Relation client magazine printemps 2016

N° 115 – Printemps 2016 – 25 €

ACTEURS

Comment Sephora écoute ses clients P. 26 MÉTIER

Le nouveau magasin à l’heure de l’omnicanal P. 43 RH

La culture client, un vrai positionnement à adopter P. 62 TECHNO

Comment mettre en place des outils de selfcare? P. 72

RENCONTRE

AVANT DE VISER L’ENCHANTEMENT, IL FAUT ÊTRE EXIGEANT SUR LES FONDAMENTAUX Armelle Balenceu, directrice des opérations clients de Direct Énergie P. 6

ÉDITIALIS 160 bis, rue de Paris 92645 Boulogne-Billancourt Cedex Fax : 01 41 31 72 62.

Pour obtenir votre correspondant : composez le 01 41 31 suivi des 4 chiffres entre parenthèses.

Par e-mail suivre le modèle : ycouteux@editialis.fr P-dg, directeur de la publication Hervé Lenglart Assistante de direction Sophie Laguerre (01 46 99 93 92) ÉDITORIAL Directrice de la rédaction Stéfanie Moge-Masson Assistante de la rédaction Yveline Couteux (72 66) Rédactrice en chef adjointe Claire Morel Coordinatrice éditoriale Morgane Coquais Rédaction Dalila Bouaziz, Stéphanie Marius, Charlotte Marchalant, Paul Monin, Floriane Salgue et Laure Tréhorel Secrétaire de rédaction Aurélie Baffert Responsable de la production Christophe Beluin Rédacteurs graphistes Anne Zeller, Marie Chesneau et Catherine Saulais Ont participé à ce numéro C. Cohen, È. Mennesson (rédaction), T. Chatain, H. Dachy, A. Disdero (SR), P. Balle (maquette) Photos de couverture : droits réservés Photos non créditées : droits réservés FABRICATION Fabrication et suivi de la diffusion Jean-Pascal Poussin PUBLICITÉ Directeur commercial Vincent Leonard (01 46 99 99 69) Directeur du pôle marketing Simon Leprat Directeur de clientèle : Laurent Fayet Équipe commerciale 01 46 99 99 71 Assistante de publicité Manon Meur-Belcour (01 41 31 72 55) Directeur marketing & digital groupe Carol Gué Responsable des partenariats Gwennaëlle Chaigne (01 46 99 97 77) Diffusion Tél. : 01 46 99 90 18 - Fax : 01 46 99 97 71 ÉVÉNEMENTS Responsable des événements Julien Le Dreff (01 46 99 99 74) Chef de projet événements Gaëlle Metaut (99 67) Responsable conférences Claire Dollez (97 85) ADMINISTRATION Directeur financier et RH Marc Gommez (01 46 99 93 93) Impression Léonce-Deprez, Ruitz (62) L’abonnement 1 an comprend le magazine en versions print et digitale accessible sur PC, tablettes et smartphones, la newsletter hebdomadaire et l’accès au site Relationclientmag.fr. pour 99 € (TVA 2,10 %) Abonnement étudiant, Dom-Tom et étranger nous contacter Relation Client Magazine est édité par Editialis, SAS au capital de 136 000 € Actionnaire EDiTiABYS N° ISSN : 1960-1611 N° de commission paritaire : 0619 T 78295 Dépôt légal : à parution

édito S ClaiRe MoRel, Rédactrice en chef adjointe

implicité. Tel était le mot d’ordre de BearingPoint et TNS Sofres lors du dernier Podium de la Relation Client (p. 40). En effet, encore 49 % des consommateurs jugent complexe la relation qu’ils entretiennent avec les entreprises et, à l’inverse, seuls 14 % la trouvent simple. Et pourtant, selon les deux cabinets, la simplification de la relation client représente bien des atouts : augmentation des performances, activation des leviers de préférence, création d’émotion chez les consommateurs. Dans ses 10 tendances du Sens du Client 2016, Thierry Spencer parle de client soulagé : « Le soulagement du client est produit par un parcours sans effort sur chaque point de contact. La tendance est à la simplification et à l’allégement des contraintes pour le client », indiquet-il, puis il précise que selon une étude de The Boston Consulting Group, « les 16 % de clients ayant fait un effort “très faible” se révèlent “extrêmement” ou “très satisfaits” à 93 %, et 64 % d’entre eux estiment que leur fidélité a augmenté ». Dans ce numéro, nous vous proposons plusieurs pistes, et notamment des conseils pour déployer une solution de selfcare (p. 72), permettant ainsi de faciliter la prise en charge des consommateurs tout en réduisant les coûts de traitement. En parallèle, vous pourrez mesurer le niveau d’effort fourni par ces derniers tout au long de leur parcours, au travers d’un dossier pratique sur le déploiement du Customer Effort Score (p. 52). Aujourd’hui, le digital a un vrai rôle à jouer dans la simplification de la relation client. Communautés de clients, objets connectés, selfcare et autres tendances de fond vont permettre aux entreprises de faire en sorte que le parcours client ressemble moins souvent à un parcours du combattant. Des tendances qui seront notamment abordées lors du salon Stratégie Clients les 12, 13 et 14 avril, et illustrées par des témoignages de certaines entreprises qui se font souvent discrètes. Alors, prêts à faire des efforts pour réduire ceux de vos clients ?

À vos marques, prêts, simplifiez !

Ce numéro s’accompagne d’une surcouverture Webhelp, et d’une couverture personnalisée et d’un encart broché Téléperformances sur une partie de la diffusion.

L’éditeur décline toute responsabilité en cas de perte, détérioration ou non-retour des documents qui lui sont confiés. il se réserve le droit de refuser toute demande d’insertion sans avoir à motiver son refus.

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Relation Client Magazine / Printemps 2016

3

4

SOMMAIRE ACTEURS 06 Rencontre

ARMELLE BALENCEU, directrice des opérations clients de Direct Énergie

12 Best of 20 Baromètre

La qualité du service client dans la banque

22 Initiatives • Lush soigne sa relation client sur tous les canaux • Europ Téléassistance lance la veille à domicile

connectée avec une box dédiée • Sephora: «L’écoute des clients permet d’améliorer leur expérience en identifiant les irritants.»

• Natalys: du programme transactionnel à l’expérience client • La Caisse d’Épargne recueille les demandes clients sur un site dédié

30 Digitail

Nexity ouvre sa première agence connectée

MÉTIER 32 Best of 40 Grand Angle

Mercedes confirme sa première place au podium de la relation client

43

ENQUÊTE LE NOUVEAU MAGASIN À L’HEURE DE L’OMNICANAL

TRANSFORMATION DIGITALE Le consommateur ne raisonne pas en canal: il commence son parcours sur le Web, le poursuit en boutique… Le magasin doit donc s’inscrire dans ce parcours et offrir une expérience sans couture.

50 Veille

RH 60 Best of

62

DOSSIER LA CULTURE CLIENT, UN VRAI POSITIONNEMENT À ADOPTER

Pour que la culture client ne reste pas à l’état de bonne intention, elle demande implication de la direction générale et compréhension des collaborateurs.

66 Initiatives • Chez Edenred, le digital booste le changement • Natixis teste un tout nouveau modèle de centre de contacts

68 Tribune

TECHNO 70 Best of 72 En pratique

Comment mettre en place des outils de selfcare ?

76 Initiatives • Carrefour Drive dope l’expérience client avec un service connecté

• Comment Videdessing.com optimise son service clients avec Zendesk

• Auchan Drive invite les clients à noter ses produits 80 Tribunes 82 Veille

Avec des start-up comme Magic, voici le “living service”

Téléchargez l’application du magazine :

« S’il te plaît, dessine-moi une expérience client. »

52 En pratique

5 clés pour déployer le customer effort score

56 Tribunes

Relation Client Magazine / Printemps 2016

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PRENEZ UNE LONGUEUR D’AVANCE

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Phase 1 complète Phase 2 lancement mars 2016 Qualité

Un campus dernier-cri, des conditions de travail exceptionnelles, la formation certifiante, un management expérimenté

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Triple redondance électrique et réseau, contrôles d’accès biométriques, vidéo surveillance

Compétitivité

Des solutions entièrement modulables, au meilleur tarif du marché, sans compromis sur la qualité

Sérénité

Un environnement préservé et propice à une implantation sur le long terme www.eazyco.com

ACTeurs

6 Rencontre

Armelle BAlenceu, directrice des opérAtions clients de direct énergie

«AvAnt de viser l’enchAntement, il fAut être exigeAnt sur les fondAmentAux» Challenger sur son marché, Direct Énergie mise sur la relation client pour conquérir de nouveaux clients et favoriser la recommandation. Directrice des opérations clients depuis 2011, Armelle Balenceu cite également l’innovation et la pédagogie comme moteurs de différenciation.

>

Quel est le positionnement de direct énergie sur son marché aujourd’hui ?

Armelle Balenceu : Nous souhaitons

poursuivre notre stratégie de conquête et devenir un acteur incontournable de l’énergie. Troisième entreprise du marché, Direct Énergie est bien ancrée dans le paysage, avec un objectif de 2 millions de clients – particuliers, professionnels et collectivités locales – pour l’électricité et le gaz avant 2018. L’année 2015 a marqué la fin des tarifs réglementés pour les professionnels (PME-PMI). Un basculement qui nous a profité : nous avons capté au cours de l’année 5 % du marché. Nous capitalisons également sur des opportunités de croissance à l’international. En 2015, nous avons ouvert en Belgique. Depuis ce début d’année, nous sommes également producteurs d’énergie après le rachat de la centrale électrique de Bayet, située dans le centre de la France.

Avez-vous rencontré des difficultés depuis votre arrivée sur le marché ?

Le passage à un autre fournisseur a constitué un frein lors de l’ouverture du marché. Les consommateurs ont fait le parallèle avec les Relation Client Magazine / Printemps 2016

fournisseurs d’accès internet et ont eu peur de changer par crainte de la complexité technique, alors que le mode de fonctionnement diffère dans l’énergie.

Il y a toujours un manque d’information sur l’ouverture du marché. D’ailleurs, 50 % des consommateurs ne savent pas qu’ils peuvent changer. Alors qu’il suffit de s’inscrire sur Internet ou d’appeler.

Nous nous occupons de tout. en tant que challenger, quel est votre défi ?

Direct Énergie appartient à un secteur où les marques historiques sont très établies.

Il nous faut donc être sévèrement audacieux pour à la fois séduire et inspirer confiance aux consommateurs. Nous devons absolument travailler sur la visibilité de notre marque et sur nos valeurs.

Nous avons l’avantage d’être plus agiles, car Direct Énergie est une société entrepreneuriale à taille humaine.

Cela nous permet d’évoluer et de réagir très rapidement, grâce à des cycles de décision assez courts. Aujourd’hui, notre enjeu est à la fois de tenir notre promesse d’économie, mais aussi de faire preuve d’innovation sur la qualité des offres et sur la relation client.

pArcours Armelle Balenceu a de plus de vingt ans d’expérience dans le secteur des services (télécoms, Internet, énergie), aussi bien au sein de grands groupes (Bouygues Telecom, France Télécom) que dans des start-up (Neuf Cegetel, Direct Énergie), à des postes de management exécutif (stratégie, opérations, vente, marketing, communication).

Depuis fin 2011, elle est directrice des opérations clients de Direct Énergie. Membre du comité exécutif, elle est en charge de la business unit regroupant les activités clients pour les marchés des particuliers et des professionnels (entreprises et collectivités locales) : administration des ventes et activation, facturation, relation client, recouvrement, marketing client, programmes relationnels.

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«

il nous faut être sévèrement audacieux pour séduire et inspirer confiance aux consommateurs.

Armelle Balenceu (direct énergie)

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Relation Client Magazine / Printemps 2016

ACTEURS

Rencontre 7

ACTEURS

8 Rencontre

«

Avant de viser l’enchantement, il nous faut avoir une forte exigence sur les fondamentaux.

comment se différencier sur un marché aussi établi ?

Nous sommes là pour faire bouger les lignes et faire preuve d’innovation. Avec la loi de transition énergétique, le marché est en pleine mutation. L’arrivée des compteurs communicants Linky – déploiement de 35 millions de compteurs de 2015 à 2021 – va permettre de remonter des informations sur la consommation et accompagner les clients avec beaucoup de pédagogie.

Ces données vont générer de nouveaux services, notamment du coaching via les applications mobiles et les espaces clients.

Nous devons offrir un nouveau regard sur l’énergie, avec plus de proximité, de simplicité et de pédagogie. C’est ce que nous proposons déjà au travers d’un “welcome pack”, de la mensualisation, d’un espace client avec toutes les informations sur la dernière relève ou encore un bilan de consommation tous les six mois. comment s’est passée la fusion avec poweo ?

Nous avons construit la nouvelle entité à partir de la force des deux sociétés et d’un socle de valeurs, afin de favoriser l’adhésion en interne, avec nos prestataires et nos clients. Ce n’était pas simple, car nous avions deux systèmes d’information différents, des prestataires différents, etc.

Tous les clients ont migré dans le système

les chiffres-clés • 1,5 million de clients • 810 millions de CA en 2014 • 290 collaborateurs • 50 conseillers en interne • 500 conseillers chez les partenaires • + 500 000 clients en 2007, année d’ouverture du marché • 2012 : fusion de Poweo (300 000 clients) avec Direct Énergie (700 000 clients)

Relation Client Magazine / Printemps 2016

Armelle Balenceu (direct énergie)

d’information de Direct Énergie en un an. Nous avons fusionné nos numéros, mais aussi rassemblé nos prestataires.

D’ailleurs, le fait d’avoir plusieurs partenaires représentait une opportunité, car cela a permis d’optimiser la répartition des activités.

Quelles ont été les différentes étapes de ce programme de migration ?

La première étape a été la mise en place rapide d’une organisation unifiée pour gérer les deux parcs clients. Ensuite, il y a eu une étape branding avec la création d’une nouvelle plateforme de marque pour Direct Énergie : cela a permis à tout le monde de prendre un nouvel élan sans nostalgie pour l’ancien monde Poweo ou Direct Énergie.

Enfin, après un travail de cartographie, de développement SI et de mise en place du schéma directeur des partenaires, il y a eu la migration à proprement parler.

Par lots de plusieurs dizaines de milliers de clients, une fois par mois pendant un peu moins d’un an, nous avons géré de concert trois volets : la migration des clients dans le SI cible, la bascule d’outils CRM chez les partenaires et les campagnes d’accompagnement clients personnalisées. la relation client est aujourd’hui reconnue comme un véritable élément de différenciation. comment abordez-vous cet enjeu ?

En tant qu’acteur dans l’univers de service, nous attachons une grande importance à la notion de relation client et d’expérience

client. C’est un actif à valoriser. Nous souhaitons mettre cela en avant comme levier de conquête et de fidélisation.

Nous devons montrer aux clients qu’ils ont fait le bon choix. Nous misons par ailleurs sur la recommandation et le parrainage.

Mais avant de viser l’enchantement, il nous faut avoir une forte exigence sur les fondamentaux, à savoir la qualité de service, la base de connaissance, la formation, les process et un outil robuste englobant tous les canaux. comment la relation client s’organise-t-elle entre les équipes interne et externe ?

Près de 500 conseillers travaillent chez nos partenaires (Webhelp, b2s, ADM Value) et une cinquantaine de chargés de comptes ou de relation client sont en interne. Ce sont nos partenaires qui traitent le téléphone et l’e-mail. Nous avons chez eux des équipes spécifiques pour la partie déménagement, qui traitent l’ensemble des problématiques liées à cette étape du parcours client.

Nous y disposons également d’une cellule paiement et d’un pôle solidarité, qui s’occupe des clients en situation précaire et qui bénéficient d’aides spécifiques.

Les équipes internes sont focalisées sur l’expertise, les process, la formation, le pilotage des partenaires et la performance opérationnelle. Nous avons également conservé en interne le service aux grandes entreprises et collectivités, le service conso et médiation. Quant aux nouveaux canaux, comme le tchat proactif et les réseaux sociaux, nous les gérons nous-mêmes.

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Parmi nos clients...

ACTEURS

10 Rencontre

pourquoi externaliser la quasiintégralité de la relation client ?

Nous préférons garder une structure interne maîtrisée pour nous concentrer sur notre cœur de métier, l’énergie. L’externalisation nous a permis de faire face aux incertitudes du marché au départ – avec des phases de forte croissance ou d’attente à gérer – mais aussi de favoriser la flexibilité et l’expertise.

Faire appel à des prestataires implique d’être exigeant et rigoureux sur la formation et la connaissance, mais aussi sur le pilotage et l’accompagnement sur le terrain. Nous disposons de nombreux outils et indicateurs aussi bien qualitatifs que quantitatifs pour piloter cette activité à l’externe. comment fonctionne le pilotage ?

Il faut aligner les objectifs de pilotage avec les partenaires au travers de KPI communs.

Nous évaluons les agents à la fois sur la performance quanti et la satisfaction client.

Nous avons mis en place avec les partenaires un programme de suivi et d’accompagne-

«

le selfcare nous permet d’éviter certains appels ou certains actes et d’offrir de la valeur ajoutée au travers de l’espace client.

Armelle Balenceu (direct énergie)

ment des agents en fonction de leur performance. Les indicateurs que nous suivons sont le taux de décroché en moins de 90 secondes, la satisfaction, le taux de résolution au premier appel, le délai de réponse par e-mail, le taux de rétention et le taux de recouvrement.

Quels sont vos moyens de recueillir la satisfaction et la voix du client ?

Nous avons mis en place un dispositif très solide qui donne lieu à un questionnaire de satisfaction après chaque contact.

Nous recueillons une note de satisfaction et de recommandation, des verbatims et nous avons une cellule en charge de rappeler les détracteurs. Ces enquêtes nous permettent d’obtenir des notes pour chaque conseiller, qui servent d’indicateur contractuel. Nous utilisons également la plateforme d’avis Bazaarvoice, qui collecte une matière en temps réel. Aujourd’hui, la note de satisfaction est de 4 sur 5, pour un taux de recommandation de 86 %.

Par ailleurs, nous avons instauré un comité

voix du client qui réunit l’équipe qualité, chargée de réunir les données (qualité perçue et délivrée). Nous nous réunissons aussi avec nos partenaires localement une fois tous les mois. Nous y examinons les sujets du moment, les signaux faibles, les motifs d’insatisfaction avec des plans d’action.

Vous proposez aux clients de vous contacter sur de nombreux canaux. Quelle est votre approche multicanale ?

Bien que le téléphone existe encore et toujours et qu’il faut pouvoir répondre aux clients sur ce canal, nous observons progressivement une montée du digital.

Le selfcare, par exemple, est simple et ergonomique. Il nous permet d’éviter certains appels ou certains actes et d’offrir de la valeur ajoutée au travers de l’espace client. Nous essayons pour cela d’être pédagogique, mais aussi de devancer les questions d’un client, via notamment une FAQ dynamique sur laquelle nous travaillons actuellement. Nous sommes également présents sur Facebook et Twitter et proposons du tchat proactif.

Avez-vous envisagé de mettre en place un espace communautaire ?

Nous y réfléchissons. Mais l’énergie n’est pas véritablement un sujet de conversation aujourd’hui ; les consommateurs n’ont pas un réflexe spontané d’entraide. En revanche, avec l’arrivée des compteurs communicants Linky, les gens réagissent davantage et certaines craintes commencent à émerger.

Nous allons investir davantage dans le digital et le mobile, avec lesquels les jeunes sont particulièrement à l’aise. D’ailleurs aujourd’hui, plus de 25 % des clients utilisent leur espace client et 50 % reçoivent leur facture par e-mail. Nous sommes présents et actifs sur les médias sociaux, même si ce n’est pas sur ces canaux que nous sommes le plus sollicités. Cela devrait changer, car les plateformes sociales évoluent et le mobile va jouer un rôle important. ■ ProPos reCueillis PAr ClAire morel

Relation Client Magazine / Printemps 2016

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19ÈME

CONVENTION CCC

Des produits et services hors pair au succès incontesté en Europe

SAVE THE DATE

6 octobre 2016 Studio 44, Vienne

Veille

Les entreprises B to B en retard sur L’expérience cLient Selon une étude d’Accenture Strategy, les entreprises B to B accusent un retard en termes d’expérience client. Parmi les freins, le manque d’investissement des équipes dirigeantes, les lacunes dans les processus et l’absence d’intégration transversale. Accenture livre par ailleurs certaines clés de succès.

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Dans un contexte où les clients B to B se font, à l’ins­ tar des particuliers, plus exi­ geants quant à la qualité de l’ex­ périence qui leur est proposée, une nouvelle étude d’Accen­

Relation Client Magazine / Saison 2015

ture Strategy montre que seules 23 % des entreprises se donnent les moyens de mettre en œuvre des programmes d’optimisation de l’expérience client réellement performants et parviennent à dégager une croissance élevée.

Selon cette étude, intitulée “2015 B2B Customer Experience”, 66 % de ces responsables estiment que les concurrents récemment arri­

vés sur leur marché proposent des expériences mieux adaptées au contexte actuel de disruption digitale. Pour rester compéti­ tives, les entreprises recon­ naissent qu’elles doivent procé­ der à une refonte de leurs modèles. Pas moins de 78 % des cadres interrogés pensent que les exigences de plus en plus élevées de leurs clients en matière de solutions B to B personnalisées vont avoir un impact important sur leu r act iv ité. Et 76 % constatent que les clients sont aujourd’hui mieux infor­ més, plus autonomes et évaluent continuellement la performance de leurs fournisseurs.

Malgré les faibles niveaux de performance évalués par ces res­

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AlPhASPirit / FotoliA

ACTEURS

12 Best of

ponsables, ils sont néanmoins 86 % à considérer que le client reste un élément très important de leurs priorités stratégiques. Et 74 % estiment que la qualité de l’expérience client sera un fac­ teur encore plus important dans la stratégie globale de leur entre­ prise au cours des deux pro­ chaines années. « Si les entreprises B to B recon­ naissent unanimement l’impor­ tance de l’expérience client pour leur stratégie globale et leur ren­ tabilité, la majorité d’entre elles continuent d’investir dans des programmes d’amélioration insuffisants qui n’apportent que peu de résultats », explique Fabrice Marque, directeur Accenture Strategy, responsable du conseil en stratégie client.

L’étude pointe un manque de moyens

En réponse à l’évolution rapide des exigences clients, aux nou­ velles formes de concurrence et aux faibles retours sur investisse­ ment, 45 % des cadres interrogés déclarent avoir l’intention d’aug­ menter leurs dépenses de 6 % ou plus pour renforcer leurs pro­ grammes d’expérience client.

Néanmoins, de nombreux obsta­ cles internes empêchent les entre­ prises B to B de satisfaire ces exi­ gences toujours plus fortes de la part de leurs clients. Seuls 32 % des cadres interrogés (contre 40 % en 2014) estiment disposer des compétences, des outils et des ressources nécessaires pour offrir la qualité d’expérience client B to B attendue. Parmi ces obsta­ cles, les cadres citent notamment un manque d’attention de la part de leurs équipes dirigeantes, des lacunes dans leurs processus d’ex­ périence client et l’absence d’inté­ gration transversale au sein de leur organisation.

ACTEURS

Best of 13

Méthodologie Accenture a mené cette enquête en ligne auprès de plus de 1 350 responsables de services des ventes ou de service client. Vice-présidents, directeurs et cadres supérieurs au sein de fonctions ventes et services, évoluant dans seize secteurs d’activité et dans dix pays (États-Unis, royaume-Uni, Allemagne, France, italie, Espagne, Japon, Brésil, Chine et Corée du Sud), ont été interrogés. l’enquête a cherché

Accenture Strategy identifie trois groupes d’entreprises B to B – “leaders”, “suiveurs” et “retar­ dataires” – en fonction de leur capacité à concevoir et mettre en œuvre une expérience client de qualité et du taux de croissance annuelle de leur chiffre d’affaires.

à analyser la portée, l’échelle et la performance des initiatives des entreprises B to B visant à proposer une expérience client différenciée sur l’ensemble des points d’interaction avec leurs clients (vente, marketing et service).

Elle a été réalisée en février et mars 2015. les répondants représentent des entreprises dont la grande majorité affiche un chiffre d’affaires annuel supérieur à un milliard de dollars.

meilleur retour sur les investisse­ ments réalisés pour améliorer l’expérience client.

Premièrement, 61 % des “lea­ ders”, soit quasiment le double des “suiveurs” (34 %), accordent une grande valeur au service après­vente. Ils le considèrent

pour rester compétitives, les entreprises reconnaissent qu’elles doivent procéder à une refonte de leurs modèles.

Quelque 23 % des entreprises se situent dans la catégorie des “lea­ ders”, tandis que de nombreuses entreprises retardataires ont gros­ si les rangs de la catégorie des “suiveurs”, qui représente désor­ mais 57 % des entreprises (contre 48 % en 2014).

Cette édition 2015 montre que les entreprises “leaders” génèrent en moyenne une croissance annuelle du chiffre d’affaires de 13 %, quand les “suiveurs” sont en moyenne à 6 % et que les “retar­ dataires” enregistrent une baisse moyenne de 1 %. On retrouve chez les “leaders” de nombreuses caractéristiques communes, qui leur permettent de dégager un

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comme le point le plus important du cycle de vie du client.

Deu xiè me ment, les “leaders” n’évitent pas la disruption, ils en sont les initiateurs : 62 % d’entre eux (contre 42 % des “suiveurs”) considèrent comme une priorité la défense de leur activité face aux nouvelles formes de concur­ rence. Et 35 % d’entre eux (contre 24 % des “suiveurs”) se montrent plus proactifs en fai­ sant de l’expérience client un levier grâce auquel ils peuvent être à l’initiative de disruptions, au lieu de les subir.

