MEMORIA EFQM 300+ COLSANJOSÉ 2012

Colegio San JosĂŠ De La Salle

Memoria EFQM de Solicitud de Reconocimiento a la Excelencia 300+ / 400+ Nombre

Pág s

Título

1

Índice

1

Introducción

Introducción Agentes Facilitadores Introducción Resultados

Contenido Nombre de la organización solicitante.

Dirección y fecha de la solicitud.

Total págs.

No incluida en el cómputo total No incluida en el cómputo total

2

La introducción debe responder los temas siguientes:  NOMBRE y ESTRUCTURA.  INSTALACIONES.  TOTAL DE EMPLEADOS.  HISTORIA DE LA ORGANIZACIÓN.  VIAJE HACIA LA CALIDAD (incluida la Autoevaluación).  PRODUCTOS Y SERVICIOS.  VISION, MISION Y VALORES.  BASE DE CLIENTES.  OBJETIVOS ESTRATEGICOS.  ENTORNO EXTERNO.

2

1

1 página global por cada uno de los 5 criterios agentes facilitadores que debe responder a unas preguntas determinadas

5

1

1 página que introduzca los 4 criterios resultados

1

Subcriterios

1

Organigrama Apéndices Acrónimos o siglas

1 3

1 página por cada uno de los 32 subcriterios siguiendo el formato estandarizado Organigrama de la organización Apéndices, gráficos o tablas

1

Acrónimos o siglas

Colegio San José De La Salle

32 1 3 (máx.)

No incluida en el cómputo total

TABLA DE CONTENIDO

Introducción ..................................................................................................................................................... 1 Criterio 1: Liderazgo ....................................................................................................................................... 3 Subcriterio 1A ................................................................................................................................................ 4 Subcriterio 1B ................................................................................................................................................ 5 Subcriterio 1C ................................................................................................................................................ 6 Subcriterio 1D ................................................................................................................................................ 7 Subcriterio 1E ................................................................................................................................................ 8 Criterio 2: Estrategia ....................................................................................................................................... 9 Subcriterio 2A .............................................................................................................................................. 10 Subcriterio 2B............................................................................................................................................... 11 Subcriterio 2C .............................................................................................................................................. 12 Subcriterio 2D .............................................................................................................................................. 13 Criterio 3: Personas ....................................................................................................................................... 14 Subcriterio 3A .............................................................................................................................................. 15 Subcriterio 3B .............................................................................................................................................. 16 Subcriterio 3C ............................................................................................................................................. 17 Subcriterio 3D .............................................................................................................................................. 18 Subcriterio 3E .............................................................................................................................................. 19 Criterio 4: Alianzas y Recursos ..................................................................................................................... 20 Subcriterio 4A .............................................................................................................................................. 21 Subcriterio 4B .............................................................................................................................................. 22 Subcriterio 4C .............................................................................................................................................. 23 Subcriterio 4D .............................................................................................................................................. 24 Subcriterio 4E .............................................................................................................................................. 25 Criterio 5: Procesos, Productos y Servicios................................................................................................. 26 Subcriterio 5A .............................................................................................................................................. 27 Subcriterio 5B .............................................................................................................................................. 28 Subcriterio 5C .............................................................................................................................................. 29 Subcriterio 5D .............................................................................................................................................. 30 Subcriterio 5E .............................................................................................................................................. 31 Criterio 6 - 9: Resultados ............................................................................................................................... 32 Subcriterio 6A .............................................................................................................................................. 33 Subcriterio 6B .............................................................................................................................................. 34 Subcriterio 7A .............................................................................................................................................. 35 Subcriterio 7B .............................................................................................................................................. 36 Subcriterio 8A .............................................................................................................................................. 37 Subcriterio 8B .............................................................................................................................................. 38 Subcriterio 9A .............................................................................................................................................. 39 Subcriterio 9B .............................................................................................................................................. 40 Organigrama .................................................................................................................................................. 41 Anexo No 1 – Objetivos Estratégicos .......................................................................................................... 42 Anexo No 2 – Mapas de Procesos ................................................................................................................ 43 Anexo No 3 – Nuestro Colegio ..................................................................................................................... 44 Acrónimos o Siglas

Colegio San José De La Salle

PASADO Y PRESENTE DE LA ORGANIZACIÓN COLEGIO SAN JOSÉ DE LA SALLE – MEDELLÍN (CSJDLS) ESTRUCTURA: El CSJDLS es una de las obras pertenecientes a la Congregación de los Hermanos de las Escuelas Cristianas (DLM), fundado en 1890 bajo la filosofía de San Juan Bautista De La Salle. Es una Institución de carácter privado con más de 122 años brindando servicios de educación formal, en correspondencia con los lineamientos emanados desde el DLM, a partir del Capítulo Distrital y la Comunidad Animadora Distrital, las líneas de animación Institucional con un esquema organizacional por Pastorales: (ver organigrama). Así mismo, para su funcionamiento se rige por las disposiciones del MEN y SEM. El CSJDLS responde a las expectativas, exigencias y propósitos de toda la Comunidad Educativa para continuar haciendo posible en el marco de la excelencia, el mejoramiento continuo y una clara visión de futuro, la opción lasallista de favorecer el Proceso de la Formación Integral de la Persona.

INFORMACION SOBRE INSTALACIONES: El CSJDLS está ubicado en Medellín en la calle No 9A 10 – 101, entre la Transversal Superior y la Avenida las Palmas, en un globo de terreno de 149.900 metros2, con un área construida de 31.000 metros2, 118.900 mts2 de zona verde (80% de bosque natural) con fuente hídrica (Quebrada la Sanín). Su construcción está diseñada en modernos bloques: Preescolar, Primaria, Bachillerato, Zona Deportiva, Administrativo, parqueadero administrativo, de visitantes y estudiantes; dichas estructuras cumplen con todas las normas técnicas y de sismo resistencia vigentes en el país. Se puede acceder a ellos a través de escaleras y ascensores.

A lo largo de su trayectoria ha contado con 4 sedes. Hasta el año 2008 la Institución se conocía como Colegio De San José; para el año 2009, según Resolución No 01633 del 19 de febrero de 2009, toma el nombre de “Colegio San José De La Salle”. Así mismo se redefine su imagen corporativa modificando el escudo con una significación nueva para cada uno de los elementos integradores.

EMPLEADOS Directivos Docentes

4

Docentes administrativos

55

6

Servicios generales y de apoyo 52

Administrativos

Otros

12

19

Total personal que labora 148

HISTORIA Año Acontecimiento 1890 Fundación del Colegio San José De La Salle. Primera obra Lasallista en Colombia.

1907 Primera Promoción de Bachilleres. 6 bachilleres.

1940 Celebración del Cincuentenario del Colegio.

1955 Inauguración de la Segunda Sede del Colegio (Morro de Cuatrovientos, Barrio Boston).

1971 Primera Edición del Periódico Oficial del Colegio, AVANCEMOS. 1974 Apertura al Colegio Mixto (co-educativo) con 56 niños y 6 niñas, creando la Sección Preescolar.

1977 Fundación de ALDEA, Asociación lasallista de Exalumnos. Inició con 262 egresados 1980 "90 años" de vida del Colegio De San José en Colombia. "25 años" del Colegio en su sede de Bostón 1990 Primer Centenario del Colegio.

1999 Creación del proyecto de la Pastoral Social "Una chispa de amor contra la indiferencia".

2004 Reconocimiento a la Excelencia “Nivel de Acceso” EFQM. Celebración 30 años de fundación del Preescolar.

2005 Celebración de los "50 años" del Colegio en la Sede de Bostón 2007 Construcción de la 4º sede del Colegio entre la Transversal Superior y la Avenida las Palmas.

2008 Inauguración Actual Sede.

Reconocimiento a la Excelencia “C2E” Comprometidos con la Excelencia. EFQM. 2009 Celebración de los 35 años de fundación del Preescolar .

2010 Celebración 120 años de fundación del Colegio

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EL VIAJE HACIA LA EXCELENCIA 2003

• Se inicia el proceso de certificación con el Modelo EFQM • Primera autoevaluación (Herramienta perfil)

2004

• Conformación de 8 áreas de mejora designadas por criterios.

• Reconocimiento a la Excelencia Nivel de Acceso – C2E Comprometidos con la Excelencia.

2007

• Segunda Autoevaluación .

• Priorización e intervención de 3 áreas de mejora.

2008

2011

• Reconocimiento a la Excelencia C2E "Comprometidos con la Excelencia".

• Tercera Autoevaluación • Priorización de las tres áreas de mejora a intervenir.

PRODUCTOS Y SERVICIOS  Oferta educativa: Educación Preescolar (Maternal, Pre - Jardín, Jardín y Transición).  Educación Básica (Primaria de 1° a 5°). Educación Básica Secundaria (6° a 9°) y  Educación Media Académica (10° y 11°) El Plan de Estudios responde al nivel legal exigido por la Ley General de Educación 115/94 colombiana y la Institución amplía ésta, introduciendo cátedras a los diferentes niveles:  Filosofía desde 1°, Psicomotricidad para la Básica Primaria, Educación Artística por modalidades (diseño digital de 6º a 8º, expresión corporal, dibujo técnico, plásticas y música), Biología para 10º y 11º, Física y Química de 6º a 9º, Idioma Extranjero: inglés con grupos no superiores a 15 estudiantes.  También se ofertan actividades extracurriculares a nivel pastoral, deportivo y artístico.

Otros servicios:  Orientación escolar, capellanía, médico, restaurante, transporte, escuela de liderazgo, pastorales social, juvenil y vocacional, piscina climatizada, cancha sintética profesional de fútbol, parqueaderos para 520 vehículos, sistema de seguridad por circuito cerrado de televisión (CCTv).

VISIÓN, MISIÓN Y VALORES  Misión: “El Colegio San José De La Salle procura formación humana, cristiana y académica a niños y jóvenes, al estilo del carisma de San Juan Bautista De La Salle, según las exigencias del contexto, para entregar líderes lasallistas al servicio de la sociedad”  Visión: En el año 2015 el Colegio San José De La Salle, con el compromiso de su comunidad educativa y para el servicio de sus estudiantes y sus familias, será reconocido como una Institución líder en el ámbito departamental por: el clima de comunidad fraterno, la excelencia académica, la formación en valores, la pastoral social, el reconocimiento de la calidad en la gestión y la renovación continua y de vanguardia en el uso de las tecnologías y el avance científico”.  Valores institucionales: Fe, Fraternidad, Servicio, Justicia y Compromiso.

BASE DE CLIENTES: Están representados, fundamentalmente, en los estudiantes y sus respectivas familias las cuales se caracterizan por ser familias nucleares y separadas reconstituidas, de clase media – alta donde en un gran porcentaje, sus padres son profesionales; implicándose de manera dinámica y participativa en los procesos de formación.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS: Los objetivos estratégicos del CSJDLS están formulados por Pastorales (3); se encuentran definidos en el Plan Estratégico 2008 – 2011. Ver anexo No 1- Objetivos Estratégicos.

ENTORNO EXTERNO EN QUE ESTA INMERSA LA ORGANIZACIÓN: El CSJDLS está situado en la Comuna 14 del Municipio de Medellín, en estrato 6, tiene dos vías de acceso. Mantiene relaciones directas con instituciones educativas a través del NE 932 (integrado por 40 instituciones) del cual hace parte. Su ubicación y su construcción le adjudican características de tipo campestre con condiciones favorables, únicas en términos de salubridad, que posibilitan el desarrollo integral de estudiantes, las gestiones pedagógicas e institucionales en ambientes de máxima tranquilidad, armonía y cordialidad. En su entorno cercano tiene instituciones de educación superior como la Colegiatura y el CES; unidades residenciales campestres y los colegios Nuestra Señora de la Providencia, Colegio Latino y Colegio Marymount.

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CRITERIO 1: LIDERAZGO

INFORMACION GENERAL

¿A QUIÉNES CONSIDERA LA ORGANIZACIÓN LÍDER (FORMAL E INFORMALMENTE)? ¿CUÁNTOS LÍDERES HAY EN LOS DISTINTOS NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN? El CSJDLS tiene una estructura de liderazgo, a partir de la funcionalidad establecida – por pastorales y por procesos - Estos líderes, tienen bajo su responsabilidad equipos-consejos y otras personas que responden a sus orientaciones y que se identifican en el organigrama. Para ello se tiene un esquema por grupos de trabajo: GRUPO Directivo Consejo Animador - CA Consejo Académico - CAC Consejo Administrativo - CAD Comité de Excelencia - CE Consejo Pastoral de Desarrollo Humano – CPDH

INTEGRANTES Rector, Administrador, Coordinadora Académica, Coordinador de la PDH Rector, Administrador, Coordinadora Académica, Coordinador de la PDH, Asesora de Excelencia, tres Coordinadores de Sección Rector, Coordinadora Académica, Jefes de Área Académicas, Docentes Administrador, Rector, Coordinadora Académica, Coordinador de la PDH Asesora de Excelencia, Rector, Administrador, Coordinadora Académica, Coordinador de la PDH, tres Coordinadores de Sección Rector, Coordinador PDH, Sicólogas, Capellán, Comunicador, Médica, Hermano. PJ y Asesora Pastoral Ambiental.

¿CÓMO SE IMPLICAN LOS LÍDERES EN EL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA ORGANIZACIÓN? Para la programación Institucional, los grupos de trabajo tienen establecidas reuniones periódicas para planear, proyectar, ejecutar, evaluar y retroalimentar las distintas actividades que son impulsadas por cada uno de ellos.

Desde estos grupos se gestionan los procesos macro del CSJDLS haciéndose acompañar, según la necesidad, de otras personas. La gestión del Rector transversaliza todos los grupos como puede notarse en el esquema de grupos de trabajo, siendo él quien marca la ruta a seguir en el caminar de la Institución. La organización por procesos posibilita, no solamente la intervención de cada uno de los líderes en la gestión sino que a la vez, se da una interrelación dinámica y activa en el día a día.  Directivo: elabora la propuesta de trabajo acorde con las líneas de acción Distritales establecidas en el Proyecto Distrital 2008 -2011, el PEI, las indicaciones emanadas desde las SEM, SED y el MEN.  Consejo Animador (CA): consolida y organiza las propuestas de trabajo de los directivos, verifica la integridad y relevancia dentro de la programación institucional.  Consejo Académico (CAC): define líneas y parámetros de la gestión académica y curricular.  Consejo Administrativo (CAD): estudia, define y encamina las líneas de trabajo en términos económico – financieros; gestiona la inversión en recursos que favorecen la prestación del servicio y la oferta educativa para asegurar la viabilidad, sostenibilidad y perdurabilidad del negocio (mantenimiento y reparación de edificio, actualización y dotación de equipos, entre otros).  Comité de Excelencia (CE): planea, apoya y acompaña el proceso de desarrollo e implementación del S.G.C., estudia propuestas de mejora de sus grupos de interés, lidera la cultura de excelencia y mejoramiento continuo, a partir de los conceptos y criterios del Modelo de Excelencia EFQM.  Consejo de Pastoral de Desarrollo Humano (CPDH): Genera líneas de trabajo que propician el crecimiento individual y organizacional; en función de favorecer un ambiente educativo de calidad, caracterizado por la búsqueda de la excelencia y la promoción de los valores humanos y cristianos.

VALORES Y COMPORTAMIENTOS DE LA ORGANIZACIÓN QUE CREAN SU CULTURA Y QUE, POR EJEMPLO, SIRVEN PARA EVALUAR A SUS LÍDERES Los valores que se orientan derivan de la filosofía de nuestro fundador, San Juan Bautista De La Salle, en nuestra plataforma estratégica están inmersos y se definen como uno de los elementos que fundamentan la misión y visión Institucional. Estos valores son incorporados en las actividades cotidianas, tanto de los estudiantes como de la comunidad educativa en general, convirtiéndose en guía orientadora de formación para la vida. Desde el aula de clase, las reflexiones y motivaciones diarias a estudiantes y empleados en las reuniones, constantemente, se referencian la vivencia y testimonio de estos valores.

Se resaltan en los líderes valores lasallistas: compromiso, responsabilidad, equilibrio, espíritu de servicio, establecimiento de relaciones fraternas y sentido de fe.

