FORNECEDORES
H O S P I TA L A R E S
A REVISTA DE GESTÃO, SERVIÇOS E TECNOLOGIAS PARA O SETOR HOSPITALAR
Ano 17 • Edição • 165 • Julho de 2009
Foto: Ricardo Benichio
PANORAMA Conheça as tendências e os benefícios da arquitetura baseada em evidência
NOVOS
Com a conclusão da primeira etapa do projeto de expansão, o Hospital Israelita Albert Einstein, presidido por Cláudio Luiz Lottenberg, traz para o mercado um novo modelo assistencial
CONCEITOS lay_capa 1
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Índice
Julho 2009 - Número 165
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10 I Entrevista Márcia Bassit, secretária executiva do Ministério da Saúde, fala sobre o choque de gestão nos hospitais do Rio de Janeiro
14 I Artigo A importância do networking no mundo do trabalho
16 I Raio-X Antecipando tendências
26
20 I .Com Confira o que foi destaque no portal Saúde Business Web
26 I Panorama Edifício Saudável
34 I Melhores Práticas Eletrodo reduz tremor de Parkinson
36 I Tecnologia Conflito pessoal
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40 I Espaço Jurídico A nova regulamentação da propaganda de medicamentos
43 I Saúde Business School Confira as dicas de nossos consultores sobre Organização Empresarial
52 I After Hours Em defesa da moto
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54 I Livros 56 I Artigo RH Assédio moral
58 I Carreiras
62 I Vitrine
90 I Hot Spot Foto da capa: Ricardo Benichio
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Fornecedores Hospitalares Fornecedores Hospitalares é uma publicação mensal dirigida ao setor médico-hospitalar. Sua distribuição é controlada e ocorre em todo o território nacional, além de gratuita e entregue apenas a leitores previamente qualificados.
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Canal Aberto
Foto: Rafael Danielewicz
Eu leio a Fornecedores hospitalares Carla Soffiatti, Superintendente do Hospital Vita Curitiba
Eu leio a Fornecedores H ospitalares , pois é uma revista de grande qualidade e especializada na área de saúde . A presenta matérias e cases interessantíssimos , mostra as movimentações do setor , novas tecnologias , além das interessantes entrevistas com os grandes profissionais da área , proporcionando uma grande troca de conhecimento e um benchmarking rápido e de qualidade
Próxima Edição Panorama: Complexo Industrial de Saúde – Depois de um ano do lançamento do programa de incentivo ao Complexo Industrial de Saúde, a reportagem vai levantar o que foi feito nesse período e o impacto que houve no mercado brasileiro, além de trazer um panorama sobre as indústrias nacionais de saúde: onde estão os investimentos e as oportunidades de crescimento. Especial Sustentabilidade: Retorno garantido - Ser socialmente responsável tornou-se premissa para as empresas de qualquer mercado. E mais que investir, as instituições começam a perceber os benefícios que as ações sociais trazem para as organizações. Conheça os hospitais que estão fazendo a diferença e saiba o retorno que as iniciativas sociais trazem para essas instituições. Vitrine: Diagnóstico por imagem
O melhor da última edição A equipe da Unidade de Saúde da IT Mídia elegeu o anúncio da MV, publicado nas páginas 04 e 05, como o mais bonito da edição de junho. A peça foi criada pela equipe de Comunicação e Marketing da MV em parceria com a consultoria M. Xavier.
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Foto: Roger Soares
Carta do Editor
Ir além Em um dos tantos congressos realizados durante a Hospitalar 2009, ao discutir os rumos da saúde nos próximos 10 anos, um palestrante frisou uma característica que considera marcante no setor: a capacidade de fazer um diagnóstico dos problemas, mas a falta de iniciativas para resolvê-los. Acompanhando as notícias do mercado, ouso dizer que essa afirmativa começa a cair por terra. Isso porque, mesmo que centrada em seus negócios, as instituições de saúde já começam a pensar em tendências e inovações no mercado, que certamente trarão impacto para todo o setor de saúde. Um exemplo é o Hospital Israelita Albert Einstein, que inaugurou o novo Centro Ambulatorial no último mês e que tem seus projetos relatados no Raio X dessa edição. O alto investimento resultou não só em um prédio luxuoso e bem equipado, mas também em um novo conceito assistencial, que engloba resolutividade, humanização do atendimento e eficiência. Também antecipando tendências do mercado, a reportagem especial de arquitetura hospitalar apresenta os conceitos do design baseado em evidência e o impacto dessa técnica no desenvolvimento dos projetos hospitalares. E na corrida por maior eficiência, o governo também demonstrou o desejo de mudar o atendimento nos hospitais federais do Rio de Janeiro. Na entrevista desse mês, a secretária executiva do Ministério da Saúde, Márcia Bassit, fala sobre a modernização da gestão nessas instituições. Enfim, assuntos diversos que mostram como o setor tem evoluído e, ainda que por necessidade, as iniciativas começam a levar a saúde para outro caminho. Mais do que diagnosticar os problemas, essas ações demonstram a importância de se ir além deles. A questão não é só estar preparado para vencer os desafios que se apresentam, mas sim a busca constante pela transformação da realidade em que se encontra. E você, como pretende vencer esses desafios? Boa leitura!
Ana Paula Martins Editora P.S.: envie comentários para amartins@itmidia.com.br
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7/8/09 12:41:27 PM
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Entrevista
Foto: Antonio Cruz
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7/7/09 6:22:00 PM
Choque de gestão Ana Paula Martins – amartins@itmidia.com.br
A melhoria da gestão dos serviços públicos de saúde tem sido um dos temas defendidos pelo ministro da Saúde, José Gomes Temporão. Enquanto a lei de criação das Fundações Estatais de Direito Privado não é aprovada, o Ministério aproveita a expertise dos hospitais filantrópicos que têm isenção fiscal para melhorar a administração dos hospitais federais do Rio de Janeiro. Em entrevista à Fornecedores Hospitalares, a Secretária Executiva do Ministério da Saúde, Márcia Bassit, fala sobre o choque de gestão nos hospitais cariocas e revela quais serão os próximos projetos realizados em parceria com as instituições de excelência
Fornecedores Hospitalares: Qual o objetivo do Programa de Reestruturação e Qualificação dos Hospitais Federais do Rio de Janeiro e por que o Ministério da Saúde optou por esse desenho do programa? Márcia Bassit: O objetivo é realizar um choque de gestão para aprimorar de imediato os processos, os serviços e o atendimento em geral nos seis hospitais federais do Rio de Janeiro (o do Andaraí, o Geral de Bonsucesso, o de Ipanema, o de Jacarepaguá, o da Lagoa e o dos Servidores do Estado). O Ministério da Saúde está atendendo com esse projeto um clamor da sociedade ao modificar totalmente a gestão desses seis hospitais, evitando que problemas antigos, como o sucateamento, voltem a ocorrer. O projeto prevê medidas administrativas e gerenciais, que incorporam metas e resultados, como também a agilidade de prazos. Em médio prazo, de dois a três anos, a previsão é que os hospitais federais do Rio possam ser considerados hospitais de excelência em suas áreas de atuação. FH: O projeto prevê o investimento de R$ 400 milhões nos próximos dois anos, em reforma física, implantação de ferramentas de gestão, treinamento e ainda informatização desses seis hospitais. Em quanto tempo o ministério espera que a gestão de cada hospital esteja adequada e quais serão os primeiros passos? Márcia: Esse processo teve início imediato, assim que o projeto foi lançado, no início de junho. O Ministério da Saúde está colocando à disposição do projeto os 105 profissionais contratados por meio de recente processo seletivo simplificado (concursados temporários). Esses profissionais são especializados nas áreas de Tecnologia da Informação, Logística e Gestão de Materiais, Planejamento em Saúde, Ges-
tão do Trabalho, Gestão Hospitalar e em Serviços de Saúde e Gestão Econômico-Financeira. A maioria deles já foi chamada. Muitos provêm de hospitais da iniciativa privada e têm mestrado e doutorado na área, o que demonstra a alta qualificação do quadro. Esses 105 profissionais já estão sendo divididos entre os seis hospitais federais - são cerca de 15 para cada instituição -, onde estão formando Núcleos de Gestão. Os seis Núcleos de Gestão têm a missão de rastrear os pontos de estrangulamento em cada processo existente e buscar alternativas para otimizá-los. As alternativas serão aplicadas de imediato, assim que constatado o "gargalo". FH: O programa conta com a participação do grupo de Hospitais de Excelência, eleitos pelo Ministério da Saúde: HCor, Sírio-Libanês, Albert Einstein, Oswaldo Cruz, Samaritano e Moinhos de Vento, que investirão R$ 43 milhões em projetos de consultoria de gestão. Qual será a participação efetiva dessas instituições no programa? Márcia: O novo padrão de gestão e a qualificação dos hospitais federais do Rio preveem a transferência do conhecimento e da tecnologia aplicados pelos seis hospitais brasileiros de excelência. Isso só é possível porque, em 2008, o Ministério da Saúde criou um programa que beneficia esses seis hospitais de excelência, todos eles filantrópicos, com a renúncia fiscal. Então, para obter esse benefício, os hospitais de excelência têm a obrigação de prestar apoio ao atendimento do SUS. Eles têm de converter o benefício fiscal propiciado pelo governo federal em projetos de avaliação e incorporação de tecnologias, capacitação de recursos humanos, pesquisas de interesse público, e desenvolvimento da gestão em serviços de saúde, nos quais têm a excelência. Tudo isso em prol
do SUS. Há hoje 101 projetos do Ministério com os hospitais de excelência. Um deles é justamente o de melhoria e fortalecimento da gestão dos hospitais federais do Rio. Isso significa o seguinte: o que já está pronto, testado e definido nos hospitais de excelência, será aproveitado nos hospitais federais. Essa é uma parceria importante, porque envolve redução de custos e de tempo dessas melhorias nos hospitais federais. Além disso, por intermédio dos hospitais de excelência, está sendo contratada consultoria externa para apontar os pontos de estrangulamento no atendimento e na gestão que até então era feita. Normalmente, se contrata uma consultoria externa para obter mesmo a visão externa e para se facilitar os processos de implementação das mudanças. FH: Não se pode negar a excelência dessas instituições no atendimento médico, na incorporação de novas tecnologias, no desenvolvimento de novos protocolos, na aplicação de ferramentas de TI, no desenvolvimento de pessoas, entre os outros fatores que contribuem muito para a eficiência da gestão desses hospitais. No entanto, eles não sofrem com a limitação de recursos financeiros, como os hospitais públicos. Como trazer esse conceito de excelência para hospitais que têm uma realidade tão distinta? Márcia: A resposta é a otimização de processos e a adoção de um novo modelo de gestão. O choque de gestão projetado pelo Ministério implementa medidas direcionadas para a eficiência e eficácia das ações assistenciais e gerenciais desenvolvidas nas unidades. Os processos serão direcionados para a atuação por metas e indicadores, que irão direcionar os trabalhos para o alcance dos resultados. Muito se tem dito quanto às atividades do Ministério em
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Entrevista privatizar os hospitais federais, o que não é o caso. A proposta inicial foi elaborada à luz da construção das Fundações Estatais de Direito Privado, o que não tem nada a ver com privatização, uma vez que as unidades continuam públicas, financiadas pelo Estado e geridas com insumos mais ágeis e na perspectiva do trabalho privado. Entretanto, para que isso possa ocorrer é necessário a regulamentação constitucional e a criação de leis para cada fundação. Nossos hospitais necessitam de ação imediata e o poder público não está de braços cruzados, mas agindo, enquanto aguarda a aprovação do projeto das Fundações Estatais de Direito Privado no Congresso Nacional. Dentre as ações temos medidas direcionadas para a dimensão da gestão, dos recursos humanos, estrutura física e assistência definida pelo perfil assistencial e inserção na rede do SUS. FH: Um dos principais pontos nessa reestruturação é a qualificação dos recursos humanos. A proposta de contratar gestores com salário de mercado e ainda a reposição dos servidores que se aposentarão até 2010 (estimativa de 2 mil pessoas) estão entre as medidas. Qual será a estratégia do Ministério para que haja desenvolvimento e motivação constante desses servidores? Márcia: Um "gás novo" no quadro funcional desses hospitais federais do Rio de Janeiro será com os 105 profissionais de gestão já contratados no processo seletivo simplificado e que, pela alta especialização, têm previsão de bons salários, equiparados aos do mercado profissional. E também pelos 5 mil concursados estáveis que deverão ser incorporados nos próximos cinco anos. A adoção de metas e de resultados, algo próprio da iniciativa privada e que pode ser perfeitamente incorporado ao serviço público, é outro fator de estímulo para esses profissionais, além da capacitação constante. FH: A informatização também é outro ponto bastante enfatizado no programa, sobretudo o uso do Prontuário Eletrônico. Quais serão as ações feitas nesse sentido e como isso será implantado (desenvolvimento de uma ferramenta própria ou soluções disponíveis no mercado)? Márcia: No decorrer do processo de modernização da gestão, serão incorporadas novas tecnologias. E os hospitais de excelência podem auxiliar muito nisso, uma vez que as soluções já testadas e neles incorporadas podem ser também adequadas aos hospitais federais do Rio de Janeiro. No projeto do Ministério, há a previsão de transferência de tecnologia, inclusive na área de informática, para os hospitais federais.
Nossos hospitais necessitam de ação imediata e o poder público não está de braços cruzados, mas agindo, enquanto aguarda a aprovação do projeto das Fundações Estatais de Direito Privado no Congresso Nacional Márcia Bassit, do Ministério da Saúde
FH: A iniciativa também prevê a integração com os serviços municipais e estaduais de saúde. O governo estadual do Rio de Janeiro tem investido bastante na estruturação dos serviços de saúde. Como os hospitais federais integrarão essas ações? Márcia: Para isso, o Ministério prevê o que se chama de TEIAS – Territórios Integrados de Atenção à Saúde –, ou rede, numa linguagem mais simples. As TEIAS já são uma das apostas do Ministério para a melhoria do atendimento. No contexto da rede complementar, por exemplo, a urgência e emergência estão sendo integradas com os hospitais municipais ou estaduais que complementem esse perfil hospitalar. FH: O programa prevê ainda que cada um dos seis hospitais tenha um perfil assistencial diferente. Como isso será estruturado? Márcia: O novo modelo de gestão prevê, sim, a redefinição dos perfis de cada um dos seis hospitais federais do Rio. O que se pretende é evitar o estrangulamento do atendimento, mantendo apenas hospitais cujos perfis venham a competir entre si. Hospitais que mantêm abertas suas portas de urgência e emergência, com tradição nesse tipo de atendimento ao público, como é o caso do Hospital Bonsucesso e o Hospital Andaraí, terão esse conhecimento priorizado. A proposta é que a vocação histórica de cada hospital seja respeitada, mas qualificando ainda mais esse atendimento e integrando aos demais hospitais federais do Rio e à rede municipal e estadual. O Ministério trabalha para que haja perfis complementares e para que a população não fique sem atendimento qualificado pelo SUS, seja na urgência e na emergência ou na alta complexidade. A ideia é otimizar os perfis. FH: Uma das metas do programa é que os hospitais sejam acreditados. Qual o perfil de acreditação que
o Ministério irá buscar (ONA ou JCI)? Por quê? E qual o impacto que o selo de acreditação trará para os serviços públicos? Márcia: Dentre as medidas que envolvem a parceria com os Hospitais de Excelência esta a acreditação de todas as unidades da Rede Hospitalar Federal. As ações necessárias para a acreditação envolve desde investimentos nas estruturas físicas, como na mudança e otimização dos processos internos dos hospitais. A acreditação da rede será desenvolvida pelo CBA, conforme os critérios da Joint Commission, financiada pelos Hospitais de Excelência e tem como meta de acreditar toda a rede em até dois ou três anos. FH: O Ministério prevê ainda a realização de mais 100 projetos para aprimorar a gestão dos serviços no Sistema Único de Saúde. O que mais será feito? Márcia: Sob a cobertura da filantropia em saúde, os Hospitais de Excelência, reconhecidos pelo Ministério da Saúde, desenvolvem projetos de apoio ao desenvolvimento institucional do SUS em avaliação e incorporação de tecnologias; capacitação de recursos humanos, pesquisas de interesse público; e desenvolvimento em gestão de serviços de saúde. Tal associação permite maior controle no desenvolvimento da filantropia em saúde, sobretudo no que diz respeito ao critério da gratuidade, além de contribuir com o desenvolvimento de novas ações, a partir da aproximação entre o setor privado com o público, que serão apropriadas no âmbito da gestão pública de todo o Sistema Único de Saúde. As relações deste projeto envolvem a participação ativa dos representantes do CONASS e CONASEMS, que vem contribuindo com o desenvolvimento de projetos e da estrutura de planejamento do conjunto de todas as iniciativas nesta associação.