Troisièmement, les “leaders” investissent massivement dans le digital et sur les canaux tradi­

tionnels. Ainsi, 44 % (contre 23 % des “suiveurs”) estiment que leurs investissements digi­ taux leur confèrent un avantage concurrentiel, et ils allouent une proportion plus importante de leurs budgets dédiés à l’expé­ rience client dans le digital (67 % contre 41 %). investissements dans les canaux traditionnels

Dans le même temps, les “lea­ ders” ne délaissent pas leurs efforts d’investissement dans les canaux traditionnels. Ils sont 39 % (contre 22 % des “sui­ veurs”) à avoir augmenté leurs dépenses sur les centres d’appel, les capacités d’intervention ter­ rain ou encore sur les systèmes CRM existants au cours des deux dernières années.

Quatrième et dernière caracté­ ristique commune, les “leaders” attachent une plus grande importance aux initiatives de partenariat et au suivi de la per­ formance pour assurer une expérience client optimale. On observe notamment que 51 % des “leaders” (29 % des “sui­ veurs”) ont mis en place des pro­ grammes de gestion des fournis­ seurs faisant intervenir plusieurs partenaires externes. n ClAirE morEl

Relation Client Magazine / Printemps 2016

ACTEURS

14 Best of

Performance

KPI: entre 50 % et 60 % des entrePrIses atteIgnent leurs objectIfs Après avoir interrogé plus de 200 entreprises sur leurs différents KPI observés, easiware dresse un état des lieux. L’un des principaux enseignements: près de la moitié peine à atteindre leurs objectifs en termes de délai de réponse, tous canaux confondus.

>

La réalité est souvent plus contrastée que les objectifs définis. C’est ce qui ressort du benchmark réalisé par l’éditeur easiware. En effet, les marques se fixent des objectifs ambitieux que près de la moitié ne parviennent pas à remplir, et ce quel que soit le canal. Sur le téléphone, par exemple, où 60 % des entreprises se fixent un délai de réponse inférieur ou égal à 30 secondes, seules 60 % réussissent. Quant aux réseaux sociaux, où le délai est inférieur ou égal à 4 heures (pour 41 % des marques) sur Facebook, et inférieur ou égal à 30 minutes (pour 37 % des marques) sur Twitter, près de la moitié réalise leur objectif. Autre pan du benchmark, le taux de satisfaction. 41 % des entreprises obtiennent de bons scores – soit plus de 90 % – alors que 20 % peinent à atteindre 75 %. Quant à la mesure de la performance des conseillers, le benchmark indique que les indicateurs les plus regardés sont le nombre de demandes traitées par jour (24 %), la DMT (18 %), le picking (12 %), et le taux de satisfaction par conseiller (11 %). ■ Relation Client Magazine / Printemps 2016

Délais de réponse : les objectifs et la réalité téléphone

facebook

60% des marques ont un objectif inférieur ou égal à 30 sec.

61% des marques ont un objectif inférieur ou égal à 4 h.

réalisent leur objectif*

e-mail

réalisent leur objectif*

formulaires

66% des marques ont un objectif inférieur ou égal à 24 h.

61% des marques ont un objectif inférieur ou égal à 24 h.

réalisent leur objectif*

réalisent leur objectif*

twitter 37% des marques ont un objectif inférieur ou égal à 30 min.

réalisent leur objectif*

Le taux de satisfaction client moyen obtenu des marques

des marques

des marques

des marques

Supérieur à 90%

Entre 90% et 75%

Entre 75% et 50%

Inférieur à 50%

Les KPI de mesure de la performance des conseillers Durée Moyenne de Traitement

Nombre de demandes traitées par jour Picking Taux de satisfaction par conseiller

*Quel que soit l’objectif étude en ligne réalisée par Easiware du 18 septembre 2015 au 21 décembre 2015. 219 réponses. Secteurs représentés: Agroalimentaire / Biens de grande consommation / Cosmétique / Pharmaceutique (13 %); Distribution / E-commerce / Luxe (32 %); Tourisme / Loisirs / Transports (15 %); Banque / Finance / Assurance (11 %); énergie / Utilities / Télécom (6 %); Conseil et services aux entreprises (9 %); Industries / édition de logiciels (9 %); Autres (6 %). Effectif des sociétés ayant répondu: 1 à 50 salariés, 24 %; 51 à 200, 21 %; 201 à 500, 15 %; 501 à 1000, 12 %; + de 1000, 28 %.

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serviCe Clients

La redoute déveLoppe un serviCe pour Les MaLentendants

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La Redoute noue un partenariat avec Sourdline Développement, centre d’appel destiné aux sourds et malentendants, et propose une application sur le site www.laredoute.fr. Le nouvel outil facilite la relation avec le service client : la personne contacte l’entreprise en direct par webcam ou tchat et un conseiller lui répond

en langue des signes ou par écrit. Les consommateurs ont ainsi la possibilité de demander un conseil sur un article, poser une question sur une commande, avoir confirmation des délais de livraison et obtenir des informations sur la marque. ■

initiative

Bonduelle teste la vente à domicile Dans une logique de “test & learn”, la marque de légumes surgelés et en conserve ajoute une corde à son arc: celle de la vente à domicile.

Retour sur cette initiative originale.

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Depuis un an, le spécialiste des légumes surgelés et en conserve s’initie à la vente à domicile qui répond à trois objectifs : « Rendre accessibles nos produits dans les régions éloignées de nos points de vente ; développer une meilleure connaissance client ; apporter une expérience client nouvelle », liste Céline Mayaud, responsable des réseaux alternatifs Bonduelle. « Grâce à nos ambassadrices, nous développons et instaurons un lien très fort avec nos clients. En se réunissant autour de nos produits pour proposer des recettes innovantes, en participant à des ateliers de cuisine et en échangeant de bons conseils, les acteurs de ce canal de vente contribuent à redorer notre image. » C’est au sein de sa région

d’origine, le Nord-Pas-de-Calais, ainsi qu’en Picardie, que la marque de légumes a commencé par recruter quelques ambassadrices. Elles sont désormais vingtcinq à commercialiser des conserves depuis leur domicile, sous le statut de vendeur direct indépendant (VDI). Tester de nouveaux produits par vente à domicile, lancer des gammes en avant-première, telles pourraient être les évolutions pour ce nouveau mode de vente chez Bonduelle. ■

internet

transiLien aMéLiore L’expérienCe CLient sur son site

> Le site internet Transilien.com arbore un nouveau look mais, surtout, propose de nouveaux services.

Les voyageurs peuvent notamment désormais personnaliser leur compte client en y ajoutant leurs trajets favoris et recevoir des alertes par e-mail. Une carte interactive simplifie également les déplacements en permettant de visualiser les parcours, les alertes trafic, les travaux et lieux touristiques. Dès son premier mois de lancement (décembre 2015), le site a enregistré pas moins de 2 760 nouveaux comptes, dont 2 310 avec au moins un trajet favori. ■

HanDiCaP

Le Crédit MutueL et CiC signent aveC deafi

>

Le Crédit Mutuel et CIC s’adjoignent les services de l’entreprise Deafi, spécialisée dans la relation client à destination des personnes sourdes et malentendantes. Le consommateur peut ainsi contacter le service client grâce à une webcam (en langage des signes) ou via un tchat depuis un ordinateur, un smartphone ou une

Relation Client Magazine / Printemps 2016

tablette. De plus, les agences se dotent du service “Interprète dans la poche” : ce service disponible via l’application Deafiline permet à un client sourd ou malentendant de solliciter un interprète diplômé en langue des signes par visioconférence ou par tchat, lors d’un échange avec un conseiller au guichet ou d’un rendez-vous en agence. ■

SCRIbLR / FoToLIa

ACTEURS

16 Best of

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CasaNearShore - 1100 Boulevard Al Quods, Shore 18. Sidi Maârouf 20270 Casablanca Tel : +212 5 29 01 03 00 Fax : +212 5 29 01 03 01

Paris 75016 Tel : +33 1 43 06 90 11 GSM : +33 6 07 68 89 79

Parcours client

Comment Air FrAnCe Compte Améliorer l’expérienCe Client en 2016

>

PEShkoVA / FoToLIA

ACTEURS

18 Best of

La compagnie aérienne entame une phase de test.

L’objectif: fluidifier le parcours client de ses passagers en favorisant notamment l’autonomie de ses agents. Une série d’initiatives prises par Air France seront ainsi déployées en 2016.

Afin de limiter les mauvaises expériences des voyageurs, Air France souhaite fluidifier au maximum le parcours dans les aéroports. Pour cela, la compagnie aérienne tricolore envisage de revoir entièrement l’organisation de ses équipes au sol. « L’objectif est de recentrer les agents sur leur métier, c’està-dire limiter leur rôle exécutif et développer leurs échanges physiques avec les voyageurs, pour les accompagner et les orienter au mieux », décrit Caroline Peytavin, directrice de l’expérience client moyen-courrier d’Air France. La manager

y voit par ailleurs une « revalorisation du métier des agents ».

Pour parvenir à ses fins, la compagnie aérienne compte équiper ses agents de tablettes numériques. « L’outil devra suivre l’agent, et non l’inverse », précise Caroline Peytavin. La tablette permettra à l’agent d’accéder en temps réel au dossier de son interlocuteur : voyage en cours, mais aussi historique de la relation client. Des données sur lesquelles l’agent s’appuiera pour prendre les décisions adéquates afin de faciliter la vie des clients au sein de l’aéroport et jusqu’à son embarquement. ■

canal

réseaux sociaux

Transavia déploie son service clienTs sur WhaTsapp

les conseillers de la Banque posTale créenT leurs profils faceBook

La compagnie aérienne low cost a ouvert en mars 2016 un nouveau canal pour son service clients sur l’application de messagerie instantanée WhatsApp, qui utilise la connexion internet, alors que les SMS sont transmis via les réseaux téléphoniques. Ce nouveau canal de contact vient en complément des réseaux sociaux Twitter et Facebook, sur lesquels Transavia est déjà présente. Voyageurs, clients ou même simples curieux pourront désormais dialoguer sur WhatsApp avec l’entreprise – il suffit de créer une conversation dans l’application, en ajoutant le numéro de téléphone dédié, disponible sur le site de Transavia. Ce service est ouvert tous les jours de 8 h à 22 h, et ce en 7 langues. La compagnie garantit une réponse en moins d’une heure. ■

Depuis juin 2015, une cinquantaine de conseillers – des volontaires – disposent d’une page Facebook. L’image de fond est institutionnelle, représentant une affiche La Banque Postale. En revanche, chaque page peut être personnalisée à l’image de chaque commercial : nom, prénom, photo… « Pour gérer et animer leur page, les conseillers disposent de contenus validés au préalable qu’ils peuvent pousser (journées portes ouvertes, jeux-concours, offres spéciales…), mais ils sont également libres de les personnaliser », explique Thomas Salviejo, responsable de la communication digitale et des réseaux sociaux de La Banque Postale. Toutefois, les conseillers bancaires sont encadrés. « Ils ont d’abord été formés à la communication sur le réseau social, mais aussi sur les contenus et la stratégie. Nous avions dans un premier temps

>

Relation Client Magazine / Printemps 2016

>

instauré un système de modération a priori, qui s’est désormais transformé en modération a posteriori pour les conseillers les plus aguerris. Par ailleurs, une charte de bonnes pratiques est à disposition des conseillers. » ■

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BAROMÈTRE RÉALISÉ EN PARTENARIAT AVEC CUSTPLACE

RUBRIQUE

LA QUALITÉ DU SERVICE CLIENT DANS LA BANQUE Custplace, plateforme collaborative d’avis et de relation client, propose un baromètre sectoriel sur la qualité du service clients, à partir de ses données récoltées. Zoom sur la banque pour ce premier baromètre.

FOCUS DANS LE SECTEUR DE LA BANQUE 1er trimestre 2016

#2

Normandie 7,2

7,3

#1

Alsace, ChampagneArdenne et Lorraine 7,0 #3

5,8 7,2 7

5,8

6,4

Bretagne 7,3 6,4

NOTE MOYENNE

7

6,5 La qualité du service client dans le secteur de la banque est de 6,5/10 pour le 1er trimestre 2016

6,7

COMPARATIFS PAR RÉGIONS

5,3

5,6

6,2

QUALITÉ DU SERVICE CLIENT PAR SECTEUR D’ACTIVITÉ 1er trimestre 2016

6,3

BÉBÉ ENFANT

4,5

6,5

BANQUE ASSURANCE IMMOBILIER

4,8

ANNONCES

VENTE ÉVÉNEMENTIELLE

6,6

MODE ACCESSOIRES

TENDANCES

4,1 SERVICES PUBLICS ADMIN.

JEUX

Méthodologie : La note attribuée par région est basée sur le vote des internautes pour l’ensemble des marques du secteur sur les 3 derniers mois sur la plateforme Custplace. L’attribution des notations par région est réalisée soit en fonction des points de vente, soit avec la géolocalisation sur mobile ou l’adresse IP (pour les marques qui n’ont pas de point de vente physique).

Relation Client Magazine / Printemps 2016

Malgré les grands réseaux d’agences nationales, on note de fortes disparités entre les régions : 2 points d’écart entre la Bretagne (7,3) et la Corse (5,3)

3,1 MÉDIA LIVRES MUSIQUE

VACANCES VOYAGES TRANSPORTS

4,9

7,1

MAISON JARDIN

5,1

7,5

ALIMENTATION ALCOOL

SPORTS LOISIRS

5,4

7,7

SERVICES AUX ENTREPRISES

5,5

ÉLECTRONIQUE HIGH-TECH

SANTÉ BEAUTÉ

8

AUTO MOTO

8,1

SERVICES À LA PERSONNE

ACTEURS

20 Baromètre NOUVELLE

On note une baisse significative de la qualité de la relation client dans la banque : -7% par rapport au 1er trimestre 2015

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ACTEURS

22 Initiatives

stRatégie

Lush pRend soin de sa ReLation CLient suR tous Les Canaux En France

19,7

millions d’euros de CA

331

collaborateurs

43boutiques

Marque de cosmétiques impliquée sur des questions éthiques, Lush apporte à la fois un soin particulier à son image de marque et à sa relation client. Présente sur tous les canaux, elle s’engage à répondre à toutes les sollicitations et à personnaliser l’expérience de ses clients.

Réseaux sociaux (comptes Lush France)

26500

abonnés sur le compte TwitterTwitter

117800fans

Facebook

155000

>

Chez Lush, tout est humain et fait main, de la fabrication des produits à la préparation de la livraison en passant par le service clients.

Fondée il y a 20 ans en Angleterre et présente dans l’Hexagone depuis 2005, la marque de cosmétiques fait tout fabriquer à la main dans des usines en Angleterre, à base, principalement, de produits frais – fruits, légumes, huiles essentielles, beurres –, et quelques ingrédients synthétiques.

abonnés Instagram

Cosmétique éthique

Feriel tahi, directrice de la communication France et Benelux de Lush L’expérience en magasin doit être transposée dans la sphère digitale.

Positionnée comme une entreprise militante, Lush est soucieuse de nombreuses questions éthiques : recyclage des pots, pas de tests sur les animaux, campagnes contre l’huile de palme, etc. « Lush est une marque engagée dans des projets caritatifs. Cette identité forte doit se ressentir au travers de nos collaborateurs, et aussi auprès de notre communauté via tous les canaux : boutiques, Web, réseaux sociaux », explique Feriel Tahi, directrice de la communication France et Benelux de Lush. Au-delà de ses produits et de son engage-

«

Relation Client Magazine / Printemps 2016

Lush, marque de cosmétiques engagée, fait fabriquer tous ses produits à la main.

ment, la marque met un point d’honneur à soigner le service apporté aux clients.

Relation client de proximité

« Nous incitons les clients à nous solliciter et sommes ravis d’échanger avec eux, d’avoir des retours, positifs ou négatifs. Et nous nous engageons à répondre à tous nos clients », indique Feriel Tahi. Pour recueillir ces sollicitations – conseils personnalisés, disponibilité de produits, suivi de commande, etc. –, la marque met à disposition la plupart des canaux de relation client existants, à commencer par le téléphone, avec deux numéros, l’un dédié au conseil et à la commande, affiché en haut de la page d’accueil du site, l’autre réservé aux réclamations.

La marque est également très réactive sur le Web, avec une adresse mail – bonjour@lush.fr –, un service de tchat, et sur les réseaux sociaux (Facebook, Twitter, YouTube, Instagram, Pinterest). « L’expérience en magasin doit être transposée dans

la sphère digitale. Les vendeurs et conseillers doivent apporter des conseils et un diagnostic personnalisés, et faire sentir au client qu’il est accueilli et écouté. Par ailleurs, nous invitons nos clients à partager leur expérience sur les produits », ajoute Feriel Tahi. En effet, chaque question ou critique obtient une réponse, parfois avec une touche d’humour.

Commande personnalisée

Pour favoriser l’animation autour de sa marque, Lush invite les clients à partager leur expérience de livraison sur Facebook, Twitter et Instagram avec le hashtag #moncolislush. Et pour cause, chez Lush, la réception du colis est une expérience en soi.

Chaque commande – environ 1 000 par mois – est préparée par l’équipe de VPC, qui y ajoute des échantillons personnalisés, préalablement choisis par le client lors de sa commande.

Comble de la personnalisation, chaque collaborateur signe le colis de son nom avec un smiley, une fleur ou un cœur. Un petit geste simple, certes, mais qui peut faire basculer le client dans l’enchantement… ■ CLAIre MoreL

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Brand Voice 23

INTERVIEW DE JEAN-RÉMY MARTINEZ, DGA DE TELEPERFORMANCE FRANCE

L’expérience Client, levier de performance Teleperformance, leader mondial de la gestion de l’expérience client multicanal, interagit avec 35 % de la population mondiale chaque année. La société apporte ses services aux entreprises du monde entier dans la gestion de leur relation client.

Quelle conséquence Internet a t-il généré sur le service client ?

Avant l’avènement d’internet, les consommateurs avaient deux moyens pour contacter leur service client en plus du face à face, le téléphone et le courrier.

Aujourd’hui, les consommateurs se voient offrir de multiples options avec une multitude de dispositifs, au moins 6 points de contacts pour les engager sont utilisés par 63% des marques*, ce qui a élargi le champ des possibles.

Le digital a libéré le rapport aux échanges tant du point de vue temporel que spatial.

Cette situation a engendré des nouvelles attentes élevées. Le consommateur entend naviguer simplement d’un canal à l’autre et entrer en interaction avec la marque d’où il veut, quand il veut et comme il veut.

Ces changements de paradigmes obligent les marques à innover dans leur relation client et à créer de nouvelles expériences clients. Elles doivent maintenant mieux engager leurs clients, mieux les séduire, et c’est là où la connaissance, la compréhension des attentes mais aussi la prédictibilité des comportements des consommateurs deviennent incontournables pour créer de la valeur.

On parle beaucoup d’expérience client, à votre avis, est-elle source de performance ?

L’expérience client est devenue un enjeu clé qui permet aux marques de réellement devenir plus performantes car l’expérience

client qui enchante fidélise.

Une belle expérience client avec une combinaison réussie de plusieurs dimensions à chaque interaction : humaine, digitale & émotionnelle…, crée de la valeur.

Les clients attendent de l’émotion, on est passé à une société de consommation où l’acte d’achat est devenu un achat plaisir.

Ce qui veut dire que chaque interaction avec la marque doit être expérientielle.

Dans un parcours client, c’est la somme de toutes ces interactions qui laisse aux consommateurs sa perception de l’expérience vécue avec la marque et c’est, cette perception qui contribue à l’image de l’entreprise, à sa notoriété et à fidéliser les clients, impactant directement le business model. Nous avons réalisé un benchmark sur le parcours achat permettant d’analyser plus de 22000 expériences vécues par les consommateurs. Le constat est sans appel, faire vivre une belle expérience client augmente la réitération d’achat et peut générer jusqu’à 22% de chiffres d’affaires en plus pour la marque en fonction des secteurs**.

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Comment Teleperformance FSM accompagne l’évolution de la relation client vers l’expérience client ?

Pour aider les entreprises à mieux se positionner, à évaluer leur degré de maturité sur le chemin de l’expérience client, nous invitons les marques à participer à Cortex, un laboratoire d’idées autour de l’innovation, du design et de la mesure de l’expérience client pour partager des savoir-faire et des méthodes reproductibles dans les structures en interne. Et puis, nous avons créé la Valeur de l’expérience client, qui part de l’usage et qui mesure la perception qu’ont les consommateurs des expériences client vécues avec les marques.

Nous avons déjà réalisé 3 grandes analyses auprès des consommateurs français qui nous ont permis de passer au crible plus de 50000 expériences client sur des parcours achat et 8000 expériences sur des parcours réclamation et résiliation. Ces analyses permettent, au-delà de sortir de grandes tendances, de mesurer l’expérience client et sa valeur, d’analyser les enseignes, de dresser une cartographie de l’environnement concurrentiel par secteur et de décliner de façon pragmatique les leviers d’actions à mettre en œuvre pour offrir une expérience client en adéquation avec les attentes des consommateurs que nous renforçons avec Up journey***, pour améliorer la performance des parcours clients. Pour cette année 2016, nous avons décidé d’approfondir certains secteurs comme Banque, Assurance et Retail /e-retail. ■ *Etude réalisée par le Customer Experience Lab de Teleperformance ** Benchmark Valeur de l’expérience client, analyse des expériences clients vécues par les consommateurs sur le parcours achat. *** Up journey, évaluer et améliorer la performance des parcours client pour répondre aux attentes clients « Keep it simple » et aux attentes ROIste de l’entreprise.

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UNE CONFÉRENCE

DE LA RELATION CLIENT À L’EXPÉRIENCE CLIENT

Paris

Juin 2016

conferences.relationclientmag.fr En partenariat avec :

STRATÉGIE, ORGANISATION, MANAGEMENT, OUTILS

Contact chef de projet Gaëlle Metaut Tél. : 01 46 99 99 67 E-mail : gmetaut@editialis.fr Contact commercial Laurent Fayet Tél. : 01 46 99 99 71 E-mail : lfayet@editialis.fr

sErviCE

EUrop TéléAssisTAnCE lAnCE lA vEillE à domiCilE ConnECTéE Le spécialiste de l’assistance à distance a développé une box qui contrôle, en fonction des données recueillies par des capteurs, les mouvements des personnes à leur domicile. L’objectif de ce service: anticiper des situations à risque et déclencher des alertes par SMS pour les proches.

Chiffres

>

50ans

Exploiter le potentiel des objets connectés pour s’assurer du bien-être des populations plus fragiles (personnes âgées ou handicapées) dans leur quotidien, c’est ce qu’a entrepris Europ Téléassistance, filiale d’Europ Assistance. La société spécialisée dans l’assistance à distance a lancé en novembre 2015, une box connectée – Connect&Moi – qui permet de veiller sur les bénéficiaires à leur domicile. « Nous ne voulions pas d’objet connecté “gadget” comme on en voit trop.

Nous avons donc sélectionné un produit innovant doté d’un logiciel puissant et apprenant, conçu en concertation avec des équipes scientifiques, qui nous permet de développer des services qualitatifs, notamment en matière de prévention des risques. Nous ne sommes plus dans la téléassistance classique mais dans une vraie téléassistance 3.0 qui, en capitalisant sur la technologie, offre plus d’autonomie et plus de vie », explique Catherine Adam, présidente d’Europ Téléassistance.

Déjà fournisseur d’un système de bouton d’urgence disponible en médaillon ou sur un bracelet depuis 25 ans, Europ Téléassistance va plus loin avec un service sophistiqué.

Une détection personnalisée

Le boîtier, de la taille d’une box de téléphonie et muni de capteurs de mouvements, enregistre les habitudes de vie du bénéficiaire et détecte, en fonction de celles-ci,

Groupe Europ Assistance

d’existence

5métiers

d’assistance (voyage, automobile, famille et domicile, santé, conciergerie)

des anomalies. Dès les premiers jours, la box fonctionne avec des données standard, puis s’enrichit en quelques semaines grâce aux données recueillies par les capteurs. L’algorithme analyse les data afin d’établir un profil type de la journée : heures de réveil, temps passé dans la salle de bain, durée du repas, etc. Tout est consigné dans le boîtier et sur l’espace client. À partir de ces données et des paramètres établis, Europ Téléassistance propose des alertes préventives.

Ainsi, le bénéficiaire peut demander d’enregistrer des situations spécifiques dans son espace client : absence de sortie, absence d’utilisation de la cuisine dans une journée, sortie prolongée, etc. Si la box détecte des anomalies en fonction des paramètres, elle active l’envoi d’un SMS au tuteur désigné (enfant, voisin).

La box Connect&Moi est associée à un éventail de services d’assistance à distance assurés par une équipe de 40 personnes dédiées. « Ces téléassistants ne gèrent pas n’importe quel type d’appel et doivent parfois

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Grâce à ses capteurs, la box Connect&Moi enregistre les habitudes de vie des bénéficiaires.

faire face à des situations critiques.

C’est pourquoi nous soignons le recrutement en valorisant les profils pourvus d’empathie et de sang-froid.

