Issuu on Google+

Magasin om ledelse, strategi og teknologi fra SAS Institute

Kirsten Idebøen: Nærheten til kundene er styrken i SpareBank 1 Jacob Schram: På toppen av Statoil Fuel & Retail Tommy Korneliussen: Et menneskelig ansikt i logistikkmuskelen NorgesGruppen Erik Hagland: Med fokus på å skape verdi i Vattenfall


INNHOLD: 2 LEDER: En bevisst holdning 3 TEMA: Den nordiske supermodellen 4-6 LEDERPROFIL: Nærheten til kundene er styrken i SpareBank 1 Administrerende direktør i Sparebank 1 Gruppen om kundenærhet, finanskrise og jakten på ulver. 7 BESLUTNINGSSTØTTE: : Et enklere liv Gründer Sverre Steenersen i Enklere Liv er stor tilhenger av raske beslutninger. 8-9 KONKURRANSEKRAFT: Logistikkmuskelen med et menneskelig ansikt Toppsjef Tommy Korneliussen om styrkeforhold, logistikk og kundeopplevelser. 10 – 11 DIGITALT: Åpen statistikk er klar for en digital fremtid «Åpne data» feier som en trend gjennom den vestlige verden. Rune Gløersen fra Statistisk Sentralbyrå, Karin Ravn fra Danmarks Statistikk og Lis Thiel fra Statistiska Centralbyrån om samspillet med omverden. 12-15 LEDERPROFIL: På toppen av en bortgiftet gigant Europadirektør Jacob Schram i Statoil Fuel & Retail om det å «flytte hjemmefra, bli voksen og giftet bort» 16-17 KONKURRANSEKRAFT: Gullet ligger i detaljene Møt racerbilkjører Tom Kristensen, tidenes mestvinnende kjører i klassiske Le Mans. 18-21 RISIKOSTYRING: Mitt eneste fokus er å skape VERDI, VERDI OG VERDI i Vattenfall Chief Risk Officer Erik Hagland forankrer og skaper verdi i en av Europas største strømleverandører.

Leder: En bevisst holdning. - Det er stor forskjell på hvordan beslutningsprosessene burde foregå og hvordan de faktisk foregår, påpeker den kjente ledelsesguruen Jeffrey Pfeffer i denne utgaven av magasinet Refleksjon. For til tross for at det er bevist at virksomheter som bruker dataanalyse til å ta beslutninger har høyere produktivitet enn de som ikke gjør det, navigerer fortsatt de fleste etter magefølelse og gamle rutiner. Suksess-gründeren av Enklere Liv, Sverre Steensen, er blant dem som vil unngå å falle i den sistnevnte kategorien av ledere. Han er tilhenger av raske beslutninger, men også av stadig å stille spørsmål og se etter nye muligheter. Felles for Steensen og de andre lederne som du kan lese om i Refleksjon, er at de anser teknologi og forretningsanalyse som viktig for å kunne bryte gamle tankemønstre, skape ny innovasjon og lede virksomhetene smartere. Gjennom å ta nytte av tilgjengelige data, kan man avdekke nye muligheter. Jo større tilfang av relevante data, jo bedre. Dette opptar også de skandinaviske statistikkbyråene som arbeider med både Big Data og Open Data, der offentlig statistikk tilgjengeliggjøres i stadig større grad. De sier at idealet for åpenhet er like gammelt som det moderne demokratiet, men også den sterkeste trenden for fremtiden. Intensiv bruk av data danner grunnlaget for moderne virksomheter som vil kommunisere relevant og bygge nærhet til kundene sine. Et viktig mål med å utnytte Big Data er å kunne ta bedre beslutninger basert på håndfast informasjon, og å kunne forutsi det forutsigbare. Harde fakta lønner seg. Vi håper intervjuobjektenes bevisste holdning til ledelse, strategi og teknologi vil være til inspirasjon og refleksjon. God lesning!

Wenche Nielsen Markedsdirektør SAS Institute AS

22-23 LEDELSE: Evidens er veien fremover, men mennesket står i veien Stanford-professor Jeffrey Pfeffer punkterer mytene om moderne ledelse.

SAS Institute AS, Parkveien 55, Postboks 2666 Solli, 0203 Oslo Telefon 23 08 30 50. www.sas.com/no Ansvarlig redaktør: Wenche Nielsen Tekst: TRIALOG Aps, Hanne Hyldborg og Sven Hauge, Dinamo, Johannes Hvidsten Foto: Fotografgjengen, Lillian Kristin Andersen, Jon Skille Amundsen, Ola Billmont, Torben Nielsen og Camilla Utke Schiøler Grafikk: Maria Bergsøe. Repro og trykk: Cool Gray A/S

SAS Institute Inc. product or service names are registered trademarks or trademarks of SAS Institute Inc. in the USA and other countries. ® indicates USA registration. Other brand and product names are trademarks of their respective companies. © 2013 SAS Institute Inc. All rights reserved. REFLEKSJON | 2


Den nordiske supermodellen Tema: Den nordiske velferdsmodellen, som kjennetegnes av digitalisering og bruk av data, er en av de viktigste veiene til fortsatt utvikling. Ett eksempel er kampen mot sosialt bedrageri.

u

nder overskriften «den nordiske supermodellen» publiserte nylig det ansette tidsskriftet The Economist en rapport om de nordiske landene. Blant annet ble Finland fremhevet for sitt utdanningssystem, Danmark for sitt fleksible arbeidsmarked, Sverige for sin evne til å redusere de offentlige kostnadene og Norge for sin intelligente utnyttelse av råvarer. The Economist konstaterer også at de nordiske landene plasserer seg på topp i flere sammenligninger internasjonalt. Lite korrupsjon, høy utdanning, stor tillit til staten og til hverandre er viktige faktorer for de nordiske landenes evne og vilje til å reformere seg. Tidsskriftet anser at den nordiske modellen har løsningen på mange av oppgavene USA og Vest-Europa står overfor. Mange land ville ha hatt nytte av en «nordisk reform» for å beskytte borgerne bedre mot de negative konsekvensene av store konjunktursvingninger. Vi må ikke hvile på laurbærene. -I den daglige debatten kan vi være kritiske mot vår egen nasjon, derfor vekker det oppmerksomhet når verden rundt oss ser vårt samfunn som en «supermodell». Vi behøver denne eksterne innsikten for å skape tro på at en enda større felles satsing på innovasjon og utvikling gjør en positiv forskjell, sier Kåre Nygård, administrerende direktør i SAS Institute i Norge. I SAS Institute sin egen verden av data og avanserte analytiske løsninger er det ikke langt til diskusjonene om velferdsstaten. Enten det er fisk eller olje vi som nasjon skal hente våre inntekter fra i fremtiden, så vil teknologi være vesentlig viktig for å kunne lykkes. For å utjevne utfordringene med våre høye arbeidskostnader, vil automatiserte arbeidsprosesser og analytisk innsikt gi konkurransekraft og et fortrinn. Vi må investere videre i «kunnskapssamfunnet» for å skape høyere produktivitet i både offentlig og privat sektor. Kampen mot sosialt bedrageri. - Når transaksjoner mellom privatpersoner og virksomheter blir digitalisert, kan hele den analytiske verktøykassen benyttes, sier Nygård. For eksempel i kampen mot sosialt bedrageri kan analyse gi både kortsiktige og langsiktige fordeler. Økokrims siste rapport om trusselbildet mot den norske

stat peker på at skattesvindel og trygdemisbruk utfordrer velferdsstaten. Ved å ta i bruk tilgjengelig teknologi, kan vi redusere både omfanget av feilutbetalingene og sikre at vi opprettholder den nødvendige tilliten blant borgerne til at felleskapets midler kommer felleskapet til gode. -Respekten for privatlivet og personvernet er en nødvendig debatt i tilknytning til samfunnets bruk av data og analyse, men akkurat som for næringslivet er kombinasjonen av data fra flere kilder svært verdifullt. De nordiske landenes evne til å ta hensyn til de ulike instansenes behov vil stilles hardt på prøve. Men basert på vårt ønske om å ta vare på «den nordiske supermodellen» tror jeg at vi kan oppnå de nødvendige samfunnsmessige fordeler ved mer åpenhet og deling av data, uten å sette den private integritet i fare, sier Nygård. ◆

REFLEKSJON | 3


Nærhet til kunden er våpenet

REFLEKSJON | 4


LEDERPROFIL: Kirsten Idebøen er administrerende direktør i SpareBank 1 Gruppen, navet i Norges nest største finansgruppering. Nærhet til kundene er hennes resept for lønnsom vekst, og teknologien skal hjelpe til. Analytisk satsing og fortsatt førerposisjon i nye kanaler og på sosiale medier skal forme konsernets fremtid.

