Monografija ZPM 2

Avtorja: dr. Goran Čelesnik dr. Igor Vrečko

KRIZNI – AGILNI – PROJEKTNI MANAGEMENT (RAZ)REŠEVANJA POSLOVNIH KRIZ

KRIZNI – AGILNI – PROJEKTNI MANAGEMENT (RAZ)REŠEVANJA POSLOVNIH

KRIZ

Avtorja: dr. Goran Čelesnik dr. Igor Vrečko

Naslov: KRIZNI – AGILNI – PROJEKTNI MANAGEMENT (RAZ)REŠEVANJA POSLOVNIH KRIZ

Title: CRISIS – AGILE – PROJECT MANAGEMENT TO (RE)SOLVE BUSINESS CRISES

Avtorja: Goran Čelesnik

Igor Vrečko

Recenzija: Rebeka Danijela Vlahov Golomejić (University of Zagreb, Faculty of Economics & Business)

Duško Uršič (Univerza v Mariboru, Ekonomsko-poslovna fakulteta)

Jezikovni pregled: Rahela Hojnik Kelenc

Tehnični urednik: Rok Petje (Slovensko združenje za projektni management)

Grafične priloge: Avtorja

Oblikovanje: Slovensko združenje za projektni management

Založnik: Slovensko združenje za projektni management, Stegne 7, 1000 Ljubljana, http://zpm.si/ Izdajatelj: Slovensko združenje za projektni management, Stegne 7, 1000 Ljubljana, http://zpm.si/, info@zpm.si

Izdaja: prva izdaja

Vrsta publikacije: e-knjiga

Dostopno na: https://zpm.si/monografija-02-2023/

Izid: Ljubljana, 2022

© Slovensko združenje za projektni management / Slovenian Project Management Association

Besedilo/ Text © avtorja, 2022

To delo je objavljeno pod licenco Creative Commons Priznanje avtorstva 4.0 Mednarodna. / This work is licensed under the Creative Commons Attribution4.0 International License. http://creativecommons.org/licenses/by/4.0/ Uporabnikom je dovoljeno tako nekomercialno kot tudi komercialno reproduciranje, distribuiranje, dajanje v najem, javna priobčitev in predelava avtorskega dela, pod pogojem, da navedejo avtorja izvirnega dela.

Vsa gradiva tretjih oseb v tej knjigi so objavljena pod licenco Creative Commons, razen če to ni navedeno drugače. Če želite ponovno uporabiti gradivo tretjih oseb, ki ni zajeto v licenci Creative Commons, boste morali pridobiti dovoljenje neposredno od imetnika avtorskih pravic.

CIP - Kataložni zapis o publikaciji Univerzitetna knjižnica Maribor 005.8:005.59

VREČKO, Igor Krizni – agilni – projektni management (raz)reševanja poslovnih kriz [Elektronski vir] / avtorja Goran Čelesnik, Igor Vrečko. - 1. izd. - E-knjiga. - Ljubljana : Slovensko združenje za projektni management, 2022 Način dostopa (URL): https://zpm.si/monografija-02-2023/ ISBN 978-961-6597-13-5 (PDF)

COBISS.SI-ID 136379139

ISBN: 978-961-6597-13-5 (PDF)

Cena: Brezplačen izvod.

Odgovorna oseba založnika: Rok Petje, generalni sekretar

Citiranje: Čelesnik, G., Vrečko, I. (2022). Krizni – agilni – projektni management (raz)reševanja poslovnih kriz Ljubljana: Slovensko združenje za projektni management.

Kazalo vsebine Povzetek 1 Ključne besede 2 Abstract 3 Keywords 4

1 UVOD 5

2 POSLOVNE KRIZE IN NJENE RAZSEŽNOSTI 12

2.1 Krize in njihove pojavne oblike 12

2.2 Simptomi in vzroki poslovnih kriz 14

2.3 Ključni deležniki podjetja in njihovo vedenje v poslovni krizi 18

3 OBVLADOVANJE POSLOVNE KRIZE 25

3.1 Krizni management za krizna obdobja 25

3.2 Temeljni procesi kriznega managementa 29

3.3 Uspešno prestrukturiranje in/ali prenova podjetja 34

4 AGILNI MANAGEMENT IN AGILNI PROJEKTNI MANAGEMENT 38

4.1 Od agilnosti do agilnega (projektnega) managementa 38

4.2 Agilni pristop pri razreševanju poslovnih kriz podjetij 41

5 RAZISKAVA POMENA AGILNEGA PROJEKTNEGA DELOVANJA V PROCESU RAZREŠEVANJA POSLOVNE KRIZE 44

5.1 Zasnova raziskave 44

5.1.1 Konceptualni raziskovalni model 44 5.1.2 Instrumentarij raziskave in oblikovanje vzorca raziskave 45 5.1.3 Analitični kriteriji raziskave 54

5.1.4 Metoda zbiranja podatkov 57

5.2 Analiza kvalitativnih podatkov 59

5.2.1 Analiza ekonomskih kazalnikov 59

5.2.2 Zbirni pregled kazalnikov uspešnosti in učinkovitosti 78 5.2.3 Analiza rezultatov raziskave 79 5.2.4 Sklepne ugotovitve raziskave 84

6 KRIZNI – AGILNI – PROJEKTNI MANAGEMENT (RAZ)REŠEVANJA POSLOVNIH KRIZ86

6.1 Temeljni elementi modela KAPM 86

6.2 Metodološka izhodišča in razlikovalne značilnosti modela KAPM 87

6.3 Aplikacija modela KAPM pri razreševanju poslovnih kriz podjetij 91

7 SKLEPNA SPOZNANJA 100

7.1 Povzetek ugotovitev 100

7.2 Omejitve in predlogi za nadaljnje raziskave 105

7.3 Zaključek 106

8 VIRI IN LITERATURA 108

Kazalo slik

Slika 1.1: Obstoječi način spopadanja s krizo v podjetjih ......................................................................... 6

Slika 1.2: Potek raziskovalnega procesa 8

Slika 2.1: Osnovne pojavne oblike kriz v podjetjih ................................................................................. 13

Slika 2.2: Življenjski cikel podjetja in nastanek poslovne krize 13

Slika 2.3: Sekvenčni vzroki padca uspešnosti podjetja........................................................................... 15

Slika 2.4: Celotni sistem udeležencev v procesu kriznega managementa 19

Slika 2.5: Vedenje managementa v poslovni krizi 21

Slika 2.6: Krizne strategije 24

Slika 3.1: Model razreševanja poslovne krize po Thramsu, Ndoforju in Sirmonu (2013) 36

Slika 4.1: Besede, povezane s pojmom agilnosti, z največjo relativno frekvenco 39

Slika 4.2: Semantični elementi, ki definirajo pojem agilnosti 39

Slika 5.1: Konceptualni raziskovalni model KAPM 45

Slika 5.2: Lestvica in točkovni razpon kazalnikov uspešnosti in učinkovitosti 55

Slika 5.3: Lestvica in faktor vplivnosti glede na trajanje procesa razreševanja poslovne krize 55

Slika 5.4: Metodologija točkovnega izračuna 56

Slika 5.5: Izvedeni vsebinski ukrepi vzorčnih podjetij 75

Slika 5.6: Pristop pri izvedbi načrtovanih ukrepov vzorčnih podjetij 76

Slika 5.7: Rezultati procesa razreševanja poslovne krize vzorčnih podjetij............................................ 77

Slika 5.8: Trajanje procesa razreševanja poslovne krize v vzorčnih podjetjih 78

Slika 5.9: Porazdelitev rezultatov kazalnikov uspešnosti poslovanja med podjetji ................................ 81

Slika 5.10: Porazdelitev rezultatov kazalnikov učinkovitosti poslovanja med podjetji 82

Slika 5.11: Vpliv uporabljenega pristopa na uspešnost in učinkovitost podjetij po zaključku poslovne krize 85

Slika 6.1: Teoretična izhodišča modela KAPM 86

Slika 6.2: Procesni raziskovalni model KAPM 87

Slika 6.3: Metodološka izhodišča pri razreševanju poslovne krize podjetja 89

Slika 6.4: Skupni projekti ključnih deležnikov pri razreševanju poslovne krize podjetja 90

Slika 6.5: Fazni pristop kriznega managementa pri reševanju podjetja v poslovni krizi 92

Slika 6.6: Miselni vzorec kot izhodišče za gradnjo modela KAPM 92

Slika 6.7: Model kriznega agilnega managementa pri razreševanju poslovnih kriz podjetij 98

Kazalo tabel

Tabela 2.1: Najpogostejši simptomi, ki lahko nakazujejo vzroke poslovne krize podjetja ..................... 14

Tabela 2.2: Vzroki za poslovne težave podjetja 16

Tabela 5.1: Proizvodna struktura BDP Slovenije po dejavnostih v obdobju 2010–2016........................ 47

Tabela 5.2: Demografski in drugi podatki podjetja MI1 48

Tabela 5.3: Demografski in drugi podatki podjetja MI2......................................................................... 49

Tabela 5.4: Demografski in drugi podatki podjetja M1 49

Tabela 5.5: Demografski in drugi podatki podjetja M2 49

Tabela 5.6: Demografski in drugi podatki podjetja M3 50

Tabela 5.7: Demografski in drugi podatki podjetja S1 50

Tabela 5.8: Demografski in drugi podatki podjetja S2 50

Tabela 5.9: Demografski in drugi podatki podjetja S3 51

Tabela 5.10: Demografski in drugi podatki podjetja S4 51

Tabela 5.11: Demografski in drugi podatki podjetja S5 51

Tabela 5.12: Demografski in drugi podatki podjetja S6 52

Tabela 5.13: Demografski in drugi podatki podjetja S7 52

Tabela 5.14: Demografski in drugi podatki podjetja V1 52

Tabela 5.15: Demografski in drugi podatki podjetja V2 53

Tabela 5.16: Demografski in drugi podatki podjetja V3......................................................................... 53

Tabela 5.17: Demografski in drugi podatki podjetja V4 53

Tabela 5.18: Demografski in drugi podatki podjetja V5......................................................................... 54

Tabela 5.19: Demografski in drugi podatki podjetja V6 54

Tabela 5.20: Ponderji ekonomskih kazalnikov v odvisnosti od velikosti podjetja .................................. 56

Tabela 5.21: Statusnopravni podatki podjetja in podatki o intervjuvancu 58

Tabela 5.22: Ključne komponente visoko strukturiranega intervjuja..................................................... 58

Tabela 5.23: Kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja podjetja MI1 60

Tabela 5.24: Kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja podjetja MI2 60

Tabela 5.25: Kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja podjetja M1 61

Tabela 5.26: Kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja podjetja M2 62

Tabela 5.27: Kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja podjetja M3 63

Tabela 5.28: Kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja podjetja S1 64

Tabela 5.29: Kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja podjetja S2 64

Tabela 5.30: Kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja podjetja S3 65

Tabela 5.31: Kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja podjetja S4 66

Tabela 5.32: Kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja podjetja S5 67

Tabela 5.33: Kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja podjetja S6 68

Tabela 5.34: Kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja podjetja S7 69

Tabela 5.35: Kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja podjetja V1 70

Tabela 5.36: Kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja podjetja V2 71

Tabela 5.37: Kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja podjetja V3 ............................................ 72

Tabela 5.38: Kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja podjetja V4 73

Tabela 5.39 Kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja podjetja V5 74

Tabela 5.40: Kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja podjetja V6 75

Tabela 5.41: Zbirni pregled kazalnikov uspešnosti in učinkovitosti vzorčnih podjetij ............................ 79

Tabela 5.42: Zbirni rezultati vzorčnih podjetij na osnovi analitičnih kriterijev raziskave 80

Tabela 5.43: Primerjava vsote kazalnikov uspešnosti in učinkovitosti med skupinama podjetij A in B.. 83

Tabela 6.1: Temeljne razlike med modelom KAPM in KM 91

Povzetek

Podjetja in drugi gospodarski subjekti izvajajo svojo dejavnost v poslovnem okolju, ki se neprestano spreminja. Turbulentne globalne spremembe poslovnih okolij se odražajo v zadnji in številnih državah še vedno aktualni svetovni gospodarski krizi, ki je nastopila v zadnjem kvartalu leta 2007. Posledice so bile/so katastrofalne tako za državo in njeno blagajno kot za podjetja, predvsem pa za vse tiste, ki so v tem obdobju izgubili zaposlitev in posledično vir rednih mesečnih prihodkov. Veliko število dobrih slovenskih podjetij s priznanimi blagovnimi znamkami, uveljavljenih tako na domačem kot tujih trgih, je v tem času posledično zašlo v insolventne postopke in žal jih je veliko (preveč) končalo tudi v stečaju. Razmere v poslovnem okolju se bodo tudi v prihodnosti dodatno zaostrovale in spreminjale vsaj s takšno dinamiko, kot smo ji bili priča v zadnjem desetletju. Glede na zakonitosti delovanja tržne ekonomije bodo zato recesijski in konjunkturni cikli pogostejši in izrazitejši. Podjetja in drugi gospodarski subjekti bodo izraziteje izpostavljeni tržnemu in drugim poslovnim tveganjem. Pomeni, da se bodo vedno znova lahko znašla v kriznih razmerah, ki jih bo treba uspešno obvladovati. Zaradi tega se morajo spremembam poslovnega okolja stalno prilagajati, kar pomeni nenehno iskanje, potrjevanje in ohranjanje ter izboljševanje obstoječega položaja na trgu ter uvajanje nujno potrebnih sprememb v svojem poslovanju.

V obstoječih modelih spopadanja s krizo v podjetjih, v katerih insolventni postopek še ni bil začet in uveden, se v praksi pogosto dogaja, da ključni deležniki pri reševanju podjetja v poslovni krizi delujejo parcialno, premalo usklajeno in nepovezano, zaradi česar med njimi tudi ni pravega in potrebnega zaupanja. Ključni deležniki parcialno oblikujejo in izvajajo projekte, prvenstveno namenjene razrešitvi njihovih lastnih problemov in tveganj, ki so nastali zaradi težav podjetja, kar otežuje učinkovitost in uspešnost izvedbe celovitega prestrukturiranja in/ali prenove podjetja.

Da bi zmogli preseči navedene omejitve obstoječih modelov spopadanja s krizami v podjetjih, smo oblikovali model kriznega agilnega projektnega managementa (KAPM). Model temelji na doktrinah kriznega in projektnega managementa (kriznega projektnega managementa), ki jih nadgrajujemo z načeli in metodologijami agilnega projektnega managementa. Ta se je namreč že dokazal kot uspešen in učinkovit koncept delovanja v visokoturbulentnem, dinamičnem in ne povsem opredeljenem poslovnem okolju, kar so hkrati tudi značilnosti poslovnega okolja podjetij v poslovni krizi. Model kriznega agilnega managementa pri razreševanju poslovnih kriz podjetij zajema ukrepe in aktivnosti ter strategije, ki jih krizni management izvaja v procesu razreševanja poslovne krize podjetja. Obenem prikazuje vključevanje ključnih deležnikov v posameznih fazah reševanja podjetja v poslovni krizi s poudarkom na: 1) usklajevanju in določanju ciljev reševanja podjetja, 2) sprejemanju odločitev, 3) izvedbi agilnega projektnega prestrukturiranja in/ali prenove podjetja v izvedbenih projektih. Ključno vlogo v celotnem procesu razreševanja poslovne krize podjetja ima še vedno krizni management. Uspeh programa prestrukturiranja in/ali prenove podjetja je po modelu KAPM po uskladitvi in določitvi ciljev reševanja podjetja v poslovni krizi odvisen predvsem od uspešnosti in učinkovitosti medsebojnega sodelovanja ključnih deležnikov. Večja interakcija medsebojnega sodelovanja v celotnem procesu razreševanja poslovne krize podjetja namreč omogoča večjo stopnjo medsebojnega zaupanja, ki je za uspešno in učinkovito razrešitev posamezne krizne situacije ključna.

Na vzorcu reprezentativnih podjetij smo ugotovili, da so podjetja, ki so pri razreševanju poslovne krize uporabila (posamezne) elemente agilnega projektnega pristopa, hitreje zaključila s procesom prestrukturiranja in/ali prenove podjetja. Prav tako so bila po zaključku poslovne krize uspešnejša in učinkovitejša kot podjetja, ki so uporabila neprojektni in/ali tradicionalni projektni pristop. Skladno z rezultati raziskave sklepamo, da dopolnitev modela kriznega in projektnega managementa (kriznega projektnega managementa) z agilnim projektnim pristopom (krizni agilni projektni management) pri razreševanju poslovnih kriz podjetij pozitivno vpliva na uspešnost in učinkovitost podjetij po zaključku njihove poslovne krize. S tem tudi zapolnjujemo zaznano vrzel nezadostnega poznavanja operativnega pristopanja k izvajanju potrebnih projektov v procesu razreševanja poslovne krize v podjetju.

Ključne besede

poslovna kriza, krizni management, projektni management, agilni management, agilni projektni management

Companies and other economic entities operate in an ever-changing business environment. Turbulent global changes in business environments are reflected in the last global economic crisis – which is still ongoing in many countries – with onset in the fourth quarter of 2007. The consequences were or still are catastrophic for both the state and its treasury and for companies, and especially for those who lost their jobs and consequently the source of regular monthly income during this time. Many good Slovenian companies with recognized brands, established on both domestic and foreign markets, consequently entered into insolvency proceedings with, unfortunately, (too) many ending in bankruptcy.

In the future, the situation in the business environment will continue to aggravate at least at a pace observed in the last decade. Considering the principles of the functioning of the market economy, the phases of the economic cycle recession/expansion will therefore become more frequent and more pronounced. Companies and other economic entities will be more exposed to market and other business risks. Accordingly, they will repeatedly find themselves in crisis situations that will have to be managed successfully. For this reason, they must constantly adapt to changes in the business environment, which means continuous search, validation, retaining and improvement of their existing market position, as well as the introduction of necessary changes to their operations.

In the existing crisis management models for companies where the insolvency process has not yet been initiated and introduced, a partial, inadequately coordinated and unrelated approach by key stakeholders can often be observed, resulting in lack of necessary trust. Key stakeholders partially formulate and implement projects primarily aimed at resolving their own problems and risks arising from the problems of the company, which complicates the efficiency and effectiveness of the implementation of comprehensive restructuring and/or business reengineering process of the company.

The research section deals with company crises and their dimensions. It partly addresses the contents of their prevention, and especially the question of how to complete the processes of resolving company crises as quickly as possible. In order to exceed the limitations of the existing crisis management models, the Crisis Agile Project Management (CAPM) model was developed. The model is based on the crisis and project management (crisis project management) doctrines, which are upgraded with the principles and methodologies of agile project management. Namely, this has already proven to be a successful and effective concept of operation in a highly turbulent, dynamic and not fully defined business environment, typical also of companies in crisis. The crisis agile management model in resolving company crises encompasses measures, activities and strategies implemented by the crisis management in the process of company crisis resolution. At the same time, it shows the involvement of key stakeholders in the individual stages of rescuing of a the company in a crisis, with an emphasis on: 1) coordination and setting of goals for the rescue of company, 2) decision making, 3) implementation of agile project restructuring and/or business reengineering process through implementation projects. Crisis management continues to hold a key role in the entire process of resolving the company’s crisis. According to the CAPM model, the success of the company's restructuring and/or business reengineering process – after coordination and setting of goals for company crisis resolution – primarily depends on the effectiveness and efficiency of the cooperation of key stakeholders. Better cooperation interaction in the entire process of company crisis resolution allows for a higher level of mutual trust, which is crucial for an effective and efficient resolution of individual crisis situations.

On the sample of representative companies, we found that companies that used (individual) elements of an agile project management approach for company crisis resolution more quickly completed the restructuring and/or business reengineering process. They were also more effective

and efficient after the crises, compared to companies that applied non-project and/or traditional project approaches. From the results of the survey, we conclude that by supplementing the crisis and project management model (crisis project management) with an agile project approach (crisis agile project management) in resolving company crises positively affects the efficiency and effectiveness of companies after the end of crisis. By this, we also fill the gap of insufficient knowledge of the operational approach to the implementation of the projects necessary for company crisis resolution.

Keywords

company crisis, crisis management, project management, agile management, agile project management

Sodobna podjetja in drugi gospodarski subjekti izvajajo svojo dejavnost v poslovnem okolju, katerega ključna lastnost je velika intenziteta neprestanega spreminjanja, zato ni presenetljivo, da številna zaradi neizvedenega ali pa neustrezno izvedenega prilagajanja slej kot prej zaidejo v težave. Pojavljajo se krize, ki imajo različne pojavne oblike in se odvijajo skozi več različnih faz. Nekatere je možno prej, nekatere pa kasneje, pogosto tudi prepozno, prepoznati in evidentirati skozi spremljanje oziroma upadanje vrednosti posameznih kazalcev rasti in uspešnosti poslovanja. Kratkoročna plačilna nesposobnost podjetja je po navadi prvi resni signal, ki opozarja, da je s podjetjem nekaj narobe. Praviloma tudi povzroči, da se med managementom podjetja ter notranjimi in zunanjimi deležniki poruši medsebojno zaupanje. Kratkoročna plačilna nesposobnost ali drugi zakonsko opredeljeni vzroki (ZFPPiPP1) posledično lahko privedejo podjetje tudi v dolgoročno plačilno nesposobnost (insolventnost). Stečaj podjetja je največkrat za vse deležnike najslabši mogoči scenarij, v katerem nezavarovani upniki podjetja največ izgubijo.

Preprečevanje poslovnih kriz podjetja je ena izmed osnovnih nalog managementa. Osredotočiti se je treba na ugotavljanje in odpravljanje vzrokov, ki privedejo do poslovnih kriz, in z načini njihovega preprečevanja ali reševanja (Vrečko, 2011). Management, ki podjetje privede v poslovno krizo, praviloma nima priložnosti, da bi krizo tudi razreševal, saj je preveč porušeno zaupanje med njim in ključnimi deležniki. Običajen in pričakovan ukrep je, da lastniki (pogosto tudi banke, kot največji in najvplivnejši upnik) najprej zamenjajo obstoječi management in na čelo reševanja podjetja postavijo kompetenten ter izkušen krizni management, ki mora takoj in agilno pristopiti k reševanju obstoječega stanja. V najkrajšem možnem času mora najprej zaustaviti negativne trende in zagotoviti minimalno plačilno sposobnost podjetja. Izdelati mora oceno realne izvedljivosti programa prestrukturiranja in/ali prenove podjetja ter pri tem najprej usklajevati različne interese znotraj podjetja samega, med zaposlenimi (sindikatom) in lastniki. Vse ključne notranje deležnike mora prepričati o nujnosti izvedbe načrtovanega programa, ki po navadi zajema tako sanacijsko kot revitalizacijsko fazo. Največji izziv v fazi sanacije je prepričati lastnike o nujnosti odpisa neizterljivih terjatev, nekurantnih ter slaboidočih zalog in preostalega prevrednotenega premoženja (ali vsaj izoblikovanje popravka vrednosti), zaposlene pa v nujnost kratkoročnega odrekanja. Ključni izziv v fazi revitalizacije pa je lastnike prepričati o nujnosti investiranja v nove proizvodne in/ali prodajne zmogljivosti; govorimo, da ob tem pride do »ure resnice«, saj se v tej fazi dokončno razkrijejo dejanski interesi in zmožnosti internih deležnikov za doseganje preživetja podjetja

Krizni management mora v najkrajšem možnem času tudi začeti usklajevati različne interese z zunanjimi deležniki, s ključnimi upniki podjetja (bankami upnicami in/ali kot ekonomskimi lastniki, dobavitelji, FURS-om in drugimi) in strateškimi ter ključnimi kupci. Ugotoviti mora, katere poslovne težave jim je podjetje zaradi nepravočasnih ali prekinjenih dobav povzročilo ter oceniti njihovo preostalo stopnjo zaupanja. Ključni izziv kriznemu managementu v tej fazi je, da prepriča banke o kredibilnosti programa prestrukturiranja in/ali prenove podjetja, kar je pogoj, da banke podjetju reprogramirajo stare finančne obveznosti oziroma odobrijo nove kredite za obratna sredstva in/ali predvidene investicije. Strateške in ključne kupce mora prepričati, da bodo dobave blaga odtlej skladne s pričakovano kakovostjo, dogovorjeno ceno in dobavnimi roki. V kolikor krizni management pri tem ni uspešen, takšno podjetje največkrat konča v stečaju.

Iz zapisanega je razvidno, da je v proces razreševanja poslovne krize podjetja vključenih veliko različnih deležnikov. Predpostavljali bi lahko, da imajo tako notranji kot zunanji deležniki enak oziroma podoben interes, to je, da krizni management učinkovito in uspešno izvede program prestrukturiranja in/ali prenove podjetja, ki mu posledično omogoča, da ponovno postane kratkoročno in dolgoročno uspešno ter stabilno. Veliko različnih deležnikov pa pomeni tudi množico različnih interesov. Nekateri

1 Zakon o finančnem poslovanju podjetij, postopkih zaradi insolventnosti in prisilnem prenehanju.

so konvergentni, drugi divergentni ter vsebinsko lahko povsem nasprotujoči. V poslovni praksi se pogosto kaže zlasti razkorak med interesi kriznega managementa in interesi bank. Glavni interes kriznega managementa je učinkovita in uspešna izvedba programa prestrukturiranja in/ali prenove podjetja ter na tej osnovi omogočeno poslovanje podjetja tudi v prihodnje (princip delujočega podjetja, angl. going on concern). Na drugi strani pa banke, kot privilegirani upniki, svoje odločitve sprejemajo na osnovi perspektive optimalne povrnitve odprtih terjatev na temelju delujočega podjetja oziroma ocene realne vrednosti poplačila in stopnje tveganja pri poplačilu iz stečajne mase podjetja v stečaju.

V obstoječih modelih spopadanja s krizo v podjetjih, v katerih še ni bil začet in uveden insolventni postopek, se v praksi pogosto dogaja, da ključni deležniki pri razreševanju podjetja v poslovni krizi delujejo parcialno, premalo usklajeno in nepovezano, zaradi česar med njimi tudi ni pravega in potrebnega zaupanja. Ključni deležniki parcialno oblikujejo in izvajajo projekte, prvenstveno namenjene razrešitvi njihovih lastnih problemov in tveganj, ki so nastali kot posledica težav podjetja, kar otežuje učinkovitost in uspešnost izvedbe celovitega prestrukturiranja in/ali prenove podjetja. Aktualni koncepti kriznega managementa praviloma potekajo po zaporednih fazah reševanja podjetja, kar posledično pomeni, da je proces reševanja podjetja prepočasen in premalo učinkovit. V večini primerov ne vključuje razvojnih in drugih kompleksnih vsebin ter ne zagotavlja uravnoteženosti med njimi. Ob tem velja poudariti, da se zaradi izvajanja radikalnih sanacijskih ukrepov pogosto tudi poruši zaupanje med zaposlenimi (sindikatom) in kriznim managementom, kar dodatno negativno vpliva na hitrost in učinkovitost izvedbe procesa razreševanja poslovne krize podjetja. Nekateri strokovnjaki v takšnih primerih priporočajo, da se v razvojno revitalizacijsko fazo vključi nov, zadosti kompetenten management, kar pa spet povzroča prej opisane težave Zapišemo torej lahko, da je za obstoječe modele razreševanja kriz v podjetjih značilno zasledovanje parcialnih interesov ključnih deležnikov in zatorej tudi parcialno zastavljanje in izvajanje kriznih projektov ključnih deležnikov, kar otežuje učinkovitost in uspešnost celovite izvedbe načrtovanega programa prestrukturiranja in/ali prenove podjetja (slika 1.1).

Slika 1 1: Obstoječi način spopadanja s krizo v podjetjih

Problematiki obvladovanja kriz v podjetjih je bilo v preteklosti posvečene precej pozornosti. Pri tem so raziskovalci za oblikovanje spoznanj, predlogov in modelov izhajali z različnih zornih kotov. Tako se nekateri osredotočajo na opredelitev ter analizo simptomov in vzrokov poslovne krize podjetja in na tej osnovi podajajo predloge njihovega razreševanja. Drugi pri razreševanju poslovnih problemov poudarjajo vlogo kriznega managerja in kriznega tima. Nekateri strokovnjaki ob tem izpostavljajo

PARCIALNIPROJEKTIKLJUČNIHDELEŽNIKOV

pomen projektnega managementa in uporabe tradicionalnega projektnega pristopa pri izvedbi načrtovanih ukrepov

Kljub velikemu in izrednemu prispevku strokovne literature pri razreševanju podjetniških poslovnih kriz, pa nekatera vprašanja žal še vedno ostajajo neodgovorjena (Antonacopoulou in Sheaffer, 2014):

1. Zakaj se napake, ki vodijo podjetje v poslovno krizo, ponavljajo vedno znova in znova?

2. Zakaj so podjetja in organizacije vedno znova slabo pripravljeni, ko se znajdejo v neznanih situacijah?

Precej neodgovorjena ostajajo tudi vprašanja, kako operativno pristopiti k izvajanju potrebnih projektov, kako pristopiti in natančno razdelati potrebne projekte pred začetkom njihovega izvajanja, katere metode in tehnike uporabiti, da bi dosegli večjo učinkovitost izvajanja posameznih projektov in s tem celotne uspešnosti procesa razreševanja kriznega stanja in/ali prenove v podjetju.

Da bi zmogli preseči navedene omejitve obstoječih modelov spopadanja s krizami v podjetjih, smo zasnovali model kriznega agilnega projektnega managementa. Model temelji na doktrinah kriznega in projektnega managementa (kriznega projektnega managementa), ki jih nadgrajujemo z načeli in metodologijami agilnega managementa in agilnega projektnega managementa. Slednji so se namreč že dokazali kot uspešni in učinkoviti koncepti delovanja v visokoturbulentnem, dinamičnem in ne povsem opredeljenem poslovnem okolju, kar so hkrati tudi značilnosti poslovnega okolja podjetij v poslovni krizi.

Dopolnitev modela kriznega in projektnega managementa (kriznega projektnega managementa) z agilnim projektnim pristopom pri razreševanju poslovnih kriz podjetij pozitivno pripomore k uspešnosti in učinkovitosti podjetij po zaključku njihove poslovne krize. S tem tudi zapolnjujemo zaznano vrzel nezadostnega poznavanja operativnega pristopanja k izvajanju potrebnih projektov v procesu razreševanja poslovne krize v podjetju.

Kljub obsežni znanstveni in strokovni literaturi s področja razreševanja podjetniških poslovnih kriz so ena prestrukturiranja in/ali prenove podjetij v praksi bolj, druga manj uspešna, spet tretja žal povsem neuspešna. Nekateri poslovni ukrepi v nekem trenutku in v nekih situacijah dajejo želene in ustrezne rezultate, v drugih primerih ne. Vprašanja o tem, zakaj je temu tako in zakaj nekateri managerji pri izvajanju programa prestrukturiranja in/ali prenove podjetja uspejo, drugi ne, tako ostajajo še naprej odprta.

V okviru raziskave, ki jo predstavljamo v tej monografiji, smo najprej proučili razpoložljivo strokovno literaturo kriznega in projektnega managementa v povezavi s podjetniškimi poslovnimi krizami. S kriznimi managerji, managerji, lastniki podjetij in bankirji, ki so aktivno sodelovali v procesu razreševanja podjetniških poslovnih kriz in/ali pri tem še vedno aktivno sodelujejo, smo izvedli visokoin polstrukturirane poglobljene intervjuje ter identificirali njihove izkušnje in priporočila pri razreševanju podjetniških poslovnih kriz. Ugotavljali smo, kateri modeli in ukrepi so se v praksi v procesu razreševanja podjetniških poslovnih kriz izkazali za najuspešnejše in najučinkovitejše. Osnovni namen raziskave je bil, da z uporabo doslej še neraziskanih metod in pristopov v kompleksen mozaik obstoječih metod in tehnik reševanja poslovnih kriz podjetij prispevamo nova spoznanja, ki bi lahko pomembno vplivala na uspešnost in učinkovitost managementa pri razreševanju poslovnih kriz v podjetjih. Verjamemo, da bodo rezultati te raziskave koristni in uporabni tako v teoriji kot praksi, saj smo predvsem zaradi obravnave doslej še neraziskanih pristopov iz prakse realnega sveta uspeli prav te pristope v veliki meri potrditi kot uspešne in učinkovite v procesih spopadanja s krizami.

Znanstveno raziskovanje na področju managementa je vse prej kot enostavno. Večina sodobnih knjig o raziskovalnih metodah v managementu kljub dozorelosti managementa kot področja študija še vedno izvira iz sorodnih disciplin, kot so sociologija, izobraževanje in psihologija. Strokovnjaki to argumentirajo z dejstvom, da bogastvo vsebinskih raziskovalnih problemov na tem področju ni pustilo

dovolj časa za globoke metodološke premisleke. Po njihovem prepričanju obstajajo trije osrednji faktorji, ki naredijo raziskavo v managementu posebno (Easterby-Smith et al., 2007, 24–25):

1. managerji morajo biti sposobni presegati tehnične, kulturne in funkcionalne meje ter pri tem črpati znanja, ki so ga razvile druge discipline, kot so sociologija, antropologija, ekonomija, statistika in matematika. V večini primerov gre v raziskavah v managementu za t. i. interdisciplinarni pristop;

2. managerji imajo po navadi moč in so zelo zasedeni ljudje. Zaradi tega pogosto raziskovalcem ne zagotovijo dovolj natančnega vpogleda v svoja podjetja, razen, če imajo pri tem komercialne ali osebne koristi;

3. management zahteva misel in dejanje. Ne le da večina managerjev smatra, da bi morala imeti raziskava praktične posledice, pač pa so v luči raziskovalnih rezultatov tudi dokaj sposobni sami prevzeti stvari v svoje roke. Zato morajo raziskovalne metode vključevati potencial za ukrepanje ali pa morajo upoštevati praktične posledice, do katerih lahko pride pod vodstvom raziskovalca ali brez njega.

Pri postavljanju metodološkega okvira naše raziskave smo sledili temeljnemu konceptu raziskovalnega postulata – slika 1.2 (Kumar, 2011)

Slika 1 2: Potek raziskovalnega procesa

Vir: Prirejeno po (Kumar, 2011, 39)

Podjetja in drugi gospodarski subjekti izvajajo svojo dejavnost v poslovnem okolju, ki se neprestano spreminja, zato ni presenetljivo, da številna zaradi neizvedenega ali pa neustrezno izvedenega prilagajanja slej kot prej zaidejo v poslovno krizo. Pojav poslovne krize v podjetjih, v katerih insolventni postopek še ni bil uveden in začet, lahko opredelimo kot naš osrednji raziskovalni problem, pri čemer nas zanimajo predvsem modeli, načini in pristopi pri razreševanju podjetniških poslovnih kriz. Pri tem nas podrobneje zanima/-jo:

1. v kateri fazi življenjskega cikla se je podjetje znašlo v poslovni krizi,

2. vzroki za nastanek poslovne krize podjetja,

3. kdo v podjetju je bil zadolžen za vodenje procesa razreševanja poslovne krize podjetja,

4. vsebina in ukrepi ter način odločanja v procesu razreševanja poslovne krize podjetja, in če sta bili v procesu razreševanja poslovne krize podjetja izvedeni obe fazi prestrukturiranja in/ali prenove podjetja, to je faza sanacije in/ali optimizacije ter revitalizacije,

5. načini in pristopi pri razreševanju poslovne krize podjetja (neprojektni, tradicionalni projektni, agilno projektni in/ali hibridni pristopi) ter oblike in načini skupnega, usklajenega ter uravnoteženega sodelovanja ključnih deležnikov v procesu razreševanja poslovne krize podjetja,

6. kakšen je bil razplet procesa razreševanja poslovne krize podjetja in kateri so bili temeljni vzroki, v kolikor podjetje ni nadaljevalo s svojim poslovanjem,

7. čas razreševanja poslovne krize podjetja,

8. kako uspešno in učinkovito je bilo podjetje po zaključku poslovne krize.

Raziskovalna vprašanja, ki smo si jih postavili in so vodila ter usmerjala raziskavo, so bila:

RV 1: V katerem obdobju in fazi življenjskega cikla se je podjetje znašlo v poslovni krizi, kakšen je bil položaj nacionalnega gospodarstva in panoge v tem času?

RV 2: Kateri so bili temeljni vzroki za nastanek poslovne krize podjetja in reakcije lastnikov pri tem?

RV 3: Kdo v podjetju je bil zadolžen za vodenje procesa razreševanja poslovne krize in ali je v procesu prišlo do upravljavske (lastniške), finančne, poslovne sanacije podjetja ter korenitih organizacijskih sprememb?

RV 4: Kateri ukrepi so bili izvedeni v okviru posamezne faze prestrukturiranja in/ali prenove podjetja ter kako je pri tem potekal odločevalski proces?

RV 5: Kakšen je bil pristop pri izvedbi načrtovanih ukrepov programa prestrukturiranja in/ali prenove podjetja (neprojektni, tradicionalni projektni, agilno projektni in/ali hibridni pristop), in podrobneje v okviru tega, kakšni so bili procesni vidik razreševanja poslovne krize podjetja, proces integracije ključnih deležnikov v izvedbo programa razreševanja poslovne krize podjetja in intenzivnost komuniciranja ključnih deležnikov v procesu razreševanja poslovne krize podjetja?

RV 6: Kakšen je bil razplet procesa razreševanja poslovne krize podjetja in koliko časa je trajal?

RV 7: Kateri so temeljni vzroki za neugodno razrešitev poslovne krize podjetja, v kolikor podjetje ni nadaljevalo s poslovanjem?

Na podlagi strokovne specifičnosti obravnavanega raziskovalnega problema, se pri odločanju o uporabi najprimernejših raziskovalnih metod nismo odločili za uporabo sicer pogosto uporabljenih kvantitativnih raziskovalnih metod, pač pa ustreznih kvalitativne raziskovalnih metod. Kvalitativno raziskovanje je namreč fleksibilna oblika raziskovanja, ki zagotavlja globino razumevanja, opisa in odkrivanja pomena raziskovalnega problema. Vzorec pri tem je lahko majhen in namenski,2 način obdelave je induktiven (od posameznega k splošnemu), zaključki so vsestranski, celoviti, obsežni ter bogato opisani. Zagotavljati morajo kredibilnost, zanesljivost ter veljavnost. Njihova dodana vrednost

2 Slovensko poslovno okolje je zaradi svoje majhnosti in prepletenosti poslovno omejeno, prav tako management, ki deluje v takšnih razmerah. Posebno krizni management.

se kaže v potencialu odgovoriti na vprašanja, na katera bi z uporabo kvantitativne metode ne mogli oziroma bi to zelo težko storili (Reay, 2014). Najprimernejše so ravno takrat, ko je treba pojasniti zelo zapletene detajle in ko je potrebno celostno razumeti kompleksno vsebino (Strauss in Corbin, 1990), kar zagotovo velja za načine in oblike razreševanja poslovnih kriz v podjetju Skladno z navedenim smo se odločili za uporabo metode študije primerov, saj je ta osredotočena na razumevanje dinamične sedanjosti. Zbiranje ter združevanje podatkov temeljita na različnih metodah, kot so intervjuji, anketni vprašalniki, opazovanja in podrobno proučevanje razpoložljive dokumentacije (Eisenhardt, 1989) Študija primerov je najprimernejša raziskovalna metoda, ko (Yin, 2009): 1) je predmet raziskovanja pojav iz naravnega okolja, 2) ima raziskava omejeno kontrolo nad temo ali dogodki raziskave, 3) glavne rešitve problema poiščemo s pomočjo vprašanj »zakaj« in »kako«.

Vsaka izmed metod študije primerov ponuja raziskovalcem možnost, da raziščejo specifični problem na edinstven način. Bolj ko proces raziskovanja napreduje, večje dimenzije potencialnih možnih rešitev se pri tem odpirajo. Iacono, Brown in Holtham (2011) zagovarjajo metode študije primerov kot ustrezne raziskovalne oblike, primerne tudi za nadgradnjo oziroma razvoj strokovne teorije (Zilbershtein, 2012, 108).

Podobnega mnenja so tudi Eisenhardtova (1989), Edmondson, Bohmer in Pisano (2001), ki pravijo, da je razvoj strokovne teorije, ki temelji na metodah študije primerov, ustrezna raziskovalna strategija, saj zajema enega ali več primerov s ciljem razvoja teoretičnih konstruktov in uporabnih ter koristnih predlogov, namenjenih reševanju realnih problemov. Čeprav se na prvi pogled zdi, da je metoda preveč subjektivna, Eisenhardtova in Graebnerjeva (2007) zatrjujeta, da je ravno nasprotno. Zaradi raziskovalčeve zavezanosti standardom pri zbiranju podatkov je študija primerov presenetljivo objektivna raziskovalna metoda (Eisenhardt in Graebner, 2007)

V smeri pridobivanja relevantnih informacij avtorji priporočajo uporabo strukturiranih intervjujev, ki kot kvalitativna raziskovalna tehnika vključujejo izvedbo intenzivnih individualnih razgovorov z majhnim številom intervjuvancev s ciljem, da raziščemo njihovo stališče o določeni situaciji, programu oziroma ideji. Strukturirani intervjuji so najbolj koristni takrat, ko želimo pridobiti detajlne informacije o razmišljanju in obnašanju posameznika ali ko želimo raziskati področje v globino. Pogosto se uporabljajo v povezavi z drugimi kvalitativnimi metodami in skladno s tem zagotavljajo kompleksnejšo sliko o tem, kaj se dogaja in zakaj. Njihova glavna prednost je v tem, da zagotavljajo veliko podrobnejše informacije o raziskovalnem problemu kot druge raziskovalne metode (Boyce in Neale, 2006). Robson (1997) pravi, da je pristop zelo uporaben takrat, ko raziskujemo področje interesov s ciljem, da dobimo detajlni pregled nad kompleksnim področjem. Pri tem rajši raziskujemo raznovrstnosti kot njene podobnosti (Karlsson et al., 2002)

V naši raziskavi smo najprej zbrali podatke z uporabo metode strukturiranih intervjujev (Galletta, 2012; Kumar, 2011, 137; Robson, 1997) Strukturirani intervjuji temeljijo na skrbno pripravljenem seznamu vprašanj, ki jih raziskovalec pretresa in prečiščuje, dokler ni prepričan o njihovi veljavnosti. Predpostavka je, da bo spraševalec vprašal vsakega intervjuvanca enako vprašanje z istim tonom glasu. Najpreprostejša oblika takih intervjujev je, kadar so odgovori na vprašanja kratki, nosilec intervjuja le odkljuka kvadratke in ko na obeh straneh ni potrebnega globljega premisleka. Pozitivistični pristop uporabimo, kadar intervju sledi dokaj standardiziranemu seznamu vprašanj, ki omogočajo nekaj fleksibilnosti in dopuščajo, da spoznamo stališča intervjuvanca. Strokovnjaki ta tip intervjuva priporočajo, ko vprašanja zahtevajo veliko razmišljanja in ko moramo odgovore proučiti in pojasniti. Po njihovem prepričanju ta proces pogosto daje dodatno stopnjo zaupanja v odgovore, ki niso dosegljivi z vprašalniki. To je obenem priložnost za raziskovalca, da prodre globoko in odkrije nove ključne točke, odpre nove razsežnosti nekega problema in si zagotovi jasna, natančna, vseobsežna spoznanja, zasnovana na osebni izkušnji (Easterby-Smith et al., 2007, 112–113). Poglobljene intervjuje bomo izvedli s (kriznimi) managerji in drugimi ključnimi deležniki (lastniki podjetij, bankirji, ključnimi upniki), ki so sodelovali v procesu prestrukturiranja in/ali prenove v posameznih podjetjih oziroma pri tem še vedno aktivno sodelujejo.

Nato smo kvantitativne podatke za potrebe ugotavljanja učinkovitosti in uspešnosti poslovanja podjetja po zaključku njihove poslovne krize zbrali iz javno dostopnih baz podatkov in za potrebe primerjave uspešnosti ter učinkovitosti med podjetji in preverjanja osrednje teze raziskave ter predstavljenih hipotez uporabili metodo študije primerov – case study research in znotraj nje primerjalno študijo primerov – comparative case study research (De Massis in Kotlar, 2014; Eisenhardt, 1989; Eisenhardt in Graebner, 2007; Kumar, 2011, 123)

V nadaljevanju je besedilo razdeljeno na naslednja poglavja:

V poglavju 2 bomo najprej opredelili pojem krize in nato prikazali osnovne oblike kriz v podjetjih ter izpostavili njihove temeljne značilnosti. Predstavili bomo najpogostejše simptome in vzroke ter nato prikazali faze in vrste poslovnih kriz. V drugem delu tega poglavja bomo predstavili pomen ključnih deležnikov in izpostavili njihovo vedenje v poslovni krizi.

