Revista FIM - Edición 1

AEM – Asociación Española de Mantenimiento ACIEM – Asociación Colombiana de Ingenieros ABRAMAN – Asociación Brasileña de Mantenimiento ACMI – Asociación Chilena de Mantenimiento Industrial APMI – Asociación Portuguesa de Mantenimiento Industrial AEMA – Asociación Peruana de Mantenimiento y Gestión de Activos ASBOMAN – Asociación Boliviana de Mantenimiento ASEINMA – Asociación Ecuatoriana de Ingeniería de Mantenimiento CAM – Comité Argentino de Mantenimiento

EL MANTENIMIENTO DE EDIFICIOS Y EL AGREGADO DE VALOR CORPORATIVO Autor: Armando Negrotti - Ingeniero Industrial, UCA Presidente del Comité Argentino de Mantenimiento (CAM)

Resumen Los edificios sin mantenimiento reflejan en forma ineludible el paso del tiempo y la consecuente pérdida de valor corporativo. Este proceso, que no ha sido ajeno a ninguna nación en su evolución ha tenido diferente respuesta en el contexto de los países.

USA y los países europeos mantuvieron el liderazgo en materia de atención recurriendo a los mecanismos que les proporcionó el Facility Management, lo que dio impulso a un esquema de participación de empresas privadas que les proveyeron los servicios para atender a su infraestructura.

Los países de Latinoamérica, más inmersos en problemas típicos de su estructura económica y social, postergaron la importancia de atender el ciclo de vida de sus activos inmobiliarios, en especial en ámbitos públicos, y sufrieron las consecuencias de tener que convivir con edificios fuera de los estándares de calidad que hoy son aceptados mundialmente.

En las últimas dos décadas, las empresas de prestación de servicios privadas fueron desembarcando en Latinoamérica proponiendo una amplia gama de esquemas de prestación para mejorar los mantenimientos de los edificios y mejorar en la calidad de los servicios e infraestructura ofrecidos, incluyendo temas ligados a energía y comunicaciones.

Paralelamente, los gobiernos nacionales y estaduales tuvieron la oportunidad de reglamentar los esquemas de Asociación Público Privada, por los cuales, las entidades estatales pueden encargar a un inversionista privado el diseño y construcción de una infraestructura y sus servicios asociados, o su construcción, reparación, mejoramiento o equipamiento, actividades todas estas que involucra la operación y mantenimiento de dicha infraestructura.

Estos esquemas ofrecidos con el objeto de operar y mantener, pero también de mejorar la infraestructura edilicia pública o privada recibió diferentes grados de aceptación en Latinoamérica, dependiendo de las características regionales o de las circunstancias políticas en que los gobiernos enfrentaban la toma de tal decisión.

En este estado de las cosas, las herramientas que provee el Facility Management brindan, en cualquiera de las alternativas planteadas, múltiples maneras de encausar los servicios y evaluar las prestaciones, en relación con las condiciones de la contratación: cumplimiento de la disponibilidad, 1

los niveles requeridos de servicio, estándares de calidad, garantía de continuidad, confiabilidad, seguridad, cuidado de medio ambiente y otros elementos que se consideren necesarios para el desarrollo de las actividades comprometidas.

Los elementos de medición utilizados por el FM son los indicadores. Definir especificaciones de servicios e indicadores de resultados predetermina las tareas a ser desempeñadas y/o los resultados a ser alcanzados por un producto o servicio y condiciona a la empresa prestadora a incorporar experiencia, conocimientos, equipos y tecnología para mantenerse dentro de los parámetros establecidos e, incluso, la limita en la medida que los pagos que perciba estén atados a los resultados alcanzados.

La impronta de los edificios corporativos Un edificio corporativo tiene por misión acompañar la expresión de los valores y principios que tienen las empresas. Todo aquel que tenga algo que ver con la organización (trabajadores, competidores, clientes, etc.) debe poder reconocer su identidad corporativa en forma clara y determinada a través de lo que el inmueble expresa.

El Palacio Barolo es, si se quiere, uno de los primeros edificios de la Ciudad de Buenos Aires donde el edificio expresa la idea corporativa de su propietario. El industrial textil Luis Barolo, en la primera década del siglo XX, contrata al arquitecto italiano Mario Palanti para diseñar un edificio de oficinas que albergara, en los tres pisos inferiores, la administración de su empresa, y le permitiera alquilar el resto.

La misión corporativa del edificio, leyéndolo en términos de nuestros días: “crear un ámbito de trabajo dónde diversificar sus negocios, que remita a la herencia italiana, aportando estabilidad y coherencia en las operaciones de la empresa al permitir que sus clientes y proveedores ocupen oficinas en el mismo inmueble”.

El proyecto en manos del Arq. Palanti se traduce en un edificio de estilo gótico veneciano que combina la arquitectura religiosa hindú, dedicado a Dante Alighieri y a su poema: la Divina Comedia, dividido en tres partes: la planta baja es el Infierno, los primeros 14 pisos, el Purgatorio, los pisos más altos, el Paraíso, y Dios, representado en el faro que iluminaba las noches de Buenos Aires, con sus 300.000 bujías, desde sus 100 metros de altura.

Fue, para su inauguración en 1923, la construcción más alta de Buenos Aires, las múltiples referencias al Dante y a su obra acunaban el sueño de su propietario de convertirlo en mausoleo eterno de las cenizas del poeta ícono de la cultura italiana.

La muerte de Barolo un año antes de la inauguración de su obra frustró su loco proyecto y el Dante siguió descansado en Ravena, pero su bendita locura dotó a nuestra ciudad de un edificio que se ha convertido en leyenda y en monumento histórico nacional desde 1997.

El Palacio Barolo mantuvo su primacía como rascacielos de Buenos Aires hasta 1935, año de inauguración del Edificio Kavanagh, inmueble que con sus 120 metros de altura sus terrazas escalonadas y sistema de aire acondicionado centralizado se convirtió en el edificio de viviendas de lo más destacado de la sociedad porteña de la época.

Los edificios con poco mantenimiento reflejan en forma ineludible el paso del tiempo y la 2

consecuente pérdida de valor corporativo y el Palacio Barolo no fue una excepción, su esplendor fue languideciendo con el paso de las décadas, pero su excelente partido de plantas libres y distribución de sus 520 locales de oficina lo mantuvieron vigente, hasta que en los últimos años del siglo una nueva administración logra su renovación. Obviamente, no fue un edificio sustentable desde una mirada actual, fue un edificio construido para soportar estoicamente el paso del tiempo a través de selección de materiales y acabados nobles, pero no renovables.

Es en este punto, donde el concepto del ciclo de vida de los edificios, seguramente Palenti no lo tuvo en cuenta en su proyecto, toma vigencia en relación a su posibilidad de sobrevida. El arquitecto, fiel a los cánones de su época, construyó un edificio que lo perpetuara en el tiempo sin pensar en manos de quién, con el correr de los años, caería su operación y mantenimiento y mucho menos cuál podría ser su destino futuro.

La ventaja de los edificios en comparación con los seres vivos es que los primeros aceptan renovaciones, mientras que los segundos, para alejarse de una muerte segura, sólo pueden confiar en una buena operación y un mantenimiento consecuente.

Las etapas que podemos reconocer en relación al ciclo de vida de un edificio son: Diseño, Proyecto, Construcción, Explotación (Operación y antenimiento), Rehabilitación y Enajenación (venta/cambio de uso).

Una buena operación y mantenimiento pueden permitir extender el ciclo de vida de explotación pero, bajo ninguna circunstancia, que el inmueble se adapte a los nuevos requerimientos de la tecnología y, aún menos, a las imposiciones de un cambio de uso que implique un mayor confort para los usuarios.

Hoy los requerimientos corporativos han cambiado, se exigen condiciones ambientales, tecnológicas y personales que permitan incrementar la satisfacción y productividad de sus ocupantes dentro de un ambiente de máximo confort y seguridad, que además sea confiable y efectivo en costos y dentro del cual la organización pueda alcanzar sus objetivos de negocios a través de la optimización de cuatro elementos: estructura, sistemas, servicios y gestión.

La palabra que hoy define los nuevos edificios corporativos es flexibilidad, que es la condición que se requiere para adaptarse a las nuevas tecnologías y esa flexibilidad es la que deben aportar las facilities que se definan para rehabilitar los edificios: Instalaciones de Aire Acondicionado, Eléctricas, Iluminación y Comunicaciones.

El análisis post ocupacional de la posibilidad de incorporación de facilities sumada a la de un cambio de diseño sustentable son las que nos permitirán establecer si un edificio está en condiciones de rehabilitarse.

Cuando uno camina por la “españolísima” Avenida de Mayo o por nuestra “afrancesada” Diagonal Norte y mira los vetustos edificios construidos casi un siglo atrás, se pregunta: cuántos de ellos están en condiciones de rehabilitarse convenientemente y cuántos no pasarían la evaluación post ocupacional y deberían cambiar su destino. No obstante, generalmente esta evaluación no se hace y los edificios se rehabilitan a medias para continuar deficitariamente con su destino.

Los países europeos mantuvieron el liderazgo en materia de rehabilitar sus maravillosos edificios y tienen muy analizados los mecanismos que les permite el futuro de sus joyas arquitectónicas 3

cuando se encuentran frente a esta disyuntiva.

Los edificios públicos y su rehabilitación Argentina, al igual que otros países de Latinoamérica, más inmersos en problemas típicos de su estructura económica y social, postergaron la importancia de atender el ciclo de vida de sus activos inmobiliarios, en especial en ámbitos públicos, y sufren las consecuencias de tener que convivir con edificios fuera de los estándares de calidad que hoy son aceptados mundialmente.

Los escenarios planteados por algunos edificios de la administración pública, en los que me toco en suerte participar profesionalmente, ponen de manifiesto que no existen criterios uniformes para proveer a su rehabilitación y que la decisión en actuar sobre la sustentabilidad de los mismos o de mantener sus condiciones históricas depende más de la idoneidad de los profesionales actuantes que del organismo público que decide la misma.

El principal concepto a tener en cuenta es que la rehabilitación de los edificios debe reconciliarlos con el medio ambiente y esta no es una prioridad al momento de decidir el cambio de destino de un inmueble.

Por lo general, prima la necesidad de contar con espacio físico, para mudar empleados supernumerarios de edificios colmados, sobre el impacto que tal traslado pueda tener sobre el nuevo emplazamiento y sobre el diseño del mismo.

El primer caso de análisis, el actual edificio de la Superintendencia de Seguro de Salud, que desde fines de la década del ’90 ocupa un inmueble, inaugurado en 1926, que supo albergar las oficinas de la ex Compañía de Seguros Sud-America, diseñado por los Arqs. Albert Desiré Guilbert y Eugene Gantner, donde pudo constatarse que la ocupación del edificio se hizo con una mínima intervención del inmueble en áreas directivas, pero sin avanzar con un plan maestro que permitiera planificar su puesta en valor. En esas circunstancias la mudanza del personal se realizó a un edificio donde los elevadores presentaban fallas reiteradas y donde la provisión de refrigeración se realizaba por equipos de pared o ventana, que con poco criterio estético y sin el menor cuidado por el valor histórico del frente del edificio, sus anteriores ocupantes habían instalado a destajo.

No fueron mejores las soluciones que se intentaron para dotar a algunos sectores de acondicionamiento de aire central: las instalaciones se realizaron sin respetar artesonados en cielorrasos y muros, completando el impiadoso deterioro de filtraciones pluviales que anegaba locales impidiendo su funcionamiento. En otros casos se optó por la colocación de equipos splits en balcones y antepechos de ventanas, lo que completó el aquelarre visual de las fachadas contribuyendo a la posibilidad de desprendimientos de revoque o partes de balcones, saledizos, antepechos y cerramientos, entre otros elementos que lo componen.

En síntesis, la rehabilitación del edificio en nada contribuyó a la mejora esperable en el uso de materiales y acabado, ni a la calidad del ambiente interno y del confort de sus ocupantes, ni a la eficiencia en el uso de la energía, agua o “facilities”, con lo cual, tampoco contribuyó a optimizar su operación y el mantenimiento futuro.

El segundo caso de análisis, lo constituye el Hospital Neurosiquiátrico Braulio Moyano, un hospital que tiene sus orígenes en el Buenos Aires “Gran Aldea”, que se asienta en los terrenos que aún conservan restos de los cuarteles de los míticos mazorqueros de Rosas y donde, al promediar el 4

siglo XIX, la Sociedad de Damas de Beneficencia siguiendo las filosofías de la época, en cuanto al tratamiento de enfermos mentales, deciden la construcción de un hospital que toma el modelo pabellonado de los hospitales franceses, cuya obra demandaría 40 años.

El hospital, destinado a una población femenina, atravesó íntegramente el siglo XX con pocas modificaciones en los centenarios edificios y totalmente olvidado de la realización de un mantenimiento digno.

Hacia 2005 las elegantes edificaciones de otra época estaban destruidas y a todas luces inhabitables, es entonces, cuando numerosas acciones judiciales obligan al Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires a intervenir el Hospital y se crea un equipo de trabajo para que en tiempo record pusiera en valor las deterioradas instalaciones. La reacción fue inmediata y los proyectos buscaron dotar a los distintos pabellones de instalaciones de confort, sustentables y seguras, conservando los criterios de diseño arquitectónicos que habían considerado los arquitectos del siglo XIX. No obstante, la urgencia requerida por la acción jurídica y la presión política y de la prensa obligaron a ejecutar la rehabilitación sin hacerse la pregunta más importante: ¿Era la remodelación de esos edificios lo más conveniente para el abordaje de los nuevos tratamientos neurosiquiátricos del siglo XXI? o hubiera sido conveniente desempolvar los proyectos de otro tipo de edificios que se adaptaban mucho más a los nuevos modelos de tratamiento y destinar esos pabellones a otros usos.

El tercer caso al que nos vamos a referir es el de la Escuela de Jardinería ubicada en el Parque Avellaneda de la Ciudad de Buenos Aires, un edificio con reminiscencias egipcias inaugurado en 1925 que constituyó la primera pileta solarium de la Ciudad y dónde la presión de la comunidad exigió la instalación de esa escuela.

El edificio, bajo ningún aspecto estaba preparado para tal uso y los arquitectos que proyectaron la remodelación tuvieron que esmerarse para lograr el objetivo de crear aulas en espacios internos al límite de la seguridad y el confort y un patio removible en el espacio tradicionalmente ocupado por el natatorio, amalgamando las modificaciones con el proyecto original y sin contradecir los criterios que establecía la Dirección de Patrimonio que velaba por mantener el edificio dentro de esas pautas de diseño.

Trabajar profesionalmente con el ciclo de vida también implica decir que no corresponde una remodelación y proponer un justificado cambio de uso e incluso la demolición de un edificio cuando se considere que por falta de un mantenimiento adecuado, los costos de renovación son tan altos, que el proyecto se hace inviable.

Los proyectos sustentables En las últimas dos décadas, las empresas de prestación de servicios privadas fueron desembarcando en Argentina y Latinoamérica proponiendo una amplia gama de esquemas de prestación para mejorar los mantenimientos de los edificios y mejorar en la calidad de los servicios e infraestructura ofrecidos, incluyendo temas ligados a energía y comunicaciones.

Bajo estos esquemas de operación y mantenimiento la extensión del ciclo de vida es optimizable si se instrumentan las herramientas que provee el Facility Management para encausar los servicios y evaluar las prestaciones dentro de las condiciones de la contratación convenidas: cumplimiento de 5

la disponibilidad, los niveles requeridos de servicio, estándares de calidad, garantía de continuidad, confiabilidad, seguridad, cuidado de medio ambiente y otros elementos que se consideren necesarios para el desarrollo de las actividades comprometidas.

Gestionar edificios en forma sustentable es posible si en el esquema de puesta en marcha o rehabilitación no sólo se considera el recurso físico, sino también se concientiza al recurso humano.

Es tan importante mejorar las prestaciones medioambientales como profesionalizar el conocimiento del personal; conservar recursos irremplazables como formar gente en el uso de herramientas de gestión; cumplimiento de políticas medioambientales como alentar el liderazgo y la innovación; reducir los residuos producidos como mejorar la motivación y la comunicación, porque todo eso optimiza los costos.

En México los gobiernos nacionales y estaduales tuvieron la oportunidad de reglamentar los esquemas de Asociación Público Privada, por los cuales, las entidades estatales pueden encargar a un inversionista privado el diseño y construcción de una infraestructura y sus servicios asociados, o su construcción, reparación, mejoramiento o equipamiento, actividades todas estas que involucra la operación y mantenimiento de dicha infraestructura.

Los elementos de medición utilizados por el FM son los indicadores. Definir especificaciones de servicios e indicadores de resultados predetermina las tareas a ser desempeñadas y/o los resultados a ser alcanzados por un servicio y condiciona a la empresa prestadora a incorporar experiencia, conocimientos, equipos y tecnología para mantenerse dentro de los parámetros establecidos e, incluso, la limita en la medida que los pagos que perciba estén atados a los resultados alcanzados.

Bajo estos esquemas, de gran vigencia en Europa, en el futuro será mucho será mucho más simple extender los ciclos de explotación de los inmuebles e incluso proveer a su rehabilitación.

La principal ventaja de los esquemas de PPS es la oportunidad de toma de control del edificio por parte del operador, puesto que de su aparición temprana dependerá la extensión del ciclo de vida del edificio. El momento de salida al campo de juego será el que le permitirá participar en el Comissioning (Recepción del edificio e instalaciones), en el diseño del Plan Operativo y en el Plan de Gestión de Activos.

Armando Negrotti - Ingeniero Industrial, UCA Presidente del Comité Argentino de Mantenimiento (CAM) Presidente de la Federación Iberoamericana de Mantenimiento (FIM) – Período: 2007-2009 Representante FIM - Global Forum on Maintenance & Asset Management – GFMAM (2009-2011) Asesor de Mantenimiento y Facility Management en Empresas Industriales, Edificios Corporativos, Industriales y de Salud. Consultor en diversos proyectos de reconversión del mantenimiento en hospitales y edificios del Gobierno de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires (2002 – 2008) 6

Con anterioridad se desempeñó como Gerente de Operaciones de Instituciones de Salud y empresas de Tercerización de Servicios (1986 – 2004) En el ámbito industrial, fue ejecutivo en las áreas de mantenimiento y abastecimiento de empresas sidero-metalúrgicas (1973 – 1985) Académicas: Miembro de Comisión Directiva de la Asociación Argentina de Arquitectura e Ingeniería Hospitalaria (AADAIH) (2004 – actual) Director de Diplomatura de Gestión de Servicios y Mantenimiento en Instalaciones de Edificios (Facility Management Program) – Universidad Austral – (Versiones Presencial FMP y on line FMPe) Director de Diplomatura de Planificación y Control de Mantenimiento Hospitalario – Comité Argentino de Mantenimiento (CAM) / Consejo Profesional de Ingenieros Mecánicos y Electricista (COPIME) Profesor de Facility Management en distintos posgrados en Universidad Austral, Universidad Favoloro, Universidad Isalud – AADAIH / Universidad de Lanús Datos personales: Armando Negrotti Comité Argentino de Mantenimiento Email: armandonegrotti@fibertel.com.ar Teléfono oficina: 0054 11 4772 8179 Celular: 0054 911 4422 8709

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LA CONTRATACIÓN DE SERVICIOS Autor: Patricio Concha Ivani - Ingeniero Civil Industrial Asociación Chilena de Mantenimiento Industrial (ACMI)

Personas y empresas, incluidos gobiernos, adquieren servicios de todo tipo, algunos resultan hoy sorprendentes. Tal es el caso de un gobierno que contrata a empresas externas para sus servicios secretos.

Hoy no sólo las empresas contratan. Las personas también lo hacen y cada día recurren más a éste procedimiento para satisfacer sus más variadas necesidades.

Por ello conocer las partes de la licitación o las características de un contrato debe merecer toda la atención, más aún para quienes trabajan en empresas de servicios o mantenimiento.

En general las etapas que deben cumplirse son: preguntas claves, ventajas y desventajas, tipos de licitación, tipos de contratos, selección de empresas, preparación de bases técnicas y administrativas, evaluación técnica y económica, selección, elección, firma del documento, control de la ejecución, y cierre del contrato Licitación de Servicios. ¿Una oportunidad o un problema?

La Contratación de Servicios (Contratación a terceros o Outsourcing) se inicia cuando la empresa decide dedicarse a la razón principal de su actividad (Core Bussines) y no intervenir en actividades que pueden desarrollar otras personas u organizaciones. También se puede decir cuando la empresa dirige su atención a actividades más rentables y no desperdicia dinero y personal en trabajos que pueden hacer otros más conocedores del oficio.