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CRITERIO 1: LIDERAZGO Subcriterio 1A Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia LOS LÍDERES DEFINEN, DESARROLLAN LA MISIÓN, VISIÓN Y VALORES E IMPLANTAN CULTURA DE EXCELENCIA ENFOQUE: A partir del Proyecto Distrital 2008 – 2011 en sus líneas de acción por pastorales (PE, PA y PDH), el CA conformado por el Rector, Coordinadora Académica, Administrador, Coordinador de PDH, Coordinadores de las tres secciones y Asesora de Excelencia, como instancia máxima responsable de animar, orientar, dinamizar la plataforma estratégica y teniendo claro los objetivos estratégicos y las metas, definió: la visión, la misión, los valores (Fe, Fraternidad, Servicio, Justicia y Compromiso) y la política de calidad fundamentados en la filosofía de nuestro fundador San Juan Bautista De La Salle, articulado con el S.G.C. Ver subcriterios: 1d, 2b.

DESPLIEGUE: Para la divulgación y apropiación de la plataforma estratégica: Ver subcriterios: 2c, 2d y 3c.

Medios

Otros

• Horizonte Institucional, Manual de convivencia, SIEE, Página Web, revista Avancemos

• Carteleras, plegables, folletos, boletín de admisiones

Grupos de Interés

Espacios

• Clientes, empleados, otros

• Inducciones, retiros espirituales, convivencias, escuelas de padres, reflexiones, Eucaristìas , entre otros

EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR: La plataforma estratégica se evalúa y controla en las reuniones periódicas establecidas en cronograma institucional de CE, CA, CAC, CPDH dejando evidencia de las decisiones tomadas en sus respectivas actas, a través de la evaluación de las actividades, evaluación institucional y evaluación de desempeño del personal, que permiten la toma de decisiones que apuntan a la mejora continua. Los resultados de las encuestas de satisfacción para padres de familia y estudiantes en el valor del servicio, de clima organizacional, aplicado, al personal que labora en la Institución en el ítem de objetivos y las interventorías sirven para fortalecer y actualizar la plataforma estratégica. La última actualización de la plataforma estratégica del Colegio se efectuó en el CE del 02 de abril de 2011 a partir de la realidad y del contexto en el que se desenvuelve para dar fuerza a la gestión por procesos de calidad bajo la línea de la implantación de la cultura de la excelencia.

Enfoques adicionales aplicables a este subcriterio

Despliegue

Medidas de eficacia/ referencias a resultados

Jornada “viernes de Calidad”

Personal que labora en la Institución

Actividad de difusión con estudiantes nuevos – Inducciones Jornada de difusión con estudiantes para fortalecer apropiación de la plataforma estratégica Difusión de la plataforma estratégica en el Periódico Avancemos – Edición Primer Semestre

Estudiantes nuevos

Evaluaciones de actividad, planeación e informes de la jornada Planeación e informe de la actividad Planeación e informe de la jornada Distribución de 1.100 ejemplares del Periódico Conformación de equipos y carpetas

Equipos de Mejora

Estudiantes Comunidad Educativa, Colegios del Distrito del Área Metropolitana, Personal de diversos niveles

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CRITERIO 1: LIDERAZGO Subcriterio 1B Los líderes definen, supervisan, revisan e impulsan tanto la mejora del sistema de gestión de la organización como su rendimiento GESTIÓN DE CALIDAD PARA FORTALECER LOS PROCESOS ENFOQUE: Se adopta e implementa por disposición Distrital desde el año 2003 (Proyecto Distrital 2004-2007, Propuesta No. 21) el modelo EFQM de Excelencia; se le da continuidad al proceso atendiendo el proyecto Distrital 2008 -2011, “Revisar el proceso de certificación EFQM con miras a verificar su validez y pertinencia con la teleología del Distrito”; así mismo, “Dar los pasos para la conformación del Comité de Calidad Distrital e implementar los procesos de certificación de calidad EFQM”. Para el año 2011 se determina el nombramiento de una asesora Distrital de Excelencia con la finalidad de reestructurar y consolidar acciones del S.G.C. trabajando por procesos – PE, PA y PDH. En el CA se estableció la conformación del CE con sus mismos integrantes con la finalidad de gestionar e instaurar cultura de calidad. Este equipo de trabajo se reúne periódicamente para determinar acciones de difusión, intervención y mejoramiento en el ámbito Institucional.

DESPLIEGUE: El despliegue del S.G,C. en la institución bajo el modelo EFQM, involucra en el desarrollo de los procesos a docentes, personal administrativo y de servicios generales quienes conforman áreas de mejora. De la primera autoevaluación se priorizaron 8 áreas de mejora designadas por criterios; para la segunda autoevaluación se priorizaron 3 áreas de mejora con la asesoría del ente certificador y para el año 2011 se efectúa la tercera autoevaluación donde también se priorizan tres áreas de mejora: Plan de Comunicaciones, Plan de Mercadeo y estrategias de marketing, Plan de Formación y Capacitación.

El CSJDLS tiene programado dentro de su cronograma Institucional, un espacio mensual (el tercer viernes de cada mes) para socializar, sensibilizar, abordar, difundir, informar y desarrollar actividades relacionadas, directamente con el S.G.C. y sus avances, para el personal que labora allí. Ver subcriterio 2d. Cuando todo el personal no puede confluir en este espacio, se planifican otros que favorezcan el máximo de participación. Con los estudiantes el despliegue se ha llevado a cabo al interior de las aulas de clase con el liderazgo de los jefes de grupo, la orientación de los directores de grupo y de la asesora de excelencia institucional. Para comunicar y dar a conocer el S.G.C. de manera eficiente se han utilizado varios medios y canales: set de T.V., plegables, periódico Avancemos, Página Web, entre otros. Ver subcriterio 4e.

EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR AUTOEVALUCIÓN

IDENTIFICACIÓN

•Tres •2003 - 2007 2011

Puntos fuertes •Áreas de Mejora •

INTERVENCIÓN

•POAS •Planes de Mejora

MONITOREO •Interventorías distritales •Asesor externo EFQM •FOPA7 y FOPA5 •Reuniones CA y CE

CULTURA DE LA AUTOEVALUCIÓN, SEGUIMIENTO Y MEJORA CONTINUA

Enfoques adicionales aplicables a este subcriterio Estructuración del Reglamento del CE Difusión de la Plataforma Estratégica

Despliegue CE Estudiantes Empleados

Medidas de eficacia/ referencias a resultados Reglamento Informes, plegables, periódico Avancemos, Página Web, cronogramas actas de CA y CE

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CRITERIO 1: LIDERAZGO Subcriterio 1C Los líderes se implican con los grupos de interés externos RELACIONES ESTRATÉGICAS PARA EL RECONOCIMIENTO DE LA INSTITUCIÓN ENFOQUE: Se tienen identificados y registrados los grupos de interés – Padres de Familia, Estudiantes y Egresados – en la base de datos del Software School Pack (más de 12.600). Ver subcriterio 5e, 6b-1. De igual manera se interactúa con grupos de interés externos: proveedores de servicios, entes gubernamentales, entidades educativas, partners (civiles, militares y eclesiásticos) y propietarios de la Institución (Congregación HHEECC); haciéndolos partícipes del desarrollo de sus diversas actividades - culturales, deportivas, religiosas y académicas.

Las Pastorales o procesos institucionales establecen alianzas para mejorar la prestación de su servicio y aportar valor agregado para los clientes, resaltando: formación en valores, disciplina, exigencia académica y proyección social, tanto en sus egresados como en su vocación cristiana y evangelizadora. Ver subcriterio 4a, 5d y 6a -2. Así mismo se valora su ubicación geográfica e infraestructura. Adicionalmente, ASOPADRES Y NUCLEO 932 contribuyen con otros enfoques.

DESPLIEGUE: El despliegue y comunicación se esquematiza así:

PROGRAMACIÓN

FIESTA DE LA FAMILIA

REUNIONES INFORMATIVAS

CONVIVENCIAS

CONSEJOS DE PADRES

ORGANZACIONES SOCIALES

SEGUIMIENTO DE ACTIVIDADES FOPA7

PDH

ONG

Ver subcriterio 2a, 5d

ALCALDIA MEDELLIN

CAPACIPAZ

Alianzas Estratégicas de la Pastoral Desarrollo Humano

PE

EAFIT SISLENGUAS

UNIVERSIDADES

NORMAL SUPERIOR MEDELLIN

EDITORIALES

INTERCAMBIOS

Pastoral Educativa. Alianzas Estratégicas

PA

PROGRAMACION MANTENIMIENTO

SEGURIDAD Y LOGISTICA

SERVICIOS GENERALES

PROVEEDORES Y CONTRATISTAS

REVISION Y SEGUIMIENTO

Pastoral Administrativa. Alianzas Estratégicas Ver subcriterio 4a.

EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR: En las reuniones periódicas de los diferentes consejos (CA, CAC, CAD, CE) son revisadas y evaluadas las actividades programadas y desarrolladas, buscando con esto retroalimentar y mejorar los procedimientos y su correspondencia con la programación y cronograma institucional. Para verificar, controlar y establecer acciones de mejoramiento y nuevos objetivos se registran los resultados en la "evaluación de actividades institucionales" y el FOPA7 SEGUIMIENTO. Los resultados claves en la enseñanza de la segunda lengua- inglés- se evalúan con la aplicación de pruebas avaladas Nacional e Internacionalmente (Slep, Consejo Británico) y en el ámbito nacional con las pruebas SABER- ICFES. Ver subcriterio 5c, 9b – 2 y 3.

Enfoques adicionales aplicables a este subcriterio Despliegue Medidas de eficacia/ referencias a resultados Encuentros Zonales Área Metropolitana (Medellín) DLM

Docentes, directivos, administrativos

Programación e Informes de encuentros Página 6 de 44

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CRITERIO 1: LIDERAZGO Subcriterio 1D Los líderes refuerzan una cultura de Excelencia entre las personas de la organización LÍDERES COMO REFERENTES EN LA CULTURA DE LA EXCELENCIA ENFOQUE: Desde el CA se aprobó la ejecución de jornadas periódicas de Calidad (una vez al mes), dirigidas a los empleados con el fin de difundir y fortalecer los conceptos propios del S.G.C. De acuerdo con la Política Distrital sobre gestión del Talento Humano, establecida en el Vademécum No. 14 (5.6 Estímulos para personal que está vinculado al Distrito Lasallista de Medellín y criterios para celebraciones: Comunicado 023 del H. Visitador - julio 13 de 2009) los directivos disponen de lineamientos claros para reconocer e incentivar al personal. Ver subcriterios 3ae. A través del trabajo diario, la interacción y la participación en los diferentes Consejos (CA, CD, CAC, CAD, PDH), los líderes se convierten en referentes para todos los colaboradores de la Institución dentro de su grupo de interés y en la comunidad en general buscando siempre la excelencia y la vivencia de los valores lasallistas. Ver cuadro Información General y subcriterios 1a, 3e; 7a-2 y 7b-4. Para asegurar un mayor alcance y efectividad en la transmisión de los valores se utiliza diariamente el set de televisión, otros medios y estrategias comunicacionales disponibles.

DESPLIEGUE CONSEJO DIRECTIVO •Gobierno Escolar RECTOR

CONSEJO ANIMADOR •4 Directivos, 3 Coordinadores y Asesora Excelencia

CONSEJO ACADEMICO •Rector y Jefes Area y Coordinador Académico

CONSEJO ADMINISTRATIVO •Administrador y 3 Directivos

Buscando la cualificación de los servicios educativos y complementarios los directivos propician, apoyan e incentivan capacitaciones y jornadas de formación para el personal en diferentes temáticas, que responden a las necesidades existentes. Ver subcriterios 3a – b. Las estrategias y la ejecución de mejoras se despliegan en cascada de acuerdo con el esquema descrito. El S.G.C contribuye a la gestión e integración aportando elementos sistémicos y metodológicos de acuerdo con la política de calidad y los objetivos esperados; impregnando en el personal motivación, sensibilización, apropiación e instauración de la cultura de la excelencia. Igualmente, se organizan y ejecutan jornadas de reflexión y apropiación. Por ejemplo: Viernes de Calidad.

EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR: Semanalmente se presentan informes de las actividades realizadas a los responsables de las instancias respectivas, así mismo de las jornadas de capacitación y otros eventos.

Mensualmente la asesora del SGC elabora los informes derivados de las Jornadas de Viernes de Calidad. Otros elementos de referencia en las evaluaciones aplicadas con los instrumentos FOPA5 – Matriz de indicadoresFOPA7- SEGUIMIENTO, que permiten identificar aspectos susceptibles de intervención para mejorar.

Complementariamente se utilizan: Jornadas de desarrollo institucional, formación y entrenamiento en aspectos puntuales (calidad, pedagogía, administración, entre otros.). El rendimiento académico se registra a diario de acuerdo con las estrategias pedagógicas y la escala de medición adoptada en 2010. Los resultados más sobresalientes en el periodo 2008-11 han sido: Muy Superior; la satisfacción de estudiantes, P.F. y personal se muestra en la gráficas. Ver subcriterios: 6a-1,3 y 4; 7a- 4; 9b-2.

Enfoques adicionales aplicables a este subcriterio

Despliegue

Medidas de eficacia/ referencias a resultados

Actos cívicos, culturales y deportivos con participación de estudiantes, padres de familia, empleados, entre otros Actividades de apropiación de valores, filosofía y excelencia desde el aula de clase

Comunidad Educativa Estudiantes

Programación, evaluación de la actividad Planeación, evaluación, vivencia diaria

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CRITERIO 1: LIDERAZGO Subcriterio 1E Los líderes se aseguran de que la organización sea flexible y gestionan el cambio de manera eficaz GESTIÓN DEL CAMBIO ENFOQUE: El Consejo Animador (CA) integrado por los líderes clave, procura ser coherente con la política y estrategia de mejoramiento continuo y con los valores y filosofía Lasallista. Existe un estilo de gestión en donde prevalece el diálogo y la apertura; es abierto a las demandas de sus grupos de interés (estudiantes, padres de familia, entes gubernamentales, proveedores, Animación Distrital, entre otros) para adaptar la prestación del servicio en materia de actualización curricular, sistema de evaluación, gestión de pastorales, adecuación tecnológica, mejoras en la planta física, programas extracurriculares y de prestación de servicios complementarios (restaurante y transporte), servicio médico, orientación escolar, capellanía y de los procesos en general (S.G.C). Algunos de estos servicios son contratados y ejecutados por contratistas seleccionados bajo parámetros y criterios que coincidan con la filosofía y enfoque lasallista buscando la educación integral de nuestros estudiantes.

DESPLIEGUE: Las adecuaciones en general permiten que los grupos de interés se beneficien de manera sustancial por la comodidad que se les ofrece y que además se vinculen nuevos integrantes a la institución. Como articulación a los cambios legislativos en materia educativa, el CA a través del rector, nombra por medio de resoluciones rectorales, comisiones de estudio para la reestructuración del manual de convivencia, del PEI, del SIEE y de los planes de estudio (Ciencias Políticas y Económicas con la metodología de seminario para 10° y 11°, creación de la asignatura de Psicomotricidad, aumento de la intensidad horaria de Inglés para Prejardín), garantizando así una constante actualización a la par del cambio.

En relación con los programas de extensión liderados por FEXLA el colegio ha desplegado estrategias que fortalecen la prestación del servicio acorde a la demanda de necesidades del cliente y las tendencias competitivas del medio, como semilleros académicos y culturales (pintura, teatro, música), deportivos (futbol, baloncesto, voleibol), renta y alquiler de espacios deportivos, torneo de futbol para egresados y seleccionados institucionales que ponen en alto el nombre del colegio en futbol femenino y masculino, voleibol y basquetbol. Ver subcriterio 5b, 8b - 2 Desde el S.G.C se acogen nuevas y mejores metodologías de trabajo y difusión que favorecen el empoderamiento del modelo y su aplicación por pastorales.

Cambios

Legislativos: SIEE

MANUAL DE CONVIVENCIA, PEI

PLAN DE ESTUDIOS

FEXLA

EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR: El equipo directivo de la institución, periódicamente (4 veces al año), analiza por pastorales las posibles oportunidades o amenazas en el desarrollo de sus actividades con la evaluación de los factores que podrían afectarla positiva o negativamente para el cumplimiento de sus metas, esto se hace a través del FOPA7 SEGUIMIENTO y a partir de ello se implementan acciones para dar cumplimiento a los objetivos institucionales. A partir de los resultados que se van obteniendo y la información disponible, desde los consejos (Administrativo, Animador y Directivo) se toman decisiones que corrigen el rumbo de la Institución (Servicio de restaurante 2008, Atención a imprevisto ambiental 2010, Servicio de trasporte 2011). Ver subcriterios 9a-1 y 3.

