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INOVAÇÃO & DESENVOLVIMENTO EMPRESÁRIOS COMENTAM DIFICULDADES E OPORTUNIDADES DAS PARCERIAS ACADÊMICAS, LINHAS DE FOMENTO E DO BRASIL MAIOR

PERFIL JORNALISTA, ADVOGADO E CEO DA INTERFARMA, ANTONIO BRITTO REVELA OS BASTIDORES POLÍTICOS QUANDO ANUNCIOU A MORTE DO PRESIDENTE TANCREDO NEVES AO PAÍS

ENTREVISTA

ALEXANDRE KALACHE

VOCÊ ORGULHA

ESPECIALISTA DA OMS E DA NEW YORK ACADEMY OF MEDICINE, ALEXANDRE KALACHE FALA DO ENVELHECIMENTO E A URGÊNCIA NO ACESSO À SAÚDE

SE

DO

LÍDER

QUE É? EXECUTIVOS COMO ROGÉRIO PATRUS, PRESIDENTE E CEO DA GE HEALTHCARE PARA AMÉRICA LATINA, APONTAM QUAIS AS COMPETÊNCIAS DA LIDERANÇA GLOBALMENTE RESPONSÁVEL

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HOSPITAL TER OU NÃO TER PLANO DE SAÚDE PRÓPRIO? EIS A QUESTÃO. CONHEÇA OS RISCOS E DESAFIOS DO NEGÓCIO

E AINDA: UNIMED PAULISTANA, QUALICORP, INTO, PORTABILIDADE, E MUITO MAIS

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ÍNDICE

Setembro de 2011 • FH 191

W W W . R E V I S T A F H . C O M . B R

14 – ENTREVISTA Alexandre Kalache, especialista da OMS e da New York Academy of Medicine fala sobre os desafios que o envelhecimento da população trará para a saúde

INDÚSTRIA 68 – PESQUISANDO DÁ Leis e pacote de incentivos Brasil Maior podem aumentar a viabilidade financeira para projetos no setor de saúde

POLÍTICA E REGULAMENTAÇÃO 2O – ENTRADA POLÊMICA MP contesta lei que permite OSSs destinar leitos para atendimento privado

74 – LEGADO EMPREENDEDOR Ortosintese inaugura nova fábrica dedicada à linha de quadril, joelho, cotovelo, úmero e terá 50% da produção exportada

22 – NOVA PORTABILIDADE Novas regras da ANS esclarecem direitos e reforçam necessidade de investimentos em sistemas de informação OPERADORA 26 – DNA NA SAÚDE Após IPO, Qualicorp quer conquistar mais um player no setor: os hospitais

44 –PANORAMA

Novas diretrizes e preocupações orientam Líderes Globalmente Responsáveis na cadeia de negócios de saúde no Brasil

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30 – FÔLEGO RENOVADO Passada a intervenção fiscal, Unimed Paulista adquire empresa na área de odontologia e prevê crescimento HOSPITAL 32 – DECISÃO ARRISCADA O momento certo para o hospital verticalizar a operação e oferecer plano de saúde depende de variáveis do negócio que rejeitem medidas urgentes para rentabilizar o caixa da instituição 36 – REFERÊNCIA SEM TRAUMAS Com novas instalações e parque tecnológico, Into enfrenta entraves burocráticos para a contratação de profissionais 40 – COLABORAÇÃO QUE DEU CERTO A 400 quilômetros da capital gaúcha, o Hospital de Caridade de Ijuí alcançou reconhecimento por sua excelência

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MEDICINA DIAGNÓSTICA 58 – SENHA INTELIGENTE Laboratório Nasa aposta em tecnologia para ganhar produtividade 62 – EM LARGA ESCALA A alta demanda dos hospitais seduzem os laboratórios que buscam crescimento com serviços prestados às instituições

TECNOLOGIA 76 – SANTO DE CASA Desenvolver sistemas de gestão internamente atende algumas demandas, mas o risco de aumentar custos e defasagem tecnológica é sempre alto PERFIL 80 – TESTEMUNHA OCULAR Antonio Britto, CEO da Interfarma, relata sua trajetória, que envolve o anúncio da morte do presidente Tancredo Neves SAÚDE BUSINESS SCHOOL 89 - Leis e Regulamentações envolvendo a Segurança do Paciente

ARTIGOS 24 – ESPAÇO JURÍDICO Comunicação e Propaganda em Saúde 42 – GESTÃO Cartão Nacional de Saúde: A grande sacada 82 – RH Esqueça Emerging Market!!! 114 – HOT SPOT 10 anos FIXAS EDITORIAL - 08 .COM - 10 CARREIRAS - 84 LIVROS - 86 VITRINE - 98

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HCor 002 Prisma 53.2x31.pdf

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Projeto da ampliação do complexo hospitalar HCor. Construído em cima de uma sólida fundação: a excelência HCor.

Certificado pela Joint Commission International

Padrão Internacional de qualidade em atendimento médico e hospitalar

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DeBRITO

HCor. Compromisso com a vida. Compromisso com a evolução. O HCor está vivendo um grande momento. Cheio de transformações e evoluções. Afinal, está concluindo as obras de um novo prédio com mais de 10 mil m² e muitas outras inovações tecnológicas. Assim, oferece um dos mais avançados complexos hospitalares da cidade. O novo prédio terá 13 andares, amplo estacionamento, apartamentos com conceitos inovadores de hotelaria e um centro de convenções. Esse conjunto de inovações representa o sério compromisso que o HCor tem com o futuro da saúde, abrindo, a cada dia, ainda mais espaço para as diversas ter compromisso com a vida significa ter a evolução sempre presente, comandando o dia a dia.

Responsável técnico: Dr. Luiz Carlos V. de Andrade – CRM 48277

especialidades da medicina. Hoje em dia,

w w w. h c o r. c o m . b r

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EXPEDIENTE

PRESIDENTE-EXECUTIVO

ADELSON DE SOUSA • adelson@itmidia.com.br

VICE-PRESIDENTE EXECUTIVO

MIGUEL PETRILLI • mpetrilli@itmidia.com.br

DIRETOR-EXECUTIVO E PUBLISHER ALBERTO LEITE • aleite@itmidia.com.br

DIRETOR DE RECURSOS E FINANÇAS

JOÃO PAULO COLOMBO • jpaulo@itmidia.com.br

www.revistafh.com.br EDITORIAL

MARKETING REVISTAS

EDITORA-EXECUTIVA Ana Paula Martins • amartins@itmidia.com.br

PRODUTOR DE ARTE E VÍDEO Bruno Cavini • bcavini@itmidia.com.br

GERENTE DE MARKETING Gaby Loayza • gloayza@itmidia.com.br

REPÓRTERES Cinthya Davila – cinthya.davila@itmidia.com.br Guilherme Batimarchi • gbatimarchi@itmidia.com.br Maria Carolina Buriti – mburiti@itmidia.com.br Perla Rossetti – perla.rossetti@itmidia.com.br Verena Souza – vcarvalho@itmidia.com.br

CONSELHO EDITORIAL Paulo Marcos Senra Souza • Diretor da Amil Sérgio Lopez Bento • Superintendente geral de Operações do Hospital Samaritano Sílvio Possa • Diretor Geral do Hospital Municipal M’Boi Mirim Osvino Souza • Professor e Pesquisador da Fundação Dom Cabral João Carlos Bross • Fundador da Bross Consultoria e Arquitetura

ANALISTA DE MARKETING Gabriela Mendes Pereira – gabriela.pereira@itmidia.com.br

MARKETING PORTAIS

COORDENADOR DE MARKETING Rodrigo Martins • rmartins@itmidia.com.br ANALISTA DE MARKETING Marcela Marques Daniotti – mdaniotti@itmidia.com.br Mayra Ferreira Petronilho mayra.ferreira@itmidia.com.br ESTAGIÁRIOS Thiago André da Rocha – thiago.rocha@itmidia.com.br

COMERCIAL GERENTE-COMERCIAL Tania Machado • tmachado@itmidia.com.br • (11)3823-6651 GERENTE-CLIENTES Ana Luisa Luna • aluna@itmidia.com.br • (11) 3823-6706 Jucilene Marques • jmarques@itmidia.com.br • (11) 3823-6604 Leandro Premoli – leandro.premoli@itmidia.com.br • (011) 3823-6653 Mozart Henrique Ramos – mramos@itmidia.com.br • (011) 3823-6629

EXECUTIVOS DE CONTAS Gabriela Marcondes • gmarcondes@itmidia.com.br • (11) 3823-6640 Rodrigo Morais – rmorais@itmidia.com.br • (011) 3823-6655 Patrícia Aquino • patrícia.aquino@itmidia.com.br • (011) 3823-6637

MARKETING FÓRUNS

GERENTE DE MARKETING Emerson Luis de Moraes • emoraes@itmidia.com.br ANALISTA DE MARKETING Rosana Soares dos Santos • rsantos@itmidia.com.br Tuani Campos da Silva – tuani.campos@itmidia.com.br COMUNICAÇÃO CORPORATIVA - COORDENADORA

Cristiane Gomes • cgomes@itmidia.com.br

ESTUDOS E ANÁLISES

EDITORA Silvia Noara Paladino • spaladino@itmidia.com.br

REPRESENTANTES Gerente comercial – Representações Gabriela Vicari • gvicari@itmidia.com.br • (11) 3823-6714 Cel.: 11- 7204-3470

Planalto Central (DF e GO): Gaher Fernandes - comercialdf@itmidia.com.br (61) 3447-4400 - (61) 7811-7338 Mauricio Caixeta - comercialdf@itmidia.com.br (61) 3447-4400 - (61) 7811-0949

Minas Gerais: Newton Espírito Santo - comercialmg@itmidia.com.br (31) 2551-1308 - (31) 7815-3095 Vera Santo – comercialmg@itmidia.com.br (31) 2551-1308 - (31) 7815-3096 Paraná: Heuler Goes dos Santos - comercialpr@itmidia.com.br (41) 3306-1659 - (41) 7811-5397

CIRCULAÇÃO

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Rio de Janeiro: Sidney Lobato – sidney.lobato@itmidia.com.br (21) 2275-0207 – (21) 8838-2648

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ADMINISTRATIVO

ANALISTA JURÍDICO Tatiana Vepstas Arana • tatiana.arana@itmidia.com.br

FINANCEIRO

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Receba as últimas notícias do mercado em tempo real, diariamente em seu e-mail, assine a newsletter do Saude Business Web www.saudeweb.com.br COMO RECEBER FORNECEDORES HOSPITALARES COMO ANUNCIAR TRABALHE CONOSCO CENTRAL DE ATENDIMENTO AO LEITOR (RECEBIMENTO, ALTERAÇÕES DE ENDEREÇO, RENOVAÇÕES)

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(recebimento, alterações de endereço, renovações)

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RECURSOS HUMANOS

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IMPRESSÃO

Log & Print Gráfica e Logística S.A. REVISTA FH A revista FH é uma publicação mensal dirigida ao setor médico-hospitalar. Sua distribuição é controlada e ocorre em todo o território nacional, além de gratuita e entregue apenas a leitores previamente qualificados.

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INSTITUTO VERIFICADOR DE CIRCULAÇÃO

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P OR F

As opiniões dos artigos/colunistas aqui publicados refletem unicamente a posição de seu autor, não caracterizando endosso, recomendação ou favorecimento por parte da IT Mídiaou quaisquer outros envolvidos nessa publicação. As pessoas que não constarem no expediente não têm autorização para falar em nome da IT Mídia ou para retirar qualquer tipo de material se não possuírem em seu poder carta em papel timbrado assinada por qualquer pessoa que conste do expediente. Todos os direitos reservados. É proibida qualquer forma de reutilização, distribuição, reprodução ou publicação parcial ou total deste conteúdo sem prévia autorização da IT Mídia S.A.

R E V IS

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IT Mídia S/A Pça Prof José Lanes, 40 • Edifício Berrini 500 • 17º andar • 04571-100 • São Paulo • SP Fone: 55 11 3823.6600 | Fax: 55 11 3823.6690

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Editorial

EsquEça o

credito que nunca ouvimos falar tanto em sustentabilidade e inovação. Para ser sustentável, em um cenário de constantes mudanças, é preciso inovar e assim conseguir manter sempre a vantagem competitiva em relação aos concorrentes. E ainda se fala em inovação disruptiva, aquela que transforma o modo de ser das coisas. Muito bem, inovar quer dizer pensar o novo, pensar naquilo que ninguém pensou, olhar além dos outros. Até aqui, nenhuma novidade. Mas o interessante é ouvir, com certa frequência, a palavra inovação sendo vinculada a elementos e vivências do passado. “Há cinco anos incrementamos os resultados pensando em um produto X. Este ano podemos inovar da mesma forma”, dizem. E eu pergunto: como pensar o novo com base no passado? Não nego a evolução. As coisas se transformam, crescem, amadurecem, mas é preciso desapegar do que “foi” para “ser” agora. Entendem? Enquanto eu penso no que fui, certamente não reconheço o que sou, e nem consigo ver as oportunidades à frente. O cenário realmente nos chama à reflexão. Certamente nunca produzimos tanta riqueza como agora, mas tal riqueza não impede crises, não preserva os recursos naturais, não ameniza a desigualdade social, e não cria novos mercados. A população envelhece. A tecnologia recria o modo de se relacionar e de produzir. Com o que vem pela frente, adianta olhar para o passado? E adianta olhar para o próprio umbigo e crescer a qualquer custo? Esses desafios fazem parte de nosso cotidiano e inspiraram esta edição. Alinhados com o tema do 9º Saúde Business Forum, fomos perguntar aos líderes do setor como ser globalmente responsável, e conseguir, a frente de suas organizações, contribuir com a construção de um novo mundo. O resultado você vê no Panorama. Ainda fomos conferir como andam as áreas de Pesquisa e Desenvolvimento em saúde no Brasil. Incentivos existem, mas os processos burocráticos surgem como entraves. Talvez esteja na hora de nossos agentes reguladores olharem para isso. E na entrevista do mês, conversamos com o Alexandre Kalache, um dos maiores pesquisadores sobre o envelhecimento da população. E ele é enfático: será preciso repensar o modelo de assistência. Enfim, tudo isso com um único intuito: trazer elementos para contribuir com a real inovação no setor. Espero que de alguma forma te inspire.

Foto: Ricardo Benichio

passado A AnA PAulA MArtins Editora-executiva da IT Mídia S.A

Boa leitura!

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Hospital Energy Usage Overview

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©2011 Schneider Electric. All Rights Reserved. Schneider Electric and EcoStruxure are trademarks owned by Schneider Electric Industries SAS or its affiliated companies. Av. das Nações Unidas, 18605 - 04753-100 - São Paulo - SP • 998-3777_BR

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Leia e discuta com nossos colaboradores os assuntos mais quentes do mês: www.saudeweb.com.br/blogs

Alberto ogAtA Afinal, o que é insanidade? Alberto ogata é presidente da Associação brasileira de Qualidade de Vida. Médico, Mestre em Medicina e em economia da Saúde (Unifesp). Diretor de responsabilidade Social da FIeSP

eDUArDo blAy os primeiros passos para a implantação de um sistema P4P eduardo blay: médico, pós-graduado em Administração de empresas pela FAAP, mestrado em economia e gestão da Saúde pela Unifesp. Atualmente é consultor em saúde

enIo SAlU Conta errada, processo errado enio Salu é formado em tecnologia (UneSP), com pós-graduação em Administração Hospitalar (USP) e especialização em epidemiologia Hospitalar (FgV). Foi CIo do Hospital Sírio-libanês e Furukawa, e desde 2005 é Ceo da escepti e atual assessor no InCor

blog s gUStAVo De MArtInI Mobilidade em Saúde: o desafio também está dentro dos hospitais. gustavo de Martini é administrador de empresas, com especialização em gestão empresarial

MUlTIMÍDI A galerIa

PoDCasT

WebCasT

EntEnda a importância do EngEnhEiro clínico Por Verena Souza o programa Profissão Saúde abordou com o diretor da engebio, rodolfo More, a origem da profissão de engenharia clínica, o dia a dia do profissional, a demanda do mercado, as possibilidades de carreira e como está o cenário brasileiro para o engenheiro clínico.

Veja na Saúde TV: hTTp://biT.ly/mUnGXl tUSS acElEra diScUSSão SobrE rEmUnEração na anS Por Verena Souza tUSS deve acelerar a proposição de novos modelos de remuneração, já que o sistema possibilita maior clareza às informações que estão sendo transacionadas entre operadoras e prestadores.

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mEdical travEl mEEting brazil 2011 estimativas apontam que o segmento de turismo médico, no brasil, deve crescer 35% nos próximos cinco anos. VVeja imagens do Medical travel Meeting brazil 2011.

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VEJA IMAGENS DA NOVA MATERNIDADE DO HOSPITAL VITÓRIA No início de suas atividades a unidade terá capacidade para atender uma média de 100 partos por mês.

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RE DE SOCI A IS

32,26% 38,71%

@SEUFRED - FRED MENDES “@Saude_Web: Registro de novos planos supera o número de cancelamentos bit.ly/p7O1da” // O negócio parece ser bom.

@ONCOGUIA - INSTITUTO ONCOGUIA @anaamelialemos veja a repercussao do seu PL @Saude_Web@oncoguia Matéria especial na cobertura do fórum de oncologia bit.ly/rfwspG”

@ANDRECARN - ANDRÉ CARNEIRO, PHD “@Saude_Web: “Medicina não é comércio” bit.ly/njLkSD” TEORICAMENTE, NÃO. PRATICAMENTE, SIM.

@DANILOCOSTAMD - DANILO COSTA RT @Saude_Web Média salarial de um diretor de hospital no Brasil é de R$17.716 bit.ly/rhQnVp / Sinceramente? Pelo tamanho da bucha...

29,03%

38,71 % - SIM, o título da pós-graduação deve ser obtido apenas em instituições educacionais, pois possuem estrutura e métodos de ensino adequados.

29,03 % - NÃO, instituições de saúde como hospitais podem disponibilizar recursos e capacidade para oferecer o conhecimento necessário para aquisição do título lato-sensu.

32,26 % - TALVEZ. É preciso levar em consideração o perfil do hospital e o tipo de especialidade que será ensinada.

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entrevista

Maria Carolina Buriti • mburiti@itmidia.com.br

“ENvElhECEr é u Em 2050, a população idosa no Brasil será de 63 milhões, 300% a mais do que hoje. O País está envelhecendo, mas o progresso na expectativa de vida está levando junto modelos ultrapassados de cuidados em saúde, que não condizem com o novo perfil populacional. As pessoas deverão trabalhar mais tempo e o sistema de saúde deve estar preparado, defende  Alexandre Kalache, Conselheiro Sênior de Política para o Envelhecimento Global, da New York Academy of Medicine e ex- diretor do Programa Global de Envelhecimento e Saúde, na Organização Mundial da Saúde (OMS)

E

nvelhecer é bom, morrer cedo é que não presta. No entanto, continuamos com atitudes negativas olhando o envelhecimento como algo ruim. Temos de dar o salto por cima, envelhecer é uma conquista”. É com esse olhar que o conselheiro sênior de Política para o Envelhecimento Global, da New York Academy of Medicine e ex-diretor do Programa Global de Envelhecimento e Saúde, da Organização Mundial da Saúde (OMS), Alexandre Kalache promove o seu trabalho: defender o envelhecimento com qualidade de vida em todo o mundo. Com o crescimento da população mundial, que saltará de 6 bilhões de pessoas no mundo, em

2000, para 9 bilhões, em 2050, são os países em desenvolvimento que absorverão o contingente de quase 3 bilhões de pessoas. A situação se repete com a população idosa. Se no ano 2000 havia 600 milhões de pessoas com mais de 60 anos de idade esse número saltará para 2 bilhões de idosos em 2050, e mais uma vez as nações em desenvolvimento receberão esse exército. Mas a tarefa de absorver esse contingente não é tão simples e passa por uma série de fatores como: saúde, bem-estar, previdência social, mercado de trabalho entre outros. Para Kalache, o Brasil precisa remodelar o sistema de saúde para atender a população em envelhecimento, além de repensar o sistema previdenciário, pois com um apagão de mão de obra é incoerente uma aposentadoria tão precoce. “Nós temos um déficit calculado em 8,5 milhões de pessoas em idade produtiva sem qualificação, ou seja, há um grande buraco. O que se está fazendo é dispensar essas pessoas com qualificação e experiência precocemente”, afirma. Sobre esse e outros assuntos, Kalache conversou com FH.