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Artigo
A importância do networking
no mundo do trabalho Foto: Ricardo Benichio
O que você faz quando recebe um cartão de visita? 1. Lê os dados com atenção, em especial o nome e a empresa, e procura saber um pouco mais sobre a atividade de seu interlocutor.
Genésio Körbes é administrador hospitalar, com MBA em Gestão Empresarial pela Uni-
2. Guarda no bolso e em poucos minutos, já não se lembra do nome do seu interlocutor.
versidade Vale dos Sinos (Unisinos) e é diretor do Hospital Bandeirantes (SP)
3. Memoriza o nome do seu interlocutor antes de guardar o cartão de visita, porém, ao olhar novamente o cartão dias depois, já não se lembra sobre ele ou sua atividade. Certamente muitos dos leitores assinalaram as alternativas ‘2’ e ‘3’ – ou, se não assinalaram, já vivenciaram essas situações ao menos uma vez. Quase sempre fazemos da troca de cartões de visita um gesto automático, quando, na verdade, essa é uma das práticas de networking mais importantes. Networking, entretanto, é muito mais que informar seu nome, cargo, empresa em que trabalha. É mais do que acionar todos os seus contatos naquele momento de aperto, demissão ou crise na sua empresa. Pode ser o início de parcerias ou até de celebração de pequenos ou grandes negócios. Participar de ações de benchmarking, quando se conhece as melhores práticas de seus pares no mercado ou se abre as portas de áreas da sua empresa para divulgar suas melhores práticas, é fazer networking. Trocar permanentemente informações é outra prática. Assim como toda forma de comunicação ou troca de experiências e dados. As pessoas atuantes na área da saúde, por natureza são exclusivistas quando se trata de compartilhar informações e dessa forma dificultam relacionamentos. Devemos preservar as informações do paciente, mas nada nos impede de trocar informações gerenciais, experiências e conhecimentos. O networking é positivo não só porque amplia nossa rede de relacionamentos e nosso conhecimento do mercado, mas porque essa prática contribui, também, para a construção de uma cultura organizacional sólida, com envolvimento e comprometimento de todos. Um dos cenários mais propícios para a prática do networking é durante a realização de feiras e eventos do seu setor. Afinal, é em acontecimentos dessa natureza que se concentra o maior número de pessoas e empresas que fazem parte de um mesmo ramo de atividade. O que fazer para aproveitar todo o potencial de relacionamentos e contatos em uma feira, evento ou exposição? Primeiramente, para quem visita uma feira, planejar-se é essencial. Quantos produtos e/ ou fornecedores novos pretendo conhecer? Qual o Congresso que mais necessito participar? A quantas palestras gostaria de assistir? De quantos dias disponho para investir no evento? Respondidas estas questões, é hora de reforçar o estoque de cartões de visita – de novo, eles – e traçar seu plano de ação para o melhor aproveitamento. Uma exposição ou feira é, no fundo, um grande momento de relacionamento. Isso além de reunir as principais tendências do setor, serve também para alimentar o planejamento estratégico de muitas empresas no tocante ao desenho dos novos cenários. No quesito comunicação, a troca também é intensa. Você receberá e transmitirá informações, num canal de mão dupla. É possível transportar a prática do networking para a comunicação interpessoal e intersetorial dentro da própria empresa. Networking é comunicação e esta, por sua vez, é um ref lexo do comportamento e de atitude. Seu modo de falar, se apresentar e mesmo se vestir diz muito sobre você e pode inf luenciar sua capacidade de estabelecer e manter bons relacionamentos. E agora, como você vai agir quando receber o próximo cartão de visita? Ou participar da próxima feira? Pense nisso.
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7/7/09 5:05:51 PM
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Foto: Ricardo Benichio
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7/7/09 4:27:55 PM
Ana Paula Martins – amartins@itmidia.com.br
Tendo desenhado um plano diretor para reorganizar a instituição, o Hospital Israelita Albert Einstein inaugurou a primeira etapa do seu projeto de expansão. O investimento de R$ 520 milhões resultou em um novo Centro de Medicina Ambulatorial que traz um novo conceito de atendimento
Inovação. Essa é a palavra que pode resumir as ações de modernização e expansão do Hospital Israelita Albert Einstein, na capital paulista. No final de junho, foi inaugurada a primeira etapa do plano de expansão da insituição, que busca um novo posicionamento no mercado. “Na verdade, temos um projeto de redesenho da instituição. O mercado hospitalar está em constante mudança, e o plano diretor prevê a adequação da instituição às tendências, mantendo a tradição que temos em pioneirismo dentro das melhores práticas assistenciais”, assinala o presidente da Sociedade Beneficente Israelita Brasileira Albert Einstein, Cláudio Luiz Lottenberg. A grande mudança que a primeira etapa do projeto trouxe foi a de um novo modelo assistencial. Com a grande tendência de desospitalização, o novo prédio, chamado de Centro de Medicina Ambulatorial, prevê a concentração de consultas médicas, realização de exames e internação no mesmo local. “Antigamente, nos Estados Unidos, o tempo médio de permanência dentro dos hospitais era de cinco a seis dias. Hoje, 60% das pessoas que entram no hospital ficam menos de cinco horas. Esse será o nosso foco de assistência. Ter um fluxo altamente resolutivo, que permite que as pessoas passem pelo atendimen-
to completo em um só lugar”, explica o médico. O novo prédio recebeu investimento de R$ 500 milhões, entre construção, compra de equipamentos e implantação de serviços. Os recursos vieram de doações da comunidade judaica de São Paulo, além do incentivo do Banco Nacional de Desenvolvimento (BNDES). A unidade ampliou de 30 mil metros quadrados para 70 mil metros quadrados a área construída do hospital. Cada andar irá concentrar serviços de uma determinada especialidade, entre elas cardiologia, neurologia, oftalmologia e dermatologia. O prédio trouxe 41 leitos de day clinic, uma nova sala de diagnóstico, 20 salas de cirurgia, além de 200 novos consultórios para o hospital, e a intenção é ampliar o número de profissionais médicos que atendem na instituição. “Queremos atrair profissionais que são referência em suas áreas para trabalharem no hospital, dando a eles excelentes condições de trabalho e a chance de tratar o paciente de uma forma integral”, enfatiza Lottenberg. Além disso, a ampliação gerou 500 novos empregos na instituição. Dentro do plano diretor também está prevista a ampliação do programa de educação médica que o hospital já oferece. A ideia é aumentar o número de
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7/8/09 6:47:37 PM
Fotos: Roger Soares
Raio - X eventos científicos realizados dentro da instituição e expandir o número de pesquisas realizadas. O “redesenho” da instituição, como o executivo gosta de chamar o plano diretor, levará ainda mais quatro anos para ser concluído. Até o final do projeto, será investido R$ 1,3 bilhão, que fará com que o número de leitos passe de 470 para 800 leitos. A expectativa é que com a reorganização do hospital haja um aumento substancial de atendimento. Dentro do plano de expansão, serão entregues mais dois prédios e um auditório. Em 2010 será entregue o prédio 3, no primeiro semestre, e no final do ano o auditório, e o prédio 2 será entregue em 2011.
Novos conceitos Com a proposta de reestruturação da instituição, a direção do Hospital Israelita Albert Einstein buscou inovações em conceitos de atendimento e de sustentabilidade, que acompanhassem as tendências de mercado. Tendo como foco a implantação de um modelo assistencial de alta resolutividade, a instituição estabeleceu uma parceria com a Planetree, organização norte-americana sem fins lucrativos dedicada à criação de modelos de atendimento centrados no paciente em Instituições de Saúde. O modelo é baseado numa abordagem holística, com
atenção as dimensões mental, emocional, espiritual, social e física, e envolve os pacientes e as famílias por meio da troca de informações e a parceria com os responsáveis pela assistência. Essa abordagem holística é colocada tanto na perspectiva assistencial, como também nas questões do ambiente hospitalar. Dessa forma, todo o projeto do novo prédio seguiu o modelo da Planetree. “A humanização do atendimento sempre foi um dos preceitos do Hospital Albert Einstein. Agora continuamos seguindo o que há de mais inovador no mercado, melhorando assim o fluxo de atendimento”, salienta Lottenberg. Assim como todas as outras unidades de atendimento ligadas ao Hospital Albert Einstein, o Centro de Medicina Ambulatorial também é certificado com o Leed (Leadership in Energy & Environmental Design), que garante que o edifício segue os conceitos de sustentabilidade. O gerenciamento da descarga de águas pluviais, a utilização de reservatórios de retardo e os jardins presentes em toda a cobertura do edifício gerarão, por exemplo, uma redução de aproximadamente 30% do volume de água da chuva enviado para a rede pública. Mesmo durante a construção do novo prédio, houve controle da poluição, um plano de gerenciamento de erosão, e ainda 75% do material de entulho foi enviado para reciclagem.
Hospital Israelita Albert Einstein Com previsão de investimentos superior a R$ 1 bilhão, o Hospital Israelita Albert Einstein terá mais dois prédios até 2012 e aposta em um novo modelo assistencial, focado em desospitalização
SERVIÇOS Faturamento anual ou repasse anual Data de inauguração Número de leitos Número de Leitos de UTI Número de salas cirúrgicas Número de Funcionários Número de Médicos Atendimentos no Pronto-Socorro Cirurgias Exames de diagnóstico Internações / mês Investimentos em 2008 PLANO DIRETOR: A construção do Centro Médico Ambulatorial recebeu investimento de R$ 520 milhões e seguiu os padrões internacionais de sustentabilidade
NÚMEROS Aproximadamente R$ 850 milhões em 2008 28 de julho de 1971 500 32 40 3.658 Corpo Clínico aberto - 5.000 Unidade Morumbi - 101.884 atendimentos em 2008 Unidade Alphaville - 26.241 atendimentos em 2008 Unidade Ibirapuera - 21.872 atendimentos em 2008 28.370 em 2008 2.191.957 em 2008 3.300 R$ 259,2 milhões
Fonte: Albert Einstein
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Blogs Leia e discuta com nossos blogueiros os assuntos mais quentes do mês: www.saudebusinessweb.com.br/blogs
Pedro Fazio
Último post: Resseguro para Saúde Suplementar Pedro Fazio é economista e diretor da Fazio Consultoria
Roberto Latini
Último post: O Efeito Educativo dos Marcos Regulatórios Roberto Latini é diretor da Latini & Associados e irá abordar as regulações do setor de Vigilância Sanitária.
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Mudanças na MV
Qualicorp anuncia aquisição da Athon-Bruder
Ressarcimento dos planos de saúde deve ser antecipado Governo prepara plano para socorrer hospitais universitários
HCor contrata nova superintendente assistencial
Webcast Entrevista Medial Saúde pode comprar unidades até o fim do ano A informação foi dada por Vitor Fagá, CFO, durante o encontro Apimec com investidores. Para garantir os recursos, que devem ser despendidos nos próximos seis meses, a empresa deve captar no mercado.
Ildo Meyer
Último post: Espelhos ou Janelas? Ildo Meyer é palestrante motivacional e médico com especialização em anestesiologia e pós-graduação em Filosofia Clínica pelo Instituto Packter
Assista outras entrevistas no
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João Carlos Bross
Último post: Rotinas Médicas e Conhecimento João Carlos Bross é arquiteto e presidente da Bross Consultoria e Arquitetura
Adrianos Loverdos
Convite aceito! Cinco instituições privadas da capital paulista aceitaram o convite da Secretaria de Estado da Saúde de São Paulo para atender pacientes com suspeita de gripe suína que têm planos de saúde. Os hospitais Albert Einstein, Sírio-Libanês, Samaritano, Oswaldo Cruz, São Luiz e 9 de Julho assinaram o termo de compromisso de realizar o atendimento. Em contrapartida, o Hospital Cema foi um dos que rejeitaram o convite.
Último post: Pós-graduação – Auditoria em Sistemas de Saúde Adrianos Loverdos é diretor técnico do Hospital Madrecor de Uberlândia. Também é autor do livro "Auditoria e Análise de Contas Médico Hospitalares". Atua como coordenador científico do Conbrass - Congresso Brasileiro de Auditoria em Sistemas de Saúde Foto: Snapvillage
Leia mais: www.saudebusinessweb.com.br – Seção Política
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7/7/09 4:12:34 PM
Discórdia entre hospitais e operadora Os hospitais Santa Lúcia, Santa Helena, Prontonorte, JK e Brasília, no Distrito Federal, ficarão sem atender usuários do plano de saúde Cassi (Caixa de Assistência dos Funcionários do Banco do Brasil). De acordo com informações da operadora, os convênios com essas unidades
Gestão administrada por OSSs: uma boa estratégia? Thaia Duó - tduo@itmidia.com.br
Um modelo menos burocrático e com mais liberdade de ação. Assim o diretor Técnico do Centro de Atenção Psicossocial Prof. Luiz da Rocha Cerqueira (Caps Itapeva), Mário Dinis Mateus, define a administração por meio de uma Organização Social de Saúde. Há pouco mais de dois anos, sob a administração de um convênio firmado pelo Estado entre a Secretaria de Saúde e a Unifesp, o Caps Itapeva tem recebido R$ 280 mil/mês, conforme contrato assinado para novos programas e melhoria de qualidade de atendimento. Com a verba disponibilizada, o passo inicial da unidade foi comprar novos equipamentos e insumos, além de reformar o mobiliário das salas. Em 2008, o Caps retomou alguns serviços e instituiu o comitê de ética médica e a comissão de prontuários. Entre os projetos previstos para o segundo semestre, Mateus destaca a criação de um Serviço de Atendimento ao Usuário, a informatização do atendimento por meio da implantação do prontuário eletrônico e a ampliação do período de atendimento para 24 horas.
estão suspensos até que as negociações dos reajustes das tabelas sejam finalizadas. A única exceção é o Hospital
Resultado da enquete
Muito ainda se discute sobre os novos critérios do Seguro Obrigatório de Danos Pessoais Causados por Veículos Automotores de Via Terrestre (Dpvat). Entre as principais mudanças está a limitação do ressarcimento apenas aos pacientes atendidos por hospitais exclusivamente privados, além de estabelecer que o reembolso seja feito diretamente pelo beneficiário e não mais pelo estabelecimento que tenha atendido a vítima. Na busca por uma explicação plausível que justifique a urgência da edição da Medida Provisória 451/08, profissionais do setor e usuários do seguro tentam enxergar o lado positivo da mudança, mas sem muito sucesso. De acordo com o resultado da enquete desenvolvida pelo portal Saúde Business Web, 62,5% dos leitores acreditam que os novos critérios do Dpvat irá prejudicar principalmente a vítima, pois deverá ressarcir diretamente a despesa médica e, apenas 25% acreditam que as novas mudanças tendem a beneficiar os pacientes e hospitais.
Santa Lúcia, que teve o
No ar
contrato cancelado.
Participe da nossa enquete! Vote em www.saudebusinessweb.com.br/enquete Na sua opinião, o que mais ajudaria a evitar novas contaminações do vírus A (H1N1)? m Evitar viajar para países em situação
de emergência, conforme orientou o Ministério da Saúde Foto: Snapvillage
Leia mais: www.saudebusinessweb.com.br – Seção Últimas Notícias
Leia mais: www.saudebusinessweb.com.br – Seção Gestão
m Esperar que os laboratórios passem a comercializar a vacina contra gripe suína m A disseminação da gripe não pode mais ser contida
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7/7/09 4:12:50 PM
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Opiniões
Negócios bilionários
Confira os quatro artigos mais lidos do mês Thaia Duó - tduo@itmidia.com.br
CRM – Conselho Regional de Medicina ou ...?
