Effektiv borgerdialog
11524_Borgerdialog_24x19_Bog V5 I MJ.indd 3
18/02/13 16.11
Copyright RelationshusetGekko 2013 SAS Institute 2013
11524_Borgerdialog_24x19_Bog V5 I MJ.indd 4
18/02/13 16.11
Indhold Forord ...........................................................................................................5 Visionen om effektiv borgerdialog .....................................................6 Fra effektiviseringskrav til innovation ...............................................8 Udfordringerne ..........................................................................................9 Tre fokusomr책der for effektiv borgerdialog .................................10 Fra effektiviseringskrav til innovation. Hvor langt er I kommet?.....................................................................15 S책dan kommer I i gang .......................................................................17 Tre cases til inspiration .......................................................................19
11524_Borgerdialog_24x19_Bog V5 I MJ.indd 5
18/02/13 16.11
11524_Borgerdialog_24x19_Bog V5 I MJ.indd 6
18/02/13 16.11
Forord Det er ingen nyhed, at velfærden er under pres: Fremover skal færre gøre mere for flere – bedre og billigere. I disse år er der derfor fokus på at udvikle strategier på politisk, administrativt og praktisk plan for, hvordan vi fremover opretholder et højt serviceniveau, uden at udgiftsspiralen fortsætter.
data og kommunikation til rådighed, der understøtter deres evner til at handle effektivt i dialog med borgerne. Og som samtidig gør det muligt at flytte offentlige ressourcer til velfærdsstatens kerneopgaver. 1
Én strategi er at betragte engagerede og aktive borgere som nøglen til fremtidens velfærdssamfund. Aktive borgere, der løser opgaver fra digital selvbetjening til omsorg, socialt arbejde, kultur- og miljøpolitik er en god forretning, både menneskeligt og økonomisk.
Der skal findes kanaler, ad hvilke borgere og myndigheder eller organisationer kan kommunikere effektivt – i et forståeligt sprog.
2 Borgeren skal kunne modtage og afgive oplysninger, informationer,
holdninger og henstillinger nemt, enkelt og overskueligt. 3 Offentlige
medarbejdere og ledere skal have operationelle processer til rådighed, der understøtter deres kompetencer og gør det enklere, klarere og hurtigere at betjene borgerne, håndtere administrative opgaver samt kontrol- og tilsynsopgaver.
Forudsætningen for borgerengagementet er blandt andet, at man kan benytte digitale services og være i direkte dialog med rette myndigheder. Det er essentielt, at borgernes inddragelse bliver understøttet, og at offentlige ledere og medarbejdere har systemer,
5
11524_Borgerdialog_24x19_Bog V5 I MJ.indd 7
18/02/13 16.11
Visionen om effektiv borgerdialog Borgerne skal opleve god, effektiv, professionel og relevant service, når de henvender sig til offentlige myndigheder og organisationer, og når disse henvender sig til borgerne. Organisationer og myndigheder – eller rettere medarbejdere og ledere – skal opleve, at relevant viden om borgerne, formidlet i effektive systemer, kvalificerer deres arbejde såvel i den direkte kontakt med borgerne som i sagsbehandling og administrativt arbejde. I mange kommuner og forvaltninger er man allerede er i gang med projekter, der fremmer borgernes aktivitetsniveau og effektiviserer borgerhåndteringen.
Det kan være borgere, der opretter et kulturhus, deltager aktivt i udvikling af folkeskolen eller hospitalet eller noget helt fjerde. Aktivitetsfremme er centralt i flere love på velfærdsområdet – og kerneopgaven er at fremme muligheden for, at borgerne kan deltage aktivt i samfundslivet. Denne bog rummer inspiration til dette arbejde og forslag til, hvordan man konkret kommer videre med at udmønte visionerne.
6
11524_Borgerdialog_24x19_Bog V5 I MJ.indd 8
18/02/13 16.11
Miljø
Behandling og pleje
Myndigheder
Forsyning
Forvaltning
Borgerservice
Institutioner
Kulturtilbud Som borgere er vi i dialog med et stort antal offentlige organisationer og myndigheder
7
11524_Borgerdialog_24x19_Bog V5 I MJ.indd 9
18/02/13 16.11
Fra effektiviseringskrav til innovation I Danmark har vi et stærkt lokalt demokrati, med lang tradition for, at borgere, lokalpolitikere og offentligt ansatte er i tæt dialog med hinanden. I Verdensbankens ”World Wide Governance Indicators” bliver den danske offentlige sektor udpeget som en af de mest effektive i verden.
