JDP val de loire 1

JdP JdP

Journal Journal des Profe ssion nelsnel des Profe ssion LES POINTS DE PRESSE DE L’ENTREPRISE

ÉDITION CENTRE VAL-DE-LOIRE

JUIN-JUILLET-AOÛT 2012

L'art de bien gérer les talents

ACTUALITÉS

p. 12

Loiret, Loir et Cher, Indre et Loire, Indre et Cher.. ÉPARGNE ET RETRAITE

p. 18

© Frog 974 - Fotolia

Pour s'y retrouver dans les régimes et les offres.

MON ENTREPRISE

p. 23

Entre ouverture d'esprit et esprit pratique

© Andres Rodriguez - Fotolia

MANAGEMENT

Numéro 1 | Juin - Juillet - Août 2012

p. 29

Faire évoluer sa stratégie d'entreprise

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POUR ALLER DE L'AVANT...

Alors que les années d’élections sont toujours source d’un attentisme certain – dont on se demande bien quelle en est la raison - souvent préjudiciable au dynamisme économique, et dans un contexte financier et économique qui n’est guère porteur, les entreprises elles continuent de se battre pour leurs projets, leur développement et parfois leur survie.

ÉDITO par Nathalie Vauchez

Les difficultés croissantes de financement des collectivités territoriales ont un effet immédiat et brutal sur l’économie locale, à double titre : elles réduisent drastiquement les aides et subventions directes, mais elles sont aussi obligées de suspendre certains projets, pourvoyeurs d’emplois et de commandes importantes auprès des entreprises. Les PME sont les plus touchées par cette réduction comme peau de chagrin de la commande publique.

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SOMMAIRE

Pourtant certains secteurs économiques se portent bien sur notre région Centre et le Val de Loire, l’activité est soutenue et les perspectives encourageantes. Parce que les chefs d’entreprise se battent au quotidien, mais aussi investissent et innovent pour préparer l’avenir, bref font preuve d’un vrai esprit entrepreneurial.

REVUES DE PRESSE

ACTUALITÉS

Pour résister et aller de l’avant, les dirigeants d’entreprise sont plus que jamais conscients du rôle central des ressources humaines, depuis le recrutement des meilleures compétences jusqu’à leur fidélisation dans l’entreprise, avec de nouveaux modes de gouvernance qui apparaissent, concomitants au rajeunissement des équipes d’encadrement. C’est pourquoi la rédaction a fait le choix de consacrer son « Master dossier » à cette thématique.

Bien d’autres dossiers vous sont proposés dans ce 1er numéro du Journal des Professionnels Centre-Val de Loire, petit frère de l’édition PoitouCharentes-Vendée-Limousin qui en est, elle, à son 110e numéro et entre dans sa 22e d’année d’existence.

Sur ce savant et inédit équilibre entre thématiques de fond et revues de presse et actualités, le JDP a bâti son succès, conforté par les deux autres piliers de son développement : gratuité et forte visibilité.

-------n Ressources Humaines

4

--------n Loiret

12

--------n de l'entreprise

5

--------n Indre et Loire

12

--------n internationale

5

--------n Loir et Cher

13

--------n européenne

6

--------n Cher

14

--------n Indre

14

--------n Les Entreprises qui bougent

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Nous vous souhaitons une bonne lecture de ce premier numéro, car oui nos études de lectorat sur le Poitou-Charentes confirment que le JDP est lu très attentivement, avec une forte reprise en main.

Nathalie Vauchez Directrice de Publication journaldespros@wanadoo.fr

A cet égard, de récentes études nationales ont révélé quel rôle essentiel joue la presse gratuite d’information, qui avait été fortement

DOSSIERS

--------n des professionnels

stigmatisée à ses débuts (« la sous-presse » avaient titré certains quotidiens payants !) alors qu’elle génère un fort contenu rédactionnel et permet à tous d’y accéder, sans concurrencer les médias payants.

-------n Véhicules d’entreprises p. 7

Recrutement : devenir le candidat idéal Embaucher un jeune en alternance Les missions d’intérim pour cadres La gouvernance RH

--------n Épargne et retraite Se constituer une retraite par capitalisation Éviter les principaux pièges de l’épargne La multiplicité des régimes de retraite

-------n Mon entreprise p. 18

p. 21

Optimiser sa flotte automobile : la solution Autolib’, la location longue durée, le leasing, les Assurances

p. 23

Avoir l’esprit de conquête, La dimension culturelle de l’entreprise, Reprendre une affaire, Le statut du conjoint collaborateur, Céder ou acheter des parts de SARL

-------n Management

p. 29

Construire une stratégie efficace, Comment mettre en place une gestionde crise ? Des collaborateurs sous tension, Les grands singes comme modèles de management

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Numéro 1

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Juin - Juillet - Août 2012

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REVUE DE PRESSE DES PROFESSIONNELS n JEUNES

• Liste d’activités humaines et leur nombre de calories dépensées en 30 minutes :

n VALEURS

UNE VISION PESSIMISTE DE L’AVENIR D’après un sondage Ipsos, 68% des jeunes pensent que l’évolution de la situation en France au cours des 10 prochaines années sera négative en matière de croissance économique. Cette vision pessimiste concerne même 70% des 18-25 ans (Génération Y) pour ce qui ressort du marché de l’emploi avec 62% qui pensent que les prochaines générations vivront encore moins bien qu’eux. Dans le même ordre d’idée, 57% estiment que la France est en retard dans le domaine économique par rapport à la moyenne des pays occidentaux et 56% prévoient que leur pouvoir d’achat va se dégrader dans les années à venir. D’après l’Institut Diderot qui a commandé ce sondage «Pour la plupart des sondés, la France est devenue un pays de seconde zone» constatant que la grande majorité des jeunes montrent une grande défiance envers les institutions en place et surtout les politiques (84%).

443 Boxe, rugby, patin à roulettes, squash 369 Arts martiaux 310 Yoga, football américain Course, basket-ball, gymnastique, 295 escalade, pompes 275 Football Ski, tennis, aérobic, vélo, rame, 258 longueurs en piscine 240 Chaise roulante Danse, golf, tai chi, jardinage, cricket, 166 badminton 110 Marche, surf, frisbee, bowling, bateau 103 Peinture 93 Fléchettes, baseball, camping 74 Lavage de dents 66 Travail 57 Sexe (vigoureux) 55 Communication 48 Sexe (modéré), lecture 44 Aller aux toilettes 40 File d’attente 36 Sexe (léger), méditation, repos, prière

VERS QUI SE RETOURNER EN CAS DE CRISE ?

Un sondage réalisé par Opinion Way indique que c’est la sphère privée qui est la valeur refuge en période de crise, très loin devant le soutien des institutions religieuses ou politiques. Mieux que cela, c’est le libertaire en famille, l’amour et l’amitié qui dominent en cas de pépin, en reléguant la foi et le patriotisme au fin fond des préoccupations du moment.

• Principales valeurs refuge en cas de difficulté, plusieurs réponses possibles (base oct. 2011) : 75% 50% 45% 35% 25% 22% 16% 13% 5% 4% 2%

L’AMBITION DU «VIVRE ENSEMBLE»

La famille L’amitié L’amour Le courage, l’effort Le travail La solidarité Le plaisir La religion, la foi La patriotisme, la patrie L’autorité L’Etat Source : OpinionWay

Il est vrai que derrière le devoir d’optimisme forcé pratiqué par le monde politique, entièrement responsable de cette situation, les motifs de réjouissance pour les jeunes ne sont pas très nombreux. Entre une croissance atone, un chômage très fort, une dette à perpétuité, un environnement qui se dégrade, le seul grand espoir actuel est placé dans les nouvelles technologies pour 73% d’entre eux, en estimant qu’elles les aident dans leur vie quotidienne et correspondent au «désir de progrès de la jeunesses». L’autre grande motivation existentielle selon l’Institut Diderot est que «La NOMBRE DE CALORIES BRULÉES plupart des jeunes sont du côté de Prométhée», EN 30 MINUTES ce titan apôtre de la libre recherche qui apporte à l’homme le savoir et l’épanouissement. En cela, Dans son livre intitulé Datavision (ed. Robert leur ambition de bonheur personnel apparaît très Laffont), le journaliste et graphiste anglais David forte en souhaitant évoluer vers une autre forme McCandless associe pour chaque grande activité de «vivre ensemble», bien conscient qu’il existe humaine le nombre de calories dépensées en 30 PUB_CCR_CENTRE_2012-0312_Mise page 1 13/03/2012 Page 1 forcément une aventure à vivre derrièreentout cela. minutes15:22 d’exercice.

n SANTÉ

DES MOYENNES FAUSSES MAIS RÉVÉLATRICES

Le temps quotidien domestique moyen est proche de 4 heures pour les femmes et comprend les tâches ménagères (ménage, cuisine, linge, courses, soins aux enfants et adultes) mais aussi le bricolage, le jardinage et les soins aux animaux.

Ce temps, qui est inférieur de 1H30 pour les hommes, est compensé chez eux, en partie, dans le temps de loisirs comprenant la télévision (2H), la lecture (9 minutes), la promenade, les jeux (33 minutes), Internet et le sport. D’une manière générale, l’enquête révèle que 60% des personnes en emploi aimeraient disposer de davantage de temps, notamment pour pouvoir le consacrer à leur famille. De la même manière, un tiers des personnes en emploi indiquent qu’elles souhaiteraient passer moins de temps à travailler tandis que seulement 10% souhaitent travailler plus.

n EMPLOI DU TEMPS QUELLE EST LA JOURNÉE TYPE DU FRANÇAIS ?

La dernière enquête «Emploi du temps» de l’Insee s’est appliquée à définir des moyennes de répartition du temps quotidien. Ainsi la journée type des Français et Françaises se répartit en 6 temps précis.

Alors que le temps physiologique est majoritaire en incluant le sommeil, la toilette, les soins, les repas (12H par jour en moyenne), il semble que le temps de sommeil ait baissé de -13 minutes depuis 1999 alors que la toilette s’est allongée de +14 minutes et que le temps des repas est évalué à 2H13. Le temps du travail professionnel, de la formation/ études et du trajet domicile-travail/études est, en

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moyenne, de 33H26 par semaine dont 29H05 pour les femmes et 37H15 pour les hommes. Entre 1999 et 2010, le temps libéré sur le travail a été, en partie, reporté sur les trajets domicile-travail avec +7 minutes par jour en 2010.

• Répartition des activités des Français au cours d’une journée moyenne calculée sur la base d’une semaine complète divisée par 7 jours, tout en tenant compte des périodes de vacances qui minimisent ainsi la durée effective de travail hors congés (base 2010) : Temps physiologique Temps de loisirs Temps professionnel Temps domestique Temps de sociabilité Temps de transport

Femme Homme 11H53 11H36 3H46 4H24 2H38 3H53 3H52 2H24 0H57 0H51 0H53 0H50 Source : Insee

Principales sources utilisées : Alternatives Economiques - Express - Le Point

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REVUE DE PRESSE DES ENTREPRISES n DIRIGEANT

n EMPLOI DES CADRES UN MARCHÉ À 2 VITESSES

LE STATUT DE CADRE DIRIGEANT REMIS EN QUESTION

Pour 2012, l'Apec mise sur une fourchette de recrutement de cadres comprise entre 164 000 et 195 000 associée à un fort taux de mobilité interne et externe. Selon elle, le marché sera cette année à deux vitesses entre : • Les cadres expérimentés largement sollicités et les jeunes diplômés moins demandés.

• Les grandes entreprises qui envisagent un recrutement (35%) et les PME (5%) qui n’ont que peu de visibilité sur leurs carnets de commandes.

• Les secteurs d’activité en demande (aéronautique, informatique, télécoms) et ceux qui stagnent (automobile, textile, chimie, pharmacie, construction).

• Les fonctions particulièrement privilégiées (ingénieurs, commerciaux) et les postes administratifs peu renouvelés.

• Les régions les plus dynamiques (Ile-de-France, Rhône-Alpes) et les autres (Haute Normandie, Bretagne, Picardie).

© auremar - Fotolia

Un arrêt du 31 janvier 2012 de la Chambre sociale de la Cour de Cassation fait basculer la jurisprudence en matière de statut de cadre dirigeant.

Elle stipule, en effet, que non seulement «Le cadre dirigeant exerce une responsabilité dont l’importance implique une grande indépendance dans la gestion de son emploi du temps, qu’il soit habilité à prendre des décisions de façon largement autonome, qu’il perçoive une rémunération située dans les niveaux les plus élevés des systèmes de rémunérations pratiqués par l’entreprise» mais qu’il participe aussi effectivement à la direction de l’entreprise. Alors que depuis plusieurs années les entreprises ont pris l’habitude d’accorder ce statut assez largement aux cadres les plus méritants, dorénavant seuls les cadres qui appartiennent à des organes de direction (comité de direction ou conseil de surveillance) satisfont à ces nouvelles conditions, ce qui risque de limiter fortement le nombre de… directeurs.

n ECONOMIE LA BAISSE CONSTANTE DU COÛT DU POSTE DE TRAVAIL

Selon la dernière étude de l’Association des directeurs et responsables de l’environnement de travail, le coût moyen du poste de travail a encore baissé de -5% en 2011 (-10% en 2010) pour atteindre une moyenne de 16 286 euros. Durant les 2 dernières années, 44% des salariés ont bougé au sein de leur entreprise à l’occasion de déménagements internes. Ces changements ont permis de réaliser de fortes économies sur l’immobilier grâce à la renégociation des loyers et à une diminution de la surface (21m² contre 23).

La plupart des entreprises ont également mieux maîtrisé leur consommation de fioul, malgré le renchérissement du coût de l’énergie, avec une baisse annuelle constante de -5% depuis 2007. A l’inverse, les dépenses de voyage ont augmenté de +3% pour atteindre 3 186€ par salarié.

LE NARCISSISME MAUVAIS CONSEILLER

D’après une étude menée par l’Academy of Management, il semble que les dirigeants narcissiques soient plus portés à prendre des décisions risquées. L’explication donnée est que la volonté de propulser leur entreprise à l’avant-garde de l’innovation technologique est directement liée à une soif d’attention portée sur eux-mêmes avec, au final, un succès qui n’est pas toujours au rendez-vous.

n RÉMUNÉRATION UNE MAJORITÉ DE SALARIÉS INSATISFAITS

La dernière enquête réalisée par la Cegos sur le climat social en 2011 a mis en exergue un gros point noir en matière de rémunération. Elle révèle notamment un fort sentiment d’iniquité pour 45% des salariés qui considèrent que les rémunérations, au sein de leur entreprise, ne sont pas équitables pour un même niveau de contribution.

Pire encore, 62% des salariés jugent non satisfaisant le système de rémunération en place. La dernière enquête flash réalisée par Towers Watson indique, toutefois, que la majorité des entreprises envisage de procéder à des hausses de salaires en 2012 principalement sous forme individuelle.

Les dirigeants bénéficieraient ainsi d’une hausse de l’ordre de +2,6%, les cadres de +2,5% et les personnels non-cadres de +2%.

CHANGER DE JOB POUR AUGMENTER SON SALAIRE

L’individualisation des salaires pour les cadres est également la perspective retenue en 2012 pour le cabinet de recrutement Robert Walters.

Celui-ci explique notamment que «Ce sont ceux qui changent de job qui font bouger les salaires.

Rejoindre un autre employeur permet, en théorie, de faire un bond dans la rémunération. Alors que, pour ceux qui restent dans l’entreprise, les hausses connaissent une inertie beaucoup plus forte».

Concernant les cadres de haut niveau, ce cabinet indique également que parce que «Les entreprises sont en sous-effectifs, celles-ci ne peuvent se permettre de se priver des salariés moteurs et des experts les plus pointus. Dès qu’une embellie économique se présentera, tous les cadres de haut niveau seront davantage courtisés et leurs salaires à l’embauche repartiront à la hausse. Plus on attend, plus l’effet de rattrapage sera inévitable.»

n MANAGEMENT LA PEUR DU CHANGEMENT

Une étude menée par le cabinet Mercuri Urval indique que seulement 29% des managers français considèrent que participer à la conduite du changement constitue une opportunité professionnelle. Ce scepticisme serait dû à la multiplicité des objectifs fixés par les patrons des entreprises françaises. Cette addition de contraintes aurait pour effet de créer un sentiment de doute sur les résultats obtenus ainsi qu’une peur de ne pas être à la hauteur. A l’inverse, ils sont 95% en Allemagne, 94% en Italie et 87% en Espagne à dire le contraire, sachant que dans ces pays les ambitions de changement sont souvent plus modestes.

n PATRIMOINE INÉGALITÉS SOCIOPROFESSIONNELLES

Entre 2004 et 2010, les inégalités de patrimoine se sont accrues entre Français. Selon l’Insee, 93% du patrimoine est détenu par les 50% des Français les plus riches, alors que les 10% des plus pauvres possèdent moins de 0,1% de la richesse du pays avec un patrimoine moyen estimé à 2 700 euros.

• Patrimoine brut des Français selon leur catégorie socioprofessionnelle en euros (base 2010) : 911 000 643 000 415 000 259 000 118 000 68 000

Profession libérale Commerçant Cadre Moyenne Employé Ouvrier non qualifié Source : Insee

Principales sources utilisées : L’Entreprise - L’Express - Le Point

REVUE DE PRESSE INTERNATIONALE n CORRUPTION

n IMAGE DE LA FRANCE

LES PAYS VERTUEUX ET… LES AUTRES

BONNE DANS LES PAYS ÉMERGENTS, MAUVAISE PARMI NOS VOISINS

Parmi les 183 pays analysés par l’ONG Transparence Internationale, en matière de corruption pratiquée par l’administration publique et la classe politique, la France prend le 25e rang mondial. Le pays le plus vertueux au monde est la Nouvelle-Zélande suivi par 3 pays nordiques.

Les deux derniers de la classe sont la Corée du Nord et la Somalie avec une note de 1 sur 10.

Selon cet organisme, les mauvais rangs de l’Italie (69e) et de la Grèce (80e) aggravent la crise de l’euro car ils reflètent «une mauvaise utilisation des fonds publics».

La France conserve un «soft power» malgré la perte de son influence à l’international et ce, grâce au Tour de France, au luxe, à sa gastronomie ou encore pour son football. Un récent sondage TNS Sofres indique que si le rôle de la France a baissé depuis 20 ans parmi ses alliés historiques (Allemagne, Etats-Unis, RoyaumeUni, Japon…), sa côte d’amour est relativement importante dans les pays émergents (Brésil, Inde, Maroc, Egypte...). Alors que l’enthousiasme est particulièrement fort chez les Brésiliens et les Marocains, le scepticisme général de ceux qui nous connaissent bien comme l’Allemagne et surtout l’Angleterre est également très marqué. Parmi nos voisins immédiats, il est vrai que l’arrogance française passe assez mal faisant que seulement une minorité d’habitants souhaiterait vivre, étudier et/ou travailler dans l’Hexagone.

• Classement des pays les moins corrompus en fonction de la perception qu’ont leurs habitants du niveau de corruption (note allant de 10 à 1) : 1. Nlle-Zélande 9.5 2. Danemark 9.4 3. Finlande 9.4 4. Suède 9.3 5. Singapour 9.2 6. Norvège 9 7. Pays-Bas 8.9 8. Australie, Suisse 8.8 10. Canada 8.7 …

14. Allemagne, Japon 8 …

24. Etats-Unis 7.1 25. France 7 …

143. Russie 2.4 182. Corée du Nord, Somalie 1 Source : Transparence Internationale

Numéro 1

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Juin - Juillet - Août 2012

A la question : La France est un pays que vous aimez (en % de réponses positives) : 82% Brésil 82% Pologne 81% Inde 77% Maroc 66% Espagne 65% Etats-Unis 54% Royaume-Uni A la question : Par rapport à il y a 20 ans, pensez-vous que le rôle de la France est plus important ? (en % de réponses positives) : 77% Maroc 59% Inde 55% Brésil 36% Allemagne 30% Etats-Unis 27% Royaume-Uni 15% Japon

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n DÉFICITS COMMERCIAUX SURTOUT DANS LES PAYS RICHES

En 2011, le solde cumulé des balances commerciales des pays riches (Etats-Unis, Japon, Union Européenne) a atteint les -863,9 milliards de dollars (-658,5 Md$ en 2010). A l’inverse, les Bric (Brésil, Russie, Inde, Chine) enregistrent un excédent cumulé de +233,5 Md$ (+234,7 Md$ en 2010). C’est également le cas de l’Allemagne qui détient le plus gros surplus commercial mondial avec 216 Md$. Au Japon, le phénomène est très inquiétant avec une balance commerciale qui a viré au rouge pour la première depuis 1980, alors que dans ce pays les exportations tirent la croissance depuis 50 ans. Depuis 2002, la France accuse elle aussi une succession de déficits commerciaux dont le plus fort est intervenu en 2011 avec plus de 90 milliards de dollars (-69 Md€).

• Plus gros accumulateurs d’excédents commerciaux en 2011 en milliards de dollars : 216,0 Allemagne 188,4 Russie 157,0 Chine 69,9 Norvège 32,1 Corée du Sud 29,7 Brésil 28,0 Australie 24,9 Taïwan 5,5 Canada Source : FERI

n RICHESSE OUI AU «SACRIFICE PARTAGÉ»

L’idée de taxer les riches n’est pas nouvelle alors que certains d’entre eux le souhaitent ardemment. C’est le cas notamment aux Etats-Unis avec un certain Warren Buffet (célèbre financier

de 82 ans, 34 Md$ de fortune personnelle) qui l’a déjà proposé l’année dernière, en s’offusquant que «Pendant que les pauvres et les classes moyennes combattent pour nous en Afghanistan et pendant que de nombreux Américains luttent pour joindre les deux bouts, nous, les mégariches, continuons à bénéficier d’exemptions fiscales extraordinaires».

Ce philanthrope militant avoue n’être taxé qu’à 17% de ses revenus (6 millions de dollars) alors que ses employés sont taxés à 36%, soit deux fois plus que lui. Pour remédier à cette injustice, il préconise un «sacrifice partagé» en taxant davantage les 237 000 Américains déclarant plus de 1 million de dollars de revenus par an et, plus encore, les revenus supérieurs à 10 millions de dollars (9 000 Américains). Selon lui, cela ne nuirait ni aux emplois ni aux investissements car «Entre 1980 et 2000 le taux d’imposition des riches était bien plus élevé et cela n’a pas empêché la création de près de 40 millions d’emplois».

SELF-MADE-MEN CONTRE HÉRITIER

Alors que la population mondiale des millionnaires s’élève à 10,9 millions de personnes dont la fortune (hors résidence principale) s’élève à plus de 1 million de dollars, les milliardaires sont également 1 210 dans le monde avec une évolution de +17,6% sur un an. Plus de la moitié des nouveaux milliardaires vient du Brésil (30), de Chine (115), de Russie (101) et d’Inde (55). La particularité de ces nouveaux «riches» est qu’ils sont plus jeunes (moins de 50 ans) et des selfmade-men alors qu’en Europe, il s’agit le plus souvent d’héritiers (près de 70 ans d’âge moyen).

En France, les 10% de Français les plus riches possèdent 46% de la fortune nationale avec plus de 560 000 foyers fiscaux soumis à l’ISF en 2010 (Insee). Le revenu fiscal moyen annuel des 100 Français les plus riches s’élève à 28,7 M€ avec une progression, depuis 15 ans, 6 fois plus rapide que la moyenne nationale.

Principales sources utilisées : L’Expansion - L’Express - Le Point - Problèmes économiques

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REVUE DE PRESSE EUROPEENNE n LA GRANDE BRADERIE

3. Pays-Bas En 2011, le ministère de la Défense néerlandais a vendu un lot de 18 chasseurs F-16 Fighting Falcon au Chili.

EUROPÉENNE Pour éponger une partie de leur dette, les Etats européens cherchent tout azimut des moyens rapides de trouver des fonds.

Apparemment, une idée a fait l’unanimité : vendre le patrimoine national et l’argenterie qui va avec. Le problème, c’est qu’avec cet afflux du marché et malgré la soif d’investissement de la Chine ou des pays du Moyen-Orient, l’offre dépasse la demande et les prix ne sont pas toujours à la hauteur des attentes. Déballage par pays:

4. Royaume-Uni La Grande-Bretagne met en vente ses parts dans les National Air Traffic Services (organisme de gestion du trafic aérien) et envisage de céder des centaines d’ambassades et de propriétés appartenant au Foreign Office partout dans le monde.

En 2011, le ministère de la Défense a vendu aux USA 72 appareils à décollage vertical de type Harrier, retirés du service tandis que le porteavions HMS Ark Royal était mis aux enchères. Les soldes continuent encore aujourd’hui avec des tonnes de matériel militaire, des hélicoptères, des Land Rover et des montres de luxe. Toujours en 2011, la Chine a pris des participations dans l’adduction d’eau à Londres

1. Irlande L’Etat irlandais a mis en vente des parts dans sa compagnie aérienne Aer Lingus, dans la société d’exploitation forestière Coillte et dans ses célèbres haras nationaux qui vaudraient près de 1 mrd d’€. La compagnie du gaz, Bord Gis, serait également sur les rangs pour 2,5 mrds d’€.

6. France Depuis des années, la France fait le ménage dans son patrimoine immobilier. L’Etat a comme objectif de céder 1.700 propriétés et terrains entre 2010 et 2013: châteaux, immeubles haussmanniens, hôtels particuliers, bureaux et même le pavillon de chasse royal de la Muette estimé à 12 millions d’€ ou les modestes maisons forestières sans électricité appartenant à l’Office national des forêts.

Seul 15% du produit va au désendettement de l’État, soit, depuis 2005, 427 millions d’€ sur 3 mrds de cession. Le reste est réinvesti dans la rénovation et l’adaptation des bâtiments administratifs en vue de réduire les coûts de fonctionnement.

La plus grosse opération chinoise de 2011 a été réalisée en France: le fonds souverain China Investment Corporation a pris 30% des parts de la branche exploration du groupe GDF Suez pour un peu plus de 3 mrds de dollars.

2. Portugal Le Portugal a été parmi les premiers pays à vendre ses bijoux de familles : une partie du réseau national électrique appartient désormais à la Chine et à Oman Oil tandis que 21% de la compagnie énergétique nationale, Energias, a été racheté par la China Three Gorges Corporation.

En juin 2011, le gouvernement autrichien a voulu vendre deux montagnes au prix de 121.000€ le lot. La vague de protestation qui a déferlé dans le pays a momentanément geler le projet.

8. Italie En 2010, l’Etat italien s’est lancé dans un grand déballage de quelques 9.000 édifices, plages, forts et même îles. Le lot a été estimé à plus de 3,60 mrds d’€. Déjà, des dizaines de palazzi vénitiens ont été achetés pour être transformés en hôtels.

9. Lettonie En 2010, une ville entière a été vendue à une société russe pour 2,27 mrds d’€ : Skrunda-1 est une ville fantôme, ancien site militaire construit dans les années 1960 par les soviétiques.

10. Grèce : Le gouvernement cherche à récupérer 50 mrds d’€ en vendant ou en louant toutes sortes de biens nationaux, parmi lesquels l’aéroport international d’Athènes ainsi que 38 autres aéroports, les compagnies pétrolières et gazières publiques, les ports de Thessalonique et du Pirée (ce dernier étant déjà largement contrôlé par le géant chinois du transport maritime, China Ocean Shipping Company – Cosco), la Hellenic Postbank, les autoroutes, la société publique des courses hippiques et 35 complexes immobiliers appartenant à l’Etat. Hellenikon, une bande côtière trois fois plus grande que Monaco, est à vendre, tout comme 18 hectares à Corfou et bien d’autres tronçons de littoral.

Info ou intox : Athènes serait même en pourparlers avec Bruxelles pour vendre son soleil en vue d’exporter de l’énergie solaire.

Source : The Independant

COMMERCIAL DE L’UE, EN 2011 En 2011, l’UE 27 a enregistré un déficit de son commerce extérieur de 152,8 milliards d’euros contre -159,5 mrds en 2010, soit une réduction de déficit d’environ 4%. Cinq pays ont enregistré un excédent de leur commerce extérieur : l’Allemagne (+150 mrds d’€ en 2011), l’Irlande et les Pays-Bas (+40,5 mrds chacun), la Belgique et le Danemark (+10,5 mrds chacun).

A l’opposé, Le Royaume-Uni a accusé le plus fort déficit (-110 mrds), suivi de la France (-79 mrds), de l’Espagne (-43), de l’Italie (-26), de la Grèce (-19) et du Portugal (-14). Les EtatsUnis restent le premier partenaire commercial de l’UE27 devant l’Empire du Milieu.

Réduction de 6% du déficit commercial entre l’UE et la Chine Les données disponibles pour les dix premiers mois de 2011 montrent que les exportations de l’UE27 vers la Chine ont augmenté d’environ 21%, passant de 92 mrds à 112 mrds. Dans le même temps, les importations progressaient de seulement 5%, passant de 232 mrds à 244 mrds.

Ce qui se traduit par un déficit commercial avec la Chine de 132 mrds d’€, en baisse de 6% par rapport à 2010.

L’Allemagne réalise la moitié des exportations de l’UE27 vers la Chine Sur les dix premiers mois de 2011, l’Allemagne a été de loin le principal exportateur vers la Chine avec 53 mrds d’€, soit 48% des exportations de l’UE, loin devant la France (10%), l’Italie et le Royaume-Uni (7% chacun). Les machines et l’automobile ont représenté 60% de ces exportations. L’Allemagne a été également le premier importateur de produits chinois avec 22% des importations de l’UE, suivi des PaysBas (17%), du Royaume-Uni (13%) et de l’Italie (10%). En 2011, tous les États membres, à l’exception de la Finlande, ont enregistré des déficits commerciaux avec la Chine.

