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H O S P I TA L A R E S Ano 19 • Edição • 183 • Janeiro de 2011

INOVAÇÃO

Michael Rivers, especialista no assunto, apresenta as oportunidades para inovar em saúde

Controle

PRECISO

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ÍNDICE R e v i s ta f or n e c e d or e s ho s pi ta l a r e s • ja n e i ro • n ú m e ro 183

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14 – Entrevista Michel Rivers fala sobre inovação aberta no setor de saúde e como é importante engajar clientes e funcionários neste processo 18 - .Com Veja o que foi destaque no Saúde Business Web

Raio X 26 – Hospital Vitória Recém-inaugurado, novo hospital do Grupo Amil tem como característica sua arquitetura sustentável e especialmente projetada para atender as exigências de certificações.

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panorama Fazer um planejamento financeiro completo e gerir adequadamente o orçamento é fundamental para evitar surpresas durante o ano Fornecedores Hospitalares revista

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29 – Hospital Fluminense Instituição deverá atender a demanda reprimida por saúde em Niterói e ser a porta de entrada da Rede D´Or para a região. 31 – Hospital MadreCor Entidade investirá R$50 milhões em expansão e pretende crescer 20% em 2011 39 – Saúde Business School Módulo 1: Introdução à segurança do paciente

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ÍNDICE R e v i s ta f or n e c e d or e s ho s pi ta l a r e s • ja n e i ro • n ú m e ro 183

56 – Bem assistido Hospitais têm adotado ferramentas e protocolos de segurança para preservar a vida de seus pacientes

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60 – Tecnologia Relacionamento com o paciente, prospecção e otimização de serviços são algumas das utilidades encontradas por hospitais na utilização das redes sociais 64 – De olho nos fornecedores Investimentos estratégicos: Salas cirúrgicas inteligentes trazem benefício para médicos, pacientes e hospitais 67 – Livros 69 – Carreiras 70 – Catálogo hospitalar

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A rt ig o s 38 – gestão Inovação em Gestão 47 – Espaço Jurídico Análise de impacto regulatório – O retorno 64 – Recursos humanos Liderando ou liderado? 82 – Hot Spot Hipócrates

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EXPEDIENTE

PRESIDENTE-EXECUTIVO

ADELSON DE SOUSA • adelson@itmidia.com.br

VICE-PRESIDENTE EXECUTIVO

MIGUEL PETRILLI • mpetrilli@itmidia.com.br

DIRETOR-EXECUTIVO E PUBLISHER ALBERTO LEITE • aleite@itmidia.com.br

DIRETOR DE RECURSOS E FINANÇAS

JOÃO PAULO COLOMBO • jpaulo@itmidia.com.br

FORNECEDORES

H O S P I TA L A R E S www.revistafh.com.br

MARKETING REVISTAS

EDITORIAL EDITORA Ana Paula Martins • amartins@itmidia.com.br

CONSELHO EDITORIAL Djalma Rodrigues • Executivo Industrial da Fanem Glauco Marcondes • Diretor de Unidade de Negócios (Hospitalar/Oncologia/Hormônio) Olímpio Bittar • Médico especialista em Administraçao de Serviços de Saúde e Políticas de Saúde Paulo Marcos Senra Souza • Diretor da Amil Sérgio Lopez Bento • Superintendente geral de Operações do Hospital Samaritano Sílvio Possa • Diretor Geral do Hospital Municipal M’Boi Mirim - Dr. Moysés Deutsch

REPÓRTER Guilherme Batimarchi • gbatimarchi@itmidia.com.br Maria Carolina Buriti – mburiti@itmidia.com.br Thaia Duo • tduo@itmidia.com.br Verena Carvalho – vcarvalho@itmidia.com.br PRODUTOR DE ARTE E VÍDEO Bruno Cavini • bcavini@itmidia.com.br

GERENTE DE MARKETING Gaby Loayza • gloayza@itmidia.com.br ANALISTA DE MARKETING Gabriela Vicari • gvicari@itmidia.com.br

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GERENTE DE MARKETING Marcos Toledo • mtoledo@itmidia.com.br ANALISTAS DE MARKETING Anderson Garcia • agarcia@itmidia.com.br Raissa Novaes • rnovaes@itmidia.com.br

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GERENTE-CLIENTES Tania Machado • tmachado@itmidia.com.br • (11)3823-6651 Ana Luisa Luna • aluna@itmidia.com.br • (11) 3823-6706

EDITORA Silvia Noara Paladino • spaladino@itmidia.com.br

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EXECUTIVOS DE CONTAS Andréa Z. Novo • azanardi@itmidia.com.br • (11) 3823-6640 Jucilene Marques • jmarques@itmidia.com.br • (11) 3823-6604 Mozart Henrique Ramos • mramos@itmidia.com.br • (11) 3823-6629 Rute Silva Rodrigues • rrodrigues@itmidia.com.br • (11) 3823-6637

CIRCULAÇÃO

ANALISTA André Quintiliano • aquintiliano@itmidia.com.br ASSISTENTE Elisangela Rodrigues Santana • esantana@itmidia.com.br

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Rio de Janeiro: Sidney Lobato • sidney.lobato@itmidia.com.br (21) 2275-0207 Cel: (21) 8838-2648 Fax: (21) 2565-6113

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Log & Print Gráfica e Logística S.A. FORNECEDORES HOSPITALARES Fornecedores Hospitalares é uma publicação mensal dirigida ao setor médico-hospitalar. Sua distribuição é controlada e ocorre em todo o território nacional, além de gratuita e entregue apenas a leitores previamente qualificados.

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As opiniões dos artigos/colunistas aqui publicados refletem unicamente a posição de seu autor, não caracterizando endosso, recomendação ou favorecimento por parte da IT Mídiaou quaisquer outros envolvidos nessa publicação. As pessoas que não constarem no expediente não têm autorização para falar em nome da IT Mídia ou para retirar qualquer tipo de material se não possuírem em seu poder carta em papel timbrado assinada por qualquer pessoa que conste do expediente. Todos os direitos reservados. É proibida qualquer forma de reutilização, distribuição, reprodução ou publicação parcial ou total deste conteúdo sem prévia autorização da IT Mídia S.A.

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EDITORIAL

UM ANO DE SUCESSO? U

m novo ano começa, e com ele vem a esperança de que seja diferente. Muito melhor, certamente. E não são poucas as promessas, as expectativas e a espera de que algo muito bom aconteça. E o que me deixa mais curiosa: como será melhor se continuamos fazendo exatamente a mesma coisa? Renovar-se, evoluir e mudar exige um grau de comprometimento resultante de uma real decisão e vontade. Quem quer, faz o sucesso acontecer. Os outros simplesmente esperam. Por isso volto à pergunta título deste editorial: será um ano de sucesso para o setor? Depende de quanto os líderes desse segmento estão verdadeiramente comprometidos com isso. Eu realmente torço para que surjam novas formas de pensar e fazer a saúde no Brasil. Que os processos sejam revistos, que a integração aconteça e que muitas soluções sejam apresentadas no lugar de eternas reclamações e busca incessante de culpados – que não levam a nada. Bom, de nossa parte, estamos firmes nesse comprometimento. A versão 2011 da revista traz novas seções, como o Bem Assistido, um novo layout e um novo Saúde Business School, que discutirá Segurança do Paciente ao longo do ano. E novidades ainda estão a caminho. Mas além de meio, queremos renovar a mensagem, trazendo discussões cada vez mais relevantes para o mercado. E conto com a participação de vocês para isso. O ano começa, cheio de esperanças, mas aqui na IT Mídia, não temos dúvidas de que será um grande sucesso. Boa leitura!

ANA PAULA MARTINS Edtora de Saúde

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A REVISTA FH É UMA IMPORTANTE FERRAMENTA QUE O SETOR POSSUI COMO INSTRUMENTO DE INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO. OS ARTIGOS QUE SÃO DIVULGADOS CUMPREM COM SEU PAPEL DE DAR CONTEÚDO CONSISTENTE E CREDIBILIDADE AOS LEITORES JOSÉ RICARDO DE MELLO, diretor-presidente do Hospital Santa Rosa - Cuiabá/MT

PRÓXIMA EDIÇÃO Hospitais X Operadoras: Quais os principais entraves entre prestadores e fonte pagadora e o caminho para solucioná-los

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entrevista

Efeito

Bola de neve Mariana Fontes - editorialsaude@itmidia.com.br

À frente de uma consultoria britânica, um dos trabalhos de Michael Rivers foi motivar ideias inovadoras e verificar os riscos de sua implementação no setor de saúde. Entusiasta do processo de inovação aberta, o executivo defende pequenos projetos que se unem em prol de uma grande mudança

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ma grande indústria farmacêutica cria um instituto independente que tem a missão de propor novos investimentos. Do outro lado da rua, a padaria do bairro faz um concurso para que os moradores inventem um novo lanche. O que essas ideias têm em comum? Ambas se encaixam no conceito de inovação aberta. Cunhado nos Estados Unidos, o termo diz respeito à inovação por meio de parcerias. Quando uma empresa adota esta estratégia, ela entende que o processo de criação não deve estar restrito ao departamento de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). “Inovação aberta é o reconhecimento de que a inovação não se faz de forma isolada. Você precisa de parceiros, de conectar demandas, oportunidades e conhecimentos”, explica Bruno Randoni, diretor do Centro de Open Innovation Brasil, que visa difundir a prática no País. A companhia farmacêutica EMS é um exemplo de empresa do setor de saúde que já aderiu ao conceito. O laboratório criou o instituto de pesquisa Vita Nova, para ser o braço de abertura de seu departamento de P&D. Dentro do Vita Nova, um comitê - formado por chefes de laboratórios, de hospitais e ex-representantes de órgãos do governo – recebe ideias vindas de fora e avalia se é viável o investimento. Assim, o instituto trabalha junto à EMS e a outras empresas, a fim de fazer a transferência de ideias que ultrapassam os muros das companhias. “A inovação aberta tem sido usada buscando reduzir custos operacionais para atender melhor a população”, diz o diretor científico do Vita Nova, José Martins. Quando se pensa em inovação aberta em saúde, merece destaque o nome de Michael Rivers, diretor da Xpedite. A empresa presta consultoria para o National Health System Innovations London (NHSIL) – braço do sistema público de saúde do Reino Unido - criado para identificar, desenvolver e comercializar invenções no setor. O trabalho da Xpedite é promover a interação entre clientes, funcionários, gestores e outros envolvidos no processo de produção, a fim de captar novas ideias e verificar os riscos e o potencial de cada investimento. Em entrevista à Fornecedores Hospitalares, Rivers fala que é preciso engajar clientes e funcionários no processo de inovação, sem perder de vista a noção de que nem todas as ideias são boas e somente as boas terão sucesso no mercado.

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Fotos: Ricardo Benichio

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entrevista

Fornecedores Hospitalares: O termo “open innovation” foi criado por Henry Chesbrough em 2003 e, apesar de ter ganhado força no Brasil nos últimos anos, ainda não foi amplamente difundido. O senhor poderia nos explicar melhor este conceito? Michael Rivers: Inovação aberta significa ser sistemático na identificação de indivíduos, empresas e organizações que podem trabalhar juntas e encontrar formas de eventualmente se conectar, colaborar e produzir, no nosso caso, resultados em saúde que valem a pena. FH: No caso da National Health Innovations London (NHIL), a sua empresa possibilitou a interação não só entre departamentos de P&D ou empresas que fornecem tecnologia para hospitais, mas entre todos os envolvidos, da faxineira ao gestor. Quais foram os principais aspectos desse projeto? Rivers: No que diz respeito à inovação de produto, eu diria que nós fomos capazes de criar uma fábrica de inovação, que nos permite processar ideias muito rapidamente e levá-las ao mercado. Conseguimos aumentar o nível de certezas e diminuir os riscos. No aspecto da inovação aberta, este projeto está em um nível inicial e o que

Nem todas as ideias são boas e somente as boas ideias vão ter êxito Michael Rivers, da Xpedite Management

estamos tentando fazer é entender quais são alguns desses fatores de sucesso, que fazem com que seja possível conectar pessoas e permitir que elas trabalhem juntas. Você precisa ter um foco, o projeto precisa envolver algo que seja relevante e importante para a organização e nós precisamos pensar de forma cuidadosa em como introduzir essa infraestrutura tecnológica no ambiente de saúde. Para as pessoas desta área, a inovação não é um trabalho diário, então nós precisamos pensar cuidadosamente em como torná-la empolgante e interessante, encontrar razões para elas se envolverem, recompensá-las por se relacionarem e por trazer para frente as suas próprias ideias. FH: Um dos grandes desafios das empresas é motivar diferentes tipos de profissionais em prol de um objetivo comum. Como engajar os colaboradores a expor suas novas ideias? Rivers: A maioria dos profissionais não é motivada pelo dinheiro. A maioria dos profissionais não é motivada pelo pensamento de que será recompensada pessoalmente por uma ideia que se torne um produto comercial ou uma melhora do serviço que gere economia. Você precisa recompensá-los dizendo: “Olhe, você tem voz, é possível avançar com suas ideias, suas ideias valem a pena.” No entanto, nem todas as ideias são boas e somente as boas ideias

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vão ter êxito. Parte de nosso trabalho é educar as pessoas para que elas entendam quais ideias devem ser colocadas em prática e o que é um bom projeto. FH: Uma vez que a ideia inovadora foi implementada, como funciona o processo de adaptação a essa nova prática ou produto? Rivers: É um processo um pouco demorado. Não faz sentido simplesmente colocar uma tecnologia e mandar as pessoas utilizarem, porque se elas olharem pela primeira vez e não encontrarem nada que lhes parece relevante, elas não voltam a utilizá-la. Você precisa encontrar formas de torná-la relevante e pensar, cuidadosamente, como e para quem ela será introduzida. Por exemplo, tínhamos um grupo trabalhando em um estudo multidisciplinar sobre diabetes. Essas pessoas tinham necessidades reais. Se você os provê com uma plataforma e uma ferramenta que os permite trabalhar juntos mais eficientemente, eles sempre voltam e continuam falando sobre isso. É uma propaganda boca a boca e é preciso escolher o lugar certo para começar. Não faz sentido ficar parado dizendo: “É preciso ter uma liderança forte, precisamos ter intenções.” Mas precisamos também de pequenos projetos práticos, que se unem e avançam num efeito bola de neve. É preciso pensar estrategicamente sobre como implementar a inovação. O NHS, por exemplo, existe há muitos anos e possui um amontoado de procedimentos, práticas, relacionamentos e unidades organizacionais que demoram a ser descongelados. É um processo. FH: O senhor defende a ideia de que é preciso encorajar todas as pessoas a serem inovadoras, inclusive as consumidoras dos produtos e serviços. Tomando como exemplo o caso de um hospital, como engajar os pacientes no processo de inovação? Rivers: No Reino Unido, demanda-se que as organizações de saúde meçam a satisfação dos clientes. Portanto, acumulamos estatísticas sobre como eles avaliam os serviços num determinado período de tempo, qual a qualidade daquela experiência. A forma de engajá-los é via representantes de pacientes ou grupos de pacientes. Para encontrar uma nova forma de atendimento, por exemplo, vamos convidá-los a dar sua opinião sobre o que iremos desenhar. “Isso funciona para você? Você se sente confortável com esse serviço? Esquecemos de algo?” Estamos tentando olhar sob uma perspectiva do cliente e a área de saúde ainda está num estágio incipiente nesse sentido. Ainda falamos de pacientes em vez de clientes. Quando falarmos de clientes, saberemos que estamos no caminho certo. FH: O NHIL funciona como uma fábrica de inovações para o sistema público de saúde do Reino Unido. Nesse sentido, qual seria o papel do governo para incentivar inovações no setor? Rivers: O governo não está envolvido diretamente, a não ser por ajudar a disseminar a necessidade de melhorar os resultados na prestação de serviços de saúde e reduzir custos. Realmente depende de nós, que ocupamos cargos de gestão nas empresas, encorajar os funcionários de nível operacional para que a inovação ocorra. FH: A inovação não diz respeito apenas à implementação de tecnologia, mas engloba outros tipos de práticas e ferramentas que aumentam a eficiência e reduzem custos. No entanto, a tecnologia é uma grande aliada nesse processo. O governo dos Estados Unidos está investindo US$ 29 bilhões, em quatro anos, no desenvolvimento de

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Tecnologia da Informação para a saúde. É possível verificar iniciativas semelhantes no Reino Unido? Rivers: Nós tivemos recentemente um investimento amplo em registro eletrônico do paciente, que está no cerne do sistema de saúde, mas infelizmente esse projeto não tem tido muito avanço. O tipo de coisa que realmente ajuda é investir em sistemas operacionais: gestão de ativos, recursos para informações dos pacientes, esses sistemas táticos precisam ser integrados para ajudar os profissionais a realizar seus trabalhos. Com 1,3 milhão de pessoas, é difícil implementar sistemas compreensivos que preencham todas as necessidades do começo ao fim. O que estamos tentando fazer é achar lacunas e cobri-las com sistemas que conseguem facilitar o trabalho sem requerer um investimento muito pesado. FH: Ao descrever seu trabalho com a NHIL o senhor cita uma máxima do Reino Unido: “Não investimos em porcaria”. Como ter certeza de que aquele investimento é a coisa certa a se fazer? Rivers: A primeira coisa que se deve ter em mente é: para que estamos fazendo este projeto? No caso de projetos mais comerciais, o mais importante a ser verificado é: vamos conseguir colocar isso no mercado?  E, quando conseguirmos, o dinheiro será suficiente para fazê-lo vingar? Desde o começo, precisamos encontrar formas de checar se o projeto vai se concretizar ou não. Se não encontrarmos e se não tivermos muita certeza, não é possível levar o projeto adiante. Então, eu acredito que foco é o primeiro aspecto. O segundo aspecto é ter um bom sistema de avaliação para tomar as decisões sobre em que investir. Você precisa ter a coragem de dizer: não vamos fazer este projeto.

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Michael Rivers Diretor da Xpedite Management Consulting  Inovação Tem 25 anos de experiência em marketing, estratégia de crescimento, negócios e tecnologia. Sua experiência passa por diferentes setores como: químico, telecomunicações, serviços financeiros, logística e distribuição e telecomunicações. O executivo  atuou em empresas como KPMG, Monitor Company e Perot Systems Europa e também participou de empreendimentos B2B e start-ups incluindo o lançamento da Accend, uma consultoria de marketing.