Enfoques adicionales aplicables a este subcriterio Comisiones de estudio para actualización del manual de convivencia Reuniones de CONACED Video conferencias sobre el S.G.C.

Despliegue Docentes, padres de familia y estudiantes Rector y Directivos Comité de Excelencia

Medidas de eficacia/ referencias a resultados Resoluciones rectorales, manual de convivencia SIEE, circulares.

Procesos y Procedimientos por Pastorales con el ciclo PDCA Página 8 de 44

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CRITERIO 2: ESTRATEGIA

INFORMACIÓN GENERAL

GRUPOS DE INTERÉS CLAVE DEL COLEGIO SAN JOSÉ DE LA SALLE PADRES FAMILIA

PROVEEDORES ESTUDIANTES

PERSONAL

HERMANOS DE LA SALLE

APRENDIZAJE CONTINUO PASTORAL EDUCATIVA

PASTORAL ADMINISTRATIVA

PASTORAL DESARROLLO HUMANO

ESTRATEGIAS CLAVE DE LA ORGANIZACIÓN Y CÓMO UTILIZA EL APRENDIZAJE CONTINUO Y EL BENCHMARKING PARA ORIENTAR EL DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA. Se tienen establecidos “Grupos de Trabajo por Pastorales” animados desde la “Animación Distrital”, permitiendo realizar benchmarking entre las obras del Distrito, donde se comparten experiencias exitosas y se buscan soluciones compartidas sobre situaciones puntuales de cada institución o del mismo Distrito.

ENTREGAN A: DISTRITO

DIRECCIONAN CON:

LINEAS DE ACCIÓN DISTRITALES

RECTOR PASTORALES: ADMINISTRATIVA EDUCATIVA DESARROLLO HUMANO

PLATAFORMA ESTRATÉGICA: OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

En el 2011 el CE Institucional revisó y actualizó los componentes de la Plataforma Estratégica para hacer la contextualización en el tiempo y en las líneas de procesos de calidad. Desde el 2003, se adoptó el Modelo EFQM de Excelencia que contribuye a mejorar continuamente la gestión total, la calidad de los procesos y servicios con la finalidad de asegurar el saber hacer de todo nuestro equipo de colaboradores y que este se transmita de manera confiable a todos nuestros estudiantes potenciando diariamente la vida Institucional y la proyección de futuro.

PROCESOS CLAVE Y CÓMO SE DECIDE LA PROPIEDAD DE LOS PROCESOS En la dinámica del CSJDLS se cuenta con dos esquemas de procesos clave en correspondencia con su necesidad – 2007, un esquema con 5 procesos, 26 subprocesos y las Pastorales: Educativa, Administrativa y Desarrollo Humano. A partir de 2011 y producto de la restructuración organizativa, se creó en la Casa Distrital, la Oficina de Excelencia con el fin de apoyar e impulsar aún más la cultura por procesos y la búsqueda de la excelencia en toda la gestión del Colegio diseñando para 2011 un nuevo mapa con 3 procesos y 7 procedimientos; así mismo se está proyectando uno nuevo en correspondencia con la mejora permanente y la realidad actual.

Internamente funciona el Comité de Excelencia integrado por los directivos, los coordinadores y su quehacer es gestionado por la asesora de excelencia quien a su vez coordina los Equipos de Mejora (EM), conformado de acuerdo con las AM que se lleguen a identificar y priorizar. Ver anexo No 2 - Mapas de Procesos.

La Gestión Académica y sus procesos asociados tienen como objetivo ofrecer formación integral mediante el liderazgo compartido orientado a la formación de estudiantes con un proyecto en valores transversal a las áreas del conocimiento y a los proyectos de formación, acordes con la filosofía De La Salle, para asegurar la prestación del servicio educativo y la inserción de estudiantes en la educación superior y/o en el mundo laboral. Aplica para los niveles de preescolar, básica primaria, secundaria y media académica. Contempla acciones como la revisión de la autoevaluación institucional, definición de la asignación académica y proyectos pedagógicos, revisión del SIEE y su aplicación, realización de la programación académica; actualizar, verificar y aprobar los planes de área y el diseño curricular.

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CRITERIO 2: ESTRATEGIA Subcriterio 2A La estrategia se basa en comprender las necesidades y expectativas de los grupos de interés y del entorno externo IDENTIFICACIÓN DE NECESIDADES DE LOS GRUPOS DE INTERÉS ENFOQUE: El CA conoce las políticas nacionales y municipales frente a educación y el comportamiento del mercado en cuanto a educación privada en el área metropolitana de Medellín a través de la participación del rector en los encuentros de colegios católicos privados en CONACED y del Comité Operativo del Núcleo 932, anticipándose a posibles amenazas y oportunidades del entorno externo para fortalecer su oferta de servicios educativos por niveles (PREESC, BASC PRIA y Secundaria, Media Académica). Ver Subcriterio 5a, 6b-2.

El Proyecto Distrital 2008 - 2011 entrega a las instituciones educativas las líneas de acción; así como otras herramientas y documentos: (Proyecto Educativo Regional Lasallista Latinoamericano (PERLA), Misión Educativa Lasallista (MEL), Consejo de Distrito, Capítulo Distrital), con las que se desarrollan los procesos desde cada una de las pastorales (PE, PA y PDH). Siguiendo estas orientaciones, en la Institución, se diseña el Plan Estratégico Institucional (2008 - 2011) que contempla la misión, la visión, los objetivos estratégicos e indicadores; además del qué hacer desde cada una de las dependencias y Pastorales.

DESPLIEGUE: Para conocer las necesidades de los grupos de interés la Institución se ha valido de varias estrategias, algunas de éstas se visualizan en el esquema RECOLECCIÓN Y DETECCIÓN DE NECESIDADES

REUNIONES DE PADRES DE FAMILIA, ENCUENTROS Y ACTIVIDADES DE INTEGRACIÓN, FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN

BUZONES DE QUEJAS (2), RECLAMOS, SUGERENCIAS, FELICITACIONES - FOPE9 ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE - FOPE8

Ver subcriterio 1c, 5e EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR

DLM

Monitorea PA, PE, PDH

Visitas, informes, resultados

Retroalimen ta y aplica

acciones de mejora

FOPA5, FOPA7, documentos procesos, informes

Al interior de la Institución y desde el CA, dentro de sus sesiones, se evalúan las actividades desarrolladas semanalmente, reporte dado por cada uno de los integrantes de esta instancia donde se informa sobre situaciones, quejas y sugerencias generadas por los clientes y que no son canalizadas necesariamente desde el buzón de sugerencias. Algunas metodologías de aplicación han sido modificadas atendiendo siempre a la mejora permanente.

Enfoques adicionales aplicables a este subcriterio

Evaluaciones de reuniones de padres de familia Evaluación Institucional 2009 Reuniones semanales con el personal de servicios generales

Evaluación de las jornadas de integración de empleados Evaluación de jornadas de integración de las familias 2011

Despliegue

Medidas de eficacia/ referencias a resultados

Padres de familia Estudiantes

Instrumento de evaluación y resultados Instrumento de evaluación y resultados Cronogramas institucionales

Empleados servicios generales Empleados Familias y estudiantes

Instrumento de evaluación Instrumentos de evaluación y programación Página 10 de 44

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CRITERIO 2: ESTRATEGIA Subcriterio 2B La estrategia se basa en comprender el rendimiento de la organización y sus capacidades GESTIÓN ESTRATÉGICA DEL RENDIMIENTO MISIONAL DE LA INSTITUCIÓN ENFOQUE: De acuerdo con la plataforma estratégica que contempla los objetivos y política de calidad en correspondencia con las líneas distritales los equipos de trabajo (CA, CE, CAC, CAD) planean su gestión a partir de la programación académica, desarrollo de proyectos, la propuesta educativa y la gestión de las áreas. En el 2011, se estructuró la matriz de Indicadores FOPA5 de acuerdo con las acciones de cada pastoral: PA, PE y PDH. Esta planeación ha permitido que se tenga claridad en las metas e indicadores trazados para analizar los objetivos y las estrategias planteadas por cada pastoral. Ver subcriterio 1a.

El Consejo Académico (CAC) recibe información acerca de los rendimientos académicos de estudiantes y en unión con cada una de las áreas define los procedimientos y estrategias a implementar de acuerdo a los resultados. El Consejo Administrativo (CAD) analiza y debate la ejecución presupuestal, la disponibilidad de recursos y prioriza las inversiones. El Consejo Animador (CA) recibe la información del rendimiento de toda la Institución y avala los procedimientos para su ejecución. Ver subcriterio 4b, e, 9b-1 DESPLIEGUE CAC ANALIZA TENDENCIA DE APROBACIÓN Y REPROBACIÓN POR GRUPOS, ÁREAS Y COORDINACIONES.

FINALIZA PERÌODO

CACD REALIZA COMPARATIVO Y ENTREGA ESTADISTICOS POR PERÍODOS / AÑOS

CEP DEFINEN ESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO Y ENTREGAN INFORMES.

MEDIOS PARA DEFINIR Y APLICAR LAS ESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO

CRONOGRAMA INSTITUCIONAL

REUNIÓN DE CORTE ACADÉMICO

COMISIONES DE EVALUACIÓN Y PROMOCIÓN

REUNIONES POR COORDINACIONES Y POR ÁREAS

SEMANA DE AJUSTES ACADÉMICOS

Desde al año inmediatamente anterior, se analiza y se define el recurso presupuestal para el mantenimiento y adaptación de la planta física, la inversión en procesos de formación y cualificación atendiendo al servicio educativo.

Ver subcriterios 5b y 4c.

EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR: En el CE institucional se aprobó la matriz de indicadores FOPA5 que contempla 22 mediciones permitiendo obtener datos de la tendencia período a período y aplica para los 8 colegios del Distrito posibilitando comparar rendimientos (Benchmarks). Ver subcriterios. 2 y 3. En cuanto a los resultados clave - académicos (Retención de estudiantes Meta: no superar el 3% de deserción, Avance en logros meta: 50%, Resultados en Pruebas Saber meta: mejorar un 15% en la escala nacional anual) y financieros (Administración del presupuesto, meta: 100%, Cartera meta: recuperación del 25% anual, Ejecución de presupuesto de mantenimiento meta: 15% en mejoras de infraestructura y recursos). Ver subcriterios 3; 9a – 2 y 9b – 2.

También se hace seguimiento - FOPA7 Seguimiento - de acuerdo con el siguiente esquema: lo elaboran los líderes de las pastorales, es revisado por la asesora de excelencia institucional y por la distrital permitiendo el análisis por aspecto.

Enfoques adicionales aplicables a este subcriterio

Estadísticos de desempeño académico 2008 a 2011 Evaluación Institucional 2011

Despliegue

Medidas de eficacia/ referencias a resultados

Docentes Estudiantes Docentes y Empleados en general, padres de familia y estudiantes

Actas Consejo académico Instrumento, planeación, resultados

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CRITERIO 2: ESTRATEGIA Subcriterio 2C La estrategia y sus políticas de apoyo se desarrollan, revisan y actualizan GESTIÓN DIRECTIVA EN EL LOGRO DE LA MISIÓN Y VISIÓN INSTITUCIONAL ENFOQUE

CSJDLS FUNDAMENTA SU ACCIÓN

FILOSOFÍA LASALLISTA

FORMACIÓN EN VALORES DESDE EL EVANGELIO

PROYECTO DISTRITAL

ORIENTA LA ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO LEY 115 DE EDUCACIÓN, DECRETOS 1860, DECRETO 1290 Y DISPOSICIONES DEL MEN, SED Y SEM

LEGISLACIÓN EDUCATIVA

RELACIONES EDUCATIVAS

CON

AUTORIDADES

PERMITEN LA ORGANIZACIÓN DE DISPOSICIONES YACCIONES EDUCATIVAS

Para dar unidad a los diferentes procesos institucionales se vincula a instancias que coordinan y direccionan dicha acción educativa: CONACED (reunión de rectores, coordinadores académicos, coordinadores comportamentales), reuniones de Núcleo (rectores), donde se conocen ofertas y experiencias innovadoras que enriquecen la prestación del servicio educativo. Como punto de partida se hizo revisión de la plataforma estratégica en una jornada especial de un día, el 02 de abril de 2011, donde replanteó su Misión, Visión, Valores y Política de Calidad, teniendo como criterios en la Misión: vínculo directo con la Filosofía Lasallista, en la Visión: su viabilidad, alcance, recursos y capacidad, en los Valores: mantener la Filosofía y en la Política de Calidad: líneas de convergencia de los elementos constitutivos de la Plataforma Estratégica y la satisfacción de expectativas de los diferentes grupos de interés. Ver subcriterio 8a - 3 DESPLIEGUE: En la planeación y ejecución de los diferentes equipos de trabajo se transversalizan los elementos que constituyen la Plataforma Estratégica. Dicha acción se visualiza en las políticas institucionales definidas para fortalecer todo el quehacer educativo: reflexiones diarias desde el estudio de T.V., jornadas de formación, capacitación y lúdico-recreativas, conformación del gobierno escolar, definición de espacios de reunión de equipos de trabajo, convivencias de familias, estudiantes y empleados, salidas pedagógicas, eventos académicos, deportivos y culturales. Ver subcriterio 1a EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR: Desde el CA se revisan los resultados económicos, se toman decisiones para buscar el equilibrio financiero y la estabilidad económica de la institución, desde la administración se desarrollan las acciones planeadas y se evalúa la eficacia de las estrategias implementadas. Además se miden los indicadores financieros y académicos que dan cuenta de los resultados obtenidos. (Matriz de indicadores FOPA 5).

Se revisan los siguientes aspectos: avance de meta, logro de objetivos, eficiencia y eficacia en el uso de recursos, efectividad de los enfoques pedagógicos. Esto se realiza con el acompañamiento de la Asesora de Excelencia y CE. Ver subcriterios 9a – 4 y 9b – 1 y 2 Enfoques adicionales aplicables a este subcriterio

Despliegue

Medidas de eficacia/ referencias a resultados

Informes de visitas de las Pastorales Distritales.

Pastorales

Reuniones semanales de los Consejos Animador y Académico Reuniones por áreas académicas

Grupos de interés Docentes

Autoevaluación institucional (EFQM)

Comunidad educativa

Intervención de recomendaciones Planeación y evaluación de las actividades institucionales.

Planeación y evaluación de las actividades institucionales.

Análisis de resultados académicos Documento autoevaluación con cuaderno evaluador.

Reunión de rectores y coordinadores académicos a nivel Distrital

Comunidad educativa

Informes de reuniones

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CRITERIO 2: ESTRATEGIA Subcriterio 2D La estrategia y sus políticas de apoyo se comunican, implantan y supervisan GESTIÓN POR PROCESOS PARA EL LOGRO DE LOS OBJETIVOS ENFOQUE: Apoyados en el Proyecto Distrital 2008 - 2011, se alinea El Plan Estratégico Institucional 2008 - 2011, logrando que los objetivos institucionales planteados estén acordes a las necesidades de alcance de metas de cada una de las pastorales.

PA: GESTIÓN DOCUMENTAL, MEJORA CONTÍNUA Y FINANCIERA

2011 REORGANIZA S.G.C.

GESTIÓN POR PASTORALES

GESTIÓN POR PROCESOS

ORGANIZACIÓN INSTITUCIONAL Y DIRECCIÓN DEL QUEHACER

PE: GESTIÓN ACADÉMICA, CON CLIENTES Y DIRECTIVAS

NOMBRAN LIDER DE EXCELENCIA DISTRITAL Y LA DEL CSJDLS

ENTREGA MAPA DE PROCESOS

PDH: GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

DESPLIEGUE: El Mapa de procesos, el Plan Estratégico y la Plataforma Estratégica son divulgados entre la comunidad educativa por medio de reuniones con todo el personal (jornadas de calidad mensuales, tercer viernes de cada mes).

Cada pastoral tiene documentado sus procedimientos bajo las directrices de la animación Distrital; sumado a esto se viene madurando en la documentación particular del quehacer de sus acciones lo que conlleva a una mejora organización de la vida institucional. Igualmente, las políticas emanadas desde la Casa Distrital referentes a estímulos y reconocimiento de empleados se difunden a través del Vademécum No 14 y la institución las aplica.