V poglavju 3 bomo najprej opredelili pojem kriznega managementa in predstavili njegove temeljne značilnosti, elemente in faze. V drugem delu tega poglavja bomo predstavili različne strokovno argumentirane modele razreševanja poslovnih kriz in v okviru poglavja izpostavili največkrat uporabljene ukrepe in pogoje ter najpogostejše napake v projektih zdravljenja krize. Nato bomo izpostavili temeljne značilnosti uspešne prenove podjetja in analizirali obstoječe modele razreševanja poslovnih kriz.

V uvodnem delu poglavja 4 bomo najprej predstavili izvor besede agilnost in začetke njene uporabe v gospodarstvu ter temeljne principe agilnega manifesta. Nato bomo opisali definicijo agilnega projektnega managementa in izpostavili področja aplikacije v različnih segmentih delovanja. Vsebino bomo zaključili z opredelitvijo poznanih pomenov agilnosti v procesih razreševanja poslovnih kriz

V poglavju 5 bomo najprej predstavili metodologijo raziskave. Na osnovi teoretičnih izhodišč raziskave in opredeljenega raziskovalnega problema bomo predstavili konceptualni raziskovalni model in instrumentarij raziskave. Nato bomo opisali kriterije za oblikovanje vzorca raziskave in izbrana podjetja ter njihove demografske in druge podatke. V nadaljevanju bomo opredelili ekonomske in metodološke kriterije raziskave, predstavili metodo zbiranja podatkov in strukturo ter potek intervjujev. V nadaljevanju bomo predstavili analizo kvalitativnih podatkov. Zbrane podatke vzorčnih podjetij bomo najprej obdelali, nato pa predstavili zbirni pregled izbranih kazalnikov uspešnosti in učinkovitosti poslovanja. V sklepnem delu bomo predstavili analizo rezultatov raziskave in na koncu poglavja še ugotovitve

V poglavju 6 se bomo lotili oblikovanja modela kriznega agilnega projektnega managementa (KAPM) pri razreševanju poslovnih kriz podjetij. V okviru teoretičnih izhodišč bomo predstavili združitev doktrin kriznega in projektnega managementa (kriznega projektnega managementa) z agilnim projektnim pristopom pri izvedbi načrtovanih ukrepov prestrukturiranja in/ali prenove podjetja, nato pa še temeljne elemente modela KAPM, metodološka izhodišča in njegove temeljne razlikovalne značilnosti v odnosu do doslej poznanih modelov pri razreševanju poslovnih kriz podjetij. Na koncu poglavja bomo še opisali model KAPM pri razreševanju poslovnih kriz podjetij.

V poglavju 7 bomo predstavili sklepna spoznanja, omejitve in predloge za nadaljnje raziskave ter zaključek raziskave.

2 POSLOVNE KRIZE IN NJENE RAZSEŽNOSTI

2.1 Krize in njihove pojavne oblike

Vsak človek se v svojem življenju, ne glede na kulturo, stopnjo razvitosti ter okolje in čas, v katerem biva, slej kot prej sreča s pojavom krize. Potres, požar, veter, poplave in podobni nepredvidljivi dogodki lahko poškodujejo ali uničijo prostor, v katerem živimo, zato je za človeka že sam pojav teh dogodkov krizen, krizno pa je tudi njihovo posledično stanje. Podobne razmere ustvarijo avtomobilske, letalske in druge nesreče, v katere smo neposredno ali posredno vpleteni. Tudi podjetja se soočajo s kriznimi razmerami zaradi različnih naravnih katastrof, nesreč ali poslovnih dogodkov. Čeprav se na prvi pogled zdi, da je pojem krize povsem jasen in razumljiv, pri pregledu strokovnih in znanstvenih virov zasledimo precej različnih definicij. Têrmin kriza je pogosto uporabljen za opredelitev težavnih, nevarnih in za prihodnost odločilnih stanj, uporablja pa se na številnih družbenih, tehničnih, ekonomskih in drugih področjih. Pogostost uporabe ter široka paleta uporabe področij, ki jih avtorji obravnavajo in povezujejo s krizami, sta vzrok, da se definicije kriz med seboj precej razlikujejo Krize v podjetjih negativno vplivajo na njihovo finančno stabilnost, njihove relacije s poslovnim okoljem in širšo skupnostjo, na podobo in ugled, zmanjšujejo sposobnost njihovega operativnega delovanja ter plasiranja proizvodov in storitev na trg. Sprožajo čustva, ki negativno vplivajo na potrošnike, posledično se spremeni tudi njihov odnos do podjetja. Negativna čustva prav tako vplivajo na vedenje ključnih deležnikov podjetja, kar posledično povzroča spremembe v delovanju in pokriznem obnašanju podjetja (McDonald, Glendon in Sparks, 2011)

Obravnava pojma poslovna kriza se pogosto povezuje z obravnavo življenjskega cikla podjetja. Tako o poslovnem upadu v podjetju govorimo, ko se uspešnost podjetja ali izkoriščenost in učinkovitost njegovih osnovnih sredstev poslabšuje v daljšem časovnem obdobju. V primeru neustreznega ukrepanja takšno podjetje lahko konča v poslovni krizi, v najslabšem primeru celo v insolventnem postopku. Izkušnje kažejo, da se skoraj vsako podjetje v svojem življenjskem ciklu občasno sooča s podobnimi pojavi in izzivi. Schendel in Patton (1976) sta ugotovila, da za približno 30 % top 500 ameriških podjetij velja, da se v štiriletnim obdobju soočijo z upadom svoje dobičkonosnosti. Trahms, Ndofor in Sirmon (2013) v svoji raziskavi navajajo, da je do leta 2010 ta delež narastel že do skoraj 50 %. Ndofor, Vanevenhoven in Barker (2013) so tudi za računalniško industrijo izmerili tovrstne težave pri dobrih 15 % podjetij (Trahms, Ndofor, in Sirmon, 2013)

Pojem podjetniške krize opredeljuje situacijo v podjetju, ki prizadene in pod vprašaj ter izzive postavlja temeljne predpostavke njegovega delovanja, ogrozi njegovo preživetje in kreira okoliščine, v katerih je zaznati pomanjkanje takojšnjih in dostopnih mehanizmov obvladovanja krizne situacije, kar zaradi njenih negativnih učinkov lahko ogrozi legitimnost in uspešnost njegovega delovanja. Za večino podjetniških kriz sta značilni njena visoka dvoumnost in majhna verjetnost, da se podoben pojav nepričakovano zgodi v bližnji prihodnosti. Poleg tega zelo ogroža njegov obstoj, pogojuje kratke odzivne čase in vnaša v management podjetja dileme glede potrebnih odločitev, ki sprožijo radikalne organizacijske spremembe kot nujen in potreben odziv na nastalo situacijo. Vnaša dvom o temeljnih ciljih delovanja podjetja in pri tem posledično vnaša zmede v vodstvene interpretacije in odločevalski proces podjetja.

Strokovna literatura pogosto opisuje krizo v podjetju kot rezultat kombinacije vodstvenih napak in odsotnosti primerne koordinacije med človeškimi, tehnološkimi in organizacijskimi podsistemi v podjetju ter zunanjim poslovnim okoljem (Antonacopoulou in Sheaffer, 2014; Herbane, 2013) Poslovna kriza v podjetju ogrozi doseganje visokoprioritetnih ciljev v njem (preživetje), omejuje razpoložljivi čas za reakcijo, preseneča ključne odločevalce ter posledično povzroča visoko stresno situacijo med zaposlenimi. Če se takšno podjetje ne začne takoj reševati, postane insolventno ter slej kot prej propade (Slatter in Lovett, 1999, 51)

Vrečko (2011) opredeljuje štiri osnovne oblike kriz v podjetjih (slika 2.1):

1. kriza naravne katastrofe,

2. kriza poslovne katastrofe,

3. strateška kriza in

4. poslovna kriza.

Slika 2 1: Osnovne pojavne oblike kriz v podjetjih

Kriza upadanja Kriza preobrata Kriza zdravljenja

Vir: Prirejeno po (Vrečko, 2011, 20)

Poslovna kriza se lahko razvije iz vseh treh predhodno opredeljenih oblik krize (Herbane, 2013; Kumar in Havey, 2013) Nastanek poslovne krize lahko ponazorimo tudi skozi življenjski cikel podjetja, ko v določenih točkah razvoja podjetja lahko upade uspešnost poslovanja, če podjetje ne zazna ali izkoristi novih tržnih priložnosti oziroma se ni pravočasno prilagodilo spremembam zunanjega poslovnega okolja (slika 2.2). V vsaki izmed izpostavljenih ključnih točk na sliki mora management hitro in pravočasno ukrepati, v nasprotnem se posledice neukrepanja po navadi kažejo predvsem v zmanjšani finančni moči podjetja. Ključna pri tem je predvsem začetna faza razvoja poslovne krize (točka 1), ko poslovna kriza največkrat ne kaže vseh svojih razsežnosti, vsaka naslednja faza za ukrepanje pa je težja in po navadi vodi v spiralo na poti v insolventnost podjetja.

Slika 2 2: Življenjski cikel podjetja in nastanek poslovne krize

Vir: Prirejeno po (Slatter in Lovett, 1999, 1)

Osnovne oblike kriz v podjetjih

Kriza naravne katastrofe Kriza poslovne katastrofe Strateška kriza Poslovna kriza

Rast

Razvitost Zagon

i z g u b a d o b i č e k

2.2

Simptomi in vzroki poslovnih kriz

Preden podjetja zaidejo v poslovno krizo, je značilno, da so v poslovanju že dalj časa prisotni simptomi padanja in stagnacije. Finančni kazalniki kažejo, da bo podjetje v bližnji prihodnosti zašlo v resne finančne težave, v kolikor v kratkem ne bodo uspešno izvedeni kratkoročni ukrepi. Dobičkonosnost takšnega podjetja je v daljšemu časovnemu obdobju nizka ali celo negativna in kulminira v tekoči ali kumulativni izgubi ter povzroča tudi resne likvidnostne težave podjetja. Največkrat je tudi znatno nižja od pričakovane oziroma tiste, ki velja za podjetja v panogi, v kateri ta deluje. Podjetje lahko postane insolventno in posledično lahko konča v stečaju. Nekateri strokovnjaki enačijo krizno stanje v podjetju zgolj s prisotnostjo resnih likvidnostnih težav podjetja

Slatter in Lovett (1999) v odvisnosti od perspektive opazovalca opredeljujeta najpogostejše simptome, ki nakazujejo vzroke potencialne poslovne krize (tabela 2.1).

Tabela 2 1: Najpogostejši simptomi, ki lahko nakazujejo vzroke poslovne krize podjetja

Vir: Prirejeno po (Slatter in Lovett, 1999, 15–17)

Večina strokovne literature je dokaj enotna pri opredeljevanju vzrokov poslovne krize. Deli jih na zunanje in notranje. Postopne spremembe ali nenadni pretresi v konkurenčnem poslovnem okolju, gospodarska recesija, povečana tekmovalnost med podjetji, proizvodna zastarelost in zasičenost so temeljni zunanji vzroki, neučinkovite strategije, operativno izvedbene pomanjkljivosti (operativna neučinkovitost), neučinkovit management pa so temeljni notranji vzroki za poslovne težave podjetij (Lawrence, 2015; Lejeune, 2011; Trahms et al., 2013)

Splošna makroekonomska situacija najbolj vpliva, po mnenju Slatterja in Lovetta (1999), na težave podjetij, kar še posebej velja za ekonomije v recesiji, za katere so značilni manjše povpraševanje, deflacija in visoke obrestne mere, kar posledično vodi v zmanjšano potrošnjo prebivalstva. Pravita, da so vzroki (simptomi) poslovne krize medsebojno prepleteni, en prepoznan problem pripelje do drugega. Primer sekvenčnih vzrokov padca uspešnosti podjetja je prikazan na sliki 2.3. Slika 2.3: Sekvenčni vzroki padca uspešnosti podjetja

Izpostavljata naslednje najpogostejše skupne značilnosti vzrokov poslovne krize podjetja:

1. proizvodna nekonkurenčnost zaradi nepravočasno plasirane nove generacije proizvodov na trg,

2. vstop novih konkurenčnih ponudnikov na trg, ki gradijo svojo konkurenčno prednost na najnižjih cenah (angl. price sellerji),

3. nenaden in dramatičen padec tržnega povpraševanja,

4. odpoved (razveljavitev) oziroma preložitev pogodbenih naročil najpomembnejših kupcev. Posledično takšno podjetje lahko zaide v resne poslovne težave, ki ogrozijo njegov nadaljnji obstoj. Pojavljata se dva glavna problema:

1. izguba zaupanja kupcev (kupci nočejo poslovati s podjetjem, ki mu grozi insolventnost),

2. izrazit padec delovne morale zaradi slabih novic, ki sledijo druga drugi (tako managementa kot zaposlenih).

Pri sanaciji podjetja v poslovni krizi je zato pomembno, da ugotovimo in razumemo vzroke poslovne krize. Slatter in Lovett (1999) sta definirala 13 najpomembnejših vzrokov za poslovne težave podjetja (tabela 2.2)

Tabela 2 2: Vzroki za poslovne težave podjetja

Vir: Prirejeno po (Slatter in Lovett, 1999, 20–21)

Pretorius in Rouxova (2011) v svoji raziskavi navajata številne avtorje, ki s posameznimi metaforami pojasnjujejo najpogostejše vzroke za poslovne težave podjetij (Richardson in avtorji, 1994; Bollen, Merthens, Meuwissen, Van Roak in Schelleman, 2005). Ugotovila sta štiri pomembna dejstva, povezana z vzroki za poslovne težave podjetij:

1. vzrok za poslovne težave ali neuspeh podjetja ni tipično posledica zgolj zunanjega ali notranjega poslovnega okolja (enega ali drugega), pač pa gre po navadi za interakcijo ali celo za istočasni in hkratni medsebojni vpliv;

2. poslovni neuspeh je posledica napačne ali neučinkovite prilagoditve podjetja spremembam zunanjega poslovnega okolja oziroma, z drugimi besedami, je posledica njegove neustrezne strategije;

3. ker je poslovni neuspeh podjetja posledica neustrezne strategije, pomeni, da se mu v obratni smeri, to je s primerno strategijo, pravimi ukrepi in aktivnostmi ter zadostno fleksibilnostjo pri izvedbi lahko uspešno izognemo;

4. podjetja se lahko izognejo poslovnemu neuspehu kljub posameznim padcem, končni neuspeh (stečaj podjetja) pa po navadi izvira iz storjenih napak pri prestrukturiranju oziroma prenovi podjetja.

Na tej osnovi sta ugotovila tri medsebojno povezane ključne vzroke za poslovne težave podjetij:

1. vodenje oziroma management podjetja,

2. poslovno okolje podjetja (zunanje in notranje),

3. prilagajanje oziroma interakcija podjetja s poslovnim okoljem.

Padec uspešnosti ali poslovni neuspeh podjetja tako ni odvisen zgolj od posameznega vzroka, ampak je po navadi izpolnjenih več hkratnih predpogojev za poslovni neuspeh podjetja3 (Pretorius in De Roux, 2011) Podobno v svoji raziskavi ugotavljata Glamuzina in Lovrinčevićeva (2013). Najpogostejši zunanji vzroki za poslovne krize podjetij so po njunih spoznanjih v spremembah v tržnem povpraševanju, izgubi ključnih kupcev in težavah pri zagotavljanju svežega denarja. Notranje vzroke opredeljujeta kot generatorje poslovne krize podjetja. Med ključne notranje vzroke, ki ogrožajo obstoj podjetja, štejeta slabo odzivnost podjetja pri prilagajanju spremembam poslovnega okolja, neustrezno notranjo kontrolo nad stroški in denarnim tokom podjetja ter slabe odločitve pri zadolževanju

Pretorius (2010) deli vzroke za poslovne težave podjetij na glavne (viri, vodenje in vzročnost) in periferne gonilnike (predpogoji, odločevalski proces, dihotomija) ter moderatorje (življenjski cikel podjetja, perspektiva ključnih deležnikov, kvantiteta proti kvaliteti, starost in velikost učinkov poslovnih težav) (Pretorius, 2010). Pešević (2013) je ugotovil, da so notranji vzroki največkrat glavni krivci za slabo poslovanje podjetja (Pešević, 2013), Vrečko pa (2011) ugotavlja, da je velika verjetnost za nastanek poslovne krize podjetja posledica preteklih napak ali opustitve vodstva, ki se ni uspelo dovolj hitro prilagajati poslovnemu okolju. Govori o t. i. strateških napakah vodstva.

Slatter (2006) je daljše obdobje spremljal in proučeval manjše število britanskih podjetij s ciljem, da ugotovi ključne vzroke, ki povzročajo krizno stanje v podjetju. Identificiral je naslednjih deset ključnih vzrokov, ki posledično najpogosteje povzročajo krizno stanje v podjetju:

1. Neustrezna in nezadostna finančna kontrola: 75 %

• pomanjkljiva računovodska in cenovna kontrola.

2. Slab management: 73 %

• pomanjkanje ključnih zunanjih in notranjih informacij za potrebe odločanja,

• pomanjkanje notranjih komunikacij,

• neidentificiranje z realnimi problemi.

3. Nekompetentnost: 40 %

• premajhna učinkovitost notranjega monitoringa.

4. Visoki organizacijski stroški: 35 %.

5. Spremenjena tržna pričakovanja in zahteve: 33 %.

6. Cenovne spremembe na potrošniškem blagu: 30 %.

7. Marketinške napake: 22 %.

8. Slaba finančna politika: 20 %.

3 Henry Ford je šel v stečaj petkrat, preden je postal zelo uspešen v avtomobilski industriji. Glede poslovnega neuspeha je znana njegova izjava: »Močno verjamem, da se iz poslovnega neuspeha lahko naučimo dosti več kot iz uspeha, le če imamo pri tem zadosti časa.«

9. Preobsežni in preveliki projekti: 17 %.

10. Prevzemi: 15 %.

Ugotovil je, da so vzroki medsebojno prepleteni. Za uspešno razreševanje kriznega stanja zato priporoča dobro poznavanje in razumevanje ter strukturiranje vzrokov poslovne krize (Hel, 2006, Slatter)

Podoben raziskovalni pristop je uporabil tudi Meyer (2006), ki je proučeval ameriška podjetja (Hel, 2006, Meyer). Ugotovil je devet ključnih vzrokov, ki posledično najpogosteje povzročajo krizno stanje v podjetju:

1. kriza ugleda podjetja, 2. premik trga v smeri večje učinkovitosti,

3. neuspešni izdelki, 4. neustrezna nasledstvena zamenjava vrhnjega managementa, 5. pomanjkanje likvidnih sredstev kot posledica pomanjkljive finančne kontrole, 6. premočno vpletanje sindikata v vodenje podjetja, 7. sovražni prevzemi, 8. mednarodni dogodki, kot so vojne in naravne katastrofe, 9. prevelika državna birokracija.

Straker (2006) je ugotovil, da veliko podjetij zaide v poslovno krizo zaradi tega, ker imajo vodilni managerji zaradi uspešnega preteklega poslovanja v svojih glavah vgrajen sindrom neranljivosti. Raziskava je potrdila, da vzroki sindroma temeljijo na naslednjih preteklih uspehih:

1. finančni moči podjetja, 2. dominantni tržni poziciji,

3. močnem ugledu podjetja,

4. močni podpori vladnih institucij.

Pravi, da krizni management temelji na zdravi kmečki pameti, edina težava, ki se v kriznem obdobju pojavi, je, da se management in zaposleni takrat nagibajo k neracionalnosti in posledično zdrava pamet na delovnem mestu postane redek in nenavaden pojav. Priporoča, da je vzroke krize treba detajlno proučiti, jih razumeti in jih vsebinsko obravnavati iz procesne ter organizacijske perspektive kot tudi iz perspektive zaposlenih (Hel, 2006, Straker)

Raziskava, ki jo je izvedel Adjei (2013), je potrdila, da imajo podjetja, ki v času »debelih krav« niso ustvarila ustreznih oziroma zadostnih likvidnostnih rezerv, največji in takojšnji padec v uspešnosti po nastopu finančne krize. Statistično njihova uspešnost pade kar za 31,5 % glede na predkrizno obdobje, prav tako se bistveno zniža donosnost sredstev (ROA). Likvidnostne rezerve pomagajo podjetjem vzdrževati zdravo finančno pozicijo in zmanjšujejo tveganja, povezana z insolventnostjo v času trajanja finančne krize (Adjei, 2013)

2.3 Ključni deležniki podjetja in njihovo vedenje v poslovni krizi

Deležniki podjetja (pogosto se uporablja tudi izraz ključni deležniki podjetja ali pa udeleženci) so posamezniki ali skupine ljudi v organizaciji in v okolju, ki so kakor koli povezani z organizacijo in ki vplivajo na njen obstoj, razvoj in delovanje, pri čemer pa izhajajo iz svojih interesov. Po tej opredelitvi so deležniki podjetja vsi, ki kakor koli sodelujejo z njim (Juvančič, 2016, 13, povzeto po Kralj, 1992)

Tudi kodeks poslovnofinančnih načel (Plavšak, 2000) opredeljuje, da podjetje povezuje interese več družbenih skupin (deležnikov), ki jih z njihovimi temeljnimi interesi predstavljamo v nadaljevanju:

• Lastniki podjetja: želijo predvsem čim večje povečanje (maksimiranje) vrednosti svojega premoženja, investiranega v podjetje.

• Management podjetja: želi čim bolj povečati (maksimirati) materialne koristi in ugled podjetja ob njegovi uspešni dolgoročni rasti.

• Zaposleni: želijo čim bolj povečati (maksimirati) materialne koristi ob dobrih delovnih razmerah in imeti stalno zaposlitev.

• Tržni udeleženci: želijo kot odjemalci ali dobavitelji podjetja njegov dolgoročni obstoj in razvoj zaradi zadovoljevanja tržnih in svojih potreb.

• Finančni udeleženci: želijo zadostno plačilno sposobnost in finančno moč podjetja tako zaradi aktivnega kot tudi pasivnega financiranja.

• Država, družba in javnost: želijo kakovostno zadovoljevanje potreb udeležencev in usklajenost s strukturami v družbi, čim večji prispevek podjetja k financiranju državnih in družbenih institucij ter zaposlenosti ob čim manjši obremenitvi okolja.

Vsebinsko podobno definicijo uporablja tudi Vrečko (2011), ki ključne deležnike podjetja razvršča z vidika celotnega sistema udeležencev v procesu kriznega managementa, kar je razvidno iz slike 2.4

Slika 2 4: Celotni sistem udeležencev v procesu kriznega managementa

• Strateški partnerji

• Krajevne oblasti

• Najvišji management

• Lastniki in nadzorni svet

• Strokovni management

• Javnost •Drava Podjetje v krizi

• Sindikat

• Zaposleni

• Dobavitelji in upniki •Tržišče/kupci

• (Projektni) krizni managerji

• Banke

Vir: Prirejeno po (Vrečko, 2011, 50)

Že v normalno delujočem podjetju obstajajo naravna protislovja v izraženih interesih (npr. delojemalci in lastniki, hipotekarni in običajni upniki), ki so v normalnih razmerah uravnotežena, zato podjetje uresničuje interese vseh udeležencev. Ko pa je podjetje soočeno s kriznim stanjem, se večinoma spremeni vedenje notranjih (zaposleni, management, sindikati) in zunanjih udeležencev (lastniki, upniki, dobavitelji, konkurenti, odjemalci, državne ustanove, kreditodajalci), ki izražajo različen odziv

EKSTERNI UDELEŽENCI

NEPOSREDNI INTERNI UDELEŽENCI

POSREDNI INTERNI UDELEŽENCI

na takšno stanje podjetja. V akutni poslovni krizi se ravnotežja podrejo, saj vsak udeleženec poskuša zavarovati zgolj lastne interese, kar pa lahko stori le tako, da vstopi na interesno območje drugega udeleženca. Protislovja se tako v akutni krizi izredno zaostrijo, raznosmernost interesov se veliko bolj potencira. Glede na svojo vlogo in položaj nimajo vsi udeleženci podjetja enakih interesov, niti enake moči ali vpliva. Ker hočejo posamezni udeleženci doseči različne koristi, je različno tudi njihovo interesno vedenje v podjetju in v zvezi z njim zunaj njega. To spoznanje je ključnega pomena pri projektih zdravljenja krize, ki ga krizni management v nobenem primeru ne sme prezreti ali podceniti. Poudarjena divergentnost interesov, ki je značilna za obdobje, ko v podjetju nastopi resna (akutna) kriza, še bolj zaplete sicer že tako zahtevne notranje in zunanje relacije podjetja. Razen tega je treba upoštevati, kar je pomembno predvsem v fazi zdravljenja krize, da ima vsaka interesna skupina svoje kazalce, merila in časovne okvire za presojo uspešnosti projekta odpravljanja krize. Poudarjena raznosmernost in različna velikost (moč) interesov lahko vodita v konflikte na različnih področjih in ravneh. Skladno s tem Dubrovski (2011) priporoča, da mora krizni management ob vseh zahtevnih strateških in taktičnih nalogah v projektu zdravljenja krize ponovno vzpostaviti še ravnotežje in odpraviti blokirajoče konflikte med ključnimi deležniki podjetja, sicer projekta ne bo mogoče izvesti. Nasprotja se namreč križajo prav pri kriznem managementu, ki bo moral razen strokovnih veščin pokazati še spretnosti komuniciranja in pogajanja z njimi. Večja so neravnotežja, težja je razrešitev kriznega stanja v podjetju

Podrobnejšo spremenjeno vedenje tako notranjih kot zunanjih ključnih deležnikov podjetja v poslovni krizi opisuje tudi Vrečko (2011). Poglobljeno razlago obeh avtorjev povzemamo predvsem za spremenjeno vedenje (vlogo) managementa, ki je, tako kot smo že omenili, v raziskavah največkrat potrjeni vzrok za nastanek poslovne krize podjetja.

Vrhnji management se počuti z nastankom krize v podjetju skrajno ogrožen, saj se zaveda, da slabo stanje ne bo dolgo ostalo neopaženo pri lastnikih in upnikih. Če je ob tem vzrok za nastanek krize še v slabem vodenju in zgrešenih strateških odločitvah, to lahko privede do izgube managerskega položaja in širjenja slabega glasu v poslovnih krogih. Zato se poskuša, še preden težave postanejo vsem jasne, pravočasno umakniti in poiskati drugo zaposlitev ali pa na vse načine poiskati izhod iz krize, kar pa po navadi sam ne zmore. V zelo neprijetnem položaju se v krizi znajde tudi strokovni management, ki po navadi neposredno z nastankom krize vsebinsko ni povezan, se pa počuti posredno odgovoren, zato se močno trudi, da bi prispeval k razrešitvi krize.

Vedenje managementa po modelu »proces propadanja« podjetja Weitzela in Jonssona (1989) je Dubrovski obravnaval po naslednjih fazah: faza zaslepljenosti, faza pasivnosti, faza napačnih odločitev, faza krize in faza propada

V fazi zaslepljenosti management ni pravočasno zaznal signalov sprememb, zato tudi ne sprejema nobenih poslovnih odločitev, ki bi omogočale odpravo vzrokov za porušeno ravnotežje. Gre za fazo zaslepljenosti in samoprevare, da bodo težave izginile same od sebe. Preobrat bi bilo mogoče doseči z učinkovitim poslovodnim informacijskim sistemom, ki bi prinesel streznitev vseh z uporabo in tolmačenjem realnih kazalcev.

V fazi pasivnosti je vodstvo sicer opozorjeno na naraščanje razkoraka med dejanskim in želenim stanjem, ki bi ga bilo mogoče zmanjšati ali odpraviti s hitrimi in pravočasnimi ukrepi. Management domneva, da gre za trenutne motnje, ki bodo same kmalu odpravljene (»ko bodo težave mimo, bo spet vse kot prej«), hkrati pa podcenjuje možne izide naraščajočega razkoraka. Ob perečih krizah pride namreč pogosto do zbeganosti, ki privede do ohromelosti in nezmožnosti za ukrepanje.

V fazi napačnih odločitev neravnotežje tako naraste, da ga ni mogoče več prezreti in zanemariti. Management zato centralizira poslovne odločitve, ki izhajajo zgolj iz njegove zaznave razvoja dogodkov in ne upošteva mnenj tistih, ki so v dogodkih neposredni udeleženci (prodajalci, tržniki ipd.). Zaradi želje po hitri odpravi motenj management sprejema napačne poslovne odločitve, ki stanje le še poslabšujejo. Največ se ukvarja z neproduktivnimi nalogami in pozablja na nujnost povečevanja dejanske produktivnosti.

Fazo krize zazna tudi okolje podjetja, ki se nanjo odzove v skladu s svojimi interesi. Takšno stanje bo mogoče odpraviti zgolj z bistvenimi, revolucijskimi spremembami v modelih, strukturah, strategijah, vodenju in miselnosti. V tej fazi se kopičijo učinki napačnih poslovnih odločitev iz predhodne faze.

Fazo propada predstavlja že takšno neravnotežje ali razkorak med dejanskim in želenim stanjem, ki ga ni mogoče več odpraviti.

Iz tipičnega vedenja managementa v razvoju krize oziroma »procesu propadanja« je mogoče povzeti ugotovitev, da z večjim razmahom krize obstaja vedno manj možnosti njenega obvladovanja, možen nabor sanacijskih ukrepov pa se v vsaki fazi zmanjša in zaostruje. Zaradi nadaljnjega slabšanja stanja v podjetju, če ni ukrepov za preobrat, bo možnosti za rešitev krize vedno manj. Čas v teh razmerah ni zaveznik (Dubrovski, 2011, 99–100)

Tudi Slatter in Lovett (1999) sta raziskala vpliv poslovne krize na obnašanje vrhnjega managementa. Ugotavljata, da je določena stopnja stresa, ki ga povzroča krizno stanje v podjetju, predpogoj za razrešitev problemskega stanja (brez tega ni motivacije za ukrepanje). Obenem in hkrati pa povzroča veliko stopnjo zaskrbljenosti tako vodilnega kot vodstvenega managementa, kar posledično povzroča njuno spremenjeno vedenje (slika 2.5). Avtorja sta v zvezi s tem proučevala tudi druge raziskave. Navajata, da so eksperimentalne raziskave dokazale obratno sorazmernost med stresom in uspešnostjo posameznika ali skupine. Poslovna kriza povzroča stres, ki vpliva na vedenja managementa, le-to pa na kakovost odločevalskega procesa. Večja je intenzivnost stresa, slabša je kakovost managerskih odločitev (Slatter in Lovett, 1999, 55–77).

Slika 2.5: Vedenje managementa v poslovni krizi

Značilnosti krize

Nalogeodločanja Stre s

Obdobje pozornosti

Presenečenje

Visoko tveganje

Neizprosno vedenje

Selektivno filtriranje informacij

Zavedanje o namigih

Zanašanje na pretekle izkušnje Pomen "kognitivnega seta"

Strpnost do dvoumnosti

Stereotipne predstave

Občutljivostna stališčadrugih

Odpor do vpliva sprememb

Pomenkratkoročnih vrednot

Vir: Prirejeno po (Slatter in Lovett, 1999, 57)

Iskanje informacij ostanjuinmonosti

Analiza in ovrednotenje drugih monostiin njihovih posledic

Izbira med drugimi monostmi

V obdobju poslovne krize podjetja se pojavi spremenjeno vedenje tako pri zaposlenih kot pri sindikatu. Če podjetje preživi obdobje poslovne krize, se bodo zaposleni tega obdobja še dolgo spominjali, saj prinaša travmatične posledice. V času poslovne krize posamezniki reagirajo zelo različno. Nekateri ostanejo zvesti podjetju in se po svojih močeh trudijo, da bi prispevali k razreševanju krize, nekateri ne delajo nič in izkoriščajo krizne razmere za osebno lagodnost in korist, nekateri delajo le občasno in

medtem aktivno iščejo zanesljivejšo novo zaposlitev, nekaj jih dela povsem zgrešeno, po navadi so to tisti, ki so s pojavom novih razmer izgubili svoj vpliv, nekateri pa se krčevito prizadevajo za svoj obstanek, predvsem tisti, ki so predvideni za odpustitev.

Zaradi različnega odziva zaposlenih na pojav krize je naloga kriznega managementa, da v postopku zdravljenja krize doseže istosmernost naporov vseh zaposlenih, kar je zaradi tako različnih interesov vse prej kot lahka naloga. V tem obdobju management podjetja lahko spozna, da je podjetje kot samostojni poslovni subjekt preslabotno, da bi se lahko rešilo iz krize ali da bi samostojno nastopalo na tržišču. Zato se pojavi težnja po urgentni pridobitvi strateškega partnerja, ki pomaga pri zagotavljanju tržišča in ustreznih virov financiranja ter pri razvoju podjetja. Poglobljena kriza v podjetju je po navadi trenutek, ko se za pomoč angažira zunanjega strokovnjaka – (projektnega) kriznega managerja, ki naj bi pomagal pri reševanju krize. Kriznega managerja in njegov tim lahko najame lastnik (nadzorni svet), ki namesto obstoječega in za določeno obdobje povsem prevzame funkcijo najvišjega managementa; ko je kriza odpravljena, se krizni management umakne. Govorimo o najemnem managementu. Lahko pa zunanje strokovnjake angažira tudi obstoječi management, v kolikor ga nadzorni svet še ni zamenjal in se za strokovno svetovanje in pomoč z njim pogodbeno veže. Zelo pomembno vlogo v obdobju krize ima tudi sindikat, ki zaposlenim ustrezno pojasnjuje dogajanje, tvorno sodeluje z managementom in po potrebi preprečuje škodljiva ravnanja posameznikov. Zato je treba sindikat in ključne zaposlene hitro povabiti, da vsaj posredno sodelujejo v procesu reševanja poslovne krize podjetja. Prav tako se s pojavom poslovne krize spremeni vedenje lastnikov in nadzornih svetov. Ko je podjetje v stanju, iz katerega v naslednjem koraku lahko pride do njegovega propada, je namreč ogroženo premoženje lastnikov. Zato morajo že pred pojavom akutne krize prek ustreznih organov upravljanja (skupščina, nadzorni svet) zahtevati zaščito svojih interesov oziroma premoženja, torej zahtevati vzpostavitev ustreznega kontrolinga. Moč lastnikov je toliko slabša, kolikor bolj je razpršeno lastništvo. V primeru propada podjetja (stečaja) bodo iz likvidacijske mase, če bi ta po poplačilu vseh upnikov še obstajala, dobili povrnjen le minimalni del svojih vložkov, kar pa se v praksi zelo redko zgodi. Zato mora biti njihova pozornost usmerjena v redno tekoče spremljanje poslovanja podjetja, zaznavanje simptomov morebitne krize in njenega preprečevanja.

V fazi zdravljenja lahko lastniki pomembno prispevajo tako k finančnemu delu (dokapitalizacija) kakor tudi k poslovnemu oziroma vsebinskemu delu zdravljenja podjetja. Z doslednim izvajanjem svoje nadzorne funkcije bi morali člani nadzornega sveta, ki so v pretežni meri predstavniki kapitala (lastnikov), pravzaprav opozarjati na možen začetek krize in zahtevati sprejem ukrepov za njeno preprečitev. Vendar se pogostokrat to žal ne dogaja, večkrat so člani nadzornega sveta s pojavom krize bolj presenečeni od drugih udeležencev. Obdobje poslovne krize je zanje skrajno neprijetno, saj so izpostavljeni velikim bremenom odgovornosti, ki jo imajo do lastnikov, ob tem pa v tem obdobju prejemajo zelo nizke nagrade. V proces reševanja krize morajo tudi člani nadzornega sveta vložiti veliko časa in energije, sprejeti težke in pogosto hitre odločitve, ob tem pa tvegajo bistveno večjo osebno odgovornost kot ob normalnih razmerah. Zaradi tega mogoče niti ni toliko presenetljiva ugotovitev, da v tem obdobju razmišljajo predvsem o tem, kako varno odstopiti s svojega položaja. Nadzorni svet mora tudi sam aktivno sodelovati pri formiranju in izvajanju kriznih ukrepov. Zato strokovnjaki v primeru globokih kriz priporočajo tedenske sestanke nadzornega sveta z managementom, na katerih se njihovi člani detajlno seznanijo s potekom reševanja, z novonastalimi problemi ter s predvidenim nadaljnjim procesom reševanja podjetja.

Spremeni se tudi vedenje dobaviteljev. Dobavitelji imajo s podjetjem v krizi dolgoročni poslovni interes, zato bi propad podjetja pomenil tudi zanje nezaželen dogodek, saj s tem izgubijo kupca in pogosto velik del še neplačanih terjatev. Zato dobavitelji praviloma najprej podprejo reševanje krize, saj na osnovi prihodnjih oziroma neprekinjenih poslov vidijo še najboljše možnosti poplačila starih terjatev, hkrati pa ne izgubijo poslovnega partnerja (kupca). Odveč pa je omenjati, da bodo pri novih poslih skrajno previdni ter da bodo pri tem zahtevali dodatna jamstva za plačilo svojih izdelkov in storitev.

Odjemalci (kupci, potrošniki, uporabniki storitev, posredniki) na krizo pogostokrat ne reagirajo v pomembnejšemu obsegu predvsem takrat, ko z lahkoto najdejo nadomestne nabavne vire. V nekaterih primerih je mogoče tudi povečati nakupe v takšnem podjetju zaradi špekulativnih namenov. V kolikor pa jim je takšno podjetje strateški oziroma razvojni dobavitelj, potem se poslovne težave zaradi tega lahko pojavijo tudi pri njih.

Bistveno pa se spremeni vedenje bank in drugih finančnih institucij. Ko se banka pojavi v vlogi upnika, je njeno vedenje po navadi precej drugačno od vedenja drugih upnikov (dobaviteljev, zaposlenih) ne glede na to, da ima v veliki večini vse svoje terjatve dobro zavarovane. V zadnjem obdobju so se začele tudi v Sloveniji banke aktivno vključevati v proces zdravljenja podjetij v krizi tako, da prispevajo strokovno ekipo, ki ima za to potrebno znanje in izkušnje. Podobna praksa velja v kapitalskem svetu že dalj časa.

Če gre za podjetje, katerega kriza lahko ima z možnimi izhodi posledice večjih razsežnosti ali pa tudi politične posledice, se v razreševanje razmer vključijo različne državne institucije, ki pa po navadi ne pristopijo načrtno ali dolgoročno usmerjeno. Zagotovitev enkratne pomoči v obliki nepovratnih sredstev po navadi ne omogoča vsebinskih sprememb, temveč podaljšuje agonijo za krajše obdobje. Takšna sredstva so lahko nujno potrebna pomoč le v primeru, da zdravljenje krize z vsebinskega vidika že poteka. Sicer pa se zaradi nepovezanosti različne državne institucije vedejo zelo različno in neusklajeno, čeprav bo od nadaljnjega preživetja imela prav država največje koristi (delavci so še vedno breme podjetja, plačujejo se davčne in socialne obremenitve ipd.). Seveda pa lahko na pomoč državnih institucij praviloma računajo le velika in ponekod srednja podjetja. Tudi krajevne (občinske) oblasti do pojava krize v »njihovem« podjetju niso ravnodušne, saj se zavedajo teže morebitnih družbenih (socialnih) posledic propada podjetja. Proces reševanja krize vsekakor podpirajo, vendar je težava v tem, da razen moralne podpore lahko le redko zagotovijo še drugačno pomoč. Odziv javnosti bo v veliki meri odvisen od načina posredovanja informacij o podjetju v krizi in od splošne prepoznanosti tega podjetja. Zanimanje širše javnosti po navadi ugasne takrat, ko se v medijih nehajo pojavljati informacije o določenem podjetju. Vendar pa ne gre zanemarit vpliva javnosti, ki lahko v določenih primerih »zahteva« podrobnejše ukvarjanje s krizo ali proučevanje vzrokov za njen nastanek ter seveda tudi izkrivljanje informacij, do česar pride v širši laični javnosti.

S prikazom značilnosti vedenja ključnih deležnikov podjetja v krizi so bile opisane nekatere zelo pogoste reakcije, pri čemer veljajo za Slovenijo še vedno nekatere posebnosti, ki pa ne pomenijo lažjega razreševanja kriznih razmer v podjetju. Vsekakor pa velja, da bo vedenje deležnikov od primera do primera različno, odvisno od dejanskega položaja v podjetju v krizi in obstoječih interesov udeležencev (Vrečko, 2011, 50–53). Kljub temu morajo podjetja zadovoljiti tako različne interese ključnih deležnikov podjetja kot tudi istočasno uspešno obvladovati posledice poslovne krize podjetja (Mayr, 2010)

V kriznih situacijah lastniki, management ali drugi ključni deležniki podjetja sprejmejo različne strategije reševanja takšnega podjetja. Glede na implementacijske cilje jih lahko razvrstimo v dve osnovni kategoriji (slika 2.6):

1. ofenzivne krizne strategije – glavni cilj je celovita in trajnostna prenova podjetja:

• vključuje: zniževanje obratnih sredstev, zniževanje stroškov poslovanja, povečevanje prihodkov poslovanja, kombinacija obojega in reorganizacija podjetja,

2. defenzivne krizne strategije – glavni cilj je prenehanje poslovanja podjetja:

• vključuje: strategijo »pospravljanja«, dezinvestiranja, likvidacijsko in insolventno strategijo.

Slika 2 6: Krizne strategije

Cilj: prenova (preobrat)

Strategija zmanjšanja sredstev

Strategija zmanjšanja stroškov

Strategija povečanja prihodka

Strategija kombiniranja

Izvensodna reorganizacija podjetja

OBRAMBNESTRATEGIJE

Cilj: opustitev posla

Strategija »pospravljanja«

Strategija odprodaje Strategija likvidacije

Strategija stečaja

Vir: Prirejeno po (Glamuzina in Lovrinčević, 2013)

Katero krizno strategijo bi uporabili, je odvisno predvsem od identifikacije in možnega razvoja zdravega poslovnega jedra, od poslovnih aktivnosti, ki jih je treba opustiti, in od aktivnosti, ki jih je realno mogoče razviti (Glamuzina in Lovrinčević, 2013)

KRIZNESTRATEGIJE

OFENZIVNESTRATEGIJE

OBVLADOVANJE POSLOVNE KRIZE

3.1 Krizni management za krizna obdobja

Ko je poslovna kriza v podjetju že evidentna ter prepoznana in ko ključni deležniki začnejo s procesom razreševanja kriznega stanja, govorimo o kriznem managementu (poznamo tudi izraz vodenje v krizi, obvladovanje krize ipd.). Stroka opredeljuje krizni management kot poseben ukrep in specifičen način vodenja, ki ga management uporablja v obdobju neuspešnega poslovanja ali drugih težav v podjetju. Po drugi interpretaciji je to lahko tudi oznaka za nosilce vodenja in izvajanja omenjenih ukrepov. V enakem pomenu kot izraz krizni management se pogosto zasledi tudi izrazi »management preobrata« (angl: turnaround management, nekoliko redkeje turnabout management). Za enak vsebinski pomen zasledimo celo uporabo izrazov »prenavljanje podjetja« (angl. corporate renewal), »reinženiring« (angl. re-engineering), »revitalizacija podjetja« (angl. corporate revitalization) (Vrečko, 2011, 43)

Vsebinsko podobne opredelitve zasledimo tudi pri drugih avtorjih (Herbane, 2013; Parnell, 2015) Gultekin (2002) pojmuje krizni management kot aktivnosti managerjev, ki so na oblast prišli v težavnih časih podjetja Krizni management zahteva in pogojuje sistematične in prave odločitve, vzpostavitev kompetentnih timov in posameznikov za njihovo uresničitev ter sposobnost preseči obstoječa neučinkovita razmišljanja zato, da se praktični rezultati dosežejo čim hitreje. Cener (2007) definira krizni management kot posebnost poslovodenja, ki pogojuje procese in poskuse, da bi se izognili potencialnim nevarnostim podjetja v prihodnosti, ko krizni management poskuša izpolnjevati lastne cilje s sprejemljivimi stroški ob tem, da mu je primarni cilj najti ravnotežje med ključnimi deležniki podjetja. Bayazit in avtorji (2003) opredeljujejo krizni management kot celovit splet načrtovanih in sistematičnih aktivnosti s ciljem, da se izločijo simptomi in vzroki poslovne krize podjetja (Fener in Cevik, 2015)

Nekateri strokovnjaki opredeljujejo krizni management kot proces, ki vključuje zaznavanje in ocenjevanje kriznih signalov, ki jih mora management pri tem upoštevati iz previdnosti in posledično pripraviti ter izpeljati načrtovane varnostne ukrepe zato, da se poslovni krizi podjetje izogne oziroma da izide iz nje z minimalno povzročeno škodo (Sahin, Ulubeyli in Kazaza, 2015)

Kovač (1996) razlikuje med kriznim managementom in managiranjem poslovnega zasuka (preobrata) ter podjetniških sprememb. Pri managiranju poslovnega zasuka (preobrata) prihaja do podobnih težav kot pri kriznem managementu, le da so tokrat poslovne spremembe bolj strateško naravnane, nanašajo pa se na obvladovanje stroškov, strategijo dodane vrednosti, reorganizacijo podjetja in delegiranje poslovnih akcij na nižji ravni (Kovač, 1996, 87–92)

Razlikovati moramo torej med prestrukturiranjem in prenovo podjetja, kljub temu da imata oba procesa na videz vsebinsko podoben pristop pri razreševanju poslovne krize podjetja. Pri prestrukturiranju podjetja, ki zajema tako sanacijsko kot revitalizacijsko fazo, krizni management večji poudarek daje kriznim sanacijskim ukrepom, zato da podjetje kratkoročno lahko preživi, medtem ko pri prenovi podjetja (krizni) management daje večji poudarek strateško razvojnim ukrepom oziroma revitalizacijski fazi, kljub temu da tudi program prenove podjetja zajema obe fazi. Prepričani smo, da je zaradi vsebinsko komunikacijskih razlogov in posledično ustvarjanja primerne notranje organizacijske klime v procesu razreševanja poslovne krize takšnega podjetja primernejše, da se namesto kriznosanacijske uporablja izraz optimizacijska faza. Izpostaviti velja ugotovitve znanstvenih raziskav, da v procesu prestrukturiranja podjetja zgolj sanacijska faza ni zadostna za dolgoročno uspešnost podjetja. Vključeni in uspešno morata biti izvedeni obe fazi, in to na uravnotežen način.