1
Frigøre tid, der kan anvendes til f.eks. at nedbringe stress og højne kvaliteten i kontakten mellem borgere og medarbejdere i det offentlige.
2 Udmønte
borgerinddragelsen på alle de områder, hvor borgernes bidrag vil styrke den folkelige opbakning til beslutninger. Og starte en helt ny arbejdsdeling mellem det offentlige og borgerne.
Men den økonomiske krise og vækstkravene øger presset for stadig mere effektivt at levere resultater til borgerne. Borgernes forventninger til service stiger, uden at ressourcerne følger med. Der sker forskydninger af balancen mellem andelen af erhvervsaktive og personer på offentlig forsørgelse – og det påvirker yderligere de offentlige ressourcer. Situationen medfører et behov for at tænke og handle innovativt hvad angår det at bygge serviceydelserne og kommunikation på intelligente systemer, der bidrager til at:
3 Forbedre
serviceoplevelsen og sikre, at borgerne møder relevant og rettidig kommunikation.
4
Give borgerne en følelse af medansvar for valg af og kvalitet i ydelserne.
5
Åbne for helt nye kompetencer i offentlig forvaltning. Og styrke offentligt ansattes engagement og medarbejdertilfredshed.
6 Danne
fundament for både nytænkning af det offentliges rolle og for brugerdreven innovation.
8
11524_Borgerdialog_24x19_Bog V5 I MJ.indd 10
18/02/13 16.11
Udfordringerne Enhver, der beskæftiger sig med offentlig forvaltning, kan pege på en række udfordringer, der vanskeliggør forandringer. Her er et repræsentativt udsnit af de udfordringer, vi ofte møder. Måske kan du selv genkende flere af dem?
Krydspres mellem myndigheders krav om effektivisering og kontrol og borgernes stigende serviceforventninger resulterer i en ressourceklemme: Krav vokser hurtigere end ressourcer.
Den store mængde daglige driftsopgaver udfordrer muligheden for at få tid og tankerum for visioner og forandringer.
Der kan være en uklar ansvarsplacering for udvikling og optimering af borgerhåndtering.
Vi har en voksende demografisk udfordring. Færre unge skal forsørge flere ældre, der samtidig lever længere og kræver et højere velfærdsgear.
Manglende klare strategiske mål, og manglende metoder til sikring af effekt af strategiernes udmøntning.
Vækstbegrebet står over for en redefinering: Det kræver visionær tænkning at bevæge sig fra industrialiseringens vækstopfattelse hen imod et bæredygtigheds-paradigme.
Der er et stigende behov for at synliggøre og dokumentere metoder, processer og ressourceforbrug uden af trække ressourcer fra primærydelserne.
Det kan være vanskeligt at skabe samme intime serviceopfattelse i digitale selvbetjeningskanaler, som i den direkte kontakt.
Der er behov for, at frontbetjeningen af borgerne kompetenceudvikles.
9
11524_Borgerdialog_24x19_Bog V5 I MJ.indd 11
18/02/13 16.11
Tre fokusområder for effektiv borgerdialog Digitalisering har bragt effektiviseringsgevinster og givet øgede kontaktog dialogmuligheder mellem det offentlige og borgere. Når borgerne kan betjene sig selv, fra bibliotekslån til skat, giver det hurtigere service og sagsbehandling, ligesom digitaliseringen også åbner muligheden for at tilbyde borgeren selv en mere direkte adgang til offentlig information og service.
Når offentlige organisationer kan anvende data på tværs af forvaltninger og ”siloer”, kan kommunikation til borgerne præciseres og gøres mere relevant. Og når digitale løsninger kan understøtte dialoger med borgerne, giver det borgerne kompetencer i stedet for at klientgøre dem. Se de tre fokusområder på de følgende sider.
Reaktiv borgerservice
10
11524_Borgerdialog_24x19_Bog V5 I MJ.indd 12
18/02/13 16.11
Den enkelte borger sĂŚttes i centrum og den offentlige service tilpasses denne
Proaktiv service til udvalgte borgere
11
11524_Borgerdialog_24x19_Bog V5 I MJ.indd 13
18/02/13 16.11
1. Effektivisering – så ressourcer bliver optimeret
Eksempler på effektiviserings-udfordringer
Digitalisering er et instrument i arbejdet med at effektivisere borgerhåndteringen. Og dermed et middel, fremfor et mål. Målet kan være på en og samme tid at sikre høj ressourceffektivitet og fastholde den samme kvalitet i den digitale kontakt med borgerne, som man har i den direkte, personlige kontakt.
