Avance del caso

CENTRO UNIVERSITARIO DE SUROCCIDENTE - CUNSUROC MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS ANÁLISIS DEL ENTORNO SOCIOECONÓMICO DOCENTE: MGTR. FRANCIS ARRIAZA MEZA

AVANCE DEL CASO RICARDO HEREDIA JUAN RAMOS FRANCISCO GLORIA NUFIO MARÍA CATALINA RIVERA

CUI CUI CUI CUI

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Índice

Escribe aquí el título de la sección

01

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02

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04

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06

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Introducción

H&R Consulting group se esfuerza por generar confianza en la sociedad y resolver problemas importantes. Define la diferencia que buscamos hacer en el mundo, es por eso que hacemos lo que hacemos.

Es una organización en recursos humanos que tiene por objetivo principal ofrecer servicios de consultoría en recursos humanos y desarrollo

organizacional,

desarrollo

humano,

capacitación

reclutamiento,

en

temáticas

evaluación

del

de

clima

organizacional, valuación de puestos, evaluación de servicio al cliente,

establecimiento,

administración

y

supervisión

de

métodos de seguimiento de servicio al cliente, entre otras áreas del outsourcing de recursos humanos para las empresas locales.

Perfil de la empresa

El perfil de la empresa, es una información que expresada de forma sintética, muestra lo esencial de la empresa para presentar un contenido de valor ante los interesados.

NOMBRE H&R Consulting Group, deriva su nombre de las iniciales H de la palabra anglosajona "Human" y la R del término también en inglés que corresponde a "Resources". Básicamente, la traducción sería: Grupo Consultor en Recurso Humanos.

TIPO DE ORGANIZACIÓN

H&R Consulting Group es una empresa que corresponde al rubro de "empresas outsourcing". Es decir, la tercerización de recursos humanos, o Process Outsourcing (PO) por lo tanto, asume total o parcialmente los procesos de selección del personal, administración y capacitación del talento humano de otras empresas.

ACTIVIDADES A LAS QUE SE DEDICA

H&R Consulting Group contempla como actividades primoriales: Consultoría en temas generales del recurso humano Reclutamiento y selección de personal Procesos y estrategias de la administración del recurso humano Capacitación y formación constante del personal

ACTORES PRINCIPALES CEO Directores de áreas Personal subordinado Encargados de logística

OFICINA CENTRAL 1a. Calle 9-34 Zona 4 Horario de atención de oficina: 8:00-17:00 Hrs. Horario de operaciones: 6:00-21:00 hrs.

Tel. Contacto: 57250710 info@hyrconsultinggroup.com

Misión

Ser partícipes en el desarrollo y crecimiento de las empresas a través de la formación correcta en la gestión y potencial humano, logrando aportar un valor agregado a toda la organización de manera integral.

Valores Compromiso Pasión Optimismo Adaptabilidad Responsabilidad

Visión

Ser un referente en Consultoría de Recursos Humanos, reconocida por la calidad humana y profesional de nuestros Consultores y el más alto nivel de atención personalizada que brindamos para contribuir al logro de los objetivos individuales e institucionales que requieren nuestros clientes.

Identidad Visual y Corporativa Esta sección ofrece la presentación de los elementos, esenciales y visuales, que componen la empresa, ya que es fundamental una definición clara de ese patrón.

Se presenta el logo (representación gráfica de la empresa) y las variantes cromáticas del mismo:

1. El Logotipo representa una estructura, un edificio, una construcción, porque pretende hacer una semblanza de que ha sido una empresa que se inició desde un vértice. Y que cuya construcción sigue en proceso.

2. Desde la parte baja del logo de despliegan dos letras. Al lado izquierdo se visualiza la H, que corresponde al término en inglés "Human". Por la derecha, se visualiza la R, que es la inicial de "Resources". Ambas se unen en un vértice profundo, que enlaza y resalta las letras.

3. Por la parte superior presenta de esta hipotética estructura, un techo, que está formado por flechas. Las flechas simbolizan la dirección, y siguen el sentido horario (de izquiera a derecha). Al ser prácticamente tres flechas las que se ven, se transmite mediante esa parte del logo la idea de "continuidad y secuencia". Las flechas de izquierda a derecha se magnifican progresivamente.

