IPMA Nederland - Vakblad Projectie #2 / 2018

Page 1

Jaargang 25 | nummer 2 | 2018

VAKBLAD VOOR

PROJECTMANAGEMENT

Dubbelinterview Marcel Hertogh (TU Delft) en Hans Ruijter (Rijkswaterstaat)

Projectmanagement Parade 17 april 2018 THEMA

Maakt jullie organisatie het verschil ?

 Programma

Projectmanagement Parade uitgelicht

 Praktijkcase uit de

wereld van de zorg

www.ipma.nl Projectie 2-2018

1


menteren is daarmee een kunde die je niet kan missen.

Management of Change

er ben je op zoek om je veranderkunde te verbeteren. met onze Change Activation Masterclass:

Activeren van en rijke online leeromgeving train je in deze masterclass uiste veranderaanpak, het afstemmen met de sponsor, Verandering

ng te benoemen, de cultuur in te schatten, de veranderverandering komt niet vanzelf. Het is len, de verandercommunicatieResultaatgerichte in te richten, de effectivieen samenspel van mensen, inzichten en instrumenten. n en te werken aan jezelf als “Change Enabler”. is daarmee een kunde die je Verandering implementeren

Activeren van Verandering niet kan missen.

Alsmodules professional die ben je op gehele zoek om je veranderkunde an de hand van 18 interactieve het te verbeteren. Dat kan met onze Change Activation m van activeren van verandering afdekken: Masterclass Resultaatgerichte verandering komt niet vanzelf. Ondersteund een rijke online leeromgeving train je in Het is CAM een samenspel van met mensen, inzichten en instrumenten <afbeelding Topics> deze masterclass het kiezen van de juiste veranderaanpak, Verandering implementeren is daarmee een kunde die je niet het afstemmen met de sponsor, de veranderuitdaging te kan m benoemen, de cultuur in te schatten, de verandergereedheid te

uiten aan bij een scala veranderaanpakken en -modellen bepalen, de verandercommunicatie in te richten, de effectiviteit Als projectmanager ben je op zoek om je veranderkunde te meten en te werken aan jezelf als “Change Enabler”. te verbe ronder Kotter, Agile, Bridges en ADKAR. Dat kan met onze Dit doenChange we met vanActivation 20 interactieve Masterclass: modules die het spectrum van activeren van verandering afdekken: et meer dan 40 instrumenten gehele (methodes en technieken) De onderwerpen sluiten kan toepassen. e je direct in je praktijk Ondersteund met een rijke online leeromgeving train je in deze mas aan bij een scala van veranderaanpakken het kiezen van de juiste veranderaanpak, het afstemmen met de sp Kotter, Code> Agile, <QR dewaaronder veranderuitdaging te benoemen, de cultuur in te schatten, de ve Bridges en ADKAR. gereedheid te bepalen, de verandercommunicatie in te richten, de e Je maakt kennis met teit te meten te werken meer dan 50 instrumenten voor meer opleidingen en en informatie op:aan jezelf als “Change Enabler”.

(methodes en technieken) die je direct in je praktijk kan www.managementofchange.nl/cam Dit doen we met aan de hand van toepassen.

18 interactieve modules die het ontact op als je vragen hebtvan of maatwerk spectrum activeren wilt. van verandering afdekken:

<afbeelding CAM Topics> Management of Change Coöperatie UA

888 3600 info@managementofchange.nl Kijk voor meer opleidingen en informatie op: De onderwerpen sluiten aan bij een scala veranderaanpakken en -m www.managementofchange.nl/cam waaronder Kotter, Bridges ADKAR. Neem contact Agile, op als je vragen hebt ofen maatwerk wilt. Management of Change Coöperatie UA 035 888 3600 meer dan 40info@managementofchange.nl instrumenten (methodes

2

Jer maakt kennis met die je direct in je praktijk kan toepassen. Projectie 2-2018

en tech


INHOUD

07

Projectmanagement Parade

19

Column

23

4 vragen aan

Op dinsdag 17 april 2018 vindt de 14de editie plaats van de Projectmanagement Parade in ‘s-Hertogenbosch met als thema Betere projecten voor een betere wereld: maak het verschil als organisatie!

Freek Wermer, Trekker van het hoofdkennisveld Projectmanagement (IPM) bij Rijkswaterstaat. “Binnen de perken zijn de mogelijkheden onbeperkt”

Ben Bolland, penningmeester IPMA-NL “Mijn kerndoelen zijn gerealiseerd”. Binnenkort stopt hij als bestuurslid en verlegt hij zijn vrijetijdsbesteding naar andere interessegebieden

En verder 05

VOORWOORD & COLOFON

20

INTERVIEW

06

KORT

24

RESEARCH

14

PRAKTIJKCASE

30

BOEKREVIEW

Projectie 2-2018

3


Projectprofessionals in Nederland bereiken?

Maak gebruik van de IPMA media kanalen • Vakblad Projectie • Digitale nieuwsbrief • IPMA website • Social Media 2-2018 MultiMedia BV Romeo Delta 4 INFO: Projectie • 7130 AC LICHTENVOORDE • Telefoon 0544 - 35 22 35 • www.romeodelta.nl


VOORWOORD

Colofon Projectie is een uitgave van Romeo Delta in opdracht van IPMA-NL en verschijnt 6x per jaar.

Betere Projecten!

Aanleveren kopij projectie@ipma.nl

Zullen we het nog eens hebben over ‘Betere Projecten voor een Betere Wereld’? Want dat is en blijft wat ons drijft, waarom we doen wat we doen en waarom we het doen zoals we het doen. Dat viel me weer eens op toen ik onlangs mocht optreden als jury bij de nationale Project Management Championships, georganiseerd door onze onvolprezen Young Crew.

Advertenties Romeo Delta, René Doppen, (0544) 35 22 35, rene@romeodelta.nl, www.romeodelta.nl Ledenadministratie ledenadministratie@ipma.nl, (0342) 41 62 34 Abonnement afsluiten rene@romeodelta.nl

Betere Projecten, als tegenhanger van de zure benadering van mislukkende projecten, en ook als antwoord op de - gemaakte - polemiek tussen projectmanagement en agile. Want in de visie van IPMA sluit het een het ander niet uit, sterker nog het past uitstekend bij elkaar! Of je het nou een project noemt, of een initiatief, of een change, of een epic, als je iets creëert dat er nog niet was, of iets verbetert wat er wel al was noemen wij van IPMA dat een project. En om dat succesvol te realiseren zijn de competenties van projectmanagement essentieel.

Commissie Bezwaren Gedragscode Piet Blanksma Uitgever Romeo Delta, René Doppen, (0544) 35 22 35, rene@romeodelta.nl, www.romeodelta.nl Redactieraad Prof.dr. Hans Bakker, h.l.m.bakker@tudelft.nl Mimoun El Ouarti, mimoun.elouarti@xs4all.nl Hans Fredriksz, hans.fredriksz@ipma.nl Nassir Mahbubi, smn.mahbubi@gmail.com Jolanda Koopman, projectie@ipma.nl

Weten we het nog? De onderliggende principes, of zo je wilt ‘bouwstenen’ van de ‘Why’ van IPMA-NL. Betere Projecten creëren waarde, relevante business waarde, en sluiten daarmee aan bij de business doelstellingen van een opdrachtgever. Dat gaat verder dan alleen het realiseren van een resultaat, dat gaat zelfs zo ver als een beoogd effect! Bij Betere Projecten zijn alle stakeholders relevant: opdrachtgevers, belanghebbenden, opdrachtnemers zijn ‘engaged’, oftewel gecommitteerd vanuit hun aard, betrokkenheid en belang.

Tekst- en eindredactie Guido de Kanter, Jolanda Koopman Vormgeving Chris Nijhof, Romeo Delta

Transparantie is een groot goed. Voortdurend inzicht in doelstellingen, resultaten, risico’s en voortgang geeft alle betrokkenen op elk gewenst moment de informatie die nodig is. Als het niet transparant is, dan deugt het niet!

Communitymanagement Signum Marketing, Arie van Loopik, avanloopik@signummarketing.nl ISSN: 1570-9655 Dit vakblad is uitsluitend gericht op vakbeoefenaren en anderen die op grond van hun professie belang hebben bij de in dit blad gepubliceerde vakinformatie. Sinds 2011 is er een gewijzigde abonnementenwet van kracht voor consumenten. Deze is niet van toepassing voor abonnementen op vakinformatie, die uit hoofde van beroep of bedrijf zijn aangegaan.

In Betere Projecten werken mensen samen aan een gemeenschappelijk doel: klant, leveranciers, medewerkers, management, allen zonder verborgen agenda’s of overheersend eigen belang. Expertise is essentieel: waar expertise ontbreekt ontstaat complexiteit. Waar niet-experts de toon zetten nemen de risico’s toe. Identificeren en benutten van expertise zorgt voor een transparante omgeving waar de risico’s verdwijnen. En het is de rol van het projectmanagement om de expertise in de gelegenheid te stellen deze expertise maximaal te benutten.

© IPMA-NL Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd door middel van druk, fotokopie, microfilm of op welke wijze ook, zonder schriftelijke toestemming vooraf van de uitgever. 

En in het verlengde hiervan: in Betere Projecten staat de mens centraal. Oplossingen voor mensen, gerealiseerd door mensen. Het maximaal benutten van het menselijk potentieel is wat Betere Projecten onderscheidt.

Business partners

Betere Projecten zijn lenig en wendbaar: vanuit een samenhangend beeld van het te bereiken doel en de daartoe te realiseren resultaten. En tegelijkertijd rekening houdend met onzekerheden en voortschrijdende inzichten. Met een stabiele koers, laverend langs klippen en obstakels, gebruik makend van mogelijkheden die zich voordoen. Kennispartner

World leading publisher

of Standards, Best Practices & Methods

Fred Bons, €16,91 Voorzitter incl. BTW IPMA-NL

En is dat dan agile? Jazeker, maar niet alleen! Ook andere methoden, aanpakken, filosofieën passen daarbij. En daar is het waar het binnen IPMA om gaat: het doel, het resultaat, en dus projectsucces. Anders gezegd: Betere Projecten! En daar doen we het voor!

ISBN: 978 90 8753 720 3 Auteur: Gunther Verheyen

Projectie 2-2018

5


KORT

Young Crew Project Management Championship Dit jaar doet de IPMA Young Crew voor de eerste keer mee aan de Project Management Championship (PMC). Dit is een internationale competitie voor studenten Project Management die bestaat uit drie rondes; een online kwalificatietest op IPMA-D niveau, een nationale finaledag en uiteindelijk de internationale finale in Belgrado, Servië. Voor studenten een mooie kans om hun projectmanagement skills te tonen en hun netwerk te verbreden, voor IPMA (Young Crew) een goede mogelijkheid om de banden met de projectmanager van de toekomst aan te halen. De eerste ronde is gestart op 1 januari en vrijdag 9 maart stond ronde 2 op het programma: de nationale finale op kantoor bij onze sponsor DPI. Tijdens deze finale namen de

vier teams, die de online test als beste hadden gemaakt, het tegen elkaar op. Aan de hand van een casus uit de praktijk van DPI (restauratie Amsterdam Oostlijn) stelden de teams hun projectaanpak op. De jury, bestaande uit Fred Bons (voorzitter IPMA-NL), Sven Huynink (co-auteur IPMA ICB4) en Arjen Krist (consultant DPI), had de schone taak om de teams op hun proces en output te beoordelen. Na uitgebreid beraad stelden zij vast dat de eerste editie van de Project Management Championship gewonnen was door team ‘Odysseus’, bestaande uit vier studenten van de TU Delft. Zij gaan Nederland vertegenwoordigen van 1 tot 3 juni tijdens de internationale finale in Belgrado.