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Leia e discuta com nossos experts os assuntos mais quentes do mês: www.saudebusinessweb.com.br/blogs

Enrico De Vettori Último post: Terceiro Pilar: Plano Comercial Enrico De Vettori é sócio da Deloitte Consultores - líder da área de Life Sciences & Healthcare no Brasil. Administrador de empresas com pós graduação em gestão estratégica de negócios – FGV-SP.

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Érico Bueno Último post: Razões para você pensar em uma TI verde Érico Bueno é especialista em sistemas de saúde e diretor da Health Consult.

Enio Salu Último post: Menos reajuste de preço e mais redução de custo Enio Salu é professor de Gestão de Contratos, Auditoria de Contas Hospitalares e Informática Hospitalar na FIA (FEA-USP) e associado da FBAH (Federação Brasileira de Administradores Hospitalares), SBIS (Sociedade Brasileira de Informática em Saúde) e ASSESPRO.

Roberto Latini Último post: Saúde é um ato político, econômico e social! Roberto Latini é diretor da Latini & Associados e irá abordar as regulações do setor de Vigilância Sanitária.

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Webcast

Resultado da enquete

Veja entrevista com o diretor de TI da Rede D´Or, Richard Azevedo Veja na Saúde TV: http://bit.ly/hYjYnT Rede D´Or adota TI como estratégia de crescimento Por Guilherme Batimarchi A primeira medida do grupo foi criar um escritório de gerenciamento de projetos (PMO, em inglês) e uma área de gestão da tecnologia.

Entrevista com o executivo na íntegra. Veja na Saúde TV: http://bit.ly/e2b7EN Conheça as perspectivas da Siemens para a área de healthcare em 2011 Por Maria Carolina Buriti Em entrevista ao Em Foco, o vice-presidente de healthcare para América Latina, Renato Buselli, fala sobre o mercado no Brasil e as perspectivas para 2011.

O laboratório Fleury anunciou a compra da rede de medicina diagnóstica Labs D’ Or por R$ 1,04 bilhão. Trata-se da maior aquisição do grupo em 84 anos de existência. Caso a transação se efetive, após os trâmites legais, a presença do Grupo Fleury será expressivamente ampliada no Rio de Janeiro, uma vez que passa de 29 para 85 unidades de atendimento. Além disso, a atuação no ramo hospitalar passará de oito para 27 hospitais atendidos. Dessa forma, o Saúde Business Web quis saber o que o leitor achou da aquisição do Labs D´Or pelo Fleury? A maioria dos internautas não concordou com a compra (46,36%), pois acreditam que a concentração do mercado aumenta e prejudica players menores do setor. Além da probabilidade do serviço encarecer. Parte dos participantes (38,18%) concordou com a aquisição, pois acreditam que o negócio permite uma expansão vertiginosa de qualidade nos serviços de saúde prestados no País. Os 15,45% restantes afirmam que a associação entre as companhias não deve impactar o setor, que ainda é muito pulverizado.

Assista outras entrevistas no

www.saudebusinessweb.com.br/webcasts

No ar

Participe da nossa enquete! Vote em www.saudebusinessweb.com.br/enquete A Assembleia Legislativa de São Paulo aprovou em dezembro de 2010 um projeto de lei que determina que os hospitais públicos devem destinar até o máximo de 25% de sua capacidade operacional a pacientes com planos de saúde. A medida causou polêmica no setor. Dessa forma, o Saúde Business Web quer saber qual a sua opinião sobre a medida? Stephen Stefani Último post: Profissional da saúde: anote estes 10 pontos Stephen Stefani é médico internista e oncologista. Especialista em auditoria médica. É consultor de várias operadoras de planos de saúde no país.

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Sarah Munhoz Último post: 10 passos de segurança do paciente Sarah Munhoz é enfermeira com Doutorado em Ciências pela Universidade Federal de São Paulo (2006) e professora na disciplina de Administração na Faculdade de Enfermagem da Universidade de Santo Amaro (UNISA).

m O projeto é positivo, pois os procedimentos de alta complexidade e, portanto, de alto custo, são usualmente desviados pelos planos de saúde para o SUS. Com a aprovação do texto, os hospitais públicos poderão atender aos pacientes da rede privada, sendo ressarcidos por seus gastos. m Isso irá prejudicar aqueles que não têm condições de pagar um plano privado e dependem exclusivamente da rede pública. m O governo deveria pensar em uma melhor forma para integrar os serviços público e privado.

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Opiniões

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Sírio-Libanês terá complexo de saúde em Campinas Por Verena Souza – vsouza@itmidia.com.br

O que esperar em 2011 na saúde e na medicina Uma série de aspectos do setor que necessitam de ajustes é listada pelo presidente da Sociedade Brasileira de Clínica Médica. “É imperioso, por exemplo, que todos orientem suas bancadas de deputados e senadores a aprovar a regulamentação da Emenda Constitucional 29. Assim, teremos mais recursos para o setor e regras rigorosas para impedir desvios de verbas para outras rubricas”, disse o presidente da Sociedade Brasileira de Clínica Médica, Antonio Carlos Lopes.

Plano de expansão A nova unidade em Campinas integra estratégia de crescimento do Hospital Sírio-Libanês. Fazem parte desse plano o investimento de R$ 600 milhões na ampliação das instalações no bairro da Bela Vista, em São Paulo, que praticamente duplicará a capacidade de atendimento, além de dotar o local de novos serviços. O HSL também aplicou R$ 35 milhões em uma outra unidade na capital paulista, localizada na Rua Joaquim Floriano, no bairro do Itaim, com 4,3 mil metros quadrados de um prédio totalmente dedicado à saúde. Ainda são previstas uma unidade avançada na Avenida Brasil, em São Paulo e um Centro de Oncologia em Brasília, DF.

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Remissão: assunto resolvido pela ANS? A advogada Estela Tolezani escreve sobre entendimento referente à remissão de contratos e responde a questão: com esse entendimento (súmula normativa nº 13), os dependentes passarão a assumir o pagamento das mensalidades, mas com base em qual valor? O SUS sem os planos de saúde Para o sócio-fundador da Advocacia Dagoberto J.S. Lima e chefe da assessoria jurídica do Sistema Abramge/Sinamge/Sinog, Dagoberto J.S. Lima, diversos projetos em trâmite, ao invés de melhorar o sistema, irão apenas gerar custos altos e desnecessários.

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Hospital Sírio-Libanês (HSL) começou as obras para a construção de sua primeira unidade localizada fora do município de São Paulo. A cidade escolhida foi Campinas, considerada a quinta melhor infraestrutura urbana do Brasil, com PIB anual superior a R$ 20 bilhões. Com 58 mil metros quadrados de área construída, o Complexo de Saúde Sírio-Libanês oferecerá tratamentos de alta complexidade. Serão 150 leitos, sendo 30 de UTI, Centro de Diagnósticos com equipamentos de ponta, Centro Cirúrgico e Pronto-Atendimento. De acordo com a instituição, a opção por Campinas também leva em conta o fato do município ser um importante pólo acadêmico e tecnológico, contando com 19% de sua população com nível superior de ensino. A cidade ainda é a líder brasileira na quantidade de patentes registradas no exterior. Além da estrutura de atendimento, o HSL também levará o seu Instituto Sírio-Libanês de Ensino e Pesquisa para estabelecer parcerias nas áreas de pesquisa clínica e de ensino de saúde de alta qualidade. É previsto que o atendimento seja iniciado em dezembro de 2012, com capacidade mensal de 750 pacientes, 17 mil exames de imagem e 80 mil exames laboratoriais. “Nosso objetivo é levar a mesma qualidade oferecida na capital paulista a uma importante região do Estado. Com a nova unidade de Campinas, mais pessoas poderão contar com a mesma medicina de ponta e o mesmo calor humano que tornou o Hospital Sírio-Libanês uma referência na área da saúde”, afirma Gonzalo Vecina Neto, Superintendente Corporativo do HSL, em comunicado.

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Hospital Getúlio Vargas tem novo espaço pediátrico

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Foto: Thinkstock

novo Pronto-Socorro Infantil do Hospital e Maternidade São Cristóvão foi inaugurado no mês de dezembro. O departamento funcionará 24 horas por dia e será destinado ao atendimento de crianças de 0 a 14 anos. Com uma área de 360 m2, o hospital está dividido em recepção, sala de pré-atendimento (onde acontece a triagem), posto de enfermagem, sala de inalação com capacidade para nove atendimentos simultâneos, banheiros infantis (com fraldário, ducha e banheira), área de recreação e espaço de descanso reservado à equipe médica. Ao todo, o setor tem sete leitos distribuídos entre as áreas de procedimento, emergência, isolamento e observação. A nova ala do hospital oferece especialistas de Ortopedia, Nutrição, Cirurgia e Fisioterapia. A equipe multidisciplinar é composta por 30 pediatras. Para criar um clima agradável para as crianças, o hospital investiu em uma decoração inspirada no ambiente marinho, com figuras e paisagens aquáticas. Ampliação da Maternidade Paralelamente à inauguração do PS Infantil, a Maternidade São Cristóvão será ampliada. Com isso, a maternidade totalizará 20 leitos, sendo 10 apartamentos e 10 enfermarias, com leitos em cada. Segundo a instituição, a criação do vigésimo leito servirá de modelo para a reforma dos demais apartamentos.

O Hospital Estadual Getúlio Vargas (HEGV), no Rio de Janeiro (RJ), inaugurou o serviço de pronto-atendimento pediátrico, a perspectiva é atender até 250 pacientes por dia. O espaço possui três ambulatórios e está equipado para atender casos de urgência de baixa e média complexidade. A unidade funcionará dia e noite e aos finais de semana e os pacientes pacientes farão consultas e os exames serão realizados pelo laboratório existente no próprio HEGV. O SPA foi criado para absorver a demanda pediátrica da UPA da Penha, localizada próxima ao Hospital Estadual Getúlio Vargas, que passará a atender apenas pacientes adultos. O objetivo da mudança é melhorar a qualidade do atendimento tanto para crianças quanto para adultos, que buscam a UPA da Penha. A unidade 24h realiza em média cerca de 550 atendimentos por dia. Atualmente, cerca de 60% desse total de pacientes são adultos. Isso significa que a ida da pediatria para o novo SPA do HEGV irá permitir adequação do espaço na UPA, e a melhor acomodação dos pacientes adultos na unidade.

Hospital São Cristóvão inaugura Pronto-Socorro Infantil

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Graac investe R$ 100 mi em nova unidade O Grupo de Apoio ao Adolescente e à Criança com Câncer (Graac) anunciou investimentos de R$ 100 milhões para a expansão do Instituto de Oncologia Pediátrica, que possuirá novas instalações na Zona Sul de São Paulo, que ocupará uma área de 4.191 m”. Administrado em parceria com a Unifesp, o novo centro médico contará com tratamento radioterápico infantil, centros cirúrgico especializado em tumores no cérebro, área destinada a reabilitação, centro de pesquisas genéticas e um centro de transplante de medula óssea. A doação do terreno para a construção da nova unidade foi feita pela prefeitura de São Paulo por meio da Lei 01-0348/2010 sancionada em setembro desse ano. Leia mais: www.saudebusinessweb.com.br – Seção Investimentos

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Foto: Divulgação

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Santa Catarina investe

em medicina esportiva Por Verena Souza – vsouza@itmidia.com.br

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Hospital Santa Catarina (HSC), de São Paulo, prevê investimentos de aproximadamente R$ 30 milhões para 2011, e a medicina esportiva é uma das áreas chave do planejamento. As especialidades da instituição contempladas no projeto são: cardiologia, reumatologia, pneumologia, neurologia, fisiologia, nutrição, psicologia do esporte, fisiatria e fisioterapia. De acordo com o diretor executivo do hospital, Manoel Ricardo Navarro, o Santa Catarina contará com uma área específica, com profissionais especializados, para atender atletas profissionais e amadores de diversos esportes. “O objetivo é crescer nesse mercado promissor. E aproveitamos a proximidade com a Copa do Mundo e Olimpíadas para divulgar as ações do Santa Catarina”, disse Navarro. A entidade participou do Fórum Internacional de Futebol 2010 (Footecon) entre os dias 07 e 08 de dezembro para mostrar aos clubes suas intenções de negócios no segmento. Intenção do hospital é trabalhar de forma preventiva com os atletas e também realizar tratamentos de curto ou longo prazo. “Quando precisarem de algum cuidado fora do clube como um processo cirúrgico, por exemplo, estaremos preparados para isso”, explicou Navarro. Segundo o executivo nenhum contrato, até o momento, foi assinado, mas algumas conversas já aconteceram. Entre as atividades na área de ortopedia já realizadas pelo HSC está a avaliação de 25 jogadores de futebol do Desportivo Brasil, time mantido pela empresa de marketing esportivo Traffic. Além das consultas ortopédicas, os jogadores utilizaram, neste ano, a estrutura do Centro Médico do Hospital Santa Catarina para avaliações cardiológicas e realização de exames de análises clínicas e radiologia. Os atletas atendidos atuam no time Estoril Praia, de Lisboa, que disputou a Segunda Divisão do Campeonato Português. Além de explorar o potencial de mercado que o esporte oferece, o HSC aproveita também a visibilidade da área. “É uma oportunidade para trabalhar a imagem do Santa Catarina, afinal, o esporte gera mídia espontânea”, afirmou.

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Samaritano integra clínico, administrativo e financeiro Por Guilherme Batimarchi – gbatimarchi@itmidia.com.br

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umentar a qualidade assistencial e aperfeiçoar os processos internos do hospital foram as principais motivações que levaram o Samaritano, de São Paulo, a integrar todo seu sistema de gestão clínica, administrativa e financeira. Desde março de 2009, ferramentas de ERP, RIS e PACs passaram a operar de forma integrada e o resultado disso não poderia ter sido outro: o hospital ganhou em qualidade, segurança para o paciente e reduziu praticamente a zero as falhas no sistema desonerando o setor de TI do hospital. Para que esse sucesso fosse obtido, o hospital investiu cerca de R$ 3 milhões entre a aquisição do sistema, licenças de uso manutenção e implementação. Antes que os antigos sistemas de HIS (Healthcare Information System) do hospital fossem desabilitados e todas as operações passassem a trabalhar em uma única plataforma, o Tasy software de gestão hospitalar desenvolvido pela Wheb Sistemas - o Samaritano teve de fazer algumas mudanças em seu departamento de TI e qualificar totalmente médicos, enfermeiros, equipes administrativas e outros profissionais envolvidos na utilização do novo sistema. Começando pela TI, o primeiro passo para a implantação do software foi identificar as novas demandas que o sistema geraria na equipe de suporte e qualificá-los para orientar médicos e enfermeiros nos procedimentos relacionados ao programa. De acordo com o gerente de TI do Samaritano, Klaiton Simão, a adoção do Tasy causou uma mudança no perfil dos funcionários de tecnologia da instituição. “Houve uma migração do perfil da equipe, que passaram de desenvolvedores de softwares a analistas funcionais, pois com a utilização do novo sistema, não havia mais uma demanda para a criação de aplicativos de gestão”, acrescenta. Segundo Simão, com o início das operações, em março de 2009, o emprego do Tasy trouxe um aumento da qualidade do atendimento dado ao paciente e maior uniformidade no fluxo das operações realizadas. “Utilizar uma solução mais aderente à nossa realidade e à nossa necessidade operacional totalmente integrada traz uma diminuição também no retrabalho e aumento na segurança do paciente e na produtividade, além da redução nos erros de software que hoje, no hospital, praticamente não existem”, destaca. De acordo com o superintendente geral de operações do hospital, Sergio Lopez Bento, a integração do sistema trouxe ainda uma maior mobilidade aos profissionais dentro da instituição. “Com a integração do sistema ao PACS, por exemplo, o médico tem acesso aos laudos e exames do paciente em qualquer ponto do hospital, o que trouxe um aumento na segurança do paciente e qualidade assistencial”. Para reduzir o custo das operações de TI com manutenção, licenças de software e substituição de hardwares danificados, o Samaritano optou pelo outsourcing de todos os seus computadores, desde um simples terminal de acesso até um de seus servidores Dell ou HP. “Com essa terceirização não somos obrigados a manter uma equipe de técnicos para a manutenção dos computadores, toda essa operação e custos ficam a cargo do fornecedor que nos aluga as máquinas”, completa Simão. Para 2011, o hospital já planeja investimentos em servidores de dados para seu novo prédio. Além do novo CPD, a instituição está finalizando o processo de implementação total de prontuário eletrônico do paciente. “Estamos fechando o ciclo do PEP. Trata-se de um carrinho compartimentado, com gavetas individuais para cada paciente que permite a checagem, por meio de um notebook, e aplicação do medicamento na beira do leito pra um determinado paciente em uma hora específica. O equipamento está conectado à rede e as informações no prontuário eletrônico são atualizadas em tempo real”, completa Bento. Ainda segundo o superintendente, com essa tecnologia que será utilizada pelo hospital será possível minimizar o erro na aplicação de medicações que é uma das maiores preocupações do ponto de vista da segurança do paciente. Leia mais: www.saudebusinessweb.com.br – – Seção Gestão

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Beneficência Portuguesa investe R$ 2 mi em nova UTI A Real Sociedade Portuguesa inaugurou nova Unidade de Terapia Intensivo (UTI) com 16 novos leitos. Desta forma, o Hospital passa de 14 para 30 leitos destinados ao atendimento de pacientes adultos. Na compra de equipamentos de última geração e adequação do espaço físico foram investidos cerca de R$ 2 milhões. Segundo o presidente do hospital, Arly de Lara Romeo, a nova área foi projetada devido ao aumento no número de pessoas que procuram atendimento na instituição. A UTI também contempla os pacientes do Sistema Único de Saúde (SUS), o qual a entidade possui convênio com a Secretaria Estadual de Saúde ofertando leitos para pacientes referenciados pelo Hospital de Clínicas da Unicamp. A ala é composta de uma equipe multidisciplinar, de 80 profissionais, dedicada exclusivamente ao atendimento, 24 horas por dia, de pacientes que necessitem de cuidados intensivos.