Em artigo, o consultor especialista em CRM, Carlos Abdalad, apresenta a funcionalidade do CRM e o conceito Gestão do Relacionamento
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Érika Baruco comenta a falta de representação, má-fé e apelo social que atrapalham o desenvolvimento do mercado e o atendimento digno à população
O Sonho por Inteiro
O diretor geral do HUCFF, Alexandre Cardoso, relembra em seu artigo a história do hospital e o sonho de construir
Inovação de Informações: Gestão de Saúde Pública Integral
Em artigo, Valdir Bora comenta o futuro modelo que se faz presente na Saúde Pública brasileira e a sua solução
Foto: Snapvillage
O início de junho movimentou o mercado da saúde com a Feira+Fórum Hospitalar. Em quatro dias de evento foram gerados R$ 4,7 bilhões em negócios, um crescimento de 7% se comparado a 2008. Com a participação de 52 empresas brasileiras e 18 compradores de 12 países, a Associação Brasileira da Indústria de Equipamentos Médicos, Hospitalares e Odontológicos (Abimo) esteve presente na feira e gerou R$ 12,8 milhões em negócios, número 42% mais alto do que os R$ 9 milhões projetados antes do evento. Empresas do segmento médico-hospitalar aproveitaram a Hospitalar para lançar, por exemplo, projetos de expansão e reestruturação. É o caso da K. Takaoka, que além de anunciar investimentos de cerca de R$ 350 mil na feira e um retorno de aproximadamente R$ 3 milhões em vendas, apresentou Roger Sammy Ewald como seu novo diretor geral. Já a Segmenta falou de seu investimento de R$ 70 milhões para transferir a linha de produção da empresa em um moderno parque de soluções. Na matéria “IBG investe U$ 25 milhões em projeto de expansão”, o executivo Newton de Oliveira destaca as futuras instalações no distrito industrial de Jundiaí e, também, das cinco novas estações de enchimento que devem ser inauguradas em algumas capitais brasileiras. A expectativa é de que a empresa fature US$ 185 milhões até o final deste ano.
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Projeto de reconstrução engloba 14 hospitais O governo da Paraíba já tem
Hospital Erasto Gaertner
é acreditado pela ONA
São Camilo implanta solução Pacs
O hospital recebeu o certificado de acreditação Plena, da Organização Nacional de Acreditação (ONA). A instituição, que mantém parceria com o governo do Estado do Paraná e a Secretária de Estado da Saúde, acredita que a certificação irá promover segurança aos seus pacientes.
O Hospital São Camilo Pompeia implantou o Pacs em seu pronto-socorro e unidades de internação. O arquivo eletrônico das imagens permite que o médico visualize os exames com maiores detalhes e tenha acesso ao histórico de exames pregressos realizados pelo paciente no hospital.
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Mãe de Deus vai incorporar
Contratação
mais três hospitais no RS
de urgência
O diretor superintendente do Sistema de Saúde Mãe de Deus, Cláudio Seferin, anunciou que a instituição irá incorporar mais três hospitais públicos no interior do Rio Grande do Sul. Somados às unidades já administradas pelo Mãe de Deus, a capacidade de internação pelo Sistema Único de Saúde (SUS) atingirá 640 leitos.
O secretário de Saúde de Buenos Aires, Claudio Zin, informou que 2 mil médicos serão convocados para trabalhar nos hospitais da cidade durante os meses que faltam para terminar o inverno. A falta de médicos no sistema de saúde chega a cerca de 40%.
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assegurado R$ 190 milhões para serem investidos na reconstrução de 14 dos 35 hospitais públicos do Estado. Deste montante, R$ 80 milhões, referentes ao empréstimo que está para ser aprovado pela Assembleia Legislativa, serão empregados em obras de infraestrutura da saúde do Estado e na reforma e construção de hospitais.
Leia mais: www.saudebusinessweb.com.br - Seção Investimento
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Calendário
Saiba mais: www.saudebusinessweb.com.br /agenda
* Datas sujeitas a alterações
Mês | Agosto Curso de Extensão em Auditoria de OPME
VI Curso de Antimicrobianos
Curso de ecocardiografia fetal
5 de agosto a 5 de dezembro
7 a 8 de agosto
11 a 13 de agosto de 2009
Local: PUC Rio - Unidade Barra da Tijuca
Local: Instituto de Ensino e Pesquisa do Hospital Sírio Libânes
Local: ICS - Instituto de Ciências em Saúde
www.auditoriaoupericia.blogspot.com
www.hospitalsiriolibanes.org.br/iep
www.ics.med.br
Curso de aperfeiçoamento de imagem em obstetrícia e medicina fetal
Conferência Anual sobre Gerenciamento Hospitalar
XIII Curso de Colonoscopia
11 a 13 de agosto
14 a 15 de agosto
5 a 8 de agosto
Local: Hotel Golden Tulip Park Plaza
Local: Instituto de Ensino e Pesquisa do Hospital Sírio Libânes
Local: ICS - Instituto de Ciências em Saúde
- Alameda Lorena, 360 - São Paulo
www.hospitalsiriolibanes.org.br/iep
www.ics.med.br
www.informagroup.com.br/saude
Jornada de Enfermagem em Hemoterapia 7 de agosto Local: Instituto de Ensino e Pesquisa do Hospital Sírio Libânes www.hospitalsiriolibanes.org.br/iep
Vencedora do prêmio Top Hospitalar 2008
projetos de engenharia e gerenciamento de obras ATIVIDADES DE PROJETO
Hospital São Luiz - Anália Franco São Paulo SP
Hospital das Clínicas São Paulo SP
Instituto Nacional de Traumatologia e Ortopedia Rio de Janeiro RJ
PROCESSO MECÂNICA / EQUIPAMENTOS INSTALAÇÕES DE TUBULAÇÕES / UTILIDADES AUTOMAÇÃO E CONTROLE INSTALAÇÕES ELÉTRICAS INSTALAÇÕES HIDRÁULICAS CLIMATIZAÇÃO CIVIL
ATIVIDADES DE GERENCIAMENTO
ESTRATÉGIA E ATIVIDADES GERAIS PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRAZOS ORÇAMENTO E CONTROLE DE CUSTOS COORDENAÇÃO DE ENGENHARIA SUPRIMENTOS GERENCIAMENTO DE OBRAS GESTÃO DE RISCOS
MHA Engenharia
Hospital Alemão Oswaldo Cruz São Paulo SP
Chile Rosario Sur 91 of. 306 Las Condes Santiago Chile 2 4 - revis taFH.com.br tel +56 2 229 8326 fax +56 2 202 2909 mha.cl@mha.com.br
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Hospital Samaritano São Paulo SP
Hospital Sírio-Libanês São Paulo SP
Rio de Janeiro Avenida das Américas 1155 sala 1201 Barra Space Center 22631-000 Rio de Janeiro RJ Brasil mha.rj@mha.com.br
certificada ISO 9001:2000 desde 1999 certificada ISO14001:2004 e OHSAS 18001:2007 em 2009 São Paulo Avenida Maria Coelho Aguiar 215 Bloco E 8° andar Centro Empresarial de São Paulo 05805-000 São Paulo SP Brasil tel +55 11 3747 7711 fax +55 11 3747 7700 www.mha.com.br mha@mha.com.br
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Panorama
Edificio saudavel
Imagem: Shuterstock / vetores
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Cylene Souza – editorialsaude@itmidia.com.br
Inspirado na medicina, o design baseado em evidências torna-se tendência em saúde e apoia a construção de hospitais que favoreçam a recuperação do paciente, a redução dos riscos assistenciais e a otimização dos recursos. Convidados a participar de uma mesa-redonda na IT Mídia, 10 profissionais das áreas de arquitetura e engenharia abordaram o tema e apontaram tendências para os próximos anos
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Panorama Recuperação mais rápida do paciente, redução dos riscos assistenciais e acidentes de trabalho, acolhimento dos familiares e otimização dos recursos disponíveis são temas presentes no dia-a-dia de qualquer gestor de hospital. E é por isso que estes conceitos também passaram a fazer parte do vocabulário dos projetistas especializados em instituições de saúde. Como forma de aprimorar cada vez mais seus projetos, estes profissionais envolveram-se tanto com o diaa-dia do setor que adotaram práticas da medicina para avaliar os resultados obtidos com as soluções propostas. Assim como os médicos, que testam, compilam dados, publicam resultados e defi nem protocolos para as doenças mais frequentes, arquitetos e engenheiros hoje emprestam da Medicina Baseada em Evidências os alicerces para o seu trabalho, com a adoção do conceito Design Baseado em Evidências. “Esses profissionais abraçaram o método científico da Medicina Baseada em Evidências e aplicaram no design. O Projeto Baseado em Evidências é uma ciência em construção, que passou a lançar mão de experimentos, avaliação durante e pós-uso e outras ações para que os dados tivessem mais consistência e menos viés. Hoje as pesquisas realizadas nos Estados Unidos e Inglaterra se apoiam em ensaios randomizados, com separação dos voluntários de forma aleatória, para que os efeitos sejam testados, como na medicina. A técnica trouxe
rigor metodológico às pesquisas sobre o impacto do espaço na saúde dos pacientes”, define o arquiteto Augusto Guelli, da Bross. O conceito teve início nos Estados Unidos, na década de 1980, e vem se expandindo pelo Brasil, embora não de forma tão consolidada. “Muitos projetistas brasileiros dizem que estão aplicando a metodologia, mas as maneiras são muito diferentes entre si e estão desalinhadas com o que o conceito é de fato”, analisa o arquiteto da Kahn do Brasil, Arthur Brito, certificado pela Evidence Design Acreditation Certification (Edac). O vice-presidente da Associação Brasileira para o Desenvolvimento do Edifício Hospitalar (Abdeh), Márcio Oliveira, concorda. “Desconheço hospitais brasileiros que utilizem o conceito da mesma forma que nos Estados Unidos. Lá há um componente forte de pesquisa. Eles estudam o tema desde a década de 80 e, além disso, são loucos por estatística. Nossos arquitetos aprendem boas práticas na faculdade, mas não aprendem a parte científica”, explica. “Há muito pouco levantamento científico. É importante esquematizar, levantar dados e criar sistemas que possibilitem o acesso a estes dados. Para que as diretrizes sejam utilizadas, tanto o arquiteto quanto o gestor do hospital precisam estar em contato com estas informações”, complementa a arquiteta Ana Paula Naffah Perez, da C + A. Na análise do engenheiro Charles Vasserman, da Vas-
serman, a dificuldade em se levantar dados e publicar estudos é um problema estatístico. “Além da importação de processos ser de difícil aplicação no Brasil, deveríamos ter o Projeto Baseado em Evidências inserido num contexto mais amplo, de planejamento. O tema tem apelo e a adoção dos conceitos é necessária, mas se compararmos as construções hospitalares às prediais, considerando os hospitais que são de fato referências, ficamos num universo que nem a estatística pode permitir a validação destes estudos. São indicadores muito pequenos para serem regionalizados em nível de Brasil.” O engenheiro Claudio Muylaert, da MBM Engenharia, destaca que as diferenças entre os estágios de desenvolvimento em instituições norte-americanas e brasileiras se tornam ainda mais evidentes na área pública. “Ainda estamos um pouco distantes de conseguir implementar este conceito na área pública. Na área privada é mais fácil, porque a pessoa que dialoga com o projetista está mais próxima. No setor público, a ordem vem de cima e a limitação de verbas é maior.” Embora reconheçam que a adoção do conceito ainda está em estágio inicial no Brasil, os especialistas concordam, de forma unânime, que o sucesso do empreendimento depende de um bom projeto, que leve em conta justamente aspectos da medicina moderna, como a promoção da saúde, aliada ao menor tempo de
Fotos: Roger Soares
Ainda estamos um pouco distantes de conseguir implementar o conceito de Projeto Baseado em Evidências na área pública. Na área privada é mais fácil, porque a pessoa que dialoga com o projetista está mais próxima. No setor público, a ordem vem de cima e a limitação de verbas é maior
O bom projeto depende da experiência do profissional da mesma forma que o médico precisa de experiência clínica para diagnosticar, fazer um prognóstico e definir um tratamento para uma determinada doença
Claudio Muylaert, da MBM engenharia
Rodrigo Sambaquy, da RAF Arquitetura
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convalescença e ambiente mais humanizado. “O que eu vejo na arquitetura hospitalar, nestes 30 anos, é que se apostava muito na doença, este era o negócio do hospital. As pessoas iam fazer o tratamento adequado ao seu diagnóstico. Hoje, se aposta na saúde. Este quadro, que virou no começo dos anos 2000 e que se chamou de humanização, começa a ter sua influência medida hoje. Trabalhávamos em pequenas coisas e elas não tinham um título. Hoje, os impactos começam a ser medidos com metodologia científica”, compara a arquiteta Célia Schahin, da Duarte & Schahin. Para o engenheiro Salim Lamha Neto, da MHA Engenharia, a colocação do aspecto científico na avaliação dos projetos é fundamental e o Brasil não está longe de adotar a metodologia integralmente. “Só me preocupa a visão de receber coisas prontas e trabalhar apenas com elas. É óbvio que temos que importar determinados conceitos, mas temos trabalhado esta metodologia também nacionalmente. Não podemos nos esquecer da regionalização. A solução que serve para a Inglaterra é diferente da metodologia que serve para São Paulo e que, muitas vezes, não serve para Rondônia, por exemplo.” E é justamente por conta da regionalização, das características intrínsecas de cada instituição e o tipo de serviço que ela presta que a experiência do projetista é fundamental. “Há todo um contexto de regionaliza-
ção, faixa etária, tipo de público e instituição em que se pretende aplicar estas experiências já analisadas e comprovadas. Na medicina também se fala da aplicação além das evidências. Além de contar com todas estas pesquisas, estatísticas e estudos, é preciso pensar em casos específicos: qual cidade, que tipo de instituição, o que o cliente quer. Não podemos impor um modelo espacial sem entender as características da instituição, como deve ser gerida (se particular ou pública), etc. E daí vem um link forte com medicina, que é o de ter profissionais com uma série de aptidões, conhecedores dos conceitos e com discernimento para aplicar as diretrizes em busca dos melhores resultados. O bom projeto depende da experiência do profissional da mesma forma que o médico precisa de experiência clínica para diagnosticar, fazer um prognóstico e definir um tratamento para uma determinada doença”, compara o arquiteto Rodrigo Sambaquy, da RAF. O arquiteto João Carlos Bross, fundador da Bross, defende a tese de Célia Schahin e destaca que é importante “ter novos rótulos para velhas práticas”. “Nós fazemos arquitetura baseada em evidências. Nosso conhecimento vem da observação, da análise não só do projeto, como do resultado. A análise do resultado ainda é feita com muita timidez, já que muitas vezes o projetista entrega seu trabalho e não sabe o que acontece depois. De qualquer forma, o que parece evidente
hoje é a dinâmica da organização do espaço de saúde. Há uma mudança sensível, por conta de novas técnicas e tecnologias. Por isso, precisamos considerar a boa proposta decorrente dos testemunhos das pessoas que estão trabalhando neste espaço, daí o valor da metodologia”, opina. Não só os testemunhais, como também a documentação de projetos e pesquisas, vão ajudar a definir diretrizes para que sejam projetados hospitais mais resolutivos. De acordo com Arthur Brito, nos Estados Unidos, já estão definidos mais três passos em busca desta meta, além da busca de evidências e estudos para basear as decisões do projeto. “O primeiro passo é, depois de construído o hospital, os agentes se integrarem - projetista, construtor e hospital, para trazer a figura do pesquisador, porque pesquisa feita por quem se interessa por bons resultados é enviesada. É preciso que seja feita com metodologia científica, por um pesquisador independente. Aí passaremos a medir os resultados do que nos propusemos a projetar, para lá na frente ver se realizamos o proposto. O passo seguinte será publicar os resultados, inclusive os negativos. Às vezes um resultado negativo é mais produtivo que um positivo, porque permite ver que determinada solução não é efetiva e, com isso, paramos de gastar dinheiro à toa. E, por último, estas informações precisam ser compiladas
Hoje, buscamos trabalhar os projetos, tanto de instituições públicas como privadas, com elementos que agreguem bem-estar a todos os usuários do edifício
A tendência de melhoria da gestão é o grande mote. Quando se discute a remuneração no setor da saúde, a melhoria da gestão será uma exigência, não só das fontes pagadoras, mas também do cidadão. Por isso se demanda a melhoria da produtividade e uso da tecnologia nos espaços de saúde, mas com um custo melhor gerenciado
Ana Paula Naffah Perez, da C + A
Salim Lamha Neto, da MHA Engenharia revistaFH.com.br -
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Panorama em revistas científicas do ramo, com publicação do trabalho apenas após ser submetido à avaliação dos pares. Com este passo, nós, projetistas, teremos mais consciência da influência do desenho no volume de recursos e nos resultados para a população.”
