Page 1

Jaargang 26 | nummer 1 | 2019

VAKBLAD VOOR

PROJECTMANAGEMENT

Jubileumjaar IPMA NL

Kunnen we verder op de manier waarop we al 40 jaar bezig zijn of is het tijd voor iets nieuws? THEMAling

ke De ontwik van ties competen

Duurzaam groeien 

als projectmanager

 De creatieveling tot

doen aanzetten

www.ipma.nl Projectie 1-2019

1


menteren is daarmee een kunde die je niet kan missen.

Management ofActivation ChangeMasterclass: Activeren met onze Change

er ben je op zoek om je veranderkunde te verbeteren.

van en rijke online leeromgeving train je in deze masterclass uiste veranderaanpak, het afstemmen met de sponsor, Verandering

ng te benoemen, de cultuur in te schatten, de veranderverandering komt niet vanzelf. Het is len, de verandercommunicatieResultaatgerichte in te richten, de effectivieen samenspel van mensen, inzichten en instrumenten. n en te werken aan jezelf als “Change Enabler”. is daarmee een kunde die je Verandering implementeren

Activeren van Verandering niet kan missen.

Alsmodules professional die ben je op gehele zoek om je veranderkunde an de hand van 18 interactieve het te verbeteren. Dat kan met onze Change Activation m van activeren van verandering afdekken: Masterclass Resultaatgerichte verandering komt niet vanzelf. Ondersteund een rijke online leeromgeving train je in Het is CAM een samenspel van met mensen, inzichten en instrumenten <afbeelding Topics> deze masterclass het kiezen van de juiste veranderaanpak, Verandering implementeren is daarmee een kunde die je niet het afstemmen met de sponsor, de veranderuitdaging te kan m benoemen, de cultuur in te schatten, de verandergereedheid te

uiten aan bij een scala veranderaanpakken en -modellen bepalen, de verandercommunicatie in te richten, de effectiviteit Als projectmanager ben je op zoek om je veranderkunde te meten en te werken aan jezelf als “Change Enabler”. te verbe ronder Kotter, Agile, Bridges en ADKAR. Dat kan met onze Dit doenChange we met vanActivation 20 interactieve Masterclass: modules die het gehele spectrum van activeren van verandering afdekken: et meer dan 40 instrumenten (methodes en technieken) De onderwerpen sluiten kan toepassen. e je direct in je praktijk Ondersteund met een rijke online leeromgeving train je in deze mas aan bij een scala van veranderaanpakken het kiezen van de juiste veranderaanpak, het afstemmen met de sp waaronder<QR Kotter, Code> Agile, deBridges veranderuitdaging te benoemen, de cultuur in te schatten, de ve en ADKAR. gereedheid te bepalen, de verandercommunicatie in te richten, de e Je maakt kennis met teit te meten te werken meer dan 50 instrumenten voor meer opleidingen en en informatie op:aan jezelf als “Change Enabler”.

(methodes en technieken) die je direct in je praktijk kan www.managementofchange.nl/cam Dit doen we met aan de hand van toepassen.

18 interactieve modules die het ontact op als je vragen hebtvan of maatwerk spectrum activeren wilt. van verandering afdekken:

<afbeelding CAM Topics> Management of Change Coöperatie UA

888 3600 info@managementofchange.nl De onderwerpen sluiten aan bijmeer een scala veranderaanpakken en -m Kijk voor opleidingen en informatie op: www.managementofchange.nl/cam waaronder Kotter, Bridges ADKAR. Neem contact Agile, op als je vragen hebt ofen maatwerk wilt. Management of Change Coöperatie UA

2

Jer maakt kennis met meer dan 40info@managementofchange.nl instrumenten (methodes en tech 035 888 3600 die je direct in je praktijk kan toepassen. Projectie 1-2019


INHOUD

14

Achtergrond

22

Research

30

Praktijkcase

Keurmerkopleiders met tips en aandachtspunten bij competentieontwikkeling

Personality matters: Matching MBTI personality and project complexity to deliver successful projects

Project Leadership Development in Shell

En verder 05

VOORWOORD & COLOFON

27

RESEARCH

06

JUBILEUMJAAR EN TOEKOMST PROJECTIE

33

THEORETISCH KADER

09

REWIND

34

COLUMN (Keurmerkopleiders)

12

BOEKREVIEW

INTERVIEW

18

36

ACHTERGROND

(Praktische wijsheid ontwikkelen)

(Duurzame groei als projectmanager)

Projectie 1-2019

3


Al meer dan 15 jaar uw betrouwbare partner voor Projectmanagement onderwijs!

Projectleiderschap bij de HAN: ontwikkel je resultaat- en relatiegericht leiderschap! De Hogeschool van Arnhem en Nijmegen biedt al ruim vijftien jaar opleidingen op het gebied van projectmanagement aan. Vanaf het begin is er evenwichtig aandacht voor het vak, de mens en de omgeving.

Post HBO Projectmanagement ‘leiderschap in projecten’ In deze unieke éénjarig opleiding komt werkelijk alles samen wat je nodig hebt om projecten succesvol te leiden! Tijdens de colleges staan jij en jouw project centraal: alle kennis die je opdoet, kun je meteen toepassen in de dagelijkse praktijk.

Werkwijzen & resultaat We werken met kleine groepen zodat jij en je project ook echt de aandacht kunnen krijgen die je verdient. Eén avond per week volg je colleges, en vier weekenden ga je met je groep op stap om te werken aan je persoonlijk leiderschap.

Je verwerft internationaal erkende certificaten voor Prince2, Agile/Scrum en IPMA. Je maakt een organisatie-analyse, een business case, een projectplan, een veranderplan en je verdedigt in het bijzijn van je opdrachtgever en projectteamleden je eindreflectie. Een unieke opleiding waarin jij centraal staat en waarin je samen met je groepsgenoten, ondersteund door een uitgebalanceerd team van professionele trainers, het vak projectmanagement kan laten leven! Omdat we maatwerk willen leveren en met kleine groepen werken, is er slechts een beperkt aantal plaatsen beschikbaar. Schrijf je dus snel in! INTERESSE? Heb je interesse in deze opleiding? Voel je vrij om contact op te nemen met Petra van Halteren (06-53772832 of petra.vanhalteren@han.nl).

Naast deze unieke post HBO opleiding bieden we ook in deeltijd aan:  De IPMA D/C theorie- en vaardigheidstraining  Prince2 Foundation & Practitioner  Agile Bootcamp  Projectmanagement ondersteuning  Leiding geven aan projectteams Meer informatie over deze deeltijdopleidingen is te vinden op www.han.nl

4

Projectie 1-2019


VOORWOORD

Colofon Projectie is een uitgave van Romeo Delta in opdracht van IPMA-NL en verschijnt 6x per jaar. Aanleveren kopij projectie@ipma.nl

Doorhalen wat niet van toepassing is…

Advertenties Romeo Delta, René Doppen, (0544) 35 22 35, rene@romeodelta.nl, www.romeodelta.nl Ledenadministratie ledenadministratie@ipma.nl, (0342) 41 62 34 Abonnement afsluiten rene@romeodelta.nl

Wat hoort er in het volgende rijtje niet thuis? Letterzetter – Walvisvaarder – Projectmanager – Hoedenmaker…

Commissie Bezwaren Gedragscode Piet Blanksma

Veel publicaties claimen de naderende teloorgang van het beroep projectmanager. Maar is dat ook zo? Niet geheel onbevooroordeeld heb ik eens wat zaken op een rij gezet. En de conclusie kan niet anders luiden dan:

Uitgever Romeo Delta, René Doppen, (0544) 35 22 35, rene@romeodelta.nl, www.romeodelta.nl

Dacht het niet!

Redactieraad Prof.dr. Hans Bakker, h.l.m.bakker@tudelft.nl Mimoun El Ouarti, mimoun.elouarti@xs4all.nl Hans Fredriksz, hans.fredriksz@ipma.nl Laura van Moolenbroek, projectie@ipma.nl Ariane Moussault, ariane@moussault.nl Tekst- en eindredactie Guido de Kanter, Laura van Moolenbroek, projectie@ipma.nl Vormgeving Chris Nijhof, Romeo Delta

We kunnen bijvoorbeeld eens kijken naar de verschillen en overeenkomsten met beroepen die in het verleden daadwerkelijk zijn verdwenen. Van turfsteker tot melkboer en van kuiper tot porder. In de afgelopen eeuw is een groot aantal beroepen verdwenen: ingehaald door de tijd, uit de mode geraakt of overbodig geworden. Maar hoe komt het dan dat beroepen verdwijnen? En wat betekent het verdwijnen van een beroep? In een online artikel op “NPO Focus” van Ivar van Lieshout wordt beschreven dat beroepen om uiteenlopende redenen kunnen verdwijnen. Een mogelijkheid is dat de markt voor een beroep ophoudt te bestaan. Zo verdween de hoge hoed uit het straatbeeld en dat betekende het einde van de hoedenmaker. Gegeven het aantal vacatures voor projectmanagers en het aantal artikelen over projectmanagement is hiervan geen sprake.

Communitymanagement Signum Marketing, Arie van Loopik, avanloopik@signummarketing.nl ISSN: 1570-9655 Dit vakblad is uitsluitend gericht op vakbeoefenaren en anderen die op grond van hun professie belang hebben bij de in dit blad gepubliceerde vakinformatie. Sinds 2011 is er een gewijzigde abonnementenwet van kracht voor consumenten. Deze is niet van toepassing voor abonnementen op vakinformatie, die uit hoofde van beroep of bedrijf zijn aangegaan.

Het gebeurt ook dat beroepen verdwijnen omdat elders in de wereld een product of dienst goedkoper of beter kan worden gemaakt of geleverd. Een voorbeeld hiervan zijn de tabaksboeren, die tot in de jaren zestig in Nederland werkzaam waren. In warmere landen is tabak goedkoper te produceren en het eindproduct is kwalitatief beter. Een onmogelijke concurrentiestrijd dus voor de Nederlandse telers. Gegeven het tegelijkertijd internationale als lokale karakter van projectmanagement (taal, cultuur) speelt dit in ons mooie vak niet of nauwelijks.

© IPMA-NL Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke wijze ook, zonder schriftelijke toestemming vooraf van de uitgever. 

Ook toenemende digitalisering kan het einde betekenen van sommige beroepen. Kijk bijvoorbeeld naar de letterzetter: de grafische vormgever van de krant stelde de teksten van de journalisten samen uit losse lettertjes, die vervolgens in de pers gezet werden. Tegenwoordig vindt dit proces machinaal plaats. Ik heb nog geen voorbeelden gezien van weg-geautomatiseerde projectmanagers, hoewel een deel van onze taken eenvoudiger is geworden door toenemende digitalisering.

Business partners

Een beroep kan ook door nieuwe wetgeving verdwijnen. Denk hierbij aan de walvisvaarder, de leeuwentemmer in het circus of mensen die ivoor bewerken. Voor zover mij bekend zijn er geen wetten of regels die het uitvoeren van projectmanagement ‘verbieden’. Kennispartner

World leading publisher

of Standards, Best Practices & Methods

Fred Bons, Voorzitter IPMA-NL

€16,91 incl. BTW

Kortom, het vak projectmanager en de competentie projectmanagement zullen voorlopig nog wel even blijven bestaan. Wel anders, dat wel, want de wereld om ons heen verandert snel, en daar zullen we in ons vak ook in moeten meegaan. Maar dat maakt het juist ook zo geweldig om onszelf met trots projectmanager te mogen blijven noemen!

ISBN: 978 90 8753 720 3 Auteur: Gunther Verheyen

Projectie 1-2019

5


JUBILEUMJAAR

De Projectie vernieuwd! Veertig jaar geleden, in 1979, ontstond het huidige IPMA vanuit een gemeenschappelijke interesse in planning en systemsmanagement. IPMA werd toen nog PMI genoemd. Leden waren vooral werkzaam in industrieën en overheidsdiensten die sterk gerelateerd waren aan bouw en fabricage. In 1982 verscheen de eerste PMI-Nieuws, een ‘echt gedrukt periodiek’ in een lichtblauwe omslag. Het bevatte een aantal vakinhoudelijke artikelen, onder meer over conflicten in projecten en normstelling voor projectcontrol. In 1993 werd het concept omgegooid en kwam er een echt tijdschrift: Projectie, Tijdschrift voor ProjectManagement, tweemaandelijkse uitgave van PMI Nederland. Inmiddels was de meerderheid van de leden werkzaam in de Informatietechnologie en gerelateerde dienstverlening. De aandacht was verschoven naar meer ‘zachte aspecten’, de projectomgeving en de beheersing daarvan. Niet lang daarna werd PMI omgedoopt tot IPMA Nederland. De Projectie heeft vele uiterlijke verschijningsvormen gekend, tot nu toe altijd op papier. Daar komt nu een digitale vorm bij. We vragen Mimoun, bestuurslid IPMA, waarom. Interview met Bestuurslid Mimoun el Ouarti, portefeuille Marketing, Communicatie, Media en Events

Wat is Projectie Digitaal? “Allereerst is Projectie het projectmanagementvaktijdschrift van IPMA NL, dat wordt verspreid onder de leden en abonnees. Het is vanaf het begin een open vaktijdschrift voor alle publicaties op het gebied van projectmanagement, maar ook programma- en portfoliomanagement. De publicaties gaan over de praktijk en de wetenschap. De lezers van het vakblad waarderen de kwaliteit van artikelen hoog, zo blijkt uit de enquête van 2015 en eind 2018. Daar zijn wij als IPMA NL heel blij mee, want we willen de professionals blijven boeien met relevante kennis uit de praktijk en wetenschap. Momenteel bestaat Projectie in printuitgaven van 6x per jaar. Projectie Digitaal wordt een online vakblad met behoud van het karakter van een kwalitatief tijdschrift, zoals met Projectie in printuitgave, maar dan anders en beter. Projectie Digitaal wordt een meer eigentijds, intuïtief en interactief online vakblad. We blijven met Projectie Digitaal bij de kern, namelijk kwalitatief, relevant en boeiend.”

