Daniel H. Pink: Motivation - Den overraskende sandhed om hvad der motiverer os by SAXO.com

Smudsomslag / Jacket / cmyk / UV-varnish 90 mm

155 mm

31,5 mm

Da n i e l H . P i n k trækker på fire årtiers videnskabelig forskning i motivation, når

Daniel H. Pink

han afslører sandheden om, hvad der virkelig motiverer os – og hvordan vi kan bruge denne viden til at arbejde og leve på en bedre måde. Hemmeligheden bag høj ydeevne og tilfredsstillelse – både på arbejdet, i undervisningsinstitutionerne og i hjemmet – er et dybt forankret menneskeligt behov for selv at styre vores liv, for at lære og skabe nye ting og gøre noget godt for os selv og vores verden. I Motivation undersøger han den sande motivations

155 mm

n o i t a Motiv

90 mm

”Pink er hurtigt ved at opnå international guru-status … Han er en engageret forfatter, som udfordrer og provokerer.” - Financial Times

tre elementer – autonomi, mestring og formål – og giver kloge og overraskende teknikker til at sætte dem i gang med. Undervejs tager han os med til firmaer, der bruger disse nye tilgange til motivation, og præsenterer os for de videnskabsfolk og iværksættere, der viser os en dristig ny vej fremad. Motivation vrimler med store tanker – det er en sjælden bog, som vil ændre Foto © Jerry Bauer

vandle selv det tungeste videnskabelige studie til noget forståeligt – og morsomt – uden at miste sin intellektuelle slagkraft.” - New York Post

”Jeg håber, at rigtig mange virksomheder og ledere vil benytte Daniel H. Pink har tidligere skrevet A Whole New Mind (dansk udgave: Ny verden Nyt tankesæt), der længe lå på bestsellerlisterne hos hhv. New York Times og Business Week, og som er blevet oversat til tyve sprog. Pink har skrevet to andre bestsellere, The Adventures of Johnny Bunko og Free Agent Nation, samt artikler til The New York Times, Harvard Business Review, Fast Company og Wired. Han holder også foredrag for virksomheder, foreninger og universiteter rundt om i verden om emner som økonomisk forvandling og den nye arbejdsplads. Pink bor i Washington DC sammen med sin familie. Han modtager gerne e-mail fra læserne på dhp@danpink.com.

sig af tankerne i denne bog. For skal vi skabe større resultater her

”Provokerende og fascinerende … jeg brugte

i landet, kræver det motiverede medarbejdere, der får det opti-

lige så lang tid på at tænke over denne bogs

male ud af deres potentiale og kompetencer.”

betydning, som jeg brugte på at læse den.”

Ulrik Wilbek fra bogens forord

www.lrbusiness.dk

Wilbe ik r l U f a rd o r o Dansk f

k n i P . H l Danie

ISBN: 978-87-1141-823-9

L&R Business

- Malcolm Gladwell, forfatter til bestsellere som The Tipping Point og Outliers

231 mm

din tankegang og forvandle dit liv.

e d n e k s a R r e Den ov r e d d a v h m o sandhed s o r e r e v i t o m

”Pink er en talentfuld forfatter, som kan for-

Af samme forfatter: Ny verden Nyt tankesæt – fra informationsalderen til konceptalderen

bog2406_LR-Motivation.indd 2

10-02-2011 12:48:47

Daniel H. Pink

MOTIVATION Den overraskende sandhed om hvad der motiverer os

På dansk ved Susanne Grubb

bog2406_LR-Motivation.indd 3

10-02-2011 12:48:47

Daniel H. Pink M O T I VAT I O N Den overraskende sandhed om hvad der motiverer os Originaltitel: DRIVE – The Surprising Thruth About What Motivates Us Copyright © 2009 by Daniel H. Pink Published by agreement with Licht & Burr Literary Agency, Denmark Dansk udgave 2011 © L&R Business L&R Business – et forlag under Lindhardt og Ringhof A/S et selskab i Egmont www.lrbusiness.dk Oversættelse: Susanne Grubb Redaktion: Susanne Paulsen Omslag: Olga Bramsen Bogen er sat med Garamond 3 og Rotis Sans Serif hos Pamperin & Bech Grafisk og trykt hos Livonia Digt s. 124 af W.H. Auden, copyright © 1955 by W.H. Auden, fra Collected Poems, trykt med tilladelse fra Random House, Inc. ISBN 978-87-11-41823-9 1. udgave, 1. oplag 2011 Printed in Latvia

Kopiering fra denne bog må kun finde sted på institutioner, der har indgået aftale med Copy-Dan, og kun inden for de i aftalen nævnte rammer.

bog2406_LR-Motivation.indd 4

10-02-2011 12:48:47

Til Sophia, Eliza og Saul – den forbavsende trio, der motiverer mig

bog2406_LR-Motivation.indd 5

10-02-2011 12:48:47

bog2406_LR-Motivation.indd 6

10-02-2011 12:48:47

INDHOLD FORORD af Ulrik Wilbek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

INDLEDNING . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Harry Harlows og Edward Decis hovedrystende hovedbrud

“Udtrykt videnskabeligt ville det svare til, at man lod en stålkugle rulle ned ad en hældende flade for at måle kuglens hastighed, hvorefter man så kuglen svæve op i luften i stedet. Dette antydede, at vores opfattelse af tyngdekraftens virkning på vores adfærd var utilstrækkelig – at det, vi mente, var ubrydelige love, havde masser af smuthuller.”

F ØR S T E DEL · E T N Y T OPER AT I V S Y S T EM KAPITEL 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Motivation 2.0‘s opsving og fald

“De første ti år af vort århundrede – en periode med et overvældende lavt præstationsniveau inden for erhvervsliv, teknologi og sociale fremskridt – har vi opdaget, at dette driftsikre, gamle operativsystem ikke fungerer nær så godt. Det går ned – ofte og uden varsel. Det tvinger folk til at opfinde smutveje for at komme uden om systemets fejl. Mest af alt viser det sig at være inkompatibelt med mange aspekter af nutidens erhvervsliv.”

bog2406_LR-Motivation.indd 7

10-02-2011 12:48:48

M O T I VAT I O N

KAPITEL 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Syv grunde til at pisk og gulerod (for det meste) ikke fungerer …

“Med andre ord kan belønning udføre en mærkelig form for adfærdsalkymi: Den kan ændre en interessant opgave til ‘slavearbejde’. Den kan få leg til at blive til arbejde.” KAPITEL 2a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

… og de specielle omstændigheder, hvor de faktisk hjælper

“Men bare fordi et operativsystem, der hviler på belønning og straf, har overlevet sin nytteværdi og i højeste grad har brug for en opgradering, er det ikke det samme, som at vi skal smide det hele på lossepladsen.” KAPITEL 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Type I og Type X

“Et billede siger muligvis mere end tusind ord – men sommetider har blot to bogstaver mere vægt.”

A NDEN DEL · DE T RE EL EMEN T ER KAPITEL 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Autonomi

“Måske er tiden kommet til at smide selve ordet ‘management’ hen på den sproglige mødding sammen med ‘isskab’ og ‘automobil’. Nutiden råber ikke på bedre management. Den kalder på selvstyrets genfødsel.”

bog2406_LR-Motivation.indd 8

10-02-2011 12:48:48

INDHOLD

KAPITEL 5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124

Mestring

“Der er alt for megen føjelighed og alt for lidt engagement i vores kontorer og klasseværelser. Føjelighed hjælper dig måske gennem dagen, men kun engagement vil få dig til at sove godt om natten.” KAPITEL 6 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147

Formål

“Det ligger i vores natur at lede efter et formål. Men denne natur bliver nu afsløret og udtrykt i en hidtil uset demografisk målestok, som det indtil for nylig var næsten umuligt at forestille sig. Konsekvenserne kunne være, at vores virksomheder blev forynget, og vores verden blev lavet helt om.”

T REDJE DEL · T Y PE I -VÆRK TØJSK A S SEN Type I for enkeltpersoner: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 Ni strategier til at ruske op i din motivation Type I for organisationer: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 Ni metoder til at forbedre dit firma, dit kontor eller din gruppe Belønningens Zen: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 Hvordan man betaler folk på type I-måden Type I for forældre og skolefolk: . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190 Ni ideer til at hjælpe vores børn og unge Type I-lekture: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 15 væsentlige bøger

bog2406_LR-Motivation.indd 9

10-02-2011 12:48:48

M O T I VAT I O N

Lyt til guruerne: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213 Seks virksomhedsfilosoffer, som har fattet det Type I-fitnessplan: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219 Fire tips til at blive (og blive ved med at være) motiveret til at holde sig i form Motivation: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221 Resuméer Motivation: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227 Ordliste Diskussionsguide til Motivation: . . . . . . . . . . . . . . . . 231 20 måder at starte en samtale, der kan få dig til at blive ved med at tænke og tale Find ud af mere – om dig selv og om dette emne . . . . . . 235

