Redegørelse for turismen (lang version)

Redegørelse for turismen i Syddanmark

Udarbejdet af Region Syddanmark i samarbejde med EHSB - Oktober 2013

INDHOLDSFORTEGNELSE

2

Forord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4

Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

6

Læsevejledning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

English Summary . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Deutsch Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

1. Hvor står Syddanmark? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

1.1 Specialisering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.2 Internationalisering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.3 Kvalitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.4 Forskellige virksomheder har forskellige incitamenter til turismeudvikling . . . . . .

1.5 Flagskibene har stor betydning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.6 Forskellige kommuner har forskellige incitamenter til turismeudvikling . . . . . . . .

1.7 De syddanske destinationer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.8 Syddanmark halter efter på kompetencer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.9 Finansiering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1.10 Erhvervsmæssige rammebetingelser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

35 37 38 39 40 42 43 44 45 47

2. Hvad er vi lykkedes med? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8

Flagskibsvirksomheder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Salgs- og marketingpartnere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Erhvervsturisme (fagligt værtskab) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Brancheskole, forskning og samspil om innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Fortællinger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Oplevelsesrum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Lokalt turisterhverv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

De syv brikker i ét billede . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

52 53 54 55 58 60 61 63

INDHOLDSFORTEGNELSE

3

3. Turismens organisering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

3.1 Udgangspunkt: Nu skal det virke! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.2 De givne rammer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.3 DMO 2.0 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.4 Styringsdata for destinationsorganisationer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.5 Ressourcer og økonomi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.6 Destination Fyn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.7 Destination Lillebælt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.8 Destination Legoland Billund Resort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.9 Destination Sydvestjylland . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.10 Destinationsudvikling Sønderjylland . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.11 Visit Denmark, Videncenter for Kystturisme og Wonderful Copenhagen . . . . . . . .

3.12 Hvad gør Syddanmark anderledes end andre? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.13 Fælles værktøjer og koordinering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

3.14 Lead partner potentiale internt i Syddanmark . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

71 72 75 76 77 79 80 82 83 85 86 87 88 91

4. Indsatser i turismearbejdet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.1 Bevillingsoversigt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.2 Det gode udviklingsprojekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.3 Kompetencesatsning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.4 Innovationssatsning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.5 Vadehavssatsning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.6 Børnefamilie-satsning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.7 Erhvervsturisme-satsning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

4.8 Øhavs-satsning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

93 94 98 99 102 106 108 110 113

5. Hvor skal vi hen? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 5.1 Flagskibsvirksomheder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.2 Salgs- og marketingpartnere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.3 Erhvervsturisme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.4 Brancheskoler og samspil om innovation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.5 Fortællinger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.6 Oplevelsesrum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

5.7 Lokalt turismeerhverv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Baggrundsmateriale og kilder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

117 119 121 123 124 127 131 134

4

FORORD

FORORD Med fokus på at etablere et solidt grundlag for den erhvervspolitiske udvikling af turismeområdet har Region Syddanmark udarbejdet en omfattende redegørelse for turismen i Syddanmark samt en ny vækstmodel for samme.

Redegørelsen er udarbejdet på baggrund af et ønske fra Syddansk Vækstforum og Koordineringsudvalget for turisme i Syddanmark har kvalificeret opgavebeskrivelsen.

Redegørelsen beskriver: ❚ Hvilke resultater er skabt i syddansk turisme, bl.a. som følge af de midler Syddansk Vækstforum har bevilget til turismeprojekter i årene fra 2007 til 2012 ❚ Hvad er lærdommen af de gjorte investeringer, og ikke mindst ❚ Hvordan kan resultater og erfaringer inspirere og fokusere drøftelserne af den fremadrettede udvikling af turismeområdet i Syddanmark.

De to publikationer ”Redegørelse for turismen i Syddanmark” og ”Vækstmodel for turismen i Syddanmark” leverer svar på, hvad turismen i Syddanmark har præsteret, hvordan turismen er organiseret, hvilke satsninger der er gjort, og hvordan turismen kan udvikle sig og skabe vækst fremadrettet.

Syddanmark attraktivt rejsemål Redegørelsen dokumenterer, at Syddanmark er et stærkt, kompetent og attraktivt rejsemål, som alle i og omkring turismen i Syddanmark kan være stolte af. Der er rigtig meget at bygge videre på, og der er frontløbere og fornyelse, der sammen med den nye Vækstmodel for turismen i Syddanmark viser vej ind i fremtiden.

Invitation til debat Såvel Redegørelsen som Vækstmodellen er en invitation til debat om fremtidens turisme i Syddanmark. Fakta og rammer lægges på bordet. Der tages ved lære af de gjorte erfaringer, og der peges på en udfordrende udviklingsvej for turismen i Syddanmark.

Redegørelsen er udarbejdet af Region Syddanmark i samarbejde med EHSB, Eskild Hansen og Living Concepts Dorte Kiilerich. Herudover har en række aktører i turismen venligt og tålmodigt bidraget med fakta, vurderinger og synspunkter.

God læselyst!

FORORD

Syddansk Vækstforum prioriterer oplevelseserhverv Potentialer Oplevelseserhverv her under turisme er ét af tre udvalgte forretningsområder, hvor Syddansk Vækstforum fokuserer sin erhvervsudviklingsindsats. Sundheds- og velfærdsinnovation samt bæredygtig energi er de øvrige områder.

Vision for 2020 Syddanmark er i 2020 kendetegnet ved høj vækst drevet af høj produktivitet og beskæftigelse samt af virksomheder, der agerer globalt.

Mål på forretningsområderne Oplevelseserhverv: ❚ 25 pct. vækst i produktivitet ❚ 15 pct. vækst i antallet af beskæftigede Turisterhverv: ❚ 10 pct. stigning i døgnforbrug ❚ 5 pct. flere erhvervsovernatninger ❚ 10 pct. flere med videregående uddannelse Kilde: Syddansk Vækstforum: Strategi 2012 - 2020.

5

6

REDEGØRELSE FOR TURISMEN I SYDDANMARK

RESUMÉ Syddanmark er Danmarks stærkeste turismeregion uden for Hovedstaden og klarer sig ikke ringere end de øvrige provinsregioner. Hovedstaden vokser hurtigere end resten af Danmark og får del af den voksende internationale turisme. Internt i Syddanmark varierer vækstbilledet.

Billund, Fanø, Tønder og Varde er i fremgang. Svendborg, Fredericia og Assens går tilbage.

Esbjerg, Kolding, Vejle, Middelfart, Odense og Nyborg holder skansen.

Syv kerneudfordringer danner udgangspunkt for arbejdet med udvikling af turismen i Syddanmark: ❚ Regionen er ikke en sammenhængende destination, hverken i gæsternes eller i erhvervets øjne: Syddanmark skal positioneres på særskilte destinationer og fyrtårne. Den nye model ér sat op; nu skal den virke (den nye model er beskrevet i tekstboksen på næste side). ❚ Turismen er geografisk mere spredt end i andre regioner: Alle kommuner i Syddanmark er med i de nye destinationer, men de 12 store turisme kommuner har et særligt ansvar og må gå forrest i arbejdet1. ❚ Vækst forudsætter øget internationalisering: Vækst kræver øgede internationale markedsandele i eksisterende segmenter og udvikling af nye internationale segmenter. Syddanmark skal markedsføres stærkere internationalt. ❚ Forholdet mellem pris og kvalitet er, i gæsterne øjne, ikke i Syddanmarks favør: Der ér en prisudfordring, men der er også en kvalitetsudfordring. ❚ Uddannelsesniveauet er lavere i syddansk turisme end i de andre regioner: Det er vigtigt at lukke det uddannelsesmæssige efterslæb både i forhold til andre erhverv og andre dele af landet. Kompetenceniveauet skal op. ❚ Strukturudvikling er en afgørende faktor: Der er brug for flere større virksomheder med kapacitet til internationalisering, professionel kvalitetsstyring, HR-udvikling m.v. Dét er en vej til højere produktivitet. ❚ Klynger og økosystemer: Turismen skal i langt højere grad end hidtil have fokus på, samarbejde med og virke igennem de store flagskibsvirksomheder, hvis det skal lykkes at realisere øget internationalisering, kvalitetsudvikling, kompetenceudvikling, professionalisering m.v.

1

3/4 af Syddanmarks turismeforbrug ligger i 12 kommuner: Billund, Haderslev, Kolding, Langeland, Middelfart, Nyborg, Odense, Svendborg, Sønderborg, Tønder, Varde og Vejle.

REDEGØRELSE FOR TURISMEN I SYDDANMARK

7

Skinnerne ér lagt ud Syddansk Vækstforum har besluttet at tage initiativ til at udvikle stærke destinationer med udgangspunkt i regionens internationale fyrtårne.

Fem destinationer er ved at blive dannet:

❚ Destination Fyn med Assens, Faaborg-Midtfyn, Nyborg, Odense, Svendborg, Kerteminde, Langeland, Nordfyn og Ærø Kommune. ❚ Legoland Billund Resort med Billund, Kolding, Vejen og Vejle Kommune. ❚ Destination Lillebælt med Fredericia, Kolding og Middelfart Kommune. ❚ Destination Sydvestjylland med Esbjerg, Fanø, Tønder og Varde Kommune. ❚ Destination Sønderjylland med Aabenraa, Haderslev, Sønderborg og Tønder Kommune.

Syddansk Vækstforum har også besluttet den øvrige organisering af turismeområdet:

❚ Syddansk Turisme er afviklet, ❚ der er nedsat et Koordineringsudvalg, ❚ erhvervsturismeindsatsen er fortsat i Inspiring Denmark og ❚ markedsføringen af ferieturisme sker i markedsføringsforeningen FOMARS.

Syddansk Vækstforum har i 2012-13 støttet etablering og udvikling af destinationerne. I 2014 og 2015 lægger Syddansk Vækstforums i sin handlingsplan op til en indsats inden for erhvervsturisme, international markedsføring og kompetenceudvikling.

8

REDEGØRELSE FOR TURISMEN I SYDDANMARK

Hvad er vi lykkedes med?

I de senere år er der opnået resultater, som tilsammen repræsenterer et fundamentalt skift i det syddanske turismearbejde: ❚ Flagskibsvirksomheder: Der er skabt et partnerskab med Legoland og andre store attraktioner i markedsførings foreningen FOMARS om international ferieturisme. Der er også skabt et partnerskab med de store konferencehoteller og konferencecentre i Inspiring Denmark om udvikling af international erhvervsturisme. ❚ Salg- og marketingpartnere: VisitDenmark er fortsat tæt koblet til indsatsen omkring kystferie i Tyskland og via FOMARS er VisitDenmark nu endnu stærkere knyttet til indsatsen omkring ferieproduktet i Norge og Sverige m.v. Den internationale position inden for kystferie og børnefamilier er styrket. ❚ Erhvervsturisme (fagligt værtskab): Det er et strategisk gennembrud, at Odense Universitetshospital på baggrund af gode erfaringer med værtskab for internationale forskerkongresser og i tæt samarbejde med Inspiring Denmark har gjort internationale kongresser til et vigtigt element i en ny inter nationaliseringsstrategi. ❚ Brancheskole, forskning og samspil om innovation: Med Oplevelsernes Academy og satsningerne Leg og Læring, WellCome m.v. er der skabt erfaringer og resultater omkring efter- og videreuddannelse og innovation. ❚ Fortællinger: Inden for natur, kultur og gastronomi er der gennemført analyser og udviklet tilbud, som styrker de syddanske fortællinger. Men der er også nye erhvervsfortællinger med turisme potentiale fx offshore i Esbjerg, CO2-neutral Sønderborg og Børnenes Hovedstad Billund. ❚ Oplevelsesrum: Nationalpark Vadehavet er udpeget som én af tre danske nationalparker. Videncenter for Kystturisme har på tværs af landet udvalgt 20 særlige feriesteder til et nationalt kvalitets udviklingsprogram; 7 af disse ligger i Syddanmark2. ❚ Lokalt turismeerhverv: Strukturudviklingen i syddansk turisme går i den rigtige retning. Virksomhederne bliver gradvist men kontinuerligt større og mere professionelle.

2

Billund, Blåvand, Fanø, Henne Strand, Rømø, Svendborg og Sønderborg.

REDEGØRELSE FOR TURISMEN I SYDDANMARK

9

Fyrtårne og forretningsområder i turismen i Syddanmark Syddanmark har i dag fire forretningsområder på turismeområdet, hvoraf to er internationale fyrtårne.

Kystturismen (Vesterhavet, feriehuse) er det vigtigste og mest veletablerede internationale fyrtårn (primært i Tyskland) efterfulgt af sjov, leg og læring (børnefamilier), der er godt positioneret på det svenske og norske marked. Begge områder er i fremgang også internationalt.

Det forklarer også fremgangen i Tønder, Varde, Fanø og Billund.

Erhvervsturismen og det gode liv (natur og kultur) er store turismeområder i stilstand og med svag international position. Det er en bagvedliggende årsag til tilbagegangen i bl.a. Svendborg og Assens og stilstanden i regionens større byer, hvor erhvervsturismen fylder meget.

Især for de små turismevirksomheder er det lokale samarbejde i byer og destinationer det naturlige sted, at lægge kraft og fokus. For mange af de større og mere professionelle turismevirksomheder er det lokale samarbejde imidlertid for snævert. Her ønskes et bredere geografisk perspektiv og et dybere forretningsmæssigt fokus ud fra den erkendelse, at det er oplevelsen og konceptet frem for geografien, der er gæsternes primære indgang.

Derfor er der også parallelt med de kommunale turismestrukturer og de nye tværkommunale destinationerne etableret bredere samarbejder om ferie- og erhvervsturisme (FOMARS og Inspiring Denmark). Her rendyrkes udvikling og markedsføring målrettet specifikke motivbaserede målgrupper på internationalt niveau.

10

REDEGØRELSE FOR TURISMEN I SYDDANMARK

Hvor skal vi hen?

Landvindingerne tegner konturerne af en ny vækstmodel for turismen i Syddanmark (se næste side), som matcher den model, Syddansk Vækstforum på alle forretningsområder bygger sin indsats på. I redegørelsen peges bl.a. på: ❚ Flagskibsvirksomheder: De store erhvervsaktører er murbrækkere til de internationale markeder og er derfor afgørende i den fremtidige turismeudvikling. De skal have særlig indflydelse og muligheder, men skal også endnu stærkere end hidtil tage medansvar for helheden. Via FOMARS og Inspiring Denmark er flagskibsvirksomhederne med til at markedsføre Syddanmark stærkere internationalt. ❚ Salgs- og marketingkanaler: De store feriehusudlejere og dermed den internationale (især tyske) kystturisme kan tages med ind i FOMARS. Om muligt kan der også i regi af FOMARS etableres internationale kanaler for og international afsætning af natur- og kulturturisme. ❚ Erhvervsturisme (fagligt værtskab): Der kan skabes bredere forankring af det aktive faglige værtskab; også lokalt. Erhvervs klyngerne og de internationale koncerner kan spille en stærkere rolle som faglige værter for internationale erhvervsbegivenheder. Byerne kan komme mere på banen som værter. ❚ Brancheskole, forskning og samspil om innovation: Der kan i tillæg til den brede indsats skabes et elitespor med tæt integration af flagskibs virksomheder og med national og gerne international appel; måske med en særskilt privat funderet hospitality business school koblet til Syddansk Universitet. Kompetenceniveauet skal løftes på alle niveauer. ❚ Fortællinger: Der kan bygges videre på de autentiske fortællinger om Syddanmark; det der ér - dét vi står for. Grænserne mellem turismen og formidlingen af natur og kultur kan nedbrydes.

Fortællingerne kan manifesteres stærkere i konkrete oplevelser og formidles tydeligere ud i de kommercielle kanaler. ❚ Oplevelsesrum: Private aktører kan gives bedre adgang til at drive privat virksomhed i offentlige oplevelsesrum. Potentiel konkurrenceforvridning, når offentlige aktører udbyder kommercielle ydelser, kan imødegås. ❚ Lokalt turismeerhverv: Der kan skabes et nyt mindset med fokus på grupper, ordreproduktion og salg til professionelle aftagere (værdikæde). Der kan gives særlig prioritet til virksomheder, der oplever ”stød” i form af generationsskifte, konkurs, rekonstruktion o.a. Operatører og investorer udefra kan tiltrækkes til regionen for at styrke fornyelse og dynamik.

REDEGØRELSE FOR TURISMEN I SYDDANMARK

Syddansk Vækstforums vækstmodel Efterspørgsel Vækstforum vil stimulere, organisere og kvalificere efterspørgslen efter nye produkter og services.

Udbud Vækstforum vil understøtte etableringen af flere virksomheder, flere og bedre produkter og services på markedet.

Forskning og uddannelse Vækstforum vil styrke forskning, uddannelse og viden på forretningsområderne og sikre virksomhedernes adgang til de rette kompetencer.

Finansiering Vækstforum vil forbedre virksomhedernes adgang til risikovillig kapital og udviklingsmidler.

Syddansk Vækstforum: Handlingsplan 2014-15

11

REDEGØRELSE FOR TURISMEN I SYDDANMARK

13

Modellen kan skærpes: De 12 turismemæssige kernekommuner i Syddanmark er vist på kortet til højre. Her ligger som nævnt 3/4 af det samlede turismeforbrug. Inden for ferieturismen er der på baggrund af dybe kvantitative analyser identificeret 9 feriesteder. Erhvervsturismen (målt på antal overnatninger i segmentet gruppe-forretning) er også geografisk koncentreret: 3/4 af Syddanmarks volumen ligger i kommunerne Vejle, Kolding, Fredericia, Odense, Middelfart og Nyborg. I forhold til andre regioner er turismen i Syddanmark lidt mindre geografisk koncentreret, men der ér nu en klar tegning af, hvor turisme i større skala foregår i Syddanmark. Det er vigtigt at holde fokus på de 9 feriesteder og de 6 erhvervsturismecentre. Her ligger flagskibsvirksomhederne, og her har kommunerne et særligt ansvar.

I Midtjylland har man beslutte at gå endnu længere i udpegningen af særlige kernelokaliteter i turismen. Ringkøbing-Skjern og Djurs er udpeget som stærke feriesteder, mens Herning og Aarhus er udpeget som erhvervsturismecentre. I Syddanmark kan man tilsvarende tale om fire centrale lokaliteter: ❚ Rømø-Fanø-Blåvand-Henne Strand (kystferie) ❚ Billund (børnefamilieturisme) ❚ Bybåndet Vejle-Kolding-Fredericia-Middelfart-Odense-Nyborg (erhvervsturisme) ❚ Sønderborg-Lillebælt-Svendborg (kultur- og naturturisme) Disse primære lokaliteter skal naturligvis trække tråde til relevante sekundære lokaliteter, men de skal først og fremmest udvikles og styrkes til gavn for helheden. Det vil indebære, at der gives særlig prioritet til udvikling og formidling af fortællinger, oplevelsesrum, lokalt turisterhverv, international markedsføring og kompetenceudvikling af de primære lokaliteter.

Ligesom samspillet mellem flagskibsvirksomheder, kernekommuner og regionale indsatser bygges og udvikles med særlig styrke på de primære lokaliteter.

Parallellen til andre klynger er indlysende. Offshore-klyngen skaber fx vækst og beskæftigelse i hele Syddanmark og i hele Danmark. Men det sker kun, fordi der i Esbjerg er skabt en kritisk masse af virksomheder, havnefaciliteter, internationale flyforbindelser, uddannelser, forskning, erhvervsservice og klynge-samspil. Der ér et stærkt geografisk center.