6

Projectie 1-2019

Waarom brengt IPMA Projectie Digitaal? “IPMA NL wil haar kenniscontent steeds meer digitaal en crossmediaal aanbieden. Dat doen we al via de website, de blogs en nieuwsbrief. Onze communicatiestrategie voorziet erin dat we zoveel mogelijk integratie van onze kenniscontent op de website doen, waardoor mensen alles op één plek kunnen vinden. Dit is onderdeel van het concept IPMA Contenthuis dat 3 jaar geleden is bedacht met de leden. Uit de enquête van eind 2015 en 2018 is gebleken dat leden meer behoefte hebben aan Projectie via een digitaal medium. Daarnaast merken we, uit metingen, dat Projectie in PDF-vorm veel geraadpleegd wordt. Een andere reden is dat digitaal ook tegemoetkomt aan de wens van adverteerders om meer online dan op print te adverteren. IPMA NL wil daarnaast vanuit duurzaamheidsmindset zo min mogelijk papier gebruiken. Met Projectie Digitaal willen we de publicaties vanuit thema’s laten schrijven en ver vooruit in de tijd plannen, zodat schrijvers ver vooruit kunnen werken. In het kader van het 40-jarige jubileum van IPMA NL gaan we Projectie Digitaal een nieuwe look en feel geven. Dit is dan ook de laatste printuitgave in het oude format.”

Wat is de opzet van Projectie Digitaal? “Projectie Digitaal wordt tussen 16 en 20 webpagina’s en gaat maandelijks verschijnen vanaf maart a.s. We zullen daarnaast 2 maal in het jaar een speciale printuitgave (van circa 40 pagina’s) doen tijdens onze grote events, de Projectmanagement Parade en het Jaarcongres. Deze speciale printuitgaven zullen een "best of" van een voorgaande periode zijn en nieuwe artikelen bevatten. De eerste voorbeelden van Projectie Digitaal zijn veelbelovend en ik kijk uit naar de allereerste online uitgave. Hou dus je mailbox in de gaten omstreeks eind < maart.”


JUBILEUMJAAR

De ontdekkingstocht naar duurzaam leiderschap, 40 jaar IPMA Nu, 40 jaar na de oprichting, zien we dat het imago van het projectmanagementvakgebied, met name in de IT-sector, aan populariteit lijkt te hebben ingeboet. In het voorwoord leest u overwegingen van voorzitter Fred Bons over het wel of niet verdwijnen van de projectleider. Het is duidelijk dat we de komende 40 jaar niet op dezelfde manier kunnen doorgaan. We zullen ons verder moeten ontwikkelen. Waar ligt de toegevoegde waarde van het vakgebied en ook van de vereniging? Daarom heeft ons 40-jarig jubileum het thema “Een ontdekkingstocht naar duurzaam leiderschap” meegekregen. In de meest brede betekenis van beide woorden. Duurzaam als in toekomstbestendig en leiderschap als in niet gebonden aan een formele rol of een formele positie. Iedereen kan immers initiatief nemen om gezamenlijk een toekomst vorm te geven. We zien Leiderschap dan ook als een sociaal proces waarin een individueel lid van een groep betekenis geeft aan gebeurtenissen en zo in samenwerking een toekomst vorm geeft. Op 4 februari vond de aftrap plaats van het jubileumjaar. We hebben het de Wake-Up call genoemd. Even

opschudden en het blikveld verruimen. Guido de Kanter geeft in dit nummer een impressie van deze geestverruimende middag. We zullen tijdens de Projectmanagement Parade op 16 april verder borduren op de resultaten van die middag. We richten ons dan op Purpose: het belang om met hele duidelijke doelen en missies te werken. Maar daar zijn we nog lang niet. Er zullen voor die tijd nog een aantal mooie bijeenkomsten georganiseerd worden, niet alleen door IPMA zelf, maar ook door onze collega-vakverenigingen. We hebben het jubileumjaar opgedeeld in drie perioden, waarin we Duurzaam Leiderschap op het niveau van het Individu, het Project en de Organisatie in de spotlight zetten.

Leiderschap betekent het realiseren van verandering, niet het handhaven van de status quo. De verandering richt zich op het kwalificeren voor de toekomst, zonder daarbij het verleden te diskwalificeren. Het gaat om het behouden van de identiteit en dat wat waardevol is, én het vormgeven aan vernieuwing. Wat betekent dit voor de individu? Welke competenties heb je nodig en hoe ontwikkel je die? We zijn er inmiddels achter dat een project dat binnen tijd, geld en specs opgeleverd wordt, niet noodzakelijkerwijs een succes hoeft te worden genoemd. Wat maakt een project succesvol? We onderzoeken de definitie van projectsucces vanuit de optiek van duurzaam leiderschap en kijken daarbij naar alle betrokkenen - van opdrachtgever en klant tot projectmedewerker en leverancier. De traditionele hiërarchie en besturing gaan steeds vaker, meer knellen. De hiërarchische manier van besluiten is niet langer effectief genoeg als veranderingen elkaar steeds sneller opvolgen. Zelforganisatie, gedistribueerde autoriteit, expliciete regelgeving… Termen die steeds vaker voorbijkomen. Hoe definieer je duurzaam leiderschap op het niveau van organisaties?

We dagen iedereen uit een steentje bij te dragen. Deel je inzichten, geef je mening en laten we samen onze eigen toekomst maken. Laten we ook op het niveau van deze inmiddels 40-jarige vereniging kijken naar wat onze drijfveren

zijn. Wat beweegt ons om met het projectmanagementvak bezig te zijn en hoe kunnen we hierin als leden van deze mooie vereniging een bijdrage leveren? < Projectie 1-2019

7


JUBILEUMJAAR

Kick-off jubileumjaar: een wake-up call Deelnemers laten meedenken over de toekomst van IPMA en het vakgebied, dat was het doel van de openingsbijeenkomst ter gelegenheid van het 40-jarig jubileum van de vereniging. In het Spoorwegmuseum in Utrecht kwamen op maandag 4 februari zo’n zestig leden en belangstellenden bijeen voor inspiratie, discussie en een ‘collectieve brainstorm’. De samenkomst werd afgetrapt door de Fountainheads, een duo bestaande uit trendwatchers Jan-Henk Bouman en Wim van Rooijen. In hun presentatie van een uur schetsten zij de razende ontwikkelingen op terreinen als robotisering, biomedische wetenschap, virtual reality, blockchain en kunstmatige intelligentie, met als doel het publiek ‘prettig ongerust’ te maken. Kern van het betoog van de Fountainheads was dat veranderingen door de opmars van ICT van lineair naar exponentieel zijn gegaan. Waar voorheen na 1 en 2 3 kwam, komt nu na 1 en 2 4, met als volgende stap 8. “Als jij van 4 naar 5 gaat, terwijl de concurrent naar 8 gaat en vervolgens naar 16, ben je weg”, aldus Fountainhead Van Rooijen. Hij illustreerde dit met de ondergang van V&D, dat het heeft moeten afleggen tegen de “computerjongens en -meisjes” die bij onlinewinkels aan het roer staan. De herhaalde boodschap die de Fountainheads brachten aan hun toehoorders was ‘adapt or die’. De competenties die de afgelopen 40 jaar gewerkt hebben, zullen de komende vijf jaar niet meer voldoende zijn. Daarnaast kregen deelnemers de raad om niet met oogkleppen op te kijken naar alleen het eigen wereldje, maar hun horizon te verbreden en daarmee in feite zelf trendwatcher te worden. Aansluitend vond aan zogenoemde ‘toekomsttafels’ een ‘collectieve brainstorm’ plaats over drie stellingen, waaronder ‘witte, grijze mannen houden innovaties in organisaties tegen’. “Ik weet niet waarom deze stelling bij mij terecht is gekomen”, grapte Peter Aarden, in het dagelijks leven programmamanager bij het ministerie van Binnenlandse Zaken. Aarden noemde de stelling “een stereotype”, dat volgens hem het gevaar in zich draagt dat mensen zich ernaar gaan gedragen. Bij hem aan tafel was het inzicht naar voren gebracht dat ouderen juist op

8

Projectie 1-2019

posities in organisaties zitten waarin zij innovaties niet alleen kunnen tegenhouden, maar juist ook doorzetten. “Er moet op de werkvloer beter samengewerkt worden door jongeren die met innovaties komen en ouderen die de mogelijkheid hebben om ze door te voeren. Je hebt elkaar nodig.” Toch waren maar weinig deelnemers aan de kick-off noch grijs noch man. Eén van de uitzonderingen was Sophie Pape van IPMA Young Crew. Na het gesprek aan tafel bij Peter Aarden pleit ze voor meer openheid op de werkvloer: “Wat jongere collega’s zien als innovatie tegenhouden, kan soms bedoeld zijn ter bescherming. Misschien is het idee van een jongere allang geprobeerd. Door ervaring weet een oudere collega vaak wat wel en niet werkt.” Pape had gehoor gegeven aan de nadrukkelijke uitnodiging om introducés mee te nemen. Voor marketingconsultant Irene Knols was dit de eerste kennismaking met IPMA. “Veel bedrijven willen wel vooruit, maar durven geen risico’s te nemen”, signaleert Knols. “Ze zitten vast in hun bestaande denkpatroon. Ik probeer organisaties altijd uit te dagen om anders te gaan kijken. De presentatie die we vandaag gezien hebben, met alle mogelijkheden die op ons afkomen triggert mij ook weer. Het houdt mijn geest helder.” <

Sinds Projectie bestaat, zijn er vele interessante artikelen geweest. Artikelen die weergeven hoe we toen dachten over ons vakgebied, artikelen die nu nog steeds net zo relevant en actueel zijn als toen en artikelen die aanzetten tot nadenken. Elke maand zullen we één van deze pareltjes opvissen en opnieuw plaatsen. Te beginnen met een artikel uit december 2007.


REWIND

< Projectie 1-2019

9


10

Projectie 1-2019


REWIND

< Projectie 1-2019

11


Door: René Hombergen

Recensie: “Leiderschap van de programmamanager” van Björn Prevaas, Jo Bos & Helmut Stoop EEN ZEER GOED BOEK… VOOR WIE ERIN GELOOFT Eind 2018 hebben de hedendaagse geestelijke vaders van het vroege Nederlandse gedachtegoed over programma’s hun werk aangevuld met een boek specifiek gericht op leiderschap. Kijken we naar programmamanagement, dan komt voor zover we de discipline overzien, Ger Wijnen nog steeds de eer toe het eerste boekwerkje integraal aan dit vakgebied te hebben gewijd. We schrijven begin jaren negentig. Vanaf eind jaren negentig volgen diverse Engelstalige aanpakken en twintig jaar na dit begin verschijnt een vergelijkbare Nederlandstalig aanpak: programmatisch creëren.

12

Een kloek boek

Inhoud: leiderschapsthema’s

Deze twee scholen hebben nu de handen ineen geslagen om te zien hoe een programmamanager ook werkelijk een leider kan zijn. Het resultaat mag er zijn. Een kloek boek. Alle moderne inzichten over leiderschap passeren de revue. Zeer vele ondersteunende modellen en theorieën over leiderschap worden aangestipt om het belang van goed transformationeel, intrinsiek gemotiveerd leiderschap te ondersteunen. De 7 S-en van McKinsey, de zeven eigenschappen van Covey, de verschillen tussen extrinsieke en intrinsieke drijfveren, de verschillen tussen transactioneel en transformationeel leiderschap en vele andere management- en consultancy-theorieën worden overzichtelijk behandeld: helder in tekst en met mooie grafische weergaven. (En hoewel het boek nadrukkelijk de Twynsta-Gudde-school ademt, ontbreekt gelukkig de in die context haast onvermijdelijke kleurenleer van De Caluwé – wel wordt zijn voorganger De Bono aangehaald alwaar de diefstal op klaarlichte dag plaatsvond).

De auteurs geven in deel I een duidelijk overzicht van programma’s en van leiderschap. In deel II gaan zij gedegen in op thema’s die elke programmamanager en elke leidinggevende herkent: inleving, kwetsbaarheid, vertrouwen, verbinding, visie, weerstand en zorgen voor jezelf – om de helft van het aantal (veertien) leiderschapsonderwerpen te noemen die de auteurs voor ons lezers als belangwekkend detecteren. Een brede, en zo het lijkt, volledige weergave…

Projectie 1-2019

De echte vragen ontbreken…? Toch wringen deze vierhonderd pagina’s tussen de beide kaften. Waarom? Een aantal fundamentele vragen ontbreekt. Anders gezegd: de auteurs stellen de eigen aannames onvoldoende ter discussie. Zonder deze basale moed de eigen vertrekpunten te durven betwijfelen, wordt het vertelde al snel een preek…

Enkele voorbeelden Twee voorbeelden. De auteurs spreken over leiderschap; leiderschap van de programmamanager. Beide begrippen worden niet of nauwelijks nader bevraagd op hun


RECENSIE

grondslagen. Sinds een decennium, zie onder meer Havermans (2014), is bij projecten en programma’s eerder sprake van leiderschapsgedrag dan van leiderschap. Het gaat om diverse in te zetten vaardigheden in wisselende omstandigheden door verschillende individuen. Leiderschap is dynamisch en zelfs ambigu: zoals het dat in vrijwel al onze dagelijkse situaties is. In organisaties en met name binnen overheden is nog steeds meer sprake van een programmamanager dan van een –team. Een leider met discipelen. Geen zelfsturend team dat onderling de leiding over in- en externe betrekkingen regelt. De statische situatie in instituties, met een programmamanager, is vertrek- en eindpunt. Een mogelijke hogere effectiviteit door een verantwoordelijk team met flexibel, beweeglijk leiderschapsgedrag wordt niet voorgesteld aan de instellingen die hun programmamanager als leider benoemen…? Soms lijkt de taal bewust vervlakkend opgeschreven. Regelmatig duikt een onder consultants en managers haast niet te vermijden Engelstalig bedrijfskundig jargon op: in rechtstreekse jeukwoorden als vertaling (“eigenaarschap” vanuit “ownership”); gelukkig echter geschiedt dit met andere hypebegrippen niet vaak. Ergerlijker is een zin als “het DOR/ESH-model en het 7S-model hebben beide veel van elkaar weg” (p. 135). Hier wordt in ontwijkende consultancy-taal niet gemeld dat het ESH-model voor het overgrote deel een eigen advieskopie is van het eerdere 7S-model. Als schrijvers jatwerk niet benoemen, maken zij zich dan licht medeplichtig aan heling…?

