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SAÚDE A revista da saúde para um novo conceito de gestão • Ano 03 • nº 13

OPINIÃO VALIOSA

Saiba como tornar a relação com os clientes mais proveitosa para os negócios

PEQUENOS NÉGOCIOS

Confira o cenário para os pequenos negócios do setor e o quanto contribuem para o desenvolvimento da saúde no Brasil

GRANDES RESULTADOS lay_capa 1

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12 Entrevista Carmen Migueles, da Fundação Dom Cabral, fala sobre liderança baseada em valores 16 .Com Confira as notícias que foram destaque no Saúde Business Web 24 Panorama Pequenas empresas: conheça o cenário para as pequenas empresas da saúde e o seu impacto no desenvolvimento do setor 34 Gestão A voz do cliente: como obter informações valiosas a partir dessa relação

40 Governança Satisfazer plenamente os desejos dos clientes leva à falência 42 Espaço Jurídico Novas coberturas para os planos de saúde 44 Economia e Negócios Portas abertas 46 Artigo Política industrial, política monetária e eu com isso? 47 Marketing Redes Sociais: Quem se preocupa com elas? 48 TI Por dentro da cabeça dos CIOs da saúde

50 Lado B Aziz Chidid Neto, da Memorial Saúde, fala sobre as maravilhas de suas viagens sobre duas rodas 52 Cartão de Visita A movimentação dos executivos no setor 53 Recursos Humanos A liderança nas pequenas e médias empresas 54 Saúde Corporativa Em busca do bom equilíbrio 56 Livros 58 Hot Spot Democradura

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Adelson de Sousa • adelson@itmidia.com.br

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saúde business Saúde Business é uma publicação bimestral dirigida ao setor médico-hospitalar. Sua distribuição é controlada e ocorre em todo o território nacional, além de gratuita e entregue apenas a leitores previamente qualificados.

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SB | Canal aberto

Eu leio a Foto: Divulgação

Saúde Business Franco Pallamolla, presidente da Associação Brasileira da Indústria de Artigos e Equipamentos Médicos, Odontológicos, Hospitalares e de Laboratórios (ABIMO)

O grande êxito da revista Saúde Business reside em unificar pontos de vista divergentes sobre o mesmo assunto: a saúde. Somente um debate dialético pode estimular reflexões capazes de melhor a qualidade das tomadas de decisão, do planejamento de estratégias e da aplicação de recursos públicos e privados no setor

Pró­xi­ma Edi­ção Panorama

Diversificando investimentos - por que empresas de outros setores resolveram apostar na saúde

Especial Top Hospitalar

Veja os vencedores da 12ª edição do principal prêmio da saúde

Para anunciar lig ue: (11) 3823-6633 • E-mail: comercialsaude@itmidia.com.br  | edição 13 | Saúde Business

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Pela 6ª vez consecutiva, indicada ao prêmio Top Hospitalar, na Categoria Home Care

Temos orgulho de mais esta indicação, afinal, estar no rol das empresas e personalidades que mais se destacaram em 2009 demonstra o reconhecimento do mercado e nos motiva à busca contínua pela excelência.

Home Doctor, assim como a seleção brasileira de futebol, rumo ao hexacampeonato!

2004 - 2005 - 2006 - 2007 - 2008

Sã o P a u l o * B a i x a d a S a n t i s t a * Campinas * Vale do Paraíba * Rio de Janeiro * Salvador w w w. h o m e d o c t o r. c o m . b r

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Foto: Roger Soares

SB | CARTA DO EDITOR

COMPROMETIMENTO Grande parte das empresas tem entre seus valores o compromisso. Compromisso com o cliente, compromisso com o desenvolvimento das pessoas, compromisso com a qualidade dos serviços ou produtos, compromisso com a sociedade. A pergunta que fica é se todos os que fazem parte dessas organizações realmente compreendem o sentido desses valores e agem de acordo com eles. Muitas vezes, na correria do dia a dia do trabalho, na busca por resultados no curto prazo e na ânsia por ver as metas serem atingidas, o comprometimento com os valores de cada companhia acaba também sendo esquecido. E o desafio é: o que fazer para não perder o norte? O exercício pleno da liderança tem um papel fundamental na solução desse desafio. Em tempos de competição acirrada e de profundas transformações, cabe aos decisores repensarem o modo de liderar, é preciso que quebrem paradigmas e compreendam a necessidade de se ter uma liderança baseada em valores. Na entrevista desta edição, a professora Carmen Migueles, da Fundação Dom Cabral, dá uma verdadeira lição sobre o assunto e alerta para a necessidade de um novo olhar sobre a liderança diante de um cenário globalizado. Valores são sustentáveis. Empresas fortes e sustentáveis contribuem com uma economia forte e confiável, que por sua vez, reflete diretamente no desenvolvimento da sociedade. E se diante dessa análise, o comprometimento ganha novas dimensões, num setor como o da saúde, ela pesa ainda mais. Afinal, decisões erradas comprometem diretamente vidas. E você, com o que está comprometido?

Boa leitura!

Ana Paula Martins Editora P.S.: envie comentários para amartins@itmidia.com.br

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SB | Entrevista

Liderança para o

crescimento sustentável Ana Paula Martins – amartins@itmidia.com.br

Entre os países de menor confiança para os negócios, o Brasil precisa passar por uma mudança de paradigmas em suas organizações, para alcançar uma economia sustentável. Olhando o papel da liderança nesse cenário, a professora da Fundação Dom Cabral, Carmen Migueles, escreveu junto com pequisadores da instituição e executivos, o livro Liderança Baseada em Valores – Caminhos para a ação em cenários complexos e imprevisíveis. Em entrevista a Saúde Business, Carmen explica o papel dos líderes nessa mudança e enfatiza a relevância dos valores Saúde Business: Você, juntamente com o professor da Fundação Dom Cabral, Marco Túlio Zanini e um elenco de colaboradores, acabam de lançar um livro sobre liderança baseada em valores. O que motivou esse projeto? Carmen Migueles: Percebemos nos últimos anos um aumento na procura por programas relacionados à liderança na Fundação Dom Cabral, e ficamos intrigados para entender o que esse fenômeno revela sobre as organizações diante das desconstruções éticas e estéticas que vieram ao longo tempo e um grande vácuo de referência sobre o tema. Buscamos em diversas áreas como a ciência, a psicanálise, para construir um nova cultura organizacional, que envolva o aspecto humanísticos da organização e restabeleça os vínculos éticos da companhia com os seus stakeholders. E num cenário hi-

percompetitivo, há uma busca por pessoas com características excepcionais e capazes de resolver esse imbróglio dessa desconstrução. Saúde Business: Hoje, quais são os grandes conflitos que emperram o exercício da liderança baseada em valores? Carmen: O que se sobrepõe nas empresas hoje é um foco excessivo no aspecto financeiro, no resultado do curto prazo, existe uma cultura de autoritarismo, que ref lete na destruição dos vínculos das pessoas com o lado humanístico do trabalho, e resulta em desconfianças, corrosão da disposição para cooperar. Esses são os dilemas dentro do contexto brasileiro, que passa por um crescimento econômico, mas tem uma série de lacunas para captar valor, para gerar valor. Isso tole o espírito criativo e a verdadeira

criação de valor. A liderança precisa ser baseada em valores para a construção de marcas sustentáveis. Saúde Business: A senhora mencionou a expectativa que existe em torno do líder, que se espera que seja uma pessoa com características excepcionais, capazes de resolver o imbróglio da desconstrução. Que características são essas? Carmen: Dentro de um conceito cultural, o líder é aquele que tem a capacidade de alocar energia para atingir um objetivo, e uma energia que ninguém mais coloca. Ele assume riscos para alavancar a realização desse objetivo. Ele acredita que vai dar certo e aposta naquilo. Só que o que é necessário é criar um contexto capacitante, para que as pessoas sintam-se à vontade para criar valor. Líder é ser humano e ser humano é co-criador. Num contexto capaci-

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Carmen, da FDC: O líder é aquela que resgata os vínculos éticos e emocionais das pessoas com seu trabalho

Fotos: Divulgação

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SB | Entrevista

Por não ter uma cultura de capacitação, na América Latina os índices de retrabalho e desperdício são altos. Não há inteligência competitiva Carmen Migueles, da Fundação Dom Cabral

tante, a realização acontece via governança e não mais via liderança. Saúde Business: E qual a diferença entre o líder e o chefe nesse contexto? Carmen: O líder ajuda a perceber o sentido do trabalho, reconstituindo os vínculos éticos, estéticos e emocionais das pessoas com seu trabalho. O vínculo estético é o que remete à beleza do trabalho, a causa. Além disso, ele conhece seus limites, e por isso consegue trabalhar na interdependência, dedicando tempo e esforço para isso. Ele acredita na causa e busca convencer. Se você está numa organização e sabe que pode fazer muito melhor, mas seu chefe te mantém numa condição muito restrita, com tempo aquele trabalho se volta contra você. O líder empodera as pessoas e acredita no potencial transformador humano, que cria impacto positivo no mundo. O chefe burocrático cria rotina, e reduz o ser humano ao pior que ele é.

Saúde Business: Mas diante de um cenário hipercompetitivo, as pessoas têm o sentido de urgência, daí a pressão por resultados no curto prazo. Como mudar os paradigmas por meio da liderança nesse cenário? Carmen: Esse é um paradigma que empurra todo mundo nesse buraco. Essa condição não é a realidade, isso é como as pessoas interpretam o cenário e não conseguem enxergar em outra perspectiva. Não dá para pensar em relações sustentáveis se você se baseia nesse paradigma. Ainda estamos muito envolvidos numa cultura de curto prazo, que não pensa na sustentabilidade dos negócios e não se baseia em valores. Na América Latina a cultura que predomina é a do curto prazo, a da desconfiança, aqui há dificuldade de produzir e capturar valor e trabalhar com inteligência competitiva, pois coloca-se pessoas em cargos sem capacitá-las, o que aumenta a taxa de retrabalho e desperdício. Trabalha-se de forma errada. É preciso reordenar os

exemplos, isso faz as organizações crescerem de maneira sustentável, com foco em valores. Saúde Business: Líder é aquele que leva seus liderados com ele, direciona e faz com que as pessoas se envolvam e confiem naquilo. E hoje, pode ser mais uma visão equivocada, mas a sensação de mudança acelerada é muito grande. Dá-se a impressão que é preciso correr muito para acompanhar as demandas de mercado, as mudanças que são vivenciadas constantemente. Como exercer a liderança nesse cenário? Carmen: Esse é um outro falso paradigma. As mudanças institucionais contemporâneas estruturais. Essa é a opinião daqueles que só veem a marola na superfície. E não olham a estrutura. Como já perguntava Aristóteles, o que muda no rio? Um rio que anda lentamente, ainda é um rio, mesmo que a correnteza mude de velocidade. A visão de mudança constante é

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resultado dessa cultura de soluções aplicadas no curto prazo. Excesso de mudança é fruto da incompetência, que mostra os mesmos erros sendo repetidos, sem que se olhe a causa e a corrija. Os alemães, por exemplo, não têm essa visão. As coisas acontecem de forma mais planejada e mais tranquila, eles não enxergam uma mudança desordenada e saem correndo. Lá erra-se menos. Saúde Business: A senhora mencionou a cultura que predomina na América Latina e fez uma comparação com a Alemanha. E o Brasil, como podemos avaliar dentro desse cenário? Carmen: A cultura que predomina na América Latina é a do curto prazo. Quando olhamos pesquisas de confiança, o Brasil é considerado o país de menor confiança para a economia, por ter o foco no curto prazo, por não ter condições de estimular uma competição sustentável, capaz de produzir valor. Essa visão destrói o país. Não há capacitação,

há um grande desperdício de trabalho, e erros recorrentes. A gente é pobre porque pensa assim. Agora o que o país precisa é uma pequena virada de chave, pois há sim aspectos positivos, como a criatividade do brasileiro para os negócios, mas o que é necessário é acabar com o desperdício de inteligência. Saúde Business: No livro, há um capítulo escrito pela senhora que fala sobre liderança e espiritualidade. Como é possível trabalhar esse conceito dentro dessas organizações? Carmen: Aqui a gente fala como aquela canção [Paciência, do Lenine] que tudo pede um pouco mais de alma. Como tenho formação antropológica, estudei várias lendas sobre liderança e elas mostram bem que os líderes mais autointeressados não são aceitos pelas pessoas. Se há uma coisa que não é inocente é a manipulação de poder. Em todas as culturas existem antídotos para essas estratégias. As pessoas não são

otárias e não aceitam líderes que só pensam em si. Os líderes reconhecidos são aqueles como o rei Artur, por exemplo, que apresentam a pureza de intenção e um coração justo e bom. Isso é visto como uma pré-consideração para que a liderança seja legítima, e nisso reside a espiritualidade. Se não reconhecerem o jogo ético, em prol do bem comum, a liderança não acontece. Saúde Business: A senhora acredita que essas mudanças de paradigma em relação à liderança irão mudar? Em que velocidade? Carmen: Acredito que as mudanças já acontecem, há muitos exemplos no Brasil mesmo de empresas que têm a sua liderança baseada em valores, e conseguiram tornar os negócios sustentáveis. É necessário sim uma mudança de paradigma, mas como disse, é só uma pequena virada de chave para que se alcance a serenidade para uma economia sustentável.

