HOSPITAIS REFERÊNCIA - 2008
Dezembro de 2008
H O S P I TA I S
REFERÊNCIA O benchmark do setor hospitalar
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Índice
dezembro 2008
Presidente - executivo Adelson de Sousa – adelson@itmidia.com.br
ENTREVISTA 10 Critério Básico Elisabeth Wartchow, diretora substituta da Secretaria de Atenção à Saúde, fala sobre as evoluções e desafios dos 15 anos da Saúde da Família 16 Saúde Universal José Gomes Temporão, Ministro da Saúde, destaca as ações dos 20 anos do SUS e aponta os gargalos da gestão pública da saúde
Vice-Presidente - executivo Miguel Petrilli – mpetrilli@itmidia.com.br Diretor de Recursos e Finanças: João Paulo Colombo – jpaulo@itmidia.com.br Presidente do Conselho Editorial: Stela Lachtermacher – stela@itmidia.com.br Diretor Executivo: Alberto Leite – aleite@itmidia.com.br
UNIDADE setores e negócios - Saúde
26 Atuação Regulada Fausto Pereira dos Santos, presidente da ANS, aponta os avanços da gestão na saúde suplementar nos 10 anos da Lei 9656
editorIaL
32 Em primeiro plano Wim Van Lerberghe, editor-chefe do Relatório Anual de Saúde da OMS, explica as razões para o insucesso das ações de atenção primária em saúde nos 30 anos da Declaração de Alma-Ata
COMERCIAL
PESQUISA 38 Passo-a-passo 42 Participantes 52 Hospitais Referência
PANORAMA 116 Olhar para o futuro Recém-eleito para o cargo de presidente da Anahp, Henrique Salvador fala sobre os desafios da gestão no setor hospitalar
EDITORA: Cylene Souza - csouza@itmidia.com.br Repórteres: Ana Paula Martins - amartins@itmidia.com.br Katia Cecotosti - kcecotosti@itmidia.com.br Thaia Duó - tduo@itmidia.com.br
GERENTE COMERCIAL: Diego Wenzel - dwenzel@itmidia.com.br gerente DE clientes: Jonatas Vasconcelos - jvasconcelos@itmidia.com.br EXECUTIVOs DE CONTAS: Eduardo Galante - egalante@itmidia.com.br Jucilene Marques - jmarques@itmidia.com.br Guilherme Penteado - gpenteado@itmidia.com.br
MARKETING Coordenador de marketing: Osmar Luis - osmar@itmidia.com.br Analista de marketing: Ana Luísa Luna - aluna@itmidia.com.br Gabriela Vicari - gvicari@itmidia.com.br Produtores de arte: Bruno Cavini - bcavini@itmidia.com.br Francisco Porrino - fporrino@itmidia.com.br Rodrigo Martins - rmartins@itmidia.com.br
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atendimento ao leitor atendimento @itmidia.com.br assinaturas www.revistafh.com.br
Impressão: Log Print Hospitais Referência é uma publicação anual da Unidade Setores e Negócios / Saúde, da IT Mídia S.A. Seu objetivo é apresentar, por meio de pesquisa, cases de gestão hospitalar que sejam relevantes para o aprendizado e troca de experiências, criando um benchmark no setor.
Produzida por IT Mídia S.A. Envio de cartas para redação: Praça José Lanes, 40, 17º andar - São Paulo- SP Cep:04571-100 Te: (11) 3823-6600.
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Carta do Editor
O que define a boa
gestão de um hospital? Certamente não é apenas seu porte, tradição, imagem de marca e faturamento, embora todos estes sejam fatores importantes. Após ler todas as reportagens desta edição especial e escrever metade dos cases da pesquisa Hospitais Referência, concluo que os fatores preponderantes para o sucesso da gestão hospitalar são vontade de mudar, criatividade, olhar crítico e controle próximo da operação. As 16 instituições que apresentamos aqui nos trazem verdadeiras lições, algumas de perseverança, outras de revolução, e, todas, de obsessão por bons resultados. Elas nos contam suas histórias, abrem os segredos de gestão e, com isso, nos ajudam mais uma vez a atingir nosso objetivo desde o primeiro Hospitais Referência, lançado em 2005: promover a troca de experiências e criar um benchmark para o setor hospitalar. Agradeço a cada gestor que abriu a “casa” e a agenda para nossa reportagem e convido todos os nossos leitores a participar da edição 2009, que vem por aí! Boa Leitura! Cylene Souza Editora da Unidade Setores e Negócios/Saúde csouza@itmidia.com.br
Foto: Kelsen Fernandes
Diretor Executivo Alber to Lei te (11) 3823-6642/ (11) 7 133-8269 alei te@itmi dia. com.br
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Coordenador de Marketing Osmar Luis (11) 3823-664 3 osmar@itmi dia. com.br
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Agradecimento
Esta publicação se tornou realidade graças ao apoio técnico da Deloitte, à avaliação do Comitê Hospitais Referência, ao empenho da Diretoria e equipes de Arte, Redação, Marketing e Comercial da IT Mídia e à nossa rede de fotógrafos por todo o País.
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Editora
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Repór teres
Alfredo Cardoso Diretor de Normas e Habilitações da Agência Nacional de Saúde Suplementar
Conselho editorial
A equi pe da revis ta Saúde Business está à sua dis po si ção para tirar dúvi das, rece ber crí ti cas, opi niões e con tri buir com o desen vol vi mento do seu negó cio. Para anun ciar ou falar sobre pro je tos e ações per so na li za das entre em con ta to com nos sa equi pe comer cial:
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Luiz de Luca Diretor - superintendente do Hospital 9 de Julho Marília Ehl Barbosa Presidente da Unidas e diretora-presidente da Capesesp Marcos Hume Gerente Sênior da Área de Negócios Corporativos da Johnson & Johnson e coordenador do Grupo Técnico de Trabalho de Avaliação de Novas Tecnologias da Abimed Pedro Fazio Diretor da Fazio e Superintendente da Avimed
Sobre assinatura/renovações entre contato Foto:s Divulgação
“As opiniões dos artigos/colunistas aqui publicadas refletem unicamente a posição de seu autor, não caracterizando endosso, recomendação ou favorecimento por parte da IT Mídia ou quaisquer outros envolvidos nesta publicação.”
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Entrevista
Critério básico Em 2008, a Estratégia Saúde da Família completou 15 anos. Com grandes desafios, a meta, de acordo com a diretora substituta do Departamento de Atenção Básica (DAB) da Secretaria de Atenção à Saúde (SAS) do Ministério da Saúde, Elisabeth Wartchow, é transformar o sistema de saúde a partir do programa Ana Paula Martins – amartins@itmidia.com.br Hospitais Referência: A Estratégia Saúde da Família completou 15 anos em 2008. Qual o balanço que se pode fazer das atividades envolvendo a ESF neste período? Elisabeth Wartchow: Desde que foi implantada, em 1994, seguindo os princípios e diretrizes preconizados pelo SUS, a Saúde da Família foi responsável pela melhoria da qualidade vida de milhões de pessoas em todo o Brasil. Contribuiu decisivamente para a mudança de nosso modelo de atenção à saúde, tornando-o mais eficiente, equânime e mais próximo à realidade de cada usuário, de cada comunidade, respeitando suas especificidades sócio-regionais. Hoje, 29.149 equipes de Saúde da Família, 29.149 agentes comunitários de saúde e 17.588 equipes de Saúde Bucal atuam em diferentes regiões em prol da saúde de milhões de brasileiros. Em 1998, menos de 10% da população brasileira residente em mu nicípios pequenos (menos de 20 mil habitantes) era atendida por equipes de Saúde da Família. Em 2002, essa proporção quase alcançava 60%, e em 2006, chegava a 76%. Em 15 anos de programa, os indicadores de saúde tiveram melhora expressiva.
HR: O Ministério da Saúde divulgou uma série de resultados obtidos nesses 15 anos, como a redução de 50% no índice de mortalidade infantil, o aumento do número de mulheres que realizam o pré-natal no País, e ainda a ampliação da cobertura, atendendo a 90 milhões de brasileiros. O que contribuiu, em termos de gestão, para o alcance desses resultados? Elisabeth: O ponto central para o alcance da melhoria desses indicadores, do ponto de vista da gestão, foi o fortalecimento da atenção primária e de sua organização com base territorial, com responsabilização sanitária pela saúde da população, participação social, equipes multiprofissionais que garantem acesso aos serviços e continuidade das ações, e a ampliação dos investimentos para o setor. O governo federal, os dos Estados e os municipais vêm garantindo a ampliação de recursos para a Atenção Básica. Os recursos da União vêm sendo incrementados ao longo dos anos, embora ainda não tenham alcançado suficiência. Além disso, o Ministério da Saúde vem desenvolvendo estratégias de superação dos desafios para o fortalecimento da Atenção Básica, que podem ser resumidos em dois pontos: continuidade da ampliação
do acesso; e, principalmente, aumentar a qualidade dos serviços. HR: Nesse período, o valor do investimento na ESF também foi ampliado. Os recursos para as iniciativas de Atenção Básica saltaram dos R$ 146 milhões, em 1993, para os R$ 3,9 bilhões, em 2007, o que reflete o amadurecimento do programa. Onde estão sendo aplicados esses recursos e o que exige mais investimentos? Elisabeth: Os recursos mencionados se referem apenas ao montante federal específico para a Saúde da Família – Piso de Atenção Básica (PAB) Variável. Na verdade, os recursos do PAB fixo, que são calculados com base populacional, também são destinados ao financiamento das ações básicas de saúde voltadas à população da área de abrangência das ESF. Dessa forma, o valor dos recursos federais para a Atenção Básica passou de cerca de R$ 1,4 bilhão em 1998, para cerca de R$ 8 bilhões em 2008. Esses recursos vêm sendo aplicados para a melhoria das condições de trabalho e dos salários dos profissionais. HR: A ESF tem entre suas diretrizes co-responsabilizar a população pelo cuidado com sua saúde, envolvendo também a comunidade nas questões de atenção básica, e no
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monitoramento das atividades. A senhora acredita que essa é uma das razões dos resultados obtidos pelo programa nesses 15 anos? Que impacto tem a participação da comunidade na iniciativa e como é possível envolver a população nessas questões? Elisabeth: A participação popular e controle social são fundamentos do SUS. No âmbito da saúde, os serviços de Atenção Básica se constituem em local privilegiado para o desenvolvimento dessas práticas, pois o processo de trabalho da ESF deve ser planejado junto com a comunidade, a partir de levantamento das necessidades de saúde da população. E essa comunidade deve acompanhar o desenvolvimento do trabalho, discutindo junto às ESF os sucessos obtidos e as adequações necessárias Elisabeth Wartchow, da SAS: União vem aumentando o financiamento, mas ainda não é suficiente
para melhoria dos serviços. Existem mecanismos de gestão do SUS que preconizam a criação de conselhos de gestão nos serviços de saúde, em que a representação e a participação da comunidade junto com as equipes de saúde definem prioridades e os problemas a serem trabalhados. HR: A Estratégia de Saúde da Família envolve as três esferas de governo: federal, estadual e municipal, o que representa, muitas vezes, divergências políticas e partidárias. Qual interferência isso traz para as atividades da Saúde da Família e como é possível alinhar as estratégias? Elisabeth: Embora haja divergências políticas e partidárias, sua interferência vem diminuindo progressivamente e há consenso entre
representantes das três esferas de governo quanto à importância da Atenção Básica e à prioridade de sua organização pela Estratégia de Saúde da Família. Isso fica claro quando vemos o percentual de municípios que implementaram a estratégia, que é de 5.233, o que significa 94,1% dos 5.564 municípios brasileiros. HR: O sistema privado de saúde tem reclamado da falta de profissionais médicos em especialidades mais generalistas, como clínica geral e pediatria, pela falta de interesse dos profissionais nessas áreas, sobretudo fora dos grandes centros urbanos. O PSF depende desses profissionais para funcionar e ainda tem que levá-los a regiões remotas. O que tem sido feito para atrair os jovens médicos para o programa? Elisabeth: Vários esforços e investimentos financeiros estão sendo realizados para a ampliação de oportunidades de formação e de educação permanente dos profissionais de saúde. A criação do PET Saúde proporcionou a integração da formação acadêmica voltada para os serviços de saúde na perspectiva da Estratégia de Saúde da Família. A recente criação do primeiro mestrado profissional da Atenção Primária em Saúde também contribui para a valorização desta especialidade. Uma fronteira ainda a ser desbravada é que a Educação Permanente seja organizada e efetivada na perspectiva das competências que aumentem a resolutividade, motivando e criando mecanismos para que os profissionais da Saúde da Família adquiram habilidade e segurança para a realização de diversos procedimentos diagnósticos e terapêuticos necessários na sua prática cotidiana. Um exemplo disto foi a criação, em
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Entrevista
É um equívoco pensar que prevenção e promoção à saúde são baratas. Elas exigem investimentos e seus resultados nem sempre são imediatos Elisabeth Wartchow, da Secretaria de Atenção à Sáude
2007, do Programa Nacional de Telessaúde, que, com nove Núcleos de Telessaúde, contempla 2.700 equipes de Saúde da Família, beneficiando aproximadamente 11 milhões de habitantes. HR: A formação e qualificação dos profissionais da ESF e dos agentes comunitários da saúde têm sido pautas constantes nas iniciativas do programa. Quais são os pontos mais críticos na formação desses profissionais e quais as principais demandas nessa formação? Seria possível estabelecer parcerias com instituições de ensino, para que a atenção básica de saúde fosse mais valorizada nos currículos? Elisabeth: Os pontos mais críticos estão relacionados exatamente à insuficiência na formação dos profissionais de saúde para trabalhar na Atenção Básica, que exige conhecimento específico e de grande complexidade. O Ministério da Saúde vem desenvolvendo estratégias para atuar em duas frentes: promoção de mudanças curriculares junto às instituições formadoras, o que resultará em formação de profissionais com perfil para atuação na área; e, oferta de cursos à distância para
especialização dos profissionais que estão atuando na Saúde da Família. A meta da Universidade Aberta do Sistema Único de Saúde (Unasus) é qualificar, até 2011, 52 mil trabalhadores e oferecer capacitação gerencial para outros 100 mil. Hoje, dos 71 mil profissionais de nível superior envolvidos na Saúde da Família, 96% não têm especialização na área. HR: O sistema suplementar de saúde tem agora buscado implementar ações de prevenção e de promoção à saúde. Isso para garantir a sustentabilidade do setor de saúde, diminuindo o índice de sinistralidade dos planos de saúde, da ocorrência de internações hospitalares e prevenindo o aparecimento de doenças mais graves. A ESF teve essa mudança de foco como uma das diretrizes do programa há 15 anos. A iniciativa desonerou o sistema de saúde? Quais foram os pontos de maior impacto no uso dos recursos da saúde pública? Elisabeth: É um equívoco pensar que prevenção e promoção à saúde são baratas, elas exigem investimentos e seus resultados nem sempre são imediatos.
O Fundo das Nações Unidas para a Infância – UNICEF divulgou em janeiro de 2008 o relatório Situação Mundial da Infância que revela, no Brasil, uma redução de quase metade da taxa de mortalidade infantil entre 1990 e 2006, de 46,9 por mil para 24,9 por mil nascidos vivos. No índice de mortalidade em menores de cinco anos, o avanço foi ainda maior, de 57 por mil nascidos vivos em 1990 para 20 por mil nascidos vivos em 2006. O relatório afirma que o Brasil avançou mais do que a média mundial e caminha para alcançar a quarta meta dos Objetivos do Milênio, que prevê a redução da taxa de mortalidade pela metade até 2015, tendo a Estratégia Saúde da Família contribuído para a queda da mortalidade infantil ao longo desses 15 anos de existência. O estudo Avaliação do Impacto da Estratégia Saúde da Família sobre a Mortalidade Infantil (1990-2002) analisou o comportamento de vários indicadores de saúde num intervalo de 13 anos e observou que, para cada 10% de aumento na cobertura populacional da SF, houve uma redução média de 4,6% na taxa de mortalidade infantil. HR: Para o futuro da Estratégia de Saúde da Família está prevista a criação de Territórios Integrados de Atenção à Saúde (Teias), que concentrará as redes de atendimento por territórios. Qual impacto a iniciativa trará para a gestão da ESF e como ela será articulada? Elisabeth: Para buscar maior qualidade e efetividade dos serviços da ESF, serão implantadas redes de atenção de cuidado com unidades distribuídas em territórios definidos. As Teias integrarão ações de promoção, prevenção, assistência, reabilitação e vigilância, em uma perspectiva ampla de atenção à
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saúde, para o alcance da eqüidade em sua dimensão pessoal e geográficoterritorial. Os Territórios Integrados de Atenção à Saúde serão indutores de ações intersetoriais com as demais políticas sociais, como o Programa Nacional de Segurança Pública com Cidadania (Ministério da Justiça), Saúde na Escola (Ministério da Educação), Um Milhão de Cisternas e Centros de Referência de Assistência Social (Ministério do Desenvolvimento Social), Territórios de Cidadania (Ministério do Desenvolvimento Agrário), Pontos de Cultura (Ministério da Cultura), Saúde Quilombola (Secretaria Especial de Políticas de Promoção da Igualdade Racial) e Fundação Nacional de Saúde (Funasa). HR: O ministro da Saúde, José Gomes Temporão, apontou como principais desafios da ESF os seguintes pontos: ampliação do atendimento para mais 60 milhões de brasileiros, chegando a 140 milhões de pessoas até 2010; chegar aos grandes centros metropolitanos e ainda a melhoria da qualidade do atendimento. O que tem sido feito para alcançar esses objetivos e em quanto tempo eles serão atingidos? Além desses, quais são os outros desafios da ESF? Elisabeth: Outro grande desafio a considerar diz respeito ao papel da Saúde da Família na organização dos sistemas municipais de saúde. O SUS é formado por uma rede de quase 50 mil unidades, muitas das quais ainda não funcionam exclusivamente na lógica da Saúde da Família. O Mais Saúde, um plano de reorientação da política nacional de saúde, apóia o caráter substitutivo da estratégia Saúde da Família e prevê o alcance, no prazo de quatro anos, da meta de 40 mil equipes com poten-
cial de atendimento a 130 milhões de brasileiros. Mais uma missão a ser cumprida é o fortalecimento da capacitação dos gestores. Entre os municípios brasileiros, 80% são de pequeno porte, responsáveis tão somente pela oferta de serviços de Atenção Básica. Daí a importância de um trabalho articulado com o Conselho Nacional de Secretários de Saúde (Conass), e o Conselho Nacional de Secretários Municipais de Saúde (Conasems). HR: Levar a ESF para 140 milhões de brasileiros significa prover atendimento para mais de 70% da população brasileira, atingindo inclusive aqueles que forem cobertos pelo sistema de saúde suplementar. Qual a intenção de se cobrir também esse público? Elisabeth: A nossa constituição federal, de 1988, estabelece, no artigo 196, que a saúde é um direito de todos. O Sistema Único de Saúde foi criado pela Lei Orgânica da Saúde, n.º080/90, com a finalidade de alterar a situação de desigualdade na assistência à Saúde da população, tornando obrigatório o atendimento público a qualquer cidadão. Seu financiamento é feito com recursos arrecadados com impostos e contribuições sociais pagos pela população em geral. Toda e qualquer ação governamental deve, portanto, ter essa abrangência. HR: O envelhecimento da população, o encarecimento do sistema de saúde motivado pelo alto índice de uso dos recursos de saúde e pelo avanço da tecnologia e da ciência, além do avanço nas pesquisas genéticas são apontados como os desafios globais da saúde. Diante desse cenário, qual o papel da ESF para amenizar esses impactos? Como
estas questões estão sendo vistas na elaboração de novas estratégias para o programa? Elisabeth: Com relação aos idosos, dos 18 milhões de pessoas com 60 anos ou mais que existiam no Brasil no ano de 2007, 10, 6 milhões estavam cadastrados no Sistema de Informação da Atenção Básica, correspondendo a 58 %. Em 2007, do total de consultas realizadas pela estratégia Saúde da Família, 35, 7 milhões foram para maiores de 60 anos, correspondendo a 25% de todas as consultas médicas. Num trabalho realizado por um grupo de pesquisadores de Pelotas (RS), mostrou-se que de 19% a 25% dos idosos necessitavam de cuidados domiciliares regulares. Considerando que é o segmento populacional que mais cresceu nas últimas décadas, a saúde dos idosos constitui um dos maiores desafios para a Atenção Primária em Saúde. HR: Para os próximos 15 anos, o que se pode esperar das iniciativas do ESF? Como estará o programa em 2023? Elisabeth: A consolidação da Atenção Básica no Brasil, dentro de um entendimento amplo de seu potencial reordenador do sistema nacional de saúde, apresenta ainda enormes desafios. Os quatro princípios da Atenção Primária em Saúde: primeiro contato, abrangência ou integralidade, longitudinalidade e coordenação do cuidado precisam ser mais bem implementados pelos gestores das três esferas de governo. A APS, apesar dos enormes avanços e conquistas nos últimos anos, ainda enfrentará muitos desafios para efetivar seu potencial transformador no sistema de saúde e fazer frente ao modelo fragmentado existente.
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Entrevista
Saúde universal O Sistema Único de Saúde completou 20 anos em 2008.Em entrevista ao Hospitais Referência, o ministro da Saúde, José Gomes Temporão, avalia as evoluções do SUS nesse período e aponta os caminhos para a sustentabilidade do setor Ana Paula Martins – amartins@itmidia.com.br Hospitais Referência: Há 20 anos, o Sistema Único de Saúde foi criado com o intuito de garantir o acesso à saúde a toda a população brasileira. Neste período, qual avaliação o senhor faz da evolução do acesso aos serviços de saúde? José Gomes Temporão: O balanço é positivo. Apenas em 1988, com a nova Constituição e a estruturação do Sistema Único de Saúde, todos os brasileiros passaram a ter acesso à saúde como um direito. Um salto de cobertura de 30 milhões de pessoas para 190 milhões de pessoas, sendo que 80% delas atualmente dependem exclusivamente do SUS para ter acesso aos serviços de saúde. Isso, por si só, já justifica essa política. Houve avanços, que se expressam por um aumento da cobertura da população por políticas de saúde, como os programas Saúde da Família, políticas de humanização, Serviço de Atendimento Móvel de Urgência (Samu), acesso a medicamentos de alto custo, Brasil Sorridente e DST/ AIDS, Programa Nacional de Imunização e controle do tabagismo, entre outros. Em que pesem as dificuldades históricas e estruturais de imple-
José Gomes Temporão, ministro da Saúde: Principal fragilidade do setor é o subfinanciamento crônico
Foto: Fabio Pozzebom/ABr
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mentação de um projeto da envergadura do SUS, sua abrangência e impacto atingiram marcos incontestáveis, em que se destacam: 5,9 mil hospitais credenciados, 64 mil unidades de atenção primária, 28 mil Equipes de Saúde da Família (ESF), realização de 2,3 bilhões de procedimentos ambulatoriais anuais, 15,8 mil transplantes, 215 mil cirurgias cardíacas, 9 milhões de procedimentos de quimio e radioterapia e 11,3 milhões de internações.