En plus d’être formés aux outils de téléassistance, ils ont reçu une formation du Samu pour traiter les appels d’urgence », développe Catherine Adam. Europ Téléassistance propose à ses bénéficiaires des services complémentaires de la vie quotidienne en partenariat avec un réseau de prestataires : aide ménagère, plombier, électricien, ergothérapeute, taxi, ambulance, etc. Par ailleurs, les personnes qui se sentent isolées peuvent également appuyer sur le bouton du boîtier pour contacter la hotline (ouverte 24 h/24 et 7 jours/7). En communication via le haut-parleur de la box, ils sont mis en relation avec un téléassistant. L’entreprise concilie ainsi, grâce à la technologie, service à distance et contact humain. ■ CLaire MoreL

Europ Téléassistance

48000

appels par mois

40conseillers 50000

abonnés actifs

Catherine Adam, présidente d’Europ Téléassistance Nous avons sélectionné un produit innovant doté d’un logiciel puissant et apprenant.

«

Relation Client Magazine / Printemps 2016

ACTEURS

Initiatives 25

ACTEURS

26 Initiatives

expérience cLient

«L’écoute des cLients nous permet d’améLiorer Leur expérience en identifiant Les irritants» chez sephora, on surveille de près la voix des clients. clarisse Jouenne, responsable de la relation client, détaille les moyens mis en œuvre – sur les réseaux sociaux et les canaux traditionnels – pour identifier les leviers d’amélioration de l’expérience client.

>

comment avez-vous mis en place l’écoute client sur les réseaux sociaux ?

logistique. Ces projets à long terme et coûteux impliquent toutes les parties prenantes.

Le cadre d’écoute a été conjointement défini avec les équipes de Synthesio et Webhelp. Mon service s’occupe de la veille sur l’expérience et la relation client, l’objectif étant d’identifier les irritants. Nous utilisons des mots-clés comme “Sephora”, “accueil en magasin”, “mauvaise expérience”, “service client”, “vendeuse”. En somme, tous les termes qui se rattachent à l’expérience client. L’écoute concernant l’offre produits est prise en charge par le service marketing, via un autre intermédiaire.

existe-t-il des sujets plus récurrents que d’autres ?

Les médias sociaux sont-ils les seuls canaux concernés par cette veille ?

La veille porte plus largement sur toutes les sources d’Internet, comme les blogs et les forums, par l’intermédiaire de la plateforme de Synthesio. En parallèle, nous récupérons toutes les réclamations et les suggestions d’améliorations issues des différents contacts avec les clients, via l’e-mail ou le téléphone, ainsi que les sources internes telles que les enquêtes clients et les remontées de nos conseillers en magasin. Les données sont ensuite agrégées dans un rapport plus global intitulé “La Voix Relation Client Magazine / Printemps 2016

Nous visons à répondre aux « clients pour les engager dans une

relation profonde avec la marque. du Client”, dont j’ai la charge et qui est communiqué en interne aux différentes directions. C’est Webhelp qui recueille toutes les publications liées à l’expérience client, et me transmet chaque jour les plus pertinentes, c’està-dire celles qui nécessitent une attention particulière de notre part. De plus, je reçois chaque mois un rapport global, qui reprend tous les points marquants sur cette période. De mon côté, je leur demande de faire attention à certaines thématiques en fonction de notre actualité. Cela se traduit concrètement par l’ajout de mots-clés supplémentaires pour la veille.

L’écoute client nous permet ainsi d’élaborer des plans d’action et de travailler au quotidien.

comment procédez-vous pour supprimer un irritant ou apporter des améliorations à l’expérience client ?

S’il s’agit d’un point d’amélioration simple, peu coûteux et facile à mettre en place, la décision se prend très naturellement. Certains projets sont plus complexes à mettre en place, soit parce que leur coût est plus élevé, soit parce qu’ils nécessitent l’intervention de la direction des services informatiques ou d’un autre département.

Nous procédons alors à des sessions d’arbitrage, dont le but est plutôt de décider de la manière dont nous allons procéder pour apporter une amélioration. Pour supprimer certains irritants, il faut parfois modifier toute la chaîne

Sephora ayant une activité de vente à distance, nous détectons majoritairement des sujets liés à la livraison, à la préparation de la commande, aux informations communiquées sur le site web, etc. Nous traitons également des sujets en rapport avec notre cœur de métier, à savoir la vente de produits de beauté : demande de conseil et d’accompagnement dans le choix des produits.

Quels sont vos prochains projets ?

Écouter ce qui se dit sur l’expérience client chez Sephora constitue le premier pan de notre plan d’action. Le second, en déploiement, vise à répondre aux clients pour les engager dans une relation profonde avec la marque. Pour ce faire, nous utilisons la plateforme de gestion de contacts Dimelo, un partenaire de Webhelp. Nos collaborateurs sont en cours de formation sur l’outil et la gestion de la relation client sur les réseaux sociaux pour savoir comment réagir face à des publications sensibles ou gênantes, ou ce que l’on peut dire en public ou en privé. Cela nécessite un apprentissage. ■ ProPos recueillis Par Paul Monin

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ACTEURS

28 Initiatives

FiDélisatioN

Natalys: Du programme traNsactioNNel à l’expérieNce clieNt l’importance d’un client ne se limite plus à son volume d’achats, pour Natalys. la chaîne de magasins spécialisée dans les articles pour bébé a donc adapté son programme de fidélité pour mieux correspondre aux attentes de sa clientèle.

> Béatrice mariton, responsable e-commerce pour Sergent Major et Natalys Notre volonté est de récompenser l’engagement de nos clients.

«

Fin 2015, la marque d’articles de puériculture se dote d’un nouveau programme de fidélité avec Mail Metrics de Key Performance Group. « La mécanique de cumul de points suivant le volume d’achats fonctionnait, mais il manquait la dimension d’accompagnement du client », explique Béatrice Mariton, responsable e-commerce pour Sergent Major et Natalys. D’un programme de fidélité purement transactionnel, Natalys s’oriente donc vers un système mettant en avant à la fois le comportement et l’expérience client.

Si le volume des achats compte encore, la régularité des clients en magasin et sur le site web est aussi récompensée. Natalys suit la méthode dite RFM, pour récence, fréquence, montant : trois critères sur lesquels repose la définition de ce qu’est un La régularité des clients Natalys en magasin et sur le site web est récompensée par la marque.

client fidèle pour la marque. « Notre volonté est de ne pas seulement accorder de l’importance au volume des dépenses, mais aussi de récompenser l’engagement de nos clients », précise Béatrice Mariton. Par ailleurs, la dimension multicanale n’a pas été laissée de côté. « Quel que soit le point d’entrée du client, il accède aux mêmes avantages du programme », poursuit-elle. Natalys souhaite ainsi apporter une cohérence et une continuité entre ses deux canaux de vente.

Des chèques-cadeaux et des activités

Les gains, aussi, ont été repensés.

Jusqu’à présent prévalait une mécanique qui déclenchait l’obtention d’un bon d’achat à chaque palier de 200 euros de commande. Des avantages purement monétaires, qui n’incluaient pas la notion d’expérience client et n’engageaient pas véritablement la marque. Depuis novembre dernier, le programme de fidélité Natalys, qui reconnaît trois niveaux d’engagement des clients sous la forme de cartes dématérialisées – white, pink et gold –, offre des activités en plus de réductions de prix. « Une future maman pourra bénéficier d’une formation pour porter son bébé en écharpe, ou encore recevoir un cadeau pour son premier anniversaire », détaille Béatrice Mariton.

Des données pour mieux cibler

Autre nouveauté du programme : il laisse davantage de place à la personRelation Client Magazine / Printemps 2016

nalisation des produits. « Nous recueillons des données par le biais informatique, mais nous sensibilisons aussi nos vendeurs pour qu’ils prennent en note toutes les informations importantes pour les clients, comme l’arrivée d’un nouveau bébé dans la famille ou le sexe du premier enfant », souligne la responsable e-commerce.

La marque a, d’ailleurs, récemment équipé ses caisses en boutique de sorte que la force de vente ait accès aux informations essentielles des clients.

Grâce à ces renseignements, Natalys peut adapter ses offres fidélité de la façon la plus précise qui soit. « Nous sommes dans une logique de test & learn. Nous testons sur chaque segment de clientèle des services et des attentions, que nous modifions suivant les retours obtenus », explique Béatrice Mariton. Les équipes de Natalys attendent beaucoup de ce nouveau programme, et sans doute plus que la plupart des autres marques. « Nos produits s’adressent aux futurs parents, jusqu’aux parents d’un premier enfant. Car, très souvent, pour les enfants suivants, les affaires se transmettent. Notre fenêtre de tir pour les fidéliser est donc très courte ! Par conséquent, il est primordial que nous leur proposions un programme à la fois efficace et personnalisé, sans être trop agressif… », conclut Béatrice Mariton, qui entend bien relever le défi. ■ laure Tréhorel

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ACTEURS

Initiatives 29

récLAmAtions

LA cAisse d’épArgne recueiLLe Les demAndes cLients sur un site dédié Le groupe régional Nord France Europe de la Caisse d’Épargne a mis en place un site web dédié aux questions et aux réclamations avec pour objectif d’améliorer la satisfaction de ses clients. Explications.

En chiffres

17

caisses régionales en France

services, mais ce n’est pas leur but premier. Si le client indique qu’il n’est pas satisfait, le système ressort la demande et la renvoie au conseiller en l’informant des motifs d’insatisfaction », poursuit Sabine Van Dercamere.

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25,9

La conception minimaliste du site rend son utilisation simple et facile pour le plus grand nombre. À noter que, dans la navigation, l’internaute remplit le formulaire de demande avant de communiquer ses coordonnées et son identité : le besoin du client est la priorité.

Lancé en février 2016 après un test de deux mois, ce nouvel outil a bénéficié d’une promotion en interne, d’une part, afin que les agents sachent l’utiliser et informer les clients de son existence, et en externe, d’autre part, sur le site institutionnel du groupe régional de la Caisse d’Épargne Nord France Europe. Le système, qui a déjà enregistré plusieurs centaines de demandes, a également été déployé sur l’application de la Caisse d’Épargne Direct Écureuil. Et si cette initiative se révèle concluante, elle pourrait être implémentée à l’ensemble des Caisses d’Épargne régionales. « Nous avons encore du chemin à parcourir dans l’expérience de la relation client, par rapport à d’autres secteurs d’activité, mais c’est un sujet que nous portons fortement en interne », conclut Daniel Bricka. n pauL MONiN

La Caisse d’Épargne Nord France :

260 agences

1,8

million de clients

bErNard hasbrOuCq

>

que l’internaute a rempli le formulaire de demande, c’est, dans la majorité des cas, son propre conseiller de clientèle qui envoie lui-même l’accusé de réception de la demande, et qui l’informe du délai d’attente avant réponse – environ trois jours ouvrés et jusqu’à dix jours pour des questions complexes. La requête de l’internaute est directement envoyée au conseiller auquel le client est rattaché : il n’y a pas de plateforme intermédiaire. « Nous avons axé le système sur la personnalisation, car les clients veulent être pris en considération », affirme Sabine Van Dercamere, directrice de la qualité pour la Caisse d’Épargne Nord France Europe. Et en cas d’absence du conseiller, la demande est transmise au directeur de l’agence. À la fin du processus, un questionnaire de satisfaction est soumis au client. « Les enquêtes de satisfaction vont, bien sûr, nous servir, à l’avenir, à améliorer notre outil et nos

agences bancaires

millions de clients

Accessible à tous

La Caisse d’Épargne Nord France Europe s’est dotée d’un site internet flambant neuf destiné à recueillir les doléances de ses clients. Baptisé “Ma Caisse d’Épargne me répond”, il est adapté à tous les devices : ordinateur, tablette et mobile. « En complément de l’agent physique, du téléphone ou de l’e-mail, nous voulions proposer à nos clients un canal supplémentaire tourné vers le digital pour entrer en contact avec le conseiller commercial », explique Daniel Bricka, membre du directoire chargé du pôle banque de détail. Outre une FAQ, le site propose un formulaire de contact grâce auquel les internautes, clients ou simples curieux, peuvent adresser messages et réclamations à la banque. « Avec ce site, nous voulions aussi faciliter à nos clients l’expression de l’insatisfaction », indique Daniel Bricka. Une des particularités de ce nouveau système est l’absence de message automatique : une fois

4 197

daniel Bricka, membre du directoire chargé du pôle banque de détail, Caisse d’Épargne Nord France Europe L’expérience de la relation client est un sujet que nous portons fortement en interne.

«

Relation Client Magazine / Printemps 2016

ACTEURS

30 Digitail

IMMOBILIER

NEXITY OUVRE SA PREMIÈRE AGENCE CONNECTÉE Écrans tactiles, carte interactive, casque de réalité virtuelle… La nouvelle agence immobilière de Nexity ne lésine pas sur les innovations digitales afin de répondre aux nouveaux usages des clients.

REPORTAGE RÉALISÉ PAR ÈVE MENNESSON

>

La rue Monge, dans le Ve arrondissement de Paris, accueille depuis fin 2015 une agence immobilière dernière génération qui fait la part belle aux nouvelles technologies. Dès la façade extérieure, des écrans diffusent des annonces ainsi que des données chiffrées sur le quartier. Mais c’est surtout une fois la porte poussée que le client est plongé dans un bain digital : écrans qui diffusent les plus beaux programmes immobiliers, carte 3D interactive, tablettes tactiles… Des outils que le visiteur peut utiliser en toute autonomie ou à l’aide de conseillers qui sont également dotés de dispositifs technologiques dernier cri : tablettes tactiles, “configurateurs” qui permettent de visualiser les finitions d’un programme neuf, et surtout casques de réalité virtuelle afin de faire prévisiter aux clients les biens sélectionnés.

Des outils digitaux qui ne se veulent absolument pas des gadgets. « L’objectif de départ était de répondre aux nouveaux usages des clients, de plus en plus mobiles et connectés », rapporte Frédéric Verdavaine, directeur général délégué de Nexity Services immobiliers aux particuliers. Ces dispositifs permettent d’affiner la recherche du client, de la challenger… Mais surtout de lui faire gagner du temps. Du temps gagné pour la relation avec les conseillers, pense Frédéric Verdavaine : « Le digital permet de remettre la relation humaine au cœur de la relation commerciale. » Ce nouveau concept d’agence, adapté à un profil de client très urbain et connecté, sera déployé à Marseille et Nantes et à plus long terme à Bordeaux et Rouen. ■ Relation Client Magazine / Printemps 2016

1UN CAFÉ?

L’agence a été pensée pour que le client se sente un peu comme chez lui : dès l’entrée, un espace café convivial lui permet de se détendre et de discuter avec le conseiller de manière moins conventionnelle.

À LA MAISON 2COMME

Grâce à une zone consultation, dotée de tablettes tactiles et de fauteuils confortables, le visiteur peut consulter les offres de Nexity en toute autonomie.

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Digitail 31

3

ACTEURS

PERSONNALISATION ET CONFIDENTIALITÉ

Des espaces de rendez-vous sont à la disposition des clients qui souhaitent affiner leur projet avec un conseiller.

Pour les programmes neufs, une “matériauthèque” et un configurateur aident à visualiser le rendu final.

4 VISITE VIRTUELLE

Une fois les biens sélectionnés, le client peut les prévisiter grâce à un casque de réalité virtuelle. De quoi gagner du temps en ne visitant que ceux qui l’intéressent vraiment.

SITUER DANS 5SELE QUARTIER

Le conseiller coconstruit le projet avec le client à travers une carte interactive sur écran géant qui situe les biens en vente dans le quartier et les différents services et commerces à proximité.

6EXPERT DU QUARTIER

Plusieurs écrans sont situés à l’extérieur de l’agence.

L’un d’entre eux diffuse des données du quartier comme le prix au mètre carré, les taux de crédit immobiliers…

quand même des services: via un écran tactile, il est possible de sélectionner des annonces et de prendre rendez-vous avec un conseiller.

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32 Best of

MÉTIER

Mobile

«Le déveLoppement du text messaging va expLoser» selon Vanessa Boudin-lestienne, cofondatrice de l’agence The social client, l’application Facebook Messenger va permettre aux entreprises de davantage communiquer avec leurs clients en one-to-one.

Zoom sur la valeur ajoutée des nouveaux outils de text messaging pour la relation client.

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vous venez d’annoncer la mise en place du bouton “message us” sur les pages web de vos clients, qui renvoie vers Facebook messenger. pourquoi cette initiative ?

Le développement du text messaging va exploser dans les prochains mois. Ce nouveau mode d’interaction s’adapte totalement à l’usage du mobile dont le trafic croît très rapidement. Le text messaging est le pendant du tchat sur le Web. Plus naturel et plus simple, il répond parfaitement aux usages des consommateurs sur leur smartphone. C’est d’ailleurs pour cette raison que Facebook a lancé Messenger for Business en mars 2015. Son service de messagerie one-to-one va permettre aux marques d’échanger en mode privé avec les clients qui ne souhaitent pas passer par le téléphone. Il faut savoir que 50 % des flux de contacts sur Facebook passent déjà par la messagerie privée. Nous l’avons déployée avec Canal Plus Overseas (Afrique) et Dimelo. La firme américaine propose déjà un onglet “Nous contacter”, avec un système de badge attribué aux marques dont le taux de réponse de moins de 5 minutes atteint 98 %. David Marcus, ancien patron de PayPal, en charge de Facebook Messenger, devrait également développer le paiement sur la Relation Client Magazine / Printemps 2016

le text messaging est « le pendant du tchat sur le Web.

il répond parfaitement aux usages des consommateurs. plateforme. Ce n’est que le début : de nombreuses fonctionnalités devraient voir le jour.

L’application chinoise d’appel et de messagerie, Wechat, est beaucoup plus en avance. Quelles leçons en tirer pour l’avenir ?

Je pense que ce qui se passe avec WeChat préfigure un pan entier de nos espaces conversationnels de demain. L’observation de cet

écosystème fermé me semble très enrichissante pour anticiper ce qui se passera demain dans le monde occidental. Cette application mobile existe depuis 2011, elle compte aujourd’hui plus de 600 millions d’actifs par mois en Chine et dans le monde (notamment en Inde). Les Asiatiques ont tout de suite accédé aux interactions mobiles sans passer par les cases d’évolution que nous avons connues sur notre marché. Ils ont

tout de suite eu l’accès au haut débit. WeChat est une plateforme multiservice. On l’utilise pour jouer aux jeux vidéo, gérer son compte bancaire, s’envoyer des étrennes pour le Nouvel An ou même cotiser pour son assurance santé. Le modèle économique, fondé sur l’accumulation de micropaiements, est amené à se développer sur ces plateformes.

Chaque utilisateur de WhatsApp rapporte à l’entreprise 1 dollar par an, ce montant s’élève à 7 dollars pour les utilisateurs fidèles de WeChat, d’après des estimations de l’institut financier japonais Nomura Holdings. Le modèle de WeChat, également pratiqué par l’application japonaise Line, commence à faire des émules à l’extérieur de l’Asie.

Qu’attendre de Whatsapp ?

Étant donné sa vitesse de déploiement et d’équipement, l’application – rachetée par Facebook en février 2014 – devrait avoir un rôle à jouer à l’avenir. Mais pour l’instant, rien n’a été annoncé. Il reste encore beaucoup de restrictions. Il n’existe pas d’API pour enrichir les interactions existantes. Les premières opérations avec les marques sorties à date sont des “coups marketing ou de communication”. Le modèle économique reste pour le moment sur les interactions peer to peer. ■ propos recueillis par claire Morel

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MÉTIER

Best of 33

ÉvÉnement

Relation client on line : les Réseaux sociaux plus peRfoRmants que l’e-mail Lorsqu’il s’agit de rapidité et de qualité de réponse, ce sont les réseaux sociaux qui performent le mieux devant l’e-mail. Reste que 70 % des entreprises ne répondent pas encore à une réclamation sur les trois canaux. une réponse en moins de 24 heures, dont respectivement 32 % et 48 % dans l’heure.

Pour ce qui est de l’e-mail, 79 % des réponses sont reçues dans un délai de 24 heures. Côté qualité de la réponse, l’indice global progresse (61,1/100 vs 56,6 en 2014).

De meilleures réponses

>

Sur les deux tiers d’entreprises qui proposent aux consommateurs d’interagir avec elles à la fois par e-mail et sur les réseaux sociaux, seules 30 % apportent une réponse effective à une réclamation sur les trois canaux. Ce bilan plus que mitigé provient du 18e baromètre Qualiweb de la relation client on line, réalisé par Cocedal Conseil, qui décerne les trophées Qualiweb aux entreprises les plus performantes. Un bilan plutôt contrasté selon les secteurs. Ainsi, parmi les plus efficaces, les pure players (e-com-

merce, annonces et bons plans, courses en ligne) répondent à près de 80 % des demandes sur les différents canaux. A contrario, certaines entreprises ont délaissé l’e-mail au profit de Facebook – marques de grande distribution et de l’assurance – et de Twitter, notamment dans la banque et l’assurance. twitter en tête

En ce qui concerne les délais de réponse, ils apparaissent plutôt bons sur les réseaux sociaux : 85 % des questions sur Facebook et 95 % sur Twitter obtiennent

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Cette amélioration correspond à des réponses plus pertinentes sur le fond (88 % par e-mail et 98 % sur Facebook), une meilleure écoute via une reformulation plus adaptée (69 % vs 58 % l’année dernière) et une hausse de l’empathie (69 % vs 58 % par e-mail et 75 % sur Facebook).

Même si le niveau de satisfaction globale par rapport aux demandes par e-mail a progressé (90 %), reste encore 44 % des consommateurs (vs 45 % en 2014) qui ont vécu une expérience négative avec un service clients on line au cours de l’année 2015. Les raisons de cette insatisfaction : des réponses partielles ou impersonnelles, qui ne prennent pas en compte la situation. Évidemment, l’expérience des consommateurs a un impact sur leur perception de la marque : 65 % reconnaissent que les échanges positifs ou négatifs ont modifié l’image qu’ils avaient de l’entreprise (vs 50 % en 2014). Attention donc à ne pas laisser le client sans réponse ou avec une réponse partielle… ■

Les entreprises distinguées Cette année, le Trophée a été décerné à Dior. Avec un score de 96,25 sur un indice sur 100 points, le service clientèle de la maison Dior Parfums remporte pour la 2e fois le Trophée Qualiweb et devance ainsi cinq autres grandes marques du secteur Beauté cosmétiques sur la qualité des échanges par e-mail.

La Redoute remporte le Trophée Qualiweb Social Media. Avec un score de 91, l’entreprise se distingue pour la qualité et la réactivité de ses échanges sur Facebook et Twitter.

L’Occitane reçoit le deuxième Trophée Qualiweb Cross-canal.

Il récompense l’efficacité de la relation client sur tous les canaux on line. L’enjeu étant non seulement de répondre vite et bien sur chaque canal, mais surtout d’apporter des réponses cohérentes et homogènes au client quel que soit le mode de contact choisi.

Méthodologie Le Baromètre Qualiweb est une étude menée par l’institut Cocedal Conseil et couvre un panel représentatif de 370 entreprises françaises, toutes joignables on line depuis leur site ou sur les réseaux sociaux.

Au total, 17 secteurs d’activité sont analysés sur le principe des enquêtes mystères.

Relation Client Magazine / Printemps 2016

L E S A L O N D E L A R E L AT I O N C L I E N T S

12,13 &14 AVRIL 2016 LES NOUVEAUX DÉFIS DE L’EXPÉRIENCE CLIENT

UN ÉVÉNEMENT

PARIS PORTE DE VERSAILLES

EN PARALLÈLE DE

WWW.STRATEGIECLIENTS.COM

MÉTIER

Best of 35

INITIATIVE

CLIENTelles, UNE NOUVELLE ASSOCIATION EST NÉE Valoriser les femmes professionnelles, notamment dans le secteur de la relation client. Telle est la vocation de CLIENTelles, nouvelle association créée par Gina Gsegner et Camille Canque, cofondatrices de Gicam Conseil.

>

Une nouvelle association vient de voir le jour dans l’univers de la relation client.

Son nom : CLIENTelles. Imaginée par Gina Gsegner et Camille Canque, cofondatrices de GICAM Conseil, elle a pour vocation de promouvoir le potentiel des femmes dans leur métier et de favoriser leur accès aux postes de direction, notamment dans

la relation client, un univers qui se féminise de plus en plus.

L’association souhaite ainsi valoriser les femmes dans leurs trois dimensions, mères, femmes et professionnelles. « Créée pour les femmes cadres, CLIENTelles se veut un lieu d’échanges, de créativité, d’apport culturel et de liberté de parole pour favoriser les richesses personnelles et professionnelles par le biais de rencontres interéquipes et hors hiérarchie », indique Gina Gsegner. CLIENTelles se construit autour de plusieurs axes : mentorat, tutorat, valorisation des partages entre pairs et échanges de contenus. L’association organise

des webinars en partenariat avec l’association californienne Invent Your Future, des conférences et autres moments d’échanges sur des problématiques rencontrées par les professionnelles aujourd’hui : la négociation au sens large, l’interprétation des expressions et comportements humains, le digital, etc. Cette association à but non lucratif est financée par le sponsoring des DRH des entreprises, qui accompagnent ainsi avec leur comité de direction cette démarche de valorisation innovante des métiers.

Relation Client Magazine devient partenaire de CLIENTelles. À ce titre, le magazine consacrera, dès son prochain numéro, une nouvelle rubrique “Portrait”, dédiée aux professionnelles de la relation client. ■

NORMALISATION

L’AFNOR PUBLIE UN GUIDE DÉDIÉ À L’EXCELLENCE DE SERVICE

> >L’Afnor dresse une liste de bonnes pratiques

et de recommandations à destination des entreprises de 16 pays européens. Cette « norme expérimentale sera testée durant deux ans et ne fixe pas de niveaux quantitatifs ou qualitatifs.