Esta actitud de las empresas ha tenido un incremento sostenido en medio de opiniones que promueven el sistema y otros que la rechazan.

Dicho en palabras simples. Me dedico a lo importantes y trascendente, a lo que me interesa. A lo más rentable. Las otras actividades que lo realicen otros con más conocimientos, experiencia y eficiencia en el tema.

Así se han ido traspasando a otras compañías diferentes funciones que antes eran propias.

Podemos señalar: contabilidad, alimentación, aseo, transporte de mercancías, productos y personal, vigilancia, pago de sueldos y salarios, atención médica, construcción, equipos computacionales, colocación de explosivos, mantenimiento, etc., etc., Por ejemplo, es muy común, y podemos observar en nuestra vida diaria, que cuando vamos a algún lugar por un trámite, servicio o información quienes nos atienden ya sean: vigilantes, 8

recepcionistas, cajeros o telefonistas no pertenecen a la empresa principal. Están ahí prestando un servicio. Su empleador es un tercero.

Otro caso, muy similar al anterior ocurre con compañías que proporcionan a los hogares los suministros de electricidad, televisión por cable, Internet, teléfono, para controlar los servicios.

Hoy, al parecer, cualquier labor puede ser contratada externamente, aún aquellas que parecen incomprensibles Un ejemplo actual refleja lo que señalo Edwards Snowden, ciudadano norteamericano está actualmente en Moscú. Espera un salvoconducto para asilarse y evitar la detención de los organismos de seguridad, de su país. La “hazaña” de Edwards fue entregar a los diarios The Guardian y The Washington Post los planes secretos de NSA(National Security Agency) y con ello provocar un terremoto de marca mayor en el mundo .

Edwards pertenecía a Booz Allen Hamilton una consultora con oficinas en varios países del mundo y que es uno de los contratistas de la National Security Agency Según cifras dadas a conocer el 30% del personal de Inteligencia en EE.UU pertenece a una empresa privada. 1,400,000 personas tenían acceso a archivos “top secret” el 34%(483.000)son empleados de empresas externas. Edwards Snowden era uno de ellos. ¿Qué les parece?

La decisión de contratar a una empresa externa o realizar lo que se necesita con personal propio merece un análisis detenido y acucioso. Estudiar las ventajas y desventajas implica observar detenidamente el asunto.

Todas las empresas buscan beneficios, mejor calidad, menor costo, disminución de tiempo, maximizar la producción.

Algunas preguntas iniciales y nombrar ciertas actividades permitirán encadenar el proceso.

• • • • • •

Ventajas y desventajas de tercerizar.

Actividades a tercerizar.

Tipos de licitación.

Tipos de contratos.

Selección de empresas, con capacidades e interés en dar el servicio Otras.

Actividades para el proceso: • Preparación de Bases Técnicas, Administrativas y Medición y Pago • Establecer criterios para la evaluación Técnica y Económica.

• Generar tipo.de Contrato • Otras.

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Actividades para el contrato: • Protocolización de Firma del Contrato, • Incorporación de los recursos.

• Control de la ejecución.

• Cierre del contrato.

Por ello para iniciar el proceso de licitación en forma sistemática es imprescindible dar respuesta a lo que llamo Preguntas Cruciales. ¿Qué quiero contratar?

Si es mantenimiento: ¿comprar? ¿operar? ¿instalar? ¿reparar? ¿arrendar? ¿inspeccionar? ¿mantener? ¿tengo personal adecuado? ¿debe ser el fabricante? ¿pierdo la garantía del equipo? ¿quién certifica? ¿quién responde?

Conviene estudiar las ventajas y desventajas de la situación planteada.

Ventajas.

Dedicarse al Core Bussiness Disminuir los costos.

Los costos fijos se transforman en variables.

Se flexibilizan los recursos.

Mejoran los resultados.

Falta de conocimiento y medios técnicos.

Desventajas Mayores costos.

Pérdida de competitividad.

Pérdida del conocimiento (know how) Inconvenientes de la subcontratación.

Pérdida del control.

Riesgos de “extranjeros”(personal de otras empresas) Tomada la decisión de contratar deberá revisar si tiene presupuesto para realizar la inversión cualquiera que esta sea.

A continuación sugiero preparar un calendario con todas las actividades que comprenden la licitación y el tiempo asignado a cada una de ellas para su cumplimiento. Así se analizará el tipo de licitación: pública, privada, nacional, internacional y el tipo de contrato: según la forma de pago o por el alcance.

Si es por forma de pago este podrá ser por precio, por cantidad y por costo. En segundo por alcance, entendiendo por este, la descripción del trabajo que será ejecutado. Sólo cito tres a modo de información solamente, son más.: Ingeniería, Adquisiciones, Construcción (EPC); luego incluyendo la Administración (EPCM) y llave en manos (TK) Selección de las empresas que pueden participar estudiando sus antecedentes financieros, experiencia en el rubro, índices de accidentes, etc, Simultáneamente los organismos pertinentes (Administración, Construcción, Ingeniería) prepararán las Bases Administrativas y Técnicas para 10

llamar a licitación y se propondrá la Planilla de Evaluación Técnica con sus ponderaciones y porcentajes. Esta servirá para hacer internamente la evaluación de las ofertas junto con los hitos o puntos de referencia para ejercer el control y consecuentemente con los pagos por el avance.

Las empresas participantes serán evaluadas técnica y económicamente Terminado esta etapa se procederá a recomendar a la empresa que ha presentado la propuesta más conveniente.

Mientras se realizan los trabajos se ejercen los controles que están señalados en las Bases Técnicas. Terminado el servicio y recibido a plena satisfacción del contratante se procede al cierre de contrato desde el punto de vista Administrativo, Técnico y Comercial.

Bibliografía Outsourcing de Brian Rothery y Ian Robertson.

Editorial Limusa S.A. de C.V Grupo Noriega Editores Hecho en Mexico ISBN 968-18-5312-1 Patricio Concha Ivani Ingeniero Civil Industrial Asociación Chilena de Mantenimiento Industrial(ACMI)

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MEDICIÓN EN TIEMPO REAL DEL OEE (OVERALL EQUIPMENT EFECTIVENESS) EN MAQUINAS DE PRODUCCIÓN DE ALIMENTOS Autor: Ing. Oscar Omar Carrasco Agraces Presidente de ASEINMA

1. RESUMEN Hoy en día es prioridad disminuir a cero nuestras paradas imprevistas, fallas, avería, desperfectos en la producción y conseguir que las empresas sean más competitivas; a través de la medición en tiempo real del OEE utilizando los PLC´s de la marca Siemens se logra medir, lo que ayuda a gestionar y mejorar utilizando una buena estrategia de mantenimiento para logra mantener una producción con los niveles más exigente a nivel mundial.

Palabras clave: OEE, Fallas, Producción, PLC, Mantenimiento 1. ABSTRACT Today is our priority diminish to zero unplanned downtime, failures, damage, damage to production and make businesses more competitive, through real-time measurement of OEE using PLC's Siemens brand is achieved measure, which helps to manage and improve using good maintenance strategy for a production can maintain the highest standards worldwide.

Key words: OEE, Failures, Production, PLC, Maintenance 2. INTRODUCCIÓN Aún hoy en día, muchas empresas de fabricación recolectan manualmente la información sobre la producción y los tiempos muertos, utilizando sistemas de recopilación basados en hojas de cálculo o registros de datos en papel. Esta metodología no sólo es obsoleta y requiere un enorme e intenso esfuerzo, sino que además, la inexactitud del registro implica que los datos no serán del 12

todo fiables. ¿De qué sirve a los jefes de producción tener información que no sólo es incorrecta sino que en la mayoría de los casos es inconsistente con otras fuentes de información? Los retardos en la trascripción y generación de informes representan una pérdida de tiempo muy valioso de producción, ya que las acciones correctoras se emprenden mucho más tarde que suceda el hecho.

Los conceptos de Efectividad Global del Equipamiento (OEE) en línea como herramienta de mejora continua, enmarcado en la industria de alimentos actual y su relación con la eficiencia energética; mide a diferencia de otros indicadores en un solo Ratio el porcentaje de efectividad de las máquinas y líneas con respecto a su máquina ideal equivalente; el cual es calculado combinando tres elementos asociados a cualquier proceso de producción: Disponibilidad, Rendimiento y Calidad. Esta clasificación proviene de la filosofía del TPM, en la que se definen “Seis Grandes Pérdidas”. Estas pérdidas hacen reducir el tiempo efectivo del proceso y la producción óptima a alcanzar y por lo tanto la elevación del costo de producción.

3. UNA HERRAMIENTA DE MEJORA, EL OEE (EFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIPO) El OEE es el acrónimo para Efectividad Global del Equipo (en ingles Overall Equipment Effectiveness) y muestra el porcentaje de efectividad de una máquina con respecto a su máquina ideal equivalente. La diferencia la constituyen las pérdidas de tiempo, las pérdidas de velocidad y las pérdidas de calidad.

El concepto de OEE nace como un KPI (Key Performance Indicator, en español Indicador Clave de Desempeño) asociado a un programa estándar de mejora de la producción llamado TPM (Total Productive Maintenance) La ventaja del OEE frente a otras razones es que mide, en un único indicador, todos los parámetros fundamentales en la producción industrial: la disponibilidad, la eficiencia y la calidad.

Tener un OEE de, por ejemplo, el 40%, significa que de cada 100 piezas buenas que la máquina podría haber producido, sólo ha producido 40.

Se dice que engloba todos los parámetros fundamentales, porque del análisis de las tres razones que forman el OEE, es posible saber si lo que falta hasta el 100% se ha perdido por disponibilidad (la maquinaria estuvo cierto tiempo parada), eficiencia (la maquinaria estuvo funcionando a menos de su capacidad total) o calidad (se han producido unidades defectuosas).

4. CÁLCULO DEL OEE El OEE resulta de multiplicar otras tres razones porcentuales: la Disponibilidad, la Eficiencia y la Calidad.

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OEE = Disponibilidad x Rendimiento x Calidad

Gráfico del OEE 5. CLASIFICACIÓN OEE El valor de la OEE permite clasificar una o más líneas de producción, o toda una planta, con respecto a las mejores de su clase y que ya han alcanzado el nivel de excelencia.

OEE

Calificativo Consecuencias <65% Inaceptable Importantes pérdidas económicas. Baja competitividad ≥65% <75% Regular Pérdidas económicas. Aceptable sólo si se está en proceso de mejora ≥75% <85% Aceptable Ligeras pérdidas económicas. Competitividad ligeramente baja ≥85% <95% Buena Buena competitividad. Entramos ya en valores considerados ‘World Class’ ≥95% Excelente Competitividad excelente

La OEE es la mejor métrica disponible para optimizar los procesos de fabricación y está relacionada directamente con los costes de operación. La métrica OEE informa sobre las pérdidas y cuellos de botella del proceso y enlaza la toma de decisiones financiera y el rendimiento de las operaciones de planta, ya que permite justificar cualquier decisión sobre nuevas inversiones.

Además, las previsiones anuales de mejora del índice OEE permiten estimar las necesidades de personal, materiales, equipos, servicios, etc. de la planificación anual. Finalmente, la OEE es la métrica para cumplimentar los requerimientos de calidad y de mejora continua exigidos por la certificación ISO 9000.

La OEE considera 6 grandes pérdidas: 1 2 3 4 5 6

Paradas / Averías Configuración y ajustes Pequeñas paradas Reducción de velocidad Rechazos por puesta en marcha Rechazos de producción

Disponibilidad Rendimiento Calidad

Las dos primeras grandes pérdidas, Paradas/Averías y Ajustes, afectan a la Disponibilidad. Las dos siguientes Grandes Pérdidas; Pequeñas Paradas y Reducción de velocidad, afectan al Rendimiento y las dos últimas Grandes Pérdidas afectan a la Calidad.

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5.1. Disponibilidad Incluye:  Pérdidas de Tiempo Productivo por Paradas.  Pérdidas de Tiempo debidas a configuración y ajustes.

La Disponibilidad resulta de dividir el tiempo que la máquina ha estado produciendo (Tiempo de Operación: TO) por el tiempo que la máquina podría haber estado produciendo. El tiempo que la máquina podría haber estado produciendo (Tiempo Planificado de Producción: TPO) es el tiempo total menos los periodos en los que no estaba planificado producir por razones legales, festivos, almuerzos, mantenimientos programados, etc., lo que se denominan Paradas Planificadas Disponibilidad = (TO / TPO) x 100 Donde: TPO= Tiempo Total de trabajo - Tiempo de Paradas Planificadas TO= TPO - Paradas y/o Averías La Disponibilidad es un valor entre 0 y 1 por lo que se suele expresar porcentualmente.

5.2. Rendimiento Incluye:  Pérdidas de velocidad por pequeñas paradas.  Pérdidas de velocidad por reducción de velocidad.

El Rendimiento resulta de dividir la cantidad de piezas realmente producidas por la cantidad de piezas que se podrían haber producido. La cantidad de piezas que se podrían haber producido se obtiene multiplicando el tiempo en producción por la capacidad de producción nominal de la máquina.

La capacidad Nominal, Machine Capacity, Nameplate Capacity, Ideal Run Rate, Theoretical Rate: Es la capacidad de la máquina/línea declarada en la especificación (DIN 8743). Se denomina también Velocidad Máxima u Óptima equivalente a Rendimiento Ideal (Máximo / Óptimo) de la línea/máquina. Se mide en Número de Unidades / Hora En vez de utilizar la Capacidad Nominal se puede utilizar el Tiempo de Ciclo Ideal.

Tiempo de Ciclo Ideal, Ideal Cycle Time, Theoretical Cycle Time: Es el mínimo tiempo de un ciclo en el que se espera que el proceso transcurra en circunstancias óptimas.

Tiempo de Ciclo Ideal = 1 / Capacidad Nominal La Capacidad Nominal o tiempo de Ciclo Ideal, es lo primero que debe ser establecido. En general, esta Capacidad es proporcionada por el fabricante, aunque suele ser una aproximación, ya que puede variar considerablemente según las condiciones en que se opera la máquina o línea. Es mejor realizar ensayos para determinar el verdadero valor. La capacidad nominal deberá 15

ser determinada para cada producto (incluyendo formato y presentación). Pueden presentarse dos casos: a) Existen datos. Será el valor máximo especificado por el OEM para la máquina o línea. b) No existen datos. Se elige entonces como valor el correspondiente a las mejores 4 horas de un total de 400 horas de funcionamiento.

El valor será siempre el referido al producto final que sale de la línea.

Tiene en cuenta todas las pérdidas de velocidad (breakdowns). Se mide en tanto por 1 o tanto por ciento del ciclo real o capacidad real con respecto a la ideal.

Rendimiento = Tiempo de Ciclo Ideal / (Tiempo de Operación / Nº Total Unidades) ó Rendimiento = Nº Total Unidades / (Tiempo de Operación x Velocidad Máxima) El Rendimiento es un valor entre 0 y 1 por lo que se suele expresar porcentualmente.

5.3. Calidad Incluye:  Pérdidas por Calidad.

Disminuye la pérdida de velocidad. El tiempo empleado para fabricar productos defectuosos deberá ser estimado y sumado al tiempo de Paradas, Downtime, ya que durante ese tiempo no se han fabricado productos conformes.

Por tanto, la pérdida de calidad implica dos tipos de pérdidas:  Pérdidas de Calidad, igual al número de unidades malas fabricadas.  Pérdidas de Tiempo Productivo, igual al tiempo empleado en fabricarlas la unidades defectuosas.

Y adicionalmente, en función de que las unidades sean o no válidas para ser reprocesadas, incluyen:  Tiempo de reprocesado.  Coste de tirar, reciclar, etc. las unidades malas.

Tiene en cuenta todas las pérdidas de calidad del producto. Se mide en tanto por uno o tanto por ciento de unidades no conformes con respecto al número total de unidades fabricadas.

Nº de unidades Conformes Calidad = Q = Nº de unidades Conformes/Nº unidades Totales Las unidades producidas pueden ser Conformes, buenas, o No Conformes, malas o rechazos. A veces, las unidades No Conformes pueden ser reprocesadas y pasar a ser unidades Conformes.

La OEE sólo considera Buenas las que se salen conformes la primera vez, no las reprocesadas.

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Por tanto las unidades que posteriormente serán reprocesadas deben considerarse Rechazos, es decir, malas.

Por tanto, la Calidad resulta de dividir las piezas buenas producidas por el total de piezas producidas incluyendo piezas retrabajadas o desechadas.

La Calidad es un valor entre 0 y 1 por lo que se suele expresar porcentualmente.

Detalle del OEE 6. EJEMPLO DE CÁLCULO DEL OEE Vamos a calcular como ejemplo el OEE Real de una línea de producción, durante un turno de 8 horas, que tiene una capacidad productiva de 1.000 piezas/hora.

A modo de ejemplo, consideraremos que la línea produce piezas durante sólo 6 horas (disponibilidad del 75%), que fabrica una media de 700 piezas/hora (rendimiento del 70%), y que al finalizar el turno ha fabricado 168 piezas defectuosas (calidad del 96%):

Cuadro del Calculo OEE Aunque cada parámetro individualmente no pueda parecer muy significativo, al calcular el OEE del 50% nos damos cuenta que estamos consiguiendo sólo la mitad del resultado esperado, es decir, tenemos un margen de mejora productiva de nuestra línea del 50%.

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7. OEE Y SU RELACIÓN CON EL TPM Al mismo tiempo, el OEE analiza y califica los diferentes tipos de pérdidas que pueden producirse en un proceso productivo. Esta clasificación proviene de la misma manera del TPM, en el que se definen “Seis Grandes Pérdidas”. Estas pérdidas hacen reducir el tiempo efectivo de proceso y la producción óptima a alcanzar.

La pérdida de tiempo se define como el tiempo durante el cual la máquina debería haber estado produciendo pero no lo ha estado: Ningún producto sale de la máquina. Las pérdidas son: 7.1. Averías (Primera Pérdida): Un repentino e inesperado fallo o avería genera una pérdida en el tiempo de producción. La causa de esta disfunción puede ser técnica u organizativa (por ejemplo; error al operar la máquina, mantenimiento pobre del equipo). El OEE considera este tipo de pérdida a partir del momento en el cual la avería aparece.

7.2. Esperas (Segunda Pérdida): El tiempo de producción se reduce también cuando la máquina está en espera. La máquina puede quedarse en estado de espera por varios motivos, por ejemplo; debido a un cambio, por mantenimiento, o por un paro para ir a merendar o almorzar. En el caso de un cambio, la máquina normalmente tiene que apagarse durante algún tiempo, cambiar herramientas, útiles u otras partes. La técnica de SMED (en ingles Single Minute Exchange of Die; en español técnica de paradas al estilo fórmula uno para realizar un abastecimiento/cambios necesarios) define el tiempo de cambio como el tiempo comprendido entre el último producto bueno del lote anterior y el primer producto bueno del nuevo lote. Para el OEE, el tiempo de cambio es el tiempo en el cual la máquina no fabrica ningún producto.

7.3. Disminución de Rendimiento Pérdidas de Velocidad: Una pérdida de velocidad implica que la máquina está funcionando pero no a su velocidad máxima. Existen dos tipos de pérdidas de velocidad: 7.3.1. Microparadas (Tercera Pérdida): Cuando una máquina tiene interrupciones cortas y no trabaja a velocidad constante, estas microparadas y las consecuentes pérdidas de velocidad son generalmente causadas por pequeños problemas tales como bloqueos producidos por sensores de presencia o agarrotamientos en las cintas transportadoras. Estos pequeños problemas pueden disminuir de forma drástica la efectividad de la máquina.

En teoría las microparadas son un tipo de pérdida de tiempo. Sin embargo, al ser tan pequeñas (normalmente menores de 5 minutos) no se registran como una pérdida de tiempo.

7.3.2. Velocidad Reducida (Cuarta Pérdida): La velocidad reducida es la diferencia entre la velocidad fijada en la actualidad y la velocidad teórica o de diseño. En ocasiones hay una considerable diferencia entre lo que los tecnólogos consideran que es la velocidad máxima y la velocidad máxima teórica. En muchos casos, la velocidad de producción se ha rebajado para evitar otras pérdidas tales como defectos de calidad y averías. Las pérdidas debidas a velocidades reducidas son por tanto en la mayoría de los casos ignoradas o infravaloradas.

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7.4. Pérdidas de Calidad (Disminución de Calidad): La pérdida de calidad ocurre cuando la máquina fabrica productos que no son buenos a la primera. Se pueden diferenciar dos tipos de pérdidas de calidad: 7.4.1. Desechos (Scrap) (Quinta Pérdida): Desechos son aquellos productos que no cumplen los requisitos establecidos por calidad, incluso aquellos que no habiendo cumplido dichas especificaciones inicialmente puedan ser vendidos como productos de calidad menor. El objetivo es “cero defectos”. Fabricar siempre productos de primera calidad desde la primera vez.

