Volumen 2
N° 4. enero - marzo, 2025
Órgano de Divulgación Trimestral
Revista
Una publicación de:
• Editorial
• Los efectos cuantificables del Bienestar Laboral
• Empresas que laten
• La Vulnerabilidad en el entorno laboral
• El Sentido de Pertenencia
• Sin desarrollo personal no hay evolución profesional
• ¿Estamos accionando o sólo declarando?
Consejo Editorial
• Anna Traverso
• Christian Ramos
• Eloy Casique
Director de Revista
• Eloy Casique
Diseño base:
Por Catalina Hörr, Equipo de Comunicaciones Grupo Humanna
Correctores de estilo: Voluntarios de la Subcomisión de Comunicación CEBEL
Articulistas en esta edición:
• Ignacio Bonasa
• Lina De Giglio
• Mario E. Navarro Silva
• Leire García
• Damaris Pérez Meza
La Revista CEBEL es un espacio libre de expresión, que busca contribuir a la construcción colectiva del conocimiento en torno al bienestar laboral. Cada aporte de los Autores plasma su opinión de acuerdo a su formación y experiencia, siendo CEBEL el canal a través del cual sus voces se expanden. En CEBEL hacemos nuestro mejor esfuerzo para entregar siempre información de valor.
seguir liderando bienestar, la sostenibilidad y el desarrollo humano.
Este nuevo número de la Revista CEBEL nos encuentra en un momento crucial. A medida que nos acercamos al 2030, muchas organizaciones se preguntan si realmente están transformando su cultura o si solo están cumpliendo con lo políticamente correcto. Esta edición no ofrece respuestas cómodas, sino preguntas necesarias.
Agradezco a cada miembro de CEBEL por su contribución a esta misión conjunta. Juntos, estamos forjando un camino hacia un futuro donde las organizaciones no solo prosperen, sino que también dejen un legado positivo y duradero para las generaciones venideras.
Con gratitud,
Cada uno de los artículos que aquí compartimos nace desdelaconviccióndequeelbienestarlaboralnopuede seguir siendo un extra. Debe estar al centro de la estrategia, de las decisiones, de las prioridades. No basta con tener un “Día del Bienestar”; necesitamos culturas que cuiden todos los días.
Hablamos de vulnerabilidad, arte, pertenencia, desarrollo personal y ODS. Y lo hacemos con profundidad y sin romanticismos. Porque sabemos que liderar estos cambios exige coraje, coherencia y acción sostenida.
Desde CEBEL, promovemos un bienestar que no solo embellece los discursos, sino que transforma realidades. Uno que se construye con evidencia, sensibilidad y compromiso ético. Un bienestar que respira en la manera en que nos tratamos, escuchamos y cuidamos dentro de cada organización.
Gracias a los autores y autoras que, desde distintos países, han aportado su mirada experta y su pasión por un mundo laboral más humano. Gracias también a nuestro equipo editorial y a quienes nos leen con el corazón abierto y la mente dispuesta al cambio.
Que esta edición sea una invitación a cuestionar, imaginar y construir. Porque el bienestar no es un destino, es una práctica cotidiana. Y en CEBEL, seguimos trabajando para que esa práctica se vuelva hábito, y ese hábito, cultura.
Con gratitud, Presidenta de CEBEL
Co-Fundadora de Grupo Humanna
En el dinámico panorama empresarial actual, el bienestar laboral ha trascendido la categoría de un mero beneficio o una iniciativa de Recursos Humanos para consolidarse como un pilar estratégico fundamental. Lejos de ser una tendencia pasajera, la inversión en el bienestar de los empleados se ha demostrado como un catalizador potente para la productividad, el compromiso y, en última instancia, la sostenibilidad a largo plazo de cualquier organización. No se trata solo de la moral; se trata de métricas tangibles y resultados financieros.
No cabe duda que el bienestar laboral es una inversión estratégica fundamental para el éxito y la sostenibilidad de las empresas, no es solo un beneficio, sino un factor clave que impacta directamente en la productividad, el compromiso y la resiliencia de la organización.