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QUEM: Alexandre Kalache é médico , conselheiro sênior de Política para o Envelhecimento Global, da New York Academy of Medicine Por 15 anos, foi diretor do Programa Global de Envelhecimento e Saúde, na Organização Mundial da Saúde (OMS) Embaixador da HelpAge International Global sobre o Envelhecimento Consultor Sênior de Política da Associação Internacional de Gerontologia e Geriatria Diretor do Centro para Políticas sobre o Envelhecimento, do Rio de Janeiro.

u m a c o n q u i s t a”

Foto: Divulgação

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entrevista

FH: O SUS foi criado para atender um conjunto de doenças e um perfil de população anterior a década de 90. Se antigamente, os brasileiros sofriam com aquelas infecciosas e agudas, hoje o brasileiro enfrenta as crônicas. Teremos de rever o modelo de saúde pública? Alexandre Kalache: Claro. Basta dizer, por exemplo, que hoje no Brasil mais de 70% das mortes são por doenças não transmissíveis e se somarmos, pelo menos, mais de 12%, que são por causas externas como a violência, os acidentes e traumas. Percebe-se que é um País diferente daquele em que vivíamos até o passado recente. E, estamos dando passos para essa mudança, sem dúvida, mas ainda falta muita coisa para ser feita. Por exemplo, nas universidades, os profissionais de saúde estão sendo formados da mesma forma há 40, 50 anos. Ou seja, os médicos, por exemplo, estão aprendendo tudo sobre saúde materna infantil, sobre crianças e mulheres grávidas, mas a realidade é que as mulheres estão cada vez menos grávidas e, portanto, cada vez menos nascem criancinhas e, cada vez mais, eles cuidarão de idosos. Independente de ser gastroenterologista, cardiologista ou urologista, a realidade é que se um médico se forma hoje e vai ter uma atividade profissional por mais 40 anos, ele estará lidando com uma população que envelhece, inde-

infecciosa, se espera vencer, tirar o paciente das garras da morte, é uma luta heróica, é uma coisa aguda, rápida, o desfecho é vida ou morte em pouco tempo. Com as doenças crônicas, a palavra é cronicidade. Temos de voltar o sistema de saúde e adaptá-lo para o cuidado e não para cura. Quando se tem hipertensão, diabetes ou artrose não há cura, o que existe é a possibilidade de proporcionar os cuidados e minimizar o impacto das doenças para que a pessoa possa continuar a ter qualidade de vida, convivendo com sua doença, enfermidade ou incapacidade. FH: No Brasil, há um movimento rumo às especialidades como oncologia, neurologia e cardiologia. No caso da oncologia, às vezes, ela é associada ao aumento de expectativa da população, mas a geriatria não é tida como um nicho promissor se comparada às outras especialidades. Os profissionais e os hospitais do futuro estão preparados para a nova realidade? Kalache: Não estão preparados. Basta dizer que no Brasil nós temos 900 geriatras concursados que tenham o título de especialista pela Sociedade Brasileira de Geriatria. Mas eu não sustento que precisamos de geriatra para tratar bem das pessoas. Precisamos de geriatra porque ele detém o conhecimento, ele é importante no sentindo de ser o multiplicador e disseminar conhecimento sobre cuidados adequados para o idoso. Mas eu acho mais importante que todos os médicos do futuro aprendam melhor a como lidar com as pessoas idosas. Seja qual for a especialidade, será preciso conhecer anatomia, fisiologia, farmacologia, multipatologia- o idoso no geral tem 3, 4, ou 5 doenças crônicas, não é uma só e se não aprender tudo isso e estiver praticando gastroentologia, oftalmologia ou ortopedia, fará muita besteira, porque não aprendeu a lidar e reconhecer quais são os sinais da doença e como tratá-la. É o que chamamos de iatrogenia e estamos vivendo uma epidemia de iatrogenia no Brasil e em outros países, porque os profissionais de saúde não estão preparados para lidar com o indivíduo que está envelhecendo. Eles ainda têm o padrão

“o que se está fazendo no Brasil é dispensar essas pessoas com qualificação e experiência, precocemente” pendente da especialidade. Ao menos que seja pediatra ou obstetra, ele lidará com idosos e não está preparado para isso, assim como os nossos hospitais e centros de saúde. Não é só pela falta de formação médica, toda a atenção está voltada para a cura, que a coisa mais importante quando se tem uma doença

da juventude, e isso que está doendo porque senão reformar o currículo universitário e fazer com que todos os profissionais de saúde aprendam a lidar melhor com os idosos, porque eles serão a maioria dos pacientes, independente da especialidade. FH: Como o idoso sobreviverá em um País cujo custo dos planos de saúde são mais altos para essa faixa etária?

Kalache:Isso já está em movimento, observamos que pelo menos uma parcela do setor está atenta ao crescimento desse mercado e tentando se adequar, procurando desenvolver um produto, previdência ou seguro saúde voltados para o segmento que é o mais vai crescer nos próximos 40 anos. O Brasil hoje tem 21 milhões de idosos, no ano 2050 serão 63 milhões e qualquer iniciativa do setor privado vai perceber que aí está o futuro. A população como um todo terá crescido de, hoje, 196 milhões para cerca 220 milhões em 2050, ou seja, é um crescimento de pouco mais de 10% da população como todo. Mas a população idosa crescerá 300%, então haverá um efeito no mercado de saúde suplementar e as seguradoras e agências reguladoras perceberão isso, e irão, aos poucos, encontrar formas de facilitar o trabalho das seguradoras num sentindo muito positivo pela saúde dos seus segurados. A Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) está trabalhando e fazendo consultas importantes no sentindo de uma legislação que privilegie ações de promoção da saúde e prevenção de doenças, o que demonstra uma preocupação em fazer com que as pessoas continuem, na medida em que envelhecem, com um nível adequado de saúde, prolongando a vida saudável e os anos com vida, pelo maior tempo possível. É possível, mas é preciso trabalhar junto: o governo, o setor público e privado e instruindo e educando as pessoas. Tem muita coisa, que o individuo tem responsabilidade no comportamento e pode evitar coisas nocivas para ela própria se beneficiar porque serão muito mais anos de vida pela frente. FH: Cerca de 80% dos planos de saúde são pagos pelos empregadores no Brasil, e com a idade de aposentadoria em torno de 60 anos, qual será a nova configuração do setor? Kalache: Isso também precisa ser regulamentado. É perverso um sistema em que as pessoas só estejam protegidas enquanto estão economicamente ativas, e na hora em que mais precisam de proteção, à medida que envelhecem, a perdem. Há vários modelos no mundo que, cada vez mais, serão objetos de interesse de quem mexe com a questão do seguro saúde e também da previdência. Em segundo lugar, a aposentadoria deveria ser um conceito mais maleável e não compulsório, também respondendo às tendências universais, porque o grande problema hoje e, talvez, o maior problema do Brasil seja a falta de mão de obra qualificada. Nós estamos num período positivo de crescimento socioeconômico e, que necessita de pessoas habilitadas e qualificadas para contribuir para a riqueza e para a produção nacional. Nós temos um déficit hoje calculado em 8,5 milhões de pessoas em idade produtiva sem qualificação, ou seja, há um grande buraco. Precisa-se de mecânico, carpinteiro, engenheiro, arquiteto e as firmas todas estão dizen-

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entrevista

Foto: Divulgação

do: ‘estamos com grandes dificuldades de contratar’. E, por outro lado, o que se está fazendo no Brasil é dispensar essas pessoas com qualificação e experiência precocemente. Essa tendência hoje no Brasil de aposentadoria precoce, às vezes por tempo de trabalho, é um conceito que caducará muito rapidamente. Será impossível enfrentar o século 21 com os instrumentos e soluções do século 19. A aposentadoria, no conceito que temos hoje no Brasil é uma invenção do Bismarck [chanceler Otto von Bismarck] na Alemanha, do final do século 19. Por volta de 1880, quando as pessoas viviam muito pouco tempo, a expectativa de vida não passava de 45 anos. Então, eles fizeram as contas e concluíram que poucas pessoas chegavam aos 65 anos, e as que conseguiam, chegavam mal, com doenças que a medicina não tinha recursos para tratar. Por isso, era melhor colocá-las em casa e dar uma pensãozinha de nada, pois já não eram mais produtivas e estavam recebendo como se fossem. Hoje, no Rio de Janeiro ou São Paulo as pessoas se aposentam com 50 e poucos anos, mas ainda terão uns

“O Brasil hOje tem 21 milhões de idOsOs, nO anO 2050 serãO 63 milhões e qualquer iniciativa dO setOr privadO vai perceBer que aí está O futurO” 25, 30 anos ou mais de vida. A perspectiva daquelas de classe sócio-econômica alta, nos grandes centros, é chegar facilmente aos 90 anos. Se se permite que essas pessoas contribuam para a previdência, por, suponhamos, 30 anos e depois vão viver mais 30, 40 anos, às vezes, com pensões que equivalem ao último salário integral com correções, não há País e economia que aguente isso. FH: Se o País investir em saúde preventiva hoje qual seria a economia possível no futuro? Esse cálculo já foi feito? Kalache: No Brasil, que eu saiba não. Mas isso é cada vez mais objeto de estudos de economistas da saúde. Por exemplo, um trabalho recente que apresentei mostra que se houver um investimento nos Estados Unidos em prevenção de doenças com as pessoas que estão chegando aos 50 anos, sobretudo as relacionadas à má alimentação, considerando obesidade e as doenças relacionadas à obesidade, como hipertensão, problemas metabólicos, problemas de articulação com o sobrepeso, haveria uma economia de US$ 17,8 mil por pessoa em gastos com saúde. Então, quando se multiplica isso pelos milhões e milhões, você

pode chegar até o ano de 2025, com uma economia em torno de US$650 bilhões. E isso vale para o Brasil, não temos o estudo que eu saiba, mas o princípio é o mesmo. E prevenção compensa não só para o indivíduo, pois ele terá melhor qualidade de vida, como também do ponto de vista dos custos dos cuidados da saúde. FH: Na era da tecnodependência com as pessoas mais conectadas ao mundo digital, qual a perspectiva de que a população idosa brasileira se beneficie da gerontecnologia? Kalache: Não existe modelo. Lá fora, na Dinamarca, se pode ter mil sensores em teledistância e observar quando a pessoa levanta da cama e vai ao banheiro, por uma central com tudo sendo monitorado. Mas é preciso ter cuidado para se ter dinheiro público investido neste tipo de tecnologia, pois só se pode gastar o dinheiro uma vez e se ele for gasto para oferecer a mil pessoas esse tipo de tecnologia, pode estar tirando uma coisa mais básica e barata para 100 mil. Então, tem de pesar direito qual o custo oportunidade e o beneficio que se está tendo com determinada intervenção.

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política

Entrada

polêmica Lenir Camimura • editorialsaude@itmidia.com.br

MPE contesta lei que permite OSSs destinarem leitos para atendimento privado. Secretaria de Saúde paulista nega preferência de atendimento a operadoras em hospitais geridos pelas entidades

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ontraditória desde sua criação, a Lei Complementar 1131/2010, de São Paulo, que permite que os hospitais públicos destinem até 25% dos atendimentos a pacientes de planos privados, tornou-se objeto de discussão judicial. Em setembro, o Ministério Público do Estado de São Paulo (MPE) conseguiu uma liminar judicial, suspendendo os efeitos da norma. A ação civil pública questiona, ainda, constitucionalidade da Lei. Ainda cabe recurso da decisão, mas a expectativa, tanto do Ministério Público quanto de outras entidades, é que os magistrados da segunda instância tenham o mesmo entendimento do juiz Marcos de Lima Porte, que estabeleceu multa de R$ 10 mil no caso de descumprimento da liminar. Para o presidente da Federação Nacional dos Médicos (Fenam) e do Sindicato dos Médicos de São Paulo (Simesp), Cid Carvalhaes, a decisão do juiz corrigiu a “distorção dos interesses mercantis” impressos na Lei. “Ainda precisamos aguardar a decisão de mérito, mas a liminar vem de encontro ao que esperávamos”, afirmou. A ação civil, impetrada pelos promotores de Justiça Arthur Pinto Filho e Luiz Roberto Cicogna Faggioni, argumenta que a lei e seu regulamento “agridem frontalmente inúmeras normas constitucionais e infraconstitucionais”. O MPE defendeu, em nota, que “se a medida for implementada haverá uma situação aflitiva na saúde pública do Estado, uma vez que os dependentes do SUS perderão 25% dos leitos públicos dos hospitais estaduais de alta complexidade, que já são, notoriamente, insuficientes para o atendimento da demanda da população.” Mesmo com o caráter temporário da liminar, a decisão traz insegurança quanto o teor da Lei. Neste sentido, hospitais e operadoras de planos de saúde preferem aguardar a decisão final da justiça antes de se pronunciarem ou cogitarem a possibilidade de negocia-

ção de possíveis convênios. Em São Paulo, 37 hospitais são gerenciados no modelo de Organizações Sociais de Saúde ou mediante convênios firmados com a Secretaria de Estado da Saúde. A Lei Complementar 1131/10 define, no entanto, que a oferta dos serviços a clientes de planos de saúde só será permitida em hospitais detentores de mais de 50% da oferta de serviços de saúde na sua região de inserção ou que prestarem serviços de saúde especializados e de alta complexidade. Por meio de sua assessoria de imprensa, a Secretaria discorda do questionamento levantado pelo MPE e avalia que o entendimento do Mi-

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O argumento foi constestado pelo presidente da Fenam. De acordo com Carvalhaes, que também é advogado, o ressarcimento ao SUS por planos de saúde já é previsto pela Lei 9656/98, que rege o setor suplementar, e por lei estadual. “O que falta é a cobrança. Falta o gestor público parar de se omitir”, afirmou. A lei, se mantida, deve trazer benefícios às entidades filantrópicas que gerenciam EdSOn ROgAtti, pRESidEntE dA FEhOSp os hospitais, já que será uma segunda fonte de financiamento. Mesmo assim, o presidente da FedeDefesa De acordo com a Secretaria de Saúde, não ha- ração das Santas Casas e Hospitais Beneficenverá reserva de leitos ou preferência a pacien- tes do Estado de São Paulo (Fehosp), Edson tes de planos de saúde nos hospitais. O órgão Rogatti, admitiu a preocupação com os resulalega que os hospitais gerenciados por Orga- tados em relação ao SUS. “O que o governo nizações Sociais já recebem, espontaneamen- alega é que vai entrar mais recursos para o te, pacientes que têm planos de saúde, mas hospital, que passa por uma crise financeira são atendidos pelo SUS. “Até hoje não havia muito difícil, mas mesmo assim, vai diminuir possibilidade legal da cobrança de reembolso o número de vagas ofertadas, dificultando ainda mais o acesso ao SUS”. aos hospitais”, informou a assessoria. Levantamento da secretaria aponta que um A preocupação também é compartilhada pelo em cada cinco pacientes atendidos em hospi- Sindhosp. Segundo o presidente da entidade, tais estaduais gerenciados por OSSs na capital Dante Montagnana, os hospitais já operam paulista possuem algum tipo de convênio ou com uma taxa de ocupação superior a 90%, plano de saúde. A fatura, no valor de R$ 468 e se houver uma reserva, será impossível milhões anuais, segundo a secretaria, vai para cumprir com a demanda atual. “A verdadeira o SUS, retirando recursos que deveriam ser motivação da lei é meramente econômica. O direcionados aos usuários da rede pública. que acontecerá é que os usuários dos planos “A secretaria entende que a nova lei corrige acabarão tendo preferência, já que os recuruma distorção existente, criando uma segun- sos do SUS são limitados”. da fonte de financiamento para hospitais do A secretaria informou, ainda, que irá fiscaligoverno. Esta lei promove justiça social ao ga- zar o cumprimento da legislação por interrantir que os recursos do SUS serão aplicados médio de sua Coordenadoria de Contratos na assistência dos pacientes que dependem de Gestão dos Serviços de Saúde e de suas instâncias de regulação de vagas. exclusivamente da rede pública.” nistério Público esteja equivocado, já que, segundo o órgão, “não haverá, de maneira nenhuma, desvio de atendimentos para pacientes de planos.”

“o governo alega que vai entrar mais recursos para o hospital, mas mesmo assim, vai diminuir o número de vagas ofertadas” Foto: Divulgação

montagnana, do sindhosp: Se houver uma reserva será impossível cumprir com a demanda atual Foto: Divulgação

sus: r$ 468 milhões/ano é a conta paga a planos atendidos por oss

como fica • 37 hospitais paulistas geridos por Organizações Sociais (OSs) podem destinar até 25% dos leitos e serviços a pacientes de planos privados • Apenas hospitais com mais de 50% da oferta de serviços de saúde na região de inserção, especializados e de alta complexidade, devem obedecer a lei.

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POLÍTICA

“SÓ HAVERÁ VERIFICAÇÃO DO CUMPRIMENTO PELA ANS NO MOMENTO EM QUE O USUÁRIO FORMALIZAR UMA RECLAMAÇÃO” SANDRA FRANCO, CONSULTORA

NOVA

PORTABILIDADE Ligia Sanchez • editorialsaude@itmidia.com.br

Regras recentes da ANS beneficiam usuários, esclarecem direitos e reforçam a necessidade de investimentos em sistemas de informação

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vanços e benefícios aos usuários de planos de saúde são as principais atribuições dadas à resolução normativa 252 da ANS (Agência Nacional de Saúde Suplementar) por operadoras e especialistas. As novas regras ampliam e flexibilizam a portabilidade dos planos (veja quadro ao lado). “A ANS entende que a portabilidade de carências aumenta a concorrência no setor o que certamente vai se traduzir em uma maior e melhor oferta de produtos”, afirma Marcelo Motta, gerente de monitoramento econômico dos produtos, da ANS. Segundo ele, a evolução da regra era um pleito antigo dos consumidores e sua construção passou por uma câmara técnica e consulta pública, sendo aprovada pela Câmara de Saúde Suplementar. A concretização das novas regras é um dos desafios no horizonte do setor, segundo Sandra Franco, diretora da SFranco Consultoria. “Pelo tamanho do País, a diversidade cultural, a quantidade de médicos e estabelecimentos, a efetividade das normas ficam sob suspeita e só haverá verificação do cumprimento pela ANS, no momento em que o usuário formalizar uma reclamação”, afirma. De acordo com Motta, a ANS dispõe de vários canais para a fiscalização da atuação das operadoras de planos de saúde como, os núcleos regionais, os programas específicos de fiscalização, o programa "olho-vivo", além dos canais de comunicação direta pelo consumidor "Fale Conosco" e "Disque ANS”. No enclave da relação entre pacientes, operadoras e prestadores de serviços, um ponto fundamental para o funcionamento das novas regras são

Marcelo Motta, da ANS: “A portabilidade aumenta a concorrência no setor, o que certamente vai se traduzir em uma maior e melhor oferta de produtos” FOTO: DIVULGAÇÃO

as informações. “É essencial, portanto, criar um sistema eficiente de informações que envolva os prestadores de serviços credenciados e os planos de saúde”, afirma a Sandra. Para Eliseu Rasera, diretor da consultoria HQI, segmentação, faixa de preços e tipo de contratação serão fatores de conflito nos casos de portabilidade. “É difícil existir equivalência entre os planos e operadoras nestes três quesitos”, comenta. Ele acredita que a situação acontecerá somenten com a entrada de novas regras, consolidando-se com o tempo. Para a ANS, os beneficiários já dispõem de maior gama de dados para a contratação e manutenção de seu plano de saúde. “O Guia de Planos da ANS (disponível no site da entidade) é uma poderosa ferramenta de redução da assimetria de informações dado que apresenta várias características dos planos ofertados”, afirma Motta. PONTOS DE ATENÇÃO Os estabelecimentos de assistência à saúde não devem sofrer grande impacto em função das novas regras. "O que pode ocorrer é aumento ou perda de demanda, devido ao movimento migratório. Mas não será uma alteração significativa”, afirma Rasera. “Não obstante, o cuidado deve ser redobrado quando houver a marcação de consultas, autorizações de procedimentos e compra de órteses/próteses, insumos e outros equipamentos para que não ocorra de o estabelecimento de saúde agendar os serviços sem que o usuário tenha o direito à cobertura”, alerta Sandra. Ela ressalta que prevalece na relação o princípio da informação ao consumidor. Neste ponto, sistemas de informação baseados em tecnologia são cruciais. “Os investimentos dos gestores serão nesses sistemas de informação, para que a operadora possa ser responsabilizada por qualquer informação inexata ao paciente”, recomenda Sandra. Segundo ela, na impossibilidade do uso da informática como aliada, as informações pela via telefônica ainda são uma opção, desde que haja funcionários treinados de ambos os lados.

IMPACTO PRINCIPAIS MUDANÇAS DA RESOLUÇÃO NORMATIVA 252 DA ANS, PUBLICADA EM 27 DE JULHO DE 2011: • PERÍODO QUE O CONSUMIDOR PODE OPTAR PELA PORTABILIDADE: ANTES: 4 MESES AGORA: 2 MESES - A PARTIR DO ANIVERSÁRIO DO CONTRATO • PERÍODO DE PERMANÊNCIA NO PLANO ANTES DO PEDIDO DA SEGUNDA PORTABILIDADE: ANTES: 2 ANOS AGORA: 1 ANO • NÃO HÁ MAIS NECESSIDADE DO PLANO TER A MESMA ABRANGÊNCIA GEOGRÁFICA • DIREITO À PORTABILIDADE AOS BENEFICIÁRIOS DE PLANOS COLETIVOS POR ADESÃO • PORTABILIDADE ESPECIAL PARA CLIENTES DE PLANOS EXTINTOS

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ESPAÇO JURÍDICO

COMUNICAÇÃO E PROPAGANDA

RODRIGO CORREIA

NO SETOR SAÚDE N

ossa Constituição Federal, promulgada após uma di- de defesa do consumidor e até mesmo na Constituição Fetadura militar, é firme em vedar a censura ou qual- deral na falta de melhor justificativa. quer forma de restrição à manifestação do pensa- Nota-se uma atividade extremamente protetiva, algumas mento, à criação, à expressão e à informação. No entanto, vezes além do que a já restritiva legislação impõe, que parem relação a alguns produtos considerados com potencial te do princípio de que nem o paciente, nem o médico ou mais nocivo à sociedade foi permitida a restrição nos ter- o farmacêutico têm condições de analisar criticamente as mensagens que recebem. Nos parece que esta postura tenmos de lei. Desta forma, a propaganda comercial de tabaco, bebidas al- de a se tornar anacrônica em virtude da sociedade do cocoólicas, agrotóxicos, medicamentos e terapias, bem como nhecimento, da crescente preocupação com o tema saúde e a propaganda de produtos, práticas e serviços que possam da internet que vem mudando a sociedade mundial até nos mais inóspitos recantos. ser nocivos à saúde e ao meio Verificando as autuações da ambiente, estará sujeita a restriAnvisa nos últimos anos, poções decorrentes de lei federal e POR FIM, SE TORNA PROIBIDO demos ainda observar uma conterá, sempre que necessário, “OFERECER CONSULTORIA A grande disparidade no entenadvertência sobre os malefícios decorrentes de seu uso. PACIENTES E FAMILIARES COMO dimento da legislação e regulamentação do setor, dificultaTemos então diversas leis que se SUBSTITUIÇÃO A CONSULTA da pelos termos muitas vezes aplicam à comunicação no setor abrangentes que são empregasaúde com os profissionais da MÉDICA PRESENCIAL” dos na redação destas normas a área e pacientes. Além da legislação específica, podemos ainda incluir o Código de Defe- despeito do esforço de detalhamento das últimas resolusa do Consumidor que em muitos casos é utilizado como ções editadas pela Agência. fundamento tanto das autuações da Anvisa quanto de Ações O desenvolvimento mais recente no tema é a publicação Civis Públicas e ainda na atuação do Conar (Conselho Na- da Resolução nº 1.974/2011 do Conselho Federal de Mecional de Autoregulamentação Publicitária) que se dedica dicina em 19/08/2011 que ao tentar nortear a propaganda em medicina proíbe uma série de condutas tidas como com especial atenção ao setor. A publicidade de medicamentos é regulamentada por re- normais e éticas no mercado e acrescenta um alto grau de solução específica da Anvisa, contudo, verificamos que incerteza decorrente de termos bastante genéricos que pomesmo os segmentos do setor saúde sem regulamentação dem levar a um engessamento da prática médica ou ações específica têm sido alvo de fiscalização e aplicação de pe- de responsabilidade civil baseadas indevidamente no que nalidades fundamentada ou na resolução de medicamentos se entender como comunicação imprópria do profissional. aplicada por analogia (equivocadamente em nosso entendi- Um exemplo é a proibição de que o médico “insinue bons mento), diretamente nas Leis que regem o setor, no código resultados do tratamento”, outro é a obrigação do médico

de “não permitir que seu nome circule em qualquer mídia em matérias sem rigor científico” – como controlar?!?! Fica proibida também a participação em anúncios de aparelhos, ou de empresas e produtos ligados à medicina, proibição que alcança inclusive as entidades médicas, bem como, a divulgação de novas técnicas carentes de aceitação pelo Conselho ou por uma indefinida comunidade científica o que pode levar a uma desaceleração da inovação. Por fim, se torna proibido “oferecer consultoria a pacientes e familiares como substituição a consulta médica presencial”, o que, se interpretado de forma demasiadamente restritiva, inviabiliza os sistemas de apoio telefônico ou por outros meios a pacientes como o utilizado pelo sistema inglês de saúde pública entre outros. Conforme este breve relato, é possível concluir que no setor de saúde ainda prevalece uma mentalidade de que a propaganda não é um meio de comunicação, mas uma forma irresistível de sedução que deve ser restringido e evitado. Não achamos que seja o caso especialmente na sociedade moderna. Esperamos que a interpretação destas normas e outras que venham a ser criadas seja coerente com o mundo atual.