De parochie… “Leiderschap van de programmamanager” richt zich in zijn aanspreekvorm op de jonge aanstormende programmamanager. Wat moet hij of zij ontwikkelen, denken en doen om leider over een programma te (kunnen) zijn? Vreemd genoeg benadrukt het boek daarmee impliciet en onwillekeurig doch onvermijdelijk het omgekeerde. De huidige overheidsprogrammaleiders vormen het haast onwrikbare uitgangspunt. De geïnterviewde programmamanagers betreffen geheel de publieke sector. De eigenlijke hoofdvraag leest dan ook als: wat moet een jongeling dan wel nieuwkomer doen om zich daar met onderwijs in te voegen en met de juiste taal en passende netwerken in te vechten…?

… en buitenstaanders Nu doet een goed voorbeeld wonderen! Maar waar blijkt dat deze personen die programma’s voor

de overheid leiden niet alleen voldoen aan de hier onderkende leiderschapsthema’s, maar ook goede programma-effecten bewerkstelligen voor de maatschappij? Renderen deze overheidsprogramma’s ook voor burgers, bedrijven en bezoekers…? Het blijkt niet of nauwelijks uit de thema’s… Het gedachtegoed van de beide aangehaalde Nederlandse methoden (ProGrammaManagement en Programmatisch Creëren) die aan dit leiderschapsboek ten grondslag liggen, richt zich uitdrukkelijk op het team en zijn opdrachtgever: respectievelijk een gecombineerd politieke en bestuurlijke stuurgroep en een “zij” naast de “ik”, “wij” en “het”; maar eindafnemers zijn en blijven er grote afwezigen…

Blinde vlek De werking van een overheid is bij deze auteurs geen vraag maar een gegeven. De mens die er als betere leider aan kan bijdragen, wordt evenmin geproblematiseerd. Een kwaad van overheidsdienaren die eens grootschalige (vaag omschreven en helder beleefde) uitroeiingsprogramma’s hebben uitgevoerd, bestaat in ons niet langer? We zetten het terzijde als een nooit meer optredende abnormaliteit… en ontkennen het daarmee? In het laatste hoofdstuk wordt je ook aangeraden je schaduwzijde te erkennen; je wordt er effectiever en gelukkiger van. Een vraag naar wat je in jezelf kunt ontdekken als een kwaad om beter mee om te gaan teneinde bijvoorbeeld een tweedeling, vervuiling en vereenzaming in de samenleving te minderen, ontbreekt in deze leiderschapsvraagstukken. Je rol als efficiënte programmamanager invullen… volstaat?

Toetsing door een ander? De afnemer… Waar doen we de goede dingen? Bij een overheid die per definitie minder op winst is gericht en meer van zachte waarden uitgaat, spreekt dit vanzelf… Waar bevragen we het nut en belang van goede leiders voor meer dan henzelf en hun opdrachtgever? Dit boek kijkt net zo weinig naar achterliggende doelen bij leiderschap en (overheids)programma’s als vrijwel alle andere bedrijfskundige literatuur. Dus wat dat betreft géén verwijt. Gezien de titel een gemiste kans... Wat is nu echt programma-leiderschap dat ook voor afnemers betekenis heeft? Kortom, een prima boek voor programmamanagers bij een overheid of een van haar vele zelfstandige bestuursorganen. Voor leiders die buiten dat kader willen kijken, passen meer basale bezinningsvragen. Drie ballen op een schaal van vijf.

<

Projectie 1-2019

13


Wat is een competentie? Een competentie is het latente vermogen van een persoon om effectief te presteren in een bepaalde taak- of probleemsituatie. Competenties vormen een combinatie van kennis, vaardigheden en gedrag en zijn tot op zekere hoogte aan te leren en gericht te ontwikkelen. Bij elke competentie kun je een overzicht maken van het gedrag dat iemand kan laten zien, waaruit blijkt dat hij/zij over de competentie beschikt. Het vertonen van competent gedrag vereist de wil en motivatie om de competentie 'in te zetten' alsmede een houding/opvatting die het inzetten van de competentie stimuleert.

In relatie tot competentieontwikkeling zijn de volgende invalshoeken relevant:  Kennis gaat over weten. Met kennis wordt bedoeld datgene wat iemand geleerd heeft over feiten en verhoudingen, en over technieken en procedures binnen een bepaald domein. Kennis kan opgedaan worden in trainingen, door te lezen etc.  Vaardigheid gaat over kunnen. Vaardigheden worden opgedaan in de praktijk en door oefening in gesimuleerde praktijkcontexten. Ervaring speelt hierbij een belangrijke rol.  Gedrag gaat over doen. Of iemand ook daadwerkelijk iets gaat doen, heeft enerzijds te maken met zijn/ haar persoonskenmerken, anderzijds met zijn/haar motivatie en drijfveren. Hierbij kan gedacht worden aan coaching, begeleiding en intervisie. De toegevoegde waarde van competenties boven losse kennis, vaardigheden en eigenschappen schuilt vooral in de bruikbaarheid voor de praktijk. De algemene stelregel is dat je eigenschappen niet rechtstreeks kunt zien in gedrag en competenties wel. Een competentie en hoe goed iemand deze beheerst, is geen statisch gegeven, maar continu in ontwikkeling. Competenties kunnen ontwikkeld worden doordat men ermee aan de slag gaat en kunnen verloren gaan als men er geen aandacht meer aan besteedt.

Competenties in projectmanagement Voor projectmanagement is de Individual Competence Baseline (ICB) ontwikkeld. De ICB maakt onderscheid in drie soort competenties die relevant zijn voor beoefenaars van het projectmanagementvakgebied:

14

Projectie 1-2019

 Contextuele competenties (Perspective) beschrijven voor het project relevante aspecten van de organisatie(s) waarbinnen en/of waarvoor het project plaatsvindt, evenals de concepten project, programma en portfolio en het verband tussen deze concepten.  Gedragsmatige competenties (People) zijn persoonlijke en sociale vaardigheden die van belang zijn voor het succesvol werken in, en realiseren van, projecten.  Vaktechnische competenties (Practice) zijn noodzakelijk om een project op te starten, de uitvoering te managen en het project af te sluiten. De mate en volgorde waarin de competentie-elementen worden toegepast kunnen variëren door de aard, de omvang en de complexiteit van het project en andere factoren.


ACHTERGROND

De meest actuele versie van de ICB is ICB-4. Onderstaand een overzicht van de competenties per categorie: Contextuele competenties C1 Strategie C2 Besturing, structuren en processen C3 Compliance, wet- en regelgeving C4 Invloed en belangen C5 Cultuur en waarden

Gedragsmatige competenties G1 Zelfreflectie en zelfmanagement G2 Persoonlijke integriteit en betrouwbaarheid G3 Persoonlijke communicatie G4 Relaties en betrokkenheid, G5 Leiderschap G6 Teamwerk G7 Conflicten en crisis G8 Vindingrijkheid G9 Onderhandelen G10 Resultaatoriëntatie

Vaktechnische competenties V1 Projectaanpak V2 Eisen en doelen V3 Scope V4 Tijd V5 Organisatie en informatie V6 Kwaliteit V7 Financiën V8 Mensen en middelen V9 Inkoop V10 Plannen en beheersing V11 Risico’s en kansen V12 Belanghebbenden V13 Verandering en transformatie

De ICB-4 vormt de basis voor IPMA certificering. De ICB is onafhankelijk van methode, sector en organisatie.

De ICB-4 competenties staan beschreven in de kennisbank van www.ipma.nl en de eindtermen zijn te downloaden via IPMACertificeren.nl. Op IPMACertificeren.nl is ook een hardcopy van de examengids te bestellen. De complete ICB-4 zelf is niet naar het Nederlands vertaald, maar de originele versie is kosteloos te downloaden via www.ipma.world/individuals/standard.

Tips voor het ontwikkelen van projectmanagementcompetenties We vroegen een aantal opleiders om tips en aandachtspunten bij competentieontwikkeling. Onderstaand een aantal redelijke uiteenlopende reacties. We hebben hiermee niet de intentie gehad een compleet beeld te schetsen of samenhang tussen de ingediende reacties te borgen.

die hij volgt en hiermee dus op zijn eigen leerproces. Het is van belang dat de opleider hier aandacht voor heeft en meegaat in deze trend. Door een gedegen basisopleiding, die certificeren mogelijk maakt, aan te vullen met specifieke content krijgt de cursist precies datgene wat hij nodig heeft. Zo zien wij deelnemers uit een IPMA-D of C training dan ook regelmatig terug in andere, kortere maatwerktrainingen, waarbij de bruikbare elementen worden behandeld.

Erik Knapen, Global Knowledge Het speelveld van de projectmanager verandert continu mee met de wereld om ons heen. Zo vraagt vandaag de dag de huidige Agile omgeving een heel andere aanpak van projecten en andere kwaliteiten van de projectmanagers. Dit zien wij terug bij onze cursisten. Vooral bij de young professionals zie je een enorme leergierigheid en een objectieve positieve houding t.o.v. de onderwerpen tijdens de trainingen. Gezond verstand wordt aangevuld met modellen en theoretische kennis. Naast de wil om te certificeren haalt de cursist ook de krenten uit de pap tijdens de training. Uit het enorme aanbod haalt hij wat op dat moment voor hem het meest bruikbaar is en de meeste waarde oplevert. Eigenlijk past de huidige cursist Agile toe op de training

Roel Riepma, De Projectacademie

Lastige praktijksituaties Om te komen tot competentieontwikkeling is het openlijk bespreken van ‘lastige praktijksituaties’ cruciaal. ‘De plek der moeite’ moet op tafel liggen om de werking van aanpakken, die mede in de theorie terug te vinden zijn, toe te kunnen passen. Er zijn diverse methoden om ‘de plek der moeite’ op tafel te krijgen. Je kunt werken met opdrachten die eenvoudig lijken, maar waar je subtiel valkuilen inbakt. Zo werk ik met een onderhandelingsoefening en zorg ik er in de eerste ronde voor dat deelnemers vanuit exploratie tot een mooie win-winoplossing te komen. Bewust heb ik op papier mezelf neergezet Projectie 1-2019

<

Krenten uit de pap

15


als monopolist. In de tweede onderhandelingsronde leidt dat ertoe dat groepen er ‘positioneel’ stevig tegenaan gaan, terwijl ook in deze ronde de opdracht is om de belangen te exploreren, zodat een win-winakkoord kan ontstaan. Vanuit dergelijke valkuiloefeningen is het maken van een transfer naar de eigen beroepspraktijk gemakkelijk en zien deelnemers sneller in hoe geconditioneerd zij gericht zijn op positioneel onderhandelen. Daarmee creëer je een voedingsbodem voor het leren van de Harvard onderhandelingsmethode. Een meer kwetsbare methode die kan worden toegepast is de 5G/6G-reflectie op lastige situaties. Laat de deelnemers een gebeurtenis inbrengen die echt lastig voor hen is. Wat zijn bijkomende gedachten en gevoelens? Wat was middenin de gebeurtenis het gedrag en wat waren daarvan gevolgen? Na het delen van de verhalen, stel de vraag: ‘wat is middenin in deze gebeurtenis je liefste wens/ je geluk? Welke gedachten, gevoelens, gedragsopties en gevolgen komen daarbij in je op? Welke theorieën en daarin verankerde gedragsopties reikt de ICB aan?’ De gedragsopties die in de ‘geluks’omkeringen naar voren komen kunnen vervolgens geoefend worden.

Organisaties zien steeds meer de noodzaak om snel en soepel in te spelen op een continu veranderende omgeving. Om deze reden kijkt men naar Agile, maar wij zien voor complexe trajecten ook nog steeds een belangrijke rol weggelegd voor project- en programmamanagement. In beide gevallen hangt succes sterk af van de kwaliteit van leidinggevenden (product owners, scrum masters, agile coaches en/of project- en programmamanagement). Lagant fungeert als verandergids voor veel organisaties. Wij gebruiken IPMA o.a. als een basis om individuele competenties te ontwikkelen. Enkel losse medewerkers op een hoger plan trekken zonder de organisatie om hen heen daarin mee te nemen leidt echter vooral tot gefrustreerde medewerkers. Je laat mensen bijvoorbeeld tijdens een training het hoogst haalbare ervaren, terwijl ze het in praktijk nooit toe kunnen passen omdat hun omgeving het veranderde gedrag niet begrijpt of ondersteunt.