Tak . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236 Noter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238 Register . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247

bog2406_LR-Motivation.indd 10

10-02-2011 12:48:48

FORORD

Jeg tror, at vi alle har haft den. Tanken om, hvad meningen egentlig er. Jeg vil endda gå så langt som til at påstå, at mange af os indimellem mister motivationen i kortere eller længere perioder, hvis vi tænker alt for meget over, hvad meningen er – og ikke kan finde den. Vores motivation er jo i høj grad vores selvopholdelsesdrift. Mennesker, der mister familiemedlemmer eller bliver skilt fra deres kæreste, mister måske derved også formålet med livet. Det er de mennesker, der sidder på gaden uden glød i øjnene, eller dem, der vælger at tage frivilligt afsked med livet. De mangler mening, drivkraft eller det indre “drive”. I de sidste 20 år har jeg arbejdet med idrætsudøvere fra den allerøverste hylde. Udøvere, hvor prædikatet “verdensklasse” bestemt ikke er overdrevet. Det interessante ved dette arbejde har ikke mindst ligget på det mentale og motivationsmæssige område. De hold, der har haft den største succes, har alle bestået af spillere med en indre motivationsfaktor. Spillere, som jeg nok har kunnet inspirere, men som ud fra den inspiration selv har taget over og bidraget. Det er ikke de mennesker, der hele tiden skal holdes til ilden, der skaber de store resultater her i verden. Det er de mennesker, der besidder en indre glød og et engagement. Mit arbejde har over for denne type af mennesker først og fremmest drejet sig om at give mening. Forstået på den måde, at alle har kunnet se sig selv som en del af en organisation, fordi de hver især har en rolle, der udspringer af deres faglige og menneskelige kompetencer. På den måde sikrer jeg ejerskab hos alle de medvirkende, hvilket er den første forudsætning for at få et hold til at fungere. 11

bog2406_LR-Motivation.indd 11

10-02-2011 12:48:48

M O T I VAT I O N

Når det kommer til at skabe motivation i en organisation, er det stadig en udbredt opfattelse, at bonusordninger og løn er en afgørende faktor, og at kontrol og fejlfinding er nødvendige faktorer. Denne antagelse gør denne bog op med på glimrende vis. Der bliver givet fremragende eksempler på, at menneskers (og dyrs) motivation afhænger af, hvorvidt man får lov til at udleve sit potentiale og løse spændende og indholdsrige opgaver. Som sportsmand kan jeg ikke mindst nikke genkendende til afsnittet om “mestring”. Jeg tror, at alle mennesker er født med en trang til at blive mestre i et eller andet. Men en dårlig kultur eller dårlig ledelse kan fjerne denne trang, fordi den i de forkerte sammenhænge virker uopnåelig. Man kan efter min mening blive ved med at sætte bonussen i vejret for at skabe resultater, men hvis resten af kulturen ikke giver mening, er det kun et spørgsmål om tid, før medarbejderen igen vil have beløbet forhøjet. Så har man da i det mindste argumenterne i orden, når folk spørger, om man er glad for sit arbejde! Det er jo fantastisk at se, hvordan de fleste store resultater bliver skabt af folk på vej op, fordi præstationen er drivet. Hvorimod mange af dem, der har nået toppen og tjener fyrstelige summer, enten vælger nye veje for fortsat at finde udfordringer eller går i stå på toppen, fordi det ikke længere er nødvendigt at præstere og bevise sin dygtighed. Når lønnen bliver afgørende, daler motivationen. Jeg håber, at rigtig mange virksomheder og ledere vil benytte sig af tankerne i denne bog. For skal vi skabe større resultater her i landet, kræver det motiverede medarbejdere, der får det optimale ud af deres potentiale og kompetencer. Så det bliver de fælles resultater og stoltheden og ejerskabet, der bliver motivationsfaktoren for den enkelte. Rigtig god fornøjelse. Ulrik Wilbek

bog2406_LR-Motivation.indd 12

10-02-2011 12:48:48

IN D L E D NIN G

Harry Harlows og Edward Decis hovedrystende hovedbrud Midt i forrige århundrede udførte to unge videnskabsmænd nogle eksperimenter, som burde have ændret verden – men ikke gjorde det. Harry F. Harlow var psykologiprofessor ved University of Wis consin, hvor han i 1940’erne oprettede et af verdens førende laboratorier til studiet af primaters adfærd. En dag i 1949 udvalgte Harlow og to af hans kolleger otte rhesusaber, der skulle deltage i et indlæringseksperiment af to ugers varighed. Forskerne udtænkte et simpelt mekanisk hovedbrud som det, der er afbildet herunder. Der skulle tre trin til at løse hovedbruddet: trække den vertikale nål ud, lukke krogen op og løfte hængslet. Ret nemt for dig og mig, men langt mere udfordrende for en laboratorieabe på 20 kilo.

Harlows hovedbrud i startfasen (tv.) og efter opgavens løsning (th.).

bog2406_LR-Motivation.indd 13

10-02-2011 12:48:49

M O T I VAT I O N

Som led i eksperimentet anbragte forskerne disse tingester i abernes bure for at observere deres reaktion – og for at forberede dem på en test af, hvor gode de var til problemløsning, når de to uger var ved at være forbi. Men næsten med det samme skete der noget underligt. Aberne begyndte, uden nogen form for ydre tilskyndelse, koncentreret, beslutsomt og med noget, der lignede glæde, at lege med disse puslespil. Og på temmelig kort tid begyndte de at udtænke, hvordan disse tingester fungerede. Da Harlow på eksperimentets 13. og 14. dag testede aberne, var de blevet temmelig dygtige. De løste for det meste disse hovedbrud hurtigt; to tredjedele af gangene havde de knækket koden på mindre end et minut. Dette var faktisk temmelig mærkeligt. Ingen havde lært aberne, hvordan de skulle fjerne nålen, lade krogen glide op og åbne hængslet. Ingen havde belønnet dem med mad, kærlighed eller bare ros, når det lykkedes for dem. Og det var helt i modstrid med de vedtagne forestillinger om, hvordan primater – herunder også de primater, der har større hjerner og mindre kropsbehåring, og som vi kender som menneskelige væsener – opførte sig. Den tids forskere var klar over, at der fandtes to primære faktorer, som kan motivere adfærd. Den første var den biologiske motivation. Mennesker og andre dyr åd for at stille deres sult, drak for at slukke tørsten og kopulerede for at tilfredsstille deres kødelige lyster. Men det var ikke det, der skete her. “Gådens løsning førte hverken til mad, vand eller seksuel tilfredsstillelse,” rapporterede Harlow.1 Den eneste anden kendte motivationsfaktor kunne heller ikke forklare abernes besynderlige adfærd. Hvis de biologiske motivationer kom indefra, så kom den anden motivation udefra i form af belønning og straf, tildelt af omgivelserne for en nøjere defineret adfærd. Dette passede helt åbenlyst på mennesker, der reagerede meget fint på sådanne ydre kræfter. Hvis vi fik et løfte om lønstig14

bog2406_LR-Motivation.indd 14

10-02-2011 12:48:49

H A RRY H A RL O W S O G E D WA RD D E C I S H O V E D R Y S T E N D E H O V E D B RU D

ning, ville vi arbejde hårdere. Hvis man lokkede med et muligt 12-tal i en prøve, ville vi være flittigere til at studere. Hvis der blev truet med et fradrag i lønnen, når man kom for sent, eller hvis man udfyldte et skema forkert, så skulle vi nok møde til tiden og markere i hver eneste rubrik. Det var imidlertid ikke forklaringen på abernes adfærd. Som Harlow skrev, og man kan næsten høre ham klø sig i hovedet: “Den adfærd, der viste sig i denne undersøgelse, stiller nogle interessante spørgsmål til motivationsteorien, fordi signifikant indlæring og effektiv udførelse blev opnået uden hverken speciel eller udefrakommende ansporing.” Hvad kunne det så være? For at besvare dette spørgsmål kom Harlow med en helt ny teori – nemlig at der kunne være en tredje motivationsfaktor: “Udførelsen af opgaven,” sagde han, “var en belønning i sig selv.” Aberne løste hovedbruddene, simpelthen fordi de fandt det opmuntrende at løse hovedbrud. De nød det. Glæden ved opgaven bar lønnen i sig selv. Hvis denne tanke var rystende, så bidrog det, der derefter skete, kun til yderligere at øge forvirringen og kontroversen. Måske eksisterede denne nyopdagede motivationsfaktor – som Harlow naturligvis døbte “indre motivation” – virkelig, men så måtte den være underordnet de to andre motivationsfaktorer. Hvis aberne blev belønnet – med rosiner! – for at løse gåderne, ville de uden tvivl klare sig endnu bedre, men da Harlow testede denne teori, lavede aberne faktisk flere fejl og løste hovedbruddene mindre hyppigt. “Indførelsen af mad i dette eksperiment,” skrev Harlow, “bidrog kun til at skabe kaos i præstationen, et fænomen, som ikke findes optegnet nogen steder i faglitteraturen.” Dette var helt klart mærkeligt. Udtrykt videnskabeligt ville det svare til, at man lod en stålkugle rulle ned ad en hældende flade for at måle kuglens hastighed, hvorefter man så kuglen svæve op i 15

