MQ Management und Qualität by SAQ Swiss Association for Quality

MQ undQualität

Management 42. Jahrgang

Das Magazin für integrierte Managementsysteme

mit Um Seite Ko ga 4 mp ng lex itä t

Ausgabe 4/2012

Radikale Innovation Sich neu erfinden

CHF 14.30

Seite 12

Hirnforschung

Supportive Leadership

Effizientes HR-Controlling Softwarelösungen

Der Datenflut Herr werden Emanzipation von Systemen

Antikes Rätsel entschlüsselt Moderne Computer-

in der Personalplanung

und Geräten

tomografie

Seite 14

Seite 24

Seite 30

MQ CONTROL 2012 – Trends der Weltleitmesse

APROPOS

INHALT

Autobahnen im Gehirn

FLASH

Wir alle, liebe Leserinnen und Leser, neigen dazu, unser Hirn immer wieder auf die gleiche Weise zu nutzen. Eingefahrenes Denken und Handeln bringen Sicherheit und Bestätigung. Doch im Gehirn werden immer nur dieselben Verschaltungen aktiviert. Es entstehen quasi Autobahnen, von denen man nur schwer wieder herunterkommt. Um das Selbstwertgefühl zu steigern, können wir diese Bahnen immer schneller auf- und abfahren, aber Fantasie und Neues bleiben auf der Strecke. Unser Gehirn, sagt der Neurobiologe Gerald Hüther, brauche deshalb manchmal einen Crash, um neue Vernetzungen entdecken zu können. Vor allem Führungskräfte sollten, so Hüther im MQ-Titelbeitrag (Seite 8), deshalb versuchen, ihre Denkund Handlungsmuster selbst zu reflektieren und sich zu fragen, wohin sie eigentlich unterwegs sind. Einfach den Schalter umlegen reiche dazu allerdings nicht aus. Hüther bremst vorschnelle Erwartungen. Der Lernprozess, bis es endlich im Frontalhirn zu dämmern beginnt, erfordere manchmal schmerzvolle Crashs. Wer zum Beispiel überzeugt ist, Druck auf die Mitarbeiter sei die effizienteste Methode, um aus ihnen mehr Leistung herauszuholen, oder Verunsicherung und Angst wirkten motivierend, der muss mit solchen Vorstellungen schon brutal scheitern, bis sein Gehirn signalisiert: Eine solche Führung ist ein Auslaufmodell. Hüther plädiert für ein «supportives Führungssystem», um die Potenziale der Mitarbeiter zur Entfaltung zu bringen – mit dem Effekt, dass auch die Köpfe der Führungskräfte entspannter zur Sache gehen können.

Vom Umgang mit Komplexität Internationale Konferenz econo:me

Von Hans-Henning Herzog

BUSINESS EXCELLENCE «Supportive Leadership» Hirnforschung und Führungskunst

Von Gerald Hüther

Radikale Innovation

Wachstum der Zukunft Von Jens-Uwe Meyer

Effizientes HR-Controlling Softwarelösungen in der Personalplanung

Von Hanns-Dirk Brinkmann

Damit der Knopf aufgeht … «rheinspringen» ins Berufsleben

Von Lukas Aebersold

Software stiftet Hochgenuss

KVP bei der Thermoplan AG Von Ueli Eigenmann

Internationalisierungsstrategien Schweizer Produktionsunternehmen

Von Bruno R. Waser

SAQ / SAQ-QUALICON AG Verbandsnachrichten

RISIKEN MANAGEN Der Datenflut Herr werden Emanzipation von Systemen und Geräten

Von Michael Hoos

Ingenieure sind Konfliktlöser Wenn nicht dieses, so geht doch das!

Von Birgit Szillat

QUALITÄT SICHERN Antikes Rätsel entschlüsselt

Moderne Computertomografie Von Dirk Neuber und Christof Reinhart

CONTROL 2012 Weltleitmesse – Trends und Produkte

Von Hans-Henning Herzog

Ihr

RUBRIKEN Dr. Hans-Henning Herzog Chefredaktor MQ Management und Qualität 4/2012

Szene Newsletter Agenda/Impressum

MARKT-INFOS 6 37 38

Meetingpoint Marketplace

20 36

FLASH Internationale Konferenz econo:me

Vom Umgang mit Komplexität Von Hans-Henning Herzog

Anfang Mai treffen sich in München mehr als zweihundert Topmanager zu einem zweitägigen Erfahrungs- und Gedankenaustausch über den «Umgang mit Komplexität». MQ sprach mit dem Mitinitiator der Konferenz, dem Philosophen und Wissenschaftstheoretiker Professor Dr. Klaus Mainzer von der Carl von Linde Akademie der TU München.

err Professor Mainzer, Komplexität steht irgendwie für schwierig und undurchschaubar. Weshalb ist der Begriff heute so wichtig geworden? Tatsächlich wirken die komplexen Zusammenhänge und rasanten Veränderungen in Wissenschaft und Technik, Wirtschaft, Politik und Gesellschaft auf viele Menschen «schwierig» und «undurchschaubar». «Komplex» darf aber nicht mit «kompliziert» verwechselt werden. Systeme heissen komplex, wenn viele Faktoren gleichzeitig rückgekoppelt wechselwirken. Sie neigen zu Instabilität und manchmal Chaos in Abhängigkeit von sich verändernden Umweltbedingungen.

Und mit dieser Instabilität müssen wir leben? Ursache und Wirkungen sind nicht mehr proportional: Kleine lokale Ursachen können globale Wirkungen auslösen. Aber unter geeigneten Umständen werden so auch erst Neues und Innovation möglich. Mathematiker sprechen 4

von nichtlinearer Dynamik. Es geht also um neuartige Gesetze, die das komplexe System unserer Gesundheit und das Klima ebenso betreffen wie Finanz- und Wirtschaftsmärkte. Wer das ignoriert, verpasst günstige Gelegenheiten oder lebt gefährlich. Wie sind Organisationen zu strukturieren, um Komplexität beherrschen zu können? Oder ist das eine Illusion? Es gibt keinen Masterplan für eine Organisation, sondern es

«Komplex» heisst nicht «kompliziert» kommt auf den jeweiligen Fall an. Allgemein gilt in komplexen Systemen, die Instabilitätspunkte frühzeitig zu erkennen. Dort am Rande des Chaos kann es zu kreativen neuen Entwicklungen, aber auch zu Krisen und Absturz kommen. Wegen der nichtlinearen

Dynamik sind leider nur beschränkte Prognosen möglich. Wir kennen Nichtlinearität auch aus den Klima- und Wettermodellen mit ihren beschränkten Zukunftsprognosen. Aber immerhin, sie sind möglich, wenn wir gute Modelle haben. Wir sollten uns aber nie auf ein einziges Modell verlassen, sondern mehrere Modelle zu Rate ziehen. Wir sollten sie dann in der Simulation Stresstests unterziehen und den jeweiligen Worst Case bestimmen. Was heisst das konkret? Nehmen Sie das Beispiel Organisation: Aufgeblähte Bürokratien sind falsch strukturiert und reagieren zu schwerfällig. Denken Sie nur an die politischen Systeme in Nordafrika im letzten Jahr, die alle weggespült wurden, weil sie die Instabilitätspunkte nicht erkannten und auf die veränderten Bedingungen im Inund Ausland nicht reagierten. Aber auch Demokratien können «Wasserköpfe» ausbilden und den Kontakt zu den Menschen vor Ort verlieren. In dieser ständigen Gefahr steht weniger die Schweiz mit ihrer direkten Demokratie als viellmehr die EU-Verwaltung in Brüssel, die gelegentlich zur Überregulierung neigt. Der Umgang mit komplexer Dynamik bedarf viel Sensibilität für lokale Instabilität, aber auch für lokale kreative Initiativen. Sie dürfen durch bürokratische Rahmenbedingungen nicht abgewürgt werden.

Muss man die Komplexität eines Unternehmens reduzieren, um sie besser unter Kontrolle zu bringen? Oder ist das der falsche Weg? Einstein sagte einmal, man solle alles einfach darstellen, aber auch nicht zu einfach. Wenn ein Unternehmen sich die Entwicklungs-, Produktions-, Finanzierungs- und Marketingwege zu einfach macht, fährt es vor die Wand. Die Forderung nach «flachen Hierarchien» ist zwar immer gut.

Kreativ am Rande des Chaos Wir können aber die Nebenwirkungen einer Entscheidung nicht einfach ignorieren, um zu einer schnellen Lösung zu kommen. Entscheidend an einem Unternehmen ist die Innovationsfähigkeit, also die Geschäftsidee, die effektiv umgesetzt wird. Aber dazu bedarf es auch des Controllings und eines Qualitätssicherungsverfahrens bis hin zur Compliance. Die Möglichkeit zur Selbstorganisation, Kreativität und Innovation muss im Gleichgewicht mit Controlling stehen. Auch in einem gesunden Organismus beobachten wir beide Tendenzen. Krebs ist unkontrollierte Selbstorganisation und Überregulation würgt jedes Leben ab.

econo:me 2012 Die Management-Konferenz «Vom Umgang mit Komplexität» findet am 10. und 11. Mai im Hotel Vier Jahreszeiten München statt. Organisiert von MKM Marketing Institute GmbH in Kooperation mit der Carl von Linde Akademie der TU München dreht sie sich um eine der Kernfragen für jede Führungspersönlichkeit: «Auf welchen Grundlagen treffe ich die richtigen Entscheidungen?» ___Infos: www.economeconferenz.com

MQ Management und Qualität 4/2012

FLASH Entscheidungsverhalten in wirtschaftlichen Situationen (zum Beispiel das Verhalten an der Börse) studieren. Man spricht in dem Zusammenhang von «experimental economics». In der Philosophie beschäftigt man sich neuerdings sogar mit «experimental ethics», weil hier sehr richtig davon ausgegangen wird, dass uns gut gemeinte Ideale wenig helfen, wenn die tatsächlichen Antriebskräfte von Menschen nicht berücksichtigt werden.

Das Gehirn – ein hochkomplexes System

aus den Naturwissenschaften kennen. Die vereinfachten formalen Marktmodelle mancher klassischer Ökonomen helfen hier wenig. Ein krasses Beispiel war in der Vergangenheit die Annahme, dass Risiken «normalverteilt» wie die Gausssche Glockenkurve seien, extreme Ereignisse («fat tails») wie zum Beispiel weltweite Einbrüche nicht berücksichtigt wurden und Banken daher keine finanzielle Absicherung für diese Fälle besassen. Man hatte sich ein einfaches Modell zurechtgelegt, um besser rechnen zu können.

Wir sollten also die Gesetze, die hinter unseren Entscheidungen liegen, stärker beachten? Ja, und hier kommen die modernen Neurowissenschaften ins Spiel. Die Rede ist von «neuroeconomics». Es geht um die Gehirndynamik, die unseren rationalen Entscheidungsprozessen und unseren Emotionen, der Fähigkeit zur Kooperation, Teambildung usw. zugrunde liegt. Das Gehirn ist natürlich ein Paradebeispiel für ein komplexes System mit seinen Milliarden von feuernden Neuronen. Aber «neuroeconomics» ist auch nur eine Teilperspektive. Wirtschaftsagenten mit ihren Gehirnen bilden Unternehmen, Märkte und grosse Volkswirtschaften, die ihren eigenen nichtlinearen Systemgesetzen unterliegen. Ein Klassiker der Ökonomie, der das frühzeitig erkannte, war Joseph Schumpeter. Er studierte die Instabilitätspunkte der historischen Entwicklung, in denen unternehmerisches Innovationspotenzial neue grundlegende Veränderungen der Gesellschaft auslöste.

aber eben die gewaltige Komplexität, mit der wir es bei Finanzund Wirtschaftsmärkten zu tun haben. Mathematisch gesprochen, handelt es sich um hochdimensionale komplexe Systeme, die komplexer sind, als wir das

Und wie kommen wir zu besseren Prognosen? Ein Ansatz sind verbesserte Messdaten und Experimente. Nun können wir keine Experimente mit Unternehmen und Märkten durchführen. Wir können aber Menschen und ihr

Es wird gesagt: Je besser man mit Komplexität umgehen kann, umso besser kann man sich in einer immer komplexer werdenden Welt behaupten … In der Tat, wir müssen lernen, mit der nichtlinearen Dynamik komplexer Systeme umzu-

«Niemand hat den Masterplan. Aber wir können gemeinsam lernen», Professor Dr. Klaus Mainzer

Macht uns die Betriebswirtschaftslehre oder die Wirtschaftswissenschaft klüger? Das ist für mich als NichtBetriebs- und Wirtschaftswissenschaftler eine delikate Frage. Vorsichtig formuliert, waren diese Disziplinen in den vergangenen Krisen nicht gerade glücklich mit ihren Prognosen. Der Grund ist

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gehen. Dazu gehören zunächst Grundkenntnisse in diesem neuen Wissensgebiet, das man sich durch Lektüre, entsprechende Kurse oder Konferenzen wie der econo:me erwerben kann. Aber dazu gehört auch Können, um ein Gefühl im Umgang mit solchen Systemen zu erwerben. Es ist durchaus wie in der Medizin bei einem Organismus oder in der Ökologie beim Klimawandel. Solche komplexen Systeme lassen sich nicht wie ein mechanisches System steuern. Wir müssen früh-

Wissen und Sensibilität zeitig die Symptome erkennen und die richtigen Nebenbedingungen setzen, damit sich die Systeme von selber in die gewünschte Richtung entwickeln. Komplexitätsmanagement erfordert Wissen und Sensibilität. Warum die Konferenz «econo:me 2012»? Komplexität lässt sich nur fachübergreifend und interdisziplinär bewältigen. Die Konferenz beschäftigt sich daher mit der komplexen Dynamik von Gesundheit und Natur, Klima und Ökologie, mit unserem Gehirn und seinen Potenzialen als komplexem dynamischen System, mit komplexen Netzwerken in Unternehmen und ihrem Management, mit den Risiken und Chancen komplexer Finanzsysteme, mit politischer Verantwortung im Zeitalter globalisierter Märkte, Verkehrs- und Transportsysteme. Alles hängt mit allem zusammen. Niemand hat den Masterplan. Aber wir können gemeinsam lernen – aus Wissenschaft, Unternehmenspraxis und Politik. Dazu bietet diese Konferenz eine Plattform. n 5

SZENE

Energieeffizienz in Unternehmen

Bundesrat Johann N. Schneider-Ammann im Gespräch mit Moderatorin Susanne Wille

Forum für Excellence 2012 Zur Verleihung des ESPRIX Swiss Award for Excellence zieht es einmal im Jahr an die 1000 Teilnehmerinnen und Teilnehmer zum Forum für Excellence ins KKL nach Luzern. So auch am 8. März. Doch diesmal war es keinem Unternehmen und keiner Organisation gelungen, die für den Award nötige Punktzahl zu erreichen. Niemand schaffte es, die Vielzahl von Anforderungen auf höchstem Niveau zu beherrschen. Die Konsequenz: Das Forum fand ohne Preisverleihung statt. Bundesrat Johann N. SchneiderAmmann fand dafür in seiner Ansprache lobende Worte. Nur Innovation könne die Schweiz an der Weltspitze halten. Und dazu gehört: «Wir müssen die Ansprüche an uns, jeder an sich selbst sehr hoch halten. Wir

müssen die Besten sein wollen. Kompromisse sind nicht zulässig. Vor diesem Hintergrund setzen die ESPRIX-Verantwortlichen sichtlich Zeichen. Es ist ein starkes Zeichen, dass Sie sich entschieden haben, in diesem Jahr keine Preise zu verleihen. Dafür zolle ich Ihnen ganz grossen Respekt. Vor Ihrem Mut, nicht den Weg des geringsten Widerstands zu gehen und sozusagen unter der Devise Augen zu und durch Entscheidungen zu fällen. Ich zolle Ihnen vor allem Respekt dafür, dass Sie die Glaubwürdigkeit des ESPRIX mit einer soliden Schweizer Einstellung hochhalten.» Über die interessanten Referate zur «Erfolgsessenz» auf dem Forum wird MQ in der nächsten Ausgabe berichten. ___Infos: www.esprix.ch

inventure 2012 Um erfolgreich Produkte am Markt zu platzieren, ist ein zielgerichtetes Innovationsmanagement unabdingbar, für Technikanbieter, aber ebenso im Dienstleistungsbereich. Innovation gedeiht in einer Wissensgesellschaft und lebt vom Austausch, baut auf persönliche Kontakte 6

und braucht eine Plattform. Dies alles vereint die 5. Innovationstagung «inventure» vom Donnerstag, 3. Mai, anlässlich der RhEMA Rheintalmesse in Altstätten SG. Das Thema der diesjährigen Tagung lautet «Nachhaltig innovieren». ___Infos: www.inventure.ch

Die Mehrheit der Schweizer Betriebe unterschätzt ihr Energiesparpotenzial. Laut CleantechExperten könnten sie mit bereits implementierten oder neuen Technologien das Doppelte herausholen. Dies ergibt eine Studie der Hochschule Luzern in Zusammenarbeit mit dem Fraunhofer-Institut Systemund Innovationsforschung. Die letzten Jahre zeigen, dass die Schweizer Industrie auf Cleantech setzt und mit den heutigen Technologien schon einiges erreicht hat: Die Maschinen-, Elektro- und Metallindustrie konnte ihren Energieverbrauch zwischen 1990 und 2010 um 39 Prozent senken, die CO2Emissionen wurden halbiert, der Erdölverbrauch um über 80 Prozent reduziert und durch andere Energieträger ersetzt. Aber: Es liegt noch mehr drin. Fachleute schätzen das Energiesparpotenzial von Schweizer Unternehmen auf 30 Prozent ein. Die Firmen selbst hingegen erachten Einsparungen von 15 Prozent als realistisch. Der Energieverbrauch wird mehr und mehr zu einem relevanten Kosten- und somit Wettbewerbsfaktor. Prioritär investieren Firmen deshalb in Effizienztechni-

Hocheffizienzpumpe Biral AG ken, mit denen sie in erster Linie die Kosten reduzieren können. Im Rahmen der Studie wurde untersucht, inwieweit folgende fünf Energieeffizienztechniken eingesetzt werden: Elektromotoren mit Drehzahlregelung, Rückgewinnung von Bewegungs- und Prozessenergie, Steuerungskonzept zur Abschaltung von Maschinen, KraftWärme(-Kälte)-Kopplung und Einsatz von Hocheffizienzpumpen. Herausgestellt hat sich, dass ein Drittel der Unternehmen keine dieser fünf Energieeffizienztechniken einsetzt, ein Drittel ein bis zwei Techniken nutzt und ein weiteres Drittel drei und mehr dieser Techniken implementiert hat. ___Infos: www.produktionsinnovation.ch

Neue internationale Zertifizierung Business-Analyse ist ein klassisches Bedürfnis in allen Institutionen. Es geht um die Vermittlung zwischen unterschiedlichen Stakeholders, um Strukturen, Prinzipien, Strategien und Prozesse zu verstehen und Vorschläge für die kontinuierliche Verbesserung zu entwerfen sowie um ein effizientes und effektives Anforderungs- und Requirements-Management zu pflegen. Business-Analyse hat in vielen Dimensionen Überschneidungen mit dem Projekt- und

Prozessmanagement. Trotzdem hat sich das Berufsbild des Business-Analysten verankert und erfährt laufend Erweiterungen. Die Schweizerische Gesellschaft für Organisation und Management (SGO) hat zusammen mit der IIBA (International Institute of Business Analysis) und Partnergesellschaften in Österreich und Deutschland zwei neue internationale Zertifikate eingeführt, nämlich: – CCBA (Certified Competency in Business Analysis) und

MQ Management und Qualität 4/2012

Ökostrombörse Schweiz gestartet Der Bund will sie, die Wirtschaft will sie, die Bevölkerung will sie – erneuerbare Energie. Doch harzt es hierzulande an einer entscheidenden Stelle: Wegen der sogenannten Deckelung erhalten viele Produzenten und solche, die es werden wollen, keine kostendeckende Vergütung für den Strom, den sie aus Sonne, Biomasse, Wind oder Wasser gewinnen. Die Ökostrombörse Schweiz, die am 5. März online gegangen ist, soll einen Ausweg aus dem Dilemma schaffen. Stromproduzenten nicht geförderter Photovoltaik-, Wind-,

Wasser- und Biomasseanlagen können auf dieser virtuellen Börse ihren nachhaltigen Strom den Energieversorgern anbieten und erhalten dafür einen marktgerechten Preis. Das Angebot richtet sich insbesondere an private Produzenten. Die Ökostrombörse Schweiz wird von Energie Zukunft Schweiz (EZS) betrieben und ist eine gemeinsame Initiative der drei Partner Elektrizitätswerk des Kantons Zürich (EKZ), Aargauer Energiewerke (AEW und EZS). ___Infos: www.oekostromboerse-schweiz.ch

Strategische Partnerschaft Die Swissi AG und der SVTI Schweizerische Verein für technische Inspektionen sind seit Anfang 2012 dabei, gemeinsam ein Schweizer Kompetenzzentrum für technische Sicherheit und Risikomanagement zu etablieren. Finanziell wird die strategische Partnerschaft mit einer Mehrheitsbeteiligung des SVTI an der Swissi AG untermauert. Damit erfährt die bisherige ausschliesslich auf die Privatversicherer abgestützte Trägerschaft eine wesentliche

– CBAP (Certified Business Analysis Professional) Das zugrunde liegende Book of Knowledge (BABOK) ist seit März 2012 in deutscher Sprache erhältlich. Die ersten Zertifizierungen finden im 2. Semester 2012 statt. Auskünfte über Dr. Markus Sulzberger (markus.sulzberger@sgo.ch) oder bei der SGO-Geschäftsstelle unter T +41 (0)44 809 11 55. ___Infos: www.sgo.ch

MQ Management und Qualität 4/2012

Erweiterung. Als unabhängige Drittstelle führt der Verein SVTI Prüfungen und Inspektionen an insgesamt rund 50’000 technischen Anlagen und Geräten jeglicher Art durch. Neben der mandatsgebundenen Inspektionstätigkeit erbringt die SVTIGruppe noch weitere, ähnlich gelagerte Dienstleistungen, welche über eigene Tochtergesellschaften wie die Swiss TS Technical Services AG gebündelt sind. Die Swissi-Gruppe wird sich auch künftig der integralen Sicherheit verschreiben: Brandund Explosionsschutz, Prozesssicherheit, Chemikaliensicherheit, Arbeitssicherheit, Security, Risikomanagement und Business Continuity Management bleiben die Themenschwergewichte in der Beratung und in der Aus- und Weiterbildung der Swissi AG. Die neu geschaffene Unternehmensgruppe wird durch die Partnerschaft ihre Marktposition in der betrieblichen Sicherheit nachhaltig stärken können. ___Infos: www.svti.ch

Teilnehmer verlassen eine der 18 ICT- und sechs Business-Sessions

Ein- und ausgeblickt Die X.DAYS am 14. und 15. März im Congress Centre Kursaal Interlaken wurden auch 2012 ihrem Ruf als führende nationale Business- und ICT-Networking-Plattform gerecht und warteten mit neuen Superlativen auf: Noch nie in der Geschichte der X.DAYS konnte die Präsenz von 68 Partnern und fast 1500 registrierten Teilnehmern verzeichnet werden. Die drei Key Partner Microsoft, Canon und EMC hatten die Konferenz unter das Motto «Einblicke … Ausblicke» gestellt. Entscheidungsträger erhielten einen Überblick über businessrelevante Kernthemen, aktuelle Trends und Einsatzmöglichkeiten modernster Informations- und Kommunikationstechnologien. Keynotes und die BusinessTracks boten eine hochwillkommene Abwechslung zu den aktuellen ICT-Herausforderungen wie Cloud Computing, Cross-

media Communication und New World of Work. Ob durch Dr. Richard David Precht, der unsere Moral pointiert auf den Prüfstand stellte, Prof. Jens Weidner, der mit seiner würzigen Peperoni-Strategie eine Einweisung in die Kunst der positiven Aggressionen, verbunden mit einer sanften Warnung: «Don’t try this at home» gab, oder durch Sascha Lobo, der mit erstaunlichen Fakten und Ausführungen mögliche Gefahren, aber auch Vorteile sozialer Medien ans Tageslicht brachte. Einmal mehr zeigte sich: Einer der zentralen Erfolgsfaktoren und Grund für das stetige Wachstum des grössten Schweizer ICT- und BusinessKongresses ist die persönliche Beziehungspflege im attraktiven Rahmen, wie ihn Interlaken mit Blick auf Eiger, Mönch und Jungfrau bietet. ___Infos: www.xdays.ch

Die Manager der Manager Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in Sekretariat und Assistenz müssen über viele Skills und aktuelles Marktwissen verfügen. Für frischen Input sorgt am 12. und 13. September die «Swiss Office Management» in Zürich. Die Fachmesse bietet Assistenzkräften nicht nur eine Plattform für den Erfahrungsaustausch und einen umfassenden Marktüberblick, sondern auch fachspezifische Workshops zu Projektmanagement, Zeitmanagement und Event Management

bis hin zu Kommunikation, Büroorganisation und OnlineMarketing. Die neue Fachmesse wird von der renommierten spring Messe Gruppe veranstaltet. ___Infos: www.swiss-officemanagement.ch 7

BUSINESS EXCELLENCE Hirnforschung und Führungskunst

«Supportive Leadership» Von Gerald Hüther

Möglicherweise ist es das Geheimnis erfolgreicher Unternehmen, dass sie eine innere Organisation entwickelt haben, die der des menschlichen Gehirns in vieler Hinsicht sehr nahe kommt. Tatsächlich funktionieren sie so ähnlich wie zeitlebens lernfähige Gehirne: Sie lernen durch Versuch und Irrtum, sie entwickeln flache, stark vernetzte Strukturen, sammeln Erfahrungen und passen ihre innere Organisation immer wieder neu an sich ändernde Rahmenbedingungen an.

nd auch in dieser Hinsicht geht es einem Unternehmen nicht anders als einem Gehirn: Die Vielfalt neuer Ideen, die es hervorbringt, gibt wie ein Seismograf Auskunft über seinen inneren Zustand. Und der ist in allen Betrieben, die einen Mangel an Innovationsgeist beklagen, offenbar genauso schlecht wie der eines Gehirns, dessen Besitzer im Lauf seines Lebens seine ursprüngliche, angeborene Neugier, Begeisterungsfähigkeit und Gestaltungslust verloren hat.