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Agenda

JANEIRO 15|SÁBADO Curso de Hotelaria Hospitalar Local: Centro Empresarial Paulista das 9:00 as 17:00 Sobre o Evento: Este Curso visa apresentar conceito de hospitalidade dentro dos serviços de saúde. Explorando as bases de uma nova relação entre o cliente de saúde e a instituição de saúde e focando a gestão de hotelaria dentro do hospital. Conteúdo básico: conceitual, estrutura física, conforto, camareira, gastronomia etc. www.hospitalite.com.br

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15|Sábado Hospital CEMA promove Curso de Ciências Básicas em Oftalmologia Local: Auditório do Hospital CEMA - Rua do Oratório, 1.369 - Mooca Sobre o Evento: Os finais de semana dos dias 15 e 16 - 22 e 23 de janeiro serão dedicados à atualização de conhecimentos em oftalmologia no Hospital CEMA. As aulas abordarão quatro grupos de temas: Óptica e Refração; Anatomia e Histologia Ocular; Genética, Embriologia e Afecções Congênitas do Aparelho Visual; e Fisiopatologia Oftálmica. A taxa de inscrição é de R$ 400,00 para médicos do Hospital CEMA e R$ 800,00 para médicos externos. www.cemahospital.com.br

27| QUINTA-FEIRA Formato realiza curso sobre Gestão Técnica em Laboratórios Local: Formato Clínico - Av Nações Unidas, 12.399, 12o andar Sobre o Evento: A Formato Clínico, consultoria especializada em projetos em medicina diagnóstica, promove nos dias 27 e 28 de janeiro o curso “Gestão Técnica de Processos em Laboratórios Clínicos”. O tema faz parte do programa de Educação continuada da Formato Clínico. O objetivo é apresentar as ferramentas e modelos de gestão aplicados a complexidade especifica dos laboratórios clínicos. www.formatoclinico.com.br

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FEVEREIRO 01|TERÇA-FEIRA Plano de Hotelaria e Humanização Hospitalar Local: São Paulo Sobre o Evento: * Por que será que a percepção do paciente em relação ao atendimento recebido em muitas vezes é negativa? * O que faz a diferença para a satisfação do cliente hospitalar? * Por que falta sinergia entre os membros de uma equipe? http://tdhtreinamentos.com.br 01|TERÇA-FEIRA Curso laboratório de reprodução humana assistida Local: Instituto de Ensino e Pesquisa em Medicina Reprodutiva de São Paulo Sobre o Evento: Fisiologia do aparelho reprodutor feminino; Causas da infertilidade feminina; Fisiologia do aparelho reprodutor masculino; Causas da infertilidade masculina; Análise e processamento seminal; Parâmetros do espermograma; Prática: análise seminal; O laboratório de fertilização in vitro; Controle de qualidade; O oócito e o espermatozóide; Técnicas de fertilização assistida (FIV e ICSI). http://medicinareprodutiva.wordpress.com

12|SÁBADO Gestão da logística em hospitais Local: Avenida Tiradentes, 822 Sobre o Evento: OBJETIVO: O participante aprende como favorecer e contribuir para a eficiência e qualidade na gestão e assistência na área da saúde. Carga horária: 24hs www.sp.senac.br/tiradentes

05|SÁBADO Humanização em organizações de saúde Local: Avenida Tiradentes, 822 Sobre o Evento: É um curso de extensão universitária que pretende analisar as ações dos envolvidos na área, discutindo conceitos, procedimentos, atitudes e valores que interferem nas relações interpessoais, possibilitando a humanização na atenção, formação e gestão das organizações de Saúde. Carga horária: 16 hs www.sp.senac.br/tiradentes 11|SEXTA-FEIRA Diagnóstico e tratamento das várias faces do trauma Local: Hospital Pérola Byington (Av. Brigadeiro Luiz Antônio, 683, Bela Vista, SP) Sobre o Evento: A maioria das pessoas sofreu ou sofrerá um ou mais eventos com potencial de eliciar traumas psicológicos. O Centro de Estudo e Pesquisa do Hospital Pérola Byington reuniu dois expoentes da Psicotraumatologia Clínica - Gisela Paraná Sanches (Psicanálise ferencziana) e Júlio Peres (Terapia de Exposição e Reestruturação Cognitiva) - pela primeira vez no país, em um único Curso de Especialização. www.flotereschauff.com.br

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18|SEXTA-FEIRA Curso análise e processamento seminal Local: Instituto de Ensino e Pesquisa em Medicina Reprodutiva de São Paulo Sobre o Evento: Gametogênese; Estrutura laboratorial; Análise e processamento seminal para a realização das técnicas de reprodução assistida. Curso predominantemente prático. http://medicinareprodutiva.wordpress.com

21|SEGUNDA-FEIRA I Escola avançada em nanobiotecnologia com perspectivas medicinais Local: Hospital Israelita Albert Einstein: CESAS – CETEC Sobre o Evento: Minicurso 1-21 a 24/02/11 Modelos animais de tumores cerebrais, AVCI e epilepsia e possíveis aplicações de nanopartículas para estudos terapêuticos Minicurso 2-21 a 23/02/11 Marcação celular com nanopartículas magnéticas e avaliação quantitativa mediante imagem por R.M Minicurso 3-24 a 26/02/11 Aplicação de metodologia de avaliação in vitro da citotoxidade de sistemas nanoestruturados http://ensino.einstein.br

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Feito por

demanda Localizado na Zona Leste de São Paulo, Hospital Vitória irá atender a demanda de beneficiários do Grupo Amil e outras operadoras na região

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tenção ao paciente, ao médico e um projeto arquitetônico destinado à sustentabilidade, segurança e aproveitamento de recursos naturais são alguns dos destaques da nova unidade hospitalar do Grupo Amil. Localizado na Zona Leste da capital paulista, o Hospital Vitória possui 28 mil m2 distribuídos por 13 andares com capacidade de realizar até 15 mil atendimentos por mês em todas as especialidades. Inaugurado em dezembro de 2010, o 21º hospital do grupo Amil será responsável por atender a demanda vinda da zona leste paulistana. Segundo o diretor geral da unidade, Pedro Fausto, a região tem crescido consideravelmente nos últimos anos e já chegou a uma população de cerca de quatro milhões de habitantes, quantidade superior a muitas capitais brasileiras. “Além do crescimento de moradias de classes emergentes e de alto padrão, que são de certa forma o foco do hospital, a região também é muito carente por leitos hospitalares de qualidade, o que faz dela um mercado consumidor de saúde em potencial”, acrescenta. Mesmo integrando o grupo Amil, o hospital não pretende restringir seu atendimento aos beneficiários da rede e já está em contato com outras operadoras para o credenciamento da instituição. De acordo com Fausto, a estimativa do hospital é que ainda no primeiro semestre de 2011 alguns contratos já estejam fechados. Com um modelo administrativo enxuto, a gestão do Hospital Vitória é feita por um diretor geral, um diretor técnico e três gerências: administrativa, financeira e de enfermagem. Para cada gerente, outros grupos de profissionais auxiliam na gestão dos departamentos. Para atender seus pacientes com mais segurança e atenção, o hospital optou por trabalhar com médicos hospitalistas, totalizando 13 profissionais

Guilherme Batimarchi – gbatimarchi@itmidia.com.br até o momento. Além dos hospitalistas, a instituição possui um corpo clínico aberto e já está em processo de credenciamento de médicos. “Para se credenciar o médico precisa passar por uma série de avaliações. Estes critérios não foram estabelecidos para barrar o profissional, mas para manter a qualidade no atendimento e procedimentos do Hospital Vitória”, acrescenta Fausto. Segurança Atentos aos procedimentos de segurança e qualidade no atendimento ao público, todos os protocolos de segurança utilizados na unidade foram importados de hospitais do grupo, como o Paulistano e o TotalCor. De acordo com Fausto, além dos protocolos de segurança, profissionais envolvidos nos processos de acreditação de outros hospitais do grupo foram trazidos para compor o corpo clínico da instituição e prepará-la para futuras certificações. Outra medida adotada foi a utilização de prontuário eletrônico totalmente integrado ao sistema de PACS (Picture Archiving and Communication Systems, na sigla em inglês) que pode ser acessado via web. O sistema é fornecido pela WPD, empresa de softwares para a área de saúde, e acompanha o paciente desde sua entrada no hospital até o momento da alta. “A ideia é fazer do Hospital Vitória um modelo de atendimento para toda a região”, acrescenta Fausto. Sustentável e confortável Equipado com oito salas cirúrgicas destinadas a cirurgias de alta complexidade, 34 leitos de UTI, 120 leitos – com capacidade de expansão para 233 que serão abertos conforme a demanda – e um pronto-socorro com cerca de 900 m2, um dos grandes diferenciais do Hospital Vitória é sua arquitetura projetada dentro de um conceito sustentável e com o objetivo de proporcionar o maior conforto possível para o paciente.

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Fausto, do Vitรณria:

Foto: Ricardo Benichio

Hospital nรฃo pretende restringir seu atendimento aos beneficiรกrios do Grupo Amil

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Uma fachada envidraçada, clarabóias e um vão livre que vai do térreo até o último andar do prédio permitem maior luminosidade natural o que reduz o custo com energia elétrica em cerca de 20%. Outra medida para poupar energia foi a utilização de vidros especiais que refletem a radiação solar impedindo o aquecimento no interior das instalações e poupando o uso excessivo de ar condicionado. Além da economia energética, foram instalados sistemas para a captação de águas de chuva para regar os mais de 1,5 mil m2 de jardim contido no hospital. De olho no bem estar do paciente a disposição dos andares permite mais privacidade tanto para quem estiver internado quanto seus acompanhantes, uma vez que as equipes de manutenção e serviços utilizam passagens e dois elevadores exclusivos para colaboradores, um para o serviço de nutrição e dietética e um elevador pressurizado, utilizado para a evacuação de pacientes em casos de incêndio. Instalada em um local amplo, de fácil circulação para os profissionais de saúde e pessoal autorizado, a UTI do Hospital Vitória possui uma fonte e um jardim instalados no centro da unidade com o objetivo de trazer mais tranqüilidade e leveza ao ambiente, além de quebrar o estereótipo de ambiente feio e claustrofóbico que são as UTIs.

Hospital madrecor Data de inauguração:

Dezembro de 2010

Número de leitos:

233 leitos

Número de leitos de UTI:

34 leitos

Número de funcionários:

Cerca de 400

Hospital Vitória: Unidade iniciará operações com 120 leitos operando

Número de médicos credenciados:

13

Número de cirurgias por mês:

1,5 mil

Atendimentos/mês: Foto: Divulgação

15 mil

Investimentos 2010:

A região Leste de São Paulo é carente por leitos hospitalares de qualidade, o que faz dela um mercado consumidor de saúde em potencial

Não divulgado

Faturamento 2010:

Não divulgado

Pedro Fausto, diretor geral do Hospital Vitória

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• Distribuição: Feira Hospitalar e mailing de assinantes da revista Fornecedores Hospitalares, Saúde Business, participantes do Saúde Business Fórum, premiações Top Hospitalar e Hospitais referência • Circulação em Maio de 2011. • Público Alvo: Profissionais decisores das áreas de Compras, Suprimentos, Logística e Administrativa de hospitais e demais instituições de saúde.

 • Catálogo Hospitalar • 2011

9%

5% 5% 45%

14% 22%

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Marcando

território Após parceria com a Rede D´Or em 2008, Hospital Fluminense passa por reformulação e é a primeira unidade do grupo na região de Niterói

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A

pós uma reestruturação que durou cerca de dois anos, em outubro de 2010 a antiga Clínica Fluminense, em Niterói (RJ), passou a se chamar Hospital Fluminense, associado à Rede D´Or. Fundada nos anos 70, a clínica tinha foco apenas em cirurgias plásticas mas, após mudança, transformou-se em um hospital geral totalmente equipado e pronto para atender qualquer tipo de emergência. Entre os investimentos feitos estão a criação de um pronto-socorro adulto 24 horas e um novo Centro de Terapia Intensiva (CTI). A parceria com a Rede D´Or foi iniciada em outubro de 2008. Somente em 2010, a instituição recebeu investimentos na ordem de R$ 10 milhões destinados ao treinamento dos colaboradores, aquisição de equipamentos médicos e expansão da unidade. Também houve uma mudança no perfil de atendimento realizado, que antes era voltado à cirurgias de baixa complexidade por meio de atendimento particular. Atualmente este procedimento ainda representa 75% das operações realizadas no hospital, mas segundo o diretor médico, Vinicius Moraes, já ocorre um aumento gradativo nos atendimentos por convênios médicos de alto padrão. Com essa estratégia, a instituição pretende alcançar um expressivo crescimento ante o faturamento de R$ 5 milhões em 2010. “O resultado é devido ao antigo perfil em que trabalhávamos, hoje estamos com uma taxa de ocupação de apenas 30%”, explica. De acordo com Moraes, dentro das estratégias de negócio da instituição está a divulgação do hospital para dois públicos fundamentais para qualquer instituição: o paciente o e médico.“Contamos hoje com cerca de

Guilherme Batimarchi – gbatimarchi@itmidia.com.br 100 médicos prestadores que trazem seus pacientes para nosso hospital e pretendemos dobrar este número em um período médio de três meses”. As operadoras também estão no foco do executivo. “Nesse momento, nosso trabalho é deixar claro que somos capazes de atender uma grande demanda reprimida em Niterói que foi justamente o que motivou a entrada do grupo D’or na região”, acrescenta. Além dos R$10 milhões investidos em 2010, a unidade tem planos de ações a serem implementados, paralelos aos investimentos, como treinamento junto ao RH para os colaboradores, que tem contato direto com os clientes médicos, isto é, atendentes e o corpo de enfermagem. Adotando os padrões da rede em relação a TI, o Hospital Fluminense conta com ferramentas de BI (Business Inteligence) desenvolvido pela própria TI da Rede D´Or e já possui um sistema de prontuário eletrônico, fornecido pela WPD, que ainda está em fase de implantação. Segundo Moraes, até março de 2011, o Hospital Fluminense já contará com um sistema de RIS/PACS. “Hoje estamos estudando a melhor maneira de disponibilizar a imagem à distância até porque fazemos parte de uma iniciativa conjunta com outras unidades para reduzir custos com o profissional de radiologia, justamente disponibilizando essa imagem à distância para toda a rede”, completa Moraes. Expansão A Rede D´Or ainda pretende expandir sua atuação criando um segundo hospital de alto padrão para consolidar sua presença na região de niteói. “Nós temos uma perspectiva de montar um hospital com característica de diferenciação total em relação à hotelaria e

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Moraes, do Fluminense:

Foto: Léo Pinheiro

Entre os investimentos feitos estão criação de um pronto-socorro adulto 24 horas e um novo Centro de Terapia Intensiva (CTI)

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atendimento da população e do corpo médico. Com isso pretendemos nos diferenciar na qualidade do atendimento do usuário em Niterói”, afirma o diretor executivo do Hospital Fluminense, Conrado Franco. “No momento estamos estudando a ampliação da unidade, na verdade o Hospital Fluminense é apenas uma sementinha do que está por vir para a cidade de Niterói com os investimentos da Rede D´Or que será o Niterói D´Or”, complementa Moraes.

Hospital Fluminense Data de inauguração:

Outubro de 2010

(antes funcionava como clínica)

Número de leitos:

50 leitos

Número de leitos de UTI:

16 leitos

Número de funcionários:

150

Número de médicos credenciados:

100

Número de cirurgias por mês:

Foto: Léo Pinheiro

300

Atendimentos/mês:

Nós temos uma perspectiva de montar um hospital com característica de diferenciação total em relação à hotelaria e atendimento

1.000

Conrado Franco, do Hospital Fluminense

R$ 5 milhões

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Investimentos 2010:

R$10 milhões

Faturamento 2010:

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Tema Central Saúde Brasil 2014: Desafios e Perspectivas O maior evento de saúde da América Latina Agenda Adh’2011 – São Camilo 24 a 27 de maio de 2011 – Local: Expo Center Norte – São Paulo – SP

• Adh’2011 – Congresso Nacional de Administração Hospitalar

• XIII Congresso Brasileiro de Hotelaria Hospitalar

• ENFQUALI’2011 – XII Congresso Brasileiro de Qualidade em Enfermagem

• XI Congresso Brasileiro de Auditoria em Saúde

• CQH’2011 – XV Congresso Brasileiro de Qualidade em Serviços de Saúde • CONNUT’2011 – X Congresso Nacional de Nutrição e Tecnologia • XXI Congresso Brasileiro de Engenharia e Arquitetura Hospitalar e XII Congresso Internacional de Engenharia e Arquitetura Hospitalar

• VII Congresso Brasileiro de Gerenciamento de Riscos e Segurança do Paciente • IX Jornada Brasileira de Gestão de Pessoas (RH) em Saúde • II Jornada Brasileira de Gestão Médica • I Jornada de Saúde da Família

• XVI Congresso Brasileiro de Gestão Financeira e Custos Hospitalares e XII Congresso Internacional de Gestão Financeira e Custos Hospitalares

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Expansão a

caminho Pronto para crescer 20% este ano, Hospital e Maternidade MadreCor, de Uberlândia, investirá cerca de R$ 50 milhões em 2011 e receber sua primeira acreditação

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I

naugurado em setembro de 2005, o Hospital e Maternidade MadreCor, localizado em Uberlândia (MG), foi idealizado há cerca de 20 anos por médicos da região. Atualmente, a instituição possui 180 acionistas que são profissionais de saúde da região. Baseado em um modelo de gestão profissionalizada, o MadreCor possui uma diretoria técnica, clínica, administrativa e financeira e o conselho administrativo. Abaixo disso o conselho fiscal determina em reuniões mensais quais serão as ações do hospital. De acordo com o diretor administrativo e financeiro do Hospital MadreCor, Marcelo Cruz, para dar mais transparência aos processos administrativos da instituição são realizadas auditorias internas, formadas por um grupo de acionistas e uma empresa terceirizada, especializada no assunto. Outra ferramenta utilizada para gerenciar de forma eficiente integrando as áreas clínica e administrativa é o sistema Enterprise Resource Planning (ERP) da RM, do grupo TOTVS, que é utilizado desde o início das operações do MadreCor. Com um faturamento médio de R$ 4,5 milhões ao mês, 30% dos recursos arrecadados do hospital vêm de acionistas que investem na instituição, enquanto os outros 70% são provenientes de atendimentos particulares e operadoras. “Todos nossos recursos são próprios, não dependemos do investimento de terceiros. Atualmente trabalhamos com 25 operadoras”, afirma Cruz. Para monitorar o índice de satisfação do público atendido no hospital e ter um feedback de seu atendimento, a instituição conta com uma empresa terceirizada responsável por medir este índice junto à população. No caso