bog2406_LR-Motivation.indd 15

10-02-2011 12:48:49

M O T I VAT I O N

luften i stedet. Dette antydede, at vores opfattelse af tyngdekraftens virkning på vores adfærd var utilstrækkelig – at det, vi mente, var ubrydelige love, havde masser af smuthuller. Harlow fremhævede abernes “styrke og ihærdighed”, når de skulle finde løsningen på hovedbruddene. Han skrev: Det ser ud til, at denne drivkraft … muligvis er lige så basal og stærk som [de andre] motivationsfaktorer. Der er desuden en vis grund til at antage, at [den] kan være lige så effektiv til at fremme indlæringen.2 På den tid blev den videnskabelige tænkning imidlertid holdt i et fast greb af tanken om, at der kun fandtes to motivationsfaktorer. Derfor slog Harlow alarm. Han rådede indtrængende forskerne til at “nedlægge store dele af vores teoretiske bilkirkegård” og komme med helt nye og mere nøjagtige redegørelser for menneskelig adfærd.3 Han advarede om, at vores forklaring på, hvorfor vi gjorde, hvad vi gjorde, var unøjagtig. Han sagde, at for virkelig at forstå de menneskelige vilkår blev vi nødt til at medregne denne tredje motivationsfaktor. Derefter droppede han i det store og hele tanken. I stedet for at kæmpe mod det etablerede system og gå i gang med at finde et mere udtømmende syn på motivation forlod Harlow dette omstridte forskningsfelt og blev senere berømt for undersøgelser inden for forskning i hengivenhed.4 Hans opfattelse af den tredje motivationsfaktor blev kastet rundt i psykologilitteraturen, men den holdt sig i periferien – både af adfærdsvidenskaben og af vores selvforståelse. Der skulle gå to årtier, før en anden forsker tog den tråd op, som Harlow så provokerende havde ladet ligge på laboratoriebordet i Wisconsin. I sommeren 1969 var Edward Deci, som havde fået sin embedseksamen i psykologi ved Carnegie Mellon University, i færd med at 16

bog2406_LR-Motivation.indd 16

10-02-2011 12:48:49

H A RRY H A RL O W S O G E D WA RD D E C I S H O V E D R Y S T E N D E H O V E D B RU D

lede efter et emne til sin doktordisputats. Deci, som allerede havde bestået sin MBA på Wharton, var stærkt interesseret i motivation, men havde en anelse om, at folk fra videnskabens verden og fra erhvervslivet havde misforstået begrebet. Så han rev en side ud af Harlows legebog og gik i gang med at studere emnet ved hjælp af et tredimensionalt puslespil. Deci valgte Soma-pusleterningen, der på den tid var et populært tilbud fra legetøjsfirmaet Parker Brothers, og som i dag stadigvæk, takket være YouTube, nærmest er kult.* Puslespillet, som ses på billedet herunder, består af syv stykker plastic – seks stykker, der består af fire terninger, to en halv centimeter på hver led, et stykke, der består af tre terninger, ligeledes to en halv centimeter på hver led. Spillerne kan sammensætte de syv stykker i et par millioner mulige kombinationer – lige fra abstrakte former til genkendelige objekter.

De syv usamlede stykker af Soma-puslespillet (billedet tv.) og derefter (billedet th.), hvor de er sammensat til en af adskillige millioner konfigurationer.

Til undersøgelsen opdelte Deci deltagerne, der bestod af mandlige og kvindelige universitetsstuderende, i en forsøgsgruppe (i det følgende benævnt som Gruppe A) og en kontrolgruppe (i det følgende benævnt som Gruppe B). Begge grupper deltog i tre forsøg, hver af * Spillet er opfundet i 1933 af danske Piet Hein, angiveligt mens han hørte en forelæsning af Werner Heisenberg, o.a.

bog2406_LR-Motivation.indd 17

10-02-2011 12:48:51

M O T I VAT I O N

en times varighed, som blev afholdt over tre på hinanden følgende dage. Forsøgene forløb på følgende måde: Hver deltager kom ind i et rum og satte sig ved et bord, hvor der lå de syv brikker fra Somapuslespillet, tegninger af tre mulige konfigurationer samt eksemplarer af Time, The New Yorker og Playboy. (Hallooo, det var i 1969). Deci sad over for testpersonen, både for at give instrukser og for at tage tid på udførelsen af eksperimentet. I det første forsøg skulle medlemmerne af begge grupper samle Soma-brikkerne for at kopiere konfigurationerne på de udleverede tegninger. I andet forsøg gjorde de det samme med nogle andre tegninger – men denne gang fortalte Deci deltagerne i Gruppe A, at de ville få udbetalt en dollar (det svarer omtrent til seks dollar i vore dage) for hver konfiguration, de kunne reproducere korrekt. Gruppe B fik i mellemtiden nye tegninger, men ingen løn. I tredje omgang fik begge grupper nye tegninger og skulle kopiere dem uden kompensation, nøjagtigt som i første forsøg. (Se skemaet herunder). FORHOLDET MELLEM DE TO GRUPPER 1. dag

2. dag

3. dag

Gruppe A

Ingen belønning

Belønning

Ingen belønning

Gruppe B

Ingen belønning

Midt i hvert forsøg opstod en uventet drejning. Når en deltager havde samlet Soma-brikkene ifølge to af de tre tegninger, satte Deci en stopper for fremgangsmåden. Han sagde, at han ville give dem en fjerde tegning – men for at vælge den rigtige blev han nødt til at indtaste deres tider i en computer. Og – dette foregik jo sidst i 1960’erne, hvor computere fyldte et helt rum, og hvor pc’erne stadigvæk var et årti væk – det betød, at han blev nødt til at forlade rummet et lille stykke tid. 18

bog2406_LR-Motivation.indd 18

10-02-2011 12:48:51

H A RRY H A RL O W S O G E D WA RD D E C I S H O V E D R Y S T E N D E H O V E D B RU D

På vej ud sagde han: “Jeg er kun væk et par minutter, så du kan gøre, hvad du har lyst til, mens jeg er udenfor.” Men Deci skulle ikke ud at indtaste numre på en ældgammel hulkortmaskine. I stedet gik han ind i det tilstødende rum, hvorfra han gennem en envejsrude kunne observere det rum, hvor eksperimentet fandt sted. Derefter observerede han i nøjagtig otte minutter, hvad forsøgsdeltagerne foretog sig, når de var blevet alene. Blev de ved med at pusle med hovedbruddet, eller forsøgte de måske at reproducere den tredje tegning? Eller gjorde de noget helt andet – bladrede i bladene, tjekkede foldeudpigen, gloede ud i luften, tog sig en lille lur? I første forsøgsomgang var der, ikke overraskende, ikke nogen stor forskel mellem, hvad deltagerne fra Gruppe A og Gruppe B foretog sig i løbet af den otte minutters hemmeligt overvågede pause, de havde fået. Begge grupper fortsatte med at lege med puslespillet gennemsnitligt i tre et halvt til fire minutter, hvilket kunne være et tegn på, at de i det mindste fandt det nogenlunde interessant. På andendagen, hvor deltagerne i Gruppe A blev betalt for hver konfiguration, der lykkedes, og deltagerne i Gruppe B ikke blev det, opførte den ulønnede gruppes deltagere sig nogenlunde, som de havde gjort i den første pause. Derimod blev den lønnede gruppe pludselig virkelig interesseret i Soma-puslespillene. Gennemsnitligt brugte folk i Gruppe A mere end fem minutter på at rode med puslespillet, muligvis for at få en god start på den tredje udfordring eller for at øge chancen for at tjene nogle lommepenge, når Deci vendte tilbage. Dette virker intuitivt som en fornuftig forklaring, ikke også? Det stemmer overens med det, vi tror på om motivation: Giv mig en belønning, så arbejder jeg hårdere. Det, der skete på forsøgets tredje dag, bekræftede imidlertid Decis egne antagelser om, hvordan motivation fungerer på sin helt 19

bog2406_LR-Motivation.indd 19

10-02-2011 12:48:51

M O T I VAT I O N

egen måde – og gjorde på sin egen, diskrete måde opmærksom på en vigtig forudsætning for det moderne liv. Denne gang fortalte Deci deltagerne i Gruppe A, at der kun var nok penge til at betale dem for én dag, og at de derfor ikke ville få løn for denne tredje forsøgsomgang. Og derefter udspillede tingene sig nøjagtigt som før – to puslespil, fulgt af Decis afbrydelse. Under den følgende otte minutters pause legede deltagerne i den på intet tidspunkt aflønnede Gruppe B faktisk med puslespillet lidt længere, end de havde gjort i de foregående omgange. Måske var de ved at blive mere interesserede; måske var det ikke andet end en statistisk ejendommelighed. Men deltagerne i gruppe A, som før havde fået løn, reagerede helt anderledes. De brugte nu signifikant mindre tid på at lege med puslespillet – ikke blot omkring to minutter mindre end i løbet af den aflønnede session, men omkring et helt minut mindre end i det første forsøg, hvor de for første gang blev præsenteret for og åbenlyst nød puslespillene. Som et ekko af det, Harlow havde opdaget to årtier tidligere, afslørede Deci, at menneskelig motivation lod til at udfolde sig ifølge love, som var i modstrid med alle tidligere antagelser, både hos almindelige mennesker og i den videnskabelige verden. Fra kontoret til boldbanen vidste vi, hvad der ansporede folk. Belønninger – især kolde kontanter – intensiverede interessen og forøgede ydeevnen. Det, Deci opdagede, og derefter bekræftede i yderligere to undersøgelser udført kort tid derefter, var nærmest det modsatte. “Når penge bruges som en udefrakommende belønning for en eller anden aktivitet, mister deltagerne i undersøgelsen deres inderste interesse i aktiviteten,” skrev han.5 Belønninger kan sætte kortvarigt skub i tingene – ligesom en dosis koffein kan holde en i gang et par timer længere. Men virkningen fortager sig – og hvad værre er, risikerer man at nedsætte et menneskes motivation til at fortsætte med projektet på længere sigt. 20