REDEGØRELSE FOR TURISMEN I SYDDANMARK

14

Overblik – turismen i Syddanmark 12 turimemæssige kernekommuner i Syddanmark

■ Henne Strand Varde

■ Billund Billund

Vejle

■ Blåvand

Lillebælt

■ Fanø

■ Kerteminde

Kolding Middelfart

Fanø

Odense

Nyborg

Haderslev Rømø

Kerteminde

■

■ Rømø Svendborg

■ Sydfyn Tønder

■ Sønderborg Sønderborg

■ = Potentielle særlige feriesteder jf. Videncenter for Kystturisme ■ = Særlige feriesteder udpeget af Videncenter for Kystturisme

Langeland

De nye destinationer er naturligvis i en opstartsfase. Det er tydeligt, at de prøver at rumme ”det hele” og få startet en god og positiv proces. Det er også indlysende, at de har en svaghed ved ikke at indbefatte de kommunale turismestrukturer fuldt og helt. Denne svaghed er den største akilleshæl for hurtig og effektiv udvikling af en slagkraftig destinationsstruktur i Syddanmark. Derfor har det kritisk betydning, at der sker en reel forening af de kommunale og tværkommunale indsatser i destinationerne. Den forandring ses tydeligst i Destination Legoland Billund Resort, hvor Billund, Kolding, Vejen og Vejle kommune fra 2014 vil kanalisere 1/2 mio. kr. hver direkte ind i destinationen. Her er de kommunale turismestrukturer også dybt involveret i den fælles destinationsudvikling og agerer fleksibelt ”på kryds og tværs” geografisk og opgavemæssigt.

Inspiring Denmark er kommet ud af etableringsfasen og er videreført i en konsolideret udgave.

Selvom det stadig er en lille og sårbar organisation er det paradoksalt nok også den mest veletablerede struktur i turismen i Syddanmark. Markedsføringsforeningen FOMARS har hidtil betragtet sig selv som en neutral pulje til international markedsføring. Her er der behov for, at FOMARS gentænker sin rolle og påtager sig et egentligt strategisk medansvar. Inspiring Denmark og FOMARS har potentiale til at levere det kommercielt funderede lederskab, der for alvor kan sætte ”strøm på” den syddanske turismemodel. Hvilket naturligvis skal ske i tæt samarbejde med Syddansk Vækstforum, VisitDenmark, destinationerne og de største turismekommuner.

Inden for natur, kultur, gastronomi m.v. arbejder en række offentlige syddanske aktører mere eller mindre parallelt på at udvikle fortællinger, oplevelsesrum og ydelser til Det Gode Liv). Der er et potentiale i at samle disse kræfter i en større koordineret bestræbelse på at udvikle nye, målgruppebaserede og tematiserede oplevelseskoncepter med en spids profil.

REDEGØRELSE FOR TURISMEN I SYDDANMARK

Læsevejledning Foruden ovenstående sammenfatning, der på de følgende sider er oversat til henholdvis engelsk og tysk, består redegørelsen af fem kapitler: 1. Hvor står Syddanmark?

Først tegnes et billede af dét, redegørelsen drejer sig om – turismen i Syddanmark.

2. Hvad er vi lykkedes med?

Her gøres der status på de store linjer i arbejdet med turismeudvikling i Syddanmark.

3. Turismens organisering Dernæst beskrives organiseringen af de strukturer, lokalt, tværkommunalt, regionalt og nationalt, der understøtter turismeudviklingen i Syddanmark.

4. Indsatser i turismearbejdet Herefter gives et signalement af en vifte af konkrete, iværksatte indsatser vedrørende udvikling af turismen i Syddanmark.

5. Hvor skal vi hen?

Slutteligt lægges der op til diskussion af den fremadrettede videreudvikling af den nye syddanske vækstmodel for turisme.

Intentionen med redegørelsen er at skabe et faktuelt grundlag for den fortsatte debat om og udvikling af turismen i Syddanmark. Der er således i fremstillingen efterstræbt en nøgtern og dækkende form. Men redegørelsen er ikke uden standpunkt. De vanskelige og omdiskuterede spørgsmål gås der ikke uden om.

Redegørelsen bygger på en lang række skriftlige kilder, på offentlig tilgængelig statistik o.a.

Som grundlag er der endvidere foretaget en nærmere faktuel afdækning af et større antal aktører og indsatser. Afdækningen er afrapporteret særskilt.

15

16

ENGLISH SUMMARY

English Summary Growth model for tourism in the Region of Southern Denmark The Region of Southern Denmark is the strongest tourist magnet in Denmark outside the Capital Region, and it performs no worse than the other Danish provincial Regions. The Capital Region is growing more rapidly than the rest of Denmark and is attracting a good proportion of the growing international tourism. Growth internally in the Region of Southern Denmark varies. Billund, Fanø, Tønder and Varde are showing good progress, while Svendborg, Fredericia and Assens are in retreat. The situation is static in Esbjerg, Kolding, Vejle, Middelfart, Odense and Nyborg.

Seven core challenges form the basis for work on developing tourism in the Region of outhern Denmark. ❚ The Region is not a cohesive destination, neither from the perspective of guests, nor from a business perspective: The Region of Southern Denmark has to position itself with separate destinations and flagships. The new model has been established; now it has to work (the new model is described in the text box on the right). ❚ Tourism is geographically more spread out than in other Regions: All the municipalities in the Region of Southern Denmark have been included in the new destinations, but the 12 largest municipalities for tourism have a special responsibility and must take the lead3. ❚ Growth requires more internationalisation: Growth requires a larger international market share in existing segments, and development of new international segments. The Region of Southern Denmark must be marketed more aggressively internationally. ❚ From a guest’s viewpoint, the relationship between price and quality does not favour the Region of Southern Denmark: There is a price challenge, but there is also a quality challenge. ❚ The level of education is lower in tourism in the Region of Southern Denmark than in the other Regions: It is important to make good the educational lag, both in relation to other businesses and other parts of Denmark. The level of skills and competences must be raised. ❚ Structural development is a crucial factor: There is a need for more large enterprises with capacity for internationalisation, professional quality assurance, HR development, etc. This is one road to higher productivity. ❚ Clusters and ecosystems: Much more than ever before, tourism must focus on collaboration with large flagship enterprises and it must work through these enterprises to realise more internationalisation, quality development, competence development, professionalisation, etc.

Three-quarters of tourism consumption in the Region of Southern Denmark lies in 12 municipalities: Billund, Haderslev, Kolding, Langeland, Middelfart, Nyborg, Odense, Svendborg, Sønderborg, Tønder, Varde and Vejle.

3

ENGLISH SUMMARY

The course has been set In its Action Plan 2012-13, the growth forum for regional business development and employment (Syddansk Vækstforum) decided to take the initiative to develop strong destinations based on the international flagship destinations in the Region.

Five destinations are being established:

❚ Destination Funen with Assens, Faaborg-Midtfyn, Nyborg, Odense, and Svendborg municipalities – with associated municipalities; Kerteminde, Langeland, Nordfyn and Ærø. ❚ Legoland Billund Resort with Billund, Kolding, Vejen and Vejle. ❚ Destination Lillebælt with Fredericia, Kolding and Middelfart municipalities. ❚ Destination Sydvestjylland with Esbjerg, Fanø, Tønder and Varde municipalities. ❚ Destination Sønderjylland with Aabenraa, Haderslev, Sønderborg and Tønder municipalities.

The growth forum for regional business development and employment has also decided the design of the rest of the organisation of the tourist area:

❚ Syddansk Turisme has been phased out, ❚ a Coordination Committee has been set up, ❚ initiatives for business tourism are being continued in Inspiring Denmark and ❚ vacation tourism will be marketed in the FOMARS marketing association.

In 2014 and 2015, work by the growth forum for regional business development and employment will be within business tourism, international marketing and competence development.

17

18

ENGLISH SUMMARY

What has been successful?

In recent years results have been achieved which together represent a fundamental shift in tourist work in the Region of Southern Denmark. ❚ Flagship enterprises: A partnership on international vacation tourism has been established with Legoland and other large attractions in the FOMARS marketing association. A partnership to develop international business tourism has also been set up with the large conference hotels and conference centres in Inspiring Denmark. ❚ Sales and marketing partners: VisitDenmark is still closely linked to work on coastal vacations in Germany, and, through FOMARS, VisitDenmark is now even more closely linked to work on this product in Norway and Sweden etc. The international position in coastal vacations and family vacations has been enhanced.

❚ Business tourism (professional hospitality): A strategic breakthrough has been made in that, on the basis of good experience in hosting international research congresses and in close cooperation with Inspiring Denmark, Odense University Hospital has made international congresses an important element in a new internationalisation strategy.

❚ Sector school, research and interplay on innovation: The Experience Academy and initiatives in Play & Learning Kids ’n’ Tweens Lifestyle, WellCome etc. have generated experience and results regarding further education and training and innovation. ❚ Story telling: Within nature, culture and gastronomy, analyses have been completed and attractions have been developed to enhance the Region of Southern Denmark’s stories. However, there are also stories from the business community with potential for tourism, e.g. offshore Esbjerg, carbon-neutral Sønderborg and the Capital of Children Billund. ❚ Room for experiences: The Wadden Sea national park has been designated as one of three Danish national parks.

The Centre for Coastal Tourism has selected 20 special vacation destinations for a national quality-development programme. Seven of these are in the Region of Southern Denmark (Billund, Blåvand, Fanø, Henne Strand, Rømø, Svendborg and Sønderborg).

❚ Local tourist businesses: Structural development in tourism in the Region of Southern Denmark is moving in the right direction. Enterprises are gradually but surely becoming larger and more professional.

ENGLISH SUMMARY

19

Flagships and business areas in tourism in the Region of Southern Denmark The Region of Southern Denmark currently has four business areas in the tourist area, of which two are international flagships.

Coastal tourism (North Sea, vacation houses) is the most important and well established flagship (primarily in Germany), followed by play and learning (families), which is well positioned in the Swedish and Norwegian markets. Both areas are progressing both in Denmark and internationally. This also explains advances in Tønder, Varde, Fanø and Billund.

Business tourism and the good life (nature and culture) are large tourism areas which have stagnated and have a weak international position. This is an underlying reason for the decline in Svendborg and Assens, for example, and the sluggishness in the large towns in the Region, where business tourism is dominant.

For small tourist enterprises, local collaboration in towns and destinations is a natural place to concentrate efforts and focus. However, for many of the larger and more professional tourist enterprises, local collaboration is too limited. These are looking for a wider geographical perspectives and a deeper commercial focus, having recognised that guests’ primary entry is the experience and the concept rather than the geography.

Therefore, in parallel with the local visit-structures and the new inter-municipal destinations, broader partnerships have been established on vacation and business tourism (FOMARS and Inspiring Denmark). In this context development and marketing are aimed at specific motive-based target groups at international level.

20

ENGLISH SUMMARY

Where are we going?

These breakthroughs have drawn the contours of a new growth model for tourism in the Region of Southern Denmark (see next page), which matches the model on which the growth forum for regional business development and employment bases its initiatives in all business areas. The report points to: ❚ Flagship enterprises: The large commercial players are door-openers to the international markets and they are therefore crucial to the future development of tourism. They will have special influence and opportunities, but they must also take even more joint responsibility than previously for the whole. Through FOMARS and Inspiring Denmark, the flagship enterprises are helping market the Region of Southern Denmark more aggressively internationally. ❚ Sales and marketing channels: The large companies renting out vacation houses and thus channelling international (especially German) coastal tourism can be included in FOMARS. If possible, under FOMARS international channels and sales could be established for nature and culture tourism. ❚ Business tourism (professional hospitality): Active professional hospitality could be cemented more widely, including at local level.

Business clusters and international firms could play a stronger role as professional hosts for international business events. Towns could also be involved as hosts. ❚ Sector school, research and interplay on innovation: As a supplement to the broader efforts, an elite pathway could be established with close integration of flagship enterprises and with national and hopefully international appeal; perhaps with a separate privately funded hospitality business school coupled with the University of Southern Denmark. Competence levels must be raised throughout. ❚ Story telling: It is possible to develop the authentic stories about the Region of Southern Denmark; what we have and what we stand for. The borders between tourism and communication of natural areas and culture can be broken down. Stories can be manifested in stronger and concrete experiences, and then communicated more clearly in the commercial channels. ❚ Room for experiences: Private players can have better access to operating private enterprises in the public experience space. Potential distortions of competition when public-sector players offer commercial services can be overcome. ❚ Local tourist businesses: A new mindset can be created with focus on groups, order growth and sales to professional buyers (value chain). Special priority can be afforded to enterprises experiencing ”shocks” in the shape of generation changes, bankruptcy, reconstruction, etc. External operators and investors can be attracted to the Region to enhance innovation and momentum.

ENGLISH SUMMARY

The growth forum for regional business development and employment’s growth model Demand The growth forum will stimulate, organise and qualify demand for new products and services.

Supply The growth forum will support establishment of more enterprises, as well as more and better products and services on the market.

Research and education The growth forum will strengthen research, education and knowledge in business areas and secure businesses access to the right competences.

Financing The growth forum will improve enterprises’ access to risk capital and development funding.

The growth forum for regional business development and employment: Action Plan 2014-15

21

ENGLISH SUMMARY

23

The model can be detailed as follows: The 12 core municipalities in the Region of Southern Denmark in a tourism context are shown on the map. As mentioned, 3/4 of tourist consumption is in these municipalities. Within vacation tourism, nine vacation locations have been identified on the basis of detailed quantitative analyses. Business tourism (measured in terms of number of overnight stays in the groupbusiness segment) is also concentrated geographically: 3/4 of the volume in the Region of Southern Denmark is in Vejle, Kolding, Fredericia, Odense, Middelfart and Nyborg municipalities. Compared with other Regions, tourism in the Region of Southern Denmark is slightly less geographically concentrated, but there is now a clear sign of where large-scale tourism takes place in the Region of Southern Denmark. It is important to maintain focus on the nine vacation locations and the six centres for business tourism. Flagship enterprises are located here, and these municipalities have a special responsibility.

In the Central Jutland Region, it has been decided to go even further and designate special core locations for tourism. Ringkøbing-Skjern and Djurs have been designated as strong vacation locations, while Herning and Aarhus have been designated as centres for business tourism. Correspondingly, in the Region of Southern Denmark there are four important locations. ❚ Rømø-Fanø-Blåvand-Henne Strand (coastal vacations) ❚ Billund (family tourism) ❚ The town chain Vejle-Kolding-Fredericia-Middelfart-Odense-Nyborg (business tourism) ❚ Sønderborg-Lillebælt-Svendborg (culture and nature tourism).

These primary locations must clearly act as magnets to relevant secondary locations, but they must primarily be developed and strengthened to benefit the whole. This will involve giving special priority to development and communication of stories, experiences, local tourist businesses, international marketing, and competence development of the primary locations.

Similarly, the interplay between flagship enterprises, core municipalities and regional initiatives must be developed and expanded with special focus on the primary locations.

The parallel to other clusters is clear. For example, the offshore cluster creates growth and employment throughout the Region of Southern Denmark and throughout Denmark. However, this is only because a critical mass has been established in Esbjerg of enterprises, port facilities, international air connections, education and training, research, business assistance and cluster interplay. There is a strong geographical centre.

ENGLISH SUMMARY

24

Review - tourism in the Region of Southern Denmark 12 core municipalities for tourism in Southern Denmark

■ Henne Strand Varde

■ Billund Billund

Vejle

■ Blåvand

Lillebælt

■ Fanø

■ Kerteminde

Kolding Middelfart

Fanø

Odense

Nyborg

Haderslev Rømø

Kerteminde

■

■ Rømø Svendborg

■ Sydfyn Tønder

■ Sønderborg Sønderborg

■ = Potential vacation locations, see Centre for Coastal Tourism ■ = Special vacation locations designated by the Centre for Coastal Tourism

Langeland

DEUTSCH ZUSAMMENFASSUNG

25

Deutsch Zusammenfassung Wachstumsmodell für den Tourismus in der Region Süddänemark

Die Region Süddänemark bildet neben der Hauptstadtregion die stärkste Tourismusregion Dänemarks und schneidet dabei nicht schlechter ab als die übrigen Provinzregionen. Die Hauptstadtregion wächst schneller als der Rest des Landes und profitiert vom zunehmenden internationalen Fremdenverkehr. Intern weist die Region Süddänemark ein unterschiedliches Wachstumsbild auf. Billund, Fanø, Tønder und Varde befinden sich auf dem Vormarsch.

Svendborg, Fredericia und Assens sind rückläufig. Esbjerg, Kolding, Vejle, Middelfart, Odense und Nyborg halten die Stellung.

Den Ausgangspunkt für die Arbeit an der Entwicklung des Tourismus in der Region Süddänemark bilden sieben Kernherausforderungen: ❚ Die Region ist keine zusammenhängende Destination, weder in den Augen der Gäste noch in denen der Wirtschaft: Die Region Süddänemark muss an bestimmten Destinationen und Leuchttürmen positioniert werden. Das neue Modell ist fertig und muss nun seine Praxistauglichkeit beweisen (eine Beschreibung des neuen Modells findet sich im Textkasten rechts). ❚ Der Tourismus weist verglichen mit anderen Regionen eine größere geografische Streuung auf.

Alle Gemeinden der Region Süddänemark sind bei den neuen Destinationen vertreten, wobei die 12 großen Tourismusgemeinden eine besondere Verantwortung tragen und bei der Arbeit eine Vorreiterrolle übernehmen müssen4. ❚ Wachstum braucht verstärkte Internationalisierung: Wachstum erfordert größere internationale Marktanteile in bestehenden Segmenten und die Entwicklung neuer internationaler Segmente. Die Vermarktung der Region Süddänemark muss internationaler ausgerichtet werden. ❚ In den Augen der Gäste stimmt das Preis-Leistungs-Verhältnis in der Region Süddänemark nicht.

Nicht nur der Preis stellt eine Herausforderung dar, sondern auch die Qualität. ❚ Das Qualifikationsniveau bei Syddansk Turisme ist niedriger als in den anderen Regionen.

Diesen Nachholbedarf gilt es sowohl in Bezug auf andere Wirtschaftszweige als auch auf andere Landesteile aufzuholen. Auch muss das Kompetenzniveau steigen. ❚ Strukturentwicklung ist ein entscheidender Faktor.

Es werden mehr größere Unternehmen mit Internationalisierungspotenzial, professionellem Qualitätsmanagement, HR-Entwicklung und dergleichen gebraucht. Dies ist ein Weg zu höherer Produktivität. ❚ Cluster und Ökosysteme: Der Tourismus muss sich in weitaus größerem Maße als bisher auf eine Zusammenarbeit mit den großen Flaggschiff-Unternehmen ausrichten und über sie in Aktion treten, wenn es gelingen soll, den Grad der Internationalisierung, Qualitätsentwicklung, Kompetenzentwicklung und Professionalisierung zu erhöhen.

4

Dreiviertel des Tourismusaufkommens der Region Süddänemark liegen in 12 Gemeinden. Billund, Haderslev, Kolding, Langeland, Middelfart, Nyborg, Odense, Svendborg, Sønderborg, Tønder, Varde und Vejle.

