Como empreender sem capital 11ª

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COMO EMPREENDER SEM CAPITAL ESCOLHENDO O NEGÓCIO CERTO CORAGEM PARA EMPREENDER EMPREENDEDORISMO AUTOCONHECIMENTO

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COMO EMPREENDER SEM CAPITAL Copyright © 2014 Editor Coordenadora Editorial Revisão Projeto Gráfico Ilustrações Capa DTP

Flávio De Almeida Flávio De Almeida Flávio De Almeida Maria de Lourdes Costa de Queiroz Tuxaua Aderivaldo Santos Fábio Nascimento Aderivaldo Santos

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação Almeida, Flávio De Como empreender sem capital / Flávio De Almeida.

Belo Horizonte: Editora IBE, 2017.

140 p. il.

Inclui bibliografia 1. Empreendedorismo. 2. Admistração de Negócios. Auto-es ma.

3. Negócio Próprio. 4. Empregabilidade. 5. Trabalhabilidade.

6. Auto-es ma. 7. Mo vação. 8. Sucesso.

A447c CDD: 158.1 CDU: 159.955

ISBN 85-7358-365-7

Nenhuma parte deste livro poderá ser reproduzida sem a permissão, por escrito, da editora sob pena de cons tuir violação do Copyright (Lei 5.988).

Impresso no Brasil Todos os direitos reservados ao IBE - Ins tuto Brasileiro de Empreendedorismo Ltda.

Av. Amazonas, 507 – 16º. Andar – Centro – Cep 30.180–000 Belo Horizonte - MG – Brasil. CNPJ 01.937.389/0001-69 www.gentefeliz.com.br flavio@gentefeliz.com.br

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edico este livro Ă queles que ousaram empreender apesar de...

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AGRADECIMENTOS Não poderia deixar de agradecer a todos aqueles que, de forma direta ou indireta, contribuíram para a realização desta obra. Coloquei os nomes em ordem alfabé ca para evitar injus ças:

Amistron Costa, empresário e companheiro do Rotary; Antônio Rodrigues, advogado e amigo de faculdade; Berenice De Almeida, pedagoga e cunhada; Carlos Rubem e Rosa, consultores em franchising e casal de amigos; Carlos Wagner, economista e amigo da pós-graduação; Ceue Nakano, engenheiro e professor; Cín a Guimarães, estudante; Cirano Almeida Passos, advogado e companheiro do Rotary; Cleuma Coimbra, gerente e amiga da Fundação Dom Cabral; Clóvis Vieira, empresário, companheiro do Rotary e da FIEMG; Clóvis Tarcísio, professor universitário e companheiro do Rotary; Cris na M. Lara, amiga da Neurolingüís ca; João Ba sta Melado, ar sta e ilustrador deste livro; Edson Negrini, administrador, amigo e vizinho; Elmo de Souza, empresário e cunhado; Francisco Américo Matos de Paiva, advogado e presidente da ACMinas; Gilman Viana, presidente do Sebrae Minas; Jean Joseph Hausemer Junior, relações públicas e companheiro do Rotary; Ká a Duarte, assessora do I.B.E.; Lícia Calimam, estudante de Administração; Maria Regina de Almeida, comunicadora e irmã; Noel Guimarães Barbosa, administrador e amigo; Paulo Ribeiro, advogado e amigo; Paulo Roberto Parisi, engenheiro e amigo; Roberto Sá De Noronha, empresário, amigo e ex-governador do Rotary; Ronaldo Perri, administrador e amigo; Tarcísio De Almeida, engenheiro, professor universitário, sócio e irmão; Teodomiro Ribeiro, amigo; Silvino De Almeida, engenheiro, empresário e irmão; Stefan Bogdan Salej, empresário e presidente da FIEMG; Wagner Thomás de Sá, empresário, amigo do Rotary e da A. C. Minas.

A todos vocês, o meu eterno muito obrigado.

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AGRADECIMENTOS ESPECIAIS MUITO OBRIGADO! Ao Grande Criador que, na sua misericórdia infinita, tem me agraciado com muito mais do que mereço. Muito obrigado, Senhor!

A Silvino Romualdo De Almeida, que soube ensinar, com seu exemplo, as lições de trabalho, hones dade e caridade. Sua defesa à causa dos pobres junto à SSVP é mo vo de orgulho para um homem que tem o privilégio de poder chamá-lo de pai. Muito obrigado, papai!

A Maria Antônia, Miquita, a quem Deus confiou a tarefa de educadora. Dedicada e abnegada à causa de compar lhar o saber. Suas correções do livro e as aulas de português jamais serão esquecidas. Muito obrigado, mamãe! Você é o máximo!

A Magali Salame, a quem o universo confiou a tarefa de me ensinar a verdadeira diferença entre casa e lar. Com você eu aprendi o que significa casamento e cumplicidade. Muito obrigado, minha companheira de viagem!

Aos meus filhos: Flavinho, Gustavo, Ana Paula, Rafaela, Danielle e Marina, por me ensinarem a conjugar, na prá ca, o verbo compar lhar. Muito obrigado, meus filhotes! À Prof. Ana Cláudia Hage, Secretária de Estado de Educação do Pará. Seu prefácio desta edição foi decisivo para o nosso trabalho. Muito obrigado!

Ao Dr. Joy Colares, presidente do Sindilojas Belém/PA, sem o seu apoio abnegado foi determinante para esta realização. Muito obrigado!

Ao Dr. Paula Paiva, ministro do trabalho até o ano 2000, seu prefácio da nossa 1ª.

Edição foi marcante, obrigado pelo seu carinho e atenção.

Ao Dr. Sebas ão de Oliveira Campos, presidente da FECOMÉRICO PARÁ, seu carinho atenção e pelo prefácio da nossa 11ª. Edição Ao Dr. David Travesso Neto, diretor superintendente do Sebrae Minas. Seu incen vo e apoio pessoal à grande causa dos pequenos empreendedores mineiros são mo vo de orgulho para nossa gente. Parabéns pelo profissionalismo ímpar. Muito obrigado!

A Mary de Sá. Seus ensinamentos sobre o cérebro humano e programação neurolingüís ca foram de vital importância. A você devo o capítulo “U lizando o Cérebro com Inteligência”. Muito obrigado!

Ao Dr. Louis Jacques Filion, professor da universidade de Montreal, Canadá. Seus estudos de empreendedorismo são verdadeiras lições de sabedoria para a evolução da humanidade.

Aos Mestres, que nem sempre são reconhecidos e têm a importan ssima tarefa social de transmi r ensinamentos às gerações. A todos vocês que contribuíram para a minha formação.

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Governo do Estado do Pará Secretaria de Estado de Educação Gabinete da Secretária

P R E FÁ C I O Muito se fala em empreender, do quanto isso é inovador e benéfico à sociedade e este bene cio e valor acadêmico que a obra COMO EMPREENDER SEM CAPITAL do Professor Flávio de Almeida oferece, em especial, a todos os profissionais de áreas afins, sa sfaz todas as condições esté cas exigíveis em um trabalho desta natureza, uma vez que nos leva a ter foco no mercado, sem perder a flexibilidade,ouseja,foconasoportunidadesenãonosproblemas.

Valeressaltar,considerandoocontextohistórico,queempreendernoBrasilé umatoheróico,umajornadadesuperaçãodetantosdesafiosetransformações.

Parafraseando Drucker "a essência do empreendedor é transformar idéias inovadoras em ações lucra vas, haja vista que o empreendedor vê nas mudanças as oportunidades de negócios". Entretanto, essas transformações de idéias devem ser realizadas com cautela para que a inovação seja uma necessidade presente e não uma possibilidade futura. A adoção de estratégias de controle à tomada de decisões deve ser realizada baseando-se na real conjuntura de qualqueren dade.

Lembre-se:"....Sevocê verambiçãoeconhecimentopoderáchegaraotopo nasuaprofissão,independentementedeondecomeçou."(PeterDrucker).

Se, em uma frase apenas fosse possível resumir este prefácio,eu diria que o valordestaobraultrapassaoqueindicaseu tulo,poisobservamos nos capítulos a cria vidade em que o autor apresenta o ato de empreender, pois este ato cria mais oportunidade de trabalho e melhora a distribuição de renda. Todavia, nos alerta,também,queempreendernãosignificaapenasabrirumnegóciocapaz de proporcionar lucro. É ter ideias inovadoras e desafiadoras, ver além do óbvio; é apresentar soluções cria vas e inovadoras que com clareza, mo vação e competênciaoProf.Flávio desenvolve em suaobra.

ANA CLÁUDIA SERRUYA HAGE Secretária de Estado de Educação Inverno de 2017

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SUMÁRIO CAPÍTULO 1 Missão: A chave da porta do tesouro ........................................ 19

CAPÍTULO 2 Trabalho x Capital ....................................................................... 29

CAPÍTULO 3 A Universidade do outro lado do rio .......................................... 35

CAPÍTULO 4 Como empreendi sem capital .................................................... 43

CAPITULO 5 Decisão de empreender: Risco ou perigo? ................................. 63

CAPITULO 6 Como escolher a profissão ou o negócio certo........................... 71

CAPÍTULO 7 Cria vidade: A mãe das grandes ideias ......................................77

CAPÍTULO 8 Liderança: A arte de mo var....................................................... 85

CAPÍTULO 9 Administrando o tempo com excelência ................................... 93

CAPÍTULO 10 Negociação: A arte do ganha-ganha .........................................101

CAPITULO 11 Compar lhar: O segredo do sucesso.........................................119

CAPÍTULO 12 Capital intelectual na era do serviço .........................................127

CAPÍTULO 13 Meditação..................................................................................132

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Coleção: JOVEM EMPREENDEDOR

“O brasileiro deixa a escola sonhando com um emprego público e o americano sonhando em construir uma mul nacional.

Esta é a diferença entre a ESCRAVIDÃO e a LIBERDADE”.

Esta coleção é para os jovens de 15 a 80 anos. Tenho vários alunos com mais de 60 anos que são calouros no mundo do empreendedorismo. Nunca é tarde para começar. A diferença entre idoso e velho é que os velhos são aqueles que não sonham mais. E idoso, pela lei brasileira, são os que tem mais de 65 anos. Desta feita temos muitos velhos com 20 anos, já deletaram seus sonhos. E, temos vários jovens com 80 anos, que sonham e realizam, pois são jovens empreendedores.

Esta coleção é composta por três livros, com o obje vo é ajudar você a pensar 'fora da caixa', pensar e agir com visão empreendedora.

Infelizmente nos brasileiros fomos educados para ter patrão, trazemos uma herança dos tempos do império onde os portugueses ricos se deleitavam na Casa Grande e os brasileiros: negros, pobres e escravizados, na senzala: Nesta origem aprendemos a nos contentar com pouco e pensar pequeno. Ouvimos frases castradoras e assassinas do nosso espirito empreendedor: § Devagar se vai ao longe; § Antes pingar do que secar; § Nunca deixe o certo pelo duvidoso;

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§Mais vale um na mão que dois voando; §Sou pobre, mas sou honrado; Desculpe, se você ouviu isto de alguém na sua infância.

Seguramente ele(a) estavam apenas repassando o que aprendeu de seus pais e professores. É uma tenta va de “proteger” e cuidar de quem nós amamos. Esta é a educação do passado e, é a grande responsável pela destruição de gênios empreendedores. Ela educa crianças e jovens amedrontados, apavorados e despreparados para os desafios de um mundo global. A grande massa só pensa na “segurança do emprego público” que nem o presidente da república possa demi -lo. A educação global da era digital se divide em três: · EDUCAÇÃO ACADÊMICA – Vai do pré-escolar ao pós-doutorado; · EDUCAÇÃO PROFISSIONALIZASTE – Forma do pedreiro ao engenheiro, formando pessoas para serem trabalhadoras, “mão-de-obra”; · EDUCAÇÃO EMPREENDEDORA – Educa e capacita pessoas para fazer sucesso na área financeira.

Administrar riquezas, gerar empregos e renda.

Infelizmente, no Brasil, é “proibido” ser rico– Todo rico é ladrão, vai pro inferno, é “pecador”. É cultural entende. São algemas sociais que povoam a mente cole va da nossa gente!

Temos milhares de oportunidades, mas nossas crenças nos deixam ver apenas a tragédia: crise, ameaças, riscos, perigos, fracassos e falência.

Estou aqui numa missão sacerdotal de professor educador. Foi o grande legado que aprendi com o mestre Jesus: Eu vim para que todos tenham vida e a tenham em abundância...

Você pode, você é capaz, acredite nos seus sonhos e vamos juntos rumo ao sucesso !

“Dinheiro não traz felicidade, mas felicidade traz dinheiro!”

Seja Bem-vindo(a)!

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INTRODUÇÃO O segredo não está em fazer a coisa certa mas em encontrar a coisa certa para fazer.

PETER DRUCKER Este livro é minha contribuição ao universo, por gra dão, pela prosperidade e felicidade que alcancei e tenho usufruído na vida. Meu obje vo é mo var você a tornar-se um empreendedor e a entrar para o melhor negócio do mundo: o seu! Se já é empresário, estas reflexões poderão ajudá-lo a manter-se empreendendo e fazendo sucesso neste mundo business, cada vez mais compe vo e disputado. Leia-o de uma só vez, deixe o debate e os ques onamentos para a segunda ou a terceira leitura. Se preferir, pessoalmente, trocaremos ideias em nossos cursos, palestras, workshops, seminários, vídeos e ou pelas redes sociais da web.

COMO EMPREENDER SEM CAPITAL deve ter chamado a sua atenção porque as pessoas, em geral, pensam que os empreendedores tornam-se, automa camente, empresários ricos e milionários, trabalham pouco e põem a turma para laborar para eles, enquanto usufruem da riqueza na mordomia. Essa não é a verdade nua e crua; é um preconceito.

Na verdade, a palavra empresário significa: aquele que é dono de um empreendimento, de uma empresa. Esta pode ser grande, média, pequena ou micro e, inclusive, não ter empregado algum. O dono de um carrinho de sorvete, um franqueado, um profissional liberal, um autônomo, todos são empresários.

Aprendemos que para ser empresário é preciso trabalho, organização e capital. Isso foi verdade no século passado. Hoje o mercado está diferente: “...cada vez mais o capital perde o poder. O poder está com as pessoas que detêm o conhecimento, porque são livres...”, ensina-nos o mestre Peter Drucker. Se o capital fosse condição sine qua non não exis ria nenhuma empresa no mundo, pois primeiro veio o trabalho e depois o capital. Se fosse preciso capital estaríamos ainda na idade das cavernas. O capital é filho do trabalho. Concorde você ou não, o pai pode

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ser analfabeto e o filho, presidente da República, porém o pai será sempre hierarquicamente superior ao filho. O filho dependeu da vontade do pai para nascer. Portanto, o trabalho é hierarquicamente superior ao capital. A globalização econômica que já é nossa velha conhecida desde as grandes navegações, tempo em que os portugueses buscavam especiarias nas Índias, agora voa pelo mundo à velocidade da luz. É esta globalização que vem decretando a sentença de morte das empresas que não conseguem ter um diferencial compe vo. Só sobrevive quem consegue produzir Mais, Melhor e por Menos. Essa concorrência, cada vez mais acirrada e globalizada, é a responsável pela subs tuição do homem pela máquina.

Este momento cria confusão e desespero em muitos, ao verem o avanço tecnológico pôr fim às relações formais e ortodoxas de emprego. Patrão, empregado, salário, obrigações trabalhistas e direitos sociais são coisas do passado. Estamos protagonizando mais uma revolução: a revolução da empregabilidade. Uma era na qual estamos dando uma guinada de cento e oitenta graus nos hábitos e costumes das relações de emprego do homem contemporâneo. Não mais teremos ins tuições adotando profissionais como empregados. Cada um terá de desenvolver a habilidade de vender seu próprio talento. O marke ng pessoal e a capacidade de sa sfazer necessidades estarão em alta. Os profissionais deverão ser capazes de ver o mundo como um mercado que demanda por produtos e serviços. É a hora e a vez da visão empreendedora do versá l especialista em generalidades. Estamos quebrando mais um paradigma. Como pode a tecnologia, que está a serviço do homem, desempregar o próprio homem? Fique tranqüilo!

A tecnologia está acabando com o “emprego formal”, mas não com o trabalho. Este nunca faltará no universo. O universo dispensa mão-de-obra, mas valoriza como ouro os “cérebros-de-obra”. Acaba-se o emprego formal e aumentam-se as oportunidades. Hoje não ganham o mercado os grandes, ganham os ágeis.

Bem, se você é esse cérebro-de-obra, parabéns! Você está na sua área de excelência. Isso significa que o elemento amor está presente na sua profissão. Quando tal acontece, pode-se concluir que estamos diante de um profissional talentoso, que está focado em sua vocação, cumprindo sua verdadeira missão, tema que iremos discu r no próximo capítulo. Aproveite sua área de excelência e busque sua verdadeira oportunidade. Existe uma imensidão de empresas buscando parceiros para serem terceirizadores.

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O mercado está faminto por profissionais que detenham know-how e saibam produzir com “3 M” – Mais, Melhor e por Menos. Quan dade, qualidade e menor preço vieram para ficar. Existe um exército de consumidores que mal compravam “arroz com feijão” e, após o Plano Real, estão saindo da marginalidade e tornando-se Sua Excelência “o consumidor”. Gente simples, da classe “D”. Mas, atenção, eles não aceitam ser “Desprezados” como antes, eles agora estão com o “Dinheiro” e demandam por produtos e serviços que tenham três “B” Bom, Bonito e Barato. Só no Brasil, eles ultrapassam 50 milhões de pessoas. No século XIX, a agricultura ocupava mais de 80% da mão-deobra brasileira. No século XXI, apenas 2% estarão na agricultura, 28% na indústria e 70% no setor de serviços. Não vai parar por aí.

Acredito que a tecnologia se desenvolverá tanto que chegaremos a ter, antes do século XXII, mais de 90% da mão-de-obra trabalhando no setor de serviços. Este tem sido o setor no qual, de maneira preponderante, podemos observar a presença deste fenômeno ba zado por mim de “empreendedores sem capital”. Geralmente, são aqueles homens-chave de empresas que, conscientes de seu know-how, de sua excelência pessoal e profissional, associam-se a amigos, vendem o carro, pegam o dinheiro do acerto da empresa da qual estão saindo, juntam pequenas economias e começam um empreendimento no setor de serviços, por demandar menos capital que os demais setores. Imagine que este novo empreendedor seja um brilhante gerente de vendas e que saiba tudo da sua área. Conhece a fundo os produtos, o segmento, o mercado f o r n e c e d o r, c o m p r a d o r, s u a s m a n h a s e m a l í c i a s .

Na contabilidade e na administração financeira, ele é um fiasco, um zero à esquerda. É tão desorganizado que não sabe nem controlar seu canhoto do talão de cheques. Se ele não ver a habilidade de fazer parceria com um profissional da área administra va, estará fadado, rapidamente, à bancarrota.

Sucesso empresarial é como ter dinheiro poupado: não se trata de ganhar muito, é questão de gastar pouco.

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Negócio próprio não é brincadeira, necessita de planejamento minucioso. É preciso elaborar um “projeto empresarial” rico em detalhes e que contemple: Pesquisas de mercado, estudos diversos, localização, custos, análises mercadológicas, aspectos contábeis e legais. Posso ser microempresa ou devo optar pelo “simples”? Inves mentos, bancos de fomentos, linhas de crédito disponíveis no mercado, viabilidade econômico-financeira, p a y back... Estratégias comerciais e de sobrevivência, marke ng, recursos humanos, habilidades dos empreendedores, check list de pontos fortes, médios e vulneráveis.

Análise de questões como ter ou não sócios, caracterís cas psicológicas desses sócios, percentual de cada um na sociedade. Percentagem do capital que deve ser integralizado de imediato, diferencial compe vo, questões rela vas ao risco empresarial e às oportunidades de negócios. Sinergia do negócio com minha missão; éou não é um bom negócio para mim. No livro, u lizei uma linguagem simples e acessível, pois, tendo em vista que uma corrente é forte na medida da força do elo mais fraco, uma linguagem que não puder ser compreendida e assimilada pelas pessoas mais simples da empresa, com certeza, não será proveitosa para o seu presidente. Trouxe uma proposta nova, diferente, numa linguagem metafórica, entusiasta, com um projeto gráfico rico e ilustrações bem interessantes, que lhe proporcionarão momentos pitorescos de descontração e relaxamento. Foi a forma que encontrei para falar de algo tão sério como seu sucesso profissional e empresarial. Busquei, na forma cria va do livro, aguçar o hemisfério direito do seu cérebro, acordar ou manter desperta esta criança que habita o seu interior e que será determinante no processo cria vo e inven vo, tão necessário aos empreendedores deste terceiro milênio. Ficarei sa sfeito se seu empreendimento gerar seu próprio trabalho.

