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GERENCIA DE PROYECTOS BS GRUPO


1. INTRODUCCION


• Fuente: Los materiales están basados en Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2009. • PMBOK es una marca registrada Project Management Institute, Inc.

del


INTRODUCCIÓN

La Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía PMBOK®), es una norma reconocida

Esta norma evolucionó a partir de las buenas

en esta profesión.

prácticas reconocidas por profesionales en dirección de

Norma: Documento formal que describe normas,

proyectos,

quienes

contribuyeron

a

desarrollo.

métodos y prácticas establecidos.

(GUÍA PMBOK)® 4TA EDICIÓN

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Pag 3.

su


¿Qué es un proyecto? •

Según el Instituto de Gerencia de Proyectos (PMI: Project Management Institute), un PROYECTO es: “Un esfuerzo temporal para crear un producto, servicio o resultado único”

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Pag 5.


¿Qué Aspectos se aprecian en un Proyecto?

• Requiere esfuerzo. • Es único. • Es temporal ya que: Tiene un principio y un fin definidos.

• Produce algo: Un Bien o Producto. Un Servicio. Un Resultado.


¿Qué es la Dirección de Proyectos? *Dirección de Proyectos: La aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo .

Iniciación de Procesos

Planificación de Procesos

Seguimiento y Control de Procesos

Ejecución de Procesos

Cierre de Procesos * Esta definición fue tomada del glosario del Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008,


¿Por qué se requiere Gestión de Proyectos? Para administrar eficientemente: Los esfuerzos, El tiempo, Controlar los bienes o servicios producidos, Y los costos y recursos asociados a todo esto.

Habilidades de Liderazgo

+

Gestión de la Integración Gestión del Alcance Gestión del Tiempo Gestión del Costo Gestión de la Calidad Gestión de los Recursos Humanos Gestión de la Comunicación Gestión del Riesgo Gestión de Contratos

+

Conocimientos de la Especialidad


¿Qué relación guardan los Aspectos involucrados en un Proyecto? 1.Alcance

2.Calidad

6.Riesgo

ASPECTOS DE UN PROYECTO 5.Recursos

3.Cronograma

4.Presupuesto


Gestión del Portafolio Gestión del Portafolio Centralizada la dirección de proyectos, programas y otros tipos de trabajos que tienen relación entre si para lograr los objetivos específicos y estratégicos de la empresa.

Portafolio de Proyectos

Plan Estratégico Visión

Proyecto 1

Programa 1

Proyecto 3

Misión

Selección y Objetivos

Proyecto 2

Proyecto 4 Programa 2

Priorización

Proyecto 5

Proyecto n-1

Estrategias

Programa n Proyecto n


¿Qué es una Oficina de Dirección de Proyectos? Centralizada la dirección y coordina los proyectos bajo su cargo con el fin de hacerlos exitosos.

PMO Metodología y Soporte

Entrenamiento y Mentoría

•Procesos •Herramientas •Templates •Estándares •Lecciones aprendidas

•Competencias •Curricula de Entrenamiento •Entrenamiento/ Mentoria •Certificación

Revisión(QA) y Consultoría •Revisión del cump. de la Metodología •Asesoría y Consultoría

Portafolio

•Plan Estratégico y presupuesto •Selección y Priorización •Seguimiento del Portafolio (scorecard) •Seguimiento postproducción de beneficios propuestos

Recursos de Gestión de Proyectos Gerencia de Proyectos -Analista de Proyecto -Gerente de Proyecto -Gerente de Proyecto Sr -Gerente de Programa


Rol del Director del Proyecto •

* Director del Proyecto: la persona nombrada por la organización ejecutante para lograr los objetivos del proyecto, también conocido como: Administrador del Proyecto o Gerente de Proyectos

* Esta definición fue tomada del glosario del Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008,


2. CICLO DE VIDA DEL PROYECTO Y ORGANIZACIÓN


Ciclo de Vida del Proyecto * El Ciclo de Vida del Proyecto: Proyecto: Un conjunto de fases del proyecto que, generalmente son secuenciales, cuyos nombres y números son determinados por las necesidades de control de la organización u organizaciones involucradas en el proyecto. Un ciclo de vida puede documentarse con una metodología.

* Esta definición fue tomada del glosario del Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008,


Estructura Genérica del Ciclo de Vida del Proyecto Características: aracterísticas: Al inicio del proyecto: 1. La influencia de los interesados, al igual que los riesgos y la incertidumbre (según Gráfico 2-2) son mayores, estos factores disminuyen durante la vida del proyecto. 2. La capacidad de influir en las características finales del producto del proyecto, sin afectar significativamente el costo, es más alta al inicio del proyecto y va disminuyendo a medida que el proyecto avanza hacia su conclusión. El Gráfico 2-2 ilustra la idea de que el costo de los cambios y de corregir errores suele aumentar sustancialmente según el proyecto se acerca a su fin.

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Figura 2-2, Pag 17


Relaciones del Ciclo de Vida del Producto con el Ciclo de Vida del Proyecto Ciclo de Vida del Producto : • • • •

Consta de fases del producto, secuenciales y no superpuestas. Muchas de sus facetas son tratadas como proyectos. Ejm.: Realizar un estudio de viabilidad, aquí: Ciclo de Vida Proyecto ≠ Ciclo de Vida Producto

Ciclo de Vida del Proyecto: •

Contenido dentro de 1 o más ciclos de vida del producto.

Todo Proyecto tiene un propósito u objetivo.


Fases del Proyecto

Son divisiones dentro del proyecto.

Son un elemento del ciclo de vida del proyecto

La estructura en fases divide el proyecto en subconjuntos lógicos para facilitar la administración


Fases del Proyecto 1. Gobernabilidad del Proyecto a lo largo • del Ciclo de Vida: Vida: Enfoque que da un método integral y coherente de controlar el proyecto y tener éxito. Restricciones del enfoque: • Debe describirse en el plan de dirección del proyecto. • Debe integrase al contexto más amplio del programa u organización que lo patrocina. • Hay limitaciones de tiempo y presupuesto. Funciones del Director de Proyecto y del Equipo de Dirección de Proyectos: • Elegir el método idóneo para realizar el proyecto. • Decidir quiénes participarán en el proyecto. • Decidir qué recursos se necesitan para el proyecto. • Decidir el enfoque general para completar el trabajo.

Decidir el nº de fases, como la estructura específica de cada fase para el proyecto individual.


Fases del Proyecto 2. Relación entre Fases: Fases: En proyectos de varias fases: ¿De qué tipo de proceso forman parte estas Fases? De un proceso secuencial en general. ¿Qué logra este proceso secuencial? Un control apropiado del proyecto. Obtiene el producto, servicio o resultado deseado. Nota: Nota: Pero, hay situaciones en que un proyecto puede beneficiarse al implementar fases superpuestas o simultáneas.


Fases del Proyecto 2. Relación entre Fases: Fases: Tipos Básicos de Relaciones entre Fases: Fases: a) Relación Secuencial: Secuencial: Una fase inicia sólo al completarse la fase anterior. b) Relación de Superposición: Superposición: Una fase inicia antes de que finalice la anterior. c) Relación Iterativa: Iterativa: sólo se planifica una fase y la planificación de la siguiente es conforme avanzan el trabajo de la fase actual.


Proyectos vs Trabajo Operativo

Las organizaciones realizan trabajos (proyectos u operaciones) para lograr objetivos.

CaracterĂ­sticas comunes de estos trabajos: 1. Son realizados por individuos. 2. Tienen restricciones, incluso de recursos. 3. Son planificados, ejecutados, supervisados y controlados. 4. Son realizados para lograr los objetivos de la organizaciĂłn o los planes estratĂŠgicos.


Proyectos vs Trabajo Operativo DIFERENCIAS ENTRE : PROYECTOS Son temporales (y con los miembros del equipo y oportunidades) y tienen un final.

OPERACIONES Son continuas, y producen servicios, resultados o productos repetitivos. No terminan cuando logran sus objetivos actuales; sino, siguen otras direcciones en apoyo a los planes estrat茅gicos de la organizaci贸n.


Interesados del proyecto (Stakeholders (Stakeholders) Stakeholders) * Interesado / Stakeholder: Personas y organizaciones como clientes, patrocinadores, organización ejecutante y el público, involucrados activamente en el proyecto, o cuyos intereses pueden verse afectados de forma positiva o negativa por la ejecución o conclusión del proyecto. Ejemplos de Interesados del Proyecto: Proyecto: 1. Clientes/Usuarios. 2. Patrocinador. 3. Directores del portafolio/Comité de revisión del portafolio. 4. Directores del programa. 5. Oficina de Dirección de Proyectos (PMO) 6. Directores del proyecto. 7. Equipo del proyecto. 8. Gerentes funcionales. 9. Gerentes de operaciones. 10. Vendedores/Socios de negocios. * Esta definición fue tomada del glosario del Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008,


Influencias de la Organización en la Dirección de Proyectos

Factores que influyen en la forma de ejecución de los proyectos: proyectos: La cultura, estilo y estructura de la organización. El grado de madurez de la Dirección de Proyectos de la organización. Si participan entidades externas (unión de empresas o convenio para un proyecto específico), el proyecto es influenciado por más de una empresa.


Influencias de la Organización en la Dirección de Proyectos Culturas y estilos de la Organización: Organización: Son fuerte influencia en el logro de los objetivos del proyecto. Son “normas culturales”, que incluyen: Un conocimiento común del enfoque a usar en el trabajo. Qué medios son aceptables para este fin. Quién tiene influencia para facilitarlo. Las organizaciones con culturas únicas, incluyen: visiones, valores, normas, creencias y expectativas compartidas, • políticas, métodos y procedimientos, • percepción de las relaciones de autoridad. • ética laboral y horario de trabajo. La cultura organizacional es un factor ambiental de la empresa.


Estructura de la Organización

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Cuadro 2-1, Pag 28


Influencias de la Organización en la Dirección de Proyectos Estructura de la Organización: Organización: Es un factor ambiental de la empresa, puede: afectar la disponibilidad de recursos e influir en el modo de dirigir proyectos.

Clases de Organizaciones: Organizaciones: 1. Organización Funcional Clásica: Clásica:

Jerarquía: Cada empleado tiene un superior definido.

Nivel Superior: Miembros del personal agrupados en especialidades. Ej: Producción, Ingeniería. Especialidades: Subdivididas en organizac. funcionales. Ej: Ing. Mecánica, Ing. Eléctrica. Cada departamento así como su trabajo para el proyecto, es independiente de los demás departamentos.

Organización Funcional Clásica


Estructura de la Organización 2. Organizaciones Matriciales: Matriciales: Muestran una mezcla de las características de las organizaciones funcionales y de las orientadas a proyectos. Organizaciones Matriciales Débiles: Débiles: Con muchas características de una organiz. funcional, el rol del Director del Proyecto es el de un coordinador o expedidor. Organizaciones Matriciales Fuertes: Fuertes Con muchas características de una organiz. orientada a proyectos, pueden tener directores del proyecto (con autoridad considerable) y personal administrativo, ambos dedicados de tiempo completo.

Organización Matricial Organizaciones Matriciales Equilibradas: Equilibradas: Cuentan con un Director del Proyecto; pero no le dan autoridad plena sobre el proyecto ni su financiamiento.


Estructura de la Organización

3. Organización Orientada a Proyectos: Proyectos: Lo opuesto de la organización funcional.

Características: Características: • • • •

Los miembros del equipo están colocados en un mismo lugar. La mayor parte sus recursos participa en el trabajo de los proyectos. Los directores del proyecto tienen más independencia y autoridad. Cuentan con departamentos (unidades organizacionales), que dependen directamente del director del proyecto o prestan sus servicios a varios proyectos.

Organización Orientada a Proyectos

4. Organización Combinada: Combinada: Muchas organizaciones presentan todas estas estructuras a diferentes niveles.

Organización Combinada


Activos de los Procesos de la Organización Incluyen cronogramas completados, datos sobre riesgos y datos sobre el valor ganado. Los miembros del equipo del proyecto realizan las actualizaciones y adiciones en relación a los activos de procesos de la organización, a lo largo del proyecto. Abarcan alguno o todos los activos relativos a procesos de alguna o todas las organizaciones participantes en el proyecto que pueden usarse para influir en el éxito del proyecto. Activos de Procesos: Procesos: Abarcan: Planes, políticas, procedimientos lineamientos (formales o informales). Las bases de conocimiento de organización (lecciones aprendidas información histórica).

y la e


3. PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS PARA UN PROYECTO


Procesos de la Dirección de Proyectos para un Proyecto La Dirección de Proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto a fin de satisfacer los requisitos del mismo. La aplicación de conocimientos hace necesaria la dirección eficiente de los procesos apropiados. Proceso es un grupo de acciones interrelacionadas hechas para producir un producto, resultado o servicio predefinido. Cada proceso tiene sus entradas, herramientas y técnicas que pueden emplearse y salidas que se obtienen. Para un proyecto exitoso, el equipo del proyecto tiene que: Elegir procesos adecuados requeridos para lograr las metas del proyecto. Usar un enfoque determinado a seguirse para satisfacer los requisitos. Cumplir con los requisitos a fin de satisfacer las necesidades y expectativas de los stakeholders. Balancear las demandas contrapuestas respecto del alcance, tiempo, costo, calidad, recursos y riesgo para elaborar el producto, servicio o resultado especificado. Los procesos del proyecto son realizados por el equipo del proyecto y caen en 2 clases: 1.

Procesos de la Dirección de Proyectos, garantizan que el proyecto progrese de forma eficiente en el transcurso de la totalidad de su existencia.

2.

Procesos Orientados al Producto, describen y generan el producto del proyecto.

Esta norma describe sólo los procesos de la dirección de proyectos. Los procesos de la dirección de proyectos a nivel global y a cada grupo de industrias


Interacciones comunes entre Procesos de la Dirección de Proyectos Procesos mostrados como elementos diferenciados con interfaces definidas. Los profesionales de experiencia aceptan que hay más de una manera de dirigir un proyecto. Los grupos de proyectos necesarios y los grupos que los componen son una referencia para aplicar conocimientos y habilidades apropiados en materia de dirección de proyectos en el transcurso del proyecto.

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Figura 3-1, Pag 40


3.1 Interacciones comunes entre Procesos de la Dirección de Proyectos

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Figura 3-2, Pag 41


3.2 Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos Estas secciones identifican y describen los 5 Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos requeridos para todo proyecto. Estos grupos de procesos cuentan con dependencias definidas y lo usual es que se ejecuten en la misma secuencia en cada proyecto. Son independientes de las áreas de aplicación y del enfoque de las industrias.

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Figura 3-3, Pag 42


GRUPOS DE PROCESOS DE LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS Áreas de Conocimiento Grupo del Proceso de Iniciación 4. Gestión de la Integración del Proyecto

4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

Grupo del Proceso de Planificación 4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto

Grupo del Proceso de Ejecución 4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto

Grupo del Proceso de Seguimiento y Control 4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto 4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios

5. Gestión del Alcance del Proyecto

5.1 Recopilar Requisitos 5.2 Definir el Alcance. 5.3 Crear la EDT.

5.4 Verificar el Alcance 5.5 Controlar el Alcance 6.6 Controlar el Cronograma

6. Gestión del Tiempo del Proyecto

6.1 Definir las Actividades 6.2 Secuenciar las Actividades 6.3 Estimar los Recursos de las Actividades 6.4 Estimar la Duración de las Actividades 6.5 Desarrollar el Cronograma

7. Gestión de los Costos del Proyecto

7.1 Estimar los Costos 7.2 Determinar el Presupuesto

7.3 Controlar los Costos

8. Gestión de la Calidad del Proyecto

8.1 Planificar la Calidad

8.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad

9.1 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos

9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto 9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto 9.4 Gestionar el Equipo del Proyecto

10.2 Planificar las Comunicaciones

10.3 Distribuir la Información 10.4 Gestionar las Expectativas de los Interesados

9. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto

10. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto

10.1 Identificar a los Interesados.

11. Gestión de los Riesgos del Proyecto

11.1 Planificar la Gestión de Riesgos 11.2 Identificar los Riesgos 11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos 11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos 11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos

12. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

12.1 Planificar las Adquisiciones

Grupo del Proceso de Cierre 4.6 Cerrar el Proyecto o Fase.

8.3 Realizar el Control de Calidad

10.5 Informar el Desempeño

11.6 Monitorear y Controlar los Riesgos

12.2 Efectuar las Adquisiciones

12.3 Administrar las Adquisiciones

12.4 Cerrar las Adquisiciones

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Cuadro 3-1, Pag 43


3.3 Grupos del Proceso de Iniciación Está integrado por procesos hechos para definir un nuevo proyecto o fase del proyecto existente, a través de la autorización para iniciar dicho proyecto o fase. Aquí se determina el alcance inicial y se comprometen los recursos financieros iniciales, se identifican los stakeholders internos y externos que van a interactuar e influir sobre el resultado total del proyecto y para terminar se elige el director del proyecto. Esta información se muestra en el acta de constitución y registro de stakeholders. Muchos proyectos complejos o de gran tamaño pertenecientes a este Grupo de Proceso de Iniciación, pueden separarse en fases independientes.

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Figura 3-4, Pag 44


3.3 Grupos del Proceso de Iniciación Los procesos de Iniciación pueden ser hechos por procesos de la organización, del programa o del portafolio externos al alcance del control del proyecto. Los procesos que incluye este grupo de procesos son: • 3.3.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto • 3.3.2 Identificar a los Interesados

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Figura 3-5, Pag 45


3.4 Grupo del Proceso de Planificación

Integrado por procesos realizados con el objeto de establecer el alcance total del esfuerzo, definir y refinar los objetivos, y desarrollar la línea de acción requerida para lograr dichos objetivos. Estos procesos desarrollan el plan de dirección del proyecto y los documentos del proyecto que se usarán para llevarlo a cabo. El plan de dirección del proyecto y los documentos del proyecto desarrollados como salidas del grupo de procesos de planificación, examinarán todos los aspectos del alcance, tiempo, costos, calidad, comunicación, riesgos y adquisiciones. El equipo del proyecto tiene que estimular la participación de todos los stakeholders pertinentes en el transcurso de la planificación del proyecto y en el desarrollo del plan para la dirección y documentos del proyecto.


3.4 Grupo del Proceso de Planificación

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Figura 3-8, Pag 47


3.4 Grupo del Proceso de Planificación Este grupo incluye los siguientes procesos: • 3.4.1 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto • 3.4.2 Recopilar Requisitos • 3.4.3 Definir el Alcance • 3.4.4 Crear la EDT (Estructura de Desglose del Trabajo) • 3.4.5 Definir las Actividades • 3.4.6 Secuenciar las Actividades • 3.4.7 Estimar los Recursos de las Actividades • 3.4.8 Estimar la Duración de las Actividades • 3.4.9 Desarrollar el Cronograma • 3.4.10 Estimar los Costos • 3.4.11 Determinar el Presupuesto • 3.4.12 Planificar la Calidad • 3.4.13 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos • 3.4.14 Planificar las Comunicaciones • 3.4.15 Planificar la Gestión de Riesgos • 3.4.16 Identificar los Riesgos • 3.4.17 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos • 3.4.18 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos • 3.4.19 Planificar la Respuesta a los Riesgos • 3.4.20 Planificar las Adquisiciones


3.5 Grupo del Proceso de Ejecución

Integrado por procesos hechos con objeto de completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de cumplir con las especificaciones del mismo. Este grupo de procesos encierra coordinar personas y recursos, e integrar y realizar las actividades del proyecto en conformidad con el plan para la dirección del proyecto. En el transcurso de la ejecución del proyecto, los resultados pueden necesitar que se actualice la planificación y que se vuelva a establecer la línea base. Esto puede incluir cambios en la duración prevista de las actividades, disponibilidad y productividad de recursos, como riesgos no previstos. Estas variaciones pueden afectar el plan para la dirección del proyecto o los documentos del proyecto, y pueden necesitar un análisis detallado y desarrollo de respuestas de dirección de proyectos apropiadas.


3.5 Grupo del Proceso de Ejecución

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Figura 3-29, Pag 56


3.5 Grupo del Proceso de Ejecución

Este grupo incluye los siguientes procesos: • 3.5.1 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto • 3.5.2 Realizar el Aseguramiento de la Calidad • 3.5.3 Adquirir el Equipo del Proyecto • 3.5.4 Desarrollar el Equipo del Proyecto • 3.5.5 Dirigir el Equipo del Proyecto • 3.5.6 Distribuir la Información • 3.5.7 Gestionar las Expectativas de los Interesados • 3.5.8 Efectuar las Adquisiciones


3.6 Grupo de Proceso de Seguimiento Y Control Integrado por procesos requeridos para monitorear, analizar y regular el proceso y el desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan necesite cambios y para iniciar los cambios correspondientes. El beneficio clave de este grupo de procesos, está en que el desempeño del proyecto se observa y se mide de manera sistemática y regular, para identificar variaciones respecto del plan para dirigir el proyecto. Este Grupo de Proceso también abarca: Controlar cambios y sugerir acciones preventivas para anticipar posibles inconvenientes o problemas. Monitorear las actividades del proyecto, contrastándolas con el plan para la dirección del proyecto y la línea base del desempeño de ejecución del proyecto. Influir en los factores que podrían escapar al control integrado de cambios, de manera que sólo se implementen cambios aprobados. Este seguimiento continuo suministra al equipo del proyecto conocimientos sobre la salud del proyecto y hace posible identificar las áreas que necesitan más atención.


3.6 Grupo de Proceso de Seguimiento y Control

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Figura 3-38, Pag 60


3.6 Grupo del Proceso de Seguimiento y Control

Este grupo incluye los siguientes procesos: • 3.6.1 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto • 3.6.2 Realizar el Control Integrado de Cambios • 3.6.3 Verificar el Alcance • 3.6.4 Controlar el Alcance • 3.6.5 Controlar el Cronograma • 3.6.6 Controlar los Costos • 3.6.7 Realizar el Control de Calidad • 3.6.8 Informar el Desempeño • 3.6.9 Monitorear y Controlar los Riesgos • 3.6.10 Administrar las Adquisiciones


3.7 Grupo del Proceso de Cierre Integrado por procesos hechos con objeto de finalizar toda actividad mediante todos los grupos de procesos de la dirección de proyectos, para completar de manera formal el proyecto, una fase del mismo u otras obligaciones contractuales. Este grupo de proceso una vez completado, comprueba que los procesos definidos se hayan completado dentro de todos los grupos de procesos con el objeto de cerrar el proyecto o una fase del mismo, según corresponda, y establece de manera formal que el proyecto o fase del mismo ha finalizado. En el cierre del proyecto o fase, puede ocurrir: La aceptación del cliente o patrocinador. Realizar una revisión tras el cierre del proyecto o la finalización de una fase. Registrar los impactos de la adaptación a un proceso. Documentar las lecciones aprendidas. Aplicar actualizaciones apropiadas a los activos de los procesos de la organización. Archivar todos los documentos relevantes del proyecto en el sistema de información para la dirección de proyectos para ser utilizados como datos históricos. Cerrar las adquisiciones.


3.7 Grupo del Proceso de Cierre Este grupo incluye los siguientes procesos: • 3.7.1 Cerrar el Proyecto o Fase • 3.7.2 Cerrar las Adquisiciones

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Figura 3-49, Pag 65


4. GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO


4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto

*Acta de Constitución del Proyecto: Un documento emitido por el iniciador del proyecto o patrocinador que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere al director de proyectos la autoridad para aplicar los recursos de la organización a las actividades del proyecto.

* Esta definición fue tomada del glosario del Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008,


4.1.2 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Herramientas y Técnica .1 Juicio de Expertos Usado para probar las entradas utilizadas en la elaboración del Acta de Constitución del Proyecto. En el proceso, el juicio y experiencia se aplica a cada detalle técnico y de gestión. Esta experiencia es dada por: • Interesados (como Clientes y Patrocinadores). • Expertos en la materia. • La Oficina de Dirección de Proyectos (PMO). • Grupos industriales. • Asociaciones profesionales y técnicas.


4.1.3 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Salidas .1 El Acta de Constitución del Proyecto: (Project Charter) Debe registrar esta información: Las necesidades comerciales del cliente. El conocimiento actual de las necesidades del cliente y el nuevo producto. El servicio o resultado que el proyecto debe proporcionar Ej: Objetivo o justificación del proyecto. Objetivos cuantificables del proyecto y los criterios de éxito relacionados. Requisitos de alto nivel. Descripción del proyecto de alto nivel. Riesgos de alto nivel. Resumen del cronograma de hitos. Resumen del presupuesto. Requisitos de aprobación del proyecto.

Director del proyecto designado responsabilidades y nivel de autoridad)

(sus

Nombre y nivel de autoridad del patrocinador o de quienes aprueban el Acta de Constitución del Proyecto.


4.2 Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto

Procedimiento que registra acciones indispensables que especifican, preparan, integran y coordinan todos los planes subsidiarios . Plan que especifica cómo el proyecto se ejecuta, monitorea, controla y se cierra. Su contenido cambia de acuerdo al área de aplicación y complejidad del proyecto. Plan que se desarrolla a través de una serie de procedimientos integrados hasta llegar al cierre del proyecto. Procedimiento que establece un plan para dirigir el proyecto que se elabora progresivamente a través de actualizaciones, y se controla y aprueba a través del procedimiento Realizar el Control Integrado de Cambios.


4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto 4.3.1 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: Entradas.

