Ricardo Montero Martínez

Director de la Especialización y la Maestría en Seguridad y Salud en el Trabajo de la Universidad Autónoma de Occidente, Cali. Consultor en Cultura y Ergonomía.

Referencias

Cuba

Agnew, J. (2016) A Supervisors Guide to Safety Leadership, ed. Performance Management Publication, Atlantal, USA

Center for Chemical Process Safety (2019) Process Safety Leadership from the Boardroom to the Frontline, Whiley, USA.

Kraus, T.R. & Bell, K.J. (2015) 7 Insights into Safety Leadership, ed. The Safety Leadership Institute, USA

Lloyd, C.F. (2020) Next Generation Safety Leadership: From Compliance to Care, CRC Press, Abingdon, USA.

Maxwell, J. (2005) Líder de 360º. Cómo desarrollar su influencia desde cualquier posición en su organización, ed. Líder Latino, EE.UU.

Mucho se ha hablado y escrito sobre el liderazgo en seguridad. Los autores académicos (Lloyd, 2020), los consultores (Agniew, 2016; Center for Chemical Process Safety, 2019; Kraus & Bell, 2015), y los que practican en terreno y trasmiten sus experiencias (Maxwell, 2005) han investigado sobre cuál es el mejor estilo de liderazgo aplicado a la gestión de la seguridad. Además, qué prácticas pueden ser las más recomendadas para ejercer un liderazgo efectivo en materia de seguridad y hasta han propuesto algunos listados de comportamientos genéricos que debe tener un buen líder en materia de seguridad.

Preocupa que, casi todo lo escrito en el contexto de la seguridad, se ha planteado pensando en un líder genérico, sin importar el nivel organizacional donde esté ubicado, ya sea arriba o en la base.

La experiencia nos muestra que el lugar dónde está la persona es muy importante para cualquier función. En caso de que se espere que un líder, “esté comprometido con la seguridad en todo momento”, la frase anterior adquiere valor práctico, cuando se acompaña con las acciones específicas o los llamados comportamientos específicos de liderazgo, que ejecutará un líder para hacer visible su compromiso.

Desde la definición que considera que el liderazgo como la capacidad del líder de influir sobre sus seguidores, se supone que si un colaborador desempeña un buen trabajo administrativo puede que sea un buen jefe.

Pero, para ser un líder, tiene que hacer soñar a otros, tiene que motivarlos a aprender más.

Para influir en los seguidores, se necesita una buena combinación de variables. Una de ellas es la importancia de “hacerse notar”, de ahí la necesidad del liderazgo visible.

Usted puede aprobar un importante presupuesto para la seguridad en la privacidad de una oficina, junto con dos colegas o subordinados más, pero eso tendrá un efecto muy indirecto en su poder de liderazgo.

A cambio, escuchar un problema de seguridad directamente de quienes lo padecen, y demostrar que lo resuelve, le dará mucho más poder de liderazgo. Lo paradójico es que, quizás para resolver el problema anterior, usted no es quien aprueba el presupuesto, pero es quien logra que lo aprueben, eso también es valioso y las personas lo saben.

Volvamos entonces al párrafo anterior, los comportamientos específicos de liderazgo, ¿son iguales para el líder en cualquier nivel de la organización? Sin los directivos interme- dios no existe ninguna posibilidad de lograr excelencia en la gestión. Muchas veces está arraigada en la cultura de la seguridad.

Se afirma de manera recurrente que, ” los mandos intermedios son el problema para mejorar en la gestión de la seguridad, y la alta gerencia lo tiene claro pero no contribuyen”.

Esta es una falacia complaciente, especialmente escuchada en los especialistas en seguridad, como atribución causal cuando no se logra el desempeño que se desea, pero lo que sí parece ser cierto, a partir de esa misma frase, es el reconocimiento del importante papel que juegan los directivos intermedios, los que tienen jefes arriba, subordinados abajo y colegas, casi siempre competitivos, hacia la izquierda y hacia la derecha, por eso se habla de una influencia de 360 grados.

El directivo intermedio rápidamente sabe qué lo mantendrá con éxito en su puesto, y las indicaciones se las da la propia experiencia en la organización, la cultura que impera, al igual que las prioridades por las que son juzgados y valorados.

Por ejemplo, si priorizan la cultura de cumplimiento de la producción y los servicios, se debe responder a sus exigencias y las acciones que realicen estarán en función de ello. No son las declaraciones de la visión de la seguridad, solamente las que movilizan esfuerzos, son las prácticas que observan las que los mantendrán exitosamente en sus puestos, las que le indican de qué ocuparse, a qué darle atención en sus puestos.

Estos directivos contribuyen al funcionamiento de la organización. Abrazar la misión de otros es casi siempre difícil, a no ser que realmente te apropies de ella, pero eso no va a suceder solo con capacitaciones y concientización. Son acciones necesarias, pero no suficientes.