Sen r-me-ei realizado se gerar trabalho para você e sua família. E feliz, se gerar trabalho para duas ou mais pessoas, além da sua família. O autor

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A CHAVE DA PORTA DO TESOURO

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Capítulo 1

MISSÃO: A CHAVE DA PORTA DO TESOURO Nenhum vento sopra a favor de quem não sabe para onde ir.

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universo é composto de vários conjuntos de sistemas: solar, ecológico, terrestre, social, celular, etc. Cada um desses sistemas é composto de vários elementos com missões diferentes. É a interação e a sintonia entre os vários elementos destes sistemas que os fazem desenvolver seu papel com eficácia.

Observe, por exemplo, uma célula: temos a membrana, o citoplasma e o núcleo. Cada um deles tem uma função específica e interdependente, de tal sorte que ocorre uma interação e a consequente formação de um sistema. É tão importante esse sistema chamado célula, que todos os seres vivos são compostos por elas.

Veja o ser humano: quantos milhares de células se agrupam e formam sistemas para nos permi r viver? O sistema nervoso, o respiratório, o circulatório, o diges vo e outros. Cada um desses sistemas é composto por vários órgãos. Analise o sistema circulatório. Qual é mais importante: o sangue ou o coração? Nós podemos viver sem coração? E sem sangue? Com certeza os dois são indispensáveis, mas com missões dis ntas, sui generis, interdependentes e intera vas.

Um complementa o outro na formação de um sistema com uma missão ainda maior. É interessante observar que todos os sistemas têm equilíbrio, h a rmonia, sintonia e reciprocidade. É como se todos e cada um guardasse em si a consciência de que pertence a um todo, no qual tem um papel a desempenhar para o bem ou preservação desse mesmo .

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todo. Todos os elementos e os sistemas que conhecemos têm obje vos, funções e missões próprios Será que o homem é a única exceção? Será que nós não somos células integrantes de grandes sistemas sociais ou de outros planos que desconhecemos, mas que na maioria das vezes intuímos?

Com certeza, nós não viemos a este mundo a lazer. A vida é como uma passagem entre dois grandes desconhecidos. Se apurarmos nossa intuição, perceberemos que trazemos conosco uma missão específica e que somente nós poderemos realizá-la. É preciso encontrar a chave da porta desse tesouro o quanto antes.

Somente com a porta da nossa missão aberta é que poderemos entrar em sintonia com a grande fonte da vida criadora do Universo, a ngindo o clímax da nossa autorealização. Nossa vida foi programada para ser repleta de harmonia, saúde, paz e prosperidade. Se nossa condição de vida tem sido uma condição de dívida, sem prazer e sem felicidade, é sinal de que ainda não abrimos a porta dessemaravilhoso tesouro mental chamado missão, finalidade ou ideal.

Descobrir a missão é a chave do segredo para obter a prosperidade universal infinita. Quem não sabe ainda a sua verdadeira missão vive à margem, sem poder usufruir dos verdadeiros prazeres da vida. Vira e mexe, encontramos pessoas que conseguem fazer sucesso rapidamente, parecem conseguir tudo como num passe de mágica.

De repente, todo aquele castelo desmorona e vem abaixo com tudo, voltando à estaca zero. O que será que aconteceu? Será que foi realmente de repente?

Não existe o “de repente” no Universo. Tudo ocorre pela composição de inúmeras forças e pelo acúmulo de sucessivos acontecimentos. É a lei universal de causa e efeito na qual o alicerce, não tendo uma base sólida, sustentada pela verdadeira missão, não consegue resis r e a edificação acaba caindo. Isso ocorre em todas as áreas da vida: social, financeira, familiar, matrimonial, enfim, abrange o indivíduo na sua essência como ser humano. É essa falta de consciência da missão que se manifesta pela agitação, pelo

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sen mento de culpa, de angús a, de depressão, de ansiedade, de desespero, de apego e de valorização de falsos valores mundanos e não essenciais que evoluem, transformando-se em terríveis infortúnios.

São verdadeiras desgraças que há muito torturam a humanidade: vícios, drogas, separações, lares desfeitos, doenças, concordatas, falências, suicídios, homicídios.

Nossa missão é a maior fonte de estabilidade e equilíbrio existencial. Ela é garan da pela sintonia e reciprocidade entre as forças internas individuais e as externas, universais e cole vas.

Quando as forças internas despontam, são assimiladas prontamente de form a harmônica e recíproca pelas forças externas, que aceitam e assumem essa expansão como fonte complementar de um sistema muito maior que a simples soma vetorial de tais forças. Dentre todos os exemplos, o melhor e mais didá co que já encontrei para ajudá-lo a abrir as portas do seu tesouro mental e descobrir a sua verdadeira missão foi o da abelha.

Qual é a missão da abelha? Fazer mel! Quando falamos “mel”, automa camente o associamos à “abelha”. Não existe no mundo quem faça melhor mel que a abelha. Portanto, se falamos em mel, logo nos vem à mente esse animal. Se falamos em abelha, logo nos lembramos do mel.

Na essência, mel e abelha se fundem e se confundem em uma única idéia. A abelha, para fazer o mel, u liza o néctar, que é extraído das flores. No ato de extrair o néctar, a abelha poliniza a flor e assim, promove a fecundação que garante o fruto, o qual também tem sua missão. Na busca de seu prazer orgásmico, cada flor procura atrair as abelhas da melhor forma: uma com seu perfume afrodisíaco, outra com sua beleza exuberante e outras com o sabor irresis vel do seu néctar. Cada uma procura a melhor forma de atrair as abelhas para ser polinizada, fecundada e sen r o prazer da perpetuação.

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A missão da abelha – fazer mel – é harmônica e complementar à missão maior do Universo de transformar-se e evoluir. Enquanto ela fabrica seu mel, cumprindo sua missão, interage e contribui para o sucesso e para a prosperidade de outros elementos do sistema, no caso, as flores. É das flores que vêm os frutos, dos frutos vêm as sementes e das sementes vem a mul plicação de novas plantas da espécie. E dessas novas plantas surgem novas flores com mais néctar para ser sugado pelas abelhas. Assim, abelha e Universo vivem sinergicamente, mutuamente se reforçando, reciprocamente dando e recebendo amor.

E tudo isso, por quê? Simplesmente porque ela está cumprindo com fidelidade a missão que o Universo lhe confiou. E você, já parou para pensar em si mesmo como integrante da sinergia do universo?

Responder às perguntas seguintes o ajudará a ir ao encontro da felicidade universal infinita, que todos temos direito de usufruir e de gozar.

QUEM SOU EU? QUAL É A MINHA MISSÃO E MINHA FINALIDADE? Se ainda não conseguiu respostas para as perguntas acima, é preciso con nuar se perguntando até encontrá-las.

Para ajudar um pouco mais, enumerei abaixo várias dicas e pistas que estão relacionadas com sua verdadeira missão: n Sua missão é sui generis, só você poderá desempenhá-la. Sua missão tem uma relação sistêmica, intera va com o Universo.

Jamais provoca estresse, independentemente do número de horas trabalhadas. Tem tudo a ver com vocação, talento, ap dão; é algo nato. Não se trata de gostar do que faz, mas de fazer o que gosta. É uma paixão e um amor ardente e incontrolável. Proporciona-lhe grande harmonia, paz e auto-realização. É uma compulsão tão forte que você não consegue se segurar. É onde você estará servindo ao 24

maior número de pessoas. Tem a ver com sua essência como ser humano. É impossível separar a sua essência da sua missão.

Tudo pode mudar em você, mesmo assim sua missão permanece.

Quando você entra no sistema cumprindo sua missão, ele o reconhece. Na missão há uma doação; você ajuda e é ajudado. Por que existem coisas que rodam, rodam e terminam em você?

Você pode até não saber, mas o Universo sabe perfeitamente qual é sua missão. As pessoas o admiram quando você está realizando sua missão. É com certeza o topo da sua excelência pessoal e profissional.

O prazer e a sa sfação são indescri veis. É onde você entra em sinto nia com o sucesso e prospera infinitamente. É algo que você faria até de graça para o Universo.

Vamos imaginar que pudéssemos re rar tudo o que lhe pertence, que mudássemos sua cor, sexo, estado civil, status social, corte de cabelo, e fizéssemos uma maquiagem ou plás ca para mudar sua iden dade. O que fica que é realmente seu?

Analisando suas respostas e fazendo uma conexão entre elas, você pode concluir que sua missão aqui na Terra é

Agora acredito que você já sabe qual é a sua missão. Se ainda pairam dúvidas, vou lhe dar outra dica: todos os dias, ao deitarse quando es ver entrando em sonolência, solicite uma manifestação do Universo. Por meio de um sonho ou de alguma pessoa ou de uma forma inexplicável, você será surpreendido com uma resposta clara e límpida sobre quem você é e qual a sua verdadeira missão. Aí, sim, nunca mais terá problemas de ordem econômico-financeira. Viverá em harmonia com tudo e todos; terá saúde, dinheiro e prosperará infinitamente.

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Parabéns! Agora você tem a chave da porta do tesouro da sua vida. Tudo o que fizer na direção da sua missão será coroado de êxito e sucesso. Com essa ferramenta chamada missão, você poderá ser cocriador da sua existência. Isto é, não precisará contar com o fator “sorte” para fazer sucesso. Suas realizações trilharão dentro da lei do menor esforço. Conseguirá realizar tarefas gigantescas na maior tranqüilidade. O nível de excelência pessoal e profissional que alcançará será objeto de reconhecimento das pessoas à sua volta. A par r de hoje, você poderá contribuir muito mais para a felicidade do planeta e, por conseqüência, ser mais feliz.

Transcrevo, agora, trechos de uma carta recebida: Teresina, 4 de novembro de 1997

Caríssimo Flávio, ...Pois a maioria coloca os comportamentos como causa e no meu caso o meu comportamento era, como vi após nossa entrevista, conseqüência do desencontro entre o meu subconsciente e o meu consciente. Por um feliz acaso, li algumas páginas de seu livro COMO EMPREENDER SEM CAPITAL. Estava procurando algo para ler no aeroporto de Confins e acabei folheando-o.

Fiquei surpreso pela simplicidade e clareza com que você desenvolvia os temas abordados e, principalmente, sen que foi escrito com muito amor e gra dão. .. Em meio a um conter das lágrimas, sen a delícia suprema de poder abraçar, de poder mergulhar dentro do meu ser. É indescri vel a emoção da descoberta da própria Missão de Vida. É a própria descoberta de si mesmo, é ajus fica va de seu Ser. É como o clarear alvo da aurora derramando-se por sobre 26

as sombras do obscuro e do indefinido. E as an gas perguntas 'Por que eu sou assim?', 'Para que eu existo?', encontraram finalmente, a sua resposta verdadeira. ... Meu caro Flávio, com sua ajuda consegui chegar ao meu des no, ao termo desta sofrida mas maravilhosa caminhada em busca de mim mesmo. ... Estou hoje, graças aos efeitos de nosso encontro, pronto para empreender outra viagem para fora, a minha fru ficação ou autodoação, distribuindo os frutos que o Criador me incumbiu de carregar, a todos que encontrar ao longo do meu caminho. A longa espera, atracado ao cais terminou afinal. Minhas velas estão cheias e es cadas pelo vento da vida.

Parto, pois as amarras foram desfeitas.

Agora me lembro de um ditado que diz que as pessoas são conhecidas pelo que fazem: o engenheiro Fulano, o doutor Sicrano, o motorista Beltrano... São os diversos papéis desempenhados que definem as pessoas para o mundo e é a sua intrínseca Missão de Vida que define o indivíduo para si mesmo.

Muito obrigado,

Paulo Roberto Parisi de Carvalho

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TRABALHO x CAPITAL

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Capítulo 2

TRABALHO x CAPITAL Cada vez mais o capital perde o poder. O poder está com as pessoas que detêm o conhecimento, porque são livres.

PETER DRUCKER

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uem veio primeiro: o capital ou o trabalho? Claro que o trabalho é o pai do capital! Mas o trabalho, sozinho, não consegue gerar um grande capital. Ele precisa ser combinado a um conjunto de habilidades, conhecimentos teóricos, prá cos, empíricos e intui vos que denominamos de tecnologia. Se o trabalho fosse o principal gerador de riqueza, nós não encontraríamos uma série de operários que trabalham cerca de dez a doze horas por dia e que, após trinta anos, aposentam-se ganhando um mísero salário.

A humanidade viveu a maior parte do tempo em função da agricultura, seja ela extra vista ou cul vável, e não se deu importância à tecnologia. Apenas o trabalho era considerado importante. Ganhava a guerra o exército que de vesse o maior número de soldados.

Ganhava dinheiro a família que vesse o maior número de membros, mais mão-de-obra. Nesse contexto, o poder estava na mão de quem de nha grandes extensões de terra, os coronéis, que mandaram e desmandaram até meados do século XVIII. Em 1850, aproximadamente, surge na Inglaterra o que conhecemos como Revolução Industrial. A máquina a vapor destrona o trabalho e lança a tecnologia como baluarte do poder econômico.

Lembre-se da teoria do famoso Thomas Maltus que assustou toda a humanidade ao dizer: “O alimento cresce em progressão aritmé ca; a população, em progressão geométrica”. Essa teoria levou muitos 31

governos a ficar apavorados com o medo da fome. Segundo Maltus, faltaria alimento na mesa da humanidade, que crescia mais que a capacidade de produzí-lo. Naquela época, mais de 90% da população mundial concentrava-se nos campos; infelizmente, Maltus não considerou o avanço da tecnologia para aumentar a produ vidade agrícola.

Ele nunca imaginou que o homem desenvolveria uma tecnologia que permi sse cul var os terrenos desér cos, como estamos vendo na China; o cerrado, em pleno nordeste brasileiro, e várias outras regiões onde a tecnologia de irrigação, correção dos solos e tantos outros avanços mais parecem mágica.

Hoje, no Brasil, já prevemos que no século XXI apenas 3% da população estará envolvida com a a vidade agrícola. Nem por isso faltarão alimentos. Já existe um excedente de 20% na produção de alimentos, além de estarmos quebrando o recorde na produção de grãos a cada ano. A tecnologia faz a produ vidade crescer de forma fantás ca.

A escravidão da humanidade, num primeiro momento, foi racial e sócio religiosa. Hoje, ela é tecnológica; os povos que não a possuírem serão escravos dos tecnologicamente poderosos. É esse fenômeno chamado tecnologia que explica o fato de o Japão ser uma grande potência econômica apesar de ser tão pequeno e assolado por tantas intempéries, além das duas bombas atômicas durante a Segunda Guerra Mundial. O mundo nos julga pelo resultado e não pelo esforço.

O homem mais rico do mundo, segundo a revista Forbes, é Bill Gates, americano de 40 anos, dono da Microso . Gates tem uma fortuna pessoal avaliada em 18 bilhões de dólares. Na década de 70, este adolescente idealista e empreendedor, contrariando os papas ciberné cos, resolveu quebrar o paradigma do mercado. O presidente da então poderosa DEC, concorrente da IBM, fabricante de computadores de grande porte, pronunciou: 32

“Não existe nenhuma razão para alguém ter um computador em casa”.

E, na sua visão do futuro, Gates resolveu inves r seu tempo e sua sabedoria – já que não nha capital – na busca de soluções em so wares para PC, computadores pessoais. Foi buscando popularizar, viabilizar e desmis ficar o computador que Gates conseguiu fazer sucesso.

A tecnologia em uso parece milagre. Às vezes, desafia o poder, a razão e a própria inteligência do homem, quebrando paradigmas e lançando paradoxos. Abre verdadeiras clareiras no horizonte da humanidade.

E, nesta busca de soluções para tornar a vida mais prá ca, longa e prazerosa, a tecnologia desvenda um leque de oportunidades para os empreendedores sem capital que estão dispostos a percorrer caminhos virgens, escuros, longos e estreitos, onde só temos uma certeza: “Não existe nada certo e muito menos errado.”

A esses empreendedores e idealistas fica reservado o podium do sucesso e os louros da vitória, nos quais se colhe, em abundância, os frutos do êxito. É preciso cria vidade, habilidade e feeling para farejar negócios e oportunidades. Foi assim que os gres asiá cos saíram do ostracismo e da marginalidade. Na década de 90, despontaram como potências mundiais, dominando mercados, exportando produtos de alta qualidade e tecnologia de úl ma geração.

Façamos uma retrospec va rápida e observemos o turnover no poder econômico. Roma, Península Ibérica, Inglaterra, Alemanha, Estados Unidos, Japão, Banco Econômico, Banco Nacional, Matarazzo, Mendes Júnior, Magalhães Pinto, Calmon de Sá, esses são países, empresas e pessoas, respec vamente, num sobe e desce frené co e dinâmico. É essa dinâmica que nos permi rá ver a ascensão da China, da Índia, do Brasil, dos “Bill Gates” da vida, a sua, a nossa...

Acredite, você pode fazer como muitos: subs tuir o capital pela ideia e tornar-se um empresário de sucesso, chegando aonde você desejar e conseguir imaginar-se.

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A UNIVERSIDADE DO OUTRO LADO DO RIO

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Capítulo 3

A UNIVERSIDADE DO OUTRO LADO DO RIO “...Não conheço detalhes sobre as universidades brasileiras, mas nos Estados Unidos elas estão entre as ins tuições mais lentas a reconhecer as mudanças em curso no mundo do trabalho...”

Não é meu obje vo desenvolver um tratado sobre Administração de Empresas. Pretendo discordar de alguns mestres da administração que, no limiar do século XXI, con nuam pregando teorias do século XIX. Uma empresa, para ser fundada, necessita de Trabalho, Organização e Capital?

Estamos em plena “revolução da informação”. Acabou aquele Brasil de JK, que buscava, por meio de seu plano de metas, subs tuir as importações atraindo gigantescas mul nacionais. Logo após, com a ditadura militar, vemos a criação de estatais nos setores de infraestrutura: energia, siderurgia, telecomunicações, petroquímica.

A maior meta de um jovem de classe média era deixar a universidade e buscar um bom emprego, com um bom salário, numa grande empresa mul nacional ou estatal.

Hoje, não temos mais o muro de Berlim, a URSS foi para o espaço, o socialismo deixou como maior legado as conquistas sociais dos trabalhadores do capitalismo. Presenciamos cair por terra a máscara do Estado, com seu peso de elefante e velocidade de tartaruga.

A incompetência nas gestões provoca um grande movimento esta zante que se alastra pelo mundo. A globalização econômica interessa aos países ricos e desenvolvidos, que seguem buscando novos mercados. Hoje, já se come em McDonalds e já se bebe CocaCola até na China comunista. A globalização obriga as empresas a buscar a excelência. Só sobreviverá quem conseguir produzir com “3 37

M”: Mais, Melhor e por Menos. Essa concorrência acirrada exige profissionais bem formados e treinados, capazes de propor soluções cria vas e inteligentes.

A reengenharia, a terceirização, os programas de qualidade total e a automação de processos vêm cortando custos, cargos, funções e empregos formais, apavorando muitos com a tão alardeada crise.

Apesar desse quadro, as universidades brasileiras, “do outro lado do rio”, insistem em formar profissionais despreparados e desemp regados para as grandes empresas. Precisamos mudar o sistema educacional para que formemos profissionais com capacidade e habilidade para criar e gerir pequenos negócios. Nossa educação privilegia o desenvolvimento do hemisfério cerebral esquerdo, que é o responsável pelas habilidades matemá cas, verbais, analí cas, racionais. Essas são sempre cobradas no processo de avaliação escolar, ficando pouco es mulado o desenvolvimento do hemisfério direito, que é o cria vo, imaginoso, ar s co.

1 O consultor americano William Bridges, autor do best-seller Transi ons Making Sense of Life's Changes, traça o perfil dos novos execu vos empreendedores e de suas habilidades básicas: “...As pessoas terão de ser capazes de ver o mundo como um mercado e enxergar pessoas à sua volta como clientes que precisam de produtos e serviços. Deve-se, portanto, desenvolver uma constante visão de marke ng. Será também preciso desenvolver um senso muito aguçado do que empregados tradicionais nham sobre o que se pode oferecer a um cliente. Outro requisito é a habilidade de combinar aquilo que o mercado precisa com o que se oferece.

Além disso, recomendo aos execu vos pensar na vida e na carreira como se es vessem administrando um pequeno negócio próprio...”

A frustração de um jovem idealista, recém-formado, aluno

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brilhante, dedicado, cheio de ideias teóricas ao buscar uma disputadíssima vaga no mercado de trabalho, é descobrir que sem experiência não terá um lugar ao sol. Desiludido, ele volta à universidade para fazer sua pós-graduação. Ao terminar, con nua faltando-lhe lhe o conhecimento prá co, o que acaba por levá-lo a se tornar um professor universitário. Ví mas do sistema, con nuarão ensinando o que leram nos livros e o que ouviram falar. Assim, a universidade segue sozinha, do outro lado do rio, formando desempregados e frustrados das grandes empresas. E a juventude, que antes era a “esperança do futuro”, agora se torna “problema social”.