Este enfoque integral busca la salud física, mental y emocional de los empleados, así como su desarrollo profesional y un equilibrio entre vida personal y laboral. Cuando las empresas priorizan el bienestar, se observan beneficios cuantificables:
Reducción del Ausentismo: Empleados saludables y satisfechos faltan menos al trabajo. Esto se traduce en una disminución del 20-30% en las tasas de ausencia, lo que asegura mayor continuidad operativa y reduce costos, según la Asociación Americana de Psicología (APA).
Aumento de la Productividad y Eficiencia: El bienestar potencia la concentración, creatividad y energía. Las empresas pueden ver un incremento del 10-15% en la productividad, reflejado en una mejor calidad de trabajo y mayor cumplimiento de objetivos.
Disminución de la Rotación de Personal: Un ambiente que cuida el bienestar genera lealtad y reduce la intención de buscar otras oportunidades. Esto puede significar una reducción de hasta el 40% en la rotación, ahorrando costos significativos de reclutamiento y capacitación.
Atracción y Retención de Talento: Las empresas que priorizan el bienestar se vuelven más atractivas para los profesionales calificados, mejorando la calidad de los candidatos y la tasa de aceptación de ofertas de empleo.
En resumen, invertir en el bienestar laboral genera retornos tangibles que contribuyen a una fuerza laboral más sana, motivada y productiva, lo que es esencial para la estabilidad y el crecimiento de cualquier empresa.
Por eso, hablar de bienestar laboral hoy ya no es una opción estética ni un añadido corporativo de moda. Es una cuestión de supervivencia emocional, estratégica y humana. Pero… ¿qué pasa si el camino hacia ese bienestar no está solo en los gimnasios, los afterworks o los talleres de Mindfulness? ¿Qué pasa si el gran aliado del bienestar laboral ha estado siempre ahí, en los teatros, en los lienzos, en las partituras… esperando entrar por la puerta de las oficinas? Ese aliado tiene nombre: arte.
El arte no es decoración: es una vía de transformación interna
Integrar el arte en las organizaciones no consiste en colgar cuadros en las paredes o poner una escultura en la recepción. Eso es decoración. Aquí hablamos de arte vivo. Arte como experiencia. Arte como herramienta de aprendizaje emocional, de comunicación, de desbloqueo y de rehumanización de los espacios de trabajo.
Porque el arte tiene el poder de hacer visible lo invisible. De dar palabras al silencio emocional. De conectar al equipo desde otro lugar. De abrir puertas internas que, en muchos entornos laborales, permanecen cerradas bajo llave.
Cuando una persona crea, se conecta con su esencia. Y cuando lo hace dentro de su entorno laboral, siente que su parte humana es bienvenida. Y eso, aunque no se mida en Excel, transforma profundamente la cultura de una organización.
¿Por qué el arte mejora el bienestar?
La respuesta está en la neurociencia. La actividad artística activa los centros cerebrales relacionados con la dopamina (placer), la serotonina (estabilidad emocional), la oxitocina (conexión y confianza) y la reducción del cortisol (estrés). Y si a eso le añadimos que el arte despierta la creatividad, mejora la autoestima y estimula la empatía… la ecuación es clara: más arte, más bienestar.
Además, el arte favorece la comunicación emocional, ayuda a expresar conflictos de forma simbólica, reduce el miedo al juicio, genera cohesión entre departamentos y rompe barreras jerárquicas. Un equipo que pinta, canta o improvisa juntos se transforma en un equipo que confía, comparte y colabora desde otro lugar.
Ignacio Bonasa Presidente & Fundador de Liderarte España
Casos reales de arte en las organizaciones
En los últimos años, hemos aplicado programas basados en el aprendizaje por el arte en empresas de distintos sectores. ¿Los resultados? Impactantes.
• Equipos comerciales que mejoran su escucha y empatía tras hacer dinámicas teatrales.
• Líderes que desbloquean su comunicación emocional a través de la pintura abstracta.
• Departamentos enfrentados que vuelven a colaborar tras una sesión de arte colaborativo.
• Personas que, después de años en silencio, se emocionan al verse reflejadas en una escena improvisada.