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as 10 MaIs ClICaDas Confira a nova lista de procedimentos da Ans neo Quimíca Genéricos vai patrocinar o Corinthians A edição Top Hospitalar 2009 já está no ar Médicos podem ter dedução de 90% no valor do imposto de renda rede d’or deve comprar o samaritano por r$ 150 milhões

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oMs e farmacêuticas teriam forjado nível de pandemia Ans anuncia mudanças no rol de procedimentos em saúde zilda Arns morre em terremoto no Haiti Proposta muda cálculo de iss para sociedades médicas Ms busca médicos voluntários para ajudar o Haiti

WEBCasT ENTrEVIsTa

KTK investe na horizontalização de produção

sammy roger, diretor-geral da KTK, comenta todo o projeto de reestruturação da empresa. Uma das iniciativas é o investimento de r$ 1 milhão em produtos Assista esta e outras entrevistas no WWW.SAUDEBUSINESSWEB.COM.BR /WEBCASTS

DENÚNCIAS CONTRA OPERADORAS AUMENTAM 28% em 2009 thaia duó - tduo@itmidia.com.br As denúncias contra operadoras de planos de saúde aumentaram 28% em relação a 2009, de acordo com a Agência nacional de saúde suplementar (Ans). Foram mais de 20 mil reclamações, das

122 mil demandas de clientes. entre as principais queixas, a maior é a de cobertura negada, seguida de problemas com contratos e regulamentos e o aumento abusivo das mensalidades.

segundo especialistas a tendência é o aumento destes números, já que em 2008 havia 1,92 reclamações para cada 10 mil usuários, e em 2009 o número aumentou para 3,27 reclamações.

Leia mais: www.saudebusinessweb.com.br – Seção Política 16 | edição 13 | Saúde BuSineSS

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Blogs

Leia e discuta com nossos blogueiros os assuntos mais quentes do mês: www.saudebusinessweb.com.br/blogs Adrianos Loverdos Último Post: Adeus ao CONBRASS Adrianos Loverdos é diretor técnico do Hospital Madrecor de Uberlândia. Também é autor do livro “Auditoria e Análise de Contas Médico Hospitalares”

Érico Bueno Último Post: O Google ao seu dispor Érico Bueno é consultor na área de TI para saúde

Ildo Meyer Último Post: Marketing na Internet Ildo Meyer é palestrante motivacional e médico com especialização em anestesiologia e pós-graduação em Filosofia Clínica pelo Instituto Packter

Pedro Fazio Último Post: Um novo tempo para a saúde suplementar Pedro Fazio é economista e diretor da Fazio Consultoria

Resultado

da enquete As reivindicações por mais recursos da Frente Parlamentar da Saúde devem ser atendidas. No final de 2009 o relator-geral do projeto da Lei Orçamentária Anual (PLOA) de 2010, deputado Geraldo Magela (PT-DF) anunciou que será possível destinar R$ 2,2 bilhões para ações de média e alta complexidade no setor de saúde. Com esses novos recursos, a saúde deverá receber neste ano cerca de R$ 66,6 bilhões. Já no início deste ano, o ministro do Planejamento, Paulo Bernardo, responsável pela peça orçamentária de 2010, declarou que está sendo discutido um incremento nos valores destinados para a saúde. A decisão foi tomada após a reclamação pública do ministro da Saúde, José Gomes Temporão, de que o orçamento de R$ 66,9 bilhões não atende às necessidades do setor. De acordo com Bernardo, a revisão dos parâmetros do orçamento deve ser divulgada até o final de março. Assim como o ministro, 66,67% dos leitores do portal Saúde Business Web acreditam que é preciso mais verba para a saúde não enfrentar uma situação dramática. Enquanto 16,67% apostam que o valor atribuído a pasta ainda deve sofrer alterações.

No ar

Participe da nossa enquete! Vote em www.saudebusinessweb.com.br/enquetes O novo rol de procedimentos da ANS deve beneficiar o setor?

Roberto Latini Último Post: Um fato interessante Roberto Latini é diretor da Latini & Associados e irá abordar as regulações do setor de Vigilância Sanitária

m Sim. A inclusão de 70 novos procedimentos deve ser positiva m Não. A nova relação tende a aumentar os custos assistenciais m As mudanças favorecem mais os usuários do que as empresas do setor Saúde Business | edição 13 | 17

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Opiniões

Confira os quatro artigos mais lidos do mês Alerta jurídico nos centros cirúrgicos Advogado Marcos Coltri fala sobre o aumento de alegação de erro médico. O motivo seria a perda de qualidade na relação médico-paciente

Planos de saúde: quem paga os novos tratamentos? A advogada Mariana Fideles indaga em seu artigo quem arcará com a majoração dos gastos do novo rol de procedimentos da ANS

2010 em 4Ps Em artigo, o professor Marcos Morita apresenta lições que devem ser seguidas para obter sucesso nos negócios em 2010

Avanços e desafios na terceirização do P&D farmacêutico nacional Farmacêutico bioquímico, Rodrigo Spricigo relata dificuldade no registro de novos medicamentos e suas consequências

“O modelo de verticalização estava nos estrangulando” Thaia Duó - tduo@itmidia.com.br Depois de passar por momentos ruins, com uma dívida de cerca de R$ 30 milhões, a KTK, antiga K.Takaoka, buscou aprofundar a profissionalização da gestão para tentar se reerguer no mercado. “ A empresa estava muito focada nos problemas internos, nas dívidas, e esquecia de olhar para fora, olhar para o seu desenvolvimento”, conta o diretor-geral da KTK, Sammy Roger Edwald. O executivo, que já havia feito parte da diretoria da empresa, foi convidado a retornar e tocar o projeto de reestruturação da companhia. O primeiro plano de Roger foi focar na expansão de novos produtos, visando sua presença no mercado. “As mudanças já começaram a ocorrer no final de 2009 com o lançamento do SAT 500, um equipamento de alta tecnologia com garantia de cinco anos. Em 2010, será investido R$ 1 milhão no lançamento de outros dois produtos: um equipamento de anestesia e um ventilador neonatal”, completa Roger. Outro passo importante que a empresa está dando é sair do modelo verticalizado de produção. “Isso estava estrangulando a KTK, evitando que ela tivesse um crescimento acelerado, devido à necessidade de investimento em todos os processos de produção desde o início até o equipamento pronto.” A ideia é que com esse processo de ‘desverticalização’ a companhia ganhe em questão de agilidade de produção e de resposta ao mercado com condições de atender lotes maiores, além de atender licitações internacionais. Os planos para 2010 também englobam parcerias de negócios. Com o foco nos países da Europa, Ásia e África, a KTK fechou contrato com um revendedor em Portugal e na África do Sul. A Turquia é outro alvo da companhia, que atualmente exporta para mais de 30 países. A participação em feiras internacionais é uma estratégia para que a KTK seja vista globalmente. “Estivemos presentes na feira Arab Health e pudemos fazer grandes rodadas de negócios durante os três dias de evento. Da mesma forma ocorreu durante a feira da Alemanha. São oportunidades indispensáveis.” Para Roger as boas expectativas devem resultar num faturamento de R$ 60 milhões. Além disso, a estimativa é que os próximos anos registrem crescimento de 10%.

Leia mais: www.saudebusinessweb.com.br – Seção Economia 18 | edição 13 | Saúde Business

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Mercado farmacêutico deve movimentar US$ 830 bilhões em 2010

Vacina contra Gripe A será

A consultoria IMS Health informou que o mercado global farmacêutico deverá movimentar em 2010 entre US$ 820 bilhões e US$ 830 bilhões, um crescimento de 4% a 6% em relação a 2009. Nos últimos cinco anos, as vendas globais das indústrias cresceram cerca de 40%. Os países do Bric (Brasil, Rússia, Índia e China) deverão ser o motor de expansão nos próximos anos, segundo a IMS. A expectativa é que até 2013 o mercado brasileiro cresça entre 8% e 11% e o chinês, entre 23% e 26%. As taxas são altas, se comparadas com a expectativa de expansão global, entre 4% e 7%, entre 2008 e 2013.

A vacina contra o vírus da gripe A (H1N1) já está liberada para ser vendida em farmácias do México, país onde a epidemia teve início. A decisão foi anunciada pelo ministro da Saúde, José Angel Córdova. Inicialmente, foram entregues cerca de 215 mil vacinas para venda a um preço de 300 pesos, o equivalente a R$ 43. O ministro confirmou que o país receberá mais de 15 milhões de vacinas, distribuídas pela empresa estatal Biológicos y Reactivos de México (Birmex), e que poderão ser aplicadas em clínicas particulares, sob prescrição médica.

Veja mais: www.saudebusinessweb.com.br - Seção Política

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vendida em farmácias do México

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Altos e Baixos

A Sociedade Brasileira de Medicina de Família e Comunidade (SBMFC) quer que o tratamento de saúde seja realizado via web. A ideia é que o uso de comunicadores virtuais revolucione o atendimento de pacientes através de ferramentas de mensagens instantâneas como, por exemplo, MSN e Skype. Algumas das vantagens da proposta são o comportamento imediatista, onde o paciente além de não precisar esperar em filas poderá se tornar mais informado sobre a sua doença, o diagnóstico e o tratamento, segundo a SBMFC. O objetivo é que o método seja utilizado com pacientes que já frequentaram o consultório médico.

A Amil Participações optou pela compra de 100% das cotas da Empresa de Serviços Hospitalares (Esho) por R$ 60,1 milhões, que tem seu presidente, Edson Godoy Bueno, como dono. O contrato de opção de compra foi fechado pela Amilpar com a Esho na época da abertura de capital da empresa e consta no prospecto da oferta na parte “operações com partes relacionadas”. A decisão pela compra foi tomada pelo Conselho de Administração. Os ativos principais que compõem a Esho, atualmente, são os três hospitais que já eram administrados pela Amilpar. São eles: Hospital CardioTrauma e Hospital Mário Lioni, localizados no Rio de Janeiro, e o Hospital Paulistano, de São Paulo.

A farmacêutica AstraZeneca encerrou 2009 com receita global de US$ 32,8 milhões, um incremento de 7% em comparação com o ano anterior. O lucro operacional aumentou 23%, atingindo US$ 13,6 bilhões. Segundo dados da consultora IMS Health, os mercados emergentes representaram 13% do faturamento total da companhia. As vendas brutas da companhia no varejo totalizaram R$ 746,8 milhões no acumulado de 2009. O crescimento da AstraZeneca no ano foi de 20,7%. Já as vendas da filial brasileira do laboratório anglo-sueco atingiram um faturamento bruto de R$ 1,4 bilhão, com evolução de 16,6% em relação ao ano anterior. A Pfizer também registrou bons números, embora o resultado aponte um montante ligeiramente aquém das previsões de analistas. O laboratório farmacêutico teve lucro de US$ 767 milhões no quarto trimestre, contra US$ 266 milhões, ou US$ 0,04 por ação, alcançado no mesmo período do ano passado. Excluindo-se itens especiais, o lucro foi de US$ 0,49 por ação - o esperado era de US$ 0,50. A receita da companhia cresceu 34%, chegando a US$ 16,5 bilhões. Os resultados apresentados incluem quase três meses de vendas da Wyeth, adquirida por US$ 67 bilhões em outubro último. Já a Roche teve lucro menor que o esperado. Devido a baixa venda de medicamentos que combatem o câncer, entre eles Avastin, MabThera e Herceptin, a Roche divulgou baixas estimativas de desempenho para 2010. O lucro por ação da empresa subiu 10%, cerca de 12 francos suíços, abaixo da previsão de analistas, de US$ 12,33. Em vez de cortar custos, assim combatendo as perdas de patentes, a fabricante mundial de medicamentos contra o câncer optou por desenvolver novos medicamentos, e confirmou previsão de crescimento de vendas em apenas 5%.

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Foto: Divulgação

Saúde via MSN

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Amil compra Esho por R$ 60,1 milhões

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Laboratórios devem

Nova lista de

Entrou em vigor dia 9 de janeiro a resolução que obriga os laboratórios farmacêuticos detentores de registro de medicamentos a notificar à Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) todas as ocorrências relacionadas a reações adversas causadas pelo uso de remédios. O objetivo da norma é fazer com que os laboratórios assumam a responsabilidade sobre qualquer informação que tenham sobre danos causados por medicamentos.

Agência Nacional de Saúde Suplementar atualizou a lista de procedimentos a receberem a cobertura mínima nos planos privados de assistência à saúde, contratados a partir de 1º de janeiro de 1999. De acordo com a ANS, cerca de 44 milhões de beneficiários de planos de saúde terão direito a 70 novas coberturas médicas e odontológicas a partir de 7 de junho de 2010. A lista traz a obrigatoriedade de transplante de medula e a unificação dos tratamentos hospitalar, entre outros.

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procedimentos da ANS

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notificar reações adversas à Anvisa

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Labclin é acreditado pela ONA

SP inaugura central de logística hospitalar

O Laboratório de Análises Clínicas Labclin, do Hospital Vivalle, acaba de receber acreditação Plena, concedida pela Organização Nacional de Acreditação (ONA). O interesse pela certificação aconteceu em 2005, ano em que o hospital foi acreditado pela mesma organização e no mesmo nível.

O governo de São Paulo inaugurou o primeiro Centro Estadual de Armazenamento e Distribuição de Insumos de Saúde (Ceadis). O objetivo é economizar nas compras na área de saúde e evitar a falta de material nos hospitais públicos. O investimento foi de R$ 4,8 milhões. A meta é que a central de logística hospitalar, instalada na região oeste da capital paulista, controle o recebimento, estoque e distribuição de aproximadamente nove mil itens utilizados, inicialmente, em quatro unidades.

