IPMA Nederland - Vakblad Projectie #6 / 2017

Page 1

Jaargang 24 | nummer 6 | 2017

VAKBLAD VOOR

PROJECTMANAGEMENT

THEMA

Project Manage ment meets Sustain ability

Interview Marianne Hewlett van Atos:

“Projectmanagers hebben een unieke positie om verduurzaming door te voeren”

 ‘Hard’ en

‘zacht’ in de projectpraktijk

 What stimulates

project managers to consider sustainability?

www.ipma.nl Projectie 6-2017

1


menteren is daarmee een kunde die je niet kan missen.

Management of Change

er ben je op zoek om je veranderkunde te verbeteren. met onze Change Activation Masterclass:

Activeren van en rijke online leeromgeving train je in deze masterclass uiste veranderaanpak, het afstemmen met de sponsor, Verandering

ng te benoemen, de cultuur in te schatten, de veranderverandering komt niet vanzelf. Het is len, de verandercommunicatieResultaatgerichte in te richten, de effectivieen samenspel van mensen, inzichten en instrumenten. n en te werken aan jezelf als “Change Enabler”. is daarmee een kunde die je Verandering implementeren

Activeren van Verandering niet kan missen.

Alsmodules professional die ben je op gehele zoek om je veranderkunde an de hand van 18 interactieve het te verbeteren. Dat kan met onze Change Activation m van activeren van verandering afdekken: Masterclass Resultaatgerichte verandering komt niet vanzelf. Ondersteund een rijke online leeromgeving train je in Het is CAM een samenspel van met mensen, inzichten en instrumenten <afbeelding Topics> deze masterclass het kiezen van de juiste veranderaanpak, Verandering implementeren is daarmee een kunde die je niet het afstemmen met de sponsor, de veranderuitdaging te kan m benoemen, de cultuur in te schatten, de verandergereedheid te

uiten aan bij een scala veranderaanpakken en -modellen bepalen, de verandercommunicatie in te richten, de effectiviteit Als projectmanager ben je op zoek om je veranderkunde te meten en te werken aan jezelf als “Change Enabler”. te verbe ronder Kotter, Agile, Bridges en ADKAR. Dat kan met onze Dit doenChange we met vanActivation 20 interactieve Masterclass: modules die het spectrum van activeren van verandering afdekken: et meer dan 40 instrumenten gehele (methodes en technieken) De onderwerpen sluiten kan toepassen. e je direct in je praktijk Ondersteund met een rijke online leeromgeving train je in deze mas aan bij een scala van veranderaanpakken het kiezen van de juiste veranderaanpak, het afstemmen met de sp Kotter, Code> Agile, <QR dewaaronder veranderuitdaging te benoemen, de cultuur in te schatten, de ve Bridges en ADKAR. gereedheid te bepalen, de verandercommunicatie in te richten, de e Je maakt kennis met teit te meten te werken meer dan 50 instrumenten voor meer opleidingen en en informatie op:aan jezelf als “Change Enabler”.

(methodes en technieken) die je direct in je praktijk kan www.managementofchange.nl/cam Dit doen we met aan de hand van toepassen.

18 interactieve modules die het ontact op als je vragen hebtvan of maatwerk spectrum activeren wilt. van verandering afdekken:

<afbeelding CAM Topics> Management of Change Coöperatie UA

888 3600 info@managementofchange.nl Kijk voor meer opleidingen en informatie op: De onderwerpen sluiten aan bij een scala veranderaanpakken en -m www.managementofchange.nl/cam waaronder Kotter, Bridges ADKAR. Neem contact Agile, op als je vragen hebt ofen maatwerk wilt. Management of Change Coöperatie UA 035 888 3600 meer dan 40info@managementofchange.nl instrumenten (methodes

Jer maakt kennis met die je direct in je praktijk kan toepassen. 2

Projectie 6-2017

en tech


Inhoud

08 16 20

Praktijkcase Ron Schipper en Gilbert Silvius Experiences with developing a Project Sustainability Management Plan

Achtergrond Martina Huemann en Gilbert Silvius Better Projects for a Better World: Project Management meets Sustainability

Interview Marianne Hewlett, chief marketing officer bij Atos De verduurzaming van de gig economie

En verder 05

VOORWOORD & COLOFON

24

RESEARCH

07

KORT

30

COLUMN

12

RESEARCH

Projectie 6-2017

3


PORTFOLIOMANAGER OF THE YEAR AWARD PORTFOLIOMANAGER

jij een Heb jij een onderscheidende onderscheidendevisie visieopopportfoliomanagement? portfoliomanagement? jij jezelf en sparringpartner voor besluitvormers? Zie jij jezelfals alsadviseur vertrouwenspersoon en sparringpartner voor besluitvormers? jij in staat grip en inzicht verkrijgen Ben jij in staat gripBen en inzicht te verkrijgen zodat ertestrategisch zodat er strategisch en tactisch en tactisch gestuurd kan worden? gestuurd kan worden?

PORTFOLIOTEAM

Is jullie dede organisatie mee te laten bewegen in in jullieteam teamininstaat staat organisatie mee te laten bewegen de dynamiek jullie team de organisatie dynamiekvan vande demarkt? markt?Stelt Stelt jullie team de organisatie in intensief samen te werken op op in staat staatkeuzes keuzestetemaken makendoor door intensief samen te werken strategisch zodat collectieve ambities vanvan strategischen entactisch tactischniveau, niveau, zodat collectieve ambities de organisatie organisatiebehaald behaaldworden? worden?

Intermedius is initiatiefnemer van deze award, die op donderdag 22 maart 2018 voor het eerst zal worden uitgereikt.

4

Projectie 6-2017

Kijk op www.intermedius.nl/awards om kans te maken op deze prestigieuze Portfoliomanager of the Year Award. Bij vragen kun je contact opnemen met Anne Hendriksen via awards@intermedius.nl of via 0182 51 91 15.

AWARD

#1

WORD PORTFOLIOMANAGER OF THE YEAR ... en win een weekend Berlijn!

AWARD

#2

WORD PORTFOLIOTEAM OF THE YEAR ... en win een actieve teambuildingsmiddag!

• NOV 2 • JAN 29 • FEB 15 • MRT 1 • MRT 8 • MRT 22

Kick-off / Aanmeldingen open Sluiting inzendingen Bekendmaking genomineerden Jurydag Portfolioteams Jurydag Portfoliomanagers Uitreiking awards


voorwoord

Colofon Projectie is een uitgave van Romeo Delta in opdracht van IPMA-NL en verschijnt 6x per jaar. Aanleveren kopij projectie@ipma.nl

De Waarde van Certificering

Advertenties Romeo Delta, René Doppen, (0544) 35 22 35, rene@romeodelta.nl, www.romeodelta.nl

Het 4-Level-Certificerings-systeem van IPMA is een unieke dienst voor individuen die een carrière in projectmanagement nastreven. Via een IPMA-certificaat kunnen

Ledenadministratie ledenadministratie@ipma.nl, (0342) 41 62 34

ze hun competentie aantonen aan een werkgever of een projectsponsor. En competentie is veel meer dan kennis. Volgens de IPMA ICB 4.0 is competentie “de

Abonnement afsluiten rene@romeodelta.nl

toepassing van kennis, vaardigheden en capaciteiten om de gewenste resultaten te bereiken.” Dit betekent dat het niet volstaat om een meerkeuzevragenlijst in te

Commissie Bezwaren Gedragscode Piet Blanksma

vullen om een IPMA-certificering te behalen.

Uitgever Romeo Delta, René Doppen, (0544) 35 22 35, rene@romeodelta.nl, www.romeodelta.nl

Om een IPMA-certificaat op niveau C, B en A te krijgen, moet je een compleet proces doorlopen, inclusief - maar niet beperkt tot - workshops, interviews en het schrijven van een projectrapport over je specifieke project waarbij competenties in

Redactieraad Prof.dr. Hans Bakker, h.l.m.bakker@tudelft.nl Mimoun El Ouarti, mimoun.elouarti@xs4all.nl Hans Fredriksz, hans.fredriksz@ipma.nl Constant Gras, concom@upcmail.nl Nassir Mahbubi, smn.mahbubi@gmail.com Jolanda Koopman, projectie@ipma.nl

de praktijk zijn toegepast. We krijgen vaak de vraag van projectmanagers wat de waarde is van een IPMAcertificering. Een eerste antwoord is dat de zelfreflectie en de ‘lessons learned’ als resultaat van het intensieve certificeringsproces op zichzelf reeds uiterst waardevol zijn. Een andere waarde kan zijn het ‘bewijs’ voor toekomstige

Vormgeving Chris Nijhof, Romeo Delta

werkgevers of opdrachtgevers waarmee projectmanagement bekwaamheid in de praktijk aantoonbaar is, en waarmee een projectmanager een interessante en

Communitymanagement Signum Marketing, Arie van Loopik, avanloopik@signummarketing.nl

goedbetaalde baan of opdracht kan verkrijgen. GPM, de Duitse zusterorganisatie voerde hun jaarlijkse salaris- en

ISSN: 1570-9655 Dit vakblad is uitsluitend gericht op vakbeoefenaren en anderen die op grond van hun professie belang hebben bij de in dit blad gepubliceerde vakinformatie. Sinds 2011 is er een gewijzigde abonnementenwet van kracht voor consumenten. Deze is niet van toepassing voor abonnementen op vakinformatie, die uit hoofde van beroep of bedrijf zijn aangegaan.

loopbaanonderzoek uit in 2017 en vroeg meer dan 1.000 respondenten naar hun salaris. Gemiddeld verdient een Level D-gecertificeerde projectmanager in Duitsland 72.000 euro. Het gemiddelde salaris stijgt naar 86.000 euro voor niveau C, 105.000 euro voor niveau B en 112.000 voor niveau A. Vanzelfsprekend is de branche van invloed op het salaris. Ook de grootte van een organisatie kan een (positieve) impact hebben. De belangrijkste factor voor het salaris is echter

© IPMA-NL Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke wijze ook, zonder schriftelijke toestemming vooraf van de uitgever. 

de aantoonbare ervaring die is opgedaan bij het managen van projecten en de competenties die worden aangetoond middels een IPMA-certificaat. Een andere vraag die regelmatig gesteld wordt, is waarom IPMA vraagt om hercertificering. Achtergrond is dat elke competentie na enige tijd moet worden gecontroleerd: of de betreffende projectmanager nog

Business partners

steeds actief is in de relevante rol, en of zijn competentieniveau nog voldoende is. In sommige gevallen kan het ook nodig zijn om te praten over de volgende stap in het 4-niveau-certificeringssysteem. IPMA Certificering betekent toepassen, leren en vooruitgaan. Een IPMA-certificaat is dus meer dan alleen het document op de muur, het is de tastbare weerslag van een werkelijk waardeverhogend proces van zelfreflectie en demonstratie van competenties die in Kennispartner

World leading publisher

of Standards, Best Practices & Methods

echte projecten worden toegepast. Fred Bons, Voorzitter IPMA-NL

Daarmee is een IPMA-certificaat een bewijs van competentie. Van €16,91 incl. BTW

het beheersen en toepassen van betere competenties, voor beter projectmanagement, voor Betere Projecten voor een Betere Wereld!

ISBN: 978 90 8753 720 3 Auteur: Gunther Verheyen

Projectie 6-2017

5


verandermanagement, projectmanagement

Leiden Adviseren Trainen

Voor een betere toekomst

Smart Safe Sustainable

PROJECTEN, EEN Iedere organisatie KOUD KUNSTJE? kan

Welkom in de nieuwe wereld. Een wereld waarin bedrijven met een innovatieve werkwijze de dienst uitmaken en zij de gevestigde orde met speels gemak verdrijven. In deze wereld zijn smart en duurzaamheid onderdeel van het bestaansrecht van organisaties.