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Son procesos que no solo generan bienestar, sino también productividad, innovación y compromiso.
El arte como lenguaje universal del alma laboral
Hay algo profundamente inclusivo en el arte. No hace falta saber pintar para expresar lo que sentimos con colores. No hace falta ser actor para representar una emoción atrapada. El arte no juzga. El arte permite. Y esa permisividad es el espacio de seguridad emocional que muchas personas necesitanpara reconectarcon suesencia en medio de sus rutinas laborales.
Cuando una organización crea espacios para lo artístico, está diciendo a su gente: “Aquí puedes ser tú. No solo tu rol, tu KPI o tu resultado. Tú, con tu historia, tu voz, tu emoción y tu creatividad”.
Ese mensaje no se olvida. Se guarda. Se valora. Se devuelve en forma de implicación, fidelidad y confianza.
¿Y si el arte fuera parte de la cultura organizacional?
Lo revolucionario sería que el arte no fuera solo una actividad puntual, sino parte del ADN de la empresa. Que se incluyera en los procesos de Onboarding, en las reuniones de equipo, en los momentos de crisis y también en las celebraciones. Que fuera una forma de vivir la empresa desde lo humano, lo sensible y lo auténtico. Porque una empresa que respira arte es una empresa que respira humanidad. Y esa humanidad es la que genera bienestar real. No el bienestar cosmético de los beneficios o las frases en la pared, sino el que se siente en el aire, en las relaciones, en la energía que fluye.
Liderar con arte es liderar con alma
El arte también tiene mucho que decir al liderazgo. Un líder que se atreve a bailar, a improvisar, a pintar lo que siente o a escribir una historia junto a su equipo es un líder valiente. Porque ha soltado el control. Ha abrazado la vulnerabilidad. Ha permitido que emerja lo verdadero.
Y un equipo que ve eso… responde. Porque la autenticidad inspira. Porque el arte enseña que la belleza está en lo imperfecto, en lo espontáneo, en lo genuino. Y eso, aplicado al liderazgo, genera líderes con alma.
Conclusión: el arte no es el complemento, es el camino
En tiempos donde el estrés, la ansiedad y la desconexión emocional son una epidemia silenciosa, el arte se alza como un antídoto poderoso. No sustituye a la estrategia, pero la completa. No reemplaza la gestión, pero la humaniza. No borra los objetivos, pero los llena de sentido.
Integrar el arte en el bienestar laboral es una decisión valiente. Es mirar a los ojos a tu organización y preguntarle: ¿Queremos que nuestra gente esté biende verdad?¿Queremosque no solo produzcan, sino que vivan lo que hacen?
Y si la respuesta es sí, el arte está esperando a entrar.
Según la Comisión Internacional de Expertos en Bienestar Laboral-CEBEL, en su definición más reciente, menciona que el bienestar laboral “abarca una experiencia integral para el trabajador, donde se prioriza un enfoque holístico que cubre aspectos biológicos, psicológicos, familiares, sociales y espirituales. Este concepto incluye condiciones como la motivación, la compensación salarial, el crecimiento profesional, la seguridad laboral, la inclusión y la diversidad, todo ello dentro de un entorno laboral sustentable que promueve ambientes saludables, resilientes, dinámicos, activos y competitivos en el tiempo” (CEBEL, 2024).
En el corazón de nuestro compromiso con el bienestar laboral global está el voluntariado que se desarrolla a través de las subcomisiones de CEBEL, donde la acción cobra vida.
Por: Lina De Giglio
Frecuentemente, la vulnerabilidad es vista como una debilidad, una fisura en la armadura que llevamos para enfrentar el mundo. Sin embargo, en un entorno laboral que promueve la seguridad emocional, la vulnerabilidad se transforma en una poderosa virtud que puede impulsar la creatividad, fortalecer los lazos interpersonales y fomentar un ambiente de trabajo más colaborativo y productivo. Explorar las virtudes de la vulnerabilidad y cómo administrarla en un entorno laboral emocionalmente seguro, puede resultar un activo de alto valor en los equipos de trabajo.