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finalistas confira OS FINALISTAS DO TOP HOSPITALAR 2009: AUTOGESTÃO

INDÚSTRIA DE TI

CABESP (Banespa)

MV

CASSI (Banco do Brasil)

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ESTAPAR

IQG

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PLANISA

SODEXO

COOPERATIVA

INSTITUIÇÃO DE ENSINO

UNIMED-BH

FUNDAÇÃO DOM CABRAL

UNIMED-RIO

FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS

UNIMED PORTO ALEGRE

INSPER

HOME CARE

MEDICINA DE GRUPO

DAL BEN

AMIL

HOME DOCTOR

GOLDEN CROSS

PRONEP HOSPITAL FILANTRÓPICO HOSPITAL ALEMÃO OSWALDO CRUZ HOSPITAL ISRAELITA ALBERT EINSTEIN HOSPITAL SÍRIO-LIBANÊS HOSPITAL PRIVADO HOSPITAL 9 DE JULHO HOSPITAL COPA D´OR

HOSPITAL SÃO LUIZ HOSPITAL PÚBLICO HOSPITAL DAS CLÍNICAS DE SP HOSPITAL GERAL DE PEDREIRA INCOR-SP INDÚSTRIA DE ARQUITETURA, ENGENHARIA E CONSTRUÇÃO

BROSS CONSULTORIA E ARQUITETURA L+M GETS MHA ENGENHARIA INDÚSTRIA DE EQUIPAMENTOS GE HEALTHCARE PHILIPS

SIEMENS INDÚSTRIA FARMACÊUTICA EUROFARMA PFIZER ROCHE INDÚSTRIA DE INFRAESTRUTURA

AIR LIQUIDE LINDE WHITE MARTINS INDÚSTRIA DE MATERIAIS

INTERMÉDICA MEDICINA DIAGNÓSTICA DASA FLEURY HERMES PARDINI MELHOR COMUNICAÇÃO COM O MERCADO AMIL FLEURY HCOR

HOSPITAL SÃO LUIZ TOTVS SEGURADORA BRADESCO SAÚDE PORTO SEGURO SULAMÉRICA SERVIÇOS FINANCEIROS BRADESCO BANCO SANTANDER ITAÚ SUSTENTABILIDADE

ASSOCIAÇÃO CONGREGAÇÃO DE SANTA CATARINA BANCO REAL HOSPITAL ISRAELITA ALBERT EINSTEIN ADMINISTRADOR HOSPITALAR Charles Souleyman Al Odeh (9 de Julho)

FABIO SINISGALLI (NOSSA Senhora DE LOURDES) GONZALO VECINA NETO (SÍRIO-LIBANÊS) SERGIO LOPEZ BENTO (SAMARITANO) EMPRESÁRIO DO ANO EDSON DE GODOY BUENO ( AMIL)

B.BRAUN

JORGE MOLL (REDE D´OR)

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CONHEÇA A TRAJETÓRIA DE ALGUNS FINALISTAS QUE SE DESTACAM NO MERCADO:

Air Liquide

Associação Congregação de Santa Catarina

Bross

A Air Liquide possui a solução tecnológica para o fornecimento de gases e misturas especiais para a área hospitalar, materiais e equipamentos de última geração como ventiladores pulmonares, focos cirúrgicos, criopreservação, e um corpo técnico altamente capacitado para realizar projetos e instalações seguindo normas vigentes e rigorosos conceitos de segurança. A busca constante por inovações tecnológicas visando o desenvolvimento da saúde e a melhoria da qualidade de vida dos pacientes nos fazem líderes mundiais em soluções para a saúde.

A Associação Congregação de Santa Catarina é o braço executivo da Congregação das Irmãs de Santa Catarina. Com um modelo próprio de gestão, nosso negócio foi definido como integração, desenvolvimento e compartilhamento. Integração de todas as nossas obras, tais como escolas, creches, lar de idosos, centro de convivência, pastoral e hospitais. Desenvolvimento para continuarmos nosso caminho de ajudar os mais necessitados, mantendo uma história de auto-sustentação que conta com mais de 100 anos. Compartilhamento com as pessoas assistidas, com nossos 8.006 colaboradores e demais parceiros.

A Bross que comemora cinqüenta anos de atividade com seu fundador à frente, dedicada exclusivamente a conceber e a participar de empreendimentos de saúde, conta com um acervo acentuado de realizações e participações, o que lhe permite recomendar os mais modernos perfis empresariais de sucesso, ou mesmo adequar àqueles necessitados de mudanças operacionais e físicas para incorporação de inovações e melhores práticas. Os trabalhos realizados mais recentemente incluem o novo Hospital São José da Beneficência Portuguesa de São Paulo e a grande ampliação do Hospital IGESP, já em plena operação.

fanEM

Home Doctor

Hospital São Luiz

A busca contínua pela qualidade, o compromisso com pacientes e clientes e um forte sentido de inovação, resultou na recente certificação pela ONA em excelência - nível 3, fortalecendo ainda mais a sólida trajetória da Home Doctor ao longo de seus 15 anos. As inúmeras conquistas se traduzem no crescimento da empresa e foram fundamentais para disseminar e fortalecer a assistência médica domiciliar no País. Atualmente possuímos 6 unidades de negócio, atendendo as regiões de São Paulo, Vale do Paraíba, Baixada Santista, Campinas, Rio de Janeiro e Salvador.

A Rede São Luiz é referência nacional como hospital geral, pronto-atendimento, diagnósticos, maternidade e UTI Neonatal referência na América Latina. Suas três unidades somam 4,4 mil internações, 3,4 mil cirurgias e 13 mil partos/ano. Foi pioneiro no conceito de hotelaria hospitalar no Brasil e é o hospital oficial do Grande Prêmio do Brasil de Fórmula 1.

Planisa

Siemens

Fabio Sinisgalli (Grupo N.S. Lourdes)

Com sólida experiência no mercado, a Planisa dispõe de diversas soluções voltadas à melhoria dos processos e otimização dos recursos da organização. Com novas ferramentas que possam auxiliar seus clientes, desenvolveu alianças estratégicas que promovem significativa ampliação dos produtos e serviços.

A Siemens Healthcare, que já teve o reconhecimento por dois anos consecutivos do Prêmio Top Hospitalar, está entre os finalistas da premiação em 2010. Uma das maiores fornecedoras do mundo para o setor da saúde e referência em diagnóstico por imagem, laboratoriais, tecnologia de informações médicas e aparelhos auditivos, a empresa atua desde a prevenção e detecção precoce até o tratamento e cuidados posteriores.

Diretor geral do Grupo Nossa Senhora de Lourdes – formado por 10 empresas da área de saúde. Membro do conselho deliberativo da ANAHP e diretor do SINDHOSP, Fábio assumiu a presidência do Hospital Nossa Senhora de Lourdes e Hospital da Criança.

Em 2009 a fanEM comemorou 85 anos, consolidando-se na liderança em neonatologia com 85% do mercado nacional. Presente em 93 países, foi convidada, em dezembro, para participar de evento da Apex Brasil com a presença do Presidente da Republica e de Ministérios. No evento, denominado “O Melhor do Brasil”, a fanEM apresentou produto inovador, o Ampla, primeiro equipamento total care para neonatos desenvolvido no mercado brasileiro. Recebeu os prêmios “Excelência em P&D”, da Plano Editorial, e “Empresa do Ano”, da Hospital Best.

As empresas citadas nessa página e identificadas com a estrela na página ao lado fazem parte da campanha de marketing Sou Top!. Saiba mais sobre a campanha: COMERCIALSAUDE@ITMIDIA.COM.BR

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Ilustração: Glowimages

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Cylene Souza – editorialsaude@itmidia.com.br

As pequenas empresas já representam 20% do PIB e, na área de saúde, estão se destacando pelo uso de tecnologia e pela formação de redes locais, que buscam sinergias para expandir seus negócios. Confira os obstáculos, planos de expansão e cenário para estes empreendimentos em 2010

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Hoje, o setor de saúde tem outra relevância, seja no suporte aos serviços, seja no uso e desenvolvimento de tecnologia Paulo César Alvim, do Sebrae

Elas representam 98% de todas as empresas do País, são responsáveis por quase 15 milhões de empregos sob o regime CLT e respondem por 20% do Produto Interno Bruto Nacional (PIB), de acordo com Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). Com estes indicadores, as micro e pequenas empresas (MPE) brasileiras mostram que, apesar do porte, contribuem de forma significativa e efetiva para a movimentação da economia nacional. Em boletim divulgado recentemente, o Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (IPEA) estima que os negócios de pequeno porte serão responsáveis por 19,3 milhões de novos postos de trabalho até 2020, o que inclui cargos com exigência de nível de escolaridade mais elevado: hoje, 52,1% dos funcionários destas empresas têm ensino médio o que mostra, segundo o IPEA, que companhias neste perfil tendem a vincular seus negócios ao desenvolvimento e uso de tecnologia e maior capacidade de produção. Ao todo, são 5,6 milhões de empresas formais no Brasil, segundo a

Relação Anual de Informações Sociais do Ministério do Trabalho e Emprego (R AIS/ MTE) e, embora o órgão não contemple os serviços de saúde, pela dificuldade encontrada para separar instituições públicas e privadas, é possível traçar um paralelo com o desenvolvimento da área de saúde, que está crescendo nesta área e de forma organizada: as companhias começam a atuar em polos de excelência, para buscar sinergias e aumentar o valor agregado de seus produtos e serviços. “As indústrias e prestadores de serviços estão se especializando em Arranjos Produtivos Locais (APL), em que empresas que realizam atividades correlatas se unem para desenvolver seus produtos e soluções. Teresina (PI) está seguindo o caminho de Recife (PE) para se estabelecer como um polo de serviços médicos. Em São Paulo, Ribeirão Preto é o polo da indústria biomédica, assim como Brasília (DF) se destaca pela ortopedia e Goiânia (GO) e Belo Horizonte (MG) atuam fortemente na área de oftalmologia”, enumera o gerente do Serviço Brasileiro de Apoio às Pequenas e

Médias Empresas (Sebrae) Nacional, Paulo César Alvim. De acordo com Alvim, a organização do setor privado e a visão de negócios dos empreendedores da saúde estão levando o segmento a outro patamar na economia. “Hoje, o setor de saúde tem outra relevância, seja no suporte aos serviços, seja no uso e desenvolvimento de tecnologia, que está melhorando muito. Antes, São Paulo, Rio de Janeiro e, em alguns casos, a Bahia, concentravam centros de saúde de primeira linha. Agora vemos a interiorização destes serviços que, além de oferecerem a comodidade de estarem mais próximos dos usuários, ainda criam mais opções no mercado, seja pelo custo, pela distância ou pelo atendimento. Essa expansão no mercado de saúde se deve tanto à melhoria do acesso aos serviços e à política de descentralização do SUS, como ao aquecimento da economia, que promoveu a chegada da classe C aos planos de saúde”, analisa. O executivo vê um ciclo favorável para as vendas e consumo de serviços, especialmente em empresas

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A Nano quer ser uma das cinco maiores empresas do mundo, com 5% a 10% do market share mundial e faturamento de US$ 300 milhões

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Luciano Moreira, da Nano Precision

locais, e o desenvolvimento tecnológico na área de saúde. “Um grande desafio dos negócios no Brasil é fazer a inovação chegar na pequena empresa. Na área de saúde, em que não se tem um serviço ou produto diferenciado sem isso, a estratégia tem sido a incorporação de novas tecnologias, que levaram a uma grande sofisticação nos exames laboratoriais, por exemplo.” Com o desenvolvimento tecnológico, as MPEs da saúde estão atingindo padrão internacional e podem ter uma nova oportunidade de expandir seus negócios pelas exportações. “Ribeirão Preto já exporta e a área de serviços tem padrão internacional, o que leva estrangeiros a buscarem tratamento médico no Brasil. As pequenas empresas desta área tendem a crescer por meio dos APLs, trabalho em rede ou até por franquia, diferente do modelo matriz e filial das grandes organizações. Estes modelos contribuirão para o aumento da cobertura e interiorização da saúde e podem tornar o Brasil um grande exportador, tanto de produtos como de serviços. Acredito que o País será a

referência da América Latina nesta área e muitas pessoas virão se tratar aqui”, conclui.

A lta precisão

Na promissora cena catarinense para o empreendedorismo da década de 1990, dois engenheiros se conhecem no mestrado da Universidade Federal de Santa Catarina e decidem aplicar seus conhecimentos de mecânica de ultraprecisão, na faixa dos nanômetros, em uma empresa dentro da incubadora Centro de Empresas para Laboração de Tecnologias Avançadas (Celta). Com o apoio do técnico em mecânica de precisão, Nicolau Geisthoevel, Luciano Moreira e Ricardo Peres fundam a Nano Precision em 1995, tendo como primeiro objetivo fabricar máquinas para usinagem de lentes de contato. “Logo percebemos que o negócio não era construir a máquina, mas fabricar a lente. Depois, como acontece com todo empreendedor sem experiência, descobrimos que o negócio não era tudo aquilo que havíamos planejado e acabamos naturalmente indo por outros caminhos”, relembra Moreira.

