Revista Corrugando #11

Revista Oficial Asociación de Corrugadores del Caribe, Centro y Sur América.

Volumen II - Edición XI - Junio-Julio 2009

En tiempos adversos

Reajuste su estrategia

• Un decálogo para la negociación eficaz II Parte

¡Se aproxima!

XXIX Convención y Exposición Internacional ACCCSA 2009

V Fascículo Manual de Elaboración del Cartón Ondulado

¡ Con la GAMA NT Usted tiene LO MEJOR !

... y todavía más !

Más calidad, más flexibilidad, más productividad y más servicios

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Nuestros engranajes están hechos para ofrecer precisión y estabilidad. Producimos engranajes de alta calidad a partir de barras de acero de aleación que reciben un labrado CNC para ofrecer consistencia entre los dientes del engranaje. Ofrecemos piezas endurecidas con nitrito iónico que soportan cargas de impacto fuerte y ofrecen una vida más prolongada.

Ofrecemos dispositivos de cierre sin llave en nuestros engranajes de transmisión para eliminar las llaves.

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de transmisión, intermedios, para avance de, rodillo, de acople, de engranaje constante, para cadena de rodillos, de tornillo sin fin, helicoidales, y muchos más

El repuesto perfecto siempre

Editorial

Tome

la iniciativa

E

n tiempos de turbulencia económica y financiera, es cuando más debe hacer uso de su inventiva y de su capacidad de adaptación, de forma crítica y bien pensada, a la época que vivimos.

generar valor. Invierta en capacitación. Instruya a sus empleados sobre la importancia de hacer mejor las cosas, de trabajar con esmero. Ese mismo esfuerzo es muy fácil de transmitir a sus clientes.

Conscientes de que la industria corrugadora representa un nicho fundamental dentro de la economía mundial, en esta edición le presentamos una serie de artículos con el fin de que reajuste su estrategia, analice y reflexione cuál será el paso que su compañía dará próximamente.

Manténgase abierto al cambio. Tomar la iniciativa no solo significa adelantarse, asumir retos, sino tener habilidad de respuesta para determinar cuál es la ruta por la que quiere guiar a su empresa.

Ya lo han dicho diversos especialistas, la crisis es una oportunidad para crecer, de ahí que es vital que usted y los suyos contribuyan en ese proceso con una actitud proactiva, de eficiencia, de perseverancia y sobre todo de compromiso.

América Latina ha dado señales importantes de que está mejor preparada para enfrentar estos tiempos. No obstante, pensar en tomar la delantera es fundamental para que, cuando estos vientos que azotan pasen, su negocio esté mejor posicionado, fortalecido y por delante de su competencia.

Aproveche los espacios que le ofrece ACCCSA con el propósito de incentivar el intercambio de conocimiento entre nuestros asociados, como la próxima Convención y Feria Internacional. Estamos muy complacidos con la respuesta que hemos recibido para este evento. No ha sido fácil pero tampoco imposible. Sabemos que son tiempos de cambio.

Para nuestros amigos proveedores, lo mejor que pueden hacer es exponer su marca y buscar oportunidades en el mayor encuentro de negocios de la industria cartonera en América Latina. ¡Los esperamos en la ciudad de Medellín, Colombia!

Estar a la vanguardia significa hacer un doble esfuerzo, pero también es vital la actitud con la que usted asume su vida, su desarrollo personal, profesional y laboral y de esa misma forma le transmita a su equipo de trabajo el ideal de éxito.

Ing. Santiago Reyna Presidente Junta Directiva ACCCSA

Su personal es su recurso más valioso, comuníquele cómo están las cosas en su organización. Cada uno juega un papel primordial en toda esta cadena de productividad para

Edición XI - Junio-Julio 2009

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Un encuentro de conocimiento, de oportunidades comerciales y desarrollo para la industria cartonera en la región latinoamericana.

La cita es: en el Hotel Intercontinental de la ciudad de: Medellín, Colombia del 20 al 23 de septiembre de 2009

Desde sus inicios ACCCSA se ha enfocado en contribuir y facilitar los procesos de cambio que puedan brindar resultados positivos en las empresas corrugadoras de la región.

Para mayor información escriba al e-mail: info@acccsa.org o visite: www.acccsa.org/convencion2009 Teléfonos: (506) 2588-2436 / (506) 2588-2437 Fax (506) 2588-2438 P.O. Box: 681-1260 Plaza Colonial, San José Costa Rica

Asociación de Corrugadores del Caribe, Centro y Sur América.

Indice Créditos Volumen II - Edición XI - Junio-Julio 2009

Consejo Editorial Junta Directiva ACCCSA Presidente: Santiago Reyna Ciccia Vicepresidente: César Valencia Galiano Tesorero: Carlos Punti Secretario: Eugenio Chatelet Fiscal: Augusto Tejeira Díaz Vocal: Roberto Rumié S.

Noticias

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• Cartón salva vidas • Ideas para solventar la crisis • Reach Pack

Director Ejecutivo Ing. Javier Rivera Fournier jrivera@acccsa.org Directora de Operaciones Licda. Paola Rímolo Kruse paola.rimolo@acccsa.org Oficinas Costa Rica Telf: 506+25 88 24 36 / 25 88 24 37 Fax: 506+ 25 88 24 38 Apdo Postal: 681-1250 Plaza Colonial, Escazú San José, Costa Rica Corrugando es el órgano oficial de la Asociación de Corrugadores del Caribe, Centro y Surámerica (ACCCSA). Es editado por ACCCSA Revista y Publicaciones S.A. Se prohíbe la reproducción total o parcial de la publicación sin la autorización expresa de sus editores. Todos los derechos reservados.

Los artículo publicados son responsabilidad de sus autores, no necesariamente reflejan la opinión de ACCCSA. Corrugando es una marca registrada.

Editora Ma. Martha Mesén Cepeda editora@corrugando.com

• Se acerca XXIX ACCCSA Medellín 2009

Competitividad 11 • Ejecución de la estrategia ... ¿o gestión de proyectos?

• ¡Estamos Unidos!

Negocios

Negocios • En tiempos adversos Reajuste su estrategia

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• Un trabajo en equipo

Capacitación

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Publicidad y Suscripción Ejecutiva de Publicidad Adriana Bermúdez adriana.bermudez@corrugando.com

• ACCCSA Fortalece al sector latinoamericano • V Fascículo Manual de Elaboración del Cartón Ondulado

Correctora de estilo Marcela Cerdas Troyo

Agenda

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Diseño Línea, Arte y Diseño Producción General Altea Comunicación info@alteacomunicacion.com Colaboradores Dr. Roberto Luchi Ing. Sergio Villalobos, MBA, PMP Dr. German Retana Dr. Ronald Spice

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¡Se aproxima! 10

• XXIX Convención y Exposición Internacional ACCCSA 2009 -6-

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Noticias

Cartón salvavidas Utilizando dos cajas de cartón, un plástico transparente, pintura negra y un poco de papel aluminio, se arma la Kyoto Box, una cocina solar que salvará vidas en África.

C

onvencido de los múltiples usos que se le pueden dar al cartón, John Bohmer, un noruego afincado en Kenia, creó esta cocina solar que costará alrededor de 4 euros y fue galardonada por el Foro para el Futuro con el Premio a la Sostenibilidad.

El objetivo de su invento es muy claro: salvar vidas, ya que pretende evitar la muerte

de miles de niños y adultos que fallecen en África debido a que el 80 por ciento de las enfermedades como el cólera, son producidas porque el agua tiene bacterias y se bebe sin hervir.

Para él hervir el agua a base de una herramienta barata es un buen comienzo para acabar con muchas enfermedades.

Su prototipo de cocina solar estará disponible en más de veinte países de África, Asia y Latinoamérica.

Ideas para solventar la crisis

1 2

Personal: No reduzca su personal, es su recurso más valioso.

Piense en el futuro: No se deshaga de sus trabajadores con experiencia, pues cuando pase la tormenta, puede no estar mejor preparado para salir adelante.

3 4 5

Invierta en capacitación: Inyecte de positivismo a sus empleados. Motívelos.

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Edición XI - Junio-Julio 2009

que buscar nuevos clientes. Su atención puede proporcionar crecimientos hasta de un 15 por ciento en un mercado deprimido, lo que garantiza la productividad de la empresa.

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Manténgase abierto al cambio: La habilidad de respuesta es

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Diversificarse: Conozca bien lo que quiere del mercado. Acer-

Outsourcing, una alternativa: Busque contratar los servicios de un asesor externo.

Cuide su liquidez y cuentas por cobrar: Según los especialistas, el factoring es una opción en caso de que cuente con una elevada cartera de ventas a crédito, lo que castiga la utilidad pero ayuda al flujo de efectivo en la empresa.

Cliente real: Es más fácil retener al cliente real, que está ahí,

uno de los grandes valores que deben tener las empresas en cualquier tipo de mercado.

carse al consumidor cuyo poder adquisitivo no ha crecido pero tiene mayores necesidades. Aconseje ofrecer productos a menor precio para que sean accesibles o baje los costos de adquisición por diversos canales como marcas alternas, precios diferenciales, productos con cualidades distintas, entre otros.