PROJECTEN, EEN “smart KOUD KUNSTJE? en

Wij geloven in projecten waarin opdrachtgevers HOE? Door verandermanagement en project­ scherpe doelen definiëren. Waarin energie management met elkaar te verbinden. en motivatie samengaan met grip en Hun sturing. geheim? Zij vertalen smart en duurzaamheid naar Waarin projectmedewerkers de vrijheid voelen Bij VERANDERMANAGEMENT kijken we met een krachtige concepten en realiseren betere toekomst. om boven zichzelf uit te stijgen. Waarin flexibel opdrachtgever naar zo zijneen of haar droom. Hoe ziet de gereageerd wordt op kansen en de gevraagde toekomst eruit? Wat gloort er achter de horizon? Van Aetsveld herkent de basis hiervan achter innovaties en Wij gelovenworden in projecten waarin opdrachtgevers HOE? Door verandermanagement project­ Wij vertalen deze dromen resultaten gehaald. Natuurlijk moeten Welke visie past en daarbij? scherpe doelen definiëren. Waarin energie verandering, management met elkaar te verbinden. zelfs anderen die (nog) nietenhebben de voorwaarden hiervoor vaak nog ingeregeld naarwanneer inspirerende concrete doelen acties. Dat is en motivatie samengaan met grip en sturing. worden. Maar dat is juistde de uitdaging voor ons waar projectmanagement begint. Waarin projectmedewerkers vrijheid voelen Bij VERANDERMANAGEMENT kijken we met een gezien. om boven zichzelf uithet te stijgen. naar zijn of haar droom. Hoe ziet de vakmanschap. Als geen Waarin koud flexibel kunstjeopdrachtgever is, dan gereageerd wordt op koud kansenkunstje. en de gevraagde toekomst eruit? gloort er achter de horizon? máken we het een Van Aetsveld BijWat PROJECTMANAGEMENT draait het om resultaat­ resultaten worden gehaald. Natuurlijk moeten Welke visie past daarbij? Wij vertalen deze dromen mobiliseert het vermogen in uw organisatie en gericht sturen met concrete, heldere doelen, budget, de voorwaarden hiervoor vaak nog ingeregeld naar inspirerende concrete doelen en reis, acties.bijvoorbeeld Dat is We nemen u graag mee begint. op deze via onze zorgt ervoor doelen worden bereikt. scope en een tijdslimiet. Wie deze doelen realiseert worden. Maar dat dat isuw juist de uitdaging voor ons waar projectmanagement vakmanschap. Als het geen koud kunstje is, dan met in het achterhoofd de verzorgd droom endoor visie, realiseert Topclass Duurzaam Projectmanagement máken we het een koud kunstje. Van Aetsveld Bij PROJECTMANAGEMENT draait het om resultaat­ die beklijven. mobiliseert het vermogen in uw organisatie en gericht sturendoelen met concrete, heldere doelen, budget,

duurzaam” worden

zorgt ervoor dat uw doelen worden bereikt.

onzescope internationaal erkende experts. en een tijdslimiet. Wie deze doelen realiseert met in het achterhoofd de droom en visie, realiseert ZOwww.academy.aetsveld.nl. SLAGEN PROJECTEN: doordat de droom Meerdoelen informatie: die beklijven. concreet wordt en het concrete voortkomt

uit een droom. Daarom ZO SLAGEN PROJECTEN: doordat de droomzijn in onze ogen concreet wordt en het concrete voortkomt en projectmanagement verandermanagement uit een droom. Daarom zijn in onze ogen onlosmakelijk met elkaar verweven. verandermanagement en projectmanagement onlosmakelijk met elkaar verweven.

NEEM CONTACT OP Bent u benieuwd? Neem contact op met Ron Schipper NEEM CONTACT OP NEEM CONTACT Bent OP u benieuwd of uw project een koud (06-23366129) Middleton (06-52526461) Bent u benieuwd ofof uw Evelyne project een koud kunstje wordt? Neem contact op met kunstje wordt? Neem contact op met Wim van de Kant op telefoonnummer: Wim van de Kant op telefoonnummer: of mail naar info@aetsveld.nl 033 4223535.

6

Projectie 6-2017

033 4223535.


Kort

DHIRATA ALS EERSTE GECERTIFICEERD VOLGENS ICB4

Nederland loopt voorop met keurmerk Dhirata heeft het nieuwe Keurmerk ontvangen voor de

vervangen, kent minder competenties dan de oudere norm,

training en begeleiding voor zowel het IPMA B, C als D

maar is toch veel omvangrijker om te beoordelen. Aangezien

niveau, inclusief de Dhirata eSchool.

in Nederland de certificering al op de nieuwe norm plaats vind, wilde Dhirata haar opleiding al vroeg dit jaar voorzien

Steven Nijhuis (l) IPMA-NL en John Hermarij (r) Dhirata

Al enige tijd kunnen opleidingen

van een keurmerk. Nog voordat er internationale richtlijnen

voor IPMA certificering voorzien

waren. Er is daarom in overleg besloten om de werkwijze

worden van een keurmerk. Dit

te veranderen: na het opsturen van het materiaal doen de

keurmerk wordt alleen verstrekt

auditors een steekproef in plaats van een volledige controle.

na een grondige controle van het

Naar aanleiding van de steekproef gaan ze het gesprek met de

studiemateriaal en het beoogde

opleider aan. Door deze werkwijze kunnen we de kosten van

niveau van certificering (D, C, B of

hercertificering gelijk houden. Internationaal wordt verwacht

A). IPMA Nederland is de eerste die

dat de kosten juist 50% hoger zouden moeten zijn. De andere

dit keurmerk nu verstrekt heeft

opleiders in Nederland die voorzien zijn van een keurmerk,

op basis van de nieuw norm, de

zullen waarschijnlijk nu snel volgen. Alle opleiders die

ICB4. De ICB4, die de ICB3 heeft

voorzien zijn van het keurmerk worden op IPMA.nl vermeld.

IPMA Community Duurzaamheid in Projecten en Programma’s De IPMA Community Duurzaamheid in Projecten en Programma’s kijkt met moderne blik naar projecten. Duurzaamheid is immers in diverse sectoren (zoals constructie) een aanvullend productontwerp en sturingsaspect, maar de kennis erover is nog niet wijd verspreid. Wij overbruggen de klassieke projectmanagers en MVO managers én de oude en moderne mindsets. We oefenen meer invloed uit op de projectcontext. Vanuit een holistische benadering hebben we in het project oog voor op de korte en langere termijn effecten van ons handelen. Daarom integreren wij duurzaamheid (people en planet naast profit) in de projectresultaten en de uitvoering van projecten. Zo leveren wij als projectmanagers uiteindelijk een bijdrage aan een brede maatschappelijke duurzame verbetering van de kwaliteit van leven van iedereen. De community is in 2014 gestart en daarmee nog relatief

te nemen bij de verdere invulling van het ‘beleid’ en deze

jong, maar heeft inmiddels een aanzienlijk aantal ‘leden’.

om te zetten in concrete methoden, best practices, kennis

De community appelleert direct aan de missie van IPMA-

en bovenal toepassing in de praktijk. De Community

NL: Betere Projecten voor een Betere Wereld maar ook

Duurzaamheid voor Projecten en Programma’s neemt

aan de 17 UN Sustainable Development goals.

daarin in Nederland (en indirect ook internationaal) het voortouw. We luisteren, denken, doen en hebben vooral

Duurzaam Projectmanagement heeft in 2015 ook definitief internationale (IPMA) standaarden bereikt zoals de International Competence Baseline (ICB4) en

ook veel plezier! Doe mee en kijk op ipma.nl voor meer informatie.

de Project Excellence Baseline. Daarmee is duurzaam

Ron Schipper (Van Aetsveld), Manfred van Veghel

projectmanagement geen exoot meer, maar eerder een

(Oppidum), Lucree van den Heuvel (Ballast Nedam),

uitgangspunt voor ieder project en iedere projectmanager.

Fred Stortelers (FSM management), Peter Faling

Het is daarom ook relevant om vanuit IPMA het voortouw

(Brunel), Eva Limonard (NS)

Projectie 6-2017

7


Experiences with developing a Project Sustainability Management Plan Projects play an important role in the development towards a more sustainable society. Given the importance of sustainability for society, the question what sustainability means for project management attracts an increasing amount of attention. This special issue of ‘Projectie’ is one of a growing number of publications that address the relationship between sustainability and project management. Sustainability is a trend in project management and perhaps even a ‘school’ of project management.

From this growing attention the question emerges

sustainability of the project’s product (the deliverable that

how the concepts of sustainability can be practically

the project realizes) and the sustainability of the project’s

operationalized in the context of projects. This article

process (the delivery and management of the project).

reports the experiences with and reflection on the

From an extensive literature review the author’s derived

development of Project Sustainability Management Plans

13 areas of project management which will be influenced

(PSMPs) for 32 Dutch, Swedish and Finnish projects in a

by the integration of sustainability, e.g: identification of

variety of industries. The development of these PSMPs was

benefits, evaluation of the business case, specification

done in the context of a training course on Sustainable

of the deliverables, recognition of stakeholders and the

Project Management (SPM). The authors of this article also

assessment of risks.

authored the books “Sustainability in Project Management”

From these new insights the question emerges how the

(Gower, 2012) and “Duurzaam Projectmanagement” (Van

concepts of sustainability can be practically operationalized

Haren, 2014) and numerous papers, studies and articles,

in the context of projects. One way is by developing Project

which provide the foundation of the training course on SPM.

Sustainability Management Plans. A Project Sustainability

For this article, the content of the PSMPs was analysed and

Management Plan is a separate project plan that addresses

the participating project professionals were asked to reflect

the sustainability aspects of a project. The idea of a

upon the process of developing the PSMP, its added value,

PSMP was inspired by the PRiSM project management

and the available instruments for addressing sustainability

methodology of the US-based Green Project Management

in the project.

organization, but a similar plan can also be found in the Project Sustainability Management guidelines of the

Sustainability in project management

international federation of engineers (FIDIC). A PSMP is

A project is a plan based, purposeful temporary effort of

used to develop the sustainable objectives of the project,

projecting the future and bringing change to a company,

identify the activities and tasks required for accomplishing

a region, society and its individuals. Put simply: Projects

these objectives, assign responsibility for these tasks,

‘make it happen’ and shape our future. It is therefore logical

and integrate the attention for sustainability in the overall

that projects play a vital role in sustainable development of

project management plans. The realization of the PSMP is

organisations and society. The integration of sustainability

managed and governed throughout the project life cycle,

in projects and project management changes various

just as other parts of the project plan.

aspects of project management. It requires considering

8

not only the project life cycle, but also the life cycle of

The study – 32 Dutch, Swedish and Finnish cases

the deliverable of the project, and the artefacts this asset

The PSMPs were developed in 2016-2017 in the context of

makes.

a training course on sustainable project management. The

It appears that the relationship between sustainability and

participants of the course are all working professionals with

project management can be interpreted in two ways: the

a high level of understanding of and experience in projects

Projectie 6-2017


PRAKTIJKCASE

and project management. In total 88 project professionals

as ‘soft projects’, such as organizational change and

participated in the study covering 32 projects. Our sample

information systems development, recognize this added

covered a broad range of industries and projects, both in

value. And although on the different Triple Bottom Line

the private (63%) and the public sector (37%). Before the

perspectives some differences are visible, these differences

participants were asked to develop the PSMPs, they were

are too small to build hypotheses upon.

trained in the concepts of sustainability and the integration of these concepts into project management. Half of the

….with possibilities to contribute to the project

projects in the sample were predominantly economically

deliverable and delivery process

driven, which was not unexpected. Almost a third of the

The data indicated that in 63% of the cases, the PSMP gave

projects in the sample was driven by social goals. The

input for a potential change or improvement of the project’s

relatively strong presence of this perspective may result

product/deliverable. This improvement potential was higher

from the fact that 37% of the projects in the sample were

for the projects in organizations that do not explicitly address

related to public sector organizations.

sustainability than for projects in organizations that do (72% vs. 57%). For the vast majority of project the PSMP gave

As first step in the analysis of the qualitative data from the

input for potential improvements of the project’s process

PSMPs, the extent to which the PSMP provided added value,

of managing and delivering the product. Here, the potential

in the sense that the sustainability perspectives provided

improvement scores higher for the projects in organizations

new insights, was analysed. Secondly, the reflections of the

that explicitly do address sustainability than for projects in

participants were analysed.