HR: A criação do SUS representou a inclusão de mais de 100 milhões de pessoas na cobertura de saúde pública (até 1988, apenas os trabalhadores registrados em carteira podiam ter acesso aos serviços públicos de saúde, o que somava 30 milhões de pessoas). Qual foi o impacto dessa soma de pessoas ao sistema público de saúde? O que precisou ser mudado? Temporão: Há 20 anos, ao definir a saúde como um direito de
todos e um dever do Estado, o texto da Constituição Federal cria as condições para a institucionalização do que considero a maior política de inclusão social brasileira. Como resultado da Reforma Sanitária, que evidenciou a necessidade de transformações na área de saúde, o SUS nasce como um sistema descentralizado e participativo. Para quem viveu a realidade anterior a 1988, é um fantástico contraste com o sistema centralizado, sem controle social e centrado na atenção hospitalar que caracterizava a saúde pública brasileira. As pessoas se esquecem como era o sistema de saúde antes da implantação do SUS. Há duas décadas, existiam três tipos de brasileiros: uma parte da população rica, que podia pagar diretamente por consultas, exames e internações; uma outra parcela, formada por trabalhadores com carteira assinada, que tinha direito à saúde da Previdência Social; e a terceira, formada pela maioria, que tinha direito a absolutamente nada, ou seja, eram objeto da filantropia e da caridade. HR: Já foi mencionado que as constantes críticas ao SUS são feitas por pessoas que não utilizam os serviço público de saúde. Por que a imagem do SUS está assim estigmatizada? Temporão: Na realidade, nós temos apenas 20% da população brasileira que usa plano de saúde privado. Ou seja, os demais 80% usam diretamente o Sistema Único de Saúde para ter acesso aos serviços de saúde. Quero chamar a atenção para uma questão muito importante e pouco divulgada. Os brasileiros que usam o plano de saúde privado também utilizam o Sistema Único
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Entrevista
de Saúde, embora pensem que não. Eles fazem uso do Sistema Único de Saúde quando precisam de um transplante de órgãos; quando têm uma doença crônica grave e precisam tomar um medicamento de alto custo; quando têm um acidente e são atendidos no pronto-socorro municipal ou quando telefonam para o Samu/ 192 e são atendidos em sua residência; quando utilizam o programa nacional de vacinação; ou quando compram um medicamento na farmácia ou um alimento no supermercado. Em todos esses momentos, em todas essas atividades, o Sistema Único de Saúde está presente, oferecendo seus serviços. Há, na sociedade, uma certa ideologia de que o plano privado seria um degrau na subida do status da família, do cidadão, em relação à saúde. Isso é um equívoco porque, na realidade, o Sistema Único de Saúde, em muitos municípios brasileiros, oferece uma atenção de qualidade igual ou superior ao sistema privado. HR: A falta de uma gestão adequada é apontada como um dos grandes desafios para a sustentabilidade do Sistema Único de Saúde. No Programa Mais Saúde estão previstas a ampliação de contratualizações com Estados e municípios e a criação das fundações estatais de direito privado. Quais outras medidas devem ser adotadas para melhorar a gestão dos recursos? Temporão: A gestão do sistema é um dos desafios que temos que enfrentar para continuar ampliando a cobertura e o acesso dos brasileiros às políticas e também à qualidade do serviço oferecido à população. Estamos conscientes da necessidade
de melhorar a qualidade do gasto e encontrar arranjos e estratégias institucionais que permitam usar melhor os recursos existentes. Uma das respostas para esse gargalo é o projeto de lei que cria as fundações estatais. São estruturas mais dinâmicas para os hospitais públicos, com concurso para contratação de pessoal em regime de CLT, e formas de licitação para compra de materiais e equipamentos com mais agilidade. As fundações estatais atenderão ao interesse estritamente público, por meio de contratos que estabelecem quantidade de atendimentos e qualidade do serviço. HR: Um levantamento realizado pela Controladoria Geral da União (CGU) sobre as últimas ações da aplicação de repasses em 1.341 dos mais de 5,5 mil municípios brasileiros apontou que, do R$ 1,5 bilhão repassados pelo Ministério da Saúde, R$ 568 milhões foram desviados ou mal aplicados. Por que esse tipo de desperdício ainda acontece? Temporão: A descentralização é uma conquista importante do sistema. Ela permitiu que as ações passassem a ser executadas mais próximas à população. Hoje, a saúde é gerenciada na ponta, administrada pelos estados e pelos municípios. Esse modelo, porém, precisa ser efetivamente desenvolvido; ou seja, cada ente público responsável pela gestão do SUS deve, de fato, assumir suas responsabilidades na execução das ações. Quando isso não acontece, todo o sistema sente os efeitos: demora no atendimento, superlotação em determinados serviços e aumento de custos, entre outros. No que se refere ao controle
desses gastos, veja que os órgãos federais têm o seu papel na fiscalização, como, por exemplo, o trabalho citado da CGU. No entanto, o que se espera é o fortalecimento do controle social. O SUS é todo estruturado com base nessa diretriz. Os municípios devem ter conselhos com representantes dos usuários, trabalhadores e gestores da rede pública de saúde. Temos fortalecido essas instâncias, com programas de capacitação e informatização. A participação do cidadão é fundamental para a correta aplicação dos recursos da saúde. HR: Um problema apontado pelos hospitais privados é a dificuldade de contratar médicos para atenção primária. Na rede pública, apenas 6% dos médicos se dedicam ao atendimento primário. Por outro lado, hospitais privados só se credenciam ao SUS para atendimento de alta complexidade, que é mais bem remunerado pela tabela. Como a SUS pretende trabalhar para resolver essa equação? Temporão: O país sediou, no final de novembro, o encontro da Aliança Global para a Força de Trabalho em Saúde (Global Health Workforce Alliance - GHWA), quando foram discutidos temas referentes à falta de recursos humanos em saúde em todo o mundo. O Brasil foi escolhido, pois possui ações inovadoras como o Programa PróSaúde, que dá incentivos financeiros às universidades que adequarem a formação às necessidades da rede pública de saúde; o Telessaúde, que, por meio de comunicação à distância, mantém a educação permanente e auxilia no diagnóstico para profissionais que atuam em áreas mais distantes; e o Observatório de Re-
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Há, na sociedade, uma certa ideologia de que o plano privado seria um degrau do status do cidadão em relação à saúde. Isso é um equívoco José Gomes Temporão, ministro da Saúde
cursos Humanos, que está fazendo uma radiografia da mão-de-obra em saúde em todo o país. Também, com o Ministério da Educação, há em curso uma rediscussão das diretrizes de graduação, pós-graduação e residência na área de saúde. São ações como essas que permitirão modificar o quadro atual. HR: O SUS é referência na política de tratamento da AIDS e no sistema de transplante de órgãos. O que, nesses 20 anos, contribuiu para o sucesso dessas ações? Temporão: Uma marca que essas políticas têm em comum é a continuidade na gestão, na estratégia e na profissionalização. Essa característica de continuidade está presente não só nessas duas políticas, mas em outras ações, como o Programa Nacional de Imunizações e o de controle do tabagismo. São planos que foram pensados, estruturados e mantidos ao longo dos anos. Esses programas sempre tiveram um respaldo da população, que percebe neles qualidade e relevância social. Existe também a percepção de que, com a implantação desses programas, os resultados começaram a
acontecer. Isso criou uma situação de feedback, que os fortaleceu cada vez mais. HR: O Sistema Único de Saúde tem o mérito de ser uma política de Estado e não uma política de governo. No entanto, o Executivo já disse que não sancionará nada relacionado ao setor enquanto não for aprovada uma fonte de recursos para financiar os custos da assistência, ao mesmo tempo em que é contra vincular 10% da arrecadação da União ao sistema de saúde. Diante desse cenário, o senhor acredita que o SUS sofre com os impasses de cada governo? O quanto isso representa de atraso no desenvolvimento de políticas para a saúde? Temporão: O SUS é hoje uma realidade. Também faz parte cada vez mais das ações dos governos, no objetivo de prestar um atendimento digno e adequado à população. É evidente que o sistema se defronta com fragilidades. A principal delas é o subfinanciamento crônico. Apenas para dar um exemplo, em 2005, segundo recente pesquisa publicada pelo IBGE, a despesa de
consumo final com bens e serviços de saúde, em 2005, foi de R$ 171,6 bilhões (8% do PIB). Desse total, as famílias gastaram R$ 103,2 bilhões e a administração pública gastou somente R$ 66,6 bilhões. Esse subfinanciamento crônico, evidentemente, coloca obstáculos à ampliação da cobertura e do acesso dos brasileiros às políticas e também à qualidade desse serviço. Uma das soluções para esse problema está no Congresso Nacional. Trata-se da regulamentação da Emenda Constitucional de número 29, que definirá o que são gastos em saúde. Somente com a correta aplicação dos recursos estaduais, serão adicionados ao setor mais de R$ 5 bilhões. O texto também definirá uma maior parcela de valores que serão colocados pelo governo federal na saúde. HR: O Idec publicou uma cartilha defendendo o Sistema Único de Saúde como o melhor plano de saúde para o cidadão, pela descentralização, universalização e acesso ao atendimento, buscando conscientizar a população sobre a importância do SUS. Quais são os caminhos mais eficientes para envolver a população no melhor uso dos recursos de saúde e quais são as ações que o Ministério da Saúde poderia tomar nesse sentido? Temporão: No Brasil, podemos dizer que o SUS criou as condições políticas e técnicas para que a participação cidadã se efetivasse na prática. A Lei 8.142, que dispõe sobre a participação da comunidade na gestão do sistema de saúde é, sem dúvida, um avanço na história social do País, pois propiciou a organização de conselhos municipais, estaduais e federal, além de instâncias de controle social e de regulação do sistema de saúde.
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Essa participação direta nas decisões e no controle social por parte da sociedade civil representa um dos principais pilares da promoção da saúde. Não há política pública de saúde se não existe ação coletiva, que aglutine de forma organizada as diferentes representações dos interesses sociais no campo da saúde pública. HR: Os desafios de saúde são globais. O envelhecimento da população, o encarecimento do sistema de saúde, a evolução de novos tecnologias, o avanço da ciência, a queda no número de contribuintes para o sistema de saúde, enfim. Como o SUS vai responder a esses desafios? Temporão: Estamos conscientes dos novos desafios e nos preparamos para enfrentar esse novo cenário. Recentemente o Ministério da Saúde lançou o Saúde Brasil 2007, estudo que nos leva a algumas reflexões sobre o impacto do desenvolvimento do País na saúde dos brasileiros. O envelhecimento gradual da população e o crescimento das regiões metropolitanas nos alerta sobre a necessidade de repensar hábitos decorrentes desse novo cenário. Diante dessa necessidade, destacamos a promoção à saúde como prioridade de nossa agenda. Iniciativas como o programa Saúde nas Escolas foram lançadas com o objetivo de contribuir para mobilizar as pessoas desde a infância. Adotamos ainda medidas para melhorar a alimentação, como a criação dos Nasf (Núcleo de Apoio à Saúde da Família), que terá nutricionistas, e a negociação com a indústria de alimentos para a diminuição dos teores de gordura, sal e açúcar. Lançamos também ações
pela redução do consumo de tabaco e do consumo abusivo de álcool. Ações de promoção e prevenção têm um impacto importante no perfil da mortalidade da população. Bom exemplo disso é a Estratégia Saúde da Família, que contribui para uma queda de 50% na mortalidade infantil. As equipes de Saúde da Família também contribuíram para que a participação das mulheres que fazem o pré-natal nos três primeiros meses de gestação crescesse de 62,4%, em 2000, para 77,1%, em 2006. HR: Este ano foi anunciada a cobertura de cirurgia de troca de sexo pelo Sistema Único de Saúde, o que foi alvo de duras críticas. Este pode ser considerado um indício de modernização e inclusão do SUS? Temporão: A inserção da cirurgia de mudança de sexo no âmbito do Sistema Único de Saúde atende a um anseio dessa população. Não há motivo para que o Estado não assista pessoas que sofrem física e emocionalmente, quando o assunto é a necessidade em saúde. O SUS, em 20 anos, busca ampliar a cobertura e cumprir os preceitos da Constituição Federal, que determinam a atenção integral e universal. Portanto, novos procedimentos são inseridos na atenção, assim como novas tecnologias. É esse o caso da cirurgia de mudança de sexo, inserida no SUS após a resolução do Conselho Federal de Medicina afirmar que não se trata mais de procedimento experimental. É importante destacar que a inclusão de mais um procedimento para atender à população não significa a exclusão do atendimento de outras necessidades em saúde no Brasil.
HR: O que se pode esperar do Sistema Único de Saúde nos próximos 20 anos? Como o senhor acredita que o SUS vai estar em 2028? Temporão: Os resultados alcançados até o momento indicam que estamos no caminho certo. Com o que construímos até o momento e criada uma base econômico-f inanceira sustentada para o sistema, temos condições de alcançar resultados ainda mais expressivos nos próximos anos, com a expansão do acesso a políticas de saúde e aumento da qualidade dos serviços oferecidos. Ao longo desses 20 anos, construímos a maior política de inclusão social do País, que atinge direta e indiretamente toda a população brasileira. O que queremos agora é qualificar cada vez mais esse atendimento e ampliar o acesso da população às políticas de saúde.
O subfinanciamento crônico coloca obstáculos à ampliação da cobertura e do acesso dos brasileiros às políticas de saúde José Gomes Temporão, ministro da Saúde
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Atuação regulada Dez anos após a criação da Lei 9.656, o setor suplementar de saúde já colhe os frutos da regulação do mercado. Em entrevista ao Hospitais Referência, o presidente da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), Fausto Pereira dos Santos, fala sobre os avanços e os dilemas da regulamentação do setor Ana Paula Martins – amartins@itmidia.com.br Hospitais Referência: Em 2008, a Lei 9.656 completou 10 anos de existência e a Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), oito anos funcionamento. Qual balanço pode ser feito do setor de operadoras de saúde nesse período? Fausto Pereira dos Santos: É um balanço positivo. Há dez anos, o setor não tinha regulação, não tinha regras de entrada e saída, de segurança econômica, nem padronização de cobertura. Era um setor que acumulava um desgaste intenso do ponto de vista de mídia e de reclamações, o que motivou o Congresso Nacional a trabalhar pela regulamentação da saúde suplementar. Hoje as empresas estão num um nível de operação muito melhor do que tinham antes, mesmo com algumas que tiveram que sair do mercado, por não conseguirem se adequar ao conjunto de regras e normas que foram definidas. Na nossa avaliação, a operação hoje é muito mais transparente e permite que tanto o beneficiário dos planos de saúde quanto os prestadores de serviços tenham uma visão muito mais fidedigna do comportamento do mercado. A presença da regulação fez muito bem ao setor. HR: Nesses oito anos, a Agência Nacional de Saúde Suplementar
(ANS) saneou o segmento de operadoras de saúde, com os instrumentos de intervenção e ainda com a liquidação extrajudicial de, no mínimo, 150 empresas. Quais foram os principais problemas apresentados por essas operadoras? O senhor acredita que houve uma evolução na gestão das empresas do segmento nesses anos de atuação? Santos: Os principais problemas foram econômicos. No momento em que a ANS introduziu regras, exigiu publicação de balanços, trouxe esses números para cima da mesa para uma análise, muitas empresas demonstraram claramente que não tinham condições de dar continuidade à operação. Muitas tinham um patrimônio líquido negativo, um alto endividamento, não pagavam prestadores. Uma parcela do setor utilizava desses meios para se manter no mercado e isso passou a ser coibido. Outro ponto crítico foi o da assistência. Quando houve uma padronização de cobertura e uma obrigação contratual mínima exigida, as operadoras que viviam da negativa ou da postergação de atendimento acabaram sucumbindo. Com todas essas regras, houve, sim, uma evolução na gestão das empresas, tanto do ponto de vista da adoção de técnicas geren-
ciais mais modernas, como do uso de informações mais adequadas para a gestão. Anteriormente, a informação com que as empresas trabalhavam era basicamente a econômica, e hoje não, elas trabalham com perfil epidemiológico de sua carteira, com dados de usos dos serviços, índices de causas de internação, etc. E, por causa da limitação do reajuste, as operadoras passaram a ter um controle muito maior sobre os gastos e custos. HR: Críticas aos setores regulados sempre existem. No caso da saúde, há o ponto de vista de defesa do saneamento do setor, de segurança, de transparência na gestão, mas, por outro lado, há a crítica de intervenção do Estado, com o engessamento dos reajustes e com as deliberações da agência, e ainda com o favorecimento dos usuários frente à sustentabilidade dos negócios em saúde. Como o senhor avalia essas críticas? O senhor acredita que a intervenção da ANS pode ser considerada um obstáculo ao desenvolvimento do setor? Santos: O setor teve um longo período de auto-regulação e não deu certo. E mesmo depois da decisão do Supremo Tribunal Federal em favor da não retroatividade da lei 9.656 so-
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bre os contratos antigos, o setor pôde regular seus próprios reajustes e não conseguiu ter uma postura profissional e acabou tomando medidas absolutamente indefensáveis do ponto de vista de quem acredita num funcionamento de mercado. A auto-regulação nem sempre é eficiente, um exemplo é a crise do sistema financeiro americano. E por que o setor financeiro brasileiro não quebrou? Porque tem uma regulação do Banco Central. O que nós queremos trazer é uma segurança de que os ativos e as garantias financeiras das operadoras sejam reais, que sejam realmente lastreados, para que possamos ter uma segurança no setor, pois muita gente paga plano de saúde durante 20, 30 anos, e no momento de usar não pode se deparar com a insolvência da empresa contratada. O setor vem mostrando, nesses últimos
cinco anos, pelo menos, um crescimento bastante sólido e vigoroso. Se o mercado precisar da “desregulamentação” do produto para crescer, vai crescer em bases falsas. Quando o setor reclama da regulamentação é pela questão da cobertura. Em saúde, permitir a segmentação do produto é inadequado, pois as pessoas não têm como calcular seu futuro e sua necessidade. O caminho que o mercado de saúde brasileiro adotou é o que tem o crescimento mais sustentável. HR: Nos dois últimos anos pelo menos, o número de usuários dos planos de saúde tem se mantido na casa dos 40 milhões de beneficiários, mesmo com o alto investimento das operadoras para crescer em participação no mercado. Ao mesmo tempo, o setor público de
saúde não consegue absorver todos os 150 milhões de cidadãos descobertos por planos privados. Em que aspecto a ANS pode contribuir para equilibrar essa equação? O senhor acredita que a regulação do mercado pode favorecer o crescimento no número de usuários? Santos: O setor incorporou mais de 5 milhões de beneficiários nos últimos quatro anos nos planos médico-hospitalares. Essa discussão dos 40 milhões é, na verdade, fruto de uma pesquisa do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), o PNAD (Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios), que não contabiliza o plano de saúde de quem está vinculado aos institutos públicos. Se forem somados esses cerca de 8 milhões que têm a saúde suplementar nos institutos públicos, o número vai
Santos: Com a regulação, as empresas do setor evoluíram na gestão
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Entrevista
Não acho que o reajuste que a ANS usa é o ideal. Mas ele também não é o principal problema da regulação do setor Fausto Pereira dos Santos, da ANS
chegar em torno de 48 milhões, 50 milhões de beneficiários. O setor tem crescido, não só por fusão e aquisição, mas também por um crescimento colado ao fortalecimento da economia, com o aumento do mercado formal de emprego, com o aumento de renda. Claro que uma crise internacional ou uma recessão pode impactar no ritmo de crescimento do Brasil e vai trazer alguma repercussão na Saúde, porque é um setor fortemente colado no desenvolvimento econômico do País. HR: O senhor falou em 5 milhões de pessoas nos últimos quatro anos e uma proporção de 50 milhões de pessoas cobertas pela saúde suplementar. Sendo o acesso à saúde considerado ainda um dos grandes problemas sociais do Brasil, não haveria meios de ANS estimular esse mercado a se tornar mais pulverizado e mais acessível às pessoas? Santos: As empresas vêm adotado modelos diferentes de produtos. Estão desenhando planos mais acessíveis, com rede mais dirigida, e as classes C e D têm ocupado gradativamente um espaço maior no mercado de saúde suplementar. Há também a discussão da verticalização para a redução do custo. Mas temos que entender que estamos num
país em desenvolvimento, um país que tem um teto na possibilidade de pagamento e nós temos que fazer esse setor crescer dentro da sua capacidade de se autofinanciar. Se vai crescer de forma sustentável, não há como dar grandes saltos. O crescimento será lastreado no desenvolvimento econômico do País e na melhoria de gestão do setor. A única possibilidade de dar um salto seria criando produtos mais simplificados, que significaria abrir mão de coberturas, o que não é adequado. HR: Um dos objetivos da ANS é estimular a competitividade no setor de saúde suplementar. A portabilidade da carência, que está em discussão, tem sido uma das ações que visam incrementar essa competitividade. Quais outras iniciativas serão encabeçadas pela ANS para estimular a competição no mercado? Além da competitividade, quais serão os benefícios da portabilidade? Santos: Além de favorecer o processo de competição e de induzir as empresas a desenvolverem políticas de fidelização de seus clientes, tanto por meio de melhorias assistenciais quanto, eventualmente, por meio de competição no preço, a portabilidade vai aumentar o poder de escolha do
beneficiário. Será um benefício importante para o consumidor de planos de saúde. Para mantermos a competividade no setor, estamos com uma forte interação junto ao sistema de defesa da concorrência, o que tem possibilitado que a ANS opine sobre os processos de fusão e aquisição. Também temos aprofundado o trabalho de combate à unimilitância, essa discussão que o sistema Unimed faz de o médico só trabalhar para a cooperativa. HR: O setor de operadoras de saúde tem passado por um processo de consolidação, com grandes aquisições. Como a ANS avalia esse movimento? Que impacto ele traz para a competitividade no setor? Santos: Esse é um movimento positivo por um lado, porque mostra que o mercado tem pujança. As empresas abriram seu capital, melhoraram sua governança, deram mais transparência aos investidores, e tem recurso novo entrando no mercado, o que é positivo. Por outro lado, nos traz a preocupação de acompanhar esse processo para que isso não impacte em eventuais monopólios ou oligopólios que dificultariam o processo de competição. Isso ainda não está colocado no curto prazo, mas é uma situação que a ANS vem monitorando, para que não haja nenhum tipo de prejuízo. HR: O ressarcimento do Sistema Único de Saúde (SUS) por parte das operadoras tem sido um dos desafios da ANS. Entre 2000 e 2006, o SUS recebeu de volta só R$ 78 milhões dos mais de R$ 1 bilhão identificados pelo atendimento de usuários de planos de saúde. A ANS tem pensado em um novo modelo de cobrança? O que pode ser feito para
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melhorar esse ressarcimento? Santos: Essa realmente é uma preocupação grande. Temos tido dificuldade por causa da complexidade da operacionalização do artigo 32. Estamos trabalhando em dois sentidos. Um é de entrar agora numa simplificação forte do processo por meio da transação eletrônica e da certificação das transações. A tendência é que os papéis sejam eliminados, e com isso haja mais agilidade. Também temos a expectativa de reduzir o número de instâncias a que as instituições possam recorrer. Hoje as instituições têm até duas instâncias administrativas para recorrer e isso tem gerado uma postergação muito grande no processo de cobrança. E o terceiro é cobrar o processo no início e não no final, para que a empresa não faça somente o papel protelatório, de utilizar mecanismos para não pagar. Para se ter uma idéia, já foram cobrados cerca de R$ 500 milhões e só foram pagos R$ 100 milhões. Com essa nova sistemática, teremos uma agilidade do processo, uma identificação melhor das cobranças que são devidas. Será mais simples. HR: O reajuste dos planos de saúde também tem sido alvo constante de críticas no setor, por sempre estar abaixo da inflação médica, o que muitas vezes gera o argumento de afetar a sustentabilidade das empresas que atuam no segmento. A ANS pretende rever os critérios de reajuste? O senhor acredita que esse reajuste é o ideal para o segmento? Santos: Essa crítica da sustentabilidade não é o que é apresentado nos balanços das empresas. O reajuste controlado pela ANS é apenas sobre 14% do número de beneficiários, portanto, esse choro é um certo exagero. Não acho que o critério de reajuste que a ANS usa é o ideal, e
acredito que não existe critério ideal para reajuste regulado. A ANS está buscando rever e achar fórmulas mais adequadas, em que a performance das empresas possa ser incorporada no processo de reajuste. Há a possibilidade de isso ser aplicado no ano que vem. Não existe reajuste ideal, mas também não acho que a política de reajuste esteja causando esse abalo sísmico que o mercado vira e mexe vem colocando. Acho que é um problema, mas não o problema central da regulação. Rever e aprimorar o mecanismo é sempre necessário. HR: Este ano, o senhor anunciou que estão sendo estudadas normas para a restrição de criação de novos planos de saúde corporativos e que a medida visa aumentar a exigência sobre as operadoras que quiserem trabalhar com esse tipo de produto. Por qual razão o senhor pretende adotar as novas medidas e que tipo de exigências serão debatidas? Santos: Com o processo da regulação e o plano individual sendo um plano muito mais regulado que os coletivos, houve um crescimento no segmento de planos coletivos, principalmente os por adesão, que são instituídos por associações e sindicatos. E como todo setor que começa a crescer sem regras claras, há o que chamamos de falsos coletivos, que são aqueles instituídos por contratantes pessoa jurídica que não representam, na verdade, o conjunto dos beneficiários. Um exemplo é uma loja de departamentos que cria o plano coletivo para quem tem o cartão da loja. Cresceram mecanismos um pouco heterodoxos na coletivização. O que a ANS está debatendo são questões sobre quem é que pode instituir um plano coletivo por adesão e que regras esse plano coletivo por adesão deveria seguir. Não
são medidas restritivas, são medidas para disciplinar esse mercado. Em nosso entendimento é um mercado positivo, pois barateia custos e permite uma diminuição do risco para as empresas, mas as regras precisam ser melhor definidas, para que os usuários não entrem em armadilhas. HR: A ANS também está desenvolvendo um projeto para estabelecer critérios para a acreditação das operadoras e seguradoras de saúde. Quais serão os pontos avaliados por esse processo e qual impacto o senhor acredita que haverá na oferta dos serviços e, sobretudo, na gestão das operadoras? Santos: Na verdade, são dois caminhos. Um caminho para operadoras, em que aspectos econômicos e assistenciais serão levados em consideração. Estamos analisando alguns modelos internacionais e vendo o que melhor se adequa à nossa realidade. Nossa expectativa é que o processo de acreditação de uma operadora traga como reflexo a forte melhoria da gestão dessas empresas. Também queremos trazer, para os beneficiários de planos de saúde, medidas mais objetivas de avaliação de suas operadoras, facilitando até o processo de concorrência. Do outro lado, também estamos trabalhando a questão da acreditação de prestadores. Lógico que isso não é uma tarefa que cabe à ANS, mas não adianta trabalhar para acreditar a operadora sem acreditar a rede credenciada. Nosso objetivo é induzir os prestadores a terem uma melhoria da qualidade dos serviços prestados. Para isso temos um projeto junto ao BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social) para um cartão de crédito específico para a acreditação, e estamos definindo
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padrões para as acreditadoras que já estão no País como a ONA (Organização Nacional de Acreditação) e a CBA (Consórcio Brasileiro de Acreditação). A expectativa é que, em 2009, seja definido o modelo de acreditação das operadoras e que, em 2010, o processo comece a funcionar. No caso dos hospitais, nossa expectativa é que, em 2009, possamos dar um grande salto nos processos de acreditação. HR: A exigência de garantias financeiras também foi um marco da atuação da ANS, assim como a criação da TISS (Troca de Informações em Saúde Suplementar). Que resultados essas medidas trouxeram para o mercado? Santos: A garantia financeira é uma questão extremante importante para a saúde suplementar. Um setor que trabalha com economia popular e com contratos de longo prazo precisa ter garantias para não ser afetado por questões sazonais, como elevação do dólar, crise financeira no mercado americano ou algum movimento brusco de mercado. É preciso que se tenha um colchão de amortecimento. E a TISS possibilita que as empresas trabalhem com planejamento, com conhecimento do perfil epidemiológico de suas carteiras, e consigam organizar seu modelo de atenção vinculado a esse perfil. Além disso, a medida tornou a troca de informações muito mais transparente, diminuindo o número de glosas, permitindo um acompanhamento mais cotidiano das transações de atendimento. Essas medidas estão trazendo o mercado para um novo patamar e oferecendo outra possibilidade de atuação. E a TISS, nos locais do mundo onde foi implantada, ao longo de um período curto, trouxe impactos positivos do ponto de vista de custo de transações, algo entre 30% e 50%.
