Ricardo Amorim
Sim, a IA vai acabar com o emprego de quase todos que não a adotarem
Vanessa Pedrosa
O que realmente influencia a decisão do cliente não é o produto, mas a conversa
Carlos alberto Júlio Governança não cria a forma mais sofisticada de liberdade
João Branco
Seu negócio não existe para ultrapassar o concorrente, mas para viabilizar muitos clientes satisfeitos
Primeira mulher a ser reconhecida em um TOP of Mind é hoje a principal representante do movimento NOLT - que traz uma nova conversa sobre envelhecer, sem estereótipos
ELA CONSTRUIU UMA CARREIRA DE TRÊS DÉCADAS, SE REINVENTOU AOS 63 E HOJE LIDERA UM MOVIMENTO SOBRE LONGEVIDADE PRODUTIVA E REINVENÇÃO PROFISSIONAL
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18. Mídia
Novos canais, novos estúdios e investimentos: por que a news TV volta a crescer no Brasil
A trajetória de Renato Ishikawa até a construção de um negócio de escala no café brasileiro
34. Branding
Muito além do futebol: por que a Copa do Mundo virou um dos territórios mais disputados pelas marcas
Depois de anos dominados pelo minimalismo neutro, interiores voltam a ganhar cor, memória e identidade
Fomos a Paris visitar uma das maiores
64. Cultura
Oscar 2026: os favoritos, as apostas e o que a temporada revela sobre o novo momento do cinema.
PUBLISHER
Cesar Foffá
DIRETOR DE NOVOS NEGÓCIOS
Marcelo Foffá
DIRETORA ADMINISTRATIVA
Lourdes Foffá
EDIÇÃO E REPORTAGEM
Gabriela Ribeiro e Thais Sant’Ana
EDITOR DE ARTE E PROJETO GRÁFICO
Fábio Tateno
FOTOGRAFIA
Thiago Henrique
COLABORADORES
Beatriz Bononi
Carlos Alberto Júlio
Fernando Barra
João Branco
Johnny Mazzilli
Ricardo Amorim
Vanessa Pedrosa
CIRCULAÇÃO
Joselito Santos
FINANCEIRO
Thiago Castillo
TECNOLOGIA
Guilherme dos Reis Silva
IMPRESSÃO
Margraf
JORNALISMO jornalismo@revistaefe.com.br (11) 95595.3433 | 3811.2820
PUBLICIDADE
Marcelo Foffá marcelo@revistaefe.com.br (11) 98890.6308
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efe. | A Revista da Folha de Alphaville Avenida Cauaxi, 293 | Ed. Alpha Green Alphaville Barueri/SP | 06454-020 (11) 4208-1600
*Os artigos assinados não refletem, necessariamente, a opinião da revista.
Há edições que informam. Outras, provocam. Esta faz as duas coisas — e vai além. É uma edição forte porque fala de força. De permanência. De reinvenção. De Brasil.
Nossa entrevistada de capa, Edna Goldoni, construiu uma trajetória sólida como executiva e empresária defendendo, ao longo de décadas, a equidade de gênero. Em ambientes historicamente dominados por homens, ela ocupou espaços, abriu portas e criou precedentes. Mas o tempo — sempre ele — amplia as causas. Hoje, com mais de 60 anos, sua bandeira incorpora também o combate ao etarismo. Porque competência não tem prazo de validade. Experiência não é peso, é ativo. E maturidade é potência.
É nesse contexto que falamos sobre o NOLT, um movimento que provoca uma reflexão urgente: não é sobre “não envelhecer”, é sobre não limitar talentos pela idade. O mercado precisa reaprender a valorizar histórias longas, repertórios amplos e a coragem de continuar. A longevidade ativa é uma revolução silenciosa — e absolutamente necessária.
Se alguém precisa de prova concreta dessa força do tempo, ela atende pelo nome de Renato Ishikawa. Aos 87 anos, ele vive intensamente o negócio, a fazenda, as decisões, o dia a dia. Não como figura simbólica, mas como protagonista. Sua presença é prática, estratégica e inspiradora. É a tradução viva de que idade pode ser sinônimo de vigor, lucidez e paixão pelo que se constrói.
Mas esta edição também é suco de Brasil.
Falamos de Copa do Mundo e das ativações que transformam o país em palco, vitrine e experiência. O esporte movimenta economias, marcas, ruas e conversas. Ele cria encontros improváveis e reafirma identidades. É evento global com sotaque local.
Falamos do Oscar e da possibilidade de dobradinha que faz o país vibrar antes mesmo da estatueta subir ao palco. Cultura também é força econômica. É narrativa, imagem internacional, projeção.
E falamos de arquitetura com alma, que também tem tudo a ver com o Brasil. Afinal, depois de anos de uma arquitetura mais minimalista, os projetos com personalidade, com objetos que contam histórias e com maximalista estão em alta.
Falamos de vinhos. Porque o vinho, assim como as boas histórias, exige tempo. Exige cuidado. Exige origem. Nesse mês, fomos a Paris conhecer uma das maiores feiras mundiais do setor. No fim, esta edição fala sobre permanência. Sobre evolução. Sobre ocupar espaço, independentemente de gênero ou idade. Sobre celebrar conquistas, mas também preparar o terreno para as próximas.
Que você encontre, nas próximas páginas, inspiração. Provocação. E boas conversas.
Boa leitura!
Thais Sant’Ana
Editora da Revista efe.
Ricardo Amorim é economista, empreendedor, comentarista, palestrante e influenciador digital brasileiro. Graduado em Economia pela Universidade de São Paulo (USP) e com pós-graduação em Administração e Finanças Internacionais pela ESSEC Business School, em Paris. Foi apresentador do programa Manhattan Connection, na GloboNews, e eleito pela revista Forbes como um dos “100 mais influentes brasileiros”.
@ricamorim
Carlos Alberto Júlio é um executivo experiente, professor, autor e palestrante de destaque no cenário corporativo brasileiro. Tem sólida formação internacional e extensa experiência como CEO e conselheiro.
@profcarlosjulio
João Branco é professor e autor do Desmarquetize-se. Ex-VP Marketing McDonald’s, eleito o profissional de Marketing mais admirado do Brasil e top 10 melhores CMOs pela Forbes.
@falajoaobranco
Fonoaudióloga especialista em voz, mestre e doutora em Ciências pela Unifesp. Atua como fonoaudióloga na Record São Paulo e nos canais ESPN Disney, além de ser sócia-proprietária da Fonoevidence, consultoria especializada em performance comunicativa. Com 25 anos de experiência, atua com executivos e líderes corporativos em setores estratégicos.
@vanessapedrosafono
Fernando Barra é especialista em tecnologia e inovação, professor palestrante, fundador da Skillplace.com.br e autor do livro Meu Emprego Sumiu.
@ofernando.barra
>> A Ferrari apresentou o interior do seu primeiro carro totalmente elétrico, previsto para chegar ao mercado a partir de 2026. O projeto foi desenvolvido em parceria com o estúdio LoveFrom, liderado por Jony Ive, ex-chefe de design da Apple, e aposta em uma experiência que combina tecnologia e elementos físicos, como botões e controles táteis, em contraste com a tendência de interfaces totalmente digitais. O modelo integra a estratégia de eletrificação da marca italiana, que passa a desenvolver internamente componentes como baterias e sistemas elétricos. O lançamento marca um novo momento para a Ferrari, que busca equilibrar inovação tecnológica e preservação da experiência tradicional de condução, um dos pilares de sua identidade.
Nas próximas páginas você também encontra
>> O Nubank anunciou o patrocínio à reabertura do histórico Cine Copan, no centro de São Paulo, que passa a se chamar oficialmente Nu Cine Copan. Fechado há quase quatro décadas, o espaço foi restaurado e volta a operar como sala de cinema e centro cultural, preservando elementos originais do projeto arquitetônico. A iniciativa faz parte da estratégia do banco digital de fortalecer sua presença no território cultural e ampliar sua conexão com o público por meio de experiências presenciais. O espaço receberá programação voltada ao cinema independente, além de eventos, estreias e projetos especiais.
>> A Brahma é a marca mais associada ao Carnaval no Brasil, com 59% de recall espontâneo entre os consumidores, segundo levantamento da Toluna. O índice coloca a marca com ampla vantagem sobre a Skol, que aparece em segundo lugar, com 43%. Completam a lista das marcas mais lembradas Coca-Cola, Heineken, Itaipava e iFood, evidenciando a forte presença de empresas dos setores de bebidas e delivery em uma das datas mais estratégicas do calendário publicitário nacional.
>> A LEGO inaugurou, em São Paulo, sua maior loja da América Latina, localizada na rua Oscar Freire, um dos principais polos de varejo premium do país. A nova unidade integra a estratégia global da marca de fortalecer sua presença física em mercados estratégicos e ampliar a conexão com consumidores por meio de experiências imersivas. O espaço foi projetado com foco em interatividade e inclui áreas temáticas, esculturas construídas com peças LEGO e ambientes voltados à experimentação, reforçando o posicionamento da marca como uma plataforma de entretenimento que vai além do produto. A abertura acompanha o crescimento do mercado brasileiro de brinquedos e o investimento em lojas-conceito como ferramenta de construção de marca e relacionamento com o público.
>> A rede internacional de academias F45 Training, que tem entre seus sócios os atores e empresários David Beckham e Mark Wahlberg, anunciou sua chegada ao Brasil com a abertura da primeira unidade no Rio de Janeiro. A operação será liderada no país pelo empresário Alex Pedron, responsável pela expansão da marca no mercado brasileiro. Criada na Austrália, a F45 combina treinos funcionais de alta intensidade com tecnologia e acompanhamento em grupo, modelo que impulsionou sua expansão internacional, especialmente nos Estados Unidos. A entrada no Brasil faz parte da estratégia de crescimento em mercados com alta demanda por experiências fitness premium e reforça o movimento de internacionalização de redes globais do setor.
>> O Beto Carrero World anunciou a criação de uma nova área temática inspirada no personagem Bob Esponja, em parceria com a Paramount Global. O espaço será integrado ao parque localizado em Penha, Santa Catarina, e faz parte da estratégia de ampliação de atrações licenciadas voltadas ao público familiar. A novidade reforça o posicionamento do parque como um dos principais destinos de entretenimento do país e acompanha uma tendência global de expansão de experiências baseadas em propriedades intelectuais consolidadas. A iniciativa também fortalece a presença da Paramount no Brasil por meio de ativações físicas associadas a suas marcas mais reconhecidas.
>> A rede americana de hamburguerias Johnny Rockets inaugurou uma nova unidade em Alphaville, instalada no Quality Hotel. O restaurante é o primeiro da marca no Brasil a operar com horário estendido, funcionando diariamente das 6h às 23h, incluindo serviço de café da manhã. Com cerca de 200 m² e capacidade para 90 pessoas, a unidade reforça o movimento de expansão da rede em regiões com forte presença corporativa e fluxo qualificado de público. Segundo a empresa, a escolha por Alphaville está ligada ao perfil estratégico do bairro, que reúne empresas nacionais e multinacionais, além de um público com alto potencial de consumo.
>> A Centauro comemora seus 45 anos com o lançamento de uma edição exclusiva do tênis Corre 4, desenvolvida em colaboração com a Olympikus. O modelo especial incorpora uma combinação inédita de cores inspiradas na identidade visual da varejista, com branco, vermelho e verde. Segundo as marcas, o Corre 4 foi o tênis mais utilizado por corredores brasileiros no Strava pelo terceiro ano consecutivo e figurou entre os produtos esportivos mais buscados no Google em 2025. A iniciativa reforça o posicionamento da Centauro no segmento de corrida, categoria que tem ganhado relevância estratégica para o varejo esportivo.
>> O McDonald’s lançou uma versão limitada de nugget com caviar como parte de uma ação especial para o Valentine’s Day. A iniciativa, realizada em mercados selecionados, integra a estratégia da marca de associar seu cardápio a experiências premium e inusitadas. A ação reforça uma tendência crescente no marketing de alimentação: a combinação entre produtos populares e ingredientes considerados sofisticados, criando contraste e gerando repercussão nas redes sociais. O objetivo é ampliar o engajamento e posicionar a marca dentro de conversas culturais relevantes.
>> Lego e Crocs se uniram para lançar um modelo exclusivo de clogs inspirado no universo dos blocos de montar. O produto apresenta cores vibrantes e elementos personalizáveis, incluindo peças que remetem aos tradicionais tijolos Lego. A colaboração integra a estratégia das duas marcas de ampliar presença no segmento lifestyle, aproximando-se de públicos mais jovens e apostando em lançamentos com forte apelo cultural.
A Moving apresentou o Juice Protein, bebida que combina proteína vegetal e prebióticos em um formato inédito no mercado brasileiro. O produto foi desenvolvido para atender à crescente demanda por alimentos funcionais voltados à saúde intestinal e ao aporte proteico, unindo nutrição e conveniência. O lançamento marca a entrada da marca em uma nova categoria, ampliando sua atuação no segmento de bem-estar e performance.
>> A Absolut anunciou uma colaboração inédita com a Tabasco para lançar uma edição limitada de vodka com sabor de pimenta. A novidade combina a base clássica da marca sueca com o perfil picante característico do molho produzido pela McIlhenny Company, conhecida mundialmente. A iniciativa explora a tendência de colaborações entre marcas icônicas e busca ampliar o uso da vodka em coquetéis com perfil mais intenso e gastronômico.
>> A Ambev anunciou o lançamento da Skol Zero Zero, cerveja sem álcool, sem açúcar e com apenas 12 calorias por lata. O objetivo é expandir seu portfólio de bebidas voltadas a consumidores que buscam moderação e estilo de vida mais saudável. Segundo a empresa, o segmento de cervejas sem álcool está entre os que mais crescem no Brasil e ganhou novos investimentos nos últimos anos.
>> O Bradesco anunciou Renato Camargo como novo diretor de marketing, reforçando sua estratégia de posicionamento e comunicação da marca. O executivo possui mais de duas décadas de experiência na área e já atuou em empresas como Ambev, onde liderou projetos relevantes de construção de marca e inovação. No banco, Camargo terá como foco fortalecer a conexão com os clientes e ampliar a relevância do Bradesco em um ambiente cada vez mais competitivo e digital.
>> O executivo assume a liderança da DuPont na América Latina com a missão de impulsionar o crescimento da empresa na região e fortalecer a atuação em mercados estratégicos como Brasil, México e países andinos. Com trajetória consolidada na companhia, Leite ocupava anteriormente posições de liderança regional e global, com foco em operações e desenvolvimento de negócios.
A mudança faz parte da estratégia da DuPont de ampliar sua competitividade e acelerar a expansão em setores como eletrônicos, água e proteção industrial.
>> O Grupo Silvio Santos anunciou uma reestruturação em sua liderança com a criação de duas novas vice-presidências, movimento que reforça a governança e prepara a companhia para uma nova fase de expansão. Leon Abravanel assume a vice-presidência de conteúdo e comunicação, passando a liderar as estratégias editoriais, posicionamento institucional e desenvolvimento de projetos multiplataforma do grupo. Com trajetória histórica no SBT, ele é um dos principais responsáveis pela construção da identidade da emissora e pela consolidação de sua linha editorial. A vice-presidência de negócios e finanças será comandada por Alessandra Ribeiro, que até então ocupava o cargo de chief financial officer (CFO) do SBT. A executiva passa a concentrar a gestão financeira e as estratégias de crescimento e eficiência operacional do grupo.
>> A National Football League (NFL) confirmou que o Dallas Cowboys será o time mandante da partida oficial da temporada regular que acontecerá no Rio de Janeiro, no estádio do Maracanã. A data e o adversário ainda não foram divulgados, mas o evento deve marcar mais um passo na consolidação do país como destino de grandes competições esportivas globais. O Brasil é considerado um dos maiores mercados da NFL fora dos Estados Unidos, com uma base crescente de fãs e interesse comercial relevante para a liga e seus parceiros.
>> O jornalista Boris Casoy retornou à televisão como comentarista do SBT News, reforçando o time editorial do novo canal de notícias. Com uma das carreiras mais reconhecidas do jornalismo brasileiro, Casoy terá participação em análises e comentários sobre os principais acontecimentos do país. A contratação integra a estratégia do SBT News de consolidar sua credibilidade e ampliar sua relevância no segmento de jornalismo 24 horas.
>> A Casa São Paulo, iniciativa que promove a cidade como polo global de inovação, cultura e economia criativa, terá participação ampliada no SXSW 2026, um dos principais eventos de tecnologia e criatividade do mundo, que acontece entre 12 e 18 de março, em Austin, nos Estados Unidos. Pela primeira vez, o espaço passa a integrar oficialmente a programação do festival, com painéis e atividades voltados à apresentação de iniciativas brasileiras ao público internacional. A ação é organizada pela Prefeitura de São Paulo, em parceria com empresas e instituições, e tem como objetivo fortalecer a imagem da cidade como hub global de inovação e atrair investimentos, talentos e oportunidades de negócios. Em edições anteriores, a Casa São Paulo já reuniu startups, executivos e criadores brasileiros em uma agenda voltada à promoção do ecossistema nacional.