4. Los colores que presenta son mezclas cromáticas derivadas del azul y verde como tonalidades matrices. Está fuertemente marcado por el color azul con matices de turquesa, el color azul siempre evidenciará la parte intelectual del ser humano, así como la formalidad y gusto por el orden. El color verde es el color más humano de los dos, pues transmite la sensación de serenidad, paz y esperanza, valores implicados en toda la empresa.

Identidad Visual y Corporativa Estas son las diferentes varianzas cromáticas del logo original:

Organigrama

Esta es la actual organicación concéntrica y equilibrada que ha asumido para su funcionamiento H&R CONSULTING GROUP.

Mariana López CEO y directora ejecutiva

Lidia Sánchez Directora administrativa

Carlos Alonso Director financiero

Adriana Zúñiga

Samuel Coronas

Directora del área de procesos de reclutamiento de personal

Director de servicios administrativos generales

Marco Agustín Director del área de formación continùa

Estrella Blanco Directora del área de formación permanente

Estado de situación:

FODA F

O

Una visión organizada y moderna administración de los recursos humanos.

de

la

Talento muy joven, innovador, propositivo de productos y servicios actualizados en recursos humanos.

Personal motivado, cualificado y sinérgico entre los diferentes departamentos estratégicos.

Poder promoverse como una alternativa eficaz en medio de una competencia un tanto estancada o poco promovida.

Un equipo multidisciplinario que se encarga de diferentes áreas para las cuales cada encargado está especializado.

Ser una empresa que puede proponer un nuevo enfoque de outsourcing en los recursos humanos de la región.

Talento humano ubicado de acuerdo a sus áreas de expertise con libertad de ejercicio e implementación de políticas de trabajo creativas, saludables e innovadoras.

Establecer convenios con instituciones y empresas locales para establecimiento de planes de capacitación y desarrollo empresarial.

Las habilidades en el uso de la tecnología (hardware y software), y el buen manejo de los recursos de comunicación.

Desarrollar una cartera más amplia de productos (cursos) y servicios especializados.

Excelente capacidad departamento.

Utilizar nuevas herramientas (tecnológicas) para alcanzar servicios de capacitación y entrenamiento del recurso humano.

Aprovechar la experiencia de los diferentes miembros para crear nuevos servicios de coaching empresarial (one by one).

Organizar reuniones periódicas para evaluar el trabajo y motivar mediante compensaciones monetarias a los líderes que aporten más en la proposición de innovaciones.

El inicio en medio (o casi al cierre) de una contigencia sanitaria que aún no requiere en su totalidad los servicios profesionales de una empresa de outsourcing.

A

Una empresa novel, cuya corta trayectoria pueda ser una desventaja para las potenciales empresas (clientes) que requieran servicios de consultorìa.

Aumento de costes en determinadas plataformas publicitarias.

Posible entrada de nuevos competidores y la facilidad de ingreso de los mismos a la región.

Crisis económica global que puede hacer relentizar el interés de las insituciones y empresas clientes para la implementación de los servicios ofrecidos por la consultoría.

Análisis interno que arroja un potencial de mediano a bajo de crecimiento para el actual año laboral.

directiva

de

los

líderes

de

Valoración positiva hacia los productos y servicios ya ofrecidos y consumidos por las insituciones y empresas clientes.

Acreditación de la empresa ante las organizaciones de coaching empresarial de Iberoamerica.

D

Al ser un equipo con diversidad de enfoques y profesiones, tener dificultades en la toma de decisiones sobre el trabajo.

La capacidad de inversión de los socios en cuanto a estrategias de marketing para llegar a las potenciales empresas clientes.

Aun no se cuenta con un plan de fidelización de las empresas e instituciones que han requerido los servicios o productos.

Pocos contactos en el área pública (instituciones gubernamentales) para la implementación de convenios de trabajo o prestación de servicios.

La posición geográfica de las instalaciones no es la mejor, concerniente a la ubicación de empresas u oficinas (clientes potenciales) que trabajan en la región.

