SAS Institute Sweden: Reflektion & Resultat 1, 2011

Reflektion 1 · 2011 · Magasin om ledarskap, strategi och teknik från sas institute

– Vi räknar med att uppnå ökad försäljning genom anpassad varutillgång och ökad servicenivå i butikerna, säger grundarna på Rusta.

Rusta ökar lönsamheten med hjälp av effektivare varupåfyllnad och butiksyta, sid 2-3 | Kundinsikt är ett måste för framgångsrik marknadsföring, sid 4-5 | Klarhet och innovation är avgörande för framgång, sid 12-13 | Svensk Mjölk designar kor med statistisk analys, sid 14-15

RUSTA ökar lönsamheten med hjälp av effektivare varupåfyllnad och butiksyta

Bengt-Olov Forssell (tv), Anders Forsgren (th) och Sven-Olof Kulldorff (infälld bild) grundade Rusta tillsammans 1986.

2 | Reflektion & Resultat – nummer 1, 2011

Efter sitt första förlustår 2008 bestämde sig detaljhandelskedjan Rusta för att se över hela sin varuförsörjningskedja. För att öka sin konkurrenskraft minskade Rusta också sortimentet och lagernivåerna. En del i strategin var att investera i en lösning, som omfattar inventarieoptimering, prognostisering och ytplanering. Under 2011 förväntar sig Rusta att se resultat av satsningarna.

– Målet med satsningarna är att öka försäljningen, minska kapitalbindningen och förbättra vinstmarginalerna, säger Sven-Olof Kulldorff, som är en av grundarna samt delägare och styrelseledamot i Rusta. ”Om man tidigt kan upptäcka att en produkt säljer mindre än förväntat så kan man slippa stora prissänkningar i slutet av säsongen.”

Rusta erbjuder ett brett sortiment av hemoch fritidsprodukter i sina 53 butiker runt om i Sverige. Affärsidén är att köpa varorna direkt från tillverkare i Sydostasien.

Genom att slopa alla mellanhänder har Rusta kunnat sänka priserna och höja lönsamheten på samma gång. Men under lågkonjunkturen som förstärktes av en tuffare konkurrens på marknaden räckte det inte längre till. 2008 års förlust på tio miljoner kronor var den första i Rustas historia, sedan den första butiken öppnades 1986.

Det inledande steget i Rustas stora förändringsarbete handlade om att skära i sortimentet, lyfta butikerna och renodla ansvaret för logistiken.

– Något av det första vi gjorde var att skapa en ny avdelning för varuförsörjning, som fick ansvaret för påfyllnad av varor från lager till butik. Detta hade tidigare legat hos inköpsavdelningen, berättar Sven-Olof Kulldorff.

Valet föll på en beslutsstödslösning från SAS Institute. Med hjälp av denna ska Rusta effektivisera sin varuförsörjning samt optimera lagerhållningen och påfyllnaden i butikerna. Lösningen ska också bidra till en bättre planering av butiksytan och ge Rusta möjlighet att följa upp lönsamheten per kvadratmeter.

Rusta har nu börjat implementera och räknar med att kunna köra skarpt framåt sommaren 2011.

Ökad försäljning och lönsamhet – Vi räknar med att kunna uppnå en ökad försäljning genom en anpassad varutillgång och en ökad servicenivå i butikerna.

Samtidigt ska vi minska kapitalbindningen i lagret genom en högre omsättningshastighet av varorna. Dessutom ska vinst­ marginalen öka genom minskade prisnedsättningar, säger Sven-Olof Kulldorff: – Om man tidigt i säsongen kan upptäcka att en produkt, till exempel en trädgårdsmöbel, säljer mindre än förväntat så kan man sätta in säljstimulerande åtgärder direkt. Det kan till exempel handla om riktade annonser eller bättre placering i butiken. Då slipper man stora prissänkningar i

slutet av säsongen.

Tidigare skötte Rusta stora delar av prognostiseringen och planeringen manuellt, med hjälp av Excel. Med den nya lösningen kan det som är förutsägbart förutses snabbare och effektivare. Genom att automatisera de delar som går att automatisera kan tid frigöras för Rustas medarbetare att ta hand om undantagen. ”Något av det första vi gjorde var att skapa en ny avdelning för varuförsörjning.”

– Vi tittade på olika optimeringslösningar och kom fram till att SAS Institute var det bästa valet strategiskt sett. De erbjuder en helhetslösning som innehåller funktioner som vi kan bygga på med allt eftersom. Viktigt för oss är också prestanda och kostnader, global och lokal närvaro, säger Sven-Olof Kulldorff.

Den nya lösningen ska användas av alla som håller på med planeringsprocessen – främst av dem som arbetar på varuförsörjningsavdelningen, men även av inköps- och försäljningsavdelningen. I nästa steg ska ytplaneringslösningen tas i drift för att optimera användningen av butiks­ hyllorna.

Foto: Kalle Assbring

Minskat sortiment Parallellt genomfördes en stor satsning på att förbättra produktkvaliteten. Sortimentet som var brett och spretigt skulle minskas och varumärket skulle flyttas från ”billigt” till ”prisvärt”. Det innebar bland annat ett omfattande arbete med att urskilja de produkter som hade den bästa kvaliteten och som kunderna efterfrågade mest. En annan åtgärd var att bygga om butikerna för att de skulle upplevas som mindre röriga och för att förbättra mötet med kunden.

– Nästa steg var att skapa en bättre styrning av varuflödet. Vi behövde därför skaffa en IT-lösning för varuförsörjning som i grunden byggde på en bra prognosmotor, säger Sven-Olof.

Huvudägarna Bengt-Olov Forssell (tv) och Anders Forsgren (th) i butiken i Upplands Väsby, som håller på att ­byggas om för att förbättra mötet med kunden.

Reflektion & Resultat – nummer 1, 2011 | 3

Kundinsikt handlar om att förstå sina kunders preferenser. Genom att lära känna varje kund kan företagen ge rätt erbjudande till rätt person och därigenom få nöjdare kunder samtidigt som de ökar sin lönsamhet.

Kundinsikt är ett måste för framgångsrik marknadsföring 4 | Reflektion & Resultat – nummer 1, 2011

Det finns en gemensam faktor för framgång i alla branscher: kundnöjdhet. För att uppnå det är insikt om kunden A och O. Reflektion & Resultat har träffat Olle Hernborg på Preem och Jeurgen Thelander på Lentus, som arbetar med kundinsikt.

Foto: Muriel De Seze Petenrse

Vad betyder kundinsikt för er?

– Det finns undersökningar som visar att företag inom detaljhandeln skulle kunna spara 30 procent eller mer av sin marknadsföringsbudget genom att välja bort olönsamma marknadsföringsåtgärder.

Med hjälp av insikt om mönstren för kunders köpbeteende går det att se var besparingarna kan göras. Det kan handla om optimering av direktreklamutskick, anpassning av sortiment, erbjudanden och bemanning, säger Jeurgen Thelander, VD på marknadsföringsbolaget Lentus som samarbetar med Preem.