Aunque siempre existirá el directivo intermedio que, independiente de la cultura, tendrá motivaciones humanitarias para ocuparse de la seguridad de aquellos a los que debe proteger. Pero, incluso este directivo, se verá superado por la práctica imperante, si la misma no está dirigida a darle el soporte necesario para que desarrolle las habilidades de liderazgo que son necesarias para el perfeccionamiento de la cultura de la seguridad.

No solo tiene que trabajar por una visión que no es de él, sino que, además, tiene que desarrollar la capacidad de influir en los demás para que esa visión se multiplique en la organización. Cuando esto se logra, se evidencian avances significativos, cuando no, se suele afirmar que “los mandos intermedios son muy resistentes al cambio” Resulta una explicación muy cómoda, responsabilizar a los mandos intermedios cuando no se alcanzan los logros esperados.

El tema de “abrazar” o no a la visión y desarrollar las habilidades de liderazgo es solo uno de los factores influyentes. Existen otras variables influyendo en los directivos intermedios.

Es clave que tengan bien definidas las responsabilidades, funciones y comportamientos, lo cual es parte del diseño organizacional que a veces no está definido, o si existe, tiene un amplio potencial de mejora. Es fundamental diseñar qué se quiere lograr y cómo se quiere lograr.

En nuestra experiencia, identificamos que no existen recetas universales en este campo.

Si bien son útiles las definiciones genéricas como orientaciones, necesariamente se deben ajustar en cada lugar.

Esta es una oportunidad inmensa de transferir la visión, de pasar de una imposición a una construcción colectiva de la misma. Implicar a los ejecutores en la construcción de las definiciones ya produce un sentimiento de apropiación de las mismas. A veces esta posibilidad existe, y en muchas ocasiones se desperdicia.

Tener bien definido que se espera del compromiso hacia la seguridad, es un paso necesario en el perfeccionamiento de la gestión, y como todos sabemos no es suficiente. Por ejemplo, en la sociedad tenemos excelentes leyes diseñadas, en algún momento puede que nos ayuden mucho, pero tendremos éxito cuando logremos que se cumplan como sociedad.

Estos conceptos también se manifiestan en la productividad, en la calidad, en el medio ambiente, en la contabilidad, entre otros procesos.

El tiempo de los directivos 360 grados es uno solo, mientras más abajo se encuentre en la organización, mayor debe ser su capacidad de implementar actividades diferentes, con ob- jetivos a veces contradictorios y difíciles de conciliar.

En este punto es necesario entender la interrelación entre los niveles de directivos. Lo que le interesa a mis jefes se convierte en mi prioridad y ello no se asume por las declaraciones, sino por el interés real que demuestran.

Es decir, el jefe puede declarar que la seguridad es lo más importante en la organización, pero si no vuelve a interesarse por la seguridad hasta dentro de cuatro meses, el mensaje es inequívoco: no le interesa ocuparse de ella, aun cuando genuinamente la considere importante.

Consecuentemente, sus jefes subordinados entenderán deben prestarles atención a otros asuntos distintos a la seguridad. Solo si su jefe realmente muestra preocupación sobre la seguridad, el directivo 360 grados se ocupará de la seguridad. Lo que tendrá el potencial de desplegarse a todos los niveles. Y, una vez se empieza, y se mantiene, se vuelve viral y eventualmente llega hasta los comportamientos específicos de los trabajadores que están en el nivel que enfrenta riesgos todos los días.

El cambio en el comportamiento de los trabajadores se logra con la observación de los comportamientos visibles de los jefes 360 grados, ayudados por los comportamientos visibles de los jefes de niveles más altos.

La cultura de la seguridad no se perfeccionará a un ritmo aceptable de “abajo hacia arriba”, sino que el ritmo más rápido es cuando sucede “de arriba hacia abajo”.

El lector debe tener claridad de que el tema no puede terminar solo en el plano conceptual de los comportamientos seguros, sino que los comportamientos seguros de los directivos deben generar mejores condiciones de trabajo y por ende mayor seguridad, asegurando procesos y resolviendo problemas, que se evidencien de manera visible.

Si bien la responsabilidad de lograr que todo funcione es de los jefes, la responsabilidad de diseñar adecuadamente los procesos en los que los jefes actuarán recae en los especialistas de seguridad.

La voluntad es el principio y final de una intención, pero la estructura, las prácticas, los procedimientos, el diseño de la información y cómo fluirá, a quién, a dónde, con cuáles indicadores, cómo se rendirá cuentas, entre otros aspectos, tiene un gran peso para alcanzar la excelencia en seguridad.

En seguridad nada sucede si no existe la intencionalidad diseñada, en otras palabras, el deseo de una mejora consistente, desde la planeación de todo el ciclo PHVA de cada proceso.