o quE JÁ mudou... Embora o conceito de Projeto Baseado em Evidências ainda não esteja consolidado no Brasil, a análise de estudos publicados na Europa e nos Estados Unidos e a observação dos espaços construídos em território nacional nos últimos anos já trouxeram importantes mudanças nos projetos para o setor de saúde. A primeira e mais evidente, que tem pautado pesquisas e estimulado inovações na área, é a mudança de característica do próprio edifício. Se antes era um centro para abrigar e tratar doentes, hoje o hospital é construído para promover a saúde e reduzir o tempo de internação. “Não estamos mais cuidando de enfermidades, estamos cuidando de saúde. Por isso, precisamos eliminar o termo arquitetura hospitalar e passar a falar em edifícios da saúde, voltado à promoção da saúde”, sentencia Bross. “Precisamos sair do termo hospitalar e ir para health care, o cuidado da saúde”, concorda Vasserman. Para Ana Paula, isso já começou, pelo menos nas intenções dos projetistas. “Já caminhamos profissional-
mente pensando nisso. Hoje, buscamos trabalhar os projetos, tanto de instituições públicas como privadas, com elementos que agreguem bem-estar a todos os usuários do edifício.” Para garantir o casamento perfeito entre o edifício de saúde e a atividade nele desenvolvida, os novos projetos são pautados pelo conceito healing environment (ambiente curativo). “Nosso objetivo é que a medicina seja exercida em sua plenitude. Começamos a observar, por exemplo, que a paisagem é importante para a psiquê do paciente. Também estamos focados nos erros médicos. Se houver melhores condições de trabalho, os riscos são menores. Por isso, hoje se projetam postos de enfermagem descentralizados: se a enfermeira anda menos, sua fadiga é menor e, consequentemente, o erro também é menor”, exemplifica Guelli. Uma outra diretriz “importada”, mas considerada aplicável por Brito é a construção de apartamentos individuais. “Esta recomendação já está disseminada e as diferenças de resultados entre leitos de enfermaria e apartamentos individuais são grandes. Há menos riscos de infecção hospitalar, mais satisfação dos pacientes e menor incidência de erros médicos. Um outro estudo mostra o impacto da posição do banheiro no apartamento: na cabeceira, reduz número de quedas. No pé, incentiva independência do paciente.” Célia concorda. “Na década de 1980, era comum fa-
zer enfermarias de até cinco leitos. Hoje não se faz mais isso em nenhum tipo de hospital. No máximo são dois leitos, por conta da pressão econômica para a otimização do espaço. Quando o paciente vai para um quarto em que os controles da TV, da luz, do som, do ar condicionado e o chamado de enfermagem estão em suas mãos, ele se sente mais seguro e relaxa, o que contribui para sua recuperação. Uma outra mudança aconteceu nas salas de espera. O paciente que chega sob estresse e encontra um ambiente acolhedor, em que o balcão está de tal forma que ele possa fazer a internação sentado, sente uma primeira ação de acolhimento e já começa a se acalmar. Em nossas pesquisas, descobrimos até mesmo que o simples fato de as cadeiras na sala de espera terem braços já aumenta a satisfação dos pacientes, porque eles sentem que têm mais privacidade.” As UTIs também mudaram. “Antes eram abertas e todo o procedimento era preservado no máximo por um biombo, mas vazava ruído e não havia muita privacidade. Hoje estes quartos também são individuais, com banheiros privativos”, completa Célia. Além da mudança conceitual, que transformou os prédios hospitalares em edifícios de saúde, a tecnologia também mudou a formatação dos espaços. “A proporção espacial mudou muito, por conta da evolução dos produtos farmacêuticos e dos
Além da eficiência, precisamos garantir a atribuição dos recursos certos às pessoas certas. Hoje os hospitais apresentam ineficiências porque têm muitos recursos concentrados e nem sempre em torno das pessoas que os demandam. A busca pela efetividade é uma tendência inexorável
O hospital clássico deve se desintegrar, não existirão mais grandes hospitais. Haverá uma segmentação segundo funções e uma nova proposta de cuidar da saúde junto ao consumidor
Arthur Britto, da Kahn do Brasil
João Carlos Bross, da Bross Consultoria e Arquitetura
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equipamentos de diagnóstico por imagem. Hoje os hospitais têm uma proporção maior de UTIs, porque sempre vão existir casos mais graves, enquanto os tratamentos mais simples serão feitos em casa”,conta Sambaquy. As áreas de diagnósticos também cresceram, por causa da tendência de promoção da saúde e prevenção de doenças. “O setor de imagem está ganhando muita importância. Hoje, no Rio de Janeiro, há um centro só de imagem no setor público, que acaba funcionando como um filtro de pacientes para não sobrecarregar os hospitais. Estas decisões saem das discussões do modelo de atenção, junto com os gestores”, diz Sambaquy. Bross, que também é professor da pós-graduação em saúde da Fundação Getúlio Vargas, tem a percepção de que os gestores das instituições de saúde estão cada vez mais envolvidos com as definições dos espaços de saúde e constata que, para isso, estes profissionais têm buscado especializações em negócios. “Está havendo uma mudança no perfil do gestor. Muitos médicos estão buscando cursos de pós-graduação, porque querem compreender a gestão dos processos. Hoje temos profissionais preparados para compreender o planejamento dos edifícios de saúde. Precisamos usar esta oportunidade para mostrar que espaço precisa ser gerido, consome recursos e que o capital
investido no edifício precisa retornar.” “A tendência de melhoria da gestão é o grande mote. Quando se discute a remuneração no setor da saúde, a melhoria da gestão será uma exigência, não só das fontes pagadoras, mas também do cidadão. Por isso se demanda a melhoria da produtividade e uso da tecnologia, mas com um custo melhor gerenciado”, complementa Lamha Neto. E no país que desenvolveu o conceito, os Estados Unidos, as mudanças nos edifícios de saúde estão quebrando paradigmas. “No hospital Bronson Methodist, de Michigan, o projeto é tão ousado que utiliza coisas inconcebíveis hoje no Brasil, como carpetes nos apartamentos e corredores. Como mediram o impacto, os projetistas americanos sabem que há mais prós do que contras: o paciente se sente mais confortável, o hospital fica mais silencioso e até o nível de stress dos visitantes cai. Além disso, não houve aumento significativo dos índices de infecção hospitalar. Nos Estados Unidos, o design baseado em evidências pede para que os profissionais ousem, que busquem soluções diferentes”, conta Oliveira.
E o que ainda vai mudar
Atentos aos estudos epidemiológicos, censos sobre expectativa de vida e à evolução da tecnologia na área de saúde, os projetistas especializados no setor
já trabalham no desenvolvimento de espaços para uma população mais idosa, que irá ao hospital apenas para tratar casos mais graves, fazendo grande uso de equipamentos de ponta e Tecnologia da Informação. “Neste contexto, nosso papel se torna cada vez mais importante. Com a mudança do perfil do hospital, por conta do envelhecimento da população, e com a rápida disseminação das informações, nós vamos ter cada vez mais participação na arquitetura como um todo, não só na associada à arquitetura para a saúde. Hoje, temos que pensar em residências e escritórios que promovam e preservem a saúde para esta população, que também está exigindo mais não só dos médicos e serviços de saúde, mas também do espaço”, analisa Britto. “Com o envelhecimento da população, vão surgir empreendimentos especializados, como residências com tecnologia e capacidade de promover a saúde para idosos. Os cuidados com os pacientes vão se tornar mais importantes”, avalia Sambaquy. “Costumo brincar que o projetista terá de ser futurólogo para imaginar as próximas tecnologias e tendências. Acredito que vai haver uma redução no porte dos equipamentos e serão criados espaços cada vez mais flexíveis, para que sejam facilmente adaptáveis às novas tecnologias. Hoje, por exemplo, um percentual alto dos procedimentos é de cirurgias mi-
A medicina vai ficar cada vez mais cara e, uma vez que isso acontece, existem tendências que permitem caminhar para a eficiência. Hoje não há dados de eficiência dos equipamentos, mas as grandes corporações deveriam se unir para compartilhar equipamentos de alto custo entre elas
O envelhecimento torna o cuidado mais caro. Por isso, não haverá mais hospitais de 100 mil metros quadrados, mas unidades menores, com atendimento focado, que vão proporcionar mais humanização e cuidado em uma escala diferente
Charles Vasserman, da Vasserman Engenharia
Célia Schahin, da Duarte e Schahin Arquitetura
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Panorama nimamente invasivas, o que impulsiona a tendência de desospitalização. Isso era inconcebível num passado não tão distante”, relembra Oliveira. Bross tem uma visão radical sobre o futuro dos hospitais. “Qual é o futuro do hospital clássico? Deve se desintegrar, não existirão mais grandes hospitais. Haverá uma segmentação segundo funções e uma nova proposta de cuidar da saúde junto ao consumidor.” “Acredito que, até na contramão do que está sendo construído hoje, os hospitais terão áreas menores de internação, já que este processo será menos necessário e se buscará reduzir o estresse de pacientes e familiares. A tendência é haver unidades menores e mais especializadas, de forma que o tratamento possa ocorrer até mesmo na casa do paciente”, complementa Oliveira. Bross sintetiza a mudança em uma frase: “vai-se cuidar mais do paciente em pé do que deitado”. “As especialidades não serão mais tão abertas e estarão organizadas segundo uma visão anatômica, não mais por sistemas. Iremos projetar unidades que cuidem e controlem o paciente interconectadas em rede, pela TI.” O modelo de cuidado centrado no paciente, não nas divisões do sistema de saúde, tende a fazer com que até a estrutura física do hospital se adapte às suas necessidades individuais. “Nos Estados Unidos já se
enxerga um modelo de quarto universal: para que o paciente de alta complexidade não precise ser transferido da UTI para o apartamento ou para outro ambiente, ele vai para um único quarto onde tem atendimento no começo, meio e fim de sua internação”, revela Guelli. Embora toda esta evolução tenha como meta deixar o paciente mais saudável e manter sua qualidade de vida pelo maior tempo possível, o uso intensivo de tecnologia tem um preço. “A medicina vai ficar cada vez mais cara e, uma vez que isso acontece, existem tendências que permitem caminhar para a eficiência. Hoje não há dados de eficiência dos equipamentos, mas as grandes corporações deveriam se unir para compartilhar equipamentos de alto custo entre elas”, sugere Vasserman. Célia concorda. “O envelhecimento torna o cuidado mais caro. Por isso, não haverá mais hospitais de 100 mil metros quadrados, mas unidades menores, com atendimento focado, que vão proporcionar mais humanização e cuidado em uma escala diferente.” Se o encarecimento do cuidado não pode ser evitado, pode-se, pelo menos, trabalhar para a melhor utilização dos recursos disponíveis. Por isso, além da eficácia já buscada pelos projetistas, que esperam melhores resultados clínicos, usuários mais satisfei-
tos e redução dos riscos assistenciais, hoje perseguese também a efetividade, o melhor resultado com custo menor. “Além da eficiência, precisamos garantir a atribuição dos recursos certos às pessoas certas. Hoje os hospitais apresentam ineficiências porque têm muitos recursos concentrados e nem sempre em torno das pessoas que os demandam. A busca pela efetividade é uma tendência inexorável”, avalia Britto. “Os projetistas e gestores vão precisar trabalhar juntos pela saúde financeira da instituição”, complementa Sambaquy. “Depois da evidência, vamos rumar para a eficiência. Precisaremos saber se as decisões apontadas pelas evidências são sustentáveis economicamente, teremos que reunir os resultados e colocar o cifrão na frente deles. Estamos falando de melhorias, mas quem paga a conta? Estes números precisam ser demonstrados e justificados. Se apoiarmos as decisões nos resultados já comprovados, como, por exemplo, se o paciente se recuperou mais rápido, se a equipe produziu mais e se o paciente solicitou menos a enfermagem, os gestores verão que o dinheiro está se retornando”, aposta Guelli. “Temos que conseguir provar que o que o projeto vai agregar de valor para o paciente também significará retorno fi nanceiro”, conclui Célia.
Depois da evidência, vamos rumar para a eficiência. Precisaremos saber se as decisões apontadas pelas evidências são sustentáveis economicamente. Teremos que reunir os resultados e colocar o cifrão na frente deles
Augusto Guelli, da Bross Consultoria e Arquitetura 3 2 - revis taFH.com.br
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Projetos para clínicas e hospitais
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Clínica Fábio Bongiovani Presidente Prudente - SP
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Unimed Catanduva Catanduva - SP
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CASSEMS Cuiabá - MT
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Melhores Práticas
Eletrodo reduz
Foto: Divulgação
tremor de Parkison Nilo Lopes é chefe do serviço de Neurologia e Neurocirurgia do Hospital Moinhos de Vento
Já está cientificamente provado que o implante de eletrodo cerebral profundo, técnica operatória complexa, alivia os sintomas da doença de Parkinson, particularmente o tremor, e também diminui a rigidez muscular, lentidão de movimentos e distúrbios de postura. Nesta cirurgia, eletrodos são dispostos no cérebro do paciente e, ao serem ligados, o sintoma típico do mal de Parkinson – tremor - diminui. Está na física aplicada à medicina o mecanismo de funcionamento do estimulador cerebral profundo. Estes eletrodos implantados geram um campo elétrico capaz de neutralizar as alterações provocadas pelo excesso de atividades dos núcleos cerebrais comprometidos. A equipe do Núcleo de Distúrbios do Movimento, do Hospital Moinhos de Vento, por exemplo, já realizou 33 cirurgias de implante de estimuladores profundos cerebrais para o tratamento de doença de Parkinson, em quatro anos. A cirurgia é longa. Dura até 10 horas e entre os pacientes, o mais jovem tem 29 anos e o mais velho, 77. A técnica é necessária quando o paciente não tolera mais a medicação ou ela não produz mais efeito e exige uma avaliação física, mental e psicológica. Após a cirurgia, sessões de fisioterapia e fonoterapia são vitais para a recuperação plena e o retorno às atividades físicas leva em média de três a seis meses. A realização da cirurgia implica na participação de profissionais de várias áreas, como psicólogos, especialistas em neuro-imagem, físicos, além de neurologistas e neurocirurgiões O equipamento é fabricado nos Estados Unidos e é empregado com êxito em vários países da Europa e no Canadá. A mesma tecnologia é indicada para o tratamento de tremor não-parkinsoniano, distonias (contrações e contorções musculares) e “tics” (síndrome de Gilles de la Tourette). Além disso, o Hospital Moinhos de Vento estuda a possibilidade de expandir a técnica para tratamento de depressões graves e no transtorno obsessivo compulsivo, em que o tratamento psiquiátrico e os medicamentos não melhoram a qualidade de vida dos pacientes. Entre os procedimentos de maior grau de complexidade, o hospital realiza também radiocirurgia estereotáxica para tratamento de tumores e mal formações arteriovenosas cerebrais, procedimentos endovasculares para tratamento de aneurisma cerebral e angiomas cerebrais por cateterismo e microcirurgia e cirurgia de base de crânio. São realizadas em torno de 800 procedimentos ao ano nesta área Serviço: Em 20 e 21 de novembro Porto Alegre será sede do Simpósio Internacional Anual do Serviço de Neurologia e Neurocirurgia
A técnica é necessária quando o paciente não tolera mais a medicação ou ela não produz mais efeito, e exige uma avaliação física, mental e psicológica
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Conflito pessoal Te c n o l o g i a
Conflito pessoal Vinicius Cherobino – editorialsaude@itmidia.com.br
Médicos, pacientes e empresas concordam com os benefícios que o registro médico pessoal (PHR) pode trazer. O como isso será feito, contudo, segue em acaloradas discussões. A proposta do registro médico pessoal (PHR, da sigla em inglês) é bem simples. Cada paciente traz consigo o seu histórico médico, armazenando dados como os exames feitos, remédios que está tomando, o registro de internações e de doenças. Com isso, nenhum profissional de saúde teria problemas com informações erradas ou não dadas, esquecimentos e qualquer outro problema de comunicação. Com o PHR, o paciente teria garantia de um atendimento correto e o médico saberia exatamente todo o histórico. Benefícios como a queda de problemas resultantes de interações medicamentosas e redução nos erros médicos motivados por informações desencontradas, apenas para citar alguns exemplos, iriam se tornar cotidianos. A tecnologia passaria a salvar mais e mais vidas, prometem os defensores do PHR. A grande questão está, no entanto, no como isso será feito. Os diversos grupos envolvidos com o registro médico pessoal concordam apenas na previsão das vantagens futuras. Nos outros aspectos do tema, estes grupos – que vão de associações de pacientes a associações de médicos, grupos de padronização e empresas de internet – discordam, e muito, sobre a maneira e o local que esses dados serão armazenados, assim como qual tipo de informações irá fazer parte do registro e quem terá direito a vê-lo e modificá-lo.