bog2406_LR-Motivation.indd 20

10-02-2011 12:48:51

H A RRY H A RL O W S O G E D WA RD D E C I S H O V E D R Y S T E N D E H O V E D B RU D

Mennesker, sagde Deci, har en “iboende tendens til at søge nye veje og nye udfordringer for at udvide og træne deres evner, for at udforske og for at lære noget”. Men denne tredje motivationsfaktor var mere skrøbelig end de andre to; den havde brug for det rigtige miljø for at overleve. “Den, der er interesseret i at udvikle og forøge indre motivation hos børn, medarbejdere, elever, studerende osv., burde ikke koncentrere sig om ydre kontrolsystemer, som for eksempel belønninger i form af penge,” skrev han i en opfølgende artikel.6 Sådan begyndte det, der for Deci endte med at være en livslang søgen efter nytænkning af, hvorfor vi gør det, vi gør – en stræben, der sommetider fik ham på kollisionskurs med psykologkollegerne, fik ham fyret fra en handelsskole og udfordrede de forudsætninger, som organisationer og firmaer overalt i verden normalt handlede efter. “Det var kontroversielt,” fortalte Deci mig en forårsmorgen 40 år efter Soma-eksperimenterne. “Der var ingen, der forventede, at belønning kunne have en negativ effekt.” Dette er en bog om motivation. Formålet med den er at vise, at meget af det, vi tror på om emnet, slet ikke forholder sig sådan – og at de indsigter, som Harlow og Deci begyndte at afdække for nogle årtier siden, kommer sandheden meget nærmere. Problemet er, at de fleste firmaer ikke har fattet denne nye opfattelse af, hvad det er, der motiverer os. Alt for mange organisationer – ikke kun firmaer, men også regeringer og nonprofitfirmaer – opererer stadigvæk ud fra antagelser om menneskeligt potentiale og individuel ydeevne, som er forældede, eller aldrig blevet undersøgt, og i højere grad har rod i folklore end i videnskab. De fortsætter med at dyrke praksisser som incitamentsdrevne og kortsigtede planer og betaling pr. ydelse til trods for en stigende mængde beviser for, at sådanne forholdsregler meget ofte ikke fungerer og ofte kan være skadelige. 21

bog2406_LR-Motivation.indd 21

10-02-2011 12:48:51

M O T I VAT I O N

Endnu værre er det, at disse praksisser har sneget sig ind i undervisningen, hvor vi overdænger vores fremtidige arbejdsstyrke med iPods, kontanter og pizzakuponer for at “anspore” dem til læring. Et eller andet er gået galt. Den gode nyhed er, at løsningen findes lige for næsen af os – i et mere dynamisk syn på menneskelig motivation udarbejdet i al stilfærdighed gennem det seneste halve århundrede af en flok adfærdsforskere, der har videreført Harlow og Denis pionerarbejder. Alt for længe har der været en manglende tilpasning mellem det, videnskaben ved, og det, erhvervslivet gør. Denne bogs formål er at udbedre denne fejl. Motivation falder i tre dele. Første del kigger på manglerne ved vores system, baseret på belønning og straf, og foreslår en ny måde at opfatte motivation på. Første kapitel undersøger, hvordan det fremherskende syn på motivation bliver uforeneligt med mange aspekter af nutidens erhvervsliv og privatliv. Kapitel 2 afslører de syv grunde til, at de ydre motivationsfaktorer pisk og gulerod ofte frembringer det modsatte af det, der var hensigten. (Derefter følger et kort tillæg, kapitel 2a, som viser de specielle omstændigheder, hvor pisk og gulerod faktisk kan være en effektiv metode). Kapitel 3 introducerer det, jeg kalder “Type I”-adfærd, en måde at tænke på og en holdning til forretning, som er forankret i den virkelige videnskab om menneskelig motivation, og som drives af vores tredje motivationsfaktor – vores medfødte behov for at styre vores eget liv, for at lære og skabe nye ting og for at gøre noget bedre, både for os selv og for vores verden. Anden del undersøger de tre elementer af Type I-adfærd og viser, hvordan individer og organisationer bruger dem for at forbedre arbejdsindsatsen og give en dybere tilfredsstillelse. Kapitel 4 udforsker autonomi, vores lyst til at være selvstyrende. Kapitel 5 kigger på mestring, vores trang til at blive bedre og bedre til det, vi laver. 22

bog2406_LR-Motivation.indd 22

10-02-2011 12:48:51

H A RRY H A RL O W S O G E D WA RD D E C I S H O V E D R Y S T E N D E H O V E D B RU D

Kapitel 6 undersøger formål, vores længsel efter at være en del af noget, der er større end os selv. Tredje del, Type I-værktøjskassen, består af en hel række hjælpemidler, du kan bruge for at skabe de betingelser, hvor Type Iadfærd kan komme til at udfolde sig. Her vil du finde alt, lige fra masser af øvelser, der kan vække motivation i dig selv og andre, over diskussionsemner til din bogklub, til et superkort resumé af Motivation, som du kan bruge til at brillere med ved et cocktailparty. Og selv om denne bog mest handler om erhvervslivet, så vil jeg alligevel give nogle ideer til, hvordan man kan anvende disse koncepter i undervisningssektoren og i den del af vores liv, der ikke handler om arbejde. Før vi går i gang med alt det, lad os da begynde med et tankeeksperiment, som kræver, at vi går lidt tilbage i tiden – til dengang, da John Major var Englands premierminister, Barack Obama var en mager, ung juraprofessor, internetforbindelsen var noget med at ringe op, og en BlackBerry stadigvæk var et bær.

bog2406_LR-Motivation.indd 23

10-02-2011 12:48:51

bog2406_LR-Motivation.indd 24

10-02-2011 12:48:51

FØRSTE DEL

Et nyt operativsystem

bog2406_LR-Motivation.indd 25

10-02-2011 12:48:51

bog2406_LR-Motivation.indd 26

10-02-2011 12:48:51

K APITEL 1

Motivation 2.0’s opsving og fald

Forestil dig, at du vender tilbage til 1995. Du holder møde med en økonom – en kompetent handelshøjskoleprofessor med en ph.d. i økonomi. Du siger til hende: “Jeg har foran mig en krystalkugle, som kan se 15 år ud i fremtiden. Jeg kunne godt tænke mig at teste dine evner for prognoser.” Hun er skeptisk, men beslutter sig for at gå ind på spøgen. “Nu beskriver jeg to nye encyklopædier – den ene er lige udkommet, den anden bliver sat i gang om et par år. Du skal forudsige, hvilken af de to der vil være mest succesfuld i år 2010.” “Kom an,” siger hun. “Den første encyklopædi kommer fra Microsoft. Som du ved, er Microsoft allerede et stort og indbringende firma. Og med dette års introduktion af Windows 95 er det tæt på at blive en epokegørende kæmpe. Microsoft finansierer denne encyklopædi. Det vil aflønne professionelle skribenter og redaktører for at skabe artikler om tusindvis af emner. Vellønnede ledere vil føre tilsyn med projektet for at sikre, at det bliver færdigt til tiden og inden for budgettets rammer. Derefter vil Microsoft sælge encyklopædien på cd-rom’er og senere online. Den anden encyklopædi kommer ikke fra et firma. Den vil blive skabt af tusinder af mennesker, som skriver og redigerer artikler for sjov. Disse hobbymennesker har ikke brug for specifikke kvalifikationer for at deltage. Og ingen vil få en dollar eller en euro eller en yen for at skrive eller redigere disse artikler. Deltagerne vil bidrage 27

bog2406_LR-Motivation.indd 27

10-02-2011 12:48:51

M O T I VAT I O N

med deres arbejdskraft – sommetider med 20 eller 30 timer pr. uge – ganske gratis. Selve encyklopædien, som kommer til at findes online, vil ligeledes være gratis – det koster ikke noget for dem, der bruger den.” Så siger du til økonomen: “Nu skal du tænke 15 år frem i tiden. Ifølge min krystalkugle vil en af disse encyklopædier i 2010 være den største og mest populære i verden, og den anden vil være afgået ved døden. Hvilken af dem overlever, og hvilken dør?” I 1995 tvivler jeg på, at man ville finde en eneste nøgtern økonom noget sted på jorden, der ikke ville have valgt den første model som succeshistorien. Enhver anden konklusion ville have været latterlig – i modstrid med næsten hvert eneste forretningsprincip, hun underviste de studerende i. Det ville have svaret til at spørge en zoolog, om en leopard eller ens svoger ville vinde et 200-meters kapløb. Der er overhovedet ingen sammenligning. Man kunne muligvis have forestillet sig, at denne lurvede bande frivillige endte med at producere noget. Men der var ikke en kina mands chance for, at det, de producerede, kunne konkurrere med et tilbud fra et stort, profitdrevet firma. Alle incitamenterne var de forkerte. Microsoft havde alt at vinde fra sit produkts succes; alle, der var involveret i det andet projekt, vidste fra begyndelsen, at succes ikke ville give penge i kassen. Det, der vejede tungest, var, at Microsofts skribenter, redaktører og ledere fik løn. Bidragyderne til det andet projekt fik ikke noget. Det kostede dem formentlig penge, hver gang de udførte gratis arbejde i stedet for at få en god løn for deres arbejde. Spørgsmålet var så simpelt, at vores økonom end ikke ville have overvejet at tage det med i eksamenspensum til sine MBA-studerende. Det var for nemt. Men du ved jo godt, hvordan det gik. 31. oktober år 2009 satte Microsoft en stopper for MSN Encarta, encyklopædien, der havde været på markedet i 16 år, både på cd28

bog2406_LR-Motivation.indd 28

10-02-2011 12:48:51

M O T I VAT I O N 2 . 0 ’ S O P S V I N G O G F A L D

rom og online. I mellemtiden endte Wikipedia – den anden model – med at blive den største og mest populære encyklopædi i verden. Blot otte år efter sin start rummede Wikipedia mere end 13 millioner artikler på omkring 260 forskellige sprog, herunder tre millioner på engelsk alene.1