Aktivierte Netzwerke Mithilfe der sogenannten bildgebenden Verfahren (funktionelle Magnetresonanztomografie)

Prof. Dr. rer. nat. Dr. med. habil. Gerald Hüther ist Professor für Neurobiologe und leitet die Zentralstelle für Neurobiologische Präventionsforschung der Psychiatrischen Klinik der Universität Göttingen und des Instituts für Public Health der Universität Mannheim/Heidelberg, D-37075 Göttingen, ghuether@gwdg.de, www.gerald-huether.de

lässt sich beobachten, dass im Gehirn eines kreativen Menschen gleichzeitig mehr und entfernter voneinander liegende Netzwerke aktiviert werden, wenn er ein bestimmtes Bild betrachtet, einem Gedanken folgt oder ein Problem

Die emotionale Aktivierung auslösen löst. Hirntechnisch können kreative Lösungen also nur dann gefunden werden, wenn es einem Menschen gelingt, sehr viele, sehr verschiedene und bisher voneinander getrennt abgelegte Wissens- und Gedächtnisinhalte gleichzeitig wachzurufen und die für die Aktivierung dieser Inhalte erforderlichen regionalen Netzwerke auf eine neue Weise miteinander zu verknüpfen. Kreativ sein heisst also nicht in erster Linie, Neues zu erfinden, sondern

das bereits vorhandene, aber bisher voneinander getrennte Wissen auf eine neue Weise miteinander zu verbinden. Wer nicht viel weiss, kann daher nur innerhalb dieser engen Wissensgrenzen kreativ sein. Aber umgekehrt ist besonders viel auswendig gelerntes Wissen bekanntermassen auch kein Garant für ausserordentliche Kreativität. Auch wenn es sich so schlecht untersuchen lässt, was Kreativität eigentlich ist, so lassen sich doch inzwischen recht gut einige äussere Bedingungen und neurobiologische Voraussetzungen beschreiben, die für das Zustandekommen kreativer Leistungen erfüllt sein müssen. Aus neurobiologischer Sicht ist das menschliche Gehirn nicht zum Abarbeiten von Routinen, sondern für kreatives Problemlösen optimiert. Das gelingt freilich nur, wenn n es sinnvolle Herausforderungen gibt, die unter die Haut gehen, n man nicht mit festgefahrenen Vorstellungen herumläuft, n einem die angeborene Entdeckerfreude und Gestaltungslust noch nicht gänzlich ausgetrieben wurden, n man sich selbst etwas zutraut, n kein Druck herrscht und man Musse zum Nachdenken hat, … und natürlich n man möglichst viel weiss und bereits erfahren hat.

Da sich die Verschaltungsmuster der Nervenzellen in Abhängigkeit von der Art ihrer Nutzung entweder erweitern und festigen oder aber verkümmern und auflösen, braucht das Gehirn immer wieder neue und immer wieder andersartige Probleme und Herausforderungen, damit es nicht in eingefahrenen Routinebahnen stecken bleibt.

Wenn die Drähte im Gehirn heiss laufen MQ Management und Qualität 4/2012

BUSINESS EXCELLENCE Was dem Innovationsgeist Flügel verleiht

Archivbild

Damit man sich überhaupt zu einer grossen oder auch kleineren Denkanstrengung aufraffen kann, braucht man erst einmal einen Grund. Wenn die Denkanstrengung sich nicht in blossen Gedankenspielereien erschöpfen soll, muss es sich dabei um einen triftigen Grund handeln. Es muss

etwas passiert und über die Wahrnehmungskanäle im Gehirn angekommen sein, das einem unter die Haut geht, weil es wichtig erscheint. Es muss etwas sein, das einen zwingt, nach einer Lösung zu suchen, weil es sich mit den bisher bewährten Routinen, also mit den bereits eingefahrenen Bahnen des Denkens nicht lösen lässt. Unter diesen Bedingungen

entsteht in den komplexen Nervenfasernetzen des Gehirns eine sich ausbreitende Unruhe und Erregung (Arousal), die auf tiefer liegende, ältere Bereiche des Gehirns überspringt und dort etwas auslöst, was wir emotionale Aktivierung nennen. Dann erst fangen wir an, ernsthaft nach einer Lösung zu suchen, um diese innere, emotionale Erregung und Aufgewühltheit wieder zu beruhigen. Wenn uns etwas Gescheites einfällt, so werden all jene Nervenzellverschaltungen, durch deren Aktivierung sich das Problem lösen liess, gefestigt und sozusagen als neue Erfahrung ins Hirn «eingebrannt». Die dafür erforderliche «Hitze» wird von einem Mix an Botenstoffen erzeugt, die

Wie eine kleine Dosis Heroin und Kokain … neuroplastische Wirkungen besitzen, also Nervenzellen dazu veranlassen, ihre Verbindungen zu festigen und zu stabilisieren. Wenn die emotionalen Zentren im Gehirn, im sogenannten limbischen System, in Erregung kommen, setzen sie an den Enden ihrer in die höheren Bereiche des Gehirns ziehenden Nervenzellfortsätze diese Botenstoffe frei. Das ist immer dann der Fall, wenn einem eine neue kreative Lösung einfällt. Dann wird im Gehirn das sogenannte Belohnungssystem aktiviert. Die dabei ausgeschütteten Botenstoffe versetzen das Hirn in einen Zustand, als hätte man gleichzeitig eine kleine Dosis Heroin und Kokain eingenommen.

Kinder machen es vor Je öfter man diesen Zustand erlebt, desto grösser werden die

… MQ Management und Qualität 4/2012

innere Bereitschaft und Lust am Entdecken und Gestalten. Bei Kindern ist diese Bereitschaft besonders stark ausgeprägt, weil sie diesen Zustand besonders häufig erleben. Je besser man allerdings im Lauf des Lebens lernt, sich in der Welt zurechtzufinden, desto stärker gerät auch das Denken in eingefahrene Bahnen. So schwindet leider mit dem Älterwerden allzu oft die Bereitschaft, sich auf Neues einzulassen. Kreativ sein heisst, mit spielerischer Neugier nach neuen Lösungen zu suchen. Neue Lösungen für alte Probleme findet man aber nur, wenn es einem gelingt, in seinem Hirn gleichzeitig möglichst viele «Schachteln» aufzumachen, also möglichst viele der dort gespeicherten und in neuronalen Netzwerken verankerten Erfahrungen abzurufen und miteinander so zu verbinden, zu assoziieren, dass dabei etwas Neues entsteht, beispielsweise eine neue Idee, wie sich ein Problem, das bisher immer so gelöst worden ist, nun auf einmal auch anders lösen liesse. Damit so ein kreativer Prozess gelingt, muss man über ein möglichst reichhaltiges Spektrum unterschiedlichster Erfahrungen verfügen, und man muss spielerisch mit diesem gespeicherten Wissen umgehen können, darf also nicht «unter Druck» stehen. Leistungsdruck, übermässige Erwartungen und Anforderungen, die Stress erzeugen, machen jede Kreativität zunichte. Unter solchen Bedingungen fällt einem kaum je etwas Neues ein.

Woran der Innovationsgeist erstickt Überall dort, wo versucht wird, vorhandene Ressourcen noch besser zu nutzen als bisher, wo deshalb Angst geschürt, Druck gemacht, genau vorgeschrieben und peinlich überprüft und kontrolliert wird, wo Mitdenken nicht 9

BUSINESS EXCELLENCE geschätzt wird und eigene Verantwortung nicht übernommen werden kann, verliert der Innovationsgeist der Mitarbeiter die thermische Strömung, die gebraucht wird, um seine Flügel zu entfalten. Das geht schneller, als viele Führungskräfte meinen, und vollzieht sich auf drei Ebenen:

1. Gewohnheit und der Leerlauf des Neugiersystems Da es zumindest eine Zeit lang für jeden Menschen (in den meisten Fällen bis zur Pubertät) genug zu entdecken, zu erleben und erfolgreich zu gestalten gab, beginnt jeder Mensch sein Leben als Erwachsener mit einem (mehr oder weniger grossen) «Überschuss» an Neugier, Antrieb und Zuversicht. Wenn dieses Potenzial jedoch nicht hinreichend genutzt

werden kann, kommt es anfänglich noch zu sogenannten «Leerlaufhandlungen», die dann zunehmend in Frustrationshaltungen und Resignation übergehen. Dem dopaminergen Neugier-, Antriebs- und Belohnungssystems fehlen die erforderlichen

Leistungsdruck macht jede Kreativität zunichte Wachstumsimpulse und es beginnt zu verkümmern. Ohne entsprechende «Wiedererweckung» ihrer Entdeckerfreude und Gestaltungslust ist von solchen Menschen nicht mehr viel Kreativität zu erwarten.

2. Angst und die Aktivierung des Stresssystems Angst ist die Folge von Verunsicherung. Sie entsteht als ein durch die Aktivierung der Amygdala im limbischen System ausgelöstes Gefühl, das mit einer ganzen Reihe körperlicher Reaktionen (somatische Marker) einhergeht. Im Verlauf einer Kaskade von Aktivierungsprozessen kommt es auch zur Erregung sogenannter stresssensitiver Systeme, und damit einhergehend zu einer vermehrten Ausschüttung bestimmter Neurotransmitter (CRF, Katecholamine) und peripherer Stresshormone (Adrenalin, Cortisol). Es handelt sich hierbei um überlebenssichernde Notfallreaktionen. Die enorme Erregung in den assoziativen Bereichen des Neokortex hat zur Folge, dass bei Angst- und Stresszuständen keine komplexen, handlungsleitenden Erregungsmuster mehr aktivierbar sind. Die jeweiligen Verhaltensreaktionen werden dann durch die unter diesen Bedingungen aktivierten archaischen Notfallprogramme des Hirnstammes bestimmt: Angriff, Flucht oder Erstarrung. Kreative Problemlösungen sind unter solchen Umständen unmöglich.

3. Frustration und die Unterdrückung des Motivationssystems Man kann keinen Menschen motivieren, sein kreatives Potenzial zu entfalten, man kann ihn dazu nur einladen, ermutigen, vielleicht auch inspirieren. Die Lust sich einzubringen, mitzudenken und mitzugestalten lässt sich nicht anordnen oder verordnen, nur wecken. Was man aber schneller und nachhaltiger, als es einem später lieb ist, in einem Unternehmen bewirken kann, ist die Unterdrückung dieser Lust. Das geschieht immer dann, wenn sie frustriert wird – durch einen Mangel an Aufgaben und Verant10

wortung, durch unzureichende Wertschätzung, durch Verunsicherung, Druck und das Schüren von Angst.

Der Fisch beginnt am Kopf zu stinken Die grösste Herausforderung, mit der Unternehmen gegenwärtig konfrontiert sind, ist die Entfaltung im Unternehmen verborgener kreativer Potentiale. Allzu leicht werden diese kreativen Potenziale der Mitarbeiter durch Massnahmen zur verbesserten Nutzung vorhandener Ressourcen nicht nur übersehen, sondern sogar unterdrückt. Dies gilt vor allem für persönliches Engagement und intrinsische Motivation, Kreativität und Flexibilität, Sorgfalt und Verantwortungsgefühl, Loyalität und Verbundenheit der Mitarbeiter. Das menschliche Gehirn ist zeitlebens lernfähig und passt seine innere Organisation an die Art und Weise seiner Nutzung an. Wie und wofür Mitarbeiter ihr Gehirn benutzen, hängt von ihren bisher gemachten Erfahrungen ab, die implizit auf einer Metaebene (dem Frontalhirn) als innere Einstellungen und Haltungen verankert werden. Diese einmal entwickelten Haltungen und Einstellungen sind nicht durch Argumente, Belehrungen, Weiterbildungen, auch nicht durch Belohnungen oder Bestrafungen veränderbar. Um negative in positive Haltungen umzuwandeln, bedarf es einer Führungskunst, die Mitarbeiter zu neuen Erfahrungen einlädt und ermutigt («supportive Leadership»).

Ein Auslaufmodell Das wichtigste Potenzial eines Unternehmens sind deshalb nicht die Mitarbeiter per se, sondern all jene Führungskräfte, die in der Lage sind, ihre Mitarbeiter zur Entfaltung ihrer Potenziale einzuladen, sie zu inspirieren und MQ Management und Qualität 4/2012

BUSINESS EXCELLENCE in ihren Unternehmensbereichen einen kreativen Geist zu wecken, der von Zugehörigkeitsgefühl und Leistungsbereitschaft geprägt ist. Leider herrschen in vielen Unternehmen oft noch ganz andere Verhältnisse und leider sind auch nicht alle so souverän, dass sie Macht abgeben, Verantwortung übertragen, Vertrauen wecken und andere inspirieren können. Die müssen es dann auf die alte Tour versuchen, müssen Abhängigkeiten schaffen, Verunsicherung und Angst verbreiten, Druck

Wenn der Druck die Drücker erfasst ausüben oder Belohnungen versprechen. Dieser Führungsstil ist ein Auslaufmodell, weil er in den Mitarbeitern all das nicht zur Entfaltung bringt, was zukunftsfähige Unternehmen brauchen: Mitdenken, Mitgestalten, Teamgeist und vor allem Kreativität. All das lässt sich eben nicht verordnen, sondern nur wecken. Aber dazu

braucht man eben diesen anderen, supportiven Führungsstil.

Leistung durch Druck? Noch immer sind viele Führungskräfte der Überzeugung, Druck und das Schüren von Angst sein die effizienteste Methode, um kurzfristig eine maximale Leistung aus den Leuten herauszuholen. Das Prinzip funktioniert aber nur so lange, wie der Druck aufrechterhalten wird. Irgendwann wird dann immer mehr Druck notwendig. Das wird dann auch für den Drücker immer anstrengender. Druck erzeugt negative Gefühle: Verunsicherung, Angst, Ablehnung, Ohnmacht und vielleicht sogar Wut und Hass. Und diese Gefühle gehen im Gehirn mit bestimmten Erregungsmustern einher. Und weil alles, was dort an Netzwerken gleichzeitig aktiviert wird, auch aneinandergekoppelt und miteinander vernetzt wird, kann dabei zwangsläufig nur eines herauskommen, nämlich eine negative emotionale Besetzung von allem, was mit der durch Druck erzeugten Leistung zu tun hat. Den Mitarbeitern wird dann schon

schlecht, wenn sie morgens wieder in den Betrieb müssen, wenn sie den Chef sehen, wenn sie an Arbeit denken. Wer es als Führungskraft geschafft hat, seine Mitarbeiter in diese Haltung zu treiben, muss sich wohl mit ständig steigenden Reibungsverlusten abfinden. Durch unmotivierte, entmutigte, resignierte, nur noch auf ihr eigenes Wohlergehen fokussierte, desinteressierte und jede Veränderung ablehnende Mitarbeiter. Beim Versuch, vorhandene Res-

Zu neuen Erfahrungen inspirieren sourcen durch Druck besser auszuschöpfen, hat eine solche Führungskraft die Entfaltung von Potentialen ihrer Mitarbeiter unterdrückt. Belohnungen sind auch ein beliebtes Führungsinstrument, aber auch die Belohnungen müssen im Lauf der Zeit grösser werden. In diesen Belohnungs- und Drohungsspiralen reiben sich

viele Führungskräfte auf. Ein supportives Führungssystem dagegen macht dies überflüssig, weil

Selbstdisziplin, um die Arbeit gut zu machen die Leute von sich aus die nötige Selbstdisziplin entwickeln, um ihre Arbeit gut zu machen. Und die Führungskraft hat dann wieder Zeit, sich um die eigene Arbeit zu kümmern und das Unternehmen nach vorne zu bringen. Aber dieser neue Geist wird nicht vom Himmel fallen. Den muss man erwecken. Und zwar zunächst im eigenen Kopf. n

Quelle Leicht gekürzte und redigierte Fassung eines Vortrags, den der Autor am 25. November 2011 anlässlich der Konferenz «Lebendige Führung» der Schweizerischen Gesellschaft für Organisation (SGO) in Zürich gehalten hat.

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BUSINESS EXCELLENCE Wachstum der Zukunft

tionswettbewerb nicht mithalten können, werden abgehängt.

Radikale Innovationen Von Jens-Uwe Meyer

Wir sind innovativ – das dachten schon viele Unternehmen. Doch dann mussten sie Insolvenz anmelden. Denn ihre Innovationsbemühungen bewegten sich im Rahmen des Altbekannten und -bewährten. Es gelang ihnen nicht, sich neu zu erfinden – eine Herausforderung, vor der viele Unternehmen stehen.

n zahlreichen Branchen findet zurzeit ein radikaler Paradigmenwechsel statt. Denn die Unternehmen sind mittlerweile so sehr auf Effizienz getrimmt, dass kaum noch Luft für Kostensenkungen bleibt. Und ihre Märkte? Sie sind gesättigt. Also funktionieren die klassischen Wachstumsrezepte – wie Prozessoptimierungen, Produktverbesserungen sowie Erweiterungen der Produktlinien und -paletten – nicht mehr. Die «Low Hanging Fruits» sind abgeerntet. Also müssen die Unternehmen neue Wege beschreiten. Doch welche? Diesbezüglich wächst in den Unternehmen die Unzufriedenheit. Denn ihre Topmanager spüren: Unsere Innova-

Jens-Uwe Meyer ist Geschäftsführer der Ideeologen – Gesellschaft für neue Ideen mbH, Baden-Baden, Deutschlands erster Beratungsfirma für unternehmerische Kreativität. Im März 2012 erschien sein neustes Buch «Radikale Innovation: Das Handbuch für Marktrevolutionäre» (www.radikaleinnovation.de). Schwarzwaldstrasse 139, D-76532 BadenBaden, T +49 (0)700 4333 6783, meyer@ideeologen.de

tionsbemühungen bringen – trotz der vielen Initiativen, aufwändigen Prozesse sowie hohen Invests an Zeit und Geld – nicht die ge-

Kampf der Verkrustung wünschten Ergebnisse. Das enttäuschte Fazit des Technologievorstands eines Automobilkonzerns: «Was immer wir tun, wir erhalten stets nur neue Varianten des Bestehenden.» Und der Geschäftsführer eines internationalen Baukonzerns stellt sarkastisch fest: «Wir sind gut in Innovation – solange wir von vornherein wissen, was am Ende dabei herauskommt.»

Partielle Verbesserungen bringen wenig Was den Unternehmen fehlt, sind wirklich innovative Ideen, mit denen sie Märkte umgestalten oder sogar ganz neue Märkte entwickeln können – also radikale

Innovationen und nicht nur Verbesserungen des Bestehenden; zudem Visionen, mit welchen Angeboten sie in fünf bis zehn Jahren punkten möchten. Und dies, obwohl das Entwickeln neuer Angebote und das Schaffen neuer Märkte für die Mehrheit aller Unternehmen der einzige Weg sind, um langfristig zu wachsen. Hinzu kommt: Das Innovationstempo hat sich weltweit drastisch erhöht. Waren die Innovationszyklen früher lang, planbar und teilweise sogar vorhersehbar, so bietet sich heute vielfach ein radikal anderes Bild. Egal ob Automobil-, Energie- oder Chemiebranche, Elektro- oder Konsumgüterindustrie, Maschinen- oder Anlagenbau – in allen Branchen registriert das Topmanagement ein wachsendes Innovationstempo. Neue Mitbewerber drängen in den Markt – teils aus anderen Branchen. Neue Technologien machen ganz neue Problemlösungen möglich. Unternehmen, die in diesem Innova-

(Denk-)Strukturen sprengen Deshalb arbeiten zahlreiche (Gross-)Unternehmen mit Hochdruck daran, verkrustete Strukturen zu sprengen. So plant zum Beispiel die Telekom eine School of Transformation – einen Thinktank, der dem Unternehmen mithilfe kreativer Methoden einen Innovationsschub verleihen soll. Auch die Tourismusindustrie beschreitet neue Wege. «Denn die klassischen Methoden der Strate-

Schwerfällige Tanker gieentwicklung bringen uns immer wieder mehr vom Gleichen», betont Andreas Kurth, Head of New Business beim Reiseveranstalter TUI. «Die Kosten senken, die Prozesse weiter optimieren, ab und zu mal eine kleine Veränderung. Es entsteht aber nichts wirklich Neues.» Also beschloss TUI, stärker auf die eigene Kompetenz zu vertrauen. Das Unternehmen holte 30 Manager für drei Monate ins Hamburger Schanzenviertel und liess sie dort neue Geschäftsmodelle entwerfen. Das Ergebnis: radikal neue Ideen, die sukzessive umgesetzt werden und TUI in den nächsten Jahren Wachstum bringen sollen.

Das Buch zum Thema Die Lektüre des Buchs «Radikale Innovation – Das Handbuch für Marktrevolutionäre» ist nicht nur aufgrund der sehr einfachen und bildhaften Sprache sowie der zahlreichen Fallbeispiele und Handlungsempfehlungen ein Vergnügen. Hinzu kommt: Das Buch ist im Gegensatz zu den meisten Managementbüchern auch optisch ein Genuss. Nicht nur wegen des aufwändigen Vier-FarbDrucks, sondern auch aufgrund der zahlreichen Fotos, Grafiken, Info-Kästen und Karikaturen, die zum Schmökern animieren. Radikale Innovation – Das Handbuch für Marktrevolutionäre. Jens-Uwe Meyer, Verlag BusinessVillage Göttingen 2012, 256 Seiten, ISBN-10: 3869801344, CHF 35.50/24,80 Euro.

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Neues Wachstum braucht neue Methoden Das Gros der Unternehmen gleicht heute schwerfälligen Tankern: Sie sind langsam und behäbig. Sie können mit den bewährten Methoden zwar das Bestehende verbessern. Doch sie sind zumeist nicht fähig, wirklich neue Wege zu gehen. Die wichtigsten Fragen, die sich Unternehmen stellen müssen, lauten: n Sind wir mit unseren Wachstumszielen zufrieden? Können wir diese ohne grosse Veränderungen erreichen? n Können wir mit den bewährten Produkten und Dienstleistungen noch ein grosses Wachstum erzielen? n Sind unsere Märkte stabil? Wird unser Unternehmen in den nächsten zehn Jahren von Veränderungen unberührt bleiben? Wenn Unternehmen nur eine dieser Fragen mit «Nein» beantworten, dann ist es Zeit zum Umdenken. Dann muss das Unternehmen über radikale Innovationen nachdenken, die langfristig Märkte verändern und neues Wachstum schaffen.