Amorim
Nas últimas décadas, vivemos a Era da Informação, com a internet tornando o acesso a informações quase que ilimitado e instantâneo. O desenvolvimento dos modelos de inteligência artificial generativa está rapidamente levando a humanidade para uma nova era: a Era da Inteligência. Aliás, é muito provável que as transformações causadas pela IA generativa em nossa forma de viver e trabalhar sejam ainda maiores do que as provocadas pelos computadores e smartphones, ficando atrás apenas da adoção da energia elétrica. Ao contrário do que muitos temem, a inteligência artificial (IA) não vai acabar com todos os empregos, pelo menos não tão cedo. Mas ela certamente vai acabar com o emprego de quase todos que não a adotem. A IA preditiva já era capaz de automatizar tarefas repetitivas e rotineiras. Mas, com a IA generativa, que pode
criar textos, imagens, sons e até programar, entramos em um novo patamar. Agora, a inteligência artificial não se limita a executar o que foi previamente programado; ela cria, inova e gera conteúdo original. Esse avanço muda completamente o jogo. Antes, só as tarefas manuais e operacionais poderiam ser executadas por ela. Agora, também atividades intelectuais e criativas — consideradas por muito tempo como “inabaláveis” — estão sendo completamente transformadas. A IA generativa escreve artigos, cria designs, compõe músicas, programa códigos e muito mais. E nós humanos, como ficamos? A chave aqui é preparação e atitude. Temos de aprender a usar bem as novas tecnologias, mas também precisamos desenvolver competências humanas essenciais, como pensamento crítico, criatividade e inteligência emocional. Essas habilidades serão cada vez mais valorizadas. Se, por um lado,
a IA generativa elimina certas funções, por outro, ela também abre um universo de novas oportunidades.
Profissionais que souberem como usar a IA para amplificar sua produtividade e criatividade serão altamente demandados. Programadores que utilizam IA para gerar código, designers que aproveitam a IA para criar novos conceitos e gestores que usam a IA para análise de dados estão na linha de frente dessa nova era.
Além disso, áreas como saúde, educação e entretenimento estão sendo transformadas pela IA, criando novas funções. O segredo para manter-se competitivo no mercado de trabalho atual é aprender constantemente, saber usar a IA para potencializar o que somos capazes de fazer e se diferenciar daquilo que a IA pode fazer.
O futuro não é de quem teme a IA, mas de quem a compreende, a abraça e trabalha com ela e além dela.
Carlos Alberto Júlio Executivo, professor e palestrante brasileiro
Em muitas empresas familiares existe um medo silencioso: o de que governança seja o primeiro passo para esvaziar o poder do fundador. Como se organizar significasse perder controle. Como se institucionalizar fosse o início da despedida. Nada poderia ser mais equivocado.
Governança não retira autoridade. Ela reorganiza autoridade. E, quando bem compreendida, ela faz algo ainda mais importante: cria liberdade.
Todo fundador carrega uma história de decisões solitárias. No início, foi preciso centralizar. Era necessário agir rápido, assumir riscos, confiar na própria intuição. A empresa cresceu porque alguém estava disposto a decidir quando ninguém mais decidia. Mas o que garante o nascimento de um negócio raramente é o que garante sua longevidade.
À medida que a organização se torna maior, mais complexa, mais exposta a riscos e oportunidades, o modelo baseado exclusivamente na figura do fundador começa a mostrar seus limites. A empresa amadurece — e pede maturidade institucional. É nesse momento que a governança deixa de ser um conceito teórico e se torna uma necessidade estratégica.
Ainda assim, muitos fundadores resistem. Não por arrogância, mas por identidade.
A empresa não é apenas um ativo econômico. É uma extensão de si mesmos. Delegar decisões pode parecer abrir mão de relevância. Estruturar conselhos pode soar como compartilhar poder. Falar em sucessão pode parecer antecipar o fim. Mas a verdadeira ameaça não está na divisão de responsabilidades. Está na dependência excessiva.
Quando todas as decisões passam por uma única pessoa, a empresa fica vulnerável. Vulnerável ao cansaço, ao imprevisto, ao tempo. Governança é o antídoto contra essa fragilidade. Ela cria fóruns de decisão, estabelece critérios, formaliza processos e reduz ambiguidades. Não para controlar o fundador — mas para proteger seu legado. Curiosamente, quando a governança se consolida, algo quase invisível acontece: o fundador começa a respirar melhor. Ele deixa de ser o centro de cada operação cotidiana e passa a ocupar o espaço que só ele pode ocupar — o da visão, do propósito, da direção estratégica. Sai da urgência permanente e retorna ao pensamento de longo prazo. De executor incansável, transforma-se em mentor e guardião da cultura.
Isso não acontece de um dia para o outro. Exige confiança nas pessoas certas, exige preparação da próxima geração e exige, sobretudo, maturidade emocional. Mas é
nesse deslocamento que nasce a liberdade. Liberdade para escolher o ritmo da própria transição. Liberdade para decidir quando e como reduzir a atuação executiva. Liberdade para investir energia em novos projetos, em conselhos, em causas pessoais. Liberdade para ser pai, avô, inspirador — e não apenas CEO.
Empresas familiares que atravessam gerações compreenderam algo essencial: governança não é um mecanismo de vigilância. É uma arquitetura de continuidade. Ela diminui a dependência de indivíduos e fortalece a força das instituições. Substitui improviso por método. Substitui personalismo por princípios.
Quando isso acontece, o fundador não perde poder. Ele transforma poder em influência duradoura. E talvez essa seja a maior mudança de todas. Poder é imediato. Influência é permanente.
No próximo artigo, concluiremos esta série discutindo como transformar legado em projeto de futuro e como evitar que conflitos patrimoniais comprometam aquilo que levou décadas para ser construído.
Porque, no fim, governança não cria distância entre gerações. Cria permanência. E permanência é a forma mais sofisticada de liberdade.
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Incorporadora responsável: ALPHA 1 EMPREENDIMENTO IMOBILIÁRIO SPE LTDA, incorporação registrada em 28/12/2021, sob R.11/98.693 da matrícula n º 98.693, do Ofício de Registro de imóveis de Barueri. O detalhamento dos serviços, equipamentos e acabamentos que farão parte deste empreendimento constam no memorial descritivo. As imagens são meramente ilustrativas, estão sujeitas à alterações e não representam fotografias exatas do empreendimento. As plantas são ilustrativas com sugestão de decoração, os móveis e utensílios são de dimensões comerciais e não fazem parte do contrato de compra e venda do imóvel. A vegetação que compõe o paisagismo retratado nas perspectivas é meramente ilustrativo e apresenta porte adulto de referência, na entrega do empreendimento essa vegetação poderá apresentar diferenças de tamanho e porte, mas estará de acordo com projeto paisagístico do empreendimento. Planejamento e Vendas: COELHO DA FONSECA EMPREENDIMENTOS IMOBILIÁRIOS LTDA – Avenida Brasil, 1064 – São Paulo SP. www.coelhodafonseca.com.br - Telefone: 3888-3000 | Creci: J961.*
João Branco
Professor, autor e ex-VP de Marketing do McDonald’s
“Q
ueremos ser os maiores do mercado.” Essa é uma boa ambição para uma empresa?
A competição motiva. Olhar para os concorrentes dá referência e aquele empurrão extra para não acomodar. Empresas grandes brigam para aparecer em rankings; lojas pequenas comemoram quando o estacionamento fica mais cheio do que o do vizinho chato do outro lado da rua; executivos têm participação de mercado no cálculo do bônus. Todo mundo, de um jeito ou de outro, vive com o pescoço virando para os lados, vigiando se tem algum “lobo” chegando perto do seu “galinheiro”.
Um mercado disputado pode ser um grande estímulo para servir melhor. Ou pode virar… um tratado de guerra.
Não é por acaso que tantos negócios descrevem suas estratégias com palavras bélicas. Fala-se em atacar mercados, conquistar território, esmagar concorrentes, dominar categorias, fazer campanhas agressivas. Muitos criam ambientes chamados de war room (sala de guerra). Parece só uma metáfora, mas quando tudo é visto como batalha, o cliente vira alvo. Aliás, é exatamente essa a expressão que usamos no marketing, não é? “Público-alvo”.
Não tenho a pretensão de mudar o vocabulário corporativo oficial. Nem acho que a palavra em si seja o problema. O risco está na lógica por trás dela. Escrever “queremos ser o maior do mercado” na parede do escritório pode ser uma tentativa legítima de motivar a equipe a dar o seu melhor. Mas também é uma forma de reafirmar, todos os dias, que nada é mais importante do que estar à frente do concorrente. Vou
repetir isso em forma de pergunta, para ver se é realmente o que queremos dizer: nada é mais importante do que chegar em primeiro?
Vamos descer para a prática. Se a farmácia vizinha decide fechar mais cedo para economizar no adicional noturno, o que você faz com o horário da sua?
Se a agência concorrente decide ganhar concorrências fazendo coisas incorretas, o que passa pela sua cabeça? Se uma marca de repelentes começa a escrever em todas as embalagens “a mais recomendada pelos dermatologistas”, o que você faz com a sua comunicação?
Direto ao ponto: quando você toma decisões, está olhando para onde?
Enquanto a teoria dos negócios defende colocar o cliente no centro, a prática mostra empresas que juram ser diferentes, mas vivem se copiando. Marcas que prometem inovação repetem fórmulas que já estão nas manchetes. E, enquanto todo mundo se olha no espelho da concorrência, quase ninguém olha com profundidade para quem realmente importa: o cliente. Se o cliente não está no centro dos negócios, então quem está?
Para quem quer ser “o maior” a qualquer custo, arrisco dizer que o concorrente pode estar mais no centro do que o próprio público. Mas o seu negócio não existe para ultrapassar aquela marca concorrente em participação de mercado. Ele existe para viabilizar muitos clientes satisfeitos, de um jeito que só você consegue fazer. Não coloque seu público no alvo. Coloque no coração. Se eles perceberem isso, vão fazer você crescer.
Não faça guerra. Faça marketing.
Por que novos canais de notícias surgem no Brasil e o que está por trás dos investimentos em redações, tecnologia e credibilidade
Durante anos, o avanço das redes sociais levou a uma previsão recorrente no mercado de mídia: a de que os canais de notícias perderiam relevância diante da avalanche de informação distribuída em tempo real por plataformas digitais. O que se vê agora, porém, é um movimento que aponta na direção oposta.
Nos últimos anos, o Brasil assistiu ao surgimento e à consolidação de novos canais dedicados exclusivamente ao jornalismo, como o SBT News e a Jovem Pan News, além da chegada recente da CNN Brasil e do Times Brasil | CNBC, que ampliaram a competição em um segmento historicamente concentrado. Ao mesmo tempo, projetos digitais com linguagem própria e distribuição multiplataforma também passaram a disputar atenção com os modelos tradicionais. Enquanto isso, players consolidados reforçam sua estrutura: a GloboNews prepara novos investimentos em redação e infraestrutura como parte das comemorações de seus 30 anos.
Não se trata de uma expansão pontual, mas de um reposicionamento estratégico do jornalismo no ecossistema de mídia. Em um ambiente marcado pela fragmentação e pelo excesso de informação, a notícia ao vivo volta a ocupar um papel central, não apenas como conteúdo, mas como referência de interpretação em tempo real.
Segundo a Comunicação da Globo, o canal alcançou mais de 48 milhões de pessoas em 2025 e registrou mais de 3 bilhões de visualizações em suas plataformas digitais, incluindo YouTube e redes sociais. Os números ilustram a crescente integração entre televisão e ambiente digital, com o conteúdo circulando em diferentes formatos e plataformas.
Para Guilherme Costa, coordenador da graduação em Jornalismo da ESPM-SP, o movimento reflete uma transformação no valor estratégico da informação. “Em um cenário de excesso de conteúdo e desinfor-
mação, a credibilidade se tornou um ativo ainda mais relevante. Os canais de notícia funcionam como referências de interpretação, não apenas de transmissão”, afirma. Essa lógica ajuda a explicar por que novos canais continuam surgindo mesmo em um ambiente altamente competitivo. O lançamento do SBT News, por exemplo, atende a uma ambição antiga do grupo. Em entrevista exclusiva à efe., Leandro Cipoloni, diretor estratégico de comunicação integrada da emissora, diz que o objetivo vai além da expansão de portfólio. “O jornalismo profissional é cada vez mais importante na sociedade mundial, tão impactada por falsas notícias. Entendemos que era um dever nosso oferecer esse canal ao público”, afirma.
O objetivo central não é apenas disputar audiência, mas consolidar relevância em um ambiente onde a informação circula em volume sem precedentes e o público busca referências confiáveis.
“O JORNALISMO PROFISSIONAL É CADA VEZ MAIS IMPORTANTE NA SOCIEDADE MUNDIAL, TÃO IMPACTADA POR FALSAS NOTÍCIAS. ENTENDEMOS QUE ERA UM DEVER NOSSO OFERECER ESSE CANAL AO PÚBLICO”, LEANDRO CIPOLONI, DIRETOR ESTRATÉGICO DE COMUNICAÇÃO INTEGRADA DO SBT NEWS
O crescimento dos canais de notícias no Brasil não está necessariamente ligado ao aumento do interesse geral por jornalismo, mas à transformação do perfil e da lógica de consumo de informação. Em um ambiente marcado pela fragmentação da audiência, veículos especializados passaram a ocupar um espaço estratégico ao oferecer conteúdo aprofundado e direcionado a públicos específicos.
O Digital News Report Brasil 2024, produzido pelo Reuters Institute for the Study of Journalism, da Universidade de Oxford, aponta que 72% dos brasileiros consomem notícias online semanalmente, enquanto 43% ainda utilizam a televisão como fonte regular de informação. O dado evidencia que, apesar da expansão digital, a TV permanece relevante como meio de acesso à informação, especialmente em contextos de maior necessidade de credibilidade.
Esse público é numericamente menor do que o das grandes emissoras abertas, mas possui alto valor estratégico para o mercado publicitário. Canais jornalísticos especializados oferecem acesso a espectadores com maior propensão a engajamento com te-
mas como política, economia e negócios, o que amplia sua relevância comercial.
Essa característica altera o próprio modelo de valor da mídia. Em vez de competir apenas por volume, esses canais disputam relevância, atenção qualificada e credibilidade, ativos que se tornaram ainda mais importantes em um cenário marcado pelo excesso de informação e pela circulação de conteúdo sem mediação editorial.
POR
CONTINUAM SURGINDO
O avanço de novos canais jornalísticos no Brasil responde menos a uma expansão tradicional da televisão e mais a uma transformação no valor estratégico da informação. O excesso de conteúdo e a circulação acelerada de notícias fazem com que veículos estruturados ocupem um papel de referência e curadoria.
No caso do SBT News, a aposta no jornalismo 24 horas foi motivada pela necessidade de ampliar o acesso à informação verificada e fortalecer a presença do grupo em um ambiente marcado pela fragmentação da audiência e pela circulação acelerada de conteúdo.
GloboNews
Lançada em 1996, foi o primeiro canal brasileiro de notícias 24 horas. Pertencente ao Grupo Globo, mantém liderança no segmento e opera com forte integração entre TV e plataformas digitais. 1996
BandNews TV
Criada em 2001 pelo Grupo Bandeirantes, é um dos canais mais tradicionais do país no formato all news. Opera com jornalismo ao vivo e atualização contínua, com forte integração com a rádio BandNews FM e presença consolidada na TV por assinatura.
Record News
Inaugurada em 2007 pelo Grupo Record, foi o primeiro canal de notícias brasileiro transmitido em sinal aberto, além da TV por assinatura.
CNN Brasil
Em 2020, trouxe ao país o modelo internacional da CNN, com operação independente e programação 24 horas. O canal combina televisão, site e redes sociais, com foco em política, economia e breaking news.
Jovem Pan News
Lançada como canal de TV em 2021, a Jovem Pan News marcou a entrada do grupo Jovem Pan na televisão com operação 24 horas. O projeto integra rádio, TV e plataformas digitais. Em 2026, estreou na TV aberta.
Times Brasil | CNBC
Lançado oficialmente em novembro de 2024, resultado de uma parceria entre o grupo Times Brasil e a rede internacional CNBC. O canal é focado em economia, negócios e mercado financeiro, com programação voltada a executivos, investidores e público corporativo.
SBT News
Lançado oficialmente como canal linear no final de 2025 pelo Grupo Silvio Santos, o SBT News representa a expansão do projeto jornalístico que já existia no ambiente digital desde 2014. O canal aposta em cobertura ao vivo, análise e distribuição multiplataforma, integrando televisão, site e redes sociais em uma operação contínua.
• 72% dos brasileiros consomem notícias online semanalmente
• 43% ainda utilizam televisão como fonte regular de informação
• 42% confiam na maioria das notícias (Reuters Institute)
• GloboNews alcançou 48 milhões de pessoas em 2025
GloboNews registrou mais de 3 bilhões de visualizações digitais em 2025
“EM UM AMBIENTE
DE CONTEÚDO, CRESCE O VALOR
VEÍCULOS CAPAZES DE OFERECER CONTEXTO, ANÁLISE
O movimento acompanha uma tendência que já vinha sendo desenhada nos últimos anos, com a entrada de novos players como CNN Brasil, Jovem Pan News e Times Brasil | CNBC, além da expansão digital de canais tradicionais.
A Jovem Pan News é um dos exemplos mais representativos dessa nova lógica de expansão. Lançado originalmente na TV por assinatura, o canal ampliou sua estratégia de distribuição ao longo dos últimos anos e passou a ter presença também em sinal aberto em algumas praças, por meio de emissoras próprias e afiliadas, além de fortalecer sua operação digital com transmissões simultâneas no YouTube e integração com sua rede nacional de rádio. O modelo amplia o alcance do conteúdo e reflete uma mudança estrutural no funcionamento dos canais de notícia, que passam a operar como redes híbridas, combinando televisão, streaming e plataformas digitais em tempo real.
Para Guilherme Costa, esse movimento reflete uma mudança estrutural no consumo de informação. “Em um ambiente saturado de conteúdo, cresce o valor de veículos capazes de oferecer contexto, análise e credibilidade. A informação deixa de ser apenas volume e passa a ser um ativo estratégico”, avalia.