4. Activos de los Procesos de la Organización: Pueden influir en el proceso Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto e incluyen:

1. Plan para la dirección del Proyecto: Descrito en la sección 4.2.3.1 o pág. 81. •

2. Solicitudes de Cambio Aprobadas:

• •

Una actualización del estado Control de Cambios, parte del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios, indica los cambios aprobados y los no aprobados.

• •

Estas solicitudes son cambios registrados y aprobados para aumentar o reducir el alcance del proyecto. Estas solicitudes modifican políticas, el plan para la dirección del proyecto, presupuestos, y revisión de los cronogramas.

procedimientos,

Esta solicitudes, a veces, hacen necesarias acciones correctivas o preventivas.

3. Factores Ambientales de la Empresa: Descrito en la sección 1.8 o pág. 14.

patrones e instrucciones de trabajo normalizadas, reqerimientos de comunicación, procedimientos para gestión de incidentes y defectos, base de datos para la medición de procesos. archivos del proyecto pertenecientes a proyectos anteriores (Ej: diagramas de red de los cronogramas, registros de riesgo así como las acciones planificadas para estos riesgos, etc.) base de datos sobre la gestión de incidentes y defectos.


4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto

4.3.1 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: Herramientas y Técnicas .2 Sistema de Información de la Gestión de Proyectos (PMIS) : Factor ambiental de la empresa, proporciona acceso a una herramienta automática, un software para: • Especificar cronogramas. • Sistema de gestión de la configuración. • Sistema de recopilación y distribución de la información o interfaces de red a otros sistemas automáticos en línea. Son usados para Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto.


4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto •

4.3.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: Salidas. 1. Entregables aprobados: Un producto, resultado o capacidad para prestar un servicio único verificable producido al término de un proyecto, proceso o fase.

2. Información respecto al Desempeño del Trabajo: Información sistemática sobre las actividades del proyecto según su progreso. Información que incluye: • •

Progreso del cronograma. Costos incurridos.

Estado de los entregables.


4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto •

4.3.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: Salidas. 3. Solicitudes de Cambio: •

Emitidas si hay problemas en la ejecución del trabajo del proyecto y pueden cambiar procedimientos o políticas, alcance, presupuesto, cronograma o calidad del proyecto.

Otras incluyen acciones preventivas o correctivas para evitar un posterior efecto negativo en el proyecto.

Pueden ser indirectas o directas, y son generadas interna o externamente, opcionales y obligatorias (por contrato o ley) y pueden ser:

Acción preventiva. Directiva registrada para hacer una actividad destinada a reducir la probabilidad de que se produzcan consecuencias negativas relacionadas con los riesgos del proyecto.

Acción correctiva. Directiva registrada para realizar el trabajo del proyecto y así alinear el desempeño futuro previsto del trabajo del proyecto con el plan para la dirección del proyecto.


4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto

4.3.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: Salidas. Reparación de Defectos: Identificación registrada de un defecto en un componente de un proyecto, con la recomendación de arreglar dicho defecto o cambiar todo el componente.

4. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto: En este Plan podemos actualizar los siguientes Planes de Gestión (P.G.):

De requisitos. Del cronograma. De costos. De calidad, etc.

Las líneas base del proyecto:

a)

Del cronograma. Del desempeño de costos. Del alcance.

• • •

b) c)

5. Actualizaciones a los Documento del Proyecto: Incluye: •

Actualizaciones. Cambios en los planes, la documentación, etc. controlados para mostrar contenidos o ideas, modificados o adicionales.

• • •

Documentos de requisitos. Registros del proyecto (asuntos, supuestos, etc.) Registro de riesgos. Registro de los interesados.


4.3 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto

Sistema de Autorización de Trabajo: Work Authorization System – WAS [Herramienta]

Autoriza el inicio de los trabajos en el proyecto

Es subsistema del sistema para dirigir proyectos general. Es un conjunto de procedimientos o procesos registrados de manera formal que especifica la forma de autorización del proyecto de trabajo (comprometido) como garantía de que la organización identificada haga el trabajo en el tiempo previsto y con la secuencia correcta. Incluye los pasos, documentos, sistema de seguimiento, y niveles de aprobación definidos necesarios para emitir las autorizaciones de trabajo.


4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto

4.4.1.2 Informes del Desempeño del Trabajo: Son hechos por el equipo del proyecto, dando detalle de las actividades, hitos, logros, incidentes encontrados y problemas. Distribuyen información clave sobre: • • • • •

Actividades del cronograma. El estado actual. Logros importantes del periodo. Asuntos por resolver. Proyecciones o Tendencias.


4.4 Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto Gestión del Valor Ganado: Earned Value Management - EVM

Es un método para la gestión de integración del alcance, cronograma y recursos, y para cuantificar el rendimiento y el avance del proyecto en forma objetiva. El rendimiento se cuantifica determinando el costo presupuestado del trabajo hecho (o sea, el valor ganado) y contrastándolo con el costo real del trabajo hecho (o sea, el costo real). Denominado también Gerencia de Valor Ganado; Administración del Valor Ganado; Administración del Valor del Trabajo Realizado; Gerenciamiento del Valor Ganado o Administración por Valor Devengado.


4.5 Realizar el Control Integrado de Cambios • Es el proceso de revisión de todas las solicitudes de cambios, aprobar los mismos y administrar los cambios a los entregables, a los activos de los procesos de la organización, a los documentos del proyecto y al plan para la dirección del proyecto. Este proceso interviene desde el comienzo del proyecto hasta su conclusión. El plan para dirigir el proyecto, el enunciado del alcance del proyecto y otros entregables son actualizados a través de una gestión estricta y continua de los cambios, aprobándolos o rechazándolos, a fin que sólo los cambios aprobados se incorporen a una línea base revisada. • Cada solicitud de cambio documentada debe ser aprobada o rechazada por alguna autoridad del equipo de dirección del proyecto o de una organización externa. • Las veces requeridas, este proceso de Realizar el Control Integrado de Cambios incluirá un comité de control de cambios (CCB), responsable de aprobar o rechazar las solicitudes de cambio. Proyecto: Sistema XYZ

Cambios

Solicitado por:

Fecha:

I. Solicitud de Cambio: Nro. de cambio

Descripción del Cambio:

Beneficios esperados:

II. Impacto que produce el cambio en los productos entregables: Entregable

Impacto en Cronograma

Impacto en Costos

Otros


4.6 Cerrar el Proyecto o Fase Herramientas y Técnicas

Entradas

.1 Plan para la Dirección del Proyecto .2 Entregables Aceptados .3 Activos de los procesos de la organización

.1 Juicio de Expertos

Salidas

.1 Transición de Producto, Servicio o Resultado Final. .2 Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización

Producto

Project Management Institute, A Guide to the Project Management

Declaración formal del cumplimiento del contrato Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Figura 4-12, Pag 100


5. GESTIÓN DEL ALCANCE DEL PROYECTO


5.1 Recopilar Requisitos 5.1 Recopilar Requisitos / Collect Requirements [Proceso] Proceso de especificar y registrar las necesidades de los interesados para cumplir con los objetivos del proyecto.

5.1.3.2 Plan de Gestión de Requisitos

Registra la forma cómo se analizan, registran y administran los requisitos a lo largo del proyecto. La relación entre fases (Expuesta en la Sección 2.1.3.2 o pág. 20), ejerce gran influencia sobre cómo se administran los requisitos. El director del proyecto debe escoger la relación más efectiva para el proyecto y la registra dentro del plan de requisitos. Muchos de los componentes de este plan, se basan en esta relación.


5.1 Recopilar Requisitos 5.1.3.2 Componentes del Plan de Gestión de Requisitos La manera en que las actividades de los requisitos serán planificadas, rastradas y comunicadas.

La estructura de rastreabilidad, o sea, qué cualidades o atributos de los requisitos se expresarán en la matriz de rastreabilidad y qué otros documentos del proyecto serán rastreados.

Las actividades de gestión de la configuración: a)

Forma de inicio de los cambios a los requisitos del servicio, producto o resultado. b) Método de análisis, control, registro y comunicación de los impactos. c) Y el grado de autorización necesario para aprobar dichos cambios. Proceso para requisitos.

brindar

prioridad

a

los

Las métricas del producto que se usarán y su modo de uso.


5.2 Definir el alcance Proceso de describir detalladamente el proyecto y el producto. En transcurso del proceso de planificación, el alcance del proyecto se define y especifica con mayor detalle conforme se va recopilando más información acerca del proyecto. Se evalúan los riesgos, supuestos y restricciones existentes, para comprobar que estén completos; según se requiera se irán agregando nuevos riesgos, supuestos y restricciones. Según el PMBOK 2009 (4ta Edición): Alcance (Scope). El total de servicios, productos y resultados que se proporcionarán como un proyecto. Alcance del Producto / Product Scope: Los atributos y funciones que caracterizan a un servicio producto o resultado. Alcance del Proyecto / Project Scope: El trabajo que debe hacerse para entregar un producto, servicio o resultado con las funciones y características especificadas. Servicio de: • Mensaje de texto • Agenda • Toma de fotos • Toma de video • Internet, • Calendario, etc.

Blacberry Bold

Alcance

Funciones de: • Llamadas locales • Llamadas de larga distancia • Identificador de llamadas • Multimedia • GPS • Bluetooth • Reloj, alarmas, calculadora • Puerto USB, navegador, wi-fi, etc.

• Gestión Plan Proyecto: Celular B ackberry Bold

Avances Control • Ingeniería Diseño Construcción Pruebas

= Alcance del Producto + A l c a n c e d e l P r o y e c t o


5.2 Definir el alcance Análisis del Producto: Product Analysis En proyectos cuyo entregable es un producto, en contraste con los de un servicio o resultado, esta es una herramienta efectiva. Hace uso de técnicas tales como el desglose del producto, análisis de sistemas, análisis de requisitos, ingeniería de sistemas, ingeniería del valor y análisis del valor. Con estas técnicas los objetivos del proyecto son traducidos en productos entregables.

Clientes - Mercado


5.2 Definir el alcance Identificación de Alternativas: Alternatives Identification Técnicas que producen diferentes enfoques para la ejecución y desarrollo del trabajo del proyecto. Entre las técnicas a usar están:

• La tormenta de ideas / Lluvia de Ideas (Brainstorming) (Pág. 454): Técnica general de recolección de datos y creatividad que puede usarse para identificar los riesgos, ideas o soluciones a incidentes mediante el uso de un grupo de miembros del equipo o expertos en el tema.


5.2 Definir el alcance Identificación de Alternativas: Alternatives Identification Técnicas que generan diferentes enfoques para la ejecución y desarrollo del trabajo del proyecto. Entre las técnicas a usar están:

• El Pensamiento Lateral (Lateral Thinking o Pensamiento divergente): El Pensamiento Lateral es un tipo de pensamiento creativo y perceptivo, nos permite movernos hacia los lados para mirar el problema desde otra perspectiva, una habilidad mental adquirida con la práctica, el pensamiento divergente es un proceso de pensamiento o método que genera ideas creativas mediante exploración

de muchas soluciones posibles. El pensamiento vertical o lógico se basa en el análisis y razonamiento mientras que el pensamiento lateral es libre, asociativo y permite llegar a una solución desde otro ángulo. El pensamiento lateral incentiva el ingenio y creatividad, y el vertical ayuda a desarrollar la lógica. Fuente: http://www.tusuperacionpersonal.com/pensamientolateral.html http://elaprendizaje.com/428-que-es-el-pensamientodivergente.html#ixzz1IVII8wMj


5.2 Definir el alcance Identificación de Alternativas: Alternatives Identification Técnicas que generan diferentes enfoques para la ejecución y desarrollo del trabajo del proyecto. Entre las técnicas a usar están: • Técnica: “Thinking outside the box” (el “Pensamiento fuera de la caja”), es ver el problema desde un punto de vista externo y no como un involucrado, es educar la mente para pensar de una manera nueva, aprender a pensar con técnicas nuevas para alcanzar los objetivos de siempre. Fuente: http://blogempresarios.com/piensa-fuera-de-lacaja/#


5.2 Definir el alcance Identificación de Alternativas: Alternatives Identification Técnicas que generan diferentes enfoques para la ejecución y desarrollo del trabajo del proyecto. Entre las técnicas a usar están: • Comparación de Pares:

Es identificar la importancia relativa de varias opciones. Importancia relativa de una opción de solución respecto a las otras. Muy útil cuando: • No hay datos en qué basar la solución. • Hay conflicto por uso de recursos. • Hay que comparar manzanas con naranjas. Beneficios: Facilita elegir: • El problema más importante a resolver • La solución que dará la mayor ventaja Ayuda a establecer prioridades. Fuente: www.ingenieriasimple.com/problemas/ComparacionPare s.ppt Talleres Facilitados: Descritos en la Sección 5.1.2.3


5.2 Definir el alcance Enunciado del alcance del proyecto: Project Scope Statement Explica pormenorizadamente, los entregables del proyecto y el trabajo imprescindible para crear esos entregables. El enunciado pormenorizado del alcance del proyecto incluye lo siguiente: A.

Una explicación del Alcance del Producto: Elabora en forma progresiva las características del servicio, producto o resultado explicado en el acta de constitución del proyecto y en la documentación de requisitos.

B.

Los criterios de aprobación del producto: Explican el proceso y criterios para la aprobación de los servicios, productos o resultados completados.

C.

Los entregables del proyecto: Contienen las salidas (servicio o producto del proyecto), y los resultados de ayuda (informes y documentación producidos por el proceso de dirigir el proyecto). Los entregables se explican sintetizada o pormenorizadamente.

D.

Las excepciones del proyecto.

E.

Los límites del proyecto.

F.

Las suposiciones del proyecto.


5.3 Crear la EDT (WBS) del Proyecto • Crear la EDT (Estructura de Desglose del Trabajo) o WBS (Work Breakdown Structure) es un proceso que subdivide los entregables y trabajo, del proyecto, en componentes más chicos y sencillos de manejar. •La EDT es una descomposición jerárquica, fundamentada en los entregables del trabajo del equipo del proyecto con el fin de lograr las metas del proyecto y producir los entregables precisados, con cada nivel descendente de la EDT representando una definición más pormenorizada del trabajo del proyecto. • La EDT organiza y explica el alcance total del proyecto y

representa el trabajo especificado en el enunciado del alcance del proyecto aprobado y en vigencia. • Se puede decir que la EDT es la sumatoria de todos los entregables del proyecto, donde los entregables del nivel mas bajo de la EDT son llamados “paquetes de trabajo” (“work packages”).


5.3 Crear EDT (WBS) del Proyecto La Descomposición: Decomposition Es subdividir los entregables de un proyecto en componentes mucho más chicos y manipulables, hasta que el trabajo y los entregables se definan al nivel de paquetes de trabajo (work package). La estructura de la EDT o WBS puede crearse de distintas maneras, como: • Utilizando las fases del ciclo de vida del proyecto como el nivel nº 1 de descomposición, con los entregables del producto y del proyecto insertados en el nivel nº 2. • Utilizando los entregables más importantes nivel nº 1 de descomposición. • Utilizando subproyectos que pueden ser desarrollados por organizaciones fuera del equipo del proyecto, a manera de trabajo contratado (donde el vendedor desarrollará la EDT contratado correspondiente).

*Planificación gradual / Rolling Wave Planning [Técnica]. Un modo de planificar la elaboración progresiva en la que el trabajo que se debe desarrollar en el corto plazo se planifica en detalle en un nivel inferior de la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT), en cambio el trabajo a más largo plazo se planifica a un nivel relativamente alto de la EDT, sin embargo la planificación detallada del trabajo que se debe hacer en uno o dos periodos en el futuro cercano se hace a medida que el trabajo se completa en el transcurso del periodo actual. También llamado Planeación Continua con Incremento de Detalle. Esta técnica por lo general es aplicada a proyectos de muy largo plazo.

* Esta definición fue tomada del glosario del Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008,


5.3 Crear EDT (WBS) del Proyecto Ejemplo de una Estructura de Desglose de Trabajo:

OBRA

C.H. San Gabán II Obras Civiles Lote 1

Trabajos Preliminares TP

Accesos a la Zona AZ

Obras de Desvio OD

Barrajes yy Barrajes Izquierda Margen Izquierda BM BM

Movimiento de Tierras MT

Obras de Obras de Concreto Concreto OC OC

Quebrada Chaframayo QC

Presa Der. Presa Der. Toma yy Toma PD PD

Toma y Desripiador TD

Enrocados Pesados EN

Desarenador

Edificio de Control EC

Rellenos Estructurales RE

Trabajos (metrados) 1. Solado 2.Encofrado 3. Waterstop 4. Acero de Refuerzo

ZONA

Embalse de Regulación ER

DA

By- Pass BP

Red Eléctrica Exterior Temporal RE

Acabados AB

Enchape de Piedra EP

Conducto Cubierto CC

Quebrada Supayhuaycco QS

SUBZONA

Túnel de Aducción TA


5.3 Crear EDT (WBS) del Proyecto Diccionario de la EDT: WBS Dictionary Documento producido por el proceso Crear la EDT. Apoya la EDT. Puede comprender para cada componente de la EDT: un identificador de código de cuenta, la explicación del trabajo, la organización a cargo, una lista de hitos del cronograma, entre otra información. Diccionario EDT

Línea Base del Alcance Es un componente del plan para dirigir el proyecto, que contiene: • El Enunciado del Alcance del Proyecto: Explicación del alcance del producto y los entregables del proyecto, y define los criterios de aprobación establecidos por el usuario del producto. • La EDT: Explica cada entregable y su descomposición en paquetes de trabajo. • El Diccionario de la EDT: Contiene una explicación pormenorizada del trabajo y documentación técnica sobre cada elemento de la EDT.

Fecha, Costo y Responsable

Enunciado del Alcance del Proyecto

Diccionario EDT

EDT Línea base


5.4 Verificar el Alcance del Proyecto Es el proceso para formalizar la aprobación de los entregables del proyecto que se han terminado.

• La verificación del alcance • El control de calidad

Aprobación de los entregables Confirmar la exactitud de los entregables y su conformidad con los

requisitos de calidad establecidos para los entregables (orientado al producto).


5.4 Verificar el Alcance del Proyecto

Entradas

Herramientas y Técnicas

Salidas

.1 Inspección .1 Plan para la Dirección del Proyecto .2 Documentación de Requisitos .3 Matriz de Rastreabilidad

.1 Entregables Aceptados .2 Solicitudes de Cambio .3 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

de Requisitos .4 Entregables Validados

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Figura 5-11, Pag 123


5.5 Controlar el Alcance del Proyecto

Entradas

.1 Plan para la Dirección del Proyecto .2 Información sobre el Desempeño del Trabajo .3 Documentación de Requisitos .4 Matriz de Rastreabilidad de Requisitos .5 Activos de los Procesos de la Organización

Herramientas y Técnicas

.1 Análisis de Variación

Salidas

.1 Mediciones del Desempeño del Trabajo .2 Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización .3 Solicitudes de Cambio .4 Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto .5 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Figura 5-13, Pag 125


6. GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO


6.1 Definir las Actividades

Definir las Actividades / Define Activities [Proceso]. El proceso que identifica las acciones indispensables que se deben hacer para producir los entregables (paquetes de trabajo) del proyecto.


6.1 Definir las Actividades Descomposición: Técnica que radica en subdividir los paquetes de trabajo del proyecto en componentes más chicos y más sencillos de manejar, llamados actividades.

Planificación gradual: Es un modo de planificar la elaboración progresiva, donde se planifica pormenorizadamente el trabajo que debe hacerse en el corto plazo y el trabajo futuro se planifica a un nivel superior de la EDT.

Plantillas: Una lista de actividades tipo o una parte de una lista de un proyecto anterior, muchas veces se usa como plantilla para un proyecto nuevo. La información asociada a los atributos de las actividades de las plantillas abarca otra información descriptiva relevante para definir las actividades. Las plantillas se usan para identificar hitos típicos del cronograma.


6.1 Definir las Actividades

Lista de actividades • Lista exhaustiva que incluye todas las actividades del cronograma indispensables para el proyecto.

• Abarca aparte del identificador de la actividad, una explicación del alcance del trabajo para cada actividad, con el nivel de detalle indispensable para que los miembros del equipo del proyecto entiendan el trabajo que deben hacer.


6.1 Definir las Actividades Atributos de la actividad • Estos atributos en etapas de inicio del proyecto, abarcan: el identificador de la actividad, identificador de la EDT y nombre de la actividad, y una vez finalizado, abarcan los códigos de la actividad, explicación de la actividad, actividades que la anteceden, actividades que la siguen, las relaciones lógicas, los retrasos y adelantos (Sección 6.2.2.3), los requisitos de recursos, fechas impuestas, límites y suposiciones. • Estos atributos también ayudan a determinar a la persona responsable de desarrollar el trabajo, la zona geográfica o lugar donde debe desarrollarse el trabajo y la clase de actividad, como grado de esfuerzo, esfuerzo discreto y esfuerzo prorrateado. • Estos atributos se usan para desarrollar del cronograma y elegir, ordenar y clasificar las actividades del cronograma planificadas de distintas formas dentro de los informes.

Lista de hitos • Identifica todos los hitos e indica si el hito es imprescindible (requerido por el contrato) u opcional (sobre la base de los requisitos del proyecto o información histórica). • La lista de hitos es un componente del plan de gestionar el proyecto, y los hitos se usan en el modelo de cronograma.

Lista de hitos

Atributos de la actividad


6.2 Secuenciar las Actividades Consiste en identificar y registrar las relaciones entre las actividades del proyecto. En la secuencia de cada actividad e hito, salvo el primero y el 煤ltimo, hay una uni贸n l贸gica, con un predecesor y un sucesor, abarca tambi茅n atrasos y adelantos entre actividades, para fundamentar un cronograma del proyecto realista y factible.


6.2 Secuenciar las Actividades

Método de Diagramación por Precedencia: Precedence Diagramming Method (PDM) •Método usado en el método de la ruta crítica (CPM) para generar un diagrama de red del cronograma del proyecto que usa casillas, rectángulos, etc., denominados nodos, para representar actividades, que se unen mediante flechas que muestran sus relaciones lógicas. • Tiene 4 clases o relaciones de dependencias: FI, FF, II, IF • También se llama Actividad en el Nodo (Activity on Node : AON), • Método usado por casi todos los paquetes de software de gestión de proyectos. • Usa con frecuencia la clase de relación final a inicio. La relación inicio a final raramente se usa.


6.2 Secuenciar las Actividades M茅todo de Diagramaci贸n por Precedencia (PDM) (continuaci贸n) Dependencia entre tareas:

Descripci贸n:

Final a Inicio (FI)

La tarea (B) no puede iniciar hasta que finalice la tarea (A)

Inicio a Inicio (II)

La tarea (B) no puede iniciar hasta que inicie la tarea (A)

Final a Final (FF)

La tarea (B) no puede finalizar hasta que finalice la tarea (A)

Inicio a Final (IF)

La tarea (B) no puede finalizar hasta que comience la tarea (A)


6.2 Secuenciar las Actividades Determinación de dependencias Se utilizan tres tipos de dependencias para definir la secuencia entre las actividades. • Dependencias obligatorias (lógica dura). Primero debe terminarse necesariamente la actividad predecesora para pasar a la actividad sucesora. • Dependencias discrecionales. Son denominadas lógica preferida, lógica preferencial o lógica blanda. Pueden cambiarse las dependencias si es necesario, esta decisión se basa en las mejores prácticas. • Dependencias externas. Implican una relación entre las actividades del proyecto y aquéllas externas al proyecto.

Actividad A

GERT (Graphical Evaluation Review Technique) Método de diseño de diagrama de red que permite loops entre actividades.

Actividad B Actividad C


6.2 Secuenciar las Actividades Aplicación de Adelantos y Retrasos El equipo de dirección del proyecto establece las dependencias que pueden requerir un adelanto o retraso para definir con exactitud la relación lógica. No deben usarse adelantos y retrasos para cambiar la lógica de la planificación. Deben registrarse las actividades y sus supuestos relacionados.

Las Plantillas de Red del Cronograma (Normalizadas) Pueden usarse para acelerar la preparación de las redes de actividades del proyecto. Pueden incluir un proyecto completo o sólo una parte del mismo.


6.2 Secuenciar las Actividades Aplicación de adelantos y retrasos Un Adelanto (Lead): Permite la aceleración de la actividad siguiente. • Ejemplo de Adelanto de dos días, para una dependencia del tipo Final – Inicio A = 7 días A

FS -2

B 2 días

7 días

4 días

B = 4 días 9 días

Un Retraso (Lag): Provoca una demora en la actividad siguiente. • Ejemplo de un Retraso de diez días, para una dependencia del tipo Final – Inicio A

Lag 10

B

Lag

A = 7 días

B = 4 días

10 días 7 días

4 días

21 días

• Ejemplo de un Retraso de dos días, para una dependencia del tipo Inicio – Inicio A

Lag 2

A = 7 días

B Lag

B = 4 días

2 días 7 días

4 días

7 días


6.3 Estimar los Recursos de las Actividades Proceso que radica en calcular la clase y cantidades de personas, equipos, o suministros necesarios para desarrollar cada actividad. Reclutamiento Horas

Personas

1. Definir perfiles y número de personal requerido

8

2

2. Enviar convocatoria a universidades y periódicos

4

1

3. Realizar entrevistas

20

2

4. Seleccionar candidatos

20

5

5. Firmar contratos

10

1

6. Inducir a la organización

16

1

Actividades

78 Costo x Hora (Dólares) Costo Total del Entregable Se considera el costo de cada uno de los recursos

2000

1000

3000

10 3780

Servicios Otros

Dólares


6.3 Estimar los Recursos de las Actividades Análisis de alternativas: Alternatives Analysis Varias actividades del cronograma tienen métodos alternos de ejecución. Éstos incluyen el uso de distintos grados de capacidad o

Niveles de Capacidad o Habilidades de los Recursos

habilidades de los recursos, distintos tamaños y clases de máquinas, distintas herramientas (de mano vs. automatizadas) y la decisión de hacer o comprar los recursos (Sección 12.1.3.3)

Herramientas Manuales o Automáticas

Se hace o se compra los Recursos

Estimación ascendente: Bottom-up estimating Recursos 2 2.1 2.2 2.2.1 2.2.2 2.2.3

Actividad a Actividad b . . . Actividad x Actividad y

La mejor técnica pero demanda mas esfuerzo


6.4 Estimar la Duración de las Actividades Usa información acerca del alcance del trabajo de la actividad, las clases de recursos necesarios, las cantidades calculadas de los mismos y sus calendarios de utilización. Este proceso necesita el cálculo de la cantidad de esfuerzo de trabajo requerido y la cantidad de recursos para completar la actividad; esto permite establecer la cantidad de periodos de trabajo (duración de la actividad) necesarios para completar la actividad.