Un tipo específico de pérdida de calidad son las pérdidas en los arranques. Estas pérdidas ocurren cuando:  Durante el arranque de la máquina, la producción no es estable inicialmente y los primeros productos no cumplen las especificaciones de calidad;  Los productos del final de la producción de un lote se vuelven inestables y no cumplen las especificaciones;  Aquellos productos que no se consideran como buenos para la orden de fabricación y, consecuentemente, se consideran una pérdida.  Normalmente este tipo de pérdidas se consideran inevitables. Sin embargo, el volumen de estas puede ser sorprendentemente grande.

7.4.2. Retrabajo (Sexta Pérdida): Los productos retrabajados son también productos que no cumplen los requisitos de calidad desde la primera vez, pero pueden ser reprocesados y convertidos en productos de buena calidad. A primera vista, los productos retrabajados no parecen ser muy malos, incluso para el operario pueden parecer buenos. Sin embargo, el producto no cumple las especificaciones de calidad a la primera y supone por tanto un tipo de pérdida de calidad (al igual que ocurría con el scrap).

Debido a que se ha visto que la producción diaria no se corresponde con la situación ideal, es necesario mostrar las desviaciones y buscar la forma de eliminarlas. El conseguir y obtener de forma clara las Seis Grandes Pérdidas – la diferencia entre la situación ideal y la actual – es por tanto el primer paso para empezar a mejorar. Al utilizar una metodología estandarizada para medir las Seis Grandes Pérdidas, los tecnólogos pueden centrar su atención en las mismas para su eliminación ya que una vez conocidas no serán admisibles.

La mayoría de los sectores industriales utilizan métodos de medición para su maquinaria destinada a la producción. Cantidades como el tiempo disponible, las unidades producidas, y algunas veces las velocidad de producción suelen ser el objeto de estas mediciones. Estos métodos son herramientas útiles para aquellos que desean conocer qué produce la máquina.

8. BENEFICIOS La experiencia demuestra que aquellas empresas que implementan un Sistema OEE mejoran entre un 10% y un 20% su OEE durante los primeros 12 meses tras el despliegue. Las cifras 19

exactas varían y dependen de las características de su negocio, de su OEE inicial, de su forma de capturar datos en planta (automática) y de la atención prestada a la agenda de mejora.

Una importante empresa del sector alimentario calculó que una mejora del 1% de su OEE en una de sus líneas productivas equivalía a 27.000 Euros al año, y mejoró su OEE un 16% en 8 meses.

Proporciona el detalle de las causas raíz de las pérdidas productivas, siendo éste el punto de partida de la mejora de productividad de la planta. Entre otras, cuantifica:  Las pérdidas de Disponibilidad de las máquinas debido a averías y esperas (falta de material, personal, etc.).  Las pérdidas de Rendimiento debidas a micro-paradas y velocidades de máquina reducidas.  Las pérdidas por mala Calidad (chatarra y retrabajos).

Información en planta en tiempo real, visual y fácilmente comprensible. Se proporciona a los operarios información productiva relevante para el correcto desempeño de su trabajo.

Los informes automáticos personalizados dan poder a mandos intermedios y directivos, liberando además recursos para trabajar en análisis y mejoras, en lugar de dedicarlos a recoger y formatear la información.

Se solucionan los problemas de modo creativo y proactivo. El indicador OEE puede ser utilizado para monitorizar los resultados de proyectos piloto, antes de su despliegue amplio al resto de la planta productiva.

9. ESTRUCTURA OEE TIEMPO REAL OEE Tiempo Real está basado en un PLC y sensores de campo que miden la cantidad de productos fabricados por minutos, diseñado para capturar y mostrar en Tiempo Real el estado de las máquinas.

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Por un lado, OEE Tiempo Real captura las ineficiencias OEE de las máquinas de su empresa de modo rápido y fiable, reduciendo significativamente el costo de las capturas de datos tradicionales.

Por otro lado, proporciona a los operarios información sobre la eficiencia de sus máquinas y les guía en la resolución de los problemas, con objeto de que puedan adoptar acciones de mejora inmediatas.

9.1. OEE Panel Indicadores OEE Panel Indicadores está basado en HMI y Computadoras que proporciona en Tiempo Real gráficos instantáneos de la eficacia productiva de la empresa, analizada por planta, área, línea productiva, célula productiva, máquina y turno de trabajo.

Permitiendo a los usuarios identificar en Tiempo Real las causas raíz de las pérdidas OEE y profundizar en el análisis de los datos capturados de cada pérdida de forma inmediata.

OEE Panel Indicadores también muestra gráficamente las tendencias de eficacia de los procesos, a lo largo de diversos periodos de tiempo. También son de mucha ayuda al operador para introducir los códigos de fallas o causas de anomalías que será registrada en los informes.

9.2. OEE Informes OEE Informes a través de los computadores que proporciona un amplio abanico de informes OEE, diseñados a la medida de las necesidades de los usuarios y grupos específicos. Preparado para generar rápidamente los informes habituales en la gestión productiva de la planta, como son informes de eficacia del turno, diaria, semanal y mensual.

Además de todos estos informes prediseñados, OEE Informes dispone internamente de una potente herramienta de construcción de informes a través del uso del Scada Win CC, que simplifica a nuestros clientes la generación de sus propios informes personalizados utilizando el Principio de Pareto, teniendo como objetivo la identificación y solución del 80% de las incidencias de la máquina asociada, a través de la mejora del 20% de los problemas principales.

Por supuesto, todos estos informes pueden ser editados y exportados a formatos estándar como Excel, HTML y PDF, además de poder ser distribuidos electrónicamente a múltiples usuarios.

10. AUTOMATIZACIÓN INDUSTRIAL Automatización Industrial (automatización; del griego antiguo auto: guiado por uno mismo) es el uso de sistemas o elementos computarizados y electromecánicos para controlar maquinarias y/o procesos industriales sustituyendo a operadores humanos.

La automatización como una disciplina de la ingeniería es más amplia que un mero sistema de control, abarca la instrumentación industrial, que incluye los sensores y transmisores de campo, los sistemas de control y supervisión, los sistema de transmisión y recolección de datos y las aplicaciones de software en tiempo real para supervisar y controlar las operaciones de plantas o procesos industriales.

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Existen diferentes tipos de herramientas para la automatización como:  ANN - Artificial neural network  DCS - Distributed Control System  HMI - Human Machine Interface  SCADA - Supervisory Control and Data Acquisition  PLC - Programmable Logic Controller  PAC - Programmable automation controller  Instrumentación  Control de movimiento  Robótica

Pirámide de Automatización 10.1. Nivel Sensores y Actuador Integra los equipos situados a pie del proceso. Los aparatos de este nivel consultan a los finales de carrera y emisores de señal del proceso y controlan, siguiendo el programa establecido, los actuadores y señalizadores. A este nivel es donde se produce el control de la secuencia de conexión de los contactores y válvulas, los enclavamientos y las vigilancias para la protección del personal y de las máquinas, así como el registro de los avisos operativos y de perturbación.

10.2. Nivel de Campo o Control de Grupos de Automatización Contiene PLC que gestionan las áreas del proceso interrelacionadas tecnológicamente (por ejemplo: las líneas de montaje, líneas de transporte, máquinas complejas, etc.). Los datos procedentes de los PLC y equipos de los niveles de automatización superiores se distribuyen, acondicionan y transmiten oportunamente, en función de eventos, a los autómatas del nivel de mando y regulación. Los PLC del nivel de control de grupos recolectan datos y los comprimen para entregarlos a los autómatas y equipos de nivel superior. Así es posible recolectar, por ejemplo, datos para un listado de operación, a fin de registrar dicha información al final de un turno o para entregarlos a los niveles superiores de automatización para su evaluación estadística.

10.3. Nivel de Célula o Control de la Producción y Proceso Se gobierna la totalidad del proceso. En él se recolectan los datos adquiridos en los niveles inferiores, se memorizan y se acondicionan para su procesamiento en las computadoras del nivel de gestión de la empresa.

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En este nivel de automatización se visualizan todas las operaciones del proceso y se puede intervenir manualmente en el mismo. Se visualizan, listan y evalúan mensajes de operación y de perturbación.

10.4. Nivel Administrativo o de Gestión En este nivel, las computadoras se encargan de funciones administrativas y comerciales para todo el proceso. Estos entregan datos primarios (por ejemplo cantidad y tipo de productos a fabricar) a los equipos en los niveles inferiores y, partiendo de los datos adquiridos en dichos niveles, confeccionan estadísticas para los encargados de dirigir el proceso (por ejemplo, relaciones de productos fabricados, tasa de productos defectuosos, carga de máquinas, etc.).

El intercambio de datos entre los diferentes PLC y equipos de los niveles más bajos de automatización puede hacerse a través de la red local en bus (Modbus, Profibus, etc.). Ethernet es recomendable en los niveles superiores donde se intercambian grandes cantidades de datos.

Una red industrial debe cumplir con las siguientes características básicas: Optimizado - Alternativas de implementación para cada aplicación.

Estandarizado - Ethernet, Modbus, Profibus, AS-ínterface, OPC Abierto - Independencia del origen de tecnologías para los clientes.

Aceptado - Aplicaciones implementadas y probadas.

Orientado al futuro - Innovaciones permanentes y soporte.

La pirámide como modelo que divide funciones, sistemas y componentes de la automatización, en niveles jerárquicos, ya ha demostrado ser muy valiosa hace tiempo. La cantidad de niveles varía según el caso en que se aplique el modelo. Uno común toma una división en tres niveles: ERP (Planificación de Recursos de la Empresa), MES (Sistema de Ejecución de Manufactura) y controles (nivel de proceso y campo), según se muestra en la figura 1. El mantenimiento, y por lo tanto la gestión de activos de planta Online, se puede clasificar en niveles jerárquicos de la misma forma en que se divide la automatización.

Figura 1: Gestión de activos de planta Online en un solo sistema de control de procesos.

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Aunque la automatización y la gestión de activos de planta Online se ejecuten en el mismo sistema, la información se separa según los dos grupos de usuarios (operadores y técnicos de mantenimiento) para que ninguno de los grupos esté sobrecargado de información. Por lo tanto, una estación de mantenimiento (MS) complementa a una estación de operador (OS) (Figura 2).

En la estación del operador, este tiene acceso a toda la información relevante al proceso y puede intervenir de forma manual. Sin embargo, la información importante para el mantenimiento no se muestra a la estación del operador. La información de mantenimiento de todos los componentes de los equipos de automatización se junta y se presenta a los técnicos en la estación de mantenimiento. Se utilizan las mismas herramientas operativas y de monitoreo en las estaciones del operador y de mantenimiento, y sus filosofías operativas y de control son absolutamente idénticas. La única diferencia es que el contenido de la información está diseñado para ajustarse a las diferentes necesidades de los operadores y de los técnicos de mantenimiento.

Las mismas fuentes de información (dispositivos de campo) son relevantes para la automatización y para el mantenimiento.

Las funciones de automatización y las de gestión de activos están muy relacionadas porque, por ejemplo, el modo de operación actual de la planta influye en la evaluación del estado del activo.

Los datos de ingeniería para la automatización también se pueden utilizar para el mantenimiento.

El manipuleo del sistema se simplifica porque todo el personal de planta involucrado utiliza las mismas herramientas de ingeniería, operación y monitoreo de un solo sistema, en vez de trabajar con varios sistemas diferentes.

Figura 2: Separación de la información por grupo de usuarios 11. EFICIENCIA ENERGÉTICA Cuando la disponibilidad de recursos naturales y energéticos es cada vez menor, la necesidad de realizar un proceso de desarrollo sostenible para la sociedad hace que en toda actividad se busque la eficiencia, entendida como conseguir más y mejores resultados con menos recursos, lo cual se expresa en menores costos de producción.

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La Eficiencia Energética produce entre otras las siguientes ventajas: 1. Menores costos de producción, al consumir menos energía por unidad producida.

2. Contribuir al cumplimiento de las exigencias ambientales.

3. Mejorar la competitividad global.

4. Mayor capacidad de generación disponible, lo cual permite la utilización del sistema eléctrico disponible para otros usos.

5. Menor desperdicio de energía y de polución.

Haga los procesos más eficientes con el Medidor de energía PAC 3200 para comprobar la Eficiencia Energética, esta herramienta mejorar la eficiencia a través de la medición, control y optimización de los consumos energéticos, relacionados a la producción.

De esta forma sabemos el coste energético de un producto, proceso, persona o línea, además en tiempo real y detectamos consumos excesivos, innecesarios, averías, etc.

11.1. Motores de alta eficiencia energética y variadores de frecuencia “Los accionamientos consumen casi el 70% de la energía eléctrica suministrada a una planta industrial. Tan sólo en la Unión Europea, la aplicación de convertidores de frecuencia y motores de alta eficiencia permitiría ahorrar 43 TWh de energía, equivalentes a 3.000 millones de euros o a la energía que hubiesen aportado 19 centrales eléctricas quemando combustibles fósiles.” En lo que a accionamientos respecta, los costes de explotación superan con mucho el precio de adquisición.

El gasto producido para un motor eléctrico, en una vida estimada de 12 años, teniendo en cuenta los costes de adquisición, instalación, mantenimiento y energía, puede suponer que hasta el 96.8% de estos costes estén relacionados con el consumo energético, cantidad que puede llegar hasta 99% si la vida del mismo llega hasta 20 años.

Las técnicas utilizadas para mejorar la eficiencia de los motores pasa por reducir la resistividad del cableado eléctrico del rotor y estator, para ello, y para seguir manteniendo el tamaño físico de los motores, tenemos que pasar del aluminio al cobre. Por otro lado, mejorar la aerodinámica y la fricción, y las pérdidas ferromagnéticas en el hierro del núcleo son otras técnicas para mejorar el rendimiento.

11.2. Ahorro en energía neumática en la industria Quizás uno de los sistemas que más fácilmente se pueden mejorar en las industrias son las instalaciones neumáticas. En estas instalaciones, el periodo de amortización suele hablarse en meses en vez de en años.

Técnicas sencillas como:  Reducir la presión de trabajo a la mínima necesaria  Sectorizar las máquinas según estas presiones  Desconectar el suministro neumático de las máquinas que no estás operando El lema deja muy claro cuáles son los objetivos: “Si no lo puedes medir, no lo puedes mejorar”.Lord Kelvin 25

12. GESTIÓN DE MANTENIMIENTO ASISTIDO POR COMPUTADORA La Gestión de mantenimiento asistido por computadora u ordenador, (también por las siglas GMAO). También se nombra en ocasiones como CMMS, acrónimo de computerized maintenance management system. En esencia es una herramienta software que ayuda en la gestión de los servicios de mantenimiento de una empresa. Básicamente es una base de datos que contiene información sobre la empresa y sus operaciones de mantenimiento. Esta información sirve para que todas las tareas de mantenimiento se realicen de forma más segura y eficaz.

La gestión de activos de planta Online tiene como objetivos capturar y evaluar el estado del activo, iniciar acciones para eliminar o evitar problemas, y ofrecer soporte cuando se implementen esas acciones. En la actualidad, la gestión de activos en las plantas industriales se ha convertido en un factor importante para una producción con costos eficientes, porque ayuda a reducir el esfuerzo de mantenimiento y la instrumentación de la planta. En este caso tenemos un ejemplo innovador e importante del procesamiento y la estructuración basada en tareas.

El SPC es la herramienta que proporciona para ayudar a mejorar la Calidad. SPC es el acrónimo de las palabras inglesas Statistical Process Control, o Control Estadístico del Proceso.

El SPC es una metodología de mejoramiento de la calidad de producción de un proceso. La falta de calidad en los productos de un proceso tiene un coste muy alto, porque son productos que tiene que retrabajarse o desecharse y todo el esfuerzo realizado en su producción no ha servido para nada. En el peor caso, esos productos defectuosos llegan al cliente dañando fuertemente la imagen de la organización y por tanto su rentabilidad.

13. CONCLUSIONES GENERALES El OEE en línea es una herramienta de fácil manejo, con un lenguaje y definiciones accesibles para todos los operarios y tecnólogos que proporciona información sobre el nivel de efectividad de una máquina específica o una línea de producción y al referenciar la efectividad de la máquina con el máximo absoluto de disponibilidad, velocidad y calidad podemos focalizarnos íntegramente en las pérdidas y con ello en el potencial de mejora existente y al multiplicar los tres componentes se convierte en un indicador que refleja el cociente entre lo que estamos fabricando y lo que en teoría deberíamos estar fabricando durante un periodo de tiempo concreto Los turnos de trabajo pueden influir sobre el OEE porque la información referida a las pérdidas permite a los turnos de planta iniciar mejoras específicas y enfocadas a los problemas detectados y por tanto guiar el OEE a la disminución del costo de producción sobre la base de la disminución o erradicación de las perdidas y de este modo, los resultados de todas estas mejoras quedan reflejados en la evolución del OEE. El OEE en línea es un indicador fiable debido a que su cálculo no puede ser corrompido. Una vez que los estándares han sido establecidos, no tiene sentido dar información incorrecta. Cada uno de los tres factores que lo componen pueden ser alterado, pero el OEE permanece estable (ya que siempre lo podemos calcular como el ratio entre las piezas buenas obtenidas y las piezas que teóricamente deberíamos haber obtenido en el espacio de tiempo considerado).

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El OEE en línea va a evolucionar integrando otra E de Energía, debido a la exigencia de los mercados de un mundo globalizado que apunta a la mejora continua y la prevención del medio ambiente el nuevo será de la siguiente manera OEE = Disponibilidad x Rendimiento x Calidad x Energía donde la nueva E de Energía resulta de dividir la energía de consumo nominal especificada en los manuales de la máquina (Energía Nominal: EN) por la Energía Consumida (Energía Real: ER) de la máquina podría haber estado produciendo.

Energía= (EN/ ER) x 100 La Energía es un valor entre 0 y 1 por lo que se suele expresar porcentualmente. Este cambio exigirá a los departamentos de mantenimiento el mejor estado posible de las maquinas y equipos.

14. BIBLIOGRAFÍA Hartmann EH. Successfully installing TPM in a non-Japanese plant. Allison Park, PA: TPM Press, 1992.

Ketchum, L.D. and E. Trist, 1992. All teams are not created equal: How employee empowerment really works. Newbury Park, CA: Sage Publications Nakajima, S. (1986), TPM a challenge to the improvement of productivity by small group activities, Maintenance Management International, Edition No. 6, pp. 73-83.

Nakajima, S. (1989), TPM Development Programme: Implementing Total Productive Maintenance, Productivity Press, Cambridge, MA Nakajima, S. (1988). Introduction to TPM, MA: Productivity Press.

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Shirose K. (1992), TPM: New implementation Program in Fabrication and Assembly Industries. JIPM, Tokyo, Japan Suzuki, T. (1992), New Directions for TPM, Productivity Press, Cambridge, MA Taijiri, M and Gotoh, F. (1992), TPM implementation: A Japanese Approach, McGraw-Hill, New York, N.Y. Yeomans, M. and Millington, P. (1997), TPM cannot succeed without a multifunctional teamworking approach, Manufacturing Engineer, August.

Siemens Industry. (s.f.). Obtenido de Siemens Industry: http://www.sea.siemens.com/us/home/Pages/Home.aspx

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EL MOMENTO ACTUAL DEL MANTENIMIENTO Autor: Juan Pedro Maza Sabalete Presidente Federación Iberoamericana de Mantenimiento - FIM

Han pasado 32 años desde que en 1979 se celebró, también en Barcelona, el I Congreso Iberoamericano de Mantenimiento promovido por la AEM que había iniciado su andadura dos años antes. A ambos lados del Atlántico se había tomado conciencia de la importancia económica que en la Industria, en las Comunicaciones o en los Servicios tenía la actividad de mantenimiento, y como consecuencia de ello apareció la necesidad de hablar de mantenimiento, de intercambiar experiencias, de conocer tendencias, de estudiar conjuntamente y de marcar vías de actuación que redundaran en mejorar las prácticas de la profesión mantenedora. Y también superar el tradicional aislamiento en que se había desarrollado el proceso de aprendizaje e integración en la actividad empresarial. Y se sentaron las bases para que unos años después se creara la FIM con el objetivo principal del perfeccionamiento del Mantenimiento en beneficio de la comunidad Iberoamericana y animando el proyecto unos comunes principios éticos.

