Album EFFIE Awards 2008 by Stowarzyszenie Komunikacji Marketingowej SAR

o r g a n i z a t o r

Szanowni Państwo, Tegoroczna, dziewiąta edycja EFFIE Awards w Polsce, najbardziej prestiżowego światowego konkursu efektywności komunikacji marketingowej, oraz edycja kolejnego albumu nominowanych i nagrodzonych prac jak co roku stają się pretekstem do podsumowania dotychczasowej działalności Stowarzyszenia. Bieżący rok obfituje w zmiany. Effie ma nową statuetkę, nowe zasady doboru i obrad jury. Komitet Organizacyjny EFFIE pracował nad strategią rozwoju konkursu. Wybrano małe 54-osobowe jury złożone z wysokiej klasy specjalistów komunikacji marketingowej. Nad przebiegiem obrad czuwał przewodniczący jury oraz pięciu przewodniczących grup jurorskich. Funkcję przewodniczącego Komitet Organizacyjny powierzył Panu Markowi Kapuścińskiemu, prezesowi zarządu Procter & Gamble Polska, długoletniemu Szefowi marketingu tej firmy, współtwórcy sukcesów rynkowych wielu marek. Szefami grup jurorskich zostali cenieni w środowisku ludzie reklamy, mediów i marketingu firm. Do 12 kategorii produktowych konkursu wpłynęło 97 prac zgłoszonych przez agencje reklamowe oraz 54 prace zgłoszone przez domy mediowe. Eksperckie jury złożone z przedstawicieli mediów, reklamodawców, niezależnych specjalistów, naukowców, firm badawczych oraz agencji reklamowych i domów mediowych obradowało w dwóch turach. Pierwszy stopień obrad odbywał się on-line. Jurorzy głosowali nad nominowaniem prac w danej kategorii. W sumie do 2 etapu głosowania przeszło ok. 30% zgłoszonych prac. Druga tura obrad odbywała się już wspólnie. Na posiedzeniu jurorzy obradujący w produktowych grupach jurorskich wyłonili spośród prac nominowanych te najlepsze, przyznając im nagrody. Dzięki przyjętym wysokim kryteriom otrzymały je tylko najlepsze spośród efektywnych kampanii w danej kategorii. Podobnie jak w zeszłym roku, aby ułatwić jurorom ocenę prac, przygotowane zostały prezentacje danych badawczych na temat marek i produktów zgłoszonych do EFFIE. Dane przygotowały instytuty badawcze: Millward Brown SMG/KRC, AGB, AC Nielsen, ASN. Mamy nadzieję, że w przyszłym roku w projekt zaangażuje się więcej instytutów badawczych. Byłaby to ważna dla obu stron inicjatywa, pomagająca wypracować wspólny standard prezentowania danych rynkowych. Wydarzeniem towarzyszącym konkursowi była zorganizowana we współpracy z firmą Best Marketing z Łotwy konferencja „Marketing w czasach, gdy liczą się liczby”. Gościem specjalnym tego dnia był Peter Field, autor przełomowego raportu „Marketing in The Era of Accountability”, mówiącego o tym, jak ustalać mierniki efektywności kampanii i jak je mierzyć, opracowanego na podstawie wnikliwej analizy 880 studiów przypadków nadesłanych na konkurs IPA Effectiveness Awards (Institute of Practitioners in Advertising). Prezentowano również

prace nagrodzone w innych światowych konkursach efektywności. I tak: kampanię wirusową dla Hungarian Tourism Inc (Platynowa nagroda na EFFIE 2007) prezentował András Perényi, dyrektor kreatywny Insomnia Advertising Hungary. Kampanie: Adidas, „Impossible Field” (Grand Prix na Euro Effie 2006) prezentował Andy Edwards, 180 Amsterdam; Kampanię McDonald’s, promującą lokalne tradycje kulinarne (Srebrna nagroda na Euro EFFIE 2008), prezentował Jason Lusty, CEO Heye Group, Niemcy. Na zakończenie konferencji wystąpił Richard Morris, dyrektor regionalny na Europę w DDB – autor studiów i artykułów na temat współpracy klient – agencja – działy zakupów, napisanych dla IPA, pod tytułem: „Czy można tworzyć relację między klientem, agencją i działem zamówień, w której każda z trzech stron czuje się zwycięzcą?”. To bardzo ważne dla branży komunikacyjnej obecnie pytanie. Richard Morris stwierdza, że odpowiedź na to pytanie zależy od tego, czy wszystkie trzy strony przyjmują perspektywę „korzyści dla marki”. Patronat główny nad EFFIE i Konferencją objęła Polska Konfederacja Pracodawców Prywatnych Lewiatan na czele z jej prezydentem Henryką Bochniarz. Patronat honorowy konkursu objął minister gospodarki Pan Waldemar Pawlak. Sponsorami głównymi EFFIE Awards w tym roku byli: Radio Zet, TVN i „Gazeta Wyborcza”. Sponsorami wspierającymi: New Age Media – reklama w multipleksach, Onet.pl oraz AMS. Konkurs wspierał – PLAY operator telefonii komórkowej. Patronaty Medialne objęli: Harvard Business Review Polska, Planeta.fm, TVN24, TVN CNBC Biznes, Press, gazetawyborcza.pl, mediarun.pl. Patronat branżowy: miesięcznik Brief. Sponsorami gali byli: Absolut, Ballantines oraz Chevrolet Poland. Nad prawidłowością przebiegu konkursu czuwał Ernst&Young, który jest także doradcą merytorycznym Komitetu Organizacyjnego. W tym roku SAR zmienił nazwę na Stowarzyszenie Komunikacji Marketingowej SAR. Uważamy, że w dobie zmieniających się warunków rynkowych, gdzie agencje przestają odpowiadać jedynie za tworzenie strategii kreacji, a na rynku powstają nowe agencje odpowiedzialne za tworzenie różnych aspektów komunikacji, Stowarzyszenie powinno wyjść naprzeciw oczekiwaniom i zmianom rynkowym, otwierając się na nowych członków, jak również zmieniając nazwę na bardziej adekwatną do obecnej rzeczywistości życia agencji. Do SAR przystąpiła grupa agencji Brand Design, licząca obecnie 14 członków. Posiada ona pewną odrębność w strukturach SAR – własny Zarząd, własną misje i cele. Tak więc obecnie Stowarzyszenie Komunikacji Marketingowej liczy 66 członków. Dalej prężnie działa Szkoła Strategii i Komunikacji Marketingowej. 24 października br. ruszyła IV edycja Szkoły. Przypomnę, że Szkoła Strategii Marki to oferta dla pracowników marketingu (głównie firm, w których reklama jest najważniejszym elementem marketing mix), pracowników agencji reklamowych oraz innych zaintereso-

wanych zagadnieniami strategii marki i komunikacji. Rozwija się również nowy projekt edukacyjny – niepubliczna szkoła kształcąca przyszłych pracowników sektora komunikacji marketingowej. Koncept Akademii Komunikacji Marketingowej powstał w oparciu o bogate doświadczenia edukacyjne czterech Stowarzyszeń: ZFPR – Związku Firm Public Relations, SMB – Stowarzyszenia Marketingu Bezpośredniego, PTBRiO – Polskiego Towarzystwa Badaczy Rynku i Opinii i oczywiście Stowarzyszenia Komunikacji Marketingowej SAR. Szkoła ma 3 poziomy kształcenia – od unikalnego kursu przeznaczonego dla osób chcących rozpocząć pracę w dziedzinie komunikacji marketingowej, poprzez wykłady Drugiego Poziomu gdzie można pogłębić wiedzę o komunikacji marketingowej w danym obszarze zainteresowania uczestnika, po Trzeci Poziom – Akademię Doskonalenia Umiejętności Menedżerskich. Kursy Twórców Reklamy organizowane pod opieką Klubu Twórców Reklamy, kształcą w zakresie: typografii i projektowania graficznego wydawnictw, Web design i flash. Rozpoczynamy również szkolenia i kursy dla teamów kreatywnych. Są to kursy uczące współpracy, elementów strategii, myślenia kreatywnego, pogłębiające umiejętności pracy art. directora i copywritera. Powstały również kursy konceptowania. Nowością są kursy kreatywnego coachingu. Rozwijają się nasze konkursy. Media Trendy – złożony z dwóch części konkursowych. Do części „Innowacja w mediach” zgłoszono 70, a do „Innowacje w Planowaniu Mediów” 113 prac. Łącznie w tegorocznym konkursie zgłoszono aż 183 prace. To znów o kilkanaście projektów więcej niż w roku ubiegłym. Polski Konkurs i Festiwal Reklamy, obok rosnącej liczby zgłoszeń (652 w tegorocznej edycji), staje się również wydarzeniem, na które czekają mieszkańcy Warszawy, ludzie spoza branży reklamowej. Wystawy, pokazy i eventy towarzyszące Festiwalowi współorganizowali z nami Miasto Warszawa, Królikarnia, Galeria 65 i wizyTUjąca Galeria, oraz galeria Art.info w Fabryce Trzciny. Działania SAR to również stałe podnoszenie wiedzy fachowej i etyki w biznesie. W tym celu prowadzimy projekty badawcze dotyczące branży. W tym roku po raz trzeci miała miejsce edycja badania Smile Check – mówiącego o poziomie satysfakcji klientów z naszej pracy oraz pomagającego nam w zdefiniowaniu nowych potrzeb, jakie marketingi firm stawiają przed agencjami reklamowymi i domami mediowymi. Opracowaliśmy badanie kondycji finansowej branży. Przygotowaliśmy raport na temat wynagrodzeń i stosowanych w reklamie stawek godzinowych. Wzięliśmy udział w polskim badaniu najlepszych pracodawców przeprowadzanym przez Hevitt Associates. Mieliśmy też zaszczyt współpracować jako koordynator kampanii frekwencyjnej przed wyborami parlamentarnymi z PKPP Lewiatan, Fundacją Batorego, Forum Obywatelskiego Rozwoju i innymi pozarządowymi

organizacjami. Pomogliśmy Stowarzyszeniu na rzecz Forum Inicjatyw Pozarządowych w organizacji jednego z największych dorocznych spotkań – „Przeglądzie” Kampanii Społecznych. Działalność integrująca, edukacyjna i regulująca rynek, na równi z organizacją konkursów, które służą wymianie doświadczeń i wyznaczaniu standardów w reklamie, wspomaga również rozwój gospodarczy kraju. Dowodem na rolę, jaką odgrywa branża reklamowa we wspieraniu gospodarki, są także wyniki finansowe naszych klientów, osiągane między innymi dzięki skutecznym, konsekwentnym działaniom komunikacyjnym nagradzanym w ramach konkursu EFFIE. Więcej o naszych projektach i działaniach znajdziecie Państwo na stronie www.sar.org.pl, do której odwiedzenia zachęcam. Życzę przyjemnej lektury Anna Lubowska Vice Prezes Zarządu SAR

Marek KapuŚciŃski PRZEWODNICZĄCY JURY

AGENCJE

Szymon Gutkowski

Andrzej Rogowski

Anna Paczek–SkupieŃ

Anna Koszur

Wojciech PutrzyŃski

Adam Miecznikowski

Paweł Ciacek

Jakub KamiŃski

Roman JĘdrkowiak

Wojciech Dagiel

Jacek StudzIŃski

Remigiusz Rawa

Dariusz Kubuj

Robert Sas

Michał Nowosielski

Rafal Karski

piotr machel

Maciej Mitoraj

jerzy radziwanowski

Agnieszka GarwolŃska

KRZYSZTOF NAJDER

KRZYSZTOF PRUS

ANDRZEJ KOPLEŃSKI

KATARZYNA RATAJCZYK

DARIUSZ ZATORSKI

MARIUSZ JOŃSKI

MIKOŁAJ CIAŚ

JACEK HENSLER

OLGA SOBIERAJ

MONIKA ANDREAS

Krzysztof Albrychiewicz

TERESA WIELOWIEYSKA–SŁAWEK

Jowita Michalska

Agnieszka Orlik

JAROSŁAW WILK

BARBARA FRĄTCZAK-RUDNICKA

DOMY

MEDIOWE

Barbara Radziwilska

MAŁGORZATA WESOŁOWSKA

KOMITET

ORGANIZACYJNY

ANNA LUBOWSKA

CEZARY ANTOŃ

Michał Rutkowski

Marcin Wieczorkowski

Jaromir Sroga

Mikołaj Komornicki

DANIEL LENARCZYK

MAREK GARGAŁA

RADOSŁAW MIKLASZEWSKI

TOMASZ BAŁUK

Ewa Góralska

Marcin WiktorskI

Joanna Ulanowska–Tabała

Iza AlBRYCHIEWICZ

Christian Lainer

GRAŻYNA SKARŻYŃSKA

MAŁGORZATA WĘGIEREK

JOANNA HURDA

DARIUSZ FRANCKIEWICZ

JAROSŁAW ŚMIGIEL

JAKUB BIERZYŃSKI

Isabella Krüger-Pawlowski

Agnieszka Kosik

Małgorzata Kozarow

IZABELA PONTUS

ALEKSANDER ŚMIGIELSKI

ADRIAN KAWECKI

TOMASZ FOCHTMAN

Beata DĄbrowska

PAWEŁ KASTORY

PIOTR DOMINIEWSKI

MAGDALENA CZAJA

16 20 24

30 34 38 42 46

ART Y K U ŁY N I E ŻYWNO Ś C I OWE AGENCJE REKLAMOWE BRĄZOWE EFFIE | Testymoniale. Elsève Intensive | L’OrÉal PARIS | McCann Erickson Polska

58 62 66 70

76 80

POZOSTAŁE USŁUGI 88 92 96 100

ŚRODKI TRWAŁE

218 222 226

230 234

KAMPANIE NON PROFIT

114 120 124

130 134 140

LEKI

240 244

LAUNCH

148 152 156 162

DOMY MEDIOWE NOMINACJE | Herbitussin | US Pharmacia | StarcoM

166

252 256 260 264

268 272 276 280

LONGTERM

172 178 180 184 190

288 294 300 306 312

194 198 202

316 322 328

208 212

Ż yw noŚ Ć

16 20 24

30 34 38 42 46

Ż ywn o Ś Ć

N A Z WA P R O D U K T U

7 Day s

RODZAJ PRODUKTU

R OG A L IK PA KOWA NY

K AT E G O R I A

ŻywnoŚĆ

T Y T U Ł K A M PA N I I

Gł o d z i lla

Z A S I Ę G K A M PA N I I

OGÓ L NO P O L SKI

KLIENT

C h i p i ta P o la n d

AGENCJA

DOM MEDIOWY

Op t i m u m M e d i a OMD

Wyzwanie marketi ngow e Rogalik i 7Days miesz cz ą się w sz ersz ej kat egorii prz ekąsek sycących. Pakowany rogalik wypeł nia lukę na rynk u, odnosz ąc się do specyficz nych pot rz eb konsumentów: z aspokojenia gł odu oraz prz yjemności jedz enia. Rogal 7 Days nie miał bezpośredniej konkurencji na rynku, konkurował natomiast z pozostałymi, bardzo silnymi mar kami w kat egorii prz ekąsek . Kampania prz eprowadz ona w rok u 2006 poz wolił a na roz pocz ęcie budowy nowej kategorii. A by móc konk urować z silnymi mar kami oferującymi przekąski (np. batony sycące), mar ka wymagał a wz mocnienia wiz erunk u i podk reślenia głównej korzyści – „zaspokojenia głodu”. Prz ekaz musiał być na tyle atrakcyjny, ż eby poz wolić marce z aistnieć w umysł ach konsument ów, wyróż niając się na bardz o konk urencyjnym rynk u. Duż ym wyz waniem był a kontynuacja wz rostowego t rendu sprz edaż y uz yskanego dz ięk i kampanii z 2006 r. Ponieważ grupa docelowa jest bardz o wymagająca wz ględem komunikacji rek lamowej, kampania musiał a t raf ić w ich ocz ekiwania, pokazać coś nowego i wybić się na tle komunikacji konkurencji. Mar ka miała zaistnieć na stał e w k ult urz e i świadomości mł odych ludz i, dlatego oprócz sprz edaż y należ ał o podnieść wskaź nik i roz poz nawalności mar k i. C ele 1. Wzrost sprzedaży w okresie trwania kampanii (od 5 marca do 27 maja 2007 r.). 2. 25-procentowy wzrost sprzedaży w ciągu rok u. 3. Wzrost świadomości mar ki w stosunku do rok u 2006. Grupa docelowa Młodzież w wieku 13-24 lat (core target 16 – 18 lat). S ą to osoby ciekawe świata, aktywne i społecznie otwarte. Mar ki, które szanują i preferu-

ją, potrafią komunikować się z nimi w sposób inteligentny i dowcipny. Ludzie ci prowadzą aktywny tryb życia i są w ciągłym ruchu. Potrzebują więc przekąsek, które dadzą im dużo pozytywnej energii na każdy dzień. S trategia Z uwagi na to, że konsumenci byli już wstępnie zaznajomieni z mar ką, kontynuacja kampanii z 2006 r. zakładała wzmożoną koncentrację na beneficie zaspokojenia głodu. Ponieważ grupa docelowa jest bardz o wymagając a jeśl i c hodz i o komunikację, kampania musi ała b yć dl a niej bardziej atrakcyjna niż ta z 2006 r. Musiała też bardz iej podk reślać gł ówny p r zekaz: „Pr zyjemne zaspokojenie głodu”. Zdecydowano się więc na egzekucyjne rozwiązanie w postaci symbolicz nej reprez entacji gł o du. Pozw al ało to na z abawne int erakcje bo haterów z p owstałą w ten sposób „Głodzillą”. Całość miała być utrz ymana w tonacji poprzedni ej kam p anii – bardzo atrakcyjnego dla grupy docelowej abstrakcyjnego humoru. Wyniki 1. W okresie trwania kampanii – od 5 marca do 27 maja 2007 rok u – nastąpi ł sp ektakul ar ny 90-procentowy wzrost sprzedaży (kwiecień). Na starcie kampania przyniosła ponad 56% wz rostu sprz edaż y (marz ec) i zakońc zyła si ę w równie dobrym stylu, przynosząc ponad 48- procent owy wz rost sprz edaż y (m aj). Źródł o: wynik i sprz edaż y 2006- 2007 2. Cel został osiągnięty. W 2007 roku sprzedano 44,4% więcej rogalików niż w roku 2006. Źródł o: wynik i sprz edaż y 2006 – 2007 3. Świadomość spontaniczna z 84% (2006 r.) wz rosł a do 86% (2007 r.). Ogólna św i adom ość mar k i (z arówno wspomagana, jak i sp ontani c zna) wz rosł a z 98% (2006 r.) do 10 0% (2007 r. ). Źródł o: Gf K , ilościowe badanie efektyw nośc i kampanii, cz erwiec 2007

Ż ywn o Ś Ć

100

w procentach

100 000

120

w procentach wspomagana

90,8

wzrost o 44,4%

80 000

72,5

86 005

spontaniczna

100

84 60

60 000 4 8,3 4 3 ,7

56,2 41,5

48,4

39,6 34,2

38,5

37,2 20

18,7 0 lut y

m arzec

maj

MED IA TV

PRASA

O UT D O OR

MAG A Z YNY

BR O SZURY / PR A SA HANDL OWA

P OINT- OF-PURCHA S E

D IR ECT M A IL

PROMOCJE

EVENT MARKETING

IN T ER AC T IVE / O N-L INE

INNE

R AD IO

KA M PAN IA O RYGI NAL NA

KAMPANIA ADAPTOWANA

CAŁKOWITE WYDATKI NA MEDIA | OD 5 DO 10 MLN ZŁ

4 ,0 % SH AR E OF SPEND Z G Ł OSZ ONEG O PRODUK TU w kategorii słodyczy. SHARE OF SPEND – PROCENTOWY UDZIAŁ WYDATKÓW NA MEDIA ZGŁASZANEGO PRODUKTU NA TLE KONKURENCJI W OKRESIE BĘDĄCYM PRZEDMIOTEM NINIEJSZEGO ZGŁOSZENIA, W OKRESIE OBJĘTYM BADANIEM WYNIKÓW KAMPANII WG DANYCH CENNIKOWYCH

c ze r w i e c

l i p i ec

55 557

l i s t op ad

40 000

20 000

0 2006

2007

2006

2007

Ż ywn o Ś Ć

N A Z WA P R O D U K T U

WINI A R Y ZI A R ENK A SM A KU

RODZAJ PRODUKTU

P R ZY P R AWA

K AT E G O R I A

ŻywnoŚĆ

T Y T U Ł K A M PA N I I

P ła s k i s m a k

Z A S I Ę G K A M PA N I I

OGÓ L NO P O L SKI

KLIENT

Nestle Polska

AGENCJA

Publicis

DOM MEDIOWY

Mediaedge:cia

TENDENCJE RYNKOWE Rynek przypraw uniwersalnych wykazuje niewielki wzrost wartościowo +3% i niewielką tendencję spadkową ilościowo -1%. Jest silnie rozdrobniony i mocno konkurencyjny. Głównymi konkurentami są: Kucharek 30% vol. i 25% val., Vegeta 18% vol. i 30% val., Warzywko 13% vol. i 11% val., oraz rosnące na sile i aktywności tanie marki private labels. Z punktu widzenia konsumentów konkurencja dla Ziarenek Smaku jest znacznie szersza – stosują oni zamiennie do podobnych zastosowań produkty innych marek spoza ściśle zdefiniowanej kategorii przypraw uniwersalnych, m.in.: Kamis, Prymat, Maggi, czy Mini Kostki Knorra. POZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Ziarenka Smaku weszły na rynek w 2002 roku, jako pierwsza przyprawa uniwersalna premium o unikalnej formie granulek i zawartości 10 warzyw. Z uwagi na duży tłok w kategorii i silnych konkurentów Ziarenka do 2006 osiągnęły 5,5% z udziałów rynku vol. i 8,2% val. Pod względem cenowym marka znajduje się pomiędzy największymi graczami – jest droższa od Kucharka i tańsza od Vegety. WYZWANIE MARKETINGOWE Przyprawy uniwersalne to bardzo popularna kategoria – penetracja w 2006 wynosiła około 75%. Pomimo tak dużego zasięgu konsumenci nie dostrzegali różnic pomiędzy poszczególnymi markami – wszystkie wydawały im się do siebie podobne i tak samo dobre, co oznacza, że tanie marki w oczach konsumenta nie wypadały wcale gorzej od drogich. Taka percepcja kategorii wynikała z komunikacji marek oferujących konsumentom bardzo podobne, generyczne benefity, ograniczające się do poprawiania smaku dania. Dodatkowo konsumenci byli lojalni wobec używanych przypraw oraz zadowoleni z ich działania, co sprawiło, że nie odczuwali potrzeby zmiany produktu na nowy. Nie próbowali Ziarenek Smaku, ponieważ nie dostrzegali ich unikalności – formy granulek – a co za tym idzie płynących z ich stosowania korzyści. Równocześnie marki konkurencyjne były aktywne komunikacyjnie, a Vegeta wspierała również swoją sprzedaż silną promocją. Podsumowując, naszym wyzwaniem stało się przełamanie przyzwyczajeń konsumenckich przez stworzenie wyróżniającej się w kategorii komunikacji,

która w czytelny sposób przedstawi unikalną przewagę Ziarenek nad konkurencją. Ostatecznie miało to na celu zachęcenie konsumentów do zakupu Ziarenek Smaku i w ten sposób pozyskanie nowych klientów (używających marek konkurencji), co na zatłoczonym i dojrzałym rynku nie jest zadaniem łatwym. CELE KAMPANII 1. Wzrost poziomu sprzedaży wartościowo i ilościowo o 20 % w stosunku do 2006 roku 2. Pozyskanie nowych użytkowników Ziarenek Smaku, zwiększając poziom penetracji o 3 punkty procentowe i zwiększając trial o 4 punkty procentowe w stosunku do 2006 roku. 3. Wzrost udziału w rynku przypraw uniwersalnych o 1 punkt procentowy w ujęciu wartościowym i ilościowym w stosunku do 2006 roku. GRUPA DOCELOWA Komunikacja została skierowana do kobiet w wieku 25 – 45 lat, mających rodzinę i przygotowujących posiłki w domu. Mieszkają w miastach, mają wykształcenie średnie +. Lubią gotować dla rodziny i są otwarte na nowości w kuchni – szukają i lubią próbować nowinek kulinarnych. STRATEGIA Kluczowym założeniem strategicznym było jasne zakomunikowanie zalet marki: forma granulek i zawartość warzyw, a następnie przełożenie ich na wyraźną korzyść: zapewniają daniom wyjątkową głębię smaku, i w efekcie danie konsumentom racjonalnego powodu do zakupu. Reklama w nowatorski i wyróżniający sposób uwidoczniła różnicę pomiędzy zwykłymi przyprawami w proszku i rezultatem ich działania (płaski smak) a Ziarenkami Smaku i ich efektem, uzasadniając obietnicę pełnego wymiaru smaku unikalnymi granulkami, mieszczącymi w sobie aromat i smak warzyw. EFEKTY KAMPANII 1. Wzrost poziomu sprzedaży wartościowo i ilościowo o 20% w stosunku do 2006 roku. Cel przekroczony! Realizowana strategia przyniosła rezultaty przekraczające oczekiwania – w porównaniu do 2006 r. w 2007 r. nastąpił wzrost poziomu sprzedaży Ziarenek Smaku odpowiednio: wartościowo o 28% i ilościowo o 31%. Sukces jest tym większy, że

Ż ywn o Ś Ć

cała kategoria przypraw uniwersalnych i główni konkurenci osiągnęli dużo niższe wzrosty w poziomach sprzedaży zarówno wartościowo, jak i ilościowo. Źrodło: Nestle za AC Nielsen 2. Pozyskanie nowych użytkowników Ziarenek Smaku, zwiększając poziom penetracji o 3 p.p. i zwiększając trial o 4 p.p. w stosunku do 2006 r. Cele przekroczone! Poziom penetracji Ziarenek Smaku wzrósł o 5p.p., podczas gdy penetracja całej kategorii urosła tylko o 3,3 p.p. Źrodło: GfK Polonia HH Panel

notowali pod tym względem spadki: Vegeta (-2,6 p.p.), Kucharek (-3,0 p.p), Warzywko (-3,9 p.p.). Źrodło: MillwardBrown SMG/KRC 3. Wzrost udziału w rynku przypraw uniwersalnych o 1 punkt procentowy w ujęciu wartościowym i ilościowym w stosunku do 2006 roku. Cel przekroczony! W 2007 r. nastąpił wzrost udziałów wartościowych Ziarenek Smaku w kategorii przypraw uniwersalnych o 1,9 p.p i wzrost udziałów ilościowych o 1,8 p.p. w stosunku do 2006 r., co na bardzo konkurencyjnym i zagęszczonym rynku stanowi duże osiągnięcie. Źrodło: Nestle za AC Nielsen

Trial Ziarenek Smaku w 2007 roku w stosunku do 2006 roku wzrósł o 4,2 p.p., podczas gdy konkurenci od-

ME DIA

-5 - 10

-5 -1 0

-2 0

- 20

-2 5

- 25

-3 0

I NNE

K AMPA NI A ADAPTOWANA

2 1 % S H AR E O F S PE N D ZG Ł O S ZO N E G O PRODU K TU S hare of spend został wyliczony w stosunku do szerzej zdefiniowanej kategorii przypraw, tj: Appetita , Degusta , G aleo, Jarzynka , Kamis , Kucharek , M aggi, M ini Kostki K norra, Prymat, Vegeta , Warzywko i wynosi on 2 1 % . Marki te nie są bezpośrednią konkurencją dla Ziarenek Smaku, ale komunikują oferują w swoim portfolio produkty, które są u ż ywane zamiennie z Ziarenkami S maku do zbli ż onych zastosowa ń , co przyprawy uniwersalne .

w procentach 8 wzrost o 1,8%

7 ,3

6 5

5 ,5

-1 5 - 15

E V E NT MARKE TI NG

I N T E R AC T I VE / O N - L I N E

S H A R E O F S P E N D – PR O C E N TOWY U DZI AŁ W YDATKÓW N A M E D I A Z G Ł A S Z A N E G O P R O D U K T U N A TLE KONKURENCJI W O K R E S I E B Ę DĄC Y M PR ZE DMI OT E M N I NI JS Z E GO Z GŁOS Z E NI A, W O K R E S I E O B J Ę T Y M BA DA N I E M W Y N I KÓW KAMPANII WG DAN YC H C E N N I KOWYC H

PR OMOCJE

CAŁ KOWI T E WY DAT K I N A ME DI A | O D 10 DO 1 5 MLN Z Ł

DI R E C T MAI L

K AMPAN I A O RYG I N AL N A

20 15

P O I NT- OF-PU RCHAS E

M AGA Z YNY

B R O S ZU RY / PR AS A H AN DL OWA

PR AS A

O U T DO O R

R ADI O

4 3 2 1 0 2006

2007

Ż ywn o Ś Ć

N A Z WA P R O D U K T U

Cr u n c h i p s

RODZAJ PRODUKTU

CHI P SY ZIEMNI A CZ A NE

K AT E G O R I A

ŻywnoŚĆ

T Y T U Ł K A M PA N I I

J e s t Cr u n c h i p s , j e s t i m pr e z a !

Z A S I Ę G K A M PA N I I

OGÓ L NO P O L SKI

KLIENT

T h e L o r e n z Ba h l s e n S n a c k W o rl d

AGENCJA

JUST

DOM MEDIOWY

M e d i aC o m War s z awa

T ENDENC JE RYNKOW E Głównym segmentem rynku solonych snacków są chipsy ziemniaczane (około 600 mln zł). Największymi graczami w 2006 roku pod względem wartości sprzedaży są mar ki: Lays (44,1%), Crunchips (12,1%), Star Chips (10,5%) i Chio (6,0%). Tempo wzrostu rynku w 2006 r. wyniosło 12% pod względem wartościowym i 17,6% pod względem ilościowym. R ynek chipsów jest perspektywiczny i dynamicznie się rozwija. P OZ YC JA WYJŚ C I OWA MA RK I Crunchips to najwięk sz a mar ka w port f elu producent a. W of ercie asort ymentowej wyst ępuje w dwóch wariantach chipsów: gładkich oraz ryf lowanych. Ilościowy udz iał rynkowy mar k i w 2006 r. wynosi 8,2%, a wartościowy 12,1%. Crunchips, podobnie jak Lays i Chio, poz ycjonowany jest cenowo w segmencie premium, choć de facto wartościowy udział rynkowy t rz ech ww. marek w 2006 r. wynosi aż 62,2%. WYZ WA NI E MA RK ET I NGOW E R ynek chipsów ziemniaczanych jest bardzo konk urencyjny. Producenci konk urują z e sobą nie t ylko ceną produk t u, ale t ak ż e licz nymi promocjami oraz stałym wprowadzaniem do ofert y nowych atrakcyjnych smaków. Spośród wsz ystk ich segmentów sł onych prz ekąsek w Polsce chipsy z iemniacz ane charak teryz ują się najwyż sz ymi inwestycjami w promocje konsumenckie oraz wsparcie telewizyjne (32,1 mln zł brutto w 2005 r. i 55,4 mln zł brutto w 2006 r.). Liderem, jeśli chodzi o wydatki mediowe, jest mar ka Lays (38,4 mln z ł w 2006 r.). M ar k i Crunchips i Star Chips zainwestowały w tym samym cz asie odpowiednio 10,6 mln z ł oraz 9,6 mln z ł . W 2006 r. ok reślone z ost ał o nowe poz ycjonowanie mar ki Crunchips oparte na stwierdzeniu: „Crunchips to najlepsza mar ka na imprezę”. Temu podporz ądkowane z ostał y dz iał ania komunikacyjne. Zrealizowana w 2006 r. kampania rek lamowa pt. „ Emotikony” po raz pierwsz y wykorzystała nowy claim mar ki „Jest Crunchips, jest imprez a!” . W 2007 r. stanęliśmy prz ed wyz waniem kontynuowania obranej strategii, k ierując komunikat jednocześnie do nieco starszej grupy docelowej 20 – 29 lat (w 2006 r. grupa ta była szersza i obejmowała osoby w wieku

15 – 29 lat). Szukaliśmy efektywnej i precyzyjnej for muł y komunikacyjnej, k tóra w ob l i c zu b ar dz o intensywnych dz iał ań rek lam ow yc h głów nego konkurenta, tj. mar ki Lays, zainteresuje grupę docelową, a jednocześnie będzie się jednoznacznie kojarzyć z mar ką Crunchips. C EL E K A MPA NI I CEL N R 1: Prz yrost wielkości i war tośc i sp r zedaż y mar k i Crunchips w 2007 rok u o 25% w stosunk u do 2006 rok u. CEL NR 2: Zwiększenie znajomości Top Of Mind marki Crunchips z 8% przed kampanią (12.2006 r.) do 10% po kampanii (12.2007 r.). Zwiększenie znajomości spontanicznej mar ki Crunchips z 34% prz ed kampani ą (12. 2006 r. ) do 39% po kampanii (12.2007 r.). CEL NR 3: Zwiększenie trialu mar ki Crunchips (z ak up w ciągu ostat nich 3 miesi ęc y) z p ozi omu 46% przed kampanią (12.2006 r.) do 51% po kampanii (12.2007 r.). GR U PA DOC ELOWA Osoby w wieku 20-29 lat (core target 20 – 25 lat), miesz kańcy miast ponad 50 tys. m i eszkańc ów , dynamicz ni, single o wyż sz ym doc hodzi e na rodz inę, podąż ający z a modą, ot w arc i , tow ar zyscy, lubią być na cz asie, cenią p oc zuc i e humoru, ale też naukę i dąż enie do c el u, l ub i ą si ę dobrze bawić, uważają, że dobra mar ka daje osobie styl, kos- mopolit ycz ni. S T RAT EGI A Kampania została oparta głównie na telewizyjnych spotach reklamowych, a uzupełniona działaniami w internecie oraz w kinach. Przekaz kampanii wynikał z obranej strategii opartej na stwierdzeniu „Crunchips to najlepsza marka na imprezę”. Pomysł kreatywny wykorzystywał zabieg formalny pojawiania się i znikania paczki Crunchips w różnych sytuacjach. Zwyczajne momenty zmieniały się w imprezowe w chwili pojawienia się na ekranie opakowania. Przygotowując kreację zależało nam również na czytelnym brandingu, aby komunikacja była kojarzona z marką Crunchips. WYBÓR K A NA ŁÓW KOMU NI K ACYJNYCH TV: spoty, sponsoring, KINO: on screen, INTERACTIVE: reklamy inter netowe, strony inter netowe.

Ż ywn o Ś Ć

Mi mo że mło d a g r up a d oc e l ow a C r un c h i ps c o raz mniej cza s u s p ę d z a p r z e d t e l e w i z o re m , t o TV nadal poz o s t a j e m e d i u m , k t ó re w n a j l e p s z y sposób buduj e z a s i ę g , w i z e r u n e k i ś w i a d o m o ś ć mar ki . Emi sj e w T V zost a ły uzup e łn i on e me dia mi o wysokim a f f i n i t y w g r u p i e d o c e l o w e j , t z n . Inter netem ora z k i n a m i . INNE DZIAŁ AN I A M A R K E T INGOW E W paździ er n i k u i l i st op a d zi e 2 0 0 7 r. p r z e pro wadzo na zo s t a ła p rom oc j a sp r ze d a ży z g ra t isem (tzn. więc e j p ro d u k t u w o p a ko w a n i u z a t ę samą cenę). MED IA S h are o f S pend : 1 0 ,3 % 10,3 % S oS w 2 0 0 7 r. w s z e r s z e j ka t e g o r i i s ł o n y c h przekąsek, o b e j m uj ą c yc h m .i n . c h i p sy z ie mniaczane, ch r u p k i , p a l u s z k i , o r z e s z k i i k ra ke r s y. W katego ri i c h i p sów zi e m n i a c za n yc h SO S wy ni ó sł w 2007 r. 1 4 ,1 % . D OKUMENT Y DOWODOWE CEL 1: Przyro s t w i e l ko ś c i i w a r t o ś c i s p r z e d a ż y mar ki Crunch i p s w 2 0 0 7 ro k u o 2 5 % w s t o s u n k u do 2006 ro ku. WYNIK 1 Cel n r 1 o si ąg n i ę t y! W 2007 ro ku w i e l kość sp r ze d a ży m a r k i Cr u n chips w stosu n k u d o 2 0 0 6 ro k u w z ro s ł a o 3 5 , 5 % . W badan ym ok re si e w i e l kość sp r ze d a ży c a ł e g o rynku ch i psó w w zrosła o 1 1 ,3 % . W 2007 roku w a r t o ś ć s p r z e d a ż y m a r k i C r u n c h i p s w sto sun ku do 2 0 0 6 rok u w zrosła o 3 2 ,6 % . W ba danym okresi e w a r t o ś ć s p r z e d a ż y c a ł e g o r y n k u chi psó w wzrosła o 1 5 % . Tak zn aczące p r zyrost y i l ośc i ow e i w a r t o ś c io we przyczyn i ły si ę d o w zrost u ud zi a łu ma r ki Crun ch i ps w r yn k u. P od w zg l ę d e m w o lu me no wym udzi ał m a r k i C r un c h i p s w r yn k u wz ró s ł o 1,8 punktu p ro c e n t o w e g o ( z 8 , 2 % d o 1 0 % ) . Po d wzgl ęde m w a r t ośc i ow ym ud zi a ł ma r ki Crunchips w r y n k u ró w n i e ż w z ró s ł o 1 , 8 p u n k t u pro cento weg o ( z 1 2 ,1 % d o 1 3 ,9 % ) .

Źródło: ACNielsen, badanie panelu handlu detalicznego, okres FM2006-DJ2008, kontakt: Małgorzata Szmidt, tel. stacjonar ny 22 58 37 429. C E L 2 : Z w i ę k s z e n i e z n a j o m o ś c i To p O f Mind m a r k i C r u n c h i p s z 8 % p r z e d ka m p a n i ą ( 1 2 . 2 006 r. ) do 1 0 % po ka mpa n ii ( 1 2 . 2 0 0 7 r. ) . Z w i ę k s z e n i e z n a j o m o ś c i s p o n t a n i c z n e j m ar ki Cr u n c h ip s z 3 4 % p r z e d ka mpa n ią ( 1 2 . 2 0 0 6 r.) do 3 9 % p o ka mpa n ii ( 1 2 . 2 0 0 7 r. ) . WYNIK 2 Ce l o s ią g n ię t y ! Z n a jo mo ś ć To p O f M in d ma r ki Cr u n c h ip s wzros ł a do 1 3 % ( 1 2 . 2 0 0 7 r. ) . Z n a jo mo ś ć s po n t a n ic z n a ma r ki Cr u n c h ips wzros ł a do 4 4 % ( 1 2 . 2 0 0 7 r. ) . Ź ró dł o : I Q S a n d Q UA N T G ro u p, b a da n ie ś wiadom o ś c i i w i z e r u n kó w m a re k , p o ró w n a n i e d w óch f a l : 1 2 . 2 0 0 6 r. i 1 2 . 2 0 0 7 r. ( m e t o d a b a d a w cza: wy wia d t e le f o n ic z n y , pró b a : o s o by de kla r ując e s p o ż y c ie c h ips ó w p r z y n a jmn ie j 3 ra z y w mies i ą c u , l i c z e b n o ś ć : 2 0 0 c a s e ’ ó w n a f a l ę , w iek: 1 6 – 4 0 la t , pró b a re p re z e n t a t y wn a dla wiek u, p ł c i i mie js c a z a mie s z ka n ia ) , o s o ba ko n t a kt owa : R a do s ł a w S o s z ka , mo b ile : 6 0 0 3 7 9 0 8 4 . CE L 3 : Z wię ks z e n ie t r ia lu ma r ki Cr u n c h ip s (z aku p w c ią g u o s t a t n ic h 3 mie s ię c y ) z p o z iomu 4 6 % p r z e d ka m p a n i ą ( 1 2 . 2 0 0 6 r. ) d o 5 1 % po ka mp a n ii ( 1 2 . 2 0 0 7 r. ) . WYNIK 3 Ce l o s ią g n ię t y ! Tr ia l ma r ki Cr u n c h ip s p o ka mpa n ii wz ró s ł do p o z io mu 5 4 % ( 1 2 . 2 0 0 7 r. ) . Ź ró dł o : I Q S a n d Q UA N T G ro u p, b a da n ie ś wiadom o ś c i i w i z e r u n kó w m a re k , p o ró w n a n i e d w óch f a l : 1 2 . 2 0 0 6 r. i 1 2 . 2 0 0 7 r. ( m e t o d a b a d a w cza: wy wia d t e le f o n ic z n y , pró b a : o s o by de kla r ując e s p o ż y c ie c h ips ó w p r z y n a jmn ie j 3 ra z y w mies i ą c u , l i c z e b n o ś ć : 2 0 0 c a s e ’ ó w n a f a l ę , w iek: 1 6 - 4 0 la t , p ró b a re pre z e n t a t y wn a dla wiek u, p ł c i i mie js c a z a mie s z ka n ia ) , o s o ba ko n t a kt owa : R a do s ł a w S o s z ka , mo b ile : 6 0 0 3 7 9 0 8 4 .

600

500

400

300

2000

1500

1000

Ż ywn o Ś Ć

MED IA TV

PRASA

O UT D O OR

MAG A Z YNY

BR O SZURY / PR A SA HANDL OWA

P OINT- OF-PURCHAS E

D IR ECT M A IL

PROMOCJE

EVENT MARKETING

IN T ER AC T IVE / O N-L INE

INNE

R AD IO

KA M PAN IA O RYGI NAL NA

KAMPANIA ADAPTOWAN A

CAŁKOW IT E W Y DATKI NA MEDIA | OD 5 DO 10 ML N Z Ł

10,3 % SHARE OF SPEND ZGŁOSZONEGO PRODUK TU w szerszej kategorii słonych przek Ąsek obejmujĄcych m.in . chipsy ziemniaczane, chrupki, paluszki, orzeszki i krakersy. W wĘ Ższej kategorii chipsów ziemniaczanych SoS wyniósł w 2007 r. 14,1% . SHARE OF SPEND – PROCENTOWY UDZIAŁ WYDATKÓW NA MEDIA ZGŁASZANEGO PRODUKTU NA TLE KONKURENCJI W OKRESIE BĘDĄCYM PRZEDMIOTEM NINIJSZEGO ZGŁOSZENIA, W OKRESIE OBJĘTYM BADANIEM WYNIKÓW KAMPANII WG DANYCH CENNIKOWYCH

Ż ywn o Ś Ć

N A Z WA P R O D U K T U

W i n i ar y Ko s t k a M i Ę s n a

RODZAJ PRODUKTU

KOSTKI BU L IONOWE

K AT E G O R I A

ŻywnoŚĆ

T Y T U Ł K A M PA N I I

W i n i ar y Ko s t k a M i Ę s n a

Z A S I Ę G K A M PA N I I

OGÓ L NO P O L SKI

KLIENT

Nestle Polska

AGENCJA

L e g e n d Gr o u p

DOM MEDIOWY

Mediaedge:cia

T ŁO RYNKOW E N a rynk u bulionów jest dwóch gł ównych gracz y – W iniary i K nor r, k tórz y nieust annie walcz ą o prz ewagę sprz edaż ową, o każ dy punk t procent owy. Od 10 lat liderem w ujęciu wartościowym jest Knor r, przy spadających udziałach W iniar. Jesienią 2005r. W iniary straciły tak że prz ewagę ilościową i nie odz yskał y jej do końca 2006 r, gdzie udziały wynosiły 39% Knor r vs 37% W iniary. C EL E K A MPA NI I CEL 1: Poprz ez wprowadz enie na rynek nowego produktu KOSTKA MI ĘSNA, odzyskanie w roku 2007 pozycji lidera przez mar kę W iniary w sprz edaż y ilościowo w kat egorii kost ek bulionowych CEL 2: Zwięk sz enie rocz nej penetracji mar k i W iniary z 47% do 52% w kategorii kost ek bulionowych. WYZ WA NI A Kampanii towarz ysz ył o wiele wyz wań: – Przełamanie przyzwyczajeń: wprowadzenie Kostk i M ięsnej W iniary wiąz ał o się z prz eł amaniem wielolet nich prz yz wycz ajeń konsumentów i wyk reowaniem nowej pot rz eby. Kostka M ięsna W iniary to pierwsz a kostka prz ez nacz ona specjalnie do sosów do mięs, wz macnia ich smak oraz zapach. – R yzyko komunikacji innowacji: najważniejszą cechą odróżniającą Kostkę Mięsną W iniary jest jej charakterystyczny aromat pieczeni, co jest unikatowe... ale niesie jednocześnie ze sobą z agroż enie – doświadcz enia kategorii pokaz ywał y, ż e wprowadz anie innowacyjnych produk t ów jest ryz ykowne – rz adko osiągają z nacz ące udz iał y rynkowe, mimo duż ego wsparcia rek lamowego (np. bulion z oliwą z oliwek do makaronu). Prawie 82% sprzedaży stanowią smak i standardowe. Kost k i bulionowe są kojarz one prz ede wsz ystk im z z upami – 75% jest uż ywanych w ten sposób. – Opakowanie: dodatkowe utrudnienie: Kost ka M ięsna ma opakowanie nieodróż niające się istotnie od z wyk ł ych kost ek bulionowych. – Jak komunikować zapach? Jak sprawić, aby jak najwięcej konsument ek w jak najk rótsz ym czasie nabrało przekonania, że Kostka Mięsna

W iniary ma rewelacyjny zapach i skłonić je do spróbowania? B adania w f az ie testów p rodukt u wykaz ał y, ż e z apach prz ede wszystki m m otywuje do jego użycia. Wyzwanie mediowe było ogromne – jak podkreślić zapach? – Jak odzyskać pozycję lidera? Gra toczyła się o wysoką stawkę, zatrzymanie dwuletniego trendu spadkowego w udziałach mar ki W iniary. Liczył się tak że wymiar prestiżowy odzyskania poz ycji lidera – pot rz ebna była p r zem yśl ana strategia mediowa. GR U PA DOC ELOWA Mar ketingowa: kobieta gotująca obiady dla rodz iny, o racz ej tradycyjnych gustac h sm akowych. Potrafi i lubi gotować, bulionów używa dla podk reślenia smak u pot raw. M ediowa: kobiety w wiek u 25 – 49, głów ny kupujący. Prof il mar ketingowy uw zgl ędni al i śm y prz y doborz e posz cz ególnych p rogram ów , tyt uł ów, prz episów. S T RAT EGI A MEDI OWA Główną ideą kampanii był kontekstowy dobór mediów oraz lokaliz acji t ak , ab y p odkreśl ał niespotykany z apach Kost k i Mi ęsnej i w i ązał produk t z piecz enią. Jak to z rob i l i śm y ? Istotny był sampling, ale dołączanie kostek do prasy zwykle kończy się ich pokruszeniem. Nasz pomysł to specyficz ny sampling w ykor zystany po raz pierwsz y w kat egorii ż ywnośc i – ki oskar ki roz dawał y kostk i kobietom k upując ym w yb rane t ytuł y prasowe. Pięk ny z apac h kostki p odk reślał y tak ż e scenk i gotowania w ser i al u „Na Wspólnej”. Zasięg zapewniły silna kampania TV i prasowa. Wy bór ka nałów komu nikacyjnych Miks mediów: TV – 81%; Prasa 11%; S ampling 8%. S cenk i w „N a W spólnej” oraz s am p l i ng kostki z prz episami: z wrócenie uwagi na zap ac h, zaangażowanie emocjonalne. Prasa – idealny kontek st, wiarygodne ź ródł o wiedzy. T V – ni ez będna do uz yskania k rytycz nyc h uw ag kam panii wprowadz ającej. S hare of S pend Udział wydatków Kostki Mięsnej Winiary w kategorii bulionów wynosił 45% w całym 2007 r.,

Ż ywn o Ś Ć

liderem był Knor r z 55%. Wydatki Winiar spadły vs 2006 o 31%, podczas gdy Knor ra wzrosły o 10%. IMPLEME NTAC JA TV – scenki z wykorzystaniem Kostki Mięsnej w serialu „Na Wspólnej”. S ampling kostki wraz z przepisami – salony prasowe. W prasie reklamy umieszczone zawsze kontekstowo, przy zdjęciach potraw mięsnych. Uzupełnienie kampanii to produkt placement w adekwatnych przepisach. UZASA DNIENIE Strategia me d i o w a s t a n o w i ł a s p ó j n ą c a ł o ś ć z myśl ą kreat yw n ą . St w or zyl i śm y n ow a t o r s kie dl a katego ri i b ul i on ów p un k t y st yk u, p od k re ś la j ące un i kal ną c e c h ę p rod uk t u – za p a c h . Ś wia domość prod u k t u b u d o w a ł a ka m p a n i a w T V. S kuteczno ść b yła i m p on uj ą c a – W i n i a r y o dz y skały pozycję l i d e ra j u ż w m a j u 2 0 0 7 ! SKĄD WIAD O M O, Ż E K A M PAN I A PRZ YNI OSŁ A E F E K T Y? Odwrócono t re n d s p a d ko w y s p r z e d a ż y W i n i a r w kategorii b u l i o n ó w. Wy n i k t e n b e z p o ś re d n i o

m o ż n a p o w i ą z a ć z ka m p a n i ą , g d y ż u d a ł o jej s ię s ku t e c z n ie po dkre ś lić u n ika ln ą c e c h ę p rod u k t u i z b u d o w a ć p r z e w a g ę n a d m a r ką K nor r, po mimo z n a c z n ie wię ks z y c h wy da t kó w ko nk ure n t a . D O K U M E N T Y D OWO D OWE C E L 1 : O d z y s ka n i e w r o k u 2 0 0 7 p o z y c j i l i d e r a p r z e z m a r kę W i n i a r y w s p r z e d a ż y i l o ś c i o w o w ka t e g o r i i ko s t e k b u l i o n o w y c h . C e l z o s t a ł p r z e k r o c z o n y – W i n i a r y n i e t y l ko u z y s ka ł y p o zycję lidera ilościowo, ale też po raz pierws z y o d 1 0 l a t w a r t o ś c i o w o ! U d z i a ł y n a ko n i e c 2007 roku wynosiły ilościowo 39,9% Winiary vs 3 6 , 3 % K n o r r, a w a r t o ś c i o w o o d p o w i e d n i o 4 3 % v s 4 2 , 2 % . ( A C N I E L S E N R M S – z a o k r e s M AT D J 2 0 0 8 r. ) . CE L 2 : Z wię ks z e n ie ro c z n e j p e n e t ra c ji ma r ki W in i a r y z 4 7 % d o 5 2 % . C e l z o s t a ł p r z e k ro c z o ny – p e n e t ra c j a ro c z n a w 2 0 0 7 r. w y n i o s ł a 5 4 % ( GFK Co n s u me r Tra c kin g ) .

ME DIA TV

PR AS A

O U T DO O R

MAG A ZY N Y

B R O S ZU RY / PR AS A H AN DL OWA

P O I N T- O F- PU R C H AS E

DI R E C T MAI L

PR O MO C J E

E VE N T MAR K E T I N G

I N T E R AC T I VE / O N - L I N E

INNE

R ADI O

K AMPAN I A O RYG I N AL N A

K AMPAN I A ADAPTOWAN A

CAŁ KOWI T E WY DAT K I N A ME DI A | O D 2,5 DO 5 ML N ZŁ

4 5 % S H AR E O F S PE N D ZG Ł O S ZO N E G O PR O DU K T U U dział wydatków Kostki Mi Ę snej Winiar w kategorii bulionów wynosił 45% w całym 2007 r ., liderem był K norr z 55%. Wydatki Winiar spadły vs 2006 o 31%, podczas gdy K norra wzrosły o 10%. SHARE OF SPEND – PROCENTOWY UDZIAŁ WYDATKÓW NA MEDIA ZGŁASZANEGO PRODUKTU NA TLE KONKURENCJI W OKRESIE BĘDĄCYM PRZEDMIOTEM NINIEJSZEGO ZGŁOSZENIA, W OKRESIE OBJĘTYM BADANIEM WYNIKÓW KAMPANII WG DANYCH CENNIKOWYCH

Ż ywn o Ś Ć

N A Z WA P R O D U K T U

W i n i ar y P o m y s ł Na

RODZAJ PRODUKTU

FIX

K AT E G O R I A

Ż YWNO Ś Ć

T Y T U Ł K A M PA N I I

W i n i ar y P o m y s ł Na

Z A S I Ę G K A M PA N I I

OGÓ L NO P O L SKI

KLIENT

Nestle Polska

AGENCJA

L e g e n d Gr o u p

DOM MEDIOWY

Mediaedge:cia

T ŁO RYNKOW E Kategoria fixów, mimo wieloletniej obecności w Polsce, nie z dobywał a duż ej popular ności. Dynamicz ny roz wój (średnio + 30%) ma miejsce dopiero od 2006 r., kiedy W iniary wprowadziły produkt Pomysł Na. Liderem p ozostaje twórca kat egorii K nor r Fix, jednak jego udz iał y z nacz nie spadł y. W iniary wz rosł y w ujęciu wart ościowym w 2006 r. do 31,9% z 18,2%. C EL E K A MPA NI I CEL 1: Zwiększenie spontanicznej świadomości mar ki W iniary Pomysł Na z 17,1% (6.06) do 21% (12.07) na rynk u fik sów i sosów. CEL 2: Zwiększenie trial W iniary Pomysł Na z 35,9% (06.06) do 42% (12.07) na rynku fiksów i sosów. CEL 3: W z rost penet racji rocz nej Pomysł u N a z 17,7% do 23% (dynamika wz rostu jak rok wcz eśniej) na rynku fiksów. CEL 4: Zwiększenie udziałów ilościowych z 30,9% (MAT AS’06) do 34% na koniec 2007 na rynku fik sów w prosz k u. WYZ WA NI A Wyz waniem, jak ie st ał o prz ed nami, był o utrz ymanie dynamicz nego wz rost u sprz edaż y W iniary Pomysł N a trz eci rok z rz ędu, prz y prz ewidywanej znacznie zwiększonej aktywności Knor ra. Zdobycie prz ez W iniary Pomysł N a w ciągu z aledwie dwóch lat ponad 10 pkt procentowych w kategorii fik sów wywoł ał o po stronie gł ównego konk urent a dz iał ania mające na celu ut rz ymanie swojej dominacji. N a rok 2007 z apowiadał a się bez kompromisowa batalia o udz iał y. Cel postawiony przez klienta: przy utrzymaniu dotychczasowego poziomu budżetu zwiększyć efektywność działań w roku 2007. Kluczem do rozwinięcia strategii było trafne określenie przez nas wyzwań odnoszących się do grupy celowej. Ze względu na inne motywatory sięgania po Knor r FIX (danie oryginalne, na specjalną okazję) oraz Pomysł na (codzienny obiad o znajomym polskim smaku) grupy te bardzo się różnią postawami życiowymi, wartościami, stylem życia, a przez to też konsumpcją mediów. Nasza strategia mediowa odzwierciedla te różnice i korespondowała z insightem konsumenckim.

S T RAT EGI A MEDI OWA Strategia mediowa to konsek w entne w ykor zystanie insightu związanego z mar ką W iniary Pomysł Na. Komunikacja miała kontekstowo odpowiadać na codzienne pytanie polskich kobiet – co dz iś prz ygotować na ob i ad? Dobór mediów docierających masowo do kobiet w chwili, kiedy mają ten codz ienny kulinar ny dylemat. TV, CLP (podróżują raczej komu nikacją miejską niż samochodem), dar mowe dz i enni ki z kontekst ową komunikacją podsuwając ą kul i nar ne p omysły. Komunikacja kontekstow a i blisko okazji z ak upowych. Silna synergia medi ów p r zy w p rowadz eniu nowych wariant ów. W ybór kan ałów ko mu n ikacyjnych M edia mix: TV – 81%, prasa – 11 %, C L P – 8%. K lucz owe wz mocnienie komunikac ji w m i astac h (CLP, prasa dar mowa) – pozyskanie nowych konsumentek, otwartych na wykorzystywanie w k uchni „ wspomagacz y” CLP, dz iennik i – blisko okaz ji rozm yśl ani a o dzi siejsz ym posił k u, magaz yny – wi ar ygodne, kontek stowe, TV – z asięgowa. IMPLEME NTACJA Telewiz ja: kampania z optymalizow ana na b az ie modelu ekonometrycz nego w p ływ u kam p anii TV na sprzedaż w kategorii żywność. CLP – silna kampania w 11 miastac h, 900 tablic. Dzienniki bezpłatne – cover wrap z przepisami na 7 dni t ygodnia. U Z A S A DNI ENI E St rategia jest bez pośrednio pow i ązana z i nsi ghtem – zgodnie z założeniem pozycjonuje mar kę jako odpowiedź na codzienne pytania kobiet dotyczące gotowania. Dopasowanie mediów do masowej grupy docelowej, kontekstow y dobór nośników, k tóre wpisują się w sc hem at c zasowy myślenia o pomyśle na ob i ad. S K Ą D WI A DOMO, ŻE KAMPA NIA PRZ YN I OSŁ A EFEKT Y? Pomimo mniejszego budżetu w porównaniu do Knor ra rok 2007 był kolejnym rokiem wzrostu sprzedaży dla Pomysłu Na, która odebrała

Ż ywn o Ś Ć

udziały marce Knor r w kategorii fiksów. O sukcesie komunikacji świadczy też wzrost spontanicznej świadomości mar ki, trialu oraz penetracji D OKUMENT Y DOWODOWE CEL 1: Zwięks z e n i e s p o n t a n i c z n e j ś w i a d o m o ś c i mar ki W iniary P o m y s ł N a z 1 7 , 1 % ( 6 . 0 6 ) d o 2 1 % (12.07). Cel p r z e k ro c z o n y – o s i ą g n i ę t o 2 4 , 4 % , dorównując w t r z y l a t a K n o r r F I X , o b e c n e m u o d l at 90. ! (Mi l l wa rd Brow n SMG /KR C ) . CEL 2: Zwiększenie trial mar ki Winiary Pomysł Na

z 35,9% (06.06) do 42% (12.07). Cel przekroczony – osiągnięto 45,1% (MillwardBrown SMG/KRC). CE L 3 : W z ro s t p e n e t ra c ji ro c z n e j P o my s ł u N a z 1 7 , 7 % do 2 3 % ( dy n a mika wz ro s t u ja k ro k wc z eś n ie j) . Ce l p r z e kro c z o n y – p e n e t ra c ja s ię gnęł a 2 5 , 5 % p r z e w y ż s z a j ą c p o z i o m u z y s ka n y p rzez K n o r r F ix ( G F K Co n s u me r Tra c kin g ) . CEL 4: Zwiększenie udziałów ilościowych z 30,9% (MAT AS’06) do 34% na koniec 2007 r. Cel przekroczony – osiągnięto 38,3% (AC NIELSEN RMS – VOLUME MARKET SHARES, za okres MAT DJ 2008).

MEDI A TV

P RA SA

OU TD OOR

M AG A Z Y N Y

BROSZ U RY / P RA S A H A N D L OWA

P OI N T- OF -P U RCH A S E

D I RE CT M A I L

P ROM OCJE

E V E N T M A RKE TI N G

I N TE RACTI V E / ON -L I N E

INNE

tRiAL mARki

w procentach 4 7 ,5 4 5 ,0 4 2 ,5 4 0 ,0 3 7 ,5 3 5 ,0 3 2 ,5 3 0 ,0 2 7 ,5 2 5 ,0 2 2 ,5 2 0 ,0 1 7 ,5 1 5 ,0 1 2 ,5 1 0 ,0 7 ,5 5 ,0 2 ,5 0 ,0

w procentach

4 0 ,0 4 5 ,1

38,3

3 7 ,5 3 5 ,0 3 2 ,5 3 0 ,9

3 0 ,0

3 6 ,0

2 7 ,5 2 5 ,0 2 2 ,5 2 0 ,0 1 7 ,5 1 5 ,0 1 2 ,5 1 0 ,0 7 ,5 5 ,0 2 ,5 0 ,0

czerwiec 2006

p o ka mpa nii

RA D I O

KA M PA N I A ORYG I N A L N A

KA M PA N I A A DA P TOWA NA PenetRAcjA R ocznA

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 2 , 5 D O 5 M L N Z Ł w procentach

w procentach 42% SH A RE OF SP E N D Z G Ł OS Z ON E G O P ROD U K TU w kategorii fiksów: 42% – liderem Knorr z 44%. Knorr podwoił swoje wydatki w tej kategorii vs 2006, wprowadzając na jesieni produkt analogiczny do Winiary – fix do ryb. Pojawił się ponadto nowy gracz Amino Obiad Na Zawołanie – SOS 14%. SHARE OF SPEND – PROCENTOWY UDZIAŁ WYDATKÓW NA MEDIA ZGŁASZANEGO PRODUKTU NA TLE KONKURENCJI W OKRESIE BĘDĄCYM PRZEDMIOTEM NINIEJSZEGO ZGŁOSZENIA, W OKRESIE OBJĘTYM BADANIEM WYNIKÓW KAMPANII WG DANYCH CENNIKOWYCH

2 5 ,0 2 4 ,0 2 3 ,0 2 2 ,0 2 1 ,0 2 0 ,0 1 9 ,0 1 8 ,0 1 7 ,0 1 6 ,0 1 5 ,0 1 4 ,0 1 3 ,0 1 2 ,0 1 1 ,0 1 0 ,0 9 ,0 8 ,0 7 ,0 6 ,0 5 ,0 4 ,0 3 ,0 2 ,0 1 ,0 0 ,0

30 2 4 ,4 25

1 7 ,1

25,5

20 1 7 ,7 15

czerwiec 2006

p o ka mpa nii

Ż ywn o Ś Ć

N A Z WA P R O D U K T U

Milka

RODZAJ PRODUKTU

CZEKO L A D A

K AT E G O R I A

ŻywnoŚĆ

T Y T U Ł K A M PA N I I

L i s t o d Ś w i s ta k a

Z A S I Ę G K A M PA N I I

OGÓ L NO P O L SKI

KLIENT

Kraf t F o o d s P o l s k a

AGENCJA

Cl i c k 5 , A L E R T MEDI A COMMUNIC ATIONS , G R U P PA 6 6 OGI LV Y

DOM MEDIOWY

S tar c o m

T ŁO RYNKOW E Milka to jedna z największych marek czekolady w Polsce. Kluczowa postać w jej reklamach to świst ak z awijający cz ekoladę w sreber ka. Z opakowania Milki zniknąć miało sreber ko, co komunikowały teasingowe tablice reklamowe z hasł ami „ Świst ak nie będz ie z awijać” . Okaz ał o się, ż e kampania z ostał a odebrana negat ywnie, wywoł ując współ cz ucie dla powsz echnie lubianego świstaka. C EL E K A MPA NI I CEL 1: Poinfor mować konsumentów Milki, że świst ak nie z ost ał z wolniony z pracy i z akończ yć negatywne spek ulacje wokół mar k i. CEL 2: Zaangaż ować co najmniej 20 000 internaut ów w akcję z wiąz aną z dalsz ym losem świst aka. WYZ WA NI E W dobie mediów int erak tywnych ł atwo jest publikować k ryt ykę: negatywne wpisy dot ycz ące Milki pojawiły się na forach inter netowych, a tak ż e w SM S - ach do programu „ Sz k ł o kontaktowe”. Jeden z inter nautów stworzył nawet prześmiewczą stronę PrzywrocicSwistaka.pl. Do klienta zaczęły przychodzić maile rozżalonych fanów spot ów z e świst ak iem, k t óre dla wielu był y k lasyką rek lamy. Koniecz ne był o z atem sz erok ie poinf or mowanie konsumentów, ż e świstak nie z ost ał z wolniony cz y wyrz ucony, lecz awansowany na lepsz e st anowisko do cent rali. W związku z tym, że cała komunikacja Milki był a prowadz ona w tonie ż artobliwym, w t ak i też sposób należało przekazać infor macje o prawdz iwym losie świstaka, nie poz ost awiając jednocześnie wątpliwości, że jest to jak najbardziej oficjalna infor macja, która utnie dalsze komentarze typu „ci od Milki wyrzucili świst aka z pracy” . GR U PA DOC ELOWA Zależało nam na szerokim dotarciu do konsumentów mar ki Milka, jednak zdawaliśmy sobie sprawę, że zaangażowanie w kampanię łatwiej będzie budować wśród ludzi młodszych. Dlatego też w działaniach inter netowych założyliśmy dotarcie przede wszystkim do grupy All 20-34.

S T RAT EGI A MEDI OWA Zamiast dementować, dodat ko w o p odgr zal i śmy syt uację, angaż ując inter nautów w zgadywanie, co dalej stało się ze świstakiem. Odpowiednio nakierowaliśmy ich na właściwy kierunek myślenia, aby po kilku dniach ogłosić, ż e wsz yst ko skończ ył o się happy endem zgodnym z ich wolą. DOBÓR MEDI ÓW 1. Inter net – stworzenie strony ze znalezionym list em od świst aka + kampania. Konkurs w odgadywanie treści listu od świstaka angaż ował masowo int er nautów i jednoznac znie sugerował, że świstak powróci. Użytkownicy mogli z gadywać, co był o napi sane w ni ec zyt elnych fragmentach listu oraz głosow ać , jak iej pracy ż ycz ą świst akowi. 2. Inter net + TV Po k ilk u dniach treść prawdz iwe go l i stu odc zyt ał online Stef f en M oeller, aby p odkreśl i ć „ofi cjalność” prz ekaz u. Oświadcz eni e to w yem i towało nawet „Szkło kontaktowe”, gdzie temat świstaka regular nie powracał. Rozpoczęta tego samego dnia kampania TV z infor macją o awansie świstaka do cent rali p odkreśl i ła zakończ enie „ z amiesz ania z e świstaki em ”. W PŁYW STRATEGII MEDI OW EJ NA S U KC ES K A MPA NI I Udał o się oż ywić ikonę mar k i Mi l ka i dać l udziom poczucie wpływu na lo s mar ki. Dobór mediów poz wolił wykorz yst ać ic h najl ep sze c echy: Int er net wciągał w interakc ję, a T V m asowo budował a świadomość po zytyw nego zakończ enia historii świstaka i f inal ni e usp okoi ła negat ywne nast roje. EFEK T Y CEL 1: Poinfor mować konsumentów Milki, że świstak nie z ost ał z wolniony z p rac y i zakończ yć negat ywne spek ulacje wo kół m ar ki . R e a l i z a c j a : z a s i ę g ka m p a n i i T V i n f o r m u j ą c e j o p r z e n i e s i e n i u ś w i s t a ka d o c e n t r a l i : 8 4 , 5 % (w grupie A16+). 23 000 osób obejrzało oficjaln e o d c z y t a n i e l i s t u o d ś w i s t a ka w I n t e r n e c i e , a 4 2 5 0 0 0 w „ S z k l e ko n t a k t o w y m ” . Zupełnie umilkły negatywne komentarze na temat Milki i zwolnienia świstaka: online, w SMS -ach

Ż ywn o Ś Ć

do „Szkła Kontaktowego”, na stronie PrzywrocicSwistaka.pl. Zamiast tego pojawiły się teksty jego awansie do centrali. CEL 2: Zaan g a żow a ć c o n a j m n i e j 2 0 0 0 0 in t e r nautó w w akc j ę zw i ą za n ą z d a l szym l ose m ś wistaka.