organizations that do not (90% vs. 72%). These outcomes confirm that there is still a lot of potential to improve the

Results

sustainability of projects, both in terms of the product and of

The Triple Bottom Line Perspectives add value…..

the process. The findings also show that organizations that

Analysing the PSMP’s shows that considering the Triple Bot-

address sustainability explicitly still fail to address this in the

tom Line perspectives in the project by developing a PSMP

project management and delivery process.

in general provides a noticeable added value. This added value in our sample was strongest on the environmental

Practitioners say: ‘Developing the PSMP provides a fresh

perspective, although the other perspectives recorded quite

perspective on the project.’

similar outcomes. The added value of the PSMPs seems to

The participants reflected on the content of the sustainability

be more recognized in organizations that explicitly address

impact analysis and the PSMP, as providing a fresh

sustainability in their strategy, compared to organizations

perspective on the project. The outcomes of the assessments

that do not explicitly address sustainability. Participants

were not considered ‘shocking’ or ‘game-changing’,

reflected that an explicit strategy provides clear direction

but nevertheless provided insights that gave reason to

for the PSPM development which helps. In its turn, the PSMP

rethink aspects of the project. Explicitly, considering an

and the sustainability impact analyses also played a role in

environmental and a social perspective on a project breaks

operationalizing the sustainability strategy of the organiza-

the economically dominated routine of project management.

tion. In organizations with a clearly specified sustainability

An example of a sustainability opportunity that emerged

ambition, the added value that the PSPM offered in terms

from the impact analysis was a change of packaging of a

of an enhanced strategic contribution of the project was

modem/router that one of the projects had to deliver to

therefore easier to communicate than in organizations

1.6 million households in the Netherlands. With this new

with an implicit or unknown sustainability ambition. And

packaging, the modem/router fitted through the mail box

although this finding may not be very surprising, as more

of the front doors of the addressed households, making a

studies pointed out that a more developed strategy is easier

call at the door and physically handing over the package

to align with, it reconfirms the need for being clear on the

unnecessary. This change saved delivery time and reduced

organization’s sustainability ambitions.

the costs and environmental impact of a second delivery in case the addressed person was not at home at the first call.

….in a broad range of project types

This example provides a good illustration that sustainability

The data also showed that the added value of a PSPM is

improvements and economic gains can go hand in hand.

experienced in a broad range of project types. Both ‘hard

All that this improvement needed was a rethinking of the

projects’, such as building, construction and engineering,

project.

< Projectie 6-2017

9


Participants reflect that a structured approach to the

information systems and marketing campaigns, are more

sustainability impact analysis of the project is to be

difficult to assess, because the impacts are more indirect

preferred. The quality of the PSMP benefits from this,

and less standards or measures have been developed.

while without proper tooling, the impact analysis is

Especially the IT/IS community seems largely ignorant of the

merely a brainstorm or discussion between subjective and

challenge of sustainable development. Given IT/IS’s ability

incomplete views. Therefore the use of an instrument or

to change and reinvent business processes to better support

methodology for the project’s sustainability impact analysis

sustainable practices an opportunity is waiting here.

is preferred. The participants reflected that a project sustainability impact analysis and the development of an

Participants of the study reflected that assessing the

PSMP most likely will be based on a subjective assessment

sustainability of delivery process is more complicated.

of the project’s impact on the different sustainability

In line with the last reflection above, the process of the

indicators. In order to enhance the objectivity of the

project is by nature intangible, which makes the assessment

assessment, and to prevent ‘greenwashing’ of the project,

challenging. Also the management attention given to the

some kind of quality assurance would be welcomed.

process plays a role. As a project is, by nature, temporary,

The indicator based structure provided a clear structure

most attention on the sustainability of the project is focused

for the impact analysis, but identifying knowledgably

on the deliverable.

respondents that had enough oversight and insight in both the project’s delivery and management process

The participants indicated that the PSPM format is

and the project’s product and goals proved challenging.

quite extensive, but workable. The parts that relate

This requires in-depth knowledge of both process and

to the organization’s sustainability strategy and its

product, which is normally not combined in one individual.

operationalization are often quite hard to develop. Most of

The authors already earlier recommend a minimal set of

all because this information is not always explicitly available

respondents of the project’s project manager and the

or clear. In cases where the organizations did not have a

project sponsor. This was confirmed by the participants.

formalized sustainability strategy, this lead to the need for an interpretive ‘translation’ of the organization’s strategic

It is clear that not all indicators are relevant for all projects.

plans into sustainability ambitions. The project may also

For example, water usage is an important global issue

be relatively distant from the strategy of the organization,

and a relevant indicator when doing projects in regions

which makes this part of the PSMP seem less relevant.

where there is scarcity of clean drinking water. However,

Another reflection is that the PSMP template relates the

for most software development projects the indicator

sustainability impact and objectives to the strategy of

water usage is not relevant. Assessing the sustainability

“the organization”, but that in many projects multiple

aspects of a project based on a ‘one size fits all’ list of

organizations are involved. For example a “supplier”

indicators therefore does not work that well and reduces the

organization and a “client” organization. In these cases, it is

willingness of participants of the sustainability assessments.

unclear how to include the sustainability strategies of both

It therefore makes sense to tailor the indicators of the

supplier and client organizations in the PSMP.

sustainability assessment to the specific industry, context, strategy and/or project type of the project at hand in order

Summary: the PSMP is a valuable addition to the project

to ensure the materiality of the indicators.

plan and the project Projects play a crucial role in sustainable development, but

Sustainability is well assessable when the deliverable is

the standards for project management still lack practical

tangible, such as a plant, a building or a piece of infrastruc-

support. Therefore we reported a multi case study of

ture. Especially in the building industry, several standards

32 Project Sustainability Management Plans that were

have been developed, such as BREEAM and LEED, that

developed by project management professionals. The study

address sustainability. And although these standards focus

reported both the content of the PSMPs as a reflection on

mostly on the environmental impacts of the deliverable, the

the process and instruments for developing the PSMPs.

building and construction industry also has a long history

10

with social aspects of projects, especially regarding health

As an overall conclusion, the study found that the

and safety during the construction process. Projects with

development of a PSMP for a project provided a fresh

less tangible deliverables, such as organizational changes,

perspective and an added value to both the projects and the

Projectie 6-2017


PRAKTIJKCASE

organizations involved. Developing a PSMP generated noticeable improvements to both the product/ deliverable of the projects in our sample and the process of managing and delivering this product. This finding applied to all product types and industries in the sample. The content of these improvements, however, differed from , case to case, from the industry, project type and/or strategy of the organizations involved in the project. The study showed that effectively assessing and integrating sustainability in projects requires a tailored approach which implies that tools need to be adaptable to the project and context at hand in order to be effective. Overall, the participants conclude that

R.P.J. Schipper is an experienced Project and Program

a separate project planning document (the PSMP)

Manager, Principal Consultant at Van Aetsveld in

which addresses the sustainability aspects of the ` project provides added value and makes a useful and

the Netherlands and an Independent Researcher.

meaningful addition to the project plans.

defining and realising sustainability strategies through

‘Different Projects for a Better Life’ captures his drive, projects his daily practice. He is one of the well-known

The contribution that this study makes is that it provides

recognised experts in the field of sustainability in

a reflection of practical experiences with the integration

project management with over a dozen academic

of sustainability into project management plans. By

papers and several books published and various

doing so, it contributes to the much needed practical

practical contributions towards organisations

implementation of sustainable project management.

adopting this topic.E: ron.schipper@aetsveld.nl

This (Dutch) book, “duurzaam projectmanagement’ is about (sustainable) value creation. While contributing to sustainability is no longer a cost driven burden it is now mainstream part of the existence and strategy of many organizations. This is relevant to project management while projects bridge the gap between intended strategy and current reality. In this by IPMA-NL endorsed book, the authors make sustainable project management practical and tangible. A.J. Gilbert Silvius is a Professor of Project and Program Management at LOI University of Applied Sciences in the Netherlands, a Senior Research Associate at the University of Johannesburg in South Africa and a Fellow at Turku University of Applied Sciences in Finland. He initiated and developed the first MSc in Project Management program in the Netherlands and is considered a leading expert in the field of sustainability in project management. E: mail@gilbertsilvius.nl

< Projectie 6-2017

11


‘Hard’ en ‘zacht’ in de projectpraktijk: veel meer dan het kiezen van een methode Vanaf het eind van de vorige eeuw zijn er, mede onder invloed van toegenomen aandacht voor duurzaamheid, naast het traditionele ‘harde’ projectmanagement nieuwe, ‘zachtere’ benaderingen ontstaan. Ondanks dat ‘hard’ en ‘zacht’ projectmanagement vaak als tegenpolen worden beschreven, worden in de praktijk de twee benaderingen toch gecombineerd. Drie van deze combinaties zijn onderzocht. De bevindingen over welke factoren het tot stand komen van combinaties beïnvloeden en welke combinaties dan ontstaan leveren input voor gefundeerde keuzes, ook in het licht van het creëren van duurzaam projectmanagement. ‘Hard’ en ‘zacht’ projectmanagement

De invloedrijke typering door Crawford en Pollack (2004, p.

Lange tijd kende de wereld van het projectmanagement

650) biedt een goed overzicht van de kernelementen van

qua methode slechts één smaak. Deze aanpak, nu

‘hard’ en ‘zacht’, zie figuur 1.

meestal aangeduid als ‘traditioneel’, ademde de ‘harde’ kenmerken van haar geboortegrond Operations Research:

Uit de typering spreekt een dichotomie en de twee

objectieve analyse, een beperkte scope wat betreft te

benaderingen lijken qua aanpak en onderliggende

vervullen behoeften, fasering, planning en beheersing.

cultuur en managementstijl moeilijk combineerbaar.

Al is de aandacht voor projectmanagement al lang

In de projectmanagementliteratuur wordt echter vaak

niet meer beperkt tot OR, het is toch deze kijk die nog

juist betoogd dat een combinatie van ‘hard’ en ‘zacht’

dominant is en invloedrijke handboeken, of ze nu PMBOK

essentieel is voor succesvol projectmanagement, echter

of PRINCE2 gefundeerd zijn, ademen onmiskenbaar deze

zonder aan te geven hoe deze combinatie er dan uit

objectivistische, rationeel-analytische insteek.

zou kunnen zien en welke factoren moeten worden meegenomen in het tot stand brengen ervan. In de

12

Onder invloed van een veranderende wereld – meer

praktijk blijken combinaties ook geen uitzondering te zijn.

turbulentie, grotere mondigheid van klanten en gebruikers,

Gustavsson and Hallin (2014, p.574) stellen: “This means

bredere scope met ook aandacht voor de zogenaamde

that project management in real life seems to be more

‘triple-P’ van People, Planet en Profit (duurzaamheid) -

about picking, choosing and combining various tools

zijn ondertussen echter ook ‘zachtere’ methoden aan

-regardless if they can be called “hard” or “soft”, in order

het palet toegevoegd. Voorbeelden hiervan zijn Agile

to handle situations that occur and manage the project in

Project Management, Scrum en Extreme Programming.

the best possible way” . ‘The best possible way’ is daarbij

Ondanks verschillen in precieze smaak kennen ‘zachtere’

niet zozeer een rationele, instrumentele keuze, want

benaderingen vooral een iteratief en incrementeel proces

“project endeavors are social accomplishments” (p.574).

waarin samenwerking en flexibiliteit centraal staan en

Een goede reden om eens naar die praktijk te kijken en te

bezien zij projecten en hun context als complexe systemen

onderzoeken welke factoren nu van invloed zijn op het

waarin subjectiviteit, een breed scala aan behoeften en

ontstaan van combinaties van ‘hard’ en ‘zacht’ en hoe die

belangen, en sociale processen een belangrijke rol spelen.

combinaties er dan uitzien. De vraag welke combinaties

Projecten zijn dan veel meer dan objectieve, rationeel-

nu als effectief worden beoordeeld komt zijdelings aan de

analytische machines.

orde.