Radikale Innovation vorantreiben «Radikale Innovation verändert das Verhältnis zwischen Kunden und Lieferanten», schrieb der Ende 2011 verstorbene US-Pro-

Kleine entschlossene Teams fessor Richard Leifer, der mit einem Team von Mitarbeitern mehrere Jahre lang radikale Innovationsprojekte untersuchte, «Märkte werden umgestaltet, aktuelle Produkte verdrängt und häufig komplett neue Produktkategorien geschaffen.» MQ Management und Qualität 4/2012

Diese Art von Innovation muss anders gemanagt werden als inkrementelle Verbesserungen des Bestehenden. Radikale Innovationen erfordern kleine entschlossene Teams, die eine Art «Unternehmen im Unternehmen» bilden und in einem definierten Rahmen weitgehend autonom handeln. Diese Art des Managements ist den meisten Unternehmen fremd. Und genau hier liegt die Wurzel des Problems: Unternehmen streben zwar radikale Innovationen an, doch sie nutzen hierfür schwerfällige Prozesse. Und sie betrachten neue Ideen ausschliesslich mit der internen Brille – statt über den Tellerrand hinauszuschauen.

Angreifen statt verteidigen Mit dramatischen Folgen: Hertie und Quelle mussten schliessen, während Amazon im Internet ein neues Handelsimperium aufbaute. Die Elektronikdiscounter der Media-Saturn-Kette brauchten 16 Jahre, um auf Amazon zu reagieren: Erst Anfang 2012 eröffnete auch der Media Markt einen Online-Shop. Manroland, einst der zweitgrösste Druckmaschinenhersteller weltweit, wurde 2012 zerschlagen. Und Kodak meldete Insolvenz an. Alle diese Unternehmen dachten, sie seien innovativ, doch sie waren unfähig zum radikalen Umdenken. Unternehmen, die es schaffen, radikal neue Ansätze zu entwickeln und diese umzusetzen, können mittel- bis langfristig grosse Alleinstellungsmerkmale schaffen. Sie können in den Märkten das mitnehmen, was in der Managementlehre als der «First Movers Advantage» gilt – sprich die Vorteile der Pioniere. Und sie können neue Märkte entwickeln, statt aus alten verdrängt zu werden. Aus ihnen werden Angreifer statt Verteidiger. n

Der Der U Universitätslehrgang niversitätslehrgang IInternational nternational E Executive xecutive M MBA BA Project Project and and P Process rocess M Management anagement zielt zielt auf auf umfassendes umfassendes Wissen Wissen und und praxisorientierte praxisorientierte Kompetenzen Kompetenzen in in General General Management Management und und ProjektProjekt- und und Prozessmanagement Prozessmanagement ab. ab. Die Die Vermittlung Vermittlung wissenschaftlich wissenschaftlich fundierter fundierter Management Management Inhalte Inhalte rrichtet ichtet d das as A Augenmerk ugenmerk auf auf h hohen ohen Praxisbezug Praxisbezug und und soziale soziale Kompetenz. Kompetenz. Start: 15. 15. Oktober Oktober 2012, 2012, A nmeldungen ab ab sofort sofort Start: Anmeldungen

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BUSINESS EXCELLENCE Softwarelösungen in der Personalplanung

Effizientes HR-Controlling Von Hanns-Dirk Brinkmann

Auf dem Schreibtisch ein Papierturm aus Personalakten, im PC manuell gefertigte Tabellen mit den Lohn- und Gehaltsdaten der vergangenen Woche und dazwischen der rauchende Kopf des Personalverantwortlichen … Excelbasiertes Personalcontrolling kann funktionieren, stösst aber schnell an Grenzen. IT-Lösungen für professionelles HR-Controlling sichern das Qualitätsniveau von Daten und Planungen.

nternehmenserfolg setzt gute Personalplanungen und stetige Anpassungen voraus. Doch diese sind nur möglich, wenn sich Veränderungen zuverlässig vorbereiten und deren Auswirkungen auf das Unternehmen korrekt vorhersagen lassen. Finanzcontrollingsysteme arbeiten dafür oft zu pauschal und bieten kaum anwenderorientierte Personalplanungsfunktionen. Automatisierte Softwarelösungen speziell für den HR-Bereich unterstützen Entscheider dabei, einen kühlen Kopf bei strategischen Zielsetzungen zu behalten: Sie verschaffen ihnen einen verlässlichen Überblick und schliessen die Lücke zwischen Entscheidungs- und Auswirkungsebene. Unabhängig davon, ob es sich um ein Dienstleistungsunternehmen oder einen Produktionsbetrieb

Hanns-Dirk Brinkmann ist Geschäftsführer der Software4You Planungssysteme GmbH, Zielstattstrasse 44, D-81379 München, T +49 (0)89 7105 040, info@software4you.com

handelt, Firmen profitieren branchenübergreifend durch den Einsatz von professionellen Personalcontrollingwerkzeugen. Verantwortliche arbeiten Vorgänge wie Gehaltsänderungen, Berechnungen von Boni und Teilzeitabsprachen zuverlässig und zeitsparend mit wenigen Klicks aus. Die Fehlerquote der Eintragungen sinkt, die Datenqualität steigt.

Qualität in der Planung Nicht nur die Qualität der Daten erfährt eine Steigerung, auch das Niveau der HR-Planungen erhöht sich durch professionelle Unterstützung beträchtlich: Personal-, Finanz- und Führungsabteilungen profitieren von automatisch errechneten, zukunftsweisenden Ausblicken, um daraus Prognosen und strategische Massnahmen

Verlässlicher Überblick abzuleiten. Sie tragen aktiv zum Unternehmenserfolg bei, denn Fehlentscheidungen auf Basis von falschen oder ungenauen Personalplanungen werden vermieden.

Mitarbeiterplanung mit 4PLAN HR

Um die Anforderungen im HR-Controlling erfüllen zu können, bedarf es flexibler Lösungen mit hohem Funktionsumfang und grosser Leistungsfähigkeit. Oft fragen sich Entscheider aber, ob eine solche Neuanschaffung und die damit verbundene Implementierung nicht viel Zeit und Geld verschlingen. Softwareanbieter kennen diese Bedenken und bieten deshalb individuelle Lösungspakete an, die den Projekterfolg durch kurze Implementierungszeiten und einen festen Kostenrahmen sichern. Die Auswirkung der Einführung von HR-Controlling-Tools auf die Qualität der Planung lässt sich am besten an Hand eines Beispiels aufzeigen: 2003 veranlasste die Witzenmann-Gruppe, bisher bei Teilen ihrer Personalkostenplanung auf manuelle Prozesse vertrauend, eine Umstellung auf eine spezialisierte Personalplanungssoftware: Das Programm 4PLAN HR des Anbieters Software4You wurde erste Wahl für das HR-Controlling.

HR-Prozesse flexibel und effizient gestalten Die Witzenmann-Gruppe? Der Ansprechpartner für ingenieurtechnische Problemstellungen bei Schwingungsentkopplung ist bekannt für seine Flexibilität. Die Firma wurde 1854 gegründet und gilt als Erfinder der Metallschläuche. Heute ist Witzenmann einer der weltweit führenden Hersteller von flexiblen, metallischen Elementen wie Metallschläuchen, Kompensatoren, Metallbälgen und Fahrzeugteilen. Flexibilität stellt in diesem internationalen Unternehmen jedoch nicht nur eine wichtige Produkteigenschaft dar, sondern zieht sich auch intern durch die gesamte Organisation. An diesen Leitgedanken sollte auch die Personalkostenplanung angepasst werden. 2003 führten die Verantwortlichen die MQ Management und Qualität 4/2012

BUSINESS EXCELLENCE HR-Controllinglösung 4PLAN HR von Software4You ein. Ein umfassender Einblick in die Personalkosten sowie die Möglichkeit, Kostenplanungen problemlos an Unternehmensveränderungen anzupassen, waren zwei Resultate. Das Firmenmotto der Witzenmann-Gruppe «managing flexibility» greift dank 4PLAN HR somit auch bei der internen Controllingstruktur.

HR Exceltabellen für die Personalkostenplanung, obwohl es ein sehr komplexer und langwieriger Prozess war. «Wir brauchten sehr viel Zeit, um unsere Pläne fertigzustellen und die Fehlerzahl in den Daten war oft sehr hoch», erinnert sich Marina Lehrer. «Ausserdem gestaltet es sich sehr schwierig, Veränderungen in der Organisation richtig abzubilden. Wir wollten und brauchten mehr Transparenz.»

Herausforderungen Die internationale Firmengruppe beschäftigt im deutschen Stammhaus in Pforzheim rund 1400 Mitarbeiter. Obwohl die Wirtschaftskrise auch an Witzenmann nicht spurlos vorbeiging, musste kein Mitarbeiter entlassen werden. Dennoch erschien es notwendiger denn je, die Personalkosten sehr genau zu beobachten und zu verwalten. «Es ist entscheidend für uns, unsere Personalkosten zu kennen – jetzt und für die Zukunft», sagt Marina Lehrer, Leiterin Personalservices bei Witzenmann. «Wir müssen in der Lage sein, Jahrespläne zu erstellen und die Personalkosten eng an unsere Zielumsätze zu planen, um sicherzugehen, dass das Unternehmen die richtige Anzahl von Mitarbeitern beschäftigt.» Das Unternehmen nutzte vor der Einführung von 4PLAN

Flexible Lösung Ein Kollege von Marina Lehrer aus der Finanzabteilung kannte die Produkte von Software4You bereits und schlug ihr vor, sich 4PLAN näher anzuschauen. Marina Lehrer liess sich eine Demoversion von 4PLAN HR präsentieren. Gleichzeitig prüfte sie ver-

Neue Controllingstruktur schiedene andere Anbieter. «Die anderen Lösungen waren alle längst nicht so flexibel bei der Abbildung von Veränderungen wie 4PLAN HR», führt sie weiter aus. Nach der Evaluierung entschied sich Witzenmann für die

Anwendung des Münchner Software- und Beratungshauses. Nach nur drei Monaten schloss das Kompetenzteam die Einführung der HR-Lösung in der deutschen Produktionsstätte ab. 4PLAN HR ist eine Personalcontrollingsoftware, die von den IT-Experten speziell entwickelt wurde, um Unternehmen bei allen Planungs- und Steuerungsaufgaben im HR-Bereich zu unterstützen. Mit ihr planen und überwachen Verantwortliche sehr detaillierte und komplexe Statistiken mit einem Blick und analysieren Kostenabweichungen. 4PLAN HR stellt alle Informationen in anschaulichen und aussagekräftigen Berichten bereit. Witzenmann nutzt die Lösung, um jährliche Forecasts für die Personalkosten aller Mitarbeiter in Deutschland zu erarbeiten. Ausserdem verfasst das Unternehmen mithilfe der Anwendung monatliche Berichte, die die tatsächlichen Kosten den geschätzten gegenüberstellen. «Der Einsatz von 4PLAN HR ermöglicht uns, unsere Kosten zu kontrollieren und die Werte Jahr für Jahr zu vergleichen», sagt Marina Lehrer. «Wir können zudem Berichte für verschiedene Aspekte innerhalb der Personalkosten entwerfen, wie zum Beispiel der Entwicklung von Überstundenvergütungen,

Schichtzulagen usw., die gemeinsam ein Gesamtabbild schaffen.»

Nutzen Seit dem Einsatz von 4PLAN HR konnte Witzenmann den Planungsprozess drastisch beschleunigen. «Bereits in der Planungsphase haben wir eine Zeitersparnis von 50 Prozent erreicht», erläutert Marina Lehrer. «Diese positive Entwicklung hat sich auch bei anderen Aufgaben eingestellt. Durch die Zeitstraffungen konnten wiederum Kosten innerhalb der Personalabteilung minimiert werden.» 4PLAN HR liefert Witzenmann einen besseren Einblick in die tatsächlichen und die geplanten Kosten. «Die Lösung schafft Transparenz», fasst Marina Lehrer zusammen. «Ich kann jetzt viel leichter Analysen erstellen und dabei vor und zurückschauen, um Organisationsveränderungen zu simulieren», sagt die Leiterin Personalservices bei Witzenmann. «Das war vorher sehr schwierig. Jetzt kann ich die Daten aus vielen unterschiedlichen Quellen ganz einfach herausfiltern, zusammenführen und analysieren.» Die Witzenmann-Gruppe setzt 4PLAN HR seit über acht Jahren erfolgreich ein. n

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BUSINESS EXCELLENCE «rheinspringen» ins Berufsleben

Damit der Knopf aufgeht … Von Lukas Aebersold

Knapp fünf Jahre ist es her, seit rheinspringen auf der Bildfläche des St.Galler Bildungsmarktes auftauchte. Seitdem hat das noch junge Unternehmen bereits einiges erreicht, denn es arbeitet nach einem innovativen Konzept, das überzeugt. Das Beispiel eines ehemaligen Teilnehmers zeigt die konkreten Vorteile des Ansatzes auf.

ie rheinspringen GmbH wurde im März 2007 durch Matthias Gött, Daniel Morf und Damian Gött gegründet, mit dem Ziel, Jugendliche ohne Lehrstelle an der Schnittstelle zwischen Schul- und Arbeitswelt zu unterstützen. Das Start-up hat seither eine rasante Entwicklung durchgemacht. Das Team ist mittlerweile auf fast 20 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter angewachsen. Nebst Coachingangeboten führt das Bildungsunternehmen auch den kantonalen Auftrag des sogenannten Motivationssemesters unter dem Namen «rheinspringen bridges» durch. Das Ziel des Motivationssemesters ist es, Jugendliche ohne abgeschlossene Berufsbildung bei der Integration in den Arbeitsmarkt zu unterstützen.

bei rheinspringen eintrat, stand er vor einer ungewissen Zukunft. Omar war im Jahre 2000 mit seinen Eltern in die Schweiz gekom-

men. Nachdem er die Integrationsklasse und die Primarschule absolviert hatte, besuchte er die Oberstufe im Schulhaus Engelwies in St.Gallen, wo er einer Kleinklasse angehörte. Nach zwei Jahren flog Omar von der Schule, weil er mit dem Gesetz in Konflikt gekommen war. Er verbrachte eine kurze Zeit im Jugendheim Plantanenhof, bevor er ins Kinderdorf Pestalozzi in Trogen wechselte und dort die Schule abschloss. Wahrlich keine guten Voraussetzungen für einen erfolg-

reichen Einstieg ins Berufsleben. Über die Jugendanwaltschaft gelangte Omar schliesslich zu rheinspringen. Während rund sieben Monaten wurde Omar gecoacht, schnupperte in verschiedenen Betrieben und setzte sich intensiv mit seiner Berufswahl auseinander. Omar sei einer der Ersten gewesen, der das Gruppencoaching bei rheinspringen absolviert hat, erklärt Daniel Morf, Mitglied der Geschäftsleitung. «Solche Bei-

Integration in den Arbeitsmarkt spiele wie Omar haben uns bestätigt, dass wir den richtigen Weg eingeschlagen haben.» Zu Beginn habe man zwar noch einige Zweifel gehabt, vor allem, weil Omar einige Schnupperlehren wieder abgebrochen habe. Doch dann habe er plötzlich «den Knopf auf-

Schwierige Voraussetzungen Omar Bendic war einer dieser Jugendlichen. Als er mit 15 Jahren

Lukas Aebersold, Complecta GmbH, Agentur für Text und Konzept, Sittertalstrasse 34, CH-9014 St.Gallen, T +41 (0)71 461 23 23, www.complecta.ch

«Die Lehrstelle finden, behalten und die Lehre abschliessen», Daniel Morf MQ Management und Qualität 4/2012

BUSINESS EXCELLENCE Teil bei rheinspringen umgesetzt wurde. «Aber es gibt ja eigentlich immer Luft nach oben», meint er. Einerseits möchte man noch mehr Unternehmen gewinnen, bei denen die Jugendlichen länger als bloss eine Woche Schnupperlehren absolvieren können. Andererseits wolle man einen Schwerpunkt setzen auf eine weiterführende Betreuung der Jugendlichen, auch nach Lehrbeginn. «Bei Omar war dies noch nicht

getan» und sich ins Zeug gelegt. Er bewarb sich im Lebensmittelbereich und hat schliesslich eine Lehrstelle als Lebensmittelpraktiker erhalten.

Realitätsnah und individuell Das Beispiel von Omar Bendic zeigt den Ansatz auf, den rheinspringen verfolgt. «Unsere Arbeit bei rheinspringen orientiert sich am Modell Supported Employment», erklärt Daniel Morf. Angewendet wird dieses Modell traditionellerweise bei Menschen mit einer psychischen Beeinträchtigung, die bei der Integration in den ersten Arbeitsmarkt eine spezielle Betreuung benötigen. Dort wird es mit Erfolg eingesetzt. rheinspringen hat das Modell für ihre Zwecke adaptiert und lässt es in die Betreuung der Jugendlichen einfliessen. «Das Zentrale daran ist, dass die betroffenen Menschen direkt im ersten Arbeitsmarkt platziert und ausgebildet werden, ohne vorher im geschützten Bereich zu trainieren», erklärt Daniel Morf. Auch sind die individuelle Betreuung und die Selbstbestimmung der zu integrierenden Personen zentral. Bei rheinspringen verfolge man dasselbe Ziel: «Mit Schnupperlehren und Praktika kommen die Jugendlichen direkt mit dem ersten Arbeitsmarkt in Kontakt.»

Die Teilnahme an rheinspringen stärkt das Selbstbewusstsein

Der Ansatz bietet viele Vorteile: Einerseits werden die Betroffenen von Anfang an mit der Arbeitsrealität konfrontiert. «Andererseits ist man so Teil der Gesellschaft, was sich auch positiv auf das Selbstwertgefühl auswirkt», erklärt Daniel Morf. Hinzu kommt, dass dadurch die Integration in den ersten Arbeitsmarkt individuell gestaltet werden kann. Die Jobcoaches können auf die individuellen Bedürfnisse der Teilnehmenden eingehen und sie gezielter fördern. Gerade bei Omar hat sich gezeigt, dass das persönliche Vertrauen zum Jobcoach ein zentraler Erfolgsfaktor war. Und schliesslich ist der Ansatz auch nachhaltig: «Es ist sta-

tistisch belegt, dass mit Supported Employment deutlich mehr Teilnehmende ihre Stelle in der freien Wirtschaft auch halten können», so Daniel Morf. Auch Omar hat seine Lehrstelle behalten können und schliesst die Lehre demnächst ab.

Fruchtbare Zusammenarbeit Die positiven Erfahrungen mit Jugendlichen haben rheinspringen dazu veranlasst, das Modell Supported Emplyoment noch konsequenter umzusetzen. Daniel Morf hat sich im Zuge einer Weiterbildung an der Hochschule Luzern vertiefter mit dem Konzept auseinandergesetzt und festgestellt, dass das Modell zu einem grossen

Unternehmen gewinnen möglich; doch dort haben wir aufgrund seiner positiven Entwicklung auch gesehen, dass es nicht mehr nötig ist.» Auch die Jugendanwaltschaft habe erkannt, dass der Lehrplan eine kritische Phase ist und sei dem Anliegen rheinspringen wohlgesinnt, meint Daniel Morf und fügt an: «Die Jugendanwaltschaft war uns gegenüber immer sehr offen und grosszügig und hat uns in vielem unterstützt. Ich muss ihr an dieser Stelle einmal ein Kränzchen winden.» Er hofft, dass diese fruchtbare Zusammenarbeit auch weiterhin so reibungslos verläuft. n

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BUSINESS EXCELLENCE KVP bei der Thermoplan AG

Software stiftet Hochgenuss Von Ueli Eigenmann

Thermoplan gehört zu den weltweit führenden Herstellern von Kaffeemaschinen und Spezialgeräten für die Gastronomie. Vor knapp zwei Jahren hat das Unternehmen den KVP-Gedanken systematisiert und die Software Improve eingeführt. Der Erfolg beeindruckt.

«K

lar: Es sind unsere hochwertigen Geräte, die für feinsten Kaffeegenuss und den perfekten Milchschaum sorgen. Die KVP-Idee samt Software leistet jedoch grundlegende Beiträge zum Erfolg», sagt Andreas Helfenstein, Quality Manager bei Thermoplan. Was stand hinter dem Entscheid, eine Spezialsoftware für den Kontinuierlichen Verbesserungsprozess einzuführen? Blenden wir kurz zurück.

dere prominente Kundennamen sind Ausdruck der Erfolgsgeschichte, so zum Beispiel Nespresso, Deutsche Bahn, Ikea und McDonald’s. Aktuell ist Thermoplan in 63 Ländern aktiv und erzielt mit 200 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern einen Umsatz von rund CHF 110 Millionen. Von 30 auf 200 Beschäftigte innert elf Jahren, rasanter Ausbau der Produktionskapazitäten in Weggis, Aufbau einer internationalen Vertriebs- und Service-

organisation – in diesem Umfeld permanenten Wachstums hinkten die IT-Strukturen dem Optimalzustand naturgemäss hinterher. Typischerweise hatte sich bei Thermoplan eine Grosszahl singulärer Excel- und Word-Instrumente herausgebildet, auch im Bereich der Qualitätssicherung.

Software-Evaluation Über die bereits erreichten Zertifizierungen nach ISO 9001, ISO 14001 und OHSAS 18001 hinaus wollte Thermoplan nun einen grossen Schritt Richtung ständiger Verbesserung machen. Zum einen wurden organisatorische Massnahmen ergriffen, zum anderen evaluierte man die optimale KVP-Spezialsoftware. Die Kundenzufriedenheit sollte messbar werden und man wollte «früh er-

kennen, wo der Schuh drückt», wie sich Thermoplan-CEO Adrian Steiner ausdrückt. Alle relevanten Prozesse und Dokumente sollten über eine zentrale Plattform abgewickelt und gesteuert werden. Konkret evaluierte Thermoplan die Software nach folgenden Kriterien: n Einfachheit, weil nur benutzerfreundliche Werkzeuge die nötige Akzeptanz bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern finden. Akzeptanz wiederum führt zu konsequenter Anwendung der Werkzeuge und zu Gewinnen an Informationsvollständigkeit. n Vollständigkeit über die Themen Qualitätsmanagement, Umwelt und Arbeitssicherheit hinweg, weil die effiziente Ursacheneruierung von Fehlerquellen einen 360°-Radar voraussetzt. n Zukunftsoffenheit, weil Thermoplan mit ihrem internationalen Aktionsradius gerüstet sein will zum Beispiel für die Softwareanbindung von Tochtergesellschaften oder für neue Leistungsfelder. n Direkte Linie zu den Softwareentwicklern des Anbieters, weil so Reaktionszeiten bei Anpassungswünschen verkürzt werden. n Hohes Einführungstempo in einem ehrgeizigen Zeitfenster von nur vier Monaten.