La vulnerabilidad como fortaleza
La vulnerabilidad es la capacidad de mostrarse tal como uno es, con todas sus imperfecciones y temores. Brené Brown, investigadora y autora de varios libros sobre el tema, define la vulnerabilidad como la “incapacidad de evitar el riesgo, la incertidumbre y la exposición emocional”. Esta definición resalta que ser vulnerable no es sinónimo de ser débil; por el contrario, implica una valentía extraordinaria al abrirse a los demás y aceptar las posibilidades de fracaso y rechazo.
En el contexto laboral, la vulnerabilidad puede manifestarse de diversas maneras: al compartir ideas innovadoras, expresar emociones o admitir errores. Cuando los empleados se permiten ser vulnerables, se crea un espacio para la autenticidad. Esta autenticidad fomenta la confianza y el respeto mutuo, lo que, a su vez, puede llevar a una mayor colaboración y a una cultura organizacional más sólida.
La creación de un Entorno Emocionalmente Seguro
Para que la vulnerabilidad florezca en el lugar de trabajo, es fundamental que los líderes y los equipos creen un entorno emocionalmente seguro. Este tipo de ambiente se caracteriza por la ausencia de miedo al juicio o la represalia, lo que permite a los empleados expresarse libremente. A continuación, se presentan algunas estrategias para cultivar un entorno seguro que favorezca la vulnerabilidad:
1.Fomentar la comunicación abierta: La comunicación es la base de cualquier relación. Alentar al equipo a compartir sus pensamientos y sentimientos sin temor a represalias puede ayudar a establecer un espacio seguro. Las reuniones regulares, donde se valoren las opiniones de todos, son una excelente manera de promover un diálogo abierto.
2.Validar las emociones: Es esencial que los líderes reconozcan y validen las emociones de sus empleados. Esto significa escuchar activamente y mostrar empatía cuando alguien comparte una inquietud o un desafío. La validación ayuda a los colaboradores a sentirse valorados y comprendidos, lo que les permite ser más abiertos y vulnerables.
Lina De Giglio Advisor para la Fundación Mundial de la Felicidad Speaker internacional. Escritora. Autora de "Sentirse más feliz en el Trabajo", Dunken 2016. España
3.Modelar la vulnerabilidad desde el liderazgo: Los líderes deben ser los primeros en mostrarse vulnerables. Compartir experiencias personales, admitiendo errores y mostrando emociones, puede inspiraralos colaboradores ahacerlo mismo.Estetipo de liderazgo no solo crea un ambiente de confianza, sino que también humaniza a los líderes, haciéndolos más accesibles.
4.Establecer normas de respeto: Crear un código de conducta que promueva el respeto y la empatía entre los miembros del equipo es crucial. Estas normas deben ser claras y aplicadas de manera coherente, asegurando que todos se sientan seguros al compartir sus pensamientos y sentimientos.
Beneficios de la vulnerabilidad en el trabajo
Una vez que se establece un entorno emocionalmente seguro, los beneficios de la vulnerabilidad comienzan a manifestarse. Entre estos, se destacan:
Aumento de la Innovación: La vulnerabilidad permite que los empleados compartan ideas sin miedo al juicio, lo que puede llevar a una mayor innovación. Cuando las personas se sienten seguras para proponer nuevas ideas, el potencial creativo de un equipo puede expandirse significativamente.
Fortalecimiento de las relaciones: La vulnerabilidad crea lazos más fuertes entre los miembros del equipo. Compartir experiencias personales y desafíos fomenta la empatía y la comprensión, lo que puede resultar en relaciones laborales más sólidas y duraderas.
Mayor compromiso y satisfacción laboral: Las personas que se sienten seguras y valoradas tienden a estar más comprometidos consutrabajo.Lavulnerabilidadpermite que las personas se conecten con su trabajo a un nivel más profundo, lo que puede resultar en una mayor satisfacción laboral y un menor índice de rotación.
Desarrollo personal y profesional: Al enfrentarse a sus propios miedos y limitaciones, las personas tienen la oportunidad de crecer y desarrollarse. La vulnerabilidad es un catalizador para el aprendizaje y la autocomprensión, lo que puede llevar a un desarrollo profesional significativo.