Source : Eurostat

356000

5. Espagne En septembre 2011, le projet de privatisation partielle de la loterie nationale espagnole a été annulé au dernier moment quand le ministère des Finances a décrété que sa valeur commerciale était sous-estimée. Des négociations sont en cours pour céder une part minoritaire de la compagnie des eaux de Madrid, Canal Isabel II tandis que le métro de Madrid, évalué à 2 mrds d’€, pourrait lui aussi être mis en vente.

n REDUCTION DE 4% DU DÉFICIT 7. Autriche

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DOSSIER RESSOURCES HUMAINES RECRUTEMENT : DEVENIR LE CANDIDAT IDÉAL p. 8 EMBAUCHER UN JEUNE EN ALTERNANCE p. 10 LES MISSIONS D’INTÉRIM POUR CADRES

p. 11

LA GOUVERNANCE RH p. 13

n RECRUTEMENT : DEVENIR LE CANDIDAT IDÉAL IL N’Y PAS DE BONS OU DE MAUVAIS CANDIDATS

Selon Maryvonne Labeille, vice-présidente de Syntec Conseil en recrutement, «Le candidat doit avoir une vision globale de son métier et de son secteur d’activité afin de délimiter les opportunités qui lui correspondent. 1 000 candidatures mal ciblées donneront 0 retour». Même avis de la part d’Antoine Morgaut pour qui «L’autosélection est indispensable. Trop souvent les candidats répondent à des annonces qui ne correspondent pas à leur domaine de compétences en pensant «Je pourrais apprendre». Eh bien non, le recruteur cherche avant tout des compétences précises !».

En matière de recrutement «Il n’y a pas de bons ou de mauvais candidats, il y a des profils adaptés ou non, au contexte de l’entreprise et aux compétences requises» confirme de son côté Yves Laqueille, DRH d’Allianz-France.

ETRE PROACTIF AVANT TOUT

Il n’y a pas de bons ou de mauvais candidats, il y a des profils adaptés ou non, au contexte de l’entreprise et aux compétences requises

Selon l’Apec les entreprises du secteur privé doivent recruter 200 000 cadres en 2012 (contre 195 000 en 2011). D’après Pierre-Etienne de Moustier, cofondateur d’AIMS International un cabinet spécialisé dans l’acquisition de talents à l’international, pour se donner un maximum de chance de réussir «Il faut être avant tout proactif en suivant l’actualité, en consultant les annonces en ligne, en contactant les entreprises, en étant une force de proposition, en sélectionnant les cabinets de recrutement et en animant toutes ses relations personnelles». Il est également nécessaire d’être fortement impliqué, car la motivation fait office de clé de voûte de toute candidature.

Pour cela, il ne faut pas hésiter à se placer dans une démarche commerciale en faisant son propre marketing (personal branding). Une troisième posture est également essentielle en prouvant à tout moment son intérêt pour l’entreprise, ses valeurs et ses produits, ce qui nécessite de bien se renseigner auparavant et poser des questions précises. Enfin, il faut être capable de résumer son parcours en mettant naturellement en lumière ses succès mais aussi éviter de cacher ses erreurs en montrant, au contraire, comment on a pu en tirer parti. Cela démontre que l’on sait se remettre en question et c’est bon signe pour le recruteur !

10 CONSEILS PRATIQUES Tout connaître du secteur visé L’objectif N°1 est d’avoir un coup d’avance au moment du recrutement en connaissant les tendances clés du métier ou du secteur d’activité choisi en ayant bien conscience de ce que l’on peut apporter. Pour cela, il faut : • Se renseigner auprès du service carrière de l’organisme de formation • Consulter les annuaires de recrutement et les petites annonces • Lire la presse spécialisée • Se documenter sur l’Internet • Prendre conseil près de la chambre consulaire locale • Se rapprocher des associations d’anciens élèves • Rencontrer des professionnels en poste

Pas trop d’originalité dans le CV L’objectif N°2 est d’accrocher l’œil du recruteur.

Trop de CV intéressants sur le fond ne sont pas assez soignés sur la forme. Il ne faut donc pas hésiter à se faire relire afin de solliciter un avis et éviter les fautes d’orthographe. Il existe 3 types de CV : • Le CV graphique : Selon Dominique Perez, auteure du Guide du CV et de la lettre de motivation (Ed. l’Express), «Les recruteurs redoutent les mégalos qui se mettent en scène». La règle est de rester facilement lisible

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en évitant trop de couleurs et d’illustrations sachant que le CV est avant tout une candidature et non une œuvre d’art.

• Le CV technologique : Il consiste à utiliser des liens pour renvoyer vers un site, un blog ou une vidéo. Attention toutefois aux recruteurs allergiques à la technologie.

• Le CV classique : Il est le plus apprécié car il permet de donner des détails techniques sur les missions réalisées en entreprise. Le mieux est d’utiliser les modèles de CV disponibles en ligne en modifiant la couleur et les polices.

En outre, les spécialistes recommandent de donner un titre à son CV afin d’asseoir rapidement sa compétence comme, par exemple, «Comptable, 10 ans d’expérience» LE CV À L’ÉTRANGER Le CV Europass traduit en 26 langues est parfait pour les demandes de stages. Il peut être téléchargé gratuitement en ligne sur le site du Centre national Europass. D’une manière générale, les employeurs étrangers, contrairement à ce qui se fait en France, ne sont pas hostiles à un CV de plusieurs pages mettant en valeur sa personnalité, son expérience, sa formation, les stages et séjours à l’étranger. Pour un poste à l’étranger, il est nécessaire d’internationaliser sa candidature en la rédigeant dans la langue du pays d’accueil comme en adoptant ses règles typographiques. Il faut aussi traduire ses diplômes en donnant leur équivalent étranger.

ECRIRE UNE BONNE LETTRE DE MOTIVATION

Bien que cela soit un casse tête pour tout le monde, il est absolument nécessaire que cette lettre écrite à la main (pour analyse graphologique éventuelle) donne envie à l’employeur de la lire jusqu’au bout. Pour cela il faut : • S’adresser à une personne dont on connaît le nom et la fonction • Respecter les formules d’usage • Montrer de l’enthousiasme et de l’intérêt réel pour les activités de l’entreprise • Personnaliser au maximum son texte en évitant la lettre-type • Aller à l’essentiel avec une lettre courte et percutante • Aérer le texte en petits paragraphes • Soigner l’accroche en commençant par une citation, un trait de sa personnalité, la caractéristique de l’entreprise qui pousse à postuler…

• Créer un lien «affectif» en montrant que l’on connaît l’entreprise par l’actualité, sa communication, sa notoriété…)

• Parler de soi selon 3 points décisifs : Qui êtesvous ? Que cherchez-vous ? Pourquoi sollicitezvous cette entreprise ?

• Faire apparaître clairement ses compétences sans oublier d’indiquer ses coordonnées • Conclure de manière efficace en proposant de reprendre contact par téléphone et le faire.

MOBILISER SON RÉSEAU

C’est une règle courante dans les affaires, pour être connu soi-même il faut d’abord savoir contacter les autres. D’une manière générale, le marché de l’emploi visible ne représente qu’une infime partie des embauches. Cela nécessite d’être informé avant les autres en travaillant notamment son réseau amical, universitaire et professionnel. Pour Myriam Khattab, responsable recrutement chez Mozaïk RH, «Se créer et entretenir un réseau est une clé de la recherche d’emploi». Une position que confirme Hervé Bommelaer, consultant à l’Espace Dirigeants, pour qui c’est simple : «Actuellement vous avez le choix entre networking ou no working… Se contenter d’un savoir-faire technique ou d’un diplôme ronflant est une faute. Il est essentiel d’acquérir une compétence complémentaire : celle du réseau relationnel». En fait, un réseau ne peut fonctionner que si une réflexion a été menée préalablement sur le but recherché. Pour ce spécialiste : «Si l’on

n’a pas déterminé ce que l’on veut faire et avec qui, aucune activation de réseau ne sera efficace.

Se contenter de réagir à une proposition est une mauvaise piste, cela revient à se laisser porter. Il faut créer l’occasion.»

L’IMPACT DES RÉSEAUX SOCIAUX • Dans 80% des cas le réseau LinkedIn est utilisé.

• 75% des entreprises ayant embauché par ce canal ont constaté une amélioration de la qualité des recrutements.

• 49% des DRH utilisent les réseaux sociaux pour recruter.

• 30% des candidats recourent aux réseaux sociaux pour leur recherche d’emploi.

• 3% des contacts noués sur les réseaux sociaux aboutissent à une embauche.

Source : Emploi & Réseaux sociaux

MAÎTRISER LE WEB

La diffusion de son profil sur les sites professionnels est une étape indispensable pour être repéré. D’après l’Apec, plus de 50% des entreprises n’utilisent plus que le Web pour entrer en contact avec les candidats et/ou pour les identifier. Cela suppose notamment de : • S’inscrire sur un site relationnel ou une plate-forme (viadéo, LinkedIn, Xing…) en fonction de la plus grosse concentration de professionnels correspondant à son domaine de compétences et à la couverture de son secteur géographique.

• Rendre sa fiche attractive en mettant sa photo, en détaillant son expérience actuelle et celle des 2 à 3 années passées. L’idéal est de mettre des liens hypertextes vers ses anciens employeurs ou ses réalisations.

• Créer son réseau en misant au départ sur 20 à 50 contacts directs sachant que ce qui compte n’est pas la quantité mais la qualité.

• Ne pas postuler en direct mais en se faisant recommander par un contact commun auprès du recruteur visé. Selon Olivier Fécherolle, DG de Viadeo France, «L’intérêt des réseaux ce sont les contacts de vos contacts» en appliquant la règle d’or qui veut que «Ouvrir son carnet d’adresses à un contact permet aussi de bénéficier du sien».

PARTICIPER À DES SALONS

Pour optimiser son déplacement, Manuelle Malot, directrice carrières et prospective de l’Edhec, préconise les conseils suivants : • Privilégier les salons en région qui portent sur un domaine d’activité élargi car ils constituent une opportunité de rencontrer des professionnels pouvant aiguiller vers des recruteurs spécialisés.

• S’inscrire à l’avance car cela permet de réduire l’attente à l’entrée et disposer d’un badge préparé que l’on peut accrocher sur sa veste.

• Faire un plan de visite en ciblant les exposants les plus intéressants pour son projet.

• Présenter son projet de carrière en une seule phrase ou avec un pitch rapide.

• Arriver tôt en cherchant à contacter directement la personne qui vous intéresse.

• Ne jamais avoir de propos négatifs sur soimême (et autrui).

• Poser des questions sur l’entreprise et son organisation, ne pas repartir du stand sans avoir obtenu des informations et/ou un contact précis.

• Demander la carte de visite de ses interlocuteurs.

• De retour, créer une base de données à partir des cartes de visite récupérées, puis retrouver ses contacts sur les réseaux sociaux en ligne en leur demandant une mise en relation.

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RÉUSSIR SON JOB DATING 5 conseils pour réussir son entretien en 10 minutes maxi : • Aller à l’essentiel dans la mise en valeur de son parcours • Expliquer pourquoi avoir choisi cette entreprise et pas une autre • Insister sur les compétences qui correspondent aux besoins du recruteur • Rester à tout moment pragmatique en évoquant des faits rien que des faits • Donner à l’employeur envie de vous revoir grâce à votre savoir être, vos compétences, vos idées, votre savoir-faire

FAIRE DU PERSONAL BRANDING

Lorsque l’on ne dispose que de quelques minutes lors d’un entretien d’embauche, il faut savoir se vendre et donner la meilleure image de soi aux autres. S’il existe une recette miracle en matière de personal branding ou de self marketing, c’est la technique Aristote Onassis qui consiste à se préparer à répondre aux 5 questions que votre interlocuteur risque de vous poser. Pour cela, il faut : • Identifier dans son profil et son projet les principaux éléments pouvant intéresser en priorité le recruteur.

• Se mettre dans la peau de celui-ci pour trouver les mots justes qui vont lui parler.

• Rendre son attitude positive avec le sourire, une tenue soignée, son portable éteint, en montrant de la ponctualité, en regardant son interlocuteur de façon franche et en se tenant droit.

• Montrer du savoir-vivre en étant courtois envers tous les autres collaborateurs de l’entreprise.

• A la fin, remercier le recruteur de vous avoir reçu (et/ou par un mail).

CONTRÔLER SES POSTURES

Les travaux de l’anthropologue Paul Ekman ont déterminé 44 types d’expression dans la relation résultant principalement des mouvements frontaux, nasaux et buccaux. Chaque expression fait référence à une émotion particulière si bien que les recruteurs savent assez bien détecter ce qui traduit le mensonge, l’agressivité rentrée, le désaccord ou encore le manque d’authenticité.

Exemples : • Mensonge : se toucher inconsciemment le bout du nez à plusieurs reprises sans présence de rhume ni d’allergie • Agressivité : répondre de manière hachée ou froncer les sourcils • Désaccord : se reculer sur sa chaise ou conserver le document que l’on vient de vous tendre serré sur sa poitrine avec les bras croisés.

• Manque d’authenticité : Avoir un débit lent inférieur à 3,5 mots par seconde. Cela induit chez le recruteur un sentiment négatif.

POSITIVER LE BAS SALAIRE

Les barèmes de salaires qui paraissent dans les magazines sont, en règle générale, des moyennes qui ne correspondent pas aux salaires réellement perçus lors de la première embauche. Le plus souvent, la rémunération est dans la tranche basse obligeant ainsi à entrer sur le marché du travail avec un petit salaire. Ce sacrifice salarial doit être l’occasion de positiver et dire au DRH qu’il ne s’agit là que d’un objectif à court terme et que l’on souhaite revoir le niveau de salaire après avoir fait ses preuves dans quelques mois.

Il faut également montrer que l’intérêt est surtout dans la nature du poste confié et sur ses perspectives d’évolution.

• Suis-je sûr d’avoir envie de travailler avec ces gens-là ?

• Qu’est ce qui me dit que je ne pourrais pas trouver mieux ?

• Est-ce que les missions proposées correspondent à mes attentes et à ce que je suis ?

n EMBAUCHER UN JEUNE EN ALTERNANCE JAUGER LES CANDIDATS

Depuis la crise, les entreprises voient dans l’alternance le moyen de jauger les candidats mais aussi la possibilité d’assurer un complément de formation à leurs cadres et jeunes diplômés généralistes. L’alternance recouvre à la fois l’apprentissage, la professionnalisation et les stages. Actuellement 600 000 contrats d’apprentissage et de professionnalisation sont en cours avec l’objectif d’atteindre les 800 000 en 2015, voire 1 million à terme. 59% des entreprises qui emploient des apprentis comptent moins de 10 salariés et 45% des employeurs d’apprentis leur proposent un emploi à l’issue de leur formation. 52% des contrats d’apprentissage sont signés par des entreprises du secteur tertiaire. Pour Laurent Pinède, DRH chez SGS, «Le choix de l’entreprise reste primordial. Il s’agit d’un futur employeur potentiel, l’alternant doit s’y sentir bien.»

UNE PREMIÈRE EXPÉRIENCE PROFESSIONNELLE

Pour Christina Gierse, de Studyrama-Vocatis, l’apprentissage est une très bonne formule car elle permet à l’étudiant d’alterner théorie et pratique afin d’acquérir «Une première expérience professionnelle tout en bénéficiant de la gratuité des études et, souvent, d’être directement recruté par l’entreprise à la fin de la formation».

Aussi l’idéal pour l’étudiant est de pratiquer l’alternance à partir d’un contrat de travail à durée déterminée sous forme de contrat d’apprentissage ou de professionnalisation. Dans ce cas, le jeune apprenti partage son temps entre l’école et l’entreprise à un rythme variable sous forme d’alternance courte (3 jours en entreprise et 2 jours en formation) ou longue (2 semaines/1 semaine ou 1 mois/1 mois). L’objectif est de cumuler un statut de salarié payé au Smic avec la gratuité de ses études prises en charge par l’entreprise. Le salaire est généralement compris entre 25 et 80% du Smic en fonction de l’âge, de l’année du diplôme et du type de contrat.

LE CONTRAT D’APPRENTISSAGE

Il est réservé à la préparation d’un diplôme national ou d’un titre reconnu en faveur des jeunes âgés de 16 à 25 ans. Sa durée dépend du diplôme choisi en général de 1 à 3 ans, porté à 4 ans pour les personnes handicapées. Il doit être signé 3 mois avant ou 3 mois après la rentrée scolaire.

Le contrat d’apprentissage est un contrat de travail conclu entre un employeur et un salarié. Son objectif est de permettre à un junior de suivre une formation générale théorique et pratique, en vue d’acquérir une qualification professionnelle sanctionnée par un diplôme ou un titre professionnel.

SORTIR DU DOUTE AU MOMENT DE SIGNER

Lorsque l’on a encore des doutes à quelques heures de signer son contrat d’embauche, il faut s’obliger à prendre une position claire et nette en se posant à nouveau les questions suivantes :

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Avantages pour l’entreprise • Recruter un salarié motivé en bénéficiant de conditions avantageuses.

• Assurer une transmission du savoir-faire et un accompagnement grâce au maître d’apprentissage.

Avantages pour l’apprenti • Obtenir un diplôme dans une situation de travail tout en étant rémunéré.

• Avoir la possibilité d’enchaîner plusieurs contrats afin de préparer plusieurs diplômes successifs ou complémentaires.

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• Être accompagné par un maître d’apprentissage qui facilite l’insertion dans l’entreprise.

Année d’exécution du contrat

Âge de l’apprenti 18 ans 21 ans Moins de De à moins 18 ans de 21 ans et plus

1re année 2e année 3e année

25% 37% 53%

41% 49% 65%

© goodluz - Fotolia

DOSSIER RESSOURCES HUMAINES

53% 61% 78%

LE CONTRAT DE PROFESSIONNALISATION

Le contrat de professionnalisation est un contrat de travail conclu entre un employeur et un salarié. Son objectif est l’insertion ou le retour à l’emploi des jeunes, et des adultes, par l’acquisition d’une qualification professionnelle (diplôme, titre, certificat de qualification professionnelle…). Il peut être conclu à tout moment de l’année et concerne également les 16-25 ans qui souhaitent poursuivre leur formation initiale ainsi que les plus de 26 ans, les adultes demandeurs d’emploi et les salariés en CDI dont la qualification n’est pas adaptée. Il s’agit le plus souvent de formations de courte durée, correspondant aux besoins précis des entreprises, de type formation diplômante ou non, certificat de qualification professionnelle (CQP) ou portant sur des titres répertoriés.

Principales caractéristiques : • Le temps de travail du salarié en contrat de professionnalisation est identique à celui des autres salariés de l’entreprise.

• Le temps de formation est inclus dans le temps de travail.

• Le contrat peut être conclu à temps partiel.

• L’action de professionnalisation (alternance entre enseignement et périodes de travail en entreprise) est située au début du contrat à durée indéterminée. Dans le cas d’un contrat à durée déterminée, l’alternance occupe toute la durée du contrat.

• Les enseignements généraux, professionnels et technologiques, sont dispensés par un organisme de formation ou par l’entreprise elle-même, si celle-ci dispose d’un service de formation interne doté de moyens distincts de ceux des services de production. Ces enseignements ont une durée comprise entre 15 et 25 % de la durée totale du contrat.

• L’employeur peut désigner un tuteur : celui-ci doit être volontaire, confirmé et justifier d’une expérience professionnelle d’au moins 2 ans en rapport avec la qualification visée. L’employeur peut être lui-même tuteur.

• La formation, les actions d’évaluation et d’accompagnement sont financées par les organismes paritaires collecteurs agréés (OPCA) sur la base de forfaits horaires définis par accord de branche.

• Il est possible d’effectuer deux contrats de professionnalisation en CDD successivement avec le même employeur, dès lors que la seconde qualification visée est supérieure ou complémentaire à la première.

• Le montant de la rémunération varie en fonction de l’âge du bénéficiaire et de son niveau de formation Niveau de formation ou de qualification avant le contrat de professionnalisation Egal ou Inférieur au Age supérieur au baccalauréat baccalauréat Moins de 21 ans 21 ans et plus

Au moins 55% du SMIC

Au moins 65% du SMIC

Au moins 70% du SMIC

Au moins 80% su SMIC

Au moins le SMIC ou 85% de la 26 ans rémunération et plus minimale conventionnelle ordinaire

Au moins le SMIC ou 85% de la rémunération minimale onventionnelle ordinaire

L’ALTERNANCE CONCERNE PRESQUE TOUTES LES FORMATIONS

Conçus à l’origine pour les jeunes sans ou avec peu de diplôme, les contrats d’alternance ne sont plus destinés aux mauvais élèves, aux métiers techniques ou encore aux secteurs du bâtiment et de la restauration. Ils sont aujourd’hui d’excellents outils de gestion des compétences pour l’entreprise. A telle enseigne que «Les places sont occupées aux deux tiers par les jeunes diplômés contre 50% quelques années plus tôt» d’après Stéphane Carcillo, maître de conférence à Paris-I Sorbonne. Autant dire que les recruteurs préfèrent de plus en plus un apprenti diplômé qui maîtrise les connaissances et les codes de base permettant de s’intégrer rapidement que les débutants sans aucune compétence. Les formations accessibles couvrent presque tous les métiers et tous les niveaux du CAP au Bac+5 en incluant les diplômes de la plupart des grandes écoles de management et d’ingénieurs, les titres certifiés et les formations qualifiantes. En tout état de cause, l’entreprise est libre de choisir son apprenti. L’école ou le centre de formation ne peut en aucun cas lui imposer un candidat.

CONVENTION DE STAGE ALTERNÉ

Une autre formule d’alternance dite «alternée» recouvre une convention de stage longue durée ou classique avec des garanties juridiques moindres. Il s’agit d’une solution pour contourner l’impossibilité d’alternance dans les situations suivantes : étudiants encore trop immatures pour endosser le costume de salarié, entreprise qui ne propose pas de contrat d’alternance…

L’organisation ressemble à l’alternance avec seulement une convention de stage qui remplace le contrat de travail. L’alternant reste un étudiant qui doit s’inscrire au régime de la sécurité sociale étudiante. Il doit également négocier avec l’entreprise une participation au financement de sa formation ainsi qu’une gratification en fin de mois (30% du Smic). A l’issue de la convention, rien ne garantit une embauche définitive même si le stage alterné est possible en 1ère et 2ème année.

Principales caractéristiques de cette convention : • Le candidat garde le bénéfice de la bourse nationale du CROUS si ses ressources n’excèdent pas les plafonds.

• La convention de stage alterné est signée pour une durée de 10 mois maximum • Les principaux rythmes d’alternance entre l’entreprise et la formation sont de 3 jours/2 jours ou encore de 15jours/15 jours.

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(jusqu’à 2 200€ dans certains cas).

• Indemnité compensatrice forfaitaire (ICF) d’un montant de 1 000€ minimum par apprenti et par année de formation versée par le Conseil régional à toutes les entreprises.

• Pour les embauches d’apprentis supplémentaires de moins de 26 ans réalisées entre le 1er mars 2011 et le 30 juin 2012, les cotisations sociales restant dues sont compensées pendant 12 mois pour tous les employeurs.

• Aide supplémentaire en cas d’embauche d’un travailleur handicapé via l’Agefiph.

CONTRAT DE PROFESSIONNALISATION • Allégements de cotisations patronales sur les bas et moyens salaires • Exonération totale des charges sociales pour les bénéficiaires de 45 ans et plus • Aide forfaitaire à l’employeur (AFE) versée par le Pôle Emploi de 200€ par mois dans la limite de 2 000€ par an.

• Aide de 2 000€ pour les demandeurs d’emploi âgés de 45 ans et plus ; • Exonération spécifique pour certains groupements d’employeurs (GEIQ) • Compensation pendant 12 mois des cotisations patronales restant dues pour les embauches supplémentaires de jeunes de moins de 26 ans conclues entre le 1er mars 2011 et le 30 juin 2012 • Aides supplémentaires en cas d’embauche d’un travailleur handicapé (Agefiph)

LES AIDES À L’EMBAUCHE CARTE ÉTUDIANT DES MÉTIERS

Le salaire de l’apprenti n’est pas soumis à cotisations salariales (salaire net égal au salaire brut) et n’est pas imposable, dans la limite du Smic, y compris en cas de rattachement au foyer fiscal des parents.

La loi du 28 juillet 2011 «pour le développement de l’alternance et la sécurisation des parcours professionnels» permet aux apprentis et aux jeunes de moins de 26 ans, en contrat de professionnalisation d’une durée minimale de 1 an préparant un titre ou un diplôme inscrit au répertoire national des certifications professionnelles, de disposer d’une carte «Etudiant des métiers». Celle-ci remplace l’ancienne «carte d’apprenti» et permet à son titulaire de faire valoir sur l’ensemble du territoire national la spécificité de son statut, notamment en vue d’accéder à des réductions tarifaires identiques à celles dont bénéficient les étudiants de l’enseignement supérieur.

DOUBLEMENT EN 10 ANS

Selon une récente étude du Prisme (organisme qui regroupe les professionnels de l’intérim) 60% des intérimaires sont âgés de moins de 30 ans et environ 20% d’entre eux sont peu ou pas diplômés. Plus d’1/3 obtiennent au final un emploi en CCD ou CDI. Encore très minoritaire, l’intérim des cadres progresse régulièrement depuis 10 ans. Le nombre de cadres ayant assuré des missions d’intérim a doublé pour atteindre actuellement les 24 000. Selon Fabrice Lacombe, Président de Michael Page, «L’image de l’intérim a beaucoup changé. Il est maintenant bien compris par les entreprises et très bien accepté socialement». Dans la plupart des cas, il s’agit d’un choix de vie même si on est loin de «L’importance que revêt le contracting dans des pays comme les Pays-bas, le Royaume-Uni ou les Etats-Unis. Mais la progression est régulière.

Les entreprises savent bien comment l’utiliser» confirme ce spécialiste.

LES MÉTIERS PORTEURS EN INTÉRIM DES CADRES Les segments de marché les plus importants et en fort développement correspondent aux métiers de l’IT et de l’ingénierie, avec des clients répartis pour moitié entre les outsourcers (SSII, conseils en ingénierie) et les clients finaux. Le second segment en développement correspond aux métiers de l’«argent» (métiers du guichet, conseillers financiers juniors, back-office). Un autre segment porteur est celui dit des métiers de l’«Office» qui se montre très dynamique en ayant déjà l’habitude de recourir à l’intérim sur les fonctions de secrétariat / assistance de direction dont une partie est en train de passer au statut cadre (exemple :

assistant RH qui passe Responsable RH). L’Office concerne également les fonctions supports telles que : achats, administration des ventes, encadrement des téléservices…

Les autres principaux métiers porteurs en intérim des cadres sont : • Chef de projet informatique • Développeur • Directeur de projet en bureau d’études • Responsable du recouvrement • Trésorier • Chef de chantier • Responsable de la maintenance

UN BON SUBSTITUT AU CHÔMAGE

Face à la crise, les entreprises préfèrent jouer la carte de la prudence dans les embauches en optant pour des contrats flexibles et temporaires.

Cette situation est une opportunité pour les cadres qui souhaitent rebondir dans leur vie professionnelle sachant que plus d’une mission sur 4 débouche sur un CDI. Pour Christophe Catoir, Directeur chez Adecco Experts, l’intérim est une aventure à tenter lorsque l’on est quadra «Parce qu’il est plus facile de trouver du travail quand on en a déjà un. Et que mieux vaut un beau projet en intérim qu’un moyen en CDI».

Pour 55% des cadres intérimaires, c’est à la suite d’une période de chômage que ceux-ci se sont tournés vers l’intérim. C’est aussi pour les étudiants et élèves, qui représentent 55% des nouveaux intérimaires, le moyen d’accéder au marché du travail, de découvrir le monde de l’entreprise et d’acquérir une première expérience professionnelle. C’est aussi pour les femmes confrontées à des difficultés familiales, ou à la mutation du conjoint, un bon moyen de trouver rapidement du travail.

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CONTRAT D’APPRENTISSAGE • Exonération des cotisations patronales et salariales pour les artisans et TPE de moins de 11 salariés • Exonération des cotisations d’assurances sociales et allocations familiales, ainsi que des cotisations sociales salariales pour les TPE de 11 salariés et plus.

• Crédit d’impôt apprentissage jusqu’à 1 600€ par an et par apprenti pour toutes les entreprises

n LES MISSIONS D’INTÉRIM POUR CADRES

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DOSSIER RESSOURCES HUMAINES ÂGE AU MOMENT DE L’ENTRÉE EN INTÉRIM L’âge moyen de l’entrée pour la première fois dans une agence d’emploi est de 27 ans.

Répartition par tranche d’âge : Moins de 25 ans

55%

25 à 29 ans

21%

30 à 34 ans

7%

35 à 49 ans

13%

50 ans et plus

3% Source : OTT - Enquête BVA

UNE PLUS GRANDE LIBERTÉ D’ACTION

66% des cadres en activité disent qu’ils seraient prêts à travailler en intérim en privilégiant les missions longues qui sont les plus valorisantes.