Muchas organizaciones ya avanzan en ello. De cara al futuro, no hay mejor camino para aumentar la competitividad que fortalecer la seguridad y la salud de la organización.

Andrés

Gómez-Lobo R

Consultor en Sistemas de Gestión, Seguridad e Investigación de Incidentes. Auditor de Sistemas. Director General y Consultor Senior. Asesorías San Charbel SpA. AGL Consultores.

La palabra “Liderazgo” hoy en día es de uso común en muchas disciplinas, y su interpretación se acomoda según su ámbito de aplicación. Pero lo que ocurre más frecuentemente es que se confunden los conceptos de “líder” y “liderazgo”.

Fácilmente identificamos a personas a las cuales se les atribuye la condición de grandes “líderes”, políticos destacados, militares y sus grandes conquistas, deportistas de élite, directores o gerentes de empresas, etc. La materia que nos ocupa en este artículo es el liderazgo en el ámbito de la Seguridad y Salud de los Trabajadores.

A nivel académico, existen muchas definiciones del concepto, como las que menciona Dan Petersen en su artículo “Excelencia en Liderazgo y Seguridad” (1), donde recopila al menos siete definiciones de distintos autores.

A modo de guía, propongo a continuación una aproximación bajo tres parámetros: qué es liderazgo, por qué ejercer el liderazgo, y cómo desarrollar un liderazgo efectivo.

1.- Qué es “liderazgo”. Teniendo en cuenta el abordaje desde el punto de vista de la Seguridad y Salud de los Trabajadores, se puede definir el concepto liderazgo como: “La capacidad que tiene una persona, para influir en la forma de ser o actuar de otras personas o en un grupo”.

De esta simple definición, se derivan algunas consecuencias interesantes: a) El liderazgo, se relaciona con la capacidad de afectar el comportamiento de otras personas. Es decir, es un tema relacionado con las conductas o comportamientos. b)La capacidad de afectar el comportamiento de otras personas, la tienen todas las personas. Es decir, el concepto de líder (aquella persona que ejerce el liderazgo) se puede aplicar a un trabajador, un supervisor, un gerente, o a cualquier rol dentro de la empresa.

Esto es importante, porque a veces se relaciona el concepto de liderazgo solamente con los gerentes o Alta Gerencia. Si bien es cierto que a la Alta Dirección de las empresas le corresponde una especial responsabilidad como líderes, debido a que toman las principales decisiones y definen el rumbo de la organización, no es menos cierto que este rol de influir en el comportamiento de otras personas, lo puede ejercer cualquier trabajador, especialmente con sus compañeros de trabajo.

2. Por qué es necesario el liderazgo. En el punto anterior, hemos relacionado el concepto de liderazgo con la influencia en los comportamientos de otras personas. Aparece entonces el tema de las conductas y la forma de influir en los comportamientos de otras personas.

En cuanto a las conductas, existen dos elementos en los que la mayoría de los psicólogos y especialistas en seguridad estarían de acuerdo: a) El ejemplo. Nos pueden dar muchas recomendaciones y discursos, pero nos gusta más ver en acción los principios enunciados. De nada sirve que el gerente enfatice enérgicamente en las reuniones de seguridad la importancia de respetar los límites de velocidad en el uso de las camionetas de la empresa, y después en los registros semanales de GPS de los vehículos, aparezca “liderando” el ranking de infracciones. O ver circulando por áreas industriales a un gerente o supervisor, sin los elementos de protección personal, hablando por celular mientras camina, cuando todas esas conductas están prohibidas en la empresa. b) La retroalimentación. Es la base central de los programas de observaciones conductuales, parte del binomio “premio-castigo”, y el “locus de control interno”, así como en el principio general de que la conducta con efectos positivos tiende a permanecer o aumentar. Se podría formular a la inversa, en el sentido que la conducta con efectos negativos tiende a disminuir o se acaba. ¿Pero cómo se ponen en práctica estos conceptos?

En cambio, el ejemplo inverso, produce un efecto mucho más sólido. Los trabajadores le otorgan crédito a un gerente o supervisor que sea el primero en demostrar con sus comportamientos las conductas deseadas en la organización y que todos querrán imitar, sobre todo si, además, es buena persona. Liderar con el ejemplo, es la forma número uno de liderazgo, es decir, de nuestra capacidad de influir en el comportamiento de otros.

La retroalimentación y el binomio premio-castigo

Frente a determinado comportamiento, tenemos la posibilidad de entregar o no una retroalimentación. Si el comportamiento es adecuado, correcto, o incluso ejemplar o destacado, al entregar una retroalimentación positiva (felicitación, una sonrisa, un comentario positivo) estaríamos entregando un “premio directo (1)”. Por el contrario, si frente a ese mismo comportamiento ejemplar, no se entrega ningún reconocimiento positivo, simplemente se ignora, se estaría entregando un “castigo indirecto (2)”.