Projectie 6-2017


Research

Figuur 1: Dimensies van ‘hard’ en ‘zacht’

Het onderzoek

Om niet bij voorbaat mogelijke beïnvloedende factoren

Het onderzoek heeft plaatsgevonden binnen het kader

uit te sluiten, is in dit onderzoek gekozen voor een

van een langlopende onderzoekslijn naar aspecten

wijde blik, concreet: de structuratietheorie van Giddens

van hard-zacht in verander- en projectmanagement.

(1984) is gebruikt als theoretisch kader. Deze theorie

Deze lijn omvat ondertussen meerdere cases; voor dit

heeft zijn oorsprong in de sociologie en richtte zich

onderzoek zijn er drie gebruikt, aangeduid als A, B en

oorspronkelijk op samenlevingen, maar is evenzogoed

C. In deze organisaties vormen projecten een belangrijk

toepasbaar op sociale systemen van geringere omvang

deel van de dagelijkse gang van zaken en wordt gewerkt

zoals organisaties, en de tijdelijke variant daarvan:

met een formele project managementmethode.

projecten. Conform de structuratietheorie is in het

Organisatie A is een middelgrote, groeiende producent

onderzoek niet uitsluitend gekeken naar de stabiele

van websites, intranetten en andere online applicaties.

kenmerken van het project en haar context (de routines,

De organisatie werkt met wisselende teams van vier

de structuur, de cultuur), noch uitsluitend naar het

tot vijf projectleden – manager en medewerkers. De

gedrag van actoren (projectteams, projectleden,

projectinhoud komt tot stand in contact tussen de

projectleiders, het management van de organisatie) als

projectmanager en de (externe) klant, soms aangevuld

factoren die van invloed kunnen zijn op het ontstaan en

met een projectmedewerker. In het projectwerk wordt

de vorm van combinaties van ‘hard’ en ‘zacht’, maar zijn

gebruik gemaakt van de watervalmethode. Organisatie

beide niveaus – structuur en gedrag – in dynamische

B is een grote organisatie die richt zich op post en

samenhang beschouwd. Dit betekent dat formele, maar

logistieke oplossingen. Het onderzoek vond plaats in

ook informele, wijzen van werken, tradities, normen,

een afdeling die verantwoordelijk is voor IT-gerelateerde

stabiele interpretaties, gezagsverhoudingen, etc. (samen

projecten, meestal voor interne klanten. De projectteams

structuur) het gedrag van actoren beïnvloeden maar dat

in deze afdeling bestaan meestal uit zes vaste leden; de

die tegelijkertijd kunnen worden veranderd wanneer

projectinhoud wordt vastgesteld buiten het projectteam,

actoren ze beginnen te negeren of op een andere wijze

door een stuurgroep. Tot voor kort werd in ieder project

gaan vertalen in gedrag. Giddens spreekt in dat verband

gewerkt volgens de watervalmethode, maar enige

van de ‘duality of structure’: structuur is zowel middel als

maanden voor het onderzoek is Scrum geïntroduceerd.

uitkomst.

Organisatie C ten slotte, is een grote organisatie in de publieke sector. In haar projecten, die vooral ITProjectie 6-2017

<

De theoretische bril

13


gerelateerd zijn en komen van interne klanten, komen

frustratie ligt op de loer. In organisatie B is er ook nog

doorgaans medewerkers uit verschillende afdelingen

sprake van extra vertraging omdat in stuurgroepen

samen. De projectteams hebben een omvang van acht tot

gedelegeerden plaats hebben met een beperkt mandaat.

tien personen, met soms externe projectmanagers, maar deze zijn wel voor meerdere projecten aan de organisatie

Hiërarchie bepaalt niet alleen de formele gang van zaken,

verbonden. In de organisatie worden Scrum en PRINCE2

zij beïnvloedt ook de speelruimte van actoren in het

naast elkaar gebruikt.

omgaan met formele regels. Hoe hoger de hiërarchische positie, des te meer vrijheid zij hebben zich niet te laten

In de organisaties zijn in totaal veertien semi-

leiden door die regels, maar door hun eigen inschatting

gestructureerde diepte-interviews afgenomen met

van de situatie of hun eigen voorkeuren. Dit kan de

zowel projectmedewerkers als projectmanagers. In

formele methode zowel in verzachtende als verhardende

de interviews is gevraagd naar de ervaringen van de

richting amenderen.

respondenten in hun dagelijkse projectpraktijk en kwam aan de orde hoe de projecten werden gemanaged, welke

Naast speelruimte op basis van hiërarchische

factoren hierop van invloed waren en waardoor hun

positie is er ook keuzevrijheid op grond van de

gedrag werd beïnvloed. De interviews zijn opgenomen,

organisatiecultuur. Casus A geeft hiervan een voorbeeld.

woordelijk uitgewerkt, door de respondenten

In overeenstemming met de heersende clan-cultuur is de

gecontroleerd en geaccordeerd en vervolgens met

formele watervalmethode geamendeerd met participatie

behulp van Atlas, een verwerkingsprogramma voor

van projectmedewerkers in het opstellen van planningen

kwalitatieve data, geanalyseerd.

en het monitoren van voortgang – zij delen vrijwel de verantwoordelijkheid hiervoor met de projectmanagers

Bevindingen

- , en krijgen medewerkers ruimte in discussies waarvan

Allereerst blijkt in de praktijk daadwerkelijk sprake van

de uitkomst niet wordt bepaald door hiërarchische

hard-zacht combinaties. Het bestaan van combinaties is

posities. Vooral in meer complexe projecten wordt

niet afhankelijk van de formele projectmethode: formele

nadrukkelijk samenwerking tussen expertisegebieden

harde methoden worden evenzogoed ‘verzacht’ als

gezocht en beslist de projectmanager uiteindelijk

zachte methoden ‘verhard’. Concrete voorbeelden van

uitsluitend in formele zin. Opmerkelijk genoeg wordt er

beide zullen hieronder aan de orde komen.

geen gewag gemaakt van het bestaan van stuurgroepen. Ook worden naast een harde, formele efficiëntiescore

Een dominante factor in het ontstaan van en zeer

(geïnvesteerde uren/opbrengsten) voor het meten van

bepalend voor de vorm van hard-zacht combinaties is

projectsucces zachte, kwalitatieve elementen, zoals het

de hiërarchie in de organisatie. Allereerst speelt zij een

leereffect van de projectactiviteiten voor de organisatie

belangrijke rol in het vaststellen van de formele regels

en projectmedewerkers en het ‘hebben van een goed

binnen projecten, zoals blijkt uit de cases B en C. In

gevoel’ bij het geleverde product, meegewogen. De

beide is als antwoord op een dynamische omgeving

respondenten uit deze organisatie geven aan de manier

Scrum geïmplementeerd, met sprints, flexibiliteit,

van werken rond projecten zeer te waarderen, zowel qua

samenwerking en involveren van stakeholders –

resultaten als qua zingeving.

allemaal Scrum-eigen, zachte aspecten. Echter, in beide

14

organisaties is Scrum ook gemodificeerd, zodat ze

Een ander voorbeeld betreft organisatie C. Ondanks dat

aansloot bij de bestaande zeggenschapsstructuur in en

in deze organisatie strikte deadlines worden opgesteld,

rond projecten. Zo zijn de oude projectmanagersrollen

worden deze in de praktijk zelden gehaald. Dit wordt

gehandhaafd, evenals een stuurgroep van hogere

als legitiem gezien, echter vooral wanneer de actor

managers die alle beslissingen neemt ten aanzien van

een hogere hiërarchische positie heeft. Deze interactie

resources en de inhoud van de projecten. Echt lastige

tussen cultuur en hiërarchie, met een dominantie van de

beslissingen worden zelfs naar nog hoger in de hiërarchie

laatste, is in alle drie cases zichtbaar. Zo is in organisatie

doorgeschoven. Wanneer het gaat om zeggenschap is

A, gekenmerkt door geringe hiërarchische verschillen,

Scrum dus duidelijk ‘verhard’. Respondenten geven aan

de speelruimte van actoren op grond van de cultuur

dat hierdoor de potentiële wendbaarheid van Scrum

voor iedereen vrijwel gelijk, in B en C daarentegen,

te niet wordt gedaan. Projecten worden vertraagd en

beide gekenmerkt door een sterke hiërarchie, wordt de

Projectie 6-2017


Research

speelruimte op grond van cultuur vergroot voor actoren

dit samenspel, en de mogelijkheden en beperkingen

hoger in de hiërarchie en verkleint of zelfs helemaal

die het biedt, is noodzakelijk om te komen tot

weggenomen voor medewerkers met een lagere

daadwerkelijke stappen in de richting van duurzaam

hiërarchische positie. In zijn algemeenheid kan overigens

projectmanagement.

worden geconstateerd dat cultuur wel ruimte creëert ten opzichte van harde, formele regels maar formele regels

Referenties

niet ‘verhardt’.

Crawford, L. & Pollack, J. (2004). Hard and soft projects: a framework for analysis. International Journal Of Project

Er speelt nog een andere factor een rol bij het ontstaan

Management, 22(8), 645-653.

van speelruimte ten opzichte van de formele methode:

Giddens, A. (1984). The constitution of society (1st ed.).

het bestaan van zogenaamde overlapping structures.

Cambridge: Polity Press.

Een sprekend voorbeeld hiervan kan worden gevonden

Gustavsson, T.K. & Hallin, A. (2014). Rethinking

in casus C. Daar bestaan feitelijk twee methoden naast

dichotomization: A critical perspective on the use of

elkaar: PRINCE2 en Scrum. De ambiguïteit waar dit toe

“hard” and “soft” in project management research.

leidt gebruiken actoren om hun gedrag te legitimeren:

International Journal Of Project Management, 32(4),

zij verwijzen naar de ene dan wel de andere methode,

568-577.

<

afhankelijk van hun eigen voorkeuren en belangen. Zo wordt door stuurgroepen, verwijzend naar PRINCE2, al vroeg in projecten een projectplan gevraagd dat vastlegt wat het projectresultaat is en hoe dit zal worden gerealiseerd. Deze plannen worden door de projectteams ook daadwerkelijk geleverd, maar worden, met een verwijzing naar Scrum, gedurende het project voortdurend gewijzigd. Al met al kan uit het onderzoek worden geconcludeerd dat ‘hard’ en ‘zacht’ in projecten veel meer is dan de keuze van een formele methode. Een ‘harde’ watervalmethode blijkt op basis van de organisatiecultuur een vrij ‘zachte’ uitvoering te kunnen krijgen (organisatie A), terwijl het ‘zachte’ Scrum onder invloed van een sterke hiërarchie haar wendbaarheid verliest (organisatie B). In plaats van te kijken naar het label dat de methode draagt - Agile, Scrum, PRINCE2, etc. – gaat het erom wat daadwerkelijk in projecten gebeurt en hoe dat tot stand komt in een samenspel van methode, bestaande structuur – vooral hiërarchie- , cultuur en gedrag van actoren. Het onderkennen van

Auteur Cees Reezigt

Cees Reezigt is Senior Lecturer bij en coördinator van de MSc BA Change Management van de Rijksuniversiteit Groningen. Zijn onderzoek betreft harde en zachte aanpakken van verander- en projectmanagement

Projectie 6-2017

15


Better Projects for a Better World: Project Management meets Sustainability 1. Introduction

approach bears the risk of lacking the holistic approach

Sustainability is one of the most important challenges of

of the integration of the economic, environmental and

our time. It is recognized that projects play a pivotal role

social perspectives. Other studies focus on the integration

in the realization of more sustainable business practices

of the dimensions of sustainability into the processes

and sustainability is an emerging ‘school of thought’ in

and methods of project management and delivery, such

project management (Silvius, 2017). Reason enough for

as the identification and engagement of stakeholders,

the International Journal of Project Management (IJPM),

the development of the business case, the process

the IPMA and APM endorsed leading academic journal

of procurement in the project, the identification and

on project management, to devote a special issue to the

management of project risks, the communication in and

topic. This special issue was edited by Martina Huemann of

by the project, and the selection and organization of the

the WU University of Economics and Business Vienna and

project team. This perspective has received less attention

Gilbert Silvius of LOI University of Applied Sciences.

than the content oriented perspective, probably because of the temporary nature of projects. This temporariness

The aim of the special issue was to provide a platform for

of projects may lead to the view that the sustainability, or

discussing how the changes that relate to the concerns

unsustainability, of the project’s process is less impactful.

for sustainability are changing the profession of project

However, Labuschagne and Brent (2005), point out that

management. Given the challenges that society faces,

in the process of developing and delivering the project,

sound (academic) knowledge about the integration of the

also many content related aspects are decided and that

concepts of sustainability into the processes, methods and

therefore a project’s process and product interact. The

practices of project management is vital for the further

way the process is performed influences the quality of the

development of project management as a field. After a first

outcomes.