Kundfokus har varit på agendan i många år och för ungefär tio år sedan pratades det överallt om Customer Relationship Management, CRM. Vad hände med CRM-trenden?

– Det har tagit ett tiotal år att implementera sådant som man pratade om för tio år sedan. Nu löper kundinsikt och CRM ganska parallellt genom att kommunikationen har snabbats upp och CRM går mot ”riktig” realtid samtidigt som mätning av kommunikationseffekter har utvecklats, säger Jeurgen Thelander.

– Mognaden för att arbeta med kund­ insikt går framåt för många företag men i mycket, mycket mindre steg än vad utvecklingen går framåt. Så under överskådlig tid kommer det nog att vara en eftersläpning för företagen, fortsätter han.

Vad betyder utvecklingen av de sociala medierna för kundinsiktstrenden?

– Med hjälp av sociala medier finns det stora möjligheter att skapa personliga relationer till kunderna och att kunna titta på och analysera hela kontexter istället för enstaka fakta, säger Olle Hernborg, marknadsanalytiker på bensinstationskedjan Preem.

– Idag handlar dock sociala medier främst om kommunikation alla-till-alla, vilket inte har så mycket med kundinsikt att göra. Däremot kan en analys av flödena i sociala medier och via sökmotorer och liknande ge nya insikter om kunders beteende. CRM har dessutom fått en ny dimension genom att de digitala kanalerna ger ett mycket snabbare kommunikationsförlopp. För att få djupare insikt om enskilda kunder eller kundgruppers beteende är vi fortfarande hänvisade till registrerad bete-

Preem fångar riskkunder i flykten Preem, Sveriges största drivmedelsföretag, har en dominerande produkt som inte skiljer sig nämnvärt från det drivmedel konkurrenterna erbjuder.

– Som bensinstationskedja är utmaningen att få kunderna att välja oss framför andra kedjor med snarlika produkter. Privatkunderna är inte särskilt varumärkestrogna. Många har två till tre olika kort och stannar vid den mack som är närmast. Vi vill att de ska göra ett aktivt val, säger Olle Hernborg, marknadsanalytiker på Preem.

– Eftersom vi inte kan konkurrera med själva bensinen så måste vi försöka kon-

kurrera med behovsanpassade erbjudanden och smartare kommunikation istället.

Kundgrupperna är väldigt lika för oss och våra konkurrenter. Vi tittar också på om det kunde vara läge att nischa in sig mer.

Idag vänder vi oss till alla, fortsätter han.

Preem har ett antal kundkort för privatoch företagskunder. Kundinformationen tankas dagligen in i en analyslösning som sköts av Preems marknadsföringspartner Lentus. Till lösningen hämtas också information från andra databaser, som bilregister och demografiska register.

– Med hjälp av den information vi får in går vi nu igenom de olika processerna för att attrahera, utveckla, behålla och återvinna kunder. Just nu fokuserar vi på steget att behålla kunder som är på väg bort. Det handlar om att fånga upp kunder i föränd-

endeinformation på identifierbara kunder, framhåller Jeurgen Thelander.

Hur har marknadschefens roll förändrats av det ökade kundfokuset?

– Direktreklam och telemarketing är mätbara på ett helt annat sätt än annonser. Den ökade mätbarheten stärker marknadsavdelningen genom det ökade användandet av mer mätbara kanaler. I framtiden tror jag att vi kommer att jobba mer med statistiska modeller för att isolera effekten av varje mediekrona, säger Olle Hernborg.

Om Lentus: Lentus hjälper företag att förstå och utveckla sin verksamhet och marknadsföring genom att analysera deras kund­ information. Lentus kunder finns inom bland annat detaljhandel, e-handel och bank/finans. Via Lentus får kunderna tillgång till SAS Institutes lösningar för kundanalys och automatisk kampanjhantering.

ring och att förlänga värdet på varje kund, berättar Olle Hernborg.

Tanken är att få tillfälle att kommunicera med kunderna innan det är för sent.

Med hjälp av kundinformation får Preem fram månadsvisa indikationer på vilka kunder som riskerar att hoppa av.

– Det är viktigt att kunna skilja ut fall där kunden har flyttat eller stationen har lagts ned. Många är också ”sällantankare” och kanske bara fyller på bensin när de är på landsstället på semestern, säger Olle.

Till de kunder som riskerar att lämna Preem går de ut med erbjudanden. I analyslösningen framgår vilken favoritstation kunden har så Preem kan ge erbjudanden som kan användas där. Efteråt görs en uppföljning av hur åtgärden fungerade, hur många kunder kom tillbaka?

– Vi arbetar också med kvalitativa kundundersökningar. Med hjälp av den kundinformation vi har kan vi fånga upp de kunder som ändrat beteende och ställa frågor direkt till dem. På så sätt kan vi få kunskap om deras behov och om vad som avgör deras beslut. Målet är att prata med varje kund vid rätt tillfälle, säger Olle.

Reflektion & Resultat – nummer 1, 2011 | 5

Caj Rönnbäck, chef för planeringsavdelningen på Upplands Lokaltrafik, vid Upptåget på Uppsala central.

Upplands Lokaltrafik (UL) utnyttjar trafik- och passagerarinformation för att öka servicen till resenärerna och effektivisera trafiken. Allt samlas i ett omfattande datalager och analyseras för att ge kunskap om hur många som reser, hur fullsatta bussar och tåg är och hur lång tid det tar att gå på och av. Därigenom får UL ett bättre planeringsunderlag och kan anpassa trafiken till medborgarnas behov.

En stor utmaning för lokaltrafikbolagen är att kunna erbjuda en kollektivtrafik som är så smidig för resenärerna att de i större utsträckning lämnar bilen hemma.

– I den offentliga sektorn blir det allt viktigare att kunna följa upp vad som sker och att få fram beslutsunderlag som är lätta att ta till sig. Vi måste kunna utvärdera olika åtgärder och ta kunskapsbaserade beslut, säger Caj Rönnbäck, chef för planeringsavdelningen på Upplands Lokaltrafik, UL. ”I vår roll ingår att analysera hur resandet ska utvecklas på bästa sätt.”

UL har ansvar för att planera, producera, marknadsföra och informera om kollektivtrafik inom, till och från Uppsala län.

6 | Reflektion & Resultat – nummer 1, 2011

Regionbussar går till Västerås, Gävle och Stockholm och Upptåget går mellan Gävle och Upplands Väsby. Ansvaret omfattar även stadsbusstrafiken i Uppsala.

– Man kan säga att vi står för en del av samhällsplaneringen i länet. I vår roll ingår att analysera hur resandet ska kunna utvecklas på bästa sätt. Vårt huvudmål är att öka resandet med kollektivtrafiken.

Till 2020 ska det ha fördubblats, vilket innebär en ökning med sju till åtta procent per år. Det kräver en väldigt god kontroll på resandet. För att kunna göra bra framtidsprognoser behöver vi historiken som underlag, säger Caj Rönnbäck.