Ponad 277 000 osób odwiedziło stronę z listem od świstaka. 36 000 osób zgadywało, co świstak pisał w liście, a w głosowaniu: „jakiej pracy życzysz świstakowi?” oddano 65 000 głosów, głównie na opcję „awansu do centrali”.

MEDI A TV

P RA SA

OU TD OOR

M AG A Z Y N Y

BROSZ U RY / P RA S A H A N D L OWA

P OI N T- OF -P U RCH A S E

D I RE CT M A I L

P ROM OCJE

E V E N T M A RKE TI N G

I N TE RACTI V E / ON -L I N E

INNE

RA D I O

KA M PA N I A ORYG I N A L N A

KA M PA N I A A DA P TOWA NA

CAŁKOWITE WYDATKI NA MEDIA | OD 1,25 DO 2,5 MLN ZŁ

4% SH A RE OF SP E N D Z G Ł OS Z ON E G O P ROD U K TU W Kategori I tabliczki czekoladowe + praliny SHARE OF SPEND – PROCENTOWY UDZIAŁ WYDATKÓW NA MEDIA ZGŁASZANEGO PRODUKTU NA TLE KONKURENCJI W OKRESIE BĘDĄCYM PRZEDMIOTEM NINIEJSZEGO ZGŁOSZENIA, W OKRESIE OBJĘTYM BADANIEM WYNIKÓW KAMPANII WG DANYCH CENNIKOWYCH

Ż ywn o Ś Ć

N A Z WA P R O D U K T U

I Love Milka

RODZAJ PRODUKTU

P R A L INY CZEKO L A DOWE

K AT E G O R I A

ŻywnoŚĆ

T Y T U Ł K A M PA N I I

Za ko c h a j s i Ę w I L o v e M i l k a

Z A S I Ę G K A M PA N I I

OGÓ L NO P O L SKI

KLIENT

Kraf t F o o d s P o l s k a

AGENCJA

Gr u ppa 6 6 O g i lv y

DOM MEDIOWY

S tar c o m

T ŁO RYNKOW E Praliny cz ekoladowe t o dynamicz nie roz wijający się segment. W roku 2006 wolumen wzrósł o 21%, a wydatk i rek lamowe aż o 42%. Pudełko czekoladek w kształcie serca z nazwą I Love M ilka istniał o na rynk u od dawna z e st abilnymi, choć niskimi udziałami rynkowymi na poziomie 0,5%. Jedyna i ostatnia aktywność reklamowa tej mar ki to kampania TV w 1997 rok u. C EL E K A MPA NI I CEL 1: Zwiększenie sprzedaży I Love Milka w 2007 o 70% vs 2006 (wg AC Nielsen Retail Audit) CEL 2: Zwiększenie spontanicznej świadomości mar ki w kategorii pralin czekoladowych (wg Brand Health Track IPSOS) WYZ WA NI E Roczny cel sprzedażowy musiał być osiągnięty za pomocą tylko jednej okazji – walentynek. Co z a t ym idz ie, musieliśmy się z magać z ogromnym clutterem (nie tylko mediowym) wokół tej wł aśnie okaz ji. Walent ynk i, mimo relat ywnie k rótk iej tradycji, są w Polsce bardz o popularne i z najduje to wyraz w dz iał aniach komercyjnych: promocje w sklepach, zmiany wystroju wystaw sk lepowych, event y. To również ok res wz moż onej i dedykowanej tej okaz ji ak tywności wielu rek lamodawców, w t ym t ych największych (telekomy, FMCG). To również jeden z ważnych okresów sprzedażowych dla pralin czekoladowych, co wykorzystują dużo silniejsi konkurenci aktywnie się reklamując. M usieliśmy z naleź ć sposób na prz ebicie się prz ez bardzo dużą liczbę komunikatów reklamowych i zaistnienie w świadomości konsumentów przy niższym poziomie budżetu niż inni walentynkowi gracz e i niż sz ej świadomości mar k i w porównaniu do innych pralin. GR U PA DOC ELOWA Skoncentrowaliśmy się na tych, k tórz y: a) obchodz ą walentynk i, b) na tę okaz ję k upują sł odycz e, c) konsumują inne sł odycz e mar k i M ilka. Demograf icz nie był a t o grupa A 20 – 34, miasta, wykształcenie średnie+. Wybór takiej grupy

prz esądz ił o cał kowicie innej strategi i ni ż konk urencja adresująca swoje kamp ani e do dorosł ych kobiet. S T RAT EGI A MEDI OWA Ludz ie myślą o walentynkach w ostatni ej c hw i li. Kampanię prowadz iliśmy przez 2 tygodni e prz ed 14. lut ego. Młodzi żyją intensywnie – komunikowaliśmy się z nimi mult imedialnie (inacz ej ni ż konkurencja) i przypominaliśmy o prezencie, zwłaszcza w miejscach związanych z wal entynkami (np. na serwisach e- kart kowych, w ki ni e, w środkach transport u, w drodz e na spotkani e). DOBÓR MEDI ÓW Skoncentrowaliśmy się na dz iałani ac h, które poz wolił y wyjść poz a clutter i p odkreśl i ć „w alentynkowość” kampanii. W te dni na każdym k rok u mł odz i ludz ie spotykali se rc e I L ove Mi l ka: – wysł ając e- kart k i, mogli wybrać kar tki sp onsorowane prz ez M ilkę; – podróż ując prz ez miasto, wid zi el i serc a nak lejone na sz yby w metrz e (un i katow y for m at rek lamy), ok lejone I Love M ilką autob usy i tram waje, reklamy na kasetonach w tramwajach, na rącz kach w aut obusach i t ram w ajac h; – idąc do k ina, dostawali inf or mac ję o p rom ocji I Love M ilka (bilet dla dwojga grati s dl a konsument ów produk tu); – oglądając TV (k rótka, skoncentrow ana kam pania). W PŁYW STRATEGII MEDI OW EJ NA S U KC ES K A MPA NI I Wykorz ystaliśmy media i nośnik i , z któr yc h korz ysta grupa celowa prz y okazji w al entynek, w sposób, k t óry wiąż e mar kę z tą okazją. Wyróżniliśmy kampanię przez liczne nowatorskie rozwiązania: sponsorowane e-kartki, serca na sz ybach w met rz e, obrandowani e (na zew nątr z i w środk u) środków t ransport u. EFEK T Y CEL 1: Zwiększenie sprzedaży I Love Milka w 2007 rok u o 70% vs 2006 (wg AC Ni el sen Retail Audit) Sprzedaż wolumenowa mar ki I love Milka w okre-

Ż ywn o Ś Ć

sie FM 2007 zwiększyła się o 125% w porównaniu do FM 2006 Sprzedaż wolumenowa I love Milka w całym 2007 roku zwiększyła się o 89% (FM 2007 – DJ 2008 vs. FM 2006 – DJ 2007) CEL 2: Zwiększenie spontanicznej świadomości mar ki w kategorii pralin czekoladowych (wg Brand Health Track IPSOS) Spontaniczna znajomość mar ki wzrosła o 161% (X-XII 2006 – II-III 2007) Spontaniczna znajmość reklamy wzrosła o 700%

(2006 AVG – II-III 2007) Wskaźnik „W iem, że kupię tę bombonier kę” wzrósł o 51% (2006 AVG vs II-III 2007) Wśród osób, które zadeklarowały, że miały jakikolwiek kontakt z kampanią I love Milka świadomość reklamy w Inter necie badana po kampanii prawie podwoiła się i tym samym I Love Milka była najbardziej rozpoznawaną mar ką pralin w Inter necie w lutym 2007 (traktujemy to jako miarę „przebicia się” przez clutter inter netowy ogólny i w kategorii).

MEDI A TV

P RA SA

OU TD OOR

M AG A Z Y N Y

BROSZ U RY / P RA S A H A N D L OWA

P OI N T- OF -P U RCH A S E

D I RE CT M A I L

P ROM OCJE

E V E N T M A RKE TI N G

I N TE RACTI V E / ON -L I N E

INNE

RA D I O

KA M PA N I A ORYG I N A L N A

KA M PA N I A A DA P TOWA NA

CAŁKOWITE WYDATKI NA MEDIA | OD 0,25 DO 1,25 MLN ZŁ

1,7% S H A RE OF S P E N D Z G Ł OSZ ON E G O P ROD U K TU Kategoria to praliny czekoladowe do których zaliczamy graczy, jak: W edel P tasie M leczko, W edel P raliny, Rafaello, Rocher , M on Chero, Schoko Bons , G oplana P raliny, A lpejskie M leczko, I L ove M ilka , L idor, M ieszkO P raliny, M ilano, A fter E ight. SHARE OF SPEND – PROCENTOWY UDZIAŁ WYDATKÓW NA MEDIA ZGŁASZANEGO PRODUKTU NA TLE KONKURENCJI W OKRESIE BĘDĄCYM PRZEDMIOTEM NINIEJSZEGO ZGŁOSZENIA, W OKRESIE OBJĘTYM BADANIEM WYNIKÓW KAMPANII WG DANYCH CENNIKOWYCH

Ż ywn o Ś Ć

N A Z WA P R O D U K T U

M&M’s

RODZAJ PRODUKTU

D R A Ż E CZEKO L A DOWE

K AT E G O R I A

ŻywnoŚĆ

T Y T U Ł K A M PA N I I

M&M’s wychodzĄ na miasto

Z A S I Ę G K A M PA N I I

OGÓ L NO P O L SKI

KLIENT

Mar s P o l s k a

AGENCJA

BBDO War s z awa

DOM MEDIOWY

M e d i aC o m War s z awa

T ENDENC JE RYNKOW E R ynek drażetek czekoladowych jest od wielu lat stabilny. Ponad 55% udziałów należy do dwóch marek : Lila Stars posiada 25% SOM (udz iał ów rynkowych), a draż e Jut rz enka mają 30% SOM , wg danych z a ok res V – V I 2006 r. (M EM RB , K .Karaban). Pozycja M&M’s to 15.5% SOM – mar ka ta posiada niemal dwa razy mniej udziałów od wiodących na rynku draż Jutrzenki. Dodatkowo cena opakowania M&M’s jest wyższa od średniej z kategorii. Warto również dodać, że zakupy draż mają charakter zaplanowany. C EL E K A MPA NI I 1. Ustanowienie nowego wizerunku mar ki M&M’s jako „ niepoważ nej cz ekolady dla dorosł ych” , odejście od dz iecięcego poz ycjonowania, wynikającego z hist orycz nej komunikacji mar k i, 2. Spowodowanie 20% wz rost u wart ości sprz edaż y w ok resie stycz eń – k wiecień 2007 r. w porównaniu do tego samego okresu z roku 2006 i odnot owanie prz ynajmniej 10% wz rost u w st osunk u do peak u sprz edaż owego mar k i z wrz eśnia 2006 r., 3. Utrzymanie udziału rynkowego uzyskanego w ok resie wrz esień/ paź dz ier nik 2006 r. w kat egorii draż cz ekoladowych. DL AC Z EGO K A MPA NI A S TA NOWI Ł A WYZ WA NI E Wsparcie M&M’s zapoczątkowane we wrześniu 2006 roku spowodowało wzrost całej kategorii. W t ak iej sytuacji, aby wz rost M &M ’s był widocz ny, musiał być on większy niż dynamika rynku. N owy wiz erunek M &M ’s jako „ niepoważ nej cz ekolady dla dorosł ych” , z apocz ątkowany komunikacją z 2006 roku, nie został jednak utrwalony. Mar ka borykała się z dziecięcym wizerunkiem, a kolorowy produkt był wciąż postrzegany jako „landrynki dla dzieci”, a nie atrakcyjny snack dla mł odz ież y. W tak iej syt uacji komunikacja miał a prz eł ożyć się nie tylko na wzrost sprzedaży, ale i na dalszą zmianę wizerunku mar ki. Ze względu na ograniczenia budżetowe poszukiwaliśmy dla M &M ’s nośników i ot ocz enia, k t óre mogł y stanowić wiarygodne i at rakcyjne tł o dla kontekstowej komunikacji, której siła miała wzmocnić z apamiętanie rek lamy. Dobrym prz yk ł adem t a-

kiego rozwiązania jest layout z CLP: „Czemu T y z nowu jest eś w cent rum uwagi?” – zadaje p ytanie Żółty, którego połowa jest po za kadrem, „Cięli koszty, to przycięli i Ciebie” – odpowiada Czerwony. Dodatkowo kampania M &M ’s m i ała sp ow odować wz rost wartości sprz edaży i w zrost p arametrów świadomościowych mar ki. Trudność w komunikacji M &M ’s jest z wiązana z osob owościami Żółtego i Czerwonego, ponieważ niespotykany i trójwymiarowy charakter mar ki trudno jest zobrazować na „pła sko”, zwłaszcza jeż eli podejmuje się komunikację z m łodą i b ar dz o wymagającą grupą celową. GR U PA DOC ELOWA Grupa celowa mar ki M&M’s to młode osoby w wieku 16 – 24 lata, mieszkające w miastach, uczące się oraz wszyscy ci, którzy czują się mł odz i duchem. S ą to osoby mające luźne podejście do życia, uwielbiające dobrą zabawę, bywające często na imprez ach. Ocz ek ują one cz egoś zab aw nego od konsumowanych marek. Jest to grupa sz cz ególnie podat na na z abaw ny, hum or ystyczny przekaz reklamowy. S T RAT EGI A MEDI OWA W 2007 rok u postanowiliśmy „ wyp uśc i ć ” M&M’s na miast o, poprz ez pokaz anie M&M’s w szędzi e tam, gdz ie jest grupa celowa. Chc i el i śm y uw i arygodnić mar kę i wprowadz ić M&M’s do św i ata realnego. Aby tego dokonać M&M’s musiały pokaz ać, ż e są wsz ędz ie t am, g dzi e i c h konsumenci, dlat ego M &M ’s podróż ow ały w autob usach, pisały bloga i poszukiwały znajomych na f orach. A by wz mocnić prz ekaz, w ykor zystal i śmy sił ę prz ekaz u kont ek stowego dop asow ując layouty do poszczególnych nośników – i tak np. w t ak sówkach M &M ’s dysk utowały: „Kto p łac i ? – Ten, k to pyta” . WYBÓR KA N AŁÓW KO MU N IKACYJNYCH Skoro M &M ’s dostał y sz ansę „ wyjśc i a na m i asto”, musiały być obecne w takich kanałach komunikacyjnych, które dawały gwarancję zastosowania nietypowego, kontekstowego

Ż ywn o Ś Ć

ko muni katu. Z t e go p ow od u za si ę gow ą ka mpan i ę TV uzup e łn i ła re k l a m a O O H oraz n ie standardowe a k t y w n o ś c i i n t e r n e t o w e ( w t y m np. prowadze n i e b l o g ó w , c z y w p i s y w a n i e s i ę na inter netow y c h f o ra c h ) . P o z w o l i ł o t o M & M ’ s na pro wadzen i e w i r t ua l n e go życ i a , t a k i e g o s a mego, jakie p ro w a d z ą i c h ko n s u m e n c i , ora z n a zaprezento wa n i e osob ow ośc i Żółt e g o i Cz e r wo nego w za b a w n y i n a t ura l n y sp osób . IMP LEMENTACJA W tel ewi zj i o ż yw i on e d zi ę k i a n i m a c j i M&M ’ s o dsłoniły piękno s w o j e j n a t u r y n i c z y m n a ko z e t c e u l ekarza spec j a l i st y; w yszły n a m i a st o, ko r z y stały z autobu s ó w i m e t ra ( O O H ) . Ko n t e k s t o w o ko men to wały r ze c zyw i st ość , p oka zuj ą c r u ba s z ny (daleki o d d z i e c i ę c o ś c i ) d o w c i p . M & M ’ s pi sały bl o ga i b yły ob e c n e n a p or t a l a c h s po łecznościowy c h ( a k t y w n o ś c i w I n t e r n e c i e ) . WYNIKI KAMPA N I I Kampan i a pop r ze z un i ka t ow e h a sła d o pa s o wane do oto c z e n i a p o z w o l i ł a n a s t w or z e n i e

n o w e g o w i z e r u n k u „ n i e p o w a ż n e j c z e ko l ady dla do ro s ł y c h ” . M & M ’ s s po n t a n ic z n ie s ą kojar z o n e ja ko p ro du kt „dla ws z y s t kic h mł o dy c h lud z i ” , z w i ą z a n y z h u m o re m i d o b rą z a b a w ą . 35000

D z ię ki o de jś c iu o d dz ie c ię c o ś c i M & M ’ s o dn o t ow a ł y 4 8 - p ro c e n t o w y w z ro s t w a r t o ś c i s p r z e daży w o k re s i e m a r z e c / k w i e c i e ń 2 0 0 7 r. w s t o s u nku do t e g o s a me g o o kre s u w ro ku 2 0 0 6 ( z a ł oż en i e m b y ł o o s i ą g n i ę c i e 2 0 % w z ro s t u ) . W o k resie s t y c z e ń – k w i e c i e ń 2 0 0 7 r. w p o ró w n a n i u do t e g o s a me g o o kre s u z ro ku 2 0 0 6 M & M ’ s o d not o wa ł y 4 4 - pro c e n t o wy wz ro s t wa r t o ś c i s p rz ed a ż y – w y n i k z d e c y d o w a n i e p r z e w y ż s z a j ący z a ł o ż e n ia . M & M ’ s ro s ł y s z y bc ie j n iż r y n e k, kt óre g o wz ro s t wa r t o ś c i w po ró wn y wa n y m o kresie w y n o s i ł 1 6 % . Ka m p a n i a M & M ’ s p o z w o l i ł a więc n a u t r z y ma n ie u z y s ka n e g o w o kre s ie wr z e s i eń/ p a ź d z i e r n i k 2 0 0 6 r. S O M w a r t o ś c i o w e g o . S OM w o k re s i e m a r z e c / k w i e c i e ń 2 0 0 7 r. w y n o s i ł dla M&M’s 18,9% SOM.

34 900

30000

30 200

25000

20000

15000

10000

5000

6649 4604

ME DIA TV

PR AS A

O U T DO O R

MAG A ZY N Y

B R O S ZU RY / PR AS A H AN DL OWA

P O I N T- O F- PU R C H AS E

DI R E C T MAI L

PR O MO C J E

E VE N T MAR K E T I N G

I N T E R AC T I VE / O N - L I N E

INNE

R ADI O

K AMPAN I A O RYG I N AL N A

K AMPAN I A ADAPTOWAN A

CAŁKOWITE WYDATKI NA MEDIA | OD 0,25 DO 1,25 MLN ZŁ

5 % S H AR E O F S PE N D ZG Ł O S ZO N E G O PR O DU K T U S hare of spend za okres marzec – kwiecieŃ 2007 został podany dla kategorii C ountline ( produkty czekoladowe, impulsowe jak batony, wafle) poniewaŻ M&M’s od 2006 s Ą sprzedawane w opakowaniu countline , podłuŻnym i walcz Ą na półce z batonikami i waflami . SHARE OF SPEND – PROCENTOWY UDZIAŁ WYDATKÓW NA MEDIA ZGŁASZANEGO PRODUKTU NA TLE KONKURENCJI W OKRESIE BĘDĄCYM PRZEDMIOTEM NINIEJSZEGO ZGŁOSZENIA, W OKRESIE OBJĘTYM BADANIEM WYNIKÓW KAMPANII WG DANYCH CENNIKOWYCH

M & M ’S B ITE SIZE

ART Y K U ŁY N I E ŻYWNO Ś C I OWE

ART Y K U ŁY N I E ŻYWNO Ś C I OWE AGENCJE REKLAMOWE BRĄZOWE EFFIE | Testymoniale. Elsève Intensive | L’OrÉal PARIS | McCann Erickson Polska

58 62 66 70

A RT Y KU ŁY N I E Ż YWNOŚ CI OW E

N A Z WA P R O D U K T U

El s è v e I n t e n s i v e P r z e c i w ł u p i e Ż o w y z A k t y w n y m S e l e n e m S

RODZAJ PRODUKTU

SZ A M P ON P R ZECIW Ł U P IE Ż OWY

K AT E G O R I A

A R TYKU ŁY NIE Ż YWNO Ś CIOWE

T Y T U Ł K A M PA N I I

T e s t y m o n i al e

Z A S I Ę G K A M PA N I I

OGÓ L NO P O L SKI

KLIENT

L ’ Or É al PA R IS

AGENCJA

M c Ca n n Er i c k s o n P o l s k a

DOM MEDIOWY

Z e n i t h Op t i m e d i a Gr o u p

T ENDENC JE RYNKOW E R ynek szamponów jest trzecią, pod względem wartości sprz edaż y, kategorią chemicz no- kosmetycz ną w Polsce. Jest bardz o dobrz e roz winięt y, bardz o konk urencyjny, st abilny pod względem wielkości, ale i bardzo innowacyjny. Co rok u pojawia się na nim wiele nowych i ulepsz onych wersji produk t ów. N ajwięk sz y udz iał (wartościowy) w rynku mają: Procter&Gamble (27,2%), L’Oréal (17,0%) i Unilever (14,0%). P OZ YC JA WYJŚ C I OWA MA RK I Elsève Przeciwłupieżowy wprowadzono na rynek w 2005 roku. Formuła szamponu oparta na EQUADERM i Actirox nie zdołała zdobyć uznania u szerokiej grupy konsumentów (udziały wartościowe na poziomie 6,4% w segmencie, tj. 1,8% na rynku szamponów). Wprowadzenie w 2007 roku Elsève Intensive Przeciwłupieżowego z Aktywnym Selenem S miało za zadanie wzmocnić pozycje szamponów p/łupieżowych Elsève w segmencie. WYZ WA NI E MA RK ET I NGOW E Wyzwaniem mar ketingowym dla mar ki Elsève Intensive Prz eciwł upież owy (EIP) był o: – z budowanie z aufania do mar k i Elsève; – sprostanie niezaspokojonej dotąd potrzebie skutecznej i szybszej likwidacji uporczywego, powracającego ł upież u; – zaskoczenie konsumentów wprowadzeniem nowej for muły produktu (zastosowanie na skalę masową skutecznego i innowacyjnego oręża w walce z łupieżem, jakim jest Aktywny Selen S); – wyróż nienie się sposobem komunikacji w kategorii szamponów p/łupież. Tylko spełniając powyższe wyzwania, mar ka Elsève mogła konkurować z liderem segmentu – mar ką Head&Shoulders produkowaną przez Procter & Gamble. W momencie wprowadzenia na rynek EIP z Aktywnym Selenem S, Head & Shoulders oferował aż 13 różnych rodzajów szamponu przeciwłupieżowego, odpowiadających na różne potrzeby pielęgnacyjne konsumentów. C EL E K A MPA NI I CEL 1: Wzrost udziałów wartościowych mar ki EIP do indeksu 150 w trakcie trwania kampanii w st osunk u do ok resu sprz ed kampanii.

CEL 2: Wzmocnienie pozycji mar ki Elsève w segmencie przeciwłupieżowym (efekt halo na całą gamę Elsève p/łupieżową, w tym też na SKU oparte na składniku EQUADERM) i wzrost wartościowych udziałów do indeksu 150 w okresie jak wyżej. CEL 3: Zawłaszczenie Aktywnego S elenu S jako nowego i wyróż niającego dla mar ki El sève. Wywołanie chęci zakupu EIP, dzięki przekonaniu o sk ut ecz ności dz iał ania tego składni ka i w zb udz eniu z auf ania do mar k i. CEL 4: Poz ytywny odbiór rek lam y. GR U PA DOC ELOWA 42% osób dot k niętych probleme m łup i eżu p r zyznaje, że zmaga się z nim często. Wśród osób dotkniętych łupieżem 47% mężczyzn i tylko 36% kobiet przyznaje, że problem ten występuje u nich cz ęst o. Zat em z e wz ględ ów strategi c znych zdecydowaliśmy się mówić do mężczyzn 18 – 45 lat, ze szczególnym naciskiem na tych z problemem powracającego ł u p i eżu. S T RAT EGI A Chcieliśmy być pierwsz ą mar ką, która ni e i gnoruje problemu nawracającego łup i eżu i dl atego wprowadziła nowy, innowacyjny składnik Aktywny S elen S, by skutecznie likwidować uporczywy łupież. By się wyróżnić i zbudować z aufanie, st rategia dla mar k i EIP zakładała p okaz anie prawdz iwych męż cz yz n (tel em ar keter, student , prywat ny prz edsiębiorca), któr zy zm agali się z ł upież em, a po z ast osow ani u szam p onu EIP z A k t ywnym S elenem S m ogl i na p odstawie wł asnych doświadcz eń z aświ adc zyć o jego sk utecz ności oraz z apewnić o jego p i el ęgnacyjnych wł aściwościach. DOK U MENT Y DOWODOW E CEL 1: Wzrost udziałów wartościowych mar ki EIP do indeksu 150 w trakcie trwania kampanii w st osunk u do ok resu sprz ed kam p ani i W YN IK 1: Cel prz ek rocz ony. Indeks 323 i 389 odpowiednio w pierwsz ym i drugim etap i e kam p anii. ( Źródł o: A C N IELSEN , Wart ośc i ow a odsp r zedaż do hiper mar ket ów, W 19/ M ay 2007 – W36/ S eptember 2007) CEL 2: Wzmocnienie pozycji mar ki Elsève w segmencie przeciwłupieżowym (efekt halo na całą

ART Y KU ŁY N I E Ż YWNOŚ CI OW E

gamę Elsève p/łupieżową, w tym też na SKU oparte na składniku EQUADERM) i wzrost wartościowych udziałów do indeksu 150 w okresie jak wyżej. WYNIK 2: Cel przekroczony. Indeks 163 i 169 odpowiednio w pierwszym i drugim etapie kampanii. (Źródło: AC NIELSEN, Wartościowa odsprzedaż do hipermarketów, W19/May 2007 – W36/Sep 2007) CEL 3: Zawłaszczenie Aktywnego S elenu S jako nowego i wyróżniającego dla mar ki Elsève. Wywołanie chęci zakupu EIP, dzięki przekonaniu o skuteczności działania tego składnika i wzbudzeniu zaufania do mar ki. WYNIK 3: Cel osi ą g n i ę t y: 1) pro dukt po st r ze ga n y j a ko n ow y i w yróż n ia ją cy się na tle i n n y c h d o s t ę p n y c h n a r y n k u : 8 9 % badanych po s t r z e g a E I P z A k t y w n y m S e l e n e m

S ja ko n o wy i wy ró ż n ia ją c y / ra c z e j n o wy i wyró ż n ia ją c y s ię ; 2 ) in t e n c ja z a ku p u : 8 7 % b a da n y c h de kla r u je, ż e n a p e w n o l u b p ra w d o p o d o b n i e z a k u p i EIP z A kt y wn y m S e le n e m S ; 3) główny powód zakupu EIP z Aktywnym Selenem S: eliminuje uporczywy łupież – 67% wskazań. ( Źródło badania: GFK Polonia, badanie AD HOC „Extent of which the product is new and different” oraz „Purchase intention”, maj – czerwiec 2007) CE L 4 : P o z y t y wn y o db ió r re kla my. W Y N I K 4 : C e l o s i ą g n i ę t y. 8 3 % b a d a n y c h o c enia re kla mę ja ko ba rdz o po do ba ją c ą s ię i/ lu b podobającą się (top 2 boxes). (Źródło badania: GFK Polonia, badanie AD HOC, maj – czerwiec 2007)

Elsève Intensiv e

El s è v e E q u a d e r m

H&S

72,7

20 18

16 6 6 ,9 64,6

10 8 6

4 2 0

0 ,7

0 ,8

0,8

May

1,9

2,2

2,3

May

Jun

2,7 J un

PR AS A

O U T DO O R

M AGA Z YNY

B R O S ZU RY / PR AS A H AN DL OWA

P O I NT- OF-PU RCHAS E

DI R E C T MAI L

PR OMOCJE

E V E NT MARKE TI NG

I N T E R AC T I VE / O N - L I N E

I NNE

R ADI O

K AMPAN I A O RYG I N AL N A

K AMPA NI A ADAPTOWANA

CAŁ KOWI T E WY DAT K I N A ME DI A | O D 2,5 DO 5 MLN Z Ł

2 1 % S H AR E O F S PE N D ZG Ł O S ZO N E G O PRODU K TU W kategorii szampon ÓW piel Ę gnacyjn YCH / podkategoria: segment szamponów przeciwłupieŻowych SHARE OF SPEND – PROCENTOWY UDZIAŁ WYDATKÓW NA MEDIA ZGŁASZANEGO PRODUKTU NA TLE KONKURENCJI W OKRESIE BĘDĄCYM PRZEDMIOTEM NINIEJSZEGO ZGŁOSZENIA, W OKRESIE OBJĘTYM BADANIEM WYNIKÓW KAMPANII WG DANYCH CENNIKOWYCH

hyPeRmARkets VALue shARes Anti-dAndRuFF shAmPoos

ME DIA

2, 2 J un

1, 4 J un

1, 1

1, 5

1, 7

1,7

J un

A ug

2, 2 Aug

3, 1

2, 9

2, 7

2, 4

A ug

Aug

Sep

0 7 / W 19 0 7 / W 20 0 7 / W 21 0 7 / W 22 0 7 / W 23 0 7 / W 24 0 7 / W 25 0 7 / W 26 0 7 / W 27 0 7 / W 28 0 7 / W 29 0 7 / W 30 0 7 / W 31 0 7 / W 32 0 7 / W 33 0 7 / W 34 0 7 / W 35 0 7 / W 36

ART Y KU ŁY N I E Ż YWNOŚ CI OW E

N A Z WA P R O D U K T U

E s pr i t C o n n e c t

RODZAJ PRODUKTU

WODY TO A L ETOWE

K AT E G O R I A

A R TYKU ŁY NIE Ż YWNO Ś CIOWE

T Y T U Ł K A M PA N I I

E s pr i t C o n n e c t

Z A S I Ę G K A M PA N I I

OGÓ L NO P O L SKI

KLIENT

Coty Polska

AGENCJA

–

DOM MEDIOWY

Mediaedge:cia

T ŁO RYNKOW E Zarówno rynek męskich, jak i damskich wód toaletowych w okresie świątecznym ubiegłego roku rozwijał się bardzo dynamicznie. Porównując okresy badawcze ND07 vs ND06 sprzedaż wartościowa w kategorii zapachów męskich wzrosła o 21%, natomiast ilościowo rynek wzrósł o 19%, damskich odpowiednio 18% i 10%. C EL E K A MPA NI I Celem kampanii było uzyskanie 0,5% SOM w ujęciu wartościowym zarówno w kategorii wód toaletowych męskich jak i damskich w okresie listopad – grudzień 2007. Nasze w yzwania 1. Cz y byliście ostat nio w per fumerii? Konsument jest tam konfrontowany z półką kilkuset zapachów ? Nasze wyzwanie: wykreować nową mar kę w tym gąszczu konkurencji, mając do dyspozycji budżet pozwalający na uzyskanie 1% SOS w skali rok u? 2. B ardz o duż a ilość nowych z apachów wprowadz anych na rynek w skali rok u – okoł o 100 z apachów. 3. Specyfika Esprit – marka wywodząca się z marki ubraniowej. Polacy, słysząc Esprit, myślą o ubraniach, a nie o zapachu. 4. Zdecydowanie niż sz a spontanicz na świadomość mar ki zapachowej Esprit w Polsce (6%) w porównaniu do konk urencji – Puma (27%). 5. Specyficzne pozycjonowanie zapachu Esprit Connect (dla niej, dla niego, dla nich) sk ut ecz ny komunikat musiał być adekwatny dla osób tworzących parę. 6. Relatywnie mały budżet mediowy w stosunku do konkurencji – przykład: mar ka Puma, która dysponuje z nacz nie wyż sz ym budż etem i wprowadz ał a w tym samym cz asie z apach Puma I’m going. GR U PA DOC ELOWA Esprit – z apach dla osób: – spontanicznych, energicznych, roześmianych; – cz erpiących radość z ż ycia; – ak t ywnych z awodowo; – dbających o wygląd. Esprit connect – z apach dla niej, dla niego i dla nich więc grupa mediowa to pary w wieku

18 – 29, miesz kańcy miast 50 000+, zarob ki p owyż ej średniej. S T RAT EGI A MEDI OWA Ideą kampanii był o wyesk ploatow ani e kom unikat u mar k i Esprit – Connect ( TAL K, PL AY, S HARE…CON N ECT ) w róż nych kanałac h kom uni kacji poprzez nawiązanie do przesłania, które niesie sam z apach – ł ącz enie, zb l i żani e, p r zyjaź ń i mił ość. Istotą kampanii było w i ęc stw orz enie kont ent u ciekawego dla p ar, zangażowanie ich poprz ez komunikację w c hw i l i , gdy byli razem – tylko wtedy komunikat o zapachu dla niej, dla niego i dla nich by ł efektyw ny. Stworzony kontent: blogi tworzone przez pary, konkurs na MTV i V iva „Bratnie dusze”, stacja radiowa Esprit We Dwoje. W ybór kan ałów ko mun ikacyjnych M ł odz ież owe st acje muz ycz ne: MT V i VIVA: tradycyjna kampania oraz wejście w kontent p odcz as emisji wybranego program u oraz dzi ałania w Int er necie. M edia mix TV – 85% Int er net – 15% S HA RE OF S P END Dane dla okresu listopad – grudzień 2007, kategoria kosmetyki zapachowe – SOS Esprit na poziomie 3%, w tym czasie aktywne 94 kampanie zapachów, udziały Esprit bardzo niskie, podczas gdy Puma nr 2 w kategorii z SOS na poziomie 7%. I MP L EMENTAC JA TV – konkurs na MTV i VIVA „Bratnie dusze” – wybrane pary w st udio odpowiadały na p ytania, które zdradzały zbieżność ich odpowiedzi i dopasowanie; Inter net – 18 tys. osób tworzyło blog o swoim z wiąz k u, gł osowanie na najlep sze b l ogi , p romocja konk ursu prz ez Gadu Rad i o – stac ja radiowa Esprit We Dwoje. U Z A S A DNI ENI E St rategia wynika bez pośrednio z i nsi ghtu na temat procesu z ak upowego dla Esp r i t C onnec t –

ART Y KU ŁY N I E Ż YWNOŚ CI OW E

konieczność s y m u l t a n i c z n e g o i a n g a ż u j ą c e g o dotarcia jedn o c z e ś n i e d o n i e j i d o n i e g o . N i e opieraliśmy si ę n a d o s t ę p n y m ko n t e k ś c i e , l e c z od początku w y k re o w a l i ś m y ko n t e n t s ł u ż ą c y w 100% marce Esp r i t C on n e c t. SKĄD WIAD O M O, Ż E K A M PAN I A P RZYNIOSŁ A E F E KT Y W ciągu mie s i ą c a u d a ł o n a m s i ę w y k re o w a c nową mar kę S O M v a l u e N D 0 7 n a p o z i o m i e 0 , 9 %

MED IA TV

PRASA

O UT D O OR

MAG A Z YNY

BR O SZURY / PR A SA HANDL OWA

P OINT- OF-PURCHAS E

D IR ECT M A IL

PROMOCJE

EVENT MARKETING

IN T ER AC T IVE / O N-L INE

INNE

R AD IO

KA M PAN IA O RYGI NAL NA

KAMPANIA ADAPTOWAN A

CAŁKOWITE WYDATKI NA MEDIA | OD 0,25 DO 1,25 MLN ZŁ

3% SH AR E OF SPEND Z G Ł OSZ ONEG O PRODUK TU Dane dla okresu listopad-grudzieŃ 2007, kategoria kosmetyki zapachowe – SOS Esprit na poziomie 3% , w tym czasie aktywnych 94 kampanii zapachów, udziały Esprit bardzo niskie podczas gdy Puma nr 2 w kategorii z SOS na poziomie 7% SHARE OF SPEND – PROCENTOWY UDZIAŁ WYDATKÓW NA MEDIA ZGŁASZANEGO PRODUKTU NA TLE KONKURENCJI W OKRESIE BĘDĄCYM PRZEDMIOTEM NINIEJSZEGO ZGŁOSZENIA, W OKRESIE OBJĘTYM BADANIEM WYNIKÓW KAMPANII WG DANYCH CENNIKOWYCH

m ę s k i e g o , 0 , 5 % d a m s k i e g o o ra z 0 , 1 % u n isex – t o b a rd z o d o b r y w y n i k j a k n a k i l ka t y g odni ka mpa n ii. Udziały te są stabilne – udało się też uzyskać wzrost udziałów w kolejnych okresach po kampanii (JF 2008 wariant damski 0,7% SOM value).

ART Y KU ŁY N I E Ż YWNOŚ CI OW E

N A Z WA P R O D U K T U

Vizir

RODZAJ PRODUKTU

P R OSZEK DO P R A NI A

K AT E G O R I A

A R TYKU ŁY NIE Ż YWNO Ś CIOWE

T Y T U Ł K A M PA N I I

Vizir Super Plus

Z A S I Ę G K A M PA N I I

OGÓ L NO P O L SKI

KLIENT

P r o c t e r & Ga m b l e DS P o l s k a

AGENCJA

–

DOM MEDIOWY

M e d i aC o m War s z awa

T ŁO RYNKOW E Proszki do prania są kategorią stabilną pod względem wolumenu sprzedaży, o niskim stopniu zaangażowania konsumentów. Vizir, będąc liderem kategorii, jest celem ataków ze strony większości marek coraz częściej posługujących się kluczowym dla niego elementem bieli ubrań. Pogłębia to homogeniczność kategorii i, w połączeniu z niską lojalnością konsumentów, bardzo utrudnia przebicie się z komunikatem.

efektywnie nowa ikona musiała mieć wysoką świadomość w gł owach konsum entów i b yć si l nie prz ypisywana do V iz ira. Pers p ektyw a 4-m i esięcz nego ok resu kampanii był a rów ni eż znac znym wyz waniem.

WYZ WA NI E MA RK ET I NGOW E Wyz wanie był o z wiąz ane z dwoma obsz arami: 1) Kat egoria jest silnie homogenicz na, podobnie jak jej ak t ywność komunikacyjna. W iększ ość marek uż ywa w swej komunikacji elementu bieli ubrań/materiałów, co powoduje, że konsument om jest coraz t rudniej prz ypisywać komunikat do mar ki, a mar kom – przebić się z wyraz istym prz ekaz em. Jest to duże wyzwanie dla komunikacji Vizira, która od zawsze oparta była na beneficie bieli. To Vizir od zawsze wyznaczał jej standard, obecnie silnie atakowany przez większość graczy.

S T RAT EGI A MEDI OWA Kampania miał a dwa etapy: 1) Teaser budujący wysoką świ adomość ikony M agnesu w kontek ście brudz eni a ub rań; 2) Główny przekaz wprowadzający innowację produktową i bazujący na świadomości ikony M agnesu. Cał ość domykał a k lamra opar ta na b ezp ośrednich kontaktach z konsumentem – synergia z prz ekaz em TV. Dwufazowość kampanii i pełna synergia przekazu między użytymi kanałami komunikacji pozwoliła na efektywne zbudowanie świadomości ikony Magnesu, kluczowej dla zrozumienia skomplikowanego przekazu w drugiej fazie kampanii. Całości dopełniła interakcja z konsumentem w rodzinnym kontekście letnich imprez.

Podobnie jest z używaniem ikon w komunikacji. Ich rolą jest z więk sz enie ef ek t ywności w budowaniu świadomości i at rybucji prz ekaz u, ale masowe wykorzystanie ikon ( V izir – Chajzer, Rex – Lisek, Dosia – Świnka, E – Makłowicz, Bryza – Aniołki, Bonux – Pani Maria & Kazio) powoduje z mniejsz enie ich efek tywności w t ym obsz arz e. 2) Przekaz związany z innowacją produktową V izira był bardzo skomplikowany, a na jego z budowanie mieliśmy jedynie 4 miesiące. A by ułatwić konsumentowi zrozumienie przekazu, z ost ał a st worz ona z upeł nie nowa ikona – M agnes – synergicz na z gł ównym hasł em kampanii: „ B rud prz yciąga dz ieci, a nowy V iz ir wyciąga go z sił ą magnesu” . Jednak ż e, by dz iał ać

GR U PA DOC ELOWA Grupa docelowa V izira to po prostu mamy, dz ieci, k tóre wciąż się brudz ą. Demograf icz nie: mat k i w wiek u 20+.

RE Z U LTAT Y K A MPA NI I Ilościowy udział rynkowy (bez dyskontów) w S.U. (przelicznik klienta) Vizira wzrósł do 22,6%, o 2 punkty procentowe ponad założenie. Już w pierwszych tygodniach kampanii udało nam się zbudować wysoką, 49-procentową, atrybucję ikony M agnesu do V izi ra. Duż ym sukcesem był o osiągnięc i e m aksym al nego poz iomu efek tywności drugi ej fazy kam panii od samego jej początku: świadomość gł ównej kopii TV = 84% w pierwszyc h tr zec h tygodniach i 87% w drugim miesiąc u kam p ani i .

ART Y KU ŁY N I E Ż YWNOŚ CI OW E

ME DIA

AtRybucjA 5" teAseRA z mAgnesem do mARki ViziR

w procentach 50 48 45 43 40 38 35 33 30 28 25 23 20 18 15 13 10 8 5 3 0

49%

40 30 20 10 0

P O I N T- O F- PU R C H AS E

DI R E C T MAI L

PR O MO C J E

E VE N T MAR K E T I N G

I N T E R AC T I VE / O N - L I N E

INNE

K AMPAN I A ADAPTOWAN A

CAŁ KOWI T E WY DAT K I N A ME DI A | O D 2,5 DO 5 ML N ZŁ

2 2 % S H AR E O F S PE N D ZG Ł O S ZO N E G O PR O DU K T U W K ategoriI proszków do prania, analiza wydatków mediowych z okresu maj - grudzieŃ 2007 SHARE OF SPEND – PROCENTOWY UDZIAŁ WYDATKÓW NA MEDIA ZGŁASZANEGO PRODUKTU NA TLE KONKURENCJI W OKRESIE BĘDĄCYM PRZEDMIOTEM NINIEJSZEGO ZGŁOSZENIA, W OKRESIE OBJĘTYM BADANIEM WYNIKÓW KAMPANII WG DANYCH CENNIKOWYCH

MAG A ZY N Y

B R O S ZU RY / PR AS A H AN DL OWA

K AMPAN I A O RYG I N AL N A

w procentach

PR AS A

O U T DO O R

R ADI O

90 80

ART Y KU ŁY N I E Ż YWNOŚ CI OW E

N A Z WA P R O D U K T U

Rimmel

RODZAJ PRODUKTU

TUSZE DO R Z Ę S

K AT E G O R I A

A R TYKU ŁY NIE Ż YWNO Ś CIOWE

T Y T U Ł K A M PA N I I

Rimmel

Z A S I Ę G K A M PA N I I

OGÓ L NO P O L SKI

KLIENT

Coty Polska

AGENCJA

–

DOM MEDIOWY

Mediaedge:cia

TŁO RYNKOWE R ynek mascar jest bardzo rozdrobniony. Tendencje są narzucane przez 4 głównych graczy. Sprzedaż w kategorii wrosła o 20% w 2007. Najwięksi gracze prowadzą intensywne kampanie reklamowe, dominując w kategorii. Konieczne jest wsparcie w mediach, żeby istnieć w świadomości konsumentek i nie tracić udziałów rynkowych. Monitorowane wydatki reklamowe tuszów do rzęs wzrosły w 2007 roku o 42% vs 2006 rok. CELE KAMPANII Nasze cele: 1. Wzrost sprzedaży o 40% w roku 2007 vs. 2006 w segmencie mascar. 2. Uzyskanie pozycji lidera w kategorii mascar – wyprzedzenie Maybelline w udziałach ilościowych za cały rok 2007. WYZWANIE Naszym wyzwaniem był wzrost sprzedaży o 40% w porównaniu z rokiem 2006 oraz osiągnięcie pozycji lidera w kategorii mascar w udziałach ilościowych za 2007 rok. Było to tym trudniejsze ze względu na: – silną aktywność w mediach największego reklamodawcy i zarazem konkurenta – mar ki Maybelline; – mascary Maybelline znajdują się na podobnym poziomie cenowym jak Rimmel oraz obie mar ki sprofilowane są na zbliżoną grupę celową. – ograniczony budżet w porównaniu z konkurencją (Maybelline); – dostępną kreacja nie była w 100% przekonywująca dla Polskich konsumentek, potrzebne było wpisanie mar ki w lokalne realia; – wizerunek mar ki Rimmel nie odpowiadał oczekiwaniom Polek w kontekście skojarzeń jakie powinna nieść mar ka kosmetyków kolorowych – był zbyt odważny (Kate Moss), co nie odpowiada potrzebie Polek, które oczekują od kosmetyków kolorowych jasnej komunikacji upiększania. GRUPA DOCELOWA TG: kobiety 16 – 35, miasta 50 000+ Grupa mediowa kobiety 18 – 29 50+ najlepsza grupa demograficzna pod względem potencjału zakupowego w kategoriii (z naciskiem na przedział 18 – 24 – grupę studentek w Polsce).

Wynikało to również ze specyficznego wizerunku Rimmela odpowiadającego potrzebom Polek w danej grupie wiekowej. STRATEGIA MEDIOWA Główną ideą kampanii było zbliżenie mar ki Rimmel do Polskich konsumentek – pokazanie, że skojarzenia z mar ką: Londyn, Kate Moss są adekwatne również w lokalnej rzeczywistości. Zależało nam na tym, żeby zminimalizowac alienację części konsumentek przyzwyczajonych do klasycznej komunikacji, opartej na upiększaniu. Jak to zrobiliśmy ? Poprzez media oraz kontent osadzony w ich codzienności: blog, advertoriale w magazynach kobiecych jako wsparcie regular nej kampanii TV. Cel: pozycja lidera w mascarach, bo to rzutuje na sprzedaż w innych kategoriach W ybór kan ałów ko mu n ikacyjnych Kluczowe znaczenie bloga – pierwszy blog kosmetyków kolorowych w Polsce pozwolił na osadzenie mar ki w polskich realiach TV – 85%, Prasa – 12%, Inter net – 3%. SHARE OF SPEND SOS na poziomie 12,4% (6 miejsce) w kategorii kosmetyki kolorowe/tusze do rzęs – znacznie mniej od Maybelline (17,3%), którą to mar kę mieliśmy „pokonać” za pomocą kampanii. IMPLEMENTACJA TV – kampania spotowa. Blog – jedyny w Polsce blog kosmetyków kolorowych o charakterze instruktażowym. Advertoriale – połączone z działaniami na blogu – użytkowniczki portalu, które wygrały konkurs na najlepszy makijaż (wysłane zdjęcia), miały okazję zaprezentować go i siebie w magazynie. UZASADNIENIE Strategia wynika z insightu na temat percepcji kategorii kosmetyków kolorowych w Polsce i ich możliwym odbiorze kreacji z Kate Moss. Strategię wyróżniają pomysły pozwalające konsumentce na zaangażowanie w mar kę w gronie kobiet „takich jak ja” – wymianę doświadczeń, co jest kluczowe w tej kategorii.

ART Y KU ŁY N I E Ż YWNOŚ CI OW E

SKĄD WIADOMO, ŻE KAMPANIA PRZYNIOSŁ A EFEKTY Pomimo mniejszych wydatków, uzyskaliśmy utęsknioną pozycje lidera w mascarach, przy braku zmian innych czynników. Symultaniczna aktywność Maybelline nie dała takich rezultatów, pomimo SOS na poziomie 17,3% osiągnięto SOM na poziomie 15,9% oraz promocji cenowych konkurenta. WYNIKI 1. Rimmel odnotował w segmencie mascar 41% wzrost ilości sprzedaży w 2007 roku w odniesie-

niu do sprzedaży w roku 2006. Największy wzrost w kategorii. Mar ka rozwijała sie dwa razy szybciej niż segment mascar oraz pozostali główni gracze w segmencie 2. Rimmel w 2007 roku stał się Nr 1 w segmencie maskar. Udziały ilościowe mar ki wzrosły z 14.7% w 2006 roku do 17.3% w roku 2007.

ME DIA TV

PR AS A

O U T DO O R

MAG A ZY N Y

B R O S ZU RY / PR AS A H AN DL OWA

P O I N T- O F- PU R C H AS E

DI R E C T MAI L

PR O MO C J E

E VE N T MAR K E T I N G

I N T E R AC T I VE / O N - L I N E

INNE

R ADI O

K AMPAN I A O RYG I N AL N A

K AMPAN I A ADAPTOWAN A

CAŁKOWITE WYDATKI NA MEDIA | OD 1,25 DO 2,5 MLN ZŁ

1 2 , 4 % S H AR E O F S PE N D ZG Ł O S ZO N E G O PR O DU K T U S O S na poziomie 1 2 , 4 % ( 6 miejsce) w kategorii kosmetyki kolorowe / tusze do rzĘ s – znacznie mniej od Maybelline ( 1 7 , 3 % ) któr Ą to mark Ę mieliŚmy „ pokonaĆ ” za pomocĄ kampanii . SHARE OF SPEND – PROCENTOWY UDZIAŁ WYDATKÓW NA MEDIA ZGŁASZANEGO PRODUKTU NA TLE KONKURENCJI W OKRESIE BĘDĄCYM PRZEDMIOTEM NINIEJSZEGO ZGŁOSZENIA, W OKRESIE OBJĘTYM BADANIEM WYNIKÓW KAMPANII WG DANYCH CENNIKOWYCH

ART Y KU ŁY N I E Ż YWNOŚ CI OW E

N A Z WA P R O D U K T U

AXE

RODZAJ PRODUKTU

DEZODO R A NT M Ę SKI

K AT E G O R I A

A R TYKU ŁY NIE Ż YWNO Ś CIOWE

T Y T U Ł K A M PA N I I

B i g Ba n g

Z A S I Ę G K A M PA N I I

OGÓ L NO P O L SKI

KLIENT

Unilever Polska

AGENCJA

DOM MEDIOWY

P HD

Cele kampanii Mar ketingowe: podwojenie udziałów rynkowych mar ki. Komunikacyjne: zwiększenie świadomości marki (wywołanie szumu wokół mar ki) oraz zmiana wizerunku (budowanie kluczowych atrybutów mar ki). Wyzwanie Relauchowi mar ki na rynek w 2004 towarzyszyła intensywna kampania „Uwaga! Efekt Axe” jednak mimo usilnych starań mar ketera udziały rynkowe Axe na początku 2007 kształtowały się na poziomie około 1%. Brak komunikacji mar ki w mediach wpłynął na bardzo niską świadomość spontaniczną i postrzeganie mar ki jako przeciętnego, taniego dezodorantu. Głównym wyzwaniem była radykalna zmiana wizerunku Axe i pozycjonowanie mar ki jako nowoczesnej, aspiracyjnej dla młodych mężczyzn. Komunikacja mar ki bazować musiała na budowaniu benefitów emocjonalnych (pewności siebie) i racjonalnych (świetny zapach). Aby to osiągnąć, konieczne było „odświeżenie” w głowach młodych konsumentów świadomości samej mar ki. Grupa docelowa Młodzi mężczyźni 15 – 25 lat, głównie mieszkańcy dużych miast. Myślący o dziewczynach i fantazjujący na ich temat. Za wszelką cenę próbujący nawiązywać relacje z dziewczynami. Są wyczuleni na punkcie swojej męskości (postrzeganej dość tradycyjnie). Dużo czasu spędzają poza domem i bardzo selektywnie konsumują media tradycyjne (inaczej niż większość społeczeństwa). Dużo czasu spędzają na konsumpcji Inter netu. Strategia mediowa Kluczowym elementem w komunikacji było budowanie Efektu Axe (Big Idea mar ki) i generowanie szumu wokół mar ki, co pozwalało na skuteczne budowanie atrybutów mar ki, jak atrakcyjność, oryginalność i zabawa oraz postrzeganie marki jako cool i sexy. Konieczne było również dostosowanie komunikacji do sposobu konsumpcji mediów. Dotarcie do liderów opinii i rekrutowanie młodych chłopaków w wieku 15 – 25 jako

konsumentów Axe miało przełożyć się na wzrost udziałów w segmencie i osiągnięcie silnej pozycji mar ki w kategorii dezodorantów. Kampania przeprowadzona została w oparciu o komunikację 360, połączenie szerokiego miksu kanałów ATL i BTL. Główny nacisk położony na innowacyjne wykorzystanie mediów w dotarciu do specyficznej grupy celowej. Przebieg kampanii Trzonem komunikacji było wykorzystanie Inter netu i telewizji. Komunikacja w Inter necie pozwalała na precyzyjne dotarcie do opinion liderów (młodych mieszkańców dużych miast), natomiast telewizja – na szybkie budowanie zasięgu wśród grupy mainstream (mieszkańców całej Polski). Aktywność inter netowa rozpoczęła się jeszcze przed startem kampanii telewizyjnej wsparciem serwisu Axe24.pl z wykorzystaniem mar ketingu wirusowego. Wprowadzenie masowej komunikacji TV rozpoczęła kampania teasująca Efekt Axe i wydarzenie w programie Kuba Wojewódzki (relacja z Biegu Bikini). W kolejnym etapie kampanii wprowadzane były inne reklamy demonstrujące Efekt Axe. Całość komunikacji wsparta została zasięgową kampanią radiową i outdoorową, z kontekstowym wykorzystaniem kina („Piraci z Karaibów 3”) oraz ambientu. W magazynie CKM pojawiły się sesje zdjęciowe z dziewczynami Axe. Przez cały okres kampanii masowo wykorzystywany był Inter net poprzez for my zasięgowe, komunikację video oraz serwisy społecznościowe, a także szkołę podrywania emitowaną w Gadu Radio. Większość rozwiązań inter netowych zastosowanych zostało w Polsce pierwszy raz. Efektywność kampanii Kampania Big Bang zrealizowała wszystkie cele postawione przez klienta. Cele mar ketingowe zostały znacznie przekroczone, natomiast cele komunikacyjne osiągnęły planowane parametry na wszystkich wymiarach. Kampania zaadresowała wszystkie benefity marki i wpłynęła pozytywnie na postrzeganie Axe.

ME DIA

bRAnd AwAReness

AttRibutes

We e k 7 / 1 4 2 0 0 7

w procentach zmi ana w i ze r unk u

Spontaneous Brand A w a re n e ss A i d e d B r a n d Awa re n e ss

w procentach

We e k 1 6 / 2 5 2 0 0 7

budowanie atrybutów

30 ,0

cel 8 0

80 25 ,0

8 3 ,3

7 8 ,5

26,1

24,6

24,4

22,7

21,3

20 ,0

PR AS A

O U T DO O R

M AGA Z YNY

B R O S ZU RY / PR AS A H AN DL OWA

P O I NT- OF-PU RCHAS E

DI R E C T MAI L

PR OMOCJE

E V E NT MARKE TI NG

I N T E R AC T I VE / O N - L I N E

I NNE

R ADI O 20 ,5

18,8 16,7

15,5

15 ,0

13,3 10,2 7,6

5 ,6

5 ,0

0 ,0

cel 3 0

8,8

7,6

7,1

6,8

5,4

Are mode rn and up to date

Are bette r q u a l i ty than other brands

M ake y o u feel fresh all day

Are fu n

Are sex y

Are trend y

CAŁ KOWI T E WY DAT K I N A ME DI A | O D 10 DO 1 5 MLN Z Ł

3 0 ,7

7,1 20

1 ,7 Are to o cheap to be o f a c c e p t a b le q u a l i ty

K AMPA NI A ADAPTOWANA

10 ,0 7,3

K AMPAN I A O RYG I N AL N A

12,9

Do peopl e talk about a lot

Are setting t he trend s in th e d eodorant m ar ke t

1 5 ,4

week 7/1 4 2007

week 16/25 2007

week 7/1 4 2007

week 16/25 2007

6 2 % S H AR E O F S PE N D ZG Ł O S ZO N E G O PRODU K TU O d maja do sierpnia 2 0 0 7 marka A xe osi ĄgnĘ ła 62% S o S w kategorii dezodorantów mĘ skich , w której główni gracze to : Adidas , N ivea , R e xona , Gillette , Fa, O ld S pice, S T R 8, B ond. W tym okresie aktywne były marki : R e xona Men, G illette , Adidas oraz Bond. SHARE OF SPEND – PROCENTOWY UDZIAŁ WYDATKÓW NA MEDIA ZGŁASZANEGO PRODUKTU NA TLE KONKURENCJI W OKRESIE BĘDĄCYM PRZEDMIOTEM NINIEJSZEGO ZGŁOSZENIA, W OKRESIE OBJĘTYM BADANIEM WYNIKÓW KAMPANII WG DANYCH CENNIKOWYCH

AXe VoLume shARe s

AXe VALue shARe s

w procentac h

6,0 4,5 +258

2 ,6

2,0 2,0

6,0

1,6 1,7 1,5 1,7 1,4 1,7

w procentac h

5 ,1

5,0 4,0 3,0

cel 3,4

4,1 2,9

2,3

2,5

2,0

AXE Big Bang

cel 3,2

+212

1,6 1,9 1,8 1,7 1,5 1,5 1,4 1,3

1,0

AXE Big Bang JA’07

MJ’07

MA’07

JF’07

ND’06

SO’06

JA’06

MJ’06

MA’06

JF’06

ND’05

SO’05

JA’05

JA’07

MJ’07

MA’07

JF’07

ND’06

SO’06

JA’06

MJ’06

JF’06

MA’06

0,0 ND’05

SO’05

7 ,0 6 ,0 5 ,0 4 ,0 3 ,2 2 ,7 3 ,0 2 ,0 1 ,0 0 ,0 JA’05

ART Y KU ŁY N I E Ż YWNOŚ CI OW E

AXe - bRAnd heA Lth check/imAge - key

NA P OJE A L KOHOLOW E

76 80

N A P O JE A L KOH OLOW E

N A Z WA P R O D U K T U

Carl s b e r g

RODZAJ PRODUKTU

P IWO

K AT E G O R I A

N A P OJE A L KOHO L OWE

T Y T U Ł K A M PA N I I

Znaki

Z A S I Ę G K A M PA N I I

OGÓ L NO P O L SKI

KLIENT

Carl s b e r g P o l s k a

AGENCJA

Saat c h i & Saat c h i

DOM MEDIOWY

M e d i a D i r e c t i o n OMD

Tendencje Rynkowe Car lsberg jest piwem z segmentu międzynarodowych piw premium, w którym konkuruje z marką Heineken. Pozostałe mar ki z tego segmentu – Miller, Desperados czy Peroni – są graczami o bardzo małych udziałach rynkowych.

premium. Również osoby aspirujące do takiego wizerunku. Bardzo ważne jest dla nich przebywanie razem, spędzanie czasu ze znajomymi, w grupie. Chcą uchodzić za osoby, które – będąc w towarzystwie – doskonale się bawią. Uważają, że są to chwile najlepsze w ich życiu.

Pozycja wyjściowa Mar ka Car lsberg od czasu wprowadzenia w 2002 roku na polski rynek stale zajmowała drugą pozycję (po marce Heineken). Przewaga Heinekena pod względem udziałów ilościowych sięgała około 30%. Na ten trend nie miała wpływu podjęta na początku 2006 roku decyzja o obniżce indeksu ceny Car lsberga.

Strategia Istotą kampanii było przekazanie infor macji o nowej butelce w sposób niekoncentrujący się bezpośrednio na niej, opierający się nie na produktowej innowacji, a na wartościach stojących za mar ką.

Wyzwanie marketingowe Nasz cel: osiągnięcie pozycji lidera segmentu premium wśród międzynarodowych piw (wyprzedzenie Heinekena pod względem udziałów rynkowych).

Stąd stylistyka wysokobudżetowego hollywoodzkiego kina akcji, która – poza wzmocnieniem kojarzenia Car lsberga z segmentem międzynarodowego piwa premium, pozwala opowiedzieć historię o konsumentach spędzających swoje najlepsze chwile dzięki tej marce (best beer, best moments).

Kampania miała także na celu podkreślenie wysokiej jakości piwa Car lsberg (co legitymizuje mar kę w kategorii premium), w tym konkretnym przypadku było to szczególnie akcentowane przez nowoczesną for mę opakowania – butelkę z tłoczeniem i kapsel typu twist-off. Oczywiście, jak przy każdej egzekucji, istotne było też długofalowe wspieranie wartości stających za mar ką Car lsberg, podkreślenie jej integrującego i towarzyskiego charakteru; tego, że łączy młodych i zapewnia im najlepsze chwile best beer, best moments). Cele kampanii 1. Co najmniej zrównanie się z liderem kategorii (Heineken) w ujęciu wartościowym międzynarodowych piw w segmencie premium podczas kampanii, utrzymać ten stan także w okresie po kampanii. 2. Wzrost sprzedaży w ujęciu wartościowym w porównaniu do roku poprzedniego (2006) o minimum 20%. Grupa docelowa Młodzi, mieszkańcy dużych aglomeracji korzystający z życia, lubiący międzynarodowe mar ki

Dokumenty dowodowe 1. W czasie trwania kampanii (od kwietnia 2007) udziały rynkowe Car lsberga nie tylko wyrównały się z udziałami Heinekena, ale także je przekroczyły. W ciągu 5 z 7 miesięcy od startu kampanii Car lsberg wyprzedzał Heinekena pod względem udziałów wartościowych. Nawet stopniowe podniesienie indeksu cenowego Car lsberga nie zmieniło tego trendu. Cel został osiągnięty przy wydatkach mediowych prawie dwukrotnie niższych niż Heinekena (3,3% Car lsberg SoV 2007 vs. 8,5% Heineken SoV 2007). 2. Wzrost sprzedaży Car lsberga w ujęciu wartościowym w porównaniu do roku poprzedniego (2006) W ujęciu rok do roku (2007 vs. 2006) – wzrost sprzedaży wartościowej Car lsberga w handlu detalicznym wyniósł 46%, co przekroczyło zakładane plany ponad dwukrotnie.

N A P O JE A L KOH OLOW E

2 ,5

2 ,0

1 ,5

1 ,0

MEDI A

30 000 000

25 000 000

P RA SA

OU TD OOR

M AG A Z Y N Y

BROSZ U RY / P RA S A H A N D L OWA

P OI N T- OF -P U RCH A S E

D I RE CT M A I L

P ROM OCJE

E V E N T M A RKE TI N G

I N TE RACTI V E / ON -L I N E

INNE

RA D I O 20 000 000 KA M PA N I A ORYG I N A L N A

KA M PA N I A A DA P TOWA NA

15 000 000

10 000 000

5 000 000

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 1 0 D O 1 5 M L N Z Ł

4% S H A R E O F S P E N D Z G Ł O S Z O N E G O P R O D U K T U W CA Ł E J KATE G ORI I P I WA SHARE OF SPEND – PROCENTOWY UDZIAŁ WYDATKÓW NA MEDIA ZGŁASZANEGO PRODUKTU NA TLE KONKURENCJI W OKRESIE BĘDĄCYM PRZEDMIOTEM NINIEJSZEGO ZGŁOSZENIA, W OKRESIE OBJĘTYM BADANIEM WYNIKÓW KAMPANII WG DANYCH CENNIKOWYCH

N A P O JE A L KOH OLOW E

N A Z WA P R O D U K T U

Redd’s

RODZAJ PRODUKTU

P IWO

K AT E G O R I A

N A P OJE A L KOHO L OWE

T Y T U Ł K A M PA N I I

Zapr o j e k t u j p u s z k Ę

Z A S I Ę G K A M PA N I I

OGÓ L NO P O L SKI

KLIENT

Ko m pa n i a P i w o war s k a

AGENCJA

Publicis

DOM MEDIOWY

S tar c o m

TENDENCJE RYNKOWE Segment piw smakowych ma ugruntowaną pozycję i staje się coraz bardziej konkurencyjny. Cztery mar ki: Redd’s, Kar mi, Gingers i Freeq prześcigają się we wprowadzaniu nowych wariantów smakowych. Większość komunikuje się do kobiet, jedynie Freeq pozycjonował się jako mar ka uniseksowa. Cała kategoria piwna, w tym również piw smakowych, charakteryzuje się wysoką sezonowością. Wszyscy gracze koncentrują swoje działania mar ketingowe na okresie letnim – prowadząc rozmaite promocje i akcje konsumenckie. P OZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Zmiana pozycjonowania w 2006 roku, nowy styl komunikacji i wprowadzenie nowego trzeciego wariantu Redd’s Sun przyczyniły się do umocnienia mar ki na pierwszym miejscu w kategorii (udziały rynkowe: Redd’s 47%, Kar mi 27%, Gingers 15%, Freeq 11%). Aby jednak utrzymać pozycję lidera na rynku, należy nieustannie zaskakiwać konsumentów i oferować im innowacje oraz bardziej interaktywne for my komunikacji. WYZWANIE MARKETINGOWE Okres letni to czas wzmożonych działań mar ketingowych wszystkich marek w kategorii piwnej. Większość z nich sięga po akcje promocyjne, wśród których dominują aktywności typu: „kup i wygraj”, „zbieraj kapsle”, „masz coś gratis”. Dlatego prawdziwym wyzwaniem było dla nas podjęcie takich działań, które zostaną zauważone w natłoku innych. Chcieliśmy, żeby konsumentki Redd’sa poczuły, że przygotowaliśmy dla nich specjalną i wyjątkową zabawę, a nie promocję, jakich wiele. Dodatkowo, wyzwaniem było zachowanie spójności z wizerunkiem mar ki, która mówi o ubarwianiu świata, wyrażaniu siebie i podkreślaniu kobiecości. Mieliśmy również na uwadze to, by działania, które proponujemy konsumentkom, trafiły w ich oczekiwania, spotkały się z żywym zainteresowaniem i sprawiły, że kobiety naprawdę zaangażują się w zabawę z mar ką. Najważniejsze było bowiem, by oprócz efektu promocji w postaci wzrostu sprzedaży, nawiązać z konsumentkami głębszą relację i sprawić, by bardziej identyfikowały się z marką. Za cel postawiliśmy sobie również stworzenie

takiego mechanizmu promocji, który pozwoliłby na długofalowy dialog z konsumentami, nie kończący się latem, ale rozszerzony o porę zimową, okres, w którym inni gracze nie są tak aktywni. Na koniec wyzwaniem, któremu musieliśmy sprostać jako lider piw smakowych, było stworzenie promocji, która łamałaby dotychczasowe schematy kategorii. Dzięki temu w oczach konsumentek Redd’sa będzie niekwestionowanym numerem jeden i mar ką, która dyktuje zasady i wyznacza nowe trendy, na których inni się wzorują. GRUPA DOCELOWA Redd’s po repozycjonowaniu w 2006 roku jest skierowany do kobiet. Kobiety Redd’s to młode (18 – 35), niezależne osoby, które chętnie podejmują wyzwania, jednocześnie nie zapominając o swojej kobiecości, którą lubią podkreślać. To wrażliwe na piękno, kreatywne, twórcze i otwarte na świat dziewczyny, które dążą do tego, by ich życie było pełne kolorów. STRATEGIA W promocji „Zaprojektuj swoją puszkę” na stronie redds.pl konsumentki mogły zaprojektować puszkę według własnego pomysłu. Zachęcały je też do tego obecne w sklepach opakowania Redd’s stworzone przez gwiazdy: Marię Peszek, Endo i Anię Dąbrowską. W drugim etapie akcji w sklepach miały pojawić się również zwycięskie projekty konsumentów. Taki dwuetapowy mechanizm kampanii pozwolił marce na kontakt z konsumentami przez cały rok, a dodatkowa nagroda w postaci ładnych puszek w sklepach trafiła w potrzeby kobiet, tak wrażliwych na piękno i estetykę. REALIZACJA KAMPANII Cel 1: Utrzymanie pozycji lidera w segmencie piw smakowych w 2007 r. i zwiększenie sprzedaży o 10% w okresie po kampanii (pierwszy kwartał 2008 r.) w porównaniu z analogicznym okresem w roku 2007 (przed kampanią). Cel przekroczony. Redd’s nie tylko utrzymał pozycję lidera w segmencie piw smakowych w 2007 roku, ale także powiększył dystans do konkurencji (udział Redd’sa w segmencie piw smakowych w 2007 r.: 52% vs 47% w 2006 r.). Sprzedaż Redd’sa w 1 kw. 2008 r. w porównaniu z 1 kw. 2007 r.