72% des cadres intérimaires considèrent d’ailleurs leurs tâches comme très intéressantes et 8% plus intéressantes qu’auparavant. Ils sont également 75% à dire qu’ils sont aussi bien considérés qu’auparavant par leurs nouveaux collègues de travail et par leurs supérieurs hiérarchiques.

Bien que le contrat d’intérim permette au salarié de bénéficier d’une prime supplémentaire de précarité de 10%, il semble que ce soient surtout la plus grande liberté d’action ainsi que l’opportunité de changer de vie qui motivent la plupart des cadres intérimaires à passer par une agence d’intérim. D’autres motivations sont également présentes telles que la rémunération plus forte, pouvoir mieux profiter de la vie et de sa famille entre 2 missions, ne pas avoir de patron sur le dos, avoir la possibilité de choisir ses missions et même la possibilité de partir si l’ambiance professionnelle devient mauvaise.

SITUATION AU MOMENT DE L’ENTRÉE EN INTÉRIM Situation des cadres intérimaires lorsqu’ils se sont inscrits pour la première fois en agence d’emploi : 55%

à la recherche d’un emploi

33%

Etudiant / Elève

4%

en CDI

4%

en CDD

3%

autre situation

2%

en formation Source : OTT - Enquête BVA

• Les quadra : Ils se trouvent souvent dans une phase de transition de carrière, en repositionnement ou en veille et cherchent le mouvement, le renouvellement, la découverte.

Le passage par une période d’intérim s’effectue en parallèle à la maturation d’un projet personnel ou encore comme une réponse à une envie de repos/rupture, de prise de recul.

L’intérim fait alors office de sas avant de pouvoir se lancer dans une seconde carrière.

DÉFINITIONS DE L’INTÉRIM DES CADRES • Intérim ordinaire : salaire inférieur à 20 ou 30 K€ annuel • Intérim cadres : cadres middle management et jeunes cadres ou employés techniques avec des salaires annuels compris entre 20/30 et 40/60 K€ • Intérim management et management de transition avec salaire supérieur à 50/60 K€ • Management de transition avec salaire supérieur à 80/100 K€

• Les femmes : leur rapport avec l’intérim est souvent en lien direct avec la maternité et/ou la mobilité de leur conjoint. Dans ce cas, elles ont un intérêt pour une logique de mission leur permettant d’entrer plus vite sur le marché du travail local, développer leur employabilité et éviter l’attachement psychologique et affectif à une entreprise qu’il faudra quitter lors de la prochaine mobilité.

• Les jeunes : La plupart des candidats juniors viennent du monde universitaire plutôt que des grandes écoles. Leur principale motivation est d’entrer rapidement sur le marché du travail afin d’accéder à une expérience variée, surtout lorsqu’ils parviennent à cumuler plusieurs missions. D’une certaine manière, ils cherchent un coaching pour leur orientation professionnelle et un accompagnement dans l’accès à l’emploi. Rares sont toutefois les juniors qui accèdent directement à un statut cadre en restant le plus souvent agent de maîtrise durant quelques années.

• Les seniors : Ils se retrouvent principalement dans le management de transition grâce à leur expertise technique, leur compétence managériale transversale ou verticale, une forte capacité d’adaptation et un certain savoir être. Ils sont surtout appréciés pour avoir

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4 PROFILS TYPES La population des cadres intérimaires est mixte, légèrement plus jeune que la moyenne de la population cadres (30-35 ans) et plus féminine. La part des seniors est faible sauf dans le management de transition. D’une manière générale, les intérimaires cadres sont

«flexibles», «souples», «curieux», ont une «ouverture d’esprit» et présentent une capacité «à s’intégrer, à écouter, à comprendre». Selon l’observatoire du travail temporaire (OTT), il existe ainsi 4 grands profils types parmi les cadres intérimaires :

une approche globale et une hauteur de vue utile à l’entreprise. Il s’agit d’une population relativement flexible et assez mobile du fait qu’elle a beaucoup moins d’obligations familiales et personnelles. Les entreprises les apprécient beaucoup car leur carrière est derrière eux et qu’ils ne sont plus dans une logique de pouvoir mais davantage dans une posture de neutralité et d’objectivité qui rassure.

C’EST QUOI LE TRAVAIL D’INTÉRIM POUR UN CADRE ?

Les résultats de l’enquête BVA montrent comment les cadres en activité et les cadres en intérim estiment l’intérêt du travail temporaire : Cadres en activité

Cadres en intérim

Une solution d’attente

49%

38%

Un bon moyen de trouver un CDI

18%

45%

Accéder à un emploi

10%

28%

Ne pas avoir de trou dans son CV

8%

-

Un bon moyen de se former

4%

38%

VISION PORTÉE SUR LE TRAVAIL TEMPORAIRE Selon l’enquête BVA, la vision portée sur l’intérim est relativement positive toute catégorie professionnelle confondue. En pourcentage de vision positive de l’intérim : 94%

Cadres intérimaires

68%

Demandeurs d’emploi

64%

Jeunes diplômés

61%

Ensemble

59%

Cadres en activité Source : Regards des intérimaires 2008, OTT

L’INTÉRIM, UN BON PARTENAIRE

Selon le syndicat Prisme, l’intérim regroupe environ 1 200 entreprises avec 6 500 agences d’emploi déployées sur l’ensemble du territoire et regroupant près de 450 000 intérimaires. Le CA du secteur est évalué à 15 Milliards d’euros réalisé pour 39% auprès de l’industrie, 37% auprès du tertiaire et 23% dans le BTP (chiffres 2009). La France occupe le 4e rang mondial en termes de CA après les Etats-Unis, le Japon et la Grande-Bretagne. Depuis près de 25 ans, les salariés intérimaires bénéficient d’un statut protecteur avec des droits au moins égaux à ceux des salariés en CDI. Ces droits s’organisent autour de 4 thèmes : • La formation professionnelle avec 200 000 intérimaires bénéficiant chaque année d’une action de formation.

• Un régime d’indemnisation complémentaire pour les risques maladie, accidents du travail et de trajet, maternité, décès.

• Un guichet unique pour la retraite complémentaire • Une action sociale avec le Fastt (Fonds d’action sociale du travail temporaire) offrant aux intérimaires l’accès à différents services très appréciables ; LES SERVICES DU FASTT • Accès au logement avec prêt pour l’acquisition d’une résidence principale, pour les travaux de rénovation, accès au logement locatif via le passeport logement, solutions d’hébergement temporaire dans des conditions privilégiées…

• Subvention pour régler les honoraires d’agence immobilière avec une aide financière pouvant aller jusqu’à 1 mois de loyer.

• Crédit à la consommation, prêt de trésorerie, prêt d’équipement.

• Accès à des solutions de location de voiture.

• Aide au permis de conduire avec une subvention de 500€.

• Santé et mutuelle professionnelle avec participation financière du Fastt.

• Aides aux vacances, bourses d’études, allocation de rentrée scolaire • Service d’information (0 800 28 08 28)

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UNE BONNE FIDÉLISATION

Les salariés intérimaires sont majoritairement des hommes (71%). Les plus de 50 ans sont en constante augmentation (8,6%) et les moins de 25 ans représentent 28,5% du total. 39,4% des intérimaires sont des ouvriers qualifiés, 36,3% des ouvriers non qualifiés, 14,5% des employés, 8,1% des professions intermédiaires et 1,8% de cadres. Près de 54% des cadres intérimaires ont moins de 30 ans et se répartissent en 3 grandes catégories socioprofessionnelles : • Cadres administratifs et commerciaux d’entreprises : 47,4% • Cadres et professions intellectuelles supérieures : 8,7% • Ingénieurs et cadres techniques d’entreprises : 43,9% Une enquête OME-BVA menée en juillet 2010 a montré qu’après un an d’activité en intérim 46% restent intérimaires mais aussi 12% exercent une activité en CDI et 8% en CDD. La durée moyenne d’emploi en intérim est de 7 mois sur l’année avec une durée moyenne de mission de 1,7 semaine. Pour près de 30% des intérimaires, la durée moyenne d’activité est supérieure à 10 mois dans l’année. Si les missions d’une journée sont fréquentes dans la restauration, elles sont aussi d’1 mois dans le bâtiment et l’industrie automobile.

LES BESOINS EN INTÉRIM DES CADRES Le marché de l’intérim des cadres se segmente en 5 types de besoins en entreprise : 1. Intérim généraliste : remplacement poste à poste par des non cadres 2. Intérim cadre & Intérim management : remplacement poste à poste de cadres «moyens» pour une conduite de projets techniques 3. Management de transition en réponse à trois types de situation : - Management de crise (cost killer, gestion de crise, risque majeur…)

- Management de projet stratégique (fermeture de site, construction d’usine, déploiement de SAP…) - Management relais (manager clé absent ou malade ou délégué sur un autre projet, besoin de remplacement d’un cadre dirigeant)

n LA GOUVERNANCE RH 10 TENDANCES POUR 2012 La seconde édition du baromètre Deloitte/Misceo de la gouvernance RH a identifié 10 tendances pour 2012. Il semble qu’une nouvelle approche des ressources humaines se dessine incluant plusieurs évolutions décisives :

1. Le décisionnel RH devient le nerf de la guerre en utilisant des données de plus en plus détaillées et plus approfondies. Au-delà du système de paie, l’objectif réside dans la capacité à unifier la grande quantité d’informations disponibles sur les collaborateurs et pouvoir les exploiter en temps réel. Il s’agit dorénavant de pouvoir tester des hypothèses, améliorer les opérations RH de l’entreprise et prévoir des scénarios prédictifs.

2. L’info dématérialisée transforme la fonction RH avec l’analyse des données et des informations sur les collaborateurs. L’évolution dans les solutions SaaS et surtout le cloud computing intéresse 84% des entreprises qui disent vouloir s’équiper avec de nouveaux outils de traitement statistiques des données. Ces évolutions sont avant tout motivées par la réduction des coûts (85%) et par la recherche d’une plus grande efficacité (75%).

3. L’organisation hiérarchique des entreprises évolue avec la fin des carrières ascensionnelles pour les cadres. Le nouveau modèle d’évolution est qualifié de multidimensionnel ou «en treillis» en comparaison avec la structure qui permet aux

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plantes de grandir dans toutes les directions.

4. L’obligation pour les RH de penser les carrières à un niveau global et international, alors que de nouvelles réserves mondiales de talents émergent sur de nouveaux marchés porteurs de croissance pour les entreprises mondialisées. Une attention toute particulière est portée aux services de mobilité internationale, aux rémunérations et à la formation.

DIFFÉRENCE ENTRE LE MODÈLE ASCENSIONNEL ET MULTIDIMENSIONNEL Ce qui caractérise le modèle ascensionnel sous la forme traditionnelle d’une pyramide : • Hiérarchie • Le travail est un lieu où l’on se rend • Parcours de carrière pyramidal • Main-d’oeuvre homogène • Carrière s’oppose à la vie privée • Peu de mobilité Ce qui caractérise le modèle multidimensionnel (réseau) : • Approche collaborative • Le travail est ce que l’on en fait • Parcours de carrière en treillis • Main-d’œuvre hétérogène • Carrière et vie personnelle • Beaucoup de mobilité Source : Deloitte Development LLC

10. Réduire le nombre d’employés et leur coût (21%) 11. Déployer des compétences clés dans le monde entier (17%) 12. Proposer de la flexibilité dans le travail (17%) 13. Evaluer et mettre en œuvre des SIRH / système de gestion des talents (12%) 14. Harmoniser les RH et la gestion des talents avec les priorités de l’entreprise (3%) Source : Deloitte Development LLC

5. Avec le papy boomer, le changement de génération aux commandes des postes intermédiaires implique simultanément de nouvelles attentes de la part des collaborateurs.

Ce passage de relais implique des changements dans la sélection, l’évaluation des futurs leaders, le développement des compétences, la mesure de la performance, ainsi que la nécessité de tisser des liens intergénérationnels.

COMMENT ALIMENTER UN VIVIER DE LEADERS ?

• Stratégie de leadership : Stratégie d’exécution des priorités stratégiques de l’entreprise • Gouvernance : Responsabilités parmi les cadres de direction et dans toute la ligne hiérarchique des activités/régions mises en place par les RH • Filière/Volant de main-d’œuvre : Une filière solide - réserves de leaders - pour alimenter les plans de succession • Processus de gestion des talents : Une gestion des talents entièrement harmonisée (recrutement, gestion des performances, rémunération, mobilité…)

• Programmes de développement : Etendue des expériences appuyée par le réseau et les programmes de formation Source : Deloitte Development LLC

GESTION DES TALENTS

6. Dans un contexte de crise doublé d’une guerre des talents, la donne se complique pour limiter le turn-over sur les compétences clés. La gestion des talents suppose une stratégie de rétention adaptée à chaque génération et de nouveaux indicateurs de performance. L’indicateur de volonté de départ touche 65% des employés (2 sur 3) qui ont cherché ou eu l’intention de rechercher un nouvel emploi contre 35% qui comptent rester dans leur emploi actuel (base 2011).

LES DISPOSITIFS DE RÉTENTION Le baromètre Deloitte des tendances RH à l’horizon 2020 indique plusieurs grandes tendances pour retenir les cadres et les employés en fonction des tranches d’âges : CADRES

8. Les RH doivent intégrer l’imprévisibilité des réglementations en période de crise en gérant le changement d’autant plus rapidement, que la dimension réglementaire a des implications directes sur l’humain et les collaborateurs. Il s’agit d’établir une check-list pour les comités de direction et les managers.

9. Avec la rotation plus rapide des PDG et de leur mandat, l’entreprise est entrée dans l’ère du leadership collectif avec la nécessité de faire travailler les organisations «as one». Dans ce contexte, l’entreprise doit faire évoluer sa vision de la politique d’engagement en se posant une question décisive : Que faut-il faire pour s’assurer raisonnablement que les salariés s’engagent à satisfaire la stratégie de l’entreprise ?

Post-boomer/Génération Y (moins de 31 ans) • 21%

Culture d’entreprise

• 20%

Arrangements de travail flexibles

• 19%

Nouveau programme de formation

• 19%

Reconnaissance des responsables

Génération X (32 à 47 ans) • 21%

Primes suppl. ou incitations financières

• 19%

Rémunération complémentaire

• 19%

Leadership fort

Génération Baby boomers (48 à 65 ans) • 26%

Avantages supplémentaires

• 23%

Primes suppl. ou incitations financières

• 21%

Rémunération complémentaire

• 21%

Leadership fort/soutien de l’organisation

EMPLOYÉS Post-boomer/Génération Y (moins de 31 ans) • 41%

Promotion/avancement

8 MODÈLES POUR TRAVAILLER ENSEMBLE

• 40%

Rémunération complémentaire

• 33%

Primes suppl. ou incitations financières

Selon le baromètre Deloitte, il existe 8 modèles fondés sur des archétypes du travail collaboratif :

Génération X (32 à 47 ans)

• Community organizer and volunteers • Captain and sports team • Senator and citizen • Producer and creative team • Conductor and orchestra • General and soldiers • Architect and builders • Landlord and tenants Source : Deloitte Development LLC

10. Adapter les effectifs en recourant à des personnes externes afin de maîtriser les coûts.

Le recours à la main-d’oeuvre contingente pour certaines compétences, en période de crise et de déficit, est une obligation faisant dire à l’étude menée par Deloitte que «Ces personnels externes font désormais partie intégrante du capital humain des organisations.»

• 64%

Promotion/avancement

• 41%

Primes suppl. ou incitations financières

• 33%

Rémunération complémentaire

Génération Baby boomers (48 à 65 ans) • 50%

Promotion/avancement

• 43%

Soutien et reconnaissance des responsables

• 42%

Rémunération complémentaire Source : Deloitte «Talent Edge 2020-Building recovery together»

Principales sources utilisées : L’Entreprise - L’Expansion - L’Express - Le Point www.emploi.gouv.fr - www.prisme.eu www.observatoire-travail-temporaire.com www.modesrh.com

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Principales préoccupations actuelles des entreprises en matière de gestion des talents : 1. Etre compétitive dans ce domaine dans le monde et sur les marchés émergents (41%) 2. Développer des leaders et organiser la relève (38%) 3. Fidéliser les employés à tous les niveaux (37%) 4. Mettre à disposition et gérer des programmes de formation adaptés (35%) 5. Créer des parcours de carrière, proposer des opportunités d’évolution intéressantes pour les employés (34%) 6. Soutenir l’engagement et la motivation des employés (34%) 7. Proposer des formules de rémunération et d’avantages sociaux compétitifs (29%) 8. Recruter des compétences clés (28%) 9. Gérer une main-d’œuvre globale diversifiée (28%)

7. Selon le baromètre 2012, l’époque des RH uniformisées est révolue. Les directeurs des opérations RH s’invitent dans l’organigramme avec des responsabilités multiples : optimisation des services RH classiques, conception de nouveaux outils, suivi de la performance RH, fourniture de données, suivi des objectifs.

Pour tous renseignements : Christelle PRAGNON : 02 47 36 81 60 Service Universitaire de Formation Continue 60 rue du plat d’étain - 37000 TOURS

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http://formation-continue.univ-tours.fr

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ACTUALITÉS CENTRE-VAL DE LOIRE

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LOIRET

FONCIER ET IMMOBILIER D’ENTREPRISE : L’HEURE DU BILAN

BALANCE COMMERCIALE EXCÉDENTAIRE POUR LE LOIRET EN 2011

Alors que l’ensemble de la France affiche un déficit de 69,9 milliards d’euros, le Loiret se classe premier département de la région, avec 38,5 % des exportations (devant l’Eure-et-Loir), et 38,1 % des importations (devant l’Indre-etLoire). Sa balance commerciale est donc excédentaire mais moins cependant qu'en 2010, les importations ayant cru plus vite.

Les volumes 2011 sont en croissance dans le département, avec 6,5 milliards d’euros à l’export (+ 12,8 % par rapport à 2010) et 6,2 milliards à l’import (+ 21,5 %).

Si le solde est positif, à hauteur de 236 millions d’euros, il est cependant plus faible que l’année précédente (610 millions).

Près de 20 % des produits exportés par le Loiret sont des parfums, des cosmétiques et des produits d’entretien, pour 1,278 milliard d’euros. Les produits pharmaceutiques arrivent juste derrière pour 1,207 milliard d’euros, soit 18,5 % du total.

La moitié des exportations du département est représenté par les machines et les équipements d’usage général (506 millions d’euros) ainsi que la chimie (374 millions). Suivent, par ordre décroissant, la construction automobile, le matériel électrique, les ordinateurs et équipements périphériques...

L’Allemagne est le principal client du Loiret (897 millions d’euros de transactions), en n°2, on trouve le Royaume-Uni, puis vient l’Italie qui n’occupait que le 5e rang en 2010. la quatrième place est occupée par l’Espagne... En dehors de l’Europe, la Russie vient en 8e position, puis les États-Unis, en 11e place : Singapour, la Chine en 14e.

Comme chaque année, BNP Paribas Real Estate, la filiale Immobilier de la banque du même nom, dresse le portrait de l’immobilier d’entreprise en régions. Sur l’ensemble de la France, les investissements, en hausse, dépassent la moyenne des dix dernières années. Mais 2012 s’annonce plus compliquée...Pour le Loiret, il en ressort qu’on constate peu de programmes neufs, mais une demande en hausse.

Côté activités, la logistique (+ 82 % de transactions, 68 000 m2 échangés) s’est beaucoup mieux comportée en 2011. Pour les autres secteurs, le risque n’est pas de mise aucun programme blanc (sans client), et le volume est inférieur à la moyenne des dix dernières années.

On remarque que les petits entrepôts de moins de 5 000 m2 voient leurs loyers baisser.

Au nord de l’agglomération, il faudra attendre l’aménagement sur l’avenue de Paris, le long des voies ferrées. 10 000 m2 devraient y être réalisés avenue de Paris. Le permis de construire a été déposé le mois dernier. Le démarrage des travaux est néanmoins conditionné à l’engagement d’un client.

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L’agglomération Orléans Val de Loire compte quatre pépinières dont la mission est d’héberger des entreprises récemment créées, situées à Orléans La Source (le centre d’innovation), à Olivet, à Saint-Jean-de-la-Ruelle et à SaintJean-de-Braye. Dès leur installation, les jeunes sociétés bénéficient d’un loyer en-dessous de ceux du marché, des services et des équipements mutualisés et d’un encadrement qui rompt avec l’isolement souvent ressenti par les jeunes chefs d’entreprise.

• Sofrani Export : Négoce à l’international de matériels électriques.

Installée à Saint Jean-de-la-Ruelle en janvier 2012.

Contact : Denis Legrand au 02 38 70 40 17 CÉRÉMONIE DOCTEUR HONORIS CAUSA À ORLÉANS

La dernière commission d’admission a permis l’installation de : • Info-Pro PME : Distributeur de matériels et logiciels informatiques.

Installée à Saint-Jean-de-la-Ruelle en novembre 2011.

Contact : Stéphane Guinet au 02 38 70 40 33

L’AFT IFTIM d’Orléans vous propose des solutions adaptées à vos besoins : • Un Titre Professionnel de Technicien(ne) Supérieur(e) en Transport et Logistique (bac+2 en 1 an).

• Un Titre Professionnel de Technicien(ne) Supérieur(e) en Méthodes et Exploitation Logistique (bac+2 en 1 ou 2 ans).

02 38 83 33 06 – www.aft-iftim-ouest.com

Récemment a eu lieu une remise du diplôme de « Docteur Honoris Causa » à six personnalités scientifiques de renom international par Monsieur Youssoufi Touré, Président de l'université d'Orléans, en présence de Madame Marie Reynier, Recteur de l'Académie d'Orléans-Tours et Chancelier des universités.

Les récipiendaires de la présente cérémonie étaient : • Oderick Boswell, professeur de physique des plasmas à l'université de Canberra (Australie) • Reinhart Ceulemans, professeur de biologie végétale à l'université d'Anvers (Belgique) • Eric Goles Chacc, professeur de mathématiques et d'informatique à l'université Adolfo Ibañez (Chili) • Jozef Dulak, professeur de biotechnologie à l'université Jagellon de Cracovie (Pologne) • Clare Gray, professeur de chimie à l'université de Stony Brook (États-Unis) et à l'université de : Cambridge (Royaume-Uni) • Dietmar Rieger, professeur émérite de littératures romanes à l'université de Giessen (Allemagne) Les universités et les autres établissements publics à caractère scientifique, culturel et professionnel peuvent décerner le titre de docteur honoris causa à des personnalités de nationalité étrangère en raison de services éminents rendus aux arts, aux lettres, aux sciences et techniques, à la France ou à l’établissement qui décerne le titre (article 1 du décret du 21 mars 2002).

C'est une distinction honorifique, propre à chaque université. Elle ne confère pas de droits attachés à la possession du diplôme et du grade national de docteur en France.

La dernière cérémonie remontait à octobre 2006, dans le cadre des célébrations du 700e anniversaire de l'université d'Orléans. À cette occasion, cinq personnalités scientifiques de renom avaient été primées.

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INDRE-ET-LOIRE

TOURS, CLASSÉE 1RE DES GRANDES VILLES OÙ IL FAIT BON TRAVAILLER

Zac des Châtelliers – 285, rue Léonard de Vinci 45400 SEMOY

• Kiwik : Création de sites pour de l’expertise e-commerce.

Installée au Centre d’Innovation en décembre 2011.

Contact : Romain Gonzalez et David Gurfinkel au 02 38 69 80 13 www.studio-kiwik.fr • Pôle Automobile Région Centre : Association de soutien aux industriels de la filière automobile de la Région Centre.

Installée à Saint-Jean-de-la-Ruelle en février 2012.

Contact : Didier Fegly au 02 38 70 40 19 www.poleautocentre.com

Recrutez un Technicien En transports ou logistique par le biais de l’ALTERNANCE

Au niveau des bureaux, l’agglomération orléanaise se situe à la quinzième place en France avec près de 30 000 m2 de transactions en 2011, pour un loyer maximum de 150 € le m2 (contre 285 à Lyon). L’offre est en baisse, même s’il reste 51.000 m2 disponibles, dont 3 200 de neufs (quasi-pénurie).

C’est surtout en périphérie orléanaise que de nouveaux programmes verront le jour. Au sud, sur la ZAC du Moulin située à Olivet, 8 000 m2 sortiront de terre en 2013. Toujours à Olivet mais cette fois-ci sur la ZAC du Larry, le long de la RD 2020 (ex RN20), un deuxième bâtiment de 2 000 m2 sera construit à l’identique du premier, actuellement en cours de construction.

• Institut Lean France : Formation Lean (production ajustée à la demande) à destination des industries, principalement l'automobile.

Installée à Saint Jean-de-la-Ruelle en février 2012.

Contact : Richard KAMINSKI au 02 38 70 40 21 www.institut-lean-france.fr

LES DERNIÈRES ARRIVÉES DANS LES PÉPINIÈRES DE L’AGGLO

© romaneau - Fotolia

Réalisée dans plusieurs régions, l’étude a interrogé 501 personnes sur les motivations de l’acte entrepreneurial. On y apprend que 12 % des habitants de la région ont l’intention de créer et 8 % de reprendre une entreprise dans les 3 ans.

Pour les habitants de la région Centre, la création ou la reprise d’une entreprise évoque tout d’abord la notion d’épanouissement personnel (45 % contre 43 % au national) mais aussi la prise de risque (37 %). On peut les considérer positifs car ils envisagent en nombre la réussite (28 % contre 18 % sur le plan national) et ils se distinguent largement de la moyenne nationale sur la notion de devenir son propre patron (citée à 20 % localement contre 42 % pour la moyenne nationale).

Le profil type d’un futur créateur ou repreneur : un homme de 35 à 49 ans, artisan ou commerçant, résidant dans une agglomération de plus de 100 000 habitants.

Les facteurs de réussite d’un projet d’entreprise sont le courage et la persévérance (52 %) ainsi que l’expérience et le savoir (35 %).

Les plus timorés à se lancer dans l’aventure de l’entrepreneuriat évoquent à 49 % le confort de leur situation professionnelle actuelle.

L’enquête met aussi en lumière le pessimisme ambiant plus prononcé par les habitants de la région Centre que dans les autres régions. À la question « L’économie de votre région est-elle porteuse, présente-elle des opportunités de marchés favorables pour créer son entreprise ou en reprendre une ? », seuls 37 % de nos concitoyens répondent pas l’affirmative contre 50 % pour la moyenne nationale.

Les transactions de bureaux réalisées par BNP Paribas Real Estate sont en baisse de 17 %. Il s’agit essentiellement de « seconde main », pour une moyenne de 299 m2. Le neuf se loue 140 € en moyenne en centre-ville, 125 € en périphérie. Les loyers de locaux d’occasion se négocient entre 115 et 105 €.

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ETAPE EN RÉGION CENTRE DE L’ENQUÊTE « L’ENVIE D’ENTREPRENDRE DES FRANÇAIS »

Le magazine L’Express a établi le palmarès des 50 villes où il fait bon vivre. Trois catégories de villes ont été définies : métropoles, grandes villes et villes moyennes. Le palmarès revient respectivement à Nantes, Tours et Poitiers. Un premier constat : cap à l’ouest pour être heureux au travail !

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La région Centre se distingue particulièrement avec Tours, classée n°1 des grandes villes mais également Orléans qui rejoint le podium de cette même catégorie à la troisième place. Les critères qui ont monté Tours au premier rang sont un chômage pas trop élevé, des coûts d’installation faibles et des liaisons TGV qui la positionnent à une heure de Paris.

UN PROGRAMME IMMOBILIER INTELLIGENT SUR TOURS

Reprenant tous les critères du Grenelle 2 de l’environnement, le programme de La Nef consiste en la restructuration de l’ancien tri de La Poste situé rue Blaise-Pascal à Tours.

Ce bâtiment sera divisé en deux parties équivalentes, l’une destinée à accueillir des bureaux, l’autre dédiée à de l’habitat (dont 15 % de la surface totale en logements sociaux).

Le bâtiment ainsi transformé produira autant d’énergie qu’il en consommera, c’est pourquoi ce projet immobilier est soutenu par la région Centre et l’ADEME dans le cadre d’un appel à projet « Solutions Innovantes et Performantes ».

En choisissant de conserver le gros œuvre bâti, c’est un chantier propre que les tourangeaux pourront apprécier. Cette décision limite l’impact sur l’environnement qu’aurait eu une démolition et reconstruction totale d’une telle superficie.

Ce projet immobilier fait appel à différents principes permettant de réduire de manière importante les consommations d’énergies : • Recours aux énergies propres : solaire et géothermie • Isolation thermique et acoustique performante • Système de ventilation double flux en partage avec les bureaux Cette réalisation menée par Art Prom s’adresse autant aux accédants à la propriété qu’aux investisseurs.

NEUF ÉTOILES MICHELIN EN TOURAINE

LES RENDEZ-VOUS ÉCONOMIQUES DE LA NR

Le groupe Nouvelle République consacre à l’économie une chronique hebdomadaire « Entreprendre », des pages de son site web et une newsletter hebdomadaire, envoyée par mail à tous ceux qui en font la demande.

La Nouvelle République s'implique aussi dans des événements comme le Top des Entreprises et, depuis peu, dans un nouveau rendez-vous mensuel : Carnet Pro. Cette production NR Communication, en partenariat avec la SNCF, le groupe La Poste, le conseil général d'Indre-et-Loire et le cabinet d'avocats RefeRens, a vocation à devenir le lieu tourangeau d'échanges et de débats autour du business.

Contact : Linda Shaep, NR Communication, 02 47 60 62 48 Mail : contact@carnetpro.fr

BIENTÔT DES CHÈVRES À LA VILLE ?