Gemensamt datalager Det första steget för att förbättra planeringsunderlaget var att bygga ett gemen-

samt datalager för information från ett stort antal källor. Källorna består av system med tidtabeller; som håller reda på var fordonen är; för biljettregistrering; samt för räkning av passagerare som går på och av bussar och tåg.

– Vi började bygga upp datalagret sommaren 2009 och nu är det i princip klart.

Vi har fått in all befintlig information om regionbussar och tåg och nu håller vi på med stadstrafiken. Det har varit ett gediget arbete med att kvalitetssäkra och strukturera all information och se till att alla definitioner stämmer överens, berättar Anders Bergquist, analytiker och statistikansvarig på UL. När datalagret är på plats ska informationen spridas till dem på UL som behöver den med hjälp av en lösning för avancerad

Foto: Bernth Johansson

Lokaltrafiken i Uppland ökar servicen med analys

Med hjälp av sitt hållplatssystem vet UL att det i genomsnitt tar 2 minuter och 53 sekunder för passagerarna att gå på och av bussen vid Stora Torget i Uppsala.

statistisk analys. Lösningen kommer att börja användas för trafiken med regionbussar och tåg.

– Tidigare har varje system levt för sig självt och det har varit svårt att få ett bra beslutsunderlag. Genom att all information blir tillgänglig kommer vi att kunna hålla reda på hur många som reser, om bussar och tåg är fullsatta och hur lång tid tar det att gå på och av, säger Anders.

– Lösningen kommer att hjälpa oss att styra trafiken genom att koppla utbud och pris till efterfrågan. Vi kommer också att kunna ställa rätt krav på andra aktörer gällande frågor om framkomligheten, till exempel snöröjning. Effektivare resande är inte heller bara en ekonomisk fråga, det är också en miljöfråga – om vi kan få folk att lämna bilen hemma, fortsätter Caj.

Färdiga rapporter Olika användare ska själva enkelt kunna ta fram underlag och abonnera på rapporter.

Vissa tabeller och diagram kommer att finnas tillgängliga för alla på intranätet.

Några användare på respektive avdelning ska utbildas så att de själva kan sammanställa rapporter.

– Genom denna möjlighet till automatisering och delegering kommer vi på analysavdelningen att avlastas och istället kunna lägga tid på mer djupgående analyser, säger Anders Bergquist. ”Vi kommer att kunna hålla reda på hur många som reser, om bussar och tåg är fullsatta.” Även ledningsgruppen, styrelsen samt ULs uppdragsgivare – kommuner och landsting – och Trafikverket kommer att få tillgång till beslutsunderlag.

– Vi valde SAS Institutes lösning eftersom den mötte våra behov av analys, integrering av olika datakällor och att enkelt hämta och presentera data. En annan fördel är kopplingen till Office-paketet, som gör att det går lätt att göra egna tabeller och diagram, säger Caj Rönnbäck.

Nästa steg är att koppla lösningen till geografiska informationssystem (GIS).

Parallellt håller ett helt nytt biljett- och betalsystem på att utvecklas som ytterligare kommer att förbättra kvaliteten på statistiken.

Informationskällor till ULs datalager: • Tidtabeller/planeringssystem.

• System som håller reda på var bussarna är.

• Biljettregistrering, som ska kompletteras med bland annat SMS-biljetter och resplus-biljetter.

• System som automatiskt räknar passagerare som går på och av bussar och tåg.

• Trafikledningssystem.

• Kollektivtrafikbarometern – en enkät med 500 personer i länet som genomförs regelbundet.

Reflektion & Resultat – nummer 1, 2011 | 7

Affärsnära IT skapar värde IT-koncernchefen Kjell Rune Tveita på If Skadeförsäkring har sin åsikt klar: IT måste vara affärsnära för att skapa värde. Det handlar om att vara engagerad, att tala samma språk som övriga organisationen och att hitta balansen mellan att vara innovativ och ödmjuk.

Om Kjell Rune Tveita Kjell Rune Tveita har sedan år 2000 varit IT-koncernchef för If och sitter i koncernledningen. Han är chef för drygt 500 medarbetare och har en årlig IT-budget på 1,5 miljarder svenska kronor.

If är Nordens ledande försäkringsbolag med cirka 3,6 miljoner kunder i Sverige, Norge, Finland, Danmark, Baltikum och Ryssland.

Foto: SAS Institute

– För att skapa affärsnära IT måste man utgå från själva organisationen, säger ITkoncernchefen Kjell Rune Tveita på If. – IT måste finnas där de affärsmässiga besluten tas. I min ledningsgrupp har jag vad som kan kallas lokala VDar. De är fullvärdiga medlemmar av ledningsgruppen, för vart och ett av Ifs fem affärsområden, fortsätter Kjell Rune.

Tidigare var IT-avdelningen på If organiserad efter IT-kompetens, men det gav inte de resultat som If ville se. Nu har ITchefen på varje affärsområde egna planer, prioriteringar och budgetar, och detta är

8 | Reflektion & Resultat – nummer 1, 2011

enligt Kjell Rune nödvändigt för att kunna fokusera på affärerna.

Han räknar upp två exempel på samspelet mellan IT och affären: – Det ena är vår nya iPhone-applikation, som är ett klassiskt exempel på innovation från IT-sidan. Applikationen nedladdades fler än 6 000 gånger under första veckan, berättar Kjell Rune och fortsätter: – Det andra är vårt projekt Automated Claims, där vi förenklar skadeanmälningarna för våra kunder och involverar dem i processen. Utgångspunkten var att förbättra bearbetningen av skadeanmälning-

arna, och på samma gång skapa en ny process. Detta förde oss närmare kunderna.

Ungefär 30 procent av alla Ifs skade­ anmälningar bearbetas via den nya Auto­ mated Claims-processen, och målet är att nå 60 procent. Projektet leder till att en stor del av anmälningarna klaras av inom 24 timmar.

Att tala samma språk Att ha förståelse för affärerna och att ­kunna tala samma språk är för Kjell Rune helt centralt för att bli framgångsrik inom IT.

– Det är viktigt att sätta på sig affärshatten, att förstå de affärsmässiga utmaningarna, att läsa in sig på området och att tala samma språk som övriga organisationen.

Det skapar mer respekt och bättre effekt.

IT har helhetsperspektivet, och det gör det möjligt för oss att agera rådgivare, säger han. ”En av utmaningarna är att ge en bild som gör att företaget kan ta beslut utifrån­uppdaterad information. Företagets ”knowhow” är den information vi sitter på om våra 3,6 miljoner kunder, och det är vår uppgift att göra den informationen tillgänglig när vi ska ta beslut.”

