IPMA Nederland - Vakblad Projectie #4 / 2017

Page 1

Jaargang 24 | nummer 4 | 2017

VAKBLAD VOOR

PROJECTMANAGEMENT

A THEjeM ct-

Pro ement manag gische te als stra tentie compe

INTERVIEW MARCEL HERTOGH:

Project als onderdeel van gebiedsgerichte ontwikkeling

 Samenwerken

met portfoliomanagement

 Projectmanagement als kraamkamer van sociale innovatie

www.ipma.nl Projectie 4-2017

1


menteren is daarmee een kunde die je niet kan missen.

Management ofActivation ChangeMasterclass: Activeren met onze Change

er ben je op zoek om je veranderkunde te verbeteren.

van en rijke online leeromgeving train je in deze masterclass uiste veranderaanpak, het afstemmen met de sponsor, Verandering

ng te benoemen, de cultuur in te schatten, de veranderverandering komt niet vanzelf. Het is len, de verandercommunicatieResultaatgerichte in te richten, de effectivieen samenspel van mensen, inzichten en instrumenten. n en te werken aan jezelf als “Change Enabler”. is daarmee een kunde die je Verandering implementeren

Activeren van Verandering niet kan missen.

Alsmodules professional die ben je op gehele zoek om je veranderkunde an de hand van 18sluiten interactieve het De onderwerpen te verbeteren. Dat kan met onze Change Activation aan bij een scala van m vanveranderaanpakken activeren van verandering afdekken: Masterclass Resultaatgerichte verandering komt niet vanzelf. waaronder Kotter, Agile, Ondersteund met een rijke online leeromgeving train je in Bridges Het en ADKAR. is CAM een samenspel van mensen, inzichten en instrumenten <afbeelding Topics> deze masterclass het kiezen van de juiste veranderaanpak, Verandering implementeren is daarmee een kunde die je niet het afstemmen met de sponsor, de veranderuitdaging te kan m Je maakt kennis met meer dan 40 instrumenten

benoemen, de cultuur in te schatten, de verandergereedheid

uiten aan bij een scala veranderaanpakken en -modellenin te richten, de te bepalen, de verandercommunicatie (methodes en technieken) Als projectmanager ben je op zoek om veranderkunde te verbe effectiviteit te meten en teje werken aan jezelf als “Change je direct in je praktijk kan ronderdieKotter, Agile, Bridges en ADKAR. Enabler”. toepassen. Dat kan met onze Change Activation Masterclass: doen we met van 18 interactieve modules die het et meer dan 40 instrumenten Dit (methodes en technieken) gehele spectrum van activeren van verandering afdekken: e je direct in je praktijk Ondersteund met kan een toepassen. rijke online leeromgeving train je in deze mas het kiezen van de juiste veranderaanpak, het afstemmen met de sp <QR Code> te benoemen, de cultuur in te schatten, de ve de veranderuitdaging gereedheid te bepalen, de verandercommunicatie in te richten, de e teit te meten te werken voor meer opleidingen en en informatie op:aan jezelf als “Change Enabler”.

www.managementofchange.nl/cam Dit doen we met aan de hand van 18 interactieve modules die het ontact op als je vragen hebtvan of maatwerk spectrum activeren wilt. van verandering afdekken:

<afbeelding CAM Topics> Management of Change Coöperatie UA

888 3600 info@managementofchange.nl Kijk voor meer opleidingen en informatie op: De onderwerpen sluiten aan bij een scala veranderaanpakken en -m www.managementofchange.nl/cam waaronder Kotter, Bridges ADKAR. Neem contact Agile, op als je vragen hebt ofen maatwerk wilt. Management of Change Coöperatie UA 035 888 3600 meer dan 40info@managementofchange.nl instrumenten (methodes

2

Jer maakt kennis met die je direct in je praktijk kan toepassen. Projectie 4-2017

en tech


Inhoud

07

4 Vragen IPMA-NL bestuurslid Steven Nijhuis, verantwoordelijk voor de portefeuille Onderwijs en Onderzoek

08

Awards Projectmanager van het jaar op drie niveaus

17

Praktijk Vakverenigingen projectmanagers starten overheidsbreed netwerk

En verder 05

VOORWOORD & COLOFON

22

ACHTERGROND

06

KORT

27

RESEARCH

13

INTERVIEW

31

COLUMN

Projectie 4-2017

3


WILT U U W

PROJEC TRE SULT AAT

V E R B ET E De juiste prioriteiten in technische projecten stellen lastig? Niet wanneer

REN?

u projectmatig te werk gaat. Zo behaalt u effectiever uw doelen en het gewenst eindresultaat. Wij helpen u uw projectmanagementvaardigheden te verbeteren met cursussen gericht op de verschillende verantwoordelijkheden binnen projecten. Dit najaar gaan de volgende projectmanagementcursussen van start:

Technisch Projectmanager

Technisch Projectleider

Deze cursus ondersteunt u bij uw groei naar

Na afloop van de cursus bent u in staat de klantwensen op beheerste

een meer volwassen (project)managementrol.

en effectieve wijze, met uw technisch achtergrond, om te zetten

Tevens is deze cursus opgesteld om u

naar succesvolle projectresultaten. U heeft (nog) niet te maken met

voldoende voor te bereiden op een certificering

management en strategische taken van de organisatie.

(IPMA, PMI). Startdata: Startdatum:

maandag 30 oktober 2017 in Utrecht

maandag 30 oktober 2017 in Utrecht

vrijdag 3 november 2017 in Eindhoven

Projectmanagement voor engineers

Wilt u meer weten?

Deze training geeft u kennis en inzicht in competenties

Ga naar onze website www.mikrocentrum.nl

zoals gesprekvoering, plannen en beheersen, begroting en

of neem contact met mij op.

tijd-geld-kwaliteit. U krijgt handvatten en structuren om de

Graag ontmoet ik u op één van onze cursussen.

generieke taak die u regelmatig vervult goed uit te voeren. Wilma Kuijpers, tel: 040 – 296 99 33, Startdata: woensdag 11 oktober 2017 in Utrecht donderdag 12 oktober 2017 in Eindhoven

4

Projectie 4-2017

email: w.kuijpers@mikrocentrum.nl


voorwoord

Colofon Projectie is een uitgave van Romeo Delta in opdracht van IPMA-NL en verschijnt 6x per jaar.

IPMA Kantelt!

Aanleveren kopij projectie@ipma.nl Advertenties Romeo Delta, René Doppen, (0544) 35 22 35, rene@romeodelta.nl, www.romeodelta.nl

De wereld verandert in een hoog tempo, dat is geen geheim en zal ook door

Ledenadministratie ledenadministratie@ipma.nl, (0342) 41 62 34

niemand ontkend worden. We bevinden ons in een verandering van tijdperk, niet zozeer een tijdperk van veranderingen. Het is disruptie – al dan niet digitaal – wat

Abonnement afsluiten rene@romeodelta.nl

de klok slaat, geen sector kan zich daaraan onttrekken. Dat vraagt in veel situaties

Commissie Bezwaren Gedragscode Piet Blanksma

de constante geworden. Dat vraagt een lenigheid en daarmee wendbaarheid die

Uitgever Romeo Delta, René Doppen, (0544) 35 22 35, rene@romeodelta.nl, www.romeodelta.nl

labelen dat als ‘Lean’, in een groot aantal sectoren is ‘Agile’ de invulling van deze

Redactieraad Prof.dr. Hans Bakker, h.l.m.bakker@tudelft.nl Mimoun El Ouarti, mimoun.elouarti@xs4all.nl Hans Fredriksz, hans.fredriksz@ipma.nl Constant Gras, concom@upcmail.nl Nassir Mahbubi, smn.mahbubi@gmail.com Jolanda Koopman, projectie@ipma.nl

de visie op management en daarmee ook op

een andere kijk op veranderen en het sturen op veranderingen. Verandering is zijn weerga niet kent. Elke sector kent hiervan een eigen invulling. Sommigen onontkoombare ontwikkeling naar wendbaarheid. Onder invloed van deze ontwikkelingen verandert projectmanagement. IPMA wereldwijd richt zicht op competenties voor projectmanagement: “Promoting competences throughout society to enable a world in which

Vormgeving Romeo Delta, Chris Nijhof

all projects succeed”. De visie van IPMA is dat deze competenties universeel van toepassing zijn

Communitymanagement Signum Marketing, Arie van Loopik, avanloopik@signummarketing.nl

op (project)management, los van de filosofie of methodiek die van toepassing is. Daarmee zijn de IPMA-competenties onverkort ook van toepassing op

ISSN: 1570-9655 Dit vakblad is uitsluitend gericht op vakbeoefenaren en anderen die op grond van hun professie belang hebben bij de in dit blad gepubliceerde vakinformatie. Sinds 2011 is er een gewijzigde abonnementenwet van kracht voor consumenten. Deze is niet van toepassing voor abonnementen op vakinformatie, die uit hoofde van beroep of bedrijf zijn aangegaan.

agile omgevingen. Bij de veranderende visie op (project)management hoort ook een herijking van de rol en positie van projectmanagement: de moderne projectmanager

Fred Bons, Voorzitter IPMA-NL

is lenig en daardoor wendbaar. Zij/hij stelt de experts centraal, faciliteert hen en stelt hen daarmee in de gelegenheid te excelleren en hun expertise ten volle uit

© IPMA-NL Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke wijze ook, zonder schriftelijke toestemming vooraf van de uitgever. 

te nutten om passende en innovatieve oplossingen te realiseren, die maximaal bijdragen aan de te creëren waarde. Denkend en werkend in kleinere, behapbare iteraties, maar wel vanuit een overall beeld. Klein beginnend, snel lerend en snel resultaat opleverend, en waar mogelijk

Business partners

opschalend naar vervolgstappen, aansluitend en voortbordurend op eerdere initiatieven en de resultaten daarvan. In volle interactie met relevante stakeholders, acterend in co-creatie. Projecten – en daarmee ook het projectmanagement – worden in toenemende mate uitgedaagd om maatschappelijk relevante en duurzame business waarde te creëren, voor alle stakeholders. Op transparante en daarmee integere wijze, uitgevoerd door gepassioneerde professionals.

Kennispartner

De oplettende lezer zal het reeds gezien hebben: dit zijn nu exact de elementen die IPMA-NL reeds enkele jaren voert als drijfveer, in de vorm van Betere Projecten voor €16,91

World leading

een Betere Wereld.

incl. BTW

Projectie 4-2017 ISBN: 978 90 8753 720 3 Auteur: Gunther Verheyen

5


Kort

IPMA Jaarcongres 2017 Op 2 november aanstaande vindt de 32e editie van het IPMA Jaarcongres plaats met als thema: Projectification of Societies: de Veranderende Rol van de Projectmanager. In een veranderende wereld blijkt het vakgebied projectmanagement alsmaar uit te breiden en complexer te worden. Aan de andere kant staat de functie van projectmanager ter discussie: wordt deze in een wendbare wereld en met zelfsturende teams overbodig? In ieder geval zal de invulling van de functie veranderen: in plaats

De eerste keynote sprekers zijn bekend: Allard Droste, Professioneel dromer, Ondernemer en Bestseller Auteur van het boek ‘Semco in de Polder’ Peter Ruchti, Directeur, draaijer+partners en voormalig Projectdirecteur, WILDLANDS Adventure Zoo Hélène Oosterhuis, Spreker, Trainer en Entertainer op het gebied van persoonlijk leiderschap en verandering Wij bieden deze dag volop kennis, interactie en inspiratie door middel van: - Keynote lezingen

van dirigeren en controleren komt de nadruk op

- Vooraanstaande praktijkcases

faciliteren en communiceren. Daarom is adaptive

- Uitgebreide informatiemarkt met stands

wendbaar, welke competenties zijn daarvoor tot het streven naar Betere Projecten voor een Betere Wereld? Dat staat centraal tijdens het

Peter Ruchi

- Netwerken met vakgenoten

projectmanagement belangrijk: hoe blijf je van belang? En hoe staat dit alles in verhouding

Allard Droste

Voor meer informatie en aanmelden zie www.ipmajaarcongres.nl.