V vsaki krizni situaciji v podjetju moramo najprej odgovoriti na naslednji dve ključni vprašanji (Lawrence, 2015):

1. Kakšne so opcije oziroma katere realne možnosti ima management na razpolago za obvladovanje poslovne krize podjetja?

2. Na kakšen način naj management izbira in implementira pravi nabor ukrepov, ki ustrezajo vsakokratni specifični situaciji?

Krizni management se osredotoča na ključne vsebine managementa v povezavi s pomanjkljivim nadzorom nad poslovanjem podjetja, ki mu zaradi tega posledično grozi propad. Skladno s tem poudarja potrebo po notranji kontroli in pod vprašaj postavlja veljavnost aktualnih ključnih organizacijskih predpostavk glede njene uspešnosti. Da bi se izognil poslovni krizi podjetja, zahteva, da se v podjetju vzpostavijo kritične analize njegove organizacijske kulture, skrbno prouči vloga in pomen znanja v odločevalskem procesu ter se vzpostavijo ustrezne notranje kontrole nad poslovanjem podjetja. Prav tako skrbno proučuje močne povezave med družbeno odgovornostjo v povezavi z različnimi fazami poslovne krize in pri tem pogosto identificira manjkajoče elemente morale in etike managementa. Visoka moralna osveščenost managementa in podjetij je potrebna zaradi vprašanj, ki izvirajo in se pojavljajo zaradi kriznega stanja v povezavi z zakonitostjo nastalega položaja, ter etične in moralne odgovornosti do ključnih deležnikov podjetja, pa tudi do socialnega sistema v državi, naravnega okolja in prihodnjih generacij (Fishbacher-Smith in Fishbacher-Smith, 2016).

Vrečko (2011) v celovitem modelu projektno usmerjenega kriznega managementa ugotavlja, da je obdobje krize preobrata tisti skrajni čas, ko se podjetje s pravilnim pristopom še da rešiti iz krize. Pravi, da je treba z reševanjem krize začeti, preden podjetje doseže mejo maksimalnih težav, ki jih lahko prenese. Sicer zaradi vztrajnosti krize podjetje lahko propade, kljub temu, da se je kriza z vsemi potrebnimi sredstvi že začela reševati. Dodaja, da je za uspešno pripravo in izvedbo prestrukturiranja podjetja treba vzpostaviti ustrezno organiziranost, ki vodstvu zagotavlja zadostno avtoritativnost, hkrati pa dovolj fleksibilnosti za hitro prilagajanje dinamičnemu kriznemu okolju (Vrečko, 2011, 100–103)

Da bi premagali krizno stanje v podjetju, nekateri strokovnjaki priporočajo aplikacijo tristopenjskega kriznega managementa: predkrizni, krizni in pokrizni management. V predkriznem obdobju si management prizadeva prepoznati potencialne nevarnosti in simptome poslovne krize, ki lahko ogrozijo normalno poslovanje podjetja, in jih poskuša spremeniti v poslovne priložnosti. V kriznem obdobju se napovedane potencialne nevarnosti že uresničijo in prizadenejo redno poslovanje podjetja, zato mora skladno s tem krizni management takoj sprejeti ustrezne varnostne ukrepe in jih učinkovito izvesti. Ko je krizno obdobje premagano, nastopi pokrizno obdobje, v katerem management poskuša najti primerne rešitve in prilagoditve podjetja novonastalim spremembam zunanjega poslovnega okolja in vnesti nove dimenzije strateškega razmišljanja ter delovanja. Obdobje krize preobrata je tisti skrajni čas, ko se podjetje s pravilnim pristopom še da rešiti iz krize. Pravi, da je treba z reševanjem krize začeti, preden podjetje doseže mejo maksimalnih težav, ki jih lahko prenese. sicer zaradi vztrajnosti krize podjetje lahko propade, kljub temu da se je kriza z vsemi potrebnimi sredstvi že začela reševati. Dodaja, da je za uspešno pripravo in izvedbo prestrukturiranja podjetja treba vzpostaviti ustrezno organiziranost, ki vodstvu zagotavlja zadostno avtoritativnost, hkrati pa dovolj fleksibilnosti za hitro prilagajanje dinamičnemu kriznemu okolju. Vloga in pomen kriznega managementa sta pri tem ključna (Fener in Cevik, 2015).

Druga veja strokovnjakov kriznega managementa poudarja, da je glavni namen kriznega managementa: 1) informirati ključne deležnike s stopnjo poslovne krize podjetja, 2) pridobiti zadosten in potreben čas za njeno temeljito analizo ter oceno posledic za podjetje, 3) izdelati alternativne scenarije za izhod iz kriznega stanja, 4) zaznati in kreirati krizne priložnosti. Poudarjajo, da mora biti management podjetja vedno pripravljen na potencialna krizna stanja. Ključno pri tem je, da kriznemu managementu uspe minimizirati negativne posledice, da hitro in učinkovito odreagira ter da podjetje vnaprej pripravi na potencialna krizna stanja (Sahin et al., 2015)

Slatter in Lovett (1999) zagovarjata, da sta učinkovita in uspešna razrešitev kriznega stanja v podjetju odvisni od ustreznega kriznega pristopa (scenarija) ter učinkovite implementacije. Pravita, da si mora

krizni management najprej odgovoriti na dve temeljni vprašanji, in sicer, kaj mora biti narejeno in kako to narediti. Ključne značilnosti pravilnega pristopa za odpravo poslovnih težav podjetja po njunem so:

1. obravnavanje in reševanje temeljnih težav podjetja,

2. biti kos dejanskim vzrokom poslovne krize,

3. biti dovolj širok, globok in temeljit pri reševanju vseh ključnih težav podjetja. Zagovarjata, da mora biti reševalni program zadosti robusten (preudaren, realen in stabilen) in mora reševati tako velike kot majhne težave podjetja. Ključno pri tem je, da je krizni management osredotočen na vrstni red življenjsko grozečih težav podjetja. V svojih raziskavah sta ugotovila, da so radikalne spremembe učinkovitejše kot postopne, čeprav univerzalnega recepta ni. Glavno nevarnost vidita v tem, da krizni management ob zelo resnih težavah podjetja naredi premalo in prepozno. Priporočata, da proces kriznega managementa v podjetju v poslovni krizi poteka po naslednjem zaporedju:

1. Diagnostični pregled (analiza stanja):

• je prva faza v procesu prestrukturiranja ali prenove podjetja. Vključuje naslednje cilje: 1) ugotoviti realno pozicijo podjetja iz naslova strateške, operativne in finančne perspektive, 2) oceniti razpoložljive možnosti podjetja in ugotoviti, če je proces realno izvedljiv, 3) ugotoviti, če podjetje na kratek rok lahko preživi, 4) ugotoviti pozicijo ključnih deležnikov in stopnjo njihove podpore za različne scenarije, 5) izdelati preliminarno oceno o kompetentnosti vodilnega in vodstvenega tima;

• zelo pomembno je, da diagnostični pregled opravi krizni manager z bogatimi izkušnjami, širokimi in globokimi kompetencami. Diagnostični pregled mora biti opravljen v kombinaciji z elementi konvencionalnega strateškega in operativnega pregleda, vključujoč insolventno analizo. Zajemati mora tako analizo zunanjega kot notranjega poslovnega okolja ter pri tem izpostaviti in razumeti vzroke za poslovne težave podjetja. Vsebovati mora različne realno izvedljive scenarije (prodaja celote ali posameznih delov, prestrukturiranje/prenova, načrtna likvidacija, insolventnost) in oceno finančnega izida za ključne deležnike za vsak scenarij posebej. Finančni pregled podjetja mora biti osredotočen na obstoječo finančno pozicijo in vizijo poslovanja v prihodnosti;

• za pridobitev ustreznih informacij avtorja priporočata klasično konzultantsko metodologijo: analizo finančnih in operativnih podatkov, intervjuje z managementom in zaposlenimi, ogled objektov, strojev in naprav, sestanke s ključnimi dobavitelji, kupci in branžnimi izvedenci, analizo branže in ključnih konkurentov;

• na koncu pregleda mora krizni manager posebej izpostaviti, ali je program prestrukturiranja oziroma prenove podjetja realno izvedljiv, predstavljeni morajo biti grobi načrt in potrebno financiranje, preliminarne spremembe v managementu podjetja in obseg podpore ključnih deležnikov. V primeru njihovega soglasja in odločitve kriznega managementa, da sprejme izziv, se proces prestrukturiranja/prenove formalno lahko začne.

2. Obvladovanje denarnega toka:

• takoj ko je bilo prestrukturiranje oziroma prenova podjetja izbrana kot najboljša možnost, se mora proces izvajanja kriznega managementa nemudoma začeti, v primeru potrebe še preden je bil imenovan glavni krizni manager. V tem primeru njegovo vlogo do imenovanja po navadi prevzame konzultant ali manager z najbogatejšimi poslovnimi izkušnjami;

• najpogostejša napaka v tej fazi je, da denarni tok ne sledi poslovanju, kar posledično onemogoča razna izplačila (plače, rente ipd.). Zato mora biti v tem obdobju izdelana lista prioritetnih izplačil, ki podjetju omogoča kratkoročno preživetje. Prioritetna naloga

kriznega managementa v tem obdobju je, da podjetju priskrbi dodatne vire financiranja v višini, da lahko poplačuje najnujnejše. V kolikor je realno mogoče, mora reprogramirati obstoječe finančne obveznosti in poskušati doseči moratorij na izplačilo glavnice;

• vzporedno mora takoj prevzeti nadzor nad celotnim podjetjem. Prioritetno se mora lotiti reševanja najtežjih problemov in na tej osnovi preprečiti nadaljnje slabšanje že tako težkega stanja. Ključno pri tem je, da ugotovi, kaj ogroža poslovanje podjetja na kratki rok.

3. Selekcija kriznega tima:

• po navadi je glavni krizni manager imenovan, ko so proces reševanja takšnega podjetja sprožili eden ali več ključnih deležnikov podjetja. Lahko se zgodi, da je bil imenovan šele po tem, ko je zunanji svetovalec diagnostični pregled že opravil. Imenovanje kriznega tima zahteva svoj čas, avtorja priporočata, da se pri izboru upošteva tudi obstoječi management, ki ga je treba predhodno oceniti na osnovi relevantnih kriterijev

4. Sodelovanje s ključnimi deležniki podjetja:

• s ključnimi deležniki podjetja je treba začeti s poglobljenimi sodelovanjem nemudoma, pri čemer naj proces medsebojnega sodelovanja rajši traja dlje kot krajši čas. Izkušnje namreč kažejo, da so predstavniki lastniškega in dolžniškega kapitala v proces razreševanja poslovne krize podjetja rajši vključeni vse dotlej, dokler podjetje ni v celoti ozdravljeno. V praksi to pomeni do konca implementacijske faze (do 2 leti ali tudi dlje);

• zavedati se je namreč treba, da pot okrevanja ne bo gladka, prej obratno. Po navadi se izkaže, da je vznemirljiva. Njihovo zaupanje je veliko lažje pridobiti in ohraniti, v kolikor so ves čas polno informirani o dejanskem stanju tako s pozitivne kot tudi negativne strani.

5. Zasnova programa prestrukturiranja/prenove podjetja:

• uspešni krizni management zelo kmalu na osnovi dobro pripravljenega in učinkovito izvedenega programa prestrukturiranja oziroma prenove podjetja začne prenavljati in razvijati obstoječe poslovanje podjetja;

• program mora poleg reševalne strategije vsebovati tudi dolgoročne cilje podjetja (vizija, poslanstvo), skupaj z izbranimi strategijami za dosego teh ciljev. V njem morajo biti jasno določeni proizvodi in storitve, ki jih podjetje trži na izbranih ciljnih trgih. Natančno morajo biti opredeljeni vsi ključni podporni procesi, ki pomagajo distribuirati te izdelke/storitve na posamezno ciljno tržišče. Vsaka sprememba mora biti opisana z vidika odgovornosti predlaganega ukrepa, časovne izvedbe, zahtevanih resursov in predvidenega vpliva na poslovanje podjetja. Po izkušnjah avtorjev program poredko obsega manj kot 50 predlogov sprememb (ukrepov);

• v zaključku programa mora biti izdelana finančna projekcija za obdobje od treh do petih let. Ko je program potrjen, mora biti izdelan implementacijski načrt, pri čemer mora vsak izvajalec razumeti svojo vlogo v njem.

6. Izvedba programa prestrukturiranja/prenove podjetja (implementacijski načrt):

• fokus te faze je implementacija vseh zapisanih in sprejetih ukrepov programa, kar je pravzaprav glavna naloga novoimenovanega kriznega managementa. Avtorja kot primerno orodje za implementacijo programa priporočata projektni management;

• implementacijski načrt zajema vrsto ukrepov in aktivnosti, razporejenih po časovni dimenziji, odgovornosti in predvidenem vplivu na poslovanje podjetja;

• za spremljanje napredka pri izvajanju programa avtorja priporočata temeljna orodja projektnega managementa (gantograme, poročila o napredku ipd.). Napredek se mora ugotavljati tedensko, vsa odprta ključna vprašanja se morajo reševati ažurno;

• posamezne faze med planiranjem in izvajanjem se lahko prekrivajo (tabela 10), kot na primer: 1) analiza stanja, 2) izredne razmere, 3) strateške spremembe, 4) rast in prenova (preobrazba) podjetja.

V zvezi z izvedbo implementacijskega načrta priporočata vzpostavitev projektnega vodenja, ki omogoča integracijo in koordinacijo ključnih elementov prestrukturiranja ali prenove (preobrazbe) podjetja. Uspešna izvedba vseh načrtovanih projektov je namreč ključna za uspešno prestrukturiranje oziroma prenovo podjetja (Slatter in Lovett, 1999, 93–99).

Podobno ugotavlja Lawrence (2015), ki pravi, da proces oživljanja podjetja zajema:

1. ocenjevanje resnosti vzrokov poslovne krize,

2. reševanje finančnih težav,

3. izbiro ustrezne strategije,

4. povečanje notranje učinkovitosti,

5. vzdržno, trajnostno in celovito prenovo podjetja.

Pri prenovi poslovanja priporoča naslednje štiri temeljne strategije:

1. Širitev obsega poslovanja: je primerna strategija, ko je na trgu dovolj povpraševanja, ki ga podjetje zaradi svojih konkurenčnih prednosti in zadostnih resursov lahko udejanji

2. Krčenje obsega poslovanja: je primerna strategija, ko podjetja nima na razpolago zadostnih sredstev in resursov ter ima likvidnostne težave.

3. Prestrukturiranje in/ali prenova podjetja: je obvezno, ko je podjetje nizkokonkurenčno in ima zdravo poslovno jedro.

4. Stabilnost: je strategija za boj proti slabi produktivnosti, v kolikor ima podjetje konkurenčne prednosti in resurse.

Priporoča, da pred implementacijo ene izmed njih predhodno v podjetju prenovimo organizacijsko kulturo,4 ki bo naklonjena uvajanju predvidenih sprememb v poslovanju podjetja (Lawrence, 2015)

3.2 Temeljni procesi kriznega managementa

Slatter in Lovett (1999) poudarjata pomen naslednjih sedmih ključnih elementov za uspešno prestrukturiranje in/ali trajnostno ter celovito prenovo (preobrazbo) podjetja (slika 25):

1. Stabilizacija kriznih razmer:

• je na prvem mestu zato, ker ima ključno vlogo v kateri koli krizni situaciji v podjetju. Krizni management mora namreč podjetju najprej zagotoviti kratkoročno poslovno prihodnost. V tej fazi tudi identificira razvojne priložnosti, znotraj katerih lahko uresniči srednji in dolgoročni razvojni načrt;

• v kriznih situacijah mora krizni management takoj začeti z aktivnim reševanjem podjetja. Večina podjetij v takšnih situacijah ima težave s slabšanjem denarnega toka (likvidnostjo) in pomanjkljivo kontrolo predvsem nad finančnim stanjem (večina izmed njih je v »prostem padu«). Vrhnji management podjetja je zaradi brezizhodne situacije in pomanjkanja likvidnih sredstev pogosto paraliziran, zato mora novi (krizni) management takoj vzpostaviti kontrolo nad dogajanjem in pridobiti nadzor nad denarnim tokom podjetja. Avtorja priporočata centralizacijo finančne funkcije;

4 Organizacijska kultura podjetja se navezuje na psihologijo vodenja, odnose med zaposlenimi, njihove izkušnje, prepričanja in vrednote, sisteme in strukture v kontekstu uresničevanja strategij in taktik.

• cilji stabilizacije kriznih razmer so: 1) varčevati in minimalno ohranjati obstoječi denarni tok ter s tem zagotoviti priložnosti za izvedbo programa prestrukturiranja in tako soglasja upnikov za finančno prestrukturiranje, 2) ponovno zgraditi zaupanje s ključnimi zunanjimi deležniki podjetja z dokazilom, da je novo vodstvo vzpostavilo kontrolo nad krizno situacijo, 3) ponovno uvesti operativno predvidljivost. Avtorja priporočata močno kontrolo od zgoraj navzdol;

• krizni management mora delovati hitro in učinkovito, da uveljavi kontrolo nad celotnim stanjem v podjetju. Zagotovitev pozitivnega denarnega toka je njegova prva in prioritetna naloga. Denarni tok mora spremljati dnevno, v podjetje mora uvesti sistem njegovega napovedovanja in spremljanja. Obratni kapital je treba zmanjšati z aktivnostmi odprodaje odvečnih zalog, 5 z učinkovitejšo izterjavo zapadlih terjatev ter s podaljšanjem plačila svojih obveznosti. Vse investicijske odhodke (razen najnujnejših) je treba zamrzniti. Včasih je priložnost, da prihodke povečamo z dvigom cen, vendar je ta ukrep prej izjema in še to po navadi velja zgolj začasno;

• krizni management zahteva robustno vodenje. V večini primerov ravno on izvaja radikalne miselne spremembe v podjetju. Zagotoviti mora sprotno in tekoče informiranje ključnih deležnikov podjetja, doseči realno napovedovanje pomembnih dogodkov v prihodnosti in na tej osnovi graditi njihovo zaupanje.

2. Vodenje:6

• v strokovni literaturi pogosto zasledimo, da je slab oziroma nekompetenten management v večini primerov glavni vzrok za nastale poslovne težave podjetja. Zaradi tega večina strokovnjakov priporoča, da je treba obstoječi management, ki je podjetje pripeljal v poslovno krizo, zamenjati predvsem zaradi dveh razlogov: 1) glede na to, da je ravno on »glavni arhitekt« nastalih težav, je zelo malo verjetnosti, da bi istočasno lahko bil tudi njihov rešitelj, 2) zamenjava obstoječega vrhnjega managementa ima ogromno simboličnega pomena: vsem ključnim deležnikom podjetja pošlje močno sporočilo, da se je naredilo nekaj pozitivnega v smeri izboljšanja uspešnosti podjetja 7 Pri tem ne smemo pozabiti, da so bili ti managerji v preteklosti uspešni8 in da imajo bogate delovne izkušnje, ki podjetju v spremenjeni vlogi še vedno lahko koristijo. Predstavljajo namreč znatno manjše tveganje kot povsem nov management;

• strokovnjaki kriznega managementa se veliko ukvarjajo tudi z vprašanjem, koga imenovati za glavnega kriznega managerja: strokovnjaka z znatnimi izkušnjami iz branže ali izkušenega kriznega managerja? Avtorja v primeru zgolj dveh alternativ priporočata imenovanje izkušenega kriznega managerja. Izkušnje kažejo, da krizni managerji lahko delujejo v večini branž, razen v visokospecializiranih vejah industrije. Dodana vrednost nespecialistov je, da uspešnejše spreminjajo obstoječe norme kot specialisti oziroma strokovnjaki posamezne branže;

• naslednje pomembno vprašanje, s katerim se ukvarja stroka, je, ali celoten proces poslovnega preobrata (od stabilizacije kriznih razmer in prestrukturiranja do prenove podjetja) lahko izvaja zgolj ena oseba. Izkušnje kažejo, da manager, ki je dober ob

5 Opomba avtorja: predvsem zaležanih in slaboidočih zalog, kar sicer posledično znižuje absolutni zaslužek.

6 Voditeljstvo (angl. leadership): usmerjanje drugih ljudi, povezano s sposobnostjo ali spretnostjo vplivanja na njih (običajno s komuniciranjem), da bi ti bili bolj voljni sodelovati pri doseganju določenih ciljev podjetja (vir: Slovenska akademija za management, 2016).

7 Alternativni pogled zagovarja, da takojšnja zamenjava vrhnjega managementa za podjetje ni najbolj koristna. Za ključne upnike podjetja je sicer to dober kratkoročni signal, ki pa istočasno lahko povzroča težave na dolgi rok (Slatter in Lovett, 1999, 79)

8 Današnji kriminalci so bili »še včeraj« heroji (Slatter in Lovett, 1999, 79)

prevzemu nadzora nad dogajanjem v podjetju (kontrola), generiranju denarnega toka, zmanjševanju in zniževanju stroškov, po navadi ni dober za razvojno fazo in pri uresničevanju izvedljivih tržno usmerjenih strategij na dolgi rok;

• strokovna mnenja glede zamenjave celotnega bivšega vodstva podjetja so zelo deljena. Zagovorniki zamenjave pravijo, da s tem izločimo odpor do sprememb in pošljemo močno sporočilo vsem zaposlenim, da je šok terapija nujna in potrebna za preživetje podjetja. Nasprotniki zagovarjajo, da naj novi krizni manager obdrži obstoječi management ob pogoju, da so posamezniki pri tem dovolj kompetentni in kažejo pripravljenost za spremembe. Izkušnje kažejo, da se večina od novoimenovanih kriznih managerjev odloči za zamenjavo finančnega direktorja zaradi kritičnega pomena po močnem finančnem nadzoru;

• ena izmed ključnih prioritet kriznega managementa je, da izboljša obstoječo učinkovitost in zmogljivost zaposlenih, kar je zelo težka in odgovorna naloga, ki terja svoj čas. Zato mora takoj na začetku prepoznati razkorak med zahtevanimi in dejanskimi kompetencami zaposlenih in ga v najkrajšem možnem času odpraviti. Uspešno podjetje namreč potrebuje učinkovite zaposlene tako na finančnem, operativnem, prodajnem in marketinškem področju;

• v kriznih situacijah je treba kvantno izboljšati notranjo komunikacijo. Običajna praksa v takšnih situacijah namreč je, da je informacij in komunikacij vedno manj, cinizem se povečuje in delovna morala pada. Novi management mora izboljšati svojo kredibilnost zelo hitro, zlasti do ključnih zunanjih deležnikov podjetja, ter ob tem izkoristiti vse možne resurse podjetja. Odločiti se mora, kaj komunicirati, kako, komu in kje. Ključno pri tem je, da vse komunikacije vsebujejo enako sporočilo. Prav tako mora motivirati vse zaposlene že v začetni fazi, ko prevzame poslovodenje takšnega podjetja. Namen tega je, da najboljši kadri ostanejo in da se takoj začne s pripravo in mobilizacijo podjetja na predvidene spremembe. Zgodnja faza sanacije podjetja predstavlja turbulentne čase za vse zaposlene, ključni faktor uspeha so predani zaposleni.

3. Podpora ključnih deležnikov podjetja:

• tipično za problematična podjetja je, da imajo slabe odnose s ključnimi deležniki podjetja. Njihovi moč, vpliv in pomembnost so različni glede na situacijo. V večini primerov so obveščeni in se zavedajo resnosti situacije v takšnemu podjetju, prvenstveno jih skrbi njihova izpostavljenost raznim oblikam tveganja. Slabi rezultati skozi daljše obdobje, neprimerna komunikacija z njimi, neizpolnjene obljube managementa in neprijetna presenečenja skupaj s tveganjem neuspeha povzročajo in najedajo njihovo zaupanje Poleg tega ima vsak izmed njih različne cilje in prioritete. Krizni management mora preliminarno oceniti njihovo pozicijo in takoj na začetku identificirati stopnjo njihove podpore pri načrtovani izvedbi programa prestrukturiranja in/ali prenove podjetja v primerjavi z ostalimi možnimi scenariji (prodaja, insolventnost). V primeru potrebe je s kreditodajalci treba doseči sporazum o mirovanju finančnih obveznosti podjetja in si tako zagotoviti njihovo stalno podporo v procesu reševanja podjetja;

• plan reševanja podjetja jim je treba temeljito predstaviti in ga z njimi tudi uskladiti ter na tej osnovi ponovno vzpostaviti njihovo zaupanje, kar je ključno. Krizni management mora takoj ob prevzemu graditi zaupanje na temelju odprte komunikacije in s posredovanjem oziroma zagotavljanjem zanesljivih informacij. Predvidljivost mora biti obnovljena, neprijetnim presenečenjem se je treba izogibati za vsako ceno. Njihova vloga mora biti obojestransko nepristranska, kar istočasno zaradi objektivnosti pogojuje dovolj širok in robusten pogled na dejanske težave podjetja;

• uspeh reševanja takšnega podjetja je odvisen od tega, ali ključni deležniki prepoznajo in sprejmejo realno stanje in kooperativno ter tvorno delujejo v začrtani smeri reševanja. Za pridobitev njihove podpore in zaupanja jim mora biti predvsem objektivno predstavljena dejanska finančna situacija podjetja. V zgodnjih fazah jim je treba redno poročati zlasti o likvidnosti in uspešnosti prodaje ter o napredku pri saniranju;

• krizni management mora poiskati vzvode, da jih zainteresira in obenem vključi v dolgoročni razvoj podjetja. Redna in temeljita komunikacija z njimi mora biti zagotovljena ves čas implementacijskega procesa Formalno morajo potrditi tudi plan reševanja podjetja v poslovni krizi, po navadi v obliki sporazuma.

4. Strateška orientacija (fokus):

• podjetja v poslovni krizi so se predhodno soočila z enim ali več resnimi strateškimi problemi. Strateška vprašanja so namreč vedno ključna in kritična obenem ter neposredno vplivajo na sam smisel oziroma smoter poslovanja podjetja. Nadaljnji obstoj podjetja je odvisen od uspešnosti poslovanja, kjer je donosnost kapitala večja od njegovih stroškov. Predpogoj za to je zdrava in realno izvedljiva strategija, ki vključuje jasen namen in smer delovanja, realno izvedljive dolgoročne cilje podjetja, ki temeljijo na tržnih priložnosti ter sposobnostih biti boljši od konkurence na temelju večje konkurenčne prednosti. Poslovna praksa kaže, da v večini primerov strategije podjetja niti niso jasno izražene in zapisane, kar posledično povzroča zmedo v celotnem podjetju. Večina strategij, ki pa so zapisane, temeljijo na dolgoročnih ciljih, ki so bodisi nerealistični ali pa je v njih zaznati pomanjkanje zdrave poslovne pameti;

• vsi splošni principi strateškega planiranja morajo biti vključeni v program reševanja takšnega podjetja. Rešitve morajo biti v konceptu preproste in obenem kompleksne v sami izvedbi. Želeno končno stanje (vizija podjetja) mora biti jasno razumljena vsem zaposlenim. Destinacija mora biti dovolj atraktivna, dobičkonosna, temeljiti mora na realnih zahtevah kupcev po storitvi in/ali proizvodu. Strategija podjetja mora biti zapisana, temeljito in v zadostni širini komunicirana v celotnemu podjetju. Vključevati mora preproste definicije poslovnih ciljev podjetja, odgovore na vprašanji »kaj« in »kako«: kakšen proizvodni miks (proizvod/storitve) bomo trgu dobavljali, komu in na kakšen način. Vodstvo podjetja se mora pri tem zavedati realnih omejitev notranjih resursov podjetja (infrastruktura, zaposleni, znanje, tehnologija ipd.). Naloga managementa pri tem je, da zapolni vrzeli med pričakovanimi in dejanskimi kompetencami zaposlenih.

5. Organizacijske spremembe:

• v problematičnih podjetjih so med najvidnejšimi znaki kriznega stanja slabi odnosi med zaposlenimi. Najbolj tipični simptomi so: konfuzna organizacijska struktura, paraliziran srednji management, odpor do sprememb in demoralizirani zaposleni. Posledice takšnega stanja so vidne v visoki stopnji fluktuacije kadra (najbolj sposobni podjetje zapustijo), kadru, ki ostane, pa v večini primerov primanjkuje posameznih kompetenc;

• v primerih, ko je prisotno disfunkcionalno obnašanje, je treba uvesti organizacijske spremembe. Nove organizacijske strukture so učinkovit način hitrega spreminjanja obstoječega delovanja. Spremenjena sestava, v kateri so opredeljene jasne pristojnosti in odgovornosti posameznikov, omogočajo, da je implementacija preprostejša. To omogoča kriznemu managementu, da prepozna, kdo v podjetju je osredotočen k doseganju operativnih in strateških ciljev podjetja in kdo ne. Spremenjena organizacijska struktura mora poudarjati zunanjo tržno perspektivo podjetja, omogočati opolnomočenje srednjemu managementu in iskati načine sinergijskega delovanja notranjih resursov podjetja;

• v začetku izvajanja sanacijskega procesa naj bodo te spremembe minimalne, zaposlenim naj se ponudi možnost kooperativnega sodelovanja pri razreševanju poslovne krize podjetja. Sposobni in motivirani zaposleni so namreč kritični do programa reševanja, zato je pomembno, da krizni management z njimi uskladi vse temeljne vsebinske različnosti. Ne nazadnje so oni tisti, ki program reševanja implementirajo. Zaposlene je treba oceniti9 (posebno obstoječi management) in se odločiti, koga (če koga) zamenjati in kdaj. Poseben poudarek je treba dati ustreznemu usposabljanju zaposlenih ter stimulativnemu variabilnemu nagrajevanju, saj sta to v večini primerov vitalna elementa uspešne izvedbe načrtovanega programa. Dosežen kompromis s sindikati ima pomemben prispevek k izvedbi načrtovanih organizacijskih sprememb.

6. Izboljšava kritičnih procesov:

• značilno za podjetja v težavah je, da imajo resne težave tako v osnovnih kot podpornih procesih. Posledice so vidne v (pre)visokih operativnih stroških, slabi kakovosti, pomanjkljivi fleksibilnosti in odzivnosti zaposlenih. Čeprav je vzrok tem težavam različen, večinoma prevladuje premajhna osredotočenost na stroške, kakovost in časovno dimenzijo. Infrastrukturni problemi (okvara strojev in naprav), zastarela informacijska podpora, organizacijske strukture, ki preprečujejo naravne procese in povezave poslabšujejo in zaostrujejo težave;

• orodja in tehnike poslovnega reinženiringa osrednjih poslovnih procesov lahko znatno izboljšajo obstoječe stanje (poudarek mora biti dan hitrim zmagam), pri čemer se moramo zavedati, da to ne nadomesti programa prenove podjetja, ki ima znatno globlji pomen. Poudarek je na hitrih izboljšavah v čim krajšem času tako pri stroških kot kakovosti brez velikih sprememb v informacijskem sistemu;

• izboljšava kritičnih procesov mora biti vidna v: 1) časovnem napredku (podjetje mora biti odzivnejše in fleksibilno glede uvedbe izdelka na trg in v zmanjšanju časa izdelave proizvoda), 2) stroškovnem napredku (fiksnih in variabilnih stroškov), 3) izboljšavi kakovosti (zmanjšanju stroškov dodatnega dela zaradi nekakovosti);

• generične strategije izboljšanja kritičnih procesov zajemajo izboljšave na treh ključnih področjih: 1) pri pridobivanju naročil: ob predpostavki tržnega repozicioniranja sta izboljšanje prodajnih procesov in učinkovitosti prodajne ekipe ključni področji, kjer lahko dosežemo hitre zmage; marketinški miks izboljšav zajema repozicioniranje managementa blagovne znamke, pospeševanje prodaje in cenovno politiko 2) izpolnjevanje naročil: izboljšave na tem področju zajemajo temeljito stroškovno čiščenje in izboljšanje učinkovitosti pri izpolnjevanju naročil, v proizvodnji, logistiki in poprodajnih storitvah kar posledično zmanjšuje stroške, obratni kapital, tveganja z obvladovanjem zalog, izboljšuje kakovost proizvoda in storitev, 3) v podpornih procesih: zajema predvsem izboljšave pri planiranju proizvodnje v smeri večjega balansiranja pri pridobivanju in izpolnjevanju naročil kupcem.

7. Finančno prestrukturiranje:

• podjetja v poslovni krizi imajo težave pri enem ali več v nadaljevanju predstavljenih problemov: 1) likvidnostne težave (nezmožnost plačevanja svojih obveznosti v dogovorjenih rokih), 2) premajhen finančni vzvod (preveč obveznosti in premalo kapitala), 3) neprimerna struktura finančnih obveznosti (naraščajoče kratkoročno zadolževanje in premajhno dolgoročno financiranje), 4) insolventnost (dolgoročna plačilna nesposobnost);

9 V kolikor takšna podjetja nimajo izdelanega kompetentnega modela (zahtevane in dejanske kompetence zaposlenih), se zaposlene oceni na osnovi kriterija sposobnosti in zmožnosti v odnosu do predvidenih sprememb (Slatter in Lovett, 1999, 87)

• v primeru, ko denarni tok podjetja ne more financirati svojih poslovnih in finančnih obveznosti, ki nastajajo tako iz dolžniškega kot lastniškega kapitala, je ne glede na vse drugo finančno prestrukturiranje podjetja edina realna možnost, ki še obstaja. Cilj katerega koli finančnega prestrukturiranja je ponovno vzpostaviti solventnost tako na strani denarnega toka kot v bilanci stanja podjetja (zagotovitev kapitalske ustreznosti). Skladno s tem se izpolnijo osnovne zahteve kreditodajalcev za pridobivanje svežih finančnih sredstev;

• finančno prestrukturiranje po navadi zajema spremembe obstoječe kapitalske strukture in/ali povečanje finančnih sredstev podjetja (sveže zadolževanje). Zajema sporazum med podjetjem in kreditodajalci (po navadi bankam) o preložitvi finančnih obveznosti podjetja na daljše časovno obdobje (lahko tudi moratorij), lahko tudi konverzijo terjatev v lastniški delež podjetja ali druge finančne instrumente;

• obstoječi upniki podjetja lahko soglašajo s finančnim prestrukturiranjem, četudi drugi ključni elementi prenove podjetja niso dovolj dobri. Verjamejo namreč, da je to zanje najboljša možnost, da tako dobijo poplačan vsaj del svojih terjatev. Za pridobivanje svežega denarja pa mora biti program poslovnega prestrukturiranja in/ali prenove (preobrazbe) podjetja dovolj realen in prepričljiv.

Uspešno prestrukturiranje in/ali prenova (preobrazba) podjetja temeljita na množici ukrepov znotraj vsakega izmed navedenih ključnih elementov, neuspeh pri katerem koli izmed njih lahko resno ogrozi njegovo uspešnost.

3.3 Uspešno prestrukturiranje in/ali prenova

podjetja

Pri proučevanju strokovne literature, ki zaznamuje uspešno prestrukturiranje ter celovito in trajnostno prenovo podjetja, lahko zasledimo veliko različnih metod in pristopov. Ne glede na to imajo temeljne značilnosti učinkovite in uspešne izvedbe isti skupni imenovalec. Vsebinsko najpomembnejša spoznanja navajamo v nadaljevanju. Nekateri strokovnjaki pri prenovi podjetja poudarjajo pomen učenja iz krize, zlasti to velja za podjetja, ki so uspešno prebrodila fazo izrednih razmer (Antonacopoulou in Sheaffer, 2014)

Schoenberg, Colierjeva in Bowman (2013) so v raziskavi proučevali ukrepe za izhod iz akutne poslovne krize, ki so bili zgodovinsko in empirično podprti kot najučinkovitejši. Odkrili in potrdili so šest učinkovitih strategij, štiri od teh so neposredno povezane s kriznim managementom:

1. stroškovna učinkovitost,

2. učinkovito obvladovanje premoženja podjetja (zlasti obratnega kapitala),

3. fokus na jedrne dejavnosti podjetja,

4. priprava podjetja na prihodnost.

Krepitev vodenja (angl. leadership) in poudarjena vloga vrhnjega managementa pri kreiranju organizacijske klime oziroma posledično pripravi podjetja na spremembe pa sta nujni strategiji, ki ju mora (krizni) management podjetja izvajati sočasno zato, da bo implementacija načrtovanih sprememb učinkovita (Schoenberg, Collier in Bowman, 2013) Nekateri avtorji pri tem poudarjajo pomen mojstrstva pri obvladovanju človeških dejavnikov. Zlasti to velja za dejavnosti, kjer se med udeleženci pričakuje visoka zanesljivost v delovanju (na primer v letalski industriji) (Teperi in Leppånen, 2011)

Slatter in Lovett (1999) sta v raziskavi med uspešnimi in neuspešnimi prenovami podjetij v Angliji in Združenih državah Amerike ugotovila, da uspešne izvedbe zaznamujejo naslednje značilnosti (Slatter in Lovett, 1999, 102–103):

1. management sprememb: posebej je poudarjena potreba po zamenjavi glavnega in finančnega direktorja,

2. uporaba mnogoterih strategij za generiranje denarnega toka,

3. izboljšana finančna kontrola, ki omogoča spreminjanje organizacijske kulture na temelju poudarjanja učinkovitosti in uspešnosti poslovanja,

4. razumevanje, da zgolj strategija zniževanja stroškov ni zadostna, kljub temu da je zelo pomembna,

5. proizvodno tržno repozicioniranje ob učinkovitem operativnem marketingu je temelj učinkovite in uspešne trajnostne ter celovite prenove podjetja,

6. implementacija organizacijskih sprememb s ciljem izboljšanja procesne učinkovitosti in notranje komunikacije.

Raziskava izpostavlja dve temeljni sporočili:

1. uspešna podjetja po zaključku prenove so v procesu prenove podjetja uporabljala generične strategije dvakrat več kot neuspešna podjetja, pri čemer so nekatere faze in ukrepe izvajala vzporedno,

2. krizni management je v uspešnih podjetjih izvajal prenovo dosti odločneje in intenzivneje kot v neuspešnih. V praksi se je to posledično pokazalo zlasti v učinkovitejši zagotovitvi potrebnih finančnih sredstev v prvih dvanajstih mesecih njihovega delovanja.

Skladno s temi spoznanji sta izoblikovala naslednja temeljna priporočila kot nujen in zahtevan pogoj celovite in trajnostne prenove podjetja:

1. Celovitost: predpogoj uspešne celovite in trajnostne prenove podjetja je učinkovita implementacija vseh sedmih navedenih ključnih elementov celovite in trajnostne prenove10

2. Nelinearnost: pri izvedbi načrtovanega in potrjenega programa je treba določene aktivnosti izvajati sočasno in ne slediti zgolj linearnemu zaporedju. Že v začetni fazi mora krizni management začeti s pridobivanjem podpore ključnih deležnikov in istočasno izvajati ukrepe za stabilizacijo kriznih razmer in razvoj poslovanja

3. Obsežnost: temeljita vsebinska prenova podjetja mora biti dovolj široko zasnovana. Zajemati mora tako ukrepe za zniževanje stroškov kot ukrepe za rast prihodkov, ukvarjati se mora z velikimi in majhnimi problemi ter dilemami, vključevati mora strateške in operativne vsebine in obravnavati tako kratkoročne kot dolgoročne prioritete.

Poleg navedenega skoraj vsi uspešno izvedeni preobrati podjetij v poslovni krizi vključujejo še velike organizacijske spremembe tako v organizacijski strukturi kot v procesih in sistemih, predvsem pa pri zaposlenih. Skupni učinek močnega vodstva in navedenih sprememb v podjetje vnaša novo organizacijsko kulturo, ki bo kratkoročno rezultirala v spremembi obnašanja zaposlenih, dolgoročno pa v spremembi podjetniških vrednot. Najuspešnejše prenove kažejo na pravo ravnotežje med kratkoročnimi zahtevami po preživetju in potrebo po dolgoročnih ukrepih za dosego trajnostne obnove (Slatter in Lovett, 1999, 242–250)

10 Najpogostejši vzrok neuspešne prenove je, da je ta preveč ozko naravnava. Krizni management se namreč ne sme ukvarjati samo s krizno situacijo in reševanjem strateških in operativnih problemov, ampak mora poleg navedenega ponovno vzpostaviti zaupanje med ključnimi deležniki podjetja in zagotoviti adekvatno financiranje za prihodnost (Slatter in Lovett, 1999, 103)

Na osnovi pregleda strokovne literature ugotavljamo, da so si mnenja in stališča strokovnjakov, ki se ukvarjajo s področjem kriznega managementa, glede modelov razreševanja poslovnih kriz precej deljena. Vprašanje, ki se nam ob tem zastavlja, je, ali sploh lahko govorimo o t. i. univerzalnosti modelov, ki so uporabni v vsaki podobni krizni situaciji, ali gre »zgolj« za poenotene pristope in korake (metodologijo), ki so se v praksi izkazali, da z njihovo pomočjo hitreje, učinkoviteje in uspešneje lahko razrešimo posamezno krizno situacijo. V nadaljevanju predstavljamo temeljne strokovne dualnosti v zvezi s tem vprašanjem.

Pri analizi obstoječih modelov razreševanja poslovnih kriz strokovna literatura kot osnovo sodobnih modelov še vedno izpostavlja pomen dvostopenjskega modela, ki sta ga v daljni preteklosti razvila Pearce in Robbins (1993). Njun model poudarja pomen in hkratno delovanje v smeri omejevanja in strateških aktivnosti v procesu prestrukturiranja in/ali prenove podjetja. Ukrepe omejevanja označujeta kot sinonim za splet operativnih aktivnosti znotraj podjetja v smeri izboljšanja njegove stroškovne učinkovitosti in boljšega gospodarjenja s sredstvi podjetja (dezinvestiranje), medtem ko so strateške aktivnosti podjetja namenjene prilagoditvam in uskladitvam podjetja in spremembam zunanjega poslovnega okolja (novi proizvodi in/ali novi trgi). Njun model je bil pozneje v strokovni javnosti deležen številnih kritik kot preveč ozko naravnan11(Doern, 2016)

Trahms, Ndorf in Sirmon (2013) so proučili 40 različnih strokovnih člankov, ki so v obdobju 1993–2012 vsebinsko proučevali poslovne padce in zatone podjetij ter procese prestrukturiranja in/ali prenove podjetja Na osnovi spoznanj iz strokovne literature so oblikovali model razreševanja poslovnih kriz (slika 3.1), pri čemer jim je za osnovo še vedno služil dvostopenjski Perce-Robbinsonov model iz daljnega leta 1993.