Samspel och innovation Som IT-koncernchef har Kjell Rune ansvaret för fler än 500 anställda, och han

har särskilt engagerat sig i arbetet med att skapa samspel mellan människor: – Att arbeta med människor, att acceptera att det finns många individer som alla måste behandlas på olika sätt, och att sätta samman bra team; det är det som jag går igång på och det ger också resultat, säger Kjell Rune och fortsätter: – Idag har jag människor omkring mig som är ganska olika mig. Tillsammans är vi fantastiska. Man måste bygga på olikheterna när man skapar ett bra team. Att ha folk som utmanar mig och mina ståndpunkter är det som gör att jag hela tiden tvingas bli bättre och fortsätter leverera bra resultat. Även innovation är ett område som engagerar: – En av de bästa sakerna med det här jobbet är att man får jobba med nya lösningar. Utmaningen ligger i att vara lite avslappnad inför alla nya trender. Man

måste förstå dem, men ändå ta tiden att analysera dem utifrån ens egen situation och vilka affärsmässiga fördelar de kan ha, och så gäller det att ha rätt timing, berättar Kjell Rune.

Under de senaste sju åren har If fördubblat sin IT-utvecklingsbudget. If har minskat kostnaderna och ökat effektiviteten genom att kontraktera ut hela driften av IT-infrastrukturen.

– Den största utmaningen i framtiden tror jag blir att sätta frågetecken för dagens affärsprocesser med avseende på hur vi kan koppla ihop dem med de nya tekniska möjligheter som hela tiden utvecklas. Det är en blandning mellan att driva rätt frågor och inte vara rädd för att förändra strategierna i takt med att världen förändras. Det är både angenämt och krävande på samma gång, så det handlar om att hitta rätt balans, avslutar Kjell Rune.

Reflektion

En framåtseende CIO driver blomstrande affärer Det blir vanligare och vanligare med CIOer som tagit ett steg från IT-organisationen och satt ner foten i affären. Affärsnära CIOer, som förstår att bäst använda ITresurser för att stödja affären och samtidigt leverera IT-teknik och lösningar som i sig utvecklar affären, är högst ovanliga idag. Men om fem år kommer de att vara vanligt förekommande och insiktsfulla CIOer har redan börjat denna resa.

Affärsnära CIOer är dessutom fokuserade på att verkligen leda sin IT-organisation.

Det är de organisatoriska egenskaperna tillsammans med de tekniska kunskaperna som till sist avgör om en CIO ska bli sedd som en framgångsrik ledare av IT-organisationen eller om IT ska marginaliseras till en vanlig budgetpost. Det är bidraget till affärsvärdet i företaget som avgör hur en CIO ska bli sedd av den egna företagsledningen.

CIO-rollen är den mest snabba och kunskapsföränderliga av C-nivå-rollerna just nu. Länge har IT och CIOer setts som budgetposter (dyra sådana) i de flesta organisationer. Från sent 90-tal har CIO-rollen genomgått sin största förändring som ett resultat av internetvågen och IT-kraschen till att idag vara en affärsstrategisk och viktig roll, speciellt i IT-intensiva bran-

scher. Idag pratar vi mer och mer om den moderna affärsorienterade CIOn. Det finns tre karakteristika som utgör grundstenarna hos den moderna affärsorienterade CIOn. Den första är förmågan att vara specialist-generalist. Detta innebär att specialiseringen kring IT och affär måste vara tätt sammankopplat med att vara generalist. Generalist i att förstå hur affären och dess processer hänger samman i sin helhet och hur allt kommer samman och levererar värde till företagets kunder.

Den andra är förmågan att vara ledare.

Detta innebär att den moderna CIOn bör ha utvecklat en talang för att leda och entusiasmera medarbetare både inom ITorganisationen och inom affärsorganisationen när det behövs. En ledande CIO har ofta utbildat sig inom ledarskapsområdet och praktiserar detta ledarskap varje dag i både IT- och affärssammanhang.

Den tredje, och inte minst viktiga, är förmågan att tänka, formulera och exekvera på en strategisk nivå. Detta innebär att en CIO och dennes närmaste har kapaciteten och kvaliteten att inte bara förstå vad IT behöver bidra med till affären utan också när och i vilken takt detta behöver hända. Förmågan är starkt knuten till en erfarenhetsbaserad finkänslighet att bedöma

när det är dags att introducera något med IT i affären och organisationen. Kopplat till denna förmåga är också att vara framåtseende, det vill säga att kunna se affärsstrategiskt på vad som behöver hända i organisationen och att affären samtidigt ska kunna exekvera detta med stödet av affärsstrategisk IT. Jonas Kjellstrand, Business Advisor, SAS Institute

Om Jonas Kjellstrand Jonas Kjellstrand har mångårig erfarenhet av att arbeta med de strategiska CIO- och affärsfrågorna i organisationer. Jonas kommer senast från Gartner Executive Programs, där han arbetade med CIOagendan globalt. På SAS Institute arbetar Jonas som Business Advisor med fokus på CIO-rollen och ledningsfrågor inom affärsanalys och hållbarhetsutveckling.

Reflektion & Resultat – nummer 1, 2011 | 9

Fokus på riskhantering skapa

Finansiell stabilitet och riskhantering ligger nu högt på agendan både på företags- och nationsniv SAS Institutes seminarier. På detta uppslag kan du möta några av talarna och läsa om bankernas sera på risk- och solvensfrågor och är därigenom en god förebild för företag som vill ha en stabil Interna modeller är en viktig delkomponent för ett försäkringsbolag för att uppnå riskbaserad före att tänka ett steg längre är det möjligt att se risker och att vara väl förberedd. De stresstester som utifrån identifierade risker. Använda på rätt sätt kan regelverken bidra till en god riskkontroll och e

Bankernas stresstester ökar balansen i ekonomin

Bankernas stresstester är viktiga redskap för att motverka finanskriser och skapa en stabil finansiell situation. Det menar Mattias Persson, chef för avdelningen för finansiell stabilitet på Sveriges Riksbank. Stresstester simulerar banksystemets motståndskraft mot olika störningar som kan uppstå i ekonomin.

Det mäter hur en bank skulle drabbas av till exempel ett kraftigt BNP-fall, husprisras eller en skenande arbetslöshet. Eftersom stresstester kan ge en bild av den finansiella stabiliteten i landet har finanskrisen resulterat i att stresstester av banker nu fått ett ökat fokus.

Dels gör bankerna egna stresstester, dels gör ländernas centralbanker stresstester av landets banker. Sveriges Riksbank har genomfört stresstester ända sedan 2006. ”Transparenta stresstester har gett en objektiv syn på kreditrisker som varit en fördel för svenska banker under finanskrisen.”

Idealet för företag och nationer är att hitta en finansiell balans. Detta kan uppnås genom att fokusera på riskhantering och nya regelverk.

10 | Reflektion & Resultat – nummer 1, 2011

– De transparenta stresstesterna har gett en objektiv syn på kreditrisker som har varit en fördel för de svenska bankerna under finanskrisen. Det har bland annat gjort det enklare för dem att kommunicera med ratingbolag och investerare samt stärkt marknadens förtroende, säger Mattias Persson.

– När vi gör stresstesterna får vi en detaljerad dialog med bankerna. Vi diskuterar deras syn på risker och utvecklingen samt vilka modeller de använder, jämfört med hur vi mäter. Bankerna själva kan få syn på luckor i sina beräkningar och Riksbanken får ökad kunskap om hur bankerna tänker, fortsätter han.