Guilherme Batimarchi – gbatimarchi@itmidia.com.br das equipes do MadreCor a avaliação é feita pelos gestores de cada área e pelo RH. Preparando-se para crescer Em outubro de 2010, o hospital investiu R$ 300 mil em equipamentos de diagnóstico por imagem para atender a crescente demanda pelo serviço na região. “Uberlândia tem uma demanda muito grande por imagens diagnósticas e por esse motivo decidimos investir na aquisição de mais dois equipamentos da Siemens para atender esse nicho de mercado”, completa Cruz. Como parte de sua estratégia de crescimento, estimado em 20% em seu faturamento e volume de atendimento para 2011, o hospital passará por uma ampliação estrutural avaliada em R$ 50 milhões. Os investimentos serão direcionados para a construção de mais quatro salas cirúrgicas, 28 leitos de UTI geral, coronariana, neonatal e pediátrica, ampliação do pronto-socorro e duas novas torres com 160 consultórios médicos. Além dos investimentos em obras de ampliação, o MadreCor vem estudando a modernização de suas operações e já trabalha a implementação de novas ferramentas de TI para auxiliar os processos do hospital e aumentar a segurança do paciente. “No primeiro semestre de 2011 iremos implementar o sistema de prontuário eletrônico começando por nossa UTI”, acrescenta o diretor técnico do hospital, Adrianos Loverdos. Preocupado com a segurança do paciente e em busca de sua primeira certificação, o Hospital e Maternidade MadreCor está em processo de acreditação nível 1 pela ONA. “Já passamos pelo diagnóstico inicial realizado pelo Instituto Qualisa de Gestão e estamos trabalhando nos pontos avaliados

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Loverdos, do Madrecor:

Foto: Jose Natal Dias

Prioridade do MadreCor Ê com a segurança do paciente

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buscando corrigir todas as não conformidades de modo a atingir o objetivo que é a acreditação, que se correr conforme o planejado será emitida ainda no primeiro semestre de 2011”, afirma o diretor técnico. De acordo com Loverdos, além do prontuário eletrônico, o hospital implantará até março deste ano o sistema de Picture Archiving and Communication Systems (PACS) fornecido pela Fuji. Como medida para aumentar ainda mais a segurança e qualidade em seu atendimento, o hospital – que conta com 400 médicos credenciados – estabeleceu uma série de critérios técnicos e científicos para avaliar a qualidade dos médicos que pretendem se credenciar para atender seus pacientes na unidade. “O hospital hoje conta com uma área de ambulatórios com cerca de dez consultórios para que estes médicos credenciados possam atender seus pacientes. Como esta área não é muito grande e já funciona das 7h da manhã até às 21h dentro de um sistema de reservas e agendamentos, e como não há espaço para todos foi decidido construir uma nova torre com cerca de 160 consultórios”, finaliza Loverdos.

Hospital madrecor Data de inauguração:

12 Setembro de 2005

Número de leitos:

102 leitos

Número de leitos de UTI:

20 leitos

Número de funcionários:

460

Número de médicos credenciados:

400

Número de cirurgias por mês:

300

Foto: Divulgação

Atendimentos/mês:

Todos nossos recursos são próprios, não dependemos do investimento de terceiros Marcelo Cruz, do Hospital MadreCor

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27.000

Investimentos 2010:

R$ 7 milhões

Faturamento 2010:

R$ 38 milhões

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GESTÃO

INOVAÇÃO EM GESTÃO N

GENÉSIO KORBES MBA em Gestão Empresarial Sócio da Korbes Consulting Diretor Associado da NP Consulting

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o evento do Expomanagement HSM2010 tive a oportunidade de conhecer Gary Hamel, da London Business School, e um dos maiores pensadores sobre gestão de empresas. O especialista iniciou sua palestra perguntando aos 3.500 participantes: “Qual a mais importante invenção da humanidade nos últimos 100 anos?”. Seria a robótica, a penicilina, a Internet ou o automóvel?, pensei com meus botões. Nada disso – a inovação da gestão era a resposta. Taylor, Fayol, Weber, Ford, grandes expoentes da Escola Industrial no século passado, pregavam o planejamento, o controle da qualidade, dos processos, da organização e da hierarquia como princípios fundamentais para o êxito das empresas. Na realidade, todas essas linhas de pensamento continham dois grandes objetivos: aumentar o capital, com a remuneração dos acionistas com tendência, muitas vezes, à cobiça; e aumentar a produtividade dos trabalhadores com a melhora da produção sem agregar custos. Naquela época, o controle tinha um papel importante e que sufocava qualquer movimento voltado para a imaginação humana e a criatividade. Hoje, ao contrário, pode-se afirmar que um dos fortes componentes da inovação na gestão é a liberdade, em diferentes esferas. Mais do que isso, a liberdade é um dos três princípios que, segundo Hamel, desempenham papel central para a construção dos novos modelos de gestão. São eles: liberdade, variedade e lógica de mercado.  Não existe empresa flexível cujo modelo de comando é o top down – daí a relevância do princípio da liberdade. Em segundo lugar, no que diz respeito à variedade, é imperioso o equilíbrio entre novas e diferentes experiências – que às vezes funcionam, outras vezes não – e a rigidez de c er tas es tratégias. Além

disso, o merc ado, na maioria das vezes, é muito sábio – precisamos escutá - lo e seguir a lógic a de merc ado, pois sinaliza melhores c aminhos. Partindo deste pano de fundo, constata-se que as pessoas têm um papel fundamental na implantação de novos modelos de gestão. As pessoas cada vez mais escolhem o que querem e como querem fazer. Da mesma forma, as capacidades humanas como inteligência, obediência e diligência estão, cada vez mais, tornandose commodities, e é difícil competir só com essas características. Faz-se necessário formar times, equipes, pessoas que exerçam a criatividade, num ambiente em que sejam incitados a pensar diferente para fazer a diferença no mundo. É neste contex to que Hamel menciona o conceito de responsabilidade reversa – colocar os funcionários em primeiro lugar e os clientes em segundo lugar, abrindo espaço para a capacidade de inovar e inspirar. Por fim, gostaria de mencionar algumas condições imprescindíveis para se implantar uma real reengenharia da gestão: • A presença em primeiro plano da coragem e da ousadia. Não temer experimentar coisas novas e diferentes; • Fugir das imposições. Perseguir a colaboração das pessoas e exercitar o empreendedorismo; • Pensar muito o futuro e tentar adivinhá-lo com pouca margem de erro. A meta central neste novo modelo é moldar a empresa de tal forma que o ser humano seja o grande agente transformador, onde a iniciativa, a criatividade e a paixão façam parte do cotidiano. Neste ponto, mais uma vez, concordo com Gary Hamel, para quem, neste século, as empresas mais bem sucedidas serão as pioneiras em gestão – aquelas que escrevem as novas regras de gestão para uma nova era.

REVISTA FORNECEDORES HOSPITALARES

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S a ú d e B u s i n e ss S c h o o l Os melhores conceitos e práticas de g e s t ã o , a p l i c a d o s a o s e u h o s p i ta l

Módulo 01

Introdução à segurança do paciente Este caderno pode ser destacado

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Introdução Depois do sucesso dos primeiros saúde business school, continuamos com o projeto. Este ano falaremos sobre Segurança do paciente Na busca por auxiliar as instituições hospitalares em sua gestão, trouxemos no

equipes na organização de seus programas de segurança.

terceiro do projeto Saúde Business School

Em cada edição da revista Fornecedores Hospitalares, traremos

o tema Segurança do Paciente. Ainda que

um capítulo sobre o tema, escrito em parceria com médicos,

exista uma vasta literatura sobre o tema, a

enfermeiros, consultores e instituições de ensino, no intuito de

nossa função aqui é construir uma manual

reunir o melhor conteúdo para você.

prático para a geração de um ambiente

Os capítulos, também estarão disponíveis para serem baixados

hospitalar mais seguro, que auxilie as

em nosso site: www.saudebusinessweb.com.br

O projeto envolve os seguintes temas: Módulo 1 - Introdução à segurança do paciente Módulo 2- Estruturando um programa de segurança do paciente Módulo 3 - Identificação e notificação dos erros Módulo 4- Melhoria de comunicação e processos Módulo 5 - Envolvimento das equipes em segurança Módulo 6 - O papel da TI na segurança do paciente Módulo 7 - Gestão segura de medicamentos dentro dos hospitais Módulo 8 - A influência do ambiente hospitalar na segurança do paciente Módulo 9 - Leis e Regulações envolvendo a segurança do paciente Módulo 10 - Segurança do paciente no centro cirúrgico Módulo 11 - Os processos de acreditação e a segurança do paciente Módulo 12 - O papel do paciente

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I n t r o d u ç ã o à s e g u r a n ç a d o pa c i e n t e José Ribamar C. Branco Filho *

S e g u r a n ç a d o Pa c i e n t e : c o n q u i s ta s e d e s a f i o s a s e r e m e n f r e n ta d o s O movimento internacional para segurança do paciente vem ocupando um espaço importante no debate sobre qualidade e segurança da assistência à saúde ao redor do mundo e no Brasil. Quando estamos discutindo sobre segurança do paciente é muito importante conhecer e analisar os riscos comuns, assim como as oportunidades de melhorias para segurança dos pacientes. Devemos lembrar que o principal objetivo na assistência é não causar dano, e a segurança do paciente deverá ter alta prioridade nas instituições de saúde e na agenda de seus dirigentes. Os avanços do sistema de saúde ao redor do mundo nos últimos 50 anos foram impressionantes. Consequentemente, tivemos um crescimento tecnológico e o envolvimento de um grande contingente de pessoas trabalhando na área. Houve avanços fantásticos na medicina dos antibióticos, nas cirurgias laparoscópicas, na robótica aplicada à medicina, no Projeto Genoma e nos avanços com células-tronco, que poderão levar ao controle e a cura de várias patologias no futuro. Ao mesmo tempo, temos observado que anualmente nos Estados Unidos morrem de 44 mil a 98 mil pacientes por erros da assistência médico-hospitalar (Institute of Medicine, 2000), apenas 55% dos pacientes em amostras aleatórias recebem o tratamento recomendado e o intervalo entre o descobrimento de formas mais efetivas de tratamento e a incorporação desses tratamentos à rotina dos pacientes é de 17 anos em média. Erros relacionados a medicamentos em pacientes hospitalizados custam cerca de US$ 2 bilhões anualmente nos EUA. Além disso, a Organização Mundial de Saúde (OMS) estima que um em cada 10 pacientes hospitalizados sofre danos em países desenvolvidos, índice que deve ser provavelmente maior nos países em desenvolvimento (WHO, 2009b). No Brasil, não há estatísticas oficiais sobre o cenário dos danos evitáveis a pacientes. No entanto, se utilizarmos como referência a base de cálculo para os erros adversos a pacientes nos EUA, podemos estimar que entre as cerca de 15 milhões de internações registradas no serviço público e privado anuais (dados do SUS de 2006), o Brasil tenha aproximadamente 150 mil eventos adversos com danos a pacientes por ano.

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Errar é humano

O debate internacional sobre a questão da segurança do paciente somente teve início após a publicação dos livros “Errar é humano”, pelo Instituto de Medicina dos EUA, em 1999, e “Cruzando o abismo da qualidade”, em 2000. Ainda assim, 11 anos depois da publicação dos dois livros, ainda não conseguimos alcançar o objetivo de assegurar uma melhor assistência. Os eventos adversos ocorrem por falhas nos processos no sistema organizacional, na falta de liderança e nos fatores relacionados ao comportamento humano. E. N. de Vries, entre outros autores, fizeram uma revisão pela Cochrane and Medline e encontraram oito trabalhos sobre incidência de eventos adversos intra-hospitalares envolvendo 74.485 pacientes com incidência global de 9,2 %, ou seja, um evento adverso para cada 10 internações hospitalares. Infecções relacionadas com a assistência à saúde (IRAS) são um importante problema de saúde pública nos Estados Unidos, elas são as complicações mais comuns que afetam os pacientes hospitalizados, com chances entre 5 a 10% dos pacientes internados adquirirem uma ou mais infecções durante a internação. O Centers for Disease Control and Prevention estima que cerca de 2 milhões de pacientes experimentam um IRAS a cada ano. Essas infecções levam a cerca de 100 mil mortes, com impacto de US$ 4,5 bilhões a US$ 6,5 bilhões em custos extras. [Yokoe, 2008] Destas infecções, 32% (562 mil) são do trato urinário, 22% (290 mil) são de sítio cirúrgico (ISC), 15% (250 mil) são infecções do pulmão, e 14% (249 mil) são de corrente sanguínea. A prevenção da infecção começa com a ação mais básica do controle de infecção: a higiene das mãos. Os especialistas em geral acreditam que pelo menos 20% delas são evitáveis. Os progressos no diagnóstico e tratamento de diversas patologias têm crescido exponencialmente. Com isto se desenvolveu um processo de assistência à saúde de alta complexidade, mas ao mesmo tempo temos modelos de comunicação, treinamento e o desenho do trabalho desatualizados. Falta integração entre os diversos atores do sistema e uma coordenação eficiente com foco centralizado no paciente. As intervenções em saúde, como por exemplo, a prescrição e a administração de medicamentos, procedimentos cirúrgicos, testes laboratoriais ou investigações radiológicas requerem complexas interações de pessoas e tecnologias para serem concluídas de forma segura e eficaz. Os eventos adversos incluem o erro e o demora no diagnóstico e no tratamento, erros de medicação, atraso no relato dos resultados, falhas de comunicação durante as transferências na assistência, cirurgia no paciente errado ou no sítio incorreto, cuidados pós operatórios inadequados e erros de identificação. Organizações de saúde estão repletas de falhas de sistemas no modelo de assistência à saúde, tornando-o mais fragmentado e complexo. As oportunidades que estas mesmas organizações têm de aprender com as suas próprias falhas são muitas vezes impedidas por suas próprias estruturas e culturas. A frequência com que os sistemas de saúde culpam os indivíduos de primeira linha, negam a existência de erros sistêmicos e fixam-se na produção e nos indicadores financeiros de desempenho os tornam mais vulneráveis aos eventos adversos.

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B u n d l e s d o IHI m e l h o r a r a m o c e n á r i o O Institute for Healthcare Improvement (IHI) é uma organização sem fins lucrativos que atua na melhoria dos cuidados com a saúde em todo o mundo. Fundada em 1991 e sediada em Cambridge, Massachusetts, o IHI trabalha para acelerar mudanças, cultivando conceitos promissores para melhorar os cuidados com os pacientes, e para ajudar os sistemas de saúde a colocar estas ideias em ação. O IHI é conhecido pela maneira como inspira, inova, reúne pessoas e oportunidades de aprendizagem virtual, e mobiliza as equipes, organizações e nações a adotar as melhores práticas e a colocar novas ideias em ação. Seu objetivo é melhorar a assistência médico-hospitalar em todos os níveis do sistema de saúde. Este instituto criou as campanhas “Salvar 100 Mil Vidas” (2006), “Salvar 5 Milhões de Vidas” (2008) e “Improvement Map” (Mapa para Melhoria, 2010). Tais campanhas são um sucesso no mundo inteiro, pois suas intervenções levam melhoria à qualidade e segurança do paciente. Quando suas intervenções são implantadas nas instituições, temos uma redução significativa nos eventos adversos e na mortalidade. As diretrizes para as práticas médicas baseiam-se nos conhecidos níveis de evidência provenientes de ensaios clínicos controlados e randomizados. Tais níveis são classificados como A, B e C, e os graus de recomendação I, II e III. O IHI criou o conceito de bundle, termo em inglês que pode ser traduzido como “pacote”. Trata-se de um grupo de intervenções, com grau de recomendação A1, relacionadas a processos assistenciais que, quando executadas conjuntamente, resultam em melhor prognóstico do que quando implantadas de forma isolada. O primeiro bundle idealizado pelo IHI foi o “Prevenir Pneumonia relacionada à Ventilação Mecânica (PAV)”, com quatro intervenções: Profilaxia para Trombose Venosa Profunda, a Profilaxia de Úlcera Péptica, a Elevação da Cabeceira do Leito a 30° ou 45° e o Despertar Precoce (diminuição da sedação). Os hospitais que implantaram este bundle tiveram redução importante na PAV e consequentemente ficaram vários meses sem este tipo de infecção. A campanha “Salvar 100 Mil Vidas” tinha como objetivo reduzir a mortalidade com seis intervenções: Prevenir Pneumonia relacionada à Ventilação Mecânica, Time de Resposta Rápida, Prevenir Infecção de Corrente Sanguínea por Cateter Venoso Central, Reconciliação Medicamentosa, Tratamento Baseado e Evidência no Infarto Agudo do Miocárdio, e Prevenir Infecção de Sítio cirúrgico. A campanha “Salvar 5 Milhões de Vidas” inclui mais seis intervenções que reduzem danos: Prevenir Dano por Medicamentos de Alto Risco, Reduzir Complicações Cirúrgicas, Prevenir Úlceras por Pressão, Reduzir Infecções por MRSA, Tratamento confiável e baseado em evidência para ICC, Get Boards on Board (envolvimento da alta direção em pelos 25% do seu tempo nas questões relacionada à Segurança do Paciente). No Brasil e no Canadá, a campanha incluiu também o bundle Prevenir tromboembolismo venoso (TEV).