En el caso de observar un comportamiento incorrecto, desviado, inadecuado, y en ese momento se entrega una retroalimentación en el sentido de hacer notar el problema o hacer consciente a la persona del error o desviación, estaríamos entregando un “castigo directo (3)”. Pero, por el contrario, si no se entrega una retroalimentación inmediata, se permite continuar, no se detiene el trabajo o se ignora totalmente la situación, se estaría entregando un “premio indirecto (4)

Si se desea obtener un cambio conductual en el sentido de favorecer conductas seguras, se debe trabajar en el binomio del premio.

Es decir, en el “Refuerzo Positivo de las Conductas Seguras”. En cambio, en algunas empresas y quizás algunas décadas atrás, se trabajaba en el binomio del castigo.

Este binomio estaba representado por algunas empresas en las que el supervisor de seguridad, o el gerente, ejercía de “policía” de seguridad, y cada vez que salía a terreno a verificar el desarrollo de los distintos trabajos, gritaba y “castigaba” al primero que sorprendía en alguna conducta no deseada, pero nunca felicitaba por el trabajo bien ejecutado.

Por lo tanto, el trabajador sólo tenía 2 posibilidades, o recibía un castigo (grito, amenaza) o no recibía nada. Respecto del cambio conductual, es más efectivo el binomio del premio.

Este refuerzo positivo de las conductas seguras es uno de los grandes objetivos del liderazgo en seguridad, y puede ser realizado entre pares (trabajador-trabajador) o bien desde la línea superior (supervisores-gerentes) hacia los trabajadores.

De esta manera, el liderazgo, es necesario como herramienta para modelar el comportamiento, porque sin modelos a seguir o sin retroalimentación, se está a la deriva y cada persona irá desarrollando sus propias formas de comportamiento, no alineadas precisamente con las conductas esperadas en seguridad.

Entonces los líderes (trabajadores o supervisores) tienen dos grandes tareas: dar un buen ejemplo, así como una retroalimentación permanente.

3.- Cómo ejercer el liderazgo. Un viejo principio que repiten en la disciplina militar es el de que “un 10% del trabajo consiste en dar una orden, el 90% restante en asegurarse que se cumpla”. Lo cual es perfectamente aplicable en las organizaciones industriales o empresariales, y en materias de seguridad.

El trasfondo es muy simple. Las conductas, son el resultado de valores, principios y competencias, que se van desarrollando a lo largo del tiempo y finalmente se transforman en hábitos. En ese momento, se consolidan como un nuevo nivel cultural.

Pero, para llegar a un nuevo nivel, se requiere trabajo en forma permanente. Si enunciamos una regla de seguridad, una norma, un procedimiento, y se publica, capacita, y difunde en toda la organización, al día siguiente no todo habrá cambiado como por arte de magia.

Se requiere de refuerzo constante, hasta lograr el cambio de conductas y fijar nuevos hábitos. Para ello puede contribuir una herramienta práctica conocida como los “estándares de desempeño del liderazgo”.

En el lenguaje normativo ISO 45001, la encontramos descrita en el punto A.5.1: “la alta dirección tiene responsabilidades específicas para las que necesita involucrarse personalmente o necesita dirigir”. En otras palabras, no basta con dar una orden, es necesario involucrarse, hacer seguimiento, retroalimentar y dar ejemplo.

Es más fácil limitarse a dar instrucciones, pero ya mencionamos que eso no tiene mucho efecto o si lo llega a tener, no va más allá del 10%. Falta el 90% del trabajo restante. Para implementar los estándares de desempeño del liderazgo, se propone el siguiente proceso, pensando en el nivel superior el cual corresponde supervisores o gerentes:

1. Identifique qué actividades periódicas realizan actualmente los supervisores o gerentes, en contacto con los trabajadores. Por ejemplo, en la empresa el gerente convoca a una reunión anual con los trabajadores, donde se muestran los resultados de la empresa y se presentan los objetivos del año siguiente. Los gerentes de área hacen visitas a terreno para verificar.

2. Identifique qué elementos de seguridad se pueden introducir en esas actividades. Por ejemplo, en la reunión anual con los trabajadores, se va a incluir la explicación por parte del gerente de los resultados en seguridad y de los objetivos a cumplir en materias de seguridad. Los gerentes de área, que realizan recorridos, deberán revi- sar las condiciones de seguridad y las zonas con riesgos críticos o donde han ocurrido incidentes.

3. Defina una estándar de desempeño, con los elementos “quién, qué, cuándo y con qué frecuencia”. Por ejemplo, “El gerente general, realizará una reunión con toda la empresa donde comentará los objetivos y resultados en seguridad, anualmente los gerentes de área realizarán un recorrido de inspección enfocado en los riesgos y controles, una vez al mes.