L’agglomération Tour(s)plus vient de lancer un appel d’offres pour l’installation d’un éleveur de chèvres sur la plaine de la Gloriette. Celui-ci y disposerait de pâturages, d'une maison d'habitation et de bâtiments agricoles (l'ancienne exploitation au bord de l'avenue de Pont-Cher), le tout sur une surface de 13,5 à 15,6 ha (après acquisitions foncières). Le projet prévoit un cheptel d'environ 80 bêtes, avec un point de vente directe et une basse-cour pédagogique mettant en valeur les espèces locales, comme l'oie de Touraine ou la géline de Touraine. Les fromages produits devront se soumettre aux exigences de l'agriculture biologique. Le cahier des charges précise en outre qu'« il serait souhaitable que la production fromagère réponde, du moins en partie, au cahier des charges de l'appellation saintemaure-de-touraine, l'exploitation se situant dans

le périmètre de cette AOP ». Avec le soutien logistique de Tour(s)plus et de la Ville de Tours, l'éleveur accueillera des scolaires de l'agglomération. L'aire de pâture sera évidemment clôturée, et donc inaccessibles aux promeneurs.

L'appel à candidatures sera clos le 4 mai, et après la sélection des candidats, la finalisation du projet se fera au 2e trimestre 2012, ainsi que le lancement des travaux. Ceux-ci devraient s'étaler sur toute l'année 2013. Les chèvres devraient donc faire leur apparition début 2014.

LA JEUNE CHAMBRE ÉCONOMIQUE DE TOURAINE RÉCOMPENSE L'INNOVATION

La Jeune chambre économique (JCE) de Touraine a souhaité encourager l’innovation des entreprises d’Indre-et-Loire. C’est au travers un concours que plusieurs entreprises innovantes du département ont été récompensées. Vingt-sept dossiers de candidatures ont été soumis au jury.

Au final, cinq d'entre eux ont été primés.

Dans la catégorie « technologique », Dominique Marteau a été encouragé pour l'élaboration d'un nouveau système de pose de panneaux solaires. La société EasyLI de Larçay a été distinguée pour son système de stockage d'énergie Lithium-ion à destination des entreprises. Enfin, l'entreprise Solutions Composites de Mettray a reçu un prix pour ses éléments de mobilier urbains en matériaux composites recyclés.

Dans la catégorie « services », la société Buzzle me a été récompensée pour la création de son site de recherche d'emploi interactive sur Internet. Le groupe Cyres a été primé pour son système de stockage de données informatiques limitant la consommation énergétique.

Après la proclamation officielle du palmarès en octobre dans les locaux de la chambre de commerce, tous les lauréats se sont retrouvés dernièrement au siège de la JCE – « La Maison bleue » – pour recevoir leurs chèques symboliques de 500 euros. Cette remise de prix a été l'occasion de lancer la nouvelle édition 2012 du concours de l'entreprise innovante (C2EI). Le jury s’est réuni le 2 mai et le palmarès sera proclamé au mois de juin. La remise officielle des prix se tiendra dans le cadre du congrès national des Jeunes chambres économique françaises (JCEF) qui aura lieu du 4 au 6 octobre au Vinci à Tours.

LE SIEL COMPTE BIEN FAIRE DES ÉCONOMIES AVEC LA TECHNOLOGIE VOLTALIS

50 000, c’est le nombre de boitiers de contrôle déjà installés par l’entreprise Voltalis auprès de ses clients. Cet équipement a pour objectif de créer des microcoupures dans l’alimentation électrique et générer ainsi des économies d’énergies.

L’entreprise qui emploie 200 personnes achète du courant à EDF et le revend à ses clients, elle se rémunère alors sur l’effacement.

Cette technologie a séduit de nombreuses collectivités qui équipent ainsi leurs bâtiments publics du boitier Blue-Pod de Voltalis. Le Syndicat intercommunal d’énergie de l’Indre-et-Loire a ainsi signé un partenariat avec l’entreprise et devrait déployer 4 000 boitiers à terme.

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LOIR-ET-CHER

EMPLOI ET INSERTION : PREMIER GEIQ EN LOIR-ET-CHER

C’est parce qu’elles étaient confrontées à des difficultés de recrutement sur des métiers en tension, que plusieurs entreprises du Loir-et-Cher ont créé un GEIQ (groupement d'employeurs pour l'insertion et la qualification). C’est également dans un objectif d’insertion par l’activité économique que cette démarche a été mise en œuvre.

Le but du GEIQ est de salarier des personnes en difficulté d'accès à l'emploi (jeunes, demandeurs d'emploi longue durée, personnes en reconversion, travailleurs handicapés, bénéficiaires du RSA…) en alternant des périodes de mise à disposition dans une entreprise d'accueil et des temps de formation. Ce processus repose sur l'existence d'un tutorat de qualité et d'un accompagnement individualisé des salariés. Dans un premier temps, trois parcours de formation ont été identifiés « en tension », le GEIQ 41 deviendra ensuite multisectoriel.

De nombreuses entreprises étaient présentes lors de l’assemblée générale constitutive. Soutenu financièrement par l'État, le conseil régional, le conseil général et Agglopolys, entre autres, le GEIQ 41 a vocation à être autonome à moyen terme.

Il existe en France 135 GIEQ labellisés en une vingtaine d'années.

Pour tout renseignement sur le GEIQ 41 multisectoriel, vous pouvez contacter : Isabelle Soirat, tél. 06 81 21 46 26 ; isoirat@cma-41.fr LA FEUILLE DE ROUTE ÉCONOMIQUE DE L’AGGLOMÉRATION BLÉSOISE

Récemment, le président d’AggloPolys Christophe Degruelle accompagné de cinq de ses viceprésidents : Michel Fromet (économie), Michel Contour (tourisme), Jean-Philippe Minois (enseignement supérieur), Louis Buteau (président de la Maison de l'emploi et de 3 Vals aménagement) et Corinne Garcia (jeunesse et insertion) a présenté sa vision économique. Ce fut également l’occasion de mettre en regard le poids de l’agglomération blésoise par rapport au reste du

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Le Château de Pray (Amboise), le Manoir de Restigné (Bourgueil/Restigné), l'Auberge du Bon Laboureur (Chenonceaux), le Château de Marçay (Chinon/ Marçay), Olivier Arlot/La Chancelière (Montbazon), la Promenade (Le-Petit-Pressigny), Charles Barrier (Tours), La Roche-Le-Roy (Tours), Les Hautes Roches (Tours/Rochecorbon), ce sont les neuf établissements d’Indre-et-Loire qui peuvent être fiers de figurer dans le ciel étoilé du Guide Michelin. La Touraine est citée 24 fois dans le fameux livret rouge.

Le département perd néanmoins une étoile avec le déclassement de l'Auberge du XIIe à Saché. Une rétrogradation peut-être due au départ de l’un des

deux chefs – Xavier Aubrun – qui officie désormais derrière les fourneaux de L’Odéon, près de la gare à Tours.

Le Bib gourmand, qui distingue les restaurants pour leur « cuisine de qualité à prix modéré » comptabilise toujours quinze établissements tourangeaux en Indre-et-Loire : L'Aigle d'Or (Azay-le-Rideau), La Boulaye (Bléré), Au Chapeau rouge (Chinon), L'Océanic (Chinon), Au coin des Halles (Langeais), Auberge de la Brenne (Neuilléle-Lierre), La Maison Tourangelle (Savonnières), La Mère Hamard (Semblançay), L'Arche de Meslay (Tours), Le Bistot de la Tranchée (Tours), Casse-Cailloux (Tours), La Deuvalière (Tours), le Saint-Honoré (Tours), l'auberge de Port-Vallières (Tours/Vallières). Un nouveau venu : « L'Arôme », rue Colbert à Tours remplace le XIIe de Luynes qui perd sa distinction.

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Juin - Juillet - Août 2012 | Page 13

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ACTUALITÉS CENTRE-VAL DE LOIRE

L’économie du Loir-et-Cher en chiffres : > Zone d'emploi de Blois : 45 842 salariés privés (hors agriculture) dont 35 410 sur Agglopolys. > Zone d'emploi de Contres : 2 416 salariés > Zone d'emploi de la Beauce ligérienne (Mer) : 1 538 salariés > Au total, Agglopolys compte 51 758 emplois publics et privés réunis. > Agglopolys représente 44 % des emplois salariés du département (sur un territoire qui en représente 32 %). > 7 % des établissements comptent plus de 20 salariés. > 1 137 emplois du secteur privé non agricole ont été créés entre 2000 et 2010 (246 perdus sur la même période). > 60 % des emplois sont dans le tertiaire.

Le tourisme : > Montant de la taxe de séjour perçue en 2011 par Agglopolys : 380 000 euros > 1 million de nuitées > 1,6 million de visiteurs pour les quatre châteaux > 1,2 million d’euros investis dans les itinéraires cyclables depuis 2008.

VAL DE CHER SAINT-AIGNAN : UN NOUVEAU SITE INTERNET

LA CCIT DU CHER EN CHARGE DE L’AÉROPORT DE BOURGES

Le site Internet de la Communauté de Communes Val de Cher Saint-Aignan fait peau neuve.

La charte graphique a été entièrement actualisée avec une mise en page plus claire et structurée pour une navigation plus fluide et agréable.

De nouveaux outils ont fait leur apparition sur le site Internet. Un annuaire des entreprises du Val de Cher Saint-Aignan permet de rechercher les entreprises du territoire par de multiples critères tels que le nom, l’effectif, le type d’activité ou encore la situation géographique. Cet outil a été développé en partenariat avec l’Observatoire de l’Economie et des Territoires de Loir-et-Cher tout comme l’outil de cartographie des zones d’activités. Cette application permet aux entrepreneurs d’apprécier en un coup d’œil les entreprises implantées dans une zone d’activités et les surfaces aménagées disponibles.

Rendez-vous sur www.valdechersaintaignan.fr

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CHER

UN NOUVEAU BÂTIMENT BBC SUR LE PARC COMITEC

Le parc Comitec offre aux entreprises en quête d’implantation, dans l’agglomération de Bourges, un nouveau bâtiment Basse Consommation pour des activités tertiaires. 900 m² de nouveaux bureaux sont au cœur du parc COMITEC (COMmunication Informatique et TEChniques nouvelles). Créé en 1998, le parc Comitec, étendu sur 2 hectares, offre les avantages d'une zone franche urbaine avec des exonérations fiscales et sociales et compte déjà 42 entreprises soit environ 200 salariés. Ce parc est géré par Bourges Plus Développement avec qui prendre contact pour tout renseignement.

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Juin - Juillet - Août 2012 | Page 14 COMMISSION EUROPÉENNE Fonds social européen

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INDRE

LES VITICULTEURS DE L’INDRE PRIMÉS À ANGERS

Le salon d'Angers constitue un incontournable rendez-vous annuel pour les amoureux des vins du Val de Loire. À cette occasion, les célèbres Ligers ont été décernées et notamment à quelques viticulteurs de l’Indre. Le Domaine de Reuilly s’est vu attribué le Liger d’Or pour son blanc 2011. Les vignerons de Valençay ont reçu, pour leur part, des Ligers d'argent : la Cave de Valençay et Francis Jourdain ont été primés pour leurs rouges 2010 qui a d’ailleurs également reçu un Liger de bronze pour son blanc. Les viticulteurs de Fontguenand, Serge et Marylène Leclair, ont été primés pour leur AOC blanc 2011.

L’INSEE DRESSE LE PORTRAIT DU CHER : SURPRISES AU RENDEZ-VOUS

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Les élus de la Communauté d’agglomération de Bourges ont voté la délégation de services publics de l’aéroport de Bourges. Celle-ci a été confiée à la Chambre de Commerce et d’Industrie Territoriale du Cher, unique candidate à cette mission.

Cette plate-forme aéroportuaire comptabilise 250 000 mouvements par an.

© Waldo4 - Fotolia

département et plus particulièrement par rapport à Mer (Portes de Chambord) et Contres (zone industrielle et projet de pôle agroalimentaire).

Christophe Degruelle a également présenté son document économique : « C'est un guide, une feuille de route pour nos élus et nos partenaires.

Nous sommes partis de la situation actuelle pour faire de la prospective et dessiner l'avenir. Nous avons besoin de 80 à 100 hectares de terrains pour les entreprises à l'horizon 2020. Un développement qui demande une stratégie et qui sera multithématique avec, entre autres, le tourisme comme élément moteur. »

Tous les deux à trois ans, l'Insee se déplace dans les départements pour y présenter des statistiques détaillées. Récemment, les chiffres de l’Indre ont été dévoilés et les clichés tombent les uns après les autres.

Selon les derniers chiffres, l'Indre compte 232 000 habitants, soit 9 % du total de la région Centre. Six villes dépassent la barre des 5 000 habitants. La plus importante d'entre elles, Châteauroux, ne compte que 46 000 âmes mais son aire urbaine en comporte 93 000. L'aire urbaine de Châteauroux s'étend jusqu'à Brion, Villedieu, Neuillay-les-Bois, Mosnay, Tranzault, Bommiers, Neuvy-Pailloux.

Sur la période 1999-2008, la population départementale affiche un solde très légèrement positif.

Si, en raison du vieillissement de la population, le solde naturel (naissances moins décès) continue de baisser nettement, il est maintenant compensé par le solde migratoire (arrivées de nouveaux habitants supérieures aux départs). À l'horizon 2040, la population indrienne devrait croître de 2 %. Un chiffre modeste comparé aux 18 % de l'Indre-et-Loire, mais meilleur que celui du Cher, qui devrait rester stable.

La pyramide des âges, déjà déséquilibrée, verra ses classes les plus âgées augmenter légèrement.

Mais – bonne nouvelle – il ne devrait pas y avoir d'effondrement des plus jeunes couches de la population, qui se maintiendront.

n LES ENTREPRISES QUI BOUGENT 45

LOIRET

PENTALOG INSTITUTE : NOUVELLE ACTIVITÉ DE CONSEIL POUR PENTALOG

Il y a quelques mois, l’équipe dirigeante de la société Pentalog décide de la création d’un nouveau département de haut niveau consacré à des opérations de conseil multi domaines, dont la vocation sera de challenger les leaders européens de la discipline. Les dernières années nous ont parfois amenés à cohabiter avec des consultants issus de cabinets L’objectif de Frédéric LAsnier, CEO de Pentalog est de « réconcilier Offshore et Conseil, dans le but d’améliorer le ROI des clients de ce type de prestation ». Pour développer cette nouvelle activité, Pentalog compte s’appuyer sur ses atouts déjà mis à l’épreuve de leur activité de développement informatique : - 700 collaborateurs dont 200 développeurs Java, une centaine de PHP. 130 spécialistes embarqués, du M2M, 80 dev dotnet, plus de 30 architectes - Présence dans 8 villes européennes et une ville asiatique - Avec des experts franco-anglophones, certains parlent russe ou allemands, quelquesuns des langues asiatiques - Un positionnement multispécialiste : Cloud Computing, e-commerce, banque, telecom, énergie, santé, alimentaire, industrie…

- Des projets qui comptent jusqu’à 100 collaborateurs impliqués, utilisant du cycle en V, des méthodes traditionnelles ou de l’Agile, dans des domaines variés Retrouvez l’offre complète de Pentalog sur : http://www.pentalog.fr/offre/pentalog_institute.htm ABALIUD REÇOIT LA CERTIFICATION CONSEIL EN RECRUTEMENT NF353

Auditée en octobre 2011, la société Abaliud voit sa démarche qualité récompensée par l’obtention de la certification NF 353, ce qui en fait le premier cabinet RH de la région Centre à être ainsi certifié.

Par cette distinction, Abaliud s’engage « officiellement » auprès de ses clients (entreprises et candidats) à veiller au respect de la déontologie, à assurer la qualité de ses engagements commerciaux et des techniques de recherche et d’évaluation des candidats. Abaliud s’engage également à garantir une amélioration continue de sa prestation notamment en analysant la satisfaction de ses clients et des candidats.

La marque NF Service est une certification volontaire qui n’est délivrée qu’après des contrôles réguliers réalisés par Afnor Certification, un organisme indépendant et impartial. Elle a pour objectif de clarifier les relations entre les prestataires de service et leurs clients en leur faisant partager un langage commun et en fixant des repères de qualité sur le marché du conseil en recrutement.

EASYFLYER ANNONCE DES RÉSULTATS EXCEPTIONNELS

L’imprimerie en ligne Easyflyer peut être fière des résultats qu’elle a réalisés en 2011 : • + 46 % de croissance de CA • + 46 % de croissance de marge brute environ • 50 % du CA/mensuel fait par des anciens clients (anciens clients = client M-1) tous les mois • + 2 000 Clients pour 2011 soit entre 150 et 200 nouveaux clients par mois

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MELLOWN DESIGN RENFORCE SES RANGS

Le groupe Mellow Design, expert notamment dans l’organisation d’évènements, l’agencement de stand ou de magasins, rassemble au plus près de lui ses partenaires de labeur. Ainsi, en ce début d’années 2012, c’est la menuiserie Gauzinat qui rejoint le groupe Mellow Design pour proposer encore plus de professionnalisme, de réactivité et d’idées. La Créative Zone rassemblée par Mellow Design au cœur de ses locaux à Saint-Jean-dela-Ruelle compte également les sociétés Sool Design, Boite @ Media et By Dine.

HUMANIS ET NOVALIS TAITBOUT FUSIONNENT

Ces dernières années, dans le monde des mutuelles et de la prévoyance, les fusions se sont enchainées : entre Apri et Ionis, puis entre Aprionis et Vauban Humanis, il y a un an, et enfin avec Novalis Taitbout. Ces fusions successives ont permis d’aboutir au groupe Humanis, désormais le premier groupe de retraite complémentaire avec 22,4 % des Agirc Arrco. Ce nouveau groupe prend aussi la deuxième place des acteurs de la prévoyance et le troisième rang des mutualistes derrière AG2R-La Mondiale et Malakoff-Médéric.

En région Centre, le groupe compte près de 2 000 collaborateurs dont 978 sur les sites d’Orléans, Olivet, Saran et Ormes. La fusion n’entrainera aucune baisse d’effectif, comme l’a confirmé la direction. L’objectif est à plus de productivité de parts de marché du groupe sur le secteur de la protection des particuliers.

FAGOT BRANDT OBTIENT LE LABEL « ORIGINE FRANCE GARANTIE »

Le spécialiste français d’électroménager a été la troisième société à décrocher le label "Origine France Garantie" pour ses produits fabriqués dans l’Hexagone après l’opticien Atol et les bières Kronenbourg. "FagorBrandt a été un des premiers à se lancer dans cette démarche de certification", explique Jacques-Henri Semelle, secrétaire général de l’association ProFrance, qui régit le label.

Deux audits ont été mené par Bureau Veritas Certification dans les usines de Vendôme (Loiret-Cher) et Orléans (Loiret), spécialisées dans les appareils de cuisson.

Pour obtenir ce label, le produit doit répondre à deux critères essentiels définis dans un référentiel général et précisés ensuite par secteur d’activité. Le premier critère concerne le lieu où le produit prend ses caractéristiques essentielles. La France doit, pour une large part, être le pays de la conception, de l’assemblage, de la fabrication et du montage du produit labellisé.

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LES AGENCES ORPI VALRIM RÉCOMPENSÉES À 3 REPRISES LORS DES « RÉUSSITES ORPI 2012 »

Le 6 février dernier, la Convention du Réseau ORPI a réuni 3 000 associés et collaborateurs de toute la France, porte de Versailles à Paris. À cette occasion, ORPI Valrim, dont le siège est situé à Orléans, a reçu le prix du plus grand nombre de ventes, le prix du meilleur développement commercial en administration de biens et le prix du 3e meilleur chiffres d’affaires en transaction, lors de la soirée des récompenses animée par Anthony Kavanagh et Bernard Cadeau, président du Réseau ORPI. Les collaborateurs des agences ORPI Valrim sont la seule structure ORPI de France à avoir reçu 3 prix sur les 25 décernés lors de cette Convention commerciale, devenant ainsi leader d’un réseau lui-même leader français des réseaux immobiliers.

ORPI Valrim a réalisé le meilleur nombre de ventes en 2011, avec plus de 500 unités de ventes. Elle a enregistré le plus important développement en administration de biens avec plus de 10 % de progression cette année et le 3e meilleur chiffre d’affaires en transaction (achats / ventes).

ORPI Valrim en quelques chiffres : • 11 agences : 10 sur le Loiret et 1 en Indreet-Loire (Tours) • 70 collaborateurs • Près de 5 millions d’euros de chiffre d’affaires LAITERIE DE SAINT-DENIS-DEL’HÔTEL : 40 MILLIONS D'EUROS D’INVESTISSEMENT

Trois nouvelles lignes de production, une capacité portée à 650 millions d'emballages, soit 15 % de plus environ, 12 000 mètres carré de stockage supplémentaires, le recrutement de 70 nouveaux collaborateurs qui portera l'effectif à 600 personnes d'ici 2015… Telle est la concrétisation de l’investissement de 40 millions d’euros prévu sur trois ans par la Laiterie de Saint Denis de l’Hôtel (LSDH) sur ses deux sites en région Centre : Saint-Denis-de-l’Hôtel – Loiret - et Varennessur-Fouzon - Indre. Ce dernier deviendra, grâce à cette campagne d’investissement, la plate-forme logistique du groupe pour le Sud de la France.

Spécialisée dans le conditionnement, en briques et bouteilles, de jus de fruits, lait et autres liquides, LSDH fournit principalement la grande distribution (Carrefour, Système U, Leclerc, Auchan...).

Son chiffre d'affaires atteignait 276 millions d'euros en 2011.

Au rayon des diversifications envisagées : les crèmes dessert ou encore les poches souples.

PAS DE REPRISE DES RELIURES BRUN PAR POLLINA

114, c’est le nombre de lettres de licenciement expédiées aux salariés des Reliures Brun en application du jugement de liquidation du tribunal de commerce de Nanterre, établi le 12 janvier dernier. La reprise de l’entreprise, filiale du groupe Qualibris et située à Malesherbes, par l'imprimeur Pollina n’a donc pas abouti. Ce fournisseur de Hachette, Albin Michel, Casterman, Glénat et Nathan proposait 6 millions d'euros pour cette reprise : 4 pour l'immobilier et 2 pour la rénovation des machines.

L’explication tient au fait que certains salariés n'ont pas adhéré au projet de reprise en préférant percevoir des primes de licenciement. Décision prise à force d’un certain « ras-le-bol » des salariés estimant avoir été étaient malmenés depuis

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plusieurs mois. Dans ce projet de reprise, Pollina demandait effectivement des efforts de la part des salariés : l’application pure et simple de la convention collective, ce que les syndicats du personnel auraient évalué à une baisse de 10 % en moyenne des salaires. Une activité de stockage de livres est conservée sur le site de Malesherbes.

INVESTISSEMENTS ET INNOVATION POUR L'EUROPÉENNE D'EMBOUTEILLAGE

Une nouvelle ligne de production est désormais en activité sur le site de Donnery de L'Européenne d'Embouteillage (Groupe Orangina Schweppes).

Celle-ci est destinée à fabriquer des bouteilles grand format plus légères. Pour exemple, la bouteille d'Oasis 2 litres pèse environ 40 grammes, c'est un gain de 30 % par rapport au poids initial.

Cet investissement (estimé à 15 millions d’euros mais non confirmé) rentre dans un programme plus large d'investissement (120 millions sur trois ans) prévu par le plus important du groupe du secteur, avec 40 % du volume total, afin de moderniser l'ensemble de son équipement.

L’usine de Donnery a déjà accueilli une dizaine de salariés supplémentaires qui a rejoint l’effectif local de 180 salariés. L'Européenne d'Embouteillage dispose de trois autres implantations en France, à Meyzieu (Rhône), Chateauneuf-de-Gadagne (Vaucluse) et La Courneuve (Seine-St-Denis). Rachetée l'an passé par le groupe Orangina Schweppes, l’ensemble des quatre sites produit 900 millions de litres par an, et approche les 400 millions d'euros de chiffre d'affaires, avec un total de 550 salariés.

RUBYCOM S’INSTALLE AU GENABUM PARK À ORLÉANS

Rubycom est une société d’audit et de conseil en télécom. Fondée en 2003 et précédemment installée à Paris, la société a décidé de déménager pour profiter de la zone franche de l’Argonne à Orléans. C’est en premier lieu le bassin d’emploi de l’agglomération orléanaise qui a convaincu les dirigeants de l’entreprise de s’installer en province. « Il y a ici une culture assez forte du téléconseil, avec la présence de nombreux opérateurs de conseil à distance » indique le dirigeant Maroun Najjar. L’entreprise emploie déjà 16 salariés à Orléans et 12 à Paris, elle envisage une quinzaine de recrutements sur la cité johannique, notamment de nouveaux commerciaux. Pour 2012, Rubycom prévoit un chiffre d’affaires de 2,4 millions d’euros soit quatre fois plus qu’en 2010 !

La société intervient auprès de PME principalement pour optimiser les frais télécom avec des solutions sur-mesure. « En moyenne, nous réduisons la facture de nos clients de 30 % mais cela peut grimper jusqu’à 50 à 60 % ». Un discours commercial convaincant !

ICT DÉROULE SA PRODUCTION DE PAPIER TOILETTE À MONTARGIS

© Africa Studio - Fotolia

Les investissements et la réorganisation étaient aussi au rendez-vous : • Acquisition de la dernière technologie d’impression grand format HP, à encre Latex, impression éco-responsable, avec un coût de production très intéressant • Mise en œuvre d’une gestion transversale des ressources humaines / Services • Mise en ligne en septembre d’une nouvelle plate-forme e-commerce avec la technologie Magento Open Source pour un coût d’investissement d’environ 150 K€ • Refonte du système de parrainage • Intégration de la monnaie virtuelle EasyCrediZ avec un système de double monnaie dans le site e-commerce sous Magento • Mise en ligne d’un module intégré et automatique de calcul de délai de livraison Ces résultats sont conformes au prévisionnel CA/marge brute lancé en avril 2010, pour la levée de fonds effectué en juin 2011. En 2012, l’entreprise se lance un nouveau défi : 100 % de croissance !

Le second critère porte sur la valeur du produit.

Au moins 50 % de la valeur ajoutée doit provenir de France. Sont notamment pris en compte les coûts de main d’œuvre, les coûts indirects du site de production, les coûts de recherche et développement et les amortissements des équipements utilisés, qui sont affectés au produit.

VENT FAVORABLE ET SOLEIL AU BEAU FIXE POUR AÉROWATT

Aérowatt, entreprise spécialisée dans l’éolien et le photovoltaïque, a été choisie pour développer trois projets d’éoliennes : « Petite Place » sur l’île de Marie-Galante et « Dadoud », également en Guadeloupe, ainsi que « Dehaumont » en Martinique. L’appel d’offres pour l’éolien terrestre dans les départements d’Outre-Mer et en Corse, lancé en novembre 2010 par l’État français, a donc fortement bénéficié à l’entreprise dirigée par Jérôme Billerey et située à Saran. En effet, trois projets sur neuf lui ont été attribués.

Ce succès devait également bénéficié à la société Vergnet, implantée non loin de là. Cette dernière devra en effet fournir 17 éoliennes de 1 MW chacune et 9 éoliennes de 275 kW. Aérowatt affiche de beaux résultats : 20,5 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2011, soit 42 % de hausse par rapport à 2010, et compte 45 salariés. L’entreprise connaît bien les problématiques des départements d’Outre-Mer dans lesquels elle est déjà présente.

Elle y consacre notamment un important programme de recherche sur la problématique du stockage de l’énergie. EnR’Stock a reçu un million d’euros de soutien de la part des pouvoirs publics cet été, au travers du Fonds Unique Interministériel.

AMAZON EN PLEINE EXPANSION

Au niveau mondial, Amazon a enregistré une croissance de plus de 40 % l'an dernier et la France n'est pas en reste. Pour preuve, savez-vous que tout produit commandé sur le site amazon.fr est expédié vers sa destination depuis les entrepôts de l’établissement saranais ? En réponse à cette expansion, 100 à 200 embauches en CDI est l’objectif fixé par le géant américain du ecommerce sur son site de Saran près d’Orléans pour l’année 2012. En vue de faire face à cette croissance, une convention a d'ailleurs été signée avec Pôle Emploi pour aider l’entreprise à recruter les profils recherchés. Amazon emploie 700 personnes en CDI sur l’agglomération orléanaise et a recours à de nombreux intérimaires. Durant la période de pointe que sont les fêtes de fin d’année, les effectifs peuvent atteindre jusqu'à 2800 personnes. Le groupe, qui a doublé sa surface il y a deux ans, n'exclut d'ailleurs pas d'agrandir encore ses locaux, en aménageant ses entrepôts.

Industrie Cartarie Tronchetti (ICT) vient d’implanter sa nouvelle usine dans le Loiret près de Montargis. Fabricant de papiers toilette, mouchoirs et essuie-tout commercialisés sous la marque Foxy et des marques de distributeurs, l’entreprise italienne a investi 117 millions d’euros dans cette usine prévue pour alimenter le marché français et le Nord-Ouest de l’Europe.

Cette unité de production, la septième du groupe, emploie 150 salariés, produit 70 000 tonnes de papier. ITC prévoit même de doubler la production du site montargois d’ici trois ans et de la tripler dans sept ans. Pour faire face, l’entreprise dispose de 21 hectares sur lequel le bâti actuel en occupe seulement 6.