Escasa implementación del modelo de negocio de outsorcing de recursos humanos en el exterior.

Desarrollo organizacional

Conjunto de estrategias y cambios planificados dentro de la empresa oferente, en donde el pilar principal es el elemento humano, la productividad mediante la armonización productiva de las relaciones laborales.

Fomentar la colaboración entre los encargados de área y los individuos

Desarrollar y fomentar la comunicación interna

Desarrollar metodologías para mejorar el clima laboral para fortalecer las relaciones entre los colaboradores

Cultivar la proactividad en los empleados de la organización mediante el programa de gestión de la información.

PLAN DE INTERVENCIÓN DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Propuesta de Intervención

DESARROLLO ORGANIZACIONAL H&R Consulting Group, al ser una consultoría de recursos humanos que inicia, se encuentra en una travesía de descubrimientos en muchas áreas. Cada área que se trabaje o perfeccione, contribuirá a su desarrollo y crecimiento en general.

Posterior al análisis del FODA, se ha determinado abordar particularmete el Desarrollo Organizacional (DO), ya que al ser una empresa novel, es necesario reforzar el conjunto de estrategias y cambios planificados, en donde el pilar principal es el elemento humano. Éste debe de estar acompañado de herramientas, prácticas y objetivos. Estos van a ayudar a equilibrar la calidad de vida, el sentido de pertenencia, así como alinear los objetivos de la consulturía y de los colaboradores para aumentar su productividad.

La propuesta de intervención gira entorno a fomentar el funcionamiento y crecimiento de la organización.

Las áreas de trabajo harán que esta intervención se divida en dos secciones:

Intervención Estratégica: Se reforzará la transmisión al equipo, de los valores, la misión, visión, y objetivos de la empresa. Así mismo, se abordarán estrategias para alinear los objetivos funcionales y personales de los colaboradores.

Intervención tecno-estructural Se refiere a todo el proceso estructural de la empresa, como son: métodos, procedimientos, herramientas y formas de trabajo que eficientizarán los procesos y favorecerán la expansión de la organización.

EL PLAN DE INTERVENCIÓN DE DESARROLLO ORGANIZACIÓN: Contempla 4 ejes de estrategias debidamente planificadas que en ejecución armónica buscan incrementar la efectividad tanto de la empresa como de cada uno de sus integrantes a todos los niveles jerárquicos.

En ese sentido, potencializa diversos elementos dentro de la organización.

01

DIRECCIÓN POR OBJETIVOS

02

REUNIONES DE CALIDAD

03

FORTALECIMIENTO DEL EQUIPO

04

PROCESOS DE CONSULTA

Plan de Intervención

DESARROLLO ORGANIZACIONAL Los cuatro ejes contemplan lo siguiente:

01

DIRECCIÓN POR OBJETIVOS El trabajo en este eje, se enfoca en la búsqueda de objetivos antes que en rendimientos específicos del día a día o cumplimiento de tareas concretas. De esa manera la gestión del rendimiento y su evaluación suele ser más sencilla.

Derivando en beneficios en cuanto a productividad, sentido de pertenencia y gestión de tiempo.

02

REUNIONES DE CALIDAD El eje consiste en llevar a cabo reuniones semanales para evaluar inconvenientes y propiciar soluciones. Realizar un círculo de confianza dentro de la empresa. Se conformarán grupos de confianza, entre cinco y diez participantes para propiciar su dinamismo.

03

FORTALECIMIENTO DEL EQUIPO La integración laboral implica que los diversos componentes de la organización, pese a sus diferencias, puedan enfocarse y trabajar por un bien común.

Con la ejecución de estas actividaes de “team building” es más sencillo analizar el clima laboral, pensar y activar medidas necesarias con el objetivo de fomentar las dinámicas de trabajo en equipo y el apoyo entre los empleados.

04

PROCESOS DE CONSULTA Estar en constante diálogo y monitoreo con los colaboradores es conveniente porque se puede fomentar una relación de cuidado y atención, así se sentirá valorado.