A CORRIDA POR TECNOLOGIA, ESTÚDIOS E DISTRIBUIÇÃO
Por trás da expansão dos canais de notícia, há um ciclo consistente de investimentos em infraestrutura, tecnologia e integração editorial. O objetivo é adaptar a operação jornalística a um ambiente em que a notícia precisa circular simultaneamente entre televisão, redes sociais e plataformas digitais.
Como parte desse reposicionamento, a GloboNews prepara a inauguração de uma nova redação no Rio de Janeiro em agosto de 2026. O espaço reunirá mais de 100 jornalistas trabalhando de forma integrada, com dois novos estúdios dedicados à cobertura ao vivo, entrevistas e análise aprofundada. Um dos estúdios contará com um telão de 47 metros quadrados, ampliando a capacidade de visualização de dados e cobertura em tempo real.
Segundo a Comunicação da Globo, a iniciativa faz parte de um movimento mais amplo de adaptação ao novo ambiente de consumo de notícias, em que a agilidade e a capacidade de análise em tempo real se tornaram diferenciais estratégicos.
No SBT News, o investimento também se concentra na construção de uma estrutura própria e na incorporação de novas tecnologias ao fluxo editorial. O canal im-
plantou um estúdio multiuso dentro da redação, capaz de operar transmissões ao vivo, entrevistas e coberturas emergenciais. A operação também passou a utilizar inteligência artificial em etapas específicas da produção, como adaptação de textos para diferentes plataformas, sempre com supervisão jornalística.
“A informação que chega ao SBT News é distribuída imediatamente para a TV, o site e as redes sociais, respeitando o perfil de cada plataforma. Existe público para consumo mais aprofundado, mas também para o consumo imediato”, afirma Cipoloni. Segundo dados divulgados pelo YouTube em relatórios sobre consumo de notícias na plataforma, o conteúdo jornalístico tem registrado crescimento consistente nos últimos anos, impulsionado por transmissões ao vivo e formatos explicativos, reforçando a tendência de integração entre televisão e ambiente digital.
Guilherme Costa diz que esse tipo de investimento responde diretamente à transformação do comportamento do público. “O jornalismo deixou de ser linear. Hoje ele é contínuo, multiplataforma e distribuído em diferentes velocidades. Os canais que conseguem integrar produção, análise e distribuição em tempo real ampliam sua capacidade de relevância”, afirma.
CREDIBILIDADE COMO
DIFERENCIAL EM UM AMBIENTE
SATURADO
Se a tecnologia e a distribuição explicam como os canais estão se expandindo, a credibilidade explica por que esse investimento continua fazendo sentido.
Segundo o Digital News Report Brasil 2024, do Reuters Institute, apenas 42% dos brasileiros afirmam confiar na maioria das notícias na maior parte do tempo, um índice que reflete a crescente disputa entre veículos tradicionais, plataformas digitais e produtores independentes de conteúdo.
Dados da Kantar Ibope Media indicam que a televisão continua sendo percebida como um dos meios mais confiáveis para consumo de informação no Brasil, especialmente em momentos de grande relevância política ou econômica.
A operação do SBT News foi concebida com foco em jornalismo ao vivo, análise
e integração multiplataforma, estratégia que busca ampliar a presença do canal em diferentes ambientes e fortalecer sua relação com um público que valoriza informação verificada.
A GloboNews, por sua vez, mantém liderança consolidada no segmento. De acordo com dados da Comunicação da Globo, o canal alcançou mais de 48 milhões de pessoas em 2025 e mantém uma audiência 323% superior à do segundo colocado entre os canais de notícias na TV por assinatura.
Para Guilherme Costa, esse movimento revela que a confiança editorial se tornou um diferencial ainda mais estratégico no ambiente contemporâneo. “Quanto maior o excesso de informação, maior o valor de quem consegue organizar, verificar e explicar os fatos. O público pode consumir notícia em diferentes lugares, mas continua buscando referências confiáveis”, afirma.
O FUTURO DA NOTÍCIA É
O surgimento de novos canais e os investimentos realizados por players já consolidados indicam que a news TV não está em retração, mas em transformação.
Se antes o canal de notícias era definido pelo fluxo linear e pela grade fixa, hoje ele opera como um hub de informação contínua, distribuída simultaneamente em televisão, streaming, redes sociais e plataformas proprietárias.
No SBT News, essa lógica já orienta a operação. Segundo Cipoloni, toda informação produzida pelo canal é pensada para circular em diferentes ambientes. “Há conteúdo para todo tipo de consumo. O que vai ao ar no SBT News também chega ao site e às redes sociais, respeitando o perfil de cada plataforma”, afirma.
Para Guilherme Costa, o movimento reflete uma mudança estrutural no papel dos canais de notícias. “O canal deixou de ser apenas um destino e passou a ser uma origem. A televisão continua relevante, mas agora ela é parte de um ecossistema maior, onde a notícia precisa existir de forma permanente e adaptável.”
Os canais de notícia estão se reorganizando dentro desse novo ambiente, reposicionando suas redações como centros permanentes de produção e distribuição de informação.
O futuro do jornalismo será definido pela capacidade de integrar plataformas, mantendo consistência editorial em um ambiente cada vez mais fragmentado.
Como o empresário Renato Ishikawa de Alphaville transformou a filosofia japonesa de antecipar necessidades em método de gestão — nos negócios e na vida
Por Thais Sant’ Ana e Gabriela Ribeiro Fotos Thiago Henrique
Omotenashi é uma expressão japonesa que significa fazer algo por alguém antes mesmo que essa pessoa peça. De coração. “Se a pessoa pedir, já não é mais omotenashi. Aí você só está atendendo”, explica Renato Ishikawa, mais conhecido como Dr. Renato da CNL, durante a conversa com a revista efe., no caminho para a Fazenda Aliança, em São João da Boa Vista, a cerca de três horas de Alphaville .
A ideia era conhecer de perto o lugar que se tornou uma das grandes paixões do executivo, mas logo fica claro que a viagem é, na verdade, um retrato do jeito Renato de conduzir tudo: trabalho, relações e rotina.
O omotenashi aparece cedo. Ainda em
Alphaville, poucos minutos depois de a van sair da sede da CNL, Renato puxa uma bolsinha térmica e uma garrafa térmica e oferece pãezinhos de queijo e café coado, ainda quente. Sem cerimônia, com suas própria mãos. Não é “mimo”. É método e, para ele, filosofia de vida. Nos negócios, essa lógica acompanhou Renato por décadas. Quando comandava a NEC, fazia viagens frequentes ao Japão. Em tom de brincadeira, pede para “tirar essa parte”, mas conta que costumava levar carne congelada na mala para, ao chegar, preparar um churrasco brasileiro para os anfitriões e amigos. “Eu poderia ser preso se me pegassem com carne na mala — mas naquela época não eram assim as regras”, diz, rindo. E emen-
da, sério: “Eu fazia isso mais do que para me aproximar. Era para eles se sentirem vistos e queridos”.
A filosofia ganha corpo na fazenda. Mas antes de entrar na sede, vem a barreira mais difícil: sete cachorros cercam o carro pedindo carinho. Renato chama cada um pelo nome e explica, como quem comenta algo simples: a maioria foi abandonada ali e ele adotou. Depois de um café fresquinho e bolo servidos por ele mesmo, o empresário faz questão de mostrar cada cômodo da casa - uma casa colonial do ano de 1882. Conta que o imóvel passou por um processo cuidadoso de restauração: foram encontradas sete camadas de tinta, retiradas uma a uma, até que a casa recuperasse sua aparência original. O resultado é uma
construção rústica, simples e elegante, com cara de fazenda de café, daquelas que habitam o imaginário das histórias do ciclo cafeeiro no Brasil.
Em seguida, Renato assume o volante de uma Amarok e leva o grupo até a plantação. Dirige entre os cafezais enquanto explica o funcionamento da fazenda, aponta áreas, fala do solo e do que ainda está por vir. Hoje, a Fazenda Aliança é produtora de café para exportação - a plantação tem mais de 1,5 milhão de pés de café - e também conta com gados Nelore (de corte). Renato resume, do jeito dele, a ponte entre o campo e o escritório: a diferença entre administrar uma fazenda e uma empresa é nenhuma - “tirando o amor, que é ainda maior”. “Comecei plan-
tando um pouquinho, o preço do café subiu e hoje estou feliz”, diz.
A seguir, a conversa completa com o executivo que foi CFO da Ericsson no Brasil aos 37 anos, liderou a NEC durante o boom das telecomunicações, estruturou a CNL no mercado imobiliário e levou método de gestão também para o trabalho voluntário.
efe. - Seus pais vieram do Japão. Como essa origem moldou sua formação?
Renato - Meus pais chegaram muito jovens ao Brasil. Meu pai veio de Osaka e minha mãe de Fukuoka, ambos ainda adolescentes, se conheceram aqui e casaram. A vida nunca foi simples, e isso moldou tudo. Da cultura japonesa veio a disciplina, a re-
sistência e, sobretudo, a educação como valor absoluto. Onde havia comunidade japonesa, havia escola. Meu pai virou professor e foi ele quem me alfabetizou. Antes de qualquer ambição profissional, estudar era obrigação.
efe. - Mas você trabalhou desde cedo. Isso foi escolha ou necessidade?
Renato - Necessidade, mas também aprendizado. Eu estudava e trabalhava ao mesmo tempo desde muito jovem. Trabalhei numa empresa japonesa que importava de tudo: livros, tecidos, alimentos. Minha irmã Amélia conseguiu emprego primeiro e me levou para lá. Eu ficava no escritório e ela atendia na loja. Eu trabalhava de dia e estudava à noite.
efe. - Você queria fazer medicina. O que te impediu?
Renato - Medicina era um sonho meu. Eu fui para o colegial, comecei o científico e cheguei a procurar faculdades. Mas era inviável: eu não tinha condição financeira e não podia parar de trabalhar. Foi uma frustração real. No segundo ano eu mudei de rota: fui para contabilidade, justamente porque era um caminho que eu conseguia fazer à noite. Depois fiz cursinho e entrei em economia no Mackenzie, sempre trabalhando.
efe. - Como foi sua entrada na Ericsson e o que marcou esse período?
Renato - Entrei na Ericsson a convite de um colega num momento em que a empresa precisava estruturar melhor sua lógica de custos. Era outra época: IBM 370, cartões perfurados, nada do que existe hoje. Percebi que não dava para fazer propostas de telecomunicações sem saber exatamente quanto cada sistema custava. Então eu literalmente desmontei uma central telefônica, cataloguei peça por peça, atribuí custo a tudo e criei um sistema que permitia chegar ao custo real do produto e formar preço de forma racional. Aquilo virou referência interna e deu mais segurança ao time comercial.
efe. - Esse trabalho impulsionou sua carreira dentro da empresa?
Renato - Sim. A metodologia ganhou escala e foi levada para outras operações, como México e Espanha, e depois incorporada pela própria matriz na Suécia. Esse reconhecimento me levou a assumir a diretoria financeira da Ericsson no Brasil aos 37 anos — algo incomum na época, já que esses cargos eram ocupados por expatriados. Sem-
pre notei uma afinidade cultural ali: suecos e japoneses valorizam muito o coletivo, a disciplina e o senso de comunidade. Isso facilitou minha atuação e meu crescimento.
efe. - Como aconteceu sua ida para a NEC, concorrente direta da Ericsson?
Renato - Eu conhecia o pessoal da NEC do ambiente de telecom, eventos e reuniões. Eles me chamavam há tempos. Eu sempre dizia que não: era concorrente. Mas em 83 e 84 eu percebi que meu crescimento na Ericsson tinha chegado ao limite. Presidência era praticamente impossível, porque havia uma barreira de nacionalidade. Eu estava estagnando. Aí começaram os convites formais, com jantares, explicações. Eu demorei a decidir. Pedi uma semana para pensar — e foi uma semana difícil. No fim, aceitei. E, quando aceitei, fui ao Japão: não dava para ir lá para dizer “não”.
efe. - Dentro da NEC, como você cresceu e se posicionou?
Renato - No início eu passei um tempo “limpando a casa”, resolvendo rescaldos. Depois eu me envolvi muito mais com tecnologia e operação. A NEC tinha fábrica em Guarulhos e era verticalizada: comprava componentes, montava placas, produzia centrais. A empresa era muito forte em comunicação sem fio e rádio comunicação — e isso foi essencial em projetos grandes, inclusive na região amazônica, que eram muito difíceis de implantar. Em determinado momento, a NEC chegou a faturar muito alto, chegando a números de bilhão de dólar, embora eu não lembre o número exato do começo. E eu ia ao Japão todo ano, pelo menos duas vezes: prestação de contas e orçamento.
EU FUI MUITO AUSENTE. EU SEMPRE RECONHEÇO ISSO. EU TENHO QUE AGRADECER A MINHA FAMÍLIA POR TER
SEGURADO MUITA COISA. EU VIAJAVA O TEMPO TODO. EU ATENDIA CLIENTES NO BRASIL INTEIRO E FORA TAMBÉM
HOJE TENHO CERCA DE UM MILHÃO E MEIO DE PÉS DE CAFÉ, O QUE CORRESPONDE A APROXIMADAMENTE
350 HECTARES. A PRODUÇÃO MÉDIA GIRA ENTRE 10 E
12 MIL SACAS POR ANO
efe. - Você trabalhava 14, 15 horas. Como foi conciliar isso com família?
Renato - Eu fui muito ausente. Eu sempre reconheço isso. Eu tenho que agradecer a minha família por ter segurado muita coisa. Eu viajava o tempo todo. Quando virei diretor operacional, eu atendia clientes no Brasil inteiro e também grupos de fora: Itália, Portugal, Espanha. Eu gostava de ir até eles, entender o plano, perguntar: “O que vocês querem fazer no Brasil? Como posso ajudar como fornecedor?” Eu tentava me antecipar ao plano deles. Minha vida era: toca o telefone, eu pego a mala e vou. Eu não deixava para amanhã.
efe. - Como foi deixar a NEC depois de tantos anos?
Renato - Eu digo que, na carreira, você vira “Renato da Ericsson”, “Renato da NEC”. Quando perde o sobrenome, volta a ser só Renato. Isso mexe. Eu saí pela regra de aposentadoria e ainda fiquei mais dois anos. Foi um período difícil porque você perde a estrutura toda: aquilo de pedir e acontecer, ter uma equipe, uma máquina. De repente, acaba. Mesmo se preparando mentalmente, nada é igual. Eu vinha de um ambiente muito exposto e muito pressionado. Eu estava bastante estressado.
efe. - Como nasce a CNL e a entrada em empreendimentos?
Renato - Surgiu um convite para um projeto de condomínio de casas, era um conjunto grande. Eu fiz um business plan, estudo de viabilidade e decidimos lançar e vender para financiar a construção. A primeira fase vendeu bem, veio a segunda, e depois formalizamos a empresa em 1995. Isso começou em paralelo à NEC. Na região de Alphaville, naquela época, havia muito lançamento com demanda forte, e eu tinha acesso a oportunidades que surgiam cedo. A CNL cresceu nesse ambiente. Começamos com casas, depois prédios. A empresa foi ganhando corpo.
efe. - Qual é o modelo de operação hoje?
Renato - A gente terceiriza praticamente tudo: projeto, cálculo estrutural, fundação, execução. Trabalhamos com parceiros cadastrados e conhecidos pela qualidade. Para nós, qualidade pesa mais do que preço. É um princípio.
efe. - E qual é seu papel hoje na empresa?
Renato - Eu atuo principalmente no começo: negociação de terreno, parceria, estruturação. A operação eu deleguei para o Daniel e para o time. Mas eu faço questão de presença. Parceiro gosta de ver o dono. Em lançamentos e momentos importantes eu estou junto. Eu acredito que a empresa precisa ter “cara do dono”.
efe. - Por que você aceitou presidir o Bunkyo?
Renato - Fui procurado num momento em que o Bunkyo precisava se modernizar, tanto do ponto de vista de gestão quanto de posicionamento. Havia fragilidade financeira e estrutural. Eu já estava bastante envolvido com o Hospital Santa Cruz e hesitei, porque não dá para fazer duas coisas com a mesma intensidade. Mas decidi devolver algo para a comunidade. Eu sou assim: se for para fazer, é para fazer direito.
efe. - Qual foi a principal virada durante a sua gestão?
Renato - Comecei ouvindo. Principalmente os jovens. Convidei um grupo para conversar e dali saíram duas direções claras: dar protagonismo à nova geração e ampliar o relacionamento do Bunkyo com a sociedade. Ao mesmo tempo, implantei gestão de verdade: orçamento, controle de fluxo de caixa, responsabilidade financeira. Cada comissão passou a ter orçamento próprio e uma regra simples — prejuízo não era uma opção. Isso mudou a cultura da instituição e deu sustentabilidade ao trabalho.
efe. - Esse olhar para gestão e cuidado também aparece na sua atuação social e na saúde?
Renato - É verdade. No Instituto Santa Teresinha, por exemplo, comecei ajudando de forma muito prática, indo aos fins de semana, resolvendo necessidades imediatas. Depois entendi que era preciso estruturar para durar: organizamos fornecedores, processos, cozinha, rotina. No Hospital Santa Cruz foi parecido. Em 2010, fui chamado para conversar e acabei entrando de corpo inteiro. Levei gestão, diálogo entre médicos, enfermagem e administração, e busquei referências no Japão. Esse processo levou cerca de três anos até a instituição entrar nos trilhos. Eu costumo dizer que não existe milagre — existe trabalho contínuo, método e compromisso.
NO PROCESSO DE RESTAURAÇÃO, FORAM ENCONTRADAS SETE CAMADAS DE TINTA, RETIRADAS UMA A UMA, ATÉ QUE A CASA RECUPERASSE SUA APARÊNCIA ORIGINAL. O RESULTADO É UMA CONSTRUÇÃO RÚSTICA, SIMPLES E ELEGANTE
efe. - Foi o mais perto que você chegou da medicina?