La localisation du site à proximité de l’Ile-deFrance et des autoroutes A10, A19, A6 et A77 a été déterminante dans le choix d’implantation de l’entreprise qui a été accompagnée par le département du Loiret et la région Centre.

LE CRÉDIT AGRICOLE CENTRE LOIRE RENFORCE SA POSITION SUR LA RÉGION

Le Crédit Agricole Centre Loire affirme sa position de leader sur la région couverte par ses activités, les départements du Loiret, du Cher et de la Nièvre. La banque, également assureur, détient 46 % de parts de marché pour les crédits et 36 % dans le domaine de la collecte. Les encours de crédit aux entreprises et aux particuliers ont atteint les 2 milliards d’euros pour l’année 2011, soit une hausse de 4 % par rapport à 2010. Pour les entreprises, cette hausse est de 2,5 %.

La banque affiche un ratio de solvabilité de 13,55, au dessus des critères de Bâle II. Côté emploi, la caisse régionale a embauché plus d’une centaine de salarié en CDI.

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• 41 % du CA effectué sur le T4 – accélération du business, suite à la mise en ligne de la version 2, en OpenSource Magento, • entre 200 et 300 nouveaux produits ajoutés par mois sur le T4

ACTUALITÉS CENTRE-VAL DE LOIRE INDRE-ET-LOIRE

LA CONSOMMATION RESPONSABLE, CHEVAL DE BATAILLE DES TROIS MAGASINS AUCHAN DE TOURS, CHAMBRAY ET SAINT-CYR

Le groupe Auchan France a l’ambition de placer 2012 sous le signe du développement durable. Les trois hypers Auchan tourangeaux qui emploient 1 030 salariés au total se mobilisent pour mettre en œuvre cette politique. 85 % des déchets des trois magasins en 2012 seront revalorisés notamment à travers la revente des cartons et des plastiques. De nombreuses actions sont prévues en faveur du « DD », qu’elles soient très locales : les opérations Loire propre, le Green day, le référencement de plus de 70 fournisseurs locaux ou grâce à l’offre du groupe : 1 300 références de produits bio.

Côté nouveauté, Auchan Chambray ouvrira un « drive » sur l'ancien site de Darty, sur la RN 10, en septembre prochain. Saint-Cyr va développer un rayon self-discount et l'arrivée du tramway sera l’occasion pour le magasin de Tours-Nord de repenser totalement son magasin et augmenter l’offre bio.

NOUVELLE ACTION POUR LE CLUSTER « POLEPHARMA »

Le « cluster » Polepharma, qui réunit 140 adhérents de l'industrie pharmaceutique dont une douzaine du département, s'est réuni récemment à Tours. Ce groupe qui travaille sur la mise en place d'un écosystème fondé sur la compétitivité, la mutualisation et la relation donneur d'ordrefournisseur a annoncé le lancement d'une plateforme dématérialisée pour déposer des appels d'offres.

SAINT CYR-SUR-LOIRE : PÔLE NORD ENTREPRISES REMPLACE PÔLE NORD INDSTRIES

Jean-Marc Dubois, co-dirigeant d'Ohmega, spécialisé dans l'électricité, préside désormais l'association Pôle nord entreprises, anciennement Pôle nord industries, dont il a été durant de nombreuses années le président. Plus d'une centaine d'entreprises sont déjà adhérentes, représentant près de 18 000 salariés. La nouvelle association va fédérer l'Association des sites d'activités du Vouvrillon (Asav) et celle d'Equatop, à Saint-Cyrsur-Loire. Au programme de la nouvelle association : une meilleure signalétique, le covoiturage, la restauration collective ou encore la circulation des offres d'emploi par le réseau de l'association.

LE TERRITOIRE DE CHINON ACCUEILLERA LE SIXIÈME CENTER PARCS DE FRANCE

L'ouverture du Center Parcs du Loudunais est prévue pour le printemps 2015. Ce nouveau village devrait compter 600 employés et accueillir 4 000 visiteurs chaque semaine. Le chantier prévoit la construction de 70 000 m2 de bâtiments, dont 800 cottages en bois, 25 000 m2 d'équipements publics et un pôle aqualudique de 6 000 m2.

L’année 2012 sera consacrée au défrichement du site, aux études et aux démarches administratives. Le permis de construire devrait être délivré, après l'enquête publique, d’ici l'automne. Les premières opérations de terrassement sont attendues en mars 2013 et les premières fondations

MOINDRE FRÉQUENTATION DU SALON DES VINS DE LOIRE MAIS…

Malgré une diminution du nombre de visiteurs, sans doute due aux aléas climatiques, les vignerons de Touraine sont plutôt satisfaits de leur présence au Salon des Vins de Loire qui s’est déroulé en Anjou. De l’avis général, les visiteurs

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en juin. Le coût des travaux est estimé à 200 M€, en moyenne 400 personnes y œuvreront pendant deux ans. C’est pour le département de la Vienne, le chantier le plus important depuis la création du Futuroscope.

étaient de qualité, avec un retour notamment des Anglais ou encore des Hollandais. Ce salon reste une vitrine pour les vins de Loire même si des réflexions en faveur d’un plus grand salon sur Paris circulent, à l'instar du salon Vinisud de Montpellier.

GOOGLE RÉCOMPENSE UN LABORATOIRE DE L’UNIVERSITÉ TOURANGELLE

Les chercheurs du laboratoire d'informatique de l'université François-Rabelais viennent de décrocher, pour la deuxième année consécutive, une bourse « Google digital humanities awards » de 50 000 $. Depuis début 2011, ils s'activent à mettre au point un logiciel permettant de simplifier la transcription et l'indexation des textes en français de la Renaissance.

Le laboratoire d'informatique et le Centre d'études supérieures de la Renaissance, qui abrite de nombreux ouvrages anciens originaux, collaborent sur le sujet depuis 2004.

La seule exigence de Google est que le logiciel soit libre de droits. Il sera donc proposé gratuitement au téléchargement en avril.

MR BRICOLAGE EN CENTRE-VILLE DE TOURS

Plus d’excuses pour ne pas terminer de monter cette jolie étagère… Les tourangeaux n’auront même plus besoin de prendre leur voiture pour aller chercher la dernière vis nécessaire. L’enseigne Mr Bricolage ouvre ses portes au Forum Grammont. Cet espace commercial situé dans le bas de l'avenue de Grammont avait été quelque peu oublié ces dernières années. Après l’arrivée d’EDF, celle de l’enseigne de bricolage réanime les lieux. 2.000 m2 de locaux sont encore disponibles au Forum, côté rue Charles-Gille.

Disposant d'une surface de vente de 940 m2, le tout nouveau Mr Bricolage cible une clientèle de proximité qui ne souhaite pas prendre sa voiture pour se rendre dans les grandes surfaces de bricolage de la périphérie. C’est pourquoi, le magasin ne proposera pas de produits de gros œuvre, de sanitaire ou de carrelage. Les rayons seront en revanche approvisionné en produits de dépannage, mais aussi papier peint, peinture, décoration, jardinerie ou encore alimentation animale.

Le magasin accueillera le public du lundi au samedi, de 9h à 19h15.

LE CHÂTEAU DE BEAULIEU : ALLURE DU XVIIE ET CONFORT DU XXIE SIÈCLE

Inscrit à l'inventaire supplémentaire des monuments historiques depuis 1946 (façades, toitures, parc, balustrades des terrasses, porte de l'ancienne chapelle), le château de Beaulieu témoigne d’une histoire chargée : il fut demeure du maire de Tours Jean Ruzé (1463-1464), de Jean Berthelot, seigneur de Beaulieu et de la Herpinière, et de Martin Ruzé, secrétaire d'État sous Henri III et Henri IV. C'est vraisemblablement pendant la seconde moitié du XIXe siècle que le domaine prit son aspect actuel.

Pour prolonger le cours de l’histoire, Estelle et Jean-Marc Lozay, heureux propriétaires de cette gentilhommière du XVIIIe siècle, fleuron 3 étoiles de l’hôtellerie et de la restauration tourangelle, ont réalisé des investissements derniers cris : un hammam, un spa et un bassin de nage sensoriel.

Ces nouvelles activités conforteront les clients fidèles (60 % de français et 40 % d’étrangers) et ne manqueront pas d’attirer de nouveaux amateurs de vieilles pierres et de bonne table.

Le château de Beaulieu est-il en route pour décrocher sa quatrième étoile ? La question est dans l’air du temps. L’agrandissement de l’hôtel est, lui, une ambition plus qu’envisageable.

NOUVELLE ADRESSE POUR L’ENTREPRISE MILLET

Fondée en 1965, Millet est spécialisée dans la métallerie, la pose de fenêtres, l’isolation et le dépannage multi-services, la société emploie cinquante personnes et a réalisé, en 2011, un chiffre d'affaires de 5,5 millions d’euros. L'entreprise, trop à l'étroit à sa précédente adresse rue Giraudeau, a emménagé dans ses nouveaux locaux à quelques centaines de mètres de là, au carrefour Saint-Sauveur à la limite du quartier Febvotte et des Deux-Lions, à Tours. Les locaux abritent désormais un show-rom partagé avec l'entreprise Lib'Accès, spécialisée dans les aménagements pour tous les handicaps.

NOUVEAU SIÈGE SOCIAL POUR BLANCHET-DHUISMES

Véritable vitrine de 25 000 m², le nouveau siège social de l’entreprise tourangelle BlanchetDhuismes permet à ce dernier de faire valoir son expertise en matière d’aménagement de bureau.

Leader dans les solutions globales pur l’aménagement des surfaces tertiaires, BDH pose chaque année 15 000 m² de plancher, 5 000 m² de cloisons, installe 2 000 luminaires et 12 000 postes de travail. Ses derniers clients se nomment : Banque Populaire, Brosset Immobilier, MMA, Le Set, Bouygues, Nantes, E-Laser…

27 personnes travaillent dans ce nouveau siège, 65 collaborateurs au total à Tours et dans les succursales de Nantes, Orléans, Le Mans et Chartres. Le chiffre d’affaires s’élève à 15 millions d’euros.

L’activité se répartit entre l‘aménagement tertiaire (70 %) et le mobilier (30 %). À noter que Blanchet-Dhuismes est leader en France du marché du mobilier de bureau déclassé.

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SDEC ÉLARGIT SES COMPÉTENCES

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La Société de Développement et de Commercialisation (SDEC) est un spécialiste de la mesure de la radioactivité dans les centrales. Claire et

Denis Sicamois, ancien chercheur du Commissariat à l'énergie atomique (CEA), cogérants de l'entreprise peut être fière de la croissance à deux chiffres de leur entreprise fondée en 1991 : 13 % entre 2010 et 2011, 27 % entre 2011 et 2012.

L'exercice clos fin mars devrait afficher 6 millions d'euros de chiffre d'affaires.

SDEC qui emploie une trentaine de personnes prévoit de doubler son effectif d'ici à 2017. Pour faire face à sa croissance, l’entreprise vient de réaliser une extension de 1 000 m2 sur son site de Reignac-sur-Indre, près de Loches (Indre-etLoire). Cet investissement de 1 million d'euros a été accompagné par les collectivités locales et l'Etat.

SDEC réalise 50 % de ses ventes dans l’industrie nucléaire, elle a décidé d’élargir ses compétences aux ressources minières, aquifères et viticoles.

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LOIR-ET-CHER

LES ENTREPRISES DU LOIR-ET-CHER AU TOP

La 8e soirée de remise des Tops de l’entreprise s’est tenue en présence de Maurice Leroy, président du Conseil général de Loir-et-Cher, Emmanuelle Pavillon, directrice départementale de La Nouvelle République du centre Ouest et Yvan Saumet, président de la Chambre de Commerce et d’Industrie Territoriale de Loir-et-Cher. Cette manifestation a rassemblé plus de 300 chefs d’entreprise ainsi que de nombreux acteurs économiques loir-et-chériens. Patrice Lafargue, président du groupe IDEC, spécialisé dans l'immobilier d'entreprise clé en main pour de moyennes et grandes surfaces, était le grand témoin de cette soirée.

Retour sur les lauréats dans les diverses catégories : > Top écoSolution Lauréat : MNBC (Neung-sur-Beuvron), pour son système constructif béton de chanvre/béton de pouzzolane Gérant : Laurent Charvoz > Top Richesses humaines Lauréat : G2 Méca Concept (Romorantin-Lanthenay), pour sa solution originale de responsabilisation du personnel Gérants : Dominique Guichet et Philippe Guillon > Top Innovation (entreprises de moins de 20 salariés) Lauréat : la Sellerie Percheronne (Saint-Agil), pour son collier de travail pour chevaux de trait Chef d’entreprise : Sylvie Buschhoff > Top Innovation (entreprises de plus de 20 salariés) Lauréat : Air Forme (Mur-de-Sologne), pour son Éco-bol de peinture multicouches Directeur : Daniel Pascoet > Top TrempoliNNo Lauréat : Neolux (La Chapelle-Vendômoise), pour sa balise au sol de parking Gérant : Ludovic Labidurie > Top des tops Lauréat : MNBC (Neung-sur-Beuvron), pour son système constructif béton de chanvre/béton de pouzzolane Gérant : Laurent Charvoz INVESTISSEMENTS DE TAILLE POUR EUROCOATINGS

Implanté à Blois, Eurocoatings fabrique des peintures industrielles sans solvants et les commercialise sous la marque Alterpaint. L’entreprise compte une soixantaine de salariés et réalise un chiffre d’affaires de 12 millions d'euros avec pour clients des fabricants de machinisme agricole, de matériels de BTP (groupe Bouygues), de salles de bain (Decotec), les vélos Peugeot ou encore les bouteilles Camping Gaz. Eurocoatings prévoit d'investir entre 4 et 5 millions d'euros dans son usine de Mer. La construction devrait débuter au premier semestre 2012 pour une mise en service à l'été 2013.

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seurs auraient déjà manifesté de l'intérêt pour cette société qui emploie 258 salariés à Mehunsur-Yèvre (Cher). Rappelons que ce groupe indépendant est détenu à 35 % par des salariés, par deux clients distributeurs à l'étranger et par un descendant de la famille Pillivuyt. Christian Houel, président-directeur général de Pillivuyt, écarte tout licenciement. Le problème de l’entreprise est principalement de devoir faire face à un manque de trésorerie. L’activité de l’entreprise reste bien orientée même si celle-ci stagne à 16 millions d'euros en 2011, contre 16,2 millions en 2010. Le porcelainier réalise 54 % du chiffre d’affaires à l’export et la conjoncture mondiale pèse sur les carnets de commande, comme par exemple aux États-Unis. © M.studio - Fotolia

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Une usine flambant neuve de près de 19 000 mètres carrés, dont 8 000 consacrés au stockage de la matière première. Le tout en un seul bâtiment regroupant de façon opérationnelle matières premières, production et produits finis... C’est le rêve que faisaient depuis longtemps les salariés de TPS (Tréca, Pirelli, Sleepeezee). C’est aujourd’hui une réalité !

250 matelas, 150 sommiers et une trentaine de têtes de lit sortent chaque jour des ateliers de cette toute nouvelle unité de production située à Mer, sur le parc d’activité des Portes de Chambord.

Auparavant installée à Beaugency (Loiret), l’usine de matelas, scindée en deux par la route nationale, souffrait d’installations obsolètes datant de 1947. Le déménagement de l’entreprise a été l’occasion de réinvestir dans tous les flux de production et ainsi répondre aux ambitions du groupe Cauval. Les 160 ouvriers permanents de l’entreprise travaillent, depuis le mois de janvier, dans un atelier moderne, garantissant confort de travail et sécurité pour les ouvriers. Le site dispose notamment de convoyeurs avec des systèmes automatisés, qui permettent aux personnels de manipuler les matelas sans avoir à supporter les ports de charge.

Confort, sécurité mais aussi productivité.

Ce nouvel outil de travail permettra désormais d’améliorer encore plus la production. Et c’est bien ce qui est attendu par la direction du groupe qui prévoit d’augmenter, de 20 à 30 %, la production. Une quatrième marque haut de gamme à forte notoriété devrait par ailleurs venir s’ajouter à Tréca, Pirelli et Sleepeezee dans un futur très proche. Douze ans après la fermeture de l’usine Epeda, le bassin de Mer renoue avec la tradition matelassière.

INÉLUCTABLE FERMETURE DE L’USINE DE JAMBONS GERMANAUD À BLOIS

Le groupe Turenne Lafayette (Paul Prédault, Madrange, William Saurin, Garbit) se restructure pour faire face à une baisse de consommation de son produit phare : le jambon. Ainsi, son usine de jambons Germanaud, à Blois est la principale touchée. Ce site de production qui compte 130 salariés, et fournit de la charcute-

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COMPTOIR SABBE SE DIVERSIFIE ET LANCE LE COMPTOIR DES LITS

L’exploitant forestier, scieur, emballeur et fabricant de sommiers Comptoir Sabbe diversifie son activité et a ouvert depuis le 1er mars un magasin de lits à Saint Laurent-Nouan (Loir-et-Cher) qui propose des tarifs fabricant en direct sous sa propre marque de literie : le Comptoir des Lits.

Depuis 25 ans, l’usine située à Saint Laurent des Eaux a fabriqué 500 000 sommiers pour des grandes marques telles que Trecca, Dunlopillo, Simmons... Les pièces, de qualité, sont toutes réalisées manuellement.

Le Comptoir des Lits vend directement les produits qu’il fabrique, supprimant ainsi deux maillons dans la chaîne de distribution. Le Comptoir des Lits propose ainsi des prix attractifs allant jusqu’à – 40 % sur les sommiers fixes et – 50 % sur les sommiers relevables électriquement pour des produits de qualité identique vendus dans les magasins traditionnels.

Le Comptoir des Lits propose des sommiers fixes ou électriques (tête et pieds relevables), de dimension standard ou sur-mesure si besoin (ex : demi-corbeille pour les bois de lit).

Un site Internet vitrine (www.comptoir-deslits.com) permettra aux clients de visualiser tous les produits proposés en magasin.

Afin d’encourager les clients à se déplacer à Saint-Laurent-Nouan, s’ils achètent un lit, le Comptoir des Lits leur rembourse les kilomètres parcourus sur une base forfaitaire.

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Sicma Aero Seat est une des filiales de l'équipementier aéronautique Zodiac fabriquant des sièges d'avion. Sicma, qui emploie 1 200 personnes dans le Berry vient de prendre possession de trois bâtiments à Issoudun,

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LES SALARIÉS DE TRÉCA PASSENT DÉSORMAIS DE DOUCES NUITS

rie en marque de distributeur, fermera d'ici à fin 2013, selon une source interne à l'entreprise. La production de l'usine blésoise est d’ailleurs déjà passé de près de 10 000 tonnes à 6 000 tonnes en 2011. Refusant de s’exprimer, la direction a néanmoins confirmé ces informations à des élus mi-janvier et aux représentants du personnel lors d'un comité de groupe fin décembre.

Ce sont les sites Madrange de Feytiat (HauteVienne) et Paul Prédault à Goussainville (Vald'Oise) qui reçoivent depuis plusieurs mois les commandes auparavant destinées à Germanaud pour progressivement transférer la totalité de la production. Les usines du groupe, hors Germanaud, ont bénéficié d’investissements cumulés supérieurs à 30 millions d'euros. Pour exemple, l'usine de Goussainville devrait atteindre 17 000 tonnes après l'achèvement des travaux.

UNE USINE FLAMBANT NEUVE POUR SICMA AERO SEAT À ISSOUDUN

soit 4 000 mètres carrés d'usine en plus des deux sites industriels déjà existants. C’est la construction d’un nouveau village d'entreprises construit par les collectivités locales (70 %) et

Sicma Aero Seat a dernièrement acquis le britannique Contour et l'américain Weber ce qui lui permet de se placer au premier rang mondial des sièges d'avion, devant l'américain B/E Aerospace.

L’optimisation de la production des trois filiales devrait donc aboutir à une réorganisation des sites d’où le besoin d’agrandir significativement les locaux sur Issoudun.

BARILLA INVESTIT DANS SES SIX USINES FRANÇAISES

Harry’s, filiale de l’italien Barilla (4,1 milliards d’euros de ventes, 16 000 salariés) investit 15 millions d’euros dans six usines françaises afin d’améliorer son outil de production. Les sites historiques de Châteauroux sont concernés au premier chef, ainsi que les usines de Thalmont-Saint-Hilaire (Vendée), Saint Vulbas (Ain), Gauchy (Aisne) et Valenciennes (Nord). « Depuis l’an dernier, nous diminuons les additifs – colorant et conservateurs – dans nos recettes, ce qui nécessite de nombreuses adaptations des process de fabrication. La suppression des additifs équivaut à 10/15 % de hausse du prix de revient. » explique Jacques Laurent, directeur de l’usine de Montierchaume (Indre) qui sert les deux tiers du territoire français en pain de mie et brioches DooWap. L’an dernier, 1 million d’euros a été consacré à l’installation de 46 compteurs electriques séparés, por affiner les économies d’énergies sur les cinq lignes de production. Cette enveloppe a aussi servi à la lutte anti-incendie. « Nos productions sont très dépendantes de la saisonnalité. Il est donc impossible de rattraper un retard. Un incendie serait très préjudiciable » décrit Giovani Palpoli, directeur industriel France pour le goupe Barilla.

Sources : Usine Nouvelle, Les Échos, La Tribune d’Orléans, La Tribune de Tours, La Nouvelle République du Centre Ouest, Regards du Loiret.

CHER

PILLIVUYT, PORCELAINIER SOUS SURVEILLANCE

Fabricant d'articles en porcelaine depuis 1818, Pillivuyt, a été placé en redressement judiciaire par le tribunal de commerce de Bourges, en novembre dernier, en raison d'un passif de 3 millions d'euros. Une période d'observation était prévue jusqu'en mai 2012. Plusieurs investis-

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Depuis une directive de mars 1999, restreignant l'utilisation des Composés organiques volatils (COV) présents dans les solvants, les fabricants de peintures doivent remplacer ces composés. Eurocoatings a su développer plusieurs formulations de peinture en phase aqueuse, qui permettent d'éviter le recours aux solvants. Cette avance technologique lui a permis de progresser de 60 % entre 2005 et 2008.

Eurocoatings, qui exporte 15 % de ses produits, envisage aussi de créer une filiale commerciale en Allemagne en 2012.

INDRE

l'État (30 %) qui a permis cette extension, le montant de l'investissement (3,6 millions d'euros) est donc assumé par les pouvoirs publics.

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ACTUALITÉS CENTRE-VAL DE LOIRE DOSSIER ÉPARGNE ET RETRAITE

JOUER LA COMPLÉMENTARITÉ

La loi de 2003 a encouragé la constitution pour toute personne, à titre privé ou dans le cadre de son activité professionnelle, d’une épargne en vue de la retraite en complément des régimes de retraite obligatoires en répartition. Si la crise financière que nous vivons a semblé calmer les détracteurs de la répartition, il ne faut pas pour autant survaloriser la capitalisation ou la condamner trop vite. Les deux systèmes actuels de retraite par répartition (collectif) et par capitalisation (individuel) sont fondamentalement complémentaires et essentiels pour préserver le revenu des retraites.

Nombreux sont pourtant les syndicats et une grande majorité de responsables politiques qui s’avouent franchement alarmistes, voire hostiles, aux retraites par capitalisation. Ils dramatisent souvent la situation, plus par idéologie que par rapport à la réalité des chiffres financiers, en arguant des risques liés aux crises boursières et au caractère erratique du rendement des fonds de pension sur les marchés financiers.

Pourtant, les spécialistes assurent que la capitalisation sur le long terme est bien plus performante et moins risquée que la répartition alors que sur une courte durée, c’est le contraire. Les assureurs l’ont d’ailleurs bien compris depuis longtemps en proposant des produits et des investissements de plus en plus diversifiés et de moins en moins risqués et volatils, au fur et à mesure que les assurés s’approchent de leur date de départ en retraite.

UNE ALTERNATIVE SOUHAITABLE

Face à un système par répartition qui ne permettra pas d’interrompre le processus de dégradation des taux de remplacement (rapport entre le

LES MODIFICATIONS APPORTÉES EN 2010

Le législateur a intégré dans la réforme de 2010 des améliorations destinées à faciliter le développement de l’épargne retraite. Il est vrai que, initialement dans la plupart des produits financiers destinés à l’épargne retraite, les sommes doivent être immobilisées jusqu’au départ à la retraite, voire versées sous forme de rente viagère afin de bénéficier d’exonérations fiscales. Dans le cadre de la loi du 9 novembre 2010, l’épargne retraite reste encouragée, voire même devient un impératif pour tous ceux qui veulent compenser la dégradation prévisible des taux de remplacement.

Dans le volet destiné à favoriser ce type d’épargne par capitalisation, la loi a retenu que la mise en place d’un régime de retraite complémentaire à prestations définies (régi par l’article 39 du CGI) ne pouvait se concevoir qu’à partir du moment

où il existe un régime de retraite supplémentaire pour tous les salariés. Il peut s’agir d’un Perco ou d’un régime à cotisations définies régi par l’article 83 du CGI. Si un tel régime existe en l’absence d’un dispositif collectif pour tous les salariés, l’entreprise doit alors régulariser cette solution au plus tard le 31 décembre 2012.

PERCO, PERP, CET

En ce qui concerne les sources d’alimentation des dispositifs d’épargne retraite existants, la nouvelle loi prévoit certaines évolutions : • Le cas du PERCO En matière d’épargne salariale, la moitié des primes de participation est dorénavant envoyée d’office vers un plan d’épargne-retraite collective (Perco, PEE). Les sommes sont immobilisées jusqu’au départ à la retraite, sauf si le salarié demande expressément à en disposer sur son PEE, lui-même bloqué 5 ans mais offrant certaines portes de sortie. Faute de choix exprimé par le salarié (versement sur un plan d’épargne salariale ou sur son compte) la participation sera automatiquement affectée pour moitié sur un Perco lorsque celui-ci existe déjà dans l’entreprise et le solde versé selon les modalités prévues dans les accords d’entreprise. Dans le cadre de ce que l’on appelle la « gestion par horizon », les Perco devront obligatoirement comporter un mécanisme de gestion permettant de diminuer les risques sur le capital au fur et à mesure qu’approche l’âge de la retraite.

• Le cas du CET Une autre nouveauté concerne les jours accumulés sur un CET (Compte épargne temps) qui pourront être transférés sur un Perco à hauteur de 20 jours par an. Dans le domaine de la monétarisation des jours de congés, il est désormais possible d’affecter à un Perco ou à un régime de retraite à cotisations définies, les jours de congés non pris. Les transferts possibles entre le CET et le Perco sont étendus aux autres régimes de retraite supplémentaire collectifs et obligatoires (article 83). Ces affectations s’effectuent en exonération

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 SE CONSTITUER UNE RETRAITE PAR CAPITALISATION

dernier salaire d’activité et le montant de la pension des retraites), le recours au double système est intéressant à condition de ne pas dépasser une fourchette de capitalisation comprise entre 10 à 20 % de la retraite totale.

Les différentes « offres » fondées sur des produits d’épargne à moyen et long terme doivent être également considérées comme des alternatives et des compléments aux autres placements financiers « classiques » dans la mesure où ils poursuivent un même objectif : augmenter le pouvoir d’achat au moment de la retraite. Dans la galaxie actuelle des produits financiers de retraite volontaire par capitalisation, le choix n’est pas toujours simple à faire. Il faut, en effet, tenir compte de sa carrière passée, de sa situation familiale et professionnelle actuelle et future, de ses objectifs à court, moyen ou long terme, du rendement sécuritaire souhaitable, des modalités de mise à disposition, etc. C’est d’ailleurs peutêtre la raison qui explique qu’un grand nombre de Français boude la plupart des véhicules d’épargne dédiés à un complément de revenus pour les vieux jours, en préférant clairement l’assurance-vie et l’immobilier locatif.

de charges sociales (sauf CSG/CRDS) et d’impôt sur le revenu.

• Le cas du PERP L’article 83 (régime à cotisations définies) pour tout ou partie des salariés d’une entreprise n’est pas en reste du volet épargne de la réforme. Rappelons que l’article 83 concerne le plus souvent les cadres et/ou les cadres supérieurs, alors que le Perco s’adresse à tous les salariés.

Il sera désormais possible de réaliser des versements volontaires dans un tel dispositif afin de bénéficier de l’enveloppe fiscale du Perp, à savoir une déduction fiscale des versements dans la limite la plus favorable entre 10 % de la rémunération comprise en deçà de 8 PASS (Plafond Annuel de Sécurité Sociale - soit une déduction maximale de 28.281 euros pour 2011) ou 10 % du PASS (soit 3.535 euros pour 2011). À partir de l’une ou l’autre limite, il conviendra de retrancher les éventuels abondements au Perco et/ou contributions de l’entreprise à un régime de retraite supplémentaire. D’autre part, les titulaires d’un Perp pourraient être autorisés à retirer, en une seule fois après la retraite, jusqu’à 20 % du capital accumulé alors que seule la rente viagère est actuellement prévue par la loi.

Dans la pratique, ces informations figurent dans l’avis fiscal adressé par le fisc à partir des informations fournies par l’entreprise.