Os engenheiros passaram então a se dedicar ao desenvolvimento de uma endoprótese para uso em casos de aneurisma. “Em 1997, fizemos a primeira, com uma tecnologia iniciante, e, em 2001, conseguimos licença para comercializar um produto que já tinha características mais avançadas, como o perfil mais baixo para navegar pela artéria e um disparo mais preciso”, conta o engenheiro. Nos nove anos de venda do dispositivo Apolo, 3,5 mil próteses foram implantadas. Os resultados comerciais permitiram que a empresa deixasse a incubadora em 2002 e, agora, munidos de um plano de negócios e do planejamento estratégico, os sócios têm planos ambiciosos. “A Nano quer ser a maior empresa de dispositivos médicos da América Latina e, de cinco a 10 anos, ser uma das cinco maiores do mundo, com 5% a 10% de market share mundial e faturamento de cerca de US$ 300 milhões”, afirma Moreira. Para chegar a este ponto, a empresa contou com o apoio do Instituto Endeavor de Empreendedorismo e do Sebrae, além de financiamentos da Financiadora de Estudos e Proje-

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Estudos mostram que esta área deve crescer 17% ao ano e a concorrência ainda é baixa Filadelfio Venco, da Diagnostika

tos e Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (Finep/CNPq), aporte financeiro do fundo SCTEC, administrado pela Companhia Riograndense de Participações (CRP), no valor de R$ 1 milhão, angels investors (anjos investidores, na sigla em inglês: pessoas que investem em empresas em fase inicial de desenvolvimento) e investimentos dos próprios sócios para a construção da nova fábrica. Agora, terá como desafio o acesso a linhas de crédito que permitam seu crescimento e evolução tecnológica. “Há boas linhas de crédito para microempresas e start-ups, mas há poucas opções para quem tem um porte um pouco maior, mas ainda não tem um patrimônio grande.” Outro obstáculo para o crescimento apontado pelo executivo é o custo burocrático. “A legislação fiscal e trabalhista no Brasil é complicada para qualquer tipo e porte de empresa. Costumo dizer que o governo quer fazer canja com o pinto e não espera a galinha crescer. Os impostos são muito pesados para o porte da Nano.” Pelo lado positivo, o engenheiro destaca as dimensões do mercado. “O Brasil tem muitas oportunida-

des, porque ainda há muito a ser feito nesta área e o tamanho do mercado não é desprezível. É preciso apenas melhorar os mecanismos para facilitar o crescimento.”

O portu nida de escondida

Em 1984, os médicos Filadelfio Venco e Roberto Ibrahim decidiram investir numa área em que nenhum profissional recém-saído da Residência queria atuar: a patologia cirúrgica. Com o objetivo de analisar biópsias e tecidos de todas as especialidades médicas, eles fundaram a Diagnostika. “Ainda hoje, os alunos de Medicina relacionam a área com necrópsia ou análise de peças anatômicas, por isso, há muito preconceito. O serviço fica restrito a laboratórios pequenos, ligados ao nome do fundador, enquanto a patologia clínica conta com grandes redes de laboratórios”, conta o sócio, Filadelfio Venco. Atualmente, a Diagnostika realiza 200 mil procedimentos por ano e espera um grande incremento nos negócios com a adoção do conceito de medicina especializada no setor de saúde, o que deve impulsionar a realização de biópsias e testes biomoleculares. Em um mercado bastante pulverizado, a empresa quer atuar como agre-

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gadora, com vistas à consolidação. “Queremos unir os pequenos laboratórios, oferecendo a eles uma estrutura com apoio absoluto da nossa equipe, que atende todas as especialidades de patologia cirúrgica, e o suporte da matriz também nas questões administrativas. O objetivo é garantir uma escala que aumente a rentabilidade”, explica Venco. O modelo de crescimento adotado é chamado de franquia por conversão, em que a Diagnostika transferiria tecnologia para o franqueado e aproveitaria o ponto comercial ou marca já consolidada num determinado mercado. “Estamos fazendo um projeto piloto no Rio de Janeiro, em que o laboratório de lá poderá trabalhar com duas bandeiras: a sua e a da Diagnostika, mas também estudamos oferecer apenas o serviço de suporte da Diagnostika, que seria contratado por outras empresas. Nosso sonho é expandir o serviço a partir do Rio, para várias regiões, a exemplo do que a Dasa fez no mercado de patologia clínica e diagnóstico por imagem.” Hoje, com uma tecnologia conhecida como microscópio virtual, a empresa oferece não só o laudo, como

faz telepatologia, com a exibição da imagem final da lâmina, que é escaneada, em qualquer dispositivo com acesso à internet banda larga. Os obstáculos ao crescimento citados pelo médico também incluem a falta de crédito. “Não temos apoio dos agentes financeiros e sempre acabamos investindo com caixa próprio, porque os bancos de varejo veem riscos no nosso negócio e acabam cobrando taxas altas, que inviabilizam o financiamento, embora tenhamos o aval da comunidade médica e representatividade no Brasil.” O marco regulatório, na opinião de Venco, também deixa desejar. “Os protocolos geralmente são criados para hospitais e o meu trabalho é justamente o oposto. O agente regulador (Anvisa) precisa criar especificidade.” No que diz respeito à Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), a queixa recai sob a lentidão para a incorporação de novos procedimentos. “Testes como o de biologia molecular demoram a entrar no rol e, com isso, nossos procedimentos ficam sem uma fonte pagadora. Hoje, tomamos riscos sozinhos para sermos inovadores.” De positivo, o médico destaca a perspectiva de crescimento da patologia

cirúrgica. “Estudos mostram que esta especialidade deve crescer 17% ao ano e a concorrência ainda é baixa.” Com foco maior na área privada, a Diagnostika quer atender também ao setor público. “É uma área carente de estruturas com qualidade, que pode ser um canal para o nosso crescimento”, finaliza.

Parceiro do hospital

Há 18 anos, os médicos Hélio Castello e Marcelo Cantarelli fundaram uma empresa para prestar serviços na área de hemodinâmica do Hospital Bandeirantes, em São Paulo. “Começamos realizando os procedimentos, que eram cerca de 40 por mês, e hoje temos um contrato de co-gestão, em que o hospital é proprietário do equipamento e do espaço e nós somos responsáveis pela parte operacional, logística, de agendamento e realização dos exames e procedimentos e gestão de compras”, conta o diretor, Hélio Castello. Hoje, a Angiocardio, empresa fundada por ele em 1992, conta com mais uma sócia – Marcia Tosi – e realiza 500 procedimentos por mês apenas no Hospital Bandeirantes e também presta serviços para o Hospital Regional do Vale do Paraíba,

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em Taubaté (SP) e Hospital Leforte (São Paulo – SP), ambos sob administração da Sociedade Assistencial Bandeirantes, sendo que o primeiro é público e o último privado; Hospital Vera Cruz, em Campinas (SP), São Luiz – Unidade Anália Franco (São Paulo-SP)e, mais recentemente, Hospital Check-Up, em Manaus. Atuando de forma semelhante a uma holding e adaptando-se às necessidades e estratégias de cada hospital em que atua, a Angiocardio espera expandir seus negócios, sempre em parceria com os hospitais, e projeta também o crescimento por meio de uma espécie de franquia, em que pretende padronizar os serviços de hemodinâmica que irá gerir ou prestar consultoria. “Queremos aumentar os volumes de atendimento, com maior presença no setor público, e criar mais serviços que funcionem 24 horas, que é o caso de todas as nossas operações”, conta Castello. O diretor acredita no crescimento do volume de procedimentos, caso a população venha a ter mais acesso às informações referentes às doenças cardíacas, já que, comparativamente, os Estados Unidos realizam 1 milhão de procedimentos por ano com uma po-

pulação de 300 milhões de habitantes e, o Brasil, num universo de 200 milhões de habitantes, apenas 100 mil. O médico considera que os maiores obstáculo para o crescimento da empresa estão na área tributária, já que os equipamentos são importados e sofrem a incidência de altas taxas de importação; na falta de conhecimento de gestão na área médica e a diversidade do perfil de negócios pelo País. “São Paulo tem concorrência acirrada e um número maior de serviços, enquanto fora dos grandes centros vemos indicações até mais pessoais do que técnicas para a prestação do serviço. Aliás, esta é uma das nossas bandeiras: a ética. Vemos muitos pedidos de propina, mas não pagamos. Isso é antiético, acaba virando uma bola de neve e coloca os negócios em risco.” Castello confirma a falta de crédito para empresas do porte da sua. “Falta informação nas agências e os financiamentos demoram a sair. A burocracia acaba emperrando o crescimento das empresas.” Para o futuro, a Angiocardio espera atuar em mais hospitais fora de São Paulo, atuar fortemente na área de

consultoria e apoio a outros serviços de hemodinâmica e aumentar sua participação na área de pesquisa, em que já desenvolve oito linhas e publicou 30 trabalhos.

D i álise de baixo custo

Diante de uma perspectiva de 22 milhões de pessoas com potencial para desenvolverem insuficiência renal no Brasil nos próximos anos, uma demanda reprimida nos serviços de diálise e um mercado altamente pulverizado, o médico Toro Watari decidiu criar, em 2002, a rede de clínicas Nefrocare. “O empreendimento nasce com a ideia de oferecer o serviço com baixo custo, mas com qualidade e segurança para o paciente, e no formato de rede, já que a oferta não tem acompanhado a demanda e os atuais serviços são pequenos e pulverizados”, conta o gerente de planejamento e controle, José Teruo Watari. De acordo com a Sociedade Brasileira de Nefrologia, o volume de pacientes de diálise passou de 47 mil em 2001 para 87 mil em 2008, mas os serviços cresceram menos: em 2001 havia 560 clínicas e hoje são 680. No que tange à pulveri-

Vemos muitos pedidos de propina, mas não pagamos. Isso é antiético e coloca os negócios em risco Hélio Castello, da Angiocardio

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zação, o executivo conta que a Nefrocare, com 11 clínicas em São Paulo, Rio de Janeiro e Bahia, e uma unidade internacional em Angola, possui apenas 2% do mercado. “Nos Estados Unidos, por exemplo, duas empresas concentram 50% do mercado: a Fresenius e a Davita”, cita. Neste cenário, a estratégia de expansão engloba tanto o crescimento orgânico como as aquisições. “Nosso objetivo é consolidar o mercado e, para isso, estamos atentos tanto às oportunidades de aquisição quanto de implantação de serviços próprios, levando em conta as alocações das secretarias de saúde, já que o SUS é responsável pela maior parte da demanda.” Com isso, o grupo espera ampliar seu poder de negociação junto aos fornecedores, melhorar o padrão de gestão dos serviços e diluir custos para manter a viabilidade do atendimento aos pacientes do SUS. “O valor repassado pelo SUS, de R$ 144, não atende aos custos operacionais e nosso atendimento é quase que exclusivamente voltado para a área pública. Temos um contexto ruim sob o aspecto do pagamento pelos

serviços e bom no que se refere ao crescimento do mercado.” Para o executivo, em seu aspecto mais positivo, o mercado brasileiro tem um grande potencial de crescimento na área e precisa superar diversos desafios, como as dificuldades de acesso à assistência médica, as filas, a demanda reprimida e a pulverização do mercado. “Isso traz mais oportunidades do que atuar em mercados mais maduros, como os Estados Unidos.” Por outro lado, Watari vê uma lacuna na integração vertical na área de saúde. “O setor representa 8% do PIB e não tem um complexo industrial consolidado nesta área. Por isso, há déficit na balança comercial e muitos materiais são importados, com preços maiores do que os praticados em outros países. É difícil conseguir crédito com taxas baixas para investir no negócio e a burocracia acaba impedindo que os negócios fluam de forma natural. É preciso haver mais alinhamento entre os órgãos públicos, para desburocratizar os processos, mais linhas de financiamento e um melhor reembolso do SUS, para que as empresas possam se expandir”, conclui.

José Teruo Watari, da Nefrocare

Foto: Divulgação

O valor repassado pelo SUS, de R$ 144, não atende aos custos operacionais e nosso atendimento é quase exclusivamente para a área pública

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próximo Perla Rossetti - editorialsaude@itmidia.com.br

Informações captadas em pesquisas e SAC são revertidas em melhoras no atendimento e serviços de saúde como estratégia competitiva de marketing Considerado um dos maiores consultores dos Estados Unidos pelo The New York Times, Regis Mckenna defende em seus livros que o pós-marketing constrói relacionamento entre a organização e seus clientes de forma proativa e duradoura, contribuindo para o aumento do desempenho e resultados sustentáveis. Visão que as empresas de saúde também compartilham como estratégia de competitividade, principalmente porque a maioria dos programas de mensuração de satisfação fornece conhecimento a respeito das expectativas do público-alvo, de suas prioridades e valores. Nesse sentido, o diretor de consultoria América Latina da TBM Consulting, Washington Kusabara acredita que o Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC) é uma ferramenta poderosa. “Você consegue detectar e estratificar as informações, além de interpretá-las de forma técnica para aprimorar o seu serviço ou produto, e não simplesmente dar um atendimento ágil, do ‘reclamou, eu devolvo’. Isso é apagar incêndio. Deve-se entender e incorporar os dados para que não volte a ocorrer, principalmente em novos lançamentos. E é possível montar um plano de ação para os produtos que já estão sendo vendidos no mercado a fim de evitar um problema identificado”. Nos Estados Unidos, 42% de todas as ligações se dirigem a Call Centers. No Brasil, o serviço representa 29,5%; seguido por vendas diretas (26,2%), pesquisa (14,8%), cobrança (13,1%) e 16,4% são para agendamento de visitas, apoio ao vendedor,

confirmação de presença em eventos e atualização de cadastro. E as seguradoras e planos de saúde estão entre os setores que mais se destacaram por cumprirem a nova lei do SAC (Decreto-Lei nº 6523/08), de acordo com uma pesquisa da Associação Brasileira das Relações Empresa-Cliente (ABRAREC). Assim, o consultor Kusabara afirma que o SAC é uma interface reativa da estratégia de negócios conhecida como Customer Relationship Manager (CRM), e também funciona como instrumento de benchmarking para observação da concorrência. “A empresa deve ser proativa fazendo pesquisas de opinião, estudando tendências, expectativas e convertendo-as em ações preventivas. Uma empresa sem isso está em situação de fragilidade”, comenta.