Drie ISO Normen nu ook in het Nederlands beschikbaar

Foto: Jouko Vaskimo

Ruim tien jaar na het eerste initiatief om een ISO standaard voor projectmanagement te ontwikkelen zijn er nu 3 nieuwe Nederlandstalige richtlijnen beschikbaar. Tijdens de informatiebijeenkomst bij NEN in Delft op 29 maart jl. heeft voorzitter Fred Bons namens IPMA-NL de drie Nederlandse vertalingen ontvangen uit handen van de NEN commissie voorzitter. Het betreft vertalingen voor recent gepubliceerde ISOnormen. • ISO21503: Richtlijnen voor Programma management • ISO21504: Richtlijnen voor Project portfolio management • ISO21505: Richtlijnen voor Governance

Samen met de eerder in 2012 gepubliceerde ISO21500 voor projectmanagement zijn de vier hoofddocumenten voor project-, programma- en portfoliomanagement voltooid. Sinds het eerste initiatief in 2007 draagt IPMA-NL actief bij aan de ontwikkeling van ISO standaarden via deelname aan de NEN commissie voor projectmanagement en door actieve persoonlijke participatie in ISO bijeenkomsten all over the world. Meer weten? Meld je via de IPMA-site aan voor deelname aan interessegroep “ISO voor projecten” of mail naar ben.bolland@bevon.nl

De complete ISO TC258 (Technical Committee), bijeen in Athene oktober 2016. Tijdens de jaarlijkse bijeenkomst van de TC zijn werkgroepen bezig met het ontwikkelen van ISO-standaarden voor projecten.

6

Projectie 2-2018


PARADE DINSDAG 17 APRIL 2018 IN ‘S-HERTOGENBOSCH

Projectmanagement Parade Op dinsdag 17 april 2018 vindt de 14de editie plaats van de Projectmanagement Parade in ‘s-Hertogenbosch met als thema Betere projecten voor een betere wereld: maak het verschil als organisatie! Een tijd waarin veranderingen elkaar steeds sneller opvolgen, vraagt het vermogen van álle branches om flexibel en wendbaar op de markt te kunnen reageren. Aan de ene kant veroorzaken of dragen organisaties bij aan de verandering; aan de andere kant moeten organisaties om zichzelf instant te houden omgaan en inspelen op verandering. Wie of wat maakt hier dan het verschil? Of hoe maak je als organisatie het verschil? Met Harry Starren en Richard van Hooijdonk als keynote sprekers en verder uiteenlopende tracks: Best Practices, Experts, Open Theater en de Engelstalige Academic Stream

FACTS

Mis het niet!

Datum en locatie: dinsdag 17 april 2018, Congrescentrum 1931, ‘s-Hertogenbosch Doelgroep: gehele PM community van Nederland. Project-, programma- en portfoliomanagers, opdrachtgevers, adviseurs, onderzoekers, opleiders en trainers Deelnameprijs: € 245,- voor leden van IPMA-NL, € 345,- voor niet-leden. (excl. BTW) Verwacht aantal bezoekers: 250

www.projectmanagementparade.nl < Projectie 2-2018

7


14.30 15.15 A4.

Parkeren in Parijs: verbeter de lucht en de doorstroming in een wereldstad

BEST PRACTICE 1 10.20 – 11.00 A1.

Personalized Project Management through AI Work smarter, save time and money, and transform team engagement with PMOtto: a new, game-changing, personal digital project management assistant. PMOtto is an intelligent chatbot that Allan Rocha gives you answers to questions, delivers responsive data about your projects, and performs project tasks – all in an easy, natural way, so you can focus on what matters. See it in action!

Allan Rocha, Founder of PMOtto.ai and Manager at ProActive A/S Microsoft 11.30 – 12.10 A2.

De fusie tussen het VUmc en AMC vanuit de verandermanager Op 7 juni aanstaande is het zover: Een bestuurlijke fusie tussen de twee universitair medische centra in Amsterdam, AMC en VUmc. Twee Marieke Schutte ziekenhuizen die samen een kleine 15000 medewerkers tewerk stellen en vele disciplines kent. Hoe doe je dat? Waar loop je tegen aan t.a.v. cultuur, structuur, planning. Wat doe je eerst en hoe leg je dat uit?

Marieke Schutte, manager corporate communicatie, VUmc 12.15 – 12.55 A3.

Praktijkcase: 3 gemeenten, 66.000 burgers, 8.000 bedrijven: 1 Digitaal Programma De gemeenten Cranendonck, Heeze-Leende en Valkenswaard werken qua bedrijfsvoering samen in de Samenwerking A2. In de dienstverlening staat behoud van eigen identiteit en autonomie centraal. In deze context is het Programma Digitale Dienstverlening opgezet. In deze praktijkcase komen vraagstukken aan bod die bij de opzet en uitvoering van het programma aan de orde kwamen. Bijvoorbeeld: hoe zetten we het programma op en besturen we dat in een omgeving met vooral inhoudelijk deskundigen en maar weinig professionele PM ervaring? Kiezen voor agile of traditioneel Projectmanagement, of allebei? Hoe past een agile aanpak in een traditionele bestuurlijke omgeving?

8

Projectie 2-2018

Voor Parijzenaren was het een sport om niet te betalen voor parkeren. Door lage boetes en dito pakkans betaalde maar 9% van de Parijzenaren. Tegelijk heeft Edgar van Eersel de wereldstad Parijs grote ambities om grip te krijgen op luchtkwaliteit en verkeersstromen. Ik kreeg de opdracht Parijs te voorzien van een centraal systeem voor parkeerrechten. Bij te veel smog worden parkeertarieven direct aangepast. De deadline was voor Parijs cruciaal. Ondanks in- en externe uitdagingen konden we door strikte planning en goed risicomanagement conform planning opleveren.

Edgar van Eersel, Senior Projectmanager, Parkmobile Group 15.45 – 16.30 A5.

Op weg naar World Class Projectmanagement bij A.Hak A.Hak is een internationaal familiebedrijf met ruim vijftig jaar ervaring in ontwerp, aanleg en onderhoud van de infrastructuur voor transport en distributie van olie, gas, water en Rob Bombeeck elektriciteit. De directie is overtuigd dat projectmanagement van strategisch belang is voor het succes van de organisatie. Een van de uitdagingen is hoe vertalen we dit naar de dagelijkse praktijk. De wetenschap dat grote veranderingen niet ineens gaan, heeft gemaakt dat besloten is voor een evolutionair veranderingsproces, te beginnen Onno Elzinga bij het senior management van de organisatie. Vanuit de directie krijgen de projectmanagers een missie waaruit helder is wat van hen verwacht wordt. Met behulp van IPMA’s Organisational Baseline bepaalt men de eerste belangrijke verbeterstappen. Alle projectmanagers worden gescand op basis van de Individual Competence Baseline. Op basis van zowel de missie en de John Hermarij uitkomsten van de scan is een opleidingsplan ontwikkeld. De Project Excellence Baseline vormt het uitgangspunt voor de individuele projectmanagers om te reflecteren op eigen projecten. Rob Bombeeck – Directeur HRM A.Hak Onno Elzinga – Corporate Manager Change Program Office & QHSE bij A.Hak John Hermarij – Principal Consultant Project Management en Adaptief Leiderschap bij Dhirata


PARADE

10.20 – 11.00 B1.

Betere projectresultaten door slimmer samenwerken en communiceren Trage en/of onduidelijke communicatie binnen en met het team. Projectteamleden die niet beschikken over complete, actuele en betrouwbare informatie. Hoe mitigeer Richard Fransen je die risico’s m.b.v. IT Governance? Welke stappen hebben andere organisaties ondernomen? Wat waren hun ambities, resultaten en lessons learned? Aan de hand van Microsoft technologie worden een aantal cases uit bedrijfsleven en (semi)overheid besproken.

Richard Fransen, Principal Consultant, KBenP 11.30 – 12.10 B2.

Ontwikkelen voor héél Nederland: Digitaal Stelsel Omgevingswet, van waterval naar Agile. Wie kent een geslaagd ICT overheidsproject? Hoe pak je dat aan, een samenwerking tussen het Rijk en 400+ Joyce de Jong gemeenten, provincies en waterschappen? Met een portal die door alle Nederlanders gebruikt wordt? Gebaseerd op een nieuwe wet, die tot een nieuwe werkelijkheid leidt die niemand kent? Met de bouw van Digitaal Stelsel Omgevingswet doen we het. Stukje bij beetje en met vallen en opstaan. Deze presentatie is een spannend logboek van een jaar agile ontwikkelen. Met foto’s, tips en inside verhalen. Leer hoe je veranderingen sneller, beter en harmonieuzer kunt vormgeven.

Joyce de Jong, Programma manager/SAFe Product manager, Rijkswaterstaat 12.15 – 12.55 B3.

Duurzaam Ondernemen in de bouw, hoe doe je dat? VB Groep heeft onlangs het maatschappelijk verantwoord ondernemen in het kader van duurzaamheid volgens de principes van de beweging The Natural Step opnieuw vormgegeven. In de presentatie vertel Paul Uppelschoten ik meer over wat dit inhoudt en wat dit betekent voor een middelgrote groep ondernemingen in de bouw. De eerste stappen die zijn genomen zal ik behandelen met eerste resultaten. Vooral in onze Projectie 4-2017

bouwprojecten kunnen wij nog veel stappen maken in de bouwkolom om meer duurzaamheid te bereiken. Graag vertel ik meer hoe we dit doen maar we merken dat onderbouwde keuzes maken in duurzaamheid best lastig is door gebrek aan eenduidige duurzaamheidscriteria. Meten en weten welk toe te passen alternatief echt duurzamer is, is vaak een uitdaging! Wie durft deze mee aan?

Paul Uppelschoten, Directeur, Huybregts Systeembouw 14.30 – 15.15 B4.

Kiezen is een kunst

De strategen van zorgorganisaties moeten voor zichzelf uitmaken hoeveel zij wanneer willen investeren in welke innovaties. De overvloed aan terreinen, waarop innoveren nodig of mogelijk is, maakt kiezen enorm complex. Niet kiezen John van Rouwendaal is echter geen optie, want dan wordt er wel voor de organisatie gekozen. Bewust kiezen maakt juist het verschil. Aan de hand van een zestal cases van diverse zorgorganisaties wordt in deze sessie met de zaal besproken hoe zorgorganisaties de kunst van het kiezen beoefenen.

John van Rouwendaal, Voorzitter van stichting Projectmanagement in de Zorg

EXPERTSESSIES 10.20 – 11.00 C1.

Hoe zorg je ervoor dat je een werkende oplossing krijgt van je leverancier? Veel organisaties kopen delen van hun ICT in bij leveranciers. De relatie tussen opdrachtgever en ICT-leverancier die hieruit ontstaat is vaak problematisch. Mathijs Rauwenhoff Soms kan de opdrachtgever niet goed specificeren wat hij nodig heeft en de leverancier levert niet wat is gevraagd of levert te laat of tegen te hoge kosten. Dan dienen zich de volgende vragen aan: Hoe maak je maximaal gebruik van de expertise in de markt en blijf je toch in control? Hoe selecteer je de juiste leverancier of expert terwijl je zelf geen expert bent? Hoe zorg je ervoor dat je een werkende oplossing krijgt? KWD heeft hierover een boekje geschreven ‘Best Value Project Management’ en een App voor gebruik op de smartphone ontwikkeld.

Mathijs Rauwenhoff, senior manager bij KWD resultaatmanagement

<

BEST PRACTICES 2

Projectie 2-2018

9


11.30 – 12.10 C2.

Projecten en programma’s in een agile wereld Niet alles is nieuw in die agile wereld en niet alles uit de ‘oude wereld’ van projecten en programma’s is nu overbodig. We roepen al jaren om gedreven product-owners die de leiding Gerrit Koch nemen in de vernieuwing. De kundige projectmanager zag je al veel eerder werken met hybride teams waarin de disciplines samen succes creëerden. De verschillende rollen waren erg gedifferentieerd; het is goed om dingen weer samen te brengen in de scrum. Tenslotte: het succes hangt af van de vraag of de opdrachtgevers mee gaan in deze wereld en niet blijven hangen in oud managementgedrag.