Por eso las consultas son importantes. Además, a través de ellas, se tiene un feedback directo con los responsables y cada trabajador puede comunicar sus opiniones y necesidades. Pensando en el futuro, la organización se acerca a los intereses del colaborador y puede cultivar su progreso en la empresa a través de un plan de formación.

Teniendo en cuenta la importancia de hacer creíble, sostenible y funcional para las organizaciones, ha tomado gran auge para las empresas, y en particular para H&R Consulting group, el planteamiento de estrategias organizacionales bajo la implementación de programas de desarrollo organizacional donde el esfuerzo libre e incesante de la gerencia pone énfasis en el capital humano, satisfaciendo necesidades y ofrecimiento calidad de vida, que lleva a todos los miembros de la organización a la dinamización de los procesos, creando un estilo y señalando un norte que les permite el fortalecimiento y crecimiento reciproco con la organización.

En las siguientes páginas se describe la propuesta de sesiones de trabajo que abarcan los cuatro ejes de la intervención anteriormente descrita.

Sesión #1

EJE: ESTRATÉGICO DIRECCIÓN POR OBJETIVOS Descripción La Dirección por Objetivos (DPO) es un enfoque estratégico para mejorar el desempeño de una organización. Es un proceso donde las metas de la empresa son definidas y transmitidas por la gerencia a los miembros de la organización con la intención de lograr cada objetivo.

Establecer objetivos no solo es fundamental para el éxito de cualquier empresa, sino que también sirve para una variedad de propósitos. Los objetivos marcados por los supervisores son provisionales, basados ​en una interpretación y evaluación de lo que la empresa puede y debe lograr en un tiempo determinado.

Distribución / Responsables La mejor forma de trabajar una sesión en la DPO es distribuir a la organización por departamentos, ya que cada uno tiene peculiaridades y tareas diferentes. La sesión es recomendable que sea dirigida por los encargados de cada departamento.

Espacios / Materiales / Tiempo Sala de reuniones Salas ventiladas y cómodas Guías o agendas con los puntos o estaciones a trabajar Establecer un punto para un coffee break Tiempo efectivo entre 60-90 minutos.

Procedimiento & Desarrollo Paso 1: Convocar y agendar con anticipación la reunión.

Es altamente recomendable que una reunión estratégica de DPO sea agendada para las mañanas, ya que es el momento de mayor lucidez física y mental de los colaboradores.

Paso 2: Una vez que los empleados están informados sobre los objetivos generales, el plan y las estrategias a seguir, los encargados de departamentos pueden comenzar a trabajar con sus subordinados para establecer sus objetivos personales. Al inicio pueden ser muy generales y paulatinamente pasar a los objetivos individuales dentro de la empresa.

Es importante resaltar a los colaboradores que los objetivos deben cumplir características de medición, como tiempo, límites, expectativas previas y resultados esperados.

Paso 3: Esta será una discusión uno a uno donde los colaboradores les informarán a sus líderes sobre sus objetivos y qué objetivos pueden lograr dentro de un tiempo específico y con qué recursos. Luego, pueden compartir algunas ideas tentativas sobre los objetivos que la organización o el departamento pueden considerar factibles.

Paso 4: Aunque es una sesión que puede iniciarse de manera grupal y luego, sub-grupal. Un factor imprescindible durante el desarrollo de una sesión DPO es el -Seguimiento Continuo- del desempeño y el progreso Aunque el enfoque de gestión por objetivos es necesario para aumentar la eficacia de los encargados de los departamentos, es igualmente esencial para monitorear el desempeño y el progreso de cada colaborador en la organización.

Paso 5: Es necesaria para la sesión de DPO la puesta en común del trabajo individual y grupal de los colaboradores.

Las áreas clave de resultados planificadas son específicas para cada empleado, en función de su interés, calificación educativa y especialización.

Aquí es donde monitorear se vuelve imprescindible, ya que las áreas clave de resultados planificadas son específicas para cada empleado, en función de su interés, calificación educativa y especialización. Si lo que fruto del auto-análisis es menor de lo esperado, es el momento en que el líder redirige al colaborador a objetivos más claros, más alcanzables, más concretos.