N A P O JE A L KOH OLOW E

wzrosła o 23% (74,7 tys. hl vs 60,6 tys. hl), gdy cały rynek piwa wzrósł o 8,8%. Cel 2: Zwiększenie lojalności wobec mar ki w następujących wymiarach: A. odsetek osób pijących Redd’sa najczęściej wśród kobiet. Cel: wzrost z 15,4% do 17% (1 kw. 2007 r. vs 1 kw. 2008 r.); B. świadomość mar ki Top of Mind wśród kobiet. Cel: wzrost z 11,6% do 13% (1 kw. 2007 r. vs 1 kw. 2008 r.). W 1 kw. 2008 r. lojalność wobec mar ki na ww. wymiarach wynosiła: A. odsetek osób pijących Redd’sa najczęściej wśród kobiet: 19,1% (wzrost o 24%, zakładany o 10%); B. świadomość Top of Mind wśród kobiet: 15,7% (wzrost o 35%, zakładany o 12%). Cel został przekroczony mimo repozycjonowania Freeqa i skierowania komunikacji tej mar ki do kobiet. Cel 3: Zaangażowanie konsumentów w zabawę z mar ką poprzez umożliwienie im współtworzenia mar ki. Cel: liczba zgłoszonych projektów do promocji – 2500. Cel przekroczony: Zaangażowanie konsumentów przerosło oczekiwania. Do konkursu nadesłano 15 003 prace. Konkurs cieszył się dużym zainteresowaniem wśród kobiet, ale prace nadsyłali także mężczyźni. W czasie trwania promocji stronę redds.pl odwiedziło 168 tys. unikalnych użytkowników, generując 5,06 mln odsłon.

Cel 4: Obecność mar ki w mediach przez cały rok, zwłaszcza w okresie jesienno-zimowym (paździer nik 2007 r. – marzec 2008 r.), kiedy inne piwa smakowe nie są aktywne.

w procentach

Cel osiągnięty: Całą kampanię rozplanowano na dwa etapy. W pierwszym skupiono się na zainteresowaniu konsumentek promocją i zachęceniu do zaprojektowania własnych puszek Redd’s. Wykorzystano komunikację ATL (TV, prasa, Inter net). Bardzo silnym elementem wspierającym kampanię był udział polskich gwiazd: Marii Peszek, Endo i Ani Dąbrowskiej, oraz działania PR-owe: 133 publikacje (80 – prasa, 53 – Internet). Artystki zaprojektowały własne puszki piwa dostępne w sprzedaży w limitowanej serii. W finałowej części kampanii, już w zimie, ogłoszono wyniki konkursu oraz, aby uwiarygodnić promocję, wypuszczono na rynek limitowaną edycję puszek z 3 zwycięskimi projektami konsumentów. Ten etap promocji również był wspierany mediowo w telewizji i prasie. Towarzyszył mu również event z udziałem gwiazd i zwycięzców. W okresie paździer nik 2007 – marzec 2008 share of spend Redd’sa w wydatkach mediowych kategorii piwa wyniósł 5,7%, podczas gdy inni gracze kategorii piw smakowych nie byli obecni w mediach wcale, a udział największego gracza na rynku piwa – Tyskiego – wyniósł 1 4 % .

2006

2007

50 47 40

30 27 24 20 15 12

0 G in g e rs

F re e q

Ka r m i

Red d ’s

N A P O JE A L KOH OLOW E

MED IA TV

PRASA

O UT D O OR

MAG A Z YNY

BR O SZURY / PR A SA HANDL OWA

P OINT- OF-PURCHA S E

D IR ECT M A IL

PROMOCJE

EVENT MARKETING

IN T ER AC T IVE / O N-L INE

INNE

R AD IO

KA M PAN IA O RYGI NAL NA

KAMPANIA ADAPTOWANA

CA ŁKOW IT E W Y DATKI NA MEDIA | OD 2,5 DO 5 ML N Z Ł

2 ,7 % SH AR E OF SPEND Z G Ł OSZ ONEG O PRODUK TU W okresie OD styczNIA 2007 r. do marca 2008 r. Redd’s osiĄgnĄŁ 2,7% udziaŁu w wydatkach mediowych w caŁej kategorii piwnej oraz 36,74% dla segmentu piw smakowych (Redd’s, Karmi, Gingers i Freeq). W okresie trwania kampanii (czerwiec 2007 r. – luty 2008 r.) Share of Spend wyniósŁ 3,9% oraz 39,9% dla segmentu piw smakowych. SHARE OF SPEND – PROCENTOWY UDZIAŁ WYDATKÓW NA MEDIA ZGŁASZANEGO PRODUKTU NA TLE KONKURENCJI W OKRESIE BĘDĄCYM PRZEDMIOTEM NINIEJSZEGO ZGŁOSZENIA, W OKRESIE OBJĘTYM BADANIEM WYNIKÓW KAMPANII WG DANYCH CENNIKOWYCH

NA P OJE BE Z A L KOHOLOW E

88 92 96 100

N A P O JE BE Z A L KOH OLOW E

N A Z WA P R O D U K T U

T i g e r E n e r g y Dr i n k

RODZAJ PRODUKTU

N A P ÓJ ENE R GETYCZNY

K AT E G O R I A

N A P OJE BEZ A L KOHO L OWE

T Y T U Ł K A M PA N I I

Ko la Ż

Z A S I Ę G K A M PA N I I

OGÓ L NO P O L SKI

KLIENT

F o o d Car e

AGENCJA

T e s tar d o R e d C e ll

DOM MEDIOWY

Equinox Polska

Tiger bije swój własny rekord Sześć miesięcy 2006 roku wystarczyło, by T iger wyrównał, a nawet przekroczył udziały Red Bulla w rynku. Kolejny rok stał się wyścigiem mar ki samej ze sobą, o to czy jeszcze bardziej i o ile uda się zwiększyć wielkość sprzedaży. Okazało się, że poprzedni sezon był tylko przygrywką do tego, co T iger zdołał osiągnąć w roku 2007. Peleton goni lidera Rok 2006 był dla mar ki T iger rokiem ogromnego sukcesu. Krzywa sprzedaży każdego miesiąca rosła w górę, by na przełomie roku 2006 i 2007 osiągnąć poziom zbliżony do odwiecznego rywala i symbolu całej kategorii – Red Bulla. Przekraczając ten symboliczny próg, mar ka T iger stanęła przed ważnym pytaniem o cele na przyszłość. Po gigantycznym sukcesie wydawało się, że w kolejnym sezonie niemożliwe jest powtórzenie wyniku. Dodatkowa trudność wiązała się z tym faktem, że rynek wyraźnie zagęścił się: zaroiło się od nowych marek, które zachęcone sukcesem T igera starały się wykroić dla siebie jak największy kawałek z szybko rosnącego rynku. Jak miało się okazać, na początku 2007 roku sytuacja skomplikowała się nie tylko pod względem liczby graczy, ale również inwestycji mediowych. Bardzo ważnym wydarzeniem było wprowadzenie przez Red Bulla na początku 2007 nowej, ekonomicznej mar ki Bullit. Bullit – ponad wszelką wątpliwość pomyślany jako broń na T igera – został wsparty silną kampanią telewizyjną skierowaną do niskiego i średniego segmentu, będącego grupą docelową naszej mar ki. Rok próby Uwzględniając siłę nabywczą grupy docelowej, rosnące nasycenie rynku oraz ogromny wzrost udziałów ilościowych T igera w poprzednim sezonie, cel na 2007 zakładał wzrost sprzedaży o kolejne 15%. Biorąc pod uwagę mnożącą się w po-

stępie geometrycznym liczbę konkurencyjnych brandów i spodziewaną ofensywę Red Bulla, zakładany wzrost był poważnym wyzwaniem. Cel: drążenie grupy docelowej Siłą mar ki T iger jest mocno akcentowana w komunikacji obietnica natychmiastowego, a zarazem potężnego kopa fizycznej energii. To dzięki tej obietnicy i umiejętnie komunikowanym wartościom takim, jak siła, szybkość, skuteczność i uniwersalność, T iger przekonał do siebie znaczącą grupę konsumentów. Byli to głównie młodzi mężczyźni w wieku 15 – 35 lat (core target: 19 – 29 lat) z dochodem 1200 złotych lub więcej oraz wykształceniem średnim i powyżej, mieszkający w średnich i dużych miastach. Kontrowersyjny, charakteryzujący się dosadnym dowcipem i przepełniony energią styl komunikacji połączony z czytelną obietnicą pozwolił przedstawić zalety mar ki w sposób czytelny i atrakcyjny dla grupy docelowej, a przez to niezwykle skuteczny. Jednak dla części grupy docelowej tak dosadny styl komunikacja mógł tworzyć wyraźną barierę. Choć obietnica potężnego doładowania energią i „powrotu mocy” były dla tej grupy jak najbardziej atrakcyjne, to relatywnie mało aspiracyjny wizerunek marki skazywał ją na odrzucenie. Wciąż wyraźny potencjał wzrostu we wcześniej zdefiniowanej grupie docelowej doprowadził do konstatacji, że nie należy zmieniać założeń dotyczących pozycjonowania, a za to dokonać ewolucyjnych zmian wizerunku i komunikacji T igera. Zmiany te miały za zadanie przybliżenie mar ki grupie nieakceptującej jej dotychczasowego stylu komunikacji. Zadaniem stało się więc stworzenie komunikacji z jednej strony zachowującej ciągłość z wcześniejszym przekazem, a z drugiej – na tyle aspiracyjnej,

N A P O JE BE Z A L KOH OLOW E

by marka przyciągnęła do siebie grupę do tej pory odrzucających ją konsumentów. Oczywiście głównym przekazem pozostała nośna obietnica „potężnego kopa energii”, ale styl komunikacji zaczął ewolucję w kierunku większej klasowości. Zagrajmy to jeszcze raz – ale inaczej Dotychczasowa komunikacja T igera opierała się na schemacie: sytuacja „przed spożyciem” kontra sytuacja „po spożyciu”. Ten prosty schemat stał się elementem charakterystycznym dla komunikacji T igera i nie został zmieniony, ale ewolucyjnie wypełniono go nową, bardziej aspiracyjną i uniwersalną treścią. Pierwsza kampania sezonu 2007 „Lawina” (5 marca – 28 marca) była stadium przejściowym między dotychczasową a planowaną docelowo komunikacją. Ośnieżoną górę w wyniku otwarcia puszki T igera w ułamku sekundy ogarnia żywioł lawiny. Kampania jest kontynuacją dotychczasowej komunikacji (motyw otwierania puszki), jednak miejsce kontrowersyjnych, charakterystycznych dla komunikacji z 2006 roku symboli i skojarzeń, takich jak Bóg czy seks, zajmuje wyzwolona, energia w postaci śnieżnej lawiny. Dalsza część roku (czerwiec, listopad i grudzień) to kolejne kampanie, które w pełni urzeczywistniły założenia na rok 2007 i wypełniły strategię głębszej penetracji grupy docelowej. Dwa rotowane w emisji spoty były zrealizowane według wypracowanego rok wcześniej schematu. W obu filmach części spotów opisujące sytu-

ację „przed spożyciem” przedstawiają zwykłe, codzienne sytuacje, w których często opada nas zmęczenie: nocna jazda samochodem i nudne spotkanie w biurze. Wraz z pojawieniem się T igera nie tylko zmęczenie ustępuje natychmiast, ale świat nagle niezwykle przyspiesza. W teledyskowym montażu widzimy serie energicznych scen zmiksowanych z dynamiczną muzyką. Nie łączy ich żadna fabuła, są zbiorem ujęć, których wspólnym mianownikiem jest eksplozja potężnej energii: prująca przez fale motorówka, okładające się pięściami postacie z kreskówek, czarno-biała scena bójki w kowbojskim saloonie, seans striptizu etc. Spot robi wrażenie kolażu łączącego w sobie różne style życia, różne motywy i wiele różnych stylistyk (kreskówka vs taniec striptizerki), przez co robi wrażenie niezwykle energetycznego. Tiger p o wielokroć większy 15% wzrostu sprzedaży zakładane na początku roku okazało się niczym w stosunku do wyniku osiągniętego po 12 miesiącach. Sprzedaż T igera w ciągu roku wzrosła z 878 hektolitrów (AC Nielsen, ON 2006) do 5 265 hektolitrów (AC Nielsen, ON 2007) – co daje wzrost na poziomie 499,6%. Za tak duży skok sprzedaży odpowiada wzrost całego rynku energy drinków, który jest jedną z najdynamiczniej rozwijających się branż w Polsce. Należy jednak zauważyć, że to T iger ma na ten rozwój największy wpływ: wzrost sprzedaży Red Bulla na koniec 2007 (AC Nielsen, ON 2007) względem końca 2006 roku (AC Nielsen, ON 2006) wyniósł zaledwie 14 % .

ME DIA TV

PR AS A

O U T DO O R

M AGA Z YNY

B R O S ZU RY / PR AS A H AN DL OWA

P O I NT- OF-PU RCHAS E

DI R E C T MAI L

PR OMOCJE

E V E NT MARKE TI NG

I N T E R AC T I VE / O N - L I N E

I NNE

R ADI O

K AMPAN I A O RYG I N AL N A

K AMPA NI A ADAPTOWANA

CAŁ KOWI T E WY DAT K I N A ME DI A | O D 5 DO 1 0 MLN Z Ł

1 6 , 3 % S H AR E O F S PE N D ZG Ł O S ZO N E G O PRODU K TU W K AT E G O R I I napoI energetyzujĄC YCH, cały rok 2 0 0 7 SHARE OF SPEND – PROCENTOWY UDZIAŁ WYDATKÓW NA MEDIA ZGŁASZANEGO PRODUKTU NA TLE KONKURENCJI W OKRESIE BĘDĄCYM PRZEDMIOTEM NINIEJSZEGO ZGŁOSZENIA, W OKRESIE OBJĘTYM BADANIEM WYNIKÓW KAMPANII WG DANYCH CENNIKOWYCH

N A P O JE BE Z A L KOH OLOW E

N A Z WA P R O D U K T U

Hortex Leon

RODZAJ PRODUKTU

SOKI P R ZECIE R OWE M A R CHWIOWO - OWOCOWE D L A DZIECI

K AT E G O R I A

N A P OJE BEZ A L KOHO L OWE

T Y T U Ł K A M PA N I I

Rajd

Z A S I Ę G K A M PA N I I

OGÓ L NO P O L SKI

KLIENT

Hortex Holding

AGENCJA

E u r o R SCG WA R S AW

DOM MEDIOWY

Mediaedge:cia

TENDENCJE RYNKOWE R ynek soków, nektarów i napojów w opakowaniach aseptycznych dla dzieci jest rynkiem skonsolidowanym (87,4 proc. rynku to mar ki Kubuś i Pysio)* i rosnącym, który w ostatnim roku wzrósł o 12,4 proc.**. Największy segment produktów przecierowych marchwiowo-owocowych, także zdominowany przez dwu głównych graczy, rośnie nieco wolniej niż rynek (wzrost o 10,9 proc.)**. *MAT X ‘07, udziały ilościowe, SNiN = soki, nektary i napoje w opakowaniach aseptycznych dla dzieci, Nielsen **MAT X ‘07 do MAT X ’06, udziały ilościowe, SNiN w opakowaniach aseptycznych dla dzieci, Nielsen P OZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Mar ka Hortex Leon, wprowadzona na rynek w marcu 2005 roku, obecna była jedynie w segmencie produktów klarownych dla dzieci, w którym szybko, mimo wysokiej ceny, zdobyła 15,9 proc.* udziałów rynkowych. Dalszy rozwój mar ki wymagał wejścia w duży segment soków przecierowych marchwiowo-owocowych o kilkakrotnie większych udziałach rynkowych (60 proc. vs 21 proc.)**. *MAT X ‘07, udziały ilościowe, SNiN klarowne w opakowaniach aseptycznych dla dzieci, Nielsen ** MAT X ‘07, por. udziałów ilościowych produktów przecierowych marchwiowo-owocowych do klarownych, SNiN w opakowaniach aseptycznych dla dzieci, Nielsen WYZWANIE MARKETINGOWE Głównym wyzwaniem, przed jakim stanęła marka Hortex Leon, było zaistnienie w dużo większym i bardziej konkurencyjnym niż dotychczasowy segmencie produktów przecierowych marchwiowo-owocowych, który dawał możliwości wyższych wzrostów sprzedaży. Podstawowym założeniem było odebranie części udziałów rynkowych głównym konkurentom i zdobycie w szybkim czasie pozycji rynkowej porównywalnej z pozycją Kubusia Pro-A (który po roku, przy bardzo dużych nakładach mediowych, zdobył 7 proc. udziałów ilościowych)*. Hortex Leon musiał zmierzyć się z dwoma bardzo silnymi graczami, którzy od wie-

lu lat byli na rynku (Kubuś 12 lat, Pysio 7 lat vs Hortex Leon 2 lata) i dysponowali znacznie większymi budżetami mediowymi (udziały w wydatkach mediowych kategorii za rok 2007: Kubuś 48 proc., w tym Kubuś Pro-A 33 proc., Pysio 35 proc. vs Hortex Leon 16 proc.). Niekwestionowanym liderem, zajmującym 75,3 proc.** udziałów ilościowych, był Kubuś, który swoją pozycję w segmencie umocnił jeszcze poprzez wprowadzenie we wrześniu 2006 roku nowej linii – Kubuś Pro-A. Drugie miejsce należało do Pysia, którego pozycja rynkowa, mimo zauważalnego spadku sprzedaży w ostatnim czasie, nadal była bardzo silna (20,2 proc. udziałów rynkowych)**. Obie mar ki miały przy tym bardzo atrakcyjny i rozpoznawalny wśród grupy docelowej wizerunek i dużo wyższą niż Hortex Leon znajomość (Kubuś 86 proc., Pysio 63 proc. vs Hortex Leon 12 proc.)***. *MAT X ‘07, udziały ilościowe, SNiN w opakowaniach aseptycznych dla dzieci, Nielsen **MAT X ‘07, udziały ilościowe, produkty przecierowe marchwiowo-owocowe, Nielsen *** Znajomość wspomagana marek w SNiN, Omnibus, IX ’07, SMG/KRC CELE KAMPANII Głównym celem było osiągnięcie do lutego 2008 roku (po czterech miesiącach kampanii) miesięcznych udziałów ilościowych w rynku na poziomie średnich rocznych udziałów Kubusia Pro-A, czyli 7 proc.*. *MAT X ‘07, udziały ilościowe, SNiN w opakowaniach aseptycznych dla dzieci, Nielsen GRUPA DOCELOWA Dzieci w wieku 3 – 7 lat (główna 5 – 7 lat) – nie kupują same produktów spożywczych, ale mają wpływ na decyzje zakupowe ich rodziców. Lubią się bawić, mają swoich ulubionych bohaterów i postacie, z którymi chętnie spędzają czas. Są bardzo otwarte na nowości. STRATEGIA Strategię oparto na założeniu, że głównymi adresatami przekazu są dzieci, które wybierają produkty dla ich bohaterów (rodzice kategorię soków przecierowych marchwiowo-owocowych

N A P O JE BE Z A L KOH OLOW E

postrzegają jako zdrową i nie ingerują w wybory dzieci). Celem kampanii było nawiązanie więzi emocjonalnej z dziećmi i przekonanie ich, że Leon jest równie fajny, jak Kubuś i Pysio. Główny przekaz zbudowano na atrakcyjnym dla dzieci beneficie związanym z ikoną mar ki – lwem Leonem. Kampanię oparto na rozpoznawalnych kodach mar ki, takich jak: postać lwa, styl animacji, linia melodyczna, rymowana piosenka. WYBÓR KANAŁÓW KOMUNIKACYJNYCH TV – stanowiło główne medium kampanii (w kategorii soków i napojów dla dzieci jest to podstawowy kanał komunikacji). Do sukcesu kampanii przyczyniło się też niewątpliwie przełożenie komunikatu reklamowego z telewizji na stronę www.lewleon.pl, która była również promowana w spocie telewizyjnym. INNE DZIAŁ ANIA MARKETINGOWE Kampania telewizyjna wsparta była działaniami promocyjnymi w punktach sprzedaży (stoiska degustacyjne, animacje z wykorzystaniem ikony mar ki – postaci lwa Leona). DOKUMENTY DOWODOWE (WYNIKI) W lutym 2008 roku (po czterech miesiącach kampanii) miesięczne udziały rynkowe Hortex Leon

przekroczyły zakładany poziom 7 proc. i wyniosły 7,8 proc.*. Miesięczne udziały ilościowe Kubusia Pro-A w tym samym czasie spadły do 2,2 proc.*, mimo większych nakładów mediowych (udziały mediowe w kategorii w okresie kampanii: 32 proc. Kubuś Pro-A vs 24 proc. Hortex Leon). Sytuacja w poszczególnych miesiącach kampanii przedstawiała się następująco: X ’07: 0,5 proc. Hortex Leon vs 3,3 proc. Kubuś Pro-A XI ‘07: 3,8 proc. Hortex Leon vs 3,0 proc. Kubuś Pro-A XII’07: 6,0 proc. Hortex Leon vs 2,8 proc. Kubuś Pro-A I ‘08: 8,1 proc. Hortex Leon vs 2,4 proc. Kubuś Pro-A II ‘08: 7,8 proc. Hortex Leon vs 2,2 proc. Kubuś Pro-A Porównanie udziałów ilościowych Hortex Leon (produkty przecierowe marchwiowo-owocowe) i Kubuś Pro-A w rynku soków, nektarów i napojów w opakowaniach aseptycznych dla dzieci, za okres X ‘07 – II ‘08.

w procentach

10 Hortex Leon

0 listopad 2007

luty 2008

NI ELSEN

* II ‘08, udziały ilościowe, SNiN w opakowaniach aseptycznych dla dzieci, Nielsen

ME DIA TV

PR AS A

O U T DO O R

M AGA Z YNY

B R O S ZU RY / PR AS A H AN DL OWA

P O I NT- OF-PU RCHAS E

DI R E C T MAI L

PR OMOCJE

E V E NT MARKE TI NG

I N T E R AC T I VE / O N - L I N E

I NNE

R ADI O

K AMPAN I A O RYG I N AL N A

K AMPA NI A ADAPTOWANA

CAŁ KOWI T E WY DAT K I N A ME DI A | O D 5 DO 1 0 MLN Z Ł

2 4 % S H AR E O F S PE N D ZG Ł O S ZO N E G O PRODU K TU W K ategori I sokÓW i napoI dla dzieci SHARE OF SPEND – PROCENTOWY UDZIAŁ WYDATKÓW NA MEDIA ZGŁASZANEGO PRODUKTU NA TLE KONKURENCJI W OKRESIE BĘDĄCYM PRZEDMIOTEM NINIEJSZEGO ZGŁOSZENIA, W OKRESIE OBJĘTYM BADANIEM WYNIKÓW KAMPANII WG DANYCH CENNIKOWYCH

N A P O JE BE Z A L KOH OLOW E

N A Z WA P R O D U K T U

L i p t o n Y e ll o w L a b e l

RODZAJ PRODUKTU

HE R B ATA

K AT E G O R I A

N A P OJE BEZ A L KOHO L OWE

T Y T U Ł K A M PA N I I

I n s p i ra c j e g w i a z d

Z A S I Ę G K A M PA N I I

OGÓ L NO P O L SKI

KLIENT

Unilever Polska

AGENCJA

DDB War s z awa , P E P P E R MINT ( A GENCJ A WS P Ó Ł ZG Ł A SZ A J Ą C A )

DOM MEDIOWY

P HD

Kontekst i p ozycja w yjści owa marki Poz ycja Liptona jako lidera segment u her bat premium od wielu lat jest stabilna. Jednak 2007 r. był rok iem wz rostów konk urencji, k tóra podjęł a intensywne dz iał ania mar ket ingowe – sprz edaż Dilmah wzrosła wolumenowo o 29%, zaś Tet leya po poł ącz eniu z V itaxem o 68% (2007 vs. 2006). Wyzwanie marketi ngow e W syt uacji rosnącej sił y konk urencji Lipt on musiał podjąć działania wzmacniające mar kę, choć plan komunikacji mar k i na 2007 nie z ak ł adał kampanii wiz erunkowej, a jedynie promocyjną. Trz eba był o z at em pokonać następujące bariery: – kampania miał a mieć silny charak ter prosprz edaż owy, k ł aść nacisk na k ubek promocyjny – a jednocześnie budować wizerunek mar ki, i to w oparciu o dość abstrakcyjny i trudny do prz ekaz ania konsument owi benef it „ inspiracja” ; – kampania prz ypadał a na ok res prz edświąt ecz ny – ok res int ensywnych kampanii rek lamowych i licz nych akcji promocyjnych, k iedy producenci prześcigają się w atrakcyjności gadż etów promocyjnych – Lipt on oferował powsz echny w promocjach gadż et – k ubek . C ele kampanii 1. Wzrost wartościowych udziałów rynkowych mar k i o 2 % w st osunk u do analogicz nego ok resu poprz edniego rok u.

2. W z mocnienie wiz erunk u mar ki . 3. Sprzedaż 80% produktów promocyjnych do końca rok u 2007. Głów na myśl komu nikacji Chwila z k ubk iem her bat y to mo m ent zeb rani a myśli, k iedy prz ychodz i wena, p om ysły. C el ebrit ies – osoby, k t óre sz cz ególnie p otr zeb ują i nspiracji – sięgają wtedy po kubek Liptona. Efekt y kampanii Spoty telewizyjne z udziałem Piotra Najsztuba oraz Kayah, wspart e kampanią p rasow ą i outdoorową, spowodowały rekordowo efektywną realiz ację z ał oż onych celów. 1. Rekordowy w historii mar k i ud zi ał w ar tośc i owy Liptona w rynku: 27,4% (XII 2007 – I 2008, wz rost o 2 p.p. w por. do X II 200 6 – I 2007). Poz ycja Unilevera na rynk u her bat (udzi ały w ar tościowe) osiągnęła najwyższą w historii fir my w Polsce wysokość 44,4% (XII 2007 – I 2008). 2. Znacz ące wz rost y na wymiarac h w i zer unkowych: Her bat a Lipton t o natural ny nap ój – o 11 pp, z 38% do 49%; to zdrowy napój – o 7 pp, z 39% do 46%; przemawia do mnie bardziej niż inne mar ki – o 6 pp, z 43% do 49%; To mar ka dla mnie – o 6 pp, z 40% do 46% . 3. Cel został zrealizowany. P onadto obroty mar k i Lipt on w ok resie od wpro w adzeni a p roduktów promocyjnych do sklepów do końca promocji wzrosły o 27% (XI 2007 – I 2008 vs. XI 2006 – I 2007).

N A P O JE BE Z A L KOH OLOW E

w procentach 70

50 68

po kampanii

62 40

50 45

20 10

0 m ar ka ko ns um ow ana w ostatnich 4 tygodniach

MED IA TV

PRASA

O UT D O OR

MAG A Z YNY

BR O SZURY / PR A SA HANDL OWA

P OINT- OF-PURCHA S E

D IR ECT M A IL

PROMOCJE

EVENT MARKETING

IN T ER AC T IVE / O N-L INE

INNE

R AD IO

KA M PAN IA O RYGI NAL NA

KAMPANIA ADAPTOWANA

CA ŁKOW IT E W Y DATKI NA MEDIA | OD 5 DO 10 ML N Z Ł

5 0% SH AR E OF SPEND Z G Ł OSZ ONEG O PRODUK TU W K ategori I herbata czarna SHARE OF SPEND – PROCENTOWY UDZIAŁ WYDATKÓW NA MEDIA ZGŁASZANEGO PRODUKTU NA TLE KONKURENCJI W OKRESIE BĘDĄCYM PRZEDMIOTEM NINIEJSZEGO ZGŁOSZENIA, W OKRESIE OBJĘTYM BADANIEM WYNIKÓW KAMPANII WG DANYCH CENNIKOWYCH

m ar ka kons um ow ana w ostatnich 7 dniach

N A P O JE BE Z A L KOH OLOW E

N A Z WA P R O D U K T U

Spr i t e

RODZAJ PRODUKTU

N A P ÓJ G A ZOWA NY

K AT E G O R I A

N A P OJE BEZ A L KOHO L OWE

T Y T U Ł K A M PA N I I

P ra g n i e n i e n i e m a s z a n s

Z A S I Ę G K A M PA N I I

OGÓ L NO P O L SKI

KLIENT

C o c a - C o la P o la n d S e rv i c e s

AGENCJA

Gr u ppa 6 6 O g i lv y , OGI LV Y INTE R A CTI V E

DOM MEDIOWY

S tar c o m

TENDENCJE RYNKOWE Napoje gazowane to największy segment na rynku napojów, jest silnie rozdrobniony – funkcjonuje na nim kilkaset marek, pod względem wielkości sprzedaży dominują mar ki z segmentu ekonomicznego. W ostatnich latach lokalne mar ki zaczęły coraz więcej wydawać na kampanie reklamowe o szerokim zasięgu. W zestawieniu z niską ceną stały się dużym zagrożeniem dla marek z segmentu premium. P OZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Pod względem wartości sprzedaży Sprite jest liderem segmentu lemon-lime, który w 2007 roku w przeciwieństwie do całej kategorii napojów gazowanych nie wykazywał tendencji wzrostowej w wielkości sprzedaży. Jako najdroższa mar ka w swoim segmencie był pod ciągłą presją licznych marek ekonomicznych. Nie miał żadnych innowacji produktowych i od dwóch lat prowadził tą samą kampanię reklamową. WYZWANIE MARKETINGOWE Umiejętna kontynuacja jednej idei reklamowej to ogromne wyzwanie dla mar ki skierowanej do młodzieży. Młodzi ludzie szybko się nudzą i oczekują, że mar ki, które kierują do nich swoje działania reklamowe, będą dostarczać im coraz to nowych wrażeń. W przypadku Sprite’a był to problem, ponieważ jednym z głównych elementów kampanii „Pragnienie nie ma szans” był kontrowersyjny żart. Pokazywanie wymyślnych sposobów pokonywania Pragnienia przez Sprite’a w dłuższej perspektywie oznaczałoby konieczność pokazywania coraz bardziej prowokacyjnych scen. Był to problem nie tylko ze względu na to, że taka kampania oczywiście nie miałaby szans na emisję w mediach masowych, ale również dlatego, że takie podejście byłoby sprzeczne ze strategią mar ki. Z drugiej strony dotychczasowa kampania miała doskonałe rezultaty i chciano ją kontynuować. Największym wyzwaniem stojącym przed zespołem pracującym dla mar ki było więc stworzenie takiej komunikacji, która pozwoli dalej rozwijać koncepcję walki Sprite’a z Pragnieniem, ale jed-

nocześnie spowoduje, że emocjonalna korzyść mar ki – zaspokajanie pragnienia bycia sobą, a nie prowokacja – stanie się głównym elementem budującym atrakcyjność kampanii. W obliczu rosnącej konkurencji ze strony tańszych marek Sprite musiał znaleźć sposób na zbudowanie silniejszej więzi emocjonalnej ze swoją grupą docelową. CELE KAMPANII Cel 1: Wzmocnienie kluczowych atrybutów wizerunkowych mar ki (gasi pragnienie; dla ludzi, którzy są sobą; dla kogoś takiego jak ja; ulubiona mar ka) o co najmniej 25% – porównanie poziomu atrybutu po zakończeniu kampanii w stosunku do takiego samego okresu rok wcześniej. Cel 2: Osiągnięcie przynajmniej takiego wzrostu sprzedaży jak kategoria napojów gazowanych, pomimo stagnacji sprzedaży segmentu smakowego lemon-lime. Cel 3: Przyciągnięcie co najmniej 500 000 osób na stronę inter netową www.sprite.pl w trakcie trwania kampanii. GRUPA DOCELOWA Sprite jest kierowany do młodych ludzi, którzy są na etapie kształtowania własnej indywidualności. Łatwo stracić ich szacunek niewłaściwą komunikacją. Bardzo ważna jest dla nich autentyczność, są wyczuleni na wszelkiego rodzaju sztuczki mar ketingowe. Mar kom ciężko jest utrzymać ich zainteresowanie i zachęcić do większego zaangażowania się. STRATEGIA Kluczowym elementem strategii było zwiększenie autentyczności przekazu – osiągnęliśmy to przez nadanie walce Sprite’a z Pragnieniem lokalnej perspektywy. Wprowadzenie elementów, które są charakterystyczne dla polskiej rzeczywistości sprawiły, że zwiększyła się identyfikacja grupy docelowej z mar ką i ich zaangażowanie w kampanię. Ważnym elementem kampanii były też działania w Inter necie, które zachęcały do gaszenia wewnętrznego pragnienia, czyli wyrażania siebie. Inter net pozwolił skutecznie zbudować dialog z grupą docelową i wzmocnić ich zaangażowanie w kampanię. Reklamę „szalik” w pierwszej

101

N A P O JE BE Z A L KOH OLOW E

fazie emitowano bez zakończenia – konsumenci byli zaproszeni do stworzenia własnej wersji. We wszystkich działaniach nacisk położono na treść nadsyłaną przez konsumentów. Również promocję kodów pod nakrętką, którą klient co roku organizuje dla wszystkich swoich marek wykorzystano do budowania wizerunku Sprite – w Inter necie rozgrywano bitwę na słowa, w której należało pokonać Pragnienie, układając dobry rym. WYNIKI Założony cel wzmocnienia mar ki został wielokrotnie przekroczony, udało się osiągnąć średni wzrost atrybutów wizerunkowych na poziomie 156% (B3 Synovate, Elwira Pietrzyk). Kampania ta stała się również częścią kultury młodzieżowej, powiedzenie „Ja jestem Sprite, Ty jesteś Pragnienie” weszło do języka młodych ludzi i było wielokrotnie wykorzystywane jako ko-

mentarz czy parodia różnych wydarzeń z dnia codziennego Sprite wykazał ponad dwukrotnie większą dynamikę wzrostu sprzedaży niż kategoria napojów gazowanych – wolumen sprzedaży Sprite w 2007 roku wzrósł o 18,6%, podczas gdy sprzedaż napojów gazowanych wzrosła o 7,6%. W tym samym czasie sprzedaż w segmencie lemon-lime spadła o 1% (The Coca Cola Company za Nielsen, Retail Audit, Karolina Machaj). Na stronę inter netową weszło o 139% więcej osób, niż zakładano w celach kampanii: – 1 195 448 osób weszło na stronę; – 1 140 000 osób oddało głosy w konkursie, który wspierał premierę nowej kampanii; – 9000 osób dodało własną wersję zakończenia filmu, co jest świetnym wynikiem biorąc pod uwagę, że mechanizm konkursu (konieczność wymyślenia ciekawej historii) wymagał od uczestników dużego zaangażowania (dane własne, statystyki strony).

1 200 000

1 000 000

PRASA

O UT D O OR

MAG A Z YNY

BR O SZURY / PR A SA HANDL OWA

P OINT- OF-PURCHAS E

D IR ECT M A IL

PROMOCJE

EVENT MARKETING

IN T ER AC T IVE / O N-L INE

INNE

10 600 000 5 400 000

200 000

R AD IO 12 KA M PAN IA O RYGI NAL NA

KAMPANIA ADAPTOWAN A 9

CAŁKOW IT E W Y DATKI NA MEDIA | OD 10 DO 15 ML N Z Ł 6 7,8 % SH AR E OF SPEND Z G Ł OSZ ONEG O PRODUK TU W okres IE marzec-grudzieŃ 2007, kategoria napoje gazowane SHARE OF SPEND – PROCENTOWY UDZIAŁ WYDATKÓW NA MEDIA ZGŁASZANEGO PRODUKTU NA TLE KONKURENCJI W OKRESIE BĘDĄCYM PRZEDMIOTEM NINIEJSZEGO ZGŁOSZENIA, W OKRESIE OBJĘTYM BADANIEM WYNIKÓW KAMPANII WG DANYCH CENNIKOWYCH

800 000

MED IA TV

-5

103

N A P O JE BE Z A L KOH OLOW E

N A Z WA P R O D U K T U

Burn

RODZAJ PRODUKTU

N A P ÓJ ENE R GETYCZNY

K AT E G O R I A

N A P OJE BEZ A L KOHO L OWE

T Y T U Ł K A M PA N I I

B u r n – Upl o a d Y R N i g h t Fa c e

Z A S I Ę G K A M PA N I I

OGÓ L NO P O L SKI

KLIENT

C o c a - C o la P o la n d S e rv i c e s

AGENCJA

Publicis

DOM MEDIOWY

S tar c o m

TŁO RYNKOWE R ynek napojów energetycznych rozwija się bardzo dynamicznie. Liderem wolumenu sprzedaży od dłuższego czasu jest T iger, który ostatnio uzyskał pozycję lidera pod względem wartości sprzedaży. Konkurują z nim także własne mar ki stacji benzynowych i sieci sklepów. Aby osiągnąć sukces na tym rynku, nie walcząc ceną, Bur n musiał znaleźć swoją lojalną grupę docelową i konsekwentnie budować wizerunek. CELE KAMPANII CEL 1: Zwiększyć sprzedaż o 58%. CEL 2: Osiągnąć trzecią pozycję na rynku pod względem wartości sprzedaży. CEL 3: Poprawić świadomość mar ki o 15%. CEL 4: Poprawić o 3% atrybuty wyróżniające Bur n na rynku (zmysłowy, nowoczesny, dla kogoś takiego jak ja, dla tych, którzy lubią nocne życie). WYZWANIE Tanie mar ki odpowiadają za znaczącą część sprzedaży napojów energetycznych. Wyzwaniem było zatem zrealizowanie planów sprzedażowych, nie obniżając ceny. Bur n w 2007 roku był jeszcze w fazie re-launchu (rozpoczętego w 2006 r.). Zwiększenie sprzedaży możliwe było tylko przez dalsze zbliżenie marki do świata jej konsumentów (wielkomiejskiej młodzieży, trendsetterów). Tylko taka silna więź z mar ką mogła „uodpor nić” Bur n na ataki cenowe innych marek. Krótko mówiąc, Bur n musiał być ciągle niezwykle wyrazisty, aby pozostać „mar ką clubberską”. GRUPA DOCELOWA Młodzi ludzie, mieszkańcy miast. Nie szukają najtańszego produktu na półce. Mar ka i jakość produktu są dla nich bardzo ważne, stanowią element budowy osobistego wizerunku. Istotną częścią życia konsumentów jest nocne życie i związane z nim imprezy, moda, styl i prestiż. Lubią się pokazywać i wyznaczać trendy. STRATEGIA MEDIOWA Projekt z ważnym medium trendsetterów – magazynem Machina. Konsumenci przesyłali swoje zdjęcia i mogli stać się częścią kampanii Bur na.

Ich zdjęcia pojawiały się też w treści magazynu „Machina”, zaspokajając ich potrzebę wyróżnienia się spośród innych. DOBÓR MEDIÓW W magazynie Machina trwała główna część kampani, wsparta advertorialami. Na stronę burn.pl konsumeci przesyłali zdjęcia przedstawiające ich nocną, klubową twarz, a inni internauci głosowali na najciekawsze zdjęcia. Następnie sesje zdjęciowe zwycięzców były prezentowane w „Machinie” i wykorzystywane w kampanii prasowej i internetowej. Dzięki Burnowi, jego fani zostali wyróżnieni jako trendsetterzy – zdjęcia były publikowane w „Machinie” w wyjątkowy sposób: zwycięzca na I i IV okładce (sesje z profesjonalnym londyńskim fotografem), inni uczestnicy – wewnątrz numeru. Sekcja Burna obecna była w „Machinie” przez kilka miesięcy. Jednocześnie trwała kampania wizerunkowa w TV i radio, wspierająca dodatkowo projekt z „Machiną”. WPŁYW STRATEGII MEDIOWEJ NA SUKCES KAMPANII Udało się wygenerować wysokiej jakości treści użytkowników, które następnie były wykorzystane w długofalowej komunikacji mar ki. Wielu konsumentów Bur na zostało wyróżnionych, dzięki czemu kampania generowała word-of-mouth – wyróżnione osoby chwaliły się swoimi zdjęciami znajomym. Aż 3300 osób przesłało swoje zdjęcia do konkursu, a zgłoszenia obejrzało ponad 400 000 osób. Interesująca i dynamiczna zawartość serwisu tworzonego ze zdjęć konsumentów wciągała odwiedzających – średni czas spędzony na stronie po rozpoczęciu konkursu wzrósł do ponad półtorej minuty. EFEKTY CEL 1: Zwiększyć sprzedaż w 2007 roku o 58%. Realizacja: Zwiększenie sprzedaży o 238%. CEL 2: Osiągnąć trzecią pozycję na rynku pod względem wartości sprzedaży. Realizacja: trzecia pozycja na rynku pod względem sprzedaży w 2007 roku.

105

N A P O JE BE Z A L KOH OLOW E

CEL 3: Poprawić świadomość mar ki o 15%. Realizacja: Wzrost świadomości mar ki o 22% (świadomość wspomagana 89%). CEL 4: Poprawić o 3% atrybuty mar ki wyróżniające Bur n na rynku (zmysłowy, nowoczesny, dla kogoś takiego jak ja).

Realizacja: atrybuty mar ki wzrosły ponad plan: Zmysłowy do 33% (+4%). Nowoczesny do 57% (+5%). Dla kogoś takiego jak ja do 42% (+4%). Dla tych, którzy lubią nocne życie do 55% (+5%).

ME DIA TV

PR AS A

O U T DO O R

M AGA Z YNY

B R O S ZU RY / PR AS A H AN DL OWA

P O I NT- OF-PU RCHAS E

DI R E C T MAI L

PR OMOCJE

E V E NT MARKE TI NG

I N T E R AC T I VE / O N - L I N E

I NNE

R ADI O

K AMPAN I A O RYG I N AL N A

K AMPA NI A ADAPTOWANA

CAŁ KOWI T E WY DAT K I N A ME DI A | O D 2,5 DO 5 MLN Z Ł

3 2 , 4 % S H AR E O F S PE N D ZG Ł O S ZO N E G O PRODU K TU w kategorii napoje i alkohole / napoje energetyzujĄce SHARE OF SPEND – PROCENTOWY UDZIAŁ WYDATKÓW NA MEDIA ZGŁASZANEGO PRODUKTU NA TLE KONKURENCJI W OKRESIE BĘDĄCYM PRZEDMIOTEM NINIEJSZEGO ZGŁOSZENIA, W OKRESIE OBJĘTYM BADANIEM WYNIKÓW KAMPANII WG DANYCH CENNIKOWYCH

107

N A P O JE BE Z A L KOH OLOW E

N A Z WA P R O D U K T U

MK Caf e

RODZAJ PRODUKTU

K AWA ZI A R NISTA I MIE L ON A – SEGMENT P R EMIUM

K AT E G O R I A

N A P OJE BEZ A L KOHO L OWE

T Y T U Ł K A M PA N I I

Kaw i ar n i a w T w o i m d o m u !

Z A S I Ę G K A M PA N I I

OGÓ L NO P O L SKI

KLIENT

S t ra u s s Caf e P o la n d

AGENCJA

Just

DOM MEDIOWY

M e d i aC o m War s z awa

TŁO RYNKOWE Segment kawy premium ziar nistej i mielonej stabilny, zdominowany przez dwóch głównych graczy. Wysoka lojalność utrudnia przejmowanie użytkowników innych marek. Wzrost możliwy poprzez pozyskiwanie nowych użytkowników segmentu lub przejmowanie konsumentów innych marek – współużytkowanie marek. Cenowa i jakościowa przynależność do segmentu premium nie odzwierciedlona w wizerunku MK Cafe. CELE Zwiększenie wolumenu sprzedaży po kampanii (IV – V 2007 vs II – III 2007) o pięć punktów procentowych ponad wzrost segmentu kawy ziar nistej i mielonej w analogicznym okresie. Zmiana postrzegania mar ki, definiowana jako poprawa w zakresie atrybutów mar ki, mówiących o jej przynależności do segmentu premium. WYZWANIE Duża aktywność reklamowa w segmencie, dominujące budżety reklamowe głównych konkurentów. Komunikacja większości marek oparta o atrybuty generyczne: smak, aromat, jakość. Wcześniejsze kampanie mar ki nie zmieniły istotnie wizerunku ani nie wpłynęły znacząco na wzrost sprzedaży. WYZWANIE: Wyjść poza schematyczne działania, wyróżnić się, zachęcić konsumenta do spróbowania MK Cafe i zmiany mar ki. INSIGHT: Kultura picia kawy w Polsce to dwa światy: dom i kawiar nia. Wielu Polaków nadal pije w domu kawę „po turecku”, co osłabia jej walory smakowe. Wraz z ekspansją coffee shopów rośnie popular ność kawy pitej w kawiarniach i barach kawowych. Polacy chcieliby pić codziennie w domu taką kawę jak w kawiar ni, ale nie wiedzą, jak ją przygotować i podawać. POMYSŁ: W oparciu o ten insight konsumencki zbudowaliśmy platfor mę komunikacji wokół hasła „Kawiar nia w Twoim domu!”. Szukaliśmy sposobu, jak uczynić z Polaków baristów w ich własnym domu, budując jednocześnie wizerunek mar ki premium. Postawiliśmy na eksperckość. Ikoną mar ki został Mistrz Polski Baristów, co wspierało budowanie mar ki eksperckiej i wiarygodnej. Poprzez zintegrowane działania mediowe chcieliśmy pokazać, że codzienna kawa

może mieć smak i jakość kawy serwowanej w kawiar ni, ponieważ... smak kawy to nie przypadek; jest pochodną mistrzowskiej kompozycji ziaren oraz odpowiedniej metody parzenia. Przy pomocy baristy i mar ki MK Cafe pokazaliśmy konsumentom, jak przygotować różne rodzaje kawy, aby cieszyć się jej kawiar nianym smakiem we własnym domu. GRUPA CELOWA Użytkownicy kaw mielonych i/lub rozpuszczalnych z segmentu premium. Na podstawie analizy danych z badania TGI, grupa została zdefiniowana poprzez następujące zmienne demograficzne: kobiety w wieku 25 – 54 lata, mieszkające w większych miastach, o dochodzie na gospodarstwo domowe powyżej średniej. STRATEGIA MEDIOWA Strategia zbudowana wokół konceptu Kawiar nia w Twoim domu – jej kręgosłupem była Akademia Kawy MK Cafe, będąca integralną częścią poradniczego programu śniadaniowego w TV ogólnopolskiej (nadawana w czasie pierwszej porannej kawy), uzupełniona Inter netem i PR. Rozszerzeniem Akademii Kawy była kampania wizerunkowo-promocyjna w TV i prasie. Trzonem Akademii Kawy było wejście w treść programu śniadaniowego „Pytanie na śniadanie” na TVP2. Każdy odcinek Akademii Kawy MK Cafe w TV składał się z trzech części: 1. edukacyjnej (historia, rodzaje kawy, jak parzyć i serwować); 2. demonstracyjnej ( jak przygotować określone rodzaje kawy za pomocą profesjonalnych urządzeń oraz prostych przyrządów dostępnych w domu); 3. konkursu konsumenckiego (pytania nawiązujące do części edukacyjnej). Po programie widz mógł przenieść się do Inter netu na stronę www mar ki lub programu TV, gdzie zamieszczone były infor macje, przepisy oraz filmy instruktażowe. Materiały PR w prasie zachęcały do udziału w akcji. INNE DZIAŁ ANIA MARKETINGOWE Częścią całej kampanii była promocja konsumencka, komunikowana przez wyżej wymienione media masowe, w której do wygrania były urządzenia i akcesoria niezbędne do przygotowania

109

N A P O JE BE Z A L KOH OLOW E

wysokiej jakości kawy w domu, tj. ekspresy ciśnieniowe, kawiarki itd. EFEKTY KAMPANII Kampania w innowacyjny sposób odpowiedziała na insight konsumencki (Kawa w Polsce – dwa światy) i trendy rynkowe. Nie walczyliśmy o SOV, komunikując generyczne atrybuty, ale stworzyliśmy wiarygodny (obecność baristy), wyróżniający przekaz w naturalnym kontekście (poranny program poradniczy). Strategia mediowa przełożyła się bezpośrednio na realizację celów marketingowych klienta. Cel 1: Zwiększenie wolumenu sprzedaży po kampanii (IV – V 2007 vs II – III 2007) o pięć punktów procentowych ponad wzrost segmentu kawy ziar nistej i mielonej w analogicznym okresie. Znacznie przekroczyliśmy założony przed kampanią cel sprzedażowy.

Wolumen sprzedaży za okres IV – V 2007 vs II – III 2007 wzrósł o 21,3%, podczas gdy segment R&G wzrósł w analogicznym okresie o zaledwie 3,1%. Zwiększona sprzedaż utrzymała się również w kolejnych okresach. Źródło: ACNielsen Poland Retail Index (bi-monthly), ACNielsen Polska Sp. z o.o. Cel 2: Zmiana postrzegania marki, definiowana jako poprawa w zakresie atrybutów marki, mówiących o jej przynależności do segmentu premium. Poprawa atrybutów mar ki mówiących o przynależności do segmentu premium VI 2007 vs XII 2006 w skali od 1 do 5: niezmiennie wysoka jakość (3,9 vs 3,8), kawa na specjalne okazje (3,7 vs 3,5). 84% widowni Akademii Kawy MK Cafe uznało, że odpowiada wizerunkowi mar ki z segmentu premium. Źródło: Advertising Tracking Study, Kinoulty Research.

MEDI A TV

P RA SA

OU TD OOR

M AG A Z Y N Y

BROSZ U RY / P RA S A H A N D L OWA

P OI N T- OF -P U RCH A S E

D I RE CT M A I L

P ROM OCJE

E V E N T M A RKE TI N G

I N TE RACTI V E / ON -L I N E

INNE

RA D I O

KA M PA N I A ORYG I N A L N A

KA M PA N I A A DA P TOWA NA

CAŁKOWITE WYDATKI NA MEDIA | OD 1,25 DO 2,5 MLN ZŁ

17,75% S H A RE OF S P E N D Z G Ł OSZ ON E G O P ROD U K TU W ydatki na podstawie danych cennikowych E xpert M onitor za okres I I -V 2 0 0 7 ; kawa ziarnista i mielona ( R & G ) . Monitoring nie obejmuje akcji niestandardowych , takich jak A kademia Kawy M K Cafe w programie oraz emisji billboardów fundatora nagród. SHARE OF SPEND – PROCENTOWY UDZIAŁ WYDATKÓW NA MEDIA ZGŁASZANEGO PRODUKTU NA TLE KONKURENCJI W OKRESIE BĘDĄCYM PRZEDMIOTEM NINIEJSZEGO ZGŁOSZENIA, W OKRESIE OBJĘTYM BADANIEM WYNIKÓW KAMPANII WG DANYCH CENNIKOWYCH

111

113

Ś R ODK I T R WA Ł E

114 120 124

130 134 140

Ś R O D KI T R WA Ł E

N A Z WA P R O D U K T U

KI A c e e ’ d

RODZAJ PRODUKTU

S A MOCH o D y OSOBOW e

K AT E G O R I A

Ś R ODKI T R WA Ł E

T Y T U Ł K A M PA N I I

7 lat g wara n c j i

Z A S I Ę G K A M PA N I I

OGÓ L NO P O L SKI

KLIENT

KI A M o t o r s P o l s k a

AGENCJA

Paral o t n a

DOM MEDIOWY

M e d i a D i r e c t i o n OMD

TENDENCJE RYNKOWE R ynek niestabilny, bez stałej tendencji wzrostowej lub spadkowej. Rekordowy był rok 1999, kiedy sprzedało się 632000 nowych samochodów osobowych. W latach 2001 – 2007 sprzedaż wahała się między 235322 a 353635. W 2007 roku wyniosła 293220. Spadek sprzedaży nowych samochodów związany jest ze stale rosnącym importem samochodów używanych (kilkaset tysięcy rocznie). Bardzo silna konkurencja cenowa. P OZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Na koniec 2006 roku KIA na 13. miejscu pod względem sprzedaży samochodów osobowych. W grudniu 2006 roku rozpoczęła się sprzedaż modelu cee’d, którego w pierwszym miesiącu sprzedano 114. W segmencie C (lower medium), do którego należy cee’d, udziały KIA w rynku do końca 2006 roku oscylowały średnio w okolicach 0,8%, ze sprzedażą 528 szt. Segment C w ostatnich latach zmniejszał się. WYZWANIE MARKETINGOWE KIA nigdy nie miała silnej pozycji w segmencie C, w którym panuje bardzo silna konkurencja, przywiązanie do renomowanych, znanych marek zachodnich i japońskich. KIA miała słaby wizerunek, co ma bardzo duże znaczenie dla klientów. Dodatkowo w tym segmencie trwa wojna cenowa i rabatowa. KIA nie chciała wprowadzać nowego modelu i wkrótce potem dawać na niego rabatu cenowego. Szczególnie, że wprowadzenie nastąpiło na przełomie roku, kiedy klienci poszukują okazji cenowych i przecenionych modeli z poprzedniego rocznika. Stąd kluczowe było pozycjonowanie cenowe. Cee’d został tak uplasowany, że nie tylko nie było na niego rabatów, ale po 3 miesiącach cena została podwyższona średnio o 4,5%, co nie spowodowało spadku zainteresowania. Cee’d to pierwszy model KIA, którego produkcja ma miejsce w Europie. To model, który ma być punktem zwrotnym w historii koncernu KIA. Model oferowany jest tylko w Europie i jego zadaniem jest przekonanie Europejczyków do mar ki KIA i zmiana wizerunku mar ki jako producenta samochodów o jakości, niezawodności i stylistyce nie odbiegającej od europejskich standardów. Kluczowym USP jest objęcie cee’da 7-letnim okresem gwarancji.

CELE KAMPANII 1. Zwiększenie sprzedaży w segmencie C z poziomu 528 szt. (w 2006 roku) do 1200 szt. w 2007 roku. 2. Zwiększenie udziałów rynkowych w segmencie C z 0,86% (w 2006 roku) do 1,5% w 2007 roku. GRUPA DOCELOWA Demograficznie: szeroka grupa docelowa 25 – 44 lata, mieszkańcy miast powyżej 50 000 ludności. Psychograficznie: ludzie nie tylko zwracają uwagę na cenę, ale na coś więcej, jak: jakość, styl, design, emocje, frajda z jazdy, ale wszystko to cały czas za rozsądną cenę. STRATEGIA Fokus na 7 lat gwarancji jako główne USP wyróżniające cee’da spośród konkurencji. 7 lat gwarancji, które miało potwierdzać nową jakość samochodu KIA, który powstał w jednej z najnowocześniejszych fabryk w Europie. Żaden inny producent nie daje tak długiej gwarancji. Do tego dobry samochód, spełniający oczekiwania europejskich klientów, zaprojektowany i wyprodukowany w Europie. Samochód w trzech wersjach nadwozia, czyli dający szerokie możliwości wyboru odpowiedniej dla siebie wersji. DOKUMENTY DOWODOWE Cel 1: Zwiększenie sprzedaży w segmencie C z poziomu 528 szt. (w 2006 roku) do 1200 szt. w 2007 roku. Na koniec 2007 roku sprzedaż cee’da wyniosła 5780 szt., a cała sprzedaż KIA w segmencie C – 5877 szt. Czyli sprzedaż w segmencie C wzrosła o 1113% i przekroczyła zakładany cel o 490%. Dało to cee’dowi 6. pozycję w segmencie C, po takich modelach konkurencji jak: Marka Ford Focus Opel Astra Opel Astra Classic Honda Civic Toyota Corolla Źródło: Instytut Badań R ynku SAMAR

2006 2 0 0 7 8494 1 0 3 2 5 6191 7 2 5 4 8373 6 4 6 9 4214 6 0 4 0 8963 5 8 3 3 Motoryzacyjnego

Cel 2: Zwiększenie udziałów rynkowych w segmencie C z 0,86% (w 2006 roku) do 1,5% w 2007 roku.

115

Ś R O D KI T R WA Ł E

Na koniec 2007 roku udziały rynkowe cee’da w segmencie C wyniosły 6,52%, a udziały rynkowe całej KIA w segmencie C wyniosły 6,63%. Czyli udziały w segmencie C wzrosły o 771%,

a założony cel został przekroczony o 442%. Źródło: Instytut Badań R ynku Motoryzacyjnego SAMAR. 100 000

MED IA TV

PRASA

O UT D O OR

MAG A Z YNY

BR O SZURY / PR A SA HANDL OWA

P OINT- OF-PURCHA S E

D IR ECT M A IL

PROMOCJE

EVENT MARKETING

IN T ER AC T IVE / O N-L INE

INNE

100

80 000

60 000

40 000

20 000

R AD IO

KA M PAN IA O RYGI NAL NA

KAMPANIA ADAPTOWANA

CA ŁKOW IT E W Y DATKI NA MEDIA | OD 5 DO 10 ML N Z Ł

5 % SH AR E OF SPEND Z G Ł OSZ ONEG O PRODUK TU cee ’d od stycznia do grudnia 2007 roku osiagnĄł 5 % udziału w wydatkach na media w kategorii samo chodów osobowych w segmencie C (lower medium ) SHARE OF SPEND – PROCENTOWY UDZIAŁ WYDATKÓW NA MEDIA ZGŁASZANEGO PRODUKTU NA TLE KONKURENCJI W OKRESIE BĘDĄCYM PRZEDMIOTEM NINIEJSZEGO ZGŁOSZENIA, W OKRESIE OBJĘTYM BADANIEM WYNIKÓW KAMPANII WG DANYCH CENNIKOWYCH

150 000

100

120 000

90 000

60 000

30 000

119

Ś R O D KI T R WA Ł E

N A Z WA P R O D U K T U

I n d u kc yj n a pły ta g r z e j n a

RODZAJ PRODUKTU

DU Ż E A GD

K AT E G O R I A

Ś R ODKI T R WA Ł E

T Y T U Ł K A M PA N I I

Flow

Z A S I Ę G K A M PA N I I

OGÓ L NO P O L SKI

KLIENT

Fa g o rMa s t e r c o o k

AGENCJA

Adwertajzing, PENTAGON MEDIA TEAM (AGENCJA WSPÓŁZGŁASZAJĄCA)

DOM MEDIOWY

MPG

Tendencje rynkowe R ynek AGD jest silnie konkurencyjny. W 2007 roku liderzy rynku znaleźli się pod silną presją cenową licznej grupy mniej znaczących dostawców. Dodatkowo w sektorze pojawili się, duzi dotychczas nieaktywni gracze. Od września do grudnia, gdy realizowana jest większość rocznej sprzedaży, zapowiadała się szczególnie silna walka. Pozycja wyjściowa marki Indukcyjna płyta grzejna Mastercook wprowadzona została na rynek pod koniec 2006 roku i osiągnęła w okresie listopad – grudzień 2006 r. udziały na poziomie 5,5%. Promowany produkt należał do nieznanej w Polsce kategorii płyt indukcyjnych. Potencjalni odbiorcy nie byli świadomi zalet ani specyfiki produktu. Wyzwanie marketingowe Reklamowane płyty indukcyjne były przez przeciętnego konsumenta mylone z tradycyjną płytą grzejną. Potencjalni użytkownicy nie byli świadomi różnic funkcjonalnych, korzyści, a nawet faktu istnienia kategorii płyt indukcyjnych. Istotnym problemem w promowaniu produktu nowoczesnego, przełamującego tradycyjne podejście do gotowania była charakterystyka typowego klienta marki: osoby nieufnej wobec elektroniki, mocno stąpającej po ziemi i posługującej się stereotypowym spojrzeniem na świat. Z tego powodu, w obawie przed utratą dotychczasowych klientów budujących wolumen sprzedaży produktów firmy nie można było narazić marki Mastercook na radykalną zmianę wizerunku. Kolejnym ograniczeniem kampanii był budżet reklamowy, relatywnie niski w przypadku promowania nieznanej na rynku kategorii produktów. Na podstawie wcześniejszych obserwacji zachowań rynkowych spodziewano się zintensyfikowanych działań konkurencji w ostatnim kwartale roku. Z tego powodu jednym z ważniejszych zadań było nasilenie działań promocyjnych w tym okresie z użyciem optymalnych kosztowo rozwiązań produkcyjnych i mediowych. Cele Kampanii Cel 1: Zajęcie do końca roku pozycji lidera na rynku indukcyjnych płyt grzejnych z udziałem w rynku na poziomie minimum 20%. Cel 2: Utrzymanie tej pozycji w okresie najwięk-

szego nasilenia komunikacji reklamowej kategorii (wrzesień – grudzień), na poziomie gwarantującym bezwzględny wzrost sprzedaży. Cel 3: Zbudowanie wizerunku płyty indukcyjnej Mastercook jako produktu nowoczesnego, o wysokiej jakości, nie narażając całościowego wizerunku mar ki na ryzyko odrzucenia ze strony dotychczasowych klientów. Cel 4: Wypromowanie i zawłaszczenie pojęcia „grzanie zimne w dotyku” jako synonimu grzejnych płyt indukcyjnych, zdobywając akceptację użytkowników do nowej kategorii produktu. Grupa docelowa Adresatami kampanii były osoby w wieku od 20 do 44 lat z wykształceniem przynajmniej średnim, zarabiający powyżej przeciętnej, mieszkające w dużych i średnich miastach. Z psychograficznego punktu widzenia bardziej nowoczesne, otwarte, aspirujące i pewne siebie na tyle, aby zaakceptować nowe rozwiązania. Strategia Strategia polegała na przedstawieniu produktu w emocjonalnym i aspiracyjnym kontekście. Osią komunikacji było wykorzystanie stereotypowego obrazu intymnych, wyidealizowanych relacji towarzyskich, związanych z domowymi czynnościami kuchennymi i przedstawienie ich w aspiracyjnej dla grupy celowej estetyce. Dobór mediów, siła kampanii oraz for mat reklamy były efektem optymalizacji kosztów. Warunkiem powodzenia kampanii było wykazanie różnic funkcjonalnych między tradycyjną, a indukcyjną płytą grzejną, wyrażonych sloganem: grzanie zimne w dotyku. Komentarz: Kampanię rozpoczęto od umieszczenia w sklepach materiałów POS, wspartych następnie wizerunkowo-infor macyjną reklamą zamieszczaną w magazynach. W okresie najwyższej konkurencji użyto reklamy TV o długości 15 sekund oraz billboardów sponsorskich. Reklama TV emitowana była również w kinach. Całkowite wydatki na mediowe zamknęły się w przedziale 1,25 – 2,5 mln zł Udział wydatków podany jest na tle konkurencji w segmencie duże AGD w okresie będącym przedmiotem niniejszego zgłoszenia według danych cennikowych.

121

Ś R O D KI T R WA Ł E

Zdjęcia do materiałów drukowanych pochodziły z bazy klienta. Projekty oraz reklama telewizyjna w całości były wynikiem prac lokalnych. Strategia kampanii opracowana została w całości w Polsce. Dokument dowodowe Cel 1 Wynik: W okresie listopad – grudzień 2006 i listopad – grudzień 2007 udziały rynkowe płyt indukcyjnych klienta wzrosły z 5,5% do 26,7%. Cel 2 Wynik: Dynamika sprzedaży za wrzesień i paździer nik wzrosła o 52% w stosunku do okresu lipca i sierpnia oraz o 25% w okresie za listopad i grudzień w porównaniu do okresu wrzesień i paździer nik. Produkt utrzymał w okresie końca

roku (od września do grudnia) pozycję lidera rynku, osiągając średnie udziały rynkowe na poziomie 25,15%. Cel 3 Wynik: Wizerunek mar ki przesunął sie z obszaru domatorów i ubogich w stronę zamożnych, dojrzałych i pewnych siebie, pozostając jednak w obszarze pierwotnego pozycjonowania.

ME DIA TV

PR AS A

O U T DO O R

M AGA Z YNY

B R O S ZU RY / PR AS A H AN DL OWA

P O I NT- OF-PU RCHAS E

DI R E C T MAI L

PR OMOCJE

E V E NT MARKE TI NG

I N T E R AC T I VE / O N - L I N E

I NNE

R ADI O

Cel 4 Wyniki: Badanie komunikacji reklamy dowiodło, że trzema najsilniej komunikowanymi cechami marki były: (1) wysoka jakość (2) nowoczesność (3) grzanie zimne w dotyku.