Renato - Foi (risos). Os médicos até quiseram me dar jaleco, mas eu não quis. Eu me identifiquei muito com eles e a confiança foi grande.
efe. - E a fazenda, onde entra nessa história?
Renato - A fazenda começou como lazer, como um lugar para eu descansar. Eu sempre tive área rural e já criei Nelore. Comprei a Fazenda Aliança em 1996. Vim num domingo, andei pela propriedade e pensei: “Vou comprar isso aqui”. Vi potencial. Começou com 67 alqueires e, aos poucos, fui ampliando, comprando áreas ao redor. A vocação para o café já existia desde o começo.
efe. - Em que momento esse lazer vira um projeto mais estruturado?
Renato - Essa mudança aconteceu de forma muito instintiva. Não teve muito planejamento. Naquela época, a terra ainda era barata em comparação com outras regiões. Pensei: se eu comprar terra agora, isso pode ser um bom investimento no futuro. E como a fazenda tinha tradição no café, decidi plantar café. Soube que aqui já existiram cerca de cinco mil alqueires de café. Imagina isso, praticamente outro município. A Fazenda Aliança era mais importante do que a própria cidade. Ela é anterior à cidade de São João da Boa Vista. Tudo acontecia em
torno da fazenda. E eu pensei: isso aqui um dia pode valorizar muito mais.
efe. - Como foi esse crescimento ao longo dos anos?
Renato - Fui plantando, expandindo, expandindo. Hoje tenho cerca de um milhão e meio de pés de café, o que corresponde a aproximadamente 350 hectares. A produção média gira entre 10 e 12 mil sacas por ano, porque o café tem bienalidade: um ano de safra mais cheia, outro mais fraca. Passei muitos anos vendendo café barato, chegando a ter prejuízo. Mas não desanimei. Continuei firme. E, graças a Deus, de três a quatro anos para cá, o preço do café melhorou bastante. Hoje eu sorrio à toa. A fazenda começou a pagar dividendos, o que, sinceramente, é quase um milagre.
efe. - Hoje a operação está equilibrada financeiramente?
Renato - Hoje a fazenda tem fluxo. Máquinas, adubos, tudo é comprado à vista. Não faço financiamento. Se o preço do café se mantiver em torno de dois mil reais a saca de 60 quilos, está excelente. A expectativa é seguir expandindo a produção. No começo, eu fazia isso muito mais por paixão, sem olhar tanto para a rentabilidade. Hoje, claro, eu olho também para o resultado. Hoje, café é um negócio rentável.
A sede da fazenda é uma casa colonial do ano de 1882, que passou por um processo cuidadoso de restauração
efe. - Mas não é um negócio simples. Renato - De jeito nenhum. Café hoje exige escala e mecanização. Aquele modelo de cafeicultura familiar está cada vez mais difícil de sustentar. O café exige estrutura — terreiro, secador, máquinas — e isso demanda investimento alto. O pequeno produtor sofre muito.
Os cafeicultores mais bem-sucedidos hoje operam em grande escala, como empresas estruturadas. A tendência é a mesma que vemos em culturas como a soja: grandes áreas, tudo mecanizado. A agricultura brasileira exige cada vez mais tecnologia, produtividade e qualidade. E isso custa caro.
efe. - Quanto da produção vai para fora do Brasil?
Renato - Hoje, entre 60% e 70% da minha produção vai para o mercado externo. Exporto para Japão, Itália, Bulgária e, mais recentemente, Argentina. Tenho muita vontade de abrir o mercado chinês, mas ainda não chegamos lá. O restante fica no mercado brasileiro, que é menos exigente.
efe. - A mecanização entra como pilar estratégico?
Renato - Sem dúvida. Agora estou começando a trabalhar com irrigação e fertirrigação no café. Isso reduz o uso de trator, diminui despesa operacional e aumenta produtividade. A irrigação exige investimento inicial alto, mas acredito muito no resultado. Com irrigação, o café deixa de depender tanto de São Pedro. Eu consigo fornecer água de forma controlada, e essa fazenda é muito bem abastecida. Por isso, todas as novas áreas já nascem irrigadas. Já tenho dois talhões grandes irrigados e, daqui para frente, todas as novas áreas seguirão esse modelo.
efe. - A pecuária entra como complemento?
Renato - Sim. Como o café hoje é totalmente mecanizado, uso a pecuária de forma complementar. Onde não dá para mecanizar, áreas inclinadas, morros, entra o gado. Trabalho com vacas de corte, usando inseminação artificial com sêmen Brangus. Isso gera uma cruza industrial muito boa,
com engorda precoce e ótimo rendimento de carne. Eu vendo os bezerros no desmame. O mercado absorve bem.
efe. - Existe diferença entre tocar uma empresa e uma fazenda?
Renato - Não, gestão exige dedicação e conhecimento técnico em qualquer lugar. Isso é básico. Mas, na fazenda, existe um componente a mais, que é a paixão. Se você não gostar de verdade, abandona no primeiro prejuízo. Se eu não tivesse gostado tanto disso, teria desistido há muito tempo. Claro que exige agrônomo, veterinário, orientação profissional. Mas, acima de tudo, exige boa gestão. Boa gestão mesmo. Aqui nada é improvisado: são dezenas de pessoas trabalhando, processos, certificações, responsabilidade com quem vive e produz na fazenda todos os dias.
efe. - Para finalizar, no percurso, você citou o termo Omotenashi. Pode explicar o que significa?
Renato - Omotenashi é fazer algo para agradar sem a pessoa precisar pedir. É antecipar. Eu penso no que o outro pode querer — um café, um suco, um cuidado — antes de virar uma solicitação. Se a pessoa pede, já mudou: aí você só está atendendo. Omotenashi é não precisar estar escrito. É leitura de necessidade, atenção ao próximo.
Executiva do Banco Safra, Andrea Carvalheira compartilha os aprendizados de mais de 30 anos no mercado financeiro, os desafios da liderança feminina e o que o futuro exigirá dos líderes
Por Thais Sant’Ana
Com mais de três décadas de atuação no mercado financeiro, Andrea Carvalheira construiu uma trajetória marcada pela consistência, pela capacidade de adaptação e pela formação de pessoas. Economista formada pela Universidade Federal de Pernambuco, acumulou experiência em grandes instituições financeiras e hoje lidera o segmento Private no Brasil no Banco Safra.
Nesta conversa com a revista efe., Andrea fala sobre decisões que moldaram sua carreira, os desafios enfrentados como mulher no setor bancário, a importância de Alphaville em sua vida e o que acredita ser essencial para a liderança do futuro.
efe - Olhando para sua trajetória, quais foram as escolhas mais determinantes para você chegar à alta liderança no setor bancário?
Andrea - Quando olho para minha trajetória, vejo que ela não foi construída pensando apenas em cargos ou títulos, mas em experiências que me preparassem para liderar pessoas e tomar decisões complexas. Em alguns momentos, fiz escolhas que não eram as mais óbvias, e isso me fez passar por diferentes segmentos, áreas, instituições e ciclos de mercado, porque eu queria entender não só produtos, mas comportamento, risco, estratégia e, principalmente, pessoas. Acredito que a alta liderança veio como consequência, e não como objetivo isolado.
efe - Qual foi o momento ou desafio mais difícil da sua carreira — e como ele moldou sua forma de liderar hoje?
Andrea - Passei por um processo de aquisição e cheguei a uma empresa já em cargo de liderança, mas ainda muito jovem. Na época, fui questionada — não apenas pela idade, mas também por ser mulher naquela posição. Aquilo foi desafiador, mas também transformador. Em vez de tentar provar algo com discursos, aprendi a responder com
preparo, consistência e resultados. Esse período me ensinou que autoridade se constrói no dia a dia, com trabalho sério e respeito. Hoje, acredito que liderar é dar espaço, desenvolver pessoas e criar ambientes onde a competência fala mais alto do que rótulos.
efe - Na sua visão, quais são os pilares para construir uma liderança sólida e sustentável no mercado atual?
Andrea - Coerência entre discurso e prática; capacidade de ouvir e disponibilidade para aprender; coragem para decidir, mesmo em cenários difíceis; evoluir com os erros; desenvolver pessoas; e entender pessoas de diferentes gerações. Mesmo em um mundo cada vez mais digital, a liderança continua sendo sobre pessoas. A tecnologia é meio, não fim.
efe - Como você enxerga a evolução da liderança feminina no mercado financeiro — e quais barreiras ainda precisam ser quebradas?
Andrea - A liderança feminina evoluiu muito nas últimas duas décadas no mercado financeiro. Hoje vemos mais mulheres em posições de decisão, com voz ativa e reconhecimento pelos resultados que entregaram. A principal barreira ainda é a redefinição dos padrões de liderança, para além do modelo tradicional masculino.
efe - Quais obstáculos você pessoalmente precisou superar sendo mulher em um ambiente historicamente masculino?
Andrea - Eu sempre lidei bem com isso. Me acostumei, muitas vezes, a ser a única mulher na sala ou na equipe de líderes. Não acho que foi um obstáculo, mas sim o desafio de se provar. E, particularmente, o fato de ser nordestina. Antes de se olhar currículo e história, estranhava-se eu estar ali. Isso melhorou muito, principalmente nas funções comerciais, mas, para funções executivas, ainda há um grande espaço a ser reconhecido e praticado.
efe - Hoje, qual é o maior desafio de liderar equipes, especialmente com a chegada das gerações mais novas ao mercado?
Andrea - Adaptar-se à velocidade das coisas e das informações, entender que as diferentes gerações se comunicam, aprendem e se motivam de formas distintas e criar pontes entre essas gerações. Não é sobre escolher uma geração — é sobre conectar gerações.
efe - O que os líderes do futuro precisarão desenvolver — e o que precisarão desaprender?
Andrea - O futuro exige líderes que aprendam mais, escutem mais e controlem menos. É preciso desenvolver a escuta ativa, o aprendizado contínuo e a leitura das pessoas e dos contextos. Sobre desaprender, isso soa como ruptura. Prefiro o reaprender, que soa como evolução. É preciso reaprender a confiar, a exercer a autoridade e a liderar em um contexto mais diverso, digital e humano ao mesmo tempo.
efe - Qual é a importância de Alphaville na sua construção pessoal, profissional e de networking?
Andrea - Alphaville me acolheu em um momento pessoal e profissional muito especial e importante. Em 2002, aos 31 anos, me tornei mãe e fui transferida de Recife para São Paulo durante a licença-maternidade. Representava, e representa, um espa-
ço com segurança e valores familiares. Alphaville me entregou o que eu procurava para minha família. Aqui construímos relações genuínas e um networking natural, que nasce da proximidade e não apenas de interesses profissionais.
efe - Pensando no futuro do mercado financeiro, quais são os principais desafios e oportunidades que você enxerga?
Andrea - O futuro do mercado financeiro será cada vez mais digital, regulado e competitivo. O maior desafio hoje é acompanhar a velocidade das mudanças, em um ambiente econômico complexo. A grande oportunidade está em usar tecnologia e inteligência artificial para ganhar eficiência e personalização e fortalecer o papel do profissional como alguém que interpreta cenários, orienta escolhas e constrói confiança.
efe - Olhando para frente, quais são seus próximos desafios como líder, executiva e pessoa?
Andrea - Como líder, formar e inspirar em todas as esferas. É para isso que aprendemos algo técnico, científico ou emocional: para transmitir. Como executiva, entregar resultados e liderar pelo exemplo. Como pessoa, estar atenta à saúde e seguir tendo bons momentos dentro de casa e com a família e os amigos. Seguir sendo feliz!
PRIMEIROS PASSOS PARA UM FUTURO GLOBAL. PRIMEIROS PASSOS PARA UM FUTURO GLOBAL.
Na Escola Internacional de Alphaville, cada descoberta é um convite para sonhar. Nossa Educação Infantil, de 1 a 5 anos, une imersão bilíngue, experiências criativas e cuidado afetuoso.
Formando não apenas mentes curiosas, mas corações preparados para o futuro.
Educação Bilíngue: O Mundo na Ponta dos Dedos
Um futuro brilhante começa com o primeiro passo. Matrículas abertas.
Muito além da exposição, o campeonato se tornou uma plataforma de construção de marca, capaz de gerar associação simbólica, experiências e vínculo — do patrocínio global às ativações locais em Alphaville
Por Gabriela Ribeiro
Durante a Copa do Mundo do Catar, em 2022, uma decisão de última hora colocou em xeque um dos contratos comerciais mais emblemáticos do futebol global. Dois dias antes do início do torneio, o governo do país-sede proibiu a venda de bebidas alcoólicas nas imediações dos estádios, medida que atingiu diretamente a Budweiser, patrocinadora histórica da FIFA e responsável, há décadas, por uma das categorias mais valiosas do pacote comercial da competição.
O episódio ganhou repercussão mundial não apenas pelo impacto logístico, mas por evidenciar a dimensão financeira e o peso simbólico de ocupar um dos espaços mais disputados do marketing esportivo. Estimativas divulgadas por veículos internacionais como Reuters e Financial Times indicam que a Budweiser desembolsou cerca de US$ 75 milhões pelos direitos comerciais vinculados ao torneio.
Com a proibição anunciada, o estoque preparado para venda nos estádios não pôde ser utilizado e foi redirecionado para uma ação promocional associada ao país campeão – a ação, inclusive, vai se repetir: a marca da Ambev enviará contêiner de cerveja para a torcida do clube campeão de 2026.
O que poderia ter se transformado em um revés reputacional acabou incorporado à narrativa da marca. A Budweiser manteve presença nas fan zones, ampliou conteúdos proprietários e reforçou sua atuação digital ao longo de toda a competição.
Na prática, a reação rápida preservou — e em certa medida reforçou — a associação histórica da marca com o futebol. Em vez de desaparecer do evento, a Budweiser reposicionou sua presença: deixou de depender do ponto de venda físico e
passou a ocupar o espaço simbólico do torneio, onde o retorno está menos ligado à transação imediata e mais à construção de valor de marca.
Para Fábio Wolff, sócio-diretor da Wolff Sports, agência especializada em marketing esportivo e entretenimento, e uma das mais requisitadas quando o assunto é patrocínio, esse tipo de movimento revela uma mudança na lógica do patrocínio esportivo. “O valor da Copa não está restrito ao ponto de venda. Ele está na associação simbólica. Quando a marca consegue permanecer relevante mesmo diante de uma limitação operacional, ela reforça algo mais profundo: seu vínculo com o território cultural do futebol”, afirma.
O episódio ilustra, então, uma mudança estrutural no uso comercial da Copa do Mundo. Estar presente deixou de significar apenas exposição em campo ou nas arquibancadas; passou a representar disputa por relevância simbólica em um dos raros momentos de atenção coletiva planetária.
O EVENTO QUE AINDA
A força da Copa do Mundo como plataforma de branding se explica, antes de tudo, pela sua capacidade de concentrar atenção em escala global, algo cada vez mais raro em um ecossistema de mídia fragmentado.
De acordo com o FIFA World Cup Qatar 2022 – Global Broadcast and Audience Report, o último Mundial alcançou cerca de 5 bilhões de pessoas ao longo do torneio, considerando consumo em TV, digital e plataformas sociais. A final entre Argentina e França registrou audiência média global estimada em aproximadamente 1,5 bilhão de espectadores, um dos maiores picos de atenção coletiva já registrados pelo esporte.
Mas o que sustenta o interesse contínuo das marcas não é apenas o retrospecto, e sim a projeção. Relatórios recentes da Nielsen Sports indicam que a Copa do Mundo de 2026, que será realizada nos Estados Unidos, México e Canadá, deve superar os números de engajamento do Catar, impulsionada por três fatores-chave: maior número de partidas, fuso horário mais favorável para mercados estratégicos e expansão do consumo digital.
A própria FIFA projeta que a edição de 2026, a primeira com 48 seleções, amplie significativamente o alcance global do torneio, tanto em audiência quanto em inventário comercial, criando mais janelas de exposição para marcas ao longo de quase cinco semanas de competição.
Dados da Kantar Ibope Media reforçam essa expectativa ao apontar que grandes eventos esportivos seguem sendo um dos poucos formatos capazes de gerar atenção simultânea, recorrente e emocional, com consumo que extrapola os jogos ao vivo e se espalha por conteúdos de análise, redes sociais, second screen e experiências presenciais. É essa combinação de escala histórica comprovada e potencial de crescimento que mantém a Copa no centro das estratégias de branding. Para as marcas, o Mundial deixou de ser apenas um evento para “aparecer” e passou a operar como um ativo de posicionamento, capaz de condensar, em poucas semanas, uma relevância que levaria anos para ser construída por meios convencionais.
Para Marcelo Toledo, professor de gestão e marketing esportivo do curso de Administração da ESPM, essa mudança não é casual. Ela responde a um cenário em que a atenção está pulverizada e os grandes eventos se tornaram raros.
“A Copa funciona como um atalho de relevância. Em poucas semanas, a marca acessa um nível de atenção e associação emocional que levaria anos para ser construído por meios tradicionais”, afirma. Nesse contexto, o patrocínio não se encerra na visibilidade: ele passa a condensar significado. Essa transformação explica por que as marcas deixaram de concentrar esforços apenas nos 90 minutos do jogo. A disputa acontece antes, durante e depois das partidas, nos bastidores, nos conteúdos, nas conversas que se espalham pelas redes, nos encontros presenciais e nas experiências paralelas ao calendário oficial.