También es en este punto en el que los líderes de departamentos ayudan a garantizar que las metas de los subordinados estén relacionadas con los objetivos de la organización.

Paso 6: Habiendo presentado y reenfocado (cuando resulte necesario) debe establecerse un tiempo de ejecución (que incluya tiempos máximos y mínimos de alcance) y también acordar una reunión de revisión del desempeño de los objetivos, con la que se aclaran los progresos hacia los mismos y lo que mejora también una la retroalimentación.

Resultados esperados: Con la implementación de esta estrategia

de DPO se garantiza que los empleados comprendan

claramente sus roles y responsabilidades, junto con las expectativas, para que puedan comprender la relación de sus actividades con el éxito general de la organización.

Proporcionar a los empleados una comprensión clara de lo que se espera de ellos. Los supervisores establecen metas para cada miembro del equipo y cada colaborador recibe una lista de tareas únicas.

La DPO facilita la retroalimentación continua sobre los resultados y objetivos, ya que permite a los colaboradores rastrear y corregir sus acciones.

El enfoque de DPO generalmente resulta en un mejor trabajo en equipo y comunicación.

Sesión #2

EJE: ESTRATÉGICO DIRECCIÓN POR OBJETIVOS GRUPALES Descripción La Dirección por Objetivos (DPO) con enfoque GRUPAL, no dista mucho de la escencia descrita en la estrategia anterior, evidentemente en esta estrategia, los objetivos, las metas están alineadas y compartidas por todos, es decir, este tipo de estrategia implica trabajo compartido hacia un mismo lugar.

Establecer objetivos individuales, separados, personalizados, matiza muy bien el desempeño de cada colaborador, pero, dinamizar los objetivos de manera grupal provocará beneficios directos y más notables para cada departamento, y en consecuencia para toda la organización.

Distribución / Responsables La mejor forma de trabajar una sesión en la DPO es distribuir a la organización por departamentos, ya que cada uno tiene peculiaridades y tareas diferentes. La sesión es recomendable que sea dirigida por los encargados de cada departamento.

Espacios / Materiales / Tiempo Sala de reuniones Salas ventiladas y cómodas Guías o agendas con los puntos o estaciones a trabajar Establecer un punto para un coffee break Tiempo efectivo entre 60-90 minutos.

Procedimiento & Desarrollo Paso 1: Convocar y agendar con anticipación la reunión.

Es altamente recomendable que una reunión estratégica de DPO sea agendada para las mañanas, ya que es el momento de mayor lucidez física y mental de los colaboradores.

Paso 2: Antes de sumergir al grupo en un plan de acción, hay que tener una cosa en mente: no todos planean de la misma manera, por lo que es importante se tengan las pautas claras de que esta no es una planeación individual, sino inminetemente grupal.

La claridad en este paso es fundamental para el establecimiento de objetivos profesionales grupales y quizás sea la cualidad más importante para lograr el éxito.

Paso 3: El siguiente paso del plan de acción son los objetivos. Los objetivos son esencialmente las metas grupales que ayudan a que cada departamento o área, pueda acercarse a la visión organizacional. Pueden ser parte de un objetivo global más grande asociados a una empresa o departamento.

Paso 4: La siguiente etapa consiste en marcar fehacientemente las iniciativas estratégicas que deben tener lugar para transitar el espacio desde la planificación hasta la materialización de los objetivos. Se puede considerar que estas estrategias o iniciativas establecen la dirección general de una meta.

La clave para planificar una iniciativa efectiva es garantizar que esté orientada a la acción.

Más específicamente, indicar claramente qué va a hacerse y cómo vas a hacerse, lo que ayudará a lograr los objetivos.

Paso 5: Estes uno de los más importantes pasos. Consiste en establecer las tácticas: los programas, ideas y acciones específicas que dan vida a la iniciativa estratégica y permiten su implementación concreta.

Se sugiere que cada iniciativa estratégica tenga al menos tres tácticas. De esa manera, se puede abordar la iniciativa desde todos los ángulos.

Debe asegúrase que cada táctica incluya una fecha límite para su ejecución. Hacerlo agregará un sentido de urgencia y compromiso.