PISK O G GUL EROD T RIUMF ERER Computere – hvad enten det er de gigantiske hovedcomputere i Decis eksperimenter, den iMac, som jeg skriver denne sætning på, eller mobiltelefonen, der bipper i din lomme – har alle sammen operativsystemer. Under overfladen af den hardware, du rører ved, og de programmer, du bruger, findes et komplekst lag af software, der rummer instrukser, protokoller og antagelser, der muliggør, at det hele fungerer glat. De fleste af os tænker ikke meget på operativsystemer. Vi lægger kun mærke til, når de begynder at svigte – når den hardware og software, de formodes at styre, bliver for stor og kompliceret til, at det nuværende operativsystem kan håndtere det. Så begynder vores computer at gå ned. Og så beklager vi os. Og de smarte softwareudviklere, som hele tiden har været i gang med dele af programmet, sætter sig ned og skriver et nyt, der er fundamentalt bedre – en opgradering. Samfund har også operativsystemer. Love, omgangsformer og økonomiske arrangementer, som vi møder hver eneste dag, ligger oven på et lag af instrukser, protokoller og antagelser om, hvordan verden hænger sammen. Og mange af vores samfundsmæssige operativsystemer består af et sæt formodninger om menneskelig adfærd. I vores meget fjerne fortid – jeg mener meget fjerne fortid, lad os sige for 50.000 år siden – var den grundlæggende formodning 29

bog2406_LR-Motivation.indd 29

10-02-2011 12:48:51

M O T I VAT I O N

om menneskelig adfærd enkel og sand. Vi prøvede at overleve. Det meste af vores adfærd blev styret af den drivkraft, lige fra at strejfe omkring på savannen for at indsamle føde til at styrte ind i buskadset, når sabeltigeren nærmede sig. Vi kan kalde dette tidlige operativsystem Motivation 1.0. Det var ikke specielt elegant, og det var heller ikke særlig anderledes end rhesusabernes, kæmpeabernes eller mange andre dyrs systemer, men det var vældig nyttigt for os. Det fungerede godt. Indtil det holdt op med at gøre det. Da menneskene dannede mere komplekse samfund, hvor man stødte på fremmede og havde brug for at samarbejde for at få tingene gjort, var et operativsystem baseret ene og alene på biologisk handlekraft utilstrækkeligt. Faktisk havde vi sommetider brug for metoder til at betvinge denne handlekraft – for at hindre mig i at hugge din middagsmad og dig i at stjæle min ægtefælle. Og med en præstation, i form af et stykke bemærkelsesværdig kulturel ingeniørkunst, erstattede vi langsomt det system, vi havde, med en udgave, der var mere i overensstemmelse med, hvordan vi var begyndt at arbejde og leve. I hjertet af dette nye og forbedrede operativsystem fandtes der en revideret og mere nøjagtig antagelse: Mennesker er mere end summen af deres biologiske drifter. Den første drivkraft betød stadigvæk noget, ingen tvivl om det – men den kunne ikke helt redegøre for, hvem vi er. Vi havde også en anden motivationsfaktor – at søge belønning og undgå straf i videre forstand. Og det var fra denne indsigt, at et nyt operativsystem – lad os kalde det Motivation 2.0 – opstod. (Naturligvis reagerer andre dyr også på belønning og straf, men kun mennesker har bevist, at de er i stand til at overføre denne motivationsfaktor til udviklingen af alt fra aftaleret til døgnkiosker). Udnyttelsen af denne anden drivkraft har været af afgørende betydning for den økonomiske fremgang på verdensplan, ganske 30

bog2406_LR-Motivation.indd 30

10-02-2011 12:48:51

M O T I VAT I O N 2 . 0 ’ S O P S V I N G O G F A L D

særligt i de to seneste århundreder. Se nu bare den industrielle revolution. Teknologisk udvikling – dampmaskiner, jernbaner, almindelig udbredt elektricitet – spillede en afgørende rolle i at fremme den industrielle vækst. Og det gjorde også mindre håndgribelige nyskabelser – i særdeleshed det arbejde, som en amerikansk ingeniør ved navn Frederick Winslow Taylor udførte. I begyndelsen af 1900-tallet opfandt Taylor, der mente, at firmaer blev ledet på en ineffektiv og tilfældig måde, noget, han kaldte “videnskabelig virksomhedsledelse”. Hans opfindelse var en slags dygtigt udført “software”, der passede perfekt til den overordnede tankegang i Motivation 2.0. Og den blev hurtigt taget i brug i vide kredse. Denne tankegang slog fast, at lønarbejderne skulle opfattes som dele i en kompliceret maskine. Hvis de udførte det rigtige arbejde på den rigtige måde og på den rigtige tid, ville maskinen fungere uden besvær. Og for at sikre sig, at dette skete, skulle man simpelthen belønne den adfærd, man var ude efter, og straffe den adfærd, man ikke så gerne ville have. Folk ville reagere rationelt på disse ydre kræfter – disse udefrakommende motiverende faktorer – og så ville både de og systemet nyde godt af det. Vi har en tendens til at mene, at kul og olie har været drivkraften bag den økonomiske udvikling, men i en vis forstand er den kommercielle maskine i lige så høj grad blevet drevet frem af pisk og gulerod. Motivation 2.0’s operativsystem har holdt sig meget længe. Faktisk er det så dybt indlejret i vores liv, at de fleste af os knap nok erkender dets eksistens. Så længe vi kan huske tilbage, har vi konfigureret vores organisationer og opbygget vores liv omkring denne klippefaste antagelse: Vejen til at forbedre en præstation, øge produktiviteten og anspore til udmærkelse er at belønne de gode og straffe de dårlige. Til trods for sin mere sofistikerede stræben efter noget højere var Motivation 2.0 dog ikke ligefrem ædel. Tankegangen antydede, at 31

bog2406_LR-Motivation.indd 31

10-02-2011 12:48:51

M O T I VAT I O N

når det kommer til stykket, er mennesker ikke så forskellige fra heste – hvis man vil have os til at gå i den rigtige retning, skal man bare lade en mere knasende gulerod dingle foran os eller bruge en hårdere pisk. Dette operativsystems mangel på indsigt blev så rigeligt opvejet af dets effektivitet. Det fungerede godt – ekstremt godt. Indtil det ikke længere gjorde det. Efterhånden som det 20. århundrede skred frem, økonomierne blev stadig mere komplekse, og menneskene blev nødt til at udfolde nye og mere sofistikerede evner, stødte tankegangen bag Motivation 2.0 på en del modstand. I 1950’erne udviklede en af Harry Harlows tidligere studerende ved University of Wisconsin, Abraham Maslow, den del af den humanistiske psykologis område, der satte spørgsmålstegn ved tanken om, at menneskelig adfærd var en rent rottelignende søgen efter positive stimuli og undgåelse af negative stimuli. I 1960 indførte professor i virksomhedsledelse ved MIT Douglas McGregor nogle af Maslows tanker i erhvervslivet. McGregor drog den herskende opfattelse i tvivl: at mennesker grundlæggende er træge – at uden udefrakommende belønning og straf ville vi ikke udrette særlig meget. Folk har andre og højerestående drivkræfter, sagde han. Og disse drivkræfter kunne komme firmaerne til gode, hvis mellemledere og direktører respekterede dem. Til dels takket være McGregors artikler skete der en vis udvikling i erhvervslivet. Påklædningen blev mere afslappet, der blev indført flekstid. Mange organisationer ledte efter metoder, der kunne give medarbejdere større selvstændighed og mulighed for udvikling. Disse forbedringer rettede op på nogle svagheder, men de var i højere grad en beskeden forbedring end en gennemgribende opgradering – Motivation 2.1. På den måde blev den almene metode bevaret, nøjagtig som den var – fordi den alligevel var nem at forstå, enkel at kontrollere og ligetil at håndhæve. De første ti år af vort århundrede – en periode 32

bog2406_LR-Motivation.indd 32

10-02-2011 12:48:51

M O T I VAT I O N 2 . 0 ’ S O P S V I N G O G F A L D

med et overvældende lavt præstationsniveau inden for erhvervsliv, teknologi og sociale fremskridt – har vi opdaget, at dette driftsikre, gamle operativsystem ikke fungerer nær så godt. Det går ned – ofte og uden varsel. Det tvinger folk til at opfinde smutveje for at komme uden om systemets fejl. Mest af alt viser det sig at være inkompatibelt med mange aspekter af nutidens erhvervsliv. Og hvis vi undersøger disse problemer med uoverensstemmelser nærmere, vil det gå op for os, at nogle beskedne opdateringer – en lap her eller der – ikke kan løse problemet. Det, vi har brug for, er en gennemgribende opdatering.