IPMA Jaarcongres op 2 november in het Spant te Bussum.

Hélène Oosterhuis

IPMA certificaat voor ervaren Agile professionals beschikbaar Na de zomer start IPMA met het certificeren van ervaren

moderne inzichten van strategisch management en zelfsturing

professionals die bewezen in staat zijn, om in een agile context,

mee in de toetsing.

vorm te geven aan het succesvol realiseren van projecten en verandertrajecten.

Het is met andere woorden een certificaat voor een Agile professional die ervaren is, boven de stof staat, zelf wendbaar

6

IPMA-NL heeft haar competence baseline verder aangescherpt

genoeg is om binnen nieuwe contexten andere dingen uit

op de agile mindset. Hierdoor is nu IPMA Agile Leadership

te proberen, die anderen kan helpen beter te worden, met

certificering beschikbaar voor professionals die over diverse

de competenties van het individu, het team/de teams en de

agile teams heen acteren.

organisatie als uitgangspunt.

Deze professionals kunnen in verschillende agile rollen of

Drie jaren (project)management ervaring in een agile

functies acteren. De toetsing van de competenties vindt

omgeving en competenties op IPMA C niveau of hoger geven

plaats op basis van de combinatie van IPMA-competenties en

toegang tot het certificeringstraject. Meer informatie kun je

toepassing van agile marktstandaarden, maar ook neemt zij

vinden op www.ipmacertificeren.nl

Projectie 4-2017


4 Vragen aan...

… Steven Nijhuis Steven Nijhuis houdt zich in het dagelijks leven bezig met onderwijsvernieuwing en doet veel onderzoek naar hoe we HBO studenten alles over projectmanagement kunnen leren. Geen toeval dus dat hij als IPMA-NL bestuurslid verantwoordelijk is voor de portefeuille Onderwijs en Onderzoek.

1

3

Wat zijn jouw taken binnen het bestuur? “Formeel zit ik nog niet in het bestuur,

de ontwikkelingen binnen het vak projectmanagement?

dat is pas vanaf 2 november 2017.

“Voor mijn onderzoek lees ik

Voor het onderdeel Onderwijs heb

veel over ontwikkelingen, maar

ik twee taken: het keurmerk van

die zijn vooral beperkt tot het

opleidingen voor IPMA certificaten

leren van projectmanagement.

en de communicatie met opleidingen

Daar zie je ontwikkelingen uit

die projectmanagement cursussen

de praktijk pas later terug. Zo

aanbieden. Deels valt dat samen, maar bij

is er nog niet wetenschappelijk

het laatste moet je ook denken aan hoger

gepubliceerd hoe je studenten

onderwijs. Voor het tweede onderdeel

Agile of Scrum leert.

Onderzoek is mijn belangrijkste taak

Momenten als de IPMA Parade

om alle onderzoeken in Nederland op

en het IPMA Congres zijn

het gebied van projectmanagement

mooie gelegenheden om

inzichtelijk te maken.”

2

Hoe blijf je op de hoogte van

Hoe belangrijk is onderzoek voor IPMA-NL? “Onderzoek is heel belangrijk voor IPMA-NL. IPMA wereldwijd geeft zelfs een wetenschappelijk blad uit

Steven Nijhuis

4

ontwikkelingen te vernemen.”

Donderdag 2 november is het IPMA Congres. Wat ga jij die dag doen? “We proberen op het IPMA Congres een aparte track

(IJPM). Er zijn al veel initiatieven geweest om onderzoek

te vullen met research meets practice, waarbij we

bij elkaar te brengen, maar de enige manier om

onderzoekers uitdagen om hun onderzoeksonderwerp

onderzoek echt te sturen is met een zak geld. Dat valt

hanteerbaar te presenteren. Daar ben ik nauw bij

buiten de mogelijkheden van IPMA-NL. Wel kunnen we

betrokken. Vanuit mijn beleving is het congres een

proberen om het netwerk van onderzoekers in Nederland

mooie manier om praktijk en wetenschap bij elkaar te

te steunen. Dat doen we door in nieuwsbrieven

brengen. En te leren van andere ervaringen. Vanuit mijn

aandacht te besteden aan onderzoek, door ze op onze

achtergrond kijk ik natuurlijk vaak naar betrouwbaarheid

website te publiceren en door ze bij elkaar te brengen.

van het verhaal. Is het degelijk bekeken of is het ‘gewoon’

Onderzoekers vinden het namelijk heel fijn om met

een projectleider die in deze situatie succes heeft gehad.

elkaar te praten. Ze vullen elkaar aan voor wat betreft

Daarom vind ik thema’s en doelgroepen soms jammer

methoden en kennis. Wij hebben de ambitie bewust

want het beperkt verrassingen. Maar ik snap dat het

laag gehouden. Eerst maar elkaar goed leren kennen,

nodig is om het congres een richting te geven.”

regelmatig bij elkaar komen (2 keer per jaar) en vanuit daar zien we weer verder.”

Projectie 4-2017

7


PROJECTMANAGER VAN HET JAAR AWARD OP DRIE NIVEAUS

IPMA-NL zet vak en vereniging in het zonnetje Jacques Dunselman, partner van PMx Project Management Excellence, mag zich alweer een paar maanden ‘IPMA-NL Projectmanager van het jaar 2017’ noemen. Op 10 april jl. werd hij op het Awards Gala Diner in Kasteel Maurick in Vught uitgeroepen tot winnaar in de categorie ‘ervaren senior en IPMA-B-gecertificeerde project- en programmamanagers’ en kreeg hij de bijbehorende gouden award-trofee uitgereikt. De zilveren en bronzen awards in deze categorie gingen naar respectievelijk José van den Berg (FrieslandCampina) en Erik Reudink (Team Detachering). De vereniging van projectmanagers in Nederland (IPMA-NL) verwacht dat deze jaarlijkse award-uitreiking zal bijdragen aan een grotere herkenning en erkenning van het vak projectmanagement en het beroep projectmanager.

De ‘Projectmanager van het jaar Award’ is geen wedstrijd

managementdiscipline. De International Project Management

waarin de deelnemers strijden om wie zich het betreffende

Association Netherlands (IPMA-NL) heeft zich dan ook ten

jaar de beste project- of programmamanager mag noemen.

doel gesteld zich zichtbaarder en duidelijker te manifesteren.

Het merendeel van de projectmanagers in Nederland heeft

De toekenning en uitreiking van de ‘Projectmanager van het

een gedegen opleiding gevolgd om leiding te kunnen geven

jaar Award’ dragen daaraan bij. Projectmanagers die hieraan

in projecten, en steeds meer van hen laten zich certificeren

deelnemen, doen dat in de eerste plaats –net als IPMA-NL

volgens het ‘Four Level Certification System’ (4-L-C) van IPMA

– vanwege de herkenning, erkenning en stimulans die een

(level D tot en met A). Dit systeem is gebaseerd op de IPMA

award hen oplevert. Ze staan er immers mee model voor het

Competence Baseline (ICB), waarin staat welke competenties

vak projectmanagement.

projectmanagers in huis moeten hebben, rekening houdend met het soort project en de omgeving daarvan.

Richtlijn en nadruk Als richtlijn bij de keuze van de ‘Projectmanager van het jaar

Het nog relatief jonge vak projectmanagement en het beroep

2017’ hanteerde de jury de volgende competenties:

projectmanager worden dus langzaamaan volwassen.

- een productieve werkomgeving kunnen creëren / zaken

Voor de buitenwacht is die ontwikkeling echter niet altijd goed zichtbaar en duidelijk, waardoor projectmanagement niet altijd herkend wordt als apart vak binnen de 8

Projectie 4-2017

kunnen waarmaken; - balans vinden tussen technische en managementvaardigheden / kunnen omgaan met


award

verschillende gezichtspunten, achtergronden en

de manier waarop zij het project ‘Global Solution Set’ (GSS)

persoonlijkheden in en rond het project;

succesvol realiseerde bij FrieslandCampina. Eén systeem

- focus bewaren en zorgen voor optimalisering van

voor processen als inkoop, planning, productie, kwaliteit,

de projectteamprestaties en het behalen van de

opslag, verkoop en financiering en een manier om voor

projectdoelstellingen;

FrieslandCampina wereldwijd met geharmoniseerde

- het incorporeren van de tien principes van duurzaamheid in het project.

processen te werken. De jury was vooral onder de indruk van de wijze waarop Van den Berg een ogenschijnlijk IT-project omvormde tot het transitieproject dat het eigenlijk was. Ook

De jury vroeg alle kandidaten om elk twee documenten in te

de aandacht voor teambuilding en stakeholderperceptie ten

leveren. Het eerste was een beschrijving van de breedte van

behoeve van de nieuwe manier van werken, werd door de jury

de ervaring, minimaal tien projecten. Het tweede document

onderstreept.

betrof informatie over een specifiek concreet project dat de kandidaat verder had uitgewerkt. Er werd vooral gekeken

‘Modernisering van de

naar zaken als complexiteit, strategie, het team en hoe

ICT-infrastructuur in

daarmee was omgegaan in het project. Leden van de

de gemeentes Hattem,

jury waren Clemens Bon (bestuurslid IPMA-NL en ervaren

Heerde en Oldenbroek’

projectmanagementtrainer bij Oppidum/Van Dam Orenda),

is het project waarmee

Robert Knoop (ervaren projectmanager bij ABN Amro en

Erik Reudink, werkzaam

IPMA-A-gecertificeerd) en Marcel Hertogh (hoogleraar

voor Team Detachering,

Infrastructure Design and Management aan de TU Delft).

de bronzen award in de wacht sleepte. Bijzonder

Ervaren seniors

was de intergemeentelijke

Hoewel de jury aangaf dat het verschil

samenwerking die flink last

tussen de inzendingen van de drie

had van politieke druk. De

genomineerde projectmanagers

waardering van de jury ging

miniem was, ging de gouden award

vooral uit naar het schakelen

voor de ‘IPMA-NL Projectmanager

tussen de drie gemeentelijke organisaties en tussen de

van het jaar 2017’ naar Jacques

niveaus daarbinnen. Verder noemt de jury de nauwgezetheid

Dunselman, voor zijn specifieke

waarmee Reudink het project opzette en de nazorg die hij

project ‘Nieuw Markt Model’

vooraf reeds gepland had.