HR: A promoção de saúde e a prevenção de doenças estão entre as diretrizes estratégicas da ANS. Como o senhor avalia a atuação das operadoras nesse assunto e quais ações a ANS tem desenvolvido para estimulá-las a atuar em prevenção e promoção à saúde? Santos: Isso é muito recente no mercado de saúde suplementar, mas já há uma série de medidas e programas extremamente interessantes. A ANS pretende estabelecer, em curto prazo, algum nível de incentivo para que essas operadoras desenvolvam ações de prevenção e promoção à saúde e para que possamos certificar essas iniciativas, para avaliar qual o nível de qualidade desses programas e o impacto que trazem. Numa pesquisa que fizemos, identificamos um conjunto importante de operadoras fazendo programas interessantes nesse sentido, mas praticamente nenhuma delas avalia resultados. Queremos introduzir mecanismos para que mais empresas adotem programas desta natureza e para que a ANS possa avaliar o impacto dessas iniciativas para o conjunto de beneficiários e para a questão econômica das próprias empresas.
HR: Nos próximos 10 anos, como o senhor acredita que o sistema suplementar de saúde vai estar? E quais serão os principais desafios da ANS? Santos: A primeira expectativa é que haja continuidade nas ações. Que o mercado possa ter um processo regulatório contínuo, que aponte sempre na mesma direção, que exista qualificação e que o setor possa continuar trazendo respostas. E espero que haja uma mitigação dos conflitos desse processo, para que se consiga estabelecer uma relação prestador / operadora de mais parceria. A expectativa é que o setor possa gradativamente sair desse modelo de hoje, que é absolutamente fragmentado, vinculado a procedimentos, e que passe a ser um modelo mais cuidadoso, que tenha capacidade de organização de uma linha de cuidado para seus diversos beneficiários e que isso traga impactos positivos, no aspecto de melhoria da qualidade. E que nesses 10 anos o setor esteja consolidado do ponto de vista econômico e produzindo um modelo de atenção com melhores resultados para o conjunto dos beneficiários.
A portabilidade vai induzir as operadoras a desenvolverem política de fidelização de seus clientes Fausto Pereira dos Santos, da ANS
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Em primeiro plano Em setembro de 1978, foi escrita a Declaração de Alma-Ata, que determinava as ações para o acesso universal à saúde. Em entrevista ao Hospitais Referência, o editor-chefe do Relatório Mundial de Saúde 2008, da OMS, Wim Van Lerberghe, fala sobre as falhas dos governos, as demandas e a transformação no cuidado primário com a saúde Ana Paula Martins – amartins@itmidia.com.br Hospitais Referência: A Declaração de Alma-Ata, escrita em 1978, trouxe um importante panorama da saúde, colocando-a como resultado do desenvolvimento econômico e social de uma comunidade. Nesses 30 anos, com o desenvolvimento das economias mundiais e com a melhora nos indicadores sociais, o senhor acredita que o nível de saúde melhorou na mesma proporção? Em quais aspectos? Wim Van Lerberghe: Depende em que parte do mundo. Globalmente as coisas melhoraram, a expectativa de vida aumentou, hoje vivemos sete anos a mais do que em 1978. Porém há grandes diferenças regionais. De maneira geral, os mais ricos avançaram demais e os pobres, menos. Não podemos dizer que é um sucesso global. Um exemplo disso são os índices de mortalidade infantil. Em 1978, tivemos 16 milhões de crianças mortas, hoje, esse índice é de 9 milhões. Se olharmos esse cenário, podemos dizer que melhorou. No entanto, se todos os países tivessem tido o mesmo progresso que a Tailândia, Portugal e Chile tiveram, hoje seriam 6 milhões de mortes a menos. O mundo ainda tem muito para evoluir em aten-
ção primária em saúde. É preciso renovar os esforços nesse sentido. HR: A declaração trata da importância dos cuidados primários e fala da questão da prevenção e promoção à saúde. O senhor acredita que essas iniciativas são o caminho para a sustentabilidade da saúde? O que ainda precisa ser melhorado? Lerberghe: Há recursos e um grande potencial para mudar o foco dos cuidados com a saúde para ações de promoção à saúde. E para isso é necessário trabalhar nas questões sociais, como educação e saneamento, e estimular estilos de vida mais saudáveis. Há, sim, muitos dados que mostram a eficiência das ações de promoção à saúde, e a pergunta que fica é: por que isso não é feito? Hoje a situação é muito complexa, há a comercialização da saúde e uma grande expectativa das pessoas em relação aos tratamentos e aos exames, o que também encarece os serviços de saúde. As pessoas não param para pensar se o foco nessa medicina high tech é mais eficiente que o foco em programas preventivos, como ações contra o alcoolismo e tabagismo, por exemplo. Se investíssemos nisso, teríamos, certamente,
melhores resultados. E essa mudança requer ações integradas, o envolvimento da sociedade em todos os níveis, desde o indivíduo até o governo. HR: E o que esperar dos governos neste cenário? Qual seria sua função, no que se refere à promoção da saúde e prevenção de doenças? Lerberghe: A grande diferença de hoje para 15 anos atrás é que, no passado, a ideologia dominante era a de que o Estado deveria tomar conta da saúde da população, era deixar por conta dos serviços públicos. Os governos precisam pensar na eficiência das ações de saúde. A saúde precisa de um direcionamento correto, senão não vai a lugar algum. E esse direcionamento precisa abranger o conceito de saúde em todas as políticas, sejam elas sociais, de trabalho ou econômicas, a fim de melhorar o nível de saúde da comunidade. HR: Hoje, ao mesmo tempo em que vivenciamos o constante avanço da ciência e da tecnologia, vemos alguns países tendo problemas com doenças ainda rudimentares, como Malária e Doença de Chagas. A Declaração de Alma-Ata
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prega a integração dos países e da comunidades para garantir a saúde a todos. Como países e comunidades poderiam interagir para solucionar esse desequilíbrio? Lerberghe: Primeiro, a grande questão hoje não é a abordagem de uma medicina avançada x problemas rudimentares em saúde, mas, sim, a mudança do foco em atenção à saúde. O importante é que as pessoas estejam no centro da atenção à saúde. Em países desenvolvidos, onde há muito mais acesso à tecnologia, o que as pessoas querem é que a dimensão humana volte a fazer parte do cuidado com a saúde. As pessoas querem ser vistas como indivíduos e não como uma doença ou um órgão afetado. O mesmo acontece em países pobres. A saúde precisa ser organizada dessa forma, e não classificada como alta tecnologia e doenças rudimentares. HR: Características sociais e epidemiológicas, como o envelhecimento da população e o aumento das doenças crônicas, geram também novas demandas para o setor de saúde, como a necessidade de focar em prevenção de doenças e na manutenção de boas condições físicas. De que forma os sistemas de saúde devem se organizar para garantir o acesso e uma oferta adequada de serviços, aderente a estas mudanças? Lerberghe: As demandas em saúde estão mudando muito rapidamente. O mundo todo está envelhecendo, a ocorrência de doenças crônicas está aumentando, assim como as doenças silenciosas e psicológicas, são problemas que vêm crescendo em países muito pobres também. Essa demanda impõe a necessidade de uma nova organização para a entrega dos serviços de saúde, muito diferente do que temos hoje. E não se trata de ser contra o uso de tecnologias
avançadas, mas sim de usar a tecnologia para colocar as pessoas no centro de cuidado com a saúde. Um exemplo são as tecnologias utilizadas por médicos de família, como os testes sangüíneos, e alguns procedimentos que podem ser levados à comunidade. Isso é uma forma de levar a saúde à comunidade. O segundo ponto é que há grandes diferenças entre os países e parte disso está relacionada às escolhas feitas em políticas de saúde. É fundamental que a solidariedade entre as nações aumente, que os países troquem informações e aprendam uns com os outros. E um terceiro aspecto ainda são as desigualdades, e isso depende de políticas sociais e de desenvolvimento. HR: A declaração também diz que é direito e dever dos povos participarem individual e coletivamente do planejamento e execução de cuidados com a saúde. Nesses últimos 30 anos, o senhor acredita que a população está mais consciente em relação aos cuidados com sua própria saúde? Até que ponto a evolução de novas tecnologias e o maior acesso à informação contribuem para esse gerenciamento? Lerberghe: Uma coisa clara é que temos muito mais informação. Por meio da TV e da internet, as pessoas sabem muito mais a respeito de cuidados com a saúde e de doenças e tratamentos, e por isso também exigem mais. Uma recente pesquisa sobre valores mostra que, tanto em países ricos como em países pobres, o que as pessoas mais valorizam é a manutenção de sua própria saúde e das pessoas mais próximas delas. A grande mudança, de 1978 para cá, é que naquela época a participação das pessoas no cuidado com a saúde estava relacionada a envolver as pessoas nos trabalhos voltados para a saúde. Hoje as pessoas querem participar da decisão quando vão se
submeter a um tratamento ou consulta. Não querem que o médico decida tudo. Outro ponto é que as organizações sociais querem participar das políticas de saúde. Há exemplo no Brasil, com o trabalho realizado pela Confederação Nacional de Saúde. Com o envolvimento da sociedade civil, a participação ficou mais intensa. É uma evolução interessante. HR: Como a OMS avalia a atuação dos países em cuidados primários de saúde? Quais são os países referências e por quais razões? Lerberghe: Demonstrou sucesso quem aplicou um conjunto de esforços nesse sentido. A combinação perfeita inclui o investimento em atenção primária e a manutenção deste trabalho ao longo do tempo. Obviamente, países ricos como o Canadá e os do norte da Europa tiveram mais condições de investir substancialmente ao longo do tempo e apresentam bons resultados. O outro elemento que também contribuiu para a evolução dos cuidados primários é a pressão da sociedade
Wim Lerberghe, da OMS: O mundo ainda tem muito para evoluir em atenção primária em saúde
Foto: Divulgação
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Entrevista
civil para que haja cobertura universal dos serviços de saúde. E têm acontecido coisas interessantes em alguns países pelo mundo. Na Tailândia, no Brasil, com o Programa Saúde da Família; e no Chile. São experiências interessantes, mas ainda não suficientes. Precisamos ter ações melhores e mais coordenadas para melhorar a entrega da saúde. E os países ricos precisam continuar investindo nisso por um longo tempo. Melhorar a entrega da saúde de uma forma sustentável não é algo possível de ser feito num projeto de três a quatro anos ou na duração de um mandato. É necessário um esforço de longo prazo. HR: A Declaração de Alma-Ata estabeleceu a meta de garantir saúde para todos até o ano 2000. Na visão da OMS, o que impediu que essa meta fosse cumprida? Lerberghe: O que podemos dizer é que o progresso foi feito onde havia comprometimento político e financiamento para isso. Também ocorreram crises mundiais econômicas e que refletiram em ajustes estruturais e em descomprometimento dos Estados em financiar e prover a saúde. Outro aspecto é que as escolhas feitas em políticas de saúde tiveram que ser aprendidas na
prática. O que é diferente agora é que sabemos mais o que funciona e o que não funciona. É uma questão de pressão por mudanças no cuidado primário, que envolve diferentes fatores: tem a ver com a política, já que as pessoas estão insatisfeitas com os sistemas de saúde; com a falta de acesso a serviços, porque os profissionais não vêem as políticas funcionarem; enfim, há uma expectativa maior das pessoas e uma maior pressão da sociedade organizada para que haja mais acesso à saúde e para que os serviços sejam mais seguros. HR: Além da qualidade da assistência médica, a acessibilidade dos serviços tem sido um ponto crítico. A declaração de Alma-Ata defende o acesso universal. O que poderia ser feito para aumentar o acesso da população aos serviços médicos? Lerberghe: A mudança política tem que ser prioridade nesse momento. A cobertura universal é um ideal. Muitos países ainda têm problemas em disponibilizar serviços de saúde para atender a certa faixa da população e a certas regiões geográficas. É necessário mensurar as ações e ser altamente focado, além de pensar em
A área precisa de um direcionamento correto, que abranja o conceito de saúde em todas as políticas, sejam elas sociais, de trabalho ou econômicas Wim Van Lerberghe, da OMS
formas de custear esse acesso. É necessário construir um sistema de proteção social para que não haja conseqüências financeiras na saúde, para evitar gastos dispendiosos, catastróficos. São três aspectos: a política, o custo e a acessibilidade. HR: Uma vez que a saúde é considerada o completo bem-estar físico, mental e social do ser humano, isso quer dizer melhores níveis de educação, alimentação, segurança, trabalho, cultura e lazer. Como a OMS trabalha esse conceito entre os países? A visão holística da saúde já direciona as ações da organização e dos governos? Lerberghe: Essa é uma outra recomendação que fazemos. De trazer a saúde para todas as políticas sociais, não só como um slogan. Há 20 anos, a abordagem era que na educação se ensinasse como evitar a diarréia, por exemplo. Agora a abordagem tem que ser trazida para as políticas de trabalho, social e de segurança, por exemplo, e daí ver quais são as implicações em saúde em cada uma delas, quais são as conseqüências para a saúde das pessoas, como essas conseqüências podem ser evitadas. Isso requer uma diferença de interação entre o setor de saúde e os outros setores e é algo que precisamos aprender. HR: Para os próximos 30 anos, o que se pode esperar das propostas apresentadas na Declaração de AlmaAta? O senhor acredita que as ações irão evoluir? Lerberghe: Essa é uma discussão mais ampla. Queremos que isso acelere. Independente de os países quererem essa inovação, a Organização Mundial de Saúde e outros parceiros farão um esforço ainda maior para que as ações evoluam rapidamente.
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Metodologia
Passo-a-passo !
Entenda como é feito o estudo Hospitais Referência Pelo quarto ano, a IT Mídia realiza, com o apoio técnico da Deloitte, a pesquisa Hospitais Referência. O objetivo do estudo é realizar um benchmarking de gestão nos hospitais brasileiros. Por meio de uma pesquisa com os hospitais, o estudo buscou identificar as ações inovadoras e de impacto positivo nos resultados das instituições. Foram avaliadas instituições de todo Brasil e classificadas da seguinte forma: privados com fins lucrativos, privados sem fins lucrativos, públicos com gestão pública, públicos com gestão privada e universitários. Além disso, foram eleitos cinco destaques, independentes do modelo de negócios.
Campo: 13 de setembro a 24 de outubro O questionário da pesquisa do Hospitais Referência foi disponibilizado no site da Deloitte. Os executivos das instituições interessadas em participar do estudo responderam o questionário e apresentaram as ações desenvolvidas em seis quesitos: Qualidade da Assistência e Segurança do Paciente; Inovação; Governança Corporativa e Gestão; Desenvolvimento de Lideranças e Continuidade; Tecnologia e Sustentabilidade Socioambiental. Participaram da pesquisa 52 hospitais.
Avaliação do Material : 27 a 29 de outubro Neste período, o material da pesquisa foi compilado e organizado pela Deloitte, e a IT Mídia formou um comitê avaliador da pesquisa, reunindo representantes de diversos segmentos do setor. O comitê avaliou os cases apresentados pelos hospitais participantes concedendo uma nota de 1 a 5 de acordo com os critérios de relevância, impacto, operação e resultado. A análise do material foi feita de forma cega, sem a identificação das instituições participantes e levando em conta apenas as informações escritas pelos participantes. Da análise feita, foram selecionados os 18* hospitais com melhor avaliação para comporem essa edição.
* Pelo baixo número de participantes nas categorias Hospital Público com Gestão Pública, Hospital Público com Gestão Privada e Hospital Universitário, foi selecionado apenas um case por categoria. Procurados pela reportagem, a Santa Casa de Maceió e o Instituto Dante Pazzanese optaram por não dar entrevistas e por isso não fizeram parte desta publicação.
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Comitê Participaram do comitê: 1) Benjamim Pinto de Oliveira, diretor médico da Samcil; 2) Genésio Korbes, diretor do Hospital Bandeirantes; 3) José Laska, diretor de Healthcare da Agfa; 4) Marcos Humme, do Conselho Editorial da IT Mídia e gerente de economia da saúde e reembolso da Johnson & Johnson; 5) Mário Santoro Júnior, superintendente da Unimed Paulistana; 6) Paulo Sérgio Malafaia, gerente administrativo do Sindhosp; 7) Paulo Villela, diretor do Hospital Samaritano, do Rio de Janeiro; e 8) Ricardo Pricoli, engenheiro de qualidade da Fanem.
Apuração: 17 a 28 de novembro Com a avaliação feita, as jornalistas da Unidade de Saúde da IT Mídia entraram em contato com os executivos dos hospitais selecionados. O objetivo do contato foi conhecer, na prática, as ações desenvolvidas pelas instituições e questioná-las sobre as realizações dos projetos apresentados.
Produção Editorial: 1 a 8 dezembro Com as entrevistas em mãos, a equipe jornalística e de arte produz as reportagens que integram essa edição.
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Hospitais Referência
Hospitais participantes Instituição
Instituição
Amhpla Cooperativa de Assitência Médica
Hospital Morumbi
Beneficência Portuguesa de Araraquara
Hospital Regional Hans Dieter Schmidt
Biocor Instituto
Hospital Samaritano - RJ
CIAS - Centro Integrado de Atenção à Saúde
Hospital Santa Catarina
Dante Pazzanese
Hospital Santa Luzia
Hospital 9 de Julho
Hospital Santa Paula
Hospital Albert Einstein
Hospital Santa Rita de Cássia
Hospital Anchieta
Hospital Santa Rosa
Hospital Bartholomeu Tacchini
Hospital São João de Deus
Hospital Bandeirantes
Hospital São José
Hospital Brasil
Hospital São Vicente
Hospital Brasília
Hospital Sepaco
Hospital Cidade Tiradentes
Hospital Unimed Unidade Americana
Hospital Daher
Hospital Universitário da UFPI
Hospital de Saracuruna
Hospital Universitário São Francisco de Paula
Hospital de Saúde Mental de Messejana
Hospital Vita Batel
Hospital Divina Providência
Hospital Vita Curitiba
Hospital do Tatuapé
Hospital Vita Volta Redonda
Hospital Dr Juscelino Kubistchek
Lifecenter
Hospital e Maternidade São Cristóvão
Neomater Hospital e Maternidade
Hospital Espanhol
Santa Casa de Misericórdia de São João Del Rei
Hospital Estadual Mário Covas
Santa Casa de Maceió
Hospital Evangélico de Londrina
Santa Casa de Misericórdia de Juiz de Fora
Hospital Geral de Pedreira
Santa Casa de Passos
Hospital Meridional
Santa Casa de São Carlos
Hospital Metropolitano
Santa Casa de São Paulo
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Entrevista
Destaques Instituição CIAS - Centro Integrado de Atenção à Saúde Hospital Bartholomeu Tacchini Hospital Geral de Pedreira Hospital Santa Catarina Santa Casa de São Paulo
Hospital Privado com Fins Lucrativos Instituição Amhpla Cooperativa de Assitência Médica Biocor Instituto Hospital 9 de Julho Hospital Anchieta Hospital Brasil Hospital Brasília Hospital Daher Hospital Dr Juscelino Kubistchek Hospital Meridional Hospital Metropolitano Hospital Samaritano - RJ Hospital Santa Paula Hospital Santa Rosa Hospital Vita Batel Hospital Vita Curitiba Hospital Vita Volta Redonda Lifecenter Neomater Hospital e Maternidade
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Entrevista
Hospital Privado sem Fins Lucrativos Instituição
Instituição
Beneficência Portuguesa de Araraquara
Hospital Santa Rita de Cássia
CIAS - Centro Integrado de Atenção à Saúde
Hospital São João de Deus
Hospital Albert Einstein
Hospital São José
Hospital Bandeirantes
Hospital São Vicente
Hospital Bartholomeu Tacchini
Hospital Sepaco
Hospital Divina Providência
Hospital Unimed Unidade Americana
Hospital e Maternidade São Cristóvão
Santa Casa de Misericórdia de São João Del Rei
Hospital Espanhol
Santa Casa de Maceió
Hospital Evangélico de Londrina
Santa Casa de Misericórdia de Juiz de Fora
Hospital Santa Catarina
Santa Casa de Passos
Hospital Santa Luzia
Santa Casa de São Carlos
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Entrevista
Hospital Público com Gestão Pública
Hospital Público com Gestão Privada
Instituição
Instituição
Dante Pazzanese
Hospital Cidade Tiradentes
Hospital de Saracuruna
Hospital Estadual Mário Covas de Santo André
Hospital de Saúde Mental de Messejana
Hospital Geral de Pedreira
Hospital do Tatuapé Hospital Morumbi Hospital Regional Hans Dieter Schmidt
Hospital Universitário Instituição Hospital Universitario da UFPI Hospital Universitário São Francisco de Paula Santa Casa de São Paulo
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Hospitais Referência - Destaque
Uso racional de tecnologia Utilizar tecnologia de ponta, mas com garantia de viabilidade econômica, ouvindo financiadores, clientes, familiares e a comunidade local, é uma diretriz no Hospital Bartholomeu Tacchini, em Bento Gonçalves (RS) Cylene Souza – csouza@itmidia.com.br Como todo o hospital que quer ser referência, o Bartholomeu Tacchini, em Bento Gonçalves (RS), realiza investimentos altos em tecnologia, seja para os serviços de diagnóstico, UTI e centro cirúrgico ou para a área administrativa. A diferença está no processo de decisão de compra. No hospital gaúcho, os projetos relativos à aquisição de equipamentos, além de seguir as normas do Ministério da Saúde e os protocolos clínicos, passam por um processo estruturado de avaliação. Primeiro as partes interessadas, compostas pelas fontes pagadoras, clientes, familiares e sociedade, indicam suas necessidades e enviam sugestões, por meio do programa Portas Abertas (reunião bimestral com membros da comunidade) e de pesquisas internas e externas realizadas pela própria instituição. Depois as sugestões são alinhadas ao planejamento estratégico em seis etapas: justificativa, tecnologia a ser utilizada, requisitos legais, coleta de informações, análise dos dados e viabilidade econômica. Quando são aprovadas, as sugestões passam por mais oito etapas de implantação: cronograma de atividades, cronograma físico-financeiro, identificação do macro-processo, com as principais atividades e responsa-
bilidades, definição dos clientes e requisitos de qualidade, definição de fornecedores e seus insumos, expectativa de movimento físico-financeiro, indicadores para o gerenciamento e normatização dos serviços. “Nosso problema, antes da definição do processo, era a decisão centralizada. O administrador ficava com diversos pedidos em cima da mesa, mas não tinha orçamento para eles. Agora, passamos a definir prioridades e criamos comitês técnicos para avaliar as sugestões. O grupo é formado pela administração, área de relações com o mercado, área assistencial e área técnica. Eles têm acesso ao orça-
mento, decidem por consenso e definem primeiro a parte política, depois a parte técnica e, por fim, a administrativa”, explica o gerente administrativo, Roberto de Aguiar Silvestre. O acompanhamento posterior, para avaliar o retorno sobre o investimento, é feito com ferramentas de TI, sendo que a solução adotada foi a da MV Sistemas. Hoje o hospital está 100% informatizado e conta também com prontuário eletrônico e prescrição eletrônica. “As informações são extraídas e alinhadas ao planejamento estratégico. Depois, os dados do sistema integrado de gestão global (SIG Global) são desdobrados
Hospital Bartholomeu Tacchini: com acreditação nível 2, instituição pretende conquistar o nível 3 no próximo ano
Foto: Merlo
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Roberto Silvestre, do Bartholomeu Tacchini: Criação de comitês técnicos e definição de prioridades para balizar as compras
BARTHOLOMEU TACCHINI Destaque em Tecnologia Com um processo estruturado em seis etapas de avaliação da necessidade e oito de plano de ação, o hospital conseguiu defi nir com mais precisão os equipamentos necessários para cada área, reduzindo os riscos de inviabilidade.