Fuentes: www.afco.es /Archivos ACCCSA Centro para Empresas y Profesionales de Microsoft / www.rgpymes.net

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Noticias

Reach Pack Obliga a las empresas que fabrican e importan sustancias y preparados químicos a evaluar los riesgos derivados del uso de estas sustancias y a adoptar medidas necesarias para gestionar cualquier riesgo identificado.

R

each Pack es el Reglamento Europeo que establece los criterios para el uso seguro de sustancias y preparados químicos con el fin de proteger la salud humana y el medio ambiente. El proyecto que ejecuta el Instituto Tecnológico del Embalaje, Transporte y Logística (ITENE) facilitará a las empresas del

sector un protocolo de cómo actuar, y trabajar de manera que se conozca el riesgo químico de los envases y afrontar así las obligaciones que se aplican al sector.

Se acerca

XXIX ACCCSA Medellín 2009 Del 20 al 23 de septiembre se realizará en la ciudad de Medellín, en Colombia, este encuentro de oportunidades comerciales y conocimiento de la industria cartonera latinoamericana.

S

egún datos de Proexport Colombia, el sector del papel y cartón aumentó 4,5% en enero de 2009, en comparación con el mismo mes durante el 2008, que tiene una participación en otros servicios de 99,99%.

De acuerdo con la entidad, este crecimiento está justificado por las mayores ventas de papeles para imprenta, cuyo valor exportado alcanzó los US$11,5 millones. Los destinos con mayor participación en las exportaciones de este producto fueron Venezuela con un 39,2%; Ecuador con un 33,7% y Perú con 14,3%.

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Hacia Venezuela, Cartón de Colombia exportó en enero de 2009 un valor de US$1,7 millones, lo que significó una leve disminución del orden de US$241 mil con respecto al mismo periodo del 2008.

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Competitividad

Ejecución de la estrategia…

¿o gestión de

proyectos?

L

a palabra ‘estrategia’ se define como “el proceso mediante el cual se espera alcanzar un estado futuro”.

La relevancia de la planificación estratégica para el buen suceso, y a veces tan solo la supervivencia de las organizaciones, es incuestionable. Además de propiciar una visión compartida del futuro entre los miembros de la entidad, les brinda cierta sensación de seguridad en medio de las amenazas y competidores del entorno.

Sin embargo, la estrategia por sí sola no hace que sucedan las cosas. Nunca un partido de futbol se ha ganado desde

La estrategia por sí sola no hace que sucedan las cosas. Es la ejecución de una estrategia lo que permite a las organizaciones transformar su presente en su futuro deseado, o al menos intentarlo con probabilidades razonables de éxito.

la pizarra en el camerino.

La compañía Apple tampoco

retomó el liderazgo en los dispositivos electrónicos personales con la sola divulgación de la estrategia entre sus empleados.

La ejecución de la estrategia puede ir desde la total anarquía hasta la mayor de las sincronizaciones. En el primero de los escenarios, bastan algunas ideas, reuniones, acciones y reportes para generar ese momentum [No estamos muy claros del resultado final… ¡pero vamos avanzando!].

No obstante, es el segundo de los abordajes el que re-

Por el Ing. Sergio Villalobos, MBA, PMP El autor de este artículo es ingeniero industrial y Master en Administración de Negocios de la Universidad de Costa Rica. Además, Ingeniero Certificado en Calidad (CQE) y en Proyectos (PMP). Cuenta con experiencia en Operaciones, Administraciónn, Abastecimiento, Calidad, Proyectos, Procesos y Continuidad de Negocios, tanto en el sector industrial como de servicios. Ha implementado proyectos e iniciativas en diversas áreas, incluyendo diversidad de partes interesadas y componentes tecnológicos. Se ha desempeñado como profesor de Maestría de Proyectos de la Universidad para la Cooperación Internacional y evaluador del Premio a la Excelencia de la Cámara de Industrias de Costa Rica. svillalobosa@racsa.co.cr

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Asociación de Corrugadores del Caribe, Centro y Sur América

Competitividad

En síntesis, la gestión de proyectos hace realmente la diferencia entre las organizaciones exitosas del futuro y las que se quedan en el intento. La pregunta lógica es: ¿Cómo implementar esa gestión? La respuesta dependerá de varios factores, tales como tamaño de la organización, disponibilidad de recursos, estructura organizacional existente y necesidades de la entidad. Si fuera una receta posiblemente usted no estaría leyendo este artículo. Pero la implementación ciertamente exigirá la existencia de patrocinadores (ejecutivos de alto nivel que apoyen y se comprometan con la idea) así como personal con expertise tanto en la gestión de proyectos como en el conocimiento del negocio en sí.

ditúa más sólidamente. Sincronizar implica digerir la estrategia en una serie de pasos (proyectos) consistentes.

Significa acordar prioridades, alinear recursos y conseguir los talentos para romper la inercia y transformar el statu quo. Requiere contrastar constantemente la situación actual ante el futuro diseñado.

de herramientas muy diferentes de las operaciones en marcha. Elementos tales como la definición del alcance y gestión del valor ganado ayudan enormemente a plasmar primero esa creación mental para luego pasar a la acción, acción con dirección.

Es aquí donde la gestión de proyectos puede hacer la diferencia. Los proyectos, entendidos como conjuntos de actividades con inicio y fin determinado para producir algo único e irrepetible, son esa palanca que permite traducir la estrategia en resultados concretos. Proyecto puede considerarse desde algo tan sencillo como la colocación de extintores en su planta de producción, hasta algo tan complejo como la construcción de un canal interoceánico.

Tan etéreo como crear un nuevo software o tan tangible como una planta hidroeléctrica. Mucho de lo que hacemos en la vida empresarial (y personal) son realmente proyectos, sólo que no los llamamos así.

Marcar la diferencia

Los proyectos, a diferencia de las operaciones en marcha, se encargan no de buscar la excelencia en el estado actual, sino de movilizar recursos y talentos hacia el logro de un objetivo estratégico. Precisamente por su naturaleza única y temporal, la gestión de proyectos echa mano

Edición XI - Junio-Julio 2009

Frecuentemente las organizaciones deciden lograr su nuevo estado a través no de uno, sino de varios proyectos a la vez.

Entonces la administración de proyectos escala a gestión del portafolio, con lo cual ayuda a la entidad a priorizar los diversos proyectos y asegurar la coordinación para maximizar los resultados con los limitados recursos disponibles. Se trata pues, de una gestión no solo necesaria, sino imprescindible para ejecutar la estrategia de la organización.

Permítame una reflexión final: siempre pedimos más recursos. Lo que no vemos es que muchas veces los recursos están disponibles... lo que nos falta es capacidad de ejecución y poner las herramientas en acción. Como me comentó un buen amigo hace poco: no podemos depositar palabras en el banco… ¡no importa lo bien que suenen!

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Competitividad Los mejores jugadores no necesariamente conforman el mejor

¡Estamos

equipo. Por más capacidad técnica y

unidos!

por buenos que sean los resultados individuales, sin una fuerte unión no podrán asegurar el gran objetivo colectivo. ¿Qué es entonces la cohesión y de qué depende su nivel?

E

l experto A. Carron define cohesión como: “Un proceso dinámico reflejado en la tendencia del grupo a no separarse y a permanecer unido en la búsqueda de sus metas”. No obstante, esta no es constante ni está exenta de influencias internas y externas que la mueven en direcciones positivas o negativas. ¿Conoce usted un equipo con un grado de cohesión total e ideal y que nunca varía? La relevancia de la planificación estratégica para el buen suceso, y a veces tan solo la supervivencia de las organizaciones, es incuestionable. Además de propiciar una visión compartida del futuro entre los miembros de la entidad, les brinda cierta sensación de seguridad en medio de las amenazas y competidores del entorno.

Entre las influencias positivas están la sana combinación de intereses, la amistad, el tiempo de convivencia no formal, la claridad y aceptación de roles, la convicción en la capacidad de lograr los objetivos, la fluidez en la comunicación y en la resolución de conflictos, el cumplimiento de valores y normas, y el desempeño de líderes que catalizan la “química” y el compañerismo.

Por el Dr. German Retana Consultor y motivador en el área de negocios. Profesor del INCAE

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Asociación de Corrugadores del Caribe, Centro y Sur América

Competitividad grar que este factor no afecte la unión y el compromiso con las metas. La rápida aceptación de nuevos compañeros y la alineación de estos a la cultura existente fortalecen la disciplina y la concentración para mejorar desempeños.

La cohesión también es determinada por los tipos de jugadores; García Mas identifica tres: el “cooperador” (dispuesto, sincero y proactivo), el “seguidor” (hace lo que diga la mayoría, no obstruye, es impredecible), y el “no cooperador” (individualista, descontento y quejumbroso). Lo recomendable es que el tercer tipo no constituya más del 20%, pues de lo contrario el nivel de cohesión será bajo y frágil.

En cambio, las influencias negativas pueden ser el surgimiento y no solución de diferencias personales, la presencia de subgrupos con poca interacción, la excesiva competencia entre los miembros, la percepción de inequidad en oportunidades, el aislamiento de algunos por voluntad propia o de otros, el dominio de prioridades individuales sobre las del equipo, la ausencia de autocrítica y rendición de cuentas, y, por supuesto, los resultados inestables.

El ingreso y la salida de miembros también influye la cohesión, por eso los directores de los equipos invierten tiempo en lo-

¿Sabía usted?