Gerrit Koch, Projects Director, Van Aetsveld 12.15 – 12.55 C3.

No grip No glory geldt ook voor Agile projecten Hoe berekenen we in vredesnaam de kosten van agile projecten? Hoe weet je dat je niet te veel betaalt voor je Minimum Viable Product? Is de geleverde kwaliteit wel marktconform? De afgelopen richard Sweer periode heeft Richard Sweer een model ontwikkeld dat het mogelijk maakt om ook binnen agile projecten op een transparante manier de voorspelbaarheid van doorlooptijd, budget en kwaliteit te meten en zo nodig bij te sturen. Het model is verdeeld over zeven gebieden en bevat meer dan dertig metrieken.

Richard Sweer, Projectmanager, Finidy 15.45 – 16.30 C5.

Wat is de eenheid van toegevoegde waarde? De absolute waarheid bestaat niet…Er is een gedragen waarheid, die je gezamenlijk bepaald. Maar hoe creëer je zoiets? Iedereen heeft namelijk verschillende manieren van werken (projecten, scrum, Diane Dros kanban etc.) en andere belangen. In deze actieve workshop gaan we in spelvorm de discussie met elkaar aan. Het biedt praktisch handvatten om de volgende dag mee aan de slag te gaan.

Diane Dros, Managing Partner/ Programmamanager, Intermedius

10

Projectie 2-2018

ACADEMISCH 10.20 – 11.00 D1.

Project management abilities: context dependent? Project management appears to be universal: textbooks are universal, even when they are not, their contents are very alike. Standards seldom mention specific branches. Scientific literature tends to accept – without proofing it – that there Steven Nijhuis are context dependencies. This workshop explores this topic. We will first test some of the propositions with the group, before the speaker will highlight some of the key findings from literature and his own findings. The results are both surprising and confirming.

Steven Nijhuis, Researcher in education for project management 11.30 – 12.10 D2.

Network governance of wicked challenges: theory and practice, dilemmas and conflicts Projects for a better world are complex and often even “wicked”: many stakeholders are involved, there is not one solution (if even one), and different Liesbeth Rijsdijk conflicting interests are at stake. To address wicked challenges, for instance global warming, governments go beyond using the traditional policy instruments and collaborate with companies, NGOs and citizens in networks. What does this mean for the governance of this kind of collaboration? Who is in the lead and to whom are these networks accountable? How to deal with the value conflict Connie Aarsbergen between the need for creativity at the one side and the need for governance at the other? In this session we discuss these issues from a theoretical and practical standpoint. Liesbeth Rijsdijk, Director External and International Relations of the “Global Project and Change Management” BBA program, Windesheim Honours College Maike de Bot Connie Aarsbergen, Lecturer business Ethics, Windesheim Honours College Maike de Bot, Lecturer HRM & Researcher Social Innovations, Windesheim Honours College


PARADE

OPEN THEATER 10.20 – 11.00 E1.

Ron Van Vliet

Projectbanen.nl: Alles over werk & inkomen speciaal voor projectprofessionals

Agile toepassen in de (wegen) bouwwereld

Projectbanen in combinatie met IPMA-NL.

Als projectleider bij de aannemer Mourik Infra is Mathijs verantwoordelijk voor vaak dynamische (wegen)bouwprojecten met druk op de realisatieplanning. Zijn huidige project is de ‘Traverse Dieren’ voor Provincie Gelderland. Hier wordt de provinciale weg N348 over een traject van vier kilometer aangepakt. Zo op het eerste gezicht een ‘traditioneel’ project met dito aanpak, maar toch gebeuren er bijzondere dingen die soms verdacht veel op agile lijken.

14.30 – 15.10 E4.

Mathijs Mombarg, Projectleider, Bestuurslid Young Crew IPMA-NL, MSc in PM. Ron Van Vliet, Projectmanager, IPMA Community Agility in Projecten 11.30 – 12.10 E2.

Is de platformeconomie als organisatievorm duurzaam? Bewierookt als hype sluipen ze onze samenleving in met disrupting impact. Diensten verpakt in apps zoals die van Uber en Airbnb verleiden ons op prijs en gebruikersgemak. En ze hebben ook iets Ron Schipper intiems. Je “koopt” toch immers bij een bevriende consument? Echter, inmiddels steken onbedoelde bijwerkingen de kop op. Daarom is het tijd voor een nadere blik. Digitalisering is de stuwende kracht achter de platformeconomie die appelleert aan duurzaamheid en het circulaire gedachtegoed. En dat is een dubbele helix: de organisatie als veroorzaker en gelijktijdig lijdend voorwerp van verandering. Wie of wat maakt nu het verschil? Waar liggen kansen en valse beloften? Ron en Fred nemen u mee in de wereld van de platformeconomie.

Agile Leadership

Veel bedrijven kiezen ervoor om veranderingen vorm te geven op basis van agile. Met name in situaties waarbij de opdracht vooraf niet helder is, of waarbij door snelle veranderingen in de markt, men in staat moet zijn snel te schakelen, is dat een terechte keuze. Het managen van deze veranderingen vraagt dan ook om een andere balans in het afwegen van de competenties die nodig zijn om deze veranderingen succesvol tot stand te brengen. Een ander soort leiderschap dus. Bijvoorbeeld de competenties Humble, Adaptiveness, Vision en Engaged krijgen een diepere betekenis en hebben een groter belang als we naar de leiderschapsrollen in een agile omgeving kijken. Het IPMA Agile Leadership Certificaat is een duidelijk antwoord van IPMA op de vele kennisexamens die in de markt beschikbaar zijn. Je bent geen ervaren specialist na het doorlopen van een training en het afleggen van een test. Het gaat om inzicht in je sterke en te ontwikkelen competenties.

<

Mathijs Mombarg

12.15 – 12.55 E3.

Ga voor het complete programma naar

www.projectmanagementparade.nl

Boeksigneersessies Mis het niet! Dit jaar zullen keynote sprekers Harry Starren en Richard van Hooijdonk hun boeken ‘Think like a manager, don’t act like one’ en ‘De wereld van morgen’ verkopen en signeren.

Ron Schipper, IPMA Community Duurzaamheid in projecten en programma’s, Van Aetsveld Fred Stortelers, IPMA Community Duurzaamheid in projecten en programma’s’, FSM Consultants

Projectie 4-2017

Projectie 2-2018

11


PROGRAMMA / SCHEMA

08.30

ONTVANGST EN REGISTRATIE

09.15

OPENING - Fred Bons, Voorzitter, IPMA-NL

09.30 KEYNOTE 1 - Zonder continuïteit geen duurzame verandering - Harry Starren, voorzitter Nederlandse creatieve industrie, BEST PRACTICES I BEST PRACTICES II EXPERTS I Hoe zorg je ervoor dat je een Betere projectresultaten door 11.20-11.00 Personalized Project werkende oplossing krijgt van je slimmer samenwerken en Management leverancier? communiceren through AI Mathijs Rauwenhoff, Senior manager Richard Fransen, Principal Allan Rocha, Founder of PMOtto.ai bij KWD resultaatmanagement Consultant, KBenP and Manager at ProActive A/S

11.00 PAUZE 11.30-12.10 De fusie tussen het VUmc en het Projecten en programma’s in een Ontwikkelen voor héél Nederland: Digitaal Stelsel agile wereld AMC vanuit de verandermanager Omgevingswet, van waterval Gerrit Koch, Projects Director, Marieke Schutte, Manager naar Agile Van Aetsveld corporate communicatie, Vumc Joyce de Jong, Programmamanager/SAFe Product manager, Rijkswaterstaat

12.15-12.55 3 gemeenten, 66.000 burgers, No grip No glory geldt ook voor Duurzaam Ondernemen in de Agile projecten bouw, hoe doe je dat? 8.000 bedrijven: 1 Digitaal Programma Richard Sweer, Projectmanager, Paul Uppelschoten, Directeur, Jeanette van den Beuken, Finidy Huybregts Systeembouw Senior Adviseur, Aranea 13.00

LUNCHPAUZE

14.30-15.10

Parkeren in Parijs: verbeter de lucht en de doorstroming in een wereldstad Edgar van Eersel, Senior Project Manager, Parkmobile

15.15

PAUZE

15.45-16.25

Kiezen is een kunst John van Rouwendaal, Voorzitter van stichting Projectmanagement in de Zorg

Wat is de eenheid van toegevoegde Zuidasdok, de rol van procesmaOp weg naar World Class Projectwaarde? nagement bij de ingenieurs- en management bij A.Hak advieswerkzaamheden Diane Dros, Managing Partner/ Rob Bombeeck, Directeur HRM, Jan-Pieter van Schaik, Managing Programmamanager, Intermedius A.Hak. Onno Elzinga, Corporate Consultant, AT Osborne Manager Change program Office & Ivo Visser, Manager Integraal OntQHSE, A. Hak. John Hermarij, Princiwerp, Zuidasdok pal Consultant Project Management en Adaptief Leiderschap, Dhirata 16.30 KEYNOTE 2 - De organisatie van de toekomst - Richard van Hooijdonk , trendwatcher, futurist en internationaal topspreker 17.15 18.00 BORREL

12

Projectie 2-2018


PARADE

dean nederlandse school, directeur ithaca international ACADEMISCH OPEN THEATER

Project management abilities: context dependent? Steven Nijhuis, Researcher in education for project management

Agile en werken in de bouw, kan dat wel? Mathijs Mombarg, Projectleider, Bestuurslid Young Crew IPMA-NL, Mc in PM. Ron Van Vliet, Projectmanager, IPMA Community Agility in Projecten

Network governance of wicked challenges: theory and practice, dilemmas and conflicts Liesbeth Rijsdijk, Director External and International Relations, Windesheim Honours College Connie Aarsbergen, Lecturer business Ethics, Windesheim Honours College Maike de Bot, lecturer HRM & Researcher Social Innovations, Windesheim Honours College

Is de platform economie als organisatievorm duurzaam? Ron Schipper, IPMA Community Duurzaamheid in projecten en programma’s, Van Aetsveld Fred Stortelers, IPMA Community Duurzaamheid in projecten en programma’s, FSM Consultants

On the Future of Project Management Innovation - Towards Project Management 2030 Robert Bierwolf, Founder of MBBI bv and VP for IEEE TEMS

Projectbanen.nl: Alles over werk & inkomen speciaal voor projectprofessionals Projectbanen.nl in combinatie met IPMA-NL

The project manager as captain: how to keep the ship on course under unpredictable weather conditions? Meinte Wildschut, Project Manager, Nederlandse Spoorwegen

Agile Leadership Joop Schefferlie, Directeur, IPMA Certificering

TBA

Elke projectmanager is een facilitator Ariane Moussault, voormalig programmamanager Projectmanagement professionalisering, ASML Henri Haarmans, Voorzitter IAF, Netherlands Chapter

KEYNOTE SPREKERS Richard van Hooijdonk, trendwatcher, futurist en internationaal topspreker

Organisatie van de toekomst Door nieuwe technologie staan we aan de vooravond van grote veranderingen. Robots, drones, big data, Internet of Things en virtual reality zorgen voor ongekende mogelijkheden. Biotech, neurotech en blockchain zorgen voor nieuwe kansen. Nieuwe mogelijkheden en businessmodellen ontstaan. Organisaties moeten klaar worden gemaakt voor de toekomst. Trendwatcher, futurist en internationaal topspreker Richard Van Hooijdonk neemt ons mee naar een inspirerende toekomst. Hij maakt op een inspirerende wijze duidelijk hoe managers, directies en organisaties zich klaar kunnen maken voor een exponentiële toekomst. Welke ‘skills’ heb je als organisatie nodig? Hoe ziet inspirerend leiderschap eruit? Hoe kun je de ‘nieuwe wereld’ gebruiken om jouw organisatie naar de volgende fase te brengen? Hoe bouw je aan de organisatie van de toekomst?