16 pays ont défini collectivement un modèle d’organisation que peut déployer tout organisme pour susciter l’effet “whaou” chez le client, dépasser ses attentes par un haut niveau de simplification, de personnalisation et de considération. C’est devenu une condition indispensable afin d’obtenir la recommandation, si importante aujourd’hui, à travers les avis de consommateurs », résume Xavier Quérat-Hément,

directeur de la qualité du groupe La Poste et président de la commission de normalisation Afnor compétente. ■

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CENTRE DE CONTACT

LE CALL CENTER CCC OUVRE UN DEUXIÈME SITE EN SUISSE

>

En mai 2016, Competence Call Center (CCC) ouvrira son deuxième site en Suisse, à Bienne. L’entreprise possédait déjà une antenne à Zurich depuis 2005. Elle envisage d’accroître son effectif pour atteindre 150 collaborateurs en 12 mois, puis 250. Comme le précise Ulf Herbrechter, COO de CCC, « Bienne se situe à la frontière des langues et offre un bilinguisme bien ancré français/allemand.

Sa situation centrale en Suisse permet une accessibilité idéale à partir de toutes les régions du pays. À Bienne, nous trouvons des collaboratrices et collaborateurs expérimentés capables de fournir un service de première classe à nos partenaires ». CCC comporte 16 sites au sein de huit pays (Autriche, Allemagne, Suisse, Slovaquie, Roumanie, Turquie, France et Pologne). ■

Relation Client Magazine / Printemps 2016

MÉTIER

36 Best of

Finance

«L’actif immatérieL Le pLus important est Le cLient fidèLe» Jean-sébastien Beslay, associé-gérant de Trusteam Finance, explique les motivations qui l’ont poussé, avec Jean-luc allain, à créer un fonds d’investissement qui cible les entreprises performantes en termes de satisfaction et de fidélisation client.

>

Qui est trusteam finance ?

Trusteam est un fonds, créé il y a cinq ans, qui investit dans les leaders ou futurs leaders de la satisfaction client. À partir de nombreuses études académiques et scientifiques, nous établissons un lien entre satisfaction client et performance économique. En effet, plus le taux de satisfaction est élevé, plus les coûts de fidélisation sont bas. Et, plus le taux de recommandation est fort, plus le taux d’acquisition est faible. pourquoi se positionner sur la satisfaction client ?

L’entreprise ne peut pas investir sans prendre en compte ses clients. Trusteam ROC (Return On Customer) est le seul fonds d’investissement au monde qui considère que l’actif immatériel le plus important est le client fidèle. C’est pourquoi nous investissons dans les entreprises qui redoublent de vigilance pour satisfaire leurs clients et, ainsi, conserver un actif clients de qualité. Le but ultime de l’entreprise est de satisfaire le client pour le fidéliser. L’évaluation de cet actif immatériel à partir des indices de satisfaction induit un respect pérenne de la philosophie du développement durable.

Les entreprises qui « redoublent de vigilance pour

satisfaire leurs clients conservent un actif clients de qualité. enquêtes de satisfaction de 10 à 20 minutes auprès des consommateurs dans cinq pays (France, Espagne, Italie, Allemagne et

Angleterre). Celles-ci comportent des questions sur leurs achats (B to C ou B to B), leur satisfaction, le traitement de leur insatisfaction,

Quelques chiffres sur le lien entre satisfaction et performance économique ■ Northwestern University : 15 % des clients les plus fidèles

contribuent à 60 % des ventes totales de l’entreprise.

■ Bain & Company : avec – 5 % d’attrition de la clientèle,

comment détectez-vous les entreprises à même de vous intéresser ?

Nous travaillons en partenariat avec Ipsos. Le cabinet réalise des Relation Client Magazine / Printemps 2016

l’entreprise améliore ses bénéfices nets de 25 % à 85 %; + 1 % de fidélisation client réduit les coûts de 10 %.

■ BCG : au sein d’un même secteur, les deux sociétés les meilleures en termes de recommandation font en moyenne 27 points de croissance de plus que les deux moins bonnes.

leur niveau de recommandation, etc. Le taux de satisfaction et le NPS issus des enquêtes constituent un taux de satisfaction global. Le barème est, bien évidemment, différent en fonction du secteur et des pays. Au global, 120 à 150 sociétés répondent aux critères. Trusteam Finance leur envoie, ensuite, un questionnaire pour savoir comment l’entreprise s’organise autour du client. Par exemple, nous leur demandons si les salariés sont rémunérés en fonction de la satisfaction client.

Nous réalisons, enfin, une analyse financière auprès des 90 sociétés retenues. par rapport à ses voisins européens, comment se situe la france ?

La France n’est pas un pays du service clients, c’est un pays axé sur le produit, où le souci du client a du mal à s’imposer. Parmi les entrep r i s e s f r a n ç a i s e s qu i s e démarquent, nous en avons identifié quelques-unes. Michelin, notamment, qui face à des concurrents chinois, a tout de suite compris les attentes des clients et se positionne sur des produits de meilleure qualité. Air Liquide, de son côté, a su créer de vrais liens avec les hôpitaux auxquels la société fournit de l’oxygène. Enfin, Free, du groupe Iliad, a su depuis deux ans et après une stratégie de prix agressive, mettre en place une politique client et améliorer sa gestion des actifs clients. ■ propos recueillis par claire Morel

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enquête

cross canal

ADLPArtner LAnce une mArque

Le service cLients sur twitter, générateur de revenus

>

Pour gagner en visibilité auprès des grands comptes, l’entreprise spécialisée dans le marketing relationnel cross canal lance la marque ADLPerformance, laquelle porte l’ensemble de son offre marketing client intégrée.

Elle regroupe l’ensemble des expertises et solutions marketing cross canal du groupe et de ses filiales (Converteo, Activis, Leoo), afin d’accompagner plus largement les entreprises dans leur création de valeur. ■

Selon une étude réalisée par Twitter avec Applied Marketing Science, le client est prêt à dépenser davantage lors de son prochain achat s’il est satisfait de son expérience sur le réseau social.

>

expérience client

Activeo investit singAPour

est de 22 minutes (sachant que certaines compagnies répondent en trois secondes !). L’étude indique que si la marque réagit en moins de six minutes, le client

pourrait payer 20 dollars pour son prochain achat. À l’inverse, si l’entreprise met plus d’une heure, le client ne consent qu’à dépenser 2,33 dollars de plus… ■

FiDélisation

John PAuL fusionne Avec Les concierges

> Le service de conciergerie John Paul rachète

son concurrent américain Les Concierges afin de bénéficier d’un réseau mondial élargi. Les deux

Relation Client Magazine / Printemps 2016

entreprises proposent des services destinés à fidéliser aussi bien les collaborateurs d’une entreprise que ses clients. Le nouvel ensemble est présent sur les cinq continents, emploie plus de 1 000 salariés, traite plus d’un million de requêtes par an et réalise un chiffre d’affaires consolidé de 70 millions de dollars. Le groupe souhaite réaliser 150 millions de dollars de chiffre d’affaires en 2017, sur un marché de la fidélisation estimé à 30 milliards de dollars. ■

SEAnPAvonEPhoTo / FoToLiA

Apporter une réponse rapide et de qualité sur Twitter peut rapporter gros. C’est du moins ce que le réseau social révèle au travers d’une étude réalisée avec le cabinet Applied Marke­ ting Science. En analysant 600 000 tweets envoyés aux compagnies aériennes, Twitter indique que plus les consomma­ teurs sont satisfaits de leur expé­ rience, plus ils sont amenés à recommander la marque, mais aussi à payer plus cher pour un prochain achat. Ainsi, un client qui a reçu une réponse satisfai­ sante à la suite d’une réclamation consent à payer 9 dollars de plus auprès de la compagnie.

De plus, Twitter a détecté que le temps de réponse avait égale­ ment un impact sur le montant que le client est prêt à dépenser.

Sur l’ensemble des échanges ana­ lysés, le temps de réponse moyen

zAKoKor / FoToLiA

MÉTIER

38 Best of

>

Spécialisée dans le conseil et les solutions technologi­ ques liées à l’expérience client, Activeo consolide sa présence à l’international via deux prises de participa­ tion à Singapour. La première dans Kasturi, spécialiste des communications unifiées et de la vidéo. La seconde au sein de Jusfeedback, spécialisée dans la gestion des enquêtes clients. Activeo possède déjà une filiale à Singapour et voit dans ces participations un potentiel de croissance de 20 % par an. ■

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MÉTIER

40 Grand angle

ÉvÉnement

Mercedes confirMe sa preMière place au podiuM de la relation client Le secteur automobile fait grande impression au Podium de la Relation Client 2016, avec Mercedes et BMW respectivement premier et deuxième du classement général, devant Nespresso. Ce palmarès marque cette année une forte performance des marques au positionnement premium.

>

Pour cette 12e édition du Podium de la Relation Client, le secteur automobile tire son épingle du jeu. Parmi les neuf secteurs étudiés, c’est le plus performant avec des scores relativement élevés. D’ailleurs, Mercedes-Benz conserve la tête du podium général pour la deuxième année consécutive.

Le constructeur automobile, qui figure également à la première place de son secteur, représente selon les résultats de l’enquête menée par TNS Sofres et BearingPoint le “leader incontesté sur 15 critères parmi les 18”. Il progresse notamment sur la facilité d’utilisation et la pertinence de ses outils digitaux (portail et applications mobiles) qui permettent de conserver un lien avec les clients au-delà de la vente et de l’après-vente.

BMW, deuxième du classement général, affiche pour sa part de fortes progressions sur de nombreux critères, dont la capacité à surprendre positivement ses clients dans la façon de les traiter. Un résultat qui repose, selon TNS Sofres et BearingPoint, sur “une dynamique très forte dans le réseau, articulée autour de programmes d’excellence et de l’apparition de nouveaux profils chargés d’accompagner le client sur l’ensemble de son parcours”. Les cabinets font notamment référence aux “product genius”. En support de la force de vente, ces conseillers du réseau sont spécialement chargés d’apporter des réponses à toutes les questions précises des clients, de montrer le produit, la façon dont il fonctionne, etc.

Les lauréats de la 12e édition du Podium de la Relation Client avec les représentants de BearingPoint et TNS Sofres, organisateurs de l’enquête établissant le palmarès.

En troisième position, Nespresso figure toujours parmi les entreprises plébiscitées, notamment pour sa stratégie de simplicité et d’innovation. L’entreprise progresse particulièrement sur des critères de fidélisation et d’effet de surprise. « C’est la première année que des marques au positionnement premium sont autant remarquées, avec des scores bons voire très bons sur l’ensemble des critères étudiés », commente Arielle Bélicha-Hardy, managing director customer, employee & reputation chez TNS Sofres.

En dehors du classement général, le Podium de la Relation Client met également en lumière les entreprises qui devancent leurs concurrents, chacune dans leur secteur.

les lauréats dans chaque secteur Assurance : Maif Automobile : Mercedes Banque : Crédit Mutuel Grande distribution : E.Leclerc Distribution spécialisée : Nespresso Transport : Air France Tourisme : Club Med Service public : La Gendarmerie nationale Entreprise de services : EDF

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MÉTIER

Grand angle 41

Dans l’assurance, la Maif reste indétrônable pour la 12e année consécutive, misant notamment sur l’écoute et une relation simple et transparente. Le Crédit Mutuel conserve sa première place dans l’univers bancaire et se fait remarquer parmi les critères étudiés sur la digitalisation des tâches quotidiennes et la personnalisation.

Nespresso, qui a souvent fait partie des lauréats, revient au premier plan dans la distribution spécialisée et reprend la place d’Amazon. Dans la grande distribution, E.Leclerc marque son retour après une absence l’année précédente et se distingue sur la proactivité et la transparence.

Dans le transport et dans le secteur entreprise de services, quelques changements à noter : Air France reprend la place d’Eurostar et Engie cède son rang à EDF. La compagnie aérienne se distingue fortement sur sa capacité à récompenser la fidélité de ses clients.

Elle progresse également sur des critères de lien, à savoir l’accompagnement tout au long du parcours client. De son côté, l’énergéticien se démarque sur des critères d’accompagnement et sur sa capacité à surprendre positivement ses clients. Un résultat dû en partie à de nouvelles initiatives telles que le diagnostic personnalisé sur la consommation et les applications mobiles.

Dans le secteur public, c’est un nouvel arrivant qui, grâce à la pédagogie de son discours, obtient la première place : la Gendarmerie nationale. « Si les scores obtenus chaque année par les acteurs du secteur public sont inférieurs à ceux observés dans le secteur privé, on peut néanmoins souligner les bonnes performances de la Gendarmerie nationale sur la simplicité et la clarté de ses échanges avec les usagers et sur sa capacité à offrir une information cohérente quel que soit le canal de contact. Cela s’inscrit dans la lignée du choc de simplification, qui est un axe majeur du secteur public pour faciliter et améliorer sa relation aux usagers », indiquent BearingPoint et TNS Sofres.

Cette année, le Podium de la Relation Client a été organisé sous le signe du “choc de simplification”. « L’environnement

les notes moyennes de performance par secteur secteur

2015

2016

assurance

6,7

6,7

automobile

6,6

6,6

Banque

6,5

6,5

tourisme

6,4

6,4

distribution spécialisée

6,4

6,4

Grande distribution

6,1

6,2

transport

5,8

6,0

entreprises de services

5,6

5,7

service public

5,2

5,4

entre les consommateurs et les marques se complexifie, avec la multiplication des canaux, la surabondance des informations, des données, l’overdose de nouveautés, d’innovations. Face à cela, les consommateurs veulent que les marques fassent plus simple. Jusqu’ici, elles ont surinvesti dans la simplification des produits, désormais, elles doivent travailler sur l’ergonomie de la relation client », note Arielle Bélicha-Hardy. Ainsi, 49 % des Français estiment que leur expérience est

trop complexe, tous secteurs confondus, contre seulement 14 % qui pensent que c’est simple. Les entreprises lauréates du Podium se démarquent d’ailleurs sur cette problématique. Seuls 29 % des clients trouvent que la relation avec elles est complexe et 26 % considèrent qu’elle est simple. « L’objectif, en travaillant sur la simplicité, est d’atteindre à terme 50 % à 60 %, un travail qui leur permettra d’autant plus d’augmenter leurs performances, d’activer les leviers de préférence et de susciter l’émotion chez les consommateurs », estime la porte-parole de TNS Sofres. Pour ce faire, quels leviers activer ? « Les entreprises doivent faire preuve de pédagogie et de clarté dans leur discours, utiliser des mots simples.

Elles doivent aussi travailler sur l’attractivité en misant sur le courrier relationnel explicatif, par exemple, ou le digital au travers de portails ou d’applications. Enfin, elles doivent faciliter l’utilisation du digital en favorisant les pratiques “ user friendly” », développe Erik Campanini, partner chez BearingPoint, qui évoque la création chez Engie Home Service (anciennement Savelys) d’un bouton central sur l’application mobile pour déclencher un appel au service clients à l’heure de son choix. « Favoriser la facilité d’utilisation contribue à la préférence de marque », conclut-il. ■ CLAiRE MoREL

Méthodologie Pour établir le podium, TNS Sofres et BearingPoint ont interrogé 4 000 clients et usagers de 120 entreprises privées ou publiques, dans neuf secteurs d’activité.

Le classement est réalisé à partir d’une évaluation de la qualité de la relation client sur la base de 14 critères de performance notés de 1 à 10, définissant trois niveaux d’excellence : 1) La qualité d’exécution : comment l’entreprise arrive à répondre correctement à la demande d’un client sur l’ensemble des canaux. La qualité de la réponse en fonction de l’orchestration des canaux est prise en compte.

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2) L’entretien du lien: comment l’entreprise s’adresse au client. Est-elle en capacité de se mettre à la place du client, fait-elle preuve de transparence, informet-elle en cas de dysfonctionnement, devance-t-elle les besoins en poussant des offres, utilise-t-elle la connaissance client pour nourrir le lien avec celui-ci…?

3) La symbiose: comment l’entreprise instaure une proximité totale avec son client. La symbiose synthétise les bonnes pratiques des entreprises en matière de fidélisation, de capacité à surprendre positivement le client et à lui donner le sentiment d’être unique.

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enquête 43

métier

Enquête 43

transformation digitaLe

Le nouveau magasin à L’heure de L’omnicanaL Le consommateur ne raisonne pas en canal: il commence son parcours sur le Web, le poursuit en boutique, finit par acheter sur son mobile et sollicite le centre de contact en cas de problème.

Les boutiques doivent donc s’inscrire dans ce parcours et offrir une expérience sans couture à leurs clients, alliant fluidité et conseil.

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C’est un tout nouveau concept de point de vente qu’est en train de tester Decathlon, en lieu et place de son magasin historique, situé à Englos (59). Sur 1 200 m2, la marque de sport présente l’ensemble de ses 22 500 références. Mais aucun de ces produits ne peut être emporté immédiatement, puisqu’il n’y a pas de stock sur place.

En revanche, grâce à son smartphone (ou à un téléphone prêté par le magasin), le consommateur peut Retrouvez votre magazine sur www.relationclientmag.fr

ajouter les produits de son choix à son panier. Panier qu’il règle ensuite en caisse (grâce au moyen de paiement de son choix). Enfin, il choisit son mode de livraison (en magasin ou à domicile).

Ce magasin mêle les avantages du point de vente physique et du site e-commerce : le client peut toucher les produits, bénéficier des conseils des vendeurs (qui n’ont plus à consacrer de temps à la mise en rayon), payer en espèces… Mais également avoir accès à Relation Client Magazine / Printemps 2016

MÉTIER

44 Enquête

À la recherche du temps perdu chez nespresso

Une nouvelle boutique Nespresso vient d’ouvrir au centre commercial du Cnit, à La Défense, où sont testées de nouvelles technologies de vente. Les conseillers de clientèle y sont, notamment, dotés d’une tablette. « Ce n’est plus au client de se rendre au comptoir de vente : le “spécialiste café“ vient à lui dès son entrée, passe sa commande sur la tablette, se rend avec lui dans les linéaires s’il a besoin d’un accessoire… », décrit Martine Varieras, directrice des opérations chez Nespresso France. Le client peut même régler ses achats via la tablette.

Il n’a ensuite plus qu’à attendre dans un espace dégustation que sa commande se prépare. « L’objectif est que les conseillers passent plus de temps avec les membres du club Nespresso », explique Martine Varieras.

Une nouvelle boutique qui s’inscrit dans la lignée de la stratégie omnicanale de Nespresso. Par exemple, les “spécialistes café“ peuvent accéder aux informations du client simplement en lui demandant son nom. Et personnaliser, ainsi, la relation : à une personne dont le profil indique qu’elle aime un café d’une forte intensité, il sera présenté les nouveautés dans cette gamme. Autre enjeu, pour Nespresso : « Les membres du club doivent pouvoir entrer par une porte et sortir par une autre ». Les commandes sur Internet peuvent être récupérées en boutique une heure après et, a contrario, les clients pourront bientôt acheter en boutique et être livrés chez eux. « Chez Nespresso, l’omnicanalité est au service du client », conclut Martine Varieras.

un catalogue plus élargi de produits et à un prix intéressant (les produits sont 10 % moins chers). À noter que la livraison du produit a lieu le jour même pour une commande passée avant 11 heures ou dès le lendemain matin sinon. supprimer les irritants

Ce point de vente s’adapte, ainsi, aux nouvelles attentes des consommateurs. « Ils veulent avoir le choix du canal, du moment, de l’endroit de livraison, du moyen de paiement… », observe Frank Ronsenthal, expert en marketing de commerce. Des attentes qui mêlent les différents canaux de contact avec la marque : Internet, mobile, centre de contact et surtout point de vente physique, qui reste primordial. En effet, « si deux tiers des shoppers commencent leur parcours sur le Web, Relation Client Magazine / Printemps 2016

martine Varieras, directrice des opérations Nespresso France Chez Nespresso, l’omnicanalité est au service du client.

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66 % des consommateurs disent ne pas pouvoir se passer du conseil du vendeur », rappelle Thomas le Guyader, expert cross-canal chez Evoke. Au-delà du conseil, les Français restent attachés à leur expérience en magasin pour pouvoir toucher le produit et l’obtenir tout de suite (étude PwC, novembre 2014).

Un magasin que les consommateurs apprécient, donc, mais qu’ils trouvent perfectible. Une étude Miliboo.comOpinion Way (décembre 2014) mettait en exergue le besoin des clients en conseil et en efficacité : 65 % des personnes interrogées estimaient que les vendeurs ne savaient pas donner de conseils personnalisés, 62 % souhaitaient régler via des caisses mobiles et 75 % appréciaient l’idée de se faire livrer chez soi un article disponible dans un autre magasin de l’enseigne. Face à ces exigences, les marques n’ont plus qu’une seule alternative : y répondre ! Ce qui veut dire qu’il faut supprimer tous les irritants pour que le parcours soit le plus fluide possible. À l’heure de l’omnicanal, l’objectif est de donner envie aux clients de faire l’effort de venir en magasin, alors qu’ils pourraient rester tranquillement chez eux et commander sur Internet. « Les magasins doivent devenir aussi fluides qu’Amazon », lance Georges Duarte, associé chez UX In Situ, agence de retail design. Les clients doivent pouvoir régler leurs achats auprès des vendeurs grâce à des tablettes, se voir proposer une alternative si le produit qu’ils recherchent n’est pas disponible, venir en magasin s’ils rencontrent un problème avec une commande passée sur Internet, retirer facilement leur commande click and collect…

Concernant ce dernier point, notamment, la fluidité doit être de mise. Darty a fait de gros efforts sur ce point : « Dans les magasins où nous avons un gros volume de click and collect, il y avait une forte attente des clients sur la durée du retrait, raconte Olivier Godart, en charge du digital chez Darty. Nous avons donc mis en place des casiers dans lesquels les produits sont disponibles une heure après la commande ».

Il est important de rendre l’espace de retrait facilement repérable et faire en sorte que le produit soit disponible rapidement. « Les consommateurs viennent toujours en magasin, mais comme ils ont déjà effectué leurs recherches chez eux, ils attendent de l’échange humain : ils préfèrent préparer leur commande en amont, la retirer rapidement et facilement, puis consacrer le temps gagné à discuter avec les vendeurs pour obtenir des conseils », pense Thomas Le Guyader. miser sur les vendeurs en les digitalisant

En gagnant en fluidité, les enseignes donnent un nouveau rôle à leurs vendeurs : un rôle de conseiller. À condition de tout mettre en œuvre pour qu’ils Retrouvez votre magazine sur www.relationclientmag.fr

MÉTIER

Enquête 45

La tablette apparaît incontournable, de nombreuses enseignes l’ont adoptée.

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Être à armes égales avec internet

Au-delà des données clients, les tablettes peuvent tout simplement délivrer des informations produits détaillées qui alimentent le client souhaitant en savoir plus. « Plus de la moitié des consommateurs se plaignent du manque d’informations dans les magasins, alors

Témoignage

soient en mesure de répondre aux questions des consommateurs. De ce point de vue, la tablette apparaît incontournable, et de nombreuses enseignes l’ont déjà adoptée. Elle donne accès au vendeur à des informations produits plus détaillées, à l’ensemble des stocks, à des informations clients. « C’est un moyen d’établir une relation privilégiée avec le vendeur en l’alimentant sur l’historique du client afin de personnaliser l’expérience », souligne Sébastien Maréchal, senior manager au sein de MC2i Groupe.

Une relation privilégiée grâce à laquelle, par le biais des informations clients disponibles, le client se voit prodiguer des conseils personnalisés en fonction des achats précédents ou des data qui ont pu être collectées ici ou là. Et un moyen, aussi, de ne pas traiter les clients VIP comme les autres afin de les faire accéder à des services exceptionnels. « Il s’agit de repenser les frontières du commerce pour créer une relation au-delà de la transaction, une relation de confiance sur la durée », indique Véronique Varlin, directrice de l’Observatoire Société et Consommation (ObSoCo).

Surtout, « on ne dit plus non au client », remarque Catherine Barba, experte du commerce électronique et de la transformation numérique. « Avec les tablettes vendeurs, le client peut acheter le produit même s’il n’est pas en stock, puisqu’il est possible de commander sur Internet pour une livraison à domicile ou en magasin : cela permet de satisfaire le client mais également de vendre davantage », continue Timothée Jonglez, directeur associé d’Altima°, qui vient d’équiper l’enseigne Petit Bateau de ces fameuses tablettes.

Un dispositif qui exige que les données clients de tous les canaux soient à la disposition des vendeurs sur cette tablette, mais aussi que ces derniers s’habituent à une nouvelle façon de faire leur métier. « Le support exige un changement de comportement du vendeur, qui doit être formé pour que la relation reste naturelle », note Laurent Thoumine, directeur retail d’Accenture France et Benelux.

Les conseillers clientèle vont surtout devoir faire preuve de souplesse : après les tablettes apparaîtront de nouveaux outils auxquels ils devront s’adapter.

Commencent, d’ores et déjà, à émerger les cabines d’essayage digitales, qui formulent des propositions de tailles, de couleurs, d’accessoires… « Les vendeurs

vont ensuite chercher les produits recommandés et les apportent aux clients directement dans la cabine d’essayage », complète Laurent Thoumine.