‘call for papers’ in April 2015, the editors received close to 50 proposals for articles and studies.

For the special issue of IJPM, the editors therefore selected articles that apply the concepts of sustainability not only to

16

From the proposals it became clear that the relation

the product of the project, but to the process of managing

between project management and sustainability can be

the project and delivering the product. In total nine articles

interpreted in two ways: the sustainability of the project’s

were selected for publication in the special issue that was

product (the deliverable that the project realizes) and the

published in August 2017 (Huemann and Silvius, 2017).

sustainability of the project’s process of delivering and

Have a look at www.ipma.nl/blog/sustainability for an

managing the project.

overview of these 9 articles.

Studies on the integration of sustainability into projects do

2. Reflections on the special issue

not consider project management, but quite often relate

In the structure of the special issue, the editors aimed to

sustainability criteria, for example specifications of the

first present the studies that approach the topic from a

well-known ‘people-planet-profit’ Triple Bottom Line (TBL)

somewhat wider perspective, exploring how sustainability

concept, to the content related aspects of projects. For

considerations are integrated in general in projects and

example, to the specifications and design of the project’s

project management, before presenting the studies that

deliverable, materials used, benefits to be achieved and

focus on specific types of projects, industries or cases.

success criteria. Considering sustainability in these aspects

Reflecting on the contributions that together make the

will most of all result in a more sustainable project in

special issue on ‘Managing Projects & Sustainability’, the

terms of a more sustainable deliverable, however, this

editors made the following observations.

Projectie 6-2017


Achtergrond

An emerging field of study

infrastructure / construction / engineering sector accounts

The special issue in the IJPM confirms that the integration

for about half of the studies in the special issue. The other

of the concepts of sustainability into project management

half covers diverse industries, with one article specifically

is an emerging field of study. The number of proposals

focusing on information systems (IS) projects. This confirms

that the call for papers generated positively surprised

the observation made by Marnewick (2017), that “little or

the editors. It appeared that the topic is being studied

no attention is given to the role that IS projects play within

by more scholars around the world than was expected

the sustainability debate”. Given IS’ ability to understand,

based on earlier publications. The special issue provided

change, and reinvent business processes to better support

an opportunity to bring some of these conversations to

sustainable practices (Kazlauskas and Hasan, 2009), this

the leading project management journal and encourage

should be considered an omission. The sustainability

scholars to cooperate stronger in the development of this

quality of ‘hard’ deliverables, such as buildings and

emerging field of study within and outside the project

railroads, may be more visible or measurable than that

management community.

of ‘soft’ deliverables, such as software and information.

From the proposals it also appeared that the topic

However, the direct and indirect ecological footprint

still caused confusion about what should be studied:

of information systems is such that the IS academic

the sustainability of the project deliverables or the

community cannot afford to be a bystander in the debate

sustainability of the delivery and management processes.

on sustainable development in this sector.

Shared understanding

Objects of study

Despite the ambiguity that surrounds the concepts of

Regarding the object of consideration, most articles focus

sustainability and sustainable development, the authors

on the level of the project or project manager. Only the

of the articles in the special issue appear to share certain

studies of Aarseth et al. (2017) and Hueskes et al. (2017)

understandings of projects and about what the integration

pay explicit attention to the perspective of the organization

of sustainability principles into project management

that commissions or hosts the project. This may in itself

entails.

not be surprising, however, the editors observe a lack of

For example, the authors take a rather change-oriented

academic attention for the integration of sustainability

perspective on projects, and consider projects as

from the perspective of the commissioning organization,

“temporary organization (…) planned, managed and

their (sustainability) strategies and the project sponsor or

controlled to deliver the beneficial change” (Turner, 2014:

executive.

29). This perspective is more present in the European context, where the majority of the contributions also

Capturing variety

comes from.

Most studies in this special issue rely on surveys as primary data collection method, with a quantitative analysis, in

Another shared understanding is that considering

order to find the outcome that best fits the data of their

sustainability in project management implies the adoption

study. However, the contribution of Silvius et al. (2017),

of the three Triple Bottom Line perspectives. In fact, all

shows us that sustainability is a concept that is not

contributions refer to the balancing of economic, social

interpreted or applied in a single generalizable way. In

and environmental orientation in their understanding of

fact, specialists question whether, given the wide variety

sustainability. A number of contributions also highlight

of conditions and the differences in values in different

the proactive orientation on stakeholder interests, as a

contexts, a universal definition of sustainability is even

defining element of sustainable project management

possible.

and emphasise the values as the basis for considering

Studies on the integration of sustainability should therefore

sustainability in project management. For example, Keeys

take into account these differences in projects, industries,

and Huemann (2017) discuss stakeholder co-creation in

strategies, attitudes and values. This reflection bears

benefits realization management as a way to integrate

implications for the methodologies used to study the

sustainable development into the management of projects.

topic. Quantitative, survey-based studies, usually focus on establishing the level of support for a shared opinion of the

Types of projects

population, whereas qualitative methods are more suitable

Regarding the industries and types of projects studied, the

for capturing the variety or diversity of perspectives.

<

Projectie 6-2017

17


3. The sustainability school of project management

“Stakeholders are not means to specific aims in the

The integration of the concepts of sustainability into the

organization but valuable in their own rights.” (Eskerod

processes, methods and practices of project management

and Huemann, 2013: 40). This recognition implies that

is an emerging field of study and is picking up momentum.

the orientation of the management of the project should

The special issue of IJPM was a further indication of that.

be to shape the project in such a way that it combines the

Reflecting on this emergence, Silvius (2017) identified four

interests of many of the stakeholders and thereby provides

defining characteristics of the ‘sustainability’ school of

value to many of them.

project management: Triple bottom line criteria Projects in a societal perspective

Integrating sustainability in project management will

The Sustainability school adopts a societal perspective on

influence the specifications and requirements of the

projects and considers projects as instruments to realize

project’s deliverable or output, and the criteria for project

societal change. “Organizations, nowadays are increasingly

success. For example the inclusion of environmental or

keen on to include sustainability in their business. Project

social aspects in the project’s objective and intended output

management can help make this process a success but

and outcome. The triple bottom line concept states that

little guidance is available on how to apply sustainability to

sustainability is about the balance or harmony between

specific projects.” (Marcelino-Sádaba et al., 2015:1).

economic , social and environmental sustainability (Silvius

A recent study into the ‘projectification’ of three Western

and Schipper, 2014). Introducing the triple bottom line

European countries showed that projects account for

perspectives into the requirements and success definition

roughly one third of economic activity (Schoper et al.,

of projects creates the challenge of definition and

2017), which justifies this societal perspective. However, the

measurability. Several frameworks or sets of sustainable

role of projects in society is not limited to economic value.

development indicators (SDIs), are specifications of

The Sustainability school elaborates on this societal role by

the triple bottom line. Unfortunately, there is not a

considering also the social and environmental impact of

unified understanding of what are relevant indicators

projects.

for sustainability. Nevertheless, SDI frameworks may help in operationalizing the concept, however, they also

Management for stakeholders

introduce the risks that the interrelations between the three

Several authors (for example Eskerod and Huemann,

perspectives of the triple bottom line are overseen and that

2013) recognize the need for a more open and proactive

the social, environmental and economic perspectives are

engagement of stakeholders as a consequence of

each considered in isolation. The holistic understanding

integrating sustainability into project management. They

of sustainability requires an integration of economic,

conclude that the current standards of project management

environmental and social perspectives (Elkington, 1997).

guide practitioners towards the recognition of a rather

18

limited group of stakeholders and to “selling the project

Values based

to the most important stakeholders rather than involving

Sustainability inevitably is a normative concept, reflecting

them and their interests into the creation of project

values and ethical considerations of society. “Sustainability

objectives” (Eskerod and Huemann, 2013:43). Referring

is the ideal state of sustainable development efforts”

to stakeholder theory (Freeman, 1984), they differentiate

(Keeys and Huemann, 2017), which is based on the ethics

between a ‘management of stakeholders’ approach

and values of the actors. Following the conclusion that

and a ‘management for stakeholders’ approach. In the

sustainability is embedded in the values of the social

management of stakeholders approach, stakeholders are

system that the sustainability relates to, a logical question

seen primarily as providers of resources. The project needs

is which values sustainability is based upon. In the earlier

the stakeholder to fulfil its purpose. The stakeholders are

quoted Brundtland commission’s definition of sustainable

means and stakeholder management is the instrument used

development, the statement “..the needs of the present

to make the stakeholders fulfil their role and prevent them

without compromising the ability of future generations..”

from hindering the project. In contrast, the management

(World Commission on Environment and Development,

for stakeholders approach, recognizes all stakeholders

1987) implies equality as a value of sustainability. In the

as having their own right and legitimacy. They are not

definition, equality is applied to the rights of different

defined by their role in the project, but by their interests.

generations, but the value may also be applied to the

Projectie 6-2017


Achtergrond

interests of different stakeholders. This interpretation can

Project Life Cycle Management: the need to integrate life

be found with the earlier mentioned stakeholder theory.

cycles in the manufacturing sector.”, International Journal of

Other values associated with sustainability are participation,

Project Management, 23(2), 159-168.

fairness, respect, honesty, transparency and traceability.

Marcelino-Sádaba, S., Pérez-Ezcurdia, A., GonzálezJaen, L.F. (2015), “Using Project Management as a way to

4. Conclusion

sustainability. From a comprehensive review to a framework

Sustainability is undeniably an important development in

definition”, Journal of Cleaner Production, 99, 1–16.

society, which the profession of project management needs

Marnewick, C. (2017), “Information System Project’s

to take into account. Project management as a profession

Sustainability Capability Levels”, International Journal of

needs to evolve from a task oriented tactical level sideline

Project Management, 35(6), 1151–1166.

to a strategically oriented instrument of societal change.

Schoper, Y-G, Wald, A., Ingason, H.T. (2017),

Technological and societal changes are taking place at an

“Projectification in Western economies: A comparative

unprecedented pace and the change orientation of project

study of Germany, Norway and Iceland”, International

management is much needed. However, in order to be

Journal of Project Management, In press.

relevant, project managers need to develop competences to

Silvius, A.J.G. (2017), “Sustainability as a new school

not only manage the changes their project represent but also

of thought in project management”, Journal of Cleaner

influence these changes. Better projects for a better world!

Production, 166, 1479-1493. Silvius, A.J.G. and Schipper, R. (2014), “Sustainability

References Aarseth, W., Ahola, T., Aaltonen, K., Økland, A. and Andersen, B. (2017), Project sustainability strategies: A systematic literature review, International Journal of Project Management, 35(6), 1071–1083. Elkington, J. (1997). Cannibals with Forks: the Triple Bottom Line of 21st Century Business. Oxford: Capstone Publishing Ltc. Eskerod, P. and Huemann, M. (2013), “Sustainable development and project stakeholder management: what standards say”, International Journal of Managing Projects in Business, 6(1), 36 – 50.

in Project Management: A literature review and impact analysis”, Social Business, 4(1). Silvius, A.J.G., Kampinga, M., Paniagua, S. and Mooi, H. (2017) “Considering Sustainability in Project Management Decision Making; An investigation using Q-methodology”, International Journal of Project Management, 35(6), 1133–1150. Turner, J.R. (2014), Handbook of Project Management, 5th edition, Gower Publishing, Farnham. World Commission on Environment and Development. (1987). Our Common Future. Oxford, UK: Oxford University < Press.