Den europeiska tillsynskommittén för banker (CEBS) har nyligen genomfört stresstester på 91 europeiska banker, varav fyra svenska banker som klarade testerna med god marginal. Även det har bidragit till att förtroendet för de svenska bankerna börjar återvända.

Mattias Persson menar att det finns lärdomar från krisen som behöver inkorporeras i modellerna för stresstester. Bland annat efterlyser han en ökad koppling mellan modellerna för kreditrisk och likviditetsrisk.

ar stabil tillväxt och lönsamhet

vå, särskilt med kriserna i Grekland och Irland i blickfånget. Likaså har det varit ett hett ämne på s stresstester och det nya Solvens-regelverket. Finska Tapiola Life började redan på 90-talet fokulönsamhet och tillväxt istället för höga toppar följda av djupa dalar. etagsstyrning och samtidig uppfylla Solvens II. Genom att inte bara reaktivt följa nya regelverk utan m finns i regelverken kan ge affärsvärde om de följs av en utvärdering av resultatet och av åtgärder en stabil verksamhet.

Tapiola följer Solvens-regler för att skapa affärsvärde Det finska livförsäkringsbolaget Tapiola Life var tidigt ute med att lyfta fram riskoch solvensfrågor. För dem är det inte enbart nya regler som har drivit det allt starkare riskperspektivet.

– Genom att vi har fokuserat på att utveckla affärerna med förbättrad verksamhetsstyrning, lönsamhetsanalyser och riskanalyser så uppfyller vi nu också de nya Solvens II-kraven, säger Erkki Kautto, chefaktuarie på Tapiola Life.

En viktig del i det nya Solvensregelver­ ket, som ska träda i kraft den 1 januari 2013, är försäkringsbolagens egen risk- och solvensbedömning (Own Risk and Solvency Assessment), ORSA. – I min mening kan ORSA likställas med affärsstyrning. Den som fokuserar på att utveckla ORSA utvecklar sin affärsverksamhet. Genom att ha bra koll på risk- och

solvensfrågor skapar vi en bättre grund för beslut kring till exempel prissättning, produktutveckling och aktieutdelning, säger Erkki.

Tapiola Lifes risk- och solvensresa började redan på 1990-talet då aktuarierna började få frågor av en ny art från styrelsen; Hur ska vi hantera ränterisken? Hur ska vi fördela vinsterna mellan olika portföljer? Hur ska vi räkna ut lönsamheten på nya affärer?

– Det krävdes en bredare syn på tillgångar och skulder i balansräkningen.

Traditionellt är aktuarierna duktiga på att räkna på skulderna och det är andra personer som sysslar med investeringar av tillgångarna, säger Erkki.

För att råda bot på detta och få en helhetssyn på tillgångar och skulder startades Asset & Liability Management (ALM)

team, som började utveckla modeller för en testmiljö – långt innan Solvens II var påtänkt.

Solvens II en fråga för ledningen

lagens egen risk- och solvensbedömning (Own Risk and Solvency Assessment) ORSA. De största utmaningarna med det nya regelverket är enligt Arne Sandström att det innebär ett nytt sätt att tänka och ett nytt beteende.

– Runt 30 bolag av de mellan 120 och 130 försäkringsbolagen som berörs verkar vara intresserade av att använda sig av interna modeller, säger Petter Pettersson, riskanalytiker på FI. Han råder alla försäkringsbolag att börja ta fram sina interna modeller så snart som möjligt, även om Solvens II-reglerna inte är helt klara än. För att förhandsgranskningen ska vara meningsfull är det viktigt att företagen är väl förberedda. FI kräver bland annat att de har någon form av egen riskbedömning, en egen utvärdering av Solvens II-kraven, en plan för införandet av Solvens II och interna modeller samt har börjat arbeta med att dokumentera modellerna.

– Försäkringsbolagen måste också visa hur de har räknat fram modellerna och att de ska användas i verksamheten. Och bakomliggande data måste vara korrekta, fullständiga och lämpliga, säger Petter.

– Ledningar och styrelser måste engagera sig för att försäkringsbolagen ska lyckas ta till sig det nya Solvens II-regelverket. Det är de som har det yttersta ansvaret för att reglerna följs, säger Arne Sandström, chefaktuarie på Försäkringsförbundet.

Arne Sandström framhåller vikten av att inte glömma regelverkets kvalitativa krav som gäller företagsstyrning, internkontroll, riskhantering och försäkringsbo-

”Risktänkandet måste genomsyra organisationen, vilket kan medföra att bolagen måste omorganisera.”

– Dessutom är det viktigt att investerare och aktuarier börjar prata mer med varandra, så att investerarna förstår skuldperspektivet och aktuarierna får koll på tillgångssidan, säger Arne.

Enligt Solvens II får försäkringsbolagen beräkna solvenskapitalkravet med hjälp av en fullständig eller partiell intern modell som godkänts av Finansinspektionen (FI).

”Genom att börja från affärsstyrningsperspektivet istället för från regelverket så främjas affärerna samtidigt som reglerna följs. Det är vår främsta lärdom från arbetet med risk- och solvensfrågor.”

Totalt sett blev det en lång att göra-lista för aktuarier, investerare, IT-folk och andra på Tapiola Life. Erkki Kautto framhåller vikten av ett bra IT-stöd och av att tänka igenom alla dataflöden som måste vara på plats. Andra viktiga åtgärder var att omorganisera bolaget utifrån det nya tänkandet och att få till stånd ett samarbete mellan aktuarier, ekonomiansvariga, IT- ansvariga och företagsledningen.

Reflektion & Resultat – nummer 1, 2011 | 11

Klarhet och innovation avgörande för framgång i nyckfulla tider Affärsstrategerna Fredrik Pallin och Jonas Kjellstrand har rest till USA och pratat med fyra av världens mest kända ”thought leaders”. I detta nummer får ni möta Bob Johansen på IFTF och Vijay Govindarajan på Dartmouth Collage. Här berättar de om sin syn på ledarskap och innovation, om framtidens företagande och förmågan att leda i framtiden.

Dagens företagsproblem kretsar mycket kring att balansera kortsiktiga krav med långsiktigt hållbar och lönsam utveckling. Särskilt under en lågkonjunktur är tendensen att ägna för mycket tid åt det finansiella resultatet, snarare än åt det som långsiktigt utvecklar verksamheten. Kunder vi möter har

nästan alltid ambitiösa planer och kloka strategier för att utveckla sina affärer, men de realiserar dem allt för sällan.

Några saker som Fredrik och Jonas funderade över inför besöken var följande: Vilka gemensamma problem och utmaningar kommer framtidens företagare att stöta på? Vilka konsekvenser kommer detta att medföra? Vad är det som kommer att påverka vilka lösningar företagen behöver ta till för att överkomma svårigheterna?

Hur balanserar man strategiskt mellan det befintliga och det nya på ett hållbart sätt?

Vilka exempel på organisationer är framgångsrika idag och varför?