Proyecto XYZ

Ene

Feb

Mar

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Set

Oct

Nov

HOY 2.0 Administración

Actividades 2.1 Reclutamiento

Entregables

2.1.1 Definir Perfiles 2.1.2 Enviar Convocatorias 2.1.3 Realización de Entrevistas

2.2 Organización y Funciones 2.3 Competencias

Estas actividades tienen una secuencia y tendrán un tiempo de ejecución definido


6.4 Estimar la Duración de las Actividades Estimación por analogía: Analogous estimating

Llamada también Top Down Usa parámetros de un proyecto previo similar (duración, presupuesto, tamaño, carga, complejidad) como fundamento para determinar los mismos parámetros para un posterior proyecto. En lo que es estimación de duraciones, esta técnica usa la duración real de proyectos similares previos como fundamento para calcular la duración del proyecto actual. Es un método de estimación del valor bruto, ajustable en función de diferencias conocidas en cuanto a la complejidad del proyecto.

Estimación paramétrica: Parametric estimating

La técnica más exacta Puede calcularse cuantitativamente multiplicando la cantidad de trabajo por hacer por el número de horas de trabajo por unidad de trabajo. Ejemplo, en un proyecto de diseño, la duración de una actividad puede calcularse multiplicando el número de planos por número de horas requeridas para cada plano; o para una instalación de cable, multiplicando los metros de cable por el número de horas de trabajo requeridas para instalar cada metro de cable.

Fórmulas PERT de duración de actividades: Aplicados únicamente a actividades: 2 (to + 4tM +tp) 6 Estimación por tres valores

(tp –to) 6 Desviación estándar de una actividad

(tp -to) 6 Varianza de una actividad


6.4 Estimar la Duración de las Actividades Análisis de Reserva: Reserve Analysis (Reserva de gestión de riesgos, Reserva de contingencia de riesgos) •Los cálculos de duración abarcan reservas para contingencias (“reservas de tiempo o colchones”), en el cronograma total del proyecto, para tener en cuenta la incertidumbre del cronograma. Estas reservas pueden ser calculadas: Como un porcentaje de la duración calculada de la actividad, Como una cantidad fija de períodos de trabajo, o Mediante el uso de métodos de análisis cuantitativos. • A medida que se dispone de información más exacta sobre el proyecto, la reserva para contingencias puede usarse, reducirse o eliminarse. • Debe identificarse claramente esta contingencia en la documentación del cronograma.

Estimados de la Duración de la Actividad: Activity Duration Estimates Son valoraciones cuantitativas de la cantidad probable de períodos de trabajo que se requerirán para completar una actividad. Los cálculos de duración no suponen ningún retraso (Explicado en la Sección 6.2.2.3). Los cálculos de la duración de las actividades pueden abarcar alguna indicación del rango de resultados probables. Por ejemplo: • 3 semanas ± 2 días, para indicar que la actividad durará al menos 13 días y no más de 17. (considerando una semana laboral de 5 días)


6.5 Desarrollar el Cronograma del Proyecto Es un proceso que radica en evaluar el orden de las actividades, su duraci贸n, requisitos de recursos y restricciones para crear el cronograma del proyecto. Incorporar las actividades, duraciones y recursos a la herramienta de planificaci贸n crea un cronograma con fechas planificadas para completar las actividades del proyecto. El desarrollo de un cronograma aceptable del proyecto es un proceso repetitivo, que establece las fechas de comienzo y fin planificadas para las actividades del proyecto y los hitos. No se puede mostrar la imagen en este momento.

Ejemplo


6.5 Desarrollar el Cronograma del Proyecto Análisis de la Red del Cronograma: Schedule Network Analysis •Técnica para crear el cronograma del proyecto con el objetivo de calcular las fechas de comienzo y fin tempranas y tardías para las partes no terminadas de las actividades del cronograma del proyecto. • Entre las técnicas usadas en el análisis de la red del cronograma, están: • La Nivelación de Recursos • El Método de la Cadena Crítica • El Método de la Ruta Crítica, • El Análisis "¿Qué pasa si...?“

Método de la Ruta Crítica: Critical Path Method – CPM Calcula en teoría las fechas de comienzo y fin tempranas y tardías para todas las actividades, no tomando en cuenta las limitaciones de recursos, haciendo una evaluación que recorre hacia adelante y atrás toda la red del cronograma. En cualquier ruta de red, la flexibilidad del cronograma se mide por la diferencia positiva entre las fechas tempranas y tardías, lo cual se denomina "holgura total". Las rutas críticas poseen una holgura total igual a cero o negativa, y las actividades del cronograma en una ruta crítica se denominan "actividades críticas“.


6.5 Desarrollar el Cronograma del Proyecto Método de la Ruta Crítica: Critical Path Method - CPM Actividades

Aníbal

A B

48 horas

Vicente 32 horas

C D

Claudio 24 horas

E F G

José

32 horas Ernesto

Oscar

24 horas 24 horas

Juan 16 horas

Tiempo

. En el gráfico, la ruta crítica estará dada por la secuencia de actividades de mayor duración, es decir las actividades realizadas por Aníbal, Vicente y Juan, que suman un total de: 48 + 32 + 16 = 96 horas • Holgura Libre: Free Float (FF). El tiempo que una actividad puede demorarse sin demorar el inicio temprano de cualquier actividad del cronograma inmediatamente posterior. • Holgura Total: Total Float (TF). El tiempo total que una actividad puede retrasarse respecto de su fecha de inicio temprana sin retrasar la fecha de finalización del proyecto ni violar una restricción del cronograma.


6.5 Desarrollar el Cronograma del Proyecto Método de la Ruta Crítica: Critical Path Method - CPM ES: Early Start: Inicio Temprano EF: Early Finish: Fin Temprano LS: Late Start: Inicio Tardío LF: Late Finish: Fin Tardío DU: Duration: Duración

Actividad D

Actividad B ES 2 LS 2

Actividad A ES 0 LS 0

EF 2 DU 2

LF 2

Holgura = 0

EF 6 DU 4

ES 6

LF 6

LS 6

Holgura = 0

DU 5

LF 11

Holgura = 0

Actividad C ES 2 LS 6

EF 11

EF 7 DU LF 5 11

Holgura = 4

Actividad E ES 11 LS 11

EF 14 DU 3

LF 14

Holgura = 0


6.5 Desarrollar el Cronograma del Proyecto Se tienen las siguientes actividades con sus duraciones respectivas: Determine el recorrido de la ruta crítica y la holgura de la actividad “Fabricar encofrado”.

¿Cuál es el recorrido de la Ruta Crítica?

El recorrido de la Ruta Crítica (“Camino Crítico”) es: Inicio, Preparación de planos, Excavación, Compactar suelo, Colocar encofrado, Colocar hierro, Vaciar concreto, Desencofrar, Fin= 18

¿Cuál es la holgura para la actividad “Fabricar encofrado”?

La holgura para la actividad es LF-EF= 12-10 = 2, también se puede calcular como: LS-ES = 10-8 = 2.


6.5 Desarrollar el Cronograma del Proyecto Nivelación de Recursos: Resource Leveling •Aplicable a un cronograma que ya ha sido evaluado a través del método de la ruta crítica. •Puede usarse si los recursos compartidos o críticos requeridos sólo están disponibles en ciertos momentos o en cantidades limitadas, o para mantener la utilización de recursos en un nivel constante. •Es requerida cuando los recursos han sido sobre asignados. • La nivelación de recursos ocasiona muchas veces cambios en la ruta crítica.

200%

100%

Recursos nivelados J. Pérez

J. Pérez

La nivelación de recursos incrementa la duración del proyecto


6.5 Desarrollar el Cronograma del Proyecto Compresión del Cronograma Acorta el calendario del proyecto sin variar el alcance del mismo, a fin de cumplir con las restricciones del cronograma, las fechas impuestas u otras metas del cronograma. Las técnicas de compresión del cronograma abarcan: •Compresión (Crashing). Se evalúan las concesiones entre costo y cronograma para establecer cómo obtener la mayor compresión con el menor incremento de costo. La compresión sólo funciona para actividades en las que los recursos adicionales permiten acortar la duración. La compresión no siempre es una alternativa factible e incrementa el riesgo y/o costo. • Ejecución rápida (Fast Tracking). Las fases o actividades que normalmente se harían en forma secuencial, se hacen en paralelo. Ejemplo: La construcción de los cimientos de un edificio antes de terminar todos los planos arquitectónicos. La ejecución rápida puede dar como resultado un reproceso y aumento del riesgo. La ejecución rápida sólo funciona en actividades que pueden superponerse para acortar la duración. Análisis y Diseño

Análisis y Diseño

Construcción Construcción Antes

Con ejecución rápida (Fast Tracking)


6.5 Desarrollar el Cronograma del Proyecto Herramienta de Planificación Son herramientas automatizadas que aceleran el proceso de planificación, generando fechas de comienzo y término basadas en las entradas de actividades, los diagramas de red, los recursos y las duraciones de las actividades. Pueden usarse con otro software de gestión de proyectos, al igual que con métodos manuales.

Línea Base del Cronograma •Es una versión específica del cronograma del proyecto desarrollada a partir de la evaluación de la red del cronograma. • El equipo de dirección del proyecto la acepta y aprueba como línea base del cronograma, con fechas de inicio y término de línea base. • La línea base del cronograma es un componente del plan para dirigir el proyecto.


6.5 Desarrollar el Cronograma del Proyecto Cronograma de Hitos.

Cronograma Gantt resumido (barras)

• Los hitos son tareas de duración cero que simboliza el haber conseguido un logro importante en el proyecto. • En muchos proyectos, es muy común que sólo los hitos le interesen a un comité de directores que revisa proyectos en una gran organización. • Los hitos sirven como herramientas de comunicación para los patrocinadores y demás involucrados.

• Muestra el avance de las actividades en forma de barras. • No muestra relaciones entre las actividades.

Cronograma detallado con relaciones lógicas

• Tipo de cronograma que combina los cronogramas de hitos resumen. • Muestra dependencias lógicas entre las actividades

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Figura 6-14, Pag 158


6.6 Controlar el Cronograma Proceso que da seguimiento al estado del proyecto con el fin de actualizar el progreso del mismo y administrar cambios a la línea base del cronograma. Consiste en: • Establecer el estado actual del cronograma del proyecto. • Influir en los factores que generan cambios en el cronograma • Determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado • Administrar los cambios reales conforme suceden.

Proyecto ABC

Ene

Feb

Mar

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Set

Oct

Nov

HOY

2.0 Administración

Estado actual del proyecto

2.1 Reclutamiento Planeado

2.1.1 Definir Perfiles

Factores que generan acciones correctivas (real vs planeado)

Real

2.1.2 Enviar Convocatorias 2.1.3 Realización de Entrevistas Gestionar los cambios

Tiempos


6.6 Controlar el Cronograma

Revisiones Reviews

del

Desempeño:

Performance

Permiten medir, contrastar y evaluar el desempeño del cronograma, en fechas de comienzo y término reales, el porcentaje completado y la duración restante para el trabajo en desarrollo. Si se utiliza la Gestión del Valor Ganado, se usan la variación del cronograma (SV) (Sección 7.3.2.1) y el índice del desempeño del cronograma (SPI) (Sección 7.3.2.3) para analizar la magnitud de las variaciones del cronograma. En el control del cronograma se vital decidir si la variación del cronograma requiere acciones correctivas.


6.6 Controlar el Cronograma

Análisis de Measurement

Variación:

Performance

• Las mediciones del desempeño del cronograma (SV, SPI) se usan para analizar la magnitud de variación con respecto a la línea base original del cronograma. • La variación de la holgura total es también un componente indispensable de la planificación para analizar el desempeño del proyecto en el tiempo. • Los aspectos vitales del control del cronograma del proyecto abarcan la determinación de la causa y del grado de variación con respecto a la línea base del cronograma (Sección 6.5.3.2) y la decisión de la necesidad de aplicar o no acciones correctivas o preventivas.


6.6 Controlar el Cronograma

Herramienta de Planificaci贸n: (Herramientas y T茅cnicas) Los datos del programa se actualizan y compilan en el cronograma para mostrar el progreso real del proyecto y el trabajo que falta. Esta herramienta con los datos de apoyo del cronograma se usan junto a m茅todos manuales u otro software de gesti贸n de proyectos para analizar la red del cronograma y producir un cronograma actualizado del proyecto.


6.6 Controlar el Cronograma

Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto (Salidas): Los elementos que se actualizan en este Plan, son: 1.

Línea Base del Cronograma: Los cambios a línea base del cronograma se incorporan en respuesta a las solicitudes de cambio aprobadas (Sección 4.4.3.1) asociadas con cambios en el alcance del proyecto, en los recursos de las actividades o en los cálculos de la duración de las actividades.

2.

Plan de Gestión del Cronograma.

3.

Línea Base de Costo: Se actualiza para mostrar los cambios generados por las técnicas de compresión del cronograma.


6.6 Controlar el Cronograma Actualizaciones a los Documentos del Proyecto (Salidas): Los documentos, que se actualizan, son: 1.

Datos del cronograma: Se desarrollan nuevos diagramas de red del cronograma del proyecto para mostrar las duraciones restantes aprobadas y las variaciones al plan de trabajo. A veces los retrasos en el cronograma del proyecto son tan crĂ­ticos, que es necesario un nuevo cronograma objetivo, con fechas de comienzo y tĂŠrmino proyectadas, para dar datos reales para dirigir el trabajo y cuantificar el desempeĂąo y progreso.

2.

Cronograma del Proyecto: Se genera un cronograma actualizado con los datos actualizados del cronograma, para mostrar las variaciones al mismo y administrar el proyecto.


7. GESTIÓN DE LOS COSTOS DEL PROYECTO


• Consiste en desarrollar una aproximación de los recursos monetarios requeridos para completar las actividades del proyecto. • Son un pronóstico basado en la información a disposición en un momento específico. • Abarcan identificación y contemplación de opciones de cálculo de costos para comenzar y completar el proyecto. • Para obtener un costo óptimo para el proyecto, debe considerarse el equilibrio entre riegos y costos, como hacer en lugar de comprar, comprar en lugar de alquilar, y el intercambio de recursos.


Estimación Análoga: Analogous Estimating Utiliza estos valores de parámetros: costo, presupuesto, alcance y duración, o estas medidas de escala: peso, tamaño y complejidad de un proyecto previo similar, como fundamento para calcular el mismo parámetro o medida para un proyecto actual. La estimación análoga, es menos costosa y necesita menos tiempo que otras técnicas, pero también es menos exacta.

Costos Proyecto A

Costos Proyecto B

(pasado)

(actual)

Estimación Paramétrica: Parametric Estimating Usa una comparación estadística entre los datos históricos y otras variables para calcular estos parámetros (costo, presupuesto y duración) de una actividad. Esta técnica puede lograr niveles mayores de exactitud, de acuerdo a la sofisticación y los datos que use el modelo. Esta técnica se aplica a todo un proyecto o a partes del mismo junto a otros métodos de estimación.

Estimación Ascendente: Bottom – up Estimating

1 1.1 1.2 1.3

2

3

2.1 2.2 2.2.1 2.2.2

3.1

Es un método para calcular los componentes del trabajo. El costo de cada paquete de trabajo o cada actividad se calcula con gran detalle. El costo detallado luego se sintetiza o “acumula” en niveles superiores para fines de información y control o seguimiento (supervisión).


Estimación por Tres Valores: Three-Point Estimate Técnica analítica que usa tres estimaciones de costo o duración en las que se considera un escenario optimista (Co), uno que es el más probable (CM) y uno pesimista (Cp). Esta técnica se aplica para aumentar la exactitud de las estimaciones de costo o duración, cuando el componente de actividad o costo subyacente es incierto. También denominado: Estimación de Tres Puntos. Fórmulas PERT de duración de actividades: Aplicados únicamente a actividades:

2 (co + 4cM +cp)

(cp –co)

(cp -co)

6

6

6

Estimación por tres valores

Desviación estándar de una actividad

Varianza de una actividad


Análisis de Reserva Las estimaciones de costos abarcan reservas para contingencias (o “asignaciones para contingencias”) para prevenir la incertidumbre del costo. Estas reservas para contingencias: • Suelen ser un porcentaje del costo estimado, una cantidad fija, o ser calculadas por métodos de análisis cuantitativos. • Conforme se tiene información más exacta del proyecto, éstas reservas pueden usarse, reducirse o eliminarse. • Deben identificarse muy bien en la documentación del cronograma. • Son parte de los requisitos de financiamiento.


Estimaciones de Costos de las Actividades Son análisis cuantitativos de los posibles costos necesarios para completar el trabajo del proyecto. Pueden presentarse de forma sintetizada o pormenorizada. Los costos se calculan para todos los recursos aplicables al cálculo de costos de las actividades. Esto abarca, trabajo directo, tecnología de la información, equipo, instalaciones, materiales, servicios y categorías especiales como asignación por inflación o una reserva de contingencias de costo. Los costos indirectos, si se incluyen en el cálculo del proyecto, pueden incluirse en el nivel de la actividad o en niveles superiores.

Actividades

Horas

Otros ($)

1. Definir perfiles y nro. de personal requerido

8

2. Enviar convocatoria a universidades y periódicos

4

3. Realizar entrevistas

20

4. Seleccionar candidatos

20

5. Firmar contratos

10

6. Inducir a la organización

16

1000

78

3000

2000

Costo x Hora (Dólares) = 10 Costo Total del Entregable

3780

dólares


Consiste en sumar los costos calculados de actividades individuales o paquetes de trabajo para determinar una lĂ­nea base de costo autorizada. Esta lĂ­nea base abarca la totalidad de presupuestos autorizados, pero deja fuera las reservas de gestiĂłn.


Durante esta etapa se debe de considerar las contingencias para evitar ser sorprendidos por algunos riesgos.

Suma de costos Las estimaciones de costos se suman por paquetes de trabajo, conforme con la EDT. Los cĂĄlculos de costos de los paquetes de trabajo luego se suman para los niveles superiores de componentes de la EDT, tales como las cuentas de control, y por Ăşltimo para todo el proyecto.


An谩lisis de Reserva Las reservas para contingencias son asignaciones para cambios no previstos, pero potencialmente necesarios, que pueden resultar de riesgos identificados en el registro de riesgos. Las reservas de gesti贸n son presupuestos apartados para cambios no previstos al alcance y al costo del proyecto. El Project Manager debe conseguir la aprobaci贸n antes de comprometer o gastar la reserva de gesti贸n.


Relaciones Históricas Cualquier relación histórica que dé como resultado estimaciones paramétricas o análogas conlleva el uso de características (parámetros) del proyecto para generar modelos matemáticos que permitan predecir los costos de la totalidad del proyecto. Estos modelos pueden ser simples (Ej: el modelo de costo de una casa, hallado el costo por m2 de construcción y los metros totales del lote) o complejos (Ej: modelo de costo de un desarrollo de software con distintos factores y criterios de costos a evaluar). El costo y exactitud de estos modelos varían ampliamente. Es más probable que sean confiables cuando: • la información histórica usada en ellos es precisa, • los parámetros usados en ellos son cuantificables o medibles, y • los modelos son escalables (funcionan igual para proyectos grandes y pequeños) y para las fases del proyecto.

1 1.1 1.2 1.3

2 2.1 2.2 2.2.1 2.2.2

3 3.1


Conciliación del Límite del Financiamiento El gasto de fondos debe concordarse con los límites de

financiamiento

determinados

sobre

el

desembolso de fondos para el proyecto. Un cambio entre los límites de financiamiento y los gastos

$ Límite de Financiamiento

planificados necesitará en algunos casos la reprogramación del trabajo para regular dichos gastos. Esto puede hacerse aplicando límites de fecha impuestas para el trabajo en el cronograma del proyecto.

Gastos de Fondos


El Control de Costos del Proyecto, busca las causas de las variaciones positivas y negativas, y es parte del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios. Abarca: • Influir en los factores que generan cambios en la línea base de costo. • Comprobar que todas las solicitudes de cambio se hagan de manera oportuna. • Administrar los cambios reales cuándo y conforme sucedan. • Comprobar que los gastos no sobrepasen el financiamiento autorizado para el proyecto, tanto por periodo como total. • Supervisar el desempeño de los costos para detectar y entender las variaciones respecto a la línea base aprobada de costo, etc.


Gestión del Valor Ganado: Earned Value Management (EVM) (Herramientas y Salidas) • Método para cuantificar el desempeño.

• Integra las mediciones del alcance del proyecto, costo y cronograma como apoyo al equipo de dirección del proyecto para analizar y cuantificar el desempeño y el progreso del proyecto. • Metodología de dirección de proyectos que necesita la constitución de una línea base integrada con respecto a la cual se puede cuantificar el desempeño durante el desarrollo. • Los principios de la EVM son aplicables a todo proyecto, en cualquier clase de industria. • La EVM establece y supervisa 3 dimensiones vitales para cada paquete de trabajo y cada cuenta de control:

a)

Valor Planificado (PV)

b)

Valor Ganado (EV)

c) Costo Real (AC)


•Valor Planificado (Planned Value: PV): Es el presupuesto aprobado reservado al trabajo a realizarse para completar una actividad o un componente de la EDT. Abarca el trabajo pormenorizado aprobado, y el presupuesto para dicho trabajo aprobado, asignado por fase durante el ciclo de vida del proyecto. La totalidad del PV es la denominada línea base para la medición del desempeño (PMB). El Valor Planificado Total para el proyecto es llamado presupuesto hasta la conclusión (BAC).


•Valor ganado (Earned Value: EV): Es el valor del trabajo completado expresado en términos del presupuesto aprobado asignado a dicho trabajo para una actividad del cronograma o un componente de la EDT. Es el trabajo autorizado que se ha completado, más el presupuesto autorizado para dicho trabajo completado. El EV medido debe corresponderse con la línea base del PV (PMB) y no puede ser mayor que el presupuesto aprobado del PV para un componente. El EV describe el porcentaje completado de un proyecto. Se establecen criterios de medición para cada componente de la EDT, a fin de medir el trabajo en curso. Los directores del proyecto monitorean los incrementos del EV para determinar el estado actual, como el total acumulado del EV para establecer las tendencias de desempeño a largo plazo.


•Costo real (Actual Cost: AC): Es el costo total en el que se ha incurrido realmente y que se ha registrado durante la ejecución del trabajo realizado para una actividad o componente de la EDT. Es el costo total en el que se ha incurrido para llevar a cabo el trabajo medido por el EV. El AC debe corresponderse, por su definición, con lo que haya sido presupuestado para el EV (Ejm: sólo horas directas, sólo costos directos o todos los costos, incluidos los costos indirectos). El AC no tiene límite superior; se medirán todos los costos en los que se incurra para obtener el EV.


• Variación del Cronograma (Schedule Variance: SV):

Es una medición del desempeño en el cronograma de un proyecto. En la EVM, la variación del cronograma es una métrica indispensable, ya que puede mostrar un atraso del proyecto con respecto a la línea base del cronograma. La variación del cronograma, en la EVM, finalmente será igual a cero cuando se termine el proyecto, porque ya se habrán ganado todos los valores planeados. En la EVM, las variaciones del cronograma se emplean mejor junto con la planificación según el método de la ruta crítica (CPM) y la gestión de riesgos. Ecuación: SV = EV – PV


• Variación del Costo (Cost Variance: CV): Es una medición del desempeño del costo en un proyecto. La variación del costo al final del proyecto será la diferencia restante entre el presupuesto hasta la conclusión (Budget at Completion: BAC) y la cantidad realmente gastada. En la EVM, la CV es particularmente crítica porque muestra la relación entre el desempeño real y los costos gastados. En la EVM, una CV negativa con frecuencia es inrecuperable para el proyecto. Ecuación: CV = EV – AC


• Índice de Desempeño del Cronograma (Schedule Performance Index: SPI): SPI = EV / PV El SPI es una medición del progreso alcanzado en un proyecto en contraste con el avance planeado. En ocasiones se usa en combinación con el índice del desempeño del costo (CPI) para mostrar la tendencia de las estimaciones finales de conclusión del proyecto. SPI<1 Cantidad de trabajo efectuada es menor a la prevista. SPI>1 Cantidad de trabajo efectuada es mayor a la prevista. Ya que el SPI mide todo el trabajo en el proyecto, el desempeño en la ruta crítica debe evaluarse, para establecer si el proyecto terminará antes o después de la fecha de término programada. Ecuación: SPI = EV/PV


• Índice de Desempeño del Costo (Cost Performance Index: CPI): CPI = EV / AC Es una medición del valor del trabajo completado, en contraste con el costo o progreso reales del proyecto. Es la métrica más importante de la EVM, y mide la efectividad de la gestión del costo para el trabajo completado. Un valor del CPI < 1 indica un sobrecosto con respecto al trabajo completado. Un valor del CPI > 1 indica un costo inferior con respecto al desempeño a la fecha. Ecuación: CPI = EV/AC


Nota: Los 3 parámetros (valor planificado, valor ganado, y costo real) pueden supervisarse e informarse, por periodos (semanal o mensual) y de forma acumulativa. El gráfico 7-9 emplea Curvas S para mostrar los datos del EV para un proyecto cuyo costo sobrepasa el presupuesto y cuyo plan de trabajo está atrasado.