Por último, como lo señala el psicólogo D. Boillos, todo jugador tiene cuatro necesidades y de su satisfacción depende que se una a sus compañeros y despliegue al máximo su talento: necesidad de contribuir a un proyecto común, de sentirse competente, de tener éxito y de obtener reconocimiento.

Cuando todos estos factores determinantes de la cohesión son abrumadoramente favorables respecto a los que no lo son, los miembros del equipo declaran con orgullo: ¡Estamos unidos!

Impresión Una imagen desencajada puede producir tonos indeseados de color, empastamiento de la imagen y rechazo de pedidos de los clientes. Existen varios motivos por los cuales se obtiene un deficiente encaje de impresión, algunos problemas son: Problemas en el introductor y transporte de plancha, con lo cual no se puede garantizar estabilidad.

Cartón curvado o impreso a contra canal, con lo cual se tiene que trabajar a mayor presión.

Clichés excesivamente duros a los que hay que aplicar excesiva presión contra cartón para cubrir la imagen.

Problemas por un montaje mal realizado con deficiente encaje de color.

Fuente: Manual de Impresión Flexográfica sobre el Cartón Ondulado, AFCO, Volumen II

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Negocios

Un trabajo en

La corrugadora está compuesta de más de una docena de equipos, cada una con su función para dar el resultado de cartón plano a alta velocidad. Si uno no tiene claros la función y operación de estos componentes y cómo influyen en la formación y unión de fibra, estará en riesgo de ocasionar muchos gastos a su empresa.

equipo

D

icen que uno se puede acostumbrar a cualquier cosa, que esto es parte de nuestra flexibilidad. No obstante, esto puede resultar en un completo fallo.

Un cliente de nuestra industria tiene problemas de baja velocidad posible en flexos y troqueladoras debido al alto nivel de combado y delaminación. Para contrarrestar esta situación, responde buscando soluciones que debidamente deben ayudarle a incrementar las velocidades como prealimentadores pero, en este caso, la causa o raíz de su problema va más allá.

Paso a paso

1

El corazón de la corrugadora es el single facer, conocido como cara sencilla, sección de masas, etc. En nuestro campo se conoce como single facer. El papel liner es montado en un par de portabobinas y cargado en el single facer vía un empalmador (si uno no tiene empalmador, este punto es el primer paso donde tomar nota

Por el Dr. Ronald S. Spice Director de Ventas y Mercadeo Latinoamérica Alliance Machine Systems, International, LLC

porque falta). El empalmador es un elemento crítico para no bajar tanto la velocidad de la máquina en cada cambio de bobina. Cada empalmador debe ser adquirido en términos de su función de manejar papeles a la velocidad que corresponde. Recuerden que un médium corre un 50% más rápido que un liner por el factor de toma, así que el empalmador debe corresponder al factor de cada flauta.

2

Saliendo del empalmador, la tela del liner debe pasar por el rodillo jinete no motorizado ajustable y de allí al brazo movible del precalentador. Si uno no tiene este rodillo jinete ajustable, este es el segundo punto por notar. El rodillo jinete debe ser ajustable por sólo el lado del operador y debe poder correr 8 cm hacia arriba y 8 cm hacia abajo. No

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Asociación de Corrugadores del Caribe, Centro y Sur América

Negocios son caros, así que no hay excusas. Se necesitan estos rodillos para poder cambiar la tensión en rodillo donde un lado está suelto y un lado apretado. Esto es importante porque si las fibras apretadas pasan sobre el precalentador, estarán más calientes que las fibras sueltas. Esta fase de preparación de la fibra para su combinación es donde está la diferencia entre una máquina que corre a buena velocidad o no. Si las fibras no están iguales a todo lo ancho de la máquina, tendrán combado y este siempre irá al lado más mojado.

3

El precalentador por definición, posición y tamaño, tiene la función de precalentar las fibras de la temperatura ambiental a una temperatura ideal para una óptima combinación y funcionalidad en el departamento de acabado. Si está muy frío al entrar a la corrugadora, el almidón no se convertirá en goma y no se combinará el liner con el médium. Si el liner está demasiado caliente, el calor hará que el liner rechace la goma en el sentido de que esta se cristalizará ANTES de que pueda penetrar y amarrar las fibras del médium. ¿Cuánto calor necesitamos? El rango es 85-88 grados Celsius pero que nunca exceda 100° C, debido a que saldrá toda la humedad del cartón y luego el acabado tendrá hendidos fracturados y cartón delaminado o zíper.

El precalentador debe girar por el arrastre del papel. Si no se mueve, la fricción tendrá el efecto de enfriar el papel después de cierta velocidad, lo cual NO es deseable. Si no puede girar porque siempre tuvo su freno puesto, hay que remover balero y freno y reemplazar el balero y esconder el freno. Si uno tiene empalmadoras, no se necesitan frenos

en los precalentadores; y es más, los frenos engañan al sistema de velocidad constante.

4

Cuando el vapor dentro de un precalentador no está sujeto al giro del cilindro, busca su escape rápidamente por el sifón dejando los extremos del precalentador sin calor. Esto puede contribuir a que se den orillas sueltas y aplastadas ya que el papel no fue calentado adecuadamente, y al poner cola en estas fibras el agua dentro del almidón deja este tramo de la tela con menos calibre y sin pegar.

Al girar, el vapor es difundido o repartido dentro del cilindro que calienta toda la superficie, y ahora sí se pueden entregar las calorías a la fibra de forma uniforme a la temperatura correcta.

Presiones correctas La condición de las masas es crítica y muy mal entendida en la industria. Aquí entran el mostrador y un poco de flojera.

Cuando se instalan las masas, se suele hacer el trabajo en el fin de semana cuando no hay vapor, es decir, en frío.

Sin embargo, para saber si tenemos las presiones correctas bajo carga, hay que simular la corrida y esto necesariamente involucra vapor. No se pueden calibrar las masas con la máquina fría. La expansión térmica de las masas en diámetro tanto como ancho no lo permite.

Con la máquina caliente el lunes en la mañana, programación debe correr la otra flauta mientras que se calibran las masas con papel carbón. Si las masas están frías, la prueba no sirve para nada. La idea es que con las masas calientes, las pruebas de carbón contra un papel liner de 69# o 400 Grms nos darán un imagen de presión representativa de la presión que tenemos a lo ancho de la máquina. El coronamiento de los rodillos de las máquinas está diseñado para permitir la presión correcta entre las masas para todos los espesores de papel, lo cual es difícil de medir. Sin embargo, si lo pudiéramos medir, sería en libras por pulgada lineal (PLI) o el equivalente métrico.

Esta presión concentrada debe estar entre 200-150 PLI. Si las masas cortan la fibra, hemos excedido 250PLI y si no forma bien la flauta, estamos debajo de 200 PLI. Una vez que tengamos los espacios del mismo color e intensidad y los espacios entre los picos de las flautas bien en las

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Negocios Temperatura de las fibras ¿Cómo sabemos si tenemos la temperatura correcta?

Nos interesa la temperatura de las fibras de papel, por lo que la herramienta que se debe usar es un pirómetro o termómetro industrial que pueda medir grados centígrados o Fahrenheit debido a que algunos técnicos o manuales se explican en Fahrenheit.

El pirómetro es tan importante que mi gran amigo y gurú Bob Schmitt dice: “no existe ninguna planta de clase mundial que no tenga pirómetros asignados a los operadores de los single facers y la glue machine. El pirómetro se usa para emparejar la tela cuando hay una orilla suelta y una apretada, cuando hay un empalme o cambio de pedido o cuando hay un problema con el pegado.

El médium emplea un concepto muy similar. El papel del médium es más absorbente y menos denso y por tanto no tiene la fuerza tensora del liner. Por esto, el preacondicionador debe ser motorizado. Pero, ¿a qué velocidad?

Aquí nuevamente debemos saber el factor de toma de la flauta que estemos considerando. Para flauta A, el factor nominal es 1.54; flauta C, 1.43; flauta B, 1.33; y los micros, 1.25. Es decir, por cada metro lineal de liner que corremos en flauta A, vamos a usar 1.43 metros de médium. Por cada metro de flauta C que corramos, consumiremos 1.43

pruebas de carbón, debemos amarrar la máquina y no ajustar más independientemente de los gramajes que corramos.

Menciono esto porque muchos piensan que hay que poner más carga a las masas con gramajes pesados y reducir la presión entre masas corrugadoras con papeles ligeros.

Cuando hacemos auditorías de las plantas, una de las primeras cosas que vemos en la sección de halado (muchos la llaman la sección de enfriamiento o la sección de tracción), cuya única función consiste en halar la tela de cartón combinado de forma positiva para que se pueda cizallar y cortar con la guillotina con precisión. Señalo esto porque hemos

metros de médium. Por tanto, la regla es que el motor del preacondicionador debe correr a la velocidad del factor de toma relativo a la flauta que corresponde más un 3-5%.

Un alumno en una de las clases anotó esto mal y puso el motor a 3-5% arriba de la velocidad de la máquina y, como consecuencia, quemaba los motores. Estaba por comprar otro single facer usado a $90.000 cuando se corrigió esto en un viaje oportuno.