Slika 3 1: Model razreševanja poslovne krize po Thramsu, Ndoforju in Sirmonu (2013)

Vzrok za neuspeh (zaton) Dejavniki odziva Ukrepi družbe Rezultati

ZUNANJI

Okoljski zasuk Sprememba tehnologije Upad industrije Računalniška dinamika

VODSTVENA ZAZNAVA

Zavedanje vzroka za neuspeh (zaton) Funkcija vzroka za neuspeh (zaton) Dojemanje resnosti

STRATEŠKO VODSTVO

Ekipa najboljših vodij – nadomestilo in zmožnost Izvršni direktor – primernost Upravni odbor – sestava in pazljivost

NOTRANJI

Struktura družbe Vodstvo Viri

UPRAVLJANJE ZAINTERESIRANIH STRANI

Lastništvo, upniki, dobavitelji, stranke, zaposleni in vlada

STRATEŠKI

Novi trgi Pridobivanje novih virov Ponovno pozicioniranje proizvodov Zmanjševanje obsega OPERATIVNI

Omejevanje sredstev Omejevanje stroškov

Obnova »ostrega zavoja« Vrhunske združitve in prevzemi Obnova

Zmerna obnova Diskontirane združitve in prevzemi Reorganizacija Neuspeh

Vir: Prirejeno po (Trahms et al., 2013)

Lalondejeva (2011) pri premagovanju podjetniških poslovnih kriz poudarja pomen organizacijskega razvoja podjetja oziroma njegovih štirih konfiguracijskih imperativov: strategije, strukture, vodenja in okolja. Po njeni definiciji organizacijski razvoj podjetja pomeni sistem, ki zagotavlja široko aplikacijo in

11 Več o posameznih modelih s področja kriznega managementa je mogoče razbrati v navedenem znanstvenem prispevku (Doern, 2016)

prenos akumuliranega znanja v podjetju k planiranemu razvoju, izboljšavam, krepitvi strategij, struktur in procesov, ki vodijo k večji učinkovitosti podjetja. Zajema tako človeške procese (komunikacijo, odločevalski proces, reševanje problemskega stanja in vodenja), tehnološke strukture (vrste dizajna, strukture nalog, nivo delegiranja in stopnja formalizacije), obvladovanje človeških virov (razvoj spretnosti, načinov socializacije, sistemov promocije in nagrajevanja) in strategij (tržno pozicioniranje, vrste transakcij s poslovnim okoljem, kulture podjetja) (Lalonde, 2011)

Bequiri (2014) poudarja pomen inovativnih poslovnih modelov kot pomoč managementa pri sprejemanju pravih odločitev v primerih, ko se podjetje znajde v kriznih situacijah. Ključna ugotovitev njegove raziskave je, da poslovni neuspeh v mnogih podjetjih ni zgolj posledica kriznih razmer zunanjega poslovnega okolja, pač pa managementove nepravočasne prepoznave, zaradi česar je kot realnost ni pravočasno vključil v poslovni model podjetja (Bequiri, 2014).

Obstoječa strokovna literatura s področja managementa je za razreševanje podjetniških poslovnih kriz temeljito obdelala in znanstveno utemeljila naslednje managementske pristope:

1. krizni management,

2. projektni management in

3. projektno usmerjeni krizni management kot integracija obeh.

O prvih dveh smo dovolj obširno pisali že v prejšnjih poglavjih, v nadaljevanju pa kratko predstavljamo še projektno usmerjeni krizni management pri razreševanju podjetniških poslovnih kriz. Vrečko (2011) v celovitem modelu projektno usmerjenega kriznega managementa tudi sam zagovarja stališče, da je aplikacijo modela treba obravnavati kot proces reševanje krize, ki se sestoji iz posameznih faz reševanja. Dodaja, da model sam ne ponuja toliko odgovora na vprašanje, kaj bi bilo treba izvesti, pač pa predvsem kako in s kakšno organiziranostjo, da bosta zagotovljeni učinkovitost in uspešnost razrešitve posamezne krizne situacije. Ugotavlja, da imajo poslovne krize po svojih značilnosti precej sorodnosti s projekti, s tem, da imajo krize po navadi negativne posledice, projekti pa pozitivne. Značilnosti projektov, ki so posredno sorodne značilnostim krize, po njegovem so:

1. Ciljna usmerjenost: projekt ima jasno opredeljen cilj, ki ga mora doseči (na primer razrešitev kriznega stanja).

2. Časovna determiniranost: trajanje projekta je omejeno in je vezano na problem, ki ga projekt razrešuje

3. Enkratnost: projekt se izvede samo enkrat (na primer za razrešitev krize; če pozneje kriza nastopi še enkrat, je za njegovo razrešitev potreben nov projekt).

4. Novost: s projekti dosegamo nekaj novega ali rešujemo problem, ki prej ni obstajal v takšni obliki

5. Kompleksnost: pri tem gre bolj za subjektivno zaznavo in manj za objektivni kriterij, vezan na problem, ki ga rešuje

6. Projektni finančni proračun: za vsak projekt lahko ugotovimo njegove stroške in potrebni finančni proračun, ki je vnaprej opredeljen in omejen.

Zaradi navedenih podobnosti je spoznal, da je v proces razreševanja krize smiselno vključiti projektni način dela in opredeliti, pripraviti ter izvesti potrebne projekte oziroma programe za razrešitev kriznega stanja v podjetju. Navedeno spoznanje je osnova njegovega modela.

V celovit model projektno usmerjenega kriznega managementa za razrešitev kriznega stanja v podjetju je vključil in v njem temeljito strokovno obdelal projektni način dela, pripravo in izvedbo projektov iz programa sanacije in pripravo ter izvedbo projektov iz programa revitalizacije. Zagovarja, da je pri izbiri pravega pristopa treba najprej opredeliti stopnjo razvitosti poslovne krize, pri čemer gre lahko za krizo upadanja ali krizo preobrata.

4 AGILNI MANAGEMENT IN AGILNI PROJEKTNI MANAGEMENT

4.1 Od agilnosti do agilnega (projektnega) managementa

Beseda agilnost izvira iz latinskih besed »agilis«, ki pomeni biti hiter, okreten, živahen, in »agere«, ki pomeni gnati, priganjati, delovati. Karakterizira lastnost nekoga, da je dejaven, delaven, prizadeven, spreten, hiter, okreten, živahen in se zna hitro ter učinkovito odzivati ter prilagajati okoliščinam. Beseda agilnost s podobnim vsebinskim pomenom se poleg poslovne uporabe uporablja tudi v drugih dejavnostih, zlasti v športu in avtomobilizmu (SAZU, 2018).

Pojem agilnost se je najprej pričel uporabljati v proizvodnji, kmalu pa je nato postal popularen tudi na področju projektnega managementa, kjer se je pričelo govoriti o agilnem projektnem managementu (Nagel in Dove, 1991). Agilna proizvodnja se je obravnavala kot nova paradigma, ki jo je zaznamovala sposobnost obvladovanja sistemskih sprememb kot odgovor na nepredvidene tržne spremembe in spremenjene pogoje poslovanja podjetij (Goldman in avtorji, 1995; Gunasekaran, 1999; Vokurka in Fliedner, 1998; Zhang in Sharifi, 2000). Ob koncu 80-ih let in v začetku 90-ih 20. stoletja se je pojem pojavil in uveljavil še na področju projektnega managementa, prvenstveno v raziskavah, osredotočenih na razvoj programske opreme (Eisenhardt in Tabrizi, 1995), kar je omogočilo poznejši razvoj agilnih metod (Conforto, Amaral, Da Silva, Di Felippo in Kamikawachi, 2016)

Pojem agilnosti se je najprej uveljavil v IT-industriji pri razvoju programske opreme, skladno s tem pa se je tudi agilni projektni management razvil in uveljavil zaradi uporabe in razširitve metod in tehnik v svetu računalniške industrije (Schwaber in Beedle, 2001; Schwaber, 2004; Poppendieck in Poppendieck, 2003; Cockburn, 2004; Palmer in Felsing, 2002; Highsmith, 2000; Stapleton,1997; Beck 1999). Te metode so strokovnjaki poimenovali kot »lahke oziroma agilne« in so bile zajete v manifestu, ki so ga Beck in drugi (2001) poimenovali manifest agilnega razvoja računalniške programske opreme.

To je pomenilo prvi resni korak v smeri razvoja in uporabe tega pristopa tudi v druge namene, uporabne posebej pri vodenju projektov oziroma delovanju v projektnemu okolju. Od takrat naprej so strokovnjaki proučevali pomen in uporabnost agilnih metod in tehnik ter objavili številna znanstvena dela s tega področja (Chin, 2004; Highsmith, 2004; Augustine, 2005; Cohn, 2005; Sliger in Broderick, 2008; Wysocki, 2009; Cohen 2010; Goodpasture, 2010; Cobb, 2011; Conforto, Salum, Amaral, Da Silva in De Almeida, 2014)

Conforto in drugi avtorji (2016) ugotavljajo, da zaradi različnega poimenovanja in razumevanja pojma agilnosti na tem strokovnem področju obstaja določena zmeda. Tako nekateri strokovnjaki obravnavajo agilnost kot pristop (Highsmith, 2004), drugi kot atribut prakse12 (Schwaber, 2004) in drugi kot obnašanje (Quemer in Henderson-Sellers, 2008)13. Svojo raziskavo so namenili razčiščevanju tega pojma in na osnovi proučevanja strokovne literature ugotovili, da besedo agilnost strokovnjaki vsebinsko povezujejo z različnimi pojmi, kar je razvidno iz slike 4.1

12

Uporaba znanja in izkušenj za namene prilagoditve novemu poslovnemu okolju s ciljem, da se izkoristijo nove poslovne priložnosti (Boehm in Turner, 2004).

13 Za potrebe in namene raziskave v nadaljevanju uporabljamo pojem agilnega pristopa.

Slika 4 1: Besede, povezane s pojmom agilnosti, z največjo relativno frekvenco

0.05000 0.04500 0.04000 0.03500 0.03000 0.02500 0.02000 0.01500 0.01000 0.00500 0.00000

z m o ž n o s t s; p o s o b n o s t s p r e m e m b a ( /e ) o k olj e ( /a ) s p r e m i anj oj č e t r g ( /i ) h i t r o ; n a g o o r g a n i z a c ij a , f i r m a s t r a n k a ( /e ) p r i d e l o v a n j e ; p r o i z v o d n a p o s o v a n e o d z i v a n e s p r e n o i z d e l e k ( /k i ) k o k u r e n č n o s t o r i t e v ( /v e ) u č i n k o v i t o p r a g o d l i v o s t p r i l o ž n o s t ( /i ) k a k o v o s t o d z i v ( /i ) s t a n o p o v p r a š e v a n e p o dj e t j e ( /a ) p r o c e s ( /i ) z a h t e v a ( /e ) n e p r e d v i d l i v o s t r o š k i p o t r a b e ( /e ) n o v o u s p e h

Vir: Prirejeno po (Conforto et al., 2016)

Avtorji so s ciljem poenotenja razumevanja pojma agilnosti opredelili tudi semantične elemente na različnih področjih delovanja, ki ga definirajo in so razvidni iz slike 4.2

Slika 4 2: Semantični elementi, ki definirajo pojem agilnosti

Podpodročje

Odzivnost v organizacijah

Odzivnost v proizvodnj i

Odzivnost v postoku razvoja izdelkov

Odzivnost pri upravljanju projekta

Subjekt (SUB) Dogodek (DOG) (Dogodek) Stopnja (STO) Sprožilec(SPR)

Organizacija

Proizvodnja Postopek razvoja izdelkov

Projektna ekipa

Sposobnost uvajanja sprememb (npr.priizdelkih, platformah in storitvah)

Hitro

Odzivnapotrebedelenikov alipodjetja,natehnologijo, konkurente,novetržne zahtevealinaprilonosti.

Odziv na potrebe potrošnikov alidelenikovternatrne ali tehnološke zahteve.

Sposobnost spreminjanja projektnega načrta

Vir: Prirejeno po (Conforto et al., 2016)

Ugotovimo lahko, da pojem agilnosti za namene projektnega managementa opredeljujeta naslednja ključna elementa:

1. možnost hitrega in učinkovitega spreminjanja projektnih načrtov med samim izvajanjem projekta (opomba avtorja: obvladovanje sprememb),

2. aktivna vloga naročnika projekta v času projekta (opomba avtorja: vključevanje ključnih deležnikov).

Pri pregledu strokovne literature smo zasledili temeljna priporočila za različna področja aplikacije agilnega projektnega managementa, ki jih priporočajo posamezni strokovnjaki. Ključna in najpomembnejša spoznanja izpostavljamo v nadaljevanju.

Conforto, Salum, Amaral, Da Silva in De Almeida (2014) navajajo, da je širša analiza strokovne literature na tem področju pokazala, da je aplikacija agilnega projektnega managementa v večini primerov še vedno v pretežni meri uporabljena na projektih razvoja računalniške programske opreme (Chin, 2004; Highsmith, 2004; Augustine, 2005; Cohn, 2005; Sliger in Broderick, 2008; Wysocki, 2009; Cohen, 2010; Goodpasture, 2010; Cobb, 2011) (Conforto et al., 2014)

Nekateri avtorji (Chin, 2004; Highsmith 2004) zagovarjajo, da so načela, metode in tehnike uporabne tudi za druge potrebe in namene, zlasti v dinamičnih in stalno spreminjajočih se poslovnih ter projektnih okoljih, ki zahtevajo in pogojujejo visoko inovativnost. Takšno poslovno okolje pa je zelo podobno okolju, ki je značilno pri razvoju računalniške programske opreme. Te možnosti so bile raziskane v nekaterih študijah (Smith, 2007; Cooper, 2008; Mafakheri, Nasiri in Mousavi, 2008; Qumer in Henderson-Sellers, 2008; Ganguly, Nilchiani in Farr, 2009; Conforto in Amaral, 2010; Sheffield in Lemetayer, 2013) in tako je danes agilni projektni management poznan in uporaben po vsem svetu (Conforto et al., 2014).

Pristop se je tako uveljavil pri inovativnih projektov, pa tudi v tradicionalnejših vejah industrije. Stettina in Horzova (2014) pravita, da je metodologija agilnega projektnega managementa povzročila tiho revolucijo na področju organiziranja in izvajanja projektov (povzeto po Abrahamsson, 2009; Dyba in Dingsøyr, 2008). Čeprav metodologija, tehnike in orodja izvirajo iz projektov razvoja programske opreme, se je pristop zaradi svoje uporabnosti zelo uveljavil zlasti pri projektnem managementu.

Podobno ugotavljajo tudi drugi avtorji (Lee in Young, 2010; Persson, Mathiassen, Aaen, 2012), ki agilni projektni management povezujejo z visokotehnološkimi podjetji in kličejo k aplikaciji ter merjenju vpliv in uspešnosti agilnih metod tudi zunaj IT okolij (Conforto et al., 2016).

Conforto, Salum, Amaral, Da Silva in De Almeida (2014) so analizirali uporabo poznanih pristopov projektnega managementa v 23 različnih poslovnih primerih (projektih) in pri tem podrobno proučili 54 uporabljenih tehnik ter 21 orodij. V raziskavi je sodelovalo 48 anketirancev iz 19 različnih podjetij iz naslednjih vej industrije: premogovništvo, jeklarska industrija, avtomobilska industrija, energetika, strojništvo, široka potrošnja, elektronika in telekomunikacije. Raziskava je potrdila, da sta pristop in metodologija APM uporabna tudi v tradicionalnejših vejah industrije Projektna orientiranost v povezavi z močno matrično organizacijsko strukturo predstavlja dober pogoj za uspešno uvedbo agilne metodologije ter njenih tehnik in orodij. Raziskava Conforta et al. (2014) je poleg tega identificirala tudi potencialne omejitve oziroma izzive pri uvajanju posameznih gradnikov, in sicer: omejitve pri polnem vključevanju posameznih članov projektne skupine v posamezni projekt, lokacijo/-e sestankov članov projektne skupine, težave pri kreiranju multidisciplinarnih timov in kompetenc posameznih članov, izzive pri vključevanju naročnikov in dobaviteljev v projektno okolje. Skladno s tem priporočajo, da raziskovalci pri naslednjih raziskavah raziščejo »hibridne« managementske modele (klasični projektni pristopa in agilni projektni management pristop) s ciljem, da bi uravnotežili potrebe med agilnostjo ter predstavljenimi omejitvami Lycett, Macredie, Patel in Paul (2003) so proučevali pomen uvajanja metod agilnega projektnega managementa v standardne oblike razvoja v podjetjih, posebej v tistih, ki se ukvarjajo z razvojem ITtehnologije. Ugotovili so, da agilni pristop zagotavlja najboljše rezultate v dinamičnih poslovnih okoljih, ki so posledica sprememb v zunanjem poslovnem okolju: globalizacija, deregulacija, naraščajoča tekmovalnost, združitve in prevzemi. Posebej to velja za tranzicijske države, ki se morajo pospešeno prilagajati neprestanemu spreminjanju zunanjega poslovnega okolja tako na ravni posamezne države kot mednarodnega tržnega okolja. V tem dinamičnem kontekstu morajo biti podjetja osredotočena na kakovost proizvodov in storitev ter interne procese, v kolikor želijo pridobiti lokalno in mednarodno tržno prepoznavnost (Lycett, Macredie, Patel in Paul, 2003). Do podobnih spoznanj sta v svoji raziskavi prišla tudi Mohammedova in Rauf (Mohammed in Rauf, 2015).

Gren, Torkar in Feldt (2014) so v svoji raziskavi proučevali motivacijske vzorce delovanja agilnih timov v neagilnih podjetjih, ki so pred tem svoje pozitivne izkušnje agilnega delovanja dobili v podjetjih, ki so na ta način učinkovito izpeljala programe prestrukturiranja podjetja. Večina izmed njih je bila globoko frustriranih, ker kljub kompetencam in uspehom, ki so jih dosegli pri reševanju podjetij v akutni poslovni krizi, v teh podjetjih žal niso dosegli pričakovanih rezultatov. Raziskava je pokazala, da je bil vpliv obstoječih zaposlenih tako močan, da načrtovanih sprememb preprosto ni bilo mogoče uspešno izpeljati. To pomeni, da je uspešnost agilnega delovanja v podjetjih močno vezana na organizacijsko

klimo, ki jo mora management voditi v smeri pripravljenosti podjetja na spremembe (Gren, Torkar in Feldt, 2014)

Wipfler in Vorbach (2014) zagovarjata agilni management v podjetjih, kjer so zaradi spremenjenih tržnih razmer potrebne organizacijske spremembe. Pravita, da v številnih podjetjih postajajo projekti organizacijskih sprememb vse pogostejše naloge, ki za uspešno implementacijo pogojujejo preizkušene in v praksi delujoče managerske koncepte, kot sta management sprememb in projektni management. Doslej je bilo na znanstvenem področju malo poskusov, da bi to multidisciplinarno področje med seboj učinkovito in usklajeno povezali. Potrebne organizacijske spremembe so zaradi hitro spreminjajočega in turbulentnega zunanjega okolja vse kompleksnejše in skladno s tem nastaja potreba po novih managerskih konceptih, po agilnem managementu. Avtorja sta prepričana, da ima metodologija agilnega projektnega managementa, ki se je izkazala kot zelo uporabna in koristna na dinamičnem področju informacijskih tehnologij, v sebi zadostni fleksibilni naboj, da je lahko uspešna tudi v okolju, kjer je treba izvajati zahtevne naloge spreminjanja notranje organizacije s ciljem učinkovite notranje prilagoditve novonastalim tržnim spremembam (Wipfler in Vorbach, 2014)

Harraf, Wanasika, Tate in Talbottova (2015) trdijo, da uvajanje agilnih metod in tehnik v redno delovanje podjetja zaradi temeljnih značilnosti sodobnega dinamičnega poslovnega okolja (visoka tekmovalnost, negotovost ipd.) v 21. stoletju ni več vprašanje izbire, temveč nujnost. Sposobnost podjetja, da v takšnih razmerah na spremembe odgovori hitro in učinkovito, je tista, ki deli podjetja na uspešna in tista, ki vegetirajo oziroma stagnirajo. Vzrok temu so tržna pričakovanja in posledično pritiski na dobavitelje in proizvajalce. Neprestane tržne spremembe zahtevajo od podjetij hitro odzivnost in prilagodljivost. Tržna moč podjetja in njegov visoki tržni delež po navadi zaslepijo management podjetja, da bi pri tem odreagiral hitro in v skladu s kupčevimi potrebami. Zato priporočajo podjetjem, da pospešeno uvajajo metode agilnega delovanja, ki morajo temeljiti na naslednjih stebrih:

• inovacijski kulturi,

• opolnomočenju zaposlenih,

• toleranci do napak,

• viziji podjetja,

• strateški orientaciji,

• managementu sprememb,

• zunanji in notranji komunikaciji,

• analizi trga in takojšnjih reakcijah do kupcev,

• procesnemu managementu in posledično izboljšanju pretočnosti in

• učeči se organizaciji.

Highsmith (2004) zagovarja, da uporaba agilnega projektnega managementa pogojuje integracijo sposobnih posameznikov z različnih poslovnih področij s predstavniki ključnih dobaviteljev in kupcev. Za potrebe uspešnejše aplikacije in učinkovitejšega delovanja po konceptu agilnega projektnega managementa se je zato v zadnjih letih razvilo več metodologij agilnega projektnega managementa (Highsmith, 2004)

4.2 Agilni pristop pri razreševanju poslovnih kriz podjetij

Managerji so se v preteklosti pri razreševanju poslovnih kriz podjetja pogosto zanašali in uporabljali managerske koncepte, ki vsebujejo ključno predpostavko, da obstaja določena raven predvidljivosti in

reda. Takšna predpostavka, ki temelji na newtonski znanosti kot osnovi znanstvenega managementa, spodbuja poenostavitve, ki so uporabne v urejenih razmerah. Ker pa se razmere spreminjajo, takšne poenostavitve niso (več) uporabne. Nelinearnost dogodkov in vzročno-posledičnih zvez (dinamičnost, kompleksnost, negotovost) otežuje managerjem načrtovanje dolgoročnega razvoja, saj je težko napovedovati spremembe v okolju za nekaj mesecev vnaprej, kaj šele za nekaj let, kar pa lahko bistveno spremeni razmere poslovanja in položaj podjetja v teh razmerah. D’Aveni (1994) poudarja, da je treba namesto iskanja dolgoročnih in stalnih prednosti postaviti v ospredje razvoj vrste začasnih prednosti, namesto poskusa vzpostavljanja stabilnosti in ravnotežja pa razbitje obstoječega stanja (Dubrovski, 2011).

Nenehne spremembe tržnega okolja so posledica tekmovalnosti med podjetji, ki si na trgu medsebojno konkurirajo. Zaradi tega je današnje globalno poslovno okolje izredno dinamično in hitro spreminjajoče. V tej nenehni bitki za (istega) kupca lahko preživijo tista podjetja, ki so poslovno agilna in v nenehnem iskanju novih tržnih priložnosti. Poslovna agilnost je več kot preprost poslovni koncept, ki ni odvisen zgolj od primernega odnosa zaposlenih. Gunasekaran (1999) jo opredeljuje kot sposobnost podjetja, da pravočasno zazna nepričakovane tržne spremembe in se nanje odzove zelo hitro s tem, da se notranje organizacijsko preoblikuje, učinkovito in uspešno realocira vire in svoje zmožnosti Poslovna agilnost je močno odvisna od tekmovalnega tržnega konteksta in zaradi tega njene definicije ne moremo zapisati dovolj standardno obširno in izčrpno

V raziskavi združenja Economist Intelligence Unit v letu 2009 je bilo ugotovljeno, da je kar 90 % od 394 intervjuvanih glavnih managerjev poudarilo, da je poslovna agilnost ključni faktor uspeha za preživetje in nadaljnji razvoj podjetij v tem turbulentnem in tekmovalnem poslovnemu okolju. Kar 27 % jih je prepričanih, da podjetje propade prav zaradi poslovne neagilnosti, čeprav je večina teh podjetij (80 %) pravočasno sprožila notranje spremembe, ki pa na dolgi rok niso bile dovolj učinkovite (pomanjkanje strateškega pristopa). Večina projekcijskih načrtov za prihodnost temelji na izkušnjah iz preteklosti, nasprotno pa odzivnost in proaktivnost temeljita na sedanjosti in omogočata podjetjem, da skladno s tržnimi signali iz poslovnega okolja prilagodijo svoje strategije delovanja. Sposobnost interpretirati te signale in se na novo pravočasno ter pravilno tržno repozicionirati je v današnjem dinamičnem in informacijskem poslovnem svetu ključna konkurenčna prednost (povzeto po Reeves, 2009). Raziskava Massachusetts Institute of Technology je ugotovila, da je rast prihodkov poslovno agilnih podjetij za 37 % hitrejša in dobičkonosnost za 30 % večja kot poslovno neagilnih Podjetja, ki sledijo načelom poslovne agilnosti, s svojo notranjo organizacijsko kulturo spodbujajo zaposlene, da permanentno opazujejo potrebe svojih kupcev in o tem odkrito spregovorijo na neformalnih in formalnih ravneh. Upoštevanje zgolj in edino trdnih hierarhičnih ravni je pri tem lahko pogubno (Debane in Koller, 2014)

Agilni pristop ima pri odločanju v kriznih razmerah ključno vlogo in priporoča njene specifične tehnike zlasti v takšnih razmerah. Finančna in posledično gospodarska kriza leta 2008 je ogrozila veliko podjetij, ki so se soočila z izzivi svojega preživetja, a je hkrati omogočila številne priložnosti, ki so jih sposobni in podjetni managerji ob uvedbi agilnih pristopov ter hierarhično plitke, fleksibilne in hitro odzivne notranje organizacijske strukture s pridom izkoristili (Gilbert in DeVilbiss, 2010; Yap, Nazri, Bakar, Massila in Sidek, 2014). O agilnih pristopih kot sredstvih za doseganje uspešnega prilagajanja spremembam poslovnega okolja govorita tudi Nijssen in Paauwe (2012). V kontekstu agilnosti velja poudariti tudi pomen agilnosti pri odločanju, posebno v kriznih razmerah. Uspešen krizni management mora biti pri svojih odločitvah zelo agilen, da se akutna poslovna kriza v podjetju čim hitreje razreši. Odločanje v podjetju mora biti pri tem zadosti fleksibilno, da so prave odločitve sprejete pravočasno, v procesu odločanja pa naj sodelujejo različni strokovnjaki, ki s svojim znanjem, izkušnjami, predlogi in mnenji pomembno prispevajo pri razrešitvi kriznega stanja (Yap et al., 2014)

Agilne metode in tehnike so prav tako zelo uporabne v primerih, ko se krizni management zanaša na kompetence in talente zaposlenih, saj odločitve ne smejo temeljiti zgolj na glavnem kriznem managerju ter njegovi ožji ekipi. Paradigma njihovega managerskega pristopa ne sme temeljiti le in

edino na tem, da zaposlenim povedo, kako naj delajo in jih potem nadzirajo in kontrolirajo, dokler ne dosežejo pričakovanih rezultatov. To je popolnoma zgrešen pristop; pionirji agilnega pristopa v managementu, od Nonaka, Takeuchija do Poppendiecka, Sutherlanda in Becka, so ugotovili, da uspešni komplementarni timi niso mikro vodeni in organizirani na način, da jim povedo, kaj in kako naj delajo. Jasno jim je predstavljen cilj, ki ga morajo doseči, in njihov namen delovanja. Podjetje jim postavi mejnike in omejitve, kot so npr. proračun, tehnologija in roki, timi pa delujejo na principu »organizacije znotraj organizacije«. Zato najbolj izkušeni krizni managerji tega stoletja, ki stremijo k uspehu in odličnosti, zagovarjajo nov, agilni pristop. V agilnih podjetjih managerji ustvarjajo takšno organizacijsko klimo, da zaposleni vsakodnevno razmišljajo o tem, kako svoje delo opraviti bolje in hitreje, in tako dejansko tudi delujejo (Medinilla, 2012)

Podobno zagovarja Zheng (2012) in pravi, da morajo podjetja v današnjih časih ne samo narediti več kot kadar koli doslej, predvsem morajo narediti hitreje, bolje in to z manjšimi stroški ter višjo dodano vrednostjo. Da ohranijo oziroma izboljšajo tržno pozicijo v globalni konkurenci, morajo kontinuirano uvajati in uspešno implementirati najboljše managerske principe, strategije in tehnologije (povzeto po Carpinetti et al., 2003). Avtor podjetjem priporoča uporabo preizkušene in v praksi dobro delujoče metode poslovno procesnega managementa, ki podjetjem omogoča, da izboljšajo in optimizirajo svoje notranje procese in s tem posledično povečajo svojo ekonomsko uspešnost in vrednost. Pri tem poudarja, da morajo biti spremembe uvedene hitro in skladno s spremenjenimi tržnimi razmerami. To pa je mogoče doseči z uporabo agilne razvojne metodologije na temelju pravil projektnega managementa (Zheng, 2012)

5 RAZISKAVA

AGILNEGA PROJEKTNEGA DELOVANJA V PROCESU RAZREŠEVANJA POSLOVNE KRIZE

POMENA

5.1 Zasnova raziskave

5.1.1 Konceptualni raziskovalni model

Skladno z opredeljenim raziskovalnim problemom in zastavljenimi raziskovalnimi vprašanji smo v proučevali podjetja, ki so se v svojem življenjskem ciklu zaradi različnih vzrokov znašla v poslovni krizi. Empirično smo proučevali njihovo predkrizno obdobje, obdobje v času trajanja poslovne krize podjetja in v pokriznem obdobju. Na osnovi pridobljenih odgovorov intervjuvancev smo pri analizi kvalitativnih podatkov proučevana podjetja glede na pristop pri izvedbi načrtovanih ukrepov programa prestrukturiranja in/ali prenove razvrstili v dve temeljni skupini:

1. podjetja A so pri razreševanju poslovne krize podjetja uporabila pristop KM,14

2. podjetja B so pri razreševanju poslovne krize podjetja uporabila pristop KAPM 15 Na tej osnovi smo medsebojno primerjali in proučevali navedena managerska pristopa pri razreševanju poslovnih kriz podjetij in ugotavljali temeljne vzroke za uspešno ali neuspešno izvedbo načrtovanega programa prestrukturiranja in/ali prenove podjetij. Ugotavljali smo, katera podjetja so bila po zaključku razreševanja poslovne krize podjetja učinkovitejša in uspešnejša. Kriteriji pri tem so bili kvantitativni finančno-računovodski podatki proučevanih podjetij oziroma izbrani ekonomski kazalniki, ki opredeljujejo učinkovitost in uspešnost poslovanja podjetja16 (slika 5.1).

Menimo, da smo se s pomočjo predstavljene raziskovalne metode in znotraj nje uporabljenih tehnik tako kvalitativnega kot kvantitativnega raziskovanja (triangulacijo) kar se da približali objektivni stvarnosti, pri tem pridobili relevantne odgovore in na tej osnovi prišli do pomembnih spoznanj in ugotovitev. Seveda jih s ciljem, da bo proces razreševanja poslovnih kriz podjetij, v katerih insolventni postopek še ni bil uveden in začet, potekal učinkoviteje in uspešneje kot zdaj, želimo uporabiti tako v razvoju znanstvene stroke kot tudi prakse.

14 Pristop KM: Neprojektni in/ali tradicionalno projektni in/ali hibridni neprojektno tradicionalni projektni pristop.

15 Pristop KAPM: Agilno projektni in/ali hibridni tradicionalno agilno projektni pristop.

16 Vse finančne kazalnike (Ajpes, GVIN) lahko uvrstimo v kategorijo kazalcev učinkovitosti, kljub temu da njihova vrednost vpliva tudi na uspešnost podjetja. Same vrednosti kazalnikov učinkovitosti torej še ne dajo celovite slike uspešnosti, čeprav so tesno vezani nanjo. Kazalci učinkovitosti so vezani na preteklost podjetja. Uspešnost je nadgradnja učinkovitosti, vključuje kazalce učinkovitosti, vendar jo merimo in ocenjujemo v kontekstu postavljenih ciljev podjetja in primerjave med konkurenti v panogi. Pomembno pri vrednotenju uspešnosti je, da ni sestavljena le iz finančnih kazalnikov oziroma da je sestavljena še iz kazalnikov vrednotenja dosežkov, ki so vezani na kupce in dobavitelje, ter njihovo zadovoljstvo, položaj na trgu in v panogi, na procese in organizacijsko učenje, ugotavljanje tržnega deleža, razvoj novih proizvodov, dolgoročne in trajnostne uspešnosti podjetja. Za ugotavljanje uspešnosti poslovanja podjetja se večinoma uporablja koncept BSC (Balance scorecard kazalniki).

Slika 5 1: Konceptualni raziskovalni model KAPM

5.1.2 Instrumentarij raziskave in oblikovanje vzorca raziskave

Pri pregledu strokovne literature nismo zasledili razpoložljivega instrumentarija, s pomočjo katerega bi lahko izvedli strukturirane intervjuje skladno z opredeljenim raziskovalnim problemom. Zaradi tega smo za potrebe raziskave razvili poseben instrumentarij, katerega vsebino prikazujemo v nadaljevanju.

Pri sestavi vprašanj strukturiranega intervjuja smo sistematično sledili raziskovalnim vprašanjem in najprej opredelili naslednje temeljne kategorije raziskovanja:

1. vzroki za nastanek poslovne krize podjetja,

2. vsebina razreševanja poslovne krize podjetja,

3. izvedba procesa razreševanja poslovne krize podjetja,

4. rezultat procesa razreševanja poslovne krize podjetja.

Nato smo znotraj temeljnih kategorij po vsebinskih sklopih izoblikovali posamezna vprašanja in tako opredelili osnovo za izvedbo strukturiranih intervjujev s ključnimi deležniki, ki so sodelovali v procesu razreševanja poslovne krize podjetja.

V prvem sklopu vprašalnika, v katerem nas zanimajo vzroki za nastanek poslovne krize podjetja, smo izoblikovali naslednja vprašanja:

V1: V katerem obdobju se je podjetje znašlo v poslovni krizi?

V2: Kakšen je bil položaj nacionalnega gospodarstva v trenutku, ko se je podjetje znašlo v poslovni krizi?

V3: V kateri fazi življenjskega cikla se je podjetje znašlo v poslovni krizi?

V4: Vzroki za nastanek poslovne krize podjetja (zunanji, notranji ali obojni)?

V5: Kako uspešno je bilo poslovanje panoge v obdobju prepoznanja poslovne krize podjetja?

V6: Kakšna je bila reakcija formalnih in/ali ekonomskih lastnikov (bank) ob prepoznavi poslovne krize podjetja?

V drugem sklopu vprašalnika, v katerem nas zanima vsebina razreševanja poslovne krize podjetja, smo izoblikovali naslednja vprašanja:

V7: Kdo v podjetju je bil zadolžen za vodenje procesa razreševanja poslovne krize podjetja?

V8: Je v procesu razreševanja poslovne krize prišlo do lastniške (upravljavske) sanacije podjetja?

V9: Je bila v procesu razreševanja poslovne krize izvedena finančna sanacija podjetja?

V10: Sta bili v procesu razreševanja poslovne krize podjetja izvedeni tako sanacijska in/ali optimizacijska kot revitalizacijska faza?

V11: Kateri ukrepi in aktivnosti so bili izvedeni v okviru poslovne sanacije podjetja?

V12: So bili v okviru poslovne sanacije podjetja izvedene organizacijske spremembe in kadrovsko prestrukturiranje?

V13: Kateri ukrepi in aktivnosti so bili izvedeni v okviru revitalizacijske faze?

V14: Kako je potekal odločevalski proces, ko je bilo podjetje v poslovni krizi?

V tretjem sklopu vprašalnika, v katerem nas zanima izvedba procesa razreševanja poslovne krize podjetja, smo izoblikovali naslednja vprašanja:

V15: Kakšen je bil procesni vidik razreševanja poslovne krize podjetja (KM: neprojektni pristop, PKM: tradicionalno projektni pristop, KAPM: agilni projektni pristop)?

V16: Kakšna je bila integracija ključnih deležnikov v izvedbo programa razreševanja poslovne krize podjetja?

V17: Kakšna je bila intenzivnost komuniciranja med ključnimi deležniki v procesu razreševanja poslovne krize podjetja?

V četrtem sklopu vprašalnika, v katerem nas zanima rezultat procesa razreševanja poslovne krize podjetja, smo izoblikovali naslednja vprašanja:

V18: Kakšen je bil razplet razrešitve poslovne krize?

V19: Koliko časa je trajal proces razreševanja poslovne krize?

V20: Temeljni vzroki za neugodno razrešitev poslovne krize?

Pri sprejemanju odločitve o vključitvi vzorca reprezentativnih slovenskih podjetij v izvedbo kvalitativne raziskave smo izhajali iz naslednjih kriterijev:

1. vplivnost panoge v proizvodni strukturi bruto domačega proizvoda (dodani vrednosti po SKD 2008) v Sloveniji v obdobju 2010–2016 (tabela 5.1),

2. vključitev podjetij iz različnih dejavnostih po standardni klasifikaciji dejavnosti,

3. vključitev podjetij različnih velikosti po zakonu o gospodarskih družbah (ZGD-1),

4. vključitev podjetij po kriteriju geografske pokritosti celotne Slovenije,

5. vključitev podjetij po kriteriju različne statusnopravne oblike in vrste lastništva po zakonu o gospodarskih družbah (ZGD-1).