Qualitätssicherung in Wachstumsumfeld Seit 1985 leiten Esther und Domenic Steiner gemeinsam die Thermoplan AG in Weggis. Schlagsahne- und Milchschaum-Automaten standen am Anfang der Entwicklung, 1995 folgte der erste Kaffeevollautomat. Der Durchbruch auf dem Weltmarkt gelang 1999 mit dem Liefervertrag für die Kaffeehauskette Starbucks, für die heute rund 7000 Maschinen jährlich produziert werden. Auch an-

Ueli Eigenmann, Freelance-Texter und -Konzepter, Wilstrasse 6, CH-6370 Oberdorf, T +41 (0)78 797 77 38, eigenmann@werbung-texte.ch

Swiss-made-Kaffeemaschinen sind weltweit gefragt MQ Management und Qualität 4/2012

BUSINESS EXCELLENCE Improve schwingt obenaus Fehlerquellen identifizieren, Chancen erkennen und so ständige Verbesserungen erzielen – diesen Kundennutzen hat die KVP-Software Improve laut Andreas Helfenstein am besten erfüllt. «Der ereignisorientierte Ansatz und die Architektur als Weblösung haben uns besonders begeistert», präzisiert er. Ereignisorientierung bedeutet, dass bei Improve jedes Ereignis wie etwa eine Kundenreklamation, eine interne Abweichung

Die KVPSpezialsoftware oder ein Lieferantenfehler unmittelbar als Menüpunkt auf der Oberfläche zur Verfügung steht; das zeitraubende Suchen in komplizierten Verzeichnisbäumen entfällt. Webbasierung heisst, auf modernste ASP.NET-Technologie und somit auf einen klaren Zukunftstrend und höchstmögliche Flexibilität zu setzen. Improve ist ohne Client-Installation im Intraund Extranet nutzbar. Die Softwarewartung inklusive Releases

Improve Eingabemasken: Kundenreklamation Interne Abweichungen Lieferantenfehler Vorschlagswesen Kundenbefragungen Lieferantenbewertung Schulungsplanung Handbuch/Prozesse Module: 8D-Report Arbeitssicherheit Auditverwaltung Massnahmen/Kosten Mitarbeiterbeurteilung Prüfmittelverwaltung Umweltmanagement

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ist für Improve-Anwender sehr komfortabel, muss doch auf den einzelnen Arbeitsstationen nichts unternommen werden. Über alle Ereignisse hinweg ist die KVP-Software nach der durchgängigen Struktur «erfassen, entscheiden, erledigen, verbessern» aufgebaut. Ein Faktor, der viel zur ausgeprägten Bedienerfreundlichkeit beiträgt. «Improve erklärt sich selbst», bringt es der KVP-Verantwortliche Yvo Steiner von Thermoplan auf den Punkt. Auch das Evaluationskriterium «Vollständigkeit» erfüllt die Software mit ihren derzeit 15 individuell parametrisierbaren Eingabemasken überzeugend (siehe Kasten). Dank paralleler Mehrsprachen- und Mandantenfähigkeit ist Improve ideal für dezentrales Arbeiten geeignet. Die Software ist unproblematisch in internationalen Umfeldern einsetzbar, was von verschiedenen Anwenderfirmen bereits genutzt wird. «In der Alltagspraxis sind zudem die vielfältigen Visualisierungsmöglichkeiten äusserst wertvoll», erwähnt Yvo Steiner einen weiteren Aspekt. Businessgrafiken aller Art sind auf Knopfdruck erstellt; der Zeitgewinn beim Generieren von Berichten ist enorm, namentlich im Vergleich zu Excel-Handarbeit.

236 Vorschläge im Jahr 2011 «Schon heute kann ich sagen: Improve ist für uns unternehmenstragend», resümiert CEO und Teilhaber Adrian Steiner die ersten 18 Monate des Softwareeinsatzes. «Transparenz» ist für ihn der Hauptnutzen, denn sie ermöglicht schlüssige Strategiearbeit und vereinfacht die Führung. Mehr noch: Die KVP-Schulung hat den Gedanken der kontinuierlichen Verbesserung in den Köpfen der Belegschaft verankert, ja sogar einen Kulturwandel ausgelöst. Die Grundzielsetzung «Wir

«Improve vereinfacht die Führung», Thermoplan-CEO Adrian Steiner

wollen ständig besser werden» ist den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern inzwischen auf selbstverständliche Art bewusst. «Das ist auf den internationalen Märkten

Zeitnahe Umsetzung auch nötig. KVP wird von unseren Kunden erwartet und Thermoplan wird regelmässig hart geröntgt», ergänzt dazu Inhaber Domenic Steiner. Das Qualitätsteam von Thermoplan bearbeitet und entscheidet Verbesserungsvorschläge so zeitnah wie möglich. «Die Leute sollen schnell Antworten haben und wissen, wie weiter verfahren wird», betont Andreas Helfenstein. Die flache Hierarchie und das hohe Entscheidungstempo auf GL-Ebene machten dies auch ohne Weiteres möglich, fährt er fort. In den Thermoplan-Gebäuden ist KVP denn auch an allen neuralgischen Punkten auf Anschlagbrettern sichtbar und zudem ein fixes Traktandum an internen Anlässen.

Im Jahr 2011 wurden von den Beschäftigten nicht weniger als 236 Verbesserungsvorschläge eingereicht. Dabei ist das Themenspektrum so breit wie das Geschäftsleben selbst. Es reicht vom vereinfachten, rückenschonenden Beladen schwerer Kühlschränke über den Einbau von Sonnenschutzstoren bis zum Vorschlag, Verfügbarkeitslisten im Ersatzteilwesen zu zentralisieren und so auf verschiedenen Ebenen Zeit zu sparen. Teilweise sind die Lösungsvorschläge sehr detail-

Das Unternehmen hinter Improve® Die Synprovis GmbH mit Sitz in Eich LU entwickelt Weblösungen für die Hauptzielgruppe KMU. Gründer und CEO ist Hubert Geisseler. Die Synprovis-Leistungen sind im KVP-Prozess angesiedelt. Jeder Softwareentwickler ist gleichzeitig Projektleiter und hat somit unmittelbare Fronterfahrung mit höchstem Praxisbezug. Kundenversprechen: «Unser Kostenbewusstsein ist Ihr Renditefaktor.» Kundenwelt: überwiegend Produktionsunternehmen, einige Dienstleistungs- und Handelsunternehmen. Vier Beispiele: Graubündnder Kantonalbank, Zweifel Chips, Vogt AG Verbindungstechnik, Cavelti Druck und Media. ___Infos: www.synprovis.ch

BUSINESS EXCELLENCE liert. Als Beispiel dafür steht ein Mitarbeiterhandbuch, dessen Inhalte über elf Kapitel hinweg minutiös aufgeführt waren. Nicht nur die Menge von 236 Vorschlägen spricht Bände für einen lebendigen KVP, sondern auch die inhaltliche Qualität: 175 Verbesserungsvorschläge wurden vom KVP-Team positiv bewertet und umgesetzt; das entspricht einer Quote von 74 Prozent.

Fazit und Ausblick Die KVP-Software war durch die Synprovis GmbH unter engen Zeitvorgaben erfolgreich eingeführt worden. Bereits hat sich Improve bei der Thermoplan zum unverzichtbaren unternehmerischen Lenkungsinstrument entwickelt, wie CEO Adrian Steiner konstatiert. Und es geht nahtlos weiter. Zu den Zielsetzungen des Jahres

2012 gehört, bei allen Ressourcen und in jedem Aspekt Verschwendung zu vermeiden. Der japanische Begriff «muda» steht als Kurzformel dafür und bedeutet so viel wie «das VerschwendungsAuge ständig offen halten». Weiter will Thermoplan im laufenden Jahr von jedem Beschäftigten mindestens einen Verbesserungsvorschlag erhalten, also «KVP leben und weiter verinnerlichen».

Darüber hinaus ist geplant, die Thermoplan-Tochtergesellschaften in Deutschland und Österreich an Improve anzubinden. Nicht ohne Stolz vermerkt Hubert Geisseler, Spiritus Rector der Software: «Der Kunde Thermoplan steht als weiteres gelungenes Beispiel dafür, dass Improve nicht nur die Prozessqualität verbessert, sondern das Unternehmen insgesamt voranbringt.» n

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Flachbaugruppen, elektronische Kleingeräte und Sensoren fertigen wir für Sie in Oberflächen-Montage-Technik SMT, als Through Hole Reflow THR oder in konventioneller Durchstecktechnik THT. Sie erhalten Ihre Produkte je nach Bedarf fertig montiert, auf unserem optischen Inspektionssystem AOI geprüft, programmiert, justiert, elektrisch getestet und vergossen.

Interessiert? Gerne laden wir Sie nach Zofingen ein und stellen Ihnen unser Unternehmen und die Ihnen zur Verfügung stehenden Möglichkeiten näher vor. Müller Martini Electronic AG Untere Brühlstrasse 15 CH-4800 Zofingen T +41 (0)62 745 45 20 info.mmez@ch.mullermartini.com www.mullermartini.com/mmez

Je nach Anforderung verwenden wir VDE, UL oder MultinormLitzen. Senken Sie die Verdrahtungskosten mit auf unserem I

Sektion Aargau/Solothurn >> 19. Januar 2012

>> Ehrenmitglied der Sektion

Airpor t Grenchen

Hans Schön

>> Im Hotel Best Western am Flughafen Grenchen trafen sich die Teilnehmer nach der Mitgliederversammlung zu einer Führung hinter den Kulissen des Flughafens Grenchen. Mit der Führung wurde ein «altgedienter» Pilot und erfahrener Ausbilder betraut, der die Teilnehmenden auch in die verschiedenen Hangars (Flugzeugabstellhallen) führte. Die geschichtsträchtigen alten und seltenen Flugzeuge vermochten die Teilnehmenden zu faszinieren.

Komplette Infrastruktur in kleinem Rahmen Der Flughafen Grenchen hat eine komplette Flughafeninfrastruktur inkl. eigener Wetterstation, Zollabfertigung und Flughafenfeuerwehr. Grenchen ist nicht nur die Basis verschiedener privater Flugschulen (Segelflug, Motorflug und Helikopter), sondern auch ein Ausbildungsort der Schweizerischen Luftwaffe, wie auch der Sitz der Swiss Aviation Training Ltd. Sie ist die konzerninterne Schulungsorganisation der Swiss Airline International, die hier am Flughafen Grenchen die Grundausbildung der Swiss-Linienpiloten durchführt. Zwei private Firmen sind auf dem Flughafen omnipräsent: die Grenchener Fliegeruhrenund Bordinstrumenten Manufaktur Breitling sowie die im Bereich der Medizinaltechnik tätiII

ge Firma Mathys aus Bettlach, die sich sogar eine eigene Fluggesellschaft mit Mittelstreckenflugzeugen leistet. Als Erstes erleben wir eine Demonstration der flughafeneigenen Feuerwehr. Diese wird uns von Nicole Tribelhorn, Feuerwehr-Offizier und selbst begeisterte Fallschirmspringerin, präsentiert.

club geflogen und unterhalten. Einen Blick hinter die Kulissen bot uns auch der Besuch des im Jahr 2009 fertiggestellten Hangars Ost. Dieser funktional konstruierte Holzbau beherbergt bis zu zwölf edle Geschäftsflugzeuge, die hier abgestellt und gewartet werden. Das Besondere und Einzigartige an diesem Hangar Ost ist, dass die Flugzeuge auf zwei Drehtellern (Durchmesser je 32 Meter, Eigengewicht rund 100 Tonnen!) parkiert und nach Bedarf zum Hangarausgang gedreht werden können. Damit entfällt das umständliche und zeitintensive Umparken der Flugzeuge. Auf dem Weg zurück ins Best Western, wo uns ein Apéro und ein warmes Essen erwarteten, wehten uns eine steife Brise und Kerosingeruch entgegen. Bei der Rückkehr nach Hause gab es nicht wenige, die es bedauerten, mit dem Auto heimkehren zu müssen.

Text und Bilder: Margaretha Schild

Seit 2003 wirkte Hans Schöni als Vorstandsmitglied in der SAQ Sektion Aargau/Solothurn mit. Im Jahre 2006 übernahm er das Präsidium und führte die Sektion SAQ mit grosser Umsicht und Geschick. Er verstand es, der Zweikantone-SAQ-Crew kollegial vorzustehen. Nebst den Themen rund um das Qualitätsmanagement kam auch das Gesellschaftliche und Familiäre nicht zu kurz. So standen denn

Antonov und Hangar Ost Ein Highlight bildet der im Freien stehende und mit einem lediglich 1000 PS starken Sternmotor ausgerüstete einmotorige Doppeldecker. Der ursprünglich für die (russische) Landwirtschaft und für die Bewirtschaftung respektiv Kontrolle von Ölpipelines entwickelte «Jeep der Lüfte» ist mit seinen Leinenstoff-bespannten Tragflächen äusserst wendig und leicht. Die Antonov wird von einem privaten FanMQ Management und Qualität 4/2012

Swiss Association for Quality

Sektion Zentralschweiz >> 18. Januar 2012

Altdor f: Kabel für alle Welt

>> Dieses Jahr veranstaltete die Sektion Zentralschweiz ihre Mitgliederversammlung in Altdorf. Die Teilnehmenden des gut besuchten Anlasses hatten im Anschluss die Möglichkeit, in einer Präsentation und einem Rundgang die Gastgeberin Dätwyler Cables, eine in Altdorf beheimatete Kabelproduzentin, kennenzulernen.

Dätwyler Cables: bald 100 Jahre Erfahrung

die Vorstandspartner in der Küche und zauberten festliche Menüs auf den Teller. Manche Vorstandssitzung könnte im Solothurnischen nicht zu Ende geführt werden, wegen der Polizeistunde um 00.30 Uhr. Aber zu Hause bei den Vorstandskolleginnen und -kollegen durften ohne Polizeistunde noch weitere Entscheide gefällt, Q-Themen beackert oder einfach über Gott und die Welt diskutiert werden. Anlässlich der Generalversammlung vom Donnerstag, 19. Januar 2012, trat er als Präsident und Vorstandsmitglied zurück. Mit grossem Applaus wurde Hans Schöni zum Ehrenmitglied der SAQ-Sektion Aargau/Solothurn ernannt. Wir gratulieren ihm zu dieser Ehrung recht herzlich und wünschen viel Freude bei der neu gewonnenen freien Zeit.

Die vom Geschäftsleitungsmitglied Philipp Walker gehaltene Präsentation beeindruckte: Mit bald 100 Jahren Erfahrung verfügt Dätwyler Cables über ein fundiertes Know-how und die Innovationsführerschaft in den Kernmarktsegmenten Kommunikationsnetzwerke, Sicherheitskabelanlagen, Gebäudeautomation und Liftkabelsysteme. Die Dätwyler-Gruppe erwirtschaftet zurzeit mit ihren rund 5000 Mitarbeitenden einen Umsatz von etwa 1000 Millionen Euro. Vom einfachen Kabel über komplette Gesamtlösungen für die elektrische und kommunikations-technische Infrastruktur von Zweckbauten bis hin zu fixfertigen Turnkey-Lösungen bietet der Multi-Nischenplayer Dätwyler weltweit Spitzentechnologie an. Um die wachsenden Märkte in Fernost

Firma solche Riesenaufträge an Land? Dätwyler verfügt über ein weltweit etabliertes und zertifiziertes Partnernetzwerk, das auch aktiv gemanagt wird. Dieses System und Vorgehen hat sich insbesondere bei Grosskunden bestens bewährt.

Service und Unterhalt aller Lösungen

konkurrenzfähig zu bedienen, produziert Dätwyler in der Zwischenzeit auch in China.

Über Jahrzehnte gewachsenes Know-how Philipp Walker nennt und zeigt uns Bilder von ausgestatteten und/oder durch Dätwyler betriebenen Referenzobjekten, wie dem ICC in Hongkong, dem T-Mobile Center in Wien, dem Sony Center in Berlin, der Allianz Arena in München, weiter von Strassentunnels und ganzen U-Bahn-Systemen in diversen Städten. Wie holt eine Altdorfer

Wachsende Bedeutung haben bei Dätwyler internationale Unternehmungen, die mit vielen Standorten weltweit die überall einheitlichen Technologie- und Qualitätsstandards implementiert haben wollen und zusätzlich den aktiven Betrieb (Service- und Unterhaltsleistungen) installierter Infrastrukturen benötigen. Nach der Präsentation teilen sich die Teilnehmenden in drei Gruppen auf, um die Produktionsanlagen zu besichtigen. Die Varietät der produzierten Kabel ist gross: Vom baumdicken Sicherheitskabel bis zum hauchfeinen Glasfaserkabel kann der Entstehung zugesehen werden. Faszinierend immer wieder, wie alle Kabel fein säuberlich und ohne «Gnusch» auf passende Spulen gebracht werden. Betriebsmitarbeitende, oft mit dem Trottinett unterwegs, sind in den weitläufigen Hallen stets zur Stelle, sollte etwas manuell eingefädelt oder ausgewechselt werden müssen. Von hier aus gelangen die Kabel in alle Welt, verschwinden in diversen Zweckbauten und werden wohl nie mehr gesehen werden.

Text: Alex Haller Text und Bilder: Margaretha Schild MQ Management und Qualität 4/2012

III

Section Nord-Romande >> 6 mars 2012

Passage de témoin >> A Bienne s’est tenue la 26e Assemblée générale de la SAQ Nord-Romande, ainsi qu’une visite de l’entreprise MPS Micro Precision Systems AG.

organisés selon la philosophie «Lean». Le tout a été complété par une présentation relative à l’organisation Qualité de l’entreprise ainsi que sur l’application du SPC (Statiscal Process Control) chez MPS.

AG de la SAQ Nord-Romande

>> Marie-Christine Bouduban (ancienne présidente) et Patrick Rossi (nouveau président de la section)

Section Nord-Romande de la SAQ Fondée en 1986, la section NordRomande est active dans les régions de Neuchâtel, du Jura, du Jurabernois et de Fribourg. Comptant plus de 110 entreprises membres, notre section entretient des relations privilégiées avec un tissu économique régional très dynamique et diversifié. Elle encourage les contacts informels et l’échange d’idées grâce à ses manifestations. De par la région qu’elle représente, notre section se caractérise par le fait qu’elle possède, en son sein, un groupe technique dédié à l’Horlogerie. Sa mission est de partager les problématiques et les thématiques Qualités propres à ce secteur. IV

Visite de MPS La section Nord-Romande a organisé sa journée de printemps au sein de l’entreprise MPS Micro Precision Systems AG à Bienne. La thématique était la «Mise en pratique d’outils qualité: du SPC au Lean». Plus de 40 personnes ont participé à cet évènement très intéressant et instructif, qui a débuté par une présentation de Nicola Thibaudeau, CEO, concernant l’organisation et les produits réalisés par MPS. Certifiée ISO 9001, ISO 13485 et ISO 14000, l’entreprise MPS est spécialisée dans la réalisation de microroulements à billes utilisés dans des secteurs tels que le médical, l’industriel, la sécurité ou l’horlogerie. S’en est suivie une visite du site et des ateliers biennois,

Egalement au programme, la 26e Assemblée générale de la Section Nord-Romande, durant laquelle un changement profond a eu lieu. Les membres historiques de la Section, MarieChristine Bouduban (présidente), Michel Lamberger (vice-Président) et Bernard Humbert (caissier) ont passé le témoin à une nouvelle équipe, très motivée et dynamique. Elu à l’unanimité, le nouveau Comité sera présidé par Patrick Rossi (président). Il sera secondé par Raphael Dubey et Yvan Chkouropadsky (vice-Présidents), de Flavia Marchon (trésorier) et de Michael Jacot (assesseur). Quant au Groupe Horlogerie de la Section Nord-Romande, il sera dès à présent animé par

Yvan Chkouropadsky qui me succède pour éviter le cumul des fonctions. Outre l’animateur, le comité du Groupe Horlogerie est composé de quatre membres, à savoir Pascal Essig, Hervé Jolicorps, Gérald Rebetez et une nouvelle entrée en la personne de Valérie Thomet.

Enjeux de la Section Nord-Romande Outre de pérenniser ce qui a été construit par le Comité sortant, le principal challenge des nouveaux élus consistera à fidéliser les membres actuels et à en affilier de nouveaux, en leur proposant une plateforme d’échange et des prestations qui répondent à leurs attentes. Le monde de la Qualité, au sens large, évolue rapidement et les embûches sont nombreuses selon le secteur d’activité. Les aspects normatifs et les exigences légales, qu’elles soient suisses ou internationales, ne sont plus à sous-estimer. L’évolution de l’ingénierie qualité, les nouveaux concepts et méthodes qualité, ainsi que les nouvelles technologies, font que nous devons les intégrer rapidement dans nos activités quotidiennes, sans forcément être à même d’en exploiter pleinement leurs effets.

>> Marie-Christine Bouduban, Michel Lamberger et Bernard Humbert MQ Management und Qualität 4/2012

Agenda g

Swiss Association for Quality

>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq.ch

>> Sektion Aargau/Solothurn Thema

Das richtige Produkt zur richtigen Zeit am richtigen Ort

Datum

2. Mai 2012

Ort

Egerkingen

>> Sektion Bern Thema

Umgang mit brennbaren Materialien

Datum

22. Mai 2012

Ort

Bildungszentrum Wald, Lyss

>> Sektion Ostschweiz Face à une clientèle toujours plus exigeante, la Qualité reste un enjeu stratégique majeur pour toutes entreprises. Elle est un vecteur primordial du succès dans un monde très concurrentiel. Nous nous devons d’offrir des réponses simples, pratiques et pragmatiques aux interrogations «terrain» de nos membres, qui nous soutiennent par leurs cotisations.

Prochaines manifestations de la SAQ Nord-Romande En ce qui concerne le calendrier 2012 de la Section Nord-Romande, la prochaine manifestation aura lieu le 13 juin 2012 et aura une connotation horlogère. De plus, cette année-ci, plusieurs membres du Comité de la Section ont repris la Présidence de la Journée Romande des Sys-

tèmes de Management (JRSM). La 8e édition de la JRSM aura lieu au parc technologique et scientifique d’Y-Parc à Yverdon le 28 juin prochain. Avec pour thématique «LA QUALITE CONCRETEMENT!», l’édition de cette année comportera 7 conférences plénières, 4 ateliers pratiques et 14 exposants présenteront leurs produits et services. Nous vous ferons part d’informations supplémentaires prochainement. Le programme définitif et les modalités d’inscriptions de ces manifestations seront mis à disposition tantôt sur le site de la SAQ (www.saq.ch).