Harry Starren, voorzitter Nederlandse creatieve industrie

“Wie geluk zoekt, vindt het vaak niet, maar wie zin en betekenis zoekt in zijn/haar werk krijgt er als bijvangst bijna altijd geluk bij’’. Durven we in de hectiek van ons werk stil te staan en te reflecteren? De Parade is daar een uitgelezen kans voor. Juist nu kunnen de vragen wel eens belangrijker zijn dan de antwoorden. Welke vragen doen ertoe? Welke invalshoeken bieden andere perspectieven en nieuwe kansen? En hoe vinden we zin en betekenis? < Projectie 2-2018

13


Groot denken, kleine stapjes zetten

De vergrijzing, de steeds grotere druk op budgetten en de enorme technische ontwikkelingen maken dat er grote veranderingen aankomen in de zorg. Daarnaast wordt er in toenemende mate projectmatig gewerkt, wat in de zorg vaak nog allesbehalve succesvol verloopt. Daarom heeft IPMA het initiatief genomen tot een branchegroep voor de zorg (in oprichting). Een van de leden is Willy Schuurman. Zij werkt al jaren bij het Parkhuis in Dordrecht, een verpleeghuis voor mensen met dementie en Korsakov. Aan denken in moeilijkheden of beperkingen doet ze niet: het is Schuurmans ambitie om “de kwaliteit van leven te vergroten voor alle mensen in Nederlandse instellingen”. ‘Hoewel men zichzelf gemiddeld een 6+ geeft,’ schrijft John Rouwendaal in Agile: hoe nu verder?, IPMA’s jaarboek projectmanagement 2017, ‘is het zorgwekkender dat ongeveer een derde van de zorginstellingen haar projectmanagementprestaties een 5 of lager geeft.’ Cijfers die Rouwendaal ontleent aan een onderzoek van de Stichting Projectmanagement in de Zorg uit 2017. “Toen ik dat stuk las, dacht ik: zo dan, dat is erg! Het laat echt zien hoe belangrijk het is dat we adequaat projectmanagement op de kaart zetten in de zorg.” Schuurman is dan ook blij met het initiatief van IPMAbestuurslid Ans Oude Geerdink om binnen IPMA een branchegroep voor de zorg op te richten: “In januari hebben we in het VUMC in Amsterdam onze eerste bijeenkomst gehad. Hieruit kwam vooral naar voren dat professioneel projectmanagement hard nodig is. Het gebeurt nog veel te weinig.” Gevraagd wat de belangrijkste dingen zijn die nu misgaan in de zorg, antwoordt Willy Schuurman: “Dat projecten vaak ad hoc gaan: iemand ziet de noodzaak voor iets en hup! We stropen de mouwen op en beginnen. Slechte planning. Projecten niet afmaken. En weinig kennis van methodieken. Daarnaast wordt er onvoldoende rekening

14

Projectie 2-2018


PRAKTIJKCASE

“Je kan zeggen dat de zorg het projectmanagement laat ontdekt heeft,” oppert de verslaggever,“ maar IPMA ontdekt de zorg ook laat.” “Ja”, beaamt Willy Schuurman. “Terwijl we elkaar zo hard nodig hebben. Ik denk dat we elkaar zo laat ontdekt hebben omdat de zorg zo druk bezig is met haar kerntaak: zorg leveren aan cliënten. Professioneel projectmanagement kan forse verbeteringen brengen, daar ben ik van overtuigd. Een goede voorbereiding levert tijdswinst op. Je krijgt goed afgeronde projecten met meer aandacht voor de borging. En als een project goed georganiseerd is, houden mensen er ook plezier in.” “Een van de vragen waarop ik met IPMA’s branchegroep een antwoord wil vinden is: hoe kunnen we beslissers laten inzien dat professioneel projectmanagement een goede investering is? Veel bestuurders in de zorg zien het als tijd- en geldverslindend. En inderdaad, een doordacht plan van aanpak is erg bewerkelijk, maar het verdient zichzelf terug in tijd, kwaliteit en een goed verloop van het proces. Ik hoop dat we ze kunnen verleiden hierin mee te gaan. Zelf heb ik het geluk dat ik een werkgever heb die wél in

projectmanagement is gaan investeren. Ik popel om te laten zien wat het kan opleveren.”

Beleeftuin Uit het kruidentuintje van één bewoner ontstond van lieverlee Schuurmans eerste grote project. “Zonder dat ik vooraf wist dat het een project ging worden”, benadrukt ze. Het kruidentuintje mondde uit in wat De Heerlyckheid van het Parkhuis is gaan heten: een zogenoemde ‘beleeftuin’, met een veldje met wilde bloemen, een theetuin, een kruidentuin en een moestuin. Om het gebouw kronkelt een alle zintuigen prikkelend wandelpad van een kilometer. Onderweg kunnen bewoners, beweegcoaches en familie gebruikmaken van beweegtoestellen en muziekinstrumenten. Daarnaast is de beleeftuin een ontmoetingsplaats en het toneel van tal van activiteiten. Zo is er op zondagmiddagen een beleeftuinconcert. Willy Schuurman kwam in aanraking met IPMA tijdens de HBO-opleiding projectmanagement die ze in 2017 volgde bij het NCOI. “Ik had bij Het Parkhuis een hoop in beweging gezet, maar dat was allemaal intuïtief en vanuit mijn gedrevenheid. Toen stelde een leidinggevende voor dat ik een opleiding voor projectmanagement zou volgen. Ik heb daar direct ja op gezegd.”

<

gehouden met de afhankelijkheden van gelijktijdig lopende projecten. Ik heb er zelf aan meegedaan hoor. Maar een mens weet niet wat hij niet weet. Ik heb veel geleerd tijdens de opleiding projectmanagement die ik net heb afgerond.”

Projectie 2-2018

15


16

Projectie 2-2018


PRAKTIJKCASE

Het geleerde komt Willy Schuurman goed van pas bij haar nieuwe, veel ambitieuzere doel. “De beleeftuin is belangrijk, maar het is slechts een onderdeel van wat ik ten diepste wil: verbetering van kwaliteit van leven voor mensen die in een instelling wonen.” “Mijn vak is activiteitenbegeleider. De trend is dat de overheid mensen stimuleert om zo lang mogelijk thuis te blijven wonen en dat verpleeghuizen vooral zijn voor cliënten met een hoog zorgzwaartepakket. Dus word ik steeds meer activiteitenbegeleider voor een populatie die juist niet actief is. Er zijn cliënten die de hele dag passief op bed liggen. Hoe ziet iemands dag er dan uit? Ook voor hen wil ik een fijne dagbeleving. Het is dan belangrijk om te kijken naar iemands fysieke omgeving. Wat ziet ze, hoe ruikt het, hoe schoon is het? Als iemand alleen omhoog kan kijken, mag ze dan de hele dag de platen tellen van het systeemplafond, of kunnen we een olieprojector neerzetten die mooie kleuren en vormen laat zien op het plafond? Kunnen we zorgen dat het lekker ruikt? Bijvoorbeeld door een open raam waar lavendel onder groeit? Zorg je dat er iemand langskomt die muziek maakt? Of komt er iemand naast je bed zitten die je handen verzorgt? Komt er een kind langs met een bellenblaas?”

Het is Schuurmans bedoeling dat haar concept voor de dagbeleving niet beperkt blijft tot het Parkhuis, maar dat dit landelijk navolging gaat krijgen. Zo moeten er twee boeken komen (“een handboek en een boek voor mensen op de werkvloer”) en is ze van plan in den lande presentaties en lezingen te gaan geven. “Met als doel dat het zich als olievlek over instellingen gaat verspreiden, net als de beleeftuin. Daar komen nog steeds regelmatig mensen van andere instellingen naar kijken.”

Geld “De vraag die ik misschien wel het meest te horen krijg is: ‘Wat kost dat allemaal?’ Dan zeg ik: enthousiasme, tijd, inzet. Maar weinig geld. Ik heb de beleeftuin in eerste instantie zelfs helemaal zonder geld van het Parkhuis opgezet. Ik zeg weleens: geld ligt echt op straat, maar je moet bereid zijn om te bukken.” “Eén van mijn geldschieters heeft eens gezegd: kom maar met een goed plan, dan komt de rest vanzelf. Ik geloof daar ook in. Instellingen klagen nog wel eens dat ze niet aan vrijwilligers kunnen komen, terwijl ik voor de beleeftuin binnen de kortste keren 40 vrijwilligers had. Het is belangrijk mensen aan je project te binden en je daar actief voor in te zetten. Je moet het contact warm houden, waardering geven.”

<

Dagbeleving

“Dat zijn allemaal voorbeelden”, aldus Schuurman, “van de negen elementen waar een fijne dagbeleving uit kan bestaan: kinderen, dieren, muziek, buiten, beweging, sport en spel, kunst en cultuur, ‘aan tafel’ en complementaire verzorging. De inzet hiervan is om de kwaliteit van leven te vergroten.” Schuurman pakt haar projectplan erbij en leest voor: “‘Hierbij handhaven en stimuleren we zo lang mogelijk de zelfstandigheid en zelfredzaamheid. Waar dit niet meer mogelijk is, proberen we de achteruitgang zo lang mogelijk te remmen. Dit om de zelfstandigheid, het zelfrespect en het gevoel van positieve eigenwaarde vast te houden.’ Het projectplan is nog maar net klaar. Het moet nog ingediend worden bij het MT. Ik hoop dat het doorgang mag vinden.” Een belangrijke motivatie vond Willy Schuurman toen ze enkele jaren geleden voor het eerst hoorde dat bewoners van verpleeghuizen gemiddeld zes minuten buiten komen. “Per maand, hè. Ik was geschokt.” Grote winst verwacht ze van combinaties van activiteiten en behandelingen die toch al moeten gebeuren. “Laat je de fysiotherapeut de hele dag werken in een steriel hok of buiten, met zicht op narcissen? Hetzelfde voor de psycholoog: het gesprek kan ook plaatsvinden tijdens een wandeling. Zo is de patiënt minder nadrukkelijk in therapie. En behandelaren hebben ook veel meer plezier in het werk.”

17

Projectie 2-2018

17


Ongehoorzaamheid Gevraagd waarom ze pionier is met haar ideeën, die op het eerste gehoor voor de hand lijken te liggen, zegt Willy Schuurman: “Toen ik ermee begon, heb ik me ook afgevraagd waarom het niet al gedaan werd. We zitten domweg in een oud systeem. En daar moeten we vanaf.” “Ik breng de verandering door het te doen. De beleeftuin was ik in eerste instantie ook ‘stiekem’ begonnen en ik deed aan ‘landjepik’. Veel later, toen de beleeftuin officieel erkend was en ik initiatieven netjes volgens de lijn deed – en ik gefrustreerd raakte dat alles veel langer duurde – vroeg mijn leidinggevende: ‘Ik snap niks van jou. Je hebt die hele beleeftuin stiekem aangelegd, je hebt het allemaal voor elkaar gekregen. Waar is nu je ongehoorzaamheid gebleven?’ Hij benoemde een kracht en spoorde me aan om mezelf te zijn. Ik ben hem er nog dankbaar voor.”