Tabela 5 1: Proizvodna struktura BDP Slovenije po dejavnostih v obdobju 2010–2016

Vir podatkov: Statistični urad Republike Slovenije

Na tej osnovi smo v kvalitativno raziskavo namensko vključili:

• 15 slovenskih podjetij po SKD 2008 C: Predelovalne dejavnosti

– 20,1% delež dodane vrednosti panoge v strukturi BDP v letu 2016

• 3 slovenska podjetja po SKD 2008 G: Trgovina, vzdrževanje in popravila vozil – 10,1% delež dodane vrednosti panoge v strukturi BDP v letu 2016

• 18 podjetij po kriteriju velikosti:17 – 2 podjetji iz kategorije mikroenote: MI1 in MI2 – 3 podjetja iz kategorije majhne enote: M1, M2, M3 – 7 podjetij iz kategorije srednje enote: S1, S2, S3, S4, S5, S6, S7 – 6 podjetij iz kategorije velike enote: V1, V2, V3, V4, V5, V6

17 Mikroenote: MI1...n

Majhne enote: M1...n

Srednje enote: S1...n Velike enote: V1...n

• 18 podjetij po kriteriju regijske porazdelitve:

– 1 podjetje iz Pomurske regije: M3

– 1 podjetje iz Podravske regije: S7

– 3 podjetja iz Savinjske regije: S5, V2, V4 – 4 podjetja iz Osrednjeslovenske regije: S1, S2, V1, V5 – 2 podjetji iz Gorenjske regije: MI1, S3 – 1 podjetje iz Primorsko-notranjske regije: M1 – 6 podjetij iz Jugovzhodne regije: MI2, M2, S4, S6, V3, V6

• 18 podjetij po kriteriju statusnopravne oblike: – 10 podjetij je registriranih kot družba z omejeno odgovornostjo – d.o.o.: MI2, M1, M2, M2, S1, S2, S4, S6, S7, V5 – 8 podjetij je registriranih kot delniška družba – d.d.: MI1, S3, S5, V1, V2, V3, V4, V6

• 18 podjetij po kriteriju vrste lastništva: – v 4 podjetjih so družbeniki fizične osebe: MI2, M1, M3, S5 – v 8 podjetjih so družbeniki pravne osebe: MI1, M2, S1, S2, S3, S4, S7, V5 – 6 podjetij je v mešani lastnini pravnih in fizičnih oseb: S6, V1, V2, V3, V4, V6

V nadaljevanju prikazujemo demografske in druge podatke vzorčnih podjetij po kriteriju velikosti podjetja (tabele 5.2 – 5.19)

Tabela 5 2: Demografski in drugi podatki podjetja MI1

Šifra podjetja v raziskavi MI1 Velikost podjetja Mikro enota Statusno pravni podatki podjetja

Dejavnost podjetja C 32 910 Proizvodnja metel in krtač Pravna oblika Delniška družba

Podatki o intervjuvancu

Funkcija intervjuvanca v podjetju Direktor Vloga intervjuvanca v času poslovne krize Krizni manager Številka strukturiranega intervjuja 7 Datum izvedbe intervjuja 25.07.2017

Tabela 5 3: Demografski in drugi podatki podjetja MI2

Šifra podjetja v raziskavi MI2

Velikost podjetja Mikro enota

Statusno pravni podatki podjetja

Dejavnost podjetja

C 31 090 Proizvodnja drugega pohištva Pravna oblika Družba z omejeno odgovornostjo

Podatki o intervjuvancu

Funkcija intervjuvanca v podjetju

Direktor Vloga intervjuvanca v času poslovne krize Lastnik in manager

Številka strukturiranega intervjuja 10

Datum izvedbe intervjuja 26.07.2017

Tabela 5 4: Demografski in drugi podatki podjetja M1

Šifra podjetja v raziskavi M1

Velikost podjetja Majhna enota

Statusno pravni podatki podjetja

Dejavnost podjetja

C 25 720 Proizvodnja ključavnic, okovja Pravna oblika Družba z omejeno odgovornostjo

Podatki o intervjuvancu

Funkcija intervjuvanca v podjetju Direktor Vloga intervjuvanca v času poslovne krize Lastnik in manager

Številka strukturiranega intervjuja 11

Datum izvedbe intervjuja 27.07.2017

Tabela 5 5: Demografski in drugi podatki podjetja M2

Šifra podjetja v raziskavi M2

Velikost podjetja Majhna enota

Statusno pravni podatki podjetja

Dejavnost podjetja G 45 110 Trgovina z avtomobili in lahkimi motornimi vozili Pravna oblika Družba z omejeno odgovornostjo

Podatki o intervjuvancu

Funkcija intervjuvanca v podjetju Predsednik nadzornega sveta Vloga intervjuvanca v času poslovne krize Krizni manager

Številka strukturiranega intervjuja 13

Datum izvedbe intervjuja 02.08.2017

Tabela 5 6: Demografski in drugi podatki podjetja M3

Šifra podjetja v raziskavi M3

Velikost podjetja Majhna enota

Statusno pravni podatki podjetja

Dejavnost podjetja C 31 090 Proizvodnja drugega pohištva Pravna oblika Družba z omejeno odgovornostjo

Podatki o intervjuvancu

Funkcija intervjuvanca v podjetju Predsednik nadzornega sveta Vloga intervjuvanca v času poslovne krize Krizni manager

Številka strukturiranega intervjuja 17

Datum izvedbe intervjuja 29.08.2017

Tabela 5 7: Demografski in drugi podatki podjetja S1

Šifra podjetja v raziskavi S1

Velikost podjetja Srednja enota

Statusno pravni podatki podjetja

Dejavnost podjetja G 46 730Trgovina na debelo z lesom, gradbenim materialom in sanitarno opremo Pravna oblika Družba z omejeno odgovornostjo

Podatki o intervjuvancu

Funkcija intervjuvanca v podjetju / Vloga intervjuvanca v času poslovne krize Krizni manager Številka strukturiranega intervjuja 2 Datum izvedbe intervjuja 07.07.2017

Tabela 5.8: Demografski in drugi podatki podjetja S2

Šifra podjetja v raziskavi S2

Velikost podjetja Srednja enota

Statusno pravni podatki podjetja

Dejavnost podjetja C 25 920 Proizvodnja lahke kovinske embalaže Pravna oblika Družba z omejeno odgovornostjo

Podatki o intervjuvancu

Funkcija intervjuvanca v podjetju Direktor Vloga intervjuvanca v času poslovne krize Krizni manager

Številka strukturiranega intervjuja 8

Datum izvedbe intervjuja 25.07.2017

Tabela 5 9: Demografski in drugi podatki podjetja S3

Šifra podjetja v raziskavi S3

Velikost podjetja Srednja enota Statusno pravni podatki podjetja

Dejavnost podjetja C 17 210 Proizvodnja valovitega papirja in kartona ter papirne in kartonske embalaže Pravna oblika Delniška družba

Podatki o intervjuvancu

Funkcija intervjuvanca v podjetju Direktor Vloga intervjuvanca v času poslovne krize Krizni manager

Številka strukturiranega intervjuja 9 Datum izvedbe intervjuja 25.07.2017

Tabela 5 10: Demografski in drugi podatki podjetja S4

Šifra podjetja v raziskavi S4

Velikost podjetja Srednja enota

Statusno pravni podatki podjetja

Dejavnost podjetja C 16 230 Stavbno mizarstvo in tesarstvo Pravna oblika Družba z omejeno odgovornostjo

Podatki o intervjuvancu

Funkcija intervjuvanca v podjetju Direktor Vloga intervjuvanca v času poslovne krize Krizni manager

Številka strukturiranega intervjuja 12

Datum izvedbe intervjuja 02.08.2017

Tabela 5 11: Demografski in drugi podatki podjetja S5

Šifra podjetja v raziskavi S5

Velikost podjetja Srednja enota Statusno pravni podatki podjetja

Dejavnost podjetja C 28 300 Proizvodnja kmetijskih in gozdarskih strojev Pravna oblika Delniška družba

Podatki o intervjuvancu

Funkcija intervjuvanca v podjetju

Direktor Vloga intervjuvanca v času poslovne krize Lastnik, Predsednik nadzornega sveta

Številka strukturiranega intervjuja 14

Datum izvedbe intervjuja 03.08.2017

Tabela 5 12: Demografski in drugi podatki podjetja S6

Šifra podjetja v raziskavi S6

Velikost podjetja Srednja enota Statusno pravni podatki podjetja

Dejavnost podjetja

C 26 110 Proizvodnja elektronskih komponent Pravna oblika Družba z omejeno odgovornostjo Podatki o intervjuvancu

Funkcija intervjuvanca v podjetju Direktor Vloga intervjuvanca v času poslovne krize Krizni manager Številka strukturiranega intervjuja 15

Tabela 5 13: Demografski in drugi podatki podjetja S7

Datum izvedbe intervjuja 08.08.2017 Šifra podjetja v raziskavi S7

Velikost podjetja Srednja enota Statusno pravni podatki podjetja Dejavnost podjetja C 31 020 Proizvodnja kuhinjskega pohištva Pravna oblika Družba z omejeno odgovornostjo Podatki o intervjuvancu

Funkcija intervjuvanca v podjetju Direktor Vloga intervjuvanca v času poslovne krize Krizni manager

Številka strukturiranega intervjuja 16 Datum izvedbe intervjuja 08.08.2017

Tabela 5 14: Demografski in drugi podatki podjetja V1

Šifra podjetja v raziskavi V1

Velikost podjetja Velika enota

Statusno pravni podatki podjetja Dejavnost podjetja C 25 990 Proizvodnja drugje nerazvrščenih kovinskih izdelkov Pravna oblika Delniška družba

Podatki o intervjuvancu

Funkcija intervjuvanca v podjetju Direktor Vloga intervjuvanca v času poslovne krize Krizni manager

Številka strukturiranega intervjuja 1

Datum izvedbe intervjuja 05.07.2017

Tabela 5 15: Demografski in drugi podatki podjetja V2

Šifra podjetja v raziskavi V2

Velikost podjetja Velika enota Statusno pravni podatki podjetja

Dejavnost podjetja

G 46 720 Trgovina na debelo s kovinami in rudami Pravna oblika Delniška družba Podatki o intervjuvancu

Funkcija intervjuvanca v podjetju Predsednik Uprave, direktor Vloga intervjuvanca v času poslovne krize Solastnik, Predsednik Uprave, direktor Številka strukturiranega intervjuja 3

Datum izvedbe intervjuja 11 07 2017

Tabela 5 16: Demografski in drugi podatki podjetja V3

Šifra podjetja v raziskavi V3

Velikost podjetja Velika enota Statusno pravni podatki podjetja

Dejavnost podjetja C 16 230 Stavbno mizarstvo in tesarstvo Pravna oblika Delniška družba Podatki o intervjuvancu

Funkcija intervjuvanca v podjetju Predsednik Upravnega odbora, direktor Vloga intervjuvanca v času poslovne krize Direktor, krizni manager

Številka strukturiranega intervjuja 4

Datum izvedbe intervjuja 12.07.2017

Tabela 5 17: Demografski in drugi podatki podjetja V4

Šifra podjetja v raziskavi V4

Velikost podjetja Velika enota

Statusno pravni podatki podjetja

Dejavnost podjetja C 18 120 Drugo tiskanje Pravna oblika Delniška družba

Podatki o intervjuvancu

Funkcija intervjuvanca v podjetju

Predsednik Uprave, direktor Vloga intervjuvanca v času poslovne krize Predsednik Uprave, krizni manager

Številka strukturiranega intervjuja 5

Datum izvedbe intervjuja 12.07.2017

Tabela 5 18: Demografski in drugi podatki podjetja V5

Šifra podjetja v raziskavi V5

Velikost podjetja Velika enota Statusno pravni podatki podjetja

Dejavnost podjetja C 10 710 Proizvodnja kruha, svežega peciva in slaščic Pravna oblika Delniška družba

Podatki o intervjuvancu

Funkcija intervjuvanca v podjetju / Vloga intervjuvanca v času poslovne krize

Tabela 5 19: Demografski in drugi podatki podjetja V6

Predsednik Uprave, krizni manager Številka strukturiranega intervjuja 6 Datum izvedbe intervjuja 13.07.2017 Šifra podjetja v raziskavi V6

Velikost podjetja Velika enota Statusno pravni podatki podjetja Dejavnost podjetja C 22 230 Proizvodnja izdelkov iz plastičnih mas za gradbeništvo Pravna oblika Delniška družba

Podatki o intervjuvancu

Funkcija intervjuvanca v podjetju Predsednik Uprave, direktor Vloga intervjuvanca v času poslovne krize Solastnik, Predsednik Uprave, direktor Številka strukturiranega intervjuja 18 Datum izvedbe intervjuja 30.08.2017

5.1.3 Analitični kriteriji raziskave

Opredelili smo že, da podjetja na različni stopnji življenjskega cikla zaidejo v poslovno krizo zaradi različnih vzrokov, tako zunanjih kot notranjih, največkrat zaradi prepletenosti obojnih. Empirično smo proučevali podjetja v predkriznem obdobju, v času trajanja poslovne krize podjetja in v pokriznem obdobju. Finančno računovodske podatke smo pridobili iz javno dostopnih baz podatkov (Gvin). V raziskavi smo proučevali naslednje temeljne ekonomske kazalnike uspešnosti in učinkovitosti posameznega v raziskavo vključenega podjetja:

1. Kazalniki uspešnosti poslovanja podjetja: – čisti prihodki od prodaje, – EBITDA, – čisti poslovni izid, – profitna stopnja (delež čistega poslovnega izida v čistih prihodkih od prodaje), – čista donosnost sredstev – ROA, – čista donosnost kapitala – ROE,

– čista donosnost prihodkov, – gospodarnost poslovanja, – koeficient obračanja sredstev.

2. Kazalniki učinkovitosti poslovanja podjetja: – pospešeni koeficient likvidnosti, – marža EBITDA, – skupni prihodki na zaposlenega, – čisti dobiček na zaposlenega, – dodana vrednost na zaposlenega, – obračanje obratnih sredstev.

Kot kriterij zaključka trajanja poslovne krize podjetja smo določili profitno stopnjo (delež čistega poslovnega izida v čistih prihodkih od prodaje), ki mora biti na približno enakem nivoju kot v predkriznem obdobju.

Kot prvi analitični kriterij raziskave smo določili indekse rasti izbranih ekonomskih kazalnikov uspešnosti in učinkovitosti poslovanja podjetja ter dosežene rezultate pokriznega obdobja primerjali s predkriznim. Stimulativni točkovni razpon je razviden iz lestvice na sliki 5.2.

Slika 5 2: Lestvica in točkovni razpon kazalnikov uspešnosti in učinkovitosti

1. Kazalniki uspešnosti in učinkovitosti: Indeks rasti v% (pokrizno/ predkrizno obdobje) 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 140 150 160 170 180 190 200

0 1 2 3 4 5 10 20 30 40 50

Razpon točk glede na indeks rasti

Lestvica razpona točk glede na indekse rasti posameznih kazalnikov uspešnosti in učinkovitosti poslovanja je postavljena progresivno z namenom stimulacije pri izračunih tistih podjetij, ki so pri tem naredili večji napredek, merjen prek indeksov rasti pokriznega obdobja v primerjavi s predkriznim. Čas razreševanja poslovne krize podjetja je zelo pomemben v procesu normalnega poslovanja podjetja (hitreje se v podjetju zaključi proces razreševanja poslovne krize, prej začne podjetje ustvarjati dodano vrednost v distribucijskem procesu in posledično zagotavljati pričakovano donosnost tako lastniškega kot dolžniškega kapitala). Zaradi tega smo kot drugi analitični kriterij raziskave določili faktor vplivnosti glede na trajanje procesa razreševanja poslovne krize podjetja. Stimulativni točkovni razpon je razviden iz spodnje lestvice (slika 5.3).

Slika 5 3: Lestvica in faktor vplivnosti glede na trajanje procesa razreševanja poslovne krize

2 Faktor vplivnosti glede na trajanje procesa razreševanja poslovne krize podjetja: Leta trajanja poslovne krize Faktor vplivnosti

1 2 3 4 5 6 7 4 3 2 1

Lestvica faktorja vplivnosti je postavljena progresivno z namenom stimulacije pri izračunih tistih podjetij, ki so hitrejše zaključila s procesom razreševanja poslovne krize podjetja.

Velikost in kompleksnost poslovanja podjetja sta pomembni pri uvajanju potrebnih sprememb v poslovanju podjetja s ciljem pravočasne in potrebne prilagoditve zunanjemu poslovnemu okolju ter generiranju konkurenčnih tržnih prednosti (večje in kompleksnejše je njegovo poslovanje, težje je v kratkem času v njem izvesti potrebne notranje spremembe in obratno). Skladno s tem smo kot tretji analitični kriterij raziskave opredelili ekonomske kazalnike uspešnosti in učinkovitosti poslovanja podjetja v odvisnosti od velikosti podjetja in v ta namen določili ponderje, ki so razvidni iz tabele 5.20

Tabela 5 20: Ponderji ekonomskih kazalnikov v odvisnosti od velikosti podjetja

Ponder / velikost

Ponder Mikroenote Majhneenote Srednjeenote Velikeenote

Kazalniki uspešnosti poslovanja 30 Čistiprihodkiizposlovanja 10 15 20 30 EBITDA 10 15 20 30 Čistiposlovniizid 10 15 20 30 Čistadonosnostsredstev-ROA Čistadonosnostkapitala-ROE Čistadonosnostprihodkov Gospodarnostposlovanja Koeficientobračanjasredstev

Kazalniki učinkovitosti poslovanja 20 Pospešenikoeficientlikvidnosti 5 10 15 20 EBITDAmarža 5 10 15 20 Prihodkinazaposlenega Dodanavrednostnazaposlenega 5 10 15 20 Obračanjeobratnihsredstev

Ponderje ekonomskih kazalnikov smo določili progresivno z namenom stimulacije pri izračunih glede na velikost podjetja (večje je podjetje, večji ponder ima določen).

Na osnovi določenih analitičnih kriterijev raziskave smo opredelili še metodologijo točkovnega izračuna, ki je razvidna iz spodnje slike (slika 5.4), pri čemer posamezne točke pomenijo:

– točke1K: točke kazalnika glede na indekse rasti posameznega kazalnika z lestvice

– točke2K: točke1K deljeno z leti trajanja poslovne krize podjetja – točke3K: točke2K množeno s faktorjem vplivnosti glede na trajanje poslovne krize – točke4K: točke3K množeno s ponderjem glede na velikost podjetja – točke5K: vsota točk kazalnikov uspešnosti in/ali učinkovitosti podjetja

Slika 5 4: Metodologija točkovnega izračuna

Na osnovi določenih analitičnih kriterijev in metodologije točkovnega izračuna vsoto točk kazalnikov uspešnosti in učinkovitosti posameznega podjetja dobimo glede na dosežene rezultate posameznega podjetja po naslednji formuli: SUM KUSP in/ali SUM KUČ = točke1 K + točke2K + točke3K + točke4K

Legenda:

SUM KUSP = vsota točk kazalnikov uspešnosti

SUM KUČ = vsota kazalnikov učinkovitosti

točke1 K = točke kazalnika z lestvice (razpon točk glede na indeks rasti)

točke2K = točke kazalnika deljeno s časom trajanja poslovne krize podjetja

točke3K = točke kazalnika množeno s faktorjem vplivnosti glede na trajanje poslovne krize

točke4K = točke kazalnika množeno s ponderjem glede na velikost podjetja Na tej osnovi smo primerjali vsoto točk kazalnikov uspešnosti in učinkovitosti podjetij skupin A ter B in ugotavljali, katera skupina podjetij je v povprečju dosegla več točk.

5.1.4 Metoda zbiranja podatkov

Na osnovi opredeljene metodologije vzorčenja smo na reprezentativnem vzorcu slovenskih podjetij najprej proučili njihove javno dostopne finančno računovodske podatke (Gvin) in ugotavljali, ali so bila podjetja v svojem življenjskem ciklu kdaj v poslovni krizi. V raziskavo smo prek osebnega stika povabili tiste (krizne) managerje, lastnike podjetij in bankirje, ki so aktivno sodelovali v procesu razreševanja poslovne krize podjetja in/ali podjetij.

Intervjuje smo izvedli na sedežu posameznih podjetij. Intervjuvancem smo na kratko predstavili vsebino raziskave in opisali raziskovalni problem, namen in cilje ter vsebino raziskave. Večina izmed povabljenih je potrdila pripravljenost za sodelovanje v raziskavi, pri čemer so to pogojevali z anonimnostjo. Edini, ki je kljub pripravljenosti za sodelovanje na osnovi sklepa Uprave zaradi zaupnosti podatkov moral zavrniti sodelovanje, je bil strokovni sodelavec pomembne slovenske banke v tuji lasti, ki je imela oziroma ima pri prestrukturiranju in/ali prenovi slovenskih podjetij pomembno vlogo. Posamezna vprašanja v intervjuju smo po potrebi glede na raziskovalne cilje poglabljali. Intervjujev nismo snemali, pač pa smo označevali odgovore v okviru vnaprej pripravljenega strukturiranega vprašalnika. Kredibilnost raziskave je povečala avtorizacija intervjuvancev. Skladno z raziskovalnim instrumentarijem smo vnaprej pripravili statusnopravne podatke posameznega podjetja in podatke o intervjuvancu (tabela 5.21).

Tabela 5 21: Statusnopravni podatki podjetja in podatki o intervjuvancu

1 Statusno pravni podatki podjetja

11Imepodjetja

12Sedežpodjetja

13Dejavnostpodjetja

14 Pravnaoblika

15Velikostpodjetja: -mikro X -majhna X -srednja X -velika X

16Direktorpodjetja/PredsednikUprave

2 Podatki o intervjuvancu

21Priimekinime

Intervjuvancem smo najprej predstavili ključne komponente intervjuja (tabela 5.22).

Tabela 5 22: Ključne komponente visoko strukturiranega intervjuja

22Vlogaintervjuvancavčasuposlovnekrize: -Kriznimanager X -Manager:vrhnji srednji nižji MV MS,MN -Funkcijskimanager X -Upnik(banka/dobavitelj) X -Lastnik/delničar X -Nadzornisvet(predsednik/član) X 23Letonastopamanagerskefunkcije 3 Številka poglobljenega intervjuja 4 Šifra podjetja v raziskavi 41 MI1 n 42 M1 n 43 S1 n 44 V1 n Ključne komponente intervjuja 1 Zahvala 2 Ime in priimek izpraševalca Goran Čelesnik 3 Namen raziskave Raziskava v okviru doktorske disertacije na EPF Maribor 4 Zaupnost 5 Čas intervjuja 6 Struktura intervjuja 1 Vzroki za nastanek poslovne krize 2 Vsebina razreševanja poslovne krize 3 Izvedba procesa razreševanja poslovne krize 4 Rezultat procesa razreševanja poslovne krize 7 Eventuelna vprašanja 8 Zapis in podpis intervjuja 1 Priimek in ime: 2 Datum: 3 Podjetje:

Skladno z opisanimi temeljnimi kategorijami raziskovanja (glej Instrumentarij raziskave) smo z njimi izvedli strukturirane intervjuje. Odgovori intervjuvancev so bili skladno s predstavljenimi izhodišči raziskave konkretni. S ciljem, da njihovi odgovori ne bi bili pristranski, smo ves čas intervjujev vztrajali pri nepristranskosti in poskrbeli, da nismo vplivali na njihove posamezne odgovore.

Nato smo za vsako podjetje skladno s pridobljenimi odgovori določili predkrizno, krizno in pokrizno obdobje ter odgovore primerjali s finančno-računovodskimi podatki in ugotavljali odstopanja. Ekonomski kriterij za določitev pokriznega obdobja smo določili s profitno stopnjo (delež čistega poslovnega izida podjetja v čistih prihodkih od prodaje). Pri dveh podjetjih (MI1, S3) smo ugotovljena odstopanja pri intervjuvancih ponovno preverili in ugotovili, da sta bila glavna vzroka napačno podanih informacij v intervjujih posledica kadrovskih zamenjav vrhnjega managementa in njihovega pomanjkljivega analiziranja preteklih podatkov.

5.2 Analiza kvalitativnih podatkov

V nadaljevanju najprej predstavljamo analizo ekonomskih kazalnikov posameznega v vzorec vključenega podjetja iz javno dostopnih baz podatkov ter nato še zbirno analizo, v kateri prikazujemo še pristop posameznega podjetja k razreševanju poslovne krize (neprojektni, tradicionalno projektni, agilno projektni in/ali hibridni pristop), trajanje procesa razreševanja poslovne krize podjetja s pomočjo podatkov, ki smo jih pridobili v strukturiranih intervjujih, ter faktorje vplivnosti posameznega podjetja, ki smo jih pridobili iz opredeljene lestvice glede na čas trajanja razreševanja poslovne krize posameznega podjetja. Sklepne ugotovitve raziskave bomo zapisali v zadnji točki poglavja.

5.2.1 Analiza ekonomskih kazalnikov

Podatke o predkriznem, kriznem in pokriznem obdobju posameznega v vzorec vključenega podjetja smo najprej pridobili v strukturiranih intervjujih s kriznimi managerji, managerji in lastniki podjetij. Nato smo skladnost njihovih odgovorov preverili s podatki iz javno dostopnih baz podatkov (poslovne baze Gvin podjetja Bisnode). V kolikor so bile njihove trditve različne od finančno-računovodskih podatkov, smo intervjuvancu podatke njegovega podjetja predstavili, se z njim pogovorili in dosegli skladnost posameznega obdobja s podatki iz javno dostopnih baz (podjetji MI1, S3).

Pri določitvi posameznega obdobja v poslovanju podjetja smo upoštevali naslednje ekonomske kriterije:

1. predkrizno obdobje18 v poslovanju posameznega v vzorec vključenega podjetja (leto dni pred poslovno krizo podjetja) smo opredelili kot poslovno leto, v katerem je bil čisti poslovni izid podjetja pozitiven, vsi drugi kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja podjetja so bili stabilni in nebistveno slabši od predhodnega leta;

2. krizno obdobje19 v poslovanju posameznega v vzorec vključenega podjetja smo opredelili kot poslovna leta, v katerih je bil čisti poslovni izid podjetja negativen in/ali bistveno slabši od predkriznega obdobja, prav tako so imeli drugi kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja negativen trend;

3. pokrizno obdobje20 v poslovanju posameznega v vzorec vključenega podjetja smo opredelili kot poslovno leto, v katerem je bil čisti poslovni izid podjetja ponovno pozitiven in profitna stopnja (delež čistega poslovnega izida v čistih prihodkih iz prodaje) podobna kot v predkriznem obdobju, prav tako so imeli drugi kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja pozitiven trend in so bili relativno primerljivi s podatki predkriznega obdobja.

Analiza finančno-računovodskih podatkov izbranih kazalnikov uspešnosti in učinkovitosti poslovanja predkriznega, kriznega in pokriznega obdobja posameznih podjetjih smo uredili po kriteriju velikosti podjetja. Rezultati so razvidni iz spodnjih preglednic (Vir podatkov: Lastni, poslovne baze Gvin podjetja Bisnode).

18 V slikah, kjer prikazujemo izbrane kazalnike uspešnosti in učinkovitosti posameznega podjetja, je to obdobje označeno z rumeno barvo (glej legenda).

19 V slikah, kjer prikazujemo izbrane kazalnike uspešnosti in učinkovitosti posameznega podjetja, je to obdobje označeno z rdečo barvo (glej legenda).

20 V slikah, kjer prikazujemo izbrane kazalnike uspešnosti in učinkovitosti posameznega podjetja, je to obdobje označeno z zeleno barvo (glej legenda). V dveh podjetjih (S2, S7) poslovna kriza še vedno traja.

Tabela 5 23: Kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja podjetja MI1

Čistiprihodkiodprodaje(€) 2.170.198 2.085.721 1.906.133 1.857.732 1.825.478 1.767.254 1.811.787 83% EBITDA(€) 112313 64.399 37.242 14.224 33.929 -9961 207.413 185% Čistiposlovniizid(€) 35.902 1.442 -16540 -174851 -25931 -37440 18.101 50% Profitnastopnja 1,65% 0,07% -0,87% -9,41% -1,42% -2,12% 1,00% 60% Čistadonosnostsredstev-ROA 1,74 0,07 -0,94 -11,87 -2,17 -3,50 1,97 113% Čistadonosnostkapitala-ROE 3,53 0,16 -2,28 -35,01 -8,60 -13,88 6,96 197% Čistadonosnostprihodkov 1,65 0,07 -0,86 -9,40 -1,42 -2,11 0,99 60% Gospodarnostposlovanja 1,02 1,00 0,99 0,91 0,99 0,98 1,01 99%

Koeficientobračanjasredstev 1,05 1,07 1,08 1,26 1,53 1,66 1,98 189%

Pospešenikoeficientlikvidnosti 1,50 0,70 1,02 0,59 0,58 0,82 1,26 84%

EBITDAmarža 5,18% 3,09% 1,95% 0,77% 1,86% -0,56% 11,45% 221%

Skupniprihodkinazaposlenega(€) 67.151 67.361 61.732 55.930 56.091 55.194 63.606 95% Čistidobičeknazaposlenega(€) 1.118 46 -514 -5497 -789 -1156 636 57% Dodanavrednostnazaposlenega(€) 26.819 25.364 22.658 23.790 20.974 19.332 26.904 100% Obračanjeobratnihsredstev 1,05 1,58 1,65 1,68 2,04 2,12 1,99 190%

Legenda:

Kazalniki1letopredzačetkomposlovnekrizepodjetja

Kazalnikivčasutrajanjaposlovnekrizepodjetja

čkuposlovnekrizepodjetja

Podjetje MI1 je zapadlo v poslovno krizo tako zaradi zunanjih kot notranjih vzrokov. Temeljni vzrok za poslovno krizo podjetja je bila prevelika poslovna odvisnost od posameznih podjetij, ki so pred gospodarsko krizo veliko vlagala v širitev svoje maloprodajne mreže in so v času splošne gospodarske krize zašla v svoje težave. Leta 2011 je bil tako čisti poslovni izid podjetja znatno slabši od predkriznega obdobja, prav tako so se bistveno poslabšali drugi izbrani kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja. V obdobju trajanja poslovne krize, vse od leta 2012 do vključno 2015, je podjetje realiziralo negativni čisti poslovni izid in posledično poslabšalo kapitalsko ustreznost podjetja. Po 5 letih spopadanja in razreševanja poslovne krize je managementu uspelo, da je podjetje leta 2016 ponovno doseglo pozitivni čisti poslovni izid ter da so bili drugi kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja relativno primerljivi s podatki iz predkriznega obdobja.

Tabela 5 24: Kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja podjetja MI2

Kazalniki uspešnosti poslovanja

Kazalniki učinkovitosti poslovanja

Podjetje MI2 je zapadlo v poslovno krizo zaradi zunanjih vzrokov. Temeljni vzrok za poslovno krizo podjetja je bila prevelika poslovna odvisnost od glavnega kupca, ki pa je zaradi svojih težav končal v stečaju. Leta 2007 je bil čisti poslovni izid podjetja tako znatno slabši od predkriznega obdobja, prav tako so se bistveno poslabšali drugi izbrani kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja. Podjetje je v letih 2010 in 2011 realiziralo negativni čisti poslovni izid in posledično poslabšalo kapitalsko ustreznost podjetja. Po 5 letih spopadanja in razreševanja poslovne krize je managementu uspelo, da je podjetje leta 2012 ponovno doseglo pozitivni čisti poslovni izid ter da so bili drugi kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja relativno primerljivi s podatki iz predkriznega obdobja.

Tabela 5 25: Kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja podjetja M1

M1

Čistiprihodkiodprodaje(€) 5.180.542 4.006.065 2.876.752 2.732.113 2.244.302 2.400.714 2.734.053 53%

EBITDA(€) 500.766 498.930 517.265 520.812 313.208 508.056 681.660 136%

Čistiposlovniizid(€) 74.116 26.704 3.830 9.059 -270090 -296419 258.865 349%

Profitnastopnja 1,43% 0,67% 0,13% 0,33% -12,03% -12,35% 9,47% 662% Čistadonosnostsredstev-ROA 1,57 0,55 0,08 0,21 -6,95 -8,87 8,41 536% Čistadonosnostkapitala-ROE 8,11 2,77 0,39 0,92 -31,59 -51,84 46,81 577% Čistadonosnostprihodkov 1,39 0,63 0,12 0,33 -12,03 -12,34 9,46 681% Gospodarnostposlovanja 1,02 1,01 1,00 1,22 1,22 0,97 1,19 117% Koeficientobračanjasredstev 1,09 0,83 0,62 0,57 0,56 0,69 0,80 73%

Kazalniki učinkovitosti poslovanja

Pospešenikoeficientlikvidnosti 0,62 0,56 0,52 0,49 0,41 0,66 0,73 118% EBITDAmarža 9,67% 12,45% 17,98% 19,06% 13,96% 21,16% 24,93% 258% Skupniprihodkinazaposlenega(€) 186.392 174.806 218.297 194.520 198.038 467.321 454.605 244% Čistidobičeknazaposlenega(€) 2.878 1.267 304 716 -28431 -59284 43.144 1499% Dodanavrednostnazaposlenega(€) 67.591 77.215 95.657 87.907 96.629 135.907 145.856 216% Obračanjeobratnihsredstev 1,7 1,26 0,98 0,95 0,9 1,37 1,74 102%

Legenda:

Kazalniki1letopredzačetkomposlovnekrizepodjetja

Kazalnikivčasutrajanjaposlovnekrizepodjetja

Kazalniki1letopozaključkuposlovnekrizepodjetja

Podjetje M1 je zapadlo v poslovno krizo zaradi notranjih vzrokov. Temeljni vzrok za poslovno krizo podjetja je bila prevelika poslovna odvisnost od posameznih kupcev, ki so zaradi svojih težav zašla v insolventne postopke in nerazrešena lastniška vprašanja, ki so se odražala pri vodenju podjetja. Leta 2011 je bil tako čisti poslovni izid podjetja znatno slabši od predkriznega obdobja, prav tako so se bistveno poslabšali drugi izbrani kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja. Podjetje je v letih 2014 in 2015 realiziralo negativni čisti poslovni izid in posledično poslabšalo kapitalsko ustreznost podjetja. Po 5 letih spopadanja in razreševanja poslovne krize je managementu uspelo, da je podjetje leta 2016 ponovno doseglo pozitivni in znatno večji čisti poslovni izid ter da so bili tudi drugi kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja znatno boljši od primerljivih iz predkriznega obdobja.

Kazalniki uspešnosti poslovanja

Kazalniki uspešnosti poslovanja

Čistiprihodkiodprodaje(€) 10.740.577 12.765.927 9.601.339 8.172.345 9.118.883 85% EBITDA(€) 191.594 17.117 139.283 -2882 369.739 193% Čistiposlovniizid(€) 41.176 -68230 -85868 -330371 210.509 511%

Profitnastopnja 0,38% -0,53% -0,89% -4,04% 2,31% 602% Čistadonosnostsredstev-ROA 1,60 -2,31 -3,31 -15,27 12,40 775% Čistadonosnostkapitala-ROE 35,93 -67,49 -357,24 -179,47 3.516 9786% Čistadonosnostprihodkov 0,37 -0,53 -0,89 -4,04 2,30 622% Gospodarnostposlovanja 1,01 1,00 1 0,98 1,03 102% Koeficientobračanjasredstev 4,19 4,44 3,71 3,78 5,37 128%

Kazalniki učinkovitosti poslovanja

Pospešenikoeficientlikvidnosti 0,22 0,25 0,34 0,27 0,30 136% EBITDAmarža 1,78% 0,13% 1,45% -0,04% 0,04 227% Skupniprihodkinazaposlenega(€) 168.255 193.678 174.623 160.067 196.333 117% Čistidobičeknazaposlenega(€) 625 -1031 -1548 -6480 4.521 723% Dodanavrednostnazaposlenega(€) 23.249 n.p. 22.649 24.816 34.702 149% Obračanjeobratnihsredstev 5,26 n.p. 4,96 5,21 6,82 130%

Legenda:

Kazalniki1letopredzačetkomposlovnekrizepodjetja

Kazalnikivčasutrajanjaposlovnekrizepodjetja

Kazalniki1letopozaključkuposlovnekrizepodjetja

Podjetje M2 je zapadlo v poslovno krizo tako zaradi zunanjih kot notranjih vzrokov. Temeljna vzroka za poslovno krizo podjetja sta bila splošna gospodarska kriza oziroma bistveno zmanjšano povpraševanje kupcev in nekompetentnost prejšnjega vodstva podjetja. Leta 2008 je bil tako čisti poslovni izid podjetja znatno slabši od predkriznega obdobja, prav tako so se bistveno poslabšali drugi izbrani kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja. V obdobju trajanja poslovne krize, vse od leta 2008 do vključno 2010, je podjetje realiziralo negativni čisti poslovni izid in posledično poslabšalo kapitalsko ustreznost podjetja. Po 3 letih spopadanja in razreševanja poslovne krize je managementu uspelo, da je podjetje leta 2011 ponovno doseglo pozitivni in znatno večji čisti poslovni izid ter da so bili tudi drugi kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja znatno boljši od primerljivih iz predkriznega obdobja.

Tabela 5 26: Kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja podjetja M2

M3

Čistiprihodkiodprodaje(€) 2.337.764 1.673.535 1.563.602 1.786.442 1.548.529 1.422.546 2.162.020 92%

EBITDA(€) 170.114 -37651 88.263 -59857 -17854 119137 348.348 205%

Čistiposlovniizid(€) 36.851 -277581 -194414 -288812 -251297 -88228 160.165 435% Profitnastopnja 1,58% -16,59% -12,43% -16,17% -16,23% -6,20% 7,41% 470% Čistadonosnostsredstev-ROA 1,26 -9,30 -6,67 -10,48 -10,22 -3,92 7,66 608% Čistadonosnostkapitala-ROE 1,99 -16,67 -13,03 -23,10 -25,64 -10,88 18,92 951% Čistadonosnostprihodkov 1,57 -15,19 -12,43 -16,17 -16,23 -0,20 1,10 70% Gospodarnostposlovanja 0,96 0,87 0,80 0,92 0,86 0,95 1,10 115% Koeficientobračanjasredstev 0,80 0,56 0,54 0,65 0,63 0,63 1,03 129%

Kazalniki učinkovitosti

poslovanja

Pospešenikoeficientlikvidnosti 0,37 0,21 0,25 0,40 0,37 0,35 0,50 135% EBITDAmarža 7,28% -2,25% 5,64% -3,35% -1,15% 8,37% 16,11% 221%

Skupniprihodkinazaposlenega(€) 70.590 55.840 62.624 50.803 57.247 52.006 75.725 107% Čistidobičeknazaposlenega(€) 1.043 -8301 -6688 -8710 -9112 -3183 5.634 540%

Dodanavrednostnazaposlenega(€) 21.558 15.232 11179 18.455 17.187 21.998 31.688 147% Obračanjeobratnihsredstev 2,93 2,59 1,90 1,72 1,83 1,49 2,04 70%

Legenda:

Kazalniki1letopredzačetkomposlovnekrizepodjetja

Kazalnikivčasutrajanjaposlovnekrizepodjetja

Kazalniki1letopozaključkuposlovnekrizepodjetja

Podjetje M3 je zapadlo v poslovno krizo tako zaradi zunanjih kot notranjih vzrokov. Temeljni vzroki za poslovno krizo podjetja so bili prevelika poslovna odvisnost od enega kupca in prevelika investicijska vlaganja v nejedrne dejavnosti podjetja. Leta 201 je bil tako čisti poslovni izid podjetja znatno slabši od predkriznega obdobja, prav tako so se bistveno poslabšali drugi izbrani kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja. V obdobju trajanja poslovne krize, vse od leta 2011 do vključno 2015, je podjetje realiziralo negativni čisti poslovni izid in posledično poslabšalo kapitalsko ustreznost podjetja. Po 5 letih spopadanja in razreševanja poslovne krize je managementu uspelo, da je podjetje leta 2016 ponovno doseglo pozitivni in znatno večji čisti poslovni izid ter da so bili tudi drugi kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja znatno boljši od primerljivih iz predkriznega obdobja.

Tabela 5 27: Kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja podjetja

Kazalniki uspešnosti poslovanja

Tabela 5 28: Kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja podjetja S1

Kazalniki uspešnosti poslovanja

Čistiprihodkiodprodaje(€) 42.328.266 31.271.690 32.024.736 31.497.506 26.086.412 21.878.844 21.585.776 51%

EBITDA(€) 1.002.836 130.536 342.215 1.085.814 643.653 399.271 701.432 70%

Čistiposlovniizid(€) 139.270 -1595535 -1054981 275.263 170.838 -2046213 276.708 199%

Profitnastopnja 0,33% -5,10% -3,29% 0,87% 0,65% -9,35% 1,28% 390% Čistadonosnostsredstev-ROA 1,05 -13,62 -9,21 1,89 -1,06 -15,75 2,58 246% Čistadonosnostkapitala-ROE 10,09 -96,65 -84,1 5,81 -1,95 -26,81 4,10 41% Čistadonosnostprihodkov 0,32 -5,03 -3,24 0,86 -0,64 -9,23 1,27 397% Gospodarnostposlovanja 1,01 0,97 0,98 1,01 1,00 0,92 1,01 100% Koeficientobračanjasredstev 3,17 2,67 2,80 2,17 1,61 1,68 2,01 63%

Kazalniki učinkovitosti poslovanja

Pospešenikoeficientlikvidnosti 0,62 0,66 0,74 1,03 0,83 0,89 0,93 150% EBITDAmarža 2,37% 0,42% 1,07% 3,45% 2,47% 1,82% 3,25% 137%

Skupniprihodkinazaposlenega(€) 178.523 142.165 166.419 164.525 201.473 178.105 175.209 98% Čistidobičeknazaposlenega(€) 583 -7123 -5383 1.404 -1294 -16370 2.214 380%

Dodanavrednostnazaposlenega(€) 22.448 19.254 21.585 30.968 29.573 26.438 27.685 123% Obračanjeobratnihsredstev 3,54 3,06 3,26 3,49 3,40 3,17 3,37 95%

Legenda:

Kazalniki1letopredzačetkomposlovnekrizepodjetja

Kazalnikivčasutrajanjaposlovnekrizepodjetja

Kazalniki1letopozaključkuposlovnekrizepodjetja

Podjetje S1 je zapadlo v poslovno krizo tako zaradi zunanjih kot notranjih vzrokov. Temeljna vzroka za poslovno krizo podjetja sta bila splošna gospodarska kriza oziroma zmanjšanega povpraševanja kupcev in nekompetentnost prejšnjega vodstva podjetja. Leta 2009 je bil tako čisti poslovni izid podjetja znatno slabši od predkriznega obdobja, prav tako so se bistveno poslabšali drugi izbrani kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja. Podjetje je v letih 2009, 2010 in 2013 realiziralo negativni čisti poslovni izid in posledično poslabšalo kapitalsko ustreznost podjetja. Po 5 letih spopadanja in razreševanja poslovne krize je managementu uspelo, da je podjetje leta 2014 ponovno doseglo pozitivni in znatno večji čisti poslovni izid ter da so bili tudi drugi kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja znatno boljši od primerljivih iz predkriznega obdobja.

Tabela 5 29: Kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja podjetja S2

-1674280 -1306864 -843550 -430690 -497816

Profitnastopna 7,53% 0,14% -20,53% -22,46% -42,51% -27,19% -23,55% -13,69% -6,84% -7,14% -95%

stadonosnostsredstev-ROA 6,45 0,10 -1366 -1780 -3306 -1949 -1843 -1425 -583 -534 -83%

Podjetje S2 je zapadlo v poslovno krizo tako zaradi zunanjih kot notranjih vzrokov. Temeljni vzroki za poslovno krizo podjetja so bili splošna gospodarska kriza oziroma zmanjšano povpraševanje kupcev, pasivna vloga lastnika in nekompetentnost prejšnjega vodstva podjetja. Leta 2008 je bil čisti poslovni izid podjetja znatno slabši od predkriznega obdobja, prav tako so se bistveno poslabšali drugi izbrani kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja. Vse od leta 2009 do vključno 2016 je podjetje

realiziralo negativni čisti poslovni izid in posledično poslabšalo kapitalsko ustreznost podjetja. Proces razreševanja poslovne krize podjetja še vedno traja.

Tabela 5 30: Kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja podjetja S3

S3 2008 2009 2010 2011 Indeks 1 2 3 4 (4/1)

Kazalniki uspešnosti poslovanja

Čistiprihodkiodprodaje(€) 12.621.895 13.618.955 13.689.321 14.541.457 115% EBITDA(€) 1.519.101 1.665.619 1.887.138 1.560.634 103% Čistiposlovniizid(€) 188.015 19.391 -2192544 538.792 287%

Profitnastopnja 1,49% 0,14% -16,02% 3,71% 249% Čistadonosnostsredstev-ROA 0,87 0,09 -12,30 3,59 413% Čistadonosnostkapitala-ROE 3,01 0,33 -36,14 7,10 236% Čistadonosnostprihodkov 1,48 0,14 -15,74 3,66 247% Gospodarnostposlovanja 1,06 1,06 1,08 1,06 100% Koeficientobračanjasredstev 0,59 0,63 0,77 0,97 164%

Kazalniki učinkovitosti poslovanja

Pospešenikoeficientlikvidnosti 0,46 0,47 0,93 1,45 315% EBITDAmarža 12% 12% 14% 11% 89%

Skupniprihodkinazaposlenega(€) 105.715 100.119 102.487 104.056 98% Čistidobičeknazaposlenega(€) 1.519 135 -15801 3.784 249% Dodanavrednostnazaposlenega(€) 36.593 38.242 40.584 38.040 104% Obračanjeobratnihsredstev 3,19 2,84 2,25 2,7 85%

Legenda:

Kazalniki1letopredzačetkomposlovnekrizepodjetja

Kazalnikivčasutrajanjaposlovnekrizepodjetja

Kazalniki1letopozaključkuposlovnekrizepodjetja

Podjetje S3 je zapadlo v poslovno krizo zaradi notranjih vzrokov. Temeljni vzrok za poslovno krizo podjetja je bil izguba glavnega kupca. Leta 2009 je bil tako čisti poslovni izid podjetja znatno slabši od predkriznega obdobja, prav tako so se bistveno poslabšali drugi izbrani kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja. Podjetje je v letu 2010 realiziralo negativni čisti poslovni izid in posledično poslabšalo kapitalsko ustreznost podjetja. Po 2 letih spopadanja in razreševanja poslovne krize je managementu uspelo, da je podjetje leta 2011 ponovno doseglo pozitivni in znatno večji čisti poslovni izid in da so bili tudi drugi kazalniki uspešnosti ter učinkovitosti poslovanja znatno boljši od primerljivih iz predkriznega obdobja.

Kazalniki uspešnosti poslovanja Čistiprihodkiodprodaje(€) 11505633 11488568 10.604.257 10.452.285 13.441.965 117% EBITDA(€) 1.005.511 322.112 531.016 335.674 863.925 86% Čistiposlovniizid(€) 422.560 38.972 55.030 4.250 304.143 72% Profitnastopnja 3,67% 0,34% 0,52% 0,04% 2,26% 62% Čistadonosnostsredstev-ROA 5,26 0,48 0,67 0,05 3,75 71% Čistadonosnostkapitala-ROE 49,78 3,61 4,88 0,37 23,18 47% Čistadonosnostprihodkov 3,63 0,34 0,51 0,04 2,22 61% Gospodarnostposlovanja 0,99 1,12 0,97 1,01 1,06 107% Koeficientobračanjasredstev 1,43 1,41 1,30 1,21 1,66 116%

Kazalniki učinkovitosti poslovanja

Pospešenikoeficientlikvidnosti 0,51 0,56 0,57 0,52 0,62 122% EBITDAmarža 9% 3% 5% 3% 6% 74%

Skupniprihodkinazaposlenega(€) 108.017 131.665 97.353 55.966 83.874 78% Čistidobičeknazaposlenega(€) 3.683 487 471 22 1.889 51% Dodanavrednostnazaposlenega(€) 17.982 41.417 20.870 16.892 29.191 162% Obračanjeobratnihsredstev 1,99 1,77 2,11 1,92 2,38 120%

Legenda:

Kazalniki1letopredzačetkomposlovnekrizepodjetja

Kazalnikivčasutrajanjaposlovnekrizepodjetja

Kazalniki1letopozaključkuposlovnekrizepodjetja

Podjetje S4 je zapadlo v poslovno krizo tako zaradi zunanjih kot notranjih vzrokov. Temeljna vzroka za poslovno krizo podjetja sta bila poslabšanje tržnih razmer na nosilnih trgih in posledično bistveno zmanjšano povpraševanje kupcev na teh trgih ter nekompetentnost prejšnjega vodstva podjetja. Leta 2009 je bil tako čisti poslovni izid podjetja znatno slabši od predkriznega obdobja, prav tako so se bistveno poslabšali drugi izbrani kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja. Podjetje je tudi v času trajanja poslovne krize podjetja ves čas realiziralo pozitivni čisti poslovni izid. Po 3 letih spopadanja in razreševanja poslovne krize je managementu uspelo, da je podjetje leta 2012 ponovno doseglo pozitivni čisti poslovni izid ter da so bili tudi drugi kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja relativno primerljivi s podatki iz predkriznega obdobja.