RODRIGO ALBERTO CORREIA DA SILVA Sócio fundador da Correia da Silva Advogados, mestre pela PUC/SP, professor de Direito Comercial e Processual Civil na Universidade Paulista e autor de livros, entre eles Regulamentação Econômica da Saúde

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OPERADORA

Elton Carlucci explica as dificuldades e objetivos do capital negociado em bolsa de valores

DNA NA SAÚ Maria Carolina Buriti • mburiti@itmidia.com.br

APÓS IPO, QUALICORP QUER CONQUISTAR MAIS UM PLAYER NO SETOR: OS HOSPITAIS

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orretora? Operadora? Quando a Qualicorp avisou ao mercado oficialmente sobre a abertura de capital, foi a vez de responder a essas perguntas aos bancos de investimento, durante o road show, famosa apresentação da história e o projeto da empresa no momento da oferta pública de ações da companhia na bolsa. Mas como explicar ao investidor estrangeiro uma empresa caracterizada por administração de benefícios que não possui risco - pois é repassado para a operadora -, consultoria, prestação de serviços a autogestões e que tem no coletivo por adesão o maior negócio da empresa, do ponto de vista do faturamento? São poucas empresas brasileiras de saúde com o capital negociado em bolsa, mas com negócios bem definidos: operadoras e laboratórios, o que não permite comparação de formato. “Foi difícil explicar no IPO porque não é um modelo que existe no mundo, boa parte do road show foi para entender o negócio”, conta o superintendente de Relações com Investidores da companhia, Elton Carlucci. O core da companhia é saúde, desde o trabalho como administrador de benefícios com uma carteira de 1,234 milhão de beneficiários até o segmento corporativo 2,142 milhões de usuários em clientes como Cargill e Volksvagem. Dentro desta última empresa, por exemplo, o trabalho da Qualicorp é junto a autogestão do grupo Volks, com a terceirização de backoffice, a empresa faz do processamento de contas do hospital a atendimento ao cliente, ou seja, toda a terceirização da administração do produto. “A Volks só paga a conta para o hospital”, explica Carlucci. A expertise adquirida em um negócio que permeia, praticamente, a cadeia do setor de saúde levou a Qualicorp atuar em mais um negócio: a troca de informações entre hospitais e operadoras. Para isso, a empresa ad“PODEMOS UTILIZAR NOSSA PLATAFORMA DE TI, QUE quiriu no início do ano a Medlink, empresa de TRANSACIONA INFORMAÇÃO MÉDICA COM ACESSO conectividade e softwares em saúde, que faz a troca A DADOS SOBRE PATOLOGIA, POIS O SINISTRO É de informações inclusive entre os planos de saúde ADMINISTRADO EM CONJUNTO COM A OPERADORA” e o órgão regulador. “Nós entendemos que é estratégico e é a possibilidade de ter os hospitais, ou seja, mais um pedaço da cadeia”, conta Carlucci. E foi pensando em financiar projetos nessa área, além de continuar crescendo nas áreas em que já atua, que a Qualicorp optou pelo IPO. “Estamos olhando com carinho, podemos utilizar nossa plataforma de TI, que transaciona informação médica com acesso a dados sobre patologia, pois o sinistro é administrado em conjunto com a operador. Enxergamos isso como oportunidade para novos clientes, inclusive hospitais”, diz, sem revelar o objetivo dos futuros projetos. RESULTADOS Após o IPO, a estrutura acionária da empresa ficou dividida em 28% na mão do fundador, José Seripieri Filho, e 32% no mercado e o restante com o fundo da Carlyle.A empresa já se preparava para esse próximo passo, tinha recebido pela segunda vez capital de um fundo de investimentos e tinha o processo de governança corporativa desenvolvido. “A gente acredita muito que ir para o mercado de capitais ajuda a consolidar o modelo. Quando você olha para bancos ou outras indústrias, os maiores players são de capital aberto”, opina Carlucci. Os resultados do primeiro trimestre mostram que a empresa registrou prejuízo de R$48,9 milhões; no ano passado, no mesmo período o prejuízo foi de R$ 5,7 milhões. De acordo com a empresa, o resultado negativo é consequência de ágio e amortizações e juros da dívida e R$400 milhões. Excluindo as amortizações, a Qualicorp teria lucro de R$ 54 milhões. No mesmo período do ano passado, o prejuízo havia sido de R$ 5,7 milhões. “Esse resultado negativo é decorrente de ágio de amortizações e juros da dívida de R$ 400 milhões”, explicou Heráclito Gomes, presidente da empresa. Excluídas as amortizações, a companhia teria um lucro caixa de R$ 54 milhões, no segundo trimestre. No entanto, a corretora apresentou uma receita líquida de R$ 160 milhões, o que representa um avanço de 44% quando comparado ao segundo trimestre do ano passado. Esse desempenho foi motivado pela expansão de 18,5% na carteira de clientes que atingiu 3,4 milhões no fim de junho. No final de julho deste ano, a empresa adquiriu a Prax, corretora especializada em distribuição de seguros massificados pelos canais de varejo. Com isso, a Qualicorp tem como potencializar seu negócio de venda de seguros para outros públicos. Atualmente, a empresa já tem operações com seguros de vida, automóvel e planos de odontologia, mas reforça sua essência em saúde. “Começou com saúde, tem o DNA na saúde e é o que sabemos e queremos fazer”, finaliza.

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Apoio

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Realização

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operadora

O CEO Mauricio Rocha Neves estĂĄ Ă frente da nova fase da companhia

Foto: Ricardo Benichio

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Fôlego

renovado Maria Carolina Buriti • mburiti@itmidia.com.br

Passado o período de intervenção fiscal, Unimed Paulistana adquire empresa na área de odontologia

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o último mês de agosto, a Unimed Paulistana completou 40 anos. Passado o difícil período de intervenção fiscal da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) no primeiro semestre deste ano, a cooperativa começa a se reinventar. E o primeiro sinal da renovação é a área dedicada à odontologia criada a partir da compra da Dent Prev Odonto, que até o fechamento desta matéria, ainda estava sendo avaliada pela ANS. A aquisição traz 6 mil novos clientes, um mercado em potencial para realizar vendas casadas. “A atividade dental vai somar a com a de saúde e também a saúde ocupacional. São três áreas principais na cooperativa”, afirma o CEO da Unimed Paulista, Maurício Rocha Neves. A área de odontologia ficará abaixo da Unimed Participações SA criada justamente para atender a ânsia por novos nichos, pois permite a diversificação de produtos, que não é possível pelo caráter da cooperativa. “Se quisermos ter, por exemplo, gráfica ou uma empresa de homecare, no futuro, poderemos, pois ela ficará abaixo da Unimed Participações”, explica Neves. E é diversificando os produtos que a Unimed Paulistana pretende driblar a

concorrência do mercado paulistano. Para isso, a cooperativa vai expandir o plano de coparticipação, para o segmento de PME da operadora (de 2 a 99 vidas), essa linha de planos já existia, mas era comercializada apenas para empresas com mais de 100 vidas. No horizonte não tão distante, a empresa ainda pretende começar a atender também o público da classe A, criando uma linha direcionada a este grupo dentro da carteira. “A Unimed Paulistana não vai concorrer com a Omint, por exemplo, o top é para atender os executivos e as empresas que já estão conosco”, afirma. A história de retomada da Unimed Paulistana passa pela entrada de Neves na cooperativa, em 2009, quando a empresa estava sob intervenção. Administrador e contador,

Neves veio da área de auditoria. O executivo também passou por outras empresas no mercado de óleo e gás, energia elétrica e pela Agência Nacional de Saúde Suplementar. Mas foi como sócio de uma consultoria especializada na área de empresa familiar, que o executivo se aproximou da Unimed Paulistana. Na época, Neves chegou a assinar dois pareceres sobre a cooperativa. E, logo depois do decreto da intervenção fiscal, em novembro de 2009, que ele foi convidado a assumir o cargo de CEO. “Em minha opinião técnica, a intervenção era necessária para que a própria empresa começasse a enxergar que precisava mudar”, conta Neves. Da dívida de R$ 1,1 bilhão, sobraram cerca de R$ 300 milhões, que estão em provisionamento.

clientes Por segmento

100%

total geral 948.967

Pessoa jurídica 345.026 adesÃo 235.518

Pessoa Física 166.083

18%

Pme 202.340

36%

25%

21%

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DECISÃO

ARRISCADA Guilherme Batimarchi • gbatimarchi@itmidia.com.br

Criar um plano de saúde pode parecer uma boa alternativa para hospitais lidarem com o déficit causado pelo subfinanciamento do SUS e outros problemas financeiros. No entanto, sem gestão profissionalizada e foco nos negócios, o que devia ser uma solução pode virar um grande problema

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Q

uando uma operadora de saúde decide verticalizar suas operações, via de regra, o objetivo é baratear os custos dos procedimentos médicos, principalmente, na alta complexidade. Pensando da mesma forma, alguns hospitais resolveram criar os seus próprios planos de saúde para incrementar a receita. Mas, como em todo processo de verticalização, o desafio é mesmo: como obter sucesso em negócios distintos? Para o diretor do Centro Paulista de Economia da Saúde da Fundação de Apoio à Unifesp, Marcos Bosi Ferraz, existem ao menos dois fatores que justificam a adesão dos hospitais em abrir seus próprios planos de saúde. O primeira foi a expectativa de um complemento de receita para manutenção econômica e viabilidade operacional da instituição de saúde. O segundo é o desconhecimento do risco do negócio, com uma série de características diferentes da realidade encontrada pelos prestadores de serviço, uma vez que seu custo operacional é muito maior devido a escala e o risco de eventualidades como epidemias e surtos de doenças infectocontagiosas. “A opção por criar um plano de saúde vem da necessidade urgente de receita. O fato de o hospital ter em mãos o controle de um determinado grupo de pessoas que vão depender dessa instituição pode dar a falsa impressão de receita adicional para auxiliar no complemento financeiro”, complementa Bosi. Em junho deste ano, a Santa Casa de Araraquara, no interior paulista, repassou para a Unimed sua carteira de clientes devido ao baixo número de usuários do plano

que, segundo a instituição, deveria ter ao menos dez vezes mais clientes para se tornar viável ao hospital. Em nota, a instituição informou que não houve negociação envolvendo dinheiro pela carteira, e sim uma troca de serviços, onde a Unimed reformou algumas áreas do hospital. Da mesma forma que a instituição de Araraquara, a Santa Casa de Belo Horizonte, na capital mineira, decidiu criar, em 1996, o Santa Casa Saúde com o intuito de financiar o déficit causado pela má remuneração vinda do SUS. “No entanto, ao adotar este modelo de financiamento, o hospital cometeu uma série de equívocos”, conta o provedor da organização, Saulo de Castro. Na época da criação da operadora, grande parte dos médicos do hospital eram cooperados da Unimed-BH e perderam a oportunidade de operar pela cooperativa dentro da Santa Casa, o que a princípio causou certo mal-estar entre os prestadores de serviço. Outro fator que dificultou as operações do plano de saúde do hospital mineiro foram as exigências da ANS para garantir a sustentabilidade financeira do Santa Casa Saúde. “Como a dívida acumulada da instituição era significativa, a saída foi criarmos uma fundação e passarmos o plano para ela há 11 anos”, acrescenta Castro. A divisão do hospital e do plano exigiu da instituição uma gestão profissionalizada para lidar com sua carteira de clientes e controlar os custos da assistência sem causar conflitos com a administração do hospital. “A diferença de gestão e administração entre os dois é enorme. Portanto, eu digo que a entrada do hospital no ramo de planos de saúde foi um equívoco. Agora, independente de ser filantrópico ou não, a relação entre médico, operadora e prestador é muito complexa, principalmente por causa das regulações da ANS, que tendem a aumentar o custo da operadora”, diz Castro. Segundo ele, o plano de saúde é um negócio e não uma filantropia, logo, quando foi criado o Santa Casa Saúde com o objetivo de aumentar a receita do hospital surgiu também uma série de problemas que foram superados e hoje o plano está saudável, cumprindo as exigências dos órgãos reguladores, mas devido o porte da carteira de clientes, há preocupação com o aumento na sinistralidade do plano em casos de surtos ou epidemias, que podem colocar em risco a sustentabilidade do negócio. Gestão profissional Um estudo realizado por alunos do Departamento de Administração e Planejamento em Saúde da Escola Nacional de Saúde Pública Sergio Arouca, da Fundação Oswaldo Cruz, mostrou que 85% dos hospitais filantrópicos com planos de saúde possuem uma estrutura organizacional contendo organograma formal, comunicação com o cliente e assessoria de informática e informações, enquanto apenas 45% entidades filantrópicas que não possuem operadoras apresentam a estrutura formalizada.

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hospital

O mesmo estudo também apontou que mais de 95% das instituições filantrópicas com planos próprios possuem sistemas administrativos informatizados, enquanto este número não passa dos 50% nas entidades filantrópicas comuns. Compartilhando da mesma opinião do provedor da Santa Casa de BH, Bosi considera errada a abertura de planos de saúde por hospitais. “Atualmente, levando em conta as condições vigentes e com os marcos regulatórios existentes, é um tanto equivocada a decisão de verticalizar a operação, até pelo desconhecimento do modelo de negócio que leva o hospital a um risco brutal. Eu não aconselharia nenhum hospital a tomar esta decisão. É muito mais difícil do que uma operadora entrar no negócio de hospital”, observa. Segundo Bosi, antes de partir para a saúde suplementar como alternativa para reforçar seu caixa, as instituições de saúde devem olhar para dentro de sua estrutura e aumentar o nível de eficiência na entrega de seus serviços. “De um modo geral, o sistema de saúde apresenta muita ineficiência em gestão por ter instituições pouco profissionalizadas". Para sanar o problema, o diretor afirma que, devido ao alto custo da saúde, redefinir processos, investir em tecnologia, gestão financeira eficiente, e sobretudo, buscar a qualificação de líderes e gestores, reduziriam consideravelmente o custo das operações hospitalares a ponto de equilibrar as contas da instituição. “É difícil encontrar uma fórmula específica para gerir adequadamente um plano de saúde de hospital. No entanto, é muito importante definir processos, profissionalizar toda a parte administrativa, investir em educação técnica e científica com cursos de graduação para os colaboradores”, afirma o diretor presidente da Benemed, operadora de saúde da Beneficência Portuguesa de Araraquara, Fábio Donato. A partir desta prerrogativa, quando assumiu a instituição, há 16 anos, a nova diretoria, além de lidar com os problemas financeiros e de subfinanciamento do SUS, herdou o plano de saúde, que havia sido criado para complementar a receita do hospital.“Na época, tínhamos pouco menos de 10 mil vidas. Deixamos de atender ao SUS em 2007, e se não fosse o plano de saúde Benemed, certamente hoje estaríamos com as portas fechadas”, acrescenta Donato. Segundo o executivo, atualmente responsável por cerca de 40 mil vidas, graças à operadora a Beneficência Portuguesa conseguiu quitar a maior parte de suas dívidas, que eram constituídas fundamentalmente por im-

marcos Bosi Ferraz, do centro paulista de economia da saúde da Fap/Unifesp: “criar um plano de saúde vem da necessidade urgente de receita”

Foto: RicaRdo Benichio

postos e encargos trabalhistas atrasados. “No nosso caso, hospital e operadora dividem o mesmo CNPJ, mas com certeza é vital não misturar os negócios. Parte do que é arrecadado com a operadora é destinado a pagar dívidas contraídas no passado”. No entanto, para se tornar um modelo de negócio, o executivo do Benemed ressalta que o hospital não pode se restringir ao seu próprio plano de saúde, é preciso oferecer o serviço para outras operadoras também, além de profissionalizar sua gestão, rever processos e reduzir custos sem comprometer a qualidade assistencial. “O plano do hospital deve ser apenas mais um em sua carteira de clientes”, completa.

Hospitais Filantrópicos com planos de saúde

sem planos

85%

95%

possuem uma estrutura com organograma formal, comunicação com o cliente e assessoria de informática e informações

45% 50% possuem sistemas administrativos informatizados

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sem t Germana, do Into: novo instituto pretende acabar com fila de espera por tratamento que chega a 22 mil pacientes

Foto: Leo Pinheiro

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RefeRência

m tRaumas Guilherme Batimarchi • gbatimarchi@itmidia.com.br

A

Tecnologia, gestão e inovação são alguns diferenciais que o novo Into apresenta a partir de agosto. No entanto, os entraves burocráticos para a contratação de profissionais de saúde ameaçam o instituto a operar apenas com parte de sua capacidade total

partir de agosto, o Rio de Janeiro terá o mais moderno e especializado hospital de traumatologia e ortopedia do País. As novas instalações do Instituto Nacional de Traumatologia e Ortopedia (Into) contarão com uma área de aproximadamente 70 mil m², cinco vezes maior que as antigas instalações da entidade. Porém, as modernas instalações serem eficientes como previsto no projeto inicial será necessário um grande investimento em Recursos Humanos. De acordo

com um levantamento realizado pela própria instituição são necessários, ao menos, 3 mil novos profissionais, entre eles, 383 médicos para o hospital funcionar com 100% de sua capacidade de atendimento. Com o objetivo de se tornar referência nacional em Ortopedia, Traumatologia e Reabilitação, o novo Into custou aos cofres públicos R$195 milhões, sendo R$118 mi investidos em infraestrutura e R$77 mi para aquisição de equipamentos e materiais permanentes. De acordo com a coordenadora da divisão das unidades de produção de apoio diagnóstico e terapêutico do Into e responsável pelo gerenciamento da mudança para o novo instituto, Germana Lyra, um dos principais motivos para a ampliação do instituto foi atender a demanda por procedimentos em Traumatologia e Ortopedia e reduzir uma fila de cerca de 20 mil pacientes que esperam por uma cirurgia. “Decidimos ampliar o Into para reduzir essa fila de espera. Para algumas especialidades atendidas, o tempo de espera pode superar três anos, pois não damos conta da demanda, que só tende a aumentar, acompanhando o crescimento dos acidentes de trânsito e da violência urbana, que são responsáveis por parte dos traumas que recebemos”, acrescenta Germana. Com o novo instituto, o número de cirurgias realizadas passará de 6 mil para cerca de 20 mil procedimentos ao ano, enquanto o volume de consultas ambulatoriais passará de 102 mil para 305 mil. A construção de um Centro de Reabilitação dará condições para que 86 mil consultas sejam realizadas a cada ano.

Além de ampliar sua capacidade de atendimento, a nova unidade abrigará toda a área de pesquisa do instituto, além dos bancos de tecido muscoesquelético, de ossos, laboratórios de fisiologia do esforço, pesquisa neuromuscular e um centro de terapia celular. Segundo Germana, além das mudanças físicas, uma série de transformações culturais ocorreram, entre elas, a melhoria e reengenharia de processos e o aumento da atenção voltada à segurança do paciente. “Em 2010, o hospital fez um estudo sobre o clima organizacional para saber qual a percepção sobre a segurança do paciente dentro da instituição. A partir dos dados coletados e os processos estabelecidos pela JCI, o Into lançou o projeto Hospital Seguro, que propõe a notificação de eventos adversos, por meio de sua intranet, criando um indicador que, num segundo momento, será usado para identificar possíveis falhas no processo assistencial. Com o grande volume de cirurgias que faremos, se não tivermos um processo de segurança bem estabelecido, os erros continuarão ocorrendo e colocando em risco a saúde do paciente”. Outra novidade embarcada na unidade será o atendimento multidisciplinar e o conceito de gestão do cuidado, adotado apenas pelos hospitais da USP e Unicamp, em São Paulo. O conceito oferece à instituição de saúde maior controle sobre o quadro clínico do paciente, uma vez que, acompanhado por uma equipe multidisciplinar de médicos e enfermeiros, ele recebe todo o cuidado necessário, desde um serviço de nutrição adequado, caso esteja acima do peso adequado, até o serviço

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deSAfIoS do novo Into

INTO 2010

Novo INTO

14.000m2

áreA

69.250m2

129

leItoS (enf.)

255

15

leItoS (CtI)

48

0

leItoS (h.d.)