DEUTSCH ZUSAMMENFASSUNG

26

Die Wege sind bereits geebnet Das Wachstumsforum für regionale Wirtschaftsentwicklung und Beschäftigung hat in seinem Handlungsplan 2012-13 beschlossen, die Initiative zur Entwicklung starker Destinationen ausgehend von den internationalen Leuchttürmen der Region zu ergreifen.

Es entstehen fünf Destinationen:

❚ Destination Fünen mit den Gemeinden Assens, Faaborg-Midtfyn, Nyborg, Odense und Svendborg unter Anschluss der Gemeinden Kerteminde, Langeland, Nordfyn und Ærø. ❚ Legoland Billund Resort mit Billund, Kolding, Vejen und Vejle ❚ Destination Lillebælt mit Fredericia, Kolding und der Gemeinde Middelfart. ❚ Destination Südwestjütland mit den Gemeinden Esbjerg, Fanø, Tønder und Varde. ❚ Destination Nordschleswig mit den Gemeinden Aabenraa, Haderslev, Sønderborg und Tønder.

Darüber hinaus hat das Wachstumsforum für regionale Wirtschaftsentwicklung und Beschäftigung für den Tourismusbereich einige organisatorische Beschlüsse gefasst:

❚ Syddansk Turisme wurde abgewickelt; ❚ Es wurde ein Koordinierungsausschuss gebildet; ❚ Die Förderung des Geschäftstourismus läuft weiter über Inspiring Denmark ❚ und die Vermarktung des Privattourismus erfolgt über den Marketingverein FOMARS.

Künftig will sich das Wachstumsforum für regionale Wirtschaftsentwicklung und Beschäftigung auf das in die Wege geleitete Wachstumsmodell für den Tourismus in der Region Süddänemark konzentrieren und es effektivieren.

Nach 2014, wenn die Entwicklungsfinanzierung der neuen Destinationen ausläuft, wird das Wachstumsforum für die regionale Wirtschaftsentwicklung und Beschäftigung die Finanzierung der Destinationen voraussichtlich nicht fortführen.

2014 und 2015 wird sich das Wachstumsforum für regionale Wirtschaftsentwicklung und Beschäftigung auf den Geschäftstourismus, die internationale Vermarktung und die Kompetenzentwicklung konzentrieren.

DEUTSCH ZUSAMMENFASSUNG

27

Was haben wir bisher erreicht?

In den vergangenen Jahren sind Ergebnisse erzielt worden, die in ihrer Gesamtheit eine fundamentale Wende in der Tourismusförderung der Region Süddänemark darstellen: ❚ Flaggschiff-Unternehmen: Mit Legoland und anderen großen Attraktionen wurden im Marketingverein FOMARS Partnerschaften zum internationalen Geschäftstourismus gegründet. Auch mit den großen Tagungshotels und Konferenzzentren wurden bei Inspiring Denmark Partnerschaftsverein barungen über die Entwicklung des internationalen Geschäftstourismus getroffen. ❚ Vertriebs- und Marketingpartner Die Deutschlandaktivitäten zur Förderung des Küstentourismus sind weiterhin eng an VisitDenmark gekoppelt und über FOMARS wird VisitDenmark u. a. nun stärker in die Vermarktung des Urlaubsprodukts in Norwegen und Schweden eingebunden. Die internationale Position von Küstentourismus und Urlaub mit Kindern hat sich verbessert. ❚ Geschäftstourismus: Es stellt einen strategischen Durchbruch dar, dass die Universitätsklinik Odense dank positiver Erfahrungen bei der Ausrichtung internationaler Forscherkongresse und in enger Zusammenarbeit mit Inspiring Denmark internationale Konferenzen zu einem wichtigen Element einer neuen Internationalisierungsstrategie werden ließ. ❚ Branchenakademie und Innovationskooperation: Mit der „The Experience Academy“ und Initiativen wie Spiel & Lernen, WellCome usw. konnten wertvolle Erfahrungen und Erkenntnisse im Bereich Fort- und Weiterbildung und Innovation gewonnen werden. ❚ Geschichten: In den Bereichen Natur, Kultur und Gastronomie sind Analysen durchgeführt und Angebote entwickelt worden, die die Geschichten aus der Region Süddänemark stützen. Doch gibt es auch neue Geschäftsgeschichten wie Offshore in Esbjerg, CO2-neutral Sønderborg und Billund, Hauptstadt der Kinder.

❚ Erlebnisräume: Der Nationalpark Wattenmeer ist einer der drei dänischen Nationalparks. Das „Centre for Coastal Tourism“ hat im ganzen Land 20 Urlaubsorte für ein nationales Qualitätsentwicklungsprogramm ausgewählt, von denen 7 in der Region Süddänemark liegen: Billund, Blåvand, Fanø, Henne Strand, Rømø, Svendborg und Sønderborg.

❚ Regionales Touristikgewerbe: Die Strukturentwicklung des Fremdenverkehrs in der Region Süddänemark geht in die richtige Richtung. Die Unternehmen nehmen langsam aber sicher an Größe und Professionalität zu.

28

DEUTSCH ZUSAMMENFASSUNG

Leuchttürme und touristische Geschäftsfelder in der Region Süddänemark Die Region Süddänemark besitzt heute vier touristische Geschäftsfelder, von denen zwei internationale Leuchttürme sind.

Der Küstentourismus (Nordsee, Ferienhäuser) stellt den wichtigsten und am besten etablierten internationalen Leuchtturm dar (hauptsächlich in Deutschland), gefolgt von Spaß, Spiel & Lernen (Familien mit Kindern), das auf dem schwedischen und norwegischen Markt gut positioniert ist. Beide Bereiche verzeichnen auch internationale Zuwächse. Das erklärt auch den Aufwärtstrend von Tønder, Varde, Fanø und Billund.

Die großen Touristikbereiche Geschäftstourismus und Das gute Leben (Natur und Kultur) stagnieren und sind international nur schwach aufgestellt. Darin liegt eine Ursache für den Rückgang von Svendborg und Assens u. a. und für den Stillstand in den größeren Orten der Region, bei denen der Geschäftstourismus breiten Raum einnimmt.

Besonders die kleinen Touristikunternehmen setzen vornehmlich auf regionale Zusammenarbeit in Städten und Destinationen. Für viele der größeren und professionelleren Touristikunternehmen bietet die Zusammenarbeit auf regionaler Ebene jedoch zu wenig Spielraum. Hier wird eine breitere geografische Perspektive und eine klarere Business-Ausrichtung gewünscht, weil die Erkenntnis gereift ist, dass die Gäste dem Erlebnis und dem Konzept gegenüber der Geografie den Vorzug geben.

Aus diesem Grund wurde parallel zu den regionalen Visit-Strukturen und den neuen überkommunalen Destinationen eine breitere Zusammenarbeit im Bereich Privat- und Geschäftstourismus (FOMARS und Inspiring Denmark) etabliert. Hier sind Entwicklung und Vermarktung strikt auf spezielle motivbasierte Zielgruppen auf internationaler Ebene abgestimmt.

DEUTSCH ZUSAMMENFASSUNG

29

Was wollen wir erreichen?

Die Fortschritte zeichnen die Konturen eines neuen Wachstumsmodells für den Tourismus in der Region Süddänemark (siehe nächste Seite), das mit dem Modell übereinstimmt, auf das das Wachstumsforum für regionale Wirtschaftsentwicklung und Beschäftigung seine Arbeit in allen Geschäftsfeldern baut. Der Bericht geht u. a. ein auf: ❚ Flaggschiff-Unternehmen: Die großen Wirtschaftsakteure sind die Türöffner zu den internationalen Märkten und daher für die weitere Entwicklung des Fremdenverkehrs von entscheidender Bedeutung. Sie brauchen besonderen Einfluss und Möglichkeiten, müssen aber in noch stärkerem Maße als bisher eine Mitverantwortung für das Ganze übernehmen. Über FOMARS und Inspiring Denmark tragen die Flaggschiff-Unternehmen zur besseren internationalen Vermarktung der Region Süddänemark bei. ❚ Vertriebs- und Marketingkanäle: Die großen Ferienhausvermieter und damit der internationale (vor allem deutsche) Küstentourismus können in FOMARS mit aufgenommen werden. Wenn möglich können unter der Regie von FOMARS auch internationale Absatzkanäle für den Natur- und Kulturtourismus geschaffen werden. ❚ Geschäftstourismus: Der Geschäftstourismus lässt sich auch regional besser verankern. Die Geschäftscluster und internationalen Konzerne können eine stärkere Rolle bei der Ausrichtung internationaler Geschäftsevents spielen. Auch die Städte können als Ausrichter/Gastgeber mehr in den Vordergrund treten. ❚ Branchenakademie, Forschung und Innovationskooperation: Zusätzlich zur Breitenausbildung kann ein Eliteausbildungsgang unter intensiver Einbindung von Flaggschiff-Unternehmen und mit nationaler und gerne internationaler Ansprache geschaffen werden; möglicherweise mit einer eigenen privat finanzierten Hospitality Business School, angeknüpft an die Syddansk Universitet. Das Kompetenzniveau muss auf allen Ebenen erhöht werden. ❚ Geschichten: Die Arbeit mit authentischen Geschichten über die Region Süddänemark – „das ist es, wofür wir stehen“ – kann fortgeführt werden. Die Grenzen zwischen Tourismus und Natur- und Kulturvermittlung können aufgebrochen werden. Geschichten können stärker in konkreten Erlebnissen manifestiert und deutlicher in den kommerziellen Kanälen kommuniziert werden. ❚ Erlebnisräume: Privaten Akteuren kann der Zugang zum Betreiben privater Unternehmungen in öffentlichen Erlebnisräumen erleichtert werden. Potenzielle Wettbewerbsverzerrung bei der Ausschreibung kommerzieller Leistungen durch staatliche Akteure kann verhindert werden. ❚ Regionales Touristikgewerbe: Es kann ein neues Mindset geschaffen werden, das sich auf Gruppen, Auftragsproduktion und den Verkauf an professionelle Abnehmer (Wertkette) konzentriert. Besonders können Unternehmen in den Mittelpunkt gerückt werden, die beispielsweise durch Generationswechsel, Insolvenz, Rekonstruktion etc. vor einem Umbruch stehen. Es können externe Akteure und Investoren für die Region gewonnen werden, um Erneuerung und Dynamik zu stärken.

30

DEUTSCH ZUSAMMENFASSUNG

Wachstumsmodell des Wachstumsforums für regionale Wirtschaftsentwicklung und Beschäftigung für die Region Süddänemark Nachfrage Das Wachstumsforum will die Nachfrage nach neuen Produkten und Dienstleistungen anregen, organisieren und qualifizieren.

Angebot Das Wachstumsforum will die Etablierung neuer Unternehmen sowie neuer und besserer Produkte und Dienstleistungen am Markt unterstützen.

Forschung und Bildung Das Wachstumsforum will Forschung, Bildung und Wissen in den Geschäftsfeldern stärken und den Unternehmen Zugang zu den richtigen Kompetenzen verschaffen.

Finanzierung Das Wachstumsforum will den Zugang der Unternehmen zu risikobereitem Kapital und Entwicklungsmitteln verbessern.

Wachstumsforum für regionale Wirtschaftsentwicklung und Beschäftigung Handlungsplan 2014-15

32

DEUTSCH ZUSAMMENFASSUNG

Das Modell lässt sich folgendermaSSen präzisieren: Die 12 touristischen Kerngemeinden in der Region Süddänemark sind auf der Karte rechts eingezeichnet. Hier konzentrieren sich wie erwähnt Dreiviertel des gesamten Tourismusaufkommens. Im Bereich Privattourismus wurden auf Grundlage tief gehender quantitativer Analysen 9 Urlaubsorte identifiziert. Der Geschäftstourismus (gemessen an der Anzahl Übernachtungen im Segment Gruppen-Geschäft) weist ebenfalls eine geografische Ballung auf: Dreiviertel des Aufkommens in Süddänemark konzentrieren sich in den Gemeinden Vejle, Kolding, Fredericia, Odense, Middelfart und Nyborg. Im Vergleich zu anderen Regionen ist der Tourismus in Süddänemark zwar etwas weniger stark geografisch konzentriert, doch zeichnet sich jetzt deutlich ab, an welchen Standorten Süddänemarks der Tourismus im größeren Rahmen stattfindet. Es kommt darauf an, die 9 Urlaubsorte und die 6 Geschäftstourismuszentren in den Mittelpunkt zu rücken. Hier liegen die Flaggschiff-Unternehmen und hier tragen die Gemeinden eine besondere Verantwortung.

In Midtjylland wurde beschlossen, bei der Ausweisung besonderer touristischer Kernstandorte noch einen Schritt weiter zu gehen. Ringkøbing-Skjern und Djurs wurden zu starken Urlaubsorten ernannt, während Herning und Aarhus als Zentren für den Geschäftstourismus ausgewiesen wurden. In der Region Süddänemark kann entsprechend von zentralen Standorten die Rede sein: ❚ Rømø-Fanø-Blåvand-Henne Strand (Urlaub am Meer) ❚ Billund (Tourismus für Familien mit Kindern) ❚ Das Städteband Vejle-Kolding-Fredericia-Middelfart-Odense-Nyborg (Geschäftstourismus)) ❚ Sønderborg-Lillebælt-Svendborg (Kultur- und Naturtourismus).

Diese primären Standorte müssen natürlich mit relevanten sekundären Standorten verbunden werden, sind jedoch vor allem zum Vorteil der Allgemeinheit zu entwickeln und zu stärken.

Das wird bedeuten, dass auf die Entwicklung und Vermittlung von Geschichten, Erlebnisräume, regionales Touristikgewerbe, internationale Vermarktung und die Kompetenzentwicklung der primären Standorte besonderes Augenmerk gerichtet wird. Wie auch das Zusammenwirken zwischen Flaggschiff-Unternehmen, Kerngemeinden und regionalen Initiativen ins Leben gerufen und mit besonderem Nachdruck an den primären Standorten entwickelt wird.

Die Parallelen zu anderen Clustern sind einleuchtend. Der Offshore-Cluster schafft z. B. Wachstum und Beschäftigung in der gesamten Region Süddänemark und im gesamten Land.

Aber dies geschieht nur, weil in Esbjerg eine kritische Menge von Unternehmen, Hafeneinrichtungen, internationalen Flugverbindungen, Bildungsangeboten, Forschung, Wirtschaftsservice und Cluster-Kooperation geschaffen wurde. Dies ist ein starkes geografisches Zentrum.

DEUTSCH ZUSAMMENFASSUNG

33

Überblick - Tourismus in der Region Süddänemark 12 touristische Kerngemeinden in der Region Süddänemark

■ Henne Strand Varde

■ Billund Billund

Vejle

■ Blåvand

Lillebælt

■ Fanø

■ Kerteminde

Kolding Middelfart

Fanø

Odense

Nyborg

Haderslev Rømø

Kerteminde

■

■ Rømø Svendborg

■ Sydfyn Tønder

■ Sønderborg Sønderborg

■ = Potenzielle Urlaubsorte vgl. Centre for Coastal Tourism ■ = Vom Centre for Coastal Tourism ernannte spezielle Urlaubsorte

Langeland

34

1

REDEGØRELSE FOR TURISMEN I SYDDANMARK

HVOR STÅR SYDDANMARK?

1. HVOR STÅR SYDDANMARK?

35

1. Hvor står Syddanmark?

I dette kapitel tegnes et overbliksgivende faktuelt billede af turismen i Syddanmark. Det er ikke muligt i denne sammenhæng at vende alle sten og få alle aspekter med. Det er de store linjer, der er lagt vægt på.

De syv kerneudfordringer, som danner udgangspunkt for arbejdet med udvikling af turismen i Syddanmark, uddybes og dokumenteres i kapitlet: 1. Regionen er ikke en sammenhængende destination, hverken i gæsternes eller i erhvervets øjne: Syddanmark skal positioneres på særskilte destinationer og fyrtårne. Den nye model ér sat op; nu skal den virke.

2. Turismen er geografisk mere spredt end i andre regioner: Alle kommuner i Syddanmark er med i de nye destinationer, men de 12 store turismekommuner har et særligt ansvar og må gå forrest i arbejdet5.

3. Vækst forudsætter øget internationalisering: Vækst kræver øgede internationale markedsandele i eksisterende segmenter og udvikling af nye internationale segmenter. Syddanmark skal markedsføres stærkere internationalt.

4. Forholdet mellem pris og kvalitet er, i gæsterne øjne, ikke i Syddanmarks favør: Der ér en prisudfordring, men der er også en kvalitetsudfordring.

5. Uddannelsesniveauet er lavere i syddansk turisme end i de andre regioner: Det er vigtigt at lukke det uddannelsesmæssige efterslæb både i forhold til andre erhverv og andre dele af landet. Kompetenceniveauet skal op.

6. Strukturudvikling er en afgørende faktor: Der er brug for flere større virksomheder med kapacitet til internationalisering, professionel kvalitetsstyring, HR-udvikling m.v. Dét er en vej til højere produktivitet.

7. Klynger og økosystemer: Turismen skal i langt højere grad end hidtil have fokus på, samarbejde med og virke igennem de store flagskibsvirksomheder, hvis det skal lykkes at realisere øget internationalisering, kvalitetsudvikling, kompetenceudvikling, professionalisering m.v.

1.1 Specialisering Med et samlet turismeforbrug på 17 mia. kr. i 2011 er Region Syddanmark den næststørste turismeregion i Danmark kun overgået af Hovedstadsregionen.

Syddanmark har6: 21 pct. af Danmarks turismeforbrug (dette er benchmark) 19 pct. af Danmarks turismeforbrug fra udenlandske gæster 22 pct. af Danmarks turismeforbrug fra danske gæster 3/4 af Syddanmarks turismeforbrug ligger i 12 kommuner: Billund, Haderslev, Kolding, Langeland, Middelfart, Nyborg, Odense, Svendborg, Sønderborg, Tønder, Varde og Vejle.

6 VDK, 2013: Turismens økonomiske betydning 2011.

5

1. HVOR STÅR SYDDANMARK?

36

Inden for de forskellige overnatningsformer har Syddanmark 17 pct. af Danmarks turismeforbrug fra hotel-ferie 21 pct. af Danmarks turismeforbrug i hotel-forretning 29 pc. af Danmarks turismeforbrug fra gæster i lejet feriehus 30 pct. af Danmarks turismeforbrug fra gæster på camping 31 pct. af Danmarks turismeforbrug fra gæster på feriecentre 37 pct. af Danmarks turismeforbrug fra gæster på sejlerferie Turismens samfundsøkonomiske betydning (turismeandelen) svarer i Region Syddanmark til landsgennemsnittet (i Nordjylland har turismen en noget større betydning end i resten af landet; i Midtjylland en lidt mindre).

Den syddanske turismespecialisering er vist i tabellen nedenfor. De syddanske styrker er tydelige og markante med fokus på kurser, konferencer og kongresser (erhvervsturisme), kystferie især på Vestkysten og med mange tyske gæster, familieferie med aktivitet og underholdning (sjov, leg og læring) samt natur- og kulturturisme primært for voksne (det gode liv).

Der er en vis synergi mellem forretningsområderne. Feriehusgæster besøger også attraktioner.

Feriecentergæster søger også kultur og shopping i byerne. Man kan også holde møder og konferencer på attraktioner og museer. Erhvervsturister kommer tilbage i weekends og ferier som feriegæster.