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Segundo a Agência Americana de Pesquisa e Qualidade em Saúde (AHRQ), a profilaxia para tromboembolismo venoso é a mais valorizada das 79 práticas de segurança, com base no seu impacto e sua eficiência. A avaliação de risco e a profilaxia devem acontecer em até 24 horas após a internação do paciente e em até 24 horas após a transferência para a UTI. De Luca et al. demonstraram que existe uma avaliação precária do risco de TEV no Brasil e no mundo. Mais recentemente, Cohen et al. investigaram 68.183 pacientes em 358 hospitais de 32 países no estudo ENDORSE. No Brasil, 56% dos avaliados (n=1.295) corriam risco de TEV e 51% estavam recebendo profilaxia segundo critérios do ACCP 7. No grupo cirúrgico (n=640), 66% estavam sob risco, dos quais 46% recebiam profilaxia. No grupo clínico (n=655), havia 46% em risco e 59% sob profilaxia. Vários estudos têm demonstrado que o tratamento dessas complicações, como por exemplo de uma úlcera de pressão em hospitais norte-americanos, acrescentam um custo em torno de US$ 10.845,00 por evento. O tromboembolismo venoso pós cirúrgico custa cerca de US$ 21.709,00 e a mortalidade atribuída ao evento é de 6,56%. No Brasil temos a parceria entre o Instituto Qualisa de Gestão (IQG) e o IHI no desenvolvimento das campanhas, com prioridade para implantações dos bundles Prevenir Pneumonia relacionada à Ventilação Mecânica e Prevenir Infecção de Corrente Sanguínea por Cateter Venoso Central, nos hospitais afiliados à campanha “Salvar 5 Milhões de Vidas”. Os hospitais da Rede São Camilo de São Paulo vêm trabalhando desde 2005 com várias intervenções da campanha “Salvar 5 Milhões de Vidas”. Como exemplos, temos os gráficos abaixo para PAV e Úlcera de Pressão:

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Controle de riscos: o exemplo v e m d a av i a ç ã o

Existe um enorme gap entre o conhecimento científico disponível e validado e o que é feito na prática assistencial. Apesar de muito ter sido feito, o sistema de saúde atual continua a apresentar lacunas e um custo cada vez mais alto, resultado da ineficiência generalizada, dos desperdiços de recursos preciosos e da falta de confiabilidade da aplicação do conhecimento científico. Em função disso, pacientes acabam sofrendo frequentemente danos não intencionais e mortes evitáveis. Oportunidades ricas para identificação e mitigação de riscos podem ser colhidas no gerenciamento de risco e nos serviços de atendimento ao cliente, mas estas fontes de informação são raramente aproveitadas para evitar danos ao paciente. O fator humano tem forte influência nos erros que levam às falhas produzidas durante os processos de cuidados em saúde, pois é responsável pelos principais eventos adversos na assistência. Os esforços para melhorar a segurança e a qualidade da assistência médico-hospitalar têm especial foco sobre a minimização do risco e os efeitos do erro. Os seres humanos são, por natureza, falíveis. A sua performance é prejudicada quando eles são expostos a níveis excessivos de estresse ou cansaço, e as boas intenções não são suficientes para evitar erros. Na saúde, assim como em outros setores de alto risco, esta falibilidade humana pode ter grave, por vezes fatal, consequências para os pacientes. O Instituto de Medicina dos EUA recomendou ao sistema de saúde olhar para a aviação, para aprender como melhorar a segurança. As sobreposições entre os dois segmentos são: ter a segurança como um objetivo primário, a necessidade de manter os custos razoáveis, a utilização de inovações tecnológicas, a necessidade de trabalhar em equipe; a necessidade de bom relacionamento interpessoal, e os efeitos acentuados da cultura local de trabalho (ou seja, o valores, crenças e comportamentos compartilhados pelos membros da organização) sobre o comportamento, incluindo comportamentos que afetam a segurança. A aviação é uma indústria que tem enfrentado os problemas com sucesso, usando a combinação de fatores humanos estratégicos com treinamento do staff para reconhecer seus próprios erros. Desenvolveu um sistema para aprender com os erros e tem obtido resultados impressionantes, como por exemplo 10 milhões de aterrissagens e decolagens anuais com menos de 10 acidentes fatais, em média, na aviação comercial. Paradoxalmente, o potencial para o piloto cometer erros não foi erradicado com o advento da tecnologia, pelo contrário. Ao adicionar novas tecnologias, aumenta-se a complexidade da tarefa e introduz-se uma nova oportunidade de erro. Mesmo assim, os acidentes não aumentaram, porque trata-se de uma indústria de alto desempenho e que gerencia o risco de maneira eficaz. Há diferenças importantes entre a aviação e a medicina, o que significa que nem todas as suas lições podem ser importadas sem adaptação ao modelo de assistência à saúde. Cada paciente é único, de forma que produz muito mais variáveis do que um voo regular. Na assistência médico-hospitalar temos altos níveis de incerteza no resultado do tratamento, com várias soluções possíveis.

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M u d a n ç a d e m e n ta l i d a d e

Embora seja amplamente aceito que eventos adversos graves e danos ocorrem em organizações de saúde, muitos líderes de entidades dizem que “não poderia acontecer aqui na minha instituição.” Os líderes da organização devem ser incentivados a procurar as histórias sobre danos ao paciente que têm ocorrido em suas próprias instituições, compreender como ocorreu o dano, e usar as histórias para impulsionar as melhorias. Quando os líderes começarem a mudar suas respostas a erros e falhas, perguntando “o que aconteceu”, ao invés de “quem fez o erro”, a cultura dentro de suas instituições de saúde começarão a mudar. Os riscos à segurança do paciente relacionados às questões da força de trabalho e à alocação de recursos para esses riscos são as maiores responsabilidades dos gestores públicos e privados. Encontrar o equilíbrio certo de alocação de recursos para as questões da segurança do paciente exige que gestores e CEOs recebam as informações adequadas. À medida que as instituições implantam políticas de melhorias na segurança do paciente, poupamos vidas, evitamos complicações desnecessárias e aumentamos a confiança no sistema de saúde.

Sobre o Autor AUTOR

José Ribamar C. Branco Filho é médico infectologista e diretor clínico do Hospital São Camilo – Unidade Santana. Possui MBA em gestão em saúde pela FGV e responsável pela câmara Estratégica IHI - IQG Brasil.

empresa

A Rede de Hospitais São Camilo de São Paulo é formada por três Unidades filantrópicas localizadas nos bairros da Pompeia, Santana e Ipiranga, com capacidade para atendimentos eletivos, de emergência e cirurgias de alta complexidade. As três Unidades contam ao todo com 500 leitos e um quadro clínico de aproximadamente 6 mil médicos, que prestam atendimento a mais de 3 milhões de pacientes por ano.

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Acess e o mat e r ia l c o m p l e m e n ta r e m w w w. r e v is ta fh . co m . b r /b u s i n e sss c h o o l

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Saúde Business School é uma iniciativa da IT Mídia. Todos os direitos reservados.

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ESPAÇO JURÍDICO

ANÁLISE DE IMPACTO REGULATÓRIO – O RETORNO N

RODRIGO ALBERTO CORREIA DA SILVA Sócio do escritório Correia da Silva Advogados, presidente dos Comitês de Saúde da Câmara Britânica de Comércio (BRITCHAM) e da Câmara Americana de Comércio (AMCHAM), advogado de diversas associações de classe e empresas de produtos e serviços de saúde, Mestre em Direito pela Pontifícia Universidade Católica de São Paulo (PUC-SP) e autor do livro “Regulamentação Econômica da Saúde”

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o último número desta publicação, tratei da ferramenta que me parece pode resolver o desafio para agentes regulados e reguladores nos próximos anos: a necessidade de equilíbrio da regulação. O Brasil já passou da fase da conquista de território pela regulação em saúde, vale dizer, os grandes temas produtos e serviços (registro) e cadeia de produção e fornecimento (autorizações, licenças,  boas práticas e importação), já foram regulados de maneira suficiente. Estamos agora no momento do ajuste fino, do acabamento da construção da regulação sanitária nacional. Necessária, portanto, maturidade e atenção aos detalhes pelos agentes reguladores, pois não é mais cabível que cada nova RDC seja uma bomba atômica, precisamos agora de atiradores de elite que aperfeiçoem as regras vigentes ou criem novas que protejam a população, mas causem o mínimo de danos colaterais. A edição de uma agenda regulatória já habitual pela Anvisa e diversas novas resoluções emitidas em 2010 apontam para este caminho, porém em outras tantas ainda se nota um voluntarismo exacerbado, em outras ainda, um viés mais de barreira comercial não tarifária do que técnico. A ferramenta capaz de evitar este tipo de anomalia por criar uma formatação que viabiliza análise e debate entre os envolvidos é a Análise de Impacto Regulatório que comentamos em dezembro de 2010. A análise de impacto regulatório, embora sustentada em documentos, checklists, guidelines, peculiares a cada país que a adota é basicamente um processo de gestão e difusão do conhecimento sobre as causas e conseqüências de uma dada regra, inicialmente prospectivo e após sua vigência, retrospectivo. É um processo vivo que legitima a atuação do Estado Regulador.  As demandas atendidas pela Análise de Impacto Regulatório são: transparência, coerência, responsabilização, eficácia e governança. No contexto mundial o início desta tendência se deu no final dos anos 70, nos EUA com as análises de impacto inflacionário da administração Carter, seguidas das análises de Custo-Benefício da administração Reagan e foi adotada de forma mais contundente pela União Européia em 2002. Para a OCDE ”Análise de Impacto Regulatório (AIR) é uma abordagem sistemática para avaliar criticamente os efeitos positivos e negativos das alternativas regulamentórias propostas ou existentes, bem como, as alternativas não regulatórias. Como

empregada nos países da OCDE que engloba uma variedade de métodos. Na sua essência, é um elemento importante de uma abordagem baseada em evidências para formação de políticas. A análise da OCDE mostra que o comportamento da AIR dentro de uma estrutura sistemática adequada pode apoiar a capacidade dos governos para assegurar que os regulamentos sejam eficientes e eficazes em um mundo mutável e complexo”  A maior parte dos países membros adota esta análise:

Source: OECD (2009), Indicators of Regulatory Management Systems

Os diversos países que adotam este tipo de análise têm normalmente duas motivações, experiências ruins de medidas que causaram mais danos do que benefícios e aprendizado de melhores práticas com outras nações.  A Inglaterra lidera a aplicação ampla da Análise de Impacto em suas novas regulamentações seguindo as detalhadas e eficazes diretrizes do esforço para uma melhor regulamentação (Better Regulation Executive – BRE), porém outros países que servem de referência para os reguladores brasileiros como México e Austrália também são usuários comprometidos da ferramenta. No Brasil, uma tradição jurídica formalista, oquetum alicerçada na hierarquia entre constituição, lei e atos regulamentadores, tornase ainda mais necessária para demonstrar que as normas programáticas contidas na legislação que alicerça o ato administrativo regulador estão sendo atendidas. É a bem conhecida motivação do ato administrativo elevada a um processo quase científico de investigação preliminar a prática do ato, que garantiria não só um maior grau de eficiência, mas também de coordenação entre os órgãos do poder executivo e controle social dos atos das diretorias das agências reguladoras.

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Fotos: Roger Soares

Maria Carolina Buriti – mburiti@itmidia.com.br

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a mesma maneira que são organizadas as finanças pessoais, guardadas as devidas proporções e somando as responsabilidades e obrigações cabíveis, administrar o orçamento de um hospital assim como de qualquer outra empresa é uma tarefa desafiadora. A execução do orçamento planejado não é fácil, pois envolve um cotidiano complexo e vulnerável a fatores externos como uma epidemia, o fechamento de uma unidade hospitalar próxima ou mesmo o gasto excessivo, para pontuar algumas das possibilidades. Dentro da entidade, ainda existe um conflito interno entre dois personagens nem sempre em perfeita harmonia: o administrador e o médico. Um quer diminuir custos, o outro tem por ética e função oferecer o melhor e mais seguro atendimento. Cada hospital tem seu perfil, suas características e uma gama de questões atreladas ao cotidiano da instituição como: os repasses do Sistema Único de Saúde (SUS), valores de insumos e medicamentos, atualização tecnológica, pagamentos dos planos de saúde, remuneração do corpo clínico, giro de estoque, e todos eles envolvidos num cenário setorial carente de recursos. Quando o assunto é saúde, nem mesmo os governos conseguem equacionar o orçamento, que nunca é suficiente para cobrir a demanda. Um exemplo é a Secretaria Estadual de Saúde de São Paulo, que teve um gasto de 22 % a mais que o período anterior. De acordo com as previsões, os gastos com despesas correntes com pessoal, material de consumo e repasses para organizações sociais, entre outras - chegarão a quase R$ 12,5 bilhões. Devido ao crescimento das despesas, foi aprovado no fim de dezembro, o projeto de lei cujo conteúdo destina até 25% das internações na rede pública do Estado a pacientes com planos de saúde, que terão que pagar aos cofres públicos pelo atendimento. Voltando às finanças pessoais, no final de cada ano, há o planejamento e uma renovação do que será realizado no período seguinte. Tal atitude também está presente no cotidiano de vários hospitais, normalmente, no último trimestre do ano. Este é o momento para planejar, analisar o histórico, fazer um balanço e organizar as finanças para os próximos meses. Não existe receita de bolo, mas algumas dicas são fundamentais para a sustentabilidade financeira da entidade, entre elas estão a sinergia entre corpo clínico e departamento administrativo e o planejamento. Para começar o ano e manter as contas no “azul”, FH foi ouvir de consultores e hospitais sobre qual a melhor maneira de planejar o orçamento.

Para gerir o orçamento do ano e não ter surpresas negativas durante o decorrer do período é preciso uma série de ações conjuntas que vão do planejamento à gestão de equipe

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Gastos De acordo com o Instituto de Economia de Saúde Suplementar (IESS), o custo médico hospitalar, medido pelo índice Variação do Custo Médico-Hospitalar (VCMH), cresceu 9,4% em junho de 2010, após a variação de 13,1% em junho de 2009, o que representa o dobro do Índice Nacional de Preços ao Consumidor Amplo (IPCA). A variação do custo acumulado nos últimos 24 meses terminado em junho de 2010 foi de 23,7%. Mesmo com a redução, o que segundo o IESS é resultado de um período mais estável após a crise econômica, os dados mostram que as despesas crescem, porém em ritmo menos intenso. O VCMH avalia cinco grandes grupos de procedimentos: consultas, exames, terapias, outros atendimentos ambulatoriais (OSA) e internações. Destes procedimentos, a terapia apresentou aumento de 13,1%, refletindo o forte aumento da frequência de utilização.

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O Conselho Nacional de Saúde (CNS) encaminhou no último mês de dezembro, um documento a presidente Dilma Roussef com 11 propostas para o setor de saúde, dentre elas está o aumento de recursos, a revisão de política remuneratória dos hospitais filantrópicos e santas casas e a regulamentação da Emenda 29. Há também a solicitação de linhas de financiamento e um regime tributário próprio para o setor. Segundo o presidente do CNS, José Carlos Abrahão, no setor de saúde, as necessidades são sempre maiores que os recursos e deve-se ter atenção com a gestão. “O que existe é a evolução da saúde, novos equipamentos, procedimentos, materiais e medicamentos. Em qualquer parte do mundo, o custo no setor da saúde é maior e os índices inflacionários de saúde são maiores do que em qualquer setor da economia. Precisamos melhorar a gestão e em saúde ela é mais complexa e tem que ser tratada

Para Salu, o excesso de gastos está, por exemplo, em custos com auditoria, ouvidoria, call center e hotelaria. O gestor deve questionar se gastos com esses departamentos são realmente fundamentais para a entidade. “Há hospitais com uma hotelaria cinco estrelas. Na verdade, isso agrega para alguns. Para outros, não faz diferença”. Planejamento Um dos fatores que deve ser lembrado, revisado e ajustado ao longo do período vigente do orçamento é o planejamento. E, antes de planejar é preciso verificar a contabilidade do hospital. Pois uma vez errada ocorrerão distorções no orçamento. “Quando se fala em orçamento e não tem contabilidade, não existe ideia de custo. Tem que ter uma contabilidade que espelhe as organizações. Ela deve ter condições de projetar o resultado real para ser acompanhado: qual o balanço, quanto é o valor de dívida”, explica o professor de gestão do orçamento da Fundação Instituto de Pesquisas Contábeis, Atuariais e Financeiras (Fipecafi), Fábio Frezatti. Depois desse pré-planejamento, uma das dicas é planejar o orçamento antes do período orçado começar a vigorar. O passo seguinte é analisar o cenário e as tendências para o período determinado e ter um “olhar macro”. “O processo de planejamento é mais importante, depois se operacionaliza e controla”, garante. A mesma linha de antecipação de cenários é compartilhada por Salu, que também aconselha as empresas a começarem no último trimestre de um ano o que será gasto no ano seguinte. Além disso, ele indica uma regra básica para as entidades: a separação de custos em diretos, indiretos e os indiretos assistenciais como hotelaria e relacionamento. Estes devem ser analisados se são fundamentais para a sustentabilidade da entidade. Outra separação importante são as obrigatoriedades. “A análise dos custos em saúde deve também classificar os custos em obrigatórios - aqueles assistenciais ou definidos em lei ou regulamentação - dos demais. Neste segmento, há vários órgãos de regulamentação, o que gera custo obrigatório. Estes custos obrigatórios devem ser analisados sob o ponto de vista do que é que se deve fazer, minimamente, para cumprir a obrigação”, aconselha o consultor, acrescentando que os não obrigatórios devem ser analisados sob o prisma do “vale a pena?, qual o retorno real disso?”.

Quando se fala em orçamento e não tem contabilidade, não existe ideia de custo. Tem que ter uma contabilidade que espelhe as organizações Fábio Frezatti, da Fipecafi

do ponto de vista mais global”, analisa. Se os custos em saúde seguem crescendo, para manter o hospital em dia com orçamento deve-se manter o foco nas atividades clínicas e evitar gastos adicionais. “Os hospitais incorporaram custos desnecessários nos últimos anos. Não na parte de atenção direta ao paciente, mas em atividades que são praticamente impossíveis de serem associadas diretamente à atenção assistencial”, é o que explica o especialista em administração hospitalar e CEO da consultoria Escepti, Enio Salu. Isto é, como na gestão financeira pessoal, onde são cortados os “supérfluos”, na administração hospitalar, os gestores devem ficar atentos àqueles custos que fogem do core da organização.