Tabela 5 31: Kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja podjetja S4

Tabela 5 32: Kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja podjetja S5

Čistiprihodkiodprodaje(€) 22.858.603 15.732.000 14.974.084 18.047.458 17.068.585 16.153.224 16.887.187 16.534.956 17.043.954 75%

EBITDA(€) 2.138.652 1.672.489 606.424 1.186.431 1.945.776 1.803.488 1.946.803 1.704.066 2.221.111 104% Čistiposlovn zid(€) 208.220 -247354 -1008503 -765993 357.984 75.877 81.929 94.026 974.977 468%

Proftnastopna 0,91% -1,57% -6,73% -4,24% 2,10% 0,47% 0,49% 0,57% 5,72% 628% Čistadonosnostsredstev-ROA

0,92 -1,06 -4,96 -4,41 1,96 0,38 0,41 0,46 4,82 524% Čistadonosnostkapitala-ROE 4,22 -4,81 -21,16 -20,00 6,86 1,07 1,14 1,27 12,31 292% Čistadonosnostprihodkov 0,90 -1,52 -6,54 -4,17 2,06 0,46 0,47 0,56 5,61 623%

Gospodarnostposlovana 0,89 1,00 0,93 0,95 1,02 1,00 1,03 1,04 1,04 117%

Koeficientobračanjasredstev 1,01 0,67 0,74 1,04 0,94 0,80 0,84 0,81 0,84 83%

Kazalniki učinkovitosti poslovanja

Pospešenikoefcientlikvidnosti 0,53 0,44 0,45 0,92 0,50 0,47 0,46 0,39 0,40 75%

EBITDAmarža 9% 11% 4% 7% 11% 11% 12% 10% 13% 139%

Skupn prihodkinazaposlenega(€) 79.562 69.577 56.605 79.085 89.035 75.665 77.939 74.848 86.364 109% Čistidobčeknazaposlenega(€) 617 -1040 -4271 -3948 1.689 365 370 425 4.681 759%

Dodanavrednostnazaposlenega(€) 13.161 26.384 29.036 43.512 19.968 30.917 26.894 28.360 31.340 238%

Obračanjeobratnhsredstev 1,52 0,86 0,93 1,19 1,57 1,35 1,58 1,54 1,63 107%

Legenda:

Kazaniki1letopredzačetkomposlovnekrizepodjetja

Kazanikivčasutrajanaposlovnekrizepodjetja

Kazaniki1letopozaključkuposlovnekrizepodetja

Podjetje S5 je zapadlo v poslovno krizo zaradi notranjih vzrokov. Temeljni vzrok za poslovno krizo podjetja so bile interne kadrovske težave podjetja. Leta 2009 je bil čisti poslovni izid podjetja znatno slabši od predkriznega obdobja, prav tako so se bistveno poslabšali drugi izbrani kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja. Podjetje je v letih 2009, 2010 in 2011 realiziralo negativni čisti poslovni izid in posledično poslabšalo kapitalsko ustreznost podjetja. Po 7 letih spopadanja in razreševanja poslovne krize je managementu uspelo, da je podjetje leta 2016 ponovno doseglo pozitivni in znatno večji čisti poslovni izid ter da so bili tudi drugi kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja znatno boljši od primerljivih iz predkriznega obdobja.

Kazalniki uspešnosti poslovanja

Kazalniki uspešnosti poslovanja

Čistiprihodkiodprodaje(€) 6.743.975 5.545.451 4.515.144 6.025.830 8.011.708 119% EBITDA(€) 637.296 161.603 -497118 358.449 584.148 92% Čistiposlovniizid(€) 141.460 -361182 -843494 -96582 102.536 72%

Profitnastopnja 2,10% -6,51% -18,68% -1,60% 1,28% 61% Čistadonosnostsredstev-ROA 2,82 -8,22 -14,75 -1,29 1,37 49% Čistadonosnostkapitala-ROE 5,56 -21,87 -37,99 -3,03 3,35 60% Čistadonosnostprihodkov 2,07 -6,45 -18,50 -1,57 1,27 61% Gospodarnostposlovanja 1,04 0,86 0,90 1,04 1,06 102% Koeficientobračanjasredstev 1,34 1,26 0,79 0,80 1,07 80%

Kazalniki učinkovitosti poslovanja

Pospešenikoeficientlikvidnosti 1,95 0,99 0,55 0,55 0,65 33% EBITDAmarža(%) 9% 3% -11% 6% 7% 77%

Skupniprihodkinazaposlenega(€) 40.591 35.665 29.793 58.624 276.785 682% Čistidobičeknazaposlenega(€) 835 -2041 -5728 -938 3.536 423% Dodanavrednostnazaposlenega(€) 20.127 13.610 15.452 24.567 54.342 270% Obračanjeobratnihsredstev 1,89 2,10 1,95 2,31 2,91 154%

Legenda:

Kazalniki1letopredzačetkomposlovnekrizepodjetja

Kazalnikivčasutrajanjaposlovnekrizepodjetja

Kazalniki1letopozaključkuposlovnekrizepodjetja

Podjetje S6 je zapadlo v poslovno krizo tako zaradi zunanjih kot notranjih vzrokov. Temeljna vzroka za poslovno krizo podjetja sta bila splošna gospodarska kriza oziroma bistveno zmanjšano povpraševanje kupcev in nekompetentnost prejšnjega vodstva podjetja. Leta 2008 je bil čisti poslovni izid podjetja znatno slabši od predkriznega obdobja, prav tako so se bistveno poslabšali drugi izbrani kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja. V obdobju trajanja poslovne krize, vse od leta 2008 do vključno 2010, je podjetje realiziralo negativni čisti poslovni izid in posledično poslabšalo kapitalsko ustreznost podjetja. Po 3 letih spopadanja in razreševanja poslovne krize je managementu uspelo, da je podjetje leta 2011 ponovno doseglo pozitivni čisti poslovni izid ter da so bili tudi drugi kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja relativno primerljivi s podatki iz predkriznega obdobja.

Tabela 5 33: Kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja podjetja S6

Tabela 5 34: Kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja podjetja S7

Čistiprihodkiodprodaje(€) n.p. n.p. n.p. 12.838.158 13.370.797 9.632.033 10.033.640 7.482.165 #VALUE! EBITDA(€) n.p. n.p. n.p. -1561598 -1490366 -2051053 -893423 -433850 #VALUE! Čistiposlovn izid(€) n.p. n.p. n.p. -2427626 -2080473 -2503402 -1382115 -92039 #VALUE!

Profitnastopnja #VALUE! #VALUE! #VALUE! -18,91% -15,56% -25,99% -13,77% -1,23% #VALUE! Čistadonosnostsredstev-ROA n.p. n.p. n.p. -18,74 -22,52 -49,06 -31,52 -2,58 #VALUE! Čistadonosnostkapitala-ROE n.p. n.p. n.p. -137,80 -265,00 -49217 -267,00 -8,86 #VALUE! Čistadonosnostprihodkov n.p. n.p. n.p. n.p. -14,54 -25,20 -13,51 -1,15 #VALUE!

Gospodarnostposlovanja n.p. n.p. n.p. n.p. 0,90 0,80 0,89 0,90 #VALUE! Koeficientobračanjasredstev n.p. n.p. n.p. 0,99 1,45 1,89 2,29 2,10 #VALUE!

Kazalniki učinkovitosti poslovanja

Pospešenikoeficientlkvidnosti n.p. n.p. n.p. n.p. 0,33 0,21 0,24 0,21 #VALUE! EBITDAmarža n.p. n.p. n.p. -12% -11% -21% -9% -6% #VALUE!

Skupniprihodkinazaposlenega(€) n.p. n.p. n.p. n.p. 70.637 81.340 91.688 88.965 #VALUE! Čistidobičeknazaposlenega(€) n.p. n.p. n.p. n.p. -10615 -20520 -12512 -935 #VALUE!

Dodanavrednostnazaposlenega(€) n.p. n.p. n.p. n.p. 16.670 10.252 14.147 16.702 #VALUE! Obračanjeobratnihsredstev n.p. n.p. n.p. 2,51 3,45 4,58 5,86 5,56 #VALUE!

Legenda:

Kazalniki1letopredzačetkomposlovnekrizepodjetja

Kazalnikivčasutrajanjaposlovnekrizepodjetja

Podjetje S7 je zapadlo v poslovno krizo zaradi notranjih vzrokov. Temeljni vzroki za poslovno krizo podjetja sta bila limitirano delovanje podjetja na posameznih trgih kot posledica sklenjenih dogovorov pri nakupu podjetja in nekompetentnost prejšnjega vodstva podjetja. Podjetje S7 je zapadlo v poslovno krizo leta 2010. Vse od leta 2010 do vključno 2016 je podjetje realiziralo negativni čisti poslovni izid in posledično poslabšalo kapitalsko ustreznost podjetja. Proces razreševanja poslovne krize podjetja še vedno traja.

Kazalniki uspešnosti poslovanja

Kazalniki uspešnosti poslovanja

Čistiprihodkiodprodaje(€) 7.313.707 5.797.596 5.115.013 6.794.058 7.660.693 105% EBITDA(€) 1.881.493 428.717 288.662 645.712 976.645 52%

Čistiposlovniizid(€) 84.760 11429 49.889 76.193 673.407 794% Profitnastopnja 1,16% 0,20% 0,98% 1,12% 8,79% 759% Čistadonosnostsredstev-ROA 0,47 0,07 0,40 0,70 5,98 1272% Čistadonosnostkapitala-ROE 1,08 0,15 0,64 0,98 8,32 770% Čistadonosnostprihodkov 0,94 0,20 0,97 1,12 8,79 935% Gospodarnostposlovanja 0,93 1,00 0,93 0,98 1,07 115% Koeficientobračanjasredstev 0,41 0,38 0,41 0,63 0,68 166%

Kazalniki učinkovitosti poslovanja

Pospešenikoeficientlikvidnosti 1,10 1,18 0,61 0,53 0,71 65% EBITDAmarža 25,73% 7,39% 5,64% 9,50% 12,75% 50%

Skupniprihodkinazaposlenega(€) 744.210 2.492.154 96.479 108.473 123.590 17% Čistidobičeknazaposlenega(€) 6.129 4.627 818 1.172 10.527 172%

Dodanavrednostnazaposlenega(€) 169.560 266.185 27.545 26.777 38.762 23% Obračanjeobratnihsredstev 2,49 2,08 2,56 2,87 2,48 100%

Legenda:

Kazalniki1letopredzačetkomposlovnekrizepodjetja

Kazalnikivčasutrajanjaposlovnekrizepodjetja

Kazalniki1letopozaključkuposlovnekrizepodjetja

Podjetje V1 je zapadlo v poslovno krizo tako zaradi zunanjih kot notranjih vzrokov. Temeljna vzroka za poslovno krizo podjetja sta bila prevelika poslovna odvisnost od posameznih podjetij, ki so pred gospodarsko krizo veliko vlagala v širitev svoje maloprodajne mreže in so v času splošno gospodarske krize zašla v svoje težave, ter nekompetentnost prejšnjega vodstva podjetja. Leta 2012 je bil tako čisti poslovni izid podjetja znatno slabši od predkriznega obdobja, prav tako so se bistveno poslabšali drugi izbrani kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja. Podjetje je tudi v času trajanja poslovne krize podjetja ves čas realiziralo pozitivni čisti poslovni izid. Po 3 letih spopadanja in razreševanja poslovne krize je managementu uspelo, da je podjetje leta 2015 ponovno doseglo pozitivni in znatno večji čisti poslovni izid ter da so bili tudi drugi kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja znatno boljši od primerljivih iz predkriznega obdobja.

Tabela 5 35: Kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja podjetja V1

Kazalniki uspešnosti poslovanja

Čistiprihodkiodprodaje(€) 164.442.498 151.306.591 126.369.762 122.940.215 115527157 119797117 73% EBITDA(€) 5.189.058 2.751.085 3.305.684 3.076.430 2.200.995 3.061.873 59%

Čistiposlovniizid(€) 1.000.003 649.938 247.898 301.521 328.618 1.054.409 105%

Profitnastopnja 0,61% 0,43% 0,20% 0,25% 0,28% 0,88% 145% Čistadonosnostsredstev-ROA 1,02 0,65 0,26 0,35 0,40 1,38 135% Čistadonosnostkapitala-ROE 4,37 2,65 1,03 1,35 1,50 5,17 118% Čistadonosnostprihodkov 0,60 0,43 0,19 0,24 0,28 0,87 145% Gospodarnostposlovanja 1,01 0,99 1,02 1,01 1,01 1,02 101% Koeficientobračanjasredstev 1,68 1,51 1,32 1,41 1,42 1,58 94%

Kazalniki učinkovitosti poslovanja

Pospešenikoeficientlikvidnosti 0,89 0,78 0,66 1,09 1,13 0,95 107% EBITDAmarža 3,16% 1,82% 2,62% 2,50% 1,91% 2,56% 81%

Skupniprihodkinazaposlenega(€) 821.374 776.031 681.407 707.646 655.260 644.485 78% Čistidobičeknazaposlenega(€) 4.854 3.218 1.305 1.704 1.836 5.793 119%

Dodanavrednostnazaposlenega(€) 57.171 44.532 46.288 45.632 39.818 45.808 80% Obračanjeobratnihsredstev 2,60 2,45 2,33 2,66 2,72 2,98 115%

Legenda:

Kazalniki1letopredzačetkomposlovnekrizepodjetja

Kazalnikivčasutrajanjaposlovnekrizepodjetja

Kazalniki1letopozaključkuposlovnekrizepodjetja

Podjetje V2 je zapadlo v poslovno krizo tako zaradi zunanjih kot notranjih vzrokov. Temeljni vzroki za poslovno krizo podjetja so bili splošna gospodarska kriza na domačem trgu in posledično zmanjšano povpraševanje kupcev, poslovne goljufije in kraje v hčerinskih podjetjih ter napačne poslovne odločitve prejšnjega vodstva podjetja. Leta 2012 je bil čisti poslovni izid podjetja znatno slabši od predkriznega obdobja, prav tako so se bistveno poslabšali drugi izbrani kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja. Podjetje je tudi v času trajanja poslovne krize podjetja ves čas realiziralo pozitivni čisti poslovni izid. Po 4 letih spopadanja in razreševanja poslovne krize je managementu uspelo, da je podjetje leta 2016 ponovno doseglo primerljiv čisti poslovni izid s predkriznim obdobjem, ravno tako so bili tudi drugi kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja relativno primerljivi s podatki iz predkriznega obdobja.

Tabela 5 36: Kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja podjetja V2

Čistiprihodkiodprodaje(€) 29.416.071 28.390.086 27.233.146 29.829.538 28.785.379 23.116.423 24.942.165 85%

EBITDA(€) 2.584.456 143.630 1.927.460 2.462.937 991.321 523.592 1.766.628 68% Čistiposlovniizid(€) 222 -2993300 -343989 12.340 -2232844 -1292013 259.788 117022% Profitnastopnja 0,00% -10,54% -1,26% 0,04% -7,76% -5,59% 1,04% 138012% Čistadonosnostsredstev-ROA 0,00 -15,74 -1,93 0,06 -10,98 -6,95 1,40 #DIV/0! Čistadonosnostkapitala-ROE 0,00 -60,96 -6,59 0,16 -26,34 -17,61 3,86 #DIV/0! Čistadonosnostprihodkov 0,00 -10,07 -1,22 0,04 -7,64 -5,47 1,03 #DIV/0! Gospodarnostposlovanja 1,07 0,97 1,00 1,03 0,98 n.p. 1,04 97% Koeficientobračanjasredstev 1,60 1,49 1,53 1,49 1,42 1,24 1,35 84%

Kazalniki učinkovitosti poslovanja

Pospešenikoeficientlikvidnosti 0,20 0,19 0,26 0,32 0,38 0,42 0,61 305%

EBITDAmarža 8,79% 0,51% 7,08% 8,26% 3,44% 2,27% 7,08% 81%

Skupniprihodkinazaposlenega(€) 49.176 51.699 52.139 55.912 57.688 46.272 57.940 118% Čistidobičeknazaposlenega(€) 0,33 -5031 -616 21,54 -4294 -2485 593 179697%

Dodanavrednostnazaposlenega(€) 10.628 12.595 14.685 14.690 15.695 12.440 17.361 163% Obračanjeobratnihsredstev 5,27 7,45 7,21 6,13 4,93 n.p. 3,37 64%

Legenda:

Kazalniki1letopredzačetkomposlovnekrizepodjetja

Kazalnikivčasutrajanjaposlovnekrizepodjetja

Kazalniki1letopozaključkuposlovnekrizepodjetja

Podjetje V3 je zapadlo v poslovno krizo tako zaradi zunanjih kot notranjih vzrokov. Temeljna vzroka za poslovno krizo podjetja sta bila izguba bivšega jugoslovanskega trga in nekompetentnost prejšnjega vodstva podjetja. Leta 1998 je bil čisti poslovni izid podjetja znatno slabši od predkriznega obdobja, prav tako so se bistveno poslabšali drugi izbrani kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja. Podjetje je v letih 1998, 1999, 2001 in 2002 realiziralo negativni čisti poslovni izid ter posledično poslabšalo kapitalsko ustreznost podjetja. Po 5 letih spopadanja in razreševanja poslovne krize je managementu uspelo, da je podjetje leta 2003 ponovno doseglo pozitivni in znatno večji čisti poslovni izid ter da so bili tudi drugi kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja znatno boljši od primerljivih iz predkriznega obdobja.

Tabela 5 37: Kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja podjetja V3

Kazalniki uspešnosti poslovanja

Kazalniki uspešnosti poslovanja

Čistiprihodkiodprodaje(€) 28.411.000 25.669.000 26.047.444 22.511.858 28.229.349 99%

EBITDA(€) 3.149.000 1.870.000 1.551.167 250.866 4.331.771 138% Čistiposlovniizid(€) 957.000 -417000 -664192 358.706 930.264 97%

Profitnastopnja 3,37% -1,62% -2,55% 1,59% 3,30% 98% Čistadonosnostsredstev-ROA 1,87 -0,83 -1,45 0,79 2,11 113% Čistadonosnostkapitala-ROE 3,12 -1,39 -2,36 1,30 3,31 106% Čistadonosnostprihodkov 3,25 -1,56 -2,47 1,55 3,25 100% Gospodarnostposlovanja 0,98 0,96 0,96 0,91 1,03 105% Koeficientobračanjasredstev 0,55 0,52 0,57 0,50 0,64 116%

Kazalniki učinkovitosti poslovanja

Pospešenikoeficientlikvidnosti 0,71 0,76 0,70 0,83 0,42 59% EBITDAmarža 11,08% 7,29% 5,96% 1,11% 15,34% 138%

Skupniprihodkinazaposlenega(€) 72.652 75.334 82.193 85.581 95.101 131% Čistidobičeknazaposlenega(€) 2.173 -1093 -1952 1.158 2.982 137%

Dodanavrednostnazaposlenega(€) 26.421 28.061 27.101 24.618 32.188 122% Obračanjeobratnihsredstev 2,74 2,50 2,45 2,00 2,44 89%

Legenda:

Kazalniki1letopredzačetkomposlovnekrizepodjetja

Kazalnikivčasutrajanjaposlovnekrizepodjetja

Kazalniki1letopozaključkuposlovnekrizepodjetja

Podjetje V4 je zapadlo v poslovno krizo zaradi notranjih vzrokov. Temeljni vzrok za poslovno krizo podjetja je bil nekompetentnost prejšnjega vodstva podjetja. Leta 2008 je bil čisti poslovni izid podjetja znatno slabši od predkriznega obdobja, prav tako so se bistveno poslabšali drugi izbrani kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja. Podjetje je v letih 2008 in 2009 realiziralo negativni čisti poslovni izid in posledično poslabšalo kapitalsko ustreznost podjetja. Po 3 letih spopadanja in razreševanja poslovne krize je managementu uspelo, da je podjetje leta 2011 ponovno doseglo primerljiv čisti poslovni izid s predkriznim obdobjem, ravno tako so bili tudi drugi kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja relativno primerljivi s podatki iz predkriznega obdobja.

Tabela 5 38: Kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja podjetja V4

Čistiprihodkiodprodaje(€) 59.070.852 52.610.276 45.744.713 54.532.682 84.637.375 101.028.161 171%

EBITDA(€) 4.295.439 3.537.976 3.682.001 2.982.641 8.792.715 12.777.986 297% Čistiposlovniizid(€) 3.222.234 -257892 1.415.659 288.538 3.706.453 4.647.568 144%

Profitnastopnja 5,45% -0,49% 3,09% 0,53% 4,38% 4,60% 84% Čistadonosnostsredstev-ROA 3,62 -0,30 1,70 0,36 4,00 4,04 112% Čistadonosnostkapitala-ROE 5,24 -0,43 2,41 0,52 6,49 6,99 133% Čistadonosnostprihodkov 5,40 -0,48 3,03 0,52 4,25 4,52 84% Gospodarnostposlovanja 1,02 0,97 1,02 1,00 1,04 1,07 105% Koeficientobračanjasredstev 0,66 0,60 0,55 0,68 0,95 0,88 133%

Kazalniki učinkovitosti poslovanja

Pospešenikoeficientlikvidnosti 0,77 0,75 0,67 0,52 0,59 0,61 79% EBITDAmarža 7,27% 6,72% 8,05% 5,47% 10,39% 12,65% 174%

Skupniprihodkinazaposlenega(€) 78.825 81.964 78.160 94.495 68.975 82.846 105% Čistidobičeknazaposlenega(€) 4.013 -368 2.281 472 2.902 3.721 93% Dodanavrednostnazaposlenega(€) 21.475 23.342 23.348 24.052 25.283 28.826 134% Obračanjeobratnihsredstev 2,68 2,76 2,96 3,74 3,45 2,4 90%

Legenda:

Kazalniki1letopredzačetkomposlovnekrizepodjetja

Kazalnikivčasutrajanjaposlovnekrizepodjetja

Kazalniki1letopozaključkuposlovnekrizepodjetja

Podjetje V5 je zapadlo v poslovno krizo zaradi notranjih vzrokov. Temeljni vzrok za poslovno krizo podjetja je bil neobvladovanje hčerinskih podjetij. Leta 2003 je bil tako čisti poslovni izid podjetja znatno slabši od predkriznega obdobja, prav tako so se bistveno poslabšali drugi izbrani kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja. Podjetje je v istem letu realiziralo negativni čisti poslovni izid in posledično poslabšalo kapitalsko ustreznost podjetja. Po 4 letih spopadanja in razreševanja poslovne krize je managementu uspelo, da je podjetje leta 2007 ponovno doseglo pozitivni in znatno večji čisti poslovni izid ter da so bili tudi drugi kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja znatno boljši od primerljivih iz predkriznega obdobja.

Tabela 5 39 Kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja podjetja V5

Kazalniki uspešnosti poslovanja

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 Indeks 1 2 3 4 5 6 7 (7/1)

Kazalniki uspešnosti poslovanja

Čistiprihodkiodprodaje(€) 47.851.836 38.826.710 39.532.308 40.404.587 35.807.014 39.799.656 39.826.644 83%

EBITDA(€) 3.062.086 2.678.827 3.754.778 3.586.943 3.205.998 4.028.669 3.409.031 111%

Čistiposlovniizid(€) 807.720 282.116 830.000 609.633 243.081 376.287 536.101 66%

Profitnastopnja 1,69% 0,73% 2,10% 1,51% 0,68% 0,95% 1,35% 80% Čistadonosnostsredstev-ROA 1,97 0,58 1,59 1,16 0,48 0,80 1,22 62% Čistadonosnostkapitala-ROE 6,54 1,77 4,36 3,20 1,25 1,92 2,89 44% Čistadonosnostprihodkov 1,66 0,72 2,02 1,46 0,66 0,94 1,33 80% Gospodarnostposlovanja 1,01 1,00 1,01 1,05 1,04 1,07 1,07 106% Koeficientobračanjasredstev 1,17 0,80 0,76 0,77 0,71 0,84 0,90 77%

Kazalniki učinkovitosti

poslovanja

Pospešenikoeficientlikvidnosti 0,68 0,53 0,71 0,74 0,89 2,20 2,94 432% EBITDAmarža 6,40% 6,90% 9,50% 8,88% 8,95% 10,12% 8,56% 134%

Skupniprihodkinazaposlenega(€) 118684 87.293 102.135 103.617 99.469 107.132 107.131 90% Čistidobičeknazaposlenega(€) 1.900 605 1.942 1.509 653 1.009 1.465 77%

Dodanavrednostnazaposlenega(€) 25.217 23.234 26.543 30.652 29.574 33.108 35.432 141%

Obračanjeobratnihsredstev 2,05 1,60 1,74 1,72 1,67 1,92 1,96 96%

Legenda:

Kazalniki1letopredzačetkomposlovnekrizepodjetja

Kazalnikivčasutrajanjaposlovnekrizepodjetja

Kazalniki1letopozaključkuposlovnekrizepodjetja

Podjetje V6 je zapadlo v poslovno krizo zaradi zunanjih vzrokov. Temeljni vzrok za poslovno krizo podjetja so bile spremenjene tržne razmere na posameznih trgih in posledično zmanjšano povpraševanje kupcev. Leta 2009 je bil tako čisti poslovni izid podjetja znatno slabši od predkriznega obdobja, prav tako so se bistveno poslabšali drugi izbrani kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja. Podjetje je tudi v času trajanja poslovne krize podjetja ves čas realiziralo pozitivni čisti poslovni izid. Po 5 letih spopadanja in razreševanja poslovne krize je managementu uspelo, da je podjetje leta 2014 ponovno doseglo primerljiv čisti poslovni izid s predkriznim obdobjem, ravno tako so bili tudi drugi kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja relativno primerljivi s podatki iz predkriznega obdobja.

V nadaljevanju prikazujemo zbirno analizo vzorčnih podjetij po vsebinskih izvedenih ukrepih prestrukturiranja in/ali prenove podjetja, rezultatih izvedenih ukrepov, pristopih pri izvedbi načrtovanih ukrepov ter času trajanja razreševanja poslovne krize posameznega podjetja.

Slika 5 5: Izvedeni vsebinski ukrepi vzorčnih podjetij

Tabela 5 40: Kazalniki uspešnosti in učinkovitosti poslovanja podjetja V6

V proučevanih podjetjih so bile v procesu razreševanja poslovne krize izvedene naslednje vsebinske sanacije podjetja:

1. v 8 podjetjih (44 % vzorca) je v procesu razreševanja poslovne krize podjetja prišlo do upravljavske (lastniške) sanacije podjetja: MI2, M1, M3, S2, S5, S7, V3, V4;

2. 15 podjetij (83 % vzorca) je v procesu razreševanja poslovne krize podjetja izvedlo finančno sanacijo podjetja: MI1, MI2, M1, M2, M3, S2, S4, S5, S6, S7, V1, V2, V3, V5, V6;

3. 17 podjetij (94 % vzorca) je v procesu razreševanja poslovne krize podjetja izvedlo poslovno sanacijo podjetja: MI1, MI2, M1, M2, M3, S1, S2, S3, S4, S5, S6, S7, V1, V3, V4, V5, V6;

4. 9 podjetij (50 % vzorca) je v procesu razreševanja poslovne krize podjetja izvedlo temeljite organizacijske spremembe: MI1, MI2, M1, M2, M3, S1, S2, S4, S6.

Slika 5 6: Pristop pri izvedbi načrtovanih ukrepov vzorčnih

podjetij

P R I S T O P / I Z V E D B A

PKM KAPM Neprojektni Tradicionalni projektni Agilni projektni M1 M 2 M3

KM

MI 1 MI 2 V3 V6

S1 S2 S7 V2

S4 S5 S6 V1 V4 V5

S3

Proučevana podjetja so v procesu razreševanja poslovne krize pri izvedbi načrtovanih ukrepov prestrukturiranja in/ali prenove podjetja uporabila različne pristope:21

1. 4 podjetja (22 % vzorca) so v procesu razreševanja poslovne krize podjetja uporabila pristop KM (neprojektni): S2, S5, V3, V5;

2. 5 podjetij (28 % vzorca) je v procesu razreševanja poslovne krize podjetja uporabilo pristop PKM (tradicionalni projektni): MI2, M2, M3, S1, V2;

3. 4 podjetja (22 % vzorca) so v procesu razreševanja poslovne krize podjetja uporabila hibridni pristop KM-PKM: MI1, M1, S7, V6;

4. 4 podjetja (22 % vzorca) so v procesu razreševanja poslovne krize podjetja uporabila pristop KAPM (agilno projektni): S3, S4, S6, V1;

21 Opomba: Pristop pri izvedbi načrtovanih ukrepov smo opredelili glede na večinske odgovore intervjuvanca posameznega podjetja skladno z raziskovalnimi vprašanji

5. 1 podjetje (6 % vzorca) je v procesu razreševanja poslovne krize podjetja uporabilo hibridni pristop PKM-KAPM: V4.

Slika 5 7: Rezultati procesa razreševanja poslovne krize vzorčnih podjetij

Vzorčna podjetja so v okviru izvedenih vsebinskih ukrepov prestrukturiranja in/ali prenove podjetja dosegla naslednje rezultate:

1. 16 podjetij (89 % vzorca) je v procesu razreševanja poslovne krize podjetja izvedlo sanacijsko fazo: MI1, MI2, M1, M2, M3, S1, S2, S4, S5, S6, V1, V2, V3, V4, V5, V6;

2. 15 podjetij (83 % vzorca) je v procesu razreševanja poslovne krize podjetja izvedlo revitalizacijsko fazo: MI1, M1, M2, M3, S2, S3, S4, S5, S6, V1, V2, V3, V4, V5, V6;

3. 14 podjetij (78 % vzorca) je v procesu razreševanja poslovne krize podjetja izvewdlo tako sanacijsko kot revitalizacijsko fazo: MI1, M1, M2, M3, S2, S4, S5, S6, V1, V2, V3, V4, V5, V6;

4. vsa proučevana podjetja so nadaljevala s svojim poslovanjem, v 2 podjetjih (11 % vzorca) proces razreševanja poslovne krize podjetja še vedno ni zaključen: S2, S7;

5. 5 podjetjem (28 % vzorca) je uspelo obseg prodaje v pokriznem obdobju povečati glede na predkrizno: S3, S4, S6, V1, V5;

6. 10 podjetjem (56 % vzorca) je uspelo v pokriznem obdobju izboljšati čisti poslovni izid glede na predkriznega: M1, M2, M3, S1, S3, S5, V1, V2, V3, V5.

Čas razreševanja poslovne krize v vzorčnih podjetjih je glede na izbrani pristop pri izvedbi načrtovanih ukrepov prestrukturiranja in/ali prenove podjetja22 trajal:

1. v podjetjih, ki so v procesu razreševanja poslovne krize uporabila pristop KAPM (22 % vzorca), je proces razreševanja poslovne krize trajal najmanj, in sicer med 2 (S3) in 3 leti (S4, S6, V1);

2. v podjetjih, ki so v procesu razreševanja poslovne krize podjetja uporabila hibridni pristop PKM-KAPM (6 % vzorca), je proces razreševanja poslovne krize trajal 3 leta (V4);

3. v podjetjih, ki so v procesu razreševanja poslovne krize uporabila pristop PKM (28 % vzorca), je proces trajal od 3 (M2), 4 (V2) do 5 let (MI2, M3, S1);

4. v podjetjih, ki so v procesu razreševanja poslovne krize podjetja uporabila hibridni pristop KMPKM (22 % vzorca), je proces trajal 5 let (MI1, M1, V6), pri 1 podjetju (S7) proces še vedno ni zaključen;

5. v podjetjih, ki so v procesu razreševanja poslovne krize uporabila pristop KM (22 % vzorca), je proces trajal najdlje, in sicer od 4 (V5), 5 (V3) do 7 let (S5), pri 1 podjetju (S2) proces še vedno ni zaključen.

5.2.2 Zbirni pregled kazalnikov uspešnosti in učinkovitosti

V nadaljevanju prikazujemo zbirni pregled izbranih kazalnikov uspešnosti in učinkovitosti poslovanja vzorčnih podjetij (tabela 5.41). Indekse rasti posameznega kazalnika prikazujemo v razmerju pokriznega obdobja v primerjavi s predkriznim. Iz preglednice sta razvidna še pristop pri izvedbi načrtovanih ukrepov prestrukturiranja in/ali prenove ter čas trajanja procesa razreševanja poslovne krize posameznega podjetja.

22 KM: neprojektni pristop, PKM: tradicionalni projektni pristop, KAPM: agilno projektni pristop.

KM-PKM: hibridni pristop (neprojektni-tradicionalni projektni).

PKM-KAPM: hibridni pristop (tradicionalno projektni-agilno projektni).

Slika 5 8: Trajanje procesa razreševanja poslovne krize v vzorčnih podjetjih

MI1 KM-PKM 5 83% 185% 50% 84% 221% 100%

MI2 PKM 5 42% 22% 14% 23% 52% 91%

M1 KM-PKM 5 53% 136% 349% 118% 258% 216%

M2 PKM 3 85% 193% 511% 136% 136% 149%

M3 PKM 5 92% 205% 435% 135% 221% 147%

S1 PKM 5 51% 70% 199% 150% 137% 123%

S2 KM PKšetraja 62% / / 14% / 76%

S3 KAPM 2 115% 103% 287% 315% 89% 104%

S4 KAPM 3 117% 86% 72% 122% 74% 162%

S5 KM 7 75% 104% 468% 75% 139% 238%

S6 KAPM 3 119% 92% 72% 33% 77% 270%

S7 KM-PKM PKšetraja / / / / / /

V1 KAPM 3 105% 52% 794% 65% 50% 23%

V2 PKM 4 73% 59% 105% 107% 81% 80%

V3 KM 5 85% 68% 117022% 305% 81% 163%

V4 PKM-KAPM 3 99% 138% 97% 59% 138% 122%

V5 KM 4 171% 297% 144% 79% 174% 134%

V6 KM-PKM 5 83% 111% 66% 432% 134% 141%

Legenda:

Kazalniki uspešnosti poslovanja

ČP= Čistiprihodkiizprodaje

EBITDA= Dobičekizprodajepreddavkiinamortizacijo(denarnitokizposlovanja)

ČPI= Čistiposlovniizid

Kazalniki učinkovitosti poslovanja

PKL= Pospešenikoeficientlikvidnosti

EBITDAm= DeležEBITDAvčistihprihodkihizprodaje

DVZ= Dodanavrednostnazaposlenega

Iz preglednice je razvidno, da so podjetja v procesu razreševanju svoje poslovne krize uporabila različne pristope pri izvedbi načrtovanih ukrepov prestrukturiranja in/ali prenove podjetja. Uporabila so tako neprojektni (KM), tradicionalno projektni (PKM) in agilno projektni (KAPM) pristop, pa tudi hibridna pristopa (KM-PKM in PKM-KAPM).

Prav tako je bil različen tudi čas razreševanja poslovne krize posameznega podjetja. Najhitreje so poslovno krizo razrešili v podjetju S3 (pristop KAPM), najdlje je razreševanje poslovne krize potekalo v podjetju S5 (pristop KM), v dveh podjetjih proces razreševanja poslovne krize podjetja še ni zaključen (S2: pristop KM in S7: pristop KM-PKM).

Pri izbranih kazalnikih uspešnosti poslovanja v primerjavi pokriznega obdobja s predkriznim največjo rast čistih prihodkov iz prodaje beležimo pri podjetju V5, in sicer 171 % (pristop KM), prav tako pri kriteriju EBITDA 297 %, pri kriteriju čistega poslovnega izida pa največjo rast beležimo pri podjetju V3, in sicer 117 022 % (pristop KM).

Pri izbranih kazalnikih učinkovitosti poslovanja v primerjavi pokriznega obdobja s predkriznim največjo rast pospešenega koeficienta likvidnosti beležimo pri podjetju V6, in sicer 432 % (pristop KM-PKM), pri kriteriju EBITDA marže pri podjetju M1, in sicer 258 % (pristop KM-PKM), pri kriteriju dodane vrednosti na zaposlenega pa pri podjetju S6, in sicer 270 % (pristop KAPM).

5.2.3 Analiza rezultatov raziskave

Na osnovi opredeljenih analitičnih kriterijev raziskave v nadaljevanju najprej prikazujemo zbirne rezultate vzorčnih podjetjih (tabela 5.42) in nato skladno z opredeljenim konceptualnim raziskovalnim modelom (slika 52) še porazdelitev izbranih kazalnikov uspešnosti ter učinkovitosti poslovanja podjetja glede na izbrani pristop pri izvedbi načrtovanih ukrepov prestrukturiranja in/ali prenove podjetja.

Tabela 5 41: Zbirni pregled kazalnikov uspešnosti in učinkovitosti vzorčnih podjetij

RAST KAZALNIKOV USPEŠNOSTI RAST KAZALNIKOV UČINKOVITOSTI

Podjetje Pristop Trajanje ČP EBITDA ČPI PKL EBITDAm DVZ

KM-PKM 5 1 0,73 1100 0,00 1173 0,71 10,50 1,05 12,26

MI1

MI2 PKM 5 1 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,04 0,86 0,90

M1 KM-PKM 5 1 0,07 8,28 1150 19,85 3,96 1100 1100 25,96

M2 PKM 3 3 4,03 57,50 57,50 11903 39,60 39,60 53,90 133,10

M3 PKM 5 1 0,97 11,50 11,50 23,97 7,70 11,00 10,34 29,04

S1 PKM 5 1 0,02 0,48 12,00 12,50 1150 8,51 5,29 25,30

S2 KM *1 1 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

S3 KAPM 2 4 36,00 12,72 120,00 168,72 11500 8,97 12,42 136,39

S4 KAPM 3 3 20,40 4,32 2,64 27,36 25,30 2,76 57,50 85,56

S5 KM 7 1 0,43 0,93 8,57 9,93 0,41 6,41 8,21 15,03

S6 KAPM 3 3 22,80 5,04 2,64 30,48 0,00 3,11 57,50 60,61

S7 KM-PKM *2 1 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

V1 KAPM 3 3 7,15 0,26 65,00 72,41 1,80 0,00 0,00 1,80

V2 PKM 4 2 1,50 0,59 3,58 5,66 3,42 1,86 1,80 7,08

V3 KM 5 1 0,91 0,47 13,00 14,38 12,00 0,74 12,00 24,74

V4 PKM-KAPM 3 3 6,37 49,40 6,11 61,88 1,08 45,60 26,40 73,08

V5 KM 4 2 32,50 32,50 28,60 93,60 1,74 30,00 20,40 52,14

V6 KM-PKM 5 1 0,86 2,86 0,42 4,13 12,00 8,16 9,84 30,00

Legenda:

FV Faktorvplivnosti

Točke Kazalniki uspešnosti poslovanja

ČPPTočke= Točkekazalnkačstiprihodki zprodaje

EBITDATočke= TočkekazalnkaEBITDA

ČPITočke= Točkekazalnkačstiposlovniizid

SUMKUSP= Vsotatočkkazankovuspešnostiposlovanja

Točke Kazalniki učinkovitosti poslovanja

PKLTočke= Točkekazalnkapospešenikoeficientlikvidnosti

EBITDAmTočke= TočkekazalnkaEBITDAmarža

DVZTočke Točkekazalnkadodanavrednostnazaposlenega

SUMKUČ= Vsotatočkkazankovučinkovitostiposlovanja

Največ točk pri kazalnikih uspešnosti poslovanja po kriteriju čistih prihodkov iz prodaje beležimo pri podjetju S3, in sicer 36 točk (pristop KAPM), po kriteriju EBITDA pri podjetju M2 57,50 točke (pristop PKM) in po kriteriju čistega poslovnega izida pri podjetju S3 120 točk (pristop KAPM). Največjo vsoto vseh točk pri kazalnikih uspešnosti poslovanja beležimo pri podjetju S3, in sicer 168,72 točke (pristop KAPM), in najmanj pri podjetju V6, in sicer 4,13 točke (pristop KM-PKM).

Pri izbranih kazalnikih učinkovitosti poslovanja največ točk po kriteriju pospešeni koeficient likvidnosti beležimo pri podjetju S3, in sicer 115 točk (pristop KAPM), pri kriteriju EBITDA marže pri podjetju V4, in sicer 45,60 točke (pristop PKM-KAPM), pri kriteriju dodane vrednosti na zaposlenega pa pri podjetju S6, in sicer 57,50 točke (pristop KAPM). Največjo vsoto vseh točk pri kazalnikih učinkovitosti poslovanja beležimo pri podjetju S3, in sicer 136,39 točke (pristop KAPM), in najmanj pri podjetju V1, in sicer 1,80 točke (pristop KAPM).

V nadaljevanju skladno z opredeljenim konceptualnim raziskovalnim modelom (slika 5.9) prikazujemo rezultate raziskave izbranih kazalnikov uspešnosti in učinkovitosti poslovanja posameznega podjetja glede na izbrani pristop pri izvedbi načrtovanih ukrepov prestrukturiranja in/ali prenove podjetja vzorčnih podjetij. Kot rečeno smo v skupino A vključili podjetja, ki so v procesu razreševanja poslovne krize uporabila pristop KM, to je neprojektni in tradicionalni projektni ali hibridni pristop med navedenima, v skupino B pa tista podjetja, ki so v procesu razreševanja poslovne krize podjetja uporabila pristop KAPM, to je agilno projektni ali hibridni pristop med tradicionalnim in agilno projektnim. Iz vzorca podjetij skupine A smo namenoma izključili dve podjetji (S2 in S7) iz razloga, ker v omenjenih podjetjih proces razreševanja poslovne krize še ni zaključen oziroma poslovna kriza še vedno traja. Porazdelitev rezultatov izbranih kazalnikov uspešnosti in učinkovitosti poslovanja ter primerjave med skupinama podjetij A in B so razvidne iz slike 5.9. Rezultati raziskave nam služijo tudi kot osnova za dokazovanje ali bolje rečeno za potrditev oziroma zavrnitev hipotez raziskave.

Tabela 5 42: Zbirni rezultati vzorčnih podjetij na osnovi analitičnih kriterijev raziskave

Kazalniki uspešnosti

Kazalniki učinkovitosti

Podjetje Pristop Trajanje FV ČPP Točke EBITDA Točke ČPI Točke SUM KUSP PKL Točke EBITDAm Točke DVZ Točke SUM KUČ

5 9: Porazdelitev rezultatov kazalnikov uspešnosti poslovanja med podjetji

Porazdelitev rezultatov: KUSP

Porazdelitev rezultatov podjetij skupine A (pristop KM-PKM ali hibridni pristop med navedenima) je pri kazalnikih uspešnosti poslovanja skoncentrirana okrog rezultatov nižjih točkovnih vrednosti. V pozitivni smeri izstopata podjetji V5 (drugo mesto med vzorčnimi podjetji po številu točk kazalnika čisti prihodki iz prodaje, tretje mesto po številu točk kazalnika EBITDA in četrto mesto po številu točk kazalnika čisti poslovni izid) in M2 (prvo mesto med vzorčnimi podjetji po številu točk kazalnika EBITDA in tretje mesto po številu točk kazalnika čisti poslovni izid). Podjetje M2 je tudi doseglo drugo mesto po številu točk pri izbranih kazalnikih uspešnosti poslovanja (tabela 5.42).

Porazdelitev rezultatov podjetij skupine B (pristop KAPM ali hibridni pristop PKM-KAPM) je pri kazalnikih uspešnosti poslovanja skoncentrirana okrog rezultatov višjih točkovnih vrednosti. V pozitivni smeri izstopajo podjetja V4 (drugo mesto med vzorčnimi podjetji po številu točk kazalnika EBITDA), V1 (drugo mesto med vzorčnimi podjetji po številu točk kazalnika čisti poslovni izid) in S3 (prvo mesto med vzorčnimi podjetji po številu točk kazalnika čisti prihodki iz prodaje, četrto mesto po številu točk kazalnika EBITDA in prvo mesto po številu točk kazalnika čisti poslovni izid). Podjetje S3 je tudi doseglo prvo mesto po številu točk pri izbranih kazalnikih uspešnosti poslovanja (tabela 5.42).

Skupina

Porazdelitev rezultatov: KUČ

Skupina B

Skupina A

Porazdelitev rezultatov podjetij skupine A (pristop KM-PKM ali hibridni pristop med navedenima) je pri kazalnikih učinkovitosti poslovanja skoncentrirana okrog rezultatov nižjih srednjih točkovnih vrednosti. V pozitivni smeri izstopata podjetji V5 (tretje mesto med vzorčnimi podjetji po številu točk kazalnika EBITDA marža) in M2 (drugo mesto med vzorčnimi podjetji po številu točk kazalnika pospešeni koeficient likvidnosti, drugo mesto po številu točk kazalnika EBITDA marža in tretje mesto po številu točk kazalnika dodana vrednost na zaposlenega). Podjetje M2 je tudi doseglo drugo mesto po številu točk pri izbranih kazalnikih učinkovitosti poslovanja (tabela 5.42).