Artikelserien Fredrik och Jonas blickar i framtiden: Under denna vinjett presenterar vi i detta och i nästa nummer ledande ”thoughtleaders” som vi träffat. Här låter vi dem reflektera över det framtida företagandet.

Framtidens framgångsrika ledare skapar rätt balans mellan organisationens nuvarande och framtida affär Bob Johansen, Senior fellow, Institute for the Future, Palo Alto, California.

Bob har arbetat i mer än 30 år som Forecaster med att forska om människor, samhället, företagande och teknologi.

Som senior fellow, och författare till ett antal böcker i ämnet, arbetar Bob med att visa på hur ledarskapet i våra organisationer utvecklas och hur ledaren framgångsrikt hanterar den föränderliga värld vi lever i.

12 | Reflektion & Resultat – nummer 1, 2011

Bob Johansen, den första vi träffar, konstaterar att vi både som individer och företag lever i en så kallad “VUCA” world (Volatility Uncertainty Complexity Ambiguity).

Det är påtagligt, menar Bob, att framtidens ledare och medarbetare måste lära sig nya färdigheter för att kunna skapa en bättre framtid. Tydlighet måste kombineras med stor öppenhet för allt som händer utanför företaget, det vill säga en organisatorisk beredskap att tolka och hantera snabba förändringar. Ledarens förmåga att snabbt omsätta nya insikter i handling blir

oerhört viktig. I praktiken handlar det om ett ledarskap som är faciliterande snarare än konfliktskapande – ett ledarskap som bygger på lyhördhet samt en snabb acceptans och exekvering av nya idéer. Bob talar här om tre kvalitativa förmågor hos ledare och organisationer: foresight, insight and action.

Vi pratade också om ledarens förmåga att kunna vara både fokuserad och adaptiv. Bob McDonald som är nytillsatt VD på Procter & Gamble konstaterade exempelvis att företagets utvecklingsverksamhet var oerhört kostsam och förlitade sig alldeles för mycket på interna erfarenheter och processer.

Bob McDonald beslutade därför att minst 50 procent av företagets verksamhetsutveckling istället måste bygga på resultatet av omvärldsbevakning och snabb

utvärdering av relationer med kunder och leverantörer.

McKinsey utrycker detta under begreppet ”centered leadership” som bygger på globala undersökningar kring framgångsrikt ledarskap. Begreppet handlar i korthet om att inte bara ledaren utan hela ledarteamet måste arbeta under former som präglas av påtaglig öppenhet och tillvaratagande av varandras styrkor.

Bobs resonemang går ut på att det är avgörande hur snabbt en organisation förmår anpassa sig till nya förutsättningar och att det är en nyckel att snabbt kunna omsätta ny kunskap till handling i hela organisationen. Ett annat sätt att beskriva detta är att tala om organisationens förmåga (”readiness”) till snabbinlärning och iterativ anpassning – allt baserat på fakta och kunskap.

Hur ser då processen och utmaningen ut kring foresight, insight and action ut? Vad är det som gör att en organisation klarar av att förflytta sig på ett framgångsrikt sätt?

Vi träffade den globala innovationsgurun Vijay Govindarajan, som är professor på Dartmouth Collage i USA.

Vijay Govindarajan (VG) betraktas som en av världens ledande experter på strategi och innovation.

VG arbetar med verkställande direktörer och ledningsgrupper i Global Fortune 500-företag för att diskutera, utmana, och förfina deras tänkande om strategi och innovation.

Han har arbetat med mer än 25 procent av Fortune 500-bolagen. Han är en huvudtalare i flera ledande forum och större konferenser i världen, bland annat World Innovation Forum, BusinessWeek VD Forum, World Business Forum, och World Economic Forum i Davos.

Vijay konstaterar frankt att inte ens de bästa företagen i världen, med de bästa metoderna för processutveckling, som General Electric med ”Six Sigma”, kan mer än mar-

ginellt utveckla och förlänga sin befintliga affär utan att fokusera på verklig innovation. Det har länge pratats om innovation som strategisk avsikt och en nödvändighet för ett företags överlevnad. Vad innebär strategisk avsikt egentligen för ledarskapet i ett företag?

Vijay säger att det egentligen är ganska enkelt. Det handlar om att balansera den befintliga verksamheten samtidigt som man tar fram organisatoriska förutsättningar för att förnya och skapa helt nya affärer. Vijay kallar detta för den ”strategiska balansen” i organisationen och illustrerar detta med tre boxar.

Den första boxen handlar om att leda det befintliga, den andra om att selektivt glömma det som varit och den tredje boxen om att forma den nya framtiden. Många vittnar om den kortsiktighet som kännetecknar företag där nästan all tid och kraft hamnar i box 1, med negativa konsekvenser för nya prioriteringar och affärsmöjligheter. Vi har alla sett anorektiska företag som använt all kraft för att spara sig till framgång, bara för att sedan vara svultna på nödvändig innovationskraft när det väl gäller. Framtidens ledare vet att de måste balansera de tre perspektiven så klokt och hälsosamt som möjligt för sitt företag.

Det intressanta är att fenomenet gäller både för organisationer och individer. I båda fallen måste det finnas en sund balans mellan dagsaktuella frågor och utveckling.

Jämför affärsplanen för ett företag med den personliga planen för en individ. Båda är alldeles nödvändiga för att skapa den nödvändiga balansen mellan dagens uppgifter och morgondagens möjligheter.

Alla i organisationen måste också acceptera att den befintliga affären och den nya affären kan lära och låna av varandra, det vill säga produktiv samexistens behövs trots att det innebär utmaningar för både gamla revir och individers ställning i organisation när det nya börjar byggas.

Enligt Vijay är den konkreta innebörden av ”innovation” att systematiskt transformera hypoteser och idéer till kunskap genom att utveckla, testa och följa upp i iterationer tills man hittar sin nya affär och den som har bärkraft. Vijays råd är att alla innovativa företag bör ha en portfölj av nya idéer, som testats i liten skala för enkla proof of concept, för att ha chansen att finna sin nya affär som håller för framtida krav. Lärandet är dessutom den viktigaste komponenten i ett innovativt företag.

– Testa, misslyckas ofta och tidigt för att undvika onödiga kostnader, säger Vijay.

Antaganden om framtiden behöver analyseras baserat på informativ fakta och bedömning av risker. Först då kan man fatta beslut om förändringar av strategier och inriktning av sin affär. Ledarens uppgift med innovation blir således att balansera den operativa vardagen med det framtidsorienterade experimenterandet.

Kalendarium

Nedan tipsar SAS Institute om några angelägna seminarier under våren.

4 februari, 2011 Seminarium – 10.00 till 15.00 Den svåra konsten att styra – utmaningar för den offentliga sektorn Göran Persson och några myndigheter reflekterar.

Plats: Stora Frösunda, Solna 24 februari, 2011 Frukostseminarium – 08.30 till 10.00 Trender inom operativ riskhantering Governens Risc & Compliance – Konsolidering och interna modeller Du får lyssna till SAS Institutes globala experter på området och till Lars Hansén från SEB som har värdefulla erfarenheter att dela med sig av.