Hvordan sikrer vi høj ressourceeffektivitet i kontakten med borgerne, f.eks. via digitalisering og selvbetjening, uden at give køb på den kvalitet, som en mere personlig borgerkontakt rummer?
Det kan man, fordi digitalisering letter informationsflowet – man kan sikre, at relevante informationer er til rådighed for borgeren på rette tid og i rette kanal. F.eks. ud fra et princip om, at borgerne er deres egen sagsbehandler, og borgerservicemedarbejdere er borgerrådgivere. Et eksempel kan være hjemmemonitorering for patienter, der selv foretager kontrolmålinger i forhold til deres sygdom og rapporterer til hospitalet. Eller man klarer turen til jobcentret hjemmefra – digitalt. Man kan sikre, at borgerne er velinformerede og forberedt inden en eventuel personlig kontakt, hvorved det personlige møde kvalificeres og effektiviseres. Og man kan sikre, at borgerne oplever en ensartet og helhedspræget service, fordi informationer (om borgerens sag og om de forskellige fagforvaltningers kundskab) er til rådighed på tværs af forvaltninger.
Hvilke idéer kan tænkes i forhold til at designe og automatisere kommunikationsforløb overfor den enkelte borger, således at borgerens behov i indhold, timing og medie tilgodeses? Hvordan kan vi informere og forberede borgerne, sådan at den kostbare, mere traditionelle borgerhåndtering kan minimeres og / eller allokeres til mere komplekse sager? Hvordan tilrettelægge en kanalstrategi, der tilvejebringer en professionaliseret, samlet og mere effektiv borgerbetjening på tværs af forvaltningerne? Og hvordan sikre, at fagforvaltningernes kompetencer føres med, når der effektiviseres? Hvordan kan en digital kompetencestrategi udmøntes?
12
11524_Borgerdialog_24x19_Bog V5 I MJ.indd 14
18/02/13 16.11
2. Optimering af borgerservices – imødekommende, målrettet og nærværende
3. Påvirkning og forankring af holdninger og adfærd hos borgerne
Krydspresset mellem stigende forventninger til service og ressourcer, der ikke følger med, medfører, at der skal tænkes innovativt i forhold til at imødekomme servicebehovet. For mange offentlige organisationer er målet, at borgerne oplever en nærværende og indsigtsfuld offentlig sektor, uden at omkostninger løber løbsk. En løsning kan være at opbygge et kendskab til den enkelte borger, der gør det muligt at tilpasse services og information til den enkelte. Det kan ske i digitale kommunikationsforløb, hvor data opsamles og anvendes. Eller man kan tænke i forenkling. Eksempelvis ved at give borgerne én indgang til den offentlige sektor, hvorfra de guides til rette sted.
Forebyggelseskampagner på f.eks. sundhedsområdet har længe været et kendt fænomen. Nogle har effekt, andre ikke. Men fælles for dem er intentionen om at oplyse borgerne om det hensigtsmæssige i en bestemt adfærd. Nogle borgere udnytter aktivt den stadigt stigende informationsmængde, sorterer selv og tilegner sig dermed et vidensgrundlag, der påvirker deres holdninger og adfærd positivt. Mens andre falder bagud og opgiver at orientere sig. Der er potentiale i at kunne få kontakt med borgere, for hvem det vil kunne gøre en positiv forskel at være i direkte dialog om emner inden for f.eks. sundhed, beskæftigelse, uddannelse, miljø etc. Og der er potentiale i at gå fra énvejskommunikation til en digital infrastruktur, der rummer mulighed for dialog.
Eksempler på service-udfordringer
Den offentlige sektor kan bidrage med oplysning, aktiviteter og dialog til at skabe debat, bevidstgøre og påvirke holdninger og adfærd.
Hvordan kan mål og visioner forankres i borgerhåndteringen, så alle medarbejdere arbejder i samme retning. Med det resultat, at borgerne oplever konsistens i budskaber og anvisninger?
Eksempler på påvirknings-udfordringer
Hvordan kan man sikre, at medarbejdere i frontbetjeningen tager ejerskab til måden at håndtere opgaver på. Så borgerne bliver mødt med nærvær og kompetence?
Hvordan sikrer man effekt – og at man ikke blot anvender ressourcer på at kommunikere med borgere, der af sig selv vil agere hensigtsmæssigt?
Hvordan understøtter vi, at organisationen bevæger sig fra specialist- til helhedstænkning hvor alle medarbejdere ser helheder og forstår de komplekse og dynamiske sammenhænge?