K AMPAN I A O RYG I N AL N A

K AMPA NI A ADAPTOWANA

CAŁKOWITE WYDATKI NA MEDIA | OD 1,25 DO 2,5 MLN ZŁ

1 3 , 3 % S H AR E O F S PE N D ZG Ł O S ZO N E G O PRODU K TU U dział wydatków podany jest na tle konkurencji w segmencie duŻe AG D okresie bĘ dĄcym przedmiotem niniejszego zgłoszenia według danych cennikowych. SHARE OF SPEND – PROCENTOWY UDZIAŁ WYDATKÓW NA MEDIA ZGŁASZANEGO PRODUKTU NA TLE KONKURENCJI W OKRESIE BĘDĄCYM PRZEDMIOTEM NINIEJSZEGO ZGŁOSZENIA, W OKRESIE OBJĘTYM BADANIEM WYNIKÓW KAMPANII WG DANYCH CENNIKOWYCH

123

Ś R O D KI T R WA Ł E

N A Z WA P R O D U K T U

V o l k s wa g e n

RODZAJ PRODUKTU

S A MOCH o D y OSOBOW e

K AT E G O R I A

Ś R ODKI T R WA Ł E

T Y T U Ł K A M PA N I I

Ka Ż d y j e s t K i m Ś 2

Z A S I Ę G K A M PA N I I

OGÓ L NO P O L SKI

KLIENT

K u l c z y k Tra d e x

AGENCJA

JUST

DOM MEDIOWY

Media Concept

TENDENCJE RYNKOWE R ynek nowych samochodów osobowych w 2006 r. odnotował niewielki wzrost: 1,5% (vs. 2005). W poprzednich latach obserwowana była tendencja spadkowa (-25%, 2005 vs. 2004). Na taką sytuację duży wpływ miał prywatny import aut używanych obserwowany od czasu akcesji Polski do UE. W konsekwencji znacząca część aktywności reklamowej marek samochodowych związana była z bezpośrednim wsparciem sprzedaży. P OZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Rok 2006 Volkswagen zakończył na pozycji siódmej w rankingu sprzedaży (awans z poz. 8 w 2005 r.). Wzrost o 21,8% (vs. 2005) był najwyższy wśród pierwszej dziesiątki (wg wielkości sprzedaży) marek w Polsce. Jednocześnie od lat Volkswagen zajmuje pierwsze miejsce na liście aut używanych sprowadzanych do Polski. Świadczy to o dużej sile mar ki, ale stanowi trudność w zainteresowaniu klientów autami nowymi. WYZWANIE MARKETINGOWE Dobre wyniki sprzedaży Volkswagena w roku 2006 związane były niewątpliwie z wpływem, jaki na postrzeganie mar ki miała poprzednia odsłona kampanii „Każdy jest Kimś”. Strategia oparta została wówczas na zaangażowaniu naturalnych ambasadorów mar ki – użytkowników modeli Volkswagena. Janusz Gajos, Roman Paszke, Allan Starski czy Sylwia Gruchała to osoby, które swój sukces wywalczyły ciężką pracą i dlatego cieszą się uznaniem i szacunkiem. Ludzie, którzy wymagają wiele od siebie, wymagają też wiele od swojego samochodu. Kluczem do sukcesu było znalezienie sposobu „ogrania” tych postaci i poszukanie atrakcyjnego środka wyrazu, który będzie na tyle pojemny i uniwersalny, aby stworzyć przekaz wiarygodny i nienachalny, co ma często miejsce w przypadku wykorzystywania w reklamie znanych ludzi. Tym sposobem okazała się prezentacja poszczególnych modeli Volkswagena poprzez nawiązanie do profesji tych osób i odzwierciedlenie ich życia i pasji. Wyzwaniem na rok 2007 było z jednej strony utrzymanie tendencji wzrostowej sprzedaży i wzrost udziałów rynkowych przy ostrożnych prognozach dot. wzrostu rynku. Aspekt dostępności marki musiał znaleźć swój wyraz w kampanii, istniało

bowiem niebezpieczeństwo postrzegania Volkswagena jako marki niedostępnej, dla wybranych. Mogło to spowodować zatrzymanie wzrostu sprzedaży i spadek wizerunkowego wskaźnika „wart swojej ceny”. Jednocześnie celem było budowanie wizerunku marki prestiżowej, ale „z charakterem” i dającej radość z użytkowania. CELE KAMPANII CEL 1: Wzrost sprzedaży w roku 2007 na poziomie analogicznym do wzrostu w roku 2006, przy jednoczesnym wzroście udziałów rynkowych. CEL 2: Wzrost wskaźników wizerunku mar ki mierzony rok do roku w obszarach: – auto dające radość z prowadzenia; – auto, z którego prowadzenia jesteś dumny; – auto mające osobowość i charakter; – auto warte swojej ceny. GRUPA DOCELOWA Szeroka grupa potencjalnych klientów ze wszystkich segmentów, w których Volkswagen oferuje swoje modele. Wiek 25 – 60. Kobiety, mężczyźni. Głównie mieszkańcy miast o przynajmniej średnich/wyższych dochodach. STRATEGIA W drugiej odsłonie kampanii „Każdy jest Kimś 2” zdecydowano o pojawieniu się nowych postaci. Wśród nowych ambasadorów mar ki znaleźli się: Zbigniew Wodecki, Waldemar Marszałek, Novika oraz Krzysztof Wielicki. Celem było nadanie przekazowi efektu nowości przy jednoczesnym zachowaniu for matu kreatywnego. Jednocześnie aby podkreślić aspekt dostępności, zaangażowano postaci anonimowe – prawnika, ogrodnika, astronoma, meteorologa. Kampania prowadzona była w dwóch falach: letniej (czerwiec – lipiec) i zimowej (grudzień). WYBÓR KANAŁÓW KOMUNIKACYJNYCH TV – spoty Kino – on screen Telewizję wybrano ze względu na szeroki zasięg. Spot pozwalał w najpełniejszy sposób zaprezentować szeroką gamę modeli rekomendowanych przez użytkowników – ważny element dla emocjonalnego charakteru kampanii. Emisje w kinach

125

Ś R O D KI T R WA Ł E

były elementem uzupełniającym, o jakościowym charakterze, zapewniającym duże zaangażowanie widza. INNE DZIAŁ ANIA MARKETINGOWE W okresie całego roku 2007 prowadzone były również inne kampanie dla poszczególnych modeli Volkswagena – zarówno wizerunkowe, jak i wspierające sprzedaż. Share of Spend: 7,2 % w kategorii samochody osobowe (wydatki na kampanię mierzone w okresie jej trwania, tj. czerwiec, lipiec, grudzień 2007 r.). DOKUMENTY DOWODOWE WYNIK 1 Volkswagen osiągnął wzrost sprzedaży o prawie 15% większy niż w roku 2006. 35,24% 2007 vs. 2006 (wzrost całego rynku o 23%). 21,80% 2006 vs. 2005 (wzrost całego rynku o 1,5%).

Awansował na szóstą (z siódmej) pozycję w rankingu najlepiej sprzedających się marek, zwiększając udział w rynku do 7% (z 6,3% w 2006). Źródło: Samar WYNIK 2 Volkswagen zanotował wzrost wybranych wskaźników wizerunkowych mar ki: – auto dające radość z prowadzenia (z 34% w 2007 do 37% w 2008); – auto, z którego posiadania jesteś dumny (z 30% w 2007 do 37% w 2008); – auto mające osobowość i charakter (z 34% w 2007 do 37% w 2008); – auto warte swojej ceny (z 32% w 2007 do 39% w 2008). Źródło: badanie Brand Health Image, MillwardBrown SMG/KRC, marzec 2007 vs. kwiecień 2008.

w procentach

127

marzec 2007

45 39

34 30

ma r ka w a r t a swojej ceny

Drugi rok z rzędu Volkswagen był mar ką o najwyższym wzroście wśród pierwszej dziesiątki (wg wielkości sprzedaży) w Polsce.

zmiana w proc. 35000

w sztuk a ch

w procentac h

6 ,9 8

4,44

30000

25000

20000

35 30

6 ,3 7 7 ,3 5

1 1 ,54

25 20

1 1 ,24

15000

9 ,4 8

10000

4,66

9 ,12

10 5 ,5 3

5000

0 To y o t a

Sko d a

F ia t

Op e l

Ford

Vo lk s w a g e n

Peugeot

Re n a u lt

Cit ro en

H ond a

Ś R O D KI T R WA Ł E

MED IA TV

PRASA

O UT D O OR

MAG A Z YNY

BR O SZURY / PR A SA HANDL OWA

P OINT- OF-PURCHA S E

D IR ECT M A IL

PROMOCJE

EVENT MARKETING

IN T ER AC T IVE / O N-L INE

INNE

R AD IO

KA M PAN IA O RYGI NAL NA

KAMPANIA ADAPTOWANA

CA ŁKOW IT E W Y DATKI NA MEDIA | OD 2,5 DO 5 ML N Z Ł

7 ,2 % SH AR E OF SPEND Z G Ł OSZ ONEG O PRODUK TU w kategorii samochody osobowe (wydatki na kampaniĘ mierzone w okresie jej trwania tj. czerwiec , lipiec , grudzieŃ 2007 r.) SHARE OF SPEND – PROCENTOWY UDZIAŁ WYDATKÓW NA MEDIA ZGŁASZANEGO PRODUKTU NA TLE KONKURENCJI W OKRESIE BĘDĄCYM PRZEDMIOTEM NINIEJSZEGO ZGŁOSZENIA, W OKRESIE OBJĘTYM BADANIEM WYNIKÓW KAMPANII WG DANYCH CENNIKOWYCH

Ś R O D KI T R WA Ł E

N A Z WA P R O D U K T U

F i at 5 0 0

RODZAJ PRODUKTU

S A MOCH o D y OSOBOW e

K AT E G O R I A

Ś R ODKI T R WA Ł E

T Y T U Ł K A M PA N I I

pr e - la u n c h F i ata 5 0 0

Z A S I Ę G K A M PA N I I

OGÓ L NO P O L SKI

KLIENT

F i at A u t o P o la n d

AGENCJA

Leo Burnett

DOM MEDIOWY

S tar c o m

TŁO RYNKOWE Na rynku polskim pojawia się coraz więcej samochodów z kategorii „wielkomiejski gadżet”, które służą przede wszystkim wyróżnieniu się z tłumu. Samochody tego typu (np. Mini Morris, VW New Beetle) kosztują dużo jak na swoją klasę, ale w zamian oferują bardzo oryginalny design i unikatowość. Kiedyś Fiat 500 stał się takim właśnie kultowym autem, przyszedł czas na wprowadzenie jego następcy. CELE KAMPANII CEL 1: Uczynić z Fiata 500 ikonę kultury i designu poprzez niespotykane dotąd rozwiązania reklamowe skierowane do młodej grupy wielkomiejskiej. CEL 2: Zebranie pierwszych kilkudziesięciu zamówień na nowego Fiata 500 jeszcze przed oficjalnym rozpoczęciem sprzedaży. WYZWANIE Duże koncerny samochodowe stać na wyróżnienie się z tłoku reklamowego, więc prawie każda kampania reklamowa nowego samochodu wykorzystuje nowatorskie rozwiązania reklamowe. Tym bardziej trudne było zrobienie czegoś niespotykanego dla Fiata 500. Dodatkowa trudność polegała na tym, że kluczową grupą odbiorców w fazie pre-launch byli wielkomiejscy trendsetterzy – grupa bardzo silnie bombardowana różnymi przekazami reklamowymi i niestandardowymi akcjami. Fiat 500 buduje jednocześnie dobry wizerunek całej marki Fiat – konieczne były zatem działania masowe, a nie tylko punktowe dotarcie w największych miastach. Postawiliśmy na TV ( jednak na obecność w programie, zamiast spotów) oraz największe centra handlowe w Warszawie i Katowicach – kluczowe miejsca, gdzie trendsetterzy poszukują rzeczy modnych. GRUPA DOCELOWA A20 – 44, dochód 2500+, miasta 100 tys.+, wykształcenie średnie+, lubiący się wyróżniać. Kluczową grupą w fazie pre-launch byli szczególnie wielkomiejscy trendsetterzy i dziennikarze. STRATEGIA MEDIOWA Zrobiliśmy z premiery Fiata 500 w Polsce wielkie, wyczekiwane wydarzenie, komunikowane przede wszystkim przez media, a nie przez zwykłe przekazy reklamowe.

Zamiast ściągać trendsetterów do dealerów Fiata, zrobiliśmy dla nich „butik” z pięćsetkami i gadżetami Fiata w kluczowych galeriach handlowych. DOBÓR MEDIÓW Prasa: w magazynach pojawiły się artykuły o zbliżającej się premierze Fiata 500. TV: pierwsza oficjalna prezentacja nowego Fiata 500 odbyła się na żywo w TVN w Studio Złote Tarasy. Nie robiliśmy wtedy kampanii TV! Prasa: Fiat 500 także pokazywany był w treści mediów, a nie na for matach reklamowych, co zwiększyło wiarygodność przekazu. Ambient: Znakomita większość nośników reklamowych w Galerii Mokotów i Silesia City Center została na 3 dni wykupiona wyłącznie dla Fiata 500. Następnie stanęły tam minisalony z Fiatami 500. WPŁYW STRATEGII MEDIOWEJ NA SUKCES KAMPANII Fiat 500 stał się znany i pożądany (co potwierdzają zamówienia) dzięki komunikacji, która była wiarygodna – Fiata komunikowały media, a nie zwykłe reklamy! Wzbudzoną chęć posiadania nowego auta przełożyliśmy na zamówienia dzięki możliwości „dotknięcia” go w miejscach ekskluzywnych zakupów. EFEKTY CEL 1: Uczynić z Fiata 500 ikonę kultury i designu poprzez niespotykane dotąd rozwiązania reklamowe skierowane do młodej grupy wielkomiejskiej. Po raz pierwszy premiera auta na żywo w TV („Studio Złote Tarasy” TVN), po raz pierwszy całkowite zawłaszczenie największych galerii handlowych na 3 dni (Galeria Mokotów i Silesia City Center), po raz pierwszy mini-salony samochodowe powstały w galeriach handlowych. Efekt działań: 390 wzmianek w prasie, 36 informacji w TV, liczne artykuły w internecie – 95% wzmianek miało charakter pozytywny! (dane klienta z monitoringu mediów). Łączna wartość wygenerowanego PR: 2,8 mln PLN (dane domu mediowego). CEL 2: Zebranie kilkudziesięciu zamówień na nowego Fiata 500 jeszcze przed oficjalnym rozpoczęciem sprzedaży.

131

Ś R O D KI T R WA Ł E

Zebrano 242 zamówienia na Fiata500 (dane klienta) – jeszcze przed oficjalnym launchem modelu i rozpoczęciem jego sprzedaży! Tyle zamówień na ponad 3 miesiące przed pojawieniem się auta

w salonach pokazuje, że skutecznie dotarliśmy do prawdziwych trendsetterów i rozbudziliśmy chęć posiadania pięćsetki.

MEDI A TV

P RA SA

OU TD OOR

M AG A Z Y N Y

BROSZ U RY / P RA S A H A N D L OWA

P OI N T- OF -P U RCH A S E

D I RE CT M A I L

P ROM OCJE

E V E N T M A RKE TI N G

I N TE RACTI V E / ON -L I N E

INNE

RA D I O

KA M PA N I A ORYG I N A L N A

KA M PA N I A A DA P TOWA NA

CAŁKOWITE WYDATKI NA MEDIA | OD 0,25 DO 1,25 MLN ZŁ

0,32% S H A RE OF S P E N D Z G Ł OSZ ON E G O P ROD U K TU W kategoriI samochod Ów osobow YCH , listopad -grudzien 2 0 0 7 SHARE OF SPEND – PROCENTOWY UDZIAŁ WYDATKÓW NA MEDIA ZGŁASZANEGO PRODUKTU NA TLE KONKURENCJI W OKRESIE BĘDĄCYM PRZEDMIOTEM NINIEJSZEGO ZGŁOSZENIA, W OKRESIE OBJĘTYM BADANIEM WYNIKÓW KAMPANII WG DANYCH CENNIKOWYCH

Ś R O D KI T R WA Ł E

N A Z WA P R O D U K T U

V o lv o C 3 0

RODZAJ PRODUKTU

S A MOCH o D y OSOBOW e

K AT E G O R I A

Ś R ODKI T R WA Ł E

T Y T U Ł K A M PA N I I

V o lv o C 3 0 – la u n c h

Z A S I Ę G K A M PA N I I

OGÓ L NO P O L SKI

KLIENT

V o lv o A u t o P o l s k a

AGENCJA

U-boot

DOM MEDIOWY

M i n d S h ar e P o l s k a

SYTUACJA RYNKOWA Mając na uwadze oddanie sytuacji rynkowej w branży motoryzacyjnej istniejącej pod koniec 2006 roku w Polsce w kontekście przedstawianej kampanii – powinniśmy zacząć od sytuacji Volvo w segmencie kompaktów premium. Ostatni model Volvo 480 został wycofany z tego segmentu w roku 1996. Zatem projekt jest wyzwaniem z dwóch względów: – produktowego – wejście w zupełnie nowy segment, w którym mar ka nie istnieje od 10 lat; – komunikacyjnego – zupełnie nowe pozycjonowanie do targetu, z którym klient wcześniej się nie komunikował. Obserwując trend na przestrzeni ostatnich 10 lat, łatwo zauważyć, iż rynek hatchbacków jest rynkiem mało perspektywicznym – występuje delikatna, acz stabilna tendencja spadkowa. Pogłębiając analizę rynku hatchbacków, możemy zauważyć, iż wersje 3-drzwiowe stanowią niecałe 30% całości rynku compact premium. Volvo C30 natomiast został zaplanowany do sprzedaży jedynie w wersji 3-drzwiowej. W 2006 roku główni konkurenci: MB A Klasa, BMW 1 oraz Audi A3 sprzedali 1800 sztuk, z czego tylko 520 było w wersji 3-drzwiowej (Audi A3 – 350 sztuk i MB A Klasa – 170). Plan sprzedażowy C30 na rok 2007 zakładał sprzedaż 150 sztuk tego modelu. WYZWANIA KOMUNIKACYJNE W warunkach opisanych powyżej wprowadzanie nowego modelu samochodu typu 3-drzwiowy kompaktowy hatchback w segmencie premium na rynek Polski, przy jednoczesnym osiąganiu planów sprzedażowych, było sporym wyzwaniem. Dodatkowo samochody mar ki Volvo były produktami o dość klasycznej stylistyce, oszczędnej linii. Volvo jest postrzegana jako mar ka, dla której bezpieczeństwo jest atrybutem priorytetowym. Dość silne konotacje mar ki z rodziną, spokojem i bezpieczeństwem czyniły mar kę mało atrakcyjną dla ludzi młodych. Volvo nie miało do tej pory także produktu, który mógłby w pełni zaspokajać ich potrzeby. Model C30 miał być tym, który zapoczątkuje dialog z młodszym konsumentem i będzie z nim rozmawiać w zdecydowanie innym tonie. Miał to

być produkt stworzony dla zupełnie innego odbiorcy niż dotychczasowy użytkownik tej mar ki. GRUPA DOCELOWA Oferta C30 jest zatem adresowana do osób w wieku 25-35 lat. Pierwsza grupa to single oraz osoby w większości żyjące w związkach nieformalnych, nie posiadające rodziny i dzieci. Drugą grupę stanowią kobiety, dla których będzie to drugi samochód w rodzinie. Potencjalni konsumenci Volvo C30 to osoby aktywne w życiu zawodowym i prywatnym. Najczęściej przedstawiciele wolnych zawodów, pracownicy agencji reklamowych, domów mediowych oraz średniego managementu w korporacjach międzynarodowych. Cechuje ich duże poczucie estetyki i stylu. Kupując produkty, wybierają silne marki, co można łączyć z potrzebą wyrafinowanej jakości (mocny brand i jakość produktu). Aspirujący, poszukują nowości, aczkolwiek jest to „gadżeciarstwo” kontrolowane. W życiu cenią sobie przynależność do grupy, przyjaciele i bliscy są dla nich ważni. Ich poglądy można określić jako liberalne. W otaczającym ich świecie czują się pewnie, cenią sobie poczucie wolności i niezależności. Samochód jest dla nich wyrazem tego „kim jestem”, nie tylko środkiem transportu. Zakup podyktowany bardziej emocjami aniżeli względami racjonalnymi. Chcą, aby samochód pozwalał im na wyróżnienie się z tłumu oraz by spełniał ich wysublimowane oczekiwania estetyczne. CELE KAMPANII Wzbudzenie zainteresowania powyższej grupy docelowej przyświecało kampanii wprowadzającej Volvo C30 na rynek. Zadanie wymagało jednak wysublimowanego podejścia. Linia kreatywna przygotowana dla C30 była diametralnie różna od dotychczasowych komunikatów stosowanych przez Volvo, podkreślała inne wartości mar ki. Wyzwaniem było zatem precyzyjne dotarcie do młodego odbiorcy w taki sposób, aby nie zniechęcić dotychczasowych użytkowników innych modeli Volvo – tych, którzy cenią właśnie tradycyjne wartości mar ki. Tworząc strategię mediową kampanii, mieliśmy przede wszystkim w pamięci pozycjonowanie produktu – media musiały pozostawać w har monii ze sposobem komunikacji C30.

135

Ś R O D KI T R WA Ł E

Kampania wprowadzająca C30 miała przede wszystkim zakomunikować nowy produkt w nowym segmencie i miała być kierowana do zupełnie nowego odbiorcy, który w wielu przypadkach już miał pewną określoną percepcje mar ki Volvo – co w przypadku kampanii modelu C30 stanowiło dodatkową barierę do przełamania. Plan sprzedażowy został ustalony na 150 sztuk w skali 12 miesięcy. Dodatkowo bardzo istotnym elementem było wprowadzenie modelu w taki sposób, by nie zrazić do mar ki dotychczasowego, „tradycyjnego” targetu. Z tego powodu m.in. kontekst komunikacyjny był niezmier nie istotny. ZAŁOŻENIA KAMPANII Media musiały być dobrane nie tylko ze względu na kryteria demograficzne i zdolność budowy zasięgu w grupie docelowej. Niezwykle istotne dla powodzenia kampanii były: korelacja pomiędzy nośnikiem a przekazem reklamowym (dopasowanie nośnika do kontentu), otoczenie naszego komunikatu (estetyka i for ma przekazu) oraz sposób jego przekazania (treść i czas). Znamienne było bardzo wysokie dopasowanie grupy docelowej do mediów cyfrowych. Według TGI 90% GC korzystało z Inter netu, a 92% z telefonów komór kowych. Dodatkowo można było uznać, że są to użytkownicy bardzo zaawansowani. Te wszystkie elementy wskazywały na Internet, jako naturalną platfor mę całej komunikacji mediowej. Strona WWW Volvo C30 była niezwykle innowacyjnym projektem na tle dotychczasowych działań mar ketera w tym zakresie. Tym razem postawiono na multimedialne gry i zabawy, wideo oraz niezwykle rozbudowany graficznie konfigurator samochodu. Lokalnie strona WWW została rozbudowana o dodatkowe funkcjonalności umożliwiające lepsze odniesienie się do komunikacji niestandardowej prowadzonej w Polsce (eventy), a także wyrażanie swojej opinii o samochodzie i zapoznanie się z opiniami innych. Interaktywność i dialog z potencjalnym, nowoczesnym odbiorcą w naturalny sposób stawiały stronę WWW w centrum kampanii. Dlatego też wszystkie działania prowadzone w innych mediach tam właśnie odsyłały potencjalnych konsumentów. Inter netowa kampania zasięgowa na mocnych for matach typu toplayer prowadzona była na

witrynach najlepiej dopasowanych do grupy celowej, pogrupowanych w pakiety dla osiągnięcia lepszej efektywności kosztowej. Innowacyjność w zakresie komunikacji stanowiło wykorzystanie kanałów RSS witryn biznesowych pozwalających na precyzyjne dotarcie do zaawansowanych użytkowników Inter netu z grupy celowej, aktywnie poszukujących spersonalizowanych infor macji. Wysoki odsetek użytkowników telefonów komórkowych w grupie, skłaniał do zastosowania kanału mobilnego. Do 20 000 tys. konsumentów wysłano MMS -y z wizerunkiem samochodu oraz adresem WWW, gdzie można było dokonać jego oceny. Ze względu na specyfikę produktu oraz rolę mar ketingu szeptanego w procesie zakupowym niezwykle ważny kanał stanowiło wykorzystanie inter netowego WOM. Podczas kampanii systematycznie monitorowano opinie, jakie pojawiały się w Inter necie na forach, blogach lub komentarzach, generując niezwykle ważny feedback dla mar ketera odnośnie produktu i prowadzonych działań reklamowych. W kampanii telewizyjnej wykorzystaliśmy wyłącznie niszowe stacje tematyczne, tj. stacje muzyczne, popular nonaukowe, kobiece i infor macyjne – jednym słowem kanały skierowane do wymagającego odbiorcy, o ukształtowanych gustach. Posłużyliśmy się krótkimi for matami – spoty 20” i 10”. Key message odwoływał się do skrajnych uczuć: „Kochasz czy nienawidzisz? Wyraź swoją opinię”. Najważniejszym zadaniem TV było zaintrygowanie, zasianie infor macji i zmuszenie do zajęcia stanowiska. Istota działania – nikt nie powinien pozostać obojętny wobec C30. Ze względu na dostępność stosunkowo krótkich i intrygujących spotów TV wykorzystano pre-roll video ad. Reklama emitowana przed materiałami wideo dostępnymi w Inter necie takimi jak wiadomości, infor macje biznesowe, pokazy mody etc. pozawalała wzbogacić kampanie TV, generując dodatkowo przekierowania na stronę WWW. Sposób komunikacji w magazynach zapewniał dotarcie do targetu w sposób nienachalny i pośredni, opierając się w dużej mierze o koncepcję branded content. Podstawowym „for matem” były sesje zdjęciowe, które pozwalały na ukazanie produktu w odpowiednim kontekście oraz

delikatną sugestię w kwestii pozycjonowania. Biorąc pod uwagę wrażliwość reklamową naszego targetu, linia kreatywna i komunikacja musiały pozostawiać dużą swobodę interpretacji i nie narzucać poglądów. Sesje zdjęciowe o wysokich walorach estetycznych, wpisujące się w konwencję magazynu, pozwalały jednocześnie na „przemycenie” istotnych infor macji o produkcie oraz jego pozycjonowanie. Drugim formatem używanym w kampanii prasowej były advertoriale utrzymane w kontekście „miejskiego romansu”. Przedstawiały one wysmakowaną historyjkę, odnoszącą się do emocji czytelnika i tym samym wciągały go w świat marki. Bardzo ważnym wsparciem dającym jednocześnie pewność selektywnego dotarcia były ambientowe akcje w wyselekcjonowanych (wyżej pozycjonowanych) sklepach odzieżowych oraz klubach muzycznych. Klienci takich sklepów jak MaxMara, Escada czy Quicksilver podczas zakupów o określonej wartości otrzymywali albumy Volvo C30. Naklejki i trójwymiarowe kartki „Kochasz czy nienawidzisz” towarzyszyły im

w przebieralniach butików oraz topowych klubach muzycznych. Te drobne for my ambientowe zapewniały kontakt z najbardziej aktywną częścią naszego targetu i doskonale odpowiadały sposobowi konsumpcji mediów tej grupy. Jakościowy aspekt kampanii stawiany był podczas procesu planowania niezmiennie na pierwszym miejscu. Multimedialność kampanii pozwoliła na maksymalizację zasięgu w grupie docelowej bez uszczerbku dla jakości. Precyzyjnie dobierane otoczenie przekazów reklamowych sprawiło, iż kampania była spójna w swoim przekazie, a jednocześnie dotychczasowy target Volvo ceniący tradycyjne aspekty marki nie był wyeksponowany na działanie komunikacji z młodszym konsumentem. Skuteczna realizacja celów komunikacyjnych przełozyła się na wyniki sprzedażowe, które znacznie przekroczyły założenia. Rezultatem kampanii było osiągniecie sprzedaży na poziomie 346 sztuk w ciągu 2007 roku (vs planowanych 150 szt).

137

Ś R O D KI T R WA Ł E

Liczba sztu k 50 47

49 43

40 37

23 20

20 17

2 I

III

S AM AR

MED IA TV

PRASA

O UT D O OR

MAG A Z YNY

BR O SZURY / PR A SA HANDL OWA

P OINT- OF-PURCHAS E

D IR ECT M A IL

PROMOCJE

EVENT MARKETING

IN T ER AC T IVE / O N-L INE

INNE

R AD IO

KA M PAN IA O RYGI NAL NA

KAMPANIA ADAPTOWAN A

CAŁKOWITE WYDATKI NA MEDIA | OD 0,25 DO 1,25 MLN ZŁ

23% SH AR E OF SPEND Z G Ł OSZ ONEG O PRODUK TU D efiniujĄc bezpoŚredniĄ konkurencjĘ (segment C pre mium ) jako : MB A klasa , BMW1, Audi A3 i C 30 moŻemy obliczyĆ, iŻ SO S C30 był na poziomie 23% w roku 200 7 . SHARE OF SPEND – PROCENTOWY UDZIAŁ WYDATKÓW NA MEDIA ZGŁASZANEGO PRODUKTU NA TLE KONKURENCJI W OKRESIE BĘDĄCYM PRZEDMIOTEM NINIEJSZEGO ZGŁOSZENIA, W OKRESIE OBJĘTYM BADANIEM WYNIKÓW KAMPANII WG DANYCH CENNIKOWYCH

V II

VIII

XII

Ś R O D KI T R WA Ł E

N A Z WA P R O D U K T U

El e c t r o l u x

RODZAJ PRODUKTU

A GD

K AT E G O R I A

Ś R ODKI T R WA Ł E

T Y T U Ł K A M PA N I I

thinking of you

Z A S I Ę G K A M PA N I I

OGÓ L NO P O L SKI

KLIENT

El e c t r o l u x

AGENCJA

L o w e GGK

DOM MEDIOWY

Z e n i t h Op t i m e d i a Gr o u p

Wprowadzenie Wartość rynku dużego sprzętu AGD w tym roku szacowana jest na 4,7 mld PLN; równolegle rok 2007 jest rokiem największego tempa wzrostu – 16%. Rozwój rynku zależy głównie od pogody latem, wzrostu siły nabywczej Polaków i rozwoju budownictwa. Konkurencja jest duża, co mobilizuje fir my do większej aktywności mar ketingowej. Najwięksi gracze to: Whir lpool, Electrolux, Amica, BSH, Indesit, FagorMastercook. Mar ka Electrolux pozycjonowana jest w segmencie „medium/medium-high” i generuje największe wsparcie reklamowe w całym portfolio klienta (oprócz marek AEG i Zanussi). Do 2004 roku Electrolux nie miał silnej aktywności reklamowej w Polsce, jednak świadomość mar ki wśród konsumentów wzrasta z roku na rok. Wraz z rosnącą siłą nabywczą Polaków pojawiła się szansa dla Electroluxa na wykreowanie w społeczeństwie chęci posiadania nowoczesnego i modnego sprzętu i wymianę już posiadanego (wciąż działającego). Jest to walka z długo istniejącymi przekonaniami i przyzwyczajeniami Polaków, iż sprzęt kupuje się na całe życie i spełnia on wyłącznie kryteria funkcjonalne. Zmiana stylu życia i przełamanie wieloletnich przyzwyczajeń jest jedną z największych barier do pokonania, aby zintensyfikować częstotliwość zakupu sprzętu. Prawdziwym wyzwaniem były również wysokie cele założone co do wzrostu sprzedaży i wskaźników świadomości dla całej mar ki, jak i poszczególnych nowych linii produktowych wprowadzonych na jesieni 2006. Cele kampanii Cel 1: Wzrost wartości sprzedaży o 20% dla całej mar ki Electrolux w 2007 vs 2006. Cel 2: Wzrost wartości sprzedaży poszczególnych linii produktowych w 2007 roku vs 2006: – pralka T ime Manager – wzrost wartości sprzedaży o 100%; lodówka Frost Free – wzrost wartości sprzedaży o 100%; suszar ka Iron Aid Dryer – wzrost wartości sprzedaży o 100%. Cel 3: Wzrost świadomości Top of Mind mar ki Electrolux o 100% (do 5,8%) w 2007. Cel 4: Wzrost świadomości spontanicznej mar ki Electrolux o 60% (do 15,3%) w 2007.

Grupa Docelowa Kobiety w wieku 25 – 49, z dochodem netto na gospodarstwo 1 400 PLN+. Osoby dbające o swój wygląd i wizerunek; podejmujące decyzje kierując się emocjami. Kobiety świadome nowych rozwiązań technologicznych. Szukające nowych pomysłów na ulepszenie swojego mieszkania/ domu. Szukające przedmiotów i sprzętu, który wyrazi ich indywidualność i kreatywność. Strategia W 2007 roku wspierano 5 różnych linii produktowych w logicznie zaplanowanej całości pod jedną mar ką Electrolux. Położono nacisk na szczególne dobranie nietypowych mediów do eksponowania funkcjonalności i wartości dodanej poszczególnych produktów. Wybrano zróżnicowany miks mediów: kanały zasięgowe (budowa sprzedaży, świadomości): TV, magazyny, OOH, Internet. Dodatkowo wybrano niszowe media: ambient, indoor (pokazanie korzyści poszczególnych produktów). Zastosowano również nietypowe rozwiązania mediowe dopasowane do funkcjonalności różnych linii produktowych, ale skupione pod jedną marką Electrolux: sprzęt do zabudowy: TV (reklama „Range”); lodówka Frost Free: 10” tail w TV (komunikat: nie musisz rozmrażać); pralka T ime Manager: fitness kluby, baseny (komunikat: kontrolujesz swój czas); płyta Induction Hob: wykrojniki w prasie (komunikat: możesz gotować na całej płycie); suszar ka Iron Aid: centra handlowe (komunikat: nie musisz prasować koszul). W TV wybrano stacje gwarantujące najwyższe zasięgi i pasujące wizerunkiem do mar ki: TVP1, TVP2, TVP3, TVN, Polsat, TVN7, TV4, Animal Planet, TVN24, TVN Style, Ale Kino, Zone Club, Kuchnia TV. W prasie wybrano magazyny wnętrzarskie (lub ich tematyczne dodatki) budujące wizerunek oraz gwarantujące dotarcie do osób zmieniających, remontujących bądź wyposażających swoje mieszkania: „Cztery Kąty”, „M jak Mieszkanie”, „Moje Mieszkanie”, „Dom & Wnętrze”, „Dobre Wnętrze”, „Elle Decoration”, „Weranda”, „Villa”, „Stylowy Dom”, „Ładnie Mieszkać” (dodatek „Claudia”). Dodatkowo wyselekcjonowano kilka magazynów kobiecych o najlepszym dopasowaniu: „Wysokie Obcasy”, „Viva!”, „Elle”, „Pani”. W wybranych

141

Ś R O D KI T R WA Ł E

tytułach zakupiono nietypowe reklamy na IV okładkach (French Door) lub konsekutywne strony FCP wewnątrz magazynu (płyta grzejna Induction Hob umożliwiająca gotowanie na paru palnikach jednocześnie). Na OOH kampanię oparto o frontlighty FLN 100, mobijety i ściany w kluczowych miastach w Polsce. Zastosowano silną aktywność w Inter necie wspierającą sprzedaż (kampania banerowa i w wyszukiwar kach). Dodatkowo zastosowano niestandardowe rozwiązania ambientowe: tablice i naklejki w fitness klubach i na basenach (pralka T ime Manager – pozwalająca kontrolować wolny czas), ekspozycje w centrach handlowych (pokazy funkcjonowania i obsługi suszar ki Iron Aid, która sama prasuje koszule). – Rozkład GRP (Weighting): kampanie TV typu „front-weight” z malejącą liczbą GRP z tygodnia na tydzień ( jak najszybsza budowa zasięgu na początku kampanii). – Split na kopie: użyto 3 kopii: 30”, 20” i 15”. Najważniejsze inicjatywy oparto na miksie 30” i 15” z naciskiem na dłuższą kopię (min 50%) (budowa świadomości reklamy/produktu). Dodatkowo w kampanii letniej dodano do spotów 20” dokrętkę 10” puszczaną jako drugi spot w breaku (Tail), która mówiła o kampanii lodówki Frost Free. – Szum reklamowy (clutter) i jakość kampanii: W związku ze zwiększającym się z roku na rok szumem reklamowym w TV i malejącymi zasobami stacji TV w kluczowych okresach reklamowych (głównie na wiosnę i na jesieni) – w kampaniach Electroluxa wprowadzono miks jakościowy za-

kupu TV: ok. 60% GRP kupowano na pozycjach premium (pierwsza, ostatnia), ok. 40% GRP kupowano z cennika przy programach kluczowych dla TG Electroluxa, zwiększono również udział pasma Prime T ime do ok. 58% (poprawa jakości i widoczności kampanii). Pozostała część kampanii była kupowana w pakiecie GRP (efektywność kosztowa). Wyniki kampanii 1) Sprzedaż wartościowa mar ki Electrolux (duży sprzęt AGD) wzrosła o 25% w okresie I – XII 2007 roku vs okres I – XII 2006 – patrz wykres nr 1 (źródło: dane Klienta I-XII 2007) 2) A) Pralka T ime Manager – sprzedaż wartościowa wzrosła o 388% (I – XII 2007 vs I – XII 2006); B) Lodówka Frost Free – sprzedaż wartościowa wzrosła o 120% (I – XII 2007 vs I – XII 2006); C) Suszar ka Iron Aid Dryer – sprzedaż wartościowa wzrosła o 788% (I – XII 2007 vs I – XII 2006) – patrz wykres nr 2 (źródło: dane Klienta I – XII 2007) 3) Świadomość ToM mar ki Electrolux (duży sprzęt AGD) wzrosła o 134% z wartości 2,9% (I – XII 2006) do wartości 6,8% (I – XII 2007) – patrz wykres nr 3 (źródło: dane klienta I – XII 2007) 4) Świadomość spontaniczna mar ki Electrolux (duży sprzęt AGD) wzrosła o 81% z wartości 9,6% (I-XII 2006) do wartości 17,4% (I – XII 2007) – patrz wykres nr 4 (źródło: dane klienta I – XII 2007)

143

Ś R O D KI T R WA Ł E

MED IA TV

PRASA

O UT D O OR

MAG A Z YNY

BR O SZURY / PR A SA HANDL OWA

P OINT- OF-PURCHAS E

D IR ECT M A IL

PROMOCJE

EVENT MARKETING

IN T ER AC T IVE / O N-L INE

INNE

R AD IO

KA M PAN IA O RYGI NAL NA

KAMPANIA ADAPTOWAN A

CAŁKOW IT E W Y DATKI NA MEDIA | OD 5 DO 10 ML N Z Ł

14% SH AR E OF SPEND Z G Ł OSZ ONEG O PRODUK TU W Kategori I tzw. duŻego sprzĘtu AG D (pralki, lodówki, zamraŻarki, zmywarki ; sprzĘt wo LnostojĄcy jak i do zabudowy) SHARE OF SPEND – PROCENTOWY UDZIAŁ WYDATKÓW NA MEDIA ZGŁASZANEGO PRODUKTU NA TLE KONKURENCJI W OKRESIE BĘDĄCYM PRZEDMIOTEM NINIEJSZEGO ZGŁOSZENIA, W OKRESIE OBJĘTYM BADANIEM WYNIKÓW KAMPANII WG DANYCH CENNIKOWYCH

147

L EK I

148 152 156 162

DOMY MEDIOWE NOMINACJE | Herbitussin | US Pharmacia | StarcoM

166

L E KI

N A Z WA P R O D U K T U

Cap i v i t H y d r o c o n t r o l

RODZAJ PRODUKTU

SU P L EMENT DIETY

K AT E G O R I A

L EKI

T Y T U Ł K A M PA N I I

Ko s m e t o l o g

Z A S I Ę G K A M PA N I I

OGÓ L NO P O L SKI

KLIENT

Glax o S m i t h Kl i n e C o n s u m e r H e alt h c ar e

AGENCJA

PZL

DOM MEDIOWY

M e d i aV e s t

TENDENCJE RYNKOWE Różne suplementy diety oferują korzyści związane ze zdrowym odżywianiem lub pięknym wyglądem, np. włosów. Nie sposób jednak przyjmować wszystkiego. Producenci walczą o uwagę Konsumentek i przekonanie, że dana dziedzina jest najważniejsza. Po kilku latach szybkiego wzrostu kategorii nastąpiła stagnacja. Na rynek weszło wielu graczy, w tym międzynarodowi (np. Inneov). Capivit od lat jest liderem rynku. P OZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Podstawowy Capivit A+E zbudował swoją pozycję jako produkt typowo kobiecy, koncentrując się na korzyściach związanych z pięknym wyglądem. Capivit Hydro Control wprowadzony został na rynek w maju 2006. Launch został wsparty silną kampanią mediową z komunikacją w charakterze kosmetyków. Była to największa nowość w kategorii od chwili jej powstania. Kampania nie przyniosła jednak zakładanych rezultatów. WYZWANIE MARKETINGOWE Wiele lat komunikacji mar ketingowej przekonało Konsumentki, że skóra jest narażona na działanie czynników atmosferycznych, takich jak wiatr i słońce, a także związanych z codzienną pielęgnacją (woda). Są one również pewne, że robią już wszystko, co trzeba, aby odpowiednio pielęgnować skórę: używają kremów, balsamów, masek czy peelingów. Od czasu do czasu niezbędna jest również w ich mniemaniu wizyta u kosmetyczki, w celu oczyszczenia cery oraz jej intensywnego odżywienia. Konsumentki nie wiedzą jednak, że nawilżenie skóry odbywa się głównie poprzez procesy zachodzące w wewnętrznych warstwach skóry, podczas gdy kosmetyki oddziałują jedynie na wierzchnią jej warstwę. Capivit musiał zatem dokonać rewolucji w myśleniu Konsumentek, przekonać, że to, co robiły dotychczas, to dopiero połowa drogi. Wyzwanie polegało na odpowiednim wyedukowaniu kobiet, tak aby zyskały przekonanie, że muszą dbać o skórę zarówno od zewnętrz, jak i od wewnątrz. Do tego potrzebne było silne uwiarygodnienie przekazywanych im faktów.

Dodatkowa trudność polegała na for mule reklamowanego produktu. Capivit ma postać kapsułek do połykania. For ma produktu komunikuje więc jego far maceutyczny, nie zaś kosmetyczny charakter. CELE Cel 1: Poprzednia, „kosmetyczna” kampania zbudowała już markę na wymiarze piękna, kosmetyczności i kobiecości, teraz potrzebne było silne uwiarygodnienie jej w wymiarze racjonalnym oraz edukacja Konsumentek i przełamanie bariery wobec produktu. Cel 2: Value Mar ket Share (Capivit) wzrost do 26,2% w grudniu 2007. Cel 3: Znaczący wzrost znajomości spontanicznej Capivitu Hydro Control w okresie od stycznia 2007 do stycznia 2008. Cel 4: Znaczący wzrost trialu (Capivit Hydro Control) w okresie od stycznia 2007 do stycznia 2008. GRUPA DOCELOWA Kobiety w wieku 20 – 40 lat, wykształcenie średnie+, mieszkające w miastach. Segment z badań U&A to „I am worth it”, tzn. optymistki dbające o wygląd, używające kosmetyków dobrych marek, ceniące naturalne składniki. Poszukujące nowych metod dbania o piękno, czujące, że kosmetyki to nie wszystko. Czasem kupujące „beauty pills”, jednak z ograniczoną wiarą i zaufaniem (chemia). STRATEGIA 1. Przekaz kampanii: kosmetyki działają tylko na gór ną warstwę skóry, co stanowi 1/5 jej grubości, zaś o wewnętrzne warstwy należy dbać inaczej. 2. Kampania powinna opierać się na rekomendacjach kosmetologów, którzy udowodnią skuteczne działanie Capivitu. 3. Należy posługiwać się wer balnym i wizualnym językiem kosmetologii, jednak... 4. Główny przekaz kampanii powinien zostać podany w postaci prostej do zrozumienia demonstracji, tak aby pobudzić wyobraźnię i emocje Konsumentek, a fachowy język nie obniżał poziomu odbioru przekazu.

149

L E KI

ME DIA

1,8

1,5

3, 0

2, 5

PR AS A

O U T DO O R

MAG A ZY N Y

B R O S ZU RY / PR AS A H AN DL OWA

P O I N T- O F- PU R C H AS E

DI R E C T MAI L

PR O MO C J E

E VE N T MAR K E T I N G

I N T E R AC T I VE / O N - L I N E

INNE

R ADI O 1,2

2, 0

0,9

1, 5

0,6

1, 0

CAŁ KOWI T E WY DAT K I N A ME DI A | O D 2,5 DO 5 ML N ZŁ

0,3

0, 5

0,0

0, 0

3 8 , 5 % S H AR E O F S PE N D ZG Ł O S ZO N E G O PR O DU K T U W K ategoriI wybranYC H preparatÓW wzmacniajĄcYC H w Ł osy, skÓ re, paznokcie + wybran YC H suplementÓW diety + wybran YC H kapsuł E K i tabletE K z kategorii H eaLth & B eaU ty

K AMPAN I A O RYG I N AL N A

K AMPAN I A ADAPTOWAN A

SHARE OF SPEND – PROCENTOWY UDZIAŁ WYDATKÓW NA MEDIA ZGŁASZANEGO PRODUKTU NA TLE KONKURENCJI W OKRESIE BĘDĄCYM PRZEDMIOTEM NINIEJSZEGO ZGŁOSZENIA, W OKRESIE OBJĘTYM BADANIEM WYNIKÓW KAMPANII WG DANYCH CENNIKOWYCH

2500

30 2000 25

1500

1000

10 500 5

151

L E KI

N A Z WA P R O D U K T U

STA R A ZO L IN

RODZAJ PRODUKTU

K R O P L E DO OCZU

K AT E G O R I A

L EKI

T Y T U Ł K A M PA N I I

WYSTA R CZY JEDN A K R O P L A

Z A S I Ę G K A M PA N I I

OGÓ L NO P O L SKI

KLIENT

P o lp h ar m a B i u r o Ha n d l o w e

AGENCJA

Heads Advertising

DOM MEDIOWY

U n i v e r s al M c Ca n n

Starazolin należy do rynku produktów „do oczu”. Podobnie do konkurencji, jest preparatem dostępnym bez recepty, dawkowanym w kroplach. Pomaga na wiele codziennych dolegliwości ocznych. Pomimo swojej obecności na rynku od 1992 roku, do 2007 roku nie zajmował znaczącej pozycji na rynku. Odbiorcy produktów do oczu charakteryzowali się niską lojalnością i słabą znajomością marek. Jedynym wyjątkiem był reklamowany międzynarodowy odpowiednik Starazolinu – Visine. W 2007 roku Polphar ma podjęła działania, mające na celu budowanie świadomości mar ki Starazolin, która miała się przełożyć na wzrost sprzedaży. Efektem kampanii był blisko dwukrotny wzrost sprzedaży ilościowej (+85%) oraz wartościowej (+90%) w swoim segmencie. Przy zmniejszającym się w 2007 roku rynku produktów do oczu dynamika sprzedaży przełożyła się bezpośrednio na podwojenie udziałów w rynku ilościowym ( z 12% w 2006 roku do 24% w 2007) oraz wzrost udziałów w rynku wartościowym (z 9% w 2006 roku do 16% w 2007). W 2007 Starazolin został liderem zarówno ilościowym, jak i wartościowym. Zadanie postawione przed agencją było kompleksowe: – reaktywowanie produktu obecnego od 14 lat na rynku; – stworzenie mar ki obecnej w świadomości konsumentów; – przełamanie standardów reklamy w segmencie produktów „do oczu”; – przekazanie głównych atrybutów produktu; – utrwalenie nazwy produktu …przy dziesięciokrotnie mniejszym od konkurencji (Visine) budżecie reklamowym. Budżet oraz zadanie przedstawione przed agencją deter minowały precyzyjne określenie grupy docelowej. Według zamówionych badań strategicznych mediowa grupa docelowa użytkowników kropli do oczu została określona jako wykształcone (średnie+) kobiety, w wieku 30-59 lat, mieszkanki większych miast (100 tys.+). Dobór mediów zdecydował o położeniu największego nacisku na reklamę prasową (62% budżetu). Został w niej wykorzystany mechanizm

teaser-seaquel, jako bardziej zapadający w pamięć i zdecydowanie odróżniający się od reklam konkurencji. Komunikat reklamowy w prasie charakteryzował się czystą estetyką i siłą przekazu zbudowanego na odpowiedniej do mechanizmu teaser-sequel relacji PROBLEM=>ROZWIĄZANIE. W teaserowej odsłonie reklamy czytelniczki były zapoznawane z „piekłem”, metaforą „piekących oczu”; by w następującym po nim sequelu znaleźć rozwiązanie, remedium na dolegliwości – „Starazolin. Wystarczy jedna kropla”. Pojawienie się w reklamie piktogramów w sposób łatwy obrazowało wskazania i użycie produktu. Następnym zabiegiem było poinfor mowanie w reklamie o cenie produktu (stempel „najwyższa jakość – dobra cena”). miało to na celu podkreślenie, że produkt oprócz wysokiej jakości jest konkurencyjny cenowo w stosunku do innych odpowiedników i bezpośredniego konkurenta – Visine Classic. Mniejsza (25%) część budżetu została poświęcona bannerowej reklamie internetowej i budowaniu strony środowiskowej opisującej problemy związane z oczami. Strona, www.zdroweoczy.com.pl, zdobyła zaufanie Internautów. Dzięki wykorzystaniu technik interaktywnych Starazolin jako pierwszy, podbił rynek reklamy multimedialnej. Kampania została wsparta przez działania ambientowe (14% budżetu) – „Letnie kino pod gwiazdami”, podczas których polscy plażowicze mieli okazję zobaczyć przebój kinowy, bezpłatnie, na plaży pod otwartym niebem. Te działania eventowe spotkały się z bardzo pozytywnym odbiorem wśród grupy docelowej. Udział w wydatkach mediowych Starazolinu w kategorii kropli do oczu w 2007 roku wyniósł 8%. Taki wynik pozwolił produktowi zająć drugą pozycję pod względem wielkości wydatków mediowych. Znaczną przewagę, prawie dziesięciokrotną nad Starazolinem, osiągnął Visine Classic z udziałami na poziomie 81% (porównując wysokie nakłady Visine Classic do sprzedaży całego brandu można wnioskować, że marka ta jest przeinwestowana. Indeks ważony nakładów do sprzedaży wynosi 101%. W przypadku Starazolinu udział nakładów do sprzedaży produktu wynosi 19%).

153

L E KI

ME DIA

100

w procentach

STARAZOLIN

pozostali

konkurenci

100

w procentach

STARAZOLIN

pozostali

konkurenci

6 000 000

w s z t./ p ln

2006

17 80

5 000 000

PR AS A

O U T DO O R

M AGA Z YNY

B R O S ZU RY / PR AS A H AN DL OWA

P O I NT- OF-PU RCHAS E

DI R E C T MAI L

PR OMOCJE

E V E NT MARKE TI NG

I N T E R AC T I VE / O N - L I N E

I NNE

R ADI O

21 17

4 000 000

60 20

9 4 8

2007

K AMPAN I A O RYG I N AL N A

6 11

9 0

+85% 1 000 000

0 2007

2 0 06

CAŁKOWITE WYDATKI NA MEDIA | OD 0,25 DO 1,25 MLN ZŁ

2 000 000

2006

K AMPA NI A ADAPTOWANA

+90%

3 000 000

2007

8 % S H AR E O F S PE N D ZG Ł O S ZO N E G O PR ODU K TU U dział w wydatkach mediowych Starazolinu w kategorii kropli do oczu w 2007 roku wyniÓS Ł 8 % , a głównego konkurenta Visine C lassic az 8 1 % . W przypadku Starazolinu udział nakładów do sprzedaŻy produktu wynosi 19%. Na kategoriĘ mediowĄ składa siĘ 11 marek . SHARE OF SPEND – PROCENTOWY UDZIAŁ WYDATKÓW NA MEDIA ZGŁASZANEGO PRODUKTU NA TLE KONKURENCJI W OKRESIE BĘDĄCYM PRZEDMIOTEM NINIEJSZEGO ZGŁOSZENIA, W OKRESIE OBJĘTYM BADANIEM WYNIKÓW KAMPANII WG DANYCH CENNIKOWYCH

rynek

5 000 000 3 750 000

3 919 697

Starazolin

3 581 117

30 000 000

Starazolin

32 350 362

30 942 431

20 000 000

2 500 000 1 250 000

rynek

40 000 000

464 092

857 811

10 000 000 0

0 2006

2007

2 803 620 2006

5 337 605 2007

155

L E KI

N A Z WA P R O D U K T U

K e t o n al L e k

RODZAJ PRODUKTU

Ż E L P R ZECIWBÓ L OWY

K AT E G O R I A

L EKI

T Y T U Ł K A M PA N I I

L i c z Ą s i Ę fa k t y

Z A S I Ę G K A M PA N I I

OGÓ L NO P O L SKI

KLIENT

Lek Polska

AGENCJA

H e alt h way

DOM MEDIOWY

Mediaedge:cia

Tendencje rynkowe Otoczenie konkurencyjne Ketonal Lek tworzy cała kategoria żeli i maści przeciwbólowych, bez podziału na substancję czynną ( jak ma to miejsce w innych kategoriach leków), ponieważ nie jest to podstawowym kryterium wyboru dla pacjenta. R ynek tworzy ponad 230 produktów, z czego 30 preparatów (13%) odpowiada za 65% sprzedaży ilościowej, co skutkuje silną konkurencyjnością i dużą fragmentaryzacją. W 2005 roku kategoria zanotowała wzrost wartościowy o ponad 20%, głównie ze względu na wprowadzenie nowych marek (m.in.: Ketoprom i DiclacLipoGel) oraz zwiększenie wydatków reklamowych pozostałych graczy i związany z tym wzrost sprzedaży. 2006 rok to duże debiuty (DiFortan, Ultrafastin) i również znaczne wydatki mediowe. Wzrost kategorii żeli i maści przeciwbólowych z czasem wyhamował, obecnie ustępując dynamice wzrostu całego rynku OTC. Podstawowym kanałem komunikacyjnym dla produktów mainstreamowych jest telewizja. Jednak z uwagi na dużą grupę reklamodawców clutter nie dotyczy już samego kanału komunikacji, ale również odczuwalny jest w poszczególnych kategoriach rynku (duża liczba reklamodaców tej samej kategorii). Biorąc pod uwagę rynek far maceutyczny, często występuje dodatkowo sezonowe zatłoczenie w zależności od wskazań, jednak najbardziej obciążone są sezony jesienny i wiosenny. Sytuacja wyjściowa Produkt został wprowadzony w 2006 roku jako brand OTC leku przeciwbólowego na receptę (Rx) – Ketonal. Sprzedaż mar ki Ketonal Lek do momentu rozpoczęcia kampanii ATL wynosiła średnio 71 tys. opakowań, co dawało jej 5. miejsce w kategorii oraz 3. wśród ketoprofenów (wąskiej kategorii). Silne wsparcie reklamowe konkurencji uniemożliwiało marce Ketonal Lek wybicie się ponad tę pozycję bez większych inwestycji w komunikację reklamową. Cele kampanii 1. Podwojenie średniej miesięcznej sprzedaży Ketonal Lek do poziomu 120 – 130 tys. opakowań.

2. Uzyskanie stabilnej pozycji drugiego ketoprofenu na rynku żeli przeciwbólowych w żelu. Grupa docelowa i media Określona została jako mainstream, co było jednym z deter minantów wyboru telewizji jako głównego kanału komunikacji pacjenckiej. Tradycyjna for ma kampanii wykorzystująca głównie telewizję wynika z dopasowania psychograficznego tego medium. Dla osób starszych TV to wciąż podstawowe, budujące zaufanie źródło infor macji o mar kach. Core target stanowiła grupa: Kobiety 40 – 59 lat, bez znaczącego wyróżnika co do wykształcenia i miejsca zamieszkania. Grupa ta w największym stopniu decyduje o wyborze stosowanej mar ki w rodzinie. Strategia Na podstawie infor macji zawartych w briefie przetargowym Lek Polska, Agencja zaproponowała silnie wyróżniającą kreację na poziomie działań ATL wzmocnioną materiałami BTL w aptece, równolegle prowadząc komunikację profesjonalną do lekarzy i far maceutów. Punktem wyjścia stało się opracowanie insightu pacjenckiego, który opierał się na rzeczywistych, popartych empirycznie deter minantach wyboru żelu przeciwbólowego. Ważnym elementem było również uwzględnienie roli rekomendacji specjalisty, zarówno na poziomie far maceuty jak i lekarza. Na poziomie mediowym do optymalizacji kampanii został użyty model ekonometryczny, który pozwolił rozłożyć aktywności w czasie i uzyskać maksymalny wpływ kampanii telewizyjnej na sprzedaż. Na podstawie tego modelu, mając ograniczony budżet, zdecydowaliśmy się na charakter ciągły kampanii, zamiast intensywności w krótkich okresach czasowych. Wykorzystując dodatkowo model świadomości, weryfikowaliśmy w trakcie kampanii efektywność spotów 30” i 15”. Analizując wpływ poszczególnych kopii na wzrost świadomości mar ki, zdecydowaliśmy się na większy udział krótszych spotów 15”, co dodatkowo podniosło efektywność kosztową kampanii.

157

L E KI

Realizacja Głównym bohaterem spotu został 45-letni mężczyzna, który najmocniej uosabiał cechy spójne z przekazem: profesjonalizm, kompetencje, doświadczenie. Bohater mówiący wprost do kamery sprawił, że cały spot miał nieco „hipnotyczny” charakter. Połączenie formy z odejściem od typowych historyjek opowiadanych w spotach konkurencji (patient stories) pozwoliło zbudować mocno zapadający w pamięci przekaz, mimo silnej komunikacji konkurentów: Ketoprom (Basia), Fastum, czy Voltaren, oraz spoty wykorzystujące celebrities: Difortan (Wodecki), Ultrafastin (Kozakiewicz). Całość działań była wsparta na poziomie profesjonalnym mailingiem do farmaceutów informującym o zbliżającej się kampanii, dodatkowo pełniącym funkcję motywacyjną. Komunikację pacjencką uzupełniały standy promocyjne w aptekach oraz oklejenie witryn aptecznych kreacją nawiązującą do spotu tv. Efekt Sprzedaż ilościowa Ketonal Lek wzrosła w marcu (pierwszym miesiącu kampanii) o 85% z 84 tys.

do 155 tys. opakowań, przy średniej dla kategorii 13%. Średnia sprzedaż w okresie kampanii wyniosła 156 tys. opakowań, przekraczając założony cel o 31%. W kwietniu mar ka objęła pozycję lidera wśród ketoprofenów w żelu, prześcigając dwóch najsilniejszych konkurentów: Ketoprom oraz Fastum. Największe natężenie kampanii przypadało na marzec, kiedy to SOV sięgnął 21%. Średnia SOV dla całego okresu kampanii wynosi 17%. Mimo zmniejszenia natężenia kampanii, w II połowie roku Ketonal Lek stał się liderem sprzedaży ilościowej wśród ketoprofenów. Wskaźnik response dla mailingu profesjonalnego przekroczył poziom 12%, co jest stosunkowo wysokim wynikiem, wśród działań skierowanych do tego targetu. Cele zostały przekroczone zarówno na poziomie sprzedaży ilościowej, jak i pozycji mar ki na tle konkurencji. Źródła danych ilościowych na podstawie raportów fir my IMS Health.

200 000

1 000 000

w sztuk ach

159

800 000 150 000

600 000 100 000 400 000

50 000 200 000

0 F a s t um

1 000 000

w sztuk ach

200 000

800 000 150 000

600 000 100 000 400 000

50 000 200 000

0 Ke to n a l L e k

F a s t um

Ketopro m

U lt ra f a s t in

Ketopro m

Ke t onal Lek

Ultra fa s tin

L E KI

MED IA TV

PRASA

O UT D O OR

MAG A Z YNY

BR O SZURY / PR A SA HANDL OWA

P OINT- OF-PURCHA S E

D IR ECT M A IL

PROMOCJE

EVENT MARKETING

IN T ER AC T IVE / O N-L INE

INNE

R AD IO

KA M PAN IA O RYGI NAL NA

KAMPANIA ADAPTOWANA

CA ŁKOW IT E W Y DATKI NA MEDIA | OD 5 DO 10 ML N Z Ł

1 5% SH AR E OF SPEND Z G Ł OSZ ONEG O PRODUK TU Udział punktów GRP marki Ketonal L ek na tle wyemitowanych G RP w kategorii Żele i maŚci przeciwbólowe , w okresie marzec-listopad 2007, dla grupy K3 0 -5 0. Na podstawie OTC-Track (tns OB O P ). SHARE OF SPEND – PROCENTOWY UDZIAŁ WYDATKÓW NA MEDIA ZGŁASZANEGO PRODUKTU NA TLE KONKURENCJI W OKRESIE BĘDĄCYM PRZEDMIOTEM NINIEJSZEGO ZGŁOSZENIA, W OKRESIE OBJĘTYM BADANIEM WYNIKÓW KAMPANII WG DANYCH CENNIKOWYCH

L E KI

N A Z WA P R O D U K T U

P l u s s s z Ż e la z o

RODZAJ PRODUKTU

SU P L EMENT DIETY

K AT E G O R I A

L EKI

T Y T U Ł K A M PA N I I

P l u s s s z s taw i a n a n o g i

Z A S I Ę G K A M PA N I I

OGÓ L NO P O L SKI

KLIENT

Polski Lek

AGENCJA

Jonasz Advertising

DOM MEDIOWY

Z e n i t h Op t i m e d i a Gr o u p

Tendencje rynkowe R ynek preparatów witaminowych notował słaby wzrost, średnio 6% rok vs. rok w latach 04 – 07, w porównaniu z rynkiem preparatów bez recepty rosnącym o 15% rocznie. Kategoria była mało innowacyjna zarówno w kontekście produktowym, jak i komunikacyjnym. Konkurenci kierowali swoją komunikację do rodzin, koncentrując się na promowaniu korzyści generycznej: dobrego zdrowia. Pozycja wyjściowa marki Plusssz stał się nazwą generyczną dla całej kategorii witamin musujących i systematycznie oddawał rynek tańszym konkurentom z uwagi na brak silnego wyróżnienia w smaku, opakowaniu, korzyściach dla konsumenta. Plusssz od 2000 roku tracił udziały w rynku. W 2006 roku produkt przeszedł rewitalizację – wprowadzono tabletki dwuwarstwowe. Wyzwanie marketingowe Marka Plusssz od 2000 roku traciła udziały w rynku, mimo licznych prób zmiany w produkcie, opakowaniu i jego komunikacji. Plusssz przeżywał kryzys z uwagi na percepcję produktu mało innowacyjnego, niewyróżniającego się na tle konkurencji. Cała kategoria była postrzegana jako nudna, jej produkty były dla konsumentów zbyt podobne do siebie. W 2006 roku wprowadzono Plusssz Fusion System, czyli tabletkę dwuwarstwową ( jedna warstwa zawiera multiwitaminę, natomiast druga wysoką dawkę pojedynczego pierwiastka, np. żelaza lub magnezu). Cele marketingowe 1. Odbudowanie pozycji mar ki poprzez jej repozycjonowanie jako najbardziej innowacyjnej, ciągle wprowadzającej nowości oraz skierowanej do kobiet. 2. Zdynamizowanie sprzedaży produktu, przy założeniu efektywnego wykorzystania niskiego budżetu mediowego przeznaczonego na 2007 rok. Grupa docelowa Kobiety, 25 – 35 lat, mieszkanki miast powyżej 200 tys., zarobki średnie +, kobiety aktywne, dbające o

siebie i swoje zdrowie, interesują się tematem zdrowia i świadomie poszukują nowych produktów. Strategia Komunikacja skierowana do kobiet, według badań: głównego odbiorcy rynku witamin – bezpośrednich konsumentek oraz zaopatrzeniowców rodziny. Komunikacja skupiła się na głównym beneficie preparatu – dodającym energii działaniu żelaza. Ta precyzja działania miała wyróżnić komunikację Plussza na tle konkurencji komunikującej rozproszone korzyści. Założono też unikalną for mę komunikacji – związanie mar ki Plusssz z wizerunkiem szklanki z musującą tabletką. Napój przywraca szklankę do for my, co oznacza przywracanie zdrowia w organizmie. Dokumenty dowodowe Cele kampanii: 1. Zwiększenie udziału w rynku o 5%. Cel został przekroczony: SOM wzrósł o 7,7% w 2007 roku vs. rok poprzedni. 2. Zdynamizowanie sprzedaży o 200%. Cel został przekroczony: • Plusssz Żelazo po 2 tygodniach kampanii zanotował wzrost sprzedaży o 450%. • W trakcie kampanii zanotowano 22-krotny wzrost sprzedaży Plusssza Żelazo, 8-krotny wzrost (licząc od poziomu sprzed kampanii) utrzymuje się cały czas. 3. Efektywne wykorzystanie budżetu reklamowego Plussza w 2007 roku. Cel został osiągnięty: • Kampania Plusssz Żelazo spowodowała też wzrost pozostałych subbrandów Plusssza. • Niskie w porównaniu z konkurencją nakłady na media przyniosły wyższe niż oczekiwano rezultaty sprzedaży, których poziom uczynił Plusssza liderem w kategorii w 2007 roku.