En sus Estatutos, aprobados el 9 de noviembre de 1993 en Viña del Mar - Chile, se manifiesta que la Entidad no persigue fines de lucro y se constituye en consideración a la gran importancia económica que toma la actividad de mantenimiento en la Industria y en los Servicios, así como su significativa relevancia en la protección del medio ambiente, la seguridad y el bienestar público Igualmente, en Europa habían ido apareciendo las asociaciones nacionales de mantenimiento y la EFNMS que las aglutinaba en un intento de sumar esfuerzos e intereses. Había mucha tarea por hacer.

Han pasado 32 años desde aquel primer congreso y podemos constatar el importante cambio habido en el marco que se desenvuelve el mantenimiento y en el mantenimiento mismo, que ha ido progresando en un camino de sistematización creciente. Conceptos como fiabilidad, ciclo de vida, predictivo, mantenibilidad o disponibilidad son moneda corriente en artículos, conferencias o reuniones en las que participen sus profesionales.

Las asociaciones nacionales integradas en la FIM han desarrollado una intensa actividad en sus respectivos países: cursos y seminarios que abordan todos los ámbitos del mantenimiento, gran cantidad de publicaciones periódicas o no, importantes congresos con una clara proyección internacional (Cajamarca, Buenos Aires, Cochabamba o Bogotá) y la continuidad de los congresos iberoamericanos de los que hoy llegamos a su número 16. Y en un ámbito más general hemos de reseñar los congresos europeos, nacionales y sectoriales (EFNMS) y mundiales. También se ha de resaltar la cantidad de revistas que se publican en todo el mundo.

Por otra parte, los fabricantes de equipos han desarrollado notables mejoras tanto en los diseños, como en los materiales o los montajes de cara a incrementar la fiabilidad y la mantenibilidad, introduciendo elementos de control que facilitan la predicción y el diagnóstico de averías. La 28

calidad de los servicios de asistencia Técnica suele ser de gran calidad. El mantenimiento se ha convertido para muchos fabricantes en una importante línea de negocio que ofrece a sus clientes diversos niveles de servicios: acuerdos marco para el suministro de repuestos, para la formación de usuarios, para la supervisión del mantenimiento e, incluso, para responsabilizarse de su operación y mantenimiento a través de contratos que contemplan cláusulas con garantías de disponibilidad.

Pero, al margen de los fabricantes de equipos, también son muchas las empresas de servicios que ofrecen a Mantenimiento bastante más que la exclusiva mano de obra. Se ha incrementado la oferta de empresas que realizan mantenimientos específicos para determinados tipos de industrias o especialidades con un alto grado de cualificación técnica y capacidad de gestión. O también la oferta de mantenimientos integrales que permite el outsourcing completo del servicio.

Además, los departamentos de mantenimiento reciben la oferta de multitud de empresas consultoras que ofrecen sus servicios de asesoría. Desde estos servicios se cubre una amplia gama de posibilidades dentro de la gestión o de las técnicas de mantenimiento, desde cómo organizar el almacén de repuestos a implementar un sistema de mantenimiento predictivo o a analizar los procesos de mejora de la productividad en una actividad que es, fundamentalmente, intensiva en mano de obra. Muchas de estas empresas consultoras realizan el papel de las abejas polinizadoras que están dando a conocer todo el abanico de las modernas técnicas de ges- tión que se ofrecen a los responsables del mantenimiento: RCM (Mantenimiento Centrado en la Fiabilidad), TPM (Mantenimiento Productivo Total/Manufacturing), Lean Maintenance, RBM (Mantenimiento Basado en Riesgo) o RBI (Inspección) etc. Son muchas las empresas que se han beneficiado de la implantación rigurosa de estos procesos organizativos que compiten por ser la herramienta eficaz que lleve a gestionar lo que ha dado en llamarse un "World class Maintenance", Mantenimiento de clase mundial.

Pero cualquier sistema que se elija para sistematizar el mantenimiento demanda de inmediato la posibilidad de poder manejar con agilidad y rigor una enorme cantidad de datos. No es posible seguir adelante sin disponer de un GMAO adecuado (CMMS en la bibliografía inglesa). Y también en este campo la oferta es muy importante. Paquetes capaces de dar cobertura a todas las áreas de mantenimiento o especializados en de mantenimiento preventivo), integrados en los sistemas de gestión integral de la compañía o como un elemento independiente del que se extrae la información necesaria. Herramientas caras y con un proceso minucioso de implantación o que se pueden bajar gratis a través de Internet. Un amplio surtido de donde elegir.

Este proceso de mejora en la presencia, en la importancia y en los medios que utiliza el mantenimiento nos parece normal. Son varios los estudios que se han hecho tratando de considerar el mantenimiento como un sector independiente de la economía. Es decir, sumar la actividad mantenedora en la industria, los edificios, el transporte, las telecomunicaciones e, incluso los hogares. Las conclusiones a que se llegan es que, en cualquier caso supone una cifra muy importante del PIB de un país. Y, teniendo un peso importante en la economía general, en particular, para muchas empresas su- pone una gran incidencia en sus costes y en su productividad, por lo que su buena gestión puede convertirse en una ventaja competitiva dentro de su sector. Por todo ello, estamos convencidos de que este proceso de avance no sólo continuará, sino que ha de intensificarse, como vamos a ver al analizar un poco más su situación actual y el estado del arte (las posibilidades reales de mejora).

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Una situación que ha mejorado de forma clara es el conocimiento que se tiene de la marcha del mantenimiento. Cada vez más, los profesionales y sus empresas están abiertos a participar en estudios de benchmarking, en encuestas donde, aportando cada uno datos e información de su actividad, se obtiene en contrapartida una sustanciosa información que, bien estudiada, puede ayudar a la hora de planificar los pasos a seguir en esa búsqueda de la mejora continua. Son informaciones, a veces generales, otras sectoriales, que estudian aspectos globales del mantenimiento, o que analizan sus elementos técnicos o de gestión. Uno de estos estudios es el que periódicamente lleva a cabo la Asociación Española de Mantenimiento.

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Como se ha visto, es bastante lo que se ha avanzado, pero queda un largo trecho por recorrer si, de una manera amplia se quiere llegar al WCM. Desde nuestro punto de vista hay dos caminos básicos por que recorrer. El primero es la Universidad.

Hace algunos años, a más de un joven ingeniero, cuando se le comunicaba que iba a ser destinado para trabajar en Mantenimiento, se le caía el alma a los pies. Todavía tenía reciente el cúmulo de materias que había estudiado en la Universidad y el actividad mantenedora sin tener ningún referente académico, sin recordar a algún profesor que le marcara los conceptos básicos y los principios de actuación dentro de esta actividad. de mantenimiento que no abandonaron y han llegado a expertos. La atención a problemas diarios, la resolución de averías repetitivas, la búsqueda de suministradores cualificados, la coordinación con las otras áreas de la compañía, etc. Y todo ello de día, de noche, el fin de semana, el día del partido…También es cierto que algunas empresas han desarrollado su política de mantenimiento y han sabido formar buenos técnicos en la materia de forma rigurosa y en un tiempo razonablemente corto. Pero suele ser la excepción, como se descubre en las encuestas.

Han pasado los años y no podemos decir que la situación sea la misma. En alguna universidad se ofrece algún curso de post- grado o algún master sobre mantenimiento. Incluso existe alguna asignatura optativa (de pocos créditos). Parece razonable que, por ejemplo, un ingeniero eléctrico estudie "Cálculo, construcción y ensayo de motores eléctricos". Pero ¿cuántos nuevos ingenieros van a trabajar en una fábrica de motores? Y, sin embargo son muchos los que en su vida profesional se van a enfrentar al mantenimiento de más de un motor. Y así, en cualquier materia que elijamos.

En base a los acuerdos de Bolonia, los encargados en la Universidad tenían la tarea de detectar las necesidades del mercado laboral y los requerimientos de las organizaciones empresariales para, en base a ello, poder ofrecer titulaciones que dieran respuesta a tales necesidades. Pero parece ser que tales responsables no han visto y no ven los miles de profesionales que desarrollan su actividad en el campo del mantenimiento. Creemos que todos los ingenieros (y todos los arquitectos) debieran estudiar, al menos, una asignatura básica donde si fijaran los conocimientos elementales de la gestión y de las técnicas de mantenimiento. Que se transmita el esfuerzo normalizador que se hizo para fijar la terminología y que los nuevos profesionales sepan que existe el mantenimiento y cuáles son sus bases. Estamos asistiendo a una gran proliferación del uso incorrecto de términos que, como la fiabilidad, la disponibilidad, o el preventivo, están en la base misma del mantenimiento.

Desde las asociaciones, desde las empresas, desde los profesionales mismos, se ha de estar muy abiertos a colaborar con aquellas universidades que empiezan a mirar el mantenimiento como materia a tener en cuenta. La sociedad necesita que un joven ingeniero pueda alcanzar un alto grado de profesionalidad en mantenimiento, siguiendo un camino similar a cualquier compa- ñero de otras áreas y en un plazo razonable.

Y siendo la Universidad un elemento clave en el futuro del mantenimiento, el elemento fundamental en el que ha de basarse la búsqueda del llamado WCM es la misma empresa.

Volvamos a la encuesta de AEM. Esta es una situación esquizofrénica para el Jefe de Mantenimiento. Por una parte, la Dirección le 31

exige poner todo el énfasis de su gestión en los costes que genera. Y por otra, los técnicos que han de colaborar con él en conseguir los objetivos propuestos, ponen el máximo interés en la calidad de sus intervenciones, sin tomar en consideración los costes derivados de su actuación.

Y de aquí nace el segundo camino de actuación para el perfeccionamiento del mantenimiento. La actitud de la empresa ante el mantenimiento. Para ello vamos a fijarnos en la situación del mantenimiento en la industria del petróleo. El gráfico representa la población de refinerías europeas que participan en el estudio, agrupadas en cuatro cuartiles. Las refinerías del primer cuartil son las que menos desembolsan en costes de mantenimiento (barras azules) y las del cuarto cuartil las que más, llegando a haber alguna de este último cuyo coste de mantenimiento es cuatro veces superior a las mejor situadas del primer cuartil. Si en el mismo gráfico representamos ahora la disponibilidad media de las refinerías de cada cuartil (barras rojas), se obtiene el resultado que se recoge en la figura: las refinerías que gastan menos dinero en mantenimiento son las que consiguen una mayor disponibilidad de sus instalaciones, lo que se presenta como una paradoja ya que se tiende a creer que para tener mejores resultados de mantenimiento hay que invertir más dinero en sus actividades. Lo que sucede es que el planteamiento hay que hacerlo en orden inverso: las refinerías que consiguen una más alta disponibilidad consiguen a la vez unos menores costes. Lo que, por otra parte parece razonable ya que, si se tiene más disponibilidad, hay menos intervenciones de mantenimiento y, por consiguiente, menores costes.

El estar en el Primer Cuartil no está condicionado por el tipo de industria (son todas refinerías), ni por el tamaño, ni por la antigüedad, ni por su localización geográfica. Es la forma de entender el 32

mantenimiento, es la propia estrategia de la compañía en relación al mantenimiento. Es una situación que se repite en la totalidad de las encuestas que se publican, sean sectoriales o por países. En la misma encuesta de la AEM podemos leer lo siguiente: Cruzando las respuestas facilitadas por las empresas llegamos a la conclusión de que el 20% de las mismas tienen aun una baja organización del Mantenimiento que no puede garantizar su buen funcionamiento ni desde luego sus resultados. Destaca un 30% de empresas que sí disponen de un sistema organizativo y de control del Mantenimiento capaz de garantizar su buen funcionamiento. Y, finalmente, un 50% de empresas están en una situación intermedia -no satisfactoria- que va mejorando muy lentamente. Es decir, que pone de manifiesto una situación similar a la vista anteriormente: sólo un grupo reducido de organizaciones alcanzan ese nivel claramente diferenciado en la calidad del mantenimiento..

Es que tienen una visión estratégica del mantenimiento. Orientan la acción de mantenimiento con el objetivo de la consecución de beneficios y no con el objetivo primario de reducir costes. Muchos del 4º Cuartil vienen de una reducción drástica de costes. Y, sin embargo, en los WCM, con altos niveles de fiabilidad y disponibilidad consiguen alta productividad, larga vida de los activos y, por supuesto, bajos costos de mantenimiento.

Esta es la segunda propuesta: las empresas deben aceptar la visión estratégica del mantenimiento. No se puede mirar el mantenimiento como un centro de costes, sino como una función que colabora a la rentabilización de la inversión que se ha hecho y disponibilidad, que garantizan largos ciclos de vida y, finalmente, unos menores costos.

Pero no es frecuente que un CEO sea un experto en Mantenimiento y dicte una estrategia como la que estamos dibujando. Son las distintas áreas de la compañía las que aportan datos, información y propuestas con las que la dirección elabora las líneas estratégicas de la compañía. Por eso, es desde Mantenimiento han de salir los estudios suficientemente razonados para que, una vez analizados por la gerencia, puedan convertirse en las líneas oficiales para la gestión de mantenimiento. Los responsables de mantenimiento son los que han de buscar el hueco en su casi febril actividad para analizar, planificar, cuantificar, y presentar un proyecto para la compañía que como hemos visto, en un porcentaje muy elevado de casos ha de ser claramente atractivo.

Con una visión del mantenimiento que claramente incide en los beneficios.

En los 32 años que han pasado desde el Primer Congreso Iberoamericano de Mantenimiento, no cabe duda de que ha habido un proceso de mejora de la función. El diseño de los equipos, el nivel técnico de los profesionales, las ofertas de servicios y de consultorías y mucho más, están a un nivel claramente distanciado de aquel. Ahora, que se ha definido lo que es un mantenimiento de clase mundial, son los responsables del mismo los que han de trabajar y presionar en diversas direcciones para que siga el cambio de mejora pero a un ritmo mejor.

El objetivo del sistema WCM es construir capacidades competitivas clave para la empresa logrando que el más importante medio de producción como son los equipos, posean los más elevados estándares de productividad y que las inversiones que se realizan en estos activos sean altamente rentables. Los sistemas WCM han llamado la atención a los altos directivos de las empresas, debido a que si se lograr mejores niveles de fiabilidad y productividad de los activos, los costes de mantenimiento se reducen. Los costes de mantenimiento están directamente relacionados con el margen de contribución de los productos que se fabrican y de los beneficios de la empresa.

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El propósito del WCM es el de orientar las operaciones de mantenimiento de la empresa con una visión de beneficios para el negocio, en lugar de observar esta función como un centro de costes.

WCM implica que la alta dirección asuma una nueva posición sobre el aporte de la función de mantenimiento, a la mejora de la rentabilidad de las inversiones que se realizan en activos, e integrar las acciones necesarias para involucrar a todas las áreas de la empresa en el logro de las metas propuestas.  Strategic management needs use of strategic tools.  Perceiving maintenance just a secondary function can create inconsistencies with business and manufacturing strategy.  Recognize the potential of maintenance through strategic management.

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PONENCIA CONGRESO DE MANTENIMIENTO 2011.

SISTEMA DE ELIMINACIÓN DE DEFECTOS OCENSA Autores: Ing. Carlos Nieves, Ing. Mauricio Sandoval, Ing. Jorge Granados

Resumen El presente documento sintetiza las experiencias de OCENSA en la creación de un Sistema de Eliminación de Defectos (formalmente llamados efectos Técnicos no deseados). Propone un cambio de visión radical en la manera de dinamizar esta clase de iniciativas en las organizaciones y ubica al ser humano y no a la técnica como el protagonista y eje fundamental de esta clase de iniciativas.

Antecedentes El Oleoducto de OCENSA cumple un importante papel en la estrategia nacional de hidrocarburos transportando más de 560.000 BPD, de los cuáles 370.000 BPD tienen como destino los mercados internacionales. Históricamente la mejora continuada en el funcionamiento de las plantas y equipos que hacen posible transportar estos volúmenes ha sido una prioridad para la compañía.

En el año 2010, luego de un análisis concienzudo respecto del desempeño de los sistemas de transporte y su modelo de gestión asociado se reconoció que si bien existían múltiples recursos en la organización para prevenir y contener problemas de desempeño de equipos, la carencia de un contexto unificado de trabajo generaba fuertes restricciones para concretar de manera efectiva las mejoras que iban identificándose como necesarias en el proceso de búsqueda de mejores niveles de desempeño. A partir de este hallazgo OCENSA decidió realizar un esfuerzo corporativo 35

que permitiera integrar y armonizar todas aquellas actividades que se desarrollaban con propósito de eliminar restricciones en el desempeño de equipos. A esta iniciativa se le denominó SEEND (Sistema de Eliminación de Efectos Tecnicos No Deseados).

El deseo de la mejora vs La mejora instrumentada de forma efectiva.

Las empresas de Gas y Petróleo en Colombia hacen un esfuerzo continuado para garantizar que la operación de sus sistemas sea segura para la comunidad y al tiempo permita cumplir con las expectativas de sus accionistas. Estar en capacidad de identificar los defectos presentes en la infraestructura o en la manera como se opera y eliminarlos de manera definitiva es siempre una prioridad. Es, de hecho, el objeto de muchas de las reflexiones de los gerentes de activos que a lo largo de su carrera se han encontrado con este tema más de una vez ¿De qué manera es posible generar resultados efectivos y cómo se puede evidenciar si una organización evoluciona o no en tan importante materia?

Proponer un plan efectivo requiere una primera etapa de introspección donde, de manera desprevenida y sincera, sea posible hacer un censo de todas aquellas restricciones que han aquejado históricamente al negocio. Qué se ha logrado, Qué no se ha logrado y porque se ha sido o no efectivo son puntos obligado dentro de este análisis. No sería arriesgado, sin embargo, decir que una importante cantidad de los asistentes a escenarios como el presente congreso ya ha pasado por esta clase de ejercicio, ya han resuelto de una manera u otra estas preguntas y no obstante continúan teniendo que lidiar con problemas del pasado que reaparecen una y otra vez.

Esta es evidencia clara de que si bien un acto de contrición y el planteamiento de un deseo de mejora son elementos que pueden parecer necesarios para transformar la realidad de una empresa, definitivamente no son suficientes para garantizar que esta será efectiva y menos aún que se consolidará con el tiempo. Innumerables gerente de activos o gerentes de mantenimiento han deseado fervientemente una planta segura, eficiente y económica, pero ¿han sido todos ellos exitosos?

Ocensa, desarrolló un ejercicio participativo con su personal de Operaciones y Mantenimiento con el propósito de entender qué factores eran o no útiles al momento de proponer una estrategia efectiva de eliminación de defectos que garantizase del momento de su implantación de adelante, la capacidad de trabajar punto a punto cada una de las restricciones asociadas a la infraestructura física de Ocensa con una condición muy simple pero a la vez enormemente retadora.

Garantizar que cada restricción del oleoducto era resuelta de una vez y para siempre en toda la infraestructura física que conformaba el Oleoducto.

Cuatro de los aspectos identificados como característicos de un “deseo de mejora” que pueden ser insuficientes en la consolidación de una mejora continua y la justificación asociada aparecen a continuación: • Formulación de estándares, prácticas o procedimientos: Los estándares, prácticas o procedimientos por si mismos no garantizan ni su ejecución ni su efectividad. Suena casi sacrílego este planteamiento en un contexto de gestión del conocimiento, pero es muy fácil identificar en toda empresa prácticas y procedimientos cuidadosamente preparados que no se conocen, no se siguen o no funcionan.

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• La adquisición de herramientas informáticas o sistemas de información: La proliferación de sistemas de información inducen a la empresa a tener una gran cantidad de versiones o visiones parciales del mismo activo. En unificar más que diversificar está la virtud cuando se trata de sistemas de información. A esto se une la muy común característica de que usar o explotar la información almacenada en sistemas de información para medir o establecer prioridades de gestión es un nivel de madurez no muy común. Las organizaciones no logran capitalizar la oferta de valor de esta clase de Sistemas por definiciones, uso o disciplina insuficiente.

• El desarrollo de sesiones de trabajo para el análisis de restricciones: Las sesiones de trabajo en equipos para analizar problemática específica son positivas y productivas en tanto se puedan contar con equipos de trabajo conformados por seres humanos maduros, formados en la comunicación de sus ideas y soportados por metodologías sólidas. Proponer reuniones sin que tales características estén garantizadas expone el clima laboral a un gran desgaste y pueden ser fuentes de polarización de percepciones.

• Asignación de Líderes: En el área técnica existe una regla no escrita y esta es que el respeto se gana en el campo resolviendo emergencias. Los enfoque proactivos, por alguna extraña razón no generan estos anhelados “héroes”. El reconocimiento y el deseo de “seguir” a líderes de iniciativas proactivas es supremamente complejo de desarrollar. Siempre está el día a día con su problemática y sus propios protagonistas que termina desplazando las mejor intencionadas iniciativas. Desarrollar dentro de los funcionarios de las empresas líderes con esta clase de perfil no es una materia que se trabaje de manera cotidiana dado que el 100% de la atención se enfoca en el problema técnico.