På virksomheds- og aktørniveau er forretningsområderne imidlertid stadig forholdsvis adskilte økosystemer. Mange, men ikke alle, ser sig selv i den ene eller anden ”silo”.

Specialiseringer i Syddanmarks turisme Tabellen bygger på omsætningsandele for overnatningsformer, målgrupper og markeder.

Tallet i parentes er et specialiseringstal. Det er beregnet ud fra Syddanmarks andel af landets samlede turismeforbrug på 20,6 pct. i 2011.

Specialiseringstallet for fx lystbåde (182) fremkommer ved at dividere Syddanmarks andel af Danmarks samlede forbrug fra turister, der overnatter i lystbåde (37,4 pct.) med Syddanmarks samlede andel af turismeforbruget (20,6 pct.).

Et specialiseringstal over 100 viser, at Syddanmark har en overgennemsnitlig andel og er specialiseret.

Overnatningsformer

Målgruppe

Marked

Lystbåd (182) Feriecenter (152) Camping (146) Feriehus (142)

Kurser (171) Sjov, leg og læring (159) Det gode liv (159) Konference/ kongres (143)

Tyskland (172)

Kilder: Beregnet efter Visit Denmark, 2013: Turismens økonomiske betydning i Danmark 2011; Visit Denmark, 2012: The Economic Contribution of Meeting Activity in Denmark; VisitDenmark, 2010: Målgrupper i Dansk Turisme 2010

1. HVOR STÅR SYDDANMARK?

37

1.2 Internationalisering Udenlandske gæster brugte i 2011 6,4 mia. kr. i Syddanmark. Det svarer som nævnt til 19 pct. af Danmarks samlede internationale turismeforbrug.

Det er især det tyske marked, der bringer international omsætning til Syddanmark. Herfra kommer 60 pct. af Syddanmarks internationale turismeforretning. Sverige og Norge trak tilsammen 1 mia. kr. i internationalt turismeforbrug svarende til 16 pct. af totalen.

Nærmarkederne Holland, Tyskland, Norge, Sverige og Storbritannien stod tilsammen for 83 pct. af det internationale turismeforbrug i Syddanmark.

Som tabellen nedefor viser, varierer regionernes internationaliseringsgrad betydeligt. Hovedstaden og Nordjylland er mest internationale. Sjælland og Midtjylland mindst. Syddanmark er i en mellemposition lidt under landsgennemsnittet.

Når det gælder forretningsområdernes internationalisering er data ikke fyldestgørende. Men det er uden for diskussion, at kystturismen ved Vestkysten er mest international.

På kommuneniveau er variationerne også store: ❚ I Varde og på Fanø er over 2/3 af turismeforbruget internationalt; hhv. 67 pct. og 65 pct. ❚ I andre kommuner er det under 1/3 af turismeforbruget, der er internationalt. Det gælder Langeland, Faaborg-Midtfyn, Kerteminde, Assens, Odense, Svendborg, Esbjerg, Middelfart og Nyborg.

På destinationsniveau (se også afsnit 1.7) er Sydvestjylland og Sønderjylland mest internationale, mens Fyn og Lillebælt ligger markant lavere. Legoland Billund Resort ligger i en mellemposition. De mest internationale destinationer har et særligt ansvar i vækstmodellen og i bestræbelserne på at løfte den internationale turisme i Syddanmark.

Internationaliseringsgrad Turismeforbrug, mia. kr., 2011 Samlet turismeforbrug

Turismeforbrug udlændinge

Internationaliseringsgrad, pct.

82,4

35,1

41

Region Hovedstaden

32,1

15,1

47

Region Sjælland

8,5

2,9

34

Region Syddanmark

16,3

6,4

39

Region Midtjylland

15,3

5,5

36

Region Nordjylland

9,6

4,2

43

Hele landet

Kilde: VDK, 2013: Turismens økonomiske betydning 2011

38

1. HVOR STÅR SYDDANMARK?

1.3 Kvalitet I en undersøgelse gennemført i 20117 er udenlandske gæsters tilfredshed testet på syv parametre; overnatningssted, attraktioner/seværdigheder, information/skiltning, aktiviteter, service, spisesteder og pris/kvalitet. Overnatningsstedets kvalitet er det område, hvor Danmark og Syddanmark vurderes at være bedst.

Syddanmark ligger stort set på landsgennemsnittet, dog med lidt tydeligere pil nedad end landet som helhed på de områder, hvor tilfredsheden gennemgående er lavest: Udbud af spisesteder samt pris i forhold til kvalitet. Det er med andre ord maden og totaloplevelsen givet prisen, der scorer lavest.

I en ny analyse fra Videncenter fra Kystturisme scorer de særlige syddanske feriesteder generelt lavt på parameteren pris/kvalitet (se næste side).

Ser man mere specifikt på kvalitetsvurderingen af de enkelte feriesteder er der betydelige variationer. Men overnatningssteders kvalitet, restauranter og spisesteder, offentlige toiletter og parkering er parametre, der flere steder vurderes lavt.

Der er således flere undersøgelser som påviser, at Syddanmark har en udfordring på kvalitetssiden.

Det kan naturligvis skyldes manglende kompetencer, manglende engagement, lavt ambitionsniveau eller lignende. Men det er nu vanskeligt at forestille sig, at kokkene i Syddanmark generelt set er dårligere til at lave mad end kokkene i andre regioner. Der er ofte strukturelle forklaringer på svigtende kvalitet; at sæsonen er kort, at der ikke er lokalt kundegrundlag for kvalitetsrestauranter og lignende.

Kvalitetsanalyserne tyder på, at det er lettere at skabe kvalitet i oplevelser og service, hvis der er en by og/eller en større attraktion involveret i serviceproduktionen. Det er svært at skabe god service og høj kvalitet i et udbud, der geografisk er spredt over store afstande, og hvor der ikke er et lokalt publikum, der understøtter udbuddet. Fortætning og koncentration gør det muligt at drive større turismevirksomheder med bedre styr på kvaliteten.

7

VDK, 2012: Turistundersøgelsen 2011.

1. HVOR STÅR SYDDANMARK?

39

Pris/kvalitet generelt Gæsternes vurdering af forholdet mellem pris og kvalitet Djursland

4,1

Møn

4,1

Løkken

4,0

Det nordlige Odsherred

4,0

Marielyst

4,0

Kerteminde

3,9

Vorupør/Klitmøller

3,8

Øster Hurup

3,8

Skagen

3,8

Billund

3,8

Lillebælt

3,8

Nordsjælland

3,8

Sønderborg

3,7

Lønstrup

3,7

Hals

3,7

Sydfyn

3,6

Blokhus

3,5

Allinge-Sandvig

3,5

Fanø

3,2

Søndervig

3,2

Hvide Sande

3,2

Rømø

3,1

Blåvand

3,1

Henne Strand

3,1

Kilde: Videncenter for Kystturisme

1.4 Forskellige virksomheder har forskellige incitamenter til turismeudvikling Som erhverv er turismen kendetegnet ved større incitamentsproblemer end andre erhverv.

Det er ofte gæsterne selv, der sammensætter deres forbrug af varer og tjenester under rejsen.

Når produktet er meget diffust og uintegreret, har virksomhederne ikke incitament til at koordinere produkter i pakker og lignende. Det gælder i særlig grad for små aktører med begrænset udviklingskapacitet.

Incitamentsproblemerne ses også tydeligt, når man ser på, hvor stor betydning turismen har for de forskellige brancher.

1. HVOR STÅR SYDDANMARK?

40

For detailhandlen, der tjener op mod halvdelen af pengene i turismen, udgør turismeomsætningen på landsplan kun 1 pct. af totalomsætningen. I områder med mange turister er turismeandelen i detailhandlen naturligvis højere end på landsplan. Men incitamentsproblemerne er åbenlyse. Derfor er det som regel også overnatningsvirksomheder, der er ankervirksomheder i arbejdet med at samle og koordinere værdikæder i et område. Pengene og dermed også incitamentet, sidder populært sagt på overnatningerne. Selv blandt hoteller er der i mange købstæder den opfattelse, at man ikke lever af turister. Det skyldes, at det primære segment er individuelle forretningsrejsende. Det gælder fx i Esbjerg og Sønderborg.

Der er imidlertid også en anden side af incitamentsproblemerne i turismen. Virksomhederne, ikke mindst overnatningsvirksomhederne og attraktionerne, har en stærkt tilskyndelse til at integrere forretningsområder og serviceydelser, som gæsterne også efterspørger. Det er grunden til, at vi både i Danmark og internationalt ser større aktører opbygge mere eller mindre samlede og integrerede produkt-koncepter. Resorts, der integrerer attraktion, bespisning, overnatning og shopping, er her det bedste eksempel. Men også fx på museumsområdet, hvor butik, cafe og konferencevirksomhed udbydes i tillæg til udstillingsaktiviteten.

Turismeforbruget fordelt på brancher Turismeandel 2011, Danmark Branche

Branchernes turismeandel, pct.

Overnatning

93

Restauration

23

Lokal transport

12

Kultur og forlystelser

7

Detailhandel

1

Kilde: VisitDenmark, Turismens økonomiske betydning 2011

1.5 Flagskibene har stor betydning Det er stadig en udbredt opfattelse af turismen, at det er en fragmenteret sektor med en masse ildsjæle og gode intentioner, men også et svagt erhverv med små virksomheder uden større kapacitet til internationalisering, kvalitetsstyring, innovation og medarbejderudvikling.

Sådan ér det også stadig i et vist omfang, men billedet er også skiftet.

Især internationalt og i København er det de store erhvervsaktører, store kæder og internationale operatører, der sætter dagsordenen inden for turismen. Her er det slut med at ”holde de små i hånden”. Al opmærksomhed er på de store aktører, der virkelig kan flytte kapacitet, attraktivitet og synlighed. Det er et nyt mindset.

I Syddanmark ser vi det også. En virksomhed som Novasol var i sin tid frontløber i arbejdet med at systematisere og internationalisere feriehusudlejningen i Danmark. Virksomheden er for nyligt kåret til at være med i den danske eksportkanon i kategorien ”købmændene” med Bestseller og Danske Commodities8.

8

Udenrigsministeriet og Mandag Morgen, 2013: Danmarks Eksportkanon.

1. HVOR STÅR SYDDANMARK?

41

Omsætningen i en virksomhed som Legoland svarer til 3,4 pct. af det samlede turismeforbrug Syddanmark eller 5,5 pct. af det samlede forbrug fra kommercielt overnattende gæster Syddanmark.

På lokalt niveau og på destinationsniveau er Legolands betydning naturligvis forholdsmæssigt meget større.

De fleste steder i Syddanmark genfindes billedet imidlertid. Her er der også større flagskibseller ankervirksomheder, der fylder meget i det samlede turismebillede.

Det er et hovedbudskab i denne redegørelse og i den nye vækstmodel for turismen i Syddanmark, som redegørelsen peger på, at vi i langt højere grad end hidtil skal have fokus på samarbejde med og virke igennem de store flagskibsvirksomheder, hvis vi skal lykkes med øget internationalisering, kvalitetsudvikling, kompetenceudvikling, professionalisering m.v.

Fakta om Legoland ❚ Åbnet 1968, nu 140.000 kvm. ❚ 1,7 mio. gæster p.a. heraf 40 pct. udlændinge ❚ Sidste års nyhed var Polar Land (investering på 75 mio. kr.) ❚ Verdens største og bedst sælgende butik kun med Lego ❚ Legoland Hotel integreret del af konceptet ❚ Omsætning i 2012 på 570 mio. kr. (Tivoli 708 mio. kr., Djurs Sommerland 120 mio. kr., Faarup Sommerland 114 mio. kr.) ❚ Overskud i 2012 på 100 mio. kr. ❚ Siden 2005 ejet af Merlin Entertainments (omsætning på 10 mia. kr., besøgstal på 54 mio. gæster) ❚ Merlin driver 94 attraktioner, heriblandt 6 Legoland-parker, og 7 hoteller verden over ❚ Merlin ejes af kapitalfondene Blackstone og CVC Capital Partners samt Kirkbi Om markedsudviklingen siger Henrik Höhrmann, administrerede direktør i Legoland til Børsen: ”Vi skal have fat i nogle nye markeder i Østeuropa, hvor vi ser langsigtede vækstmuligheder. Her skal vores internationale lufthavn især bruges til at knække koden, og Ryanair og charterselskaberne spiller en voldsom stor rolle.”

”Siden 2009, hvor vi begyndte et samarbejde med Lalandia og Givskud Zoo, har vi hentet 200.000 flere turister til Billund i en periode, hvor antallet af udenlandske turister har været konstant faldende i Danmark.”

”Før var det dagsbesøg eller med en enkelt overnatning. Nu tager man 3-5 overnatninger, og så vil man gerne rejse over en længere afstand. Samtidig er folk på ferie forberedt på at bruge flere penge end dem, der kun er på besøg en enkelt dag.”

Kilde: Børsen 06/06 2013

1. HVOR STÅR SYDDANMARK?

42

1.6 Forskellige kommuner har forskellige incitamenter til turismeudvikling Blandt kommunerne er der tilsvarende forskelle på incitamentet til at arbejde med og investere i turisme. Tabellen nedenfor viser, at Syddanmark er den danske region, hvor turismen geografisk er mindst koncentreret. De største turismekommuner Vejle, Varde og Odense har tilsammen 30 pct. af regionens turismeforbrug. Lægger man Kolding og Sønderborg til, er andelen 44 pct. I Hovedstadsregionen står København, Bornholm og Helsingør alene for 65 pct. af turismeforbruget. Så her er der ikke så megen diskussion om, hvilke kommuner, der har mest glæde af turismen.

Der ér imidlertid en vis geografisk koncentration af turismen, ligesom der er forskel kommunerne imellem på, hvor meget turismen betyder i det samlede erhvervsgrundlag. Det er vist i oversigten på næste side. Her er fire grupper af turismekommuner identificeret.

Målt på den vis er der 12 turismemæssige kernekommuner i Syddanmark: Billund, Haderslev, Kolding, Langeland, Middelfart, Nyborg, Odense, Svendborg, Sønderborg, Tønder, Varde og Vejle. Her ligger tilsammen 3/4 af turismeforbruget i Syddanmark.

Det er rimeligt at forvente, at disse 12 kernekommuner i særlig grad engagerer sig i og medvirker aktivt i arbejdet med turismeudvikling herunder i arbejdet med etablering og udvikling af de nye destinationer.

Turismeforbrugets koncentration på kommuneniveau De største turismekommuners andel af turismeforbruget i regionen, 2011 Top 3 kommuner

Top 5 kommuner

Hovedstaden

65%

72%

Nordjylland

59%

80%

Midtjylland

45%

58%

Sjælland

37%

56%

Syddanmark

30%

44%

Kilde: Beregnet efter VisitDenmark, Turismens økonomiske betydning 2011

1. HVOR STÅR SYDDANMARK?

43

Fire grupper af turismekommuner i Syddanmark Afhængigt af, hvor stort et turismeforbrug (i mio. kr.) der ligger i kommunen, og hvor stor betydning turismen har for værdiskabelsen i kommunen (turismeandel) kan man identificere fire grupper af turismekommuner i Region Syddanmark: Gruppe #1.

Lille volumen og lille betydning (8 kommuner; 20 pct. at regionens turismeforbrug): Assens, Esbjerg, Fredericia, Faaborg-Midtfyn, Kerteminde, Nordfyn og Vejen.

Gruppe #2.

Lille volumen og stor betydning (2 kommuner; 3 pct. af regionens turismeforbrug): Fanø og Ærø.

Gruppe #3.

Stor volumen og lille betydning (1 kommune; 9 pct. af regionens turismeforbrug): Odense Gruppe #4.

Stor volumen og stor betydning (11 kommuner; 68 pct. af regionens turismeforbrug): Billund, Haderslev, Kolding, Langeland, Middelfart, Nyborg, Svendborg, Sønderborg, Tønder, Varde, Vejle.

Kilde: VisitDenmark, 2013: Turismens økonomiske betydning i Danmark 2011

1.7 De syddanske destinationer Turismeforbrug og internationalt turismeforbrug for destinationerne fremgår af tabellen på næste side.

Målt på volumen (andel af samlet turismeforbrug) er Fyn, som det fremgår, lidt større og Lillebælt samt Legoland Billund Resort lidt mindre end de øvrige.

Tabellen nederst viser turismens relative betydning (turismeandel af udbud) for destinationerne. Turismen har størst betydning i Sønderjylland og mindst betydning i Lillebælt og på Fyn. Ser vi på internationaliseringsgrad (det udenlandske turismeforbrugs andel af det samlede turismeforbrug) ligger Sydvestjylland og Sønderjylland i top, mens Fyn og Lillebælt ligger markant lavere. Legoland Billund Resort ligger i en mellemposition.

De mest internationale destinationer har et særligt ansvar i vækstmodellen og i bestræbelserne på at løfte den internationale turisme i Syddanmark.

1. HVOR STÅR SYDDANMARK?

44

Nøgletal for de syddanske destinationer Destination

Turismeforbrug

Udenlandsk turismeforbrug

Mio. kr.

Andel af Syddanmark

Mio kr.

Andel af Syddanmark

Sønderjylland

3.842

23 pct.

2.035

32 pct.

Sydvestjylland

3.168

19 pct.

1.704

27 pct.

4.656

27 pct.

1.213

19 pct.

Legoland-Billund

2.619

15 pct.

800

13 pct.

Lillebælt

2.699

16 pct.

620

10 pct.

Fyn

Destination

Andel udbud*, pct.

Internationaliseringsgrad pct.

Sydvestjylland

2,0

54

Sønderjylland

2,3

53

Legoland-Billund

2,0

31

Fyn

1,7

26

Lillebælt

1,8

23

* Turismeforbrugets andel af det samlede udbud målt som værdien af den samlede produktion inkl. import og repræsenterer dermed det, der i området enten bliver brugt i produktionen som privat eller offentligt forbrug, investeringer eller eksport. Skal ikke forveksles med BNP, der er produktion minus forbrug i produktionen og dermed et mindre beløb.

Kilde: VisitDenmark, 2013: Turismens økonomiske betydning i Syddanmark 2011

1.8 Syddanmark halter efter på kompetencer I forhold til de andre regioner har Syddanmark den højeste andel af beskæftigede i hotel og restauration med grundskole som højeste uddannelse (47 pct. mod 40 pct. på landsplan).

Til gengæld ligger Syddanmark højt målt på andelen af beskæftigede i hotel og restauration med en erhvervsuddannelse (26 pct. mod 24 pct. på landsplan).

På andelen af beskæftigede i hotel og restauration med en lang videregående uddannelse ligger Syddanmark lavest af alle regioner (0,7 pct. mod 1,1 pct. på landsplan).

1. HVOR STÅR SYDDANMARK?

45

Kompetenceniveau Beskæftigede (bopæl) i hotel og restauration efter uddannelse, Syddanmark, 2012, pct.

Hele landet

Andel grundskole

39,9

Andel erhvervsuddannelser

23,5

Andel lange videregående uddannelser Region Hovedstaden

Andel grundskole Andel erhvervsuddannelser Andel lange videregående uddannelser

Region Sjælland

Region Syddanmark

Andel grundskole

21,4 1,7 46,2 27,7

Andel lange videregående uddannelser

0,8

Andel grundskole

47,2

Andel erhvervsuddannelser

25,6 0,7

Andel grundskole

42,3

Andel erhvervsuddannelser

22,3

Andel lange videregående uddannelser Region Nordjylland

31,1

Andel erhvervsuddannelser

Andel lange videregående uddannelser Region Midtjylland

1,1

0,9

Andel grundskole

43,8

Andel erhvervsuddannelser

24,5

Andel lange videregående uddannelser

1,0

Kilde: Statistikbanken

1.9 Finansiering Der findes ikke dækkende analyser af driftsøkonomi og finansieringsstruktur for turismevirksomhederne i Syddanmark. Der er imidlertid en række generelle træk ved finansieringen af turismevirksomheder, som også er dækkende for Syddanmark.