Erik Reudink Brons

(NMM). Dit betrof de ontwikkeling van een nieuwe marktaanpak voor Jacques Dunselman Goud

energiebedrijf Essent, waarmee voldaan werd aan de nieuwe wet- en regelgeving voor de energiesector. Dit betekende een aanpassing van de bedrijfsprocessen van het energiebedrijf, zoals de relatie met consumenten (B2C) en met het midden- en kleinbedrijf (B2B). De jury benadrukt de agile-aanpak die hier succesvol is toegepast en verbeterd, en was onder de indruk van het puntensysteem om de productiviteit van het projectteam te meten. De zilveren award voor ‘Projectmanager van het jaar 2017’ ging naar José van den Berg, voor

<

JosÉ van den Berg Zilver

Projectie 4-2017

9


award

Young professionals Ook voor de young professionals van IPMA-NL, projectmanagers tot 35 jaar, was een ‘Projectmanager van het jaar’ verkiezing georganiseerd. Een erkenning voor opkomend talent in project- en programmamanagement, door jonge managers al vroeg in hun carrière te waarderen en belonen. De Awards Gala-avond in Vught had de primeur. De gouden award in deze categorie – IPMA-C gecertificeerd en niet ouder dan 35 jaar – ging naar Sebastiaan van Hese, werkzaam bij Fokker Aerostructures. Het project waarmee hij meedong naar de awards betrof de bouw van een nieuwe fabriek voor vliegtuigproducten in Mexico (6.600 vierkante meter) op basis van design & build. De jury complimenteerde Sebastiaan van Hese Young Goud

hem met de creativiteit waarmee hij met een afnemend budget wist om te gaan; zoals minder kantoor en versobering van de uitvoering. Waardering was er ook voor de manier waarop Van Hese rekening hield met de cultuuraspecten van het project en de relatie met de vele stakeholders. Daar zat in dit project namelijk de complexiteit. Het project van de zilveren awardwinnares Regien Courtz betrof de uitrol van Documentum, een nieuw document managementsysteem

Regien Courtz Young Zilver

(DMS) voor Politie Nederland, en specifieker het klachten-, bezwaar- en beroepsproces daarvan. Eveneens een complex project door de dynamische context ervan welke voor een belangrijk deel toe te schrijven was aan de reorganisatie en bezuinigingen bij de politie. De jury is van mening dat Courtz goed is omgegaan met de complexiteit van haar project, met name daar waar de producteigenaar te veel functionaliteit aan het lopende project wilde toevoegen.

Joep Steenbeek Young Brons

10

Projectie 4-2017

De bronzen award voor de ‘Young Projectmanager van 2017’ werd toegewezen aan Joep Steenbeek, werkzaam bij Brunel Engineering, voor zijn project ‘DDM1 Rb Herinzet’, ofwel revitalisering van NS dubbeldekkertreinen. Door de verouderde inrichting van deze treinen zijn vele ervan uit bedrijf genomen, terwijl het tekort aan vervoerscapaciteit bij de NS snel toeneemt. Revitaliseren en opnieuw inzetten van oude dubbeldekkers kan dat toenemende tekort doen afnemen. Ook dit project moest in een complexe omgeving gerealiseerd worden. Met toenemende leveringsomvang, verkorte doorlooptijden, een nieuw ontwikkeld reviewproces en de serie-opleveringstoetsing wist Steenbeek het verschil te maken.


award

en toegepast op een case in Amersfoort. Volgens de jury was dit een mooi voorbeeld van een multi-actor-situatie, waarin bestuur en bewoners samenkomen. De vraag was ‘Hoe ga je met zo’n situatie om, met name wat betreft de ambtenaren’. Het leverde Jonker een bronzen master award op. ‘Betere landing voor geleerde lessen’, zo luidt de masterthese van Cindy Clevers. Zij bestudeerde het vastleggen en hergebruiken van ‘lessons learned’ in projecten van de Schiphol Group. De hiertoe ontworpen checklist en de aanpak van interactieve sessies zijn volgens de jury direct toepasbaar in elk project waarin lessons learned vastgelegd worden

RahulSharma Master Goud

om opnieuw te gebruiken. Clevers mocht hiervoor de zilveren master award in ontvangst nemen. De praktische implementatie van Master award

de ontwikkelde methode was

En nog was de koek niet op. Het ‘IPMA-NL Awards Gala Diner’

een integraal onderdeel van de

in Kasteel Maurick in Vught had ook nog de ‘Projectmanager

afstudeeropdracht.

Master Award’ op het programma. Wederom een primeur. Het gaat hier om projectmanagers en studenten die in

De gouden master award was

het kader van hun masterstudie aan universiteiten en

dus voor Rahul Sharma met

hogescholen onderzoek hebben gedaan op het gebied van

zijn master thesis: ‘Controlling

projectmanagement. In totaal werden drie master theses

the uncontrolled by noticing

ingediend, door Henrie Jonker (Universiteit Van Hall-

the unnoticed’. De studie

Larenstein in Velp), Cindy Clevers (Technische Universiteit

werd uitgevoerd op reeds

Twente) en Rahul Sharma (Technische Universiteit Delft).

opgeleverde projecten van

Alle drie van hoge kwaliteit en daarom genomineerd voor

RoyalHaskoningDHV.

de master award. De jury bestond uit vertegenwoordigers

Volgens de jury werd

van de industrie (Richard Middelkoop, Thales), algemene

het probleem van

universiteiten (Tim Bussher, RU Groningen), universiteiten

scopeverandering (scope

voor toegepaste wetenschap (Liesbeth Rijsdijk, Windesheim)

change en scope creep) zeer

en technische universiteiten (Hans Bakker, TU Delft en tevens

accuraat gepresenteerd, op

juryvoorzitter).

basis van literatuurstudie en

Cindy Clevers Master Zilver

casestudie. Daarnaast werden oplossingen aangedragen

Een onderzoek naar de participatie van bewoners bij het

voor het beperken van

ontwerpen van publieke groene gebieden. Het identificeren

scope creep. Een gedegen

van de rollen die in verschillende situaties het meest effectief

afstudeeropdracht met een

zijn, is daarbij een belangrijk aspect. Het onderzoek is

sterke focus op de praktijk, zo

uitgevoerd op verzoek van de Vereniging Stadswerk Nederland

concludeerde de jury.

>

De thesis van Jonker is getiteld: ‘Beter doen met groen’.

Henri Jonker Master Brons

Projectie 4-2017

11


12

Projectie 4-2017


interview

PROJECT ALS ONDERDEEL VAN GEBIEDSGERICHTE ONTWIKKELING

De omgeving centraal “Onze samenleving verandert en daarmee ook het managen van projecten”, zegt Marcel Hertogh, hoogleraar Infrastructure Design and Management aan de TU Delft, en voorzitter van het Delft Infrastructures & Mobility Initiative (DIMI). “Grote infrastructuurprojecten zijn niet meer los te zien van hun omgeving. Projectorganisaties houden dan ook steeds meer rekening met hun stakeholders en werken met hen samen aan gemeenschappelijke projectdoelen.” Een samenwerking die volgens hem zal uitvloeien in een andere kijk op het projectmanagement van grote en complexe transportinfrastructuur, waarin niet het project centraal staat, maar de omgeving waarvan het deel uitmaakt. “Dan heb ik het over een integrale of gebiedsgerichte aanpak op basis van brede maatschappelijke initiatieven, waarvan de primaire focus op het projectresultaat verschoven is naar die op de integrale gebiedsopgave”, aldus Hertogh.

De transportinfrastructuur – bestaande

waterveiligheid voor dijken”, licht Hertogh

uit onder meer havens, bruggen,

toe. “Maar met de aanleg van een weg of dijk

viaducten, tunnels, water-, spoor- en

voelen niet alle stakeholders zich gekend in

autowegen – is erg belangrijk voor een

hun belangen. Tegenwoordig zien we onze

land als Nederland waarin de overslag,

projectopgaven breder en willen we niet

het transport en de distributie van

alleen losse resultaten boeken, maar ook

goederen een aanzienlijke bijdrage

extra waarde toevoegen aan het project.

leveren aan de werkgelegenheid en het

Denk bijvoorbeeld aan het combineren

bruto nationaal product. Voor onderzoek

van functies, waardoor het project

naar de status en ontwikkeling van

Oosterscheldekering ook nog eens voldeed

deze sector werd Hertogh in juni 2012

aan extra duurzaamheidseisen. Of neem het

benoemd tot hoogleraar ‘Integraal Ontwerp en Beheer van Civiele

project Rotterdamsebaan dat de ambitie van Marcel Hertogh

‘meest duurzame tunnel’ heeft.”

Infrastructuur’ aan de Technische Universiteit Delft (TUD). Een jaar later werd hij voorzitter van het Delft Infrastructures

“Onze samenleving verandert en de wens om onze bouw-

& Mobility Initiative (DIMI). Kennis en ervaring op dit gebied

en netwerkprojecten meer vanuit de levensduur ervan te

van integraal ontwerpen en beheren van civiele infrastructuur

beschouwen, neemt toe”, vervolgt Hertogh. “Dat geldt

heeft hij onder andere opgedaan als onderzoeker, adviseur en

vervolgens ook voor de flexibiliteit en adaptiviteit van

projectdirecteur bij grote infraprojecten als de Betuweroute,

toekomstige ontwikkelingen en optimalisaties over de fasen

Øresundtunnel, Gotthardtunnel en Fehmarnbelttunnel.

heen. En natuurlijk willen we het initiëren, realiseren en

Daarnaast is hij managing partner bij Triple Bridge en

beheren van projecten graag samendoen met de stakeholders

topadviseur bij Rijkswaterstaat, het agentschap dat veel

en gebruikers van het projectresultaat, zij zijn immers vaak

van de transportinfrastructuurprojecten van overheden

degenen die last hebben van het project, het resultaat ervan

ontwikkelt en ontwerpt.

niet zien zitten en vinden dat hun belangen daarin te weinig gewicht in de schaal leggen. Maar al deze ontwikkelingen maken het werk van de projectmanager en de ontwerper wel

“Traditioneel werden investeringen in infrastructurele

complexer. Hoe wordt hier in de praktijk mee omgegaan en

constructies en netwerken veelal gedaan vanuit één

wat betekent een integrale aanpak voor de projectmanager”,

dominante functie, zoals automobiliteit voor snelwegen of

zo luidt de vraag die Hertogh zichzelf stelde. Projectie 4-2017

<

Extra waarde toevoegen

13


interview

Marcel Hertogh op de Rijkswaterstaat locatie Westraven in Utrecht

14

Projectie 4-2017


interview

A2 passage Maastricht

“Dat is de gebiedsgerichte aanpak, in samenwerking met

“Die vraag kan ik misschien het beste beantwoorden

bewoners, ondernemers en stakeholders en een brede inzet

met een voorbeeld uit de praktijk”, aldus Hertogh. “De

van instrumenten”, vat Hertogh samen. In de opstelling en

Koning Willem-Alexandertunnel is de 2,3 kilometer lange

uitvoering van het Meerjarenprogramma Infrastructuur,

autotunnel in de A2 door Maastricht, die in december 2016

Ruimte en Transport (MIRT) van de Rijksoverheid heeft

in gebruik werd genomen. Bijzonder is de aanleg van 2x2

Rijkswaterstaat hiermee reeds een begin gemaakt. Een brede

tunnelbuizen, de twee bovenste voor het lokale verkeer en

MIRT-aanpak dus waarin niet een tunnelbouwproject, maar

de twee onderste voor het doorgaande verkeer. Hiermee

een bereikbaarheidsopgave aangepakt wordt vanuit ‘het

is het fileprobleem op de N2 in Maastricht opgelost en de

totaal van ambities en opgaven in een gebied’. Daarbij blijven

verkeersveiligheid in belangrijke mate vergroot. Maar dat is

de gebiedsagenda’s van rijk en regio het uitgangspunt en

slechts een deel van het projectsucces”, stelt Hertogh vast.