163

3, 5

400 000

w s z t u k ac h

350 000 2, 8

2, 1

300 000

PR AS A

O U T DO O R

MAG A ZY N Y

B R O S ZU RY / PR AS A H AN DL OWA

P O I N T- O F- PU R C H AS E

DI R E C T MAI L

PR O MO C J E

E VE N T MAR K E T I N G

I N T E R AC T I VE / O N - L I N E

INNE

R ADI O

250 000 K AMPAN I A O RYG I N AL N A

K AMPAN I A ADAPTOWAN A

200 000 6

1, 4

0, 7

150 000

CAŁ KOWI T E WY DAT K I N A ME DI A | O D 2,5 DO 5 ML N ZŁ

100 000 50 000 0 Cen tr um

V i g or

V i t aral

Fal vit

Mul t i t abs Pl usssz

l ut y

m ar ze c

3 , 8 % S H AR E O F S PE N D ZG Ł O S ZO N E G O PR O DU K T U WartoŚĆ dotyczy procentowego udziału w wydatkach brandu Plusssz, subbrandu Plusssz Żelazo w wydatkach mediowych kategorii : witaminy, Środki pobudzajĄce , Środki odpornoŚciowe w roku 2007 według monitoringu E x pert- Monitor S p. zo.o. SHARE OF SPEND – PROCENTOWY UDZIAŁ WYDATKÓW NA MEDIA ZGŁASZANEGO PRODUKTU NA TLE KONKURENCJI W OKRESIE BĘDĄCYM PRZEDMIOTEM NINIEJSZEGO ZGŁOSZENIA, W OKRESIE OBJĘTYM BADANIEM WYNIKÓW KAMPANII WG DANYCH CENNIKOWYCH

80 000

w sztuk a ch

w procentach

70 000 20,9

20 60 000

+7, 7%

50 000 x 22 40 000

ka m p a n

L E KI

ME DIA

13,2 10

30 000 20 000

5 10 000 0

0 I

III

VII

V III

XI I

2006

2007

165

L E KI

N A Z WA P R O D U K T U

Herbitussin

RODZAJ PRODUKTU

SU P L EMENT DIETY

K AT E G O R I A

L EKI

T Y T U Ł K A M PA N I I

HE R BITUSSIN

Z A S I Ę G K A M PA N I I

OGÓ L NO P O L SKI

KLIENT

US P h ar m a c i a

AGENCJA

R e d 8 ( T V ) , F ra c tal ( pra s a )

DOM MEDIOWY

S tar c o m

TŁO RYNKOWE Coraz więcej środków na gardło i kaszel sprzedaje się na rynku pozaaptecznym (sklepy, stacje benzynowe itp.), jednak liderami sprzedaży są tu środki znane już konsumentom z apteki. Herbitussin (produkt ziołowy, naturalny, nawiązujący do tradycji klasztornych) dostępny jest zarówno na rynku aptecznym, jak i pozaaptecznym. CEL KAMPANII Wzrost sprzedaży produktu na rynku pozaaptecznym (GSL) poprzez budowanie wizerunku bezpiecznego ziołowego środka na kaszel i gardło w charakterystycznym dla marki klimacie klasztornym. WYZWANIE Rynek środków na gardło i kaszel jest niezwykle konkurencyjny (ponad 20 aktywnych reklamowo graczy). Są na nim marki znane i silne od lat (np. Cholinex, Strepsils) o bardzo silnej komunikacji. Cały budżet reklamowy na komunikację Her bitussinu był ograniczony, więc nie było nawet możliwości stworzenia wizerunkowej reklamy TV. Musieliśmy zatem zbudować (bez spotu TV i z niewielkim budżetem) wizerunek marki godnej najwyższego zaufania – w przeciwnym razie nikt na rynku pozaaptecznym nie ryzykowałby zakupu tego środka, szczególnie że nie był to produkt najtańszy. Można powiedzieć, że na rynku pozaaptecznym sprzedaż zależy tylko od wizerunku i komunikacji marki, bo jest efektem świadomego wyboru konsumenta, niezakłóconego rekomendacją aptekarza. GRUPA DOCELOWA Szeroka grupa w celu budowania świadomości marki – dorosłe kobiety (na potrzeby zakupu TV). Węższa grupa do dodatkowych działań taktycznych (psychograficzne cechy wyróżniające użytkowników leków ziołowych) – osoby zainteresowane tematami zdrowotnymi, ekologią, sztuką, dbające o siebie, dokonujące przemyślanych decyzji dotyczących odżywiania się. STRATEGIA MEDIOWA Postawiliśmy na generowanie zasięgu w TV przez sponsoring wybranych programów. Wizerunek ziołowej tradycyjnej marki klasztornej budowaliśmy materiałami kreatywnymi o takim charakterze,

a także staraniem o to, aby jego emisjom także towarzyszył odpowiedni dla marki kontekst. DOBÓR MEDIÓW „Odwróciliśmy” podejście do sponsoringu w TV, który był planowany jak kampania spotowa – szukaliśmy programów o różnych porach emisji, aby maksymalizować zasięg. W splicie programów zawsze uwzględnialiśmy także te o zbliżonym do mar ki charakterze (np. „Plebania”, „Receptury klasztor ne”). Aby wzmocnić dotarcie do użytkowników leków ziołowych, została zaplanowana kampania prasowa w odpowiednio dobranych tytułach. W kampanii tej także umieszczaliśmy reklamy kontekstowo, gdy tylko odpowiedni temat pojawiał się w danym magazynie (artykuły o ziołach, naturalnych kuracjach). WPŁYW STRATEGII MEDIOWEJ NA SUKCES KAMPANII Kampanią sponsoringową zbudowaliśmy wysoki zasięg oraz wagi kampanii TV, skutecznie walcząc z liderem rynku (Cholinexem); Her bitussin do końca sezonu 2007/2008 (do marca 2008) osiągnął rotację bliską liderowi rynku. Udało się przy tym podkreślić charakter mar ki obecnością obok treści związanych z charakterem mar ki (religia, natura, zioła). Przy ograniczonym budżecie mar ka była obecna z komunikacją przez cały sezon przeziębieniowy. EFEKTY Herbitussin został marką nr 2 (wartościowo) na rynku pozaaptecznym, a pod koniec 2007 roku był marką nr 2 pod względem sprzedaży ilościowej. Do końca sezonu 2007/2008 (do marca 2008) osiągnął rotację bliską liderowi rynku. Konsumenci zaufali marce i samodzielnie wybierali ją w punktach sprzedaży, gdzie nie mogli liczyć na opinię, sugestię farmaceuty, tylko na swoje preferencje. Realizacja celów sprzedażowych: • sezon 2006 – 2007 (sierpień – lipiec) – zostały zrealizowane wolumenowo na poziomie 113%, wartościowo na poziomie 112% (dane klienta) • do końca maja 2008 cele wolumenowe zakładane na ten okres zostały zrealizowane na poziomie 138% (dane klienta)

167

L E KI

ME DIA TV

PR AS A

O U T DO O R

MAG A ZY N Y

B R O S ZU RY / PR AS A H AN DL OWA

P O I N T- O F- PU R C H AS E

DI R E C T MAI L

PR O MO C J E

E VE N T MAR K E T I N G

I N T E R AC T I VE / O N - L I N E

INNE

R ADI O

K AMPAN I A O RYG I N AL N A

K AMPAN I A ADAPTOWAN A

CAŁKOWITE WYDATKI NA MEDIA | OD 1,25 DO 2,5 MLN ZŁ

7 , 3 % S H AR E O F S PE N D ZG Ł O S ZO N E G O PR O DU K T U W KATEGORII LEKÓW NA GARDŁO (TABLETKI DO SSANIA ORAZ SPRAY/KROPLE). DANE ZA 2007 R. SHARE OF SPEND – PROCENTOWY UDZIAŁ WYDATKÓW NA MEDIA ZGŁASZANEGO PRODUKTU NA TLE KONKURENCJI W OKRESIE BĘDĄCYM PRZEDMIOTEM NINIEJSZEGO ZGŁOSZENIA, W OKRESIE OBJĘTYM BADANIEM WYNIKÓW KAMPANII WG DANYCH CENNIKOWYCH

171

U S Ł U GI FI NA NS OW E

172 178 180 184 190

194 198 202

U S Ł U G I FI N A NS OW E

N A Z WA P R O D U K T U

Ko n t o Sa m o o s z c z Ę d z a j Ą c e

RODZAJ PRODUKTU

KONTO OSZCZ Ę DNO Ś CIOWE

K AT E G O R I A

US Ł UGI F IN A NSOWE

T Y T U Ł K A M PA N I I

Rysy

Z A S I Ę G K A M PA N I I

OGÓ L NO P O L SKI

KLIENT

Polbank EFG

AGENCJA

A DD A P TE R

DOM MEDIOWY

OMD

TENDENCJE RYNKOWE W 2007 rozgorzała wojna o oszczędności. W okresie I – VI 2007 wydatki reklamowe na depozyty wyniosły 69 mln zł, podczas gdy w całym 2005 i 2006 było to tylko 49 i 70 mln zł. W natłoku reklam rynek utracił przejrzystość. Banki reklamowały nierozróżnialne dla laika produkty depozytowe o różnej konstrukcji, stopniu ryzyka i poziomie oprocentowania. Przewidywano, że tendencje te nasilą się w drugiej połowie 2007 r. P OZYCJA WYJŚCIOWA MARKI W VI 2007 Polbank miał niską znajomość mar ki – wspomaganą (43%) i spontaniczną (5%). Niechęć konsumentów do oszczędzania w mało znanych bankach przeszkadzała nam w pozyskiwaniu depozytów. Przyrost salda depozytów w Polbanku w I poł. 2007 był dużo niższy, niż przewidywał plan sprzedażowy, pomimo wsparcia mediowego na poziomie 7,5% SoS i najwyższego na rynku 5% oprocentowania konta oszczędnościowego. WYZWANIE MARKETINGOWE Polbank EFG od początku swego istnienia konsekwentnie promował jako główny produkt depozytowy banku konto oszczędnościowe, pomimo że jest ono w swojej konstrukcji (a co za tym idzie również i komunikacyjnie) znacząco bardziej skomplikowane niż lokaty terminowe. Strategia ta była również kontynuowana w 2007 r., kiedy to w pierwszej połowie roku w kategorii depozytów doszło do niezwykłego nasilenia konkurencyjnych działań mediowych. W tej sytuacji, przed kampanią na II połowę 2007 r. stanęły 3 wyzwania marketingowe: 1. Jak skutecznie przedstawić Konto Samooszczędzajace jako bardziej atrakcyjne niż lokaty terminowe, pomimo że lokaty oferują wyższe oprocentowanie oraz w dalszym ciągu cieszą się większą niż konta popularnością wśród polskich konsumentów ? 2. Jak przekonać do oszczędzania w Polbanku klientów, którzy z powodu niskiej znajomości mar ki darzą Polbank jedną z najniższych na rynku preferencji do lokowania w nim oszczędności? 3. Jak zapewnić w II połowie 2007 r. wzrost salda depozytów na poziomie dwukrotnie wyższym

niż w I połowie roku, podczas gdy konkurencyjne wydatki reklamowe gwałtownie rosną, a pozostający do dyspozycji budżet jest mniejszy niż w pierwszym półroczu? CELE KAMPANII Cel 1: Wypromowanie oferty Polbanku jako najbardziej atrakcyjnej oferty oszczędnościowej na rynku i w konsekwencji wygenerowanie co najmniej dwukrotnego wzrostu deklarowanej chęci rozważenia oferty oszczędnościowej Polbanku. Cel 2: Podwojenie liczby nowo zakładanych kont oszczędnościowych oraz podwojenie wartości salda nowo pozyskiwanych depozytów. Cel 3: Szczególnie silne dotarcie z komunikatem reklamowym do osób z wyższym cenzusem społecznym, a co za tym idzie zakładaną wyższą skłonnością do gromadzenia oszczędności. Cel 4: Uzyskanie większej efektywności kosztowej w pozyskiwaniu depozytów niż banki o zbliżonym do Polbanku poziomie znajomości mar ki. Cel 5: Podekscytowanie osób z działu sprzedaży atrakcyjnością oferty depozytowej banku. GRUPA DOCELOWA Osoby o wyższym potencjale gromadzenia oszczędności, posiadające wyższe wykształcenie, a w konsekwencji także i możliwość osiągania wyższych dochodów. STRATEGIA Przy utrudnionej porównywalności cenowej ofert, skoncentrowaliśmy strategię komunikacji na wykazaniu wyższości naszego oprocentowania nad ofertami konkurencji. Big Idea „w Polsce już wyżej się nie da” zakładała nakręcenie filmu na najwyższym szczycie polskich Tatr (R ysy). Obietnicę najwyższego oprocentowania wzmocniliśmy kreatywnie mechanizmem ‘gwarancji najwyższego oprocentowania lub zwrotu różnicy, gdy inny bank da więcej’ znanego z FMCG, który uwiarygodniał naszą ofertę w oczach osób obawiających się lokowania oszczędności w Polbanku. Wybór kanałów komunikacyjnych – TV spoty – Interactive: strony inter netowe, reklamy internetowe – PR

173

U S Ł U G I FI N A NS OW E

Przy stosunkowo małym budżecie mar ketingowym na II poł. 2007 i konieczności dotarcia do masowego klienta, wybraliśmy telewizję jako medium masowego dotarcia do grupy docelowej. Poza TV kampania była wspierana przez niskobudżetowe aktywności w Inter necie oraz PR. Inne działania mar ketingowe wykorzystane w tej kampanii: – materiały POS w placówkach: plakaty w witrynach i ulotki – wewnętrzna komunikacja w banku: cykl szkoleń mających zwiększyć motywację i zaangażowanie pracowników sprzedaży w kampanię konta, gdzie pokazywano m.in. „making of” z produkcji reklamy TV. DOKUMENTY DOWODOWE Cel 1: Wypromowanie oferty Polbanku jako najbardziej atrakcyjnej oferty oszczędnościowej na rynku i w konsekwencji wygenerowanie co najmniej dwukrotnego wzrostu deklarowanej chęci rozważenia oferty oszczędnościowej Polbanku. Cel osiągnięty. Polbank osiągnął w trakcie kampanii „R ysy” prawie czterokrotny wzrost deklarowanej chęci „rozważenia w pierwszej kolejności jego oferty” oszczędnościowej. Co niezwykłe, cel został znacznie przekroczony, pomimo że: (1) promowane konto oszczędnościowe było oprocentowane na 5,0%, to jest niżej niż 5,5% lokata krótkoter minowa, najgroźniejszego w tamtym okresie konkurenta, którym był Getin Bank, oraz (2) Polbank posiadał porównywalny share of spending do Getin Bank (Wykres 1). Źródło: Rozważanie zakupu: SMG KRC Millward Brown badania syndykatowe ATP; Share of Spend ABG Nielsen oraz Media Expert Monitor. Cel 2: Podwojenie liczby nowo zakładanych kont oszczędnościowych oraz podwojenie wartości salda nowo pozyskiwanych depozytów. Cel osiągnięty. Przy stabilnej sytuacji na rynku depozytów detalicznych w Polsce, Polbank EFG zanotował w trakcie kampanii wzrost liczby nowo zakładanych kont o 253% oraz wzrost wartości salda nowo pozyskiwanych depozytów aż o 356% (!). Co ważne, efekt wzrostu liczby nowo otwieranych

kont i pozyskiwanych depozytów: (1) utrzymał się również po zakończeniu działań reklamowych, (2) został osiągnięty bez wspomagania krótkookresowymi przepływami klientów przenoszących masowo oszczędności z giełdy na rachunki oszczędnościowe i lokaty bankowe (Polbank EFG wprowadził na dobre do swojej oferty fundusze inwestycyjne na przełomie 4. kwartału 2007), jak ma to często miejsce w przypadku dużych banków posiadających znaczące udziały w rynku funduszy inwestycyjnych (wykres 2 oraz wykres 5). Źródło: Wartości salda depozytów detalicznych na podstawie danych NBP. Dane poufne Pol-bank EFG. Cel 3: Szczególnie silne dotarcie z komunikatem reklamowym do osób z wyższym cenzusem społecznym, a co za tym idzie zakładaną wyższą skłonnością do gromadzenia oszczędności. Cel osiągnięty. Ilościowe badanie LINK potwierdziło, że film „R ysy” znacząco bardziej angażował osoby o wyższym wykształceniu niż przeciętnie inne testowane reklamy stanowiące tzw. Normę Polską i Finansową. Badane osoby o wyższym wykształceniu postrzegały ‘R ysy’ jako reklamę wciągająca, wyróżniająca się i ciekawą (wykres 3). Źródło: SMG KRC Millowrd Brown badanie syndykatowe ATP. Cel 4: Uzyskanie większej efektywności kosztowej w pozyskiwaniu depozytów niż banki o zbliżonym do Polbanku poziomie znajomości mar ki. Cel osiągnięty. Polbank EFG osiągnął o 80% lepszą efektywność kosztową kampanii depozytowej niż porównywalny do niego pod względem poziomu znajomości mar ki i oferujący bardzo atrakcyjnie oprocentowane produkty depozytowe Getin Bank (wykres 4). Źródło: Raporty finansowe banków: www.eurobank.gr, www.getin.pl. Cel 5 : Podekscytowanie osób z działu sprzedaży atrakcyjnością oferty depozytowej banku. Zarówno reklama, jak i zaprezentowany „making of” na szkoleniach wywołał wśród pracowników sprzedaży banku duże zainteresowanie kontem oszczędnościowym Polbanku oraz procesem, w ramach którego powstała reklama banku.

175

2,0

1,5

1,0

0,5

0,0

U S Ł U G I FI N A NS OW E

2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0

MED IA TV

PRASA

O UT D O OR

MAG A Z YNY

BR O SZURY / PR A SA HANDL OWA

P OINT- OF-PURCHAS E

D IR ECT M A IL

PROMOCJE

EVENT MARKETING

IN T ER AC T IVE / O N-L INE

INNE

R AD IO

KA M PAN IA O RYGI NAL NA

KAMPANIA ADAPTOWAN A

CAŁKOW IT E W Y DATKI NA MEDIA | OD 2,5 DO 5 ML N Z Ł

21% SH AR E OF SPEND Z G Ł OSZ ONEG O PRODUK TU Kateroria rozumiana jako wydatki reklamowe na depozyty detaliczne takich jak lokaty lub konta pomi Ędzy lipcem, a wrzeŚniem 2007. SHARE OF SPEND – PROCENTOWY UDZIAŁ WYDATKÓW NA MEDIA ZGŁASZANEGO PRODUKTU NA TLE KONKURENCJI W OKRESIE BĘDĄCYM PRZEDMIOTEM NINIEJSZEGO ZGŁOSZENIA, W OKRESIE OBJĘTYM BADANIEM WYNIKÓW KAMPANII WG DANYCH CENNIKOWYCH

U S Ł U G I FI N A NS OW E

N A Z WA P R O D U K T U

Ko n t o o s z c z Ę d n o Ś c i o w e

RODZAJ PRODUKTU

KONTO OSZCZ Ę DNO Ś CIOWE

K AT E G O R I A

US Ł UGI F IN A NSOWE

T Y T U Ł K A M PA N I I

S k arp e t y

Z A S I Ę G K A M PA N I I

OGÓ L NO P O L SKI

KLIENT

Ba n k Za c h o d n i WBK

AGENCJA

M e n at W o r k

DOM MEDIOWY

U n i v e r s al M c Ca n n

„Skarpety” to kampania reklamująca Megazarabiające Konto Oszczędnościowe Banku Zachodniego WBK, oferujące konsumentom atrakcyjne oprocentowanie i warunki korzystania z konta. Celem kampanii było zachęcenie do przeniesienia oszczędności do BZ WBK poprzez podkreślenie najważniejszych korzyści: wysokiego oprocentowania, swobody i bezpieczeństwa lokowania oszczędności. TENDENCJE RYNKOWE Niestabilna sytuacja na rynkach finansowych powoduje odpływ środków z ryzykownych produktów inwestycyjnych: fundusze, giełda. Jednocześnie najbezpieczniejsza for ma, jaką jest lokata, była na ten moment bardzo nieatrakcyjna (niski procent, długi okres zamrożenia), a konta osobiste nie dawały prawie żadnych zysków. Klienci poszukiwali więc bezpiecznych, elastycznych alter natyw oszczędzania.

ME DIA TV

PR AS A

O U T DO O R

MAG A ZY N Y

B R O S ZU RY / PR AS A H AN DL OWA

P O I N T- O F- PU R C H AS E

DI R E C T MAI L

PR O MO C J E

E VE N T MAR K E T I N G

I N T E R AC T I VE / O N - L I N E

INNE

R ADI O

K AMPAN I A O RYG I N AL N A

K AMPAN I A ADAPTOWAN A

WYZWANIE MARKETINGOWE Gracze sektora bankowego oferowali różne formy oszczędzania. Wyzwaniem było przebicie się z ofertą konta oszczędnościowego na rynku. STRATEGIA Punktem wyjścia strategii była teza: „ludzie przetrzymują/przechowują swoje pieniądze w nieatrakcyjny finansowo sposób”. Celem strategicznym było uzyskanie jak największego kontrastu pomiędzy atrakcyjnością konta BZ WBK a nieatrakcyjnością „dotychczasowych for m oszczędzania”. Dopiero z Megazarabiającym Kontem Oszczędnościowym Banku Zachodniego WBK rozpoczęła się Nowa Era Oszczędzania.

179

U S Ł U G I FI N A NS OW E

N A Z WA P R O D U K T U

A u t o c a s c o G e n e ral i

RODZAJ PRODUKTU

UBEZ P IECZENI A S A MOCHODOWE

K AT E G O R I A

US Ł UGI F IN A NSOWE

T Y T U Ł K A M PA N I I

KOMB A JN

Z A S I Ę G K A M PA N I I

OGÓ L NO P O L SKI

KLIENT

G e n e ral i Gr o u p

AGENCJA

BBDO War s z awa

DOM MEDIOWY

Op t i m u m M e d i a OMD

R ynek ubezpieczeń samochodowych Autocasco rośnie wraz z liczbą samochodów i ich wartością (bogacące się społeczeństwo kupuje coraz droższe samochody) – w 2006 r. wzrósł on o 12%. To bardzo konkurencyjny rynek, na którym obecnych jest aż 26 TU. Prawie 60% rynku należy do PZU. Reszta podzielona jest między tradycyjnych ubezpieczycieli, fir my direct, a nawet banki i fir my CFM. W 2006 r. Generali miało 12. pozycję na rynku ubezpieczeń samochodowych i udział rynkowy wielkości 0,9%. Wartość sprzedaży jego polis AC to 40 mln zł (o 40% więcej niż w 2005 r.). Świadomość wspomagana mar ki była bardzo niska, tylko 16% w całej populacji (badania GFK Polonia). Był to efekt braku silnego wsparcia w mediach. Udział klienta w wydatkach mediowych całej kategorii w 2006 r. wynosił tylko 0,89%. Na rynku kształtowanym przez bardzo aktywnych mediowo ubezpieczycieli direct (Link4,

100 000

80 000

60 000

40 000

20 000

Axa) podstawową przewagą konkurencyjną była cena. Tymczasem ubezpieczenia Autocasco klienta nie były tańsze od polis oferowanych przez znacznie lepiej znanych ubezpieczycieli. Aby zrealizować cele biznesowe, klient musiał znaleźć przewagę inną niż niska cena i zadbać o to, aby nie zginąć w masie podobnych do siebie reklam fir m ubezpieczeniowych. Naszym celem była sprzedaż ubezpieczeń AC o łącznej wartości 50 mln zł do końca 2007 roku. Kluczowym elementem komunikacji uczyniono korzyść w postaci szybkości, z jaką firma wypłaca odszkodowania za niewielkie szkody (do 3 tys. zł). Dzięki temu firma przyjęła pozycję tego ubezpieczyciela, dla którego drobne szkody nie urastają do rangi wielkiego problemu. W warstwie wizualnej najważniejszym elementem była czerwona karta płatnicza (przekazywał ją ubezpieczonemu rzeczoznawca, a kwota odszkodowania była na niej dostępna w ciągu 48 h).

181

U S Ł U G I FI N A NS OW E

MED IA TV

PRASA

O UT D O OR

MAG A Z YNY

BR O SZURY / PR A SA HANDL OWA

P OINT- OF-PURCHA S E

D IR ECT M A IL

PROMOCJE

EVENT MARKETING

IN T ER AC T IVE / O N-L INE

INNE

R AD IO

KA M PAN IA O RYGI NAL NA

KAMPANIA ADAPTOWANA

CA ŁKOW IT E W Y DATKI NA MEDIA | OD 5 DO 10 ML N Z Ł

1 6% SH AR E OF SPEND Z G Ł OSZ ONEG O PRODUK TU K ampania miała w 2007 r .3 fazy. Udziały w wydatkach na media w kategorii ubezpieczenia komunikacyjne były nast ĘpujĄce w poszczególnych fazach: 07.05 – 03.06.2007 osiĄgn Ął 20,52% 11.06-24.06.2007 osiĄgnĄ ł 2 4 ,2 8 % 12.11-09.12.2007 osiĄgnĄł 12,19% SHARE OF SPEND – PROCENTOWY UDZIAŁ WYDATKÓW NA MEDIA ZGŁASZANEGO PRODUKTU NA TLE KONKURENCJI W OKRESIE BĘDĄCYM PRZEDMIOTEM NINIEJSZEGO ZGŁOSZENIA, W OKRESIE OBJĘTYM BADANIEM WYNIKÓW KAMPANII WG DANYCH CENNIKOWYCH

U S Ł U G I FI N A NS OW E

N A Z WA P R O D U K T U

eurobank

RODZAJ PRODUKTU

K A R TY K R EDYTOWE

K AT E G O R I A

US Ł UGI F IN A NSOWE

T Y T U Ł K A M PA N I I

Znani

Z A S I Ę G K A M PA N I I

OGÓ L NO P O L SKI

KLIENT

Eurobank

AGENCJA

DDB

DOM MEDIOWY

S tar c o m

Tendencje rynkowe R ynek kredytów gotówkowych dynamicznie się rozwija, czego efektem jest zaostrzenie się konkurencji i wzrost wydatków mediowych (18% 2006 vs. 2007, AGB Polska, AdExpert). R ynek ten jest już na tyle dojrzały, że potrzeby klientów są w większości zaspokajane (szybki i łatwy dostęp do kredytu). Pozycja wyjściowa marki Dotychczasowa strategia banku polegała na wprowadzaniu innowacji produktowych w obrębie kredytu gotówkowego (kredyt w 15 minut, na dowód, z kartą, dla różnych grup zawodowych). Konkurencja jednak szybko kopiowała te rozwiązania, co spowodowało, że produkt stał się jednorodny w ofercie większości banków, a wprowadzenie kolejnej innowacji było praktycznie niemożliwe. Wyzwania marketingowe Wizerunek banku oparty był przede wszystkim na innowacyjności. Od dłuższego czasu nie mieliśmy przewagi w ramach kredytu gotówkowego i mimo stałych promocji dynamika sprzedaży kredytu zaczęła spadać poniżej rynku. Mieliśmy poważny problem. By go rozwiązać, konieczne stało się przeprowadzenie kampanii, która wzmocniłaby wizerunek banku na wymiarze innowacyjności i miała pozytywny wpływ na sprzedaż kredytu. Okazją do tej kampanii było wprowadzenie na rynek nowego produktu – karty kredytowej, której cechy idealnie wspierały pożądany wizerunek banku. Te cechy to innowacyjność, nowoczesność, przyjazność – to pierwsza karta, która sama SMS -em przypomina o spłacie, wydawana na dowód i od ręki. Ponadto karta kredytowa zaspokaja podobne potrzeby jak kredyt gotówkowy. Nie tylko innowacyjność produktu, ale też innowacyjność kampanii miała wpłynąć na wizerunek banku. Wyzwaniem stało się więc przygotowanie kampanii, która wybiłaby się z peletonu reklam. Liczyliśmy na to, że kampania, o której się mówi, sprawi, że bank będzie się częściej przypominał klientom w momencie podejmowania przez nich

decyzji o wyborze kredytu. R ynek (w tym inne banki) wykorzystywał już znane twarze, które przekonywały do zalet reklamowanego produktu. Postanowiliśmy więc w niekonwencjonalny sposób użyć gwiazd, by zyskać siłę oddziaływania celebrity i wesprzeć wymiar innowacyjności banku. Poprosiliśmy więc aktorów o odegranie teatralnych scen na temat cech nowej karty – by nie „reklamowali” produktu, lecz wystąpili w naturalnych dla siebie rolach. Cele kampanii CEL 1: Stworzenie komunikacji, o której będzie się mówić, która w czasie trwania kampanii znajdzie się wśród pierwszych trzech, czterech zapamiętanych reklam TV w sektorze bankowym (IV – VI 2007, IX – X 2007). CEL 2: Podwyższenie wskaźników świadomości wspomaganej banku do minimum 70% (IV – VI 2007, IX – X 2007). CEL 3: Zwiększenie pożądanych wymiarów wizerunku banku („jest nowoczesny”, „ciągle wprowadza nowe rozwiązania”, „stale się rozwija i wprowadza nowe produkty”, „zależy mu na zadowoleniu klienta”, „robi rzeczy, o których się mówi”), w okresie trwania kampanii (IV – VI 2007, IX – X 2007) istotne statystycznie zwiększenie wartości wymiarów. CEL 4: Docelowo zwiększenie efektywności komunikacji sprzedażowej kredytu gotówkowego, co ma zapewnić bankowi osiąganie wzrostu sprzedaży powyżej wzrostu całego rynku (dane roczne). Grupa docelowa Chcieliśmy dotrzeć do szerokiej grupy, bez określania jej w sposób demograficzny. Kampania była skierowana do wszystkich osób, które rozważają lub w nieodległym czasie będą rozważać skorzystanie z kredytu (gotówkowego, na karcie kredytowej). Mają niskie i średnie dochody, nie stać ich na większe wydatki. Strategia Strategia zakładała (komunikacja cross-produktowa) wykorzystanie do komunikacji karty

185

U S Ł U G I FI N A NS OW E

kredytowej w celu wzmocnienia wymiaru innowacyjności i przełożenia atrakcyjności produktu na całą ofertę kredytową banku. Chcieliśmy stworzyć zauważalną kampanię (taką, o której będzie się mówić) poprzez innowacyjne wykorzystanie celebrities. Wybór kanałów komunikacyjnych Kampania (V – VI 2007) wykorzystywała trzy kopie spotów (Janda, Stenka, Kot) oraz billboardy i citylighty. Na dachach niektórych przystanków autobusowych umieszczono również duże wizualizacje karty kredytowej. Kampania (IX – X 2007) wykorzystywała dwie kopie spotów z nowymi gwiazdami (Gajos, Figura). Inne działania marketingowe wykorzystane w tej kampanii Po okresie kampanii (V – VI 2007 oraz IX – X 2007) bank prowadził standardowe działania sprzedażowe oparte na komunikowaniu promocji kredytu gotówkowego. Takie same działania prowadzone były w latach ubiegłych. Dokumenty dowodowe Cel 1: Stworzenie komunikacji, o której będzie się mówić, która w czasie trwania kampanii znajdzie się wśród pierwszych trzech, czterech zapamiętanych reklam TV w sektorze bankowym (IV – VI 2007, IX – X 2007). Przy pierwszej emisji kampanii udało nam się wskoczyć na drugie miejsce zapamiętywanych reklam TV, przy kolejnej odsłonie byliśmy na miejscu trzecim (wykres 1). Dodatkowo kampanii udało się wzbudzić zainteresowanie mediów branżowych oraz (co ważniejsze) powszechnych. Przełamanie dotychczasowej konwencji wykorzystania celebrities rozpoczęło ogólnokrajową debatę na temat polskich gwiazd w reklamie. Wystąpiliśmy jako główny news na czołowej stronie

portalu gazeta.pl („Gwiazdy reklamują banki” + kadr z naszej reklamy i odnośnik do dużego artykułu napisanego przez jednego z najlepszych analityków GW).

w procentach 40

Byliśmy na głównych stronach portali: Press, Brief, wirtualnemedia.pl, mediarun.pl. Artykuły drukowane na temat naszej kampanii lub odnoszące się do niej ukazały się w Media & Mar keting Polska, Press, Brief.

74 35 30 25

Cel 2: Podwyższenie wskaźników świadomości wspomaganej banku do minimum 70% (IV – VI 2007, IX – X 2007). Wynik: Po pierwszej emisji kampanii świadomość wspomagana wzrosła z 67% do 74%, czyli o 7 pp. Kolejna emisja spowodowała wzrost o 6 pp (z poziomu 65% do 71%) (wykres 2). Cel 3: Zwiększenie pożądanych wymiarów wizerunku banku („jest nowoczesny”, „ciągle wprowadza nowe rozwiązania”, „stale się rozwija i wprowadza nowe produkty”, „zależy mu na zadowoleniu klienta”, „robi rzeczy, o których się mówi”), w okresie trwania kampanii (IV-VI 2007, IX-X 2007) istotne statystycznie zwiększenie wartości wymiarów. Wynik: Prawie wszystkie wartości wymienionych wymiarów udało się powiększyć po pierwszej kampanii o 100%, druga kampania podtrzymała wysokie wartości wskaźników (wykres 3). Cel 4: Docelowo zwiększenie efektywności komunikacji sprzedażowej kredytu gotówkowego, co ma zapewnić bankowi osiąganie wzrostu sprzedaży powyżej wzrostu całego rynku (dane roczne). Wynik: W całym roku 2007 rynek kredytów gotówkowych wzrósł o 40%, my osiągnęliśmy wzrost 48% (wykres 4). Jedyne, co zmieniło się w komunikacji w porównaniu z 2006 r., to te dwie kampanie wizerunkowe.

187

76 74

wzrost 7 proc. wzrost 6 proc.

69 68

20 15 10 5 0

68 67

66 64

62 60

II I

VII

V III

okres kam pa nii

XII

U S Ł U G I FI N A NS OW E

MEDI A TV

P RA SA

OU TD OOR

M AG A Z Y N Y

BROSZ U RY / P RA S A H A N D L OWA

P OI N T- OF -P U RCH A S E

D I RE CT M A I L

P ROM OCJE

E V E N T M A RKE TI N G

I N TE RACTI V E / ON -L I N E

INNE

RA D I O

KA M PA N I A ORYG I N A L N A

KA M PA N I A A DA P TOWA NA

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 5 D O 1 0 M L N Z Ł

7% SH A RE OF SP E N D Z G Ł OS Z ON E G O P ROD U K TU I KAMPANIA (IV-VI 2007) – 8% II KAMPANIA (IX-X 2007) – 7% W KATEGORII BANKI SHARE OF SPEND – PROCENTOWY UDZIAŁ WYDATKÓW NA MEDIA ZGŁASZANEGO PRODUKTU NA TLE KONKURENCJI W OKRESIE BĘDĄCYM PRZEDMIOTEM NINIEJSZEGO ZGŁOSZENIA, W OKRESIE OBJĘTYM BADANIEM WYNIKÓW KAMPANII WG DANYCH CENNIKOWYCH

U S Ł U G I FI N A NS OW E

N A Z WA P R O D U K T U

O t war t e K o n t o O s z c z Ę d n o Ś c i o w e

RODZAJ PRODUKTU

KONTA OSZCZ Ę DNO Ś CIOWE

K AT E G O R I A

US Ł UGI F IN A NSOWE

T Y T U Ł K A M PA N I I

L o k ata j e s t b e z s e n s u

Z A S I Ę G K A M PA N I I

OGÓ L NO P O L SKI

KLIENT

ING Ba n k Ś l Ą s k i

AGENCJA

Bra i n , o s 3 m u lt i m e d i a ( A GENCJ A WS P Ó Ł ZG Ł A SZ A J Ą C A )

DOM MEDIOWY

Pa n M e d i a W e s t e r n

Tendencje rynkowe Sytuacja na rynku depozytów od dłuższego czasu jest dość stabilna. Liderami są dwa największe banki: PKO BP i Pekao SA, które gromadzą prawie połowę wszystkich depozytów. Tylko 1/3 wszystkich Polaków posiada oszczędności. Głównie są to pieniądze ulokowane na krócej niż pół roku i na kwotę nieprzekraczającą 10 tys. zł. Dla takich ter minów i kwot banki oferują najniższe oprocentowanie lokat. P ozycja wyjściowa ING Bank Śląski od kilku lat zajmuje 3. pozycję na rynku z udziałem ok. 9% (wykres nr 1). Jako jeden z pierwszych tak intensywnie promował swoje depozyty. Obecnie pojawia się coraz więcej atrakcyjnych cenowo ofert mniejszych banków i agresywnych kampanii promocyjnych. Oferta cenowa ING Banku Śląskiego nie wyróżnia się na tle konkurencji. Wyzwania marketingowe 1. Skłonić trzymających pieniądze na lokatach w największych bankach klientów, charakteryzujących się wysoką lojalnością, ale jeszcze większą inercją, do zastanowienia się nad losem swoich pieniędzy. 2. Przebić się z komunikatem mówiącym o nieporównywalnie niższym oprocentowaniu w stosunku do oprocentowania pokazywanego w reklamach funduszy inwestycyjnych. 3. Utrzymać pozycję lidera w świadomości klientów, przy zaostrzającej się konkurencji ze strony mniejszych banków. Cele kampanii 1. Utrzymanie wysokiej dynamiki przyrostu salda depozytów w 2007 r. w porównaniu z całym rynkiem. 2. Pozyskanie nowych klientów kont oszczędnościowych (klienci spoza banku) – co najmniej tyle samo ile w roku 2006, pomimo trudniejszej sytuacji rynkowej. 3. Utrzymanie wysokiej dynamiki przyrostu salda kont oszczędnościowych w porównaniu z dynamiką ING Banku Śląskiego w roku 2006. 4. Ugruntowanie wizerunku ING Banku Śląskiego jako lidera w sektorze oszczędzania

Grupa Docelowa Posiadacze lokat w największych bankach. Raz ulokowali swoje oszczędności i nie zajmują się nimi więcej. Nie zauważyli, że lokata odeszła do lamusa ( jak aparat foto na kliszę czy maszyna do pisania) i bez sensu jest ją używać. Zamrażają pieniądze na niskim procencie, bo boją się nowych for m oszczędzania. Strategia Czasy lokat minęły – to insight leżący u podstaw strategii komunikacji tej kampanii. Jako lider postanawiamy „obrzydzić” klientom lokatę i sprawić, że będzie ona nieakceptowana społecznie, a jej użytkownicy postrzegani jako nieracjonalne osoby. Mówimy konsekwentnie: lokata jest bez sensu. Media Zakładając, że codziennie komuś kończy się lokata, zdecydowaliśmy się na niezbyt intensywną, za to długotrwałą komunikację TV (budowanie zasięgu, a nie częstotliwości). Ta strategia medialna została zastosowana po raz pierwszy w tej branży. TV, radio, Inter net + wsparcie sprzedaży w oddziałach banku. DOKUMENT Y DOWODOWE Cel 1: Cel osiągnięty: w 2007 r. dynamika przyrostu salda depozytów w ING Banku Śląskim wyniosła 19%, a całego rynku 10%. Dodatkowo, w 2007 r. ING Bank Śląski pozyskał najwięcej oszczędności wśród wszystkich banków (wykres 2). (ŹRODŁO: dane Narodowego Banku Polskiego). Cel 2: Cel przekroczony: w 2007 roku otwarto o 32% więcej kont oszczędnościowych niż w 2006 r., w tym pozyskano o 15% więcej nowych klientów niż w roku 2006. (ŹRODŁO: analizy własne). Cel 3: Cel przekroczony: dynamika przyrostu salda kont oszczędnościowych w ING Banku Śląskim w roku 2007 wyniosła 24%, a w 2006 r. 20% >>> od stycznia do lipca 2007 r. giełda przynosiła duże zyski i nieoczekiwanie stała się bardzo silną konkurencją dla konta oszczędnościowego ING Banku Śląskiego. (wykres 3). (ŹRODŁO: analizy własne).

191

U S Ł U G I FI N A NS OW E

Cel 4: Cel osiągnięty: pomimo agresywnych działań reklamowych innych banków, na koniec 2007 r. ING Bank Śląski nadal zajmował 3. pozycję na short liście banków, które klienci wskazywali jako pierwsze rozważane miejsce do umieszczenia swoich oszczędności. Ponadto po kampanii znacznie wzrosła znajomość ING Banku Śląskiego, skłonność do polecenia go znajomym oraz umieszczenia w nim oszczędności (wykres nr 4). Wśród reklam emitowanych w 2007 r., reklamy konta oszcz. ING Banku Śląskiego zostały wska-

zane jako najlepsze reklamy produktów oszczędnościowych (w bardzo atrakcyjny sposób przekazujące istotne infor macje o produkcie). Główne hasło kampanii „To jest bez sensu jak lokata” przyjęło się w potocznym języku i jest wykorzystywane do dziś.

ME DIA TV

PR AS A

20 000 000

O U T DO O R

M AGA Z YNY

16 000 000

B R O S ZU RY / PR AS A H AN DL OWA

P O I NT- OF-PU RCHAS E

DI R E C T MAI L

PR OMOCJE

E V E NT MARKE TI NG

I N T E R AC T I VE / O N - L I N E

I NNE

12 000 000

(ŹRODŁO: ATP, SMG/KRC MillwardBrown Company, 11.2006 – 01.2008, na próbie Polaków w wieku 15-55 lat, mieszkańcy miast pow. 50 tys. mieszkańców, posiadacze kont osob. w bankach, N=400 miesięcznie).

8 000 000 4000 000

R ADI O

0 K AMPAN I A O RYG I N AL N A

K AMPA NI A ADAPTOWANA

CAŁ KOWI T E WY DAT K I N A ME DI A | P O N AD 1 5 MLN Z Ł

1 6 % S H AR E O F S PE N D ZG Ł O S ZO N E G O PRODU K TU w czasie od 0 1 . 0 1 do 3 1 . 1 2 . 2 0 0 7 w kategorii lokaty i rachunki .

193

U S Ł U G I FI N A NS OW E

N A Z WA P R O D U K T U

DB Kr e d y t

RODZAJ PRODUKTU

K R EDYT GOTÓWKOWY I KONSO L ID A CYJNY

K AT E G O R I A

US Ł UGI F IN A NSOWE

T Y T U Ł K A M PA N I I

DB Kr e d y t

Z A S I Ę G K A M PA N I I

OGÓ L NO P O L SKI

KLIENT

D e u t s C h e Ba n k

AGENCJA

AdWorks

DOM MEDIOWY

Ma c r o s c o p e OMD

WPROWADZENIE Pierwsza w historii mar ki DB Kredyt ogólnopolska kampania mediowa wspierająca nowy w ofercie banku kredyt konsolidacyjny oraz kredyt świąteczny. Otoczenie Rynkowe Korzystne perspektywy rozwoju consumer finance spowodowały, że liczna w segmencie kredytów gotówkowych konkurencja zintensyfikowała działania. W 2007 r. w kategorii reklamowo aktywnych było ponad 40 banków i instytucji finansowych o ugruntowanych pozycjach, co powodowało, że wprowadzenie na rynek nowej mar ki było bardzo trudne. Cele kampanii Celem kampanii był wzrost świadomości mar ki w kategorii banków o 30%, a także zbudowanie świadomości mar ki w kategorii instytucji finansowych oferujących kredyty gotówkowe. Kampania miała na celu zwiększenie ilości kontaktów oraz ilości umówionych spotkań i wolumenu wypłaconych kredytów. Grupa docelowa Grupą celową kampanii były osoby, które przeważnie radzą sobie z podstawowymi wydatkami, jednak w okresach takich jak święta czy wakacje zmuszeni są sięgać po instrumenty kredytowe. Strategia mediowa Strategia mediowa zakładała silne uderzenie w okresie od paździer nika do połowy grudnia. Na każdym etapie strategii weryfikowane były hipotezy dotyczące różnych obszarów mediowych tak, aby efekt końcowy strategii przełożył się na jak największą liczbę kontaktów z infolinią i jak najniższy koszt pozyskania kontaktu. Dominującym medium w kampanii była telewizja oraz prasa. Telewizja, jako medium masowe, okazała się medium o największym potencjale w genero-

waniu liczby kontaktów z infolinią, była też niezbędna do budowania pozycji i wiarygodność banku DB Kredyt na rynku. W trakcie kampanii wielokrotnie weryfikowane były hipotezy mediowe, a ich wnioski w bezpośredni sposób przełożyły się na ilość i koszt pozyskanych kontaktów z infolinią. Były to m.in. decyzje dotyczące: miksu mediów, doboru tytułów, for matów prasowych, doboru stacji oraz spotów przy konkretnych programach, udziału prime time, doboru kopii ze wskazaniem numeru infolinii itd. Taka strategia wymagała wielokrotnych zmian w media planach tak, aby najlepiej rozdysponować budżet w miarę pozyskiwania kluczowych infor macji. Efekty kampanii W efekcie udało się osiągnąć: • Ponad dwukrotny wzrost świadomości spontanicznej mar ki w kategorii banki – ogółem z 2,37% przed kampanią do 5, 18% po kampanii (w stosunku do planowanych 3% wzrost o 73%). • O 75% wyższą świadomość wspomaganą, wzrost z 22,5% przed kampanią do 39,5% po kampanii. • Wzrost świadomości spontanicznej w kategorii instytucji finansowych oferujących kredyty gotówkowe do 7,9% po kampanii oraz wzrost świadomości wspomaganej mar ki do 48,3%. W grudniu 2007 r. pozycja DB Kredytu była zbliżona do pozycji konkurentów dłużej obecnych na rynku oraz w mediach, jak Polbank czy GE Money Bank. Ponadto efektem kampanii było: • Zwiększenie ilości kontaktów (SMS, telefon, formularz kontaktowy) o 340%, • Zwiększenie wolumenu wypłaconych kredytów o 62%, • Zwiększenie ilości umówionych spotkań o 665%.

195

U S Ł U G I FI N A NS OW E

LIMITED EDITION OF UNLIMITED IDEAS®

MEDI A TV

P RA SA

OU TD OOR

M AG A Z Y N Y

BROSZ U RY / P RA S A H A N D L OWA

P OI N T- OF -P U RCH A S E

D I RE CT M A I L

P ROM OCJE

E V E N T M A RKE TI N G

I N TE RACTI V E / ON -L I N E

INNE

RA D I O

KA M PA N I A ORYG I N A L N A

KA M PA N I A A DA P TOWA NA

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 2 , 5 D O 5 M L N Z Ł

9% SH A RE OF SP E N D Z G Ł OS Z ON E G O P ROD U K TU w kategorii instytucji finansowych oferujĄcych kredyty gotówkowe w okresie Pa Ź dziernik – G rudzieŃ 2 0 0 7 SHARE OF SPEND – PROCENTOWY UDZIAŁ WYDATKÓW NA MEDIA ZGŁASZANEGO PRODUKTU NA TLE KONKURENCJI W OKRESIE BĘDĄCYM PRZEDMIOTEM NINIEJSZEGO ZGŁOSZENIA, W OKRESIE OBJĘTYM BADANIEM WYNIKÓW KAMPANII WG DANYCH CENNIKOWYCH

NOWE FORMY LUKSUSU DESIGN/ARCHITEKTURA/HI-TECH/ FOTOGRAFIA/MODA W DOSKONALYM OPAKOWANIU WWW.FUTUMAG.COM

U S Ł U G I FI N A NS OW E

N A Z WA P R O D U K T U

N o r d e a Ba n k

RODZAJ PRODUKTU

B A NK

K AT E G O R I A

US Ł UGI F IN A NSOWE

T Y T U Ł K A M PA N I I

Proste rozwiĄzania

Z A S I Ę G K A M PA N I I

OGÓ L NO P O L SKI

KLIENT

N o r d e a Ba n k P o l s k a

AGENCJA

M e d i af o c u s

DOM MEDIOWY

MPG

Tendencje rynkowe Sektor usług finansowych, szczególnie w klasie banków jest rynkiem silnie konkurencyjnym. Dynamika wzrostu wydatków sektora w ostatnich kilku latach znacznie przewyższała wzrost nakładów na reklamę całego rynku, a porównywane rok do roku wydatki w klasie banki rosły szybciej od wydatków sektora finansowego. Pozycja wyjściowa marki Do połowy 2003 r. Bank działa w północnej Polsce jako instytucja o zasięgu regionalnym. W połowie 2003 roku, w wyniku przejęcia LG Petro Banku, Bank rozszerza zasięg swojego działania o rejon Polski centralnej i południowej. W kolejnych latach rozpoczyna się sukcesywna rozbudowa sieci placówek Banku w głównych miastach Polski. Niski poziom budżetu reklamowego w porównaniu do dużych graczy, jak np. PKO BP, Bank BPH, ING Bank Śląski, jak również do „new comers” np. Eurobank, Lukas Bank czy Polbank EFG, wpłynęła na niską znajomość marki Banku. Udział Banku w wydatkach na reklamę przed kampanią wynosił 0,06%, a całkowita znajomość marki przed kampanią w grupie docelowej Banku wynosiła 22%. Wyzwanie Marketingowe Wyzwaniem było osiągnięcie zakładanego wzrostu świadomości mar ki Banku w obliczu niskiego poziomu budżetu na kampanię w porównaniu do konkurencji, niewielkiej obecności reklamowej Banku w I połowie roku, faktu, że gros komunikacji przypadło na II połowę roku (okres tradycyjnie silnej aktywności reklamowej banków i dużego clutteru reklamowego wynikającego z przypadających na ten okres peak-ów komunikacyjnych innych kategorii), wciąż mniejszej od konkurencji liczby posiadanych oddziałów. Cele kampanii Dwukrotne zwiększenie całkowitej znajomości marki w grupie docelowej Banku z 22% do 45 – 50%. Grupa Celowa Grupę celową stanowią osoby aktywne zawodowo lub o stałym dochodzie, korzystające z usług

bankowych, mieszkańcy miast 50 tys.+, w których Bank posiada swoje placówki. Strategia mediowa 1. Cele mediowe: Podstawowym celem mediowym było zaproponowanie takich rodzajów i sposobu użycia mediów, które w obliczu niskiego poziomu budżetu kampanii oraz w wyniku rekomendowanego odwrócenia akcentów w komunikacji z reklamy czysto produktowej na komunikację marki (z elementami produktowymi) przyczyniłyby się do wzrostu znajomości Banku. Dodatkowym celem była minimalizacja kosztów dotarcia jako konsekwencja realizacji celu kampanii. 2. Mediowa grupa docelowa: Definiując mediową grupę docelową oparto się na jej definicji marketingowej. Przyjęta mediowa definicja grupy docelowej – Wszyscy 25 – 59, dochód CD, miasta 100 tys.+ – uwzględniła core target oraz lokalizację głównej sieci sprzedażowej Banku. Dalsza modyfikacja grupy celowej, dotycząca głównie lokalizacji miejscowości zamieszkania, uwarunkowana była pojawieniem się działań o zasięgu regionalnym czy quasi-ogólnopolskim (prasa). 3. Wybór kanałów komunikacyjnych: TV tematyczna – została wybrana głównym kanałem komunikacyjnym. Kampania w TV stanowiła parasol dla działań reklamowych w innych mediach (prasa, Inter net). 4. Natężenie kampanii (wagi), czas kampanii i miejsce (regionalizacja): Zastosowanie telewizyjnych stacji tematycznych jako podstawowego kanału komunikacji miało zapewnić – w obliczu ograniczonego budżetu – ciągłość kontaktu z reklamą przynajmniej części grupy docelowej w okresie trwania kampanii. Zapewnienie ciągłości komunikacji było nieodzowne do tego, aby zwiększyć znajomość marki. Spoty w wybranych stacjach tematycznych były emitowane przez 8,5 tygodnia (tydz. 44 – 52). W spocie wykorzystano znaną z anteny TV postać – celebrity. Dlatego dla wzmocnienia oddziaływania reklamy, w drugim miesiącu obecności w TV (tydz. 49 – 51) wykupiono w TVP2,

199

U S Ł U G I FI N A NS OW E

w kolejnych trzech tygodniach emisje przed i po programie „Europa da się lubić”, w którym uczestniczy celebrity. Dodatkowo, w ostatnim tygodniu kampanii TV (tydz. 52) pomiędzy świętami Bożego Narodzenia a Sylwestrem, wyemitowano spoty w TVN korzystając z mniejszego clutteru i wynegocjowanych atrakcyjnych warunków cenowych. Komunikacji wizerunkowej w TV towarzyszyła kampania produktowa w Internecie i prasie (głównie: inserty quasi-ogólnopolskie w GW oraz wrzutki w wybranych dziennikach regionalnych). 5. Implementacja z uwzględnieniem taktyki, użytych sposobów wsparcia materiału kreatywnego, opisem ewentualnego kreatywnego sposobu wykorzystania mediów: W związku z wykorzystaniem w spocie celebrity (Toni Hyyryläinen), postaci znanej z anteny TV, która swoją obecnością podkreśliła skandynawskie pochodzenie klienta, „proste rozwiązania” i przyjazność oferty Banku, dla wzmocnienia oddziaływania reklamy, w drugim miesiącu obecności w TV wykupiono w TVP2, w kolejnych trzech tygodniach emisje przed i po programie „Europa da się lubić”, w którym uczestniczy celebrity. Kreatywnym – w obliczu ograniczeń budżetowych – było również wyko-

rzystanie stacji TVN w ostatnim tygodniu kampanii TV (tydz. 52). Zabieg ten umożliwił wynegocjowanie atrakcyjnych warunków cenowych, a tym samym obecność z przekazem Banku w „dużej” stacji tv, zwiększenie zasięgu oddziaływania reklamy oraz emisje reklam w okresie charakteryzującym się mniejszym niż w okresie przedświątecznym clutterem. 6. Dlaczego media miały istotny wpływ na sukces kampanii? Co wyróżnia tę strategię mediową, pomysł mediowy, sposób realizacji? Patrz: punkty 4 i 5 powyżej. Dokumenty Dowodowe Cel: Dwukrotne zwiększenie całkowitej znajomości marki w grupie docelowej Banku z 22% do 45 – 50%. Cel został osiągnięty, całkowita znajomość marki w grupie docelowej Banku wzrosła o 43 punkty procentowe, do poziomu 65% (wykres 1). (Źródło: „BADANIE EFEKTYWNOŚCI DZIAŁAŃ REKLAMOWYCH NORDEA BANK POLSKA SA RAPORT Z BADANIA ILOŚCIOWEGO – 6 fala”, Pentor Research International SA, badanie CATI, styczeń 2007, Maria Woźnicka, tel: 022 565 12 46).

201

100

ME DIA TV

PR AS A

O U T DO O R

M AGA Z YNY

B R O S ZU RY / PR AS A H AN DL OWA

P O I NT- OF-PU RCHAS E

DI R E C T MAI L

PR OMOCJE

E V E NT MARKE TI NG

I N T E R AC T I VE / O N - L I N E

I NNE

R ADI O

K AMPAN I A O RYG I N AL N A

K AMPA NI A ADAPTOWANA

CAŁ KOWI T E WY DAT K I N A ME DI A | O D 2,5 DO 5 MLN Z Ł

2 , 3 % S H AR E O F S PE N D ZG Ł O S ZO N E G O P RODU K TU Bank w okresie listopad 2006 – styczeŃ 2 0 0 7 osiĄgnĄł 2 , 3 2 % udziału w wydatkach na media w S ektorze Finanse , K lasa Banki wg E xpert Monitora. SHARE OF SPEND – PROCENTOWY UDZIAŁ WYDATKÓW NA MEDIA ZGŁASZANEGO PRODUKTU NA TLE KONKURENCJI W OKRESIE BĘDĄCYM PRZEDMIOTEM NINIEJSZEGO ZGŁOSZENIA, W OKRESIE OBJĘTYM BADANIEM WYNIKÓW KAMPANII WG DANYCH CENNIKOWYCH

U S Ł U G I FI N A NS OW E

N A Z WA P R O D U K T U

K R EDYT GOTÓWKOWY

RODZAJ PRODUKTU

K R EDYT GOTÓWKOWY

K AT E G O R I A

US Ł UGI F IN A NSOWE

T Y T U Ł K A M PA N I I

Wszyscy biorĄ

Z A S I Ę G K A M PA N I I

OGÓ L NO P O L SKI

KLIENT

Ba n k Za c h o d n i WBK

AGENCJA

Ma n at W o r k

DOM MEDIOWY

U n i v e r s al M c Ca n n

„Wszyscy biorą” to kampania reklamująca nowy kredyt gotówkowy Banku Zachodniego WBK. Pierwszy etap – intrygujący teaser w prasie, outdoorze i TV – z hasłem: „Wszyscy biorą. A Ty ?”, które wpisywało się w atmosferę napięcia przed kampanią wyborczą. W rozwiązaniu okazało się, że rzeczywiście wszyscy biorą, ale popular ny kredyt gotówkowy oferowany przez BZ WBK. TŁO RYNKOWE – Kredyty gotówkowe mają największy udział w inwestycjach reklamowych banków. – Widoczne są dwie główne strategie banków: stała, całoroczna obecność lub 2-3 bardzo silne bursty. – Kilku głównych konkurentów walczy o przebicie się w natłoku reklam. – Na tle silnych działań konkurencji BZ WBK był słabo rozpoznawalny w zakresie sprzedaży kredytów gotówkowych. WYZWANIE MARKETINGOWE Największym wyzwaniem było zbudowanie – przy zbliżonym do konkurencji budżecie – znacznie wyższego zainteresowania bardzo atrakcyjną for mą kredytu gotówkowego Banku Zachodniego WBK wobec: – silnej pozycji rynkowej konkurencji; – dużego podobieństwa ofert na rynku; – małej skłonności grupy celowej do porównywania szczegółów ofert. R ynek odbiorców kredytów gotówkowych często kieruje się przypadkowymi przesłankami, nie dokonując dokładnych analiz poszczególnych ofert. Na tym tle należało wyróżnić się z natłoku reklam i przyciągnąć uwagę poprzez zaskakujący komunikat i odpowiedni wybór mediów. Przy małej skłonności grupy do dogłębnych analiz poszczególnych ofert kredytowych takie wyróżnienie ma ogromny wpływ na decyzje konsumenckie – istnieje duża szansa, że zostanie wygenerowane zainteresowanie ofertą i bankiem. Takie zainteresowanie było właśnie celem kampanii – generuje to kontakt konsumentów z bankiem czy to poprzez wizytę w oddziale, czy to przez kontakt telefoniczny lub wejście na stronę inter netową banku. Zadaniem domu mediowego było:

– maksymalne wzmocnienie oddziaływania komunikatu poprzez odpowiedni dobór mediów i rytm kampanii; – zapewnienie jak najszerszego dotarcia z komunikatem reklamowym, w celu zbudowania jak największego zainteresowania ofertą kredytu gotówkowego BZ WBK. Wyróżnienie się na tle innych kampanii nie było łatwe w obliczu natłoku reklam w kategorii. Sukcesem mogła zakończyć się kampania, która silniej zainteresowałaby odbiorców poprzez odpowiedni dobór mediów przy budżecie zbliżonym do konkurencji. GRUPA CELOWA Potencjalni klienci kredytu gotówkowego – osoby posiadające zdolność kredytową. STRATEGIA Wygenerowanie zainteresowania – zaskakujący teaser: „Wszyscy biorą. A Ty?” – wybór mediów wzmacniał zaskoczenie i budowanie napięcia – stopniowe włączanie kolejnych mediów (outdoor, prasa, TV). Rozwiązanie kampanii: wybór mediów maksymalizujący łączny efektywny zasięg poprzez multimedialny miks – TV, radio, prasa, outdoor, ambient, Inter net – skuteczne przebicie się nie tylko w kategorii kredytów gotówkowych, ale także z całego szumu reklamowego. Dodatkowo geotargeting – wzmocnienie w miejscach, gdzie jest najwięcej placówek banku. WYBÓR KANAŁÓW KOMUNIKACJI Telewizja, radio: szybkie budowanie zasięgu, rotacja komunikatów wzbudzających zainteresowanie hasłem „Wszyscy biorą. A Ty ?” Prasa: skojarzenie z newsem, kontekstowe pozycjonowanie reklam i materiałów PR. Outdoor i ambient: dotarcie do TV light viewers Inter net: kanał sprzedaży. IMPLEMENTACJA TV: stacje ogólnopolskie i niszowe; wybrane miejsca w bloku. OOH i Ambient: 5x2, 6x3, CLP, rączki w autobusach, airwalle. Prasa: tytuły szerokozasięgowe o komplementarnych profilach.

203

U S Ł U G I FI N A NS OW E

Radio: radio ZET, RMF FM + stacje lokalne. Inter net: brandmar k video z billboardem, porównywar ki cenowe, Google. Kontekstowy dobór mediów i szerokie dotarcie. W kontekście zbliżającej się kampanii wyborczej obecność w outdoorze i w prasie wzmocniła odbiór hasła „Wszyscy biorą. A Ty ?” Rączki w autobusach pozwoliły na wykorzystanie skojarzeń: rączka – Wszyscy biorą. Prasa – pierwsze strony – skojarzenie z newsem.

MED IA TV

PRASA

O UT D O OR

MAG A Z YNY

BR O SZURY / PR A SA HANDL OWA

P OINT- OF-PURCHA S E

D IR ECT M A IL

PROMOCJE

EVENT MARKETING

IN T ER AC T IVE / O N-L INE

INNE

R AD IO

KA M PAN IA O RYGI NAL NA

KAMPANIA ADAPTOWANA

CA ŁKOW IT E W Y DATKI NA MEDIA | OD 5 DO 10 ML N Z Ł

1 4,8 7% SH AR E OF SPEND Z G Ł OSZ ONEG O PRODUK TU w kategorii kredyty gotówkowe , konsumpcyjne w okresie sierpieŃ – grudzieŃ 2007. Według danych monitoringu Expert Monitor 64% wydatków do TV, 2 0 % Prasa , 1 1 % OOH, 5% Radio. SHARE OF SPEND – PROCENTOWY UDZIAŁ WYDATKÓW NA MEDIA ZGŁASZANEGO PRODUKTU NA TLE KONKURENCJI W OKRESIE BĘDĄCYM PRZEDMIOTEM NINIEJSZEGO ZGŁOSZENIA, W OKRESIE OBJĘTYM BADANIEM WYNIKÓW KAMPANII WG DANYCH CENNIKOWYCH

REALIZACJA CELÓW KAMPANII Wyznaczone cele zostały osiągnięte. Nastąpił wzrost sprzedaży kredytów gotówkowych oraz zwiększenie ogólnej znajomości jako oferenta kredytów gotówkowych.

207

USŁUGI TELEKOMUNIKACYJNE

208 212

US Ł U G I T E L E KO M U NI KACYJNE

N A Z WA P R O D U K T U

P L AY

RODZAJ PRODUKTU

PA KIET SMS - ÓW

K AT E G O R I A

US Ł UGI TE L EKOMUNIK A CYJNE

T Y T U Ł K A M PA N I I

R o k SMS - ó w z a d ar m o

Z A S I Ę G K A M PA N I I

OGÓ L NO P O L SKI

KLIENT

P L AY

AGENCJA

B R A IN

DOM MEDIOWY

Guideline

TENDENCJE RYNKOWE Na rynku telefonów na kartę trwa zabójcza walka. Brak umowy, która zobowiązuje do korzystania z oferty danego operatora zwykle 12 bądź 24 miesiące sprawia, że użytkownicy oferty na kartę znacznie częściej niż posiadacze abonamentu zmieniają operatora komórkowego. Tylko 44% klientów posiadających ofertę na kartę nie zmieniło operatora w ciągu ostatnich 12 miesięcy, czyli aż 56% z nich przez ostatni rok trafiła do nowego operatora. Niektórzy użytkownicy zmieniają operatora 2-3 razy w ciagu roku. 32% posiada telefon ze zdjętym SIM lockiem, czyli dysponuje aparatem pozwalającym dzwonić z ofert na kartę różnych operatorów. 51% użytkowników jest niezadowolona z obecnego operatora i deklaruje otwartość na nowe oferty. WYZ WA NI E MA RK ET I NGOW E Uż yt kownicy ofert y na kart ę migrują w posz uk iwaniu lepsz ej ceny. N iż sz e moż liwości f inansowe tej grupy sprawią, że jest ona szczególnie podatna na promocje cenowe. I to właśnie atrakcyjność of erty, cz yli tanie poł ącz enia i wiadomości SM S w najwięk sz ym st opniu sk ł aniają ich do z mniany sieci. Pomimo bardz o promocyjnej orientacji, k lienci ofert na kartę nie znają głównych cen ofert konkurencji, często nie mają pełnej wiedzy na temat kosztu minuty połączenia w użytkowanej ofercie. M igracja jest więc w duż ej mierz e k west ią sukcesu posz cz ególnych komunikatów of ertowych, a w sytuacji, w której na rynku prowadzona jest ciągła komunikacja promocyjna, migracja utrzymuje sie na stałym wysokim poziomie. Głównymi wyzwaniami stojącymi przed kampanią były: (1) Przebicie się przez silnie promocyjna komunikacje kategorii oraz zbudowanie świadomości, że PL AY posiada atrakcyjniejszą ofertę od konkurencji. (2) Zwiększenie lojalności zdobytych klientów tak, by ci którzy zostali pozyskani, nie odeszli w krótkim czasie, zachęceni komunikacją konkurencji. C EL E K A MPA NI I CEL 1 Zbudowanie 30% świadomości oferty. CEL 2 W z rost licz by k lient ów of erty na kart ę o 10%.

CEL 3 Poz yskanie o 50% k lient ów wi ęc ej od średniej liczby klientów pozyskiwanych w okresie od st artu operatora. CEL 4 Zwięk sz enie lojalności k lientów p ozyskanyc h w ok resie t rwania promocji. GR U PA DOC ELOWA Grupa docelowa: uż yt kownicy konkurenc yjnych ofert na kartę. Miasta 20 000+, w wieku 15-29. Zmieniają operatora w poszukiwaniu at rakcyjnych of ert i niż sz ych cen. STRATEGIA Aby zwiększyć wzrost ilości klientów, a jednocześnie zmniejszyć odpływ klientów z sieci w długim okresie czasu, do promowania oferty PL AY na kartę wykorzystana została promocja, której atrakcyjność była rozłożona w czasie. Aby w całości ją wykorzystać, konieczne było roczne korzystanie z oferty PLAY. Strategia zakładała komunikację oferty „Rok SMS -ów za dar mo”. W sumie klient otrzymywał „2400” dar mowych SMS -ów, jednak by je wykorzystać, musiał przez rok pozostać w sieci. EFEK T Y K A MPA NI I Cel 30 procentowej świadomości komunikatu „rok dar mowych SMS -ów” został przekroczony o 7%. 37% badanych z nał o ko m uni kat, p om i mo, ze pomiar prowadzony był dwa tygodnie po końcu kampanii. W wynik u kampanii Operat or zw i ększył l i c zb ę klientów oferty na kartę o 67%, przekraczając cel o 37%. W okresie prowadzonej kampanii pozyskanych zostało 280% więcej klientów niż średnia miesięczna ilość klientów [średnia utworzona na podstawie wyników sprzedaży w okresie od startu operatora do dnia rozpoczęcia kampanii]. Cel został przekroczony o 230%. W okresie trwania promocji korzystanie z oferty Operatora w grupie pozyskanych klientów było dwa razy dłuższe. Wzrost o 200% względem średniego czasu korzystania z oferty na kartę Operat ora.

209

US Ł U G I T E L E KO M U NI KACYJNE

ME DIA TV

PR AS A

O U T DO O R

MAG A ZY N Y

B R O S ZU RY / PR AS A H AN DL OWA

P O I N T- O F- PU R C H AS E

DI R E C T MAI L

PR O MO C J E

E VE N T MAR K E T I N G

I N T E R AC T I VE / O N - L I N E

INNE

R ADI O

K AMPAN I A O RYG I N AL N A

K AMPAN I A ADAPTOWAN A

CAŁ KOWI T E WY DAT K I N A ME DI A | P O N AD 15 ML N ZŁ

1 9 , 3 % S H AR E O F S PE N D ZG Ł O S ZO N E G O PR O DU K T U K ampania operatora dotycz Ąca oferty na kart Ę w okresie 12.11.08 – 31.12.08, osi ĄgnĘ ła 19.3% udziału w wydatkach w kategorii ofert na kart Ę [ pre - paid] . W kategorii całej komunikacji operatorów komórkowyC H kampania osi ĄgnĘ ła 6,25% udziału w wydatkach . SHARE OF SPEND – PROCENTOWY UDZIAŁ WYDATKÓW NA MEDIA ZGŁASZANEGO PRODUKTU NA TLE KONKURENCJI W OKRESIE BĘDĄCYM PRZEDMIOTEM NINIEJSZEGO ZGŁOSZENIA, W OKRESIE OBJĘTYM BADANIEM WYNIKÓW KAMPANII WG DANYCH CENNIKOWYCH

211

US Ł U G I T E L E KO M U NI KACYJNE

N A Z WA P R O D U K T U

P L AY

RODZAJ PRODUKTU

TE L E F ONI A KOMÓ R KOWA

K AT E G O R I A

US Ł UGI TE L EKOMUNIK A CYJNE

T Y T U Ł K A M PA N I I

Wpr o wa d z e n i e m ar k i n a r y n e k

Z A S I Ę G K A M PA N I I

OGÓ L NO P O L SKI

KLIENT

P L AY

AGENCJA

B R A IN , ST R ATOS F E R A ( A GENCJ A WS P Ó Ł ZG Ł A SZ A J Ą C A )

DOM MEDIOWY

Guideline

T endencje rynkow e Polski rynek telekomunikacyjny jest jednym z najbardziej konkurencyjnych, trudnych i wyjątkowo wymagających, szczególnie dla nowych graczy wchodzących do kategorii. Od wielu lat jest zdominowany przez trzech wielk ich gracz y, k t órz y prz y ogromnych inwest ycjach w media z budowali bardz o silne wiz erunki, dzieląc się niemalże po równo ogromnym i prz ynosz ącym niemał e prof ity tort em, równocześnie utrzymując ceny na poziomie jednym z najwyż sz ych w Europie. W yz wa nie marketi n gow e Wyz waniem był o stworz enie oraz wprowadz enie na wyjąt kowo trudny rynek mar k i cz wart ego oparat ora komór kowego, k tóra w szybki sposób osiągnie wysoką świadomość oraz będz ie z dolna konk urować z t rz ema poz ost ał ymi, od dawna obecnymi na rynk u oligopolistami, dysponując ograniczonym budżetem mediowym (30% niż sz ym niż średnia dla poz ost ał ych gracz y) oraz ogranicz oną ofert ą wynikającą z konieczności korzystania z roamingu k rajowego. R ynek telekomunikacyjny charakteryzuje kilka czynników, które stanowiły poważne bariery dla nowego gracza: − jest jedną z kat egorii najsilniej doinwestowanych mediowo na rynku – średnio wydatki mediowe t rz ech gł ównych gracz y prz ek racz ał y 1 mld PLN rocz nie; rynek charak t eryz uje nieprzerwana, bardzo silna obecność mediowa marek konkurencyjnych, często z dwoma lub t rz ema komunikatami jednocz eśnie. − jest rynk iem nasyconym, o wysok iej penet racji, sięgającej blisko 100%, podz ielonym niemalże równo pomiędzy trzech największych graczy, co utrudniało pozyskiwanie nowych k lientów i koniecz ność sk upienia się na prz ejmowaniu klientów marek konkurencyjnych, k t óre charak t eryz uje wysoka świadomość oraz silne wiz erunk i. − ma charakter bardzo promocyjny, trwa na nim nieprz erwana wojna ofert owo- cenowa pomiędz y glównymi gracz ami; z e wz ględu na dewaluację komunikatów promocyjnych bardzo t rudno jest z askocz yć konsument ów int eresującą of ertą lub niską ceną.