El entender que los recursos anteriores no son suficientes por si mismos y que ser requiere de “algo” que asegure su efectividad y permita concretar el valor que en teoría las anteriores actividades ofrecen fue una de las primeras lecciones aprendidas al inicio de este proyecto. Por otra parte, el no entender que existen elementos requeridos para asegurar la coherencia de esta clase de iniciativas será simplemente obstinarse en obtener buenos resultados si haber en realidad visualizado y analizado de problemática de una manera completa. Esta visión de “estoy haciendo lo correcto” puede llevar a un falso sentimiento de seguridad que se ve rápidamente desvirtuado por la no-eliminación efectiva de los defectos. ¿Qué falta entonces?

Enfoque Técnico vs Enfoque Humano: ¿Qué camino seguir?

Cuestionar el tipo en enfoque que debe darse a un proyecto de eliminación de defectos técnicos en los equipos suena necio. “Por supuesto que debe ser un enfoque técnico si se trata de problemas técnicos”, podría decirse a primera vista. Pero ¿es esto completamente cierto?

Cuando una organización gestiona una infraestructura similar a Ocensa (que recorre 830 Kms con cientos de equipos) tiene literalmente cientos de kilogramos de información documental: Basta con coleccionar los manuales de mantenimiento, catálogos de partes, planos, instructivos, procedimientos, de las múltiples familias de equipos existentes para darse cuenta. Adicional a la información que aportan los proveedores el mismo operador genera una gran cantidad de información respecto de qué se debe hacer y como se debe hacer para cada condición del Oleoducto y toda esa información es técnica. Si se tiene toda esa información técnica y todo ese cúmulo de datos y su se aplican cantidades importantes de ingeniería ¿cómo es posible que existan defectos? y más aún, ¿cómo es posible que estos defectos se perpetúen en el tiempo y generen degradaciones al sistema una y otra vez?

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Bien, la respuesta no sorprende. El único conocimiento capaz de generar resultados es el conocimiento que “funciona” o se ejecuta en la mente de las personas. De poco sirve un dato en un catálogo si jamás se usa para configurar una protección o modificar una práctica operacional.

Solo el conocimiento que modifica comportamiento está habilitado para generar resultados positivos de negocio y solo si el liderazgo de la empresa es capaz de dinamizarla para que perciba el conocimiento como un “valor potencializador de valor” las cosas técnicas van a funcionar. Escribir mas información técnica sobre problemas técnicos que no va a afectar la manera en la que se opera y mantiene el oleoducto será redundar más en lo mismo; en aumentar la proliferación de información técnica no consultada. La efectividad de esta aproximación será tan cuestionable como lo fue la primera vez. Solo si se logra la habilitación efectiva del conocimiento en la mente de quienes deben darle vida se podrá esperar una mejora en los resultados.

Ejercicios como escribir procedimientos, redactar mejores prácticas, instalar o usar sistemas de información o asistir a reuniones son ejercicios estériles si no están cimentados en el valor del conocimiento, en el entendimiento de que cada nueva pieza de conocimiento que se logra destilar en un procedimiento, un sistema de información o una reunión están destinados a vivir en la mente de alguien quien deberá usarlo para tomar las macro o micro decisiones que le correspondan de acuerdo con su rol en la organización.

Los problemas técnicos se deben analizar desde la técnica, indudablemente, pero no es la técnica en si misma a que remueve las restricciones de la organización. El enfoque técnico analiza un problema técnico y construye más conocimiento técnico y en eso ya son expertos los roles técnicos de empresas como Ocensa. Es el conocimiento que afecta comportamiento lo que sirve, ese conocimiento que ahora si se tiene y si se usa (dos condiciones y no solo una), el que permiten generar realmente un proceso de mejora. Generar conocimiento que no se usa es una de las grandes fallas de los sistemas tradicionales de eliminación de defectos. Un enfoque que se ocupe de que cada nuevo hallazgo modifique el comportamiento y el quehacer de las personas es el enfoque del sistema de eliminación de efectos técnicos no deseados de Ocensa.

Si el conocimiento que vive en las mentes es el único habilitado para generar la mejora, el paradigma técnico no es suficiente. Desde la técnica se pueden entender las presiones, los flujos, las vibraciones, las degradaciones técnicas de los elementos y desde la técnica se puede saber que componente fallo y cuáles fueron sus causas, pero generar esa clase de conocimiento y convertirlo en procedimiento tan “reconocidos y usados” como los que ya se ubicaban en la organización qué oportunidad podrían tener? Solo un enfoque capaz de venderle a cada persona de la organización el valor del conocimiento, un enfoque que lo haga identificarse como un procesador de decisiones basadas en conocimiento podría tener una oportunidad de generar una transformación efectiva de la organización hacia la eliminación definitiva de defectos.

Bien, dicho, cómo se genera esta clase de percepción en las personas. Cómo es posible re sintonizar a una gran cantidad de mentes técnicas para que sus resoluciones o análisis técnicos tengan eco en una eliminación definitiva de aquello que no funciona bien. Eso ya es otro tema.

La paradoja del Sistema de Eliminación de Defectos: ¿Un Sistema se puede conocer y corregir a sí mismo?

La idea fuerte descubierta en el aparte anterior se podría sintetizar en que este viejo paradigma de que solo “conociendo qué está mal estamos habilitados para funcionar mejor” no es cierto. No 38

lo es a nivel de personas y mucho menos lo puede ser a nivel de organizaciones. Los seres humanos simplemente no funcionamos de esta manera. Si así fuese no existirán problemas de sobrepeso, fobias, depresiones o adicciones en nuestra sociedad. Saber qué es lo perjudicial es requerido pero no es de manera alguna suficiente para eliminarlo de raíz y para evitar que recurra, se requiere desarrollar el sistema en su conjunto para construir esta habilidad. Y ¿desarrollarlo donde?, si este mismo sistema de humanos y elementos técnicos que interactúan posee vicios, prácticas inconvenientes, es posible pensar que de ese mismo sistema va a salir una solución que pueda blindarlos a sus propios defectos?

Lo que se encontró en el SEEND es que esta no es una tarea trivial, es complejo, debido, especialmente a que muchos de los elementos que pueden estar no muy fuertemente desarrollados pueden ser vitales al momento de consolidar un Sistema de Eliminación de Defectos.

Se puede por ejemplo requerir de una adecuada trazabilidad respecto de cada evento que ocurre y la contabilidad detallada de sus consecuencias, pero una organización con poco aprovechamiento de sus sistemas de información podría no lograr superar exitosamente este requerimiento. Podrá por ejemplo requerirse de foco y tenacidad para soportar de manera disciplinada un proceso de promoción del conocimiento como cimiento de toda mejora, pero una organización dispersa podría no lograr el nivel de intensidad mínimo requerido dentro del proceso de comunicación de esta idea. Podría requerirse de un gerente que aporte un liderazgo decidido y constante para apuntalar y dinamizar la organización hacia la consolidación de una solución, pero un equipo de liderazgo abrumado por las urgencias del día a día podría distraerse en ocupaciones más urgentes y dejar de lado la iniciativa de mejora. La respuesta será entonces, que el sistema y la cultura, responsables últimos de los defectos en la operación o el mantenimiento es la misma que se usará para el despliegue de un sistema de eliminación de defectos y esta cultura al igual que fue capaz de generar defectos recurrentes en la operación estará en capacidad de generar defectos recurrentes en el sistema de eliminación de defectos.

Será algo a tener presente cada día de operación de nuevo sistema.

Como se observa, la etapa investigativa del SEEND permitió hacer un el reconocimiento de una gran cantidad de factores NO-Técnicos asociados a la mejora. De hecho permitió entender que un sistema de eliminación de defectos no tendría que hacer cosas distintas a las que tradicionalmente se venían haciendo porque el problema no estaba en lo que se hacia, el SEEND debía fundamentarse en un proceso de fortalecimiento del conocimiento útil como pilar fundamental. En este punto la pregunta paso de ser “Como crear el SEEND” a Cómo promover el conocimiento y como asegurarse de que cada pieza de nuevo conocimiento que se cree sea realmente empleada por Ocensa.

El SEEND de OCENSA. Luego de analizar múltiples alternativas a la luz de los hallazgos, se selecciono Capability Maturity Model como el referente central para desarrollar el SEEND. La razón de esto es muy simple.

1- Se enfoca en lo que más requiere Ocensa que es la “capacidad”, lograr, ser efectivo.

2- Atiende las múltiples dimensiones de Ocensa, no como una infraestructura técnica unidimensional, sino como un sistema conformado por la Gente, los Procesos que la gente desarrolla y los recursos brindados a la gente para desarrollarlos.

3- Considera el concepto de “madurez” por lo que entiende que hay un proceso de formación y de 39

crecimiento que es necesario llevar a cabo. Un carro no puede ir de 0 a 100 en un segundo y una organización no puede pasar de 0 a 100% de efectividad solo porque a alguien se le ocurrió un documento maravilloso. Se debe dar un proceso de “maduración” y esta noción de aumento continuado de capacidad y madurez deberá estar presente en cada mente que pretenda implantar el SEEND.

Sin estos conceptos claros el SEEND no habría sido más que un puente directo a la frustración.

El SEEND reconoce que va a verse afectado por las restricciones de la organización y reconoce que va a tener que sufrir un proceso de maduración. Así mismo reconoce que a medida que se vaya madurando, el nivel de capacidad en la generación de resultados va a ser creciente .Todo esto con la gran diferencia que todos estos aspectos han sido identificados y valorados desde el principio. Existe la posibilidad de hacer un “presupuesto emocional” respecto de cosas que saldrán bien y de cosas en la que el SEEND va a sufrir el impacto de la cultura dominante. El SEEND se entiende como un proceso continuado de maduración y aumento de capacidad guiado por los siguientes elementos: 1 Proceso que define de qué manera debe procederse cuando se encuentre un efecto técnico no deseado que desee ser removido.

2 Una organización ligera pero funcional que deje claro qué se espera de quien.

3 Un Conjunto de recursos informáticos que agilicen el procesamiento de información y permitan registrar, consolidar y comunicar el conocimiento generado. Y este conocimiento no será solo técnico sino conocimiento respeto de cosas en la que el macro- sistema Ocensa debe mejorar para aportar.

El Proceso La siguiente gráfica aporta una descripción básica de los pasos que se acometen en el SEEND. Como se observa, es muy similar a un procesamiento de entidades.

En su primera línea se ocupa del registro, la clasificación, la asignación de los Efectos Técnicos No Deseados o ETNDs a líderes que desarrollarán la investigación y la gestión de recursos asociados a dicha mejora.

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Su segunda línea se ocupa de la investigación del ETND en sí mismo con el propósito de identificar la causa raíz de la restricción y de la determinación de las acciones requeridas para su corrección.

La tercera línea le da “corporatividad” a los hallazgos y las recomendaciones y busca lograr tanto su adecuada comunicación como el compromiso gerencial en la asignación de recursos y el seguimiento asociado a la concreción de resultados de cada ejecución.

Uno de los elementos centrales de este proceso es el Comité Gerencial donde de manera periódica se elevan al más alto nivel de la organización los hallazgos de las investigaciones más importante con el propósito de que estas sean puesta en conocimiento de la alta dirección y con el propósito de que en estas instancias sean definidos los recursos requeridos para su implementación efectiva.

La gente Este es sin duda uno de los aspectos centrales del SEEND. Si bien se define en el SEEND un conjunto de cargos permanentes y temporales, lo central no es esta asignación de cargos. El papel central en lo que respecta a la gente en el SEEND ha sido el tono y el estilo empleado en las capacitaciones. Desde el principio, en virtud de los hallazgos se tenía claridad respecto de que no se trataría de capacitaciones que se limitan a “instruir” sobre el paso a paso o la herramienta informática o el proceso. A cambio de esto el SEEND ha generado talleres que se han colmado de ejercicios de cuestionamiento para los asistentes con los que se busca llegar a la reflexión de cómo cada uno de ellos debe desarrollar una real capacidad de agregación de valor para en el proceso entendida como su capacidad para hacer uso del conocimiento por parte de ellos mismos y hacer que en su entorno se haga uso del conocimiento disponible de manera estructurada y metódica dado que este es el elemento central que subyace a todos los procesos de eliminación de defectos.

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La capacitación llega al punto de confrontar a cada persona con su propia capacidad de liderar una investigación, de coordinar personal, de acceder a información en campo sin agredir a operadores y mantenedores pero manteniendo el foco en la calidad de la investigación. Los cursos se han convertido en un momento de encuentro de cada una de las personas con su real capacidad de convertirse en dinamizadores de mejora y son sin duda alguna, por el estilo como fueron concebidas, son el corazón del SEEND. El recurso tecnológico.

Con el ánimo de dar eficiencia al procesamiento de la información y disponer de recursos que permitan administrar la creciente carga de trabajo de quienes deben lograr la transformación efectiva del macro-sistema Ocensa, se ha propuesto una serie de recursos tecnológicos orientados a dar agilidad y formalidad al procesamiento de información. Estas funcionalidades están en la actualidad en desarrollo y su foco de atención será la comunicación oportuna del conocimiento y la operativización de cada nueva pieza de conocimiento generado a favor de la organización.

Principales retos para la Eliminación de Defectos y cómo superarlos exitosamente.

El principal reto que en la actualidad afronta el SEEND es a consolidación de su implementación.

Si bien las etapas iniciales de contar con procesos y procedimientos ya han sido cumplidas de manera exitosa, el equipo líder del proyecto ha entendido que eso no es suficiente. Ha entendido que de hecho el problema no está en suministrar esta u otra herramientas tecnológica o dar una serie de entrenamientos en procesos o herramientas La meta del equipo SEEND es por mucho más ambiciosa. Está en la transformación de los valores sobre los cuales cada día cada persona se dispone a realizar su trabajo, Esta en llegar a la intimidad de la mente de cada ingeniero o técnico y permearla con la idea de que solo el conocimiento que vive en la mente de las personas es la respuesta para precaver nuevos defectos y par a eliminar los existentes y para esto se ha dispuesto una agenda ambiciosa de “cursos” que se describe de esa manera por no tener un mejor nombre, pero que son en realidad escenarios de transformación de la percepción del propio quehacer desde la vieja idea de la “función” hacia una nueva perspectiva de engranaje en toda una gran máquina de producción y explotación de conocimiento, no solo técnico, sino humano y organizacional con foco en la concreción de la mejora.

Qué se ha logrado con el SEEND en OCENSA. Cumplidas 24 horas de talleres con 72 personas de Ocensa donde se ha impreso la Filosofía SEEND, se puede decir que se ha iniciado el proceso de transformación. Esta transformación se ha evidenciado en: 1- El desarrollo de 5 investigaciones de eventos que han costado 30 mil USD a la compañía.

Estas investigaciones han generado acciones correctivas sobre el sistema de gestión, la infraestructura y las prácticas y procedimientos de la empresa.

2- Se avanza actualmente en el proceso de creación de una plataforma tecnológica que permita dar seguimiento y hacer posible la medición de la efectividad de las acciones tomadas.

3- Las recomendaciones realizadas han implicado para Ocensa unas inversiones con las que se han cubierto un riesgo equivalente. Valorados a partir de la minimización de frecuencia o 42

eliminaci贸n de recurrencia de los ETNDS y resultando en una mayor disponibilidad y confiabilidad en sus equipos.

Dentro de todos los logros del SEEND cabe resaltar uno central, el total compromiso obtenido de Superintendentes y gerentes a darle un soporte continuado a la iniciativa. Ha sido fuerte el nivel de apoyo recibido y han sido importante el haber permitido compartir y haber recibido una franca aceptaci贸n por parte de los niveles gerenciales que a su vez han suministrado los recurso requeridos para el desarrollo del SEEND hasta su momento actual.

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LOS FALLOS EN LAS ORGANIZACIONES DE MANTENIMIENTO Autor: Geraro Álvarez Cuervo Vicepresidente Asociación Española de Mantenimiento - AEM

Siempre es difícil hacer un auto-examen en cualquier organización, pues no solemos ser capaces de hacer una crítica de algo que, en muchos casos, hemos creado nosotros mismos y, por lo tanto, suponemos haber llegado a la mejor propuesta de organización para el cometido encargado por nuestra empresa. Tampoco solemos considerar esta organización mejorable con el tiempo, no usamos el concepto de realimentación.

Si además, la organización en cuestión es "mantenimiento", que no suele ser considerada como una "disciplina básica" en los proyectos de instalaciones, sino que a menudo está enfocado hacia "la reparación y con estructuras organizativas que responden a esa filosofía de trabajo de "reparación rápida", (con grandes dotaciones de personal incluso turnos), entonces no será de extrañar que cualquier análisis en la organización para ver los puntos débiles, no sea ni entendido ni compartido.

Dicho lo anterior y a pesar de las dificultades, no debemos desanimarnos y tenemos que llevar a cabo un análisis dé como fruto las mejoras que podemos tener en la organización. Aunque sea preferible que este trabajo nos lo hagan desde el exterior ((Por Ej. empresas consultoras) por lo comentado en el inicio del artículo, entendemos que los capítulos de estudio y análisis que vamos a proponer son, en cualquier caso, importantes pues tratan aquello que hace funcionar y desarrollarse a una organización para cumplir con sus objetivos.

Nuestra pretensión es acercarnos a ver cómo colabora cada persona de la organización desde la dirección hasta los operarios en ese desarrollo y cumplimiento de objetivos comentado, cómo consigue ser el "dueño y jefe" de su puesto de trabajo, participando de los procesos, procedimientos y de la política con todos los integrantes de la organización para obtener los fines propuestos.

Para ello no vamos a conformarnos con ver los indicadores desde un despacho, ni a proponer tecnologías que apliquemos directamente por novedosas y de éxito aparente, sino que queremos analizar el comportamiento de nuestro activo más importante: "Las personas", dentro de la organización.

Hemos elegido los seis capítulos que consideramos más nos acercan a la realidad de la organización, pero haciendo inmersiones profundas y contando desde el primer momento con todos los implicados (queremos decir una representación de cada nivel) en cada proceso, procedimiento, función, etc. Esto exige claramente una explicación del trabajo a realizar, un buen proceso de comunicación, en definitiva, poner todos los ingredientes necesarios para que exista una motivación en hacer el análisis, que cada cual vea las ventajas para su trabajo y desarrollo en 44

la empresa.

Refiriéndonos ya al caso de "mantenimiento", el análisis lo realizaremos siguiendo las líneas que referimos a continuación: • • • • • •

Función mantenimiento Política Procesos y procedimientos de trabajo Estructura organizativa Factor humano Entorno externo e interno

FUNCIÓN MANTENIMIENTO Consideramos que lo primero a revisar es el grado de conocimiento de la propia "función de mantenimiento" en una empresa, por parte del personal involucrado pues, sorprendentemente, cuando una persona se incorpora a mantenimiento, nadie suele explícale el ámbito del trabajo de mantenimiento, sino solo lo que concierne a su puesto de trabajo.

Debemos de ser conscientes, en la propia organización de mantenimiento, de nuestros puntos débiles, analizando (a ser posible ayudado por terceros externos) si tanto la jefatura de mantenimiento como el resto de su staff técnico de apoyo que se supone dirigen el departamento, tienen una idea clara y común de lo que es mantenimiento y, no sea la aplicación de una idea preconcebida de mantenimiento, basada o muy influenciada por anteriores trabajos. Bienvenido sea el back-ground que aporten estas experiencias pero no debe desviar ni desdibujar lo que es la función de mantenimiento. Para hacer la reflexión propuesta, hemos revisado algunas de las definiciones de mantenimiento realizadas por normativas oficiales e internacionales, como son la British Standar, AFNOR Y AENOR y, hemos elegido la siguiente: "Combinación de todas las acciones técnicas, administrativas y de gestión, durante el ciclo de vida de un elemento, destinadas a conservarlo o devolverlo a un estado en el que pueda desarrollar la función requerida" (AENOR – UNE) Cuando analizamos esta definición, obtenemos el ámbito de trabajo de mantenimiento: El ciclo de vida de la instalación.

Fig. 1.

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En la figura 1 se ven todas las fases del ciclo de vida desde su Concepción hasta la Reposición por obsolescencia. No solo desde la Puesta en Marcha y Operación, como habitualmente se entiende, (pues aunque cuando a alguien se le encarga de mantenimiento suele ser en una instalación ya en producción), debemos hacer un esfuerzo y ver con perspectiva el Alfa y Omega de ese ciclo para que podamos definir nuestro Plan Estratégico y, desde luego que este concepto de ciclo de vida forme parte siempre de cualquier nueva instalación o nuevo equipo.