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Hospitais Referência - Destaque
É natural que após a visita da acreditação as pessoas relaxem um pouco, mas como para nós qualidade não é só um selo, acompanhamos os padrões no dia-a-dia
Rumo à governança corporativa, hospital está estruturado em administração geral, sob o comando de Armando Piletti, conselho administrativo, presidido por Ivanir Antônio Foresti e gerências, sendo que a área administrativa e operacional conta com Roberto Silvestre como gerente
para os SIGs setoriais. As reuniões de planejamento estratégico acontecem quatro vezes por ano, e as do SIG são mensais. Os resultados são apresentados por gerentes, coordenadores e chefia e são avaliados por todos. É deste processo que avaliamos também nossas lideranças”, detalha. O desempenho nestas reuniões é um dos critérios levados em conta na estruturação do Plano de Carreiras, Cargos e Salários. Os gestores também são analisados pelo Sistema de Avaliação Interno, que é vinculado ao Programa de Participação nos Resultados (PPR).
Qualidade e sustentabilidade descritas na missão
Desde 1995, o hospital desenvolve o Programa Tacchini de Qualidade Total, apoiado em diversos selos e indicadores de qualidade divididos por áreas, que são analisados mensalmente e servem como base para
Roberto Silvestre, do Bartholomeu Tacchini
mudanças que tragam melhorias para o atendimento. “No início, os conceitos eram mais difundidos entre os gerentes, administradores e coordenadores. Hoje as definições já estão na cultura da organização, todos os funcionários respiram qualidade. Este ano, também decidimos participar do Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade e queremos buscar também a acreditação nível 3 da ONA. Agora estamos com o nível 2”, conta. A cobrança pela manutenção dos padrões atingidos na acreditação é diária. “É natural que após a visita da acreditação as pessoas relaxem um pouco, mas como para nós a qualidade não é só um selo, acompanhamos os padrões no dia-a-dia.” Todos os procedimentos estão definidos por protocolos e o hospital também definiu algumas ações de prevenção em saúde, como palestras para a comunidade ministradas pelos
próprios médicos e a criação do ambulatório de medicina preventiva, que orienta e monitora os pacientes que procuram o serviço. No campo da responsabilidade socioambiental, o hospital organizou um comitê para sistematizar as ações, sendo que, entre as já realizadas, estão a implantação da Estação de Tratamento de Ef luentes. “Hoje a água tratada sai com 95% de pureza, por isso, pensamos em montar um aquário na saída da estação”, exemplifica. Os dois conceitos, a qualidade e a responsabilidade socioambiental, estão também explicitados no acrônimo que define a missão do Bartholomeu Tacchini: S, de satisfação, A, de assistência e humanização, U, de uso de metodologias e tecnologias atualizadas, D, de determinação, comprometimento e sustentabilidade, e E, de envolvimento e comprometimento com a comunidade: Saúde.
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Hospitais Referência - Destaque
Pessoas em foco O CIAS, da Unimed Vitória, tem nas pessoas o foco de sua gestão. Tanto na questão da humanização, em que o paciente é colocado no centro da atenção, quanto na valorização de seus recursos Ana Paula Martins – amartins@itmidia.com.br Um hospital projetado para ser hospital. Esse é o Centro Integrado de Assistência a Saúde (CIAS), hospital próprio da Unimed Vitória. A definição pode parecer óbvia, mas quem trabalha com gestão hospitalar sabe o quanto isso pode fazer a diferença. “Tudo no CIAS foi planejado com o intuito de integrar os serviços e atender aos critérios de melhores práticas na gestão hospitalar”, aponta o superintendente da instituição, Paulo Augusto Ruschi. Já no período de planejamento e construção da unidade, a questão da acreditação da ONA foi contemplada. A direção da cooperativa almejava a conquista do nível 3 da
O CIAS foi projetado de forma a integrar os serviços e atender aos critérios de melhores práticas
Fotos: Max Balarini
certificação e com isso implantou os serviços e processos de modo a atender aos requisitos de qualidade. Na primeira tentativa, com três anos de funcionamento, em 2006, o hospital conquistou a certificação nível 2 da ONA e, em 2007, chegou ao nível de excelência. O CIAS integra serviços complementares da Unimed Vitória, centralizando num só local o hospital, o serviço de SOS, o centro de diagnóstico por imagem e a central do serviço domiciliar. Com essa integração, o hospital e a cooperativa conseguem obter eficiência na gestão de logística e na complementação dos serviços, como por exemplo, quando um paciente
crônico internado no hospital recebe orientação do serviço domiciliar para ser transferido para home care, ou mesmo quando um paciente domiciliar precisa ser transferido para o hospital, a unidade de SOS é acionada e o hospital já consegue receber a informação da chegada desse paciente. “Conseguimos prestar um atendimento integrado ao paciente, o que melhora também a resolutividade dos casos e a eficiência dos custos.”, aponta Ruschi. Da mesma forma que os critérios e processos de gestão da qualidade foram colocados em pauta desde o planejamento da instituição, a humanização do atendimento foi contemplada desde a construção do hospital e norteia todas as ações da organização. “Nossa intenção é que o paciente não perceba que está em um hospital. E a questão da humanização vai muito além da estrutura física, ela está presente no cuidado dispensado ao paciente. Aqui só contratamos quem tem o perf il de cuidador”, revela o executivo. Dentre as ações de humanização do atendimento, o hospital mantém o programa de visita estendida nos 40 leitos da Unidade de Terapia Intensiva (UTI), o que permite que o acompanhante fique o tempo todo com o paciente internado; e ainda
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Paulo Ruschi, do Cias: Centralização dos serviços possibilita eficiência e redução de custos
CIAS UNIMED VITÓRIA Destaque em Qualidade da Assistência O CIAS Unimed Vitória tem na humanização do atendimento o seu maior foco. O hospital conta com programas de visita estendida na UTI, música e teatro e ainda envolve o paciente na gestão da organização.
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Hospitais Referência - Destaque
Focado em humanização, o hospital envolve o paciente na gestão
Ouvindo o paciente, conseguimos ter uma perspectiva diferenciada das atividades que estão sendo feitas no hospital Paulo Ruschi, do Cias, da Unimed Vitória
realiza o programa de identificar pacientes que tenham algum talento para trabalhos artísticos e manuais, além de realizar, anualmente, uma exposição com as peças feitas por eles e levar músicos e atores para fazerem apresentações na instituição. O hospital também sempre comemora datas festivas com os pacientes. “Já realizamos até um casamento aqui dentro”, relembra Ruschi. O paciente acaba envolvido não só no centro da atenção e das atividades do hospital, mas também na gestão da instituição. Sempre que possível, o diretor e um gerente de área visitam o internado para conversar sobre o atendimento prestado e ouvir sugestões de melhoria e de atenção. Sempre que possível, as medidas são adotadas. “Ouvindo o paciente, conseguimos ter uma perspectiva diferenciada das ativi-
dades que estão sendo feitas aqui no hospital e identificar aquilo que funciona ou não”, assinala. Envolvimento das pessoas O foco no cuidado com os pacientes se ref lete também no cuidado com os colaboradores. O hospital mantém uma política de valorizar as pessoas, com incentivos e treinamentos. Anualmente, é feito um levantamento de demandas para treinamentos com os gerentes e coordenadores de área e, a partir daí, são desenhados os cronogramas de capacitação e de cursos dentro da instituição. São disponibilizados cursos presenciais e por meio de e-learning. Para o nível gerencial, é oferecida a oportunidade de realizar um curso de especialização em gestão de saúde. “Sabemos que nada é feito sem
pessoas e precisamos que os colaboradores estejam preparados para os desaf ios”, aponta Ruschi. Como forma de incentivar e também envolver os colaboradores nos processos de melhoria, o CIAS vai lançar, no próximo ano, o programa Unidéias. O intuito é que os colaboradores sugiram idéias para melhorar os processos internos da instituição. As propostas serão avaliadas por um comitê e aquelas que forem implementadas receberão uma premiação em dinheiro. Um outro ponto importante na gestão da instituição é a utilização de indicadores do Balanced Scorecard. Todo o hospital é informatizado com sistemas de gestão, de custos e com prontuário eletrônico. O CIAS conta com 153 leitos e tem um faturamento mensal de R$ 6 milhões.
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Hospitais Referência - Destaque
Equipes engajadas Com processos de Recursos Humanos bem estruturados e reconhecimento dos talentos, o Hospital Geral de Pedreira conseguiu motivar a equipe e adotar práticas de gestão de grandes organizações, sem deixar de lado o cuidado com a segurança do paciente Cylene Souza – csouza@itmidia.com.br Ciclo PDCA (do inglês Plan– planejamento, Do– execução, Check– verificação e Act - ação), Pacto Global, Código de Conduta, publicação de relatório anual e avaliações de recursos humanos 360º são conceitos já bem difundidos em grandes organizações, mas ainda incomuns em hospitais públicos. Apesar disso, foram adotados, difundidos e continuam no dia-a-dia do Hospital Geral de Pedreira, em São Paulo. Para o diretor executivo Cid Pinheiro, isso tem uma explicação: a administração por uma Organização Social de Saúde (OSS). “Ser uma OSS não significa só atender os pacientes, mas fazer a diferença e modificar o local em que estamos.” O superintendente da Associação Congregação Santa Catarina (ACSC), Euler Braumgartz, também atribui os diferenciais de gestão à OSS. “A tradição do Santa Catarina é a boa gestão, com forte enfoque em valores, ou seja, fazer o bem e de forma bem feita. Este é o modelo de gestão das irmãs catarinas e se encaixou perfeitamente com o perfil do hospital.” Os princípios de governança também acabaram tendo impacto na gestão de Recursos Humanos. Além de ter priorizado a contratação de pessoas da comunidade, o hospital consolidou seus processos, com a avaliação 360º e
o código de conduta. “São orientações não para punir os funcionários, mas para fazê-los melhores. Eles também participam de pesquisas de clima organizacional para vermos como está o ambiente de trabalho”, conta Pinheiro. A área de RH também fica responsável pela identificação e promoção de talentos e, eventualmente, pela correção de rotas. “Mapeamos o perfil do líder e, quando é o caso, oferecemos coaching para os pontos que ele mais precisa desenvolver. Além disso, desenvolvemos o programa Prata da Casa, que primeiro
abre as oportunidades internamente, com provas e verificação de perfil, e só no caso de não termos encontrado a pessoa adequada entre nossos funcionários é que abrimos a vaga para pessoas de fora”, conta o diretor. A transparência nas avaliações e o processo de seleção que privilegia as “pratas da casa” levaram à formação de uma equipe engajada e que busca a estruturação e qualidade na assistência. Este ano, o hospital adotou o PDCA como filosofia de qualidade e o sistema já está oficialmente implementado e
Em 2009, o Hospital Pedreira terá o número de leitos ampliado de 270 para 310
Fotos: Guilherme Bessa
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Pinheiro e Kern, do Pedreira: Protocolos visam às boas práticas e são suporte à formação das equipes
PEDREIRA Destaque em Desenvolvimento de Lideranças Com avaliação 360º, coaching e o programa Prata da Casa, a instituição consegue manter seus funcionários motivados e ainda reconhece seus talentos, estruturando um programa de carreiras e priorizando os colaboradores nos processos seletivos.
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Hospitais Referência - Destaque
Baumgratz: Modelo de gestão das irmãs catarinas se encaixou perfeitamente no Hospital Pedreira
Ser uma OSS não significa só atender pacientes, mas fazer a diferença e modificar as pessoas e o local em que estamos Cid Pinheiro, do Hospital Pedreira
incorporado pelos colaboradores. Para gerenciar os riscos, a metodologia adotada foi a Healthcare Failure Mode and Effect Analysis (HFMEA – Análise de Modo e Efeito de Falhas em Saúde). Em 2003, já havia conquistado o nível 1 da ONA e, em 2005, passou para o nível 2. Para 2009, a previsão é atingir o nível 3. Em 2007, o Pedreira adotou os critérios Rumo à Excelência, da Fundação Nacional da Qualidade, e, em 2008, tornou signatário do Pacto Global da Organização das Nações Unidas (ONU), comprometendo-se a alinhar suas estratégias em quatro áreas temáticas: Direitos Humanos, Direitos do Trabalho, Proteção do Meio Ambiente e Combate à Corrupção. Na área assistencial, aderiu ao projeto 5 Milhões de Vidas, participando de 12 dos 13 critérios de segurança; e decidiu criar protocolos assistenciais sindrômicos e assistenciais. “Ter protocolos é adotar boas práticas, além de eles serem um suporte à formação de nossas equipes e ao monitoramento dos pacientes”, define o
gerente de qualidade, Allan Egon Kern. Além dos protocolos, a instituição monitora os resultados operacionais com a solução da MV Sistemas. O hospital passou a usar o sistema de forma isolada, mas a idéia é que se torne multiempresa e integre todas as unidades administradas pela OSS na zona Sul. “Não é fácil, mas é um desafio interessante. Quando concluirmos, será possível acessar os dados de qualquer paciente on-line. Também queremos, com o PACS e a instalação de radiologia CR (Computed Radiography) da Fujifilm em toda a rede, criar uma central única de laudos”, revela Pinheiro. Para 2009, o hospital também planeja dar continuidade à expansão de seu prédio anexo, com quatro andares. No térreo já estão funcionando as áreas administrativas. O primeiro andar vai abrigar a nova UTI pediátrica, o segundo, 38 leitos de clínica médica e cirúrgica, o terceiro, o centro obstétrico e mais uma ala de internação, e, o quarto, a área de esterilização, o centro cirúrgico e a UTI adulto, que passará
de 13 para 20 leitos. “O plano é fechar 2009 com 310 leitos, contra os 270 que temos hoje”, conta Pinheiro. O Pedreira também caminha para uma parceria com o Instituto Arnaldo Vieira de Carvalho, para montar um ambulatório de quimioterapia e radioterapia. Os casos mais complexos, que exigem internação, seriam encaminhados para o Instituto.
Compromisso socioambiental
O compromisso com o meio ambiente é premissa na instituição. Em 2007, o Pedreira eliminou o uso de aparelhos contendo mercúrio da área hospitalar. Além disso, faz o reuso da água e conta com aquecimento solar. Na área social, o hospital mantém uma cozinha experimental no Shopping Interlagos, para ensinar receitas aos portadores de condições crônicas, além de ministrar palestras com informações sobre saúde. Para a inclusão de minorias na força de trabalho, também instituiu um projeto para contratar pessoas com deficiência para o ambiente hospitalar.
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Hospitais Referência - Destaque
Complexa e inovadora Gerenciando um complexo composto por sete hospitais, três policlínicas, um ambulatório e um centro de ensino, com 95% do atendimento público, a Santa Casa de São Paulo tem na inovação sua maior estratégia para continuar crescendo Ana Paula Martins – amartins@itmidia.com.br Conseguir conciliar as demandas de um complexo composto por sete hospitais, três policlínicas, um ambulatório de especialidades e um centro de saúde-escola pode ser considerado um desafio em gestão. Além de ser responsável por tudo isso, a Santa Casa de Misericórdia de São Paulo também administra, a exemplo de outras Organizações Sociais de Saúde (OSS), como a Fundação Faculdade de Medicina da USP e a Congregação das Irmãs Marcelinas, unidades hospitalares e ambulatoriais da prefeitura e do governo do Estado. E concretiza tudo isso por meio de estratégias bem desenhadas e acompanhamento preciso das ações. Afinal, são 2,2 mil leitos e 95% do atendimento é destinado ao setor público. “Temos que nos basear em ferramentas precisas para mantermos a instituição sustentável”, assinala o superintendente da Santa Casa de São Paulo, Antônio Carlos Forte. Para definir os rumos da organização, o hospital realiza o planejamento estratégico para um período de cinco anos e, anualmente, há uma revisão das estratégias. O acompanhamento das ações é feito pelo corpo gerencial e de coordenadores e, mensalmente, a diretoria avalia os resultados. Em cada área
do hospital há um mural com dados estratégicos do setor, em que são divulgados indicadores de desempenho e as metas da instituição. “Em todo o complexo, há 10 mil colaboradores. O ponto crítico é conseguir envolver todas essas pessoas nas estratégias. Não adianta ter uma boa estratégia desenhada, sem ter o envolvimento das pessoas”, avalia Forte. Como para administrar um hospital é necessário ter boas ferramentas para o acompanhamento de indicadores, o complexo desenvolve internamente sistemas de administração hospitalar. As áreas operacionais, como
faturamento, finanças e internações de todo o complexo são informatizadas. No Hospital Geral de Guarulhos, também administrado pela Santa Casa, já foi implantado o prontuário eletrônico e há a expectativa de implantá-lo em toda a rede. “Optamos por desenvolver as soluções de gestão internamente, por uma questão de custos e de demanda. A equipe de gestão de TI conhece bem as necessidades dos hospitais e tem a disponibilidade de nos atender sempre que precisamos”, explica o superintendente. Tendo uma visão de que para melhorar a eficiência no atendimento à saúde é necessário investir em tec-
Complexo da Santa Casa de São Paulo conta com 10 mil colaboradores
Fotos: Ricardo Benichio
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Antônio Carlos Forte, da Santa Casa de São Paulo: Temos que nos basear em ferramentas precisas para mantermos a instituição sustentável
SANTA CASA SÃO PAULO Destaque em Tecnologia Tendo na inovação tecnológica um meio para buscar a eficiência no atendimento, a Santa Casa de São Paulo desenvolve seus próprios sistemas para gerar indicadores e participa de programas de telemedicina.
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Hospitais Referência - Destaque
Santa Casa de São Paulo: Parcerias com o Ryder Trauma Center e Faculdade de Saúde Pública de Harvard
A equipe de gestão de TI conhece bem as necessidades dos hospitais e tem disponibilidade de nos atender sempre que precisamos Antônio Carlos Forte, da Santa Casa de São Paulo
nologia, a Santa Casa de São Paulo também está renovando a área de diagnóstico por imagem do Hospital Central, onde foram investidos R$ 15 milhões, adquirindo equipamentos de ressonância magnética, tomografia, raios X e ultra-som da Philips. Também já pesquisa no mercado uma solução de PACS (Picture Archiving Commmunication System) para ser implantada no hospital. Para a aquisição de novos equipamentos, o complexo conta com a avaliação de um comitê multidisciplinar e com as orientações do serviço de engenharia clínica, que também é responsável pela gestão do parque tecnológico. Esse ano, a Santa Casa também inaugurou um centro de telemedicina e firmou parceria com o Ryder Trauma Center, hospital em Miami, especializado em traumatologia, para a troca de informações. Também estabeleceu uma rede de informação em saúde com as Santas Casas do Estado de São Paulo, além de passar a inte-
grar o programa Telessaúde, vinculado ao Ministério da Saúde. Outra inovação foi o início do curso conjunto da Faculdade de Ciências Médicas da Santa Casa de São Paulo com a faculdade de saúde pública de Harvard, nos Estados Unidos. Focado em doenças tropicais, o curso faz parte do programa de internacionalização da área médica de Harvard e visa formar médicos norte-americanos interessados no assunto.
Pela humanização do atendimento
Tão importante quanto a gestão dos recursos, a qualidade e a humanização do atendimento também estão contempladas nas estratégias da Santa Casa de São Paulo. Em 2008, a organização criou uma diretoria corporativa de qualidade, responsável pelos programas de humanização em todas as unidades pertencentes à entidade. “Temos o objetivo estratégico de sermos um dos melhores
hospitais em atendimento e, uma vez que temos uma operação complexa, achamos importante ter uma diretoria focada nessa questão”, explica o superintendente. Uma das ações já focadas na humanização foi a centralização da distribuição dos atestados de óbito. Além de facilitar a emissão do documento e de ter um cuidado maior com as pessoas que precisam ir ao local, a unidade também prevê a centralização de informações para a captação de órgãos. Sendo um centro de captação, a Santa Casa vem adotando ações para melhorar os índices de identificação de doadores. Há três anos, foi contratado um diretor especialista em captação e, nesse período, o índice praticamente dobrou. De janeiro a novembro deste ano, houve 439 notificações e 92 doações. “Todas nossas ações buscam a inovação. Nossa missão sempre foi e continuará sendo prover o cuidado em todos os aspectos”, conclui Forte.
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Competitividade centenária Para manter-se competitivo no mercado, o Hospital Santa Catarina apostou numa renovação da gestão e, com estratégias claras, busca crescimento no mercado Ana Paula Martins – amartins@itmidia.com.br Uma instituição centenária, que persegue a competitividade no mercado. Assim pode ser descrito o Hospital Santa Catarina, localizado na cidade de São Paulo. Com 102 anos de existência, a entidade busca equilibrar inovação na assistência, filantropia e rentabilidade, para manter-se como referência no segmento. “O mercado de saúde tornou-se muito competitivo. Antes era pouco explorado comercialmente e hoje é uma vertente de negócio. Tivemos que modernizar nossa estrutura e nossa gestão para acompanharmos esse ritmo”, aponta o diretor executivo da instituição, Fabio Tadeo Teixeira. Como resultado do processo de modernização, o hospital, com 314 leitos, investiu em infra-estrutura, com a compra de equipamentos, em hotelaria, e em gestão. A instituição contratou os serviços da Totvs para consultoria e implantação de ferramentas de gestão. O projeto aconteceu em 2006 e, desde então, o hospital passou a estruturar as ações para manter-se competitivo nos setor. O primeiro passo foi eleger especialidades-chave para investir. “Não adianta querer ser bom em tudo. É necessário focar para ter mais ef iciência no atendimento e na gestão do hospital”, aponta o executivo.
As especialidades eleitas pelo Santa Catarina foram oncologia, neonatologia e pediatria, cirurgias minimamente invasivas e neurologia. “Realizamos um levantamento para identificar as principais demandas das operadoras de saúde”, revela. Outro ponto contemplado na consultoria foi a adoção do planejamento estratégico e dos indicadores da Gestão por Diretrizes (GPD) como ferramentas de gestão do hospital. A diretoria agora baseia-se em 150 indicadores para monitorar a evolução dos negócios, tanto em
perspectiva administrativa, quanto em perspectiva assistencial. Os resultados das medidas já apareceram no primeiro ano das mudanças. O hospital saiu de um faturamento mensal de R$ 17 milhões, em 2006, para R$ 26 milhões, em 2008. “Buscamos também uma divulgação maior, por isso investimos em comunicação. Tudo isso contribuiu para posicionarmos a instituição no mercado”, destaca Teixeira. O foco em qualidade assistencial também não foi perdido. Com a definição das especialidades-alvo, o hos-
Gestão do hospital é feita com base em 150 indicadores gerados pelo GPD
Fotos: Ricardo Benichio
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Fabio Teixeira, do Santa Catarina: Foco é necessário para se ter mais eficiência na gestão
SANTA CATARINA Destaque em Qualidade da Assistência Para ganhar eficiência, o Hospital Santa Catarina elegeu quatro especialidades-chave e, para se diferenciar no atendimento, criou um programa de assistência aos familiares de pacientes internados na UTI Neurológica.