18

8

SAlAS CIrúrGICAS

21

15

ConSultórIoS

60

5800

CIrurGIAS/Ano

19700

102.000

ConSultAS/Ano

305.000

25.957

reAbIlItAção

150.000

22.204

fIlA de eSperA

--

“Se nAdA for feIto Será mAIS um dInheIro joGAdo no lIxo” GERmANA LyRA, DO INTO

de assistência social. O impacto do modelo vai além da melhoria da gestão o paciente e impacta diretamente as contas do hospital, que terá uma redução considerável de custos com a diminuição do cancelamento de procedimentos cirúrgicos por falta de condições clínicas do paciente. Para Germana, o processo multidisciplinar agiliza o atendimento. “Não podemos ver o paciente apenas como um osso. O modelo de atendimento traz mais agilidade ao hospital que atende o paciente em toda a especialidade de uma só vez, reduzindo custos com exames e desonerando as equipes assistenciais”. A coordenadora do Into acrescenta que, com a implantação do sistema, as consultas serão agendadas em um prazo máximo de 60 dias e antes da implantação, a agenda do instituto estava lotada impossibilitando a marcação de consultas. Germana explica que a instituição, que atende pacientes de alta complexidade em ortopedia de todo o País corre o risco de ter o mesmo futuro que o Hospital do Fundão, da UFRJ, e se tornar mais um caso de desperdício de verba pública caso o déficit de profissionais da saúde não seja rapidamente solucionado. “O projeto é muito grande, o hospital já possui todo o equipamento e material necessário, mas não há profissionais suficientes para colocá-lo totalmente em operação. Se nada for feito será mais um dinheiro jogado no lixo”. O hospital, que entra em operação no dia 22 de agosto, possui um déficit de 383 médicos, sendo 110 anestesistas e 68 ortopedistas, além de pediatras e intensivistas. “Temos um problema sério aqui, pois não podemos abrir concurso público e nem convocar os profissionais que foram aprovados em outros concursos do Ministério da Saúde”. Segundo Germana, devido a suspensão por decreto presidencial emitido no início do ano, o instituto não pode chamar um concurso público nem convocar o pessoal aprovado em concurso devido à outra proibição, desta vez, do Ministério do Planejamento. “Estamos conversando com os ministérios da Saúde e do Planejamento para tentar sanar este grave problema, caso contrário, o hospital será inaugurado sem poder operá-lo com 100% de sua capacidade” afirma Germana. Segundo a assessoria de imprensa do Ministério da Saúde um concurso público para o preenchimento das vagas no instituto já foi solicitado e aguarda a aprovação do ministério do Planejamento. Em nota, o órgão informou que a proposta está em análise, sem data definida para publicação do edital. As novas instalações do Into entraram em operação, no entanto apenas parte do novo hospital poderá ser utilizada já que a central de esterilização do prédio ainda não foi instalada o que faz com que o antigo prédio continue realizando cirurgias e outros procedimentos que dependam da central como o ambulatório e a reabilitação. A divisão entre os dois prédios gera um problema logístico com os prontuários dos pacientes, que terão de transitar entre os dois. “Já é difícil operar um hospital de alta complexidade, imagine como será realizar os procedimentos em dois hospitais, sendo metade deles em um local e a outra metade em outro”, conclui a coordenadora Germana.

extrAS Além da área de Pesquisa e Desenvolvimento, o instituto mantém dois programas assistenciais que contemplam pacientes de fora do Estado do Rio de Janeiro. O primeiro é o Projeto Suporte, um programa que leva médicos e infraestrutura do próprio Into para regiões remotas do País como Acre, Rondônia e Roraima, para fornecer atendimento à população e qualificação ao corpo clínico local. O segundo programa é o Tratamento Fora do Domicílio, conhecido como TSD, que recebe pacientes de outras regiões do País para tratamento ou reabilitação.

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HOSPITAL

COLABORAÇÃO

Guilherme Batimarchi • gbatimarchi@itmidia.com.br

QUE DEU

CERTO

I

magine um hospital filantrópico responsável por atender uma demanda de um milhão de habitantes vindos de 120 municípios na alta complexidade, que possui certificação do Ministério da Saúde para a realização de transplantes de rins e coração e conta com um parque tecnológico moderno no campo da medicina diagnóstica. Não é difícil encontrar uma instituição com estas características nos grandes centros urbanos do País. No entanto, o Hospital de Caridade de Ijuí (HCI), a 400 quilômetros da capital gaúcha, alcançou esta condição. Para atingir este reconhecimento o hospital precisou alinhar processos, investir em tecnologia, expansão e, principalmente, em planejamento estratégico, que foi

Em uma cidade de 78 mil habitantes, no interior do Rio Grande do Sul, o Hospital de Caridade de Ijuí cresce 20% para atender a demanda por alta complexidade de 120 municípios e conta com a participação de representantes da comunidade em sua diretoria

tado em 1995 e anualmente passa por uma revisão para que possamos sempre estar alinhados com a realidade”, acrescenta. De acordo com Senna, a participação da comunidade na gestão da instituição, compondo voluntariamente uma de suas diretorias, foi outro fator que contribuiu consideravelmente para que o HCI profissionalizasse sua gestão e atingisse sustentabilidade financeira suficiente para investir em tecnologia e expansão. “Estes voluntários são extremamente dedicados à vida administrativa e financeira do hospital e cuidam daqui como se fosse seu próprio negócio”. Desde 2007, o hospital dedica 78% de seu atendimento a pacientes do SUS e é um dos poucos hospitais considerados centro de alta complexidade em tratamento do

“NÃO VAMOS EXPANDIR O NÚMERO DE LEITOS. PRECISAMOS ACREDITAR NAS POLÍTICAS PÚBLICAS DE SAÚDE, ESPECIALMENTE NA ATENÇÃO BÁSICA QUE IRÁ CONTRIBUIR COM A DESOSPITALIZAÇÃO” JOÃO LUIZ LEONE DE SENNA, DO HCI considerado fundamental para o crescimento da instituição, segundo o diretor executivo do HCI, João Luiz Leone de Senna. “O planejamento norteia as ações do hospital nos cinco anos seguintes. Este método foi ado-

câncer no estado do Rio Grande do Sul. Para compensar o desequilíbrio na balança financeira do hospital, a instituição buscou alternativas para auxiliar o financiamento do hospital e firmou parcerias com operadoras de saúde e re-

definiu processos com o objetivo de reduzir seu custo operacional além de iniciar uma mesa de negociações com os governos federal e estadual para reajustar a tabela de reembolso do SUS. “Após algumas rodadas de negociação, estamos próximos a receber uma resposta sobre o que foi negociado. O governo do estado já assinou um contrato aceitando a condição de atender essa necessidade, uma vez que o hospital precisa manter o padrão de assistência à saúde, baseado em qualidade”, completa Senna. Dentro do plano diretor da instituição, tanto para atender a crescente demanda quanto o plano de regionalização da saúde, o hospital, que possui uma área de 20 mil metros quadrados, está ampliando seu espaço em mais 4 mil metros para atender de forma adequada seus pacientes e todas as normas de segurança estabelecidas pelos órgão reguladores do setor. O novo bloco que está sendo construído contemplará toda a área administrativa do hospital e também duplicará a capacidade instalada do centro cirúrgico que passará de seis para dez salas, do centro de materiais de esterilização e uma nova área para hemodiálise. “Não vamos expandir o número de leitos. Precisamos acreditar nas políticas públicas de saúde,

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FOTO: SCHMALZ

especialmente na atenção básica, no programa saúde da família, nas UPAs e UBSs que irão contribuir com a desospitalização. Acreditando nisso trabalhamos mais na questão hospital dia, na adequação do atendimento ambulatorial e diagnóstico”, diz Senna. Além das obras de expansão o hospital adquiriu uma câmara de ventilação gama, uma autoclave de esterilização a plasma, um laser oftalmológico, equipamento de biopsia de mama, aparelhos de raio X com mesa telecomandada, quatro sistemas de videocirurgia para o centro cirúrgico, mamografia e raio X em arco digitais e um PET/CT. Ao todo, foram investidos R$ 4,6 milhões nos novos equipamentos. Ainda seguindo o planejamento estratégico, baseado em gestão por resultados, e apoiado por ferramentas de BSC e BI, o hospital investirá na digitalização de seus serviços diagnósticos e em medicina nuclear. “Estamos aguardando a liberação de recursos do Ministério da Saúde para a aquisição de nosso segundo acelerador linear, um tomógrafo multislicer e a implementação dos sistemas de RIS e PACS”, completa Senna.

RAIO X LEITOS: 230 LEITOS DE UTI: 30 SALAS CIRÚRGICAS: 10 ATENDIMENTOS/MÊS: 8 MIL CIRURGIAS/MÊS: 500 PERSPECTIVA DE FATURAMENTO: R$ 60 MILHÕES PARA 2011

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GESTÃO

CARTÃO NACIONAL DE SAÚDE

GENÉSIO KORBES

A GRANDE SACADA

U

m lampejo de inovação chegou ao Ministério alidade, o sigilo e a confidencialidade das informações. da Saúde, mais especificamente à Secretaria de Certamente a resposta tem no seu conteúdo um nítido Gestão Estratégica e Participativa. Refiro-me à apego ao status quo existente, isso para não dizer uma Portaria nº 940 de 28 de abril de 2011, assinada pelo enorme resistência a mudanças e inovações; ou a pessoa Ministro Alexandre Padilha, criando o Sistema Cartão que assim se pronunciou não é cadastrada na receita federal brasileira. Nacional de Saúde – “Sistema Cartão”. Antes tarde do que nunca, como diz o sábio provérbio Suposições à parte, de acordo com a portaria, os gestores popular. Até porque esta decisão está atrasada há mais do SUS e os prestadores de serviços contratados, conveniade dez anos, período em que o projeto teria acumulado dos e de saúde suplementar têm 360 dias para se aparelhar R$ 400 milhões de prejuízo, entre cartões e equipamen- e funcionar o Sistema Cartão. A meta é que até 2014 todos os municípios do Brasil estejam tos não utilizados. aptos, totalizando cerca de 200 No Classaúde 2011, em uma milhões de cartões. das apresentações e discussões ACABA-SE COM ESSA MONTANHA No artigo 2º da portaria é deabordou-se o elevado desperDE EXAMES E PRESCRIÇÕES APÓS finido que o Sistema Cartão é dício na área da saúde, especium sistema de informação de ficamente em custos pela total CADA CONSULTA DO PACIENTE, base nacional que permite a desorganização e falta de controles nos pedidos de exames FACILITANDO SIGNIFICATIVAMENTE O identificação unívoca dos usuários das ações e serviços de complementares e prescrição TRABALHO DO MÉDICO saúde com atribuição de um de medicamentos, em muitos número único valido em todo o território nacional. casos repetidos a cada consulta. Alguém da plateia, usando o exemplo dos bancos e das Sem dúvida, um grande avanço na gestão do sistema de companhias de cartões de crédito, perguntou: Por que saúde brasileiro. Acaba-se com essa montanha de exames até hoje não foi implantado no setor um controle digi- e prescrições após cada consulta do paciente, facilitando tal, a evolução da história clínica que acompanhasse o significativamente o trabalho do médico com ganho de paciente durante sua vida? O que estaria atrapalhando tempo, uma vez que a história clinica do paciente fica a tomada dessa decisão? Seriam forças ocultas dos for- gravada no cartão e todas as intervenções e os procedinecedores de altas tecnologias? Não me recordo exa- mentos, registrados. tamente da conclusão aos questionamentos, mas foi na De outra forma, a adoção do Sistema permitirá ao médico linha da grande dificuldade de se preservar a individu- fazer uso de novas tecnologias, com um melhor gerencia-

mento da resolutividade e de custos, beneficiando diretamente o paciente. Um valor significativo a ser agregado é a melhora gradativa dos serviços médicos, assistenciais e terapêuticos, através do monitoramento on line da qualidade de atendimento oferecida ao cliente do sistema e da identificação imediata de não-conformidades que possam eventualmente prejudicar o paciente. Para os hospitais, agilidade e atendimento pontual são fatores de melhoria do relacionamento com o cliente e os gestores do sistema. É a troca da burocracia pela tecnologia digital favorecendo o planejamento, a execução e obtendo resultados econômicos, sociais e financeiros positivos, interferindo diretamente e de forma positiva no nível de satisfação do paciente. Meus cumprimentos ao Ministro Alexandre Padilha pela coragem e iniciativa, extensivos a todos os colaboradores de seu gabinete, protagonistas dessa inovação que facilitará a vida de milhões de brasileiros e instituições de saúde, gerando economia e melhor aproveitamento desses tão parcos recursos para financiar o nosso sistema de saúde.

GENÉSIO KORBES Sócio-diretor da Korbes Consulting e diretor-associado da Antares NP Consulting

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PANORAMA

LIDERANÇA GLOBALMENTE RESPONSÁVEL REÚNE ELITE PROFISSIONAL NA SAÚDE COMPROMETIDA COM A ÉTICA E A PERENIDADE DOS NEGÓCIOS PARA UM FUTURO PAUTADO NA MERITOCRACIA, INOVAÇÃO SOCIAL, TECNOLÓGICA E RESPEITO AO MEIO AMBIENTE. EMBORA AINDA MOBILIZE UM PEQUENO GRUPO DE PLAYERS, PRINCÍPIOS SÃO APLICÁVEIS EM OPERAÇÕES DA INDÚSTRIA, HOSPITAIS E QUALQUER ORGANIZAÇÃO DA CADEIA E VÃO ALÉM DO MODISMO ECOLÓGICO, POIS IMPLICAM NUMA VERDADEIRA MUDANÇA CULTURAL

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ERA DE

CONSENSOS Perla Rossetti • perla.rossetti@itmidia.com.br

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F: R B

ROGÉRIO PATRUS

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onge do falso discurso verde, próximo do compromisso com a sustentabilidade do negócio e da construção de um legado, uma nova liderança está nascendo também no mercado de saúde. A complexidade dos ambientes de negócios desde a década de 1990 mudou a perspectiva de estudos e modelos de liderança e gestão, e colocou a construção social em primeiro plano. Com isso, a compreensão dos mecanismos da economia global e os impactos locais, culturais e ambientais caracteriza o líder globalmente responsável. Este é o tema do Saúde Business Forum 2011, de 21 a 25 de setembro, na Praia do Forte, na Bahia, com a presença de 150 das principais lideranças de hospitais, operadoras, cooperativas, centros de diagnósticos e secretarias de saúde, com poder de decisão econômica e estratégica na realização de negócios. Pois no mundo da saúde, esse tipo de líder navega por um mercado competitivo, de contextos globais, marcos regulatórios, morosidade das agências, carga tributária entre outras barreiras.

Em movimento Há 12 anos como executivo da GE, o CEO e presidente da unidade Healthcare Latin America, Rogério Patrus é um dos protagonistas da indústria da saúde orientados pelos conceitos de Liderança Globalmente Responsável. “É preciso ética nos negócios, pois é mais importante para a companhia manter seus valores e deixamos isso claro para nossa equipe”, garante. Ele busca a adesão do time estabelecendo vínculos pessoais, além dos profissionais. “Entendendo cada membro, sendo flexível como o momento de vida de cada um deles”, detalha. Recentemente, o escritório de São Paulo da GE foi certificado como Health Ahead, um movimento pela qualidade de vida dos funcionários. “No México, eles celebraram a perda de 3,70 metros de cintura. No Brasil, foi a metade. Me preocupo com o bem-estar de profissionais motivados e saudáveis”. Visão global e holística que, da mesma forma, baliza as operações mundiais da companhia. “Somos em 190 líderes. Officers que exercem essa liderança e somos medidos por nossa atitude e normas de conduta. Assinamos um documento para agir 100% em compliance de acordo com o código de conduta da GE”. E dentro desse contexto, a preocupação com sustentabilidade e seus pilares é a mesma nas ações nos Estados Unidos e América Latina. “O board trata as sete regiões da mesma forma para a tomada de decisões. Customizando as soluções e entendendo as necessidades da comunidade local. É fundamental essa conectividade global para melhorar a qualidade de serviços à população”, conta Patrus que, em setembro, fará uma palestra nos EUA para o grupo de diversidade da GE sobre liderança globalmente responsável. 45

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O conceito não é novo, surgiu em 2004 com a The Globally Responsible Leadership Initiative (GRLI), a primeira experiência das Nações Unidas a reunir teoria e prática, com escolas de negócios e empresas voltadas a definir parâmetros e metodologia para a formação de uma nova liderança empresarial no mundo. A empreitada veio no bojo das repercussões negativas de crimes ambientais de impacto social como a que enfrentou a indústria farmacêutica norte-americana ao recusar-se a assinar, até 1993, um termo de compromisso do World Resource Institute, aprovado pelas Nações Unidas, pela preservação da biodiversidade. Outro caso emblemático a ilustrar os impactos sociais foi o da Nike que enfrentou a revolta dos usuários na década de 1990 por contratar fornecedores que usavam mão de obra escrava, contratempo enfrentado também pela rede de lojas Zara, mais atualmente. Assim, os reflexos sociais vêm sendo cada vez mais considerados no contexto de responsabilidade global das lideranças nas organizações. “O líder pensa e age de modo global, com visão da interconexão de seus negócios. Amplia o propósito corporativo, presta contas a sociedade, não visa o lucro imediato, pois considera o que isso implica. Tem a ética como cerne de suas ações e compromete-se com a educação de seus colaboradores e a formação responsável e sustentável de seus executivos”, define o coordenador de projetos da Escola de Administração da FGV, Rogério Figueiredo Strumpf. Já na década de 1980 seu perfil era defendido pelo norte-americano Bill Drayton, fundador do Instituto Ashoka, entidade que identifica e financia empreendedores com ideias inovadoras de impacto social em 70 países. “Os líderes globais têm ideias transformadoras e sabem como implementá-las para mudar uma realidade social. Ele tem fibra ética, é carismático e, acima de qualquer coisa, atrai a comunidade, o setor privado e público para atuar com ele”, pontua a diretora da entidade no Brasil, Monica de Roure. O instituto observa os líderes nas áreas de desenvolvimento econômico, saúde, direitos humanos, educação, meio ambiente e participação cidadã e Monica cita como exemplo brasileiro o de Wellington Nogueira, diretor do Doutores da Alegria, cuja iniciativa está presente em 13 hospitais do País e tornou-se referência mundial. “Ele forma parceiros que seguem seu exemplo. Já identificamos no Brasil 340 desses líderes que conquistam seguidores. Eles estão no setor privado, social e público e são lideranças globais que podem mudar o mundo”. Recentemente, o instituto Ashoka fechou parceria com a farmacêutica de capital nacional Boehringer Ingelheim para o projeto Mais Saúde, que financiará líderes empreendedores em saúde. Afinal, o tema não só atende aos interesses da companhia como está na pauta social. Uma pesquisa realizada pela consultoria Edelman com 13 mil pessoas, de 11 países, em 2010, revelou que a maioria (70%) valoriza empresas que investem em saúde e meio ambiente, sendo que, 65% dos entrevistados comprariam produtos de empresas com essa preocupação. Na iniciativa privada, o professor da Fundação Getúlio Vargas, sócio da Amrop Panelli Motta Cabrera de Executive Search e keynote speaker do Saúde Business Forum 2011, Luiz Carlos Cabrera

Foto: Ricardo Benichio

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“Quando o desafio do crescimento e da tecnologia começou a ficar extremamente acelerado, essas organizações tiveram de modernizar suas gestões e seus líderes naturais, Que dependiam de carisma, foram substituídos pelos globalmente responsáveis” Luiz CarLos Cabrera, da FGV e keynote speaker do saúde business Forum

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afirma que o líder globalmente responsável sabe analisar as prioridades da empresa e alinhá-las em benefício de sua cadeia de negócios e da comunidade. E no setor de saúde é onde ele mais se destaca já que, ao lado da educação, o setor é considerado emergente no mundo. “Por décadas, os negócios nesses setores foram administrados por seus profissionais, professores e médicos. Quando o desafio do crescimento, da tecnologia,

de TI começou a ficar extremamente acelerado, essas organizações tiveram de modernizar suas gestões e seus líderes naturais, que dependiam de carisma, foram substituídos pelos globalmente responsáveis. Isso aconteceu independente do tamanho do hospital, da clínica e dos prestadores de serviço”. Para ele, um diferencial do líder dentro desta ótica multidisciplinar é sua capacidade de construir valor à organização além das metas monetárias. “A atuação no plano econômico continua sendo atributo importante da liderança, mas ele deve atuar no âmbito social,

Vitor rocha

Solucionando as causas

cultural e ambiental. No social, ajudando no desenvolvimento das pessoas a sua volta. No cultural, como zelador e divulgador dos valores da organização e das pessoas, do conjunto dos indivíduos na comunidade, fornecedores e clientes. O quarto eixo é ambiental. Ele atua preocupado se, de alguma forma, prejudicará a biodiversidade”. Conquista de mercados, oportunidades de expansão de negócios, construção de parcerias estratégicas e filantropia são preocupações comuns dos líderes globalmente responsáveis, sendo que no último tema, o retorno

“Sou motivado a engajar a companhia com ética, responsabilidade na sociedade e sustentabilidade. Nos propomos a discutir os problemas de saúde no país”, assegura o vice-presidente de saúde da Philips para América Latina, Vitor Rocha. Ele aponta que, entre suas preocupações e da companhia, estão o índice de 30% das causa de mortalidade no País estar ligado a problemas cardiovasculares. “Poderíamos continuar atuando apenas como fornecedores. Mas queremos ter uma atuação maior, a de discutir soluções e ajudar a sociedade e o governo a reduzir a causa, despesas e tempo de respostas”. Nesse sentido, Rocha esteve à frente este ano do evento Peito Aberto que reuniu 40 médicos da Sociedade Brasileira de Cardiologia para mobilizá-los em torno de melhoras no quadro. “50% das pessoas morrem antes de chegar aos hospital. Durante dois dias, o programa abordou como, de forma assertiva melhorar todo o ciclo da saúde, da prevenção da pessoa em casa, ainda assintomática, até o atendimento rápido na ambulância e hospital, com seus dados no sistema e um portfólio adequado”. O executivo garante que o encontro rendeu conteúdo prático e ações, e pela repercussão, o programa está sendo expandido para a Colômbia e Argentina. E a atmosfera da Philips colabora com os preceitos de sua liderança responsável já que, no Brasil, 33% das vendas são de produtos verdes, que economizam energia e peso, e são auditados pela KPMG. “Estimulamos a indústria nacional. Temos duas fábricas no País de equipamentos de Raio X, um monitor e um eletrocardiógrafo 100% brasileiros e verdes”, salienta o executivo que cita ainda a responsabilidade intrínseca em programas como o Ação Verde, de coleta dos produtos no ciclo final de vida em hospitais clientes para o descarte controlado.

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é visto sob a perspectiva moral, de aceitação social e legado futuro. E há uma forte ligação entre como eles administram os negócios e suas empreitadas filantrópicas, de acordo com os jornalistas Matthew Bishop e Michal Green, em constações no livro Philanthrocapitalism. HAbiliDADes Na análise do professor Cabrera, o conjunto de responsabilidades desse novo líder exige habilidades específicas. “No aspecto econômico, ele tem de saber como equilibrar o interesse dos acionistas e o social, do corpo de colaboradores, e dos stakeholders. Atua com competência, não porque o lucro seja o principal objetivo, mas é uma premissa, e com habilidade e determinação entrega resultados, inclusive na relação estratégica da empresa. Os outros atributos são os de relacionamento com as pessoas, que evoca habilidades como estar disponível, saber ouvir, opinar, elogiar e perdoar”. Do lado dos valores, o consultor defende a compreensão de como mobilizar as pessoas a compartilharem os valores. “O que fixa um indivíduo na empresa não é a simples relação de emprego, mas é a identidade com a causa da empresa”. Nesse sentido, a pesquisadora do programa de pós-graduação em Engenharia e Gestão do Conhecimento da Universidade Federal de Santa Catarina, Angela Maria Fleury de Oliveira, identificou que, num processo de responsabilidade social empresarial, a liderança exerce vários papéis na comunicação: “ganha os atributos da transparência, da honestidade de propósitos, da integridade. Sem eles, não é possível gerar confiança e credibilidade nas relações e, assim, poder ‘fazer junto’, para solucionar os problemas complexos”, afirma em estudo realizado com várias lideranças.