N

ylig skjøt jegere den første ulven i Telemark på Mental nærhet 150 år. Kirsten Idebøen vet noe om dette, for hun I dag gjøres transaksjonene i nettbanken og i voksende grad er skogeier og jegere i hennes egen skog bidro i via mobiltelefonen. Rådgivning kan være et fysisk møte på jakten. Utover å være toppleder i forsikrings- og finanslokalkontoret, men det kan også være som videokonferanse. selskapet SpareBank 1 Gruppen er hun en aktiv elgjeger Det forventes at det over tid blir færre filialer i næringen, selv. Kirsten Idebøen har selv skutt flere dyr, men i de siste men at den opplevde nærheten til kundene kan vokse gjenårene har utbyttet vært dårligere. Ulvene i Telemark tar nom bruk av både alternative og supplerende måter å komelgkalvene, og derfor er jakten nå snudd til å gå mot ulv. munisere med kunden på. Denne virkeligheten er ikke ulik historien til finanssektoren, -En viktig nøkkel til fremtidens kundenærhet er å forhvor ulven symboliserer grådigheten som har endret det valte sin kundedatabase og være best på segmentering. Vi finansielle markedet. Grådighet skal ha innsikten om kundene og er noe Idebøen vil kjempe mot. deres behov, for å kunne møte dem Hennes viktigste våpen er nærhet «Vi skal ikke redigere kundens med relevant rådgivning og prorespons til oss, og vi skal ikke dukttilbud på den riktige plattfortil kundene. - Internasjonalt er hele den legge lokket på. Tvert imot» men og med det riktige innholdet. Det blir uhyre viktig å koble de finansielle sektor preget av finanskrisen og dens etterdønninstrategiske diskusjonene direkte til ger. Nå lever vi med et skarpere finanstilsyn og voksende kundenes behov og til de digitale muligheter som åpner for kapitalkrav, og det har blitt vanskeligere å vokse og være ny og tett dialog med kundene, sier Kirsten Idebøen. lønnsom samtidig, sier Kirsten Idebøen. - Hvis vi skal oppleves som en vennlig og relevant bank, Idebøen er administrerende direktør for en finansiell skal vi være i «mental nærhet» av hver enkelt kunde. Intensiv virksomhet som er eid av femten sparebanker og LO, med bruk av data og analytisk skarphet kan gi oss nødvendig innsikt om kundene. Vi skal bruke forståelsen til å gi råd totalt 6 300 medarbeidere, 350 filialer, over 500 000 kunder på nettet og med en samlet forvaltningskapital på om lag og tilby riktige produkter, i både dybden og bredden. Det 700 milliarder kroner. SpareBank 1 er en allianse av selver ennå mange muligheter og mye ugjort på dette området stendige og lokalt forankrede banker, som har vist sin evne i den finansielle sektoren. til lønnsom vekst og innovasjon i et norsk marked preget av Risikostyring differensierer økt konkurranse i alle ledd. Grundig kundekjennskap kan også brukes til bedre å forstå - Vi har vært til stede i de lokale markedene under hele risiko, mener Idebøen, og slik kan nærheten til kunden også kriseperioden, og samtidig bygget opp en sterk felles merbidra til å sette alliansen i stand til å leve opp til myndigkevare. Nærheten til kundene skal vi styrke videre gjennom hetenes krav. Etter kundene og de ansatte, er aksjonærene bruk av teknologi. Vi skal være i flere kanaler slik at vi er og myndighetene de viktigste interessentene i Idebøens der hvor kundene våre gjerne vil ha oss. Multikanal tilstedeværelse og gode parallelle løsninger er avgjørende for oss › fremover, sier Kirsten Idebøen.

REFLEKSJON | 5


- Hvis vi skal oppleves som en vennlig og relevant bank, skal vi være i «mental nærhet» av hver enkelt kunde. Intensiv bruk av data og analytisk skarphet kan gi oss nødvendig innsikt om kundene, sier Kirsten Idebøen, administrerende direktør for SpareBank 1 Gruppen.

verden. Voksende krav til kapitaldekning i rammeverkene Basel og Solvency gjør det vanskeligere å skape lønnsomhet og avkastning til aksjonærene. Finanstilsynets tolkning av reglene er avgjørende for SpareBank 1, som frykter at et restriktivt norsk tilsyn kan gi en konkurransevridning til fordel for utenlandske aktører. - God risikostyring er på den ene siden en hygienefaktor. En license-to-play. Men det er også slik at man kan etablere en konkurransefordel gjennom solid risikostyring. Hvis man kjenner sin risiko, kan man bedre prissette sine produkter og utnytte sin kapital, noe som gir konkurransekraft. Jeg tror også at vår lokale forankring gir oss en fordel på nettopp dette området, sier Kirsten Idebøen. ›

Mobil og sosial SpareBank 1 leder an i det norske markedet på mobilbank. Innlogginger på mobilbanken overgår antallet av innlogginger på den tradisjonelle nettbanken. SpareBank 1 har bevisst satset på, og oppnådd, en førerposisjon innen mobile bankløsninger. - Vi har en bevisst holdning til innovasjon. Vi vil enten være «front runner» eller «fast follower». Vi er svært tilfredse med å ha en førerposisjon, og det gir for oss en meget viktig nærhet til kundene, sier Kirsten Idebøen. Før hun begynte i banken i 2002 var hun ansatt i mediebransjen hos Schibsted og A-pressen, og hun oppfattet banksektoren den gangen som «ren steinalder» i forhold til bruk av teknologi. - I dag er jeg stolt over vår posisjon på det samme området. SpareBank 1 var tidlig ute også på sosiale medier. Vi hadde den første bloggen i den nordiske finansverdenen. Og nå er det hverdagskost at flere plattformer spiller sammen. Vår åpenhet i sosial kommunikasjon ser jeg som en naturlig del av det å være kundefokusert. Når vi skal være den anbefalte banken, tett på kunden, med solid kompetanse og med høye etiske standarder, skal vi også være aktive og tilgjengelige i sosiale medier. Vi skal ikke redigere kundens respons til oss, og vi skal ikke legge lokket på. Tvert imot, sier en engasjert Kirsten Idebøen. Kvinner til topps Idebøen går inn for å øke antallet kvinnelige toppledere i næringslivet gjennom kvotering. Hun er positiv til den norske lovgivningen på dette området når det gjelder kvinnelig representasjon i styrene. Mangfold er en styrke på lik linje med risikostyring, markedskunnskap og finanskompetanse. - Kvinner bidrar til samlet sett høyere kvalitet i styrearbeidet, fordi de skaper variasjon og bredere bakgrunn for

REFLEKSJON | 6

beslutningene. Kvinner forbereder seg grundig og ser andre vinklinger, noe som også hever nivået. Det er videre godt at «old boys-nettverket» blir utfordret, sier Kirsten Idebøen. Hennes egen mor hadde for øvrig også geværet med i skogen, og er et forbilde for Kirsten, som er eldst av fem søsken. - Siden jeg var fire år har jeg fått høre at jeg kan gjøre det jeg vil, og at jeg kan bli hva jeg vil. Mye er opp til egen innsats. Slikt setter spor i deg for resten av livet, sier hun, og oppfordrer andre kvinner til å søke seg til lederstillinger. ◆ Les mer om SpareBank 1 Gruppens sosiale suksess og intervju med informasjonsdirektør Christian Brosstad: sas.com/no/sosial-suksess

Kirsten Idebøen: (f. 1963). Adm. direktør i SpareBank 1 Gruppen fra 2009. Finansdirektør samme sted fra 2002. Tidligere har hun hatt ledende stillinger i Schibsted, A-pressen og Elkem. Hun har en MBA i finans fra George Washington University i Washington DC.