Educar é ensinar a pensar. É claro que eu reconheço: a universidade obje va educar e alicerçar o acadêmico para o treinamento, que hoje é buscado fora dela. Será, com certeza, medida de economia e inteligência conseguir educar e treinar simultaneamente. Isso podemos chamar de formação, ou seja, prover o indivíduo de recursos de forma que ele possa entrar em ação.

Jus ça seja feita, já existem algumas universidades buscando integrar “empresa-escola” justamente para distorcer essa miopia, embora ainda seja muito mida tal inicia va. O salário de professor e a proposta arcaica desmo vam os melhores, que poderiam contribuir mais. Estes acabam sendo absorvidos pela inicia va privada ou deixando nosso Brasil em busca de novas oportunidades em países do Primeiro Mundo.

Temos uma inicia va pioneira implantada no Sebrae-Minas pelo empresário Stefan Bogdan Salej. Antecipando o futuro, ele buscou na Áustria uma parceria: fundou e implantou a Escola Técnica de Formação Gerencial (ETFG), obje vando formar empreendedores, isto é, educar e treinar simultaneamente. Ao término de quatro anos, o jovem sai com habilidades para assumir, com eficácia e 39

profissionalismo, as funções execu vas gerenciais, além de falar fluentemente inglês e espanhol. São a tudes como essa que fazem uma economia de escala, pois educam e treinam o aluno simultaneamente.

Agora eu quero falar com você, meu jovem, que pertence à seleta elite dos brasileiros formada em curso superior. Será que você não está saindo da universidade em busca de um emprego onde possa ficar “escorado”? Por que não sair em busca de um empreendimento capaz de gerar empregos para um con ngente cada vez maior de pessoas comuns que não veram as mesmas oportunidades de fazer um curso superior como você?

Nós, os formados, precisamos fazer alguma coisa em favor da comunidade. Mas, se estudamos em universidade pública, é nossa obrigação moral retribuir os inves mentos pagos com o dinheiro do povo.

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O BARQUEIRO e o PROFESSOR AUTOR DESCONHECIDO

Era uma vez... um brilhante professor, muito culto e estudioso, admi rado pela comunidade universitária pelo seu douto saber. Um dia, ao sair da universidade, ele precisou atravessar o rio. Então, chamou o barqueiro que ali ganhava a vida transportando pessoas de um lado para o outro do rio. O professor perguntou o preço, pagou e entrou na pequena barca. Mal se assentou, puxou conversa com aquele homem simples que se punha a remar em direção da outra margem: –O senhor está sabendo das úl mas novidades da ciberné ca?

–Não, Sinhô.

Nunca ouvi falar nessa tal ciberné ca que o Sinhô tá falando!

O senhor está sabendo das úl mas novidades da engenharia gené ca, onde um cien sta conseguiu fazer um clone de uma ovelha?

–Eu não sei o que é clone e também nunca ouvi falar em tal coisa!

– E sobre a telefonia celular, o senhor já ouviu falar?

–Não, sinhô, eu nunca ouvi falar nesta tal de dona telefonia celular!

–Mas o senhor não sabe nada. Está no mundo apenas de corpo pre sente. É um ignorante. É preciso ler, estudar, inteirar-se da realidade, senão o senhor ficará alienado, sem conhecimento e o ignorante não vive: vegeta.

–Oia Professô, eu nunca ouvi falar em nada disso que o sinhô tá falando, eu trabaio desde menino e nunca alisei banco de escola. Eu aprendi a plantar, a pescar, a remar, a nadar e mais um monte de outras coisas, mas foi tudo na escola da vida.

–Cuiiidaaaado?! Pu ! O barco bateu numa ponta de pau, teve o fundo furado e começou a se encher de água. Sem sucesso, o barqueiro tentou rar a água de dentro do barco, mas, quando percebeu que não conseguiria, pois a embarcação já começava a afundar, 41

perguntou apavorado: –Professôô, o sinhôô sabe nadar?

–Não, eu não sei nadar!

– respondeu apavorado.

–Então, eu lamento... Tibuuuumm.

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COMO EMPREENDI SEM CAPITAL

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Capítulo 4

COMO EMPREENDI SEM CAPITAL Trabalhar, onde possa servir ao maior número de pessoas.

LEI DA PROSPERIDADE

O PRIMEIRO NEGÓCIO AOS SETE ANOS DE IDADE

F

ilho de família numerosa, papai militar e mamãe professora primária, ve o trabalho sério e honesto como exemplo de dignidade e profissionalismo. Insa sfeito em depender de meus pais para obter aquele dinheirinho extra de que toda criança gosta, aos sete anos me aventurei a vender laranjas, balas, verduras e pipas na periferia de Belo Horizonte, Minas Gerais. Lembro-me de mamãe sendo interpelada pelo papai: –O que o povo vai pensar destes meninos, vendendo laranjas no campo de futebol?

–Silvino, não se oponha. Nós poderemos estar castrando o desenvolvimento profissional deles; deixe que façam o que quiserem, qualquer trabalho honesto dignifica o homem.

A par r daí, vemos o maior apoio do papai. Todo sábado, comprávamos laranjas no mercado central e ele nos ajudava a transportá-las na Kombi verde oliva, carro da família. Foi ele quem nos fez o emprés mo para comprar as primeiras laranjas. É claro, nós lhe pagamos na primeira semana de negócios.

–Flávio, eu não estou entendendo nada. Você falou em empreender sem capital? Que história é esta de pagar a seu pai o emprés mo que ele lhe fez? Se houve emprés mo, então não é sem capital. Assim dirigiu-se a mim uma jovem estudante de Administração de Empresas, durante uma palestra numa faculdade em Belo Horizonte.

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Sim, é sem capital próprio! Todo negócio necessita de aporte de capital, ainda que em pequena quan a. A grande jogada é que o capital financeiro passa a não ser condição sine qua non. O mais importante passa a ser o know-how, a cria vidade e as habilidades humanas e profissionais do empreendedor, que terá várias alterna vas para conseguir o capital necessário para decolar e manter o giro do empreendimento.

O dinheiro mais barato do mundo é o dinheiro do cliente. É recebido por antecipação. Esse dinheiro vem a custo zero, sem juros e correção monetária e, além disso, com margem de lucro.

Logo após, vem o dinheiro do fornecedor que, geralmente, tem uma taxa de juros embu da no preço da mercadoria. Essa é uma boa maneira de captar recursos financeiros também, pois o fornecedor, até por inteligência, tem de ser seu parceiro. Essa relação de cumplicidade vai aumentando cada vez mais porque o sucesso dele depende do seu. Ele está envolvido no seu negócio. É como se ele es vesse na garupa da sua moto; ele necessita torcer para que tudo corra bem.

Depois, dependendo da taxa de juros, vem o dinheiro de amigo que, se bem negociado, pode ser bem interessante. Vai depender da sua capacidade de barganha e credibilidade. Esse assunto, vamos discu-lo com detalhes no capítulo de negociação.

Por úl mo, vem o mais caro e arriscado do mundo, o dinheiro das ins tuições financeiras. No Brasil, temos as taxas campeãs do mundo porque o mercado, depois de quase vinte anos de inflação galopante, está se adaptando às novas regras da estabilidade econômica do Real.

Dependendo da linha de crédito, há bancos pra cando taxas que podem chegar até cento e cinquenta por cento ao ano. Comparadas ao mercado internacional, essas taxas são cerca de até mil por cento mais caras. As taxas não caem porque o mercado está inadimplente e por isso, segundo os banqueiros, o banco necessita de um spread para suportar os possíveis calotes. O governo, por seu lado, adota 46

uma polí ca de juros altos como ferramenta para conter o consumo, a inflação e manter a estabilidade econômica. Quanto mais rápido consolidarmos nossa estabilidade, mais seremos atra vos ao mercado financeiro mundial, que lançará seus olhos para o mercado das micro e pequenas empresas. Logo que isso ocorrer, as taxas de juros serão, automa camente, planificadas e igualadas às do mercado internacional. Muita atenção ao fazer emprés mos com bancos.

Pode ser o início do fim.

Se você não tem habilidade com matemá ca financeira, consulte um especialista. As “taxinhas” de que lhe fala o gerente do banco podem virar uma bola de neve impagável num abrir e fechar de olhos.

Com o lucro das laranjas, montamos uma pequena granja de frangos de corte e venda de ovos caipira. Vendíamos frangos e ovos de porta em porta. Conquistamos uma clientela que nos comprava semanalmente e nos pagava no fim do mês. Que saudade daquele tempo da caderneta de fiado! Era só anotar e pronto. No final do mês, o pagamento era líquido e certo. Além disso, construímos um viveiro móvel que foi colocado estrategicamente na rua principal do conjunto Celso Machado, no Bairro Serrano, aos sábados e domingos. Ali havia também uma feira livre, onde se vendia hor fru granjeiros. Dessa granja, minha melhor memória foi o apelido colocado pelo nosso professor João Lage, do Polivalente da Ressaca, Escola Estadual Prof. Alisson Pereira Guimarães: “Frango seis e quinhentos”.

Naquela época, não havia inflação galopante. O preço do frango ficou estabilizado em seis e quinhentos por muito tempo, não me lembro qual era a moeda brasileira na época. Aproveitei o apelido para faturar.

Toda vez que eu ouvia: Ô, fraaangoo seis e quinheeeentos!

Tem frango por seis e quinhentos, ovos caipira e verdura fresquinha.

Tudo bara nho e de ó ma qualidade. Nós entregamos na sua casa para pagar no fim do mês.

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Propaganda é a alma do negócio.

Cinco anos depois, Tarcísio, meu irmão e sócio, foi fazer o curso técnico de mecânica no CEFE, an ga Escola Técnica Federal de Minas Gerais. Nessa época, contratamos nosso primeiro empregado. Até então, eu cuidava da horta e do galinheiro de manhã e o Tarcísio, à tarde, revezando-nos conforme nosso horário de aula. No CEFET, ele estudava em tempo integral. Nosso primeiro empregado ficava responsável por subs tuí-lo nos afazeres, à tarde. Mas não havia aquele profissionalismo na nossa relação. Na verdade, ele era um amigo de infância. E, dessa forma, os descuidos e mazelas começaram a ocorrer. A horta não era molhada nem capinada a contento, os frangos e os pin nhos ficavam com sede e fome por falta de cuidado.

Consequentemente começaram a morrer com mais frequência, além de constatarmos uma redução na produção de ovos e uma baixa produ vidade da horta.

Fomos obrigados a fechar a granja porque o prejuízo rondava por falta de tecnologia e, até mesmo, de interesse na con nuidade dos negócios.

Hoje, tenho certeza de que, na verdade, aquele negócio nha cumprido seu obje vo: ajudar-nos a comprar nossas bicicletas e permi r-nos algum dinheiro no bolso para as despesas extras. Só gostaria de lembrar que uma bicicleta era muito cara – custava cerca de mil dólares. É isso aí, meu jovem, o Brasil está evoluindo e globalizando, inclusive seus preços.

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MEU PRIMEIRO E ÚLTIMO EMPREGO Aos treze anos, fui trabalhar com meu papai na Loja do Tricô, pequeno comércio recém-empreendido por ele para complementar seu salário de militar reformado. Que escola maravilhosa! Passei por todas as funções: serviços gerais, ajudante, office-boy, auxiliar de escritório, caixa, balconista, vendedor, supervisor e gerente.

Trabalhando e estudando à noite, fiz o curso de 2º grau “chutado”. Isso me custou dois anos de pa nação no ves bular. A pressa, muitas vezes, é inimiga da perfeição.

Aos dezenove anos, eu já possuía moto, carro e comprava meu apartamento. A moto era uma CG-125 Honda, de segunda mão; o carro, um fusquinha já bem usado, e o apartamento era mesmo um “apertamento” de quarenta e cinco metros quadrados na periferia, financiado em vinte e cinco anos pelo ex nto, Banco Nacional da Habitação (BNH).

Era tudo muito simples, mas comprado com meu dinheiro e sacri cio. Eu não precisava do dinheiro de ninguém para nada. Sempre fui muito independente e audaz.

Foi pensando assim que eu cheguei à conclusão de que, depois da moto, do carro e do apartamento, só faltava a esposa.

Já casado, determinei-me a fazer o curso de Direito. Foram seis meses sem sábado, domingo e feriado. Levantava-me às seis horas para pegar o ônibus e abrir a loja às oito. Dormia à meia-noite e meia, ao chegar do cursinho. Quem planta colhe! Fui aprovado na Universidade Católica e na Federal!...

Minha vida seguia na normalidade. Trabalhava das oito às dezoito horas, como gerente da loja de varejo, comandando cerca de trinta funcionários. Cursava Direito na Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG) à noite. No pouco tempo que me sobrava, cur a meu primogênito, enquanto esperávamos pela chegada do nosso segundo filho.

Havia muito trabalho e pouco dinheiro, como em todo início. O almoço era nos bandejões, no Sesc ou no restaurante da Faculdade de Engenharia. O fusca só rodava aos sábados e domingos porque teria de pagar estacionamento para deixá-lo perto da loja. Daí, a opção: ou comprava gasolina ou pagava o estacionamento. Não con 49

seguiria, com meu salário, pagar os dois.

Então optei por andar de ônibus durante a semana e usar o fusca só no final de semana.

O lazer era diver do e econômico. Alugávamos uma casa numa das praias capixabas e dividíamos entre três ou quatro famílias as despesas.

Os carros andavam abarrotados. Eram velhos e muito rodados, viajando superlotados. Algum deles sempre apresentava defeito mecânico durante a viagem.

Não era problema, porque a bordo sempre havia “farofa” e mais alguma coisa para forrar o estômago. Era a verdadeira turma de “farofeiros”, como são conhecidos em Minas aqueles que fazem esse po de turismo.

Nada a reclamar; eu não nha acesso a outras formas de lazer, seria impossível comparar.

MARKETING DE REDE, MINHA MAIOR ESCOLA Por onde passava, sempre cul vei as amizades e procurei mantê-las. Um dia, meu amigo Ageu Coelho, representante comercial de um grande fornecedor da loja que eu gerenciava, me propôs: Você gostaria de conhecer uma oportunidade para ganhar dinheiro em horas livres?

Naquela altura do campeonato, de dinheiro nós não estávamos precisando, estávamos necessitando. Só não havia horas livres, mas fomos conhecer a tal oportunidade para ganhar dinheiro.

Eu e minha esposa ficamos encantados ao conhecer aquela oportunidade. Era uma empresa de marke ng de rede, network, que nos oferecia a possibilidade de montar uma franquia pessoal dentro da companhia.

Quando acabamos de par cipar daquela reunião na qual foi exposto o plano de marke ng, havia muita confusão e, ao mesmo tempo, entusiasmo. Só conseguimos entender os detalhes no outro dia, quando retornamos e fizemos uma entrevista pessoal. Havia necessidade de um inves mento para recebermos um kit de produtos, material de apoio e treinamentos. Logo observei que o inves mento não nha risco, pois, se algo desse errado, venderíamos ou usaríamos o produto e recuperaríamos o inves mento.

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Era, realmente, a nossa oportunidade! Mas não possuíamos o dinheiro para fazer o inves mento inicial, apenas algumas dívidas de cheque especial, carnês e cartão de crédito. Aquela era a nossa oportunidade. Não nhamos dinheiro, porém contávamos com crédito e coragem. Pegamos firme. Decidi trancar matrícula na universidade.

Busquei o dinheiro em sete fontes diferentes: papai, mamãe, Adilson (cunhado), Geraldo (sogro), Tarcísio (irmão), no Banco Real e na Financeira Fininvest.

Começamos a trabalhar. Eu disse a minha esposa: – Vamos nos dar um ano para depois medir o resultado. Seremos assíduos aos treinamentos e a vidades e seguiremos as orientações. Depois de um ano, faremos um balanço econômicofinanceiro.

No início, o entusiasmo era tão grande que acabamos por assustar várias pessoas. O sucesso não veio na hora, vemos de convidar trinta e três pessoas para que conseguíssemos engrenar a primeira em nossa equipe. Também pudera, estávamos fazendo tudo errado, ou melhor, do nosso jeito, sem ouvir o que nos era ensinado nos treinamentos. Depois que vemos a humildade, ou talvez a inteligência, de ouvir o que as pessoas que estavam nos liderando nos ensinavam, o negócio começou a funcionar. As vendas, então, começaram a ser realizadas. Montamos uma organização pessoal com mais de duzentas pessoas.

Um ano depois, em agosto de 1984, fizemos um balanço de nossas a vidades e concluímos que estávamos ganhando mais em horas livres do que no meu trabalho prioritário como gerente da Loja do Tricô. Fui promovido a gerente e aceitei o desafio de implantar a companhia em Brasília-DF. Naquele dia, jurei para mim mesmo que o que quer que acontecesse eu nunca mais trabalharia como empregado de alguém, minha carteira de trabalho seria um objeto de recordação que pertenceria ao passado.

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Era um trabalho muito agradável e entusiasmante, ganhando e vendo pessoas ganharem. A liderança vinha sendo lapidada e treinada para assumir riscos e gerir negócios. Chegamos a liderar cerca de quinhentos distribuidores simultaneamente. Onze meses depois, já nhamos aberto três filiais, duas em Brasília e uma na cidade satélite de Tagua nga. Como recompensa, veio minha promoção a diretor regional. Sabe quando eu seria diretor de alguma empresa com vinte e três anos sem curso superior? Nunca!

Acreditamos e trabalhamos por nossa oportunidade. Em apenas um ano e onze meses, cheguei à diretoria. É muito recompensador ser valorizado e reconhecido pelo esforço. Os negócios caminhavam, mas havia algumas divergências administra vas. Um dia, elas começaram a ferir meus valores. Não pensei duas vezes. Fiz uma carta para meu chefe, demi ndo-me de forma irrevogável e irretratável. Não era o dinheiro nem muito menos o status do cargo.

Era algo que o dinheiro não compra – minha paz de consciência e espírito.

GRUPO TAFFAX: PRODUTOS TÊXTEIS Saí da companhia com uma bagagem inédita. Estava energizado para assumir riscos, nha uma fé e uma autoconfiança incríveis. A bagagem e o know-how que possuía aos vinte e cinco anos colocavam-me numa situação de privilégio empresarial. Em 1986, durante vigência do Plano Cruzado – plano de reformas monetárias implementado pelo presidente Sarney –, com o congelamento de preços e salários começou a faltar tudo, inclusive peças e acessórios para máquinas de tricô, ramo de negócios em que meu pai atuava.

Resolvi voltar para Belo Horizonte e dar início a uma sociedade comercial com meu irmão Tarcísio, que começava uma indústria metalúrgica, obje vando o desenvolvimento de produtos metalplás cos para o segmento têx l, além da fabricação de ferramentas e moldes em geral. Tarcísio, como engenheiro mecânico, já era muito respeitado e acabava de ser contratado como professor da 52

Faculdade de Engenharia da PUC-MG. Dessa forma, ele era o diretor técnico da nossa indústria, e eu, o comercial.

Quando cheguei, a empresa já havia sido transferida do fundo do quintal da nossa casa. Isso mesmo, no galinheiro desa vado começamos a fabricar as primeiras mesas para máquinas de tricô. Quando ligava a máquina de solda, a chave do relógio de luz desligava. A Cemig foi chamada e recusou-se a ligar energia trifásica em residência. Obrigou-nos, dessa forma, a procurar um local para registrar e começar o negócio efe vamente. Assim, nascia mais uma empresa sem capital, numa loja alugada de vinte e quatro metros quadrados, na periferia da cidade.

Minha primeira viagem no novo negócio foi para a capital nacional do tricô, Monte Sião-MG. Visitei três mecânicos de máquinas de tricô. Vendi algumas poucas peças que produzíamos e busquei bater papo com várias pessoas sobre este ramo de negócios. Nessa ocasião fiquei conhecendo o Sr. Raimundo, que me perguntou: –O Senhor conhece a máquina de tricô Passap, importada da Suíça?

–Não. Eu nunca ouvi falar nesta marca! Por quê?

–Porque me fizeram uma oferta para ser representante desta máquina aqui para a região, mas eu acho que não é um bom negócio!

–Não é um bom negócio, como assim?

–Sei não. Máquina importada... pode faltar peças de reposição, o governo proíbe a importação da noite para o dia, e minha clientela e eu ficaremos a ver navios.

–Então não lhe interessa nem ver este negócio da tal máquina suíça?

–Eu já es ve lá em São Paulo, no escritório do importador. Assis a uma demonstração da máquina, vi todas as possibilidades mas não me interessei. Prefiro não arriscar e con nuar com o que eu já sei fazer; é mais garan do e não dá dor de cabeça! Se o senhor quiser, eu lhe passo um prospecto com todos os dados...

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Combinamos tudo, e à noite ele me entregou a papelada.

–Muito obrigado, senhor Raimundo, eu viajo amanhã, direto para São Paulo. Depois lhe darei no cias a respeito dessa negociação.