El preacondicionador pasa el médium por una ducha de vapor que debe ser proporcional. En cuanto más rápidamente se corre, mayor vapor; en cuanto menos, menor vapor. La idea es humedecer el médium para que las fibras se puedan formar en las masas pero, por la transferencia de calor y presión entre las masas corrugadoras, se removerá esta humedad y se recalentarán las fibras del médium para poder gelatinizar la goma una vez unidas con el liner. Todo esto tiene que ocurrir en milisegundos.

La temperatura que queremos que salga del preacondicionador medido antes de la ducha es de 8082 grados centígrados como punto de partida. Estos rangos pueden variar con la altitud de la planta. El detalle es que se precalienten lo más que se pueda sin exceder el 100%.

visto casos donde el calibre bajaba en la sección de plancha y en la sección de tracción y los operadores pensaron que el problema era demasiado peso sobre el cartón. NO era este el inconveniente.

La raíz del problema era que estaba mal formado el single facer con demasiada agua y este perdía su calibre debido a la falta de resistencia. El problema se tiene que resolver principalmente en el single facer, sea con ajuste de cantidad de almidón o con ver si las masas realmente están dentro de su rango en PLI a todo lo ancho de la máquina. En un caso en particular, un cliente compró un nuevo drive para

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Asociación de Corrugadores del Caribe, Centro y Sur América

Negocios establecido, podemos controlar la cantidad de almidón con la idea de ir reduciéndola. Menos es más en estos casos.

En la glue machine, donde aplicamos la goma al single facer, debemos también precalentar el liner exterior sin exceder nunca 100º C y, preferiblemente, el liner debe estar en no más de 88°C. Debemos tomar la temperatura final en la garganta donde entra el single facer con el liner inferior y tener 88ºC en los cuatro extremos, dos lados arriba en el single facer y dos en la parte inferior de los lados.

la sección de tracción porque no cortaba con precisión la guillotina. Al observar, los operadores tenían casi todos los rodillos de peso en posición elevada para no aplastar, y el nuevo drive no hizo nada porque no tenía la coeficiencia de fricción para halar la tela. ¿Cuánto costó el drive comparado con el valor de enviar personal a un curso cercano? Esto se llama un ahorro mal entendido y lo vemos en cada país.

Calores y valores Sabemos que cuanto más caliente la fibra, más secas y más tensas serán las fibras. En cuanto más frío el papel, las fibras serán más húmedas, abiertas y menos tensas. Si hay disparidad de lado a lado de la temperatura de las fibras después del último punto de precalentado, el combado irá a fin de cuentas al lado más mojado debido a hidroelasticidad. Esto es, cuando fibras de papel o algodón en la industria textil se mojan, las fibras crecen y su volumen se expande en todas direcciones. Sin embargo, cuando se secan o curan, las fibras encogerán a un tamaño menor. En cuanto más mojado, más se encogen.

Por lo mencionado arriba, no queremos ajustar el combado colocando más almidón, pues este trae un porcentaje alto de agua, lo cual afecta la condición final de la fibra. Es importante usar el pirómetro para ver cómo andamos con las temperaturas y, después de ajustar la transferencia de calor para que sean iguales las temperaturas siempre dentro del rango

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Para lograr cartón plano, necesitamos que los valores calóricos sean similares lado a lado tanto en liner de single facer como en el liner exterior, y necesitamos aplicar LA MISMA cantidad de goma arriba y abajo.

Se mencionan los puntos anteriormente porque aún hoy, después de miles que han tomado los cursos, existen plantas con supervisores o gerentes “mostradores” que no saben que no saben y crean desperdicio que no aparece en la empacadora. Este desperdicio se esconde en tiempos tardados para procesar el producto, en doble empaque de unidades que salen para el cliente, y ni hablar del alto costo de los rechazos y la mano de obra para segregación de las buenas y las malas cajas.

Si alguna organización formal ofrece un curso en un país cercano, el costo de no enviar por muchísimo excede el costo del curso. Un cliente regresó el lunes después de un curso de una semana, y pasó a correr doble corrugado de 60 metros por minuto a 150 metros por minuto. Otra empresa tenía que trabajar sábados y domingos para procesar cartón combado tratando de rectificar el cartón con bloques de cemento sobre plywood. Imaginen las horas extras.

Después de tomar un curso, entendieron y ahora paran el viernes a mediodía.

En estos momentos difíciles, es una buena oportunidad para mirar hacia el futuro y ver cómo queremos ser. No se trata de Carpe diem (‘Viva hoy porque a lo mejor mañana no llega’) sino de Carpe Viam (‘Tome el camino que tiene por adelante, prepárese para la batalla mañana’).

-18-

Negocios

En tiempos adversos

Reajuste su

estrategia

En medio de la turbulencia económica y financiera que se vive a nivel mundial, su empresa puede sortear los tiempos adversos y sacar provecho de ella, para que cuando estos vientos pasen, esté más fortalecida y, principalmente, con ventaja sobre su competencia.

A

nte las cifras globales que indican la contracción del mercado internacional y que se navega en aguas turbulentas, su empresa puede “reajustar algunas tuercas”, formular políticas correctivas y estrategias para contrarrestar los efectos de esta coyuntura.

Esta no es la primer crisis que azota a la humanidad, además, como dice un sabio refrán: “No hay mal que dure cien años ni cuerpo que lo resista”.

La economía es cíclica, ya lo han mencionado diversos especialistas, por lo que es importante que en estos tiempos piense en su cliente y se acomode para brindarle un buen servicio, mejore su productividad y calidad así como que pueda lograr un saludable manejo de sus finanzas.

Actualmente, la época que se vive es una fase del ciclo económico que ocasiona una pausa en la creación de riqueza que sin duda repercutirá a largo plazo.

No obstante, esa herida visible puede cerrarse, pues el futuro de las empresas se forja diariamente, a pesar de que sea una prueba bastante difícil de sobrellevar.

Según Alicia Bárcena, Secretaria Ejecutiva de la CEPAL, actualmente la región está mejor preparada para la crisis que en otras ocasiones, dada su mayor disciplina fiscal y menor

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Por Ma. Martha Mesén Cepeda Periodista editora@corrugando.com

Asociación de Corrugadores del Caribe, Centro y Sur América

Negocios ¿Cómo sobrellevar el momento?

Inversión De acuerdo con el analista económico y gestor de portafolio de Grupo Financiero ACOBO de Costa Rica, Luis Javier Delgado, la inversión puede distinguirse según su propósito.

Inversión real se refiere al capital utilizado en la producción de bienes o servicios que un tercero va a contratar, mientras que la inversión financiera corresponde a la colocación de capitales con el propósito de generar ganancias producidas gracias a la compra de títulos valores (bonos, acciones, etc).

De manera que se puede ver la inversión real como uno de los motores que mueven a la economía, pues de esta forma se originan y proliferan las actividades que a futuro estarán reportando ingresos para sus propietarios, generando fuentes de trabajo y pagando tributos al fisco. Por esta razón, un menor dinamismo que desincentive la inversión real de las empresas afectará el crecimiento económico en el mediano plazo, escenario opuesto a lo que deja un período prolongado de optimismo.

La expectativa de demanda de sus productos dependerá de diversos factores, así como la rentabilidad para la empresa y las posibilidades de financiamiento serían elementos fundamentales que tomar en cuenta en torno a una decisión de inversión, siendo favorecida cuando impera un ambiente positivo.

En el entorno actual, vemos cómo se han postergado inversiones y ha caído el ritmo de actividad debido a expectativas más pesimistas. Ciertamente, una empresa que produce un inventario para vender (desarrollos por ejemplo), baja su actividad por el temor de no poder comercializar sus existencias. Sin embargo, debe hacerse la distinción según el plazo que tomará una inversión para empezar a producir, ya que el panorama cambia mucho si planeamos hacer una nueva inversión hoy y comienza su producción el próximo mes, o en un plazo de dos años muy posiblemente se enfrentará a un entorno económico muy diferente.

Con excepción de las empresas que operan en el sector financiero, aquellas dedicadas a la producción de bienes o

Edición XI - Junio-Julio 2009

servicios de otra índole únicamente realizan inversiones de este tipo con el propósito de mantener sus reservas de liquidez. Esta orientación de sus inversiones financieras de cierta forma simplifica el proceso de decisión, pues aquí los encargados de las finanzas deberían volver su mirada exclusivamente hacia los instrumentos financieros de corto plazo.

Muy importante en el proceso de administración financiera es la forma de colocar estos recursos en papel de corto plazo, ya que según las actividades que realice la empresa se debe poner mucha atención a la moneda en que se invierte, el emisor y por supuesto la rentabilidad. Además, se debe tener presente una cuidadosa selección de plazos para lograr un acoplamiento congruente con los requerimientos de liquidez que tenga la empresa.

En tiempos de turbulencia es preciso estudiar las opciones y optar por la liquidez, ya que un par de puntos más en intereses no compensan el apuro de una falta en caja para pagar planilla u otras obligaciones importantes.

Financiamiento En tiempos de bajo crecimiento económico, las tasas de interés suelen ser bajas; sin embargo, en nuestro contexto han reaccionado otros elementos, ocasionando una res-

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Negocios

tricción crediticia. Debido a ella, actualmente no existen grandes facilidades de financiamiento.

En cuanto al financiamiento dentro de todo el planeamiento de la empresa, se debe tomar en cuenta el costo de los créditos vigentes, con el propósito de optar por mantener el empréstito, o de otra forma realizar mayores amortizaciones si su costo financiero fuese alto.