(Antigüedad, becas para hijos de empleados, cumpleaños, grados, entre otros), así también las que van llegando a lo largo del año y que no están contempladas en el documento citado. Ver subcriterios 3a y 7b – 4.

EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR: El Mapa de procesos, el Plan Estratégico y la Plataforma Estratégica se revisan y actualizan, periódicamente, por el equipo directivo en aras de la mejora. Se cuenta además, a la fecha, con una matriz con 22 indicadores analizados, divulgados y aprobados en el CE que permite la medición del alcance de metas en los objetivos institucionales propuestos para cada pastoral. Ver subcriterios 1a, b; 5a y 3d.

Desde la Pastoral Educativa se establece en el SIEE (2010, 2011) un indicador de aprobación proyectado y relacionado con el rendimiento académico mínimo de 95% de los estudiantes para el año lectivo. Ver subcriterio 9b – 1. Puntualmente, los resultados de las pastorales se revisan y perfeccionan dentro de los grupos de trabajo respectivos (CA, CAC, CE, CAD), a partir del año 2011 se plasman en el FOPA7 – SEGUIMIENTO y se remiten a la Animación Distrital, además son temas de intervención en las visitas de las pastorales semestrales.

En este mismo sentido la evaluación institucional, da cuenta del avance, aplicación y seguimiento de las políticas institucionales en la prestación del servicio y la encuesta de Clima Organizacional recoge la percepción de los empleados en el despliegue de las estrategias y políticas. Ver subcriterio 7a- 1 y 3.

Enfoques adicionales aplicables a este subcriterio Reuniones del Consejo Académico

Difusión de los avances del S.G.C. Pastoral Social. Una chispa de amor contra la indiferencia

Despliegue

Medidas de eficacia/ referencias a resultados

Docentes Padres de familia Estudiantes Empleados Estudiantes Estudiantes en comunidades vulnerables: desplazados Altos de la Torre, entre otros.

Cronogramas académicos, cronogramas diarios institucionales Cronogramas institucionales Informes de la actividad Planeación, cronogramas, asistencia, mensajes compartidos, memoria fotográfica, aprendizajes significativos, memoria

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CRITERIO 3: PERSONAS INFORMACIÓN GENERAL Composición del personal de la organización: incluya cifras globales y desgloses relevantes, por ejemplo, por niveles, centros de trabajo, a tiempo parcial o total, personal de plantilla, temporal, etc.

TOTALES

OUT SOURCING: EAFIT,ASOPADRES

ADMINISTRATIVOS Y SERVICIOS GENERALES

MÉDICA ENFERMERA

CONSEJEROS: PSICOLOGAS Y CAPELLAN

DOCENTES

DIRECTIVOS : RECTOR, COORDINADORES SECRETARIA ACADÉMICA

AÑOS

2008

9

69

3

2

74

39

196

2009

9

68

3

2

65

40

187

2010

9

64

3

2

81

28

185

2011

9

54

3

2

74

23

165

Todo el personal relacionado labora tiempo completo. ¿APLICA LA ORGANIZACIÓN ALGUNA NORMA DE CERTIFICACIÓN O DE RECONOCIMIENTO EXTERNO A LA GESTIÓN DE PERSONAS COMO, POR EJEMPLO, INVESTORS IN PEOPLE, ETC.?

El CSJDLS con la implementación del Modelo de Excelencia EFQM en el año 2003, ha venido mejorando y organizando sus procesos entre ellos la gestión de personas teniendo claridad que es desde este criterio y con este capital humano con que se hace posible el desarrollo de todas las gestiones institucionales; es así como la certificación en los Niveles C2E (Acceso) y C2E Desarrollo se convierte en un reconocimiento indiscutible a la gestión de las personas.

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CRITERIO 3: PERSONAS Subcriterio 3A Los planes de gestión de las personas apoyan la estrategia de la organización LAS PERSONAS SE IMPLICAN EN LOS PROCESOS INSTITUCIONALES ENFOQUE: Están definidas, implementadas y controladas las políticas Distritales (Comunicados Directivos Distritales 2008, 2009 y 2010, Vademécum 14, pág. 61) que apuntan al bienestar de los empleados haciendo que se sientan reconocidos, implicados y comprometidos con el desarrollo de los objetivos. Ver subcriterio 2d y 1d. Los líderes del CA en su calidad de directivos, adoptan estas políticas y directrices asignándole funciones específicas y generales al personal, de acuerdo al manual administrativo 1997 emanado desde la Casa Distrital y relacionadas con la formación del personal.

DESPLIEGUE: El líder de la PDH es responsable de implementar, evaluar y mejorar los planes de gestión del personal, a través del SGC; para el año 2011, se implementó el buzón de sugerencias como herramienta para recoger inquietudes de este grupo de interés; las reuniones periódicas donde confluyen son espacios para dar a conocer e informar sobre los acontecimientos de la Institución, las políticas, las estrategias, entre otros. En este mismo año se documenta y valida el procedimiento de Gestión del Talento Humano, PDPDH1.

Evaluación y mejora del proceso

Terminación de contrato y encuesta de retiro laboral

Perfil y descripción de cargos

PDPDH1

Acciones de salud ocupacional

Ver subcriterio 7a - 1

Reclutamiento, selección y contratación

Inducción y entrenamiento en el puesto de trabajo

Formación y capacitación Evaluación de desempeño

EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR Año 2008- 2009-2010

Año 2011

Seguimiento y control por pastorales

Herramienta Tres Generaciones y Consejos

Seguimiento FOPA7 por pastorales

FOPA5 Matriz de Indicadores (4 para el proceso) y Consejos

Enfoques adicionales aplicables a este subcriterio Retiros Espirituales para empleados

Jornadas de Integración

Despliegue Empleados

Empleados en general y docentes

Medidas de eficacia/ referencias a resultados Bienestar, sentido vida/planeación satisfacción.

Integración, compartir/planeación satisfacción.

de y

y

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CRITERIO 3: PERSONAS Subcriterio 3B Se desarrolla el conocimiento y las capacidades de las personas FORMACIÓN Y CONOCIMIENTO ENFOQUE: El CA propone líneas de acción formativas que se desarrollan a través de las pastorales: P.E, P.A, P.D.H y son lideradas por coordinadores, administrador, jefes de área, docentes y profesionales que velan para que en cada encuentro de formación se desarrollen estrategias y acciones innovadoras. Estas líneas de acción se proyectan a partir de las actualizaciones reglamentarias, necesidades de estudiantes, padres de familia y empleados, actualizaciones curriculares, resultados de evaluación de desempeño y novedades del día a día.

FORMACIÓN Y CONOCIMIENTO

DESPLIEGUE: La formación del personal asegura que la dimensión humana y cristiana se convierta en uno de los aspectos de motivación diaria para el crecimiento personal y profesional, dinamizados en un ambiente grato que favorece el sentido de pertenencia y de compromiso con la Institución.

Lasallismo (formación humana y cristiana bajo la filosofía de San Juan Bautista de la Salle)

METODOLOGÍAS

Cualificación de las áreas académicas desde la línea de Investigación Actualización profesional en temas específicos

Sistema de Gestión de Calidad

Cursos, talleres, seminarios, mesas de trabajo, conferencias, video conferencias, participación en congresos, diplomados, actividades lúdicas, reuniones por áreas y coordinaciones, encuentros Distritales.

Salud Ocupacional

Ver subcriterios 1d, 4d, 5b y 7b – 2.

EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR: Desde el CA y CE se establece la metodología y criterios de aplicación de evaluaciones de actividad, percepción y satisfacción con las actividades de formación y conocimiento, evaluaciones de desempeño periódicas (mínimo 1 vez al año), cuyos ítems apuntan directamente a la consecución de los objetivos estratégicos de los procesos clave. Los resultados obtenidos han sido el soporte para tomar decisiones frente al personal, en términos de formación, retiros y requisición.

Enfoques adicionales aplicables a este subcriterio Capacitaciones específicas de empleados

Jornada de docentes los días viernes Capacitación a las Brigadas de emergencia.

Despliegue Cualquier empleado dependiendo de la necesidad Docentes ARP SURA con Empleados

Medidas de eficacia/ referencias a resultados Programación/certificados y listas de asistencia.

Cronogramas, actas del CAC y CA, agendas Asistencia, registro fotográfico.

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CRITERIO 3: PERSONAS Subcriterio 3C Las personas están alineadas con las necesidades de la organización, implicadas y asumen su responsabilidad.

SENTIDO DE PERTENENCIA ENFOQUE: El CA, promueve entre las personas de la Institución la incorporación de la misión, visión y objetivos estratégicos a través de encuentros periódicos de áreas del conocimiento, las áreas de mejora, CAC, CPDH, CC, CEP, CE, CD, CAD, donde se evalúa el desarrollo de los procesos, y se motiva una actitud receptiva a los cambios (reflexiones diarias con todo la CEd y semanal con los empleados) que se proponen a nivel gubernamental, educativo, distritales e institucionales que impactan a los miembros de la organización, evidenciado esto en actas de reunión, aplicación del decreto 1290, vademécum 2010 y resoluciones rectorales. Ver subcriterio 1a.

DESPLIEGUE Políticas Institucionales

Despliegue y comunicación en cascada

Impregna - Consejos Institucionales - Comité de Excelencia - Reuniones con coordinadores y maestros - Reunión con administrador y empleados - Jornadas de reflexión y apropiación

-

Agenda Institucional Set de televisión Página Web Jornadas de Calidad (1 por mes) Capacitaciones y formaciones temáticas

Motivación Sensibilización Apropiación Instauración Cualificación

Ver subcriterios 1a, 4a y c.

EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR: Desde el CE y la PDH se realiza la aplicación de encuesta de Clima Organizacional con todo el personal (2010 Prueba Piloto, 2011 aplicación a todo el personal). Ver subcriterio 7a. Esta medición permite detectar la alineación de los empleados con las políticas Institucionales, pertenencia y participación institucional. A partir del año 2011 esta gestión se trabaja desde el marco de la minimización de riesgo psicosocial dentro de las acciones de Salud Ocupacional. También desde los distintos Consejos se hacen sondeos verbales sobre la percepción del clima laboral y en el desempeño de sus funciones lo cual consta en las actas de los mismos. Ver subcriterios 7a – 1, 3 y 4, 7b – 3.

Enfoques adicionales aplicables a este subcriterio

Despliegue

Jornada de viernes de Calidad – Tercer viernes de cada mes

Empleados

Implicación de empleados en áreas de mejora

Empleados

Estructuración de COPASO con sus brigadas

Empleados

Medidas de eficacia/ referencias a resultados Informes desde el SGC, actas del Comité de Excelencia, registros fotográficos, planilla de asistencia, evaluaciones Actas del CE, conformación de equipos, actas de áreas de mejora Actas de PDH, informes de COPASO y brigadas Página 17 de 44

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CRITERIO 3: PERSONAS Subcriterio 3D Las personas se comunican eficazmente en toda la organización COMUNICACIÓN INTERNA ENFOQUE: Desde la estructura de la Congregación como estrategia de comunicación se tiene estipulado la presentación de informes de cada obra a nivel mundial. Cada obra educativa local las entrega a su respectiva Casa Distrital y la Casa Distrital las envía después a la Casa Generalicia (Roma). De esta manera se conoce el estado actual de las mismas. A partir de las visitas pastorales realizadas por el Hermano Visitador y su equipo de colaboradores, se identifican las necesidades y expectativas de las personas en las obras educativas, así mismo se reciben las orientaciones, políticas e información que contribuye al desarrollo de la misión y alcance de la visión, por medio de los comunicados del Hermano Visitador y las remitidas desde cada Pastoral - PDH, PA y PE. Ver subcriterio 2d.

DESPLIEGUE Reuniones con empleados, Circulares, cronograma institucional, encuentros.

CE

Correo Institucional, Página Web, carteleras, comunicación directa.

CD

CAD RECTOR CA

Identificación necesidades y expectativas de comunicación

Revista informativa "Avancemos", reflexiones diarias (CCt.v),

CDH

CAC

La divulgación de información interna se hace a todos los niveles de la organización; de ello da cuenta el avance de las pastorales (2009 - 2010) y el seguimiento FOPA7 (2011), las circulares rectorales permiten comunicar eventos e información de interés para toda la CEd. Ver subcriterio 2d.

EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR

EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR

Evaluaciones del Desempeño (Evaluación, autoevaluación y co evaluación) Buzón de sugerencias Encuesta de Clima Organizacional Reuniones de CE, COPASO y Consejos.

Enfoques adicionales aplicables a este subcriterio Cronograma de actividades diarias

Reflexiones diarias desde el Estudio de Televisión.

Reflexión semanal con los empleados

Despliegue Todo el personal A estudiantes y docentes Personal de empleados

Ver subcriterio 7a -3 Medidas de eficacia/ referencias a resultados Planeación y conocimiento de actividades de manera oportuna Planeación desde el CA. grabaciones de video.

Registro fotográfico

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CRITERIO 3: PERSONAS Subcriterio 3E Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización POLÍTICAS DE ESTÍMULOS PARA EMPLEADOS ENFOQUE: El CSJDLS asume la política emanada por el CD, capítulo V: “asuntos de carácter administrativo”, en el cual se dan a conocer las disposiciones para el personal de las diferentes obras lasallistas como son: 5.4 Disposiciones educativas, 5.5 Criterios para festejos y despedidas, 5.6 Estímulos para el personal que está vinculado al DLM y criterios para celebraciones, 5.10 Orientaciones para permisos y apoyo a integrantes de la comunidad educativa para participar en eventos de carácter Distrital, 5.12 Políticas salariales para el personal administrativo, de servicios generales y personal docente del Distrito.

Ver subcriterios 1d y 7b-4.

DESPLIEGUE Antiguedad Cada 5 años Finalización de año

Matrimonio

Políticas y estímulos entregados Vademécum Distrital No 14

Estudios

Día de la secretaria

Día del Educador

Cumpleaños Día del Empleado

EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR: El CA retoma, revisa y propone las mejoras de la política de estímulos a partir de la evaluación de actividades institucionales, actas del COPASO, encuesta de clima organizacional y la evaluación de desempeño personal que evalúa ítems como el compromiso y participación en las actividades institucionales y la comunicación asertiva entre jefes y empleados. Ver subcriterio 7a – 3.

Enfoques adicionales aplicables a este subcriterio

Despliegue

Celebración del día del educador, del trabajador, de la secretaria

Empleados

Día de la salud, campañas de salud

Empleados

Medidas de eficacia/ referencias a resultados Reunión con compañeros/registro fotográfico Revisión personal y hoja de vida/remisión a la EPS.

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CRITERIO 4: ALIANZAS Y RECURSOS

INFORMACIÓN GENERAL

¿CÓMO CONTRIBUYEN A LA POLÍTICA Y ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN LAS ALIANZAS EXTERNAS Y LA GESTIÓN DE LOS DIVERSOS RECURSOS (MENCIONADOS EN LOS SUBCRITERIOS 4A4E)?

El CSJDLS gestiona alianzas y convenios con otras instituciones que favorecen el despliegue de la Política y Estrategia; en tanto posibilitan el desarrollo y avance en procesos Académicos, Administrativos y de Pastoral de Desarrollo Humano; desde la Secretaría de Educación, quien legisla respecto del funcionamiento de los centros educativos, hasta entidades que con la labor mutua, hacen posible la consecución y desarrollo de los objetivos Institucionales.

Se cuenta con una relación de proveedores, clave, para dotar de elementos necesarios en la prestación de los servicios educativos y complementarios (restaurante y transporte). Así mismo, se mantienen vínculos con entidades como el núcleo 932 (conformado por 40 instituciones) a éste pertenece el Colegio. Ello ha permitido la implicación en varios eventos de carácter académico, deportivo y cultural. Igualmente, la relación con otras organizaciones como las Cajas de Compensación Familiar, Editoriales, CONACED, Instituciones de Educación Superior (Eafit, U de A, CUL, UAN), Parque Explora, entre otros, abre las puertas a nuevas posibilidades para la formación y capacitación de los empleados, así como favorecer desempeños, altos y superiores en los estudiantes; en la medida que se identifican necesidades de ello al interior de la Institución.