PROFESSIONNELS, TIREZ LE MEILLEUR PARTI 16 DU FRUIT DE VOTRE ACTIVITÉ 17 CHARENTE

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79 DEUX-SÈVRES 86 VIENNE

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RESTER MEFIANT SUR 6 DISPOSITIFS

Les dangers qui guettent l’argent placé sont nombreux depuis le début de la crise financière (été 2007). Entre un immobilier locatif encore à la peine, des assurances-vie qui doivent encore faire des efforts de transparence, des produits bancaires qui déçoivent et des produits excellents mais mal adaptés dans certaines circonstances à cause de leur degré de risque ou de la durée de placement, le tableau paraît sombre. Pourtant, il existe des parades en évitant de tomber dans les pièges les plus courants de l’épargne en appliquant quelques règles simples. Rappelons que dans la gestion de fonds prudents (ou défensifs), la proportion d’actions devrait être de 30 % en moyenne, celle des fonds équilibrés de 50 % et celle des fonds offensifs de 70 % au maximum. Une autre règle de base réside dans la diversification et la ventilation de l’épargne et des investissements en l’associant, à chaque fois, à une lecture attentive des contrats et de la documentation fournie.

Principaux produits d’épargne analysés par Investir Magazine qui sont acceptables sur le principe mais qui peuvent présenter un certain nombre de pièges ou de risques non informés : • Immobilier locatif - Demande locative locale inexistante ou exagérée - Avantages fiscaux pouvant être remise en cause - Prix quelquefois exorbitant des biens - Promesses surévaluées de rendement - Sortie et revente difficile au terme du remboursement - Rentabilité effective rarement supérieure à 5 % même en tenant compte de l’avantage fiscal • Fonds obligataires non investis en emprunts d’Etat - Ne constituent pas fondamentalement des produits « sûrs » - Variation et dépréciation possible en cours de vie - Performances rognées par les frais d’entrée/sortie • Sicav monétaires - Présence possible d’actifs toxiques (type subprimes) - Baisse de rapport liée aux effets de la crise • Gestion alternative (certains fonds d’investissements) - Taux de faillite important - Manque de lisibilité - Ticket d’entrée élevé - Blocage des fonds avec préavis - Commissions substantielles • Assurance-vie - Les taux garantis cachent, en général, les plus mauvaises performances - Plus le produit est sophistiqué, plus il doit être entouré de précautions - Rendements pénalisés par les clôtures en cours d’année - Fuir les mécanismes d’arbitrages automatiques qui font payer des frais supplémentaires sur la totalité de l’encours - Chargement déraisonnable sur les unités de compte - Risque de rendement de misère pour les contrats vitrine à une époque puis éclipsés ensuite par d’autres

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• Arnaques financières sur l’Internet - Pyramide de Ponzi (système pyramidal de rémunération par parrainage) - Nièce d’un dignitaire nigérian (ou avocat d’un défunt méconnu) qui offre une forte rémunération pour sortir l’argent du pays moyennant des frais multiples ou une fiche d’identité complète - Gros gains à une loterie étrangère contre un mandat de quelques centaines d’euros - Rendements mirobolants sur le Forex (marché des changes) - Plan « 629 » créé dans le cadre d’un partenariat factice Chine/Etats-Unis proposant une rémunération exceptionnelle

 LA MULTIPLICITÉ DES RÉGIMES DE RETRAITE LA PHILOSOPHIE DES SYSTÈMES

Les 2 principales philosophies (répartition et capitalisation) sur lesquelles reposent les principaux systèmes de retraite sont : • Le système « bismarckien » qui est fondé sur des cotisations gérées par les partenaires sociaux et qui a été adopté en France après la première guerre mondiale, tout simplement parce qu’il existait déjà dans les départements de l’Alsace-Moselle récupérés en 1918.

Ce modèle est celui que l’on retrouve le plus communément dans la plupart des pays occidentaux.

• Le second système dit « beveridgien » est anglo-saxon et correspond à une retraite de base forfaitaire, assez faible en général et payée par l’impôt, complétée par des mécanismes de capitalisation. Ce modèle est adopté en Europe par l’Angleterre, l’Irlande et les Pays-Bas. Il existe également un 3e modèle dit « suédois » fondé sur le principe de la répartition mais organisé sur une solidarité intragénérationnelle. Ainsi, au moment où une génération part à la retraite, on fixe le montant des pensions en leur appliquant des coefficients démographiques (combien d’hommes, de femmes, quelle espérance de vie…) pour être certain de la viabilité financière du système. Ce système de retraite par répartition est financièrement plus ciblé que celui dit « bismarckien ».

UNE RÉALITÉ INCONTOURNABLE

Depuis 2010, les régimes de retraite français sont entrés dans le rouge et cela de manière durable avec un déficit moyen évalué à quelque 10 milliards d’euros par an. Dès 2013, l’assurancevieillesse devrait même avoir près de 58 milliards d’euros de déficits cumulés. A court terme, ces difficultés apparaissent difficilement surmontables sachant que 5 phénomènes se conjuguent : • L’arrivée des générations du papy-boom avec près de 700 000 départs à la retraite chaque année.

• L’allongement de l’espérance de vie avec 1 année supplémentaire tous les 4 ans portant, à partir de 60 ans, à 22 ans cette espérance de vie pour les hommes et à 27 ans pour les femmes.

• Les effets de la crise financière qui font que les caisses des régimes de retraite sont

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 ÉVITER LES PRINCIPAUX PIÈGES DE L’ÉPARGNE

• Superlivrets à taux canon - Agressivité commerciale des conseillers bancaires - Rémunération temporaire pour les nouveaux clients - Obligation d’investir une somme minimale pour en profiter - Exclusion de l’opération des anciens clients - Taux faible offert après la période de promotion - Fiscalisation peut intéressante, voire lourde (30,1 %) - Différence importante de rendement entre le taux brut et le taux net

obligées de puiser dans leurs réserves, une échéance prévue initialement en 2014.

• Un gros décalage entre le privé et le public, alors que les salariés du public touchent 75 % de leurs derniers salaires (avec une pension calculée sur les 6 derniers mois et un taux de cotisation de 7,85 % sur l’ensemble de la rémunération) comparé au 35 à 60 % de ceux du privé dont l’assiette est fonction des 25 meilleures années avec un taux de cotisation de 10,55 %.

• Des régimes spéciaux (EDF, GDF, RATP, La Poste…) payés en grande partie par le contribuable depuis que les dettes ont été transférées à l’Etat.

LA COMPLEXITÉ DU SYSTÈME FRANÇAIS

Tout le monde sait que les réformes réalisées depuis 2003 sont très imparfaites et devront être revues dans les prochaines années. Dans la plupart des pays européens des réformes ou des aménagements sont d’ailleurs programmés tous les 3 à 5 ans afin de piloter à vue les régimes de retraite en tenant compte des évolutions démographiques, économiques et financières. Toutefois, le système de retraite français avec ses 38 régimes différents est certainement l’un des plus complexes car reposant sur une multiplicité de régimes et une grande diversité de paramètres de calcul des pensions.

Une comparaison rapide avec les systèmes de retraite étrangers indique le caractère foncièrement atypique de son architecture institutionnelle.

Malgré les dernières réformes qui ont favorisé une tendance à la convergence des principaux paramètres des régimes, le système Français repose sur 2 éléments distinctifs d’après l’analyse menée par le COR (Conseil d’orientation des retraites) :

1. Une multiplicité de régimes obligatoires structurée en fonction de critères d’appartenance socioprofessionnelle, ce qui rend son organisation institutionnelle complexe et peu lisible. Un éclatement qui provient d’un double mouvement comprenant : • La juxtaposition d’une vingtaine de régimes de base que l’on peut regrouper en 3 ensembles par grandes catégories professionnelles : les salariés du secteur privé et les non titulaires de la fonction publique ; les non-salariés ; les salariés du secteur public et des entreprises publiques.

• La superposition à ces régimes de base d’autres régimes complémentaires obligatoires. Ainsi, tous les salariés et non-salariés du secteur privé sont désormais affiliés à au moins 1 régime complémentaire obligatoire.

2. Une grande diversité de règles d’acquisition et de paramètres de calcul de valorisation des droits à la retraite. À l’exception des régimes de base des professions libérales et des non-salariés agricoles qui sont, en totalité ou pour partie, des régimes en points, les régimes de base français sont des régimes en annuités proposant une retraite calculée par rapport au salaire annuel moyen, alors que les régimes complémentaires sont tous des régimes par points. Dans ce dernier cas, le principe est de faire varier la valeur du point chaque année en fonction de la situation financière ou économique générale. Le montant total de la retraite devient ainsi la somme des retraites de base et complémentaires en obéissant à des modalités de calcul différentes. Et ce, d’autant plus, que leurs paramètres ne sont pas homogènes (décompte de la durée, salaire de référence,

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DOSSIER ÉPARGNE BANQUE &ET FINANCE RETRAITE C’est le principe d’autonomie par rapport aux régimes de base qui caractérise la gestion même des régimes complémentaires faisant que les partenaires sociaux tendent à prendre des mesures de bonne gestion en cohérence avec les évolutions intervenues dans les régimes de base.

Dans les systèmes étrangers, la question de l’articulation entre le régime de base et les régimes complémentaires ne se pose pas exactement dans les mêmes termes étant donné le caractère privé et facultatif des régimes professionnels de branche ou d’entreprise.

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 LES SYSTÈMES ÉTRANGERS

âges de départ, taux de liquidation…). Une autre grande différence réside dans la distinction entre les régimes de salariés et non-salariés du secteur privé et, les régimes de la fonction publique et autres régimes spéciaux.

L’AUTONOMIE DES RÉGIMES COMPLÉMENTAIRES

Principales sources utilisées : Challenges - L’Expansion - Investir Magazine Le Point - www.ifrap.org www.revue-banque.fr - www.cor-retraites.fr Dossier consultable gratuitement en PDF sur www.journaldesprofessionnels.fr

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En France, comme à l’étranger, l’État et les partenaires sociaux ont des rôles relativement proches

avec les premiers qui définissent la politique de retraite et assurent le pilotage des régimes de base et les seconds, qui contrôlent et gèrent les régimes complémentaires professionnels.

Une grande différence existe pourtant dans l’articulation entre les régimes de base et les régimes complémentaires professionnels. Par exemple, en France, les régimes complémentaires gérés par les partenaires sociaux occupent une place importante dans le système de retraite.

A l’étranger, les différents systèmes de retraite reposent sur des configurations très diversifiées en matière d’architecture institutionnelle.

3 grands ensembles convergent toutefois dans la plupart des systèmes étrangers : • Les régimes de base légalement obligatoires, fonctionnant le plus souvent en répartition, représentent en moyenne plus de 70 % des revenus des retraités.

• Les régimes professionnels privés en capitalisation • Les dispositifs d’épargne retraite individuelle Dans la plupart des pays ces deux derniers ensembles restent toutefois relativement marginaux à l’exception du Japon, des États-Unis, de l’Espagne ou du Canada, dans lesquels ils représentent en moyenne entre 20 % et 40 % du revenu des retraités.

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FINANCER SON VÉHICULE OU SA FLOTTE D'ENTREPRISE 1) LA LOCATION AVEC OPTION D’ACHAT 2) LA LOCATION LONGUE DUREE (LDD) 3) LE CREDIT CLASSIQUE 4) LE REMBOURSEMENT D’INDEMNITES KILOMETRIQUES 5) FOCUS SUR LES COUTS D’ASSURANCE

Quelle est la meilleure solution ? Difficile de répondre tant les conditions sont différentes et les rapports coûts/avantages financiers difficiles à quantifier de manière exhaustive.

n 1) LA LOCATION AVEC OPTION D’ACHAT La Location avec Option d’Achat (LOA) consiste à louer un véhicule à un organisme financier ou à un constructeur. Au terme du contrat, le locataire restitue sa voiture ou, au contraire, décide de l’acheter moyennant un prix convenu à l’origine.

COMMENT SE DEROULE L’OPERATION ?

• Le client sélectionne le véhicule qui lui convient : VL, VU…..

• L’organisme de crédit achète le véhicule convenu et le loue à son client pendant une durée déterminée en commun, entre 3 et 5 ans.

• Au terme du contrat, le locataire, peut décider d’acquérir le véhicule loué au prix convenu au départ. Sinon, il doit rendre la voiture en bon état à l’organisme loueur qui, le cas échéant, lui restituera le dépôt de garantie, déduction faite des éventuels frais de remise en état.

QUEL EST LE MONTANT DU DEPOT DE GARANTIE ?

A la signature du contrat, l’organisme de crédit peut exiger du locataire le versement d’un dépôt de garantie. Celui-ci ne peut être supérieur à 15 % de la valeur totale du véhicule. Dans la plupart des cas, il est égal au montant de l’option d’achat et sera donc conservé par l’orga-

nisme loueur si le locataire achète la voiture au terme de son contrat.

• Ils sont comptabilisés en charges, diminuant le bénéfice imposable.

• En général, la garantie constructeur joue pendant toute la durée de la location.

• Le véhicule n’est pas saisissable par les créanciers.

QUELS SONT LES MODALITES DE PAIEMENT DES LOYERS ?

Les loyers sont à régler par mois ou par trimestre. Ils peuvent être constants, progressifs ou dégressifs et seront d’autant plus faible que le locataire aura versé un dépôt de garantie et/ou un premier loyer important pouvant représenter jusqu’à 35 % du prix total du véhicule.

Certains contrats envisagent au contraire des versements différés qui permettent de ne pas verser de loyer avant un certain délai allant de 3 à 12 mois.

A ces loyers s’ajoutent des surtaxes au kilomètre si la limite du kilométrage annuel prévue au contrat est dépassée.

QUELS SONT SES INCONVENIENTS ?

• Le coût global est plus élevé que celui d’un crédit classique.

• Vous ne pouvez pas revendre la voiture.

• un dépôt de garantie et/ou un premier loyer important est exigé au départ.

• Vous devez souscrire une assurance tout risque.

• L’entretien est obligatoire.

• Vous devez restituer le véhicule en bon état.

• Il est prévu un kilométrage annuel maxima. Son dépassement est souvent lourdement facturé.

• Vous ne pouvez pas personnaliser le véhicule.

• Des indemnités de retard importantes sont dues en cas d’impayés.

• Si le contrat est rompu avant la date prévue, les pénalités sont conséquentes.

LE LOCATAIRE PEUT-IL ACHETER LE VEHICULE AVANT LA FIN DE SON CONTRAT ?

Certains contrats le prévoient, dès le 12e mois, mais la plupart des organismes loueurs n’octroient d’option d’achat au locataire qu’à la fin du contrat.

QUELS SONT LES POINTS A VERIFIER POUR BIEN CHOISIR SA LOA ?

Plusieurs éléments peuvent être décisifs dans le choix de telle ou telle offre LOA. La sélection se fera par rapport aux priorités et aux capacités personnelles de l’entreprise : • l’importance de l’apport initial exigé.

• le taux de crédit (comparez le taux effectif global ou TEG).

• le montant des loyers.

• le montant de la reprise.

• le coût de l’entretien obligatoire.

• le montant de l’assurance.

• l’extension de la garantie.

• le kilométrage maximal prévu.

Attention, certains de ces postes ou d’autres encore sont parfois inclus, parfois exclus du contrat de location.

n 2) LA LOCATION LONGUE DUREE (LDD) La Location Longue Durée (LDD) est un contrat de location pure, à l’origine réservé aux professionnels et maintenant proposé aux particuliers par certains établissements financiers.

LE PRINCIPE EST LE MEME QUE POUR LA LOA AVEC TOUT DE MEME PLUSIEURS DIFFERENCES : • au terme du contrat, le client ne dispose pas d’option d’achat pour racheter sa voiture.

• Le LDD offre un choix modulable de services complémentaires : assurances, entretien, pneumatiques, assistance, véhicule de remplacement, carburant....

• la LLD n’impose pas d’apport initial en capital même si le loueur peut, dans certains cas, demander un dépôt de garantie qui sera restitué à la fin du contrat.

• le locataire peut changer de véhicule aussi souvent qu’il le souhaite sans avoir à s’occuper de la revente de son ancienne voiture, sous réserve de modifier les termes du contrat.

• Ce type de financement peut être proposé pour tout véhicule mais aussi pour tout bien professionnel.

• Que le locataire soit une entreprise ou un particulier, le contrat ne mentionne pas le Taux Effectif Global (TEG) de l’opération puisqu’il ne s’agit pas d’un prêt d’argent mais d’une location mobilière.

• Les entreprises proposant des opérations de location financière ne sont pas des établissements de crédit. Elles ne sont pas soumises à l’agrément des autorités bancaires et sont régies par les seules règles du Code du commerce.

QUELS SONT LES AVANTAGES DE LA LOA ?

• Vous disposez d’une voiture récente tous les 3 ou 5 ans.

• Les loyers sont souvent plus faibles que les échéances d’un crédit.

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Pour organiser les déplacements de ses collaborateurs, une entreprise dispose de plusieurs options.

Pour acheter un véhicule professionnel, gérer son parc automobiles (VL ou VU) ou plus globalement organiser les déplacements de ses collaborateurs, une entreprise dispose de plusieurs options : l’achat sur fonds propres, la Location avec Option d’Achat (LOA), la Location Longue Durée (LDD), le crédit classique ou les indemnités kilométriques.

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LA LDD : UNE SOLUTION CONFORTABLE ET PAS FORCEMENT BEAUCOUP PLUS CHERE...

Pour une PME, la LDD présente d’indéniables avantages en termes de gain de temps, de simplicité et de clarté économique. A l’inverse, la gestion en propre d’un parc automobiles génère pour l’entreprise des coûts, des délais et des soucis qui la pénalisent souvent dans la pratique de son cœur de métier. Il faut en effet faire face aux imprévus (pannes,

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FINANCER SON VÉHICULE OU SA FLOTTE D'ENTREPRISE

accidents) qui rendent les véhicules momentanément indisponibles et nécessitent de multiples démarches auprès de divers prestataires (assistance, garages, assurances).

Par ailleurs, l’entreprise doit assurer elle-même la revente des véhicules, sans garantie de vendre au meilleur prix et donc avec un risque de moins-value réelle.

Enfin, l’effet de volume joue un rôle énorme dans la gestion externalisée. En effet, il faut savoir que le marché du véhicule d’entreprise représente chaque année de 25 à 30 % des nouvelles immatriculations soit près de 700.000 voitures.

Or, près d’un véhicule d’entreprise neuf sur deux est acheté par un loueur. En d’autres termes, il sera plus aisé pour un prestataire de service, acteur de la LLD, de négocier au mieux l’achat d’une flotte de 50 véhicules, que pour un gestionnaire de parc interne qui doit optimiser, seul, sa flotte. ... ASSORTIE DE 5 AVANTAGES FINANCIERS : • Les véhicules sont transférés en charges déductibles sur les frais de fonctionnement et non en frais d’investissement. Ce mode de financement ne pèse donc pas sur la structure du bilan et préserve la capacité financière de l’entreprise.

• La LLD génère un loyer fixe sans surprise ni à-coups puisque les risques financiers (casse mécanique, imprévues, entretien, revente des véhicules…) sont intégralement évacués.

• Le contrat peut s’adapter à tout moment pour s’ajuster au mieux à l’utilisation réelle des véhicules.

• L’accompagnement en conseil du loueur permet d’optimiser les dernières mesures légales : bonus/malus écologique, taxe sur les véhicules de société (TVS)…

• la TVA ne se calcule pas sur le prix total du véhicule mais sur la quote-part réellement utilisée (différence entre la valeur de revente prévisionnelle et son prix d’achat initial). Par ailleurs, la TVA s’applique sur le montant de la location mensuelle du véhicule. Elle est donc lis-

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sée sur la durée totale du contrat et comprend toutes les prestations de services.

n 3) LE CREDIT CLASSIQUE Il peut être souscrit directement chez le concessionnaire, dans un établissement bancaire ou auprès d’un organisme de crédit.

LES AVANTAGES DU CREDIT CLASSIQUE • Vous êtes immédiatement propriétaire.

• Votre kilométrage n’est pas limité.

• Le remboursement anticipé du crédit est facile et gratuit.

• Pas d’obligation d’entretien.

• Vous êtes libre de personnaliser le véhicule.

• Vous choisissez la nature de votre assurance.

LES INCONVENIENTS DU CREDIT CLASSIQUE • Le montant des échéances du crédit est souvent plus élevé que le loyer d’un LOA. • La garantie du constructeur est souvent plus courte que le crédit.

• La voiture est saisissable par les créanciers.

• L’entreprise assure tous les aléas matériels et économiques qui peuvent survenir en cas de défaillance du véhicule.

n 4) LE REMBOURSEMENT D’INDEMNITES KILOMETRIQUES Le collaborateur de l’entreprise utilise son propre véhicule dans le cadre de son activité professionnelle. Il assure tous les frais liés à la propriété de sa voiture : carte grise,

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assurance, entretien, carburant.... Il reçoit en contrepartie une indemnité de son entreprise correspondant au nombre de kilomètres déclarés pendant son travail selon un barème établi annuellement par un bulletin officiel des Impôts. C’est une solution qui convient plutôt aux utilisations professionnelles limitées.

LES AVANTAGES • le collaborateur prend en charge les événement liés à la vie du véhicule, ce qui libère du temps à l’entreprise.

• Il choisit lui-même sa voiture.

LES INCONVENIENTS • Risque d’inadéquation des véhicules avec leur utilisation professionnelle.

• Risque d’indisponibilité des véhicules pour manque d’entretien, insuffisance d’assurance ou absence d’assistance.

• Hétérogénéité du parc de véhicules.

• Kilométrage difficilement contrôlable et parfois surévalué (de 20 % selon certaines études).

• Le contrôle des notes de frais peuvent être source de méfiance et de différends entre l’entreprise et les collaborateurs.

• Coûts de gestion et de contrôle des notes de frais.

• Variabilité des charges.

• Surcoût de la prime d’assurance pour le collaborateur (assurance professionnelle et privée).

n 5) FOCUS SUR LES COUTS D’ASSURANCE Le volet assurance est souvent l’oublié des différents postes passés au crible lors des opérations d’optimisation des coûts en matière de gestion de flottes. Il représente pourtant 10 à 15 % du TCO, qui comprend l’ensemble des dépenses relatives à un véhicule, de son loyer financier à sa valeur de revente en passant par l’intégralité des coûts liés à son utilisation : entretien, assistance, fiscalité, réparations, consommations d’essence….

Les assureurs acceptent généralement de passer en contrat “flotte” à partir de cinq unités.

A partir de ce chiffre, la tarification est souvent établie par rapport aux résultats statistiques globaux de l’entreprise en matière de risques routiers et non par rapport à chaque véhicule individuellement. De même qu’elle ne tient pas compte de l’âge et des antécédents des salariés concernés.

Le « contrat flotte » est-il forcément moins cher que plusieurs « contrats individuels » ?

Pas nécessairement. Une fréquence élevée d’accidents responsables sur des contrats établis véhicule par véhicule se solde par un malus à 25 % sur chaque police sinistrée individuellement. A l’inverse, une faible sinistralité entraîne un bonus par véhicule qui peut présenter un avantage sensible face à un tarif “flotte” qui tend actuellement à augmenter.

Quel que soit le choix retenu, « contrat flotte » ou « contrats individuels », l’entreprise a intérêt à donner à tous ses contrats la même échéance principale de manière à pouvoir les transférer simultanément.

Faut-il opter pour un assureur unique ou différents assureurs ?

Une PME peut tirer avantage à n’être en contact qu’avec un seul assureur pour mieux peser sur la négociation tarifaire. A l’inverse, les grandes entreprises veillent à répartir les contrats entre plusieurs courtiers pour pouvoir disposer en permanence d’un aperçu complet représentatif des offres existantes et saisir ainsi les meilleures opportunités.

Sources : Lemoneymag.fr, Reed Business Information-Prat Editions, L’internaute.com, Société Générale

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DOSSIER MON ENTREPRISE  AVOIR L’ESPRIT DE CONQUETE L’esprit d’entreprise suppose d’agir en fonction d’un certain nombre de valeurs stables qui n’ont rien à voir avec les stéréotypes de « l’establishment patronal ».

Les vrais entrepreneurs sont ceux qui s’impliquent corps et âme dans leur société, qui prennent en permanence des risques personnels, qui ont une volonté de grandir et qui dispose d’une grande confiance dans l’avenir.

Selon André Choulika, patron de Cellectis, « L’esprit PME est d’abord celui de la conquête.

L’entrepreneuriat réunit les qualités qui animaient les explorateurs lors des grandes découvertes : la créativité, l’audace, la vision ».

Pour Eric Jaquet, PDG de Jacquet Metals, c’est bien simple « Je préfère avoir ma baraque à frites et travailler pour moi, plutôt que d’avoir un boss ! ».

On est ici bien loin de la recherche d’un statut social, des tours d’ivoire et de la solennité des bureaux feutrés des soit-disant « grands » patrons salariés. 13 principales valeurs ont été définies à partir d’une enquête menée par le magazine L’Entreprise : • L’esprit commando

D’après Denis Payre : « La croissance ne vient que si l’on y croit, si l’on est ambitieux, si l’on innove ».

Pour cela, l’avenir est fondé sur un pari associant l’esprit du guerrier et la foi dans la réussite finale.

L’entrepreneur doit donc braver le scepticisme général et rester fondamentalement optimiste en affrontant sans cesse les difficultés et, surtout, en n’écoutant pas ceux qui ne croient pas au projet. Le développement d’une entreprise se construit forcément de « Tentatives en échecs et de rebonds en succès. »

Pour Gontran Lejeune, président du CJD, « Ce sont les signaux faibles émis par le marché qui permettent d’innover et d’aller de l’avant ! ».

Des signaux qui supposent de bien identifier les nouveaux besoins émergents en étant proche de son marché ainsi que de ses clients. Même si l’on rate souvent son objectif au début, l’intuition permet de s’accrocher à son idée, d’être tenace et de passer successivement les premières étapes souvent hostiles. En fait, il s’agit de démontrer plus globalement une ouverture d’esprit et une capacité d’écoute hors du commun.

• Avoir une vision

Selon André Choulika, « Partager une vision, c’est la vraie dynamique d’une entreprise ».

Par vision, il faut entendre la mobilisation d’une énergie au service d’un but personnel et/ ou collectif dont les frontières, souvent floues et mal définies, doivent emprunter chaque jour la voie d’un réalisme pratique et opportuniste.

A l’inverse, il est clair que « Si vous ne savez pas où aller, n’importe quel chemin peut vous y conduire » ainsi que l’enseigne Le Talmud.

Autant dire que « Sans projet, on ne va nulle part » confirme Jean Duforest, qui insiste sur le fait que c’est souvent « Le non-marchand qui tire la vision en créant (â coté du business) du lien sociétal et/ou environnemental. » • Servir et donner l’exemple

Le courage, la générosité, la capacité à se mettre « Au service de quelque chose qui nous dépasse » sont également la marque des vrais entrepreneurs, ainsi que le souligne Olivier Mellerio.

Donner l’exemple est également essentiel d’après Stanislas Bentzmann, cofondateur de Devoteam, pour qui il ne faut « Surtout pas donner le sentiment qu’on court pour soi et pour l’argent. Si l’on n’est pas dans l’exemplarité, on

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• L’ouverture d’esprit

perd tout de suite l’esprit de commando et le levier de la motivation ».

• Manifester de la résilience

Etre entrepreneur, c’est manifester une grande capacité de résistance au stress et aux difficultés de la vie en étant capable de rebondir très vite.

De l’avis de Jean-Louis Servan-Schreiber, auteur de Trop vite ! (Albin Michel) : « Pour rebondir, il faut savoir saisir sa chance. Mais ce n’est possible que si l’on se connaît bien, si l’on va vers ce que l’on aime et si l’on sait calibrer ses ambitions en fonction de ses moyens et de ses désirs ».

Il faut savoir surmonter les épreuves en faisant de chaque accident de la vie une opportunité.

• Agir dans la durée

L’aventure entrepreneuriale suppose de s’inscrire dans la durée en se renouvelant et en se réinventant régulièrement.

C’est aussi une affaire de prudence, d’intégrité et de respect de la parole donnée car il ne peut y avoir de pérennité sans confiance de la clientèle.

Cette évidence fait ainsi dire à Eric Jacquet, dirigeant de Jacquet Métals, qu’il faut absolument inscrire son action dans la durée : « C’est une question de responsabilité : je n’ai jamais pris de décision à court terme.

Ma devise, c’est « pour toujours ». Je fonctionne comme si j’allais être là dans cent ans ».

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•D isposer d’une force d’engagement

Un entrepreneur ne peut réussir seul, d’autant plus que le métier de patron est fait de problèmes à répétition et de décisions souvent difficiles à prendre.

Pour réussir, celui-ci doit forcément s’engager corps et âme au profit de son équipe, de sa société, de la collectivité, de la citoyenneté et/ ou de son environnement.

Les destins solitaires n’existent pas dans le business (sauf peut-être dans la finance) faisant que toute forme d’engagement va de pair avec la responsabilité d’agir pour et avec les autres.

L’entrepreneur doit d’abord donner l’exemple auprès de ses propres salariés en expliquant, en écoutant, en mettant les changements en œuvre.

Il doit faire en sorte d’être proche de ses collaborateurs ainsi que le recommande Hervé Lecesne, président de Nactis, pour qui « Si un salarié me pose une question, j’essaie de lui répondre rapidement, sans me réfugier derrière l’organigramme ou un planning trop chargé. Ma porte est ouverte, on peut me joindre sur mon portable ».

• Souplesse, agilité et créativité

•E tre enthousiaste

L’esprit TPE-PME passe par le plaisir d’entreprendre et le partage de sa passion.

Pour Henri Seydoux, PDG de Parrot, « Il faut se permettre des choses avec des raisonnements incomplets et suivre son envie jusqu’au bout ».