Sobre las decisiones de dividendos: Cuando se presentan tiempos adversos para nuestras empresas, es preciso activar medidas de supervivencia bajo las cuales la empresa pueda mantener sus operaciones mientras se corrijan los problemas del entorno y mejoran sus condiciones en el mercado. Comúnmente, la primera medida implica una mayor austeridad en cuanto a gastos innecesarios e incluso reducciones en la escala de producción, que implican un menor nivel de todos aquellos costos de la empresa que pueden ser definidos como variables.

deuda pública externa, su nivel de reservas internacionales y su superávit en cuenta corriente. “Lo más fuerte que le ha tocado enfrentar es el shock comercial ante la mayor apertura e integración de sus economías al mundo”, precisó.

Aseveró que persiste la preocupación por las viejas y nuevas formas de proteccionismo que están surgiendo con la crisis, si habrá espacios para que los países en desarrollo participen en la reforma de la arquitectura financiera, cuál será el mix de políticas públicas ante el nuevo rol del Estado, el incierto impacto ambiental, y cómo profundizar la integración, con mejores mecanismos de representatividad.

Y es que, cuando los mercados se contraen, no solo las ventas bajan sino que los clientes buscan otros proveedores. Por lo que lograr la fidelidad de los clientes, entenderlos, fortalecer sus relaciones y mejorar su gestión es fundamental para enfrentar los tiempos que corren, indican los especialistas.

Fuentes: Grupo Financiero Acobo Costa Rica / www.acobo.com Centro para Empresas y Profesionales de Microsoft / www.rgpymes.net / Dr. Claudio Soriano, consultor Archivos ACCCSA

A, B, C, ¿Qué hacer en tiempos adversos?

•

Sin embargo, en tiempos difíciles es necesario que dichas prácticas provengan desde la asamblea de accionistas y sean contundentes, sobre todo al tomar en cuenta el porcentaje de distribución de dividendos. Si estamos ante un escenario donde se tiene en juego la supervivencia de la empresa, no debe descartarse la posibilidad de suspender la repartición de dividendos, con el propósito de fortalecer las reservas de liquidez para sobrellevar de mejor manera el período de incertidumbre.

Adquiera y aprenda a conocer e identificar las necesidades de cada uno de sus clientes.

•

Bríndeles beneficios, mejore calidad, costos y eficiencia.

•

Conviértase en un aliado de negocios

•

Diferencie su negocio de la competencia. Valor agregado

• De igual manera, este comportamiento podría ser bien visto desde afuera, al ver que los accionistas son conscientes de la situación y de una forma sacrifican sus ingresos antes de ver hacia otras alternativas como la cesión de colaboradores.

Establezca un rápido y eficiente servicio al cliente, diferéncielo.

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•

Ante todo, retenga a sus clientes.

•

Identifique a los clientes más valiosos.

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Capacitación Con oportunidades de capacitación en tiempos de cambio, recientemente ACCCSA realizó el primer seminario dirigido a supervisores de producción de plantas corrugadoras.

Fortalece al

sector E

latinoamericano

l curso realizado los días 28 y 29 de mayo en la ciudad de Bogotá, Colombia, contó con la participación de importantes empresas colombianas y ecuatorianas de la industria cartonera, las cuales tuvieron la oportunidad de retroalimentarse positivamente.

Este es el primer seminario de capacitación para supervisores de producción efectuado por ACCCSA en América Latina. Entre las empresas participantes estuvieron: C.I. Uniban S.A., Cartonera Nacional, CI Técnicas Baltime de Colombia S.A., EMPACOR S.A., Industria Cartonera Palmar, Latin Pack S.A. y Papeles y Corrugados Andina.

El curso fue impartido por Dean Mitchell, consultor del Grupo Mitchell, que cuenta con más de 27 años de experiencia en la fabricación de empaques corrugados. Fue un curso muy activo, donde se realizaron varios trabajos en grupo y los participantes dieron ejemplos de su experiencia personal y, entre todos, ayudaron a solucionar problemas que tenían en sus respectivas empresas.

Según indicó la Licda. Paola Rímolo, Directora de Operaciones de ACCCSA, la idea es continuar brindando cursos de calidad para el beneficio del sector del corrugado, por lo que invitó a las empresas a seguir apostando por capacitaciones de alta calidad.

Edición XI - Junio-Julio 2009

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Capacitación

V Fascículo Manual de Elaboración del Cartón Ondulado 2da Parte

El proceso de

elaboración

ELEMENTOS:

Rodillo pisón (prensador)

Precalentador integrado

Rodillo que aplica presión necesaria al simple cara para que deslice sobre la superficie del rodillo dador.

Aporta calor inmediatamente antes de la entrada de los SC

Sistema encolador

Inconvenientes: • Mala regulación = cartón aplastado.

• Excentricidad – Desgastes = Aplicación desigual de cola.

Elementos:

Sistema de patines

a la doble encoladora.

• Rodillo dador (encolador)

La presión se aplica mediante una barra de patines deslizantes en los cuales la fuerza se transmite por resortes.

• Rodillo doctor • Rasqueta Características: • Deben estar dotados de regulación del gap en función

Ventaja: Se elimina el problema de aplastamiento del cartón.

de la velocidad • A mayor velocidad del cartón, mayor es la aportación de cola.

• La película de cola existente entre el dador y doctor tiende a separarlos al incrementar la velocidad por el efecto de formación de un vortex.

• Para disminuir el vortex se tiende a igualar las velocida-

Grupo doble encolado: a la derecha el encolado, a la izquierda las precalentadoras de simple cara

des de ambos rodillos.

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Capacitación Inconveniente: Dificultad en la aplicación de cantidades mínimas de cola (onda e).

Aparecen varias ondas en contacto con dador.

Posibles problemas de la doble encoladora SALPICADURAS

Vista aéreas de las mesas calientes

La gelatinización del almidón contenido en la cola, que es necesaria para la unión definitiva de los componentes, se produce cuando el cartón entra, mediante una ligera presión, en contacto con las mesas calientes: elementos planos, yuxtapuestos y calentados con vapor (de 120º C a 180º C). Para ajustar la transferencia térmica, según el ritmo de producción y el tipo de cartón fabricado (doble -cara, doble - doble cara, triple corrugado) se emplean ciertos dispositivos:

Producidas por: • Baja viscosidad • Gap excesivo • Superficie inadecuada del dador Solución: • Aumentar viscosidad • Reducir el gap • Anilox tramados

Salpicaduras

• rodillos aplicadores cuyo número varía, • cajones con colchones de aire aplicadores (cuyo número y presión varían), • inyección de vapor en el simple - cara, antes del encolado ( jet set).

Exceso de aplicación de cola Causas: • Gap • Desgastes

Exceso de cola

A la salida de la mesa, una sección de tracción asegura el arrastre del cartón entre la manta secadora y una segunda manta.

Escasa aplicación de cola Causas: • Gap • Desgastes

Los intercambios térmicos, rápidos en el grupo simple cara, son mucho más lentos en este caso porque el cartón corrugado no se puede prensar por temor a que se aplaste la onda.

Correcta aplicación de cola

La regulación del calor asegura una temperatura elevada en las primeras mesas, a fin de que el almidón se gelatinice.

Dicha temperatura es un poco más baja en las últimas mesas, donde se elimina el agua.

3.2.3. Mesas calientes Máquina diseñada para aportar el calor y presión necesarios para conseguir un buen pegado de los simples caras y liner exterior.

Funciones Unir de manera definitiva el (los) simple - cara(s) con la segunda cara, eliminando el exceso de agua de la cola.

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Mesa de secado

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Capacitación Clases: • Fundición de acero.

• Acero electro-soldado.

Elementos: • Manta.

• Placas calientes.

• Sistema de presión.

• Sistema de calentamiento.

• Tracción.

Funciones: • Transportar el cartón.

• Evaporar el agua.

• Transmitir la presión.

• Arrastre del cartón.

Sistema de presión Características: • La cantidad de calor transmitida por las placas calientes es función de la presión ejercida por el cartón sobre las placas.

• Las placas al transmitir calor, tienden a deformarse.

• Para evitar esta falta de homogeneidad en la transmisión del calor, se han diseñado los siguientes sistemas:

Detalle de una manta

Tipos:

Clases: • Textiles.

• Sintéticas.

a.- Sistema por rodillos. La presión es ejercida por rodillos de acero.

Mantas Sintéticas

b.- Sistema air press. La presión es ejercida por aire aplicado directamente sobre la manta.

Son las más empleadas, con un espesor entre 8 - 9 mm.

Son: • Agujadas.

• Buena permeabilidad.

• Fácilmente taponables por la cola y fibras de papel.

c.- Short press. El aire ejerce presión sobre un colchón flexible que transmite la presión a la manta. d.- Sistema de patines. a

b

c

d

• Tejidas – Trenzadas.

• Peor permeabilidad.

• Menos tendencia a taponarse.

Mantas Empalmes Realizadas mediante grapas de acero.

Se debe solapar el empalme y tapar la grapa para evitar marcas longitudinales sobre el cartón.

Placas calientes Elemento diseñado para aportar el calor necesario para la gelatinización del almidón y el secado del cartón.