Først og fremmest kan man tale om to forskellige vækstmodeller i turismen med deraf følgende forskellige finansieringsbehov. Den ene vækstmodel er kaldt kvalitetsorienteret nulvækst og omfatter fx små hoteller, restauranter og campingpladser. Her ligger finansieringsbehovet i opstartsfasen. Den anden model er kommerciel vækst og kan omfatte sommerlande, resorts, hotelkæder m.v. Her er der løbende finansieringsbehov9.

Generelt er turismen kendetegnet ved at have meget få investorfinansierede virksomheder.

Finanskrisen har yderligere aktualiseret dette. Historisk er finansiering blevet tilvejebragt fra ejendomsinvestorer (i 1980’erne var institutionelle investorer fx meget aktive i finansiering af konferencehoteller) eller fra diversificering (fx et landbrug der etablerer camping eller sommerland). Der er også en række eksempler på partnerskaber inden for turisme, hvor flere personer går sammen om finansiering og drift.

9

VisitNordjylland, NIRAS Konsulenterne, 2011: Håndbog om investorprocesser i Turismebranchen.

1. HVOR STÅR SYDDANMARK?

46

Hovedreglen er imidlertid, at turismevirksomheder er selvfinansierede. Man skal selv skaffe opstartsfinansieringen, og der skal hurtigt etableres lønsom drift for at forrente både initialinvesteringer og investeringer i vedligeholdelse og udvikling. Derfor handler finansiering i turismen næsten udelukkende om lønsom drift.

Svaret på finansieringsproblemerne i turismen er derfor først og fremmest at løfte forretningen og skabe mere effektiv drift. Der kan også ligge en opgave i at hjælpe nødlidende ejere ud af erhvervet med mindst mulig skade.

Det er bl.a. derfor, der i vækstmodellen for turismen i Syddanmark lægges vægt på at skabe bedre rammer for lokale turismevirksomheder gennem fx arbejdet i destinationerne. Det er en dimension af turismeudviklingen, der hidtil har været overset både i Syddanmark og i resten af landet.

Regnskabsanalyser af restaurations- og hotelbranchen En landsdækkende regnskabsanalyse af lønsomheden i restaurationsbranchen i 2010 udført af Deloitte viste nogle slående resultater: ❚ Andelen af virksomheder med underskud varierer med virksomhedsstørrelse: 47 pct. af de små restauranter (0-9 ansatte) havde underskud, 42 pct. af de mellem store (10-50 ansatte) havde underskud og 14 pct. af de store (50+) havde underskud. ❚ Indtjeningen pr. ansat varierer med virksomhedsstørrelsen: De største virksomheder (50+ ansatte) havde en indtjening pr. ansat, der lå mere end dobbelt så højt som gennemsnittet. ❚ Store regionale forskelle: Indtjeningen pr. ansat er 6 gange så høj for restauranterne i Region Midtjylland som i Region Syddanmark: Region Syddanmark Region Hovedstaden Region Nordjylland Region Sjælland Region Midtjylland

5.000 kr.

11.000 kr.

21.000 kr.

23.000 kr.

31.000 kr.

På baggrund af en landsdækkende analyse af hotelregnskaber konkluderede Deloitte følgende om: ”Trods indikationer på stigende omsætning i branchen, så er hotelbranchen fortsat kendetegnet ved, at der ligger mange virksomheder i den såkaldte ”farezone”, hvor indtjeningen er minimal, og soliditeten samtidig er kritisk.

For hotellerne vil vejen til forbedret indtjening – indtil afmatningen i samfundsøkonomien er overstået – gå via optimering af bookingkanaler, specialisering, indkøbssamarbejder og omkostningseffektivisering.

Vi tror, at branchen vil se en endnu større koncentration i kapitalkæder, kontingentbaseret kædesamarbejde, franchisebaseret samarbejde o.l. En koncentration som vil have til formål at skabe stordriftsfordele for branchens spillere.

Men der vil uden tvivl fortsat være individuelle hoteller, som ved et ekstremt stærkt og unikt koncept kan præstere rigtig godt i et presset marked.”

Kilde: Deloitte, 2012: Hoteller. Markedsnyt 2012 og Deloitte, 2011: Små restauranter har det hårdt. Notat.

1. HVOR STÅR SYDDANMARK?

47

1.10 Erhvervsmæssige rammebetingelser I andre sektorer, fx industrien og byggeriet, udarbejder erhvervsorganisationerne årlige benchmarks af kvaliteten af det lokale erhvervsklima. Disse analyser vedrører erhvervsmæssige rammebetingelser, der også har betydning for turismens virksomheder. Derfor ligger der her et vigtigt materiale, som destinationer og kommuner kan tage afsæt i arbejdet med udvikling af de erhvervsmæssige rammebetingelser for turismen.

Men der er også nogle typer af erhvervsmæssige rammebetingelser, som erfaringsmæssigt har særlig stor betydning for turismevirksomhederne. Det gælder bl.a.: ❚ Fysisk planlægning og regulering: Fx etablering af centre og zoner, hvor kommerciel turismevirksomhed kan etableres og samlokaliseres. Men også tilladelser til udvidelse, afgifter fx i forbindelse med udeservering og adgang til at drive kommerciel virksomhed på offentlige områder fx i skove, på strande og i havne. ❚ Konkurrenceforvridning: Offentlige og halvoffentlige aktører går hyppigt ind i turismemarkedet fx som konference steder eller som eventarrangører. Det indebærer risiko for konkurrenceforvridning i forhold til private udbydere. ❚ Erhvervsservice: Mange især mindre turismevirksomheder har vanskeligt ved at håndtere planlægning, styring, digitalisering, fornyelse og forretningsudvikling. Her kan en god erhvervsservice gøre en forskel. Brancheorganisationerne har også en række tilbud på disse områder. ❚ Medarbejdere og kompetenceudvikling: Personaleledelse, rekruttering, medarbejderudvikling, praktikforløb, ledelsesudvikling m.v. er områder, hvor mange turismevirksomheder er svage, og hvor gode, målrettede tilbud kan gøre en vigtig forskel.

Det er én af de meget vigtige missioner for de nye destinationer bedre end hidtil at få udfoldet mulighederne i at styrke og udvikle de erhvervsmæssige rammebetingelser og den vej rundt bidrage til professionalisering, effektivisering og udvikling af virksomhederne. Et særskilt formål i den forbindelse bør være at skabe grundlag for udvikling og tiltrækning af flere større virksomheder.

1. HVOR STÅR SYDDANMARK?

48

Lokalt erhvervsklima DI måler kvaliteten af det lokale erhvervsklima. Tabellen viser resultatet for 2013.

Kommunerne kan placere sig fra 1-98 (antal kommuner).

Som det fremgår, er der meget stor spredning i DI-målingens vurdering af erhvervsklimaet i de syddanske kommuner.

Virksomhederne inden for turismen er naturligvis lige så afhængige af det lokale erhvervsklima som virksomhederne i andre brancher.

Kommune

Placering

Billund

5

Vejen

7

Esbjerg

8

Middelfart

9

Kolding

10

Aabenraa

28

Vejle

36

Tønder

40

Nordfyn

51

Langeland

56

Odense

57

Kerteminde

58

Varde

64

Assens

66

Svendborg

73

Sønderborg

76

Nyborg

78

Faaborg-Midtfyn

80

Haderslev

90

Ærø

94

Kilde: DI: Lokalt erhvervsklima 2013

1. HVOR STÅR SYDDANMARK?

49

50

2

REDEGØRELSE FOR TURISMEN I SYDDANMARK

HVAD ER VI LYKKEDES MED?

2. HVAD ER VI LYKKEDES MED?

51

2. Hvad er vi lykkedes med?

I arbejdet med turismeudvikling er der opnået resultater, som tilsammen repræsenterer et fundamentalt skift i det syddanske turismearbejde.

Det er bl.a. i disse landvindinger, vi ser konturerne af den nye vækstmodel for turismen i Syddanmark. Derfor er det heller ikke helt korrekt at tale om en ”ny” vækstmodel.

For modellen ér allerede født.

Når vi alligevel taler om en ny vækstmodel, er det især, fordi de nye perspektiver endnu ikke står helt klart. Hvad er det for et potentiale, vi kan realisere med den nye tilgang?

Hvordan folder vi modellen helt ud? Hvor ligger der bremser og forhindringer?

Hvordan kommer vi hurtigst muligt i mål?

Det er de spørgsmål, der søges svar på i resten af publikationen. Men først går vi lidt dybere ned i hvert af de syv områder, der er opregnet nedenfor.

Landvindinger i turismen i Syddanmark ❚ Flagskibsvirksomheder: Der er skabt et partnerskab med Legoland og andre store attraktioner i markedsførings foreningen FOMARS om international ferieturisme. Der er også skabt et partnerskab med de store konferencehoteller og konferencecentre i Inspiring Denmark om udvikling af international erhvervsturisme. ❚ Salg- og marketingpartnere: VisitDenmark er fortsat tæt koblet til indsatsen omkring kystferie i Tyskland og via FOMARS er VisitDenmark nu endnu stærkere knyttet til indsatsen omkring ferieproduktet i Norge og Sverige m.v. Den internationale position inden for kystferie og børnefamilier er styrket. ❚ Erhvervsturisme (fagligt værtskab): Det er et strategisk gennembrud, at Odense Universitetshospital på baggrund af gode erfaringer med værtskab for internationale forskerkongresser og i tæt samarbejde med Inspiring Denmark har gjort internationale kongresser til et vigtigt element i en ny inter nationaliseringsstrategi. ❚ Brancheskole, forskning og samspil om innovation: Med Oplevelsernes Academy og satsningerne Leg og Læring, WellCome m.v. er der skabt erfaringer og resultater omkring efter- og videreuddannelse og innovation. ❚ Fortællinger: Inden for natur, kultur og gastronomi er der gennemført analyser og udviklet tilbud, som styrker de syddanske fortællinger. Men der er også nye erhvervsfortællinger med turisme potentiale fx offshore i Esbjerg, CO2-neutral Sønderborg og Børnenes Hovedstad Billund. ❚ Oplevelsesrum: Nationalpark Vadehavet er udpeget som én af tre danske nationalparker. Videncenter for Kystturisme har på tværs af landet udvalgt 20 særlige feriesteder til et nationalt kvalitets udviklingsprogram; 7 af disse ligger i Syddanmark10. ❚ Lokalt turismeerhverv: Strukturudviklingen i syddansk turisme går i den rigtige retning. Virksomhederne bliver gradvist men kontinuerligt større og mere professionelle.

52

2. HVAD ER VI LYKKEDES MED?

2.1 Flagskibsvirksomheder Inden for erhvervsturisme samt feriecentre og familieattraktioner har Syddanmark en stærk position. Begge områder bæres af stærke flagskibsvirksomheder koncentreret på Fyn og i Trekantområdet (erhvervsturisme) samt i Billund (børnefamilier).

På tværs af brancher, regioner og lande er tilstedeværelsen af store flagskibsvirksomheder en helt grundlæggende forudsætning for vækst. Der skal populært sagt være store træer i en regnskov; ellers tørrer alt ud.

I andre erhverv har virksomheder som Danfoss, Novo, Bestseller, Arla, Danish Crown, Carlsberg og Maersk kolossal betydning for Danmarks internationale position som stærkt eksportland.

Men også indadtil i forhold til uddannelse, forskning, innovation, underleverandører m.v. trækker de globale koncerner et meget stærkt kølvand.

I dét lys er det vanskeligt at undervurdere betydningen af, at det er lykkedes at trække de store erhvervsturismeaktører og de store aktører inden for børnefamilieturisme ind i en ny langsigtet rolle i et forpligtende turismearbejde.

Det kræver vedvarende bestræbelser at få de store virksomheder ”ombord” i arbejdet, for de har naturligt primært fokus på deres egen vækst og udvikling.

Men Syddanmarks fremtidige skæbne på turismeområdet er i meget høj grad knyttet til de store erhvervsaktører. De kan være løftestang for den nødvendige udvikling af kapaciteten til internationalt salg og markedsføring. Og de kan bedre end nogen andre kanalisere de krav om kvalitet, leveringssikkerhed og professionalisme, der er forudsætning for fremtidig vækst, tilbage til det brede turisterhverv, de offentlige oplevelsesudbydere, kommunerne og destinationerne samt uddannelses- og innovationssystemet.

Hvis Syddanmark fravælger muligheden for tættere samspil med de store flagskibsvirksomheder, fraskriver vi os samtidig muligheden for international vækst og udvikling. Det betyder ikke, at der ikke fortsat vil være turisme i Syddanmark. Men det vil være lavt forbrugende gæster fra regionen og fra andre dele af landet, vi i så fald skal satse på. Det er ikke et attraktivt perspektiv.

2

Billund, Blåvand, Fanø, Henne Strand, Rømø, Svendborg og Sønderborg.

2. HVAD ER VI LYKKEDES MED?

Sådan er det gået Feriecentre Inden for feriecentre har Syddanmark blandt andet efter åbningen af nye centre øget antallet af registrerede overnatninger fra 692.000 i 2006 til 1.468.000 i 2012.

Regionens andel af Danmarks samlede feriecenterovernatninger er øget fra 19 pct. i 2006 til 38 pct. i 2012.

Andelen af internationale overnatninger blandt feriecenterovernatningerne i Syddanmark ligger på 29 pct. Her ligger Syddanmark sammen med Nordjylland (30 pct.) i top, dog kun lidt over landsgennemsnittet på 28 pct.

Erhvervsturisme I hotelsegmentet gruppe-forretning (konferencer, kurser, firmamøder m.v.) havde Syddanmark i 2012 448.000 registrerede hotelovernatninger, lidt mindre end de 459.000 overnatninger i 2008, hvor konjunkturen vendte.

Syddanmarks andel af landets samlede overnatninger i dette segment er svagt vigende fra 21-22 pct. i 2007-2010 til 20 pct. i 2011 og 2012. Det afspejler blandt andet stigende konkurrence ikke mindst fra København, hvor der er etableret mange nye faciliteter i de senere år.

Samtidig er billedet, at omsætningen pr. overnatning har været vigende. Der er primært tale om danske gæster.

På området internationale kongresser er det via indsatsen i Inspiring Denmark lykkedes at få ”hul igennem” til det internationale marked og indtil videre vinde 15.000 overnatninger (ved udgangen af 2012).

Kilde: Statistikbanken og Inspiring Denmark

2.2 Salgs- og marketingpartnere Historisk set er der én afgørende forklaring på Danmarks styrke på det tyske feriemarked; at det lykkedes at systematisere og professionalisere feriehusudlejningen. Det var en radikal innovation, der siden har bredt sig til andre lande. Og som det er lykkedes at fastholde og videreudvikle i Danmark.

Historien illustrerer, hvor afgørende det er at have de rigtige salgskanaler på markederne.

Ligesom det er vigtigt at bakke kanalerne op med fokuseret markedsføring over lang tid.

Bortset fra feriehusområdet og til dels børnefamilieturismen er der ikke lang tradition for at arbejde tæt sammen med internationale salgskanaler i turismen i Syddanmark.

En af fordelene ved at inddrage flagskibsvirksomheder som Legoland i indsatsen er, at det er en virksomhed, der arbejder sammen med internationale salgskanaler bl.a. de store færgerederier med ruter til Norge og Sverige.

53

2. HVAD ER VI LYKKEDES MED?

54

Inden for erhvervsturismen ér der slået hul på isen i arbejdet med internationale forskerkongresser, og opgaven er nu at gøre hullet større. Der er imidlertid også potentialer i en stærkere bearbejdning af internationale agenter og andre salgskanaler. Her har de syddanske konferencehoteller m.v. imidlertid ikke stærke relationer og samarbejder i udgangspunktet. Deres salgsarbejde er næsten udelukkende fokuseret på danske kunder og kanaler.

Internationalt er der også et stigende antal niche-turoperatører og rejsebureauer inden for fx naturturisme og gastronomi. Her ligger der også et oplagt potentiale. Det samme gælder internationale rejsemedier.

Sidst men ikke mindst er online booking af overnatninger i rivende udvikling. Overnatningsstedernes afhængighed af de internationale online-kanaler vokser og spiser af avancen.

Tematiserede eller konceptualiserede pakker er her en mulighed for differentiering og øget værdiskabelse.

Sådan er det gået Tyske feriehusovernatninger I 2012 havde Danmark i alt 10,4 mio. overnatninger i feriehus fra tyske gæster. Til sammenligning kan det nævnes, at Sverige inden for alle overnatningskategorier samme år havde 12 mio. internationale overnatninger. Det sætter Danmarks præstationer på det tyske feriehusmarked i relief.

I 2012 havde Syddanmark 4,6 mio. feriehusovernatninger fra udenlandske gæster. Det tyske marked tegnede sig alene for 4,2 af de 4,6 mio. internationale feriehusovernatninger.

Antallet af tyske feriehusovernatninger i Syddanmark er siden konjunkturomslaget i 2008 øget fra 4,0 til 4,2 mio. og fra 3,6 til 3,8 mio. alene i Landsdel Sydjylland.

Med 41 pct. af Danmarks samlede feriehusovernatninger fra tyske gæster er Syddanmark den førende region i Danmark efterfulgt af Midtjylland med 35 pct.

Fra 2008-2012 har Syddanmarks og Sydjyllands andel af Danmarks tyske feriehusovernatninger været uændret.

Kilde: Statistikbanken

2.3 Erhvervsturisme (fagligt værtskab) Vi er vant til at tænke på turistattraktioner som museer, oplevelsescentre, byer m.v. Men der ligger også stor turismemæssig attraktivitet på helt andre felter. Fx inden for forskning og uddannelse, erhvervsliv og civilsamfund.

For turismen ligger der et stort potentiale i at facilitere og være infrastruktur for internationalt samspil i andre grene af samfundslivet. I takt med, at vi bliver mere internationale, er der også som følgevirkning et større potentiale for international erhvervsturisme.

2. HVAD ER VI LYKKEDES MED?

55

Det er også en måde at få ekstra effekt af udviklingsinvesteringer, når de både spiller ind på det faglige og det turismemæssige. Det er i høj grad tilfældet med Odense Universitetshospital.

Når internationale kongresser er kommet på den ledelsesmæssige dagsorden på Odense Universitetshospital skyldes det først og fremmest globalisering. Men det har også været et afgørende bidrag, at partnerskabet omkring Inspiring Denmark har kunnet tilbyde en pakke af ydelser, der har gjort det overskueligt og fremkommeligt for forskerne at påtage sig det faglige værtskab for kongresser.

Bolden er således givet op til yderligere udbredelse af modellen med fagligt værtskab kombineret med et stærkt, samlet og professionelt erhvervsturismeerhverv.

Det skal understreges, at modellen med fagligt værtskab ikke er en særlig syddansk opfindelse.