Desci no terminal rodoviário do Tietê e telefonei para o escritório do importador. Conversamos rapidamente e marcamos uma reunião para dali a uma hora.

Como bom mineiro, peguei o metrô e desci na estação errada.

Tomei um táxi para chegar a tempo à reunião.

– Muito prazer: Flávio De Almeida.

– Castro. O prazer é todo meu. Fez boa viagem?

– Graças a Deus, fiz ó ma viagem! Tirando os desencontros das informações dentro do metrô, o restante está tudo cem por cento.

Procurei entrar em rapport com o Sr. Castro, gerente da importadora. Logo percebi que estávamos afinados. Ele me bombardeou de perguntas, quis saber sobre minha vida pessoal, profissional, como eu havia tomado conhecimento da máquina suíça, checou meu conhecimento do mercado de malharia, enfim, foi uma saba na geral.

Conheci a máquina, as revistas, os catálogos e todas as informações que julguei necessárias. Ao final, após o almoço, fechamos o negócio: tornei-me representante da máquina para o Estado de Minas Gerais.

Saí de São Paulo no ônibus das vinte e duas horas, pois havia vendido meu carro para inves r na indústria. Abri uma empresa de comércio e importação. Aluguei a sala 1212 do edi cio Lavalle, na Rua Curi ba esquina de Rua Tupinambás, para sede da Maquitex.

A máquina de demonstração era cedida pela Brasportex, empresa da qual eu era representante. Os móveis foram comprados na Topa Tudo, loja de móveis usados na Avenida Teresa Cris na, em três pagamentos sem juros.

E começamos para ser líder de mercado. Busquei contratar profissionais competentes e de futuro. Inves a maior parte do meu tempo em treinamentos e orientação dessa equipe. Negociei com a mesma 54

par cipação de dez por cento nos lucros da empresa. Para conseguir recursos financeiros, todo cliente que comprasse a máquina deveria adiantar vinte por cento a tulo de sinal. Dessa forma, conseguia o capital de giro necessário para alavancar outros negócios.

Começamos um comércio de máquinas de tricô e costura, novas e usadas. Anunciávamos no jornal comprando máquinas usadas, reformávamos e vendíamos. Como diferencial, dávamos o curso de manejo e de confecção inteiramente grá s.

Em um ano, já ocupávamos quatro salas, nhamos oito funcionários e estávamos às voltas com problemas administra vos, por falta de controle. Nesse momento, vemos a idéia de procurar o SEBRAE, que se chamava CEAG. Ele fez um levantamento e propôs um trabalho de consultoria e assessoria. Esse trabalho culminou com uma série de mudanças, inclusive a de endereço. Mudamo-nos para uma loja no térreo na Avenida Olegário Maciel, 180, além de contratarmos como gerente o consultor que estava nos ajudando.

Em cinco anos, havíamos aberto cinco lojas: a matriz, a da Avenida Amazonas, as das Ruas Tamoios e Ituiutaba e outra em Monte Sião, no sul de Minas. Tivemos muitos acertos e erros, principalmente por estarmos afoitos, ansiosos e exigindo resultados, sem aquela visão duradoura de médio e longo prazos.

Com o Plano Collor I, em 1990, vemos uma explosão de consumo.

Apostamos no crescimento da economia informal, ó mo negócio para nosso ramo que é alicerçado neste target de mercado.

O presidente Collor disse para a Nação que nha apenas um ro em sua espingarda. Ele foi tão forte que, além de matar a “pulga”, matou também o “cachorro”. Foram mandos e desmandos que balançavam e surpreendiam o País de norte a sul. O elemento surpresa estava presente em todas as novas medidas governamentais. Isso provocava mudanças bruscas nas regras do jogo, sobretudo nas relações de Comércio Exterior, o que dificultava cada vez mais a vida dos importadores, obrigando-os a fazer

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manobras perigosas e arriscadas. Assim, o Brasil assis u a uma série de planos econômicos malsucedidos e de atos de corrupção que culminaram em seu impeachment.

Para suportar e sobreviver, fomos obrigados a encolher nossa estrutura. Ficamos então com uma loja de varejo e a metalúrgica, onde fizemos uma mudança no mix de fabricação. Tiramos toda a linha de acessórios e peças para máquinas de tricô e passamos a fabricar gabinetes e móveis para máquinas de costura.

Nosso carro-chefe, eram os gabinetes para máquinas de costura.

Passávamos, em 1991, por uma recessão econômica bem pesada. As vendas estavam muito di ceis e a inadimplência campeava. Havia muita incerteza no mercado. Os juros ficaram insuportáveis e os bancos, ariscos com o mercado.

Quando começamos nesse novo segmento, fui a São Paulo por três vezes consecu vas sem conseguir fazer nenhum negócio. Na verdade, eu não conseguia sequer falar com o comerciante. Às vezes, nem com o gerente. O próprio vendedor atendia-me e dispensava-me logo na iden ficação, alegando que o mercado estava muito parado e que as compras estavam suspensas. Eu insis a para, pelo menos, que ele me deixasse mostrar ao comerciante o produto que fabricávamos e acabava ouvindo um sonoro não. Deixava apenas meu cartão, na certeza de que ele iria mesmo para a cesta de lixo.

O mercado de São Paulo representava 40% das vendas, e se lá não conseguíamos vender, imagine em outras localidades.

Foi aí que ve um insight: – Se os comerciantes não querem comprar, é porque estão estocados. Estocados, o que eles mais querem é vender e, com certeza, estarão dispostos a baixar a margem de lucro vendendo produtos mais baratos. E mais, se esses comerciantes importam os cabeçotes da China, eles precisam do gabinete para vendê-los. É certo que existe um grande filão para nossos produtos; basta fazermos uma parceria.

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Dito e feito. Viajei para São Paulo e fui visitar os maiores importadores de máquinas de costura e de overlock do Brasil. Cheguei como cliente, perguntei por preços, modelos, condições especiais para compras no atacado.

– Não, meu jovem, seu preço está muito caro! Eu quero comprar umas cem ou duzentas unidades para revender!

– Bom, isso não é comigo. O senhor vai falar com o Fulano de Tal, que é nosso diretor e proprietário da empresa.

Logo depois, nha rompido meu primeiro obstáculo – estava na mesa de quem realmente nha poder de decisão. Aí, começávamos a negociação e, aperta daqui, aperta dali, acabava por rar toda a “gordura” dos preços e conseguir um valor bastante razoável. Feito isso, eu dizia ao comerciante: – Eu quero comprar todas estas máquinas, mas a moeda que eu tenho para lhe pagar chama-se gabinete.

Começava outra negociação. Alguns não queriam naquele momento, outros não gostavam do nosso produto. Outros estavam estocados e vários queriam fazer negócios, uns agora, outros depois.

Dessa forma, fizemos grandes parceiros de negócios.

Eles importavam os cabeçotes e nós fabricávamos os gabinetes.

Fizemos muito escambo. Chegava um caminhão de cabeçotes e voltava abarrotado de gabinetes. Chegamos a fazer escambo de até 150 mil dólares de uma só vez. O mais interessante de tudo isso é que nós éramos fornecedores, clientes e concorrentes simultaneamente.

Acontecia de nos encontrarmos na ante-sala do escritório de um cliente para vender o mesmo produto. Era até diver do. Às vezes, demandava muita habilidade para não batermos de frente e prejudicarmos nossa relação de parceiros. O escambo tem sido responsável por um bom número de empregos em vários segmentos do mercado e tem proporcionado bons resultados para todos aqueles que sabem realmente o verdadeiro significado da palavra parceria.

Todo o nosso trabalho foi coroado numa festa de reconhecimento, quando recebemos do Ministro do Trabalho, Dr. Paulo Paiva, o 57

prêmio Sebrae Minas de destaque em Excelência Empresarial 1995, na categoria de indústria.

Com o Plano Real, abriram-se de vez as portas do mercado brasileiro. A indústria brasileira não estava preparada para enfrentar a concorrência internacional. O dumping da China, no segmento têx l e calçadista, foi muito pesado e provocou uma verdadeira desordem. O governo brasileiro só se deu conta da cratera que havia aberto cerca de um ano e meio depois, quando aumentou a alíquota do imposto de importação para os produtos têxteis a fim de proteger a indústria nacional. Só para se ter uma ideia, o produto que fabricávamos por dez, a China conseguia vender, no Brasil, por apenas dois, com todos os impostos e despesas de importação.

Nossa estratégia estava errada. Apostamos num crescimento do mercado popular de máquinas profissionais e domés cas, mas o mercado de produtos de consumo popular cresceu ver calmente, e o mercado de bens de capital, exatamente o inverso. As confecções passaram a demandar por máquinas automá cas e de úl ma geração, como alterna va para aumentar a produ vidade.

No final de 1995, estávamos às voltas com um mercado recessivo, enfrentando a concorrência dos produtos chineses e uma dívida crescente junto à rede bancária. Acabamos vendendo a empresa para não termos um prejuízo ainda maior. Em um ano, perdemos quase 2 milhões de dólares.

Sempre fui conferir todas as oportunidades que surgiram no meu caminho. Nunca parei de ler bons livros e revistas, visitar feiras, par cipar de palestras e/ou treinamentos. Fiz minha graduação e pósgraduação, apesar dos inúmeros compromissos e viagens nacionais e internacionais.

A a vidade social e sindical sempre foi uma constante: no Diretório Acadêmico da Faculdade de Direito Milton Campos, na Câmara de Dirigentes Lojistas (CDL), na Associação Comercial de Minas (AC Minas), na Federação das Indústrias de Minas Gerais (FIEMG) e no Rotary Club. Dessa forma, estava sempre bem informado 58

dos eventos e oportunidades que surgiam.

A vida empresarial é uma verdadeira gangorra, ora em cima, ora embaixo. É preciso cria vidade e energia para não ser engolido e devorado. Contam-se não as vezes que você cai, mas sim as vezes que você se levanta. Vale mesmo é o prazer da caminhada, e não a monotonia da chegada.

Hoje, considero-me um possuidor da empregabilidade! Sintome à vontade para trabalhar em pelo menos cinco profissões ou funções, sem nenhum constrangimento. E realizo-as com eficácia e profissionalismo. Atualmente sou presidente do Ins tuto Brasileiro de Empreendedorismo (IBE), além de exercer outras a vidades, como empresário, advogado, professor e consultor. Estou cada vez mais feliz e realizado, desenvolvendo e aprimorando meus dons no cumprimento do meu projeto de vida, que está totalmente sintonizado com minha verdadeira missão. Descobri que o maior segredo da prosperidade e do sucesso é estar trabalhando onde se possa servir ao maior número de pessoas. O resto é apenas consequencia.

No dia 28 de julho de 1981, meus sete irmãos e eu recebemos um “presentão” do papai e da mamãe. É bem provável que esta carta possa explicar de forma prá ca a importância de uma verdadeira família na vida de um ser humano.

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CARTA ABERTA Querido Flávio, Todo amor nasce de um olhar. O nosso também nasceu assim, aquecido pelos cálidos raios de sol de um Domingo de Ramos.

Poucos encontros e algum tempo foram o bastante para percebermos que poderíamos embarcar na aventura de uma vida a dois.

28 de julho de 1956!... Cercados de parentes e amigos, na poé ca capelinha de São Vicente de Paulo, juramos amor eterno.

Fundamos um lar!... o Dentro do 1 ano de casados veio dar-nos as primeiras alegrias de pais, o Fábio, numa noite fria de junho. Sua chegada foi o clímax de nossa vida.

Tantas alegrias como esta aconteceram durante seis anos consecu vos: Beatriz, Tarcísio, Lourdinha, você, Regina e Hortência.

Com que carinho e amor aguardamos a sua chegada. Seus olhinhos se abriram à luz deste mundo no Hospital Felício Rocho. Com que orgulho Papai segurava aquele “Tiquinho de Gente” nas suas mãos grandes para o banho dos primeiros dez dias de vida!

Logo foram ba zados. Trabalhamos para que no segundo ano de casamento véssemos uma casa. A natureza lhes foi oferecida numa residência espaçosa do Bairro Serrano, onde puderam brincar com água, terra, areia, ver animais e cuidar deles. Ter horta e quintal, vivendo a vida de livres filhos das montanhas. Quatorze anos passamos esquecidos do mundo lá fora, vivendo no Reino Encantado da Branca de Neve, o Príncipe e os Sete Anõezinhos. Foram anos inesquecíveis de luta, de fé, de trabalho, de estudos, alegrias, sacri cios, abnegações e renúncias, só nós o sabemos!...

Ao declinar o ano de 1971, quando o sol descia com a glória rubra de um monarca que tomba e com a tristeza de um poeta que morre, cedendo lugar à lua com seu séquito de estrelas, um astro de raro fulgor veio brilhar no nosso céu. Foi você, Silvino Márcio, o nosso canto do cisne. Você completou a nossa felicidade. a Filhos queridos, nós os vimos fazer a 1 Eucaris a, no Grupo de Jovens, nos Encontros do Noviciado e Cenáculo, nos Círculos Bíblicos, no Revenso, no 1o grau, no 2o grau e na faculdade, numa ascensão de esforço próprio, no mundo maravilhoso do saber.

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Como foi gra ficante criá-los!...

Cada vez que amadurecemos na vida, as palavras vão adquirindo personalidade. Pronunciamo-las sen ndo seu sabor, seu conteúdo, seu significado. Assim muitas palavras nos trazem sabor de eternidade, de divino, de imensurável, de indefinível, de fantás co, de apoteó co.

Filho é uma destas palavras. Por você sen mos em cada manhã a mesma disposição para o trabalho; para vocês não há cansaço, para vocês a saudade vem antes da par da, o perdão antes da ofensa.

Vocês são as crianças que deram sen do à nossa vida, presença à nossa solidão, poesia ao nosso romance, fé às nossa dúvidas, força às nossas fraquezas, leni vo às nossas lágrimas, coragem para crescermos.

Estamos felizes e gra ficados em nossa Bodas de Prata, esta festa que é nossa e muito mais de vocês. Ela só acontece porque vocês existem para dar sen do a ela. Sen do de fé, esperança, amor, alegria e coragem. Cada casal tem os filhos que merece! Nós somos sujeitos à nossa própria felicidade.

A nossa se reflete em vocês. É como o espelho que recebe o foco de luz e o reflete para os outros. O amor é a felicidade na medida que vem de Deus, ungido pela Fé que crê, pela Fé que espera, pela Fé que ama. Somos pais, hoje e sempre, e vocês serão, eternamente, nossos filhos queridos.

Pela vida que nos resta estaremos felizes à medida que vocês forem autên cos, responsáveis, amigos, unidos, honestos, cultos, alegres e educados.

Deus o abençoe, querido Flávio, pela felicidade que nos deu.

Abraçam-no, ternamente, Mamãe e Papai.

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DECISÃO DE EMPREENDER: RISCO OU PERIGO?

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Capítulo 5

DECISÃO DE EMPREENDER: RISCO OU PERIGO? ...Mais valem as lágrimas de não ter vencido, ao sen mento covarde de nunca ter lutado...

Tomar uma decisão é simples: é só decidir e pronto.

Duro é mantê-la. Quando a decisão é ves r esta ou aquela roupa, comprar este ou aquele sapato, está tudo bem.

Porém isso se torna complexo, quando a decisão passa a ser: qual curso fazer, qual carreira abraçar, namorar, noivar, casar, montar ou não um negócio próprio, qual negócio montar, enfim, o dia “D” chega e é preciso dizer sim ou não.

Por que as pessoas têm medo de tomar decisões?

Decidir é uma habilidade humana que podemos desenvolver com treinamento. Durante a infância, foram introduzidas em nosso cérebro, linguis camente, informações: – Isto você não pode! Isto não é para você! Isto é complicado! Fique no seu lugar. Não diga isto! Cale a boca!

Você não sabe nada da vida! Já lhe falei, isto é complicado! Deixe de ser teimoso! Você não vai conseguir! Você não é capaz! Isso é perigoso! Cuidado, isso também é muito perigoso!

Foram tantos “nãos”, “complicado”, “perigoso”, “cuidado” que o nosso subconsciente acabou gravando estas palavras assassinas da cria vidade e da auto-inicia va.

Foram pessoas que, por amor e ânsia de nos ajudar, acabaram nos prejudicando de forma inconsciente. A ignorância em neurolinguís ca e psicologia infan l nos transformou em grandes indecisos e medrosos.

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Hoje, temos tecnologia e tratamentos eficazes para desgravar e subs tuir esses comandos por: Você pode! Você é capaz! Você é corajoso! Vá em frente! Você vai conseguir! Você é o maior milagre do Universo!

Para tomar uma boa decisão, são necessárias três premissas básicas: ciência, consciência e segurança. nCiência é o conhecimento obje vo do fato ou ação, objeto da decisão. n Consciência é o conhecimento subje vo, interno e externo, observando a relação de causa e efeito projetados no tempo e nas áreas de congruência com a decisão. nSegurança é a sensação de vantagem ou bene cio que sen -mos por tomar esta ou aquela decisão, naquele momento.

Na hora de tomar a decisão de montar nosso próprio negócio, nossa memória é, automa camente, consultada para sabermos acerca de nossas habilidades, crenças, valores, grau de risco. E por falar em risco, o que é risco para a maior parte da população mundial?

Risco é sinônimo de perigo! Certo?! Não, errado! Risco é algo calculável, previsível, mensurável matema camente, é uma possibilidade de perigo. Perigo é uma circunstância que prenuncia ou antecede um mal para alguém. Ex.: dirigir um automóvel a 80 km/h, nas estradas brasileiras, é um risco. Mas dirigi-lo a 150 km/h é um perigo.

Imagine você, quando fui montar meu primeiro negócio, resolvi consultar alguns parentes e amigos. Sabe o que ouvi?

Olha... pensa bem... Você já pensou, se não der certo... Sei não, mas se fosse você, eu ficava onde está... Cuidado, isto é muito perigoso. Eu – conheço um caso igualzinho ao seu, deu tudo errado e o Fulano de Tal perdeu tudo e se arrebentou todo.

Muitos seres humanos são fracassados. Vivem conformados, como podem e não como querem. Muitos têm seu subconsciente impregnado de gravações pessimistas e nega vas desde a infância.

Raramente você encontrará pessoas que lhe dirão: 66

15 FRASES “ASSASSINAS” DE EMPREENDEDORES 1Nós já tentamos isto!

2Nossa empresa é diferente!

3Isto não é de nossa responsabilidade.

4É uma mudança muito radical.

5Nós nunca fizemos isto antes.

6Por que mudar, se está funcionando?

7Nós não estamos prontos para isto.

8Não se pode ensinar truques novos para cachorro velho.

9Todo mundo vai gozar a gente.

10Onde é que você foi desenterrar isto?

11Fomos muito bem sem isto até hoje.

Vá em frente! Você pode! Você é capaz! Você merece uma vida mais feliz! Acredite, só depende de você!

E por que a maioria dos seres humanos fracassa? Por medo!

Medo é um sen mento de grande inquietação ante a noção de um perigo real ou imaginário, de uma ameaça, susto, pavor, temor ou terror, segundo Aurélio Buarque de Holanda.

O medo é muito, muito mais forte, é “n” vezes mais forte que a coragem. Por isso, encontramos mais de 90% da população mundial recalcada pelo fracasso, carregando o medo estampado e incrustado em suas vidas. Veja a hierarquia e a descrição dos seis medos básicos que mais afetam o ser humano, segundo Napolean Hill, em seu livro Pense e Enriqueça: 1º) medo da pobreza; 2º) medo da crí ca; 3º) medo de doenças; 4º) medo da perda do amor de alguém; 5º) medo da velhice; 6º) medo da morte. “...O medo paralisa a razão, destrói a imaginação, mata a 67

autoconfiança, desencoraja a inicia va, leva à incerteza de obje vo, es mula a procras nação, seca a mo vação e torna impossível o autocontrole. Tira o encanto da personalidade, destrói a possibilidade de pensamento exato, desvia a concentração do esforço, vence a persistência, emascula a força de vontade, mata a ambição, turva a memória e, de todas as formas concebíveis, convida o fracasso a entrar: mata o amor e assassina as emoções mais delicadas do coração, deses mula a amizade e corteja o desastre em centenas de formas diferentes, provoca insônia, sofrimento e infelicidade...”

Para empreender é preciso deixar a cria vidade fluir, navegar em águas nunca navegáveis; é preciso sonhar e sen rse lá, mesmo estando aqui. Quantas vezes você já ouviu alguma destas frases?

12 Quem é afoito come cru.

13 Você conhece alguém que tenha feito isto?

14 No nosso ramo não vai dar certo.

15 Fica frio, você é muito apressadinho! Em todas as grandes decisões, sempre surgem dois caminhos: um largo, calmo, tranquilo, que não demanda sacri cio, nada exige, às vezes, basta ficar como estamos; e um outro, totalmente inverso, que exigirá mudanças, renúncias, coragem, garra, fibra, persistência, opinião própria, trabalho e, principalmente, disciplina. Infelizmente a maioria das pessoas prefere o caminho mais largo, mais calmo, c o m menos trabalho. É uma pena que, no final da vida, este caminho que parecia folgado se aperta e se estreita.