DE KRACHT VAN HET VERANDERPROCES ZIT IN DE INTEGRALE AANPAK

Bij competentieontwikkeling staat de beginsituatie centraal. Door deze kundig open te leggen, ontstaan ‘oeps, heb ik dat’-ervaringen. Die ervaringen kun je contextueel en op ingezette vaardigheden en onderliggende attitude zorgvuldig afpellen. Dat leidt tot inzicht. Vanuit toepasbare theorieën leren deelnemers vervolgens omkeringen te maken naar overtuigingen en gedragingen die meer effect sorteren. Wil Hendrickx, Lagant

Integrale aanpak IPMA-trainingen verzorgen wij in ‘blended’ vorm. Cursisten zijn heel goed in staat om zich de puur cognitieve onderdelen met behulp van een zelfstudie eigen te maken, en worden daarbij ondersteund door een online examentrainer. De klassikale bijeenkomsten kun je vooral richten op het toepassen van de gedragsmatige onderdelen, en de vertaling daarvan naar de omgeving waarin de cursist werkt. De cursisten kunnen zelf bepalen welke onderdelen klassikaal aan bod komen, en hoeveel tijd daaraan wordt besteed. Hierdoor wordt de totale inspanningen en het rendement voor de cursist geoptimaliseerd.

16

Projectie 1-2019

Op organisatieniveau combineren we IPMA daarom met maturity modellen of IPMA’s eigen Delta tool. Het voordeel van deze combinatie is dat je relatief snel en eenvoudig organisaties door kunt lichten. Hierbij bepaal je eerst het gewenste competentieniveau voor deze organisatie. Vervolgens bepaal je het huidige competentieniveau. Op basis van het verschil kunnen we heel gericht en toetsbaar een maatwerkverbeterproces inrichten. De kracht van het veranderproces zit in de integrale aanpak. IPMA ondersteunt dit op alle fronten, deels door verschillende niveau’s te onderkennen, maar ook door de recente toevoeging van de PMOfunctie en Agile Leadership. Gelijktijdig zien we dat competentieontwikkeling op basis van Agile Leadership traag op gang komt, en op moet boksen tegen de vele al langer bestaande Agile certificeringen. Agile Leadership is net als de andere varianten van IPMA goed doordacht, maar ook zeer uitgebreid en daarmee relatief kostbaar... Een relatief nieuwe speler in dit domein is het Praxis® Framework. Praxis combineert de domeinen van project-, programma- en portfoliomanagement, de PMO functie, individuele competentieontwikkeling en organisatorische volwassenheid in één framework.


ACHTERGROND

We zien het Praxis Framework dan ook met name een bijdrage leveren bij:  kleinere (MKB) organisaties,  organisaties waarbinnen projecten niet tot de corebusiness behoren, en  organisaties die nu pas starten met het professionaliseren van portfolio-, programma- en projectmanagementcompetenties Jivan Schuurmans & Bart Hoitink, The Project Leadership Institute

Een voorbeeld van een model voor Leiderschapsontwikkeling voor Projectleiders Vanuit NIMO Project Management Instituut ontwikkelen we mensen in het vak van projectmatig werken en projectmanagement, van starter tot senior. Naarmate de projectmanager meer ervaring heeft en de belangrijkste competenties beheerst, wordt leiderschap een steeds belangrijker thema. The Project Leadership Institute is speciaal opgericht voor leiderschapsontwikkeling voor projectmanagers. Als next level in de continue ontwikkeling als mens en als professional. We hanteren een aantal leidende principes:  Projectmanagement is vaak niet het primair geleerde vak maar een later geleerd vak.  Leiderschapsontwikkeling verloopt niet lineair, maar in stadia.  Van het ene stadium naar het andere zijn er (kwantum)sprongen.  Deze sprongen vertegenwoordigen een verandering in mindset en overtuigingen.  Om deze sprongen in mindset te faciliteren is er bewustzijn, kennis, randvoorwaarden en focus nodig.  Elk stadium kent een andere mix van de vier leiderschapsgebieden die relevant zijn voor projectmanagement: 1. Inhoudelijk leiderschap: kennis en vaardigheden op hoog niveau in het oorspronkelijk vakgebied (bijv. IT, Civiele Techniek, Architectuur, Milieukunde etc.). 2. Persoonlijk Leiderschap: zelfkennis en zelfreflectie met betrekking tot het leiden van en het doorbreken van ineffectieve patronen. 3. Teamleiderschap: met respect voor alle individuen een high performing team neerzetten en versterken, juist in spannende tijden. 4. Omgevingsleiderschap: daadwerkelijk leiderschap tonen om de omgeving van het project positief te betrekken en beïnvloeden.

Geboren leiders bestaan wellicht; de meeste mensen groeien gaandeweg in hun leiderschap. Veelal gevormd door de praktijk, door te kijken naar role models en door regelmatig de neus te stoten. Niemand wordt geboren als projectmanager. Kijkend naar de competentie Leiderschap voor projectmanagers, dan zien we de volgende stadia: 1. Expert Vaak startpunt in de ontwikkelingsfase. Hierin zijn nog geen projectmanagementelementen aanwezig anders dan zelf-organisatie en time-management. Met het bereiken van een graad van senioriteit komen meer projectmatig gerichte activiteiten in beeld. 2. Expert+ Het eerste ‘project’. Dit stadium heeft de volgende kenmerken:  Als projectmanager spreek ik de taal van de experts (identificatie)  Focus primair op inhoud en kwaliteit  ‘One of the boys (or girls)’  De vraag komt langs: wordt dit mijn nieuwe vak?  Uitdaging: levelen met de opdrachtgever, grenzen bewaken. 3. Beheersen van projecten De projectcyclus is een aantal keer doorlopen. Na (veel) improvisatie komt een meer procesmatige aanpak van het projectproces in beeld. Dit stadium heeft de volgende kenmerken:  Als projectmanager spreek ik de taal van projectleiders en -managers (identificatie)  Focus op beheersing en managementtechnieken, primair naar binnen het project gericht.  Ik heb (sort of) ja gezegd tegen mijn nieuwe vak  Ik overzie het proces van voor tot achter.  Ik ga langzaam van binnen naar buiten kijken.  Managen van managers 4. Leiden van projecten Inmiddels als manager gerijpt. Kent het spel van organiseren en structureren. Er komt tijd en ruimte om de focus van (primair) binnen het project naar buiten het project te verschuiven. Dit stadium heeft de volgende kenmerken:  Als PM spreek ik de taal van de opdrachtgever (identificatie)  Focus op leiderschapskwaliteiten  Meesterschap als voorbeeldgedrag  Invloed reikt buiten het project  Inspireren van managers

De stadia van Leiderschapsontwikkeling voor Projectmanagers

< Projectie 1-2019

17


Door: Guido Fröhlichs

Duurzaam groeien als projectmanager De projectmanager is een belangrijke sleutel om het project tot een succes te maken. Er worden aan de projectmanager hoge eisen gesteld. Wat kenmerkt nu een succesvolle projectmanager? Aan welke kwalificaties moet hij of zij voldoen? Hoe ontwikkel je die blijvend, zodat duurzame groei ontstaat? De weg van een succesvolle projectmanager De weg van een succesvolle projectmanager wordt beschreven aan de hand van de volgende vier met elkaar in verband staande eigenschappen (figuur 1): 1. Kwaliteit: talent: bezit je de juiste persoonskenmerken? 2. Ervaring: heb je al eerder projecten geleid? 3. Motivatie: ben je gedreven? 4. Vaardigheid: wat kun je, welke capaciteiten heb je?

Figuur 1: de weg van een succesvolle projectmanager

over de auteur Guido Fröhlichs

Ir. Guido Fröhlichs RC (CAP-able) is zelfstandig organisatieadviseur. CAP-able helpt bij het verder professionaliseren van het werken in projecten d.m.v. trainingen/ workshops, coaching (Guido is Licensed NLP-coach) en het adviseren bij het inrichting van de projectorganisatie (guido@cap-able. nl en www.cap-able.nl).

18

Projectie 1-2019

Kwaliteit/talent is de basis voor succes. Competent handelen betekent dat talent op de juiste wijze in de praktijk wordt gebracht. De juiste ervaringen zorgen ervoor dat talent zich in de gewenste richting ontwikkelt. Motivatie levert de energie die nodig is om het talent om te zetten in vaardigheid. Hoe talentvoller, ervarener en gemotiveerder iemand is, hoe groter de kans dat hij de vaardigheden functioneel inzet en dus competenter is. Dat betekent: in concrete situaties functioneel handelen en communiceren, zowel verbaal als non-verbaal. Managementcoaching is hierbij een additionele en veelal onontbeerlijke voorwaarde.

Gedrag en communicatie Managementcoaching kan ondersteund worden door Neuro Linguïstisch Programmeren (NLP). NLP is een methode die technieken bevat om je eigen gedrag en communicatie en dat van anderen te analyseren en indien nodig te verbeteren. NLP geeft ook mogelijkheden om op een andere wijze te leren waarnemen, de betekenis van wat je waarneemt te beïnvloeden en om ingesleten patronen te veranderen. Persoonlijke effectiviteit in communiceren en handelen wordt blijvend vergroot, zodat sprake is van duurzame groei.


ACHTERGROND

Disfunctioneel gedrag veranderen Een model dat gedrag verklaart, is de ijsberg van de persoonlijkheid (figuur 2). Deze ijsberg bestaat uit lagen: de neurologische niveaus. De bovenste lagen, de omgeving en het gedrag, zijn zichtbaar. Het gedrag in een bepaalde situatie wordt verklaard door de daaronder liggende lagen. Deze lagen liggen ‘onder water’ en zijn niet zichtbaar. Wil je gedrag veranderen, dan kan dat alleen door een verandering te bewerkstelligen in de laag die de oorzaak is van dat gedrag.

De gehele ijsberg geeft iemands persoonlijkheidsstructuur weer en bestaat uit de volgende lagen:  Omgeving – Je bevindt je ergens in een specifieke situatie op een bepaalde plek met iemand op een bepaald tijdstip.  Gedrag – In die situatie laat je bepaald gedrag zien (functioneel of disfunctioneel). Dit gedrag kan via metaprogramma’s worden verduidelijkt. Metaprogramma’s zijn iemands denkvoorkeuren in een bepaalde situatie, zoals: globaal/gedetailleerd, gericht op bereiken/vermijden, focus op heden/ toekomst.  Vaardigheden – Wat kun je, zodat je dit gedrag laat zien? Sociaal-emotionele vaardigheden zijn onder andere communiceren, relaties aangaan en onderhouden en proactief handelen. Organiseren en plannen doe je vanuit conceptuele vaardigheden. Deze hebben betrekking op abstract denken, zich een voorstelling van zaken maken, toekomst- en oplossingsgericht zijn en vooruitzien. O  vertuigingen – Wat denk je op dat moment en wat zijn jouw emoties? Overtuigingen kunnen positief zijn of negatief en belemmerend werken. Het is mogelijk om belemmerende overtuigingen te veranderen in ondersteunende overtuigingen.  Waarden – Wat vind je op dat moment belangrijk? Onze waarden vormen de motivatiebronnen voor onze acties. Het is de energie om succesvol te zijn.

Figuur 2: IJsberg van persoonlijkheid

<

Waarom reageert en communiceert iemand op een bepaalde manier? Hierbij wordt ook de afkorting NLP uitgelegd. Alle zintuiglijke waarnemingen (zien, horen, voelen, ruiken en proeven) worden verwerkt in onze hersenen (Neuro). Daar worden die waarnemingen op onbewust niveau gefilterd en wordt hieraan een betekenis (een interne voorstelling) gegeven op basis van herinneringen, overtuigingen, waarden, wereldbeeld, taalvermogen en persoonskenmerken (Linguïstisch). De interne voorstelling is opgebouwd uit beelden, geluiden, gevoelens, interne dialoog, geur en smaak. Op het moment dat we betekenis hebben gegeven aan de waarneming worden programma’s in onze hersenen afgespeeld (Programmeren), die ervoor zorgen dat we in een bepaalde gemoedstoestand terechtkomen. Ze zorgen er ook voor dat onze spieren worden aangestuurd. Dit uit zich in lichaamstaal en zichtbaar gedrag. Mocht dit niet functioneel zijn, dan bestaat de mogelijkheid dit te veranderen.

Projectie 1-2019

19


Zijn talent en ervaring aanwezig, maar ontbreekt de noodzakelijke motivatie, dan zal de projectmanager dit talent moeilijk kunnen omzetten in concrete vaardigheid. Wat iemand belangrijk vindt kan gedurende zijn leven veranderen.  Identiteit – Wie ben je? Dit zijn de persoonskenmerken. Die zijn sterk bepalend voor het succesvol vervullen van functies. Persoonskenmerken zijn voor een deel erfelijk, maar zijn ook gevormd door de omgeving waarin iemand is opgegroeid. Vanaf ongeveer het 23ste levensjaar is dit uitontwikkeld en over het algemeen stabiel. Persoonskenmerken zijn in kaart te brengen door modellen als de Big Five, MBTI en de teamrollen van Belbin.  Intelligentie – het IQ. Het gaat hierbij onder andere om abstract, logisch en consistent kunnen redeneren, relaties kunnen leggen en regels kunnen ontdekken in schijnbaar ongeordend materiaal.

hij in staat is zich in bovengenoemde vaardigheden te uiten, is indicatief en maatgevend voor zijn succes. Bij communicatieve vaardigheden behoren ook technische vaardigheden. Denk daarbij aan vergader-, presentatieen onderhandelingstechnieken. Vooral professionele vaardigheden (communiceren, netwerken) zijn goed ontwikkelbaar, in tegenstelling tot vaardigheden als initiatief nemen, analyseren, creëren en flexibel reageren.