Cela suppose d’innover dans la bonne humeur, de suivre son envie jusqu’au bout, car « Les inactifs n’ont pas d’influence » ainsi que le proclame Jean Duforest, PDG d’iD Group, pour qui le levier de l’enthousiasme, c’est l’action.

Il conseille d’« Agir pour servir, d’agir pour donner sachant que le don et le service procurent du plaisir. Plus vous donnez de l’énergie, plus vous en recevez ! ».

C’est l’équation de démarrage des petites structures permettant de compenser leurs faiblesses structurelles de départ face à une concurrence déjà bien installée.

Si « L’instinct de survie est inscrit dans le code génétique des start-up » dixit Stanislas de Bentzmann en gardant en mémoire l’humilité et la précarité de ses débuts, le plus important pour lui est surtout de parler d’instinct de vie.

C’est aussi l’avis de Jean Duforest pour qui : « Ce qui compte pour l’entrepreneur, c’est le présent : chaque journée est vécue dans l’action. Ce qui n’est pas contradictoire avec la pérennité et la durabilité ».

• Rechercher l’autonomie et la donner

•A voir le sens de la proximité

Il s’agit de démontrer en permanence de la réactivité et de la disponibilité avec ses clients comme avec ses collaborateurs.

Rester maître de ses décisions et « Ne pas avoir de comptes à rendre sinon à soi-même » est une nécessité pour Eric Cougnaud, PDG du groupe familial.

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DOSSIER MON ENTREPRISE Selon lui, l’autonomie du dirigeant est indissociable de la performance durable.

Celle accordée aux collaborateurs est également vitale car la délégation permet d’« Etre rasséréné sur ses capacités à être reconnu comme force de proposition ». Pour Clément Fayat, PDG du groupe de BTP Fayat : « Si on ne fait pas confiance à quelqu’un, il ne va pas s’exprimer pleinement ». Il recommande, pour cela, de miser sur « Des hommes qui ont envie d’être responsables et de bosser ».

LE STATUT DE CONJOINT COLLABORATEUR

Dans la mesure où le conjoint travaille sans rémunération, en étroite synergie avec le chef d’entreprise (mari), sans avoir la qualité d’associé, il est intéressant de lui accorder le statut de conjoint collaborateur dès lors que le travail est effectif et régulier au sein de l’entreprise commerciale, artisanale ou libérale et ne s’apparente pas à une simple entraide familiale.

Même si le conjoint exerce une activité salariée ou non salariée hors de l’entreprise (quelle que soit la durée, y compris à temps plein), il a l’obligation de choisir un statut pour son activité régulière dans l’entreprise appartenant au couple. Depuis le 6 août 2008, cette obligation concerne les conjoints mariés ainsi que les partenaires pacsés.

Toutefois, les concubins ne peuvent pas bénéficier de ce statut et peuvent même encourir une sanction pour travail dissimulé en cas d’activité régulière.

Il est recommandé, pour eux, d’opter pour une affiliation volontaire au RSI en tant que personne participant à l’activité.

• Défendre son indépendance d’esprit

Pour disposer d’une liberté de mouvement il faut souvent, en contrepartie, assumer cette lourde responsabilité.

C’est l’avis de Jean-Louis Servan Schreiber pour qui : « Initiative et responsabilités c’est tout l’esprit d’entreprise ».

Pour lui, il s’agit de savoir oser dans une relative liberté d’action en cultivant l’esprit de rébellion dans un monde de plus en plus formaté.

De la même manière pour Frédéric Bedin, président de Public Système : « Un entrepreneur, c’est quelqu’un qui passe outre, qui est libre par rapport aux normes ». Il poursuit en indiquant que « Prendre la liberté d’être entrepreneur est un pied de nez par rapport à ce qui est socialement acceptable ! ».

• Viser haut la réussite de l’entreprise Pour beaucoup d’entrepreneurs, la réussite financière n’est pas une motivation essentielle.

La vraie réussite est d’abord dans l’exercice serein de son métier.

Si l’argent est naturellement un moteur, l’objectif principal est plutôt de consolider le patrimoine familial et le développement de l’entreprise.

Question richesse, Eric Hénaff directeur commercial de la société Hénaff, résume la situation en indiquant que « Lorsque l’on a une entreprise familiale, tant qu’on n’a pas vendu, on n’est pas riche ! ».

Il est vrai également que les jeunes entrepreneurs revendiquent l’argent gagné et souhaitent que l’on ne criminalise pas la réussite financière du dirigeant de PME. C’est, par exemple, le cas de Mourad Boudjellal, PDG des Editions Soleil, pour qui « Le regard sur le chef d’entreprise doit changer, c’est d’abord quelqu’un qui prend des risques, qui crée des emplois. Il ne faut pas oublier que, quand ça ne marche pas, on peut se retrouver ruiné ou endetté à vie ».

Le conjoint collaborateur est celui qui, tout en participant régulièrement à l’activité de l’entreprise, n’est pas rémunéré, ce qui le différencie du conjoint rémunéré par l’entreprise qui est considéré à ce jour par la jurisprudence comme salarié, sans qu’il y ait lieu de s’interroger sur l’existence formelle d’un contrat de travail et d’un lien de subordination.

Le conjoint collaborateur ne doit pas avoir la qualité d’associé au sens de l’article 1832 du code civil et son activité professionnelle doit s’exercer dans le cadre d’un mandat de gestion strictement limité.

QUELLES SONT LES MODALITÉS D’AFFILIATION ?

Le statut de conjoint collaborateur doit être déclaré au Centre de Formalités des Entreprises (CFE) de l’organisme consulaire d’appartenance.

La déclaration peut s’effectuer lors de l’immatriculation de l’entreprise ou, à tout moment, par le biais d’une déclaration modificative auprès du CFE. Pour bénéficier de ce statut, il faut que : • Le chef d’entreprise exerce son activité en entreprise individuelle, être gérant majoritaire ou appartenir à un collège de gérance majoritaire au sein d’une entreprise sous forme de SARL, EURL ou SELARL qui comporte moins de 20 salariés (les gérants de SA et SAS ne sont pas concernés).

 QUEL STATUT POUR LE CONJOINT ?

Le travail du conjoint du chef d’entreprise apporte souvent une contribution incontestable à la vie et au succès des petites entreprises indépendantes.

Les 2/3 des travailleurs indépendants mariés recourent d’ailleurs régulièrement ou ponctuellement au service de leur conjoint sachant que 91 % des conjoints collaborateurs sont des femmes.

C’est la raison pour laquelle les pouvoirs publics ont amélioré de manière significative, avec la loi n° 2005-882 du 2 août 2005 et le décret d’application n°2006-966 du 1er août 2006, le statut du conjoint qui s’implique comme collaborateur rémunéré (conjoint salarié) ou non rémunéré (conjoint collaborateur) dans l’activité de l’entreprise.

Depuis, tout conjoint qui exerce une activité professionnelle régulière, même non rémunérée, au côté de son époux doit obligatoirement opter pour l’un des 3 statuts suivants, sachant que chacun de ces statuts confère des droits personnels, professionnels et sociaux différents (le statut de conjoint associé n’est pas abordé dans ce dossier) : • Conjoint collaborateur • Conjoint salarié • Conjoint associé

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LA DÉCLARATION DU STATUT DE CONJOINT COLLABORATEUR

La déclaration relative au statut choisi par le conjoint doit être faite par le chef d’entreprise au CFE compétent, à savoir, celui de l’exercice de l’activité : • Pour les commerçants et les sociétés commerciales (SARL) : Chambre de commerce et d’industrie • Pour les entreprises artisanales qu’elles soient exercées en nom personnel ou en SARL : Chambre de Métiers et d’Artisanat, - Pour les professionnels libéraux qui exercent à titre individuel : CFE auprès des URSSAF - Pour les activités libérales au sein d’une société d’exercice libéral (SEL), ainsi que pour les agents commerciaux : Greffe du tribunal de commerce ou greffe du tribunal de grande instance statuant commercialement - Lorsqu’il s’agit d’une activité libérale au sein d’une société à forme commerciale, le CFE est tenu par la CCI - Les artistes et auteurs doivent s’adresser à leur centre des impôts.

L’adhésion au statut du conjoint collaborateur impose une obligation de mention aux registres de publicité légale et surtout une obligation d’affiliation personnelle à la caisse vieillesse du chef d’entreprise.

LES PRINCIPAUX AVANTAGES DU STATUT

Le statut du conjoint collaborateur est particulièrement souple, simple avec peu de formalités administratives et surtout, d’un faible coût pour l’entreprise tout en permettant de bénéficier d’une protection sociale complète : • Le chef d’entreprise ne verse pas de salaire au conjoint. Le conjoint collaborateur ne

doit pas percevoir de rémunération. S’il souhaite être rémunéré, il doit alors choisir entre le statut de salarié ou celui d’associé.

Le choix du statut de salarié est soumis, en principe, à la perception d’une rémunération au moins égale au SMIC (sur la base d’un temps complet ou partiel).

• Il n’y a pas de formalités administratives contraignantes, pas de contrat de travail ni de fiche de paye mensuelle. Pour le conjoint pacsé, une simple déclaration sur papier libre est acceptée.

• Le conjoint bénéficie gratuitement des prestations maladies des professions indépendantes en qualité d’ayant droit du chef d’entreprise et peut même percevoir une indemnité forfaitaire de repos maternel, ainsi qu’une indemnité de remplacement en cas de maternité.

• Pour sa famille, les droits du conjoint collaborateur sont identiques à ceux d’un conjoint salarié ou associé.

• Il verse des cotisations sociales uniquement pour la retraite de base, la retraite complémentaire et l’invalidité-décès en contrepartie de droits propres.

• Il peut bénéficier personnellement du droit à la formation professionnelle continue et à la faculté de valider les acquis de l’expérience en contrepartie d’une majoration de la CFP du chef d’entreprise qui est portée à 0,24 %.

• Le conjoint collaborateur peut adhérer aux contrats d’assurance de groupe « Madelin », seul ou avec le chef d’entreprise (retraite et prévoyance, maladie, décès, invalidité).

• Il peut également bénéficier d’un Plan d’Epargne Entreprise (PEE) au sein de l’entreprise (minimum 1 salarié) et accéder à l’épargne salariale ainsi qu’à l’intéressement.

• Afin de protéger le patrimoine familial, la responsabilité du conjoint est limitée uniquement aux biens communs du couple et non à ses biens propres.

Ainsi, en cas de dépassement non intentionnel du mandat de gestion, le conjoint ne peut être appelé en garantie sur ses biens propres.

• Il bénéficie d’un délai (3 ans) pour se mettre en conformité avec les obligations en matière de qualification professionnelle dans le cas où il souhaite poursuivre l’exploitation de l’entreprise familiale après cessation de celle-ci par le chef d’entreprise (décès, maladie, retraite).

CHÔMAGE ET PENSION DE RETRAITE

Le conjoint qui perçoit déjà une pension de retraite doit opter pour un statut s’il exerce dans l’entreprise familiale une activité régulière.

Le statut de conjoint collaborateur est sans incidence sur le montant de la pension de retraite de base, quel que soit le régime servant celle-ci.

En revanche, la retraite complémentaire peut être suspendue.

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3 STATUTS POSSIBLES

• Le conjoint doit exercer une activité régulière dans l’entreprise familiale • Le conjoint ne doit pas être rémunéré pour cette activité • Le conjoint ne doit pas avoir la qualité d’associé • Le chef d’entreprise et son conjoint doivent être mariés ou pacsés.

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LES TYPES DE SOCIETES CONCERNÉES

L’article L 121-4 du code de commerce permet d’accéder au statut de conjoint collaborateur « Au conjoint du gérant associé unique ou au gérant associé majoritaire d’une société à responsabilité limitée ou d’une société d’exercice libéral à responsabilité limitée ».

Toutefois, certaines formes de sociétés ne permettent pas cette option faisant que le statut de conjoint collaborateur est interdit dans le cas des SARL à gérance minoritaire, des sociétés anonymes (SA), des sociétés anonymes simplifiées (SAS) et des sociétés de capitaux.

En effet, seul est expressément admis à ce droit par le paragraphe II de l’article L. 121-4 du code de commerce, le conjoint du gérant associé unique ou majoritaire d’une société à responsabilité limitée exerçant effectivement des pouvoirs de direction et de gestion.

Afin d’assurer la protection du conjoint collaborateur, les pouvoirs publics ont décidé d’exclure du dispositif les sociétés dont les associés sont tenus indéfiniment et solidairement des dettes sociales.

prise, tous les actes administratifs au nom du chef d’entreprise (article L.121-6 du code de commerce).

Il est présumé, en effet, avoir reçu mandat de l’exploitant pour procéder aux actes de gestion en jouissant du droit de représentation dans l’administration de l’entreprise (courriers, signatures des devis, bons de commande, contacts avec les administrations). Ce mandat social prend fin dans l’éventualité d’une modification au regard du couple ou de l’entreprise, en cas de divorce, de décès ou de cession de l’entreprise. Il peut également cesser à la demande des époux par une déclaration faite devant notaire et dûment publiée.

Si les époux sont mariés sous le régime de la communauté et que l’entreprise est considérée comme l’un des biens de la masse commune, le conjoint collaborateur peut, sous réserve de respecter les règles de cogestion, accomplir des actes de disposition sur ce type de bien.

• Protection : Selon l’article L.121-7 du code de commerce, les rapports entre le conjoint collaborateur et les tiers, ainsi que les actes de gestion et d’administration réalisés pour les besoins de l’entreprise n’entraînent à la charge de celui-ci aucune obligation personnelle. Ces rapports sont réputés l’être pour le compte du chef d’entreprise.

3 OPTIONS POUR LES COTISATIONS SOCIALES

Le conjoint collaborateur dispose de plusieurs possibilités en matière de versement de cotisations : - Opter pour une assiette forfaitaire de cotisations égale à un tiers du plafond de la sécurité sociale.

Dans ce cas, la cotisation du conjoint est appelée sur la base de 1/3 du plafond, quel que soit le revenu du chef d’entreprise.

Il n’y a pas de régularisation dans le cas où le chef d’entreprise a un revenu inférieur ou supérieur à un tiers du plafond.

Dans cette hypothèse, l’assiette de calcul des cotisations du conjoint collaborateur peut être supérieure à l’assiette de calcul des cotisations du chef d’entreprise.

- Opter pour une assiette de calcul des cotisations égale au tiers ou à la moitié du revenu du chef d’entreprise. Dans ce cas, le chef d’entreprise cotise sur l’intégralité de son revenu professionnel et le conjoint sur 1/3 ou 1/2 de son revenu réel. Le calcul des cotisations du conjoint suit alors les mêmes règles que le calcul des cotisations du chef d’entreprise.

- Opter pour une assiette de calcul de ses cotisations égale au tiers ou à la moitié du revenu professionnel du chef d’entreprise avec partage.

Le choix de cette option ne peut se faire qu’avec l’accord du chef d’entreprise. Dans ce cas, le revenu du chef d’entreprise est partagé entre le conjoint et le chef d’entreprise pour le calcul des cotisations de chacun d’eux. Dans cette option de partage de revenu, il peut y avoir une diminution des droits du chef d’entreprise si la base de calcul de ses cotisations est diminuée d’un tiers ou de moitié.

DÉDUCTIBILITÉ DES COTISATIONS VERSÉES

Les cotisations versées par le conjoint collaborateur au titre de l’assurance obligatoire vieillesse sont déductibles des bénéfices de l’entreprise (article 154 bis du Code général des impôts).

De la même manière, les cotisations versées dans le cadre d’un contrat d’assurance groupe facultatif dit «Madelin» en matière de retraite, sont déductibles dans la limite d’un plafond variable selon l’objet du contrat : - Assurance vieillesse, il existe 2 options : soit 10% du plafond annuel moyen retenu pour les cotisations de sécurité sociale (3 327,60Ä base 2008), soit 10% de la fraction du bénéfice imposable retenue dans la limite de 8 fois le plafond annuel de la SS, auquel s’ajoute 15% supplémentaire sur la fraction de ce bénéfice compris entre 1 fois et 8 fois ce plafond (entre 33 276Ä et 266 208Ä pour 2008) avec une déduction maximum de l’ordre de 66 552Ä en base 2008.

- Assurance prévoyance : 7% du plafond annuel moyen retenu pour les cotisations dans la limite globale de 3% de huit fois le plafond (soit une déduction maximale de 7 986,24Ä en base 2008).

• Divorce : Le conjoint collaborateur perd son statut par le fait du divorce. Néanmoins, la mention de ce statut sur les registres professionnels constitue, à elle seule, une preuve de l’activité du conjoint dans l’entreprise et peut lui permettre de bénéficier d’une indemnité correspondant à la rémunération de ses années de travail.

De même, le tribunal de grande instance a la possibilité de faire supporter la charge exclusive des dettes et des sûretés consenties par le couple, au conjoint qui conserve le patrimoine professionnel ou, à défaut, la qualification professionnelle ayant servi de fondement à l’entreprise (article 1387-1 du code civil).

L’ASPECT JURIDIQUE DU STATUT

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La position du conjoint collaborateur est relativement confortable d’un point de vue juridique.

C’est le cas notamment dans les domaines suivants : • Election professionnelle : Le conjoint peut être électeur et même éligible dans les Chambres de Commerce et d’Industrie ou dans les Chambres de Métiers.

• Mandat social : Le conjoint collaborateur de commerçant ou d’artisan peut exécuter, dans le cadre de l’exploitation de l’entre-

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Dans le cas où le conjoint collaborateur perçoit des allocations de chômage, il doit préciser chaque mois qu’il n’a pas de revenu, puisque l’activité de conjoint collaborateur n’est pas rémunérée, lui permettant ainsi de percevoir intégralement son allocation chômage.

Ce cumul est possible pendant 15 mois au titre des activités non salariées ; au-delà, le conjoint n’est plus indemnisé mais conserve son reliquat de droits.

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DOSSIER MON ENTREPRISE CONDITIONS DE BASE

 LE STATUT DE CONJOINT SALARIÉ

Pour obtenir ce statut, les principales conditions requises concernent : • Une participation effective, à titre habituel et professionnel, à l’activité du conjoint.

• Etre titulaire d’un contrat de travail correspondant à un emploi effectif.

• Percevoir un salaire normal au minimum égal au Smic.

La rémunération doit correspondre au salaire normal de la même catégorie professionnelle.

• Le contrat de travail du conjoint salarié est un vrai contrat de travail qui suppose un minimum de 200H de travail par trimestre, afin de pouvoir prétendre aux prestations maladie et vieillesse du régime général.

• En devenant salarié, le conjoint doit renoncer à tout pouvoir et à toute responsabilité dans la gestion de l’entreprise. Son accord reste néanmoins nécessaire pour les actes de disposition de l’entreprise tels que la vente, la donation ou le nantissement du fonds de commerce.

• Affiliation obligatoire au régime général de sécurité sociale faisant que comme tout autre salarié, le conjoint bénéficie de l’ensemble des prestations du régime général de la sécurité sociale (indemnités journalières en cas de maladie, de maternité, d’accident du travail, etc.)

• Possibilité de prétendre aux allocations chômage en percevant éventuellement des indemnités en cas de licenciement et bénéficier des mesures applicables aux demandeurs d’emploi (stages de formation, etc.).

• Salaire soumis à l’impôt sur le revenu dans la catégorie des traitements et salaires.

FORMALITÉS

Il est recommandé d’établir le contrat de travail par écrit en indiquant précisément les renseignements suivants : • Fonctions du conjoint • Horaires de travail • Salaire versé, etc.

Il faut ensuite enregistrer le contrat de travail au service des impôts. Cela n’est pas obligatoire mais en cas de conflit avec les organismes sociaux, il sera alors plus facile de justifier de la réalité du statut de conjoint salarié.

La formalité de l’enregistrement donne en effet «date certaine», c’est-à-dire une date incontestable au contrat de travail.

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STATUT FISCAL ET SOCIAL

Le statut de conjoint salarié apparaît comme étant le plus sûr en raison de la protection apportée par le contrat de travail.

Néanmoins, ce statut a un certain coût pour l’entreprise même si, selon la nature de l’entreprise, celle-ci a la possibilité de déduire le salaire du conjoint salarié en complément des charges sociales qui, elles, sont toujours déductibles intégralement : • Pour les sociétés soumises à l’impôt sur les sociétés (SARL, SA, SAS…) : possibilité de déduction intégrale du salaire du conjoint si celui-ci n’est pas excessif.

• Pour l’entreprise individuelle (dont l’EIRL, SNC, EURL…) : déduction soumise à l’impôt

INSAISISSABILITÉ DU SALAIRE DU CONJOINT

L’article 1414 du Code civil prévoit que les gains et salaires d’un époux ne peuvent être directement saisis (par une procédure de saisieattribution de l’employeur) que lorsque la dette a pour objet l’entretien du ménage ou l’éducation des enfants.

Les créanciers de l’exploitant ne peuvent donc avoir recours à cette procédure.

Cependant, une fois que les salaires ont été payés, ils entrent dans la catégorie de la « masse commune des époux » et il devient difficile de les distinguer.

C’est pourquoi l’article 1414 du code civil prévoit que, dans ce cas, une partie des sommes figurant sur un compte courant ou de dépôt alimenté en tout ou partie par les gains et salaires de l’autre époux, est insaisissable.

Le décret n°2011-230 du 1er mars 2011 a fixé les seuils de saisissabilité des rémunérations à compter du 1er janvier 2011.

 11 CONSEILS POUR REPRENDRE UNE AFFAIRE

La reprise d’une affaire est un projet professionnel aux enjeux multiples.

Elle nécessite le plus souvent l’accompagnement de spécialistes dont la mission est de prodiguer des conseils et de s’investir dans les phases clés du dossier.

La reprise réussie d’une entreprise suppose également de disposer d’une vision globale précise sur l’ensemble des données du problème.

Pour cela, il est recommandé d’agir méthodiquement sur 11 points principaux après s’être assuré, naturellement, que ses propres qualités personnelles et professionnelles de repreneur soient en adéquation parfaite avec le métier et l’environnement de l’entreprise cible : 1. TROUVER D’ABORD L’ENTREPRISE CIBLE

Pour cela, il faut d’abord définir un projet viable en ayant déterminé le plus précisément possible l’activité dans laquelle on souhaite exercer.

Le repreneur doit se poser plusieurs questions : Quel est le type d’entreprise recherchée (société, entreprise individuelle, avec ou sans salariés) ; dans quel ordre de prix… ; dans quelle zone géographique ; Où trouver l’entreprise (dans la famille, la branche professionnelle, par l’intermédiaire d’un réseau spécialisé, de professionnels de la cession-transmission d’entreprise…) ? Il est souhaitable de consulter les magazines et les sites spécialisés sachant que plus de 3 000 affaires de cession (5 à 50 sal.) sont proposées chaque année en France, ainsi que plusieurs centaines de milliers (près de 700 000) dans le domaine des petits commerces et des structures artisanales.

2. PRENDRE DIRECTEMENT CONTACT

Après avoir effectué une sélection d’entreprises correspondant le mieux à son projet personnel, il est impératif de prendre contact et de rencontrer sur place les dirigeants des entreprises retenues.

L’objectif est alors d’obtenir de plus amples informations sur son fonctionnement et voir par soi-même l’état des lieux des entreprises sélectionnées.

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• Poursuite de l’activité : Dans l’éventualité d’une cessation d’activité (retraite, décès) d’une entreprise artisanale pour laquelle une qualification professionnelle est nécessaire, le conjoint collaborateur ayant au moins 3 ans de collaboration peut poursuivre l’activité en disposant d’un délai de 3 ans (article 17 de la loi du 2 août 2005) pour se conformer à la réglementation relative à la qualification professionnelle. Il peut alors s’engager dans une démarche de validation des acquis de l’expérience (VAE) prévue à l’article L.335-5 du code de l’éducation.

Dans les autres hypothèses de cessation d’activité, le conjoint collaborateur survivant peut prétendre à un salaire différé. Il sera alors payé postérieurement pour le travail accompli à condition d’avoir participé, effectivement et directement, à l’activité de l’entreprise pendant au moins 10 ans, sans percevoir de rémunération ni être associé.

Pour être soumis à ce régime, le conjoint doit participer à l’activité de l’entreprise à titre habituel et professionnel. Le législateur exige la réalisation d’un travail effectif, ainsi qu’un lien de subordination conférant au statut de conjoint salarié l’avantage des dispositions du code du travail et de l’affiliation au régime général de sécurité sociale.

Le conjoint salarié bénéficie ainsi d’une protection sociale renforcée sachant qu’avec ce statut, il renonce à toute responsabilité dans la gestion administrative de l’entreprise et exécute les directives de son conjoint. La preuve du lien de subordination pouvant s’avérer difficile dans certains cas, le Code du travail pose alors une présomption simple : toute personne peut la contester par des preuves contraires.

Ainsi, le conjoint est réputé exercer son activité sous l’autorité du chef d’entreprise dès lors que la réalité du contrat de travail est faite et qu’il perçoit un salaire.

La rémunération doit au moins être égale au Smic et faire l’objet d’une déclaration au régime général de la sécurité sociale avec versement des cotisations habituelles (CSG, CRDS, assurance maladie, etc.). En qualité de salarié(e), le conjoint bénéficie des mêmes prestations que les autres salariés en cotisant pour sa retraite et en tant qu’affilié au régime général de sécurité sociale.

L’article L. 311-6 du code de la sécurité sociale n’exige pas de prouver l’existence d’un lien de subordination.

A noter que dans certains cas, le salaire du conjoint collaborateur peut être déductible du bénéfice imposable de l’entreprise si celle-ci adhère à un centre de gestion agréé.

sur le revenu selon 2 possibilités de déduction : - Intégrale si le conjoint est marié sous un régime de la séparation de biens ou s’il est marié sous un autre régime matrimonial dès lors que l’entreprise a adhéré à un centre de gestion (ou association) agréé.

- Dans la limite annuelle de 13 800 euros si le conjoint est marié sous un régime matrimonial de communauté ou de participation aux acquêts et que l’entreprise n’est pas adhérente d’un centre de gestion ou une association agréé.

A noter que le divorce n’a aucune incidence sur le contrat de travail du conjoint dont la collaboration ne peut cesser que dans les conditions prévues par le droit du travail (licenciement pour motif économique, faute lourde…).

Toutefois, la Cour de cassation a admis « Qu’un chef d’entreprise puisse licencier son ex-conjoint à la suite d’une procédure de divorce, dans la mesure où, compte tenu de la taille de l’entreprise et des fonctions de l’intéressé, la rupture personnelle peut influer sur la relation professionnelle ». Bien entendu, la Cour de cassation est très attentive à la mise en œuvre de ce licenciement afin d’éviter d’éventuels abus. Le décès du chef d’entreprise ne produit quant à lui aucun effet sur le contrat de travail dès lors que l’entreprise survit à son fondateur.

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Cela permet également d’apprécier s’il existe un « feeling » avec le cédant, car il est essentiel de disposer d’un bon relationnel avec lui durant tout le déroulement du processus d’acquisition.

Cet état d’esprit d’intérêt doit également animer les relations avec les salariés chez lesquels le départ du patron n’est pas toujours facile à vivre.

Il faut également rencontrer, dès que possible, les « bras droits » du cédant car ce sont eux qui connaissent le mieux les rouages de l’entreprise à céder (après lui) et qui deviendront ensuite les personnages-clefs de la transition.

3. SAVOIR S’ENTOURER

Reprendre une entreprise est un processus qui oblige à mettre en œuvre un nombre important de compétences.

Même avec une bonne connaissance du milieu de l’entreprise, personne ne maîtrise parfaitement l’ensemble des mécanismes financiers, juridiques, comptables et fiscaux de la reprise d’entreprise.

Il faut donc obligatoirement s’entourer d’experts aux compétences spécifiques (consultant, avocat, expert-comptable, notaire, agent immobilier…) qui seront rémunérés sur la base d’honoraires fixes ou sous forme de % sur le prix de la cession.

Le recours aux conseils est indispensable pour éviter toutes les erreurs juridiques, fiscales et comptables, ainsi que les pièges courants de la reprise d’entreprise.

4. DRESSER UNE FEUILLE DE ROUTE

Il s’agit ensuite de préparer, dans le détail, son projet en définissant clairement ses objectifs, ainsi que la liste des forces et faiblesses de l’entreprise à reprendre.

Il faut alors penser en terme de rentabilité, de politique commerciale et de potentiel de développement, en replaçant bien l’entreprise dans son environnement et en analysant finement l’état du marché concerné.

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Pour cela, il faut d’abord commencer par se procurer, auprès du cédant et après signature d’un document de confidentialité, tous les documents nécessaires permettant d’analyser l’entreprise et son environnement, à savoir : • 3 derniers bilans et comptes de résultat • Photocopies du bail commercial • Copies des contrats de concession ou de franchise • Actes de propriété • Liste du matériel cédé • Attestations de conformité aux normes • Diagnostics et évaluation de l’entreprise s’ils ont été réalisés • Moyens d’exploitation et de la conformité aux normes de sécurité et d’hygiène • Contrats des salariés, leurs savoir-faire, expériences et anciennetés dans l’entreprise.

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5. ÉVALUER L’ENTREPRISE

Une fois que les points forts et les points faibles de l’entreprise ont été analysés, il faut déterminer la valeur potentielle de l’entreprise sur son marché.

Plusieurs méthodes d’évaluation existent, souvent complexes, impliquant le recours à un spécialiste en charge de l’étude financière du projet afin de mesurer les possibilités concrètes du rachat.