O que parecia mel, na verdade, era fel. Descobre-se, então, que o salário da aposentadoria mal dá para comprar os remédios para amenizar a dor da velhice. Os amigos desaparecem. As portas não querem mais se abrir porque as forças diminuem e não se consegue empurrá-las.

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Nessa hora nos tornamos presidente do famoso “clube do se eu vesse”.

Você está vendo aquela transportadora, com uma frota enorme de caminhões e carretas com filiais em vários Estados brasileiros... Pois é, quando, há trinta anos, o Sr. José estava pensando em começar, ele me convidou para entrar de sócio.

Na época, eu ganhava um bom salário, nha uma função invejada por muitos. O inves mento era até pequeno e eu poderia arrumar o dinheiro, mas eu fiquei com medo.

Não acreditei que o negócio iria decolar dessa forma.

Ah! Se eu vesse...

Sabe aquela franquia com filiais, inclusive no exterior?

Fui convidado e ve oportunidade de começar e poder ser um dos primeiros franquiados. Na época, se eu vendesse meu carro, poderia fazer o inves mento. Preferi nem pensar na ideia. Hoje, se eu vesse o dinheiro de dez carros, não conseguiria comprar uma franquia. Ah! Se eu vesse...

Você está vendo aquela avenida movimentada, lotada de lojas, bancos e edi cios comerciais? Quarenta anos atrás, fui um dos que ficou rindo, na roda de boteco, dos idiotas que estavam comprando lote no brejo. Aquilo ali está bom para criar “sapos” e “pererecas”. Mas eu não imaginava que esta avenida sanitária iria ser construída ali, muito menos que a cidade fosse crescer tanto para aquele lado. É, mas agora é tarde. Ah! Se eu vesse... ...Ah, se eu ouvisse o que mamãe dizia, hoje eu não sofria...

Um filho não se educa com menos de vinte anos. Um profissional só se forma após dezoito a vinte anos de estudos. Uma carreira profissional é construída ao longo de quinze a vinte anos de trabalho. Uma fazenda só se forma depois de vinte anos de muito trabalho, fé e dedicação. Uma empresa não pode ser diferente, não se constrói da noite para o dia. É preciso também quinze ou vinte anos para transformá-la numa verdadeira oportunidade empresarial.

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Empreender é parar de reclamar, de resmungar. É criar, planejar e começar a fazer alguma coisa em prol do Universo, em prol da sociedade. Enfim, empreender é, sobretudo, ter a coragem de rar algo do papel e levar para a vida prá ca, correndo riscos e assumindo responsabilidades, mas também colhendo os frutos e louros da vitória.

Aqueles que optaram pelo caminho estreito, apertado, cheio de incertezas, trabalho, sacri cio, estudo, falta de tempo, cansaço e medo começam a vê-lo alargar-se. A ro na do trabalho começa a ser quebrada pelo conforto de sua residência. A dor nos pés pode ser atenuada com uma boa hidromassagem naquela suite encantadora.

O calor da tarde de volta para casa é amenizado pelo ar condicionado daquele carro luxuoso. O estresse da labuta pode ser suavizado por viagens nacionais e internacionais, visitando lugares pitorescos, históricos e fantás cos. Agora sim, você pode cur r um es lo de vida reservado para as estrelas, rodeado de amigos e de sua família.

Vá em frente, o momento é agora! Você pode! Você é capaz de grandes realizações. Tenha certeza, o Universo reserva as melhores recompensas para os corajosos e ousados que sabem a hora de semear boas sementes. Mesmo dando trabalho, o fazem com amor e sabedoria.

O sol nasceu para todos e a sombra para os que trabalham.

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COMO ESCOLHER A PROFISSÃO OU O NEGÓCIO CERTO

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Capítulo 6

COMO ESCOLHER A PROFISSÃO OU O NEGÓCIO CERTO Eu posso não saber qual o caminho do sucesso, mas abrir negócio só para ganhar dinheiro é o caminho do fracasso.

“O segredo não está em fazer a coisa certa, mas em encontrar a coisa certa para fazer”, ensina-nos o grande Peter Drucker. Infelizmente, ele não disse como encontrar esta tal coisa certa. Os meus estudos levaram-me à convicção de que a única pessoa que pode dizer qual é a coisa certa para fazer é você mesmo. O autoconhecimento passa a ser o calcanhar de Aquiles da decisão do negócio a empreender.

A resposta está na sua intuição, no seu subconsciente ou no seu inconsciente. Quando Pelé respondeu que poderia ensinar os americanos a jogar futebol, mas que talento era algo nato, ele queria dizer que a técnica pode-se ensinar, mas só o talento garante a excelência.

Daí comecei a entender como pôde um Van Gogh nunca ter aprendido a pintar; um Beethoven eternizar-se na música sem nunca ter ido à escola de música; João Ba sta Melado, o cartunista que ilustrou a minha revista em quadrinhos, nunca ter frequentado a escola para aprender a desenhar.

Existe algo em você, em cada um de nós, que fazemos com uma perfeição fantás ca. É algo nato. Pertence à nossa essência de ser humano. Quanto mais nos conhecemos, mais aprendemos a conviver com nós mesmos. Esse autoconhecimento passa a ser um dos maiores segredos na hora da escolha do negócio certo. Ao responder às duas perguntas seguintes, você fica numa situação privilegiada entre os seres humanos: 73

1. Quem sou eu?

2. Qual a minha missão?

Saber quem somos e qual é nossa missão vai tornar muito fácil a escolha do negócio próprio, com o selo de garan a de sucesso. O empreendedor de sucesso precisa basicamente de autoconhecimento e know-how. De posse desses dois elementos e observando a listagem seguinte, o empreendedor, certamente, terá uma vida empresarial de maior sucesso.

ESCOLHENDO O NEGÓCIO CERTO

Decrescente Crescente

Mercado

1.Montar negócio só para ganhar dinheiro é miopia.

2. Montar negócio focado na sua missão.

3. Escolher sócio de forma profissional.

4. Atentar-se para o mercado: expandindo ou retraindo.

5. Aventurar-se sem um projeto de negócio é loucura.

6. Observar as megatendências para o terceiro milênio.4 7. Fazer pesquisa de mercado.

8. Ter experiência anterior e habilidades.

9. Responder ao teste sobre a sua ideia de empresa.

10. Checar os dez mandamentos dos empresários de sucesso.

O gráfico a seguir representa a situação mais confortável para você escolher o negócio certo. Desenvolvi um paralelo entre as duas variáveis mais importantes na hora da escolha: mercado e habilidades (capital intelectual).

Ideal

B A D C

Pequeno

Grande

Capital intelectual - habilidades

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A)

Mercado: Habilidade: Risco:

crescente grande Baixo

Ideal para ter um negócio próprio. O mercado está crescendo e o empreendedor tem experiência no negócio.

B)

Mercado: Habilidade: Risco:

crescente pequena médio.

Se for arriscar no negócio, é recomendável um sócio com experiência. Ter cautela e seguir com parcimônia até obter experiência e conhecimento do mercado.

C)

Mercado: Habilidade: Risco:

decrescente grande alto.

O que adianta sabermos fazer se não vermos demanda para o produto ou serviço? Se o mercado está acabando, cuidado com este negócio. Ele terá vida muito curta.

D)

Mercado: decrescente Habilidade: pequena pequena Risco: al ssimo.

Um negócio que está se ex nguindo no mercado e que o empreendedor não conhece é muito perigoso. Recomendo não arriscar, em hipótese alguma.

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CRIATIVIDADE: A MÃE DAS GRANDES IDEIAS

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Capítulo 7

CRIATIVIDADE: A MÃE DAS GRANDES IDEIAS A imaginação é mais importante que o conhecimento.

Albert Einsten

“N o princípio era o Verbo, ... e o Verbo era Deus. ...

Todas as coisas foram feitas por Ele ...” (João 1,1-3). Como no início não havia sido criada ainda a palavra, o Verbo a que se refere a Bíblia é, na verdade, o pensamento, a mentalização, o sonho, a ideia.

Assim são os empreendedores com suas ideias. Conseguem criar e fazer funcionar projetos inacreditáveis que mudam o curso da História. A capacidade empreendedora demanda três habilidades básicas que são bem definidas e marcantes, como se fossem três pessoas em uma só: sonhador, crí co e realizador. Esta técnica é conhecida na PNL como estratégia Disney.

A primeira habilidade a ser descrita é a de sonhador, aquele capaz de sonhar e de ver algo inexistente. É poder ver o futuro ao vivo e em cores. É uma viagem onde se consegue fechar os olhos e vislumbrar toda a maravilha da obra já concre zada e funcionando, como se fosse num filme. E, quanto maiores os detalhes, as cores, os tons que se podem ver e discernir, mais límpida, ní da e forte será esta “visão do futuro”. É um sonho tão ní do e claro que chega até a ser confundido com uma realidade concreta.

A segunda habilidade é a de crí co, capaz de cri car a si mesmo. É um diálogo interno no qual se fazem perguntas colocando em xeque a possibilidade de realização daquele sonho.

Será este sonho algo maluco?

Não será isto uma loucura?

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Quem sabe se é um pesadelo?

E o diálogo interno segue ouvindo respostas para todas asperguntas. Às vezes, as respostas não são convincentes. É necessário pesquisas, conversas, leituras, buscas fora para encontrar soluções e respostas convincentes às perguntas, cada vez mais exigentes e sábias, que evoluem com a repe ção do processo.

A terceira habilidade é a de realizador, aquele capaz de sen r a efe va realização daquele projeto sonhado, que sente os desafios, as limitações, as dificuldades, os bene cios e também os méritos ao realizar tal empreendimento. Seu lado realizador consegue sen r-se dirigindo aquele carro, na estrada, cur ndo emoções ao acelerar.

Percebe a potência do motor roncando suave e cortando o ar de forma bem aerodinâmica. Percebe a estabilidade nas curvas, o conforto da suspensão e dos amortecedores refle dos no aconchego do estofamento de um carro que ainda nem chegou à prancheta do proje sta. Este realizador se sente gerenciando o sonho, organizando e planejando todas as etapas de realização e desenvolvimento do futuro projeto.

Estas três pessoas – o sonhador, o crí co e o realizador – seguem, harmoniosamente, dentro de uma só pessoa, buscando viabilizar aquele projeto. Não são momentos bem definidos; eles se alternam e se interagem.

Todos estão certos e, ao mesmo tempo, todos podem estar errados. Há uma evolução natural durante esse processo. O sonhador, às vezes, é interrompido bruscamente pelo realizador, que o alerta de que daquele jeito não é possível, por isto ou por aquilo. O realizador pode, também, ser interpelado pelo sonhador na defesa legí ma de que ele será o primeiro a conseguir tornar realidade aquela façanha. O crí co, por sua vez, é desafiado pelo sonhador, que o acha crí co demais e acredita que é preciso usar a imaginação para fazer o “novo”. E os “três em um” seguem entre “tapas e beijos”, pelas estradas da vida sonhando, cri cando e 80

buscando soluções e respostas para os novos desafios e aventuras. Nesse clima de discussão, acabam por viabilizar projetos inéditos que só os empreendedores ousam sonhar. Estes idealistas, que têm a coragem de transformar um sonho em realidade, são respeitados e admirados pelos quatro cantos do planeta.

Imagine uma fórmula de refresco desenvolvida por um médico americano e vendida ao jovem Asa Candler, farmacêu co prá co.

Este jovem empreendedor, com sua imaginação e visão do futuro, criou uma marca, traçou suas metas, desenvolveu um plano e entrou em ação. Assim, uma simples fórmula comprada por U$500,00 transformou-se num império, cuja bandeira está fincada nos cinco con nentes do planeta. É hoje uma das marcas mais valorizadas do mundo: Coca-Cola, U$ 43.000.000.000,00 (quarenta e três bilhões de dólares).

Mahatma Gandhi libertou a Índia da poderosa Inglaterra, sem o uso da violência. As independências, até então, haviam acontecido através do uso de técnicas e estratégias de guerra, perseguições e muito sangue. A sua ideia, o seu idealismo, libertou seu povo das garras da terrível escravidão inglesa, com serenidade e paz.

Juscelino Kubitschek, candidato à Presidência da República, em campanha por Jataí, interior de Goiás, em 4 de abril de 1955, fazia comício num caminhão. De repente, uma voz no meio da mul dão, depois iden ficada como a do Sr. Antônio CarvalhoSoares,interpelou-o: O Senhor disse que, se eleito, vai cumprir, rigorosamente, a Constuição Federal. Desejo saber se pretende mudar a Capital Federal para o Planalto Central, como consta na Cons tuição. Imaginem que situação embaraçosa! O programa de metas já estava todo pronto, dentro de um orçamento apertado e não contemplava tal meta porque não havia recursos financeiros para obra de tamanha envergadura.

Aquele silêncio foi quebrado com uma resposta firme e tenaz: – 81

Se for eleito, construirei a nova Capital e farei a mudança da sede 6 do governo.

E, desta forma, um empreendedor transforma mais uma idéia em realidade. Inaugurou Brasília, em 21 de abril de 1960, deixando a polí ca e entrando para a História como o maior estadista brasileiro de todos os tempos, pois fez o Brasil crescer cinqüenta anos em cinco.

Quando você quer e acredita, quando tem fé inabalável e está realmente determinado, não há problemas nem dificuldades. Nada poderá detê-lo. Surge uma força cósmica inexplicável que o envolve e o protege. É como se o Universo conspirasse a seu favor. Henry Ford I, o pai da indústria automobilís ca, foi um dos homens mais ricos e prósperos do mundo e deixou-nos um grande legado: “...Quando desenhamos algo na mente e pensamos nele, este pensamento se transforma num corpúsculo espiritual e vai, como um emissário, em busca dos elementos necessários para concre zálo no mundo das formas...”

Trecho do Livro Por que construí Brasília, de Juscelino Kubitschek.

Quem diria, no Brasil, estarmos plantando uvas e fazendo vinhos de al ssima qualidade no Vale do Rio São Francisco. Mas uva não é uma plantação pica de lugares frios, como no sul do país? Aqueles empreendedores loucos quebraram esse paradigma e estão fazendo

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Se for eleito, construirei a nova Capital e farei a mudança da sede 6 do governo.

E, desta forma, um empreendedor transforma mais uma idéia em realidade. Inaugurou Brasília, em 21 de abril de 1960, deixando a polí ca e entrando para a História como o maior estadista brasileiro de todos os tempos, pois fez o Brasil crescer cinqüenta anos em cinco.

O maior sucesso com a uva nordes na. E, diga-se de passagem, ela é de excelente qualidade. O segredo da uva está em ser molhada na hora certa para ficar ainda mais doce. Com irrigação, isso é plenamente possível.

Vamos lá, mãos à obra. Tire sua ideia do papel e transforme-a em realidade. Só depende da sua determinação. Você pode! Você é capaz! Ninguém tem o mesmo DNA, impressão digital ou missão.

Você é único, sui generis, não existe ninguém igual a você.

Ouse fazer e o poder lhe será dado!

Estratégia desenvolvida por Robert Dilts por meio da modelagem das obras de Walt Disney.

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LIDERANÇA: A ARTE DE MOTIVAR

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Capítulo 8

LIDERANÇA: A ARTE DE MOTIVAR Precisamos não só fazer a diferença, necessitamos ser a diferença.

L

iderar é irradiar energia, é entusiasmar as pessoas e levá-las a conquistar suas metas, apresentando sugestões, apoiando e apontando os caminhos. O verdadeiro líder não é o que lidera, mas sim o que é reconhecido como tal.

Há dois pos de poder ou liderança: Posicional: aquele diretamente ligado à posição, cargo ou função; essoal: aquele profundamente ligado à sua atuação como pessoa. É duradouro e defini vo, é o verdadeiro poder de liderança.

O poder posicional acaba quando o elemento re ra a farda, o terno, deixa o carrão, o celular, o anel de grau, o escritório.

Esse po de poder foi muito evidente na ditadura militar, quando ouvíamos muitos bradarem em alto tom: – Você sabe com quem está falando?

A democracia brasileira reinaugurou a era do líder, do amigo e do companheiro. Esse indivíduo, com seu magne smo pessoal, empurra pessoas em busca de metas e obje vos. Ele tem de ter capacidade de automo vação, saber aglu nar as ideias e esforços e orientá-los na direção correta, buscando maximizar resultados, considerando as limitações, anseios e aspirações do grupo. Ninguém mo va ninguém; as pessoas apenas incen vam e es mulam a mo vação das outras.

A liderança responsável é sempre pra cada com a tudes altruístas, o mistas, leais, fiéis, é cas e sobretudo corajosas, assumindo riscos à frente do grupo. Nunca se esqueça: se as coisas vão bem, o mérito é dos subordinados; se vão mal, a culpa é do líder, e só do líder.

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O líder não nasce pronto. É uma questão de personalidade e de acompanhamento, afirma o Prof. Warren Bennis, da Universidade de Southern, Califórnia, USA. Em seu livro A Invenção da Vida, ele informa ter um irmão gêmeo univitelino, idên co fisicamente a ele, porém com uma diferença visível. Seu irmão é a an tese do líder, um seguidor a toda prova. Fica claro, assim, que a liderança não é herança, é uma questão de determinação e treinamento, desenvolvimento de habilidades. Segundo o Prof. Bennis, existe uma caracterís ca marcante em todos os grandes líderes, indiferentemente da sua área de atuação: Não admi r o fracasso; é vencer ou vencer!

Nos capítulos seguintes, abordaremos as principais habilidades de um líder empresarial: administração do tempo, comunicação, negociação. Em relação a todas as habilidades do empreendedor, nada é mais importante do que agir com entusiasmo.

A palavra entusiasmo vem do grego, TUS = TEO = DEUS. A pessoa entusiasmada é aquela que está com Deus. A vitrine do seu corpo é o seu rosto. Que tal uma vitrine alegre, bonita e feliz? Eu estava dando uma palestra sobre entusiasmo e a tude mental e comentava acerca do homem sorridente que era o Sílvio Santos, dono do SBT. Levantou-se uma senhora e disse-me: – Flávio, se eu vesse apenas 1% do dinheiro que o Sílvio Santos tem, viveria sorrindo como ele!

Com habilidade, eu lhe perguntei: – O que a senhora acha que veio primeiro para ele: o sorriso ou o dinheiro?

Sabe, dinheiro é igual a criança, corre às léguas de mau humor e cara feia.

Harmonia é outro requisito indispensável para o líder empresarial de sucesso, pois é sinônimo de paz e de serenidade. Se 88

Assombração sabe para quem aparece!

DITO POPULAR

uma nação está em guerra, ela nada conseguirá fazer enquanto não acabar com a guerra. Restabelecida a paz, surgirão condições psicológicas para levar a cabo qualquer projeto, por menor que seja.

Nós não somos diferentes de nenhuma nação; guerra é guerra, está em jogo a vida humana. Seja sábio, não saia semeando discórdias, desarmonia, ideias nega vas.

Seja altruísta, generoso, caridoso, sincero, sereno, cumpridor dos seus deveres e muito cuidado com a fofoca e a inveja. Elas são causas de grandes discórdias. diferentes de nenhuma nação; guerra é guerra, está em jogo a vida humana. Seja sábio, não saia semeando discórdias, desarmonia, ideias nega vas.

Seja altruísta, generoso, caridoso, sincero, sereno, cumpridor dos seus deveres e muito cuidado com a fofoca e a inveja. Elas são causas de grandes discórdias.

A melhor maneira de ser feliz é contribuir para a felicidade dos outros.

Ao amanhecer, medite, reflita acerca do novo dia. Peça a Deus inspiração, iluminação, proteção e sabedoria na busca de soluções e novos caminhos que o levem à paz, à alegria e à prosperidade.

O ser humano tem a capacidade de ir complicando, de acordo com a idade. Quando criança, brinca com todos, sorri para todos, diverte-se até com cães bravos. É interessante, o animal feroz não morde a criança, por quê? Porque, quando temos medo, descarregamos automa camente adrenalina na corrente 89

sanguínea, e os cães têm um olfato aguçado e percebem, exatamente, quem está com medo.

Alguém tenta jus ficar, dizendo que não facilita com cachorro, pois já foi mordido. Claro, já foi mordido porque teve medo, é como lembra Aline, minha esposa:

Liderança se faz pelo exemplo.

Napolean Hill, contratado pelo milionário Andrew Carnegie no início deste século, estava encucado para saber qual a diferença que fazia a diferença. Por que homens vindos do nada se tornavam ricos e milionários, enquanto uma grande maioria passava dificuldades financeiras e até mesmo fome?

Após vinte e cinco anos de trabalho, havia 16 mil entrevistados. Mil pessoas eram milionárias. Hill descobriu, então, um grande segredo: todos os milionários, quando trabalhavam como empregados, cuidavam dos negócios dos outros como se fossem os seus.