Een verandering in de dieperliggende niveaus is moeilijker te bewerkstelligen (en dus minder makkelijk aan te leren) dan een verandering op één van de hoger liggende niveaus. Een bepaalde vaardigheid die iemand nog niet heeft is makkelijker aan te leren dan het veranderen van waarden of overtuigingen die belemmerend werken en disfunctioneel gedrag veroorzaken.

De projectmanager moet in staat zijn een team op te vormen. Het zit in je genen of je verbinding kunt maken met een groep mensen. De leden van een team merken of je ‘echt’ bent en authenticiteit is cruciaal voor hun acceptatie van de projectmanager. Vervolgens doet de talentvolle projectmanager gerichte ervaring op en wordt hij door middel van de juiste triggers zodanig gemotiveerd, dat hij zijn talent kan omzetten in concrete vaardigheden. De mate waarin hij deze vaardigheden in de dagelijkse praktijk toepast, bepaalt zijn succes. Een meting van de vaardigheden (competentiemeting) is onmisbaar om te bepalen of iemand een functie kan uitvoeren. Als talent en motivatie aanwezig zijn, ontstaat groei door het blijvend verminderen van disfunctioneel gedrag. De vraag is: hoe doe je dat dan?

Competent handelen als projectmanager

Duurzame groei

BIJ COMMUNICATIEVE VAARDIGHEDEN BEHOREN OOK TECHNISCHE VAARDIGHEDEN

Iemand handelt competent als hij de bij zijn functie behorende vaardigheden op functionele wijze inzet. Vaardigheden worden onderverdeeld in de volgende categorieën:  Denken: analyseren, problemen oplossen, ordenen  Voelen: aandacht voor mensen en emoties, helpen  Doen: beslissen en beïnvloeden. Succesvolle projectmanagers beschikken over vaardigheden als plannen/organiseren, beslissen en communiceren. Ook nemen zij initiatief en scoren ze hoog op zelfsturing en -ontwikkeling. De succesvolle projectmanager heeft over het algemeen een profiel, waarbij vooral leidinggeven, volhouden, initiatief nemen en functioneren onder spanning sterk ontwikkelde vaardigheden zijn. In het verlengde van zijn sociaal-emotionele en conceptuele vaardigheden is het van belang dat de projectmanager specifieke, vooral communicatieve vaardigheden beheerst. Het gemak, de ontspanning en de vanzelfsprekendheid waarmee

20

Projectie 1-2019

Hoe iemand handelt en communiceert, ontstaat vooral vanuit gebeurtenissen uit iemands jeugd: in het gezin, door vrienden, op school en in verenigingen. Deze groepen van mensen en hun dynamieken worden ook wel een systeem genoemd. Veel van onze onbewuste overtuigingen, waarden en patronen vinden hun oorsprong in de systemen waarin we zijn opgegroeid. We hebben bekrachtigende en beperkende patronen meegenomen. Deze patronen komt de projectmanager weer tegen binnen nieuwe systemen, zoals het werk. Met opstellingen (familie en organisatie) worden onbewuste patronen zichtbaar gemaakt. Het gezin is het systeem van herkomst en bepaalt het sterkste het gedrag van iemand. Een opstelling van het gezin waarin je bent opgegroeid, maakt de verborgen dynamieken zichtbaar en geeft inzicht in hoe bepaald gedrag is ontstaan. Tijdens een coachingstraject wordt vaak teruggegaan naar het systeem van herkomst om de oorzaak van


ACHTERGROND

disfunctioneel gedrag zichtbaar te maken en met behulp van technieken blijvend op te lossen. Een projectmanager moet zich ervan bewust zijn dat een projectteam ook een systeem is en dat ieder systeem drie wetten heeft, namelijk: 1. Binding: iedereen heeft recht op een plek in het systeem 2. Volgorde: de pikorde ten opzichte van elkaar 3. Balans tussen geven en nemen. Als er te veel of te weinig mensen in het team zijn of de pikorde is niet duidelijk en er is geen balans van geven en nemen, zijn conflicten niet te voorkomen. Een projectteam blijft gedurende het project niet altijd in dezelfde samenstelling bij elkaar. Teamleden wisselen en dit heeft mogelijk gevolgen voor de samenwerking in het team. Het helpt de projectmanager als hij de vaardigheid heeft om dynamieken van het systeem waar te nemen.

Coaching Bij de start van een coachingstraject wordt eerst gekeken of groei mogelijk is. Hiervoor worden de persoonskenmerken in kaart gebracht b.v. door middel van de Big Five, MBTI en de teamrollen van Belbin. Daarnaast wordt gekeken naar de vaardigheden. Op basis van literatuuronderzoek en een onderzoek met ervaren projectmanagers is een norm opgesteld voor hun persoonskenmerken en vaardigheden (Fröhlichs, 2015). Past het profiel van de projectmanager bij de norm of ligt het daarbij in de buurt, dan heeft coaching nut en wordt ingegaan op de hulpvraag van de projectmanager. Ligt het profiel te ver weg van de norm, dan kan de vraag worden gesteld of iemand wel geschikt is voor de functie. Kwaliteit/talent ontbreekt immers, waardoor de groei beperkt zal zijn. Tijdens een coachingstraject wordt aan de hand van concrete werksituaties het gedrag geanalyseerd. Is dit disfunctioneel gedrag en heeft de projectmanager daar structureel last van, dan wordt onderzocht op welk neurologisch niveau de oorzaak ligt. Zijn er belemmerende vaardigheden, overtuigingen of waarden? Daarna worden b.v. NLP-technieken toegepast om die belemmeringen weg te nemen, zodat het disfunctionele gedrag in soortgelijke situaties niet meer optreedt. Dit wordt geborgd door tijdens het toepassen van de techniek in gedachten terug te gaan naar de periode in het leven waar de oorzaak ligt van het disfunctionele gedrag en hier een mentale herprogrammering te laten plaatsvinden.

Stel: de hulpvraag is dat de projectmanager moeite heeft om te beslissen. Hij vindt het vervelend om knopen door te hakken en hij heeft daar last van. Het disfunctionele gedrag is het twijfelen bij het nemen van beslissingen. De neurologische niveaus worden doorlopen en daarbij komt b.v. naar boven dat de projectmanager ervan overtuigd is dat je eerst alle informatie moet hebben voordat je een goede beslissing kunt nemen. Vervolgens wordt een NLPtechniek toegepast om de belemmerende overtuiging weg te nemen. Hierbij wordt het onderbewuste aangesproken en gaat iemand tijdens de techniek in gedachten terug in het verleden, naar de situatie waar het verschijnsel zich de eerste keer voordeed en naar de situatie waar het verschijnsel het hevigst was. Hier vinden de mentale herprogrammeringen plaats door de projectmanager in die situatie te laten inzien wat toen ontbrak en mentaal te geven wat ontbrak, b.v. zelfvertrouwen of steun van ouders. Door het herprogrammeren worden in een nieuwe situatie andere programma’s afgespeeld in de hersenen, die nu leiden tot functioneel gedrag. Door middel van coaching kan iemand worden begeleid in een veranderingsproces in denken en doen. Na analyse van de oorzaken en het toepassen van de passende technieken ontstaat duurzame groei, als de projectmanager hiertoe zelf ook bereid is.

Tot slot Iedere medewerker en teamfase vraagt om een andere manier van aansturing. Belangrijk is dat de projectmanager het ontwikkelniveau van de medewerker/het team goed inschat. Een projectmanager moet dus goed kunnen waarnemen en interpreteren. Als de projectmanager zich hierin bekwaamt en daardoor bewust is van de persoonlijkheidsstructuur van de projectmedewerkers, is hij nog beter in staat om effectief te communiceren. <

Literatuur

Fröhlichs, G. en Pechtold, A. “Succesvolle projectmanagers en projectcontrollers”, Projectie, juni 2015. Fröhlichs, G., “Projecten en projectportfolio in control: mens, methoden en proces”, 3e druk, Vakmedianet, 2018.

< Projectie 1-2019

21


Door: Daniel van der Horst

Personality matters: Matching MBTI personality and project complexity to deliver successful projects Although in the past years many researchers have studied project performance, many construction projects are underperforming and showing cost and time overruns. Multiple studies name complexity as one of the underlying reasons for failure. As construction projects become larger and environments more demanding, project complexity increases considerably. Project success, therefore, is greatly dependent on the project manager. Choosing the right project manager is crucial when delivering projects successfully. The approach of the study This article covers a recent study that questioned what project managerâ&#x20AC;&#x2122;s personal characteristics fit what type of project complexity in order to deliver a successful project. Through a hypothetical-deductive approach, potential relationships are investigated quantitatively. The analysis is based on two methods: 1) correlation analysis and 2) the necessary condition analysis (NCA) by Dul (2015). The NCA shows to what extent specific conditions (with regards to project manager personality) should be present in order to enable a certain outcome (project success). Without sufficient presence there is guaranteed failure. This is expressed through the effect size that indicates the weight of the influence of the condition on the outcome.

Defining complexity, project manager personality and project success The definition of the variables is based on three criteria. First, they should be quantitatively measurable. Second, sufficient data is required for the chosen analysis methods. Gathering data should be done efficiently and relatively easy in light of the duration of the research. Third, it is preferred that the variables are applicable to the construction industry. Next, all methods should be proven and widely accepted as the study solely focuses on the mathematical relationships.

22

Projectie 1-2019

Interviews with project management professionals and an in-depth literature study led to variables categorized according to the TOE framework, MBTI personality and assessing the performance model. The TOE framework by Rekveldt (2013) covers technical, organizational and environmental complexity aspects. The adapted version for complexity among construction projects is used. The MBTI - Myers-Briggs type index â&#x20AC;&#x201C; covers four dichotomies that are easily translatable to practice: extraversion [E] vs. introversion [I], sensing [S] vs. intuition [N], thinking [T] vs. feeling [F] and judging [J] vs. perceiving [P]. Sixteen personality combinations are possible. Recent studies distinguish project managers on the basis of the MBTI. This enables this study to compare and extend the preliminary found results. The online tool of Psycentral.com is used to gather MBTI personalities numerically. Project success is studied intensively over the past decades. Nowadays, the iron triangle (cost, time and scope/quality) does not cover the full spectrum of project management practice. Assessing the Performance by Bakker et. al (2010) adds lost time incidents, client satisfaction and the capacity at project delivery. Points scored at each of these six criteria determine the performance. Following the hypothetical-deductive approach, two hypotheses (H1 and H2) are presented. Both are based on the literature study and exploratory interviews. H1: Different TOE project complexities require different


RESEARCH

Ingenieursbureau Amsterdam The research is done in collaboration with Ingenieursbureau Amsterdam. Their project managers administer the projects initiated by the municipality and work closely together with the private sector. The environments in which the projects are done involve densely populated areas, minimal spatial flexibility and a large number of monumental buildings. Such a context requires a carefully selected project manager, making it a highly suitable context for the purpose of this study. As seniors manage complex projects, only this group of project managers is addressed. For comparability purposes the project managers had to choose a project 1) that is delivered and 2) in which they were managing the project during the design and execution phase. Based on these criteria two questionnaires were sent out. The first questionnaire covered complexity and performance questions about the chosen project; the second included the Psycentral.com MBTI test. The complex projects are often managed according to the Integral Project Management framework and cover five IPM roles (project manager, project controls, contracts, technical and environmental). Based on both literature and interviews the influence of the surrounding team should not be ignored. The MBTI profiles of the other IPM roles were asked too, providing the possibility to understand the broader context.

Empirical data 23 out of 27 senior project managers contributed to the study. 34 IPM members handed in their MBTI. With a

Cronbach-Alpha of 0.74 the questionnaire was reliable and useful for further interpretation and analysis. The TOE complexity distribution (fig 1) shows that most projects are environmentally complex (52%), followed by technical (32%) and organizational (9%) complexity. The MBTI results are distributed in line with literature stating that project managers are unique compared to the general population. The MBTI personality of general project managers is mostly ISTJ (22%) and ESTJ (53%). When all IPM roles are included, distributions are comparable. Although the individual IPM roles happened to consist of small data sets, it is noticed that six out of eleven technical managers are ISTJ and all five environmental managers are extravert.

Quantitative analysis The obtained dataset included multiple variables of each of the 23 projects. Next to the general performance score, the subcriteria cost and time overrun were included numerically (no overrun, 0-10%, 11-20% and +20%). Based on data availability, only introversion (N=8), extraversion (N=13), sensing (N=17), thinking (N=22) and judging (N=21) were included. Through NCA it was determined what level of Condition X (the level of present E, I, S, T or J) is needed to obtain outcome Y (performance, staying within time or staying within budget). The earlier mentioned effect sizes are significant when â&#x2030;Ľ0.1. From 0.1 a medium effect size is indicated, between 0.3 and 0.5 large and over 0.5 is called a very large effect size. The significant results show that the presence of sensing in the MBTI personality of a project manager for delivering successful projects is of great value. Medium effect sizes are found for performance and staying

<

Project Managers MBTI personality. H2: Different Project managersâ&#x20AC;&#x2122; MBTI personalities have different capabilities of staying within time or budget.

Fig 1. Relative T, O and E complexity scores for individual projects Projectie 1-2019

23


Fig 2: NCA plot for sensing (condition) and staying within bedget (outcome) – very large effect size 0.553

Fig 4: Extravert PM and Environmental complexity (N=13), r=-0.56

Fig 3: NCA plot for judging (condition) and staying within time (outcome) – large effect size 0.293

Fig 5: Introvert PM and Environmental complexity (N=8), r=0.55

within time. Sensing scores a very large effect size on staying within budget. In order to stay within time, introversion, thinking and judging (see fig 3) are necessary too.

only extraversion and introversion score significantly. Interestingly enough extraversion is negatively (fig 4) and introversion is positively (fig 5) correlated. Figure 6 shows an overview of all positive (green) and negative (red) relationships. These significant findings support hypothesis H1, which means that different TOE project complexities require different MBTI personalities.