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Figura 7-9, Pag 183


Resumen de Formulas Valor Ganado

Earned Value

EV = PV x (% Completado del Proyecto o Avance a la fecha)

Variación del Cronograma

Schedule Variance

SV = EV – PV

SV = CPTR - CPTP

Variación del Costo

Cost Variance

CV = EV – AC

CV = CPTR – CRTR

del Schedule Performance Index

SPI = EV / PV

SPI = CPTR / CPTP

Cost Performance CPI = EV / AC Index

CPI = CPTR / CRTR

Índice de Cronograma

Desempeño

Índice de Desempeño del Costo

CPI Acumulativo

CPIC = EVC / ACC


Proyecciones: Forecasting (Herramientas y Técnicas) •Nos sirve para estimar o predecir las condiciones en que se encontrará el proyecto (en un horizonte de tiempo) a partir del desempeño del trabajo disponible en el momento de la proyección. • Indicadores como: Presupuesto hasta la Conclusión (Budget at Completion: BAC), Costo real (ACC) hasta la fecha, y Indicador de eficiencia CPIC acumulativo Son usados para calcular los valores de: Estimación hasta la Conclusión (Estimate to Complete: ETC) Estimación a la Conclusión (Estimate at Completion: EAC)

Proyecciones del Presupuesto: Budget Projections (Salidas) El valor de una EAC calculada o de una EAC ascendente debe documentarse y comunicarse a los interesados.


Conceptos •Net Present Value NPV (Valor Presente Neto ) Consiste en traer a Valor Presente todos los flujos futuros de efectivo provocados por el proyecto. Se acepta el proyecto si VAN > 0. Su formula de cálculo es:

PV =

FV (1 + r) n

PV = Present Value (Valor presente) FV = Future Value (Valor futuro) r = Interest rate (tasa de interés) n = Número de períodos de tiempo

• Internal Rate of Return: IIR (Tasa Interna de Rendimiento) se basa en calcular qué rendimiento (en porcentaje) provoca la inversión en el proyecto. • Payback Period (Período de recuperación). Es el número de años que necesita una empresa para recuperar la inversión neta necesaria en un proyecto por medio de los flujos de caja que este genere. • Benefit Cost Ratio (Ratio Costo Beneficio). Es el cociente entre el valor absoluto de los costos y los beneficios actualizados al valor presente. Se usa cuando los beneficios pueden calcularse monetariamente. • Opportunity Cost (Costo de Oportunidad ). Es el valor que se incurre/sacrifica al tomar una decisión. Siempre este se vera sujeto a dos opciones, lo cual una de ellas debe cumplirse. (p ej. cada decisión de producir o consumir alguna cosa significa que se deja de producir y consumir alguna otra).


Conceptos •Sunk Costs (Costos Hundidos). Estos costos perdidos representan dinero ya gastado (porción del costo fijo) sobre el cual no se puede recuperar. • Working Capital (Capital del Trabajo). Activos actuales menos los pasivos actuales. Es la cantidad de dinero que la empresa tiene para invertir. • Depreciation (Depreciación). Término para anotar como gasto una parte del costo de los activos fijos durante su vida útil. • Métodos de selección de proyectos: Se usan los siguientes métodos: • Valor Presente • Valor Presente Neto • Tasa interna de retorno • Período de recuperación • Ratio costo beneficio


8. GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL PROYECTO


8.1 Planificar la Calidad Proceso que radica en identificar las normas, requisitos y estándares de calidad que son claves para el producto y el proyecto, y establecer la forma de satisfacerlos. Se debe registrar la manera en que el proyecto llevará a cabo estos requisitos o estándares de calidad. Los estándares de calidad son parte de un modelo de calidad tipo: Six-Sigma, ISO, TQM, CMM, Malcom Baldrige, etc. La calidad se planea, diseña e incorpora, no se incluye mediante inspección.

Actividad

Responsable

Descripción

Validación de principales entregables

Todos.

Diseño de procesos

Responsables equipos.

Revisión de pares

Analista Experto

El diseño del portal será validado por un analista experto.

Auditoria del Proyecto

PM y Responsables de equipos

Se realizará una auditoria al proyecto al termino del plan del proyecto.

Todos los entregables del WBS serán validados por el Comité Directivo antes de darse por concluido. de

Todos los procesos de la organización deberán considerar actividades de control de calidad en sus procesos.

Métricas Tiempo de respuesta = 2 sg.

Supervisor técnico

Tiempo que se demora un aplicativo como respuesta a una petición de usuario

Nro. de errores por ciclo de prueba. C1= 20; C2=10; C3=5; C4=0

Supervisor de pruebas

Pruebas realizadas con datos reales


8.1.2 Planificar la Calidad: Herramientas y Técnicas

• Análisis de Costo-Beneficio: Los más importantes beneficios de satisfacer los requisitos de calidad pueden englobar menor reproceso, mayor productividad, costos mucho menores y mayor satisfacción de los stakeholders. Un caso de negocio para cada actividad de calidad posibilita contrastar el costo del procedimiento de calidad con el beneficio esperado.


8.1.2 Planificar la Calidad: Herramientas y Técnicas • Costo de la Calidad (COQ): Abarca la totalidad de costos incurridos en el transcurso la vida del producto en inversiones de prevención del incumplimiento de los requisitos, para analizar la conformidad del servicio o producto con los requisitos, y por no cumplir con los requisitos (reproceso). • Costo de Conformidad: Gastos incurridos en el transcurso del proyecto para evitar fallos. Costos de Prevención: Fabricar un producto de calidad. Ej: Capacitación, registrar procesos, equipo. Costos de Evaluación: Analizar la calidad. Ej: Inspecciones, pruebas,. • Costo de Incumplimiento: Gastos incurridos en el transcurso y después del proyecto provocados por fallos. Costos Internos por Fallos: Fallos verificados por el proyecto. Ej: Desperdicios, reproceso. Costos Externos por Fallos: Fallos verificados por clientes. Ej: Trabajo con garantía, Responsabilidades.

Costo de Prevención

Costo de Evaluación

Costo de Reproceso

Costo de Prevención

Costo de Evaluación

Costo de Reproceso


8.1.2 Planificar la Calidad: Herramientas y TĂŠcnicas

â&#x20AC;˘Costo de la Calidad (COQ):


8.1.2 Planificar la Calidad: Herramientas y TĂŠcnicas (Fuente:http://www.google.com/imgres?imgurl=http://www.todomonografias.com/images/2006/08/2409.gif&imgrefurl=http://www.todo monografias.com/estadistica/control-de-calidad-parte4/&usg=__RPEx4BdZFGhDfsu5d8gFIDdYpSk=&h=435&w=634&sz=13&hl=es&start=8&sig2=S5WHRfCwOStBQE8CbMZISw&zoom=1&itbs=1& tbnid=pgEmBoogB_gM3M:&tbnh=94&tbnw=137&prev=/images%3Fq%3Dcosto%2Bde%2Bla%2Bcalidad%26hl%3Des%26gbv%3D2%26tbm %3Disch&ei=K86kTeLpFMfEgQeX6tG0CA)


8.1.2 Planificar la Calidad: Herramientas y Técnicas

•Costo de la Calidad (COQ):

• LA MALA CALIDAD LE CUESTA DINERO A LA EMPRESA

• LA BUENA CALIDAD LE AHORRA DINERO A LA EMPRESA


8.1.2 Planificar la Calidad: Herramientas y Técnicas

• Diagramas de Control (Control Charts): Se usan para verificar si un proceso es estable o no, o si tiene un desempeño pronosticable. Los límites superior e inferior (que son valores máximo y mínimo admisibles) de las especificaciones se fundamentan en los requerimientos del contrato, y hay una sanción si estos no se satisfacen. Los directores del proyecto y stakeholders determinan estos límites de control inferior y superior para ver los puntos donde tomar acciones correctivas a fin de evitar que se sobrepasen los límites de las especificaciones. Para procesos iterativos, los límites de control se determinan por lo general en ± 3. Un proceso está fuera de control si un punto de datos sobrepasa un límite de control o si 7 puntos seguidos están encima o debajo de la media. Se usan para monitorear varias clases de variables de salida como: 1)

Rastrear actividades iterativas como la fabricación de lotes.

2)

Monitorear variaciones en el costo y cronograma.

3)

Monitorear cantidad y frecuencia de cambios en el alcance, u otros resultados de gestión.

4)

Ayudar a verificar si los procesos de dirección del proyecto están bajo control.


8.1.2 Planificar la Calidad: Herramientas y TĂŠcnicas â&#x20AC;˘ Diagramas de Control (Control Charts):


8.1.2 Planificar la Calidad: Herramientas y Técnicas

•Estudios

Comparativos.

Radica

en

contrastar prácticas reales o planificadas del proyecto con las de proyectos semejantes para

encontrar

las

mejores

prácticas,

desarrollar ideas de mejoras y brindar un fundamento para la medida del desempeño.


8.1.2 Planificar la Calidad: Herramientas y Técnicas

• El diseño de experimentos (DOE). Método estadístico para encontrar los factores que influyen en determinadas variables de un proceso o producto en etapa de desarrollo o producción. Un aspecto vital de esta metodología es proporcionar un marco estadístico para cambiar sistemáticamente la totalidad de factores claves, y no cambiar un factor a la vez.

X1 + X2 + X3 Muestra

Factores que influyen en que el lote del producto sea de calidad

X1 + X2 + X3 15% 60% 25%

Factor que más influye sobre el resultado


8.1.2 Planificar la Calidad: Herramientas y Técnicas

Muestreo Estadístico: Es elegir una parte de la población de interés para su inspección (Ejm: Elegir al azar 15 planos de ingeniería o de arquitectura de una lista de 120 planos). La frecuencia y tamaño de muestra deben establecerse en el transcurso del proceso Planificar la Calidad, con el propósito que el costo de la calidad englobe el número de pruebas, rechazos esperados , etc.


8.1.2 Planificar la Calidad: Herramientas y T茅cnicas

Diagramas de Flujo: Gr谩fico de un proceso que presenta las relaciones entre las etapas de proceso del mismo. Hay muchas clases de estos diagramas; pero, todos presentan las actividades, puntos de decisi贸n, y orden de desarrollo del proceso. Estos diagramas ayudan al equipo del proyecto, en el transcurso de la Planificaci贸n de la Calidad, a prevenir problemas de calidad que pudieran sobrevenir.


8.1.2 Planificar la Calidad: Herramientas y Técnicas Six Sigma

Metodologías Propietarias de Gestión de la Calidad: Entre otras: Six Sigma. Lean Six Sigma. Despliegue de Funciones de Calidad. (Quality Function Deployment) (QFD). Etc.

Quality Function Deployment (QFD)

Lean Six Sigma


8.1.2 Planificar la Calidad: Herramientas y Técnicas Herramientas Adicionales de Planificación de la Calidad: Ayudan a definir mejor los requisitos de calidad y planear actividades efectivas de gestión de calidad. Estas engloban: • Tormenta de ideas, explicada anteriormente. • Diagramas de afinidad, muestran visualmente grupos lógicos fundamentados en relaciones naturales. • Diagramas Matriciales, abarcan 2, 3, ó 4 grupos de información y muestran las relaciones que hay entre factores, causas y objetivos.


8.1.2 Planificar la Calidad: Herramientas y Técnicas Técnica de Grupo Nominal

Herramientas Adicionales de Planificación de la Calidad: Ayudan a definir mejor los requisitos de calidad y planificar actividades eficaces de gestión de calidad. Estas engloban: • Análisis de campos de fuerzas, fuerzas a favor y en contra de un cambio. • Técnicas de grupo nominal, permiten que las ideas se evalúen en “tormenta de ideas” en grupos pequeños y después se revisen por un grupo más grande. • Matrices de priorización, clasifican por orden de importancia un grupo de una diversidad de problemas y/o polémicas (identificados usualmente por medio de tormenta de ideas).

Matriz de Priorización Análisis de campos de fuerzas


8.1.3 Planificar la Calidad: Salidas Plan de Gestión de la Calidad: • Se debe de considerar que si bien los planes de calidad tienen un efecto positivo en la calidad del producto del proyecto, hay costo y tiempo que invertir para ello por lo que este plan debe estar integrado con el cronograma y el presupuesto del proyecto. • El plan de gestión de calidad explica la forma en que el equipo de dirección del proyecto pondrá en funcionamiento la política de calidad de la organización ejecutante. • El plan de gestión de calidad abarca áreas como el Aseguramiento de la Calidad, Métodos de Mejora Continua y el Control de Calidad. • El plan de gestión de calidad puede ser informal o formal, pormenorizado o muy general.


8.1.3 Planificar la Calidad: Salidas Métricas de calidad Una métrica es una definición operativa que explica, en términos muy específicos, un atributo del proyecto o producto y el modo en que el proceso de control de calidad lo cuantificará. Una medición, cuantificación o métrica es un valor real. La tolerancia define la variación admisible de las métricas. Las métricas de calidad se usan en procesos de Control de Calidad y Aseguramiento de Calidad.


8.1.3 Planificar la Calidad: Salidas

Una lista de control de calidad Es una herramienta estructurada, por lo general específica de cada componente, que se usa para comprobar que se haya desarrollado una serie de pasos necesarios. En función de los requerimientos, necesidades o prácticas del proyecto, las listas de control pueden ser simples o complejas. Usualmente, se expresan con frases imperativas: "¡Haga esto!“, o interrogativas: "¿Ha hecho esto?".


8.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad El Aseguramiento de la Calidad, o QA (Quality Assurance), es el proceso de auditar los requisitos de calidad y los resultados obtenidos a partir de medidas de control de calidad, como garantía de que se usen definiciones operacionales y normas de calidad adecuadas.

QA Proy1

Gestión Ingeniería

ISO

Plan de Calidad

Proy2 Procesos estándares

Gestión Ingeniería

QA orientado a los procesos

Muchas veces, las actividades de Aseguramiento de Calidad son supervisadas por un departamento de aseguramiento de calidad o una organización semejante. El soporte del QA puede suministrarse al equipo del proyecto, a la dirección de la organización a cargo, al cliente o patrocinador, así como a los otros stakehoders que no participan de forma activa en el trabajo del proyecto.


8.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad Realizar el aseguramiento de calidad brinda mejoras continuas al proceso, disminuye las actividades inĂştiles y elimina las que no agregan valor y a su vez permitir que los procesos operen con niveles mĂĄs altos de eficiencia y efectividad.

8.2.1 Realizar el Aseguramiento de Calidad: Entradas. Mediciones de Control de Calidad: Son resultados de actividades de control de calidad. Se usan para analizar y evaluar normas y procesos de calidad de la organizaciĂłn a cargo del proyecto.


8.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad 8.2.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad: Herramientas y Técnicas. Auditorías de Calidad: Es una revisión estructurada e independiente para verificar si las actividades del proyecto satisfacen las políticas, procesos y procedimientos del proyecto y de la organización. Las metas de las Auditorías de Calidad son: • Identificar en su totalidad las buenas y mejores prácticas utilizadas. • Identificar el total de las diferencias y anomalías. • Compartir las buenas prácticas introducidas o puestas en marcha en proyectos semejantes de la organización y/o industria. • Ofrecer consultoría de forma positiva y proactiva a fin de mejorar la puesta en marcha de procesos que ayuden al equipo a aumentar la productividad. • Resaltar las aportaciones o contribuciones de cada auditoría en la base de datos de lecciones aprendidas de la organización.


8.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad 8.2.3 Realizar el Aseguramiento de Calidad: Salidas. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización: Entre los elementos actualizables están los estándares de calidad. Solicitudes de Cambio: La mejora de la calidad realiza acciones para aumentar la efectividad y/o eficacia de políticas, procesos y procedimientos de la organización a cargo del proyecto. Estas solicitudes se generan y usan como entradas para el proceso Realizar el Control Integrado de Cambios (Sección 4.5), esto permite tomar en cuenta las mejoras recomendadas. Estas solicitudes sirven para desarrollar acciones correctivas o preventivas, o para proceder a la reparación de defectos. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto: Son actualizables: El Plan de Gestión de Costos. El Plan de Gestión de Calidad. El Plan de Gestión del Cronograma. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto: Son actualizables: La Documentación del Proceso. Los Informes de Auditorías de Calidad. Los Planes de Capacitación.


8.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad 8.2.3 Realizar el Aseguramiento de Calidad: Salidas. Análisis de Procesos: Sigue los pasos detallados en el plan de mejoras del proceso a fin determinar las mejoras necesarias desde una perspectiva técnica y organizativa. Este análisis evalúa también problemas y restricciones experimentados, y las actividades que no suman valor, identificadas en el transcurso del desarrollo del proceso. El análisis del proceso abarca el análisis causal, una metodología específica para identificar un problema, encontrar las causas subyacentes que lo provocan y desarrollar acciones preventivas.

Ciclo Información – Decisión – Acción. Opinión del Analista Analista procesa...

Información

Decisión

Decisión

Decisor ejecuta

Acción

Información

Analista recoge... Controlar la Inversión realizada

Acción


8.3 Realizar el Control de Calidad Realizar el Control de Calidad (Quality Control: QC), proceso que supervisa, da seguimiento y registra los resultados de la realización de actividades de calidad, para analizar el desempeño y aconsejar los cambios necesarios. Los estándares de calidad abarcan los objetivos de los procesos y del producto del proyecto. Pueden ser resultados de proyecto: los entregables, el rendimiento en costos y el cumplimiento de cronograma. Las actividades de control de calidad buscan y hallan las causas de una calidad deficiente del proceso, o del producto, y aconsejan y/o ponen en marcha acciones para eliminarlas.

Proceso B • Observaciones de diseño esperados vs reales • Defectos esperados vs reales

QC

Producto

QC

Proceso C

QC

QC

Proceso A Proceso D


8.3 Realizar el Control de Calidad Entradas

Herramientas y Técnicas

.1 Plan para la Dirección del Proyecto .2 Métricas de Calidad .3 Listas de Control de Calidad .4 Mediciones del Desempeño del Trabajo .5 Solicitudes de Cambio Aprobadas .6 Entregables .7 Activos de los Procesos de la Organización

.1 Diagramas de Causa y Efecto .2 Diagramas de Control .3 Diagramas de Flujo .4 Histograma .5 Diagrama de Pareto .6 Diagrama de Comportamiento .7 Diagrama de Dispersión .8 Muestreo Estadístico .9 Inspección .10 Revisión de Solicitudes de Cambio Aprobadas

Salidas

.1 Mediciones de Control de Calidad .2 Cambios Validados .3 Entregables Validados .4 Actualizaciones de los Activos de los Procesos de la Organización .5 Solicitudes de Cambio .6 Cambios solicitados .7 Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto .8 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

Las 7 primeras se conocen como “Las 7 Siete Herramientas de Calidad Básicas”

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Figura 8-10, Pag 206


8.3 Realizar el Control de Calidad Los Diagramas de Causa y Efecto: Cause and Effect Diagram TambiĂŠn denominados diagramas de Ishikawa o de espina de pescado, muestran el modo en que distintos factores pueden estar asociados a un problema o efecto potencial.


8.3 Realizar el Control de Calidad Diagrama de Control: Control Charts Estos diagramas tienen como finalidad ver si un proceso es estable o no, o si tiene un desempeño pronosticable. Proceso que reúne y evalúa los datos adecuados con el fin de indicar el estado de la calidad de los procesos y productos del proyecto. Muestran la forma cómo se comporta un proceso en el transcurso del tiempo y cuándo un proceso está sujeto a variación por una causa especial, lo que genera una condición fuera de control.


8.3 Realizar el Control de Calidad

Los Diagramas de Flujo (DF), Flowcharting, se usan en el transcurso del proceso Realizar el Control de Calidad con el objetivo de determinar una o varias etapas deficientes del proceso. Estos diagramas tambiĂŠn se usan en el anĂĄlisis o evaluaciĂłn de riesgos.


8.3 Realizar el Control de Calidad Un Diagrama de Pareto (Pareto Chart) : Clase determinada de histograma, ordenada por frecuencia de ocurrencia. Muestra el número de defectos producidos por tipo o categoría de causa identificada, ordenamiento para guiar la acción correctiva. Se usa principalmente para identificar y analizar incumplimientos. Denominado Principio 80/20, donde el 80 % de los problemas se debe al 20 % por ciento de las causas.

Histograma, diagrama de barras verticales, muestra la frecuencia de ocurrencia de un estado particular de variación. Cada columna es un atributo o característica de un problema o situación.


8.3 Realizar el Control de Calidad

Diagrama de Comportamiento

VALOR

Ilustra el historial y patrón de variaciones. Representan o ilustran tendencias, variaciones, deterioros o mejoras de un proceso en el transcurso del tiempo, variaciones a lo largo del tiempo.

Diagrama de Dispersión Esta herramienta ilustra la relación que existe entre 2 variables y permite al equipo de calidad analizar e identificar la posible relación entre los cambios observados en 2 variables. Mientras más cercanos se encuentren los puntos con respecto a una línea diagonal, mayor será su relación.

TIEMPO


8.3 Realizar el Control de Calidad

Muestreo Estadístico Consiste en elegir parte de una población de interés para su inspección (por ejemplo, seleccionar 12 planos de ingeniería al azar de un grupo de 125). Un muestreo apropiado puede reducir a menudo el costo de control de calidad. Las pruebas se seleccionan y se prueban según lo determinado en el plan de calidad.

Inspección Una inspección es el test del producto de un trabajo con el objetivo de determinar si satisface las normas documentadas. Las inspecciones se conocen también como revisiones por pares, revisiones, revisiones generales y auditorías.

Revisiones de Solicitudes de Cambio Aprobadas Deben revisarse la totalidad de solicitudes de cambio aprobadas con el objetivo de verificar que se implementaron de la forma que fueron aprobadas.


9. GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO


Proceso por el cual se identifican y registran los roles dentro de un proyecto, las responsabilidades, habilidades necesarias y relaciones de comunicación, y se genera el plan para la dirección de personal.

Integrantes Comité

Nombre

Rol

Funciones

Dedicación al Proyecto

Nombre de Integrante 1

Responsable del Proyecto

Se encarga de toda la gestión del proyecto

Tiempo Completo

Nombre de Integrante 2

Analista Líder

Realiza el análisis de requerimientos

Tiempo Completo

Nombre de Integrante 3

Líder de Programación

Monitorea el desarrollo de requerimientos

Tiempo Completo

Nombre de Integrante 4

Programadores

Desarrollan los requerimientos

Tiempo Parcial

Nombre de Integrante 5

Usuario Experto

Valida el producto del proyecto

Tiempo Parcial

Gerente del Proyecto

Analista Líder

Analistas

Líder de Programación

Programadores

Usuario Experto


El Plan de Gestión del Personal define y explica el momento (cuándo) y forma (cómo) en que se cumplirán los requisitos de recursos humanos. Abarca cómo será la adquisición y posterior liberación del personal, horarios, salida del personal, reconocimientos y recompensas o gratificaciones, capacitación y estrategias para promover el trabajo en equipo, su seguridad, etc.


Diagramas Jerárquicos: La Estructura de Desglose de la Organización (Organizational Breakdown Structure: OBS) es semejante a la EDT; pero, en lugar de mostrar un desglose de los productos entregables del proyecto, la estructura de desglose de la organización (EDO) está estructurada de acuerdo con los departamentos, unidades o equipos existentes de una organización, y las actividades del proyecto o paquetes de trabajo enumerados para cada departamento. La Estructura de Desglose de Recursos (Resource Breakdown Structure: RBS), es otro diagrama tipo jerárquico. Se usa para descomponer o subdividir el proyecto de acuerdo con las clases de recursos.

OBS

Tecnología • Programación • e-mailing • Foros

RBS

Proyecto TI Marketing • Afiches • Banners • Revistas

Proyecto Construcción Avión

RR.HH • Selección Personal • Capacitación • Inducción

Diseñadores

Ingenieros

Mecánicos

Organigramas y descripciones de cargos

Organigrama de Tipo Jerárquico

Organigrama de responsabilidades basado en una matriz

Soldadores


• Diagramas Matriciales. Una Matriz de Asignación de Responsabilidades (Responsibility Assignment Matrix: RAM) se usa para mostrar las relaciones entre los paquetes de trabajo o las actividades y el personal que integra el equipo del proyecto. La matriz del ejemplo es un tipo de RAM denominada diagrama RACI, debido a que los nombres de los roles que se documentan son Responsible (Responsable), Accountable (Subordinado-responsable), Consult (Consultado), Inform (Informado); o (persona responsable, que rinde cuentas, consultada, informada).