wordt gezocht naar slimme combinaties voor het oplossen

“De doorbraak bij dit project kwam destijds toen het project

van de bereikbaarheidsopgave in samenhang met andere

werd verbreed van een infrastructuurproject naar een

ruimtelijk-economische opgaven, zo staat op de website van

gebiedsproject. Het ondertunnelen van de weg haalde de

de overheid te lezen.

barrière weg van de snelweg, waardoor de stad ter plaatse ‘geheeld’ kon worden en de leefbaarheid toenam. Naast het

Integraal beeld

herstellen van de verbinding, kwam er door de tunnel ook

Anders kijken naar transportinfrastructuurprojecten. “Het

ruimte voor de ontwikkeling van commercieel vastgoed en

zijn vaak strategische vraagstukken waarbij niet alleen

woningbouw, die op hun beurt weer financieel bijdragen

het projectresultaat belangrijk is, maar ook de bijdrage

aan de realisatie van de tunnel. Door de A2-passage als een

van dat resultaat aan het achterliggende organisatiedoel

gebied te zien in plaats van een snelweg, werd het mogelijk

en uiteindelijk aan de bedoeling van het project”, aldus

om daar samen te werken aan een integrale oplossing voor

Hertogh. “Dus meer naar de functie van zaken kijken. Wie

dat deel van Maastricht. Zo gingen de bouw van de tunnel

een tunnel laat bouwen, moet ook nagedacht hebben

ondergronds en de herinrichting van de openbare ruimte

over de inpassing daarvan in de stad of het landschap en

boven de grond hand in hand.”

de eventuele effecten op de leefbaarheid. Het mooie van dit perspectief is dat het een integraal beeld oproept van

Gebiedsgericht

hoe het moet worden. Mensen worden creatiever en hun

“De samenleving verandert doordat burgers mondiger

oplossingen dragen vaak ook bij aan een financieel gezond

en zelfwerkzamer worden en overheden hen de ruimte

project. Daartoe moeten we dus eerder in het projecttraject

geven zelf met initiatieven te komen om maatschappelijke

dat integrale beeld hebben.”

vraagstukken op te lossen”, licht Hertogh toe. “Dat mondt steeds vaker uit in samenwerking tussen overheden,

“In de studiefase van een infrastructuurproject kunnen

maatschappelijke organisaties, burgers en ondernemers. Een

volgens Hertogh zo specialisten uit verschillende disciplines

samenwerkingsverband dat ideeën heeft voor de ruimtelijke

vanaf het begin samenwerken. Specialisten die gezamenlijk

ontwikkeling en inrichting. Iedereen kan daaraan meedoen,

keuzen maken en daarmee de meerwaarde van het

of zijn of haar mening geven over wat belangrijk is in een

project verhogen.” “De wereld wordt steeds breder, de

gebied.” Een andere aanpak dus van infrastructuurprojecten,

omgeving zichtbaarder en de mens staat weer centraal”,

die niet begint met de vraag hoe het project succesvol

stelt hij vast. “De opdracht aan de projectmanager wordt

gerealiseerd kan worden, maar met de vraag ‘hoe kunnen we

vaak teveel ingekaderd. We moeten projecten opzetten

onze leefomgeving verbeteren?’

om de gemeenschap te helpen, vanuit een visie op hun leefomgeving waarmee ze zich kunnen identificeren. Projectmanagement is uiteindelijk een middel om de wereld >

mooier te maken”, zegt Hertogh.

Projectie 1-2017 4-2017

15


MASTER PROJECT MANAGEMENT

MEESTER COMPLEXE PROJECTEN Onderscheid u met de enige in Nederland geaccrediteerde Master of Science in Project Management. • Mastertitel (MSc) en certificeringen (o.a. IPMA en PMI) • Toonaangevende docenten uit de praktijk en wetenschap • Onze studenten geven ons een 9.1!

16

Projectie 4-2017 WWW.MPM.HU.NL


Praktijk

Vakverenigingen Projectmanagers starten overheidsbreed netwerk Een groep projectmanagers van UWV, UBR|I-Interim Rijk en de Belastingdienst hebben vorig jaar een bijeenkomst georganiseerd om kennis en ervaringen uit te wisselen rondom vakontwikkeling projectmanagement. Uit deze bijeenkomst is het idee ontstaan om een netwerk op te zetten voor projectmanagers binnen de overheid voor kennisuitwisseling en onderlinge samenwerking. Het doel is om van elkaar te leren en elkaar te versterken bij het managen van projecten.

Kennisuitwisseling en krachten bundelen

In de eerste helft van 2017 heeft dit netwerk inmiddels

Binnen de overheid worden jaarlijks veel projecten uitgevoerd.

samengewerkt aan twee bijeenkomsten.

Van kleine projecten tot zeer complexe projecten, in alle kleuren en smaken. Van IT, HRM en bedrijfsvoering tot

SPRING-event

andere vakterreinen waarbinnen de overheid actief is. Er is

Afgelopen maart heeft de Belastingdienst haar jaarlijkse

binnen de overheid veel kennis en ervaring op het gebied van

SPRING-event georganiseerd. Een evenement dat geheel

projectmanagement, waarbij winst is te behalen door deze

in het teken staat van project- en programmamanagement

kennis te delen en krachten te bundelen.

vanuit permanente educatie. Een dag voor en door projectmanagers. In de opzet en voorbereiding is hierbij

Snelle uitbreiding

gebruik gemaakt van workshopleiders en gastsprekers

Eind 2016 bestond dit netwerk uit projectmanagers van

vanuit de diverse vakgroepen van UWV, UBR|I-Interim Rijk,

UBR|I-Interim Rijk, UWV en de Belastingdienst. In het eerste

DUO en Rabobank.

helft van 2017 zijn de vakverenigingen projectmanagement Thema van dit jaar was “Your Next Step”. Centraal

netwerk komen om de twee maanden bij elkaar, waarbij de

stond de vraag hoe projectprofessionals regie kunnen

organisatie ervan wordt gerouleerd.

nemen op de eigen carrière en persoonlijke ontwikkeling

<

van DUO, SVB en de Politie ook aangesloten. Leden van dit

Projectie 1-2017 4-2017

17


Praktijk

binnen een veranderende context binnen en buiten

Innoveren vervangt ‘planning en control’. Ten volle

de Belastingdienst. Naast inspirerende sprekers zijn

moet recht worden gedaan aan uitvoerbaarheid en aan

verschillende parallelsessies gehouden waar in kleine

uitvoeringsorganisaties.”

groepen over inhoudelijke onderwerpen zijn gesproken. In totaal waren er zes best-practices waarin kennis en ervaringen delen centraal stond. Meer dan 200 medewerkers waren die dag aanwezig en konden kennismaken met andere partners binnen en buiten de Belastingdienst. Lef, samenwerking en doen Op 10 mei 2017 is het seminar “Op Weg naar een High Performance Overheid” georganiseerd. Zo’n 200 bezoekers waren naar Amsterdam gekomen om onderling kennis uit te wisselen op het gebied van Agile werken.

Pieter Frijns en Simone Roos

Maak waar!

Samenwerken, durven, ruimte geven en nemen

José Lazeroms (lid raad van bestuur UWV) opende namens

Bij de eerste sprekers Simone Roos (directeur-generaal

de gastorganisaties de bijeenkomst. Zij refereerde aan

Overheidsorganisatie) en Pieter Frijns (hoofd Bureau

allerlei recente overheidsrapporten en met name aan het

Gateway) van BZK deed het publiek actief mee. Het

rapport Maak Waar!, dat aangeboden is aan de Tweede

ging hierbij over overheid brede samenwerking. Roos

Kamer als input voor de komende kabinetsperiode. De

riep iedereen op om meer uit te proberen en om risico

strekking van Maak Waar! is de volgende: “Digitalisering

te durven nemen. Opdrachtgevers: bied meer ruimte!

van de overheid vergt een radicale omkering van

Opdrachtnemers: neem meer ruimte! Heb het lef om

houding. Digitale toepassingen zijn per definitie

tegen je opdrachtgever in te gaan. Durf te zeggen dat

nooit af, het principe first time right moet overboord.

bepaalde oplossingen naar jouw mening niet goed uitpakken. Frijns vertelde dat aanbevelingen uit gateway reviews merendeels lagen op het vlak van inhoud en proces en dat het besef was ontstaan dat dat kwam omdat de reviewvragen ook merendeels deze aspecten betrof. Terwijl de ervaring leerde dat veel projecten juist sneuvelen op relatie- en cultuurissues en dat het projectresultaat gebaat is bij een ondernemende cultuur, waarbij de samenwerking gezocht wordt. Daarom wordt momenteel een gateway review gehouden aan de hand van het klavertje vier model. De rechter blaadjes staan voor inhoud respectievelijk proces en de linker blaadjes voor cultuur respectievelijk relatie. Agile en wetgeving: “Ken net(h)” Simone Dobbelaar en Jeroen Hak van UBR|I-Interim Rijk spraken over Agile en wetgeving. Er komt een lawine aan opdrachten voor nieuwe wetgeving uit Den Haag. Zowel de juristen die de wetgeving moeten vormgeven als de uitvoerende organisaties hebben hiervoor niet het absorptievermogen. Dit leidt tot een enorme waste in wetgeving die niet tot uitvoering komt. Bij het ministerie

18

Projectie 4-2017


Praktijk

van V&J heeft het tweetal het initiatief genomen om in

Agile in Control: “oproep om ervaring te delen”

multidisciplinaire teams van beleidsmakers, juristen en

Voor het thema Agile in Control vertelde Michiel van

uitvoerders het maken van zinvolle uitvoerbare wetgeving

Waning (UWV) dat toen hij recent binnen het UWV een

te versnellen en daarmee waste te voorkomen. Tevens

“Agile in control” initiatief startte met een opleiding,

is een ondersteunende app ontwikkeld met de naam

hij overstelpt werd door belangstelling van controllers,

Kenneth.

portfoliomanagers, maar ook van allerlei andere medewerkers. Van Waning deed meteen een oproep aan

Agile en architectuur: “Doe meer met ‘ongeveer’”

deelnemers van andere organisaties om ervaringen te gaan

Piet Rekker (Belastingdienst) en Erik Borgers (Inspearit)

delen.

behandelden vervolgens het thema Agile en architectuur. In hun presentatie vertelden ze dat de afdeling Toeslagen van de Belastingdienst 3 doelen heeft bij het invoeren van Agile werken: 1) verkorten van de doorlooptijd 2) het verminderen van waste 3) de business weer in de lead zetten Vervolgens werd toegespitst op architectuur en uitgelegd

Andres Jansen (Blinklane) nam ons mee in de wereld van

dat multidisciplinaire teams gevormd zijn met daarin

relationeel en calculatief vertrouwen. Dit laatste is heel

architecten, consultants, businessvertegenwoordigers en

duur en er is een neiging deze steeds zwaarder op te zetten.

portfoliomanagers die kort cyclisch epics opleveren. Het

Een organisatie kan beter het accent leggen op relationeel

motto van dit duo is in lijn met de algemene boodschap

vertrouwen. Relationeel vertrouwen bouw je het beste op

van vandaag: heb het lef om onzeker te zijn. “Doe geen

door het geven van “consumable fast feedback” (dat wil

beloften die later niet uit blijken te komen, maar doe meer

zeggen door kort cyclisch meteen bruikbare producten op

met ongeveer, als je het niet zeker weet”, aldus Borgers.

te leveren). Aangezien dat vaak niet optimaal in te richten is, moet er eerst een basis gelegd worden voor calculatief <

vertrouwen.