Plats: Stora Frösunda, Solna 29 mars, 2011 Anföranden och inspirerande möten med ledande strategiska aktörer, Best Practices och rundabordssamtal – 08:30 till 17:00 Dynamic Demand Planning Charles W. Chase, Jakob Rehme, Christer Bodell och Andrew Fowkes är huvudtalarna.

Plats: Stora Frösunda, Solna 4-7 april, 2011 Konferens för dig som vill hålla dig uppdaterad om SAS senaste lösningar, träffa användare och experter från hela världen.

SAS Global Forum, 2011 Plats: Las Vegas, Nevada Mer information om seminarierna hittar du på: www.sas.com/sweden/events

Reflektion & Resultat – nummer 1, 2011 | 13

Med hjälp av statistisk analys har Sverige lyckats avla fram Svensk Röd Boskap till en av världens bästa koraser och exporterar 700 000 spermadoser varje år.

Med hjälp av statistisk analys har Sverige lyckats avla fram Svensk Röd Boskap till en av världens bästa

Svensk Mjölk designar kor med hjälp av statistisk analys Svensk Mjölk har ett stort inflytande på hur de svenska korna utvecklas från generation till generation. Genom att analysera en stor mängd information värderar de vilka djur som är lämpliga att gå vidare i avel. Därigenom förbättras kornas produktivitet samtidigt som deras hälsa gynnas.

En ko ger i genomsnitt dubbelt så mycket mjölk idag som på 60-talet. Till viss del hänger det ihop med att utfodringen har utvecklats. Grunden är dock att korna blivit bättre genom omfattande avelsarbete.

Svensk Mjölk, som ägs av Sveriges mjölk- och köttproducenter, är godkänt av Jordbruksverket som landets officiella avelsorganisation. De beräknar avelsvärden för tjurar och kor, skapar verktyg och tar fram beslutsunderlag för en sund avelsplanering.

Hjärtat i avelsarbetet är en omfattande kodatabas, som innehåller information om mellan 80 och 90 procent av alla Sveriges mjölkkor. Totalt ingår sex miljoner individer i databasen. Sedan 60-talet har korna märkts med ett unikt nummer, så att det går att registrera uppgifter på individnivå. Varje år läggs cirka 300 000 kor

14 | Reflektion & Resultat – nummer 1, 2011

till i databasen. Tjurarna värderas utifrån sina döttrars avelskvaliteter.

– Bönderna kan själva gå in och titta i databasen via en webbsida för att se hur deras kor ligger till. ”Syftet är att producera mjölk billigare och effektivare, samtidigt som djuren mår bra och kvaliteten på mjölken är hög.”

– Det är bland annat viktigt att hålla uppe protein- och fetthalten i mjölken, säger Jan-Åke Eriksson, chef för avelsavdelningen på Svensk Mjölk.

Egenskaper registreras För att beräkna vilket avelsvärde ett djur har krävs en stor mängd registreringar på besläktade individer kombinerat med kun-

skap om miljöfaktorer samt om hur egenskaper ärvs och hänger ihop genetiskt.

Egenskaper som registreras är bland annat mjölkavkastning, tillväxt, hälsa, sjukdomsresistens, fruktsamhet, kalvningar, exteriöra egenskaper och temperament.

– Informationen samlas in från flera olika ställen. Mycket registreras av bönderna själva och andra källor är analyslaboratorier, veterinärer, klövverkare och särskilda anställda i husdjursföreningar som beskriver korna. Sverige är ensamt om att ha all information samlad i samma databas, inklusive veterinärdata, labresultat och informationen från klövverkarna. Det handlar om stora datamängder, 35-40 miljoner observationer från provmjölkningsdata, berättar Mats Gundel, som bland annat är systemansvarig.

Foto: Svensk Mjölk

koraser och exporterar 700 000 spermadoser varje år.

Kjell Johansson, som utvecklar avelsvärdering i det av Svensk Mjölk delägda bolaget Nordisk Avelsvärdering, började arbeta med SAS Institute redan 1976-77 på Sveriges Lantbruksuniversitet, SLU. SLUs forskning är nödvändig för Svensk Mjölks utveckling av avelsvärderingarna och universitetet använder information från kodatabasen i sin forskning.

Statistiska modeller – Vi använder internationella standard­ avelsprogram som innehåller statistiska modeller för genetisk korrigering. På så sätt försöker vi särskilja vad som är miljö och vad som är gener. SAS använder vi för att redigera indata till dessa program och för att hantera utdata så att informationen blir lättbegriplig, berättar Emma Carlén, som är just nu är utlånad av Svensk Mjölk och utvecklar avelsvärdering för får på uppdrag av Fåravelsförbundet och LRF. ”Norden ligger långt framme när det gäller avelsanalys och många i andra länder tittar på vad vi gör.”

Att Fåravelsförbundet vänt sig till Svensk Mjölk är inte så konstigt, eftersom det endast är ett fåtal organisationer – och personer – i världen som utvecklar system för avelsanalys.

– Norden ligger långt framme när det gäller avelsanalys och många i andra länder tittar på vad vi gör.

Svensk Röd Boskap är en av världens bästa koraser. Vi exporterar 700 000 spermadoser varje år, oftast till USA och Tyskland, säger Jan-Åke Eriksson.

Den nordiska avelsprofilen är dessutom unik genom att den lägger vikt vid såväl mjölkavkastning som fruktsamhet och hälsa.

– Vi måste hela tiden jämka olika egenskaper mot varandra för att hitta en bra balans. Det är helheten som är det viktigaste för att få en hållbar genetisk utveckling, säger Emma Carlén.

Avelsvärden som beräknas för mjölkkor utifrån information i kodatabasen: • Mjölkavkastning • Tillväxt • Fruktsamhet • Kalvningsförmåga • Juverhälsa • Sjukdomsresistens

• Kroppsexteriör • Benexteriör • Juverexteriör • Mjölkbarhet • Lynne • Överlevnad

VD har ordet

Företaget ska helt finnas till för kunden Har du funderat på att tillsätta en Chief Listening Officer (CLO) eller en Chief Customer Officer (CCO)? Ovanliga roller idag, men kanske något som vi kommer att se oftare framöver när den kundfokuserade företagskulturen på allvar slår igenom. Men det tar tid att ställa om.

Många företag fokuserar fortfarande mer på produktutveckling och varumärkespositionering, än på att utveckla företaget till att helt och hållet finnas till för kunden.

En CLO, med ansvar för att säkerställa att företaget ständigt lägger ett öra mot marknaden och är lyhörd för kundernas behov och beteende, bör samarbeta med en CCO. Den senare säkerställer att de interna processerna alltid tar hänsyn till kunderna och motsvarar deras förväntningar. Upplägget borde vara klockrent, men idag är det en realitet endast i ett fåtal företag.