Esse movimento também impulsionou o surgimento de novas plataformas de cobertura e conteúdo proprietárias em torno do torneio. Um exemplo é a CazéTV, canal criado pelo streamer Casimiro Miguel, que ganhou protagonismo ao transmitir jogos e produzir conteúdo exclusivo durante o último ciclo da Copa. Para a edição de 2026, o projeto avança com a criação da “Casa CazéTV”, espaço físico dedicado à produção de conteúdo, experiências com convidados e ativações de marca durante o torneio, conforme antecipado pelo Meio & Mensagem. A iniciativa reflete uma mudança estrutural no ecossistema do Mundial: a Copa deixou de ser apenas um evento transmitido e passou a ser um território contínuo de produção de conteúdo, onde marcas, influenciadores e plataformas disputam atenção em tempo real.
A Casa CazéTV é um espaço físico dedicado à produção de conteúdo, experiências com convidados e ativações de marca durante o torneio
“Hoje, o erro não é investir na Copa. O erro é não ter uma narrativa clara para sustentar essa presença”, avalia o professor.
A Copa, segundo ele, funciona como um território cultural temporário, mas intenso. E território exige coerência. Marcas que entram apenas para “aparecer” correm o risco de virar ruído; aquelas que entendem o contexto conseguem transformar exposição em valor de longo prazo. Não se trata mais de disputar atenção, mas de disputar sentido, algo que se constrói com consistência, leitura de ambiente e capacidade de diálogo com o público.
No Brasil, a Cimed, uma das maiores farmacêuticas do país, renovou recentemente seu patrocínio à seleção brasileira de futebol, mantendo-se como apoiadora oficial da CBF por mais um ciclo que vai até 2027, com aporte estimado em cerca de R$ 100 milhões em ações de marketing e ativação associadas ao torneio, de acordo com o Inside World Football.
A parceria, que começou em 2015, foi reforçada com projetos que vão além da simples exposição da marca em painéis e coletivas: a empresa lançou produtos em edição limitada vinculados ao universo do futebol, como um hidratante labial com o mascote Canarinho distribuído em jogos da seleção no Brasil, e investe em ativações planejadas para engajar o público em diferentes momentos da temporada esportiva.
Essa estratégia se estende a campanhas promocionais que vinculam desempenho esportivo e experiência de consumo. Em ciclos anteriores de Copa, por exemplo, a Cimed programou uma ação em que distribuiu cerca de R$ 100 milhões em produtos, bonificando clientes do canal farmacêutico com o dobro de pedidos a cada vitória da seleção.
Além das ativações presenciais, a empresa utiliza o futebol como plataforma de conteúdo e relacionamento digital, ampliando sua presença em redes sociais e ambientes de comunidade vinculados ao torneio.
Pesquisas de mercado mostram que patrocínios esportivos bem ativados tendem a impactar diretamente indicadores como conhecimento de marca e consideração de compra. Um levantamento conduzido pela Ilumeo, empresa brasileira especializada em inteligência de dados e pesquisa de mercado, apontou uma diferença significativa de lembrança de marca: entre consumidores que reconheciam a Cimed como patrocinadora da seleção, o índice de awareness chegava a 82%, enquanto entre aqueles que não faziam essa associação a taxa caía para cerca de 46%.
Para Fábio Wolff, esse tipo de resultado traduz o verdadeiro valor estratégico do patrocínio esportivo. “Quando bem ativado, o patrocínio não é apenas uma exposição. Ele cria familiaridade, reduz distância e fortalece a confiança. O consumidor passa a perceber aquela marca como parte de algo que ele valoriza emocionalmente”, afirma.
Para o professor da ESPM, o dado ajuda a traduzir em números algo que o marketing esportivo já percebe empirica-
mente há alguns ciclos. “Quando o patrocínio vai além da exposição de logotipo e se desdobra em conteúdo, presença contínua e narrativa coerente, ele não apenas aumenta a lembrança, mas reorganiza o lugar da marca na mente do consumidor.”
NA REGIÃO
Em Alphaville, a Copa do Mundo não é apenas um evento esportivo global. É também parte da memória afetiva do bairro. Moradores que acompanham a região desde o comecinho ainda lembram das comemorações espontâneas que tomaram as ruas após os títulos da seleção brasileira. Na conquista de 1994, a praça em frente ao residencial 2 se transformou em ponto de encontro improvisado. Vizinhos saíram de casa, carros se alinharam em volta da rotatória, bandeiras surgiram nas janelas e desconhecidos celebraram juntos como se já se conhecessem. Mais do que uma festa, foi um daqueles momentos que ajudam a construir o senso de comunidade.
Esse tipo de episódio ajuda a explicar por que a Copa continua sendo um território sensível para as marcas em escala local. Mais do que audiência, o evento ativa lembranças, rituais e pertencimento. E empresas que conseguem se inserir nesses momentos passam a fazer parte dessa memória. Para Fábio Wolff, sócio-diretor da Wolff Sports, esse é um dos aspectos mais poderosos do torneio. “A Copa tem a capacidade de transformar um evento esportivo em um fenômeno social. Quando a marca consegue participar desses momentos de forma legítima, ela deixa de ser apenas comunicação e passa a ser lembrança”, afirma.
Na edição de 2026, há um fator adicional que favorece essa conexão. Os jogos tendem a ter horários mais compatíveis com a rotina brasileira, concentrando transmissões no fim da tarde e à noite, o que deve estimular encontros presenciais em bares, clubes, shoppings e centros esportivos.
No Alphaville Tênis Clube, um dos principais pontos de encontro dos moradores,
o planejamento inclui transmissão das partidas em telões instalados em diferentes áreas, com destaque para a boate Mu’leka, além de ambientação temática nas instalações. “Considerando que os jogos do Brasil serão às 19h, muitos associados se reúnem no clube para acompanhar as partidas. A Copa naturalmente se transforma em um momento de encontro”, informa a administração do ATC.
Para Wolff, esse movimento mostra como o valor do torneio extrapola o patrocínio oficial. “Mesmo sem patrocínio direto, marcas e espaços conseguem se beneficiar ao criar experiências relevantes durante o evento. Quando a empresa se insere de forma legítima naquele momento coletivo, ela constrói vínculo, que é o ativo mais valioso do branding.”
Em Alphaville, onde o senso de comunidade sempre foi parte da identidade do bairro, esse tipo de conexão ganha um peso ainda maior. A Copa deixa de ser apenas um evento transmitido e passa a funcionar como um ritual compartilhado, um daqueles raros momentos em que a atenção se sincroniza e o cotidiano desacelera.
Para as marcas, estar presente nesse intervalo não significa apenas ser visto. Significa ser lembrado, às vezes, por décadas.
“A COPA TEM A CAPACIDADE DE TRANSFORMAR UM EVENTO ESPORTIVO EM UM FENÔMENO SOCIAL. QUANDO A MARCA CONSEGUE PARTICIPAR DESSES MOMENTOS DE FORMA LEGÍTIMA, ELA DEIXA DE SER APENAS COMUNICAÇÃO E PASSA A SER LEMBRANÇA”, FÁBIO WOLFF, SÓCIO-DIRETOR DA WOLFF SPORTS
O QUE SEPARA AS MARCAS LEMBRADAS DAS ESQUECIDAS
Para o sócio da Wolff Sports, a principal transformação está na forma como o Mundial passou a ser interpretado pelas empresas. “Não basta aparecer, é preciso participar da narrativa e entender qual é o papel da marca naquele momento”, afirma.
Segundo ele, a Copa deixou de ser apenas um evento esportivo para se tornar um ambiente cultural completo, capaz de influenciar comportamento, conversas e percepção de valor.
“O consumidor não se conecta com a marca porque ela está presente. Ele se conecta porque ela faz parte da experiência. É isso que transforma exposição em memória e memória em construção de marca.”
Essa mudança ajuda a explicar por que o torneio continua sendo um dos ativos mais disputados do marketing global. Mais do que audiência, a Copa oferece algo cada vez mais raro: atenção coletiva sincronizada, emoção compartilhada e contexto cultural legítimo.
Para as empresas, o desafio deixou de ser apenas estar ali. Passou a ser ocupar esse território com consistência, relevância e propósito. Porque, no fim, o jogo que define o valor das marcas não acontece apenas dentro de campo. Ele acontece na memória das pessoas, e é ali que as marcas realmente vencem ou desaparecem.
EDNA VASSELO GOLDONI VIROU REFERÊNCIA EM VENDAS, VOLTOU AO MERCADO AOS 63 E TRANSFORMOU PROPÓSITO EM MÉTODO. AQUI, ELA FALA SOBRE
LONGEVIDADE PRODUTIVA, ETARISMO NO TRABALHO E A CULTURA DA SORORIDADE
Por Thais Sant’ Ana
Étarde de uma quinta-feira, véspera de feriado, quando Edna Vasselo Goldoni atende prontamente a ligação da revista efe. No tom da sua voz dá para sentir o bom humor e, sobretudo, a calma: “Hoje eu tô tranquila”, diz, como quem abre espaço na agenda e na conversa ao mesmo tempo. A entrevista flui desse jeito: ela emenda histórias, retorna a pontos importantes, organiza o raciocínio com clareza.
Ela aprendeu cedo duas coisas que atravessam sua história: mulher não abaixa a cabeça e vida não tem “prazo de validade”. Nascida em Torrinha, no interior de São Paulo, ela construiu uma carreira de mais de três décadas no mercado de seguros e saúde, se tornou referência e, mais tarde, trocou o “status” pelo impacto social.
Hoje, preside o IVG — Instituto Vasselo Goldoni, idealiza programas de mentoria e puxa uma pauta que tende a ganhar cada vez mais espaço no Brasil: a longevidade ativa, produtiva e sem etarismo.
Nesta entrevista à efe., Edna fala sobre decisões difíceis, maternidade, saúde, propósito e o movimento NOLT — a “new older living trend”, que propõe uma nova forma de viver a maturidade. No fim, o que fica claro é: Edna fala como vive, e vive como defende.
efe. - Você costuma dizer que “a vida pode começar em qualquer momento”. Quando isso ficou claro pra você?
Edna - Ficou muito claro quando eu voltei ao mercado de trabalho aos 63 anos. A minha bandeira sempre foi cuidar de gente ao longo da minha trajetória, mas depois que eu voltei é que foi o pulo. Eu vi que era uma grande oportunidade pra mostrar pras mulheres — inspirar outras mulheres — que a vida pode começar em qualquer momento.
efe. - Onde começa a história da Edna?
Edna - Eu nasci em Torrinha, no interior de São Paulo. Cresci numa família muito simples, somos seis filhas, seis mulheres. A minha infância foi marcada por família e muita responsabilidade. Minha mãe educava a gente na prática: cada uma tinha suas tarefas, suas metas. E eu carrego os valores que aprendi: honestidade, verdade, trabalho, amor à família.
efe. - Quais foram as influências mais fortes dentro de casa?
Edna - Minha mãe era referência de generosidade e amor. E ela educou a gente a acreditar na força da mulher. Tem uma frase que eu amo: eu tinha que ver, em cada mulher, o reflexo de mim mesma. E ela dizia: “faça o bem a todas as mulheres”. Na época eu nem sabia o nome disso, mas hoje eu sei — sororidade. Meu pai, pedreiro, sem estudos, foi a coragem. Ele dizia que a gente não podia “trazer desaforo pra casa”, no sentido de não baixar a cabeça pra ninguém. “Cabeça erguida.”
efe. - Em que momento você percebeu que ia precisar “virar a chave”?
Edna - Eu vivi um desafio muito grande na adolescência. De seis filhas, eu era considerada “a mais feia”. Teve um episódio que me marcou: um fotógrafo estava fazendo pôsteres das minhas irmãs, e quando chegou a minha vez, ele disse pra minha mãe que “não tinha dado” e que ia fazer outro “pra ver se eu ficava melhor”. Eu tinha 12 anos. Eu já sofria bullying, apelidos… e aquilo bateu fundo.
efe. - E o que te salvou ali?
Edna - Nessa época eu tive acesso a um livro chamado “O Poder do Subconsciente”. Eu fiz daquele livro uma bíblia. Pensei: “se eu quero mudar, eu vou mudar minha mente”. Sem psicólogo, sem ninguém, fui eu comigo mesma. E eu entendi que eu precisava mudar não como o mundo me via, mas como eu ia me posicionar no mundo.
efe. - E como isso virou atitude, na prática?
Edna - Aos 18 eu tomei uma decisão: comecei a me cuidar, a me valorizar. Eu lembro de voltar do cabeleireiro e pensar: “agora basta. Não aceito bullying, não aceito absolutamente nada. Eu estou me assumindo”.
efe. - Você se formou em biomedicina. Como foi seu começo profissional?
Edna - Me formei no interior. E vim para São Paulo como biomédica, sozinha e sem dinheiro, aos 23 anos. Passei o que todo jovem passa — vulnerabilidades, medo, desafios — e tinha uma frase gravada em mim: “você nasceu pra vencer”. Eu não voltaria pra minha cidade sem celebrar vitórias.
efe. - Quando você percebeu que sua carreira não seria ali?
Edna - Em pouco tempo eu vi que não era na biomedicina que eu encontraria felicidade. E aí veio uma decisão muito importante: eu identifiquei que minha maior habilidade era comunicar, vender, me posicionar. Fui vender plano de saúde, fui de porta em porta. Depois tentei imóveis. E aí um executivo perguntou: “por que você não entra no mercado de seguros?”. Foi ali que começou minha ascensão.
efe. - Houve medo de julgamento?
Edna - Muito. Ser vendedora, naquela época, não era “status”. Eu enfrentei muito preconceito. Mas foi meu maior desafio profissional: a coragem de mudar a rota na hora certa.
efe. - Em que momento você entendeu que tinha virado referência?
Edna - Quando eu fui indicada a um prêmio Top of Mind. Eu era a única mulher entre homens. Fui indicado por três anos seguidos. E no terceiro eu decidi: “ou eu ganho agora, ou talvez eu nunca seja finalista de novo”. Então, fiz uma campanha, pedi voto, coisa que eu nunca tinha feito. E fui a primeira mulher a ganhar. Depois,
por 10 anos consecutivos, fui a única mulher indicada. E ganhei mais duas edições.
efe. - Você voltou pra sua cidade com esse prêmio?
Edna - Voltei. Entreguei o prêmio pro meu pai. E pra minha mãe eu fiz um pôster com a minha foto e disse: “mãe, um dia o fotógrafo disse que eu era a mais feia. Hoje eu me tornei referência”.
efe. - Você virou mãe no auge da carreira. Como foi essa escolha?
Edna - A maternidade aconteceu comigo aos 37, no auge. Eu ouvia: “você vai parar tudo pra ter filhos?”. E eu tive que dizer não pro mundo e sim pra mim. Eu queria ser mãe de gêmeos e isso aconteceu naturalmente.
efe. - E eles nasceram prematuros.
Edna - Nasceram com seis meses, com menos de um quilo. Foi o momento mais desafiador da minha vida. E eu lembro da primeira vez que eu desci pra UTI: eu fui com batom vermelho, colar de pérolas, minha melhor roupa. E disse pra Lara e pro Leonardo: “vocês nasceram pra vencer”. Eu colocava post-its na incubadora com metas: “hoje tem que ganhar cinco gramas”. E ia celebrando cada avanço.
efe. - O que essa fase te ensinou sobre carreira e culpa?
Edna - Eu nunca comprei a narrativa de que mulher precisa escolher família ou carreira. Eu fiz ajustes, eu conciliei, eu abri mão de tempo. E culpa só traz peso. Mas, se eu voltasse no tempo, eu teria ficado mais tempo com meus filhos. A minha geração não tinha home office, não tinha flexibilidade.
efe. - O que é cuidar da saúde pra você?
Edna - Saúde sempre foi meu maior ativo. Eu me alimento bem, faço atividade física desde nova. Há mais de 35 anos eu não consumo carne vermelha. E eu tenho hábitos muito consistentes: não passo um dia sem comer uma maçã. Eu bato maçã com linhaça e água, e isso é base do meu café da manhã.
efe. - O que é inegociável na sua rotina?
Edna - Atividade física. Três a quatro vezes por semana. E não tem desculpa. Vou a musculação. Nado. Se eu tô em Aldeia da Serra ou na praia, eu pedalo. É inegociável.
efe. - E saúde mental?
Edna - É responsabilidade. A gente precisa entender emoções, limites, dizer não, desligar um pouco de rede social. Senão a gente é engolido por uma dinâmica que quer roubar a nossa atenção o tempo todo.
efe. - Você define inteligência emocional de um jeito muito objetivo.
NUNCA
NARRATIVA
MULHER
Edna - Pra mim é a capacidade de reconhecer, regular e direcionar emoções a favor das decisões. Eu me acolho, eu respiro e sigo. Eu tenho uma “âncora” que me acompanha: “eu posso, eu consigo, eu sou capaz, eu acredito e realizo.”
efe. - Você se aposentou e logo depois começou outro ciclo. O que aconteceu?
Edna - Eu vendi minha parte na empresa, abri mão de status, carreira, salário. E virei “uma mulher aposentada”. Dois meses depois, me chamaram pra dar uma palestra no interior. Um dia antes eu decidi levar um colar de pérolas pra cada mulher. E ali nasceu uma mensagem.
efe. - Qual era essa mensagem?
Edna - A pérola só existe porque um grão de areia entra na ostra, machuca — e a ostra resignifica aquilo. E eu dizia: “transforma a sua dor, resignifica a sua dor… e construa suas próprias pérolas”. Depois dessa palestra, uma mulher veio e disse: “tudo que eu queria ouvir era isso”. Eu voltei pra casa e falei pro meu marido: “eu encontrei um novo sentido pra minha vida”.
efe. - E isso virou escala.