Et enklere liv BESLUTNINGSSTØTTE: Datavisualisering og analyse skal bidra til å gjøre retail-kjeden Enklere Liv bedre på alle områder. Suksessgründeren Sverre Steensen er en stor tilhenger av raske beslutninger, og stadig sulten på videre vekst.

i

fjor vant Enklere Liv «Årets Butikkjede», en årlig utmerkelse som tildeles av Nordic Council of Shopping Centers til den butikkjeden som over det siste året har gitt kjøpesenterkunder den aller beste handleopplevelsen. Til tross for topplasseringen er ikke gründer Sverre Steensen 100 prosent fornøyd. Han ser et stort forbedringspotensial på alle områder. - 25 prosent av omsetningen vår skal komme fra nye produkter som vi ikke kjenner til i dag. Det er målet vårt. Dessuten er vi opptatt av at vi hele tiden forbedrer oss på alt vi gjør. Vi er sultne, og ser hele tiden etter forbedringsområder. Ingen skal forbedre seg så mye som oss, forteller Steensen engasjert. Tror på raske løsninger Enklere Liv skal nå ta i bruk SAS Visual Analytics, en ny generasjon verktøy for datavisualisering og analyse som tilbyr et helt nytt grensesnitt mot brukeren. Løsningen er konstruert for å imøtekomme forretningssidens økende

krav til raskere innsikt. Det er et stort uforløst potensial innenfor datadrevet retail, tror Steensen. - Vi bruker ikke data godt nok i dag. Kanskje er det mangel på ressurser eller kompetanse? Jeg er en stor tilhenger av raske beslutninger, og for vår del var beslutningen om å kjøpe et nytt analyseverktøy en viktig del av filosofien vår. Vi ønsker ikke å være en organisasjon som gjør noe fordi det ser fint ut. Vi ønsker å bli en datadrevet organisasjon, og med det mener jeg at vi skal «ta det et hakk lengre ned» og bruke data til å fatte gode beslutninger, sier Steensen. Superfornøyd med 1 prosent I dag fordobler tilgjengelig informasjon seg annethvert år – og fram mot 2020 er det ventet at verden vil produsere et datavolum som er 50 ganger større enn det vi har i dag. Dette må vi ta konsekvensen av, mener Steensen. - Tilgang på data er ikke noe nytt, men mer data gir oss muligheter for å teste ut konkrete ting som kan ha betydning for resultatene. Finne svar på ting. Utnyttelse av data er fremtiden, og om vi bare klarer å utnytte 1 prosent av det vi har tilgjengelig skal jeg være superfornøyd. Eldrebølgeinnovasjon Enklere Liv er en butikkjede som har spesialisert seg på produkter som skal gjøre hverdagen enklere. Selskapet som ble etablert i 2005, har nå 29 Enklere Liv butikker over hele landet, som tilbyr nyttige og praktiske dingser som puter som løfter deg opp av stolen, massasjeseter, diverse kjøkkenutstyr – og 800 andre produkter. - De eldre er en viktig målgruppe for Enklere Liv. De har jo ofte litt flere utfordringer enn de yngre, og jeg tror det kommer til å skje mye innovasjon på dette området i årene som kommer. Veldig mange kommer til å trenge pleie, og fremtidens 80-åring har god økonomi og ønsker å bo hjemme. Det er nettopp det å ta tak i problemer og finne gode løsninger vi driver med i Enklere Liv, avslutter Steensen. ◆

- Utnyttelse av data er fremtiden, og om vi bare klarer å utnytte 1 prosent av det vi har tilgjengelig skal jeg være superfornøyd, sier Sverre Steensen.

REFLEKSJON | 7


Logistikkmuskelen med et menneskelig ansikt

KONKURRANSEKRAFT: Det er «krigsplikt» internt mellom kjedene Kiwi, Meny, Ultra, Spar og Joker i NorgesGruppen. Men samtidig deler kjedenes 1 750 butikker det samme apparatet til logistikk, innkjøp og IT. På toppen av Norges største handelshus finner man bransjemannen Tommy Korneliussen, som ikke tror på generalister som ledere i detaljhandelen.

V

i bruker trolig business analytics for lite, og kan helt NorgesGruppen. Tommy Korneliussen er nå toppsjef for sikkert oppnå en rekke fordeler innen både sortifem ulike dagligvarekjeder med over 1 750 butikker, som er ment- og kampanjestyring og prisoptimalisering spredt over hele landet. 1 100 av butikkene er eid av kjøpved bruk av mer analyse og bruk av data. Men samtidig er mannen, mens 600 eies av kjedene. den menneskelige stilen og stemningen i butikken det aller - Opprinnelig gikk de privateide butikkene bedre enn de viktigste. Kundene skal like å komme inn i butikkene, sier andre. De var flinkere til å skape tilfredse kunder, redusere konsernsjef Tommy Korneliussen i svindel og til å holde omkostningene NorgesGruppen. nede. Vi måler det helt metodisk. Nå I konkurranse med Rema og «Dyktige kjøpmenn og har de butikkene som kjedene eier selv Coop er NorgesGruppen, med sine selgere skal være ute hos kommet helt på høyde med de priva38 prosent av markedet, landets størkundene, og ikke bruke teide, gjennom å ha lært av kjøpmenste innen dagligvarer. Resultatene er tiden sin på bakrommet» nene der, sier Tommy Korneliussen. oppnådd med like deler av entusiasme Kjøpmennene var opprinnelig for stordrift, analyse og godt kjøpsvært skeptiske til tanken om at grosmannskap. Balansen mellom den gode kjøpmann og intelsisten skulle drive butikk. Men nå ser de fordelene ved å være en del av en samlet logistikkmuskel, hvor deres egen ligente sentrale funksjoner er under løpende endring. erfaring og hverdag er sentralt representert. - I noen av kjedene har automatisk varebestilling slått nesten 100 prosent igjennom. Vi har alle sammen erkjent at Kundens opplevelse datamaskinenes evne til å håndtere fakta, gir en bedre vare- Det avgjørende er hva kundene opplever i butikken, derfor bestilling enn om butikksjefene skal gjøre det selv. Dyktige kjøpmenn og selgere skal være ute hos kundene, og ikke tror jeg ikke på generalister som ledere i vår bransje. Man bruke tiden sin på bakrommet. Derfor er det i alles interesse må kjenne hverdagen på butikkgulvet for å kunne være en at datamaskinen nå er den beste til å planlegge, sier Tommy god leder hos oss, sier Korneliussen. Korneliussen. Hver uke intervjuer NorgesGruppen 200 kunder i kjedens butikker. Disse 10 000 intervjuene hvert år bruker gruppen til å forstå og forbedre kundenes opplevelser. NordKjøpmenn og kjeder Siden 1971 har han arbeidet i detalj- og engrosbransjen. menn, slik som dansker, besøker sin dagligvarehandel fire Først hos Coop, deretter i Asko som senere ble en del av ganger i uken. Svenskene derimot opptrer annerledes, med

REFLEKSJON | 8


Vi bruker trolig business analytics for lite, og kan helt sikkert oppnå en rekke fordeler innen både sortiment- og kampanjestyring og prisoptimalisering ved bruk av mer analyse og bruk av data. Men samtidig er den menneskelige stilen og stemningen i butikken det aller viktigste. Kundene skal like å komme inn i butikkene, sier konsernsjef Tommy Korneliussen i NorgesGruppen. gjennomsnittlig 1,7 besøk i uken. Et besøk i butikken tar fra fem til syv minutter i gjennomsnitt, og innkjøpene deles inn i hverdagsinnkjøp, storinnkjøp, supplering og helgehandel. Kunden kan typisk velge mellom fire til fem forskjellige butikker, og dette valget avgjør kampen mellom NorgesGruppen, Coop og Rema. - Vi har «krigsplikt» internt mellom kjedene i gruppen vår for de skal fremstå som selvstendige alternativer over for forbrukerne. Samtidig ønsker vi å ha butikker som dekker kundenes behov for ulike handlemuligheter i det lokale geografiske området, sier Tommy Korneliussen. Løftet øyenbryn For tiden har myndighetene løftet et øyebryn overfor NorgesGruppens avtale med ICA, om å overta innkjøp og distribusjon for den svenske kjeden. Dette vil gi kontroll på over halvparten av det samlede markedet. Samtidig er ICAs virksomhet i Norge under sterkt press. Logistikken er krevende, og det er vanskelig for utenlandske virksomheter å få fotfeste i nasjonens fjell- og fjordlandskap. Korneliussen mener at avtalen med NorgesGruppen styrker ICAs konkurranseevne gjennom å kunne tilby bedre priser og bredere sortiment, og dermed bedres også konkurransen i det norske dagligvaremarkedet. - Jeg synes man skal tenke på alternativet. Dersom ICA må trekke seg helt ut, blir butikkene sannsynligvis kjøpt av Coop, Rema eller oss. Det betyr at ICAs brand forsvinner. Den aktuelle avtalen mellom ICA og oss åpner for at ICA kan komme sterkere tilbake og gi forbrukerne «Det avgjørende er hva kundene opplever i flere valgmuligheter, sier Tommy Korneliussen. butikken, derfor tror jeg