T RE INKOMPAT IBIL I T E T SPROBL EMER Motivation 2.0 er stadigvæk udmærket til nogle formål. Det er bare dybt upålideligt. Nogle gange fungerer det; for det meste gør det ikke. Og en forståelse af dets mangler vil hjælpe med til at afgøre, hvilke dele man skal beholde, og hvilke der skal ses bort fra, når vi formulerer en opgradering. Funktionsfejlene falder i tre brede kategorier. Vores nuværende operativsystemer er blevet langt mindre kompatible med, og til tider direkte i modstrid med, hvordan vi organiserer det, vi gør, hvad vi tænker om det, vi gør; og hvordan vi gør det, vi gør. Hvordan vi organiserer det, vi gør Lad os vende tilbage til den førnævnte encyklopædiske duel mellem Microsoft og Wikipedia. Postulatet i hjertet af Motivation 2.0 er, at sådan et resultat slet ikke burde være muligt. Wikipedias sejr lader til at trodse alle love om adfærdsfysik. Hvis nu denne encyklopædi, totalt baseret på frivillige amatører, 33

bog2406_LR-Motivation.indd 33

10-02-2011 12:48:51

M O T I VAT I O N

var den eneste af sin art, så kunne vi måske affærdige den som en vildfarelse, en undtagelse, der bekræfter reglen. Men det er den ikke. I stedet repræsenterer Wikipedia det 21. århundredes mest magtfulde nye erhvervsmodel: open source. Tænd for eksempel for din computer. Når du går på nettet for at tjekke vejrudsigten eller for at bestille nogle nye løbesko, så bruger du muligvis Firefox, en gratis open source-browser, skabt næsten udelukkende af frivillige rundtomkring i verden. Ulønnede arbejdere, der giver deres arbejdskraft gratis? Det er jo ikke bæredygtigt. Drivkræfterne er jo helt forkerte. Og alligevel har Firefox mere end 150 millioner brugere. Eller forestil dig, at du går ind i et stort firmas it-afdeling et hvilket som helst sted i verden og får en rundvisning. Dette firmas computerservere kører formentlig på Linux, software designet af en hær af ulønnede programmører, og det kan fås ganske gratis. Linux driver nu en ud af hver fjerde firmaserver. Og bed derefter en medarbejder forklare, hvordan firmaets websted virker. Det er formentlig Apache, gratis open source, der driver hjemmesiden. Apache er en webserversoftware, skabt og vedligeholdt af en global gruppe frivillige, spredt over hele verden. Apache står nu for 52 procent af erhvervslivets internetaktiviteter. Sagt på en anden måde: Firmaer, der typisk sætter deres lid til udefrakommende belønning i ledelsen af deres medarbejdere, kører nogle af deres mest betydningsfulde systemer med produkter, skabt af ikke-ansatte, der ikke lader til at have behov for den slags belønninger. Der er ikke kun titusindvis af softwareprojekter ude over hele verden. I dag finder man: open source-kogebøger, open source-lærebøger, open source-bildesign, open source-medicinsk forskning, open source-juridiske dokumenter, open source-fotografier, open source-proteser, open source-låneforeninger, open source-cola, og hvis sodavand ikke er nok, open source-øl. 34

bog2406_LR-Motivation.indd 34

10-02-2011 12:48:51

M O T I VAT I O N 2 . 0 ’ S O P S V I N G O G F A L D

Den nye måde at organisere det, vi foretager os, udelukker ikke belønninger udefra. Folk i open source-bevægelsen har ikke svoret evig fattigdom. For mange kan deltagelsen i disse projekter ende med at forbedre deres ry og skærpe deres kunnen, og det kan øge deres indtjeningsevne. Det sker ikke så sjældent, at iværksættere søsætter nye og sommetider lukrative firmaer, mens de hjælper organisationerne med at implementere og vedligeholde open sourcesoftwareprogrammer. I sidste ende er open source i lige så høj grad afhængig af indre motivation som ældre firmamodeller, der sætter deres lid til ydre motivation, hvilket adskillige forskere har påvist. Professor Karim Lakhani fra MIT Management og konsulent Bob Wolf fra Boston Consulting Group foretog en spørgeskemaundersøgelse af 684 open source-udviklere, de fleste af dem i Amerika og Europa, om, hvorfor de deltog i disse projekter. Lakhani og Wolf fandt en række motiver, men de konkluderede, at “den motivation, der er stærkest og har størst gennemslagskraft, handler om glædesbaseret indre motivation, nemlig hvor kreativ en person føler sig, når han/hun arbejder på et projekt”.2 Forskerne opdagede, at et stort flertal af programmørerne kunne berette, at de ofte opnåede den tilstand af optimal udfordring, som man kalder “flow”. Tre tyske økonomer, der studerede open source-projekter over hele verden, blev klar over, at drivkraften hos deltagerne er “en samling overvejende indre motiver” – i særdeleshed: “glæden … ved at beherske udfordringen ved et bestemt softwareproblem” og “ønsket om at give en gave til programmørsamfundet”.3 Motivation 2.0 har ikke megen plads til den slags impulser. Open source er desuden kun en af de metoder, folk tager i anvendelse for at omstrukturere det, de gør, i nye organisationsformer og med forskellige motiver som grundlag. Lad os vende os fra softwarekoder til jura. Lovene i de fleste af de udviklede lande 35

bog2406_LR-Motivation.indd 35

10-02-2011 12:48:51

M O T I VAT I O N

tillader i alt væsentligt to former for merkantile organisationer – overskudsgivende og ikke-overskudsgivende. Den ene slags tjener penge, den anden er godgørende. Og det mest prominente medlem af den første kategori er aktieselskaberne – ejet af aktionærer og drevet af ledere, der kontrolleres af en bestyrelse. Ledere og bestyrelse har et altoverskyggende ansvar: at maksimere aktionærernes gevinst. Andre former for handelsvirksomheder kører efter samme trafikregler. I USA, for eksempel, stræber partnerskaber, S corporations, C corporations, selskaber med begrænset hæftelse og andre selskabsformer alle mod det samme mål. De, der leder disse firmaer – det være sig praktisk, juridisk eller sommetider moralsk – har ét mål: profitmaksimering. Lad mig give en stormende, helhjertet og taknemmelig hyldest til disse selskabsformer og de fremsynede lande, der gør det muligt for deres borgere at skabe dem. Uden dem ville vores liv være langt mindre rigt, sundt og lykkeligt. Dog har adskillige mennesker i de seneste par år rundtomkring i verden ændret opskriften og er ved at bikse nye organisationsformer sammen. I april 2008 blev for eksempel Vermont den første amerikanske delstat, der tillod en ny type forretning, som fik betegnelsen “Lowprofit Limited Liability Corporation”. Denne nyskabelse bliver kaldt L3C og er et selskab – men ikke i sædvanlig forstand. L3C fungerer, ifølge en rapport, “som et profitdrevet firma, der genererer en i det mindste beskeden profit, men dets primære mål [er] at tilbyde væsentlige sociale goder”. Tre andre amerikanske stater har fulgt Vermonts eksempel.4 For eksempel køber et L3C i North Carolina forladte møbelfabrikker i staten, opdaterer dem med grøn teknologi og leaser dem tilbage for en lav pris til betrængte møbelfabrikanter. Man håber selvfølgelig at tjene penge på dette foretagende, men dets virkelige formål er hjælp til igen at få liv i en region, der kæmper for sin eksistens. 36

bog2406_LR-Motivation.indd 36

10-02-2011 12:48:51

M O T I VAT I O N 2 . 0 ’ S O P S V I N G O G F A L D

I mellemtiden er modtageren af Nobels fredspris Muhammad Yunus begyndt at skabe det, han kalder “sociale forretninger”. Det vil sige firmaer, der skaffer kapital, udvikler produkter og sælger dem på det åbne marked, men gør det på en måde, der tjener en større samfundsmæssig sammenhæng – eller som han udtrykker det: “Hvor princippet om profitmaksimering erstattes med princippet om sociale goder.” Fourth Sector Network i USA og Danmark virker nu til støtte for “Pro støtte-organisationer” – en hybrid, der hævdes at repræsentere en ny organisationskategori, som på en gang er økonomisk selvbærende og drevet af et formål til gavn for offentligheden. Et enkelt eksempel: Mozilla, den enhed, der gav os Firefox, er opbygget som en “Pro støtte”-organisation. Og der findes iværksættere i USA, der har opfundet “B Corporation”, en betegnelse, der kræver af firmaerne, at de ændrer deres vedtægter, så incitamenterne styrker langsigtede værdier og samfundsmæssig gennemslagskraft i stedet for økonomisk gevinst på den korte bane.5 Det er naturligvis endnu ikke blevet normalt med hverken open source-produktion eller de “ikke udelukkende profitdrevne” firmaer, man før i tiden aldrig ville have drømt om. De kommer ikke til at fortrænge aktieselskaberne, men det, at de er dukket frem, fortæller os et eller andet betydningsfuldt om, hvor vi er på vej hen. “Der er store ting i gang derude, som endnu ikke er blevet anerkendt som en bevægelse,” sagde en advokat, som er specialist i velgørende firmaer, til The New York Times.6 En af grundene kunne være, at de traditionelle firmaers grundlag er profitmaksimering, og det passer fuldstændig til Motivation 2.0, hvorimod disse nye enheders grundlag er formålsmaksimering – og det passer ikke til de gamle operativsystemer, fordi disse er en hån mod selve dette grundlag.