Freeman, R.E. (1984). Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston: Pitman/Ballinger. Huemann, M. and Silvius, A.J.G. (2017), “Projects to create the future: Managing projects meets sustainable development”, International Journal of Project Management, 35(6), 1066–1070.

The authors Gilbert Silvius

Professor of Project and Programme management, LOI University of Applied Sciences.

Hueskes, M., Verhoest, K. and Block, T.. (2017) “Governing public-private partnerships for sustainability. An analysis of procurement and governance practices of PPP infrastructure projects”, International Journal of Project Management, 35(6), 1184–1195. Kazlauskas, A. and Hasan, H. (2009), “Web 2.0 Solutions to Wicked Clima Change Problems”, Australiasian Journal of Information Systems, 16(2). Keeys, L.A. and Huemann, M. (2017), “Project Benefits Co-creation: Shaping Sustainable Development Benefits”,

Martina Huemann

Professor of Business Administration, Head of Project Management Group in the Department of Strategy & Innovation, Academic Director Professional MBA: Project Management, WU Vienna University of Economics & Business.

International Journal of Project Management, 35(6), 1196–1212. Labuschagne, C. and Brent, A. C. (2005), “Sustainable Projectie 6-2017

19


MARIANNE HEWLETT OVER DE VERDUURZAMING BIJ ATOS:

“Als het niet bij jezelf begint, bij wie dan?” Als Chief Marketing Officer is ze verantwoordelijk voor marketing en communicatie voor de regio Benelux, Scandinavië, Polen en Rusland. Daarnaast houdt Marianne Hewlett zich bij automatiseringsbedrijf Atos bezig met welzijn op de werkplek en corporate social responsibility. Ten slotte, “maar dat is maar een hobby”, schrijft ze regelmatig over de toekomst van werken. Een toekomst die, volgens Hewlett, een “zee van mogelijkheden” gaat bieden voor projectmanagement. Wie bij een kantoor van Atos

ondernemen zijn altijd mijn passie

binnenkomt kan de initiatieven van

geweest. We zitten met zijn allen toch

Marianne Hewlett niet missen. Een

maar op die ene aardbol. Ik vind dat je

affiche bij de koffieautomaat roept

als bedrijf, maar ook als persoon, bewust

op om vooral een tweede bekertje

moet omgaan met de middelen die we

drinken mee te nemen. Traptreden

hebben. Als je niet bij jezelf begint, waar

zijn bestickerd met het stijgend aantal

begint het dan?”

calorieën dat de traploper verbrandt bij iedere stap opwaarts. “Allemaal

Samen met een kleine groep

onderdeel”, legt Hewlett uit, “van ons

collega’s definieerde ze enkele key

vitaliteitsprogramma.”

performance indicators op het gebied van duurzaamheid. Om de rest van de

“Interventies als deze zijn gericht

Marianne Hewlett

op bewustwording. Je hoort

organisatie mee te krijgen, heeft ze wel wat “zendingswerk” moeten doen, erkent

tegenwoordig vaak de kreet ‘zitten is het nieuwe roken’.

Hewlett: “Ik ben steeds weer op de zeepkist gaan

Dat gaat over ons. Atos is een kennisorganisatie, waar

staan met de boodschap dat duurzaamheid niet een

het werk vooral gedaan wordt zittend achter een laptop.

losstaand onderdeeltje was, maar dat het een wezenlijk

Maar we weten ook dat je door meer te bewegen meer

element moest zijn in onze bedrijfsvoering. Het heeft

energie hebt, beter je werk kunt doen en minder snel ziek

wel een aantal jaren geduurd om die boodschap

wordt. En dus experimenteren we met nieuwe ideeën

geloofwaardig over te brengen. En dat is uiteindelijk

als fietsbureaus: een in hoogte verstelbaar bureaublad

gelukt door gericht dingen te doen in de organisatie.

met daarachter in plaats van een stoel een comfortabel

Zoals het inrichten van ons nieuwe hoofdkantoor, de

zadel en trappers. Terwijl je typt kun je fietsen. Het werkt

campus in Bezons bij Parijs. Dat hebben we gedaan

heel prettig, kan ik uit eigen ervaring zeggen. Een leuk

volgens de nieuwste inzichten op het gebied van

bijeffect is het competitie-element dat deze bureaus

energiebesparing en wellbeing at work.”

oproepen. Collega’s gaan zich met elkaar vergelijken: wie fietst het hardst?”

“Tegenwoordig hebben we alle formele certificeringen wel bereikt. Bijvoorbeeld ISO 14001, die gaat over de

20

Zeepkist

milieusystemen die je bijhoudt, en in Nederland de CO2-

Hewlett begon 15 jaar geleden bij Atos als marketing

Prestatieladder. Daarop hebben we niveau 4 bereikt.

manager. Haar betrokkenheid bij de verduurzaming

Sommige klanten vragen daar specifiek om, met name in

van het bedrijf begon drie jaar later. “Mijn vak is

de publieke sector. Als je je certificaten niet hebt, kun je

marketing, maar duurzaamheid en verantwoord

steeds vaker niet eens meedingen.”

Projectie 6-2017


interview

Het atrium bij Atos

Gaan voor minder

Marianne Hewlett kwam bij IPMA in beeld door

Op het dak hebben we zonnepanelen geplaatst. Van

de presentatie die zij in 2016 hield tijdens een

verdiepingen met eindeloos kantoortjes hebben we open

kennisbijeenkomst van de Community Duurzaamheid.

ruimtes gemaakt, met aan de randen kamers, die je niet

Atos, op dat moment net verhuisd van Utrecht naar

hoeft te boeken, waar je je even kunt terugtrekken om te

Amstelveen, was de gastheer van de bijeenkomst. “Ik

bellen of ongestoord te werken.

heb toen verteld over duurzaamheid, het nieuwe pand en het verband tussen die twee”, herinnert Hewlett zich.

De centrale ruimte is het atrium. Daar is de catering, die het voedsel lokaal en duurzaam betrekt, en een gezellige

“In Utrecht hadden we een grote campus met wel vijf

koffiebar. Medewerkers, en ook onze klanten, kunnen

gebouwen. Maar we zijn door de jaren heen teruggegaan

daar werken, elkaar ontmoeten en samenwerken. We

naar twee. Dat komt natuurlijk door ontwikkelingen in de

geven daarmee vorm aan onze visie van het kantoor als

technologie. We zijn allemaal mobiel, we kunnen overal

ontmoetingsplek.”

werken: thuis, onderweg, bij de klant. Als we de bezetting van onze gebouwen maten, dan zagen we toch veel

Gouden toekomst

lege werkplekken. Onze medewerkers kwamen vooral

Marianne Hewlett voorspelt een enorme groei van

nog naar kantoor om collega’s te ontmoeten of om te

wat ze de gig economy noemt: medewerkers, vaak

brainstormen.”

zelfstandige professionals, die steeds tijdelijk met elkaar samenwerken om projecten te realiseren. “In de

“We wisten dus al voor de verhuizing dat we met minder

Verenigde Staten werkt al een derde van de arbeidsmarkt

vierkante meters toe zouden kunnen en hebben dan ook

op deze basis en dat gaat alleen maar toenemen.”

bewust gekozen voor minder fysieke werkplekken op het nieuwe kantoor. En we wilden in de Randstad blijven, op

Volgens Hewlett wil een toenemend aantal werkenden

een locatie in de buurt van de snelweg en gemakkelijk

het zelf graag zo. “Zekerheid kan soms een probleem

bereikbaar met het openbaar vervoer.”

zijn, maar vaak zijn de drijfveren heel andere. ZZP’er zijn heeft een heleboel nadelen, maar het biedt ook

“We hebben uit overtuiging gekozen voor een bestaand

zelfstandigheid, creativiteit, vrijheid.”

pand in Amstelveen, in dit geval een voormalig kantoor van KPMG dat al lang leegstond. In de wetenschap dat er

“We zien die groep steeds meer toenemen. En we

enorm veel kantoorgebouwen op een nieuwe huurder

zien bedrijven toegaan naar een kleine kern van vaste

wachten vonden we het niet verantwoord om iets nieuws

medewerkers, die zorgen voor zaken als de administratie,

voor ons te laten bouwen. Wel zijn we behoorlijk rigoureus

met daar omheen schillen, of platformen, die bestaan uit

geweest in het naar onze hand zetten van het gebouw.

freelancers en flexkrachten. Voor projectmanagement

De look and feel was sterk verouderd. We hebben het van

gaat deze verandering een zee van mogelijkheden

binnen gestript en zijn opnieuw begonnen.

bieden. Ik zie daar een gouden toekomst.”

<

Projectie 6-2017

21


HET LEIDEN VAN PROJECTEN WEER SIMPEL GEMAAKT 6 bewezen succesfactoren voor top teams Leer hoe jij ook jouw team kan laten groeien!

Ga naar de site en download gratis de Victory 6 Team Scorecard en weet binnen 10 minuten op welk level jouw team werkt en (dus ook) presteert!

Wanneer wil je deze scorecard zeker downloaden  je geeft leiding aan één of meerdere project teams  soms boeken jullie gemakkelijk resultaat en dan weer helemaal niet  je weet dat er veel meer uit jouw team te halen is  je weet niet wanneer (waan van de dag)  of hoe je dat zou moeten doen  je weet eigenlijk te weinig hoe teams werken en ontwikkelen

Project Leadership Academy 22

Projectie 6-2017

http://projectleadershipacademy.nl/scorecard-v6/


interview

om op een kantoor aan je project te werken, terwijl je directe collega’s zelf ook thuis zitten te werken.” Work-life integration “Work-life balance blijft altijd een uitdaging”, erkent Bredere visie

Hewlett, gevraagd naar de werkdruk in haar baan.

Gevraagd wat de relevantie van duurzaamheid is voor

“Al noem ik het zelf liever work-life integration. We

projectmanagers, merkt Marianne Hewlett op dat

herkennen allemaal wel dat we soms een boodschap doen

een projectmanager juist in een unieke positie is om

tijdens kantooruren, of ’s avonds toch nog even de laptop

verduurzaming door te voeren. “Omdat je steeds bij een

openklappen om iets af te maken.”

nieuw project betrokken bent, kun je iedere keer wat bereiken.”

“Gelukkig ben ik in de bevoorrechte positie dat mijn werk mijn passie is, dat maakt het een stuk makkelijker.

“Voorop moet staan dat je er zelf affiniteit mee hebt. Als

Wel plan ik bewust blokken tijd in mijn dag waarin ik

het jouzelf niets zegt, kun je het ook niet overbrengen op

ongestoord aan één ding kan werken. Thuis heb ik een

iemand anders. Maar als je het belangrijk vindt, dan kun je

loopband naast mijn bureau, waarop ik wandel tijdens

verduurzaming in elk project meenemen. Je kunt je klant

conference calls. Dat heeft niemand door. En om 19

bewustmaken van de CO2-uitstoot of het verbruik van

uur gaat de laptop dicht.” (Lacht.) “Uitzonderingen

hulpbronnen.

daargelaten.”

Voorheen werd ‘groen’ gezien als een geitenwollen

“Daarna ga ik een uur wandelen in het bos met mijn twee

sokkenachtige hobby, iets wat we erbij deden als

honden. Dat is mijn uitwaaimoment. Zo zorg ik dat het

daar tijd voor was. Maar je zult tegenwoordig weinig

werk niet overheersend wordt. Maar je moet het in de

zichzelf respecterende opdrachtgevers vinden die geen

gaten blijven houden, want in dit digitale tijdperk houdt

verduurzamingsagenda hebben. Bij de meeste klanten

de stroom aan berichten en werk nooit op. En er is altijd

is dit iets dat leeft, dus door je daar even in te verdiepen

meer te doen dan je kunt doen.”