Para la gestión financiera se elabora anualmente el presupuesto que tiene en cuenta necesidades en términos de: adecuación y sostenimiento de la planta física, capacitación y formación de empleados, dotación de recursos y equipos para el desarrollo de su objeto social, entre otros rubros; dicho presupuesto debe ser aprobado por el DLM. Dentro de gestión tecnológica está la implementación de distintos software que agilizan y optimizan tareas como: académica, pedagógica, información contable y gestión de la cartera. El uso permanente de elementos como correos electrónicos, intranet y la plataforma Moodle han permitido que tanto los docentes como los estudiantes interactúen de forma dinámica.

Para la Institución ha sido de vital importancia apostarle y ocuparse de la gestión del conocimiento, informando a su personal del acontecer diario y futuro, utilizando los medios y canales existentes, incentivando procesos de formación y capacitación en temas generales y específicos a fin de fortalecerse. Tiene, igualmente, en cuenta datos de entrada - capacidades - para la toma de decisiones en cuanto a la innovación.

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CRITERIO 4: ALIANZAS Y RECURSOS Subcriterio 4A Gestión de partners y proveedores para obtener un beneficio sostenible OPTIMIZACIÓN DE LA PRESTACIÓN DEL SERVICIO A TRAVÉS DE LAS ALIANZAS ENFOQUE: El establecimiento de alianzas y/o convenios en el CSDLS responde a necesidades institucionales como la búsqueda de mejores resultados en los ámbitos, académicos, económicos y de pastoral social, así como mantener altos estándares de calidad en la prestación de los servicios educativos y complementarios. Los progresos, fruto de las uniones, se van notando en el tiempo con los resultados obtenidos en la satisfacción de sus clientes, en los desempeños de sus distintos grupos de interés y en la motivación de sus empleados. Ver subcriterio 1c, 5a DESPLIEGUE

CSJDLS

Desempeños Académicos, intercambios culturales, entre otros

Eafit – Sislenguas, Universidades, Parque explora, Periódico el Tiempo, Inder, Study Union

Capacitación del personal (personal, profesional y espiritual)

Eafit – Escuela del Maestro, COMFAMA, SURA, CONACED, SENA

Celebraciones, jornadas de integración, mantenimiento de edificio, adquisición de bienes y recursos

Fexla, Ay S, Atempi, Policía comunitaria

Ver subcriterios 3c, 9b – 4.

EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR:

CA, CAC, CAD

CAD CA

ALIANZAS

SERVICIOS

VERIFICANDO: CUMPLIMIENTO DE LO PACTADO

VERIFICANDO: CUMPLIMIENTO, PERTINENCIA, CALIDAD, COSTOS

TOMA DE DECISIONES

TOMA DE DECISIONES

ACTAS, INFORMES

ACTAS, INFORMES

Enfoques adicionales aplicables a este subcriterio

Despliegue

Medidas de eficacia/ referencias a resultados

Vínculo con la Alcaldía de Medellín con el programa Colegios de Calidad para la equidad y la convivencia

Estudiantes de primaria para proyección social con la IE la Independencia

Registro fotográfico, proyecto, reconocimiento Placa

Participación en Investigación de salud Oral U de A - 2009

Estudiantes

Programación

Experiencia Social Fundación Golondrinas

Estudiantes

Informes, planeación

ICCS – Estudio Internacional De Cívica y Ciudadanía ICFES 2008-2009. Ver para participaciones subcriterio 8b-1

Estudiantes

Diploma, Inscripción

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CRITERIO 4: ALIANZAS Y RECURSOS Subcriterio 4B Gestión de los recursos económico - financieros para asegurar un éxito sostenido SOSTENIBILIDAD ECONÓMICA Y FINANCIERA ENFOQUE: El CSJDLS tiene cultura de la planeación económico - financiera liderada desde el Consejo Económico Distrital. En el ámbito Institucional se trabaja con un presupuesto, como carta fundamental de navegación a este nivel y siguiendo las indicaciones Distritales. Se busca dar cumplimiento a lo programado según la realidad, capacidad y requerimientos – número de estudiantes esperados, niveles ofrecidos y grupos – Se cumple con la legislación y las normas contables establecidas en el país, se da el pago oportuno a proveedores, contratistas y empleados con un estricto cumplimiento legal y contractual. – Ver subcriterio 2b. La prestación del servicio educativo es el negocio que genera ingresos operacionales siendo estos los más representativos. Así mismo, cuenta con otras posibilidades de ingresos económicos (no operacionales) como el transporte, el restaurante escolar y las actividades extracurriculares. Ver subcriterio 9a – 1 y 3.

DESPLIEGUE: Desde el año anterior a la ejecución del presupuesto, en el mes de noviembre, se inician las gestiones para planear la sostenibilidad económica y financiera siguiendo siempre las directrices Distritales; el esquema muestra cómo se da su despliegue para garantizar el flujo de caja.

PROCEDIMIENTO EN: PEI MANUAL DE CONVIVENCIA

GESTIÓN DE CARTERA

CAD

ELABORACIÓN DE PRESUPUESTO

DOCENTES, PROYECTOS, SALIDAS PEDAGÓGICAS

SERVICIO EDUCATIVO

INVERSIONES RECURSOS, PLANTA FÍSICA, PERSONAL, FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN

Ver subcriterio 5b.

EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR: Como apoyo a la estrategia de sostenibilidad financiera, se aplican medidas conducentes a la disminución de riesgos por crecimiento descontrolado de la cartera morosa (Meta: disminución de cartera en un 25% anual) cumpliendo con la política de disponer de liquidez permanente (mensual 8.33%) en la Institución (Oficina de Cartera), se revisa constantemente cómo va la operación económico financiera, realizando los ajustes pertinentes, se mantiene al día la estadística de matrícula efectiva con información veraz de la Secretaría Académica para determinar la relación costo - alumno y así favorecer los ajustes presupuestales necesarios. En el año 2011 y siguiendo orientaciones Distritales, se implementó el FOPA7 Seguimiento - el cual permite a la PA realizar el seguimiento de sus actividades y, así mismo, a través del FOPA5 Matriz de Indicadores, dar cuenta del cumplimiento de sus metas y tendencias con la finalidad de implementar acciones de mejora. Ver subcriterio 9a 2 y 4.

Enfoques adicionales aplicables a este subcriterio

Despliegue

Inversión en actividades institucionales Becas para hijos de empleados y estudiantes

Comunidad Estudiantes y empleados

Asopadres como apoyo a actividades institucionales

Comunidad Educativa

Medidas de eficacia/ referencias a resultados Presupuesto Registros en software School Pack, informes administrativos de cartera Planeaciones, informes de actividades

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CRITERIO 4: ALIANZAS Y RECURSOS Subcriterio 4C Gestión sostenible de edificios, equipos, materiales y recursos naturales ESTRUCTURA FÍSICA Y COMPLEMENTARIA PARA LA PRESTACIÓN DEL SERVICIOS EDUCATIVO ENFOQUE: La Institución tiene claro que las instalaciones son fundamentales para la prestación del servicio educativo; por ello cuenta con una estructura moderna que cumple con toda la normatividad vigente de construcción y sismo resistencia (NSR10, LEED, la RETIE), se reconocen y programan las actividades de mantenimientos preventivos, frecuentes y/o correctivos que se deben realizar a edificios, zonas verdes, equipos (subestación eléctrica y planta de energía, CCTv) y sistemas (hidráulico, eléctrico, telefónico, gas; sistema de T.V. interno) para mantenerlos en óptimas condiciones de funcionamiento y disponibilidad (Informe de Mantenimiento trimestral). Ver subcriterio 2b.

DESPLIEGUE: El CSJDLS, dentro de su planta de servicios generales, cuenta con un personal que no solo atiende el aseo del edificio sino también las mejoras locativas del mismo. Desde la dependencia de mantenimiento, y con la dirección de la administración, se hace un programa trimestral que es comunicado al personal respectivo garantizando de esta forma rapidez, confianza y asertividad en la ejecución de las tareas en este aspecto. Existe cultura y apropiación por el uso racional de recursos en concordancia con el respeto al ambiente. Todos los procesos y actividades se desarrollan teniendo consideración y cuidado para nuestra comunidad de alumnos, empleados, padres de familia, comunidad en general y la gestión en pro de la conservación del ambiente. Para garantizar confiabilidad, disponibilidad y oportunidad de los servicios adicionales de transporte y restaurante se establecen políticas de eficacia y eficiencia buscando efectividad en la racionalización de los costos (costo beneficio). Todos los días los responsables de estos servicios (chef y jefe de transporte) registran los datos claves que se deben controlar (protocolos supervisados por Secretarías de: Salud, Tránsito y Transporte, Educación Municipal y Bomberos), los cuales son reportados con diferentes frecuencias, según la necesidad (diario, semanal, mensual). Se cuenta con equipos, muebles, enseres y materiales en condiciones de uso, operatividad y funcionalidad. (Listado de materiales y recursos a 2010), además de un indicador que fomenta el mantenimiento constante para favorecer la prestación del servicio. Ver subcriterio 3c, 5b.

EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR

CAD CA

Analizan viabiliadad, urgencia, pertinencia, costos

Medición a través del FOPA5 - Matriz de Indicadores

Dentro de la Matriz de Indicadores FOPA5 se encuentran los indicadores “Cancelación de actividades” con una meta máxima del 5% en la cancelación de actividades por daño y/o falta de recursos y materiales y “Mantenimiento” con una meta del 80% de ejecución; estos posibilitan el control permanente a este nivel. Así mismo se realiza intervención e introducción de mejoras según necesidades.

Enfoques adicionales aplicables a este subcriterio

Despliegue

Medidas de eficacia/ referencias a resultados

Plan de trabajo del personal de mantenimiento.

Empleados de servicios generales

Programación de trabajo y actividades

Programa de adecuación permanente de instalaciones locativas: piscina, cancha sintética, parque infantil, restaurante

Comunidad Educativa

Planeación, ejecución, FOPA7

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CRITERIO 4: ALIANZAS Y RECURSOS Subcriterio 4D Gestión de la tecnología para hacer realidad la estrategia LAS TIC EN EL SERVICIO EDUCATIVO ENFOQUE: De acuerdo al Proyecto Distrital 2008- 2011, en la línea de acción No. 11 de la PE, el CA Institucional ha asumido como política de la organización el aprovechamiento e incorporación de herramientas tecnológicas al desarrollo y mejora de los procesos educativos y administrativos como apoyo a la política y estrategia.

Ver subcriterios 4e, 5a. Busca, entre otros resultados, optimizar la comunicación con la comunidad educativa en general y su entorno.

DESPLIEGUE: En el desarrollo de la gestión tecnológica, se ha favorecido la formación del personal en el manejo de las TIC (Tecnologías de la Información y la Comunicación) liderado por la oficina de sistemas y el área de Educación en Tecnología e Informática para poder garantizar efectividad en el manejo, apropiación y uso de estos recursos. Ver subcriterio 3b, 5b. Al interior de las aulas de clase, los docentes han ido incorporando herramientas a este nivel que facilitan el desarrollo de su área en tanto comprensión, agilidad, apropiación e integración con los requerimientos sociales. Los estudiantes han desplegado aprendizajes notorios y altos desempeños en el manejo de estos recursos. La administración está atenta a la actualización, mantenimiento y reemplazo de los equipos, si es necesario. Ver subcriterio 8a - 4 EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR PA, Ingeniero sistemas Institucional, Jefe de Área de Ed. En Tecnología, Ingeniero de sistemas Distrital, comunicador Seguimiento y monitoreos permamentes a equipos, programas, página Web Para garantizar aprendizajes y comunicación oportunos, rápidos. adecuados y eficaces a los distintos grupos de interés

Enfoques adicionales aplicables a este subcriterio

Circuito cerrado de Televisión Set de Televisión Red Wi Fi

Despliegue

Información para la CEd, reflexiones diarias Emisión de informaciones y reflexiones diarias Comunicación ágil y rápida con red inalámbrica y conexión en cualquier lugar

Medidas de eficacia/ referencias a resultados Cobertura

Salas de informática

Desarrollo de actividades curriculares para docentes y estudiantes y CEd, dotadas con 240 computadores de escritorio y 10 portátiles

Implementación de plataforma moodle

Comunicación docentes, padres de familia y estudiantes

Conexión permanente Aprendizaje, eficacia Comunicación

School Pack

Software Académico y económico - financiero

Agilidad datos

GP - Untis

Software de horarios

Planta telefónica

Tecnología IP para agilizar las comunicaciones telefónicas

Dispositivos móviles: video beam

Ayuda a procesos académicos, administrativos y en general para el desarrollo de acciones institucionales

Dispositivos móviles: radios de comunicación de dos vías

Comunicación rápida, ubicación de personas, dadas las distancias del Colegio. Usados por personal clave (coordinadores, personal de seguridad , mantenimiento)

Comunicación

Sistema de vigilancia de monitoreo visual

38 cámaras y 6 domos para seguridad institucional

Seguridad

Dos servidores

Administrado por el Jefe de Sistemas del Colegio y controlado por el Ingeniero de la Casa Distrital

Seguridad

Comunicación

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CRITERIO 4: ALIANZAS Y RECURSOS Subcriterio 4E Gestión de la información y del conocimiento para apoyar una eficaz toma de decisiones y construir las capacidades de la organización LA INFORMACIÓN Y EL CONOCIMIENTO EN LA GESTIÓN INSTITUCIONAL ENFOQUE: A través del CA y el equipo directivo se planean las estrategias y procesos necesarios para gestionar la información y el conocimiento. Tiene entre sus políticas y estrategias, la adopción e implementación de software que facilitan el desenvolvimiento y desarrollo de toda su actividad educativa como el School Pack, el 1EE, el GPUntis, la Página Web que agiliza información y comunicación con los grupos de interés, y desde la Casa Distrital, la Intranet lo cual posibilita el intercambio de experiencias. Ver subcriterio 2b y 8.

Beneficiados

Empleados en general, propietarios

Datos precisos, agilidad, programación clara y oportuna

Beneficiad os

Beneficiados

Datos precisos, seguridad en la información, simplifica tareas, histórico de asientos contables, información al día

Docentes, estudiantes, grupos de trabajo, Consejos

Datos precisos, agilidad, información clara y oportuna, evitando gastos en papel protegiendo y conservando el medio ambiente

Beneficiados

Correos electrónicos, Página Web, base de datos padres de familia, estudiantes, empleados, propietarios

Aporta

horarios

Estudiantes, padres de familia, docentes, personal en general, propietarios

Aporta

GP-Untis

Gestión de académicos

Estadísticos, información para docentes, evaluación estudiantes, facturación, base datos clientes

Aporta

1EE

Procesos e información contable

y

Aporta

School Pack

Procesos académicos económico - financieros

Canales de comunicación

DESPLIEGUE

Docentes, estudiantes, familias, propietarios, comunidad externa

Ver subcriterios 1b y 4d.

EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR: El CA tiene definidos los criterios de custodia de la información y de la propiedad intelectual (Protocolo de Seguridad Distrital; Marco Legal Colombiano; CP 1991 articulo 20 y 23; Ley 23 derechos de autor; ley 527 de 1999 de comercio electrónico; Ley 594 del 2000 y Código de Comercio en sus artículos 44 al 68), tanto electrónica a través de copias de seguridad, instalación de antivirus y control de accesos y físicos como centralización del archivo Institucional y en la actualidad se adelanta desde el S.G.C., la gestión documental como control de los documentos que ingresan y los que se generan al interior de la institución. Esta claridad permite identificar las fuentes de información disponibles al momento de ser requerido por el cliente interno y externo.

Enfoques adicionales aplicables a este subcriterio Despliegue Medidas de eficacia/ referencias a resultados Creación de cuenta de correo electrónico para los empleados del Distrito Lasallista de Medellín

Empleados en general

Periódico Avancemos

CEd, Colegio núcleo 932, Colegios DLM Área Metropolitana

Información de interés proveniente de la Casa Distrital, efectividad del correo electrónico

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CRITERIO 5: PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS INFORMACIÓN GENERAL PRINCIPALES GRUPOS DE CLIENTES Y MERCADOS DE LA ORGANIZACIÓN Y PROCESOS RELACIONADOS Los principales grupos de clientes del CSJDLS lo componen su mercado natural. El valor de 122 años de historia consiste en prestar el servicio educativo, en especial a sus estudiantes y familias, ofreciendo formación humana y cristiana. La Institución procura mantener el equilibrio económico para seguir prestando sus servicios. Los clientes involucrados en la prestación del servicio son: CLIENTES

PROCESOS PE

ESTUDIANTES

PE PADRES DE FAMILIA

PERSONAL DE INSTITUCIÓN

EXALUMNOS EGRESADOS

ESTRATÉGICO: atención al cliente, satisfacción, impacto y gestión académica

APOYO: evaluación y promoción, GE, evaluación institucional, proyectos pedagógicos, comunicación, salidas pedagógicas,

ESTRATÉGICO: atención al cliente, satisfacción, impacto gestión académica, horizonte institucional, evaluación institucional, buenas prácticas, consejo de padres, eventos de padres de familia ESTRATÉGICO: atención al cliente, satisfacción, impacto, órganos de participación, horizonte institucional, buenas prácticas.