PhILIPPE WARgNIER

fondateur et président d’Evioo

evioo, une marque 100 % “phygitale” «On parle de la digitalisation des magasins mais l’expérience est souvent limitée. Nous avons donc décidé d’aller plus loin en proposant des boutiques phygitales qui offrent le meilleur des mondes physique et digital», introduit Philippe Wargnier, fondateur et président d’Evioo, distributeur de produits optiques. Ainsi, les boutiques Evioo offrent le choix et les prix du Web, mais aussi les conseils d’un opticien. «Les lunettes de vue sont un produit technique: l’intervention d’un technicien est donc obligatoire dans le parcours client», observe Philippe Wargnier, qui avait tout d’abord lancé Evioo sur le Net sans obtenir le succès escompté. «Les clients ont rejeté le business model de la vente de lunettes sur le Web. Avec nos magasins physiques, nous leur vendons des lunettes sur Internet mais sans qu’ils s’en aperçoivent», s’amuse-t-il.

Car dans les boutiques, pas de stocks.

Mais les consommateurs peuvent essayer les lunettes sélectionnées virtuellement et même les faire venir en boutique dès le lendemain pour un essayage réel.

«Dans 90 % des cas, les gens commandent en ayant juste essayé virtuellement», constate Philippe Wargnier. Il faut dire qu’en plus d’être des opticiens, les vendeurs bénéficient d’un outil d’aide à la vente particulièrement élaboré qui scanne le visage du client, lui pose des questions d’ordre stylistique… avant de lui proposer une sélection de lunettes.

Le meilleur du monde physique et du monde digital.

Relation Client Magazine / Printemps 2016

MÉTIER

46 Enquête

qui propose à ses clients une connexion wifi gratuite pour qu’ils puissent facilement se connecter à Internet via leur smartphone. « Nous nous sommes dit que nos bons prix et nos bons services ne nous faisaient pas courir de réels risques : nous avons préféré éviter toute frustration liée à une rupture dans le parcours du client », explique Olivier Godart. Cette pratique du showrooming peut également être encadrée en offrant du contenu tellement riche sur mobile que le client n’aura pas envie de consulter d’autres sites. La Fnac a fait de nombreux efforts de ce point de vue-là avec son application mobile : le client peut vérifier en temps réel la disponibilité d’un produit dans le magasin le plus proche ou alentour et, grâce à un système de scan de codes-barres, QR codes et reconnaissance d’image, il accède instantanément aux fiches des articles en rayon, aux avis des internautes, aux vidéos, démos et autres caractéristiques des articles. investir, se réorganiser et tester

qu’ils bénéficient d’une profusion d’informations sur le Net », rapporte Laurent Thoumine, qui conseille de mettre à disposition des vendeurs une information identique à celle qu’on peut trouver sur le site de l’enseigne. « Il est possible de stocker différents contenus dans un outil de “digital asset management” que le distributeur peut venir puiser pour ses différents canaux, que ce soit pour le Web ou pour ses magasins.

Cet outil établit une véritable cohérence entre tous les canaux », décrit Laurent Thoumine.

Ce contenu peut être diffusé dans les tablettes vendeurs mais également sur des écrans dans les magasins. Des écrans qui apportent des informations détaillées sur les produits, mais aussi présentent l’offre de manière à susciter le désir chez les consommateurs. « Il est souvent plus sympathique de découvrir une offre sur le Web, car il y a des tutoriels, des avis clients… Il faut à tout prix utiliser les contenus du Web à travers des écrans sur les points de vente. Les tutoriels web, par exemple, peuvent être diffusés en magasin », affirme Georges Duarte.

Car si on n’apporte pas assez de contenu au client venu en magasin, il y a de fortes chances qu’il le cherche par lui-même sur son smartphone, et qu’il finisse par acheter chez un concurrent. Cette pratique du showrooming, Véronique Varlin conseille de l’accepter… et de s’y adapter. C’est ce qu’a fait Darty, Relation Client Magazine / Printemps 2016

Laurent thoumine, directeur retail, Accenture France et Benelux Le vendeur doit être formé pour que la relation reste naturelle.

«

« Toutes les solutions pour révolutionner le point de vente sont là. Le problème ne se pose pas de ce point de vue, mais du côté des investissements importants à réaliser pour réellement transformer l’enseigne », pense Rémy Malchirand, directeur général de Manhattan Associates France. Les outils informatiques doivent, en effet, être à la hauteur des ambitions. Ne serait-ce qu’à l’égard de l’infrastructure réseau, qui doit être d’une qualité irréprochable pour faire fonctionner les fameuses tablettes.

Mais aussi au niveau du SI de l’entreprise qui doit faire remonter les informations de la logistique, du CRM… afin de les mettre à disposition des clients et des conseillers de clientèle. Pour que les différents SI puissent communiquer entre eux, Evoke a développé un “hub” dans lequel entrent les différents flux, qui sont alors transformés.

Au-delà du SI, ce sont aussi les différents services, qui doivent communiquer entre eux. Il faut réorganiser l’entreprise. « Réussir à casser les silos est une vue de l’esprit, tranche Catherine Barba. Mais il faut trouver des passerelles, des gens qui font les connecteurs. » Revoir l’organisation, c’est aussi revoir le rôle que l’on souhaite donner aux vendeurs. « Est-ce que rému

Le showrooming sur mobile peut offrir un contenu si riche que le client n’ira pas consulter d’autres sites.

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MÉTIER

48 Enquête

de l’importance de la logistique «Aujourd’hui, si la taille d’un vêtement n’est pas disponible en magasin, il est possible d’analyser les stocks des entrepôts et de tous les magasins d’une même chaîne et de proposer une livraison en fonction de ce que souhaite le client, indique Laurent Thoumine.

Mais c’est difficile à mettre en œuvre: le stock doit être d’une précision extrême, il faut pouvoir réserver le produit, le mettre dans une boîte, l’emballer, appeler le transporteur pour l’envoyer, lequel assurera la livraison…»

Bref, la logistique doit être irréprochable.

Pour la précision des stocks, certains retailers utilisent des puces RFID. «Ce sont de petites étiquettes peu coûteuses lues par des raquettes ou des portiques. En les plaçant sur des produits, on sait combien de temps ils passent en stock, dans le magasin, s’ils ont été essayés… Cela donne des informations supplémentaires qui permettent de gagner en rapidité et en agilité», décrit Olivier Ondet, VP marketing chez Orange Applications for Business. Les solutions d’order management sont également salutaires en matière de gestion logistique. «Lorsqu’un client passe une commande sur Internet, il peut être intéressant d’étudier les stocks des magasins et d’expédier la commande depuis un point de vente. Cela peut faire gagner du temps de livraison, mais aussi éviter de se retrouver en boutique avec des produits en surnombre qu’il faudra solder, ou au contraire aider un client premium à obtenir un best-seller qui n’est plus en stock dans l’entrepôt», décrit Rémy Malchirand (Manhattan Associates France).

L’infrastructure réseau doit être d’une qualité irréprochable pour faire fonctionner les tablettes. nérer les vendeurs, qui sont désormais des guides, sur le nombre de ventes en magasin a encore un sens ? », questionne Catherine Barba. Elle donne l’exemple de la marque de cosmétiques Origins, dont les vendeurs sont rémunérés non pas individuellement sur les ventes réalisées mais de manière collective sur leur capacité à faire revenir les clients. « La tablette ne mène pas forcément à une vente ; les vendeurs doivent acquérir de nouveaux réflexes », pense Timothée Jonglez. Chez Darty, par exemple, un client qui souhaite réfléchir après s’être entretenu avec un vendeur, est invité à laisser son adresse e-mail afin que lui soient envoyés les différents documents consultés avec le vendeur.

Catherine Barba, experte du commerce électronique et de la transformation numérique Il faut expéri­ menter, tester en permanence pour voir ce qui marche ou pas.

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faire les bons choix

N’étant qu’au début de cette révolution omnicanale, les start-up fourmillent d’idées pour digitaliser les points de vente. Certaines enseignes ont adopté le robot Nao, d’Aldebaran, par exemple. « Il s’agit d’un device complémentaire qui identifie la carte de fidélité du client, les codes-barres produits. Cela permet de constituer des paniers mais de manière plus ludique », raconte Bruno Menteaux, directeur communication et systèmes de Cylande. Il donne également l’exemple des vitrines interactives qui permettent d’acheter des produits même quand le magasin est fermé.

Du côté de Valtech, le casque de réalité augmentée Oculus Rift est utilisé pour un client américain qui commercialise des cuisines haut de gamme : équipé de ces lunettes magiques, le consommateur est immergé dans une émission de téléréalité qui lui donne à voir les cuisines en conditions réelles d’utilisation. Les possibilités offertes par les start-up sont infinies. Mais les moyens des enseignes ne le sont pas. « Elles doivent faire des choix, travailler sur certains scénarios en privilégiant le réseau physique », conseille Pasacal Malotti, directeur conseil chez Valtech France.

Et Catherine Barba de conclure : « Il faut expérimenter, tester en permanence pour voir ce qui marche ou pas.

Et ce, en collaboration avec les start-up ». Au risque, sinon, de se faire rafler des parts de marché par les enseignes qui ont l’audace d’investir. n Ève MeNNessoN

Relation Client Magazine / Printemps 2016

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La production de CONTENUS au service des marques Contactez-nous !

J-S ROCHETEAU — Responsable du développement — jsrocheteau@editialis.fr — 01 41 31 72 44

TRANSFORMATION

«S’IL TE PLAÎT, DESSINE-MOI UNE EXPÉRIENCE CLIENT» Parmi les nouvelles pratiques d’innovation mettant le client au cœur de la création de produits et services, le design d’expérience, utile autant à une transformation profonde de l’entreprise qu’à des projets précis. Mode d’emploi.

centrée sur les clients / utilisateurs d’une marque. Elle a pour vocation de placer le client au cœur du processus de création de produits et services afin de réduire les risques inhérents à toute innovation en rupture par une compréhension fine des usages et accroître la rentabilité des investissements alloués aux innovations.

Le point de départ de cette approche est l’analyse fine de l’ensemble des expériences d’usage des produits et services de la marque pour identifier les opportunités de se différencier durablement au travers d’une expérience simple, f luide et mémorable. L’experience design regroupe ainsi les disciplines dites de “user experience” et “d’interaction design”.

Un monde de possibilités

FOTOLIA

MÉTIER

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Tout autant que la naïve supplique du Petit Prince à l’adresse de l’aviateur, la demande, ainsi posée, a de fortes chances de déconcerter nombre de professionnels. Pourtant, le design d’expérience client est une discipline dont la pratique est de plus en plus fréquente pour stimuler les formes d’innovation en rupture à la disposition des marques et identifier des axes de différenciation pérenne et profitable.

Les démarches d’innovation traditionnelles (produits et services) ont longtemps domiRelation Client Magazine / Printemps 2016

né les efforts et les investissements des organisations à la recherche du “next big thing”.

Elles sont synonymes de succès économique… à condition de rencontrer la demande d’une clientèle suffisamment large.

Malheureusement, selon la majorité des études sur le sujet, cette condition n’est réunie au mieux qu’une fois sur quatre, voire une fois sur dix…

Avec le développement d’une économie de plus en plus servicielle, le design d’expérience est une nouvelle discipline

Le design d’expérience peut tout aussi bien s’appliquer à une transformation en profondeur de l’entreprise qu’à des projets ciblés.

Citons, par exemple : • repenser les services, le parcours client et l’interface d’un espace de selfcare ; • rénover un programme de fidélisation pour privilégier, par exemple, la dimension émotionnelle ; • concevoir un nouveau concept de magasin (offre, service, positionnement et design) ; • transformer le modèle économique d’une gamme d’offres (ex. : passer de la vente de biens physiques à un modèle d’abonnement, ouvrir un service de partage…).

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EN PARTENARIAT AVEC COLORADO

La démarche d’experience design n’est pas réservée aux marques premium : les acteurs de la nouvelle économie comme Netflix, Uber, BlaBlaCar, ont nativement pour point de départ l’observation des usages clients, tout en proposant des services à bas coût.

Il n’entre pas non plus en concurrence avec les autres formes d’innovation. Apple, Nespresso, Tesla sont autant d’exemples d’entreprises qui combinent l’innovation de produit et services tout en cherchant à faire vivre des expériences mémorables.

L’experience design est une démarche exigeante dont le succès repose sur plusieurs facteurs.

• Prendre pour point de départ une observation réellement minutieuse des usages et interactions clients en privilégiant l’observation in situ (étude ethnographique) et l’étude des tendances de consommation (sociologie, benchmarking). Ces observations doivent, toutefois, être complétées par l’analyse des feedbacks clients (analyse des remontées clients à chaud, mobilisation des outils de web-listening, analyse textuelle des réclamations…) et de l’analyse des comportements clients (webtracking, data science…).

• Adopter un processus créatif et agile privilégiant des ateliers qui utilisent des techniques de design thinking, de prototypage et de tests en boucle courte.

• Associer la rgement à la démarche : – les experts internes (marketing, service clients, vente, R&D, IT…) ; – les collaborateurs qui sont au contact quotidien de la clientèle (conseillers, vendeurs, community managers…) ; – … et les clients eux-mêmes (via un dispositif interactif, voire la participation directe à des ateliers de cocréation).

Vincent Placer, directeur associé de Colorado Groupe

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• Conserver un regard vigilant sur les retombées économiques potentielles (conquête de nouveaux clients, fidélisation, upsell…) pour privilégier les innovations d’expérience respectueuses du modèle économique de l’entreprise et du rythme de transformation souhaité.

Apprivoiser le client

L’experience design a pour ambition de nouer un lien véritable entre la marque et le consommateur, et de faire sien, ainsi, le conseil du renard au Petit Prince sur la néces-

sité de s’apprivoiser pour entrer véritablement en connexion : « Tu n’es encore, pour moi, qu’un petit garçon tout semblable à cent mille petits garçons. Et je n’ai pas besoin de toi. Et tu n’as pas besoin de moi non plus. Je ne suis pour toi qu’un renard semblable à cent mille renards. Mais, si tu m’apprivoises, nous aurons besoin l’un de l’autre. Tu seras pour moi unique au monde. Je serai pour toi unique au monde… » Toutes les marques rêvent de tisser ce lien unique avec chacun de leurs clients, peu y parviennent, mais le design d’expérience client offre des perspectives prometteuses dans ce domaine. ■

Michelin revoit l’expérience client dans ses points de vente en Asie Au sein d’un réseau de distribution franchisé, distribuant les produits de sa marque et ceux de ses concurrents, Michelin poursuivait un double objectif : – aider ses partenaires à conduire l’évolution d’un point de vente vers un point d’achat et de services ; – rehausser l’expérience spécifique à la marque Michelin à l’intérieur du parcours client.

Le design d’expérience s’est attaqué à trois composantes principales de l’expérience en magasin : – la présentation et l’ambiance du point de vente, la prise en charge physique du client et de son véhicule ; – le parcours client, de la prise de rendez-vous à la planification de la prochaine visite ; – les services proposés au client une fois sur place. « Grâce aux techniques de design thinking et de coconstruction, la démarche a amélioré la signalétique et l’ambiance du lieu et a personnalisé les parcours en fonction des segments de clientèle. Ces nouveaux concepts de magasin ont contribué à un accroissement à deux chiffres de l’upsell », indique Emmanuel Mussault, directeur de l’expérience client du groupe Michelin.

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5 CLÉS POUR DÉPLOYER LE CUSTOMER

EFFORT SCORE INDICATEUR Efforts inutiles, irritants quotidiens, petites frustrations, malentendus… c’est en passant au crible tous les hiatus propres à plomber l’expérience client que le Customer effort score se démarque des indicateurs traditionnels. Mais encore faut-il activer les bonnes pratiques pour le déployer avec succès. Focus.

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En pratique 53

Passer au crible tous les moments de vérité qui déclenchent l’adhésion, le retrait ou la frustration.

Lidia Boutaghane (Clientaucœur)

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Au lieu de vouloir à tout prix “enchanter” vos clients, si vous minimisiez déjà leurs efforts dans leur relation avec votre marque ? Né du constat qu’il est plus rentable, en termes de fidélisation, de faire bien et simple tout au long du parcours client, plutôt que de vouloir en faire trop en surpassant les attentes des consommateurs, le Customer effort score (CES), fait partie de ces nouveaux indicateurs qui révolutionnent l’univers actuel de la relation client. Car depuis la publication, en 2010, d’un article de la Harvard Business Review qui plaçait le CES en tête des indicateurs prédictifs d’un achat renouvelé ou d’un montant plus important, devant le taux de satisfaction et le NPS (Net promoter score), les sociétés françaises sont toujours plus nombreuses à se pencher sur cet indice. Son intérêt premier ? « Être corrélé à 100 % à l’expérience client, en passant au crible tous les moments de vérité qui déclenchent l’adhésion, le retrait ou la frustration », explique Lidia Boutaghane, consultante stratégie client chez Clientaucœur. Dès lors, on comprend pourquoi l’AFRC, Association française de la relation client, a réalisé dès 2013 son premier baromètre sur l’effort client ! L’édition 2015 a démontré que 60 % des Français trouvent le parcours client plus simple qu’en 2014. Et quid de vos clients ? Tour d’horizon des bonnes pratiques à adopter pour déployer avec succès un tel indicateur, aussi stratégique que complexe.

CARTOGRAPHIER DE A À Z PARCOURS CLIENT 1LE

Tous les experts sont formels : le CES doit s’intégrer dans une démarche de connaissance et de compréhension totale du parcours client. Et pour cause : « Mesurer l’effort induit par la souscription d’un crédit immobilier n’apporte pas grand-chose, si l’on n’est pas capable de savoir d’où vient exactement ledit effort : de la collecte des pièces demandées ? Du manque de clarté des explications fournies par le conseiller ? C’est pourquoi la connaissance des parcours est essentielle ! Elle pourra être obtenue par une étude ad hoc, par observations ou entretiens, en recourant, le cas échéant, au web analytics », explique Patrice Mazoyer, président de Colorado Groupe, cabinet de conseil en relation client. Cette cartographie approfondie du parcours client peut, d’ailleurs, provenir des clients eux-mêmes ! « En effet, solliciter un panel de consommateurs peut aider à la conduite Retrouvez votre magazine sur www.relationclientmag.fr

Transdev mise sur le CES pour la ligne Rhônexpress Déployer le Customer effort score pour offrir à ses clients un service simplifié, fluide et instantané est le défi relevé par l’opérateur de transport Transdev via son programme T.ex (Transdev Expérience Client), lancé en 2014 avec l’appui du cabinet Colorado. « L’étude de l’effort s’est imposée comme le point d’orgue de ce programme », rappelle Marielle Villamaux, directrice commerciale de l’entreprise. « Avec le CES , tous les irritants quotidiens ressentis par les passagers sont analysés sur le plan rationnel – ponctualité, disponibilité de l’information… – et émotionnel. » Mais pour implémenter une telle étude, encore faut-il convaincre, en amont, les clients institutionnels, donneurs d’ordre en matière de service de transport, dont le standard numéro un reste les enquêtes de satisfaction. Pour Rhônexpress, liaison ferroviaire reliant la Part-Dieu à l’aéroport Saint-Exupery, Transdev fait valoir la pertinence du CES en testant avec succès la méthodologie. « Certes, l’étude de satisfaction affichait 95 % de client satisfaits, et notre système de gestion des réclamations “Listen” révélait un taux bas, mais nos équipes souhaitaient creuser ces résultats via le score d’effort », note Marielle Villamaux.

L’entreprise a testé plusieurs approches avant de choisir la plus contributive au plan d’action et d’amélioration : des micromesures répétées sur des événements ciblés et un questionnaire simple, personnalisé par cible client et mis en place “à chaud”. Dès mai 2015, le groupe conduit pas moins de 340 interviews en face-à-face aux stations du réseau. « L’étude a identifié sur la cible des clients occasionnels des efforts autour du “moment en station de départ”, ce qui a amélioré le parcours via des tableaux d’information positionnés sur le cheminement vers la station, un accès aux quais facilité et la mise en avant de l’information multimodale en stations de départ. »

d’une telle démarche, bien plus complexe qu’il n’y paraît, estime Pierre Faure, COO France du cabinet GN Research, ce qui donne une vision plus neutre d’un tel parcours, qui prend d’abord en compte la perception et le vécu des clients. »

DES ÉLÉMENTS PRÉCIS DU PARCOURS 2MESURER

Vous l’aurez compris, l’étude de l’effort est intrinsèquement liée à celle du parcours client. « D’où la nécessité d’axer son analyse sur des éléments précis du parcours plutôt que sur une perception uniquement globale mesurée à un moment arbitraire. Cela génère, in fine, des insights précis », explique Patrice Mazoyer. S’il est recommandé d’introduire, d’entrée de jeu, une question globale concernant le CES pour avoir un ressenti global sur l’effort, reste à décliner l’analyse via des

Marielle Villamaux, directrice commerciale de Transdev Tous les irritants quotidiens ressentis par les passagers sont analysés sur le plan rationnel et émotionnel.

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54 En pratique

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La collecte de l’effort client repose sur son ressenti à chaud.

Pierre Faure (GN Research)

questions précises sur chaque étape clé du parcours client (accéder à tel service, comprendre tel tarif, payer en ligne, etc.). « Il convient de cibler e n pr ior ité les moments critiques mis en évidence lors d’enquêtes de satisfaction existantes ou au regard des infos disponibles en interne sur la connaissance client », poursuit Lidia Boutaghane. Une telle priorisation des champs d’étude varie, bien entendu, selon la complexité du parcours et les moyens à disposition de l’entreprise pour mesurer, in fine, toutes les étapes sans se cantonner à l’analyse d’une ou deux interactions. « Plus une entreprise aura des clients en nombre, plus elle aura la possibilité de les solliciter séparément – selon leur profil - sur tel ou tel point de contact, sans avoir à mobiliser un grand nombre d’entre eux sur plusieurs interactions », indique David Galiana, spécialiste de l’expérience client chez Myfeelback.

LES CLIENTS À CHAUD 3INTERROGER Patrice Mazoyer, président de Colorado Groupe Mesurer l’effort induit par la souscription d’un crédit immobilier n’apporte pas grandchose, si l’on n’est pas capable de savoir d’où vient exactement ledit effort.

«

N’imaginez même pas déployer le CES sans satisfaire un prérequis et pas des moindres : capter la voix de vos clients très peu de temps après l’interaction à analyser ! « En effet, la collecte de l’effort client repose sur son ressenti à chaud, d’où la nécessité de l’interroger en temps réel sur l’étape du parcours qu’il vient d’effectuer », indique Pierre Faure. Pour bien cantonner la mesure à l’objet de l’interaction, misez sur un questionnaire concis et efficace. « Car l’idée est bien de démultiplier l’exercice sur chaque point de contact problématique, un travail colossal », souligne Lidia Boutaghane, en rappelant l’intérêt de s’appuyer sur un cabinet pour mener à bien un tel projet.

LA MÉTHODE DE CALCUL 4BÉTONNER

Si l’étude de l’effort est pertinente, c’est parce qu’elle capte, en partie, les dimensions d’expérience client, dont elle est l’une des composantes clé. « Bien plus riche

Relation Client Magazine / Printemps 2016

et complet que le NPS, le CES induit donc un degré d’investissement fort en termes de mise en œuvre, ne serait-ce que dans le déploiement du mode de calcul », confie Pierre Faure. Certes, une telle mesure paraît, à première vue, aisée, avec une question simple à poser du type : “quel niveau d’effort avez-vous dû déployer pour que votre demande soit traitée ?” ou encore “à combien évaluez-vous l’effort que vous avez fourni pour valider votre commande ?”. « Le client est, alors, invité à répondre via une échelle de notation allant de 1, pour un niveau d’effort faible, à 5 pour un niveau d’effort élevé. L’idée est ensuite d’établir une moyenne sur toutes les réponses obtenues », développe David Galiana. Mais, dans la pratique, ce scénario se révèle plus complexe ! « En effet, au-delà de l’intensité de l’effort, encore faut-il analyser la nature de l’effort mobilisé par le client pour faire affaire avec vous », avertit Pierre Faure, en rappelant qu’il existe au moins quatre catégories d’effort. À savoir : l’effort cognitif ( la somme d’énergie mentale nécessaire pour faire un achat, une réservation, une sélection, etc.), temporel (combien de temps cela prend-il ?), physique (quelle énergie physique doit être dépensée ?) et émotionnel (les émotions positives et négatives ressenties), GN Research ajoute d’autres critères comme l’effort financier. Aussi, pour mener votre étude jusqu’à son terme, vous devrez analyser, le cas échéant, chacune de ces composantes sur chaque point de contact identifié.

5PASSER À L’ACTION !

Un des gros points forts du CES est qu’il aide à prendre rapidement des décisions opérationnelles en alertant sur tel ou tel parcours en place. Car une fois l’étude d’effort terminée, vous pourrez détecter directement « les étapes qui sont fluides – entre 1 et 2 – celles qui nécessitent un effort léger à significatif entre 2 et 3 – et celles demandant un effort important à très important – entre 3 et 5. Ainsi, l’entreprise sait immédiatement sur quels processus agir », poursuit David Galiana.

Vous l’aurez compris, contrairement au classique baromètre de satisfaction, le CES est une mesure bien plus “parlante”, et donc plus apte à l’action « et ce, en nourrissant à court terme les plans d’action de simplification de la vie du client et en aidant à les prioriser », complète Patrice Mazoyer. Grâce à ces actions correctives, vous pourrez proposer un nouveau parcours propre à rehausser la perception relative d’effort et, ainsi, booster la fidélisation client. ■ CHARLES COHEN

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MÉTIER

56 Tribune

LES 10 CLÉS DE SUCCÈS DE L’EXPÉRIENCE CLIENT

VICTOR MILLIGAN, Chief Marketing Officer de Forrester Research.