Instrumentos

Os meios digitais também são aliados nesse sentido, o problema é encontrar formatos e fontes confiáveis em um meio multifacetado como a internet, diz o consultor Kusabara. E, de fato, pesquisa do Instituto Brasileiro de Relações com Clientes (IBRC), mostrou que o atendimento on-line também era deficiente em 22 de 39 empresas. De acordo com a instituição, os problemas vão da falta de informações a ausência de dados de contato no site. Em outros países o cenário é mais otimista. Os benefícios da Web 2.0 para negócios e relacionamento com clientes foi

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Um SAC bem estruturado traz oportunidades de vendas

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miriam, da fgv e da espm:

observado pela consultoria de gestão McKinsey Global. Pesquisa com 1.700 executivos de empresas B2B mundiais apontou que 69% já obtiveram resultados com a ferramenta e que os blogs são os canais mais importantes no cyberspaço. Entre os pesquisados, 70% faz uso da internet como interface de contato com os clientes, destes, 47% para atingir novos targets, 35% para serviços e 19% para feedbacks do público. Como se vê, resolvido entraves estruturais, a web é útil ao relacionamento. “É incrível, permite fazer cotações sem sair de casa. A questão é como encontrar o caminho e capturar esses dados para analisar as tendências do consumidor no segmento de saúde. Mas o acesso generalizado à informação, inclusive em blogs, em que se posta opinião ou casos, também permite trabalhar melhor o seu serviço ou produto.”

Qualidade

Mais do que captar informações o importante é saber analisar os dados

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kusabara, da TBM Consulting:

Na indústria Segmenta, de bolsas e frascos de soluções parenterais de Grande Volume (SPGVs), até o conceito e a área de garantia de qualidade foi reestruturada em função do atendimento no SAC, processo iniciado há um ano. As informações captadas pelos canais de comunicação com o cliente já se reverteram em aprimoramentos. “As caixas de embarque dos produtos estavam chegando abaladas ao destino e foi reforçada graças à devolutiva dos clientes. A partir do conhecimento do nosso público via SAC, também inovamos colorindo a tampa da bolsa para facilitar a identificação da

enfermeira e a utilização do produto. A glicose é azul, o soro fisiológico é verde, e assim por diante”, detalha o gerente de Marketing e Novos Negócios da Segmenta, Eduardo Rocha. São vários os canais que a indústria utiliza para obter dados. “Investimos num sistema de automotivação na força de vendas. No envio de pedidos, os representantes também nos dão feedbacks das solicitações na ponta. Feiras e congressos também nos aproximam do público”. Por atuar no segmento hospitalar, a empresa contratou uma enfermeira e um gestor da área para acompanhar os atendimentos no SAC. O valor dos investimentos não são divulgados, mas a estrutura do departamento é fixa e envolve diretamente seis pessoas e indiretamente mais 12. O tempo para um contato inicial da equipe de Garantia é de até 24 horas. Certificado em Gestão e Qualidade pela Joint Commission International (JCI), o Hospital Samaritano, em São Paulo, tem como meta no planejamento estratégico a satisfação do cliente e está implantando um novo plano de ação em seu SAC, também envolvendo os gestores. O departamento comporta uma coordenadora e três atendentes, responsáveis por atendimentos pessoais, via website, cartas e telefone. Porém, um dos grandes instrumentos de captação de informações são os folders com a pesquisa de satisfação entregues em cada porta de entrada do hospital (pronto-socorro, medicina diagnóstica e internação) e em todos os andares. Pesquisa, aliás, é

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uma ferramenta amplamente utilizada. “Estamos fazendo uma avaliação através do uso de Palmtops, em que o cliente informa como foi o serviço no período de internação”, comenta a gerente de Comunicação, Cristina Collina. Mês a mês é visto o indicador de performance de cada área que compõe os serviços do hospital. “A ideia é melhorar os processos. Se um problema persiste em determinada área, trabalhamos com sua chefia para a solução e retorno.” O endomarketing também contribui com os clientes. Um exemplo é a campanha “Jeito de ser Samaritano” que reforça aos gestores a forma como o hospital é reconhecido. Semanalmente, um jornal interno publica os elogios dos clientes citando os nomes dos funcionários que os motivaram. “O profissional recebe uma carta de parabenização enviada pelo superintendente do hospital, cujo conceito de superar expectativas permeia todas as áreas, pois a solução para qualquer situação que envolva o cliente é de responsabilidade de todos, não só do SAC”, aponta a coordenadora do serviço, Márcia Santos.

Exemplos

No Hospital Bandeirantes, em São Paulo, são aplicadas diariamente uma pesquisa impressa de satisfação para que o cliente avalie o que lhe surpreendeu no atendimento, os pontos fortes e fracos e dê sugestões sobre o espaço físico, conforto, a competência da enfermagem e corpo clínico, tempo de espera e demais rotinas. Há também um sistema

Recall, de contato telefônico pós-alta, para clientes que não tenham se manifestado por escrito ou pessoalmente no período de internação. “Com isso, conseguimos avaliar também suas expectativas para contínuo aprimoramento do serviço”, comenta a supervisora do SAC, Elvira Lucon. Ela acrescenta que a instituição foca o SAC como meio de propor soluções e atitudes que reflitam o aprofundamento das relações com o cliente, um valor inerente ao serviço. “Num momento de fragilidade emocional por causa da doença, os funcionários demonstram empatia e preocupação em tornar a permanência hospitalar dele o mais agradável possível.” Por entender que cuidar desse relacionamento é essencial para a sobrevivência e crescimento do negócio, além do SAC corporativo, criado em 1992, a operadora Porto Seguro estabeleceu uma Ouvidoria em 2005. E a companhia dispõe de diversos canais para expressão de clientes e corretores. “Estamos cientes de que ainda é fundamental prezar o contato pessoal e direto para soluções de problemas, sugestões e informações. Porém, também é importante acompanhar os canais eletrônicos e a comunicação voltada para os consumidores que já preferem este tipo de contato”, explica o ouvidor Julio Melo. Os feedbacks espontâneos dos corretores, as pesquisas e levantamentos do departamento de marketing da operadora somam-se ao monitoramento das redes sociais como meios de interação, de acordo com Melo.

BENEFÍCIOS DO CALL CENTER Cliente X Empresa • Disponibilidade de um serviço de atendimento gratuito. O cliente auxilia a empresa em como melhorar o produto indicando erros. • Contato direto e estruturado. • Otimização do atendimento. • Acesso facilitado a informações através de uma estrutura dedicada e profissionalmente implantada com essa finalidade. • Cliente dá ideias de novos produtos. • Possibilidade de compras ou demais serviços sem necessidade de locomoção. Importante apoio para propaganda. • Acrescenta valor para seu produto ou serviço.

FONTE: Bretzke Consultoria & Associados, www.bretzke-marketing.com.br

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SB | gestão

Contatos hi tech Como as empresas usam as tecnologias da Web para relacionamentos, de acordo com pesquisa da consultoria de gestão McKinsey Global:

Márcia e cristina, do hospital Samaritano: Foto: Divulgação

Funcionários são gratificados quando os clientes elogiam o serviço prestado

Interface com Um caminho que o tele-atendimento Amil também segue e que atende a nova lei do SAC (Decreto-Lei nº 6523/08). Seu serviço está disponível 24 horas todos os dias da semana e recebe cerca de 10 mil ligações diárias, totalizando 300 mil mensais, que beneficiam mais de 820 mil pessas, inclusive deficientes auditivos. Desse total, metade é de orientação médica.

Custos

Migrar do preço-custo para o aspecto valor é obrigatório na hora de implantar serviços que estreitem a relação com os clientes, segundo o consultor Kusabara. “Não ouvir os clientes é fechar portas no futuro e perder sua carteira de clientes. O desembolso está de bom tamanho se for numa ordem em que, cada R$ 1 que você coloca no serviço volta R$ 5, em um ano. Mais do que isso, é saber o valor agregado no seu negócio. Os resultados na abordagem dos clientes vêm daí e cobrem com larga margem os custos de uma pesquisa, desde que sua análise seja efetiva e traduza-se em melhorias no que é entregue ao mercado.”

Também não há regras para o tamanho da estrutura de relacionamento com o cliente. “Depende da quantidade de ligações que o SAC receberá e o nível de qualidade que se pretende apresentar. A empresa pode ser grande e o SAC pequeno, porque não há reclamações”. E o custo de manter a comunicação aberta é relativamente baixo de acordo com Miriam Bretzke, professora da Fundação Getúlio Vargas (FGV) e da Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM) e diretora da Bretzke Consultoria & Associados. Em seus livros, ela afirma que há ganhos de produtividade com comunicação telefônica já que responder a elas é mais barato. Se o custo de uma ligação telefônica é em média de R$ 8 a 10, ler e responder uma carta chega a R$ 18, considerando toda a estrutura de serviços envolvida. E como apenas 25% das ligações são de reclamação, 25% relacionadas ao marketing e 50% são para solicitação de informações, as oportunidades para vendas e pesquisa de opinião aumentam, conforme a especialista.

70%

clientes – 47% novos mercados 34% serviços aos clientes 19% feedbacks dos clientes

Interface com fornecedores

51%

e parceiros – 83% integração e melhora na comunicação 17% aquisições

Gerenciamento interno de

75%

colaboradores – 51% gerenciamento do conhecimento 49% designer e desenvolvimento de produtos

Regulamentação A portaria nº 2.014, de 13 de outubro de 2008, estabelece o tempo máximo para o contato direto com o atendente e o horário de funcionamento no Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC). Os planos de saúde e seguradoras também estão submetidas ao Decreto Nº 6.523/08.

Art. 1º O tempo máximo para o contato direto com o atendente, quando essa opção for selecionada pelo consumidor, será de até 60 (sessenta) segundos. Art. 3º O SAC estará disponível, ininterruptamente, durante 24 horas por dia e sete dias por semana.

Fonte: Ministério da Justiça

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SB | Governança

Foto: Divulgação

Carlos Airton Pestana Rodrigues Diretor presidente da Governance Solutions. (carlos.airton@governancesolutions.com.br) 

Satisfazer plenamente os desejos dos clientes

leva à falência O sucesso de qualquer organização depende fundamentalmente do atendimento de expectativas das diversas partes interessadas no empreendimento, também chamados “stakeholders”. E eles são muitos: acionistas (ou cotistas, mantenedores, etc., que são os que colocam seus recursos financeiros à disposição do empreendimento), conselheiros, diretores executivos, empregados em geral; agências reguladoras, órgãos normativos, governos, comunidades, auditores e claro, também clientes, consumidores, usuários. E aí temos um dos principais desafios para qualquer sistema de Governança Corporativa. O desafio é decorrente do fato que os interesses desses diversos “stakeholders” são naturalmente conflitantes, na maior parte dos casos. Por exemplo, executivos e empregados em geral lutam para maximizar seus ganhos e benefícios. Os acionistas também. Mas ganho exagerado de um desses grupos pode ferir os interesses do outro. Esse fenômeno também é chamado de conflito de agência. Da mesma forma, ocorre com os clientes.

Satisfazer de forma plena suas expectativas em relação a preço, por exemplo, pode levar a empresa a prejuízos que prejudicam outros “stakeholders” como acionistas, funcionários e até governo. Vemos isso claramente nas empresas de capital misto, nas quais o governo exerce uma grande influência no sistema de Governança Corporativa. Ao satisfazer expectativas da população quanto ao preço do combustível, por exemplo, e com isso faturar dividendos políticos, a empresa mista muitas vezes prejudica o interesses dos acionistas que querem que ela pratique preços de mercado e com isso maximize seus lucros. Outro exemplo é quando o governo se opõe aos planos de redução de custos nas empresas em que participa, visando assim, evitar o custo político das demissões, ainda que tais demissões sejam necessárias para a saúde financeira da empresa. Intervenções como essa podem representar substancial redução de lucros para os acionistas e até perda de competitividade da empresa no mercado. Internamente nas empresas também

existem muitos conflitos de interesse. Um exemplo é quando a área comercial, no afã de cumprir suas metas de vendas, pressiona para que a empresa permita conceder o “super desconto” ou mesmo a “super garantia” solicitada por um cliente importante. Assim, satisfazer ao extremo quaisquer desses “stakeholders” em detrimento dos outros, não leva a empresa aos melhores resultados e muito menos à sua perpetuidade. O sucesso, como sempre, está no equilíbrio. Entretanto, para conseguir esse equilíbrio de forma satisfatória é fundamental “gerenciar as expectativas dos stakeholders”, o que significa manter uma excelente capacidade de comunicação com todos eles, visando assegurar que suas expectativas se mantenham dentro dos limites saudáveis para os resultados globais da empresa. O equilíbrio depende também da criação de mecanismos que reduzam os conflitos de agência mencionados, estimulando, assim, dirigentes e colaboradores a caminharem juntos, na direção dos interesses maiores da organização.

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SB | Espaço jurÍdico

Felipe Hannickel Souza Foto: Divulgação

Advogado especialista em direito regulatório na área de saúde suplementar. Integrante de Neumann, Salusse, Marangoni Advogados.