En la actualidad, muchas empresas sufren cambios en su línea de trabajo con cierta frecuencia; otras tienen la necesidad de alar- gar la vida de sus activos; tanto en un caso como en otro, entendemos que es clave el concepto de Ciclo de Vida de la Instalación. Es importante hacer hincapié en este concepto.

También se desprende de la definición de mantenimiento de AENOR, que se trata de "una combinación de acciones técnicas, administrativas y de gestión... que lo conserve o devuelva a un estado que pueda desarrollar la función requerida".

Basados en este enfoque, veremos en próximos apartados los "procesos" en que está implicado mantenimiento, como es su "organización", "su personal y cómo gestiona todos los factores que le afectan". No obstante, antes de continuar con esta línea de análisis, debemos asegurarnos si tenemos una "política" y unos "objetivos" a los que dedicar los esfuerzos de nuestra organización.

POLÍTICA No cabe duda que toda organización debe tener un marco en el que moverse, que sea claro y conciso para que las personas en ella encuadradas conozcan las directrices y los objetivos y sean visionados e interiorizados por todas las personas de la organización.

En el caso de mantenimiento, es bastante común que en organizaciones que tengan una política para toda la organización, no se particularice para mantenimiento, pues se considera un servicio "a disposición " sin más pautas.

Así pues, debe analizarse si existe política y objetivos de mantenimiento y, en caso negativo, hacer un esfuerzo en definirla siempre dentro de la política de la empresa. continuación consideramos debe tener una política de mantenimiento: • • • •

Considerar a mantenimiento como función básica en los resultados de la empresa y sobre la vida útil de las instalaciones.

Tener como objetivo el obtener el grado de disponibilidad necesario para el plan de producción.

Optimizar el binomio disponibilidad-costes.

Tener los recursos necesarios para la gestión técnica y eco- nómica que permita conseguir los objetivos planteados.

LOS PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO Es difícil que encontremos una organización con los procesos de trabajo bien definidos. A veces, sólo se hacen los procesos "macro" y cara a los analistas externos para "cumplir" con lo que se supone son los mejores estándares de una organización, Sin embargo, en las empresas que sí 46

profundizan en ellos y desarrollan subprocesos y estos a su vez en otros y con enlaces entre ellos, encontramos dificultad en que se sigan y les realimenten para darles sentido y beneficio para la organización.

En el caso anterior y referido a mantenimiento, aunque los procesos estén bien definidos, vemos que no se llevan a cabo algunas actividades del flujo grama de proceso como hemos comentado.

Muy probablemente sea porque no se crearon contando con los niveles de la organización, que realizan esas actividades y, cada cual lo interpreta de una manera que no permite sacarle el beneficio que se obtendría al llevar el proceso de forma más rigurosa (hacer lo que se dice), revisándolo cuantas veces sea necesario al realimentarlo con las mejoras que se consigan.

Veamos los procesos más comunes de mantenimiento, en donde debemos focalizar nuestra atención en el seguimiento para detectar los fallos que nos hacen ser menos eficientes.

Flujo de la orden de Trabajo

Fig. 2.

A modo de ejemplo, vemos en la figura 2 un importante proceso como es el de la OT a "examinar" detalladamente. Este ejemplo solo se expone para indicar el proceso en cuestión, no pretende ser una guía única del proceso de OT. Sobre él, tenemos que trabajar junto con nuestro equipo de mantenimiento y de otras organizaciones de la empresa, para criticar paso a paso todo el flujo y conocer la realidad de cómo se están haciendo las cosas (nos llevaremos sorpresas). Debemos hacer un análisis de todos y cada uno de los pasos, como veremos a continuación, pero implicando a los niveles de operarios, mandos intermedios y técnicos que intervengan en ellos, sean de mantenimiento, de Producción o de cualquier otro departamento.

• • • • • •

Creación de la solicitud de trabajo (ST), recabando comentarios de criterio para asignar TAG, causas de la avería, ubicación de equipo, etc.

La autorización de los ST,( ¿quién autoriza?)

Observación de los trabajos previa a la intervención por parte de mantenimiento.

La planificación de los trabajos en función de la observación o del preventivo establecido.

Proceso de petición de material usando los GMAO y no yendo al almacén físico.

Coordinación con otras especialidades de mantenimiento diferentes a la principal del trabajo en cuestión.

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Etc. Durante este proceso veremos lo separados que estamos del proceso y, aprovecharemos para que los mismos participantes den sus propuestas de mejora.

Aquí notaremos lo alejados que estamos de lograr una eficiencia óptima que nos haga cumplir los objetivos.

A continuación y también a modo de ejemplo, citaremos otros importantes procesos, en donde debemos seguir la sistemática que hemos comentado para la O.T. Teniendo bien en cuenta los niveles de personas que deben participar por estar inmersos en el proceso en cuestión.

Mantenimiento Preventivo

Fig. 3.

En la figura se recoge un diagrama de flujo muy simplificado de mantenimiento de mantenimiento y puedo decir que está desvirtuado muchas veces (Se puede escuchar en las oficinas de mantenimiento: "Toca el preventivo anual de la subestación X") .

Debe de existir un análisis riguroso de averías que le de vida a ese MP. Presupuesto De Mantenimiento De esta misma forma debemos hacer con todos los procesos que tenemos en mantenimiento, como el de la confección del presupuesto anual (figura 4). Este no debe ser realizado por otro departamento diferente al de Mantenimiento como ocurre en más de la tercera parte de las empresas que participaron en la encuesta de la AEM en 2010.

Debe hacerse con una estructura y pautas prefijadas, pero haciendo participar a todos los niveles, empezando por los inferiores y por agregación llegando al Jefe de Mantenimiento.

Contratación de Trabajos Debemos contratar aquello que nos permita alcanzar con mayor eficacia el objetivo de Mantenimiento. Determinar aquellas áreas de mantenimiento y periodos en que el uso de contratistas sea más beneficioso.

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Pero todo esto debe hacerse con un sistema de contratación adecuado que permita hacer un control del área de Contratos, cada vez con mayor importancia en las empresas.

En la figura 5 mostramos un ejemplo de flujo- grama a analizar con el mismo criterio que hemos comentado para los procesos anteriores de OT ,MP., Presupuesto…

Fig. 4.

Fig. 5.

ESTRUCTURA ORGANIZATIVA Entramos ahora en un capítulo que suele ser en el que se centran la mayor parte de las propuestas de cambios organizativos en las empresas sin tener en cuenta que en cuenta que debe ser la última parte de todo proceso de cambio, tras los análisis pertinentes de todo lo comentado en los capítulos anteriores de política, procesos, procedimientos, etc. y por supuesto, de las funciones a realizar en el departamento o área en cuestión.

Realmente ¿qué entendemos por estructura organizativa en mantenimiento?:¿El organigrama?, ¿Los procesos de trabajo?, ¿Las funciones y procedimientos de trabajo?, ¿El gestionar un servicio total o parcialmente contratado?.etc.

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En este capítulo se debe de "entrar" en profundidad pero, con un exquisito tacto, pues podemos hacer daños importantes en la motivación de las personas que son en definitiva quienes hacen funcionar toda la organización.

Las estructuras organizativas deben partir de un análisis y revisión, como hemos dicho y en su caso de los roles establecidos que en buena parte nos vendrán dados desde los procesos.

Fig. 6.

También debe considerarse la "trasversalidad" en los flujos de los procesos no tanto interna de mantenimiento como externa, que haga que el flujo-grama sea de toda organización y no de un determinado departamento. El no entenderlo así, hace que la empresa no optimice recursos y no consiga sus objetivos.

Una vez que tengamos clara nuestra política, objetivos, procesos, procedimientos y roles, es entonces cuando podemos pensar en hacer el "organigrama" que mejor lo enfoque pues, obviamente, no hay un organigrama ideal. (Ejemplo en figura 7).

Fig. 7.

Cabe decirlo en cualquier momento de esta exposición, pero considero este el adecuado. Me refiero a que después de analizar, revisar y, en su caso corregir, los fallos en los diferentes aspectos de la organización, hay que dar los siguientes pasos, muy conocidos pero, no bien cumplimentados: 50

• Implantar las nuevas propuestas derivadas del análisis • Hacer un seguimiento mediante informes, indicadores y si es necesario auditorias.

• Realimentar, palabra muy usada y, probablemente desgastada, que es lo que hace que la organización siga viviendo.

En función del “seguimiento”, se modifican los Procesos, se ajustan las Funciones y la Estructura organizativa y vuelve el ciclo de Implantar, Seguir, Realimentar...

EL FACTOR HUMANO Tratamos ahora el factor más importante en cualquier organización, pues alimenta todo lo demás: Procesos, Procedimientos, Estructura Organizativa, etc. Este tema exige un desarrollo aparte, por su profundidad e importancia, no obstante, nosotros nos permitiremos examinar algunos aspectos que nos muestren las debilidades de las organizaciones en este capítulo de factor humano y particularizarlo para el caso de Mantenimiento, a efectos de que le sirva al lector, de motor de arranque para hacer un análisis más a fondo.

Los aspectos a que nos referíamos son: La importancia del factor humano, La gestión de las personas y La motivación a las personas en Mantenimiento Importancia del Factor Humano En Mantenimiento El Mantenimiento maximiza su contribución a la rentabilidad de la empresa cuando logra el equilibrio óptimo entre: • •

El coste de la No Disponibilidad de las instalaciones El coste de los recursos asociados a la función de Mantenimiento: El coste de la mano de obra, El coste del equipamiento de mantenimiento y El consumo de repuestos y materiales

Refiriéndonos al coste de la M.O. en mantenimiento y, según la encuesta de Mantenimiento realizada por AEM (figura 8), supone un 70% de los costes de mantenimiento.

Fig. 8.

Siendo pues, el coste de personal una parte tan importante del coste directo de Mantenimiento, el factor humano y su productividad son críticos para la competitividad de la empresa.

Hay que tener también en cuenta que la "plantilla" de mantenimiento está compuesta tanto por 51

personal propio como por personal contratado. Según la misma encuesta de Mantenimiento en general, la plantilla es de 56% propia y 44% contratada (en el sector químico es de 48% propia y 52% contratada. Habrá pues, que analizar la "productividad" de la plantilla sea propia o contratada, por el peso que tienen ambas.

La Gestión de las Personas en Mantenimiento Veamos ahora cómo gestionamos las personas. Para empezar entendemos que es importante saber a qué dedican el tiempo los responsables de mantenimiento. Para concretarlo, podemos echarle un vistazo a la encuesta de Mantenimiento AEM que se muestra en la figura 9.

Fig. 9.

Como se desprende de este cuadro, el jefe de Mantenimiento y su staff "pierden" gran parte del tiempo en "actuar y resolver" y poco en estudiar, auditar y planificar, por lo que puede entenderse que están enfocados al mantenimiento correctivo y de soluciones rápidas. Esto hace que no se estudie, planifique, organice suficientemente etc. y, creo que podemos también deducir que no se dedica el tiempo necesario a las personas que son quienes más tiempo necesitan y que con mayor profundidad debemos tratar.

Implícitamente en los valores tan bajos de tiempo dedicados a estas últimas tareas que aparece en las encuestas, tememos que estén incluidos lo referente a la "Gestión de Conocimiento", factor fundamental para la eficacia de cualquier organización. Solo queremos señalar en este capítulo lo referido a la "Formación" necesaria para el desarrollo del trabajo, partiendo del "conocimiento" de las personas de mayor experiencia.

Debemos pues, dedicar un tiempo adecuado a realizar cursos de formación en continuo, pero enfatizando la formación en el puesto de trabajo. Hemos de tener en cuenta que una persona de nuevo ingreso en mantenimiento necesita estar tutelada varios años para ser efectiva y, quienes mejor hacen esta labor deben ser aquellas personas con mayor experiencia y normalmente al final de su etapa laboral.

En definitiva, debemos comprobar la política de "recursos humanos" que tiene la organización, pues en su defecto están ocultos los malos resultados de la actividad de Mantenimiento.

Motivación de las Personas Para cerrar este capítulo del Factor Humano, nos referimos a la clave de cualquier empresa sea o no de producción y, es la "motivación" de las personas. No por conocido y manido este aspecto queremos dejar de referirnos a él, pues el comportamiento de las personas es en definitiva lo que hace a una empresa cumplir con sus cometidos con mejor o peor acierto.

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El trabajo de Mantenimiento tiene todos los “ingredientes” para proporcionar la motivación requerida: 1) No es un trabajo rutinario, 2) -La organización, los procedimientos y las competencias necesarias deben estar en continuo replanteamiento y adaptación, Permite enriquecer el contenido mismo del trabajo, siempre que las personas que trabajan en Mantenimiento se sientan útiles y eficaces.. 3) Las personas que trabajan en Mantenimiento deben percibir que tienen oportunidades reales de desarrollo profesional y que tienen el reconocimiento que merecen.

Sin embargo, existen algunos "condicionantes", muy a tener en cuenta, para la motivación de las personas de Mantenimiento: 1) Falta de interés de los Titulados en ingresar en la organización de Mantenimiento. 2) Falta de operarios cualificados que supone baja calidad de los trabajos y, bajo nivel de seguridad. 3) Escasez de recursos humanos. Plantillas mínimas. 4) Organizaciones poco integradas. Deficiente gestión transversal en los procesos. 5) Recursos propios y contratados. Es una combinación de recursos con dificultades para ser gestionada óptimamente.

Con estos "ingredientes" que hemos citado y, conociendo los condicionantes que tiene Mantenimiento, los responsables de este área deben ser capaces de encontrar la forma de motivar a su personal.

Sobre todos estos condicionantes destaca "el ejemplo". Muchas veces no se consigue que el comportamiento de las personas sea el que hemos considerado pues, nosotros mismos no hacemos lo que proponemos a la organización.

EL ENTORNO Hemos dejado para el final lo que aparentemente está menos ligado al mantenimiento tal y como lo solemos entender. Sin embargo, tanto los factores externos a la empresa, como los factores internos, pero considerados externos a mantenimiento tienen una influencia a veces decisiva en el desarrollo de la función Mantenimiento.

No cabe duda que la crisis económica ha hecho que muchas Direcciones de empresas hayan fijado criterios de "supervivencia" poco o nada basados en un análisis de la situación interna y que ha llevado a tomar más decisiones para resultados inmediatos y corto placistas que a su vez han permitido desorganizar y deteriorar el enfoque del trabajo, en este caso, el de Mantenimiento que es el área que ahora nos ocupa.

Aunque a modo de ejemplo ilustrativo, referimos a continuación, unas líneas a seguir propuestas por alguna Dirección como consecuencia de la crisis económica y sin relacionar conceptos de la columna "Gastar menos" con la de "Obtener más".

GASTAR MENOS Costes de mantenimiento Tiempo fuera de servicio forzado Plantilla propia Inmovilizado de almacén Costes de Operación Contratación

OBTENER MAS Disponibilidad Vida de las instalaciones Seguridad en la actividad Respeto medioambiental Ahorro energético Calidad de trabajo 53

Este proceder nos descubre lo que a nuestro entender hace que cualquier aspecto de los analizados como procesos, procedimientos, etc. propongan unas actuaciones aceleradas sin seguir un plan que nos lleve a conseguir el objetivo y, consecuentemente a desorganizarnos y obtener lo que consideramos en este artículo como "fallo de organización de mantenimiento".

Esto suele indicar que no existe una "visión clara" y transmitida a todos los niveles de la organización de la empresa, por parte de la Dirección.

Incluso podemos ver que se le encargan a Mantenimiento asuntos que no son de su competencia (en un sentido estricto) como son los "costes de operación" o, bien siendo parte de su competencia, parece sin embargo que son exclusivos, cuando son otros departamentos los que llevan todo el peso en temas como "ahorro energético o respeto medioambiental".

Todos esos planes, programas y acciones para reforzar los procesos, los procedimientos, la estructura organizativa, etc., fracasan por no tener, como he dicho una visión, que en el caso de mantenimiento, permita tener una política que cubra el ciclo de vida de la instalación y, un conocimiento claro de la función de mantenimiento y unos recursos humanos bien gestionados y motivados para obtener el objetivo de Mantenimiento de:

<Optimización del equilibrio entre costes y disponibilidad de acuerdo con los programas de producción previstos> CONCLUSIÓN Hemos hecho un repaso de los seis capítulos que consideramos fundamentales en la organización de Mantenimiento para que ayude en cada caso concreto a proponer mejoras adaptadas a su empresa, sea de producción o de servicios, de un sector u otro, pero consideramos imprescindible subrayar dos aspectos: • “La participación” en cada capítulo de los niveles implicados. Por ejemplo en el “Entorno exterior” deben ser la Dirección y los niveles altos del departamento en cuestión. En cambio en el análisis del “Proceso de la OT” deben participar desde los oficiales hasta la jefatura de Mantenimiento, pasando por los mandos intermedios y, también los operarios y mandos del departamento de producción.

• “La comunicación” de los resultados de los análisis realizados y, las propuestas de mejora que de ellos deriven y, en su caso el calendario o pauta a seguir en la implantación. Esta comunicación debe ser a toda la organización indicando la motivación de los cambios y a ser posible trasmitiéndola por todos los participantes en el análisis a cada nivel.

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CLÁUSULAS PENALES Y CUMPLIMIENTO DEFECTUOSO DE LAS OBLIGACIONES EN LOS CONTRATOS DE MANTENIMIENTO Autor: Cristóbal Trabalón Carricondo Ingeniero Industrial y Licenciado en Derecho Responsable de Mantenimiento Instalaciones Eléctricas FMB, S.A.

El presente ensayo analiza conceptualmente la razón de ser de las cláusulas penales en el ámbito de los contratos de mantenimiento, lo hace desde un punto de vista científico y legal, para ello se inicia con la cuestión de la naturaleza jurídica de los contratos de mantenimiento como causa de la propia existencia de este tipo de cláusulas, pues están dotadas de un carácter accesorio de la obligación principal, posteriormente analiza técnica, económica, y jurídicamente la cláusula penal, lo que a su vez conduce a una justa propuesta que respete los principios de equidad y de buena fe entre las partes, incluyendo una serie de consejos que eviten errores habituales para este tipo de cláusulas.

Introducción La presencia de las cláusulas penales en los contratos en general, y en los de mantenimiento en particular, constituye una práctica habitual y generalizada, sin embargo y a pesar que se concibe como una cuestión necesaria de todo contrato, es un tema que apenas es tratado en foros y trabajos especializados, y que despierta ciertas antipatías tanto por quien se somete a la cláusula como por quien tiene la facultad de aplicarla, la razón de esta situación es conceptual: su función es considerada generalmente como de simple coacción al cumplimiento, es decir como una " multa " o " penalty clause "; sin embargo como veremos pensar de ese modo es un grave error que desvirtúa su verdadera función, su existencia debe admitirse con toda naturalidad y para ello es preciso conocerla a fondo, algo que sólo podemos hacer comenzando por el principio: definiendo el contrato de mantenimiento.

Delimitación Conceptual del Contrato de Mantenimiento Un contrato de mantenimiento, no es más que un acuerdo de voluntades generador de obligaciones entre las partes, mediante el cual uno de los contratantes, denominado comitente se obliga a la entrega de una determinada cantidad de dinero, mientras que el otro, denominado mantenedor se obliga a la ejecución de una serie de actividades técnicas y administrativas, cuyo fin es conservar un ítem en las condiciones que permitan desarrollar su función.

La dificultad conceptual radica precisamente en la delimitación de las obligaciones del mantenedor, ya que si bien esta claro que el propósito es el de conservar un item, la actividad de mantenimiento puede constituir por sí sola la propia obligación o por el contrario puede serlo el 55

resultado de dicha actividad. Hace ya muchos años se planteó un debate jurídico, que ha seguido hasta nuestros días, respecto de la distinción entre las "obligaciones de resultado" y las "obligaciones de medios", en las primeras como su propio nombre indica, la prestación se dirige a la obtención del resultado, mientras que en las segundas la obligación consiste en desplegar una actividad diligente, empleando los mejores esfuerzos, pero sin garantizar un resultado especifico; desde luego esta no es una cuestión baladí porque la incardinación del contrato de mantenimiento en uno u otro tipo es de una enorme utilidad práctica, pues las consecuencias jurídicas serán muy distintas a pesar de que la línea de separación entre uno y otro sea un tanto difusa, y no exenta de dificultades; si el contrato de mantenimiento generase sólo obligaciones de medios, entonces sólo serán exigibles la mera presencia de esos medios, olvidándonos por completo si esos medios producen o no producen el resultado de la actividad, y por el contrario si el contrato de mantenimiento generase obligaciones de resultados, lo trascendente sería el resultado, siendo indiferentes los medios para conseguir ese resultado.