4. Establezca programa anuales e indicadores de seguimiento y cumplimiento. Con los ejemplos de estándares anteriores, la gerencia de seguridad elaborará un programa de trabajo para cada gerente y supervisor, con las visitas a terreno y reuniones que deberá realizar durante el año.

5. Haga seguimiento a los programas, y evalúe el desempeño de la supervisión, hasta que logre que los cambios deseados sean permanentes. Entonces, vuelva a empezar con un nuevo programa.

Me solicitaron escribir un artículo sobre Liderazgo en Seguridad y Salud y me lancé a ello como si fuera un “aprendiz de brujo”. En mi mente surgieron de inmediato los ingredientes tradicionales de una “pócima mágica estándar”, plagada de términos ligados a las competencias del profesional prevencionista. Todos ellos tan políticamente correctos, tan imprescindibles.

Déjeme, amable lector/a, citarle algunos:

• Aspectos técnicos: Identificación y eliminación de riesgos, equipamiento, desempeño, investigación, análisis, informes, notificaciones, formación, capacitación y buenas prácticas.

• Aspectos personales: Capacidad de tracción/atracción, ansia de logro, persuasión e influencia y ejemplaridad.

• Aspectos colectivos/organizacionales: Cumplimiento legal, promoción de la participación, creación de cultura, eficacia y eficiencia, comunicación y colaboración, alianzas y sinergias.

Los conceptos anteriores son adecuados, pero muy previsibles. Porque, ¿se trata de exponer siempre lo mismo, de hacer un artículo más, o será mejor ser disruptivo, potenciar el pensamiento crítico e intentar poner los asuntos “serios” sobre la mesa?

Desglosaré aquí algunos pensamientos personales ligados a tres objetivos genéricos que considero vitales en nuestra función de Prevención de Riesgos Laborales o PRL:

1.- ¿Cuál ha de ser nuestro objetivo – visión – aspiración profesional?

Evitar el menoscabo de la salud de las personas que trabajan en nuestra organización. Que es tanto como aludir al tradicional eslogan “Cero Daños” a las personas, pero que yo preferiría nombrar como “no provocar daños a nuestros trabajadores/as”. Prefiero valorarlo como una variable cualitativa (No) y no solamente cuantitativa (Cero), y así evito las tradicionales soluciones intermedias (tipo ALARP, AHARP). Cabe aclarar que se trata de un rumbo a seguir más que un objetivo medible. Además, considero que el concepto de “no daños” simplifica la esencia radical de nuestra tarea: nos dedicamos a asesorar para evitar el menoscabo de la salud de las personas.

Además, existen otras dos variables positivas relacionadas: a) Dejar de enfocarnos tanto en los accidentes/ y tener más en cuenta las enfermedades profesionales, así como otros daños derivados de la tarea. b) Hacer referencia también a la salud mental, la eterna olvidada.

2.-¿Cuáles deberían ser nuestras competencias de aplicación personal?

•Genuina preocupación por la salud de las personas. Nuestra labor no es solo un trabajo, es una dedicación que a menudo enlaza con una determinada forma de ser. Ser un profesional de la PRL no es un trabajo más, ni implica necesariamente preocuparse de la salud de todos aquellos que nos rodean, incluso extralaboralmente, pero percibo que ese perfil suele ser muy habitual entre nosotros. Por lo tanto, es aconsejable que el prevencionista sea más que un simple gestor de procesos.

•Creer en la responsabilidad personal e intransferible de la cadena de mando. No en el estricto sentido legal (imputabilidad laboral, civil o penal) pero sí, al menos, en el sentido moral. Tanto a nivel local como global.

Un ejemplo: en el ámbito de los desastres industriales, debería estudiarse como análisis de caso, sobre la enorme cantidad de fallecidos durante la construcción de los estadios del Mundial de fútbol de Catar. Comparable con los tradicionales Piper Alpha, Exxon Valdez, Isla de las Tres Millas, Challenger, Chernóbil o Fukushima Daiichi.

Aunque es probable que la causa raíz de tanta mortalidad fue la ausencia programada de voluntad de acción, además de un enfoque etnocéntrico y clasista, que incluye mecanismos administrativos y malas prácticas indeseables cercanas a la esclavitud.

Este nivel local, se podría intervenir con la creación de equipos autogestionados formales e informales, siguiendo los códigos éticos de empresa, y aplicando la tolerancia cero a los incumplimientos graves de procedimiento.

Ser un “Anti-Compliance”. Los líderes trabajamos para asegurar la salud, no sólo por cumplir una normativa legal o un reglamento interno de la empresa. Por supuesto es necesario actuar acorde con los preceptos que marca la ley, pero es necesario ir más allá de la exigencia normativa, la cual siempre ha de considerarse como un criterio de mínimos.