(Por ejemplo, si se está tratando de mejorar la productividad, una táctica para hacerlo sería acortar las reuniones con los clientes a 10 minutos por los próximos tres meses.

Buscar hacer reuniones lo más breves posibles con los equipo de trabajo y clientes ya que eso ayudará a asignar una porción prioritaria del tiempo a la consecución de las metas y cubrir con éxito todos los hitos que se han detallado en el plan de acción.)

Paso 6: Es importante celebrar los éxitos de los departamentos o equipos en cada paso del camino. Recuerdemos que, esto se trata tanto del viaje como del objetivo final.

Recompensar por todas esas pequeñas victorias profesionales que los equipos van sumando y cuando se alcance un hito importante, es muy importante tomar el tiempo para reconocerlo.

Resultados esperados: Con la implementación de esta estrategia se hará uso al mismo tiempo de herramientas efectivas para motivar a los colaboradores a desarrollarse, liderando con el ejemplo: el plan de acción empuja a todo el equipo a modificar su cultura de trabajo, a considerar el pensamiento a largo plazo, extender su motivación y crear su propio plan de este tipo.

Un plan de acción dirigido por objetivos grupales ayudará a establecer pasos realistas y mantendrá en el sendero que lleva a la deseada meta final, que es ver la realización entera de la visión empresarial.

La DPO gupal enseña que los objetivos no se alcanzan de la noche a la mañana, por lo que deja en los participantes la lección de persistencia, constancia y sacrifio para disfrute de la realización como grupo.

Sesión #3

EJE: ESTRATÉGICO REUNIONES DE CALIDAD Descripción Durante una reunión se debaten los indicadores del trabajo diario y se intenta mejorarlos constantemente a partir de sugerencias de todos los empleados de un departamento o área. A pesar de que algunos gerentes vean las reuniones como improductivas y como una pérdida de tiempo y por lo tanto costosas, también entienden que sus organizaciones no pueden funcionar sin este mecanismo de comunicación.

Las reuniones potencian la tarea básica de un equipo, que es poner en común los diferentes niveles de análisis y provocan que se alcancen mejores ideas, planes y decisiones, que de manera individual. Puede ser también el recurso por excelencia para compartir información, desarrollar el compromiso con la tarea y motivar.

Distribución / Responsables La mejor forma de trabajar una reunión de calidad puede trabajarse de manera subgrupal, es decir por departamentos o áreas y también puede trabajarse a nivel grupal.

Espacios / Materiales / Tiempo Sala de reuniones Salas ventiladas y cómodas Guías o agendas con los puntos o estaciones a trabajar Establecer un punto para un coffee break Tiempo efectivo entre 60-90 minutos.

Procedimiento & Desarrollo 1.1.Determinar si es necesario efectuar una reunión.

Propósito: Tener una razón que justifique la realización de una reunión: motivo, recursos y tiempo invertido.

Oportunidad: Evaluar el contexto en términos de clima interno, disponibilidad de la información, efectos en las personas, entre otras.

En definitiva, responde a lo oportuno del momento en que se efectúa la reunión.

2.Seleccionar tipo de reunión Seleccionar el tipo de reunión a realizar de acuerdo al tema y objetivo a alcanzar: Planificación y Evaluación, Control de Gestión, Información, Participación o Negociación, y Consultiva. Puede haber una combinación de los tipos indicados.

3.Preparación de la reunión Participantes.

Agenda.

Citaciones Espacio físico y materiales

3.1 Participantes: Identificar a los asistentes necesarios. Citar sólo a aquellas personas que resultan necesarias de acuerdo al tipo de reunión, por el rol que desempeñan o porque pueden hacer una contribución efectiva a ella, ya sea por sus conocimientos, experiencias, o capacidad de análisis. En caso de ser necesario, anticipar cómo va a reaccionar el equipo de trabajo ante los contenidos de la reunión y defina cómo plantearlos para que lo anterior no obstaculice el logro de los objetivos de la reunión.

3.2 Asignación de Roles Puede asignar roles entre los asistentes, con el propósito de fomentar la participación y poder concentrarse en su papel de líder.