Manipulatie “Eén van de leden van de raad van bestuur van het Parkhuis vroeg me laatst: ‘Hoe komt het dat het jou steeds lukt?’ Daar was ik me een aantal jaren geleden

niet eens van bewust. Nu wel. En het is heel simpel. Het gaat om betrouwbaarheid, gedrevenheid, enthousiasme, engagement. Geloof in wat je doet en de noodzaak ervan. Als je dat uitstraalt, geloven mensen je en willen ze graag een bijdrage leveren en meedoen. Het werkt aanstekelijk.” “Je zou het manipulatie kunnen noemen. Manipuleren heeft een negatieve bijklank, maar het hoeft helemaal niet negatief te zijn. Als je maar open en eerlijk bent. Als ik op de Facebook-pagina van de beleeftuin een oproep doe of er muzikanten zijn die willen optreden, reageert er niemand. Dus wat schreef ik: ‘is alleen geschikt voor leuke muzikanten’. Dan krijg je binnen de kortste keren voor een jaar lang wekelijks liveoptredens voor de bewoners en hun familie. Daarbij zorg ik zoveel mogelijk dat de ander er ook wat aan heeft. Ik zoek altijd naar manieren om een win-winsituatie te smeden.” “Het gaat me niet om mijzelf. Het gaat me om het beste resultaat voor de cliënten, want zij zijn kwetsbaar. Zij kunnen vaak niet zo veel meer. Dus zijn wij hun handen en voeten. Wij zijn hun mond. Daarom ga ik altijd voor een 10 of zelfs een 11, want je weet dat je moet inleveren. Dan kom je op een 8 uit. Als je gaat voor een 8 en je komt uit op een 6, dan denk ik: kom op, daar doe ik het niet voor.”

Mooi mens Schuurmans inspanningen voor de beleeftuin bleven niet onopgemerkt. In 2013 meldden mensen in haar omgeving haar aan voor de zogenoemde Mooi Mens Verkiezing van zorgverzekeraar IZZ. Ze won de publieksprijs. Zelf relativeert Schuurman de waarde van deze verkiezing: “Je komt erachter dat de uitreiking niet voor niets aan het einde van het jaar is. Dan kiezen mensen hun nieuwe zorgverzekering. Dus het is slimme promotie voor de organisator. Aan de andere kant: die promotie straalde ook weer op de beleeftuin af. Ik heb sponsors gevonden die daarvoor misschien nee zouden hebben gezegd. De publiciteit heeft veel opgeleverd.” “Ik heb in het klein al verschil mogen maken. Maar ik wil nog veel meer. De kwaliteit van leven vergroten voor mensen in Nederlandse instellingen, dat is waar ik voor ga. Linksom of rechtsom, maar gebeuren zal het.” <

18

Projectie 2-2018


COLUMN

Op weg naar grenzeloos projectmanagement De vraag was simpel: schrijf een column over projectmanagement. Maar wel binnen het thema ‘De veranderende rol van de organisatie’. En de instructie was klip en klaar: het betreft hier wel de staande organisatie. Een opmerkelijke term eigenlijk: staande organisatie. Of dat nou meteen een verandering suggereert? Natuurlijk doemden bij mij, binnen dit thema, de eerste beelden van een column op. Beelden gevoed door jarenlange projectervaringen binnen mijn organisatie, Rijkswaterstaat. Ervaringen van projecten in de infrastructuur, van wegen tot sluizen, van bruggen tot ecoducten, van kustlijnzorg en van waterveiligheid tot natuurontwikkeling. Een breed palet, maar altijd projecten in het publieke domein. En daarmee vaak een gewillig onderwerp op menig verjaardagsfeestje. Ook beelden van een veranderende organisatie. Van zelf ontwerpen tot uitbesteden, van transformaties naar een inkooporganisatie, van publieksvriendelijke transities, integrale samenwerking, duurzaamheid en van de implementatie van IPM.

De wereld verandert. Dus de samenleving ook. En projecten van Rijkswaterstaat staan midden in de samenleving, dus zij veranderen mee. Mee op de golven van de politiek en mee op de golven van wat in de maatschappij gangbaar is. Mee met een veranderende omgeving, met snel elkaar opvolgende technische ontwikkelingen en mee met allerlei samenwerkingsvormen en allianties.

‘BINNEN DE PERKEN ZIJN DE MOGELIJKHEDEN ONBEPERKT’

En welke organisatieverandering er in het verleden ook heeft plaats gevonden, of er ongetwijfeld ook weer aankomt: de projecten bewegen daarin mee. Of misschien zelfs wel andersom: de projecten veranderen, en de organisatie beweegt mee. Een projectorganisatie is niet per definitie tegengesteld aan de staande organisatie. Ja, soms kunnen belangen net wat anders liggen, en is het de praktijk dat zowel project als organisatie van elkaar afhankelijk zijn, maar de energie die vaak gestoken wordt in het oudhollandse spel ‘zoek de 7 verschillen’ kan beter benut worden om de overeenkomstige doelen die beiden hebben, ten volle te benutten.

Auteur

Ing. Freek Wermer

Trekker van het hoofdkennisveld Projectmanagement (IPM) bij Rijkswaterstaat. Ervaring als projectmanager (o.a. Tweede Heinenoordtunnel, Westerscheldetunnel), lijnmanager van projectmanagers en specialist bij de professionalisering van projectmanagement binnen Rijkswaterstaat. In het vroege najaar verschijnt van zijn hand een boek over de praktijkervaringen van Integraal Projectmanagement (IPM). Een uitgave van Neerlands diep, academie voor publieke bouw- en infraprojecten.

Is dat altijd eenvoudig? Nee. Maar menig projectmanager bij onze organisatie ervaart dit juist als het aantrekkelijke deel van de realisatie van onze projecten. Projecten die vaak vele jaren duren. Waar scope en omgeving in beweging kunnen zijn. Projectteams houden rekening met wellicht de enige constante die voorspelbaar is: verandering. Projectteams benutten de ruimte die er is om die verandering te omarmen en wendbaar de weg naar een zo succesvol mogelijk projectresultaat af te leggen. ‘Binnen de perken zijn de mogelijkheden onbeperkt’ zou zomaar de tekst op een tegeltje kunnen zijn dat aan de muur bij een projectmanager hangt. Een projectmanager die dankbaar gebruik maakt van een organisatie waar vele andere projectmanagers en projecten zijn. Projectteams floreren immers door met andere projectteams intensief ervaringen te delen. Door regelmatig over de grenzen van hun eigen project te kijken. Organisaties worden beter door zich op hun beurt te laten inspireren door weer andere organisaties. Door over de grenzen van hun eigen organisatie heen te kijken. En last but not least is het goed dat projectmanagers regelmatig hun eigen grenzen verleggen. Om talenten te blijven ontdekken, te ontwikkelen en in te zetten. Wat zou het toch mooi zijn: grenzeloos projectmanagement! Voor elke projectmedewerker, elk project en elke organisatie. Dan kan de term ‘staande organisatie’ voortaan ook geschrapt worden. Projectie 2-2018

19


DUBBELINTERVIEW HANS RUIJTER (RIJKSWATERSTAAT) EN MARCEL HERTOGH (TU DELFT):

Projectmanagers zijn

change agents

De realisatie van grote infrastructurele projecten wordt steeds ingewikkelder in dit tijdsgewricht van groeiende onzekerheid en steeds meer stakeholders. Dit stelt ook steeds hogere eisen aan projectmanagers. Projectie sprak met Hans Ruijter, die bij Rijkswaterstaat het programma Schiphol-Amsterdam-Almere leidt en met Marcel Hertogh, hoogleraar Infrastructure Design aan de TU Delft, adviseur bij Rijkswaterstaat en managing director bij adviesbureau Triple Bridge. Aan de hand van drie sleutelprojecten uit de voorbije veertig jaar belichten Ruijter en Hertogh geschiedenis, heden en toekomst van projectmanagement in de infrastructurele sector. Het programma Schiphol-Amsterdam-Almere (SAA) is de komende tien jaar het grootste wegenprogramma van Rijkswaterstaat. Doel is de verbetering van de snelwegen tussen Schiphol, Amsterdam en Almere. De rijkswegen A1/A6/A9/A10 worden op veel plaatsen verbreed en ook voor de verbetering van de leefbaarheid worden maatregelen getroffen. Zo wordt de Gaasperdammerweg (A9) niet alleen breder, maar gaat deze ook door een drie kilometer lange tunnel lopen (“twee keer zo lang als de Leidsche Rijntunnel bij Utrecht”, vertelt Hans Ruijter), met als doel de gespleten stadsdelen beter met elkaar te verbinden. “Wat aan het werk aan de Gaasperdammerweg heel bijzonder is: de evaluatie vindt niet achteraf plaats, maar in een leertraject van Rijkswaterstaat én de aannemerscombinatie IXAS, gedurende het proces. Als we bepaalde leerervaringen hebben, dan delen we die met elkaar. En we stellen ze op schrift. Het eerste deel van het boek, Kennistraject Gaasperdammertunnel, ligt er al.” “De enorme openheid van Rijkswaterstaat en de aannemerscombinatie, ook over dingen die niet zo goed zijn gegaan, is best wel spannend. Beide hebben zich echt opengesteld en zelfs zodanig dat we de lessen en ervaringen delen met de sector.” “Bijzonder is dat we hier al tijdens het project mee bezig zijn”, beaamt Hans Ruijter. “Meestal komt zoiets aan het einde van het traject, en dan worden het boekjes van: kijk eens hoe fantastisch we dit hebben gedaan? Dat is hier toch wel anders.” Hans Ruijter (Rijkswaterstaat)

20

Projectie 2-2018


INTERVIEW

Deze transparantie is één voorbeeld van veranderingen in projectmanagement bij Rijkswaterstaat. Als een historische waterscheiding, letterlijk, roepen Ruijter en Hertogh de waterkering in de Oosterschelde in herinnering. “Die is heel belangrijk geweest”, aldus Marcel Hertogh. “Na de Tweede Wereldoorlog kregen we de wederopbouw. We bouwden nieuwe wijken, allemaal gericht op één functie: wonen. We begonnen aan de Deltawerken, gericht op waterveiligheid. De ramp van 1953 wilden we niet nog een keer. En we begonnen de autosnelwegen uit te bouwen –verviervoudigd in de jaren zestig–, en dat was gericht op mobiliteit. Wat je steeds weer zag terugkomen: deze projecten hadden één dominante functie.” “Toen er, begin jaren zeventig, een dam gebouwd zou worden in de Oosterschelde, kwam er voor het eerst een echte maatschappelijke discussie op gang. Waterveiligheid was niet meer het enige dat van belang was. Ook de natuur moest beschermd worden. Daarnaast was de Oosterschelde belangrijk voor de visserij en de productie van mosselen.”

samenwerking tussen publieke en private partijen. Tot dat moment werden projecten door Rijkswaterstaat helemaal tot in detail ontworpen, vervolgens in bestekken gegoten en ten slotte aanbesteed. De aannemer hoefde alleen maar bouwen. Kort door de bocht gezegd, hoor”, voegt Ruijter toe. “Onder invloed van de liberalisering en het New Public Management kwam steeds meer verantwoordelijkheid bij de markt te liggen. De overheid moest terugtreden. De verantwoordelijk minister, Neelie Smit-Kroes toentertijd, besloot dat voor dit icoonproject de markt moest worden ingeschakeld. Oók voor het ontwerp. Voor de overheid was een toezichthoudende en faciliterende rol weggelegd. Dat bracht een grote verandering in de wijze van samenwerken en betekende een enorme boost voor marktpartijen. De opkomst van ingenieursbureaus komt voor een groot gedeelte uit die nieuwe filosofie voort. Zo was de tijdsgeest.”