ikke på generalister som

Polemikk om etikk ledere i vår bransje» NorgesGruppens suksess og størrelse bringer naturlig nok selskapet inn i statens søkelys, noe Tommy Korneliussen raskt fikk NorgesGruppen har over 1 750 dagligvarebutikker, 600 kiomerke da han overtok topplederstillingen i 2011. En statlig sker og rundt 30 000 medarbeidere tilknyttet seg. Kjedene utredning om makt og styrkeforhold i matens verdikjede, er Kiwi, Meny, Ultra, Spar og Joker, samt Deli de Luca, plasserte han midt i en mediepolemikk om etikk, profitt og MIX, Jacob`s, Fresh, Dolly Dimple`s, Flust.no, Le Cafe, Nærbutikken og Storcash. Engrosvirksomheten er organikvalitet i norsk dagligvarehandel. sert i 13 ASKO-selskaper. Detaljvirksomheten er organisert - Det var overrumplende at tonen var så hard. Men det innenfor tre profilhus på dagligvarehandel og ett innenfor var også svært lærerikt for meg. Vi startet fra en defensiv posisjon, men jeg synes at vi lykkes med å få flere nyanservicehandel. Konsernet er posisjonert i en rekke andre ser inn i debatten. Kritikken av bransjen var ubalansert. selskaper i Norge, Danmark og Sverige. Kjedene ble anklaget for å ha for stor makt og for å være uredelige. Slik fortsetter også debatten i dag. Istedenfor å lovregulere oss, synes jeg at vi i bransjen selv skal sette en adferds kodeks og selv ha styr på våre «spilleregler», sier Korneliussen. I dag synes Tommy Korneliussen at han har et fornuftig forhold til mediene, men ønsker ikke at hans person skal stå i fokus. Det skal handle om bransjen eller NorgesGruppen hvis han skal stille opp. ◆

REFLEKSJON | 9


Åpen statistikk klar for digital fremtid Digitalisering: Under overskriften «åpne data» feier en trend gjennom hele den vestlige verden. Data i offentlige databaser og registre skal åpnes og brukes. De autoriserte statlige leverandørene av statistikk har allerede begynt på arbeidet, men vil gjerne øke tempoet i samspillet med omverdenen.

M

yndighetene i Norge, Danmark og Sverige arbeider alle for «åpne data». Trenden er beslektet med Open Government-bevegelsen, som også er en erklært målsetning for Obama-administrasjonen i USA. I Norden slår bevegelsen gjennom i form av egne hjemmesider og Facebook-grupper. Idealet om åpenhet er like gammelt som det moderne demokratiet, men bevegelsen har i sin moderne digitale form også en kommersiell side. De offentlige dataene kan i beste «Big Data» stil være et viktig råstoff for alle nye oppstartsbedrifter, være gjenstand for et samarbeid mellom det offentlige og private aktører, eller levere merverdi til eksisterende virksomheter. - Vi følger med på trenden. Allerede i dag legger vi statistikken vår åpent og gratis ut til bruk i samfunnet. Vi ser

maskinlesbarhet som det aller viktigste området å arbeide videre med for å muliggjøre åpne data for borgerne, sier kommunikasjonssjef Lis Thiel fra Statistiska Centralbyrån i Sverige. Hun leder 70 av byråets 1 300 medarbeidere. - Vi er interessert i «Big Data» og hele dataeksplosjonen i samfunnet, og diskuterer hvordan vi skal forholde oss til dette internasjonalt. På kort sikt påvirker det oss ikke direkte. På lengre sikt har det helt sikkert betydning for oss, tror hun. Statistisk kvalitetsstempel Blant de opplagte effektene av «åpne data» er at også kildene til statistikken blir tilgjengelig. Dette kan åpne for nye leverandører av statistikk med konkurrerende «sannheter» og tolkninger om samfunnets utvikling. Samtidig oppstår det nye digitale data i nesten alle områder som privatpersoner

- Vi følger med på trenden. Allerede i dag legger vi statistikken vår åpent og gratis ut til bruk i samfunnet. Vi ser maskinlesbarhet som det aller viktigste området å arbeide videre med for å muliggjøre åpne data for borgerne, sier kommunikasjonssjef Lis Thiel fra Statistiska Centralbyrån i Sverige.

REFLEKSJON | 10


tefinansierte offisielle statistikken i et digitalisert samfunn. og bedrifter blir vant til å finne, forbruke og videreutvikle. - Vi kan se et fremtidig behov for kvalitetsstempling IT-messig er alle de skandinaviske statistiske byråene store og godkjenning av statistikk. I takt med at samfunnet blir brukere av programvare fra SAS Institute, og formålet er primært å produsere statistikk så automatisk, sikkert og bombardert med informasjon, vil dette være en potensiell oppgave for de statlige statistikkbyråene. Vi har ekspertisen effektivt som mulig. og uavhengigheten til å undersøke og validere andres statiNy kompetanse stikk. - Det er ikke sikkert at vi fremover kun vil være produsen- Alle de nye datakildene er selvfølgelig også interessante ter av statistikk, sier IT-direktør Rune Gløersen fra Statistisk for oss. Jeg tror at vi fremover kommer til å arbeide mer sentralbyrå (SSB). SSB har 1100 medarbeidere hvor 90 av med ustrukturerte data. Der vi i dag arbeider med svært dem arbeider med IT og 15 med velstrukturerte data, kommer vi til statistiske metoder. å arbeide med ikke-perfekte data og «Med Big Data får vi - Det er stor forskjell på kombinasjon av flere datakilder, hvor supplerende mulighet til å rådata og statistikkdata. Det det er vanskelig å koble informasjobeskrive samfunnet fra de vi offentliggjør er statistikknen mot registerbaserte grunndata. nye kildene» data. Vi skal sikre at data blir For oss betyr det at vi må ha kompetil kunnskap som kan belyse tansen til å modellere sammenhenger samfunnet. Det er vår spesielle mellom data og datakilder, og denne kompetanse og oppgave både i dag og i fremtiden. Samtidig kompetansen må supplere vår etablerte kompetanse innenfor er det viktig for oss å være aktuelle, tilgjengelige og raske. produksjon, sier Rune Gløersen, som ser SAS Institute som Vi må derfor hele tiden finne balansen mellom timing og en interessant samarbeidspartner også i denne utviklingen. kvalitet, og den digitale bølgen understreker dette dilem De nye datatypene kan for eksempel være sosiale medier, maet, sier avdelingsdirektør for brukerservice Karin Ravn data fra netthandel, strekkodedata fra dagligvarehandelen fra Danmarks Statistik, hvor hun er direktør for om lag 100 eller data om trafikk og transport. I tillegg kommer data fra av byråets 550 medarbeidere. mobiltelefoner. - Med «Big Data» får vi supplerende mulighet til å Demokratiets informasjonssystem beskrive samfunnet fra de nye kildene. Dette gir de fordelene - Vi har en grunnfestet rolle i samfunnet, som bygger på at vi på noen områder kan få tilgang til data uten å måtte lovgivning og en lang tradisjon for å levere uavhengig og belaste virksomheter og innbyggere med innrapportering. objektiv statistikk. Samtidig gjør vi det etter vedtatte interMetodemessig er det selvfølgelig utfordrende å arbeide med disse dataene, men det er også dette som er et av våre sterke nasjonale prinsipper, slik at våre statistiske data kan sammenstilles med statistikk fra andre land. Den rollen blir ikke områder, sier Karin Ravn. utfordret av utviklingen, sier Karin Ravn. Både i Danmark og Sverige tilbyr de statistiske byråene De skandinaviske statistiske byråene er etter internasjokommersielle tjenester i form av skreddersydde analyser og nal målestokk svært langt fremme. Alle har røtter tilbake til tilleggstjenester. Men ingen av dem ser tendensen med flere 1800-tallet hvor de første folketellingene ble gjennomført, nye digitale statistikkleverandører som et problem eller som og de er solid rotfestet som «demokratiets informasjonssykonkurrenter. Tvert imot. Demokratiet har godt av flere stem». Komplette digitale registre over befolkningsgrupper, fakta og sterk statistikk. ◆ virksomheter og bygninger, er i et internasjonalt perspektiv heller unntaket enn regelen. Disse registrene med grunndata utgjør et godt grunnlag for å produsere statistikk. Statistikken ligger vanligvis Det er kraft i tallenes tale. offentlig tilgjengelig i byråenes åpne statistikkbanker på nettet. I alle tre landene arbeider man med nye og raskere Scan QR-koden og se video maskin-til-maskin-leveranser. Kunder og brukere kommer om hvordan SAS Institute i stadig høyere grad til å kunne få tilgang til dataene via støtter det internasjonale digitale grensesnitt der målet er å øke bruken av den skatåret for statistikk.

REFLEKSJON | 11


- I fremtiden vil retail markedsføring bli mer personlig og individuell. Våre CRM-løsninger kommer til å inneha en geografisk dimensjon, og vi vil kommunisere målrettet og individuelt til mennesker som er på farten. Vi har en masse kunnskap om kunden og kundens adferd i våre data. Den viten skal vi bruke fremover, sier Jacob Schram.