Hvordan inddrager man borgerne i en forståelse af de beslutninger, som prioriteringer i forvaltningerne resulterer i?
Hvordan sikrer vi, at en mere helhedsorienteret betjening resulterer i en mere effektiv borgerhåndtering?
13
11524_Borgerdialog_24x19_Bog V5 I MJ.indd 15
18/02/13 16.11
God business case Integration
Kultur
Uddannelse
Lav livskvalitet for borgerne
Sundhed
Miljø
Beskæftigelse
Høj livskvalitet for borgerne
r ge
n ni
ld Ho færd Ad
Høje offentlige omkostninger
14
11524_Borgerdialog_24x19_Bog V5 I MJ.indd 16
18/02/13 16.11
Fra effektiviseringskrav til innovation. Hvor langt er I kommet? Uanset hvor innovative og forandringsparate medarbejdere og organisation er, er udvikling sjældent smooth sailing. Måske genkender du en eller flere af disse udfordringer, i forbindelse med at iværksætte projekter, der effektiviserer jeres arbejdsgange, moderniserer servicen mod borgerne eller påvirker og forankrer holdninger?
Vi har ingen metoder til sikring af effekt af strategiernes udmøntning. Frontbetjeningen af borgerne bliver ikke kompetenceudviklet.
De daglige driftsopgaver er en hindring for nytænkning.
Det er vanskeligt at iværksætte projekter uden af trække ressourcer fra primærydelserne.
Det siger sig selv, at det er en fordel at kunne håndtere udfordringerne, efterhånden som de viser sig – så de ikke tårner sig op. Faseopdeler man projektet, kan det lette udviklingen.
Ansvarsplacering for udvikling og optimering af borgerhåndtering er uklar. Vi mangler klare strategiske mål. Vi har ikke defineret konkrete projekter, der kan efterleve de mål, vi har sat.
15
11524_Borgerdialog_24x19_Bog V5 I MJ.indd 17
18/02/13 16.11
?
! 16
11524_Borgerdialog_24x19_Bog V5 I MJ.indd 18
18/02/13 16.11
Sådan kommer I i gang Initiativfasen
Beslutningsfasen
Implementeringsfase
Få “buy in” fra beslutningstagere så tidligt som muligt
Hold styregruppen på et begrænset antal nøgledeltagere
Informer og motiver så bredt som muligt
Saml erfaring fra lignende initiativer og lær af dem
Formuler visionen om effektivise ringsfordele og deres betydning
Vær til stede og følg op på erfaringerne. Hav en plan for barrierehåndtering
17
11524_Borgerdialog_24x19_Bog V5 I MJ.indd 19
18/02/13 16.11
18
11524_Borgerdialog_24x19_Bog V5 I MJ.indd 20
18/02/13 16.11
Tre cases til inspiration
Det er blevet nemmere at betale skat i Australien Skattekontoret, Australian Taxation Office, er den australske regerings primære skatteinddriver. ATO står for 93 % af al skatteinddrivelse på kontinentet. ATO havde to store udfordringer:
Behov for effektivisering ATO ønskede at gøre skatteindbetaling og -opgørelser samt behandlingen af borgernes skattedata elektroniske. Formålene var at lette processen for borgerne og administrationsbyrden for medarbejderne samt at sikre rettidig og præcis tilbagebetalings- og opkrævningsproces mellem borgere og skattemyndighed.
Behov for større kundefokus
ATO anvender i dag SAS Institute’s data mining software til at gøre administrationen af Australiens skattelov lettere, mere omkostningseffektiv og personaliseret. ATO anvender SAS Institute software i arbejdet med at automatisere databaserede, detaljerede, personaliserede svar på borgeres spørgsmål og informationsbehov. Fordelene ved SAS Institute løsningen er Skalérbarhed og muligheden for at anvende store datamængder Bredden i analytiske værktøjer Nemt at anvende I ATO oplever man, at SAS løsningen har været med til at øge medarbejdernes glæde ved jobbet: ”If you have a happy organisation, then you are going to have a good product”, siger Manager of Analytics Warwick Giaco.
Den anden udfordring handlede om at optimere skattevæsnets service over for borgerne, eksempelvis ved nem adgang til let tilgængelig vejledning om rettigheder og forpligtelser.