Next, correlations between E, I, S, T or J and time or cost overruns are determined. In addition, the same correlation calculations are done for TOE complexity subsets. Coefficients ≥0.2 and ≤-0.2 are significant. The results show that when the level of introversion, thinking or judging increases, chances of time overrun decrease. Cost overruns decrease when thinking increases. The absence of significant correlation for the other personalities indicates clear preferences. Therefore, hypothesis H2 is supported. This means that different project managers’ MBTI have different capabilities of staying within time or budget. Looking at the subsets significant differences are found between MBTI personalities. In case of technical complex projects, introversion, thinking and judging are positively correlated and therefore an important personality characteristics. The opposite is found for introversion and sensing regarding organizational complex projects as for both personalities performance decreases when complexity increases. For environmentally complex projects,

24

Projectie 1-2019

What steps should be taken next?

Fig 6. Overview of TOE and MBTI relationships


RESEARCH

The findings in this study demonstrate the overarching importance of selecting the right project in light of complexity challenges or performance criteria. Gaining knowledge in this field is highly valuable. The question rises how the outcomes can be understood in order to be integrated in the decision-making process when project managers are assigned. Although this study mainly focused on the quantitative relationships, possible explanations are stretched in the discussion part as a stepping-stone for further research. Overall, when technical complexity increases, it is seen that ‘extraverts’ deliver less performing projects. A possible explanation is that the outwards energy of an ‘extravert’ could be overwhelming to introvert team members (Flannes, 1998). Seven out of eleven technical managers that were part of the IPM teams in this study indeed were introvert. The opposite - introversion - is preferred for technically complex projects. ‘Introverts’ are generally reserved and don’t move into action quickly (Martin, 1997), possibly providing enough comfort for the technical managers. At the same time, with introversion comes a lack of clear communication (Flannes, 1998). This is not expected to be of value in environmentally complex pro-

Over de auteur

Daniel van der Horst

Owner of MSE AV, an audiovisual company specialized in projects that demand creative solutions. Part-time freelance project manager for events and dynamic environments focusing on optimizing processes. Graduated from Technical University of Delft, MSc Construction Management and Engineering

jects involving a diverse group of stakeholders. However, the IPM team that surrounds the project manager is often of complementary value. So when choosing the right project manager, one should include relevant trade-offs and shouldn't ignore the impact of the team. This, in other words, calls for a careful selection procedure to install a project manager that fits the project’s complexity and the project team. <

References Bakker, H.L.M., Arkesteijn, R., Bosch-Rekveldt, M. & Mooi, H. (2010) Project Success from the perspective of owners and contractors in the process industry, 24th IPMA World congress Bosch-Rekveldt, M. (2013). Rapportage onderzoek projectcomplexiteit grote bouwprojecten. Delft: Centrum voor Projectmanagement TU Delft: King Dul, J. (2015). Necessary Condition Analysis (NCA); Logic and Methodology of ‘Necessary but Not Sufficient’ Causality. Organizational Research Methods 2016, vol. 19, 10-52 Flannes, S.W. (1998). Choosing the Team that Really Works: How an Understanding of Personal Style Helps Your Team Succeed. Proceedings of the 29th Annual Project Management Institute 1998 Seminars & Symposium Long Beach, California, USA. Lewis, J. P. (2003). Project leadership. New York: McGraw-Hill. Martin, C.R. (1997) Looking at Type: The Fundamentals, Center for Applications of Psychological Type

Projectie 1-2019

25


HANTEER ISO-RICHTLIJNEN BIJ UW PROJECT-PORTFOLIO’S

Leer alles wat u moet weten over ISO21500 en de andere ISO/PM-richtlijnen tijdens de interactieve workshop.

•De juiste projecten, •IN ÉÉN KEER GOED •en ingebed in uw organisatie. Speel mee op donderdag 25-4-2019 Kijk op www.bevon.nl/workshop

Het BEVON Gilde BV directie: ing. Ben Bolland info@bevon.nl T: 055-3603918 www.bevon.nl

26

Projectie 1-2019


RESEARCH

Door: Simon Twaalfhoven, Liselore Havermans & Gertjan Schuiling

Praktische wijsheid ontwikkelen: meer kunnen zien, zeggen en doen door reflexieve dialogen Van hedendaagse projecten wordt gesignaleerd dat ze in toenemende mate complex zijn, bijvoorbeeld doordat steeds meer disciplines en organisaties eraan bijdragen en door de daarbijbehorende grote aantallen stakeholders. Van projectmanagers wordt verwacht dat zij met deze toenemende complexiteit om kunnen gaan. Eén van de factoren die hen in staat zou moeten stellen om dit te doen, is de ontwikkeling van zogenaamde ‘soft skills’.

Over de auteurs

Simon Twaalfhoven

Simon Twaalfhoven, Liselore Havermans & Gertjan Schuiling werken vanuit de Vrije Universiteit Amsterdam aan actieonderzoek in samenwerking met projectmanagers van Royal HaskoningDHV mail@liselorehavermans.nl

Liselore Havermans

Gertjan Schuiling

Wij stellen voor om de blik te verschuiven van soft skills naar praktische wijsheid en omschrijven hoe praktische wijsheid verder kan worden ontwikkeld.

Soft skills en hard skills Voordat we ingaan op mogelijkheden voor ontwikkeling, is het nuttig om het te hebben over wat voor soort vaardigheden ‘soft skills´ eigenlijk zijn. De term ‘soft skills’ is een veelgebruikte, enigszins ambigue verwijzing naar vaardigheden die een projectmanager in staat stellen om goed om te gaan met de sociale of intermenselijke kwesties, die zich aandienen tijdens het dagelijkse werk. Soft skills zijn tegengesteld aan hard skills. Van hard skills zou je kunnen zeggen dat ze verwijzen naar vaardigheden waarvan de mate van adequate toepassing getoetst kan worden aan een objectief criterium (bijvoorbeeld rekenen of schrijven). Voor soft skills geldt daarentegen dat de mate van adequate toepassing niet objectief is vast te stellen, maar afhankelijk is van wat ‘geldt’. Wat geldt, is veranderlijk op twee niveaus: situationeel en gemeenschappelijk. Op situationeel niveau moet je als individu in staat zijn om op de juiste wijze te handelen in de situatie waar je je op dat moment in bevindt. Dit hangt samen met het gemeenschappelijke niveau: hier leer je wat er in je handelen wel en niet toe doet volgens de gemeenschap(pen) waar je op dat moment onderdeel van bent.

Epistêmê, technê en phronesis Situationeel gezien is bijvoorbeeld ‘goed leiderschap’ afhankelijk van allerlei contextuele factoren die een vraagstuk maken tot wat het is. Dit vereist zekere kennis. Het is hierbij relevant om onderscheid te maken naar Projectie 1-2019

<

Niet zelden worden deze competenties benoemd als een belangrijke succesfactor voor projecten. Hoewel het belang van de ontwikkeling van dergelijke competenties daarmee is geagendeerd, blijft onduidelijk hoe hier vervolgens gestalte aan kan worden gegeven.

27


verschillende verschijningsvormen van kennis. Aristoteles onderscheidde er drie, namelijk: epistêmê, technê en phronesis. Epistêmê verwijst naar universeel geldende wetmatigheden; weten waarom dingen zijn zoals ze zijn. Technê (weten hoe) heeft betrekking op kennis van het tot stand brengen of produceren van bepaalde zaken. De laatste vorm, phronesis, draait om ‘praktische wijsheid’ en verwijst naar de capaciteit om ‘juist’ te acteren. Een persoon die beschikt over praktische wijsheid (phronimos) is in staat om goed leiderschap ten toon te spreiden door zich rekenschap te geven van de unieke omstandigheden van een situatie. Zo kunnen eerdere gebeurtenissen, het type project, de rol die je vertegenwoordigt of de fase van overleg allemaal in meer of mindere mate beïnvloeden wat goed leiderschap in de situatie is. Praktische wijsheid draait dus niet om de toepassing van universeel geldende kennis (alhoewel je deze niet volledig van elkaar los kunt koppelen), maar vergt dat je aandachtig omgaat met de relevante bijzonderheden van een situatie.

28

Projectie 1-2019

Van soft skills naar praktische wijsheid Situationele overwegingen hangen in zekere mate samen met geldende assumpties op gemeenschappelijk niveau. Deze assumpties liggen besloten in zaken als routines, regels, normen en rolopvattingen en zijn daarmee van invloed op de manier waarop individuen zich gedragen in specifieke situaties. In klassieke zin wordt over deze routines, regels, normen en rolopvattingen gesproken als min of meer geconsolideerde patronen. Procesfilosofen verzetten zich echter tegen een dergelijke elementaire interpretatie. Voor hen zijn routines, regels, normen en rolopvattingen geen vaste gegevens maar primair een structurerende inspanning. Dat wil zeggen: ze betreffen de manifestatie van een voortdurende procesmatige verrichting door professionals zelf. Daarmee komen zogenaamde microprocessen meer op de voorgrond te staan. Wat professionals met elkaar bespreken, wat zij beschouwen als hoofd- en bijzaken, de manier waarop zij hun eigen rol en die van anderen interpreteren; het zijn allemaal voorbeelden van structurerende inspanningen die een collectieve oriëntatie en evaluatie van ‘goed’ gedrag mogelijk maken.


RESEARCH

Resumerend: wanneer we spreken over soft skills hebben we het eigenlijk over een procesmatig (veranderlijk) fenomeen. De term praktische wijsheid is wellicht passender. Op situationeel niveau verwijst het naar de capaciteit om te reageren op een manier die recht doet aan de bijzonderheden van een situatie. Daarmee is het vertonen van het juiste gedrag niet steeds hetzelfde, maar – integendeel - steeds anders en laat zich moeilijk in wetmatigheden vangen. Op gemeenschappelijk niveau is het verhelderend om geldende routines, regels, normen en rolopvattingen te zien als de manifestatie van voortdurende microprocessen. De vraag die zich nu aandient is: hoe kunnen projectmanagers werken aan de ontwikkeling van praktische wijsheid?

Praktische wijsheid ontwikkelen Omdat praktische wijsheid afhankelijk is van de situatie en gemeenschappelijke assumpties, is het van belang om in te kunnen spelen op de complexiteit van de situatie en bewust te zijn van de manieren waarop hier in jouw omgeving naar gekeken wordt. Hierdoor laat praktische wijsheid zich bij uitstek verbeteren door het voeren van reflexieve dialogen. Hierin verwijst reflexiviteit naar een kritische overweging van eigen perspectief en het gebruik van taal. Het gaat hier dus om reflecteren op verschillende niveaus: niet enkel op de situatie, maar ook op ons eigen perspectief op de situatie en de manier waarop we de situatie vormen door er op een bepaalde manier over te praten. Omdat praktische wijsheid niet alleen afhankelijk is van de situatie, maar ook van de gemeenschappelijke kijk op wat goed is, is het van belang deze reflexiviteit gezamenlijk toe te passen in gesprek met elkaar. Deze gesprekken hebben de vorm van een dialoog waarin verschillende perspectieven gezamenlijke geëxploreerd worden en aandachtig luisteren een belangrijk element is.

Reflexieve dialogen Reflexieve dialogen kunnen op verschillende manieren de ontwikkeling van praktische wijsheid faciliteren. Ten eerste kunnen deze dialogen ons meer laten zien: ze kunnen onze tweede orde complexiteit vergroten. Dit is de complexiteit van ons denken over complexiteit. Complexiteit is volgens de filosofisch ingestelde organisatiewetenschapper Haridimos Tsoukas namelijk subjectief: ze is afhankelijk van de taal die je gebruikt om haar te beschrijven. Hoe complexer de taal, hoe meer bijzonderheden je in staat bent om te beschrijven. Een manier waarop reflexieve dialogen projectmanagers kunnen helpen zich verder te bekwamen in praktische wijsheid is door hun manier van denken en praten over de vraagstukken waar ze tegenaan lopen te verbreden.

Narratieven en oriëntatie Ten tweede kunnen reflexieve dialogen ons helpen om meer te zeggen: ze kunnen ons bewuster maken van onze huidige narratieven en oriëntatie. De geldende assumpties op gemeenschappelijk niveau worden zichtbaar door kritisch te kijken naar de constructieve rol van taal. Hierin wordt taal niet puur als een spiegel van de werkelijkheid gezien, maar onderzoeken we hoe we met taal onze werkelijkheid bouwen. Door gezamenlijk te onderzoeken welke verhalen we met elkaar vertellen over projecten en onze rol daarin, kunnen we bewuster worden van onze huidige narratieven. Een kritische blik op de assumpties die verweven zijn in onze narratieven over wat belangrijk is en wat wordt gezien als goed gedrag geeft inzicht in onze huidige oriëntatie en zet deze in beweging.