De todas as a tudes, a mais importante é, sem dúvida, a a tude mental.

Quer ser saudável, feliz, e próspero? Alimente sua mente com pensamentos e a tudes nessa direção. Policie-se para não ficar lendo os jornais policiais, com crimes estampados em manchetes sensacionalistas: “MULHER MATA MARIDO COM CINCO FACADAS.” “ÔNIBUS SEM FREIO MATA SETE ESTUDANTES.” “BALA PERDIDA FAZ MAIS UMA VÍTIMA.” “AVIÃO CAI, MATANDO 150 PESSOAS.” Livro Pense e enriqueça, de Napolean Hill.

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sanguínea, e os cães têm um olfato aguçado e percebem, exatamente, quem está com medo.

Alguém tenta jus ficar, dizendo que não facilita com cachorro, pois já foi mordido. Claro, já foi mordido porque teve medo, é como lembra Aline, minha esposa: Quanto mais anos de vida, mais experiência, mais paradigmas, mais receios, mais medo, mais pavor. Isso explica por que a maioria dos empreendedores começaram ainda jovens. O jovem é mais irreverente, mais autoconfiante, mais alegre, mais corajoso. Sobretudo, é mais crédulo de que poderá mudar o mundo com suas ideias joviais e avançadas.

As a tudes do líder serão plagiadas pelos liderados com fidelidade.

– Faça o que eu mando e guarde o que você sabe!

– Faça o que eu mando e não o que eu faço!

Espero que a democracia tenha banido, de uma vez por todas, a figura dos poderosos chefões, que u lizavam o poder posicional e faziam da sua caneta um chicote, transgredindo normas e valores de condutas sociais.

Nossos filhos, até os dez anos, consideram-nos heróis e nos obedecem sem ques onar. A par r daí, eles não mais farão o que nós mandarmos, mas sim o que nós fizermos Você faria uma dieta de emagrecimento receitada por um endocrinologista que pesasse 150 quilos?

Fazendo consultoria, um comerciante disse-me que não sabia mais o que fazer com sua equipe. Ninguém chegava pontualmente.

Isso estava comprometendo o resultado da empresa, mas ele não estava disposto a usar o relógio de ponto, pois achava a medida uma agressão.

– Que devo fazer? Chamei a atenção de todos e nada adiantou. – É simples! Por favor, a que horas o senhor chega à sua loja?

– Às dez horas, mas isso não tem nada a ver, eu sou o dono, o chefe!

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Filtre e selecione as informações a armazenar no seu winchester mental. Procure ler bons livros, ver bons filmes, ouvir boa música, manter amizades sadias. Conviva com pessoas o mistas, corajosas, audazes. Seja altruísta e mantenha a sua mente serena, buscando fazer além da sua obrigação. Nunca se esqueça de que suas a tudes na vida serão apenas um reflexo da sua mente. Você é produto dos seus pensamentos.

“Ir à Europa sozinha, uma andorinha só não faz, verão”. Se você busca gente competente para sua equipe, necessita exercer uma liderança de qualidade, uma liderança com excelência. Seguidores de qualidade não aceitarão líderes incompetentes e pouco profissionais. Podem até permanecer por algum tempo, por questão de conveniência, mas, ao perceberem que a liderança não ocorre pelo exemplo, pulam fora do barco.

“Se as palavras convencem, os exemplos arrastam. ”

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ADMINISTRANDO O TEMPO COM EXCELÊNCIA

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Capítulo 9

ADMINISTRANDO O TEMPO COM EXCELÊNCIA Tempo é vida, acabou a vida, acabou o tempo; acabou o tempo, acabou a vida: administre bem seu maior patrimônio!

vida é o maior patrimônio da humanidade. Não existe pena maior que a pena de morte, pois põe fim à vida.

A – O que você está fazendo?

– Eu estou aqui, sem fazer nada, matando o tempo!

Que pena, esta pessoa não se dá conta de que está, na verdade, matando a própria vida, ou melhor, suicidando-se.

Horário de levantar é um problema para muitos. Sei que não é o seu caso. Tem uma turma que acorda, pensa na vida, espreguiça, mas não consegue se levantar. Rola para cá, rola para lá, só mais dez minu nhos não farão diferença alguma. Bom, aí pega no sono de novo. Quando percebe, está todo enrolado. Levanta-se apressado, discute com o irmão, é rude com a mãe e mal-educado com o vizinho. Irritado, sai de ônibus ou de carro discu ndo com Deus e o mundo. Chega atrasado, mente para o chefe ou para as pessoas que o aguardavam. Aí, vêm as desculpas: o trânsito é isto, o prefeito é aquilo, enfim, fala de tudo e de todos. Ao final, acaba achando que é mesmo um azarado, um sem sorte. Tudo de errado só acontece com ele. Ele é a ví ma, todos o aborrecem.

O mendigo, o trabalhador, o estudante, os grandes empresários, o presidente da República, o papa, todos têm as mesmas vinte e quatro horas diárias. O que vai fazer a diferença entre o fracassado e o bem-sucedido é a habilidade na vivificação do tempo. Há pessoas dormindo doze horas por dia, quando se sabe que o ser humano 95

pessoa em média gastaria de oito a dez horas para ler este livro, essa técnica revolucionária, desenvolvida com a metodologia da PNL e da aprendizagem acelerada, permite a leitura, a memorização e a compreensão em aproximadamente uma hora.

Rascunho de projetos, trabalhos e correspondência, fazer direto no computador.

Fazer.........................................................................., enquanto...........................................................................

COMO USAR BEM UMA AGENDA

Antes das informações veja o que você tem disponível na WEB. Outlook, google e tantos outros aplica vos até grá s a sua disposição. Importante estar sincronizado com seu smat fone pois isto vai dar muita velocidade para seu tempo.

1) Comprar uma boa agenda, que tenha uma página por dia, com horário e divisão de agenda fixa e móvel. Se sua agenda não tem, divida-a, fazendo um risco paralelo ver cal a mais ou menos 3 cm da margem esquerda.

2) Usar exclusivamente lápis.

3) Os horários estão na agenda fixa, lado esquerdo, de tal sorte que todas as tarefas que verem horário fixo ficarão registradas neste lado.

4) As tarefas móveis e/ou sem horário rigoroso vão para o lado direito da agenda, onde será então a agenda móvel.

Exemplo: telefonar para um amigo cumprimentando-o pelo aniversário.

5) Dar baixa antes de dormir, usando os símbolos abaixo. Em cima da linha que divide a agenda fixa da móvel, em frente do compromisso, transfira os compromissos não realizados e os em follow-up para o dia em que você vai realizá-los.

0 = Não realizado /= Follow-up (Acompanhamento) X = Realizado 96

6. Na agenda deixamos vários horários livres, prevendo os imprevistos e atropelos. Eu não recomendo mais de três reuniões por dia. pode sa sfazer-se com poucas horas de sono diário. O presidente JK dormia quatro horas por dia e sen ase sa sfeito. Pergunte para as pessoas de sucesso que você admira quantas horas de sono elas têm por noite. Você vai se surpreender. Uma mente entusiasmada precisa de poucas horas de sono para sa sfazer-se. Eu, com cinco horas de sono por noite, fico sa sfei ssimo.

Porém, esta é uma questão de disciplina e de educação do nosso organismo. Podemos seguir reduzindo o número de horas de sono de forma grada va e sistema zada. É uma questão de crença que podemos cristalizar em nós.

Agenda é uma ferramenta de grande importância neste processo de excelência pessoal. Se você vai empreender e liderar os outros, primeiro tem de aprender a liderar-se, a disciplinar-se, aprender a o mizar seu próprio tempo, depois pretender interferir no tempo dos outros.

No início, eu pensava: “Para que anotar na agenda? É mais fácil pegar e fazer logo, sem perda de tempo, sem a frescura da agenda”.

Só que eu não sabia que anotar na agenda é deixar o cérebro livre para as ideias e cria vidade fluírem. É mais inteligente e lucra vo.

Confesso que até os 22 anos não conseguia usar bem a agenda. A par r do momento que escrevi minhas metas e me determinei a a ngi-las, a agenda tornou-se um bom hábito, insubs tuível. Seria impossível administrar meus colaboradores se não conseguisse administrar meu próprio tempo.

Para dinamizar o tempo, liste todas as a vidades da ro na diária e verifique o que pode ser feito de forma simultânea ou ser delegada.

Brincar e diver r-se com as crianças pode ser realizado junto com a prá ca de esportes.

Estudar idiomas, via cassete, pode ser feito durante as caminhadas ou no trânsito.

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Aguardar no restaurante, na rodoviária ou no aeroporto fazendo uma boa leitura ou estudando.

Reunir-se com o pessoal, almoçando ou jantando.

Pagar contas, debitando automa camente na conta bancária.

Fazer neuroleitura, aprender, treinar e pra car. Enquanto uma 7. Evite atropelos. Avise a todos sobre a importância da pontualidade. Agora, com a globalização, precisamos dar fim a esse péssimo hábito de não ter horário.

8. Os compromissos devem prever distâncias, trânsito, condições climá cas, enfim, nunca deixe que atropelos lhe causem aborrecimentos. O planejamento serve exatamente para evitá-los.

MODELO IDEAL DE UMA PÁGINA DE AGENDA

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GRAU DE URGÊNCIA E TENDÊNCIA (GUT) Muitas pessoas dizem que estão cheias de tarefas urgentes. Na verdade, essas tarefas têm um grau de urgência grande, mas não têm um grau de tendência na mesma intensidade. O GUT é uma maneira prá ca de gerenciar, priorizando as tarefas e obrigações segundo sua urgência e tendência. Assim, podemos priorizar, com disciplina e bom senso, a realização das tarefas sem atropelos, priorizando de acordo com o resultado do seu GUT. LISTE TODAS AS TAREFAS A SEREM REALIZADAS E TRACE UM GRÁFICO DE: G – GRAU – Pode variar de 1-5.

U – URGÊNCIA – É aquilo que urge, que necessita ser realizado.

T – TENDÊNCIA – É a possibilidade de diminuir ou aumentar de acordo com o tempo.

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A ordem de prioridade, segundo o GUT, será do maior para o menor (25-5).

10 REGRAS DE OURO PARA VIVIFICAR SEU TEMPO 1 Limpeza, disciplina e organização.

2 “Um lugar para cada coisa, cada coisa em seu lugar”.

3 Usar agenda com habilidade e disciplina.

4 Planejar o dia seguinte antes de deitar.

5 Delegar e acompanhar, evitando retrabalho.

6 Ser dinâmico e obje vo, falando o necessário.

7 Fazer check list, estabelecendo prioridades segundo o GUT. 8 Fazer bem-feito para evitar desperdício.

9 Dormir apenas o necessário.

10 Liderar pelo exemplo.

Passaremos toda a vida sendo escravos de nossos hábitos.

Somente a nós compete escolhê-los. Se vamos ser escravos, por que não de bons hábitos?

Que tal ser escravo da disciplina?

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NEGOCIAÇÃO: A ARTE DO GANHA-GANHA

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Capítulo 10

NEGOCIAÇÃO: A ARTE DO GANHA-GANHA Chega de dúzia de onze.

Chega de quilo de novecentos gramas. É a hora e a vez do ganha-ganha.

D

r. Antônio, den sta que acabara de conhecer, veio queixar se comigo do fato de dois colegas, com menos habilidades odontológicas e que nunca haviam feito uma especialização nem uma pós-graduação, viverem com o consultório cheio de clientes e, com isso, ganharem muito dinheiro, apesar de menos qualificados. Eles sem pre o consultavam em busca de melhores soluções para seus clientes. Enquanto isso, ele caprichava e se esmerava no trabalho como den sta, mas estava sempre com poucos clientes e, por consequência, em situação financeira debilitada.

– O que é que está errado comigo, Flávio?

–É muito simples. Você já vendeu alguma coisa? – perguntei-lhe.

–Deus me livre de vendas. Eu tenho pavor dessa palavra, seria a úl ma coisa que eu faria na vida: ser vendedor!

–Mas o que é vender para o senhor?

–Vender é passar a conversa nos outros, é irritar a pessoa até que ela compre nosso produto ou serviço, ganhando dinheiro nas costas dela!

–Errado! Isso é um preconceito. Dr. Antônio, todos nós vendemos todos os dias. Vender é mostrar, é criar desejo, é sa sfazer necessidades através de produtos, serviços ou ideias. Até o empregado burocrata é vendedor. Ele vende seu talento para seu patrão. A paquera, o namoro, é uma negociação. Um está vendendo para o outro a ideia de que ficar com ele ou ela é um bom negócio.

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– Quer dizer que eles ganham mais dinheiro como den stas do que eu porque são melhores vendedores?

– Isso mesmo! Negociar é uma habilidade que todo profissional necessita desenvolver para fazer sucesso. Quanto mais habilidades de negociador, maiores serão as perspec vas de ganho financeiro na carreira profissional.

Em seu trabalho de pesquisa, entre os homens milionários que Napolean Hill entrevistou, um dos quesitos que faz a diferença é a habilidade de negociar. Quando maior esta habilidade, maior o sucesso no mundo dos negócios.

Quem ganha uma eleição? Será o melhor candidato? Nem sempre! Ganha o que melhor consegue negociar o maior número de votos com o eleitorado.

Negociação é o acordo entre duas ou mais pessoas obje vando a sa sfação dos envolvidos. Observe que eu disse sa sfação das partes. Não adianta empurrar garganta abaixo. É medida de pouca inteligência “forçar” a negociação. A pena para quem faz isso é ficar no primeiro negócio. Mais à frente, vamos falar a respeito desse po de negociação em que se perde o parceiro.

Negociador é o agente que tem a sensibilidade para ver, ouvir ou sen r o que a outra parte deixa transparecer e busca, de forma é ca, a plena sa sfação dos envolvidos. Aprende-se essa sensibilidade observando vendo profissionais fazerem ou fazendo negociações. É mais ou menos como ter um passarinho na mão: não podemos apertar muito senão ele morre e não podemos afrouxar demasiadamente, senão ele foge.

A essa sensibilidade vamos dar o nome de acuidade sensorial, que é o processo de aperfeiçoar nossa capacidade de fazer dis nções entre os sistemas visual, audi vo, cinestésico, olfa vo e gusta vo.

O negociador precisa estar vivo e atento para os sinais de “sim” e de “não” da outra parte, de forma que ele possa conduzir ao fechamento da negociação de forma sa sfatória. Para fazer isso, 104

usamos a acuidade sensorial, que nos sinaliza quanto ao momento mais adequado para tomar uma a tude específica.

As negociações podem ser pessoais, sociais, polí cas e/ou empresariais. Pode-se realizar de forma televisiva, falada ou escrita, u lizando os diversos veículos de comunicação disponíveis. É medida de habilidade escolher o meio mais adequado para a sua negociação, sob pena de desperdiçar tempo e dinheiro. Se você vai fechar um negócio, o telefone é muito arriscado, seria preferível pessoalmente. As pessoas, muitas vezes, não sabem dizer “não”, ficam envergonhadas e u lizam o subterfúgio do telefone para fazê-lo. Vá pessoalmente, olho no olho; o resultado é muito mais posi vo. Até tenho conseguido transformar muitos “nãos” em “sins”. A pessoa está com medo de alguma coisa e no momento em que você lhe transmite credibilidade, confiança, segurança, ela percebe que vai levar vantagem, o medo desaparece como num passe de mágica e o negócio acaba sendo concre zado. Pessoalmente é mais fácil estabelecer rapport.

Vou lhes mostrar, passo a passo, como negociar, na prá ca, numa relação de ganha-ganha. O que eu narro a seguir aconteceu comigo em 1990. Apenas reservei-me o direito de usar pseudônimos.

Certa data, ligou-me o Luís, gerente da minha loja de Monte Sião, sul de Minas. Dizia que o cliente que comprou duas máquinas suíças de tricotar na Feira do Tricô, no mês anterior, estava cancelando o pedido, não mais queria falar sobre o assunto, a não ser fazer o acordo quanto à devolução do sinal de 20 por cento. Se o dinheiro não chegasse rápido na mão dele, iria procurar a delegacia de polícia. (O cliente não conseguia mais ver bene cio, apenas conseguia enxergar o custo.

Sensação de estar fazendo um mau negócio.) Nesse mesmo momento, fui surpreendido por minha secretária, anunciando um telefonema para mim: era o senhor Samuel, muito irritado, querendo o cancelamento de duas máquinas que ele havia comprado.

– Booom diiaaaa! Flávio De Almeida falando. Como vai, Sr. Samuel?

– Vou muito mal!

– Mas tem alguém doente na família? Perguntei de forma séria e firme.

– Não. Não se trata de doença, é que eu estou muito aborrecido e 105

quero cancelar a compra das duas máquinas!

Percebi que ele respondeu desconsertado, como se es vesse arrependido, pelo tom de voz com que havia me tratado.

– Mas o que levou o senhor a tomar tal decisão?

– Ah, eu pensei bem e acho que não fiz um bom negócio.

– Muito bem, eu acho que o senhor pode não ter feito um bom negócio. Irei aí pessoalmente na próxima quarta-feira.

– Olha, senhor Flávio, não adianta “conversa”. Eu já estou decidido e quero o meu dinheiro de volta. É melhor mandá-lo pelo correio a ter despesas de viagem para rodar 500 quilômetros para ouvir não. Estou decidido mesmo e não volto atrás; eu não quero mais as máquinas, quero meu dinheiro, por bem ou por mal.

– OK! O senhor não quer mais as máquinas e quer o dinheiro de volta. Perfeitamente, pode ficar tranquilo, eu estarei aí na próxima quarta-feira para devolver-lhe o dinheiro. Estamos combinados?

– Nem um dia mais.

– Até quarta-feira, se Deus quiser, e um bom dia para o senhor!

Acompanha, acompanha, acompanha e conduz. Aqui está a maior chave do sucesso de todas as negociações. Se a pessoa está nervosa, precisamos primeiro concordar com ela, aliar-nos a ela e acompanhá-la. Depois de acompanhá-la, ela estará junto conosco, aí, sim, você terá muito mais chance de conduzi-la para o acordo. Eu disse conduzir e não induzir. Ninguém gosta de ser induzido.

Conduzir tem uma relação com a é ca, e é esse po de negociação que tende a ser duradoura.

Desliguei o telefone. Comecei a pensar: se ele não quer nem conversar é porque está com medo de acabar convencendo-se do contrário. Se está com medo, está com medo de quê? Eu conhecia bem o mercado, a concorrência e a clientela mineira, sempre desconfiada de que alguma coisa nha que estar errada. Pode ser medo de não ter peças de reposição para pronta entrega. Pode ser também medo de não ter mecânico especializado para fazer a 106

manutenção. Podia ser também alguma pessoa que vesse “nega vado” quanto à vantagem no negócio. Não poderia ter certeza do que estava ocorrendo ao certo, mas era mo vo de honra e de profissionalismo não admi r que aquela venda de 14 mil dólares fosse cancelada.

Pedi ao meu gerente que listasse e me enviasse urgente uma relação de todos os clientes daquela cidade que nham comprado as tais máquinas Passap Eletronic 6000. Pedi que especificasse também os que já nham recebido e estavam operando com as máquinas. Telefonei para aqueles que estavam tricotando. Realizei um “pós-venda”, obje vando medir o grau de sa sfação, o entusiasmo e, sobretudo, chequei os números de produção e de lucra vidade.

Comparando-os com a concorrência, ficou claro que nossa máquina nha um preço superior em 50 por cento ao da concorrência. Mas, na verdade, ao considerarmos a relação de custo-bene cio na ponta do lápis, nossa máquina era, efe vamente, 20 a 30 por cento mais barata que a da concorrência. Aproveitei ainda para vender um kit de reparo com todas as peças de desgaste rápido, com o obje vo de dar tranquilidade, pois já nhamos para pronta entrega as peças de reposição. Este é um dado muito importante para os produtos importados: assistência técnica especializada permanente e peças de reposição para pronta entrega.

Em seguida, determinei à nossa instrutora de tecelagem que confeccionasse uma blusa com um desenho lindíssimo em jacquard (ponto fantasia colorido), que era um ponto forte para jus ficar o preço do nosso produto. Nessa blusa, foi feita uma estampa com a logomarca da empresa do Sr. Samuel.

Aproveitei o momento para fazer uma parceria com um mecânico da região. Na verdade, já estávamos conversando havia cerca de um mês e ainda não checara todas as referências profissionais que ele me havia passado. Fui rápido, e ficou acertado 107

que faríamos a primeira visita na região ao Sr. Samuel. Depois acertaríamos os demais detalhes empresariais do nosso negócio. Foi uma decisão acertada. O Sr. Oliveira era um mecânico com mais de dez anos de experiência em máquinas similares e conhecia todos os malheiros da região. Deu-me uma série de informações, comentando que o Sr. Samuel nha ciúme empresarial de um vizinho. Bela coincidência: este vizinho, Sr. Paulo, era um cliente que estava trabalhando com a Passap E6000 e estava muito entusiasmado com a versa lidade e a possibilidade de criações infinitas de modelos em jacquard.