<

Verwevenheid van functies

“De commotie leidde tot een iconisch project dat recht deed aan al deze belangen. Ik ben persoonlijk heel erg blij dat het zo is gebeurd.” “Nu komt dat soort projecten, die gericht zijn op één functie, niet eens meer van de grond”, zegt Hans Ruijter. “Je kunt niet eens meer beginnen. Dat is inmiddels erg veranderd. We zijn veel meer rekening gaan houden met stakeholders.” Als voorbeeld van hoe het combineren van functies tegenwoordig verbeteringen brengt, noemt Marcel Hertogh Ruimte voor de Rivier. “Ook weer een iconisch project, inmiddels bijna afgerond. En daar zie je heel mooi allerlei functies in één project met elkaar verweven. In het verleden zouden we simpelweg de dijken hebben verhoogd, zoals nog tot in de jaren negentig is gebeurd. Maar dat is op die manier niet meer haalbaar. In Ruimte voor de Rivier doen we niet alleen aan hoogwaterbescherming, maar houden we ook rekening met de scheepvaart én met natuurontwikkeling én scheppen we nieuwe mogelijkheden voor recreatie. Verwevenheid van functies brengt maatschappelijke acceptatie dichterbij. Daar moeten we in de toekomst steeds meer naar op zoek.”

Uitbesteden “Een ander kantelpunt”, signaleert Hans Ruijter, “was de stormvloedkering in de Nieuwe Waterweg, de Maeslantkering uit 1997. Daar veranderde de Marcel Hertogh (TU Delft) Projectie 2-2018

21


Eerder samenwerken “Vanaf de jaren negentig zag je de contractgestuurde benadering een vlucht nemen. Zo van: als je je maar strak aan het contract houdt, komt het allemaal wel goed. Maar steeds weer kwamen we erachter dat projecten minder goed liepen dan gewenst. Daarom zijn we gekomen tot het opstellen van een gezamenlijke visie op samenwerken met partijen in de markt. Want er moest iets gedaan worden. De balans tussen contractgestuurde benadering en meer op samenwerking gerichte benadering, daar gaan we de komende jaren steeds meer mee te maken krijgen in projectmanagement.” Gevraagd hoe de tijdsgeest nu is op het vlak van de samenwerking tussen Rijkswaterstaat en marktpartijen, zegt Ruijter: “Dat is weer wat meer in balans. Rijkswaterstaat heeft weer meer eigen expertise in huis. Wat je daarnaast ziet is dat we tegenwoordig in een veel vroeger stadium gaan samenwerken met opdrachtnemers.” Marcel Hertogh vult aan: “Enerzijds willen we de expertise van bouwbedrijven in een vroege fase inzetten, anderzijds is er druk vanuit onze inkoop. In een vroeg stadium sparren geeft de marktpartij met wie je dat doet een kennisvoorsprong ten opzichte van concurrenten, dus moet je het zo doen dat dit aanbestedingstechnisch kan.”

doen. Op een gegeven moment moet er wel iets bepaald worden. In de fase van het bouwen is het minder geschikt.” “Het is niet meer zoals in het verleden,” vult Hans Ruijter aan, “waarin we iets deden óf volgens methodiek A óf volgens methodiek B. Het is nu veel meer zo dat we in één project op verschillende momenten verschillende methodieken kunnen toepassen als de situatie daarom vraagt.” Als voorbeeld noemt Ruijter het traject waarlangs tunnels tot stand komen: “In het verleden bouwden we eerst de tunnel, vervolgens hingen we daar installaties in en legden we daarna draadjes tussen de installaties. Even kort door de bocht geschetst. Vervolgens gingen we software ontwerpen om alles te laten werken. Dat laatste was dan letterlijk het sluitstuk van het project, en daar ging het vaak mis.” “We hebben het proces 180 graden omgedraaid. We gaan nu uit van de integraliteit. We kijken eerst: wat moet de tunnel in de praktijk eigenlijk kunnen en hoe moet er gereageerd worden, bij welk soort incident, in de tunnel? Wat moet er bijvoorbeeld gebeuren bij brand? Wat laat je over aan mens, wat aan de techniek? Welke eisen stel je aan de techniek? En pas aan het einde van dat proces ga je nadenken over het betonnen omhulsel. Dat is een heel andere manier van benaderen. En voor projectmanagers betekent het, dat zij in toenemende mate ICT-expertise moeten hebben.”

‘WE HEBBEN HET PROCES 180 GRADEN OMGEDRAAID’

Wendbaarheid Gevraagd of Rijkswaterstaat zich aan het bewegen is naar meer cyclische manieren van werken, zegt Marcel Hertogh: “Elementen van agile zijn goed toepasbaar. Vooral in de vroege fasen van een project.” Hertogh geeft het voorbeeld van de werkgroep waarin hij zitting heeft. Die buigt zich over de barrièrewerking van ringwegen in en om steden als Amsterdam, Utrecht en Rotterdam, en hoe die te verminderen. “In de precontractuele fase waarin we zitten, kijken we met allerlei partijen tegelijk naar problemen, criteria en oplossingen. Als je van veel kanten zienswijzen aangereikt krijgt zie je je problemen en de kansen die daaruit voortvloeien sterker. Dat is dat kortcyclische. Dus in het voortraject kun je het zeker zo

22

Projectie 2-2018

“Bij dat denken vanuit wat het moet kunnen, daarbij zijn methodieken als agile behulpzaam. Maar als de tunnel uiteindelijk gebouwd gaat worden en er beton moet worden gestort, dan ga je dat dus niet op een agilemanier doen. Daar blijven meer traditionele vormen van projectmanagement noodzakelijk.”

Durf “Ik zeg vaak”, besluit Marcel Hertogh: “projectmanagers zijn change agents. Dat is ook mijn pleidooi aan hen: durf ook jouw project te ontwikkelen aan de hand van nevendoelen als dienend leiderschap, leren, veiligheid en duurzaamheid. Daar kun je elk project voor gebruiken. Projectmanagement is dan niet alleen een realisator van wat er is bedacht, nee: je hebt ook een eigen verantwoordelijkheid daarin.”

>

“Dat zijn inderdaad de dilemma’s, de thema’s waar we mee zitten”, erkent Hans Ruijter, die hoopt te promoveren op het gebied van de samenwerking tussen publieke en private partijen. “En daar zijn geen pasklare oplossingen voor. Die oplossingen moeten steeds opnieuw worden bedacht, van situatie tot situatie.”


4 VRAGEN AAN…

...Ben Bolland “Mijn kerndoelen zijn gerealiseerd,” aldus Ben Bolland, penningmeester van IPMA-NL sinds maart 2015. Binnenkort stopt hij als bestuurslid en verlegt hij zijn vrijetijdsbesteding naar andere interessegebieden. ”Practice, what you preach: wil je iets veranderen, moet je zelf ook aan de slag.”

1

Wat was jouw aanleiding om als bestuurslid aan de slag te gaan?

richtlijnen voor projectmanagement. Sinds medio 2015 ben ik de IPMA vertegenwoordiger in de NENcommissie en als vakexpert actief in internationale ISO werkgroepen.”

“Eind 2014 stond IPMA-NL mede door een ambitieus, maar niet realistisch gebleken strategisch plan, er financieel zwak voor. Ook had ik vraagtekens bij de manier waarop een eigen certificeringsorganisatie werd opgestart en ingericht. Voor mij aanleiding om, als betrokken lid, actief te worden op bestuurlijk vlak. Practice, what you preach: als Ben je iets wilt veranderen, moet je ook aan de slag. Uiteindelijk werd ik eind maart 2015 gekozen als penningmeester, waarbij ik ook, samen met Fred Bons, de belangen van onze vereniging ging bewaken bij de nieuw opgerichte BV IPMA Certificering.”

2

Hoe kijk je terug op afgelopen drie jaar? “Heel positief. Mijn kerndoelen om de financiën weer op orde te brengen én meer transparantie naar de leden te creëren, zijn behaald. Ondanks het blijvend dalende ledental is de financiële basis weer op orde, en kan er nu met meer energie aan de groei van de vereniging worden gewerkt.”

“In mei 2017 ben ik verkozen tot rapporteur (in het Nederlands: trekker) van de ISO studiegroep Competenties voor project-, programma- en portfoliomanagement. Deze studiegroep, met deelnemers uit veertien landen, moet uiterlijk in mei 2019 een advies geven over de noodzaak van een dergelijke richtlijn. Ik zie een toekomstige ISO richtlijn Bolland voor PM competenties als een unieke kans om wereldwijd het IPMA gedachtengoed breder in organisaties, waaronder HR-afdelingen, geaccepteerd te krijgen.”

4

Wat vind je van ons motto Betere projecten voor een betere wereld? “Ons motto zouden we nog veel concreter kunnen gaan realiseren. Ten dienste van alle projectprofessionals, de organisaties waar je voor werkt, én voor een wereld waarin onze (klein)kinderen zich kunnen ontwikkelen en samenleven in goede gezondheid. Toen ik in mei 2015 als zelfstandig projectmanager werd benaderd voor een startup voor een ontwikkelingsproject, heb ik die handschoen opgepakt. Dit initiatief levert me géén inkomen op, maar heeft me wel de ogen doen openen voor de grote welvaartsverschillen in de wereld. Het geeft me voldoening door concreet te werken aan het hierboven genoemde motto. Dit project, Seeds for Growth, is dan ook een belangrijke reden om binnenkort afstand te doen van de bestuurszetel binnen IPMA-NL.”

‘PRACTICE, WHAT YOU PREACH: WIL JE IETS VERANDEREN, MOET JE ZELF OOK AAN DE SLAG’

3

Blijf je betrokken bij IPMA-NL? “Als IPMA lid blijf ik betrokken bij het vak. Ik blijf me met name bezig houden met de integratie tussen duurzaamheid, projecten en operations in organisaties. Naar mijn idee heeft elk project als doel om een bijdrage aan een betere wereld te leveren. Daar zet ik me graag voor in. Daarnaast ben ik sinds 2011 als NENcommissielid betrokken bij het ontwikkelen van ISO

Bedankt voor je inzet! Projectie 2-2018

23


De veranderende rol van project Vandaag de dag worden organisaties geconfronteerd met complexe en snel veranderende eisen, technologieën en marktomstandigheden. Verandering is onvermijdelijk en de snelheid waarin deze veranderingen elkaar opvolgen zal alleen maar toenemen in de nabije toekomst. Om kunnen gaan met verandering is cruciaal in dynamische en onzekere omgevingen, zoals die van de informatietechnologie (IT) sector. Niet goed beheerde IT systemen kunnen zelfs een bedreiging vormen voor het bestaan van een organisatie. Opvallend is daarom dat IT projecten vaak slecht presteren en de faalpercentages hoog zijn. Een flexibele aanpak, zoals een agile ontwikkelingsaanpak, kan een oplossing bieden voor de huidige uitdagingen van organisaties. Maar wat is agile? Een agile methodiek omarmt verandering door het als een kans te zien om de waarde van het product te verhogen. Agile projectmanagement kan een oplossing bieden voor onduidelijk gedefinieerde gebruikerswensen. Ook zou het de ontwikkeling en oplevering van IT-projecten verbeteren door de kortere doorlooptijd en de kortere time-to-market. Vanuit het streven om flexibeler en meer agile te worden, erkent de software-industrie de behoefte aan agile projectmanagement. Agile

projectmanagement brengt echter uitdagingen met zich mee; nieuwe agile rollen en werkwijzen kunnen een impact hebben op de huidige opvattingen over de rol van projectmanager. Onderzoek naar mogelijke veranderingen in de rol van de projectmanager is daarom relevant. Daarnaast toonde eerder onderzoek aan, met betrekking tot projectmanagement in het algemeen, dat de rol van de projectmanager belangrijk is voor het behalen van projectsucces. Daarom is als onderzoeksdoelstelling geformuleerd het verkennen

OP WEG NAAR ISO 9001-CERTIFICERING VOOR ÚW BEDRIJF? Op weg naar ISO 9001-certificering voor úw bedrijf? Snel en bekwaam geregeld met Bevon Gilde. Bundelaanbieding: ISO-9001 basistemplate, consultancy op maat en ViFlow BPM software, de gebruiksvriendelijke tool voor kwaliteitsmanagement en -verbetering. Voor integratie van ISO 27001 (informatiebeveiliging) en/of ISO 21500 (projectmanagement) ook templates beschikbaar Kijk snel op WWW.BEVON.NL/IPMAAANBIEDING Het BEVON Gilde BV directie: ing. Ben Bolland info@bevon.nl T: 055-3603918 www.bevon.nl <

24

Projectie 2-2018


RESEARCH

manager in een agile organisatie Dit afstudeeronderzoek beoogt de bestaande wetenschappelijke literatuur te verrijken over de veranderende rol van projectmanager binnen de transitie van een traditionele naar een agile projectmanagement aanpak. Daarnaast heeft het onderzoek als doel om een bijdrage te leveren aan de praktijk, aangezien projectmanagers geïnteresseerd zijn in, en zoekende zijn naar, hun “nieuwe” rol in een agile aanpak. Dit heeft geleid tot de volgende onderzoeksvraag: Hoe verandert de rol van projectmanager bij een agile projectmanagementaanpak ten opzichte van een traditionele projectmanagementaanpak binnen softwareontwikkelingsprojecten? Dit onderzoek is geïnitieerd door KWD resultaatmanagement, vanuit een streven om de kwaliteit van projectmanagement continue te verbeteren. Het ontstaan van dit onderzoek is daarom een interessante observatie op zichzelf, aangezien het laat zien dat professionele projectmanagers zoekende zijn naar wat hun rol zou moeten zijn binnen een agile projectmanagementaanpak.