Avant d’être directeur marketing de Forrester Research, Victor Milligan a travaillé pour Gartner Consulting et le groupe Global Industries. Il est également passé chez Booz Allen Hamilton et a commencé sa carrière à l’US Air Force Space Command.

L

es consommateurs ont changé les règles et bouleversé les fondamentaux du marché. Pour y répondre, les entreprises ont compris qu’elles devaient mettre en place des stratégies plaçant le client au cœur.

Le problème qui se pose, aujourd’hui, relève de l’ampleur de la tâche et de la vitesse d’exécution de ces stratégies. D’ailleurs, l’écart se creusera, en 2016, entre les entreprises qui progresseront dans leur adaptation à l’ère du client et commenceront à prospérer et celles qui n’ont pas entamé la transformation, qui constateront un départ significatif de leurs clients et entameront un lent processus d’extinction.

Voici dix facteurs clés de succès pour réussir en matière d’expérience client.

1 - Personnaliser l’expérience client

Les clients attendent des entreprises qu’elles les traitent en tant qu’individus et au moment où ils en ont besoin. Ils récompenseront les entreprises qui sauront anticiper leurs besoins individuels et sanctionneront celles qui auront besoin de collecter des informations basiques sur eux à chaque point de contact.

En 2016, le niveau et la qualité des expériences personnalisées seront des éléments déterminants pour gagner en réputation et en parts de marché. Les entreprises qui réussiront seront celles qui sauront tirer parti des systèmes d’analyse et d’exploitation des données pour générer de l’intelligence client qui les aidera à gérer les relations avec les clients de façon à la fois réactive et prédictive.

«

avec la promesse de la marque. Et ce n’est pas si simple : la combinaison des gens, des processus et des technologies doit permettre de comprendre, d’anticiper et de fournir ces expériences au quotidien.

L’expérience client est directement liée à la croissance de l’entreprise : de petits efforts tactiques dans le domaine vont l’impacter directement. Les directeurs marketing doivent donc conduire le changement pour transformer des expériences de qualité en croissance.

Les entreprises qui mènent la transformation de leurs opérations pour offrir à leurs clients des expériences personnalisées et à forte valeur vont creuser un fossé entre elles et celles qui, à la traîne, se contentent de mettre en œuvre des actions tactiques et ponctuelles pour l’expérience client.

3 - Mettre en place un leadership disruptif

Les dirigeants d’entreprise vont devoir envisager des changements significatifs dans leurs équipes si elles veulent réussir sur un marché dans lequel l’expérience client et l’impact du numérique ont modifié les enjeux de la compétitivité. Ceux qui s’accrochent aux modalités de management actuelles pour simplement préserver les structures de pouvoir en place prennent des risques inutiles.

Conduire le changement pour transformer des expériences de qualité en croissance.

2 - Implémenter des stratégies pluridisciplinaires

L’expérience client est destinée à fournir des expériences personnelles de grande qualité et cela, quel que soit le canal choisi, tout en restant en cohérence Relation Client Magazine / Printemps 2016

4 - Connecter la culture de l’entreprise à sa réussite

La culture d’entreprise, jusqu’alors perçue comme un luxe, constitue, désormais, une étape stratégique. Elle n’est pas un sous-produit du changement, elle le nourrit. Facteur de rapidité et d’efficacité, elle permet de créer des réflexes, des règles, et favorise le virage vers une organisation “customer-obsessed”. En revanche, les entreprises qui investiront dans leur Retrouvez votre magazine sur www.relationclientmag.fr

MÉTIER

Tribune 57

culture pour accélérer le changement prendront un avantage significatif sur leurs concurrents. Celles qui n’investissent pas ou qui différeront leurs investissements dans les changements culturels perdront du terrain.

5 - Opérer à la vitesse de ceux qui provoquent les ruptures, les “disruptors“

En 2016, les leaders traditionnels vont animer les principaux points de différenciation pour se battre contre les “disruptors” digitaux. Ces leaders acceptent l’idée que, désormais, les ruptures ne sont pas des événements exceptionnels mais qu’elles vont devenir la norme et, par conséquent, ils feront tout pour dynamiser leur taille, leur marque et leurs données tout en opérant à une plus grande vitesse. Les entreprises à la traîne continueront d’être prises au dépourvu et “joueront en position défensive” sur le marché.

6 - Faire évoluer les programmes de fidélité

Dorénavant, les programmes de fidélisation vont de plus en plus impliquer les clients et ne seront plus simplement faits pour eux. Les clients veulent customiser les produits, voire même participer à leur conception grâce aux technologies d’impression 3D, et cela change la donne. Les entreprises qui trouvent les moyens de faire participer leurs clients à la définition de leur marque et à la conception de leurs produits vont expérimenter de nouveaux et puissants niveaux d’affinité ; a contrario, les entreprises qui essayent d’optimiser leurs programmes de fidélité actuels n’enregistreront qu’un faible impact sur l’affinité ou sur leurs revenus.

7 - Convertir la “business intelligence” en valeur ajoutée pour le client

En 2016, les algorithmes vont offrir aux entreprises un avantage concurrentiel certain. Parce que les analytics améliorent la capacité de l’entreprise à comprendre, anticiper et agir sur les données pour favoriser la valeur, l’efficacité et la croissance. Les leaders utiliseront les démarches analytiques comme un avantage concurrentiel pour délivrer des services personnalisés à chaque point de contact humain et numérique ; les autres se noieront dans le big data.

8 - Maîtriser le numérique

Les entreprises qui souhaitent prospérer devront maîtriser le digital pour générer de la croissance et prendre des parts de marché. Celles qui ne le feront Retrouvez votre magazine sur www.relationclientmag.fr

pas deviendront des “dinosaures digitaux”, en voie d’extinction. Les entreprises qui développent de véritables expertises dans l’utilisation du numérique en tant que levier de croissance vont se différencier de celles qui “bricolent” des services numériques qui ne servent qu’à agrémenter leur métier historique. Les investissements dans l’innovation sont en augmentation et les compétences numériques sont très recherchées. Les cadres dirigeants des plus grandes sociétés sont en train de faire du digital un facteur clé de la transformation, ils ne se contentent pas d’orner leur entreprise de quelques expériences et outils numériques.

9 - Se différencier au travers de la confidentialité des données

La confidentialité des données va s’élever au rang de valeur ajoutée, à laquelle les clients seront particulièrement sensibles. Failles de sécurité largement médiatisées, usurpations d’identité et incidents liés à la confidentialité des données ont changé la dy na m ique. Les clients sont, à présent, conscients ; ils font attention et veulent agir sur la manière dont est protégée leur vie privée.

Les leaders ne feront plus de la confidentialité un risque potentiel et une considération légale, mais un moyen de recruter et fidéliser de nouveaux clients ; les entreprises qui relégueront la confidentialité au statut de niche “joueront en position défensive” et seront confrontées à un risque accru de perte de parts de marché.

«

Les clients veulent customiser les produits, voire participer à leur conception.

10 - Mettre en place un modèle opérationnel fortement axé sur le client

En 2016, les entreprises qui réussiront le virage vers des opérations fortement axées sur le client y gagneront une différenciation durable. Celles qui conserveront leurs vieilles habitudes entameront un lent processus d’échec. Mais comment faire pour réussir ?

La réponse à cette question n’est pas simple, parce que le changement opérationnel – et consécutivement celui des personnes – est sismique : âmes sensibles s’abstenir. Mais il n’est pas optionnel. Les fondamentaux du marché sont simplement trop différents pour forcer les vieilles structures à entrer dans cette nouvelle réalité. ■ Relation Client Magazine / Printemps 2016

MÉTIER

58 Tribune

QUEL ENVIRONNEMENT BUSINESS POUR L’EXPÉRIENCE CLIENT EN 2020?

MICKAEL LEFEBVRE, Global director of competitive intelligence de Genesys Mickael Lefebvre est directeur de la veille concurrentielle et de l’analyse des marchés de l’engagement client pour Genesys. Avant de rejoindre Genesys en 2006, il a accompagné de grandes entreprises dans leur transformation digitale dans des verticaux tels que le transport, la finance, les télécommunications ou le retail, en tant que business consultant, directeur d’une ligne de produit et directeur marketing de solutions.

Ingénieur Télécom.

A

ujourd’hui, nous ne pouvons plus parler d’expérience client sans parler de digital.

Celui-ci a fondamentalement changé les habitudes du consommateur et la façon dont les entreprises interagissent avec leurs clients. La connectivité permanente et la multiplication effrénée des objets connectés vont encore modifier ces usages. Les entreprises devront donc être très réactives pour suivre ces évolutions. À quoi ressemblera l’environnement de la relation client à l’horizon 2020 ? Chaque métier et entreprise sera impacté par les avancées technologiques.

Dans le transport individuel, ce sont les nouvelles technologies qui ont permis aux VTC de concurrencer les taxis traditionnels. Nous pourrions presque faire le même constat pour l’ensemble des secteurs, celui de l’expérience client n’y échappera pas.

«

En 2020, nous assisterons vraisemblablement à l’ubérisation de la relation client. Si, aujourd’hui, n’importe qui a la possibilité d’endosser la casquette de chauffeur privé, n’importe qui pourra devenir un agent de centres de contacts uberisés. Cet agent pourra exposer ses compétences sur un espace dédié et répondre directement à un particulier, ou se mettre au service d’un centre de contacts existant.

N’importe qui pourra devenir un agent de centres de contacts uberisés.

En 2020, le monde comptera 25 milliards d’objets connectés, ce qui correspondra à une quantité phénoménale de données produites.

Un grand nombre d’innovations et de services devraient voir le jour autour de ces big data et des interactions entre objets connectés. Le développement de tels dispositifs permettra de recueillir encore plus d’informations sur les habitudes et attentes des clients.

En 2020, la communication sera multimodale.

Les agents des centres de contact communiqueront par un moyen audiovisuel, recevront des messages texte, tout en contrôlant à distance l’écran d’un client. La communication multimodale sera sans aucun doute la nouvelle norme pour l’expérience client d’ici cinq ans.

Relation Client Magazine / Printemps 2016

En 2020, l’intelligence artificielle aura franchi un nouveau cap. Des outils pourront notamment suggérer les meilleures tâches à effectuer pour faciliter le dialogue agent-client. Avec la reconnaissance vocale en temps réel, la relation client sans agent sera envisageable, mais uniquement avec des machines capables de répondre à des requêtes complexes.

En 2020, 99 % des conversations commenceront en ligne.

N’importe quel achat ou action vis-à-vis d’une banque ou d’une société d’assurance démarrera par une recherche d’informations sur le Web. Cet usage va impacter la définition de l’expérience client.

La donnée est finalement devenue une monnaie d’échange. Cette tendance ne fera que s’accentuer au cours des prochaines années, notamment avec la digitalisation des activités et le développement de l’Internet des objets. À l’ère du digital, c’est le consommateur qui définit les règles de l’interaction avec l’entreprise.

Comme l’expérience client est devenue le différenciateur majeur entre plusieurs acteurs d’un même secteur, les dirigeants devront donc s’assurer que les solutions mises en place pour la gestion de la relation client soient les meilleures possibles, en accord avec les nouvelles habitudes des consommateurs et les évolutions technologiques. ■

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60 Best of

RH

HUMANISATION

INSPIRATION

LES CONSEILLERS D’EMPRUNTIS SE DÉVOILENT EN MUSIQUE

ACCOR CRÉE UN COMEX DES 25-35 ANS

Chaque mois, deux conseillers clientèle d’Empruntis présentent sur Deezer leur playlist ainsi que leur profil. L’objectif de cette opération: humaniser une relation client 100% dématérialisée.

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Le courtier en ligne et spécialiste du crédit a choisi de créer un lien entre ses clients et ses conseillers à travers la musique. Le pure player publie deux fois par mois le portrait d’un conseiller accompagné de sa playlist Deezer. « Nous proposons un service 100 % en ligne : les clients remplissent une demande de prêt puis sont rappelés par un conseiller. Un modèle économique qui ne laisse malheureusement pas de place à une rencontre physique entre nos clients et nos conseillers, constate Cécile Roquelaure, directrice de la communication et des études d’Empruntis. Prendre un crédit est pourtant un acte engageant et le contact humain peut manquer à certains. Les playlists Deezer de nos conseillers leur permettront de mettre un nom, un visage et un univers derrière une voix. » Les listes de lecture sont accessibles directement et gratuitement sur le site web et la page Facebook du courtier. ■

CASINO FORME SES CADRES AU MANAGEMENT BIENVEILLANT

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Relation Client Magazine / Printemps 2016

RÉMUNÉRATION

FAIBLE HAUSSE DE SALAIRE POUR LES MÉTIERS DE LA RELATION CLIENT

FORMATION l’envoi régulier de newsletters rappelant les comportements promus : cultiver la gratitude, donner du sens, accorder de l’autonomie… ■

ÉRIC BOULOUMIÉ

Et si bienveillance rimait avec excellence et performance ? C’est du moins la conviction du groupe Casino, qui s’est lancé, depuis deux ans, dans un vaste dispositif de formation pour ses managers. Ainsi, plus de 1 200 d’entre eux ont suivi un programme dédié au management bienveillant. « Le management bienveillant encourage des comportements en harmonie avec les valeurs du groupe, susceptibles d’améliorer la motivation des collaborateurs et de diminuer le niveau de stress », explique le docteur Philippe Rodet, ex-médecin urgentiste, concepteur et animateur de ces formations. Le spécialiste travaille avec les équipes de Casino en trois temps : de la formation présentielle, du suivi par e-mail pendant deux mois, puis

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Sébastien Bazin, p-dg d’Accor, a annoncé début février la création d’un deuxième comité exécutif, composé de douze cadres de 25 à 35 ans, issus du marketing, de la distribution, de la restauration et du revenue management. Ce “shadow comex” disposera des mêmes informations que le comité exécutif du groupe et sera consulté sur l’ensemble des décisions.

Cette initiative repose sur le constat que nombre de start-up et entreprises digitales prospères ont été créées par des moins de 35 ans, alors que chez Accor la majorité des décisions sont prises par des plus de 50 ans. ■

Les formations sont animées par Philippe Rodet, ex-médecin urgentiste aujourd’hui conférencier.

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Le baromètre Randstad 2015 révèle que les métiers de la relation client (salariés non-cadres) peinent à se valoriser: +0,5% d’évolution, pour un salaire moyen brut de 1 565 €, qui demeure au-dessus du salaire moyen en France, selon les chiffres de Randstad. Parmi les quatre qualifications étudiées dans les métiers de la relation client, seuls les commerciaux sédentaires bénéficient d’une substantielle hausse de salaire (+ 3,4 %). Les autres voient leur rémunération stagner. ■

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Vo t re m e i l l e u r o u t i l d e d é ve l o p p e m e n t co m m e rc i a l !

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62DOSSIER LA CULTURE CLIENT, UN VRAI POSITIONNEMENT À ADOPTER Désormais indispensable si l’on souhaite se différencier vis-à-vis de ses concurrents, la culture client est LA valeur à adopter. Mais pour qu’elle ne reste pas à l’état de bonne intention, elle demande implication de la direction générale et compréhension des collaborateurs.

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« Les entreprises ont du mal à se différencier à travers leur cœur de métier : le bon produit et le bon prix ne suffisent plus. La différence se fait ailleurs, notamment dans la facilité d’interaction avec la marque et la bonne compréhension de la problématique des clients », constate Serge Rouvière, directeur associé de Why Consulting, cabinet de conseil en relation client et performance commerciale. Une thèse qu’il défend dans son livre, “Culture client, l’ultime différenciation entre les entreprises”. La culture client serait donc la nouvelle planche de salut des entreprises pour gagner des parts de marché. Ce que défend également Daniel Ray, professeur de marketing et responsable de l’Institut du Capital Client au sein de Grenoble École de Management, qui a établi un lien entre rentabilité et culture client : selon une étude qu’il a menée auprès d’une enseigne de distribution, les magasins ayant la meilleure culture client afficheraient un taux de transformation plus de trois fois supérieur. Mais si de nombreux spécialistes s’accordent pour dire qu’instaurer une culture client est profitable aux entreprises, ces dernières ne savent pas toujours comment s’y prendre.

Impulsion de la direction générale

Commençons par définir la culture client : « Il s’agit des croyances et valeurs partagées au sein de l’entreprise soutenues et affichées par la direction qui reflète une réelle préoccupation d’assurer la satisfaction des clients de façon durable, explique Daniel Ray. Ce n’est donc pas ce qu’on fait qui est important, mais ce qu’on a dans sa tête ». Un simple changement de script des conseillers clientèle ne suffit pas. Il s’agit d’inculquer Relation Client Magazine / Printemps 2016

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En pratique 63

Le bon produit et le bon prix ne suffisent plus.

La différence se fait ailleurs.

Serge Rouvière (Why Consulting)

une nouvelle valeur aux employés, ce qui exige l’implication de la direction générale : c’est à elle de donner l’impulsion et de porter ce projet à bout de bras. « La direction générale a tendance à mettre la pression sur les résultats à court terme et à penser que la relation client n’est pas de son fait. Or, la culture client doit être un projet d’entreprise », souligne Claire Bonniol, directrice associée de l’Académie du Service.

Pour cela, la direction générale doit être convaincue qu’instaurer une culture client dans son entreprise est fondé. Le discours de Daniel Ray sur le lien entre culture client et rentabilité peut, par exemple, faire mouche. La rentabilité parle, en effet, à la direction générale… mais également au top management, qui doit lui aussi porter ce projet pour que la culture client irrigue toute l’entreprise. Le management, par exemple devra privilégier l’empowerment des salariés : « Il faut les autoriser à prendre des décisions et mettre les moyens nécessaires à leur disposition », souligne Céline Maussion, directrice de projets management et communication au sein d’Inergie, cabinet conseil en management, communication et opinion interne (groupe OBEA). Ce sera aussi au top management de prendre des sanctions si la culture client n’est pas respectée : « Chez Voyageurs du Monde, nous ne tolérons jamais qu’une contrainte métier soit la raison d’un déficit de service pour le client », assène Anne Bouferguène, directrice générale adjointe de Voyageurs du Monde.

Ainsi, si un hôtel exige d’être payé tout de suite plutôt qu’après le séjour et que c’est le meilleur hôtel pour le client, la comptabilité devra s’y plier, même si cela chamboule un peu son organisation. « Il ne s’agit pas non plus de répondre à toutes les demandes. Il s’agit de trouver un bon équilibre entre rigueur et réactivité », précise-t-elle. Et d’ajouter : « Chaque directeur, chez nous, a le sens du client, quel que soit le service. S’il n’a pas cette sensibilité-là, c’est rédhibitoire ».

Retrouver le goût du client

Une fois la direction générale convaincue du bien-fondé de la culture client, elle devra s’atteler à la diffuser à travers toutes les strates de l’entreprise : un diagnostic doit être réalisé, afin de savoir quelles sont les valeurs et croyances partagées au sein de l’entreprise, certaines étant orientées client et d’autres non. « Mais ce diagnostic doit être précis, chirurgical pour savoir où agir en priorité », précise Daniel Ray. Un diagnostic qui doit être suivi de la mise en place d’une nouvelle stratégie Retrouvez votre magazine sur www.relationclientmag.fr

Le client s’invite au comité de direction de Go Sport La voix du client fait partie des sujets prioritaires du comité de direction de Go Sport. Chaque mois, les sujets remontés par les clients (via les magasins mais aussi les centres d’appel ou encore les réseaux sociaux) sont étudiés afin de définir des plans d’action. « La voix du client reste souvent au niveau de la direction marketing. Or, si on n’implique pas toutes les directions, on perd en efficacité », pense Caroline Roche, directrice marketing et e-commerce du groupe Go Sport. Cette préoccupation de toutes les directions pour la voix du client a amélioré le discours vers les clients, mais également l’accueil en magasin ou encore la lisibilité et la présentation de l’offre. Par exemple, lors d’opérations promotionnelles sur les chaussures de marque, les clients ont fait savoir qu’ils préféreraient avoir à disposition les produits dans des boîtes, afin de pouvoir les emporter sans obligatoirement s’adresser à un vendeur : la direction de la logistique a donc dû s’adapter, comme les équipes de vente.

Caroline Roche dit ne pas avoir d’efforts à fournir pour que l’ensemble des directeurs s’intéressent à la voix du client : « Ils pensent qu’il n’est pas possible de laisser le client comme ça ». Cette implication des directeurs a un autre avantage : les ambassadeurs en magasin, qui ont été désignés pour faire remonter les remarques des clients, le font d’autant plus volontiers qu’ils savent que ces remontées seront discutées lors de comités de direction. Bien que déjà très impliquée dans la culture client, Go Sport se fait également accompagner par la société Côté Clients.

d’entreprise. « Il faut se demander ce que l’entreprise veut être pour ses clients », conseille Serge Rouvière. « Le mieux est de déterminer des objectifs communs afin que tout le monde aille dans le même sens », poursuit Céline Maussion.

Ensuite, place à l’action ! Première étape importante : faire entendre avec force la voix du client dans toute l’entreprise. « Ne pas hésiter à donner la parole au service clients et à faire circuler des histoires de réclamations de clients », indique Céline Maussion. Les équipes du service relation client peuvent également être invitées à des réunions, afin de faire entendre la voix du client aux autres services. Claire Bonniol adopte une autre technique : matérialiser le client lors des réunions par une chaise vide ou même une poupée. « En voyant le client de cette façon, on l’oublie moins lors de prises de décisions », note-t-elle. Pour Benoît Meyronin, professeur de marketing à Grenoble École

Caroline Roche, directrice marketing client et e-commerce, groupe Go Sport C’est encore mieux quand la rémunération est associée à la satisfaction client.

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Relation Client Magazine / Printemps 2016

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64 En pratique

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On a perdu de vue que le client est celui qui assure le fonds de commerce.

Benoît Meyronin (Grenoble École de Management et Académie du Service)

de Management et directeur R & D de l’Académie du Service, le principal souci est la perte de l’esprit entrepreneurial. « Il faut retrouver ce qui fait le sens d’une entreprise : le plaisir de la conquête du client, de le satisfaire, de le faire revenir… On a perdu le goût du client et perdu de vue que le client est celui qui assure le fonds de commerce. » Selon lui, il faut réinstaller ce goût pour le client en organisant des “vis ma vie” de commercial, en célébrant les contrats signés ou resignés, en réalisant des quiz sur les dix principaux clients…

Faire prendre conscience de la contribution à la satisfaction client

Ce goût du client retrouvé, il s’agit de faire prendre conscience de l’importance de chacun dans la satisfaction du client final : « Le client est le client de toute l’entreprise : le Daf apporte un service support au service de relation client, le DRH recrute des collaborateurs sensibles à la relation client, le responsable risque peut aider les équipes commerciales à évaluer le risque client en amont… », énumère Serge Rouvière.

Relation Client Magazine / Printemps 2016

Le Customer orientation score La société Academics for Business, dont Daniel Ray est le cofondateur, a mis au point un indicateur au service de la culture client: le customer orientation score (COS). Outil de diagnostic scientifique, il repose sur des recherches dans trois champs différents: l’orientation client, le management de la réclamation client et les recherches en cognition sociale implicite. Il permet d’élaborer le niveau de culture client au sein d’une entreprise et le niveau d’orientation client des collaborateurs et ce, sur trois grandes dimensions: l’impulsion stratégique, la connexion aux clients et l’autonomie et la responsabilisation des équipes.

Des groupes de travail interservices, où chacun parle de son travail, peuvent se monter. « Faire dialoguer les services afin de voir comment chacun délivre le service clients, où il se situe dans le processus pour rendre les choses plus efficaces », rapporte Céline Maussion. Cela fait prendre conscience, même aux fonctions support, de leur impact sur la satisfaction client.

On peut même aller plus loin en gommant les frontières entre les services pour plus de collaboration avec le personnel au service des clients. À la Cité du chocolat Valrhona, le front-office et le back-office travaillent ensemble « afin que le back-office soit sensibilisé aux contraintes des actions vis-à-vis des clients », indique Franck Vidal, directeur de la Cité du chocolat Valrhona.

Benoît Meyronin donne l’exemple des services facturation : « La facture est parfois le seul point de contact avec les clients. Une partie du travail des gens de la facturation pourrait donc être consacrée à la relation client ». Pourquoi, en effet, ne pas revoir les fiches de poste et intégrer un peu de relation client pour chacun des collaborateurs ? « C’est encore mieux quand la rémunération est associée à la satisfaction client », observe Céline Maussion. Serge Rouvière donne l’exemple de Gemalto, dont l’indicateur de confiance client sert au calcul du bonus des dirigeants. De la culture client qui s’assume ! n ÈVE MENNESSON Retrouvez votre magazine sur www.relationclientmag.fr

Tous les papiers se recyclent, alors trions-les tous.

C’est aussi simple à faire qu’à lire.

La presse écrite s’engage pour le recyclage des papiers avec Ecofolio.

RH

66 Initiatives

MÉTHODE DE TRAVAIL

NATIXIS TESTE UN NOUVEAU MODÈLE DE CENTRE DE CONTACTS

Depuis début 2016, Natixis Assurances a ouvert un nouveau centre d’expertise relation client en rupture avec ses centres existants. Sa vocation: tester de nouvelles méthodes de travail et de collaboration pour une meilleure qualité de vie au travail et une optimisation de la qualité de service.