Thema

Optische Oberflächenmesstechnik – Quo vadis

Datum

18. April 2012

Ort

NTB Interstaatliche Hochschule für Technik, Buchs SG

Thema

Medizinalprodukte (ISO 13485)

Datum

9. Mai 2012

Ort

NTB Interstaatliche Hochschule für Technik, Buchs SG

>> Sektion Zürich Thema

Competitive Intelligence oder «Keine unerwünschten Überraschungen»

Datum

18. April 2012

Ort

CEVI Zentrum, Zürich

>> Sections Genève Sujet

Qualité et Gestion Documentaire: un potentiel largement sous-exploité

Date

19 avril 2012

Lieu

Secur’archiv, Satigny

>> Sections Genève, Nord-Romande, Vaud, Valais Patrick Rossi, président Section Nord-Romande président comité JRSM

Sujet

JRSM – Journée Romande des Systèmes de Management La qualité concrètement

Date

28 juin 2012

Lieu

Yverdon-les-Bains

>> Tag der Schweizer Qualität Thema

Trends – Megatrends Der Zukunft einen Schritt voraus

Datum

5. Juni 2012

Ort

Kongresshaus Zürich

>> Impressum Peter Bieri, Geschäftsführer Rina Pitari, Redaktion, rina.pitari@saq.ch

>> Le nouveau comité de la section Patrick Rossi, Flavia Marchon, Yvan Chkouropadsky, Raphael Dubey et Michael Jacot (absent sur la photo) MQ Management und Qualität 4/2012

Sind Sie an detaillierten Informationen zu unserer Mitgliedschaft interessiert, so stehen wir Ihnen für weitere Auskünfte gerne zur Verfügung. SAQ Swiss Association for Quality, Stauffacherstrasse 65/42, CH-3014 Bern T +41 (0)31 330 99 00, F +41 (0)31 330 99 10, info@saq.ch, www.saq.ch

News >> Diplomfeier Qualitätsmanagerinnen und Qualitätsmanager NDS HF in Zürich

Wer wagt, gewinnt – auch im Beruf >> Den Mutigen gehört die Welt und damit auch die Arbeitswelt. Für den beruflichen Erfolg braucht es aber mehr, zum Beispiel die bestmögliche Ausbildung. Das wissen auch die 16 neuen Qualitätsmanagerinnen und Qualitätsmanager, die am 19. März 2012 in Zürich voller Stolz ihr Diplom entgegennehmen durften. Die Anforderungen im Bereich Qualitätsmanagement werden immer grösser. Umso wichtiger ist eine Ausbildung, die die angehenden Qualitätsmanagerinnen und Qualitätsmanager auf ihre anspruchsvolle Aufgabe vorbereitet. Eine exzellente Wahl ist der Studiengang «Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF», den die SAQ-QUALICON gemeinsam mit dem Schweizerischen Institut für Betriebsökonomie (SIB) anbietet. Der in Zürich und Olten durchgeführte Studiengang richtet ein besonderes Augenmerk

auf den Praxisbezug. «So viel Theorie wie nötig, so viel Praxis wie möglich», brachte es Dr. Peter Petrin, der Direktor des SIB, in seiner Laudatio anlässlich der Diplomübergabe im «Zunfthaus zur Meisen» in Zürich treffend auf den Punkt. Schliesslich geht es für die Absolventinnen und Absolventen nicht nur darum, ein eidgenössisch anerkanntes Diplom zu erwerben, sondern sich im Berufsalltag zu beweisen. Dass theoretisches Wissen und methodische Fähigkeiten im Bereich Qualitätsmanage-

>> Die erfolgreichen Diplomandinnen und Diplomanden VI

>> Gastreferent Dr. B. Sägesser, Spirig Pharma AG

>> Dr. P. Petrin, Direktor SIB

ment allein nicht genügen, um in einem Unternehmen Verbesserungen zu erzielen, betonte Dr. Beat Sägesser, Leiter Supply Chain bei der Spirig Pharma AG in Egerkingen. In seinem Gastreferat zeigte er anhand eines konkreten Falles auf, worauf es ankommt: «Die Prozesse in einem Unternehmen zu analysieren, ist zu wenig. Es braucht Veränderungen, die die Kultur des gesamten Unternehmens betreffen. Dabei geht es immer auch um Menschen.» Die Aufgabe der Qualitätsmanagerinnen und -manager besteht darin, die Führungspersonen davon zu überzeugen, dass in einem Veränderungsprozess manchmal auch schmerzliche Schritte notwendig sind. Eine nicht immer einfache Aufgabe, die viel Fingerspitzengefühl und hohe Sozialkompetenz erfordert. Und nicht zuletzt eine Portion Mut. Letzteres legte Dr. Sägesser den Absolventinnen und Absolventen ganz besonders ans Herz: «Seien Sie mutig. Jede Führungskraft, die harte Entscheidungen fällen und sich durchsetzen muss, wird Ihnen dafür dankbar sein.» Gelegenheiten, Mut zu beweisen, werden sich den 16 frisch diplomierten Qualitätsmanagerinnen und Qualitätsmanagern NDS HF» in ihrem Berufsalltag genug bieten. Doch eines ist sicher: Mit dem neu erworbenen theoretischen Rucksack und den praktischen Erfahrungen, die sie schon während des Lehrgangs sammeln konnten, sind sie für diese Herausforderungen optimal gerüstet. Mit dieser Gewissheit konnten die neuen Qualitätsmanagerinnen und Qualitätsmanager zusammen mit ihren Partnern, den Dozierenden sowie weiteren geladenen Gästen auch den anschliessenden Apéro ganz unbeschwert geniessen und sich an MQ Management und Qualität 4/2012

>> Neu

Seminar interner Umweltauditor

>> Beat Häfliger, Geschäftsführer SAQ-QUALICON, bei der Ehrung für besondere Leistungen der erbrachten Leistung erfreuen. Die Mitarbeitenden der SAQ-QUALICON und des SIB gratulieren folgenden Absolventinnen und Absolventen zum erfolgreichen Abschluss: Christian Baumann, Marianne Fluri, Rolf Häusler, Marcel Lüscher, Markus Nydegger, Kilian Schnarwiler, Zehra Sirin, Adrian Spörri, Richard Studer, Udo von Stein,

Remo Wenger, Petra Zabel und Jürgen Zoch. Eine spezielle Auszeichnung für ihre herausragenden Leistungen erhielten Eliane Jäggi (Alimentavera GmbH), Eduard Schweizer (SR Technics) und Regula Benz (Pflegemuri). Text und Bilder: Roger Jutzi, SAQ-QUALICON

>> Spezielle Auszeichnung für herausragende Leistungen MQ Management und Qualität 4/2012

Interne Umweltaudits stellen oft eine besondere Herausforderung dar: Vor Ort soll beurteilt werden können, ob die umweltbezogenen Vorgaben eingehalten sind. Doch wo ist die Messlatte dazu? Wer ist in der Lage zu beurteilen, ob zum Beispiel die Lagerung von Gefahrstoffen oder das Sammeln der Abfälle korrekt ausgeführt werden? Wie wird festgestellt, ob die Forderungen der ISO 14001 erfüllt sind? Wenn interne Umweltaudits keine Alibiübung sein sollen, muss darauf geachtet werden, dass die eingesetzten Umweltauditorinnen und -auditoren entsprechend qualifiziert sind. Dazu bietet die SAQ-QUALICON neu das passende Seminar mit folgenden Schwerpunkten: – Normforderungen der ISO 14001 und Umsetzung im Unternehmen als Basis zur Auditplanung – Typische Themen für Umweltaudits

– Interne Audits als Werkzeug der kontinuierlichen Verbesserung: Beurteilung von Abweichungen und Verbesserungspotenzial Das Seminar richtet sich an Mitarbeitende, welche in ihrem Unternehmen ein Umweltmanagementsystem einführen sollen oder die bestehende Funktion als Umweltmanager/in übernehmen, sowie an Qualitätsauditoren, welche zusätzlich Umweltaudits durchführen wollen. Voraussetzung für die Teilnahme sind der Besuch des Umweltmanager-Lehrgangs der SAQ-QUALICON oder vergleichbare Vorkenntnisse. Qualifizieren Sie sich zum internen Umweltauditor und schaffen Sie damit Mehrwert für Ihr Unternehmen und für Ihre eigene berufliche Weiterentwicklung. Text und Bild: Barbara Linz, Neosys AG

>> Angeregte Diskussion bei einem internen Audit: Jost Wicki, Geschäftsleitung Almeta Recycling AG, und Alexander Winkler, Neosys AG VII

Weiterbildungsangebote … g g Seminare

… auf einen Blick Nächste Termine

Dauer

Qualitäts- und Prozessmanagement NEU Qualitäts- und Prozessmanager Dipl. Qualitätsmanager/in NDS HF MAS Quality Leadership > CAS Management & Leadership > CAS Business Excellence > CAS Integrierte Systeme & Compliance > CAS Consulting & Communication > CAS Continuous Improvement

23.8. bis 20.12.2012 ab 19.10.2012

17 Tage 15 Monate 2 Jahre 12.10.2012 bis 8.2.2013 11 Tage 18.1. bis 13.4.2013 12 Tage 27.9. bis 7.12.2013 12 Tage 8.2. bis 25.5.2013 12 Tage 31.5. bis 21.9.2013 12 Tage

Qualitätssicherung NEU Selbstprüfer NEU Qualitätsprüfer NEU Qualitätstechniker

23.5. bis 29.6.2012 9.5. bis 11.7.2012 20.8. bis 18.12.2012

3 Tage 6 Tage 13 Tage

Business Excellence NEU Journey to Excellence NEU Leaders for Excellence NEU EFQM Excellence Assessor Business Excellence Assessor

15. und 16.10.2012 7. und 8.5.2012 10. bis 12.9.2012 16.10. und 30.10.2012

2 2 3 2

Tage Tage Tage Tage

Risikomanagement und Sicherheit NEU Risiko Manager Informations- und Sicherheitsbeauftragter Betrieblicher Datenschutzverantwortlicher

12.9. bis 15.10.2012 21. bis 25.5.2012

3 Tage 5 Tage

18. bis 22.6.2012

5 Tage

Umweltmanagement NEU Umwelt Manager

27.8. bis 27.11.2012

11 Tage

20.8. bis 2.10.2012

8 Tage

17. bis 19.10.2012

3 Tage

2. bis 4.5.2012

3 Tage

Qualitätsmanagement in der IT Certified IT Process and Quality Manager – Foundation Level Certified Professional for Requirements Engineering – Foundation Level Certified Software Tester – Foundation Level CAS Software Quality Certified IT Process and Quality Manager – Advanced Level

10.9. bis 5.12.2012 20.8. bis 18.12.2012

11 Tage 19 Tage

Six Sigma NEU Six Sigma Yellow Belt Six Sigma Stufe I (Green Belt) Six Sigma Stufe II (Black Belt)

24. und 25.5.2012 6.9. bis 24.10.2012 20.8. bis 8.11.2012

Dauer

Qualitäts- und Prozessmanagement

>> Anmeldung und weitere Infos unter www.saq-qualicon.ch

Lehr- und Studiengänge

Nächste Termine

2 Tage 5 Tage 12 Tage

NEU Basiswissen Qualitätsmanagement 18. und 19.6.2012 NEU Prozessmanagement als 10. und 11.5.2012 integrales Führungssystem NEU Prozessausrichtung und 24. und 25.5.2012 Prozessgestaltung NEU Dokumentation und Einsatz 4. und 5.10.2012 von Informationstechnologie NEU Messung, Kennzahlen und 14.11.2012 Steuerung NEU Reifegradmodelle und 5.6.2012 Prozessbewertungen NEU Prozessverbesserung – Methoden 6. und 7.9.2012 zur Leistungssteigerung Qualitätsmanager als Coach 9.5. bis 6.6.2012 NEU Intervision QM Coach 20.9.2012 Interner Auditor 27. bis 29.6.2012 Interner Auditor in der 20. bis 22.6.2012 Automobilindustrie QM in der Automobilindustrie 17. und 18.10.2012 Einführung in ISO/TS 16949:2002 21.5.2012 Managementsysteme für Medizinproduktehersteller Lieferantenaudits für 2. bis 4.5.2012 Medizinproduktehersteller NEU Qualitätsmanagement in Heimen 24.5. bis 11.6.2012 und Spitexbetrieben

2 Tage 2 Tage 2 Tage 2 Tage 1 Tag 1 Tag 2 Tage 4 1 3 3

Tage Tag Tage Tage

2 Tage 1 Tag 3 Tage 3 Tage

Qualitätssicherung NEU Grundlagen der Qualitätsprüfung NEU Statistik Grundlagen NEU Statistische Prüfmethoden NEU Statistische Prozesslenkung NEU Prüfmittelqualifikation NEU Stichprobenprüfung nach AQL NEU FMEA NEU Methoden zur Qualitätsverbesserung NEU Optimierung der Prüfstrategien NEU Effizienzorientierte Prüfplanung

21.8.2012 11. und 12.6.2012 28. und 29.6.2012 24. und 25.9.2012 17. und 18.10.2012 2. und 3.5.2012 14.5.2012 21. und 22.5.2012

1 2 2 2 2 2 1 2

Tag Tage Tage Tage Tage Tage Tag Tage

6.6.2012 14. und 15.6.2012

1 Tag 2 Tage

Risikomanagement und Sicherheit Integration von Arbeitssicherheit und 18. und 19.6.2012 Gesundheitsschutz ins Managementsystem

2 Tage

Umweltmanagement NEU Umweltmanagement: Systemaufbau 27.8. bis 11.9.2012 NEU Umweltgrundlagen: Umweltaus- 23. bis 25.4.2012 wirkungen des Unternehmens NEU Umweltmanagement in der Praxis 8. und 9.5.2012 NEU Interner Umweltauditor 13. und 14.6.2012 Refresher Umweltmanager 23.5.2012

4 Tage 3 Tage 2 Tage 2 Tage 1 Tag

Qualitätsmanagement in der IT ITIL® v3 Foundation ITIL® v3 Foundation E-Learning-Kurs PRINCE2™ Projektmanagement Foundation

21. bis 23.5.2012 7.6.2012 22. und 23.5.2012

3 Tage 1 Tag 2 Tage

18. und 19.6.2012

2 Tage

Six Sigma

BeeTagg: einfach mehr Info 1. BeeTagg QR-Reader auf Smartphone laden (http://get.beetagg.com oder App Store) 2. BeeTagg-Code scannen 3. Zusatzinfo erhalten

VIII

NEU Six Sigma Champion

Events QM Insider Forum

13.6. und 22.10.2012

0,5 Tage

>> Die Lehrgänge/Seminare werden auch bedarfsorientiert als InHouse-Veranstaltungen durchgeführt. MQ Management und Qualität 4/2012

BUSINESS EXCELLENCE Schweizer Produktionsunternehmen

destens einem Kooperationsbereich der wichtigste Partner im Ausland angesiedelt. Im Weiteren bestätigt sich die Vermutung, dass Unternehmen mit ausschliesslichem Standort in der Schweiz häufiger mit ausländischen Partnern kooperieren als Betriebe mit eigenen Standorten im Ausland. Und dies, aufgrund fehlender eigener Ressourcen vor Ort, in allen Positionen der Wertschöpfungskette.

Internationalisierungsstrategien Von Bruno R. Waser

In einer Studie der Hochschule Luzern im Rahmen der «European Manufacturing Survey – Schweiz» wurde untersucht, welche Internationalisierungsstrategien Schweizer Produktionsunternehmen verfolgen, um sich in globalisierten Märkten erfolgreich behaupten zu können.

m den Umfang des internationalen Engagements zu bestimmen, wurde zuerst untersucht, welche Internationalisierungsprofile auf einzelne Produktionsstandorte in der Schweiz zutreffen. Zu diesem Zweck wurde anhand folgender fünf Kategorien analysiert, in welcher Form die befragten Betriebe international tätig sind: n Nichtinternationalisierte Betriebe, Beschaffung und Absatz von Leistungen nur in der Schweiz. n Import von Vorleistungen aus dem Ausland, jedoch Absatz der Produkte ausschliesslich in der Schweiz. n Export der Produkte/Leistungen ins Ausland. n Kooperation mit Unternehmen im Ausland, jenseits einmaliger Auftragsbeziehungen. n Zusätzliche Firmenstandorte im Ausland.

Prof. Bruno R. Waser, Dozent/Projektleiter, Hochschule Luzern – Wirtschaft, Zentralstrasse 9, CH-6002 Luzern, Tel. +41 (0)41 228 41 50, bruno.waser@hslu.ch

MQ Management und Qualität 4/2012

Die Auswertung der befragten Produktionsunternehmen ergab, dass nur 4 Prozent der Betriebe nicht international (weder Import noch Export) tätig sind und 11 Prozent zwar Vorleistungen aus dem Ausland beziehen, jedoch ihre Produkte ausschliesslich in der Schweiz verkaufen. Die restlichen 85 Prozent der Unternehmen setzen ihre Produkte in ausländischen Märkten ab, wobei knapp die Hälfte dabei mit ausländischen Partnern kooperiert und 40 Prozent zugleich eigene Standorte im Ausland betreiben. Dabei exportieren heute knapp 90 Prozent der exportierenden Unternehmen nach Europa, rund die Hälfte in den Asien-/Pazifikraum und rund ein Drittel nach Nordamerika, wobei die asiatischen Exportmärkte das grösste Wachstum aufweisen.

Auslandkooperationen Unternehmensübergreifende Partnerschaften eröffnen speziell auch kleineren Unternehmen durch Kombination von materiellen und immateriellen Ressourcen neue Marktzugänge und -chancen. Durch Kooperationen

können Leistungsangebote zum Nutzen der Kunden erweitert sowie bestehende Ressourcen flexibler genutzt werden. Die Herausforderung einer erfolgreichen Zusammenarbeit liegt oft weniger in der zwischenbetrieblichen Gestaltung der Geschäftsprozesse als in den unterschiedlichen Unternehmens- und Landeskulturen, was oft auch in Zusam-

Nur 4 Prozent voll im Inland menhang mit der Verlagerung von Teilen der Produktion ins Ausland festgestellt werden kann. Von den befragten Betrieben kooperieren, ausserhalb von einmaligen Auftragsbeziehungen, rund 70 Prozent in den Bereichen Forschung und Entwicklung, Produktion, Beschaffung, Vertrieb/ Distribution oder Service/Wartung. Davon ist bei etwas mehr als der Hälfte dieser Betriebe in min-

Firmenstandorte im Ausland Rund ein Drittel der befragten Produktionsbetriebe ist Teil eines internationalisierten Unternehmens mit weiteren Standorten im Ausland. Dabei zeigt sich, dass vor allem Hersteller von Investitionsgütern mit eigenen Niederlassungen im Ausland präsent sind, während Lohnfertiger fast keine eigenen ausländischen Standorte betreiben. Ein Grund für eigene Niederlassungen liegt im erforderlichen produktspezifischen Know-how für Kunden beratung sowie Service/Wartung vor Ort. Wurden in der Vergangenheit ausländische Niederlassungen hauptsächlich von multinational agierenden Grossunternehmen aufgebaut, so erschliessen heute zunehmend auch kleine und mittlere Unternehmen neue Märkte im Ausland und nutzen die Vorteile einer intensiveren internationalen Arbeitsteilung, indem sie zum Beispiel Teile ihrer Produktion an eigene oder frem-

European Manufacturing Survey – Schweiz Seit 2001 führt das Institut für Betriebs- und Regionalökonomie (IBR) der Hochschule Luzern, in Zusammenarbeit mit dem Fraunhofer-Institut für System- und Innovationsforschung in Karlsruhe, eine Erhebung zu Produkt- und Prozessinnovationen bei Schweizer Produktionsunternehmen durch. Das Ziel der Erhebung sind die systematische Analyse und der Vergleich des Innovationsverhaltens sowie der Leistungskraft von produzierenden Unternehmen des Sektors 2 über einen längeren Zeitraum in einem Erhebungsintervall von drei Jahren. Vergleichbare Erhebungen werden im Rahmen der «European Manufacturing Survey» in Deutschland und weiteren europäischen Ländern durchgeführt. ___Infos: www.produktionsinnovation.ch

BUSINESS EXCELLENCE

Produktionsverlagerungen

Grafik 1

abhängig vom Wettbewerbsfaktor Innovative Produkte

–13%

26% –6%

Dienstleistungen/Service

20%

Export

49%

51%

–6%

15%

de Betriebsstätten im Ausland auslagern.

Verlagerung von Teilen der Produktion Wie verschiedene Studien zeigen, wurde die Auslagerung von Produktionskapazitäten im Rahmen der zunehmenden Globalisierung der Wirtschaft ab Mitte der 1990erJahre nicht nur von Industrieunternehmen verstärkt betrieben. Hauptgrund waren meist eine Reduktion der Kosten, insbesondere bei Verlagerungen in die Staaten Osteuropas und des Fernen Ostens, sowie zunehmend auch die Erschliessung neuer Märkte. Gleichzeitig waren aber auch die Rückverlagerungen, im Verhältnis von rund ein zu drei gegenüber auslagernden Betrieben eine beachtenswerte Grösse.

53%

Qualität

10% 0%

10%

66%

47%

16%

–40% –30% –20% –10%

34%

Auslandkooperation

–6%

Termintreue/kurze Lieferzeiten

Standorte im Ausland

21%

Anpassung an Kundenwünsche

Datenbasis

Grafik 2

abhängig von der Umsatzrendite

Produktpreis

Die der Studie zugrunde liegende Datenbasis, bestehend aus rund 690 Betriebsstätten ab 20 MA des Sektors 2 (Industrie), resultiert aus der dreijährlichen Erhebung «European Manufacturing Survey – Schweiz». Die aktuelle Datenbasis weicht hinsichtlich ihrer Branchenverteilung nur unwesentlich von den aktuellen Statistik-Zahlen aus der eidgenössischen Betriebszählung im Jahre 2008 ab. Unterschiede werden bei Auswer tungen überprüft und im Rahmen der Studien so weit thematisiert, als sie zur Interpretation der Ergebnisse relevant sind.

Internationalisierungsprofil

20%

Import mit Absatz CH

64%

nicht internationalisiert Rückverlagerung Auslagerung 30%

40%

50%

55% 0%

60%

Offensichtlich wurden Risiken und Schwierigkeiten beim Aufbau von Produktionsstätten im Ausland oft unterschätzt und resultierten in zusätzlichen Aufwendungen zur Sicherstellung wichtiger Wettbewerbsfaktoren wie «Qualität», «Flexibilität» und «Produktivität». So haben von 2007 bis 2009 rund 16 Prozent der befragten Schweizer Industrieunternehmen (ab 20 MA) Teile ihrer Produktion ins Ausland verlagert beziehungsweise rund 5 Prozent aller Betriebe Teile ihrer Produktion zurückverlagert. Dies bedeutet gegenüber der vorgängigen Erhebung (2006) eine Reduktion der Verlagerungshäufigkeit und bestätigt die mit der damaligen Erhebung festgestellte Trendumkehr. Inwieweit die während des letzten Erhebungszeitraums (2007 bis 2009) eingetretene Wirtschaftskrise Auswirkungen auf diese Entwicklung hat, wird sich mit der nächsten Erhebung (2012) aufzeigen lassen.

Wettbewerbsfaktoren Im Rahmen der Studie wurde auch der Fragestellung nachgegangen, inwieweit ein Zusammenhang zwischen dem wichtigsten Wettbewerbsfaktor und dem Internationalisierungsgrad eines Unternehmens besteht. Dabei zeigt sich, dass für annähernd die Hälfte der befragten Unterneh-

36% 45%

20%

40%

Umsatzrendite 5%

men «Qualität» der wichtigste Wettbewerbsfaktor ist, gefolgt von «Anpassung an Kundenwünsche» und «Produktpreis» (rd. 1/5) sowie mit markanter Zunahme «innovative Produkte» (rd. 1/10) (Grafik 1). Ein Vergleich zwischen nicht internationalisierten sowie importierenden Unternehmen, beide mit Absatzmarkt ausschliesslich in der Schweiz, zeigt einen signifikanten Unterschied bezüglich des Stellenwerts der Wettbewerbsfaktoren «Qualität» und «Produktpreis». Während die importierenden Unternehmen (mit ausschliesslichem Absatzmarkt Schweiz) «Qualität» am geringsten und «Preis» am häufigsten als wichtigsten Wettbewerbsfaktor nennen, hat bei den nicht internationalisierten Unternehmen der Wettbewerbsfaktor «Qualität» den signifikant höchsten Stellenwert. Dieser auf den ersten Blick widersprüchliche Unterschied kann auf zwei unterschiedliche Marktstrategien zurückgeführt werden. Einerseits nicht internationalisierte regionale Unternehmen, welche sich primär über die «Qualität» und die «Kundenindividualität» eigener Leistungen von Mitbewerbern unterscheiden und andererseits ebenfalls nur im Schweizer Markt agierende Unternehmen, welche sich jedoch über den Preis differenzieren und dadurch Vorleistungen zu

60%

80%

100%

Umsatzrendite > 5%

einem niedrigeren Preis im Ausland beschaffen. 26 Prozent der Betriebe, welche «innovative Produkte» als wichtigsten Wettbewerbsfaktor angeben, haben am häufigsten ausgelagert. Analysiert man zugleich die Verlagerungsmotive dieser Betriebe, so zeigt sich ein signifikanter Zusammenhang zum Auslagerungsgrund «Markterschliessung». Diese Schweizer Unternehmen positionieren sich im internationalen Wettbewerb als Innovationsführer und setzen auf die Strategie, mittels innovativer Produkte neue Märkte zu erschliessen. Am zweithäufigsten verlagern Betriebe, die primär auf Preisführerschaft im Wettbewerb setzen. Diese Unternehmen beabsichtigen, Einsparpotenziale durch Produktionsverlagerung an günstigere Standorte zu realisieren. Wie jedoch die Anzahl und die Gründe von Rückverlagerungen bei diesen Unternehmen zeigen, kommt auf jeden dritten auslagernden Betrieb ein rückverlagernder Betrieb, bei dem die Kostenreduktion zu Qualitätsund Flexibilitätsverlusten führt. Entsprechend verlagern Unternehmen, die sich primär mit «Qualität» und «Flexibilität» im internationalen Wettbewerb positionieren, am seltensten Teile ihrer Produktion ins Ausland. Für diese Betriebe scheint der WerkMQ Management und Qualität 4/2012

BUSINESS EXCELLENCE platz Schweiz die besten Rahmenbedingungen zu bieten. Zugleich zeigt Grafik 1 auch, dass vor allem auf «innovative Produkte» setzende Betriebe Teile ihrer Produktion wieder zurück-

Höhere Wertschöpfung als Ziel verlagern. Dies kann auf die, durch den Neuigkeitscharakter bedingten, hohen Ansprüche an «Qualität» und «Flexibilität» zurückgeführt werden, welche mit je knapp 60 Prozent die weitaus häufigsten Rückverlagerungsgründe darstellen. Dies wird auch durch eine ergänzende Analyse bestätigt, welche einen signifi-

kanten Zusammenhang zwischen «Qualität» als wichtigstem Wettbewerbsfaktor und der Rückverlagerungshäufigkeit aufzeigt.