Edna - Virou. Essa história me levou a entregar dezenas de milhares de colares de pérolas no Brasil e fora. E, com o tempo, eu fui estruturando isso dentro do IVG — Instituto Vasselo Goldoni, e programas como o “Nós por Elas”.
EQUIDADE DE GÊNERO, EQUIDADE ETÁRIA E SORORIDADE SÃO INEGOCIÁVEIS. A GENTE PRECISA AVANÇAR. E SORORIDADE É PRÁTICA: VER NA OUTRA MULHER UM REFLEXO DE SI MESMA
NOLT É UMA NOVA TENDÊNCIA DE VIDA MADURA. É UM CONCEITO QUE DESCREVE PESSOAS 60+ QUE NÃO
ACEITAM MAIS O JEITO ESTEREOTIPADO DE ENVELHECER. É BUSCAR VIDA COM PROPÓSITO, CURIOSIDADE, SAÚDE, AUTONOMIA
efe. - Como nasceu o “Nós por Elas”?
Edna - Na pandemia, eu estava na Aldeia da Serra, fazendo “O Milagre da Manhã”, e idealizei um programa de mentoria pra mulheres. Eu levei pra ONU — não aprovou — e levei pro Bradesco. O Bradesco comprou a ideia. A gente lançou em 2020. E isso ganhou uma projeção enorme: muita mentoria, muita transformação.
efe. - Você voltou ao corporativo aos 63. Por quê?
Edna - Porque eu quis mostrar: dá pra voltar. Eu voltei como embaixadora, abrindo mercado, e consegui conciliar família, instituto e trabalho. E aí eu lancei um programa chamado Carreira 50+, pra homens e mulheres acima de 50 voltarem pro mercado. A frase é: “50+ é potência que se reinventa.”
efe. - O que é NOLT, na sua definição?
Edna - NOLT é “new older living trend”, uma nova tendência de vida madura. É um conceito que descreve pessoas 60+ que não aceitam mais o jeito estereotipado de envelhecer. É buscar vida com propósito, curiosidade, saúde, autonomia. Não é “fim”. É protagonismo.
efe. - NOLT é moda ou transformação cultural?
Edna - É um movimento com impacto de mudança cultural. É não aceitar mais ouvir: “você não tem idade pra isso”, “você tá velha pra começar de novo”. É mudar a forma de olhar as pessoas maduras, como longevidade, não como fim.
efe. - O que ainda entendem errado sobre envelhecer?
Edna - Confundem idade com fim. “Acabou.” Não dá mais. Esses rótulos não cabem mais.
efe. - E as empresas: onde elas erram?
Edna - Elas tratam experiência como custo, não como ativo. Erram em não criar ambientes intergeracionais. Erram em não investir em atualização contínua pra profissionais maduros. Erram quando acham que inovação é só pra jovem. E, principalmente, erram quando ignoram a maior transformação demográfica do século: a longevidade é realidade.
efe. - Sua pauta hoje é gênero — e também idade. Por quê?
Edna - Porque equidade de gênero, equidade etária e sororidade são inegociáveis. A gente precisa avançar. E a sororidade é prática: ver na outra mulher um reflexo de si mesma.
efe. - Você ajudou a colocar o Dia da Sororidade no calendário de São Paulo. O que isso significa?
Edna - Significa institucionalizar um valor. O Dia Oficial da Sororidade entrou no calendário da cidade de São Paulo em 19 de novembro, uma conquista que eu considero coletiva.
efe. - Que frase resume seu legado?
Edna - Eu carrego uma ideia: “Escreva cada capítulo da sua história com a caneta na sua mão.” Não permita que nada, nem ninguém, tire a autoria da sua vida.
efe. - E o que vem agora?
Edna - Eu estou lançando um livro: “O Poder da Sororidade”. A proposta é um caminho prático, como praticar sororidade ao longo do tempo. E eu repito: mulher, pra olhar pra baixo, é só pra dar a mão pra outra mulher se levantar.
• IVG — Instituto Vasselo Goldoni: organização fundada por Edna e com atuação voltada a desenvolvimento humano, justiça social e apoio à liderança feminina.
• “Semeando Pérolas”: iniciativa idealizada por Edna que já distribuiu mais de 85 mil colares de pérolas, símbolo de ressignificação da dor e incentivo à sororidade.
• Programa “Carreira 50+”: mentoria individual e jornada de desenvolvimento para profissionais com 50 anos ou mais, com foco em longevidade ativa e reinvenção de carreira.
• Dia Municipal da Sororidade (São Paulo): incluído no Calendário Oficial de Eventos da cidade para ser celebrado em 19 de novembro.
• Agenda internacional: participação em evento no Parlamento Europeu, em Madri (2023), em encontro global de networking voltado a lideranças.
Vanessa Pedrosa Fonoaudióloga especialista em voz e performance comunicativa
Por que bons vendedores não seguem roteiros, constroem relações
No ambiente corporativo competitivo de Alphaville, os produtos e serviços se tornam cada vez mais parecidos, e a verdadeira vantagem competitiva está em algo simples, mas raramente dominado: a comunicação profissional. E isso vale para qualquer vendedor, ou melhor, para qualquer pessoa que precise influenciar, negociar ou gerar valor no dia a dia.
Afinal, todos vendemos algo: ideias, projetos, soluções, serviços, confiança. Vender é um ato humano. Pessoas compram de pessoas. Se conectam com pessoas.
Recentemente, vivi uma situação que ilustra isso. Ao atender a um chamado comercial on-line, o “consultor-vendedor” entrou com a câmera ligada e um bloco de anotações. Sem apresentação adequada, sem contexto, sem vínculo. Começou a disparar perguntas como em um interrogatório.
Em poucos minutos, eu não me sentia em uma conversa de negócios, e sim em um interrogatório. Até que ele afirmou, com certa prepotência, que eu iria “me conectar com o produto” assistindo a um vídeo enviado posteriormente. Foi aí que parei a reunião e disse a frase que sintetiza o erro: “Eu não me conecto com produtos, me conecto com pessoas”.
O vendedor tentava aplicar o SPIN
Selling, metodologia consagrada em vendas complexas proposta por Neil Rackham. SPIN é a sigla para Situação, Problema, Implicação e Necessidade de Solução. É um caminho para ajudar o cliente a enxergar suas dores, mas não é feito como um questionário, e sim como uma conversa estruturada.
Trabalhando a comunicação de muitos profissionais da área comercial, observo que erros como esse são comuns. Quando a busca por escala vem antes da relação, o resultado é previsível: conversas protocolares, rasas e ineficazes.
A conversa de um vendedor não pode parecer um protocolo de telemarketing dos anos 90. Antes de aprender técnicas, é preciso dominar o básico: cumprimentar, contextualizar, explicar, ouvir, validar. Comunicação profissional é a base. As técnicas vêm depois.
Para líderes e vendedores que atuam em Alphaville, um dos polos B2B mais competitivos do país, alguns princípios são inegociáveis:
1. Comece pelo relacionamento, não pelo roteiro.
Os primeiros minutos definem o clima da conversa. Uma boa apresentação e uma escuta genuína reduzem resistência e criam abertura para aprofundar o diálogo.
2. Explique por que está perguntando. Transparência muda a percepção do cliente. Em vez de “Quanto você gasta hoje?”, prefira: “Vou fazer algumas perguntas para garantir que a solução faça sentido. Podemos seguir assim?”
3. Transforme metodologias em conversa, não em inquérito.
Perguntar, ouvir, sintetizar e só então avançar. Ferramentas não substituem sensibilidade, tom de voz e respeito ao tempo do outro, e, para tudo, é preciso ter treinamento e consciência.
O que realmente influencia a decisão do cliente não é o produto, mas a conversa. É ela que cria confiança e mantém relações comerciais sólidas. No fim, as pessoas escolhem se conectar com outras pessoas, nunca com scripts.
A sua nova companhia matinal está chegando
Hellen de Lima da St. Nicholas School fala sobre excelência acadêmica, bilinguismo e o papel da escola na formação de jovens preparados para o futuro
Por Beatriz Bononi
Escola como um espaço para se aprender a pensar com profundidade. É assim que Hellen de Lima, coordenadora do Ensino Fundamental II e do Ensino Médio da St. Nicholas School Alphaville, define o que é educar atualmente. Em um cenário marcado por excesso de informação, avanço acelerado da tecnologia e novas demandas do mercado global, o papel da escola, segundo ela, deixou de ser apenas transmitir conteúdo e passou a ser formar jovens capazes de analisar, questionar e tomar decisões responsáveis.
Nesta entrevista à efe., Hellen fala sobre as transformações no ato de educar, os desafios de equilibrar excelência acadêmica e sustentabilidade institucional, o papel do bilinguismo em um polo como Alphaville e como a tecnologia deve ser integrada com intencionalidade e visão ética.
efe. - Na sua avaliação, o que mais se transformou no ato de educar nos últimos anos? Hellen - O que mais mudou foi o foco. Durante muito tempo, educar significava transmitir conteúdo. Hoje, isso é apenas o ponto de partida. A informação está disponível em qualquer tela. O diferencial passou a ser a capacidade de analisar, questionar, conectar ideias e tomar decisões responsáveis. A escola deixou de ser a principal fonte de informação e passou a ser o espaço onde se aprende a pensar com profundidade. Essa transformação exige um reposicionamento institucional: formar jovens academicamente sólidos, mas também preparados para lidar com ambiguidade, pressão, tecnologia e diversidade cultural. Isso muda completamente a forma como estruturamos currículo, formação docente e experiência escolar.
efe. - Para além do conteúdo acadêmico, quais competências se tornaram indis-
pensáveis na formação dos alunos que vão atuar em um mundo cada vez mais global e complexo?
Hellen - Eu diria que três dimensões são hoje inegociáveis: pensamento crítico, capacidade de colaboração e integridade. Estamos preparando alunos para profissões que ainda não existem e para desafios globais que já estão postos, como mudanças climáticas, avanços em inteligência artificial e transformações no mercado de trabalho. Mas, além das competências técnicas, precisamos formar jovens capazes de tomar decisões éticas.
efe. - Onde estão hoje os principais desafios em equilibrar excelência educacional e sustentabilidade do negócio?
Hellen - O desafio está em tomar decisões de longo prazo em um mercado que muitas vezes pressiona por respostas imediatas. Excelência exige investimento constante em pessoas, formação, tecnologia e infraestrutura. Ao mesmo tempo, a escola precisa operar com responsabilidade financeira e visão estratégica. Acredito que a chave está na coerência. Quando há clareza de propósito e consistência na execução, a reputação institucional se fortalece.
“EM REGIÕES COMO ALPHAVILLE, ONDE HÁ FORTE CONEXÃO COM O MERCADO INTERNACIONAL, O BILINGUISMO É UMA NECESSIDADE CONCRETA”
efe. - Hoje, vivemos em um cenário marcado pela tecnologia, pela inteligência artificial e por inúmeras soluções digitais. Como a St. Nicholas lida com esse campo? Hellen - Tecnologia é ferramenta, não estratégia em si. Na St. Nicholas School, avançamos na integração de recursos digitais com intencionalidade pedagógica. A inteligência artificial, por exemplo, é utilizada como apoio ao aprendizado, mas também como tema de discussão crítica. Não queremos formar apenas usuários de tecnologia, mas jovens capazes de compreender seus impactos éticos, sociais e econômicos. Esse equilíbrio é fundamental.
efe. - O que torna Alphaville um ambiente tão propício para o desenvolvimento de projetos educacionais inovadores? Hellen - Alphaville reúne um perfil de famílias altamente conectadas ao mercado corporativo e internacional. Isso eleva naturalmente o nível de exigência acadêmica e estimula inovação. A proximidade com empresas nacionais e multinacionais também abre espaço para parcerias, experiências práticas e conexão com o mundo real. A educação aqui não acontece isolada, ela dialoga com o ambiente econômico e social da região.
folhadealphaville.com.br
Em fase de pré-lançamento, projeto reúne tecnologia inédita no país, conceito internacional de lazer e expertise de alguns dos principais nomes do real estate de alto padrão para inaugurar uma nova fase na relação de Alphaville com bem-estar, esporte e convivência
Nos últimos anos, Alphaville consolidou sua vocação para antecipar tendências urbanas. Do residencial ao corporativo, passando por gastronomia, serviços e lifestyle, o bairro construiu uma reputação baseada em inovação e qualidade de vida. Agora, um novo capítulo começa a ser escrito — e ele tem ondas, areia e tecnologia de ponta como protagonistas.
O Ocean Club Alphaville nasce como um dos projetos de lazer mais ambiciosos já concebidos para a região. Mais do que um clube, o empreendimento propõe uma mudança estrutural na forma como o morador se relaciona com experiências tradicionalmente associadas ao litoral.
No centro desse conceito está um dos elementos mais emblemáticos do projeto: a piscina de ondas com tecnologia Endless Surf, desenvolvida pela canadense
WhiteWater West — reconhecida como a maior fornecedora global de soluções para parques aquáticos e experiências aquáticas de alta performance.
A tecnologia, já implementada em mercados internacionais como Alemanha e Oriente Médio, permite a geração de ondas de diferentes tamanhos e formatos, criando um ambiente onde iniciantes e surfistas experientes podem compartilhar o mesmo espaço com segurança e realismo técnico. O sistema não busca apenas reproduzir o movimento da água, mas toda a experiência sensorial associada ao surfe e à praia — da linha de visão ao desenho do entorno.
Em um país com extensa faixa litorânea, trazer essa experiência para o bairro não é apenas um exercício tecnológico. É uma leitura de comportamento. Projetos com praias artificiais e piscinas de ondas vêm se consoli-
dando globalmente como hubs de convivência, esporte e valorização imobiliária, especialmente em regiões afastadas do mar.
UM PROJETO QUE NASCE DA SOMA DE EXPERTISES
Se a tecnologia é um dos grandes diferenciais do Ocean Club, sua base estrutural está na combinação de empresas com histórico consolidado em seus respectivos segmentos. A NLS Incorp, com mais de quatro décadas de atuação em Alphaville, é uma das responsáveis por moldar o desenvolvimento imobiliário de alto padrão da região. A incorporadora carrega no portfólio projetos que ajudaram a definir o padrão arquitetônico local e mantém como marca registrada a aposta em inovação e pioneirismo. O CEO e fundador da incorporadora, Neuman Storto reforça a importância do projeto para o bairro:
“A localização é maravilhosa, próxima aos principais residenciais e eixos de crescimento da cidade. A NLS está muito empolgada em trazer o mar e uma verdadeira praia para dentro de Alphaville.”
Ao lado da NLS está a The Peak Development, que entra com expertise específica em projetos ancorados em praias artificiais e piscinas de ondas. A empresa já esteve envolvida em iniciativas que trouxeram esse conceito ao Brasil e atua justamente na intersecção entre real estate, esporte e wellness — um dos pilares centrais do Ocean. “O Ocean abraça todos os surfistas - do iniciante ao mais experiente -, mas
vai muito além da prática do surfe. É um mar de exclusividades, com uma academia única, espaços sofisticados e uma praia com ondas fantásticas para toda a família curtir a vida”, afirma Leonardo Fagherazzi, co-fundador da The Peak.
Já a Beta Empreendimentos, outra idealizadora do projeto, soma mais de duas décadas de atuação sólida nos segmentos empresarial e residencial, com histórico de relacionamento com grandes grupos corporativos e desenvolvimento de soluções imobiliárias de escala. “O Ocean muda a qualidade de vida das pessoas, aproximando-as da natureza em um ambiente seguro
MENOS
MAIS COMO
NATURAL DA MATURIDADE DO MERCADO IMOBILIÁRIO LOCAL
e preservado. É um contraponto ao mundo digital em que vivemos”, acrescenta Paulo Rossi, CEO da Beta Empreendimentos.
A Rainha Construtora traz o peso de quem participa da construção física da história de Alphaville há décadas. Muitos dos empreendimentos considerados referências de alto padrão na região passaram pela empresa, consolidando sua reputação de execução técnica e consistência construtiva.
O resultado é um projeto que nasce menos como uma aposta e mais como consequência natural da maturidade do mercado imobiliário local.
Embora a piscina de ondas seja o elemento mais simbólico, o Ocean Club se posiciona como um complexo completo de esporte, lazer e bem-estar.
O projeto prevê mais de 20 modalidades esportivas e espaços dedicados a performance física, recuperação e saúde, incluindo beach tennis, padel, pickleball, tênis, squash, skate park, academia de alto desempenho e áreas dedicadas a práticas como yoga, pilates e fisioterapia.
A proposta é clara: transformar o clube em um ambiente de convivência intergeracional, onde diferentes perfis encontram espaços de uso real — das crianças aos avós, dos atletas amadores aos praticantes ocasionais.
ARQUITETURA QUE DIALOGA COM O TERRITÓRIO
O projeto arquitetônico, assinado pelo escritório Vigliecca & Associados, parte de uma premissa cada vez mais relevante no urbanismo contemporâneo: integrar, e não impor.
O Ocean Club Alphaville foi concebido com um compromisso ambiental que ultrapassa as exigências legais. Inserido em uma área de aproximadamente 914 mil metros quadrados, o projeto está integrado a um
Idealizadores do Projeto
conjunto de mais de 600 mil metros quadrados de áreas verdes preservadas no entorno, contribuindo para a proteção de um dos principais patrimônios ambientais da região. Em um cenário de crescente verticalização, a NLS optou por entregar um espaço de lazer que respeita os limites naturais e reforça a conservação do território.
O paisagismo, desenvolvido por Marcelo Faisal, reforça essa lógica ao trabalhar o verde como elemento estruturante da experiência — e não apenas como recurso estético.
Em um momento em que a verticalização ganha espaço em regiões metropolitanas, o Ocean surge como contraponto: um equipamento urbano de lazer que valoriza área aberta, paisagem e convivência ao ar livre.