Novas coberturas para os planos de saúde É cada vez mais frequente na mídia em geral notícias sobre regras impostas pelo órgão regulador às operadoras de planos privados de assistência à saúde. No mesmo sentido, é constante o aumento de normas protetivas aos consumidores em geral. Tudo isto contribui para que a prestação de serviços médicos no mercado suplementar de saúde seja encarada como uma atividade de difícil sustentação por operadoras de pequeno e médio porte. Dentro deste contexto, atendendo a uma atribuição legal, em 12 de janeiro de 2010 foi publicada pela Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) a Resolução Normativa nº 211, que alterou a lista de procedimentos de cobertura obrigatória para os planos de saúde comercializados por operadoras a partir de 02 janeiro de 1999, bem como para aqueles planos ditos antigos e que foram adaptados à lei regulamentadora dos planos de saúde. O novo rol de procedimentos de cobertura mínima a ser cumprido pelas operadoras de planos de saúde entra em vigor a partir de 07 de junho de 2010 e define todos os procedimentos médicos e odontológicos obrigatórios de cobertura, incluindo 54 novos procedimentos para os planos na segmentação médico-hospitalar e 16 procedimentos para os planos na segmentação odontológica. O rol de novos procedimentos foi publicado

após consulta pública realizada, que contou com 80039 contribuições entre consumidores, gestores, operadoras, prestadores de serviços e outros. Entre diversos procedimentos incluídos temos: cirurgias no tórax por vídeo – menos invasivos - (26 novas cirurgias); exames laboratoriais (17 novos exames, incluindo exames para dosagens de anticorpos e para avaliação de imunodeficiências primárias); exames de genética; consultas para promoção à saúde e prevenção de doenças (Exame de teste do olhinho e teste rápido de HIV em gestantes); transplante de medula óssea (medula doada por terceiro); saúde mental (atendimento em hospital dia tornou-se ilimitado, como alternativa à internação hospitalar); odontologia (colocação de coroa e bloco nos planos de segmentação odontológica); e novas tecnologias (aplicação de marcapasso multissítio, pet scan oncológico e oxigenoterapia hiperbárica). Além disto, com base nesta resolução normativa, passarão a ser objeto de cobertura obrigatória, tanto pelos planos individuais como coletivos, os acidentes de trabalho e saúde ocupacional. Ademais, nos planos em que a operadora oferecer a internação domiciliar em substituição à internação hospitalar deverá cobrir todos os materiais e medicamentos necessários. Segundo orientações da agência não pode-

rá haver qualquer reajuste financeiro nos planos de saúde neste ano, já que o início de vigência do rol ocorrerá após a divulgação do índice de reajuste (para os planos individuais) pela ANS. Todavia, tendo em vista que os planos são comercializados após prévio cálculo atuarial, é possível que haja um impacto relevante no setor. Neste sentido, são frequentes os questionamentos por parte dos agentes do mercado sobre o fato da atuação da agência reguladora não atender à sua função principal, tendo em vista que o sistema de saúde público continua abandonado e sem qualquer perspectiva de melhora. Em contrapartida, o mercado que deveria atuar de forma suplementar à atuação estatal, e que seria livre de exploração pela iniciativa privada, tem sido tratado com extremo rigor. O que de fato parece ocorrer é uma inversão de funções na área da saúde, em que muitas vezes o setor privado é instado a suprir as deficiências do setor público. Coincidência ou não, a publicação do novo rol de procedimentos de cobertura mínima obrigatória ocorre em ano eleitoral, e quando a ANS completa 10 anos de existência. Contudo, será este o melhor caminho a ser adotado para a defesa de uma atividade tão relevante? E para o sistema público, alguma mudança para favorecer a população? É o que todos esperam.

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SB | economia e negócios

Portas abertas Thaia Duó – tduo@itmidia.com.br

Grupo Biofast deve investir mais de R$ 7 milhões em uma nova unidade. Foco é ter portas abertas, atendimento, ambientação e preço competitivo Depois de anunciar investimentos de R$ 8 milhões em 2009 e registrar crescimento de 200% no faturamento e mais de 130% no número de exames processados no ano passado, o grupo Biofast decidiu apostar fortemente na área hospitalar. O primeiro passo será a inauguração da nova central técnica, prevista para abril de 2010. O projeto recebeu investimento na ordem de R$ 5,4 milhões em estrutura física, além de R$ 1 milhão em equipamentos e R$ 950 mil em móveis e utensílios com foco em aumentar a capacidade do laboratório antigo, localizado na região de Santo Amaro, na capital paulista. “Estipulamos um prazo máximo de 120 dias para a construtora terminar as obras, mas, independente da finalização, nós vamos ocupar a unidade. Nesse sentido, vamos ficar com duas centrais, sendo que a de Santo Amaro ficará responsável pelas áreas de citologia e patologia, consideradas de maior complexidade”, conta o presidente do grupo Biofast, Rogério Saladino. A aprovação da construção e do alvará de funcionamento da central teve uma demora de acordo com o prazo definido no cronograma do projeto devido ao atraso na definição final do que seria necessário para a unidade como, por exemplo, parcerias com universidades. “Essa será uma novidade na área hospitalar e isso demanda um espaço maior para que tudo possa ser operado da melhor forma possível.”

A unidade de 4 mil m2, com capacidade para realização de 4 milhões de exames mensais, deve contribuir para que as metas de 2010 do laboratório sejam alcançadas. A previsão para este ano é que o faturamento cresça 150%, considerando que o grupo vai dar uma atenção especial para as regiões Norte e Nordeste. “Isso é muito positivo em dois aspectos: primeiro porque fizemos um trabalho grande em 2009 visando melhorar a margem de alguns contratos considerados não muito saudáveis; em segundo porque temos implantações previstas no decorrer do ano principalmente na área privada hospitalar que vão dar esse aumento para o nosso faturamento”, conta Saladino. De acordo com o executivo, o retorno desse investimento está projetado para acontecer num prazo médio de três anos. “O ano de 2010 vai ser um ano em que vamos precisar investir em expansão”, completa. O próximo passo do grupo Biofast é se atentar para as movimentações que têm ocorrido no setor público. Alguns governos estão passando a adotar o que o de São Paulo já faz há tempo, que é trabalhar com OSS (Organização Social de Saúde). O modelo, segundo Saladino, é adotado com foco em agilidade e em pontuar o potencial de crescimento da área pública. Os trabalhos voltados para este setor já foram iniciados e resultaram

em implantações que devem ocorrer em curto prazo, na conquista de licitações e no contrato firmado com dois hospitais do Ceará e um de São Paulo. “No primeiro trimestre nós já daremos uma grande arrancada nestes projetos. Já assumimos a urgência e emergência, além do ambulatório dos hospitais Santa Marina, Nossa Senhora de Lourdes e o Sino-brasileiro”, destaca. O Hospital Sepaco, em Caieiras, também deve fazer parte dos contratos do Biofast. “O Brasil está ‘bombando’, temos o pré-sal, Copa do Mundo, Olimpíadas, mega fusões e mega projetos, e estamos permeando nossas atividades de crescimento em dados estatísticos, por exemplo, a longevidade. A idade média do brasileiro está aumento e estamos falando dos nossos potenciais clientes. Os governos estão investindo mais em saúde preventiva, o que tem bastante a ver com nossa área de diagnóstico, e já temos visto nos últimos dois anos a atenção de pessoas que não tinham planos e hoje passam a identificar isso como necessidade básica, eles estão saindo da área pública e indo para a privada”, relata Saladino ao citar a importância do ano para a realização de grandes projetos. Como parte do processo de implantação dos trabalhos do grupo, é realizado o programa Biofast de Portas Abertas, que é uma atividade de integração en-

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s

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Saladino, da biofast Mais do que fazer exames, o diferencial está na prestação de serviço

Foto: Ricardo Benichio

tre o laboratório e a equipe médica ou os líderes de enfermagem responsáveis dos clientes. Os objetivos da atividade são: apresentar a empresa e a equipe que estará envolvida com o cliente e treinar a equipe de enfermagem a fim de minimizar erros e garantir o bom andamento no processo analítico e no relacionamento empresa/cliente. A ideia do programa também é de investir no pré-analítico, pois “não adianta falar de TI se a coleta for feita de forma errada”, segundo Saladino. “É preciso levar valor agregado ao cliente, visando redução de custos com a realização de exames.” O executivo afirma que será investido em treinamento de funcionários internos e terceirizados, desde que esteja interligado na operação. “Não adianta cobrar do colaborador um trabalho que ele não sabe desenvolver, por isso também investiremos em seminários e congressos.” Para essas atividades, o grupo Biofast deve destinar cerca de R$ 500 mil. Com tantos projetos, a empresa considera ter grandes desafios. “Nos últimos meses temos praticado uma nova dinâmica, porque nossa meta é ter portas abertas, atendimento, ambientação e preço. É um mix de McDonald’s em análise clínica. A concorrência que se cuide”, avisa Saladino ao citar que laboratórios focados somente em fazer análises clínicas estão sujeitos ao fracasso. “Esse é um mercado que tem que se movimentar”, conclui.

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SB | artigo

Eduardo Perillo

Foto: Elias Kitosato

Médico, mestre em administração, doutor em história econômica

Maria Cristina Amorim Economista, professora titular da PUC/SP

Política industrial,

política monetária e eu com isso? Impossível entender política industrial sem localizar os interesses dos agentes que a defendem ou atacam; também é preciso considerar os conflitos da dupla orientação das políticas macroeconômicas. De um lado, há a política monetária financista, decidida e coordenada pelo Banco Central; de outro, a desenvolvimentista, capitaneada pelo BNDES. A tensão entre as duas vertentes não produz equilíbrio, mas um grande risco sistêmico: o aumento dos gastos governamentais — para financiar o desenvolvimentismo — combinado com juros elevados e moeda nacional valorizada, aponta para o endividamento excessivo dos setores público e privado. Já vimos o filme do descontrole do endividamento em 1980, 1990 e 2008, citando apenas o período recente. Nunca foi tão necessário reduzir a taxa de juros como em 2010. Política industrial é um conjunto de ações estatais para o desenvolvimento orientado de setores econômicos específicos: financiamento, direcionamento das compras governamentais, escopo regulatório adequado e articulação de organizações da mesma cadeia produtiva. A política financista impõe juros elevados comparados aos

internacionais, em consequência valorizando o real (o dólar também está baixo relativamente a outras moedas importantes, como euro e yen). O real valorizado facilita a importação e dificulta a exportação e a competitividade das indústrias nacionais. Até setembro de 2008, os exportadores puderam, em tese, compensar as perdas com o câmbio valorizado no mercado financeiro internacional aproveitando as diferenças das taxas de juros interna e externa — assim, toleraram a taxa de câmbio desfavorável. A orientação desenvolvimentista, empreendida pelo BNDES e bancos oficiais, incapaz de reverter a política de juros do Banco Central, expande o crédito por meio de programas de financiamento à política industrial. A política industrial em curso para o segmento da saúde busca internalizar a cadeia produtiva industrial, objetivando ampliar a participação da indústria nacional de medicamentos e de farmoquímicos no total produzido, fomentar a inovação de processos e produtos nas organizações nacionais privadas e estatais e aumentar a concentração setorial. O governo está convencido que grandes empresas nacionais

oligopolistas, capazes de competir internacionalmente, posicionarão melhor o Brasil na economia mundial. Parece tudo muito bom, porém, o endividamento combinado com juros elevados e moeda nacional valorizada aumenta o risco dos tomadores de crédito (privados e governos); quaisquer oscilações econômicas internacionais podem ser desastrosas. A crise de 2008, por exemplo, quebrou grandes empresas dos setores sucro-alcooleiro, financeiro, alimentício, medicina diagnóstica e operadoras de planos de saúde. Muito dinheiro dos contribuintes foi usado para socorrer empresas e promover fusões. A variedade dos setores atingidos dá a dimensão do risco sistêmico. O presidente do Banco Central, Henrique Meirelles, afirma que em 2010, “o déficit em conta corrente brasileiro será financiado pelo investimento estrangeiro direto” (OESP, 10/02/10). Dinheiro estrangeiro que chega, sairá em algum momento, de uma forma ou de outra, e pode resolver sair de repente, assustado por qualquer coisinha. Além da queda dos juros, recomenda-se também prudência no endividamento.

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marketing | SB

Renato Borgheresi Foto: André Conti

Sócio-diretor da STRAT CONSULTING, especializada em assessoria na gestão empresarial de marketing. Mestre em Administração e Planejamento pela PUC-SP, atua como professor de pós-graduação da ESPM, sendo coordenador do curso de Inteligência de Mercado.

REDES SOCIAIS – quem se preocupa com elas? Bem, de cara eu já adianto. Quem se preocupa com as redes sociais são as empresas que já se aperceberam da sua importância e da potencial influência sobre a imagem das suas marcas. O termo Groundswell diz algo para você? Mais do que modismo – e isto é um alerta – ele expressa uma tendência no mundo dos negócios a qual, já neste momento, pode estar influenciando os seus resultados sem que você esteja sabendo. Groundswell é um termo que está sendo adotado para definir a tendência das pessoas de usarem as tecnologias das redes sociais para conseguirem o que necessitam por meio de outras pessoas. Trata-se de um movimento que emergiu espontaneamente da sociedade e que acabou se tornando um serviço de informações e recomendações tido como de alta credibilidade, cuja existência está à margem “das garras do marketing das empresas”. Diferente do marketing tradicional que controla a mensagem emitida, no Groundswell os usuários aprendem entre si e confiam nas recomendações do amigo. Por isso a importância da presença da empresa dentro das mídias sociais. Como estamos constatando, as redes sociais estão ganhando cada vez mais espaço no processo de escolha das pessoas, e são capazes de persuadir ou dissuadir alguém a respeito de um produto ou serviço.