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Dicas Contabilidade - antes do primeiro passo para planejar o orçamento, segundo Frezatti da Fipecafi,  é ter contabilidade. “Não adianta ter em uma empresa sofisticada um PhD, se não tem contabilidade. É um mecanismo para entender o passado e ver o que se pode fazer para controlar no futuro.” Separação de custos - Enio Salu, da Escepti, ensina a separar custos em diretos e indiretos, custo obrigatórios e assistenciais indiretos: hotelaria, programas de relacionamento, ouvidoria  e questioná-los: “qual o lucro que meu call center está trazendo?”Outra análise é com os custos obrigatórios. “Não pode abrir mão do processo da base assistencial do pacientes, obrigações, conselhos, ANS, fisioterapia, farmácia, ANVISA.  Mas quanto é o mínimo que se pode gastar no cumprimento da obrigação?” Pensamento estratégico - Frezatti aconselha a refletir sobre o cenário macroeconômico e analisar as tendências. Ter um olhar macro, saber do aumento de valor de determinado insumo, investimento em pessoas, compra de equipamentos. No caso de aquisição de tecnologia, se deve pensar em um  orçamento além dos 12 meses. Participação - envolver a equipe desde o planejamento a revisão do orçamento. As pessoas devem ser envolvidas e acompanhar a evolução e os ajustes 

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Alves Júnior, do Vera Cruz Modelo matemático garante gestão eficaz do orçamento

ao longo do período. Para Salu, os negligentes  devem ser punidos com um valor de verba menor para o departamento. Ferramentas de gestão - Segundo Salu, uma ferramenta de gestão empresarial não vai atender precisamente as utilizações de um instrumento de gestão de pacientes e  o contrário também é verdadeiro. O ideal é dispor das duas e integrá-las. Mas adverte: sem pessoas treinadas e configuração adequada, erros ocorrerão na gestão. Acompanhar a contabilidade - acompanhamento de caixa e de resultado, lucro e projeção de balanço e demonstração de resultado, analisar o conjunto contábil.  “Isto é simples, mas as pessoas, às vezes,  optam por um ou outro”, aconselha Frezatti. Fazer simulações com aumento ou diminuição de preços e os impactos, ter referências e histórico.

Monitoramento - além da diretoria, os gerentes de cada área devem a companhar o desenvolvimento do orçamento. No decorrer deve se pontuar os erros e aprender com eles.

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Foto: Guilherme Bergamini

Revisão - Saber se determinada área gastou mais que previa. Não se pode fazer o orçamento do ano e “fechar os olhos”. Segundo Frezatti, empresas de médio e grande porte fazer isso mensalmente. “Não existe uma lei para o orçamento, ele é um pilar do sistema de gestão para empresa. A diretoria deve saber o que quer em relação a isso”.

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No Hospital Vera Cruz, localizado em Belo Horizonte (MG), o planejamento do orçamento de 2011 começou em outubro e terminou em dezembro. A tarefa anual envolve cerca de 50 pessoas incluindo a coordenação clínica e administrativa, membros do conselho e quatro diretores. “Preparamos o orçamento em conjunto com a diretoria e coordenação, e procuramos identificar as oportunidades de aumento de receita e diminuição de custo e o orçamento de cada setor. Então, devolve-se o orçamento para a diretoria com todos os cenários possíveis”, explica o assessor de inteligência do hospital, Antônio de Assis Alves Júnior. Esse desenho de cenários dura cerca de duas semanas e depois é submetido a avaliação e alteração de diretores e a aprovação do conselho. A rapidez é consequência de um modelo matemático incorporado à gestão desde 2005. Antes disso, ele demorava até quatro meses para ser planejado. Na Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre, no Rio Grande do Sul, o orçamento está atrelado ao planejamento estratégico de cinco anos da entidade. O desenho é feito com base nas 178 unidades de negócio da instituição. “Baseado no planejamento estratégico, elas vão elaborar o orçamento, medir o desempenho e submeter à controladoria para revisão”, conta o diretor executivo da entidade, Carlos Alberto Fuhrmeister. O orçamento é aprovado em até três ciclos pela comissão de mesa administrativa composta por cinco pessoas da irmandade da Santa Casa, uma espécie de conselho administrativo da entidade. Mãos à obra Com a necessidade de controlar o orçamento diariamente ao invés do conhecimento a cada exercício, Alves Júnior, que também é matemático, desenvolveu um modelo matemático para estimar a receita do hospital e com base nela planejar o orçamento, considerando as características da entidade: hospital geral, com atendimentos divididos em 97% convênio e 3% particulares, corpo clínico semi aberto com cerca de 370 profissionais e as instalações da entidade. Analisando a receita da instituição foi constatado que as contas hospitalares, na maioria das vezes, são faturadas de acordo com um cronograma de entrega de contas definido pelo convênios e estas datas não coincidem com o período de altas do paciente. Portanto, foi incorporado à receita o conceito de “serviços a faturar”. “Apuramos mensalmente a quantidade de serviços a faturar, o que foi consumido até aquele mês entra, mas se está a faturar, entra negativo da receita no mês seguinte”,

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explica Alves Júnior. Nesse caso, a receita do serviço foi adicionada ao período anterior. O modelo considera as seguintes variáveis: taxa de ocupação global, taxa de ocupação no último dia do mês, permanência média, média diária de leitos por dia, receita média por paciente internado e percentual da receita com paciente internado. Esses indicadores são acompanhados dia a dia e na instituição é possível saber, por exemplo, que o a taxa de ocupação mensal da UTI, por exemplo, é de 85%, mas tem o conhecimento que este quesito analisado semanalmente é sazonal, em alguns dias da semana essa taxa chega a 90%, no sábado ela é de 70%. Os indicadores estão ligados ao planejamento estratégico da entidade e são monitorados e controlados por um sistema de ERP. Com atuação filantrópica, a Santa Casa enfrenta uma outra realidade. Com 33% da receita proveniente do Sistema Único de Saúde (SUS), e com os atendimentos divididos entre 40% privados e 60% SUS, em 2010, a entidade teve um déficit –relação entre receita e custo do SUS - de R$ 60 milhões. Em 2009, esse valor foi de R$ 52 milhões. “Sabemos do prejuízo SUS a cada mês e buscamos recursos nos atendimentos privados. Conseguimos o equilíbrio com atividades acessórias que visam a sustentabilidade da instituição como: estacionamento e lanchonetes”, afirma Fuhrmeister.

Fuhrmeister, da Santa Casa POA Equilíbrio financeiro vem com atendimentos privados e atividades como estacionamento e lanchonetes

Previsão Por mais imprevisível que possa parecer um hospital, esse conceito não é inteiramente aplicável quando se tem o histórico do que ocorre no hospital e quando se considera o cenário macroeconômico para o período determinado. Segundo Frezatti, a queixa de “não ter como prever” não se restringe só ao setor, mas com a análise dos procedimentos como uma cirurgia eletiva, por exemplo, se sabe quando ocorre o pico de demanda. O modelo matemático do Vera Cruz permite o monitoramento constante e com um histórico de atendimentos no hospital incorporado ao instrumento de controle, é possível saber, por exemplo, que o pico de dengue é em março e é em maio o período com maior incidência de doenças respiratórias. Este fator foi fundamental para a entidade não ser impactada pelo H1N1. Em maio, sabemos que aumentam o número de cirurgias eletivas e por isso há aumento maior da receita média por cirurgia nos meses de frio e aumento de quantidade, diminuição da ocupação e giro maior. Nesse período também há um aumento de 20% no volume de doenças

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Foto: Rosi Boni

respiratórias, assim já contemplamos isso no orçamento”, afirma Alves Júnior. O modelo matemático trouxe resultados ao hospital e segundo Alves Júnior, há possibilidades de comercialização futura em instituições de perfil semelhante. O índice de glosa anual que em 2002 era de 12%, hoje está em 1,8%. Isso ocorre devido ao melhor conhecimento que o hospital tem de sua receita. Mesmo com o monitoramento e histórico, há fatores que fogem do previsível. No caso do Vera Cruz, um centro ambulatorial de oncologia da região foi fechado para reformas e a consequência foi a transferência de pacientes e uma demanda não esperada. Diante do cenário de recursos escassos, a Santa Casa monitora por meio de um ERP o orçamento dia a dia da entidade. Segundo o superintendente, os gestores de cada uma das 188 unidades acessa e monitora o orçamento planejado. “Sabemos a média de ocupação da Unidade de Terapia Intensiva (UTI), tempo de permanência, isso remete a um índice estabelecido que se não está sendo alcançado é lançado um plano de ação”, conta Fuhrmeister.

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Nos trilhos No Hospital Vera Cruz e na Santa Casa de Porto Alegre, o monitoramento envolve as equipes e esse é um dos passos fundamentais indicados por Frezatti e Salu para o sucesso da gestão orçamentária. O envolvimento da equipe é um dos principais desafios para manter o orçamento, segundo os especialistas. Isso se dá de duas formas: a participação da equipe desde a concepção do orçamento até a cobrança das metas de custo que foram estabelecidas e a relação corpo clínico e administrativo, onde muitas vezes existe atrito. “Os profissionais do administrativo falham em não sensibilizar o corpo clínico do papel deles, tem médico que não tem ideia do impacto dele, é interessante para o departamento de faturamento e auditoria promover um seminário mostrando uma conta hospitalar”, explica Salu, apontando como um desafio o envolvimento do médico. “Na formação, o médico não vê isso na faculdade, o administrativo precisa divulgar o que faz e não apontar erro e afrontar o médico, tem que mostrar para os profissionais clínicos se sensibilizarem”. Para Alves Junior, a gestão de pessoas também é um dos principais desafios. “A dificuldade é conseguir reter profissionais. Quando existem modelos e ferramentas e se capacitam profissionais, flui. Quando temos mudanças de alguma liderança importante observamos um gap entre o que foi previsto e o realizado”, conta. Frezatti acredita que essas diretrizes devem ser passadas desde a diretoria. “Como se vai cobrar uma pessoa, se ela não está envolvida no processo? As pessoas têm que perceber que agrega valor, identificar os responsáveis. O topo da pirâmide tem que estar envolvido, é um questão de cultura”, finaliza.

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humano Por Verena Souza – vsouza@itmidia.com.br

Milhares de pessoas morrem no mundo por erros médicos que poderiam ser evitados. A Fornecedores Hospitalares foi buscar as soluções para tantas adversidades nos hospitais

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elar pela vida do paciente com segurança e qualidade é premissa em qualquer instituição de saúde do mundo.  No entanto, os dados mostram que os hospitais ainda precisam trabalhar muito até alcançarem índices de erros médicos próximos de zero. Há pouco mais de dez anos, o Institute of Medicine dos EUA (IOM) publicava o livro “Errar é Humano: Construindo um Sistema de Saúde Mais Seguro”, que escancarou a gravidade dos eventos adversos no sistema de saúde americano – o mais caro do mundo e um dos mais ineficazes. Estimou-se que quase cem mil pacientes morriam por ano nos hospitais norte-americanos em decorrência de falhas que poderiam ser evitadas. Faltam estatísticas consistentes no Brasil em relação aos erros médicos, mas segundo levantamento do Consórcio Brasileiro de Acreditação (CBA) – único representante no Brasil dao Joint Commission International (JCI) – falhas em cirurgias estão em primeiro lugar, seguida de infecções hospitalares e, em terceiro, problemas com medicação. Apesar do livro “Errar é Humano” ter impulsionado uma série de campanhas mundiais e regulamentações em busca de maior segurança do paciente, graves erros continuam acontecendo. O caso brasileiro mais recente foi o da menina Sthephanie dos Santos Teixeira, de 12 anos, que acabou morrendo, em um hospital de São Paulo, devido à injeção de vaselina na veia ao invés de soro fisiológico. Para o coordenador de educação do CBA, Heleno Costa Júnior, a pessoa que fez a administração é somente a ponta do processo de gerenciamento do medicamento, que deve passar pela seleção, aquisição, prescrição, dispensação, administração e, por fim, o monitoramento.     “A primeira coisa a ser solucionada é ter um responsável farmacêutico atuando na parte clínica, deixando de ser um funcionário apenas administrativo. Os enfermeiros não têm responsabilidade legal sobre os medicamentos que estão sendo utilizados. Há uma inversão de papéis”, explica Costa Júnior. Estimativas da Fundação Oswaldo Cruz (Fiocruz) apontam que os erros médicos relacionados às prescrições representam 24 mil mortes por ano no Brasil, sem levar em conta a automedicação e o uso de fitoterápicos. Solução em prontuário eletrônico Um sistema de prontuário eletrônico que verifica as interações entre medicamentos no ato da prescrição foi desenvolvido pelo médico da Universidade de São

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Paulo (USP), Hélio Komagata, e está em funcionamento de forma gratuita por meio do Portal Saúde Direta - desenvolvido no Centro de Incubação de Empresas Tecnológicas (Cietec) da USP. Quando o médico escreve o nome comercial do medicamento na ferramenta, o software automaticamente o decompõe em sua fórmula química e cruza os dados com os de outros remédios para verificar as interações possíveis. “A chance de prescrição errada diminui entre 60% a 70%, pois o prontuário imprime corretamente o nome do remédio, sem risco de erro de interação e dosagem”, diz o dermatologista e mestre em engenharia biomédica Paulo Celso Freire, responsável pela criação do site. Adversidades envolvendo medicamentos representam apenas uma ínfima parte dos inúmeros riscos que o paciente corre dentro do universo hospitalar.

como FAZer A SegurAnçA doS HoSpitAiS decolAr? A obra mostra - por meio de uma narrativa fictícia, porém, construída com fatos e números reais - como os procedimentos adotados pela aviação podem revolucionar o setor de saúde. O autor John Nance, advogado, ex-piloto e fundador da Associação Nacional de Segurança do Paciente dos Estados Unidos (EUA), descreve as experiências sobre um ex-executivo de um grande hospital com relação à segurança dos pacientes.

intervençÕeS vitAiS Para colaborar com a disseminação da gestão da segurança no processo administrativo das instituições, que o Programa Brasileiro de Segurança do Paciente, idealizado pelo Instituto Qualisa de Gestão (IQG), foi lançado em agosto de 2010. Com objetivo de salvar 50 mil vidas até o final de 2011, 12 hospitais referência no Brasil vão orientar outras entidades sobre prevenção de riscos durante a internação do paciente. Para isso, foram desenhadas 13 intervenções a serem cumpridas. São elas: time de resposta rápida; prevenção de infecção do centro cirúrgico; prevenção de pneumonia associada à ventilação mecânica (PAV); prevenção de infecção associada à inserção de catéter venoso central (CVC); cuidado avançado para infarto do miocárdio; prevenção de úlceras por pressão; reconciliação medicamentosa; prevenção de tromboembolismo venoso; prevenção de danos com

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DICaS DE LIVRo:

a primeira coisa a ser solucionada é ter um responsável farmacêutico atuando na parte clínica, deixando de ser um funcionário apenas administrativo

Autor: Jhn J. Nance Editora: Bookman Número de páginas: 231

compreendendo A SegurAnçA do pAciente O livro apresenta conceitos clínicos, organizacionais e questões relativas a segurança do paciente, sendo ilustrada com casos e análises, como tabelas, quadros e referências. Ao longo do texto, há dicas que procuram auxiliar o leitor a compreender e prevenir erros de medicação, cirúrgicos, diagnósticos, relacionados à interface homem-máquina e relacionados ao quadro funcional. Autor: Robert M. Wachter Editora: Artmed Número de páginas: 319

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Alternativas de segurança Desde o menor até o mais evidente evento adverso é notificado pelos colaboradores no hospital Israelita Albert Einstein. De forma anônima, os funcionários sentem-se livres para relatar os eventuais problemas. A partir daí, uma equipe de investigação é acionada.  “No final do mês é feito um relatório dos eventos adversos e aqueles mais relevantes são apresentadas as causas e ajustes para os colaboradores do hospital”, explica a diretora de Prática Assistencial, Qualidade e Segurança do Einstein, Claudia Garcia de Barros. Na opinião do diretor clínico do Hospital Bandeirantes, Mário Lúcio Alves Baptista Filho, é importante que as ações decorrentes de uma falha tenham caráter educativo e não punitivo. Há mais de um ano, o Bandeirantes implementou o conceito de médico hospitalista,  que tem ajudado a diminuir possíveis riscos. Semelhante ao chamado “médico do andar”, o hospitalista trabalha para o hospital e não tem pacientes próprios. “É ele o responsável por garantir a relação entre hospital, paciente, família e médico assistente”, afirma Baptista Filho. Cem por cento de segurança é algo utópico diante da fragilidade da vida. Entretanto, sem uma definição adequada do exercício de cada profissional, sem uma padronização nos processos, sistematização, protocolos e diretrizes clínicas, pessoas continuarão padecendo nos leitos que supostamente deveriam salvá-las.

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Baptista Filho, do Bandeirantes: Conceito de médico hospitalista fez a diferença na segurança do paciente do hospital Bandeirantes

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medicação de alerta; redução de complicações cirúrgicas; reduzir infecção pela bactéria Multirresistente Stafilo Aureus; alta administração envolvendo todos os passos e cuidados avançados para paciente com insuficiência cardíaca congestiva. 

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saúde

conectada Por Verena Souza – vsouza@itmidia.com.br

Hospitais começam a sair do trivial e exploram a fundo as oportunidades das redes sociais

A

s redes sociais não são mais novidade em nenhum nicho social ou empresarial. Apesar do interesse público pela internet ter se constituído apenas na década de 90, a web - juntamente com o advento dos sites de relacionamento - já dita tendências, forma opiniões, informa e entretém. Se é assim, por que os hospitais iriam ficar de fora de tais mídias?    Até as organizações mais resistentes acabam se rendendo às interações virtuais que, muitas vezes feita por anônimos, disseminam conceitos e experiências, tomando grandes proporções na sociedade. “Os clientes querem as instituições nas redes. E se você não entrar, eles entram por você”, afirma a assessora de comunicação do Hospital Samaritano de São Paulo, Cristina Collina. Recente pesquisa feita pela seguradora inglesa Bupa Health Pulse constatou que 86% dos brasileiros com acesso à internet utilizam a rede para buscar orientações sobre saúde, remédios e suas condições médicas. Foram ouvidas 12.262 pessoas em 12 países, sendo 1.005 brasileiros. Além do Brasil, participaram do levantamento Austrália, China, França, Alemanha, Índia, Itália, México, Rússia, Espanha, Reino Unido e Estados Unidos. Os dados revelaram que 68% dos brasileiros buscam online informações sobre medicamentos, 45% procuram se informar sobre hospitais e 41% querem conhecer na internet experiências de outros pacientes com determinado problema de saúde. Além do marketing As ações de praxe das instituições de saúde no Brasil estão na comunicação institucional, com intenção de posicionar a marca e propagandear suas especialidades e serviços. Entretanto, alguns hospitais já começam a perceber que o rico mundo do Facebook, Orkut, Myspace, Twitter, Linkedin, entre outros, oferece inúmeras outras oportunidades.