3.2.4. De la banda continua a la plancha de cartón corrugado Cuando el cartón sale de las mesas calientes se presenta en forma de banda continua, que hay que transformar en planchas con unas medidas determinadas. La plancha de cartón es el elemento básico para la realización del emba-

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Capacitación laje. Esta operación, realizada en continuo en la corrugadora, tiene las siguientes etapas: • Corte y hendido longitudinal, paralelo al sentido de arrastre de la banda continua, es decir, perpendicular al sentido de los canales.

• Corte transversal, perpendicular al sentido de arrastre de la banda continua y paralelo a los canales.

• Salida de la plancha.

Tipos de cortes Doble Cuchilla: • El espesor y solape de la cuchilla provoca bordes de cartón defectuosos.

• Sobrevelocidad de la cuchilla 3% con respecto al cartón.

• Las cuchillas deben estar afiladas y limpias de cola y cartón.

• Las cuchillas deben estar paralelas y sin excentricidad.

Simple cuchilla: disc cut • Las cuchillas giran con un 200% - 300% de sobrevelocidad.

• Afilado automático.

• Engrase automático.

Otras características: • Corte limpio.

• MÍNIMAS REBABAS - mejora la calidad de impresión.

• NO “PATA DE CUERVO” - incluso en triple cara.

• Bordes no aplastados.

• Bordes no deslaminados.

De la banda continua a la plancha de cartón: corte y rasurado (longitudinal) - corte transversal.

3.2.4.1. Corte y hendidos longitudinales: la cortadora longitudinal

Chorro de agua

Elemento que permite efectuar cortes y hendidos longitudinales a todo el ancho del cartón.

Objetivos: • Cortar la banda de cartón en 2, 3, 4, etc., bandas elementales de anchura reducida y el refilado (“trim”).

• Hacer hendidos longitudinales en las hojas elementales, es decir, aplastar parcialmente el espesor del cartón, siguiendo una línea, para facilitar el posterior plegado de las solapas, en el caso de las “cajas americanas” (regular Cortadora- hendedora longitudinal slotted container).

Edición XI - Junio-Julio 2009

La cortadora longitudinal tiene varios ejes sobre los que se colocan las cuchillas rotativas circulares y demás instrumentos rotativos para hacer hendidos.

El dispositivo tiene una gran flexibilidad a la hora de cambiar un formato: se ajustan las cuchillas sobre un eje libre; esto se puede efectuar durante la fabricación y sobre la marcha. Además, los instrumentos para hacer hendidos tienen formas distintas -perfil, anchura, forma geométrica-. Esto permite que se ajusten a la estructura de cada cartón -naturaleza de los papeles componentes, doble-cara, doble-doble cara, etc.

En las “cajas americanas”, la distancia que hay entre los instrumentos hendedores en la cortadora longitudinal determina la altura del embalaje.

Hendidos Como resultado de la tensión, el cartón se debilita y el liner dobla por el sitio más fácil, esto produciría una esquina muy débil.

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Capacitación Tipos de hendidos

tinuas, todas con la misma longitud de corte.

• 3 PUNTOS (estándar).

• 5 PUNTOS. • PUNTO A PUNTO. • OFFSET. • V EN PLANO.

Elementos: • Unidad de alimentación.

• Cilindros de cuchillas.

Tipos • Rectas.

• Helicoidales.

Hendido estándar de 3 puntos • El hendido macho (superior), crea una línea de doblado en la cara interior del cartón.

• El hendido hembra (inferior), crea dos líneas de rotura en la cara exterior del cartón que reduce la tensión en el liner.

3.2.4.2.

Cortadora rotativa transversal Elemento que permite efectuar cortes transversales a todo el ancho de la banda de cartón.

Unidad de salida.

• Sándwich.

• Rodillos de salida.

• Cintas de vacío.

Helicoidales

Principio:

Cortadora transversal (detalle)

Rectas

Dos tambores porta-cuchillas cortan la banda continua. La longitud de la plancha de cartón es el resultado del ajuste de la velocidad de rotación de la cortadora al desplazamiento del cartón.

El ajuste de ambas determina la precisión y la regularidad del corte; las cortadoras de mando directo aseguran una sincronía muy precisa entre ambas velocidades.

La cortadora rotativa transversal Al salir de la cortadora longitudinal, un dispositivo de selección introduce por separado las bandas elementales cortadas a diversas anchuras en una cortadora transversal; ésta corta cada banda elemental en planchas con el largo deseado. El número de cortadoras determina el número máximo de bandas con-

Unos dispositivos permiten un corte “señalizado” y, por consiguiente, una gran precisión, como en el caso de las caras preimpresas.

Esquema cizalla fin de pedido

Cortadora transversal (detalle)

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Cizalla fin de pedido

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Capacitación La cortadora auxiliar

• Transportadores (conveyors) de salida: Elemento que permite la extracción de la pila.

Para cualquier cambio de formato y si se quiere reducir el índice de desperdicio, la banda continua tiene que llevar un corte transversal antes de ser introducida en la cortadora longitudinal: esta función la desempeña la cortadora auxiliar.

Clases: • Rodillos.

• Cadenas o cintas.

3.2.4.3. Salida de la plancha A cada cortadora transversal le corresponde un dispositivo de salida de planchas. Una cinta transportadora las reagrupa por imbricación. La salida puede ser manual y automática. La segunda permite una salida más rápida de las planchas.

Sistema de recogida de planchas

Salida de planchas

Apilador Elemento que permite la formación de pilas o agrupamientos de cartón para su posterior traslado y manipulación.

Elementos: • Unidad de frenado: Elemento que permite reducir la velocidad del cartón y controlar su alineación y solapado.

Tipos:

Sistema apilador: elementos

• Cepillos.

• Vacío (flejes- ruedas non crush).

• Sistema de cambio de pedido: Elemento que permite crear espacios para el cambio de pedido o de pila.

3.2.5. Equipos complementarios El tren corrugador se puede equipar con varios elementos complementarios. Se trata en particular de:

• Tapetes transportadores: Elemento que sirve para transporte y control del escamado del cartón.

• Plataforma de formación de pilas: Elemento donde se procede a la formación de pilas para su posterior transporte.

Edición XI - Junio-Julio 2009

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• Aparatos que facilitan el duplicado del corrugado o también de las caras mediante el contracolado de dos papeles.

• El refuerzo de las propiedades de resistencia, introduciendo una trama o hilos sintéticos.

Capacitación • Aparatos de introducción de cintas (rip tape) que facilitan la apertura del embalaje.

• Aparatos de tratamientos complementarios: • Tratamientos antideslizantes, untando con un producto antideslizante la cara exterior de un cartón doble-cara.

• Tratamiento de impermeabilización de las caras y del corrugado: untado de las superficies del cartón, impregnación parcial del corrugado y de las caras.

3.2.6. Operación de la onduladora La fabricación del cartón corrugado necesita una gestión automatizada de los mandos. Esta se hace mediante una corrugadora non-stop; es un tren corrugador completamente automatizado -desde la colocación de las bobinas de papel hasta la salida de las planchas de cartón- que garantiza una velocidad y producción máxima y en continuo de los distintos formatos.

El objetivo de esta corrugadora es: • Incrementar la producción.

• Aumentar la productividad.

• Mejorar la calidad del producto y el servicio dado.

Con relación a lo anterior, la automatización cada vez mayor permite: • Reducir el tamaño del pedido mínimo.

• Gestionar mejor los metrajes cada vez más cortos correspondientes a pedidos más repetitivos, a menudo con plazos muy cortos.

Esquema general del mando centralizado de una máquina onduladora

• Aumentar de esta forma el número de ajustes y en consecuencia aumentar el número de pedidos por equipo.

• Proporcionar más ayuda a los conductores para permitirles tomar las decisiones acertadas con el máximo de informaciones, y así dedicarse más a las tareas cualitativas.

• Reducir las paradas o variaciones de velocidad, y por consiguiente, mejorar la regularidad, la calidad del material, al disminuir también los desperdicios.

El tren corrugador está artificialmente dividido en 2 partes: • La parte “húmeda”: desde las simples caras hasta el final de las mesas calientes.

• La parte “seca”: desde la cortadora auxiliar hasta el sistema de salida.

La gestión difiere según la parte de la que se trate: • En la parte húmeda, se busca más bien mejorar la gestión de las materias primas y de los consumibles -papeles, colas, aditivos, etc.- y el control de la energía (vapor).

• En la parte seca, se busca más bien la gestión de los formatos: tamaños, cantidades, desperdicios; se trata de la gestión de las planchas.

Para alcanzar tales objetivos, los automatismos y la informática juegan un papel creciente para el control de los procesos; hablaremos aquí, desde la fase inicial hasta la fase final, de todo o parte de los dispositivos siguientes:

Para la parte húmeda: La gestión de las bobinas con: • La contabilización de las entradas y salidas mediante códigos de barra.

• La medida de los metrajes de papel utilizado en máquina, sustracción de los metrajes sobrantes y cálculo de los pesos correspondientes.

• La gestión de la cola mediante “cocinas” auto-

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Control de la película de cola

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Capacitación matizadas que permiten la preparación de varias fórmulas en cantidades necesarias y suficientes.

• Las diferentes medidas -temperatura, humedad, película de cola, etc.- y su ajuste en función de otros parámetros medidos en máquina (velocidad, etc.) y modelos grabados.