REFLEKSJON | 12


På toppen av en bortgiftet gigant Statoil Fuel & Retail er med sine 18 500 medarbeidere og 2 300 servicestasjoner nummer 1 i Skandinavia. Under den velkjente dråpe-formede logoen, har selskapet de siste årene vært på en begivenhetsrik reise. Topplederen Jacob Schram forteller her om å «flytte hjemmefra, bli voksen og bli giftet bort»...

› REFLEKSJON | 13


F

ørst en rappkjeftet rebell, som skjøt i været i en god binder de to kulturene sammen. Normalt setter man sine familie. Deretter flytte hjemmefra som ung, stå på «egne» folk inn i en organisasjon når man betaler 17 milegne ben, bli omtalt i pressen og få nye kapitalliarder kroner for å overta et selskap, men Schram kan stolt sterke venner. Men til slutt likevel konstatere at far og mor konstatere at canadierne unnlot å endre teamet som fortsatt driver SFR i Europa. hadde innflytelse nok til å gifte den velvoksne og selvsten - Vi ble utskilt fra Statoil ASA og børsnotert i 2010. Det dige nye verdensborgeren bort til en canadisk slektning. Ja, var en stor omveltning for meg personlig, fordi det skapte det lyder som en slektsroman, men det er faktisk historien en stor medieinteresse. Dessuten stod jeg plutselig mer alene om Statoil Fuel & Retail (SFR), en gigant i skandinavisk detaljhandel med sin 100-årige historie og markedsandel med ansvaret. Det var en meget intens periode som jeg lærte på hele 33 prosent av bensinsalget i mye av, sier han. Skandinavia. Hele kapitaldelen ble en ny I 2012 ble SFR kjøpt opp av «Det er topplederens dimensjon av lederjobben, og Jacob vilkår å ha ansvaret Schram deltok selv i 80 investorcanadiske Alimentation CoucheTard (ACT), og nå utgjør selskapet og stå til regnskap for møter med formål om å selge 46 den europeiske basen for denne enda konsekvensene» prosent av SFR aksjene til markedet. større nordamerikanske giganten. Børsintroduksjonen gikk fint. SFR SFR hadde før oppkjøpet ni kvartaler fylte boken syv ganger, og siden sto bak seg som børsnotert selskap, etter utskillelsen fra Statoil Jacob Schram til «eksamen» med ni kvartalsresultater. ASA. På hele denne reisen var Jacob Schram kapteinen på Hår på brystet kommandobroen for selskapet som foreløpig seiler videre under navnet «Statoil Fuel & Retail». - Det er et annerledes hardt press å legge frem resultater offentlig. Jeg synes at det ga «hår på brystet», fordi det var Giftet bort personlig utfordrende. Kunsten er å lytte til investorer og analytikere, og samtidig fastholde den strategiske kursen - Jeg var «skeptisk-entusiastisk» da jeg møtte de nye eierne selskapet har valgt, sier Jacob Schram. for første gang. Jeg hadde ikke erfaring med å være på den oppkjøpte siden i en større virksomhetshandel. Vi visste SFR klarte oppgaven og sto på egne ben. Statoil ASA ikke hva de ville, og vi visste ikke om de respekterte vårt hadde imidlertid beholdt en eierandel på 54 prosent, mens selskap, vår organisasjon og våre verdier. I utgangspunktet de resterende 46 prosentene var spredt på 5000 aksjonæhadde vi følelsen av å bli giftet bort, mot vår egen vilje, rer. Derfor startet det canadiske oppkjøpet med at Statoil sier Jacob Schram, som fikk sin funksjon og tittel endret ASA aksepterte tilbudet, og deretter fulgte flere spennende med oppkjøpet. Han gikk fra å være CEO til å bli Group måneder der thrilleren handlet om hvorvidt canadierne nådde de magiske 90 prosentene som var ensbetydende med President Europe. Ifølge en canadisk analytikerrapport er avnotering fra Oslo Børs. SFR det beste «giftemålet» eller oppkjøpet ACT kunne ha - Skal man bli i metaforen, kan man si at vi akkurat gjort i Europa. I dag er Schram positiv til det nye eierskapet. CEO Alain hadde flyttet hjemmefra og var nødt til å stå på egne ben. Bouchard og den øvrige toppledelsen fra Canada besøkte Og så viste det seg, at far og mor stadig hadde makt til å personlig over 200 av Statoil Fuel & Retail sine servicegifte oss bort, sier Jacob Schram. stasjoner, noe som ga dem innsikt og respekt for deres nye Fra sin nåværende plass i det canadiske selskapets Exeeuropeiske familiemedlem. Lidenskapen for kundemøtet cutive Committee vet han at konsernet vil fortsatt vokse

REFLEKSJON | 14


gjennom og med SFR. Den tidligere «østvendte» vekststrategien som ga SFR fotfeste i Russland, Polen og de baltiske stater, er nå justert til et ønske om å erobre Europa med Oslo som hovedkvarter. Schram gleder seg over konsernets klare, operasjonelle fokus. Ideene om hvordan servicestasjonene skal drives, kommer fra begge sider av Atlanterhavet.

Etter 10 år i København ville Jacob gjerne flytte tilbake til Oslo, og Jeanette ble med. Men bare på den betingelse at han droppet McKinsey-livet og altfor mange reisedager. Derfor ble et tilfeldig møte på gaten med en gammel studiekamerat avgjørende for Jacob. Hun ville flytte fra Oslo tilbake til København og foreslo at Jacob søkte hennes jobb som ansvarlig for kommunikasjon og markedsføring hos McDonalds. Jacob søkte etter fristen, men fikk allikevel stillingen til slutt. - Jeg fikk en bachelorgrad i «hamburgerology» fra Hamburger Marketing University. Det 14 dagers introduksjonskurset var morsomt og hardt. Årene i McDonalds lærte meg mye om operational oss er for excellence, reflekterer Schram.

Beleiringen av Bastogne SFR har gått fra å være en høytropende handels-tenåring i en storindustriell oljefamilie, til å være et respektert europeisk familiemedlem i en fokusert nord-amerikansk convenience-familie. Reisen har kanskje vært aller mest turbulent for topplederen, som er den som får nyhetene «Ingen hos først og som skal formidle neste skritt fine til å besøke en Digital fremtid service-stasjon» til medarbeidere og omverden. Jacob Statoil Fuel & Retail fikk i noen norske Schram legger ikke skjul på at det har medier tilnavnet «pølse-Statoil» for å klarvært både oppturer og nedturer. gjøre forskjellen til den olje- og gassproduserende «storebro - Det er topplederens vilkår i siste ende å ha ansvaret og stå til regnskap for konsekvensene. Når det er problemer, ren» Statoil ASA. Kallenavnet er ikke helt beskrivende, fordi så vender alle seg mot din person og forventer en løsning. I over 50 prosent av bruttofortjenesten kommer fra drivstoff. perioder er det selvfølgelig et tungt ansvar. Men jeg klager I tillegg byr servicestasjonene på mye mer enn bare pølser. ikke, for det er jo selvvalgt. I det hele tatt skal man ikke For eksempel selges det økologiske matvarer laget av friske synes synd på seg selv, men kjempe videre. Også selv om råvarer. Både sortiment og kvalitet har utviklet seg mye de spillereglene endrer seg underveis, eller om hele spilleflaten siste ti årene, og nå ser Jacob Schram også et stort potensiale i digital kundekontakt. blir trukket vekk fra under seg. Jacob Schram setter raskt sine egne opplevelser i et - I fremtiden vil retail markedsføring bli mer personlig større perspektiv. Når soldater i store slag står ved kataog individuell. Våre CRM-løsninger kommer til å inneha en strofens rand, men likevel kjemper videre og holder stand geografisk dimensjon, og vi vil kommunisere målrettet og med det ytterste av fingertuppene, så gir det ham styrke til individuelt til mennesker som er på farten. Vi har en masse å bite tennene sammen. TV-serien Band of Brothers drakunnskap om kunden og kundens adferd i våre data. Den matiserer eksempelvis beleiringen av Bastogne i 1944 på en viten skal vi bruke fremover, sier Jacob Schram. Han forumåte som gjør inntrykk. Med i sin personlige bagasje har tser også at trådløs betalingsteknologi kommer til å endre butikkenes layout. Disken forsvinner, og medarbeiderne blir Jacob Schram en tid der han tjente i det norske infanteriet. Han tjenestegjorde i Nord-Norge under den kalde krigen og mer hjelpere og samtalepartnere for kundene. kikket over grensen inn på det daværende Sovjetunionen. - Vi anerkjenner at «Big Data» blir en viktig tendens Senere har han møtt baltiske kolleger, som tjenestegjorde fremover, men vi vil kombinere dette med «Small Data». for Sovjet på den andre siden av den samme grensen, og Small Data er for oss direkte kundeobservasjoner, og det som kikket inn mot Norge og NATO. Han gleder seg over at har vi en lang tradisjon for å ta nytte av på begge sider fortidens motsetninger nå er borte, og at man heller trekker av Atlanterhavet. Ingen hos oss er for fine til å besøke en i samme retning under samme tak. service-stasjon! ◆ McKinsey og McDonalds Karriereveien frem til toppjobben i SFR gikk via Handelshøyskolen i København, McKinsey og McDonalds. Jacobs mor var fra Bornholm i Danmark, som også ble et fast sommerferiemål i barndommen. Derfor var det ikke fremmed for ham å flytte fra Oslo for å studere videre i København. Her møtte Jacob Schram sin kone og livsledsagerske, sosialpedagogen Jeanette. Tankene om å ta en MBA i USA ble raskt droppet, og Schram ble værende i København. - Mens jeg skrev min hovedoppgave, fant jeg ved en tilfeldighet en brosjyre om et informasjonsmøte hos McKinsey. Jeg deltok på møtet, søkte stilling hos konsulenthuset og fikk jobben. Det var en ny skole for meg og fantastiske fem år fulgte i et sterkt miljø med mange dyktige mennesker og steinharde krav, forteller Jacob Schram.