CLAVE: modelo pedagógico, manual ce convivencia, evaluación y promoción, diseño académico, acompañamiento, plan de estudios

APOYO: GD, admisiones, matrículas evaluación institucional, proyectos pedagógicos, comunicación

CLAVE: gestión social y ambiental, proyectos transversales, mejoramiento de desempeño, cualificación, reglamento interno de trabajo y acompañamiento

APOYO: evaluación institucional, y comunicación.

Cualificación, estímulos, sistema integrado de seguridad, S.O.

CLAVE: gestión social y ambiental, actividades formativas, sociales y culturales, relaciones empresariales, vinculación y acompañamiento, CLAVE: proyectos, acompañamiento, actividades.

APOYO: información y comunicación. proyectos de gestión pastoral, vinculación y oferta de servicios

Capacitación, reconocimientos y estímulos, transporte, cafetería, restaurante, salas de recibo, orientación espiritual y psicológica, espacios de recreación.

Integración a eventos sociales, académicos y culturales, pastoral social, instalaciones del colegio e integraciones.

APOYO: información y comunicación, contrato de servicios y atención a clientes.

Eventos deportivos, sociales y académicos, instalaciones, personal dispuesto.

CLAVE: gestión social y ambiental, gestión de programas y acompañamiento

APOYO: información y comunicación, vinculación, y contratación de servicios.

Intercambios y participaciones académicas, deportivas y sociales, servicio de cafetería, restaurante e instalaciones del colegio.

LA

P D H

Y

P D H

ESTRATÉGICO: atención al cliente, satisfacción e impacto

P A

ESTRATÉGICO: atención al cliente, satisfacción, impacto, buenas prácticas, relaciones públicas y empresariales, eventos culturales, sociales y académicos.

ESTRATÉGICO: atención al cliente, satisfacción, impacto, relaciones empresariales.

OTROS USUARIOS

ALIANZAS PARTNERS Y PROVEEDORES

P A

SERVICIOS

CLAVE: gestión social y ambiental, manual de convivencia, actividades formativas, sociales y culturales, acompañamiento, plan de estudios, pruebas internas y externas.

Oferta educativa por niveles: PREESC.,

BSCA. secundaria

PRIA y y media

académica. FI en valores y liderazgo, actividades extracurriculares, orientación escolar, espiritual, pruebas internas y externas, servicio médico, de restaurante y transporte.

Información académica y comportamental periódica, orientación espiritual y psicológica, participación en eventos sociales y de integración, pagos en línea, cafetería, restaurante, página web,

NORMAS DE CERTIFICACIÓN O DE RECONOCIMIENTO EXTERNO EN EL CAMPO DE LA GESTIÓN DE PROCESOS QUE APLICA EL CSJDLS

Se tiene certificación con el Modelo EFQM de Excelencia.

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CRITERIO 5: PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS Subcriterio 5A Los Procesos se diseñan y gestionan a fin de optimizar el valor para los grupos de interés GESTIÓN EN LA OFERTA DE SERVICIOS ENFOQUE EN EL MARCO DEL S.G.C., ORIENTADO POR ASESORA DE EXCELENCIA

CSJDLS IMPLEMENTA MAPA DE PROCESOS

PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS DEFINIDOS

INTEGRADO A LAS PASTORALES Y SEGÚN ORGANIGRAMA

EN CORRESPONDENCIA CON LA MISIÓN Y VISIÓN INSTITUCIONAL

CE REVISA Y EVALÚA DE ACUERDO A MATRIZ DE INDICADORES

CA APRUEBA ACCIONES Y PROPUESTAS

TIENEN UN LIDER QUE GESTIONA ACCIONES Y PROPUESTAS

La PA realiza cada año un presupuesto donde se define la inversión en las acciones que integran el desarrollo de la oferta del servicio educativo. El CA en el espacio de reunión semanal evalúa la inversión y efectividad de las acciones a desarrollar propuestas por cada uno de los líderes de los procesos, a la vez, define su integración con la planeación institucional.

Anualmente el CAD y el CA, evalúan el desarrollo de los servicios educativos ofrecidos y analizan la propuesta para el año siguiente atendiendo las expectativas y sugerencias de los grupos de interés, define su correspondencia en materia de costos de acuerdo a las exigencias ministeriales (decreto de tarifas y costos). A partir de este análisis y la organización de documentos (Guía 4: Manual de Evaluación y Clasificación de establecimientos educativos privados) que referencian los servicios, y productos ofrecidos y costos respectivos, el Consejo Directivo de la institución aprueba la propuesta, levanta el acuerdo y resolución rectoral para ser presentada a la SEM, quien emite resolución de clasificación de régimen y autorización en costos educativos con vigencia de un año. Ver subcriterio 2a, 4a.

DESPLIEGUE: El CSJDLS en la organización del SGC desde el 2003, definió su gestión bajo el modelo EFQM de Excelencia. Dicha organización integró inicialmente las dependencias y sus responsabilidades respecto a procesos, subprocesos y procedimientos. Desde allí las PA, PE y PDH caracterizaban dichos procesos en claves, estratégicos y de apoyo. Para EL 2011 DLM entrega un mapa de procesos actualizado en unidad con la Guía 34 emanada por el MEN, para la nueva estructura del SGC en la Institución; PA con procesos de apoyo: Gestión documental, Mejora continua y Gestión financiera; la PE con procesos clave: Gestión académica, Gestión con clientes y Gestión directiva y la PDH con procesos estratégicos: Gestión del talento humano y Gestión por pastorales. Toda esta nueva organización responde directamente a una oferta de servicios que atienda las necesidades y expectativas de sus grupos de interés de acuerdo con su la Misión y Visión Institucional. Ver anexo No 2 - Mapas de Procesos.

EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR: La institución viene instaurando la cultura de la evaluación, que permita revisar la efectividad y satisfacción en el desarrollo de actividades, correspondiente a los procesos y a la vez define acciones de mejora. El CA en sus reuniones periódicas realiza evaluación del desarrollo de dichas actividades programadas en cronograma general, semanal y diario, armoniza las acciones en busca de mejorar su desarrollo y en cumplimiento de la satisfacción de las personas. Igualmente desde cada una de las pastorales gestionan acciones que fortalecen la formación y el trabajo académico. A partir del análisis de resultados en los indicadores se muestra el rendimiento y efectividad del desarrollo de los procesos que involucran todo el servicio educativo.

Enfoques adicionales aplicables a este subcriterio Cronogramas institucionales Documentos Legales ( decretos)

Despliegue Comunidad Educativa Clientes

Medidas de eficacia/ referencias a resultados Cumplimiento de la programación Decreto aprobatorio

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CRITERIO 5: PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS Subcriterio 5B Los Productos y Servicios se desarrollan para dar un valor óptimo a los clientes AÑADIENDO VALOR PARA LOS CLIENTES ENFOQUE: Luego del análisis anual que hace cada responsable de los procesos y manteniendo las directrices y pautas emanadas por la Ley 115, el decreto 1290, la Ley de infancia y adolescencia, el modelo EFQM de Excelencia, los planes, proyectos de área y las líneas de acción determinadas desde la Casa Distrital, no sólo permiten ajustar los procesos clave sino también determinar formas de medición, acciones a desarrollar y seguimiento de los avances.

Apunta directamente a la formación integral, apoyada en las actividades extracurriculares (deportivas, artísticas, culturales); todo orientado desde la gestión Directiva con el apoyo del CA y del CAC. DESPLIEGUE : En el CAC, se analiza anualmente el Plan de Estudios para ver la posibilidad de introducir nuevos programas, metodologías y perfiles de docentes (conocimiento y formación) que añadan valor a los clientes en relación con la oferta educativa. El CAD estudia igualmente cambios o ajustes a nivel de planta física, recursos físicos, humanos, tecnológicos y los servicios complementarios (transporte y restaurante) que apoyen la prestación del servicio y que sean viables en términos económicos, de tiempo y pertinencia para gestionar las mejoras. Ver subcriterios 3b, 4bcd. Las propuestas son llevadas al CA donde confluyen los líderes de los distintos procesos y teniendo claros los elementos y el panorama Institucional, avala o no éstas.

Después de ser aprobadas por el CA, al menos las propuestas que tienen que ver con plan de estudios y horarios se presentan al CD quien finalmente respalda, hace sugerencias y propone ajustes, si es necesario. Con el respaldo de todas las partes, se procede a la divulgación a los grupos de interés, apropiación y puesta en marcha de los cambios.

ELEMENTOS O REFERENTES DE EVALUACIÓN

EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR

FOPA5 - MATRIZ DE INDICADORES FOPA7 - SEGUIMIENTO ANÁLISIS EN GRUPOS DE TRABAJO

CA, CAC, CAD, CD, FEXLA

Enfoques adicionales aplicables a este subcriterio Inventario de la oferta de extensión FEXLA Semilleros de Matemáticas Escuela de liderazgo Pastoral Juvenil y vocacional Grupos escolares ambientales GEA Servicios de: Orientación escolar, capellanía, centro médico, restaurante (loncheras) Alianza con EAFIT Participación en Olimpiadas: Matemáticas y del Conocimiento. Ver Subcriterio 8b - 4

TOMA DE DESICIONES

MEJORAS

Despliegue

Medidas de eficacia/ referencias a resultados

Estudiantes Estudiantes Estudiantes Estudiantes Estudiantes y docentes Comunidad Educativa

Proyectos de los cursos.

Programación Informes, cronograma Planeación, informes Informes

Estudiantes y empleados Estudiantes

Plan de estudio, estructura curricular, informes Resultados, cronogramas

Control de atención, informes

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CRITERIO 5: PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS Subcriterio 5C Los Productos y Servicios se promocionan y ponen en el mercado eficazmente ADECUACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE SERVICIOS PARA SATISFACCIÓN DE GRUPOS DE INTERÉS ENFOQUE EVALUACIÓN DE PROPUESTAS

CSJDLS ORGANIZACIÓN POR PROCESOS Y GESTIÓN

INFORMACIÓN DE GRUPOS DE INTERÉS

OBSERVACIÓN DEL MEDIO

CA, CAC, CAD

SUGERENCIAS, INICIATIVAS, QUEJAS, RECLAMOS, INQUIETUDES Y EL FOPE9

CREACIÓN DE SERVICIOS COMPLEMENTARIOS

CERCA A LA INSTITUCIÓN E INSTITUCIONES SIMILARES, CONVENIOS Y ALIANZAS.

Existe un claro reconocimiento por parte de la comunidad educativa del alto grado de exigencia académica que posiciona la institución, el trabajo en valores y principios, la filosofía que la caracteriza, de las innovaciones en infraestructura en los últimos 5 años que garantizan ambientes educativos, propicios para el desarrollo de un currículo adecuado al proceso de enseñanza - aprendizaje efectivo y el desarrollo armónico e integral de los estudiantes acorde con la naturaleza. Ver subcriterio 1c, 8a -1 y 2 DESPLIEGUE: A partir de las necesidades de los grupos de interés, los resultados académicos de los estudiantes, la evaluación de las áreas y las actividades desarrolladas, los integrantes del CAC y los líderes de los procesos, diseñan y programan acciones para posteriores periodos. Estas acciones son estudiadas en el CA, define su relación con la oferta educativa, las colocan en el cronograma institucional y difunde por diferentes medios (estudio de T.V, circulares, carteleras, reuniones) a los grupos de interés. Dichas acciones refuerzan los aprendizajes e enriquecen la formación de los estudiantes. Para el desarrollo de la propuesta educativa desde cada una de las áreas se tiene la programación de las líneas a seguir. Igualmente las áreas tienen un acompañamiento desde las Pastorales Distritales que toman medidas respecto a las observaciones que se reciben, fortaleciendo así los criterios en los procesos institucionales.

A partir de la evaluación de la oferta de servicios, para el año 2009, se implementó la asignatura de Psicomotricidad para mejorar el aprendizaje y la disposición de los estudiantes frente a asignaturas de exigencias cognitivas mayores. El trabajo desde la Educación Artística, por modalidades (plásticas, dibujo técnico, música, teatro, diseño gráfico) y el estudio de la implementación de nuevas asignaturas para algunos grados desde el año 2012.

También se intensificó inglés en grado Prejardín atendiendo a procesos cognitivos que permiten la aprehensión de la segunda lengua de forma sólida y confiable. Ver subcriterio 6a – 2.

EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR: El CA y CAC tienen un espacio definido cada semana para realizar la evaluación de las acciones y actividades puestas en marcha durante los periodos planeados , desde allí se mira el seguimiento, dejando constancia en las respectivas actas, determinando los aspectos positivos, los aspectos por mejorar y atendiendo las sugerencias de los grupos de interés. Así mismo, se tienen como referentes de evaluación los informes entregados por las Pastorales Distritales, los cuales se tienen en cuenta para cualificar la propuesta educativa y fortalecer los procesos institucionales, se constatan desde el FOPA7.

Enfoques adicionales aplicables a este subcriterio Evaluación desempeño docentes Proyectos de áreas Evaluaciones de suficiencia en la segunda lengua (Inglés) Seminario (2010) y catedra virtual (2011) en el área de Ciencias Políticas.

Despliegue Docentes Toda la comunidad Estudiantes Estudiantes

Medidas de eficacia/ referencias a resultados Evaluaciones desempeño Cronograma de actividades Nivel de suficiencia Resultados académicos

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CRITERIO 5: PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS

Subcriterio 5D

Los Productos y Servicios se producen, distribuyen y gestionan LA COMUNICACIÓN Y PROMOCIÓN DE SERVICIOS ENFOQUE

OFERTA DE SERVICIOS

PREESC, BSCA PRIA Y SECUNDARIA Y MEDIA ACADÉMICA

COORDINAN CON NIVEL DE INFORMACIÓN, RESPONSABILIDAD Y AUTONOMÍA

COORDINADOR COMPORTAMENTAL, JEFE DE ÁREA, DIRECTOR DE GRUPO Y PERSONAL DE APOYO

El CSJDLS ha enfatizado en la estabilidad de la población de estudiantes a partir del posicionamiento y del ofrecimiento del valor agregado a los servicios educativos que tiene (transporte, restaurante, actividades extracurriculares). Igualmente el trabajo en valores es fundamental en la institución y se hace conocer a los clientes actuales a partir de la relación fraterna que mantiene con sus alumnos y padres de familia. Estas relaciones se ven materializadas en las reuniones de entrega de informes sobre el desarrollo académico de los estudiantes, la participación en eventos sociales y culturales institucionales, la integración en las convivencias y celebraciones especiales. Para los clientes potenciales organiza en espacios y diferentes tiempos, reuniones de inducción a padres de familia, de manera que conozcan la propuesta educativa, identifiquen los servicios educativos y adicionales prestados, reconozcan la planta física y puedan vincularse a la institución con la garantía de recibir una formación integral para los estudiantes. Ver subcriterio 8a - 3. Además se referencia la calidad en el servicio por el trabajo en el SGC a través de los parámetros internacionales certificados por la EFQM de Bruselas Bélgica (C2E).

Por ende, en cada reunión de admisión para estudiantes nuevos y reuniones de los diferentes estamentos se comunican los logros que el colegio ha obtenido a este nivel. Ver anexo No 3 – “Nuestro Colegio”.

DESPLIEGUE: La prestación de los servicios educativos se despliega a partir de los procesos conectados con los proyectos de las áreas a nivel académico, deportivo, social y espiritual. A partir de los diferentes Consejos y estamentos, se promueven reuniones o comunicados para brindar información sobre los logros obtenidos. Se mantiene un medio y canal de comunicación permanente con las reflexiones diarias a toda la comunidad educativa, desde el estudio de televisión, donde se informa el acontecer diario del quehacer educativo y refleja la acción, programación y planeación de los consejos en correspondencia con los procesos.