Planejei, cuidadosamente, toda a negociação. Primeiro, coloquei-me no lugar do cliente e comecei a imaginar os mo vos que o levariam a querer cancelar o pedido. Medo. É, deve ser medo de ser pioneiro. Será que vai ter peças de reposição? E a assistência técnica não será muito cara? E o prazo de atendimento do mecânico será muito demorado, ficando aqui com este imobilizado parado, sem produzir nada? Não seria mais prudente eu esperar outros malheiros serem cobaias?

Segundo, fiz o planejamento da negociação, subdividindo-a em: meta, estratégia, informações e resultado ideal e possível.

Minha meta era vender mais uma máquina para o Sr. Samuel e mais uma para o Sr. Paulo. Cancelamento, nem pensar. Sempre fui convicto de que a melhor defesa é o ataque.

Estrategicamente, preparei a blusa com a logomarca, levei as peças do Sr. Paulo na maleta, marquei a visita ao Sr. Samuel, antes da visita ao Sr. Sistema que faz desenhos coloridos em tricô.

Paulo. Acertei com meu gerente que nas visitas estaríamos os três: ele, o Oliveira e eu. (É matema camente mais inteligente negociar numa relação de três contra um.)

Quanto às informações acerca do cliente e do seu negócio, 108

chequei todas elas antes do encontro. Sabia do ciúme empresarial do Sr. Samuel e de sua experiência no ramo de roupas de bebê da classe A e B, há mais de dez anos. Tinha conhecimento também de que trabalhava com sua esposa, como es lista da malharia. O casal nha dois filhos, ainda crianças, e a empresa funcionava num prédio próprio, malharia no térreo e residência na parte de cima.

Não estava em jogo só a venda em si, mas principalmente o ensinamento que eu faria para toda a equipe, liderando-os pelo exemplo profissional.

Por fim, fiz meu check list, cer ficando-me de que estava de posse de tudo e de que estava tudo na mais perfeita ordem. Não poderia deixar o elemento surpresa atrapalhar-me na hora “H”.

Chegamos à malharia, fomos recebidos pelo Sr. Samuel, que nos cumprimentou de forma seca e rude.

– Estão bem! As crianças estão para a escola, respondeu-me com um tremendo ar de interrogação, como se quisesse perguntar-me como é que eu sabia até o nome de seus familiares.

José o cumprimentou também e fomos convidados a entrar e a sentar-nos junto à mesa do seu escritório. Em cima da mesa havia um porta retrato com a foto do casal de filhos do Sr. Samuel. – Seus filhos são crianças muito bonitas. O Júnior parece muito com o meu filho Flavinho, e saquei da carteira uma foto com meus filhos. Ele pegou, olhou e disse: – Parece mesmo! Como se chamam os outros?

– Gustavo e Ana Paula. (Aqui eu estava dizendo para o seu inconsciente: nós somos iguais, em mim você pode confiar, isto é rapport.)

– Sr. Flávio, mudando de assunto, o senhor trouxe o cheque para devolver-me?

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Fiz de conta não ter ouvido seu ques onamento, e completei: – Trouxe isto para o senhor! E entreguei-lhe um lindo embrulho de presente muito bem embalado. O Sr. Samuel hesitou, não sabia se deveria recebê-lo. Pensou estar sendo comprado com um presente por um adversário. Mas recebeu-o e foi abrindo-o meio temeroso. Quando deparou com aquela linda blusa estampada com a logomarca da sua empresa, com a maior fidelidade ao tom das cores e proporcionalidade do desenho com as letras, ele não conteve o ar de alegria, num sorriso largo e duradouro.

– Ficou muito bonito este desenho!

– Foi feito na Passap E-6000. O sistema computadorizado de jacquard permite uma fidelidade incrível.

Logo entrou uma senhora elegante, aparentando uns trinta anos.

– Querida, este é o Sr. Flávio, diretor da Maquitex, de quem eu já lhe havia falado.

– Muito prazer, dona Denise. Eu fiquei encantado com o bom gosto e originalidade das roupinhas de bebê que vocês expuseram no pavilhão durante a feira de tricô no mês passado. Eu gostaria de saber quem é a es lista responsável por aquele trabalho encantador.

– O Sr. gostoooouuu?! Muito obrigaaaadaa. Não foi nenhuma es lista não. Sou eu mesma quem desenha e cria algumas coisinhas! E falou, derretendo-se num sorriso espalhafatoso de quem tem seu merecido e justo reconhecimento.

– Querida, o que você acha desta blusa?

– Que liiinda! Quem confeccionou?

– Foi a Passap E-6000 e eu a trouxe especialmente para vocês!

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– Esta vai ser minha, neeé meu amor? – disse dona Denise para o marido!

A senhora deixou rapidamente o escritório e foi providenciar um café.

– O que é isto? Perguntou-me o Sr. Samuel, apontando para o pacote de plás co transparente que eu havia deixado, propositadamente, para fora da maleta, quando re rei a blusa.

– São peças de reposição da Passap. Aproveitei para trazer a encomenda para o Sr. Paulo, pois iremos visitá-lo logo que sairmos daqui.

Puuuxa! Eu não imaginava que vocês já vessem peças de reposição para pronta entrega! (Estava ajudando a eliminar o – medo de comprar um produto importado, que não vesse peças de reposição para pronta entrega).

– Mas pode acreditar. Nós não estamos dormindo em serviço.

Viemos para conquistar este mercado de forma defini va.

– ÉÉÉ, eu estou percebendo. Vocês estão agindo rapidiiinho!

Dona Denise serviu-nos um delicioso cafezinho. (Procurei sentar-me e manter meu corpo, o tempo todo, do mesmo jeito que ele, calibrando inclusive nossa respiração. Estava fazendo rapport, u lizando a técnica de “imagem espelho”.)

– Sr. Samuel, se não se importar, gostaria de conhecer a sua malharia!

– Perfeitameeente. Vamos lá!

E foi, à frente, mostrando-nos, com detalhes, todos os setores: a tecelagem, o corte, a modelagem, a costura, o acabamento e o de despacho. Era uma malharia pequena, com cerca de oito funcionários. Mais de 50 por cento da produção era confeccionada fora da malharia. Empresa pequena, mas o produto final era de alta qualidade e respeitado no mercado. Ao acabarmos de ver toda a produção, fiz um elogio sincero ao casal: 111

– A organização, a limpeza e o entusiasmo dos funcionários é contagiante. Vocês estão de parabéns! Por que vocês compraram a Passap?

– É preciso ter um diferencial e os desenhos em jacquard que ela faz são algo que eu nunca vi, respondeu-me dona Denise.

Imediatamente re rei da maleta um catálogo recém-lançado na Suíça, com mais de 2 mil pontos diferentes.

– Há alguém que os incomoda nesta mesma linha de confecção personalizada para bebês?

– É, tem uns dois ou três aí, que nos ameaçam de alguma forma, mas o que mais se aproxima do nosso trabalho é um grande amigo meu: o Paulo.

– Sr. Samuel, eu gostaria que o senhor me respondesse com sinceridade: Qual o mo vo que o levou a desis r da compra das duas máquinas Passap?

– É! Pensei bem.... Acho que não vou ter dinheiro para pagálas daqui a dois meses. As coisas andam muito apertadas.

– Como é que as coisas andam apertadas?

– É a concorrência, os preços estão baixando e junto com eles as margens de lucro, cada vez menores.

– O que o senhor está pensando em fazer para resolver este problema?

– Cortar. Cortar cada vez mais os custos, esperar que as coisas melhorem.

– O senhor conhece alguma forma de vencer a concorrência que não seja por meio de redução de custos, do aumento da produ vidade e da cria vidade?

– Não. Eu não conheço. Eu até andei conversando com Denise a respeito de fazer modelos exclusivos na Passap como forma de vencer a concorrência. (Aqui eu estava “metamodelando”, isto é, fazendo perguntas com habilidade, de tal sorte que a própria pessoa encontrasse a solução para o seu problema.)

Vamos considerar que os senhores tenham cancelado a compra 112

das duas máquinas pelos mo vos já expostos. Eu os convido a irmos juntos à malharia do Sr. Paulo ver a máquina funcionar e bater um papo a respeito da impressão que ele tem como usuário da máquina já há dois meses. Aceitariam?

– Sim, olhar não custa nada. Vamos lá, meu amor – disse o marido! (Meu obje vo era mostrar-lhe que a máquina realmente era boa, isto é, que o bene cio era maior que o custo. Além do mais, eu já sabia do ciúme empresarial que ele nha do amigo e, como consequência, estaria aguçando seu espírito de concorrência.) Chegamos e já encontramos o Sr. Paulo à nossa espera.

– Bom dia, Sr. Paulo, tudo bem?

– Tudo ó mo!

– Como está a máquina suíça de fazer dinheiro? – brinquei com ele.

– Está ó ma, pelo menos por enquanto. Depois que vários comprarem deixa de ser novidade. Terei de baixar as margens de lucro.

Além do giro rápido do estoque.

Os amigos se cumprimentaram e logo ouvi o Sr. Paulo dizer: – E aí, Samuel, você já recebeu as duas máquinas que comprou?

– Bem, ainda não, disse olhando para a esposa, como se buscasse uma permissão para dizer algo. Com um sorriso, ela parecia autorizá-lo.

Ele acrescentou em seguida: – Ainda não, mas estamos acertando alguns detalhes com o Sr. Flávio.

Naquele momento, eu ve a certeza de que o negócio não mais seria cancelado. E percebi claramente que o bastão decisório estava na mão da esposa. (Acuidade sensorial, u lizando o audi vo e o visual.)

– Sr. Paulo, a demora é curta, trouxe as peças que me encomendou e convidei este casal para ver a máquina Passap funcionar dentro da malharia. Gostaria que nos permi sse vê-la.

– Claro!

O Sr. Samuel perguntou tudo o que você possa imaginar sobre a máquina: produ vidade, velocidade, quebra de agulhas, espessura do fio mínimo e máximo, barulho, enfim, ele fez uma saba na completa.

Depois de meia hora de conversa, peguei uma folha de papel, uma calculadora e comecei a fazer umas considerações muito interessantes.

Fiz um paralelo entre o salário do operador da máquina e a capacidade de produção e provei para eles que era muito mais inteligente e lucra vo possuir três máquinas. O mesmo tecelão poderia acompanhar

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com eficácia as três simultaneamente. Isso faria uma redução sensível no custo fixo, aumentando a lucra vidade e, consequentemente, até mesmo o salário daquele tecelão.

Fui tão incisivo que o Sr. Paulo não só comprou na hora a ideia, como ainda sugeriu que, com uma mudança no layout, talvez até pudesse operar quatro máquinas. Saímos dali com o cheque das peças e o do sinal pela compra de uma nova máquina.

– Parabéns, Sr. Paulo. O senhor comprou a penúl ma máquina do lote de 20 que será desembaraçado na alfândega no mês seguinte. Vamos instalá-la aqui, dentro de sessenta dias, junto com as do nosso amigo Samuel.

Naquele momento, eu já nha mostrado, criado desejo, necessidade; já havíamos estabelecido uma relação de confiança e segurança. Só faltava a úl ma etapa da negociação, que era a decisão final.

Propositadamente, sentado ao lado do Sr. Samuel, que dirigia, eu lhe disse: – E então, mineiro desconfiado, está tudo sob controle?

Sa sfeitas todas as suas inquietações? Viu como vai ficar rico mais depressa com a Passap? Antes que ele respondesse, fui logo completando: – O senhor vai perder a oportunidade de comprar esta úl ma máquina do lote? Ele sorriu, olhou pelo retrovisor para a esposa e disse em bom tom: – Eu não vou ficar com as três máquinas por causa de você. Eu vou comprá-las porque não admito ficar atrás do Paulo. Tudo o que ele sabe de malharia fomos nós quem lhe ensinamos, nééé amor?

– Parabéns, Sr. Samuel, parabéns, dona Denise, muito obrigado pela confiança e preferência. Agora eu não tenho mais dúvidas de que vão ter muito mais sucesso com a malharia. Sucesso nunca combinou com medo. Sabe, Sr. Samuel, cada vez mais, aumenta minha convicção de que atrás de todo homem de sucesso tem sempre uma supermulher, que o empurra e o apóia.

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(Fortalecendo a decisão e elogiando a a tude firme, o mista e corajosa da esposa, sem esquecer, é claro, que era ela quem nha o comando da negociação.)

Ti rei o pedido, peguei o cheque do sinal e voltei para a loja sa sfeito, realizado e convicto de que, realmente, havíamos feito uma negociação com resultado duradouro.

Telefonei para a loja, falei com o José, que estava com o meu carro, e encontramo-nos no restaurante de costume para almoçar.

Ele chegou com o Oliveira, pois eu já os aguardava.

– E aííí chefe, já posso gastar a comissão por conta?

– Claro, meu jovem. Ou você acha que eu vim trazer mala para passear?!

Vamos agora tecer algumas considerações. Primeiro, temos de ter claro que, se o negócio fosse bem-feito, certamente não teríamos do “retrabalho”. Fator de muita importância foi termos planejado a negociação, estabelecido metas, estratégias, informações e revisto o resultado ideal e possível. As informações foram decisivas para a definição da estratégia, senão vejamos: a) O Sr. Samuel era amigo, mas nha ciúme empresarial do Sr.Paulo. Sendo assim, eu fiz contato com o Sr. Paulo para medir o grau de sa sfação com a máquina. Quando percebi que ele estava apaixonado por ela, ofereci-lhe as peças de reposição e marquei uma visita pessoal do “diretor”. Poderia ter mandado entregar simplesmente. Marquei a visita para as dez e trinta, já que a do Sr. Samuel estava marcada para as nove. Era importan ssimo ser depois para que pudesse levar comigo o Sr. Samuel. b) O Sr. Samuel nha dois filhos, o Júnior e a Daniela, e trabalhava junto com a esposa, dona Denise, que era também a es lista da malharia. Essas informações ajudaram-me a formular perguntas durante a negociação usando os “nomes” de todos os familiares, além de poder elogiar, de forma sincera, o trabalho de es lista da sua esposa. Todas aquelas confecções diferentes e exclusivas eu nha visto no stand deles durante a 115

feira. Quando mostrei as fotos dos meus filhos eu, na verdade, só estava dizendo para ele: eu sou igual a você e em mim você pode confiar e acreditar. c) Conhecer bem o segmento de malharia, as máquinas da concorrência e saber que o target, público-alvo do cliente, era o de confecção infanto-juvenil para classes A e B, ajudou-me a levar o catálogo de pontos jacquard adequado para aquela segmentação de mercado. d) Outro aspecto importan ssimo nessa negociação foi ele saber que o “diretor” viajou, exclusivamente, para atendê-lo.

No inconsciente dele estava escrito: eu sou um cliente importante! Estou sendo atendido pela pessoa mais importante da empresa. Aqui está configurada uma relação de poder. e) A visita ao Sr. Paulo permi u-nos drama zar tudo aquilo que já havíamos falado. A máquina é boa, é lucra va e tem uma relação de custo-bene cio favorável para o comprador. Além de ser o Sr. Paulo uma pessoa igual a ele, ou melhor, concorrente, ele necessitava, no mínimo, de ser melhor do que ele. Se ele está fazendo, eu também tenho de fazer. f) A blusa de presente com a logomarca da sua malharia foi a forma que encontrei para emocioná-lo e criar a “lei da reciprocidade”. Inconscientemente, ele pensava mais ou menos assim: você já me deu alguma coisa, eu estou devendolhe e preciso darlhe alguma coisa em troca para ficarmos empatados. g) Eu não estava pressionado pelo tempo. Falava com as pessoas certas, que nham poder de decisão. Com acuidade sensorial, percebi que a decisão final era de dona Denise. Durante toda a negociação, cuidei de dirigir-me primeiro ao Sr. Samuel, dandolhe pres gio e autoridade, deixando nas entrelinhas, de forma subjeva, que na verdade eu sabia que a decisão final era dela. Ela sabia que o negócio era bom para eles e que eu estava sendo honesto e sincero.

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h) Por fim, o que mais contribuiu para o sucesso dessa negociação foi o estabelecimento de rapport logo no início das negociações.

Primeiro, iden ficamo-nos como pais de família. Ele era empresário e, portanto, éramos iguais. Busquei a imagem-espelho o tempo todo. Nossa respiração estava na mesma frequência. Deixei-o falar a maior parte do tempo e pude perceber que seu canal preferencial era o visual. Daí, busquei mostrar a blusa, as fotos, ver o catálogo, visitar a malharia do Sr. Paulo para visualizar a máquina. Enfim, usei muitas palavras visuais, e ele foi sen ndose, cada vez mais, na sua zona de conforto, domínio e segurança.

Ao final, nós estávamos em tanta sintonia que ele não teve dúvidas: estou fazendo negócio com uma pessoa igual a mim, por isso merece confiança e credibilidade. E foi essa sintonia que me permi u usar a empa a. Passei a maior parte do tempo colocandome em seu lugar, mostrando e demonstrando o quão favorável era a relação custo-bene cio.

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COMPARTILHAR: O SEGREDO DO SUCESSO

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Capítulo 11

COMPARTILHAR: O SEGREDO DO SUCESSO Dá e receberás.

LEI ÁUREA DA PROSPERIDADE

C

ompar lhar é o grande segredo do sucesso de grandes empresários. Quem é o líder: quem dá ou quem recebe?

Quem é a pessoa que mais aprende ao ensinar: o professor ou o aluno? Claro que é o professor!

O professor, para estar à frente compar lhando o seu saber, teve antes de se deter, horas a fio, na busca de diversos autores, de diversos pontos de vista. Ele sabe que vai ser saba nado pelos alunos, portanto não admite estar mais ou menos; é preciso estar afiado. Por isso, ele estuda mais e melhor e, com dedicação e afinco, acaba obtendo não apenas conhecimento, mas tornando-se um sábio, por causa do comprome mento a que se submete antes de compar lhar o saber com seus alunos.

O comunismo está abalado com a queda do muro de Berlim e a desagregação da URSS. Ele foi o maior responsável pelo avanço social da legislação trabalhista do capitalismo: a jornada de oito horas, férias, previdência e seguridade social, uma série de inovações nas relações de trabalho. Foi o receio do avanço do comunismo que fez o capitalismo abrir “concessões”, compar lhando, desta forma, parte dos lucros com os trabalhadores.

Ninguém estará disposto a trabalhar para enriquecer só o patrão.

Esta relação tem de ser uma parceria. Aquela história de que é preciso fazer crescer o bolo para depois dividi-lo é conversa dos adeptos da “lei de Gerson”. Aliás, esta história de querer levar vantagem é papo de pessoas pouco inteligentes que devem ter perdido o trem da História.

Um dos grandes segredos da gestão empresarial consiste em “dividir

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A ilusão de que quanto menores os salários, maior o lucro do empreendimento já foi desbancada há muito tempo. O salário é diretamente proporcional ao entusiasmo, à produ vidade, à assiduidade e, principalmente, à lucra vidade. Uma das chaves do sucesso empresarial consiste em criar mecanismos de vinculação entre a remuneração e a produ vidade.

Existem várias empresas mul nacionais que deixam de se instalar em países do Terceiro Mundo por causa da baixa produ vidade, falta do conhecimento mínimo que permita a leitura e o entendimento dos manuais técnicos, além dos sérios problemas sociais e de saúde.

Uma certa mul nacional terceirizava os serviços braçais na subsidiária brasileira porque não conseguiria explicar para aos acionistas americanos como poderia pagar, mensalmente, a um trabalhador apenas 100 dólares por mês. Sendo assim, apareceriam, nos relatórios, apenas os valores pagos às contratadas e não se tornaria pública tal aberração do capitalismo selvagem.

Quem trabalha e se desgasta mais: o patrão ou o empregado? Óbvio que é o patrão! Além disso, é o primeiro a chegar e o úl mo a sair, levando consigo todos os problemas e aborrecimentos, mais o risco do empreendimento.

E se você transformar todos os empregados em patrões?

Imagine agora todos “comprome dos” com o resultado do empreendimento. É uma energia, um ritmo frené co, e ninguém conseguirá segurar sua empresa. Ela vai para o podium do sucesso na velocidade de um cometa. Observe bem que eu falei num processo de comprome mento e não de envolvimento.

Quando a vaca nos dá o leite, ela está envolvida com nossa alimentação, mas, quando dá a carne, ela está comprome da.

O primeiro passo na busca do comprome mento da sua equipe está em realmente conhecê-la. Conhecê-la com profundidade, saber acerca de seu passado, suas convicções, seus valores familiares e religiosos, seus receios, anseios, aspirações, 122

metas, obje vos, etc.