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Hospitais Referência - Destaque
pital também direcionou ações para trazer diferenciais no atendimento. Na UTI Neurológica, que conta com 17 leitos, foi implantado um programa de acompanhamento dos familiares. Uma equipe multidisciplinar, formada por médicos, psicólogos, assistente social e fisioterapeutas, presta atendimento aos familiares para orientá-los quanto aos cuidados a serem tomados com o paciente internado e também para sanar dúvidas e ajudá-los a se adaptarem a nova realidade em alguns casos. “Devido à complexidade dos casos de pacientes internados na UTI Neurológica, sentimos que era necessário também ter esse cuidado com os familiares”, pontua o executivo. Acreditado pelo nível 3 da ONA, o Santa Catarina conquistou, em 2008, a Acreditação Canadense. O processo levou somente oito meses para ser
concluído. “O hospital já tinha processos de qualidade consolidados, por isso foi mais fácil nos adequarmos aos requisitos”, destaca o diretor. A instituição mantém internamente um escritório de qualidade. A unidade é responsável por coordenar as ações voltadas para qualidade junto aos times multidisciplinares existentes no hospital. Esses times são compostos por integrantes de diferentes áreas e têm focos específicos, como comunicação, recursos humanos e assistência. Cada um deles é responsável por identificar oportunidades de melhorias e criar planos de ação para manter o padrão. A instituição também integra a Campanha de 5 milhões de Vidas, que visa salvar as vidas de 5 milhões de pacientes de todo o mundo, por meio de adoção de protocolos em 13 módulos. O Santa Catarina participa em dois módulos.
O Santa Catarina elegeu a neonatologia como uma de suas especialidades-chave
Como o cuidado com as pessoas está na diretriz da organização, o hospital também desenvolve programas para desenvolver e incentivar seus colaboradores. Hoje, o Santa Catarina conta com 1,9 mil colaboradores diretos e 500 terceirizados. Para desenvolver suas lideranças, a instituição contratou a Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM) para desenvolver um curso de gestão in company, que atendesse às demandas da instituição. Foram convidados cerca de 40 colaboradores para fazerem o curso. Em 2008, o hospital também implantou um sistema de avaliação de desempenho dos funcionários, para que haja um feedback do trabalho realizado, e ainda adotou um novo programa de benefícios. “A partir de uma pesquisa, vimos que os funcionários também sentiam falta de serem cuidados e orientados”, explica.
O mercado de saúde tornou-se muito competitivo. Tivemos que modernizar nossa estrutura e gestão para acompanharmos esse ritmo Fabio Teixeira, do Santa Catarina
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Hospitais Referência - Privado com Fins Lucrativos
Integração estratégica O Hospital Anchieta, de Taguatinga (DF), fez das parcerias sua estratégia de negócios e já vislumbra a expansão Ana Paula Martins – amartins@itmidia.com.br Fazer do hospital um consórcio de serviços de saúde. Essa é a proposta do Hospital Anchieta, localizado em Taguatinga, cidade satélite de Brasília, no Distrito Federal. Os acionistas da instituição resolveram investir nesse conceito e estabelecer parcerias com empresas para oferecer um atendimento integrado. “Reunimos serviços complementares e não-concorrentes, para que todos tenham a oportunidade de crescer junto com a instituição”, aponta o superintendente da instituição, Délcio Rodrigues. Hoje o hospital reúne mais de 100 empresas parceiras nos serviços de apoio, como hemodinâmica, radioterapia, serviços de diagnóstico por imagem, laboratório de análises clínicas, entre outros. Para definir o portfólio de produtos oferecidos, o hospital baseia-se em análise de demanda e busca no mercado parceiros que estejam alinhados com a estratégia do hospital. Ao hospital cabe prestar o serviço de atendimento médico e de assistência ao paciente. Além do Anchieta, o complexo, com 72 mil metros quadrados, reúne consultórios médicos, unidades de atendimento dos parceiros, e ainda conta com espaço para lojas e cafeteria. O hospital conta com 150 leitos, e tem capacidade instalada para chegar a 250. “Toda nossa estrutura está pronta, há andares para serem utilizados, mas vamos aumentar nossa capa-
cidade de atendimento à medida que houver demanda”, revela Rodrigues. Diante da proposta de reunir parceiros para oferecer serviços integrados em saúde, a gestão da organização pode parecer um desafio, mas não é. Cada empresa realiza seu planejamento de forma independente, porém, alinhada com o planejamento do hospital. “Funcionamos como uma matriz. A diretriz que damos é macro, temos metas e objetivos claros, e as empresas parceiras desdobram o seu planejamento a partir do nosso. Dessa forma, todo mundo segue na mesma direção”, explica o executivo. Dentro do Hospital Anchieta, o planejamento estratégico é feito a cada três anos, com revisões anuais e acom-
panhamento de indicadores mensais pela direção da instituição. No último, foi prevista a expansão da unidade, que passou de uma área de 25 mil para 72 mil metros quadrados, e contemplou a ampliação de leitos de 95 para 150, aumentando a capacidade instalada. Para 2010, a instituição planeja investir na implementação de ferramentas para a melhoria da governança corporativa. “A questão da governança ainda é um tanto frágil no hospital. Temos boas ferramentas em nível operacional, mas falta pensar a governança da instituição, para enxergarmos a organização de forma holística e para que haja um sistema bem definido para a participação dos acionistas na gestão do hospital”, explica Rodrigues. Com 150 leitos, hospital tem capacidade instalada para chegar a 250
Fotos: Roberto Jayme
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Délcio Rodrigues, do Anchieta: “Reunimos serviços complementares e não-concorrentes, para que todos tenham a oportunidade de crescer junto com a instituição
ANCHIETA Destaque em Inovação O Hospital Anchieta conseguiu reunir mais de 100 parceiros para oferecer serviços médicos integrados e alinhar, com eles, as estratégias da instituição.
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Hospitais Referência - Privado com Fins Lucrativos
Damos a diretriz macro e os parceiros desdobram seu planejamento a partir do nosso. Assim, todo mundo segue na mesma direção Délcio Rodrigues, do Hospital Anchieta
Hospital Anchieta: Parcerias nos serviços de apoio
A instituição também segue diretrizes do programa de qualidade total, que conta com uma equipe multidisciplinar para identificar oportunidades de melhorias e definir as ações para garantir a qualidade dos processos do hospital. O Anchieta é acreditado desde 2003 com o nível 2 da ONA.
Qualidade da assistência
Para garantir a segurança do paciente e realizar o controle de infecção, a instituição conta com um Centro de Epidemiologia Hospitalar (CEH). A unidade atua como uma espécie de auditoria independente dentro da instituição, com o intuito de fazer valer o cumprimento de boas práticas da
segurança hospitalar. “Existe uma independência total do CEH. Eles atuam em todas as áreas do complexo e fazem análises técnicas para realizar um diagnóstico da macrobiótica do hospital”, pontua o gestor. Além disso, a equipe do centro também realiza uma pesquisa das patologias de maior prevalência na região, determina o desenvolvimento de protocolos para essas patologias e faz um mapeamento de microrganismos, para analisar o nível de sensibilidade destes aos antibióticos. Essas pesquisas resultam em indicações para o corpo clínico do hospital. “Os benefícios vão muito além do controle de infecção hospitalar. Com essas análises,
o hospital contribui também para a saúde da comunidade local e encontra respostas para a melhor resolutividade dos casos”, indica o superintendente. No cuidado com a saúde da população do entorno do hospital, a instituição também desenvolve ações de responsabilidade social, visando o desenvolvimento da comunidade. O hospital desenvolveu programas de educação com as escolas vizinhas, para orientar os alunos sobre cuidados com a saúde e prevenção de doenças, além de participar de campanhas sociais com o atendimento a população. “O setor de saúde é social, não há como fugir a essa responsabilidade”, finaliza.
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Hospitais Referência - Privado com Fins Lucrativos
Conhecer para gerenciar O Biocor Instituto, hospital de Nova Lima (MG), tem na tecnologia a base para o aprimoramento assistencial e de gestão. E com um sistema de informação integrado que gera cerca de 700 indicadores, a instituição direciona suas ações Ana Paula Martins – amartins@itmidia.com.br Só o que é medido pode ser melhorado. Essa é a diretriz capaz de resumir a gestão dentro do Biocor Instituto, em Nova Lima, cidade próxima a Belo Horizonte (MG). Com 265 leitos, o hospital tem todas as 86 áreas integradas por meio de sistemas de gestão e de assistência, que geram cerca de 700 indicadores base para a administração da instituição. “As metas globais do Biocor são definidas a partir da análise de desempenho e dos benchmarks do setor. Buscamos referências sólidas para direcionar as ações do hospital”, explica o diretor corporativo, Mario Vrandecic. A adoção de tecnologias avançadas sempre esteve presente na história do hospital. Desde sua fundação, em 1985, o instituto conta com sistemas de gerenciamento, tendo o primeiro deles sido desenvolvido dentro da própria organização e, em 2004, substituído pela soluções da MV. E o avanço high tech não está somente associado ao gerenciamento da instituição. O plano diretor do hospital contempla a modernização e aprimoramento das tecnologias, o que significa constante atualização de suas ferramentas, desde equipamentos e instrumentais até novas técnicas para procedimentos cirúrgicos. “Esse aprimoramento nunca pára. As
empresas investem sempre em inovação e o mercado médico evolui num ritmo acelerado, por isso precisamos acompanhar essa evolução”, destaca o diretor. Um exemplo dessa constante busca pela modernização está em algumas das aquisições realizadas nos dois últimos anos: um aparelho de hemodinâmica digital, um sistema para cirurgia robótica cardíaca e torácica, sistemas anestésicos digitais e sistema de imagens digital. Acompanhando o avanço da tecnologia, a direção do hospital também
busca atualizar sempre seus mecanismos de gestão. A administração do instituto é baseada no plano diretor e no planejamento estratégico anual, formulado com a participação de todo corpo gerencial e de diretores do hospital. O controle dos indicadores e de metas é feito por grupos multidisciplinares e estes dados são repassados para a análise crítica da diretoria do Biocor. “Desenvolvemos os projetos seguindo orientações de trabalhos realizados com instituições como a Fundação Dom Cabral e o Instituto Direção do Biocor estuda a abertura de mais 60 leitos no hospital
Fotos: Lucas Goulart
76 • Hospitais Referência • 2008
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Mario Vrandecic, do Biocor: Aprimoramento tecnológico é uma constante no hospital
BIOCOR Destaque em Tecnologia O Biocor Instituto tem na tecnologia a base de sua gestão. Todas as 86 áreas do hospital são integradas por sistemas MV. O hospital conta ainda com soluções de prontuário eletrônico e de PACS.
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Hospitais Referência - Privado com Fins Lucrativos
Gestão do hospital é baseada em 700 indicadores
As empresas investem em inovação e o mercado médico evolui numa ritmo acelerado. Precisamos acompanhar essa evolução Mario Vrandecic, do Biocor
Nacional de Desenvolvimento Gerencial”, assinala. Outra iniciativa mantida pelo hospital para avaliar os serviços e gerar indicadores é o Busca Ativa. A ação consiste na coleta de 42 indicadores, por meio da visita ao paciente. São avaliados pontos como a evolução clínica do paciente, o tratamento concedido, a estrutura física do quarto e a satisfação do cliente. As informações coletadas são registradas em um sistema específico para o monitoramento da evolução dos indicadores. As visitas são feitas pela coordenadora de enfermagem, por psicólogos e até pelos diretores da instituição, incluindo o presidente. “Temos que dar o exemplo. É fundamental ouvir o paciente dentro de um processo de melhoria contínua”, assinala Vrandecic. O rigor com o controle de indicadores de gestão, de custos e clínicos rendeu ao hospital o reconhecimento de instituições certificadoras. O Biocor é acreditado no nível 3 da
ONA e tem a certificação integrada da ISO, com a ISO 9001, ISO 14001 e a ISO 18001.
Colaboradores e aliados
Mais do que ter ferramentas para fazer uma gestão precisa, uma organização necessita ter pessoas preparadas para lidar com as informações e comprometidas com os resultados. Com essa visão, a direção do Biocor Instituto investe na formação e no desenvolvimento de seus funcionários. O hospital mantém programas de educação continuada, disponibilizando treinamentos internos e externos para os funcionários; parceria com cursos de especialização e incentiva a participação dos colaboradores em eventos científicos nacionais e internacionais, além de manter uma parceria com o Instituto Ricardo Melo para o treinamento dos técnicos. Como uma forma de valorizar seus talentos, o hospital busca identificar e desenvolver os colaboradores que te-
nham perfil de liderança, por meio de avaliação periódica de desempenho. “Os funcionários precisam ser nossos aliados na gestão. Os treinamentos nos auxiliam a prepará-los para atender ao nível de atenção que queremos. Nossa meta anual é ter 70 mil horas de treinamento, mas todo ano superamos a marca”, comemora o diretor. O plano diretor do Biocor prevê a ampliação da estrutura física, que somará de 60 a 80 leitos aos 265 existentes. De acordo com a diretriz, as obras deveriam ser iniciadas no próximo ano, porém, o executivo ainda avalia se é um bom momento do mercado para isso. “Estão sendo construídos dois novos hospitais na cidade, vinculados à Unimed. Precisamos avaliar se ainda teremos demanda no mercado. Mas, com certeza, em 2009 continuaremos a aprimorar o parque tecnológico e cada vez mais, treinar as pessoas, visando à diminuição de riscos e a melhoria dos resultados”, projeta Vrandecic.
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12/9/08 10:07:39 AM
Pós-graduação São Camilo A saúde além da saúde.
( ) Faz a diferença no mercado de trabalho. ( ) Caminho natural de quem ama o que faz. ( ) Desenvolvimento profissional e pessoal. (X) Todas as alternativas anteriores.
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Hospitais Referência - Privado com Fins Lucrativos
Gestão
transformadora Depois de ter a administração profissionalizada, o Hospital Nove de Julho alcançou suas metas e busca agora manter o conceito de referência no setor Ana Paula Martins – amartins@itmidia.com.br Transformação é a palavra que marca a trajetória do Hospital Nove de Julho, em São Paulo. A organização, que como a maioria das instituições de saúde começou como um negócio de família, hoje se destaca pelos resultados de uma gestão profissionalizada. O processo de governança corporativa teve início em 2004, quando os conflitos familiares começaram a impedir o bom desenvolvimento dos negócios. Em 2006, teve início a contratação de profissionais do mercado para assumirem a gestão do hospital. “Tínhamos a meta de preparar a instituição mercadológica e financeiramente para ter condições de receber um aporte de capital”, relembra o superintendente do Nove de Julho, Luiz de Luca. Para isso, a direção investiu em ferramentas e em estratégias de gestão. O primeiro passo foi atualizar a versão do Balanced Scorecard (BSC) e criar uma rotina de análise de desempenho e de correção de rota. “O hospital era rico em dados, mas não tinha informação alguma”, salienta o executivo. Os resultados apareceram em pouco tempo. O faturamento mensal saltou do saldo devedor de R$ 5 milhões, no final de 2006, para o lucro de R$ 11 milhões em 2007, o que foi
conquistado com a revisão dos processos, a análise de custos, o acompanhamento dos indicadores e a otimização dos recursos da instituição. A meta de receber aporte de capital do mercado também foi atingida e, em meados de 2007, o Nove de Julho foi vendido para o grupo Esho, pertencente a Edson de Godoy Bueno, principal acionista da Amilpar, por R$ 200 milhões. “Os resultados da nova gestão contribuíram para a negociação. Tanto que hoje conseguimos trabalhar da mesma forma, com
o objetivo de sermos rentáveis”, destaca de Luca.
Foco em qualidade
Utilizando os indicadores do BSC, o hospital também perseguiu uma outra meta: a de conquistar o nível 3 da Acreditação da ONA. Como em 2006 havia conquistado a recertificação do nível 2, durante o ano de 2007 foram revistos os processos e a integração entre eles. Em janeiro de 2008, a instituição conquistou a certificação almejada e
Hospital Nove de Julho: conquista do nível 3 da ONA e preparação para a acreditação canadense Fotos: Ricardo Benichio
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12/9/08 10:15:14 AM
Luiz de Luca, do Nove de Julho: Resultados da nova gestão contribuíram com a negociação com o grupo ESHO
NOVE DE JULHO Destaque em Gestão Com gestão baseada em indicadores, o hospital conseguiu, em um ano, sair do saldo negativo do faturamento mensal de R$ 5 milhões para alcançar R$ 11 milhões.
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12/9/08 10:15:50 AM
Hospitais Referência - Privado com Fins Lucrativos
já trabalha para conquistar a Acreditação Canadense, em dezembro de 2009. Para trabalhar com os processos demandados na acreditação, o hospital conta com um comitê de gestão de qualidade, que envolve representantes de diversas áreas, com o intuito de alinhar os processos e identificar oportunidades de melhorias. “Há uma reunião periódica entre os times do comitê, em que são desenhadas as ações. Dessa forma, mantemos todo o processo integrado”, explica a coordenadora de qualidade, Mariana Vendemieli. O hospital também integra a Campanha 5 milhões de Vidas, encabeçada pela Institute for Healthcare Improvement. Com o intuito de melhorar a assistência ao paciente e de ter um posicionamento claro dentro do mercado hospitalar, a direção do Nove Julho resolveu apostar em centros de referên-
cia para atendimento. A idéia é centralizar as atividades de atendimento em determinadas especialidades, aumentando a agilidade e promovendo uma maior resolutividade dos casos. “Nossa estratégia é ter competências referência, com apelo de mercado”, define o superintendente. Hoje o hospital conta com centros de referência em trauma do esporte, gastroenterologia e oncologia, e já estuda para o próximo ano a implantação dos centros de referência em nefrologia, cardiologia e a área de crânio-maxilo-facial. A opção pelas especialidades foi baseada nos dados epidemiológicos das carteiras dos planos de saúde credenciados ao hospital. “Temos que atender a demanda dos serviços das operadoras de saúde. Não dá mais para continuar brigando com as fontes pagadoras, temos que ser parceiros”, aponta de Luca. Resultado da constante trans-
formação pela qual vem passando, o hospital entra agora em uma ampliação. Com a reforma, serão somados mais 48 leitos de internação aos 257 atuais e mais 30 leitos de UTI aos 50 leitos disponíveis, sendo que um andar será voltado para o atendimento vip. A previsão é de que os novos leitos de UTI sejam abertos em 2009 e os demais em 2010. Além disso, o hospital também pretende implantar um sistema de RFID para o acompanhamento das pessoas que circularem pelo hospital. Hoje, o sistema já é utilizado para a identificação de pacientes e visitantes. O novo projeto prevê a concessão de um cartão com código de barras, e assim que um usuário entrar no hospital, por meio de leitores espalhados em toda a instituição, o sistema irá identificálo e puxar o seu histórico. “Isso será um diferencial de segurança e atendimento”, destaca de Luca.
Hospital Nove de Julho: 48 novos leitos de internação até 2010
Temos que atender a demanda dos serviços das operadoras. Não dá mais para continuar brigando com as fontes pagadoras, temos que ser parceiros Luiz de Luca, do Nove de Julho
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12/11/08 5:38:45 PM
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Hospitais Referência - Privado com Fins Lucrativos
Marcando território Querendo ser uma alternativa para os pacientes que buscavam tratamento nos grandes centros médicos, o Hospital Santa Rosa, de Cuiabá (MT), investiu em tecnologia e alta complexidade e hoje é referência na região Ana Paula Martins – amartins@itmidia.com.br Um hospital criado para ser inovador. Essa foi a proposta dos investidores do Santa Rosa, localizado em Cuiabá (MT). A intenção era prover atendimento completo e dar uma opção de assistência aos pacientes que precisavam migrar para grandes centros, como São Paulo, para receber tratamento médico. “Na região, sempre houve uma demanda muito grande por serviços de alta complexidade e os investidores viram aí uma oportunidade”, aponta a diretora executiva da instituição, Geneci Batista Almeida. O hospital foi fundado há 10 anos e desde então vem recebendo investimen-
tos para se manter inovador. Com faturamento anual de R$ 35 milhões e uma estrutura de 136 leitos, o Santa Rosa oferece atendimento em especialidades de alta complexidade e ainda conta com serviços como quimioterapia, centro de diagnóstico por imagem equipado com tomógrafo computadorizado, ressonância magnética, ultra-som e raios X. Quando o Santa Rosa foi planejado, a intenção dos 19 sócios, todos médicos, era trabalhar com o conceito de integrar serviços assistenciais num só lugar, facilitando o acesso aos usuários e ao corpo clínico. O empreendimento hoje conta
com 19 andares e 152 salas distribuídas em 11 mil metros quadrados, e reúne consultórios médicos e serviços de apoio, como laboratórios de análises clínicas. Com a preocupação de se igualar aos hospitais dos grandes centros médicos, o Santa Rosa também optou por ter uma gestão da qualidade. O primeiro passo dado nesse sentido foi a certificação do CQH. Depois, com a ajuda de uma consultoria especializada, a instituição passou a incorporar as diretrizes para ter uma gestão focada em qualidade. Em 2007, o hospital foi acreditado com o nível 1 da ONA. Hospital Santa Rosa: 136 leitos e faturamento de R$ 35 milhões
Foto: Marcos Negrini
84 • Hospitais Referência • 2008
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12/9/08 6:21:36 PM
Geneci Almeida, do Santa Rosa: Envolvimento do paciente na gestão de risco
A filosofia de cuidar dos colaboradores para otimizar o trabalho técnico
SANTA ROSA Destaque em Qualidade da Assistência Para garantir a qualidade e a segurança dos pacientes críticos, o Santo Rosa criou uma unidade de cuidados intermediários e conseguiu diminuir os índices de infecção hospitalar e de reinternação nas UTIs.
2008 • Hospitais Referência • 85
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12/9/08 6:22:11 PM
Hospitais Referência - Privado com Fins Lucrativos
Santa Rosa foi acreditado com o nível 1 da ONA
Como em Cuiabá a mão-de-obra qualificada é escassa, precisamos investir em um RH estratégico Geneci Almeida, do Santa Rosa
A entidade também conta com um grupo multidisciplinar de gerenciamento de risco, voltado para identificação e desenho de processos para a eliminação deles. A instituição ainda mantém um espaço em seu website e um canal de ouvidoria para que os próprios usuários comuniquem algum fator de risco. “Conseguimos ter uma gestão mais precisa dos riscos quando envolvemos também o paciente”, declara a executiva. De olho na qualidade assistencial e numa gestão mais eficiente dos recursos, o hospital criou, há dois anos, uma unidade de cuidados intermediários, voltada para pacientes que apresentam seqüelas ou limitações, em decorrência de um problema mais grave, como Acidente Vascular Cerebral (AVC) ou politraumatismo, mas não precisam mais ficar internados na UTI. “Antes, esses pacientes permaneciam muito tempo internados na UTI e isso implicava em custos altos e em demora na recuperação. Quando os transferimos para esse setor intermediário, eles passaram a ter os cuidados necessários, mas fora do ambiente crítico”, salienta a diretora. A unidade intermediária ocupa um andar inteiro do hospital e conta com 21
leitos. Ali os pacientes recebem o acompanhamento não só de médicos, mas também de psicólogos, fisioterapeutas, fonoaudiólogos e assistente social. Os familiares podem ficar próximos aos pacientes e recebem orientações de cuidados para o período pós-alta. “Com a iniciativa, conseguimos reduzir o número de reinternações nas UTIs e os indícios de infecção hospitalar, uma vez que os leitos são individualizados”, pontua. O hospital também participa do programa Quali, da Associação de Medicina Intensiva Brasileira (Amib), que utiliza ferramentas para análise de indicadores do atendimentos nas UTIs e possibilita a comparação de dados com outras instituições de saúde do País. “Com esse programa, conseguimos identificar as oportunidades de melhoria na assistência médica e no cuidado com os pacientes críticos”, destaca Geneci.
Gestão para resultados
Para garantir o bom resultado da instituição e um bom desempenho na qualidade assistencial, o Santa Rosa identificou a necessidade de ter um departamento de Recursos Humanos estratégico e começou a implantar mu-
danças. O projeto começou há três anos, com a contratação de uma equipe de recursos humanos especializada. Nesse período, a instituição passou a criar programas de incentivo e de retenção de talentos. “Aqui em Cuiabá, a mão-deobra qualificada é escassa e por isso precisamos criar mecanismos para manter os funcionários na instituição”. Dentre as ações para retenção de talentos está a avaliação de desempenho e o programa Anjo da Guarda, em que todo mês os funcionários de cada área elegem um profissional do departamento para ser o anjo, responsável pela orientação dos colaboradores novatos e por responder pela área durante um período. O hospital também conta com um programa de trainee, voltado, sobretudo, para os técnicos da instituição que, optam por fazer um curso superior. Quando se formam, os talentos passam por uma seleção e, dentro do programa, desenvolvem um trabalho científico relacionado com as demandas do hospital. Para o próximo ano, a instituição planeja implementar o programa de coaching. “Temos que valorizar nossos colaboradores. Nenhuma estratégia funciona sem pessoas envolvidas”, destaca a diretora.