19
11524_Borgerdialog_24x19_Bog V5 I MJ.indd 21
18/02/13 16.11
Mere information i højere kvalitet for færre ressourcer På Det Nationale Institut for Statistik (NIS) under Belgiens Ministerium for Økonomi har man erkendt, at business intelligence og analytics er en kritisk succesfaktor for enhver organisation, der er udfordret på dilemmaet: Med stadig færre ansatte og med faldende budgetter skal man imødekomme ministeriers, offentlige myndigheders, virksomheders og borgeres stadigt stigende krav og forventninger.
og hoveder til at varetage behandlingen af enorme mængder data og med faldende budgetter er rationalisering og standardisering nøglebegreber. NIS er nu opdelt i tre kompetencecentre, hvor man trækker og kombinerer data fra forskellige kilder og tilpasser outputtet til behovene fra brugerne. Hertil anvender NIS SAS® Enterprise Guide®, der gør det muligt at publicere dynamiske resultater i en Microsoft Windows bruger applikation.
Økonomisk statistik i brugervenligt format NIS leverer økonomisk statistik til brug for eksempelvis regeringskontorer, der anvender information til at understøtte politiske beslutninger, eller virksomhedsledere, der baserer investeringer og forretningsstrategi på økonomiske facts. Med stadig færre hænder
”SAS Enterprise Guide has really unlocked the creativity of out internal customers and is now the preferred choice for business analysts and statisticans alike”, udtaler CIO Frank De Saer.
20
11524_Borgerdialog_24x19_Bog V5 I MJ.indd 22
18/02/13 16.11
21
11524_Borgerdialog_24x19_Bog V5 I MJ.indd 23
18/02/13 16.11
22
11524_Borgerdialog_24x19_Bog V5 I MJ.indd 24
18/02/13 16.11
SAS Institute får blodet til at flyde Canadas Blood Services tapper mere end 900.000 enheder med blod pr. år. Blodet tappes på 40 permanente blodbanker og 19.000 mobile klinikker rundt i landet. Behovet for blod vokser med 2 % pr. år. Derfor er det vigtigt både at rekruttere nye donorer og at fastholde dem, man har. Det gør man kun, hvis man kan gøre det til en positiv oplevelse at afgive blod. Situationen affødte et behov for at anvende de store mængder varierede data analytisk – oven i behovet for at kontrollere og lagre store mængder transaktionsdata.
der virker. SAS kunne hjælpe med en integreret løsning for datamining, dataudtræk, statistisk analyse og afrapportering. Også basen med aktive og inaktive donorer undergik en datamining proces, der identificerede og udvalgte donorer, der var modtagelige for variable budskaber i variable kanaler. Data bliver samlet og analyseret, og resultaterne evalueret. Med SAS Institute har Canadas Blodbank fået værdifuld indsigt i deres donorbase og kan på den baggrund finpudse kampagner i forhold til hvilke donorer, der mest sandsynligt reagerer på hvilke budskaber og hvem der mest sandsynligt bliver inaktive.
Effektmaksimering på baggrund af data Canadas Blodbank ønskede at målrette rekrutteringskampagner og evaluere deres effekt for på den måde at samle erfaringer med, hvad
23
11524_Borgerdialog_24x19_Bog V5 I MJ.indd 25
18/02/13 16.11
24
11524_Borgerdialog_24x19_Bog V5 I MJ.indd 26
18/02/13 16.11
Vi hĂĽber, denne bog har givet dig inspiration og idĂŠer til at komme i gang eller komme videre med projekter, der effektiviserer jeres arbejdsgange, moderniserer servicen mod borgerne eller pĂĽvirker og forankrer holdninger.
25
11524_Borgerdialog_24x19_Bog V5 I MJ.indd 27
18/02/13 16.11
sas.com/dk SAS leverer business analytics-software og konsulentydelser, der bidrager til at løse forretningsmæssige problemstillinger. Vi hjælper vores kunder med at skabe varig værdi ved at gøre dem i stand til at skabe udvikling og drive en bedre forretning. Samtidig gør vi det muligt for kunderne at handle efter én og samme sandhed i hele virksomheden, ligesom vi giver dem evnen til at reagere hurtigt og være innovativ.
26
11524_Borgerdialog_24x19_Bog V5 I MJ.indd 28
18/02/13 16.11
relationshusetgekko.dk Er et af Danmarks mest prisvindende dialog- og relationsbureauer. Vi arbejder på tværs af medier med at opbygge langvarige og lønsomme kunderelationer for både danske og internationale virksomheder. RelationshusetGekko blev grundlagt i 2003 og tæller i dag mere end 20 medarbejdere inden for strategi, kommunikation og digital udvikling.
27
11524_Borgerdialog_24x19_Bog V5 I MJ.indd 29
18/02/13 16.11
11524_Borgerdialog_24x19_Bog V5 I MJ.indd 30
18/02/13 16.11