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Proximidade com o paciente, prospecção de clientes e otimização de serviços assistenciais são algumas das possibilidades que estão sendo exploradas pelo hospital Samaritano, localizado na zona sul de São Paulo.   No início de 2010, a entidade começou a monitorar as redes sociais para conhecer o terreno que planejava adentrar. “Vimos que o hospital já aparecia em comunidades, no Facebook e até no Youtube. Levantamos as inserções positivas, negativas e neutras para trabalhar a partir delas”, explica Cristina.   Atualmente, todas as reclamações ou manifestações negativas são identificadas pelo hospital, com intuito de entender o problema e dar uma devolutiva ao cliente. “Isso mostra nossa preocupação com o bem estar dos pacientes e pode acarretar em uma fidelização”, enfatiza Cristina. O Samaritano fechou, em dezembro de 2010, parceria com o site cultural Catraca Livre, administrado pelo colunista da Folha de S. Paulo Gilberto Dimenstein, para colaborar com o conteúdo da seção “Saúde e Bem Estar”.     Além disso, está em pleno desenvolvimento um novo site institucional, moderno em termos de mídias onlines e com intensa participação dos médicos na elaboração do conteúdo. O primeiro conselho de clientes, com dez pessoas, foi formado em novembro de 2010 com objetivo de melhorar os serviços prestados pelo Samaritano. Dois integrantes do grupo foram convidados por meio do Twitter, devido à intensa interatividade que tinham com o hospital.  “A cada dois meses acontecem reuniões que apontam o que deve ser mantido e o que deve ser reestruturado”, conta Cristina.    Segundo ela, não é preciso investir muito dinheiro para atuar de forma eficaz nas redes sociais. “Participei de um encontro sobre mídias sociais, na Flórida, promovido pela Mayo Clinic, onde pude trocar experiências e perceber que essa cultura brasileira de que tudo necessita de grandes investimentos e estrutura nem sempre é verdade. Foi uma quebra de paradigma para mim”, diz.   

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Os clientes querem as instituições nas redes. E se você não entrar, eles entram por você Cristina Collina, do Hospital Samaritano de São Paulo

Ainda de acordo com a assessora de comunicação, a contratação de um novo colaborador está prevista para 2011 a fim de gerenciar as redes. No entanto, os esforços mais significativos estão no treinamento dos profissionais da área já existente. “É preciso que o funcionário esteja bem alinhado com a visão estratégica da organização. O ideal é que a instituição estabeleça políticas internas de utilização de redes sociais e determine as responsabilidades de cada colaborador”, orienta o sócio do escritório Opice Blum advogados e professor de direito eletrônico da universidade Mackenzie e Escola Paulista de Direito, Rony Vainzof. Os hospitais, segundo Vainzof, precisam ter atenção redobrada em relação às políticas de segurança, pois qualquer informação confidencial que envolva pacientes pode gerar um pedido de indenização maior do que em outros setores. “O ideal não é restringir as redes – até porque podem ser muito benéficas -, mas permiti-las com responsabilidade”, completa.  Médicos e gestores online A blogosfera é a aposta do hospital 9 de Julho, de São Paulo, para mostrar novidades, fornecer informações relevantes sobre saúde e otimizar seu atendimento. Desenvolvido pela empresa de comunicação Pólvora e lançado em agosto de 2010, o blog “Por dentro do Hospital 9 de Julho” traz conteúdos multimídia, como fotos, podcasts e vídeos, além de links de redes sociais.  

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Achados globais da pesquisa Bupa Health Pulse Entre os 12 países pesquisados, oito de cada 10 pessoas (81%) com acesso à Internet a utilizam para procurar orientações a respeito de sua saúde, remédios ou condições médicas.

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Os russos são os que mais pesquisam tais informações na Internet (96%), seguidos pela China (92%), Índia (90%), México (89%) e Brasil (86%). Os franceses são os que menos buscam informações de saúde (59%).

As mulheres são mais propensas (86%) a usar a Internet para questões de saúde do que os homens (77%).

68% usaram a Internet para buscar informações sobre algum medicamento, sendo o diagnóstico o segundo uso mais buscado (46%), 39% usam-na para pesquisas a experiência de outros pacientes.

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Com texto acessível e linguagem direta, os gestores e médicos da instituição estão diretamente envolvidos na produção do conteúdo juntamente com a equipe de comunicação do portal.   “Nosso grande objetivo é fornecer informação sobre saúde com credibilidade e promover interação com os leitores. Essa proximidade com o público é muito interessante, pois conseguimos aferir o que eles pensam do hospital”, afirma a gerente de marketing do 9 de Julho, Flávia Pascoal.

O ideal não é restringir as redes, mas permiti-las com responsabilidade Rony Vainzof, do Mackenzie

Os EUA e o Reino Unido apresentam maior tendência do que qualquer outra nação a procurar informações online para diagnóstico (58% de ambas as populações), seguidos por China e Rússia (ambas 56%).

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SAC x Redes Sociais Reclamações via telefone, e-mail, carta e redes sociais são direcionadas ao Serviço de Atendimento ao Cidadão (SAC) do 9 de Julho. De acordo com Flávia, a equipe do SAC foi treinada para essa integração com os sites de relacionamento.   “Todo o planejamento editorial foi elaborado a fim de possibilitar a participação dos internautas de forma interativa, cumprindo o objetivo de aproximar a comunicação da instituição das mídias sociais”, disse, em comunicado, o diretor da Pólvora! Comunicação, Jair Jorge. A equipe do blog faz a cobertura de todos os eventos de saúde organizados pelo hospital 9 de julho. Segundo Flávia, nessas ocasiões, o número de seguidores no Twitter aumenta. “Até o Samu (Serviço de Atendimento Móvel de Urgência) virou nosso seguidor recentemente”, conta Flávia. Misturar negócios e redes sociais deixou de ser novo, mas o que parece novidade é conseguir melhorar a assistência à saúde por meio delas.

As pessoas mais jovens (18-24 e 25-34) usaram mídias sociais para se informar sobre questões de saúde – aproximadamente um quarto deste grupo etário publicou comentários, perguntas ou usou sites como o Facebook ou o MySpace para este fim. A porcentagem se reduz com a idade.

Mais pessoas na Índia (email: 36%, texto: 35%) e México (email: 38%, texto: 35%) mandam e-mail e torpedos para o médico do que em qualquer outro país.

Hospital 9 de julho Blog Por Dentro do Hospital 9 de Julho: www.pordentrodo9dejulho.com.br Twitter: @novejulho Flickr: www.flickr.com/photos/novejulho Youtube: www.youtube.com/user/novejulho Slideshare: www.slideshare.net/novejulho

Hospital samaritano O hospital samaritano está presente no site catraca livre, na editoria saúde & bem-estar http://catracalivre.folha.uol.com.br/ editoria/servicos-2/saude-bem-estar/ Perfil nas redes sociais está em fase de desenvolvimento.

Mais da metade (56%) declaram que gostariam de poder acessar seus registros médicos, seguidas daquelas que gostariam de marcar consultas (48%) e encomendar a reposição das receitas (47%) pela Internet.

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INVESTIMENTO

ESTRATÉ Utilização de salas cirúrgicas inteligentes pode ser um bom negócio ao hospital e ao médico que utilizá-la

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I

maginem uma sala cirúrgica da década de 50, coberta com azulejos azuis ou verdes e pouco equipada, não por falta de recursos, mas pela simples falta de tecnologia disponível. A partir de meados da década de 60 essa história começa a mudar e novos aparelhos invadem os centros cirúrgicos, que começaram a contar com focos cirúrgicos, equipamentos de anestesia gasosa, desfibriladores, respiradores etc. O crescente investimento da indústria médico-hospitalar em equipamentos permitiu o aumento da tecnologia embarcada nos centros cirúrgicos levando o mercado a um novo conceito para estes ambientes: as salas cirúrgicas inteligentes. Este novo conceito, já adotado por alguns hospitais brasileiros como Sírio-Libanês, Nossa Senhora de Lourdes e Brasília, traz para dentro dos centros cirúrgicos o que há de mais moderno para facilitar todo o processo cirúrgico, desde o pré até o pós-operatório, aumentando a segurança do paciente e facilitando o trabalho da equipe de cirurgia. Além de oferecer mais segurança ao paciente e maior conforto e eficiência para o médico estas salas podem ser um bom negócio para o hospital, que acaba tendo um recurso a mais para atrair o cliente médico para suas instalações, como foi o caso do Hospital Brasília, que em 2009 adotou a tecnologia NuBoom para sua sala cirúrgica inteligente. De acordo com o cirurgião oncológico e um dos responsáveis pela implementação da sala inteligente no hospital, Renato Sabbag, a procura de médicos pela sala inteligente superou as estimativas da instituição em cerca de 30%. “Com a implementação da nova sala, a busca por serviços de cirurgia com auxilio de vídeo aumentou muito, superando nossas expectativas. O aumento foi tanto que o material de suporte às salas cirúrgicas não foi suficiente para atender a demanda”, acrescenta. A sala, que leva tecnologia americana e foi a primeira do gênero a ser implementada na América Latina, conta com uma tela touch screen responsável por controlar outros seis monitores LCD de alta definição. Desses monitores, quatro possuem 23 polegadas e são destinados à exibição de imagens feitas por câmeras e dois podem ser utilizados para à visualização de imagens diagnósticas, monitoramento do paciente e até controle de anestesia. Todas as imagens são geradas por uma câmera denominada Excera II, primeira câmera cirúrgica totalmente autoclavável com resolução de 1080 DPI. Não foi só a tecnologia NuBoom que fez do ambiente uma sala cirúrgica inteligente, outros componentes como uma mesa cirúrgica multiarticulada, um foco cirúrgico de LED e uma série de outras inovações transformaram a sala e permitiu aos cirurgiões mais eficiência e conforto na hora do procedimento cirúrgico. “Como as imagens têm uma qualidade muito superior em casos de cirurgias onde um milímetro faz uma grande diferença, o cirurgião ganha campo de visão com o equipamento”, afirma Sabbag. De acordo com o médico, um software específico permite realizar transmissão das imagens via internet ou gravá-las para a troca experiências por videoconferência entre especialistas conectados em outros países. Para que a sala de operações fosse modernizada e ganhasse o conceito de sala inteligente, o Hospital Brasília desembolsou cerca de R$ 2 milhões não só nos equipamentos, mas também na reforma do espaço, que foi construído sem ângulos retos, para facilitar a higienização. A instituição recebeu um sistema próprio de climatização, som ambiente e um sistema especial de iluminação.

TÉGICO

TECNOLOGIA EMBARCADA De acordo Sabbag, o maior diferencial das salas inteligentes é o conforto proporcionado ao cirurgião que, independente da complexidade do procedimento, muitas vezes passam horas operando um paciente. Além do NuBoom, utilizado pelo Hospital Brasília, a indústria médico-hospitalar oferece outras soluções para facilitar a vida dos profissionais de saúde e aumentar o nível tecnológico dos centros cirúrgicos. Tecnologias embarcadas como o Sidne (Stryker Integrated Device Network), que é um sistema de comando por voz que permite ao cirurgião o controle centralizado sobre todos os equipamentos do set de vídeo-cirurgia disponíveis no ambiente – câmera endoscópica, fontes de luz, dispositivos de captura de imagem digital, focos cirúrgicos, geradores eletrocirurgicos, telefones, impressoras e insufladores, facilitam na mobilidade dentro da sala. A evolução tecnológica permitiu que cirurgiões e enfermeiros dividissem as salas cirúrgicas com robôs cirurgiões. Uma dessas máquinas é o sistema robótico Da Vinci, desenvolvido pela Strattner, que foi projetado para realizar cirurgias minimamente invasivas com maior precisão, uma vez que o sistema de visualização das imagens é em 3D de alta defini-

Guilherme Batimarchi – gbatimarchi@itmidia.com.br

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ção. Além da qualidade de imagem, o robô cirurgião reduz o contingente de profissionais alocados no ambiente cirúrgico reduzindo os custos do procedimento e permitindo que o hospital direcione estes profissionais para outras áreas. Operado por meio de um console que pode ser instalado dentro ou fora do centro cirúrgico, o equipamento possui quatro braços sendo que dois ou três deles sejam utilizados com instrumentos e um para uso do endoscópio. O médico manipula os controles do robô situados no console com as mãos e pulsos naturalmente posicionados em relação aos olhos, o sistema traduz imediatamente os movimentos feitos pelo médico, em movimentos precisos e em tempo real para a extremidade dos instrumentos dentro da cavidade endoscópica. A boa gestão das informações do paciente também é vital para o sucesso de qualquer procedimento, independente de sua complexidade. Softwares como o Blochos, Módulo do WPDHOSP, da WPD, são responsáveis pela visualização de todo o prontuário do paciente, imagens diagnósticas e outras informações por meio de um terminal de acesso instalado dentro da sala cirúrgica. Além do gerenciamento de informações, a ferramenta pode ser responsável pela programação de cirurgias vinculadas às reservas de leitos, controle de reserva dos equipamentos cirúrgicos, protocolo eletrônico para fluxo de documentos, pedido eletrônico antecipado dos materiais necessários para a realização das cirurgias, inventário dos materiais consumidos durante as cirurgias, permitindo a reposição automática do estoque dos blocos cirúrgicos e emissão automática de notas fiscais. A inteligência embarcada pode ir muito além e atingir até os equipamentos mais simples como o foco cirúrgico, essencial para iluminar a área onde ocorrerá o procedimento. Utilizando lâmpadas de LED brancas, mais frias e econômicas que as convencionais, gerando menos calor na área operada. O equipamento Powerled, fornecido pela Maquet, é um exemplo dessa inteligência. Ele possui sensores que identificam zonas de sombras, geralmente causadas pela cabeça do cirurgião e regula a intensidade de luz enviada para aquela região. De simples estruturas metálicas que tinham como função acomodar o paciente, as mesas cirúrgicas passaram a ser mais confortáveis, possuir partes móveis, acessórios e regulagem de altura por sistema hidráulico. Um desses modelos é a Mastertec 15, produzida pela Sismatec, desenvolvida para procedimentos de pequeno, médio e grande porte, permitindo que o cirurgião posicione o paciente conforme a exigência da intervenção e da técnica a ser empregada. Com capacidade para suportar 350 kg, a mesa possui três baterias internas – com autonomia de 30 minutos ao todo – para casos de emergência, como a falta de energia durante o procedimento cirúrgico. O equipamento também foi desenvolvido para acomodar aparelhos portáteis de raios x sem que seja necessária a utilização de chapas na cabeceira e laterais da mesa.

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Sabbag finaliza afirmando que mesmo com um custo inicial elevado, a modernização dos centros cirúrgicos tornam o ambiente mais produtivo, ocasionando uma redução no tempo na operação, e elevando o giro da sala, permitindo que mais cirurgias sejam realizadas. “Quando se aumenta a complexidade de um tratamento utilizando um mecanismo de excelência, se eleva também os benefícios para toda a instituição, devido ao atendimento diferenciado. Todo esse trabalho tem demonstrado aos pacientes que somos aptos a realizar cirurgia de alta complexidade”, conclui.

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Com a implementação da nova sala, a procura por serviços de cirurgia com auxílio de vídeo aumentou muito, superando nossas expectativas Renato Sabbag, do Hospital Brasília

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LIVROS

EU RECOMENDO Alberto D´auria, diretor médico do Hospital e Maternidade Santa Joana Sugiro o livro COMER, REZAR, AMAR, de Elizabeth Gilbert Para despertar a reflexão sobre o relacionamento a dois, o livro apresenta a dosagem perfeita e os limites para o mergulho exagerado ao trabalho. A história se baseia na separação conjugal em meio a conturbada vida moderna dos casais. Trabalho, compromissos sociais e pouco diálogo são ressaltados. Após separação do casal, a executiva – personagem principal da história – parte para uma viagem sem prazo definido para terminar, gerando uma reflexão profunda. Um verdadeiro período sabático que teve a Índia como um dos cenários que transportam os leitores à meditação. A leitura isenta de tensões nos leva a pensar sobre a real necessidade de uma parada obrigatória na vida intensa de trabalho de um executivo para acalmar a alma. 

GESTÃO ESTRATÉGICA NA SAÚDE

Titulo: Comer, Rezar, Amar Autor: Elizabeth Gilbert Editora: Objetiva Número de Páginas: 344 Preço Sugerido: R$ 44,00

O livro tem como proposta apresentar aos gestores da saúde técnicas focadas em competitividade, tendo como suporte planejamento estratégico, BSC (Balanced Scorecard), desdobramento de metas em planos de ação e de negócio e a implantação de ferramentas de gestão pela qualidade. A obra, escrita por Samya Feitosa Tajra aborda as principais ferramentas utilizadas pelas organizações para viabilizar atividades cotidianas em qualquer empresa na área da saúde. A autora traz também a ISO 9001- 2000 como uma opção para implementar um sistema de gestão que garanta a qualidade e os princípios de gerenciamento pela excelência como princípios de uma administração estratégica.

GESTÃO DE PESSOAS FOCO NA ENFERMAGEM ATUAL

CLÍNICA MAYO LIVRO DE MEDICINA ALTERNATIVA

Elaborado por 28 enfermeiros especializados em ‘Gerenciamento de Unidades e Serviços de Enfermagem’, pela Faculdade Santa Marcelina, em São Paulo, em 2007, o livro “Gestão de Pessoas - Foco na Enfermagem Atual”, no qual abordaram a mistura de gerações, burnout, coaching, liderança e supervisão, processos de mudança, negociação e decisão, gestão da qualidade de vida no ambiente de trabalho e a gerência de unidades e setores em instituições de saúde. O grupo, responsável pelas ideias apresentadas neste livro buscou focar as competências requeridas do enfermeiro.

O livro “Clinica Mayo de Medicina Alternativa” é um guia que oferece informações mostrando o que funciona e o que não funciona no mundo da medicina natural. Os especialistas da instituição apontam conselhos sobre os benefícios de terapias fitoterápicas, vitaminas e minerais, acupuntura, ioga, meditação, massagem e outros tratamentos bem como sobre aquilo com que é necessário tomar cuidado. A obra também traz conselhos sobre o tratamento de males comuns combinando medicina tradicional com tratamentos complementares alternativos.