• Buscar convergencias y hasta consensos con los equipos de trabajadores para lograr que, como ya hemos indicado antes, intervengan en la gestión y participen en las intervenciones PRL. Lo que implicaría su responsabilidad, no legal pero sí personal (moral).

• Dejar de intentar ser héroes/heroínas. La ejemplaridad está bien, pero es la disciplina operativa y la presión social entre iguales, las que consiguen cambios reales.

• Así mismo, la seguridad debe dejar de ser “eso que hace el/la técnico de seguridad” y convertirse en un asunto de todos/as. En especial, de la gerencia de producción.

• Simplificar nuestra tarea. Dejar de amontonar herramientas, métodos y enfoques superpuestos unos encima de otros, casi nunca integrados entre sí. Es preferible ir a lo fundamental y dejar las perspectivas diletantes para las jornadas técnicas y los ratos libres.

3.- ¿Cuáles podrían ser nuestras competencias de aplicación colectiva?

• Convertir a la PRL en un foco de convergencia intraempresa entre dirección y agentes sociales. Porque ambas partes deben entenderse en ese objetivo común de preservar la salud de nuestras personas.

• Globalizar el valor de la vida humana: ¿Por qué vemos normal haber globalizado las mercancías y los mercados financieros y no la exigencia de un trato igualitario a las personas de cualquier parte del mundo?

¿Por qué las trabajadoras de las manufactureras textiles de Bangladesh, quienes fabrican nuestra ropa barata, sufren esas jornadas interminables en entornos de trabajo tan inseguros? ¿Por qué a nadie le importan la intoxicación por amianto y la ausencia de EPI’s de los soldadores que desguazan nuestros barcos en Chittagong?

•Todas las vidas humanas deben valer lo mismo, independientemente del color o la nacionalidad de la persona.

•Globalizar las regulaciones mínimas del trabajo a nivel internacional: ¿Por qué la

Organización Mundial del Comercio (OMC) es tan poderosa y la homónima del Trabajo (OIT) sigue jugando un papel de “padre eternamente comprensivo” que nos aconseja y solo de vez en cuando nos regaña, sin apenas efecto práctico alguno? ¿Por qué no trasformar la OIT en una organización con carácter realmente regulador-supervisor-punitivo global?

• Globalizar las compensaciones derivadas de la ausencia de medidas mínimas PRL a nivel internacional: Organizar un sistema de recaudación por parte de los entes reguladores y las autoridades, tanto locales como internacionales, sobre las empresas que no cumplen las medidas mínimas de prevención de riesgos. Con ese dinero, compensar las muertes y lesiones graves de los trabajadores/as en todo el mundo.

Es evidente que todo esto excede la competencia técnico-profesional y entra de lleno en la vivencia y la acción sociopolítica. Pero, parafraseando a Clausewitz, gestionar una empresa es al final, “hacer política por otros medios”.

Aunque no es la tradicional macropolítica, la de los partidos y las urnas mediante las cuales elegimos quien nos gobierne, sino más bien la micropolítica del día a día, la del cumplimiento de la legislación y los convenios colectivos, la de la tolerancia cero hacia las desviaciones éticas, la de la participación y el compromiso en busca de la satisfacción del cliente.

En el horizonte cercano tenemos muchos objetivos posibles de crecimiento y mejora en los ámbitos profesional, personal y colectivo. Ahora solo nos queda a caminar hacia ellos.

El liderazgo en seguridad es una de las formas más efectivas para reforzar los principios de la cultura de seguridad.

Un estilo de liderazgo activo y visible de la gerencia, envía señales al resto de la organización sobre la cultura de seguridad.

Los líderes mejoran el compromiso y participación de sus colaboradores, porque motivan con una gran fuerza que contribuye a mejorar la cultura y el desempeño en seguridad.

Los líderes tienen una enorme influencia en la cultura de seguridad, por medio de lo que enfatizan, comunican y en los ejemplos que dan.

Los líderes dan forma a la cultura de seguridad, traduciendo los estándares y normas en acciones que cambian comportamientos..

Establecer una cultura de seguridad correcta y justa, permite capturar la imaginación y la energía de los colaboradores, al igual que enciende la innovación.

Guido Heredia Sánchez

Ingeniero Industrial. Especialista y Asesor en SST. Máster en Sistemas Integrados de Gestión. 20 años desarrollando actividades en diferentes rubros y organizaciones. Auditor trinorma de certificación. Docente de posgrado. Coach certificado y autor de publicaciones en SST. Gerente de SAFE RH+

Hoy, en el campo de la gestión de SST está vigente abordar aspectos relacionados con la mejora del clima y la cultura de seguridad. Si bien el primer elemento es una manifestación visible del segundo, ambos están determinados por un elemento fundamental que los define, estructura y modela, el liderazgo en Seguridad.