Este tipo de información también es dada a través de la página web, las circulares informativas, plegables.

Particularmente las circulares informativas tienen su sistema de control de recepción en tanto que las familias que lo reciben deben hacer acuse de recibido a través de un aparte, que las mismas circulares tienen, así mismo se hace uso del blog y de correos electrónicos. Ver subcriterio 5d EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR: El control del desarrollo de las actividades que se definen desde cada uno de los procesos se sustenta a partir del seguimiento realizado por los responsables de estos. Estas actividades están continuamente monitoreadas por el CA, quién define las estrategias y las formas de comunicación en las reuniones con padres de familia o por otros medios de información. En las actas del CA queda constancia de la evaluación. Así mismo, se encuentra una matriz de indicadores –FOPE5- que mide la gestión de las pastorales.

Enfoques adicionales aplicables a este subcriterio Efectividad de los medios utilizados

Despliegue

Medidas de eficacia/ referencias a resultados

Todo el personal

Verificación del impacto y alcance de la comunicación

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CRITERIO 5: PROCESOS, PRODUCTOS Y SERVICIOS Subcriterio 5E Las relaciones con los clientes se gestionan y mejoran MEJORA CONTINUA Y PROGRESIVA DE LA COMUNICACIÓN ENFOQUE: El CSJDLS tiene conocimiento de sus grupos de interés (clientes) y establece mecanismos o espacios para sentar mejores relaciones y procesos de comunicación efectiva con éstos. Como estrategia se motiva la participación en distintos grupos: GE, Escuela de Liderazgo, Consejo de Profesores, CA; que implican a estudiantes, docentes y padres de familia quienes también realizan reflexiones y propuestas acerca del quehacer educativo para ser presentadas en estudio y aval a las directivas. La dinámica institucional es definida en consenso dentro del CA, se comunica por varios medios a los grupos de interés y se desarrollan en planeación institucional atendiendo al servicio educativo. Ver subcriterio 6b – 1.

Otra manera de mantener las relaciones en un clima de fraternidad es la posibilidad de ser escuchados y tenidos en cuenta con sus aportes a través del buzón de quejas, reclamos, sugerencias, felicitaciones y reconocimientos. Así mismo, se ofrece atención personalizada según los tipos de inquietudes, comunicados escritos o llamadas telefónicas que buscan dar respuesta a las necesidades expuestas por los clientes.

DESPLIEGUE: ENCUENTROS DE PADRES PARA SOCIALIZAR FORMACIÓN INTEGRAL DE ESTUDIANTES GENERAN ESPACIOS PARA RELACIONES FRATERNAS ATENCIÓN A SUGERENCIAS, QUEJAS, COMENTARIOS Y FELICITACIONES

IDENTIFICACIÓN DE GRUPOS DE INTERÉS

CONVIVENCIAS, Y EVENTOS ACADÉMICOS Y SOCIALES.

RECIBE INFORMACIÓN SOBRE TEMAS DE INTERÉS SOBRE EL COLEGIO

SE PLASMAN EN FORMATOS DE EVALUACIÓN

EL CA ESTUDIA Y DEFINE POSIBILIDAD DE PONER EN MARCHA

A PARTIR DE LAS GESTIONES DE LAS PASTORALES

Ver subcriterio 1c y 2a.

Otro medio de contacto y atención a los padres de familia es la organización conformada (Asociación de Padres de Familia), con representación en el Consejo Directivo de la institución donde llevan inquietudes y percepciones a nivel educativo, a la vez que apoyan los eventos y actividades institucionales.

EVALUAR, REVISAR Y PERFECCIONAR: la medición de satisfacción de este tipo de servicio se hace a través de encuestas. Así mismo, parte del control y la revisión surgen a partir del FOPE9. Las inquietudes presentadas por los clientes son remitidas a los estamentos pertinentes para dar solución a estas. A través del CC y del CA, se promueve la revisión constante de las formas de la gestión y la mejora con nuestros clientes actuales y los clientes potenciales.

Enfoques adicionales aplicables a este subcriterio

Despliegue

Reuniones del Consejo Directivo

Comunidad educativa

Participación con artículos en el Periódico Institucional Avancemos

Comunidad educativa

Medidas de eficacia/ referencias a resultados Actas e informes Periódico Avancemos

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CRITERIO 6 - 9: RESULTADOS

INFORMACION GENERAL

TENDENCIAS GENERALES EN LOS RESULTADOS El CSJDLS, en 122 años de tradición e historia, ha demostrado con 104 generaciones de Bachilleres un impacto en la sociedad a través de líderes y profesionales que a nivel municipal, departamental y nacional al servicio de la comunidad hacen honor a la formación humana y cristiana impartida. La Comunidad Lasallista y las directivas del Colegio, trabajan por fortalecer su PEI y mejorar la oferta del servicio en espacios, ubicación y ambiente. Con el traslado a su 4a sede en Altos del Poblado, comienza el mayor reto: hacer viable la Institución, con un número menor de estudiantes, compensado, en un 1er momento, por el porcentaje de aumento en las pensiones, coherente con la oferta de servicios en la nueva sede. La propuesta de costos no fue avalada por SEM en el aumento requerido lo que trajo como consecuencia una disminución de los ingresos estimados. Sin embargo, la Institución continuó trabajando para corresponder al compromiso y grado de pertenencia de las familias. En el 2010 un factor imprevisto de la naturaleza afectó con la disminución de 250 estudiantes, arrojando la pérdida de ingresos por más de mil millones de pesos, una quinta parte del presupuesto.

Dadas las circunstancias, el Colegio se ha sostenido gracias al subsidio de sus gastos y costos con sus ingresos y mantiene la oferta educativa con calidad y expectativas de mejoramiento La Institución para conocer la percepción y el rendimiento de sus procesos ha aplicado evaluaciones que le permiten recolectar información para implementar mejoras en sus servicios. Desde el 2008 aplica Evaluación de Desempeño para sus empleados, en particular a los docentes y Evaluación Institucional con empleados. A partir del 2011 se viene aplicando Encuesta de Satisfacción del Cliente FOPE8 (meta 80%), Clima Organizacional FOPDH14 (meta 70%), Retroalimentación del Cliente FOPE9 (meta 90%) y Evaluación de Desempeño a todo el personal (docentes, directivos, administrativos, servicios generales) con un indicador “Nivel Superior” (meta 80%). Así mismo hace seguimiento al desempeño de los estudiantes a través de los resultados estadísticos generados por la PE, de la Prueba Saber ICFES, del grado de participación de los padres de familia en la vida institucional, entre otros.

SEGMENTACIÓN DE RESULTADOS La institución viene en proceso de instaurar una cultura de la evaluación. Desde el 2011 se realizan mediciones, fundamentalmente, con segmentaciones así: Personas: directivos, docentes, administrativos y servicios generales Clientes: estudiantes y padres de familia Procesos: PE, PA y PDH Coordinaciones: preescolar, primaria y bachillerato RELACIONES CAUSA – EFECTO Y REFERENCIAS CRUZADAS QUE SE PUEDEN ESTABLECER ENTRE LOS AGENTES Y LOS RESULTADOS MOSTRADOS EN LAS PÁGINAS POSTERIORES 1c – 6a - 6b – 9b – 8a 1d – 6a – 7a – 7b – 9b 1e – 8b - 9a 2a – 6b 2b – 6b – 8b – 9a – 9b 2c – 8a - 9a – 9b

2d – 7a – 7b – 9b 3a – 7b 3b – 7b 3c – 7a – 7b 3d – 7a 3e – 7a – 7b

4a – 8b – 9b 4b – 9a 4d – 8a 4e - 8 5b – 8b 5c – 6a – 8a

5d – 6b – 8a 5e – 6b

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CRITERIO 6: RESULTADOS EN LOS CLIENTES

Subcriterio 6A

MEDIDAS DE PERCEPCIÓN Gráfico 1

Gráfico 2 SATISFACCIÓN PADRES FLIA 2011 94

100 90 80 70

90

90

90

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

87

60 50 40 30 20 10

REPUTACIÓN E IMAGEN 2008-2011 70 48

7

3

0 Cordialidad

Claridad

Respuestas Cumplimiento Agilidad en el y/o soluciones del horario servicio

Texto 1: En el año 2011 la Institución se propuso una meta del 80% en la Satisfacción del Cliente frente a los aspectos graficados. Partiendo de esta línea base se evidencia, el logro de la meta, e incluso sobrepasando la misma con este grupo de Interés - 1d

Gráfico 3 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

SATISFACCIÓN CON EL SERVICIO DE LAS PASTORALES - PADRES DE FAMILIA Y ESTUDIANTES 90 84 79

PE

PA

SATISFACCIÓN CON EL SERVICIO DE COORDINACIONES 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Resultados adicionales

Segmentación Estudiantes Padres de familia

85

COORDINACIÓN PREESCOLAR

PDH

Texto 3: Se observa una percepción positiva por parte de padres de familia y estudiantes de los tres procesos del Colegio teniendo como base el 80%. – 1d

Satisfacción con día de la familia 2011 (90%)

Texto 2: Las familias y estudiantes, en el proceso de admisión de los años 2008 a 2011, manifestaron las razones por las que deseaban el Colegio para la formación de sus hijos. La exigencia académica, valores, principios y filosofía son unas de las fortalezas y elementos diferenciadores al momento de tomar la decisión para este grupo de interés.5c, 1c Gráfico 4 81

84

COORDINACIÓN PRIMARIA

COORDINACIÓN BACHILLERATO

Texto 4: El CSJDLS tiene segmentados sus estudiantes por coordinaciones. Se puede notar una alta satisfacción en la prestación del servicio de estas dependencias teniendo como línea base el 80% - 1d

Tendencias Se observa satisfacción con la actividad

Objetivos Fortalecer los valores institucionales de formación integral

Comparaciones Ninguna

Causas Vivencia de la filosofía Lasallista

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CRITERIO 6: RESULTADOS EN LOS CLIENTES

Subcriterio 6B

INDICADORES DE RENDIMIENTO Gráfico 1

Gráfico 2 IMPLICACIÓN DE PADRES DE FAMILIA

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

MATRÍCULAS ALUMNOS PREESCOLAR

83

200

55 40

38

243

176

162

2008

150

2009

100

2010

50 2008

2009

2010

2011

Texto 1: La Institución ha aprovechado los Consejos de Padres (entre 1 y 2 representantes por grupo) como instancia de participación para implicar a las familias en sus actividades (Ejemplo: comisiones de evaluación y promoción).

La implicación de los padres es directamente proporcional al número de grupos del año respectivo, dándose una disminución en el último año.

El criterio de participación se mantiene. 1c y 5e Gráfico 3

2011

0 PREESCOLAR

Texto 2: La oferta educativa del CSJDLS inicia desde el Preescolar. Siendo esta la base de nuestra población de estudiantes, se busca fortalecer este nivel abriendo la posibilidad de cupos para las familias. El período 2008-2010 muestra una evolución positiva en cuanto a concurrencia de clientes. En el 2011, y debido a la disminución de alumnos por evento natural, se observa una baja – 2a

Gráfico 4 FIDELIZACIÓN DE CLIENTES

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

240

250

95

2008

2009

2010

USUARIOS RESTAURANTE ESCOLAR

97

93

91

500 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0

2011

2008

Texto 3: La gráfica muestra, el número de estudiantes que se gradúan habiendo realizado todo el ciclo completo (Preescolar a 11º) demostrando confianza e identificación con la filosofía de la Salle sus valores y principios. Estos estudiantes son reconocidos con el Botón de Oro "Perseverancia y fidelidad al Colegio". – 2b Resultados adicionales Quejas, Reclamos, Sugerencias FOPE9 – 77% de eficacia durante el 2º semestre de 2011 desde la Pastoral Educativa

452

454

414

384

2009

2010

2011

Texto 4: El servicio complementario de restaurante, al cual las familias acceden voluntariamente, muestra una tendencia positiva en los tres primeros años. El último año se vio afectado por la disminución de estudiantes debido al acontecimiento natural.- 5d

Segmentación

Tendencias

Estudiantes, padres de familia

Ninguna

Objetivos Favorecer la comunicación, retroalimentar procesos institucionales, recoger necesidades y expectativas de este grupo de interés

Comparaciones

Ninguna

Causas Establecer canales de comunicació n con estos grupos

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CRITERIO 7: RESULTADOS EN LAS PERSONAS

Subcriterio 7A

MEDIDAS DE PERCEPCIÓN Gráfico 1

Gráfico 2 SATISFACCIÓN CON EL LUGAR DE TRABAJO

100

100

91

90

90

80

80

70

72

75

2010

2011

70

61

60

60

50

50

40

40

30

30

20

20

10

10

0

0

2010

2011

Texto 1: Dentro de la matriz de indicadores FOPA5 se tiene establecida una meta del 70% para Clima Organizacional. Según resultados 2010-2011 puede evidenciarse un resultado positivo en cuanto al agrado y satisfacción por el lugar de trabajo. Para el 2011 se logró y superó la meta.-2d y 3c.

Gráfico 3 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

PERCEPCIÓN RECOMPENSA Y RECONOCIMIENTO

Texto 2: El personal de empleados se siente bien recompensado y reconocido a partir de los datos arrojados de la encuesta de Clima Organizacional 2010-2011. – 1d.

Gráfico 4

SATISFACCIÓN CON LA COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

71 56

2010

2011

74

67

2010

Texto 3. Se evidencia un incremento en el nivel de la satisfacción del personal frente a la comunicación de la Institución, sobre todo si se tiene en cuenta que para el 2010 no se obtuvo la meta en tanto que para el 2011 se logró y se superó gracias a las acciones tendientes a mejorar este aspecto.- 2d, 3cde.

Resultados adicionales

PERCEPCIÓN FRENTE A LAS OPORTUNIDADES DE CARERA

2011

Texto 4: En relación con el año 2010 hay un repunte importante en este aspecto. Si observamos los resultados para el 2011 hay una percepción positiva teniendo como línea base el 70%.- 1d, 3c.

Comparaciones

Segmentación

Tendencias

Objetivos

Causas

Retiros espirituales 2010. Satisfacción (91%)

Empleados

Ninguna

Fortalecer valores institucionales

los

Ninguna

Identificació n de la filosofía Lasallista

Jornadas de Integración – Satisfacción (90%)

Empleados

Ninguna

Fortalecer el clima laboral

Ninguna

Vivenciar la fraternidad

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CRITERIO 7: RESULTADOS EN LAS PERSONAS

Subcriterio 7B

INDICADORES DE RENDIMIENTO Gráfico 1

Gráfico 2 NIVEL DE ESTUDIO POR ESCALAFÓN

TASA DE ACCIDENTALIDAD 2008 A 2011 8

40 35 30 25 20 15 10 5 0

7,1

7

6,0

6

5,1

5 4 2,7

3 2

35 27 18

16

0

10 6

4

1A4 2008

2009

2010

DISMINUCIÓN EN DÍAS DE INCAPACIDAD

112

100 80 60 40

26

20

17

13

2010

2011

0 2008

2009

9

2,0

2009 7 A 10

12

0

2010

11 A 14

12

2011

PROFESIONAL

2011

Texto 1: Se nota un incremento en la tasa de accidentalidad para el 2011. A partir de este resultado la Institución a través de COPASO ha definido estrategias de acompañamiento y control en el uso de implementos de seguridad fomentando el autocuidado con el apoyo significativo de la ARP SURA. 3a y b Gráfico 3 EFICACIA DE SALUD OCUPACIONAL - S.O. 120

15

14

2008

1

33

31

Texto 3: La Institución viene fomentando la cultura del autocuidado y prevención de la accidentalidad y enfermedad profesional. Desde el programa de Salud Ocupacional del Distrito y las acciones que se implementan desde el COPASO se han disminuido significativamente los días de incapacidad reportados.3c.

Texto 2: En los últimos 4 años nos hemos esmerado para que el nivel educativo de nuestros docentes sea cada vez más alto, demostrando así la cualificación del servicio educativo que se presta. La mayoría de nuestros docentes se encuentran en los escalafones más altos y como profesionales. – 3b.