Paula Gallo: “A mudança de cultura no Hospital Santa Paula mexeu nos costumes até dos colaboradores e familiares, envolvidos em todos os projetos”

Foto: Divulgação

métRiCAs Organizações com processos de melhoria instalados não são as únicas capazes de destacar líderes globalmente responsáveis. “Não vejo

A liderAnçA globAlmente responsável: Dimensões Dos estágios De Desenvolvimento

elementAR

ComPRometiDo

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Tempo

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Presente

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Espaço de atuação

Individual e organizacional

+Sociedade

+Humanidade

Forma de atuação

Atende ao legal normativo. Apropriase do que já foi resolvido no passado e aplica na realidade atual

Questiona e denuncia desvios para se apropriar do potencial existente na realidade

Cria novas realidades para apropriarse do que é possível ser feito gerando longevidade e sustentabilidade

Fonte: Fundação Dom Cabral

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Primeiro o negócio sustentável, depois o edifício

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Compromissos

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70% das pessoas valorizam empresas investidoras em saúde e meio ambiente

65% comprariam produtos dessas empresas Fonte: pesquisa Edelman com 13 mil pessoas, de 11 países, em 2010

Diretor de relações institucionais da farmacêutica Boehringer Ingelheim, Adrian von Treuenfels está numa jornada para localizar líderes globalmente responsáveis. Em agosto, a companhia lançou o programa Mais Saúde junto ao Instituto Ashoka, entidade que identifica e financia empreendedores com ideias inovadoras de impacto social em 70 países. A visão do executivo é a de que o papel do líder globalmente responsável é incentivar a cultura empreendedora. “Podemos e devemos contribuir com as organizações, direta e indiretamente alavancando mudanças sociais. A preocupação social e a viabilidade econômica da empresa faz parte de nossa responsabilidade global, pois empregamos 80 mil pessoas no mundo, e 1.200 no Brasil”. Significa estimular o desenvolvimento dos funcionários, medir e minimizar os foot prints (pegada ambiental), administrando e reduzindo a produção de lixo, por exemplo. “Como a empresa tem que ser socialmente justa e ambientalmente sustentável, além do desenvolvimento de produtos, a Boehringer apoia instituições sociais e com a Ashoka divide os mesmo valores de bem-estar, empreendedorismo e saúde”.

adrian von trEuEnfEls

Empreendendo valores

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Não existem missões impossíveis. existem desafios.

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Matriz de posicionaMento da eMpresa

razão de ser da eMpresa

Liderança e Ética

estadista corporativo

Elementar

Lógica essencialmente financeira Atendimento as normativas legais

Protege os interesses da empresa em uma ideologia de mercado

Impactos diretos nos stakeholders vinculados à presença da empresa no mercado

Comprometido

Compromisso com a competitividade da cadeia de valor para melhorar seu próprio posicionamento no mercado

Reconhece a empresa como o corpo social interdependente, gerando valor no presente

Impactos diretos e indiretos, levando em conta as agendas de mercado e da sociedade

Comprometido com uma visão global do processo social e desenvolvimento sustentável

Suporta ações e estratégias proativas em um sistema de valores que reconhece a interdependência na sociedade e o desenvolvimento empresarial em longo prazo. Projeta novas realidades para o futuro.

Contribuição ativa ao bem estar social. Debate aberto e vontade política para mudar a regulação social e a governança em nível local e global.

Transformador

Fonte: Fundação Dom Cabral

uma relação direta entre esses esforços e a presença da liderança responsável, que está associada à satisfação que evoca”. Sob uma ótica global, cabe a esse líder equalizar uma agenda positiva que englobe um mapa de materialidade da empresa e suas contribuições específicas em termos de sustentabilidade. Relatórios internacionais como o PNUD contribuem com a avaliação de desafios sustentáveis mais ou menos importantes para a empresa e o País, sendo necessário assumir investimentos ou esforços de coordenação ou de alianças estratégicas. A Fundação Dom Cabral, por exemplo, sugere uma matriz de posicionamento que baliza as ações desse tipo de líder. A ferramenta avalia três dimensões da liderança globalmente responsável, classificadas como Elementar, Comprometido e Transformador e o estágio de desenvolvimento da empresa em cada uma. perspectivas Cabrera diz que as métricas para mensurar a efetividade desse tipo de liderança são de nível de satisfação dos clientes, co-

laboradores, mercado e na imagem que a empresa reforça na comunidade. “Porque o desgaste de uma empresa por não se colocar numa questão ambiental adequadamente é grande, da mesma maneira quando trata mal os clientes”. E esse nível é medido de várias formas. “O valor da ação de uma organização mede a satisfação com seus produtos. Mas isso não basta. Tem ainda a sua capacidade de atrair clientes, fornecedores, de ser respeitada e admirada”. No Hospital Santa Paula, em São Paulo, por exemplo, a admiração foi atingida via engajamento dos stakeholders, como conta a diretora de marketing Paula Gallo, apontada como uma liderança dentro da instituição. “A mudança de cultura mexeu nos costumes das pessoas, e a direção optou por envolvê-las em todos os projetos com metas e gincanas. Nos dois últimos projetos, lançados esse ano, a campanha envolveu até os familiares dos colaboradores para inserir o valor na cultura”. E a conscientização extrapola as paredes do hospital com o projeto Família Feliz com a Gente. “Enviamos até as revistas à casa dos colaboradores do hospital, com informações sobre reciclagem e até oportunidades de renda para os membros de sua família”. Este ano, o hospital venceu o 10º Marketing Best Sustentabilidade pelos cases Bosque Sustentável e Embalagem Sustentável. O primeiro é fruto de um estudo de mais de um ano sobre toda a emissão de carbono e os efeitos da operação do Santa Paula para o meio ambiente e a decisão do plantio de mais de mil árvores para a compensação de carbono em um ano. O segundo é a substituição das garrafas PETs de plástico por embalagens Tetra Pak para minimizar os efeitos causados pelo lixo no hospital.

distinções O professor Cabrera esclarece que a associação do termo sustentabilidade com liderança responsável é natural. “Se dá porque uma ação sustentável é boa para hoje e o futuro, para as pessoas e para o ambiente”. Coordenador de projetos da Escola de Administração da FGV, Rogério Figueiredo Strumpf diz que a associação dos termos existe devido o conceito original de desenvolvimento sustentável, usado de forma errônea de 1998 para cá, e cuja definição por si só já gera discussão. “É centrada no tripé sociedade, meio ambiente e economia, enquanto a liderança globalmente responsável vai além. Envolve ética, lógica, estética e cultura”. Autor do livro Líderes Sustentáveis, com depoimentos de 10 executivos e presidentes de grandes companhias que identifica quem são e como pensam e agem, Ricardo Voltolini diz que são pessoas cujos drivers de decisões são as virtudes e valores de sustentabilidade. “Eles praticam esses conceitos cotidianamente em seus atos e escolhas. Preocupam-se com a coerência do que dizem e fazem, como fundamental para mudar sistemas, modelos e estratégias e tem coragem para isso”. São líderes com uma compreensão maior que a média da lógica da interdependência entre os sistemas produtivos e o social e acreditam que o melhor lucro da empresa vem da conjugação dos resultados ambientais e empresariais, numa orientação sistêmica, tratam do todo, que são fragmentos para muitos líderes”. Outra característica para Voltolini é ver a sustentabilidade na ótica de oportunidade e não de risco. “Esses líderes colocam o tema numa visão propositiva e abrem as perspectivas da empresa nesse sentido”.

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Francisco Figueredo

Toque futuro De sua mesa de trabalho, o superintendente geral do Hospital da Baleia, em Belo Horizonte (MG), Francisco de Assis Figueiredo vê uma área preservada de 3 milhões de metros quadrados de mata e fauna. Mas ele não se ocupa só de manter essa vista, ao ser um facilitador que coloca conceitos nas mensagens e práticas da instituição. “Direcionamos nosso RH para preocupação com bem-estar dos funcionários e valorização do ser humano de forma a contagiar a todos os profissionais, pacientes e famílias. E isso vem de cima, do trabalho de mudança dos modelos e a verificação, inclusive com nossos stakeholders, sobre ações nos temas de energia, água e resíduos hospitalares gerados no dia-a-dia”. E ele não se vale apenas do fato de dirigir uma instituição filantrópica em saúde. “A sociedade considera essa visão que agrega valor. Nossa diretriz institucional é a perenidade do nosso negócio, de forma a desenvolver sustentabilidade corporativa, incluindo meus 1200 colaboradores que levarão isso para seu desenvolvimento profissional e pessoal”. Superar dificuldades do setor de saúde faz parte do pacote de suas responsabilidades. “É um segmento de regulação enorme, com falta de financiamento nacional e precisamos ser excelentes gestores porque nossa margem é muito pequena. Então, mostramos a sociedade que somos bons, temos resultados a despeito do baixo financiamento e remuneração”. Nesse cenário, ele exerce sua liderança globalmente responsável de maneira plena. “Tenho muito orgulho disso. A cada dia visualizo as pessoas, os 1200 profissionais e suas famílias, que fazem parte da consolidação e agregam valor a marca e serviços que prestamos. Elas querem estar nessa instituição e fazer parte desse projeto. Vejo isso em nossos resultados, no turn over e sorrisos nos corredores. Sei que as estou tocando rumo ao futuro”.

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Viva todos os dias tendo a consciência do que irá deixar para as gerações futuras!

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medicina diagnóstica

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m sua música “Amanhecendo”, o sambista e compositor paraense, Billy Blanco, descreve o comportamento da população paulistana ao dizer: “Todos parecem correr/Não correm de/ Correm para/ Para São Paulo crescer”. E correm mesmo. Viver em uma metrópole como São Paulo é se deparar diariamente com a herança da pressa onde todas as situações e acontecimentos são frutos da urgência. Ciente de que minutos valem horas para quem habita a cidade e passar muito tempo esperando não é uma opção bem-vinda entre a população, o Laboratório Nasa, de São Paulo, implantou o sistema de senha inteligente, para organizar o tempo de espera dos pacientes que precisam realizar exames. E obteve resultados satisfatórios, desde a sua implantação em março deste ano. “Com o software, reduzimos em 70% o índice de reclamações por tempo de espera e aumentamos em 50% o volume de produtividade dos funcionários do laboratório”, conta a gerente de atendimento do laboratório Nasa, Carla Fabian. De acordo com Carla, o recurso possibilita aos colaboradores a gestão de todas as informações registradas no sistema, noção do tempo de espera dos pacientes e diagnóstico prévio dos problemas para que sejam resolvidos antes que o cliente sinta-se incomodado. “No momento que chega ao laboratório, ele faz o cadastro no balcão de triagem e recebe a senha.A partir desse momento, todos os passos do paciente começam a ser contados até o final do atendimento”.

Carla afirma que o sistema contém um sinal de alerta, que possui uma média de espera de 10 minutos. “Se o tempo ultrapassar o limite estipulado, o gestor tem a possibilidade de colocar outra pessoa no posto para suprir a demanda”. Para que a organização das senhas seja feita de forma correta, o laboratório utiliza alguns parâmetros de prioridade, divididos em exames agendados, não agendados e prioridades. “As senhas têm uma meta a ser atendida, com prioridade em relação aos exames agendados e estes, por sua vez, com prioridades aos exames não agendados”. De acordo com Carla, na condição de prioridade estão inclusos pacientes idosos, crianças e gestantes. Uma pesquisa realizada pelo Datafolha, em junho deste ano, ouviu 2061 pessoas, distribuídas em 145 municípios e constatou que as queixas mais comuns referem-se à demora no atendimento ou fila de espera no laboratório, pronto-socorro ou clínica, totalizando 26%. O segundo problema mais citado diz respeito à falta de opção de laboratórios, médicos e hospitais disponíveis para o atendimento de suas necessidades. Mais do que uma forma de sanar problemas referentes ao tempo de espera, o recurso da senha inteligente possibilitou que o laboratório ganhasse em produtividade. “O sistema permite que o gestor tenha controle das ações realizadas por sua equipe e veja quanto tempo cada profissional gasta com os procedimentos que realiza”, encerra Carla.

"Com o software, reduzimos em 70% o índiCe de reClamações por tempo de espera e aumentamos em 50% o volume de produtividade dos funCionários do laboratório” Carla FabiaN, do NaSa

Atendimento

cronometrAdo Com o objetivo de organizar a logística dos pacientes e agilizar os procedimentos, laboratório Nasa implanta sistema de senha inteligente para indicar tempo de cada etapa e alertar sobre atrasos, antes que eles aconteçam

Cínthya Dávila • cinthya.davila@itmidia.com.br 58

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um movimento basicamente de busca de escala e de rentabilidade”, resume o presidente da Sociedade Brasileira de Patologia Clínica/Medicina Laboratorial (SBPC/ML), Carlos Alberto Ballarati sobre o fato de grandes laboratórios atualmente buscarem crescimento com serviços prestados aos hospitais. Para ele, chama a atenção as redes atuando no segmento que há pouco tempo não era considerado um bom mercado a ser explorado. “Talvez na política de expansão das empresas, os laboratórios passaram a ser extremamente interessantes. Provavelmente porque são rentáveis.” A competição no mercado de medicina diagnóstica entre os dois grandes laboratórios, o Dasa e o grupo Fleury, justifica, em parte, a alta demanda por hospitais, já que ambos possuem capital aberto e têm planos de expansão, com recursos para comprar e crescer. “Obviamente em um hospital com 300, 400 leitos está o maior número de clientes para patologia clínica”, diz o superintendente administrativo do Hospital Moinhos de Vento, Fernando Andreatta Torelly. Além disso, ele ressalta a competência, a marca forte e o grande poder de escala destes gigantes na realização de exames. Os hospitais também buscam parceiros estratégicos, pois acabam se beneficiando da escala dos laboratórios. “Eles buscam o histórico de qualidade e de preços mais baixos”, avalia Gustavo Campana,

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MEDICINA DIAGNÓSTICA

HOSPITAL MOINHOS DE VENTO X LABORATÓRIO WEINMANN (FLEURY) Parceria: patologia clínica e banco de sangue Escopo: produção dos exames Resultados: ganho de escala e otimização nas negociações com fornecedores FONTE: FERNANDO ANDREATTA TORELLY/HMV

consultor da empresa Formato Clínico. Segundo o diretor executivo da Planis Consultoria, Eduardo Regonha, muitos hospitais possuíam laboratórios próprios, mas a baixa remuneração oferecida para os serviços tornou-se um problema. “As instituições especializadas em serviços de laboratórios clínicos começaram a oferecer a terceirização, pois perceberam que a pequena produção não gerava retorno, mas quando há grandes produções (unidades de análises centralizadas) ocorre considerável ganho de escala.” Isto viabiliza o serviço, o torna rentável e gera retorno satisfatório ao investidor, de acordo com o consultor. “Além disso, permite à instituição hospitalar dedicar-se mais à sua função principal transferindo o serviço para o terceirizado. E ainda muitas vezes desenvolve parcerias que acabam gerando ganhos adicionais para o hospital.” Mas o laboratório bem administrado por um hospital também pode ser uma área de boa rentabilidade. “É uma questão de o hospital saber se vai incorporar isto e ter uma receita maior para ele ou se ter-

ceiriza e pega só parte dela. Cada um deve entender o melhor modelo e negócio. Sem dúvida, o segmento hospitalar no Brasil cresce e, com isso, a demanda por serviço de laboratório também”, diz Ballarati da SBPC/ML.

Sobre novos parceiros, não exclui ninguém, mas o executivo afirma que geralmente são hospitais que procuram um segmento de diferenciação de mercado atuando em áreas de maior complexidade.

COMPETITIVO O perfil e política de precificação têm atraído hospitais ao modelo de negócio do Grupo Fleury. Questionado sobre a parceria crescente - o segmento já representa 11,2% da receita do grupo - o diretor executivo de Negócios do Grupo Fleury, Wilson Pedreira, destaca que os laboratórios têm uma limitação relacionada ao volume. Mais do que isto, o controle de qualidade e capacidade de colocar produtos novos e mais desenvolvidos também é dependente dessa escala. “Podemos trabalhar em parceria com os hospitais e oferecer um serviço de muita qualidade a um custo muito melhor.” Segundo o diretor de Negócios Hospitalares do grupo, Fernando Lopes Alberto, outro aspecto é o aumento do portfólio de serviços oferecidos. “Por trás disso está o reposicionamento do hospital que passa a fazer procedimentos de maior complexidade. Isto dá maior segurança ao corpo clínico que interna mais pacientes de maior complexidade”. Para ele, a escala favorece, mas é a excelência do grupo que proporciona isto ao mercado. O diretor reconhece que o trabalho na área hospitalar é muito diferente daquele desenvolvido na área ambulatorial ou nas unidades de atendimento. Assim, é o hospital quem define suas necessidades.

O PODER DA MARCA Há um ano, o Fleury passou a atuar no laboratório Weinmann que operou no Hospital Moinhos de Vento por cerca de 20 anos. Portanto, a operação continua sob a marca Weinmann, mas a gestão e direção são do Fleury. Todos os serviços do hospital são próprios, com exceção do laboratório. A parceria é na área de patologia clínica e banco de sangue. A área de imagem, que representa cerca de 15% da receita do hospital, por exemplo, é própria. “Os hospitais não devem entregar esta área para um terceiro”, avalia Torelly. A central de processamento do laboratório está dentro do HMV. O laboratório tem todo o atendimento hospitalar e uma unidade ambulatorial que é aberta ao cliente externo. “O grande benefício do grupo Fleury é trabalhar com nível de escala alto, com isto, otimizam e certamente passam a ter um poder de negociação com os fornecedores dos equipamentos de laboratório. Muito maior do que um hospital isoladamente”.

CARLOS BALLARATI, DA SSBPC/ML

FOTO: DIVULGAÇÃO

É UMA QUESTÃO DE O HOSPITAL SABER SE VAI INCORPORAR ISTO E TER UMA RECEITA MAIOR PARA ELE OU SE TERCEIRIZA E PEGA SÓ PARTE DELA”

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Saúde

Informe Publicitário

Hospital do Coração e o conceito de sustentabilidade Jorge André Bacha dos Santos Superintendente de operações do HCor - Hospital do Coração

Uma boa definição para o conceito de sustentabilidade é “ter as necessidades do presente atendidas sem comprometer a satisfação das necessidades das gerações futuras”. Atualmente este conceito vem sendo amplamente discutido pela mídia, escolas, empresas, entidades governamentais e não governamentais. Para que possamos viver de forma sustentável, os recursos do planeta devem ser utilizados em um nível que permita sua reposição. Medidas simples como economizar e reciclar papel, latas e embalagens, não queimar lixo, economizar água e energia elétrica, garantir que as empresas fornecedoras de bens e serviços tenham responsabilidade ambiental, além de recusar o consumo de produtos de origem ilícita ou que tenham sido obtidos por meio de processos prejudiciais à natureza fazem parte das atitudes de pessoas e entidades comprometidas com a causa da sustentabilidade. Com base nas modificações sociais e ambientais e a partir do conceito da sustentabilidade, o desenvolvimento de uma nova forma de construir que possibilite ao setor da construção civil reduzir o seu impacto ambiental proporcionando um significativo ganho na qualidade de vida tornou-se imprescindível. Com este objetivo, políticas públicas nas três esferas governamentais e normas técnicas foram e estão sendo criadas para que se organize todo o manejo e gestão dos resíduos gerados pelas empresas. O resultado de todo esse esforço é um novo conceito de arquitetura chamado sustentável que está se fortalecendo frente a essas novas necessidades. Além de edificar com menos impacto ao meio ambiente, também traz benefícios para a comunidade e para os trabalhadores das empresas envolvidas na fabricação e instalação dos produtos utilizados, tudo isso visando preservar os recursos para as gerações futuras. Acreditando que essas atitudes possam ajudar a mudar o futuro, o HCor vem implementando em seus projetos de ampliação o conceito de sustentabilidade. Para atender a essa nova necessidade global e para que isso fosse possível, o HCor recorreu a uma consultoria com expertise no movimento atual de Green Building de forma a consolidar essas práticas em seus projetos. Algumas iniciativas e tecnologias que estão sendo implantadas no atual prédio em construção à Rua Desembargador Eliseu Guilherme nº 130 são: • Desempenho energético no mínimo 12% melhor que a referência estabelecida na norma ASHRAE 90.1; • Elevadores com recuperadores de energia cinética;

• Uso eficiente e responsável da água, garantido através da utilização de sistemas de alta eficiência, reaproveitamento de água do lençol freático e reaproveitamento de água de chuva; • Unidades de refrigeração de água com recuperador de calor para auxiliar na geração de água quente (cogeração); • Sistema de água quente através do uso de painéis solares (energia passiva) complementados por aquecimento a gás natural e pelo sistema de recuperador de calor mencionado acima; • Iluminação com uso de lâmpadas de LED com baixo consumo de energia e longa vida útil com controle local ou automático, dependendo da situação; • Motores com alto rendimento para diminuir o consumo de energia; • Vidros especiais para as fachadas com baixa transmissão de calor e alta luminosidade para contribuir com a melhor eficiência energética do edifício; • Dispositivos nos sanitários para diminuir o consumo de água; • Melhor qualidade do ar interior obtida com o controle da qualidade do ar interno e monitoramento do ar externo; • Água coletada nos subsolos abaixo do lençol freático, tratada e aproveitada como água não potável (bacias sanitárias, mictórios, irrigação, etc); • Materiais utilizados com baixa emissão de compostos orgânicos voláteis para melhorar a qualidade do ar interno; • Sistema de drenagem das águas pluviais controlado para evitar sobrecarregar o sistema de drenagem das vias públicas; • Gestão dos resíduos resultantes do processo construtivo controlados e selecionados para evitar a poluição ambiental; Juntamente com o atual complexo do HCor, esse novo empreendimento fortalece sua base estrutural para poder cumprir sua missão, que é a de“promover com excelência e ética a recuperação da saúde, atuando com pioneirismo em cardiologia, compartilhando recursos tecnológicos e conhecimentos com outras especialidades; associando ensino e pesquisa clínica, valorizando a participação multiprofissional e multidisciplinar na assistência humanizada, visando a prevenção e o bem-estar com qualidade de vida”e agora também atuando a favor da sustentabilidade.

www.hcor.com.br

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medicina diagnóstica

“Por trás disso está o rePosicionamento do hosPital que Passa a fazer Procedimentos de maior comPlexidade Fernando torelly, do moinhos de vento

mas também não ampliamos isto para mais nada. Estamos satisfeitos, mas também sabemos que se fossemos desenvolver um laboratório próprio existiram competências no hospital e no mercado para isto.” Questionado sobre quais são os principais benefícios de um laboratório próprio, destaca a possibilidade de uma gestão customizada aos interesses do hospital. Além disso, uma boa gestão do laboratório talvez gere retorno superior ao terceirizado. A grande questão é que o hospital tem de abrir uma nova área de negócio. Ele ressalta que a escala é uma barreira, porém construir uma marca de credibilidade como a Weinmann é um desafio ainda maior.