O IMPACTO URBANO E SIMBÓLICO PARA ALPHAVILLE
Mais do que um empreendimento isolado, o Ocean Club dialoga com um movimento maior: o de transformar Alphaville em um polo de experiências completas, onde morar, trabalhar, cuidar da saúde e viver o lazer fazem parte do mesmo ecossistema.
Projetos desse porte costumam gerar efeitos indiretos — da valorização imobiliária à atração de novos perfis de moradores e investidores. Mas, no caso do Ocean, há também um impacto simbólico: a materialização de uma ideia que, até pouco tempo atrás, parecia improvável — ter uma experiência real de praia no coração de Alphaville.
Em um território historicamente associado à inovação urbana e ao alto padrão, o Ocean Club surge como mais um marco dessa trajetória. Um projeto que combina tecnologia internacional, know-how local e leitura precisa de comportamento contemporâneo. Mais do que trazer o mar para Alphaville, a proposta parece ser outra: ampliar as possibilidades de lazer, bem-estar e convivência dentro do próprio território. nlsincorp.com.br
Com o avanço do modelo presencial e híbrido, o mercado corporativo acelera e projeta um ciclo de expansão em 2026
Dados do levantamento First Look, realizado pela JLL, mostram que o mercado de escritórios de alto padrão em São Paulo encerrou 2025 mantendo um ritmo sólido de atividade. A taxa de vacância atingiu 14,7% no quarto trimestre — o menor nível registrado em 14 anos —, refletindo a continuidade do bom momento do setor.
Segundo o estudo, o preço médio na capital é de R$ 117/m², 12% acima do registrado no ano anterior. Ao todo, foram entregues 84 mil m² em novos empreendimentos na cidade. Outro destaque do período foi o volume de transações envolvendo grandes lajes, acima de 10 mil m². Em 2025, foram realizadas 10 locações nesse perfil — o maior número desde 2016.
“Isso corrobora o movimento de fortalecimento do trabalho presencial, que vive uma terceira onda de retomada”, destaca Yara Matsuyama, diretora de Locações da JLL.
Esse cenário também tem sido observado em Alphaville, que apresenta indícios de uma retomada da demanda e maior dinamismo nas negociações. De acordo com um levantamento feito pela JLL, com base em dados do 4º trimestre de 2025 e divulgados em janeiro de 2026, o bairro aparece como uma das principais regiões secundárias do mercado de escritórios de alto padrão em São Paulo.
A região encerrou o período com taxa de vacância de 19,5% e preço pedido médio de R$ 131/m², patamar ainda inferior ao das regiões primárias, reforçando seu
posicionamento como alternativa mais competitiva em custos para empresas que buscam eficiência e escala fora do eixo corporativo tradicional.
Prova disso é que, em janeiro, o Bradesco confirmou a transferência de três departamentos instalados na sede da Cidade de Deus, em Osasco, para o Alpha Building, em Alphaville, movimento que envolve mais de 550 funcionários.
Segundo Bernadete Antunes, CEO da Betta Imóveis, imobiliária que atua há mais de 40 anos em Alphaville, houve um aumento significativo na procura e nas locações de imóveis comerciais no bairro.
“Os edifícios corporativos voltaram a registrar fluxo intenso e maior ocupação. Muitas empresas estão retomando o modelo presencial ou híbrido com maior presença no escritório, o que impulsiona diretamente esse movimento. Além disso, Alphaville permanece altamente competitiva em relação a outros polos corporativos da Grande São Paulo, sobretudo pela diferença expressiva nos valores praticados. Vale lembrar que Alphaville foi criado para ser um centro empresarial”, explica.
PERSPECTIVAS
Para Yara Matsuyama, 2026 tende a ser ainda mais positivo para o segmento. A terceira onda de retorno ao trabalho presencial segue consistente e deve sustentar a demanda por espaços corporativos de qualidade. A expectativa é de que sejam entregues cerca de 150 mil m² de novo estoque, o que pode provocar ajustes pontu-
Segundo especialistas, Alphaville permanece altamente competitiva em relação a outros polos corporativos da Grande São Paulo, sobretudo pela diferença expressiva nos valores praticados
ais na taxa de vacância, especialmente em regiões específicas.
“Mesmo com a entrada de novos empreendimentos, o mercado permanece aquecido. A previsão é de um ano com volume relevante de negociações, ainda que possam ocorrer desacelerações pontuais em períodos mais próximos às eleições, algo típico em anos eleitorais”, completa Matsuyama.
Bernadete compartilha da mesma avaliação e reforça que a tendência é de expansão na região ao longo do ano: “Com a conclusão das obras na Rodovia Castello Branco, a região deve ganhar ainda mais atratividade logística. Muitas empresas do setor já demonstram interesse em se instalar em Alphaville, principalmente pela segurança e pela infraestrutura. Esse movimento acaba atraindo também prestadores de serviço e negócios de apoio, fortalecendo o ecossistema corporativo da região e consolidando Alphaville como polo empresarial.”
janeiro, o
confirmou a
de
Fernando Barra
Especialista em tecnologia, inovação e fundador da Skillplace
Quem você vai ser quando o seu trabalho acabar?
Quando eu era criança, havia uma pergunta que parecia inofensiva, quase carinhosa. Ela surgia nos almoços de família, nas conversas com professores, nos encontros com adultos bem-intencionados: “Quem você vai ser quando crescer?”
Na época, eu respondia rápido. Todos nós respondíamos. Médico, engenheiro, advogado, executivo. A resposta vinha pronta porque, no fundo, ninguém queria saber quem eu seria. Queriam saber o que eu faria.
A nossa geração cresceu acreditando que escolher uma profissão era escolher uma identidade. Não era apenas um meio de ganhar dinheiro — era uma forma de existir no mundo. Você não fazia algo. Você era aquilo. O trabalho não ocupava apenas o tempo; ocupava o nome, o lugar social, a narrativa que contávamos sobre nós mesmos.
Funcionou por um tempo. Estudamos, trabalhamos, suportamos rotinas que não faziam sentido, engolimos desconfortos com a promessa silenciosa de que “uma hora valeria a pena”. Fomos disciplinados, resilientes, produtivos. Fizemos exatamente o que nos pediram.
O problema é que o mundo mudou. E continua mudando mais rápido do que a nossa capacidade de nos redefinir.
Profissões sólidas estão desaparecendo. Funções antes complexas viraram processos automáticos. A tecnologia — especialmente a inteligência artificial — não inaugurou essa transformação, apenas acelerou algo que já estava em curso. Mas o verdadeiro impacto não é econômico, nem tecnológico. É humano.
O problema não é perder o trabalho. O problema é quando a pessoa inteira está dentro dele.
Quando o cargo explica quem você é. Quando o crachá resolve a conversa. Quando a pergunta “o que você faz?” sustenta a autoestima, o pertencimento e até o valor próprio. Quando isso some, não sobra apenas uma lacuna profissional, sobra um vazio interno que ninguém ensinou a atravessar.
A inteligência artificial não está roubando empregos. Ela está fazendo uma
pergunta brutal, que evitamos encarar por décadas: quem você é quando não seu trabalho não é mais necessário?
Porque, gostemos ou não, fomos educados para valer pela utilidade. Para existir pelo desempenho. Para medir a vida pelo quanto entregamos. Quando a demanda cai, quando a função deixa de existir, quando ninguém precisa mais daquilo que você fazia, a crise não é só de renda. É de identidade. É o silêncio que surge quando não há mais resposta pronta. Talvez o maior erro da nossa geração não tenha sido escolher a profissão errada. Talvez tenha sido apostar toda a identidade nela. Fomos preparados para ocupar funções, mas não para o fim delas. Para crescer dentro de estruturas, mas não para o desuso, a transição, a reinvenção.
O futuro do trabalho não será gentil com quem confundir valor com função. Funções acabam. Sistemas mudam. Tecnologias substituem tarefas. O que não deveria acabar junto é quem você é!
Talvez a pergunta que precisemos reaprender a fazer não seja “o que eu faço?”, mas “quem eu sou quando isso acaba?”. Porque, no mundo que está nascendo, não sobreviverá quem escolheu certo lá atrás, mas quem construiu identidade suficiente para se reconstruir sem se perder.
Acima, vista aérea do bairro; abaixo equipe em ação
É ele quem fiscaliza ocupações territoriais no bairro, garantindo padrões construtivos contemporâneos, preservação do meio ambiente e valorização do patrimônio imobiliário da região
Em um cenário onde a urbanização acelerada desafia a harmonia entre desenvolvimento e qualidade de vida, Alphaville se destaca por sua abordagem estruturada na gestão territorial. Dentro da Associação Residencial Empresarial Alphaville (AREA), é o Departamento Técnico quem desempenha um papel crucial nesse contexto, assegurando que as ocupações territoriais estejam em conformidade com as diretrizes de loteamento. O Departamento Técnico atua na normatização e fiscalização e também auxilia os projetos do bairro com as autorizações necessárias junto aos órgãos municipais, estaduais e federais.
Com um acervo de mais de duas mil plantas aprovadas, o departamento também acompanha o uso adequado dos
imóveis. Essa atuação visa garantir padrões construtivos contemporâneos, preservar o meio ambiente, valorizar o patrimônio imobiliário e proteger o bem-estar dos moradores e da vizinhança.
Além disso, o setor é responsável por registrar e encaminhar denúncias de irregularidades, autorizando a liberação de uso das propriedades dentro dos critérios técnicos definidos. Outro foco é a organização da paisagem urbana, controlando a instalação de anúncios indicativos nos imóveis para reduzir a poluição visual e destacar as características arquitetônicas do bairro.
Para aumentar a eficiência, o departamento adotou sistemas de computação gráfica e protocolos digitais para o recebimento de projetos via internet. Essa modernização substitui processos burocráticos tradicionais, agilizando as pré-análises e melhorando o atendimento aos condôminos.
A atuação do Departamento Técnico da AREA em Alphaville exemplifica como uma governança urbana eficaz pode contribuir para o desenvolvimento sustentável e a qualidade de vida dos moradores.
A busca por autenticidade ganha força e encontra no maximalismo uma linguagem para criar ambientes cheios de significado
Por Beatriz Bononi
Espaços com mais cor, mais textura e objetos escolhidos com intenção, que contam histórias e refletem quem mora ali. Depois de um período marcado por interiores neutros, poucas peças e linhas limpas — ambientes que funcionam bem em fotos, mas nem sempre na vida real — ganham força as chamadas casas com alma.
“Casa com alma não é um estilo, é uma qualidade emocional. Pode existir no minimalismo, no maximalismo ou em qualquer linguagem, desde que o espaço represente quem mora. Carl Jung ajuda a entender o desejo por símbolos e pertencimento; Donald Winnicott reforça o lar como ambiente que sustenta; e a visão cognitivo-comportamental explica como os estímulos do ambiente influenciam humor, foco e hábitos. No longo prazo, o que permanece é autenticidade, conforto sensorial e funcionalidade”, explica Giovanna Gogosz, arquiteta e fundadora da Psicoarquitetura, área que estuda como os espaços impactam emoções, bem-estar e identidade.
Essa personalidade pode ser transmitida por meio do maximalismo, uma linguagem que se apoia na estética das camadas, na abundância organizada e na valorização da expressão individual. A tendência vem ganhando força, inclusive em residências de Alphaville, justamente por permitir a construção de narrativas visuais potentes, criadas a partir da mistura de materiais, contrastes, sobreposições e de uma curadoria cuidadosa de peças que carregam história e significado.
Na arquitetura, o pós-modernista Robert Venturi foi um dos principais responsáveis por impulsionar essa visão. Vencedor do Prêmio Pritzker, ele cunhou a célebre expressão less is bore — “menos é chato”, em tradução literal — ajudando a consolidar, a partir dos anos 1970, uma estética que valoriza identidade, excesso consciente e personalidade também na decoração.
Nos últimos dois anos, eventos como o Salone del Mobile, Milan Design Week e Maison&Objet confirmaram a forte volta do maximalismo.
A arquiteta Graciela Piñero, que atua há anos em Alphaville, afirma que o maximalismo é uma tendência antiga que hoje se contrapõe ao minimalismo. “Há mais liberdade, mais expressão, mais cor e mais criatividade”, explica.
“Saímos de uma tendência controlada, com uma fórmula fácil de executar, para um redemoinho de tudo com tudo. Porém, essa liberdade exige cultura, conhecimento de arte, teoria das cores e muito estilo. O maximalismo é uma resposta ao ciclo do branco e do cinza. Esse movimento traz energia positiva e permite nos libertar, com cores vibrantes e elementos descompromissados”, afirma.
Após um longo período em que as casas foram dominadas pelo minimalismo e pela padronização — tons neutros, “cara de catálogo”, ambientes muito similares — surge uma necessidade quase psicológica de individualização.
“Em termos de comportamento humano, isso conversa com identidade: as pessoas querem ver a própria história no espaço. Jung falaria do impulso de individuação. Há também um movimento de compensação: após períodos de controle e escassez emocional, cresce o desejo por cor, estímulo e vitalidade. Quando tudo fica homogêneo, o cérebro perde referência de singularidade e o lar deixa de ‘marcar memória’. Na Psicoarquitetura, entendemos que o ambiente deixa de ser apenas bonito e volta a ser espelho de quem mora”, diz Giovanna.
Entre os elementos que compõem o maximalismo, Giovanna destaca a paleta intencional — cor com propósito —, texturas e materiais em camadas, como madeira, pedra, metais, tecidos com tramas, papéis de parede, além do uso consciente de padrões e escala.
“Também entram arte e objetos com narrativa. Não é ‘encher prateleira’, mas construir uma história visual. O mobiliário precisa ter presença, com peças-âncora — um sofá
“O maximalismo funciona bem quando se traduz em sofisticação com personalidade: materiais nobres, arte, curadoria e conforto”, Giovanna Gogosz, arquiteta e fundadora da Psicoarquitetura
“Saímos de uma tendência controlada, com uma fórmula fácil de executar, para um redemoinho de tudo com tudo. Porém, essa liberdade exige cultura, conhecimento de arte, teoria das cores e muito estilo”, arquiteta Graciela Piñero
marcante, uma mesa expressiva, uma poltrona ícone — combinadas com apoios mais neutros. A iluminação deve valorizar texturas e obras sem cansar, além de uma marcenaria bem resolvida para guardar o que não precisa aparecer. Maximalismo bom é aquele que tem bastidor impecável”, completa.
Além disso, Giovanna ressalta um novo maximalismo, que se caracteriza por ser mais curado. “Ele mantém riqueza estética, mas respeita circulação, ergonomia, manutenção, acústica, luz adequada e rotina real”.
O maximalismo dialoga diretamente com Alphaville. O bairro reúne um público que valoriza alto padrão, presença e status estético. No entanto, Giovanna observa que cresce a busca por casas com alma — menos showroom, mais vida com assinatura.
“O maximalismo funciona bem quando se traduz em sofisticação com personalidade: materiais nobres, arte, curadoria e conforto. Comportamentalmente, muitos clientes passaram a usar a casa como cenário de vida — trabalho, recepções, família. Isso puxa propostas mais expressivas nas áreas sociais e, ao mesmo tempo, mais acolhedoras nas áreas íntimas”, enfatiza.
Segundo ela, o estilo aparece com força em projetos em Alphaville, especialmente onde a casa “fala com o mundo”.
“Os lavabos viram joias, com papel marcante, pedra, metais e iluminação dramática. Nas salas e halls, surgem paredes de arte, mobiliário com presença e composições marcantes de tapetes. Nas áreas gourmet, aparecem bancadas expressivas, marcenaria colorida e luminárias de destaque. No home office, a identidade é ainda mais forte: cor, biblioteca e arte, porque é um território de performance e imagem.”
1. Escolha uma âncora: um tapete marcante ou uma parede com papel/ arte ou um sofá de cor;
2. Repita 2–3 cores dessa âncora em pequenos detalhes, como almofadas, quadros, objetos;
3. Garanta um “respiro”: superfícies lisas e marcenaria organizada para o olhar descansar.
“Na Psicoarquitetura, o melhor começo é o que respeita o perfil de estímulo da pessoa. Amaximalismo não é coragem, é calibração”.
Depois de entender o movimento, é hora de traduzi-lo em escolhas. Nesta página, reunimos peças que representam o espírito do maximalismo: cores marcantes, texturas ricas, formas expressivas e objetos com personalidade. Mais do que decorar, a proposta é compor. Misturar materiais, sobrepor estampas, apostar em volumes e incluir arte e design que contém histórias. No maximalismo, cada item tem presença e cada detalhe contribui para criar ambientes com identidade, memória e impacto visual.
Por Beatriz Bononi
TAPETE ORGÂNICO BEGE
Tapete orgânico com perfil de pelo curto, nylon 100% sintético, 950g de fio por m².
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POLTRONA AIMÊ
Com curvas suaves e formas orgânicas, a poltrona Aimê tem uma base giratória que permite uma mobilidade completa, enquanto o design ergonomicamente projetado garante apoio ideal para o corpo.
R$ 1.687,64 | deluxecor.com.br
LUMINÁRIA DE MESA
ORIGAMI MINI BIVOLT
Versão compacta da luminária origami, tem design inspirado na arte japonesa do origami, pode ser usada como decoração ou para iluminar ambientes.
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LUMINÁRIA DE TETO ITACARÉ
Com desenho atemporal, a luminária Itacaré é uma
ótima escolha para compor a decoração de salas de estar e jantar. A corda na cor terracota envolta de sua estrutura garante um décor sofisticado com uma difusão de luz acolhedora e singular. R$ 539 | tokstok.com.br
VASO ARGOLAS VERMELHO
Com cor vibrante e textura suave ao toque, o vaso é produzido em bioplástico PLA, impresso em 3D a partir de amido de milho e cana-de-açúcar.