Det er en forretningsmodel, der med udspring i USA, har bredt sig til hele jorden. Alle professionelle og fremgangsrige destinationer bruger modellen. Det gælder også destinationer, som man ikke lige ser som erhvervsturismedestinationer. Fx er Las Vegas og Orlando blandt de største mødedestinationer i USA.

Odense Universitetshospital Kerneopgaven er sundhedsvidenskab. Det er i udpræget grad en global disciplin og et kæmpe globalt netværk. For at løfte forskning, uddannelse og behandling skal man være tæt forbundet til det globale netværk.

Publicering er den vigtigste kanal til det globale sundhedsvidenskabelige netværk.

Men kongresser er også et fremragende medium.

Universitetshospitalets forskere tager gerne og ofte til kongresser i udlandet. Men der er nogle særlige fordele ved at være vært for en kongres. Man kan vise sin institution, sit lokalområde og sit land. Men stedet er ikke det primære. Det afgørende er rollen som vært.

Den, der arrangerer, er også den, der byder velkommen, den der styrer kongresser og i det hele taget er i centrum. Som vært er man den, der bliver ombejlet, kontaktet, får forslag og ideer, invitationer til samarbejde osv. Værten er på den måde helt inde i kernen af det globale sundhedsvidenskabelige netværk. Værtskabet giver en særlig rolle og en blåstempling i netværkets øjne.

Sidste år lancerede universitetshospitalet en ny forskningsstrategi, hvor ét af syv indsatsområder er internationalisering. Strategien indebærer bl.a., at nogle elite forskningsgrupper nu bliver målt på, om de tiltrækker prioriterede internationale kongresser.

Kilde: Lægelig direktør Henrik Villadsen, Odense Universitetshospital

2.4 Brancheskole, forskning og samspil om innovation Det er et slående billede på tværs af landet, at andelen af medarbejdere i hotel og restauration uden en erhvervsuddannelse er faldende. Tendensen er særlig stærk i Hovedstaden og i Midtjylland. Kompetencekravene er således stigende – også inden for turismen.

56

2. HVAD ER VI LYKKEDES MED?

Med forsknings- og uddannelsesmiljøet omkring turisme på Syddansk Universitet og gennem projekter som Oplevelsernes Academy, Leg og Læring og Well-Come har Syddanmark taget en ledende rolle i Danmark, når det gælder kompetenceudvikling og samspil om innovation i turismen.

Der er gjort mange erfaringer i den hidtidige indsats, meget er lykkedes, og noget kan blive bedre. Men grundlæggende har vi fat i noget af det rigtige. Indsatsen er nået meget bredt ud i målgruppen, der er både arbejdet med store flagskibsvirksomheder og mindre leverandørvirksomheder (værdikæder m.a.o.), der er skabt netværk blandt uddannelsesmiljøer og vidensinstitutioner, og der er skabt erfaringer med at tilrettelægge innovationsforløb, der hverken bliver for jordstrygende eller går hen over hovedet på målgruppen.

Turismen er økonomisk set under stort pres, og der er mange små virksomheder, hvor dagen og vejen har det med at fylde det hele. Det gør det vanskeligt at kanalisere kompetence og viden ud i virksomhederne.

Men tallene taler deres tydelige præg. Syddanmark er efter de andre regioner, når det gælder uddannelsesniveauet i turismen. Så der er behov for at holde fast i den dagsorden, der handler om uddannelse, efteruddannelse og innovation.

For virksomhederne er det generelt set vanskeligt at have overblik over de mange forskellige offentlige aktører inden for uddannelse, viden og innovation. Især i en lavteknologisk branche som turismen er der meget, der taler for at kæde uddannelse og samspil om innovation sammen i én kanal. Samspil om uddannelse og efteruddannelse kan ofte være en god indgang til samspil om viden og innovation.

I andre sammenhænge arbejder man med at gøre erhvervsuddannelser m.v. mere markedsorienterede. I den forbindelse har man bl.a. etableret brancheskoler som et brugerstyret link mellem erhvervsliv og uddannelses- og innovationssystem. Her ligger et spændende og relevant perspektiv.

2. HVAD ER VI LYKKEDES MED?

57

Sådan er det gået Beskæftigede (bopæl) i hotel og restauration efter uddannelse, Syddanmark, 2012 Hele landet

2009

2010

2011

2012

Andel grundskole

46,3

44,1

41,9

39,9

Andel erhvervsuddannelser

24,2

24,5

24,0

23,5

1,0

1,0

1,1

1,1

Andel grundskole

37,9

35,0

32,8

31,1

Andel erhvervsuddannelser

23,5

23,1

22,4

21,4

1,5

1,4

1,5

1,7

Andel grundskole

51,3

49,4

47,7

46,2

Andel erhvervsuddannelser

27,5

28,7

28,2

27,7

0,8

0,7

0,8

0,8

Andel grundskole

52,5

50,5

48,7

47,2

Andel erhvervsuddannelser

25,2

25,8

25,8

25,6

0,6

0,7

0,7

0,7

Andel grundskole

49,0

46,9

44,5

42,3

Andel erhvervsuddannelser

22,2

22,5

22,1

22,3

0,9

0,9

0,9

0,9

Andel grundskole

49,6

48,2

46,1

43,8

Andel erhvervsuddannelser

25,0

25,1

24,9

24,5

0,8

0,8

1,0

1,0

Andel lange videregående uddannelser Region Hovedstaden

Andel lange videregående uddannelser Region Sjælland

Andel lange videregående uddannelser Region Syddanmark

Andel lange videregående uddannelser Region Midtjylland

Andel lange videregående uddannelser Region Nordjylland

Andel lange videregående uddannelser Kilde: Statistikbanken

58

2. HVAD ER VI LYKKEDES MED?

2.5 Fortællinger Turisme og oplevelsesøkonomi handler først og fremmest om drømme, håb og positive forventninger. Der skal være en god historie, signaturoplevelser, events, oplevelsesrum og genstande, der inkarnerer historien.

For gæsterne er fortællinger et identifikations- og navigationspunkt: Er det noget for os?

Er det noget, vi vil forbinde os med? Passer det til os?

For produktudbydere og destinationsudviklere er fortællinger også af uvurderlig betydning.

Nogle steder, som i Italien fx, ér de der bare til overflod. Andre steder, fx i Dubai, har man fundet fortællingerne og konstrueret destinationen efter det.

For Syddanmark er Lego en enormt stærk fortælling. I Billund arbejder de på at folde fortællingen bredere ud i et storstilet projekt om Børnenes Hovedstad.

På Fyn er eventyret en styrende fortælling for destinationsudviklingen, og der arbejdes på at etablere en ny attraktion med afsæt i H. C. Andersens univers i Odense.

Ved Vadehavet er det fortællingen om naturlighed, friskhed, jordforbindelse og sundhed, der løftes bl.a. med afsæt i Nationalpark Vadehavet, lokale fødevarer o.a. I øvrigt langt hen ad vejen de samme værdier, som de nordtyske vestkystdestinationer søger at rendyrke. Men Syddanmark leverer det stærkere!

I Jelling og i Sønderjylland er det kulturhistorien, der løftes frem. Med fokus på de store nationale fortællinger om vikinger og erobring, kongemagt og kristendom, det nationale og relationen til det tyske o.a.

På Sydfyn og øerne er det bl.a. den maritime kulturarv, der er i centrum.

Der er kort sagt mange stærke fortællinger i Syddanmark. Opgaven er at bringe de autentiske fortællinger i forbindelse med tidsånden og dermed gøre fortællingerne relevante og interessante for nutiden. Samt at manifestere og formidle fortællingerne med kraft, tydelighed og overbevisning.

Vi er ikke som Dubai. Vi behøver ikke jagte nye fortællinger, vores kulturav giver os dem. Vi skal stå ved, det vi ér. Være stolte af det. Og holde det frem på en moderne og attraktiv måde.

2. HVAD ER VI LYKKEDES MED?

59

Hvad er Syddanmark kendt for?

Kendskab Lavt 0-32 Lille 0-32

Middel 33-65

Blåvand (D)

H.C.A. Hus (S,N,D,UK)

Egeskov (UK)

Odense (S,D,UK)

Fanø (N,D)

Rømø (D)

Højt 66-100

Fiskeri- og Sønderborg Slot Søfartsmuseet (UK) (D) Givskud Zoo (N) Jellingstenene (D,UK) Koldinghus (D)

Interesse

Langeland (S,D) Odense Zoo (N) Ribe (S,N,D) Sydfynske øhav (D,UK) Sønderborg Slot (UK) Vadehavet (UK) Ærø (N,D) Middel 33-65

H.C.A. Hus (UK-fam)

Legoland (S,D,UK-fam)

Odense (N)

Vadehavet (D)

Stor 66-100

Legoland (N-fam)

Anm.: N=Norge, S=Sverige, D=Tyskland, UK=Storbritannien, fam=familier

Kilde: VDK, 2011: Internationalt kendskab til danske attraktioner og seværdigheder

2. HVAD ER VI LYKKEDES MED?

60

Anm. til tabel på forrige side Hvordan er Syddanmark set med markedernes og gæsternes øjne? Hvad er Syddanmark kendt for på markederne? Og hvordan oplever gæsterne Syddanmark?

Ifølge den hidtil største og mest dybgående analyse af, hvad Danmark som turistland er kendt for i udlandet (3700 interviews i Sverige, Norge, Tyskland og Storbritannien) har Syddanmark kun to internationale attraktioner/seværdigheder: ❚ Legoland er ifølge analysen sammen med Tivoli og København de eneste danske fyrtårne med generel international tiltrækningskraft. ❚ Vadehavet er en attraktion med tiltrækningskraft i Tyskland.

Som tabellen viser, fandt undersøgelsen også en række andre syddanske seværdigheder, som potentielle gæster på markederne kender i mindre omfang.

De, der kendte attraktionerne og seværdighederne, blev bedt om at vurdere, om de fandt dem interessante. Det var kun i mindre omfang tilfældet. Igen med Legoland (familier fra alle lande) og Vadehavet (tyskere) som undtagelse.

I Guide Michelin er HCA kvarteret i Odense den eneste 3-stjernede attraktion i Syddanmark. Ærø, Ribe Domkirke, Brandts Klædefabrik, HCA Hus, Møntergården, Egeskov, Legoland og domkirken i Haderslev har 2 stjerner (se travel.michelin.com).

2.6 Oplevelsesrum Mange steder i Danmark er turismen lidt diffust og uoverskueligt lokaliseret. Man bor ét sted.

Og så kører man rundt for at finde frem til de store og små perler, som området måtte byde på.

Sådan er det mange steder i Danmark.

Det er en klar svaghed, når turismen er lokaliseret på den måde. Gæsterne forventer i dag et mere koncentreret, tilgængeligt og helstøbt produkt.

Derfor er der også god fornuft i at prioritere fortætning og kritisk masse i arbejdet med udvikling af turisme. Og bygge videre på de lokaliteter, hvor der allerede ér skabt miljø, infrastruktur, oplevelser og serviceydelser.

Nationalpark Vadehavet er udpeget som ét af tre danske nationalparker. Det Sydfynske Øhav var længe med i nationalpark-opløbet. Og Naturpark Lillebælt og Naturpark Varde er under forberedelse.

Videncenter for Kystturisme på tværs af landet udvalgt 20 særlige feriesteder til at medvirke i et nationalt kvalitetsudviklingsprogram; 7 af de 20 feriesteder ligger i Syddanmark.

På en liste med yderligere 8 potentielle særlige feriesteder står yderligere to syddanske feriesteder; Lillebælt og Kerteminde.

Det er blandt andet på disse lokaliteter og i regionens byer, den fremtidige turismeudvikling bør koncentreres.

2. HVAD ER VI LYKKEDES MED?

61

Særlige feriesteder Videncenter for Kystturisme har på baggrund af et omfattende kvantitativt datamateriale udpeget tyve særlige feriesteder heriblandt syv syddanske feriesteder.

Feriested

Kriterier for udvælgelse

Billund

Internationalt stærkt brand (LEGOLAND) Kommune med størst kritisk masse i Danmark Stor overnatningskapacitet og vækst

Blåvand

Stort feriested i en kommune med stor kritisk masse i Danmark Stor andel udenlandsk turisme Klart defineret centrum

Fanø

Stort antal udenlandske gæster Overnatningsbaseret destination Indgår på listen over mellemstore kommuner

Henne Strand

Stort feriested i en kommune med stor kritisk masse i Danmark Stor andel udenlandsk turisme Klart defineret centrum

Rømø

Største feriested i kommunen med stor andel udenlandske gæster. Indgår på listen over mellemstore kystkommuner

Svendborg/Sydfyn

Et naturligt centrum for stort opland af lystsejlere Kritisk masse og international appel inden for dette segment

Sønderborg

Stor andel udenlandske gæster Udgør naturligt centrum for turister i området Feriebaseret destination i stor kystkommune

Kilde: Videncenter for Kystturisme

2.7 Lokalt turisterhverv Ligesom i andre erhverv er der inden for turismen en stærk tendens til koncentration og stordrift. Det gælder i høj grad internationalt, hvor en voksende andel af verdens turisme produceres og leveres af globale kæder. Men det gælder også i Danmark, hvor stordriftsfordele inden for salg, marketing, drift og ledelse slår igennem på størrelsen af forretningsenheder og selskaber.

København har i de senere år været blandt de hurtigst voksende turismebyer i Europa.

Strukturudviklingen i København er bemærkelsesværdig. I 1992 var den gennemsnitlige størrelse for et hotel/feriecenter i Hovedstadsregionen 84 værelser, mens den i 2012 var 117 værelser; altså 40 pct. større.

I Syddanmark har strukturudviklingen inden for hotel og feriecenter også været bemærkelsesværdig. Den gennemsnitlige enhedsstørrelse er løftet fra 60 værelser i 1992 til 77 værelser i 2012; altså med 29%. Åbningen af Lalandia i Billund har haft stor betydning, men der er tale om en bredere tendens.

Status er i dag, at Syddanmark, når der ses bort fra Hovedstaden, er den region i Danmark, der i gennemsnit har de største enheder inden for hotel og feriecenter.

2. HVAD ER VI LYKKEDES MED?

62

Inden for camping er udviklingen helt parallel. Fra 1992 til 2013 er den gennemsnitlige danske campingplads vokset fra 201 enheder til 220. Her er det Region Nordjylland, der fører an med en gennemsnitlig pladsstørrelse i 2013 på 255 enheder. I Syddanmark er det tilsvarende tal 235, hvilket er noget over landsgennemsnittet på 220 enheder og klart større end de andre regioner.

Der er ingen tvivl om, at strukturudviklingen vil fortsætte i de kommende år. Det er svært at være en lille aktør inden for turismen. Med mindre man har udviklet en helt særlig niche med fordele, der kompenserer for ulemperne ved smådrift.

Derfor er det også en vigtig opgave fremadrettet at understøtte strukturudvikling i turismen i Syddanmark.

Sådan er det gået Størrelsesstruktur; camping og hotel/feriecenter Hotel og feriecenter, min. 40 senge, 2012 Antal hoteller og feriecentre Hele landet

Antal

Antal enheder pr. plads

594

51.231

86

Region Hovedstaden

181

21.176

117

Region Sjælland

62

4.247

69

144

11.097

77

Region Midtjylland

112

7.817

70

Region Nordjylland

97

6.987

72

Region Syddanmark

Camping, pladser med min. 75 campingenheder, 2012 Antal campingpladser Hele landet

Antal campingenheder

Antal enheder pr. plads

412

90.685

220

Region Hovedstaden

42

8.411

200

Region Sjælland

64

12.147

190

Region Syddanmark

132

30.970

235

Region Midtjylland

99

20.020

202

Region Nordjylland

75

19.137

255

Kilde: Beregnet efter Statistikbanken.dk

2. HVAD ER VI LYKKEDES MED?

63

2.8 De syv brikker i ét billede

I de foregående afsnit er de syv brikker i den syddanske vækstmodel for turisme præsenteret én ad gangen; i figuren er de syv brikker samlet i ét billede.

Brancheskole, forskning og samspil om innovation

FLAGSKIBSVIRKSOMHEDER

Erhvervsturisme (værter)

Destinationer Lokalt turismeerhverv

Fortællinger

Salgs- og marketingpartnere

Oplevelsesrum

Signaturforklaring Flagskibsvirksomheder Som vist, er flagskibsvirksomhederne det centrale omdrejningspunkt i modellen. De åbner deres ledelses- og forretningssystemer, stiller krav, guider og handler i fht. modellens øvrige indsatser og aktører. Markedsføringsforeningen FOMARS samler de syddanske flagskibsvirksomheder inden for ferieturismen.

Erhvervsturisme (værter) Inden for erhvervsturismen er det Inspiring Denmark, der er samlingspunkt for flagskibsvirksomheder i form af konferencehoteller og kongrescentre m.v.

Salgs- og marketingpartnere På markederne er VisitDenmarks markedskontorer en vigtig forbindelse til agenter, turoperatører, medier og andre kanaler. Men der er også danske kanalpartnere som fx feriehusudlejerne, ligesom transportører (flyselskaber, rederier m.v.) også er vigtige salgskanaler.

Brancheskole, forskning og samspil om innovation Oplevelsernes Academy og det bagvedliggende netværk af uddannelse, efteruddannelse, forskning o.a. er også en vigtig ressource for turismen i Syddanmark.

Destinationerne Sidst men ikke mindst spiller destinationerne en afgørende rolle i arbejdet med at udvikle rammer og indhold for den stedbundne turisme i Syddanmark. I form af fortællinger samt oplevelser og kommunikation, der formidler 3 2008, Den usynlige verden fortællinger, attraktive og karakterfulde oplevelsesrum samt gode erhvervsmæssige rammer for det lokale turismeerhverv.

Kilde: Eskild Hansen og Dorte Kiilerich

2. HVAD ER VI LYKKEDES MED?

64

Destinationer og økosystemer Når vi rejser, opfatter vi destinationen helt enkelt, som et rejsemål; dér hvor rejsen går hen.

Men destinationen er også et erhvervsøkonomisk system, som er udforsket og beskrevet af forskere og destinationsudviklere.

Nogle destinationer er simple; fx en uforstyrret strand, hvor der hverken er information, livredder, ishus, restaurant eller overnatning. Andre destinationer er komplekse med mange tilbud og services og med mange forskellige anvendelsesmuligheder; fx krydstogt-, erhvervsturismeog kulturturismedestination på én gang (såkaldte multi-segment destinationer). Det er et kendetegn ved turismen nu om stunder, at de simple destinationer har det svært i konkurrencen.

Det er i høj grad de store byer og de store resorts, der efterspørges og har vækst.

Destinationer kan være domineret af en enkelt virksomhed fx en attraktion eller et konferencehotel. Men ofte vil der være en klynge af turismevirksomheder inden for overnatning, bespisning, attraktion, transport og shopping og et udbud af fx museer og anden kultur, naturattraktioner, bymiljøer, cykel- og vandreture og andre ”fælles goder”. Sidstnævnte er ressourcer og attraktionsfaktorer, som i udgangspunktet er ”uden for” de private turismevirksomheders kontrol og styring. Traditionelt har turisterhvervet mange steder haft den opfattelse, at de ”fælles goder” var noget, det offentlige måtte sørge for, så virksomhederne kunne koncentrere sig om at drive deres egen forretning. Sådan er det stadig mange steder, især hvor turismen er domineret af små virksomheder, der har nok at gøre med af få ”dagen og vejen” til at hænge sammen. Men grænserne er nu mange steder under opløsning.