–kijk alleen maar op de website, de meesten hebben wel een jaarverslag of zelfs een corporate social responsibility-

“Mijn moeder woont nog zelfstandig en ik bel haar elke

verslag– weet je meteen waar bij een bedrijf belangrijke

avond even op om te kijken of alles goed met haar gaat.

punten liggen. Als projectmanager kun je daar dan op

‘Zo, is je werk klaar?’, vraagt ze dan. Voorheen trachtte

inspelen door te benoemen wat je gelezen hebt en te

ik haar nog uit te leggen: mam, dat werkt zo niet. Het

adviseren: als we dit iets anders insteken, kunnen we veel

werk gaat steeds weer verder, maar het is nooit af.

meer effect bereiken.

Tegenwoordig zeg ik: ‘Ja, voor vandaag is mijn werk klaar’. Dan is ze heel tevreden.”

<

Dus het is aan de ene kant de passie die je zelf moet hebben voor het onderwerp, en aan de andere kant is het inlezen: wat speelt er bij de klant? Dan maak je vervolgens het bruggetje: wat ik als projectmanager nu voor jou ga doen kan een bijdrage leveren. Soms mist je opdrachtgever net die bredere visie op zijn eigen bedrijf en het project.” Als voorbeeld noemt Hewlett dat een projectmanager misschien niet iedere dag heen en weer hoeft te rijden naar de locatie. “Als je ook op afstand mag werken en dus niet elke dag naar Groningen hoeft te rijden, kun je dat eventueel koppelen aan een korting op het uurtarief. Zo wordt het aantrekkelijker voor je klant, maar ook voor jouzelf. Je hoeft dan niet steeds al die kilometers te maken

Zonnepanelen op het dak bij Atos Projectie 6-2017

23


What stimulates project managers to consider sustainability 1. Introduction

manager’s intention to address the sustainability aspects of

‘Green’ or ‘sustainable’ project management’ is one

the project with the project board. Both authors used the

of the most important global project management

Theory of Planned Behaviour (Ayzen, 1991) in their studies,

trends today. The number of studies on the topic is

which suggests that the (intended) behaviour of a person is

constantly growing and also the latest standards on

guided by three kinds of considerations: Behavioural beliefs,

project management, for example IPMA’s ICB4 and the

Normative beliefs and Control beliefs. This conceptual

recently published ISO21505, highlight sustainability

framework is explained in the frame on this page. The

as something that needs to be considered in projects.

third author, Rutger Peenstra, studied the consideration of

Several publications highlight the role of the project

sustainability in projects from the perspectives of buyer and

manager in the sustainable management of a project.

supplier, or project owner and contractor, as this is often

For example, Taylor recognizes that “Project and

found in projects. The supplier is logically focusing on the

Programme Managers are significantly placed to make

requirements of the buyer, but is there also an autonomous

contributions to Sustainable Management practices”

consideration of the buyer?

(Association for Project Management, 2006: 7). Maltzman and Shirley (2013) even talk about a pivotal

The remainder of this article will present the approaches and

role of the project manager and Hwang and Ng (2013)

main findings of the three studies. The conclusion will include

conclude that “Today’s project manager fulfils not only

a reflection on these findings and a recommendation on their

traditional roles of project management but also must

implications.

manage the project in the most efficient and effective manner with respect to sustainability.” (Hwang and

2. Drivers for the consideration of sustainability in projects.

Ng, 2013:273). As the project manager has a central

The study of Dennis Arends compared the drivers for

position in the project, he or she has the opportunity

considering sustainability in projects as perceived by the key

to influence many aspects of the project (Silvius, 2016).

stakeholders of a project: project sponsor, project manager

However, having the opportunity to act may not be

and project team-members. Based on a review of relevant

enough. Logically many other factors or circumstances

literature, this study developed a framework that identified

influence the actual behaviour of the project manager

a total of 12 drivers on different levels: society, organization,

with regards to addressing sustainability in his or her

project and individual (Table 1).

project? For each driver, three questions were designed to measure the

24

This topic was studied by three recent graduates of

extent to which the participants experienced this factor to be

the MSc Project Management program at Hogeschool

a driver of sustainability. After testing the resulting survey for

Utrecht (HU), although with different approaches.

reliability, it was sent out and returned by 215 respondents.

Dennis Arends looked at how 12 factors on different

The survey results showed that the respondents as a complete

levels (Society, Organization, Project and Individual)

group identified almost all drivers of the conceptual model as

drive the consideration of sustainability in projects,

a driver for the consideration of sustainability in projects. The

comparing the opinions of project managers, project

only factor that did not appear as a driver was the normative

sponsors and team members. His findings are reported

beliefs that the individual experiences. The drivers: attitude

in the following paragraph. Highlighting the drivers on

towards sustainability (1), culture (2) and control beliefs (3)

the personal level, Marc de Graaf studied the project

made up the top three of strongest drivers.

Projectie 6-2017


Research

Table 1. Identified drivers for the consideration of sustainability divided over different levels of social systems

Social level

Driver

Description

Societal level

Culture

The specific culture of the society in which the project takes place.

Governmental stimulation

The governmental regulations, incentives and rewards related to sustainability initiatives.

Strategic level

Type of industry

The specific industry in which the organization operates.

Rules and legislation

Mandatory rules and legislation regarding sustainability.

Society expectations

The expectations of society with regards to sustainability of the organization and/or its products.

Market pressure

The market standard with regards to sustainability of the organization and/or its products.

Project level

Type of project

The nature of the project.

Project requirements

The specific requirements and project objectives with regards to sustainability.

Project success

The extent to which it is believed that considering sustainability increases the success of the project.

Individual level

Attitude towards

The extent to which the individual beliefs sustainability is

sustainability

desirable or necessary.

Normative beliefs

The extent to which the individual perceives to experience social pressure to consider sustainability.

Control beliefs

The extent to which the individual perceives to have influence on the sustainability of the project.

As a second step the differences and similarities

Moreover when comparing the different groups of

between the respondent groups project sponsor,

participants, it was found that the project managers

project manager and project team-members were

and the project team-members had the same ranking

examined. Between the project managers and the

of top three drivers: attitude towards sustainability

project team-members a statistical significant difference

(1), culture (2) and control beliefs (3). The project

was found regarding the perception of the driver

sponsors however, identified a complete different top

governmental stimulation. The project managers do not

three of drivers compared to the project managers and

experience governmental stimulation as a driver for the

the project team-members: rules and legislation (1),

consideration of sustainability in projects, whereas the

society expectations (2) and market pressure (3)

project team-members do.

(Table 2).

<

Table 2. Ranking of drivers by different key stakeholders in projects

Social level

Driver

Ranking (1 = most important / 12 = least important)

Societal level Strategic level

Project level

Individual level

Project sponsors

Project managers

Project team-members

Culture

5

3

3

Governmental stimulation

6

11

10

Type of industry

11

10

11

Rules and legislation

1

7

8

Society expectations

2

5

4

Market pressure

3

9

5

Type of project

9

6

9

Project requirements

4

8

7

Project success

10

4

6

Attitude towards sustainability

8

1

1

Normative beliefs

12

12

12

Control beliefs

7

2

2 Projectie 6-2017

25


Where the project sponsors are mainly driven by factors

include personal values, ‘peer pressure’ from friends and

on the organizational level, the project managers and

colleagues, knowledge of relevant concepts, etc.

project team-members are more driven by factors

The study of Marc de Graaf focused on what influences a

on the individual level. This outcome may not be

project manager to bring the topic of sustainability in his or

surprising, however, it was expected that drivers on the

her meetings with the steering committee of the project or

level of the project, such as the type of project, would

project board. The theory of planned behaviour was utilized

show up higher in rankings of all participant groups.

to find the factors that influence the project manager’s intentions. This theory suggests that the (intended) behaviour

As a third step in the study, the correlation between

of a person is guided by three kinds of considerations:

the drivers for the consideration of sustainability in

behavioural beliefs, does the person consider the behaviour

projects was examined. The results of this analysis

desirable or necessary, normative beliefs, does the person

showed that:

experience social pressure to show a specific behaviour,

• The drivers governmental stimulation, type of

and control beliefs, is the person able to show the desired

industry, rules & legislation, society expectations,

behaviour and does he/she believe his/her behaviour maters.

market pressure, project type, project-requirements and normative beliefs can be grouped together as

The study was done in two phases. Firstly all salient factors

one factor. We tentative label this group of drivers

were investigated using exploratory research with open

‘External pressure’.

ended questions such as: “What opportunities, advantages,

• The drivers culture, project success, attitude

benefits or other positive contributions come to mind

towards sustainability and control beliefs can be

when you consider to start the discussion about integrating

grouped together. This group can tentatively be

sustainability into the project with the project board?”

labelled ‘Internal motivation’.

Likewise for negative outcomes. This investigation yielded a large number of responses that

3. The project manager’s intention to discuss sustainability

were then categorized into 43 different factors of which the 3 to 5 most frequently mentioned ones were selected as

As the previous paragraph showed, the personal

input for the confirmatory part of the research. In the second,

attitude and motivation plays an important role in

confirmatory, phase a quantitative research was conducted

whether or not sustainability is considered in a project,

to test the quality of findings of the exploratory phase. A

especially for the project manager. This attitude may

quantitative online questionnaire was conducted which

in part be influenced by the norms and expectations

yielded 134 usable responses.

of the professional community that an individual takes

26

part in. For project managers, these professional norms

The results showed a positive attitude of the respondents

and expectations are documented in codes of conduct,

about benefits from discussing sustainability with the project

such as the IPMA code of ethics and professional

board in terms of their own reputation, improved relationship

conduct. The IPMA code of ethics and professional

with the project board and project success. Their opinion

conduct that puts emphasis on acting sustainable and

about financial benefits was more of a mixed bag. Several

with respect for the natural environment, minimizing

respondents mentioned to expect increased costs from

possible negative effects related to the projects on

sustainability initiatives.

the environment, addresses the topic of sustainable

When looking at perceived control, more than 60% of the

development explicitly by instructing the project

respondents feel it is completely up to them to decide whether

manager to comply with relevant sustainability

to start or stay away from the discussion. They also feel

principles and objectives. It should even be concluded

adequately equipped to do so. An overarching organizational

that the IPMA code of ethics and professional conduct

strategy is perceived to be important to pave the way for

prescribes that the project manager should manage his

an increased integration of concepts of sustainability into

or her project with respect for the natural environment

projects. It is also questioned whether the project is the right

and in compliance with relevant sustainability

place to start the discussion when an overarching company

principles and objectives. However, professional

policy regarding sustainability is absent or immature.

codes of conduct are just one factor influencing the

The social element of the theory of planned behaviour shows

behaviour of the project manager. Other factors may

less convincing results with only minor influences of family or

Projectie 6-2017


Research

supervisor. Aforementioned organizational strategy

of buyers and suppliers compare regarding enablers for

has the strongest influence. Almost all respondents feel

integration of sustainability in projects?”

discussing sustainability is the right thing to do and

This question was answered by using Q methodology

motivation to do so is very high.

as a research method. In Q methodology, respondents are asked to sort a number of statements (the Q-set)

An exploratory factor analysis (EFA) was used to find

according to the extent to which they agree with the

all relevant correlations between the factors and the

statements, in a Q-sort table as presented in figure 2.

reported intention by the respondents and to regroup the factors into new categories that emerge from the quantitative research. Based on the strength of their correlation with the intention, the EFA disclosed four main factors The factors were labelled: Personal compass, Project hard elements, Project soft elements and Organization opinion (Figure 1).

Figure 2. The Q-sort board.