Es evidente que cualquier responsable de mantenimiento optaría sin dudarlo por un contrato que genere obligaciones de resultado, al gestor de mantenimiento, ¿Le interesa controlar cuantos electricistas tiene asignado el contratista en sus instalaciones?, desde luego que no, lo que le interesa es que el local tenga un adecuado nivel lumínico, que no existan perturbaciones eléctricas, que no fallen sus equipos eléctricos, que exista una determinada fiabilidad y una adecuada seguridad en las instalaciones, le interesa sin duda el resultado; puede pensarse que la solución sería tan simple como introducir una cláusula contractual del estilo " este contrato obliga a unos resultados", más las cosas son lo que son, y no lo que las partes denominen, y la naturaleza jurídica de la relación de las partes será la que corresponda y no necesariamente la que crean unos u otros, así es muy importante (yo diría que imprescindible) saber distinguir si lo que contratamos es un contrato que genera obligaciones de resultado, o por el contrario incluye obligaciones de mera actividad.

Causa

Contrato generador de obligaciones de medios (servicios) Prestación de mejores esfuerzos

Tipo de Prestación

De Medios ( de actividad ) Proporción al tiempo Renumeración de duración del servicio contratado

Contrato generador de obligaciones de resultado (obra) Consecución del resultado de una determinada actividad De Resultado Proporción al resultado de la actividad de mantenimiento

Requiere de una dependencia de quien recibe el servicio

Realizada por una empresa (contratista ) con cierta independencia en los medios de ejecución

Riesgo para el prestador

Bajo

Muy alto

Coste para el peticionario

Bajo

Muy alto y relacionado con el resultado contratado

Dependencia

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La tabla anterior puede servir de ayuda para conocer si se trata de uno u otro tipo de obligación.

La cuestión es que existen una serie de contratos que claramente generan obligaciones de resultado como por ejemplo la mediación inmobiliaria, en la que el cumplimiento solo se producirá si se consigue la compraventa del inmueble, como resultado de la actividad del mediador, y solo en ese caso tendrá derecho a la correspondiente retribución, otros son manifiestamente de actividad, entre ellos estarían determinadas profesiones liberales, tales como la de médico o abogado, a quienes en rigor sólo se le puede exigir que ponga el máximo empeño y que emplee los mejores esfuerzos, pero nunca un resultado concreto que en definitiva dependerá de otros factores ajenos al profesional.

Pues bien, ¿Que ocurre con el contrato de mantenimiento?, ¿Se trata de un contrato que genera obligaciones de medios, o de resultado?, la respuesta no es única, y al mismo tiempo es sencilla: depende como se negocie, si no se negocia un resultado no será un contrato de resultados, el mantenedor deberá poner todos los medios necesarios pero nada más, por el contrario si se negocia la consecución de un resultado, éste será el trascendente y no los medios que ha puesto para conseguirlo, no hay nada malo en obviar los resultados, incluso es posible que en algún caso aislado no sea posible establecer resultados, o incluso que éstos tengan una débil dependencia del esfuerzo del prestador, si es así todo lo que sigue a continuación carece de valor, éste articulo sólo se plantea para aquello contratos en los que se puede negociar un resultado medible.

Y en mantenimiento el resultado se mide mediante los ratios e indicadores, para nuestro propósito a los indicadores sólo se le exigen dos condiciones: a) Que sea medible y verificable por ambas partes, b) Que exista una relación directa entre los recursos empleados y el indicador.

Para engarzar el estudio económico previo del contrato de mantenimiento con la cláusula penal es necesario además establecer tres hipótesis de partida: a) La curva de costes de mantenimiento en función del resultado es conocida por las partes. b) El mercado es eficiente y las ofertas entre los posibles contratistas sólo se diferencian en el margen comercial. c) El modelo operativo se lleva a cabo mediante una eficiencia óptima y por tanto no es posible introducir mejoras organizativas o tecnológicas que minimicen los costes de la función económica, o que mejoren los resultados.

Estudio Económico del Contrato en Función de los Resultados Si convenimos que el contrato de mantenimiento es de resultado, éste tendrá una existencia objetiva e independiente de las consideraciones de las partes del contrato. Imaginemos que una determinada entidad mercantil ofrece en su catalogo de mantenimientos distintas disponibilidades: M1( 99%), M2(98,9%), M3(98,8%) , etc. y lo hiciese ( como es lógico) a diferentes precios: M1 a precio de venta V1, M2 al precio V2, y M3 a V3, donde V1>V2>V3, supongamos que el comprador opta por M1 , para lo que está dispuesto a pagar V1, sin embargo el vendedor entrega M3 , por la que el comprador habría pagado V3, si se tratase de un producto corpóreo y duradero la solución es simple: cambia la M3 por la M1 y quedan cubiertas tanto las pretensiones del comprador como 57

las del propio vendedor, pero en mantenimiento eso no es posible porque ni es corpóreo ni duradero, y las disponibilidades pasadas ya no pueden recuperarse, luego sólo existe una solución : devolver la diferencia de precio, es decir V1-V3, pero aún así sigue existiendo un problema: el comprador quería M1 por alguna razón (productiva, de servicio, etc.) y al entregarse M3 ha sufrido un daño de valor I , por lo tanto lo justo ( y aún sin entrar en el concepto de pena estricta) sería que recibiese la cantidad de (V1-V3)+I, siguiendo este simple argumento podría ser interesante encontrar una relación entre el resultado M y el precio de venta: V. Considerando que los resultados de mantenimiento medidos en base a los indicadores, tienen una relación directa con los re- cursos implicados, puede resultar interesante encontrar una función que relacione unos y otros, denominaremos "M" al resultado de mantenimiento y G (M) el gasto necesario para conseguir ese producto, si hiciésemos un recorrido desde M=0 hasta M máximo teórico distinguimos tres regiones con personalidad propia: a) Región de mantenimiento nulo (Región I), que abarca la zona en la que no se realiza ningún tipo de mantenimiento, en la que se confía el funcionamiento de los sistemas exclusivamente a la vida útil de los mismos, a efectos de costes de mantenimiento éstos sería inexistentes, pero el resultado aunque muy bajo no sería nulo. b) Región de implantación (Región II), en el momento en que se decide la implantación del mantenimiento, necesario para superar el nivel M0, se incurre en una serie de gastos fijos que en principio no se reflejan en los resultados, pero que una vez puestos a trabajar representan un extraordinario aumento de los resultados con bajos marginales del coste, ahora se atienden la totalidad de los mantenimientos correctivos, e incluso se realiza preventivo donde antes no lo había. c) Región de la excelencia (Región III), es muy probable que el resultado de mantenimiento de la región anterior sea insuficiente, y que sea deseable conseguir un nivel superior a M1 por ese motivo será necesario reducir los tiempos de respuesta, y mejorar el mantenimiento preventivo, para ello se precisará incrementar los recursos humanos y técnicos, de emplear técnicas de mantenimiento más costosas, sin embargo la eficiencia de los recursos decrece en la medida que nos acercamos a indicadores altos de mantenimiento y simultáneamente el marginal de costes por unidad de producto de mantenimiento se hace mayor.

La zona de excelencia será la preferida (quizá sea imprescindible) por el responsable de mantenimiento, de modo que al indicar en el contrato un nivel M acarreará ineludiblemente unos costes asociados dentro de la zona de excelencia, de este modo el punto contractual estará situado en G , por otro lado la región preferida por el prestador del servicio será la Región II, pues requiere menos costes y además es más estable en cuanto a los recursos, si el contrato no hubiese fijado los resultados, ésta zona sería sin duda su región de trabajo pues implica los costes de implantación y poco más, si su interés se centrase en la maximización del beneficio su tendencia natural será de dirigirse hacia esa zona, sin embargo si se pacto M y se obtuvo una M < M la consecuencia de la desviación es una disminución de resultados a cambio de una reducción de los costes contratados, o lo que es lo mismo un enriquecimiento injusto del prestador, y que esta justamente tasado en G - G .

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Concepto de Cláusula Penal Concepto de Cláusula Penal Podemos definir como cláusula penal "aquella obligación accesoria nacida de un pacto, que tiene como fin restablecer la equidad entre las partes, y asegurar el cumplimiento de otra principal, de tal manera, que, si el deudor no cumple esta última, o la cumple irregularmente, se obliga a realizar una prestación generalmente pecuniaria".

Expresamente he prescindido en el contenido de la definición la palabra “penal” que de manera poco afortunada sí contiene el término, la razón es que este tipo de cláusulas en los contratos de mantenimiento tienen una triple función: en primer lugar reintegradora de ingresos injustamente percibidos, en segundo lugar liquidadora de los daños y perjuicios, y en tercer lugar (y aún así con un marcado carácter facultativo) coercitiva, es decir estrictamente penal, con función punitiva o represiva; las dos primeras funciones implican una evaluación previa tanto del servicio pagado y no realizado, como de los daños y perjuicios que se anticiparían a modo de “forfait”, y la tercera como auténtica pena cuya o “penalty clause”, cuya finalidad es la de presionar al deudor a cumplir con su obligación.

La función penal en sentido estricto, por mucho que se ampare en la fuerza obligatoria del contrato, implica en rigor dotar de un poder sancionador a los particulares, potestad que como ya es sabido queda reservada al poder judicial y a las autoridades administrativas, es por ese motivo que en algunos ordenamientos jurídicos la "penalty clause" está directamente prohibida, en otros sometida a un estricto control judicial, y en otros, más permisivos autorizada pero con opciones de moderación judicial bajo determinadas circunstancias, volveremos sobre este particular al analizar el tratamiento que el derecho internacional y español ofrecen al respecto.

Las notas características de la cláusula penal son: accesoriedad y subsidiariedad, es accesoria respecto de la obligación principal porque sólo puede existir si también existe la principal a la que garantiza, y es subsidiaria porque sólo se puede exigir para el supuesto de incumplimiento o cumplimiento defectuoso de la obligación principal.

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Estas características de la cláusula penal conllevan una serie de consecuencias de subordinación y dependencia que vale la pena mencionar: a) La nulidad de la obligación principal implica la de la obligación penal pero no lo a la inversa b) La extinción (por cumplimiento u otra causa) de la obligación principal conlleva la de la obligación penal c) La cesión de un contrato con cláusula penal conlleva (excepto pacto expreso) la cesión de principal y accesoria Antes de avanzar más, y aún siendo reiterativos interesa significar que un incumplimiento defectuoso de las obligaciones de resultado de los contratos de mantenimiento conlleva las siguientes consecuencias: a) El incumplimiento es irreversible: el cumplimiento defectuoso de los resultados contractuales en una unidad de tiempo estipulada ( por ejemplo el mes) es imposible recuperarlo en el presente o futuro b) El daño ocasionado también es irreversible c) Sólo puede sustituirse el incumplimiento por su equivalente dinerario, como lógico colorario de los anteriores, o lo que es lo mismo: siendo materialmente imposible el cumplimiento íntegro de la obligación, el equivalente dinerario del incumplimiento se habrá de integrar necesariamente en la cláusula penal Contenido Económico de la Cláusula Penal Volvamos de nuevo a la curva G(M) , y trabajando sobre la región III cambiaremos el eje de abscisas por la variable diferencial DM= MC- MX , que indica la desviación del resultado obtenido respecto del contratado y que generalmente se expresará en fracciones del indicador ( Disponibilidad, MTBF, nº incidencias, etc...), o también en % de desviación, para simplificar, y puesto que nos movemos con bajos diferenciales de resultados aproximaremos la curva a una línea recta que expresará el coste G en función del marginal de resultados DMX

Lógicamente el margen del contratista aumentará en la medida de que sus costes disminuyan y siempre que el precio de venta no se modifique, es decir a mayor incumplimiento su margen se 60

incrementará, será más visual si representamos en las ordenadas el margen de explotación del prestador como diferencia del precio de venta y su coste, obteniendo y1 = nDMx +(V0 – G0 ):

La función y1 = nDMx +(V0 – G0 ) representa precisamente el valor del servicio no realizado y abonado, habremos de sumar los daños sufridos por la defectuosa prestación del mantenimiento, obteniendo así una nueva función lineal del tipo y =mDM , que incluye tanto el valor del servicio no realizado y abonado como el de la correspondiente indemnización.

Vemos claramente que si optamos por una penalización p=n, el margen comercial del contratista no se verá alterado, será de V0 – G0 en todo momento, sin embargo el comitente deberá absorber los daños I, pues éstos no se trasladan al contratista.

Si optásemos por p=m, el contratista asumirá los daños y su margen de explotación disminuirá en la medida que lo hace DMX, se trataría de un forfait que incluye tanto correspondiente indemnización, pero que no incluye la pena o multa en sentido estricto, simplemente da a cada uno lo que le corresponde, relegando el efecto represivo al valor de la indemnización previamente tasado.

Por último si optamos por un p>m aparece la componente penal en sentido estricto, cuyo valor es exactamente p-m, y será tanto más coercitivo cuanto mayor sea esa diferencia.

Analicemos entonces que ocurre con un p>m que incluye las dos situaciones anteriormente descritas y que considerando m>n existirá un punto en el eje DMX donde el margen comercial se anula, a partir del cual el contratista entraría en una situación de pérdidas y por tanto el negocio se transformaría en inviable, es en esa zona donde se debe establecer el máximo de desviación de servicio DML=MC-ML y donde debe producirse la resolución contractual previamente pactada.

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Puede comprobarse que se cumple que el cociente entre el margen de explotación contratado y la desviación límite es p-n, de donde: DML = (V0-G0) / (p-n), expresión que nos permite obtener un nivel de servicio límite a partir del cual el contrato de mantenimiento debe desaparecer del mapa jurídico, y que lógicamente será tanto más cercano a la coordenada contractual cuanto p sea más grande.

Cláusula Penal y Riesgo En toda la explicación precedente respecto la relación entre resultado y coste hay un tema que no podemos pasar por alto, que incide directamente sobre el patrimonio del mantenedor, y del que se desentiende el comitente: el riesgo. Al definir el contrato de mantenimiento como puro generador de resultados se ha trasladado todo el riesgo hacia una de las partes, si bien es cierto que la actividad mercantil lleva implícita una dosis de riesgo, no sería de equidad que fuese precisamente el riesgo y no la falta de diligencia la que generase la activación de la cláusula penal, porque afirmar eso sería tanto como dotar a una de las partes de un ingreso extraordinario derivado del riesgo a costa de la otra parte.

Además la componente del riesgo, como variable aleatoria se concentra en el primer tramo de incumplimiento, ya que si DMX es suficientemente grande ya no es problema de riesgo o probabilidad, sino de pura negligencia.

Por ese motivo, se propone la segmentación de la cláusula penal en tres tramos de distinta repercusión, de tal modo que el primero de ellos reparta el riesgo y que sólo el último incluya la multa penitenciaria, pueden darse varias opciones, pero una propuesta podría incluir para el primer tramo el beneficio obtenido por la reducción de recursos y = - nDMX , para el segundo tramo añadiríamos además los daños pero no la multa y = - mDM , y finalmente en el tercer tramo añadiríamos la pena en sentido estricto y = - pDM .

Si así lo hacemos, lo que ocurrirá es que en el primer tramo y a pesar de la aplicaron de la penalidad, el margen V – G nos e verá alterado (es constante); en el segundo tramo se reducirá en la pura reversión del perjuicio monetario del comitente; y finalmente en el tercer tramo se aplicará la penalty en estado puro, la sanción propiamente dicha, hasta desembocar en el punto muerto de margen cero.

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Con este planteamiento no sólo se consigue repartir el riesgo sino que además se ofrece un trato más justo en cuanto a que las penalizaciones son más suaves en los incumplimientos más leves, además corresponden a situaciones transitorias de mala suerte, y por el contrario los incumplimientos más graves son sancionados, porque sólo pueden obedecer a una negligencia volitiva, y así no se pierde la función garantizadora de la cláusula penal, al contrario ésta se potencia al reservarse el contenido sancionador para los casos más flagrantes.

La Cláusula Penal en el Derecho Internacional En el contexto del mercado único Europeo, cada vez son más las empresas que ofrecen sus servicios en las naciones vecinas, motivo por el cual es preciso conocer que tratamiento se da a los países de nuestro entorno, además en un futuro no muy lejano es de prever la unificación del derecho contractual Europeo, de hecho ya existe un proyecto de regulación normativa que pretende aglutinar las posturas de los derechos europeos en relación a los contratos.

En Alemania se reconoce sin tapujos el carácter coercitivo de la cláusula penal, la penalidad es sencillamente un "castigo" al incumplidor "Geldsumme als Strafe" (Art. 339 BGB) y en el contrato mercantil pueden establecerse penas puras o de multa (no indemnizatorias), sólo se justifica la moderación judicial de una cláusula penal si ésta es elevada, es ambigua, o no se establece un tope máximo.

En el polo opuesto se encuentra el derecho anglosajón de la Common Law, donde las penas privadas (penalties) son nulas y por tanto inaplicables (unforceable) y donde sólo son admitidas las cláusulas de evaluación anticipada de los daños y perjuicios “a forfait” mediante las “ liquidated damages clauses”.

En una posición intermedia de ambos extremos se encuentran Francia, Italia, Bélgica, Portugal y España, donde con ciertos matices se reconoce la función indemnizatoria de la cláusula penal o forfait admitiendo además en algunos casos su carácter sanciona- dor, aunque sometido a control judicial.

En Francia, el juez puede moderar ( incluso si las partes no lo solicitan ) la pena que haya sido convenida si es manifiestamente excesiva o irrisoria, “Néanmoins, le juge peut, même d‘office, mo- dérer ou augmenter la peine qui avait été convenue, si elle est ma- nifestement excessive ou dérisoire. Toute stipulation contraire sera réputée non écrite” (Art 1152 CCF); en Italia la cláusula penal se considera como sustitutiva de la indemnización a forfait: “La clausola, con cui si conviene che, in caso d’inadempimento o di ritardo nell’adempimento, uno dei contraenti è tenuto a una determinata prestazione, ha l’effetto di limitare il risarcimento alla prestazione promessa, se non è stata convenuta la risarcibilità del danno ulteriore. La penale è dovuta indipendentemente dalla prova del danno”. (Art. 1382 CCI), y la pena podrá ser disminuida por el juez, si el montante es manifiestamente excesivo “La penale può essere diminuita equamente dal giudice, se l’obbligazione principale è stata eseguita in parte ovvero se l’ammontare della penale è manifestamente eccessivo, avuto sempre riguardo all’interesse che il creditore aveva all’adempimento" ( Art 1384 CCI).

En Portugal se limita expresamente la clausula penal a su fun ción reparadora o forfait "O credor não pode em caso algum exigir uma indemnização que exceda o valor do prejuízo resultante do incumprimento da obrigação principal" ( Art. 811 CCP), y final mente en Bélgica destaca el carácter indemnizatorio a forfait de la cláusula penal : "La clause pénale est celle par laquelle une 63

personne s'engage à payer, en cas d'inexécution de la convention, une compensation forfaitaire pour le dommage éventuellement subi par suite de ladite inexécution" (Art.1226 CCF) y al mismo tiempo se proporciona al juez potestad para su reducción "Le juge peut, d'office ou à la demande du débiteur, réduire la peine qui consiste dans le paiement d'une somme déterminée lorsque cette somme excède manifestement le montant que les parties pouvaient fixer pour réparer le dommage résultant de l'inexécution de la convention". ( Art. 1231 CCF) “ Y en este orden de cosas, el futuro derecho contractual Europeo tiene como misión armonizar los diferentes ordenamientos, así el Principio nº 7.4.13 del Instituto Internacional para la Unificación del Derecho Privado reconocerá implícitamente el carácter compulsivo de la cláusula penal, pero eso sí sometida al control judicial en caso de ser el montante excesivo, estableciendo que: "Cuando el contrato establezca que la parte incumplidora ha de pagar una suma determinada a la parte perjudicada por tal incumplimiento, la parte perjudicada tiene derecho a cobrar esa suma sin tener en cuenta el daño efectivamente sufrido. No obstante, a pesar de cualquier pacto en contrario, la suma determinada puede reducirse a un monto razonable cuando fuere notablemente excesiva con relación al daño ocasionado por el incumplimiento y a las demás circunstancias".

La Cláusula Penal en el Derecho Español Nuestro ordenamiento a diferencia de las naciones vecinas (Francia y Portugal) no ha alterado la función sancionadora desde la codificación decimonónica del s. XIX por lo que la clausula penal no tiene porqué coincidir con el importe de los daños efectivos causados, de tal modo que se permite (porque no se prohíbe) la acumulación de los daños y perjuicios junto a la pena.