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Mesmo em um mercado imobiliário cada vez mais profissionalizado, a construção residencial brasileira ainda convive com um dado preocupante. Segundo pesquisa Datafolha realizada para o CAU/BR em 2022, 82% das obras particulares no país são executadas sem acompanhamento de profissionais tecnicamente habilitados.
O número ajuda a explicar por que cresce, especialmente em regiões de alto padrão como Alphaville, a valorização do arquiteto não apenas como autor do projeto, mas como profissional presente ao longo de toda a execução.
Para a arquiteta Teresa Simões, essa escolha está ligada à segurança emocional e financeira do cliente. “Decidir contratar um arquiteto quase nunca é apenas sobre estética. É, antes de tudo, um movimento carregado de expectativas, medos e desejos silenciosos”, afirma ela.
Segundo ela, o cliente costuma iniciar a obra dividido entre desejo e insegurança. “O cliente quer ver o sonho ganhar forma, mas teme errar. Quer qualidade, mas se preocupa com o orçamento. Deseja confiança, mas carrega receio de surpresas no meio do caminho”, diz.
Dentro dessa lógica, o acompanhamento deixa de ser formalidade técnica: “É nesse ponto que a visita à obra deixa de ser protocolo e passa a ser essência”, conta Teresa. E completa: “A obra é um organismo vivo. Ela muda, responde, revela imprevistos, pede ajustes. Nenhum projeto está imune a adaptações ao longo do percurso”.
Segundo Teresa, a presença reduz riscos e melhora decisões: “É na presença constante, no olhar atento aos detalhes e na escuta ativa que o arquiteto antecipa problemas e protege o cliente de escolhas precipitadas”, afirma.
Ela reforça ainda que o acompanhamento vai além da fiscalização: “Acompanhamento de obra não é apenas fiscalização. É tradução. É traduzir o técnico para o humano, o imprevisto em solução e os limites orçamentários em escolhas inteligentes”, diz a arquiteta.
Com 82% das obras particulares no Brasil ainda executadas sem acompanhamento técnico, arquitetos defendem que presença em obra deixou de ser protocolo e passou a ser parte estratégica do resultado
Para ela, qualidade não está necessariamente ligada a gastar mais. “Existe um equívoco comum em associar qualidade apenas a grandes investimentos. Qualidade está muito mais ligada a decisões conscientes, planejamento e orientação honesta.” E completa: “Um bom arquiteto não é o que encarece a obra, mas o que ajuda o cliente a investir melhor”.
Transparência também é parte do processo. “Ser transparente é dizer quando algo precisa mudar, explicar escolhas e mostrar caminhos possíveis sem promessas irreais”, afirma Teresa.
No escritório Teresa Simões Arquitetura, o acompanhamento integral faz parte do projeto. “O acompanhamento
real da obra, do início ao pós-entrega, é parte do projeto”, conta. “Costumamos brincar que é ‘poeira no cabelo’: sair do papel, observar de perto, ajustar e orientar. E também estar presente depois da entrega”, explica ela.
Para Teresa, a arquitetura atual vai além da forma: “Arquitetura não é produzir imagens bonitas. É cuidar de processos, pessoas e expectativas. Cada acompanhamento é único porque cada história é única. E quando o arquiteto entende isso, ele constrói confiança”. Ela resume: “O papel do arquiteto hoje não é apenas desenhar, mas estar. Porque a boa arquitetura começa no traço, mas se confirma no cuidado ao longo do caminho”.
Alameda Madeira, 162 sl.1704
Ed. Quebec - Alphaville - Barueri
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A Revista efe. foi à França e cobriu o maior e mais importante evento de vinhos do mundo, o Wine Paris & Vinexpo , que acontece anualmente em Paris
NÃO PODERIA HAVER LUGAR MAIS PROPÍCIO PARA UM GRANDE EVENTO INTERNACIONAL DE VINHOS QUE A ENCANTADORA CAPITAL FRANCESA
Cheguei à Paris e, na mesma noite, participei do Soirée Malbec du Monde, um evento surpreendente promovido pela entidade Vins de Cahors no restaurante Izakaya Dassai, do chef francês Yannick Alléno, detentor de mais de dez estrelas Michelin em seus restaurantes – duas somente no Izakaya Dassai. A região francesa de Cahors é a terra natal da Malbec. Lá, os vinhos produzidos com essa variedade são muito distintos e mais variados do que os tintos originados na famosa região argentina de Mendoza, onde essa uva ganhou notoriedade mundial através do trabalho do famoso enólogo norte americano Paul Hobbs, no início dos anos 1990. Surpreendeu a alta qualidade geral. Além dos rótulos de Cahors, havia também vinhos excelentes da região de Touraine-Amboise, situada a cerca de 400 km ao norte de Cahors, onde a uva Malbec tem o nome de Côt (cô), com marcante caráter mineral.
Dentre os destaques do evento, Bertrand Vigoroux, um dos mais renomados produtores de Cahors com seus Malbecs impecáveis, dentre os quais o arrebatador Château Haute-Serre Grand Malbec 2023. Outro vinho surpreendente foi Le Pigeonnier Malbec 2016, do Château Lagrezette, produzido pelo enólogo Cédric Blanc. Dez anos de evolução fizeram deste um vinho complexo, redondo e notavelmente aveludado.
Há alguns anos, o mais importante evento de vinhos do mundo era a Prowine, que acontece anualmente na cidade de Dusseldorf, Alemanha. Como tudo que é alemão, o evento é muito bem-organizado, mas há muitas queixas a respeito de uma certa rigidez, devido a seu formato. Os visitantes seguem uma agenda cronometrada e pouco flexível de sucessivas reuniões com produtores e distribuidores, com pouco espaço para circular pelo evento com um pouco de liberdade.
Na França, por sua vez, o Vinexpo, que era o segundo maior evento mundial de vinhos, teve início em 1981 e, até 2019, acontecia em Bordeaux. Mas os organizadores perceberam que, apesar do glamour e da beleza incontestável de Bordeaux, uma das mais célebres regiões produtoras da França, havia evidentes desafios logísticos: os visitantes chegavam à Paris e ainda tinham de se deslocar por quase 600 km até Bordeaux, onde havia ainda um gargalo na disponibilidade hoteleira. Ao transferirem o evento para Paris, em 2020, o rebatizaram Wine Paris & Vinexpo. De imediato, houve um salto de crescimento. Ano após ano, torna-se maior e mais importante e, em 2026, recebeu um incremento de mais de 20% de expositores. Tornou-se, sem dúvida, o maior e mais relevante evento mundial de vinhos. E, vamos combinar: Paris é uma cidade bem mais divertida que Dusseldorf. Os números são superlativos. Nada menos de 6.537 produtores exibiram mais de 40.000 rótulos de vinhos e destilados do mundo todo. Estiveram presentes ao evento cerca de 63.500 visitantes profissionais de 155 países. A participação de vinhos brasileiros aumentou em 50%, com oito vinícolas presentes. Metade dos expositores veio de fora da França. Houve também aumento expressivo da oferta de vinhos “Be No”, ou seja, não alcoólicos, segmento com forte crescimento mundial. Experimentei alguns destes rótulos. Ainda há um caminho a percorrer, uma vez que o álcool é ainda parte quase indissociável do corpo da bebida, mas a qualidade vem aumentando.
À ESQUERDA, DOIS DESTAQUES DO SOIRÉE
MALBEC DU MONDE, O LE PIGEONNIER MALBEC 2016, DO CHÂTEAU LAGREZETTE E O CHÂTEAU HAUTE-SERRE GRAND MALBEC 2023, DE BERTRAND VIGOUROUX. À DIREITA, TÍPICA MESA DE CAFÉ PARISIENSE. ABAIXO, A ATMOSFERA ÚNICA DO ANOITECER NO RIO SENA, A PARTIR DA PONT D’IÉNA, EM FRENTE À TORRE EIFFEL
O mundo do vinho é um aprendizado sem fim e um evento dessa magnitude é uma oportunidade única para ampliar os conhecimentos. O estande do pequeno Chipre apresentou uma variedade de rótulos produzidos com uvas nativas encontradas somente no pequeno país. Apesar dos vínculos culturais, históricos e linguísticos com a Grécia, o Chipre é um país autônomo com vinhos de ótima qualidade, com destaque para variedades marcadamente aromáticas, como a branca Xynisteri e a tinta Maratheftiko.
De Somontano, no nordeste da Espanha, experimentei excelentes brancos de Gewurstraminer, uva clássica de climas frios como os da Áustria e da Alemanha, com seus aromas deliciosos de lichia, rosa e especiarias doces.
A Suíça, país com grande produção e forte consumo, cujos vinhos são quase desconhecidos mundo afora, esteve presente com um dos expoentes da enologia suíça, o Château Constellation, com vinhos impecáveis produzidos com suas uvas nativas, como a tinta Cornalin e a incrível e versátil Petite Arvine, uva símbolo da enologia suíça, uma variedade branca de difícil cultivo, nativa do Valais, uma das maiores regiões vitivinícolas do país.
O consumo de vinhos vem caindo consistentemente no velho continente e os produtores europeus estão ativamente buscando novos mercados – dentre os quais, o Brasil. Há uma forte esperança, talvez até com certa dose de ingenuidade, de que o tão esperado acordo do Mercosul diminua tarifas alfandegárias e abra espaço para um aumento da presença de vinhos europeus na América Latina. No Brasil, o mercado é dominado pelos vinhos chilenos, com cerca de 47% de participação e, em segundo lugar, os argentinos, com algo em torno de 28%, restando uma fatia menor para os rótulos europeus. Após três dias de intensa atividade e meetings, restou-me um dia de folga. O clima, que esteve fechado e chuvoso durante os dias da feira, se abriu no começo da tarde. Com o tempo curto, não foi difícil escolher o que fazer: caminhar pelas redondezas do meu hotel, ao lado da Torre Eiffel, sem objetivo algum a não ser explorar os cafés, fazendo breves paradas para um café crème e um croissant. O último dia foi marcado por uma linda blue hour ao redor da torre e à beira do Sena.
Com recorde de indicações, o cinema brasileiro chega forte ao Oscar. A cineasta Barbara Sturm analisa a nova fase da Academia e revela seus favoritos para a premiação
Por Thais Sant’ Ana
Ocinema brasileiro vive um dos seus momentos mais simbólicos no cenário internacional - e no Oscar 2026. Pelo segundo ano consecutivo, um filme nacional está entre os favoritos da premiação. O Agente Secreto, de Kleber Mendonça Filho, concorre em quatro categorias: Melhor Filme, Melhor Filme Internacional, Melhor Direção de Elenco e Melhor Ator com Wagner Moura.
Para a cineasta e executiva Barbara Sturm, isso é resultado direto de estratégia. Nos últimos 15 anos, o cinema brasileiro tem se internacionalizado, buscando coproduções, elencos diversos e narrativas que dialogam com públicos de diferentes culturas. O Agente Secreto exemplifica essa abordagem, sendo uma coprodução com a francesa MK2 e contando com atores de renome internacional. “O cinema brasileiro entendeu que audiência global começa no desenvolvimento do projeto, não só na estreia”, explica Sturm. E o melhor, para ela: “Mantemos nossas raízes, nosso sotaque e nossos costumes na tela, mas abrimos caminhos estratégicos.”
Ela completa: “Com esse pensamento mais filmes tem chegado em lugar de destaque nos principais festivais do mundo como Berlim, Cannes, Veneza e estamos agora no segundo ano consecutivo podendo levar também a credibilidade americana de filme internacional. Temos que comemorar e aprender com essas estratégias!”
Sturm fala com propriedade. Além de cineasta, ela teve papel importante na distribuição de Que Horas Ela Volta? quando atuava na Pandora Filmes, ajudando a transformar o longa em um dos raros filmes de arte com grande público no Brasil, chegando a cerca de 500 mil espectadores. Mais tarde, à frente da Elo Company, criou o selo ELAS, iniciativa voltada ao fortalecimento de cineastas brasileiras. Para ela, o crescimento do Brasil dialoga diretamente com as transformações recentes do Oscar. “Nos últimos dez anos, desde que a Academia abriu para votantes além dos EUA, em 2016, foram quase 300 novos votantes fora dos Estados Unidos. A audiência sempre busca identificação com o que assiste e se apenas homens brancos ricos votam, apenas similares a eles serão valorizados. Por que júri de festivais importantes como Cannes e Berlim são diversos? Porque na sua seleção tem filmes de diversos países e para poderem valorizar diferentes culturas nas premiações”, conta. Em 2026, a Academia de Artes e Ciências Cinematográficas mudou ainda mais, com novas regras como a exigência de
que votantes comprovem ter assistido aos filmes indicados, a inclusão de cineastas refugiados na categoria internacional e diretrizes para o uso de inteligência artificial. Para Sturm, essas medidas tornam o Oscar mais democrático e representativo. “Já vemos há anos como a diversidade entre votantes muda os filmes premiados — e isso muda o mercado inteiro”, conta.
Na prática, explica Sturm, diversidade no prêmio significa diversidade no investimento global e na distribuição internacional. Confira a seguir as apostas de Barbara para o Oscar 2026.
Melhor Filme e Direção
Uma Batalha Após a Outra — dir. Paul Thomas Anderson
Drama com elementos de ação e humor que acompanha um ex-revolucionário que precisa voltar à ativa para resgatar a filha. Um filme sobre legado, paternidade e conflitos morais, com narrativa densa e cinematografia autoral — combinação clássica de PTA.
Roteiro Original Pecadores
Drama ambientado nos EUA dos anos 1930 que acompanha irmãos gêmeos voltando à cidade natal enquanto enfrentam traumas, violência estrutural e segredos do passado. Forte construção de personagens e atmosfera histórica.
Valor Sentimental
Drama familiar europeu sobre duas irmãs que reencontram o pai cineasta desaparecido, enquanto lidam com memórias, ressentimentos e arte como forma de reconciliação emocional.
Roteiro Adaptado
Sturm aposta novamente em Paul Thomas Anderson — sem cravar o título, mas reforçando o favoritismo do diretor na temporada.
Melhor Filme Internacional
O Agente Secreto (Brasil)
Thriller político com construção autoral e desenho internacional desde a origem — coprodução com a França, elenco global e narrativa brasileira com alcance universal.
Valor Sentimental Principal concorrente europeu, com forte apelo emocional e narrativa intimista.
“Vejo 50% para O Agente Secreto e 50% para Valor Sentimental. Mas acho que pode vir o bi do Brasil.”
“O CINEMA BRASILEIRO ENTENDEU QUE AUDIÊNCIA GLOBAL COMEÇA NO DESENVOLVIMENTO DO PROJETO, NÃO SÓ
ESTREIA”, EXPLICA STURM
Onde assistir ao Oscar 2026
Data: 15 de março de 2026 (domingo)
Horários (Brasil):
• 18h30 — Pré-show / tapete vermelho
• 20h — Cerimônia oficial
Transmissão:
• TV aberta: Globo (após o Fantástico)
• TV por assinatura: TNT
• Streaming: HBO Max
Onde assistir aos principais indicados ao Oscar 2026
Uma Batalha Após a Outra Disponível na HBO Max. Pecadores Disponível na HBO Max.
Valor Sentimental Disponível na MUBI.
O Agente Secreto
Atualmente em cartaz nos cinemas brasileiros; estreia na Netflix prevista para após o Oscar.
Hamnet: A Vida Antes de Hamlet
Em exibição nos cinemas brasileiros desde 15 de janeiro de 2026.
Entre 1974 e 1979, o arquiteto Eduardo Longo construiu manualmente, em São Paulo, a Casa Bola — considerada uma das residências mais radicais da arquitetura moderna brasileira e, provavelmente, a primeira habitação esférica do país. Feita em concreto armado, com o formato de uma bola perfeita, apoiada em pilotis, a ideia central de Longo era romper com a arquitetura retangular tradicional, inspirando-se na arquitetura futurista, no design espacial e na experimentação estrutural. Agora, o projeto ganha novo protagonismo ao ser aberto ao público pela primeira vez como sede da quinta edição da plataforma expositiva ABERTO.
Em cartaz de 8 de março a 31 de maio de 2026, a mostra ocupa os cerca de 1.000 m² da residência, reunindo aproximadamente 60 obras de arte e design de mais de 50 artistas brasileiros e internacionais. A curadoria é assinada por Filipe Assis, Claudia Moreira Salles e Kiki Mazzucchelli, com núcleo dedicado à arquitetura sob curadoria de Fernando Serapião.
A exposição parte da própria arquitetura da Casa Bola como eixo conceitual, apresentando obras desenvolvidas em diálogo direto com o espaço e com o caráter experimental da construção, pensada por Longo como uma espécie de escultura habitável. Além das obras contemporâneas, a mostra inclui materiais que percorrem a trajetória do arquiteto, como projetos, desenhos, fotografias e maquetes. Paralelamente, o projeto se expande pela cidade com intervenções artísticas ao longo da avenida Faria Lima, ampliando o alcance da exposição para o espaço urbano.
ABERTO 5 — Casa Bola
8 de março a 31 de maio de 2026
Casa Bola — Rua Amauri, 352 — Jardim Europa, São Paulo
Ingressos: em breve
Mais informações: @aberto.art
ABERTO
Rua 8 de março a 31 de maio de 2026
Av. Brigadeiro Faria Lima (entre Al. Gabriel Monteiro da Silva e Rua Adolfo Tabacow) Gratuito
Há 31 anos acumulamos obras que contam histórias. Cada projeto em nossa galeria é um capítulo da nossa dedicação em transformar arquitetura em patrimônio
ideias, construindo sonhos.