bog2406_LR-Motivation.indd 37

10-02-2011 12:48:51

M O T I VAT I O N

Hvad vi tænker om det, vi gør Da jeg tog mit første kursus i økonomi helt tilbage i begyndelsen af 1980’erne, kom vores professor – en glimrende forelæser med en Patton-lignende scenevant fremtoning – med en vigtig afklaring, før hun tegnede sin første indifferenskurve på tavlen. Hun forklarede, at økonomi ikke handlede om at studere penge. Det handlede om adfærd. Efter bare én dag var hver eneste af os uden ophør i gang med at udregne omkostninger og fortjeneste af vores handlinger og derefter konkludere, hvordan vi skulle opføre os. Økonomerne studerede, hvad folk gjorde, og ikke hvad de sagde, fordi de gjorde det, der var det bedste for dem. Folk var, sagt på en anden måde, nogen, der rationelt udregnede, hvad der tjente deres økonomiske egeninteresse bedst. Da jeg et par år senere studerede jura, dukkede en lignende tanke op. “Jura og økonomi” var et helt nyt fagområde, stærkt på vej mod sit højdepunkt, og det hævdede, at netop fordi vi var så formidable til at beregne vores egeninteresse, skete det ofte, at love og reglementer snarere hæmmede end tillod fornuftige og retfærdige resultater. Jeg overlevede jurastudiet i det store og hele, fordi jeg opdagede følgende talismansætning og brugte den ved samtlige eksaminer: “I en verden med fuldkommen information og lave transaktionsomkostninger vil parterne forhandle om et velstandsmaksimerende resultat for begge.” Omkring et årti senere tog begivenhederne en mystisk drejning, der fik mig til at anfægte meget af det, jeg havde arbejdet så hårdt og sat mig i en kæmpe gæld for at lære. I 2002 tildelte Nobelstiftelsen økonomiprisen til en fyr, der ikke engang var økonom. Og de gav ham den mest ærefulde pris i det store og hele for at afsløre, at vi ikke altid var rationelle i vores beregninger af vores økonomiske egeninteresse, og at de implicerede meget ofte undlod at forhandle om et velstandsmaksimerende resultat for begge parter. Den ame38

bog2406_LR-Motivation.indd 38

10-02-2011 12:48:51

M O T I VAT I O N 2 . 0 ’ S O P S V I N G O G F A L D

rikanske psykolog Daniel Kahneman, der modtog Nobelprisen for det arbejde, han havde udført sammen med israeleren Amos Tversky, bidrog til at fremtvinge en ændring i, hvad vi tænker om det, vi gør. Og et af biprodukterne af denne nye tankegang er, at den sætter spørgsmålstegn ved mange af Motivation 2.0’s postulater. Kahneman, og andre på adfærdsøkonomiens område, var helt enige med min professor i, at økonomi var studiet af menneskelig, økonomisk adfærd. De mente blot, at vi havde lagt alt for stor vægt på det økonomiske og ikke nok på det menneskelige. Sådan en ekstremt rationel person med en hjerne som en regnemaskine var ikke virkelig. Han var en brugbar fiktion. Lad mig forsøge at illustrere min pointe. Lad os antage, at nogen giver mig ti dollar og siger, at jeg skal dele beløbet – noget af det, det hele eller ingenting – med dig. Hvis du accepterer mit tilbud, så kommer vi begge til at beholde pengene. Hvis du afslår, er der ingen, der får noget. Hvis jeg nu tilbød dig seks dollar (så jeg selv beholder fire), ville du så tage imod det? Det er næsten helt sikkert. Hvis jeg tilbød dig fem, ville du formentlig også tage imod det. Men hvis jeg nu tilbød dig to dollar? Ville du så tage dem? I dette eksperiment, som er blevet lavet over hele verden, forkastede de fleste mennesker tilbuddet med de to dollar og derunder.7 Set ud fra en velstandsmaksimeringssynsvinkel hænger det ikke sammen. Hvis du tager imod mit tilbud om to dollar, bliver du to dollar rigere. Hvis du forkaster tilbuddet, får du ingenting. Din kognitive regnemaskine ved, at to er mere end nul – men fordi du er et menneske, sætter dine begreber om retfærdighed eller din hævntørst, eller ganske enkelt din irritation, sig ud over det. I det virkelige liv er vores adfærd ofte langt mere kompleks, end lærebøgerne påstår, og gør den tanke til skamme, at vi udelukkende er rationelle. Vi sparer ikke nok op til vores pensionisttilværelse, selv om det er til vores helt klare økonomiske fordel at gøre det. 39

bog2406_LR-Motivation.indd 39

10-02-2011 12:48:51

M O T I VAT I O N

Vi bliver hængende i dårlige investeringer, længere end vi burde, fordi smerten ved at tabe penge er større end den glæde, vi føler ved at vinde nøjagtigt det samme beløb. Hvis vi får valget mellem to fjernsyn, vælger vi det ene; men hvis der så kommer et irrelevant tredje valg ind, vælger vi det andet. Kort sagt, vi er irrationelle – og det på en helt forudsigelig måde, siger økonomen Dan Ariely, forfatteren til Predictably Irrational, en bog, der giver et underholdende og medrivende overblik over emnet adfærdsøkonomi. Problemet her er, at Motivation 2.0 går ud fra, at vi er de samme robotlignende velstandsmaksimerende personer, som jeg for nogle årtier siden blev undervist i, at vi var. Faktisk er det sådan, at selve præmissen for ansporing udefra er, at vi altid reagerer rationelt på den, men selv flertallet af økonomer tror ikke længere på det. Disse ydre motivationsfaktorer fungerer sommetider, men ofte gør de det ikke. Og mange gange sker der medfølgende skader. Kort sagt, den nye måde, økonomer opfatter det, vi gør, er svær at få til at hænge sammen med Motivation 2.0. Hvis folk ydermere gør ting af totalt tåbelige, fortidsorienterede grunde, hvorfor skulle de så ikke også gøre ting for at realisere sig selv, og fordi de stræber efter en mening med tilværelsen? Hvis vi er så forudsigeligt irrationelle – og det er vi helt klart – hvorfor skulle vi så ikke også være forudsigeligt grænseoverskridende? Hvis dette lyder søgt, så se bare på nogle af de andre former for menneskelig adfærd. Vi forlader vellønnede job til fordel for dårligt lønnede, der giver os en klarere fornemmelse af en mening med livet. Vi øver os hver weekend for at blive gode til at spille klarinet, selv om vi har ringe håb om at tjene så meget som en krone (Motivation 2.0) eller tiltrække en ægtemage (Motivation 1.0), når vi gør sådan. Vi leger med puslespil, selv om vi ikke får et par rosiner eller nogle dollar for at løse dem. Nogle forskere er allerede i færd med at udvide adfærdsøkono40

bog2406_LR-Motivation.indd 40

10-02-2011 12:48:51

M O T I VAT I O N 2 . 0 ’ S O P S V I N G O G F A L D

miens område, så der også kan være plads til disse tanker. Den mest prominente er Bruno Frey, økonom ved universitetet i Zürich. Ligesom adfærdsøkonomerne hævder han, at det er nødvendigt, at vi sætter os ud over tanken om Homo Oeconomicus (det økonomiske menneske, denne fiktive, velstandsmaksimerende robot). Hans udvidelse går dog i en lidt anden retning – imod det, han kalder Homo Oeconomicus Maturus (eller det modne, økonomiske menneske). Han siger, at denne figur “er mere ‘moden’, i den forstand at den er udstyret med en mere forædlet motivationsstruktur”. Med andre ord, for helt at forstå menneskelig økonomisk adfærd bliver vi nødt til at acceptere en tanke, der ikke stemmer overens med Motivation 2.0. Som Frey skriver: “Indre motivation er af allerstørste betydning for alle økonomiske aktiviteter. Det er utænkeligt, at mennesker motiveres udelukkende eller bare overvejende af ydre faktorer.”8 Hvordan gør vi det, vi gør Hvis du er leder, så se dig lige over skulderen. Der svæver et spøgelse. Det hedder Frederick Winslow Taylor – kan du huske ham fra tidligere i dette kapitel? – og han hvisker dig i øret. “Arbejde,” mumler Taylor, “består hovedsageligt af simple, ikke specielt interessante opgaver. Den eneste måde at få folk til at udføre dem på er at anspore dem rigtigt og kontrollere dem omhyggeligt.” I begyndelsen af 1900-tallet havde Taylor ret. I vore dage er det blevet mindre sandt i det meste af verden. Ganske vist er arbejdet for nogle mennesker rutine og uden udfordring, og det er andre, der bestemmer, men for et overraskende stort antal mennesker er jobbene blevet mere komplekse, mere interessante og mere selvstyrende. Denne type arbejde udgør en direkte udfordring for Motivation 2.0’s postulater. Vi begynder med kompleksitet. Adfærdsforskere opdeler ofte 41

bog2406_LR-Motivation.indd 41

10-02-2011 12:48:51

M O T I VAT I O N

det, vi foretager os, mens vi er på jobbet, eller det, vi lærer i skolen eller på universitetet, i to kategorier: “algoritmisk” og “heuristisk”. En algoritmisk opgave er en, hvor man følger et sæt etablerede instrukser ad en lige linje for at nå frem til en enkelt konklusion. Det vil sige, at der findes én algoritme til at løse opgaven. En heuristisk opgave er det stik modsatte. Netop fordi der ikke findes nogen algoritme til løsningen af den, bliver man nødt til at eksperimentere med muligheder og udtænke en hidtil ukendt løsning. Arbejdet ved supermarkedets kasse er for det meste algoritmisk. Man gør i det store og hele det samme igen og igen på en bestemt måde. Skabelsen af en reklame er overvejende heuristisk. Man bliver nødt til at finde på noget nyt. I meget af det 20. århundrede var det meste arbejde algoritmisk – og det gjaldt ikke kun de job, hvor man drejede på den samme skrue på samme måde hele dagen lang. Selv når man steg i graderne fra arbejder til funktionær, var de fleste opgaver ofte rutineprægede. Det vil sige, man kunne indskrænke det meste af det, vi foretog os – inden for revision, jura, computerprogrammering og andre områder – til en drejebog, et datablad, en formel eller en række trin, der frembragte det rigtige svar. I vore dage er det rutineprægede funktionærarbejde i store dele af Nordamerika, Vesteuropa, Japan, Sydkorea og Australien ved at forsvinde. Det flytter sig med enorm hastighed til udlandet til de steder, hvor det kan udføres billigst. I Indien, Bulgarien, Filippinerne og i andre lande er det lavtlønnede arbejdere, der i alt væsentligt styrer algoritmen, finder det korrekte svar og straks leverer det fra deres computer til en eller anden person, der befinder sig mere end 9000 kilometer borte. Jobbenes flugt til udlandet er kun en af flere trusler mod det arbejde, der er regelbaseret, og som udføres med venstre hjernehalvdel. Ligesom okser og sidenhen gaffeltrucker erstattede simpelt, fysisk arbejde, er det nu computere, der erstatter simpelt, intel42