Mejor manejo del estrés: Compartir preocupaciones y desafíos puede ser una forma poderosa de aliviar el estrés. Cuando los empleados se sienten cómodos al expresar sus sentimientos, pueden recibir apoyo emocional de sus compañeros, lo que contribuye a un ambiente laboral más saludable.
En resumen:
La vulnerabilidad en el entorno laboral es una virtud que, cuando se gestiona adecuadamente, puede transformar la cultura organizacional y el bienestar de los empleados. Fomentar un ambiente emocionalmente seguro, donde la comunicación abierta, la validación de emociones y el respeto mutuo sean prioritarios, permite que la vulnerabilidad florezca. Los beneficios de esta apertura son múltiples, desde la innovación y el fortalecimiento de relaciones hasta un mayor compromiso y desarrollo personal.
En un mundo laboral en constante cambio, donde la adaptabilidad y la creatividad son más importantes que nunca, la vulnerabilidad se presenta como una herramienta poderosa. Al abrazar la vulnerabilidad, las organizaciones no solo fomentanunambientemás humano y auténtico, sino que también se posicionan para enfrentar los desafíos con resiliencia y confianza. La vulnerabilidad, lejos de ser una debilidad, se convierte en una fortaleza que impulsa el crecimiento y el éxito.
Por: Mario E. Navarro Silva
En el discurso empresarial contemporáneo, el sentido de pertenencia se presenta como un pilar del bienestar laboral, asociado a la motivación, el compromiso y la productividad. Se les dice a los empleados, que formar parte de una organización otorga propósito, conexión y estabilidad emocional. Sin embargo, tras esta narrativa optimista, surge una interrogante inevitable: ¿hasta que qué punto la pertenencia es genuina, y cuándo se convierte en un mecanismo de control que refuerza estructuras de poder y limita la autonomía del trabajador?
Más que una simple cuestión de identidad organizacional o corporativa, el sentido de pertenecer probablemente ha sido utilizado para moldear la conducta de empleados bajo la lógica de lealtad, donde cuestionar las condiciones laborales, la falta de incentivos salariales, el exceso de horas trabajadas no remuneradas, puede ser interpretado como un acto de desafección, casi de traición. Se promueve la integración no como una relación horizontal sino como una estructura en la que el trabajador, al sentirse parte de un proyecto común, acepta cargas que transcienden su función sin cuestionar el equilibrio entre esfuerzo y recompensa.
Si queremos repensar la idea de “pertenecer” desde una perspectiva más justa, debemos preguntarnos: ¿existe un espacio donde el trabajador pueda ser parte sin perder autonomía?, ¿cómo superar el discurso de integración sin caer en la alineación?, ¿qué alternativas pueden construirse más allá de la pertenencia impuesta?
La pertenencia como herramienta de control
Si bien el sentido de pertenencia suele asociarse con bienestar y estabilidad, es innegable que, puede ser transformado en una estrategia de dominio. Al fomentar una conexión con la empresa, los trabajadores pueden ser inducidos a asumir cargas desproporcionadas sin cuestionar los límites de su explotación. Esta dinámica opera bajo la lógica de la empresa como familia, un discurso seductor que camufla desequilibrios estructurales: el compromiso del empleado es incondicional, mientras que la reciprocidad corporativa es opcional y sujeta a intereses de rentabilidad o presupuestaria como es el caso de la empresa pública.
Los casos más evidentes surgen en espacios donde la lealtad es exaltada como virtud suprema. Se genera una cultura laboral en la que expresar descontento equivale a traicionar el propósito colectivo. Las empresas que aplican estas tácticas no buscan un trabajador satisfecho ni el bienestar laboral de este, sino un trabajador que no se cuestione su lugar en la jerarquía.
El peligro radica en la disolución de los límites entre lo laboral y lo personal. Cuando el sentido de pertenencia se convierte en un mecanismo de retención, los empleados no solo trabajan más allá de lo estipulado, sino que, interiorizan que hacerlo es parte de su identidad. En este proceso la alineación del individuo es sutil pero contundente: se sienten esenciales dentro de un sistema que, en el fondo, los ve como piezas reemplazables.