En chiffres

3,5

millions de clients

13,6millions de contrats

17Caisses

d’Épargne (4 500 agences)

17Banques

Populaires (2 600 agences)

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Créer le centre de contacts du futur, telle était l’ambition de Natixis Assurances en 2013. C’est chose faite depuis début 2016. Le pôle assurances du groupe BPCE a ouvert un centre d’expertise relation client à Villeneuve-d’Ascq, dans le Parc scientifique européen de la Haute Borne. Ce dernier est désormais le point d’entrée unique du réseau Caisse d’Épargne (4 500 agences) et de ses clients. « Notre ambition, sur un marché très concurrentiel, était de favoriser la qualité de service en intégrant la mutation digitale, explique Christophe Le Pape, directeur général adjoint de Natixis Assurances. Nous avons décidé de partir d’une page blanche, en rupture avec les modèles existants, en s’interrogeant sur la façon dont on procéderait si l’on démarrait un projet en 2013 pour se projeter en 2016. Nous avons notamment travaillé sur les nouvelles méthodes de travail.» Ce programme

Relation Client Magazine / Printemps 2016

sur deux ans consistait à tout revoir : l’expérience du conseiller multicanal, les outils, les process, l’environnement de travail, le management, etc.

Le programme recouvre trois dimensions. La première consiste à travailler «100 % digital et zéro papier», afin de réduire les délais de traitement.

Favoriser les échanges

Les systèmes d’information ont été revus afin d’intégrer de nouveaux processus digitalisés et de favoriser les échanges entre les agences et le centre de relation client. Ils ont été développés en coconstruction avec certaines équipes et testés auprès de deux caisses pilotes. Le deuxième axe consiste à faire évoluer le rôle du management avec deux types de profils. Les managers sont responsables de l’organisation de l’activité et du pilotage, quand les experts se concentrent sur les dossiers plus complexes néces-

sitant de la technicité par rapport aux problématiques rencontrées par les conseillers. Le troisième pan du projet met l’accent sur le collaboratif grâce à un aménagement du mobilier et des outils (visio, WebEx, Lync). « Il faut casser les silos, favoriser la transversalité et éviter à chaque métier de travailler de manière isolée. Enfin, nous souhaitons aussi tester une nouvelle organisation hiérarchique valorisant l’autonomie et la prise d’initiative qui permettent de travailler en circuit court», développe le directeur général adjoint de Natixis Assurances.

L’aménagement du centre de 2600 m2 a été pensé en rupture totale avec les centres de relation client existants – Paris, Reims, Luxembourg – pour faciliter la qualité de vie au travail.

Open space, espace collaboratif, espace de vie et de détente, îlots de réunion, etc. Les postes de travail n’ont pas été attribués, et la direction n’a pas de bureau dédié. Le test and learn, telle semble être la philosophie de ce projet. Chaque vendredi, les collaborateurs sont invités à communiquer leur ressenti sur ce nouveau modèle de centre. En fonction, seront ajustés la gestion du planning, l’occupation de l’espace, les règles opérationnelles, etc. « Grâce à cette démarche, impliquant de nouveaux collaborateurs et des nouvelles méthodes de travail, nous nous inscrivons dans une culture apprenante. L’objectif est bien évidemment de décliner ce modèle dans les autres centres ensuite. Cela passe par la démonstration en interne et les ambassadeurs que sont les collaborateurs du nouveau centre », conclut Christophe Le Pape. C’est aussi au travers des KPI, dont le taux de satisfaction client, que Natixis mesurera l’efficacité de son nouveau dispositif. ■ CLAIRE MOREL

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RH

Initiatives 67

MANAGEMENT

CHEZ EDENRED, LE DIGITAL BOOSTE LA CONDUITE DU CHANGEMENT Faire adhérer les équipes à un projet de refonte du service clients est le défi qu’a relevé Edenred, spécialiste des services prépayés aux entreprises, en misant sur une conduite du changement participative qui fait la part belle au digital. Focus.

En chiffres

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collaborateurs

110000 clients, entreprises et collectivités

380000 prestataires affiliés RAWPIXEL.COM / FOTOLIA

Convaincre une centaine de chargés de clientèle de changer de A à Z leurs habitudes de travail pour booster la qualité de la relation client est un challenge de taille, relevé avec succès par Edenred, spécialiste des services prépayés aux entreprises. « Le projet de refonte de notre service a démarré en 2014, se souvient Ludovic Beaudoux, directeur service clients d’Edenred France.

Après avoir mené un audit, nous avons actionné plusieurs leviers d’optimisation de notre service, historiquement axé sur les process et pas assez sur un relationnel de qualité propre à réduire “l’effort client”.

Nos conseillers sont désormais affectés à des pôles spécifiques dédiés à chacune de nos trois parties prenantes : nos clients directs, nos bénéficiaires et nos affiliés. » Autre changement majeur : doper la polyvalence multicanale des conseillers afin qu’ils gèrent aussi bien le téléphone, le mail que le tchat, ou encore étendre leur champ d’intervention à des requêtes complexes initialement traitées par des équipes de niveau 2. Face à de tels changements, c’est dire si l’adhésion des équipes constituait une condition sine qua non. « Sept réunions d’information ont été organisées afin de présenter le projet aux salariés.

Au-delà d’une communication descendante, nous avons privilégié des échanges 100 % interactifs avec le digital », indique Ludovic Beaudoux.

Munis de tablettes tactiles, les participants ont pu, en effet, tweeter en

120

Munis de tablettes, les participants peuvent formuler leurs interrogations en direct.

direct, lors des réunions, et ainsi, formuler leurs interrogations face à telle ou telle proposition.

Arbre à personnages

L’entreprise a également organisé des ateliers ludiques – surfant toujours sur le numérique – tels que “l’arbre à personnages”. Le principe ? Les participants choisissent sur un arbre le personnage qui va le mieux illustrer leur perception d’un changement.

L’entreprise a, ainsi, pu lister les craintes les plus patentes au sein des équipes, telles que l’éventuel impact sur les horaires de travail, les modifications en termes de management, de répartition d’activité… Passé cette phase, des ateliers de partage d’idées se sont enchaînés pour bien ajuster le projet et favoriser sa réussite globale.

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Résultat : ledit projet a, in fine, pu être réadapté à hauteur de 15 % au regard des contrepropositions formulées. « Ces ateliers ont été accompagnés de sessions de formation technique des chargés de clientèle et également de 1 500 heures de formation “posture de service” dispensées par le cabinet de conseil Gicam. Enfin, le déploiement de la réorganisation a été réalisé par étapes, afin de ne pas bouleverser radicalement le quotidien des équipes », poursuit Ludovic Beaudoux. « Non seulement, les équipes ont adhéré sans difficulté majeure au projet, mais nous avons pu booster notre relation client, en véhiculant une posture de service plus poussée, en incitant nos chargés de clientèle à innover davantage pour répondre à la demande du client dès le premier appel, et en rendant plus cohérent le service d’un canal à l’autre. » ■ CHARLES COHEN

6,7millions

de bénéficiaires

45000

appels entrants par mois

4 minutes,

en moyenne, de conversation

Ludovic Beaudoux, directeur service clients d’Edenred France Nous avons privilégié des échanges 100 % interactifs avec le digital.

«

Relation Client Magazine / Printemps 2016

RH

68 Tribune

FORMATION: E-LEARNING ET GAMIFICATION DANS LA COURSE À L’ENGAGEMENT YOHAN STERN est le fondateur et le directeur général de Key Performance Group.

Expert en marketing et communication digitale, Key Performance Group développe deux activités : La Fabrique à Jeux et à Buzz, spécialisée dans la conception de jeux marketing, applications et opérations de buzz, et Mail Metrics, spécialiste CRM et e-mail.

L

a formation est l’un des secteurs les plus radicalement transformés par la digitalisation. L’avènement de l’e-learning est l’un des symboles de cette transformation. Mais les formations présentielles ou à distance font encore l’objet de nombreuses critiques et peinent à attirer et motiver les apprenants.

Les formations traditionnelles sont en difficulté dès l’étape primordiale du recrutement des apprenants. En rendant les enseignements accessibles depuis n’importe où et n’importe quel terminal, l’e-learning a déjà permis à des portions de l’effectif de l’entreprise moins souvent présentes dans ses locaux, comme les commerciaux, de s’impliquer dans des processus d’apprentissage de long terme.

Cependant, percevant souvent les formations comme de fastidieuses pertes de temps, les employés ne s’y inscrivent que marginalement d’eux-mêmes, et lorsque la participation est obligatoire, ils y vont à reculons. La gamification répond donc, en premier lieu, à un déficit d’image.

En rendant le mode d’apprentissage et sa présentation graphique plus attrayants et amusants, on augmente le taux de participation initial. Les formations traditionnelles, en présentiel ou en e-learning, ont également des lacunes en termes d’efficacité, notamment de par leur difficulté à susciter l’engagement des apprenants.

«

L’e-learning gaming suscite l’engagement : il améliore l’efficacité et l’image des formations.

Comment encourager l’assiduité ?

L’e-learning gaming, par l’usage des techniques venues de l’univers du jeu, implique une audience avec une approche personnalisée et, ainsi, lui fait mémoriser un plus grand nombre d’éléments que les autres modes de formation. Ces techniques intègrent, par exemple, l’usage de grades et de points, une scénarisation ou encore une dynamique de rendez-vous qui récompense l’assiduité. Autant de stratégies qui donnent aux collaRelation Client Magazine / Printemps 2016

borateurs une évaluation directe de leurs progrès et un sentiment d’accomplissement à chaque nouvelle étape.

La gamification de l’e-learning replace aussi au centre des préoccupations la question de la collaboration et de l’esprit d’équipe. Les formations font appel à des méthodes de team building virtuel pour jeter des ponts entre différents sites ou départements d’une entreprise, et apprendre à des équipes à travailler ensemble. Cette dynamique collective peut s’inscrire dans une logique de coopération, mais aussi d’émulation entre collaborateurs, au moyen, par exemple, de challenges. En encourageant l’assiduité dans la durée et l’engagement via des techniques comportementales issues du jeu, les méthodes d’e-learning gaming se prêtent particulièrement bien à des projets de long terme, comme la fondation d’une culture d’entreprise, ou aux problématiques de conduite du changement, comme le repositionnement sur un marché ou le développement d’une nouvelle offre. En outre, pendant la mise en œuvre de ces stratégies longues, la finesse des statistiques fournies par les outils digitaux aide les entreprises à moduler leurs formations en fonction des résultats de chaque élément. Les concepteurs peuvent, ainsi, s’adapter aux préférences et aux caractéristiques de chaque audience en identifiant les lacunes des apprenants et les leviers auxquels ils sont le plus sensibles. Multicanal, collaboratif et attractif, l’e-learning gaming s’approprie toutes les méthodes les plus aptes à susciter l’engagement pour améliorer l’efficacité et l’image des formations. Les prochains défis seront technologiques et comportementaux avec, notamment, l’incorporation des techniques de réalité augmentée pour pousser encore plus loin la logique de ludification. Autant d’innovations qui ne doivent pas éclipser la nécessaire complémentarité de tous ces modes d’apprentissage ; le présentiel n’est pas mort, il a simplement reçu du renfort. ■

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70 Best of

TECHNO

DATA

SELF-SERVICE

COMMENT ORANGE UTILISE LE MACHINE LEARNING

DO YOU DREAM UP LANCE UN OUTIL D’AIGUILLAGE INTELLIGENT

Le machine learning, ou apprentissage automatique, est un critère différenciant de la relation client, prône l’opérateur Orange, intervenant de l’édition 2016 du congrès Big Data Paris.

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“Sauvons les Livebox.” Non, il ne s’agit pas d’un mouvement de contestation loufoque, mais du projet de l’opérateur Orange, initié en 2014, afin d’apporter un service additionnel à ses clients. « Nous avons souhaité, de manière proactive, mettre la data au service des clients », prône Sébastien Boutin, directeur de la

stratégie data d’Orange France et intervenant du congrès Big Data, les 7 et 8 mars. Le constat de départ n’est autre que les conséquences fatales des coups de foudre – au nombre de 540 000 en France en 2014, selon l’opérateur – sur les box des abonnés d’Orange, ainsi que l’impact négatif d’une panne sur la satis-

faction client – les abonnés devant appeler un technicien, attendre son déplacement et le remplacement de leur Livebox. Sans compter, pour l’entreprise, « le coût financier, explique Sébastien Boutin, de l’intervention du SAV ». En 2014, l’entreprise de télécommunication décide donc de mixer des données météorologiques à ses données clients pour anticiper le foudroiement de ses box internet, TV et téléphone.

Et met en œuvre un système d’alerte : un message demandant de débrancher la Livebox est ainsi envoyé à chacun de ses clients pouvant être touché par la foudre.

Résultats de la démarche d’analyse prédictive : 92 % de clients satisfaits ; 35 000 Livebox sauvées et 8 000 échangées, et un gain de 2,8 millions d’euros. ■

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Le spécialiste de la digita­ lisation de la relation client met sur le marché une solution de self­service : la Helpbox. Le consommateur contacte le site web d’une marque et obtient une réponse immédiate ou est redirigé vers le canal adéquat (live tchat, tchat automatique, click to call, e­mail, téléphone, réseaux sociaux) en fonction du thème de sa question, de l’heure et de ses desiderata.

Les interactions sont égale­ ment automatisées grâce à deux innovations : le tchat au­ tomatique dans une session de live chat (pour les ques­ tions sans valeur ajoutée) et le formulaire dynamique (répon­ ses apportées à l’internaute avant qu’il ait fini de remplir). ■

E-COMMERCE

WELCOMETRACK & MEZZO S’ASSOCIENT

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EXPÉRIENCE CLIENT

VERINT RACHÈTE CONTACT SOLUTIONS

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L’entreprise, spécialisée dans l’optimisation de l’expérience client, acquiert Contact Solutions, dédiée aux solutions de service client contextuel en temps réel. Grâce à cette fusion, Verint entend améliorer son offre Verint Customer Engagement Optimization et proposer des options élargies de libre­service mobile et vocal en mode cloud à ses clients. ■

Relation Client Magazine / Printemps 2016

L’outsourceur Mezzo et WelcomeTrack, fournisseur de solutions de fidélisation pour les e­commerçants, s’allient pour offrir aux professionnels de la vente en ligne une solution de suivi à 360° de la logistique et de la relation client. Les e­commerçants évitent ainsi les incidents liés à la préparation et à la livraison des commandes. La solution prévient les clients en cas de retard de livraison, propose un mode alternatif ou convient d’un second rendez­vous. ■ Retrouvez votre magazine sur www.relationclientmag.fr

TECHNO

Best of 71

ÉVÉNEMENT

4 TENDANCES DU MOBILE WORLD CONGRESS 2016 La réalité virtuelle et la 5G auront marqué l’édition 2016 du Mobile World Congress de Barcelone, qui s’est tenu du 22 au 25 février.

Séance de rattrapage, avec quatre “insights” incontournables.

Après les médias, le marketing cherche des débouchés à la réalité virtuelle, grande tendance du salon en 2016.

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101 000. C’est le nombre de visiteurs qui ont passé les portes du Mobile World Congress cette année en provenance de 204 pays. Du 22 au 25 février, ils ont arpenté 100 000 m² d’exposition à la découverte des 2 200 entreprises de l’industrie mobile. Que faut-il retenir du cru 2016 ?

1. La réalité virtuelle

S’il n’y avait qu’une tendance à retenir de cette édition du salon, ce serait celle-ci : la réalité virtuelle. Le principe de cet oxymore : l’immersion dans un univers numérique artificiel, via l’équipement d’un casque. Si l’usage est évident dans l’univers

3. La fin du mobile

Aucune rupture technologique déterminante n’est attendue sur le mobile en 2016. La grande révolution est davantage attendue dans les usages, en particulier l’interaction avec les objets connectés. À l’instar du constructeur automobile suédois Volvo, qui a présenté son système remplaçant les clés physiques par son smartphone. À l’horizon 2017, à l’aide d’une application dédiée et d’une connexion Bluetooth, le mobile sera ainsi capable de déverrouiller les portes du véhicule.

Le mobile rime aussi avec argent.

Le paiement se digitalise, et les annonces sur le sujet se sont multipliées à l’occasion du rendez-vous mondial du mobile.

Mastercard a officiellement lancé le “m-paiement” par selfies pour l’été 2016, afin de sécuriser les transactions, quand son principal concurrent Visa mise sur la lecture d’empreintes digitales et sur le paiement directement depuis sa voiture.

4. Les objets connectés

du gaming, reste à trouver les opportunités marketing. Les médias se sont déjà saisis de l’enjeu. En 2015, le New York Times s’est associé à Google pour offrir à ses abonnés, via le Google CardBoard – une boîte en carton équipée de deux lentilles –, une expérience de réalité virtuelle unique (quatre reportages “en immersion”). Canal+, iTélé et D8 viennent d’annoncer le lancement de programmes 360° en réalité virtuelle pour mars 2016.

2. La 5G

La 5G a fait l’objet d’une attention toute particulière. Après la 3G et la 4G, le nouveau ultra-haut débit devrait voir le jour pour les Jeux

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olympiques d’hiver de 2018 en Corée du Sud. Pour le grand public, le déploiement de l’innovation est plutôt attendu à horizon 2020. La 5G devrait jouer un rôle prépondérant dans la révolution de l’Internet des objets connectés et ouvrir la voie à de nouveaux usages (visionnage de vidéos en ultra-haute définition, par exemple). Marc Zuckerberg a tenu à recentrer le débat, craignant avec l’arrivée de la 5G « une nouvelle fracture dans le monde ». « Vouloir aller plus vite, c’est bien, a-t-il revendiqué. Mais cela ne doit pas vouloir dire oublier les personnes qui n’ont pas accès à Internet. Il faut travailler en même temps la rapidité et l’accès à tous. »

Caméra, bague, robot ou encore montre… Les objets connectés tiennent parfois davantage du gadget que d’une évolution pour le bénéfice des utilisateurs. C’est du côté de l’Internet des objets connectés qu’il faut aller chercher la nouveauté. Ainsi, l’entreprise française Sigfox a reçu le Glomo Award de la “meilleure innovation mobile IoT”, pour avoir mis en place un système de connectivité bas débit et basse consommation. Sa solution de communication permet de transmettre de petites quantités de données, utilisées par la plupart des objets connectés, sur de longues distances en utilisant un minimum d’énergie. ■ Relation Client Magazine / Printemps 2016

TECHNO

72

COMMENT METTRE EN PLACE DES

OUTILS DE

SELFCARE? SOLUTIONS Proposer la meilleure expérience client tout en limitant les investissements et en réduisant les coûts, telles sont les ambitions des outils de selfcare. Avant de se lancer dans l’acquisition et le déploiement d’un outil, voici quelques conseils.

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98 % des consommateurs disent avoir été déjà confrontés à un temps d’attente excessivement long avant d’entrer en contact avec un conseiller au téléphone ou par tchat (étude Ifop/Do You Dream Up, 2015). En réponse à cette situation qui génère de l’insatisfaction, de plus en plus de marques intègrent dans leur écosystème multicanal des outils permettant de répondre aux clients plus rapidement et plus facilement. Ces outils dits de “self-service” sont de plus en plus nombreux, et devraient se développer. Le Gartner prédit que d’ici à 2020, les consommateurs pourront interagir avec l’entreprise dans 85 % des cas sans être en contact avec un humain.

D’ailleurs, toujours selon l’étude Ifop/Do You Dream Up, 4 Français sur 10 ont déjà utilisé une rubrique FAQ et 34 % ont eu recours au tchat. Selon ces derniers, les outils de self-service sont plutôt associés à des gains de temps (57 %) et d’autonomie (65 %), et mériteraient d’être développés. «Certes, le selfcare va dans le sens contraire du besoin de réhumanisation. Mais si on propose au client un système qui répond à ses questions de façon rapide et qui lui permet d’être autonome, alors on pourra réorienter le service clients sur de la relation humaine avec de l’expertise », note Alexandra Volkoff, fondatrice de BEhAV Consulting and Coaching. Pour proposer la meilleure Retrouvez votre magazine sur www.relationclientmag.fr

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TECHNO RH

En pratique 73

Le selfcare permet de s’adresser à chaque profil d’utilisateur différemment.

Thibault de Clisson (Knowesia)

expérience qui soit, comment appréhender les outils de selfcare et les intégrer à un dispositif de relation client multicanal existant ? Éléments de réponse.

AVANTAGES DU SELFCARE 1LES

«La priorité pour une marque est de satisfaire ses clients, mais celle-ci a des contraintes de coûts. C’est à cela que sert le selfcare : ne pas dégrader l’expérience client via deux leviers, réduire l’attente et lisser les appels et/ou apporter des réponses plus pertinentes sans l’intervention obligatoire d’un conseiller. Entre 30 % et 40 % des coûts peuvent être réduits grâce au selfcare », indique Yan Tamalet, cofondateur de Greenbureau, fournisseur de solutions de self-service. En effet, la vocation des outils de selfcare est d’apporter une réponse au client à tout moment, tout en maîtrisant les investissements et les coûts de production de la relation client : diminution des contacts entrants, extension du service 24 h/24 et 7 j/7, amélioration de sa qualité, mais aussi personnalisation. « Le selfcare ne répond pas seulement à une problématique de coûts, intervient Thibault de Clisson, CEO de Knowesia, éditeur d’une plateforme de selfcare.

Il permet également de personnaliser la relation, en associant des paramètres à des profils ou à des comportements d’utilisateurs, et ainsi de s’adresser à chaque profil différemment. »

SES BESOINS POUR BIEN CHOISIR SES OUTILS 2DÉFINIR

Aussi séduisants que soient les bénéfices du selfcare, il est nécessaire de bien définir ses besoins en fonction de son activité, des problématiques clients fréquemment rencontrées et des motifs de contact, mais aussi ses objectifs. « Avant d’entreprendre cette démarche, il est important de repartir de ses objectifs business : multiplier ses ventes, diminuer les coûts de support, augmenter le taux de satisfaction, etc. La démarche peut être complètement différente en fonction de ces derniers », explique Jérémy Gallemard, cofondateur de Smart Tribune, éditeur de solutions de relation client. « Il faut aussi adapter la typologie des outils par rapport à la maturité de l’entreprise et notamment au regard de son niveau de digitalisation », ajoute Alexandra Volkoff.

Le selfcare couvre de nombreux besoins : répondre à des questions simples (solde bancaire, suivi de colis…), paiement automatique en cas d’impayé, présence à toute heure… Il convient donc de réaliser une analyse et un Retrouvez votre magazine sur www.relationclientmag.fr

mapping de toutes les questions adressées par les clients sur l’ensemble des canaux. Cela permet de déterminer les questions à faible valeur ajoutée, les plus récurrentes, celles qui ont une valeur transactionnelle, etc. Reste à choisir le ou les outils les plus adaptés aux besoins : FAQ, web call back, SVI, espace client, application mobile, agent virtuel, tchat communautaire, forums, etc.

UNE BASE DE CONNAISSANCE 3UTILISER

Une fois les demandes les plus récurrentes identifiées auprès du service clients et récupérées sur l’ensemble des canaux, il convient de les lister et d’établir des éléments de réponse. Ces derniers viendront constituer la base de connaissance, socle d’informations pour certains outils de selfcare (FAQ, agent virtuel, forum, etc.). À l’origine, la base de connaissance est un outil pour les conseillers de clientèle. Ils y puisent les informations dont ils ont besoin pour répondre aux clients. Cette même base peut servir aux solutions de selfcare, de façon à ce que le client obtienne le même niveau d’information. Si l’entreprise dispose déjà d’une base de connaissance – ce qui est souvent le cas –, pas besoin d’en constituer une nouvelle, mais partir de l’existante et l’enrichir. « La base de connaissance est un élément indispensable. D’une part, elle doit être immédiatement utilisable et être reliée à la solution de selfcare. D’autre part, elle doit assurer l’unicité du discours client», souligne Alexandra Volkoff. La base doit également évoluer et s’enrichir au gré des nouvelles questions et problématiques identifiées.

UNE PROCÉDURE ET UNE ARBORESCENCE 4ÉTABLIR

Les outils de selfcare étant majoritairement intégrés à un environnement digital – site web, application mobile –, l’avantage est de pouvoir étudier les parcours clients et établir une arborescence. Celle-ci comporte différents scénarios définis au préalable, qui permettront d’activer telle ou telle action. «Si le client remplit un formulaire de contact, on peut essayer de lui apporter, selon le sujet, une réponse au travers de la FAQ. En fonction du temps passé et du nombre de pages vues sur le site, deux minutes par exemple, on estime qu’il n’a pas trouvé sa réponse et on active le tchat ou le web call back», illustre Jérémy Gallemard. En effet, le selfcare, c’est bien, mais seulement si le client trouve satisfaction. Dans de nombreux cas, il se peut qu’il ait besoin d’entrer en contact avec un agent.

Pour assurer cette expérience client omnicanale et

Alexandra Volkoff, fondatrice de BEhAV La base de connaissance doit être reliée à la solution de selfcare et assurer l’unicité du discours client.

«

Relation Client Magazine / Printemps 2016

TECHNO RH

74 En pratique

«

Il faut faire évoluer les moyens de selfcare de façon continue afin de les optimiser.