Además, existen otros temas que están en tendencia como el coaching, neuroliderazgo, disciplina operacional, alta confiabilidad, resiliencia y, - si aún quieres ser más vanguardista -, abordar temas que propone el enfoque Safety II.

Sin embargo, estos tópicos nos plantean grandes desafíos, como pasar de la retórica de estas temáticas a la práctica en campo o al terreno donde día a día tenemos que generar seguridad con los trabajadores de primera línea.

En el propósito de fortalecer el Liderazgo en Seguridad, desde hace años, se puso de moda aplicar actividades tales como caminatas gerenciales o tours visibles de seguridad, observaciones, retroalimentaciones, diálogos gerenciales de seguridad, o cualquier actividad donde se logre que la Alta Dirección visite el lugar para entrar en contacto con la primera línea y creer que entre todos se está mejorando el liderazgo y la cultura de seguridad.

Si bien estas son actividades positivas y facilitadoras, el liderazgo en seguridad debemos trabajarlo como un proceso que requiere un enfoque algo más estructurado, de largo aliento y sistémico, más allá de actividades puntuales o de sólo una jornada a la semana o al mes.

En este sentido, ante la necesidad de abordar el desafío de forma práctica, vale la pena destacar diferentes escuelas y modelos de Liderazgo en Seguridad como el modelo de J. Kouzes y B. Posner al Liderazgo1 ; el modelo LEAD generado por Mark Griffin2 ; los siete insights de liderazgo en seguridad que plantea T. Krause y K. Bell3 ; la primera regla de Vision Zero4 ; las guías de liderazgo en seguridad publicadas por IOGP5 y finalmente los siete principios del Liderazgo en Seguridad del ICSI (Instituto para una Cultura de Seguridad Industrial)6 . Si bien todos los modelos tienen elementos comunes como el ejemplo, la credibilidad, la visión, orientación a la acción, reconocimiento y retroalimentación positiva, comunicación, rendición de cuentas, entre otros, por la facilidad de acceso a la información y por su enfoque práctico, me centraré en explicar los siete principios de Liderazgo del ICSI.

Es necesario partir de que el liderazgo es el que acuña la cultura de seguridad y, a su vez, esta modela los comportamientos y características que se reflejan en el clima de seguridad, tal como muestra el siguiente iceberg:

Clima De Seguridad

el tipo de cultura y liderazgo existente

Cultura De Seguridad

La cultura modela los comportamientos, actitudes y valores

El liderazgo tipo de cultura

LIDERAZGO EN SEGURIDAD dicha información por medio de una lectura complementaria con los resultados del clima de seguridad en campo.

Bajo este enfoque, abordar de forma aislada un proceso de mejora del liderazgo sin trabajar conjuntamente la cultura y el clima de seguridad no sería un camino óptimo. Por lo tanto, para tener una visión holística es necesario tener en cuenta estos tres aspectos de forma integrada, formando parte de un proceso, cuya estrategia se resume en el siguiente esquema, basado en la experiencia práctica generada en una organización.

¿Pero dónde tiene cabida el liderazgo en seguridad? ¿Cómo incorporamos la participación de los trabajadores (considerando que es una organización certificada con ISO 45001)?

Primero, se trabajó con la escalera de Parker y Hudson7 (Corazones y Mentes) para evaluar el nivel de madurez y mejora de la cultura de seguridad, y luego se monitoreó su evolución.

Por otra parte, para el clima de seguridad, los mismos creadores de NOSACQ 508 , en su portal de difusión definieron métricas que permiten establecer y homologar los niveles de madurez planteados en la escalera de Parker y Hudson (para hacer un análisis complementario entre clima y cultura).

En resumen, con esta estrategia se pudo identificar el avance del estado de madurez de la cultura de seguridad y corroborar

Aplicando los siete principios del Liderazgo en Seguridad del ICSI, basándose en la comprensión de la realidad y en el contexto del sistema de gestión de esta organización, donde implementamos el proceso, se identificaron siete posibles comportamientos esperados de los líderes (tanto a nivel directivo, táctico y operativo o de línea).

De esta manera se generó un inventario de 49 comportamientos esperados de liderazgo que cubrían los siete principios del ICSI. Además, se alineaban con el requisito 5.1 de ISO 45001 y con las siete dimensiones de la escalera de madurez de cultura de seguridad.

La consulta y participación de los trabajadores se realizó mediante su intervención en las encuestas, entrevistas, grupos focales y otras herramientas para analizar el clima y cultura de seguridad. También en la selección y priorización de los comportamientos esperados de liderazgo visible e identificación de potenciales “influencers de seguridad”, quienes serían promotores internos de las actividades.