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A busca por um padrão Se as várias empresas e organizações do mundo inteiro decidirem criar o seu próprio sistema de PHR, o resultado vai ser uma montanha de informação isolada em silos. Em outras palavras, seria como ter um e-mail que só chega a computadores de determinadas marcas. É isso que defende John Ritter, presidente do grupo de trabalho de PHR do HL7. Programador por profissão, o especialista defende que o padrão único “simplifica a criação de sistemas que funcionam, evita ambiguidade ao mesmo tempo em que atende pacientes e médicos”. Segundo ele, o padrão permite aos programadores se focarem na interoperabilidade, o que permitiria que empresas de diagnóstico, hospitais e farmácias, entre outros, modificassem e acessassem os registros pessoais dos pacientes independente da empresa que o criou e do sistema de tecnologia que utiliza. Ritter conta que o PHR-S, o padrão defendido pela HL7, foi criado baseado em pesquisas com pacientes, médicos e desenvolvedores. O especialista afirma que o PHR-S vai passar os próximos dois anos em discussões e análises abertas ao público para, a partir daí, ser enviado para a ISO. Se aprovado, o PHR-S vai se tornar um padrão mundialmente reconhecido. “O objetivo é garantir que todos os lados envolvidos sejam atendidos – médicos, pacientes e empresas do setor”, relata. Outra vantagem do padrão, defende o programador, está na análise da grande massa de dados médicos armazenados. “Os dados podem viver mais do que você. E isso pode ser útil para passar aos familiares, de maneira muito clara, se existe a probabilidade de doenças genéticas como diabetes, entre outras”, defende.
Visões conflitantes na classe médica
A vontade da comunidade médica de criar um registro com o histórico dos pacientes não é nova. Ensaios acadêmicos, em inglês, abordam o tema em 1978, pleiteando a unificação das informações dos pacientes em papel. Com a revolução do computador pessoal e da internet, o tema ganhou novas e acaloradas discussões. Em linhas gerais, o PHR tem dados do paciente como tipo sanguíneo, medicamentos em uso, contatos de pessoas responsáveis pelo paciente em caso de doença ou acidente, além de histórico de exames, vacinas, internações, alergias, etc. Informações como dieta alimentar, hábito de exercícios físicos e histórico de doenças familiares também podem ser adicionados. O único ponto que todas as organizações envolvidas com o PHR concordam é que ele deve ser levado e gerenciado pelo usuário em uma memória USB, um cartão inteligente com chip ou em uma página na internet. Nesses sistemas, as empresas de saúde que ele usa – de farmácias e empresas de plano de saúde a laboratórios e hospitais – incluiriam novas informações ao registro.
Empresas de olho no PHR A discussão sobre o registro médico pessoal ganha outra dimensão ainda mais crítica quando se analisa o papel das empresas de internet. A premissa de companhias como Google, Microsoft e Yahoo é que os dados do PHR podem ser armazenados nos seus respectivos portais. O Google e a Microsoft, inclusive, já têm produtos criados para essa função operando nos Estados Unidos (Google Health, lançado em maio de 2008, ou o Microsoft HealthVault, lançado em 2007). Por trás da promessa de maior comodidade aos pacientes, estas companhias ganhariam com a venda de publicidade dentro dos portais de saúde ou, como alertam as associações de defensores da privacidade digital, com a negociação dos dados armazenados nos portais, tornados anônimos ou não. Isso pode significar para o paciente, na prática, uma oferta especial por e-mail de medicamento qualquer ou ver seu pedido para plano de saúde negado pela empresa que comprou o seu histórico médico desses portais. A regulamentação de cada governo vai desempenhar papel fundamental para indicar os limites da atuação com esses dados. “Os governos devem atuar dando limites, representando as vontades dos cidadãos”, defende John Ritter, da HL7.
Foto: Caroline Bitencourt
O debate em torno do padrão é apenas parte das discussões em torno do registro médico pessoal (PHR). A classe médica se divide em dois comportamentos diferentes e diametralmente opostos: contrários ao seu uso e a favor ao PHR. No primeiro time encontra-se Carlos José Reis Campos. O neurologista e professor da Universidade Federal de São Paulo acredita que o paciente não pode modificar o seu registro médico da mesma maneira como não pode ter acesso às anotações do médico. “Um paciente de psiquismo frágil pode ler que o médico analisa a possibilidade dele ter uma doença degenerativa? Ou que está sendo tratado por um placebo?”, pergunta, retoricamente. Segundo ele, os pacientes devem ter o acesso negado, podendo apenas “delegar o direito ao acesso” a empresas de saúde ou companhias de internet interessadas. Campos acredita que os médicos teriam muitos problemas com os pacientes apagando ou ocultando informações do seu registro médico. “Corre-se o risco do sistema perder a sua utilidade clínica”, acredita. Já o médico Marivan Abrahão, professor da Fundação Armando Álvares Penteado e diretor executivo do HL7 Brasil, tem opinião oposta. Ele classifica como irreversível o movimento de utilizar a tecnologia para dar ao paciente acesso e capacidade de modificar o seu histórico médico. “Ao dar acesso a todos os dados, inclusive anotações dos médicos, temos um paciente corresponsável e mais consciente”, acredita. Abrahão defende que o relacionamento transparente entre médico e paciente, via PHR, aumenta a confiança entre os dois lados. “Caminhamos para um mundo de abertura total. A internet já foi um avanço rumo a isso e o PHR vai consolidar essa movimentação”, complementa.
Mas, afinal, o que é o PHR?
Marivan, do HL7: Ao ter acesso às informações médicas, o paciente torna-se corresponsável por sua saúde
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Conheça os
A evolução contínua do setor da Saúde no Brasil é notória. Indústria, hospitais, operadoras, centros de diagnósticos, associações e governo se interagem em uma complexa e abrangente dinâmica de relações comerciais.
Como atingir e realizar negócios com os líderes desta complexa rede de alianças?
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7a Edição
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Espaço Jurídico
Foto: Divulgação
A nova regulamentação da propaganda de medicamentos Rodrigo Alberto Correia da Silva é sócio do escritório Correia da Silva Advogados, presidente dos Comitês de Saúde da Câmara Britânica de Comércio (BRITCHAM) e da Câmara Americana de Comércio (AMCHAM), advogado de diversas associações de classe e empresas de produtos e serviços de saúde e Mestre em Direito pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP) e autor do livro “Regulamentação Econômica da Saúde” rodrigo@correiadasilva.com. br
No último dia 16 de junho entrou em vigor uma parte da nova resolução da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa) que regulamenta a promoção e propaganda de medicamentos (RDC 96/08). O restante entrará em vigor em dezembro deste ano. A nova resolução impõe restrições e obrigações à iniciativa privada e seu descumprimento gerará aplicação de penalidades por meio de atos administrativos. Seguindo mais um passo desta cadeia lógica, temos que avaliar a validade jurídica da resolução, pois sua nobre missão não pode atentar contra o sistema jurídico brasileiro. Ao fazer esta análise verificamos que a RDC 96/98 padece de vício de inconstitucionalidade, tal qual padecia a sua antecessora RDC 102/00, senão vejamos: A atividade de vigilância sanitária é exercício de poder de polícia sobre atividades não privativas da iniciativa privada e está autorizada em nossa Constituição Federal em seu artigo 200, no caso dos medicamentos especialmente nos seus incisos I e VII (do contrário seria vedada por força dos artigos 5º, 170 e 174 da CF/88). Não há no dispositivo constitucional qualquer menção ao controle ou fiscalização de propaganda de medicamentos, entretanto, esta prática não é completamente livre uma vez que a Constituição prevê no artigo 220, em seus parágrafos 3º e 4º, sua restrição à propaganda de medicamentos nos seguintes termos: Art. 220. A manifestação do pensamento, a criação, a expressão e a informação, sob qualquer forma, processo ou veículo não sofrerão qualquer restrição, observado o disposto nesta Constituição. 3º Compete à lei federal: II - estabelecer os meios legais que garantam à pessoa e à família a possibilidade de se defenderem de programas ou programações de rádio e televisão que contrariem o disposto no art. 221, bem como da propaganda de produtos, práticas e serviços que possam ser nocivos à saúde e ao meio ambiente. 4º - A propaganda comercial de tabaco, bebidas alcoólicas, agrotóxicos, medicamentos e terapias estará sujeita a restrições legais, nos termos do inciso II do parágrafo anterior, e conterá, sempre que necessário, advertência sobre os malefícios decorrentes de seu uso. 6º - A publicação de veículo impresso de comunicação independe de licença de autoridade. Vale ressaltar que o parágrafo 4º permite que existam restrições à propaganda de medicamentos, contudo, estabelece que tais restrições serão apenas restrições legais, ou seja, veiculadas por lei. Ou seja, estamos então diante de reserva legal ainda mais específica do que a reserva legal geral contida no artigo 5º, inciso II da Constituição Federal. A tipificação legal das supostas irregularidades estaria na Lei nº. 6.437/77, artigo 10, inciso V, segundo a qual seria infração sanitária “fazer propaganda de produtos sob vigilância sanitária, alimentos e outros, contrariando a legislação sanitária”. Entretanto, não há uma legislação sanitária que tipifique as condutas infrativas, o que orienta a autoridade sanitária para a tentativa de disciplinar o que seriam tais infrações, de acordo com resoluções internas, que não são leis. Ademais, a Constituição cidadã buscou um caminho para o marco legal da propaganda que passa ao largo da censura, da restrição à comunicação, que se apresenta em muitos dispositivos da RDC 96/08. Nos termos da Constituição Federal devem ser fornecidos meios, no caso informação, para que o cidadão possa discernir por si o que é propaganda e quais as mensagens que são passadas e, assim, se defender de práticas abusivas. Negar ou proibir simplesmente a propaganda não dá o poder de decisão ao cidadão, pelo contrário subtrai o acesso à informação e transfere o poder de decisão para os servidores públicos que formulam normas regulatórias. Pelo exposto, a utilização de resoluções para a regulamentação e vedação de propaganda contrariam o estabelecido na Constituição Federal e na própria Lei nº. 6.437/77.
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SEU HOSPITAL NO LUGAR CERTO
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Organização Empresarial © 2008, ADVANCE Marketing Ltda. Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 9.610 de 19/02/98. Nenhuma parte desse livro, sem autorização prévia e por escrito da ADVANCE Marketing, poderá ser reproduzida ou transmitida sejam quais forem os meios empregados: eletrônicos, mecânicos, fotográficos, gravação ou quaisquer outros. Este caderno pode ser destacado
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Introdução COM O OBJETIVO DE APOIAR A PROFISSIONALIZAÇÃO E O DESENVOLVIMENTO DO SETOR, A UNIDADE SETORES E NEGÓCIOS/ SAÚDE DA IT MÍDIA TRAZ MAIS ESTA NOVIDADE PARA VOCÊ. O projeto Saúde Business School é uma iniciativa da revista Fornecedores
planejamento de negócios, com base no conteúdo
Hospitalares em parceria com a Advance Marketing, empresa de treinamento
apresentado, terão a oportunidade de apresentar suas
e consultoria em gestão, vendas e marketing. O
propostas a um fundo de investimentos, na busca por
objetivo é prover às empresas do setor de saúde um
aporte de capital.
conteúdo aprofundado sobre gestão de negócios,
Além do conteúdo veiculado na versão impressa
elaborado por especialistas renomados no assunto e
da Fornecedores Hospitalares, os participantes
composto de apresentação teórica, caso de sucesso
podem acessar o hotsite da Saúde Business
e material prático de apoio, de forma a contribuir
School
para a profissionalização da companhia.
br/businessschool. No site, está disponível
Desenvolvido em 12 módulos, o projeto segue de
para download o material prático, além de
janeiro a dezembro de 2009, publicado mensalmente
informações sobre cada fase do projeto, acesso
na Fornecedores Hospitalares. Ao final do ano, as
aos módulos já publicados e indicações de
empresas que participarem de todo o processo de formação e concluírem o seu
no
endereço
www.revistafh.com.
leituras complementares.
O projeto envolve os seguintes temas: Módulo 1 – Empreendedorismo em sete passos Módulo 2 – Planejamento Estratégico Módulo 3 – Planejamento de Recursos Humanos Módulo 4 – Planejamento de Marketing Módulo 5 – Planejamento e Controles Financeiros Módulo 6 – Planejamento e Gestão de Vendas Módulo 7 – Organização Empresarial Módulo 8 – Sete passos do Gerenciamento de Projetos Módulo 9 – Sete passos para a Tranquilidade Jurídica Módulo 10 – Fusão, Aquisição e Alianças Estratégicas Módulo 11 – Planejamento de distribuição Módulo 12 – Plano de Negócios e busca de capital para crescimento
M Ó DULO 7 Organização Empresarial Passo 1 – Ciclo de vida das organizações Passo 2 – Eficiência no organograma Passo 3 – Balanced Scorecard para comunicação de objetivos Passo 4 – Como montar um plano de negócios eficiente Passo 5 – Abrindo uma nova empresa Passo 6 – Quanto tempo levará e quanto custará Passo 7 – Dificuldades mais comuns e algumas dicas
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O r g a n i z a ç ã o Emp r e s a r i a l Por Dagoberto Hajjar
Possuir um negócio próprio é um grande desafio, em virtude das constantes e cada vez mais aceleradas mudanças e da necessidade de oferecer produtos e serviços cada vez mais competitivos. Você se lembra quando ouvia de seu avô, cheio de orgulho, “trabalhei 20 anos nesta empresa, no mesmo departamento e na mesma função”. Isto deixou de ser a realidade na maioria das empresas. A estabilidade foi substituída por competitividade, dinamismo e conhecimento. A própria evolução acelerada da tecnologia está contribuindo para isto. O empresário está cercado. De um lado, empresas internacionais que passam a operar na economia globalizada oferecendo seus produtos em vários países. De outro lado, empresas que saíram de incubadoras com bons produtos, bom conhecimento do mercado, boas táticas de gestão, marketing e vendas e muita metodologia para atacar seus concorrentes. Como disse Darwin: “Não é o mais forte da espécie que sobrevive, nem o mais inteligente, mas sim aquele que responder melhor as mudanças”. Esta é a chave para a sobrevivência do empresário – responder rápido às mudanças. Significa trazer para dentro da empresa, o mais rápido possível, conhecimento e práticas de áreas vitais para a abertura, estabilização e crescimento de seu negócio. Significa buscar e utilizar metodologias para transformar sucessos eventuais em uma sucessão consistente de conquistas. Significa estar à frente dos seus concorrentes. Significa vencer! Vamos dividir este fascículo em “Estruturando uma empresa já estabelecida”, “Desenvolvendo um plano de negócios” e “Abrindo uma nova empresa”.
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ESTRUTURANDO UMA EMPRESA EM 7 PASSOS: Pa ss o 1 – C i c l o d e v i d a das organizações
Pa ss o 2 – Ef i c i ê n c i a no organograma
O ciclo de vida das organizações é uma teoria elaborada por Ichak Adizes, que inicia comparando as empresas a organismos vivos, mostrando que ambos apresentam padrões previsíveis de comportamento em seu crescimento e desenvolvimento. E que também enfrentam problemas específicos de transição ao avançarem pelos diversos estágios de seu ciclo de vida. O sucesso ou fracasso de qualquer organização depende da sua capacidade de enfrentar os desafios apresentados por esse crescimento, e de efetuar transições saudáveis de um estágio de desenvolvimento para o outro. Quando as empresas nascem elas são rápidas, ágeis e contam com grande flexibilidade em seus processos e decisões. À medida que crescem e envelhecem, passam a criar mais-e-mais controles diminuindo a flexibilidade inicial que, via de regra, foi seu grande diferencial de entrada no mercado. O papel do dirigente é balancear flexibilidade e controle. Fazer com que a empresa tenha grande agilidade e controles suficientes para apoiar as decisões e evitar grandes perdas. O ponto de balanço entre flexibilidade e controle é chamado de fase da plenitude da organização. As fases de flexibilidade são: namoro, infância, troca-troca, adolescência e plenitude. A estabilidade é a primeira fase do envelhecimento, cuja grande característica é o aumento gradativo de controles, onde teremos a aristocracia, burocracia incipiente, burocracia e finalmente, se nada for feito, a morte da empresa.