Pueden mostrarse actividades o responsabi-lidades con diferentes niveles de detalle

Pueden mostrarse los nombres de personas, o equipos de trabajo

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Figura 9-5, Pag 221


9.1.3 Desarrollar el Plan de Recursos Humanos : Salidas .1 Plan de Recursos Humanos: Roles y responsabilidades • Rol. Denominación que explica la parte de un proyecto encargada a una persona. • Autoridad. Derecho y potestad en la aplicación de recursos del proyecto, toma de decisiones y firma de aprobaciones. • Responsabilidad. Trabajo que un integrante del equipo del proyecto tiene que realizar para completar las actividades del mismo. • Competencia. Habilidad y capacidad necesarias para completar las actividades del proyecto.

Roles y responsabilidades

Organigramas del proyecto Comité Gerente del Proyecto Analista Líder

Líder de Programación

Analistas

Programadores

Usuario Experto


Proceso para confirmar los recursos humanos disponibles y formar el equipo necesario para completar las asignaciones del proyecto. El equipo de dirección del proyecto puede o no tener control directo sobre la selección de los miembros del equipo, debido a convenios colectivos de trabajo, al uso de personal subcontratado, a un ambiente de proyecto de tipo matricial, a las relaciones de comunicación interna o externa, etc.

Comité Proyecto:

Gerente del Proyecto

Equipo del Proyecto

Gerente del Proyecto:

Fecha:

Integrantes

Analista Líder

Líder de Programación

Analistas

Programadores

Usuario Experto

Nombre

Rol

Funciones

Dedicación al Proyecto


Factores Importantes para el Proceso Adquirir el Equipo del Proyecto: El director del proyecto o equipo de dirección del proyecto debe negociar con eficacia e influir sobre las personas que pueden suministrar los recursos humanos requeridos para el proyecto. No adquirir los recursos humanos necesarios para el proyecto impacta sobre los cronogramas, presupuestos, satisfacción del cliente, calidad y riesgos. Si los recursos humanos no están disponibles por restricciones, factores económicos o asignaciones previas a otros proyectos, es necesario que el director o el equipo del proyecto asigne recursos alternativos, con competencias inferiores, siempre y cuando no se infrinjan criterios legales, normativos, obligatorios o de otro tipo específico. Estos factores deben ser considerados y planificados en la etapa de planificación del proyecto.


Adquisición (Técnica) Cuando la organización ejecutante no cuenta con el personal interno necesario para completar un proyecto, los servicios requeridos pueden adquirirse de proveedores externos. Esto puede implicar contratar consultores individuales o subcontratar trabajo a otra organización.

Equipos Virtuales El uso de equipos virtuales crea nuevas posibilidades a la hora de adquirir a los miembros del equipo del proyecto. Los equipos virtuales pueden definirse como grupos de personas con un objetivo común, que cumplen con sus roles pasando poco o nada de tiempo en reuniones cara a cara. La disponibilidad de medios de comunicación electrónica, como por ejemplo correo electrónico, las audioconferencias, los encuentros por internet y las videoconferencias, ha hecho posible la existencia de estos equipos.

Audioconferencia


Proceso que consiste en mejorar las competencias, y relaciĂłn entre los integrantes del equipo y el ambiente general del equipo con el objetivo de lograr un mĂĄs alto desempeĂąo del proyecto.


OBJETIVOS DE DESARROLLO DE UN EQUIPO DEL PROYECTO: Mejorar el conocimiento y habilidades de los integrantes del equipo con el objetivo de aumentar su capacidad de completar los entregables del proyecto, también que disminuyan los costos, se acortan los cronogramas y se mejora la calidad. Mejorar los sentimientos de confianza y cohesión entre los integrantes del equipo con el objetivo de elevar la moral, disminuir los conflictos y promover el trabajo en equipo. Generar una cultura de equipo dinámico y cohesivo para mejorar la productividad individual y grupal, el espíritu de equipo y cooperación, y permitir la capacitación interdisciplinaria y tutoría entre los integrantes del equipo con el objetivo de intercambiar conocimientos y experiencias. 1

Programador 1

2

Habilidades Meta Actual Comunicación 4 2 Trabajo en equipo 4 2 Diseño de paginas web 3 1 Java 5 3 1

Programador 1 2

Habilidades Meta Actual Comunicación 4 3 Trabajo en equipo 4 4 Diseño de paginas web 3 3 Java 5 5


La Evaluaci贸n del Desempe帽o del Equipo es algo que se debe hacer peri贸dicamente.


Etapas de crecimiento del equipo:

PERFORMING

• Forming (Orientación): Primeras interacciones; discurso cortés; excesiva preocupación; la

NORMING

preocupación se centra en uno mismo. Se muestra mucho optimismo. • Storming (Conflicto): Crítica de ideas; Resistencia; hostilidad; formación de coaliciones y

STORMING

polarización entre los miembros del equipo • Norming (Cohesión):

FORMING

El equipo empieza a trabajar productivamente, sin preocupaciones acerca de la aceptación del personal. Las criticas son constructivas. • Performing (Rendimiento): El equipo empieza a mostrar una productividad optima. Se han superado los problemas de la fase de storming.


Concepto de Liderazgo: Desarrollar una visión y una estrategia, y motivar a las personas a lograr esa visión y estrategia (PMBOK).

Otros Conceptos: Se considera como una capacidad de influencia que tenga una persona para alterar el comportamiento de una u otras de forma voluntaria o impuesta. Lograr en los subalternos entusiasmo en el logro de las metas organizacionales.

A continuación algunos Tipos de Liderazgo Liderazgo Liderazgo Liderazgo Liderazgo Liderazgo

Formal. Informal. Autocrático. Liberal (deja hacer con mínima supervisión). Democrático.

Otros tipos de Liderazgo: Liderazgo Político. Liderazgo Asociativo (decisiones bajo consenso). Liderazgo Transformador.

Otros Estilos de Liderazgo: Estilo Estilo Estilo Estilo Estilo

de de de de de

Liderazgo Liderazgo Liderazgo Liderazgo Liderazgo

Empobrecido (1,1) Club Campestre (1,9) A Mitad de Camino (5,5) De Tarea o Autocrático (9,1) De Equipos o Team Work (9,9)


Capacitación La capacitación abarca la totalidad de actividades diseñadas para mejorar las competencias de los integrantes del equipo del proyecto. La formación puede ser informal o formal. Algunos ejemplos de métodos de capacitación abarcan la capacitación en el aula, por Internet, basada en computadoras, en el lugar de trabajo a cargo de otro integrante del equipo del proyecto, así como la tutoría y entrenamiento.

Reubicación La reubicación conlleva colocar a varios o a todos los integrantes del equipo del proyecto más activos en la misma ubicación física a fin de mejorar su capacidad de trabajar como equipo.

Reconocimiento y Recompensas Los planes originales relativos a las maneras de recompensar a las personas se realizan en el transcurso del proceso Desarrollar el Plan de los Recursos Humanos. Las decisiones de otorgamiento de premios son tomadas, formal o informalmente, en el transcurso del proceso Dirigir el Equipo del Proyecto a través de evaluaciones del desempeño del proyecto. Sólo debe recompensarse el comportamiento deseable. Las recompensas de tipo ganar-perder (suma cero) a las que sólo una cantidad limitada de integrantes del equipo del proyecto pueden acceder, tales como el integrante del equipo del mes, pueden perjudicar la cohesión del equipo.


Proceso que consiste en monitorear el desempeño de los integrantes del equipo, suministrar retroalimentación, dar solución a problemas y gestionar cambios a fin de optimizar el desempeño del proyecto. El equipo de dirección del proyecto observa el comportamiento del equipo, gestiona los conflictos, resuelve los problemas y evalúa el desempeño de los miembros del equipo. Como consecuencia de dirigir el equipo del proyecto, se envían solicitudes de cambio, se actualiza el plan de recursos humanos, se da solución a los problemas, se suministran datos de entrada para las evaluaciones del desempeño y se añaden lecciones aprendidas a la base de datos de la organización. Dirigir el Equipo del Proyecto requiere de habilidades directivas que promuevan el trabajo en equipo e integren los esfuerzos de los integrantes del equipo, para generar equipos de alto desempeño. La dirección del equipo conlleva la combinación de habilidades con énfasis en la comunicación, gestión de conflictos, negociación y liderazgo. Los directores del proyecto deben proponer a los integrantes del equipo tareas estimulantes y recompensar el elevado desempeño. Plan de Recursos Humanos

Monitoreo del Desempeño de los Miembros del Equipo

Retroalimentación

Resolver Problemas

Coordinar Cambios

Plan de Recursos Humanos Actualizado

Programador 1

Evaluación del Desempeño

Habilidades Meta Actual Comunicación 4 3 Trabajo en equipo 4 4 Diseño de paginas web 3 3 Java 5 5

Lecciones Aprendidas

KM

Gestión del Conocimiento

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Pag 236


Entradas

.1 Asignaciones del Personal del Proyecto .2 Plan para la Dirección del Proyecto .3 Evaluación del Desempeño del Equipo .4 Informes de Desempeño .5 Activos de los Procesos de la Organización

Herramientas y Técnicas

.1 Observación y Conversación .2 Evaluaciones del Desempeño del Proyecto .3 Gestión de Conflictos .4 Registro de Incidentes .5 Habilidades Interpersonales

Salidas

.1Actualizaciones a los Factores Ambientales de la Empresa .2 Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización .3 Solicitudes de Cambio .4 Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Figura 9-11, Pag 236


Gestión de Conflictos. Un Conflicto es una situación de desacuerdo entre dos o mas personas que no permite avanzar en el desarrollo del proyecto. Los conflictos pueden ser positivos cuando se presentan ideas alternativas que fomentan a creatividad en el equipo y negativos cuando se trata de riñas o peleas entre los miembros del equipo. La gestión exitosa de conflictos se traduce en una mayor productividad y en relaciones de trabajo positivas. A continuación tipos de solución de conflictos: • Calmar (Smoothing). • Confrontar (confronting), es la técnica con la solución mas duradera • Forzar (forcing). • Retirar o evitar (withdrawing), es la técnica con la solución menos duradera • Comprometer (compromising) Tipos de solución de conflictos según la Teoría de Juegos: Ganar – Perder Perder – Perder Ganar – Ganar (comprometer)


Gestión de Conflictos. Al gestionar un conflicto en un ambiente de diferentes estilos de dar solución a conflictos. equipo, los directores del proyecto deben Entre los factores que influyen en métodos reconocer estas características del conflicto de solución a conflictos están: y del proceso de gestión de conflictos : La relativa intensidad y trascendencia del Los conflictos son naturales y exigen la conflicto. búsqueda de opciones. La presión de tiempo que exista para dar Los conflictos son asuntos del equipo. solución al conflicto. Una actitud de apertura permite dar solución a los conflictos.

La posición involucrados.

tomada

por

los

actores

La solución a conflictos se centra en los La motivación para solucionar el conflicto en asuntos y no en las responsabilidades. el largo, o corto plazo. La solución a conflictos se centra en el presente, no en el futuro. El éxito de los directores de proyecto en la dirección de sus equipos depende mucho de su capacidad para dar solución a conflictos. Diferentes

directores

del

proyecto

tienen


Gestión de Conflictos Técnicas de Conflictos:

Resolución

de

1. Apartarse/Eludir : Irse o retirarse de una situación de conflicto real o potencial. 2. Suavizar/Reconciliar : Pone énfasis en los puntos de acuerdo más que en las diferencias. 3. Consentir: Busca soluciones que de cierta forma satisfagan a todas las partes. 4. Forzar : Imponer su propio punto de vista a pesar de los demás; ofrece sólo soluciones de tipo ganar – perder. 5. Colaborar : Incorpora varios puntos de vista y visiones a partir de perspectivas distintas; conduce al consenso y al compromiso. 6. Confrontar/Resolver problemas : Trata un conflicto como un problema que

debe resolverse a través de la evaluación de opciones; requiere una concesión mutua y un diálogo abierto.


Teoría de Maslow – Jerarquía de Necesidades

Desarrollo de potencialidades creatividad y talentos. Autoestima, respeto y reconocimiento de los demás. Pertenencia, contacto y cordialidad con los compañeros de trabajo, actividades sociales y oportunidades. Un ambiente seguro y no amenazante: seguridad en el empleo, equipo y lugar seguro, estabilidad, protección, orden y límites. Necesidades físicas básicas: la habilidad para adquirir alimento, abrigo, descanso, ropa o tras necesidades básicas para sobrevivir.


La Teoría X de Mcgregor Comportamiento • • • • • •

Evita trabajo (pereza). Elude responsabilidad. Poco ambicioso. Le preocupa la seguridad ante todo. Prefiere ser dirigido a dirigir. El dinero es su única motivación.

Recomendaciones Control coercitivo (amenaza con castigos). La Dirección marca lo que debe hacer, cómo, en qué tiempo, de acuerdo a qué normas. La Dirección sólo concebida en sentido formal. Diferencia entre pensar y hacer.


La Teoría Y de Mcgregor

Comportamiento • • • • •

Puede asumir responsabilidad. Tiene imaginación / creatividad. Se puede incrementar su potencial intelectual. Motivación no sólo monetaria sino por el trabajo bien hecho. Puede autodirigirse/autocontrolarse cuando persigue objetivos que acepta.

Recomendaciones Hay que unir compromiso / responsabilidad con recompensas La Dirección puede dar confianza / información / formación / participación en las decisiones para conseguir un mayor compromiso La Dirección concebida como formal e informal


La Teoría Herzberg (Factores de Higiene) •

Herzberg teoriza que las personas solo estarán motivadas si han logrado cubrir sus factores de higiene, lo cual significa que han logrado satisfacer las necesidades básicas y de seguridad de Maslow.

Teoría de Maslow – Jerarquía de Necesidades

Seguridad

Fisiológicas


Factores de Higiene – Motivación de Herzberg

Jerarquía de las Necesidades de Maslow

Factores Motivacionales: • • • •

• • •

El Trabajo en sí. Responsabilidad. Progreso. Crecimiento. Realización. Reconocimiento. Posición

Factores Higiénicos: • • • •

• • • • •

Relaciones Interpersonales. Supervisión. Colegas y Subordinados. Supervisión Técnica. Políticas Administrativas. Estabilidad en el Cargo. Condiciones físicas. Salario. Vida Personal.


Comunicación y Gestión del estrés La comunicación es un proceso en doble sentido envolviendo la transferencia de la información y entendimiento de una persona o grupo a otra a través de medios de comunicación. En los proyectos la comunicación se convierte en la habilidad principal del Project manager. Objetivos de la comunicación interpersonal: • • • •

Entender el significado exacto e intención de otros. Ser entendido por otros. Ganar aceptación para ti mismo y/o tus ideas. Producir acción o cambio.

Tipos de comunicación: • Verbal • Escrita (mejor comunicación) • Gestual (la que mas impacta en las personas)


Comunicación y Gestión del estrés El estrés es una respuesta psicológica del cuerpo a cualquier demanda realizada a esta. El estrés es una respuesta a la presión, responsabilidades, y amenazas reales o imaginarias del ambiente. El estrés es frecuentemente considerado como algo negativo sin embargo puede ser considerado positivo cuando se trata de una oportunidad de obtener algo favorable para uno. Tipos de Stress: • Estrés Constructivo (eustress). • Estrés destructivo (distress). Causas del estrés. • Ambigüedad y conflicto de roles. • Estilos incorrectos de Gerencia de Proyectos (Bajo poder de decisión, responsabilidad sin autoridad). • Sobrecarga de trabajo con fechas ajustadas. • Relaciones interpersonales. • Falta de reconocimientos. • Preocupaciones del desarrollo de la carrera (no hay línea de carrera).


10. GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO


Proceso que identifica a cada persona u organización (“stakeholders”), impactadas por el proyecto, y en registrar información clave relativa a sus intereses, participación e impacto en el éxito del proyecto. Los “stakeholders” o partes interesadas (clientes, patrocinadores, organización a cargo del proyecto o público), activamente comprometidos en el proyecto, son afectados positiva o negativamente por el desarrollo o terminación del proyecto, por lo que influyen sobre el proyecto y sus entregables. Para el éxito del proyecto, es de vital importancia identificar desde el inicio del mismo, a los “stakeholders”, así como evaluar sus grados de interés, expectativas, importancia e influencia, para desarrollar una estrategia para tratar con cada uno de ellos y establecer el nivel y momento de su participación maximizando sus influencias positivas y minimizando los efectos negativos potenciales. Esta evaluación y estrategia deben chequearse periódicamente en el transcurso del desarrollo del proyecto a fin de ser ajustadas frente a cambios ocasionales.


Acta

de

Constitución

del

Proyecto.

(Entradas) Proporciona información sobre las partes internas y externas involucradas en el proyecto y que se ven impactadas por este, como clientes, integrantes del equipo, grupos, patrocinadores del proyecto y departamentos que intervienen en el proyecto, otras personas y organizaciones impactadas por el mismo.

Documentos de la Adquisición. (Entradas) Cuando un proyecto es resultado de una actividad de adquisición o cuando se basa en un contrato establecido, las partes en dicho contrato son los interesados (“stakeholders”) clave en el proyecto. Otras partes involucradas así como los proveedores, también deben formar parte de la lista de interesados en el proyecto.


Análisis de los Interesados. (Herramientas y Técnicas) Proceso que consiste en reunir y analizar sistemáticamente las informaciones cuantitativas y cualitativas, para identificar qué intereses particulares deben considerarse en el transcurso de todo el proyecto. Identifica los intereses, expectativas y grado de influencia de los stakeholders (interesados) y los relaciona con la objetivo del proyecto. Identifica las relaciones con los stakeholders que pueden aprovecharse para generar alianzas y acuerdos potenciales, para aumentar las probabilidades de éxito del proyecto. El análisis exitoso de los stakeholders sigue estos pasos:

1.

PRIMER PASO: Identificar a todos los potenciales stakeholders en el proyecto e información clave, ejemplo sus roles, departamentos, intereses, grados de conocimiento, expectativas y grados de influencia.


Análisis de los Interesados. (Herramientas y Técnicas) SEGUNDO PASO: Identificar el impacto o apoyo potencial que cada stakeholder podría generar, y clasificarlos para crear una estrategia de abordaje. En caso de grandes comunidades es vital dar prioridad a los stakeholders clave para garantizar el uso efectivo del esfuerzo a fin de comunicar y gestionar sus expectativas. Los principales modelos de clasificación son: La matriz de Poder/Interés: Engloba a los stakeholders en base a su grado de autoridad (“poder”) y su grado de preocupación (“interés”) de acuerdo a los resultados del proyecto. La matriz de Poder/Influencia: Engloba a los stakeholders en base a su grado de autoridad (“poder”) y su participación de forma activa (“influencia”) en el proyecto. La matriz de Influencia/Impacto: Engloba a los stakeholders en base a su participación de forma activa (“influencia”) en el proyecto y su capacidad de hacer cambios a la planificación o realización del proyecto (“impacto”). El modelo de prominencia: Detalla a los tipos de stakeholders en base a su poder (capacidad de imponer su voluntad), urgencia (necesidad de acción inmediata) y legitimidad (su participación es apropiada).


Análisis

de

los

Interesados.

(Herramientas y Técnicas) 3.

TERCER PASO: Analizar el modo en que los principales stakeholders puedan reaccionar o responder en distintas situaciones, para planificar la forma de influir en ellos para aumentar su apoyo y minimizar los impactos negativos potenciales.

El Gráfico muestra una matriz Poder/Interés en la que los puntos: A, B, C, D, representan la ubicación de interesados (“stakeholders”) tipo.


Registro de los Interesados. (Salidas) Principal salida del proceso Identificar a los Interesados. Documento que incluye todos los detalles relacionados con los stakeholders identificados, entre ellos: Información de Identificación:

nombre, cargo en la

organización, ubicación, función en el proyecto, información de contacto. Información de Evaluación: requisitos clave y expectativas, impacto potencial en el proyecto, fase en el ciclo de vida donde el interés es mayor. La Clasificación de los Interesados: externo/interno, opositor/neutral/partidario, etc.


Estrategia de Gestión de los Interesados. (Salidas) • Describe un enfoque para mejorar el apoyo y disminuir los impactos negativos de los mismos en el transcurso de todo el ciclo de vida del proyecto. Engloba estos elementos: Los stakeholders clave que impactan significativamente en el proyecto. El grado de participación requerido en el proyecto, para cada stakeholder identificado. Los grupos interesados y su gestión (como grupos). • Para representar la Estrategia de Gestión de los Stakeholders se usa una matriz de análisis de los interesados. • Parte de la información de la Estrategia de Gestión de los Stakeholders podría ser muy sensible para incluirla en un documento compartido. El director del proyecto debe usar su buen juicio de acuerdo a la clase de información y al grado de detalle que se incluirá en la estrategia de gestión de los stakeholders.


Proceso para establecer las necesidades de información de los stakeholders en el proyecto y describir el modo de abordar las comunicaciones. Este proceso responde a las necesidades de información de los stakeholders (quién necesita y qué información, el momento en que la necesitará, la forma en que le será suministrada y por quién). Este proceso identifica la forma en que el equipo de trabajo y todos los implicados se van a comunicar interna y externamente, su periodicidad, la forma (medio) y sobretodo a quiénes irá dirigida esta comunicación. Plan de Comunicaciones

Comité

Gerente del Proyecto

Analista Líder

Líder de Programación

Analistas

Programadores

Usuario Experto

Actividad

Forma

Responsable

Frecuencia

Audiencia

Seguimiento del equipo

Reunión

Gerente de Proyecto

Semanal

Todo el equipo


Análisis de requisitos de las comunicaciones El director del proyecto debe tomar en cuenta el número de canales o rutas de comunicación potenciales como indicador de la complejidad de las comunicaciones de un proyecto. El número total de canales de comunicación potenciales es igual a n(n-1)/2, donde n = número de stakeholders.


Modelos de Comunicación: Los componentes imprescindibles de un modelo de comunicación básica (donde la información se envía y recibe entre 2 partes, emisor y receptor) engloban: 1) 2)

La codificación: Traducir ideas o pensamientos a un lenguaje comprendido por otras personas. El mensaje y el mensaje de retroalimentación: La salida de la codificación.

3) 4)

El medio: El método usado para transmitir el mensaje. El ruido: Todo lo que obstaculiza la transmisión y comprensión del mensaje (ejm: distancia, falta de familiaridad con la

5)

tecnología, falta de información contextual). La decodificación: Traducir otra vez el mensaje en pensamientos o ideas coherentes.

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Figura 10-8, Pag 255


Métodos de Comunicación: Entre la variedad de métodos usados para compartir la información entre los stakeholders del proyecto, hay estas clases: a)

Comunicación Interactiva: Entre 2 o más partes que intercambian información de tipo multidireccional. Garantiza a los participantes la comprensión común sobre determinados temas. Engloba llamadas telefónicas, reuniones, videoconferencias.

b)

Comunicación de tipo push (empujar): Enviada a receptores específicos que requieren la información. Hay distribución de la información pero no garantía de que llegue a la audiencia prevista o se haya entendido. Engloba cartas, informes, memorandos, correos de voz, correos electrónicos, faxes, comunicados de prensa, etc

c)

Comunicación de tipo pull (halar): Usada cuando hay grandes volúmenes de información o grandes audiencias, que necesitan que los receptores accedan al contenido de la comunicación según su propio criterio. Engloba el aprendizaje virtual, los sitios intranet, los servidores de contenido, etc.


Proceso que radica en colocar la información necesaria a disposición de los stakeholders en el proyecto según el plan determinado. Este proceso se realiza en el transcurso de todo el ciclo de vida del proyecto y en cada proceso de dirección. En este caso, el enfoque reside en el proceso de ejecución, que engloba la puesta en marcha del plan de gestión de las comunicaciones, y las respuestas a solicitudes de información imprevistas. Implementar Reuniones de Comité

Comité

Gerente del Proyecto

Analista Líder

Líder de Programación

Analistas

Programadores

Usuario Experto

Implementar Reuniones de Seguimiento


4

1

Técnicas de Distribución Eficaz de la Información: 1) Modelos emisor-receptor: Ciclos retroalimentación e impedimentos a comunicación.

2

de la

5

2) Elección del medio: Situaciones descritas en detalle, donde es mejor una comunicación escrita u oral, cuándo escribir un memorando informal o un informe formal, y cuándo comunicarse cara a cara o por correo electrónico. 3) Estilo de redacción: Voz pasiva o voz activa, estructura de las oraciones y selección de palabras. 4) Técnicas de gestión de reuniones: Crear una agenda y afrontar los conflictos.

3

5) Técnicas de presentación: Lenguaje corporal y diseño de soportes visuales. 6) Técnicas de facilitación: Lograr el acuerdo y superar los obstáculos.

6


Herramientas para la Distribución de la Información La información del proyecto puede distribuirse mediante una gran diversidad de herramientas, entre las que se cuentan:

• Distribución de documentos impresos, sistemas manuales de archivo y bases de datos electrónicas de acceso compartido.

• Herramientas electrónicas de conferencias y comunicación, como correo de voz, teléfono, correo electrónico, videoconferencias, sitios Web, etc.

• Herramientas electrónicas, ejemplo interfaces web con software de programación y de gestión de proyectos, herramientas colaborativas de gestión del trabajo.


• Proceso que radica en comunicarse y trabajar con los stakeholders para satisfacer sus necesidades y hacerse cargo de los problemas conforme se presentan.