Estos roles podrán rotar con la frecuencia que el líder estime conveniente. a) Apoyo Administrativo: resuelve aspectos prácticos para el éxito de la reunión, tales como asegurar la participación de los convocados, disponibilidad de lugar y materiales a utilizar. b) Registro de Acta y Control de Avance: lleva registro de los temas tratados, las decisiones y compromisos. Según el tipo de reunión, este rol ayudará a que los asistentes tengan una idea clara del reporte que deberán hacer en la próxima reunión. c) Expositores: surge cuando se ha decidido abordar un tema en profundidad y se invita a un relator externo o a uno o más miembros del equipo a exponer. d) Moderador: en algunos casos, cuando los equipos están en una etapa de madurez, el líder podrá incluso asignar un rol de moderador a otra persona, ya sea porque quiere tener la oportunidad de observar y escuchar en perspectiva a su equipo, o porque quiere preparar a los participantes en la conducción de reuniones, etc.

3.3 Agenda: Revisar las Actas previas, si se trata de una reunión de continuidad. Preparar tabla de reunión.

Objetivo o propósito de la reunión.

Hora de inicio y término.

Temas a tratar y orden de prioridad Tiempo asignado a cada uno de los temas.

Responsable por tema.

Organizar los temas por grupo genérico (asuntos similares a fin de que se traten de forma consecutiva).

Considerar tiempo para generar ideas, debatir, tomar decisiones o lograr consensos, cerrar el debate.

Se sugiere iniciar con un tema que unifique e integre al grupo, después incorporar los asuntos más difíciles y delicados, los que provocan discusión, diferencias, etc.; y finalizar con otro tema que los integre.

3.4 Citaciones: Evitar fijar las reuniones en horarios inconvenientes (lunes a primera hora, viernes por la tarde o cualquier otro día muy avanzada la tarde, etc.) Convocar a los asistentes con anticipación.

Indicar lugar, fecha, hora de inicio y término. Difundir agenda entre los participantes. Solicitar a los participantes que asistan con papel, lápiz y su propia agenda para definir tiempos y compromisos.

3.5 Espacio físico y materiales: Coordinar espacio físico para la reunión: lugar ordenado, ventilado e iluminado, disposición de las sillas (cara a cara). Preparar material escrito si es necesario. Preparar equipos de proyección y/o audio en caso que fuera necesario.

En caso de utilizar presentaciones: Definir un formato y estructura única de presentaciones para todos los expositores, acotando el N° de páginas al tiempo disponible.

Explicitar los objetivos del tema que aborda la presentación.

Escribir sólo los puntos principales en párrafos cortos.

Recurrir a gráficos, diagramas o representaciones visuales sintéticas.

Establecer conclusiones o resumen.

DURANTE LA REUNION Puntualidad: Iniciar puntualmente la reunión.

Ambientación: Agradecer la puntualidad de los asistentes.

Conversar informalmente con los participantes para distender el ambiente en un momento inicial.

1.3 Revisión de agenda: Exponer objetivos y resultados esperados de la reunión.

Repasar agenda para evaluar con el equipo si es necesario añadir o eliminar algún punto o modificar los tiempos estimados.

Entregar material de apoyo para consulta o lectura durante la reunión si fuese necesario y pertinente.

1.4 Definición de normas de la reunión: Respetar agenda y tiempos por tema.

No salirse del programa.

Silenciar los celulares.

Aplazar para otra reunión los temas que no se relacionen con la agenda.

Dar y pedir la palabra. Sólo una persona habla a la vez.

Las personas deben hacer uso de la palabra solo para referirse al tema que se discute.

Solicitar que los comentarios y discusiones sean sobre temas, asuntos e ideas y no sobre personas.

Solicitar que los participantes permanezcan durante la reunión.

CONDUCCION DE LA REUNION 2.1 Registro de acta: Contar con una persona que tome nota para generar un acta de reunión (puede ir rotando) es importante que no sea el conductor de la misma.

Se deberá registrar: ü Puntos tratados ü Acuerdos adoptados ü Responsabilidades asignadas ü Plazos establecidos 2.2 Fomento de la participación: Crear un clima que favorezca un intercambio abierto y franco de puntos de vista, donde se admita y respete la discrepancia y se fomente el debate sin descalificación.