Projectie 4-2017

19


Praktijk

Agile en governance: “De beste manier van denken is doen” De laatste presentatie werd gegeven door Grietje Rusticus, Jacob van der Werk en Jelger Haanstra van DUO. Het onderwerp was de bedrijfsbrede transitie naar Agile werken en met name de verandering in de governance. Van der Werk vertelde dat DUO daarbij 3 thema’s hanteert: 1) van sturing naar vertrouwen 2) van zelf- en projectorganisatie naar teamorganisatie 3) van bijwonen naar bijdragen Er is een nieuw generiek besturingsmodel met maximaal 3 managementlagen (BD, BM, OM) ingevoerd. “Business” en IV trekken gezamenlijk op in BusDevOps-teams.

Goed initiatief…en nu doorpakken!

Rusticus vertelde dat projectsturing niet verdwijnt,

De reacties na afloop over het seminar waren positief.

maar met name wordt ingezet voor de hoog-risicovolle

Spreker Jelger Haanstra van DUO: “Het is mooi dat er op

veranderopdrachten. Een afsluitend filmpje gaf het publiek

landelijk niveau gesproken wordt over samenwerking en

een laatste boodschap mee: stop met denken, maar doe.

kennisdeling, maar er zijn nog grote verschillen tussen de

Leer snel van je ‘fouten’.

organisaties in de manier van denken en werken.”

Alle sprekers tijdens het seminar op 10 mei jl.

20

Projectie 4-2017


Praktijk

Eric Blok Programmamanager UBR|I-Interim Rijk

Frank de Gast Programmamanager Belastingdienst

Jeroen Geertzen Senior Projectmanager UWV

Interactieve sessie tijdens seminar ‘Op Weg naar een High Performance Overheid’

Mustafa Kedilioglu Projectmanager UBR|I-Interim Rijk

Al blijkt uit de reacties van de deelnemers dat de weg naar een high performance overheid nog lang is, het initiatief om dit seminar te organiseren en samen kennis te delen, is zeker goed. Toekomstbeeld

Paul van Dort Projectmanager DUO

De overheid wil beter, goedkoper en wendbaarder zijn. In die gedachtenlijn is het netwerk aan het nadenken over een thema als interne mobiliteit tussen de samenwerkende organisaties en partners. Een ander thema is om te leren van elkaars sterke punten. Professionals van de samenwerkende organisaties worden uitgenodigd om deel te nemen aan bepaalde sessies van projectmanagers. Sessies zoals Metrics, Risicomanagement, Batenmanagement, Portfoliomanagement en toepassing van Agile-projectmanagement. Dit netwerk is niet begrensd met eerder genoemde organisaties. Momenteel lopen de gesprekken met Defensie om aan te sluiten, we hopen dat we

Meer informatie

Defensie binnenkort welkom mogen heten. Alle

Voor meer informatie kan contact opgenomen

overheidsorganisaties die meerwaarde van dit netwerk

worden met Mustafa Kedilioglu

inzien en kennis willen delen, zijn van harte uitgenodigd

(mustafa.kedilioglu@rijksoverheid.nl). >

om aan te sluiten.

Projectie 4-2017

21


PRAKTIJKONDERZOEK NAAR HET VERNIEUWEN VAN ORGANISATIES BINNEN HET BEDRIJFSLEVEN EN DE NON-PROFIT

Projectmanagement als kraamkamer van sociale innovatie Het moet anders. Organisaties zijn uit balans geraakt. Er

talentontwikkeling en het samenwerken in de keten doet

wordt teveel gefocust op het behalen van korte termijn

zijn intrede. Fundamentele herinrichting van organisaties op

resultaten. Het maatschappelijk belang en het individuele

het vlak van mensen, middelen en processen is vaak nodig

belang van medewerkers is ondergesneeuwd. Kennis in de

om dit te kunnen realiseren. Als je praat over een andere

organisatie wordt onvoldoende ingezet om klantrelaties

wijze van organiseren heb je het over de vorm van teams

inhoud en vorm te geven. De toekomstbestendigheid van

als manifestatie van een gezamenlijke visie. Een visie die

veel organisaties staat op het spel.

gevormd wordt door een groep professionals die met elkaar samenwerken en al werkende betekenis en invulling geven

Tegelijkertijd zien we een andere wijze van organiseren

aan datgene waar het echt omdraait, het verlenen van een

ontstaan, gebaseerd op een integrale bedrijfskundige

dienst of het ontwikkelen van een product dat de klant

aanpak. Flexibele organisatievormen, vakmanschap,

nodig heeft.

CONTINU VERBETEREN EN VERNIEUWEN. MET PROJECTEN? Wendbaarheid is momenteel hét directiethema. Want als je organisatie niet constant sneller, beter en goedkoper levert, is je klant snel bij de concurrent! De door internationale experts opgestelde ISO richtlijnen bieden referentiekaders om wendbaarheid, ook in projecten, te verbeteren.

Projecten dienen de verandering. Hoe zorg jij dat je projecten bijdragen aan de wendbaarheid van de organisatie? Welke tools en competenties heb jij in je toolbox? Agile, PRINCE2, IPMA, PMBOK of een mix hiervan? Verbreed je horizon en leer de ISO-21500 kennen, dé objectieve richtlijn voor projectmanagement. De eerste ISO richtlijn waarin alle internationale PM kennis is verwerkt!

Meer weten? Kom naar de dagworkshop ISO 21500, en √ krijg inzicht in de groeiende familie ISO PM standaarden √ leer in één dag de richtlijn kennen én toepassen √ evalueer jouw laatste project met behulp van het ISO-spel √ ontvang een exemplaar van de Praktijkgids ISO-21500, en √ hoor de laatste nieuwtjes over de ISO PM standaarden Data in 2017: 28 september en 7 december, beide in Apeldoorn. Prijs: EUR 395,= ex BTW. IPMA leden ontvangen EUR 50,= korting. Workshopleider Ben Bolland is sinds begin 2010 betrokken bij de ontwikkeling van ISO richtlijnen. Ben is mede auteur van de in 2012 verschenen Praktijkgids ISO 21500 voor projectmanagement en nog steeds actief betrokken bij nieuwe ISO-ontwikkelingen. Aanmelden kan eenvoudig via www.bevon.nl of bel tijdens kantooruren naar 055-3603918.

Het BEVON Gilde BV directie: ing. Ben Bolland info@bevon.nl T: 055-3603918 www.bevon.nl

22

Projectie 4-2017


Achtergrond

Een van de belangrijkste capabilities om op organisatieniveau te ontwikkelen, en het proces van visievorming en betekenisgeving te faciliteren, is project- en programmamanagement. Het is project- en programmamanagement dat de organisatie in verandering

innovatiesucces wordt bepaald door technologische

in de praktijk faciliteert en ondersteunt. Eveneens is

innovatie en 75% door sociale innovatie. Door dynamisch

projectmanagement de verbindende schakel tussen het

te managen, flexibel te organiseren, slimmer te werken

co-creëren van het business concept en het organiseren

en co-creatie als hefboom voor verandering in te zetten

van platforms om het business model verder te evolueren.

kan nieuwe kennis worden ontwikkeld die een bedrijf in

Innovatie en visievorming beperkt zich hierbij niet

staat stelt nieuwe processen, producten en diensten te

meer tot de grenzen van de organisatie, maar evolueert

ontwikkelen.

naar een open manier van innoveren. Door project- en

programmamanagement als capability te vergroten zal de

Vergroten wendbaarheid

wendbaarheid van organisaties, en tussen organisaties, in

Horizontale werkvormen, in nauwe samenwerking met

de praktijk gaan toenemen. Het zijn de professionals die in

de technologie, zorgen voor een wendbare organisatie.

hun kracht komen te staan en die aansluiten bij datgene wat

Innovatie start bij de business, wordt zichtbaar in

de klant nodig heeft (en niet zozeer wat de klant vraagt).

de strategie, wordt ondersteund door ‘stabiele’

Mooi gezegd, maar wat is nu het echte verhaal? In

bedrijfsprocessen en richt zich op het goed inzetten van

welke mate worden de ‘spelers van verandering’ in hun

haar capabilities. Wendbare organisaties zetten hun kennis,

functioneren ondersteund door de organisatie waarvan ze

vaardigheden en technieken niet alleen in op basis van

deel uitmaken? Zijn visie en doelstellingen van innovatie

functionele of product/markt segmenten, maar ook op

gedefinieerd? Hoe wordt innovatie gefinancierd en

die gebieden die hen als organisatie uniek maken in de

hoe worden middelen toegekend? Wordt de impact

markt. Kennisontwikkeling, professionele autonomie bij

van projectmanagement ook gemeten? Hoe wordt de

medewerkers, decentralisatie, horizontale teams en sterke

besluitvorming van innovatieprojecten gemanaged?

sociale netwerken zijn hiervoor de ingrediënten.

Wordt een cultuur van samenwerking gestimuleerd? En, is de organisatie ook dusdanig ingericht dat innovatieve

Mijn fascinatie

vaardigheden/ competenties worden ontwikkeld? Geldt dit

In veel organisaties worden projecten, programma’s en

ook voor de beloning van medewerkers?

portfolio’s als capability ingezet als middel om innovatie en wendbaarheid van organisaties te vergroten. Tegelijkertijd

Dit artikel is een verkorte weergave van de resultaten van

blijkt in de praktijk vaak dat in het merendeel van de

mijn MBA-afstudeeronderzoek. Daarnaast geeft het mij als

uitgevoerde projecten de gestelde veranderdoelen en

professional handvatten om de mens- en klantfactor nog

benefits op het vlak van sociale innovatie niet worden

beter op de kaart zetten. Door theorie en praktijkcasussen

behaald. Zegt dit iets over de impact en context van waaruit

met elkaar te verbinden streef ik ernaar kennisontwikkeling te

naar projecten wordt gekeken? Of, met andere woorden,

stimuleren en sociale innovatie in organisaties te bevorderen.

worden projecten vanuit de staande organisatie voldoende gefaciliteerd, zodat de waarde voor de business ook

Wat is sociale innovatie?

daadwerkelijk kan gaan toenemen? Reden voor onderzoek!

Sociale innovatie is niet nieuw. Het zijn de jaren ’80 waarin de grondslag wordt gelegd voor innovatie en

Om de impact van projectmanagement op sociale

organisatieontwikkeling. De Sitter (1981) legde met

innovatie te kunnen meten heb ik gebruik gemaakt van

de socio-techniek de basis voor het vergroten van het

het volwassenheidsmodel van Curley (2015). Dit model

innovatievermogen en flexibiliteit van organisaties. In de

is op basis van open innovatie tot stand gekomen en

21e eeuw zien we de echte doorbraak in sociale innovatie;

ontwikkeld door Boston Consulting Group, EY, Intel, Harvard

het Platform Slimmer Werken (samenwerking tussen

Business School, etc. Het model is van toepassing op alle

AWVN, CNV, FNV, Erasmus Universiteit en TNO) ontstaat.

bedrijfsvoeringsdisciplines. Het model gaat ervan uit dat door

Door technologie, organisatie en personeel slimmer met

het creëren van de juiste omgeving voor projecten de mate van

elkaar te verbinden wordt niet alleen de flexibiliteit van

projectvolwassenheid verder zal toenemen en de organisatie

organisaties verhoogd, maar ook de productiviteit en het

beter zal kunnen omgaan met een veranderende omgeving.

concurrentievermogen. Zo blijkt uit de innovatiemonitor

In mijn onderzoek hebben 73 projectmanagers in

van Volberda (2013) dat sociaal innovatieve bedrijven

verschillende organisaties geparticipeerd. Het merendeel

hoger scoren op alle prestatie-indicatoren dan de overige

van de projectmanagers is werkzaam binnen de

bedrijven. Ook laat dit onderzoek zien dat 25% van het

dienstverlening.