A estrutura organizacional deve ser definida em função das áreas-chave da empresa. O organograma apresenta, ao mesmo tempo, a divisão do trabalho e as relações de poder no âmbito de uma organização. Em termos funcionais, é muito importante que um dos sócios assuma a presidência; este é um aspecto muito positivo e que afeta a percepção do cliente, além de ser um ponto focal entre os vários departamentos. Muitas empresas de desenvolvimento de software colocam grande ênfase nas áreas de desenvolvimento e esquecem das áreas de vendas e marketing – que são vitais para o crescimento do seu negócio. Quando a empresa tem um porte menor as áreas de vendas e marketing podem ficar sob a mesma diretoria para garantir total sincronização entre as equipes. O mesmo acontecendo para as áreas administrativa e financeira. Procure acumular funções de áreas que terão relacionamento entre si, assim sua gestão será facilitada. Neste caso, acumule funções em nível de diretoria e tenha as funções separadas num nível inferior que poderá ser de gerência ou de supervisão.
Em cada uma das fases a empresa terá diferentes metas: Estágio do ciclo Principal meta Infância
Ter dinheiro em caixa para sobrevivência
Troca-Troca
Vender, vender e vender
Adolescente
Delegação e cobrança por resultados
Plenitude
Lucro – equilíbrio entre controle e flexibilidade
Estabilidade em diante
Manter status-quo e retorno sobre o investimento
Se você identificar e entender em que fase de maturidade empresarial está o seu cliente, então, você poderá oferecer os produtos e serviços mais adequados. Se o seu cliente estiver nas fases de flexibilidade, então, seus argumentos de vendas deverão ser diferentes do que quando o cliente estiver nas fases de envelhecimento. 1. Faça uma análise e verifique em que fase do ciclo de vida sua empresa se encontra 2. Faça o mesmo exercício avaliando os seus principais clientes
Vamos falar rapidamente sobre o papel de cada uma das áreas dentro da estrutura organizacional: Áreas Principais funções Vendas e Comercial
Venda e venda consultiva, relacionamento com os clientes, negociação, conhecimento das ofertas da empresa, feedback das informações do mercado para marketing
Marketing
Plano de marketing, relacionamento com o mercado, estabelecimento de estratégias para fidelização de clientes
Administrativo
Atividades burocráticas, suporte às demais áreas, planejamento do negócio
Financeiro
Planejamento e controle financeiro, relacionamento com bancos e investidores
Recursos Humanos
Recrutamento, planejamento do desenvolvimento profissional e de atividades motivacionais
Operações
Planejamento e acompanhamento do ciclo de produção
Sua empresa está com o organograma otimizado para atender as demandas do mercado? Todos conhecem o seu papel dentro da estrutura organizacional? Se a resposta for negativa para as duas perguntas acima, está na hora de repensar o organograma e apresentá-lo a todos os envolvidos. É importante que as pessoas conheçam seus papeis dentro da estrutura organizacional, e, os papeis que desempenham cada um dos demais colaboradores.
Pa ss o 3 – B a l a n c e d S c o r e c a r d pa r a c o m u n i c a ç ã o d e o bj e t i v o s A metodologia do Balanced Scorecard foi elaborada pelos profs. Kaplan e Norton no início da década de 90 para cobrir as necessidades de planejamento e comunicação dentro das empresas, permitindo que houvesse sinergia entre todas as áreas da empresa e se obtendo níveis de eficiência e resultados satisfatórios. Até a década de 90 os dirigentes das indústrias e das empresas tomavam suas decisões baseadas apenas em indicadores financeiros. A metodologia do Balanced Scorecard trouxe uma nova forma de gestão preocupando-se com objetivos de curto e de longo prazo. A visão e missão da empresa são olhadas através de quatro perspectivas: • A financeira onde olhamos indicadores como faturamento e rentabilidade • A de clientes onde olhamos indicadores como satisfação dos clientes e índice de recompra • Processos internos onde observamos o fluxo das informações e de que maneira podemos ser mais eficientes • Aprendizado e crescimento onde analisamos a necessidade de capacitação, treinamento e retenção de talentos. O Plano Estratégico de sua empresa deverá responder a 4 perguntas – uma para cada uma das perspectivas: • Finanças: Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas? • Clientes: Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes? • Aprendizado e Crescimento: Para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar? • Processos internos: Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negócio devemos alcançar a excelência? Vamos falar agora sobre os vários indicadores que existem para medir seu sucesso em cada uma das 4 perspectivas do Balanced Scorecard. A escolha adequada dos indicadores vai depender da fase do ciclo de vida onde se encontra sua empresa, e também da estratégia da sua empresa e da situação do mercado. • Perspectiva financeira, se a sua empresa estiver na infância irá olhar o indicador de faturamento. Quando a empresa atingir a adolescência, passará a olhar o indicador de lucratividade, e, quando atingir a fase da aristocracia, passará a olhar o retorno sobre o investimento. • Perspectiva de cliente você poderá usar os indicadores que analisam satisfação, retenção, participação de mercado ou participação no cliente. • Processos internos você poderá medir qualidade, tempo de resposta, custos e, lançamento de novos produtos.
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Passo 4 – Como montar um plano de negócios eficiente
Pa ss o 5 – Ab r i n d o u m a n o va e mp r e s a
Não existe uma estrutura rígida em termos de sequência, pois cada projeto tem suas próprias características. Normalmente o plano de negócios apresenta: 1. Capa – porta de entrada de seu plano, contendo data, endereço e nomes dos responsáveis pelo plano. 2. Sumário – é o índice de seu plano e onde você deverá colocar, título, subtítulo e respectivas páginas dos tópicos do plano de negócios. 3. Sumário Executivo - é uma síntese de todo o plano e tem como objetivo dar uma ideia ao leitor sobre o assunto em questão. É a parte mais importante do plano de negócios e deve responder às seguintes questões: O quê ou qual? Onde? Por quê? Quanto? Como? Quando? 4. Descrição da Empresa - faça um breve histórico de como a empresa surgiu e a importância do seu projeto. Mostre sua visão para os próximos 3 ou 5 anos, descreva a qualificação e experiência dos profissionais envolvidos, detalhe os seus diferenciais e principais competências. 5. Descrição dos Produtos e Serviços – o ponto mais importante é a descrição de todos os benefícios que os clientes obterão ao adquirir os seus produtos ou serviços. As características geralmente podem ser colocadas em anexo. 6. Análise de Mercado e Concorrência – fundamental e crítica para o sucesso de seu projeto. Você deverá apresentar o mercado que pretende atingir, analisar o seu tamanho, avaliar as características do segmento em que pretende atuar, analisar quem são os concorrentes, o perfil dos compradores, apontar quem são os fornecedores, etc. 7. Análise Estratégica - um bom planejamento das estratégias, com o detalhamento claro do que será feito, garante o bom desempenho e em consequência maiores chances de retorno para a empresa e a satisfação dos clientes e investidores. Nesta análise você deverá contemplar os 4 P’s: Produto, Preço, Ponto ou distribuição e Promoção ou comunicação. 8. Plano Financeiro - é uma das partes mais importantes de seu plano. Procure caprichar nesta área, o sucesso de seu projeto dependerá de quanto tempo você levou preparando este planejamento. Você deverá acrescentar, investimentos necessários, despesas com vendas e pessoal, gastos com marketing, deverá efetuar uma análise da rentabilidade do negócio, etc 9. Cronograma – deve conter todas as tarefas principais ou críticas, os prazos, responsáveis e a sequência em que as ações serão executadas. Faça uma planilha, acrescentando todos os meses do ano e procure alocar as ações de forma que nenhum mês fique sobrecarregado. 10. Conclusão - em um plano de negócios a conclusão é na verdade o detalhamento da oferta ou proposta que você está fazendo para os seus investidores ou superiores, onde você deverá ressaltar, os pontos mais atraentes e vantajosos de seu negócio. 11. Anexos - não deixe de acrescentar ao final do seu plano os documentos que utilizou para fundamentá-lo. O objetivo é complementar e ilustrar o seu material. Acrescente gráficos, diagramas, imagens, características técnicas dos produtos, etc Sucesso do Plano de Negócios - Para transformar o seu plano de negócios em um instrumento eficaz de gerenciamento, você deverá comunicá-lo para toda a empresa, todos devem saber de sua existência, conhecer o seu conteúdo e especialmente tomar conhecimento da sua responsabilidade para o cumprimento dos resultados. Outro ponto fundamental é o acompanhamento periódico para saber se o resultado previsto no plano está sendo realizado ou se haverá necessidade de reajustes.
Quando da abertura de sua empresa alguns passos serão necessários. Uma dica é que durante o processo a documentação e os procedimentos sejam acompanhados por um profissional experiente e especializado no assunto. Conviver com a carga tributária e a confusa legislação fiscal exige paciência, informação e um bom planejamento. Simule junto a seu contador alguns cenários para o recolhimento dos impostos e veja qual a melhor situação para o enquadramento de sua empresa. Contrato Social O contrato social é o documento que permitirá que sua empresa seja registrada e que estabelecerá as normas de relacionamento entre os sócios e entre a sociedade e terceiros (credores, fornecedores, bancos), regendo a empresa desde o seu início. Solicite o auxílio de um profissional, preferencialmente um advogado, para a constituição deste contrato e para a definição da natureza jurídica e ramo de atividade que melhor enquadre sua empresa ao tipo de negócio que pretende estabelecer. Registro de sua empresa O registro da empresa é um procedimento que varia de acordo com a região e com o tipo de negócio a ser aberto. Alguns estados contam com uma estrutura que centraliza os órgãos responsáveis pelo registro, cadastramento e legalização das empresas. A recomendação é que você conte com a assessoria de um contador e repasse toda esta atividade para ele. O custo que você terá com o contador será menor do que a dor de cabeça burocrática que irá enfrentar. Dica: Antes do registro da empresa, aconselhamos que você faça uma pesquisa junto ao INPI – Instituto Nacional de Propriedade Intelectual, com relação ao nome que escolheu para a sua empresa, com o objetivo de saber se já não existe o registro por parte de outra entidade. Se não houver, trate imediatamente de iniciar o processo, que demora em média 2 anos. Imagine se, daqui 5 anos, quando sua empresa já estiver conhecida no mercado, chegar uma notificação comunicando que você não poderá mais utilizar a marca ou logotipo porque outra empresa já o fez? Este é um investimento necessário e que deve ser contemplado em seu planejamento. Contrate uma empresa de assessoria de marcas e patentes para auxiliá-lo nesta tarefa.
• Aprendizado e crescimento poderá avaliar capacitação, satisfação e retenção dos colaboradores. Agora é sua vez: escreva quais são os principais objetivos do presidente da empresa, de preferência segmentados nas 4 perspectivas do Balanced Scorecard. Depois, cada diretor deverá determinar seus objetivos, também usando as 4 perspectivas, e assegurando que seus objetivos contribuem para os objetivos do presidente. Da mesma forma você deverá fazer para os gerentes e demais níveis da empresa. Desta forma todos os colaboradores terão os objetivos estabelecidos de maneira clara, orientados ao sucesso da Missão e Visão da empresa, e, cobrindo as 4 perspectivas importantes para o crescimento empresarial. Dica: Os indicadores que sua empresa escolher para acompanhar devem estar alinhados com os objetivos estratégicos definidos em seu planejamento. Cuidado para não criar muitos indicadores e engessar seu negócio com tantos controles. PLANO DE NEGÓCIOS O plano de negócios é um documento onde você organizará todas as ideias que tem em mente em relação ao seu projeto. Analisará os fatores externos que poderão impactar em seu sucesso, seja em termos de oportunidades, seja em termos de riscos. Alinhará as suas competências, direcionando seus esforços naquelas atividades ou conhecimentos que domina muito bem e que eventualmente serão o seu grande diferencial. E estabelecerá os recursos necessários para iniciar e manter o seu projeto. Para uma nova empresa o Plano de Negócios servirá para verificar se a oportunidade identificada possui todas as características para transformar-se em um negócio ou se é apenas uma ideia, sem maiores consequências. Está análise economizará muito tempo, esforço e especialmente dará um panorama realista da situação, evitando expectativas irreais, frustrações e especialmente prejuízos. Para uma empresa já estabelecida o Plano de Negócios servirá para a análise de novos projetos. Proporcionará a visão do conjunto, de todas as etapas necessárias, com prazos e responsáveis para que as ações aconteçam de maneira organizada e eficiente. Durante o planejamento você irá analisar o panorama geral do mercado, suas tendências, a concorrência que irá enfrentar e ainda permitirá que você simule vários cenários, desde os mais pessimistas, realistas até os mais otimistas.
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Pa ss o 6 – Q u a n t o t e mp o l e va r á e q u a n t o c u s ta r á Para tornar o sonho realidade você levará cerca de 2 a 3 meses, mas cuidado se tiver programado reformas, elas sempre atrasam e prejudicam seu cronograma. Invista tempo na realização de cotações para não perder dinheiro. Dica: Faça um cronograma detalhando todos os passos necessários para esta abertura, acrescentando atividades, responsáveis, prazos e logicamente, os recursos necessários. Quanto custará Para a abertura de uma empresa, desde o seu registro até o início efetivo de sua operação, os valores serão compatíveis com o porte, a localização, necessidades de infraestrutura, número de pessoas envolvidas no processo (contadores, advogados,etc), tempo entre o início e funcionamento efetivo, etc. Para que você tenha uma noção dos valores envolvidos, segundo pesquisa realizada em São Paulo – Capital:
C a s o d e s u c e ss o Gestão estruturada A Wheb Sistemas está focada em inovação, objetivos estratégicos e indicadores de desempenho para que suas três áreas possam se desenvolver perante as mudanças Thaia Duo – tduo@itmidia.com.br
Área útil ou porte
Capital inicial
Média de gastos mensais
37m2 e 5 pessoas
R$ 101,000.00
R$ 18,000.00
70m2 e 10 pessoas
R$ 195,000.00
R$ 39,000.00
Para crescer no mercado, a Wheb Sistemas mantém seus processos de
150m2 e 20 pessoas
R$ 377,000.00
R$ 89,000.00
administração bem estruturados. Baseada nos conceitos de inovação e estratégia competitiva, e utilizando os indicadores do Balanced
Importante lembrar que estes números são valores aproximados e que sua composição foi elaborada sobre algumas variáveis, tais como aluguel, condomínio, salários, serviços de terceiros, despesas com infraestrutura, etc.
Scorecard (BSC) para acompanhamento das ações a companhia está organizada em três áreas: mercado; produtos e serviços; e, administrativo e financeiro. Com um presidente e três diretores, a empresa nasceu preparada para futuras mudanças internas. Desde o seu início, traçou metas para
Passo 7 – Dificuldade s mais comuns e algumas dica s
alterar seus processos a cada três meses e aderir às mudanças como uma cultura empresarial. Para isso, a Wheb possui um centro de treinamento próprio para que os colaboradores possam se adaptar ao cenário. “Com treinamentos semanais, nós almejamos profissionais
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Dificuldade
Dica
que possam melhorar o conhecimento interno da empresa”, diz a
Falta de habilidade gerencial e conhecimentos de gestão, marketing e vendas.
Componha sua equipe com pessoas que tenham grande experiência e conhecimentos.
diretora comercial, Solange Plebani.
Contemple em seu planejamento a capacitação de todas as pessoas pertencentes às áreas chave da empresa ou contrate profissionais que complementem os conhecimentos de sua equipe.
produto e processo. E, para que a inovação aconteça de fato, a empresa
Conhecimento por parte de todos os sócios é restrito a apenas uma área, dificultando a gestão e a visão das necessidades do empreendimento.
de serviços e produtos, excelência operacional, inovação, processos
Falta de foco por parte do empreendedor. A cada oportunidade identificada, há modificação da estratégia, em geral sem qualquer planejamento ou estudo de viabilidade.
Faça o planejamento, por escrito, contemplando os objetivos, metas e estratégias da empresa e acompanhe o seu desenvolvimento e cumprimento. O ideal é que a empresa faça o seu planejamento estratégico e que este documento seja o mapa norteador da empresa. Mais uma vez reforçamos o planejamento estratégico, onde serão contempladas, de maneira realista, as necessidades de investimentos e recursos para que a empresa possa desenvolver suas atividades.
e, para um melhor resultado, eles são acompanhados por meio de
Descontrole do fluxo de caixa e/ou subestimação dos gastos fixos no início do negócio.
e as fontes existentes assim como potenciais de diferenciação em cada
Falta de informações sobre os clientes dificultando a estruturação das vendas, que poderá ficar sem rumo ou trabalhando sobre projeções irrealistas.