Comité Directivo

Sponsor

Project Manager

Tecnología

Procesos

Implementación

Capacitación

Migración


Actividades dirigidas a los Interesados en el Proyecto: El proceso Gestionar las Expectativas de los Interesados o Stakeholders, implica actividades dirigidas a los interesados en el proyecto, para influir en sus expectativas, hacerse cargo de sus inquietudes y dar solución a asuntos como: a)

Administrar de forma activa las expectativas de los stakeholders para maximizar la probabilidad de aceptación del proyecto, negociando e influenciando en sus deseos de alcanzar y mantener las metas del proyecto.

b)

Hacerse cargo de inquietudes que aún no representan incidentes, usualmente asociadas a la previsión de problemas futuros. Es necesario revelar y tratar estas inquietudes, como analizar los riesgos.

c)

Clarificar y dar solución a los incidentes identificados. La resolución puede generar una solicitud de cambio o puede afrontarse fuera del proyecto, ejm: puede posponerse para otro proyecto o fase, o delegarse a otra entidad de la organización.


Métodos de comunicación: Estos métodos de comunicación identificados para cada stakeholder en un plan de gestión de las comunicaciones se usan en el transcurso de la gestión de los stakeholders.

Habilidades Interpersonales: Un director del proyecto usa estas habilidades para gestionar las expectativas de los interesados (stakeholders), tales como: crear confianza, dar solución a conflictos, escuchar de forma activa, superar la resistencia al cambio. Nota: (Ver Anexo G)

Habilidades Directivas: La gestión es la función de dirigir y controlar un grupo de personas, con el objetivo de armonizar el grupo a fin de posibilitarle lograr una meta más allá del alcance del esfuerzo individual. Las habilidades usadas por el director del proyecto son: habilidades de presentación, negociación, habilidades para redactar, oratoria.


Proceso de reunir y distribuir información del desempeño, abarcando informes de estado, mediciones del proyecto y pronósticos o tendencias. Implica la recolección y evaluación periódicos de datos reales y su contraste con la línea base para comprender y comunicar el progreso y desempeño del proyecto, tal como proyectar los resultados del mismo.

Métricas de Control Criterios Tiempo

Costo Calidad (Nro de defectos en los entregables después de producción )

Salud Verde Desviaci-ón <= 5% Desviaci-ón <= 5%

<=2

Salud Amarillo

Salud Rojo

Desviaci-ón <=10%

Desviaci-ón >10%

Desviaci-ón <=10%

Desviaci-ón >10%

<=5

>5

Otros

Tiempo de respuesta

2 seg.

4 seg.

>6 seg.

Salud del Proyecto


Proyecto: Sistema XYZ

Informe de Avance

Elaborado por:

Período del

I. Actividades realizadas en el período Nro

Descripción

II. Actividades atrasadas Nro

Descripción

III. Actividades a realizar en el próximo período Nro

Descripción

IV. Métricas SV:

CV:

SPI:

CPI:

V.Riesgos y Problemas

al


Los informes de desempeño tienen como función proporcionar información en un nivel apropiado para cada audiencia. El formato puede cambiar desde un informe de estado simple hasta informes más complejos y desarrollados.

INFORMES DE ESTADO SIMPLES: Muestran información respecto al desempeño, por ejemplo indicadores de estado de cada sección o área, o porcentaje completado, así como: Alcance. Cronograma. Costos y Calidad.

INFORMES DE ESTADO MÁS ELABORADOS: Pueden englobar: Análisis o evaluación del desempeño pasado. Current status of risks and issues (Estado actual de los riesgos y problemas) Trabajo completado en el transcurso del periodo. Trabajo por completar a continuación. Resumen de los cambios aprobados en el periodo. Otra información necesaria que debe ser revisada y analizada o evaluada.

Un informe completo contiene también la conclusión proyectada del proyecto (incluido tiempo y costo). Esta clase de informes se pueden elaborar regularmente o excepcionalmente.


Información sobre el Desempeño del Trabajo. (Entradas) Es información concerniente a las actividades del proyecto se recopila, en base a resultados de desempeño, que son: Estado de los entregables. Progreso del cronograma. Costos incurridos.

Mediciones del Desempeño del Trabajo. (Entradas) Información usada para generar las métricas de actividad del proyecto, y así analizar el progreso real con respecto al progreso planificado. Estas métricas engloban: Desempeño real del cronograma con respecto al planificado. Desempeño real de los costos con respecto al planificado. Desempeño técnico real con respecto al planificado.

Proyecciones del presupuesto. (Entradas) Información proporcionada por el proceso Controlar los Costos, brinda información de los fondos adicionales que, según se anticipa, serán necesarios en el trabajo restante, así como estimaciones para la conclusión de la totalidad del trabajo del proyecto.


Activos de los Procesos de la Organización. (Entradas) Ejercen o no influencia en el proceso Informar el Desempeño, abarcan: Plantillas para informes. Políticas y procedimientos que determinan medidas e indicadores a utilizar. Límites de variación determinados por la organización.


Análisis de Variación (Herramientas y Técnicas) Evaluación a posteriori de las causas de las diferencias entre la línea base y el desempeño real. Este proceso puede variar según el área de aplicación, la norma usada y la industria en cuestión. Las etapas regulares son: 1) Verificar la calidad de la información para ver si está completa y es coherente con datos previos, así como creíble al contrastarla con otro proyecto o información de estado. 2) Determinar variaciones por contraste de información real con la línea base del proyecto, y la observación de las diferencias, favorables y desfavorables, para el resultado del proyecto. La gestión del valor ganado usa determinadas ecuaciones para cuantificar las variaciones. 3) Determinar el efecto de las variaciones en el costo y el cronograma del proyecto, y en otras áreas del proyecto (Ej: ajustes en desempeño de la calidad y alcance, etc.)


Valor Ganado

Métodos de Proyección (Herramientas y Técnicas) Proceso que radica en pronosticar el desempeño futuro del proyecto en base al desempeño real a la fecha. Estos métodos se agrupan en: Métodos de series de tiempo: Usan datos históricos para pronosticar resultados futuros. (Ej: el valor ganado, el promedio móvil, etc.) Métodos Causales / Econométricos: Basados en la hipótesis de poder identificar los factores ocultos que influyen en la variable que se está proyectando. Ej: ventas de paraguas relacionadas a condiciones meteorológicas. Ej de Métodos de esta clase: Análisis de Regresión Lineal o No Lineal, Econometría. Métodos de Juicio: Juicios intuitivos, opiniones y cálculos de probabilidad. Ej: Encuestas, Técnica Delphi, Proyecciones en base a analogía. Otros Métodos: La Simulación, Proyecciones Ensemble (Combinadas) y Proyecciones Probabilísticas.

Promedio Móviles

Econometría

Análisis de regresión

Técnica Delphi


Métodos de Comunicación. (Herramientas y Técnicas) Las reuniones de revisión de estado se pueden usar para intercambiar y evaluar información del progreso y desempeño del proyecto. El director del proyecto usa normalmente la técnica de comunicación de tipo push (empujar) para distribuir los informes de desempeño.

Sistemas de Generación de Informes. (Herramientas y Técnicas) Proporciona una herramienta estándar para que el director del proyecto registre, almacene y distribuya a los stakeholders información relativa a los costos, al progreso del cronograma y al desempeño del proyecto. Los paquetes de software posibilitan al director del proyecto consolidar informes provenientes de varios sistemas y facilitan la distribución de informes a los stakeholders en el proyecto. Ejemplos de formatos de distribución: informes a base de cuadros, análisis en hoja de cálculo y presentaciones. Las herramientas gráficas se usan para generar representaciones visuales de información sobre el desempeño del proyecto.


Informes de Desempeño. (Salidas) Los informes de desempeño organizan y sintetizan la información recolectada, y muestran los resultados de cualquier análisis hecho contrastando la línea base para medir el desempeño. Los informes deben proporcionar información acerca del progreso y el estado con el grado de detalle que requieran los diferentes stakeholders, así como se registra en el plan de gestión de las comunicaciones. Los formatos más comunes de informes de desempeño engloban a los diagramas de barras, Curvas S, histogramas y cuadros o tablas. El análisis de variación, el análisis del valor ganado y los datos de proyecciones muchas veces están contenidos en el Informe del Desempeño. El gráfico 10-15 presenta datos sobre el valor ganado en formato de cuadro (Sección 7.3.2.1)


Salud del Proyecto Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Figura 10-15, Pag 271


11. GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO


Los riesgos de un proyecto se ubican siempre en el futuro. Un Riesgo (Risk) es un evento o condición incierta, que si sucede, tiene un efecto positivo o negativo en por lo menos un objetivo del proyecto, como alcance, cronograma, costo, y calidad. Los riesgos del Proyecto tienen su origen en la incertidumbre que está presente en todos los proyectos. Los riesgos conocidos son aquéllos que han sido identificados y analizados, lo que hace posible planificar la respuesta para tales riesgos. Los riesgos desconocidos específicos no pueden gestionarse de manera proactiva, lo que sugiere que el equipo del proyecto debe crear un plan de contingencia, así como contra riesgos conocidos para los cuales quizá no sea rentable o posible desarrollar respuestas proactivas. Un riesgo del proyecto, que ha ocurrido, también puede considerarse un problema.

El Proceso de Planificación de la Gestión del Riesgo incluye adoptar las siguientes acciones: • Identificar el riesgo. • Evaluar el Riesgo (Cuantificar - Cualificar) • Planes de Acción (Estrategia para minimizar los riesgos). • Contingencia.

Vamos, ¡anímese! No creemos que nos pase de vuelta...


Proceso para determinar la forma de desarrollar las actividades de gestión de riesgos para un proyecto. La planificación cuidadosa y específica aumenta la probabilidad de éxito de los otros 5 procesos de gestión de riesgos. La planificación de los procesos de gestión de riesgos garantiza que el nivel, clase y visibilidad de gestión de riegos estén conforme a los riesgos como a la importancia del proyecto para la organización. La planificación suministra los recursos y tiempo necesarios para las actividades de gestión de riesgos y establece una base acordada para analizar los riesgos. El proceso Planificar la Gestión de Riesgos debe comenzarse una vez concebido el proyecto y debe completarse en las fases tempranas de planificación del mismo.


• Metodología. • Roles y responsabilidades. • Preparación del Presupuesto. • Periodicidad. • Categorías de Riesgo. • Definiciones de Probabilidad e Impacto de los Riesgos. • Matriz de Probabilidad e Impacto. • Tolerancia revisadas de los interesados. • Formatos de Informe. • Seguimiento.


Plan de Gestión de Costos del Proyecto (Entradas) Determina cómo se informarán y usarán los presupuestos a fin de cubrir riesgos, contingencias y reservas de gestión. (Sección 7.0)

Plan de Gestión del Cronograma del Proyecto (Entradas) Determina cómo se informarán y analizarán las contingencias del cronograma. (Sección 6.0)

Plan de Gestión las Comunicaciones del Proyecto (Entradas) Determina las interacciones que ocurrirán en el transcurso del proyecto y determina quién estará disponible a fin de hacer circular la información sobre los distintos riesgos y sus respuestas en diferentes momentos (y ubicaciones). (Sección 10.2.3.1) Gestión de Riesgos Plan de Gestión

Plan de Gestión

Plan de Gestión de las

de Costos

del Cronograma

Comunicaciones


Reuniones de Planificación y Análisis (Herramientas y Técnicas) Los equipos del proyecto hacen reuniones de planificación con el objetivo de desarrollar el plan de gestión de riesgos. Los participantes de estas reuniones pueden ser, el director del proyecto, integrantes del equipo del proyecto y stakeholders seleccionados, toda persona de la organización con responsabilidad de administrar las actividades de planificación y realización de actividades asociadas con los riesgos, y otras personas según se requiera. Las plantillas generales de la organización para las categorías de riesgo y las definiciones de términos como los niveles o grados de riesgo, la probabilidad por clase de riesgo, el impacto por clase de meta, y la matriz de probabilidad e impacto se adaptarán para el proyecto específico. Cuando no hay plantillas para otras fases del proceso, podrán generarse en el transcurso de estas reuniones. Las salidas de estas actividades se sintetizarán en el plan de gestión de riesgos.

Niveles de Riesgo

Probabilidad por Tipo de Riesgo

Impacto por Tipo de Objetivo

Matriz de Probabilidad e Impacto


Plan de Gestión de Riesgos (Salidas) Describe cómo se estructurará y llevará a cabo la gestión de riesgos en el proyecto. El plan de gestión de riesgos abarca: • Metodología. Describe métodos, herramientas y fuentes de datos usadas para llevar a cabo la gestión de riesgos en el proyecto. • Roles y responsabilidades. Define al líder, apoyo e integrantes del equipo de gestión de riesgos para cada clase de actividad del plan de gestión de riesgos, y describe sus responsabilidades. • Presupuesto. Asigna recursos y calcula los fondos necesarios para la gestión de riesgos, con el objetivo de incluirlos en la línea base del desempeño de costos del proyecto y determina los protocolos para la aplicación de la reserva para contingencias. • Calendario. Define cuándo (fecha) y con qué frecuencia (cantidad) se hará el proceso de gestión de riesgos en el transcurso del ciclo de vida del proyecto, determina los protocolos para el uso de las reservas para contingencias del cronograma y anticipa las actividades de gestión de riesgos a incluirse en el cronograma del proyecto.


Plan de Gestión de Riesgos (Salidas)(Continuación) •Categorías de riesgo. Suministra una estructura que garantiza un proceso completo de identificación metódica de los riesgos con un grado de detalle razonable, y ayuda en la efectividad y calidad del proceso Identificar los Riesgos. Una organización puede usar una Matriz de Categorización elaborada con anterioridad, la cual puede ser una simple lista de categorías o una Estructura de Desglose del Riesgo (Risk Breakdown Structure: RBS) que es una descripción jerárquica de los riesgos del proyecto, identificados y organizados por clase y sub-clase de riesgo, que identifica las diversas áreas y causas de potenciales riesgos.

RBS: Estructura de Desglose de Riesgos


Plan de Gestión de Riesgos (Salidas) (Continuación) •Matriz de probabilidad e impacto. Los riesgos se clasifican por grado de importancia de acuerdo a sus implicaciones potenciales de tener un impacto sobre las metas del proyecto. El método usual para priorizar los riesgos es usar una tabla de búsqueda o una Matriz de Probabilidad e Impacto (Sección 11.3.2.2). • Tolerancias revisadas de los stakeholders. Son las tolerancias de los stakeholders, de acuerdo cómo se aplican al proyecto específico, pueden revisarse en el marco del proceso Planificar la Gestión de Riesgos. • Formatos de informe. Definen la forma en que se registrarán, evaluarán y comunicarán los resultados de los procesos de gestión de riesgos. Describe el contenido y el formato del registro de riesgos, y el de cualquier otro informe de riesgos requerido. • Seguimiento. Documenta la manera o forma en que se registrarán las actividades de gestión de riesgos para beneficio del proyecto en curso, de necesidades futuras y de las lecciones aprendidas. Registra adicionalmente si estos procesos de gestión de riesgos se auditarán y de qué forma.


Proceso que radica en identificar los riesgos que podrían afectar al proyecto y se registran sus características.

Nr

Descripción del riesgos

Categoría

Probabilidad

Impacto

Severi-dad

Respon.sa ble

Respu-esta

Disparador

Poca disponibilidad de recursos de los participantes del proyecto

Personal

Sobrecarga horaria

Tiempo

2

Poco tiempo para la culminación del Proyecto

Desviaciones fecha > 5%

Personal

3

Salida del personal por trabajo o practica

Salida del personal

Poca experiencia del personal puede afectar la calidad de los productos

Personal

Errores encontrados

1

4

Contingencia


• Lista de riesgos identificados. • Lista de posibles respuestas. • Causas de los riesgos. • Categorías de riesgo actualizadas.


Plan de Gestión de Riesgos (Entradas) Las entradas imprescindibles para este plan son las designaciones de funciones y responsabilidades, la provisión para actividades de gestión de riesgos en el presupuesto y cronograma, y tipos de riesgo (Sección 11.1), que a veces se plasman como una Estructura de Desglose del Riesgo.

Estimaciones de Costos de las Actividades (Entradas) Las revisiones de estas estimaciones muestran los riesgos, ya que suministran una evaluación cuantitativa del costo posible para completar las actividades del cronograma, y plasman como una amplitud de rango con el o los grados de riesgo. La revisión da como resultado pronósticos que indican cuando la estimación es suficiente para completar la actividad, o no (lo que sería un riesgo para el proyecto). (Sección 7.1.3.1)

Estimaciones de Duración de las Actividades (Entradas) Las revisiones de estas estimaciones muestran los riesgos asociados a los tiempos signados para la realización de las actividades o de todo el proyecto; la amplitud de rango de estos estimados indica el o los grados relativos de riesgo. (Sección 6.4.3.1)

Línea Base del Alcance (Entradas) Las suposiciones del proyecto están en el enunciado del alcance del proyecto (Sección 5.2.3.1). La incertidumbre a nivel de estos supuestos del proyecto debe analizarse como causas potenciales de riesgo. La EDT es una entrada crítica para determinar los riesgos ya que hace sencilla la comprensión de los riesgos potenciales a nivel micro y macro. Estos riesgos se identifican y después rastrean a nivel de resumen, cuenta de control y/o de paquete de trabajo.


Registro de Interesados (Entradas) La información sobre los stakeholders será necesaria para pedir entradas para identificar los riesgos, ya que garantizará que los stakeholders importantes, principalmente el cliente, sean entrevistados o participen de otra forma en el transcurso del proceso Identificar los Riesgos. (Sección 10.1.3.1)

Plan de Gestión de Costos (Entradas) Este proceso de Identificar los Riesgos necesita la comprensión del plan de gestión de costos que se incluye en el plan para dirigir el proyecto (Sección 7.0). Por su naturaleza o estructura, el enfoque específico de la gestión de costos del proyecto genera riesgos o los aplaca.

Plan de Gestión del Cronograma (Entradas) Este proceso de Identificar los Riesgos también necesita la comprensión del plan de gestión del cronograma que está incluido en el plan para dirigir el proyecto (Sección 6.0). Por su naturaleza o estructura, el enfoque específico de la gestión del cronograma del proyecto genera costos o los aplaca.

Plan de Gestión de Calidad (Entradas) Este proceso de Identificar los Riesgos necesita también la comprensión del plan de gestión de calidad que está integrando el plan para la dirección del proyecto (Sección 8.1.3.1). Por su naturaleza o estructura, el enfoque específico de la gestión de calidad del proyecto genera riesgos o los aplaca.


Documentos del Proyecto (Entradas) Abarcan: Registro de supuestos. Informes sobre el Valor Ganado. Informes de Desempeño del Trabajo. Líneas Base. Diagramas de Red. Otra información del proyecto, que sea clave para la identificación de riesgos.

Factores Ambientales de la Empresa (Entradas) Influyen en el proceso Identificar los Riesgos, engloba lo siguiente: Listas de control publicadas. Información publicada, abarca las bases de datos comerciales. Investigaciones académicas. Actitudes de cara al riesgo. Estudios industriales. Estudios comparativos.

Activos de los Procesos de la Organización (Entradas) Se incorporan en el proceso Identificar los Riesgos, engloba lo siguiente: Plantillas de declaración de riesgos. Lecciones aprendidas. Archivos del proyecto, incluyendo a los datos reales. Controles de los procesos de la organización y proyecto.


Técnicas

de

recopilación

de

información.

(Herramientas y Técnicas) Algunos ejemplos son: • Tormenta de ideas. Su objetivo es obtener una lista exhaustiva de riesgos del proyecto. El equipo del proyecto desarrolla tormentas de ideas, muchas veces con un grupo multidisciplinario de expertos que es externo al equipo. Bajo el liderazgo de un facilitador, se generan ideas sobre los riesgos del proyecto, a través de una sesión tradicional y abierta de tormentas de ideas, con ideas que dan los participantes, o una sesión estructurada en la cual se usan técnicas de entrevista masiva, como técnicas de grupo nominal. De referencia se usan clases de riesgo, como una RBS (Estructura de Desglose de Riesgos). Después, los riesgos son identificados y clasificados de acuerdo a su tipo, y sus definiciones son refinadas.

Lluvia de ideas (Brainstorming)


Técnicas

de

recopilación

de

información.

(Herramientas y Técnicas) Algunos ejemplos son: •Técnica Delphi. Es una forma de llegar a un acuerdo de expertos en riesgos, estos participan en esta técnica de modo anónimo. Un facilitador usa un cuestionario para pedir ideas sobre los riesgos críticos del proyecto. Las respuestas son condensadas y después enviadas de vuelta a los expertos para que hagan comentarios adicionales. En pocas rondas de este proceso se puede alcanzar el acuerdo. Esta técnica ayuda a disminuir la distorsión en los datos y evita que cualquier persona ejerza influencias inapropiadas en el resultado.

Técnica Delphi


Técnicas de recopilación de información (Herramientas y Técnicas) (Continuación). •Entrevistas. Entrevistar a los participantes experimentados del proyecto, a los stakeholders y a los expertos en el tema ayuda a identificar los riesgos. • Análisis Causal. Es una técnica definida para identificar un problema, determinar las causas ocultas que lo provocan e implementar acciones preventivas.

Entrevistas Análisis Causal


Análisis de Listas de Control. (Herramientas y Técnicas) (Continuación). Pueden hacerse en base a la información histórica y el conocimiento

acumulado

proveniente

de

proyectos

semejantes previos y otras fuentes de información. Puede usarse a modo de lista de control de riesgos el nivel más bajo de la RBS (Estructura de Desglose de Riesgos). Una lista de control puede ser rápida y sencilla, pero no es posible hacer una lista exhaustiva. El equipo debe explorar elementos que no se encuentren en la lista de control.


Análisis de Supuestos. (Herramientas y Técnicas) (Continuación) Cada proyecto y cada riesgo identificado se crean y desarrollan tomando como fundamento clave un grupo de hipótesis, escenarios y supuestos. Esta evaluación investiga la validez de los supuestos de acuerdo a cómo se aplican al proyecto. Identifica los riesgos del proyecto debidos al carácter inexacto, inestable, incoherente o incompleto de los supuestos.

Técnicas de Diagramación de Riesgos (Herramientas y Técnicas) (Continuación) Pueden abarcar: • Diagramas de Causa y Efecto. (Sección 8.3.2.1) Diagramas también llamados diagramas de Ishikawa o de espina de pescado, son necesarios para identificar las causas de los riesgos. • Diagramas de Flujo o de sistemas. Diagramas que muestran la forma en que se interrelacionan los distintos elementos de un sistema, y el mecanismo de causalidad. (Sección 8.3.2.3) • Diagramas de Influencias. Diagramas que muestran gráficas de situaciones donde se ven las influencias causales, la cronología de eventos y otras relaciones entre variables y resultados.

Diagrama de Causa y Efecto


Análisis SWOT (Strengths, Weakneses, Oportunities, Threatens) o DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Debilidades) (Herramientas y Técnicas) (Continuación)

La técnica DAFO analiza el proyecto en base a 4 aspectos, (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Debilidades) para incrementar el espectro de riesgos identificados, abarcando los riesgos generados de forma interna. La técnica inicia identificando las fortalezas y debilidades de una organización, concentrándose en la organización del proyecto o en aspectos comerciales en sentido más amplio, estos factores se identifican al usar la tormenta de ideas. El Análisis DAFO después identifica las oportunidades y amenazas para el proyecto, provenientes respectivamente de las fortalezas y debilidades de la organización. El Análisis DAFO analiza el grado en que las fortalezas de la organización neutralizan a las amenazas, y las oportunidades que pueden ser útiles para superar las debilidades.

Juicio de Expertos (Herramientas y Técnicas) (Continuación) Expertos con adecuada experiencia, obtenida en proyectos o áreas de negocio semejantes, pueden de forma directa identificar los riesgos. El director del proyecto tiene que identificar a estos expertos e invitarlos a tomar en cuenta todos los aspectos del proyecto, y sugerir los riesgos potenciales con base en sus experiencias previas y áreas de especialización. Deben considerarse los prejuicios de los expertos en este proceso.


Proceso que radica en priorizar los riesgos para elaborar otras evaluaciones o acciones subsecuentes, analizando y combinando la probabilidad de ocurrencia y el efecto de dichos riesgos.

Nr

1

2

3

4

Descripci贸n del riesgos Poca disponibilidad de recursos de los participantes del proyecto Poco tiempo para la culminaci贸n del Proyecto Salida del personal por trabajo o practica

Poca experiencia del personal puede afectar la calidad de los productos

Categor铆a

Personal

Probabilidad

Impacto

Severi-dad

0.5

1

0.5

Responsable

Respu-esta

Disparador

Sobrecarga horaria

Desviaciones fecha > 5%

Tiempo

0.2

2

0.4

Personal

0.5

3

1.5

Salida del personal

Personal

0.5

3

1.5

Errores encontrados

Contingencia


Evaluación de Probabilidad e Impacto de los Riesgos (Herramientas y Técnicas) Evalúa la probabilidad de ocurrencia de cada riesgo específico. La evaluación del impacto de los riesgos analiza el efecto potencial de los mismos sobre una meta del proyecto, ya sea el cronograma, costo, calidad o desempeño, considerados tanto los impactos negativos en el caso de las amenazas, como los impactos positivos en caso de las oportunidades. Para todo riesgo identificado se analizan la probabilidad y el impacto. Los riesgos pueden analizarse en entrevistas o reuniones con participantes elegidos por su familiaridad con las clases o tipos de riesgo en la agenda (orden del día). Entre ellos están miembros del equipo del proyecto y, posiblemente, expertos externos al proyecto. Durante estas entrevistas o reuniones, se analizan el nivel de probabilidad de cada riesgo y su efecto sobre cada meta del proyecto. También se documentan los detalles explicativos, considerados los supuestos que justifican los niveles designados.