La mezcla de programación se llama también agrupación o casamiento de pedidos.

Actualmente las corrugadoras tienen un ancho de 2,2 a 2,5 m por lo general.

Antes de entrar en la fase Control de pilotaje de de ejecución propiamensimple cara te dicha, todos los pedidos deben incluirse en un programa de fabricación que tome en cuenta:

Control de pilotaje de simple cara

Para la parte seca: • El cálculo de las combinaciones que permiten mejorar el ancho de la máquina y de los papeles utilizados en una misma composición.

• La gestión de las herramientas de la cortadora longitudinal: cuchillos, hendidos longitudinales y sus perfiles.

• El ajuste de las cortadoras y del número de cortes.

• El ajuste de la salida de la plancha.

• Perfiles y composiciones.

• Cantidades.

• Formatos de las planchas.

• Plazos de ejecución.

Todo esto con vistas a mejorar el coste del precio de fábrica, reduciendo al mínimo el desperdicio. La adecuación de estos factores exige, pues, una programación: es la función de la mezcla.

Rodillo ondulador y dispositivo encolador

Los condicionantes de la producción exigen que se aproveche al máximo la anchura de las corrugadoras modernas. Con este objetivo, se hacen agrupaciones de mezclas de dos o más formatos de la misma calidad. Esta agrupación está cada vez más informatizada.

Representación del puesto SF con visualizacióm de las funciones

En las calidades estándar, cada fábrica dispone normalmente de un número suficiente de pedidos para hacer programaciones con una pérdida mínima de anchura. Las dificultades sobrevienen cuando la calidad empleada no es estándar. La consideración económica debe, pues, estimular el uso de formatos que aprovechen toda la anchura.

Esta gestión se realiza con traslado automático a menudo en ambos sentidos: • Para cargar los datos anteriores en las máquinas, partiendo por ejemplo Control y pilotaje de la del cálculo de mezclas. parte seca • Para recuperar los valores desde las máquinas, especialmente las cantidades fabricadas.

Estas opciones no son siempre compatibles con las elecciones técnicas de los fabricantes de cartón.

Edición XI - Junio-Julio 2009

Consecuencias:

Las calidades “especiales” requieren un pedido mínimo para la fabricación y un máximo aprovechamiento de la anchura. En algunos casos no es rentable; esto obliga al empresario a rechazar la orden de pedido. Ejemplo: un ancho de 1,3 m para hacer en una corrugadora cuya anchura es de 2,5 m sin posibilidad de agrupar con otro pedido.

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» Precisión – es lo que espero. «

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Negocios Un buen negociador debe administrar el juego teatral de las posturas, de los trajes de la negociación posicional que le permitan cerrar un acuerdo creativo.

No obstante, nunca debe dejar de tener presente su posicionamiento.

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Satisfacer necesidades más que deseos

Existe un espectro en el que se mueven todas las negociaciones, según las posturas que tomen las partes implicadas.

En uno de los extremos, se encuentran los negociadores netamente “competitivos”, que consideran que como resultado del proceso deberían “ganar” algo que la otra parte necesariamente tendría que “perder”. Se trata entonces de un concepto de “torta” que debe ser repartida entre ambas partes, con nulas posibilidades de ser agrandada.

Por el Dr. Roberto Luchi Consultor y Profesor del IAE, Escuela de Dirección y Negocios, Universidad Austral

Edición XI - Junio-Julio 2009

Un decálogo para la

negociación eficaz

2da Parte

En el otro extremo del espectro, se sitúan los negociadores puramente “colaboradores” que, por el contrario, creen que ambas partes pueden ganar al terminar el proceso, que la torta es “agrandable” y que se debe ayudar a la otra parte para el logro de sus objetivos.

Ninguno de estos casos es necesariamente siempre correcto. Hay situaciones en las cuales conviene tomar una postura decididamente competitiva; por ejemplo, en situaciones donde la negociación es puntual, sin posibilidades de que su resultado trascienda en un futuro, o cuando se sabe de antemano que no es posible generar alternativas que satisfagan las necesidades de ambas partes. Por otra parte, la negociación colaboradora tiene espacio cuando las partes cuentan con voluntad de formar una relación a largo plazo, o si el paque-

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te por negociar está formado por un conjunto de diferentes factores, todos negociables.

Sin embargo, lo importante es saber ser flexible para moverse en toda la gama de grises de este espectro, de acuerdo con lo requerido por la negociación en cada momento para llegar a los objetivos planteados.

Esta flexibilidad en las posturas no debe confundirse con el posicionamiento, que debe permanecer firme y coherente a lo largo de toda la negociación. El posicionamiento es lo que en la mente del negociador representan sus necesidades reales, sus fuentes de poder, la misión estratégica que ha hecho que esté sentado a la mesa de negociación.

Un buen negociador debe administrar el juego teatral de las posturas, de los trajes de la negociación posicional que

Negocios 4. Pensar “a lo grande”, sin dejar de ser razonable Al momento de encarar una negociación, es conveniente establecer metas altas, que permitan cerrar el acuerdo en un punto todavía favorable a nosotros, en caso de que las concesiones sean inevitables.

le permitan cerrar un acuerdo creativo. No obstante, nunca debe dejar de tener presente su posicionamiento, su fin.

Piense en el ejemplo ilustrado por las siguientes fotos y trate de relacionarlo con el principio del decálogo aprendido.

Anne Krueger, titular del FMI, y Gandhi, son dos exponentes que a primera vista, y sin un análisis exhaustivo responsable de nuestra parte, podrían considerarse como los representantes extremos del espectro competitivocolaborativo.

Si establecemos metas muy cercanas a nuestra verdadera necesidad, tendremos poco margen para negociar y nos veremos forzados a parecer intransigentes, con todo el perjuicio que esto traería a la negociación.

No obstante, hay que ser equilibrados, porque si nuestras propuestas son irrazonables, la otra parte puede resentirse, negándose a continuar negociando o tomando una posición hostil. Es posible en este caso que para cerrar el acuerdo debamos hacer concesiones demasiado grandes, lo que puede parecer poco serio y dejar precedentes para negociaciones futuras.

Es aconsejable explorar con creatividad las necesidades de la otra parte antes de establecer las metas, porque existe la posibilidad de cerrar un acuerdo aún más favorable de lo que hubiéramos esperado. Las metas altas pueden rebajarse con cautela e inteligencia, pero las bajas son muy difíciles de subir.

Para ilustrar la importancia de fijar metas altas, vea el siguiente ejemplo, extraído del libro Más allá de Maquiavelo, de Roger Fisher y Elizabeth Kopelman. El gobierno norteamericano fijó en 1975 un precio

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irrisorio para la compra de gas natural a México, el cual, al no tener hasta ese momento a quién vendérselo, por falta de conexión por tubos, estaba simplemente largándolo a la atmósfera. El Gobierno mexicano, consciente de que los Estados Unidos necesitaban igualmente el gas, prefirió seguir desperdiciándolo, y mostrar una posición de orgullo y ofensa frente a la propuesta norteamericana. Al ver esta reacción, los Estados Unidos terminaron ofreciendo un valor de compra muy superior, similar al de mercado.

Analice el ejemplo ilustrado por la siguiente foto y trate de relacionarlo con el principio del decálogo aprendido.

Napoleón, sin duda, fue un estratega de la guerra que pensó a lo grande, y llegó a dominar Europa. Sin embargo, ¿fue razonable? ¿Qué resultados tuvo la campaña a Rusia? ¿Y la batalla de Waterloo? ¿Cómo terminó sus días?

5. Desarrollar una estrategia de concesiones Lo más trabajoso en una negociación, lo que realmente decidirá si llevamos nuestros objetivos a buen puerto, es lograr planear y saber ajustar lue-

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Negocios go durante el proceso una estrategia creativa de concesiones. Una buena pregunta para medir la preparación de un negociador es preguntarle previamente qué concesiones está dispuesto a efectuar.

Es poco probable que nuestras necesidades sean satisfechas por la otra parte en su totalidad tal como las establezcamos. Lo más usual es escuchar contraargumentos, que nos obligarán a explorar con inteligencia el camino para llevar nuestras necesidades y las de la otra parte a una zona de confort, sin tener que hacer concesiones sustanciales.

Es necesario explorar estas concesiones de acuerdo con el valor que tienen para ambas partes.

Si bien no hay una receta que explicite qué forma es la mejor, sabemos que la cultura latinoamericana está más de la mano de las dos últimas formas. La creciente mostraría un juego más competitivo y la errática la voluntad de confundir a la otra parte.

Es importante que el lector tenga en cuenta las bondades de las concesiones decrecientes. Si se expresa con cautela la voluntad de conceder de entrada, para allanar rápidamente el camino hacia el acuerdo, y la contraparte responde con la misma moneda, entonces sin dudas se habrá generado una gran confianza y un ahorro de tiempo.

Medite sobre el ejemplo ilustrado por la siguiente foto y trate de relacionarlo con el principio del decálogo aprendido.

Es posible que un determinado factor sujeto a negociación no sea de gran importancia para nosotros y, sin embargo, sea esencial para la otra parte. Ceder en este factor, entonces, nos mostrará flexibles y generará confianza.

Por otra parte, las concesiones deben hacerse únicamente después de asegurarse de que la otra parte se las merece.