Autor: Sanmya Feitosa Tajra Editora: Iatria Número de Páginas: 240 Preço sugerido: R$ 78,00

Organizador: Kathia De Carvalho Cunha Editora: Martinari Número de Páginas: 128 Preço sugerido: R$ 22,00

Autor: Clinica Mayo Editora: Anima Número de Páginas: 192 Preço sugerido: R$ 89,00

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RECURSOS HUMANOS

LIDERANDO OU LIDERADO? V

RODRIGO ARAÚJO Sócio-Diretor Sênior da Korn Ferry responsável pela Especialização em Ciências da Vida e Saúde

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entos auspiciosos. Essa é a marca deste novo ano, especialmente no Brasil. Contribuem para esse movimento positivo o aquecimento da economia aliado ao posicionamento destacado na economia mundial. Mais do que isso, a percepção de que o País é de fato a “bola da vez” abre um leque amplo de oportunidades e desafios para todos os setores da indústria nacional, inclusive o segmento de serviços de saúde. Para acompanhar esta boa onda, torna-se crítico o exercício da reflexão. Entender o que foi realizado – e como! –, compreender melhor a movimentação do mercado global e ainda definir onde se deseja chegar são as prescrições para fundamentar a construção de um 2011 marcado pelo sucesso. Para acompanhar a boa maré, faz-se necessário realizar inicialmente um cuidadoso exame “clínico” no próprio negócio para chegar ao diagnóstico mais preciso de onde se está em relação aos seus pares do mercado – local e global. No plano mundial, observamos quatro grandes tendências norteando o desenvolvimento do setor de serviços de saúde. O primeiro grande pilar está diretamente relacionado à eficiência. Em nível global o pagamento de acordo com o desempenho ganha destaque, especialmente nos mercados mais maduros como o norteamericano. Torna-se crítico o investimento na qualidade dos atendimentos e dos indicadores clínicos como motores para o incremento dos ganhos. Um poderoso aliado nesse processo é o avanço tecnológico, que é o segundo pilar apontado pelos indicadores do mercado. Dados da Scientia Advisores apontam que área de TI é um dos segmentos que mais cresce na área de saúde, setor que movimenta de acordo com as estimativas mais US$ 1 trilhão ao ano, com crescimento projetado de 11% ao ano até 2013. Deste modo, é cada vez mais frequente nos hospitais o alinhamento da área de TI às estratégias de negócios. Novas tecnologias como computação em nuvem (Cloud Computing), a migração dos prontuários físicos para eletrônicos, bem como o estabelecimento de novos processos e controles a partir de uma

matriz tecnológica são instrumentos que trazem maior eficiência e transparência nos processos. Acompanhando esse movimento está o terceiro pilar: a adoção de modelos de gestão para aprimoramento dos processos em toda a cadeia de fornecedores dos hospitais. Observase mundialmente uma tendência crescente do uso de metodologias como o Balanced Scored Card e parâmetros de BPM (Business Process Management) nas operações. Isso é reflexo direto da busca pela maximização dos resultados baseados em quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizado/crescimento. Fica claro que é um movimento de ganha-ganha nos negócios. Os pacientes, que têm acesso a um atendimento médico mais eficiente e pautado por mais informações, os hospitais que conseguem controlar mais eficientemente o fluxo das operações adicionando transparência às movimentações, especialmente as financeiras. E, como consequência, ganham os parceiros e potenciais investidores que têm acesso a informações seguras e consistentes que os ajuda na decisão de investimento nas operações. Por último, mas não menos importante, está a tendência de construir modelos de negócios que funcionem em parceria. Diante do alto número de consolidações experimentadas nesse segmento, já ficou claro que ficará cada vez mais difícil a sobrevivência na economia global das instituições que atuem de maneira independente. Por isso, a palavra de ordem é construir alianças. A missão das empresas está em definir onde é estrategicamente fundamental ter aliados que agreguem mais poder de negociação e barganha, incrementando assim a sua participação no mercado. De maneira geral, os pilares podem ser resumidos como: eficiência, eficiência, eficiência e eficiência. Nesse cenário, o papel principal das lideranças deve ser identificar a posição de sua empresa diante das tendências mundiais. Feito isso, o próximo passo é determinar quais devem ser as transformações a serem conduzidas e, principalmente, decidir qual será o movimento da companhia para 2011. Neste novo ciclo que começa agora sua empresa já decidiu se quer ser ‘Líder’ ou ser ‘Liderada’?

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carreiras

Sepaco tem nova superintendência na autogestão

O hospital Sepaco anunciou, em dezembro, Marcos Anacleto como o novo superintendente da Unidade de Negócios Autogestão (AG). Anacleto está há mais de três anos como superintendente Comercial e de Marketing da instituição. No comando do Sepaco AG, Anacleto será responsável pela nova estruturação da área tendo como foco principal uma maior qualificação do serviço de atendimento aos usuários da indústria papeleira. De acordo com o informativo da entidade, entre as principais ações, haverá aperfeiçoamento no atendimento aos clientes e a implantação do Portal AG, com a nova versão do “Programa Empresa” e relatórios gerenciais. “Os desafios são muitos, mas acredito que conseguiremos oferecer para a indústria papeleira um melhor serviço, algo mais personalizado e customizado, buscando sempre um relacionamento mais próximo dos associados”, disse o executivo em comunicado. Anacleto é formado em Ciências Econômicas e pós graduado em Finanças, e acumula mais de 30 anos de experiência em operadoras de saúde (medicina em grupo, seguradoras e cooperativas). Foto: Ricardo benichio

José Rotta é novo presidente da Sociedade Brasileira de Neurocirurgia

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O neurocirurgião José Marcus Rotta assumiu a presidência da Sociedade Brasileira de Neurocirurgia (SBN), organização não governamental formada há 53 anos por médicos que exercem a especialidade de neurocirurgia no Brasil. O cargo era ocupado anteriormente por Luiz Carlos de Alencastro. Com 34 anos de experiência na área de neurocirurgia, Rotta desempenha outros postos: Presidente do Capítulo de Neurocirugía Oncológica da Federación Latinoamericana de Neurocirugía, Diretor do Serviço de Neurocirurgia do Hospital do Servidor Público Estadual de São Paulo, Chefe do Grupo de Neuro-Oncologia da USP, Professor Associado da Disciplina de Quimioterapia da USP, Fundador e Conselheiro da AACC Associação de Apoio à Criança com Câncer, e professor visitante do Departamento de Neurocirurgia da Universidade de Washington, em Seatle, nos Estados Unidos. Além de atuar como médico neurocirurgião de hospitais renomados, como Hospital Samaritano, Hospital Alemão Oswaldo Cruz, Santa Catarina e Albert Einstein. De acordo com comunicado da empresa, o executivo pretende ressaltar aos associados a importância da profissionalização das operações da entidade, além de estudar possibilidades para aumentar o poder de negociação da instituição no requerimento de aumento do teto salarial da classe, nos convênios públicos e privados bem como salário diferenciado aos servidores públicos. Outras questões serão trabalhadas por ele como a profissionalização das operações da SBN seguindo modelos propostos para atingir os objetivos operacionais internos, como aumento do quadro de associados, a evolução na qualidade dos profissionais da área por meio de um intenso programa de educação continuada, melhoria na defesa profissional e no reconhecimento dos valores éticos do neurocirurgião; implementar metodologia para a valorização do profissional na obtenção do titulo de especialista por meio da sociedade; e elaborar estratégias para maior aproximação com o Ministério da Educação (MEC), visando a unificação da formação do profissional neurocirurgião.

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Nesta primeira edição de 2011, confira os destaques em equipamentos e facilidades de apoio ao paciente

MOVIMENTOS FÁCEIS

ACOMPANHAMENTO DE PRESSÃO

O BPW120, medidor de pressão portátil da Oregon, armazena o histórico das últimas 30 medições, ordenado por data e hora no visor de LCD. O aparelho disponibiliza pressão sistólica, diastólica e arterial média, sendo que a medição apresenta-se em mmHg ou kPa. Com dimensões de 7,2 x 7,2cm, funciona à pilha e vem com um estojo plástico que pode ser utilizado como apoio para o braço e locomovido pelo paciente.

Cama elétrica em aço carbono disponível na CenterMedical tem estrutura de qualidade garantida, além do revestimento com carenagem em material termoplástico e pára-choque de PVC para proteção de parede. Com capacidade de 150kg, a cama da RC Móveis Motorizada tem movimentos obtidos por meio de motores elétricos, acionados por membranas digitais localizadas na peseira e nas grades, proporcionando os movimentos fawler, semi-fawler, sentado, cardíaco, flexão, trendelemburg, reverso trendelemburg e elevação total de altura do leito. Equipada com dispositivo de CPR e trendelemburg com um único toque de comando. www.centermedical.com.br

www.oregonscientific.com.br

CONFORTO MOTORIZADO

A cadeira de rodas motorizada Jaguar, da Baxmann Jaguaribe, é munida de controlador com joystick digital microprocessado (com regulagem para destros ou canhotos) e motores com redutor de freio eletromagnético acoplado. Feita em aço com pintura epoxy, é dobrável em X e possui cinto de segurança, apoio escamoteável para braços e apoio removível para pés. Com largura de acento 40-44cm, é indicada para usuários de até 90Kg. Disponível na CenterMedical. www.baxmannjaguaribe.com.br

TRANSFERÊNCIA CONFORTÁVEL

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CUIDADOS CONSTANTES

O guincho elétrico Freedom Transfer Stand up faz transferências ou deslocamentos de pacientes, bem como reduz o esforço físico do profissional ou acompanhante, que consegue movimentar uma pessoa de até 200 Kg com segurança. Indicado para uso individual, inclusive em viagens ou coletivo tais como clínicas, hospitais, casas de repouso etc, é flexível tanto em sua estrutura mecânica como pela diversidade de ajustes de altura, abertura de ângulo do levante e do posicionamento do sellete, ou da cinta axilar com ajuste no tórax. Permite fazer a transferência ou deslocamento do usuário da cama, banheiro, cadeiras de rodas, em terapias de reabilitação, entre outros.

A mochila para medicamentos da Romed é ideal para armazenar ampolas e outros medicamentos, com a facilidade de poder ser usada tanto como bolsa quanto mochila, com alça regulável. Sua resistência se deve ao material em Nylon 600. A proteção à qualidade dos remédios fica por conta de uma manta isotérmica impermeável. Na área interna possui cinco camadas e nove bolsos transparentes para acondicionamento de medicamentos com tampa e fixador em velcro.

www.freedom.ind.br

www.romed.ind.br

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ÍNDICE empresas c o n h e ç a a s e m p r e s a s q u e pa r t i c i pa r a m d e s ta e d i ç ã o

B

Bupa Health Pulse – 60

C

Conselho Nacional de Saúde (CSN) – 48 Consórcio Brasileiro de Acreditação – 56

E

SEM – 14 Escepti – 48

F

Fundação Instituto de Pesquisas Contábeis e Financeiras (Fipecafi) – 48

H

Hospital 9 de Julho – 60 Hospital Brasília – 64 Hospital Fluminense – 29 Hospital Israelita Albert Einstein – 56 Hospital MadreCor – 31 Hospital São Camilo – 39 Hospital Samaritano de São Paulo – 60 Hospital Vera Cruz – 48 Hospital Vitória – 26

I M

Maquet – 64 Mayo Clinic – 60

O

Opice Blum – 60

P

Pólvora! Comunicação – 60

S

Santa Casa de Misericórdia de Porto Alegre – 48 Stryker – 64 Strattner – 64

U

Universidade Presbiteriana Mackenzie – 60 Universidade de São Paulo (USP) – 56

W X

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Instituto de Economia de Saúde Suplementar (IESS) – 48 Instituto Qualisa de Gestão (IQG) – 56

WPD – 64

Xpedite – 14

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PARTICIPE

desse importante grupo de empresas que acreditam em nosso compromisso de levar conteúdo de gestão ao setor e aproximar os decisores que são impactados pela comunicação dos anunciantes aqui representandos.

W W W . REVISTA F H . CO M . B R

ADH São Camilo – 33 Tel.: (11) 3465-2700 www.saocamilo-sp.br

Deltronix – 76 Tel.: (16) 4009-5454 www.deltronix.com.br

GTT – 74 Tel.: (48) 3344-3963 healthcare@gtt.com.br

Medicare Brasil – 74 Tel.: (11) 2381-8329 www.medicarebrasil.com.br

AGFA - 76 Tel.: (11) 5188-6415 www.agfa.com/brazil/

EFE – 76 Tel.: (81) 4009-9900 www.efe.com.br

Instramed - 79 Tel.: (51) 3334-4199 www.instramed.com.br

MV – 05 Tel.: (81) 3972-7000 www.mvexperienceforum.com.br

Bross – 09 Tel.: (11) 5505-1555 www.bross.com.br

Fademac – 37 Tel.: 0800 11 91 22 www.fademac.com.br

JG Moriya – 72 Tel.: (11) 5573-9773 www.jgmoriya.com.br

Sercon – 73 Tel.: (11) 2149-1733 www.sercon.ind.br

KDL – 4ª Capa e 78 Tel.: (11) 2486-8999 www.kdl.com.br

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Coren -SP – 3ª Capa Tel.: (11) 3225-6382 www.coren-sp.gov.br Cosimo Cataldo - 78 Tel.: (11) 5073-3838 www.cosimocataldo.com.br Critófoli - 77 Tel.: (44) 3518-3430 www.cristofoli.com

Fanem – 2ª capa Tel.: (11) 2972-5700 www.fanem.com.br Fleximed – 78 Tel.: (11) 3864-6923 www.fleximed.com.br Fresenius – 07 Tel.: (11) 2504-1400 www.fresenius-kabi.com.br

Macrotec – 78 Tel.: (11) 4243-3171 www.macrotec.com.br Medicalway- 71 Tel.: (41) 3253-0500 www.medicalway.com.br

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HOT SPOT

HIPÓCRATES E

m uma pequena ilha do mar Egeu, na Grécia, próximo ao litoral da Ásia Menor - a ilha de Kós - floresceu no século V a.c uma escola médica destinada a mudar os rumos da medicina, sob a inspiração de um personagem que se tornaria, desde então, o paradigma de todos os médicos Hipócrates. Cito Hipócrates, pois pretendo a cada edição desta coluna trazer a você, amigo leitor, a realidade de um hospital e comentar. Neste caso, gostaria de comentar sobre o Hospital Público da Lapa, e que ironicamente, fica em frente ao cemitério da Lapa. O Hospital em si não existe. O que existe é um pronto-socorro. A entrada parece dar em algo bonito, mas não dá. Apesar das altas árvores em volta e que poderiam sugerir paz, estamos perto do caos ali. A recepção consegue atender a umas 30 pessoas, tem TV de LCD e um balcão onde as pessoas são atendidas (não sei se podemos chamar aquilo de atendimento). Os banheiros da recepção são limpos. As cadeiras, apesar de velhinhas, atendem bem as pessoas. Cartazes pendurados por todas as paredes indicam ser uma instituição bem “observada”. Numa situação comum, tipo uma gripe, o paciente entra e é atendido em até 4 horas, o que parece ser um tempo bom, considerando-se o fator “serviço público”. Algumas vezes fui atendido em 4 horas num privado. Para todos os pacientes é feita uma triagem, onde as pessoas da enfermagem conseguem dar um sinal para a área médica de qual a gravidade daquele paciente. Este é o momento em que o paciente pensa que vai ser atendido, mas como numa fila do Playcenter, quando você pensa que está perto vem uma curvinha e você observa mais mil pessoas na sua frente. Existe medicamento para as pessoas, mas embora tudo isso aconteça, estamos

falando de uma instituição pública. O que então passa a ser um problema? Pessoas. As pessoas que lá trabalham estão sempre de caras amarradas, olhando a cada cinco minutos seus relógios para poder ir embora. Sinceramente, tenho pena daquelas pessoas. A maioria, jovem, e que odeia o que faz todos os dias. O restante você já conhece: pessoas insatisfeitas com o que fazem = atendimento ruim. Simples assim. As pessoas fazem uma prova para trabalhar num lugar e, quando lá estão, querem ir embora. Eu não consigo entender, de verdade. Não sei se é porque sou apaixonado pelo que faço, ou se consigo caminhar entre o sonho e a realidade, mas vejo um mundo cinza quando entro em lugares como esse. Pessoas que ficam contando as horas do dia para chegar e ver novela em casa, sonhando um dia em ter a vida de pelo menos 90% dos personagens. Alguns mais atrevidos passam pela recepção, engatam um papo com o outro sobre a novela do dia anterior, enquanto pessoas com dor, vendo tudo aquilo, aguardam a opinião desses mesmos profissionais, se é que podemos chamá-los assim, sobre sua saúde. “Eu, solenemente, juro consagrar minha vida a serviço da Humanidade. Darei como reconhecimento a meus mestres, meu respeito e minha gratidão. Praticarei a minha profissão com consciência e dignidade. A saúde dos meus pacientes será a minha primeira preocupação.“ Este é o trecho do juramento de Hipócrates, que faz com que médicos jurem suas práticas a partir da formação acadêmica. Poderíamos ler o texto em voz alta, em frente a este hospital, quem sabe veremos alguns médicos cumprindo o que um dia prometeram a si.

ALBERTO LEITE Diretor Executivo e Publisher da IT Mídia s.a

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DeBRITO

Enfermeiro, Técnico e Auxiliar de Enfermagem. O melhor de cada um pelo bem de todos. COREN-SP é o órgão que fiscaliza e disciplina o exercício profissional de Enfermagem, o que garante à sociedade uma assistência ética, científica e de qualidade. Só profissionais inscritos no conselho podem exercer a profissão.

Enfermeiro coordena a equipe de Enfermagem, participa e executa procedimentos de alta complexidade. Tem formação superior. A cor de sua carteira de identificação é verde.

Técnico de Enfermagem realiza a prescrição de cuidados ao paciente de média complexidade determinados pelo Enfermeiro. Tem formação técnica. A cor de sua carteira de identificação é azul.

Auxiliar de Enfermagem executa atividades de rotina, garantindo conforto e bem-estar ao paciente. Tem formação técnica básica. A cor de sua carteira de identificação é vermelha.

A supervisão da assistência de Enfermagem é privativa do Enfermeiro, que planeja e organiza os serviços da assistência.

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