REFLEKSJON | 15


Gullet ligger i detaljene KONKURRANSEKRAFT: Motorsport er en kombinasjon av lidenskapelige fightere og tett teamwork. De synlige kongene er førerne bak rattet, men prestasjonene er helt avhengige av et dedikert teamarbeidet i kulissene. Tom Kristensen gir et innblikk i et unikt univers, hvor 99 prosent aldri er godt nok.

b

rølet fra en 8-sylinders motor. Suset når bilen godt som ferdigdesignet, før testkjøringene starter. Disse finakselererer fra 0-300 km/t på få sekunder. Å ner sted ulike steder verden over, slik at man får testet hvorkjøre først over målstreken i en strømlinjeformet dan utstyret fungerer under forskjellige bane- og værforhold. - 10 prosent temperaturforskjell på asfalten har en enorm racerbil inngår i mange småbarns fantasier, men få lever ut effekt på hvordan bilen og dekkene oppfører seg. Det tenker drømmen. Enda færre smaker seiersrusen. Tom Kristensen har tatt hele runden fra barndommens gokart til seierspallen man ikke på som vanlig bilist, men når du kjører en tung verden over. Han er tidenes mestvinnende fører i 24-timersbil på 900 kilo rundt en sving i over 250 km/t merker du tydelig forskjellen. Vi må avdekke alle disse små forskjellene klassikeren Le Mans og i 12-timers-løpet på Sebring. Han før hvert løp. Derfor foregår det en intens datainnsamling har satt en rekke rekorder, og mottatt mange hedersbevisgjennom hele testperioden, sier Tom ninger. Tom Kristensen er kort sagt Kristensen, som selv er kjent for å en ener, men samtidig svært bevisst «Det å ta ansvar og løpe banen rundt før løpene for å få på at dette handler om mer enn sine føle eierskap er en viktig et «siste inntrykk» av asfalten. egne prestasjoner. del av teamarbeidet» - Vi kjører på grensen hele tiden. - Motorsport er en treenighet av En racerbil må være lett, men sterk. utstyr, førere og teamarbeid. Nivået blant førerne og bilene i de enkelte Den må være aerodynamisk, men teamene er ekstremt høyt, så gullet ligger i de små detaljene. samtidig ha det nødvendige kjølesystemet. Det er alltid Det er en gjennomprofesjonalisert sport, forteller Kristensen. et kompromiss man må inngå før hvert løp, fordi den perfekte løsningen finnes ikke. Disse bilene er alltid på vei til Alt måles å bli overopphetet, og du kjører med konstant risiko for å - Under løp kjemper man om tiendedels sekunder. Kommer ødelegge hjulopphengene når du treffer en kant, fordi alt er du bare to tiendedeler raskere ut av «pitten» enn konkuroptimalisert til det ytterste i forhold til reglement og ytelse. Jo bedre forberedt du er, desto mer kunnskap har du. Dermed rentene, kjører du kanskje først over streken. Så vi trener, måler og optimaliserer igjen og igjen og igjen året rundt. kan du forutse og håndtere de uventede situasjonene som Stoppeklokken er et av våre viktigste verktøy, forteller han. alltid oppstår under et løp. En god regel er å forvente det - Å ligge i pole position krever at alle gir 110 prosent uventede, og så reagere på det. Det skjer svært sjelden at ting – fra designere til førere, ingeniører og mekanikere. Det er går nøyaktig etter planen, så alle i teamet må være klar til å samarbeidet om å optimalisere innstillingene, aerodynamiktilpasse seg endringer og forandringer. ken, støtdemperne og dekktrykket som hjelper deg når du er ute på banen, og hele tiden presser bilen og deg selv til det Å forutsi det uforutsigbare Det er kommet vesentlig mer elektronikk i bilene enn da ytterste. Det å ta ansvar og føle eierskap er en viktig del av teamarbeidet. Det skaper den gjensidige tilliten og respekten Tom Kristensen begynte i 1991. Ved debuten i Le Mans i som er en forutsetning for å vinne, sier Tom Kristensen. 1997 foregikk gjennomgangen av banen og dens forskjellige bremsepunkter og girskifter på baksetet av en scooter, med Rullende laboratorier en av de eldre førerne bak rattet. Audi Sport, som Tom Kristensen kjører for, har 200 dedikerte - I dag er bilene en stor datamaskin. Instrumentbordet medarbeidere i racing-teamet. Organisasjonen er i konstant er mitt styresystem i cockpiten, hvor jeg kan lese av alle endring. Åtte måneder før et løp er motoren testet og bilen så relevante data om rundetider, dekktrykk, bremsetrykk,

REFLEKSJON | 16


drivstoffoptimalisering og så videre. Teamet i «pitten» har tilgang til de samme dataene, samt en rekke andre data om værforhold og prognoser på de forskjellige områdene av banen. I tillegg er det konstant radiokontakt mellom fører og pit under løpene. Vi har tilgang til enorme mengder data, men det er viktig å koble dem med det føreren ser og registrerer fra cockpit. Vi snakker med data, for å si det slik, forklarer Kristensen. For til slutt er det føreren som har det siste ordet i en tvilsituasjon. Dette til tross for at føreren må treffe beslutningene sine i en cockpit som kan være over 40 grader varm, alt mens han kan bli påvirket av opptil 4 G i svingene. Selv om føreren observerer direkte på banen, kan de harde dataene være mer gyldige. Det så man under Le Mans i 2008, hvor det oppsto tvil om været og et eventuelt dekkskifte. Fra plassen i cockpit var banen tørr og himmelen lysegrå, men dataskjermene i «pitten» fortalte at regnvær var på vei lengre fremme på banen. Dataene trumfet synsinntrykkene, og Audi 2 ble kalt i pit – mens den nærmeste konkurrenten fortsatte på eksisterende dekk. Regnet kom, og Tom Kristensen og teamet hans kjørte over målstreken som de første. Tale er gull - Du må kjenne det store bildet og jakte på gevinstene ved å optimalisere detaljene. Det er gjennom kommunikasjon at alle forstår hvorfor vi gjør som vi gjør. En av styrkene til Audi-teamet er at alle hele tiden yter sitt beste, slik at vi kjører som en velsmurt maskin. En annen styrke er at vi er gode til å kommunisere selv om vi er blitt større. Det er bygd opp en tradisjon for å dele kunnskap i teamet. Vi samler alltid alle i teamet før et løp for å sikre at alle kjenner strategien, og vi møtes alltid etter løpet og evaluerer. Selv etter et løp, når man kommer helt mørbanket til «pitten» og bare tenker på

massasje, går vi direkte bort til sjefsingeniøren og sjefsmekanikeren med inntrykk fra banen og bilen. - I mange virksomheter er kommunikasjonen en stor utfordring, som kan være medvirkende til at man ikke kommer i mål med strategien. Slik er det også i motorsport. Vi er en organisasjon som helt og holdent er avhengig av at riktig informasjon når ut til de riktige folkene på det riktige tidspunktet. For lite informasjon kan i verste fall være fatalt, og for mye informasjon kan gjøre at vi treffer beslutninger for sent. I vår verden hvor tiendedels sekunder er evigheter, betyr det at konkurrentene umiddelbart passerer deg. - Å bygge opp en forståelse for hva som skal kommuniseres når og til hvem kommer ikke av seg selv. Det skal man ha arbeidet med i fellesskap. Hos Audi har vi bygd opp en kultur hvor vi er ærlige overfor hverandre, og hvor alle i organisasjonen vet nøyaktig hvilken rolle de spiller i det store bildet. Teamarbeid er helt avgjørende, og uansett rolle i teamet anerkjenner vi at alle er avhengige av hverandre. Det er kriteriet for å vinne, sier Tom Kristensen Den 22.-23. juni ruller Audi-hjulene igjen. Tom Kristensen og hans team i Audi 2 jakter det øverste trinnet på seierspallen i Le Mans for niende gang. ◆

Tom Kristensen: Født i Hobro den 7. juli 1967. Utdannet som bankmann i Himmerlandsbanken. Profesjonell racerfører siden 1991. Har som den eneste vunnet 24-timersløpet Le Mans 8 ganger. Topper alle tiders vinnerliste i Sebring 12 Hours. Tre ganger kåret til verdens beste sportsvognfører. Opptatt i det britiske magasinet Motorsports ”Hall of Fame” i 2013.