Foto: Cristiano sant’ anna/indiCeFoto.Com

O número de exames aumentou, mas em consequência do crescimento do número de leitos que passou de 333 para 400 no início do ano. “Fora isso, não há nenhum incremento na parte hospitalar onde há um contrato de relacionamento mais próximo com o laboratório”. Ele explica que a parte ambulatorial é um aluguel. Assim, a receita que vem para o hospital do laboratório é um percentual da produção dos exames de internação, o aluguel da área que ocupam e um valor correspondente ao ponto comercial. Após 20 anos de parceria, o superintendente analisa os prós e contras. “Diria que não vimos um bom motivo para mudar,

Benefícios do negócio Entre as vantagens do laboratório próprio estão:

Parceria crescente Fonte: Fernando andreatta torelly/HmV

11,2% É o que o segmento representa da receita do Grupo Fleury

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gestão customizada aos interesses do hospital

retorno superior ao terceirizado

contribui com A credibilidade da marca

Fonte: Fernando andreatta torelly/HmV

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INDÚSTRIA

E o oe r ã ç a o Inov sil Mai ar a d Lei te Bra ument coi o pac em a a e técn ira e d tend bilida financ r a i e a v tífica isa e o seto n u cien pesq ento ãos s m g a par nvolvi as ór igência e M des aúde. inuir ex s de m dim para etos, s e j dev rantias de pro artado c e ga vação s, des iações l e o z r ap as ve as ava t r i i mu prime nas

m recente estudo da consultoria Frost & Sullivan, o setor de saúde no Brasil foi apontado entre os de elevado potencial de longo prazo na produção e utilização de tecnologias e sistemas que, por exemplo, se comuniquem sem mediação humana. Porém, o levantamento conclui que a área ainda depende de inovações tecnológicas e trâmites governamentais. Para isso, intensificar o relacionamento entre universidades, institutos de pesquisa e empresas, por meio da realização de projetos cooperativos e cofinanciados é um caminho necessário, de acordo com Marcos Rebello, da Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI), vinculada ao Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior. Em entrevista a FH, Rebello afirmou que a agência preocupa-se em combinar esforços públicos e privados no setor de saúde. “De internalizar tecnologias, inovação e promover pesquisa e desenvolvimento para transformá-los em produtos, processos e empregos”. Ele acrescentou que a construção de ambientes de cooperação, aproximando empresas e centros de pesquisa continuará contando com recursos do governo. “A Lei de Inovação e a Lei do Bem, além do Brasil Maior só tem evoluído a questão em termos dos benefícios que provêm à empresa e pesquisadores”. Também no sentido de aproximar da cadeia centros de pesquisa e desenvolvimento tecnológico, a Associação Brasileira da Indústria de Artigos

PESQUISANDO Perla Rossetti • perla.rossetti@itmidia.com.br

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e Equipamentos Médicos, Odontológicos, Hospitalares e de Laboratórios (Abimo) criou uma categoria especial de associados isentas de obrigação contributiva. “Terão assento para compartilhar entre si e com as empresas associadas as tendências e a aplicação aos equipamentos brasileiros e respectivos processos produtivos”, afirma o diretor institucional da Abimo, Márcio Bósio. Ele ressalta que, apesar da desindustrialização causada pela entrada de produtos estrangeiros no país, as exportações brasileiras do setor cresceram 265% desde 2002. “Provando que o empresário está comprometido e investe decisivamente na inovação”, afirma o diretor.

F: C J L R

RADIOGRAFIA Como parte do apoio ao complexo industrial da saúde, o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) financia indústrias da saúde através do programa Profarma que traz diretrizes estratégicas em P&D. Até dezembro de 2010, data do último levantamento, o banco registrou o custeamento de R$ 492 milhões em projetos de inovação, R$ 805 mi para iniciativas de produção, R$ 37.243 mi para exportação e R$ 346 mi em reestruturação. Os investimentos dividem-se entre os subsetores farmacêutico, com R$ 1,55 milhão, equipamentos médicos R$ 76.339, biotecnologia R$ 31.016, e kits de diagnóstico, com R$ 17.794. Já o Fundo Setorial de Saúde da Financiadora de Estudos e Projetos (Finep) banca projetos cooperados com as indústrias Medical Tec, Life Med, Gene ID, EBR Medical, Quibasa, Angelos (odongológicos), Eletrospitalar e Tinpel. As empresas foram aprovadas na última chamada realizada pelo órgão, no edital 05/2010 com R$ 20 milhões do Ministério da Ciência e Tecnologia para P&D em produtos médicos e biomateriais, que impactam o SUS, sendo que, cerca de R$ 6 milhões (30%) do valor total deveria ser aplicado em empresas do Norte e Nordeste do País. No entanto, das 77 propostas recebidas, apenas 11 foram aprovadas. Muitas foram barradas diante da exigência do governo por

“UMA FORMA DA EMPRESA CRESCER É SE ASSOCIAR A UMA INSTITUIÇÃO DE PESQUISA CIENTÍFICA E TECNOLÓGICA, PORQUE O PRODUTO MÉDICO EXIGE ENSAIOS, CERTIFICADOS, NORMAS DA ANVISA, APTOS PARA MERCADO NACIONAL E INTERNACIONAL” CLAUDIA PERASSO, DA FINEP

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aportes financeiros das empresas como contrapartida ao apoio. Além de confundir os empresários da indústria da saúde, que desconheciam a obrigatoriedade nesse tipo de tomada subvencionada de recursos, também dificultou a aprovação o fato de as empresas não se enquadrarem à portaria 1284/2010 – que prevê legalidades da pessoa jurídica -, como revela a chefe substituta do Departamento de Instituições de Pesquisas Tecnológicos da Finep, Claudia Perasso. “Verificamos que a maioria das empresas é de pequeno e médio porte e têm dificuldades para aportar recursos, mesmo os 5% exigidos para as pequenas”. A média empresa deve entrar com 50% e a grande 100% do valor subvencionado pelo governo. “A maioria delas estão na região Sudeste, no interior paulista, em Campinas e São Carlos. São as que têm mais vocação, seguidas da região Sul e Centro Oeste”. Claudia explica que a Finep levou o assunto ao Ministério da Saúde e chegou-se a conclusão que não dá para exigir o aporte financeiro. “Teremos de fazer chamadas abertas para dar chance às pequenas empresas, que têm idéias inovadoras em seus segmentos”. Assim, será divulgado no final do ano um novo edital aberto às pequenas para produtos médico-hospitalares com verbas para implementação em 2012. Porém, os entraves de participação delas não são apenas de cunho financeiro. Como a Finep mantém uma rede de Instituições de Pesquisa Científica e Tecnológicas (ICT) no setor de equipamentos médico-hospitalar, Claudia verificou que os pequenos culturalmente não buscam as universidades e não têm P&D estruturado. “Temos estimulado a chamada das empresas em parcerias com os ICT, inclusive divulgando para associados da Abimo. Uma forma da empresa crescer é se associar a uma ICT porque o produto médico exige ensaios, certificados, normas da Anvisa, aptos para mercado nacional e internacional”. Tendo em vista a Política de Desenvolvimento Produtivo (PDP), a Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI) realizou um estudo com base em dados da Unicamp sobre o setor de equipamentos médico-hospitalares e constatou a distribuição de pesquisadores e engenheiros de P&D é maior nas universidades brasileiras, cerca de 70%, enquanto no Japão é de 20% e nos Estados Unidos é um pouco mais de 10%. Os profissionais de P&D não passam de 20% na indústria do Brasil, sendo os outros 10% alocados em órgãos do governo (veja gráfico).

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INDÚSTRIA

Um benchmark para o setor é a indústria de nutrição e saúde com estímulos à pesquisa científica com o Prêmio Henri Nestlé, por exemplo, e a farmacêutica que, em alguns casos, reverte até 20% do faturamento em P&D. Na nacional Apsen, embora aplique tímidos 8% de sua receita, do total de pesquisas e estudos realizados 64% são voltados à inovação de fármacos, garante Rita de Cássia Salhani Ferrari, do departamento Médico e Científico. Sob a ótica de que nem sempre é rentável para a empresa nacional pagar royalties altos e ver sua margem de lucro prejudicada, a Apsen prefere bancar com recursos próprios três projetos cooperados com a Unesp de

BNDES PROFARMA - Distribuição dos Financiamentos por Subprogramas Dezembro/2010 (Número de Operações e Valor em R$ mil)

Araraquara, a Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), e a Universidade de Maringá. “São pesquisas para desenvolvimento de produtos fitoterápicos, ainda em fase de testes. Um deles envolve uma parceria com um pesquisador farmacologista da Unifesp e um microbiologista da UFRJ”. A aliança atual é mais propícia do que no passado. “Percebo a redução do gap entre o pesquisador acadêmico e a indústria. Antes, as pesquisas eram de longo prazo e muitas sem interesse comercial. Hoje as linhas de pesquisa das universidades nos procuram e já trazem uma análise de mercado sobre o potencial do produto, pois as agências de inovação mudaram o perfil do pesquisador”.

BNDES PROFARMA - Distribuição dos Financiamentos por Setores Dezembro/2010 (Número de Operações e Valor em R$ mil)

PARCERIAS A Tmed, em Pernambuco, é uma indústria que nasceu há 17 anos com vocação e apoio das linhas de fomento como as da Finep e tem três famílias de produtos fruto dessa trajetória. Atualmente, conta com projetos de protótipos apoiados pela Finep e Facep - órgão estadual de fomento - e outros três estudos com recursos próprios e do Criatec, um dos fundos de investimento do BNDES. A empresa de soluções em monitoramento no leito desfruta da política de prioridade nacional do Ministério da Ciência e Tecnologia que reserva aportes para P&D no Norte e Nordeste em produtos médicos e biomateriais como parte do incentivo ao Complexo Industrial da Saúde.

BNDES PROFARMA - Distribuição dos Financiamentos por Estados Dezembro/2010 (Número de Operações e Valor em R$ mil)

INOVAÇÃO - 492.298

FARMACÊUTICO - 1.554.625

SÃO PAULO - 1.404.137

PRODUÇÃO - 804.533

EQUIPAMENTOS MÉDICOS - 76.339

OUTROS - 87.040

EXPORTAÇÃO - 37.243

BIOTECNOLOGIA - 31.016

GOIÁS - 88.667

REESTRUTURAÇÃO - 345.700

KITS DE DIAGNÓSTICO - 17.794

RIO GRANDE DO SUL - 60.978 RIO DE JANEIRO - 38.952

O diretor Amando Guerra conta que já recebeu R$ 1,5 milhão do Criatec, cujo financiamento é gradativo e pode chegar a R$ 5 milhões de acordo com o plano de negócios da empresa em inovação tecnológica e crescimento, o que há um ano tem se consolidado no Sudeste brasileiro. Ainda assim, o empresário diz que os programas do governo são poucos e as regras limitantes. “Por outro lado, entendemos que há um ganho de competitividade no sentido de customização e adaptação às necessidades do

mercado nacional, mesmo com investimento de médio e longo prazo”. O P&D da Tmed tem 14 profissionais de mercado e alguns em fase de mestrado e doutorado nas áreas de engenharia biomédica, eletrônica e computação. “Nunca tivemos uma taxa inferior de 10% do faturamento anual de R$ 5 milhões aplicados P&D”, assegura Guerra. Para aumentar sua competitividade, a Tmed realiza planejamento tributário e está pleiteando um benefício para isenção de IPI a produtos voltados a Tec-

nologia da Informação, que já conta com legislação específica no País. VISÕES Na nacional Kolplast, a busca por inovação segue a rota da representação comercial de patentes internacionais, com exclusividade para marcas como a ThinPrep, uma citologia de base líquida automatizada da Hologic. Diretor da empresa, Benedito Fittipaldi afirma que não é possível estabelecer relacionamento com ICTs, embora

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indústria

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“Há um ganHo de competitividade no sentido de customização e adaptação às necessidades do mercado nacional, mesmo com investimento de médio e longo prazo” AmAndo GuerrA, diretor dA tmed

Fotos: Divulgação

há dois anos tenha desenvolvido três patentes para o espectro vaginal descartável em parceria com a Unicamp. “Não tem como se aproximar da academia porque a universidade parece ter vergonha de ganhar com uma invenção. Porém, o setor público não consegue gerar recursos suficientes para mantê-la”. Diretor da Associação Brasileira da Empresas Certificadas da Saúde, ele reconhece os benefícios do Brasil Maior, mas diz que não atendem todo o setor. “As nacionais enfrentam o mesmo distanciamento da academia. Mesmo nas que se beneficiam, percebemos a timidez no valor das ações”. Em sua análise, não só a Kolplast, mas empresas que desenvolvem produtos no Brasil são as que conseguiram associar-se às organizações do exterior. “O financiamento da empresa é raro e o P&D está nas universidades que tem doutores com ideias inovadoras. Não há um processo em que o governo se comprometa a adquirir prioritariamente a produção nacional, um encorajamento à empresa para investir em pesquisa”. Ele acrescenta que os órgãos financiadores não distinguem as empresas certificadas na seleção de projetos. “O mercado não reconhece os pleitos das indústrias que seguem normas da Anvisa e são certificadas. Há um distanciamento da teoria e prática”.

Kolplast já patenteou produto com a unicamp, hoje representa marcas internacionais como o thinPrep, de citologia de base líquida automatizada, da Hologic. estratégia é alternativa ao distanciamento da academia das indústrias nacionais, segundo o empresário Benedito Fittipaldi.

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Higienização Hospitalar: soluções integradas que permitem um ambiente cirúrgico livre de infecções. Em outras palavras, você trabalhando em condições adequadas. Os serviços de Higienização Hospitalar do Grupo Tejofran são soluções integradas com atuação em todas as áreas: limpeza concorrente, terminal, cirúrgica e imediata. Além de todo composto de governança hospitalar. Ou seja: seu hospital operando em condições adequadas. Para saber mais, ligue e agende uma visita:

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indústria

legado

emprendedor Perla Rossetti • perla.rossetti@itmidia.com.br

Ortosintese inaugura nova fábrica em evento com a presença do presidente da Anvisa, Dirceu Barbano. Unidade é dedicada à linha de quadril, joelho, cotovelo, úmero e terá 50% da produção exportada

E

nquanto a Câmara dos Deputados analisa o Projeto de Lei 657/11, que obriga os planos de saúde a fornecer próteses e órteses e a presidente Dilma Rousseff anunciava o plano de incentivo à indústria Brasil Maior, o presidente da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (Anvisa), Dirceu Barbano veio a São Paulo, em agosto, inaugurar a nova fábrica de próteses da Ortosintese. “É um exemplo de indústria que movimenta a cadeia e envolve no processo profissionais do Brasil, inclusive das universidades que a apoiam em estudos. Minha vinha vinda mostra que empreendedorismo e coragem dos empresários é o caminho para o Brasil, ainda mais em áreas estratégicas como a saúde”. Barbano reforçou que o País precisa de bons produtos para atender vítimas de acidentes e precisam desse tipo de material. A fabricante de equipamentos hospitalares para centros cirúrgicos e desinfecção, há 35 anos de mercado, montou a nova unidade fabril no City Empresarial Jaraguá, com 9 mil metros quadrados para ser específica de produtos ortopédicos. Segundo o fundador e diretor-presidente da Ortosintese, Sebastião Galindo, a unidade é estratégica no fornecimento internacional. “É vital para a produção das 100 mil parafusos por mês, dos quais 50% são voltados à exportação. A maioria de nossas máquinas é nacional e a serviço de melhorar a condição de vida dos pacientes e médicos que operam no Brasil”. Afinal, embora o País tenha importado US$ 550 milhões em próteses e órteses em 2010, exportou US$ 103 milhões, o correspondente a 10,6% das vendas da indústria nacional, já que o setor privado é o maior canal de distribuição, com 70,8%. E a Ortosintese integra o conjunto de indústrias do setor que faturaram no ano passado R$ 857 milhões, de acordo com levantamento da Associação Brasileira de Artigos e Equipamentos Médicos, Odontológicos, Hospitalares e de Laboratórios (Abimo). Diretor administrativo da entidade, José Augusto Queiroz também participou da inauguração em São Paulo e falou da importância da empreitada no cenário nacional. “Vemos com satisfação o investimento da Ortosintese em novas perspectivas já que nem sempre contamos com o apoio oficial que gostaríamos.

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“TEMOS VISTO, POR PARTE DOS EMPRESÁRIOS, UMA FÉ E UM ÍMPETO EM BUSCAR BONS RESULTADOS” JOSÉ QUEIROZ, DA ORTOSÍNTESE

Porém, temos visto, por parte dos empresários, uma fé e ímpeto em buscar bons resultados”. INICIATIVA Embora não informe os valores do investimento na nova fábrica, o diretor Galindo afirma que foram aplicados recursos próprios da Ortosíntese, uma das poucas companhias nacionais a não financiar projetos por linhas geridas pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Social (BNDES) ou o Programa de Sustentação do Investimento (PSI),

que foi estendido até dezembro de 2011 no novo programa da presidente Dilma Rousseff. A nova planta fabril da Ortosintese se dedicará à linha de quadril, joelho, cotovelo, úmero, e a linha de trauma, de placas e parafusos e empregará 200 funcionários, assegura Galindo. A produção atende a uma forte demanda já que dados do IBGE apontam que 14,5% da população brasileira têm algum tipo de deficiência física e necessita de próteses e, com o envelhecimento da população, o número tende a aumentar.

rAIo X PRODUÇÃO: 100 MIL PARAFUSOS/MÊS EXPORTAÇÃO: 50% DA PRODUÇÃO FORNECIMENTO: AMÉRICA DO SUL, NORTE, ÁFRICA, ÁSIA, ORIENTE MÉDIO E EUROPA QUADRO NA NOVA UNIDADE: 200 FUNCIONÁRIOS LINHA DA NOVA PLANTA FABRIL: QUADRIL, JOELHO, COTOVELO, ÚMERO, E TRAUMA (PLACAS E PARAFUSOS)

VEJA MAIS WEBCAST COM ENTREVISTAS, VISITA À FÁBRICA E MAIS INFORMAÇÕES SOBRE O PLANO BRASIL MAIOR NO SAÚDE WEB 75

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tecnologia

Santo de casa Danilo Sanches • editorialsaude@itmidia.com.br

Uso de sistemas de gestão de produção própria atende demanda das instituições, no entanto, o risco de maior custo e de defasagem tecnológica é alto

P

roduzir internamente um sistema de gestão e ter controle total da ferramenta pode ser uma tentação para uma instituição de saúde. E pode ser também uma tentação para um profissional de TI o projeto de se desafiar a atender às demandas da instituição a partir de uma solução que se encaixe exatamente naquele contexto, gerando até alguma economia. Mas quem cede a esta tentação pode estar negligenciando o histórico de desenvolvimento e pesquisa que grandes fornecedores colocam à disposição do mercado em produtos que nem sempre custam muito mais aos laboratórios e hospitais do que o planejamento, desenvolvimento e implan-

tação de uma solução caseira. Além disso, pode estar também deixando de lado a noção de que o desenvolvimento de sistemas envolve custos indiretos que podem, por vezes, superar os de um produto de mercado. A realidade do uso de sistemas de gestão no País atualmente divide hospitais e laboratórios de operadoras de saúde, no que se refere ao desenvolvimento das soluções. Em sua maioria, hospitais e laboratórios normalmente optam por soluções prontas, em função da complexidade de gestão de seus negócios; e operadoras e empresas de homecare desenvolvem mais. “O hospital tem uma situação tão complexa, que não seria viável produzir internamente módulos como o clínico, de farmácia, de hotelaria e de prontuário eletrônico”, afirma Elio Boccia, presidente da Kalendae, consultoria brasileira especializada em gerenciamento de serviços de TI. “O hospital é um negócio de capital intensivo, com altos investimentos em equipamentos e infraestrutura, então não é um negócio que trabalha com margens muito grandes.” Boccia, que já foi diretor de TI da Medial, além de atuar na direção de empresas como Unibanco e IBM, afirma que, no contexto dos hospitais, os softwares precisam atender a três condições: hotelaria, controle de ativos e salas e backoffice (gerenciamento administrativo da instituição). E a isso, segundo ele, têm se somado módulos de controle de farmácia e clínicos compatíveis com

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prontuário eletrônico. “Atualmente existem softwares sofisticadíssimos, principalmente na questão de imagens (PACS — Picture Capture & Communication Systems), que se fossem feitos internamente, além de não atingirem os mesmo resultados, trariam custos maiores que os de um produto fechado”, explica Boccia. “É uma visão meio míope que faz parecer que o custo do desenvolvimento seja menor, porque às vezes a instituição não tem a visão do custo total que ele tem na mão.” O desenvolvimento dentro da realidade complexa que é a administração de um hospital, na grande maioria dos casos, se atém a aplicativos que vão dar características de personalização a soluções prontas de mercado. O diretor comercial de saúde suplementar do Incor e CEO da Escept, Enio Salu, afirma que, os hospitais buscam algo estável que atenda sua demanda. “Usam um sistema padrão de mercado e penduram nele uma série de aplicativos, alguns próprios”, completa Salu. Mesmo para hospitais que emergem de uma situação onde não há sequer computadores, as soluções de gerencia-

mento prontas, de mercado, podem atender plenamente e com algum nível de customização. Um exemplo é o do Hospital de Clínicas Dr. Radamés Nardini, no município de Mauá, na Grande São Paulo, que saiu da escuridão há um ano e meio, quando substituiu o gerenciamento feito em fichas de papel por uma solução adquirida da MV. Mesmo sem precisar o investimento total, o hospital adquiriu uma solução que gerencia todos os processos e compõe a primeira fase da modernização do sistema de gestão do hospital, que partiu do zero e hoje tem cerca de 100 computadores. “As necessidades da instituição são plenamente atendidas pelo sistema”, afirma o holandês Wilhelm Vernooij, gerente de TI do hospital. “Agora, temos uma rede estruturada, com um datacenter moderno e estamos entrando na segunda parte da implementação provida pela MV.” LaBOraTÓrIOs O segmento de laboratórios, por sua vez, ainda tem pontos de melhoria, segundo Elio Boccia. Ele afirma que a avaliação de mercado dos pacotes que atendem aos la-

QUesTÕes

PaRa DECIDIR • qual a rEalidadE dE gEstÃo E dEmandas da instituiÇÃo?

tarciso machado, da Hapvida, optou por mix de próprio e terceirizados

• soluÇÕEs prontas atEndEm Às nEcEssidadEs EspEcÍFicas? • Há dEsEnvolvEdorEs disponÍvEis Full timE?