Zicht op complexiteit vergroten Ten derde bieden reflexieve dialogen mogelijkheden om meer te kunnen doen: ze helpen om ons handelingsrepertoire te verbreden. Dit gebeurt onder andere door middel van verhalen over voorbeeldgedrag en door te oefenen met de vaardigheden van reflexiviteit en dialoog. Dit bredere handelingsrepertoire kan ons beter in staat stellen om naar onze veranderende narratieven en oriëntatie te kunnen handelen. Door middel van reflexieve dialogen kunnen projectmanagers hun zicht op complexiteit vergroten, zich gezamenlijk bewust worden van hun (veranderende) narratieven en oriëntatie en hun handelingsrepertoire uitbreiden. Wij stellen dus dat projectmanagers hun praktische wijsheid kunnen ontwikkelen door het voeren van reflexieve dialogen waarin ze meer leren zien, zeggen en doen. Dit helpt projectmanagers om zich te oriënteren en met tact te laveren in de constante dynamiek in en om projecten. In ons actieonderzoek samen met projectmanagers van Royal HaskoningDHV werken we met deze ideeën om de rol van projectmanagers te exploreren en professionele ontwikkeling te stimuleren. Wil je verder denken over hoe professionele ontwikkeling plaatsvindt en gestimuleerd kan worden? Neem dan contact met ons op. We delen graag onze bronnen en ontwikkelende inzichten met je en leren graag in gesprek met anderen. Omdat we over een complex thema zoals de professionele ontwikkeling van projectmanagers nooit uitgeleerd zijn, staan we ook altijd open voor nieuwe initiatieven om dit gezamenlijk te onderzoeken. <

Projectie 1-2019

29


Door: Geoff Smethills en Tom Frost

The Case for Change The Shell company purpose is to power progress together by providing more and cleaner energy solutions. This means more energy to meet growing demand and cleaner energy to help tackle climate change and pollution. One of the ways we deliver on this ambition is by developing oil and gas fields into productive assets and subsequently converting the extracted oil and gas into marketable products – in a profitable and responsible way, effectively managed through our projects organisation. Such oil and gas projects are some of humankind’s largest, most complex works of engineering. They often map out the frontiers of science and technology, sometimes in places far from civilization. And they involve huge monetary investments spread out over many years. As project managers know, it is extremely challenging to deliver mega-projects on time and on budget, and in such a way that they run as safely and profitably as originally envisaged. We have delivered these types of winning projects and breakthrough technologies successfully for over 125 years.

But a historical record of performance does not guarantee success for the future. Like the rest of the oil and gas industry, we also had to shake off the lingering inefficiencies that were revealed as the price of oil dropped in 2014. Across the industry, these trends had resulted in:  increasing project specifications;  a vast expansion in project documentation and assurance processes;  mounting project-management costs;  a preference for the made-to-order over the triedand-tested.

SDA Pernis

30

Projectie 1-2019


PRAKTIJKCASE

With all this in mind, Shell launched an improvement programme in 2015 to secure more lasting value from its projects’ design, construction and operation – regardless of the price of oil. Our Project Engineering practices were also looked at. Over the years, in order to manage the growing complexity of projects in the industry, we had increased control. Our approach to project management had become somewhat prescriptive and activity-based. We had to break through this vicious circle of increased control to manage complexity. While the principles of good project management that we launched in 2013 were already helping to improve the predictability and affordability of our projects by 2014, we now had to sharpen our approach to help drive down capital costs down and introduce a more commercial mind-set amongst our project professionals, one that focused on risk based outcomes and empowerment.

Project Management Framework: Intent based Design The new simplified Project Management Framework (PMF) was launched in 2017, enabling us to deliver projects faster, cheaper and fit for purpose. The PMF consists of a limited number of Project Standards Expected Practices and the library. The framework aims to devolve accountability to project professionals, giving them greater latitude to focus more on outcomes than on process – an intent based design.

The new project standards describe the ‘what’ and ‘why’ of a project and provide clarity on the mandatory project controls to manage risks to outcome objectives (see visual). Context specific risks are to be mitigated by the judgement of the Project leader. The Expected Practices deal with recurring generic risks across all Project Standards and describe “the way we do capital projects in Shell”. They are the fundamental processes that projects are expected to follow to achieve outcome objectives. The Library is a collection of guidance and tools in support of outcome delivery. Our view is that the best way to empower teams and help them remain focused on project outcomes is to use intent. Clarity and alignment around the ‘intent’ will enable project teams to achieve better decision quality. The intent-based design of the PMF facilitates the shift from a prescriptive, activity-based approach to an outcome-focused and risk-based one. Instead of specifying every project requirement for the Project professional, the PMF lets them focus on what the business wants to achieve and why, setting out only the boundary conditions (based on mitigation of key risks) within which the outcome should be achieved. Now Project leaders rely less on checklists and more on their professional judgment and competence. This requires proactive mindset, engaging in a two-way conversation and asking questions such as: ‘Am I doing the right things to manage my project risks and deliver outcomes?’ The new PMF requires we work together in deep collaboration with all parties involved in the project, to show a strong commercial mindset while ensuring we keep things simple.

The Shell Project Academy The success of the PMF and the projects that are managed with it ultimately depend on our people. First and foremost, they must display professional excellence. To that end, we continue to rely on the Shell Project Academy (SPA). The objective of the Shell Project Academy is to provide a world-class competence development programme that develops a pool of project leaders capable of maximising opportunities and delivering sustained, top quartile performance in Shell’s capital investment programme. Based on the belief that experience in the right job drives a person’s development, stimulated by a number Projectie 1-2019

<

These factors were in effect long before the price of oil dropped in mid-2014. But the low oil price revealed the true extent of their negative impact on the competitiveness of the oil and gas industry.

31


The SPA learning portfolio spans five steps of development depending on individual need, with each level setting out what it contributes to each step of the ladder:  Foundation – a broad introduction for a wide audience  Core – training in the core competencies for project engineering  Focus – more in-depth training on critical topics  Leadership & People – addressing particular aspects for projects  Toolbox – a range of events on the use of project management tools The learning portfolio is both practical and vocational, based on defined core project processes and using a blended approach of virtual learning, work-based activities and face-to-face training, brought to life through case studies based on real projects.

of well-chosen activities, the academy’s approach centres around a ‘pentagon’ of linked processes. These include learning, experience, networking, coaching and mentoring, professional accreditation and guidance for long-term competence development. Through a clearly defined competence ladder we set out the skills and experience required for each of the four levels – project engineer, senior project engineer, project manager and project director. The profiles of these levels have been mapped against the internationally recognised standards of the International Project Management Association (IPMA).

Over de auteurs

Geoff Smethills General Manager Project Delivery Excellence Head of the Shell Project Academy

Tom Frost Head of the Shell Project Academy

Competence Assurance To embed this framework, assessment is key. Through formal assessment we can ensure that our project leaders have the right competences, in line with their responsibilities. The Shell Project Academy pentagon puts individual competence development at the centre. Transparent, independent and calibrated competence assessment is vital to making the PMF work successfully. Assessments are geared to the development of our people and help determine the next steps in their careers. They also serve a valuable purpose during the Shell resourcing process. Through the assessment process we can ensure that our project leaders have the ability to deliver the project successfully using the intent based approach, focusing on outcomes rather than on process, helping to deliver our projects safely, on time and within budget. We are proud of the fact that the competence assessment process is accredited by the Association for Project Management (APM) as part of the corporate accreditation granted to the SPA Competence Development Programme. The introduction of the new Project Management Framework and the effective development of our people through the Shell Project Academy has helped reduce the unit development cost (the cost per barrel of oil) by 40%. Our efforts have also been recognised externally as we won the award for Project Management Company of the year by APM in 2017. Through the new PMF and the programme offered through the Shell Project Academy we aim to build competence, release control, focus on outcomes and risk, unleash people’s ingenuity and power progress together.

32

Projectie 1-2019

<


THEORETISCH KADER

Vier vormen van leren Door Robert A. Roe (1999) zijn de voornaamste vormen van leren die in de literatuur worden beschreven in vier categorieĂŤn ingedeeld. Zij worden aangeduid als: 1 Voorwaarts leren

3 Opwaarts leren

Uitbreiding van het gedragsrepertoire door het aanleren van nieuwe competenties. Dit gebeurt door middel van leren-door-doen, waarbij sprake is van processen als interpreteren, analyseren, ontwerpen, uitproberen en nadoen. Voor zover nodig worden ook nieuwe kennis, vaardigheden en houdingen aangeleerd. Voorbeelden zijn alle competenties die voor een persoon nieuw zijn.

Verbreding van competenties door toenemend inzicht en voortschrijdende integratie, gestimuleerd door reflectie, waarbij sprake is van processen als intellectueel ordenen, strategie vormen, verbaliseren en bewust worden. Hierbij ontstaan competenties van hogere orde, die als 'meesterschap' aangeduid kunnen worden. Voorbeelden zijn: het verwerven van een grotere bekwaamheid in verkopen of doceren, door reflectie op ervaring in uiteenlopende situaties.

2 Neerwaarts leren Versterking van competenties in de zin van vergroting van de handelingsefficiĂŤntie en cognitieve verdichting door herhaalde oefening. Hierbij is sprake van processen als verkorten, automatiseren, tekens vormen en sensibiliseren, die te maken hebben met de overgang naar een lager reguleringsniveau van de handeling. Voorbeelden zijn: het verwerven van routine in het uitvoeren van een bepaalde medische ingreep of het houden van voordrachten.

4 Terugwaarts leren Het inkrimpen van het gedragsrepertoire door afleren van competenties. Dit gebeurt door desensibiliseren, het anders vormen van tekens, en het onderdrukken van reacties. Dit houdt in eerste instantie in dat geleerd wordt de handeling achterwege te laten. Daarna volgt geleidelijke 'uitdoving' van de competentie doordat de handeling niet meer plaatsvindt. Voorbeelden zijn: het verlies aan competentie in het bedienen van een handmatige telefooncentrale of machinaal zetten van tekst.

Deze vier vormen van leren wijzen op de innige verbondenheid van competentie en handeling. Zij herinneren eraan dat, om een competentie te kunnen ontwikkelen, men de mogelijkheid moet hebben om te handelen en dat om een competentie in stand te houden een herhaling van de handeling nodig is. Wanneer het werk of de technologie zodanig verandert dat de handeling niet langer toegepast hoeft te worden, wordt de competentie obsoleet en verdwijnt zij geleidelijk.

Projectie 1-2019

33


Door: Esther Korvinus en Jordy Aaldering

Het is tijd voor de LEIDER om op te staan Vandaag ga ik in gesprek met Jordy Aaldering. We bespreken de competenties die wij belangrijk vinden om te ontwikkelen, maar ook de competenties die we om ons heen belangrijker zien worden. Afgelopen zomer heb ik mijn IPMA-D certificaat behaald en de theorie over de vereiste competenties uit mijn hoofd geleerd. Ik vraag mij alleen af of we deze theorie moeten uitbreiden? Nu digitale innovaties in projectteams worden doorontwikkeld, vraagt dat misschien wel andere competenties van de manager, die dit team aanstuurt. De snelheid van projectprocessen gaat omhoog, we gaan zoveel mogelijk automatiseren. Saai repeterend werk is een verspilling van tijd en wordt geautomatiseerd. Datamodellen of parameters in het ontwerp zijn zo aangepast, maar geldt dat ook voor de mindset en het gedrag van stakeholders? Betekent dit dat we andere competenties moeten ontwikkelen als projectmanagers? Vereist dit ander leiderschap? Jordy werkt bij Finext, waar ruim 140 mensen werken op basis van het Semco-principe. Het Semcobedrijfsmodel gaat uit van een egalitaire democratische bedrijfsstructuur, wat impliceert dat elke medewerker zelf sturing geeft aan zijn eigen werk en niet wordt

OVER DE AUTEURS

Jordy Aaldering Jordy verbindt mensen en teams als Agile coach bij Tribers (onderdeel van Finext)

Esther Korvinus Esther is consultant Contracten Project Management bij Royal HaskoningDHV.

34

Projectie 1-2019

gecontroleerd door een manager. Elk team bepaalt zijn eigen ontwikkeling en eigen doelen. Daarbij staat constante feedback centraal om de gestelde doelen te halen. Zo werkt Jordy aan Tribers, wat zich binnen Finext als zelfsturende start-up beweegt op het gebied van Agile werken en High Performing Teams.

Een passende leiderschapsstijl Heel klassiek gezien heeft het management jarenlang ervaring en kunnen zij gebaseerd op deze ervaring projectteams aansturen. Midden in digitale transformaties zien we dat mensen in teams steeds meer worden benaderd als ‘de professional’. Zij moeten zelf of samen in kleine teams hun doelen stellen. Jordy coacht hierbij teams om zelf inzicht te krijgen in hoe zij hun werk beter kunnen inrichten. Zelfsturende teams klinkt ideaal, maar er is vaak nog wel behoefte aan een leider met een visie. Het verschil met het klassieke aansturingsmodel is dat de visie niet topdown wordt uitgerold, maar op basis van teaminput wordt neergezet. Het gaat om samensturende teams, die binnen hun team wel degelijk een leider hebben. ‘Hoe voorkom je dan dat deze leider niet toch een hiërarchische positie binnen het team krijgt?’ vraag ik me af. Een groot deel hangt af van de cultuur binnen het team en de organisatie. Er zijn vooraf afspraken gemaakt over het proces. Wanneer het team merkt dat er niet meer op basis van een gelijkwaardige relatie sturing wordt gegeven, vallen ze terug op de procesafspraken. Belangrijk is ook de ontwikkeling van een passende leiderschapsstijl bij projectmanagers. Een eerdere column wees op adaptief leiderschap, wij zoeken meer naar een invulling van ‘visionair leadership’. Iemand die aan de ene kant het team aanspoort tot samensturing, maar daarbij ook een visie kan geven. Wellicht correspondeert dit nog het meest met een vorm van coachend leiderschap. Als aanmoediger van


ACHTERGROND

het team en gelijktijdig kritische medespeler wil de projectmanager zijn team scherp houden op de doelen. Die doelen zijn gebaseerd op de visie, die eveneens met input vanuit het team is opgesteld. Dit betekent voor de projectmanager het loslaten van een bepaalde controle en het vereist ook vertrouwen in de kennis en kunde van het team. Het vereist een gelijkwaardige relatie tussen projectmanager en projectmedewerker. Een sparrende en ondersteunende, maar niet delegerende projectmanager behoort autonomie te geven aan teams. Aan de andere kant vereist het zelf opstellen van een visie en doelen ook zeker wat van een team.