Innovationen erhöhen die Wertschöpfung Der erstarkte Schweizer Franken erhöht zugleich die Notwendigkeit zu Produkt- und Prozessinnovationen. Das heisst, die Entwicklung von innovativen, kundenorientierten Produkten, bei denen die Höhe des Preises nicht die kaufentscheidende Rolle spielt, sowie parallel die Erhöhung der Ressourceneffizienz und Qualität durch technische und organisatorische Optimierung der Produktions- und Entwicklungsprozesse. Entsprechend setzen erfolgreiche exportorientierte Unter-

nehmen primär auf die Wettbewerbsfaktoren «innovative Produkte» und «Qualität». Für zwei Drittel der Unternehmen mit mehr als 10 Prozent Umsatzrendite bleiben sie die wichtigsten Wettbewerbsfaktoren. Diese Internationalisierungsstrategie ermöglicht nicht nur, dem reinen Preiswettbewerb auszuweichen, sondern zugleich eine höhere Wertschöpfung zu erzielen, wie dies Grafik 2 bestätigt. Wie die Ergebnisse der Studie zeigen, verfolgt ein Grossteil der Schweizer Produktionsunternehmen erfolgsträchtige Internationalisierungsstrategien. Mit einer Fokussierung auf qualitativ und technologisch anspruchsvolle Produkte (Sachgüter, Dienstleistungen) sowie effiziente und effektive Prozesse und einer Prä-

senz in den heute und künftig relevanten Absatzmärkten lassen sich weiterhin Wettbewerbsvorteile gegenüber Mitbewerbern erzielen. Dies gilt insbesondere auch in den Schwellenländern, welche sich weiterentwickeln und in denen auch künftig grosse Chancenpotenziale vorhanden sind. Aus der optimalen Verbindung eines innovativen, kundenorientierten Leistungsangebots sowie einer ressourceneffizienten und -effektiven Leistungserstellung ergeben sich in bestehenden und neuen Märkten Chancen, die nicht nur für diese Unternehmen insgesamt Wachstumsimpulse setzen, sondern für die eigenen Standorte wie auch die Zulieferer in der Schweiz Wertschöpfungsund Wachstumspotenziale mit sich bringen. n

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RISIKEN MANAGEN Emanzipation von Systemen und Geräten

Der Datenflut Herr werden Von Michael Hoos

Daten liegen heute nicht mehr ausschliesslich an gut gesicherten, isolierten Orten, sondern zirkulieren über System- und Gerätegrenzen hinweg. Das schafft neue Sicherheitsprobleme, gegen die nur ein neuer Umgang mit Daten helfen kann.

er Siegeszug von iPhone, Android-Smartphone, iPad und Tablet-Rechner hat längst die Büros erreicht. Von der Mail-Korrespondenz bis zur ERPSteuerung gibt es kaum eine Aufgabe, die nicht mit einem Kleincomputer erledigt werden könnte. Dabei verwischen die Grenzen zwischen beruflicher und privater Sphäre zunehmend. Laut einer aktuellen Erhebung der Enterprise Strategy Group unter 174 Firmen erklärten rund 40 Prozent der Unternehmen, dass ihre Mitarbeiter vertrauliche Firmendaten wie Kundeninformationen auf ihren Mobilgeräten speichern. Der Privatanwender will sein privates Gerät auch geschäftlich nutzen – und umgekehrt. Fachleute nennen diesen Trend «Consumerization der IT». Flexibel wird zwischen privaten Social-Media- und Unterhaltungs-Apps einerseits und Cloud-Diensten, E-MailAccounts und Business-Anwendungen andererseits gewechselt.

Michael Hoos, Senior Director Technology Sales Organisation EMEA Central bei Symantec (Deutschland) GmbH, Wappenhalle, Konrad-Zuse-Platz 2–5, D-81829 München, www.symantec.de

Längst haben damit Informationen ihre festen Speicherorte und den dortigen Schutzschirm verlassen. Mit dieser Emanzipation geht eine ganze Reihe von Risiken einher, die aus juristischer und technischer Sicht gleichermassen komplex sind. Wer seine Information in dieser dynamischen freien IT-Welt schützen möchte, muss das herkömmliche System-zentrische Denkmodell über Bord werfen zugunsten eines Konzepts, das sich auf die Daten selbst konzentriert. In diesem Konzept werden alle Fragen gebündelt und beantwortet in puncto der Absicherung, Kontrolle, Verwaltung und Steuerung der Informationen – unabhängig von dem System, Ort und Gerät, auf dem sie abgelegt sind. Ein solcher Wandel der IT steht Firmen jeder Grösse bevor, denn der Druck von innen und aussen auf die Integrität der Informationen nimmt zu.

dern die Daten aus den Unternehmen hin zu externen Partnern, Zulieferern, Dienstleistern und Mitarbeitern. Sie werden ständig bearbeitet, modifiziert, kopiert und verschoben. Selten liegen sie dabei an einem Ort, über den die Organisation die volle Kontrolle hat. Die Einbindung von mobilen Geräten und

Dynamische freie IT-Welt Cloud-Diensten beschleunigt diese Trennung von Hardware, Plattform und Betriebssystem nur noch mehr. Zur gleichen Zeit werden IT-Bedrohungen häufiger und dabei wesentlich gefährlicher. Zwei

von vielen Beispielen sind die erst in den letzten beiden Jahren entdeckten Schadprogramme Duquund Stuxnet. Diese haben weit über die Security-Szene hinaus dafür sensibilisiert, wie anfällig Industriesteueranlagen und deren Hersteller für Angriffe sind. Sehr deutlich wurde durch Stuxnet, dass solche Attacken tatsächlich zerstörerische Folgen für die reale Welt haben können und damit Bedrohungen für die nationale Sicherheit verbunden sein können. Deutschland, aber auch die Schweiz stellen mit ihrem starken Mittelstand, den multinationalen Konzernen und internationalen Organisationen ein attraktives Ziel für komplexe und speziell auf ein Unternehmen ausgerichtete Cyberattacken dar. Hydraq war neben Stuxnet repräsentativ für dieses gewachsene Risiko. Beide nutzten bis dato unbekannte Schwachstellen, sogenannte Zero-Day-Exploits, um in die «Opfersysteme» einzudringen. Bei diesen ausgeklügelten Attacken ging es unter anderem darum, kritische Infrastrukturen zu sabotieren.

Smartphones im Visier Auch über soziale Netzwerke und gegen mobile Geräte führen

Information Centric

Externe Schutzschicht durchlässig Die bisherigen Schutzwälle um die Rechenzentren und Netzwerke der Firmen sind in einer flexiblen, mobilen Welt recht löchrig geworden. Längst wanMQ Management und Qualität 4/2012

RISIKEN MANAGEN Cyberkriminelle ihre Attacken mittlerweile durch. Beschleunigt wird diese Entwicklung durch die Popularität der grossen mobilen Plattformen wie iOS oder Android. Die Zahl der Attacken auf Smartphones und Co. hat sich innerhalb eines Jahres fast verdoppelt. Gleichzeitig vermehren sich auch die «Ziele» – für dieses Jahr gibt es Prognosen, dass mehr als eine Milliarde Smartphones Internetzugang haben werden, verglichen mit 1,3 Milliarden PCs. Die häufigste Attacke erfolgte durch Trojaner, die als legitimierte Programme getarnt waren. «Die Ergebnisse unserer Forschungsprojekte zeigen, dass die Bedrohungslage bei Smartphones stark zunimmt. Inzwischen gibt es jede Woche neuen Schadcode, der gezielt auf Informationen mobiler Endgeräte zugreifen soll», erklärt Prof. Dr. Thorsten Holz, Professor für Systemsicherheit an der Ruhr-Universität Bochum. «Um die Sicherheit ihrer privaten und geschäftlichen Daten zu erhöhen, sollten Nutzer deshalb nur offizielle Apps verwenden. Ausserdem ist ein gesundes Misstrauen angebracht, wenn es um die Frage geht, auf welche Daten das Programm zugreifen darf. Im Zweifelsfall lieber auf die Applikation verzichten. Auch von Jailbreaks ist abzuraten, da so Nutzungsbeschränkungen aufgebrochen werden und potenziell Schutzmassnahmen verloren gehen.»

Digitale Schatten Während das Risiko durch Schadcode also zunimmt, werden die Informationen auf immer mehr Geräte verschoben, kopiert und repliziert. Analysten sprechen hierbei von dem digitalen Schatten, den jeder von uns bei Unternehmen, Dienstleistern, geschäftlichen und privaten Plattformen wirft. Dadurch wächst die Menge der Daten explosionsartig. So MQ Management und Qualität 4/2012

schätzt IDC, dass die Menge der Informationen, die wir über all unsere Smartphones oder iPads austauschen, in den kommenden Jahren um 4000 Prozent wächst.

Virtualisierte Server Auch andere Entwicklungen in der EDV, hier vor allem das Konzept der Virtualisierung, befeuern das Datenwachstum von anderer Seite. Analysten gehen davon aus, dass 70 Prozent aller in diesem Jahr verkauften Server virtualisiert laufen werden. Die Technik ist zum Massenphänomen geworden. Allerdings zeigt eine aktuelle Symantec-Untersuchung, dass

Druck vom Netz nehmen die erhofften Einsparungen bei den Betriebs- und Investitionskosten nicht eintrafen. Mehr als 56 Prozent aller Befragten, die ihre Server bereits virtualisiert haben, gaben zu, dass ihre Kosten für Speicher leicht bis erheblich angestiegen sind. Dies ist wenig überraschend: Schliesslich nimmt durch die Einführung von Virtualisierung die Datenmenge auf den Servern um das bis zu Achtfache zu. Der Grund: Auf einem physischen Server laufen mehrere Instanzen virtueller Server. Mussten IT-Administratoren zuvor bloss einen Server sichern, steigt ihre Zahl durch Virtualisierungsprozesse um ein Vielfaches an. Mehr Systeme bedeuten mehr Daten. Es ist daher ratsam, auf Backup-Lösungen umzusteigen, die auch virtualisiere Applikationen und deren Informationen rasch wiederherstellen können. Eine um 50 Prozent schnellere Recovery virtueller Maschinen gewährleistet zum Beispiel die Granular Recovery Technology (GRT)

von Symantec. Sie unterstützt die sofortige Wiederherstellung einzelner Dateien oder ganzer Ordner aus gesicherten VMwareImages. Technologien wie Deduplizierung bieten darüber hinaus die Chance, der Datenflut Herr zu werden.

Das Wesentliche schützen Mit dem neuen Denkansatz, sich auf die Information selbst zu konzentrieren, können Firmen diese dynamischen Entwicklungen in den Griff bekommen und den Druck von ihrem Netz nehmen. Die Basis des Modells, die Informationsinfrastruktur, bilden alle Geräte und Systeme, auf denen Informationen liegen. Dies können virtuelle oder physische Server ebenso wie Cloud-Strukturen oder mobile Geräte sein. An all diesen möglichen Orten gilt es, die Informationen ihrer «Funktion» entsprechend zu behandeln und vor Bedrohungen zu schützen oder gar zu verschlüsseln. Sie müssen klassifiziert werden oder bestimmten Speicher- und Suchkriterien entsprechen. Die darüber liegende und oberste Ebene beschreibt die «Information Governance», also verschiedene Regel-Frameworks, die den Umgang mit den Daten und Informationen festlegen, wie beispielsweise Richtlinien, Reportings oder Authentifizierungsvorgaben. Um dieses Modell umzusetzen, gibt es längst Lösungen, bei denen die Information und ihre Eigenschaften im Fokus stehen. Per Data Loss Prevention (DLP) beispielsweise können Informationen nach ihrer Relevanz für das Unternehmen und ihrer Vertraulichkeit klassifiziert und dementsprechend geschützt werden. Die Frage «Wem gehört die Information?» ist hier zentral, denn durch sie werden die Bedingungen festgelegt, wie mit einer Information verfahren werden darf: Wem ist

der Zugriff erlaubt, wie muss sie gesichert werden und darf sie beispielsweise auf einen externen Datenträger kopiert werden?

Rückgriff auf «Crowdsourcing» Bei allen Anstrengungen für die plattformunabhängige Sicherheit von Geräten dürfen die klassischen Vorkehrungen jedoch nicht in den Hintergrund geraten. Neben der Firewall, VPN-Verbindungen und Sicherheits-Updates für Software gehört ein aktueller Schutz vor Schadcode weiterhin zum erforderlichen Gesamtpaket. Was hilft, sind reputationsbasier-

Umdenken – Gebot der Stunde te Modelle, die auch den Kontext einer ausführbaren Datei untersuchen, der dann als Bewertungskriterium den «Ruf» des Files ausmacht. Über anonymisierte Nutzungsmuster von Millionen Usern können so selbst mutierende Cybergefahren und raffinierte Attacken erkannt und abgewehrt werden. Solche «Crowdsourcing»Methoden sind traditionellen Sicherheitsverfahren in Kombination mit weiteren Technologien deutlich überlegen. Grundsätzlich aber ist ohne ein Umdenken der Kampf gegen eine zunehmend komplexere Bedrohungslage aussichtslos. Das informationszentrische Modell ist die wohl beste Antwort angesichts der globalen Trends Mobile, Cloud und Virtualisierung. Nur durch eine Abkehr vom bisherigen System- und Geräte-Ansatz wird es möglich sein, Identitätsdaten und Informationen auf jeder Infrastruktur angemessen zu schützen, seien es physische oder virtuelle Server, mobile Geräte oder die Cloud. n 25

RISIKEN MANAGEN Wenn nicht dieses, so geht doch das!

Ingenieure sind Konfliktlöser Von Birgit Szillat

Unternehmen investieren viel Geld in ein konfliktarmes Miteinander, in hauseigene oder externe Mediatoren und schicken Führungskräfte auf Konfliktlösungsseminare. Dabei haben die meisten bereits Mitarbeiter in ihrem Team, deren Beruf(ung) es ist, täglich Konflikte und Probleme zu lösen. Nur denkt selten jemand an Ingenieure, wenn es um Konfliktlöser geht – ein Fehler!

enkt man an Konflikte, so hat man unweigerlich Begriffe wie Probleme und Streit im Kopf. Das lateinische Wort conflictum bedeutet aber lediglich Zusammenprall und weist auf unterschiedliche Bedürfnisse hin. Im Gegensatz zum Problem ist der Konflikt ausschliesslich eine wertfreie Beschreibung der unterschiedlichen Sichtweisen, die es anzugleichen gilt. Ein Problem ist bereits zugespitzter und macht deutlich, dass man keinen Lösungsansatz hat für eine Herausforderung, die vor einem liegt. Erst aus einem nicht gelösten Konflikt entsteht überhaupt ein Problem, dieses kann eskalieren und in der Folge zu einer Krise führen. Ein Beispiel macht den Unterschied deutlich: Ein Ingenieur

Birgit Szillat ist Organisationsberaterin, Coach und Mediatorin und berät seit vielen Jahren Unternehmen, Führungskräfte und Teams, Beratergruppe HRD-Hamburg, Valentinskamp 24, D-20354 Hamburg, T +49 (0)40 311 12 500, hrd@hrd-hamburg.de

wurde beauftragt, einen Turm zu konstruieren. Vom Auftraggeber erhält er Vorgaben hinsichtlich Funktionalität, Kosten und Design. Behörden wiederum stellen

Wenn aus Konflikten Probleme werden Auflagenkataloge bereit, unter anderem mit optischen Vorgaben, damit der Turm in die Landschaft passt. Diese können natürlich abweichen von den Vorstellungen der Bauherren. Hier zeigt sich ein klassischer Konflikt. Erst wenn sich die Auflagen der beiden Parteien nicht abgleichen lassen, entsteht ein Problem, und der Turm kann schlimmstenfalls nicht gebaut werden.

Probleme, Probleme, nichts als Probleme ... Ähnliche Situationen finden sich tagtäglich in grossen Unternehmen: Abteilungen haben indivi-

Systematisches Vorgehen Alle relevanten Aspekte aufspüren und berücksichtigen zu können n Pragmatische machbare Zwischenschritte und Optionen entwickeln zu können n

duelle Vorgaben und Restriktionen, die es kontinuierlich zu harmonisieren gilt, ohne dabei die Qualität und die Kosten aus den Augen zu verlieren. Je motivierter die Beteiligten sind, desto hitziger können solche Diskussionen werden. Schnell sorgen Zeitverzögerungen für Budgetüberschreitungen und Projektunterbrechungen. Solche Situationen können noch weiter eskalieren, wenn verletzter Stolz und Rechthaberei auf der eigenen Position verharren lassen. Ist ein Konflikt erst so dramatisch eskaliert, droht nicht selten das Scheitern eines ganzen Projekts. Der Gedanke an Konfliktlöser ist zu diesem Zeitpunkt teilweise schon zu spät. Weit sinnvoller ist die Installation von Konfliktlösern, die prophylaktisch wirken können. Regelmässige Projekt-Reviews, in denen gezielt auch am frühzeitigen Interessenausgleich gearbeitet wird, können enorme Kosten ersparen. Doch wer hat die passenden Kompetenzen hierfür? Viele denken spontan an Mitarbeiter der Personalabteilung. Ebenso oft fällt die Wahl auf Vorgesetzte und Projektleiter. Die Lösung liegt näher, als viele denken, wenn man sich vor Augen führt, was nötig ist, um Konflikte zu lösen: n Analysekompetenz n Gelassenheit n Problemlösungsaffinität n In Anforderungen und Zielen zu denken

Je deutlicher diese Eigenschaften durch die tägliche Tätigkeit trainiert und ausgeprägt sind, desto weniger müssen sie in Aus- und Weiterbildungen erlernt werden. Tatsächlich gibt es eine Berufsgruppe, die diese Eigenschaften für sich beansprucht wie keine andere: die Ingenieure. Je weniger Entscheider beim Thema Konfliktlösungskompetenz an diese Berufssparte denken, desto deutlicher wird bei genauerer Betrachtung, wie lohnenswert die Wahl sein kann.

Lösungen, Lösungen, immer nur Lösungen Der Ingenieur Heinrich Seidel brachte es bereits 1871 in der ersten Strophe des berühmten Ingenieursliedes auf den Punkt: «Dem

Kompetenz in den eigenen Reihen Ingenieur ist nichts zu schwere – Er lacht und spricht: Wenn dieses nicht, so geht doch das! (...) Kein Hindernis ist ihm zu gross – Er geht drauf los!» Ingenieure sind nicht nur «sinnreiche Erfinder», das lateinische Wort ingenium bedeutet ebenso «Scharfsinn» und umschreibt damit die Grundlage einer wichtigen Kompetenz: Probleme und Konflikte lösen. Genau dies umschreibt das Lied auf wunderbare Weise: Probleme lösen ist ihr tägliches Brot! Geht man davon aus, dass für die Berufswahl stets auch die eigene Persönlichkeit ausschlaggebend MQ Management und Qualität 4/2012

RISIKEN MANAGEN ist, so kann man sagen, dass Ingenieure die Freude an der Lösung von Problemen bereits in die Wiege gelegt bekommen haben:

1) Ingenieure denken lösungsorientiert und lassen Empfindlichkeiten aussen vor Ingenieure sind in Konflikten auch gekränkt und verärgert. Sobald diese Gefühle allerdings beachtet werden, packen sie auf unvergleichliche Weise wieder an. Die Enttäuschungen und der Ärger werden folglich als ein wichtiger Aspekt berücksichtigt, der auf einen Konflikt hinwies, und es wird gedanklich umgeschwenkt, um die bestmögliche Lösung zu konstruieren.

2) Sie haben Freude daran, neue Wege zu beschreiten Ingenieure sind von Natur aus neugierig und gehen deshalb gerne neue Wege und haben stets ein offenes Ohr für Optimierungspotenziale. Schliesslich geht es um die bestmögliche Lösung, dazu müssen immer wieder neue Techniken genutzt und innovative Methoden verwendet werden.

3) Sie sind erst dann zufrieden, wenn ein Konflikt gelöst ist Ist der Konflikt zwischen Bauherren und Behörden nicht gelöst, entsteht schlichtweg kein Turm an der vorgegebenen Stelle und der Ingenieur ist ohne Auftrag. Keinen machbaren Weg gefunden zu haben, würde Ingenieure allerdings zutiefst frustrieren. Kurzum: Sie arbeiten so lange weiter, bis dem Turmbau nichts mehr im Wege steht.

4) Lösungen erarbeiten sie gerne gemeinsam mit anderen Umsetzungsegoismus widerspricht einem natürlichen Gemeinschaftsgedanken. Das sprichwörtliche Ziehen an einem gemeinsamen Strang zeichnet die Arbeitsweise der Ingenieure aus. Es geht weniger um Einzelleistungen, sondern um ein gelungenes Gesamtergebnis. Ein Vergleich mit den erwähnten Konfliktlösungskompetenzen zeigt die Übereinstimmungen. Ingenieure sind zwar bekannt dafür, Probleme im Maschinenbau, in der Elektrotechnik, der Mechanik

oder der Optik zu lösen. Einmal erlernte Lösungskompetenz lässt sich allerdings überall anwenden. Tatsächlich spielt das konkrete Konflikt- oder Problemthema eine geringere Rolle als die Konfliktlösungskompetenz. Zwar kennen sich zum Beispiel Personalreferenten hervorragend in personellen Themen aus, weshalb ihnen auch intuitiv

können, haben Ingenieure allerdings genauso erlebt wie alle anderen. n Um Konflikte zu lösen, braucht man Konfliktlösungskompetenz! n Um Probleme zu lösen, braucht man Problemlösungskompetenz! n Menschenkenntnis hilft für den Umgang mit Emotionalität!

Kosten, Kosten, nichts als Kosten ...

Freude am Problemlösen Konfliktlösungsfähigkeiten zugesprochen werden, jedoch bringt Menschenkenntnis (HR) nicht automatisch Problemlösungskompetenz hervor. Hier ist es ein typisches Vorurteil, das parallel dafür sorgt, dass Ingenieuren genau diese Fähigkeit nicht sofort zugesprochen wird, schliesslich kennen sie sich mehr mit Maschinen und Materialien aus, nicht mit Menschen und deren Emotionen. Welche heftigen Emotionen in der Zusammenarbeit auftreten

Meist werden Führungskräfte, Personalentwickler und Projektleiter zu Weiterbildungen geschickt, weil Menschenkenntnis und Führungskompetenz gleichgesetzt werden mit Problemlösungskompetenz. Ingenieure haben bereits viele der Kompetenzen, die andere erst lernen müssen. Alleine die Besonderheiten zwischenmenschlicher Konflikte und der Umgang mit den Emotionen müssen erarbeitet werden. Angesichts der exzellenten Voraussetzungen ist der Aufwand verhältnismässig gering. Und im Vergleich zu den Kosten und Folgen eines gescheiterten Projekts sind die Ausgaben für

MQ Management und Qualität 4/2012

diese Weiterbildung von Ingenieuren geradezu vernachlässigbar.