Onderzoeksmethode Dit onderzoek kan gekarakteriseerd worden als een exploratief en beschrijvend onderzoek naar de veranderende rol van de projectmanager, waarbij een agile projectmanagementaanpak vergeleken wordt met een traditionele projectmanagementaanpak. Vanuit een theoretisch oogpunt werd er een uitgebreid literatuuronderzoek uitgevoerd; de bevindingen vanuit de literatuur dienden als startpunt voor het vergaren van empirische data. Vanuit een empirisch oogpunt werd data verzameld met betrekking tot de rol van projectmanager in softwareontwikkelingsprojecten in de praktijk. Diepte-interviews met deskundigen, werkzaam binnen softwareontwikkelingsprojecten, leidden tot kwalitatieve data en verkenning van het perspectief van de geïnterviewde op de rol van de projectmanager. Een theoretisch kader was opgesteld met het doel om sensitising concepts (richtinggevende concepten) te ontwikkelen. De gegenereerde sensitising concepts resulteerden in een interpretatiekader. Dit kader vormde de basis voor het vergaren van empirische data en fungeerde als beginpunt voor het uitvoeren van de analyse. Door middel van een meervoudige casestudie is de veranderende rol van de projectmanager onderzocht in tien geselecteerde software ontwikkelingsprojecten

(de cases). Een casestudie is een passende onderzoeksmethode voor exploratief onderzoek naar de rol van de projectmanager in de context van een agile projectmanagement aanpak, aangezien er met deze methode diepgaande inzichten verkregen kunnen worden. Twee van de tien projecten hebben een traditionele projectmanagementaanpak gevolgd (de controlegroep), de overige acht voerden het project uit op basis van een agile projectmanagementaanpak. De data is verzameld door middel van semigestructureerde interviews met in totaal 25 kandidaten. Een aantal kandidaten werd geselecteerd per case, met als doel om de case te kunnen analyseren vanuit verschillende perspectieven. De gevalideerde interview verslagen zijn geanonimiseerd en hebben geleid tot afzonderlijke case rapporten. Vervolgens is er een cross-case analyse uitgevoerd en is de mate van agility van de cases beoordeeld. Tijdens de cross-case analyse is gebruik gemaakt van een kwalitatieve dataanalyse methode om de data te onderzoeken. De data is op een inductieve wijze geanalyseerd: de geïdentificeerde patronen hebben tot categorieën geleid die vervolgens zijn gegroepeerd binnen het vastgestelde interpretatiekader van de sensitising concepts.

Theoretisch kader – de ontwikkeling van de sensitising concepts Het doel van het literatuuronderzoek was om een eerste inzicht te verkrijgen in de rol van de projectmanager in een agile projectmanagement aanpak. Daarnaast was het hoofddoel om sensitising concepts te ontwikkelen. Momenteel is de rol van de projectmanager in een agile projectmanagement aanpak nog maar beperkt beschreven in de bestaande literatuur. Het literatuuronderzoek bestond uit een aantal hoofdonderwerpen: (1) het verschil tussen een traditionele en een agile projectmanagement aanpak, (2) de definitie van een rol volgens de wetenschappelijke literatuur, en(3) de rol van de projectmanager volgens breed gehanteerde traditionele projectmanagement standaarden en veelgebruikte agile methodes. Een theoretisch kader is ontwikkeld voor de vergelijking tussen agile en traditioneel projectmanagement. Deze vergelijking is opgebouwd uit vijf hoofdthema’s; (1) filosofie, (2) organisatie en management, (3) ontwikkelingsproces, (4) mensen en team en (5) technologie. Ondanks het feit dat de rol van de projectmanager maar beperkt onderzocht is in de literatuur, werden er verschillende bestuurlijke verschillen geïdentificeerd op het gebied van: de samenwerking met het team, besluitvorming en autoriteit, leiderschap en management stijl, management van middelen en waarde oplevering. Projectie 2-2018

<

van de veranderende rol van de projectmanager bij een agile projectmanagement aanpak ten opzichte van een traditionele projectmanagement aanpak binnen softwareontwikkelingsprojecten.

25


Bestaand wetenschappelijk onderzoek op het gebied van role theory gaf inzichten over hoe een rol gedefinieerd kan worden. Een rol kan beschreven worden door de harde aspecten (activiteiten, verantwoordelijkheden, taken etc. ) en zachte aspecten (gedrag, houding, competenties etc. ) te definiëren. Daarnaast zijn bekende projectmanagement standaarden onderzocht (zoals PMBoK, Prince2), en agile methodologieën (zoals Scrum). De rol van een ‘’traditionele’’ projectmanager kan beschreven worden met activiteiten als: initiëren en afsluiten van fases, uitvoeren, controleren, plannen, rapporteren, communiceren met belanghebbenden en monitoren van scope, kwaliteit, tijd, budget, middelen en risico’s. Daarentegen wordt de rol van de projectmanager eigenlijk niet beschreven in agile methodes zoals Scrum. Vanuit dit uitgebreide literatuuronderzoek zijn vier sensitising concepts ontwikkeld, namelijk: (1) de projectmanagement aanpak, (2) de harde aspecten van de rol van de projectmanager, (3) de zachte aspecten van de rol van de projectmanager en (4) de veranderende rol van de projectmanager. Deze concepten vormden een startpunt voor de verzameling van data en data-analyse.

Over de auteurs

Annelot Verbruggen ten tijde van het onderzoek afstudeerder van de Masteropleiding Construction Management & Engineering, TU Delft, nu werkzaam als Service Delivery Manager bij Microsoft.

Marian Bosch-Rekveld Universitair Docent Projectmangement, Integraal ontwerp en Beheer van Infrastructuur, TU Delft

Hans Bakker Professor Projectmanagement, TU Delft

Resultaten – de cross-case analyse op basis van de sensitising concepts Dit onderzoek is gebaseerd op een meervoudige case studie en heeft als doel om kennis te ontwikkelen over de projectmanager in een agile aanpak. Dit onderzoek benadrukt dat er in de praktijk diverse implementaties van agile projectmanagementbenaderingen worden toegepast; agile methodes worden gevormd naar bestaande project- en organisatiestructuren. Het merendeel van de agile projecten past niet-agile elementen toe in de gebruikte projectmanagementaanpak. Dit resulteert in een hybride situatie waarbinnen zowel traditionele als agile methodes gecombineerd worden. Dit onderzoek laat zien dat er geen uniforme oplossing is voor het implementeren van agile methodiek; de oplossingen zullen altijd maatwerk zijn. De bevindingen met betrekking tot de vier sensitising concepts worden hieronder beschreven. De agility van de cases is bepaald met behulp van het literatuuronderzoek. Het gebruikte schema is gebaseerd op bestaand wetenschappelijk onderzoek en bestaat uit 5 thema’s: 1) filosofie, 2) organisatie en management, 3) ontwikkelingsproces, 4) mensen en team en 5) technologie. Alle cases worden gerankt tegen de 5 thema’s (0 = niet aanwezig, 1 = laag, 2 = matig tot 3 = hoog). De bijgevoegde tabel geeft een volledig overzicht van de agility van de bestudeerde cases. Een grijze balk representeert een laag niveau en een donkergroene balk een hoog niveau van agility. De volwassenheid van de agile projectmanagementaanpak varieert van case tot case. De empirische studie toont aan dat de meeste cases tegen organisatorische grenzen aanlopen bij het implementeren van een agile projectmanagementaanpak. Wat betreft (1) de projectmanagementaanpak, laat dit onderzoek zien dat het type project en de context een belangrijke invloed hebben op de ontwikkelde agile projectmanagementaanpak en de rol van de projectmanager. Daarnaast zorgt een agile projectmanagementaanpak voor een andere rolverdeling binnen het project; de aanwezigheid van nieuwe agile rollen resulteert in een veranderende project governance-structuur. De rol van projectmanager is situationeel en zij geeft invulling aan de rollen die niet door anderen worden bekleed. Met betrekking tot (2) de harde aspecten van de rol van projectmanager, geeft dit onderzoek uitsluitsel over de kernverantwoordelijkheden, namelijk: (1) het opstarten en afsluiten van een project, (2) de lange-

26

Projectie 2-2018


RESEARCH

Een analyse van (3) de zachte aspecten van de rol van projectmanager heeft geleid tot het vaststellen van acht gedragsveranderingen, die gerelateerd zijn aan een agile projectmanagement aanpak: (1) de traditionele projectmanager wordt een faciliterende mens-georiënteerde leider, (2) de projectmanager als verbindende schakel verandert in een faciliterende projectmanager die anderen verbindt, (3) het realiseren van transparante waarde-gerelateerde communicatie in plaats van planning-gerelateerde communicatie, (4) van individueel eigenaarschap naar gedeeld eigenaarschap, (5) het vinden van een nieuwe balans tussen het creëren van kaders en het geven van ruimte aan de teams, (6) communicatie door middel van planningdocumentatie verandert naar regelmatige

rechtstreekse communicatie, (7) verandering naar een meer intensieve samenwerking gebaseerd op de definitie van de werkverdeling en (8) van formele naar informele beïnvloeding door de projectmanager. Binnen een agile projectmanagement is een mensgerichte aanpak essentieel en kan niet weggelaten worden, terwijl dit niet expliciet is opgenomen in een traditionele plan-gedreven projectmanagementaanpak. De bevindingen van dit onderzoek tonen de noodzaak aan voor significante houding- en gedragsveranderingen in de rol van de projectmanager, ondanks het feit dat een mensgerichte aanpak niet uitsluitend is voorbehouden aan een agile projectmanagementaanpak. Daarnaast is de (4) de veranderende rol van de projectmanager geanalyseerd en zijn twee toekomstscenario’s vastgesteld. Ten eerste de verticale agile integratie. Dit betreft een wijziging in de project- en organisatiestructuur en brengt een grote verandering teweeg voor de projectmanager. Ten tweede, de horizontale agile integratie. Dit gaat over de integratie van diverse onderdelen binnen het softwareontwikkelingsproces. Er is een verschuiving noodzakelijk van de aandacht van de projectmanager: van project-georiënteerd naar meer product-georiënteerd. Naast deze eerste vier bevindingen is er een vijfde sensitising concept geïdentificeerd, gebaseerd op inzichten uit dit onderzoek: (5) de organisatorische context. Het raamwerk van sensitising concepts is opnieuw gedefinieerd en dit heeft tot een diagram geleid dat de relaties weergeeft tussen de projectmanager, het project en de organisatie. In het algemeen kunnen er drie situaties beschreven worden:

<

termijn planning van een project (bijv. roadmap op thema/epic level) en het monitoren van voortgang, (3) stakeholder management binnen de organisatie (rapporteren aan de project stuurgroep), (4) het totale end-to-end software ontwikkelingsproces voor het leveren van acceptabele producten en (5) de oplevering van een resultaat (niet de definitie van de oplossing). Deze genoemde verantwoordelijkheden komen grotendeels overeen met de ‘’traditionele’’ rol van de projectmanager. Echter, in een agile projectmanagementaanpak kan de rol veranderen doordat er een tendens is naar verschillende (agile) rollen, namelijk: (1) de agile projectmanager, (2) de chief scrum master of (3) de strategische product owner. Door de agile transitie, kunnen er ook andere rollen vervuld worden door de projectmanager, die verder afstaan van de originele rol, zoals: (1) de faciliterende leider, (2) de agile transitie manager en (3) de road manager.