Relembrando um conceito básico do Marketing Estratégico, estamos diante de uma variável externa incontrolável a qual, por isso mesmo, deve merecer maior atenção dos analistas de tendências e estrategistas da área. Segundo um estudo recente da consultoria americana Russel Herder, 81% dos executivos de grandes empresas norteamericanas acreditam que as redes sociais podem representar um risco para o negócio, e 49% acreditam que elas podem ferir a reputação das empresas. Quanto dessa constatação pode ser verdade também para o Brasil, cabe estudar. O que é fato, entretanto, é que nossos clientes estão cada vez mais conectados entre si e em termos mundiais. Dessa forma, um post na Austrália criticando uma determinada marca pode influenciar a escolha de alguém aqui no Brasil que receba essa mensagem. O grande combustível das redes sociais neste sentido está, na verdade, na fragilidade das estratégias de marketing das próprias empresas, bem como na sua incapacidade de manter o relacionamento com seus clientes num patamar de satisfação ao menos aceitável para eles. As maiores vítimas das críticas que se espalham como rastilho de pólvora pela web 2.0 são exatamente as empresas que demonstram ter uma estratégia agressiva

de atração e captação de clientes e, ao mesmo tempo, não dispõem de nenhum programa estruturado para retenção desses mesmos clientes. Em outras palavras, as portas da frente estão sempre abertas, mas as dos fundos também, sem que os gestores percebam, e é por lá que os seus clientes estão saindo e levando com eles os seus resultados e, talvez, a reputação das suas marcas. Cabe à empresa compreender a dinâmica desse mundo virtual 2.0 que criou o chamado “cliente 2.0”, um ser mais independente e cada vez mais senhor das suas escolhas. Não subestime o poder indesejável das redes sociais argumentando que muitas informações disseminadas não merecem credibilidade. A questão não é lidar com a verdade ou com a mentira, mas sim com a percepção que as redes sociais têm o poder de construir. A estratégia básica da empresa precisa se concentrar em construir e manter relacionamentos por longo tempo com os seus clientes, e isso pressupõe uma relação mais transparente, que ouve o cliente e aprende com ele a melhorar seus produtos e serviços e, com isso, proporcione benefícios para ambos. Se eu fosse você eu me preocuparia um pouco mais, sim, com as redes sociais. Um abraço e até a próxima edição.

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SB | Tecnologia

a ç e b a c a d o r t n e d Por nichio ardo Be Foto: Ric

Giovann

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“Os maiores desafios do setor e dos profissionais de TI para a saúde são trabalhar o profissionalismo das gerências de saúde, entender que as necessidades dos pacientes estão mudando e que eles estão muito mais exigentes. Além disso, com o aumento da competitividade no setor, é preciso fidelizar esses pacientes e tornar os cuidados com a saúde muito mais preventivos do que reativos”, afirma Silvana Zimmermann, executiva de Pequenas e Médias Empresas da IBM Brasil, sobre o estudo A nova voz do CIO, realizado pela empresa. Esta análise, conduzida pela IBM Brasil com mais de 130 líderes de TI de todo o País, mostra que esses profissionais estão cada vez mais alinhados às expectativas do negócio e que as preocupações e prioridades dos CIOs brasileiros são compartilhadas por seus cerca de 2.500 pares estrangeiros que participaram do Global CIO Study, promovido em quase 80 países. Conforme o estudo mundial, os três principais fatores externos de preocupação do CIO atualmente são mudanças nos modelos de negócio, orça-

ção dos sistemas e processos, que foram criados de forma isolada. Desta maneira, conseguirão criar mais valor ao trabalho e reduzir custos”, analisa Silvana. De maneira geral, o estudo reforça o crescimento do papel estratégico do CIO como líder visionário e impulsionador do crescimento financeiro. E entre as prioridades do profissional brasileiro aparecem a ferramenta de Business Intelligence (BI) e outras soluções analíticas (destacadas por 89% dos entrevistados para extrair insights e ampliar vantagens competitivas ao negócio), soluções de mobilidade (com 85% das respostas), Risk Management and Compliance (77%) e soluções de virtualização (75%).

CIOs

similares em maturida-

Características essenciais ao CIO qualificado para o futuro Equilibrando-as, o profissional conseguirá ampliar o retorno sobre o investimento, contribuir para a expansão dos negócios e promover a inovação com sucesso, compatível com a realidade da organização • Visionário • Pragmático • Sagaz e criador de valor • Preocupado com a redução de custos • Líder colaborativo de negócio • Inspirador para a equipe de TI

des de empresas diferentes

e d ú a s a d s O I C s o d eça mento e fatores macroeconômicos, sendo que no Brasil o último item aparece com mais destaque, por conta da estabilidade econômica ainda recente e pela inserção do Brasil na economia global. Ainda no País, um dos pontos discrepantes na comparação com a pesquisa global é a preocupação com os fatores regulatórios, devido à presença governamental em alguns setores. Em relação aos critérios mais importantes para avaliar a performance da área de TI, destaque para execução de projetos dentro dos prazos definidos e melhor eficiência nos custos. “Os CIOs brasileiros da área da saúde precisam promover a padroniza-

Para Silvana, a demanda de transformação para o setor de saúde é grande, sendo que os desafios são mundiais: globalização,

crescimento do consumo, mudanças demográficas, aumento de doenças crônicas e necessidade de tecnologia. Em meio a isso, os CIOs têm como inibidores a pressão financeira e a capacidade de balancear os projetos de curto e longo prazo. “Os CIOs brasileiros e estrangeiros são similares, mas convivem com maturidades de empresas diferentes”, argumenta. Por outro lado, a executiva aponta como mudanças dos CIOs do setor da sa��de o fato de eles estarem se envolvendo mais com o negócio. “Com isso, esses líderes não trabalham mais a TI apenas como provedora de infraestrutura. No entanto, ainda precisam atuar para que o grande volume de dados se transforme em informação, em indicadores

para as áreas de negócios.” A boa notícia da pesquisa é que tanto os CIOs brasileiros quanto os estrangeiros passam a maior parte de seu tempo discutindo estratégias de negócio. Para se ter uma ideia, o Global CIO Study aponta que os líderes de TI das empresas mais lucrativas gastam, em média, o dobro de tempo promovendo visão de negócios, frente aos profissionais de companhias de baixa performance. Os estudos A nova voz do CIO e Global CIO Study foram realizados com líderes de TI de pequenas, médias e grandes empresas da América do Norte, Europa Ocidental, Japão e países de rápido desenvolvimento, abrangendo os setores público, financeiro, industrial, de distribuição e de comunicação. No segmento de saúde, foram entrevistados profissionais de hospitais, clínicas e laboratórios. Saúde Business | edição 13 | 49

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SB | lado b

Dedicando-se a tudo sobre as motocicletas, Aziz Chidid Neto, da Memorial Saúde, planeja viagens, dirige um motoclube e um museu feito para elas Desde a faculdade, Aziz Chidid Neto, diretor-presidente do grupo Memorial Saúde, costuma andar sobre as rodas de suas motos. No início, o objetivo era se transportar. Há 10 anos, no entanto, o executivo direcionou o uso da motocicleta exclusivamente para um dos maiores prazeres que se pode tirar delas: o de viajar. Além de encontros de motociclistas por cidades do Brasil, que acabam servindo como oportunidade de pilotos e familiares, Neto ajuda a organizar grandes viagens cruzando países, onde o cenário só pode ser visto com tanta proximidade apenas pelos viajantes que se dispõem a estar assim tão próximos dessas paisagens. “A essência de pilotar uma moto nesses lugares é a liberdade, o contato próximo com a natureza.” Essas grandes viagens são as que mais movem a agenda de motociclista. Neto costuma fazer duas por ano, geralmente uma nos primeiros meses e outra mais para o final, evitando o tempo muito frio dos Andes e sul da Argentina. Nessas

rotas, o número de participantes é menor, ficando entre quatro e cinco. A última que fez foi à Macchu Picchu, no Peru. Esta foi um pouco maior do que a média de 12 mil quilômetros, chegando a quase 20 mil. “Para que tudo dê certo e siga conforme o esperado, é preciso de uma boa logística. Isso significa uma boa manutenção, um bom apoio, organização nas paradas de abastecimento e de descanso”, explica Neto. “Quando chegamos a Lima, encontrei-me com minha esposa, que me esperava para que, a partir deste ponto voltássemos juntos de moto.” Mas os passeios mais leves também fazem parte. É comum os motociclistas se encontrarem em alguma cidade para se conhecerem e passarem uma tarde juntos. Nessas ocasiões, cada um leva também familiares e filhos. O típico encontro que o interesse pelas motos e suas viagens propicia acabou fazendo o executivo ir além neste hobby e dedicar ainda mais tempo e organização.

Toda vez que penso em uma viagem de moto, me transporto para o Chile, diante do vulcão Villa Rica, na região de Pucon Aziz Chidid Neto, do Memorial Saúde

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Fred Linardi - editorialsaude@itmidia.com.br

Há seis anos, observando como seria mais fácil se houvesse uma maneira de todos se reunirem em torno de um interesse, Neto fundou um clube de motociclistas. Mas não poderia ser qualquer clube, pois ainda precisaria suprir o gosto pela BMW, marca que sempre o acompanhou, mesmo antes de usá-las para viagens. Hoje, este motoclube, localizado no Rio de Janeiro, reúne 550 associados, incluindo sócios de outros estados como São Paulo e Minas Gerais, além de países como Argentina, Chile e Uruguai. Os modelos preferidos do executivo para essas viagens e passeios são a Big Trail GS 1150 e a GT 1200. “São motos grandes, ideais para fazer viagens. Trazem mais segurança e conforto, comportam as malas laterais. Como andamos mil quilômetros por dia, é preciso uma motocicleta que nos permita chegarmos inteiros no final do percurso. Essa qualidade de ciclística faz muita diferença depois de dez dias de viagem”, diz Neto.

Velhas Paixões

Neto também viaja mesmo estando sem moto, sem sair de seu escritório. “Toda vez que penso numa viagem de moto, me transporto para o Chile, diante do vulcão Villa Rica, na região de Pucon”, diz, lembrando de um dos lugares mais especiais que já visitou. O passado é outra viagem que ele não quer esquecer, por isso mantém um museu da motocicleta, onde está sua primeira BMW, usada na época da faculdade. O hobby o faz descobrir antigas motos em várias cidades, resgatando-as e conservando-as no acervo. Além do prazer pela atividade, Neto deposita um simples entusiasmo, mas que tem sido esquecido pelo ritmo frenético da modernidade. “Por mais que a gente se dedique ao trabalho, fica a lembrança de que a vida tem algo a mais do que isso. É preciso haver um planejamento para termos, entre esses compromissos, alguma atividade que nos aproxime mais da vida. É a isso que recorro para uma recarga das minhas baterias”.

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SB | CARTÃO DE VISITA

Fleury

VITOR SANTOS

Foto: Divulgação

DIRETOR REGIONAL DAS MAR

CAS

O executivo assumiu a direto ria da Medicina Diagnóstica no últim o dia 14 de dezembro, respondendo pelo alinhamento das marcas adquirida s na cidade, como a Centro de Mastolog ia do Rio de Janeiro, Helion Póvoa, Ma iolino e Daflon. Santos tem como me ta a integração das marcas no Rio de Jan eiro.

Orizon SÉRGIO SANTO

S

PRESIDENTE

junho de vaga desde a te en am n ri ou que ocupava inte panhia inform m co a , o O executivo ad unic o de um trao de um com cia é resultad ên d 2009. Por mei si re p a n sa alcançado de Santos ndo a empre te , o d a nomeação sa as p . ente no ano faturamento balho consist a de 54% no rc ce e d to crescimen

Novartis

JOE JIMENEZ

EXECUTIVO-CHEFE

Formado pelas un iversidades de Stan dford e Berkeley, Jimenez ingressou na companhia no com eço de 2007 e poucos meses depois as sumiu o comando da área de fármacos, responsável por mais da metade do fat ur amento do grupo. Jimenez assumiu o comando deixado por Daniel Vasella no último dia 1º de fevereiro.