Si que existe una facultad moderadora en línea con los países vecinos: "El Juez modificará equitativamente la pena cuando la obligación principal hubiera sido en parte o irregularmente cumplida por el deudor" (Art. 1154 CC), sin embargo a diferencia de demás ordenamientos jurídicos de los países vecinos, y como claramente se entiende del precepto indicado, la revisión sólo es admisible -por la vía directa- en los supuestos de cumplimiento parcial; como quiera que en mantenimiento siempre hablaremos de cumplimiento parcial, en principio no sería aplicable esta opción como posibilidad de moderación de la penalidad, otra cuestión sería que ante una situación abusiva, y de penas exorbitantes, el juez optase por soluciones alternativas, tales como la que permite la moderación de la responsabilidad procedente de la negligencia (Art. 1103 CC), o también basándose en el principio de buena fe contractual, en cualquier caso es notoria la permisividad que nuestras leyes otorgan a la cláusula penal con una clara diferencia respecto a los países vecinos.

Errores Más Frecuentes en las Cláusulas Penales de los Contratos de Mantenimiento Con todo lo expuesto, nos será relativamente fácil detectar cuales son los errores que debemos evitar incurrir, no ya en la propia redacción de este tipo de cláusulas, sino también a posteriori en el devenir de la ejecución del contrato del mantenimiento, esos errores que en mayor o menor medida se presentan en la práctica quedan sintetizados del siguiente modo: 1) Ausencia de negociación en las cláusulas penales, a menudo éstas vienen impuestas por una de las partes, y la negociación económica se centra en el precio y en aspectos técnicos y logísticos, pero si como ya hemos comentado la cláusula penal se concibe como complemento al propio precio del servicio en relación al resultado, no puede concebirse una negociación sin incluir este tipo de cláusulas, además sólo desde la participación activa de las partes se percibe la 64

verdadera naturaleza de las cláusulas pena- les, y si esa participación está ausente sólo será concebida como una " multa " o " penalty" .

2) No establecer límites: Por definición, y como hemos visto, la cláusula penal impone costes superiores a los marginales que serían percibidos para un determinado nivel de incumplimiento, luego si ese nivel es extraordinariamente bajo, la cláusula penal absorbería un importante porcentaje (sino todo) del precio de venta, y lógicamente en esas condiciones el contrato ya no es factible, por lo tanto deben establecerse limites y además relacionarlos con las cláusulas resolutorias: a partir de cierto incumplimiento ya no procede la penalización sino la resolución 3) Defectuosa definición de los resultados que servirán de base a la obligación principal: Si la cláusula penal es accesoria y subsidiaria a la principal del contrato, y ésta es confusa, no está bien definida, o no ha previsto posibles contingencias (fuerza mayor, caso fortuito, accidentes, etc.), entonces el problema de interpretación de la obligación principal se trasladará a la cláusula penal.

4) Falta de rigor en el cumplimiento de las cláusulas: ya he comentado que en el contrato de mantenimiento no es posible un cumplimiento "in natura" de lo que ya pasó, si se dan las circunstancias de cumplimiento defectuoso de la principal y en consecuencia la no ejecución del correspondiente abono que genera la cláusula penal producirá las siguientes consecuencias: en primer lugar se favorece un enriquecimiento injusto del no cumplidor por- que cobra lo que no realizó, y en segundo lugar la cláusula queda despojada de credibilidad, por ese motivo la cláusula penal debe ser abonada metódica y estrictamente en todas y cada una de las ocasiones que se origina el correspondiente crédito como consecuencia transitiva del defectuoso cumplimiento de la obligación principal 5) Utilizar la cláusula penal como herramienta coactiva, en coherencia con el anterior apartado, esa cláusula siempre que se active será abonada, luego no tiene sentido utilizarla como amenaza en el devenir de la gestión contractual, si se optase por no requerir el importe tampoco tendría sentido utilizarla como amenaza pues ésta perdería precisamente por ese motivo su significado.

6) Ausencia de delimitación conceptual de la cláusula penal, recordemos que si no se indica lo contrario se interpreta que la indemnización de daños y perjuicios quedan incluidas en la cláusula penal; las cosas si están claras evitan problemas posteriores de interpretación, luego lo mejor será indicar el contenido cualitativo y cuantitativo de la cláusula penal.

7) Despreciar el factor de riesgo que asume el contratista: si vamos a ser rigurosos en el cumplimiento de las cláusulas habrá que pensar en la posibilidad de que se dé una desviación de resultados por mala suerte de aquel que habitualmente cumple con responsabilidad, y frente a esa eventualidad habría que establecer un cierto margen o escalonado como el propuesto.

Conclusiones La cláusula penal en los contratos de mantenimiento debe ir necesariamente ligada a otra cláusula que establece la obligación principal y que define el resultado, por ese motivo hemos comenzado delimitando conceptualmente el contrato de mantenimiento dentro del grupo de contratos que generan "obligaciones de resultado", de aquellos otros que sólo generan "obligaciones de mejores esfuerzos" y que quedarían al margen de este estudio. Aclarada esta importante cuestión se hacía necesario conocer la función que relaciona el coste de los recursos con el resultado consecuente, y a partir de aquella determinar que un incumplimiento con culpa significa un enriquecimiento 65

injusto perfectamente cuantificable, y que necesariamente debe ser equilibrado. Junto a éste concepto aparecía la componente indemnizatoria y también la estrictamente penal, concurriendo las tres porciones en una nueva función económica, cuya variable independiente es el resultado, y que con signo negativo se agrega al importe contractual restándolo en aquella precisa cantidad que equilibra la situación, aunque en aras a una justa equidad entre las partes, se analiza el reparto del riesgo para concluir la conveniencia de escalonar la aplicación de la cláusula penal con el objeto de no perjudicar el desliz del cumplidor. Finalmente hemos abordado el espinoso asunto de la pena en sentido estricto (sancionadora), para ello hemos analizado el tratamiento que se da a la cuestión en los países de nuestro entorno y en el ordenamiento jurídico español. Como colofón a todo lo expuesto se han indicado que errores conceptuales se suelen dar en la gestión de las cláusulas penales.

Bibliografía -

"Consideraciones legales del mantenimiento de instalaciones" Cristóbal Trabalón Carricondo, Editorial TEBAR , 1ª Edición Diciembre 2008 "La cláusula penal en el c digo civil" A. Sanz Viola Editorial J.M. Bosch 1ª Edición 1994 "La cláusula penal ante la armonización del derecho contractual europeo" Germán de Castro Vítores Editorial DYKINSON

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CÓMO AFECTA LA CRISIS AL MANTENIMIENTO EN UNA EMPRESA DE PRODUCCIÓN Autor: Pedro Paredes Navarro Roca Sanitario

INTRODUCCIÓN Cualquier crisis económica, tenga el origen que tenga (burbuja inmobiliaria, crisis financiera, etc.), siempre se traduce en una pérdida de poder adquisitivo por parte de la mayoría de los integrantes de la sociedad que la padece, además de una pérdida de confianza de la mayoría de la sociedad.

Esta pérdida de poder adquisitivo unida a la pérdida de confianza genera un menor índice de consumo lo que provoca de forma inmediata un exceso de capacidad productiva en casi todos los sectores económicos. En esta sobrecapacidad se ven más afectados unos sectores que otros y, en este caso, la naturaleza de la crisis sí que tiene importancia. Así, la caída de actividad tan importante que se ha producido en la construcción provoca un efecto de caída de demanda y de sobrecapacidad productiva en las empresas cuya actividad está ligada la construcción.

La crisis y la sobrecapacidad productiva derivada de ella, provoca a su vez varios fenómenos que afectan de forma muy importante a las empresas, entre ellos cabe citar: Descienden sensiblemente las ventas, a la vez que aumentan los costes por los fenómenos de sobrecapacidad productiva.

Descienden los precios de venta porque la oferta se desequilibra con la demanda.

Para acabar de redondear esta situación, algunas empresas clientes no pueden sostener su actividad, por lo que se producen impagos de productos ya servidos.

Es decir, nuestras empresas venden menos, más barato, fabrican más caro y, encima algunos clientes no pagan.

La reacción natural de cualquier empresa ante esta situación es la de luchar contra los costes para acondicionarlos al nuevo marco de mercado tanto en cantidad a producir como en margen a obtener.

En esa lucha, la rebaja de los costes de estructura está en la primera línea de actuación, intentando bajar el punto muerto de la actividad para permitir la supervivencia básica del negocio.

Pero además, es preciso mejorar la productividad para adaptarse a las nuevas condiciones del mercado. Aquí es donde se hace necesaria la reducción de costes de Mantenimiento para 67

adaptarse a la nueva realidad de coste de producción.

Dicen algunos economistas que el nivel de bienestar de una sociedad va ligado directamente al nivel de productividad que alcanza dicha sociedad y, esto, es extrapolable a cualquier empresa, o departamento dentro de ella, y muy especialmente en el Mantenimiento.

SITUACIÓN DEL MANTENIMIENTO El Mantenimiento, cuya función e importancia es admitida universalmente, tiene unos problemas específicos, así como un determinado status quo dentro de las empresas.

Si consultamos la publicación de la Asociación Española de Mantenimiento, "El Mantenimiento en España. Encuesta sobre la evolución y situación de Mantenimiento en España", cuya última edición corresponde a 2010, podemos observar que:

Ante la pregunta de cuál es el problema más importante del Mantenimiento, aparecen, de forma destacada la limitación de recursos, es decir disponer de menos recursos de los necesarios y los problemas con el equipo. (Formación, cualificación y motivación del equipo de Mantenimiento). Es decir medios insuficientes y, además, con una calidad inferior a la necesaria.

La evolución 1990 – 2010 nos indica que todos los problemas han mejorado, excepto la limitación de recursos, la calidad del Mantenimiento Contratado y el Incremento de la legislación. Parece lógico que así sea, dado que la crisis afecta a los recursos, el Mantenimiento contratado en 1.990 era una mayor oportunidad que ahora y la legislación ha evolucionado desde entonces.

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Volviendo de nuevo a la Encuesta, podemos observar la diferencia de valoración que, de algunos aspectos de Mantenimiento, hacen la Dirección y los Técnicos de Mantenimiento.

En la disponibilidad de las instalaciones, los objetivos de Dirección y Técnicos de Mantenimiento están perfectamente alineadas, sin embargo la percepción en costes y calidad de los trabajos de Mantenimiento está claramente diferenciada entre ambos.

La Dirección quiere disponibilidad de instalaciones a bajo coste con un determinado nivel de seguridad y los técnicos están preocupados por la disponibilidad de las instalaciones pero con una buena calidad de los trabajos de Mantenimiento y un mayor nivel de seguridad de las instalaciones, pero no consideran prioritario en sus preocupaciones el coste.

De todo lo anterior se desprende una cierta introversión del Mantenimiento y una cierta "queja" de que su función y su "arte", es lo más importante y merece más y mejores recursos, mientras que la Dirección más bien piensa en producir a mejores costes.

Obviamente, cabe indicar, que la función Mantenimiento tiene diferentes visiones en función de la actividad de la empresa y el impacto o riesgos que dicha actividad puede tener en el entorno y en la seguridad de las personas y/o servicios que presta.

Si analizamos, por sectores el cuadro de valoración anterior, podemos observar sensibles diferencias por sector.

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El objetivo de este cuadro, no es el de analizar la valoración sector a sector, sino el de constatar que, ciertamente, existen algunas diferencias entre ellos.

Los aspectos acerca de qué hacer en Mantenimiento en momentos de crisis como el actual que se tratarán a continuación no están dirigidos a un sector en particular sino que se plantean de forma genérica. El sentido común y la experiencia del responsable de Mantenimiento debe de matizar y adaptar las acciones a realizar a las características específicas de negocio de la empresa.

ACTITUD. PUESTA EN VALOR DEL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO El primer objetivo debe ser no "vivir en la queja", situación que, por lo que parece en las encuestas mostradas anteriormente, es demasiado común.

Y el segundo, y más importante es convertir el Departamento de Mantenimiento en un Departamento proactivo y alineado con los intereses del negocio, mejorando la visión que internamente se tiene de Mantenimiento.

Para conseguir esto, Mantenimiento tiene la experiencia, los conocimientos y las técnicas necesarias para convertirse en un propulsor de mejoras operativas, de productividad, de ahorro de energías, etc., etc., no sólo desde el punto vista de la propia actividad, sino desde la visión global de la actividad del negocio.

Consigamos poner en valor el Departamento de Mantenimiento convirtiéndolo en uno de los ejes fundamentales de las mejoras operativas y de costes que pueden realizarse dentro de la planta.

CONTRATOS DE MANTENIMIENTO Disponer de una parte del Mantenimiento externalizado ha sido durante años un recurso de mejora de productividad y de flexibilidad para las empresas que han hecho uso de estos servicios.

Sin embargo, desgraciadamente en la mayoría de los casos esa externalización se ha basado en 70

el "préstamo" de una plantilla de operarios, más que en otra cosa, aunque se han desarrollado mil y una formas de intentar expresarlo contractualmente de otras maneras.

Cuando la prestación de servicios de Mantenimiento se reduce a la facturación de un número determinado de horas / hombre, se produce de forma automática una desalineación de objetivos entre la empresa de Servicios y la empresa receptora de estos. Es decir, por parte de la empresa de Mantenimiento los objetivos básicos son: incrementar el precio hora (si es posible) para mantener el margen y poder hacer frente a los incrementos de coste de plan- tilla y aumentar el volumen de horas prestadas para incrementar el volumen de negocio.

Ante ambas actitudes, la empresa receptora de los servicios, en momentos de crisis, tiene dos armas básicas. Congelar, o incluso bajar precios, y reducir el volumen de horas / hombre.

Resultado: Bajada de volumen y margen para la empresa de servicios de Mantenimiento que, a veces no puede subsistir y reducción de servicios / coste para la empresa que recibe los servicios pero sin ninguna mejora de productividad / eficacia.

Es difícil ( e incómodo ) cambiar esta tendencia pero hemos de intentar alinear los objetivos de ambos negocios y, al menos en mi opinión sólo existe una manera de hacerlo : Que la productividad sea el objetivo mediante el cual las dos partes mejoran sus resultados.

Supongamos una plantilla de 20 personas que una empresa de Mantenimiento aporta a su empresa cliente. Supongamos un salario bruto anual de 35K€ por persona y un beneficio bruto para la empresa de Mantenimiento de un 7 %.

Situación a). La empresa cliente quiere rebajar costes un 5% y solicita a la empresa de Mantenimiento un "recorte" por esa cantidad. Resultado 19 personas de plantilla y -

Facturación pasa de 700 K€ a 665 K€ . Recorte facturación y servicios del 5 %

-

Beneficio empresa Mantenimiento pasa de 56 K€ a 53,2 K€. (2,8 K€ / persona)

Situación b). la empresa de Mantenimiento mejora su productividad en un 7 % y comparte esta mejora con su cliente en una proporción de 70/30. Resultado 18,6 personas de plantilla y : -

Facturación pasa de 700 K€ a 665 K€. Recorte facturación 5%. Mismo nivel servicios

-

Beneficio empresa de Mantenimiento se mantiene en 56 K . (3 K€ / persona)

En la primera opción todos pierden (aunque se ha reducido el gasto por la empresa cliente).

En la segunda opción todos ganan y además hacen más competitivos los servicios y dan visibilidad a mejoras de productividad. La empresa de Mantenimiento mejora su eficacia y se hace más competitiva para este cliente (posibilidad de ampliar servicios) y para otros clientes (mejora de productividad).

INTERNALIZACIÓN DE MANTENIMIENTO Esta es otra de las ideas que surgen ante una situación de crisis, aunque la acción a realizar no corresponde exactamente a internalizar los servicios de Mantenimiento, dado que, se supone, 71

estos ya no existen en la empresa cliente y además el conocimiento de estas tareas ya está transferido al Mantenimiento externo.

Sin embargo, si puede suceder que anteriormente a la crisis y con presiones de volúmenes de producción importantes una parte de los servicios de Mantenimiento subcontratados son tareas más de conducción de líneas y/o TPM que de Mantenimiento especializado y, ante una situación que nos obliga a hacer más con menos, podamos reconducir este tema En definitiva se trata de situar al Departamento de Mantenimiento en las tareas de tareas Mantenimiento de primer nivel a realizar por la plantilla destinada a producción.

EL MANTENIMIENTO COMO PROMOTOR DE MEJORAS Mantenimiento tradicionalmente, la Disponibilidad, puede no ser, en estos momentos de crisis, un elemento crítico, si las instalaciones productivas están siendo infrautilizadas.

Pero existen otros factores donde Mantenimiento puede y debe intervenir.

Uno de ellos es la gestión de la energía. Habitualmente los contratos energéticos son gestionados por los departamentos de Compras, pero las reglas del juego de la compra de energía tienen una componente de gestión técnica importante.

Algunos ejemplos pueden ser : • Gestión de la “potencia utilizada” en suministro de consumo de gas. En función del mix consumo / potencia, el coste del gas incluye más de un 10 % del coste total en concepto de consumo máximo diario (kWh / día y mes). El término a facturar se calcula en base a la máxima lectura registrada y a la potencia contratada existiendo penalizaciones si el consumo real está fuera de los márgenes del 85 -105 % de la potencia contratada. Optimizar este término puede suponer algunos puntos porcentuales en la factura de gas anual.

• Gestión de la potencia utilizada en suministro de energía eléctrica. En el caso de la electricidad la potencia se contrata para cada uno de los períodos tarifarios que tienen precios diferentes. Su peso total en la factura anual suele estar por encima del 10 %, dependiendo de la intensidad de uso de esta potencia contratada. Los excesos de potencia, medidos de forma cuartohoraria, generan excesos que se pagan aparte suponiendo un sobrecoste. Una potencia contratada superior a la realmente necesaria supone, de forma oculta, un sobrecoste en la factura eléctrica.

• Gestión del uso de la energía. Los costes energéticos crecen día a día y la previsión a futuro es que ese incremento continúe. España es un país cuya intensidad energética es peor que la de los países más avanzados de la Unión Europea. Debemos pensar en cómo actuar haciendo más eficientes nuestros consumos energéticos. En el caso de energía calorífica, reutilizandola al máximo y empleando las técnicas más eficaces que, en muchos casos permiten amortizar rápidamente una inversión. En el caso de la electricidad, el uso de las mejores técnicas disponibles es también obligado, pero además debe prestarse atención a posibles recargos por energía reactiva e intentar gestionar la curva de demanda. Normalmente en el suministro eléctrico vamos a tener precios diferentes en función de los diferentes períodos tarifarios con precios que pueden variar de 1a 3 entre el período más barato y el más caro. Así, podemos intentar desplazar consumos eléctricos a las horas de menor coste, obteniendo resultados de forma inmediata.

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Otro de los aspectos en que, obviamente, Mantenimiento puede promover y liderar mejoras es desarrollando mejoras de equipos y procesos que permitan incrementos de productividad.

APLICACIÓN DE RESTRICCIONES PRESUPUESTARIAS "Hacer más con menos" es la máxima fundamental que, siempre, y especialmente en estos días deberemos de seguir.

Vivimos por tanto en una época de "recortes" y, gestionar estos recortes será una de las tareas a realizar por Mantenimiento.

No es fácil afrontar este hecho, pero hay que hacerlo y hay que hacerlo con decisión y con criterio. El sentido común y la experiencia del Departamento de Mantenimiento debe ser aplicado al máximo para decidir dónde deben aplicarse los recortes.

Esta no es una actividad, desgraciadamente, de valor añadido salvo que podamos aplicarlos por la vía del incremento de productividad, por tanto hay que hacerlo y dedicarle el tiempo estrictamente necesario. La productividad debe empezar por la administración de nuestro tiempo en resolver lo urgente y administrar adecuadamente lo importante.

CONCLUSIONES Una de las Leyes de Murphy dice que: "Ningún verdadero problema tiene solución", o al menos solución fácil. Pero lo cierto es que existen múltiples aproximaciones a la minimización y/o control del problema. En el caso de la crisis hemos de pensar que, aunque profunda, no durará eternamente y antes o después, saldremos de ella y nos enfrentaremos a un nuevo escenario que, quizá hoy, desconocemos.

Pero no podemos quedarnos quietos ante la tempestad y debemos seguir remando. Cuando el temporal amaine estaremos donde nuestro esfuerzo nos haya llevado y por tanto en mejor o peor disposición de aprovechar el buen tiempo.

Desde mi punto de vista las acciones básicas a considerar son: -

Proactividad. Quejarse no cambia las cosas Alinear objetivos con el negocio.

Productividad interna y/o externa en tareas de Mantenimiento Promover mejoras de productividad y/o ahorro en procesos.

Promover mejoras/ahorros en Gestión Energética Reorganizar Mantenimiento. TPM. Priorizar tareas y aplicar recortes en las menos prioritarias.

Vender internamente la función Mantenimiento como una herramienta de Competitividad.

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