Evaluación de la Calidad de los Datos sobre los Riesgos (Herramientas y Técnicas) Para que un análisis cualitativo de riesgos sea coherente, necesita datos exactos y sin prejuicios. El análisis de la calidad de los datos sobre riesgos es una metodología para analizar el nivel de utilidad de los datos sobre riesgos para su gestión. Conlleva examinar el nivel de entendimiento del riesgo, y la precisión, calidad, fiabilidad e integridad de los datos asociados con el riesgo. Cuando la calidad de los datos es no aceptable, se necesita reunir datos de mayor calidad.

Categorización de Riesgos (Herramientas y Técnicas) Los riesgos del proyecto pueden clasificarse por fuentes de riesgo (por ejemplo, usando la RBS), sección o área del proyecto afectada (Ejm, usando la EDT) u otra clase útil (Ejm, fase del proyecto) para identificar las áreas del proyecto más expuestas a los impactos de la incertidumbre. El conjunto de riesgos de acuerdo a sus causas comunes puede conducir al desarrollo de respuestas efectivas a los riesgos. Categorías de Riesgos: • Técnico. • Persona. • Gestión. • Mercado. • Externo. • Otros.


Proceso que radica en evaluar de forma numérica el impacto de los riesgos identificados sobre las metas generales del proyecto. Es desarrollar un análisis cuantitativo a los riesgos priorizados en el análisis cualitativo con el fin de ser mas certeros con la probabilidad y el impacto de cada riesgo. Para esto se hacen uso de técnicas avanzadas como Montecarlo, PERT, distribución probabilística, etc. Nr

1

Descripción del riesgos Poca disponibilidad de recursos de los participantes del proyecto

Poco tiempo para la culminación del Proyecto

Categoría

Personal

Probabilidad

Impacto

Severi-dad

0.5

1

0.5

Responsable

Respuesta

Disparador

Sobrecarga horaria

Desviaciones fecha > 5%

Tiempo

0.2

2

0.4

3

Salida del personal por trabajo o practica

Personal

0.5

3

1.5

Salida del personal

4

Poca experiencia del personal puede afectar la calidad de los productos

Personal

0.5

3

1.5

Errores encontrados

2

Contingen-cia


Técnicas de recopilación y representación de datos (Herramientas y Técnicas) •Entrevistas. Se basan en la experiencia y datos históricos para cuantificar la probabilidad y el efecto de los riesgos sobre las metas del proyecto. La información necesaria depende de la clase de distribuciones de probabilidad que se usen. Ejemplo, para algunas distribuciones comúnmente empleadas, esta información se recolecta agrupándola en escenarios optimistas (bajo), pesimistas (alto) y más probables, y en media y desviación estándar para las otras distribuciones. La documentación de la lógica de los rangos de riesgo y de las suposiciones que ocultan a estos es un componente clave de la entrevista de riesgos, ya que proporciona información respecto a la fiabilidad y credibilidad del análisis.

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Figura 11-13, Pag 297


Técnicas de Análisis Cuantitativo de Riesgos y de Modelado. (Herramientas y Técnicas) •Análisis de Sensibilidad. Determina qué riesgos tienen el mayor efecto potencial sobre el proyecto. Este método examina el grado en que la incertidumbre de cada elemento del proyecto afecta a la meta que está siendo evaluada, si todos los demás elementos inciertos se mantienen en sus valores de línea base. • Análisis del Valor Monetario Esperado. Ó EMV, es un concepto estadístico que calcula el resultado promedio si el futuro abarca escenarios que se pueden presentar o no (o sea, análisis bajo incertidumbre). El EMV de las oportunidades se plasmará usualmente con valores positivos, en tanto que el de los riesgos será negativo. El EMV necesita una suposición de neutralidad del riesgo, que no sea una aversión al riesgo ni una atracción por éste. El EMV para un proyecto se obtiene multiplicando el valor de cada probable resultado por su probabilidad de ocurrencia, y sumando después los resultados. El análisis EMV se usa usualmente en el análisis de Árbol de Decisiones.


Técnicas de Análisis Cuantitativo de Riesgos y de Modelado (Herramientas y Técnicas) •Modelado y Simulación. La simulación de un proyecto usa un modelo para traducir incertidumbres detalladas especificadas del proyecto en su efecto potencial sobre las metas del mismo. Las simulaciones repetitivas se ejecutan usualmente usando la técnica Monte Carlo. En las simulaciones, el modelo del proyecto se tiene que calcular muchas veces (mediante repetición o iteración), empleando valores de entrada (Ej: duraciones de actividades o estimaciones de costos) elegidos al azar para cada iteración en base a las distribuciones de probabilidad para estas variables. A partir de las iteraciones se calcula una función de probabilidad (ej: fecha de conclusión o costo total). Para una evaluación de riesgos de costos, una simulación usa estimaciones de costos. Para una evaluación de los riesgos relativos al cronograma, se usan el diagrama de red del cronograma y estimaciones de la duración.

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Figura 11-16, Pag 300


Proceso que radica en definir y desarrollar alternativas y acciones para aumentar las oportunidades y disminuir las amenazas de riesgos a las metas del proyecto. Nr

1

2

3

4

Descripci贸n del riesgos Poca disponibilidad de recursos de los participantes del proyecto Poco tiempo para la culminaci贸n del Proyecto

Salida del personal por trabajo o practica

Poca experiencia del personal puede afectar la calidad de los productos

Categor铆a

Personal

Tiempo

Personal

Personal

Probabilidad

0.5

0.2

0.5

0.5

Impacto

1

2

3

3

Severi-dad

0.5

0.4

1.5

1.5

Responsable

Respuesta

Juan

Facilitar recursos a los participantes (Internet, etc.)

Pedro

Seguimiento constante. Elaborar Plan de Contin-gencia

Raul

Comprome-ter a los participantes Convocatoria de nuevos participantes

Ivan

Capacitar a los integrantes en Gesti贸n y en Web

Disparador

Sobrecarga horaria

Desviaciones fecha > 5%

Salida del personal

Errores encontrados

Contingencia


• Riesgos residuales que se espera que queden después de haber implementado las respuestas planificadas, así como aquellos que han sido deliberadamente aceptados. • Riesgos secundarios que surgen como resultado directo de la implementación de una respuesta a los riesgos. • Reservas para contingencias que se calculan basándose en el análisis cuantitativo del proyecto y los umbrales de riesgo de la organización.


Estrategias para Riesgos Negativos o Amenazas. (Herramientas y Técnicas) •Evitar. Evitar el riesgo (Risk Avoidance) conlleva variar el plan para la dirección del proyecto, para eliminar la amenaza completamente. El director del proyecto también puede aislar las metas del proyecto del efecto de los riesgos o variar la meta que está amenazada. • Transferir. Transferir el riesgo (Risk Transference) requiere trasladar a un tercero todo o parte del efecto negativo de una amenaza, junto con la propiedad de la respuesta. La transferencia de un riesgo sólo delega a una tercera persona la responsabilidad de su gestión; no lo elimina. • Mitigar. Mitigar el riesgo (Risk Mitigation) conlleva disminuir a un umbral aceptable la probabilidad y/o el efecto de un evento de riesgo adverso. • Aceptar. Estrategia adoptada ya que es extraño acabar con la totalidad de amenazas de un proyecto. Esta estrategia implica que el equipo del proyecto ha decidido no variar el plan para la dirección del proyecto a fin de hacer frente a riesgos, o no ha podido encontrar alguna otra estrategia de respuesta adecuada. Dicha estrategia es pasiva o activa.

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Pag 303,304


Estrategias para Riesgos Positivos u Oportunidades. (Herramientas y Técnicas) •Explotar. (Risk explotation) Esta estrategia puede usarse para los riesgos con efectos positivos, si la organización desea cerciorarse de que la oportunidad se haga realidad. Esta estrategia tiene como fin acabar con la incertidumbre relacionada con un riesgo positivo específico, garantizando que la oportunidad se cristalice. • Compartir. Compartir un riesgo positivo (Risk sharing) conlleva la asignación de todo o parte de la propiedad de la oportunidad a un tercero más competente, para capturar la oportunidad en beneficio del proyecto. • Mejorar. (Risk enhancement) Estrategia usada para incrementar la probabilidad y/o efectos positivos de una oportunidad. La identificación y maximización de las fuerzas impulsoras primordiales de estos riesgos de efecto positivo pueden aumentar su probabilidad de ocurrencia. • Aceptar. Aceptar una oportunidad radica en tener la voluntad de aprovechar la ventaja de ella si se llegara a presentar, pero sin buscarla de forma activa.

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK® Guide) – Fourth Edition, Project Management Institute, Inc., 2008, Pag 304,305


Estrategia de Respuesta para Contingencias. (Herramientas y Técnicas) Algunas estrategias están diseñadas para usarse sólo cuando se presentan eventos específicos. El equipo del proyecto diseña un plan de respuesta adecuado sólo para algunos riesgos, mismo que se llevará a cabo bajo determinadas condiciones predefinidas, cuando se crea que habrá suficientes señales de advertencia para implementar el plan.

Juicio de Expertos. (Herramientas y Técnicas) Es una entrada proveniente de partes con sólidos conocimientos, que concierne a las acciones a ejecutarse en caso de un riesgo específico y definido. La experiencia puede ser suministrada por cualquier grupo o persona con una formación especializada, experiencia, habilidad, conocimientos o capacitación en la generación de respuestas a los riesgos.


Proceso que desarrolla planes de respuesta a los riesgos, rastrea los riesgos identificados, supervisa los riesgos residuales, identifica nuevos riesgos y analiza la eficiencia del proceso contra los riesgos a través del proyecto. Las respuestas a los riesgos planificadas contenidas en el plan para dirigir el proyecto se realizan en el transcurso del ciclo de vida del proyecto, pero el trabajo del proyecto debe supervisarse de forma continua a fin de detectar riesgos nuevos, riesgos que varían o se vuelven obsoletos. Este proceso usa técnicas como la evaluación de variación o tendencias, que emplean información del desempeño generada en la realización del proyecto. Otras metas de este proceso son verificar si: los supuestos del proyecto son válidos actualmente. los análisis muestran que un riesgo analizado a variado o puede eliminarse. se siguen las políticas y procedimientos de gestión de riesgo. las reservas para contingencias de costo o cronograma deben variarse para alinearlas con el análisis actual de los riesgos. Este proceso conlleva la elección de estrategias opcionales, la ejecución de un plan de contingencia o de reserva, la implementación de acciones correctivas y la variación del plan para dirigir el proyecto. El propietario de la respuesta a los riesgos informa cada cierto tiempo al director del proyecto sobre la efectividad del plan, respecto de cualquier efecto no previsto y cualquier corrección requerida para gestionar el riesgo apropiadamente.


• El Problema: es todo aquello que genera un obstáculo en el logro de los objetivos del proyecto. • Los problemas que tienen impacto alto serán monitoreados por el comité del proyecto.

Problema

Responsable

Impacto

Estrategia de solución

Fecha límite de solución

Usuario sale de vacaciones sin definir los requerimientos

Sponsor

Retrasos en 15 días De Definiciones De Requerimientos

Que la gerencia designe a los responsables

Nov 15

Ambientes de desarrollo con bajo tiempo de respuesta

Ingeniería de Ambientes

Retrasos de 7 días al proyecto

Solicitar desactivación a otros proyectos que consumen recursos

Nov 15


Auditorías de los Riesgos. (Herramientas y Técnicas) Las auditorías de los riesgos evalúan y registran la efectividad de respuestas a los riesgos identificados y sus causas, de la misma forma que la efectividad del proceso de gestión de riesgos. El director del proyecto es el responsable de garantizar que las auditorías de riesgos se hagan con la frecuencia apropiada, según se definió en el plan de gestión de riesgos.

Seguimiento y Control

Examinar respuestas a los riesgos

Planificar la Respuesta a los Riesgos

Analizar Cuantitativamente Analizar Cualitativamente Identificar

Documentar efectividad de las respuestas a los riesgos


Análisis de variación y de tendencias. (Herramientas y Técnicas) Muchos procesos de control usan este análisis a fin de contrastar los resultados planificados con los reales. Con el objetivo de supervisar y controlar los eventos de riesgo, deben revisarse las tendencias en la ejecución del proyecto usando la información relativa al desempeño. El análisis del valor ganado y otros métodos de análisis de variación y de tendencias del proyecto pueden usarse para monitorear el desempeño global del proyecto. Los resultados de estos análisis pueden predecir la desviación potencial del proyecto a su conclusión con respecto a las objetivos de costo y cronograma. La desviación del plan de línea base puede mostrar el impacto potencial de las amenazas o las oportunidades.

Desviación en la línea base

$$ Línea Base del Costo

Tiempo


Medición del Desempeño Técnico. (Herramientas y Técnicas) La medición del desempeño técnico contrasta los logros técnicos en el transcurso de la ejecución del proyecto con el cronograma de logros técnicos del plan para la dirección del proyecto. Una desviación como ofrecer una mayor o menor funcionalidad con respecto a la planificada en un hito, puede ayudar a pronosticar el nivel de éxito en cumplir con el alcance del proyecto y también puede indicar el nivel de riesgo técnico que muestra el proyecto.

Análisis de reserva. (Herramientas y Técnicas) A lo largo del desarrollo del proyecto, pueden presentarse algunos riesgos, con efectos positivos o negativos en las reservas para contingencias del presupuesto o del cronograma. El análisis de reserva contrasta la cantidad de reservas para contingencias restantes con la cantidad de riesgo restante en un momento específico del proyecto, con el fin de determinar si la reserva restante es suficiente.


12. GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO


Radica en documentar las decisiones de compra para el proyecto, especificar la forma de hacerlo e identificar probables vendedores. Determina qué necesidades del proyecto se pueden satisfacer de mejor manera, o por adquisición de productos, servicios o resultados fuera de la organización del proyecto, y qué necesidades del proyecto pueden ser solucionadas por el equipo del proyecto. ¿Lo hacemos o lo compramos ?

Criterios para decidir – Caso de un Aplicativo

1. Existen productos estables en el mercado local e internacional ? 2. Es una aplicación crítica de nuestro negocio? 3. Se requiere alto conocimiento de parte de nuestra organización para desarrollar el producto? 4. Tenemos recursos experimentados para desarrollar la solución ?

Tipos de Contratos

¿qué tipo de contrato debemos buscar ?

De precio fijo De costos reembolsables

El tipo de contrato usado determina un grado de riesgo asumido tanto por el comprador como por el vendedor.

Por tiempo y materiales

El Enunciado del Trabajo (SOW) define el alcance de los productos y servicios que se van a adquirir o comprar ( solo de la parte que se va a contratar).


12.1.1 Planificar las Adquisiciones. (Entradas) 1. •

• • 2. • •

3.

Línea Base del Alcance: Describe la necesidad, justificación, requisitos y límites actuales del proyecto. Abarca estos elementos: Enunciado del Alcance: Comprende la descripción del alcance del producto, la del servicio y resultado, la lista de entregables y criterios de aprobación, e información clave de incidentes que afectarían a la estimación de costos. (Ejm. de restricciones: fechas de entrega requeridas) EDT. Diccionario de la EDT: Este diccionario y los enunciados del trabajo del proyecto (SOW) relacionados identifican los entregables y describen el trabajo en cada componente de la EDT necesario en la producción de cada entregable. Documentación de Requisitos: Puede abarcar: Información clave de requisitos del proyecto, que se tomará en cuenta al planificar las adquisiciones. Requisitos con implicaciones contractuales y legales, que se consideran al planificar las adquisiciones y pueden englobar aspectos asociados a la salud, desempeño, derechos de propiedad intelectual, seguridad, medio ambiente, seguros, igualdad de oportunidades en el empleo, licencias y permisos. Acuerdos para Trabajar en Equipo: Acuerdos legales contractuales entre 2 ó más entidades para constituir una sociedad o unión temporal de empresas (“consorcios”). Dicho acuerdo define funciones de comprador y vendedor de cada parte. Cuando la oportunidad comercial termina, también lo hace el acuerdo para trabajar en equipo.


12.1.1 Planificar las Adquisiciones. (Entradas) 4. 5.

Registros de Riesgos: Información asociada a los riesgos identificados, sus propietarios y respuestas a los mismos. Acuerdos Contractuales relacionados con los Riesgos: Engloban acuerdos por seguros, garantías, servicios, etc., generados para responsabilizar a cada parte ante riesgos específicos. 6. Requisitos de Recursos de la Actividad. Comprenden información de necesidades específicas relacionadas. Ejm. Con personas, ubicación o equipos. 7. Cronograma del Proyecto. Comprende información de duraciones requeridas o fechas exigidas relativas a los entregables. 8. Estimaciones de Costos de las Actividades de Adquisición. Se usan para evaluar cuán coherentes son las propuestas y ofertas hechas por los vendedores potenciales. 9. Línea Base del Desempeño de Costos. Suministra en detalle información del presupuesto planificado en el transcurso del tiempo. 10. Factores Ambientales de la Empresa. Influyen en el proceso Planificar las Adquisiciones. Abarcan: Requisitos locales específicos. Productos, servicios y resultados, disponibles en el mercado. Condiciones del mercado. Términos y condiciones típicos para productos, servicios y resultados, o para una determinada industria. Proveedores (comprende el desempeño pasado y reputación).


12.1.1 Planificar las Adquisiciones. (Entradas) 11. Activos de los Procesos de la Organización. Influyen en el proceso Planificar las Adquisiciones, abarcan: Casi todas las organizaciones tienen políticas formales de adquisición y organizaciones de compra. Si no cuentan con ese respaldo para las adquisiciones, el equipo del proyecto debe suministrar los recursos y pericia para desarrollar estas actividades. Sistemas de gestión que se consideran para desarrollar el plan de gestión de las adquisiciones y elegir los tipos de contratos que se usarán. Sistema de proveedores con grados múltiples establecidos, con datos sobre vendedores precalificados de acuerdo a su experiencia previa. Maquinaria de Maquinaria de Construcción Minería Proceso de Lixiviación de Oro y Plata


12.1.2

Planificar

las

Adquisiciones.

(Herramientas y Técnicas) 1.

Análisis de Hacer o Comprar. Es una metodología común de dirección que indica si un trabajo

¿ Hacer o Comprar?

particular puede ser hecho bien por el equipo del proyecto o debe ser adquirido de fuentes externas. Las restricciones al presupuesto afectan en las decisiones de hacer o comprar. Cuando se decide hacer una compra, debe decidirse si se va adquirir o alquilar. Este análisis o evaluación considera todos

los

indirectos.

costos

relacionados,

directos

e


12.1.2

Planificar

las

Adquisiciones.

(Herramientas y Técnicas) 2.

Juicio de Expertos Técnicos. Se recurre al juicio de ellos para analizar las entradas y salidas de este proceso. El juicio de expertos en compras también es útil para desarrollar o variar los criterios a aplicar en el análisis de las propuestas de los vendedores. El juicio de expertos legales precisa de los servicios profesionales de un abogado para contribuir con los aspectos, términos y condiciones específicos de las adquisiciones.


12.1.2 Planificar las Adquisiciones. (Herramientas y Técnicas) 3. Tipos de Contratos: Contrato de Precio Fijo o de Suma Global / Fixed-Price or Lump-Sum Contract. Un tipo de contrato que conlleva un precio total fijo para un producto claramente especificado. También pueden incluir incentivos para quienes cumplan o superen ciertos objetivos del proyecto seleccionados. La forma más simple de un contrato de precio fijo es una orden de compra. También conocido como: Contrato de Precio Fijo o de Precio Alzado. Contrato de Precio Fijo Cerrado / Firm-Fixed-Price (FFP) Contract. El comprador paga al vendedor un monto establecido (conforme lo defina el contrato), independientemente de los costos del vendedor. También conocido como: Contrato de Precio Fijo o Contrato de Precio Firme y Fijo. Contrato de Precio Fijo Más Honorarios con Incentivos / Fixed-Price-Incentive-Fee (FPIF) Contract.El comprador paga al vendedor un monto establecido (conforme lo defina el contrato), y el vendedor puede ganar un monto adicional si cumple con los criterios de rendimiento establecidos. También conocido como: Contrato de Precio Fijo más Incentivos. Contrato de Precio Fijo con Ajuste Económico de Precio. Se usa cuando el periodo de desempeño del vendedor comprende muchos años, deseable en relaciones a largo plazo. Es un contrato de precio fijo pero con disposición especial que permite ajustes finales predefinidos al precio del contrato motivado por cambio en las condiciones, ejm. cambios inflacionarios o incrementos (o decrementos) del costo de las materias primas específicas. La cláusula de ajuste económico de precio toma de referencia algún indicador financiero confiable, que se usará para ajustar con exactitud el precio final. Estos contratos procuran proteger al comprador y al vendedor de factores externos fuera de su control.


12.1.2 Planificar las Adquisiciones. (Herramientas y Técnicas) . 3. Tipos de Contratos: Contrato de Costos Reembolsables / Cost-Reimbursable Contract. Implica el pago (reembolso) por parte del comprador al vendedor por los costos reales del vendedor (proveedor), más un honorario que, por lo general, representa la ganancia del vendedor (proveedor). Los costos son generalmente clasificados en directos e indirectos. Contrato de Costo Más Honorarios Fijos / Cost-Plus-Fixed-Fee (CPFF) Contract. El comprador reembolsa al vendedor los costos permitidos correspondientes al vendedor (según se define costos permitidos en el contrato) más una cantidad fija de ganancias (pago fijo). También conocido como: Contrato de Costo Más Honorarios Fijos o Contrato de Costos Más Honorarios Fijos. Contrato de Costo Más Honorarios con Incentivos / Cost-Plus-Incentive-Fee (CPIF) Contract. El comprador reembolsa al vendedor los costos permitidos correspondientes al vendedor (según se define costos permitidos en el contrato) y el vendedor obtiene sus ganancias si cumple los criterios de rendimiento definidos. Contrato de Costo Más Honorarios por Cumplimiento de Objetivos. Al vendedor se le compensan o devuelven la totalidad de costos legítimos, la mayor parte de los honorarios se obtiene sólo a base de la satisfacción de cierto criterio subjetivo general de desempeño definido e incorporado en el contrato. Los honorarios se establecen sólo a base de la determinación subjetiva del desempeño del vendedor por parte del comprador, y en general, no es apelable. Contrato por Tiempo y Materiales / Time and Material (T&M) Contract. Un tipo de contrato que es un acuerdo contractual híbrido que contiene aspectos tanto de contratos de costos reembolsables como de contratos de precio fijo. No tienen un final definido, porque el valor total del acuerdo no se define en el momento de la adjudicación. Por tanto, los contratos por tiempo y materiales pueden crecer en valor contractual como si fueran acuerdos del tipo de costos reembolsables. Por otro lado, los acuerdos por tiempo y materiales también se asemejan a los acuerdos de precio fijo.


ADQUISICIÓN DE MAQUINARIA DE COSTRUCCIÓN

12.1.3 Planificar las Adquisiciones. (Salidas) .1 Plan de Gestión de las Adquisiciones. Explica la forma en que se gestionarán los procesos de adquisición comenzando por la elaboración de los documentos de la adquisición hasta la finalización en el cierre del contrato. Engloba directivas para: Clases de contratos a usarse. Asuntos sobre gestión de riesgos. Establecer si se usarán estimaciones independientes, y si se necesitan como criterios de análisis. Acciones que el equipo de dirección del proyecto pone en marcha unilateralmente si la organización a cargo del proyecto cuenta con un departamento de compras, contrataciones o adquisiciones

ADQUISICIÓN DE EQUIPOS INDUSTRIALES

Documentos de la adquisición estandarizados, si se necesitan. Gestión de numerosos proveedores. Coordinación de adquisiciones con otros aspectos del proyecto, como establecer el cronograma y reportar el desempeño. Restricciones y suposiciones que podrían afectar las adquisiciones planeadas. Etc. Según las necesidades del proyecto, un plan de gestión de las adquisiciones es formal o informal, pormenorizado o formulado de forma general. Este plan es auxiliar del plan para la dirección del proyecto.


12.1.2 Planificar las Adquisiciones. (Herramientas y Técnicas) . 2. Enunciado del Trabajo relativo a la Adquisición. Expone el artículo a adquirir detalladamente con el fin de que los posibles vendedores puedan suministrar los productos, servicios o resultados requeridos. El grado de detalle cambia según el artículo, requisitos del comprador o forma de contrato previstos. Abarca información como: cantidad requerida, especificaciones, datos y periodo de desempeño, grados de calidad, etc. Este enunciado se redacta de forma explícita, completa y concisa. Abarca la descripción de servicios adicionales requeridos, (Ej: Informes de rendimiento o soporte operativo para el artículo adquirido luego de concluido el proyecto). Cada artículo individual a adquirir debe tener un enunciado del trabajo. 3.Decisiones de Hacer o Comprar. Registran las conclusiones relativas a los productos, servicios o resultados a adquirirse de fuentes externas a la organización del proyecto y aquellos que el equipo del proyecto desarrollará internamente. El documento de decisiones de Hacer o Comprar puede ser una lista que contenga la justificación de las mismas.