Gráfico 4 No ESTÍMULOS/RECONOCIMIENTOS 200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0

187

155 133

66

2008

2009

2010

2011

Texto 4: El CSJDLS ha fortalecido la política de estímulos a sus empleados. En el 2009 se amplío la gama de éstos acorde con políticas distritales, donde el grupo de interés se siente reconocido. Aunque en el 2011 disminuyó la planta de estudiantes y de empleados, no significa que la política haya dejado de ejecutarse.- 1d, 2d, 3e.

Resultados adicionales

Segmentación

Tendencias

Capacitación: (aproximadamente el 70% de empleados han asistido a alguna capacitación durante los últimos 4 años)

Empleados: docentes, directivos, administrativos, servicios generales

Ninguna

Objetivos Fortalecer el desempeño de los empleados

Comparaciones

Ninguna

Causas Cualificación del personal para la prestación del servicio

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CRITERIO 8: RESULTADOS EN LA SOCIEDAD

Subcriterio 8A

MEDIDAS DE PERCEPCIÓN Gráfico 1

Gráfico 2 IMPACTO SEGÚN MEDIOS MASIVOS DE COMUNICACIÓN 2008 - 2011

0,9

8

6

IMPACTO SEGÚN PRUEBAS SABER - ICFES

0,8

2008

0,8

2009

0,7

2010 2011

5 4

4

4

4

2

INSTITUCIÓN CSJDLS SE SC SB Benedictino Colombo Británico Teresiano UNESAM Cumbres IERM

1

0

2008 0,8 0,7 0,8 0,7 0,7 0,8 0,8 0,7 0,8 0,7

2009 0,8 0,7 0,8 0,7 0,8 0,8 0,8 0,7 0,8 0,7

2010 0,8 0,8 0,8 0,7 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8 0,7

2011 0,8 0,8 0,8 0,7 0,8 0,8 0,8 0,8 0,8 0,7

Texto 1: La gráfica evidencia la percepción que la sociedad Texto 2: La Institución se distingue en el medio por su tiene de la Institución en cuanto a impacto: ambiental alto nivel académico, que comparado con otras (campestre), de proyección social y certificación a través de instituciones, se convierte en una razón de peso para cobertura de medios de comunicación.5c los clientes potenciales al momento de elegir instituciones para la formación de sus hijos. 5c Gráfico 3 Gráfico 4 PERCEPCIÓN DE LA INSTITUCIÓN LÍDERES AL SERVICIO DE LA SOCIEDAD 100 160

150

151 151 128

140

145

134 134

127

120 100

No ESTUDIANTES 11º GRADOS PÚBLICOS

80 60

100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

20 0 2009

2010

2011

Texto 3: El compromiso del Colegio de poner líderes al servicio de la sociedad, en cumplimiento con su misión, se refleja en el alto número de jóvenes graduados públicamente dando garantía de su formación integral, responsabilidad y valores fundamentados en la filosofía Lasallista, reconocidos por su desempeño en ámbitos universitario y profesional.5d y 2c

Resultados adicionales Reconocimientos, (trofeos, placas, diplomas). Entre el 2008 y 20011 se han obtenido alrededor de 20 reconocimientos.

Segmentación Estudiantes, docentes, Colegio

84

92

93

96

96

85

85

60

La Institución La Institución es tiene dotación reconocida en el tecnológica que medio favorece el desarrollo de habilidades en los estudiantes

40

2008

84

PF

ESTUDIANTES

84

62

Se desarrollan La Institución actividades tiene elementos pedagógicas que de seguridad y relacionan a los protección que estudiantes con minimizan otras riesgos instituciones (extintores, señalización) EMPLEADOS

Texto 4: Los resultados son tomados de la Evaluación Institucional 2011. Se muestra una alta valoración y reconocimiento del Colegio por su desempeño académico, instalaciones modernas, recursos y actividades pedagógicas.4d.

Tendencias Ninguna

Objetivos Obtener reconocimiento de entidades externas en diferentes ámbitos

Comparaciones

Ninguna

Causas Posicionamien to de la Institución a nivel general

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CRITERIO 8: RESULTADOS EN LA SOCIEDAD

Subcriterio 8B

INDICADORES DE RENDIMIENTO Gráfico 1

Gráfico 2 No PARTICIPACIONES EN PROYECTOS, CAMPAÑAS, PROGRAMAS, CONCURSOS

25

CLIENTES POR CANCHA 10 10

22

20

17

8

17

6

15

4

8

10

2

2

SE

SC

2

5

0

0 2008

2009

2010

SJ

2011

# CLIENTES

Texto 1: La participación en eventos donde confluyen y convocan otras instituciones, presenta la tendencia a disminuir, según la gráfica. No obstante la situación obedece a que muchas de estas actividades corresponden a proyectos e investigaciones dadas por un tiempo específico. – 4a Enfoques adicionales.

Gráfico 3 EVENTOS DEPORTIVOS ORGANIZADOS 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

Texto 2: En los últimos 3 años el CSJDLS cuenta con la cancha mejor dotada y valorada socialmente por clientes externos en comparación de 2 obras Lasallistas que se encuentran en los programas de FEXLA. Esto ha permitido un mayor nivel de ingresos al Colegio por el alquiler del espacio, comparativamente con las otras dos obras.- 1e - 2b.

Gráfico 4 PARTICIPACIÓN EN OLIMPIADAS

90

450

80

329

350

286

300

45

40

248

250

35

391

385

400

67 68

206

200

146

150

0

100

60

50

SJ

SC

SE

SB

0 2008

FESTIVAL DEPORTIVO ESCOLAR INTERCAMBIO DEPORTIVO JUVENIL

2009

OLIMP. CONOCIMIENTO

Texto 3: En los últimos 3 años el CSJDLS es líder en la organización de eventos deportivos bajo los parámetros de trabajo en equipo y respeto por la diferencia. Hemos impactado socialmente abriendo espacios de bienestar juvenil a través del deporte con festivales e Intercambios de baloncesto, voleibol, futbol, microfútbol, natación, tenis de mesa y ajedrez. Proyecto liderado por FEXLA. – 2b.

2010

2011

OLIMP. MATEMÁTICAS

Texto 4: El Colegio se ha vinculado a varios eventos de carácter olímpico. El nivel de participación, desde el 2008, se ha incrementado en forma proporcional al número de alumnos. Estos eventos han permitido que sea reconocido por mantener su participación y desempeños altos. – 5b Enfoques Adicionales.

Resultados adicionales

Segmentación

Tendencias

Préstamo y/ alquiler de espacios: años 2008 – 2011, aproximadamente 128 veces

Público interno y externo

Ninguna

Objetivos Promocionar el Colegio generando recursos

Comparaciones

Ninguna

Causas Aprovecha miento de los espacios

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CRITERIO 9: RESULTADOS CLAVE

Subcriterio 9A

RESULTADOS CLAVE DEL RENDIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN Gráfico 1

Gráfico 2 % DEUDORES CARTERA MOROSA

EVOLUCIÓN FINANCIERA DEL RESTAURANTE 2008 A 2011 (% DE UTILIDAD) 23,00

25 20

5

4,4 3,7

4 3,1 17,00

16,00

15

3

11,00

2,4

2

10 1

5

0

0 2008

2009

2010

2008

2011

2009

2010

2011

Texto 1: En el 2010 se implementaron estrategias que permitieron que la utilidad se incrementara al doble del año anterior. En el año 2011 la pérdida de 250 alumnos tuvo repercusión en el número de servicios prestados y la baja en utilidades.- 1e y 4b.

Texto 2: La tendencia en el índice de morosidad, proporcional al número de estudiantes durante este período, es a la disminución. La irregularidad en los procesos finales del 2010 afectó notoriamente el recaudo normal de cartera, lo cual se muestra por un leve aumento en el índice de dicho año.- 2b y 4b.

Gráfico 3 EVOLUCIÓN FINANCIERA TRASNPORTE 5

Gráfico 4

-5

2008

2009

2010 -5

-15

5

2011

EVOLUCIÓN FINANCIERA NEGOCIO EDUCATIVO 1

-7 0

2008

-18

-25 -28

Texto 3: Es un negocio que por tradición tenía el Colegio, pero los cambios de los precios de los combustibles, la depreciación de los vehículos y la nueva ubicación del colegio lo ha hecho inviable. En los años 2010 y 2011 las estrategias implementadas han disminuido la pérdida significativamente pera llevarlo a punto de equilibrio, lo cual era el objetivo se ha hecho realmente imposible. – 1e y 4b

Resultados adicionales Inversión y mantenimiento en la planta física: 2 y 5% de ejecución de ingresos totales lo que ha permitido tener el edificio en óptimas condiciones.

-3

-5

-35

Segmentación Ninguna

2009

2010

2011

-2

-8

-10

Texto 4: Aunque los ingresos, producto del servicio educativo, muestran una tendencia negativa y con una leve variación en el 2010, la Institución ha logrado subsidiar sus costos y gastos manteniendo su nivel de sostenibilidad - 2c y 4b.

Tendencias

Objetivos

Se da una tendencia positiva ya que años tras año se hace mayor inversión en la planta física.

Mantener la planta física en condiciones óptimas de uso.

Comparaciones

2008 - 2011

Causas Satisfacción en la permanencia

de clientes

los

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CRITERIO 9: RESULTADOS CLAVE

Subcriterio 9B

INDICADORES CLAVE DEL RENDIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN Gráfico 1

Gráfico 2 APROBACIÓN ANUAL 2008 A 2011 98,4

98,0

97,0

100,0

98,4

PRUEBAS SABER - ICFES 2008 - 2011

80,0

0,9 0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0

60,0 40,0 20,0 0,0 2008

2009

AÑO

2010

2011

2008

No ESTUDIANTES 1510

% APROBACIÓN 97,0

2009 2010

1452 1374

98,0 98,4

2011

1092

98,4

70% 60% 50%

2009

80

2010

60

2% 3% 3% 4%

B2

C1

B1

Texto 3: Según la evolución de las Pruebas los niveles de suficiencia más bajos como el A1, han ido disminuyendo; mientras que los niveles intermedio y avanzado han ido en aumento año tras año, lo que demuestra efectividad en el proceso de la segunda lengua. – 1c.

Resultados Adicionales

Avance en los logros (meta 50%) - 2011

2010

2011

63,51

65,33

2008

2009

71,65 58,34

0 2% 3% 4% 5%

A2

2009

20

0% A1

2008

40

15% 13% 14% 16%

13%

11% 11%

9%

10%

0,832

100

2011

40%

20%

0,832

SEGUNDA LENGUA INGLÉS 2008 A 2011 2008

30%

0,832

Texto 2: El CSJDLS durante los 4 últimos años se viene manteniendo en el nivel MUY SUPERIOR en las pruebas Saber – ICFES, siendo éste el más alto nivel de desempeño que se obtiene en éstas. Ello ha permitido un posicionamiento y reconocimiento a nivel nacional, departamental y local.- 1cd y 2bc.

Gráfico 4.

PRUEBAS SLEP 69% 64%

80%

72% 70%

Texto 1: En el SIEE la Institución se propuso una meta del 95% de aprobación anual. Como se observa se ha logrado ésta, incluso se ha venido superando año tras año demostrando un gran compromiso traducido en acciones de toda la Comunidad Educativa, lo cual evidencia sostenibilidad y MEJORA CONTÍNUA.- 2bc y d.

Gráfico 3

0,832

Segmentación Estudiantes

2010

2011

Texto 4: Desde la alianza establecida con EAFIT, para el Colegio ha sido determinante obtener los resultados de avance en la segunda lengua, que no solo asegura su aprehensión, sino que mejora la demanda educativa y la continuidad de la alianza. El descenso en la tendencia obedece a que el ICFES cambio para el 2011 su escala de valoración. – 4a

Tendencias Dentro de los 4 períodos de este año se observa una tendencia positiva (70% - 65% - 65% 72%

Objetivos Mantener estándares desempeño

altos de

Comparaciones

Ninguna

Causas Mejoramient o del rendimiento académico

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Anexo No 1 - Objetivos Estratégicos

O B J E T I V O S

E S T R A T É G I C O S

Pastoral Educativa

Pastoral Administrativa

 Revisar la estructura del proceso académico realizando los ajustes necesarios y determinando los componentes que se asignan a todo el proceso curricular institucional  Fundamentar el desarrollo de los procesos académicos acordes con el PEI, las políticas del MEN y distritales.  Generar un ambiente de aprendizaje que favorezca el desarrollo integral, el pensamiento crítico, reflexivo e investigativo bajo procesos académicos de competencias en las diferentes áreas del conocimiento.  Establecer indicadores de resultados a la gestión de los procesos académicos  Acompañar el desarrollo de todos los componentes de la estructura académica favoreciendo la calidad educativa en los procesos.  Promover el crecimiento integral de las personas con calidad por medio de la educación Lasallista, la planeación, el desarrollo de procesos, los recursos y la formación continua de la comunidad educativa

 Estabilizar y poner a punto la infraestructura y la planta física de la Institución ya en la actualidad se presentan problemas de humedades, inadecuados acabados y problemas de espacios.  Equilibrar la estructura financiera y económica de la Institución buscando que los tres negocios principales de la misma generen excedentes sociales para la reinversión en la misma obra y en las demás obras de la Congregación.  Desarrollar un plan de mercadeo basado en un factor diferenciador para el Colegio, que apunte a la consecución de excelentes opciones de familias que ocupen los puestos disponibles en la institución, con sus hijos.  Estructurar una matriz financiera que nos permita analizar según la relación costos y gastos del Colegio, los diferentes puntos de equilibrios qué se deben lograr según diferentes escenarios de estudiantes con que se cuenta en los años futuros  Implementar en la Institución procesos administrativos de control y auditoria permanentes que nos permitan el manejo efectivo de inventarios, cajas de ingresos, insumos, recursos y todos los bienes tangibles de propiedad del Colegio.

Pastoral de Desarrollo Humano  Evaluar y cualificar los procesos de Desarrollo Humano inherentes al Colegio de San José, como experiencia significativa para estructurar la dinámica de la Pastoral de Desarrollo Humano.  Diseñar la estructura jerárquica y conceptual de Desarrollo Humano en sus componentes: Pastoral social, Pastoral juvenil y vocacional, orientación escolar y capellanía, acordes con las políticas del gobierno, distritales y el PEI.  Implementar y ejecutar la propuesta de Desarrollo Humano.

 Evaluar

y ajustar periódicamente la propuesta adoptada de Desarrollo Humano

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Anexo No 2 - Mapas de Procesos

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Anexo No 3 - Nuestro Colegio

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ACRÓNIMOS O SIGLAS

SIGLA AE AM BSCA

NOMBRE Asesora de Excelencia Áreas de mejora Básica

GE IE IERM

CA CAC

Consejo Animador Consejo Académico

MEL MEN

CACD CAD CC CCTv CD CE

Coordinación Académica Consejo Administrativo Comité de Convivencia Circuito Cerrado de Televisión Consejo Directivo Comité de Excelencia

NE OE PA PDH PE PEI

CEd

Comunidad Educativa

PERLA

CEP

Comisión de Evaluación y Promoción Centro de Estudios Especializados Confederación Nacional Católica de Educación Congregación de los Hermanos de las Escuelas Cristianas Consejo de Pastoral Desarrollo Humano Colegio San José De La Salle Corporación Universitaria Lasallista Distrito Lasallista de Medellín

PF

NOMBRE Gobierno Escolar Institución Educativa Institución Educativa Restrepo Molina Misión Educativa Lasallista Ministerios de Educación Nacional Núcleo Educativo Oferta Educativa Pastoral Administrativa Pastoral de Desarrollo Humano Pastoral Educativa Proyecto Educativo Institucional Proyecto Educativo Regional Lasallista Latinoamericano Puntos Fuertes

PREESC

Preescolar

PRIA

Primaria

SB

Salle Bello

SC

San Carlos

SE SED

SGC

EM

Fundación Europea para la Gestión de la Calidad Equipos de Mejora

FEXLA FI GA GD

Fundación de Extensión La Salle Formación Integral Gestión Académica Gestión Documental

SO U de A UAN UNESAM

Salle Envigado Secretaría de Educación Departamental Secretaría de Educación Municipal Sistema de Gestión de la Calidad Sistema Institucional de Evaluación Escolar Salud Ocupacional Universidad de Antioquia Universidad Antonio Nariño Unidad Educativa San Marcos

CES CONACED Congregación HHEECC CPDH CSJDLS CUL DLM EFQM

Colegio San José De La Salle

SIGLA

SEM

SIEE