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Hospitais Referência - Privado com Fins Lucrativos
Inovar para crescer Com o objetivo de aumentar o número de clientes e gerenciar melhor seus recursos, o Hospital Vita Curitiba, no Paraná, aposta em novos serviços e estratégias, como suítes especiais, atendimento direto às grandes empresas e parcerias com outros hospitais Cylene Souza – csouza@itmidia.com.br Buscando ir além dos limites de boa gestão e controle de custos, e querendo encontrar um “oceano azul” no setor, o Hospital Vita Curitiba, no Paraná, decidiu adotar novas estratégias. Por meio do programa Partner, por exemplo, o hospital decidiu formar parcerias e oferecer seus serviços para hospitais do interior e até mesmo da região metropolitana de Curitiba. “Moldamos o Vita Curitiba para a alta complexidade, o que exige um aporte de investimentos que nem todos estão dispostos a fazer. Por isso, nos propusemos a ser o hospital de retaVita Curitiba: Acreditação Canadense e controle de qualidade por BSC e SIM
guarda para 150 instituições de baixa e média complexidade, num raio de 150 quilômetros”, conta o vice-presidente do International Hospital Group (IHG), do qual o Vita faz parte, Edson Santos. Para atender às grandes empresas diretamente, considerando que elas são as maiores fontes pagadoras, foi criado o Corporate. “Além do plano, estas corporações têm outras necessidades relacionadas à saúde. Para as empresas, oferecemos uma espécie de “terceirização” das enfermarias internas. Para o funcionário, fornecemos um cartão fidelidade para que ele possa realizar os procedimentos
não-cobertos pelo plano pagando a mesma tabela”, explica Santos. O hospital também implementou um departamento exclusivo para o gerenciamento de leitos, que tem o objetivo de unificar e agilizar todos os procedimentos referentes à internação. “Assim, evitamos o cancelamento de procedimentos por falta de autorização do plano de saúde, já que conseguimos garantir que não só o centro cirúrgico estará reservado, como que os materiais especiais estarão disponíveis. Hoje, as transferências só acontecem por falta de condições clínicas do paciente”, explica a superintendente Carla Soffiatti. Para fidelizar os médicos, dois programas foram instituídos. O Clube White visa aumentar o conforto dos profissionais. O espaço conta com cafeteria, internet e área de descanso, com jornais, revistas e TV. Já o SAM – Serviço de Atenção ao Médico foi pensado para que o profissional atenha-se apenas à sua principal atividade, que é o atendimento ao paciente. Entre os serviços oferecidos estão os administrativos, a lavanderia para os jalecos, agendamento de viagens e estacionamento. “O médico é um dos nossos primeiros clientes, já que recebemos os pacientes por ele. Queremos fidelizá-lo e, por isso, além destes diferenciais, também oferecemos pré-agendamentos do cen-
Foto: Rafael Danielewicz
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12/9/08 6:24:26 PM
Carla Soffiatti, do Vita Curitiba: Reuniões multidisciplinares à beira do leito estão entre as ações de gerenciamento de riscos
VITA CURITIBA Destaque em Inovação
Foto: Rafael Danielewicz
Buscando novas formas de conquistar mais clientes e otimizar a receita, o hospital criou o departamento de Gerenciamento de Leitos, para reduzir o índice de cirurgias canceladas e transferidas; as suítes Vita Class, com um conceito diferenciado de hotelaria; os serviços Corporate, para atender diretamente às grandes empresas; e Partner, para fechar parcerias com hospitais do interior.
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12/9/08 6:24:32 PM
Hospitais Referência - Privado com Fins Lucrativos
Edson Santos, do IHG: novos projetos para aumentar receita contemplam empresas e até mesmo outros hospitais
Com o gerenciamento de leitos, as transferências e cancelamentos de procedimentos só acontecem por falta de condições clínicas do paciente Carla Soffiatti, do Vita Curitiba Foto: Reinaldo Rollo
tro cirúrgico e um consultório em nosso Centro Médico”, conta Carla. Sem deixar de lado o paciente, que é o cliente por excelência, o hospital criou a ala Vita Class, com serviço diferenciado de hotelaria, como camareira, concierge e lavanderia, apartamentos mais arejados e entrega dos jornais do dia.
Qualidade Internacional
Sempre em busca de novos nichos de mercado, o hospital optou pela acreditação internacional e, em junho deste ano, conquistou a certificação canadense. Além de potencializar as oportunidades de captação de clientes estrangeiros, o certificado apoiou mudanças de processos e foi o propulsor da disseminação do conceito de cuidado integrado, adotado após a definição da metodologia de gestão por processos. “Trabalhamos para que o fluxo assistencial seja mais seguro e com mais qualidade. Por exemplo, nosso prontosocorro está dentro do protocolo, o que resulta em um diagnóstico mais rápido e uma chegada antecipada à UTI. O cuidado continua integrado, para que o
paciente seja seguido na internação em leito comum, pois não adianta manter o paciente bem na UTI e não conseguir ter continuidade no apartamento”, explica a superintendente. Outras iniciativas adotadas para reduzir os riscos e melhorar o atendimento foram as reuniões multidisciplinares à beira do leito e a alta também multidisciplinar, para que todos os especialistas façam suas observações e recomendações; e a divisão do corpo assistencial por times de cada área, como medicina intensiva, clínica médica e centro cirúrgico, responsáveis pelo treinamento dos novos funcionários e sugestões de melhorias para seus departamentos. “Uma destas sugestões foi justamente a visita multidisciplinar”, lembra Carla. Sugestões são bem recebidas, mas o hospital tem bastante clara a máxima que diz que “as demandas são infinitas e os recursos, escassos”. Como tecnologia médica é a principal necessidade, o Vita decidiu esquematizar seu processo de compra, com a Avaliação de Obsolescência de Equipamentos, em que se definem os equipamentos que devem
ser substituídos, conforme definição de prioridades e custos, e se avalia a importância desta tecnologia para a operação e o retorno sobre o investimento. A nota que resulta desta análise determina o tempo de vida útil de cada equipamento e norteia a decisão de substituição. O hospital também controla seu desempenho operacional com o Balance Scorecard (BSC) e o Sistema de Informações (SIM), baseados em pesquisas de mercado e internas; e expõe seus resultados por meio de balanços, analisados por auditoria externa e independente. Como transparência e responsabilidade socioambiental são diretrizes para empresas que atuam dentro dos princípios de governança corporativa, o Vita Curitiba promove ações junto à comunidade, como o Dia da Responsabilidade Social, em que são oferecidos exames gratuitos para a comunidade; destinação de uma quantia em dinheiro a instituições sociais para cada pesquisa de satisfação preenchida, e as doações que são o passaporte para a entrada no camarote Vita, durante as apresentações de Natal do HSBC.
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Hospitais Referência - Privado sem Fins Lucrativos
Envolvimento
para resultados Tendo no alinhamento de informações e no gerenciamento de pessoas suas maiores estratégias, o Hospital Bandeirantes torna-se referência pela gestão da qualidade Ana Paula Martins – amartins@itmidia.com.br Um hospital envolvido com seus objetivos e metas. Essa é a melhor definição para o Hospital Bandeirantes, localizado em São Paulo. Envolvido e não só comprometido, pois, para atingir os resultados esperados e encontrar o caminho para o constante desenvolvimento, a direção da instituição busca, sim, envolver toda a equipe. “Buscamos desenvolver a cultura do todo. Aqui cada um trabalha pensando ‘eu sou o hospital’”, destaca o diretor administrativo do Bandeirantes, Genésio Korbes. Para disseminar essa cultura dentro da instituição, o Bandeirantes conta com mecanismos e ferramentas de gestão que buscam valorizar a participação e o empenho dos colaboradores. O maior envolvimento acontece por meio da gestão de qualidade total, em que toda a equipe de funcionários, no desenvolvimento de suas atividades, atende os requisitos de qualidade nos processos pelos quais são responsáveis. “O que tornou possível a concretização do conceito de qualidade total foi a melhora na divulgação das informações e de treinamento da equipe”, aponta a gerente de qualidade, Miriam Minsoni. Dentro do conceito de gestão de qualidade total, o hospital criou o programa de gerenciamento de riscos, que visa identificar e eliminar os fatores de risco, tanto no que tange a assistência
médica quanto o atendimento. Para isso, foi formada uma equipe multidisciplinar, com representantes de todas as áreas da instituição, e a cada um deles coube envolver os demais integrantes da área. Também houve um estímulo para a divulgação das ocorrências de incidentes. “As falhas só podem ser corrigidas quando identificadas e, com esse conceito de melhoria, conseguimos envolver toda a equipe”, destaca Miriam. O programa de gerenciamento de riscos ganhou o desenho atual há cerca de um ano, quando o hospital se propôs a conquistar a certificação nível 3 da Organização Nacional de Acreditação (ONA).
O projeto deu resultado e, em novembro, a instituição recebeu o certificado. “Hoje temos uma melhor qualidade das informações e um gerenciamento total de riscos. Todos os funcionários da instituição sabem exatamente como agir para garantir a segurança do paciente”, analisa Korbes. Como resultado de sua gestão de riscos, o Hospital Bandeirantes foi uma das instituições convidadas a participar da Campanha 5 milhões de Vidas, criada pelo Institute for Healthcare Improvement e coordenada pelo IQG no Brasil, cujo objetivo é preservar cinco milhões de vidas numa rede
Hospital Bandeirantes: ampliação será concluída em maio de 2009 Foto: Divulgação
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12/9/08 6:27:20 PM
Genésio Körbes, do Bandeirantes: o hospital tem nas pessoas seu maior valor, por isso conseguimos tantos resultados
BANDEIRANTES Destaque em Qualidade da Assistência
Foto: Ricardo Benichio
O Hospital Bandeirantes criou o serviço de Recall Pós-Alta. O enfermeiro responsável pelo atendimento entra em contato, via telefone, com os pacientes que tiveram alta a fim de tirar dúvidas e orientá-los sobre os cuidados que devem ser tomados no período de recuperação.
2008 • Hospitais Referência • 93
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12/9/08 6:27:36 PM
Hospitais Referência - Privado sem Fins Lucrativos
Gestão da Qualidade Total: toda a equipe atende aos requisitos na área em que são responsáveis
Na medida em que se tem instrumentos que medem o desempenho da organização, a profissionalização da gestão se torna mais fácil Genésio Körbes, do Bandeirantes
Foto: Ricardo Benichio
mundial de hospitais, por meio de ações de segurança da assistência e prevenção de riscos. Há diretrizes para 13 módulos distintos e o Hospital Bandeirantes participa de todos eles. Como inovação no cuidado com o paciente, o hospital implantou o programa de Recall Pós-Alta, que consiste no acompanhamento do paciente após a alta. O enfermeiro responsável pelo atendimento entra em contato, via telefone, com os pacientes a fim de tirar dúvidas e orientá-lo sobre os cuidados que devem ser tomados durante o período de recuperação. “Com esse atendimento, o paciente se sente realmente cuidado”, aponta a gerente de enfermagem, Andreia Santana.
Gestão por indicadores
No Hospital Bandeirantes, para que os resultados sejam obtidos, mais do que impor metas e objetivos, o importante é traçar um direcionamento para a instituição. Para isso, a direção da entidade trabalha com ferramentas como o
planejamento estratégico e o Balanced Score Card (BSC). O hospital passou a adotar as ferramentas em 2006 e hoje já consegue sentir os resultados de uma gestão norteada por indicadores. “Precisamos dos indicadores para sabermos para onde estamos indo e corrigirmos a rota. Nesse tempo, amadurecemos a gestão do hospital e conseguimos trabalhar melhor com a informação. Na medida em que se tem instrumentos que medem o desempenho da organização, a profissionalização da gestão se torna mais fácil”, salienta o diretor. Como no Bandeirantes as questões de envolvimento e aculturação da equipe permeiam todas as ações e processos da gestão, a direção do hospital avalia mensalmente os indicadores de cada área. A análise é repassada aos gerentes de cada departamento e esses, por sua vez, alinham as estratégias com as equipes. “Cada área tem seu mapa estratégico de indicadores. Todo mundo no hospital sabe o que é PDCA (instrumento
de melhoria contínua). Há uma cultura de gestão estratégica disseminada na organização e isso contribui para o alcance de resultados”, avalia Korbes. No último ano, o hospital obteve um crescimento de 15% e projeta o aumento do faturamento em 18% neste ano. Para maio 2009, está projetada a inauguração do novo prédio, que irá dobrar a área total do hospital e aumentar a capacidade de internação em 120 leitos. “O hospital tem nas pessoas o seu maior valor, por isso conseguimos tantos resultados”, conclui o executivo. Com a vaorização das pessoas, o hospital mantém, por meio de do Instituto Saúde Bandeirante, ações voltadas para a comunidade. Além de cursos voltados para as crianças, como o Socorrista Mirim, a instituição também promove uma campanha para a revitalização da Liberdade. Dentre as ações, está o programa de reciclagem do óleo. “Temos que olhar pela comunidade em que estamos inseridos”, destaca a presidente do insitituto, Cecília Medeiros.
94 • Hospitais Referência • 2008
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12/8/08 4:19:21 PM
Hospitais Referência - Privado sem Fins Lucrativos
Assistência Holística Para garantir o atendimento integrado, o Hospital Divina Providência, em Porto Alegre (RS), começou a segregar as especialidades ainda no prontoatendimento. Além disso, criou um ambulatório de terapias naturais, que oferece tratamentos como massoterapia e florais Cylene Souza – csouza@itmidia.com.br Levando o conceito de assistência integrada ao extremo, o Hospital Divina Providência, em Porto Alegre (RS), decidiu reformular sua forma de enxergar o negócio. Em vez de organizar seus serviços por níveis de complexidade, decidiu se reorganizar em especialidades. “Criamos o que chamamos de superespecialidades, que já começam no pronto-atendimento. A ortopedia, por exemplo, já tem uma área específica no PA e dali o paciente é encaminhado para outros setores. Antes,
o médico trazia o paciente direto para o procedimento, mas agora podemos recebê-lo e triá-lo aqui”, explica o diretor médico José Flores. O hospital está em obras para se adaptar às mudanças. Quando todas as etapas da reforma forem concluídas, o pronto-atendimento será separado pelas seguintes especialidades: cardiologia, traumatologia, neurologia, oncologia e manutenção da qualidade clínica e cirurgia geral. Com isso, o PA ficará interrrelacionado ao centro cirúrgico, centro de diagnósti-
co por imagem, CTI, quimioterapia e hemodinâmica, por exemplo. “Com estas mudanças, o paciente poderá fazer tudo o que precisa aqui. Nossa expectativa é aumentar o atendimento no PA em 100%, considerando que a área tinha sido pouco explorada até agora. O movimento era acanhado por conta das carências de área física e capital humano”. As cirurgias também devem ter um incremento de 15%. “A vocação do hospital era a cirurgia eletiva, por conta do antigo PA, mas agora os procedi-
Hospital Divina Providência: investimento de R$ 2,5 milhões em equipamentos e planos para expandir a atuação geográfica
Foto: Divulgação
96 • Hospitais Referência • 2008
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12/9/08 6:31:53 PM
José Flores e Olvides Martini, do Divina Providência: planejamento estratégico indicou caminho para a divisão por especialidades
DIVINA PROVIDÊNCIA Destaque em Inovação
Foto: Rafael Borges
Para manter o paciente em suas instalações em todas as etapas do atendimento, o hospital se organizou em superespecialidades, que começam a ser separadas no prontoatendimento e já são direcionadas para centro de diagnóstico por imagem, centro cirúrgico e CTI. Além disso, passou a oferecer terapias complementares, como cromoterapia e reiki.
2008 • Hospitais Referência • 97
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12/9/08 6:31:59 PM
Hospitais Referência - Privado sem Fins Lucrativos
Divina Providência: expectativa é aumentar o número de atendimentos no PA em 100%
Foto: Rafael Borges
O ambulatório de terapias complementares para os pacientes da comunidade trouxe resultados tão interessantes que agora deve ser ampliado para os clientes de convênios José Flores, do Divina Providência
mentos de emergência e urgência devem aumentar.” Hoje o hospital conta com 21 mil metros quadrados, 160 leitos, 760 funcionários e 15 religiosas e realiza 3,3 mil atendimentos por mês. Até 2012, dando seqüência ao seu planejamento estratégico, o Divina Providência deverá inaugurar novas áreas e adquirir mais equipamentos para montar um laboratório vascular, que atenda às áreas de gastrologia, nefrologia e neurologia. O centro de diagnóstico está sendo reformado e será entregue em janeiro, com uma nova ressonância magnética. Estes recursos deverão se somar aos outros R$ 2,5 milhões investidos em 2007 e 2008 em camas eletrônicas, monitores multiparamétricos da GE, incubadoras e berços aquecidos digitais da Fanem, aparelhos de raios X e focos cirúrgicos da Siemens, ecógrafos Sharp, ventiladores mecânicos Maquet e torres de vídeo para laparoscopia da Storz, entre outros. O hospital também caminha para a informatização total e já adotou o Tasy, da Wheb Sistemas. Em fase inicial está o projeto de certificação digital, que dará origem ao prontuário eletrônico. Uma outra ação em teste para atrair mais clientes é oferecer terapias alternativas para os pacientes da comunidade que são atendidos gratuitamente, além do atendimento convencional. O ambulatório de terapias naturais e complementares hoje conta com homeopatia, f itoterapia, auricoloterapia, massoterapia, cromoterapia, reiki e terapia f loral, e sua equipe interdisciplinar realiza também visitas domiciliares, para verif icar condições de moradia e relações familiares. Atualmente são atendidas mil pessoas por mês.
“Os resultados foram tão interessantes que agora os pacientes de convênios também querem. Estudamos levar o novo serviço para todas as áreas no médio prazo.”
Os pilares da estratégia
Com o uso do Balance Scorecard, a instituição quer alinhar a operação e todas as estratégias à sua nova visão do negócio. As métricas e indicadores ajudarão o hospital a acompanhar cada parte de seu planejamento estratégico, dividido em quatro perspectivas: cliente e mercado, finanças e sustentabilidade, processos internos, aprendizado e desenvolvimento. “Na área financeira, queremos maximizar as receitas com planos de saúde, trabalhando as tabelas, para ampliar nossas ações sociais, mantendo o título de filantropia e buscando a auto-sustentabilidade”, exemplifica a coordenadora de planejamento, Olvides Martini. O hospital pretende expandir sua atuação geográfica, tornando-se referência para cidades do interior do Estado em cirurgia bariátrica, por exemplo. A ampliação dos atendimentos também se dará pela fidelização dos médicos. “Vamos facilitar o acesso à infra-estrutura e oferecer todas as conveniências que possam garantir um bom trabalho.” As ações de fidelização não param por aí. O pilar de aprendizado e desenvolvimento se encontrará com o de cliente e mercado justamente com os médicos. “Com nossa matriz de capacitação, vamos dar maior foco às necessidades de treinamento de nossas equipes, tanto no que diz respeito à parte clínica, quanto à parte institucional. Na parte técnica, os médicos mais atuantes serão convidados a participar. Queremos transferir a eles o nosso jeito de ser”, conclui Olvides.
98 • Hospitais Referência • 2008
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12/9/08 6:32:03 PM
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12/8/08 3:29:01 PM
Hospitais Referência - Privado sem Fins Lucrativos
Arrumando a casa O Hospital São Cristóvão, em São Paulo, segue um rigoroso planejamento estratégico até 2011 para comemorar seu centenário com redução do desperdício, aumento da receita, Governança Corporativa 100% implementada e qualidade certificada Cylene Souza – csouza@itmidia.com.br Numa instituição quase centenária, é natural que vícios operacionais e de gestão apareçam e que levem a problemas de fluxo de caixa. Porém, o que chama a atenção no Hospital São Cristóvão, na zona Leste de São Paulo, é a vontade de mudar. Há cinco anos, o hospital decidiu que iria sair do orçamento negativo e virar o jogo, para comemorar seu centenário, em 2011, em grande estilo: governança corporativa 100% implementada e certificação nível 3 da Organização Nacional de Acreditação (ONA). As mudanças surgiram quando Valdir Ventura deixou seu cargo na indústria automobilística para aplicar seu conhecimento adquirido em gestão no próprio hospital. Em 2006, o planejamento estratégico começou a ser traçado e 2007 já teve início com um novo ritmo de trabalho. Em 2008, o São Cristóvão já tinha motivos para comemorar. “No serviço de odontologia, por exemplo, saímos de um faturamento negativo de R$ 18 mil para um de R$ 30 mil positivo hoje”, contabiliza o presidente Valdir Ventura. Para começar a reverter o quadro, a instituição baseou-se em duas macroestratégias: reduzir os desperdícios e aumentar a receita. “Para isso, precisávamos ter todas as informações do hospital. Por isso, mesmo com os problemas,
São Cristóvão: para o centenário, em 2011, meta é a certificação nível 3 da ONA
Fotos: Ricardo Benichio
100 • Hospitais Referência • 2008
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12/9/08 6:35:06 PM
Ventura e Rossi, do São Cristóvão: Controle rígido dos custos e planos para o futuro
SÃO CRISTOVÃO Destaque em Gestão Com defi nição do planejamento estratégico e gestão austera dos recursos, o São Cristóvão já contabiliza mais de R$ 1 milhão em economia e passa a priorizar projetos que beneficiem tanto os pacientes quanto a instituição, como exemplificado pela recente ampliação de leitos.
2008 • Hospitais Referência • 101
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12/9/08 6:35:20 PM
Hospitais Referência - Privado sem Fins Lucrativos
Nosso grande sonho para 2011 é ter mais uma unidade. Hoje, há 48 obras planejadas. Vamos priorizá-las e conduzi-las da forma mais adequada São Cristóvão: Reforma deu origem a 36 novos leitos
decidimos investir em TI”, lembra Ventura. O São Cristóvão destinou R$ 1,5 milhão à informatização, o que inclui a adoção da solução da MV Sistemas no hospital e do BI (Business Intelligence) da Execplan para controlar a sinistralidade no plano de saúde. O hospital também decidiu criar uma área específica para analisar todos os novos projetos. Hoje, o departamento de viabilidade técnica e econômica, coordenado pelo superintendente financeiro Carlos Rossi, fica responsável pela elaboração de relatórios que contemplem as vantagens, desvantagens, impactos para imagem e custos; e pelo fornecimento de recomendações que embasem as decisões da diretoria. “Nada é baseado no ‘achismo’. Verificamos os contratos, o payback, a projeção de demanda, etc. Já analisamos mais de 15 casos e propusemos melhorias”, conta Rossi. Nem os protocolos ficaram de fora. “Se levássemos em conta só a parte clínica, atenderíamos apenas a parte assistencial e, na verdade, o protocolo tem que trazer benefícios para o paciente e também para a instituição”, analisa Ventura. Um protocolo que atendeu às duas áreas, financeira e clínica, foi o de úlceras
por pressão (escaras). Além do aumento da morbi-mortalidade, com prazos de internação mais longos e conseqüente aumento dos custos hospitalares, o hospital detectou o uso excessivo das placas de hidrocolóide, o primeiro item da curva A. Isso porque as placas eram utilizadas para a prevenção das escaras. E eram cinco a cada três dias. Com o novo protocolo, passou a ser adotada uma escala de risco, a escala de Braden, aplicada na admissão e a cada três dias, ou quando há uma mudança significativa do quadro clínico. Nos casos de risco, adotava-se a mudança de decúbito a cada duas horas, com o tempo calculado por um relógio colocado na cabeceira do leito. Também foram colocados coxins para diminuir a pressão e o decúbito não ficava inferior a 45. Os resultados, medidos em pesquisa com 226 pacientes, indicaram uma redução de 80% no uso das placas, mas sem aumento dos casos de úlcera por pressão. Os custos assistenciais também caíram em mais de R$ 1 milhão por conta da centralização das compras, da adoção do sistema da Bionexo para cotações e da criação de comissões de padronização de materiais e medicamentos. Outra definição estratégica dizia
Valdir Ventura, do São Cristóvão
respeito à identidade do São Cristóvão. “Estamos preparando a migração. Antes, atendíamos a muitos convênios e o paciente do nosso plano de saúde acabava utilizando outros serviços, o que reduzia nossas margens e aumentava os custos com atendimento”, explica Ventura. Com foco nos clientes internos, a unidade hospitalar também passou por mudanças estruturais. Este ano, a capacidade de internação passou de 169 para 205 leitos. Para 2009, o hospital projeta atingir o nível 1 de acreditação pela ONA, aumentar a capacidade do pronto-socorro e iniciar os planos de construção de uma nova torre hospitalar. “Nosso grande sonho para 2011 é ter mais uma unidade, mas, hoje, há 48 obras planejadas. Vamos priorizá-las e conduzi-las da forma mais adequada”, conclui Ventura.