Crie um banco de dados onde todas as informações relativas aos clientes possam ser armazenadas e que consultas e atualizações possam ser realizadas. Faça com que o procedimento de atualização dos dados seja uma obrigação por parte de todos aqueles que se relacionam com o seu público.
Sua política, voltada para inovação, é trabalhada em duas linhas: tem seus objetivos estratégicos dentro de temas que norteiam o gerenciamento da empresa. São eles: crescimento, sustentabilidade, produtividade, relacionamento com o mercado e imagem, atributos regulatórios, desenvolvimento de competências e sistema de informação. “É um mix de planejamento estratégico com análise de pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades”, define Solange. Para cada objetivo estratégico é definido um conjunto de projetos indicadores que dão suporte à empresa e monitoram os gestores, que estão sempre envolvidos neste modelo de gestão. A organização das atividades estratégicas permite analisar o comportamento dos custos processo de negócio, otimizando o valor final que o produto representa para o cliente. Caso os indicadores apontem dificuldade em alcançar o objetivo, as iniciativas são revisadas, podendo excluir ou acrescentar novas estratégias. Para este ano a empresa projeta um crescimento de 65% em receita
O tema é extenso e repleto de detalhes, porém procuramos abordar os principais pontos
em relação a 2008, quando o resultado da companhia chegou a R$ 12
de forma a apresentar algumas metodologias cujo objetivo é garantir a longevidade e
milhões, sem a soma dos resultados dos canais. "Já estamos com 66% da
saúde do negócio bem como prepará-lo para às novas exigências do mercado.
meta de vendas alcançada. Será um ano positivo para a Wheb", conclui.
7/7/09 5:44:46 PM
Sobre os Autores Dagoberto Hajjar
Sistemas de Informação e Telecomunicações.
negócio”, “Planos de Negócios que dão
Trabalhou 10 anos no Citibank em diversas
Atuou
Telecom,
certo”, “Empreendedorismo na Prática”,
funções de tecnologia e de negócios, 2 anos no
Dualtec, CTBC e em diversas empresas de
“Empreendedorismo, transformando ideias
Banco ABN-AMRO, e, 10 anos na Microsoft
VoIP. Certificado PMP pelo PMI. Mestre em
em negócios”, “Planejando incubadoras
exercendo, entre outros, as atividades de Diretor
Economia pela FGV/SP e professor da PUC/SP.
de
na
Procomp,
Brasil
empresas”
e
“Empreendedorismo
Corporativo”, tendo sido, este último, finalista
de Internet, Diretor de Marketing, e Diretor de Estratégia. Atualmente, é Diretor Presidente da
Dr. Henrique França
do prêmio Jabuti 2004. Detalhes em www.
Advance Marketing.
É formado pela Pontifícia Universidade
josedornelas.com.
Católica de São Paulo (PUC/SP), com especialização em finanças na Fundação
Ruy Moura
Soraia tem mais de 20 anos de experiência na
Getúlio Vargas (EASP/FGV); com curso de
Possui
área de eficiência em processos empresariais
Mestrado (LL.M) pela Boston University, EUA.
empresarial, dos quais 12
tendo atuado por vários anos como principal
Atou como consultor jurídico de empresas de
como consultor em planejamento estratégico,
executiva de uma empresa de desenvolvimento
diversos setores, incluído software, financeiro
engenharia financeira, operações de fusões &
de sistemas e serviços Internet, acumulando
e comercial e autor de artigos publicados em
aquisições. Foi também diretor de diversas
grande conhecimento em gestão empresarial
jornais no Brasil e Revistas especializadas
empresas nacionais e multinacionais nas áreas
e gerenciamento de projetos. Nos últimos 4
no exterior como Journal of Science &
de comércio exterior,
anos tem atuado como consultora sênior da
Technology Law, 1998 (“Legal Aspects of
e tecnologia da informação. Anteriormente,
ADVANCE Marketing.
Internet Securities Transactions”).
trabalhou no governo federal, em diversos
Soraia Barbi
mais de 27
anos de experiência anos atuando
infraestrutura, energia
cargos de direção e assessoramento na área
Formada em administração de empresas (FAAP)
Prof. Dr. José Dornelas
econômica. Administrador com Pós-graduação
É um dos maiores especialistas nacionais
em Engenharia Econômica pela Universidade
Fernando C. Barbi
em empreendedorismo e plano de negócios,
do DF - Brasília. Atualmente, é Diretor da
Fernando é Gerente de Projetos especializado
autor de 6 best-sellers pela editora Campus:
Acquisitions Consultoria Empresarial Ltda.
em TI com 18 anos de experiência nas áreas de
“Como conseguir investimentos para o seu
(http://www.acquisitions.com.br)
com pós-graduação em marketing (ESPM).
S o b r e a A d va n c e M a r k e t i n g A ADVANCE Marketing é uma empresa
Oferecemos ao mercado treinamento e
de treinamento e consultoria em gestão,
consultoria nas áreas de:
vendas e marketing. Nossa missão é maximizar a performance das empresas
• Plano estratégico e plano de gestão empresarial
através de consultoria em áreas vitais,
• Empreendedorismo e Plano de Negócios
desta forma, fortalecendo e tornando o
• Planejamento de marketing e canal
canal de vendas e distribuição melhor
• Atividades de marketing e geração de demanda
preparado para competir. Para isso,
• Planejamento de recursos humanos, motivação e remuneração
contamos com uma grande rede de
• Vendas - capacitação da equipe de vendas utilizando metodologias como Solution Selling, Target
profissionais e escritórios em São
Account Selling, SPIN Selling, Value Selling e Strategic Selling
Paulo, Miami, Califórnia, México,
• Tele-vendas – eficiência máxima em atendimento e vendas por telefone
Argentina e Nova Zelândia. Fazem
• Liderança e Coaching – treinamento de liderança para gestores
parte do nosso portfolio de clientes empresas como Microsoft, Oracle,
Adicionalmente, oferecemos serviços nas áreas:
IBM, Intel, Progress, Avaya, Cisco,
• Pesquisas de mercado
Symantec, Serasa, Bematech e mais de
• Atividades de marketing e geração de demanda
500 outras companhias.
• Geração e acompanhamento de oportunidades
ADVANCE Marketing Ltda. Rua Afonso Brás 473 – 1º andar 04511-011 Vila Nova Conceição São Paulo / SP – Brasil Telefone: +55-11-3044-0867 Email: advance@advancemarketing.com.br Web-site: www.advancemarketing.com.br
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7/7/09 5:44:47 PM
Ace sse o m at e r i a l c omp l em e n ta r em w w w. r evis tafh . com . b r /b u s i n esss c h o o l
Saúde business school
Saúde Business School é uma iniciativa da IT Mídia, em parceria com a Advance Marketing. Todos os direitos reservados.
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7/7/09 5:45:20 PM
Untitled-1 1
7/6/09 11:17:51 AM
Em defesa da moto After Hours
defe Fr e d L i n a r d i - e d i t o r i a l s a u d e @ i t m i d i a . c o m . b r
Foto: Ricard o
Benichio
5 2 - revis足taFH.com.br
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7/7/09 5:09:40 PM
o
fesa da moto
r
Erico Bueno, do Instituto do Câncer de São Paulo, é movido por sua moto e não a troca por carro nenhum, aonde quer que vá A Hayabusa 1340 cilindradas e Erico Bueno formam um corpo único enquanto o diretor de TI, engenharia e infraestrutura do Instituto do Câncer de São Paulo se põe a pilotá-la pelas movimentadas ruas da capital. Quem dirige nesta metrópole já sabe o quão infernal a situação pode chegar. O tráfego é ruim tanto para quem está de carro, de moto e até andando na calçada. Mas se Erico tiver que escolher entre todos os meios de locomoção, certamente será a moto. Não há dúvidas mesmo. Tanto que há três anos o executivo aboliu o carro de sua garagem e ficou apenas dependendo da moto para chegar aos seus destinos. “Meu único meio de transporte é este, ou transporte público e táxi, quando preciso”, diz Bueno. O detalhe é que a moto não teve o objetivo de simplesmente levá-lo para cá ou acolá. Afinal, ninguém compraria uma moto de alta velocidade para apenas fazer seus roncos ecoarem na selva de pedra. Antes disso tudo vem uma paixão pelas motocicletas. Ele nem se lembra muito bem quando tudo começou, mas lembra-se que quando era criança e tinha cerca de três anos de idade, ganhou uma motoca pequena, daquelas elétricas. Daí, o interesse permaneceu e Bueno nunca deixou a moto de lado. O gosto foi crescendo e a velocidade também. Hoje o motoqueiro de 34 anos dispara o velocímetro na pista de Interlagos, onde há horários abertos para pilotos amadores curtirem a emoção. É lá que Bueno consegue atingir sua maior velocidade, que já chegou a 270 km/h. “Mas nem sempre consigo correr na pista. Muitas vezes a correria do cotidiano nos deixa com pouco tempo para o lazer, por isso aproveito os trajetos da cidade para pilotar minha moto”, afirma. Nada atrapalha, nem mesmo a chuva. Os finais de semana se tornam grandes momentos para viajar. Bueno prefere pegar as estradas paralelas para ter mais liberdade ao pilotar. Assim, vai para cidades como Guararema e Itu, ambas no interior de São Paulo. Nessas ocasiões acaba pegando caminhos que poucos conhecem, beirando rios e avistando paisagens mais naturais, como a estrada que leva até a cidade de Cabreúva e que acompanha o Rio Tietê
e em alguns pontos se fecha entre a mata. Certa vez chegou a andar mil quilômetros no mesmo dia, só parando para abastecer, quando fez ida e volta até Araçatuba. Para um grande apaixonado por motos, ter a mais veloz do mundo pode ser um tanto quanto perigoso. A tentação é grande ao olhar os 311 km/h aparecendo no final do velocímetro. Mas o aprendizado de Bueno foi longo e eficiente. Em estradas abertas, ele não exagera. “Nunca tive uma queda grave ou um acidente perigoso em todos esses anos que piloto. Às vezes vemos algumas pessoas que abusam, ou que já compram uma moto potente logo de cara, sem saber como deve ser pilotada, e essa irresponsabilidade é o que causa muitos acidentes fatais”, explica, lembrando que uma das técnicas mais importantes da alta velocidade é saber antever as situações, possuir roupas e equipamentos apropriados, seguros e confortáveis. Para uma moto grande e veloz, não pode vestir um capacete mal ajustado. Numa cidade infestada de zunidos de motos, ou motoboys, Bueno não só conseguiu seu espaço como enxerga e defende o lado positivo de se andar de moto. Primeiro afirma que, sempre quando para sua moto num sinal de trânsito, os outros pilotos ficam perguntando, curiosos, sobre a moto, de quanta velocidade ele chega etc... (e convenhamos: amizade no trânsito de São Paulo é uma rara conquista!). O segundo fato é ainda mais irrefutável – chega-se bem mais rápido no destino. Aos ambientalistas, Bueno joga uma ideia para a reflexão: é verdade, sim, que a moto polui mais do que o carro. O problema é que muitas vezes o carro fica ligado e parado no congestionamento num tempo até seis vezes mais longo do que o necessário em uma moto. “O ruim é que para andar corretamente de moto ainda é muito caro. Para comprar equipamentos e roupas seguras é impossível para a maioria que depende de moto para trabalhar. As ruas da cidade também não têm estrutura e, acompanhando este contexto, os motoristas não são educados na autoescola para lidar com as motos na cidade”, conclui o motoqueiro. Enquanto isso não acontece, Bueno corta caminhos com sua moto, feliz da vida.
revistaFH.com.br -
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7/7/09 5:09:48 PM
Livros
Eu recomendo Dr. Antonio Carlos Forte, superintendente da Santa Casa de Misericórdia de São Paulo
Foto: Ricardo Benichio
Imunologia – do básico ao aplicado (2ª edição) Autor: Wilma Neves Forte Editora: Artmed Número de páginas: 364 Preço sugerido: R$ 104,00
CWha[j_d] # IW Z[ # ?J C Z_W I$7$
No campo da medicina, indico a leitura de Imunologia – do básico ao aplicado. A imunologia hoje está relacionada a todas as áreas do conhecimento das ciências humanas. Entendê-la não é uma tarefa fácil, principalmente devido ao seu vertiginoso progresso. Este livro trata um assunto complexo de forma clara e objetiva com esquemas ilustrativos e textos compreensíveis desde a descrição das células até os casos clínicos discutidos nos finais dos capítulos. Como leitura pessoal, sugiro A Riqueza e a Pobreza das Nações, que relaciona o desenvolvimento econômico das nações aos processos e às culturas próprias de cada país. O livro decorre sobre as inf luências das grandes descobertas e dos movimentos sociais e políticos que contribuíram para o estado atual da economia mundial. Uma obra que faz ref letir sobre vários temas geográficos, sociais e políticos com repercussão na economia.
A Riqueza e a Pobreza das Nações Autor: David Landes Editora: Campus Número de páginas: 784 Preço sugerido: R$ 155,00
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Efmf O principal portal da comunidade de Saúde
8/8/07 7/8/09 5:48:21 PM PM 2:38:57
Gestão do Conhecimento Médico
O Hospital pelo Olhar da Criança
Guia de Cardiologia
A democratização proporcionada pela internet trouxe mais informações aos médicos que, em certo ponto, até chegam a ficar angustiados com o grande volume de dados oferecidos. Pensando nisso, este livro ensina como usar a internet e como facilitar a busca para se atualizar e aperfeiçoar o atendimento. Isso porque a internet é acessível aos pacientes, que chegam aos consultórios muitas vezes já informados sobre sintomas, pedindo mais informações, ou outras vezes com informações equivocadas. Por isso, os autores selecionaram os sites e programas médicos mais confiáveis e com melhores conteúdos. Com linguagem fácil, o livro torna-se também interessante para leitores comuns.
“Há duas coisas que eu preciso pra viver: lápis para olhos e insulina; primeiro o lápis... depois a insulina”. Quem diz é Aline, uma paciente de 15 anos atendida no Instituto da Criança do Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina da USP e que compõe este livro. No anseio de publicar sobre a forma em que crianças e adolescentes veem o hospital, as terapeutas Aide Mitie Kudo e Priscila Bagio Maria fugiram da linguagem científica e se dedicaram a anotar frases espontâneas das crianças no cotidiano hospitalar. Depois, deram máquinas fotográficas para os pequenos registrarem o ambiente hospitalar a partir de suas visões. O livro traz uma melhor compreensão do universo desses pacientes.
A obra que vale como referência para a especialidade apresenta sua segunda edição e traz novidades com um conteúdo ampliado e novos capítulos. Entre eles estão o sobre doenças cardíacas em gestantes, abordando a fisiopatologia, o diagnóstico e tratamento e o capítulo que trata da síncope, tendo em vista a grande incidência do problema. Acompanhando a edição, o CD-ROM é um apoio para imagens do livro, apresentando-as em cores. Com a intenção de proporcionar conhecimento condizente aos pacientes brasileiros, o livro é parte da série Guias de Medicina Ambulatorial e Hospitalar, escrita por profissionais da Unifesp-EPM.