Dodatkowym wyzwaniem był o zbudowanie silnej mar ki w oparciu o inne wartości niż te z dominowane prz ez konk urencję, jednoc ześni e rozwijając wymiary mar ki kluczowe w procesie zakupu [atrakcyjność cenowa, atrakcyjność t elefonów] C ele kampa nii Cele na poz iomie mar k i: a. Stworz enie nowej mar k i, wprow adzeni e jej na rynek i z budowanie świado m ośc i sp ontanicz nej na poz iomie 30%. Cele sprz edaż owe: b. Pozyskanie 500 tys. klientów (cel ten został póź niej podwyż sz ony do 750 tys. ) c. Pozyskanie klientów z ARPU (średni przychód na uż yt kownika) prz ewyż sz ający m średni ą r ynkową o 30%. Grupa docelowa M ł odz i wiek iem lub st ylem ż yc i a, m i eszkańcy miast powyż ej 20 000 mieszkańc ów. Tow arzyscy, wrażliwi na wizerunek. Wykształcenie i dochody średnie +. Intensywnie korzystający z telefonu i z aint eresowani nie tyl ko jego standardowymi funkcjami. Sz ukający atrakc yjnyc h of ert, ale unikający marek o „ tani m ” i „c enowym” wiz erunk u. S trategia Strategią było stworzenie mar ki, która będzie z mieniał a podejście konsument ów do c ałej kategorii, redefiniował a ją jako bardzi ej m ul ti m edialną, niezamkniętą na standardowe usługi telekomunikacyjne, które stają się commodity (usł ugi gł osowe, SM S), otwart ą na now e sp osoby korz ystania z telefonu komór kow ego (rozrywka, inter net ). Jednocześnie nowa mar ka miała nie powielać schematów komunikacyjnych kategor i i , w p rowadz ić do niej śwież ość i wytrąc i ć konsum entów z pewnych przyzwyczajeń i schematów myślowych. Zamiast jednoz nacznośc i kom uni katów rek lamowych dominujący c h w kategor i i , miała promować wieloznaczność, wprowadzić wolność interpretacji, oddać konsumentom moż liwość swobodnego interpretow ani a p r zekazu i bawienia się nim. Nazwa nowej mar ki

213

US Ł U G I T E L E KO M U NI KACYJNE

i n o wato rski b ra n d i n g m i a ły p od k re śl a ć n o we po dej ści e do ka t e g or i i . Inne działan ia marketingow e i ko munikacyj ne Kampania miała w pełni multimedialny wymiar. Poza zestawem mediów tradycyjnych zostały użyte również w niestandardowy sposób media miejskie, media ambientowe, Inter net, mar keting wirusowy, inserty, mailingi, happeningi, eventy.

E fekt y kampa n ii W c i ą g u 1 0 m i e s i ę c y u d a ł o s i ę p o z y s ka ć 1 mln klie n t ó w o ś re dn im A R P U ( ś re dn i p r z y c h ó d na u ż y t ko wn ika ) pr z e wy ż s z a ją c y m ś re dn ią r y nkow ą o 6 0 % ( 5 8 % d l a o f e r t y n a ka r t ę o ra z 7 0 % dla o f e r t y a bo n a me n t o we j) o ra z z b u do wa ć ś wiado mo ś ć s po n t a n ic z n ą ma r ki n a p o z io mie 5 0 %, p r z e kra c z a ją c z a ł o ż o n y c e l o 6 6 % .

MEDI A w procentac h

P RA SA

OU TD OOR

M AG A Z Y N Y

BROSZ U RY / P RA S A H A N D L OWA

P OI N T- OF -P U RCH A S E

D I RE CT M A I L

P ROM OCJE

E V E N T M A RKE TI N G

I N TE RACTI V E / ON -L I N E

INNE

RA D I O

KA M PA N I A ORYG I N A L N A

KA M PA N I A A DA P TOWA NA

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | P ON A D 1 5 M L N Z Ł

17% SH A RE OF SP E N D Z G Ł OS Z ON E G O P ROD U K TU w kategorii telefonii komórkowej

92 322 34 2 352

215

217

P OZ OS TA Ł E U S Ł U GI

218 222 226

230 234

P O Z O S TA Ł E U S Ł U G I

N A Z WA P R O D U K T U

Domoteka

RODZAJ PRODUKTU

CENT R UM WY P OS A Ż ENI A WN Ę T R Z

K AT E G O R I A

P OZOSTA Ł E US Ł UGI

T Y T U Ł K A M PA N I I

WnĘtrza mówiĄ same za siebie

Z A S I Ę G K A M PA N I I

L OK A L NY

KLIENT

I n t e r IKE A

AGENCJA

DDB WA R SZ AWA

DOM MEDIOWY

Opis kampanii Centrum Wyposażenia Wnętrz Domoteka zostało otwarte we wrześniu 2006 r. Od początku komunikacja skupiała się na budowaniu świadomości mar ki i jej wyróżniających cechach. Jednak poprzedniej kampanii nie udało się dotrzeć do potencjalnych klientów z przekonującym komunikatem o unikalności mar ki, nie osiagnięto planowanyego wzrostu świadmosci mar ki oraz odwiedzalności centrum. Z biznesowego punktu widzenia najważniejszym celem kolejnych kampanii stał się znaczący wzrost ilości osób odwiedzających centrum. Ze względu na prestiż miejsca nie chcieliśmy przeprowadzać klasycznej promocji sprzedażowej. Musieliśmy znaleźć inny sposób na zwiększenie popular ności tego miejsca. Staliśmy więc przed niebezpiecznym zadaniem realizacji dwóch celów komunikacyjnych jednocześnie – wyjaśniania, na czym polega specyfika Centrum (co to jest?) i jednocześnie przedstawiania korzyści konsumenckiej (co mi obiecują, po co mam się tam wybrać?). Pamiętając o obu zadaniach, skupiliśmy się na poszukiwaniu insightu konsumenckiego, który trafnie motywowałby do odwiedzenia Centrum. Za punkt startu przyjęliśmy wzrost zamożności społeczeństwa polskiego, który w przypadku naszej grupy docelowej przekłada się między innymi na poszukiwanie atrybutów potwierdzających jej wyższy status – to niewątpliwie jeden z istotnych

motywatorów wpływających na wybór dóbr używanych do wystroju i designu wnętrz. Na nim też postanowiliśmy się skupić. Odwołując się do wysokiej samooceny przedstawicieli grupy docelowej zdecydowaliśmy się zasugerować, że korzystanie z oferty Domoteki jest skutecznym sposobem na potwierdzenie wyższego statusu społecznego. By odwołać się do tej potrzeby, za główną myśl kampanii przyjęto „Wnętrza mówią same za siebie”. Natomiast by przedstawić różnorodność i charakter oferty Centrum, stworzono specjalny alfabet, w którym litery zbudowane były z dóbr dostępnych w Centrum. W ten sposób przekaz „zawierał” w sobie RTB. Kampania rozpoczęła się w paździer niku 2007 r. Ponieważ kampania miała zasięg lokalny i charakter wizerunkowy, jako główne medium wybrano billboardy oraz siatki wielkoformatowe, które zawisły w różnych częściach Warszawy. Dodatkowym wsparciem były spoty radiowe oraz reklamy prasowe w magazynach, tygodnikach i dziennikach. Kampania odniosła ogromny sukces. Zilustrowały to badania, które zostały przeprowadzone miesiąc oraz dwa miesiące później. Pokazały one znaczący wzrost świadomości wspomaganej mar ki oraz ilości osób odwiedzających Centrum. Dodatkowo badania wyraźnia unaoczniły, że kampanii udało się rownież przekazać potencjalnym klientom, na czym polega unikalnosć Domoteki w stosunku do konkurencji.

219

P O Z O S TA Ł E U S Ł U G I

MED IA TV

PRASA

O UT D O OR

MAG A Z YNY

BR O SZURY / PR A SA HANDL OWA

P OINT- OF-PURCHA S E

D IR ECT M A IL

PROMOCJE

EVENT MARKETING

IN T ER AC T IVE / O N-L INE

INNE

R AD IO

KA M PAN IA O RYGI NAL NA

KAMPANIA ADAPTOWANA

CAŁKOWITE WYDATKI NA MEDIA | OD 0,25 DO 1,25 MLN ZŁ

1 0,7 % SH AR E OF S PEND Z G Ł OSZ ONEG O PRODUK TU C entra handlowe z ofertĄ meblowĄ / wyposaŻenia wn Ętrz w Warszawie , których komunikacja odbywała si Ę w okresie 03 – 11 2007. Centra z tej kategorii: D omoteka, BR W, T TWOpex, Conforama, Centrum Bartycka , C entrum Witek , Mega Meble , Centrum Jupiter, H ome City. SHARE OF SPEND – PROCENTOWY UDZIAŁ WYDATKÓW NA MEDIA ZGŁASZANEGO PRODUKTU NA TLE KONKURENCJI W OKRESIE BĘDĄCYM PRZEDMIOTEM NINIEJSZEGO ZGŁOSZENIA, W OKRESIE OBJĘTYM BADANIEM WYNIKÓW KAMPANII WG DANYCH CENNIKOWYCH

P O Z O S TA Ł E U S Ł U G I

N A Z WA P R O D U K T U

Biedronka

RODZAJ PRODUKTU

SIE Ć SK L E P ÓW DYSKONTOWYCH

K AT E G O R I A

P OZOSTA Ł E US Ł UGI

T Y T U Ł K A M PA N I I

Produkty z Biedronki polecajĄ siĘ

Z A S I Ę G K A M PA N I I

OGÓ L NO P O L SKI

KLIENT

J e r o n i m o Mar t i n s D y s t r y b u c j a

AGENCJA

Publicis

DOM MEDIOWY

MEDI A EDGE : CI A

TENDENCJE RYNKOWE Od 2006 r. na polskim rynku detalicznym największą dynamiką wzrostu charakteryzują się segmenty supermarketów oraz dyskontów. W 2007 r. wzrost sprzedaży w segmencie dyskontów (Biedronki) wyniósł aż 30%. Obecni na rynku główni gracze: Biedronka, Lidl, Plus oraz Netto (za: Detal Dzisiaj), prześcigają się w zabieganiu o klienta, oferując coraz atrakcyjniejsze ceny i czyniąc rynek wysoce konkurencyjnym. P OZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Biedronka jest liderem rynkowym w swoim segmencie, regularnie odwiedza ją 55% Polaków. Jej roczna wartość sprzedaży w 2006 r. to 6,46 mld zł, co daje 63% udziału w segmencie dyskontów. Wzrost sprzedaży w 2006 r. vs 2005 r. wyniósł 23,4%, w tym samym czasie wzrost dla całego segmentu wyniósł 15%. Również wzrost w sklepach porównywalnych był wyższy od ogólnego w segmencie i wyniósł 18,9% (2Q 2007 vs 1Q 2006). WYZWANIE MARKETINGOWE R ynek dyskontów to zacięta walka cenowa o klienta oraz bardzo agresywna polityka promocyjna. Nie jest to jednak sposób komunikacji przypisany tylko dyskontom, ale całej kategorii sklepów detalicznych (super-, hiper mar kety). Wszyscy ci gracze w swoich komunikatach reklamowych podkreślają głównie niską cenę, co jest ściśle związane z rodzajem oferowanych produktów, czyli dóbr codziennego użytku. Stanęliśmy więc przed wyzwaniem, aby przełamać zastałe schematy, odróżnić się, i w komunikacji do konsumentów sięgnąć też po inne argumenty, które mogą zachęcić ich do zakupów, a nie bazują tylko i wyłącznie na ofercie cenowej. Założyliśmy, że wprowadzając innowacje w treści komunikatów, jak również w ich for mie, mamy potencjał, by jako lider jeszcze bardziej umocnić swoją pozycję rynkową i zwiększyć dystans do innych graczy. Za wyzwanie postawiliśmy sobie pozostanie pierwszą mar ką w segmencie, której komunikacja jest wyjątkowa, a sama mar ka wyraźnie odróżnia się od innych. Opracowując komunikację reklamową, mieliśmy na uwadze to, by budowała ona wizerunek mar ki przyjaznej, ciepłej, godnej zaufania, a przez to bardziej lubianej i częściej odwiedzanej przez konsumentów.

CELE KAMPANII CEL 1: Utrzymanie pozycji lidera w segmencie. CEL 2: Zwiększenie wartości sprzedaży o 10%. CEL 3: Utrzymanie pozycji lidera na wymiarze „Pierwszy wybierany sklep”. GRUPA DOCELOWA Kobiety (25 – 59 lat) decydujące o dokonywaniu zakupów w gospodarstwie domowym, z miast powyżej 20000 mieszkańców. Posiadające rodziny, poszukujące sposobu na zaspokojenie ich potrzeb w ramach ograniczonego budżetu, ale z zachowaniem jak najwyższej jakości produktów. Ceniące mar ki bliskie i przyjazne. STRATEGIA Strategią, na bazie której powstała kampania, było oderwanie się od silnie cenowego przekazu i wzbogacenie go o dodatkowe elementy. Zdecydowaliśmy się na podkreślanie oferty wysokiej jakości produktów pozwalających zaspokoić potrzeby związane z codziennym przygotowywaniem posiłków. Element obecny z racji kontynuacji założeń kampanii z poprzedniego roku, czyli humorystyczny ton reklamy i wykorzystanie postaci produktów, jest dodatkowym sposobem wiązania konsumentów z mar ką, jawiącą się dzięki temu jako bliska i przyjazna. KANAŁY KOMUNIKACJI TV (Spoty) Całoroczna kampania TV, składająca się ze spójnych na poziomie humoru i przekazu spotów dopasowanych tematycznie do pory roku/okazji (Wielkanoc, kar nawał etc.). Packshoty potraw pokazują wysoką jakość produktów. Spoty zawierają również część ofertową, przedstawiającą ceny wybranych produktów. DOKUMENTY DOWODOWE CEL 1: Utrzymanie pozycji lidera w segmencie WYNIK 1: Wzrost wartości całkowitej sprzedaży Biedronki przewyższył wzrost dla całego segmentu – Biedronka 36%, segment dyskontów 30%. W tym samym okresie główny konkurent z segmentu – Lidl – odnotował wzrost w wysokości 27% (źródło: Detal Dzisiaj). CEL 2: Zwiększenie wartości sprzedaży o 10%.

223

P O Z O S TA Ł E U S Ł U G I

WYNIK 2: Wartość całkowitej sprzedaży w Biedronce w 2007 roku wyniosła 8,9 mld PLN. W porównaniu z rokiem 2006 stanowi to wzrost w wysokości 36%. Również wzrost mierzony w sklepach porównywalnych (tzw. „like for like”) wyniósł 21,1%, czyli więcej niż w roku poprzednim (źródło: Detal Dzisiaj, Jeronimo Martins Dystrybucja). Wynik mierzony w sklepach porównywalnych nie jest zależny od zwiększania liczby sklepów.

CEL 3: Utrzymanie pozycji lidera na wymiarze „Pierwszy wybierany sklep”. WYNIK 3: Biedronka utrzymała pozycję lidera na powyższym wymiarze w 2007 roku. 17% respondentów spontanicznie wskazało Biedronkę jako pierwszy główny sklep, podczas gdy główny konkurent z segmentu dyskontów – Lidl – otrzymał wynik 3% (źródło: GfK, „Zwyczaje zakupowe Polaków 2007 – 2008”, luty 2008, Konrad Zwoliński).

18 16 14 12 10 8

MEDI A

6 4

P RA SA

OU TD OOR

M AG A Z Y N Y

BROSZ U RY / P RA S A H A N D L OWA

P OI N T- OF -P U RCH A S E

D I RE CT M A I L

P ROM OCJE

E V E N T M A RKE TI N G

I N TE RACTI V E / ON -L I N E

INNE

RA D I O 15

KA M PA N I A ORYG I N A L N A

KA M PA N I A A DA P TOWA NA

10 CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | P ON A D 1 5 M L N Z Ł 5

50% SH A RE OF SP E N D Z G Ł OS Z ON E G O P ROD U K TU w kategorii dyskontów (Biedronka , L idl , N etto, P lus , klasyfikacja za : Detal D zisiaj) . porównywalnĄ wielkoŚ Ć osi Ągn Ą ł L idl (4 6 % ), sie Ć P lus poniŻej 4 % wydatków, N etto-brak SHARE OF SPEND – PROCENTOWY UDZIAŁ WYDATKÓW NA MEDIA ZGŁASZANEGO PRODUKTU NA TLE KONKURENCJI W OKRESIE BĘDĄCYM PRZEDMIOTEM NINIEJSZEGO ZGŁOSZENIA, W OKRESIE OBJĘTYM BADANIEM WYNIKÓW KAMPANII WG DANYCH CENNIKOWYCH

2 0

225

P O Z O S TA Ł E U S Ł U G I

N A Z WA P R O D U K T U

CY F R A +

RODZAJ PRODUKTU

P Ł ATN A TE L EWIZJ A CY F R OWA

K AT E G O R I A

P OZOSTA Ł E US Ł UGI

T Y T U Ł K A M PA N I I

Dodaje emocji

Z A S I Ę G K A M PA N I I

OGÓ L NO P O L SKI

KLIENT

Ca n al + C y fr o w y

AGENCJA

Gr u ppa 6 6 O g i lv y

DOM MEDIOWY

MPG

TENDENCJE RYNKOWE R ynek płatnej telewizji podzielony jest pomiędzy trzech graczy: CYFRĘ+, Polsat Cyfrowy oraz telewizję N, która zadebiutowała w 2006 roku. Wejście tej ostatniej platfor my spowodowało zaostrzenie walki konkurencyjnej i duży wzrost wydatków na promocję platfor m cyfrowych. Zwiększyła się również liczba działań promocyjnych konkurentów, którzy w bezpośredni sposób zaczęli atakować CYFRĘ+. P OZYCJA WYJŚCIOWA MARKI CYFRA+ ma w ofercie najlepsze kanały filmowe i sportowe, co wiąże się z wyższą ceną abonamentu. Przy silnych działaniach konkurencji zaczęło to stwarzać coraz większe zagrożenie dla pozycji mar ki. Zwłaszcza że konkurenci mieli silne wsparcie reklamowe wielkich stacji naziemnych: N jest w grupie TVN, a Polsat Cyfrowy w grupie Polsatu. CYFRA+ wszystkie swoje reklamy musiała kupować po cenach rynkowych. WYZWANIE MARKETINGOWE Rywalizując z N i Polsatem Cyfrowym, nie mogliśmy liczyć na siłę budżetu mediowego. Nasi konkurenci korzystali z czasu antenowego swoich macierzystych stacji telewizyjnych nie tylko w blokach reklamowych, ale także w for mie autopromocji – przeliczeniowa wartość samych autopromocji okazała się większa niż całość naszego budżetu mediowego (estymacje MPG). Musieliśmy stworzyć kampanię, która pomimo słabszego wsparcia mediowego przebije się do świadomości konsumentów. Drugim wyzwaniem była zdecydowanie wyższa cena naszej oferty. Zamiast obniżać cenę, chcieliśmy ją przekonująco uzasadnić. CELE KAMPANII Cel 1: Ponowne zainteresowanie abonentów

ofertą CYFRY+ – pozyskanie 1 000 000 abonentów do końca 2007 roku. Cel 2: Utrzymanie pozycji lidera (wśród obecnych i potencjalnych abonentów) pod względem najważniejszych atrybutów świadczących o przewadze programowej: ma interesujące kanały tematyczne, emituje filmy wkrótce po ich premierze kinowej, oferuje transmisje sportowe na żywo, oferuje CANAL+ i HBO, ma szeroki wybór programów dla dzieci. Cel 3: Stworzenie kampanii o bardzo dużej sile kreacji, takiej, która zostanie zauważona i doceniona. GRUPA DOCELOWA Kupno platfor my cyfrowej wymaga stałych miesięcznych wydatków oraz zainteresowania oferowanymi programami, dlatego kampania została skierowana do osób charakteryzujących się wyższym statusem społeczno-zawodowym, mieszkańców miast, ceniących bardziej ambitne for my rozrywki i komunikacji. STRATEGIA Musieliśmy przekonać naszą grupę docelową, dlaczego warto zapłacić więcej za abonament CYFRY+. Dlatego komunikat skupiał się na podkreśleniu wyjątkowości naszej oferty programowej. Chcieliśmy jednak odejść od stereotypowego pokazywania konkretnych tytułów – zbudowaliśmy kampanię wokół jednego benefitu, który oddawał istotę dobrej telewizji – prawdziwych, intensywnych emocji, których dostarcza. W ten sposób udało się pokazać przewagę CYFRY+ nad konkurentami i uzasadnić dużą różnicę w cenie. WYNIKI Cel został osiągnięty miesiąc przed planowanym ter minem – milionowy abonent podpisał umowę

227

P O Z O S TA Ł E U S Ł U G I

z CYFRĄ+ 30 listopada 2007 roku. Sprzedaż wzrosła o 29% w trakcie trwania całej kampanii (porównanie liczby podpisanych umów w trakcie kampanii do analogicznego okresu rok wcześniej – dane sprzedażowe Klienta). CYFRA+ obroniła pozycję lidera na najważniejszych wymiarach dotyczących pozytywnej percepcji oferty. Po trzech miesiącach kampanii była liderem na wszystkich założonych w planie atrybutach, znacznie przewyższając swoich kon-

kurentów (4P Research Mix, S atisfaction & Image Study, czerwiec 2007). Kampania zdobyła bardzo wiele nagród kreatywnych, do najważniejszych należało zdobycie Złotego Bębenka na Festiwalu w Portoroż. Była to również kampania, o której wielokrotnie konsumenci dyskutowali na forach inter netowych, przesyłali sobie kolejne egzekucje i przytaczali ją jako jedną z ich ulubionych kampanii telewizyjnych.

MEDI A TV

P RA SA

OU TD OOR

M AG A Z Y N Y

BROSZ U RY / P RA S A H A N D L OWA

P OI N T- OF -P U RCH A S E

D I RE CT M A I L

P ROM OCJE

E V E N T M A RKE TI N G

I N TE RACTI V E / ON -L I N E

INNE

RA D I O

KA M PA N I A ORYG I N A L N A

KA M PA N I A A DA P TOWA NA

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | P ON A D 1 5 M L N Z Ł

21,1% S H A RE OF S P E N D Z G Ł OSZ ON E G O P ROD U K TU w okresie marzec – grudzieŃ 2 0 0 7 w kategorii P ł ATN E TE L E W I Z JE SHARE OF SPEND – PROCENTOWY UDZIAŁ WYDATKÓW NA MEDIA ZGŁASZANEGO PRODUKTU NA TLE KONKURENCJI W OKRESIE BĘDĄCYM PRZEDMIOTEM NINIEJSZEGO ZGŁOSZENIA, W OKRESIE OBJĘTYM BADANIEM WYNIKÓW KAMPANII WG DANYCH CENNIKOWYCH

229

P O Z O S TA Ł E U S Ł U G I

N A Z WA P R O D U K T U

K u m u la c j e D L

RODZAJ PRODUKTU

L OTE R I A

K AT E G O R I A

P OZOSTA Ł E US Ł UGI

T Y T U Ł K A M PA N I I

Ka m pa n i a Ś w i Ąt e c z n a

Z A S I Ę G K A M PA N I I

OGÓ L NO P O L SKI

KLIENT

T o tal i z at o r Sp o r t o w y

AGENCJA

–

DOM MEDIOWY

Z e n i t h Op t i m e d i a Gr o u p

Wprowadzenie Rok 2007 był rokiem przełomowym dla fir my. Po ponad 10 latach wprowadzono zmianę dni losowań najpopular niejszej gry losowej w Polsce. Kampania promująca zmianę była realizowana na wysokich wagach od września 2007 roku. Spowodowało to duży ware out reklamy, jednakże wyniki sprzedażowe nie były tak wysokie, jak estymowano, a także pokazywały, że nowe dni losowań nie są tak popular ne, jak dotychczasowe. Istniała też obawa, iż przy użyciu standardowych kanałów komunikacji osiągnięto maksymalny, możliwy wzrost sprzedaży i obecne działania należy skierować na „niegrających” (głównie osoby młode, oraz o wyższym statusie społecznym, do których ciężko dotrzeć standardowymi mediami). Dodatkowo sytuacja na rynku (ogromny clutter w okresie kampanii, przewidywane duże redukcje zleceń) oraz przyzwyczajenie konsumenckie (koncentracja na świętach, kupowanie prezentów etc.) wskazywały na konieczność rozszerzenia kanałów komunikacji. Potwierdzenie takiej potrzeby wykazały także konsultacje z punktami sprzedaży. Potwierdziły one, iż kampania powinna wyjść do konsumentów i skoncentrować się silnie na punktach sprzedaży, a także przełamywać bariery zakupowe wśród niegrających, pokazując im realność wygranej. Kolejnym problemem którego Agencja musiała znaleźć rozwiązanie, była duża ilość punktów sprzedaży oraz wielkość grupy celowej i jej rozproszenie. Cele kampanii Cel 1: Zwiększenie przychodu ze sprzedaży na poziomie przynajmniej 20% vs. adekwatny okres roku 2006. Cel 2: Zwiększenie przychodu ze sprzedaży na poziomie przynajmniej 5% vs. miesiąc poprzedzający kampanię.

Grupa Docelowa Wszyscy w wieku 20 – 49 lat, z 17 głównych miast (ze szczególnym uwzględnieniem największych). Zarówno dotychczasowi, jak i potencjalni gracze (ze szczególnym uwzględnieniem niegrających (osoby młodsze i z wyższym statusem społecznym). Strategia Główną ideą kampanii było rozszerzenie miksu kanałów komunikacji i wyjście na ulicę, by przypominać o produkcie w okolicach miejsc sprzedaży. Poza standardowymi kanałami komunikacji (TV, radio, prasa, Internet) zdecydowano o silnym wykorzystaniu samych miast, jak i przestrzeni wokół miejsc sprzedaży. Koncentrowano się na miejscach, gdzie przebywa grupa celowa w tym szczególnym okresie (głównie osoby młode oraz z wyższym statusem społecznym light viewers). Zdecydowano się na wykorzystanie artefaktu gry liczbowej – kuli do gry, a także zwizualizowanie kumulacji w przestrzeni miast i pokazanie wygranej. Głównym nośnikiem poza kampanią standardową były teamy ludzi-kul. Były to grupy osób zmienione w kule do losowania, odgrywające scenkę kumulacji oraz losowania w przestrzeni miejskiej. Jako wsparcie, by zwizualizować wygraną i jej wysokość, wykorzystano ekspozycję w przejściach podziemnych w Warszawie. Wbite kule do losowania w samochody i na parkingach centrów handlowych promowały hasło, iż wygrane spadają z nieba. Wyniki kampanii Porównując wyniki sprzedażowe w trakcie trwania kampanii vs. poprzedni miesiąc oraz adekwatny okres poprzedniego roku widoczny jest silny wzrost. Przychód ze sprzedaży tego produktu vs. poprzedni miesiąc wzrósł o 16,33% (wykres 2); przychód vs. poprzedni rok wzrósł o 32,33% (wykres 1).

231

P O Z O S TA Ł E U S Ł U G I

ME DIA wzrost w milionach

zmiana w procentach

180

35 32, 33

160

157,13 140

PR AS A

O U T DO O R

MAG A ZY N Y

B R O S ZU RY / PR AS A H AN DL OWA

P O I N T- O F- PU R C H AS E

DI R E C T MAI L

PR O MO C J E

E VE N T MAR K E T I N G

I N T E R AC T I VE / O N - L I N E

INNE

R ADI O 25

120

118,74

100

K AMPAN I A O RYG I N AL N A

K AMPAN I A ADAPTOWAN A

15 CAŁ KOWI T E WY DAT K I N A ME DI A | O D 2,5 DO 5 ML N ZŁ

60 10 40 5

20 0

0 plan wzrostu

faktyczny wzrost

wzrost w milionach

zmiana w procentach

160

18 157,13

155

16, 33

16 14

150

145

10 140 8 135

135

130

6 5

125

120

0 listopad 2007

plan wzrostu

faktyczny wzrost

1 0 0 % S H AR E O F S PE N D ZG Ł O S ZO N E G O PR O DU K T U B rak bezpoŚredniej konkurencji powoduje, iŻ wydatki klienta stanowi Ą 100% kategorii . SHARE OF SPEND – PROCENTOWY UDZIAŁ WYDATKÓW NA MEDIA ZGŁASZANEGO PRODUKTU NA TLE KONKURENCJI W OKRESIE BĘDĄCYM PRZEDMIOTEM NINIEJSZEGO ZGŁOSZENIA, W OKRESIE OBJĘTYM BADANIEM WYNIKÓW KAMPANII WG DANYCH CENNIKOWYCH

233

P O Z O S TA Ł E U S Ł U G I

N A Z WA P R O D U K T U

T V N Y o u Ca n Da n c e

RODZAJ PRODUKTU

P R OG R A M T V

K AT E G O R I A

P OZOSTA Ł E US Ł UGI

T Y T U Ł K A M PA N I I

Y o u Ca n Da n c e – r o z ta Ń c z m y m i a s t o

Z A S I Ę G K A M PA N I I

OGÓ L NO P O L SKI

KLIENT

TVN

AGENCJA

T u b a UDSN

DOM MEDIOWY

S tar c o m

TŁO RYNKOWE Wiosną 2007 udział TVN w oglądalności w grupie A16-49 był niższy od głównych konkurentów: Polsatu i TVP1. Jesień to zawsze kluczowy okres, w którym stacje wprowadzają nowe pozycje, walcząc o oglądalność i budżety reklamowe. Po udanych edycjach „Tańca z gwiazdami”, TVN planował wprowadzić nowy for mat taneczny: „You Can Dance”. Kluczowe było zbudowanie oglądalności pierwszego odcinka. CELE KAMPANII CEL 1: pokazanie TVN jako nowoczesnej stacji o wysokiej jakości poprzez wykorzystanie nowatorskich for m promocji nowego for matu. CEL 2: zbudowanie oglądalności pierwszego odcinka „You Can Dance” na poziomie wyższym niż programy stacji konkurencyjnych w tym samym czasie antenowym, dzięki przekazaniu przez media głównej wartości programu: tańca amatorskiego. WYZWANIE Standardowa promocja nowego programu TVN obejmuje najczęściej autopromocję na antenie stacji oraz szeroką kampanię outdoorową. Podobny schemat kampanii wykorzystują wszyscy duzi gracze na rynku: TVN, Polsat i TVP. „You Can Dance” to jednak format nowoczesny, skierowany do ludzi młodszych niż „Taniec z gwiazdami” i jego charakter (szukanie utalentowanych amatorów) musiał być podkreślony przez odpowiedni dobór rozwiązań mediowych. Szczególnie dobrymi mediami dla młodych ludzi z dużych miast są outdoor oraz Internet i te media postanowiliśmy umiejętnie powiązać ze sobą. Szukaliśmy rozwiązania, które pokaże młodym ludziom, że każdy ma szansę zostać gwiazdą tańca nowoczesnego – tak jak uczestnicy „You Can Dance”. GRUPA DOCELOWA Grupa docelowa stacji to A16 – 49, miasta 100 tys.+ W kampanii „You Can Dance” skupiliśmy się na grupie A16 – 29 z miast 100tys+ z uwagi na charakter programu – amatorski taniec nowoczesny.

STRATEGIA MEDIOWA Wprowadziliśmy amatorski taniec na ulice, konstruując „taneczne” nośniki outdoorowe: przystanki uczące tańca oraz tablice reklamowe pozwalające na nagranie filmu z własnym tańcem. Nagrania publikowane były na stronie www programu, dzięki czemu zwykli ludzie mogli poczuć się jak gwiazdy. DOBÓR MEDIÓW W pięciu miastach przy tablicach reklamowych zamontowane były kamery nagrywające popisy taneczne. Czujnik ruchu włączał muzykę i kamerę – przechodnie mogli nagrać własny taniec i obejrzeć go następnie na stronie www programu. Dzięki temu outdoor angażował odbiorców i kreował „user-generated content” publikowany w Inter necie. Przy 40 przystankach na chodniku naklejone były kroki do puszczanej z głośników muzyki. Prasa i inter net „przypominały” o czasie emisji programu. STRATEGIA Po raz pierwszy outdoor zintegrowany był z Internetem i tworzył „user-generated content”. Skala nietypowej reklamy zewnętrznej uczyniła z tego rozwiązania drugie (po autopromocji na antenie) medium promujące nową ramówkę. SKĄD WIADOMO, ZE KAMPANIA PRZYNIOSŁ A EFEKTY? Masowo zaangażowaliśmy ludzi w zabawę przy interaktywnym outdoorze (ponad 100 godzin nagranych tańców, łącznie nagranych kilka tysięcy tańczących osób), 200 000 osób odwiedzających stronę www programu z filmikami. „You Can Dance” stał się hitem w grupie A16 – 29 z miast – pierwsze odcinki widziało ponad 1/3 telewidzów w tym wieku, którzy w tym czasie oglądali TV (share 37,68%). Jest to wynik rzadko spotykany w przypadku pasma prime-time.

235

P O Z O S TA Ł E U S Ł U G I

MED IA TV

PRASA

O UT D O OR

MAG A Z YNY

BR O SZURY / PR A SA HANDL OWA

P OINT- OF-PURCHAS E

D IR ECT M A IL

PROMOCJE

EVENT MARKETING

IN T ER AC T IVE / O N-L INE

INNE

R AD IO

KA M PAN IA O RYGI NAL NA

KAMPANIA ADAPTOWAN A

CAŁKOWITE WYDATKI NA MEDIA | OD 0,25 DO 1,25 MLN ZŁ

8,6 % SH AR E OF SPEND Z G Ł OSZ ONEG O PRODUK TU W Kategori I reklama płatna stacji TV: P olsat, TVP, T V N (nie uwzgl Ędnia wartoŚci autopromocji na własnej antenie) SHARE OF SPEND – PROCENTOWY UDZIAŁ WYDATKÓW NA MEDIA ZGŁASZANEGO PRODUKTU NA TLE KONKURENCJI W OKRESIE BĘDĄCYM PRZEDMIOTEM NINIEJSZEGO ZGŁOSZENIA, W OKRESIE OBJĘTYM BADANIEM WYNIKÓW KAMPANII WG DANYCH CENNIKOWYCH

239

K A MPA NI E NON -P R OFI T

240 244

KA M PA N I E NON-P R OFI T

N A Z WA P R O D U K T U

SOS W i o s k i D z i e c i Ę c e

RODZAJ PRODUKTU

1 % P OD ATKU

K AT E G O R I A

K A M PA NIE NON - P R O F IT

T Y T U Ł K A M PA N I I

Ta k t r u d n o Ż Y Ć b e z m a m y

Z A S I Ę G K A M PA N I I

OGÓ L NO P O L SKI

KLIENT

SOS W i o s k i D z i e c i Ę c e

AGENCJA

BBDO War s z awa

DOM MEDIOWY

S tar c o m

WPROWADZENIE Aby rozwijać swoją działalność, SSOSWD musi pozyskiwać wsparcie nowych darczyńców. Problem w tym, że Polacy mają niski poziom zaufania i niechętnie wspierają instytucje, o których wcześniej nie słyszeli. Elementem decydującym o skuteczności komunikacji było ukazanie dysproporcji pomiędzy dramatem samotnego dziecka a trywialnością czynności mogącej zmienić jego sytuację. TENDENCJE RYNKOWE Wciąż niewielka liczba płacących podatek dochodowy przekazuje jego 1% organizacjom pożytku publicznego (OPP). W roku 2005 uczyniło tak zaledwie 680 541 osób. W 2006 – 1 156 480. W 2006 r. instytucji mających tytuł OPP było 5 602. To oznacza, że na jedną taką organizację przypadało średnio 206 darczyńców (dane na podstawie Obwieszczenia Ministra Pracy i Polityki Społecznej z 28.12.07 r.). P OZYCJA WYJŚCIOWA MARKI W 2005 r. w ramach akcji 1% Stowarzyszenie SOS Wioski Dziecięce wsparło 10 378 podatników sumą 1 219 092 zł. W 2006 r. 13 410 darczyńców przekazało 1 508 152 zł. To oznacza, że z roku na rok SSOSWD pozyskało o 29% więcej darczyńców i 24% więcej funduszy, a jego udział w „rynku” osiągnął poziom 1,16%. (dane wewnętrzne Klienta, SSOSWD, Martyna Żak, telefon: 022 622 16 72. CEL KAMPANII Cel 1: Pozyskanie 17 500 darczyńców Cel 2: Zebranie 1 900 000 zł WYZWANIE MARKETINGOWE Do świadomości potencjalnych darczyńców tym trudniej jest się przebić, że większość organizacji dobroczynnych aktywnych mediowo podejmuje swoje inicjatywy w tych samych okresach – wczesną wiosną (1%) i na święta Bożego Narodzenia. Wynikający z tego szum infor macyjny bardzo utrudnia osiągnięcie znaczących poziomów świadomości. W przypadku przekazywania 1% podatku dodat-

kowo dochodzi niechęć wobec wymaganych for malności oraz lęk przed konsekwencjami ewentualnych pomyłek (z urzędem skar bowym lepiej nie zadzierać). GRUPA DOCELOWA Do grupy docelowej zaliczono osoby mające dzieci i średnie lub wyższe wykształcenie. Te dwa warunki miały zapewnić odpowiedni stopień wrażliwości społecznej oraz umiejętność podołania for malnościom związanym z przekazaniem 1% podatku dochodowego. STRATEGIA Uznano, że elementem decydującym o skuteczności komunikacji będzie jej zdolność oddziaływania na emocje. To zaś wymagało komunikatu negatywnego – skupienia się na dramacie osieroconego dziecka, a nie na pozytywnych skutkach działalności SSOSWD. Aby komunikat był nie tylko wstrząsający, ale i perswazyjny, ukazywał dysproporcję pomiędzy dramatem samotnego dziecka a trywialnością czynności mogącej zmienić jego trudną sytuację. WYNIKI KAMPANII Wskutek prowadzonych działań pozyskano wpłaty 1% podatku od 29 773 darczyńców. Wynik ten przekraczał zakładany cel o 68%. Średnia wpłata wyniosła 109 zł, co przy tak dużej liczbie darczyńców dało sumę końcową wysokości 3 259 182 zł. Osiągnięty wynik realizował plan w 171%. SSOSWD otrzymało aż 3,14% wszystkich funduszy przekazanych OPP przez podatników w 2007 r., a więc zwiększyło swój udział w ryku o 27%. Zebrane pieniądze pozwoliły Stowarzyszeniu SOS Wioski Dziecięce na: a) pokrycie bieżących kosztów utrzymania rodzin w 4 Wioskach SOS w 2007 i 2008 roku; b) konserwacje i naprawy w domkach w Biłgoraju, Kar linie i Siedlcach; c) wynagrodzenia lekarzy: dentystów i logopedów w wioskach w Biłgoraju, Kraśniku, Siedlcach i Kar linie; d) wyjazdy wakacyjne dla dzieci; e) rozpoczęcie generalnego remontu Wioski SOS w Kraśniku.

241

KA M PA N I E NON-P R OFI T

30 000

29 773

3 500 000 3 259 182

3 000 000

25 000

2 500 000 20 000 2 000 000

1 7 500

1 900 000

15 000 1 500 000 10 000 1 000 000 5000

500 000

0 pl an

real i zacja

MED IA TV

PRASA

O UT D O OR

MAG A Z YNY

BR O SZURY / PR A SA HANDL OWA

P OINT- OF-PURCHA S E

D IR ECT M A IL

PROMOCJE

EVENT MARKETING

IN T ER AC T IVE / O N-L INE

INNE

R AD IO

KA M PAN IA O RYGI NAL NA

KAMPANIA ADAPTOWANA

CAŁKOWITE WYDATKI NA MEDIA | OD 1,25 DO 2,5 MLN ZŁ

1 0% SH AR E OF SPEND Z G Ł OSZ ONEG O PRODUK TU UwzglĘdniono komunikacjĘ Fundacji i Organizacji C harytatywnych z okresu styczen – kwiecieŃ 2007. Działania były prowadzone na powierzchni reklamowej przekazanej SSOSWD nieodpłatnie przez media. SHARE OF SPEND – PROCENTOWY UDZIAŁ WYDATKÓW NA MEDIA ZGŁASZANEGO PRODUKTU NA TLE KONKURENCJI W OKRESIE BĘDĄCYM PRZEDMIOTEM NINIEJSZEGO ZGŁOSZENIA, W OKRESIE OBJĘTYM BADANIEM WYNIKÓW KAMPANII WG DANYCH CENNIKOWYCH

p l an

re al i zac ja

KA M PA N I E NON-P R OFI T

N A Z WA P R O D U K T U

ko al i c j a 2 1 pa Ź d z i e r n i k a

RODZAJ PRODUKTU

K A M PA NI A F R EKWENCYJN A

K AT E G O R I A

K A M PA NIE NON - P R O F IT

T Y T U Ł K A M PA N I I

Z m i e Ń Kra j . I d Ź Na W y b o r y

Z A S I Ę G K A M PA N I I

OGÓ L NO P O L SKI

KLIENT

ko al i c j a 2 1 pa Ź d z i e r n i k a

AGENCJA

ko al i c j a 2 1 pa Ź d z i e r n i k a

DOM MEDIOWY

Organizacja Projektu W skład koalicji – zainicjowanej przez Forum Obywatelskiego Rozwoju, Fundację im. Stefana Batorego, Polską Konfederację Pracodawców Prywatnych Lewiatan i Stowarzyszenie Agencji Reklamowych – weszły: Projekt: Polska, Centrum Edukacji Obywatelskiej, Forum Inicjatyw Pozarządowych, Fundacja dla Wolności, Instytut Spraw Publicznych, Stowarzyszenie Szkoła Liderów, Wielka Or kiestra Świątecznej Pomocy, Związek Fir m Public Relations oraz ponad 150 lokalnych organizacji pozarządowych z całej Polski. Koordynacją działań komunikacyjnych zajmowało się Stowarzyszenie Agencji Reklamowych. Agencja reklamowa PZL, opierając się na wynikach badań jakościowych przeprowadzonych przez Millward Brown SMG/KRC oraz danych ISP PAN, oraz strategii wypracowanej przy wsparciu agencji Saatchi & Saatchi Poland oraz Corporates Profiles Consulting, przygotowała dwie linie kreatywne: „Zmień kraj. Idź na wybory” oraz „Par lament – zrób to sam/sama”. Spoty telewizyjne „Dokonaj wyboru. Nie pękaj” przekazał koalicji fotograf Tomasz Sikora. Platfor mę WWW.21pazdzier nika. pl stworzyła agencja Tribal DDB. Celem serwisu było ożywienie ruchu na stronie poprzez interaktywne narzędzie, generator bannerów inter netowych – sami inter nauci mieli możliwość tworzenia na stronie prostych bannerów tekstowych uzasadniających konieczność uczestnictwa w wyborach i zachęcających do głosowania. Konferencję prasową i kontakty z dziennikarzami koordynował Związek Fir m Public Relations. Domy mediowe Universal Mc Cann i CR Media Consulting S.A. zajęły się koordynacją kampanii w mediach. Plakaty, znaczki i naklejki były rozpowszechniane lokalnie w całej Polsce przy okazji prawyborów zorganizowanych przez Projekt: Polska oraz Par lament Studentów oraz przez uczniów szkół, uczestniczących w koordynowanym przez Centrum Edukacji Obywatelskiej projekcie „Młodzi głosują“, oraz przez organizacje pozarządowe, które przystąpiły do koalicji 21paździer nika.pl. Tendencje Rynkowe Od wielu lat w Polsce narzeka się na niską jakość społeczeństwa obywatelskiego, wskazując najniższy odsetek udziału obywateli w wyborach parla-

mentarnych wśród krajów, które niedawno przystąpiły do Unii Europejskiej. Pierwszą akcją, która postawiła sobie za cel zmianę tego stanu, była szeroka koalicja organizacji pozarządowych zachęcająca do udziału w referendum europejskim (2003). Kolejnym działaniem była przeprowadzona przez organizacje uczestniczące w akcji „Masz głos, masz wybór” kampania na rzecz udziału w wyborach lokalnych (2006). Kampania przed wyborami 21 października 2007 była jednak wyjątkowa z kilku powodów. Po pierwsze, w bardzo krótkim czasie udało się zbudować szeroką koalicję organizacji pozarządowych na rzecz frekwencji. Po drugie, z pomocą mediów, które aktywnie włączyły się w kampanię, została ona przeprowadzona z dużym rozmachem. Po trzecie, z badań wynika, że jej skuteczność była bardzo wysoka. Pozycja wyjściowa marki W Polsce istotny problem w rozwoju społeczeństwa obywatelskiego stanowi coraz niższa frekwencja wyborcza. Obecnie należy do najniższych w Europie i niestety ciągle spada. W 1989 roku w wyborach par lamentar nych wzięło udział 63 proc. osób uprawnionych do głosowania, a w 2005 roku jedynie 40,5 proc. Frekwencja w Polsce jest o 20 – 30 punktów procentowych niższa niż w państwach Europy Zachodniej i krajach naszego regionu. W tym roku we Francji w wyborach prezydenckich głosowało 86 proc. uprawnionych, w Ir landii w wyborach par lamentar nych 63 proc., a w Niemczech dwa lata temu w wyborach do Bundestagu blisko 78 proc. W wyborach par lamentar nych na Węgrzech i Łotwie w 2002 roku głosowało ponad 70 proc. wyborców. Szczególnie niepokojące dla przyszłości demokracji w Polsce jest to, że w wyborach rzadko uczestniczą ludzie młodzi. Osoby poniżej 40. roku życia blisko dwukrotnie rzadziej deklarują, że pójdą na wybory, niż osoby mające powyżej 40 lat. Deklarowana frekwencja wśród ludzi młodych (do 35 lat) jest była niższa niż średnia – w grupie 25 latków wynosiła ok 40%, podczas gdy w gr. 56 – 65 – 64% (dane PGSW 2005). Dlaczego było to wyzwanie? Zasadniczym wyzwaniem przed kampanią było przebicie się przez mur obojętności i zniechęce-

245

KA M PA N I E NON-P R OFI T

nia młodych ludzi wobec polityki. Przekonanie ich, że udział w wyborach, ich głos może realnie wpłynąć na sytuację w kraju. Niechęć do udziału w wyborach ma kilka swoich istotnych źródeł: – panujący chaos i zamieszanie na scenie politycznej, brak prawdziwie pozytywnych bohaterów; – świadomość nieadekwatności problemów, którymi zajmują się politycy wobec istotnych problemów młodych ludzi; – niechęć do brania odpowiedzialności za swój wybór w przyszłości. Wszystkie te przyczyny prowadziły młodych ludzi do do przekonania, że nawet jeśli wezmę udział w wyborach, to i tak mój głos zginie i nic nie będzie znaczył. Zadanie przed jakim stanęła koalicja było o tyle trudniejsze, że kampania frekwencyjna musiała operować pozytywnym, apolitycznym językiem. Całość akcji była prowadzona w sytuacji, kiedy największe partie polityczne przeznaczały ogromne środki na swoje kampanie. Język politycznych reklam był bardzo często negatywny raczej odpychający do polityki niż zachęcający do udziału w wyborach. Drugim wyzwaniem przed jakim stanęli uczestnicy koalicji była organizacja współpracy wielu NGO’sów (nigdy ze sobą nie współpracująch na taką skalę), fir m komunikacji marektingowej (badania, strategia, kreacja, kreacja interaktywna, komunikacja mediowa, PR) oraz mediów (dar mowe przestrzenie i czas reklamowy). Pogodzenie tak różnych organizacji ich celów, sposobów działania i umiejętności w budowaniu kampanii było prawdziwym wyzwaniem. Kampania obok swojego medialnego wymiaru budowała zainteresowanie wyborami poprzez zaangażowanie młodych wyborców w prawybory oraz budowanie haseł wyborczych na stronie inter netowej. Cele kampanii Cel 1: – Zachęcenie młodych ludzi do udziału w wyborach par lamentar nych – Zwiększenie frekwencji w grupie 18 – 35 w porównaniu z poprzednimi wyborami parlamentarnymi. Cel 2: – Zbudowanie społecznie zauważalnej kampanii zwracającej uwagę na problem frekwencji. Cel 3: Zbudowanie platfor my komunikacyjnej pozwala-

jącej na: – korzystanie z materiałów promocyjnych mogących służyć przy organizacji kampanii frekwencyjnych lokalnie; – dostarczającej praktycznych informacji jak głosować; – dającej możliwość ekspresji nastrojów wyborczych ludzi młodych (tworzenie własnych haseł). Grupa docelowa Młodzi ludzie w wieku 18 – 35 wahający się czy wziąć udział w wyborach Strategia Jedną z przyczyn niskiej frekwencji wśród młodych ludzi jest przekonanie, że nie warto głosować, bo jeden głos (mój głos) nic nie znaczy. Głównym założeniem kampanii było przekonanie młodych ludzi do tego, że biorąc udział w wyborach mają wpływ na rzeczywistość, że zebrane głosy młodych w wyborach, mają szansę stanowić istotną siłę. Dodatkowo kampania miła pokazać łatwość samego aktu wyborczego. WYNIKI KAMPANII Wybory 21 października charakteryzowały się wysoką, jak na warunki polskie, 54% frekwencją i od roku 1989 była to najwyższa frekwencja w wyborach parlamentarnych. Wśród młodych ludzi w wieku 20 – 40 lat, którzy stanowili grupę docelową kampanii, wzrost frekwencji był bardzo wyraźny: w głosowaniu wzięło udział ponad 48% osób z tej grupy wiekowej (w 2005 roku było to 32%). – Materiały kampanii bezpłatnie publikowały stacje telewizyjne (TVP, TVN, TVN 24, Polsat, MTV, Viva), rozgłośnie radiowe (Polskie Radio, Radio Zet, Radiostacja, RMF, TOK FM), dzienniki (m.in. „Dziennik”, „Fakt”, „Gazeta Wyborcza”, „Przegląd Sportowy”), tygodniki („Angora”, „Gala”, „Newsweek” – insert 70 000 naklejek), dzienniki regionalne („Dziennik Wschodni”, „Echo Dnia”, „Gazeta Współczesna”, „Gazeta Lubuska”, „Gazeta Pomorska”, „Głos Szczeciński”, „Głos Koszaliński”, „Kurier Poranny”, „Nowa Trybuna Opolska”, „Nowiny”) oraz portale inter netowe (Wirtualna Polska, gazeta.pl, Onet.pl, O2, ngo. pl). Kampanię wspierały również media lokalne. W prawyborach studenckich przeprowadzonych przez Fundację Projekt: Polska oraz Parlament

Studentów RP i kilkanaście innych organizacji studenckich w 33 szkołach wyższych w 18 miastach wzięło udział 16 640 studentów. W organizację młodzieżowych wyborów parlamentarnych zaangażowało się 1271 szkół, głosowało ponad 230 tysięcy uczniów, a frekwencja wyniosła 66,9%. Ponadto uczniowie kilkuset szkół prowadzili lokalną kampanię na rzecz wysokiej frekwencji, zachęcając dorosłych mieszkańców swojej gminy do udziału w wyborach parlamentarnych 21. października (poprzez ulotki, plakaty, happeningi i inne akcje uliczne). CEO wyróżniło najciekawsze i najbardziej efektywne działania profrekwencyjne, przyznając 22 zespołom uczniowskim nagrody w wysokości 1000 zł z przeznaczeniem na organi-

zację wycieczek obywatelskich. W kilku miejscowościach objętych akcją „Masz głos, masz wybór” przeprowadzono debaty z udziałem mieszkańców i kandydatów do Sejmu. Stronę inter netową www.21pazdzier nika.pl – zaprojektowaną przez agencję Tribal DDB – która zawierała przygotowane do pobrania materiały kampanii oraz infor macje, jak głosować, odwiedziło 310 tysięcy inter nautów. Na stronie można było także przygotować baner z hasłem zachęcającym do udziału w wyborach (powstało ponad 51 tysięcy takich banerów). Strona uzyskała nagrodę Webstar Akademii Inter netu dla najlepszej strony społecznej w 2007 roku.

dekL ARAcjA uczestnictw A w wyboRAch PARL AmentARnych w PoszczegóLnych gRuP Ach wiek owych

w procentach

18-25

26-35

36-45

46-55

56-65

73,9 69,3

67,3

64,6 60,3

61,1

69,1

68,4

65,1 61,2

60,1 52,7

51,7

50 40

47,2 46,9

64,2

62,5 63,5 55,8 51,9

44,2 39,9

38,1

30 20 10 0 1997

2001

76,9

2005

2007

247

w procentach

tak

w procen t a c h 14

Zrób sobie par lament 3

23 20

11 40

53 60

3 80

100

22 73

19 77

28 3

73 „Zrób sobi e par lam ent”

4 „Wybieraj”

4 „B abcia”

FRekwecjA wybo R czA w wyboRAch PARL AmentARnych

Frekw en c ja w proc .

Wybor y

1991

27 517 280

43,2

1993

27 677 302

52,1

1997

28 409 054

47,9

2001

29 364 455

46,3

2005

30 229 031

40,6

2007

30 615 471

53,9

35-44

25-34

wiek

10 nie wiem

10 100

PR AS A

O U T DO O R

MAG A ZY N Y

B R O S ZU RY / PR AS A H AN DL OWA

P O I N T- O F- PU R C H AS E

DI R E C T MAI L

PR O MO C J E

E VE N T MAR K E T I N G

I N T E R AC T I VE / O N - L I N E

INNE

R ADI O

n ie

ta k

nie wiem

w procentach 80 70

w procentach

10 0

70 60

K AMPAN I A O RYG I N AL N A

K AMPAN I A ADAPTOWAN A

CAŁ KOWI T E WY DAT K I N A ME DI A | O D 2,5 DO 5 ML N ZŁ

zawodowe

podstawowe

nie

30 20 10 0

i tak i nie

PiS

KA M PA N I E NON-P R OFI T

ME DIA

elektora t

7 5 % S H AR E O F S PE N D ZG Ł O S ZO N E G O PR O DU K T U W K ategori I K ampani I społeczn YC H frekfencyjn YC H . Mediów nie zakupiono. P ozyskano do kampanii media prywatne i paŃstwowe . P odajemy S O S w porównaniu do kampanii o których nie wiemy czy były kampaniami darmowymi czy płatnymi . SHARE OF SPEND – PROCENTOWY UDZIAŁ WYDATKÓW NA MEDIA ZGŁASZANEGO PRODUKTU NA TLE KONKURENCJI W OKRESIE BĘDĄCYM PRZEDMIOTEM NINIEJSZEGO ZGŁOSZENIA, W OKRESIE OBJĘTYM BADANIEM WYNIKÓW KAMPANII WG DANYCH CENNIKOWYCH

251

L AU NC H

252 256 260 264

268 272 276 280

L AU N CH

N A Z WA P R O D U K T U

Lenor

RODZAJ PRODUKTU

P ŁYN DO P Ł UK A NI A TK A NIN

K AT E G O R I A

L A UNCH

T Y T U Ł K A M PA N I I

El e g a n t F e e l

Z A S I Ę G K A M PA N I I

OGÓ L NO P O L SKI

KLIENT

P r o c t e r & Ga m b l e DS P o l s k a

AGENCJA

Gr e y W o rl d w i d e War s z awa

DOM MEDIOWY

M e d i aC o m War s z awa

NIEKWESTIONOWANY LIDER! Mar ka Lenor pod koniec 2006 r. osiągnęła po raz pierwszy w historii ponad 40% udziały rynkowe vs. największy konkurent: 24%. Wzrost zawdzięczała głównie segmentowi „Aromatherapy”. Jednak silna komunikacja konkurencji uczyniła utrzymanie tego poziomu udziałów bardzo trudnym. W kolejnym raporcie udziałów mar ka spadła poniżej 40% poziomu. PRZEŁ AMANIE STEREOTYPÓW! W celu przywrócenia dalszego wzrostu udziałów mar ki oraz powiększeniu dystansu do najsilniejszego konkurenta, Lenor postanowił zaryzykować i wprowadzić na rynek pierwszy w historii płyn do płukania tkanin w unikalnej czar nej butelce, o nazwie Elegant Feel. Zakwestionowano reguły panujące w kategorii płynów do płukania tkanin. Ponadto ogromne ryzyko niosła za sobą silna polaryzacja konsumentek pod względem atrakcyjności konceptu. W trakcie jego badań okazało się, że mimo iż 19% kobiet uważało go za świetny, aż 23% odrzuciło, głównie z powodu braku zrozumienia przeznaczenia produktu (tylko do czar nych tkanin) i negatywnych skojarzeń. Aby przezwyciężyć największą barierę – kolor, potrzebna była naprawdę bardzo silna idea komunikacyjna.

CELE KAMPANII 1. Wzrost ilościowych udziałów rynkowych Lenora do 40% i utrzymanie ich na tym poziomie w 6 miesięcy od zakończenia kampanii. Jednocześnie: powiększenie dystansu do najgroźniejszego rywala. 2. Wzrost sprzedaży wariantu, w pierwszych 6 miesiącach. 3. Ustanowienie Elegant Feel w pierwszej piątce w portfolio Lenora. 4. Ustanowienie świadomości reklamy na poziomie wyższym od ostatniej kampanii Lenor Aromatherapy. STRATEGIA Przy tak polaryzującym koncepcie Lenor musiał zachować balans między innowacją a tym, co konsumentka jest w stanie zaakceptować. Uznano, że Lenor Elegant Feel miał potencjał, by odpowiedzieć potrzebie wspólnej wszystkim kobietom – poczuciu bycia elegancką, zwłaszcza przy okazji wieczor nego wyjścia. Nastrój ten stał się główną myślą, której czer ń, nazwa oraz zapach róż (składnik zapachowy) stanowiły naturalnie integralną część strategii komunikacyjnej. To wszystko zamknięto w idei kreatywnej: „Lenor tym jest dla kobiety, czym zapach dla róży”. WSZECHSTRONNY SUKCES „CZARNEJ OWCY”! WZROST UDZIAŁÓW LENOR! NAJLEPSZY L AUNCH OSTATNICH 5 L AT ELEGANT FEEL W NAJLEPSZEJ TRÓJCE

253

L AU N CH

w procentach

luty 2007

INDEKS 108 41

INDEKS 151

39 I NDEKS 107 38

37 20 36 10

o s t a t n i a kop ia A r om at he r ap y

MED IA TV

PRASA

O UT D O OR

MAG A Z YNY

BR O SZURY / PR A SA HANDL OWA

P OINT- OF-PURCHA S E

D IR ECT M A IL

PROMOCJE

EVENT MARKETING

IN T ER AC T IVE / O N-L INE

INNE

R AD IO

KA M PAN IA O RYGI NAL NA

KAMPANIA ADAPTOWANA

CAŁKOWITE WYDATKI NA MEDIA | OD 1,25 DO 2,5 MLN ZŁ

4 1% SH AR E OF SPEND Z G Ł OSZ ONEG O PRODUK TU W okresie maj – wrzesien 2007, w kategorii płynów do płukania tkanin SHARE OF SPEND – PROCENTOWY UDZIAŁ WYDATKÓW NA MEDIA ZGŁASZANEGO PRODUKTU NA TLE KONKURENCJI W OKRESIE BĘDĄCYM PRZEDMIOTEM NINIEJSZEGO ZGŁOSZENIA, W OKRESIE OBJĘTYM BADANIEM WYNIKÓW KAMPANII WG DANYCH CENNIKOWYCH

Elegant Feel

L AU N CH

N A Z WA P R O D U K T U

K i n d e r B i o v i tal G u m i s i e

RODZAJ PRODUKTU

WITA MINY D L A DZIECI

K AT E G O R I A

L A UNCH

T Y T U Ł K A M PA N I I

Gumisie

Z A S I Ę G K A M PA N I I

OGÓ L NO P O L SKI

KLIENT

Bay e r

AGENCJA

JWT

DOM MEDIOWY

M e d i aC o m War s z awa

TENDENCJE RYNKOWE Od kilku lat wielkość sprzedaży witamin dla dzieci spada. W wyniku spadku urodzin maleje liczba konsumentów (dzieci 4 – 12 lat). Równocześnie rośnie konkurencja żywności funkcjonalnej. Dominujący Vibovit traci udziały. Rosną Marsjanki wsparte gadżetami oraz Sanostol z unikalną formą tabletek do ssania. W 2006 pojawia się aktywny Kidabion z wyróżniającym benefitem (rozwój umysłu) i silnym RTB (Omega3). P OZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Z rynku znikają najbardziej popular ne produkty z portfolio Kinder Biovital. Przed wycofaniem żel i tonik stanowiły blisko 80% sprzedaży. Wprowadzone na rynek w 2006 r. Toffiki nie są wystarczającym uzupełnieniem oferty. Mar ka traci pozycję na półce w aptece. Udziały rynkowe spadają w tempie dwucyfrowym do najniższego poziomu od lat (wartościowo 3. 8% w XII. 06), a mar ka zajmuje dopiero 7 pozycję na rynku. WYZWANIE MARKETINGOWE Podstawowym wyzwaniem było odbudowanie pozycji Kinder Biovital na rynku witamin dla dzieci pomimo braku najbardziej popular nych produktów, które przez lata budowały mar kę. Aby uzupełnić portfolio, wybrano więc nowy produkt Kinder Biovital Gumisie, witaminy w for mie misiowych żelków. Produkt ten jednak nie posiadał żadnych innowacyjnych, unikalnych na rynku atrybutów. Ponadto for ma żelowych miśków silnie kojarząca się ze słodyczami niosła ze sobą ryzyko postrzegania produktu jako niezdrowego, co przy braku tradycyjnych produktów dotychczas budujących mar kę groziło nie tylko niepowodzeniem launchu nowego produktu, ale również silną erozją mar ki matki. Poza tym decydując się na wprowadzenie Kinder Biovital Gumisie na rynek należało również zmierzyć się z silną konkurencją gadżetów promocyjnych dla dzieci. Ponieważ mar ka nie mogła sobie pozwolić na dewaluowanie prestiżu tanimi zabawkami, kolejnym wyzwaniem było zaoferowanie innych atrakcyjnych benefitów dzieciom, które coraz silniej wpływają na decyzje zakupowe rodziców. W najtrudniejszym i najważniejszym

okresie dla kategorii (Q4) należało się również spodziewać większych budżetów mediowych konkurencji. CELE KAMPANII CEL 1: Wprowadzenie na rynek witamin dla dzieci nowego produktu Kinder Biovital Gumisie, osiągając sprzedaż ex-retail w 2007 r. w wysokości 2 600 000 PLN. CEL 2: Osiągnięcie na koniec 2007 r. wartościowych udziałów Kinder Biovital Gumisie w rynku witamin dla dzieci na poziomie 2,6%. CEL 3: Odbudowanie w 2007 r. pozycji mar ki Kinder Biovital poprzez wzrost o ponad 1/3 rocznych udziałów wartościowych w rynku witamin dla dzieci (z 4,5% w 2006 r. do 6,1% w 2007 r. ). GRUPA DOCELOWA 1. Dzieci 4 – 12 lat, dla których przyjmowanie witamin to codzienny obowiązek, a zdrowie i witaminy mają niewielkie znaczenie. Dla dzieci najważniejsze są zabawa i przyjemność. 2. Matki dzieci 4 – 12 lat, młode, dobrze sytuowane, dbają o zdrowie swoich dzieci, wiedzą jak ważne są witaminy i minerały dla zdrowia i prawidłowego rozwoju ich dzieci. STRATEGIA Z uwagi na wpływ dzieci na decyzje zakupowe matek, strategia w pierwszej kolejności zakładała zainteresowanie ich przyjemną zabawą, dzięki ciekawej for mie żelków o owocowych smakach. Skojarzenia z niezdrowymi słodyczami groziły jednak odrzuceniem produktu przez matki. Ważne więc było przekonanie matek, że nasze żelowe miśki są zdrowe,wspierając się mar ką Kinder Biovital i uwiarygodniając mar ką Bayer. Ponadto w oparciu o zabawną for mę powstał również benefit dla matek, gdyż lubienie witamin przez dzieci oznacza dla matek brak problemów z ich podawaniem. DOKUMENTY DOWODOWE CEL 1: Wprowadzenie na rynek witamin dla dzieci nowego produktu Kinder Biovital Gumisie, osiągając sprzedaż ex-retail w 2007 r. w wysokości 2 600 000 PLN. W 2007 r. wartość sprzedaży Kinder Biovital Gumisie osiągnęła ex-retail poziom: 7 003 000 PLN

257

Należy podkreślić, iż z uwagi na ujemną dynamikę sprzedaży udziały rynkowe w grudniu były niższe (3.8% w XII 2006) niż całoroczna wartość (4,5% w 2006 r.), a więc de facto pozycja wyjściowa do realizacji planów była jeszcze trudniejsza. Mimo to w 2007 r. wartościowe udziały całego Kinder Biovital w rynku witamin dla dzieci niemal się podwoiły, osiągając poziom 8,5%. Ponadto dzięki niemal dziesięciokrotnie większemu wzrostowi sprzedaży niż rynek (MAT/03/07 vs MAT/03/08) Kinder Biovital w marcu 2008 osiąga poziom 11,4% wartościowych udziałów w rynku witamin dla dzieci. Startując z 7. pozycji w XII 06 roku Kinder Biovital dzięki wprowadzeniu Kinder Biovital Gumisie w ciągu nieco ponad roku osiąga pozycję wicelidera wśród witamin dla dzieci. Kinder Biovital Gumisie w ciągu jednego roku skutecznie zastąpiły w portfolio mar ki oba brakujące produkty żel i tonik, które funkcjonowały na Polskim rynku przez lata. (Źródło: IMS Phar matrend IV 2008).