Foto: Divulgação

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tecnologia

boratórios — que assim como os hospitais são supridos na imensa maioria por produtos de grandes fabricantes — é de que eles não são o supra-sumo dos sistemas de gestão, mas atendem o operacional do laboratório. Em relação a sistemas caseiros, Boccia afirma que existem apenas alguns grandes laboratórios que optaram pela solução própria. No geral, a principal questão em relação ao desenvolvimento de sistemas caseiros está na definição de prioridades dentro de uma instituição. Ao passo que uma empresa do segmento de saúde pode se aproximar da excelência na personalização de um sistema de gerenciamento, ela despende energia e recursos que poderiam ser direcionados para o core do negócio. O consultor da Kalendae explica que a questão muitas vezes está na definição do foco da empresa. “O executivo de um hospital ou o investidor, às vezes, faz uma linha de raciocínio complicada de que um sistema vai ser o fator para diferenciá-lo no mercado”, afirma Baccio. “Quando eu acho que um hospital não se diferencia pelo seu sistema, mas pela sua qualidade clínica, de hotelaria, por exemplo. O sistema ajuda isso, mas não faz com que ele se diferencie.” OperadOras O mundo diferente no mercado de saúde é o segmento das operadoras de planos de saúde. Ao contrário dos hospitais, laboratórios e empresas de Homecare, as principais operadoras brasileiras usam sistemas próprios. O cenário de consolidação pelo qual passam as grandes operadoras no País é o que talvez afaste as ofertas de pacotes de sistemas de gerenciamento, segundo Baccio, uma vez que o volume de clientes no mercado deixa de ser interessante para os fabricantes. Algumas tentativas de atender o segmento com pacotes já foram feitas, sem sucesso, em meados de 2006. E o mercado não aponta para uma mudança. “Muitas vezes uma mudança de sistema fica mais caro do que mantê-lo mesmo sendo próprio”, explica Baccio.

Com um investimento anual médio de R$ 500 mil, a operadora cearense, que atua também em 11 estados brasileiros, HapVida Saúde, mantém há 14 anos seu sistema próprio de gestão. A rede atende atualmente a 20 unidades hospitalares, 12 PAs (pronto-atendimentos), 55 postos de coletas de exames laboratoriais e mais 54 unidades de diagnóstico por imagem; todos próprios. Mesmo tendo enfrentado a dificuldade de inserir todos os médicos no uso completo da ferramenta, o superintendente de TI da rede, Taciso Machado, acredita que esta dificuldade seja inercial e que com o tempo o ferramental como um todo passa a ser indispensável para todos os profissionais. “A grande vantagem do uso de sistema próprio é a personalização”, afirma Machado. “O nosso, por exemplo, tem características próprias nos módulos de atendimento, PEP (prontuário eletrônico do paciente) e comunicação com a Operadora de Plano de Saúde do Grupo.” Segundo Machado, uma característica importante também, advinda desta personalização, é o nível de auto-atendimento a que se chegou com o sistema. A rede dispõe de tótens de autoatendimento, onde os clientes não precisam de recepcionistas para iniciar o seu atendimento médico ou de serviços hospitalares. Tudo é feito automaticamente após a identificação Biométrica do cliente. A questão das demandas de alta tecnologia para a realização de alguns procedimentos, a HapVida resolveu com a terceirização dos módulos de PACS, o Aurora, da empresa Pixeon e também o módulo de IP-LIS (Sistema de Informações Laboratoriais sobre IP, em tradução livre, da sigla em inglês), da ND Informática. Machado acredita que o porte das instituições seja decisivo para a definição entre um sistema próprio e um produto de mercado. “Talvez, em uma instituição com apenas uma ou duas unidades pequenas a relação custo-benefício não seja favorável para se ter sistema próprio”, pondera.

“Hospitais Buscam algo EstávEl quE atEnda sua dEmanda E acrEscEntam sEus próprios aplicativos” enio salU, consUltor

Elio Boccia, consultor, questiona a viabilidade e foco para o investimento Foto: Divulgação

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PERFIL

Maria Carolina Buriti • mburiti@itmidia.com.br

TESTEMUNHA

OCULAR Jornalista e advogado, Antonio Britto, presidente executivo da Interfarma, participou ativamente da política brasileira e esteve presente nos bastidores de um episódio que parou o Brasil: a morte do presidente Tancredo Neves

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Foto: Divulgação

e fosse desmentir cada boato que surgiu, não teríamos feito outra coisa”, o relato é do presidente da Interfarma, Antonio Britto, indagado sobre os inúmeros rumores que surgiram com a internação do Presidente Tancredo de Almeida Neves, à véspera da posse, em 14 de março de 1985. A ligação com o fato histórico é facilmente explicada: à época, o hoje executivo da área da saúde, era secretário de imprensa do presidente. Gaúcho de Santana do Livramento, Britto quis seguir os passos de seu pai e formou-se em Jornalismo. Trabalhou no jornal Zero Hora, Rádio Guaíba,TV Gaúcha, do grupo RBS e na Rede Globo. Foi deputado federal e a convite de Ulysses Guimarães, presidente da Câmara de Deputados, foi parlamentar da Assembléia Constituinte, deputado federal, ministro da Previdência Social e governador do estado do Rio Grande do Sul. Da experiência política, trouxe a visão da gestão de recursos e da necessidade da área da saúde. “Pude compreender um pouco melhor quem está do lado do governo, por ter que lidar com a falta de recursos e com o tamanho do desafio que é a saúde. Por outro lado, o contato direto com a população mostrou como é a falta de acesso a serviços de saúde com qualidade, talvez, hoje, o maior problema brasileiro”, conta. Britto nunca considerou a política como profissão ou carreira, mas já carregava a experiência do Movimento Estudantil quando chegou à Brasília. Foi como editor da área de política, na sucursal da TV Globo, que surgiu o convite de trabalhar com o presidente. “Eu desenvolvia as atividades de jornalista político e profissionalmente tinha contato intenso com ele. Imagino que a partir daí tenha havido o interesse e a decisão do presidente Tancredo em me convidar”, relembra Britto, acrescen-

“Nossa liNha foi sempre comuNicar aquilo que os médicos traNsmitiam, pois Nós Não éramos médicos e Não podíamos dizer qual era a doeNça”

tando que o convite foi oficializado por intermédio de Mauro Salles, coordenador da comunicação. E como porta-voz do primeiro presidente civil eleito após uma ditadura de 21 anos (1964-1985) Britto participaria de um episódio de grande comoção nacional. Fatos e versões O ano de 1985 foi marcado pela redemocratização, onde o Brasil emergia cheio de esperanças após os Anos de Chumbo. Eleito por um colégio eleitoral, em 15 de janeiro daquele mesmo ano e apoiado por democratas,Tancredo Neves representava um novo capítulo na história do País. Mas a atmosfera de renovação foi substituída pelo inesperado: à véspera de sua posse, o presidente dava entrada no Hospital de Base de Brasília e passava por uma cirurgia. A partir desse momento, com a divulgação pela imprensa da situação e considerando o momento político, palavras como conspiração, medo, dúvida, assassinato e golpe, se inseriram no cotidiano e no imaginário dos brasileiros. “É preciso compreender que isso é próprio do ser humano, quer dizer, quando não existe uma boa explicação, quando alguma coisa é inacreditável, a tendência do ser humano é fantasiar, pois a realidade fica difícil de assimilar”, explica Britto sobre o clima que se instalou naquele março de 1985. “Então, tentamos compreender esse fenômeno e não deixar se pautar por ele”, afirma, sobre o seu trabalho em conjunto com os outros assessores de comunicação. Segundo os relatos históricos, nos bastidores, havia informações de que a saúde do presidente era frágil e de que talvez ele tenha retardado a própria ida ao hospital por conta do momento político, pois existia o medo dos militares se negarem a entregar o poder e a dúvida de quem assumiria o governo tornavam a situação ainda mais crítica. Nos dias seguintes à internação do presidente, rumores circulavam e o quadro de saúde de Tancredo Neves foi alvo de todo o tipo de especulação. E era Britto que anunciava a evolução do quadro de saúde do presidente. Segundo ele, o desencontro das informações médicas divulgadas, com diferentes diagnósticos, podem ter sido gerado pelo momento político. “Nossa linha foi sempre comunicar aquilo que os médicos transmitiam, pois nós não éramos médicos e não podíamos dizer qual era a doença. Os médicos, aparentemente, e no primeiro momento, pensaram que a doença era mais simples ou sabendo que ela era mais complexa, preferiram tranquilizar o País , o que não foi uma boa escolha”, avalia. “À medida que a doença se mostrou mais difícil criou-se um festival de diferentes versões. Mas eu acho, que ao final o bom senso prevaleceu e os médicos compreenderam que nesse tipo de episódio não tem como desrespeitar o direito da população à verdade”, completa. Também coube ao secretário de imprensa, Antonio Britto, fazer o comunicado oficial da notícia da morte do presidente, que faleceu no Instituto do Coração (Incor), em São Paulo. O executivo conta que foi um desafio separar o lado emocional do profissional, pois era um momento delicado e o tom da comunicação também poderia alterar a mensagem. “Como qualquer ser humano, você tende, nessa hora, a se deixar tomar pela emoção. Mas por outro lado, o exercício profissional exige que você contenha a emoção para que seja entendido aquilo que será dito para a população. Foi um choque entre a vontade de chorar e a necessidade de ser controlar”, relembra. O choro ocorreu após a comunicação oficial, quando o porta-voz saiu da sala de imprensa do Incor e reencontrou os colegas. “Ali todos nós que estávamos há 38 dias naquela luta, todo mundo desabou. O momento para mim, particularmente, foi quando uma TV dentro hospital mostrava a Fafá de Belém cantando o hino nacional, já na madrugada do dia 22 de abril”.

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RECURSOS HUMANOS

ESQUEÇA

RODRIGO ARAÚJO

EMERGINGMARKET! O

Brasil será um dos cinco países responsáveis pela rede- veitar as oportunidades que se abrem tanto em nível mundial finição da estrutura econômica global no futuro pró- como local. Algumas vezes, estas oportunidades chegam na ximo, de acordo com o relatório Global Development carona de um processo de fusão ou aquisição - cada vez mais Horizons 2011 – Multipolarity: The New Global Economy comum nesta indústria. Outras vezes, por meio de um novo recém-divulgado pelo Banco Mundial. Em outras palavras nossa desafio provocado pela ascensão de uma classe social – no caso economia é parte determinante da movimentação do cenário do Brasil, da classe C. mundial e o rótulo de “emergente” já não é suficiente para tra- De qualquer maneira, o desafio é paradoxal e de dimensões impressionantes. Só nos últimos seis anos, a receita dos 40 duzir nossa importância em nível global. Nesta nova perspectiva, somos mundialmente reconhecidos maiores hospitais privados cresceu 50%, atingindo a marca de como uma economia global, sólida, estável que hoje realmente 6,5 bilhões de reais. Fica clara a necessidade de líderes prontos e conectados ao movimento se abre para a construção de um acelerado de transformação e grande futuro. Mais do que isso, crescimento sustentável do meros indicadores apontam que nossos HÁ UMA MUDANÇA SUTIL cado global. Entretanto, é preciso níveis de consumo interno já são DE POSIÇÃO ENTRE “APARECER” também que estejam atentos às comparáveis aos da China, mesmo necessidades locais e suas dinâmidiante das diferenças geográficas E “CRESCER” cas cada vez mais complexas. de ambos os países. São perspectivas como estas, aliadas ao cenário turbulento das economias Este pode ser o elemento diferenciador de uma organização de maduras, que tornam o mercado local bastante atrativo para classe mundial entre seus clientes e parceiros de sua cadeia de valor. Isso porque é preciso uma dose de coragem para fazer receber novos investimentos. Até aqui nada de novo no front, certo? Errado. Há uma mudan- diferente – especialmente quando se está no comando de uma ça sutil de posição entre “aparecer” e “crescer”. E é essa mudança empresa global - em nome das especificidades locais. Porém, de sinal que impulsiona investimentos na indústria da saúde que a mensagem é clara: não é possível aplicar receitas prontas ou chegam a R$67 bilhões por ano. Mais do que isso, o mercado usar as mesmas receitas que deram certo em outros mercados. brasileiro de saúde já responde pela sexta posição no ranking É fundamental que os líderes busquem crescimento alinhado à mundial e continua a crescer a passos largos. Por muitos anos evolução do cenário brasileiro. ouvimos dizer que o “Brasil é o país do futuro”. Os dados indi- Temos a nosso favor – e entre os maiores desafios - o impacto da cam que o futuro realmente chegou para ficar e os investidores evolução da biotecnologia, a necessidade de alteração no perfil de atuação – de indústria focada na cura, para indústria focada já entenderam isso. Prova disso é que atualmente o setor de saúde no Brasil é um na prevenção - e ainda o envelhecimento da população que gera mercado efervescente e que atrai investidores de todo mundo e demanda crescente por novos serviços. Ou seja, este é um merem toda sua cadeia. Por isso, é preciso estar pronto para apro- cado que se transforma velozmente.

A tarefa que cabe às empresas é definir claramente suas estratégias e metas para conduzir um negócio em meio a um cenário que ainda é contraditório, e em constante evolução. Feito isso, também é preciso definir quem serão os gestores aptos a levar a companhia para um novo patamar de excelência, à conquista de objetivos ainda mais estratégicos e resultados excepcionais. Entre as chaves para esta conquista está olhar para o próprio time e identificar quem são seus “high potentials” e, mais que isso, traçar um plano consistente para mantê-los e desenvolvê-los. Capacitá-los a exercitar a liderança neste complexo ambiente e torná-los efetivos para enfrentar os novos desafios da indústria são pilares chaves para entender até onde a organização é capaz de chegar e, principalmente, evoluir. Em nosso favor, está a questão de que os profissionais de alto potencial apresentam, além de performance extraordinária e consistente, são ágeis o suficiente para aprender e a navegar em ambientes novos e desconhecidos. Além disso, são talentos que desejam ficar ou querem vir para o Brasil. Estes são dois poderosos indicadores de que o país é realmente “a bola da vez”. Resta saber como as lideranças vão se comportar diante desta nova realidade, afinal emergentes são os outros.

RODRIGO ARAÚJO Sócio-Diretor Sênior responsável pela Especialização em Ciências da Vida e Saúde da Korn/Ferry.

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carreiras

Luiz Antônio CAmpos Assume A

diretoriA do novo HospitAL unimed-rio

Foto: Divulgação

O cardiologista Luiz Antonio Campos será o diretor médico do novo Hospital Unimed-Rio que está sendo construído na Barra da Tijuca e será inaugurado no primeiro semestre de 2012. Segundo Campos, as novas instalações do hospital serão distribuídas em uma área de 30 mil metros quadrados e contarão com 225 leitos, sendo que 75 são voltados para unidades de tratamento intensivo e semi-intensivo. “Estamos com boas expectativas com a construção do prédio, temos uma estimativa de ocupação de 85%”. Ele ressalta que o bloco de internação terá 150 leitos com padrão superior de hotelaria e serviços. E o bloco de serviços médicos contará com um centro cirúrgico com 11 salas, CTI (adulto e pediátrico) com 60 leitos, UTI neonatal com dez leitos, centro de imagens e um Centro Especializado em Medula Óssea com três leitos.

ALexAndre FrAnçA é o novo

Ceo dA Aspen pHArmA BrAsiL

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O executivo Alexandre França foi nomeado CEO da farmacêutica Aspen Pharma Brasil, que atua na área hospitalar e varejo. França ocupava o cargo de diretor comercial e de marketing da companhia no Brasil. Com sede na África do Sul, a Aspen quer avançar nos segmentos de OTC e de medicamentos de marcas no país.

orizon tem novo

Foto: Divulgação

diretor de operAções e proCessos

A Orizon anunciou Silvio Fischer como novo diretor de operações e processos. A nomeação é resultado do trabalho realizado pelo profissional que, desde 2008, ocupava o cargo de gerente executivo de Business Process Outsourcing (BPO). Fischer é graduado em administração pelo Instituto de Pesquisas Hospitalares Arquiteto Jarbas Karman (IPH), de São Paulo, e trabalha há 24 anos no sistema de assistência à saúde, atuando nos segmentos de cooperativa, medicina de grupo, seguradora e autogestão em passagens por Unimed, Mercer, Unibanco AIG Saúde e Tempo

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LIVROS

World on the Edge

Administração na Saúde e na Enfermagem

Caminhando Juntos

Como transformar uma indústria pensando globalmente a fim de evitar uma catástrofe econômica e ambiental é a proposta do novo livro de Lester Brow. O autor norte-americano aborda negócios, história e localiza o leitor sobre os tratados internacionais para preservação do meio ambiente com uma análise apurada da necessidade de cooperação entre vários elos das cadeias produtivas. Para evitar emissão de carbono no processo de impressão, o livro pode ser baixado para e-books ou em arquivo PDF, gratuitamente.

Partindo do sistema público de saúde e do universo hospitalar, o livro mostra os instrumentos que regulam e fazem funcionar o serviço de enfermagem e também seu lugar na hierarquia de uma instituição de saúde, as competências das diversas unidades de trabalho, as atribuições do pessoal, os recursos materiais necessários e as etapas que compõem um plano de cuidados de enfermagem.

Uma coletânea de mensagens enviadas aos associados do Sinhosp que traz a visão do autor sobre fatos, experiência e situações do dia-a-dia no mercado de saúde com foco na profissionalização e modernização do setor e da instituição. Médico de formação, ele tem mais de 30 anos de atuação como sindicalista, e entrou na entidade inicialmente como diretor suplente, assumindo em 1994 a presidência da instituição.

Autor: Lester R. Brow Editora: W. W. Norton & Company Número de páginas: 160 Preço: Free download em PDF

Autores: Lucia Toyoshima Krauser, Mercilda Bartmann, Ruth Túlio Editora: Senac São Paulo Número de páginas: 112 Preço: R$ 32

Autor: Dante Ancona Montagnana Editora: Parma Número de páginas: 240

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O 1º Congresso Anual Mundial de Assistência Médica ual Mundial ** O Congresso AnMédica na ia nc tê sis As de rá tradução América Latina teo Português, ra pa simultânea Espanhol e Inglês

América Latina

24 e 25 de outubro de 2011 | Centro de Convenções SulAmérica | Rio de Janeiro, Brasil

Apresentando as Inovações e Melhores Práticas Globais para o Desenvolvimento da Assistência Médica na América Latina

AUMENTE SUA REDE DE CONTATOS DESENVOLVENDO RELAÇÕES COMERCIAIS SIGNIFICATIVAS COM OS PRINCIPAIS LÍDERES Inovações nos Planos de Saúde Privados: Dr. Mauricio Ceschin Diretor-Presidente Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS) (BRASIL) Marcio Serôa de Araujo Coriolano Presidente, Bradesco Saúde S/A Presidente, FENASAUDE (BRASIL)

Reformando o Atendimento Básico de Saúde e Unificando os Sistemas de TI: Sérgio Côrtes Secretário Estadual da Saúde Rio de Janeiro (BRASIL) Doutor Hans Dohmann Secretário Municipal da Saúde Rio de Janeiro (BRASIL)

Transformação dos Sistemas de Saúde e Modelos de Assistência Garantida: Doutor Pedro Garcia Aspillaga Ex-Ministro da Saúde Ministério da Saúde do Chile (CHILE)

Os Sucessos do Seguro Popular: Solomon Chertorivski Woldenberg Comissário Nacional da Proteção Social na Saúde Ministério da Saúde (MéxICO)

Abordagens Multidisciplinares para a Melhoria da Qualidade no Tratamento de Doenças Crônicas: Sergio Salomon Diretor de Sustentabilidade de Saúde Meio Ambiente e Segurança Dow Chemical América Latina (ARGENTINA)

Investimentos em Assistência Médica na América Latina:

Inovações no Atendimento Básico de Saúde – Tecnologias Simples de Saúde Móvel e de Telemedicina:

Cecilia Gonzalo Diretora Presidente, Assistência Médica Warburg Pincus (EUA)

Héctor Gallardo-Rincón Diretor Geral Instituto de Saúde Carlos Slim (MéxICO)

Juan Pablo Zucchini Diretor Presidente, São Paulo/Buenos Aires Advent International (ARGENTINA E BRASIL)

Inovações para uma Revolução no Atendimento de Saúde:

Inovações para Diagnóstico de Baixo Custo e Atendimento de Saúde Remoto: Robert Kikawa Fundador Projeto Cies (BRASIL) Empreendedor Social do Ano pelo Fórum Econômico Mundial (2011)

Rogerio Patrus Presidente e Diretor-Presidente GE Healthcare, América Latina (BRASIL)

Prevenção de Doenças e Saúde da População:

Inovações em Parceiras Público-Privadas: Januário Montone Secretário Municipal de Saúde São Paulo (BRASIL)

Doutor Paulo Barbanti Presidente Intermedica (BRASIL)

Doutor Helvecio Magalhaes Secretário de Atenção à Saúde do Ministério da Saúde (BRASIL)

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Saúde BuSineSS School Os melhOres cOnceitOs e práticas de g e s t ã O , a p l i c a d O s a O s e u h O s p i ta l

módulO 09

Leis e ReguLações envoLvendo a seguRança do paciente este caderno pode ser destacado

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saúde business school

introdução depoiS do SuceSSo doS primeiroS Saúde BuSineSS School, continuamoS com o projeto. eSte ano falaremoS SoBre Segurança do paciente na busca por auxiliar as instituições hospitalares em sua gestão, trouxemos no terceiro

equipes na organização de seus programas de segurança.

ano do projeto saúde Business school o

em cada edição da revista Fh, traremos um capítulo sobre o

tema segurança do paciente. ainda que

tema, escrito em parceria com médicos, enfermeiros, consultores

exista uma vasta literatura sobre o tema, a

e instituições de ensino, no intuito de reunir o melhor conteúdo

nossa função aqui é construir um manual

para você.

prático para a geração de um ambiente

Os capítulos, também estarão disponíveis para serem baixados

hospitalar mais seguro, que auxilie as

em nosso site: www.saudeweb.com.br

o projeto envolve oS SeguinteS temaS: módulo 1 - introdução à segurança do paciente módulo 2- estruturando um programa de segurança do paciente módulo 3 - identificação e notificação dos erros módulo 4- melhoria de comunicação e processos módulo 5 - envolvimento das equipes em segurança módulo 6 - O papel da ti na segurança do paciente módulo 7 - gestão segura de medicamentos dentro dos hospitais módulo 8 - a influência do ambiente hospitalar na segurança do paciente módulo 9 - leis e regulações envolvendo a segurança do paciente módulo 10 - segurança do paciente no centro cirúrgico módulo 11 - Os processos de acreditação e a segurança do paciente módulo 12 - O papel do paciente

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leiS e regulamentaçõeS envolvendo a Segurança do paciente joSé r. c. Branco filho

a segurança do paciente deve ser a prioridade número um das instituições de saúde, como ressaltou chantler (1999). segundo ele, a medicina era simples, inefetiva e relativamente segura, mas nos últimos trinta anos tornou-se complexa, efetiva e potencialmente perigosa, pois pode causar dano ao paciente. o dilema dessa moderna medicina ocorre, em geral quando, por exemplo, um cirurgião pondera remover o câncer em um paciente terminal, procedimento que poderá prolongar sua vida, mas por outro lado, pode adicionar dor, sofrimento e o risco associado ao procedimento. Hoje esta decisão deve ser compartilhada com o paciente e a sua família, mas esta é fortemente influenciada pela opinião do médico. eventos adversos com dano aos pacientes tornaram-se preocupações sérias em todo o mundo, resultando em inúmeras as iniciativas nacionais e internacionais, desde o lançamento da aliança Mundial para segurança do paciente da organização Mundial de saúde. observou-se que a segurança do paciente tem que se tornar “a questão mais importante da assistência à saúde internacionalmente”. a maioria dos eventos adversos são preveníveis. independentemente das diferenças nas organizações e dos prestadores. as responsabilidades legais dos países e o ambiente político para a segurança do paciente está se tornando cada vez mais globalizado e as necessidades de ações para reduzir os danos são urgentes. o Movimento internacional para segurança do paciente vem ocupando um espaço importante no debate sobre qualidade e segurança da assistência à saúde ao redor do Brasil. Quando estamos discutindo sobre segurança do paciente é muito importante conhecer e analisar os riscos comuns e as oportunidades de melhorias em segurança. devemos lembrar que o nosso principal objetivo na assistência é não causar dano, e a segurança do paciente deverá ser de alta prioridade nas instituições de saúde e na agenda de seus dirigentes. os avanços na área da saúde ao redor do mundo nos últimos 50 anos foram impressionantes, consequentemente tivemos um crescimento tecnológico e o envolvimento de um grande contingente de pessoas trabalhando na área. Houve avanços fantásticos na medicina dos antibióticos, nas cirurgias laparoscópicas, na robótica aplicada à medicina, no projeto genoma e nos avanços com células-tronco que poderão levar ao controle e a cura de várias patologias no futuro.