Há pessoas que nasceram para desenvolver e fazer determinado papel. Nunca vão se interessar por nada fora daquilo. Em minha empolgação juvenil, eu acreditava que todas as pessoas queriam crescer na carreira, chegar ao topo da montanha.

Mas, com o passar dos anos, tamanha foi minha decepção ao constatar que muitas, muitas mesmo, só queriam ter um salário, um lugarzinho para se esconder da chuva, um dinheirinho para o ônibus e para a comida, uma garrafinha de pinga e nada mais. Nada de responsabilidade, de compromissos e de ter de se esforçar e estudar para crescer.

Não que elas estejam certas ou erradas em não quererem crescer; isso é uma questão pessoal, devemos respeitar. Mas acontece que, às vezes, ficamos carregando esse po de pessoa nas costas, tendo um custo e um desgaste fabuloso, enquanto poderíamos estar inves ndo em gente que queira e possa realizar. O empresário precisa agir como um técnico de futebol, buscando colocar a pessoa certa no lugar certo e promovendo mudanças e subs tuições que possam levar a equipe ao sucesso.

Mamãe, por exemplo, nasceu para ser educadora e funcionária pública: fez uma carreira brilhante, passando por regente de classe, orientadora educacional, supervisora de ensino, diretora de escola, e hoje, aos 65 anos, está aposentada, com oito filhos, quatro noras, quatro genros e dezenove netos. Faz cursos de idiomas, lê, pinta e curte a vida, viajando com o papai pelo Brasil e pelo mundo afora.

Mamãe é uma pessoa muita esforçada e corajosa. Fez seu curso superior aos quarenta e dois anos, grávida do oitavo filho. Trabalhava, estudava, cuidava e orientava os sete filhos estudantes, estando a mais nova com 7 e o mais velho com 14 anos.

Imagine você, se alguém tentasse mo vá-la a ganhar dinheiro, a empreender, ia perder seu tempo. O dinheiro e suas conquistas jamais iriam mo vá-la a fazer qualquer po de esforço extra. Cada pessoa 123

é despertada e mo vada de forma diferente.

Conheço uma historinha ó ma que vai ilustrar melhor o que eu estou querendo dizer. Um paulista entusiasmado, ao passar por um mineiro pescando à beira de um rio, à sombra de uma árvore, pitando um cigarrinho de palha, na maior tranquilidade, disse-lhe: – Oh, mineiro! Por que o senhor não compra mais uma vara de pesca?

– Pra quê? UAI! – Para o senhor pescar muito mais e ganhar dinheiro.

– Pra quê? UAI! – Para comprar um barco, uma rede, equipamentos de pesca.

Pra quê? UAI – Para o senhor pescar muito mais, vender e ganhar muito mais dinheiro, comprar um caminhão frigorífico!

– Pra quê? UAI! – Para o senhor montar uma empresa grande, com mutos funcionários, com vários barcos, frota de caminhões.

– Pra quê? UAI! – Para o senhor ficar rico e milionário.

– Pra quê? UAI! – Porque, com o dinheiro, o senhor fica tranqüiiiiilo e sossegaaaaado.

– Óia, moço! Eu já tô aqui, tranquilo, pitano meu cigarrim de paia, dano um bainzim nas minhoca, na maiô tranqüilidade, sem isquentá minha cabeça com nada desta trabaieira aí que o sinhô tá falano. – respondeu o mineiro, irritado.

Esta metáfora fala, exatamente, da importância de sabermos quais as metas e obje vos das pessoas.

O que elas querem da vida?

Quais seus obje vos e metas?

Quais são seus obje vos profissionais?

Conhecendo metas e obje vos de sua equipe, torna-se mais fácil 124

colocar a pessoa certa no lugar certo: mo vada, produ va, sorridente e feliz.

“Não faça com as pessoas o que não gostaria que fizessem com você”. Certo? Não, errado! Faça com as pessoas o que elas gostariam que fizessem com elas.

Compar lhar é a arte de ajudar a quem merece e não a quem precisa. Cuidado com esmolas. Você pode estar destruindo e aniquilando a vida humana.

A ESMOLA DA FRANÇA QUASE ACABOU COM A ETIÓPIA A E ópia teve sérios problemas com a colheita agrícola por causa das pragas e intempéries da natureza. Sensibilizada, a França resolveu ajudá-la, doando-lhe, solidariamente, toneladas de alimentos.

No ano seguinte, a tragédia vi mou a E ópia. Novamente, a França ajudou-a. Causou um prejuízo enorme para os empresários e opes do setor agrícola, que não conseguiram justo preço para suas colheitas.

No terceiro ano consecu vo, a França doou toneladas e mais toneladas de alimentos à E ópia. Desta vez, causou prejuízo ainda maior à economia agrícola da E ópia, pelos mesmos mo vos.

Os agricultores e opes, reunidos, decidiram não mais inves r na próxima safra, com medo de novos prejuízos. No quarto ano, a França, por mo vos alheios à sua vontade, não pôde mais doar alimentos à E ópia. Moral da história: o povo e ope não teve o alimento francês e tampouco o alimento do seu próprio país. Viu a fome e a miséria assolarem, ainda mais, seu povo sofrido.

Certa ocasião, contaram-me uma metáfora sobre o verdadeiro sen do de compar lhar. Deixo-a agora para o seu deleite:

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O VELHINHO e O CÉU Era uma vez... Um velhinho próspero, generoso, cumpridor dos seus deveres que veio a falecer. Chegando ao céu, foi acolhido por Deus, a quem manifestou seu úl mo desejo antes de entrar, definivamente, no paraíso: conhecer o inferno. – Perfeitamente. Eu o acompanho.

Chegando lá, estava posta uma grande e farta mesa de jantar, diante da qual, pessoas tristes, magras, rancorosas brigavam e discu am na maior desarmonia. Quando ele olhou os talheres, não entendeu nada, pois eram colheres enormes, maiores do que os braços das pessoas. Daí a pouco, soou o gongo. As pessoas, violentamente, pegavam as colheres gigantes e tentavam pegar a comida em seus pratos e levar à própria boca. Não conseguiam alcançá-la.

Desesperadas, elas a ravam as colheres nos outros, começando aquela briga infernal, derrubando pratos, colheres, pessoas, e por fim, até a mesa.

– Deus, por favor, leve-me embora. Isto aqui é um inferno.

Agora eu gostaria de conhecer o céu.

Ah... que surpresa! Ao chegar ao céu, lá estava uma mesa grande e farta com os mesmos alimentos do inferno. Para sua surpresa os talheres eram iguais.

– Mas, Deus, aqui tudo é igual ao inferno?

– Calma, espere um pouquinho que o gongo já vai soar.

De repente, o gongo soou. Ele pôde ver pessoas dóceis, bonitas, coradas, saudáveis e felizes que, de forma gen l e amável, re ravam o alimento do prato do vizinho sentado à sua frente, servindo-lhe de comer, na boca. Enquanto isto, o que recebia o alimento, compar lhava, servindo de comer a quem o servia.

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CAPITAL INTELECTUAL NA ERA DO SERVIÇO

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Capítulo 12

CAPITAL INTELECTUAL NA ERA DO SERVIÇO

O

ser humano é a única máquina que vem sem manual de instruções.

Ao longo do tempo, a máquina evolui, fica adulta e começa a ser descoberta pelo seu dono. Passamos a conhecer o nosso número de sapato, nossa altura, nosso peso, nosso po de pele, nosso po de cabelo e mais uma série de outras informações importantes para nossa vida.

Mas os tempos mudaram; estamos em plena era do conhecimento, às vésperas do terceiro milênio. O avanço da ciberné ca trouxe uma verdadeira revolução aos nossos hábitos e costumes.

A globalização econômica provocou uma mudança antes nunca vista no mundo do trabalho, obrigando-nos a ser cada vez mais eficazes, produ vos e compe vos. Excelência deixa de ser diferencial compe vo para tornar-se pré-requisito. A par r de agora, mais do que nunca, precisamos de muitas outras informações importan ssimas para nossa sobrevivência, muitas delas nós nem percebemos que sabemos.

Isso mesmo: elas pertencem ao nosso mundo inconsciente.

Imaginem um copo de vidro. Para que serve um copo? Para tomar água! Imagine uma cadeira, para que serve? Para se sentar!

Acompanhe esta metáfora: Imagine, agora, você bebendo água na cadeira e sentado no copo... Pare por um momento, pense em quantos de nós têm “caracterís cas de cadeira” e estão permi ndo serem “u lizados como copo”.

Este po de postura leva a uma série de consequências desastrosas. Nesse clima de insa sfação e desrespeito às vocações, surgem várias doenças profissionais: ler, descontrole emocional, insônia, estresse, doenças cardiovasculares e tantas outras que invadem 129

quarenta anos. Doença é um alerta de algum po de desarmonia. Algo não está correto; está havendo alguma agressão à natureza. As doenças são “fugas” que, consciente ou inconscientemente, usamos para ficar longe daquilo que estamos fazendo apenas por obrigação e não por prazer e sa sfação. Um dos maiores desafios dos profissionais de RH será, sem dúvida alguma, colocar o profissional em seu habitat.

Nosso inconsciente guarda segredos que nem nós sabemos.

Precisamos, de forma intui va, buscar nossa missão e, a par r de então, fazer do trabalho e da profissão uma fonte de prazer, sa sfação e de auto realização. É preciso desvendar estes mistérios da nossa in midade inconsciente: dominância cerebral, pos de inteligência predominantes, quociente emocional, pontos fracos, habilidades a serem desenvolvidas, pontos fortes, habilidades profissionais de excelência, vocação, dons, talentos, missão. Enfim, é preciso fazer e escrever o nosso manual de instruções. Aí sim, poderemos traçar nosso projeto de vida. Sem essa orientação, sem esse foco na missão, acabaremos, amadoris camente, u lizando o método do empirismo, erro e acerto, agindo segundo a experiência, sem considerar os aspectos psicológicos conscientes e/ou inconscientes.

Ao ignorarmos tudo isso, nós, empreendedores, estaremos castrando o ser humano, aumentando o custo das empresas e a taxa de absenteísmo, e diminuindo a produ vidade e a qualidade. Assim, estas empresas se tornam menos compe vas, sendo levadas ao fracasso, ao insucesso e até à falência.

A genialidade nada mais é do que estarmos em harmonia com nossa missão e com nossa natureza. Você conhece algum bando,manada, enxame falido ou quebrado? Não existe. Existem tragédias ecológicas provocadas pela estupidez do ser humano. Por que não existe fracasso no meio dos animais irracionais, se é que podemos considerá-los irracionais? Simplesmente porque eles não 130

agridem a natureza. Eles não saem do seu habitat; a missão de cada um é respeitada com a maior disciplina.

A FORÇA DO CAPITAL HUMANO “A força de uma corrente é medida pela resistência do seu elo mais fraco”. Os profissionais de RH são contratados para fortalecer estes elos de forma a termos uma corrente forte, uma equipe preparada para enfrentar o desafio de conduzir a empresa com sucesso para o terceiro milênio. Aumento de lucra vidade, rentabilidade, produ vidade, compe vidade só se faz com aumento de mo vação, entusiasmo e qualidade de vida da equipe.

Ao desvendarmos nosso manual de instruções, imediatamente aumentaremos nossa autoes ma e nossa coragem; nossa energia transbordará e conquistaremos a excelência e, por consequência, a trabalhabilidade. Para os excelentes, aqueles que estão em harmonia vocacional, nunca faltará lugar ao sol. Dessa maneira estaremos protagonizando uma grande revolução, na qual transformaremos mãos-de-obra em “cérebros-de-obra”, que seguirão felizes, saudáveis e prósperos como empreendedores sem capital financeiro, mas com um grande capital humano.

Para empreender precisamos de trabalho, organização e capital, certo? Não, errado! Se es véssemos na era da indústria, que reinou até por volta de 1980, estaria corre ssimo. Felizmente, as coisas mudaram. O segmento dos “serviços” tornou-se a vedete, sendo que no Brasil ele já é responsável por cerca de 55% do PIB, devendo a ngir logo a marca dos 80%. E o que precisamos para empreender no mundo dos serviços? Um telefone, um computador, que você já tem, uma ideia transformada em “projeto de negócio”, o know-how adquirido em experiência anterior, organização e “trabalho”.

Bill Gates é apenas um dos milhares de exemplos de empreendedores sem capital do segmento de serviços. Ele contrariou os papas da ciberné ca que apostavam nos 131

computadores de grande porte e desenvolveu so wares para os computadores pessoais. Na década de 70, dentro de uma garagem, com seu know-how, seu autoconhecimento e em harmonia com sua missão, ele se tornou, para perplexidade dos capitalistas tradicionais incrédulos, o empresário mais rico do mundo que empreendeu sem capital.

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MEDITAÇÃO

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Capitulo 13 MEDITAÇÃO

U

ma maneira secular de manter centrada nossa energia é a meditação. É o melhor remédio contra qualquer crise.

Meditação não deve ser confundida com esoterismo e nem com religiosidade. A meditação nos remete ao nosso ín mo e amplia nosso autoconhecimento. É um mergulho ao encontro de nossas potencialidades intui vas. A meditação ultrapassa nossas camadas analí cas, intelectuais e racionais. Apesar de milenar, é um dos mais modernos instrumentos para harmonizar nossas diversas dimensões: a intelectualracional, a afe vo-emocional, a corpóreosensorial, a intui vo-imagina va e a própria imaginação.

Meditar não deixa ninguém mais calmo; a percepção e a sensibilidade aumentam e deixam a pessoa mais a va. A meditação aumenta o potencial mental, abre espaço para as pessoas dentro de si mesmas. Podemos meditar em silêncio, ao som de músicas, no trabalho, no meio de uma mul dão ou em qualquer lugar, com ou sem barulho. Como poderemos perceber as coisas se não paramos nem para observá-las? O universo nos oferece sinais e indícios o tempo todo. Podemos perceber claramente se estamos no caminho certo ou errado.

Meditar é o exercício de parar de pensar e refle r e esvaziar a mente. É pensar em nada, é familiarizar a mente com coisas posi vas. É um momento mágico quando ficamos quietos para deixar nossa paz interior manifestar-se. Nossos pensamentos são incontroláveis. Na meditação aprendemos a lidar com eles.

Podemos usar a meditação com várias finalidades: Prevenir doenças; aumentar a cria vidade; aumentar a velocidade das decisões; aumentar o autoconhecimento; solucionar o insolucionável; aumentar a percepção; aumentar a memorização; prevenir o estresse; melhorar o relacionamento interpessoal; melhorar o relacionamento intrapessoal; aumentar a inteligência 135

emocional; equilibrar e harmonizar o organismo; emagrecer; engordar, etc.

Meditar não é um remédio milagroso; exige disciplina, persistência e muita prá ca. Mudar a nós mesmos é uma das tarefas mais di ceis e por isso uma das mais gra ficantes do planeta. Lidar com nossas emoções pode ser um processo doloroso. Mudança requer aprender a lidar com o novo, com o desconhecido, o que, às vezes, pode nos parecer uma ameaça. por isso uma das mais gra ficantes do planeta. Lidar com nossas emoções pode ser um processo doloroso. Mudança requer aprender a lidar com o novo, com o desconhecido, o que, às vezes, pode nos parecer uma ameaça.

Espero que este trabalho tenha-lhe agradado a ponto de ter o privilégio de ser recomendado aos seus amigos. E por falar em amigo, deixo com vocês meu amigo Dr. Vital Soriano. Em apenas um ano de convivência, apresentou-me, para minha surpresa, a um casal de amigos da seguinte forma: – Este é o escritor Flávio, um dos meus mais novos recentes amigos de infância.

“Não somos estruturas e formas rígidas. Na verdade, perdas e ganhos são apenas mudanças que nos impelem para o crescimento.

Portanto, ter presente na consciência a transitoriedade e a fragilidade de tudo na vida é impera vo para o nosso amadurecimento. É infan l procurarmos reter o que ontem nos pareceu bom. Também é infan l pensar que o acontecimento que nos aflige hoje perdurará amanhã. Se formarmos o hábito de receber tudo como uma etapa a ser experimentada e vencida, os momentos indesejáveis nos parecerão mais suportáveis e evitaremos o apego excessivo às pessoas, coisas e fatos que consideramos bons e agradáveis. A par r daí, viveremos mais saudáveis e mais libertos. Enfim, não faça tudo completamente, dê sempre um espaço para a ação de Deus”.

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O LENHADOR Na América do Norte, é comum a prá ca do campeonato de lenhadores. As pessoas disputam quem consegue cortar mais lenha num determinado espaço de tempo. Havia entre eles um mestre que não perdia uma. Era um expert no corte de lenhas, ganhava todas os campeonatos. Um dia, ele foi abordado por um jovem musculoso: – Mestre, você é, indiscu velmente, o melhor. O imba vel. Gostaria de poder ter a honra de ser seu aluno se você me permi r.

– Perfeitamente, meu jovem. Monte sua cabana perto da minha e compar lharei com você o que eu souber.

Um ano depois, o jovem, já se sen ndo melhor que o mestre, disselhe: – Mestre, hoje eu estou aqui para lhe propor um desafio. Eu sou melhor que você e estou desafiando-o.

– Perfeitamente, meu jovem, replicou o mestre, aceitando o desafio.

O duelo foi esperado com muita euforia por todos. O gongo soou e começou o duelo frené co. Corta daqui. Corta dali. Lenhas e mais lenhas eram empilhadas dos dois lados. De repente, o jovem olhou para o mestre e ele estava sentado. Imediatamente, ele pensou: – Coitado, ele está cansado, está velho, não tem mais pique para ser um lenhador.

O jovem seguiu, cortando cada vez mais rápido, já convicto da vitória. Quando olhou o velho, ele estava sentado, novamente. “É, ele está mesmo muito cansado”. E assim seguiu-se durante todo o tempo, o velho parando de tempos em tempos. O juiz soou o gongo. Logo a lenha foi medida e, para surpresa do jovem musculoso, o velho mestre nha vencido. Irritado, gritou para o juiz: – Não pode ser. Eu olhei várias vezes para ele e o vi sentado, descansando. Como pode ter ganhado de mim?

O mestre, consciente da necessidade de ajudar aquele jovem inexperiente da vida, falou calmo e docemente: Meu querido jovem, eu não parei para descansar. Todas as em vezes que você me viu sentado, eu estava amolando o machado.

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Best-seller: Muito vendido; melhor em vendas.

Business: Negócios

VOCABULÁRIO

Checklist: Lista de checagem; lista de controle.

Dumping: Estratégia de preço excessivamente baixo usada para massacrar a concorrência.

Expert: Pessoa que tenha conhecimento ilibado em determinado assunto.

Estresse: Doença relacionada com cansaço mental.

Feeling: Sen mento; visão do futuro.

Follow-up: Sequência. Franquia: Sistema empresarial que permite a u lização de marca cedida por um franqueador. Holís ca: Ampla, geral, do todo, universal.

Insight: Ideia.

Know-how: Saber fazer.

Mix: Definir produtos.

Network: Marke ng de rede; círculo de relacionamentos.

On-line: Automá co; instantâneo.

Pay back: Retorno de inves mento.

QE: Quociente emocional. QI: Quociente de inteligência.

Rapport: Sintonia, sinergia, mesma frequência. Script: Roteiro. Self: Eu mesmo.

Sine qua non: Sem a qual não; indispensável.

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So ware Programa para computador. Ex. Excell, Word, Aplica vos.

Spread: Risco; taxa variável em função do risco do não cRecebimento. aStaff: Pessoal operacional de uma empresa. aStand : Guichê; local de atendimento em feiras e eventos. i Sui generis: Único no gênero; inédito; singular.

Target: Alvo, nicho de mercado; público alvo de um negócio.

Turnover: Rota vidade; % de rota vidade de mão-de-obra em determinada empresa.

Winchester: Disco rígido de um computador.

HILL, Napoleon. Pense e enriqueça. Record, 1996.

GOLEMAN, Daniel. Inteligência emocional. 12 ed. São Paulo: Obje va.

KUBITSCHEK, Juscelino. Por que construí Brasília.

PEREIRA, Heitor José e SANTOS Aparecido. Como desenvolver o potencial empreendedor. Belo Horizonte: SEBRAE POLITO, Reinaldo. Como falar corretamente e sem inibições.

44 ed. São Paulo: Saraiva, 1996.

CHALLITA, Mansour. Os mais belos pensamentos de todos os tempos.

ACIGI, v. 4.

MANDINO, Og. O maior vendedor do mundo. 18 ed. Record.

MACHADO, Maria de Lourdes F. Líder 24 horas por dia. Best Seller.

CERVANTES, Miguel de. Dom Quixote. 1 ed. Scipione.

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REVISTA GLOBO CIÊNCIA. Rio de Janeiro: Globo, n. 39, out. 1994.

REVISTA VEJA. São Paulo: Abril, mar. 1996.

REVISTA DIÁLOGO MÉDICO, mar. / abr. 1996.

REVISTA EXAME. São Paulo: Abril, n. 604, p. 30, marc. 1995.

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