Mario E. Navarro Silva Licenciado en Gerencia de Recursos Humanos Magíster en Gerencia de Recursos Humanos. Venezuela
Más allá de la pertenencia: recuperar la autonomía
Si el sentido de pertenecía puede ser instrumentalizado como un mecanismo de control, entonces la verdadera cuestión no es cómo pertenecer mejor, sino cómo transcender la pertenencia impuesta sin caer en la alineación. La clave no está en rechazar todo vínculo con el entorno laboral, sino replantear la relación entre el trabajador y el sistema que lo acoge.
Existen alternativas que permiten preservar la autonomía sin romper la identidad colectiva:
1. Modelos laborales cooperativos: donde la toma decisiones no es vertical y la integración es el resultado de un proceso consiente, no de manipulación emocional.
2. Redefinir la lealtad: pasar de la obediencia ciega a la reciprocidad, donde la empresa no puede exigir compromiso sin ofrecer condiciones dignas.
3. Cultivar una autonomía crítica: promover un entorno donde pertenecer no implique silenciar la capacidad de cuestionar, opinar y transformar.
Más que reivindicar la pertenencia, es necesario darle otro sentido: uno que no se reduzca a la subordinación, sino que reconozca el derecho del trabajador a definir sus propios términos dentro de la estructura que habita.
Conclusión: pertenecer sin perder la autonomía
El sentido de pertenecer en el ámbito empresarial en algunos casos, se presenta como un motor de bienestar laboral, impulsando la cooperación y el compromiso genuino. Pero en otros, se convierte en una herramienta de dominio, donde el trabajador, persuadido por la promesa de identidad y propósito, cede su autonomía sin darse cuenta.
Las empresas han aprendido a moldear la idea de pertenencia según sus intereses, justificando sobrecargas laborales en nombre de un propósito compartido. La lealtad se convierte en sumisión, y la cultura organizacional en un mecanismo que borra la frontera entre trabajo y vida personal.
Frente a esto, el desafío no es rechazar el sentido de pertenencia, sino redefinirlo: reivindicando desde la autonomía, desde la posibilidad de ser parte sin perder la voz. Es en este equilibrio donde puede surgir un modelo laboralmás adecuado,dondelaidentidadno sea impuesta sino una elección.
Por: Leire García
¿Dónde estoy yo en todo esto?
Lo que no se cuida, se apaga
Muchas personas viven esamismasensación,aunqueles cueste admitirlo. Van tirando, sobreviviendo a semanas llenas de tareas, esperando que llegue el viernes para respirar. Pero en el fondo… sienten que han dejado de crecer, que algo se ha estancado. Y cuando una parte de ti se apaga, lo profesional también se resiente. Porque somos una unidad. No existe desarrollo profesional sin desarrollo personal. Lo que no se actualiza por dentro, se acaba oxidando por fuera.
¿Qué tiene que ver esto con las empresas? Mucho. Todo, diría yo.
Las organizaciones suelen invertir en formaciones técnicas, herramientas, procesos… pero olvidan que el verdadero motor del cambio es la persona que está detrás de la pantalla. Su historia, su manera de sentir, sus valores, sus inseguridades. Cuando las empresas apuestan por el crecimiento interno de su gente, sucede algo poderoso: la motivación deja de ser externa y se vuelve genuina. Y un equipo motivado desde dentro rinde más, se compromete más y cuida más del entorno que construye.
Estudios recientes respaldan esta visión. Según la International Coach Federation, el 86% de las personas que participan en programas de desarrollo personal y profesional experimentan una mayor autoconciencia y autoconfianza. Además, investigaciones como la de Paucar M. (2022) demuestran una correlación positiva significativa entre el desarrollo personal y el desempeño laboral.
Por su parte, un informe de Gallup indica que el 76% de los empleados considera que tener oportunidades de desarrollo profesional es clave para su satisfacción laboral, lo que impacta directamente en la productividad y el compromiso.