12.1.2 Planificar las Adquisiciones. (Herramientas y Técnicas) . 4. Documentos de la Adquisición. Se usan con el fin de solicitar propuestas a probables vendedores. Los términos licitación, oferta o cotización, se usan si la decisión de selección del vendedor depende del precio (compra de artículos comerciales o de tipo estándar). El término propuesta se utiliza si se consideran primordiales la capacidad o enfoque técnicos. Los términos usuales para los distintos tipos de documentos de adquisición son: Invitación a la Licitación (IFB). Aviso de Oferta. Solicitud de Cotización (RFQ). Invitación a la Negociación. Solicitud de Propuesta (RFP). Respuesta Inicial del Vendedor. Solicitud de Información (RFI). La terminología específica de las adquisiciones puede cambiar de acuerdo a la industria y ubicación de la adquisición. El comprador estructura los documentos de la adquisición (incluyendo descripción de la forma de respuesta, del enunciado adecuado del trabajo de la adquisición y cualquier disposición contractual requerida) para hacer sencilla la elaboración de una respuesta exacta y completa de cada probable vendedor, y la fácil evaluación de las respuestas.


12.1.2 Planificar las Adquisiciones. (Herramientas y Técnicas) . 5. Criterios de Selección de Proveedores. Muchas veces forman parte de los documentos de solicitud de adquisiciones. Se desarrollan y usan a fin de analizar o calificar propuestas de los vendedores, y pueden ser objetivos o subjetivos. Pueden restringirse al precio de compra cuando el artículo a adquirir se consigue de forma sencilla a través de un cierto número aceptable de vendedores. Precio de Compra = Costo del artículo + Otros Gastos Accesorios, Ejm: Gastos de Entrega. Otros criterios incluyen: Comprensión de la Necesidad. Costo Total o del Ciclo de Vida. Capacidad Técnica. Riesgo. Enfoque de Gestión. Enfoque Técnico. Garantía. Capacidad Financiera. Capacidad de Producción e Interés. Tamaño y Clase de Negocio. Rendimiento Pasado de los Vendedores. Referencias. Derechos de Propiedad Intelectual. Derechos de Propiedad Exclusiva.


12.1.2

Planificar

las

Adquisiciones.

(Herramientas y T茅cnicas) . 6. Solicitudes de Cambio. Las solicitudes de cambio al plan para dirigir el proyecto, sus planes auxiliares y otros componentes se pueden derivar del proceso

Planificar

las

Adquisiciones.

Estas

solicitudes se procesan con objeto de su revisi贸n y tratamiento por medio del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios.


Proceso que radica en lograr respuestas de los vendedores, escoger un vendedor y adjudicar un contrato. En este proceso, el equipo recepciona ofertas y propuestas, y usa criterios de selección para escoger vendedores calificados para hacer el trabajo, y que sean aceptables, como tales. En caso de adquisiciones importantes, repetir el proceso general de pedir respuestas de vendedores y analizarlas. Se puede hacer una lista restringida de vendedores calificados en base a una propuesta previa. Se puede usar un sistema de ponderación para: Seleccionar un único vendedor al que se le solicitará la firma de un contrato estándar. Establecer una secuencia de negociación mediante la clasificación de todas las propuestas según puntajes de evaluación asignados a cada a.

Criterios de evaluación para seleccionar a los vendedores 1. Entender la necesidad 2. Costo Total 3. Capacidad Técnica 4. Enfoque de Gestión 5. Enfoque Técnico 6. Capacidad Financiera 7. Tamaño y Tipo de Negocio 8. Tamaño y tipo de negocio. 9. Referencias. 10. Derechos de propiedad intelectual. 11. Derechos de propiedad exclusiva


12.2.1 Efectuar las Adquisiciones. (Entradas) 1.

2. 3. 4.

5.

6.

7. 8. 9.

Plan para la Dirección del Proyecto. El plan de gestión de las adquisiciones que es parte de este plan (Sección 4.2.3.1), es una base para el proceso Efectuar las Adquisiciones, y explica la forma cómo se gestionarán los procesos de adquisición, empezando por el desarrollo de la documentación de la adquisición hasta el cierre del contrato (Sección 12.1.3.1). Documentos de la Adquisición. (Sección 12.1.3.4) Criterios de Selección de Proveedores. (Sección 12.1.3.5) Lista de Vendedores Calificados. Lista de vendedores preseleccionados por sus calificaciones y experiencia, para que las adquisiciones sean dirigidas sólo a aquellos vendedores en condiciones de realizar cualquier tipo de contrato resultante. Propuestas de los Vendedores. Preparadas como respuesta a un paquete de formularios de la adquisición, constituyen el grupo de informaciones básicas a ser usado por un organismo de evaluación para la selección de 1 ó más licitadores (vendedores). Documentos del Proyecto. Contienen: El registro de riesgos (Sección 11.5.1.1) Los acuerdos contractuales relacionados con los riesgos (Sección 11.5.3.2) Decisiones de Hacer o Comprar. (Sección 12.1.3.3) Acuerdos para Trabajar en Equipo. Cuando se implementa un acuerdo de equipo, las funciones del comprador y del vendedor ya habrán sido determinadas por la dirección ejecutiva. Activos de los Procesos de la Organización. Pueden ejercer influencia en el proceso Efectuar las Adquisiciones, contienen: Listas de probables vendedores calificados anteriormente. Información de experiencias anteriores (positivas y negativas) concernientes a los vendedores.


12.2.2 Efectuar las Adquisiciones. (Herramientas y Técnicas) 1.

Conferencias de los Oferentes o de Licitadores. Las conferencias de oferentes (también llamadas conferencias de contratistas, conferencias de proveedores y conferencias previas a la licitación) son reuniones con los probables vendedores y compradores previas a la presentación de ofertas o propuestas. Se usan para garantizar que la totalidad de probables vendedores entiendan muy bien la necesidad de adquisición (requisitos técnicos y requisitos del contrato (contractuales)), y no dar tratamiento especial a algún licitador. Las respuestas a las preguntas pueden ser agregadas en los documentos de la adquisición como variaciones (enmiendas). Para que haya igualdad, los compradores deben tener mucho cuidado en garantizar que la totalidad de probables vendedores oigan cada pregunta de los demás vendedores potenciales particulares, y cada respuesta suministrada por el comprador.

2.

Técnicas de Evaluación de Propuestas. En caso de adquisiciones complejas, en las que la elección del proveedor dependerá de las respuestas de los vendedores a criterios de ponderación definidos con anterioridad, se definirá un proceso formal de revisión de la evaluación, según las políticas de adquisición del comprador. El comité de evaluación realizará su elección, que deberá ser aprobada por la dirección antes de la adjudicación.


Independent Estimates at Completion

12.2.2 Efectuar las Adquisiciones. (Herramientas y Técnicas) 3.

Estimaciones Independientes. Cuando hay múltiples elementos de adquisición, la organización compradora puede o preparar su propia estimación independiente o pagar los servicios de un estimador profesional externo, para servir de norma de contraste de las respuestas propuestas. Cuando se presentan marcadas diferencias en las estimaciones de costos, sería indicio de que el enunciado del trabajo relativo a las adquisiciones fue incorrecto, confuso y/o que los vendedores potenciales no interpretaron bien el enunciado o no pudieron responder integralmente al mismo.

4.

Juicio de Expertos. Puede ser usado para analizar las propuestas de los vendedores, este análisis puede ser ejecutado por un equipo multidisciplinario de revisión con experiencia en cada área cubierta por los documentos de la adquisición y el contrato propuesto.

AS4817:C10] - This chart shows the EAC calculated by Project along with 4 independent estimates calculated by using past performance (represented by CPI and/or SPI) to provide alternative estimates.


12.2.2 Efectuar las Adquisiciones. (Herramientas y Técnicas) 5.

Publicidad. Muchas veces las listas existentes de vendedores potenciales pueden acrecentarse colocando anuncios en publicaciones de amplia difusión, Ejm. o en publicaciones profesionales especializadas o periódicos destacados. Algunas jurisdicciones gubernamentales precisan la difusión pública de ciertas clases de artículos a adquirir; en tanto que la mayoría exigen la publicidad de los contratos gubernamentales pendientes.

6.

Búsqueda en Internet. Internet tiene un gran impacto en casi todas las adquisiciones del proyecto y en la cadena de suministro o cadena logística de las organizaciones. En tanto que muchos artículos, componentes y elementos listos para vender pueden hallarse rápido en internet y ser adquiridos a un precio fijo, las adquisiciones complejas y de mucho riesgo requieren un monitoreo de cerca no pueden obtenerse por este medio.

7. Negociación de Adquisiciones. Las negociaciones clarifican la estructura, requisitos y demás términos asociados a las compras, con el fin de establecer un acuerdo mutuo previo a la firma del contrato. El lenguaje contractual final muestra los acuerdos obtenidos. Los temas tratados deberían contener los roles o responsabilidades, autoridad para hacer cambios, términos y legislación aplicables, enfoques técnicos y de dirección comercial, los derechos de propiedad exclusiva, financiamiento del contrato, soluciones técnicas, cronograma general, precio y pagos. Las negociaciones se cierran con un documento contractual llevado a cabo por ambas partes, la compradora y la vendedora. El negociador principal de las adquisiciones no siempre es el director del proyecto.


12.2.3 Efectuar las Adquisiciones. (Salidas) 1.

Vendedores seleccionados. Aquellos para los que, según el resultado del análisis de la propuesta u oferta, se ha determinado que están dentro de un rango competitivo, y quienes han negociado un contrato previo que se convertirá en el contrato real una vez se formalice la adjudicación.

2.

Adjudicación del Contrato de Adquisición. A cada vendedor seleccionado se le adjudica un contrato de adquisición. El contrato puede ser una orden de compra o un documento complejo. Un contrato es un acuerdo legal vinculante para las partes, que obliga al vendedor a suministrar los servicios, productos o resultados especificados, y al comprador a retribuir al vendedor. Sus componentes clave abarcan: Enunciado del trabajo o los entregables. Línea base del cronograma. Lugar de desempeño del vendedor. Criterios de inspección. Precios. Condiciones de pago. Lugar de entrega. Informes de desempeño. Periodo de ejecución. Funciones y responsabilidades. Garantías.

ADJUDICACIÓN DEL CONTRATO DE ADQUISICIÓN

xxxx


12.2.3 Efectuar las Adquisiciones. (Salidas) 2. Adjudicación del Contrato de Adquisición. (Continuación) Soporte del producto. Límites de responsabilidad. Honorarios y retenciones. Seguro y fianzas de ejecución. Aprobación de los subcontratistas subordinados. Tratamiento de solicitudes de cambio. Sanciones. Incentivos. Mecanismos de finalización y alternativas de resolución de controversias. Este método se puede decidir por anticipado como parte de la adjudicación de la adquisición. 3. Calendarios de Recursos. Se registran cantidad y disponibilidad de recursos contratados, fechas en las cuales cada recurso específico puede estar activo o inactivo.

4.

Solicitudes de Cambio. Las solicitudes de cambio al plan para dirigir el proyecto, sus planes auxiliares y otros componentes son procesadas para su análisis y resolución a través del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios (Sección 4.5)


12.2.3 Efectuar las Adquisiciones. (Salidas) Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto

5. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto. Son actualizables estos elementos: Línea base del cronograma. Línea base de costo. Línea base del alcance. Plan de gestión de adquisiciones. 6. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto. actualizables estos documentos:

Actualizaciones de Documentos del Proyecto

Documentación asociada a la rastreabilidad de requisitos. Documentación de requisitos. Registro de riesgos.

Son


Proceso que radica en gestionar las relaciones de adquisiciones, supervisar el desempeño del contrato y hacer cambios y correcciones si son requeridos. El comprador y el vendedor administran el contrato de adquisición con finalidades similares. Este proceso asegura que el desempeño del vendedor cumpla los requisitos de adquisición y que el comprador actúe en conformidad con los términos del contrato legal. En proyectos mayores, con muchos proveedores, un aspecto crítico de la administración del contrato es la gestión de las interfaces entre los distintos proveedores. Por las distintas estructuras organizacionales, muchas organizaciones tratan la administración de contratos como un rol administrativo aparte de la organización del proyecto.


Procesos de la Dirección de Proyectos que se aplican en el Proceso Administrar las Adquisiciones. Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto. (Sección 4.3) Autorizar el trabajo del vendedor en el momento adecuado. Informar el desempeño. (Sección 10.5) Supervisar el alcance, costo, cronograma y desempeño técnico del contrato. Realizar el control de calidad. (Sección 8.3) Inspeccionar y comprobar la conformidad del producto del vendedor. Realizar el control integrado de cambios. (Sección 4.5) Garantizar la aprobación correcta de los cambios y que todas las personas que necesiten estar informadas de estos cambios, lo estén. Monitorear y controlar los riesgos. (Sección 11.6) Garantizar que los riesgos sean minimizados. Este proceso adicionalmente tiene un componente de gestión financiera que involucra el monitoreo de los pagos hechos al vendedor. Este proceso revisa y registra cómo se está desempeñando o se ha desempeñado un vendedor según el contrato y pone en marcha acciones correctivas cuando se requieren. Los contratos pueden variarse por mutuo acuerdo en cualquier momento previo al cierre del contrato, según a los términos del contrato respecto al control de cambios. Estas variaciones no siempre benefician equitativamente al vendedor y al comprador.


12.3.1 Administrar las Adquisiciones. (Entradas) 1.

Documentos de la Adquisición. Incluyen registros completos de respaldo para administrar la adquisición. Engloba la adjudicación del contrato de adquisición y el enunciado del trabajo.

2.

Plan para la Dirección del Proyecto. El plan de gestión de las adquisiciones, parte de este plan, sirve de entrada al proceso Efectuar las Adquisiciones, y explica la forma en que se gestionarán los procesos de adquisición, empezando por el desarrollo de la documentación de la adquisición hasta terminar con el cierre del contrato (Sección 12.1.3.1).

3.

Contrato. (Sección 12.2.3.2)

4.

Informes de Desempeño. Documentación del desempeño del vendedor y abarca: Documentación técnica generada por el vendedor e información de entregables proporcionada en conformidad a los términos del contrato. Informes del desempeño del vendedor (Sección 10.5.3.1), que identifican qué entregables se completaron y cuáles no.

5.

Solicitudes de Cambio Aprobadas. Pueden incluir variaciones a los términos y condiciones del contrato, incluyendo el enunciado del trabajo relativo a adquisiciones, precios y descripción de los productos, servicios o resultados que se proporcionarán. La totalidad de cambios se registran formalmente por escrito y se aprueban antes de ser puestos en marcha.

6.

Información sobre el Desempeño del Trabajo. Esta información (Sección 4.3.3.2), que incluye el nivel de conformidad con las normas de calidad, costos incurridos o comprometidos, facturas del vendedor pagadas, se recolecta como parte de la realización o implementación del proyecto.


12.3.2 Administrar las Adquisiciones. (Herramientas y Técnicas) 1.

Sistema de Control de Cambios del Contrato. Define el proceso por el cual la adquisición puede ser cambiada. Comprende formularios, sistemas de rastreo, procedimientos de resolución de disputas y niveles de aprobación requeridos para autorizar dichos cambios. Este sistema está integrado con el sistema de control integrado de cambios.

2.

Revisiones del Desempeño de las Adquisiciones. Revisión estructurada del progreso del vendedor en cumplir con el alcance y calidad del proyecto, dentro del costo y plazo convenido, tomando de base el contrato. La meta de estas revisiones es dar con los éxitos o fracasos en el desempeño, el progreso respecto del enunciado del trabajo asociado a las adquisiciones y el incumplimiento del contrato, que permite al comprador medir la capacidad o incapacidad demostrada por el vendedor para hacer el trabajo.

3.

Inspecciones y Auditorías. Mismas, que son requeridas por el comprador y respaldadas por el vendedor (proveedor) de acuerdo a lo que se estipula en el contrato de adquisición, pueden hacerse en el transcurso de la ejecución del proyecto para comprobar la conformidad de los procesos o entregables del vendedor. En el caso de que el contrato lo autorice, algunos equipos de inspección y auditoría podrán incorporar personal de adquisición del comprador.

4.

Informes de Desempeño. Suministran a la dirección información sobre la efectividad del vendedor en el logro de las metas contractuales.

5.

Sistemas de Pago. Usualmente, los pagos al vendedor son procesados por el sistema de cuentas por pagar del comprador después de que una persona autorizada del equipo del proyecto certifique de que el trabajo es satisfactorio. La totalidad de pagos deben ser hechos y registrados en riguroso cumplimiento de los términos del contrato.


12.3.1 Administrar las Adquisiciones.

(Herramientas y Técnicas)

6.

Administración de Reclamaciones. Los cambios objetados (reclamaciones, conflictos, apelaciones) y los cambios potencialmente constructivos son los requeridos respecto de los cuales el comprador y el vendedor no llegan a un arreglo sobre la compensación por el cambio o incluso sobre si un cambio ha tenido lugar. Las reclamaciones son registradas, procesadas, supervisadas y gestionadas en el transcurso del ciclo de vida del contrato, usualmente de conformidad con los términos del mismo. Cuando las partes no solucionan por sí mismas una reclamación, puede ser preciso gestionarla según los procedimientos de resolución alternativa de conflictos determinados en el contrato. El acuerdo de todas las reclamaciones y conflictos a través de la negociación es el método preferido.

7.

Sistema de Gestión de Registros. Es usado por el director del proyecto para gestionar la documentación y los registros del contrato y las adquisiciones. Lo integra un conjunto específico de procesos, funciones de control asociadas y herramientas de automatización que se consolidan y combinan en todo, como parte del sistema de información de la dirección del proyecto (Sección 4.3.2.2). El sistema contiene un registro recuperable de los documentos contractuales y de la correspondencia.


12.3.3 Administrar las Adquisiciones. (Salidas) 1.

Documentación de la Adquisición. Contiene: El contrato de adquisición con los cronogramas de respaldo, los cambios al contrato no aprobados y las solicitudes de cambio aprobadas. La documentación técnica completa elaborada por el vendedor e información sobre el rendimiento en el trabajo como: Entregables. Informes de rendimiento del vendedor. Garantías. Documentos financieros (con facturas y registros de pago) y Resultados de las inspecciones asociadas con el contrato.

2. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización. Los elementos actualizables son: Correspondencia. Los términos y condiciones del contrato requieren la documentación escrita de determinados aspectos de comunicaciones entre comprador y vendedor, como la necesidad de advertencias en caso de desempeño poco satisfactorio y las solicitudes de cambio o de aclaraciones del contrato. Esto puede contener los resultados informados de las auditorías e inspecciones realizadas por el comprador que identifican debilidades que el vendedor debe corregir. Cronogramas y solicitudes de pago. Todos los pagos deben hacerse de acuerdo a los términos y condiciones del contrato de adquisición.


12.3.3 Administrar las Adquisiciones. (Salidas) 2. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización. (Continuación): Documentación sobre la evaluación del desempeño del vendedor. Documentación confeccionada por el comprador. Dichas mediciones del rendimiento o desempeño registran la capacidad del vendedor para seguir desarrollando el trabajo del contrato actual, determinan si el vendedor puede ser autorizado a realizar trabajos en proyectos futuros o califican el desempeño del vendedor en el trabajo del proyecto. Estos documentos pueden ser el fundamento para la finalización anticipada del contrato del vendedor o determinar la forma de administrar las sanciones, honorarios o incentivos del contrato. Los resultados de estas evaluaciones del desempeño pueden incorporarse en las listas apropiadas de vendedores calificados (Sección 12.2.1.4). 3. Solicitudes de Cambio. El proceso Administrar las Adquisiciones puede generar solicitudes de cambio al plan para la dirección del proyecto, sus planes auxiliares y demás componentes, como la línea base de costos, el cronograma del proyecto (Sección 6.5.3.1) y el plan de gestión de las adquisiciones (Sección 12.1.3.1). Estas solicitudes se procesan para su revisión y aprobación por medio del proceso Realizar el Control Integrado de Cambios (Sección 4.5). Los cambios solicitados pero no resueltos pueden incorporar instrucciones suministradas por el comprador o medidas adoptadas por el vendedor, que la otra parte considere un cambio constructivo en el contrato. Pero algunos de estos cambios constructivos pueden objetarse por una de las partes y llevar a un reclamo contra la otra parte, dichos cambios se identifican y documentan de forma exclusiva por medio de la correspondencia del proyecto.


12.3.3 Administrar las Adquisiciones. (Salidas) 4.

Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto. Los elementos actualizables de este plan son: El plan de gestión de las adquisiciones. Este plan (Sección 12.1.3.1) se actualiza para mostrar las solicitudes de cambio aprobadas que afectan la gestión de las adquisiciones, además de impactos en costos o cronogramas. La Línea base del cronograma. Si se producen retrasos que afecten el desempeño general del proyecto, es preciso actualizar la línea base del cronograma para indicar las expectativas actuales.


Proceso que finaliza cada adquisición para el proyecto. Da apoyo al proceso Cerrar el Proyecto o Fase (Sección 4.6), ya que involucra verificar que la totalidad del trabajo y entregables sean aceptables. Este proceso involucra actividades administrativas, como: Terminar reclamaciones abiertas. Actualizar registros para mostrar resultados finales. Archivar dicha información para usos futuros. Este proceso aborda cada contrato aplicable al proyecto o a una fase del mismo. Con proyectos de fases múltiples, puede suceder que el plazo de vigencia de un contrato sea aplicable sólo a una fase del proyecto; en estos casos este proceso cierra las adquisiciones aplicables a dicha fase del proyecto. Los reclamos no resueltos pueden estar sujetos a litigios después del cierre. Los términos y condiciones del contrato pueden prescribir procedimientos específicos para el cierre del contrato.


El dar por terminado anticipadamente un contrato es un caso especial de Cierre de Adquisición, puede deberse a: Consenso mutuo entre las partes, Incumplimiento de una de las partes, o A conveniencia del comprador, Lo anterior, siempre que el contrato lo prevea. Los derechos y responsabilidades de las partes en caso de finalización anticipada están contemplados en una cláusula de rescisión del contrato. De acuerdo a los términos y condiciones de la adquisición el comprador puede tener derecho a terminar la totalidad del contrato o parte del proyecto, en cualquier momento, por causa justa o conveniencia. Sin embargo según con dichos términos y condiciones del contrato, el comprador tendría que compensar al vendedor por los preparativos de este último, y por los trabajos completados y aceptados relacionados con la parte del contrato rescindida.


12.4.1 Cerrar las Adquisiciones. (Entradas) 1.

Plan para la Dirección del Proyecto. (Sección 4.2.3.1)

2.

Documentación de la Adquisición. Para cerrar el contrato, se recolecta, clasifica y archiva toda la documentación de la adquisición. Se clasifica la información del contrato relativa al cronograma, alcance, calidad y desempeño de costos, junto a toda la documentación sobre cambios del contrato, registros de pagos y resultados de las inspecciones. Esta información puede ser usada para las lecciones aprendidas y como base de evaluación de contratistas para contratos futuros.


12.4.2 Cerrar las Adquisiciones. (Herramientas y Técnicas) 1.

Auditorías de la Adquisición. Es la revisión estructurada del proceso de Adquisición, desde el proceso Planificar las Adquisiciones (Sección 12.1) hasta el proceso Administrar las Adquisiciones (Sección 12.3). La meta de una auditoría de adquisición es identificar los éxitos y fracasos que merecen ser reconocidos en la preparación o administración de otros contratos de adquisición en el proyecto, o en otros proyectos dentro de la organización ejecutante.

Administrar Adquisiciones Efectuar Adquisiciones Planificar Adquisiciones


12.4.2 Cerrar las Adquisiciones. (Herramientas y Técnicas) 2. Acuerdos Negociados. En toda relación de adquisición, el acuerdo definitivo y equitativo de todos los asuntos, reclamos y controversia s pendientes a través de la negociación es un objetivo fundamental. En los casos en que no es factible llegar a un acuerdo mediante la negociación directa, puede examinarse el empleo de algún método alternativo para la resolución de conflictos, incluyendo la mediación o el arbitraje. Cuando todo recurso falla, iniciar un litigio en los tribunales es la opción menos deseable. 3. Sistema de Gestión de Registros. (Sección 12.3.2.7)


12.4.3 Cerrar las Adquisiciones. (Salidas) 1. Adquisiciones Cerradas. El comprador, usualmente a través de su administrador autorizado de adquisiciones, suministra al vendedor una notificación formal por escrito informándole que el contrato ha sido completado. Habitualmente, los requisitos para el cierre formal de la adquisición se definen en los términos y condiciones del contrato, y se incluyen en el plan de gestión de las adquisiciones. 2. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización. • Archivo de la adquisición. Se prepara un juego completo indexado con la documentación del contrato, incluido el contrato cerrado, para su incorporación en los archivos finales del proyecto. • Aceptación de los entregables. El comprador, en general a través de su administrador autorizado de adquisiciones, proporciona al vendedor un aviso formal por escrito de que los productos entregables han sido aceptados o rechazados. En general, los requisitos para la aceptación formal de los entregables, y cómo abordar los entregables que no cumplen con los requisitos, se definen en el contrato. • Documentación sobre lecciones aprendidas. Las lecciones aprendidas, las experiencias vividas y las recomendaciones para perfeccionar del proceso deben ser elaboradas para los archivos del proyecto con el fin de lograr el perfeccionamiento de las adquisiciones futuras.

PROGRAMA EN GERENCIA DE PROYECTOS  

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