< Projectie 4-2017

23


Achtergrond

Volwassenheidsmodel van Curley

Projectmanagers in de praktijk hebben, vanuit hun projectverantwoordelijkheid, weergegeven in welke mate zij bijdragen aan innovatie in hun bedrijf of daarbuiten (in de keten). Omdat sociale innovatie in een organisatie begint met technologische innovatie, zijn zowel ICTprojectmanagers (60% van de respondenten) als HRMprojectmanagers (40% van de respondenten) in het onderzoek meegenomen. Ook de grootte van de organisatie heeft invloed op de resultaten van het onderzoek. In dit onderzoek is 33% van de respondenten werkzaam in organisaties > 5000

Strategie en management 1. Visie op en doelstellingen voor innovatie zijn voor de gehele organisatie gedefinieerd.

Niveau 3

2. I nnovatie-inspanningen zijn voornamelijk gericht op operational excellence, dwars door de gehele organisatie.

Niveau 3

3. F inanciering en middelen voor innovatie worden eenmalig, en vaak nog op basis van het afdelingsbudget, op projectbasis toegekend.

Niveau 2/3

4. Besluitvorming voor innovatie wordt voornamelijk vanuit de silo’s gemanaged.

Niveau 2

medewerkers, 28% in organisaties tussen 1000 en 5000 medewerkers en 39% in organisaties < 1000 medewerkers. De resultaten In mijn onderzoek heb ik gekeken naar een drietal aspecten, te weten strategie en management, mensen en cultuur en als laatste methoden en technieken. Per categorie worden hierna de resultaten toegelicht. Projectmanagers ervaren dat de organisaties waarin zij werkzaam zijn, zich bevinden in volwassenheidsfase 3 voor wat betreft visie op innovatie, scope van het project en het toedelen van middelen. De benodigde besluitvorming om innovatieprojecten ook daadwerkelijk te kunnen managen blijft achter en wordt nog voornamelijk vanuit functionele

24

heid. Uit de resultaten blijkt dat de gehele organisatie wel gebruik maakt van projectmanagementprocessen en -methoden. Het meten van de impact van projectmanagement gebeurt daarentegen niet of nauwelijks. Ook wordt over de waarde, gegenereerd door deze projecten, nog onvoldoende gecommuniceerd (op teamniveau). Uit de resultaten kan worden afgeleid dat innovatie nog voornamelijk vanuit het technologische aspect wordt ingevuld. Ondanks dat veel organisaties de sociale component stimuleren (samenwerking, netwerken, rolgericht werken, stimuleren innovatieve cultuur) wordt deze onvoldoende in de praktijk gefaciliteerd en ingericht.

afdelingen ingevuld (niveau 2).

Ook het toekennen van middelen (financiering) voor

Kijkend naar het aspect mensen en cultuur, dan zien we dat een innovatieve cultuur binnen de meeste organisaties wordt gestimuleerd. Ook werken organisatieonderdelen multidisciplinair met elkaar samen. Echter, een passend personeelsbeleid om innovatieve competenties (met bijbehorende verantwoordelijkheden) van medewerkers in kaart te brengen, te ontwikkelen en te belonen blijft achter. Methoden en technieken scoort het laagst in volwassen-

wordt toegekend op basis van afdelingsbudgetten.

Projectie 4-2017

innovatie gebeurt nog voornamelijk op projectbasis of

Verschillen tussen ICT en HRM Er bestaat een verschil tussen de mate van projectvolwassenheid, en dus de impact op sociale innovatie, tussen de ICT en HR-discipline. Zo zien we dat ICT beter gebruik maakt van (standaard) methoden en technieken voor project- en programmamanagement om innovatie te


Achtergrond

Mensen en cultuur

Methoden en technieken

5. Het management stimuleert een innovatie

1. D e gehele organisatie maakt gebruik van project- en of programmamanagement

cultuur binnen de gehele organisatie (zichtbaar leiderschap).

processen en –methodieken.

Niveau 3

Niveau 3

2. P roject- en of programmamanagers zijn

6. Het gecalculeerd nemen van risico’s wordt binnen een aantal afdelingen geaccepteerd.

eigenaren van de resultaten. Echter deze

Fouten maken begint men te zien als een

eigenaren worden niet altijd verantwoorde-

kans om te leren.

lijk gehouden voor de resultaten. Het meten

Niveau 3

van de impact vindt niet/nauwelijks plaats. Niveau 2

7. Medewerkers worden gestimuleerd om in

3. O ver de waarde, gegenereerd door

multidisciplinaire teams, tussen functionele

innovatie, wordt op teamniveau

disciplines en/of met de business, samen te werken.

gecommuniceerd (nauwelijks daarbuiten). Niveau 2

Niveau 3

8. Innovatieve vaardigheden/competenties van medewerkers worden voornamelijk binnen de eigen afdeling ontwikkeld.

In kleine organisaties bepaalt de projectmanager de Niveau 2

9. Een expliciete rol en verantwoordelijkheden

agenda en houdt de stuurgroep zich voornamelijk bezig met het oplossen van problemen. In grotere organisaties

voor innovatie wordt aan een beperkt aantal

wordt de relatie tussen projectmanager en stuurgroep

posities toegekend. Ownership en

in de staande organisatie gelijkwaardiger. Ook de rollen

engagement m.b.t. innovatie beperkt zich stimuleren. Ook is de besluitvorming van IT-innovatieprojecten tot een aantal ‘voorvechters’. Echter, men beschikt in de praktijk over te weinig middelen om hieraan goed invulling te kunnen geven.

eigenaarschap van projecten te faciliteren worden in kleine organisaties bij een beperkt aantal rollen belegd. Bij

Niveau 2

10. Incentives voor innovatie worden

grote organisaties zien we dat projectrollen in meerdere disciplines voorkomen en vaak over de silo’s heen worden

toegekend aan een beperkt aantal teams binnen een functionele afdeling.

en verantwoordelijkheden binnen de organisatie om

georganiseerd. Ook het besluitvormingsproces verloopt Niveau 2

bij kleine organisaties anders dan bij grotere organisaties. Zo zien we bij kleine organisaties dat selectie van projecten

vaak beter ingebed in de staande organisatie. IT is in de meeste organisatie op weg om een portfolio van innovatieprojecten te managen. Bij HR is dit minder het geval, maar HR projectmanagers hebben beter grip op de sociale component. Je kunt hierbij denken aan stakeholder management, het ontwikkelen van samenwerkingscompetenties, het ontwikkelen van een leercultuur en het nemen van

binnen de functionele afdelingen plaatsvindt. In grotere organisaties wordt hieraan prioritering toegevoegd en gaat afstemming met de business steeds meer plaatsvinden. Ook beheersing van projecten krijgt meer aandacht. De grootte van de organisatie heeft daarentegen geen invloed op de mate van professionaliteit en het leiderschap van projectmanagers, het ontwikkelen van innovatieve vaardigheden bij medewerkers en de omvang en aard

gecalculeerde risico’s. Juist doordat HR zich op de soft skills

van de innovatieve projecten. Opvallend is wel dat

richt is zij beter in staat complexe projecten te managen.

zowel kleine als grote organisaties onvoldoende in staat

Wel is het zo dat (het gebrek aan) technologische inbedding/

zijn om projectresultaten doorlopend te toetsen aan

verbinding van HR met ICT, er in de praktijk vaak toe

bedrijfsbelangen (en niet aan afdelingsbelangen!).

leidt dat projectinspanningen van HR in de loop der tijd

wegzakken. Inbedding in de staande organisatie, op grond van

Aanbevelingen

standaarden en best practices, en het doorontwikkelen in de

Om de impact op sociale innovatie te verbeteren

keten verdient aandacht.

is het nodig dat organisaties niet alleen de wens uiten om te willen innoveren, maar dit ook beter in de praktijk faciliteren door de organisatie daarvoor

Het grootste verschil tussen kleine en grote

in te richten. Besluitvormingsprocessen, rollen en

organisaties (>1000 mw) in relatie tot de impact van

verantwoordelijkheden, talent management en leiderschap

projectmanagement op sociale innovatie heeft betrekking

zal in toenemende mate geënt moeten zijn op change

op de relatie tussen opdrachtgever en projectmanager en

the business in plaats van op run the business. Dit wordt

de inbedding van het project in de staande organisatie.

zichtbaar in het op een andere wijze toedelen van mensen, Projectie 4-2017

<

Verschillen tussen kleine en grote organisaties

25


Achtergrond

middelen en processen/rollen in organisaties, waardoor

Om sociale innovatie verder te ontwikkelen is het nodig

samenwerking tussen organisaties, projecten en mensen

dat HR beter gaat samenwerken met ICT en Marketing en

beter wordt gefaciliteerd. Het tempo behoort echter wel

vanuit integrale bedrijfsvoering de business gaat faciliteren.

te worden bepaald door het leerproces dat de organisatie

Het is de kracht van de uiteindelijke samenwerking die

doorloopt om in samenwerking met de eindklant te

zorgt voor echte waardecreatie en innovatie. Pas dan zal de

ontdekken waar nieuwe marktproposities liggen (en niet

wendbaarheid van organisaties verder toenemen. Pas dan

het tempo dat de ICT-afdeling bepaalt).

wordt de impact op sociale innovatie verder vergroot.

>

Aangezien succes van projecten en programma’s afhankelijk is van inbedding in de staande organisatie wordt het hoog tijd dat projectresultaten doorlopend worden getoetst aan bedrijfsbelangen en organisatiedoelstellingen, waardoor de impact in de praktijk ook wordt vergroot. Aandacht voor het menselijk aspect in en buiten organisaties zal steeds belangrijker worden. Het zijn de mensen die relaties met elkaar aangaan en daardoor in de praktijk de mate van wendbaarheid kunnen bepalen. Het zijn de soft skills, het vergaren van nieuwe kennis of vaardigheden en het ontwikkelen van omgevingsbewustzijn, die deze wendbaarheid vergroten.

Auteur

Anja Verbeek

Project- en programmamanager OD en HR: begeleidt organisaties in het ontwikkelingsproces naar een business partner rol (processen en mensen). Flexibele organisatievormen in combinatie met een efficiënte bedrijfsvoering zijn hierbij het fundament. Dit resulteert in brede inzetbaarheid van medewerkers in combinatie met kennisontwikkeling en certificering. Mijn passie ligt in het verder ontwikkelen van de veranderingskracht van organisaties en het ‘vrijmaken’ van individuele professionaliteit. anja.verbeek@hrmp.nl

CONTINU VERBETEREN? HOU HET SIMPEL… MET BEVON GILDE en VIFLOW

Wendbaarheid is een keuze: versimpel en doe meer met minder. Hoe kan ik continu verbeteren? Hoera we groeien weer! Groei is prachtig, maar het levert directies ook hoofdbrekens op. Hoe tuig ik mijn organisatie verder op, hoe beheers en borg ik dat? Mijn ketenpartners vragen om ISOcertificering, hoe behaal ik dat? En hoe zorg ik dat ik op de toekomst ben voorbereid, duurzaam onderneem? En wij begeleiden ondernemingen en notfor-profits al meer dan 15 jaar bij die uitdagingen. Ben Bolland, oprichter/ eigenaar: ,,Eenvoud en transparantie is de basis voor duurzaam succes.”

