M O T I VAT I O N 2 . 0 ’ S O P S V I N G O G F A L D
sig selv. I USA er der 33,7 millioner mennesker, der arbejder hjemmefra mindst en dag om måneden, og 14,7 millioner gør det hver eneste dag – dette anbringer et betragtelig del af arbejdsstyrken uden for en leders synsvidde, og det tvinger folk til selv at styre deres arbejde.12 Og selv om mange organisationer ikke har den slags som primære mål, er de i al almindelighed ved at blive smallere og mindre hierarkiske. De gør en indsats for at reducere omkostningerne og komme af med fedtet i taljen. Dette medfører, at lederne har opsyn med større antal mennesker og derfor overvåger den enkelte mindre nærgående. I takt med at organisationernes struktur bliver fladere, får firmaerne brug for mennesker, der kan motivere sig selv. Dette tvinger mange organisationer til at blive mere noget i retning af Wikipedia. Ingen “leder” Wikipedias bidragydere. Ingen sidder og prøver at finde ud af, hvordan de skal “motivere” dem. Det er derfor, Wikipedia fungerer. Rutinearbejde, mindre interessante job, kræver ledelse; ikke-rutinepræget, mere interessant arbejde er afhængigt af selvstyre. En leder i erhvervslivet, som ønsker at forblive anonym, sagde det ligeud. Når han holder jobinterviews, siger han til den potentielle medarbejder: “Hvis du har brug for mig til at motivere dig, så har jeg formentlig ikke lyst til at ansætte dig.” For at sammenfatte det så lider Motivation 2.0 af tre kompatibilitetsproblemer. Motivation 2.0 hænger ikke sammen med den måde, mange nye firmamodeller organiserer det, folk laver – fordi folk dybest set motiveres indefra af formålsmaksimering og ikke af udefrakommende krav om profitmaksimering. Motivation 2.0 stemmer ikke overens med det 21. århundredes økonomers tankegang om det, vi foretager os – fordi det endelig er ved at gå op for økonomerne, at vi er fuldt færdige menneskelige væsener og ikke totalt ensporede, økonomiske robotter. Og allermest betydnings45
bog2406_LR-Motivation.indd 45
10-02-2011 12:48:52