Arbejdet med at koordinere investeringer og samarbejde på tværs af turismens sektorer ligner på lange stræk de udfordringer, som andre erhverv står overfor. Derfor er det også relevant at arbejde med klyngeudvikling inden for turismen på samme måde som i andre erhverv.

Men der er også faktorer, der adskiller turismen fra de andre erhverv: Turismen produceres og forbruges på et konkret sted; den er stedbundet og kan ikke lægges på lager eller i en container. Turisme er service, som det er vanskeligt at kvalitetssikre. Turismen udbydes af mange store og små aktører ofte uden indbyrdes koordinering.

Eksempel – fødevareklyngens økosystem Klynger kan måles kvantitativt på specialisering og internationalisering. Klyngens dynamik ligger imidlertid i virksomheds- og innovationssamspil, åben innovation og samarbejde mellem erhvervsliv, videninstitutioner og myndigheder.

En analyse af fødevareklyngens økosystem har identificeret en vifte af kritiske aktører: ❚ Etablerede store virksomheder, der agerer flagskibe ❚ Iværksættere/små virksomheder, der skaber fornyelse ❚ Relevante videnaktører, der tilfører ny viden ❚ Rådgivere, der kan understøtte virksomhederne i deres udvikling og innovationssamarbejder ❚ Venture investorer, der er villige til at investere ❚ Tværdisciplinære netværksfacilitatorer Store virksomheder spiller en vigtig rolle som flagskibe og forankringspunkter. De er de store træer i økosystemet. Men jordens bonitet, underskoven og bierne, der flyver imellem planterne, er også afgørende.

Kilde: Glenda Napier og Henrik Bjerregaard, Reg X - Det Danske Klyngeakademi, 2013: På vej mod en international fødevareklynge i Danmark

2. HVAD ER VI LYKKEDES MED?

65

Hvorfor er det relevant at tænke turisme som økosystemer?

Traditionelt har vi været vant til at tænke på og arbejde med turisme som et fragmenteret og i økonomisk forstand uintegreret erhverv. I et givet område var der en række forskellige tilbud om overnatning, attraktion, bespisning, transport og shopping. Gæsterne pakkede selv tingene sammen, når de rejste rundt på destinationen. Med hjælp fra guide-materiale, turistinformation m.v.

Sådan er det naturligvis mange steder stadig væk. Turismen er ikke altid et sammenhængende leverancesystem, hvor tingene er pakket sammen til en helhed på samme måde, som hvis man køber en bil eller en telefon.

Men der er sket nogle væsentlige forandringer, som gør det aktuelt at tale om økosystemer og mere sammenhængende leverancesystemer i turismen.

Først og fremmest er der sket et skift i efterspørgslen, så det nu oftere er et enkelt produkt, et enkelt arrangement eller en enkelt oplevelse, der er gæstens indgang til rejsen. I stedet for, at det er området, der er indgangen.

Når vi rejser til en storby er det fx nogle helt bestemte oplevelser eller aktiviteter, vi søger.

Fx en udstilling, en fodboldkamp eller en konference. At vi så samtidig får en række andre oplevelser og tilbud med, når vi er af sted, er bare en sidegevinst. Og når vi besøger attraktioner, er det en ny forlystelse, en bestemt anledning (fx en børnefødselsdag) eller en bestemt aktivitet (fx en koncert), der motiverer besøget. Igen er fordelen ved en forlystelsespark eller et resort, at vi også kan spise, købe legetøj, overnatte m.v. Det er let at få dækket alle behov; det er en samlet pakke, vi får leveret.

Skiftet i efterspørgslen skyldes, at vi er blevet mere velstående (vi betaler gerne for service og convenience) og mere rejsevante (vi er vant til god kvalitet og valgmuligheder).

Udviklingen betyder også, at det bliver stadig sværere at sælge destinationer, hvor tingene ikke rigtig hænger sammen. Man vil bo i en by i stedet for i et isoleret sommerhusområde. Man vil have god kaffe, koncerter, et udvalg af spisesteder, aktiviteter for børn, shopping og sportsfaciliteter.

Derfor er spillereglerne omkring destinationsudvikling også grundlæggende forandret.

Turismens skal i højere grad end hidtil udvikles som andre erhverv.

2. HVAD ER VI LYKKEDES MED?

66

Økosystemer i dansk turisme Klynger og økosystemer er ikke en ny opfindelse i dansk turisme. Men tilgangen er under udbredelse og udvikling.

København har vist vejen med koncepter som Cruise Copenhagen Network og Meetingplace Wonderful Copenhagen; begge koncepter blev etableret i 1990´erne. Siden er bl.a. Copenhagen Eventures (kultur, sport m.v.) kommet til. En ny satsning omkring kulturturisme og udvikling af kulturelle distrikter er under forberedelse.

I Nordjylland er der, som modsvar til Billund-satsningen, etableret en attraktionsklynge under navnet Alletiders Nordjylland. Der arbejdes også med udvikling af kystferiebyer delvist ud fra en økosystemtankegang, men også med fokus på det byggede miljø, kulturarv m.v.

I Midtjylland er fire økosystemer særligt prioriteret i den regionale turismestrategi; to stærke feriesteder (Djurs og Ringkøbing-Skjern) og to erhvervsturismedestinationer (Herning og Aarhus).

I regi af Videncenter for Kystturisme gennemføres et udviklingsarbejde omkring kvalitetsløft og forretningsudvikling af udvalgte kystferiesteder. Tanken er at overføre modeller og erfaringerne fra attraktioner/ resorts til destinationer.

I Nordsjælland arbejder VisitNordsjælland på at udvikle feriekoncepter og oplevelsesruter mhp. på både at gøre produktet bedre tilgængeligt og understøtte udbydernes forretningsudvikling.

Behov for mere viden Det forslag til vækstmodel for turismen i Syddanmark, som præsenteres i denne publikation, bygger på en omfattende analyse af tilgængeligt materiale om turismen i Syddanmark.

Der er imidlertid mange aspekter af samspillet og dynamikken i det erhvervsøkonomiske økosystem, som turismen udgør, der ikke har kunnet belyses, eller kun har kunnet belyses overordnet.

Som led i det videre arbejde med udvikling og implementering af den syddanske vækstmodel for turisme vil det derfor være hensigtsmæssigt at gennemføre en serie analyser, der kan tilrettelægges i samarbejde med de centrale offentlige og ikke mindst private aktører.

Det vil særligt være relevant at følge og analysere de processer, der udfoldes i og omkring FOMARS, Inspiring Denmark og destinationerne.

Det er en vigtig intention med den syddanske vækstmodel at få den forretningsmæssige side af virksomhedernes turismearbejde tydeligere og mere markant ”på banen”. Det kræver også, at lyset og opmærksomheden i analyse- og udredningsarbejdet drejes mere i den retning. Vi skal have dybere indsigt i indtjening og relevante forretningsmodeller, i tiltrækning af private investorer o.m.a.

Vi skal forstå forretningen bedre end hidtil, hvis vi skal lykkes med at dreje fokus i turismearbejdet i en mere kommerciel og internationalt vækstorienteret retning.

3. Turismens organisering

67

68

3

REDEGØRELSE FOR TURISMEN I SYDDANMARK

TURISMENS ORGANISERING

3. Turismens organisering

69

3. Turismens organisering

I de foregående kapitler er der gjort status på turismen i Syddanmark, og en række markante opnåede resultater er præsenteret og drøftet.

I dette og det næste kapitel kigger vi dybere ind i ”turismesystemet” og redegør for de eksisterende og nye aktører, der bærer turismeudviklingsarbejdet i Syddanmark og for en række større satsninger. I dette kapitel gælder det først aktører, strukturer og organisering.

Især for de små turismevirksomheder er det lokale samarbejde i byer og destinationer det naturlige sted at lægge kraft og fokus. For mange af de større og mere professionelle turismevirksomheder (attraktioner, konferencecentre, konferencehoteller, gourmetrestauranter, større transportører m.v.) er det lokale samarbejde imidlertid for snævert. Her ønskes et bredere geografisk perspektiv og et dybere forretningsmæssigt fokus ud fra den erkendelse, at det er oplevelsen og konceptet frem for geografien, der er gæsternes primære indgang.

Derfor er der også parallelt med de kommunale turismestrukturer og de nye tværkommunale destinationer etableret bredere samarbejder om ferie- og erhvervsturisme (FOMARS og Inspiring Denmark). Her rendyrkes udvikling og markedsføring målrettet specifikke motivbaserede målgrupper på internationalt niveau.

I turismen er der til alle tider og på alle steder diskussion om organisering og rollefordeling.

I Syddanmark er der nu skabt en model, som kombinerer den lokale forankring og opbakning via slagkraftige, lokalt forankrede, tværkommunale destinationsorganisationer, og det forretnings- og markedsmæssige fokus via tværgående partnerskaber. Som i regnskoven er der behov for både de høje træer og den mere mangfoldige underskov. Og som i regnskoven er der hele tiden dynamik, konkurrence og symbiose. Derfor er det også afgørende, at både destinationer og partnerskaber indgår i samspil og samarbejde på kryds og tværs. Systemet fungerer ikke, hvis aktørerne lukker eller ”forpupper” sig. Samtidig er der naturligvis behov for en reel og konsekvent rollefordeling.

Organisation som koordinering via gensidig tilpasning og samtale Organisering handler grundlæggende om arbejdsdeling og om koordinering.

På den ene side er det vigtigt og nødvendigt at fordele ansvar og opbygge kapacitet og kompetence til at løse opgaver. Uden en klar ansvars- og opgavefordeling kan man ikke blive dygtig og effektiv.

På den anden side kan et komplekst system som turismeudvikling kun lykkes, hvis der hele tiden sker koordinering via gensidig tilpasning. Åben og konstruktiv samtale er nødvendig.

Denne redegørelse er en invitation til denne samtale. Og udtryk for en ambition om, at vi skal blive dygtigere til den samtale i Syddanmark.

Udgangspunktet er, at vi har valgt en organisering, der er målrettet konkrete indsatser og interessefællesskaber. I stedet for en integreret koncernmodel med en central ledelse og en central ressourcefordeling. Den model kræver tillidsfuld samtale og løbende gensidig tilpasning, hvis den skal lykkes.

70

3. Turismens organisering

Kapitlet viser, at der nu er skabt en model for turismearbejdet i Syddanmark med et mindre antal aktører, der hver især har nogle tydelige opgave- og ansvarsområder.

De nye destinationer er naturligvis i en opstartsfase. Det er tydeligt, at de prøver at rumme ”det hele” og få startet en god og positiv proces. Det er også indlysende, at de har en svaghed ved ikke at indbefatte de kommunale turismestrukturer fuldt og helt. Denne svaghed er den største akilleshæl for hurtig og effektiv udvikling af en slagkraftig destinationsstruktur i Syddanmark. Når hensigten med etableringen af destinationerne bl.a. har været at øge gennemslagskraften, øge sammenhængskraften og øge attraktiviteten ind- og udadtil, så er det ikke optimalt at fastholde en opsplitning af opgaver og ansvarsområder på kommunalt niveau. Her ligger en samarbejds- og konkurrenceflade, der let kan koste mange kræfter og skabe mange uenigheder. Destinationsprojekterne er tidsbegrænsede, og derfor er de organisatorisk set endnu ikke ”trådt igennem”.

Inspiring Denmark er kommet ud af etableringsfasen og er videreført i en konsolideret udgave.

Selvom det stadig er en lille og sårbar organisation, er det paradoksalt nok også den mest veletablerede struktur i turismen i Syddanmark.

Markedsføringsforeningen FOMARS har hidtil betragtet sig selv som en neutral pulje til international markedsføring. Her er der behov for, at FOMARS gentænker sin rolle og påtager sig et egentligt strategisk medansvar.

Inspiring Denmark og FOMARS har potentiale til at levere det kommercielt funderede lederskab, der for alvor kan sætte ”strøm på” den syddanske turismemodel. Hvilket naturligvis skal ske i tæt samarbejde med Syddansk Vækstforum, VisitDenmark, destinationerne og de største turismekommuner.

Fremtiden for Videncenter for Kystturisme er i skrivende stund ikke afklaret.

Inden for natur, kultur, gastronomi m.v. arbejder en række offentlige syddanske aktører mere eller mindre parallelt på at udvikle fortællinger, oplevelsesrum og ydelser målrettet Det Gode Liv segmentet og forskellige delsegmenter herunder (aktiv i naturen, lystsejlere, kulturturister o.a.). Der er et potentiale i at samle disse kræfter i en større koordineret bestræbelse på at udvikle nye, målgruppebaserede og tematiserede oplevelseskoncepter med en spids profil.

Denne bestræbelse gælder både indadtil i Syddanmark og i samarbejde med andre dele af landet, andre dele af Vadehavet, andre dele af Østersø-regionen m.v. Men det kræver et større udsyn end hidtil og et langt større fokus på tværkommunal og tværregional tematisering.

3. Turismens organisering

71

Destinationernes opgaver Destinationerne skal primært levere en grundlæggende strukturering, information og formidling af destinationens turismemæssige tilbud. Tilbuddene skal konceptualiseres, kvalitetssikres og synliggøres på tværs af deres egen geografi. Der er udviklingsopgaver i forhold til at etablere og vedligeholde denne platform, men det er i høj grad også en kontinuerlig driftsopgave. Hertil skal destinationerne løfte specifikke udviklingsopgaver, og her vil der ofte være behov for koordinering og aftale om ansvarsfordeling med både destinationernes ejerkommuner og andre tværkommunale samarbejder/destinationer.

Der er for destinationerne en grænseflade i forhold til kommunerne bl.a. omkring lokale events og omkring udvikling, vedligeholdelse og renholdning af strande og anden natur, byer, stier m.v. Her ligger nogle klare kommunale opgaver, som ikke kan ”outsources” til destinationen.

Der er for destinationerne også en grænseflade i forhold til FOMARS og Inspiring Denmark og i fremtiden måske også en ny Vestkyst destination. På erhvervsturismeområdet ligger nogle opgaver (udvikling af byernes værtskab og indsatser på det danske marked) i regi af kommuner og destinationer, mens andre opgaver primært omkring bearbejdning af internationale kongresser ligger i Inspiring Denmark.

3.1 Udgangspunkt: Nu skal det virke! Ét afgørende vigtigt udgangspunkt for overvejelser om turismens organisering er den tillid og det omdømme, turismeindsatsen nyder blandt brugerne i erhvervslivet. Vi har ikke systematiske målinger herpå, men indtrykket er klart, at der ønskes større effektivitet og større gennemslagskraft (se også boksen på næste side).

Det er der flere grunde til: ❚ Krise og overlevelse: Det går stadig meget trægt med afsætningen af mange syddanske turismeprodukter, der er meget fokus på prisen, og det er efterhånden længe siden, at kunderne havde spenderbukserne på. De ting kan måles direkte på erhvervets tålmodighed med turismesystemet; der ønskes handling og resultater også på den helt korte bane. ❚ Strukturændring skaber forsinkelse: Arbejdet med at udvikle nye strukturer i den syddanske turismefremme har været nødvendigt, men det har også taget tid og bremset hastigheden i arbejdet.

I den nuværende situation er det helt afgørende, at turismesystemet får arbejdet op i fulde omdrejninger og hurtigt skaber konkrete resultater. For gode resultater er vejen til opbakning, tillid og engagement.

Det handler naturligvis om at plukke de lavest hængende frugter i en fart. Men det handler også om at blive helt spids på, hvilke produkter, lokaliteter og målgrupper, der skal gives særlig styrke og trædes hårdest igennem. Dét kræver både indgående dialog med erhvervet og mod til prioritering og ny handling.

For turismesystemet i Syddanmark ligger der her en afgørende fælles opgave. Systemet er nu ”sat op” og parat til handling. Men det er samtidig samlet set ”bagud på point”, så der kan og skal hurtigt vindes nyt terræn.

3. Turismens organisering

72

Udvalgte meldinger fra erhvervslivet Møde med 14 store turismevirksomheder i november 2011 i Esbjerg jf. ansøgning fra Sydvestjysk Udviklingsforum om etablering af Destination Sydvestjylland:

”Aktørerne efterlyser massivt en bedre og mere forretningsorienteret struktur på turismeområdet.”

Inspiring Denmark, 2012: ”Erhvervsturismeanalyse i Syddanmark”:

”Fra erhvervets side er der en tydelig rød tråd i prioriteringerne. Det handler om at bringe forretning ind!”

3.2 De givne rammer Turismeindsatsen i Syddanmark har hjemmel i Lov om Erhvervsfremme, der senest blev gennemgribende revideret i forbindelse med strukturreformen. Loven åbner eksplicit mulighed for, at kommuner og regioner kan udføre turismeudvikling (se næste side). Den internationale markedsføring af Syddanmark skal ifølge Lov om Visit Denmark koordineres med Visit Denmark.

Der ønskes dog fortsat lokal og regional medfinansiering af den internationale markedsføring.

Visit Denmark har ikke ansvar for udviklingen af den syddanske turisme; det ansvar påhviler helt og udelt Syddanmark selv.

I de senere år er der brugt mange kræfter på at diskutere og justere organiseringen af den syddanske turismefremme. Den regionale turismeorganisation Syddansk Turisme er nedlagt.

Og en ny struktur for turismearbejdet er sat op: ❚ Fem tværkommunale destinationsorganisationer er under etablering: Fyn, Lillebælt, Sønderjylland, Sydvestjylland og Legoland Billund Resort11. ❚ Markedsføringsforeningen FOMARS (international ferieturisme) ❚ Inspiring Denmark12 (international erhvervsturisme) ❚ Flere aktører arbejder parallelt med naturturisme; Nationalpark Vadehavet, Havørred Fyn, Naturpark Lillebælt, Naturpark Vesterhavet og Naturturisme I/S ❚ Videncenter for Kystturisme13 driver et kvalitetsprogram for særlige feriesteder ❚ Syddansk Vækstforum har nedsat et regionalt koordinationsudvalg De eksisterende kommunale turismestrukturer (ofte integreret i den lokale erhvervsservice) indgår også, på forskellig vis i de nye destinationsstrukturer. I sytten kommuner virker kommunale turismestrukturer enten særskilt eller som del af erhvervsservice: Billund, Esbjerg, Fanø, Fredericia, Haderslev, Kolding, Langeland, Middelfart, Nordfyn, Nordfyn, Sønderborg, Tønder, Varde, Vejen, Vejle, Ærø og Aabenraa. På Fyn har fem kommuner samlet deres visit aktiviteter i Udvikling Fyn: Assens, Faaborg-Midtfyn, Nyborg, Odense og Svendborg.

12 Inspiring Denmark er partner i en national alliance med navnet Meet Denmark, hvor Wonderful Copenhagen, VisitAarhus og VisitAalborg også deltager.

13 Videncenter for Kystturisme er et landsdækkende initiativ med udspring og særlig tyngde på Vestkysten. Centeret driver et bl.a. kvalitetsprogram for særlige feriesteder også i Syddanmark (Oplevelsesbaseret Kystturisme).