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ao mesmo tempo temos observado que anualmente nos estados unidos morrem entre 44.000 e 98.000 pacientes por erros da assistência médico hospitalar (institute of Medicine, 2000), apenas 55% dos pacientes em amostras aleatórias recebem o tratamento recomendado e o intervalo entre o descobrimento de formas mais efetivas de tratamento e a incorporação delas à rotina dos pacientes é de 17 anos em média. erros relacionados a medicamentos em pacientes hospitalizados custam cerca de us$ 2 bilhões anualmente nos eua, e a organização Mundial de saúde (oMs) estima que um em cada 10 pacientes hospitalizados sofrem danos em países desenvolvidos e isto, provavelmente, é mais alto em países em desenvolvimento (WHo, 2009). com a publicação do livro “errar é humano” pelo instituto de Medicina dos eua, em 1999, e posteriormente do “cruzando o abismo da qualidade”, em 2000, iniciou-se um debate sobre a segurança do paciente. após 11 anos da publicação, ainda não foi alcançado o objetivo de se garantir uma melhor assistência. os eventos adversos ocorrem por falhas nos processos, no sistema organizacional, na falta de liderança e nos fatores relacionados ao comportamento humano. no mesmo ano, o instituto de Medicina dos eua recomendou que o congresso americano investigasse os eventos adversos e a melhoria da segurança do paciente. a partir de então, a agência americana de pesquisa e Qualidade na saúde (aHRQ) vem estudando e apresentando soluções nesta área. em 2002, a assembléia Mundial de saúde atribuiu à organização Mundial da saúde (oMs) a responsabilidade de estabelecer normas e dar suporte aos países para o desenvolvimento de políticas e práticas voltadas à segurança do paciente, que culminou em 2004, com criação do projeto aliança Mundial para a segurança do paciente. os eua aprovou em 2005 a Lei de segurança do paciente e de Melhoria da Qualidade, estabelecendo um sistema de organização de segurança do paciente incentivando relatos e ampliando as discussões de eventos adversos. o canadá e o Reino unido têm legislações semelhantes.

a realidade BraSileira No Brasil, ainda não temos uma legislação específica sobre segurança do paciente, temos outras iniciativas com lei sobre infecção hospitalar e os hospitais sentilena, uma iniciativa da anvisa. a Lei no 9431 de 6 de janeiro de 1997, dispõe sobre a obrigatoriedade dos hospitais manterem um programa de controle de infecções Hospitalares (pciH) e criarem uma comissão de controle de infecções Hospitalares (cciH). Em 1998, o Ministério da Saúde definiu as novas diretrizes e normas de um Programa Nacional de Controle de Infecção Hospitalar pela Portaria gM no. 2616, de 12 de maio de 1998. de acordo com o regulamento, as comissões de controle de infecções Hospitalares devem ser compostas por membros consultores e executores, sendo esses últimos representantes do serviço de controle de infecção Hospitalar (sciH) e que são responsáveis pela operacionalização das ações. os hospitais brasileiros que estão participando dos processos de acreditação de qualidade sejam eles relacionados à organização nacional de acreditação (ona), Joint commission international ou acreditação canadense, apresentam iniciativas e evidências de que estão trabalhando a questão da segurança do paciente. Recentemente, a agência nacional de saúde suplementar (ans) realizou uma a consulta pública de nº 44, que apresentou uma proposta de Resolução normativa para implantação de um instrumento capaz de avaliar o desempenho e os resultados assistenciais dos prestadores de serviço na saúde suplementar. o instrumento criado permitirá a seleção de indicadores que tenham validade, comparabilidade e ajudem na diferenciação das organizações avaliadas. o programa, denominado Qualiss, será desenvolvido para monitorar os indicadores de qualidade assistencial dos hospitais com o uso de referências mundiais. inicialmente, o programa será focado em hospitais, mas o objetivo é que seja extensivo a outros prestadores da saúde suplementar. tais indicadores proporcionarão aos estabelecimentos de saúde novas ferramentas e métodos para gestão da qualidade (benchmarking), além de fornecer ao poder público e consumidores em geral elementos de apoio à tomada de decisão, com foco na qualidade do atendimento.

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eXemploS mundiaiS e. n. de vriesetal realizou uma revisão pela cochrane and Medline e encontrou oito trabalhos sobre incidência de eventos adversos intra hospitalares envolvendo 74.485 pacientes com incidência global de 9,2%, ou seja, um evento adverso para cada 10 internações. a mortalidade associada a eventos adversos nos eua é de uma morte a cada 200 admissões; na austrália de uma morte a cada 250 admissões e no canadá, de uma morte a cada 165 admissões. em 2006, no Brasil tivemos 15 milhões de internações nos setores público e privado, podemos estimar de 60 mil a 91 mil mortes associada à eventos adversos. são estimativas preocupantes. os eventos adversos incluem o erro e o atraso no diagnóstico e no tratamento, na medicação, atraso no relato dos resultados, falhas de comunicação durante as transferências na assistência, cirurgia no paciente ou no sítio errado, cuidados pós-operatórios inadequados e erros de identificação. organizações de saúde estão repletas de falhas de sistemas no modelo de assistência à saúde, tornando-o mais fragmentado e complexo. [denham, 2006]. oportunidades para essas organizações para aprender com as suas falhas são, muitas vezes, impedidas por suas próprias estruturas e culturas. [Razão, 2001]. na medida que os sistemas de saúde culpam os indivíduos de primeira linha, negam a existência de erros sistêmicos, e fixam-se na produção e nos indicadores financeiros de desempenho, isso os tornam mais vulneráveis aos eventos adversos [Razão, de 2001; denham, 2007]. um dos grandes avanços nos últimos dez anos é que eventos adversos graves e danos paciente são atualmente conhecidos e discutidos publicamente pelos profissionais da saúde, pelos políticos e pelo público em geral. o sistema de saúde é uma rede complexa com numerosos microssistemas cada um constituído por pessoas, processos e cultura próprias. Os pesquisadores e profissionais que trabalham com a segurança do paciente olham como um bom exemplo as indústrias de alto risco, como a da aviação, a indústria química e a nuclear, as quais têm foco explícito em segurança frequentemente reforçado por poderosa regulamentação externa. sendo também consideradas empresas de alta performance. a aviação é um exemplo excelente na qual uma indústria de alto risco implementa uma coordenação e uma estratégia interligadas e eficientes para reduzir acidentes preveníveis, que tem como pilares: aprender com os erros, trabalhar na prevenção e evitar a reincidências dos mesmos. para reduzirmos os eventos adversos e melhorar a segurança do paciente temos que construir um ambiente efetivo de relatos dos eventos que causem dano ou quase dano, onde os erros são estudados e tornam-se um aprendizado com uma cultura livre da culpa.

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implementando iniciativaS no Brasil, o instituto Qualisa de gestão (iQg) lançou em parceria com entidades internacionais, o institute for Healthcare improvement (iHi), canadian patient safety institute (cpsi) e o patient safety crosswalk, o programa Brasileiro de segurança do paciente cujo objetivo é posicioná-la como prioridade estratégica em todos os hospitais participantes. a prioridade é a implantações dos Bundles prevenir pneumonia relacionada a ventilação Mecânica e prevenir infecção de corrente sanguínea por cateter venoso central, nos hospitais afiliados à campanha. os gestores do sistema público e privado precisam colocar na agenda que da mesma maneira que fazem investimentos nas construções de novas unidades e em equipamentos, é preciso investir na melhoria da qualidade e segurança do paciente, com planejamento a longo prazo e destinar recursos financeiros para esta finalidade. os mesmos necessitam metas claras de redução de danos, como faz o Medicare nos eua onde pretendem reduzir em 40% as infecções relacionadas à assistência à saúde e às readmissões em 20%. essas medidas terão grande impacto na melhoria da assistência, na redução de danos e nos eventos adversos e, consequentemente, no custo assistencial. as soluções para os problemas relacionados aos eventos adversos com dano aos pacientes não se encontram dentro da ciência médica, mais em disciplinas que consideram o fator humano como a psicologia e a engenharia. Definir propostas para a redução de danos deve levar em conta as limitações humanas e suas falibilidades. A confiabilidade dos processos assistenciais estão alicerçadas mais em mudar as condições de trabalho do que de treinamento. o instituto Brasileiro de segurança do paciente recomenda que a alta direção dos hospitais públicos e privados, assim como os seus profissionais de saúde, sejam capacitados em relação à segurança do paciente e na melhoria da qualidade, que os Bundles ou protolocos sejam gerenciados e que todos os profissionais de saúde dos hospitais sejam habilitados no gerenciamento dos riscos.

“Há os que se queixam do vento, os que esperam que ele mude e há que os procuram ajustar as velas” William Ward

referênciaS BiBliográficaS: institute of medicine. (2000). to err is human: Building a safer healthsystem. Kohn, l. t., corrigan, J. m., & donaldson, m. s. (eds.). Washington,d.c.: national academy press. World health Organization. (2009). patient safety. retrieved July 6,2010, from http://www.who.int/topics/patient_safety/en/ de Vries en, ramrattan ma, smorenburg sm, gouma dJ, Boermeester ma the incidence and nature of in-hospital adverse events: a systematic review. .Qualsaf health care. 2008 Jun;17(3):216-23 http://www.ans.gov.br http://www.anvisa.gov.br http://www.ihi.org/ihi/programs/campaign/ http://www.ahrq.gov/qual/ http://www.accreditation.ca/news-and-publications/ http://www.iqg.com.br

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caSo de SuceSSo novaS normaS, antigoS paradigmaS a Fim de adaptar-se às nOVas regulamentações Que enVOlVem a segurança dO paciente, O hOspital prócardíacO inVeste na educaçãO e capacitaçãO de seus cOlaBOradOres para Que as nOrmas nãO seJam encaradas cOmO “mais uma medida BurOcrática” guilherme Batimarchi – gbatimarchi@itmidia.com.br a segurança do paciente chama cada vez mais a atenção de hospitais, instituições acreditadoras e, principalmente, do governo que, com o objetivo de anular o risco assistencial no interior das instituições de saúde vem lançando uma série de leis e regulações para o setor. além de ter de lidar com as questões legais destas novas normas e adaptar, em alguns casos, sua infraestrutura, outro desafio enfrentado pelos hospitais é envolver o corpo clínico da adoção das mudanças culturais, sem que ele encare as novas medidas como mais uma questão burocrática criada pelas agências reguladoras. tendo em vista as dificuldades, o hospital pró-cardíaco, na capital fluminense, mobilizou diversas áreas do hospital com o objetivo de capacitar, conscientizar e redesenhar seus processos de forma eficiente e sem a resistência dos colaboradores. “O grande desafio hoje é mudar o modelo mental dos profissionais para que eles se adaptem às mudanças trazidas pelas leis e regulamentações e fazer com que enxerguem as normas não como um processo burocrático, mas como algo que trará mais segurança ao ambiente hospitalar”, afirma o diretor clínico do hospital, evandro tinoco mesquita. segundo o diretor clínico, para os hospitais se tornarem sustentáveis é preciso um misto de governança corporativa e clínica, que consiste em um conjunto de atividades onde o corpo clínico deve estar envolvido com a segurança do paciente, qualidade assistencial, transparência de informações, educação continuada e gestão de pessoas, que vai desde a função mais simples até o alto escalão das instituições. “hospitais que se organizam para ter um sistema que não suporte o modelo de governança clínica podem até implementar as normas, porém serão vistas apenas como uma obrigatoriedade burocrática aprovada por algum órgão regulador do setor, enquanto, na verdade, vieram para ajudar na qualidade e segurança dentro do hospital”. para se adaptar a uma nova norma regulatória, o hospital leva cerca de seis meses. nesse período são estabelecidas as estratégias de comunicação e educação do corpo clínico para lidar com a nova medida. a diretoria clínica do hospital trabalha em parceria com a área de Qualidade e ambas recebem assessoria do núcleo de educação continuada, com o objetivo de educar os colaboradores. Outra área envolvida é o departamento de marketing, responsável pela divulgação das campanhas de educação e novas práticas adotadas, que vão desde o envio de e-mails markenting e fixação de cartazes pela instituição até a promoção de palestras e treinamentos. “O trabalho, na verdade, nunca acaba. a comunicação institucional é fundamental para o sucesso da implementação das novas regras e a capacitação e o acompanhamento do cumprimento das normas deve ser um processo contínuo”, acrescenta mesquita. segundo a assessora de qualidade do pró-cardíaco, stelmar moura, é fundamental que o colaborador tenha pleno conhecimento sobre os processos de segurança do paciente, e para que isso ocorra, a qualificação das equipes é fundamental. “O grande passo na cultura de segurança é barrar o ato inseguro, que é o que coloca em risco o paciente, e para isso é necessário ter conhecimento”.

SoBre o autor autor josé r. c. Branco filho é médico infectologista e diretor clínico do hospital são camilo – santana, mBa em gestão em saúde pela Fundação getúlio Vargas (FgV), diretor do instituto Brasileiro para segurança do paciente e ex-presidente da sociedade Brasileira de medicina hiperbárica.

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o instituto Brasileiro para Segurança do paciente é dedicado à fomentar a cultura, implantação e gestão de risco hospitalar com resultados efetivos no controle e redução de danos e elaboração e análise de barreiras de controle. sua diretoria multidisciplinar é formada por médicos de diversas especialidades, membros do corpo docente de grandes instituições de ensino do país.

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A seguir você confere os lançamentos em congressos nacionais de produtos e tecnologias para laboratórios de medicina diagnóstica e hospitais

SOROLOGIA

A Roche Diagnóstica lançou o cobas 8000, um analisador modular para área de soro em laboratórios com alto volume de exames. O equipamento cobre um intervalo de rendimentos de 3 a 15 milhões de testes em sorologia ao ano. A configuração do cobas 8000 consiste em até quatro módulos analíticos e está construída com uma unidade central. As combinações dos módulos oferecem mais de 19 configurações com opções para soluções personalizadas às necessidades de cada laboratório.

STENTS E CATETERES

TECNOLOGIA DESINFETANTE

A incidência da infecção hospitalar no Brasil é de 9% - três vezes maior que o admitido pela Organização Mundial da Saúde (OMS) -, segundo a Anvisa. Uma inovação a base de Peróxido de Hidrogênio eficaz contra microorganismos multirresistentes, o Oxivir, é a novidade nesse sentido oferecida pela americana Diversey. O Oxivir não agride superfícies e materiais, não é tóxico nem deixa resíduos, pois se dissolve água. O produto foi o único recomendado pelo governo para o controle da epidemia de SARS, em 2008, no Canadá, e é presente na maioria das instituições do país.

A nova família de Stents Cardiovasculares Multi-Link 8, para o tratamento de doença arterial coronariana, e os cateteres de dilatação coronariana Trek e Mini-trek, da Abbott Vascular, já estão disponíveis no Brasil. O Multi-Link 8 é a oitava geração de stent metálico implantado em mais de 8 milhões de pacientes, desde 1995. Produzido em cromo-cobalto (liga biocompatível), suas junções não lineares facilitam o acesso em diferentes tipos e espessuras de vasos, com melhor impulsão até atingir a lesão. Os cateteres de dilatação coronariana incorporam inovações em design e tecnologia, com 77 tamanhos, e ampla variedade de diâmetros de balão (de 1,20 mm a 5,00 mm) e comprimentos (de 6 mm a 30 mm).

TESTES RÁPIDOS

O STA Satellite, da Stago é um equipamento destinado à realização de exames de coagulação, em pequenos e médios laboratórios. A tecnologia mecânica não sofre alterações de resultados em amostras com problemas de coleta. Com fácil operação de sistema, diminui o tempo de treinamento dos técnicos e procedimentos de manutenção, já que boa parte é feita via software. Já o Pentra 400 realiza análises de Bioquímica como a quantidade de colesterol e de triglicérides, além de exames de proteínas específicas, como a hemoglobina glicosilada, para o controle de diabetes. O instrumento realiza 240 testes por hora, para pequenos e médios laboratórios. Outro destaque é o Micros ES60, analisador hematológico baseado no conceito Micros, reconhecido pela robustez e qualidade de precisão. Indicado para laboratórios de pequeno e médio porte necessita apenas de 10µl de sangue para resultados precisos, uma vantagem para amostras pediátricas e geriátricas. A máquina avalia 18 parâmetros, cerca de 60 amostras por hora. A tela touchscreen com interface amigável permite o uso intuitivo da alta tecnologia aplicada ao equipamento. Para grandes laboratórios, a empresa apresentou o Pentra 120 DX, com capacidade de 120 testes por hora e 48 parâmetros hematológicos.

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á exatos 10 anos, 19 homens de um grupo ex- nistão, onde cartazes de Osama passeavam pela rua com tremista decidiram atacar os Estados Unidos. Era fotos do bonequinho. 11 de setembro, quando às 08h46min da manhã o Essas histórias parecem desconectadas, mas não estão. As primeiro avião sequestrado atingia um dos maiores sím- três reforçam as mudanças que o mundo imprimiu nos últimos 10 anos. Ele foi capaz de criar uma riqueza em bolos da economia americana. 2 mil anos, e soube duplicá-la em 10. Isso tudo reforça a Desde aquele dia o mundo mudou. Naquele mesmo ano, Jim O’Neill, hoje chairman do Gol- palavra que mais ouvimos neste período: volume. Todos dman Sachs, escreveu seu artigo sobre o tipo de economia os números dos últimos anos são extremamente volumoque o mundo precisava: BRICs. Ano histórico para lem- sos. Nada é pequeno mais neste planeta. O número de pessoas, carros, celulares, conexões, usuábrarmos não? rios de sites, riqueza, etc. Ainda neste ano, em maio, um Não aguento mais receber tangaroto filipino americano de tos dados, sinceramente. nome Dinno Ignacio criava um o mundo foi cApAz de criAr Acredito em muitos deles, mas site na internet de nome www. umA riquezA em 2 mil Anos, e acredito também que muitos betoisbad.com, onde colocava deles só me deixam mais frusimagens do famoso personagem soube duplicá-lA em 10. isso trado onde vivo. Leio os jorda série “A Vila Sésamo”, Beto, tudo reforçA A pAlAvrA que nais, revistas e sites pela manhã em fotos ao lado de pessoas e alguns milhões de reais que ruins do mundo, de Osama Bin mAis ouvimos neste período: deveriam ir para um lugar foLaden a Saddan Russein. No dia ram para outro. Milhões de pes12 de setembro, o povo afegão volume. soas que deveriam consumir A, monta então uma passeata para homenagear seu mártir. Como não havia fotos de Osama consomem B. Nada em milhares, sempre em milhões. espalhadas pelo mundo, procuraram na internet. O site Com tudo isso acontecendo, alguém ainda aparece com do garoto foi a fonte, e então, no dia 13 de setembro de a tal crise dos Estados Unidos. 2001, a CNN cobriu a maior passeata já vista no Afega- Os Estados Unidos não estão em crise, estão mudando.

Uma crise pressupõe a volta. Você tem crise de asma e volta ao normal. A crise tem curva, porém, não acredito em curva nos Estados Unidos. O país está indo para um segundo lugar, deixando este para a temida China, simples assim. Para isso a revisão de seu crédito, e todos os outros males que estamos acompanhando. Dos meus 15 aos 25 anos não vi grandes mudanças. Dos 25 aos 30 vi algumas. Dos 30 aos 36 não consigo acompanhar todas elas. Contudo, este é o mundo em que vivemos. Ele tem suas qualidades, falamos de sustentabilidade, não gostamos mais de qualquer forma de corrupção, perda de direitos e espaços, todos têm a mesma chance de fazer o que quiserem aqui, todos podem conhecer o mundo da forma como desejarem. Este é o“fenômeno” mais belo que pudemos criar nos últimos 10 anos: o poder da realização. Medo dos próximos 10, isso sim.

Alberto leite Diretor Executivo e Publisher da IT Mídia S.A.

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