Theorie, alles nur trockene Theorie

0ROl TIEREN 3IE VON EINEM ZERTIl ZIERTEN !BSCHLUSSè Qualitätsassistent/-in (TÜV) Dauer: 3 Tage, Start: 24.04.2012 in Frankfurt am Main 19.06.2012 in München 26.06.2012 in Köln Qualitätsbeauftragte/-r (TÜV) Dauer: 8 Tage in 2 Kursblöcken, Start: 21.05.2012 in München 25.06.2012 in Hamburg 02.07.2012 in Nürnberg 09.07.2012 in Köln Qualitätsmanager/-in (TÜV) Dauer: 8 Tage in 2 Kursblöcken, Start: 23.04.2012 in Berlin 07.05.2012 in Dresden 21.05.2012 in Köln 21.05.2012 in Nürnberg 11.06.2012 in Frankfurt am Main 09.07.2012 in Hamburg Qualitätsauditor/-in (TÜV) Dauer: 4 Tage zzgl. Prüfungstag, Start: 23.04.2012 in Köln 04.06.2012 in Berlin 11.06.2012 in Köln 16.07.2012 in Nürnberg Ausführliche Informationen senden wir Ihnen gern zu. Informieren Sie sich auch über unsere weiteren Seminarthemen im Qualitätsmanagement: www.tuv.com/seminare-qm

In einem Projektteam kommt es Wochen vor dem Projektabschluss zu grossen Spannungen. Der Projektleiter hat den Eindruck, dass die Fachabteilungen dem Projekt keine hohe Priorität mehr einräumen und sich verstärkt anderen Zielen zuwenden. Der Projektleiter ist es leid, ständig um Mitarbeit zu werben und immer wieder zu hören, dass für das Projekt keine Kapazitäten mehr eingeplant sind. Sein Versuch, vieles durch eigene Arbeit auszugleichen, bringt ihn an absolute Grenzen. Die Projektmitarbeiter sind ebenso unter grossem Druck, denn viele haben längst ein neues Projekt zugewiesen bekommen und es ist unklar, wie sie die Priorität setzen sollen. Die Vorgesetzten erkennen schnell die Brisanz, denken allerdings, es handle sich um persönliche Differenzen untereinander, und initiieren einen Team-Workshop. Typisch für Ingenieure wird darin offen über die Spannungen untereinander berichtet. Es stellt sich heraus, dass die Quelle der Konflikte strukturelle Defizite sind. In der Planung für das Projekt wurde etwa ausschliesslich Entwicklungszeit bis zum geplanten Endtermin berücksichtigt. Die weitere Betreuung wurde schlichtweg übersehen. Als die Ursache der Spannungen klar wurde, trat eine grosse Erleichterung ein und es wird konstruktiv an des Übels Wurzel gearbeitet. Details werden zurückgestellt. Die ungelösten Strukturfragen werden diskutiert und dem Management später präsentiert. Keiner trägt mehr alte Kränkungen nach, alle arbeiten an einer Lösung. Als die beiden verantwortlichen Manager dazukom-

men, stellen sie als Erstes fest, dass sogar gelacht wird und sie anders als erwartet auf eine gelöste Atmosphäre treffen. Für die Diskussion werden die vorbereiteten Analysen und Anforderungen vorgetragen mit dem typischen Ingenieurstenor: «Wie kommen wir hier weiter?»

Fazit Reviews in Grossprojekten sind Standard, doch werden sie nur wenig genutzt, um aufkeimende Konflikte zu identifizieren. Doch die hier bereits sichtbaren Rei-

Für Projektteams ein Segen bungsverluste führen später zu Eskalation und Krisen. Wer hier bereits Ingenieure als Konfliktlöser implementiert, der sorgt für eine reibungslose Zusammenarbeit und vermeidet grosse Projektkrisen. Dies ist als eigene Leistung zu betrachten, die darüber entscheidet, ob am Ende ein Turm gebaut wird, zwei Abteilungen zusammenarbeiten, rivalisierende Führungskräfte an einem Strang ziehen oder nicht. Für alles braucht es Problemlöser und Konfliktprofis, also Menschen, die tagtäglich nichts anderes tun, als eben Konflikte zu lösen. n

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QUALITÄT SICHERN Moderne Computertomografie

Antikes Rätsel entschlüsselt Von Dirk Neuber und Christof Reinhart

Die antiken Mandäer haben Bleischriftrollen hinterlassen, die der Wissenschaft Rätsel aufgeben. Mithilfe eines leistungsstarken MikrofokusComputertomografen und eines Softwaremoduls zur virtuellen planaren Darstellung tomografierter Objekte ist es jetzt gelungen, erstmals die Schriftzeichen zu entziffern, ohne eine solche Rolle zu zerstören.

erausforderung für modernste Computertomografie: Was für ein vor eineinhalb Jahrtausenden in pures Blei geritzter mandäischer Text verbirgt sich im Innern? Die ursprünglich in einem Bronzeamulett aufbewahrte Rolle ist ca. 3,6 cm lang, 1,5 cm dick und im Innern stark korrodiert (Bild 1).

Wie durchstrahlt man hochreines antikes Blei? Die Aufgabenstellung für ihre Masterarbeit klang zunächst unlösbar: Die Berliner Restauratorin Katrin Lück sollte für eine noch original aufgerollte antike Bleirolle eine präventive konservatorische Methode entwickeln, bei der die Rolle ohne zerstörerisches Entrollen in ihrer Ursprungsform

Dr. Dirk Neuber, Produktmarketing 2D-Röntgeninspektion und 3D-Computertomografie, GE Sensing & Inspection Technologies GmbH, D-31515 Wunstorf, dirk.neuber@ge.com Christof Reinhart, Geschäftsführer Volume Graphics GmbH, Wieblinger Weg 92a, D-69123 Heidelberg, reinhart@volumegraphics.com

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Bild 1: Mandäische Bleirolle

für die Zukunft gesichert wird. Zugleich aber sollte ihr für die Forschung hochbedeutsamer Inhalt der wissenschaftlichen Forschung zugänglich gemacht werden. «Ein Restaurator muss immer Anwalt des Objekts sein», so Katrin Lück. Ein Abrollen des zerbröselnden spröden Bleis wollte sie daher mit modernsten Mitteln verhindern (Bild 2). Um zerstörungsfrei an die im Innern verborgenen Schriftzeichen zu kommen, lag die Verwendung von Röntgencomputertomografie nahe. Doch schnell tauchten neue Probleme auf: Gerade weil Blei Röntgen-

strahlung extrem gut absorbiert, wird es bei Tomografen zur Abschirmung der Schutzkabine verwendet. Als Untersuchungsobjekt ist es aufgrund seiner schweren Durchstrahlbarkeit dagegen eine Herausforderung, an der die meisten CT-Systeme scheitern. Bemerkenswert war zudem die Tatsache, dass es den antiken mesopotamischen Handwerkern gelungen ist, die Schriftrolle aus etwa 99,5-prozentigem hochreinem Blei herzustellen, was die Entschlüsselung ihres Rätsels zusätzlich erschwerte. Da die weitverbreiteten medizinischen Tomografen keine hohe Spannung erzeugen und bei einer 3D-Auflösung von ca. einem halben Millimeter die feinen, mit einer spitzen Nadel nur etwa 30 Mikrometer tief in das Blei geritzten Schriftzeichen nicht hätten auflösen können, konnte nur hochauflösende industrielle Mik-

rofokus-CT weiterhelfen. Da bei derartigen CT-Systemen die Probe bis dicht vor den Brennfleck der Röntgenröhre gefahren wird, kann mit ihrer Hilfe ein geometrisch stark vergrössertes Röntgendurchstrahlungsbild auf den Digitaldetektor geworfen werden. Nur ein an die gewünschte Auflösung angepasster mikrometergrosser Brennfleck gewährleistet dabei scharfe Röntgenbilder auch bei hohen Vergrösserungen. Durch Rotation des Objekts entstehen Hunderte solcher 2D-Projektionsbilder. Sie werden dann zu einem 3D-Volumen rekonstruiert, in dem ein spezifischer Grauwert für jedes Volumenpixel (Voxel) Rückschlüsse auf das jeweilige Material und seine Dichte erlaubt.

Erfolgreicher 3D-CT-Scan eines Bleiobjektes Erst wenige Wochen vor dem Abgabetermin ihrer Masterarbeit wurde Katrin Lück auf GE Sensing & Inspection Technologies in Wunstorf aufmerksam. Als eines der führenden industriellen CTUnternehmen wurde dort vor Kurzem die erste unipolare 300-kV-Mikrofokus-Röntgenröhre entwickelt. Integriert in ein Phoenix v|tome|x 300 CT System bietet sie aufgrund ihrer unipolaren Bauart besonders hohe geometrische Vergrösserungen. Erstmals

Bild 2: Restauratorin Katrin Lück mit einer antiken Bleirolle 29

QUALITÄT SICHERN

Bild 3: Erfolgreicher 3D-CT-Scan eines Bleiobjektes

erreicht ein 300-kV-MikrofokusCT-System eine Detailerkennbarkeit von bis zu weniger als einem Mikrometer und somit die erforderliche Auflösung für die gestellte Inspektionsaufgabe (Bild 3). So kam die Hoffnung auf, dass die hohe Spannung von bis zu 300 Kilovolt für einen CT-Scan der hochabsorbierenden Rolle

Zerstörungsfrei an den Inhalt kommen ausreichen könne. Bei einem Besuch von Katrin Lück im Wunstorfer GE-Applikationszentrum zeigte sich, dass die Bleirolle bei 290 kV – also knapp unterhalb der maximalen Arbeitsspannung der Röhre – tatsächlich durchstrahlt werden konnte. Da das spröde Blei in den vielen Jahrhunderten bereits diverse Risse und Brüche erlitten hatte und aussen auch be30

reits ein paar Zeilen unwiederbringlich abgebrochen waren, wurde die Rolle sicher in Papier gewickelt und im Phoenix v|tome|x 300 vor der MikrofokusRöntgenröhre auf einem Drehtisch fixiert. Der eigentliche CTScan dauerte in dem Tomografen mit seinem hochdynamischen temperaturstabilisierten GE-Digitaldetektor nur etwa 50 Minuten. Das aus der Serie von 1200 aufgenommenen 2D-Röntgendurchstrahlungsbildern rekonstruierte 3D-Volumen erlaubte es bei einer Voxelgrösse von lediglich 22 Mikrometern tatsächlich, die mandäischen Schriftzeichen in den äusseren, nicht so stark korrodierten Windungen im Innern der Rolle sichtbar zu machen. Die erste technologische Hürde war damit genommen.

dig, das 3D-Volumen der gescannten Bleirolle virtuell zu entrollen. Doch selbst die marktführende 3D-Datenanalysesoftware VGStudio MAX ermöglichte bisher nur das Anlegen virtueller Schnitte. Das heisst, man hätte das 3D-Volumen der Rolle aufwändig in Dutzende kleiner Scheiben zerlegen müssen, die aufgrund der Rundung und Deformierung der Rolle jeweils nur ein paar einzelne Schriftzeichen sichtbar gemacht hätten. Doch auch hier war nach eineinhalb Jahrtausenden die technologische Entwicklung gerade so weit, selbst dieses Problem zu lösen: Auf der CONTROL 2011 hatte das Heidelberger Softwareunternehmen Volume Graphics in seiner VGStudio MAX 2.2 Version erstmals ein Werkzeug vorgestellt, mit dem nichtlineare Oberflächen wie Kugeln oder Zylinder in einem planaren Bild dargestellt werden können. Was ursprünglich eine deutliche Erleichterung bei der Analyse von gescannten technischen Objekten wie etwa Reifenprofilen bringen sollte, konnte nun die Entzifferung der antiken Schriftzeichen deutlich erleichtern. Allerdings sah das neue Werkzeug nur die virtuelle Abrol-

lung entlang einer vom Benutzer definierten Linie vor, was bei geometrischen Technikobjekten völlig ausreicht. Die antike Bleirolle war jedoch sehr komplex deformiert. Um das Entziffern und Übersetzen der uralten Botschaft im Kontext zu ermöglichen, erweiterte das Team von Volume Graphics die Funktionalität um eine weitere Dimension: Nun

Weniger als ein Mikrometer kann aus Punkten eine beliebig geformte Fläche definiert werden, um auch derart komplexe Objekte wie eine aufgerollte und deformierte Bleiplatte planar darzustellen – eine Funktionalität, die allen industriellen und wissenschaftlichen Nutzern von VGStudio MAX 2.2 zugutekommen wird (Bild 4). Auf diese Weise gelang es den Visualisierungs- und Datenanalysespezialisten von Volume Graphics tatsächlich, im Innern der Rolle insgesamt 41 Schriftzeilen erkennbar zu machen – Spuren einer uralten Kultur, die dank modernster Software nun erst-

Zerstörungsfrei: Bleirolle digital entrollt Um die Schrift auch tatsächlich lesbar zu machen, war es notwen-

Bild 4: Definition diverser Führungslinien zur planaren Darstellung beliebig deformierter Oberflächen. MQ Management und Qualität 4/2012

QUALITÄT SICHERN

Das Geheimnis der Mandäer

Bild 5: Original 3D-CT-Volumen (links) und virtuelle planare Darstellung des vor eineinhalb Jahrtausenden zusammengerollten Bleiplättchens mit mandäischen Schriftzeichen.

mals wieder in einem Stück sichtbar sind (Bild 5).

Einblicke in mystische Vergangenheit Die bereits bekannten Rollentexte enthalten meistens Beschwörungsformeln und Zaubersprüche zur Abwehr gegen böse Geister, Krankheiten oder Liebeskummer. Der Expertin gelang es nicht nur, die Entstehung der Rolle in das 5. Jahrhundert n. Chr. zu datieren, sondern sie auch zu übersetzen. Wenige Tage, bevor die Untersuchungsergebnisse auf dem 7. GE X-ray Forum in Berlin der Öffentlichkeit präsentiert werden sollten, lüftete ihre Übersetzung das antike Geheimnis der Rolle: Es handelt sich um eine Beschwörungsformel mit mandäisch gnostischen Elementen für Dasnaya Tochter der Mahanus, in der unter anderem von Feuer, verborgenen Lichtern, Dämonen und der «Zauberei des Sarnabu» die Rede ist.

Glücksfall für die Wissenschaft Noch vor ein paar Jahren wäre die nun tomografierte Bleirolle vermutlich wie die meisten anderen seit dem 19. Jahrhundert entdeckten mandäischen Bleirollen im Namen der Wissenschaft entrollt und damit zerstört worden. Im MQ Management und Qualität 4/2012

Nachhinein erscheint es als ein unglaublicher Glücksfall, dass die Aufgabenstellung zur restauratorischen Erhaltung des antiken Objekts just zu dem Zeitpunkt erteilt wurde, als seit ein paar Monaten die entsprechenden techni-

Nur wenig ist über die antiken Mandäer bekannt, eine bis heute existierende monotheistische Religionsgemeinschaft im Gebiet des heutigen Irak. Sie hinterliessen zwar keine Geschichtsschreibung, wohl aber kleine aufgerollte Bleiplättchen mit eingeritzten Texten. Da diese nicht nur Linguisten, sondern auch Religionswissenschaftlern unschätzbare Einblicke in die Entwicklung der jüdischen und christlichen Religion bieten, wurden derartige Bleirollen bislang oft entrollt. Damit wurde zwar ihr Inhalt lesbar, das spröde antike Metall aber vielfach für immer zerbrochen. Schriftzeichen zu visualisieren ist das eine, sie zu verstehen das andere. Die Bleischriftrolle wurde auf Mandäisch beschrieben, einem östlichen Dialekt des Aramäischen – jener Sprache also, die auch Jesus und seine Jünger sprachen. Wenige Personen, vor allem im heutigen Irak, sprechen noch Mandäisch, doch geben sie die Geheimnisse ihrer Kultur und Religion kaum preis. So kommt es, dass die mandäische Sprache kaum erforscht und ihre wenigen überlieferten Schriften kaum entziffert sind – in Deutschland beispielsweise gibt es nur eine Expertin, die mandäische Texte zu übersetzen versteht.

lich, dass die Rollen nicht dazu bestimmt waren, jemals wieder gelesen zu werden. In den Augen der antiken mandäischen Priester wäre die bisherige Praxis des Entrollens ihrer magischen Bleirollen

sicher Blasphemie», resümiert Katrin Lück und fügt hinzu: «Dass es jemals möglich sein würde, sie zu lesen, ohne sie zu öffnen, lag sicher jenseits ihres Vorstellungshorizontes!» n

In einem planaren Bild dargestellt schen Lösungsansätze entwickelt waren. Katrin Lück: «Die tomografische Bearbeitung mandäischer Schriftrollen erweist sich für die Geisteswissenschaften als von unschätzbarem Wert: Der historische Informationsträger kann konserviert werden, während zugleich die digitale planare Darstellung der Schriftrolle eine Vergrösserung, Drehung und Spiegelung des Textes am Bildschirm erlaubt und damit die Arbeit des Sprachwissenschaftlers enorm erleichtert.» Es wird angenommen, dass die mandäischen Schriftrollen meist in einem Amulett verwahrt und möglicherweise getragen wurden. Die mittels CT untersuchte Rolle beispielsweise befand sich ursprünglich in einem Bronzeamulett. «Aus religionsethischer Sicht ist es offensicht31

PUBLIREPORTAGE Bahnunternehmen

Führungssysteme sind gefordert In den kommenden Jahren stellen sich europaweit für die Bahnunternehmen erhöhte und zunehmend komplexere Führungsanforderungen.

Nur ein integriertes Managementsystem kann die Forderung nach einer einheitlichen Handhabung, Pflege und Anwendung erfüllen.

Einsatz eines integrierten, webbasierten Managementsystems

Faktoren der Führungskomplexität in EVU – Mit der zunehmenden Dynamik der Marktliberalisierung in der Bahnbranche entstehen laufend neue EVU (Eisenbahnverkehrsunternehmen). – Ausweitungen der Zulassungsbestimmungen und der Sicherheitsmanagementsysteme stellen die Betreiber (EVU) respektive Fahrzeughalter ECM (Entity in Charge of Maintenance) vor neue Aufgaben im Prozessmanagement, neuen Rollen und Verantwortlichkeiten. – Durch die immer höhere Verdichtung der Verkehrsleistungen nehmen auch die Anforderungen an ein Risiko- und Krisenmanagement zu. – Die erheblichen Nachhol- und Ausbaubedarfe in den Infrastrukturanlagen erhöhen den Leistungsdruck. – Die betriebswirtschaftlichen Anforderungen an die Führung von Bahnunternehmen steigen von Tag zu Tag.

Welche Funktionen und Grundlagen haben die Führungssysteme in diesem Kontext zu erfüllen? Zuerst ist abzugrenzen, was die operativen und finanziellen Betriebssysteme wie ERP respektive dezidierte Instandhaltungs-Managementsysteme abdecken. 32

Die Aufgaben der Führungssysteme fokussieren sich auf die übergeordneten Themenbereiche wie Ziele/Organisation/Verantwortung/Kompetenzregelung, Prozess- und Dokumentenmanagement, Risikomanagement usw. Neben der Erfüllung der notwendigen Zertifizierungen sind vor allem eine «Instant»-Transparenz zum Stand von Massnahmen, durchgängige Prozesse für Kennzahlen (Vermeidung zahlreicher Exceltabellen) und eine einfache System-Handhabung für das Management von zentraler Bedeutung.

In den letzten Jahren entschieden sich unter anderem die Rigi Bahnen AG, die SOB Südostbahn AG und Thurbo AG für den Einsatz des IMS PREMIUM. Dieses integrierte Managementsystem verfügt über sechs untereinander vernetzte Module: Prozesse, Organisation, Verbesserung, Kennzahlen, Risikomanagement und Projektcontrolling sowie eine Dokumentenverwaltung. Dabei nutzen unterschiedliche Gesellschaftsbereiche oder Firmen wie zum Beispiel Bahnbetrieb und Immobilienverwaltung ein und dasselbe System mit verschiedenen Prozesslandschaften. Während das eine Unternehmen den Fokus auf das Modul IMS PREMIUM Prozesse legte, um zwei Betriebskulturen zu vereinheitlichen und innerhalb einiger Monate eine ISO-Erstzertifizierung zu erreichen, fokussiert ein anderes darauf, das Prozessmanagement im

Bereich Sicherheit auszubauen. Mit Tätigkeitslisten werden detaillierte Workflows unter Einbezug von Funktionsstellen und Dokumenten dargestellt. Die IMS PREMIUM Dokumentenverwaltung wird genutzt, um versionierte und freigegebene Dokumente in Prozesse einzubinden. Somit sind Checklisten, Arbeitsanweisungen und Formulare jederzeit und aktuell abrufbar. In einem der Bahnunternehmen konnte damit das ganze Vertragswesen neu strukturiert werden. Ein Bahnunternehmen wählte als Erstes den Schwerpunkt «Organisation», um mit dem entsprechenden IMS PREMIUM Modul über den ganzen Betrieb von der Administration bis zum Fahrpersonal Stellenbeschreibungen, Anforderungsprofile und Kompetenzmatrixen zu erarbeiten. In einem nächsten Schritt wurden die Prozesse aufgebaut und mit den Funktionsstellen verlinkt. Das Modul IMS PREMIUM Verbesserung bietet die Gestaltung eigener Anlässe an. So befindet sich ein ausgebautes Auditmanagementsystem im Einsatz, ein Anlass beinhaltet die Integration des Kundenfeedbacks usw. Ein Projekt, das sich im Aufbau befindet, beinhaltet das «Anlass- und Ereignismanagement». Wichtige Kennzahlen werden bei SOB über eine Cockpitansicht über verschiedene Zeitperioden «top down» und «bottom up» einsehbar. Mit dem Modul Verbesserung können bei Zielabweichungen KVP-Massnahmen ausgelöst werden. Mit weiteren IMS PREMIUM Modulen können ein Risikomanagement und eine grafische Risikoentwicklung für bahnspezifische Kriterien sowie ein Projektcontrolling realisiert werden. Beide Module sind verknüpfbar mit dem Modul Verbesserung. Die anwendenden Bahnunternehmen erreichten mit dem Einsatz von IMS PREMIUM verbesserte Transparenz und Aktualität sowie eine verstärkte Kundenorientierung nach innen wie aussen. ___Infos: KW+P AG Management Consultants Peider Trippi, Partner Ueberlandstrasse 109 CH-8600 Dübendorf T +41 (0)43 311 17 50 www.kwp.ch

MQ Management und Qualität 4/2012

QUALITÄT SICHERN CONTROL 2012

Anerkannte Weltleitmesse Von Hans-Henning Herzog

Nach ihrem überaus überzeugenden Auftritt zum 25. Jubiläum im letzten Jahr präsentiert sich die CONTROL Internationale Fachmesse für Qualitätssicherung auch in ihrer 26. Auflage als Branchenevent von Weltformat.

as aktuelle Weltangebot an QS-Lösungen präsentiert sich vom 8. bis 11. Mai in der Landesmesse Stuttgart. Wie vom Veranstalter, dem Messeunternehmen P.E. Schall GmbH & Co. KG, gemeldet wird, zeichnet sich für 2012 erneut eine Rekordbeteiligung ab – in Bezug auf die Anzahl an Ausstellern und die gebuchten Ausstellungsflächen.

Krisenresistente Thematik «Qualität ist nicht die Sache einer Abteilung …, Qualität ist die Verpflichtung des gesamten Unternehmens!» Diese immer wieder gehörte Meinung bringt es auf den Punkt: Dem Thema Qualitätssicherung kommt in allen Unternehmen eine Querschnittsfunktion zu, die in einem erheblichen Ausmass den Unternehmenserfolg beeinflusst. Daran kommen weder hochautomatisierte Betriebe in den Hochlohnländern noch manuell konfektionierende Werkstätten in Billiglohnländern vorbei, wie in den vergangenen (Krisen-)Zeiten so mancher zunächst stürmisch aufstrebende Newcomer erfahren musste. Erst kontrollieren, messen, prüfen, Ergebnisse dokuMQ Management und Qualität 4/2012

mentieren und dann Schwachstellen beseitigen, Prozesse optimieren, Qualität langfristig sichern – dieser Ablauf gilt in allen Prozessschritten und entscheidet darüber, ob der Ausstoss an Qualitätsprodukten stimmt und ob der gewünschte Ertrag erwirtschaftet wird.

Beispiel dafür eignet sich die Präsentation des Fraunhofer IPA zum Thema «Dreidimensionales Messen für das gesamte Bauteilspektrum». Mit diesem aktuellen Thema wird das Produkt- und Dienstleistungsangebot an Messtechnik, Werkstoffprüfung, Analysegeräten, Optoelektronik, QS-Systemen und Organisationen synergetisch abgerundet.