Tabel 1: De agility van de 10 cases zoals vastgesteld met het model uit de literatuur Projectie 2-2018

27


1. De traditionele situatie: een ‘’traditionele’’ projectmanager is nodig binnen projecten die uitgevoerd worden binnen een traditionele context (project-based organisation). 2. De hybride situatie: een agile project in een traditionele context vraagt om een hybride vorm van de rol van projectmanager; de projectmanager fungeert als een buffer tussen beide aanpakken. 3. De agile situatie: de tijdelijke organisatie structuur van een klassiek gedefinieerd project is niet langer toepasbaar, in een situatie waarin een organisatie transformeert naar een agile organisatie; dit maakt de rol van projectmanager overbodig.

Figuur 2: D e relatie tussen projectmanager, project en organisatorische context (Verbruggen, 2017)

Conclusie Zoals eerder vermeld was de onderzoeksvraag van dit onderzoek: Hoe verandert de rol van projectmanager, in agile projectmanagement aanpak vergeleken met een traditionele projectmanagement aanpak binnen software ontwikkelingsprojecten? De resultaten van dit onderzoek geven een aantal veranderingen aan voor de rol van projectmanager samengevat in een vijftal sensitising concepts: (1) de projectmanagement aanpak, (2) de harde aspecten van de rol van projectmanager, (2) de zachte aspecten van de rol van projectmanager, (4) de veranderende rol van projectmanager en (5) de organisatorische context. Gebaseerd op de bevindingen van tien case studies benadrukt dit onderzoek het belang van agile en flexibel zijn als projectmanager binnen de transitie naar een agile aanpak. Agile zijn als projectmanager is cruciaal aangezien de rol situationeel is en sterk afhankelijk van de context. Ondanks het feit dat de kernverantwoordelijkheden van de projectmanager

OP WEG NAAR ISO 9001-CERTIFICERING VOOR ÚW BEDRIJF? Hanteer de ISO 21500-richtlijnen in úw projecten, programma’s en portfolio’s: •De juiste projecten, •IN ÉÉN KEER GOED • en ingebed in uw organisatie. Leer alles wat u moet weten over ISO 21500 tijdens de interactieve workshop van Bevon Gilde.

Eerstvolgende workshop: 21 juni 2018 in Apeldoorn. Kijk op www.bevon.nl/workshop

Het BEVON Gilde BV directie: ing. Ben Bolland info@bevon.nl T: 055-3603918 www.bevon.nl

28

Projectie 2-2018


RESEARCH

in een agile projectmanagementaanpak grotendeels gelijk zijn aan die van een traditionele aanpak, wijst dit onderzoek uit dat de projectmanager naar verschillende andere (agile) rollen kan neigen. Dit vraagt opnieuw een hoge mate van agility van de projectmanager. Verder heeft de projectmanager een agile mindset nodig. Dit onderzoek toont de veranderingen die noodzakelijk geacht worden op het gebied van houding en gedrag voor de rol van de toekomstige projectmanager in een agile projectmanagement aanpak. Daarnaast worden er een drietal scenario’s voor de toekomstige ontwikkeling van de projectmanager geschetst. De projectmanager moet ook hier ‘’agile’’ zijn en open staan voor een mogelijke carrière switch naar nieuwe agile rollen. Bovendien, vanuit het perspectief van een agile organisatie is een klassiek gedefinieerd project gecombineerd met de ‘’traditionele’’ rol van projectmanager niet meer verenigbaar met een agile organisatiestructuur. Dit maakt de rol van projectmanager overbodig. In een snel veranderende wereld waarbinnen agility essentieel lijkt, ontstaat er een sterkte behoefte naar een meer agile zienswijze op de traditionele rol van de projectmanager. Alleen ‘’agile’’ projectmanagers, die bereid zijn om mee te veranderen, zullen een richting weten te vinden op de weg naar een agile aanpak.

Referenties Boehm, B., & Turner, R. (2005). Management challenges to implementing agile processes in traditional development organizations. IEEE software, 22(5), 30-39. Cockburn, A. (2006). Agile software development: the cooperative game (second ed.): Pearson Education. Fernandez, D. J., & Fernandez, J. D. (2008). Agile project management—agilism versus traditional approaches. Journal of Computer Information Systems, 49(2), 10-17. Hass, K. B. (2007). The blending of traditional and agile project management. PM world today, 9(5), 1-8. Leau, Y. B., Loo, W. K., Tham, W. Y., & Tan, S. F. (2012). Software development life cycle AGILE vs traditional approaches. Paper presented at the International Conference on Information and Network Technology. Nerur, S., Mahapatra, R., & Mangalaraj, G. (2005). Challenges of migrating to agile methodologies. Communications of the ACM, 48(5), 72-78. Owen, R., & Koskela, L. (2006a). Agile construction project management. Paper presented at the 6th International Postgraduate Research Conference in the Built and Human Environment.

Aanbevelingen

Owen, R., & Koskela, L. (2006b). An agile step forward

Dit exploratieve onderzoek heeft geleid tot een breed scala aan mogelijke nieuwe onderzoeksrichtingen. Deze richtingen voor toekomstig onderzoek zijn onder te verdelen in drie hoofdstromen: (1) Aanvullend onderzoek naar de veranderende rol van de projectmanager binnen een agile projectmanagement aanpak; (2) Het verkrijgen van een dieper inzicht van een agile projectmanagementaanpak op projectniveau; (3) Het onderzoeken van de impact van agile ontwikkelingsmethodes op organisaties. Daarnaast worden er zes concrete aanbevelingen gedaan voor projectmanagers met betrekking tot de transitie naar een agile aanpak: • Ben je ervan bewust dat agile niet voor iedereen is weggelegd, • Word agile als een projectmanager, • Word een agile expert als projectmanager, • Wees creatief in je agile aanpak • Wees je bewust van je houding en gedrag als projectmanager • Sta open voor een verandering van de functie en een agile toekomst

Specialty Conference on Leadership and Management in

in project management. Paper presented at the 2nd Construction. Owen, R., Koskela, L. J., Henrich, G., & Codinhoto, R. (2006). Is agile project management applicable to construction? Paper presented at the Proceedings of the 14th Annual Conference of the International Group for Lean Construction. Verbruggen, A. (2017). A project manager’s journey towards agile project management. Master thesis for the Master Construction Management and Engineering, Delft University of Technology, The Netherlands. Vinekar, V., Slinkman, C. W., & Nerur, S. (2006). Can agile and traditional systems development approaches coexist? An ambidextrous view. Information systems management, 23(3), 31-42. Van Waardenburg, G, and H Van Vliet. “When agile meets the enterprise.” Information and software technology 55.12 (2013): 2154-2171. Williams, Laurie, Kenny Rubin, and Mike Cohn. “Driving process improvement via comparative agility assessment.” AGILE Conference, 2010. IEEE, 2010.

Nadere informatie over het onderzoek via Marian BoschRekveldt (m.g.c.bosch-rekveldt@tudelft.nl) of Luuk Ketel (luuk.ketel@kwdrm.nl) <

Wysocki, R. K. (2011). Effective project management: traditional, agile, extreme: John Wiley & Sons.

Projectie 2-2018

29


BOEKREVIEW

Projectmanager in transitie Ik pak het boek in mijn handen en neem, zo als ik vaak doe, de titel in mij op. Het plaatje typeert heel goed de huidige chaos in nieuwe projectmatige werkvormen die elk beweren de oplossing voor elk probleem te zijn. De titel “Projectmanager in transitie”. Of moet het projectmanagement in transitie zijn? Toch vind ik de titel wel juist gekozen, want niet het vak “an sich” maar de beoefenaars van het vak maken de transitie en daarmee projectmanagement naar zijn nieuwe vormen van de toekomst. Zo te lezen is bewust gekozen voor de titel, want projectmanagers uit diverse sectoren komen aan het woord met inspirerende verhalen. Het boek begint met een heel precieze uiteenzetting van de oorsprong en ontwikkeling van het vak die ik nog niet eerder in andere boeken heb gezien. Leuk om te noemen “An essaye on projects” al in 1697 van Defoe. En ja, als je niet weet waar je vandaan komt, weet je ook niet waar je naar toe gaat. Vervolgens raakt het boek essentiële onderdelen van projectopgaven, namelijk ratio, emotie, wicked problems en leiderschap. Dit bevestigt nog eens dat projecten een sociale setting zijn waar samenwerking georganiseerd wordt en waarin niet alleen Plan-DoCheck-Act binnen ijzeren vierkant de overhand heeft. Is dit nu nieuw ? Nee, want dat is PROJECTMANAGMENT zoals ik het zie en beoefen als professional. Ik zou zeggen VERTROUWEN erin en CONTROL eruit.

maakbaarheid) die de afgelopen jaren de overhand hadden. Als aanhanger van holistische benadering van het vak, juich ik de diverse perspectieven van harte toe. Dat maakt het vak veelzijdiger en nodigt uit om te kijken vanuit meerdere en verschillende brillen. En eigenlijk vind ik het wel een vereiste van elke professional om zo het vak te beoefenen en zodoende succesvol de veeleisende realiteit van projecten te hanteren. Uit het hart, een echte aanrader dit boek.

De schets van competentieontwikkeling vind ik een goede keuze omdat het cruciaal is dat projectmanagers zich blijven ontwikkelen op hun vaardigheden om in de titel van het boek te blijven de transitie continu door te maken en zoals een van de metaforen in het boek “de tuin open” houden maar ook bloeiend zou ik zeggen. Aangezien er niet een antwoord is en ook niet een “one way to success”, zijn er in het boek scenario’s (past wel bij deze tijd) gegeven voor de toekomst van het vak. Eindelijk een boek die het vak breed beschouwt en vanuit diverse perspectieven schetst. Ik ben blij (vooral voor de schrijvers en hen kennende had ik niet anders verwacht) dat het niet 1 perspectief is. Zo hebben we dat graag vanuit IPMA community, want wij zien projectmanagers als breed georiënteerde vakmensen die kunnen putten uit een breed scala van inzichten en die uniek weten te hanteren passend bij elke unieke opgave. De schrijvers tonen de rijkdom van het vak en wijzen tegelijkertijd op de eenheidsworst (met name de gerichtheid op controle, standaardisering en

30

Projectie 2-2018

Mimoun El Ouarti Bestuurslid IPMA-NL en programmamanager bij I-Interim Rijk, Ministerie van Binnenlandse zaken


MASTER PROJECT MANAGEMENT

MEESTER COMPLEXE PROJECTEN Onderscheid u met de enige in Nederland geaccrediteerde Master of Science in Project Management. • Mastertitel (MSc) en certificeringen (o.a. IPMA en PMI) • Toonaangevende docenten uit de praktijk en wetenschap • Onze studenten beoordelen ons met uitstekend !

WWW.MPM.HU.NL

Projectie 2-2018

31


32

Projectie 2-2018