Ações com a comunidade
Há quase 100 anos na zona Leste de São Paulo, o hospital tornou-se parte da comunidade e destina R$ 120 mil para o atendimento mensal de oito pacientes com câncer de mama por mês. O São Cristóvão também realiza gratuitamente procedimentos como mamoplastia e abdominoplastia.
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Hospitais Referência - Privado sem Fins Lucrativos
Gerenciamento de riscos Em Curitiba (PR), o Hospital São Vicente destaca-se pela minuciosa metodologia para o controle de riscos, organizada em diversas etapas e ao longo de todo o atendimento ao paciente, o que lhe valeu o título de Hospital Sentinela da Anvisa Cylene Souza – csouza@itmidia.com.br Investigação, protocolos, análises de equipes multidisciplinares e informatização. Apoiado por fatores como estes, o Hospital São Vicente, em Curitiba (PR), definiu como principal diretriz a segurança do paciente. Em julho deste ano, foi escolhido como Hospital Sentinela pela Anvisa e sua média de infecção hospitalar no ano está em 1,47%. Uma comissão de riscos foi implementada com a função de investigar eventos adversos, visitando os setores de enfermagem, para evidenciar os riscos não notificados e buscá-los de forma ativa. Depois, com
Direção do São Vicente estuda construção de nova unidade hospitalar para 2010
o fluxo de informações também entre as comissões e comitês de qualidade e infecção hospitalar, são emitidos pareceres para a tomada de medidas corretivas e preventivas, como o isolamento precoce de pacientes com suspeita de bactérias multi-resistentes até a chegada do laudo das culturas. Para apoiar e fortalecer a busca por situações de risco, a instituição conta também com o apoio dos pacientes, que passaram a notificar ocorrências adversas pelo SAC. “Nossa obrigação como Hospital Sentinela é comunicar erros e zelar pela vigilância farmacológica e controle
da infecção hospitalar”, explica o diretor superintendente Marcial Ribeiro. Além da divisão por fichas de farmacovigilância, reação transfusional, tecnovigilância e relatórios de correção, o hospital mapeia toda a operação por meio de 160 indicadores, que contemplam todas as áreas e são mensalmente analisados pela diretoria e gerência de Qualidade. Os clientes são acompanhados pelo prontuário eletrônico do paciente e seus exames são armazenados no PACS (Picture Archiving Communication System) da Philips, o que permite o acesso aos laudos e imagens de qualquer ponto do hospital. “Para trabalhar aqui, o médico tem que utilizar o PEP e preencher os formulários com clareza, de forma legível. Nossos pacientes já levam seus dados em CD, o que lhes traz facilidade de acesso e garantia da informação. Para 2009, a meta é ter laptops em todos os quartos, para facilitar o acesso do médico aos dados do paciente”, revela. O desempenho da administração é mensurado pelo sistema de gestão da WPD. Além disso, o hospital investiu US$ 1,8 milhão no último ano para equipar seu centro de diagnóstico por imagem. Mas com a consciência de que os equipamentos não permanecerão para
Fotos: Rafael Danielewicz
104 • Hospitais Referência • 2008
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Marcial Ribeiro, do Hospital São Vicente: “Para trabalhar aqui, médico tem que utilizar o PEP e preencher formulários com clareza”
SÃO VICENTE Destaque em Segurança do Paciente Como Hospital Sentinela da Anvisa, o São Vicente gerencia os riscos e a qualidade assistencial com mais de 160 indicadores e engaja até mesmo o paciente nas notificações de ocorrências adversas: por meio de formulários, eles podem relatar qualquer tipo de suspeita de risco ao SAC.
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Hospitais Referência - Privado sem Fins Lucrativos
Com análises, protocolos e investigação o São Vicente mantém a taxa de infecção em 1,47%
sempre no auge de seu desempenho e segurança, a instituição desenvolveu uma área de Engenharia Clínica, responsável pelas manutenções preventivas e corretivas, de acordo com as recomendações do fabricante. Estas manutenções são registradas em um software, que permite rastrear todos os eventos realizados nestes equipamentos.
Desenvolvimento Humano
Ciente de que a segurança do paciente e a qualidade do atendimento dependem essencialmente das pessoas envolvidas em seu cuidado, o São Vicente decidiu reformular sua área de Recursos Humanos e torná-la mais especializada. Foram definidos projetos básicos, para a reformulação dos critérios admissionais e integração de novos colaboradores; fundamentais, como o endomarketing, as políticas de cargos e salários, a instituição do plano de carreira e as pesquisas de clima organizacional e empowerment groups; e os avançados, que compreendem a remuneração variável, formação de quadros de gestão, com programas de trainees, treinamento de nicho e banco de talentos, avaliação 360º e formação de gestores.
“O fundamental para o sucesso do hospital no futuro é o bom atendimento, bem mais do que o marketing. Então, equipamos nosso RH para preparar as pessoas, com treinamentos em todas as áreas”, diz. Além disso, os colaboradores são observados e encaminhados para desenvolvimento pessoal para cargos de gestão. “E isso vai além do currículo. Respeito e ajuda ao próximo estão entre as qualidades que procuramos em nossas lideranças e os próprios gestores já passam estes valores a seus subordinados, quando os preparam para a sucessão. Nosso plano é remunerar as lideranças pela retenção de talentos”, detalha o diretor. Ainda no que se refere ao desenvolvimento de talentos, o hospital pretende ampliar seu programa de residência em 2009, passando para oito vagas, nas especialidades de radiologia, cirurgia geral, diagnóstico por imagem e terapia intensiva.
Envolvimento com a comunidade
Com ações internas e externas, o hospital desenvolve suas políti-
O fundamental para o sucesso do hospital no futuro é o bom atendimento, bem mais do que o marketing Marcial Ribeiro, do São Vicente
cas de responsabilidade social. Os funcionários participam das aulas de ginástica laboral, para evitar as doenças por esforço repetitivo; e a comunidade é beneficiada com o atendimento médico gratuito no Pequeno Cotolengo e no Asilo São Vicente de Paula. “É tudo de graça, sem fila e sem passar pelo SUS. Nossa assistência vai do transporte à internação, nos casos mais complexos”, conta Ribeiro.
Planos para o futuro
Prestes a fechar as portas quando foi assumido pela Fundação de Estudos das Doenças do Fígado Koutoulas-Ribeiro (Funef) em 2000, hoje o São Vicente sonha alto e planeja até mesmo uma nova unidade hospitalar. Ainda este ano, será inaugurado o setor de oncologia e, em 2009, começa a ser planejado o novo hospital, que, se for considerado viável, terá o início das obras marcado para 2010. “Além disso, devemos fechar 2008 com a acreditação nível 2 da ONA e, em 2010, buscaremos a acreditação internacional”, conclui Ribeiro.
106 • Hospitais Referência • 2008
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12/8/08 3:41:28 PM
Hospitais Referência - Público com Gestão Privada
Centrado no paciente O Hospital Cidade Tiradentes, em São Paulo, nasceu em 2007 com seus objetivos já traçados: ter todos os recursos voltados para o melhor atendimento ao paciente, da informação à certificação Cylene Souza – csouza@itmidia.com.br Quando nasceu, em julho de 2007, o Hospital Cidade Tiradentes, em São Paulo, já tinha uma meta: alcançar a acreditação no menor tempo possível e focar todos seus recursos no cuidado com o paciente. Com um objetivo claro, os resultados vieram rápido: em apenas 14 meses, a instituição conquistou o nível 1 da ONA e hoje já ocupa o terceiro lugar em internações em hospitais públicos do município, sendo o primeiro da zona Leste. “Iniciamos o trabalho já voltados
para a qualidade e a segurança do paciente. O grande trunfo foi o engajamento da equipe. Tendo pessoas capacitadas em todas as áreas, também atingimos outras duas metas importantes: somos o hospital público que menos transfere pacientes na cidade, já que procuramos resolver tudo aqui, e nossa taxa de cesarianas não ultrapassa os 20%”, enumera o diretor administrativo, José Antônio Passos. A maternidade, aliás, é o destaque quando o assunto é cuidado integrado. “Junto com o programa Mãe Paulis-
tana, conseguimos integrar o cuidado da gestante ao bebê. A gestante já vai sendo acompanhada pela equipe especializada em ginecologia e obstetrícia e é conduzida para o parto normal. Aí passamos para o conceito de parto humanizado, em que ela é internada em um quarto que se transforma em uma sala de parto, e pode utilizar instrumentos para aliviar as contrações, como o “cavalinho” e a bola, além de contar com um acompanhante durante todo o trabalho de parto. Quando tem alta, recebe um enxoval e já tem a Cidade Tiradentes: 3º lugar em internações em hospitais públicos do município e o primeiro da zona Leste
Fotos: Ricardo Benichio
108 • Hospitais Referência • 2008
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Fernanda, Passos e Irmã Tereza: hospital busca resolver internamente todas as necessidades dos pacientes, por isso há poucas transferências
CIDADE TIRADENTES Destaque em Qualidade da Assistência Totalmente informatizado, certificado e com atendimento baseado em protocolos, o hospital conseguiu, também, integrar a assistência: as mães já saem da maternidade com a primeira consulta do bebê marcada com o pediatra.
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Hospitais Referência - Público com Gestão Privada
primeira consulta marcada com o pediatra”, explica a diretora clínica, Fernanda Maria Ferreira Guimarães. Também pensando em aumentar a segurança do paciente, o hospital optou pela informatização total. Hoje, a gestão é controlada pelo sistema da MV; os exames, pelo PACS da Philips, e os medicamentos, pela prescrição eletrônica. Na UTI, a central de monitoramento também controla a evolução do quadro de cada paciente. “As informações rápidas e interligadas permitem a tomada de decisões mais ágeis e seguras, o que aumenta a resolutividade”, analisa Passos.
gestão e no desenvolvimento dos colaboradores também permitem que a diretoria projete, para o próximo ano, a conquista do nível 2 de acreditação. A administração por um terceiro, além de ter trazido bons resultados administrativos e assistenciais, também acabou deixando uma marca diferente na instituição. “Desde nossa fundação, em 1838, pensamos no carisma de educar e no espírito de família. Levamos isso para os colaboradores e hoje eles já sabem: onde tem uma marcelina, tem uma família’, comenta a gerente assistencial, Irmã Tereza Aparecida Benjamin Teixeira.
Administrado por uma Organização Social de Saúde (OSS), a Congregação das Irmãs de Santa Marcelina, o hospital é gerido como privado, mas com estrutura e recursos públicos. “O governo e a OSS definem as metas em conjunto e o recebimento dos recursos está vinculado ao cumprimento destes objetivos”, detalha o diretor. Neste modelo, em que é possível seguir tendências de gestão já em prática na rede particular, o hospital conseguiu dar mais atenção à carreira de seus funcionários. “Trouxemos uma pós-graduação em administração hospitalar para nossos coordenadores, ministrada pelo Centro Universitário São Camilo, com facilidades como descontos e aulas in company. A primeira turma teve 60 alunos”, conta Passos. Em 2009, o objetivo é ter um curso por mês, contemplando diversas áreas. Uma outra meta para o próximo ano é a adoção do Balance Scorecard (BSC). Alguns gestores já passaram pela capacitação e agora serão multiplicadores do conceito no hospital. A evolução nas ferramentas de
Localizado no extremo leste de São Paulo, o hospital fica em frente a uma reserva de mata preservada pelo Ibama. Por isso, a preocupação com o meio ambiente surgiu de forma natural. Para compensar o desmatamento necessário à construção do hospital, a construtora plantou mudas e catalogou as mesmas espécies existentes na área preservada pelo Ibama. Para economizar água, o hospital também conta com um poço artesiano, que deve reduzir os custos em 50%. O Cidade Tiradentes também deu início à coleta seletiva, baseada no programa de gerenciamento de resíduos. “Além dos benefícios ambientais, também conseguimos economia ao separar o lixo, já que o custo para descartar materiais infectantes e contaminantes é muito maior”, comenta a gerente de qualidade, Renata Souza Lopes. Em 2009, o hospital pretende dar início a dois novos projetos de responsabilidade socioambiental: a formação de uma oficina para que pessoas da comunidade aprendam a transformar óleo de cozinha em sabão e a implantação de uma estação de tratamento de efluentes.
Atendimento público, gestão privada
Cidade Tiradentes: na UTI, central de monitoramento controla a evolução de cada paciente
Iniciamos o trabalho do hospital já voltados para a qualidade e a segurança do paciente. O grande trunfo foi o engajamento da equipe José Antônio Passos, do Cidade Tiradentes
Cuidado com o ambiente
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Hospitais Referência - Universitário
Gestão para recomeçar Com um modelo de gestão que privilegia o desenvolvimento de carreiras de estagiários a diretores e controle de qualidade, além da governança corporativa, o Hospital São Francisco de Paula, de Pelotas (RS), saiu de um dos piores avaliados pelo MEC para os primeiros lugares do Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade Cylene Souza – csouza@itmidia.com.br Olhando dez anos para trás, o Hospital São Francisco de Paula, vinculado à Universidade Católica de Pelotas, encontra hoje motivos para comemorar. Em 1999, foi considerado o pior hospital de ensino na avaliação do Ministério da Educação (MEC), mas, a partir de 2006, conseguiu entrar em uma linha evolutiva que lhe valeu o troféu bronze no Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade (PGQP), e, em 2007, o prata. Com um novo modelo de gestão, agora já é possível preparar a institui-
ção para o processo de acreditação. O planejamento estratégico prevê a conquista do nível 2 e do troféu ouro do PGQP em 2012. “Essa caminhada tem nos dado a visão de hospital referência e melhorado a percepção da comunidade sobre os serviços”, avalia o diretor de gestão, Elói Tramontin. As novas políticas de gestão e controle de qualidade tiveram início com a metodologia 5 S, passando para o PDCA e 5w2h para a definição do plano de ação. Com os processos mais estruturados, o São Francisco se São Francisco de Paula: com novas políticas de gestão, hospital busca agora a acreditação
tornou Hospital Sentinela da Anvisa e Hospital Amigo da Criança. “Nosso maior trunfo é a gestão aberta. Mensalmente, são realizadas as reuniões de indicadores, para que todos possam conhecer os números e contribuir. Isso traz mais credibilidade à gestão e comprometimento com os resultados. Nosso planejamento estratégico, que vai até 2012, também aponta para isso. Não é só definir um sistema, é preciso desenvolver processos e envolver as pessoas.” O diretor acredita que, com os 45 protocolos já estabelecidos, é possível melhorar o gerenciamento de riscos, como os biológicos, de acidentes de trabalho e de infecção hospitalar, e democratizar o acesso às melhores práticas. “Foi uma grande mudança de cultura e hoje já começa com os alunos, passando pelos professores, que são médicos. E esse processo também leva ao desenvolvimento de lideranças, já que capacita dos estagiários aos diretores. Muitos dos nossos estagiários hoje são médicos e nos ajudam a construir novas rotinas de trabalho”.
Um novo olhar sobre inovação Fotos: Wilson Lima/UCPEL
No São Francisco de Paula, inovação não é apenas fazer um produto
112 • Hospitais Referência • 2008
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Elói Tramontin, do São Francisco de Paula: Em dez anos, hospital saiu de uma má avaliação do MEC para ser referência em qualidade
SÃO FRANCISCO DE PAULA Destaque em Gestão Com um modelo estruturado de processo de qualidade e o início da governança corporativa, o hospital saiu de uma situação que o levaria a fechar as portas para a busca pela acreditação e participação em programas de qualidade.
2008 • Hospitais Referência • 113
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12/9/08 6:46:27 PM
Hospitais Referência - Universitário
Essa caminhada tem nos dado a visão de hospital de referência e melhorado a percepção da comunidade sobre os serviços
Hospital pretende implantar metodologia utilizada no Círculos de Controle da Qualidade
Elói Tramontin, do São Francisco de Paula
ou procedimento novo, mas também utilizar valores como a criatividade para melhorar o processo de trabalho. “Buscamos fomentar a troca de idéias com ações como a disposição do organograma em núcleos de setores e a separação dos departamentos em ilhas de trabalho, para favorecer a interação. Uma outra iniciativa foi o grupo de e-mail proativo, para que todos pudessem trocar experiências e idéias inovadoras”, conta Tramontin. O hospital pretende implantar a metodologia utilizada nos Círculos de Controle de Qualidade (CCQ ) para formalizar estes encontros e discutir as novas idéias. “Para 2009, a intenção é também valorizar as pessoas inovadoras com uma gratificação em dinheiro. Queremos que os setores mostrem suas necessidades, tenham clareza nas ações e sintam que podem tomar decisões e mostrar os resultados sem medo de serem criticados”. A governança corporativa também aumentará a transparência e, na expectativa do diretor, a vontade de participar e se engajar dos funcionários. “Acontecerá de forma
sui generis. Geralmente, o conceito desce da organização central para as unidades. Aqui, vamos começar no hospital e depois levar para a universidade. A idéia futura é ter toda a parte administrativa centralizada e os outros serviços, como a assistência médica, descentralizados”. A centralização de tarefas como a gestão de recursos humanos e compras ajudará a reduzir custos, fator crucial para manter as portas do hospital abertas. “No caso do hospital, o avanço desenfreado da tecnologia médica, que é cumulativa, não substitutiva, causa um empilhamento tecnológico no trato da saúde e aumenta os custos. Para evitar esta situação, a área de engenharia clínica passa a ter cada vez mais importância, tanto na avaliação do que vamos adquirir, quanto na manutenção preditiva”.
Chico em Ação
Como hospital universitário, o São Francisco de Paula destina grande parte de seu atendimento ao SUS. Para dar “cara” a estas ações,
foi criado o mascote Chico, um boneco presente nas iniciativas de prevenção de doenças e conscientização da comunidade. Além disso, o hospital mantém três unidades básicas de saúde e mais uma em convênio com o município. Para 2009, a idéia é formar uma parceria com a prefeitura de Pelotas para assumir mais duas. A instituição também realiza na cidade o programa Mão na Massa, um convênio com a Secretaria de Cidadania para capacitar os jovens infratores. Como pena alternativa, elas passam a trabalhar em projetos do hospital e aprendem uma profissão. Por seu envolvimento com a sociedade, o hospital espera arrecadar recursos para, no próximo ano, dar início à construção de ala de doenças infecto-contagiosas, que terá 13 leitos, e ao prédio de cinco andares, dos quais dois serão destinados a pacientes particulares. “Temos convicção de que, para ser auto-sustentáveis, precisaremos destinar pelo menos 30% do nosso atendimento aos convênios”, conclui.
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Infra-estrutura moderna e atendImento HumanIzado. o Hospital alvorada MoeMa está cada dIa maIs completo.
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Panorama
Olhar para o futuro Recém-eleito para o cargo de presidente da Associação Nacional dos Hospitais Privados (Anahp), Henrique Salvador fala sobre o impacto dos programas de indicadores (Sinha e Melhores Práticas Assistenciais) no sistema de saúde suplementar e comenta as conseqüências que podem ser trazidas pela crise financeira que atingiu o mundo neste segundo semestre Cylene Souza – csouza@itmidia.com.br Hospitais Referência: Quais serão os principais desafios de sua gestão? Henrique Salvador: O primeiro desafio é a qualidade, mas é preciso racionalizar os recursos e controlar os custos. Ao nos preocuparmos em desenvolver programas com este objetivo, agregamos valor como um todo, produzindo inteligência e tangibilizando os ganhos. Também queremos ampliar o número de associados, mas seguindo o estatuto. Só podem fazer parte da Anahp hospitais privados, que não sejam de operadoras de planos de saúde, universitários ou Santas Casas, e que possuam acreditação plena ou da Joint Commission International (JCI). HR: Quais são estes programas que apóiam a manutenção da qualidade, com racionalização dos recursos? De que forma estas informações são apresentadas? Salvador: Hoje a Anahp desenvolve dois programas de indicadores, o Melhores Práticas e o SINHA (Sistema Integrado de Indicadores Hospitalares Anahp). O Melhores Práticas vai medir a eficiência de indicadores-meio como índices econômico-financeiros, Ebitda, leitos e acreditação, e indicadores-fim, como patologias mais preva-
Henrique Salvador, da Anahp: Qualidade e racionalização dos custos são os desafios da gestão
Foto: Divulgação
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lentes ou que requerem maior alocação de insumos ou qualquer outro recurso que cause impacto na operação. Também estudamos, com a Gerência de Relação com Prestadores da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), algum tipo de aproximação para que a agência utilize estas informações e crie referência no mercado. HR: Este é o primeiro ano que o Melhores Práticas é publicado. Gostaria que o senhor comentasse os principais pontos do projeto. Salvador: Nesta primeira edição, uma consultoria visitou todos os hospitais em 2003, padronizou a coleta e consensou os protocolos. Em 2007, os indicadores foram coletados e as informações, processadas. Todos os protocolos foram comparados à literatura. Escolhemos, para medir a curva de tendência por um ano, analisar os impactos e entender os significados epidemiológicos, as seguintes ocorrências: infarto agudo do miocárdio, sepse, acidente vascular cerebral isquêmico, pneumonia comunitária pediátrica e adulta, colocistectomia, videolaparoscopia e histerectomia. Desta forma, demonstramos transparência, alinhados com a prestação de conta, definida pela Governança Corporativa. HR: E sobre o SINHA? Quais são os pontos de destaque deste ano? Salvador: A receita somada dos hospitais associados à Anahp foi de R$ 6,3 bilhões, ou seja, 15% de tudo que se gasta com saúde suplementar está concentrado nestes 37 hospitais. Estas instituições geram 45 mil empregos e detém 8,5 mil leitos nas mais diversas áreas e complexidades. O fato de os associados possuírem 25% dos leitos de UTI também aponta para uma altíssima complexidade. Mesmo assim, percebemos uma redução da receita líquida, o que mostra
que estamos trabalhando mais e ganhando menos por paciente. HR: E quais ações serão realizadas para reverter este quadro de redução das margens? Salvador: As ações se integram. Nosso comitê de fontes pagadoras se aproximou das seguradoras e, com isso, conseguimos trabalhar num ponto de interesse mútuo, a padronização de órteses, próteses e materiais especiais (OPME). Com o Melhores Práticas, conseguimos também mostrar a ponta do prestador, que entende do negócio, e levar em conta a melhor evidência médica. Não adianta analisar o atendimento apenas do ponto de vista do custo. É preciso discutir outros parâmetros. Está em nossos planos falar também com medicinas de grupo, autogestões e cooperativas. HR: A Anahp buscará alguma forma de remuneração diferenciada, por concentrar hospitais privados e acreditados, a exemplo do que as associações médicas já conseguiram com a Classificação Brasileira Hierarquizada de Procedimentos Médicos (CBHPM)? Salvador: Remuneração diferenciada é bem-vinda, mas não negociamos em bloco, porque há peculiaridades lo-
cais e esta negociação deve seguir as leis de mercado. O que queremos criar é um parâmetro de qualidade, protocolos e requisitos, mas não determinar os preços. HR: Por outro lado, os associados da Anahp já realizam compras conjuntas. Este projeto deverá ser expandido? Salvador: O comitê de relações com os fornecedores tem trabalhado nas compras conjuntas, por itens. Queremos ampliar o escopo, para, além de comprar materiais e medicamentos, permitir também a incorporação de tecnologia e serviços. HR: Que impactos a crise financeira mundial deverá trazer para a saúde suplementar e para os hospitais da Anahp? Salvador: A crise, se vier e for profunda [referindo-se ao setor de saúde], vai causar recessão. A saúde suplementar é alimentada pelas empresas, pelos planos coletivos. Se a oferta de empregos for reduzida e, conseqüentemente, a oferta de planos de saúde, a crise irá respingar no setor hospitalar e aumentar a competição. Outro ponto crítico são os insumos, porque como em sua maioria são importados, os preços são em dólares, o que pode aumentar os custos do sistema.
Remuneração diferenciada é bem-vinda, mas não negociamos em bloco. Esta negociação deve seguir as leis de mercado Henrique Salvador, da Anahp
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Melhores Práticas Assistenciais
Qualidade e segurança, desempenho assistencial e diretrizes sob controle nos hospitais Após um ano de acompanhamento e com a participação de 30 associados, a Anahp divulga os resultados do programa Melhores Práticas Assistenciais. O monitoramento pretende analisar o perfil de morbidade, segundo variáveis clínicas e epidemiológicas, e acompanhar os indicadores assistenciais Nos 18 meses analisados, de janeiro de 2007 a junho de 2008, houve um aumento da oferta de leitos, com crescimento do número de internações. Os 25 hospitais que forneceram dados durante todo o programa registraram crescimento de 5,5%.