Jérémy Gallemard (Smart Tribune)

Engie évite l’attente en rappelant ses clients Outre les dispositifs de selfcare sur le Web, il existe des outils intégrés au SVI permettant d’améliorer la gestion de l’attente au téléphone. C’est ce que propose Greenbureau avec Appel Zen. Engie a adopté cette solution qui consiste à proposer au client de le rappeler si le temps d’attente est trop long. «Nous avons décidé de la tester, car nous souhaitions diminuer les pics d’appels et améliorer la satisfaction client sur certains segments de clientèle et pour certains motifs de contact», explique Patrick Rougny, chef de projet délégation clients au sein d’Engie. L’énergéticien a donc effectué un test concluant chez son partenaire Sitel. Lorsqu’un client appelle, le temps d’attente moyen est calculé puis lui est communiqué. S’il est supérieur aux trois minutes fixées par Engie, le client choisit: patienter ou être rappelé. Et, s’ils le souhaitent, les opérationnels peuvent changer les paramètres de la solution, en modifiant par exemple le seuil du temps d’attente, sans passer par Greenbureau. «Mis en place depuis un an, Apple Zen, qui couvre 4 % des appels entrants (10 millions d’appels par an), a permis de générer 2 % à 3 % de gain d’accessibilité. Nous allons donc généraliser le système en interne et chez nos partenaires», indique Patrick Rougny.

cette continuité de service, il faut définir des process.

Mais pour faire intervenir le centre de contacts, tous les outils doivent être interconnectés.

LE SELFCARE AUX SOLUTIONS EXISTANTES 5CONNECTER

La ou les solutions adoptées doivent donc s’interfacer avec le système d’information existant (plateforme d’interactions multicanale, CRM, ERP, outils de comptabilité, logistique, etc.). D’une part, cela permet de partager toutes les informations en interne et de faire communiquer les services entre eux. D’autre part, le centre de contacts peut reprendre la main si le client ne

Relation Client Magazine / Printemps 2016

trouve pas satisfaction et que sa problématique nécessite l’intervention d’un agent. «Le selfcare doit s’intégrer aux autres moyens de contact et ne pas être à leur détriment, car le client doit pouvoir trouver des alternatives en cas de non-réponse ou d’insatisfaction », rappelle Jérémy Gallemard. Si l’équipe du service clients prend en charge le client, quel que soit le canal – téléphone ou tchat, par exemple –, les conseillers doivent connaître son parcours. «En historisant les contenus visualisés par l’internaute, l’agent dispose du contexte global. Il n’a ainsi pas besoin de faire répéter le client », indique Sylvain Maugard, product manager chez Eptica. Autre point à ne pas négliger si l’on souhaite que le client soit facilement orienté vers le selfcare : le référencement naturel.

Les internautes vont poser leurs questions sur Google.

C’est pourquoi le lien avec la FAQ ou un autre outil doit remonter facilement dans la page de recherche.

6MESURER LE ROI

Pour la plupart installés sur le Web, les outils de selfcare, notamment la FAQ, l’agent virtuel et le forum, permettent de visualiser facilement les parcours clients : quelle page a été visitée, combien de temps l’internaute a passé sur le site, quels mots-clés il a tapés, etc. Selon Eptica, il est important de suivre ces données et de les consigner dans un tableau de bord, de façon à identifier les problématiques récurrentes et s’assurer que les outils répondent efficacement à celles-ci. « Il faut faire évoluer les moyens de selfcare afin de les optimiser. Ce travail est à réaliser de façon continue, mais doit être intensifié durant les six premiers mois : revoir les contenus, la récupération de données, les accès, l’escalade ou encore le parcours », souligne Jérémy Gallemard. En parallèle, certains KPI permettent de mesurer le ROI. L’un des premiers indicateurs est l’économie de contacts qui repose sur le nombre de contacts évités par téléphone ou e-mail. Selon les éditeurs et les outils, les chiffres varient. Des chiffres à modérer, chaque cas d’entreprise étant différent. Néanmoins, les fournisseurs de solutions déclarent une réduction entre 30 % et de plus de 50 % des e-mails entrants et entre 25 % et plus de 30 % des appels entrants. Évidemment, ces KPI quantitatifs doivent être couplés avec des indicateurs qualitatifs tels le taux de satisfaction et le NPS. Cela peut se matérialiser, par exemple, par la question: “La réponse a-t-elle été utile?” en accompagnement de la réponse. Cela permet ainsi d’obtenir une vision en temps réel et globale du niveau de qualité et de satisfaction de l’outil. n CLAIRE MOREL

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ADAPTER L’ASCENSEU R AUX HANDICAPÉS ?

La bêtise est un sérieux handicap à l’insertion des personnes en situation de handicap.

Plus de 11 millions de personnes sont touchées par le handicap et les maladies invalidantes en France.

L’ADAPT se bat contre les préjugés dont souffrent ces personnes et les accompagne dans leur insertion.

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TECHNO

76 Initiatives

OBJET CONNECTÉ

CARREFOUR DRIVE DOPE L’EXPÉRIENCE CLIENT AVEC UN SERVICE CONNECTÉ Mettre la technologie au service de ses clients, c’est le parti pris de Carrefour pour fluidifier le parcours de milliers d’usagers de son service Drive. L’outil se nomme Pikit, un objet connecté permettant de scanner les articles depuis chez soi ou, mieux encore, de dicter sa liste de courses via un micro intégré. Décryptage.

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Pratique, intuitif et léger, Pikit est vendu 29,90 € aux usagers.

Faciliter le quotidien de milliers de clients en surfant sur l’innovation. C’est ce qu’a souhaité réaliser Carrefour en lançant en février 2016 une nouvelle solution, et pas des moindres : Pikit, un outil connecté conçu par l’enseigne, pour rendre son service de drive plus simple et plus rapide. Cet objet numérique intuitif, aimanté sur le réfrigérateur ou suspendu à une attache, permet de préparer en temps réel ses courses depuis chez soi en scannant ou en dictant simplement les produits que l’on souhaite racheter.

Grâce à ce mini-scanner, dont le prix est de 29,90 euros, le consommateur n’a désormais plus besoin d’allumer son ordinateur ou l’application pour chercher le produit sur le site de l’enseigne et l’ajouter à sa liste de courses. Pikit permet de scanner directement les codesbarres des produits ou de dicter sa liste d’achats, grâce à son micro intégré. Avant de valider sa commande, le client peut accéder à la liste sur son compte Carrefour Drive depuis le site carrefourdrive. fr ou les applications pour mobiles et tablettes. Il peut ensuite ajouter, supprimer ou même choisir un produit similaire à intégrer dans le panier. Reste, in fine, à retirer la commande en se rendant dans son drive le plus proche. « Via cette offre multicanale conciliant off et on line, et pensée pour les clients, le temps dédié aux achats est en

Relation Client Magazine / Printemps 2016

Le mini-scanner conçu par Carrefour permet de préparer ses courses en temps réel.

moyenne divisé par trois », assure Guillaume Montagnon, chargé du projet Pikit chez Carrefour.

Une expérience physique et digitale

C’est dire si un tel service a de quoi créer le buzz auprès de la clientèle de Carrefour, dont le quart fait déjà ses courses au Drive. « La vocation de Pikit est de faire gagner un temps précieux à nos clients sur la préparation et la commande de leurs courses au travers d’un outil innovant, à la croisée entre expériences physique et digitale. Le client gagne non seulement en liberté, mais simplifie ses courses en les réalisant au fur et à mesure de sa consommation ou de ses envies », résume Guillaume Montagnon, en rappelant que la

solution a été entièrement conçue par les équipes e-commerce et innovation de Carrefour.

Fruit de plusieurs mois de R & D, Pikit bénéficie ainsi de fonctionnalités techniques exclusives développées par l’enseigne. Aguerri à la collaboration avec des PME innovantes, Carrefour a d’ailleurs confié la production de la solution à l’entreprise bretonne Eloane, spécialiste des objets connectés. Preuve que le caractère innovant de Pikit réside aussi dans son process de fabrication basé sur la mutualisation des compétences et le savoir-faire d’une pépite industrielle… Et Guillaume Montagnon de conclure : « Face aux premiers retours clients d’ores et déjà positifs, nous prévoyons d’étendre d’ici à la fin 2016 l’usage de Pikit pour Ooshop, notre site de livraison à domicile ! » ■ CHARLES COHEN

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TECHNO

78 Initiatives

OUTIL DE GRC

COMMENT VIDEDRESSING.COM OPTIMISE SON SERVICE CLIENTS AVEC ZENDESK En chiffres

800000 membres

24 %Taux de

contact en baisse

80 %

de taux de satisfaction sur les contacts écrits et

88 %

sur les contacts téléphoniques

+12 points

de NPS en 2015

Alice Walker, Head of customer service chez Videdressing.com Nous avons intégré des réponses automatiques dès l’envoi de la requête du client, et une redirection vers le bon service en fonction de sa problématique.

«

En troquant sa solution d’interaction multicanal “maison” contre la plateforme de Zendesk intégrant tous les canaux y compris les réseaux sociaux, Videdressing.com a fortement amélioré ses performances ainsi que ses taux de satisfaction client.

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Comme bon nombre de sites e-commerce qui connaissent une forte croissance en quelques années, Videdressing.com a atteint un seuil dans la gestion de sa relation client multicanal. La plateforme communautaire, dédiée aux passionnés de mode qui vendent et achètent des vêtements et accessoires de luxe et haut de gamme, réunit aujourd’hui plus de 800 000 membres.

Une gestion omnicanal optimisée

Avec près de 25 000 contacts par mois, gérés par 18 agents sur quatre principaux canaux (téléphone, e-mail, réseaux sociaux, tchat communautaire), la marketplace a donc décidé de troquer son outil de gestion interne pour une solution plus optimale. Jusqu’alors, les agents étaient surchargés et se retrouvaient avec 5 000 tickets en attente. « Nous avons eu besoin de centraliser les demandes, optimiser le suivi par l’agent qui traite une demande de A à Z, suivre la performance via des KPI, faciliter le pilotage, mais aussi assurer la communication entre les différents services auxquels nous remontons des requêtes : le juridique, la comptabilité et le suivi de commandes », détaille Alice Walker, head of customer service chez Videdressing.com.

Parmi les solutions existantes, l’entreprise choisit Zendesk, l’outil le plus adapté à son activité et facile d’utilisation, selon Alice Walker.

Relation Client Magazine / Printemps 2016

En un mois et demi, Zendesk a mis en place l’outil et a basculé les tickets des e-mails, sans effectuer d’A/B testing. « Les agents ont rapidement adopté la solution. Par ailleurs, nous avons intégré des réponses automatiques dès l’envoi de la requête du client, et une redirection vers le bon service en fonction de sa problématique. Prochainement, l’outil identifiera lui-même la problématique en fonction des mots-clés analysés dans l’e-mail du client », note la porte-parole de Videdressing.com.

Mieux identifier le client

Zendesk a poursuivi le déploiement par l’intégration des appels téléphoniques. Si le dossier est en cours, le client est identifié. En fin d’appel, ce dernier reçoit un e-mail récapitulatif rédigé par l’agent, récapitulant l’appel. Une option qui a eu un impact sur la satisfaction post-contact. La solution comporte désormais la base de données clients avec ses coordon-

nées et son historique, ce qui facilite l’identification du client, lequel doit être géré par le même agent jusqu’à résolution de sa demande. De plus, le support est multilingue (français, anglais, allemand et italien) pour répondre à la clientèle internationale de Videdressing.com. Il renvoie ainsi automatiquement vers le bon agent dans la bonne langue.

Désormais, les conseillers répondent à toutes les demandes entrantes (téléphone, e-mail, formulaire en ligne et réseaux sociaux) depuis la même plateforme. De même, l’envoi de questionnaires de satisfaction s’effectue depuis la solution de Zendesk. Un changement qui a eu un fort impact sur la performance et la satisfaction.

Le temps de réponse est ainsi passé de deux à trois jours à 24 heures maximum. Le taux de contact global a baissé de 24 %. Quant à la satisfaction, elle atteint plus de 80 % sur les contacts écrits et 88 % sur les contacts téléphoniques. ■ CLAIRE MOREL

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TECHNO

Initiatives 79

FEEDBACK MANAGEMENT

AUCHAN DRIVE INVITE LES CLIENTS À NOTER SES PRODUITS Depuis janvier 2016, l’enseigne invite ses clients à donner leur avis sur ses produits MDD via un système de notation, afin d’améliorer sa propre production et créer du lien avec les consommateurs.

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« Super pratique pour les parents, les enfants adorent », « Aussi bien cru que cuisiné, pas de soucis du goût et pas trop cher ». Non, il ne s’agit pas de verbatims publicitaires, mais bel et bien d’avis consommateurs, publiés par de véritables clients dans les fiches descriptives des produits MDD d’Auchan. L’enseigne, qui partage le leadership sur le segment du drive alimentaire en France avec Leclerc, a déployé en janvier 2016 un système de notation sur ses sites web dédiés au drive, en utilisant la solution de Bazaarvoice, société spécialisée dans la récupération de contenu généré par les utilisateurs.

Pour Auchan, le but était de se mettre à l’écoute des consommateurs, pour créer du lien avec eux, mais aussi pour discerner leur perception des produits de la marque Auchan, dans le cadre du redéploiement de la plateforme de marque, et ainsi piloter la production.

« L’objectif est d’améliorer les produits. Les ingénieurs qualité et le service production ont accès à la plateforme Bazaarvoice et aux rapports sur les produits : on gagne ainsi en efficacité, explique Olivier Jaupart, directeur commercial et e-commerce drive d’Auchan. Nous récupérons des milliers d’avis clients, que ce soit sur le goût, la qualité, le packaging… Nous en tirons de riches enseignements sur l’amélioration des produits ».

100 % des produits notés

Et le succès est au rendez-vous : 100 % des produits MDD d’Auchan ont été notés par les consommateurs depuis l’activation du système de notation sur les sites en janvier dernier, affichant une note moyenne de 4,2/5 et recueillant 40 000 avis en un mois et demi (Auchan ne communique pas sur le taux de retour des e-mails). Les résultats sont par-

fois surprenants et remettent en question certains articles. C’est le cas d’un pack de lait demi-écrémé qui cumule plus de 700 avis. « J’ai déjà supprimé quelques produits de la gamme parce que les notes étaient très mauvaises. Dans ce genre de situation, on retravaille le cahier des charges, on redéfinit le produit », affirme Olivier Jaupart.

En chiffres

Une initiative riche en enseignements

avis en un mois et demi

675M€

(+ 10 %) de CA 2015

102drives en France

40000

Dix jours après avoir commandé ses produits sur le site et retiré ses achats, le client est contacté par e-mail et invité à donner son avis sur une sélection de produits Auchan qu’il a achetés via un système de notation sur cinq. Il est également possible pour le consommateur de donner son avis sur des produits Auchan issus d’anciennes commandes, via l’historique d’achats de son compte-client. Seul un internaute ayant acheté et consommé un produit peut donc noter. À cela s’ajoute, pour Auchan, la possibilité d’observer en direct les habitudes de consommation de ses clients et de constituer sa propre base de données, en complémentarité des recommandations des instituts d’études. Afin de préserver l’authenticité et l’impartialité des avis émis par les consommateurs, Bazaarvoice insiste pour que ces derniers ne reçoivent aucun avantage en contrepartie de leur participation, qu’il s’agisse d’offres promotionnelles, de bons d’achats ou de réductions. Le système devrait être étendu aux autres marques distribuées par Auchan Drive d’ici à la fin du premier semestre 2016. ■

100% des produits notés

PAUL MONIN

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Relation Client Magazine / Printemps 2016

TECHNO

80 Tribune

SERVICE CLIENTS: QUATRE LEVIERS POUR UNE EXPÉRIENCE SANS COUTURE PAR GEORGES ANIDJAR, directeur général, Europe de l’Ouest, de Pegasystems et ancien directeur software pour les logiciels marketing Europe chez IBM Georges Anidjar a une expérience de plus de 25 ans dans le secteur des technologies de l’information.

L

a France est réputée pour sa haute couture et ses créateurs, qui transforment des tissus grâce à des points de couture en une pièce sur mesure parfaitement ajustée. La gestion de la relation client se compose également de plusieurs pièces, dans la mesure où les entreprises doivent associer divers canaux, processus et systèmes pendant l’interaction client.

On parle, en France, du besoin d’offrir un “service sans couture”, en masquant les points pour proposer une “belle” expérience utilisateur, unique et transparente, qui tienne compte des critères suivants.

La personnalisation : au cœur d’une belle expérience client

Un service sans couture commence par la compréhension des besoins du client. De nombreux systèmes de CRM ne fournissent qu’une vue statique à 360° des clients, bien que parfois complétée par un traitement analytique pour prévoir leur comportement et l’appliquer aux processus. Un service sans couture nécessite un traitement analytique capable de s’adapter et d’identifier l’intention du client en tenant compte de l’environnement au moment de l’interaction. Avec un traitement analytique à même de s’adapter, le processus est ajusté pour utiliser les nouvelles informations et recommander la meilleure marche à suivre, adaptée à l’individu et à la situation.

«

Or, ils s’attendent à pouvoir passer de façon fluide d’un canal à un autre sans interruption, ce qui demande une approche multicanal, qui a pour vertu de traiter toute interaction comme un seul et même engagement.

Masquez la couture entre le back-office et le front-office

La liaison entre le back-office et le front-office est un autre endroit où les points de couture sont souvent visibles. La principale cause tient aux systèmes isolés obligeant à des transferts fastidieux. Les données importantes et les éléments de contexte sont perdus, tandis que la relation du client avec l’entreprise devient confuse. Pour le client, peu importe le nombre de comptes, de produits qu’il détient ou le nombre de canaux, systèmes et processus nécessaires pour satisfaire une demande, il s’agit d’une relation et d’un engagement unique, lesquels requièrent une technologie facilitant l’intégration des processus métiers pour transférer automatiquement les informations du back-office vers le front-office et offrir une vue d’ensemble de son parcours.

Les clients s’attendent à pouvoir passer d’un canal à un autre sans interruption.

Des canaux transparents pour un service clients sans faille

Alors que les canaux numériques comme les réseaux sociaux sont davantage adoptés par les clients, les entreprises traitent encore chaque canal individuellement, ce qui oblige les clients à recommencer l’interaction lorsqu’ils changent de canal.

Relation Client Magazine / Printemps 2016

Gérez le changement en toute transparence

Les besoins des clients, les produits, les concurrents et les réglementations changent constamment. Pour éviter qu’ils n’entraînent de longues attentes ou un remaniement coûteux des systèmes, les entreprises doivent passer par une plateforme de CRM conçue pour répondre aux changements et les aider à créer et modifier les processus, les règles, les intégrations, etc. De façon à refléter la réalité à l’instant T tout en ayant la capacité de répondre immédiatement au changement pour offrir une expérience client unique et digne d’un service sans couture. ■ Retrouvez votre magazine sur www.relationclientmag.fr

LE RÈGLEMENT EUROPÉEN SUR LA PROTECTION DES DONNÉES PERSONNELLES SUR DES RAILS FABIEN HONORAT, avocat associé, Péchenard & associés

S

uite à l’accord survenu entre le Parlement européen et le Conseil de l’Union européenne en décembre dernier, le règlement sur la protection des données (à valider par le Parlement européen) devrait s’appliquer au 1er janvier 2018 dans tous les pays de l’UE et, pour la France, se substituer à l’ancestrale loi informatique et libertés du 7 janvier 1978. On y retrouve les classiques obligations de transparence, de loyauté et de proportionnalité dans le traitement des données personnelles, mais aussi de réelles nouveautés. Détails.

1 - Le principe de l’opt-in

Le principe pour la légalité de traitement des données personnelles est l’accord préalable des personnes concernées (opt-in). L’accord tacite reste possible, mais devient l’exception (en cas d’obligation légale, pour préserver les intérêts des personnes concernées…). Le consentement doit être donné de façon claire, non ambiguë et c’est au responsable du traitement d’en justifier. Ce consentement peut être retiré à tout moment. Cela ne devrait pas révolutionner les pratiques dans la mesure où la “case à cocher” est depuis longtemps la règle, notamment dans le domaine du marketing.

2 - Fin du traitement des données des mineurs

Le traitement des données personnelles des mineurs (moins de 16 ans pour la règle générale ou par exception 13 ans s’il existe des dispositions spécifiques dans le pays concerné) est subordonné à l’accord préalable des titulaires de l’autorité parentale. Ce sera au responsable du traitement de le vérifier. Cette nouvelle disposition, calquée sur le droit américain, risque de modifier sensiblement les opérations à destination des mineurs qui ne faisaient pas l’objet, par la pratique, de précaution particulière.

3 - La portabilité des données

Le règlement intronise la portabilité des données personnelles (possibilité de se voir transmettre sur support numérique ou transférer sur serveur l’ensemble de ses données) et renforce le droit d’accès aux données personnelles de la loi informatique et libertés.

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4 - Des informations à communiquer au public

Le responsable du traitement devra communiquer aux personnes concernées les informations suivantes au moment de la collecte des données.

• L’identité du responsable du traitement (et son adresse).

• L’objet du traitement.

• Les destinataires des données.

• La durée de conservation des données.

• Le droit d’accès, de rectifier ou de supprimer les données.

• Le droit à la portabilité des données.

• Le droit de saisir la Cnil.

• L’obligation de fournir ses données pour remplir une obligation contractuelle.

Si les données n’ont pas été reçues de la personne concernée mais d’un tiers (on peut penser aux opérations de parrainage en matière de marketing), il conviendrait de fournir, en plus, l’information sur la source ayant fourni les données (notion de traçabilité des données).

5 - La consécration du droit à l’oubli

Le règlement encadre le principe de droit de retrait qui existait dans la loi informatique et libertés pour consacrer un véritable droit à l’oubli numérique mais sous conditions. Le responsable du traitement se trouve contraint d’effacer dans un bref délai les données personnelles de toute personne en faisant la demande. Cette demande doit, toutefois, être justifiée et il est possible, pour le responsable du traitement, de s’y opposer en arguant, notamment, du principe du droit à l’information, de liberté d’expression, ou dès lors que ce traitement de données procède d’un intérêt scientifique, historique ou vise à protéger le public d’une manière ou d’une autre.

Sur ce point du droit à l’oubli, le règlement européen vient valider les différentes décisions judiciaires qui sont survenues depuis le fameux arrêt de la Cour européenne du 13 mai 2014, qui avait imposé à Google la mise en œuvre du droit au déréférencement. ■ Relation Client Magazine / Printemps 2016

TECHNO

Tribune 81

EN PARTENARIAT AVEC LE CLUB ÉCHANGEUR

CONCIERGERIE

AVEC DES START-UP COMME MAGIC, VOICI LE “LIVING SERVICE” Si “omnicanal“, “expérience client“ ou “sans couture“ ont envahi notre quotidien de marketeurs, ces buzzwords restent absents de notre quotidien de consommateur. Mais cela va changer, et vite, grâce au “living service“!

L’avis de:

ANYABERKUT / FOTOLIA

TECHNO

82 Veille

>

Dans un monde toujours plus digitalisé, les clients adaptent leur niveau d’exigence.

L’immédiateté devient la norme et ce, alors que leurs attentes sont, elles, de plus en plus volatiles.

Fortes de ce constat, des startup apparaissent, se lancent dans l’aventure, espérant connaître un avenir comparable à celui d’Uber (les soucis judiciaires en moins !).

Ainsi, à chaque besoin correspond désormais une application apportant un service rapide et sur mesure. Le client n’a pas envie de cuisiner ? Les Deliveroo, GrubHub, Maishoku… couvrent l’ensemble des grandes villes avec leur service de livraison de plats de restaurants à domicile. Il a oublié d’acheter du vin ? Kol, lancé en octobre 2015 à Paris, livre une bouteille en trente minutes chroRelation Client Magazine / Printemps 2016

no. Quelles que soient les envies des clients, les conciergeries digitales telles que Tok Tok Tok ou Postmates sont disponibles.

L’acronyme WunWun, start-up rachetée récemment par Alfred, signifie tout simplement “What You Need, When You Need ! ”.

On retrouve ce même positionnement pour la jeune start-up américaine Magic… avec une

différence de taille, toutefois.

Tout se passe par SMS. Pour accéder au service, le client doit seulement envoyer “Magic” au numéro 83489. La conversation commence. Le succès est fulgurant et les initiatives se multiplient. La compagnie aérienne Lufthansa vient ainsi de lancer son propre service baptisé “Mission Control”. ■

Méthodologie Le Club Échangeur by BNP Paribas Personal Finance identifie les points de rupture technologiques susceptibles de développer de nouveaux usages de la relation client.

Il fournit une vision à 360° des tendances technologiques et leur application marketing. L’Échangeur propose aux entreprises des outils pour comprendre les usages de l’innovation. Plus d’infos sur www.echangeur.fr

L’avis de Guillaume Rio, responsable partenariats et contenus technologiques de L’Échangeur by BNP Paribas Personal Finance La multiplication exponentielle des conciergeries 2.0 risque de “perdre“ le consommateur en complexifiant son quotidien au lieu de le simplifier. Va-t-il posséder une appli pour la livraison de fleurs, une pour ses repas…?

Le positionnement de Magic est cohérent: offrir une solution à toute demande, et ce au travers d’une interface simplissime. Toutefois, la start-up va trouver du répondant sur son chemin.

En effet, c’est exactement le projet de sociétés comme WeChat ou Facebook. Uber a ainsi choisi d’encapsuler sa solution dans Facebook Messenger, Google Maps, Microsoft Outlook, ou encore Slack. Conséquence, le service va bénéficier de la force de recommandation des AI (intelligences artificielles) associées. Bien sûr, les relations restent à construire. À qui appartient le client, à l’AI ou au service?

Dès lors, qui est responsable de la bonne exécution de la prestation? Des questions pertinentes dans la relation B to B, mais vaines pour le B to C. Le consommateur va pouvoir vivre, au travers de l’AI et des applis associées, une expérience sans couture et obtenir dans l’instant des réponses à ses attentes.

«

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