bog2406_LR-Motivation.indd 42

10-02-2011 12:48:51

M O T I VAT I O N 2 . 0 ’ S O P S V I N G O G F A L D

lektuelt arbejde. Så mens outsourcing lige nu er ved at sætte farten gevaldigt op, kan software allerede udføre mange regelbaserede, professionelle funktioner bedre, hurtigere og billigere, end vi selv kan. Det betyder, at hvis din fætter, som er autoriseret revisor, overvejende udfører rutinearbejde, er han oppe imod konkurrence, ikke alene fra revisorer i Manila, hvis månedsløn er 500 dollar, men også fra de programmer med opgørelser over skatteforskud, som alle og enhver kan downloade for 30 dollar. Rådgivningsfirmaet McKinsey & Co. har beregnet, at kun 30 procent af jobtilvæksten i USA lige nu kommer fra algoritmisk arbejde, mens 70 procent kommer fra heuristisk arbejde.9 Hovedårsagen: Rutinearbejde kan outsources eller automatiseres, kunstnerisk, indfølende, ikke-rutinepræget arbejde kan som hovedregel ikke.10 Dette får uhyre store følger for motivation. Forskere som for eksempel Teresa Amabile fra Harvard Business School har opdaget, at udefrakommende belønning og straf – både pisk og gulerod – kan fungere udmærket for algoritmiske opgaver, men de kan være alt ødelæggende for heuristiske opgaver. Den slags udfordringer – at løse helt nye problemer eller skabe noget, verden ikke vidste, den savnede – er i højeste grad afhængige af Harlows tredje motivationsfaktor. Amabile kalder den kreativitetens indre motivationsprincip: “Indre motivation bidrager til kreativitet; kontrollerende ydre motivation er skadelig for kreativiteten.”11 Med andre ord kan de grundlæggende læresætninger for Motivation 2.0 faktisk svække udførelsen af det heuristiske arbejde, der hører højre hjernehalvdel til, og som de moderne økonomier er afhængige af. Arbejdet er også blevet mere behageligt. Dette skyldes til dels, at det er blevet mere kreativt og mindre rutinepræget. Det bidrager også til at gøre Motivation 2.0’s postulater mere uforståelige. Dette operativsystem hviler i troen på, at arbejde ikke i sig selv kan være behageligt – og det er nøjagtigt derfor, vi bliver nødt til at 43

bog2406_LR-Motivation.indd 43

10-02-2011 12:48:51

M O T I VAT I O N

opmuntre folk med udefrakommende belønning og true dem med straf. Psykologen Mihaly Csikszentmihalyi, som vi igen vil møde i kapitel 5, nåede frem til et uventet resultat: Der er større sandsynlighed for, at folk melder om “optimal oplevelse” på jobbet end i deres fritid. Hvis arbejdet i sig selv er interessant for flere og flere mennesker, så bliver de ydre tilskyndelser fra Motivation 2.0 mindre nødvendige. Og hvad værre er, hvilket Deci begyndte at indse for 40 år siden, hvis man føjer visse former for ydre belønning til opgaver, der i sig selv er interessante, kan det ofte dæmpe motivationen og forringe præstationen. Det får endnu en gang visse fundamentale begreber til at virke mindre solide. Se for eksempel det kuriøse eksempel Vocation Vacations. Det er et firma, hvor folk betaler deres surt tjente penge for … at arbejde i et andet job. De bruger deres ferie på at afprøve, hvordan det er at være køkkenchef, lede en cykelforretning eller styre et dyreinternat. Det, at dette og lignende foretagender er dukket op, mere end antyder, at det arbejde, som økonomer altid har betragtet som en “ulempe” (noget, vi ville undgå, medmindre vi fik betaling for det), er ved at blive en “fordel” (noget, vi vil gå efter, selv om det ikke indebærer en håndgribelig belønning). Endelig, fordi arbejdet formodes at være kedeligt, så hævder Motivation 2.0, at man bør overvåge folk omhyggeligt, for at de ikke skal skulke. Denne tanke er også ved at blive mindre relevant og på mange måder mindre mulig. Tag for eksempel i betragtning, at der nu i Amerika findes mere end 18 millioner af det, som USA’s Folketællingsbureau kalder “non-employer-businesses” – firmaer uden nogen lønnede medarbejdere. Fordi menneskene i disse firmaer ikke har nogen underordnede, har de ikke nogen, de skal lede eller motivere. Fordi de heller ikke selv har nogen chefer, så er der heller ingen til at lede eller motivere dem. De skal være selvstyrende. Det samme gælder mennesker, som ikke teknisk set arbejder for 44

bog2406_LR-Motivation.indd 44

10-02-2011 12:48:51

M O T I VAT I O N 2 . 0 ’ S O P S V I N G O G F A L D

sig selv. I USA er der 33,7 millioner mennesker, der arbejder hjemmefra mindst en dag om måneden, og 14,7 millioner gør det hver eneste dag – dette anbringer et betragtelig del af arbejdsstyrken uden for en leders synsvidde, og det tvinger folk til selv at styre deres arbejde.12 Og selv om mange organisationer ikke har den slags som primære mål, er de i al almindelighed ved at blive smallere og mindre hierarkiske. De gør en indsats for at reducere omkostningerne og komme af med fedtet i taljen. Dette medfører, at lederne har opsyn med større antal mennesker og derfor overvåger den enkelte mindre nærgående. I takt med at organisationernes struktur bliver fladere, får firmaerne brug for mennesker, der kan motivere sig selv. Dette tvinger mange organisationer til at blive mere noget i retning af Wikipedia. Ingen “leder” Wikipedias bidragydere. Ingen sidder og prøver at finde ud af, hvordan de skal “motivere” dem. Det er derfor, Wikipedia fungerer. Rutinearbejde, mindre interessante job, kræver ledelse; ikke-rutinepræget, mere interessant arbejde er afhængigt af selvstyre. En leder i erhvervslivet, som ønsker at forblive anonym, sagde det ligeud. Når han holder jobinterviews, siger han til den potentielle medarbejder: “Hvis du har brug for mig til at motivere dig, så har jeg formentlig ikke lyst til at ansætte dig.” For at sammenfatte det så lider Motivation 2.0 af tre kompatibilitetsproblemer. Motivation 2.0 hænger ikke sammen med den måde, mange nye firmamodeller organiserer det, folk laver – fordi folk dybest set motiveres indefra af formålsmaksimering og ikke af udefrakommende krav om profitmaksimering. Motivation 2.0 stemmer ikke overens med det 21. århundredes økonomers tankegang om det, vi foretager os – fordi det endelig er ved at gå op for økonomerne, at vi er fuldt færdige menneskelige væsener og ikke totalt ensporede, økonomiske robotter. Og allermest betydnings45

bog2406_LR-Motivation.indd 45

10-02-2011 12:48:52

M O T I VAT I O N

fuldt er det måske, at det er svært at få det til at stemme overens med meget af det, vi faktisk foretager os på arbejdet – fordi for et stadigt voksende antal mennesker er arbejdet ofte kreativt, interessant og selvstyrende og ikke længere ubønhørligt rutinepræget, kedeligt og styret af andre. Samlet set er disse kompatibilitetsproblemer en advarsel om, at noget er gået galt i vores motivationsoperativsystem. Vi har brug for at kaste et blik på selve manglerne, dels for at finde ud af nøjagtigt, hvad de består i, dels fordi det er et væsentligt skridt i retning af at udarbejde et nyt operativsystem.

bog2406_LR-Motivation.indd 46

10-02-2011 12:48:52

bog2406_LR-Motivation.indd 255

10-02-2011 12:49:04

Smudsomslag / Jacket / cmyk / UV-varnish 90 mm

155 mm

31,5 mm

Da n i e l H . P i n k trækker på fire årtiers videnskabelig forskning i motivation, når

Daniel H. Pink

155 mm

n o i t a Motiv

90 mm

”Pink er hurtigt ved at opnå international guru-status … Han er en engageret forfatter, som udfordrer og provokerer.” - Financial Times

vandle selv det tungeste videnskabelige studie til noget forståeligt – og morsomt – uden at miste sin intellektuelle slagkraft.” - New York Post

sig af tankerne i denne bog. For skal vi skabe større resultater her

”Provokerende og fascinerende … jeg brugte

i landet, kræver det motiverede medarbejdere, der får det opti-

lige så lang tid på at tænke over denne bogs

male ud af deres potentiale og kompetencer.”

betydning, som jeg brugte på at læse den.”

Ulrik Wilbek fra bogens forord

www.lrbusiness.dk

Wilbe ik r l U f a rd o r o Dansk f

k n i P . H l Danie

ISBN: 978-87-1141-823-9

L&R Business

- Malcolm Gladwell, forfatter til bestsellere som The Tipping Point og Outliers

231 mm

din tankegang og forvandle dit liv.

e d n e k s a R r e Den ov r e d d a v h m o sandhed s o r e r e v i t o m

”Pink er en talentfuld forfatter, som kan for-