For lite informasjon kan i verste fall være fatalt, og for mye informasjon kan gjøre at vi treffer beslutninger for sent

REFLEKSJON | 17


Med fokus p책 verdiskaping

REFLEKSJON | 18


Erik Hagland har vært med på en reise i Vattenfall som har blitt stadig mer risikofylt. Da han startet for 15 år siden var risikovurdering et lite fagområde. Samtidig gjennomførte Sverige en deregulering av strømmarkedet, og Vattenfalls rolle ble forandret over natten...

REFLEKSJON | 19


E

rik Hagland er Chief Risk Officer (CRO) i Vattenfall – en av Europas største strømleverandører. Hagland nyter stor respekt i den nordiske risikobransjen, og mottok nylig det prestisjefulle Gustaf Hamiltons Risk Management-stipendet for sin måte å sette fokus på risikohåndtering i Vattenfall. Felles syn på risiko Hagland mottar oss i Vattenfalls nybygde hovedkontor i Stockholm. Med sine 15 år i selskapet har han vært med på en utvikling innen energiområdet som savner sidestykke. Dereguleringen av strømmarkedet i Sverige i 1996 bidro til at selskapet ekspanderte internasjonalt. I dag er Vattenfall en av Europas største strømleverandører der størrelsen på gradvis øker. - Da jeg startet var vi fem ansatte i sentral stabsfunksjon, «Det er den åpne selskapskulturen som en del av en desentralisert og den genuine viljen til å skape verdi, risikoorganisasjon. I dag er vi verdi og verdi for selskapet, som utgjør en stor del av suksessfaktorene» 100 ansatte i en samlet risikoorganisasjon, og vi har gått fra å bare ha en kontrollfunksjon til å være en støttende og konsulterende funksjon. I noen år har viseadministrerende direktør vært leder av vår risikokomité, som innebærer at riskområdet er løftet opp til det høyeste ledernivået, forklarer Hagland. Forankring og verdiøkning En prestisjefull risikopris På spørsmål om hvordan han selv vil beskrive ledelsesfiloUtviklingen av den overgripende tilnærmingen til risikosofien i rollen som Chief Risk Manager, trekker han frem styring i Vattenfall har vekket oppmerksomhet i bransjen. fokus på forankring og verdiøkning. Swedish Risk Management Association (SWERMA) gjen - Det som gjorde meg glad da jeg leste begrunnelsen til nomførte høsten 2011 en undersøkelse blant store selskaper Gustaf Hamilton-stipendet, var at de løftet fram det gode der de kartla hvilke nordiske virksomheter som var tonesamarbeidsforholdet. Jeg søker forankring og det som skaper verdi. Det behøver ikke automatisk å innebære at jeg angivende på risikoområdet. Da de skulle kåre vinneren av Gustaf Hamiltons Risk Management-stipendet for 2012 var forankrer oppover, det kan like gjerne handle om å skape valget enkelt. Flest hadde stemt på Vattenfall. Begrunnelsen verdi for selskapet gjennom dialog med lokale aktører, sier lød som følger: Hagland. «Erik Hagland er metodisk, og har på et sterkt teoretisk Hagland trekker fram risikofunksjonens betydning i den grunnlag bygd opp en risikohåndteringsfunksjon- og modell store sammenhengen. Vattenfall har blant annet en enhet som dekker hele organisasjonen i Vattenfall-konsernet. som gir tilbakemeldinger på alle store investeringsbeslutninModellen benyttes både som et ledelsesverktøy i den vanlige ger. Hvis de for eksempel skal investere i et kraftverk, får styringen av virksomheten, og til praktisk risikohåndtering ledelsen et risikoperspektiv å bygge beslutningen på, og den på operativt nivå. Konsernet har i dag et felles syn på risiko, konsulterende rollen er tydelig. Disse funksjonene eksisterte mye takket være Eriks gode samarbeid med enheter over ikke da Hagland begynte i bransjen. landegrensene og med andre personer som innehar nøk - Jeg har nå arbeidet i Vattenfall i flere år, og det er den kelfunksjoner i forhold til risikohåndtering. Prosessen har åpne selskapskulturen og den genuine viljen til å skape verdi, verdi og verdi for selskapet, som utgjør en stor del av også en sterk forankring på ledelsesnivå».

REFLEKSJON | 20


Erik Hagland, som nyter stor respekt som ansvarlig for risikostyring i Vattenfall, varsler store utfordringer for kraftbransjen innen omdømmerisiko.

suksessfaktorene. Det at vi har kommet langt i våre ulike risikoprosesser handler mye om hvilken selskapsledelse vi har. Jeg kan ikke gjøre jobben min hvis jeg ikke har støtte, og denne støtten har jeg fått fra ledelsen, konstaterer han.

en kontroll av strømnettet, eller om noen blir rammet av en ulykke på et kjernekraftverk, får det helt ulik effekt på varemerket. Her handler det om hvor det hendte, ikke hva som hendte. Det er ikke mulig å teoretisere denne typen risikoer, for her handler det om å arbeide med sikkerheten på samme måte på alle områder. Omdømmerisk er noe som opptar Hagland, ikke minst fordi Vattenfall har ambisjoner om å lede an i utviklingen av miljømessig bærekraftig energiproduksjon. Han ser gjerne mot egen virksomhet når han søker å utveksle erfaring med andre med slike faglige utfordringer, men det er sjelden han treffer andre risikoansvarlige fra andre selskaper i samme bransje. - Det ville selvsagt ha vært nyttig og hyggelig å treffe andre CRO-er innen min egen bransje. Men det blir aldri slik, vi holder oss litt på hver vår kant. Men jeg får en del input fra CRO-er i banker og forsikringsselskaper. En annen bransje som jeg gjerne skulle ha lært mer fra er prosessindustrien, for der jobber man også med svært langsiktige investeringer, avslutter Erik Hagland. ◆

Tysk lov banet veien for ERM Vattenfall ble grunnlagt i 1909 under navnet Kungliga Vattenfallsstyrelsen. I dag er selskapet et heleid statlig aksjeselskap og Europas femte største strømprodusent og størst innen varmeproduksjon. Selv om selskapets geografiske fokus er Norden, er det største markedet Tyskland. Tilstedeværelsen i det tyske markedet er en av årsakene til at selskapet jobber bredere med risiko ut fra Enterprise Risk Management (ERM). - Utgangspunktet for ERM på Vattenfall er den tyske loven KonTraG som stiller krav til åpenhet om risiko i selskapet overfor eieren. Vi har bygd et informasjonssystem der vi nå holder på å legge til mer intelligens, men vi er ikke helt i mål når det gjelder risk for de ansatte, sier Hagland. - Da vi startet å se på risiko fra et bredere perspektiv i henhold til ERM, var foranledningen ikke bare basert på krav, men også at vi kunne gi verdi til virksomheten og hjelpe til med å ta gode beslutninger. Dette har vært drivkraften hele tiden, påpeker Erik Hagland. Hagland løfter frem ERM som en stor mulighet for ver«Da vi startet å se på risiko fra diskapning, og ser også at det et bredere perspektiv i henhold er her selskapet har det største til ERM, var foranledningen ikke utviklingspotensialet innenfor bare basert på krav...» risikohåndtering. Han viser til at den røde tråden mellom den operasjonelle og strategiske virksomheten løper friksjonsfritt. - Om fem år tror jeg at Enterprise Risk Management og det konsern-overgripende synet på risiko er tilstrekkelig innarbeidet til at det kan betegnes som vellykket. Men det er en stor utfordring å komme ditt rent «modellmessig», sier han. Omdømmerisiko vanskeligst å vurdere Hagland ser store utfordringer for kraftbransjen verden over, med konsekvensene som fulgte Fukushima-katastrofen i Japan og omstillingen av energiproduksjonen i Tyskland, der man raskt går mot fornybare energikilder. Den risikoen som er vanskeligst å definere mener han handler om selskapenes omdømme. - Verdien av et varemerke er vanskelig å definere, det som også kalles omdømmerisiko. La meg ta et eksempel: Hvis noen blir skadet i en ulykke på en transformator under

Scan QR-koden og se video som viser mer om nytten av forretningsanalyse.