Cebionmulti

Kidabion

Kinder Biovita l

Marsjanki

1 3 ,4

Multisanostol

1 1 ,5

2 ,8

Vibovit

8,8

8 ,1

8 ,4

8 ,2

4 ,0 w procentac h

9,5 w p rocentac h

4 ,3

3,6 14,7

21,4

Inne

9 ,8

4 ,1

w procentac h

S anostol

1 1,2

6 ,4 6 ,0

Pikovit

1 1 ,9

8 ,5

4 ,5

5,1

23,1 26,5

23,8 20,5

2006

I I I 2008

2007

MEDI A TV

P RA SA

OU TD OOR

M AG A Z Y N Y

BROSZ U RY / P RA S A H A N D L OWA

P OI N T- OF -P U RCH A S E

D I RE CT M A I L

P ROM OCJE

E V E N T M A RKE TI N G

I N TE RACTI V E / ON -L I N E

INNE

RA D I O

w procentac h 120

1200

116 1000

100

800

400

Cebionmulti

-3

-2

-1

12 rynek witami n dla dzieci

-17

Kidabion

III’08

II’08

XI’07

XII’07

X’07

IX’07

VII’07

VIII’07

V’07

VI’07

III’07

IV’07

wprowadzenie na rynek

Kinder Biovita l

Marsjanki

Vibovit

wsparcie w TV

I’07

14% SH A RE OF SP E N D Z G Ł OS Z ON E G O P ROD U K TU W KategoriI witamin dla dzieci. T racĄcy udziały w rynku V ibovit osiĄgnĄ ł 2 0 % rocznego S O S . Nowy na rynku Kidabion osi Ągn Ą ł 2 3 % rocznego S OS . M arsjanki aktywne tylko w Q 4 osi Ągn Ę ły S OS w X =2 8 % , w X I =1 8 % , a w X I I =2 2 % (roczny SOS zaniŻony do 1 4 % )

wsparcie w TV

I’08

200

Multisanostol

CA Ł KOW I TE W Y DATKI N A M E D I A | OD 2 , 5 D O 5 M L N Z Ł

Pikovit

KA M PA N I A A DA P TOWA NA

S anostol

KA M PA N I A ORYG I N A L N A

600

II’07

L AU N CH

przekraczając niemal trzykrotnie założone plany (efektywność na poziomie 269%!). Warto również podkreślić, iż w kluczowym dla kategorii okresie (Q4 – Q1) Kinder Biovital Gumisie osiągały kilkukrotnie wyższą dynamikę sprzedaży niż rynek. (Źródło: IMS, badanie Phar matrend IV 2008). CEL 2: Osiągnięcie na koniec 2007 r. wartościowych udziałów Kinder Biovital Gumisie w rynku witamin dla dzieci na poziomie 2,6%. W XII 2007 przy większych nakładach mediowych konkurencji, zwłaszcza Marsjanek wspartych dodatkowo promocyjnym gadżetem, Kinder Biovital Gumisie osiągnęły 7,9% udziałów wartościowych w rynku witamin dla dzieci, przekraczając przyjęte plany ponad trzykrotnie. Ponadto udziały te nadal dynamicznie rosną, osiągając w marcu 2008 r. poziom 10,4% (Źródło: IMS Phar matrend IV 2008). CEL 3: Odbudowanie w 2007 r. pozycji mar ki Kinder Biovital poprzez wzrost o ponad 1/3 rocznych udziałów wartościowych w rynku witamin dla dzieci (z 4,5% w 2006 r. do 6,1% w 2007 r. ).

259

L AU N CH

N A Z WA P R O D U K T U

D e xap i n i

RODZAJ PRODUKTU

SY R O P P R ZECIWK A SZ L OWY

K AT E G O R I A

L A UNCH

T Y T U Ł K A M PA N I I

Bara n k i

Z A S I Ę G K A M PA N I I

OGÓ L NO P O L SKI

KLIENT

H e r b ap o l L u b l i n

AGENCJA

TI P P ING P OINT

DOM MEDIOWY

U n i v e r s al M c Ca n n

Tendencje rynkowe Cały rynek OTC w Polsce wart jest 5 374 300 000 PLN. Ze względu na wysoką rentowność wciąż pojawiają się na nim nowi gracze. Jest to rynek trudny z powodu dużej aktywności konkurencji oraz zróżnicowania produktów i marek. Najsilniejsi gracze na rynku przeznaczają wysokie budżety mediowe na wsparcie swoich marek – łączne wydatki mediowe wyniosły w 2007 roku 1 259 022 000 PLN. W kategorii preparatów na kaszel aktywnych było 9 liczących się graczy, w tym Flavamed 27% Share-of-spend, Flegamina 25% SOS, Her bapect 14% SOS. Pozycja wyjściowa marki Pomimo świadomości ryzyka, jakie wiąże się z wejściem na rynek już tak zatłoczony – 71 aktywnych producentów, 183 mar ki – klient podjął decyzję o wejściu na rynek preparatów przeziębieniowych w kategorii przeciwkaszlowej. Her bapol Lublin pozycjonujący się jako mar ka autentyczna, pogodna i współczesna, w chwili podjęcia decyzji miał już w swoim portfolio markę syropu na kaszel. PINI to syrop znany od lat, ale postrzegany jako słabo działający oraz tani. Nowy, ulepszony syrop DexaPINI miał być nowoczesnym i skutecznym lekiem, dedykowanym młodszemu i bardziej wymagającemu odbiorcy. Wyzwanie marketingowe • Wprowadzenie nowego produktu w okresie najwyższej aktywności mediowej w kategorii. • Edukacja konsumenta/pacjenta – brak odróżnienia syropów wykrztuśnych od przeciwkaszlowych. • Postrzeganie syropów ziołowych jako mniej skutecznych. • „Zakurzony” wizerunek mar ki PINI – starszej siostry nowo wprowadzonego preparatu. • Uniknięcie kanibalizacji starego PINI przez nowo wprowadzany DexaPINI. • Kontynuacja budowy wizerunku Her bapolu Lublin jako mar ki współczesnej i skutecznej. Cele kampanii 1. Wygenerowanie udziałów rynkowych na poziomie 5%. 2. Wzmocnienie pozycji Her bapolu Lublin na rynku preparatów przeciwkaszlowych

3. Uniknięcie kanibalizacji mar ki PINI (Klient zakładał 25% spadek sprzedaży syropu PINI). 4. Zbudowanie pozytywnego wizerunku mar ki DexaPINI zarówno w wymiarze emocjonalnym, jak i racjonalnym. Grupa docelowa Dorośli, głównie kobiety 25+, matki dzieci w wieku 4 – 14 lat. Produkt przeznaczony do użytku całej rodziny, jednak to matki najczęściej kupują leki. Agencja zaproponowała wykorzystanie wizerunku dziecka, kierując się insightem, że jego dolegliwości są bardziej dotkliwe dla matki niż jej własne. Strategia Produkty przeciwkaszlowe działają hamująco na kaszel i można je, w odróżnieniu do syropów wykrztuśnych, stosować na noc. Propozycją agencji było wykorzystanie tego faktu do zbudowania przewagi konkurencyjnej wśród najsilniejszych graczy na rynku i zajęcie unikalnej pozycji na rynku. Naprowadziło to Agencję na pomysł skaczących baranków jako symbolu zasypiania i spokojnego snu. Jako rozwiązanie kreatywne Agencja zaproponowała charakterystyczną kreację w postaci animowanych skaczących baranków. Dodatkowo fabuła filmu jest pogodna i angażująca odbiorcę zgodnie z pożądanym przez Her bapol Lublin wizerunkiem mar ki. Przekazuje wszystkie jej wartości – syrop przeciwkaszlowy do stosowania również na noc, przeznaczony dla całej rodziny, bezpieczny ze względu na zawartość naturalnych składników. Wybór kanałów komunikacyjnych Ze względu na prawa rządzące kategorią leków większość budżetu została przeznaczona na TV. Wykorzystano stacje TVP, Polsat, TVN. 40% budżetu w prime time. Inne działania mar ketingowe i komunikacyjne: Kampania telewizyjna była wspierana przez działania skierowane do lekarzy i far maceutów tj. prasę branżową oraz materiały bezpośredniego wsparcia sprzedaży np. foldery, naklejki dla pacjentów, lamy itd. Dokumenty dowodowe 1. CEL PRZEKROCZONY: DexaPINI w ciągu trzech

261

L AU N CH

miesięcy osiągnęło wartościowe udziały rynkowe na poziomie 8,4%. (Źródło: IMS Grudzień 2007) 2. CEL PRZEKROCZONY: W grudniu 2006 roku Herbapol Lublin miał 6,3 % udziału na rynku preparatów przeciwkaszlowych, plasując się na 7. pozycji. W grudniu 2007 roku po 3 miesiącach kampanii DexaPINI udziały Herbapolu Lublin wzrosły o 135%, osiągając 14,8%. Firma zajęła 2. pozycję na rynku preparatów przeciwkaszlowych. (Źródło: IMS grudzień 2007). 3. CEL PRZEKROCZONY: Dzięki kampanii DexaPINI udało się nie tylko uniknąć kanibalizacji mar ki PINI, ale również wzrosła jej sprzedaż. Mar ka PINI osiągnęła 5% przyrost, z 6,1% w grudniu 2006 do

6,4% w grudniu 2007 r. (Źródło: IMS Grudzień 2007). 4.CEL OSIĄGNIĘTY: W ocenie respondentów Reklama DexaPINI osiągnęła znacznie wyższe wskaźniki niż reklama lidera kategorii syropu Flegamina. Źródło: MillwardBrown SMG / KRC, Raport z badania Omnibus, Syropy na kaszel, grudzień 2007, próba losowa, ogólnopolska, reprezentatywna dla populacji 15 – 75 lat N=1005. Źródło: MillwardBrown SMG / KRC, Raport z badania Omnibus, Syropy na kaszel, grudzień 2007, próba losowa, ogólnopolska, reprezentatywna dla populacji 15 – 75 lat N=1005.

shARe oF sPend 2007

Herbapect

F le g a mina

F la v a me d

M u c o s o lv an

De x a p in i

St o d a l

Ac o d in

D rosetu x

Dexapini

w procentach

Flegamin a

263

60 50

40 30 20

1 3

10 0

nieprzyjemn a

w procentach

deli katna

22 11

nudna

zwyczajn a

ME DIA TV

PR AS A

O U T DO O R

MAG A ZY N Y

B R O S ZU RY / PR AS A H AN DL OWA

P O I N T- O F- PU R C H AS E

DI R E C T MAI L

PR O MO C J E

E VE N T MAR K E T I N G

I N T E R AC T I VE / O N - L I N E

INNE

R ADI O

K AMPAN I A O RYG I N AL N A

K AMPAN I A ADAPTOWAN A

CAŁ KOWI T E WY DAT K I N A ME DI A | O D 2,5 DO 5 ML N ZŁ

1 1 % S H AR E O F S PE N D ZG Ł O S ZO N E G O PR O DU K T U Wydatki na media wyniosły 4,1 mln zł brutto, co stanowiło 11% wydatków kategorii przeciwkaszlowej. SHARE OF SPEND – PROCENTOWY UDZIAŁ WYDATKÓW NA MEDIA ZGŁASZANEGO PRODUKTU NA TLE KONKURENCJI W OKRESIE BĘDĄCYM PRZEDMIOTEM NINIEJSZEGO ZGŁOSZENIA, W OKRESIE OBJĘTYM BADANIEM WYNIKÓW KAMPANII WG DANYCH CENNIKOWYCH

przyjemn a

L AU N CH

N A Z WA P R O D U K T U

Liberty Direct

RODZAJ PRODUKTU

UBEZ P IECZENIE KOMUNIK A CYJNE

K AT E G O R I A

L A UNCH

T Y T U Ł K A M PA N I I

Mar i u s z Max K o l o n k o

Z A S I Ę G K A M PA N I I

OGÓ L NO P O L SKI

KLIENT

L i b e r t y S e g u r o s C o m pa n i a d e S e g u r o s y R e a s e g u r o s

AGENCJA

Gruppa66 Ogilvy, OGILVY INTERACTIVE (AGENCJA WSPÓŁZGŁASZAJĄCA)

DOM MEDIOWY

MPG

TENDENCJE RYNKOWE R ynek ubezpieczeń komunikacyjnych rośnie wraz ze zwiększającą się liczbą samochodów. Jest to rynek silnie skonsolidowany – dwóch graczy łącznie posiada prawie 70% rynku. Na tym tle segment ubezpieczeń direct dopiero zaczyna się rozwijać, ale już na tym etapie jest bardzo konkurencyjny. Wchodzi na niego coraz więcej dużych międzynarodowych firm i bardzo dynamicznie rosną wydatki reklamowe. P OZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Liberty Direct była całkowicie nową mar ką na polskim rynku. Pomimo, że istnieje od niemal 100 lat i jest obecna w 24 krajach, polscy konsumenci zupełnie jej nie znali. Jej oferta cenowa jest konkurencyjna w stosunku do tradycyjnych ubezpieczycieli, ale zbliżona do oferty pozostałych ubezpieczycieli z segmentu direct. WYZWANIE MARKETINGOWE Polscy kierowcy nadal z dużą nieufnością podchodzą do fir m oferujących ubezpieczenia typu direct. W powszechnej świadomości istnieje podział na ubezpieczycieli tradycyjnych, droższych, ale godnych zaufania oraz ubezpieczycieli direct – tanich, ale nie do końca pewnych. Dlatego większość osób, które w ogóle zdecydowały się na wykupienie takiego ubezpieczenia, kupiła tam tylko polisę OC. Liberty Direct musiało zmagać się z podwójnym problemem: po pierwsze było marką kompletnie nieznaną, po drugie wchodziło do kategorii, która sama z siebie budziła wiele wątpliwości potencjalnych klientów. Dlatego podstawowym wyzwaniem stojącym przed kampanią było stworzenie takiej komunikacji, która pozwoli szybko zbudować zaufanie polskich kierowców do zupełnie nowej firmy i podkreśli wyjątkowość Liberty Direct na tle innych ubezpieczycieli tego typu. CELE KAMPANII Cel 1: Mocne wprowadzenie mar ki na rynek – zbudowanie spontanicznej świadomości mar ki na poziomie przynajmniej 15%, zbudowanie wizerunku mar ki wokół wartości tj. fir ma amerykańska, międzynarodowa, nowoczesna.

Cel 2: Osiągnięcie przewagi w sprzedaży nowych polis w stosunku do głównych konkurentów – Link4, AXA. GRUPA DOCELOWA Liberty Direct nie chce kojarzyć się jedynie z niższymi cenami, dlatego oferta jest skierowana nie tylko do kierowców, którzy szukają tańszego OC, ale również do tych, którzy ceniąc jakość serwisu, kupują AC. To osoby, które mają zaufanie do dużych marek i instytucji, cenią obiektywizm i racjonalne myślenie. STRATEGIA Liberty Direct była zupełnie nieznaną mar ką, dlatego kluczowe było osiągnięcie dużej wiarygodności przekazu. W tym celu postanowiono wykorzystać postać Mariusza Maxa Kolonko – dziennikarza kojarzącego się z USA – krajem pochodzenia mar ki. Długa historia, silna pozycja i znakomity serwis Liberty Direct były podstawą przekazu, który miał zbudować zaufanie grupy docelowej. Charakterystyczny styl reportażu nadał kampanii bardzo oryginalny, wyróżniający charakter i jeszcze bardziej wzmocnił wiarygodność kampanii. WYNIKI Po 3 miesiącach kampanii Liberty Direct osiągnęła 18% spontanicznej świadomości mar ki, tym samym cel kampanii został przekroczony o 20%. Jest to wyższy wynik niż osiągnął główny konkurent – AXA, obecna na rynku od ponad roku z bardzo intensywną kampanią reklamową. Udało się również ustanowić wizerunek Liberty Direct zgodnie z założoną strategią mar ki – atrybuty takie jak: fir ma amerykańska, międzynarodowa, nowoczesna były najsilniejszymi skojarzeniami z mar ką Liberty Direct. Tak dobre wyniki były rezultatem skutecznej kampanii reklamowej, która w badaniu Link Test uzyskała wyniki powyżej polskich nor m na wymiarach, tj. zaangażowanie oraz komunikacja głównej korzyści.

265

L AU N CH

Była to również druga najlepiej rozpoznawana kampania reklamowa wśród ubezpieczeń komunikacyjnych (MillwardBrown SMG/KRC, Brand health and ads diagnosis report, Kinga S oczewka, grudzień 2007). Liberty Direct osiągnęła: – o 84% większy przyrost składki przypisanej brutto niż AXA w pierwszym kwartale swojej działalności na rynku;

– o 48% większy przyrost niż AXA w porównywalnym okresie działalności tj. w IV kwartale 2007, pomimo porównywalnej intensywności wydatków reklamowych AXA w tym okresie. Wyniki Liberty Direct były również – o 58% lepsze od fir my Link4, lidera na rynku ubezpieczeń komunikacyjnych w systemie direct (5 lat na rynku). (Źródło: Liberty Direct – dane własne, Link4 – Komisja Nadzoru Finansowego, AXA – materiały prasowe).

w procentac h

no r ma - banki i ubezpieczeni a

267

s er wis

42 60

ciekawa

30 20 10

nieprzyjemn a

10 6 +84 proc.

w procentac h

Lin k4 q1 2007

A XA 10,8

q2 2007

q4 2007

Li b e r t y D i r e c t

nudna Link 4

AXA

(5 lat na rynku)

(1 rok na rynku)

zwyczajn a

12,1

14,9

ME DIA

11,5

10,4

1 6 ,4

11,1

+48 proc. +58 proc.

deli katna

8, 9

12,5

q3 2007

PR AS A

O U T DO O R

MAG A ZY N Y

B R O S ZU RY / PR AS A H AN DL OWA

P O I N T- O F- PU R C H AS E

DI R E C T MAI L

PR O MO C J E

E VE N T MAR K E T I N G

I N T E R AC T I VE / O N - L I N E

INNE

R ADI O

K AMPAN I A O RYG I N AL N A

K AMPAN I A ADAPTOWAN A

CAŁ KOWI T E WY DAT K I N A ME DI A | P O N AD 15 ML N ZŁ

2 8 , 2 % S H AR E O F S PE N D ZG Ł O S ZO N E G O PR O DU K T U Z A okres wrzesieŃ – grudzieŃ 2007, W kategoriI wydatków: U B E ZPI E C ZE N I A KO MU N I K AC YJ N E SHARE OF SPEND – PROCENTOWY UDZIAŁ WYDATKÓW NA MEDIA ZGŁASZANEGO PRODUKTU NA TLE KONKURENCJI W OKRESIE BĘDĄCYM PRZEDMIOTEM NINIEJSZEGO ZGŁOSZENIA, W OKRESIE OBJĘTYM BADANIEM WYNIKÓW KAMPANII WG DANYCH CENNIKOWYCH

przyjemna

L AU N CH

N A Z WA P R O D U K T U

Puma I’m going

RODZAJ PRODUKTU

WOD A TO A L ETOWA

K AT E G O R I A

L A UNCH

T Y T U Ł K A M PA N I I

DokĄd Zmierzam

Z A S I Ę G K A M PA N I I

OGÓ L NO P O L SKI

KLIENT

P r o c t e r & Ga m b l e P r e s t i g e P r o d u c t s

AGENCJA

Op c o m Gr u pa E s k a d ra , HO L O F X , A LTHE R MEDI A

DOM MEDIOWY

M e d i aC o m War s z awa

TENDENCJE RYNKOWE I P OZYCJA WYJŚCIOWA MARKI R ynek per fum w Polsce jest silnie rozdrobniony. Dotyczy to również segmentu Lifestyle, który obejmuje zapachy ze średniej półki (w cenie ok. 100 zł). W chwili wprowadzenia na rynek wariantu I’m Going Puma zajmowała drugie miejsce z 5,1% udziałem sprzedaży w sieciach 3 dużych detalistów w Polsce. Dużą przewagę miała wówczas mar ka Adidas – wieloletni leader kategorii (20,7% udziału). (Wykres: Udział Pumy w momencie wprowadzenia). WYZWANIE MARKETINGOWE Segment Lifestyle, kategoria per fum z tak zwanej niższej półki, jest niezwykle rozdrobniona (przeszło 70 marek w segmencie). Biorąc pod uwagę sprzedaż w sieciach 3 dużych detalistów, Puma zajmuje drugie miejsce jeśli chodzi o udział w rynku – jest jednak daleko w tyle za silnym liderem kategorii, Adidasem. Naszym wyzwaniem było więc wyróżnienie się na tle innych, również aktywnych w tym czasie marek z segmentu Lifestyle. Ponieważ i Puma, i Adidas postrzegane są przez konsumentów jako marki sportowe, Puma musiała znaleźć inną, nie sportową, a bardziej lifestylową, cechę odróżniającą ją od Adidasa. Dodatkową przeszkodą w skutecznym wprowadzeniu produktu na rynek były inne silne launche konkurencyjnych marek, takich jak Diesel czy Kate Moss. Kolejnym wyzwaniem było skuteczne dotarcie do grupy docelowej – młodych ludzi z dużych miast. Ponieważ ludzie ci dorastali już w świecie nasyconym reklamami, zostali przez kolejnych reklamodawców bądź rozpieszczeni bądź zniechęceni do reklamy. Naszym zadaniem było nie tyle dotarcie do grupy docelowej z przekazem reklamowym, ile wzbudzenie w niej zaufania i zbudowanie społeczności wokół mar ki. Fir ma badawcza SMG/KRC została partnerem akcji i przy jej pomocy stworzyliśmy szereg ankiet, których wyniki pomogły nam w głębszym poznaniu konsumentów Pumy. Ankiety wypełniane były przez użytkowników portalu blogowego, którego promocja była także jednym z celów kampanii. Ponieważ wydawało się, że rynek platfor m blogowych, jak również portali społecznościowych jest już nasycony, wprowadzenie platfor my Pumy było trudnym zadaniem.

CELE KAMPANII i STRATEGIA MEDIOWA Jednym z najważniejszych celi było wzmocnienie pozycji mar ki jako nr jeden z portfolio Klienta. Puma I’m Going była kolejnym dużym wprowadzeniem po poprzednich Red & White i Pumie Create. Przez ostatnie dwa lata Puma była silnym liderem wśród marek z portfolio Klienta i wprowadzenie I’m Going miało tę pozycję umocnić. Chcieliśmy także zbudować społeczność wokół mar ki na portalu www.blogator.pl, który miał zostać długoter minową platfor mą komunikacyjną mar ki. Tym samym chcieliśmy wzmocnić postrzeganie mar ki jako będącej inspiracją dla młodych, pobudzającej ich do twórczej dyskusji i niepozwalającej na bezmyślną wegetację, nudę. Chcieliśmy także zaangażować konsumenta w komunikację mar ki i zamiast narzucać mu przekaz, pozwolić go współtworzyć. GRUPA DOCELOWA Grupą docelową dla I’m Going byli młodzi ludzie w wieku 16 – 25 lat, mieszkańcy dużych miast. To ludzie aktywni, lubiący nowe wyzwania, a także zabawę w gronie przyjaciół. Wbrew pozorom to grupa osób poważnie myślących o przyszłości i otaczającym ich świecie. Mają swoje plany, marzenia, interesują się tym, co się wokół nich dzieje. Dorastali w świecie nasyconym reklamami i ciężko ich zaskoczyć, zainteresować. PRZEBIEG KAMPANII Zamiast tradycyjnej kampanii stworzyliśmy akcję społeczną o nazwie „Dokąd Zmierzam”. Podczas akcji zachęcaliśmy młodych ludzi do wypowiedzi na ważne tematy, takie jak rola pieniądza czy buntu w ich życiu. Ich wypowiedzi mogliśmy przeczytać w Internecie, obejrzeć w MTV czy usłyszeć w Radiostacji. Pierwszy raz kampania produktu z kategorii kosmetyków selektywnych przyjęła charakter akcji społecznej i jej oddźwięk można było zaobserwować w innych mediach (audycje w radiowej Trójce „Dokąd Zmierza młodzież” czy reportaż w Teleekspresie w TVP1). Partnerstwo wiarygodnych dla grupy docelowej mediów, jak i uczestnictwo w akcji niezależnej firmy badawczej SMG/KRC sprawiły, że całe przedsięwzięcie zostało pozytywnie odebrane przez młodych ludzi. Chętnie brali udział w dialogu, do którego zapraszała Puma, żywo dyskutowali na stronie www.blogator.pl.

269

L AU N CH

Ze względu na specyficzny charakter kampanii (akcja społeczna) media dobierane były zgodnie z dwoma kryteriami. Ważny był zasięg kampanii, stąd Internet i telewizja ogólnopolska, jak również uwiarygodnienie akcji w oczach młodego człowieka, którą zapewniały MTV i Radiostacja. Chcąc zaskoczyć grupę docelową także niestandardowymi rozwiązaniami, po raz pierwszy w Polsce wykorzystaliśmy nowatorski nośnik outdoorowy. Przez ulice największych polskich miast, po elewacjach budynków, przebiegł trójwymiarowy chłopak goniący butelkę Pumy I’m Going (przy której było widoczne logo akcji i adres strony www). Hologramowy chłopak przyciągał tłumy gapiów. Podobnie innowacyjnym rozwiązaniem była żywa reklama wielkoformatowa – parkorkourowcy wykonujący akrobacje na siatce powieszonej na warszawskim budynku SGH. CO NAS WYRÓŻNIA Po raz pierwszy w historii kampania produktu z kategorii kosmetyków selektywnych przyjęła charakter kampanii społecznej. Zaangażowanie partnerów zewnętrznych, będących autorytetami dla grupy docelowej (MTV, Radiostacja) i niestandardowa

obecność w programach wymienionych stacji pozwoliły na efektywne dotarcie do młodych ludzi. Partnerstwo SMG/KRC i badania przeprowadzone przy ich pomocy pozwoliło na głębsze poznanie grupy od zupełnie innej, bo światopoglądowej strony. Dzięki kampanii marka Puma zdobyła uznanie w oczach młodzieży, która uwierzyła, że ktoś może ich potraktować poważnie.

Rynek LiFestyLe - PumA vs AdidAs

w procentach

P u ma Ad id a s

1 8 ,4 0 1 6 ,3 0

16 14

WYNIKI KAMPANII Kampania Pumy I’m Going umocniła pozycję marki Puma w portfolio Klienta. Po kampanii zanotowano osłabienie najmocniejszego gracza – marki Adidas (spadek udziałów z 18,4% przed kampanią do 16,3% po kampanii) i wzmocnienie pozycji Pumy (wykres: R ynek lifestyle). Sprzedaż Pumy I’m Going uzyskała index 122 w porównaniu z wariantem Create wprowadzonym w tych samych miesiącach w roku 2007 i będącym wielkim sukcesem. Na platformie www.blogator.pl od października do grudnia powstało 4300 blogów (wykres: Blogi). Powstała prawdziwa społeczność blogowiczów wspierających się nawzajem, umawiających się na spotkania w tak zwanym realu.

12 10 8 5 ,9 0

6 4

4 ,6 0

2 0

ME DIA TV

PR AS A

O U T DO O R

MAG A ZY N Y

B R O S ZU RY / PR AS A H AN DL OWA

P O I N T- O F- PU R C H AS E

DI R E C T MAI L

PR O MO C J E

E VE N T MAR K E T I N G

I N T E R AC T I VE / O N - L I N E

INNE

R ADI O

K AMPAN I A O RYG I N AL N A

K AMPAN I A ADAPTOWAN A

CAŁKOWITE WYDATKI NA MEDIA | OD 1,25 DO 2,5 MLN ZŁ

2 6 , 5 % S H AR E O F S PE N D ZG Ł O S ZO N E G O PR O DU K T U W kategorii perfumy i wody perfumowane i podkategorii lifestyle ( obejmujĄcej marki z kategorii cenowej ok . 100 zł) kampania Pumy I ’m going uzyskała S O S równy 2 6 , 5 1 % . W Tym czasie aktywne były równieŻ marki takie jak Avon , K ate Moss , S T R 8 czy Banderas SHARE OF SPEND – PROCENTOWY UDZIAŁ WYDATKÓW NA MEDIA ZGŁASZANEGO PRODUKTU NA TLE KONKURENCJI W OKRESIE BĘDĄCYM PRZEDMIOTEM NINIEJSZEGO ZGŁOSZENIA, W OKRESIE OBJĘTYM BADANIEM WYNIKÓW KAMPANII WG DANYCH CENNIKOWYCH

271

L AU N CH

N A Z WA P R O D U K T U

W i l d B e a n Caf e

RODZAJ PRODUKTU

K AWI A R NIE N A STA CJ A CH BENZYNOWYCH

K AT E G O R I A

L A UNCH

T Y T U Ł K A M PA N I I

W i l d B e a n Caf e la u n c h

Z A S I Ę G K A M PA N I I

OGÓ L NO P O L SKI

KLIENT

BP Polska

AGENCJA

Gr u ppa 6 6 O g i lv y

DOM MEDIOWY

M i n d S h ar e P o l s k a

1. Kampania ogólnopolska. 2. R ynek ofert gastronomicznych na stacjach benzynowych dynamicznie rośnie w ciągu ostatnich lat. Wszystkie największe sieci stacji paliw poszerzają oferty w ramach bistro i kawiar ni o nowe produkty zarówno w kategorii napojów (produktem wiodącym jest kawa), jak i posiłków z kategorii fast food. Dodatkowo konkurencję dla tego segmentu stanowią sieci restauracji fast food, jak Mc Donald’s, czy KFC oraz sieciowe kawiar nie. 3. Na rok 2007 zaplanowano wejście na polski rynek nowej mar ki na stacjach benzynowych BP – kawiar ni Wild Bean Cafe. Celem dla komunikacji mediowej było zbudowanie do końca roku 2007 świadomości spontanicznej mar ki na poziomie 10% grupy docelowej, 30% świadomości wspomaganej oraz stopnia znajomości mar ki (osoby dobrze i bardzo dobrze znające mar kę) na poziomie 25%. 4. Grupa celowa: w wieku 20–49, z dochodem na gospodarstwo domowe powyżej 1400 PLN, z miast o wielkości co najmniej 50 tysięcy mieszkańców. Dodatkowo grupa celowa została określona poprzez zmienne behawioralne, jako osoby często podróżujące samochodem, które są klientami stacji benzynowych, dokonujące zakupów w sklepach i bistrach zlokalizowanych na stacjach, dla których posiłki spożywane poza domem odgrywają bardzo ważną rolę w życiu codziennym, a jednocześnie ceniące sobie świeżość i wysoką jakość produktów, heavy i medium userzy kawy. 5. Komunikacja marki Wild Bean Cafe oparta została na skojarzeniu ze świeżością, pozytywną energią i żywiołowością oraz poczuciem humoru. Główna idea linii kreatywnej spotu TV oparta była na koncepcji świeżości i wysokiej jakości produktów, dla których można zrezygnować z innych przyjemności. Dla osiągnięcia celów po-

stawionych przez Klienta skonstruowano strategię opartą o TV jako główne medium budujące świadomość marki. Komunikacja została uzupełniona o kampanię w radiu zaplanowaną w porach szczytu, czyli w czasie natężonych podróży grupy celowej (wykorzystanie efektu call to action). Dodatkowo zaplanowano kampanię w kanałach najlepiej dopasowanych do miejskiej grupy celowej budujących świadomość brandu: kino, Internet, siatki wielkoformatowe, bezpłatny dziennik. 6. Całość komunikacji nowej marki skonstruowana została wokół mediów masowych generujących wysoki zasięg w grupie docelowej. Dodatkowo w celu precyzyjnego dotarcia do grupy celowej w kampanii wykorzystano dziennik „Metro” rozdawany kierowcom, z banderolą wokół grzbietu z hasłem: Gazeta dzisiejsza, wiadomości wczorajsze. To, co świeże, tylko w Wild Bean Cafe. 7. Zaplanowane zostały zarówno media szybko budujące świadomość mar ki, jak TV i radio, wielki for mat, jak i kanały precyzyjnie dopasowane do grupy celowej: kina, online, prasa. Przy planowaniu kampanii wykorzystano for maty umożliwiające podkreślenie atrybutów mar ki, jak świeżość i poczucie humoru oraz wizualizację oferty produktowej. 8. Sukcesem kampanii było wprowadzenie całkowicie nowej mar ki i budowa wysokich wskaźników świadomości w grupie celowej w ciągu zaledwie 4 miesięcy aktywności mediowej na wysoce konkurencyjnym rynku, gdzie liderami są reklamodawcy o ugruntowanej pozycji od wielu lat, dysponujący wielokrotnie wyższymi budżetami reklamowymi. 9. Na potwierdzenie bardzo dobrych wyników Klient przeprowadził badania świadomości mar ki po kampanii, których wyniki potwierdziły zrealizowanie celów postawionych w briefie: świadomość spontaniczna wyniosła 22%, wspomagana 69%, znajomość mar ki 35%.

273

L AU N CH

p l anow ana zr e al i zow a n a

w procentach 70

40 35 30

30 25

MED IA TV

PRASA

O UT D O OR

MAG A Z YNY

BR O SZURY / PR A SA HANDL OWA

P OINT- OF-PURCHAS E

D IR ECT M A IL

PROMOCJE

EVENT MARKETING

IN T ER AC T IVE / O N-L INE

INNE

R AD IO

KA M PAN IA O RYGI NAL NA

KAMPANIA ADAPTOWAN A

CAŁKOW IT E W Y DATKI NA MEDIA | OD 5 DO 10 ML N Z Ł

24,3 % SH AR E OF SPEND Z G Ł OSZ ONEG O PRODUK TU D efinicja konkurencji : oferty gastronoimiczne na stacjach benzynowych, sieci restauracji fast food, jak M c D onalds, czy KFC oraz sieciowe kawiarnie SHARE OF SPEND – PROCENTOWY UDZIAŁ WYDATKÓW NA MEDIA ZGŁASZANEGO PRODUKTU NA TLE KONKURENCJI W OKRESIE BĘDĄCYM PRZEDMIOTEM NINIEJSZEGO ZGŁOSZENIA, W OKRESIE OBJĘTYM BADANIEM WYNIKÓW KAMPANII WG DANYCH CENNIKOWYCH

L AU N CH

N A Z WA P R O D U K T U

Bl e n d - a - m e d 3 D W h i t e

RODZAJ PRODUKTU

PA STA DO Z Ę BÓW

K AT E G O R I A

L A UNCH

T Y T U Ł K A M PA N I I

Wpr o wa d z e n i e n a r y n e k war i a n t u Bl e n d - a - m e d : 3 D W h i t e

Z A S I Ę G K A M PA N I I

OGÓ L NO P O L SKI

KLIENT

P r o c t e r & Ga m b l e d s P O L SK A S P . Z O . O .

AGENCJA

Saat c h i & Saat c h i P O L SK A

DOM MEDIOWY

M e d i aC o m War s z awa

Tło rynkowe Kategoria past do zębów jest stabilna i zdominowana przez dwie mar ki: Blend-a-med z udziałem wartościowym 27,3% (III–IV 08) oraz Colgate (19,6%; III–IV 08). Spośród pozostałych marek największy udział wartościowy mają kolejne dwie mar ki Colgate: Colodent i Elmex. W V–VI 2007, czyli przed startem kampanii, udział wartościowy Blend-a-med wynosił 24,6%, podczas gdy głównego konkurenta, Colgate – 20,7%. Cele kampanii • Wprowadzenie na rynek nowego wariantu Blend-a-med: 3D White oraz zwiększenie sprzedaży marki Blend-a-med i utrzymanie pozycji lidera kategorii past do zębów przed marką Colgate. • Zwiększenie użytkowania mar ki Blend-a-med wśród młodych ludzi (15–19 lat). Wyzwanie marketingowe Oprócz standardowej komunikacji do szerokiej grupy docelowej (kobiety w wieku 20–34 lata, mieszkanki miast), po raz pierwszy w historii marka postanowiła dotrzeć także do młodych ludzi, wchodzących dopiero do kategorii. Wyzwaniem było zbudowanie wśród nich wizerunku mar ki jako młodzieżowej i modnej, podczas gdy dotychczasowa komunikacja kładła nacisk na jej medyczny charakter. Jako że młodzi ludzie są zazwyczaj sceptycznie nastawieni do przekazu reklamowego, sporym wyzwaniem mar ketingowym było zbudowanie wśród nich świadomości nowego produktu oraz spozycjonowanie go jako gadżetu. Ponadto, ponieważ młodzi ludzie niechętnie oglądają masową telewizję, stanęliśmy przed koniecznością dotarcia do nich poprzez częściej konsumowane przez nich media, takie jak niszowe kanały TV i Inter net. Dodatkową trudnością była aktywność głównego konkurenta, Colgate Max Fresh, w stacjach muzycznych, co pociągnęło za sobą konieczność wyróżnienia się na jego tle. Kluczem okazało się oparcie komunikacji na fakcie braku pewności siebie w waż-

nych momentach życia młodych ludzi. Motyw ten wykorzystaliśmy we współpracy strategicznej ze stacją muzyczną Viva oraz w zróżnicowanych działaniach interaktywnych. Grupa docelowa Odbiorcami standardowej komunikacji były kobiety w wieku 20–34 lat, mieszkanki miast. Rozwiązania niestandardowe skierowaliśmy do aktywnych nastolatków z miast, dobrze wykształconych, podążających za modą i aktualnymi trendami. Są to osoby prowadzące bujne życie towarzyskie, będące na etapie budowania związku lub poszukiwania partnera. Strategia i jej implementacja Z uwagi na fakt, że relacje międzyludzkie odgrywają dużą rolę w życiu naszych grup docelowych (zarówno tej starszej, jak i młodszej), strategia komunikacyjna została oparta na uczestnictwie mar ki w społecznie ważnych momentach życia (kopia TV, program „Viva Celebrations”) oraz na społecznościowym konkursie interaktywnym („Podaj dalej”). Ogólnopolska TV budowała świadomość mar ki, zaś 8-odcinkowy program „Viva Celebrations”, w którym uczestnicy (rekrutowani przez Internet) byli poddawani metamor fozom mającymi dodać im pewności siebie przed ważnymi dla nich momentami życiowymi, zapewnił precyzyjne dotarcie do młodszej grupy. Z kolei na stronie 3dwhite.pl powstał konkurs z mechanizmem zachęcającym użytkowników do polecania strony znajomym. Co wyróżniło tę kampanię? Wyróżnikiem na tle konkurencji była współpraca z kanałem Viva i stworzenie programu „Viva Celebrations” (średni zasięg: 0,21; 11 736 widzów w grupie A15–24; X–XII 07). Także działania interaktywne (ponad 1MM UU strony 3dwhite.pl, IX 07) pozwoliły precyzyjnie dotrzeć do młodszej grupy docelowej.

277

L AU N CH

Wyniki 1) Udział wolumenowy (w S.U.) marki Blend-a-med w całym portfolio producenta osiągnął na koniec 2007 roku 28,5% vs. 25,4% w V – VI 07. Udział wartościowy marki wzrósł z 24,6% w maju – czerwcu 2007 do 26,8% na koniec 2007 roku, zaś przewaga wartościowa Blend-a-med nad Colgate powiększyła się z 3,9pp w maju – czerwcu 2007 do 7,3pp na koniec roku. [dane za AC Nielsen].

2) W ciągu trzech miesięcy trwania komunikacji skierowanej do młodych ludzi, liczba osób deklarujących Blend-a-med jako najczęściej używaną mar kę pasty do zębów wzrosła w grupie wiekowej 15-19 lat o 3,18% w porównaniu do kwartału poprzedzającego kampanię. [dane za Millward Brown SMG/KRC].

w procentach

2 9 ,0 3 8 ,4 1 3 5 ,2 3

2 8 ,5

28,5

2 8 ,5 2 8 ,0

2 7 ,5 2 7 ,0 2 6 ,8

2 6 ,5 2 6 ,0 2 5 ,5

2 5 ,0 Bl e nd-a - med C ol gate

w procentach 2 7 ,5 2 5 ,0

27,1

26,1

2 4 ,5 0

V I -V I I I 2 0 0 7

IX-XI 2007

26,8

2 2 ,5 20,7

20,3

20,0

19,5

1 7 ,5 1 5 ,0 1 2 ,5

ME DIA

1 0 ,0 7 ,5 TV

PR AS A

O U T DO O R

MAG A ZY N Y

2 ,5

B R O S ZU RY / PR AS A H AN DL OWA

P O I N T- O F- PU R C H AS E

DI R E C T MAI L

PR O MO C J E

0 ,0

E VE N T MAR K E T I N G

I N T E R AC T I VE / O N - L I N E

INNE

5 ,0

V-VI 2007

V I I -V III 2 0 0 7

IX-X 2007

2 4 ,0 2 3 ,5

2 4 ,6

2 0 ,0

XI-XII 2007

2 5 ,4

R ADI O

K AMPAN I A O RYG I N AL N A

K AMPAN I A ADAPTOWAN A

CAŁ KOWI T E WY DAT K I N A ME DI A | O D 5 DO 10 ML N ZŁ

1 4 , 7 % S H AR E O F S PE N D ZG Ł O S ZO N E G O PR O DU K T U w okresie lipiec – grudzieŃ 2007, w kategorii past, Żeli i proszków do z Ę bów SHARE OF SPEND – PROCENTOWY UDZIAŁ WYDATKÓW NA MEDIA ZGŁASZANEGO PRODUKTU NA TLE KONKURENCJI W OKRESIE BĘDĄCYM PRZEDMIOTEM NINIEJSZEGO ZGŁOSZENIA, W OKRESIE OBJĘTYM BADANIEM WYNIKÓW KAMPANII WG DANYCH CENNIKOWYCH

V-V I 2 0 0 7

V I I -V I I I 2 0 0 7

I X - X 2007

XI-XII 2007

279

L AU N CH

N A Z WA P R O D U K T U

Liberty Direct

RODZAJ PRODUKTU

UBEZ P IECZENI A KOMUNIK A CYJNE

K AT E G O R I A

L A UNCH

T Y T U Ł K A M PA N I I

Mar i u s z Max K o l o n k o

Z A S I Ę G K A M PA N I I

OGÓ L NO P O L SKI

KLIENT

L i b e r t y S e g u r o s C o m pa n i a d e S e g u r o s y R e a s e g u r o s

AGENCJA

Gr u ppa 6 6 O g i lv y

DOM MEDIOWY

MPG

Tendencje rynkowe Rynek ubezpieczeń komunikacyjnych dzieli się na tradycyjny (ok. 96%) i direct (ok. 4%). Głównym graczem na rynku jest PZU, posiadający ponad 55% udziału. Najważniejszymi graczami w segmencie direct jest Link4 ze spontaniczną znajomością marki na poziomie 41% oraz AXA, która działa na polskim rynku od 2006 roku i jest największym reklamodawcą. Marka Klienta nie była wcześniej obecna na rynku. Pozycja wyjściowa marki Mar ka nie była wcześniej obecna na polskim rynku. Obecna była jednak od wielu lat na innych rynkach w 24 krajach. Wyzwanie marketingowe Należy przekonać klientów, że Liberty Direct, pomimo tego, że jest nową mar ką na rynku, zaoferuje wyższą jakość serwisu i większą pewność wypłacenia odszkodowania niż operujący w Polsce od wielu lat konkurenci. Dodatkową trudnością był fakt, iż Klient działa w kategorii ubezpieczeń direct, do której wielu kierowców nadal nie ma zaufania. Wyzwaniem było więc stworzenie takiej komunikacji w mediach, która pozwoli zmierzyć się z tymi problemami i zbuduje mar kę wyjątkową na tle innych ubezpieczycieli tego typu. Cele kampanii Cel 1: Osiągnięcie przewagi w sprzedaży nowych polis w stosunku do głównych konkurentów – Link4, AXA. Cel 2: Zbudowanie wizerunku mar ki: amerykańska, międzynarodowa, nowoczesna. Cel 3: Zbudowanie spontanicznej świadomości mar ki na poziomie przynajmniej 15%. Grupa docelowa Grupę celową stanowią mężczyźni w wieku 25 – 49 lat, głównie ci mieszkający w miastach, posiadacze samochodu. Wielu z nich to użytkownicy Internetu. Grupa została sprecyzowana demograficznie na podstawie badań TGI i definicji marketingowej: (1) kierowcy, którzy szukają tańszego OC, (2) kierowcy ceniący jakość serwisu i kupujący polisy AC. Strategia mediowa Ideą było zaprezentowanie firmy Klienta jako dużej amerykańskiej korporacji, godnej zaufania i

oferującej serwis na najwyższym poziomie. Strategia mediowa zakładała jak najefektywniejsze wykorzystanie kreacji z dziennikarzem Mariuszem Maxem Kolonko, a przez zastosowanie odpowiednich formatów mediowych podkreślenie wiarygodności i wielkości firmy wchodzącej na rynek. Silne wprowadzenie wymagało podejścia do strategii w sposób niekonwencjonalny dla kategorii direct, ale stosowany przez tradycyjne instytucje finansowe (wysokie wagi, szeroki miks mediów). Natężenie kampanii Kampania opierała się na wykorzystaniu szerokiego miksu mediów i wykorzystaniu efektu synergii mediów. Start kampanii został oparty o telewizję. Silne wagi tygodniowe, przy długich 45 sekundowych spotach, pozwoliły na szerokie zaprezentowanie nowej oferty i wartości stojących za mar ką Klienta. Jednocześnie ze startem kampanii telewizyjnej wykorzystano prasę wizerunkową. Reklamy znalazły się na pierwszych stronach dzienników opiniotwórczych w pierwszym dniu kampanii telewizyjnej. Aby podkreślić wyjątkowość i wielkość wydarzenia, wykorzystano bardzo widoczne, wizerunkowe for maty. Stopniowo (w miarę budowania zasięgu w TV) do media miksu dołączały kolejne media. Największa intensywność działań na outdoorze i w radiu zaczęła się 2 tygodnie po wystartowaniu kampanii TV. W tym czasie w największych miastach Polski zawisły również siatki wielkofor matowe. Ich lokalizacje zostały wybrane ze względu na natężenie ruchu, jak i prestiż danej lokalizacji. W tym czasie rozpoczęto również szeroko zakrojoną komunikację w Inter necie oraz na autobusach. Wszystkie działania miały wsparcie w reklamie prasowej. Dalsze etapy kampanii miały charakter bardziej produktowy i skupiały się na wykorzystaniu, w sposób jak najbardziej efektywny telewizji oraz Inter netu. Opisz zastosowane taktyki, jakich sposobów użyto dla wsparcia materiału kreatywnego, opis ewentualnego kreatywnego sposobu wykorzystania mediów Dla wsparcia materiału kreatywnego wykorzystano relatywnie dużą liczbę kopii kreatywnych w TV i radiu. Jednocześnie, w pierwszej fazie kampanii, były to for maty długie, pozwalające na zaprezentowanie relacji reporterskich Mariusza Maxa Kolonko. Aby w wystarczająco wyczerpujący sposób zaprezentować wartości stojące za mar-

281

L AU N CH

ką, na samym początku kampanii TV zdecydowano się na użycie 3 różnych kopii kreatywnych podkreślających wielkość, jakość serwisu oraz historię fir my. W dalszych etapach wprowadzano stopniowo kolejne kreacje (łącznie w 2007 roku było ich aż 6). W radiu, w którym istnieje zagrożenie pomijania reklam (medium towarzyszące), użyto czterech kopii kreatywnych, w których każda w sposób humorystyczny nawiązywała do infor macji, które można było zobaczyć w TV. Spoty telewizyjne i radiowe utrzymane zostały w konwencji relacji reporterskich Mariusza Maxa Kolonko ze Stanów Zjednoczonych, co w sposób znaczący przyczyniło się do zapamiętania reklamy i zwiększenia jej atrakcyjności dla klientów. W późniejszej fazie kampanii zastosowano testimoniale, co miało dodatkowo uwiarygodnić przekaz i pokazać korzyści płynące z wykupienia ubezpieczenia. Ponieważ kampania telewizyjna oraz radiowa miały bardzo wysokie natężenie, zdecydowano się, korzystając z efektu synergii mediów, wykorzystać pozostałe media głównie do zwiększania świadomości mar ki. Wizerunek Mariusza Maxa Kolonko nie był wykorzystywany w kampaniach outdoorowych czy layoutach prasowych po to, aby nie stawiać dziennikarza w roli twarzy mar ki (typowego „celebrity”), a raczej korespondenta opowiadającego o wydarzeniu na rynku finansowym w Polsce. Media, w których nie wykorzystywano wizerunku dziennikarza, miały więc przede wszystkim wzmacniać kontakt z samą mar ką Klienta w ciągu dnia, w porze, w której kierowcy – a więc grupa docelowa – przebywają poza domem. Istotnym wzmocnieniem kampanii outdoorowej, opartej o jakościowe nośniki 6x3 i 12x3, były reklamy na tyłach autobusów (fullback) oraz siatki wielkofor matowe.

Zastosowane formaty prasowe miały, poprzez swoją lokalizację oraz formaty, podkreślać wielkość wydarzenia. Zdecydowano się więc na wykorzystanie wizerunkowych, całostronicowych reklam na bliskich stronach redakcyjnych. W kilku przypadkach reklamy pojawiły się na pierwszych stronach, w dzienniku „Metro” zastosowano również obłożenie. Intensywność kampanii w gazetach skupiła się na dniu launchu, co miało dodatkowo wzmocnić efekt silnego launchu marki. Ze względu na kwestie wizerunkowe nie zdecydowano się na reklamę w tabloidach, wykorzystano jednak specjalny dodatek w „Super Expressie”, który na kilku stronach przybliżał zagadnienia związane z ubezpieczeniami typu direct. Wszystkie działania wsparte były też kampanią w Inter necie opartą o wyszukiwar ki oraz for maty graficzne, co pozwoliło na efektywne dotarcie do osób przebywających w pracy.

Klient L ink 4

AXA 1 6 ,4

16 1 4 ,9

14 1 2 ,5

12 10

1 2 ,1

1 1 ,5

1 0 ,8

10,4

11,1

8 ,9 8 6 4 2 0 ,8

Dlaczego media miały istotny wpływ na sukces kampanii? Co wyróżnia tę strategię mediową, pomysł mediowy, sposób realizacji? Strategia mediowa była idealnie zgrana ze strategią komunikacji. Wykorzystanie Mariusza Maxa Kolonko tylko w dwóch mediach – TV oraz radiu – wymagało zaplanowania ich z taką intensywnością, aby reklamy na innych nośnikach mogły w efektywny sposób uzupełniać główny komunikat. Jakościowe formaty wpłynęły w pozytywny sposób na widoczność i zapamiętanie reklamy. Jednocześnie kampania Klienta spełniła jeden z wymogów stawianych na etapie planowania – była przeprowadzona w sposób podobny do kampanii dużych instytucji finansowych, co odróżniało ją od kampanii przeprowadzanych przez największych konkurentów i pozwoliło przekroczyć realizację założonych wcześniej celów wizerunkowych i sprzedażowych.

0 I k w.2 0 0 7

I I k w.2 0 0 7

I I I k w.2 0 0 7

IV k w.2007

Klient AXA

w procentach 18

17 16

15 14

13 12 11 10 9 8

7 6

5 4 3 2 1 0 X 2007

XII 2007

I 2 008

283

L AU N CH

MED IA TV

PRASA

O UT D O OR

MAG A Z YNY

BR O SZURY / PR A SA HANDL OWA

P OINT- OF-PURCHASE

D IR ECT M A IL

PROMOCJE

EVENT MARKETING

IN T ER AC T IVE / O N-L INE

INNE

R AD IO

KA M PAN IA O RYGI NAL N A

KAMPANIA ADAPTOWAN A

CA ŁKOW IT E W Y DATKI NA MEDIA | P ONAD 15 ML N Z Ł

2 8,2 % SH AR E OF S PEND Z G Ł OSZ ONEG O PRODUK TU w kategorii ubezpieczenia komunikacyjne ( zarówno ubezpieczyciele direct jak i tradycyjni) w okresie LISTO PAD – G RUDZ IEŃ 2007 SHARE OF SPEND – PROCENTOWY UDZIAŁ WYDATKÓW NA MEDIA ZGŁASZANEGO PRODUKTU NA TLE KONKURENCJI W OKRESIE BĘDĄCYM PRZEDMIOTEM NINIEJSZEGO ZGŁOSZENIA, W OKRESIE OBJĘTYM BADANIEM WYNIKÓW KAMPANII WG DANYCH CENNIKOWYCH

287

LON GT ERM

288 294 300 306 312

316 322 328

LON GT E R M

N A Z WA P R O D U K T U

H e i n e k e n Op e n ’ e r F e s t i val

RODZAJ PRODUKTU

F ESTIWA L MUZYCZNY

K AT E G O R I A

L ONGTE R M

T Y T U Ł K A M PA N I I

H e i n e k e n Op e n ’ e r F e s t i val

Z A S I Ę G K A M PA N I I

OGÓ L NO P O L SKI

KLIENT

Gr u pa Ż y w i e c

AGENCJA

Gr e y W o rl d w i d e War s z awa

DOM MEDIOWY

Z e n i t h Op t i m e d i a Gr o u p

TENDENCJE RYNKOWE W roku 2003, kiedy podjęliśmy decyzję o stworzeniu Heineken Open’er Festival, w Polsce nie było festiwalu muzycznego na europejskim poziomie. Żadna marka piwna nie prowadziła działań mających ambicje stworzenia dużego wydarzenia muzycznego oraz budującego wizerunek marki silnie zaangażowanej w scenę muzyczną, przybliżającej światową muzykę polskiej publiczności. P OZYCJA WYJŚCIOWA MARKI W 2003 Heineken postrzegany był jako mar ka prestiżowa o chłodnym, dalekim od konsumenta wizerunku. Analizując rynek stwierdziliśmy, że w Polsce kategoria festiwali muzycznych nie jest rozwinięta i jest szansą na stworzenie wyrazistego działania na rzecz budowania ciepłego, nowoczesnego wizerunku mar ki, szczególnie wśród konsumentów w wieku 18-30, z dużych miast, którzy stanowią trzon mar ki. WYZWANIE MARKETINGOWE Pierwotnym wyzwaniem było stworzenie klarownego połączenia charakteru i komunikacji marketingowej – festiwalu z wizerunkiem Heinekena jako mar ki międzynarodowej o najwyższej jakości, a szczególnie jako otwartej na budowanie relacji między ludźmi. Po podjęciu strategicznej decyzji, że festiwal będzie fundamentem dialogu mar ki z młodszą częścią grupy docelowej (w wieku 18 – 30, z dużych miast), główny nacisk w komunikacji został położony na zapewnienie spójności wartości kojarzonych spontanicznie przez grupę docelową z festiwalem, a wartościami pożądanymi dla marki Heineken na polskim rynku. W kolejnych latach naturalnym wyzwaniem stało się wzbogacanie zawartości, charakteru i komunikacji festiwalu tak, aby podtrzymać wysoki stopień zainteresowania grupy docelowej, a tym samym zapewnić przełożenie tego zainteresowania na postrzeganie wizerunku mar ki Heineken na polskim rynku jako mar ki nowoczesnej, progresywnej, otwartej na światowe nowinki, zaskakującej swojego konsumenta. CELE KAMPANII – rok 2004 Cel 1: osiągnięcie wskaźnika kojarzenia przez

grupę docelową mar ki Heineken z wydarzeniami muzycznymi na poziomie 20%. Wynik 1: osiągnięcie wskaźnika kojarzenia przez grupę docelową mar ki Heineken z wydarzeniami muzycznymi na poziomie 31%. Cel 2: osiągnięcie wskaźnika wspomaganej znajomości mar ki Heineken Open’er Festival wśród trzonu grupy docelowej (w wieku 18 – 30, z dużych miast) na poziomie 20%. Wynik 2: osiągnięcie wskaźnika wspomaganej znajomości mar ki Heineken Open’er Festival wśród trzonu grupy docelowej (w wieku 18 – 30, z dużych miast) na poziomie 33%. CELE KAMPANII – rok 2005 Cel 1: osiągnięcie wskaźnika kojarzenia marki Heineken z wydarzeniami muzycznymi na poziomie 40%. Wynik 1: osiągnięcie wskaźnika kojarzenia mar ki Heineken z wydarzeniami muzycznymi na poziomie 47%. Cel 2: osiągnięcie wskaźnika spontanicznej znajomości mar ki Heineken Open’er Festival wśród trzonu grupy docelowej (18-30 lat, wielkie miasta) na poziomie 14%. Wynik 2: osiągnięcie wskaźnika spontanicznej znajomości mar ki Heineken Open’er Festival wśród trzonu grupy docelowej (18-30 lat, wielkie miasta) na poziomie 17%. Cel 3: osiągnięcie wskaźnika BUMO (Brand Used Most Often) wśród grupy świadomej istnienia Heineken Open’er Festival na poziomie 3%. Wynik 3: osiągnięcie wskaźnika BUMO (Brand Used Most Often) wśród grupy świadomej istnienia Heineken Open’er Festival na poziomie 5%. CELE KAMPANII – rok 2007 Cel 1: osiągnięcie wskaźnika kojarzenia mar ki Heineken z wydarzeniami muzycznymi na poziomie 50%. Wynik 1: osiągnięcie wskaźnika kojarzenia mar ki Heineken z wydarzeniami muzycznymi na poziomie 60%. Cel 2: osiągnięcie wskaźnika spontanicznej świadomości mar ki Heineken Open’er Festiwal wśród trzonu grupy docelowej (18 – 30 lat, wielkie miasta) na poziomie 20%.

289

LON GT E R M

Wynik 2: osiągnięcie wskaźnika spontanicznej świadomości mar ki Heineken Open’er Festiwal wśród trzonu grupy docelowej (18 – 30 lat, wielkie miasta) na poziomie 23%. Cel 3: wzrost wskaźnika BUMO (Brand Used Most Often) wśród grupy świadomej istnienia Heineken Open’er Festival do poziomu 8%. Wynik 3: osiągnięcie wskaźnika BUMO (Brand Used Most Often) wśród grupy świadomej istnienia Heineken Open’er Festival na poziomie 12%. GRUPA DOCELOWA Osoby w wieku 18 – 30 lat, aktywnie spędzające czas, o szerokich horyzontach, wyznaczające trendy w grupie. Jest to grupa kluczowa, jeśli chodzi o budowanie szerszej akceptacji marki na rynku.

STRATEGIA Heineken Open’er Festival został stworzony po to, aby stać się kluczowym narzędziem komunikacji z młodszą grupą konsumentów, trzonem grupy docelowej mar ki. Festiwal ma na celu budowanie wizerunku mar ki Heineken jako: powiązanej z najciekawszymi trendami muzycznymi, otwartej na ludzi, międzynarodowej. KANAŁY KOMUNIKACJI Kampania 360st. Pierwotnie telewizja i outdoor jako wiodące media. Ze względu na problem precyzyjnego geotargetowania OOH, wraz ze wzrostem skali festiwalu podjęta została decyzja o zmianie balansu ważności na korzyść TV.

25 8 20 6 15 4 10 2

291

LON GT E R M

MED IA

MEDI A

R OK 20 05

ROK 2007

PRASA

P RA SA

O UT D O OR

MAG A Z YNY

OU TD OOR

M AG A Z Y N Y

BR O SZURY / PR A SA HANDL OWA

P OINT- OF-PURCHA S E

BROSZ U RY / P RA S A H A N D L OWA

P OI N T- OF -P U RCH A S E

D IR ECT M A IL

PROMOCJE

D I RE CT M A I L

P ROM OCJE

EVENT MARKETING

E V E N T M A RKE TI N G

IN T ER AC T IVE / O N-L INE

INNE

I N TE RACTI V E / ON -L I N E

INNE

R AD IO

RA D I O

CAŁKOWITE WYDATKI NA MEDIA | O D 2,5 D O 5 ML N Z Ł

CAŁKOWITE WYDATKI NA MEDIA | OD 2,5 DO 5 MLN ZŁ

R OK 20 06

KA M PA N I A ORYG I N A L N A

PRASA

O UT D O OR

MAG A Z YNY

BR O SZURY / PR A SA HANDL OWA

P OINT- OF-PURCHA S E

D IR ECT M A IL

PROMOCJE

EVENT MARKETING

IN T ER AC T IVE / O N-L INE

INNE

R AD IO

CAŁKOWITE WYDATKI NA MEDIA | O D 5 D O 10 ML N Z Ł

KA M PA N I A A DA P TOWA NA

1,12% S H A RE OF S P E N D Z G Ł OSZ ON E G O P ROD U K TU S kumulowany budŻet mediowy kampanii H eineken O pen’ er F estival w latach 2 0 0 4 , 2 0 0 5 i 2 0 0 7 zamknĄł sie kwotĄ 1 1 5 2 6 0 2 6 P L N co stanowi 1 . 1 2 S OS w kategorii P iwo w danym okresie SHARE OF SPEND – PROCENTOWY UDZIAŁ WYDATKÓW NA MEDIA ZGŁASZANEGO PRODUKTU NA TLE KONKURENCJI W OKRESIE BĘDĄCYM PRZEDMIOTEM NINIEJSZEGO ZGŁOSZENIA, W OKRESIE OBJĘTYM BADANIEM WYNIKÓW KAMPANII WG DANYCH CENNIKOWYCH

LON GT E R M

N A Z WA P R O D U K T U

Sa g a O w o c o wa

RODZAJ PRODUKTU

HE R B ATA OWOCOWA

K AT E G O R I A

L ONGTE R M

T Y T U Ł K A M PA N I I

H e r b ata O w o c o wa d la c ał e j T w o j e j R o d z i n y

Z A S I Ę G K A M PA N I I

OGÓ L NO P O L SKI

KLIENT

Unilever Polska

AGENCJA

JWT

DOM MEDIOWY

P HD

Tendencje Rynkowe W 2005 segment her bat owocowych jest stosunkowo niewielki. Królują na nim lokalni polscy gracze. Liderem jest Vitax z 20-procentowym udziałem wolumenowym rynku. Pozostałe mar ki mają 3 – 8% udziału. Mar ki obecne na rynku to specjaliści w produkcji her bat owocowych i ziołowych. Znane od lat, cieszą się zaufaniem konsumentów oferując im wielość smaków. Dużą rolę odgrywają także private labels. Pozycja Wyjściowa Marki Saga to mar ka, która przez wiele lat oferowała jedynie czar ną her batę. Jest liderem w segmencie economy her bat czar nych. Posiada ugruntowany wizerunek mar ki rodzinnej i polskiej. Jest postrzegana jako produkt dobrej jakości w przystępnej cenie. W segmencie her bat owocowych jest nowicjuszem, bez specjalnych kompetencji. W segmencie cenowym 2 – 3 zł za opakowanie konkurentem Sagi jest obecny od lat Vitax. Wyzwanie Marketingowe Rok 2005. Wprowadzenie na rynek Sagi wiązało się z szeregiem wyzwań: – konkurowanie z istniejącymi od lat na rynku her bat owocowych mar kami; – zmierzenie się z bardzo silną pozycją private labels; – brak ekspertyzy w segmencie, Saga dotychczas oferowała tylko her batą czar ną; – wąska oferta nowej Sagi owocowej, tylko 2 smaki, podczas gdy konkurencja walczy o klienta szeroką gamą smaków. Rok 2006. W drugim roku obecności na rynku wyzwaniem dla Sagi owocowej stało się zdobycie i ugruntowanie pozycji niekwestionowanego lidera w segmencie herbat owocowych. W odpowiedzi na sukces Sagi w 2005 r. dotychczasowy lider, Vitax, w 2006 r. poszerzył gamę smaków, zintensyfikował działania w handlu, jak również działania reklamowe, wspierając w TV i w prasie handlowej trzy nowe smaki. Wsparcie Vitaxa w TV było o ok. 70% silniejsze niż wsparcie reklamy dla nowych smaków Sagi. Ponadto istotnym wyzwaniem była konkurencja

z bardzo silnymi i ciągle wzmacniającymi się private labels). Rok 2007 Trzeci rok obecności na rynku Sagi owocowej to działania mające na celu ugruntowanie pozycji lidera rynku oraz wzmocnienie percepcji mar ki jako rodzinnej, polskiej, autentycznej i bliskiej. Przypomnienie oferty produktowej miało na celu: – upewnienie konsumentów w tym, że S aga oferuje im takie smaki jakie lubi cała rodzina; – upewnienie ich o sile i stabilności mar ki. Cele Kampanii Rok 2005 Cel 1: Zbudowanie świadomości istnienia na rynku her baty Saga w wersji owocowej. Cel 2: Wygenerowanie chęci zakupu nowych wariantów owocowych Sagi. Cel 3: Wzmocnienie głównych wymiarów wizerunkowych mar ki-rodzinnego charakteru, polskości, bliskości emocjonalnej z konsumentem oraz dobrego smaku. Rok 2006 Cel 1: Budowa świadomości i trialu dwóch nowych wariantów Sagi – osiągnięcie przynajmniej 80% świadomości i 35% trialu. Cel 2: Wzmocnienie wizerunku mar ki, a tym samym wzmocnienie jej equity (MillwardBrown Pyramid) na poziomie Przewagi i Przywiązania w 6 miesięcy po wprowadzeniu nowych smaków. Cel 3: Zwiększenie udziału wartościowego Sagi na rynku o 3 p.p. 2006 vs. 2005. Rok 2007 Cel 1: Utrzymanie udziałów ilościowych Sagi Owocowej w rynku. Cel 2: Wzmocnienie equity mar ki (MillwardBrown Pyramid) na poziomie Przewagi i Przywiązania. Cel 3: Kontynuacja budowania kategorii her bat owocowych. Grupa Docelowa Kobiety w wieku 25 – 50, mające rodziny i odpowiedzialne za prowadzenie domu. Żyją w miastach i na wsiach. Najwyższą wartością jest dla nich rodzina. Czują się spełnione jako żony i mat-

295

LON GT E R M

ki. Są ciepłe i szczodrze rozdają swoje uczucia. Czują się odpowiedzialne za to, by ich rodzinę łączyły bliskie więzi, to one najlepiej wiedzą, czego potrzeba ich bliskim. Strategia Strategia komunikacji Sagi była od początku różna od jej największego rywala, Vitaxa. Zamiast zachwalać owocowość, naturalność nowych wariantów Saga zgodnie ze stylem komunikacji marki głównej, pokazywała prawdziwe sytuacje rodzinne, w których produkt grał naturalną rolę i nigdy nie był wprost zachwalany. Definicja kategorii: her baty owocowe to her baty bazujące na suszu owocowym Dokumenty Dowodowe 2005 Cel 1: Zbudowanie świadomości istnienia na rynku her baty Saga w wersji owocowej Aż 78% konsumentów twierdzi, że słyszało o nowych her batach owocowych S aga (2 warianty smakowe) – wynik ten znacznie przewyższa normę dla nowych produktów, która wynosi 53%. (źródło: MillwardBrown SMG/KRC tracking ATP, styczeń 2006) Cel 2: Wygenerowanie chęci zakupu nowych wariantów owocowych Sagi. W wyniku kampanii Saga w ciągu zaledwie kilku miesięcy zdystansowała dotychczasowego lidera i stała się liderem segmentu her bat owocowych – 21% udziału wolumenowego w rynku (w okresie luty – marzec 2006). Dzięki S adze gwałtowny wzrost zanotował cały rynek her bat owocowych – o 33% wolumenowo (porównanie okresu XII – I 2004 – 2005 do analogicznego okresu 2003/2004). (źródło: AC Nielsen) 37% konsumentów, którzy słyszeli o nowej S adze owocowej, deklaruje, że ją kupiło lub próbowało – wynik ten znacznie przewyższa nor mę dla nowych produktów, która wynosi 23%. Wzrost wskaźnika „mar ka używana w ostatnich 3 miesiącach” z 59% na 67% (średnia dla 3 miesięcy przed kampanią i 3 mies. pod koniec jej trwania). (Źródło: MillwardBrown SMG/KRC tracking ATP, styczeń 2006)

Cel 3: Wzmocnienie głównych wymiarów wizerunkowych mar ki-rodzinnego charakteru, polskości, bliskości emocjonalnej z konsumentem oraz dobrego smaku. Dodatkowo, wzmocnienie głównych wymiarów wizerunkowych Istotne wzmocnienie mar ki na wymiarach dotyczących postrzegania mar ki i produktu – porównanie średniej dla wymiaru dla 3 mies. przed kampanią i 3 mies. pod koniec jej trwania: – ”zbliża rodzinę do siebie”– wzrost o 6% (z 52 na 55%); – ”typowa polska mar ka”– wzrost o 9% (z 43 na 47%); – ”mar ka dla mnie”– wzrost o 16% (z 37 na 43%); – ”godna zaufania”– wzrost o 24% (z 34 na 42%); – ”oferuje produkty, które mają naprawdę dobry smak”– wzrost o 22% (z 32 na 39%). (Źródło: MillwardBrown SMG/KRC tracking ATP, styczeń 2006) Dokumenty dowodowe 2006 Cel 1: Budowa świadomości i trialu dwóch nowych wariantów S agi – osiągnięcie przynajmniej 80% świadomości i 35% trialu. Cel przekroczony Świadomość S agi owocowej po kampanii: liczba konsumentów, którzy twierdzili, że słyszeli o S adze owocowej, zwiększyła się o 5%. Przyrost ten należy uznać za znaczny, jako że wysoki był poziom wyjściowy (średnia za 2 fale przed kampanią 76%, po kampanii 81%); źródło: MillwardBrown ATP. Liczba osób, która twierdzi, że kiedykolwiek piła, próbowała S agę owocową zwiększyła się o 22%, osiągając poziom 55% (średnia za 2 fale po reklamie w por. w średniej za 2 fale przed reklamą).O tyle samo wzrósł odsetek konsumentów, którzy deklarują chęć zakupu S agi owocowej w przyszłości. Odsetek konsumentów, którzy znają smak S agi i deklarują chęć zakupu wzrósł o 30%.Wskaźnik;mar ka używana w ostatnich 3 miesiącach; wzrost o 8%,do 66%. Konwersja świadomości S agi owocowej na trial wzrost z 40% do 61%; źródło MillwardBrown SMGKRC. Penetracja Sagi owocowej wzrosła z 14,7% (JJ 2006) do 22,7% (JD2006),wskaźnik powtórnego zakupu wzrósł z 45% do 54% (JD 2006); źródło GFK.