Porazdelitev rezultatov podjetij skupine B (pristop KAPM ali hibridni pristop PKM-KAPM) je pri kazalnikih uspešnosti poslovanja skoncentrirana okrog rezultatov srednjih točkovnih vrednosti. V pozitivni smeri izstopajo podjetja S6 (delitev prvega mesta med vzorčnimi podjetji po številu točk kazalnika dodana vrednost na zaposlenega), V4 (prvo mesto med vzorčnimi podjetji po številu točk kazalnika EBITDA marža, četrto mesto po številu točk kazalnika dodana vrednost na zaposlenega), S4 (tretje mesto med vzorčnimi podjetji po številu točk kazalnika pospešeni koeficient likvidnosti, delitev prvega mesta po številu točk kazalnika dodana vrednost na zaposlenega) in S3 (prvo mesto med vzorčnimi podjetji po številu točk kazalnika pospešeni koeficient likvidnosti). Podjetje S3 je doseglo tudi prvo mesto po številu točk pri izbranih kazalnikih učinkovitosti poslovanja (tabela 5.42)

V nadaljevanju prikazujemo vsoto kazalnikov uspešnosti in učinkovitosti poslovanja po podjetjih v okviru posamezne skupine ter primerjavo med skupinama A in B na nivoju izračuna povprečja kazalnikov uspešnosti in učinkovitosti poslovanja posamezne skupine, kar je razvidno iz tabele 5.43

Slika 5 10: Porazdelitev rezultatov kazalnikov učinkovitosti poslovanja med podjetji

MI1 11,73 12,26 S3 168,72 136,39

MI2 0,00 0,90 S4 27,36 85,56

M1 19,85 25,96 S6 30,48 60,61

M2 119,03 133,10 V1 72,41 1,80

M3 23,97 29,04 V4 61,88 73,08

S1 12,50 25,30

S5 9,93 15,03

V2 5,66 7,08

V3 14,38 24,74

V5 93,60 52,14 V6 4,13 30,00

AVG 28,61 32,32 AVG 72,17 71,49

Opomba:

PodjetjiS2 inS7smoizključiliizvzorca podjetijA,kerjeprocesrazreševanjaposlovnekrizeševednovteku

V okviru podjetij iz skupine A (pristop KM-PKM ali hibridni pristop med navedenima) je povprečna vrednost vsote točk med kazalniki uspešnosti poslovanja 28,61, med kazalniki učinkovitosti poslovanja pa 32,32 točke. Najvišjo vsoto točk tako med kazalniki uspešnosti kot učinkovitosti poslovanja v skupini A je doseglo podjetje M2 (119,03 točke pri kazalnikih uspešnosti poslovanja in 133,10 točke pri kazalnikih učinkovitosti poslovanja).

V okviru podjetij iz skupine B (pristop KAPM ali hibridni pristop PKM-KAPM) je povprečna vrednost vsote točk med kazalniki uspešnosti poslovanja 72,17, med kazalniki učinkovitosti poslovanja pa 71,49 točke. Najvišjo vsoto točk tako med kazalniki uspešnosti kot učinkovitosti poslovanja v skupini A je doseglo podjetje S3 (168,72 točke pri kazalnikih uspešnosti poslovanja in 136,39 točke pri kazalnikih učinkovitosti poslovanja).

Povprečje točk vsote kazalnikov uspešnosti poslovanja pri skupini podjetij B (pristop KAPM ali hibridni pristop PKM-KAPM) je 2,5-krat večje v primerjavi s skupino podjetij A (pristop KM-PKM ali hibridni pristop med navedenima).

Povprečje točk vsote kazalnikov učinkovitosti poslovanja pri skupini podjetij B (pristop KAPM ali hibridni pristop PKM-KAPM) je 2,2-krat večje v primerjavi s skupino podjetij A (pristop KM-PKM ali hibridni pristop med navedenima).

Podjetja skupine B so v primerjavi s podjetji skupine A pozitivno izstopala tako pri kazalnikih uspešnosti kot pri kazalnikih učinkovitosti poslovanja (S4, S6, V4 in S3).

Absolutni zmagovalec med vzorčnimi podjetji tako po vsoti točk kazalnikov uspešnosti kot učinkovitosti poslovanja je podjetje S3 (pristop KAPM), ki je v obeh primerih doseglo največ točk (168,72 točke pri kazalnikih uspešnosti poslovanja in 136,39 točke pri kazalnikih učinkovitosti poslovanja). Omenjeno podjetje je v procesu prenove podjetja izvedlo samo revitalizacijsko fazo, v kateri se je agilni projektni pristop izkazal za najprimernejšega. Posledično je podjetje S3 doseglo odlične poslovne rezultate in je danes eno izmed najuspešnejših podjetij v svoji panogi.

Tabela 5 43: Primerjava vsote kazalnikov uspešnosti in učinkovitosti med skupinama podjetij A in B

Podjetja A SUM KUSP SUM KUČ Podjetja B SUM KUSP SUM KUČ

5.2.4

Sklepne ugotovitve raziskave

V nadaljevanju najprej prikazujemo sklepne ugotovitve raziskave in na osnovi doseženih rezultatov vzorčnih podjetij v zaključku poglavja izpostavljamo še temeljne ugotovitve glede preverjanja osrednje teze in hipotez raziskave ter odgovorov na raziskovalna vprašana.

1. Proučevana podjetja so zašla v poslovno krizo zaradi različnih vzrokov:23

• 10 intervjuvancev (56 %) navaja, da je podjetje zašlo v poslovno krizo tako zaradi notranjih kot zunanjih vzrokov: MI1, M2, M3, S1, S2, S4, S6, V1, V2, V3,

• 6 intervjuvancev (33 %) navaja, da je podjetje zašlo v poslovno krizo zaradi notranjih vzrokov: M1, S3, S5, S7, V4, V5,

• 2 intervjuvanca (11 %) navajata, da je podjetja zašlo v poslovno krizo zaradi zunanjih vzrokov: MI2, V6.

2. Aplikacija oziroma uporaba posameznih elementov agilnega projektnega pristopa pri razreševanju poslovne krize je bila v vzorcu proučevanih podjetij nedvoumno prisotna (S3, S4, S6, V1), eno podjetje je pri razreševanju poslovne krize podjetja uporabilo hibridni pristop PKM-KAPM.

3. V družinskih podjetjih v zasebnem lastništvu so bili lastniki aktivno vključeni v proces razreševanja poslovne krize podjetja (MI2, M1, M3, S7).

4. V podjetjih, pri katerih v procesu razreševanja poslovne krize ni prišlo do upravljavske sanacije, ni bilo potreb po izvedbi korenitih organizacijskih spremembah (S3, V1, V5, V6) in je bil čas razreševanja poslovne krize krajši kot v drugih podjetjih, iz česar sklepamo, da stabilno lastništvo pozitivno vpliva na hitrost razreševanja poslovne krize podjetja.

5. Podjetje, ki se v procesu razreševanja poslovne krize ni ukvarjalo s finančno sanacijo, je v okviru poslovne sanacije takoj pristopilo k revitalizacijski fazi (S3: čas razreševanja poslovne krize podjetja je trajal 2 leti), iz česar sklepamo, da finančna sanacija podjetja upočasnjuje proces razreševanja poslovne krize podjetja.

6. Podjetja, ki so pri razreševanju poslovne krize uporabila pristop KAPM, so imela po zaključku poslovne krize v primerjavi s predkriznim obdobjem večjo rast čistih prihodkov od prodaje kot druga podjetja (S3: 115 %, S4: 117 %, S6: 119 %, V1: 105 %). Največjo rast čistih prihodkov iz prodaje je zaradi izvedenih akvizicij v času razreševanja poslovne krize doseglo podjetje V5: 171 % (pristop KM).

7. Podjetja, ki so pri razreševanju poslovne krize uporabila pristop KAPM in hibridni pristop PKMKAPM, so hitreje zaključila s procesom prestrukturiranja in/ali prenove podjetja (S3: 2 leti, S4: 3 leta, S6: 3 leta, V1: 3 leta, V4: 3 leta), iz česar sklepamo, da omenjena pristopa pozitivno vplivata na učinkovitost oziroma hitrost razreševanja poslovne krize podjetja.

8. Podjetja, ki so pri razreševanju poslovne krize uporabila pristop KM, so porabila več časa za razrešitev poslovne krize podjetja (S2: poslovna kriza še vedno traja, S5: 7 let, V3: 5 let, V5: 4 leta), iz česar sklepamo, da omenjeni pristop ne vpliva pozitivno na učinkovitost oziroma hitrost razreševanja poslovne krize podjetja.

9. Podjetja, ki so pri razreševanju poslovne krize uporabila pristop KAPM oziroma pristop PKMKAPM, so bila po zaključku poslovne krize uspešnejša (povprečno število točk 72,17) kot

23

Opomba: V 4 podjetjih (22 % vzorca) je bil čisti poslovni izid tako v predkriznem, kriznem in pokriznem obdobju ves čas pozitiven: S4, V1, V2, V6

podjetja, ki so uporabila pristop KM (povprečno število točk 28,61), iz česar sklepamo, da omenjeni pristop pozitivno vpliva na uspešnost razreševanja poslovne krize podjetja.

10. Podjetja, ki so pri razreševanju poslovne krize uporabila pristop KAPM oziroma pristop PKMKAPM, so bila po zaključku poslovne krize učinkovitejša (povprečno število točk 71,49) kot podjetja, ki so uporabila pristopa KM in PKM (povprečno število točk 32,32), iz česar sklepamo, da omenjena pristopa pozitivno vplivata na učinkovitost razreševanja poslovne krize podjetja.

Na osnovi rezultatov vzorčnih podjetij izpostavljamo naslednje sklepne ugotovitve raziskave, ki neposredno korelirajo z našim izhodiščnim zapisom, da dopolnitev modela kriznega in projektnega managementa (kriznega projektnega managementa) z agilnim projektnim pristopom (KAPM) pri razreševanju poslovnih kriz podjetij pozitivno vpliva na učinkovitost in uspešnost podjetij po zaključku njihove poslovne krize (slika 5.11).

Slika 5 11: Vpliv uporabljenega pristopa na uspešnost in učinkovitost podjetij po zaključku poslovne krize

Skladno s tem izpostavljamo:

H1: Podjetja, ki so v času razreševanja poslovne krize uporabljala pristop KAPM (podjetja skupine B), so bila po zaključku razreševanja poslovne krize uspešnejša kakor podjetja, ki so v času razreševanja poslovne krize uporabljala pristop KM (podjetja skupine A).

H2: Podjetja, ki so v času razreševanja poslovne krize podjetja uporabljala pristop KAPM (podjetja skupine B), so bila po zaključku razreševanja poslovne krize učinkovitejša kakor podjetja, ki so v času razreševanja poslovne krize uporabljala pristop KM (podjetja skupine A).

6 KRIZNI – AGILNI –

(RAZ)REŠEVANJA POSLOVNIH KRIZ

PROJEKTNI MANAGEMENT

6.1 Temeljni elementi modela KAPM

Model kriznega agilnega projektnega managementa pri razreševanju poslovnih kriz podjetij (KAPM) temelji na integraciji treh obstoječih vej managementa: kriznega managementa, projektnega managementa (kriznega projektnega managementa) in agilnega projektnega managementa (slika 6.1).

Prispevek k znanosti in stroki je v združitvi doktrin agilnega projektnega managementa in kriznega managementa za aplikacijo pri razreševanju poslovnih kriz podjetij.

Slika 6 1: Teoretična izhodišča modela KAPM

Model kriznega agilnega projektnega managementa pri pripravi in izvedbi programa prestrukturiranja in/ali prenove podjetja vsebuje naslednje temeljne elemente posameznih vej managementa, kar je razvidno iz procesnega raziskovalnega modela KAPM (slika 6 2):

1. Agilni projektni management (APM): – sledenje namenskim ciljem naročnika, – aktivno vključevanje naročnika v pripravo in izvedbo projekta, – temeljito načrtovanje v okviru posameznih ciklov, – majhni koraki in vidni rezultati, – prilagajanje koncepta glede na učinke, – hitro in učinkovito obvladovanje sprememb tudi v poznih fazah projekta, – intenzivno komuniciranje med ključnimi deležniki in člani projektne skupine, – neformalna oblika projektne organiziranosti, – rezultat je najpomembnejši.

2. Krizni management (sanacijski ukrepi): – lastninska (upravljavska) sanacija, – oblikovanje sanacijske ekipe, – finančna sanacija, – obvladovanje stroškov in obratnih sredstev, – poslovna sanacija,

KRIZNI AGILNIPROJEKTNI MANAGEMENT

KRIZNI MANAGEMENT KRIZNI PROJEKTNI MANAGEMENT PROJEKTNI MANAGEMENT

AGILNI PROJEKTNI MANAGEMENT

– organizacijske spremembe, – kadrovsko prestrukturiranje.

3. Strateški management (revitalizacijski ukrepi): – strateški razvoj na osnovi vizije podjetja, – izboljšanje konkurenčnih prednosti podjetja, – razvoj zdravih poslovnih jeder, – razvojne investicije, namenjene izboljšanju konkurenčne prednosti podjetja in izkoriščanju tržnih priložnosti.

AGILNEGAPROJEKTNEGA MANAGEMENTA(APM)

APM: Program prestrukturrana in/aliprenove

Sleditinamenskimcljemna

Aktvnovključevanenaro vprpravo nizvedbopro Temelitonačrtovanevo posameznhcklov

Majhnikorakiinvidn rez Prilagaanjekonceptagleden Hitroinučinkovitoobvlado spremembtud vpoznihfazahprojekta Intenzivnokomunciranje Neformalnaoblikaorganiziranosti Rezutatjenajpomembnejši

REZULTATI

KM: Sanacjskiukrepi

o(upravljalska)sanacja Oblk vanjesanacjskeekipe Finančnasanacija stroškov nobratnihsredstev Poslovnasanacija nzacijskespremembe vskoprestrukturiranje

SM: Revtalzacijski ukrep in prenovapodjetja

Stratešk razvojnaosnov vizie Izbojšanjekonkurenčnhprednost Razvojzdravhposlovnihjeder Razvone nvesticije

Merilauspešnosti

UČINKOVITOST RAZREŠEVANJA POSLOVNEKRIZE

Merilaučnkovtost

6.2 Metodološka izhodišča in razlikovalne značilnosti modela KAPM

Spoznanja avtorjev glede univerzalnosti in uporabnosti različnih modelov pri razreševanju podjetniških poslovnih kriz so precej deljena. Ena veja strokovnjakov zagovarja njihovo univerzalno uporabnost (Krystek, 1987; Kovač, 1993; Vrečko, 2011; Thramsu, Ndoforju in Sirmonu, 2013), saj ponujajo odgovore na vprašanja, kako in s kakšno organiziranostjo se lotevati podjetniških poslovnih kriz, da bosta zagotovljeni učinkovitost in uspešnost razrešitve posamezne krizne situacije (model premagovalnega kriznega managementa, model projektno usmerjenega kriznega managementa ipd.). Druga veja strokovnjakov (Slatter in Lovett, 1999; Dubrovski, 2011) pravi, da glede na različne vzroke, ki so privedli do krize v podjetju, vrsto krize, razpoložljiva sredstva in posebnosti podjetja za zdravljenje podjetniških poslovnih kriz ni mogoče uporabiti nekega splošno veljavnega modela, koncepta ali pristopa. Zagovarjajo, da lahko govorimo le o t. i. univerzalnosti modelov, ki so uporabni v podobni

Slika 6.2: Procesni raziskovalni model KAPM

TEMELJNIELEMENTI KRIZNEGAMANAGEMENTA(KM)

TEMELJNIELEMENTI STRATEŠKEGA MANAGEMENTA(SM)

TEMELJNIELEMENTI

USPEŠNOST RAZREŠEVANJA POSLOVNEKRIZE

krizni situaciji, oziroma da gre za unificirane pristope in korake (metodologije), ki so se v praksi izkazali, da z njihovo pomočjo hitreje, učinkoviteje in uspešneje lahko razrešimo posamezno krizno situacijo. Pridružujemo se mnenjem in stališčem tako ene kot tudi druge znanstvene struje. Podjetje zaide v poslovno krizo zaradi različnih vzrokov, tako zunanjih kot notranjih, največkrat zaradi prepletenosti obojih. Preden se lotimo vsebine in procesa razreševanja poslovne krize podjetja z različnimi ukrepi, jih moramo najprej identificirati in razumeti. Proces razreševanja poslovne krize podjetja namreč lahko opredelimo tudi kot proces neustreznega prilagajanja podjetja spremenjenim tržnim razmeram oziroma odpravljanja različnih notranjih vzrokov, ki so podjetje pripeljali v poslovno krizo. Ker vzroki niso in ne morejo biti v različnih kriznih situacijah popolnoma enaki, pomeni, da tudi sama vsebina razreševanja poslovne krize podjetja ne more biti v popolnosti univerzalna. Zaradi podobnosti vzrokov lahko govorimo le o univerzalnih oziroma generičnih vsebinskih strategijah, ki so se v praksi izkazale za najuspešnejše in najučinkovitejše pri razreševanju posameznih podjetniških poslovnih kriz. Sam proces razreševanja poslovne krize podjetja kot tudi pristop pri izvedbi načrtovanih ukrepov pa sta si zelo podobna in zaradi tega lahko tudi dokaj univerzalna. V procesno izvedbenem delu namreč govorimo o metodološkem pristopu pri razreševanju podjetniških poslovnih kriz. Na tej paradigmi temelji tudi model kriznega agilnega projektnega managementa pri razreševanju poslovnih kriz podjetij, ki ga predstavljamo v nadaljevanju. Zajema tako generične vsebinske strategije in ukrepe kot tudi procese razreševanja ter predlagane pristope pri izvedbi načrtovanih ukrepov prestrukturiranja in/ali prenove podjetij, ki so zašla v poslovno krizo.

V nadaljevanju najprej opredeljujemo metodološka izhodišča modela KAPM in podajamo predlog spopadanja s poslovno krizo v podjetjih, v katerih še ni bil uveden in začet insolventni postopek. S tem tudi zapolnjujemo zaznano vrzel nezadostnega poznavanja operativnega pristopanja k izvajanju potrebnih projektov pri izvedbi programov prestrukturiranja in/ali prenove podjetij.

Po prevzemu glavne vloge pri reševanju podjetij v poslovni krizi se mora krizni management najprej seznaniti z obstoječim stanjem v podjetju, diagnosticirati in razumeti vzroke poslovne krize ter na tej osnovi izdelati oceno realne izvedljivosti programa prestrukturiranja in/ali prenove podjetja. Njegovi primarni nalogi v začetku sta zaustavitev negativnih gibanj ter zagotovitev nujno potrebne (kratkoročne) likvidnosti podjetja. Določiti mora sanacijsko ekipo (ekipo kompetentnih, zavzetih, komplementarnih in izkušenih sledilcev), praviloma spremeniti notranjo organizacijsko strukturo in način odločanja v podjetju ter nato začeti s pripravo programa prestrukturiranja in/ali prenove podjetja, ki zajema tako sanacijsko in/ali optimizacijsko kot tudi revitalizacijsko fazo. Oceniti mora trende in spremembe poslovnega okolja v tem času ter v izvedbenem delu programa upoštevati različne izvedbene scenarije glede na stopnjo realne uresničljivosti programa. Ključne deležnike podjetja mora prepričati, da je program prestrukturiranja in/ali prenove podjetja realno uresničljiv. Poskrbeti mora, da je program v zadostni meri privlačen za banke in druge ključne upnike podjetja oziroma da je privlačnejši kot možnost poplačila terjatev upnikov iz insolventnega postopka.

Krizni management mora v najkrajšem možnem času s ključnimi notranjimi in zunanjimi deležniki začeti delovati usklajeno in povezano (slika 6.3). Že v samem začetku reševanja podjetja mora z njimi določiti in uskladiti temeljne cilje reševanja takšnega podjetja, saj so v tem primeru učinki največji, in obratno. Ločeno pripravljanje ukrepov in naknadno usklajevanje namreč ne zagotavlja hitrih, učinkovitih in pričakovanih rezultatov ne na eni in ne na drugi strani. Poskrbeti mora, da je program realno uresničljiv in privlačen za vse vpletene ter da vsi sodelujoči v procesu razreševanja poslovne krize podjetja dolgoročno pridobijo ter kratkoročno najmanj izgubijo. S ključnimi deležniki podjetja mora doseči vsaj minimalno stopnjo konsenza, v nasprotnem so vsi napori in vložki pri reševanju takšnega podjetja odvečni. Takšno podjetje zagotovo konča v stečajnem postopku, v katerem »vsi« največ izgubijo. Največ majhni, nezavarovani in nepovezani upniki podjetja.

Metodološka izhodišča pri razreševanju poslovne krize podjetja temeljijo na paradigmi, da mora biti razreševanje poslovne krize podjetja skupni projekt ključnih deležnikov podjetja. Zlasti to velja za srednje velika in velika podjetja, kjer je v poslovanje podjetja vpletenih veliko število različnih deležnikov podjetja z različnimi interesi.

Model kriznega agilnega projektnega managementa pri razreševanju podjetniških poslovnih kriz skladno s temeljnimi priporočili agilnega projektnega managementa poudarja pomen skupnega sodelovanja ključnih deležnikov v procesu razreševanja poslovne krize podjetja (slika 6.4). Ciklično planiranje, pogosti skupni sestanki, enovita in celovita obravnava vsebin na enem mestu zagotovo pripomorejo, da se med ključnimi notranjimi in zunanjimi deležniki ter kriznim managementom ponovno vzpostavi zadostna mera zaupanje, kar je pri reševanju podjetja v poslovni krizi ključno. V sklepnih ugotovitvah raziskave smo prišli do pomembnega spoznanja, da uravnoteženost ključnih strateško razvojnih in operativnih vsebin, aktivni pristop ključnih deležnikov v procesu razreševanja poslovne krize podjetja in zaupanje med njimi zagotavljajo, da se hitreje in učinkoviteje doseže ciljno stanje podjetja ter posledično večja dolgoročna uspešnost in stabilnost podjetja.

Slika 6 3: Metodološka izhodišča pri razreševanju poslovne krize podjetja

BANKE

N T E R N I D E L E Ž N I K I

SKUPNIPROJEKTKLJU

ČNIHDELE

KAPM

PRIVLAČNOST URESNIČLJIVOST

VERJETNOSTUSPEHA PRESTRUKTURIRANJA

V okviru programa prestrukturiranja in/ali prenove podjetja, ki ga pripravi krizni management za razrešitev posamezne krizne situacije, ključni deležniki podjetja skladno s temeljnimi priporočili agilnega projektnega managementa v procesu razreševanja poslovne krize podjetja tako glede na potrebe aktivno sodelujejo pri naslednjih projektih:

1. kapitalska ustreznost podjetja (projekt deležniki 01),

2. upravljavsko (lastniško) prestrukturiranje (projekt deležniki 02),

3. poslovno prestrukturiranje (projekt deležniki 03),

4. finančno prestrukturiranje (projekt deležniki 04),

5. nova podjetniška kolektivna pogodba (projekt deležniki 05).

Med temeljnimi priporočili poznanih modelov kriznega managementa (v nadaljevanju KM) in kriznega agilnega projektnega managementa (v nadaljevanju KAPM) obstajajo pomembne razlike, ki jih navajamo v tabeli 6.1

Slika 6 4: Skupni projekti ključnih deležnikov pri razreševanju poslovne krize podjetja

SKUPNIPROJEKTIKLJUČNIHDELEŽNIKOV

PODJETJE KAPM LASTNIKI

BANKE DOBAVITELJI In KUPCI ZAPOSLENI In SINDIKAT

PD1 n PD1 n

PD 1 n PD 1...n

Tabela 6 1: Temeljne razlike med modelom KAPM in KM

Aktivnoinhkratnovključevanjeključnihinternihineksternih deležnikovvprocesrazreševanjaposlovnekrizepodjetja

Večjainterakcijamedsebojnegasodelovanjaomogočavečjo stopnjomedsebojnegazaupanja

Intenzivnokomuniciranjeinprilagajanjeukrepovgledena učinkeprocesarazreševanjaposlovnekrizepodjetja

Vzporednoizvajanjeukrepovsanacijskeinrevitalizacijskefaze

Uravnoteženainistočasnaobravnavaključnihstrateškihin operativnihvsebin

Občasnoinpasivnovključevanjeključniheksternihdeležnikovv procesrazreševanjaposlovnekrizepodjetja

Občasnainterakcijamedsebojnegasodelovanjanevpliva pozitivnonamedsebojnozaupanje

Komuniciranjepopotrebi

Delnoizvajanjevzporednihukrepovsanacijskein revitalizacijskefaze

Neuravnoteženainločenaobravnavaključnihstrateškihin operativnihvsebin

Usklajevanjeaktivnostiinprioritetvokviruprojektneskupine Ločenoinnekoordiniranousklajevanjeaktivnostiinprioritet

Ekonomskilastnikvprocesurazreševanjaposlovnekrize podjetjadelujekotdefactolastnik

Ekonomskilastnikvprocesurazreševanjaposlovnekrize podjetjadelujeparcialnovokviruinteresovpoplačilazapadlihin nezavarovanihterjatev

Uspeh programa prestrukturiranja in/ali prenove podjetja pri modelu KAPM je odvisen od uspešnosti in učinkovitosti medsebojnega sodelovanja ključnih deležnikov v okviru projektne skupine, medtem ko je pri modelu KM uspešnost razrešitve poslovne krize podjetja odvisna predvsem od kompetenc in zavzetosti kriznega managementa.

6.3 Aplikacija modela KAPM pri razreševanju poslovnih kriz podjetij

Aplikacija modela kriznega agilnega projektnega managementa pri razreševanju poslovnih kriz podjetij (KAPM) velja za podjetja, v katerih še ni bil začet in uveden insolventni postopek. Krizni management mora v procesu reševanja podjetja v poslovni krizi izvesti naslednje zaporedne faze (slika 6.5):

1. določitev ciljev reševanja podjetja,

2. analiza realnega stanja v podjetju,

3. ukrepi kriznega managementa,

4. sprejem odločitev ključnih deležnikov,

5. izvedba agilnega projektnega prestrukturiranja in/ali prenove podjetja.

Po uskladitvi temeljnih ciljev reševanja podjetja v poslovni krizi med kriznim managementom in ključnimi deležniki podjetja ter doseženo stopnjo minimalnega konsenza med njimi krizni management najprej začne s pripravo in izvedbo analize realnega stanja v podjetju. Osnovni cilj te faze je, da na tej osnovi oblikuje strategijo reševanja podjetja (ofenzivna ali defenzivna strategija). V kolikor ugotovi, da je ofenzivna strategija realno izvedljiva, prouči možnosti uporabe sedmih ključnih elementov in generičnih strategij, ki jih je stroka prepoznala kot ključne za uspešno in učinkovito prestrukturiranje in/ali prenovo podjetja. Nato začne z izdelavo programa prestrukturiranja in/ali prenove podjetja, ki mora biti za ključne deležnike dovolj privlačen ter jim mora obenem zagotavljati večje koristi, ki se jih lahko pričakuje, če podjetje konča v insolventnem postopku. Nato sledi sprejem odločitev ključnih deležnikov podjetja. Če dajo soglasje za izvedbo ofenzivne strategije, krizni management po metodologiji agilnega projektnega managementa skupaj s ključnimi deležniki podjetja začne izvajati agilno prestrukturiranje in/ali prenovo podjetja v okviru posameznih projektov.

KAPM model KMmodel

Slika 6 5: Fazni pristop kriznega managementa pri reševanju podjetja v poslovni krizi

Pri oblikovanju modela KAPM, ki ga opisujemo in prikazujemo v nadaljevanju, smo izhajali iz naslednjega miselnega vzorca, ki nam je služil kot izhodišče (slika 6.6):

Slika 6 6: Miselni vzorec kot izhodišče za gradnjo modela KAPM

V nadaljevanju podrobneje opisujemo in prikazujemo procesni vidik reševanja podjetja v poslovni krizi po modelu KAPM, ki ga krizni management izvaja v okviru naslednjih faz in aktivnostih (slika 69):

1. Določitev ciljev reševanja podjetja:

1.1 Uskladitev temeljnih ciljev reševanja s ključnimi deležniki

1.2 Zaustavitev negativnih gibanj

1.3 Zagotovitev minimalne potrebne likvidnosti

1.4 Učinkovita in uspešna izvedba programa prestrukturiranja in/ali prenove v primeru soglasja ključnih deležnikov za izvedbo ofenzivne strategije

2. Izvedba diagnostičnega pregleda:

2.1 Ugotovitev vzrokov poslovne krize podjetja: – zunanji vzroki – notranji vzroki

2.2 Pregled pogojev za uspešno izvedbo programa prestrukturiranja in/ali prenove:

2.2.1 Poslovno zdravljenje

– Starostna in izobrazbena struktura zaposlenih

– Razvrstitev zaposlenih po kategorijah zavzetosti (A, B, C)

– Obstaja zdravo poslovno jedro? – Kakšna je organizacijska klima v podjetju in kakšni so rezultati merjenja?

– Kakšen je odnos zaposlenih do sprememb?

– Kakšna je kompetentnost in zavzetost vrhnjega in srednjega managementa?

– Kakšen je sistem pooblastil v podjetju?

– Kakšna je dobičkonosnost prodajnih kanalov in produktnega portfelja?

2.2.2 Finančno zdravljenje

– Kakšna je kapitalska ustreznost podjetja?

– Kakšni so razpoložljivi finančni viri?

– Vrednost finančnih in poslovnih obveznosti?

– Največji upniki podjetja?

– Vrednost nezapadlih in zapadlih terjatev po kupcih?

– Največji dolžniki podjetja in načrt poplačila zapadlih terjatev?

2.3 Pregled računovodsko-finančnih poročil

Ugotovitev kritičnih področij, kjer odteka denar iz podjetja

–

2.4 Sprejem kratkoročnih ukrepov za zaustavitev negativnih gibanj

–

Zamenjava aktivno nezavzetega kadra

– Sprejem kriznega likvidnostnega načrta

– Znižanje plač, vključno z vrhnjim managementom, ki mora biti zgled

– Znižanje vseh vrst stroškov (cilj 20 %)

– Prodaja poslovno nepotrebnega premoženja

– Factoring terjatev

–

Podaljšanje obveznosti z dobavitelji – Dogovor z upniki in financerji – Pregled terjatev in zalog ter odprodaja nekurantnih in zaležanih zalog – Zmanjšanje števila zaposlenih brez dodane vrednosti

2.5 Strateška analiza podjetja – Trendi v panogi – Položaj podjetja v panogi – Kvantitativna in kvalitativna analiza konkurence – Konkurenčne prednosti podjetja – Konkurenčne prednosti podjetja, ki jih je realno mogoče izboljšati – Analiza SWOT

2.6 Interesna in vplivna področja v podjetju ter med ključnimi deležniki

2.7 Sodelovanje s ključnimi deležniki in moč odločanja

2.8 Komuniciranje: notranje, zunanje

2.9 Sistem nagrajevanja in konkurenčnost plač v primerjavi s panogo

2.10 Izvedba razgovorov s ključnimi zaposlenimi

2.11 Analiza realnega stanja v podjetju

3. Definiranje strategije kriznega managementa in določitev pristopa

3.1 Odločitev o ofenzivni ali defenzivni strategiji reševanja podjetja

3.2 Uporabnost sedmih ključnih elementov in generičnih strategij v primeru odločitve o ofenzivni strategiji reševanja podjetja:

3.2.1 Stabilizacija kriznih razmer

– Prevzem kontrole nad kriznimi razmerami

– Obvladovanje denarnega toka

– Zmanjšanje premoženja in obratnih sredstev

– Zagotovitev kratkoročnega potrebnega financiranja – Prvi koraki pri zniževanju stroškov

3.2.2 Zamenjave vrhnjega managementa

–

–

Zamenjava komercialnega direktorja?

Zamenjava finančnega direktorja?

Zamenjava tehničnega direktorja?

–

–

–

Zamenjava direktorja logistike?

Zamenjava direktorja splošno kadrovskega področja?

–

Zamenjava direktorja marketinga?

3.2.3 Strateški fokus

– Redifinicija jedrne dejavnosti

– Prodaja poslovno nepotrebnega premoženja – Zmanjšanje obratnih sredstev – Produktno in tržno repozicioniranje – Zmanjšanje obsega poslovanja – Outsourcing storitev – Investicije

3.2.4 Organizacijske spremembe – Strukturne spremembe – Identifikacija in napredovanje ključnih kadrov – Izboljšana komunikacija z zaposlenimi – Razvoj kompetenc in graditev pripadnosti podjetju – Nove pristojnosti in odgovornosti zaposlenih

3.2.5 Izboljšava kritičnih procesov – Izboljšava prodaje in marketinga – Znižanje stroškov – Izboljšava kakovosti dela – Izboljšave odzivnosti – Izboljšave IT-sistema in kontrolinga

3.2.6 Finančno prestrukturiranje – Zagotovitev potrebnih finančnih sredstev (refinanciranje) – Zagotovitev kapitalske ustreznosti podjetja

4. Izdelava programa prestrukturiranja in/ali prenove podjetja:24

4.1 Sanacijski in/ali optimizacijski ukrepi – Lastniška (upravljavska) sanacija – Oblikovanje sanacijske ekipe – Poslovna sanacija – Obvladovanje stroškov in obratnih sredstev – Organizacijske spremembe – Finančna sanacija

4.2 Revitalizacijski ukrepi –

Strateški razvoj na osnovi vizije podjetja: . Poslanstvo, vizija, strateške usmeritve in cilji . Strateška analiza okolja: rast podjetja, tržni deleži, konkurenca, ovire

24 Krizni management mora zagotoviti, da je program prestrukturiranja in/ali prenove podjetja zadosti privlačen za ključne deležnike podjetja in obenem realno uresničljiv. Vsebuje naj najmanj tri različne izvedbene scenarije glede na oceno realne stopnje uresničljivosti posameznega scenarija (A: optimističen, C: pesimističen, B: realno izvedljiv).

. Poslovne strategije: strategija penetracije, razvoja izdelkov, razvoja trga in diverzifikacije

. Funkcijske strategije

– Izboljšanje konkurenčnih prednosti – Razvoj zdravih poslovnih jeder – Racionalizacija in optimizacija procesov – Racionalizacija, optimizacija in razvoj IT-podpore – Sistem za poslovno obveščanje (BI) – Razvojne investicije

5. Sprejem odločitev ključnih deležnikov:25

5.1 Soglasje za izvedbo ofenzivne strategije reševanja podjetja – Vsebinsko soglasje – Soglašanje s predvideno časovnico izvedbe

5.2 Potrditev predlagane sanacijske ekipe

5.3 Imenovanje članov projektne skupine, ki ga izvedejo ključni deležniki

5.4 Potrditev predlaganih projektov, vodij in članov projektnih skupin

5.5. Določitev časovnega poročanja kriznega managementa

6. Izvedba agilnega projektnega prestrukturiranja in/ali prenove podjetja

6.1 Kapitalska ustreznost podjetja: Projekt deležniki 01

6.2 Upravljavsko prestrukturiranje: Projekt deležniki 02

6.3 Poslovno prestrukturiranje: Projekt deležniki 03

6.4 Finančno prestrukturiranje: Projekt deležniki 04

6.5 Podpis nove podjetniške kolektivne pogodbe: Projekt deležniki 05

V primeru, da je poslovna kriza podjetja obvladana, podjetje dobi nov zagon in nadaljuje s poslovanjem, v nasprotnem konča v insolventnem postopku.

Model kriznega agilnega managementa pri razreševanju poslovnih kriz podjetij zajema ukrepe in aktivnosti ter strategije, ki jih krizni management izvaja v procesu razreševanja poslovne krize podjetja. Obenem prikazuje vključevanje ključnih deležnikov v posameznih fazah reševanja podjetja v poslovni krizi s poudarkom na:

1. usklajevanju in določanju ciljev reševanja podjetja,

2. sprejemanju odločitev,

3. izvedbi agilnega projektnega prestrukturiranja in/ali prenove podjetja v izvedbenih projektih Ključno vlogo v celotnem procesu razreševanja poslovne krize podjetja ima krizni management, ki mora biti pri tem aktivno zavzet in motiviran ter mora obenem imeti vse opisane ključne kompetence

25

Ključni deležniki podjetja morajo pri sprejemanju ključnih odločitev sprejeti vsaj minimalno stopnjo konsenza, v nasprotnem bodo vsi napori in stroški odvečni. Problem je izrazit zlasti v primerih, ko se v vlogi upnikov podjetja pojavi veliko število različnih bank, pri čemer imajo nekatere svoje terjatve zavarovane, druge ne.

in osebnostne lastnosti, ki smo jih opisali v poglavju Izzivi in posebnosti vodenja podjetja v poslovni krizi.

Uspeh programa prestrukturiranja in/ali prenove podjetja po modelu KAPM je po uskladitvi in določitvi ciljev reševanja podjetja v poslovni krizi odvisno predvsem od uspešnosti in učinkovitosti medsebojnega sodelovanja ključnih deležnikov. Večja interakcija medsebojnega sodelovanja v celotnem procesu razreševanja poslovne krize podjetja namreč omogoča večjo stopnjo medsebojnega zaupanja, ki je za uspešno in učinkovito razrešitev posamezne krizne situacije ključna.

Model kriznega agilnega projektnega managementa pri razreševanju poslovnih kriz podjetij je razviden iz slike 6.7 na naslednji strani.

Slika 6 7: Model kriznega agilnega managementa pri razreševanju poslovnih kriz podjetij

Legenda:

o Temno rumena barva: vključevanje ključnih zunanjih in notranjih deležnikov v proces razreševanja poslovne krize podjetja.

o Modra barva: ukrep in aktivnost, kjer se v proces razreševanja poslovne krize vključujejo ključni deležniki podjetja.

o Zelena barva: ukrepi in aktivnosti, ki jih v procesu razreševanja poslovne krize podjetja opravlja krizni management in/ali management podjetja.

o Svetlo rdeča barva: proces odločanja.

o Svetlo rumena barva: podjetje nadaljuje s kontinuiranim poslovanjem.

o Rdeča barva: podjetje ni uspešno izvedlo prestrukturiranja in/ali prenove podjetja in preneha s poslovanjem v obstoječi pravni obliki.

SKLEPNA SPOZNANJA

7.1 Povzetek ugotovitev

Podjetja in drugi gospodarski subjekti izvajajo svojo dejavnost v poslovnem okolju, za katerega so značilna ciklična gibanja z menjavo recesijskih in konjunkturnih ciklov. Poslovno okolje postaja zaradi dinamičnih sprememb čedalje bolj turbulentno. Ključne skupne značilnosti poslovnih okolij, ki jih velja izpostaviti, so: 1) praktično vsa tržna področja po vsem svetu so zasičena s konkurenco, zato govorimo že kar o stanju stalne in neprestane konkurenčnosti, 2) v vseh vejah poslovanja se s povečano frekvenco pojavljajo vedno novi izdelki, storitve in tehnologije, katerih življenjski cikli se krajšajo, 3) v svetu pospešeno potekajo procesi globalizacije in internacionalizacije, ob vsem tem se v podjetjih t. i. držav v tranziciji pojavljajo dodatne spremembe, vezane na prilagajanje novonastalim zahtevam tržnega gospodarstva

Razmere v poslovnem okolju se bodo v prihodnosti dodatno zaostrovale in spreminjale vsaj s takšno dinamiko, kot smo ji bili priča v zadnjem desetletju. Glede na zakonitosti delovanja tržne ekonomije bodo zato recesijski in konjunkturni cikli pogostejši in izrazitejši. Podjetja in drugi gospodarski subjekti bodo zato izraziteje izpostavljeni tržnemu in drugim poslovnim tveganjem. Zaradi nenehnih sprememb poslovnega okolja se morajo podjetja stalno prilagajati, kar pomeni nenehno iskanje, potrjevanje in ohranjanje ter izboljševanje obstoječega položaja na trgu.

Današnje sodobno podjetje je istočasno vitko, agilno, dinamično, sploščeno, virtualno, mrežno, modularno, adaptivno, projektno, inteligentno in nenehno učeče. Strokovnjaki opredeljujejo poslovno agilnost kot sposobnost podjetja, da pravočasno zazna nepričakovane tržne spremembe, se nanje odzove zelo hitro s tem, da se notranje organizacijsko preoblikuje, učinkovito in uspešno realocira vire in svoje zmožnosti. V raziskavah je bilo ugotovljeno, da je poslovna agilnost ključni faktor uspeha za preživetje in nadaljnji razvoj podjetja v tem turbulentnem in tekmovalnem poslovnem okolju. Sposobnost interpretirati te signale in se na novo pravočasno ter pravilno tržno repozicionirati je v današnjem dinamičnem in informacijskem poslovnem svetu ključna konkurenčna prednost podjetja. Veliko podjetij ima zaradi turbulentnega, hitrega, nepredvidljivega in nezveznega spreminjanja poslovnega okolja posledično težave. Naraščajoča stopnja tehnoloških sprememb vodi h krajšim življenjskim ciklom proizvoda, naraščajoči tržni spremenljivosti in negotovosti, kar povzroča dodatno konkurenčnost na globalnemu trgu. Danes učinkovita in uspešna podjetja se zaradi tega zelo hitro lahko znajdejo v poslovni krizi. Poslovna kriza lahko prizadene vsako podjetje, pa čeprav ta v nekem trenutku deluje v hitro rastoči in po vseh obstoječih merilih perspektivni panogi, saj na njen nastanek lahko vplivajo vzroki, ki s konkretno panogo niso neposredno povezani.

Številni strokovnjaki kriznega managementa opredeljujejo strateški management kot instrument preprečevanja podjetniških poslovnih kriz. Večina je prepričanih, da je latentne in akutne poslovne krize mogoče preprečiti ali vsaj omiliti z načrtno in sistematično pripravo ter izvajanjem preventivnih aktivnosti, pri čemer velja posebno pozornost nameniti zgodnjemu opozorilnemu sistemu, ki omogoči zbiranje, analiziranje in interpretiranje zaznanih signalov sprememb in nato ukrepanje na temelju opaženih sprememb v notranjem ali zunanjem poslovnem okolju. Poslanstvo strateškega managementa je v sistematičnem, načrtnem in postopnem spreminjanju ter prilagajanju podjetja poslovnemu okolju, v katerem je veliko dejavnikov, ki lahko pozitivno ali negativno vplivajo na uspešnost njegovega poslovanja. Z metodami in orodji strateškega managementa podjetje ocenjuje svoje delovanje, proizvode in/ali storitve ter jih primerja s konkurenco in drugimi podobnimi podjetji ter proučuje tržne smernice v prihodnosti. Na tej osnovi podjetja ugotovijo, kaj bi morala spremeniti in izboljšati, ter oblikujejo strateške cilje, ki določajo njihov nadaljnji razvoj. Strateški management naj bi poskrbel, da bo podjetje dolgoročno uspešno navkljub negativnim dejavnikom poslovnega okolja, kar je glavna skrb vrhnjega managementa. Projektni management priporočajo kot orodje pri

implementaciji načrtovanih projektov prestrukturiranja in/ali prenove podjetja. Za uspešno pripravo in izvedbo načrtovanih projektov je treba v podjetju vzpostaviti ustrezno notranjo organiziranost, ki vodstvu zagotavlja zadostno avtoritativnost, hkrati pa dovolj fleksibilnosti za hitro prilagajanje dinamičnemu kriznemu okolju.