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A média de permanência tem tendência linear de queda, mas observa-se o aumento da gravidade dos pacientes, por envelhecimento ou por comorbidade
A taxa de mortalidade apresenta leve crescimento, como reflexo do aumento da gravidade dos casos
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Melhores Práticas Assistenciais
A tendência linear de uso de cateter venoso central apontava para leve crescimento, mas, no período, observou-se queda de 61,6, em janeiro de 2007, para 60,9, em junho de 2008
A fração de pacientes com mais de 60 anos cresceu desde 2004, com tendência a representar, no final deste ano, 1/3 do volume de internações Observa-se diminuição das taxas de incidência de infecção hospitalar nas UTIs adulto e nas taxas associadas ao uso de cateter venoso central
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Sinha - Perfil
Desempenho mapeado Nas próximas páginas, apresentamos o balanço de 2002 a 2007 do Sistema Integrado de Indicadores Hospitalares da Anahp - (Sinha) Total de Leitos de Internação 8000 7000 6000
Juntos, os 37 hospitais que compõem a Anahp acumulam uma receita de R$ 6,3 bilhões, o que representa 1% do total de gastos com saúde no Brasil; 8,5 mil leitos e 45 mil empregos. Estas instituições estão divididas pelo País da seguinte forma: 13 em São Paulo, cinco no Rio de Janeiro, cinco em Pernambuco, duas no Rio Grande do Sul, duas no Espírito Santo, duas na Bahia, duas no Distrito Federal, duas em Minas Gerais, duas no Paraná, uma em Goiás e uma no Mato Grosso.
5000 4000
Total de Leitos no Brasil (2002 A 2007)
3000
Centro-Oeste
2002
2003
2004
2005
2006
Centro-Oeste
424
481
512
526
504
512
Nordeste
1015
1097
1210
1202
1266
1234
Nordeste
2000
Sul
1110
1109
862
974
1149
1043
Sudeste
Sudeste
2620
3009
3151
3692
4046
4181
Anahp
Anahp
5169
5696
5735
6394
6955
6970
Sul 1000 0 2002
2003
2004
2005
2006
2007
2007
Serviços terceirizados e próprios 35
30
Serviços Próprios e Terceirizados
25
Serviços
Número de Hospitais
20
15
10
5 Próprios Nutrição/Cozinha
Limpeza Técnica
Limpeza Predial
Contabilidade
Manutenção
Lavanderia
Segurança
Serviços
Informática
0
Recepção/Portaria
Terceirizados
Próprios
Terceirizados
Lavanderia
10
22
Segurança
11
21
Limpeza Técnica
23
9
Limpeza Predial
21
11
Recepção/Portaria
24
7
Informática
29
3
Manutenção
30
2
Contabilidade
24
8
Nutrição/Cozinha
22
10
A maioria dos hospitais prefere manter a manutenção sob seu controle direto. Por outro lado, serviços como lavanderia e segurança já são terceirizados de forma recorrente.
Relação Pessoal X Leito Relação
8 7
Relação Pessoal/Leito
6
2002
2003
2004
2005
2006
2007
Centro Oeste
3,03
3,39
2,57
3,27
3,78
3,89
Centro Oeste
Nordeste
5,87
5,65
5,59
5,22
5,32
6,97
3
Nordeste
2
Sul
Sul
3,92
3,5
3,97
4,75
4,34
4,8
1
Sudeste
Sudeste
5
5,87
5,4
5,73
6,17
5,53
Anahp
4,67
5,12
4,99
5,33
5,87
5,34
5 4
Anahp
0 2002
2003
2004
2005
2006
2007
Ano
122 • Hospitais Referência • 2008
lay_indicadores_sinha 122
12/9/08 7:24:32 PM
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Untitled-1 123
12/9/08 11:31:48 AM
Total de Exames
Cirurgia / Sala / Ano
20.000.000
2.000
18.000.000
1.800
Relação
16.000.000 14.000.000
1.600 1.400
12.000.000
1.200
10.000.000 8.000.000 6.000.000 4.000.000 2.000.000 2003
2004
Total de Exames
Nordeste
8.000.000 6.000.000 2.000.000
Sudeste0
2002
1.800
2005
2006
643.686
1.138.155
1.891.961
1.394.007
1.478.959
1.860.700
2.165.414
2.662.015
Centro Oeste
268.635
2.835.534
1.818.499
1.815.477
2.162.021
Sul 2.280.140
2.358.884
600
4.742.845
6.425.670
9.639.569
Anahp 9.630.892
9.649.469
200
15.993.674
16.322.846
2003
2004
2005
2006
11.544.716
2007
16.355.566
Ano
Relação
Sudeste Anahp
0 2002
2003
2004
1.600 1.400 1.200 1.000
Nordeste Sudeste
800 400
1.678.375
Centro Oeste
2.771.717
Nordeste
2.359.219
Sul
10.670.768
0
2002 17.480.079
2006
2007
2005 Ano
2006
Anahp
2003
2004
2005
2006
2007
695
645
659
720
535
531
833
780
835
673
637
1.499
1.488
1.403
987
1.252
975 Anahp
1.013
998
1.101
886
901
976
983
962
1.036
890
856
Nordeste
1.793 Sul Sudeste
Sudeste
2004
2002
Centro 783Oeste
Média de Permanência 6,00 2003
2005
CirurgiaAno / Sala / Ano
2007
10.000
2007
Taxa de Ocupação Hospitalar 90,0%
5,00
80,0% 70,0%
8.000
4,00
6.000
Taxa de Ocupação Hospitalar 3,00
Relação
6,00
10.000
60,0%
Média de Permanência
4.000
8.000
5,00
2,00
1,00
20,0%
50,0%
3,00
10,0%
40,0%
0 2002
2003
2004
2005
2006
Ano
2.000
0
30,0%
60,0%
2.000
4.000
40,0%
80,0% 70,0%
4,00
6.000
50,0%
90,0% Relação
Consultas / Salas / Ano
Relação
Sul
200
Cirurgia / Sala / Ano
2004
9.065.730
Nordeste
2.000
2003
Consultas / Salas / Ano
4.000.000
Sudeste
400
Centro Oeste
2007
Relação
Exames
10.000.000
Sul
600
2002
16.000.000
Anahp
2006
Ano
18.000.000
Sul
2005
Total de Exames
20.000.000
Centro Oeste
800
Relação
2002
12.000.000
Nordeste
Anahp
0
14.000.000
1.000
Centro Oeste
Relação
Exames
Sinha - Indicadores de Produção
Centro Oeste 2002 Nordeste 2003 Sul Sudeste Centro Oeste NordesteAnahp
2004
2005
2006
2,00
0.00
2007
2002
2003
2004
2007
0.00 2002
2003
2004
Centro Oeste Nordeste Sul Sudeste Anahp
Consultas / Sala / Ano
Centro Oeste Nordeste 2005 2006 Sul Sudeste Anahp
2003
2004
2005
2006
2007
Centro Oeste
2.117
2.072
2.132
2.839
2.719
3.252
Nordeste
9.136 10.584 6.857
8.734
9.868
Sul
4.344
3.631
3.268
3.098
5.963
Sudeste
6.567
5.619
6.497
7.371
Anahp
5.999
5.608
5.545
6.544
2007
2002
0.0% 2002
2003
2004
2005
2006
Ano
Centro Oeste Nordeste Sul Sudeste Anahp
2007
Centro Oeste Nordeste Sul Sudeste Anahp
Taxa de ocupação hospitalar
2002
2003
2004
2005
2006
2007
Centro Oeste
3,31
3,54
3,54
3,61
4,00
4,50
8.693
Nordeste
4,95
4,57
4,67
4,73
4,96
3.224
Sul
4,76
5,20
4,92
4,61
4,64
6.788
6.757
Sudeste
3,93
3,89
3,82
3,68
3,91
5.918
6.032
Anahp
4,10
4,14
4,03
3,93
4,18
No geral, a relação consultas / sala / ano manteve-se estável entre os associados à Anahp no período analisado. Porém, o Centro-Oeste apresentou crescimento acentuado, de 54%, enquanto o Sul registrou queda de 26%.
0.0%
2007
10,0%
Média de Permanência
2002
2006
Ano
Ano
Sul Sudeste Anahp
2005
20,0%
1,00
Ano
30,0%
2002
2003
2004
2005
2006
2007
Centro Oeste
66,2%
65,8%
59,3%
59,8%
71,5%
74,8%
4,78
Nordeste
78,2%
75,7%
72,6%
70,2%
64,4%
69,1%
4,46
Sul
72,5%
77,2%
82,0%
75,0%
64,5%
68,8%
4,01
Sudeste
74,8%
72,6%
76,9%
73,1%
75,8%
74,6%
4,24
Anahp
73,4%
72,6%
74,6%
71,2%
71,9%
72,9%
A média de permanência geral dos associados sofreu uma leve oscilação para cima, 3%, mas com aumento expressivo no Centro-Oeste, de 36%, e redução de 6% no Sul. Os índices mantiveram-se estáveis, com leves oscilações, no Nordeste e Sudeste.
No geral, os hospitais da Anahp tiveram queda de meio ponto percentual nas taxas de ocupação, entre 2002 e 2007. O Sudeste manteve-se estável, com queda de 0,2 ponto percentual, mas, no Nordeste, a taxa caiu 9,1 pontos percentuais, enquanto no Centro-Oeste, subiu 8,6 pontos. No Sul, a queda foi de 3,7 pontos.
124 • Hospitais Referência • 2008
lay_indicadores_sinha 124
12/11/08 4:48:07 PM
2003
Untitled-2 1
12/10/08 2:56:18 PM
Sinha - Indicadores Econômico - Financeiros
Distribuição de Faturamento
Receita Líquida por Paciente-Dia 3.500.00 Receita
Faturamento
6.000.000
5.000.000
3.000.00
2.500.00
4.000.000
2.000.00
3.000.000
1.500.00 2.000.000
Centro Oeste
1.000.00
Centro Oeste 1.000.000
Nordeste
Nordeste
Sul
500.00
Sul
Sudeste
Sudeste
0 2002
2003
2004
2005
2006
Anahp
0.00
2007
2002
2003
2004
2005
Ano
2002
2003
2007
Ano
Distribuição de Faturamento (valores em R$ mil)
Sudeste
2006
2004
2005
Receita Líquida por Paciente-Dia
2006
2007
1.326.041 2.131.907 2.871.831 3.238.020 3.768.146 3.886.721
2002
2003
2004
2005
2006
2007
Centro Oeste
748.77
1.026.79
1.077.73
1.125.23
1.191.17
1.094.84
Sul
307.721
269.607
376.410
400.737
485.209
490.771
Nordeste
1.632.68
2.216.63
2.701.14
2.935.98
2.119.66
2.072.42
Nordeste
371.199
439.872
562.074
664.729
738.603
613.156
Sul
949.05
1.204.76
1.322.32
1.324.52
1.585.26
1.653.76
Centro Oeste
92.984
140.013
141.967
157.579
188.961
204.442
Sudeste
1.961.66
2.426.66
2.625.24
2.882.27
2.857.38
2.731.87
Anahp
1.531.71
2.037.99
2.269.68
2.476.31
2.374.82
2.302.85
Anahp
2.097.945 2.981.399 3.952.282 4.461.065 5.180.919 5.195.089
EBITDA
Índice de glosas Ano
Percentual
30,0% 9,0% 8,0%
25,0%
7,0% 20,0% 6,0% 5,0%
15.0%
4,0% 10,0%
Centro Oeste
3,0%
Nordeste 5,0%
Sudeste
2002
2003
2004
2005
2006
Nordeste Sul
1,0%
Anahp
0,0%
Centro Oeste
2,0%
Sul
Sudeste Anahp
0,0%
2007
2002
Ano
2003
2004
2005
2006
2007
Percentual
Ebitda 2002
2003
2004
2005
2006
2007
Centro Oeste
17,7%
24,7%
21,0%
17,6%
24,7%
22,4%
Nordeste
11,5%
7,2%
10,1%
14,1%
10,1%
9,5%
Sul
10,0%
Sudeste
11,1% 11,9%
Anahp
11,9% 16,0% 15,5%
7,7%
4,9%
17,0%
13,1%
15,4%
15,2%
17,6%
14,2%
16,5%
Índices de Glosas
17,1% 15,6% 15,7%
2002
2003
2004
2005
2006
2007
Centro Oeste
8,3%
3,0%
5,3%
5,0%
4,1%
5,8%
Nordeste
3,2%
4,1%
3,1%
4,9%
3,2%
2,4%
Sul
1,2%
4,7%
5,7%
5,2%
7,8%
4,2%
Sudeste
3,6%
3,3%
2,4%
3,0%
3,2%
3,2%
Anahp
4,1%
3,6%
3,4%
3,8%
3,9%
3,4%
Dias
Prazo Médio de Recebimento 120,00
Prazo Médio de Recebimento
100,00
2002
2003
2004
2005
2006
2007
Centro Oeste
32,55
36,47
31,33
60,72
45,09
67,80
Nordeste
65,63
73,61
60,56
52,42
52,44
66,71
Sul
85,95
81,78
62,23
82,44
103,69
113,45
Sudeste
70,29
67,47
69,14
70,51
67,03
65,33
Anahp
67,28
66,41
62,57
67,60
66,81
71,79
80,00
60,00
40,00 Centro Oeste Nordeste
20,00
Sul Sudeste Anahp
0,00 2002
2003
2004
2005
2006
2007
Ano
126 • Hospitais Referência • 2008
lay_indicadores_sinha 126
12/11/08 3:31:04 PM
Untitled-2 1
9/5/08 12:44:23 PM
Sinha - Indicadores Econômico - Financeiros Distribuição de Despesas - Centro-Oeste
Nordeste
100%
Distribuição de despesas - Centro-Oeste
90% 80%
Outras despesas operacionais
2004
2005
2006
2007
2002 Anahp
2003 Anahp
2004 Anahp
2005 Anahp
2006 Anahp
2007 Anahp
2,0%
1,2%
0,9%
0,7%
0,6%
0,6%
70,0%
60,0%
60,0%
0,6%
0,5%
50,0%
16,9%
8,5%
15,2%
15,5%
11,7%
8,8%
8,0%
7,8%
7,8%
7,3%
7,7%
5,7%
60%
Utilidades
3,0%
5,4%
4,6%
4,5%
4,3%
4,8%
4,0%
3,0%
3,0%
3,1%
3,7%
3,3%
50%
Manutenção e Assistência Técnica
1,7%
1,6%
1,6%
1,4%
2,1%
2,2%
2,2%
2,1%
2,0%
1,9%
1,9%
2,2%
Outros Insumos
2,1%
2,6%
6,2%
2,8%
2,9%
1,8%
3,7%
3,2%
3,6%
3,8%
4,3%
3,9%
Material e Medicamento
29,0%
36,1%
27,3%
28,9%
28,1%
29,1%
26,6%
29,6%
29,6%
29,8%
29,1%
30,0%
Folha de Pagamento
40% 30%
31,8%
33,9%
28,2%
29,4%
32,8%
33,0%
38,1%
36,5%
35,7%
35,5%
37,1%
37,5%
20%
Depreciação
3,6%
4,0%
7,8%
5,8%
6,5%
7,1%
5,4%
5,4%
4,9%
4,8%
4,6%
4,7%
10%
Contratos Técnicos e Operacionais
4,8%
5,6%
6,7%
7,4%
3,5%
7,6%
8,6%
8,1%
9,4%
9,5%
7,6%
8,3%
Contratos de Apoio e Logística
5,0%
1,2%
1,5%
3,6%
7,6%
5,1%
2,8%
3,7%
3,5%
3,9%
3,5%
3,7%
0% 2006 Anahp
2003
Gases Medicinais
70%
2004 Anahp
2002
2002
2007 Anahp
2004
2006
2002 Anahp
2004 Anahp
2006 Anahp
2007 Anahp
Contratos de Apoio e Logística Contratos Técnicos e Operacionais Depreciação Folha de Pagamento
Distribuição de Despesas - Sul
Material e Medicamento Outros Insumos Manutenção e Assistência Técnica Utilidades Gases Medicinais
2003
80%
2004
2005
2006
2007
2002 Anahp
2003 Anahp
2004 Anahp
2005 Anahp
2006 Anahp
2007 Anahp
Gases Medicinais
1,0%
70% 0,7%
0,9%
1,1%
1,4%
0,9%
0,7%
0,6%
0,6%
0,6%
0,5%
0,5%
Outras despesas operacionais
4,9%
5,0%
3,8%
4,6%
4,2%
4,2%
8,0%
7,8%
7,8%
7,3%
7,7%
5,9%
70%
70%
60%
60%
2,3%
2,7%
3,0%
3,1%
3,4%
3,9%
4,0%
3,0%
3,0%
3,1%
3,7%
3,3%
Manutenção e Assistência Técnica
2,8%
2,5%
3,0%
3,1%
2,7%
2,8%
2,2%
2,1%
2,0%
1,9%
1,9%
2,2%
50%
Outros Insumos
3,6%
40% 5,8%
4,2%
4,3%
3,3%
3,5%
3,7%
3,2%
3,6%
3,8%
4,3%
3,9%
40%
Material e Medicamento
32,3%
31,4% 30%
34,9%
35,1%
35,7%
32,7%
26,6%
29,6%
29,6%
29,8%
29,1%
30,0%
Folha de Pagamento
40,9%
39,2%
37,7%
35,8%
382,0%
40,2%
38,1%
36,5%
35,7%
35,5%
37,1%
37,5%
20%
80%
80%
Utilidades
50%
90%
90%
2002
60%
100%
100%
90%
Distribuição despesas - Nordeste Outras de despesas operacionais
50% 40% 30%
30%
20%
20%
Depreciação
4,2%
5,1%
3,7%
4,0%
3,6%
3,9%
5,4%
5,4%
4,9%
4,8%
4,6%
4,7%
Contratos Técnicos e Operacionais
7,3%
6,0%
6,7%
6,3%
5,1%
5,3%
8,0%
8,1%
9,4%
9,5%
7,6%
8,3%
10%
Contratos de Apoio e Logística
0,9%
0,9%0%
2,2%
2,6%
2,4%
2,6%
2,8%
3,7%
3,5%
3,9%
3,5%
3,7%
0%
10%
2002
2004
2006
2002 Anahp
2004 Anahp
2006 Anahp
2007 Anahp
10%
2004
2006
2002 Anahp
2004 Anahp
Contratos de
Contratos Técnicos e Operacionais
Contratos Té
Depreciação
Depreciação
Depreciação
Folha de Pagamento
Folha de Pagamento
Material e Medicamento
Material e Medicamento
Folha de Pag
Material e M
Distribuição de Despesas - Centro Outros Insum
Outros Insumos Distribuição de despesas - Nordeste
Manutenção e Assistência Técnica
90%
2002
2003
2004
2005
80% Gases Medicinais
0,5%
0,4%
0,3%
Outras despesas operacionais 70%
7,9%
6,0%
Utilidades
2,5%
3,4%
3,8%
Outras despesas operacionais 2006
2007
2002 Anahp
2003 Anahp
2004 Anahp
0,3%
0,3%
0,2%
0,7%
0,6%
0,6%
7,7%
5,8%
11,9%
6,8%
8,0%
7,8%
3,0%
3,2%
2,7%
2,5%
4,0%
3,0%
2,8%
2,0%
1,9%
1,9%
2,0%
2,2%
2,1%
2,0%
4,4%
4,3%
4,9%
4,5%
3,8%
4,1%
3,7%
3,2%
3,6%
40% Material e Medicamento
28,1%
31,7%
29,9%
30,5%
27,8%
30,8%
26,6%
29,6%
29,6%
30%
Folha de Pagamento
37,1%
34,0%
36,3%
34,6%
34,9%
36,3%
38,1%
36,5%
20%
Depreciação
5,7%
5,2%
4,8%
6,2%
5,1%
4,9%
5,4%
5,4%
8,3%
8,6%
7,8%
6,9%
7,4%
8,4%
8,6%
8,1%
9,4%
1,7%
3,6%
3,3%
6,0%
4,2%
3,9%
2,8%
3,7%
3,5%
Gases Medicinais
70% 60%
60%
Manutenção e Assistência Técnica
50%
50%
Outros Insumos
40%
30% 20%
Contratos Técnicos e Operacionais
10%
10%
Contratos de Apoio e Logística
0% 2004
2006
2002 Anahp
2004 Anahp
2006 Anahp
2002
2004
2006
2002 Anahp
2004 Anahp
2006 Anahp
Utilidades
90%2005
Anahp
2006 Anahp
2007 Anahp
0,6%
0,5%
0,5%
7,8%
70%7,3%
7,7%
5,9%
3,0%
60%3,1%
3,7%
3,3%
1,9%
1,9%
2,2%
3,8%
4,3%
3,9%
29,8%
29,1%
30,0%
35,7%
30% 35,5%
37,1%
37,5%
4,9%
20%4,8%
4,6%
4,7%
9,5%
7,6%
8,3%
3,9%
3,5%
80%
50% 40%
10%
0%
2002
2007 Anahp
Outras desp
Gases Medi
3,7%
2004
2006
Contratos de Apoio e Logística
Contratos de Apoio e Logística
Contratos de Apoio e Logística
Contratos Técnicos e Operacionais
Contratos Técnicos e Operacionais
Contratos Técnicos e Operacionais
Depreciação
Depreciação
Depreciação
Folha de Pagamento
Folha de Pagamento Material e Medicamento
Material e Medicamento Distribuição de despesas - Sudeste Outros Insumos
2002
2004
2005
2006
2007
2002 Anahp
2003 Anahp
2004 Anahp
2003 0,5%
0,6%
0,5%
0,4%
0,5%
0,7%
0,6%
0,6%
operacionais 8,4% 8,7%
8,3%
7,7%
7,5%
6,0%
8,0%
7,8%
7,8%
Manutenção e Assistência Técnica Gases MedicinaisUtilidades
0,6%
Distribuição de despesas - Sudeste
100%
Outros Insumos
Outras despesas operacionais
0,5%
2,9%
2,9%
3,0%
3,8%
3,2%
4,0%
3,0%
3,0%
Manutenção e Assistência Técnica
1,7%
1,9%
1,8%
1,7%
1,8%
2,1%
2,2%
2,1%
2,0%
1,9%
1,9%
2,2%
Outros Insumos
3,7%
2,5%
3,1%
3,7%
4,7%
4,1%
3,7%
3,2%
3,6%
3,8%
4,3%
3,9%
Material e Medicamento
24,7%
28,5%
28,5%
28,5%
28,0%
29,5%
26,6%
29,6%
29,6%
29,8%
29,1%
30,0%
Folha de Pagamento
37,9%
36,4%
35,5%
35,8%
37,4%
37,4%
38,1%
36,5%
35,7%
35,5%
37,1%
37,5%
Depreciação
5,7%
5,6%
5,0%
4,7%
4,6%
4,7%
5,4%
5,4%
4,9%
4,8%
4,6%
4,7%
20%
Contratos Técnicos e Operacionais
9,2%
8,5%
10,4%
10,7%
8,4%
8,8%
8,6%
8,1%
9,4%
9,5%
7,6%
8,3%
10%
Contratos de Apoio e Logística
3,4%
4,5%
3,8%
3,8%
3,4%
3,8%
2,8%
3,7%
3,5%
3,9%
3,5%
3,7%
Gases Medicinais
Manutenção e Assistência Técnica Utilidades
0,5%
4,7%
despesas Outras despesas Outras operacionais
Gases Medicinais
Contratos de Apoio e Lo
Contratos Técnicos e Op Depreciação Folha de Pagamento
Material e Medicamento
50%
Outros Insumos
Manutenção e Assistênc
40%
Utilidades
30%
Outras despesas operac Gases Medicinais
0% 2002
2003
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2007
2002 2003 2004 2005 2006 2007 Anahp Anahp Anahp Anahp Anahp Anahp
128 • Hospitais Referência • 2008
lay_indicadores_sinha 128
2004 Anahp
Folha de Pagamento
90% 2005 2006 2007 Técnica AnahpManutenção Anahp e Assistência Anahp 80% Utilidades 0,6%
2002 Anahp
Material e Medicamento
Outros Insumos
Outras despesas operacionais 70% 7,3% 7,7% 5,9% Gases Medicinais 60% 3,1% 3,7% 3,3%
Utilidades
Gases Medicinais
0%
2007 Anahp
Manutenção
100%
Utilidades
100% Distribuição de despesas - Sul
Outras despesas operacionais
2002
2
Contratos Técnicos e Operacionais
Utilidades
80%
2002
2007 Anahp
2006 Anahp
Contratos de Apoio e Logística
Manutenção e Assistência Técnica
90%
0% 2002
Contratos de Apoio e Logística
Distribuição de Despesas - Sul Outros Insumos 100%
Distribuiçã
Distribuição de despesas - Nordeste
100%
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130 • Hospitais Referência • 2008
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