Cel 2: Wzmocnienie wizerunku mar ki, a tym samym wzmocnienie jej equity (MillwardBrown Pyramid) na poziomie Przewagi i Przywiązania w 6 miesięcy po wprowadzeniu nowych smaków. Cel osiągnięty Wzmocnienie equity mar ki na poziomie Przewag z 42% na 48% oraz na najwyższym poziomie Przywiązania, świadczącym o silnej lojalności i przekonaniu o wyższości mar ki nad innymi z 31% na 35%. Kondycja marki Saga uległa dalszemu wzmocnieniu; wzrost na wymiarach wizerunkowych (porównanie średniej z dwóch fal przed i po reklamie): – zbliża rodzinę do siebie; wzrost o 32% (12 p.p) (z 39% na 51%); – typowa polska mar ka; wzrost o 35% (15p.p.) (z 43% na 58%); – mar ka innowacyjna; wzrost o 48% (11p.p.) (z 23 na 34%); – żywa, dynamiczna; wzrost o 39% (9p.p.) (z 23 na 32%); – oferuje coś innego niż marki własne supermarketów; wzrost o 33% (10p.p.) (z 30 na 40%); źródło: MillwardBrown SMGKRC. Cel 3: Zwiększenie udziału wartościowego Sagi na rynku o 3 p.p. 2006 vs. 2005. Cel przekroczony Po kampanii Saga zajęła pozycję niekwestionowanego lidera na rynku her bat owocowych, osiągając na koniec roku 2006; (ON 34%) udziałów wolumenowych w rynku, dystansując ponad dwukrotnie Vitaxa mającego w tym okresie 16% udziałów, które spadły o 6% w porównaniu do analogicznego okresu z poprzedniego roku. Sama sprzedaż dwóch nowych smaków po emisji reklamy osiągnęła wolumen sprzedaży na poziomie 47 tys. kg; (ON 2006) i 13% udziałów wolumenowych w rynku, podczas gdy w tym okresie cała sprzedaż Vitaxa wynosiła 56 tys. kg. Po kampanii udział wartościowy Sagi w rynku wzrósł w stosunku do udziału przed kampanią o 7%, przekraczając ponad dwukrotnie cele sprzedażowe. Saga po raz kolejny przyczyniła się do wzrostu całego rynku her bat owocowych; wzrost rynku o 45% (ON 2006 vs. ON 2005). Źródło: AC Nielsen

Dokumenty Dowodowe 2007 Cel 1: Utrzymanie udziałów ilościowych Sagi Owocowej w rynku. Cel osiągnięty: 34,7% (ON 2007) vs 33,9% (ON 2006) Pomimo braku komunikacji zawierającej informacje na temat nowości ofertowej, ilościowy udział w rynku Sagi owocowej został utrzymamy, a nawet wykazał tendencję wzrostową. Można powiedzieć, że w kategorii, w której niezmier nie istotną rolę wzrostów rynkowych i rozwoju marek jest wprowadzanie nowości produktowych, co oznacza w praktyce głównie nowe smaki, osiągnięcie takiego wyniku jedynie po kampanii przypominającą ofertę produktową, jest niekwestionowanym sukcesem mar ki; świadczy o jej sile i stabilności. O sile mar ki świadczą także: wzrost penetracja Sagi owocowej: 24,8 (Jan-Dec 2007) vs. 22,7 (Jan-Dec 2006),Wzrost powtór nego zakupu: 57,4 (Jan-Dec 2007) vs. 53,7 (Jan-Dec 2006). Wzrost częstotliwość zakupu; 3,4 (Jan-Dec 2007) vs. 2,9 (Jan-Dec 2006). Powyższe wyniki pokazują jednoznacznie, że konsekwentnie wzrasta popularność marki, poziom akceptacji marki i pozytywne z nią doświadczenia. AC; GFK Cel 2: Wzmocnienie equity mar ki (MillwardBrown Pyramid) na poziomie Przewagi i Przywiązania. Cel osiągnięty Wartości na wymiarach Przywiązanie (34% Zima 07/08 vs. 35% Zima 06/07) i Przewaga (49% Zima 07/08 vs. 48% Zima 06/07) świadczą ugruntowującej się ciągle kondycji mar ki. Saga posiada silnie lojalnych konsumentów przekonanych o tym, że jest mar ką dobrą jakościowo, oferująca im produkty bardziej ich satysfakcjonujące niż inni. Saga jest nadal mocna na takich wymiarach wizerunkowych, jak: zbliża rodzinę do siebie (+18 vs category average), Mar ka z poczuciem humoru (+10) i Mar ka dla Ciebie (+21). MillwardBrown. Cel 3: Kontynuacja budowania kategorii her bat owocowych. Cel osiągnięty MAT volume growth (ON 2007 vs 2006): 16,5% z Sagą vs. 6,8% bez Sagi owocowej.

297

LON GT E R M

Saga owocowa jest motorem rozwoju rynku herbat owocowych. Saga owocowa kreuje trendy – jej obecność sprawia, że Polacy piją więcej herbaty owocowej, że pije ją więcej osób. Saga spopularyzowała picie herbaty owocowej wśród dzieci, dorosłych, w sile wieku, a także wśród osób starszych.

Dowodem na to są wyniki wzrastającej rok do roku penetracji kategorii herbat owocowych i ziołowych: 2004; 61,6%, 2005; 64,8%, 2006; 69,2%, 2007; 72,4%; AC Nielsen, GFK

MED IA

MEDI A

R OK 20 05

ROK 2007

PRASA

P RA S A

O UT D O OR

MAG A Z YNY

OU TD OOR

M AG A Z Y N Y

BR O SZURY / PR A SA HANDL OWA

P OINT- OF-PURCHAS E

BROS Z U RY / P RA SA H A N D L OWA

P OI N T- OF -P U RCH AS E

D IR ECT M A IL

PROMOCJE

D I RE CT M A I L

P ROM OCJE

EVENT MARKETING

E V E N T M A RKE TI N G

IN T ER AC T IVE / O N-L INE

INNE

I N TE RACTI V E / ON -L I N E

INNE

R AD IO

RA D I O

CAŁKOWITE WYDATKI NA MEDIA | O D 2,5 D O 5 ML N Z Ł

CAŁKOWITE WYDATKI NA MEDIA | OD 1,25 DO 2,5 MLN ZŁ

R OK 20 06

KA M PA N I A ORYG I N A L N A

PRASA

O UT D O OR

MAG A Z YNY

BR O SZURY / PR A SA HANDL OWA

P OINT- OF-PURCHAS E

D IR ECT M A IL

PROMOCJE

EVENT MARKETING

IN T ER AC T IVE / O N-L INE

INNE

R AD IO

CAŁKOWITE WYDATKI NA MEDIA | O D 2,5 D O 5 ML N Z Ł

299

KA M PA N I A A DA P TOWA N A

25% SH A RE OF SP E N D Z G Ł OS Z ON E G O P ROD U K TU W kategorii H erbaty owocowe i ziołowe SHARE OF SPEND – PROCENTOWY UDZIAŁ WYDATKÓW NA MEDIA ZGŁASZANEGO PRODUKTU NA TLE KONKURENCJI W OKRESIE BĘDĄCYM PRZEDMIOTEM NINIEJSZEGO ZGŁOSZENIA, W OKRESIE OBJĘTYM BADANIEM WYNIKÓW KAMPANII WG DANYCH CENNIKOWYCH

w tonach 450 400 350 S aga Friu t

300 250 200 150 100

F r u i t w i t h o u t Sa g a

50 0 DJ FM AM JJ

AS ON DJ FM AM JJ

AS ON

‘0 5 ‘0 5 ‘0 5 ‘0 5 ‘0 5 ‘0 5 ‘0 6 ‘0 6 ‘0 6 ‘0 6 ‘0 6 ‘ 0 6 ‘0 7 ‘0 7 ‘0 7 ‘0 7 ‘0 7 ‘0 7

LON GT E R M

N A Z WA P R O D U K T U

Kr e d y t H i p o t e c z n y

RODZAJ PRODUKTU

K R EDYT HI P OTECZNY

K AT E G O R I A

L ONGTE R M

T Y T U Ł K A M PA N I I

D o j e Ż d Ż a m y , z ałat w i a m y

Z A S I Ę G K A M PA N I I

OGÓ L NO P O L SKI

KLIENT

ING Ba n k Ś l Ą s k i

AGENCJA

Bra i n , o s 3 m u lt i m e d i a ( A GENCJ A WS P Ó Ł ZG Ł A SZ A J Ą C A )

DOM MEDIOWY

Pa n M e d i a W e s t e r n

Tendencje rynkowe R ynek kredytów hipotecznych rośnie dynamicznie – w l. 2000 – 2004 wzrósł prawie trzykrotnie. Najważniejszą cechą kredytu hipotecznego jest cena, czyli w praktyce wysokość oprocentowania. Kredyty walutowe (EUR, CHF) jako niżej oprocentowane są częściej wybierane przez klientów i stanowią ok. 60 – 70% sprzedaży. Coraz bardziej liczą się pośrednicy finansowi (np. Expander), którzy w zależności od banku generują od 10 do 40% sprzedaży kredytów hipotecznych. Pozycja wyjściowa marki Na koniec 2004 r. ING Bank Śląski posiada niespełna 1% udziału w sprzedaży kredytów hipotecznych i nie liczy się na tym rynku. Powodem tego są 2 słabości: produktowa i dystrybucyjna. ING Bank Śląski nie posiada w swoim portfelu kredytów walutowych, a dystrybucja odbywa się wyłącznie przez sieć własnych placówek, bez pośredników finansowych. Wyzwanie marketingowe R ynek kredytów hipotecznych rośnie i ucieka nam – my nie mamy kredytów walutowych, więc nie możemy go gonić. W dodatku nie możemy powiedzieć o cenie, która jest kluczową cechą tego produktu. Przed nami stoją 2 wyzwania: słabość produktową musimy nadrobić komunikacją i w dodatku powiedzieć to tak, żeby z pozycji nieliczącego się banku stać się poważnym graczem. Dodatkowo wyzwaniem było przekazanie tego samego komunikatu (pomoc doradców kredytu hipotecznego) w kilku odsłonach kampanii w taki sposób, aby był on nadal wiarygodny i atrakcyjny dla klientów.

2. Zebranie danych osobowych klientów zainteresowanych kredytem hipotecznym (tzw. leadów sprzedażowych) w trakcie trwania kampanii – 50 000 kontaktów. 3. Spektakular ne wejście na rynek i zaistnienie w świadomości klientów jako bank oferujący kredyty hipoteczne. Rok 2007: 1. Zwiększenie wartości sprzedaży kredytów hipotecznych o 70% w porównaniu z rokiem 2006. 2. Zebranie danych osobowych klientów zainteresowanych kredytem hipotecznym (tzw. leadów sprzedażowych) w trakcie trwania kampanii – 75 000 kontaktów! 3. Podtrzymanie świadomości ING Banku Śląskiego jako banku oferującego kredyty hipoteczne oraz utrzymanie wysokiej rozpoznawalności reklam KH ING Banku Śląskiego. Grupa docelowa Młode małżeństwa i pary ze stabilną sytuacją zawodową, dobrze zarabiające, zabiegane i ceniące swój czas prywatny. Formalności związane z kredytem hipotecznym ich przerażają i chętnie powierzą je komuś innemu. Nie chcą iść do pierwszego lepszego pośrednika czy banku – wolą wybrać kogoś, kto się na tym zna i komu mogą zaufać. Strategia Klienci jednoznacznie wskazują w badaniach, że cena kredytu hipotecznego (czyli %) jest kluczową cechą. Nie posiadając głównego benefitu, niskooprocentowanego kredytu walutowego, zdecydowaliśmy się podjąć ryzyko i wykorzystać unikalny w tej kategorii komunikat – pomoc doradców przy załatwianiu formalności kredytu hipotecznego.

Cele kampanii Rok 2005: 1. Sprzedaż kredytów hipotecznych o wartości 350 mln zł. 2. Podwojenie udziału rynkowego ING Banku Śląskiego w ciągu 3 lat (na koniec roku 2004 udział ING Banku Śląskiego w sprzedaży kredytów hipotecznych wynosił niespełna 1%).

Dokumety dowodowe Rok 2005: Cel 1: Sprzedaż kredytów hipotecznych o wartości 350 mln zł. Cel osiągnięty: w 2005 r. sprzedaż wyniosła 372 130 000 zł. (ŹRODŁO: analizy własne)

Rok 2006: 1. Zwiększenie wartości sprzedaży kredytów hipotecznych o 100% w porównaniu z rokiem 2005.

Cel 2: Podwojenie udziału rynkowego ING Banku Śląskiego w ciągu 3 lat (na koniec roku 2004 udział ING Banku Śląskeigo w sprzedaży kredy-

301

LON GT E R M

tów hipoteczne wynosił niespełna 1%). Cel przekroczony: na koniec 2007 r. udział rynkowy ING Banku Śląskiego wyniósł 3,2%. (ŹRODŁO: dane Narodowego Banku Polskiego)

Polaków w wieku 15-55 lat, mieszkańcy miast powyżej 50 tys. mieszkańców, posiadacze kont osobistych w bankach, N=400 miesięcznie)

Rok 2006 Cel 1: Zwiększenie wartości sprzedaży kredytów hipotecznych o 100% w porównaniu z rokiem 2005. Cel przekroczony: sprzedaż wzrosła o 135%. (ŹRODŁO: analizy własne)

Rok 2007: Cel 1: Zwiększenie wartości sprzedaży kredytów hipotecznych o 70% w porównaniu z rokiem 2006. Cel przekroczony: sprzedaż wzrosła o 96%. (ŹRODŁO: analizy własne)

Cel 2: Zebranie danych osobowych klientów zainteresowanych kredytem hipotecznym (tzw. leadów sprzedażowych) w trakcie trwania kampanii – 50 tys. kontaktów. Cel przekroczony – w trakcie trwania kampanii zebrano 107 tys. leadów sprzedażowych. (ŹRODŁO: analizy własne)

Cel 2: Zebranie danych osobowych klientów zainteresowanych kredytem hipotecznym (tzw. leadów sprzedażowych) w trakcie trwania kampani – 75 000 kontaktów. Cel osiągnięty – w trakcie trwania kampanii zebrano 79 026 leadów sprzedażowych. (ŹRODŁO: analizy własne)

Cel 3: Spektakular ne wejście na rynek i zaistnienie w świadomości klientów jako bank oferujący kredyty hipoteczne. Cel osiągnięty: najlepiej zapamiętana reklama bankowa – w kwietniu 2007 r. nadal pierwsza wskazywana spontanicznie reklama, mimo iż od ostatniej emisji minęło 5 m-cy (wykres 1).

Cel 3: Podtrzymanie świadomości ING Banku Śląskiego jako banku oferującego kredyty hipoteczne oraz utrzymanie wysokiej rozpoznawalności reklam kredytu hipotecznego. Cel osiągnięty: na koniec 2007 r. Bank Śląski był wskazywany jako jeden z trzech banków (obok 2 największych banków: PKO BP i Pekao SA), w których klient zaciągnąłby kredyt hipoteczny (pomimo bardzo niskich udziałów rynkowych Banku Śląskiego).

Reklama ta, pomimo „nudnej” kategorii, jaką jest bankowość, znalazła się w nielicznym gronie kultowych reklam polskich. W porównaniu z konkurencją, ale również reklamami innych kategorii, otrzymała bardzo wysokie oceny pod względem racjonalnym i emocjonalnym (wykresy nr 2 i 3). Jej charakterystyczna mantra oraz hasło („Dojeżdżacie–dojeżdżamy–dojeżdżają”, „Jak mówią, tak robią”) weszły do języka potocznego i były wielokrotnie wykorzystywane w programach satyrycznych, żartach i parodiach politycznych oraz komiksach (m.in.: „Szymon Majewski Show”, „Tok2szok” Najsztuba i Żakowskiego, „Chomiki”). (ŹRODŁO: ATP, SMG/KRC MillwardBrown Company, 11.2006 (start badania ) –12.2007, na próbie

Ponadto reklamy kredytu hipotecznego BANKU („M. Koterski” i „Viva ipotećny”) były najbardziej rozpoznawalnymi i najlepiej ocenianymi reklamami, nie tylko w kategorii kredytów hipotecznych, ale wśród wszystkich reklam banków (wykresy nr 2 i 3) (ŹRODŁO: ATP, SMG/KRC MillwardBrown Company, 11.2006 (start badania) – 12.2007, na próbie Polaków w wieku 15 – 55 lat, mieszkańcy miast pow. 50 tys. mieszkańców, posiadacze kont osobistych w bankach, N=400 miesięcznie).

303

LON GT E R M

MED IA

MEDI A

R OK 20 05

ROK 2007

PRASA

P RA SA

O UT D O OR

MAG A Z YNY

OU TD OOR

M AG A Z Y N Y

BR O SZURY / PR A SA HANDL OWA

P OINT- OF-PURCHAS E

BROSZ U RY / P RA S A H A N D L OWA

P OI N T- OF -P U RCH A S E

D IR ECT M A IL

PROMOCJE

D I RE CT M A I L

P ROM OCJE

EVENT MARKETING

E V E N T M A RKE TI N G

IN T ER AC T IVE / O N-L INE

INNE

I N TE RACTI V E / ON -L I N E

INNE

R AD IO

RA D I O

CAŁKOWITE WYDATKI NA MEDIA | OD 0,25 DO 1,25 MLN ZŁ

CAŁKOWITE WYDATKI NA MEDIA | P ON A D 1 5 M L N Z Ł

R OK 20 06 KA M PA N I A ORYG I N A L N A TV

PRASA

O UT D O OR

MAG A Z YNY

BR O SZURY / PR A SA HANDL OWA

P OINT- OF-PURCHAS E

D IR ECT M A IL

PROMOCJE

EVENT MARKETING

IN T ER AC T IVE / O N-L INE

INNE

R AD IO

CAŁKOWITE WYDATKI NA MEDIA | O D 10 D O 15 ML N Z Ł

KA M PA N I A A DA P TOWA NA

22,6% S H A RE OF S P E N D Z G Ł OSZ ON E G O P ROD U K TU w okresach: 0 5 . 0 9 – 0 2 . 1 0 . 2 0 0 5 + 3 0 . 0 1 – 1 6 . 0 4 . 2 0 0 6 + 21.08 – 01.10.2006 + 06.11 – 31.12.2006 + 26.02 – 15.04.2007 + 1 0 . 0 9 – 2 8 . 1 0 . 2 0 0 7 w kategorii kredyty mieszkaniowe , budowlane , hipoteczne SHARE OF SPEND – PROCENTOWY UDZIAŁ WYDATKÓW NA MEDIA ZGŁASZANEGO PRODUKTU NA TLE KONKURENCJI W OKRESIE BĘDĄCYM PRZEDMIOTEM NINIEJSZEGO ZGŁOSZENIA, W OKRESIE OBJĘTYM BADANIEM WYNIKÓW KAMPANII WG DANYCH CENNIKOWYCH

LON GT E R M

N A Z WA P R O D U K T U

Da n i o

RODZAJ PRODUKTU

SE R EK HOMOGENIZOWA NY

K AT E G O R I A

L ONGTE R M

T Y T U Ł K A M PA N I I

Mały Gł ó d

Z A S I Ę G K A M PA N I I

OGÓ L NO P O L SKI

KLIENT

D A NONE

AGENCJA

Y o u n g & R u b i c a m P O L A ND

DOM MEDIOWY

M e d i aC o m War s z awa

TENDENCJE RYNKOWE Kategoria serków homogenizowanych była w 2004 roku jedną z najsilniejszych wśród produktów mlecznych z 80–procentową roczną penetracją. Rynek zdominowany był przez produkty lokalnych spółdzielni mleczarskich OSM oraz rosnące marki prywatne. P OZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Danio wprowadzone zostało na rynek jako mar ka rodzinna o dziecinnym profilu, pozycjonująca się pomiędzy przyjemnością, zdrowiem a zaspokajaniem głodu. Od 2002 roku mar ka zaczęła znacząco tracić pozycję rynkową, co utrzymało się do roku 2004. Mar ka cierpiała na brak lojalności konsumentow, a jedną z barier zakupowych był brak emocjonalnej relacji z użytkownikami oraz percepcja mar ki ekskluzywnej. WYZWANIE MARKETINGOWE Największym wyzwaniem było stworzenie podstaw do długoter minowego rozwoju mar ki poprzez zbudowanie wyrazistego wizerunku pozwalającego na budowanie więzi emocjonalnej z szeroką grupą aktualnych i potencjalnych konsumentów. Jednocześnie wyzwaniem było zawłaszczenie podstawowej cechy kategorii, zaspokajania głodu, tak by budowała ona unikalny charakter mar ki Danio. CELE KAMPANII Cele kampanii – rok 2004 1. Wzrost udziału ilościowego mar ki w rynku serków homogenizowanych z 32% w 2003 do 35% w 2004 2. Wzmocnienie postrzegania mar ki jako „Najlepszy na mały głód” w sondażu ATP w paździer niku 2004, osiągniecie indeksu powyżej 50. Cele kampanii – rok 2006 1. Wzrost udziału ilościowego mar ki na rynku serków homogenizowanych z 37% w 2005 do 39% w 2006. 2. Wzmocnienie postrzegania mar ki jako „Najlepszy na mały głód” w sondażu ATP w grudniu 2006, osiągniecie indeksu powyżej 60. Cele kampanii – rok 2007 1. Wzrost udziału ilościowego marki w rynku serków homogenizowanych z 39% w 2006 do 42% w 2007.

2. Wzmocnienie postrzegania mar ki jako „Najlepszy na mały głód” w sondażu ATP w styczniu 2008, osiągniecie indeksu powyżej 75. GRUPA DOCELOWA Dorośli mieszkający w miastach, z dochodami średnimi i powyżej. Użytkownicy głównie marek OSM, marek prywatnych i nieregular ni użytkownicy Danio. Nie są przekonani o sycących właściwościach Danio, które kojarzy im się ze smaczną przekąską a nie sposobem na zaspokojenie głodu. Kiedy czują głód sięgają po kanapki, płatki zbożowe, sałatki i inne. STRATEGIA Główna idea kampanii DANIO, METODA NA GŁODA demonstruje efektywność w zwalczaniu głodu przez Danio. By zbudować wyróżniający wizerunek mar ki jako najskuteczniejszego zabójcy głodu, stworzyliśmy ikonę problemu, postać Małego Głoda, który konsekwentnie pojawia się w każdej reklamie mar ki i jest skutecznie eliminowany dzięki efektywności Danio. Chcąc zawłaszczyć generyczną cechę, zaaplikowaliśmy unikalną tonację reklamy opartą na humorze ilustrującym insight strategiczny, Kiedy dopada mnie głód, czuję się podirytowany i nie mogę się skupić. DOKUMENTY DOWODOWE Cele osiągnięte w roku 2004 1. Wzrost udziału ilościowego mar ki w rynku serków homogenizowanych z 32% w 2003 do 35% w 2004. Cel został osiągnięty. Udział ilościowy mar ki w rynku serków homogenizowanych wyniósł zgodnie z planami 35%. Źródło: Dane wewnętrzne klienta za rok 2004 Osoba kontaktowa: Bruno Piroird, Senior Brand Manager, Danone 2. Wzmocnienie postrzegania mar ki jako „Najlepszy na mały głód” w sondażu ATP w paździer niku 2004, osiągniecie indeksu powyżej 50. Cel został osiągnięty. Wskaźnik ATP „Najlepszy na mały głód” przekroczył zakładany cel i osiągnął poziom aż 62,38. Źródło: MillwardBrown, paździer nik 2004. Osoba kontaktowa: Agnieszka Kosicka, Senior Analyst, MillwardBrown.

307

LON GT E R M

Cele osiągnięte w roku 2006. 1. Wzrost udziału ilościowego mar ki na rynku serków homogenizowanych z 37% w 2005 do 39% w 2006. Cel został osiągnięty. Udział ilościowy mar ki w rynku ser ków homogenizowanych wyniósł zgodnie z planami 39%. Źródło: Dane wewnętrzne klienta za rok 2006 Osoba kontaktowa: Bruno Piroird, S enior Brand Manager, Danone 2. Wzmocnienie postrzegania mar ki jako „Najlepszy na mały głód” w sondażu ATP w grudniu 2006, osiągniecie indeksu powyżej 60. Cel został osiągnięty. Wskaźnik ATP „Najlepszy na mały głód” przekroczył oczekiwany poziom i wyniósł aż 73,87 w grudniu 2006. Źródło: MillwardBrown, grudzień 2006 Osoba kontaktowa: Agnieszka Kosicka, S enior Analyst, MillwardBrown

Cele osiągnięte w roku 2007 1. Wzrost udziału ilościowego mar ki w rynku serków homogenizowanych z 39% w 2006 do 42% w 2007. Cel został osiągnięty. Udział ilościowy mar ki w rynku ser ków homogenizowanych był powyżej oczekiwań i wyniósł 44%. Źródło: Dane wewnętrzne klienta za rok 2007 Osoba kontaktowa: Bruno Piroird, S enior Brand Manager, Danone. 2. Wzmocnienie postrzegania mar ki jako Najlepszy na mały głód w sondażu ATP w styczniu 2008, osiągniecie indeksu powyżej 75. Cel został osiągnięty. Wskaźnik ATP „Najlepszy na mały głód” przerósł oczekiwania i osiągnął poziom aż 80,34. Źródło: MillwardBrown, styczeń 2008 Osoba kontaktowa: Agnieszka Kosicka, S enior Analyst, MillwardBrown.

w procenrtach 100 cel

w procenrtach

44 40

0 2003

2004

2005

2006

2007

6 5 ,1

60 50

80,34 7 3 ,8 7

realizacja

309

LON GT E R M

MED IA

MEDI A

R OK 20 04

ROK 2007

PRASA

O UT D O OR

MAG A Z YNY

BR O SZURY / PR A SA HANDL OWA

P OINT- OF-PURCHA S E

D IR ECT M A IL

PROMOCJE

EVENT MARKETING

IN T ER AC T IVE / O N-L INE

INNE

P RA SA

OU TD OOR

M AG A Z Y N Y

BROSZ U RY / P RA S A H A N D L OWA

P OI N T- OF -P U RCH A S E

D I RE CT M A I L

P ROM OCJE

E V E N T M A RKE TI N G

I N TE RACTI V E / ON -L I N E

INNE

R AD IO

RA D I O

CAŁKOWITE WYDATKI NA MEDIA | O D 10 D O 15 ML N Z Ł

CAŁKOWITE WYDATKI NA MEDIA | P ON A D 1 5 M L N Z Ł

R OK 20 06

KA M PA N I A ORYG I N A L N A

PRASA

O UT D O OR

MAG A Z YNY

BR O SZURY / PR A SA HANDL OWA

P OINT- OF-PURCHA S E

D IR ECT M A IL

PROMOCJE

EVENT MARKETING

IN T ER AC T IVE / O N-L INE

INNE

R AD IO

CAŁKOWITE WYDATKI NA MEDIA | O D 10 D O 15 ML N Z Ł

KA M PA N I A A DA P TOWA NA

30,5% S H A RE OF S P E N D Z G Ł OSZ ON E G O P ROD U K TU W kategoriI serki homogenizowane SHARE OF SPEND – PROCENTOWY UDZIAŁ WYDATKÓW NA MEDIA ZGŁASZANEGO PRODUKTU NA TLE KONKURENCJI W OKRESIE BĘDĄCYM PRZEDMIOTEM NINIEJSZEGO ZGŁOSZENIA, W OKRESIE OBJĘTYM BADANIEM WYNIKÓW KAMPANII WG DANYCH CENNIKOWYCH

LON GT E R M

N A Z WA P R O D U K T U

Plus, MixPlus

RODZAJ PRODUKTU

P OST PA ID , P R E PA ID

K AT E G O R I A

L ONGTE R M

T Y T U Ł K A M PA N I I

MUMIO

Z A S I Ę G K A M PA N I I

OGÓ L NO P O L SKI

KLIENT

P O L KOMTE L

AGENCJA

PZL

DOM MEDIOWY

U n i v e r s al M c Ca n n

TENDENCJE RYNKOWE Jeszcze przed wejściem czwartego operatora w marcu 2007 działania komunikacyjne były bardzo intensywne, a po wejściu Play nabrały jeszcze szybszego tempa. Rozwój technologii mobilnych i rosnące nasycenie rynku sprawiły, że uzyskanie przewagi konkurencyjnej było trudne. Orange, Plus i Era miały zbliżone udziały w rynku, agresywne wejście Playa spowodowało zmianę polityki pozostałych operatorów. P OZYCJA WYJŚCIOWA MARKI Na koniec 2004 roku pozycja rynkowa Plusa była najsłabsza – najmniejszy udział w rynku ogółem i w rynku abonamentowym oraz najsłabsza marka. Słabo wykształcony wizerunek emocjonalny, słaba lojalność, klienci rzadko mówili o Plusie, jako o „swojej” marce. Komunikacja była niewyrazista, kampanie produktowe, a nawet emocjonalne kampanie wizerunkowe raziły sztucznością i nie były zapamiętywane. WYZWANIE MARKETINGOWE Mar kom Era i Idea udało się przez kilka lat komunikacji wykształcić atrakcyjne wizerunki. Era stała się synonimem technologicznego lidera, wprowadzającego do kategorii istotne nowości. Idea to mar ka ciepła i sympatyczna, bliska tym osobom, dla których świat technologii był zbyt onieśmielający. Plus w tej sytuacji był poza głównym dyskursem, zbudowanym wokół wymiaru ciepło-zimno. Był mar ką korporacyjną, która stanowiła gwarancję jakości, zasięgu sieci i wiarygodności, której komunikacja opierała się głównie na ofertach cenowych. Oferty sprzedawały, jednak nie tworzyły dodanej wartości wizerunkowej. Marce było tym trudniej przebić się przez szum infor macyjny kategorii, że dominujący wówczas przekaz to: dobra cena + dobry telefon. Plus nie oferował więcej. Nawet emocjonalne kampanie wizerunkowe wypadały mało wiarygodnie. Sytuacja była tym trudniejsza, że w branży mówiło się o rebrandingu Idei w Orange, które finalnie nastąpiło we wrześniu 2005. Plus, jako najsłabsza mar ka był najbardziej narażony na straty, co wymagało szczególnie uważnego przygotowania się do tego wyzwania.

Nasze zadanie polegało zatem na otwarciu nowego dyskursu, nowego wymiaru w kategorii stworzeniu wyrazistej osobowości mar ki Plus tak, aby powróciła do gry jako podmiot kształtujący rynek. Wymagało to od nas wprowadzenia zupełnie nowej wartości, i to w sposób, który mógłby stanowić napęd dla mar ki przez dłuższy czas i w najrozmaitszych tematach. Komunikacja telefonii jest przecież nadzwyczaj intensywna, wymaga kolejnych odsłon co kilkanaście, czasem kilka tygodni. CELE Cel 1: Osiągnięcie pozycji lidera w segmencie post paid i mix. Cel 2: Zmiana for matu komunikacyjnego w celu optymalizacji efektywności komunikacji reklamowej, budowanie wizerunku emocjonalnego mar ki w taki sposób, aby budowały jej siłę i wyróżnialność, a w efekcie finalnym przełożyły się na udziały rynkowe. GRUPA DOCELOWA Psychografia: „Spełnione rodziny” oraz segment uzupełniający „Yuppie” – ludzie energiczni, nastawieni na rozwój. Demografia: wiek 25 do 45 lat, miasta powyżej 50 tys., dochody: średnia krajowa +. Obie grupy to „współcześni Polacy”, otwarci na nowości, często rozmawiający przez telefon z rodzinami, ze znajomymi oraz współpracownikami. Obie grupy potrzebują mar kowych telefonów. STRATEGIA 1. Tworzymy nowy wymiar: bliskie mi, prawdziwe życie (Plus) vs. odległy, wyidealizowany świat (pozostali operatorzy). 2. Oś komunikacji to rozgrywane w salonie pozbawione lukru małe dramaty o życiu konsumenta w całej jego prostocie. 3.Pozbawiamy go „nietykalności” poprzez wprowadzenie specyficznego humoru, w którym to pracownicy Plusa stają się źródłem żartu, są prawdziwi, czasem dziwni, czasem pełni fobii i wad, więc tacy sami, jak każdy z nas. 4.Odcinamy się od języka operatorów: unikamy pojęć operator, aktywacje, zasięg, roaming.

313

LON GT E R M

ME DIA

RO K 2005

RO K 2007 PR AS A

PR AS A

O U T DO O R

MAG A ZY N Y

O U T DO O R

M AGA Z YNY

B R O S ZU RY / PR AS A H AN DL OWA

P O I N T- O F- PU R C H AS E

B R O S ZU RY / PR AS A H AN DL OWA

P O I NT- OF-PU RCHAS E

DI R E C T MAI L

PR O MO C J E

DI R E C T MAI L

PR OMOCJE

E VE N T MAR K E T I N G

E V E NT MARKE TI NG

I N T E R AC T I VE / O N - L I N E

INNE

I N T E R AC T I VE / O N - L I N E

I NNE

35 30

R ADI O

CAŁKOWITE WYDATKI NA MEDIA | P ONAD 15 ML N ZŁ

CAŁKOWITE WYDATKI NA MEDIA | P ONAD 15 MLN ZŁ

25 20 15

RO K 2006

10 5 0

K AMPAN I A O RYG I N AL N A

PR AS A

O U T DO O R

MAG A ZY N Y

B R O S ZU RY / PR AS A H AN DL OWA

P O I N T- O F- PU R C H AS E

DI R E C T MAI L

PR O MO C J E

E VE N T MAR K E T I N G

I N T E R AC T I VE / O N - L I N E

INNE

R ADI O

CAŁKOWITE WYDATKI NA MEDIA | P ONAD 15 ML N ZŁ

80 76 50

72 68 64 60

K AMPANI A ADAPTOWANA

3 3 % S H AR E O F S PE N D ZG Ł O S ZO N E G O PRODU K TU MI X : stałe zobowiĄ zanie z moŻliwoŚciĄ doładowania kartĄ , abonament z doładowaniem, telefon na abonament z doładowaniem, telefon na umow Ę z doładowaniem, telefon na stałe zobowi Ą zanie z doładowaniem P ostpaid : usługa abonamentowa płatna po realizacji SHARE OF SPEND – PROCENTOWY UDZIAŁ WYDATKÓW NA MEDIA ZGŁASZANEGO PRODUKTU NA TLE KONKURENCJI W OKRESIE BĘDĄCYM PRZEDMIOTEM NINIEJSZEGO ZGŁOSZENIA, W OKRESIE OBJĘTYM BADANIEM WYNIKÓW KAMPANII WG DANYCH CENNIKOWYCH

315

LON GT E R M

N A Z WA P R O D U K T U

Suzuki Swift

RODZAJ PRODUKTU

S A MOCHÓD OSOBOWY

K AT E G O R I A

L ONGTE R M

T Y T U Ł K A M PA N I I

Nowy Swift

Z A S I Ę G K A M PA N I I

OGÓ L NO P O L SKI

KLIENT

S u z u k i M o t o r P o la n d

AGENCJA

L o w e GGK

DOM MEDIOWY

Pa n M e d i a W e s t e r n

WP R OWA DZ ENI E Suz uk i w latach 05–07 wprowadz ił o na rynek model Swif t , co z apocz ątkował o umacnianie poz ycji w Polsce. Dz ięk i t ej kampanii nowy Swif t uplasował się na 2. pozycji w rank ingu sprz edaż y w segmencie B aut japońskich. Przemyślana strategia unikalnego product placementu spowodował a, ż e pot encjalni nabywcy mieli szansę nie tylko poznać atrybuty auta, ale również wytworzyć osobisty, emocjonalny z wiąz ek . T ŁO RYNKOW E Rok 2005 był kolejnym, w k t órym rynek motoryzacyjny osiągał słabe wyniki, co miało z wiąz ek z e sprowadz eniem do Polsk i na masową skalę uż ywanych aut z UE. Walcz ąc o k lient a, w ofert ach importerów pojawiał y się specjalne ceny, pak iet y, wyprz edaż e. W 2006 i 2007 tendencja się odwróciła i Polacy coraz chętniej decydowali się na nowe auto z salonu, wykorz ystując walkę konk urencyjną producent ów. C EL E Głównym celem kampanii był udany launch nowego Swif ta i wygenerowanie sprzedaży, jaka w ciągu 3 lat poz wolił aby na awans Swif ta w rankingu sprzedaży na 2. miejsce wśród japońskich aut małych z segmentu B, czyli: Honda Jazz i City, Mitsubishi Colt, Nissan Micra, Toyot y Yaris. Drugim waż nym celem był o generowanie wyraz istych atrybutów oraz osobist ego, poz yt ywnego st osunk u emocjonalnego do mar k i, pozwalającego na odróżnienie od podobnych modeli konk urencyjnych. WYZ WA NI E Suz uk i do 2005 rok u sprz edawał o, poz a Ignisem, auta mało atrakcyjne stylistycznie, choć nadal z najdujące wielu nabywców wśród mił ośników mar ki. Pozycja Suzuki była coraz słabsza w porównaniu z sz ybko rosnącymi w sił ę japońskimi konkurentami w popular nym segmencie aut B . Launch nowego Swif t a miał dać sz ansę na podniesienie udz iał u w rynk u poprz ez z nalezienie nowych, większych grup odbiorców, zmianę wizerunku, oderwanie od najczęstszych

skojarzeń mar ki z motocyklami. Najtrudniejsze było pokonanie utrwalonego w świadomości konsumentów wizerunku starego Swif ta, auta dla osz cz ędnego, racjonalneg o kl i enta. Nowego Swif t a z aprojek towano od p odstaw sp ecjalnie na rynek europejski i skierowano go do całkiem innej grupy celowej, w jakiej uznanie miał już model Toyot y z segmentu B: Yar i s. Konk urencja w tym segmencie jes t b ardzo si l na, również pod względem inwestycji w media, dlat ego wyz waniem był o sk upi eni e skrom ni ejszego budżetu na najważniejszych obszarach i efek tywne jego wykorz yst anie , na tyl e el ast ycz nie, ż eby dost osować dz iałani a AT L do dynamicznie zmieniającej się podaży (wywołanej ogranicz onymi dostawami aut ). Nasza p ozyc ja konkurencyjna była obarczona dodatkowym ut rudnieniem, ponieważ Suz uk i konsekw entni e wyznaje zasadę unikania obniżek cenowych, promocji, wyprzedaży, w związku z czym Swif t nie mógł ef ek t ywnie konk urow ać w tyc h kl ucz owych ok resach bardz o agresyw nej kom uni kacji innych importerów. GR U PA DOC ELOWA Core target t o liderz y opinii, mł o de, w i el kom i ejske kobiety, ambitne i lubiące się wyróżniać; ak tywne z awodowo i t owarz ys ko, p ew ne si ebie i poszukujące przyjemności we wszystkim, co robią, np. w prowadzeniu auta. W szerszym ujęciu TG obejmował a męż cz yz n. S w i f t jest autem dla singli, ale doskonale spełnia też rolę drugiego aut a w gospodarst wie dom ow ym . I MP L EMENTAC JA Poza standardowym wsparciem w mediach klasycznych (TV, prasa, outdoor) komunikację uzupełniliśmy o niekonwencjonalne użycie TV: product placement. Po analizie dostępnych pozycji wybraliśmy serial „Magda M.” ze względu na: wysokie parametry mediowe – zasięg i affinity, a także ciekawe walory jakościowe – profil bohaterów, otoczenie, w jakim są osadzeni, wysoką jakość realizacji i duże możliwości stworzenia ciekawych wątków w scenariuszu, a nawet całego procesu decyzyjnego. U Z A S A DNI ENI E Prz emyślana st rategia budowani a WOM p o-

317

LON GT E R M

przez w yrazi stą e k sp ozyc j ę w se r i a l u sp ow o do wała duże o ż y w i e n i e w o kó ł m a r k i , b u d u j ą c e nowy, zaplan o w a n y w i z e r u n e k . B y ł t o p i e r w s z y tak spektakul a r n y i un i ka l n y p rod uc t p la c e ment. Na skut e k d z i a ł a ń m e d i o w y c h J . B ro d z i k została wybra n a a m b a s a d o r ką m a r k i S u z u k i S w i f t.

S pr z e da ż w 2 0 0 5 : 4 8 2 p r z y c e lu 3 0 0 s z t. ( re a li z ac j a w y ż s z a o d p l a n u o 6 0 % ) . W 2 0 0 6 ro k u w z rost s p r z e d a ż y o 1 3 5 % ( 3 5 % p o n a d p l a n ) . W 2 007 d a l s z y w z ro s t o 6 7 % i 2 . p o z y c j a w s p r z e d aży japońskich aut w segm. B. D z ia ł a n ia t e dy n a mic z n ie bu do wa ł y w 2 0052 0 0 7 lic z bę p u blika c ji P R – o wy c h w p ra s ie i Internecie.

REALIZACJA CE LÓW

150

500

120 400 90 300 60

200

0 2005 w sztuk a ch

2007

12000

0 - 60

10000 9162

9000 8218

8000 7000 6000 5000 4000 3000

2651

2000

- 30

11754

11000

1000

100

2006

1498

1414

1875

1745 658

Honda Jazz

Honda City

2224

1893 1308

1202 517

532

Mi t s u b i s h i C o l t

1131 482

Nissan Micr a

To y o t a Y a ris

319

LON GT E R M

MED IA

MEDI A

R OK 20 05

ROK 2007

PRASA

P RA SA

O UT D O OR

MAG A Z YNY

OU TD OOR

M AG A Z Y N Y

BR O SZURY / PR A SA HANDL OWA

P OINT- OF-PURCHA S E

BROSZ U RY / P RA S A H A N D L OWA

P OI N T- OF -P U RCH A S E

D IR ECT M A IL

PROMOCJE

D I RE CT M A I L

P ROM OCJE

EVENT MARKETING

E V E N T M A RKE TI N G

IN T ER AC T IVE / O N-L INE

INNE

I N TE RACTI V E / ON -L I N E

INNE

R AD IO

RA D I O

CAŁKOWITE WYDATKI NA MEDIA | OD 2,5 DO 5 MLN ZŁ

CAŁKOWITE WYDATKI NA MEDIA | OD 5 DO 10 MLN ZŁ

R OK 20 06

KA M PA N I A ORYG I N A L N A

PRASA

O UT D O OR

MAG A Z YNY

BR O SZURY / PR A SA HANDL OWA

P OINT- OF-PURCHA S E

D IR ECT M A IL

PROMOCJE

EVENT MARKETING

IN T ER AC T IVE / O N-L INE

INNE

R AD IO

CAŁKOWITE WYDATKI NA MEDIA | OD 2,5 DO 5 MLN ZŁ

KA M PA N I A A DA P TOWA NA

34% SH A RE OF SP E N D Z G Ł OS Z ON E G O P ROD U K TU Konkurencja: auta japoŃskie w segmencie aut ma Łych wg SAMAR czyli Honda Jazz, Honda City, Mitsubishi Colt, N issan M icra, Toyota Yaris SHARE OF SPEND – PROCENTOWY UDZIAŁ WYDATKÓW NA MEDIA ZGŁASZANEGO PRODUKTU NA TLE KONKURENCJI W OKRESIE BĘDĄCYM PRZEDMIOTEM NINIEJSZEGO ZGŁOSZENIA, W OKRESIE OBJĘTYM BADANIEM WYNIKÓW KAMPANII WG DANYCH CENNIKOWYCH

LON GT E R M

N A Z WA P R O D U K T U

Activia

RODZAJ PRODUKTU

JOGU R T P R OBIOTYCZNY

K AT E G O R I A

L ONGTE R M

T Y T U Ł K A M PA N I I

Reguluje i smakuje

Z A S I Ę G K A M PA N I I

OGÓ L NO P O L SKI

KLIENT

Da n o n e

AGENCJA

Y o u n g & R u b i c a m P o la n d

DOM MEDIOWY

M e d i aC o m War s z awa

TŁO RYNKOWE R ynek jogurtów był rynkiem dojrzałym, rozdrobnionym i zarazem zdominowanym od lat przez te same mar ki. Na rynku obserwowano stagnację: sprzedaż w miarach ilościowych w poprzedzającym okresie rosła na poziomie 3-4%, a narastająca konkurencja pomiędzy producentami powodowała spadek wartościowy. R ynek jogurtów zbanalizował się, konkurowano głównie niską ceną oraz promocjami. WYZWANIE MARKETINGOWE Wprowadzenie funkcjonalnego jogurtu jest trudne, o czym świadczy fakt, że Activia była wprowadzana na rynek w 2005 roku po raz drugi. Dlaczego jej launch był wyzwaniem? Po pierwsze Activia była owocowym jogurtem łyżeczkowym. Jest to kategoria, w której głównym driverem jest smak owoców, a ponadto konsumenci są powszechnie atakowani niskimi cenami i promocjami. Activia w swojej komunikacji opierała się przede wszystkim na funkcjonalności oraz posiadała wyższą cenę (indeks cena/ kg 160 do średniej w jogurtach), a na dodatek sprzedawana była w dwupaku lub większym formacie (co windowało cenę per SKU na bardzo wysoki poziom wśród jogurtów). Drugim wyzwaniem jest sama kategoria produktów mlecznych. Funkcjonalność Activii polega na regulowaniu pracy jelit. W kategorii mlecznej jest wiele tradycyjnych (czyt. sprawdzonych), naturalnych i tańszych rozwiązań na takie problemy: maślanka, kefir czy jogurt naturalny. Przy launchu zadaniem było przekonanie konsumentów do nowego spełnienia potrzeb, produktem droższym. Po trzecie istniała kolejna tradycyjna kategoria: her batek ziołowych, tańszych i sprawdzonych rozwiązań. Po czwarte Activia była probiotykiem. Jako probiotyk jednak podążała za Actimelem oraz Jogobellą L.Casei – produktami szeroko reklamowanymi, którym łatwiej było przekonać do swojej funkcjonalności, chociażby dzięki odmiennemu for matowi w porównaniu do tradycyjnych jogurtów (charakterystyczne małe buteleczki).

Poza tym wzdęcia i zaparcia – problem, którego dotyczy działanie produktu, jest wstydliwy. Komunikacja na jego temat jest wyzwaniem, ponieważ ludzie uważają, że to temat intymny, na który można porozmawiać jedynie z zaufanym przyjacielem. CELE KAMPANII Głównym celem było skuteczne wprowadzenie nowej mar ki mlecznego produktu funkcjonalnego na rynek. Warunkiem osiągnięcia sukcesu sprzedażowego było ustanowienie wyjątkowego i usprawiedliwiającego wysoką cenę wizerunku Activii w głowach konsumentów oraz przekonanie ich, że jogurt, którego główną zaletą jest działanie regulujące perystaltykę jelit (a nie owocowość), jest wart zakupu. GRUPA DOCELOWA Grupa docelowa została skonstruowana w oparciu o profile demograficzne osób doświadczających wzdęć i zaparć, osób o prozdrowotnym usposobieniu (profilaktyka) oraz o osoby spożywające jogurty. W późniejszym etapie braliśmy pod uwagę również konsumentów Activii. Powyższe profile zbudowano na podstawie badań Klienta oraz TGI. STRATEGIA MEDIOWA Komunikacja opierała się na dwóch nogach: 1) masowa komunikacja budująca świadomość mar ki oraz namawiająca do spróbowania, zapewniająca o skuteczności produktu (regular na kampania TV); 2) część wyjaśniająca i uwiarygodniająca funkcjonalność produktu oparta na starannym kontekście (zaprojektowana w prasie i online). Ponadto do propagowania mar ki zaangażowaliśmy konsumentów tak, aby to oni rekrutowali następnych. Wykorzystaliśmy insight mówiący, że tematy związane z problemem (wzdęć i zaparć) są wstydliwe i rozmawia się o nich jedynie z najbardziej zaufanymi osobami. TAKTYKA Między innymi: 1) W TV wykorzystaliśmy duo-spoty: equity + promo w jednym breaku. Pozwoliło nam to nieprzerwanie

323

LON GT E R M

budować wizerunek marki i wesprzeć promocje, na dodatek maksymalizując zapamiętywalność marki (w porównaniu do airingu osobno). 2) Prasa i online to kanały spełniające rolę infor macyjną, w których umieściliśmy dwie linie komunikatów: a) dotyczący funkcjonalności dla targetu z problemem; b) dotyczący profilaktyki dla pozostałych konsumentów. Komunikaty umieszczane były osobno. „Funkcjonalność” w kontekście zdrowia, dla zainteresowanych (poszukujących takiej infor macji). „Profilaktyka” w otoczeniu lifestyle. 3) Budowa wiarygodności advertorialami tworzonymi przez redakcje i agencje PR, nie ukazującymi się przy naszych reklamach. 4) Okazjonalna komunikacja wokół tradycyjnych momentów przejadania się: dedykowane kampanie wokół świąt Bożego Narodzenia i Wielkanocy. UZASADNIENIE Strategia mediowa pozwoliła na:

1) dotarcie do właściwej grupy docelowej; 2) zbudowanie wysokiej świadomości oraz trialu; 3) wiarygodną edukację na temat funkcjonalności produktu, poprzez rozdzielenie komunikacji na ciągłą i konkretną (funkcjonalność) w miejscach, gdzie poszukuje się rozwiązań na odpowiednie problemy zdrowotne oraz na ogólną, budującą zasięg i charakter prozdrowotny marki. EFEKTY Niespotykany wzrost sprzedaży – bazując na wynikach roku 2005 (launch) średnioroczna (200607) dynamika wyniosła +89,5%. Na koniec 2007 roku Activia osiągnęła udziały w rynku jogurtów na poziomie: 6% ilościowo i 10% wartościowo. Już po roku ustanowiono świadomość wspomaganą na poziomie powyżej 80%. Własne wyróżniające się equity mar ki – atrybut (pomaga regulować pracę jelit) na rzadko spotykanym poziomie 6 2 , 6 % .

325

LON GT E R M

MED IA

MEDI A

R OK 20 05

ROK 2007

PRASA

P RA SA

O UT D O OR

MAG A Z YNY

OU TD OOR

M AG A Z Y N Y

BR O SZURY / PR A SA HANDL OWA

P OINT- OF-PURCHA S E

BROSZ U RY / P RA S A H A N D L OWA

P OI N T- OF -P U RCH A S E

D IR ECT M A IL

PROMOCJE

D I RE CT M A I L

P ROM OCJE

EVENT MARKETING

E V E N T M A RKE TI N G

IN T ER AC T IVE / O N-L INE

INNE

I N TE RACTI V E / ON -L I N E

INNE

R AD IO

RA D I O

CAŁKOWITE WYDATKI NA MEDIA | OD 5 DO 10 MLN ZŁ

CAŁKOWITE WYDATKI NA MEDIA | OD 10 DO 15 MLN ZŁ

R OK 20 06

KA M PA N I A ORYG I N A L N A

PRASA

O UT D O OR

MAG A Z YNY

BR O SZURY / PR A SA HANDL OWA

P OINT- OF-PURCHA S E

D IR ECT M A IL

PROMOCJE

EVENT MARKETING

IN T ER AC T IVE / O N-L INE

INNE

R AD IO

CAŁKOWITE WYDATKI NA MEDIA | OD 5 DO 10 MLN ZŁ

KA M PA N I A A DA P TOWA NA

15,0% S H A RE OF S P E N D Z G Ł OSZ ON E G O P ROD U K TU S o S jest oparty na wydatkach cennikowych z E x pert monitora wsród produktów: jogurty ( w tej kategorii w e x percie sa zaklasyfikowane M ilko, L .casei , actimel ) , oraz Benecol jogurt + F lora pro -active jogurt SHARE OF SPEND – PROCENTOWY UDZIAŁ WYDATKÓW NA MEDIA ZGŁASZANEGO PRODUKTU NA TLE KONKURENCJI W OKRESIE BĘDĄCYM PRZEDMIOTEM NINIEJSZEGO ZGŁOSZENIA, W OKRESIE OBJĘTYM BADANIEM WYNIKÓW KAMPANII WG DANYCH CENNIKOWYCH

LON GT E R M

N A Z WA P R O D U K T U

R u n War s aw

RODZAJ PRODUKTU

E V ENT BIEGOWY

K AT E G O R I A

L ONGTE R M

T Y T U Ł K A M PA N I I

R u n War s aw

Z A S I Ę G K A M PA N I I

L OK A L NY

KLIENT

N i k e P o la n d

AGENCJA

DOM MEDIOWY

M i n d S h ar e P o l s k a

WYZWANIE MARKETINGOWE Patronackie eventy Run organizowane są cyklicznie w wielu europejskich miastach – obecnie są wydarzeniem, które na dobre utrwaliło się w sportowej świadomości Europejczyków. Run Warsaw już trzykrotnie zagościło Polsce. Głównym celem kampanii było kreowanie wśród Polaków „sport running culture” – zachęcenie do biegania jako sposobu na spędzanie wolnego czasu. Powoli wzrasta popular ność tej for my aktywności. Bieganie czynnie uprawia w Polsce 3,2% społeczeństwa (źródło TGI, fala IV 2005 – III 2008). Doświadczenia z przeprowadzonych Run Warsaw pozwoliły nam uwierzyć, że bieg dla własnej satysfakcji jest możliwy, że nie potrzebujemy cennych nagród dla uczestników. Jednak zachęcanie coraz wiekszej ilości osób do biegu jest ciągle poważnym wyzwaniem. GRUPA DOCELOWA Kampania Run Warsaw kierowana była do grupy celowej określonej jako: wszyscy w wieku 15 – 40 lat, mieszkańcy dawnego woj. warszawskiego. MEDIA MIX Gwarancją sukcesu było zastosowanie mediamixu, umożliwiającego dotarcie do różnorodnej, a przez to różnie spędzającej czas grupy docelowej. Miks, składający się głównie z outdooru, prasy, Inter netu i ambient mediów, wykorzystywał przede wszystkim media lokalne. Dodatkowe wsparcie w 2005 i 2007 roku stanowiło radio, a w 2007 również działalność off-screenowa w kinach oraz telewizja. W 2007 po raz pierwszy wykorzystano celebrity: Kubę Wojewódzkiego. Kuba jako idol, nie tylko młodzieży, zachęcił dużą grupę osób do udziału w biegu. Uzyskanie satysfakcjonującego rezultatu było możliwe jedynie w warunkach całkowitego opanowania „przestrzeni życiowej” osób z grupy docelowej. Outdoor zdominował przestrzeń urbanistyczną miasta, a oprócz funkcji reklamy wizualnej pełnił rolę całodobowej informacji o evencie. Radio służyło głównie jako narzędzie zwiększające częstotliwość komunikacji eventu. W Internecie promowana była impreza jako najciekawsze wydarzenie jesieni. Została stworzona specjalna strona www.runwarsaw.pl, gdzie można było

uzyskać wszystkie niezbędne informacje. Użycie prasy pozwoliło zaprezentować szerzej kulturę runningową; został wydany specjalny dodatek o bieganiu zawierający informacje o ścieżkach biegowych, sposobach treningu, miejscach zapisu. Niestandardowe ambienty umożliwiały dotarcie do grupy docelowej w sposób zaskakujący. Dzięki temu została skupiona uwaga wokół wydarzenia, które stało się „hot & trendy”. REALIZACJA KAMPANII Kampanię w pierwszych dwóch latach rozpoczynał 1 sierpnia teaser na wagonach Warszawskiego metra, który miał na celu poinfor mować o zbliżającym się Run Warsaw. Główne natężenie działań reklamowych miało miejsce we wrześniu, gdzie zastosowano następujący miks mediowy: outdoor (wielki for mat + transport miejski), prasa (ok. 4 tyg, w 2005 403 GRP, zasięg 1+ 50%; w 2006 512 GRP, zasieg 1+ 59%; w 2007 53 GRP, zasięg 1+ 21%), Inter net (toplayery, toplayery z billboardami, boxy, billboardy, rectangle, skyscrapery, e-mailing, wysylka SMS, Gadu Gadu oraz słowa kluczowe; w 2005 ponad 44 mln odsłon w regular nej kampanii geotargetowanej na Warszawe; w 2006 ponad 53 mln, w 2007 ponad 40 mln), indoor (kina, fitnessy, kluby), radio (4 tyg. 1020 GRP, zasięg 1+:63% w 2005; 1830 GRP, zasięg 1+ 73% w 2007), ambient media (wlepki, plakaty, komiksy do biletów, zawieszki na drzwi mieszkań i samochodów), telewizja w 2007 ( TVP sponsoring). Najważniejsze w kampanii było odpowiednie i zaskakujące połączenie mediów i pomysłów kreatywnych. Prowokujące hasła motywowały do udziału w biegu. Outdoor – dotarcie do grupy celowej w kluczowych punktach dnia – obecność 24h/dobę w każdym momencie ich życia. W 2006 roku zastosowano geotargetowanie outdooru – każda dzielnica miała swoje hasło nawiązujące do jej nazwy i zgodne z jej kulturą. Zdominowano architekturę miejską poprzez umieszczenie siatki i figurek biegaczy na najbardziej uczęszczanych ulicach Warszawy, niedaleko centrów handlowych; wykorzystano komunikację miejską: wrapupy na tramwajach i wagonach metra oraz wrap-up na tunelu wejściowym do metra Centrum i wybranych przystankach autobusowych.

329

LON GT E R M

W prasie obecni byliśmy przy najświeższych infor macjach, w najpopular niejszych dziennikach. Zdominowaliśmy wydania poprzez wybrane lokalizacje, m.in. pierwsze strony, wrap-up’y, strony konsekutywne, gdzie przekazaliśmy szczegóły dotyczące rejestracji, organizacji i trasy biegu. Do całego nakładu „Gazety Wyborczej” dołączyliśmy specjalny dodatek o bieganiu. Inter net – medium najlepiej dopasowane do miejskiej, aktywnej grupy docelowej; jego użycie pozwoliło na stworzenie bazy danych do kolejnych akcji mar ketingowych klienta oraz swoistego klubu osób czynnie uprawiających biegi. Specjalna strona www.runwarsaw.pl pełniła rolę infor macyjną o organizacji eventu, zawierała między innymi program treningów przygotowujących do udziału w biegu oraz forum dyskusyjne. Dodatkowo komunikacja Run Warsaw odbywała się poprzez targetowane: e-mailingi, for mę reklamową typu double billboard, wysyłkę SMS -ów oraz wykorzystanie GaduGadu do promowania imprezy. Dzięki mediom ambientowym dotar liśmy do mieszkańców Warszawy w miejscach spędzania wolnego czasu. Wykorzystaliśmy następujące nośniki reklamowe: zawieszki na drzwiach mieszkań, zawieszki na luster kach samochodowych, plakaty na ścieżkach biegowych, wlepki autobusowe i tramwajowe oraz naklejki, plakaty oraz

komiksy w wybranych kinach i najpopular niejszych pubach/klubach warszawskich. W reklamach radiowych wykorzystaliśmy ikony architektury warszawskiej i pop-kultury: PKiN, kolumnę Zygmunta, pomnik Syreny, pomnik Chopina, a w 2007: Kubę Wojewódzkiego, który zachęcał warszawiaków do wspólnego biegania.

Run w ARsAw

331

25000

2 0000 20000

WYNIKI Naszym głównym pomysłem mediowym i kreatywnym było zainspirowanie ludzi do udziału w biegu. Run Warsaw stał się biegiem, dającym poczucie wspólnego celu i satysfakcję z przemierzonych dystansów. Efektywny media-mix kampanii pozwolił na zmaksymalizowanie zasięgu i skuteczne dotarcie do grupy docelowej. Dzięki kreatywności i pomysłowości uzyskano satysfakcjonujące wyniki oraz zadowolenie uczestników. Dzięki akcjom Run zachęciliśmy ludzi do wspólnego aktywnego wypoczynku. Stworzyliśmy społeczność biegaczy, a sukces kampanii potwierdziły liczby: w 2005 sprzedano 9 400 pakietów startowych, ostateczna liczba uczestników przekroczyła 10 000 osoób; w 2006 sprzedano ponad 14 000 pakietów startowych, natomiast według szacunków organizatora pobiegło około 16 000 osób; w 2007 zarejestrowanych zostało 20 000 uczestników (przy czym po raz pierwszy uczestnicy mieli do wyboru dwie długości trasy: 5 km lub 10 km – 40% z nich wybrało dłuższy dystans).

15000

9400

14056

10000

5000

0 2005

2006

2007

LON GT E R M

MED IA

MEDI A

R OK 20 05

ROK 2007

PRASA

P RA SA

O UT D O OR

MAG A Z YNY

OU TD OOR

M AG A Z Y N Y

BR O SZURY / PR A SA HANDL OWA

P OINT- OF-PURCHA S E

BROSZ U RY / P RA S A H A N D L OWA

P OI N T- OF -P U RCH A S E

D IR ECT M A IL

PROMOCJE

D I RE CT M A I L

P ROM OCJE

EVENT MARKETING

E V E N T M A RKE TI N G

IN T ER AC T IVE / O N-L INE

INNE

I N TE RACTI V E / ON -L I N E

INNE

R AD IO

RA D I O

CAŁKOWITE WYDATKI NA MEDIA | OD 1,25 DO 2,5 MLN ZŁ

R OK 20 06

KA M PA N I A ORYG I N A L N A

PRASA

O UT D O OR

MAG A Z YNY

BR O SZURY / PR A SA HANDL OWA

P OINT- OF-PURCHA S E

D IR ECT M A IL

PROMOCJE

EVENT MARKETING

IN T ER AC T IVE / O N-L INE

INNE

R AD IO

CAŁKOWITE WYDATKI NA MEDIA | OD 1,25 DO 2,5 MLN ZŁ

KA M PA N I A A DA P TOWA NA

100% SH A RE OF SP E N D Z G Ł OS Z ON E G O P ROD U K TU w okresach wrzesien 2 0 0 5 , wrzesien 2 0 0 7 , wrzesien 2008, w kategorii biegowych imprez masowych. W tym czasie nie były wspierane mediowo zadne inne imprezy biegowe SHARE OF SPEND – PROCENTOWY UDZIAŁ WYDATKÓW NA MEDIA ZGŁASZANEGO PRODUKTU NA TLE KONKURENCJI W OKRESIE BĘDĄCYM PRZEDMIOTEM NINIEJSZEGO ZGŁOSZENIA, W OKRESIE OBJĘTYM BADANIEM WYNIKÓW KAMPANII WG DANYCH CENNIKOWYCH

O R G A NIZ ATO R

Stowarzyszenie Komunikacji Marketingowej Ul. Łowicka 25 lok. P4 02-502 Warszawa Tel.: +48 22 898 84 25 Fax: +48 22 898 26 23 office@sar.org.pl Koordynacja projektu Wioletta Kowalczyk-Żelek Agata Wiewióra

WYD AWC A

Publishing And Design Group Sp. z o.o. Ul. Odolańska 60 02-562 Warszawa info@pdg.com.pl Wydawca Wojciech Ponikowski Koordynator projektu Paweł Kubara Projekt Graficzny ASIA Zawadzka Monika Zawadzka Skład, łamanie, DTP Paweł Walczak Dima Słupczyński Infografika Tomasz Sitarski Zdjęcia Jury i Komitetu Organizacyjnewwwgo Andrzej Belina-Brzozowski Korekta Hanna Chęcińska

Realizacja druku AdPress Wydawnictwo Reklamowe Sp. z o.o. Druk i oprawa: Toruńskie Zakłady Graficzne Zapolex Sp. z o.o. Ul. Generała Sowińskiego 2/4 87-100 Toruń

WYDAWCA NIE PONOSI ODPOWIEDZIALNOŚCI ZA TREŚCI, DANE I JAKOŚĆ MATERIAŁÓW ZDJĘCIOWYCH ZAWARTYCH W KATALOGU