Debemos evitar la actitud de que si la otra parte concede, nosotros tenemos que hacerlo también. Las concesiones no deben ser tan grandes como para señalar debilidad ni tan escasas como para provocar un punto muerto.

El juego de ajedrez ilustra como ninguno la importancia de una estrategia de concesiones.

En cuanto a la forma de efectuar las concesiones en el tiempo de la negociación, hay tres formas, atendiendo al impacto que provocan en la otra parte.

De hecho, se puede ceder cualquier pieza menos el rey, que en negociación sería la necesidad básica.

Edición XI - Junio-Julio 2009

Para avanzar en el juego rumbo al éxito, hay que sacrificar algunas piezas menos importantes.

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6. Administrar la información La información de la que disponemos en una negociación es un recurso que tenemos que manejar con cuidado.

De nosotros depende que éste juegue a nuestro favor o en nuestra contra.

Compartir información genera confianza y reduce la incertidumbre, pero también puede exponer las debilidades de las partes dejándolas sin poder.

Es así que conforme avanza la negociación debemos explorar creativamente la información de la otra parte, formulándole preguntas, escuchándola y haciéndole ver que ha sido escuchada.

Otro método para obtener información es observar el lenguaje corporal.

Esto nos brindará una idea de las necesidades que la otra parte trae consigo, de su nivel de ansiedad, sinceridad y poder.

Al mismo tiempo, no tenemos que dejar de cuidar nuestra propia información, procurando evitar contestar preguntas delicadas, y apoyando nuestras ideas con buenos argumentos, hechos y datos.

Piense en el ejemplo ilustrado por la siguiente foto y trate de relacionarlo con el principio del decálogo aprendido.

El juego del truco muestra claramente cómo uno tiene diferentes cartas de mayor o menor valor (o diferentes tipos de poder), pero que el resultado del juego depende de la forma en que uno gestiona la información.

Negocios 7. Gestionar la relaciĂłn interpersonal En una negociaciĂłn no sĂłlo se pone en juego el tema propio por negociar, sino que tambiĂŠn cuentan las percepciones, emociones y valores de los involucrados.

Uno de los inconvenientes mĂĄs difĂ­ciles que deben afrontar las partes es separar el problema de la persona.

El secreto estĂĄ en focalizarnos en el problema por resolver, manteniendo una comunicaciĂłn eficaz, con una adecuada empatĂ­a y flexibilidad, y generando confianza para facilitar el proceso de explorar, escuchar, persuadir y confrontar.

No debemos atacar innecesariamente a la otra parte. Esto sĂłlo provocarĂĄ heridas en su autoestima difĂ­ciles de superar durante el resto del proceso, y alejarĂĄ la discusiĂłn del tema en concreto.

MĂĄs de una vez comentamos a nuestros alumnos y clientes: “Si haces el mejor de los discursos de tu vida, pero lo pronuncias enojado, seguro te arrepentirĂĄsâ€?. Este tema nos recuerda a algunos polĂ­ticos recientes de la Argentina que no lo han tenido en cuenta.

tus palabras al negociar sean dulces y blandas como caramelos... por si tienes que tragårtelas�.

Piense en el ejemplo ilustrado por la siguiente foto y trate de relacionarlo con el principio del decĂĄlogo aprendido.

TambiĂŠn en orden con el manejo hĂĄbil de las emociones, un gerente de compras de una empresa de renombre nos confiĂł lo que decĂ­a un cartel que tenĂ­a colocado arriba de su escritorio: “Que

Una empresa brasileĂąa que ha estado presente en el mercado internacional del cartĂłn corrugado por mĂĄs de 21 aĂąos, siempre buscando mejorĂ­as e innovaciones tecnolĂłgicas para atender a sus clientes con calidad y eficiencia.

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AsociaciĂłn de Corrugadores del Caribe, Centro y Sur AmĂŠrica

Negocios Un director técnico y sus jugadores deben saber mantener sus relaciones en buenos términos.

En situaciones de gran concentración y presión, como las vividas en vísperas del comienzo de la Copa Mundial de Fútbol, la empatía en las relaciones interpersonales es altamente recomendable. ¿Cómo considera que se desarrolló esta relación particular en la Copa Japón-Corea 2002?

Medite sobre el ejemplo ilustrado por la siguiente foto y trate de relacionarlo con el principio del decálogo aprendido.

8. Gestionar el uso del tiempo

El reloj nos marca desde la Antigüedad el paso inexorable del tiempo, nos presiona, nos mueve a la acción. Recordemos que nuestra acción en una negociación debe traducirse en creatividad, no en ansiedad.

El tiempo disponible para negociar es una variable que, o bien debemos tomar como fuente de poder, o en su defecto no dejar que nos perjudique.

9. Realizar una adecuada preparación previa

Cuando comienza a agotarse el tiempo para una negociación, la tensión de esta aumenta. Sin embargo, debemos utilizar esta tensión como estímulo de nuestra creatividad para encontrar soluciones positivas y no como origen de la desesperación y de concesiones absurdas.

Para llevar a cabo una negociación exitosa, es necesario realizar una preparación previa responsable y, en la medida de lo posible, exhaustiva, ya que debemos apreciar que gran parte del resultado del proceso puede definirse a partir de lo realizado en esta etapa.

A veces es conveniente frenar un proceso de negociación “atascado” no perdiendo más tiempo y solicitando un cuarto intermedio para pensar y evaluar nuevas alternativas. Esto puede permitir descomprimir la situación y obtener una solución beneficiosa a partir de un análisis más tranquilo y objetivo por parte de los involucrados.

Analice el ejemplo ilustrado por la siguiente foto y trate de relacionarlo con el principio del decálogo aprendido.

Edición XI - Junio-Julio 2009

Esta preparación consiste en analizar la forma en que se presentarán los principios enumerados, anticipando las necesidades propias y las de la otra parte, y planeando una adecuada estrategia de concesiones, para lograr durante la negociación encontrar el camino para satisfacer dichas necesidades.

A través de una preparación sólida, podemos detectar con anticipación las fuentes de poder propias y de la contraparte, y también analizar la información por compartir.

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Para tener condición física en una competencia, es importante tener un entrenamiento previo responsable. De la misma manera, una buena negociación comienza con una preparación exhaustiva.

A continuación les presentamos la guía que recomendamos para realizar una exhaustiva preparación previa a cada negociación. Un buen negociador es aquel que logra salir de una sola dimensión, de su propia columna de características de necesidades, poder, etcétera, y posicionarse también en la columna de la otra parte. Lograr esta versatilidad, esta doble lectura, ya sea en la parte de preparación, o en tiempo real en la mesa, es parte de esas habilidades que mencionamos al comienzo del libro. Fíjese en este tema, se sentirá como un golfista que finalmente está mejorando su swing.

Un diplomático amigo nuestro, de muchos años de experiencia en agregadurías en el exterior, nos detalló que, entre las prácticas habituales compartidas con sus colegas, estaba la obligación de realizar esta guía antes de acudir a una

Negocios negociación. De la misma forma, luego discutían los resultados obtenidos con sus superiores. Este concepto de análisis posterior lo presentamos en el próximo y último principio del decálogo.

10. Realizar un balance de la negociación para capitalizar lo aprendido Tan importante como una buena preparación previa a la negociación es la autoevaluación que debemos realizar una vez que esta terminó.

Con objetividad, y a través de un repaso mental del proceso, es útil respondernos preguntas que sirvan para establecer una síntesis de nuestra actuación y sentar bases de mejora para oportunidades futuras, que permitan transformar conocimientos aprendidos en habilidades constatables.

negociación futura con ella? ¿Sentamos bases para una relación estable? ¿Logramos un resultado permanente y práctico? ¿Hemos capitalizado conocimientos útiles con esta negociación? ¿Ambas partes hemos cubierto nuestras necesidades? ¿Estamos ambas partes satisfechas?

Entre los puntos que considerar, uno básico es el resultado que obtuvimos. ¿Fue este mejor que nuestra MAAN? En caso negativo, significa que perdimos la objetividad en busca de cerrar algún acuerdo.

Piense en el ejemplo ilustrado por la siguiente foto y trate de relacionarlo con el principio del decálogo aprendido.

¿Mejoramos la relación con la otra parte? ¿Cómo se desarrollaría una

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Un balance de la negociación puede implicar una celebración; pero si por el contrario es algo negativo, no importa, se traducirá en un festejo en la próxima ocasión.

Asociación de Corrugadores del Caribe, Centro y Sur América

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Convención y Exposición Internacional ACCCSA 2009 Lugar: Hotel Intercontinental Sede: Medellín, Colombia Organiza: ACCCSA Fecha: Del 20 al 23 Setiembre Más información visite: www.acccsa.org Correo electrónico: acccsa@racsa.co.cr

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Convención y Exposición ACCC S A 2 0 0 9 Encuentro de múltiples oportunidades Del 20 al 23 de septiembre de 2009

Ellos dijeron presentes, su empresa todavía falta en el mayor encuentro de la industria corrugadora en América Latina.

Stand 1 2 3 4 5 8 9 10 11 12 14 15 16 17 - 18 19 20 - 21 22 23 24 25 26 27 - 28 30 31 32 33 34 35 36 38 39 40 41 42 43 44 46 - 47 48 49 - 50 51 52 54 55 56 57 - 58 59 60 62 63 64 65 66 67 68

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