REFLEKSJON | 21


Evidens er fremtiden LEDELSE: Moderne ledere har alle forutsetninger for å arbeide med evidensbasert ledelse. Likevel er det rutiner, best practices og maktspill som driver beslutningsprosessene. Stanford-professor Jeffrey Pfeffer gir moderne ledelsestenking et skudd for baugen.

I

ngenting bremser dagens ledere i å arbeide med evimen trekker frem hoteller og flyselskaper som eksempler når han skal kommentere bransjer hvor det står ekstra dårlig til. densbasert ledelse. Kun dem selv. Den kontroversielle påstanden kommer fra en av verdens fremste ledelses -Hoteller og flyselskaper har enorme mengder kundeguruer, Stanford-professoren Jeffrey Pfeffer. Han har i mer data fra kunderegistre og lojalitetsprogrammer, men de er svært dårlige på å omsette denne innsikten til hva som virker enn 40 år forsket på organisasjoner og ledelse. på den enkelte kunde. Bortsett fra et par unntak kjenner jeg - All forskning viser at evidensbasert ledelse gir konkurransefordeler. Bedrifter som tester data og dokumenterer ikke til noen flyselskaper som bruker kundedataene sine til effekten kontinuerlig, klarer seg bedre enn bedrifter som kryss-, opp- og mersalg. De fokuserer ensidig på den omsetikke gjør det. Likevel er de fleste beslutninger basert på det ningen de har her og nå, og overser fullstendig verdien av å som lederen mener er riktig, sier Jeffrey måle effekten av de tiltakene de innfører. Pfeffer. Derfor oppdager de ikke de kundene de I følge Pfeffer har topplederne «Tjue års erfaring er mister, sier Pfeffer. ofte ett års erfaring alle de riktige ledelsesverktøyene til Topplederens ansvar ganger tjue» rådighet, men til tross for dette har ikke beslutningsprosessene endret seg Samtalen med Jeffrey Pfeffer gir ikke på mange år. akkurat grobunn til den store optimismen. Selv er han nøktern når han oppsummerer tingenes tilstand, - Det er stor forskjell på hvordan beslutningsprosessene burde foregå og hvordan de faktisk foregår. De fleste bedrifnoe man gjerne er når man begynner å dra på årene. Pfeffer ter er drevet av de samme mekanismene i dag, som da jeg er 66 år og har sett det meste. startet å forske på dette for 40 år siden. Det er kommet til - Det er topplederens oppgave å skape en evidensorientert nye teorier, men i bunn og grunn blir beslutningene truffet kultur. Organisasjonen må være opptatt av å stille spørsmål på samme måte som tidligere, påpeker han. og søke svar i form av fakta, og dette skjer kun med forankring på toppnivå. Alt for mange toppledere orienterer seg Gullet ligger rett foran føttene deres mot best practices og erfaring. Men det som fungerer i en bedrift, er ikke nødvendigvis oppskriften på suksess i en - Det store flertallet evner ikke å utnytte kunnskapen som ligger i tilgjengelig informasjon, men henger fast i inngannen. Og erfaring er ikke nødvendigvis et plussord. Tjue rodde rutiner. Mange bedrifter har investert i løsninger års erfaring er ofte ett års erfaring ganger tjue, påpeker for forretningsanalyse, men de bruker ikke den innsikten professoren. programvaren kan bidra med. Og hvis de gjør det søker de - Som leder må man selvfølgelig vite hva man vet, men vanligvis etter informasjon som bekrefter allerede etablerte man må også ha tvilen med seg. Det er viktig å stille spørsantakelser, forklarer Pfeffer. mål og være villig til å lære noe nytt, også når man har sittet Han mener at situasjonen er noenlunde lik i alle bransjer, i direktørstolen i mange år, forklarer Jeffrey Pfeffer.

REFLEKSJON | 22


Jeffrey Pfeffer er professor i Organizational Behaviour på Stanford University, hvor han har undervist siden 1979. Jeffrey Pfeffer er en av verdens ledende forskere på sitt felt og en populær inspirator for bedrifter verden over. Han er forfatter og medforfatter av 13 bøker og mer enn 120 forskningsartikler og kapitler om ledelse.

Maktspillet - For hver toppleder som lykkes er det 100 toppsjefer som mislykkes. Flertallet lever i fortiden og gjør som de pleier. Rutiner skaper trygghet. Så selv om man finner en smartere vei, følger man den ikke. En annen typisk felle er å forveksle prat og planlegging med handling. Dette opplever jeg utrolig mange steder hvor bedriften ikke flytter seg en centimeter til tross for mange gode intensjoner. Det foregår også et maktspill, som bremser resultatene og kunnskapsdelingen, sier Pfeffer, med henvisning til sin siste bok «Power: Why some people have it – and others don’t». Boken har fått svært god omtale på grunn av sin kontroversielle beskrivelse av veien til maktens tinder. Her fremhever Pfeffer smisking for sjefen, nettverk og synlighet som viktigere faktorer i karrierebyggingen enn dyktighet, kunnskap og resultater. - Vi vil gjerne tro at man bygger karrieren og oppnår makt gjennom å gi full gass og levere gode resultater, men dette er en misforståelse. Det finnes mange flinke mellomledere som aldri kommer videre. Og det finnes mange dårlige ledere som har oppnådd posisjonen sin fordi de har vært flinke til å sno seg. Hensikten min er ikke å nedvurdere makt, den er nødvendig hvis man vil endre noe. Men det er viktig å forstå hvordan og hvorfor man oppnår makt. Da er vi tilbake ved utgangspunktet for ledelse slik vi ønsker å se det – nemlig utviklingsorientert og evidensbasert. Hvordan tegner framtidsutsiktene seg? Er ikke nye sosiale nettverk de faktorene som vil bane vei for økt kunnskapsdeling og bedre resultater? - People are still people, svarer Jeffrey Pfeffer. Teknologi byttes ut, men mennesker forblir de samme. For 40 år siden fløy vi ikke i jetfly, telefonsamtaler var dyrere og ingen

hadde PC-er. Det har blitt vesentlig lettere å kommunisere, og levestandarden vår er forbedret. Likevel er vi fremdeles de samme i dag som vi var den gangen. Bedriftene kjemper med de samme utfordringene, og maktstrukturene er de samme. Jeg kan ikke se hvorfor vi skulle utvikle oss, sier Jeffrey Pfeffer. ◆

Tre bøker utvalgt av Jeffrey Pfeffer 1. The knowing-doing gap: How smart companies turn knowledge into action, Jeffrey Pfeffer and Robert I. Sutton, 2000 2. Hard facts, dangerous half-truths and total nonsense: Profiting from evidence-based management, Jeffrey Pfeffer and Robert I. Sutton, 2006 3. Power: Why some people have it – and others don’t, Jeffrey Pfeffer, 2010

REFLEKSJON | 23


Å ta raske beslutninger kan være bra.

KF62 Dinamo Foto: André Wolff / Agent Bauer

Men å ta de rett beslutningene raskt er genialt. Men å ta de rette beslutningere raskt er genialt.

Hva gjør en beslutning god? Det viktigste er å ha et helhetlig og godt bilde av virkeligheten, og at du kan stole på kvaliteten i informasjonen du har tilgjengelig. De fleste virksomheter har tilgang til enorme mengder informasjon, både om marked og kunder. Hvor raskt du kan analysere og prosessere informasjonen kan være avgjørende for konkurransekraften. Det gir deg en bedre omstillingsevne og muligheten til å være i forkant. Evnen til å kunne planlegge basert på fakta og gode prognoser gir deg også tryggheten du trenger til å bestemme deg raskt. På sas.com/no kan du se hvilke løsninger vi har som gir deg bedre innsikt og muligheten til å ta effektive og gode beslutninger.

SAS Institute Inc. product or service names are registered trademarks or trademarks of SAS Institute Inc. in the USA and other countries. ® indicates USA registration. Other brand and product names are trademarks of their respective companies. © 2012 SAS Institute Inc


Refleksjon