De weg naar duurzaam succes Wij begeleiden u de vertaalslag in uw situatie te maken. Persoonlijk maatwerkadvies wordt ondersteund met in de praktijk bewezen methodieken en Viflow, een eenvoudig, betaalbaar BPM-tool. Met wereldwijd 7400 klanten meer dan 1 miljoen gebruikers Viflow internationaal één van meest gebruikte tools voor proceskwaliteitsmanagement.

en is de en

Templates: fundament voor snel succes Onze Nederlandstalige Viflow templates met management modellen (voor oa. ISO 9001:2015 en ISO27001:2013) verkorten uw implementatietraject. En de webbased templates voor (duurzaam) projectmanagement (PRiSM en Prince2) vormen de basis van uw PM-kennisbank. Met onze Tools, templates, training en support legt u een stevig fundament voor verdere groei en wendbaarheid! Doe als de meer dan 70 organisaties, die u in Nederland al voor gingen.

Meer weten? Vraag een webdemo aan via www.bevon.nl/viflow Het BEVON Gilde BV directie: ing. Ben Bolland info@bevon.nl T: 055-3603918 www.bevon.nl

26

Projectie 4-2017


Research

Make it work: toegevoegde waarde leveren door portfoliomanagement vanuit een wetenschappelijk perspectief In de dynamiek van nu draait alles om het leveren van toegevoegde waarde. Als organisatie, afdeling, team of individu. Maar hoe maak je dit in grote en complexe organisaties tastbaar en hoe ga je ervoor zorgen dat je zoveel mogelijk toegevoegde waarde kan leveren. De juiste keuzes maken is hiervoor het fundament. Wat doen we wel en wat doen we niet? Wat is haalbaar en wat niet? Wat versterkt onze positie en wat niet? De werkwijze / framework van portfoliomanagement biedt fundamentele handvaten om dit mogelijk te maken. Wat is portfoliomanagement? Kort samengevat zorgt portfoliomanagement ervoor dat de juiste informatie op, het juiste moment aan de juiste personen wordt voorgelegd zodat de besluitvormers kunnen (bij)sturen en keuzes maken met als doel het realiseren van de strategische doelstellingen. Portfoliomanagement kan daarmee een heldere kapstok zijn die ervoor zorgt dat de samenwerking binnen dynamische, complexe en innoverende omgevingen goed gaat. Van silo’s naar netwerken

Harde en zachte kant gaan hand in hand

Door de tijd heen zijn organisaties groter en daarmee

Op een flexibele manier samenwerken gaat verder

complexer geworden. Daarnaast worden ook de diensten

dan het (her)inrichten van processen, structuur en

en services steeds complexer. Dit vraagt een geheel

tooling. Gedrag, cultuur, leiderschap, rolneming

andere manier van organiseren en samenwerken. De

en competenties zijn aandachtspunten die ervoor

inrichtingsprincipes voor een wendbare organisatie zijn

zorgen dat je effectief met elkaar dingen kan doen.

(fig.1):

Deze “zachte”/informele en “harde”/formele kant gaan hand in hand en zijn vandaag de dag harder

1. Van een gesloten organisatie-inrichting (silo’s) naar een

nodig dan ooit voor goed opererende organisaties.

organisatie die samenwerkt in flexibele netwerken.

Het volwassenheidsmodel port-foliomanagement

2. Optimaal gebruik maken van kennis en kunde in het netwerk.

(fig.2) is ontwikkeld om organisaties een ‘narrative’ te geven zodat ze stap voor stap beide kanten kunnen

3. Maximale verbinding met de buitenwereld.

doorontwikkelen met ruimte voor eigen regie op de

4. Snel kunnen schakelen en reageren door op het juiste

dagelijkse activiteiten. Uitgaande van de overtuiging

moment op basis van de juiste informatie met de juiste

dat je niet op alles kan sturen maar dat je medewerkers

deskundigheid keuzes maken.

in staat moet stellen zelf / samen de juiste keuzes te

5. Informatievoorziening is transparant en toegankelijk.

maken. De collectieve ambitie is hierbij leidend en

6. In staat zijn snelle besluiten te nemen en te effectueren.

geïncorporeerd bij elk individu. Een korte toelichting op het volwassenheidsmodel Het is een model om handvatten te bieden om stap voor stap grip te krijgen op het realiseren van strategische doelen. Hierbij laat je wel ruimte voor flexibiliteit – organisch met grip. eigen organisatiedynamiek: Projectie 4-2017

<

De verschillende fases binnen het model hebben ieder hun Figuur 1 - van silo’s naar netwerken

27


Research

Rood – AD HOC - chaotisch, onveilig, daadkracht, korte termijn, top down Blauw – ORDE - structuur, veilig, afspraak is afspraak, discipline

die we graag beantwoord wilden zien: •V raagt een grote complexiteit andere kenmerken bij het inrichten van de samenwerking? •H oe verhoudt de informele kant (gedrag, leiderschap,

Oranje – AMBITIE – resultaat gedreven, toekomstgericht, denken in toegevoegde waarde, heldere doelen Groen – SAMEN - gelijkwaardig, samen, collectieve ambitie, ketengericht Geel – SYNERGIE - autonomie versus wederzijdse afhankelijkheid, onderdeel van het grotere geheel, netwerken en allianties

afspraken & spelregels, competenties) zich tot de formele elementen (processen, structuur, huisvesting, tooling)? Klopt de stelling dat je zo sterk bent als de zwakste schakel en dien je formele en informele elementen hand in hand te laten gaan? •V ragen de verschillende fases om een ander type leiderschap? •H oe objectief kunnen we meten aan de hand van de stappen in het

Rebanna Latuheru

volwassenheidsmodel? Zijn medewerkers in staat om objectief aan te geven waar ze staan? • I s een gefaseerde aanpak nodig? Of kan je ook in één keer naar bijvoorbeeld de groene fase? Figuur 2 - fases in volwassenheid

Bob de Wit

Deze vragen zijn onderzocht door een drietal

Een belangrijke grondlegger voor het

studenten van de Erasmus

volwassenheidsmodel portfoliomanagement is de

universiteit, faculteit

theorie van Graves (en later doorvertaald door Cohen en

sociologie, management en

Beckman). De theorie gaat uit van een maatschappelijke

organisatie. De begeleiding

ontwikkeling en geeft een beschrijving van de

van de studenten was

verschillende fasen. De gemeenschappelijke noemer

in handen van Diane Dros

van een maatschappij en een organisatie zijn een groep

(MSc sociale & organisatie

mensen. De kleuren vanuit Graves blijken in de praktijk een

psychologie) en Annabelle

hele goede basis te zijn die samen ontwikkelen effectiever

Berlet (mr.) vanuit Intermedius

maakt. Ze geven een gezamenlijke taal waardoor je

en Ferry Koster, Bijzonder

elkaar sneller en beter begrijpt. Hierbij wordt ervan

Hoogleraar Innovatie aan de

uitgegaan dat de complexiteit toeneemt en daarmee

Erasmus universiteit.

Francine Boon

Annabelle Berlet

ook de manier waarop je slagvaardig met elkaar kan blijven samenwerken. Bij het inrichten van je (portfolio)

De invalshoeken voor het

organisatie kan je hiermee scherper prioriteiten geven

onderzoek zijn:

aan de activiteiten die eerst moeten worden gedaan en

1) Barrières bij gefaseerde

die later opgepakt kunnen worden. De kleuren geven dus

doorontwikkeling van

richting. De activiteiten die per fase ingericht moeten

portfoliomanagement -

worden zijn op deze manier op een begrijpelijke wijze

Correlatie informele en

geclusterd.

formele elementen 2) De stijl van leiderschap in de

In de praktijk effectief, maar toch vervolgonderzoek In de praktijk heeft het model zich bewezen maar wij waren ook benieuwd naar de wetenschappelijke inzichten. Vragen 28

Projectie 4-2017

verschillende fasen 3) Objectieve audit zonder cognitieve bias

Diane Dros


Research

De conclusies van de drie onderzoeken

leiderschapsstijl is het stimuleren van de organisatieontwikkeling

1. B arrières bij gefaseerde doorontwikkeling van

door duidelijke rollen op te stellen voor een team en bepaalde

portfoliomanagement - Rebanna Latuheru

doelen daaraan te koppelen (Dai et al., 2013).

Uit het onderzoek is gebleken dat de grootste barrière het helder hebben van het (strategische) doel van de

Uit het onderzoek blijkt dat de transactionele

organisatie is en hoe de doelstellingen worden doorleefd

leiderschapsstijl enkel effectief is in organisaties die

door de medewerkers. Bij de (effectieve) werking van

bezig zijn om structuur en orde aan te brengen (de

portfoliomanagement binnen organisaties is gekeken

blauwe fase). De organisatieontwikkeling in de overige

naar de barrières bij de verschillende fases die organisaties

ontwikkelingsfasen wordt volgens de respondenten meer

ervaren. Vanuit de Escalation Prevention Potential (EPP)

gestimuleerd door het gebruik van de transformationele

theorie wordt gesteld dat er drie mechanismen ten

leiderschapsstijl. Dit kan mogelijk komen door de

grondslag liggen aan het succesvol uitvoeren van een

introductie van het Agile werken in veel organisaties.

project; goals, process en ability (Koster en Lambooij,

Deze dynamiek sluit aan bij de groene en gele fase van

2017). Deze drie mechanismen zorgen ervoor dat

het volwassenheidsmodel. De besluitvorming binnen

projecten en programma’s minder snel escaleren. Binnen

het Agile werken verloopt veel meer bottom-up dan

het onderzoek is gekeken of deze drie mechanismen ook

voorheen, hierdoor wordt er veel meer een faciliterende en

voorwaarden zijn voor het succesvol implementeren van

inspirerende rol van de manager gevraagd. Voor wat betreft

portfoliomanagement, waardoor er meer grip en inzicht is

de vraag of elke fase een ander type leiderschap vraagt is de

in de kosten en baten van de portfolio als geheel.

conclusie dat met name de blauwe fase ten opzichte van de groene fase fundamenteel verschilt in type leiderschap.