Otorgar un papel relevante al equipo en la toma de decisiones y medidas.

Atender y escuchar de manera explícita, con una actitud empática. Mirar a los ojos a todos los participantes.

Invitarlos, a su vez, a dirigirse a todos los participantes cuando hablan y a comunicarse de manera asertiva.

Fomentar que el equipo analice los temas planteados.

Estimular a los que no participan: Preguntar directamente a cada uno solicitando respuestas en lugar de limitarse a lanzar preguntas al aire.

Impedir que alguien monopolice la discusión: Prestar atención para interrumpir en el momento oportuno y reconducir el tema, reconociendo el valor de lo aportado por el funcionario.

Mantener una actitud flexible frente al grupo y a los temas discutidos.

2.3 Focalización en los objetivos de la reunión: Informar al equipo cuando el tiempo asignado para un punto está próximo a terminar.

Evitar diálogos o conversaciones que hagan perder la atención en los objetivos de la reunión o que excluyan a los demás asistentes.

Evitar la introducción de algún tema que, aunque vinculado con la agenda de trabajo, no interesa esencialmente a los fines de la reunión.

Evitar continuar la discusión después de haber llegado a una conclusión acerca de un tema de la tabla.

CIERRE DE LA REUNION Recapitulación: Efectuar cierre formal mediante resumen de acta o minuta.

Efectuar, o solicitar a algún participante, resumen de los acuerdos, pasos a seguir, fecha tentativa de próxima reunión, y monitoreo de los acuerdos pactados.

Preparar agenda siguiente.

Manejo del estado de ánimo al cierre de la reunión: Dependiendo del tipo de reunión: Entregar feedback al equipo de su participación en la reunión, para resaltar los aportes y/o fomentar actitudes de atención, compromiso y contribución.

Recoger opinión de los miembros: cómo fue el trabajo en equipo, cómo se sintieron los participantes durante la reunión.

Entregar reconocimiento por los avances que estas reuniones han permitido.

Favorecer estados de ánimo favorables al trabajo.

Sesión #4

EJE: ESTRATÉGICO PROCESOS DE CONSULTA Descripción Durante una reunión se debaten los indicadores del trabajo diario y se intenta mejorarlos constantemente a partir de sugerencias de todos los empleados de un departamento o área. A pesar de que algunos gerentes vean las reuniones como improductivas y como una pérdida de tiempo y por lo tanto costosas, también entienden que sus organizaciones no pueden funcionar sin este mecanismo de comunicación.

Las reuniones potencian la tarea básica de un equipo, que es poner en común los diferentes niveles de análisis y provocan que se alcancen mejores ideas, planes y decisiones, que de manera individual. Puede ser también el recurso por excelencia para compartir información, desarrollar el compromiso con la tarea y motivar.

Distribución / Responsables La mejor forma de trabajar una reunión de calidad puede trabajarse de manera subgrupal, es decir por departamentos o áreas y también puede trabajarse a nivel grupal.

Espacios / Materiales / Tiempo Sala de reuniones Salas ventiladas y cómodas Guías o agendas con los puntos o estaciones a trabajar Establecer un punto para un coffee break Tiempo efectivo entre 60-90 minutos.

Procedimiento & Desarrollo 1.1.Determinar si es necesario efectuar una reunión.

Propósito: Tener una razón que justifique la realización de una reunión: motivo, recursos y tiempo invertido.

Oportunidad: Evaluar el contexto en términos de clima interno, disponibilidad de la información, efectos en las personas, entre otras.

En definitiva, responde a lo oportuno del momento en que se efectúa la reunión.

2.Seleccionar tipo de reunión Seleccionar el tipo de reunión a realizar de acuerdo al tema y objetivo a alcanzar: Planificación y Evaluación, Control de Gestión, Información, Participación o Negociación, y Consultiva. Puede haber una combinación de los tipos indicados.

3.Preparación de la reunión Participantes.

Agenda.

Citaciones Espacio físico y materiales