Vertrouwen Jordy wijst me op het begrip vertrouwen. Het gaat hier om wederzijds vertrouwen. Vanuit de manager/leider naar het team dat zij het goede doen en kwaliteit leveren, maar ook vanuit het team dat zij daadwerkelijk gesteund worden door hun manager/leider in wat zij doen . Dit betekent dat een projectmedewerker niet enkel kan putten uit extrinsieke motivatie. De projectmanager zal hier zijn vaardigheden moeten inzetten om deze medewerkers vanuit een intrinsieke motivatie het beste voor het project te laten doen. Medewerkers zullen vanuit hun eigen gevoel van eigenaarschap en expertise meer zichzelf moeten kunnen aansturen. Jordy ziet dat het binnen bedrijven belangrijk is dat er een veilige omgeving is, waar fouten maken niet wordt afgestraft. Bij een harde afstraffing raakt dit namelijk de bereidheid en het wederzijdse vertrouwen. Het kan betekenen dat een team zich afhankelijker gaat opstellen en minder vrijheid durft te pakken.

Ook al gaat het geleidelijk, toch blijft verandering lastig. Inzicht en begrip en daar persoonlijk achter staan is belangrijk. De wellicht intrinsieke spanning, die er is tussen wat je denkt dat je zou moeten doen en wat je zelf het liefst zou doen, kan gaan knagen. Persoonlijk inzicht en begrip in de noodzaak van een andere aansturing is essentieel.

Coachen Moeten we dus de theorie van competenties uitbreiden? Daniel Goleman beschrijft immers de democratische en coachende leiderschapsstijl. Er is in zijn boek een alinea geschreven per leiderschapsstijl. Het lijkt ons echter goed om ‘het coachen’ zelf als een belangrijke competentie danwel vaardigheid te vermelden. Dit betekent niet alleen het analyseren van de ‘prestatie’ van het team, maar ook het faciliteren en challengen van teams. ‘Wat-vragen’ stellen in plaats van vertellen ‘hoe’ dingen uitgevoerd moeten worden. Het blijven uitdagen van mensen binnen die teams; tegenstellingen blootleggen en stimuleren dat de projectteams zelf de stappen vooruit bepalen. Coaching betekent ook de kracht kennen van de verbinding tussen individuen en de kwaliteit van een goed gesprek onder de knie hebben. Digitale ontwikkelingen vereisen dus meer flexibiliteit en een ander type leiderschap, waarvan de empathische competenties niet onderschat moeten worden. Het kunnen bouwen aan wederzijds vertrouwen binnen je eigen team en bij jezelf zou dan kunnen worden opgenomen als nieuwe gedragscompetentie. <

Projectie 1-2019

35


De creatieveling tot doen aanzetten 36

Projectie 1-2019


INTERVIEW Door: Guido de Kanter

IPMA EN HET ORANJE FONDS GAAN SAMENWERKEN Het ‘doenvermogen’ van Nederland vergroten. Dat is een van de speerpunten van het Oranje Fonds, dat in heel Nederland sociale initiatieven ondersteunt met geld en kennis. Onlangs kondigden IPMA en het Oranje Fonds aan te gaan samenwerken. Vanaf de lente gaan IPMA-leden die dat willen kleinschalige initiatieven – die wel degelijk projecten uitvoeren, maar daarvoor niet altijd over de juiste kennis beschikken – de helpende hand toesteken. Reden genoeg voor een vraaggesprek met Melanie Vaessen, projectadviseur bij het Oranje Fonds. Over duurzaam leiderschap, creativiteit en het verwezenlijken van idealen. “Het Oranje Fonds en IPMA zitten nog in de verkennende fase”, aldus Melanie Vaessen. “IPMA beschikt over een netwerk van specialisten die projecten kunnen ondersteunen; wij hebben veel sociale initiatieven, die gerund worden door mensen zonder veel kennis van projectmanagement. Maar ze voeren wel projecten uit. Dat kan efficiënter, als ze toegang krijgen tot de tijd en kennis van IPMA-leden. Wij denken dat daar veel behoefte aan is. De vraag daarnaar zijn wij nu aan het ophalen.” Vaessens huidige functie binnen het Oranje Fonds is het leiden van het zogenoemde Groeiproject, een ontwikkel- en uitvoeringstraject van vier jaar waarin zestig maatschappelijk ondernemers hun lokale initiatief tot ontwikkeling kunnen brengen. “Wil je groeien, dan moet je op de eerste plaats een goede leider zijn”, betoogt Vaessen. “In het groeiprogramma is dat een centraal thema. Leiderschap zie je niet op papier. Daar kom je alleen achter als je in contact treedt met mensen en met ze werkt. Dan zie je of iemand wel of geen leider is, of dat hij of zij daar nog dingen in moet ontwikkelen. Bij ons is nog steeds de discussie: kun je het leren of moet je het zijn?” Gevraagd wat de stellingname van het Oranje Fonds is in deze aloude discussie, luidt het antwoord: “Daar zijn we nog niet uit. Het ligt vast ergens in het midden. Als je het helemaal niet hebt, dan zul je nooit een Obama worden. Maar Barack Obama is ook niet als volwassen leider uit zijn moeder gekomen. Dus er zijn zeker dingen te leren en dat proberen we de mensen aan te reiken in programma’s. Maar de een heeft het iets meer van zichzelf dan de ander. De een is wat tactischer in zijn communicatie dan de ander. En als je iemand vier jaar intensief begeleidt, dan is er tijd om daar met elkaar op te reflecteren. De deelnemers aan het Groeiprogramma hebben ook allemaal een coach: sociaal ondernemers of mensen uit het bedrijfsleven met ervaring, waarmee ze reflecteren op thema’s zoals omgaan met een groeiende organisatie.

Maar ook: strategische communicatie met je partners. Die heb je hard nodig om te kunnen groeien. Als je niet op een goede manier mensen aan je weet te binden, wordt groeien lastig.” “Toekomstbestendigheid bekijken wij vooral vanuit het perspectief van de impact. Moet /jouw club/ per se over 20 jaar nog bestaan? Of moet de impact van jouw doelstelling er over een lange tijd nog zijn? Dan vind ik dat laatste eigenlijk belangrijker dan dat de organisatie zelf er echt nog is.”

Kritische vragen “Het type mens” is volgens Melanie Vaessen het meest bepalende verschil tussen mensen die veel weten te verwezenlijken in hun leven en diegenen die blijven steken in grootse plannen. “Je hebt natuurlijk de vier persoonlijkheidskleuren blauw, rood, geel en groen. Bij het Oranje Fonds werken we ook wel eens met 16 Personalities, dat iemands persoonlijkheid in vier letters uitdrukt. Op individueel niveau is het mooi als iemand van alles een beetje heeft, maar de keerzijde is dat zo iemand nooit ergens kampioen in zal worden. Dus ik denk dat je vooral zorgvuldig moet zijn in de samenstelling van je team. Als de creatieveling en de pragmaticus goed met elkaar door één deur kunnen, dan kom je volgens mij heel ver. Dan kan de pragmaticus de creatieveling daadwerkelijk tot doen aanzetten.” “In dit programma hebben we een aantal van die enorme creatievelingen, die overal mogelijkheden zien. Zo van: ‘als ik dan toch in dat buurthuis een restaurant begin, dan kan ik ook wel gaan koken met psychiatrische patiënten en de boodschappen laat ik dan doen door uitkeringsgerechtigden en...’ nou ja. Voordat je het weet, is het een reusachtige, práchtige ballon. En dan komen wij met ontnuchterende vragen: ‘oké, nu eens even concreet. Wie is precies je doelgroep? Met wie ga je samenwerken? Projectie 1-2019

37


INTERVIEW

Wie zijn je geldschieters?’ Uiteindelijk moet hun plan op één A4'tje passen. Wij helpen ze daarbij door kritische vragen te stellen.” De snelle veranderingen in de samenleving maken dat de behoefte aan toekomstbestendigheid steeds groter wordt. “Wij financieren alleen bij de start of doorontwikkeling van een initiatief of organisatie”, vertelt Melanie Vaessen. “Wij financieren dus nooit de reguliere exploitatie. Men mag opstarten met geld van ons, maar van het begin af aan is onze vraag: hoe doe je dat over drie jaar als wij je niet meer financieren? Hoe ga je het dan voortzetten? Deels is dat een financieel vraagstuk. Maar ook de samenwerking met partners en je vrijwilligersbestand moeten op orde zijn. We proberen hierin vooral mee te denken en we kijken heel kritisch mee. En we proberen mensen er vroeg van bewust te maken: ga niet pas aan het einde van het derde jaar met je gemeente praten, maar zorg dat ze in jaar één al zien wat je doet. Zorg dat je de politieke agenda volgt, zodat je weet waar jouw project bij aansluit. Zorg dat je weet welke taal je moet spreken om op een uitgekiend moment bij de juiste subsidieloketten terecht te komen. Zorg dat je gezien wordt. Zorg dat je in de media komt. En als je niet weet hoe je dat allemaal moet doen, laat het weten. Wij kijken graag mee. Dat is hoe wij aan duurzaamheid werken in de externe projecten waar we geld aan geven.”

Geboeid versus gebonden Een actueel thema is de toenemende moeite die nonprofitorganisaties hebben om aan vrijwilligers te komen. Door natuurlijk verloop gaan ervaren vrijwilligers weg, terwijl de jongere generatie moeilijk voor vrijwilligerswerk te motiveren is. Een te sombere zienswijze, volgens Melanie Vaessen: “Je kunt onderscheid maken tussen wat de literatuur noemt de gebonden en de geboeide vrijwilligers. De gebonden vrijwilligers, die kom je bijvoorbeeld nog vaak in buurthuisbesturen tegen en in de zorg. Zij zijn vaak wit en 50-plus.

Zij zien het als hun morele plicht om zich jarenlang voor een initiatief in te zetten. Vanuit een verplichtingsgevoel iets te moeten doen voor de samenleving. En dat zit op dit moment meer bij de oudere dan bij de jongere generaties.” “De geboeide vrijwilliger vindt één klus leuk, wil daar over het algemeen niet heel veel verantwoordelijkheid in hebben, en wil vooral ook een tijdspad dat eindig is. Van de geboeide vrijwilligers neemt het percentage juist toe.” “Toch wordt een geboeide vrijwilliger bijna nooit een gebonden vrijwilliger. Veel initiatieven proberen dat: laagdrempelig beginnen door nieuwe vrijwilligers een middagje te laten helpen met een high tea voor eenzame ouderen. En de gedachte is dan: als we ze maar eenmaal hebben, dan blijven ze wel en kunnen we ze verleiden om zich steeds nauwer aan ons te binden. Forget it. Het is een ander slag mensen in een andere levensfase dat gebonden of geboeide vrijwilliger is.”

Gains and pains “Ik vind het belangrijk dat je kijkt naar de taak die te vervullen is, en wat voor iemand je daarvoor zoekt. En dat je je daar vervolgens in gaat verdiepen, om te kijken hoe je die persoon het beste kan vinden. En wat heb ik die persoon dan ook te bieden. Dat vereist dat je in die analyse heel erg goed kijkt naar de gains and pains: wat wil de ander, en waar zitten de pijnen van de ander? En daar goed bij aansluiten. Dan blijkt die 35-jarige, waanzinnig drukke en actieve ouder zich wel heel veel zorgen te maken over de toekomst van de wereld voor die generatie die hij net op de wereld heeft gezet. Projecten die die analyse goed weten te maken, vinden over het algemeen hun vrijwilligers wel.” Toch vraagt de verandering in de populatie aan vrijwilligers steeds meer om een ander type leiderschap, signaleert Melanie Vaessen: “Initiatieven die steeds door dezelfde persoon getrokken worden, groeien over het algemeen iets minder hard en iets minder ver door. Dan zou je eigenlijk graag willen dat die hele creatieve, fantastisch sociale initiatiefnemers op het juiste moment inzien dat ze de strategische capaciteiten missen die een meer volwassen organisatie vraagt.” “Ik denk dat veel initiatiefnemers hun eigen initiatief uiteindelijk klein hebben gehouden. Door niet op tijd uit te stappen en niet op tijd het stokje door te geven aan iemand met de juiste kwaliteiten op dat moment in de levenscyclus van het initiatief. Toekomstbestendig leiderschap is je heel erg bewust zijn van waar je krachten wel en niet liggen als leider.” <

38

Projectie 1-2019


PRAKTIJKCASE

MASTER PROJECT MANAGEMENT

MEESTER COMPLEXE PROJECTEN Onderscheid u met de enige in Nederland geaccrediteerde Master of Science in Project Management. • Mastertitel (MSc) en certificeringen (o.a. IPMA en PMI) • Toonaangevende docenten uit de praktijk en wetenschap • Onze studenten beoordelen ons met uitstekend !

WWW.MPM.HU.NL

Projectie 1-2019

39


40

Projectie 1-2019

Profile for Romeo Delta

IPMA Nederland - Vakblad Projectie #1 / 2019  

IPMA-NL is in Nederland één van de grootste beroepsorganisatie voor projectmanagement professionals. Een kennisplatform, waar hoogwaardige v...

IPMA Nederland - Vakblad Projectie #1 / 2019  

IPMA-NL is in Nederland één van de grootste beroepsorganisatie voor projectmanagement professionals. Een kennisplatform, waar hoogwaardige v...

Advertisement