Harvard Business Review pekar på den här trenden i flera rapporter. Så många som 75 procent av drygt 2 000 tillfrågade företag menar att det är ett problem att de inte vet vad deras mest värdefulla kunder ”tycker” och ”säger” om dem. Att i til�lägg till detta inte förvalta den egna kundinformationen som en värdefull insikt på fler ställen än i marknadsorganisationen, är också en förlorad möjlighet*.

Jag tror att många har mycket att vinna på att tänka mer på hur hela företaget kan finnas där för kunderna och ha som målsättning att skapa en bra och ansvarfull relation med kunderna under hela kundlivstiden. Kundinsikt, som ger oss besked om kundens potential och framtida värde, ger oss möjligheten att inte agera så kortsiktigt. Som kund kan det vara frustrerande och motstridigt att exempelvis få erbjudande om ett lån, men sedan ne-

Liselotte Jansson, VD, SAS Institute.

kas detsamma i kreditprövningen. Likväl som att jag, efter en långvarig relation, har ”förköpt” mig efter alla erbjudanden och blir förvisad direkt till inkasso när jag inte kan betala. Istället för att använda indrivningskanalen direkt kanske det ska ske mer selektivt, baserat på vem kunden är och vilken historik vi har tillsammans.

Att våga välja bort vissa kunder från erbjudanden vi på förhand vet att de inte bör få är ansvarsfullt företagande. Det gynnar den egna lönsamheten och ser till kundens bästa. Det finns med andra ord mycket som kan förbättras när hela företaget har tillgång till samma kundinsikt.

Som företagsledare tror jag att det är otroligt viktigt att denna typ av processer börjar inifrån. Hur vi behandlar våra anställda och förhåller oss till vår affärsidé spelar roll för hur kunderna uppfattar oss. SAS VD Jim Goodnight står fast vid sin princip; ”Om de anställda är nöjda, då är kunderna nöjda. Om kunderna är nöjda, då är jag nöjd.”

Anställda som förstår sitt jobb, ser en mening med sitt bidrag och som tror på det man gör blir bättre i kundrelationerna. Jag tror att fler har allt att vinna på att börja se på sin verksamhet mer som en helhet och då bör arbetet börja med att åtminstone säkerställa att alla har samma bild av kunderna. En verksamhet som går i otakt eller fokuserar i silos fungerar inte optimalt. * Läs mer i Harvard Business Review ”Rethinking Marketing”.

Reflektion & Resultat – nummer 1, 2011 | 15

Ledare

Information och feedback nödvändigt för välmående företag Hjärnan är häftig. Hur den fungerar och hur den har utvecklats till en ny modern version - Hjärnan 2.0. Det har förstås inte skett över en natt, utan i takt med att nya krav ställts på oss människor. Jag hade förmånen att lyssna på en framstående hjärnforskare härförleden som berättade om hjärnan och människans behov av stimuli och återkoppling. Seminariet handlade om behovet av att tänka på detta i ledarskapet eftersom alla människor behöver ett tydligt sammanhang och återkoppling på sitt arbete. Information och feedback skickar signaler till hjärnan, att känna sig betydelsefull är viktigt för att må bra. På samma sätt skapar man en välmående organisation som blir platt och ansvarstagande, inte tillplattad.

Det här med att hjärnan faktiskt har utvecklats, liksom människans behov, är spännande att reflektera kring och viktigt att förstå. Inte minst när man tänker på hur mycket stimulans hjärnan får nuförtiden jämfört med för ett tiotal år sedan. Man behöver inte gå längre än till sig själv för att inse att det dagliga livet innehåller fler möjligheter till stimuli och återkoppling än tidigare. Och kanske håller den nya generationen på att bli stimulansberoende?

Livet efter iPhonen och alla dess Appar gör

att det nästan känns meningslöst att ge sig ut på en joggingtur utan att ha med sig någon typ av mätinstrument som registrerar det man gör. För det som inte registreras har (nästan) inte hänt. Återkopplingen gör turen mer uthärdlig även i hällande ösregn, kanske orkar man till och med springa lite längre än det tänkta målet.

Belöningen är vetskapen om att det kommer en återkoppling varje kilometer och jag kan hela tiden fånga möjligheten att bättra mig. Mål, delmål och återkoppling – viktiga ingredienser även i arbetslivet.

Dagens medarbetare, och särskilt i kommande generationer, kommer med all sannolikhet kräva än mer av sin arbetsgivare i termer av konkreta mål för sitt jobb och tydlig återkoppling på sina prestationer.

Inte bara då och då, utan när de själva vill och har behov. Och det ska gå blixtsnabbt.

Min 8-åring vet hur man söker svar på sina frågor på internet, min 80-åriga pappa har hört talas om det. Det är sannolikt denna skillnad i förväntningar och beteende som arbetslivet måste möta framöver för att skapa välmående medarbetare och organisationer.

Beslutsstöd är numera en självklarhet för flertalet ledningsgrupper då cheferna måste ha tillgång till information för att

kunna styra organisationen. Att den stora trenden just nu är att informationen och redskapen ska spridas ut i organisationen till många fler är egentligen inte konstigt alls. Det är bara ett sätt för verksamheterna och arbetsgivarna att gradera upp sig till Organisation 2.0. Först då kan de matcha medarbetarnas nya krav på tydliga mål och mätbar uppföljning. Det här kommer att bli värdefullt för företagens effektivitet men kanske framförallt för medarbetarnas välbefinnande och prestationer i framtiden.

Temat för det här numret av Reflektion & Resultat är informationstillgänglighet.

Vilket informationsbehov finns för att möta regelverkens krav, förbättra kundservicen och öka effektiviteten i produktionsprocesserna. Och inte minst – vad ställs för krav på IT-avdelningen framöver när det kommer till informationsförsörjning.

Susanne Wahlström Jonsson, marknadschef, SAS Institute

REFLEKTION & RESULTAT SAS Institute AB, Stora Frösunda Box 609, SE-169 26 SOLNA Telefon: 08-5221 70 00 www.sas.com/sweden Ansvarig Utgivare: Susanne Wahlström Jonsson, SAS Institute Redaktör: Gisela Östlund, SAS Institute Projektledare: Christina Bonnevier, Visible PR Huvudskribent: Eva Gustin, Visible PR Huvudfotograf: Georg Kristiansen Layout, tryck och repro: Fälth & Hässler, Värnamo

OM SAS INSTITUTE SAS Institute är ledande på lösningar för beslutsstöd med avancerad analys. SAS Institute, även världens största privatägda mjukvaruföretag, omsatte 2009 2,31 miljarder dollar i 118 länder och har sedan 1976 erfarenhet av att utveckla verktyg och metoder som låter stora organisationer lära av sin historia, mäta och kommunicera pågående aktiviteter och inte minst att skapa insikt om framtiden. Världen runt har SAS Institute totalt gjort 50 000 kundinstallationer, bland annat i 92 procent av Fortune 500-företagen. I Sverige startade SAS Institute AB år 1986 och har idag drygt 100 anställda på kontoret i Stockholm. Bland de svenska kunderna finns landets mest betydande företag och organisationer. För mer information besök: www.sas.com/sweden