Ausstellerboom Die 26. CONTROL wartet auf Ausstellerseite mit einem Buchungsboom auf. Über 85 Prozent der

Aussteller von 2011 sind wieder dabei, wobei sich der hohe Anteil an ausländischen Ausstellern deutlich in Richtung Asien und hier vor allem nach Japan verschoben hat. Unter ihnen zeichnet sich ein Trend zum verstärkten Engagement bei Test-, Prüfund Kontrollsystemen für Automotive-Produkte ab. Über Testsysteme für Entwicklungsanwendungen werden die Hersteller beziehungsweise Zulieferer von Automotive-Komponenten in die Lage versetzt, zum Beispiel Leichtbau-Konstruktionen und die Auswahl von Materialien sowie von Fügetechnologien zu optimieren, ohne dass es dabei zu Qualitätseinbussen kommt. Der für die Messe charakteristische praxisgerechte Informationsmix gilt als Erfolgsgarant der CONTROL. Mit dem Ausstellungsprogramm Messtechnik, Werkstoffprüfung, Analysegeräte, Optoelektronik, QS-Systeme und Organisationsthemen als Basis startet die Weltleitmesse zur nächsten Runde. n

Weltangebot in Sachen QS Die Internationale Fachmesse für Qualitätssicherung nimmt sich als Branchenevent der gesamten Thematik an und präsentiert jährlich QS-Neuheiten und QS-Lösungen in Hard- und Software. Damit bildet die CONTROL lückenlos das Angebot an QSTechnologien, Produkten und Leistungen ab, was sie für die Fachbesucher aus dem In- und Ausland überaus attraktiv macht. Doch nicht nur bezüglich des Angebots an Produkten zur Qualitätssicherung, sondern auch hinsichtlich des fachlichen Begleitprogramms setzt die CONTROL wieder einmal Massstäbe. Ziel ist dabei, dass der schnelle Knowhow- und Wissenstransfer zwischen Forschung und Entwicklung und praktischer Anwendung buchstäblich «gelebt» wird. Als

Praxisgerechte Informationen 33

CONTROL-NEWS Schnelle Geometrieprüfung von Werkzeugmaschinen Ein neues Messsystem der Firma Kunz precision AG ermöglicht jetzt die Prüfung sämtlicher Geometrieabweichungen einer Linearachse in einem Zug und setzt in puncto Schnelligkeit, Aussagekraft und einfache Anwendung neue Massstäbe. Das RAIL-checkMesssystem besteht aus einer hochgenauen Geradheits-Referenz, einem Messkopf mit fünf integrierten Sensoren, einem Interface und einer einfach bedienbaren Auswertungs-Software. Zur Messung wird das Referenz-Normal mit dem Messkopf abgefahren. In einem einzigen Messvorgang pro Linearachse werden die Geradheiten in beiden Richtungen sowie die Kippfehler Gieren, Nicken und Rollen hochgenau er-

fasst und übersichtlich protokolliert. ___Infos: www.kunz-precision.ch Halle 1, Stand 1050

S-Cloud-Lösung Unternehmen, die weltweit an verschiedenen Standorten agieren, sind bei der Qualitätssicherung auf Internetlösungen angewiesen, wie sie die Bonner

BINSERV GmbH entwickelt. Auf der CONTROL präsentiert der IT-Dienstleister seine Erfolgslösung BINForce Pro® QS: Die webbasierte Lösung für den gesamten Qualitätssicherungsprozess in Produktion und Fertigung ermöglicht es, weltweit erzeugte Messdaten sicher auf einen zentralen Server zu übertragen. So können sie nicht nur zentral gespeichert werden, sondern stehen auch dem zuständigen Qualitätsmanager in gebündelter Form jederzeit zur Verfügung. Bei der Verletzung eines vorher definierten Schwellenwerts erfolgt eine sofortige Benachrichtigung des Qualitätsmanagements beziehungsweise der Produktion. ___Infos: www.binforcepro.de Halle 7, Stand 7220/1

QErweiterter Messbereich, verbesserte Auflösung IBS Precision Engineering ist europäischer Vertreter und Vertriebspartner des amerikanischen Unternehmens Lion Precision, das drei neue kapazitive Positionssensoren mit vergrössertem Messbereich entwickelt hat. Neue Konstruktionstechniken kombiniert mit einem geänderten Design führen zu schmaleren sowie längeren Sensoren mit erhöhter Langzeitstabilität, verbesserter Auflösung sowie verringerter Temperaturdrift. So erweitert zum Beispiel der neue Sensor C3 mit 3 mm Durchmesser erweitert den Messbereich bis auf 10 µm mit einer Auflösung besser als 1 nm. Kapazitive Sensoren arbeiten berührungslos, vermeiden dadurch die Gefahr der Beschädi-

MQ Management und Qualität 4/2012

CONTROL-NEWS Steinbichler mit neuen Produkten

gung von Sensor oder Messobjekt und bieten ein beeindruckendes dynamisches Ansprechverhalten mit besserer Messauflösung als Kontaktsensoren. ___Infos: www.ibspe.de Halle 1, Stand 1101

Mess- und Prüftechnik passt sich dem Prozess an RTE Akustik+Prüftechnik aus Pfinztal zeigt auf der CONTROL weltweit erstmalig die neue Messund Prüftechnik SonicTC für die akustische Materialprüfung direkt in der Anwendung. Die skalierbare Software ermöglicht ein dezentrales Messen mit zentraler Auswertung sowie Prüfen und Überwachen von Baugruppen und Komponenten in der Serienfertigung und Entwicklung. Dank der einheitlichen, flexibel erweiterbaren Architektur ist SonicTC skalierbar vom einzelnen Prüfstand bis hin zu vernetzten Mehrplatzlösungen für eine verteilte Prüfung, bei der die Mess- und Prüfaufgaben zur Reduzierung von Komplexität und/oder Prüfzeit auf gekoppelte Einzelsysteme aufgeteilt werden. ___Infos: www.rte.de Halle 7, Stand 7409

Eigene Messüberprüfung Die TeZet Technik AG, Anbieterin von Rohrspezialsoftware, präsentiert eine neu entwickelte, automatisierte Methodik der eigenen Messüberprüfung und bietet damit dem Anwender die Sicherheit, richtig gemessen zu haben. TeZet eliminiert wie von Geisterhand den permanent vorhandenen, jedoch meist unbewusst verdrängten Messunsicherheitsfaktor aus dem Messvorgang. Der Ablauf bei Einzelmessungen ist wie folgt: Vor der Messung wird die erlaubte Toleranz festgelegt. Falls sich eine Falschmessung einschleicht, zum Beispiel durch minimal falsches MQ Management und Qualität 4/2012

Antasten des Messpunktes oder Messen ausserhalb einer Geraden, sprich in den Bogen messen, oder im falschen Winkel eintauchen mit einer kontaktlosen Gabelsonde oder dem Laserstrahl, aber auch, wenn das Rohr unrund, sprich oval ist, meldet sich das Messsystem mit zwei Warnungen, um auf die Fehlmessung aufmerksam zu machen, ohne dass der Anwender anfangs auf den Bildschirm sehen muss. ___Infos: www.tezet.com Halle 3, Stand 3223

Die Steinbichler Optotechnik GmbH, Anbieterin von optischer Mess- und Sensortechnik, stellt zwei innovative Produktneuheiten vor: den Steinbichler ABISoptimizer, das weltweit erste portable Oberflächenprüfsystem mit Tiefenauswertung und einer objektiven Oberflächenbewertung, sowie den Steinbichler T-SCAN, einen neuen Laserscanner mit erheblich verbesserter Leistung. Der ABISoptimizer – eine logische Weiterentwicklung aus den bereits vielfach im Markt eingesetzten automatisierten ABIS-Systemen – ist speziell für die Anwendungen im extrem frühen Stadium des Fertigungsprozesses entwickelt. Der neue T-SCAN hingegen bietet im Ver-

gleich zum Vorgängermodell eine bis zu 30-fach höhere Datenrate und erreicht durch seine grössere Linienbreite sowie einen höheren Stand-off eine bisher unbekannte Performance. ___Infos: www.steinbichler.de Halle 5, Stand 5304

Ganzheitliches Qualitätskonzept Die TBB Industrial Tools Services GmbH präsentiert sich Besuchern der CONTROL erstmals als Ser vicepartnerin für die zuverlässige Kalibrierung fast aller denkbaren Messgrössen. Durch die Übernahme des Kalibrierdienstes Stenger hatte das Unternehmen vor wenigen Monaten sein Portfolio erheblich ausgedehnt. Das Kalibrier- und Messspektrum um-

QM-Portale für alle mobilen Endgeräte Was wäre, wenn man qualitätsrelevante Daten weltweit in Echtzeit abrufen könnte? Wenn Auswertungen, Berichte und persönliche Aufgaben automatisch verfügbar wären – auf jedem mobilen Gerät? Mit BabtecCAQ R6 ist diese Vorstellung nun Realität: Die individuellen Online-Portale des Systems sind jetzt auf allen mobilen Endgeräten abrufbar. Der grosse Vorteil ist die einfache Einbindung der sogenannten BabtecApps in Online-Portale: Diese werden lediglich an einer Stelle im System benutzerfreundlich konfiguriert, um dann über das Internet weltweit zur Verfügung zu stehen. Apps wie zum Beispiel das mobile Kennzahlencockpit können individuell auf jeden Mitarbeiter oder Manager abgestimmt werden. ___Infos: www.babtec.de Halle 5, Stand 5230 35

CONTROL-NEWS fasst nun zwölf Messgrössen; für die meisten besitzt TBB eine DAkkS-Akkreditierung (DAkkS = Deutsche Akkreditierungsstelle GmbH). Damit erhalten Anwender aus den Branchen Medizintechnik und Elektronik, der Chemie- oder der Automobilindustrie bei TBB die Kalibrierungen ihrer Messmittel aus einer Hand. Die Themen Kalibrieren und Messen bettet TBB in ein ganzheitliches Gesamtkonzept zur Qualitätssicherung und -kontrolle in der industriellen Montage ein. ___Infos: www.tbb-its.de Halle 7, Stand 7326

meter der Serie optoCONTROL ODC 1220 entwickelt. Über ein telezentrisches Objektiv wird gleichmässig kollimiertes Licht auf eine Empfängereinheit projiziert. Durch die Unterbrechung des Lichtstrahls durch eine Kante oder einen Spalt (Durchmesser) erreicht das abgeschottete Licht den Empfänger. Die Schattenkanten werden auf einen CCDEmpfänger projiziert. Bei 28 mm Messbereich und einem neuen aufwändigen Subpixeling-Verfahren wird eine typische Auflösung von 2 Mikrometern erreicht. ___Infos: www.micro-epsilon.de Halle 1, Stand 1304

Optisches Online-Mikrometer Speziell für die Kanten-, Spaltund Durchmessermessung für Messabstände bis 2000 mm hat MICRO-EPSILON Eltrotec ein neues Online-Präzisionsmikro-

CNC-gesteuerte Oberflächenmessung Die OptoSurf GmbH, Spezialistin von Inline-Oberflächenmesssystemen für die fertigungsbeglei-

einen winzigen Bruchteil der gesamten Fläche messen können, einen viel tiefergehenden Einblick in ihre Prozesstechnik. ___Infos: www.optosurf.de Halle 3, Stand 3411

Dynamisierung von Prüfaufwänden

tende Qualitätssicherung von Präzisionsteilen, präsentiert das ganzflächige, CNC-gesteuerte Messen von Rauheit und Form funktionskritischer Oberflächen mit dem Streulichtsensor OS 500. Mit dieser Technik erhalten Kunden im Vergleich zu den bisher zur Verfügung stehenden mechanischen und optischen Oberflächenmessgeräten, die nur

Der Manufacturing-ExecutionSystems (MES-)Spezialist GUARDUS Solutions AG präsentiert ein neues Funktionspaket für die effiziente Reduzierung wertschöpfungsbegleitender Qualitätsprüfungen. Das Paket beinhaltet neben der Dynamisierung von SPCPrüfungen (Statistische ProzessKontrolle) zwei neue Methoden für die zeitliche und mengenbezogene Steuerung losbezogener Prüfungen. ___Infos: www.guardus.de Halle 1, Stand 1617

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Managementkompetenz erwerben: www.cqa.de MQ Management und Qualität 4/2012

NEWSLETTER Wie Sie Prokrastination vermeiden

spornt Sie an, weil Sie ja wissen, dass der andere etwas Bestimmtes von Ihnen erwartet. Eine Alternative könnte auch sein: Verabreden Sie mit einem Kollegen, sich gegenseitig und regelmässig über den Stand der eigenen Arbeit zu informieren.

Aufschieberitis

5. Etablieren Sie Gewohnheiten

Was du heute kannst besorgen, das verschiebe nicht auf morgen. Diesen Spruch kennen viele aus ihrer Kindheit. Und trotzdem kämpfen sie mit ihren Aufgaben im Berufsalltag, die sie irgendwie nicht erledigen, weil sie sie immer wieder aufschieben.

uf die Frage, wie man einen Roman schreibt, soll Ernest Hemingway geantwortet haben: «Zuerst taust du den Kühlschrank ab.» Was er meint: Auf einmal werden andere, egal welche, nur nicht die eigentlich zu erledigende Aufgabe, wichtig. Sortieren, putzen, Pläne schmieden sind in gewissen Momenten einfach attraktiver. Die Folge ist, wichtige Aufgaben werden immer wieder aufgeschoben. Psychologen fanden heraus, dass weltweit fast jeder Fünfte an chronischer Aufschieberitis leidet. Sie nennen das Phänomen «Prokrastination». Dabei ist das Vertagen von Arbeit im Berufsalltag eher belastend, denn manch einer schiebt bestimmte Aufgaben so lange auf, bis sie einem persönlich zu schaffen machen. Diese bleiben im Hinterkopf, was den Druck zusätzlich erhöht. Frust, Scham und Angst sind häufige Folgen, was es nicht einfacher macht, den Kreis des Aufschiebens zu durchbrechen. Laut Ned Hallowell, Psychiater und Autor vieler Bücher zum Thema, ist das Aufschieben von Arbeit ein Symptom dafür, dass Menschen heute zu viel zu tun haben. Ausserdem schieben viele Menschen ihre Arbeit auf die

MQ Management und Qualität 4/2012

lange Bank, weil sie sie nicht mögen, weil sie vielleicht unangenehm oder langweilig ist. Ein weiterer Grund für das Aufschieben ist für Teresa Amabile, Professorin an der Harvard Business School, die Angst vor der Schwierigkeit einer bestimmten Aufgabe. Die Folge: Mitarbeiter kriegen ihre Aufgaben nicht geregelt. Auch wenn es nicht einfach ist, die Arbeit will erledigt werden. Die folgenden fünf Prinzipien können helfen.

1. Finden Sie heraus, was Sie abhält Wenn Sie merken, dass Sie eine Aufgabe vor sich her schieben oder ignorieren, suchen Sie nach den Ursachen. Mögen Sie sie nicht oder wissen Sie nicht, wie Sie sie angehen sollen?

2. Machen Sie Termine mit sich selbst aus Eine einfache Methode ist, sich einen Zeitplan mit verbindlichen Terminen zu jeder einzelnen Aufgabe zu erstellen. Sobald ein Projekt ansteht, sollte es in mehrere, kleinere Abschnitte geteilt werden. Jedes Teilstück bekommt seine eigene Deadline. Die Erledigung sollte einer festen Verabredung mit sich selbst gleichkom-

men, bei der eine bestimmte Zeitspanne eingeplant wird. So werden immer wieder kleine Ziele erreicht und die Aufgaben scheinen eher machbar zu sein. Ein Fortschritt ist schneller erkennbar.

3. Belohnen und loben Sie sich Menschen trödeln gerne, weil die Belohnung beziehungsweise der Erfolg für erledigte Aufgaben oder Aufträge subjektiv in weiter Ferne liegt. Die Psychologin Regina Conti erklärt dieses Phänomen an diesem Beispiel: Eine Person will ihre Steuererklärung machen, um Sanktionen zu vermeiden. Doch weil die Bestrafung in der Zukunft liegt und es sich bei der Steuererklärung um eine unbeliebte Aufgabe handelt, fehlen die Anreize für den Start. Damit das Gefühl entsteht, eine Aufgabe sofort erledigen zu wollen, braucht es kurzfristige Belohnungen. Belohnen und loben Sie sich oft selbst.

4. Involvieren Sie andere Andere Personen können zur Quelle extrinsischer Motivation werden. Fragen Sie jemanden, der sich Ihre Arbeit anschaut. Das

Management-Werkzeuge Onlineberatung im Internet: www.business-wissen.de Newsletter abonnieren: www.business-wissen.de b-wise GmbH, Business Wissen Information Service, T +49 (0)721 1839 710, info@b-wise.de, www.b-wise.de

Wenn Sie immer wieder etwas aufschieben, geben Sie sich schnell zufrieden, keine Termine einhalten zu können beziehungsweise alles auf den letzten Drücker zu machen. Das ist eine Gewohnheit, die Sie durchbrechen können. Machen Sie sich die Vorteile bewusst, die sofortiges Erledigen haben kann und machen Sie folgende Regel zur Gewohnheit: Erledigen Sie Aufgaben sofort, wenn sie innerhalb von fünf Minuten zu bewältigen sind. Welchen Einfluss hat Ihre Umwelt? Werden Sie abgelenkt oder leiden Sie unter Stress? Führen Sie eine Art Arbeits-Tagebuch, in das Sie Ihre Erfolge, Rückschläge und Verbesserungsvorschläge eintragen. Verbringen Sie aber nicht mehr als fünf Minuten am Tag damit. Gewohnheiten und Fortschritte werden für Sie sichtbar. Das ist eine Voraussetzung, um mit alten Gewohnheiten zu brechen und neue zu etablieren. Allen Regeln und Prinzipien zum Trotz kann Prokrastination auch produktiv sein. Zum Beispiel «leiden» besonders viele Künstler unter Aufschieberitis – und sind gerade deswegen erfolgreich. Obwohl sie an einem ganz bestimmten Projekt arbeiten wollten, wenden sie sich anderen, neuen Projekten zu. Das kann bereichern. Denn wer statt eine Aufgabe zu erledigen, viele neue Dinge angeht, arbeitet trotzdem und lässt etwas anderes entstehen, während die ursprüngliche Aufgabe noch reift. n 37

AGENDA/VORSCHAU

IMPRESSUM

Vorträge/Tagungen/Seminare

www.saq.ch

Management undQualität

Natur-Kongress 2012

Komplexität und Change

Selbstmanagement

Schweizer Jahrestreffen für Nachhaltigkeit. ___13. April, Basel Auskunft: www.ecos.ch

Malik-Seminar zur Gesamtstrategie. ___25. bis 27. April, Süddeutschland/Schweiz Auskunft: www.malik-management.com

Grundkurs mit dem Zürcher Ressourcen-Modell. ___10. und 11. Mai, Olten Auskunft: www.coachingzentrum.ch

Cleantech

Swiss Venture Club

Umgang mit Komplexität

Forum Europe 2012. ___16. April, München Auskunft: www.cleantech.com

SVC Unternehmerpreis Suisse romande. ___25. April, Lausanne Auskunft: www.swiss-venture-club.ch

Management-Konferenz econo:me. ___10. und 11. Mai, München Auskunft: http://econome-conference.com

Interne Kontrollsysteme (IKS)

Mitarbeiter gewinnen

Körpersprache im Business

Grundlagen für den Aufbau. ___16. bis 18. April ___22. bis 24. Oktober, Glattbrugg Auskunft: www.sgo.ch

Erfolgreiche Rekrutierung. ___26. April, Zürich Auskunft: www.praxisseminare.ch

Praxisseminar Grundlagen. ___21. Mai, Zürich Auskunft: www.praxisseminare.ch

Rohstoffeffizienz

Assessor

Fachseminar: Schweizer Rohstoffstrategie. ___27. April, Bern Auskunft: www.umweltschutz.ch

Basis EFQM-Modell. ___22., 23. Mai und 15. Juni, Luzern Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Personal Swiss 2012 Fachmesse für Personalmanagement. ___17. und 18. April, Messe Zürich Auskunft: www.personal-swiss.ch

Social Media für PR-Profis Workshop von pressetext Schweiz. ___23. April, Basel; 24. April, Bern; 25. April, Zürich; 26. April, St.Gallen Auskunft: www.pressetext.com

Europa Forum Luzern Tagung zum Thema «Streitpunkt Zuwanderung». ___23. und 24. April, Luzern Auskunft: www.europa-forum-luzern.ch

Leaders for Excellence Der Weg zu Recognised for Excellence. ___24. und 25. April, Luzern Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

15. European Roundtable

Suffizienz als Business Case

Sustainable Consumption and Production. ___2. bis 4. Mai, Bregenz Auskunft: www.erscp2012.eu

Mit Uwe Schneidewind, Wuppertal Instituts für Klima, Umwelt und Energie. ___25. Mai, Winterthur Auskunft: www.oebu.ch

Personal Excellence Reflexionsseminar: Selbst- und Weltbild. ___2. bis 4. Mai, Luzern Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

23. CZSG WEKA Controller-Fachtagung. ___3. Mai, Zürich Auskunft: www.praxisseminare.ch

Gesundheitsmanagement Grundlagen, Tools, Methoden. ___3. Mai, Zürich Auskunft: www.praxisseminare.ch

Vorschau Mai

BUSINESS EXCELLENCE Kybernetik: Erfolgsessenz Innovationsmanagement Agiles Vorgehen im Anlagenbau Werte in der Pharmabranche

RISIKEN MANAGEN Kundennutzen im KVP-Prozess Mindmapping in Projekten

QUALITÄT SICHERN Materialeffizienz Sichere Materialbearbeitung

Agilität als Strategie 17. OBJEKTspektrum Information Days. ___4. Mai, Zürich Auskunft: www.sigs-datacom.de

Gesundheitswesen Systematische Verbesserung der Prozessleistung. ___8., 9. Mai und 6. Juni, Luzern Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Executive Excellence Topmanagement – Basis EFQM-Modell. ___9. Mai (Start), Luzern Auskunft: www.swiss-excellence-forum.ch

Forum ö 2012 Weniger ist mehr! – Das Geschäftsmodell der Suffizienz. ___10. und 11. Mai, Winterthur Auskunft: www.oebu.ch

Vom Mitarbeiter zum Vorgesetzten Neue Rolle erfolgreich meistern. ___31. Mai, Zürich Auskunft: www.praxisseminare.ch

Das Magazin für integrierte Managementsysteme ISSN 1422-6634, 42. Jahrgang erscheint 10x jährlich Der Verband SCHWEIZER PRESSE verleiht das Gütesiegel «Q-Publikation» an Titel der Fach- und Spezialpresse, die klar vorgegebene inhaltliche und mediatechnische Qualitätsstandards einhalten

Auflage Druckauflage: Verkaufte Auflage Gratis Auflage (wemf beglaubigt) Einzelnummer Jahresabonnement Ausland Schnupperabo

5894 Ex. 2913 Ex. 185 Ex. CHF CHF CHF CHF

14.30 128.– 169.– 20.–

Abo-Bestellung: www.saq.ch Herausgeber SAQ/galledia verlag ag

Redaktion Dr. Hans-Henning Herzog Chefredaktor Kasernenstrasse 35 CH-3013 Bern T +41 (0)31 348 50 19 F +41 (0)31 348 50 23 henninghz@bluewin.ch

Verlag/Produktion galledia verlag ag/galledia ag Hafnerwisenstrasse 1 CH-9442 Berneck T +41 (0)58 344 92 92 F +41 (0)58 344 92 20 info@galledia.ch

Verlagsleitung Oliver Zuckschwerdt

QM im Alltag Aufgaben des QM-Systembetreuers. ___31. Mai und 1. Juni, Olten Auskunft: www.quality-service.ch

ICSE 2012 Internat. Software Engineering. ___2. bis 9. Juni, Zürich Auskunft: www.icse-conferences.org

Tag der Schweizer Qualität 2012 Trends und Megatrends – Der Zukunft einen Schritt voraus. ___5. Juni, Kongresshaus Zürich Auskunft: www.saq.ch

14. Gefahrguttag Schweiz Veranstaltung der SwissTS mit der GeFaSuisse. ___6. Juni, Flughafen Basel Auskunft: www.gefahrguttag.ch

Business Continuity Manager BCM-Lehrgang Methoden und Techniken. ___11. bis 15. Juni, Zürich Auskunft: www.infosec.ch

Lean Six Sigma – Yellow Belt Überblick über die Methode. ___18. Juni, Glattbrugg Auskunft: www.sgo.ch

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