ANTONIO CARLOS ENDRIGO Foto: Divulgação

ANS

OLVIMENTO SETOR GERENTE DA DIR. DE DESENV

IAL

pela direto s Endrigo foi convidado O médico Antonio Carlo NS) a desende Saúde Suplementar (A l na cio Na cia ên Ag da ria (PEP). em prontuário eletrônico volver um projeto focado ereiro como vidades no dia 1º de fev Endrigo iniciou suas ati vimento Seda diretoria de Desenvol gerente de uma das áreas torial da ANS. alização em em Medicina, com especi O executivo é formado rsidade São Francisco. cirurgia geral, pela Unive 52 | EDIÇÃO 13 | SAÚDE BUSINESS

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recursos humanos | SB

ADILSON SOUZA

Foto: Divulgação

Sócio-diretor da Estação RH Consultoria Empresarial. Mestre em Psicologia e pósgraduado em Administração de Empresas e RH. Bacharel em Economia. Coach de Empresários e executivos. Desenvolve programas de liderança com foco estratégico. adilson.souza@estacaorh.com.br

Liderança nas pequenas e médias empresas O ano de 2010 se inicia com boas projeções para o mercado brasileiro, em especial para as pequenas e médias empresas. No entanto, esse cenário demonstra duas importantes facetas, a primeira diz respeito às empresas que conseguiram crescer em bases sustentáveis, e a segunda diz respeito às empresas que cresceram sem planejamento. O que há de comum entre elas: o crescimento. Mas o desafio que elas encontrarão na próxima década certamente exigirá mais do que nos últimos 30 anos. Isso porque, além de encontrarem um mercado mais competitivo e globalizado, terão como principal desafio a boa performance de suas lideranças. O que normalmente fazem as empresas que crescem em bases sustentáveis? Primeiramente se adequam ao crescimento de forma a privilegiarem o desenvolvimento, e aqui vale usar uma metáfora para representar esse significado. Imaginem um corpo crescendo de forma gradual e rápida, saindo da fase infantil até a fase adolescente e logo depois à fase adulta, no entanto, a cabeça (modelo mental) permanece em fases anteriores. Com um modelo mental que não acompanhou o crescimento do corpo (estrutura da empresa) a difi-

culdade em coordenar os movimentos será limitadora para se manter em pé. O contrário também pode ocorrer, o modelo mental evolui, mas o corpo não acompanha. Nesse caso o problema é menor, uma vez que esse modelo pode promover ajustes de forma rápida e consistente, pois é o modelo mental que dá a direção e não o corpo. Crescer em bases sustentáveis significa dar atenção à visão que a empresa cria para a direção e resultados que ela almeja, significa ter uma missão do que representa seus produtos e serviços no mercado no qual ela está inserida e quais os diferenciais que ela oferecerá aos seus clientes e, sobretudo, quais os valores que ela pretende praticar a cada dia. Significa planejar, rever processos, criar condições para aproveitar as oportunidades, responder prontamente as demandas que conseguem atender com o nível de excelência que consolide sua marca, etc. E as empresas que crescem sem planejamento? Aqui cabe a metáfora do corpo que cresce e a cabeça que “atrofia”. E todos conhecem alguns dizeres de boa parte dos empresários e empreendedores: “Eu sempre fiz assim”, “Sempre funcionou”, “Crescemos porque fizemos dessa

forma”, “Essa é a receita de nosso sucesso”. E eles estão errados? Logicamente que não! Estão corretíssimos. E aqui segue algumas provocações: Os recursos utilizados na fabricação dos carros são os mesmos de antes? E nos aviões? E nas lavouras? E nos relacionamentos? O que os clientes exigiam há 10 anos é o mesmo que exigem agora, será o mesmo exigido na próxima década? As coisas mudam e particularmente a maior mudança está no comportamento humano, o que certamente exigirá um maior desafio para as lideranças nas empresas, uma vez que o seu desenvolvimento cria condições para lidar com tais mudanças de tal forma a direcionar a empresa para o sucesso ou fracasso. E a sua empresa vem se preparando para lidar com as oportunidades? E você está investindo em sua carreira e no desenvolvimento de suas competências? Em especial aquelas que promoveram sua empresa para o sucesso? Aproveito para contradizer boa parte dos colegas consultores e palestrantes que dizem: “Sucesso só vem antes do trabalho no dicionário.” Sucesso vem antes do trabalho sim, pois se o modelo mental não contemplar o sucesso, você só trabalhará, e o sucesso não acontecerá.

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SB | saúde corporativa

Em busca do

Thaia Duó – tduo@itmidia.com.br

bom equilíbrio Produtora de cigarros e protetora do bem-estar corporativo. É assim que a Souza Cruz se posiciona na busca da gestão de saúde Mais do que cuidar do administrativo e do controle do crescimento da empresa, é essencial ter funcionários na mesma sintonia com os objetivos corporativos. Um funcionário motivado rende mais. Um funcionário estressado, cansado ou mal humorado afeta todo o ambiente de trabalho. Essas são situações já comprovadas em qualquer empresa e na Souza Cruz, produtora nacional de tabaco, não é diferente. Embora o cigarro e a saúde não combinem, a subsidiária da British American Tobacco garante que os seus produtos são voltados para fumantes adultos, que têm pleno conhecimento sobre os riscos à saúde associados ao consumo de cigarros, conforme comprovado em uma recente pesquisa do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) sobre tabagismo. Em suas dependências, a empresa cumpre rigorosamente a legislação vigente sobre fumar em locais públicos, mas não desenvolve nenhum programa de incentivo para que os seus colaboradores possam acabar com o vício. “As boas práticas e estratégias de gestão da saúde da Souza Cruz, incluindo a política de benefícios, considerada bastante agressiva, referem-se sempre ao bemestar dos funcionários. Uma das ações mais importantes é o plano de saúde oferecido pela companhia para colaboradores internos e externos”, conta o ge-

rente de Recursos Humanos da Souza Cruz, Giovanni Santomartino. Outra ação considerada importante é a saúde ocupacional, focada nas atividades desenvolvidas dentro da empresa. De acordo com o executivo, o tema saúde corporativa engloba benefícios extremamente inovadores e avançados com relação ao mercado. A assistência farmacêutica é um dos exemplos de inovação da Souza Cruz, com ela os funcionários têm 100% de reembolso dos gastos com medicamentos, desde que prescritos por profissionais médicos. “Também oferecemos assistência odontológica para funcionários e seus dependentes e isso representa 100% de responsabilidade em benefícios.” Para Santomartino, essas ações não podem ser chamadas de projetos pois estão incorporadas no dia a dia da empresa. No ano passado, a Souza Cruz gastou cerca de R$ 30 milhões com os benefícios voltados para gestão de saúde e a expectativa é que os gastos tenham um incremento neste ano. “A inflação dos itens de saúde está acima da média. Em 2008, por exemplo, sentimos maiores impactos por causa da gripe suína e neste caso nosso planejamento precisou ser revisto, principalmente quando se fala em novos processos e novas tecnologia”, explica. O retorno dos investimentos com saúde corporativa acontece por meio das pró-

prias ações elaboradas pela companhia. Essa também é uma estratégia de gestão da saúde para redução de custos e melhoria do desempenho de toda organização. A queda de absenteísmo é um dos resultados do bom equilíbrio dos funcionários da Souza Cruz, reduzindo significativamente os custos indiretos da empresa. “Esse é um ponto importante para nós, afinal temos como desafio o aumento dos custos na área de saúde. O novo rol de procedimentos da ANS [Agência Nacional de Saúde Suplementar], por exemplo, agrega custos e o nosso desafio é oferecer bons serviços para os nossos colaboradores com custos adequados e isso é um nicho mundial, acredito.” Com 7,2 mil funcionários fixos, além da contratação de outros 3 mil durante seis meses do ano devido a característica da safra do tabaco, a Souza Cruz desenvolve iniciativas por unidade. Na fábrica do Rio de Janeiro uma academia interna é disponibilizada para os colaboradores, enquanto outras unidades oferecem ginástica corporal e parcerias com associações atléticas para os seus funcionários. O executivo garante que as diferentes iniciativas por localidade são definidas conforme disponibilidade e necessidade de cada unidade. “Nossos funcionários, independente da localidade, são acompanhados por mé-

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santomartino, da souza cruz: Foto: Divulgação

dicos que ficam responsáveis por detectar doenças crônicas.” Embora a Souza Cruz fabrique produtos que causam problemas à saúde, as pesquisas de satisfação desenvolvidas internamente garantem que as ações da companhia promovem qualidade aos seus colaboradores. A empresa desenvolve estudos frequentes para que os benefícios sejam distribuídos por igual e, nesses casos, são tratados com ações pontuais como é o caso da unidade de Uberlândia, em Minas Gerais. “Identificamos naquele local a insatisfação dos empregados com o plano de saúde, então optamos por mudar de fornecedor e, a partir daí, o índice de satisfação passou a aumentar”, conta Santomartino. Assim como as iniciativas, os resultados também têm o mesmo nível em cada uma das unidades. Já bem estruturada, segundo o executivo, agora a Souza Cruz busca consolidar os impactos e investimentos das ações em gestão de saúde e o primeiro passo será a informatização da área, com foco no controle de todas as iniciativas em nível Brasil. A companhia investiu US$ 300 mil na ferramenta e já está em pleno processo de adaptação do sistema SAP. A expectativa é que a informatização entre em funcionamento ainda neste semestre. “Este com certeza será um grande projeto da Souza Cruz em 2010”, conclui.

Custos elevados exigem melhor gestão do benefício

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SB | LIVROS

“Eu recomendo”

A  T, D  R I  B I  B

Foto: Divulgação

Estou lendo Reinventig your Body, Ressurecting your Soul do escritor filósofo Deepak Chopra. Trata das forças da mente e dos hábitos sobre a saúde. O corpo é visto como um sistema integrado de células inteligentes comandado pela mente, que tem poderes de ligar e desligar inclusive os gens. Uma leitura agradável e interessante.

L B  V – C    Qual é o papel da liderança nas organizações contemporâneas? Quais as implicações da liderança no contexto brasileiro? Como ela contribui para a formação e criação de valor nas empresas? Segundo os autores do livro – profissionais experientes na área de gestão, como acadêmicos, pensadores, consultores, executivos ou empresários –, o grande desafio hoje, nesta nova ordem global, é a necessidade de cooperar, integrar e produzir valores não só para as organizações, mas acima de tudo para a sociedade.

Organizadores: Carmen Migueles e Marco Tulio Zanini Editora: Campus Elsevier Número de páginas: 208 Preço sugerido: R$ 49,90

REINVENTIG YOUR BODY RES SURECTING YOUR S OUL AUTOR: DEEPAK CHOPRA EDITORA: H ARMONY NÚMERO DE PÁGINAS: 306 P REÇO SUGERIDO: US$ 16,05

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A Google é a primeira empresa da época chamada ‘pós-mídia’, ou seja, momento de práticas descentralizadas de comunicação. Dentro dessa realidade, ela soube criar-se como rede e plataforma, tornando-se única e digna de estudos. Neste livro, o colunista do Guardian e criador da Enternainment Weekly mostra como pensar de maneiras novas, enfrentar novos desafios, resolver problemas com novas soluções, enxergar oportunidades e outras estruturas econômicas e sociais. Ao longo do livro, Jarvis interpreta as regras da Google com as quais devemos viver e fazer negócios em qualquer setor da sociedade, ilustrando como elas devem ser aplicadas em diferentes ramos empresariais.

A comunicação institucional tornou-se um dos setores vitais das empresas. A partir dela é que se faz a transmissão de soluções, a qualidade de referência no setor e um posicionamento de porta-voz para a imprensa. A alma deste negócio está na gestão do conhecimento, em assessorias de imprensa modernas, na comunicação interna, no monitoramento de informações, entre outros ramos comunicacionais. Este livro é indicado para gestores que desejam instalar este setor ou aprimorar suas competências, desde um trabalho de uma equipe eficiente até o reconhecimento como ‘personalidade comunicacional’.

Autor: Jeff Jarvins Editora: Manole Número de páginas: 257 Preço sugerido: R$ 59,00

Autores: Reinaldo Passadori e Nancy Alberto Assad Editora: Gente Número de páginas: 192 Preço sugerido: R$ 52,90

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Foto: Ricardo Benichio

SB | hot spot

Alberto Leite Alberto Leite é Diretor Executivo e Publisher da IT Mídia S.A

Democradura Há algum tempo venho estudando este maravilhoso método de gerir negócios, pessoas e ideias. Pareceu-me interessante quando alguém, lá atrás me contou sobre como era na época da ditadura e, posteriormente os benefícios da democracia. Sinceramente, senti falta de algumas coisas de cada uma delas. Como tudo neste mundo, o todo não é perfeito. Na época da ditadura você mal podia pensar em algo. Sempre havia alguém por perto para medir seus níveis de uso do cérebro e te “dedurar” para alguém que, curiosamente, não pensava. Isso tudo levava a um “burrismo” coletivo e que acabou culminando num atraso total, do País e das pessoas. Aí alguém veio com essa tal democracia, que aliviou em parte, mas criou outro “burrismo”. As pessoas, com vontade de ver e dizer o que queriam, passaram a ler qualquer coisa, ver qualquer coisa, e querer qualquer coisa. Criou-se então um negócio estranho, que chamamos de “liberdade”. Estranho pensar nisso, pois é o que pedimos por muito tempo, mas de repente sentimos saudade de algo do passado, que criou grandes pensadores, ideias,

matérias culturais de primeira. Não quero com isso trazer de volta a ditadura, mas ela tinha um princípio básico que poderia se juntar à democracia: o cumprimento de metas. Agora olho para as nossas empresas. A síndrome da democracia, muito discutida no passado pelos RHs e que deveria ser o pontapé de crescimento das empresas, com surgimento de ideias, de revoluções, de inovações, deu origem a um grupo de ideias perdidas e preocupações sem sentido que mais trazem atraso para as corporações do que o que realmente havia no início, em teoria. Tenho inúmeros amigos, chefes de RHs que reclamam sobre a preocupação equivocada das pessoas com relação a alguns pontos e pequena atenção ao que realmente interessa. Resultado do que chamamos de “atenção demasiada a tudo”. Algumas pessoas ficam tempo demais discutindo a cor do café e pouco tempo pensando em como crescer e compartilhar boas ideias. Um grande amigo tinha em sua mesa uma frase que dizia: “pessoas inteligentes falam de ideias, pessoas comuns falam de coisas, pessoas medíocres fa-

lam de pessoas”. Eu adorava. Enfim, o que proponho com isso não é nada fora do comum, mas um negócio chamado Democradura. Como funciona a democradura? A democradura, resultado das palavras democracia e ditadura, nada mais é do que um processo onde pessoas discutem, discutem, discutem até cansar. Terminada a discussão escrevem o que discutiram e aquilo passa a ser regra, sem discussão. Diferente do que ocorre hoje em dia, discussões são feitas eternamente, até quando não há mais espaço para discussão. Isso faz com que projetos sejam finalizados, negócios ganhem corpo, pessoas sejam mais felizes, etc. Funcionários têm que ter espaço para levar suas ideias, mostrar suas ambições, demonstrar interesses, mas precisam entender que depois de finalizados e acordados precisam de execução. Executivos e empresários precisam dar espaço para ideias, ouvir clientes, funcionários e ao mesmo tempo precisam fornecer estrutura para que as coisas aconteçam. Simples assim, como a democradura.

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