The statements were acquired from literature and give an answer to an umbrella question, which is in this research was: “It is possible for me to integrate sustainability into my project when … ”. The statements all completed this sentence, for example Figure 1. Factors that influence the project manager’s intention to discuss sustainability.

with “…there is more commitment for sustainability in my company”. In the study nineteen suppliers and sixteen buyers in the Dutch Energy sector

In other words: When the bottom line benefits from

participated.

sustainability the success of bringing sustainability to the table will increase. Soft elements resulting

Q-methodology is very appropriate for revealing

from the integration of concepts of sustainability

multiple perspectives of a group of people. It is focused

in the project will yield applause when the project

on collection of the most common opinions about a

board and company strategies are favourable towards

certain topic and the researcher can identify groups

sustainability and the personal interest and ethical

of respondents with the same opinions, these groups

compass of the project manager is important as well.

are called factors. An analysis has been performed for both buyers and suppliers and subsequently a so-

4. How do perceptions of buyers and suppliers compare regarding enablers for integration of sustainability in

called second order analysis with Q-methodology was performed in order to compare buyers and suppliers.

projects? It is seen in this research that the buyers in general

it showed that the organization’s ‘opinion’, for

perceive enablers in general more internal oriented and

example laid down in its strategy, and/or the

not external oriented. Enablers which are high rated and

organization’s values, logically influence the attitudes

thus strongly perceived are “sustainability is integrated

and behaviour of the project managers working in that

in the processes of our company” and “sustainability is

organization. However, many projects are performed

integrated in the vision and strategy of my company”.

over multiple organizations with buyer-supplier

Other enablers that are seen in all defined factors,

relationships between them. The question of the study

are: “the organisation focuses on the long term” and

of Rutger Peenstra therefore was “How do perceptions

“sustainability is seen as a company’s responsibility”. Projectie 6-2017

<

From the studies reported in the previous paragraphs,

27


It can be concluded that buyers perceive enablers

the customer and influence of the customer. Other important

for integrating sustainability rather in the internal

enablers are internal oriented and focus on strategies, rules,

organisation in the structural dimension and thus in

roles, goals, policies but also on meaning, beliefs and faith.

strategies, rules, roles, goals and policies. The enablers perceived by suppliers in general are

It is concluded in this research that buyers and suppliers

both internal and external oriented. External oriented

perceive the enablers for integration of sustainability in a

enablers which are high rated are: “my client wants

different way. Buyers perceive enablers for sustainability to be

to pay extra for sustainability” and “the client asks for

in the internal organization and suppliers see a combination

sustainability”. Internal oriented enablers that are high

of internal and external oriented enablers. Both buyers

awarded are: “sustainability is seen as a company’s

and suppliers see that important enablers for integration

responsibility”, “sustainability is integrated in the vision

of sustainability are commitment for sustainability by the

and strategy of my company” and “extra money is

company, integration of sustainability in vision and strategy

available”. It can be concluded that suppliers perceive

of the company and management support. The suppliers see

enablers for integrating sustainability the most in the

the willingness of the client to pay for sustainability and the

external organisation and see enablers in the demand of

demand of the client also as important enablers. The variety of factors under buyers and suppliers is comparable. Both groups show factors that can be characterized with “support”, “prescription” and “room for intrinsic motivation”.

The authors Dennis Arends

MSc Project Management and European Project Manager at Olenex.

Although buyers and suppliers experience different enablers for integration of sustainability, the differences are smaller as they seem. For a buyer, support from the organization and absorption in company’s processes, vision and strategy automatically implies that the consequences in terms of money are accepted. For suppliers, this not the case, putting it in their processes, vision and strategy doesn’t mean automatically that

Marc de Graaf

MSc Project Management and Senior Project Manager at Wortell.

the extra costs are being paid by the client. This means that the driver for integration of sustainability is equal for both buyers and supplier, but that this is translated in a different priority of enablers, caused by the different position of buyers and suppliers. These different perceptions relate to the different strategic goals of buyers and suppliers. The buyer needs to perform his project in line with the business case of the project and the supplier needs to earn an appropriate profit for his

Rutger Peenstra

MSc Project Management and Senior project Manager at Nederlandse Gasunie.

project. If sustainability can help to this goal, it will be used in financial discussions. 5. Conclusion Sustainability is undeniably finding its way to projects and project management. The profession of project management cannot longer be blind to the societal effects and impact of

Gilbert Silvius

Professor of Project and Programme management, LOI University of Applied Sciences, and Senior lecturer in the MSc Project Management, HU University of Applied Sciences Utrecht.

the deliverables it realizes, although the requirements of these deliverables are primarily defined by project owners or clients. This observation is changing project management and IPMA was one of the first project management standards to recognize this. With the explicit reference to the effects of project’s processes and products on the environment and society, the ICB4 acknowledges the relation between projects and sustainability, and establishes a role for the project

28

Projectie 6-2017


Research

manager in this relationship. However, despite this visionary position of IPMA, project managers in practice still struggle to address sustainability within their hectic and hard job of realizing project delivery on time and on budget, amidst a complex set of stakeholder interests. The studies reported in this article each studied what factors would stimulate the consideration of sustainability in project management, with special focus on the position of the project manager. And although the studies delivered

Theory of Planned Behavior

different results, a shared finding is that

The Theory of Planned Behaviour (TPB) by Ajzen aims

the individual beliefs and motivation of

to better understand, describe, predict and control

the project manager is one of the most

behaviour, by linking beliefs and behaviour. According to

important factors. Of course, ‘hard’

the TPB, (intended) human behaviour is guided by three

contextual factors as the type of industry

kinds of considerations:

or the kind of project influence the

• Behavioural beliefs

opportunities and urgency of sustainability,

Beliefs about the likely outcomes of the behaviour

but the proactive consideration of it, or as

and the evaluations of these outcomes. These beliefs

Marc de Graaf formulated it “putting it on

produce a favourable or unfavourable attitude toward

the agenda” can be done in any context

the behaviour.

and in any project. The decisive factor for

• Normative beliefs

this are the beliefs of the project manager.

Beliefs about the normative expectations of others and motivation to comply with these expectations. These belief result in perceived social pressure or a subjective norm.

References Ajzen, I. (1991). “The theory of planned

• Control beliefs

behavior”, Organizational behavior and

Beliefs about the presence of factors that may facilitate

human decision processes, 50, 179-211.

or impede performance of the behaviour and the

Association for Project Management

perceived power of these factors. These beliefs give rise

(2006), “APM supports sustainability

to perceived behavioural control.

outlooks”, Retrieved from http://www.apm. org.uk/page.asp?categoryID=4 on January

In combination, attitude toward the behaviour, subjective

2nd, 2011.

norm, and perception of behavioural control lead to the

Hwang, B-G and Ng, W.J. (2013),

formation of a behavioural intention. As a general rule, the

“Project management knowledge and

more favourable the attitude and subjective norm, and the

skills for green construction: Overcoming

greater the perceived control, the stronger should be the

challenges”, International Journal of Project

person’s intention to perform the behaviour in question.

Management, 31(2), 272–284. Maltzman, R. and Shirley, D. (2013), “Project Manager as a Pivot Point for Implementing Sustainability in an Enterprise”, in Silvius A.J.G. and Tharp, J. (Eds.), Sustainability Integration for Effective Project Management, IGI Global Publishing. Silvius, A.J.G. (2016), “Sustainability as a competence of Project Managers”, PM >

World Journal, V(IX), 1-13.

Projectie 6-2017

29


column

Circulair denken en business innovatie door de slimme projectmanager Nu zelfs het zojuist gesloten regeerakkoord de aandacht op duurzaamheid vestigt, kan echt niemand er meer omheen. Onze wereld gaat onherroepelijk transformeren naar een duurzame maatschappij. Dat beïnvloedt onze projecten. En dat betekent ook iets voor ons, project professionals. Iets positiefs in mijn ogen. Eerst even terug naar de basis. In 1987 formuleerde de

zij stimuleert om na te denken over energieneutrale

Brundtland commissie haar inmiddels beroemde definitie

oplossingen. En dan ontstaat bijvoorbeeld de eerste

van duurzame ontwikkeling als reactie op het uitdijend

brug, wereldwijd, die energieneutraal functioneert (de

consumptiegedrag, groei en voorziene uitputting van

Ramspolbrug, 2012). Technologie geeft belangrijke

de aarde. Die definitie luidt: “Meeting the needs of the

kansen, ook voor de projectmanager. Waarom produceren

present, without compromising the ability of future

en verschepen uit Azië als we het ook in onze nabijheid

generations to meet their own needs”. Met deze visie wordt

in 3D kunnen printen met minder transport, uitstoot en

bij ieder vraagstuk de balans gezocht tussen economische,

afval? De circulaire economie als geheel is goed voor onze

ecologische en sociale aspecten (de bekende “People,

portemonnee. In Nederland alleen al wordt deze geschat

Planet en Profit”). Inmiddels is bijdragen aan duurzaamheid

op ruim 7 miljard euro per jaar en is goed voor meer dan

onderdeel van het bestaansrecht van ondernemingen

50.000 nieuwe banen.

(zoals Tesla of Tony Chocolonely) of onderdeel van de strategie (zoals Unilever, Interface, DSM, Philips) geworden.

Stuk voor stuk hele mooie innovaties en dito relevante

Bedrijven en overheden zien dat ook zij een belang en

projecten! Projecten gaan dus steeds meer over de eerste

verantwoordelijkheid hebben aangaande hun (negatieve)

maatschappelijke systeemveranderingen. Immers, we

ecologische en sociale impact. Sterker, dat zij onderdeel van

zijn nog maar in de pioniersfase van een ‘heel goed idee’.

de oplossing zijn.

Nu volwassen maken, verbinden, schalen en exploiteren. Dat schreeuwt om slimme project professionals die

Het gaat om ambitieuze doelen en het gaat niet vanzelf.

het hele plaatje snappen en met hun ‘agenda-kracht’ dit

Dat vraagt om stevige projecten. We zoeken naar een

aanzwengelen bij opdrachtgevers, stakeholders en zo

verandering van ons systeem en dat kenmerkt een

de geest van de transitie verder vormgeven. Als project

verandering van tijdperk zoals prof. Jan Rotmans in 2016

professionals verhogen we onze waarde door hierop aan te

op het IPMA Congres al betoogde. Een tijdperk waarin

sluiten. Samen veranderen we onze wereld. Dus omarm

niet langer de lineaire weggooi-economie centraal staat,

duurzaamheid in jouw project!

maar de slimme circulaire economie. Die gaat over verminderen, herstel en hergebruik. Daar is bezit niet langer de mores, maar juist het gebruik van diensten. Zoals het “light as a service” idee van een beroemde gloeilampenfabriek. Of betalen per wasbeurt in plaats van een wasmachine te kopen. Of het hergebruiken en combineren van data in slimme toepassingen. Innovatieve business modellen dus. In dat nieuwe tijdperk denkt de projectmanager al bij het (product)ontwerp na over de after-end-of-life periode zoals een modulair gebouw dat makkelijk demonteerbaar en herbruikbaar is. Of hij/ 30

Projectie 6-2017

Auteur Ron Schipper

Principal Consultant bij Van Aetsveld en onafhankelijk onderzoeker. Auteur van het boek “Duurzaam Projectmanagement (Van Haren)”.


Architectuur & Best Practices

TRAININGEN EN CERTIFICERINGEN w w w . g l o b a l k n o w l e d g e . n l / A B P

ITIL®- PRINCE2® - Agile - ASL® - BiSL® - COBIT® - Contract Management DevOps - IPMA® - ISM ISO / IEC 20000 - Lean IT - Lean Six Sigma - MoR® MSP® PMI - Scrum - TMap® - TOGAF® Global Knowledge biedt een breed scala aan architectuur en best practice trainingen aan, van introductie tot aan trainingen voor experts. Denk hierbij, naast IPMA, aan ITIL®, PRINCE2®, Scrum of DevOps en meer. Tijdens deze trainingen leren we jou, of jouw medewerkers, onder andere best practices te vertalen naar bruikbare modellen, gericht op jouw business. Hierbij worden nieuwe vaardigheden ontwikkeld en actuele kennis opgedaan. Uiteindelijk zijn jouw medewerkers in staat om een werkwijze te ontwikkelen en te implementeren die de drijvende kracht vormt binnen jouw organisatie. Al onze best practice trainingen worden gegeven door gecertificeerde en geaccrediteerde trainers en kunnen eventueel afgesloten worden met een officieel examen. Kijk voor meer informatie op https://www.globalknowledge.nl/abp/.

Projectie 6-2017

31


32

Projectie 6-2017