Dans le même temps, il est nécessaire d’établir un business plan et un schéma de financement prévoyant les investissements nécessaires au démarrage, ainsi que les modalités de financement possibles.

Il faut chercher, par exemple, à établir un équilibre pertinent entre le coût d’acquisition, le niveau de fonds propres et la capacité de remboursement de la société cible (dette senior).

Le plan de financement doit ainsi veiller à préserver la capacité d’investissement de la société reprise en veillant à allouer une quote-part raisonnable du cash flow au remboursement de la dette senior.

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DOSSIER MON ENTREPRISE Dès le départ, et avant d’obtenir d’éventuels concours bancaires ou financiers, il est souhaitable que l’apport moyen en fonds propres corresponde entre 25 % et 35 % du coût d’acquisition.

Il ne faut pas oublier, non plus, de déterminer ses besoins en fonds de roulement afin d’assurer le fonctionnement de l’entreprise.

Pour éviter de peiner dans la recherche de la perle rare, Gilles Lecointre, PDG d’Intercession, préconise les conseils suivants : • S’interroger sur ce que je sais faire • S’intéresser d’abord à ce que j’aime faire • Définir un univers d’activités pouvant être compris par tous ceux qui vont m’aider dans mes recherches • Rester très large en terme de possibilités géographiques • Regarder les opportunités offertes sans tenir compte, dans un premier temps, des critères financiers • Essayer de comprendre le métier de chacune des opportunités ciblées • Se poser la question «Puis-je apporter quelque chose de plus à cette entreprise qui a fonctionné jusqu’à présent sans moi ? » Pour cela, il faut établir un compte de résultat prévisionnel dans lequel figure le seuil de rentabilité, c’est-à-dire le chiffre d’affaires minimum à réaliser pour couvrir les frais.

6. SÉQUENCER SA DÉMARCHE

Avec le cédant, il est absolument nécessaire de progresser en formalisant de manière concrète chaque étape du projet, de la prise de contact initiale (lettre d’intention, protocole) jusqu’aux actes définitifs (conventions, actes de cession…).

Il est indispensable de soumettre, au préalable, tous les principaux projets de lettres, accords et actes, au conseil du cédant pour avis, afin de se donner de meilleures chances de les voir ensuite acceptés. Ce filtrage commenté par le conseil permet de réduire une grande part des réactions émotionnelles « négatives » que le cédant pourrait avoir dans une lecture au premier degré.

Rappelons que côté « opérationnalité » dans le cas où l’activité est artisanale, la loi oblige à suivre un stage de préparation à l’installation consistant en une formation générale sur le sec-

teur de l’artisanat, la fiscalité de l’entreprise, la comptabilité, les cotisations sociales…

Deux semaines avant le début de toute activité, il faut prévoir de s’inscrire au registre de la chambre des métiers.

Si l’activité à reprendre est purement commerciale, les Chambres de commerce et d’industrie proposent également des stages optionnels d’aide pour l’installation, la gestion de votre entreprise etc.

Pour cela, il faut s’inscrire au Registre du commerce et des sociétés (RCS) avant de commencer toute activité.

7. ÊTRE TOUJOURS DILIGENT ET CONCRET

En tant que maître d’oeuvre de la relation avec le cédant, il convient d’agir à tout moment avec professionnalisme et savoir-vivre. Pour cela, il est nécessaire de rester disponible, rapide dans ses réponses, précis et surtout concret dans ses demandes, afin de respecter l’actuel engagement du cédant vis-à-vis du repreneur, l’arrêt provisoire de sa stratégie de développement et les nouvelles attentes qui en découlent pour lui.

8. IDENTIFIER LES RISQUES

S’il est convenu que la reprise d’une entreprise en activité est souvent plus facile que d’en créer une ex nihilo, cette opération représente néanmoins un investissement risqué.

Pour réduire les risques, il est nécessaire de les identifier, les hiérarchiser et les traiter de 4 manières possibles : • en les éliminant (si possible) • en les assurant • en les transférant sur le cédant (Garantie d’actif et de passif) • en les impactant directement sur l’offre de reprise Dans le montage du dossier de reprise, les pièges sont parfois nombreux et difficiles à déceler nécessitant de se faire assister par des conseillers professionnels. Il convient de faire tout particulièrement attention aux principaux pièges suivants : • Stocks surévalués • Poste client gonflé • Réduction des investissements au minimum quelques années avant de passer le relais • Un poste immobilier qui peut réserver des surprises • Etats des créances escomptées 9. NE JAMAIS NÉGOCIER SEUL

Afin de préserver, à tout moment, la qualité de la relation personnelle avec le cédant et le bon déroulement de la période d’accompagnement, la recommandation de base est de laisser son conseil (avocat, consultant) négocier

ESTIMATION AVEC LE MODELE VALENTIN®

Source : L’entreprise

Le modèle Valentin ® repose sur une série de questions (simulation possible sur www.cession-entreprise.com) qui se traduisent par la notation de 18 critères, dont 4 techniques et 14 qualitatifs, puis par l’obtention d’une note sur 20 pondérée en fonction du résultat obtenu.

• Standardisation des produits/ services : 0 • Technicité : 4 • Savoir-faire : 4 • Fidélité des clients : 3 • Concentration de la clientèle : 1 • Impact concurrence : 1 • Position de sous-traitant : non • Croissance passée : 2 Les critères qualitatifs sont notés de • Capacité future : 3 0 à 4. Exemple avec une TPE disposant • Zone d’influence nationale : 4 d’une niche spécifique dans le secteur • Qualité de l’organisation : 1 des services (prestation rare) avec un CA de 820 k€, une situation nette de Les résultats après pondération sont de 470 k€, une capacité d’autofinance- 14,3/20 indiquant alors un prix moyen ment de 60 k€ et un prix de l’entreprise pondéré de l’ordre de 640 kÄ servant de compris entre 510 et 770 k€. Simula- base acheteur à la négociation tarifaire tion dans l’évaluation des 14 critères sachant que, dans cet exemple, la techqualitatifs : nicité, le savoir-faire de l’entreprise et • Marque : non la fidélité de ses clients jouent un rôle • Brevet/licence : non important, faisant que le vendeur peut • Niche : oui en exiger plus... directement avec le conseil du cédant, afin qu’ils puissent trouver ensemble et de manière plus sereine les principaux compromis sur les points durs (prix de cession, GAP, modalités de paiement…).

Naturellement un aller-retour s’effectue entre le conseil et le cédant qui donne sa position et oriente indirectement la négociation.

Il faut savoir qu’un compromis de qualité ne peut reposer uniquement sur le prix, il doit aussi prendre en considération l’ensemble des facteurs constituant l’accord (collaborateurs, ressources, équipements, immatériel, clients, fournisseurs, relations informelles, habitudes de travail…).

De la même manière, il faut éviter de se laisser « embobiner » par le vendeur (et son conseil) qui, quelquefois, en plus de faire payer trop cher le passé, vendent un avenir florissant sur le papier… Par principe de négociation, ce qui n’est pas gagné sur le prix doit être compensé par autre chose.

10. PRÉVOIR UNE GARANTIE DE PASSIF

La GAP, ou convention de garantie d’actif et de passif, est destinée à engager la responsabilité du cédant sur l’état réel (et masqué) de la société qu’il souhaite céder.

La GAP doit être établie par un juriste compétent sous contrainte de temps et de montant (en

PRIX MOYENS DE CESSION

En 2010, plus de 44 000 sociétés et commerces ont été cédés pour un prix moyen de 176.000 €.

Montant moyen des transactions par secteurs (base 2010) :

Sources : Bodacc, Altares

général 10 à 25 % du montant total de la vente), via l’ouverture d’un compte bancaire spécial où l’argent reste bloqué pendant plusieurs années (en général 3 ans, le délai habituel des contrôles fiscaux et Urssaf après la vente et/ou l’intervention des créanciers).

11. FORMALISER LA PÉRIODE

d’accompagnement L’accompagnement du cédant au moment de la reprise des commandes de l’entreprise doit être ajusté au plus court.

Pour cela, il faut organiser et formaliser précisément la période d’accompagnement afin d’assurer le transfert des informations essentielles, et du savoir-faire du cédant, dans un délai qui ne doit pas dépasser 4 à 6 mois.

En général, plus l’entreprise est petite, plus son know-how (savoir faire, expertise) est technique et se concentre presque intégralement sur le cédant.

Si l’on souhaite que le savoir-faire soit réparti auprès du plus grand nombre de salariés, il faut alors miser sur une entreprise de taille minimale et bien organisée, ce qui suppose de jouer dans une autre catégorie de coût.

Principales sources utilisées : L’Entreprise - L’Express.fr www.le-rsi.fr - www.pme.gouv.fr - www.netpme.fr www.lerucher.com - www.transaxiall.com

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CONTACTS UTILES POUR LA REPRISE D’UNE ENTREPRISE

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MANAGEMENT CONSTRUIRE UNE STRATEGIE EFFICACE

RAISON ET INTUITION

DES COLLABORATEURS SOUS TENSION LES GRANDS SINGES COMME MODELES DE LEADERSHIP FOURNISSEUR

La stratégie d’entreprise doit évoluer avec le temps en évitant de rester figée face aux nouvelles

n CONSTRUIRE UNE STRATEGIE EFFICACE La stratégie d’entreprise doit évoluer avec le temps en évitant de rester figée face aux nouvelles problématiques et opportunités émergentes. Tout chef d’entreprise doit savoir anticiper et garder les yeux grands ouverts sur son marché. Pour cela, il existe de nombreuses écoles en matière de stratégie d’entreprise. La plupart ont en commun le recours à des matrices synthétiques d’aide à la stratégie reposant sur une analyse en deux dimensions de la réalité. S’il est évident qu’il faut aller bien plus loin dans l’approche, le contexte économique actuel de crise et de changement suppose de revenir régulièrement aux fondamentaux avant de s’engager dans de nouvelles activités ou actions concurrentielles.

Parallèlement à l’usage de la raison qui repose sur un certain nombre de matrices destinées à définir la ligne directrice de l’entreprise : BCG, MacKinsey, ADL, modèle de Porter, SWOT, grille d’Ansof…, le chef d’entreprise doit également associer à sa réflexion stratégique l’intuition et une vision fondée sur 2 rôles conjoints : • Un rôle de chef charismatique dans lequel il définit une vision dynamique de l’avenir, indique la direction à prendre, donne des perspectives, délègue ses pouvoirs, mobilise l’ensemble des salariés sur des objectifs, des projets et des actions concrètes et surtout suscite la confiance et la foi dans ses compétences de chef ; • Un rôle d’architecte dans lequel il privilégie les questions liées au projet de l’entreprise, aux systèmes de récompense et de contrôle.

problématiques et opportunités émergentes.

5 STRATEGIES GENERATRICES DE SENS

Sur le plan interne, le leader doit d’abord mettre en place des stratégies génératrices de sens. Selon Manfred Kets de Vries, « Les bons leaders doivent s’interroger en permanence sur leur idéologie fondamentale, c’est-à-dire sur le

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La Communauté de Communes Mable et Vienne commercialise son Parc d’Activités environnemental “René Monory (Antran)”.

Entièrement conçu et aménagé dans une démarche de développement durable, ce parc accueille toute entreprise s’engageant dans le respect de l’environnement, quelle que soit son activité artisanale ou industrielle.

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trait essentiel qui la distingue des autres organisations et qui conditionne sa réussite ». D’après lui, les 5 principales stratégies internes génératrices de sens qui font qu’une stratégie globale réussit de manière durable sont celles qui doivent : 1. Susciter le sens de la mission chez les collaborateurs en les incitant à s’engager dans cette voie et à la soutenir en énonçant clairement : • La vision de l’organisation pour l’avenir • Ses objectifs fondamentaux • La culture d’entreprise et sa signification • La nécessité de créer la cohésion du groupe via des objectifs collectifs 2. Susciter le sens de l’autodétermination en considérant que les salariés ne sont pas de simples pions sur un échiquier mais des acteurs ayant la possibilité d’effectuer des choix.

3. Créer le sens de l’impact et donner aux salariés le sentiment qu’ils jouent un rôle important dans le destin collectif en ayant la possibilité de faire entendre leur voix via notamment la délégation de pouvoir.

4. Souligner le sens et la valeur de la compétence des collaborateurs afin que chacun prenne conscience de sa progression et de son développement personnel. Pour cela, il est important que chacun trouve un exutoire à ses besoins d’exploration afin que sa propre créativité s’épanouisse pleinement.

5. Développer le sens des valeurs partagées qui font que les entreprises réussissent, à savoir : travail en équipe, sincérité, respect de l’individu, délégation du pouvoir, orientation client, objectif de réussite, plaisir de travailler, responsabilisation, apprentissage continu, ouverture au changement, confiance…

LE MODELE VIP

Sous l’angle extérieur de la stratégie d’entreprise, Frédéric Fréry, professeur à l’ESCP Europe, propose de construire sa stratégie grâce au modèle VIP (Valeur, Imitation, Périmètre) lequel repose sur 3 questions clés : • Quelle est mon offre ? (modèle économique) Il s’agit d’abord de définir comment créer de manière durable de la valeur et dégager du profit. Il s’agit ici du (V) de Valeur qui s’attache à déterminer tout ce qui concerne le financement de la croissance, la rémunération des parties prenantes (actionnaires, collaborateurs, banquiers, fournisseurs…) ainsi que le lancement de nouvelles offres dans ce qu’il convient d’appeler la chaîne de valeur.

• Quelle est ma différence ? (avantage concurrentiel) En ayant la même stratégie que ses concurrents, l’entreprise court le risque de ne pas avoir vraiment de stratégie et de basculer directement dans la guerre des prix mettant en péril la marge et le profit. Pour éviter cela, il faut impérativement protéger son modèle économique de l’imitation (I). Le meilleur moyen consiste à détenir un avantage concurrentiel capable de mettre des barrières à l’entrée, de disposer de ressources uniques et/ou de fidéliser ses clients. 2 pistes sont possibles : réaliser une offre différente de la concurrence ; faire différemment la même chose.

• Quelle est ma cible ? (périmètre d’activité) En rendant inimitable son système de création de valeur, il convient ensuite pour l’entreprise de le déployer sur un périmètre d’activités (P) le plus pertinent possible. Il faut alors définir ce que l’on ne fera pas afin d’éviter de tomber dans des dérives opportunistes et, surtout, se concentrer sur l’essentiel en matière de mobilisation d’énergie, ressources et attention. Des questions subsidiaires doivent être posées telles que : Quels marchés viser ? Quels segments de clientèle ? BtoB ou BtoC ? Quelles zones géographiques ? Que faire soi-même et que confier à des prestataires ?...

A partir de ce triangle VIP, l’essentiel de la problématique stratégique est résolu. Il est ensuite possible de mobiliser une panoplie d’outils et de concepts qui permettent d’initier une approche de la chaîne de valeur, qui hiérarchisent les forces de la concurrence et qui en déduisent les facteurs clés du succès.

POURSUIVRE PAR LE DAS

Chaque entreprise doit savoir identifier clairement ses domaines d’activités spécifiques (DAS).

Pour mener une stratégie efficace, il est obligatoire que le chef d’entreprise puisse donner une explication précise du savoir-faire maison, de son marché et de la place occupée dans la filière métier/produit. A partir de cette approche des réponses précises doivent en découler portant notamment sur : • L’échelle de taille d’intervention de l’entreprise • La définition exacte de sa niche de marché • La typologie de la cible principale • Les spécificités de l’offre produit/services Tout bon dirigeant et créateur d’entreprise doit maîtriser parfaitement ces préalables ainsi que ceux concernant les entreprises partenaires et concurrentes. A l’inverse, si le chef d’entreprise n’est pas capable d’identifier précisément son métier, son marché, ses principaux fournisseurs et concurrents, il ne peut développer avec efficacité son business par manque de connaissance suffisante. Il est donc primordial que l’entrepreneur se demande régulièrement si son entreprise applique opportunément son savoir-faire sur un marché de croissance, en se posant également la question de savoir quelles sont les activités qui ne sont pas assurées par l’environnement concurrentiel actuel. Dans ces conditions, il devient beaucoup plus facile d’orienter le portefeuille d’activités de l’entreprise et « Mettre toutes les chances de son côté pour connaître une croissance très forte » selon Stéphane Jacquemet, directeur adjoint de Noveria Partners.

Afin de définir plus précisément les axes d’orientation stratégique, il est recommandé que l’entrepreneur suive ses intuitions sachant que beaucoup de réponses apparaissent le plus souvent de manière instinctive et par bon sens.

Aussi le conseil prodigué par ce spécialiste de la stratégie d’entreprise est clair : « Pour qu’une entreprise se développe, il faut analyser ses métiers afin de les appliquer à un marché porteur avec une clientèle la plus captive possible. Une compétence appliquée à un marché en décroissance est inutile… »

n DES COLLABORATEURS SOUS TENSION L’INJONCTION PARADOXALE

Le grand paradoxe du management moderne est de créer en permanence une double contrainte via des injonctions paradoxales associant à la fois des messages antagonistes avec un discours corporate valorisant la nécessité du développement des hommes comme principale richesse de l’entreprise et de l’autre côté, un management au quotidien exerçant une pression de plus en plus forte sur la nécessité d’être productif et compétitif afin de dégager du profit immédiat et un retour sur investissement à court terme. En cela, l’entreprise fonctionne comme un miroir de société dans lequel la dynamique engagée est de « Vouloir en permanence presser le citron tout en lui gardant sa fraîcheur » selon l’expression du sociologue Henri Vacquin.

Cette injonction paradoxale est omniprésente dans l’entreprise en plaçant constamment le salarié devant des ordres ou des postures contradictoires. C’est le cas notamment lorsque le management superpose rigidité explicite et souplesse implicite : • En formant les personnels du service commercial à mieux écouter, satisfaire les attentes, apporter du service fidélisant et répondre aux besoins précis du client, tout en fixant des objectifs quantitatifs au jour le jour dans la vente de produits ou encore dans l’optimisation du contact en réduisant les temps d’entretien ou en limitant la durée des appels téléphoniques.

• En prônant l’échange entre collaborateurs alors que la compétition et la concurrence interne sont récompensées favorisant ainsi le chacun pour soi.

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DOSSIER BIEN CHOISIR SES PRESTATAIRES • En obligeant à suivre des procédures directives et un système d’information rigide imposé par la hiérarchie alors que l’environnement client/fournisseur devient de plus en plus complexe et suppose des réponses adaptées.

• En favorisant d’un côté l’autonomie et la responsabilisation tout en imposant, de l’autre, le respect strict de consignes et de codes sécuritaires limitant l’initiative.

LA MONTEE DU RISQUE PSYCHOSOCIAL

Il est dès lors facile de comprendre pourquoi l’entreprise devient un lieu pathogène, voire schizophrénique (double message, double comportement) et aussi pourquoi les salariés français sont ceux qui prennent le plus d’anxiolytiques en Europe. Selon, Francis Karolewicz « L’évolution de l’entreprise avec moins de lignes hiérarchiques et plus d’autonomie annoncée a condamné le salarié à agir sous pression et sous injonction et cela, quel que soit le niveau de responsabilité ».

Les pratiques de soumission mais aussi transgressives favorisent une créativité cachée (non valorisée), ainsi qu’une adaptation permanente implicite des savoir-faire, du fait d’un management descendant qui dicte constamment des objectifs à atteindre et comment y parvenir mais sans vraiment tenir compte des aspirations et des évolutions permanentes de l’environnement.

Une récente publication de l’Afsset (Agence française de sécurité sanitaire, de l’environnement et du travail) souligne que la montée du risque psychosocial s’inscrit, pour la première fois, en tête des consultations pour pathologies professionnelles. Ce risque est détectable notamment dans les grandes entreprises (assez peu dans les TPE) dans lesquelles une partie importante des salariés ne se sent pas reconnue par le management tant sur le plan de la rémunération que sur le plan de l’évolution de carrière.

Le constat actuel est net avec : • Une perte de confiance de plus en plus forte dans la gouvernance de l’entreprise • Une perte de fierté d’appartenance qui n’est plus un vecteur de motivation au travail • Une augmentation croissante de la charge de travail qui entraîne des troubles somatiques et physiques de plus en plus nombreux chez l’ensemble des salariés.

LE REVE DE L’ENTREPRISE INTELLIGENTE

relation client, de créativité, d’avantage concurrentiel et, un repliement interne au sein de l’entreprise dans laquelle le salarié vit un autre monde fait de pressurisation, d’insuffisance ou d’absence de reconnaissance, de quantité plutôt que de qualité ou encore de vision brouillée de l’avenir, fait que l’entreprise intelligente n’est pas encore pour demain. Tant que l’entreprise joue sur les 2 tableaux en cherchant d’abord à faire du profit pour ses actionnaires et conserver le pouvoir de ses dirigeants au détriment le plus souvent de sa plus grande richesse, le capital humain, il ne peut y avoir de véritable intelligence dans la gouvernance de l’entreprise. Avec des décisions axées sur le court terme, il n’est pas possible de capitaliser sur les bonnes pratiques sauf à faire du chiffre ici et à gaspiller là l’énergie des hommes et/ou perdre une partie des connaissances acquises. Actuellement, le management n’est pas dans un cercle vertueux mais dans une spirale tortueuse condamnée à refaire sans cesse les mêmes erreurs !

n LES GRANDS SINGES COMME MODÈLES DE LEADERSHIP 6 ANALOGIES

chimpanzé, la coopération fonctionne également pour renverser l’autorité du mâle N°1. Ainsi le mâle N°2 prend rarement le pouvoir seul mais fait une alliance avec le N°3 en lui proposant comme récompense de devenir le prochain N°2.

La transcription intelligente dans l’entreprise consiste à veiller à ce que les collaborateurs trouvent dans chaque mission un rôle à part entière et un intérêt à collaborer.

2. S’interposer vite en matière de conflit

Chez l’homme comme chez le singe l’information horizontale fonctionne mal à cause d’une hiérarchie souvent rigide et conformiste. C’est le cas notamment avec l’observation en 1950 de cette femelle macaque sur l’île de Koshima au Japon qui avait appris à se nourrir de patates douces que la population lui jetait régulièrement. Pour se débarrasser des grains de sable elle avait eu l’idée de nettoyer les patates douces non plus dans la rivière mais dans l’eau de mer, ce qui leur donnait semble-t-il un meilleur goût. Alors que l’information circule verticalement et selon le lignage chez les macaques, cette femelle a divulgué sa trouvaille uniquement à ses enfants qui eux-mêmes en ont parlé à leur seule progéniture. Il faudra alors plus de 5 générations pour que l’ensemble des macaques de l’île en profite. Ce genre d’aberration est également présent chez les chimpanzés avec le cas de ce mâle qui ayant découvert comment ouvrir les noix de coco a continué à faire semblant de ne pas savoir de peur que sa trouvaille ne soit accaparée par les dominants et qu’il n’en tire aucun mérite. On comprend pourquoi la rétention d’informations est si forte en entreprise… Pourtant, à l’inverse chez l’humain, on s’aperçoit que plus un système est souple, plus les innovations se diffusent rapidement et profitent ensuite à l’ensemble du groupe.

Chez les chimpanzés, il revient au mâle dominant d’intervenir pour éviter que les conflits ne s’enveniment. Si, par exemple, une bagarre éclate, celui-ci se place entre les deux protagonistes, hérisse ses poils afin de manifester sa prestance tout en effectuant une démonstration de force. Mieux que cela, les grands singes sont devenus des as en matière de prévention des conflits grâce à la pratique de l’épouillage (grooming) qui consiste en une multitude de petits gestes et de petites attentions. Grâce à cela, plus une espèce de primates est évoluée moins elle enregistre de conflits internes. Chez les humains, les petits gestes qui consistent à envoyer des signes de reconnaissance (bonjour, signe de la main, hochement affirmatif de la tête, poignée de main ferme, parler de la pluie et du beau temps, utiliser le prénom, s’enquérir de l’état de santé…) favorisent également l’échange social et prévient l’agressivité dans le groupe.

Côté relations humaines, 77 % des salariés « trouvent bon » qu’un patron parle de temps en temps avec eux de sujets personnels alors que 90 % d’entre eux rejettent les patrons très sérieux en préférant les dirigeants qui savent plaisanter.

En matière d’image symbolique du patron, un sondage Mediaprism Group/L’Entreprise révèle que 20 % des salariés voient leur patron comme un renard, 15 % comme un lion et 4 % comme un ouistiti… C’est pourtant l’image du St-Bernard qui rallie près de 58 % des jeunes de 1824 ans et 30 % des actifs en général devant celle du lion (26 %). La frontière entre leadership et comportement animal est un sujet qui intéresse le paléontologue Pascal Picq, chercheur au Collège de France. Selon lui, l’origine du leadership remonte au comportement des grands singes (Gorille, babouins, macaques, bonobos...) et s’apparente même souvent à celui de nos cousins les chimpanzés. Sans tomber dans le piège de l’anthropomorphisme, ce maître de conférences confirme qu’il existe au moins 6 analogies dans le comportement de l’homme et du primate.

3. Récompenser le bon chasseur pour en faire un exemple

1. L’autorité c’est d’abord de la négociation ?

Dès que l’intérêt du groupe est en jeu, les chimpanzés collaborent tout naturellement en ayant parfaitement intégré la nécessité d’effectuer des échanges de bons procédés et la mutualisation des compétences. Par exemple que fait un chimpanzé en possession d’une noix de coco qu’il n’arrive pas à ouvrir ? Il va négocier un deal avec une femelle compétente en lui proposant de partager le fruit. A l’instar des bonnes pratiques dans l’entreprise, le partage des ressources doit être un jeu gagnant/gagnant pour pouvoir fonctionner positivement sur le long terme. Chez le

JdP

A ces conditions stressantes de travail s’ajoutent les problèmes d’ordre personnel et la désillusion d’un monde moderne porté par un avenir incertain, pris dans un environnement que personne ne peut vraiment maîtriser car en mouvement permanent. C’est l’ensemble de ces tendances qui met le salarié sous tension psychologique et physique permanente jusqu’à le faire craquer. Pour le consultant F. Karolewicz « Le salarié se sent comprimé entre un environnement sans cesse en évolution et un cadre de valeurs, de croyances et de fonctionnement figé dans l’habitude et sclérosé par la peur du changement ». Cette antinomie entre une posture déclarée d’ouverture, d’agilité, de flexibilité, de

passage sur l’arbre et en faisant mine de ne pas voir sa congénère, cette dernière s’arrête un moment pour montrer qu’elle respecte la position avant de faire comprendre, sans injonction ou conflit, qu’on doit lui céder le passage. La posture est souvent identique chez l’humain lorsque que pour avoir le dernier mot en réunion, il faut d’abord donner à chacun un temps de parole destiné à laisser cours aux frustrations faisant que, au final, celui qui a le dernier mot (souvent le responsable) est mieux accepté.

En général, l’autorité respectable et respectueuse d’autrui ne va pas de soi, faisant que celui qui la manifeste doit s’activer continuellement pour la réaffirmer. Dans l’observation du comportement des grands singes, l’autorité légitime (non pas brutale ou imposée) se construit, au jour le jour, à travers de négociations plus ou moins subtiles laissant à chacun la possibilité de s’exprimer surtout dans un cadre de contestation. Par exemple, si une femelle chimpanzé conteste la place d’une autre en bloquant son

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Chez les chimpanzés, les plus beaux morceaux reviennent toujours au meilleur chasseur et pas au mâle dominant même si celui-ci est invité au festin. Le chasseur N°1 ne s’attribue jamais toute la gloire mais rend hommage aux collègues qui l’ont aidé à capturer sa proie en partageant la viande avec eux. Ce type de comportement fait que lors de la prochaine chasse, le chasseur d’élite sera motivé pour un nouvel exploit qui lui reviendra à lui seul tout (et non au chef) alors que les autres membres du groupe ne rechigneront pas à l’aider sachant que leur mérite également sera reconnu. De la même manière chez les salariés qui ont participé à une action commune, il existe un besoin latent de reconnaissance, d’être reconnu et valorisé, ne serait-ce que par un remerciement sur les efforts entrepris. Si le patron ne le fait pas, c’est qu’il est en dessous de son cousin le chimpanzé…

4. Favoriser les échanges de compétences pour motiver

5. Ecouter ceux qui osent travailler autrement

6. Miser sur l’expérience des seniors en période de crise

Chaque matin, les jeunes mâles babouins Hamadryas d’Ethiopie procèdent à un rituel afin de décider de la direction à prendre pour trouver un point d’eau. C’est alors à celui qui se montrera le plus arrogant et se dressera le plus haut devant le leader pour se faire entendre. Pourtant lors de la saison sèche, aucun des jeunes mâles ne sait quelle orientation prendre conduisant ainsi le groupe à prendre des risques pour sa survie.

Un jour, lorsqu’un vieux mâle et sa femelle descendent de la falaise où ils ont élu refuge et prennent une direction, tout le reste du groupe les suit dans le plus grand respect sachant qu’ils sont les seuls à pouvoir les mener vers une source non asséchée. La métaphore dans l’entreprise est que les seniors jouent le rôle de vieux babouins en étant les dépositaires de l’histoire de leur société. En période de crise, ils peuvent alors se révéler extrêmement utiles supposant de leur attribuer une place de choix...

Principales sources utilisées : Dynamique entrepreneuriale - L’Entreprise - L’Expansion - Problèmes Economiques Dossier consultable gratuitement en PDF sur www. journaldesprofessionnels.fr

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