Autores: Fábio Freire e Fernando Studard Editora: Artmed Número de páginas: 468 Preço sugerido: R$92,00
Autores: Aide Mitie Kudo e Priscila Bagio Maria Editora: Yendis Número de páginas: 156 Preço sugerido: R$ 49,00
Autores: Edson Stefanini, Kelson Kasinski, Antonio Carlos Carvalho Editora: Manole Número de páginas: 864 Preço sugerido: R$ 178,00
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7/7/09 6:44:48 PM
Artigo RH
Foto: Caroline Bittencourt
Assédio Moral Estefânia Chicalé Galvan Sócia Diretora da Fator RH fatorrh@fatorrh.com.br
Parecia adormecido... Mas o despertar da coação ou assédio moral começa a atrapalhar o sono de muitos profissionais... Alguns profissionais procuram ajuda fora da empresa. Expor publicamente um problema desse porte é desgastante demais. E como será que as instituições estão lidando com o assunto? Nem sempre o líder aceita, tampouco ouve o colaborador que faz comentários ou sinaliza que há problemas dessa dimensão em determinados setores. E se o líder prefere desconhecer o problema, então como poderá resolvê-lo? A atenção deve ser redobrada e voltada para os comportamentos agressivos, existentes no ambiente profissional, e que visam a desqualificação, a desmoralização, a desestabilização emocional e moral do assediado, tornando o ambiente de trabalho desagradável, insuportável e hostil. Ocasionalmente, o risco de coação ou assédio moral está vinculado ao processo de avaliação de desempenho. Frequentemente, ouvimos de alguns líderes: “- mas eu não tive a intenção de humilhar ninguém. Eu só precisei dar um feedback mais direto e objetivo; a minha função exige que eu faça isso!!!” Alguns profissionais podem interpretar qualquer comentário ou feedback objetivo como uma humilhação. E geralmente isso ocorre por falta de habilidade na comunicação do líder. Portanto, a dica é: diferencie a sua comunicação e diminua as chances de se expor. Ao falar com um colaborador, demonstre respeito; escolha melhor as palavras e cuide dos gestos. É preciso lapidar a comunicação ao falar do desempenho de um colaborador; ele não deve se sentir diminuído ou humilhado. Ao te ouvir ele deve visualizar novos caminhos e boas oportunidades. Casos de assédio moral já são comuns em muitos hospitais. As consequências para a saúde do colaborador são desastrosas e o custo para a instituição é maior ainda. Portanto, líder, fique atento porque o melhor caminho é prevenir, identifique os riscos e assuma atitudes para evitá-los, como: Exposição Demasiada do Colaborador A vida do colaborador é criticada diante de outras pessoas. Ele é discriminado em relação as suas orientações sexuais, religiosas, convicções políticas, além de “rótulos” pejorativos: lerdo, cabeçudo... Agressões sejam em Público ou Não Quando o colaborador é ameaçado ou sofre violência verbal, física ou sexual, seja por gestos ou propostas. Condições de Trabalho Inadequadas Quando os colaboradores não possuem as condições necessárias para o trabalho, ele pode se sentir incompetente, pois não conseguirá realizar as suas tarefas corretamente. Certa vez um advogado comentou que uma empresa de home care pagou ao motorista da ambulância uma indenização de R$ 40 mil por assédio moral. O motorista acusou o dono da empresa de maus tratos, de uso de palavras de baixo calão, muitas vezes pessoalmente ou por telefone, ou seja, independentemente do local em que estivesse era assediado moralmente. Um dia, ele resolveu gravar os insultos e documentar as agressões. Foram meses de batalha, mas venceu a ação. E ainda, o empresário sentiu-se “humilhado” com a ação. “- Acontecer isso logo comigo; eu que tenho MBA em Harvard...” Senhor líder, quando um profissional se coloca acima do bem e do mal, assedia e desconsidera princípios morais ou valores que traduz o respeito, a confiança, a dignidade,nem Harvard dá jeito!
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Hospital Santa Cruz anuncia reestruturação
Hospital Daher
A instituição tem um novo presidente. Eleito em chapa única, Kenji Nakiri assume a presidência da Sociedade Brasileira e Japonesa de Beneficência Santa Cruz, substituindo Paulo Yokota, e acumula o cargo de superintendente geral, substituindo Milton Osaki. Também foram anunciadas novas contratações. Alexsandra Ferreira Marques assumiu o cargo de gerência de hotelaria. A executiva já passou por instituições como Unimed Paulistana, Medial Saúde e Intermédica e é docente de Hotelaria, Administração e Marketing Hospitalar nas Faculdades Inesp, Unisa e São Camilo. Na área de enfermagem, a nova gerente é Maria Claudia Otuzi de Oliveira, que já atuou no HCor, Hospital Montreal, Neomater e Sepaco. Na gerência de gestão de pessoas, o contratado foi Paulo Rogério Prado Silva, que já trabalhou tanto em hospitais como em indústrias de grande porte. Simone Gondos L. Rodrigues assume a gerência de faturamento, após passar pela Eucatex Mineral, Akzo Nobel e Beneficência Portuguesa de São Paulo, e Sergio Gobatti é o novo gerente de logística. O Santa Cruz também conta com André Luiz e Silva (foto) na gerência Comercial e de Marketing. Após 12 anos na Xerox, o executivo começou sua carreira na área hospitalar pelo Hospital São Luiz e seu último cargo foi de gerente comercial do HCor.
tem novo diretor financeiro O hospital anunciou Gilberto Costa como seu novo diretor financeiro. O executivo passou por empresas como Banco do Brasil e AmBev, onde atuou como gerente financeiro e gerente de planejamento, respectivamente. Além disso, Costa foi superintendente administrativo e financeiro do Centro de Estudos Avançados do Recife e diretor executivo da Rede Previne de Saúde. Bacharel em ciências contábeis e especializado em Custos e Controladoria pela Universidade Federal da Paraíba (UFPB), Costa fez cursos de pós-graduação na Fundação Getúlio Vargas e na Fundação Dom Cabral (FDC). O executivo, que é mestre em Economia pela Federal de Pernambuco (UFPE), também possui em seu currículo cursos de especialização em finanças e empreendedorismo nas faculdades Wharton e Babson, nos Estados Unidos.
Foto: Divulgação
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Carreiras
Novo coordenador oncológico no Hospital ViValle
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O Hospital ViValle, de São José dos Campos (SP), acaba de contratar Fernando Moura como novo coordenador da equipe multidisciplinar do Centro de Oncologia. Moura é especialista em Oncologia Clínica pelo Instituto Brasileiro de Controle de Câncer (Ibcc) e doutor pela Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo com concentração na área de Neoplasias Broncopulmonares. À frente da coordenação, Moura incrementará o serviço oncológico do hospital, além de estreitar o relacionamento com os médicos da região, bem como com os pacientes em tratamento quimioterápico. Além de coordenar todo o trabalho da equipe de Oncologia, ele atenderá no Hospital Dia do ViValle e também a consultas no Centro Médico ViValle.
HCor apresenta nova superintendente assistencial A nutricionista Bernardete Weber é a nova superintendente assistencial do HCor, de São Paulo. A executiva trabalhou durante 31 anos no Hospital Moinhos de Vento, com o mesmo cargo. Weber é especialista em Gestão Hospitalar e mestre em Educação - estudando o Cuidado Humanizado. A executiva terá foco no trabalho integrado multidisciplinar, integrando disciplinas na melhoria do cuidado hospitalar, associando o cuidado com pesquisa prática como fonte de conhecimento.
Hospital San Paolo contrata gerente de compras A instituição anunciou Bianca Fiume como nova gerente de Compras. Bianca é formada em Administração de Empresas pela Universidade São Marcos e Logística pela Estácio de Sá, com especialização em gestão na cadeia de Suprimentos / Hospitalar. Com 12 anos de experiência na área de saúde,
Fiume foi gerente de OPME na Escola Paulista de Medicina, coordenadora de vendas internas e faturamento na MB Osteos, gerente Administrativa na Extera Importação e Exportação e ainda gerente de suprimentos no Hospital e Maternidade Santa Marina.
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Vitrine Neste mês, trazemos alguns lançamentos em mesas cirúrgicas e mobiliário hospitalar.
1. Movimentos cuidadosos
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A Sismatec apresenta as mesas Mastertec 15 Eletro-hidráulica e Eletro-hidráulica Bariátrica Multifuncional. Além de suportarem até 350 kg, permitem posicionamento de 63 cm a 92 cm de altura, movimentos suaves e precisos realizados por meio de pistões hidráulicos acionados eletricamente via controle remoto ou painel localizado na própria estrutura. As seções que compõem o leito são fabricadas em PU injetado, isento de costuras, removíveis e radiotransparentes. O design e multifuncionalidade proporcionam o posicionamento do paciente e a equipe de cirurgiões de maneira segura e ergonômica, visando atender as mais diversas técnicas e especialidades cirúrgicas.
2. Apartamento prático
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A RC Móveis Hospitalares lançou na Hospitalar 2009 o apartamento Siquém, com design que promete praticidade e facilidade na assepsia e no manuseio por parte da equipe de enfermagem e até mesmo pelos pacientes. O apartamento é composto por cama fawler manual com elevação de altura, poltrona e sofá para acompanhante, mesa de cabeceira e mesa de refeição. O acabamento dos móveis é feito em pintura eletrostática em pó, com tratamento antiferrugem e secagem em estufa. Já a estrutura é feita em aço inoxidável e o estofado da poltrona e sofá é revestido em courvim.
4. Cuidados especiais
O leito elétrico Total Care, da HillRoom, destinado para Unidade de Terapia Intensiva, apresenta suas funções de leito (controle de altura, elevação de cabeceira etc.) acionadas eletronicamente por meio de comandos que ficam nas grades laterais. Ativado por pedais existentes nos dois lados do leito, o CPR instantâneo proporciona um rápido reposicionamento horizontal do leito em casos de parada cardiorrespiratória. Já para a função cadeira, o leito se modela a partir de sistema “one touch”. Além disso, o equipamento possui sistema antideslizamento, em que a estrutura do leito funciona junto com o colchão, minimizando a migração do paciente em direção ao pé da cama quando se eleva a cabeceira.
3. Dinâmica motorizada
A mesa cirúrgica motorizada, MI-3500E, da Mercedes Imec, é feita para possibilitar diversos procedimentos cirúrgicos com precisão e segurança. Seus movimentos laterais, trendelemburg, elevação, longitudinal e rodas são motorizados e comandados por controle remoto com fio, controle na coluna e controle infravermelho (um opcional). A mesa ainda possui um tampo de material radio-translúcido dividido em seis seções, permitindo a posição renal.
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5. Ergonomia
A mesa cirúrgica Antena A-600, da Baumer, atende cirurgias gerais e especializadas, como proctologia, urologia, partos, neurologia e ortopedia. Entre suas vantagens, está a movimentação rápida e eficiente, praticidade na limpeza, alta resistência e durabilidade, flexibilidade na operação, movimentos e procedimentos. Além disso, a mesa é radiotransparente, possibilitando procedimentos de raios X sem a necessidade de transferência do paciente.
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Maternidade Escola Vila Nova Cachoeirinha Hospital Municipal de Ermelino Matarazzo Hospital Geral de Pedreira Atrium do Hospital Albert Einstein Hospital Prof. Edmundo Vasconcelos Hospital São Camilo – Unidade Pompéia Hospital e Maternidade São Luiz – Anália Franco Professor titular da Faculdade de Arquitetura e Urbanismo da Universidade de São Paulo,
Hospital Bandeirantes
onde lecionou quatro décadas, Zanettini possui ampla experiência em construções e reformas hospitalares, com mais de 50 obras realizadas e projetos de grande impacto para população. Para Zanettini, as soluções de projetos hospitares dependem do contexto em que a obra está inserida – localização, especialidades, estado da construção existente, quando se trata de reforma investimentos disponíveis, características do entorno, entre outras.
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Captativa – 83 Tel.: (11) 5082-4411 www.captativa.com.br
IBBL - 67 Tel.: 0800 725 4225 www.ibbl.com.br
Medicalway- 63 Tel.: (41) 3253-0500 www.medicalway.com.br
Tejofran – 35 Tel.: 0800 770 7681 www.tejofran.com.br
Clean Mall - 60 Tel.: 11- 3723-4100 www.grupofb.com.br
Indrel – 84 Tel.: (43) 3378-5500 www.indrel.com.br
Novatec – 77 Tel.: (11) 5641-1498 www.novateccorp.com
Thinnet – 84 Tel.: (66) 3037-5111 www.thinnetworks.com.br
Cosimo Cataldo - 85 Tel.: 11-5073-3838 www.cosimocataldo.com.br
Instramed - 55 Tel.: (51) 3334-4199 www.instramed.com.br
Núcleo Tech – 82 (41) 3282-2004 www.nucleotech.com.br
TOTVS – 3ª capa Tel.: 0800 70 98 100 www.totvs.com
Covidien – 78 Tel.: (11) 2187-6200 www.covidien.com.br
Intersystems – 13 Tel.: 0800 88 22 00 www.intersystems.com.br
Olympus - 69 Tel.: (11) 3046-6400 www.olympusamericalatina.com
Vepro – 73 Tel.: (31) 3293-7369 www.vepro.com.br
C-S Group – 79 Tel.: (11) 5073-9775 www.c-sgroup.com.br
J Procópio – 07 Tel.: (11) 4165 3215 www.jprocopio.com.br
Ortosíntese – 74 Tel.: (11) 3948- 4000 www.ortosintese.com.br
Welmy - 82 Tel.: (19) 3026-2566 www.welmy.com.br
Deltronix - 79 Tel.: 16-4009-5454 www.deltronix.com.br
JG Morija – 88 Tel.: 11-5573-9773 www.jgmorya.com.br
Partner IT – 85 Tel.: (11) 3512-7848 www.partner-it.com.br
WEM - 81 Tel.: 16- 3512-4600 www.wem.com.br
Drager – 78 Tel.: (11) 4689-4900 www.draeger.com.br
JMJ – 83 Tel.: (11) 5686-5851 www.jmjmontagens.com.br
Protec - 70 Tel.: 11-3767-3300 www.protec.com.br
Wheb Sistemas – 25 Tel.: (47) 3144-4000 www.wheb.com.br
Emed – 33 Tel.: (11) 5505-9700 www.emedproj.com.br
Kolplast – 84 Tel.: 11- 3874-6111 www.kolplast.com.br
Pyramid - 71 Tel.: (11) 5096-0735 www.pyramidmedical.com.br
X-Ray Medical – 84 Tel.: (11) 2341-5445 www.xraymedical.com.br
Fanem – 2ª capa Tel.: (11) 2972-5700 www.fanem.com.br
L+M Gets – 15 Tel.: (11) 3215-8200 www.lmgets.com.br
RAF – 41 Tel.: (21) 2539-2879 www.rafarquitetura.com.br
Zanettini – 65 Tel.: (11) 3849-0397 www.zanettini.com.br
Fleximed - 83 Tel.: 11- 3864-6923 www.fleximed.com.br
Lifemed – 61 Tel.: (11) 5564-3232 www.lifemed.com.br
Romed - 85 Tel.: 11 - 3733-1591 www.romednet.com.br
G2 Tecnologia - 77 Tel.: 11- 3744-9697 sap@healthone.com.br
Macrotec – 82 Tel.: (11) 4243-3171 www.macrotec.com.br
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7/8/09 4:56:31 PM
Hot Spot
Mudança Estou feliz. Feliz com a série de mudanças que podem ser observadas nos prestadores de serviço, em especial hospitais e clínicas, dotados de maior capacidade de investimento e pressionados pela concorrência e custos mais baixos. A questão diferenciação, tão discutida em livros de marketing, permanece obscura em meio a tantas negociações, problemas de pagamento, pressão, tecnologia, etc.
Alberto Leite
Estive recentemente no Hospital Santa Paula, desta vez como convidado e não como paciente (muito comum em épocas de inverno estranho como o de São Paulo). A inauguração da ala de UTI Neurológica realmente surpreendeu pelos números. Foram feitos leitos de UTI complexos, com tecnologia de ponta, uma ala pra lá de aconchegante, em meros 42 dias. Isso mesmo amigos leitores, 42 dias.
Diretor Executivo da IT Mídia S.A aleite@itmidia.com.br
A entrada da ala é clean, com poltronas lindas e sucos variados para acompanhantes. Garçons vestidos de preto caminhavam pelo andar de forma tranquila, feliz. Aliás uma coisa que sempre notei neste hospital é o sorriso dos colaboradores, sempre estampando algo profundo, que chamaremos carinhosamente aqui de boa gestão. A tecnologia me faz pensar que, deitado num daqueles leitos, o paciente consegue passar pelo sofrimento da doença com mais segurança e conforto. Como de praxe entro no banheiro. Banheiros de hospital são incógnitas. Geralmente são deixados por último para arquitetos e construtores, e é lá que mora a maior dificuldade do paciente. Neste hospital, como em nenhum outro observei até hoje, a preocupação com o banheiro é enorme. Os banheiros são grandes, com luz especial, os controles de chuveiro ficam do lado oposto do chuveiro (o que segundo a diretoria consumiu muito mais investimentos), mas possibilita que uma pessoa ajude outra enquanto esta toma banho. Enfim, noto com esses exemplos recentes a preocupação com temas já discutidos e rediscutidos como hotelaria, humanização e até infraestrutura. O padrão do paciente aumentou. O padrão da operadora cresceu. A necessidade de investimento em processos, pessoas e tecnologias passaram a tomar cada vez mais parte das rodas de administradores e investidores. Com isso conseguimos garantir padrão de atendimento, aumento de faturamento e a tão sonhada diferenciação.
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