We zagen een duidelijk onderscheid tussen publiek

Een van de opvallendste bevindingen was dat organisaties

en privaat. Publieke organisaties hebben hele andere

die Agile werken implementeren, een duivels dilemma voor

doelen dan private organisaties. Zolang het doel van de

de portfoliomanager kunnen opleveren. Door de nieuwe

organisatie niet duidelijk is voor alle medewerkers zal

bottom-up informatievoorziening ontstaat er een discre-

een organisatie waarschijnlijk niet voorbij de blauwe fase

pantie met de top-down informatiebehoefte. Dit heeft een

van het volwassenheidsmodel komen. Sturen op baten

negatief effect op de besluitvorming. De verantwoorde-

is onmogelijk als er geen heldere doelen zijn gesteld. Het

lijkheid voor het maken van de oplossing wordt lager in de

inrichten van de doelen door middel van bijvoorbeeld KPI’s

organisatie gelegd. Dit vraagt een ander type leiderschap,

is de basis van de oranje fase. Dit kan effectief worden

namelijk de transformationele leiderschapsstijl. Kortom de

gerealiseerd als er een heldere basis is – o.a. processen,

transformationele leiderschapsstijl blijkt meer gevraagd

rollen en toegang tot data.

binnen organisaties die bezig zijn met de implementatie van het Agile manier van werken. Wel moet de organisatie

Een andere belangrijke conclusie is dat er een duidelijke

ervoor zorgen dat de managers genoeg informatie vanuit

correlatie is tussen de formele en informele elementen.

de teams krijgen over de gemaakte besluiten in relatie tot

Hierbij is met name naar voren gekomen dat de formele

de eindproducten en waarden die het oplevert. Indien dit

kant niet verder ontwikkeld, in de praktijk gebracht

namelijk niet gebeurt zijn leiders sneller geneigd om terug

kan worden, wanneer de informele kant ‘te ver’ achter

te vallen op de transactionele leiderschapsstijl, hierdoor zal

blijft. De stelling je bent zo sterk als de zwakste schakel

de organisatieontwikkeling worden vertraagd.

wordt bevestigd. Vanuit de interviews blijkt dat het een

Een inzicht wat ook naar voren kwam in het onderzoek, is

lastige opgave is om, zonder aandacht te besteden aan

het verkrijgen van adequate informatievoorziening vanuit

de activiteiten en kenmerken in de voorgaande fasen,

de teams. In een hybride portfolio omgeving (red. teams

slagvaardig te zijn in de dynamiek van een volgende fase.

werken bijv. in projectteams (Prince2) en scrumteams) wordt dit complexer. Het vraagt specifiek aandacht voor

2. Transactioneel leiderschap - Bob de Wit

de wijze waarop deze informatie wordt verkregen zodat

Dit onderzoek is ingegaan op leiderschap en dan specifiek op

je appels met appels kan vergelijken. Hiermee wordt de

transactioneel leiderschap versus transformationeel leiderschap.

vraag (ten dele) beantwoord dat complexere omgevingen

De transformationele leiderschapsstijl is het faciliteren en

vragen om andere / complexe middelen en competenties

inspireren van de teams, zodat zij op die manier het maximale

om goede analyses en voorspellingen te doen op strategisch

uit zichzelf kunnen halen (Bass, 1985). De transactionele

niveau.

< Projectie 4-2017

29


Research

3. Objectieve audit zonder cognitieve bias

appels met appels vergeleken kunnen worden. Zo kan er

- Francine Boon

inzicht geboden worden in de waarden die alle initiatieven

Informatiedeling tussen verschillende hiërarchische lagen

opleveren. Om dit te kunnen bieden zal strategisch

in organisaties is het fundament voor het nemen van de

portfoliomanagement een leidende rol kunnen nemen om

juiste beslissingen op het juiste moment. Uit het onderzoek

ervoor te zorgen dat de randvoorwaarden kloppen:

lijkt het hoger management meer gebruik te maken van de formele structuur om informatie uit lagere lagen te

• Alignment van strategie, tactiek en operatie

verzamelen. Lagere managementlagen gebruiken zowel de

• Collectieve ambitie die door de hele organisatie doorleeft

formele structuur als hun informele netwerk om informatie

is zodat er op elke niveau mensen in staat worden gesteld

direct van de uitvoerende laag te verkrijgen.

verantwoordelijkheid te nemen en juiste keuzes te kunne

Interessant is welke informatie lager in de organisatie wordt

maken

geselecteerd om door te geven aan het hoger management.

•P rocessen die zorgen dat de dynamiek van Agile en

Dit is afhankelijk van duidelijkheid van de organisatiedoelen

projectmatig werken samen laten smelten zodat er

en van de mate van vertrouwen. Als de organisatiedoelen

gemeten kan worden op toegevoegde waarde

niet duidelijk top-down zijn gecommuniceerd en geïncorporeerd, kan lager in de organisatie geen goede inschatting worden gemaakt welke informatie relevant is voor de hogere managementlagen, waardoor informatie

•O p alle fronten transparant zijn in informatievoorziening zodat teams op elk niveau kunnen sturen en keuzes kunnen maken • E en stevig en helder fundament – duidelijke structuren,

onjuist wordt gefilterd en geïnterpreteerd. Dit leidt ertoe

rollen, bevoegdheden, processen, benodigde expertises

dat besluiten niet goed op elkaar afgestemd zijn. Dit heeft

want ook bij Agile wil je weten waar je moet zijn voor

zeer wisselende gevolgen. Daarnaast wordt negatieve

kennis en besluitvorming.

informatie alleen gedeeld met hogere managementlagen als lagere lagen erop kunnen vertrouwen dat die informatie

De nieuwe portfoliomanager is de “guardian of value”

goed wordt ontvangen en verwerkt.

geworden, waarbij hij zorgt voor de verbinding tussen strategie en executie en toeziet op het behalen van een

Conclusie is dat er veel aandacht besteed dient te worden

maximaal haalbare toegevoegde waarde van de gezamenlijke

aan het doorleven van de organisatiedoelstellingen zodat

initiatieven. Met het inrichten van deze werkwijze is een

vanuit alle niveaus en rollen informatie op een zo eenduidige

organisatie in staat om op een flexibele manier om te

manier kan worden geïnterpreteerd. Voor een organisatie

gaan met ontwikkelingen en initiatieven. Dit maakt het

die verantwoordelijkheid zo laag mogelijk wil leggen is

mogelijk om op de verschillende niveaus (bij) te sturen en

dit een essentiële bouwsteen. Het andere punt dat naar

keuzes te maken zodat de doelstellingen van de organisatie

voren kwam is dat objectief informatie verkrijgen gedegen

gerealiseerd kunnen worden. Portfoliomanagement nieuwe

aandacht vraagt. Om een goede audit te kunnen doen

stijl kan hiermee DE katalysator van de organisatie zijn om

dienen mensen meegenomen te worden in de fasen van

te faciliteren dat die dingen worden gedaan die de meeste

het volwassenheidsmodel zodat zij zich eerst een beeld

toegevoegde waarde leveren.

kunnen vormen van de dynamiek / kenmerken van een fase (bijvoorbeeld met behulp van vignet studies). Daarnaast

Kortom: Om slagvaardig te kunnen acteren in de huidige

controle vragen om consistentie te waarborgen.

dynamiek vraag dit een verschuiving van silo’s en top down sturen naar het werken in netwerken. Dat vraagt

Samenvattend

een faciliterende cockpit rol van portfoliomanagement

De resultaten van het onderzoek en het stap voor

waarbij het realiseren van de waarden leidend is –

stap doorontwikkelen van de (portfolio)organisatie

Portfoliomanagement nieuwe stijl met de portfoliomanager

blijft overeind. Wel komt er een uitdaging bij. De

als de The guardian of value.

portfoliomanager zal een stap verder moet gaan. In plaats moeten worden hoe het staat met de waardeontwikkeling van alle initiatieven en hoe dit zich verhoudt tot de strategische doelen. Hij zal ervoor moeten zorgen dat de verschillende informatie stromen samenkomen zodat er 30

Projectie 4-2017

Auteur Diane Dros

(MSc sociale & organisatie psychologie) Partner bij Intermedius

>

van rapporteren over voortgang in de tijd zal er gekeken


column

Projectmanagement van strategische waarde Het wordt tijd dat we projectmanagement als een strategische competentie gaan beschouwen die van strategische waarde is voor organisaties. De bepalende factor hierin is de steeds toenemende snelheid van veranderingen in de wereld en in de omgeving van organisaties. Deze veranderingen worden meer en meer voelbaar als druk op organisaties om die veranderingen bij te houden en daarin zelfs een leidende rol te nemen. Doen ze dat niet dan verliezen ze hun toegevoegde waarde. Of het nu gaat om kleine of grote organisaties, om overheid, non-profit of commerciële organisaties: ze hebben er allemaal mee te maken. De tijd dat het alleen maar ging om winstgevendheid is

bureaucratie met zich mee waardoor de essentie van

achter ons. Van organisaties wordt steeds meer verwacht

projectmanagement is kwijtgeraakt. De opkomst van

dat ze naast Profit ook hun verantwoordelijkheid nemen

projectmanagementmethoden zoals Agile, Scrum en Lean

voor de maatschappij (People) en het milieu (Planet). De

brengt projectmanagement gelukkig weer terug naar de

burger wordt steeds mondiger en veeleisender ten aanzien

basis. Een oproep aan professionals is om het vak weer in

van zijn overheid en de diensten die het levert. Internet- en

ere te herstellen en de opgelegde controle en lijstjes los

datatechnologie stelt ons in staat om overal en altijd online te

te laten. Een oproep aan beslissers om governance in te

zijn. Om veilig en snel onze zaken te doen en om lief en leed te

stellen gericht op kansen zodat vertrouwen en flexibiliteit

delen. De toenemende globalisering en digitalisering van de

worden aangemoedigd. Pas dan wordt flexibiliteit geboden

economie leidt tot steeds meer verwevenheid, vervaging van

om complexiteit en onzekerheid rondom veranderingen

grenzen en verdichting van economieën. Dit zijn belangrijke

succesvol te managen. Het stimuleert ook de samenwerking

verschijnselen van complexe veranderingen op het gebied

binnen organisaties én daarbuiten.

van technologie, ecologie, politiek en economie. Organisaties die zo in projectmanagement excelleren zijn In deze tijd van snelle veranderingen en daarmee

de winnaars van morgen. Zij hebben strategisch voordeel

gemoeide toename van complexiteit en onzekerheid, biedt

en presteren beter. Het blijvend in staat zijn om de juiste

projectmanagement juist flexibiliteit. Projectmanagement

projecten en programma’s succesvol uit te voeren draagt

wordt steeds meer door organisaties toegepast en

direct bij aan duurzaam succes. Daarbij is het van belang

treedt meer en meer op de voorgrond in directiekamers.

om niet alleen de projecten en programma’s continu

Dat is niet zo verwonderlijk want ruim een derde van

beter uit te voeren (flexibel en snelle delivery), maar ook

bruto nationaal product in Europa wordt besteed aan

continu de juiste projecten en programma’s te selecteren

projecten. De ‘Projectification of Society’ is volop aan de

die bijdragen aan het succes van de organisatie (flexibele

gang. Om wendbaar de veranderingen blijvend succesvol

strategische afstemming). Zo kan projectmanagement

door te voeren, is het van levensbelang (en hoog tijd)

van strategische waarde zijn en het projectsucces alleen

dat organisaties projectmanagement als strategische

maar vergroten. IPMA-NL, als non-profit vereniging, levert

competentie gaan zien. En er verdomd goed in worden.

haar maatschappelijke bijdrage aan het vergroten van

Doen ze dat niet, dan duurt het niet lang voordat ze ‘out of

projectsucces door een platform te bieden waar individuen

business’ zijn.

en organisaties kunnen werken aan hun professionele groei.

Projectmanagement is de afgelopen tien jaar verworden tot het hanteren van controlelijstjes en one size fits all-templates. De opkomst van PMO’s deed daar nog een schepje bovenop. Vanuit het perspectief van governance werden (en nu nog) projecten gezien als

Auteur Mimoun El Ouarti

Bestuurslid IPMA-NL en programmamanager bij I-Interim Rijk, Ministerie van Binnenlandse zaken en Koninkrijksrelaties

iets dat je moest controleren, waardoor vertrouwen en creativiteit eruit geslagen werd. Dat bracht een hoop Projectie 4-2017

31


32

Projectie 4-2017