Crecer por dentro para avanzar por fuera
Desarrollar personas no es solo darles cursos. Es ofrecerles un espejo, un espacio, un proceso de autoconocimiento y evolución. Porque crecer por dentro es la única forma de avanzar por fuera sin romperse.
Y porque todos merecemos sentirnos
Leire García Nieto Trabajadora Social. Directora de Recursos Humanos y Fundadora RH360 / RHequipo. Valencia. España
La Agenda 2030 no necesita más discursos. Necesita acciones visibles. Y si hablamos del ODS 3, esa brecha entre lo que se declara y lo que se vive dentro de las organizaciones sigue siendo demasiado grande.
Hablar del ODS 3 no es hablar de yoga en la oficina ni de una charla motivacional en el Día de la Salud Mental. Es hablar de estructuras laborales que no enfermen. De liderazgos conscientes. De respeto a los ciclos, los límites y la dignidad humana. De condiciones reales de trabajo que prioricen la vida.
Y, sin embargo, muchas veces, lo que se ofrece como "bienestar" son apenas parches para un sistema que sigue operando desde el agotamiento, la sobreproductividad y la desconexión emocional.
¿Estamos avanzando hacia el 2030 o seguimos en piloto automático?
En teoría, nos quedan cinco años para cumplir con la Agenda 2030. Pero en la práctica, seguimos viendo:
Jornadas laborales interminables normalizadas.
Indicadores que premian la disponibilidad 24/7.
Cultura del miedo al error o al descanso.
Liderazgos que no han sido formados para contener, escuchar o cuidar.
Iniciativas de “bienestar” desvinculadas del día a día real del colaborador.
Es legítimo preguntarnos:
¿Estamos haciendo lo suficiente?
¿O simplemente marcando la casilla del ODS 3 para cumplir con lo políticamente correcto?
Tres preguntas que toda organización debería hacerse hoy (y no en 2030)
¿El bienestar está en la estrategia o sigue en manos de recursos humanos como un “extra”? Si la respuesta es lo segundo, es probable que no estemos accionando de verdad.
¿Hemos medido el impacto psicosocial de nuestra forma de trabajar? Si no escuchamos a las personas, difícilmente sabremos cómo les afecta nuestro modelo.
¿Hay coherencia entre lo que promovemos y lo que vivimos internamente? Publicar una foto del “Día del Bienestar” mientras se normaliza el burnout es una contradicción violenta.
Por: Damaris Pérez Meza
Accionar el ODS 3 en una empresa es crear entornos donde las personas puedan trabajar sin dejar su salud mental en el camino. Es entender que no basta con hablar de “resiliencia”, sino de prevención. Que no se trata solo de adaptarse al cambio, sino de crear contextos que no desgasten. En mi experiencia, las organizaciones que realmente están alineadas con la Agenda 2030 son aquellas que:
Invierten en liderazgo empático y consciente.
Repiensan sus modelos de éxito, incorporando indicadores de bienestar.
Dan espacio a las emociones como parte del ecosistema laboral.
Asumen que cuidar también es producir, y que el bienestar no es un lujo sino una necesidad.
No necesitamos héroes. Necesitamos sistemas que no dañen
A menudo glorificamos al colaborador que “aguanta”, que “siempre está”, que “sacrifica su tiempo por la empresa”. Pero esa narrativa ya no es sostenible. El futuro del trabajo (y el presente si queremos ser honestos) necesita otra cosa: ambientes laborales donde no se enferme por estrés, donde las personas no teman hablar de su salud mental, donde pedir ayuda no sea visto como debilidad.
La Agenda 2030 nos invita a imaginar un futuro distinto. Pero ese futuro se construye con decisiones valientes hoy. Estamos a cinco años del 2030. Y aún estamos a tiempo de re encantar el trabajo, de volverlo humano, consciente y sano. Pero no lo lograremos si seguimos actuando como si el bienestar fuera responsabilidad individual, y no un compromiso estructural.
Accionar el ODS 3 no es cumplir con una norma:
Es elegir poner a las personas al centro.
Es decidir que nadie más tenga que elegir entre su salud y su trabajo.
Es hacer que el bienestar deje de ser tendencia y se vuelva convicción.
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