El procesamiento y análisis de la información generada durante el proceso, fue apoyado por medio del desarrollo de una plataforma digital donde fácilmente se podía acceder a los resultados por tipo de trabajador, tipo de líder y por planta o sitio de trabajo.

Así, los productos desarrollados en la primera etapa permitieron:

Si bien se espera que los diferentes niveles directivos y jefes de área sean líderes en seguridad, sabemos que no siempre es así. Cuando estamos en campo o en la línea de fuego sabemos que en la práctica existen ciertas personas o roles que, sin ser necesariamente altos directivos, son quienes impulsan el desarrollo de las actividades. Estas personas las denominamos “influencers”.

• Generar una matriz priorizada y participativa de comportamientos esperados de liderazgo en seguridad para los diferentes niveles directivos, los cuales se tenían que desarrollar y/o potenciar según el caso.

• Conocer la evolución del nivel de madurez de la cultura de seguridad, así como los atributos y variables a potenciar.

• Comprender el actual estado del clima de seguridad y los factores clave en los que se debe trabajar y mejorar.

En la segunda etapa, se desarrollaron planes de acción para poder fortalecer las diferentes dimensiones de la cultura de seguridad, atributos específicos del actual clima de seguridad y desarrollar los comportamientos esperados de liderazgo en seguridad en los mandos directivos de diferentes niveles.

También se identificaron a, los “influencers”, quienes serían también inductores en la promoción del liderazgo en seguridad.

Específicamente con los influencers se aplicaron, como herramienta complementaria, procesos de coaching en seguridad cuyo objetivo se centraba en la matriz de comportamientos esperados de liderazgo.

Los que nos formamos o nos certificamos como Coach, sabemos que un proceso sin un objetivo inicial solo conduce a conversaciones que diluyen los esfuerzos. Para prevenir este desvío, el horizonte eran los comportamientos priorizados de la matriz de liderazgo en seguridad, los cuales serían trabajados y desarrollados por el influencer en las diferentes sesiones.

Cabe preguntarse entonces, ¿cuánto disminuyeron los accidentes y enfermedades producto del proceso? Es importante aclarar que el liderazgo no es un estado o meta, sino debemos entenderlo como un proceso completo, de acuerdo con lo que plantea J. Maxwell9 en una de sus leyes irrefutables del liderazgo.

Debemos evitar caer en la trampa de intentar de medir estos procesos con indicadores reactivos de lesiones y daños, LTI. Menos aún pensar en una ausencia o meta cero accidentes, porque seguiríamos navegando en la parte izquierda de la curva, que de forma reveladora nos plantea Erick Hollnagel en Safety II10.

Es mejor plantear indicadores proactivos y predictivos que permitan comprender qué estamos haciendo bien y cómo está evolucionando nuestra cultura de seguridad.

El siguiente desafío radica en realizar a cada líder una la evaluación 360º para determinar la mejora en sus atributos de liderazgo en seguridad, a partir de la línea base.

Respondiendo a la pregunta anterior, los resultados de la mejora de la cultura y liderazgo en seguridad se visualizarán en el mediano y largo plazo, evaluados por medio de nuevas mediciones que analizan su tendencia y evolución. Es decir, nos sumergimos nuevamente para visualizar la base del iceberg, qué está funcionando y qué ajustes debemos realizar.

A modo de conclusión, con los elementos descritos se puede trabajar de forma sistematizada o metodológica el liderazgo y la cultura de seguridad. Así mismo, se puede mejorar y complementar en función de cada organización o cliente, según su realidad y contexto.

1James Kouzes, Barry Posner, El Desafío del Liderazgo, sexta edición (2017)

2Workplace Health and Safety Queensland, LEADing for Frontline Safety Workbook, (2017)

3Thomas R. Krause and Kristen J. Bell, 7 Insights into Safety Leadership, (2015)

4Vision Zero – ISSA, Las 7 reglas de oro –para un trabajo saludable y sin accidentes, (2017)

5International Association of Oil & gas Producers, Shaping safety culture througth safety leadership, OGP Report Nº 452, (2013)

6Institute for an Industrial Safety Culture, Leadership in Safety - Industrial Practice, (2011)

7Elsevier Ltd - Safety Science, Dianne Parker, Matthew Lawrie, Patrick Hudson, A framework for understanding the development of organisational safety culture, (2005)

8Elsevier Ltd - Pete Kines , Jorma Lappalainen, Kim Lyngby Mikkelsen, Espen Olsen, Anders Pousette, Jorunn Tharaldsen, Kristinn Tómasson, Marianne Törner, Nordic Safety Climate Questionnaire (NOSACQ-50): A new tool for diagnosing occupational safety climate (2011)

9Jhon C. Maxwell, las 21 Leyes Irrefutables del Liderazgo, (1998)

10Erik Hollnagel, Robert L Wears, Jeffrey Braithwaite, From Safety-I to Safety-II: A White Paper, (2015)