Stroka opredeljuje poslovno krizo kot pojav, ki ga je moč zaznati, saj začnejo upadati kazalci rasti oziroma uspešnosti podjetja. Ker je upad mogoče izmeriti, govorimo o vidni krizi oziroma manifestativni ali akutni krizi. Razvije se lahko iz krize naravne katastrofe, krize poslovne katastrofe ali strateške krize. Do takšnega stanja v podjetju lahko pride bodisi zaradi posameznega neugodnega dogodka ali več hkratnih dogodkov (vzroki krize), ali pa je to stanje nastalo kot proces, v katerem so se začetne obvladljive motnje pojavljale vse pogosteje in intenzivneje (potek nastajanja krize). Nastane lahko zaradi prepletenega in hkratnega delovanja tako zunanjih kakor tudi notranjih vzrokov. Izredne razmere v podjetju predstavljajo položaj, v katerem ni mogoče uporabiti že preizkušenih, rutinskih odločitev, saj se z novimi razmerami podjetje (vsaj na tak način) prvič srečuje. Časovni in odločevalski pritisk je v kontrastu z vzroki in potekom nastajanja kriz. V kriznih situacijah lastniki, management ali drugi ključni deležniki podjetja sprejmejo različne strategije reševanja takšnega podjetja. Glede na implementacijske cilje jih lahko razvrstimo v dve osnovni kategoriji: 1) ofenzivne krizne strategije, katerih glavni cilj je celovita in trajnostna prenova podjetja, 2) defenzivne krizne strategije, katerih glavni cilj je prenehanje poslovanja podjetja. Katero krizno strategijo se uporabi, je odvisno predvsem od identifikacije in možnega razvoja zdravega poslovnega jedra, od poslovnih aktivnosti, ki jih je treba opustiti, in aktivnosti, ki jih je realno mogoče razviti. Večina strokovnjakov je dokaj enotnih pri opredeljevanju vzrokov poslovne krize. Delijo jih na zunanje in notranje. Čeprav imajo zunanji vzroki pri nastanku poslovne krize v mnogih primerih odločilno vlogo, vendar prevladujejo tisti, ki nastanejo znotraj podjetja. Pri analizi vzrokov tako v domačem kot svetovnem merilu je bilo v raziskavah ugotovljeno, da kot glavni vzrok, da podjetje zaide v poslovno krizo, prevladuje napačno ravnanje managementa ali njegova opustitev potrebnih ravnanj. Stroka pri tem izpostavlja dva ključna problema, ki sta neposredno povezana s stopnjo uspešnosti tako preprečevanja kakor tudi zdravljenja kriz: 1) ukrepi se začnejo izvajati prepozno, ko so možnosti ugodne razrešitve krize zelo omejene, 2) ukrepi se izvajajo premalo celovito in radikalno, s čimer pa akutne krize, ki celo napoveduje propad podjetja, ni mogoče odpraviti. Temeljni notranji vzroki poslovne krize podjetij so: 1) slabo poslovodenje podjetja, 2) neustrezen finančni nadzor, 3) slabo obvladovanje obratnega kapitala, 4) previsoki obratovalni stroški, 5) pomanjkljive ali neustrezne trženjske aktivnosti, 6) preveč razpršeno poslovanje, 7) veliki projekti, 8) prevzemi, 9) neustrezna finančna politika, 10) organizacijska zmedenost in okostenelost. Raziskave so potrdile, da sta pomanjkljiva finančna kontrola in neprimeren vrhnji management ključna notranja vzroka za poslovno krizo podjetja ne glede na njegovo velikost in vrsto industrije, v kateri ta deluje. Podjetja, v katerih je odločevalski proces slab oziroma počasen, so dovzetnejša za poslovne krize. Takšna podjetja so se namreč manj sposobna odzivati na zunanje poslovne spremembe in posledično zaradi svoje operativne neučinkovitosti ter konservativne finančne politike generirajo notranje vzroke za nastanek poslovne krize podjetja. K temu so zlasti nagnjena kompleksna in velika podjetja. Enako velja tudi za podjetja, ki delujejo v dinamičnem in turbulentnem poslovnem okolju, za katerega so značilne ostre in nepredvidene tržne spremembe. Temeljni zunanji vzroki poslovne krize podjetij so: 1) spremembe v tržnem povpraševanju, 2) tekmovalnost in konkurenca, 3) neugodno gibanje cen surovin. Splošna makroekonomska situacija najbolj vpliva na težave podjetij, posebej to velja za ekonomije v recesiji, za katere so značilni manjše povpraševanje, deflacija in visoke obrestne mere, kar posledično vodi v zmanjšano potrošnjo prebivalstva.

Ko je kriza v podjetju prepoznana in ko se pojavi spirala negativnih značilnosti v obnašanju ključnih deležnikov podjetja, stroka priporoča takojšnje in učinkovito ukrepanje s ciljem, da se zaustavijo negativni trendi oziroma da se takoj začne proces zdravljenja podjetja. Z reševanjem krize je treba začeti, preden podjetje doseže mejo maksimalnih težav, ki jih lahko prenese, sicer zaradi vztrajnosti krize lahko podjetje propade, kljub temu da se je kriza z vsemi potrebnimi sredstvi že začela reševati. V

primeru hitrega ukrepanja v pravi smeri je namreč največ možnosti za uspeh. Ukrepanja na področju produktno-tržnega repozicioniranja, finančne politike, sistemske kontrole in notranje organizacije podjetja so najbolj priporočljiva. V takšnem podjetju je nujno potrebno, da se management in zaposleni odvadijo (pozabijo) navad, ki so bile neučinkovite in so podjetje pripeljale do kriznega stanja. To bistveno olajša nov začetek v poslovanju takšnega podjetja. Ključna naloga managementa je, da se prioritetno sooči z realnim finančnim stanjem v podjetju, kajti samo tako lahko sprejme ustrezne ukrepe. V najkrajšem možnem času mora prepoznati vse okostnjake v omarah, kajti v krizni situaciji toleranc ni. Kljub vsemu trudu in vloženemu naporu namreč hitro lahko plača ceno za to, še preden bo imel priložnost, da se izkaže. Njegov ključni izziv pri tem je, da čim prej ugotovi in razreši realne vzroke padca uspešnosti podjetja in da hkrati ohrani podporo ter zaupanje ključnih deležnikov podjetja.

V takšnih primerih se v večini primerov spremeni vedenje tako notranjih (lastniki, zaposleni, management, sindikati) kot tudi zunanjih deležnikov podjetja (kreditodajalci upniki, konkurenti, državne ustanove), ki izražajo različen odziv na takšno stanje podjetja. V akutni poslovni krizi se ravnotežja podrejo, saj vsak udeleženec poskuša zavarovati zgolj lastne interese, kar pa lahko stori le tako, da stopi na interesno območje drugega udeleženca. Protislovja se tako v akutni krizi izredno zaostrijo, raznosmernost interesov se veliko bolj potencira. Glede na svojo vlogo in položaj vsi udeleženci podjetja nimajo enakih interesov, niti enake moči ali vpliva. Ker hočejo posamezni udeleženci doseči različne koristi, je različno tudi njihovo interesno vedenje v podjetju in v zvezi z njim zunaj njega. To spoznanje je ključnega pomena pri projektih zdravljenja krize, ki ga krizni management v nobenem primeru ne sme prezreti ali podceniti. Poudarjena divergentnost interesov, ki je značilna za obdobje, ko v podjetju nastopi resna (akutna) kriza, še bolj zaplete sicer že tako zahtevne notranje in zunanje relacije v podjetju. Razen tega je treba upoštevati, kar je pomembno predvsem v fazi zdravljenja krize, da ima vsaka interesna skupina svoje kazalce, merila in časovne okvire za presojo uspešnosti projekta odpravljanja krize. Poudarjena raznosmernost in različna velikost (moč) interesov lahko vodita v konflikte na različnih področjih in ravneh. Skladno s tem mora krizni management ob vseh zahtevnih strateških in taktičnih nalogah v projektu zdravljenja krize ponovno vzpostaviti ravnotežje in odpraviti blokirajoče konflikte med ključnimi deležniki podjetja, sicer projekta ne bo mogoče izvesti.

Glavni namen kriznega managementa je: 1) informirati ključne deležnike s stopnjo poslovne krize podjetja, 2) pridobiti zadosten in potreben čas za njeno temeljito analizo in oceno posledic za podjetje, 3) izdelati alternativne scenarije za izhod iz kriznega stanja, 4) zaznati in kreirati krizne priložnosti. Strokovnjaki priporočajo, da proces kriznega managementa v podjetju v poslovni krizi poteka po naslednjem zaporedju: 1) diagnostični pregled (analiza stanja), 2) obvladovanje denarnega toka, 3) selekcija kriznega tima, 4) sodelovanje s ključnimi deležniki podjetja, 5) zasnova programa prestrukturiranja in/ali prenove podjetja, 6) izvedba programa prestrukturiranja in/ali prenove podjetja (implementacijski načrt). V zvezi z izvedbo implementacijskega načrta priporočajo vzpostavitev projektnega vodenja, ki omogoča integracijo in koordinacijo ključnih elementov prestrukturiranja in/ali prenove (preobrazbe) podjetja.

Mnenja stroke glede univerzalnosti in uporabnosti različnih modelov pri razreševanju podjetniških poslovnih kriz so si precej deljena. Ena veja strokovnjakov zagovarja njihovo univerzalno uporabnost, saj ponujajo odgovore na vprašanja, kako in s kakšno organiziranostjo se lotevati podjetniških poslovnih kriz, da bosta zagotovljeni učinkovitost in uspešnost razrešitve posamezne krizne situacije (model premagovalnega kriznega managementa, model projektno usmerjenega kriznega managementa ipd.). Druga veja strokovnjakov pravi, da glede na različne vzroke, ki so privedli do krize v podjetju, vrsto krize, razpoložljiva sredstva in posebnosti podjetja za zdravljenje podjetniških poslovnih kriz ni mogoče uporabiti nekega splošno veljavnega modela, koncepta ali pristopa. Zagovarjajo, da lahko govorimo le o t. i. univerzalnosti modelov, ki so uporabni v podobni krizni situaciji, oziroma da gre za unificirane pristope in korake (metodologije), ki so se v praksi izkazali, da z njihovo pomočjo hitreje, učinkoviteje in uspešneje lahko razrešimo posamezno krizno situacijo. Kljub

različnosti položajev podjetij je vendarle mogoče v strokovni literaturi zaradi podobnosti nekaterih značilnosti krize zaslediti določene enakosti predlaganih ukrepov oziroma strategij, ki se najpogosteje uporabljajo pri zdravljenju kriz v podjetjih.

Zagovorniki prve znanstvene struje pravijo, da je aplikacijo modelov treba obravnavati kot proces reševanje poslovne krize, ki sestoji iz posameznih faz reševanja. Programi prestrukturiranja in/ali prenove podjetja sestojijo iz različnih projektov. Po njihovem mnenju projekt sanacije, s pomočjo katerega se zagotovi stabilizacija osnovnih spremenljivk poslovanja, vključuje naslednje aktivnosti: 1) oblikovanje sanacijske ekipe, 2) analiza stanja, strateška analiza ter izdelava projekta sanacije in revitalizacije podjetja, 3) pridobitev soglasja za izvedbo ukrepov sanacije in revitalizacije podjetja, 4) finančna sanacija podjetja, 5) racionalizacija in znižanje stroškov, 5) spremembe trženja in proizvodnje, 6) sprememba organizacijske kulture. Projekt revitalizacije vključuje naslednje aktivnosti za oživitev in ponovno rast podjetja na zdravem jedru: 1) sprememba in oblikovanje vodilne ekipe, 2) identifikacija strateških področij, 3) oblikovanje nove vizije in globalne strategije podjetja, 4) oblikovanje poslovnih in funkcijskih strategij, 5) zagotovitev resursov in pogojev za uresničevanje nove strateške usmeritve (pridobitev svežega kapitala in organizacijske spremembe), 6) spremljanje uresničevanja strategije. Zagovorniki druge znanstvene struje namesto splošno veljavnega modela predlagajo zbir naslednjih najpogostejših ukrepov: 1) ukrepi na področju managementa in načina delovanja, 2) ukrepi na področju prihodkov, 3) ukrepi na področju financiranja, 4) ukrepi na področju odhodkov, 5) ukrepi na področju zaposlenih, 6) pridobitev novih sodelavcev. Kriznemu managementu v prvih dneh (po navadi 2–6 tednov) po prevzemu vodilne funkcije v podjetju v akutni krizi priporočajo naslednje aktivnosti: 1) čim prej pridobiti nadzor nad dogajanjem v podjetju (poslovni procesi, sistemi in strukture), 2) centralizirati finančno funkcijo, 3) oceniti primernost obstoječega managementa in izbrati prvi krog najožjih sodelavcev, 4) centralizirati odločanje in uvesti pravila delno avtokratskega (prilagojenega) vodenja, 5) zagotoviti vsaj minimalno kratkoročno plačilno sposobnost, 6) opraviti razgovore z najpomembnejšimi upniki in poslovnimi partnerji v zaporedju po strateškem pomenu, s predstavniki zaposlenih ali skupinami zaposlenih ter zastaviti načela nadaljnjega komuniciranja, 7) sestaviti prvi akcijski načrt in smernice sanacijskega načrta, 8) sestaviti način motiviranja ključnih kadrov, 9) postaviti ali prilagoditi informacijski sistem potrebam odločanja, 10) temeljito analizirati podjetje kot celoto in po posameznih funkcijah ter postaviti diagnozo obstoječega položaja, 11) pripraviti predlog za oblikovanje kriznega tima z notranjimi in zunanjimi sodelavci, 12) pripraviti programe prestrukturiranja in/ali prenove podjetja, ki vključujejo sanacijo in strateški načrt (revitalizacijo in razvoj) podjetja. Ključni elementi za uspešno prestrukturiranje in/ali trajnostno ter celovito prenovo (preobrazbo) podjetja so: 1) stabilizacija kriznih razmer, 2) vodenje, 3) podpora ključnih deležnikov podjetja, 4) strateška orientacija (fokus), 5) organizacijske spremembe, 6) izboljšava kritičnih procesov, 7) finančno prestrukturiranje. Uspešno prestrukturiranje in/ali prenova (preobrazba) podjetja temelji na množici ukrepov znotraj vsakega izmed navedenih ključnih elementov, neuspeh pri katerem koli izmed njih lahko resno ogrozi njegovo uspešnost. Strokovnjaki v zvezi s tem priporočajo uporabo izbranih generičnih strategij, ki so se v praksi dokazale kot uspešne.

Pri izvajanju kriznega managementa stroka priporoča naslednje zaporedje posameznih faz, pri čemer naj se posamezne izvajajo vzporedno že v času diagnosticiranja, v kolikor je to realno mogoče: 1) ugotovitev vzrokov za nastanek krize ter stopnja njene prisotnosti in intenzivnosti, 2) ocena možnosti razrešitve krize (predsanacijski preizkus), 3) nastavitev kriznega managementa, 4) podrobna analiza stanja z ugotovitvijo ključnih področij ukrepov, 5) zagotavljanje likvidnosti za vzpostavitev minimalne plačilne sposobnosti, 6) sprejem drugih ukrepov za zaustavitev negativnih gibanj in spremljanje njihovih učinkov, 7) ovrednotenje možnih sanacijskih alternativ glede na stopnjo intenzivnosti krize, 8) izdelava strateškega sanacijskega načrta s simulacijami poslovnih izidov, 9) priprava in izvajanje srednjeročnih razvojnih ukrepov, 10) postavitev sistema tekočega spremljanja doseženih učinkov in reakcij nanje. Naštete procesne faze v projektu sanacije podjetja za odpravo akutne poslovne krize so lahko zgolj uporabne smernice za ravnanje v poslovni praksi, saj je v vsakem konkretnem primeru treba faze preveriti in jih ustrezno prilagoditi.

Zdravljenje krize podjetja je lahko uspešno le, če istočasno poteka v vseh poslovnih funkcijah v podjetju, v procesu sanacije pa je treba zagotoviti tudi hkratno izvajanje ukrepov za reševanje krize na dveh temeljnih področjih: 1) področje poslovnega (vsebinskega, operativnega) zdravljenja, 2) področje finančnega zdravljenja. Čeprav se kriza v podjetju neposredno odraža na finančnem področju (plačilna nesposobnost, prezadolženost, negativni denarni tok ipd.), gre dejansko le za posledico dogajanj na drugih vsebinskih področjih delovanja.

Za uspešno sanacijo podjetij v eksistenčnih težavah morajo biti praviloma izpolnjeni štirje skupni pogoji: 1) obstajati mora zdravo poslovno jedro, 2) kompetenten in zavzet managementski tim s potrebnimi pooblastili, 3) razpoložljivi finančni viri in 4) pozitivno stališče zaposlenih do procesa sanacije z zadostno motiviranostjo. Eden izmed ključnih pogojev za uspešno prestrukturiranje in/ali prenovo je mobilizacija podjetja, saj je v poslovanju takšnega podjetja v kratkem času treba izvesti številne spremembe, ki so nujno potrebne za dosego načrtovanih ciljev. Ključno vlogo pri tem ima krizni management, ki mora biti sposoben motivirati in navduševati svoje zaposlene ter istočasno dosegati organizacijsko stabilnost. Za učinkovito in uspešno izvajanje notranjih sprememb v takšnem podjetju stroka priporoča, da krizni management zagotovi: 1) ustvarjanje primerne notranje klime za uvajanje predvidenih sprememb, 2) kompetentno in močno vodstvo, ki enotno zagovarja novo vizijo podjetja, 3) kompetenten in motiviran srednji management, 4) realno izvedljivost predvidenih ukrepov in 5) učinkovit sistem variabilnega nagrajevanja.

Raziskave so potrdile, da uspešna prestrukturiranja in/ali prenove podjetja zaznamujejo naslednje značilnosti: 1) management sprememb (posebej je poudarjena potreba po zamenjavi glavnega in finančnega direktorja, 2) uporaba mnogoterih strategij za generiranje denarnega toka, 3) izboljšana finančna kontrola, ki omogoča spreminjanje organizacijske kulture na temelju poudarjanja učinkovitosti in uspešnosti poslovanja, 4) razumevanje, da zgolj strategija zniževanja stroškov ni zadostna, kljub temu da je zelo pomembna, 5) produktno tržno repozicioniranje je ob učinkovitem operativnem marketingu temelj učinkovite in uspešne trajnostne ter celovite prenove podjetja, 6) implementacija organizacijskih sprememb s ciljem izboljšanja procesne učinkovitosti in notranje komunikacije. Najuspešnejše prenove kažejo na pravo ravnotežje med kratkoročnimi zahtevami po preživetju in potrebo po dolgoročnih ukrepih za dosego trajnostne in celovite obnove.

Za uspešno odpravo poslovne krize podjetja je ključnega pomena, da se razreševanja krize lotijo takšni managerji, ki jim razen želenega poznavanja panoge, v kateri podjetje deluje, niso tuje posebnosti kriznega managementa in imajo razvit splošni ustvarjalni (intuitivni) pristop, saj je možnosti za učenje v kriznem položaju zelo malo ali pa jih sploh ni. Krizni management bo pri svojem delu potreboval tako strateška kakor tudi povsem operativna formalna in izkustvena znanja, pri čemer mu nobeno poslovno področje ne sme biti povsem neznano. Za uspeh projekta kriznega managementa so ključne predvsem njegove kompetence in izkušnje Stroka poudarja, da mora krizni management posedovati naslednje splošne kompetence: 1) strokovne, 2) metodološke, 3) socialne, 4) osebnostne, 5) izvedbene, 6) spretnosti in veščine. Poleg navedenih naj bi idealni krizni management imel še naslednje posebne kompetence: 1) podjetniški instinkt s profesionalnimi managementskimi veščinami, sposobnost soočenja in delovanja v izjemnih situacijah, vendar z jasnim razumevanjem položaja, s katerim se sooča, 2) široke poslovne izkušnje in izkušnje v sanacijskih primerih za potrebno hevristično in izkustveno odločanje, 3) znanja, na osnovi katerih lahko presoja možne reakcije posameznega udeleženca organizacije ali interesne skupine in ocenjuje posledice na potek sanacije (vedeti, da bi lahko predvideli), 4) spretnost in izkušenost v lokalnih in mednarodnih pogajanjih, še posebej v izrednih razmerah, 5) pripravljenost za prevzem funkcije moderatorja in mediatorja, 6) ekspertne komunikacijske veščine.

Dober krizni management mora posedovati naslednjih deset ključnih lastnosti: 1) osebno integriteto (samozavest, izobrazbo, izkušnje, razgledanost), 2) sposobnost odločanja in vodenja (analitičnost mišljenja in komunikativnost), 3) ustvarjalno in delovno vnemo (sposobnost prepoznavanja priložnosti, doslednost pri delu), 4) sposobnost hitrega prilagajanja in prevzemanja tveganja (podjetniška naravnanost), 5) pripravljenost na sodelovanje in razumevanje sodelavcev (spoštovanje poslovne

kulture podjetja), 6) ciljno usmerjenost in sposobnost učinkovitega organiziranja sodelavcev (vizionarstvo, oblikovanje timov), 7) poslovno etiko in pripadnost podjetju (močan občutek za pravičnost in stalnost v podjetju), 8) sposobnost pridobivanja najboljših sodelavcev (oblikovanje sposobnih izvedbenih timov in svetovalcev), 9) strokovno avtoriteto in sposobnost lucidnega abstraktnega mišljenja (smisel za globalno razmišljanje in lokalno delovanje), 10) nagnjenost k strateškemu načrtovanju in predvidevanju poslovne prihodnosti (strateško ravnanje in usmerjenost v prihodnost podjetja).

Strokovnjaki opredeljujejo agilni projektni management kot pristop, ki temelji na opredeljenih temeljnih načelih in katerega namen je lažje ter preprostejše izvajanje procesov projektnega managementa z manj managerskega napora, je bolj prilagojen zahtevam naročnika (večja dodana vrednost zanj), ima večjo stopnjo inovativnosti in s pomočjo majhnih in ponavljajočih korakov poskuša doseči večjo učinkovitost in uspešnost glede na zastavljene cilje projekta (manjši stroški, hitrejši čas izvedbe in večja kakovost). Zatrjujejo, da se je agilni način obvladovanja projektov razvil iz potrebe, kako pri vsaki aktivnosti čim bolje slediti namenskim ciljem naročnika. Agilna metodologija vključuje, promovira in spodbuja vključevanje ključnih deležnikov v izvajanje projektov, pogoste povratne informacije med člani projektne skupine, objektivna merila in učinkovito kontrolo nad izvajanjem projekta. Metode in tehnike so se v praksi izkazale za uporabne posebej pri vodenju projektov oziroma delovanju v projektnem okolju ter v visokofleksibilnem, turbulentnem in interaktivnem poslovnem okolju, v katerem je nujno potrebno tesno medsebojno sodelovanje med različnimi udeleženci z različnih poslovnih okolij. Raziskave so potrdile, da je agilni projektni management pospeševalec sprememb v podjetjih in da je v turbulentnem ter negotovem poslovnem okolju učinkovitejši managerski pristop od drugih doslej poznanih in delujočih pristopov. Stroka priporoča področja aplikacije njegovega delovanja zlasti pri uvajanju potrebnih organizacijskih sprememb in pri zagotavljanju strateškega razvoja podjetja kot posledice njegovega prilagajanja na spremenjeno poslovno okolje. V agilnih podjetjih managerji kreirajo takšno organizacijsko klimo, da zaposleni vsakodnevno razmišljajo o tem, kako svoje delo opraviti bolje in hitreje, ter tako dejansko tudi delujejo. Podjetja morajo v današnjih časih ne samo narediti več kot kadar koli doslej, predvsem morajo narediti hitreje, bolje, z manjšimi stroški in višjo dodano vrednostjo.

Vzorčna podjetja v raziskavi, ki so pri razreševanju poslovne krize uporabila pristop KAPM in hibridni pristop PKM-KAPM, so hitreje zaključila s procesom prestrukturiranja in/ali prenove podjetja (S3, S4, S6, V1, V4), iz česar sklepamo, da omenjena pristopa pozitivno vplivata na učinkovitost oziroma hitrost razreševanja poslovne krize podjetja.

Vzorčna podjetja v raziskavi, ki so pri razreševanju poslovne krize uporabila pristop KAPM oziroma pristop PKM-KAPM, so bila po zaključku poslovne krize uspešnejša kot podjetja, ki so uporabila pristop KM, iz česar sklepamo, da omenjeni pristop pozitivno vpliva na uspešnost razreševanja poslovne krize podjetja.

Vzorčna podjetja v raziskavi, ki so pri razreševanju poslovne krize uporabila pristop KAPM oziroma pristop PKM-KAPM, so bila po zaključku poslovne krize učinkovitejša kot podjetja, ki so uporabila pristop KM in pristop PKM, iz česar sklepamo, da omenjeni pristop pozitivno vpliva na učinkovitost razreševanja poslovne krize podjetja.

7.2 Omejitve in predlogi za nadaljnje raziskave

Temelječ na strokovnih spoznanjih in skladno z opredeljeno vsebino raziskovalnega problema smo ugotovili, da so kvalitativne metode v našem primeru primernejša raziskovalna metoda.

Pri sprejemanju odločitve o vključitvi vzorca reprezentativnih slovenskih podjetij v izvedbo kvalitativne raziskave smo izhajali iz kriterijev, opisanih v poglavju 5.1.2. Poglobljene visoko- in polstrukturirane intervjuje smo izvedli s (kriznimi) managerji in drugimi ključnimi deležniki (lastniki podjetij, bankirji,

ključnimi upniki), ki so sodelovali v procesu prestrukturiranja in/ali prenove v posameznih podjetjih oziroma pri tem še vedno aktivno sodelujejo. Po opravljenih intervjujih smo se najprej lotili zbiranja podatkov po posameznih podjetjih iz baze javno dostopnih podatkov (poslovne baze Gvin podjetja Bisnode). Empirično smo proučevali poslovanje posameznega podjetja v predkriznem obdobju, v času trajanja poslovne krize podjetja in v pokriznem obdobju. Nato smo proučevana podjetja glede na pristop pri izvedbi načrtovanih ukrepov programa prestrukturiranja in/ali prenove razvrstili v dve temeljni skupini, A in B. Podjetja skupine A so pri razreševanju poslovne krize uporabila pristop KM (neprojektni) in/ali pristop PKM (tradicionalno projektni) in/ali hibridni pristop KM-PKM. Podjetja skupine B so pri razreševanju poslovne krize podjetja uporabila pristop KAPM (agilno projektni) in/ali hibridni pristop PKM-KAPM. Na vzorcu reprezentativnih podjetij smo ugotovili, da so bila podjetja iz skupine B, ki so pri izvedbi načrtovanih ukrepov prestrukturiranja in/ali prenove podjetja v procesu razreševanja poslovne krize podjetja uporabila pristop KAPM, uspešnejša in učinkovitejša kot podjetja iz skupine A.

Na osnovi rezultatov raziskave smo sklepali, da pristop KAPM pozitivno vpliva na uspešnost in učinkovitost razreševanja poslovne krize podjetja, česar pa zaradi premajhnega vzorca v raziskavo vključenih podjetij in zaradi dela subjektivnost (posledica izbrane raziskovalne metode) z gotovostjo ne moremo trditi. Zaradi tega predlagamo, da raziskovalci v svojih prihodnjih raziskavah pri proučevanju agilno projektnega pristopa pri razreševanju poslovnih kriz podjetij uporabijo kvantitativne raziskovalne metode in pri tem v raziskavo vključijo dovolj velik reprezentativen vzorec mednarodnih podjetij, ki svojo poslovno dejavnost izvajajo v različnih poslovnih okoljih. V kolikor bodo tudi rezultati njihovih raziskav identični našim, menimo, da bomo z veliko stopnjo verjetnosti lahko trdili, da je agilno projektni pristop pri razreševanju podjetniških poslovnih kriz splošno aplikabilen za primere razreševanja poslovnih kriz podjetij.

7.3 Zaključek

Podjetja in drugi gospodarski subjekti izvajajo svojo dejavnost v poslovnem okolju, ki se neprestano spreminja. Turbulentne globalne spremembe poslovnih okolij se odražajo v svetovnih gospodarskih krizah, ki si sledijo vsakih nekaj let Njihove posledice so katastrofalne tako za državo in njeno blagajno kot za podjetja, predvsem pa za vse tiste, ki v teh obdobjih izgubijo zaposlitev in posledično vir rednih mesečnih prihodkov. Veliko število dobrih slovenskih podjetij s priznanimi blagovnimi znamkami, uveljavljenih tako na domačem kot tujih trgih, v času svetovnih kriz zaide v insolventne postopke in žal jih veliko (preveč) konča tudi v stečaju. Podjetja se morajo tem spremembam stalno prilagajati, kar pomeni nenehno iskanje, potrjevanje in ohranjanje ter izboljševanje obstoječega položaja na trgu ter uvajanje nujno potrebnih sprememb v svojem poslovanju.

Razmere v poslovnem okolju se bodo v prihodnosti dodatno zaostrovale in spreminjale vsaj s takšno dinamiko, kot smo ji bili priča v zadnjem desetletju. Glede na zakonitosti delovanja tržne ekonomije bodo zato recesijski in konjunkturni cikli pogostejši in izrazitejši. Podjetja in drugi gospodarski subjekti bodo izraziteje izpostavljeni tržnemu in drugim poslovnim tveganjem. Pomeni, da se bodo vedno znova lahko znašla v kriznih razmerah, ki jih bo treba uspešno obvladovati. Preprečevanje poslovnih kriz podjetja je ena izmed osnovnih nalog managementa. Osredotočiti se je treba na ugotavljanje in odpravljanje vzrokov, ki privedejo do poslovnih kriz, ter načine njihovega preprečevanja ali reševanja. Skladno s tem bo treba tudi v prihodnosti tako na strani stroke kot managementa vedno znova iskati nove načine in modele uspešnejšega obvladovanja in preprečevanja poslovnih kriz v podjetjih.

V raziskovalnem delu obravnavamo poslovne krize in njihove razsežnosti. Deloma se ukvarjamo z vsebinami njihovega preprečevanja, predvsem pa z vprašanjem, kako čim hitrejše zaključiti procese razreševanja podjetniških poslovnih kriz. Problematiki obvladovanja kriz v podjetjih je bilo v preteklosti posvečene precej pozornosti. Pri tem so raziskovalci za oblikovanje spoznanj, predlogov in modelov izhajali iz različnih stališč. Tako se nekateri osredotočajo na opredelitev ter analizo simptomov in

vzrokov poslovne krize podjetja in na tej osnovi podajajo predloge za njeno razreševanje. Drugi za razreševanje poslovnih problemov poudarjajo vlogo kriznega managerja in kriznega tima. Nekateri strokovnjaki pri izvedbi načrtovanih ukrepov poudarjajo pomen projektnega managementa in uporabe tradicionalnega projektnega pristopa. Kljub velikemu in izrednemu prispevku strokovne literature pri razreševanju podjetniških poslovnih kriz nekatera vprašanja žal še vedno ostajajo neodgovorjena: Zakaj se napake, ki vodijo podjetje v poslovno krizo, ponavljajo vedno znova in znova? Zakaj so podjetja in organizacije vedno znova slabo pripravljeni, ko se znajdejo v neznanih situacijah? Precej neodgovorjena ostajajo tudi vprašanja, kako operativno pristopiti k izvajanju potrebnih projektov, kako pristopiti in natančno razdelati potrebne projekte pred začetkom njihovega izvajanja, katere metode in tehnike uporabiti, da bi dosegli večjo učinkovitost izvajanja posameznih projektov in s tem celotne uspešnosti procesa razreševanja kriznega stanja in/ali prenove v podjetju.

V obstoječih modelih spopadanja s krizo v podjetjih, v katerih insolventni postopek še ni bil začet in uveden, se v praksi pogosto dogaja, da ključni deležniki pri reševanju podjetja v poslovni krizi delujejo parcialno, premalo usklajeno in nepovezano, zaradi česar med njimi tudi ni pravega in potrebnega zaupanja. Ključni deležniki parcialno oblikujejo in izvajajo projekte, prvenstveno namenjene razrešitvi njihovih lastnih problemov in tveganj, ki so nastali zaradi težav podjetja, kar otežuje učinkovitost in uspešnost izvedbe celovitega prestrukturiranja in/ali prenove podjetja.

Da bi zmogli preseči navedene omejitve obstoječih modelov spopadanja s krizami v podjetjih, smo zasnovali model kriznega agilnega projektnega managementa (KAPM). Model temelji na doktrinah kriznega in projektnega managementa (kriznega projektnega managementa), ki jih nadgrajujemo z načeli in metodologijami agilnega projektnega managementa. Ta se je namreč že dokazal kot uspešen in učinkovit koncept delovanja v visokoturbulentnem, dinamičnem in ne povsem opredeljenem poslovnem okolju, kar so hkrati tudi značilnosti poslovnega okolja podjetij v poslovni krizi. Model kriznega agilnega managementa pri razreševanju poslovnih kriz podjetij zajema ukrepe in aktivnosti ter strategije, ki jih krizni management izvaja v procesu razreševanja poslovne krize podjetja. Obenem prikazuje vključevanje ključnih deležnikov v posameznih fazah reševanja podjetja v poslovni krizi s poudarkom na: 1) usklajevanju in določanju ciljev reševanja podjetja, 2) sprejemanju odločitev, 3) izvedbi agilnega projektnega prestrukturiranja in/ali prenove podjetja v izvedbenih projektih. Ključno vlogo v celotnem procesu razreševanja poslovne krize podjetja ima še vedno krizni management. Uspeh programa prestrukturiranja in/ali prenove podjetja je po modelu KAPM po uskladitvi in določitvi ciljev reševanja podjetja v poslovni krizi odvisen predvsem od uspešnosti in učinkovitosti medsebojnega sodelovanja ključnih deležnikov. Večja interakcija medsebojnega sodelovanja v celotnem procesu razreševanja poslovne krize podjetja namreč omogoča večjo stopnjo medsebojnega zaupanja, ki je za uspešno in učinkovito razrešitev posamezne krizne situacije ključna.

Na vzorcu reprezentativnih podjetij smo ugotovili, da so podjetja, ki so pri razreševanju poslovne krize uporabila (posamezne) elemente agilnega projektnega pristopa, hitreje zaključila s procesom prestrukturiranja in/ali prenove podjetja. Prav tako so bila po zaključku poslovne krize uspešnejša in učinkovitejša kot podjetja, ki so uporabila neprojektni in/ali tradicionalni projektni pristop. Skladno z rezultati raziskave sklepamo, da dopolnitev modela kriznega in projektnega managementa (kriznega projektnega managementa) z agilnim projektnim pristopom (krizni agilni projektni management) pri razreševanju poslovnih kriz podjetij pozitivno vpliva na učinkovitost in uspešnost podjetij po zaključku njihove poslovne krize. S tem tudi zapolnjujemo zaznano vrzel nezadostnega poznavanja operativnega pristopanja k izvajanju potrebnih projektov v procesu razreševanja poslovne krize v podjetju.

VIRI IN LITERATURA

Adjei, F. (2013). The effect of cash holdings on corporate performance during a credit crunch Evidence from the sub - prime mortgage crisis. Journal of Economics & Finance: Springer Science & Business Media B.V.

Antonacopoulou, P. E., & Sheaffer, Z. (2014). Learning in Crisis Rethinking the Relationship Between Organizational Learning and Crisis Management. Journal of Management Inquiry: Sage.

Bequiri, G. (2014). Innovative business models and crisis management The Economies of Balkan and Eastern Europe Countries in the Changed World. Procedia Economics and Finance, Vol. 9: Elsevier.

Boyce, C., & Neale, P. (2006). Conducting In - depth Interviews: A Guide for Designing and Conducting In - Depth Interviews for Evaluation Input: Pathfinder Notranjational

Conforto, C. E., Amaral, D. C., Da Silva, S. L., Di Felippo, A., & Kamikawachi, D. S. (2016). The agility construct on project management theory. Elsevier: Notranjational Journal of Project Management, vol.34.

Conforto, C. E., Salum, F., Amaral, D. C., Da Silva, S. L., & De Almeida, L. F. M. (2014). Can Agile Project Management Be Adopted by Industries Other than Software Development? Project Management Journal, Vol.45, No.3, 21-34: Project Management Institute.

De Massis, A., & Kotlar, J. (2014). The Case study method in Family Business Research: Guidelines for qualitative scholarship: Elsevier.

Debane, F., & Koller, H. (2014). Business agility and Luxury companies: a disliked but needed combination: Edhec business school.

Doern, R. (2016). Entrepreneurship and crisis managment The expiriences of small business during the London 2011 riots. Notranjational Small Business journal, Vol. 34: Sage.

Dubrovski, D. (2011). Razsežnosti kriznega managementa. Celje: Mednarodna fakulteta za družbene in poslovne študije.

Easterby - Smith, M., Thorpe, R., & Lowe, A. (2007). Raziskovanje v managementu. Koper: Univerza na Primorskem, Fakulteta za management Koper.

Eisenhardt, K. M. (1989). Building Theories from Case Study Research: The Academy of Management Review, Vol.14, No.4.

Eisenhardt, K. M., & Graebner, M. E. (2007). Theory Building from Cases: Opportunities and Challenges: Academy of Management Journal, Vol.50, No.1.

Fener, T., & Cevik, T. (2015). Leadership in Crisis Management: Separation of Leadership and Executive Concepts. 4th World Conference on Business, Economics and Management: Elsevier.

Fishbacher - Smith, D., & Fishbacher - Smith, M. (2016). Crisis management as a critical perspective. Journal of Management Development, Vol. 35.

Galletta, A. (2012). Mastering the Semi-structured Interview and Beyond : From Research Design to Analysis and Publication. New York: NYU Press.

Gilbert, D. C., & DeVilbiss, C. (2010). Engineering Leadership and Management during Financial Crisis. Leadership & Management in Engineering, 10(1), 4-9. doi: 10.1061/(ASCE)LM.1943-5630.0000038

Glamuzina, M., & Lovrinčević, M. (2013). Corporate Crisis and Crisis Strategy Implementation. Montenegrin Journal of Economics, Vol. 9.

Gren, L., Torkar, R., & Feldt, R. (2014). Work Motivational Challenges Regarding the Interface Between Agile Teams and a Non Agile Surrounding Organization: Chalmers Universitiy and Gothenburg University.

Harraf, A., Wanasika, I., Tate, K., & Talbott, K. (2015). Organizational Agility. University of Northern Colorado: The Journal of Applied Business Research.

Herbane, B. (2013). Exploring Crisis Management in UK Small and Medium Sized Enterprises. Journal of Contingencies and Crisis Management: John Wiley & Sons.

Highsmith, J. (2004). Agile Project Management: Pearson Education/Addison - Wesley.

Juvančič, J. (2016). Obvladovanje krize v poslovanju podjetja X. Univerza v Mariboru, Maribor.

Karlsson, L., Dahlstedt, A. G., Dag, J. N., Regnell, B., & Persson, A. (2002). Challenges in Market - Driven Requirements Engineering - an Industrial Interview Study. Essen Germany: Eight Notranjational Workshoop on Requirements Engineering.

Kovač, B. (1996). Poslovna mitologija: Gospodarski vestnik, Ljubljana.

Kumar, S., & Havey. (2013). Before and after disaster strikes A relief supply chain decision support framework. Int. J. Production Economics 145: Elsevier.

Lalonde, C. (2011). Managing crices through organisational development A conceptual framework. Overseas Development Institute: Blackwell Publishing Oxford.

Lawrence, W. W. (2015). Turnaround Strategies for Business Recovery from Decline. Journal of Eastern Caribbean Studies, vol. 40: Sir Arthur Lewis Institute of Social and Economic Studies.

Lejeune, C. (2011). From Normal Business to Financial Crises and Back Again. Forum: Qualitative Social Research, Vol.12.

Liu, Y. (2013). Sustainable competitive advantage in turbulent business environments. Notranjational Journal of Production Research, 51(10), 2821-2841.

Lycett, M., Macredie, D. R., Patel, C., & Paul, J. R. (2003). Migrating Agile Methods to Standardized Development Practise. IEEE Computer Society: Brunel University.

Mayr, S. (2010). Business Ethics and Crisis Mangement Circumstances for a Second Chance. Zagreb Notranjational Review of Economics & Business, Special Conference Issue: Economics Faculty Zagreb.

McDonald, L., Glendon, A. I., & Sparks, B. (2011). Measuring Consumers' Emotional Reactions to Company Crises Scale Development and Implications. Advances in Consumer Research, Vol. 39.

Medinilla, A. (2012). Agile management Leadership in an Agile Environment: Springer Verlag Berlin Heidelberg.

Mohammed, H., & Rauf, A. (2015). Agile Project Management: Brief Review. Lecture Notes on Softwere Engineering, vol. 3.

Nijssen, M., & Paauwe, J. (2012). HRM in turbulent times How to achieve organizational agility: The Notranjational Journal of Human Resource Management

O'Kane, C., & Cunningham, J. (2014). Turnaround leadership core tensions during the company turnaround process: European Management Journal.

Parnell, J. A. (2015). Crisis Management and Startegic Orientation in Small and Medium Sized Enterprises in Peru, Mexico and United States. Journal of Contingencies and Crisis Management: John Wiley and Sons.

Pešević, S. (2013). FAKTORI KOJI DOVODE DO PADA POSLOVNE AKTIVNOSTI PREDUZEĆA. Сварог, 1(7), 289-304.

Pichlak, M. (2015). Innovation generation process and its determinants (Vol. 14(1)): Notranjational Journal of Contemporary Management.

Plavšak, N. (2011). Zakon o finančnem poslovanju, postopkih zaradi insolventnosti in prisilnem prenehanju Z novelami ZFPPIPP - A do ZFPPIPP - D. Ljubljana: GV Založba.

Pretorius, M. (2010). Drivers and Moderators of Business Decline. Acta Commercii.

Pretorius, M., & De Roux, I. (2011). Successive failure, repeat entrepeneurship and no learning A case study. Journal of Human Resource Management.

Psychogios, A. G., & Garev, S. (2012). Understanding Complexity Leadership Behaviour In SMEs: Lessons From A Turbulent Business Environment. Emergence: Complexity and Organization, 14(3), 1.

Reay, T. (2014). Publishing Qualitative Research: Editorial Family Business Review.

Robson, C. (1997). Real World Research: Blackwell USA.

Sahin, S., Ulubeyli, S., & Kazaza, A. (2015). Innovative Crisis Management in Construction: Approaches and the Process. World Conference on Techology, Innovation and Entrepreneurship: Elsevier.

SAZU, I. z. s. j. F. R. Z. (2000). Kriza. Retrieved 20150811, from http://bos.zrcsazu.si/cgi/a03.exe?name=sskj_testa&expression=kriza&hs=1

Schmitt, A., & Raisch, S. (2013). Corporate Turnarounds: The Duality of Retrenchment and Recovery. Journal of Management Studies: John Wiley & Sons Ltd and Society for the Advancement of Management Studies

Schoenberg, R., Collier, N., & Bowman, C. (2013). Strategies for Business Turnaround and Recovery: Cranfield University School of Management.

Slatter, S., & Lovett, D. (1999). Corporate Turnaround Managing Companies in Distress. London: Penguin Books.

Stanleigh, M. (2006). From crisis to control: New standards for project management Improving the practise of Management: Ivey Business Journal.

Stettina, C. J., & Horz, J. (2014). Agile portfolio management: An empirical perspective on the practice in use. Notranjational Journal of Project Management 33 (2015) 140 - 152: Elsevier, ScienceDirect.

Sutherland, J. (2016). V gruču do uspeha Umetnost vodenja projektov z metodo SCRUM. Ljubljana: Založba Pasadena, d.o.o.

Szalavetz, A. (2016). Post - crisis developments in multinational corporations' global organizations. Competition & Change: Sage.

Teece, D. J. (2016). Dynamic capabilities and entrepreneurial management in large organizations: Towards a theory of the (entrepreneurial) firm: European Economic Review.

Tenera, A., & Pinto, L. C. (2014). A Lean Six Sigma (LSS) project management improvement model. 27th IPMA World Congress: Elsevier.

Teperi, A.-M., & Leppånen, A. (2011). From crisis to development Analysis of air traffic control work processes. Elsevier: Applied Ergonomics 42, 426 - 436: Elsevier Ltd and The Ergonomics Society.

Trahms, C. A., Ndofor, H. A., & Sirmon, D. G. (2013). Organizational Decline and Turnaround A Review and Agenda for Future Research. Journal of Management, Vol. 39: Sagepub.

Vrečko, I. (2011). Obvladovanje strateških kriz z uporabo projektnega menedžmenta kot celovit invencijsko-inovacijski proces: doktorska disertacija. Ekonomsko poslovna fakulteta Maribor.

Welford, R. (2013). Hijacking environmentalism: Corporate responses to sustainable development: Routledge.

Wipfler, H., & Vorbach, S. (2014). Agile management for Organizational Change and development: Springer.

Wysocki, R. K. (2006). Effective Software Project Management. Indianapolis: Wiley Publishing, Inc.

Yap, K., Nazri, M., Bakar, A. Z. A., Massila, K., & Sidek, S. (2014). A REVIEW ON AGILE DECISION MAKING IN CRISIS MANAGEMENT. Science Notranjational, 26(4), 1535.

Yeoh, W., & Koronios, A. (2010). Critical success factors for business intelligence systems (Vol. Vol.50, pp. 23-32): Journal of computer information systems.

Yukl, G., & Mahsud, R. (2010). Why flexible and adaptive leadership is essential. Consulting Psychology Journal: Practise and Research: American Psychological Association.

Zheng, G. (2012). Implementing a business process management system applying Agile development methodology. Erasmus Universiteit Rotterdam Erasmus School of Economics.

Zilbershtein, D. (2012). A Qualitative Multi Case Study to Explore the Root Causes of Small Business Failure. Northcentral University, Arizona, United States of America.