11

3. Turismens organisering

Lovhjemmel for turismefremme Lov om Erhvervsfremme §9. Regionsrådet kan efter indstilling fra vækstfora medfinansiere aktiviteter til fremme af regional erhvervsudvikling inden for 1. innovation, videndeling og videnopbygning, 2. anvendelse af ny teknologi 3. etablering og udvikling af nye virksomheder 4. udvikling af menneskelige ressourcer, herunder udvikling af regionale kompetencer, 5. vækst og udvikling af turismeerhvervet og 6. udviklingsaktiviteter i yderområderne §13. Kommunerne kan iværksætte erhvervsudviklingsaktiviteter, bl.a. indenfor 1. innovation, videndeling og videnopbygning, 2. anvendelse af ny teknologi 3. etablering og udvikling af nye virksomheder 4. udvikling af menneskelige ressourcer, herunder udvikling af regionale kompetencer, 5. vækst og udvikling af turismeerhvervet og 6. udviklingsaktiviteter i yderområderne Lov om VisitDenmark (2010) Med loven blev det fastlagt, at VisitDenmark ikke længere skal varetage produkt- og oplevelsesudvikling men udelukkende fokusere på international marketing og branding.

VisitDenmark skal koordinere alle væsentlige internationale markedsførings- og brandingaktiviteter med offentlig medfinansiering og et budget over 1/4 mio. kr.

En ny tværgående koordinationsgruppe med repræsentanter for erhvervet, staten, regionerne, kommunerne skal sikre sammenhæng mellem udvikling og markedsføring og komme med forslag til forbedring af rammevilkår.

73

3. Turismens organisering

74

Overblik: Turismeorganiseringen i Syddanmark Kommunekontraktrådet Syddanmark Fyn

Lillebælt

Sønderjylland

Sydvestjylland

Legoland Billund

Forretningsområder

Motivbaserede målgrupper

Forening til markedsføring af Syddanmark

Egeskov Odense Zoo

Videncenter for Kystturisme

Svendborg

Nationalpark Vadehavet, Naturturisme A/S

Sydfynske Øhav

Inspiring Denmark

Nyborg Odense Svendborg

Universe

Sønderborg

Blåvand Fanø Henne Strand Rømø

Lillebælt

Sønderborg Fjord

Vadehavet

Fredericia Kolding Middelfart

Sønderborg

Givskud Zoo Kolding Byferie Legoland Lalandia

Sjov, leg og læring (børnefamilier)

Billund

Kystturisme

Det Gode Liv (natur og kultur)

Billund Vejle

Mødeturisme

Koordinationsudvalget for Turismeudvikling i Sydddanmark

Signaturforklaring Der er to dimensioner i figuren: Fra højre til venstre er den forretningsmæssige dimension. Her er linket mellem de motivbaserede målgrupper (til højre) og partnerskaber omkring de vigtigste forretningsområder og fyrtårne (til venstre).

Fra top til bund er den geografiske eller stedbundne dimension. Her er linket mellem kommunernes indsats, de mange forskellige steder/lokaliteter, helheden af store/små hhv. kommercielle/ikke-kommercielle aktører, den brede vifte af tilbud; kort sagt alt dét destinationerne samler (øverst i figuren) og så de kernelokaliteter m.v., hvor gæstestrømme så at sige ”logger ind” på regionen (vist inde i figuren).

Kernelokaliteterne er fx de store familieattraktioner, de særlige feriesteder, de vigtigste naturområder (ø- og vadehav), kulturattraktioner (museer, kirker, byer m.v.) samt de vigtigste erhvervsturisme-byer primært på Fyn og i Trekantområdet.

Det skal understreges, at figuren ikke er udtømmende for så vidt angår kernelokaliteter. De nævnte lokaliteter er eksempler.

Destinationerne er omdrejningspunkt for kommunalt engagement, bredt erhvervssamarbejde, samt udvikling af fortællinger, oplevelsesrum og lokalt turisterhverv.

Forretningsområder: FOMARS og Inspiring Denmark er etablerede regionale partnerskaber med internationalt fokus. Videncenter for Kystturisme ér aktør i Syddanmark som operatør på et kvalitetsprogram for særlige feriesteder. Inden for naturturisme arbejdes der i Vadehavet, Det sydfynske Ø-hav, Lillebælt og Sønderborg Fjord. Ud fra en målgruppe-betragtning (det gode liv) er der et perspektiv i at sammenkæde natur- og kulturturisme her under lokale fødevarer.

Det er en stærk ”pakke”, som der allerede arbejdes med i Syddanmark fx i Sydvestjylland.

Kilde: Eskild Hansen og Dorte Kiilerich

Kommunekontraktrådet Syddanmark

Destinationer

3. Turismens organisering

75

3.3 DMO 2.0 På de følgende sider redegøres der for de forskellige aktører i tegningen af det syddanske turismesystem. Ét perspektiv i den forbindelse er naturligvis den syddanske vækstmodel for turisme, som vi tidligere har præsenteret.

Et andet perspektiv udspringer af de tendenser, der både i Danmark og internationalt kendetegner arbejdet med at strukturere og organisere turismeudvikling. På mange måder står vi midt i en nyorientering, der populært sagt fører os fra en DMO 1.0 til en DMO 2.0 model14.

Skiftet er meget forenklet sammenfattet i figuren på næste side.

I DMO 1.0 er det en offentlig opgave at opbygge det stykke infrastruktur, som en destinationsplatform udgør. Opbygningen skal naturligvis ske i tæt samspil med erhvervet, men destinationens brand, fortællinger, temaer, aktiviteter, lokaliteter m.v., er grundlæggende et såkaldt offentligt gode.

I DMO 2.0 er det derimod det markedsdrevne økosystem, der er udgangspunktet. Opgaven er at udvikle synergi og positive eksterne effekter med afsæt i markedsaktørerne. Indsatsen er således, med et teknisk udtryk, mere markedskonform og resultatet af indsatsen et såkaldt klub gode, drevet af og til fordel for de aktører, der kan og vil investere og engagere sig. Men ikke tilgængeligt for alle aktører.

I virkelighedens verden er der naturligvis ikke tale om et ”enten eller” men om et ”både og”, hvor der er elementer af både DMO 1.0 og DMO 2.0 i en given struktur.

Tilsvarende er der ofte en fase før DMO 1.0 med fokus på analyse, udvikling af brandidentitet, mobilisering af erhvervsengagement og test af værdi for potentielle målgrupper. Altså en slags DMO 0.0, hvor skinnerne lægges ud til en egentlig destinationsudvikling.

Man kan også se de to modeller i et dynamisk perspektiv; som regel men ikke altid vil en ny destination skulle starte i et stærkt offentligt ejerskab og så udvikle sig i en mere kommercielt funderet retning.

14 DMO er en forkortelse for Destination Management Organisation; et engelsk fagudtryk for destinationsudviklings organisationer.

3. Turismens organisering

76

Skift i DMO-tænkning Parameter

DMO 1.0

DMO 2.0

Gæstens indgang

Området

Oplevelsen

Tyngdepunkt i ejerskab Offentligt

Privat

Styrende filosofi

Politik

Forretning

Styringsdata

Generelle (fx overnatningstal, turismeforbrug)

Specifikke (fx leads, salg og yield)

DMO hovedmission

Front office (skranke til destination)

Back office (facilitere økosystem)

Kerneaktør

Kommune/turistchef

Ankervirksomheder

Lokaliteter

Mange

Få

Marked

Nationalt

Internationalt

Segmenter

Mange

Få

Kanaler/ mindset

B2C

B2B

Systemer

Egne (turistinformation, web sites, brochurer o.a.)

Kommercielle (trip advisor, virksomheders receptioner, rejsemedier o.a.)

Kilde: Eskild Hansen og Dorte Kiilerich

3.4 Styringsdata for destinationsorganisationer En anden vinkel på destinationsorganisationer er at se på, hvordan man kan måle destinationsorganisationers inputs, processer og outputs. Her er vi i Danmark ikke blandt de førende lande.

Vi har en tendens til at fokusere på destinationerne og deres præstationer og så lade destinationsorganisationen og dens indsats være en black box. Sådan er det også i høj grad for destinationsprojekterne i Syddanmark; her måles primært på destinationsindikatorer som overnatninger, døgnforbrug og jobskabelse. Det er naturligvis særdeles relevant, men der er behov for i højere grad også at måle på de ”mellemkommende” parametre, der skal drive vækst og fremgang på destinationsniveau.

I USA har en forening af destinationsorganisationer fastlagt en frivillig ”regnskabsstandard” for destinationsorganisationer. Her kan alle destinationsorganisationer frit låne målemetoder m.v15.

Oversigten til højre viser nøgletal for brugen af de forskellige web sites målrettet turister i Region Syddanmark. Det er ét af de nøgletal, der indgår i ovennævnte regnskabsstandard.

Men i USA måler man ikke alene på eksponeringer. Man analyserer også, hvor mange forespørgsler, hvor mange bookinger, og hvor megen omsætning trafikken på hjemmesider bringer med sig. Dén type af styringsdata har vi stort behov for at få udviklet både i Syddanmark og på landsplan.

Se ”Standard DMO Performance Reporting” på destinationmarketing.org

15

3. Turismens organisering

77

Men der er også behov for bedre styringsdata, når det gælder gæsternes oplevelse af destinationerne. Her gør Videncenter for Kystturisme et stort arbejde for at indsamle gæsterespons, kvalitetsvurdering o.a., så der herigennem skabes et bedre grundlag for produktudvikling.

Destination Lillebælt og VisitKerteminde har valgt at gå med i denne undersøgelse, der ellers kun omfatter de 20 særlige feriesteder, som Videncenter for Kystturisme har udpeget på landsplan.

Hjemmesidebesøg, 2012 Top 3 VisitDenmark VisitÅrhus Toppen af Danmark

6.040.779 713.631 584.440

Syddanmark VisitOdense

345.981

VisitKolding

184.281

VisitDjursland

176.335

VisitEsbjerg

170.004

VisitSonderborg

167.772

VisitRibe

163.102

VisitVejle

132.131

VisitFyn.com

107.115

VisitSydfyn

102.484

Haervej.dk

89.728

VisitBillund

79.843

VisitHaderslev

50.498

Romo.dk

50.402

VisitFredericia

50.152

VisitKerteminde

38.443

VisitAssens

37.436

VisitNyborg

29.678

VisitFanoe

15.327

Kilde: VisitDenmark; statistik for asp-løsninger

3.5 Ressourcer og økonomi Som det fremgår af tabellen på næste side, investeres der over en 3-årig periode i alt 67 mio. kr. i de fem destinationsudviklingsprojekter. Hertil kommer de midler, kommunerne på anden vis investerer i turismeudvikling samt andre projekter m.v., som destinationerne og organisationerne bag dem kan tiltrække.

3. Turismens organisering

78

Finansieringsstrukturen indebærer overordnet, at kommunerne og regionen tilsammen tilvejebringer en medfinansiering, der matcher EU-midlerne. Der ér et erhvervsbidrag (primært i timer), men det er beskedent. Det er naturligt, idet der er tale om opbygning af basisorganisation, grundlæggende destinationsplatform m.v. Virksomhederne er som regel mest interesseret i at medvirke i medfinansiering af konkrete aktiviteter, mens opbygningen af infrastruktur som regel primært vil skulle løftes i offentligt regi.

Finansieringsstrukturen udgør et klart problem på sigt, når udviklingsprojekterne ophører. For hvem skal så til den tid finansiere destinationerne?

Ser man på bemandingen af de nye destinationer, er det kendetegnende, at der er tale om små sekretariater (3-5 personer), delvist bemandet med personer med baggrund i den lokale erhvervsservice m.v. og fysisk forankret i ”kontorfællesskab” med disse (Sønderborg Erhvervsog Turistcenter, Billund Erhvervsfremme, Esbjerg Erhvervsudvikling, Middelfart Kommune og Udvikling Fyn). Det forudsættes, at sekretariaterne arbejder tæt sammen med de kommuner og lokale erhvervs- og turismestrukturer, der indgår i projekterne. Som organisationer betragtet er de nye destinationer sårbare. Det er groft sagt en ”ildsjælemodel”, der skal bære satsningen frem til succes. Det er også en ny model, hvor afvejningen af de lokale hensyn overfor fordelene i det fælles skal findes og udvikles.

Bortset fra på Fyn er der ikke i udgangspunktet skabt et ”strukturelt ryk” med sammenlægning af lokale strukturer som grundlag for de nye destinationer. Tværtimod er modellen bl.a. i Sydvestjylland, at aktiviteter i vid udstrækning lægges ud til gennemførelse i de lokale strukturer.

Investeringer i nye destinationer Bevilgede midler fra Syddansk Vækstforum og FOMARS Kommuner

Regionale udviklingsmidler

EU midler

Andre offentlige

Private

I alt

Destination Fyn

3,8

5

9,9

0,6

0,6

19,9

Destination Lillebælt

1,4

2,7

5,3

1,3

10,7

Destination Legoland Billund Resort

11,0*

Destination Sydvestjylland

0,3

3,6

7,2

Destinationsudvikling Sønderjylland

1,6

2,7

5,5

I alt

7,1

14

27,9

1,8

13,4

11,0* 1,5

14,4

1,2

11

4,6

67

* Bevilget af FOMARS i 2012 til markedsføringsaktiviteter. Fra 2014 går kommunernes bidrag på 4 x 1/2 mio. kr. til destinationen ikke længere via FOMARS men direkte til destinationen.

Kilde: Faktanotat

3. Turismens organisering

79

3.6 Destination Fyn Destination Fyn er forankret i Udvikling Fyn A/S; den nye enhedsorganisation for erhvervsudvikling på Fyn. Med etableringen af Udvikling Fyn blev alle hidtidige strukturer nedlagt, og personalet overført til Udvikling Fyn. På turismeområdet er det dog aftalt, at der fortsat er en fast bemanding af lokale servicestrukturer, og at Naturturisme I/S er opretholdt som en særskilt struktur.

Konceptet for destinationsudviklingen omfatter: ❚ brandplatform, ❚ tematiseret oplevelsesudvikling af nye og eksisterende produkter; ”oplevelsesmaskinen” ❚ et øhav i verdensklasse (gennemføres af Naturturisme I/S), ❚ online platform, ❚ fremtidens turistservice h.u. uddannelse af frontpersonale, ❚ markedsføringspulje (uden for destinationsprojektet; 5,5 mio. kr. hvoraf 3,5 mio. kr. betales af kommunerne og 0,9 mio. kr. af FOMARS; fokus på børnefamilier og ø-ferie i Tyskland, børnefamilier og voksne livsnydere i Norge samt weekends for voksne i Sverige). ❚ forretningsudvikling (uden for destinationsprojektet; se eksempel i tekstboks)

Hertil kommer en indsats på det kinesiske marked, hvor Kina Alliancen, der er et netværk af 24 aktører etableret af Destination Fyn og 24 aktører, der dækker hele værdikæden, arbejder med salg og markedsføring af Fyn målrettet det kinesiske marked, kompetenceudvikling m.v.

Aktørerne arbejder både i og uden for turisme.

Destinationsudviklingen vedrører ferieturisme. Inden for erhvervsturisme ydes bistand til kongreskoordinering og medfinansiering af projekt strategisk værtskab (Inspiring Denmark).

Bemærkninger: Flere konceptelementer (bl.a. marketingpulje og øhav) er ”importeret” mere eller mindre uændret fra den hidtidige indsats. Indsatsen er tidsbegrænset; et projekt der måske senere skal gøres permanent.

DMO 2.0: Indsatserne, hvor der også trækkes på ydelser fra erhvervsservice (forretningsudvikling, Kina m.v.) viser nogle nye, spændende perspektiver for turismeudvikling.

Eksempel på forretningsudvikling: Inno12 På en udviklingsevent i maj 2013 arrangeret i samarbejde med Udvikling Fyn hjalp 30 studerende fra Erhvervsakademi Lillebælt Hotel Christiansminde med en række konkrete problemstillinger og udvikling af ideer. Nogle af de problemstillinger, som de studerende blev stillet over for, var bl.a., hvordan Hotel Christiansminde kan brande sig som et helårs-resort med aktiviteter uafhængigt af det danske vejr, og hvordan man laver tilbud til flere typer af målgrupper.

Inno12 er udviklet i et samarbejde mellem Udvikling Fyn, Den Innovative Virksomhed, Erhvervsakademiet Lillebælt, Erhvervsakademiet Sydvest og University College Syddanmark. Ved dagens afslutning blev nogle af idéerne udvalgt samt to-tre studerende, som skulle være med til at implementere dem.

Kilde: Udviklingfyn.dk

3. Turismens organisering

80

Udvalgte aktiviteter

❚ Oplevelsesbookingplatform rekvireret (samme platform som visitmiddelfart.dk); 43 virksomheder meldte sig initialt på, halvdelen med konkrete produkter. ❚ Åbning af ny oplevelsesbooking oplevfyn.dk i juni 2013 ❚ Nyt brand udviklet med 4 ”H’er”: HCA, Haven, Havet og Historien. ❚ Uddannelse af Ambassadører hos Oplevelsernes Academy igangsat; 18 uddannet i foråret 2013 ❚ Sælg-hinanden-forløb iværksat som led i Øhav i Verdensklasse ❚ Igangsat projekt om Resort Det Sydfynske Øhav om endnu bedre service i havne og flere oplevelser til lystsejlere ❚ Udvikling af Øhavsport iværksat med fokus på Faaborg og Svendborg Havn ❚ Udvikling af Blå Kraftcentre igangsat ❚ Mht. den fremtidige organisation og struktur for en egentlig DMO er man i gang med at udfærdige planer, tidshorisonter m.m.

Kilde: Destination Fyn

3.7 Destination Lillebælt Etableringen af Destination Lillebælt har udspring i et stærkt og vedvarende engagement i Middelfart Kommune omkring Naturpark Lillebælt, hvor de tre kommuner (Middelfart, Fredericia og Kolding) i juni 2013 besluttede at indsende ansøgning til Friluftsrådet16.

Der er formuleret en strategi for destinationsprojektet med følgende hovedaktiviteter: ❚ Identitet: Skabe en klar, konkurrencedygtig og bæredygtig identitet baseret på styrker inden for natur, kultur og tilgængelighed (strategi, brand). ❚ Salg: Konceptualisere og pakke Lillebælt ved at arbejde med turoperatører, agenter og distributører på udvalgte markeder. ❚ Produktudvikling: Udvikle Lillebælts oplevelsesprodukter, så destinationen bliver mere interessant og lever op til gæsternes forventninger (produkter, events, festivaler o.a. fx Bridge Walking og Lillebælt Waters). ❚ Tilgængeliggøre Lillebælt infrastrukturelt og teknologisk, så det er nemt at finde rundt, og destinationen er nem at finde på nettet (fysisk planlægning, digitale platforme.

Der er også afsat midler til mere interne processer m.v.; kvalitetsanalyser, strategiproces (værdier, mission og vision) og forretningsmodel for temabaserede partnerskaber.

Arbejdet er forankret i en styregruppe med repræsentation af en chef-embedsmand fra hver kommune, en erhvervsrepræsentant fra hver kommune samt turistchefen fra hver kommune.

Til støtte for styregruppen er der etableret en erhvervsgruppe.

Mærkningsordningen Danske Naturparker åbner i sommeren 2013 og skal certificere områder med særlig betydning og gode rekreative friluftsmuligheder. I et pilotforløb (startet i 2009) er der foruden omkring Lillebælt også arbejdet med naturparkprojekter ved Vesterhavet (Varde), Åmosen (Holbæk, Kalundborg og Sorø), Randers Fjord (Norddjurs og Randers), Præstø Fjord (Vordingborg, Faxe og Næstved), Guldborgsund (Guldborgsund) og Sønder Lem Vig (Skive).

16

3. Turismens organisering

81

Opgaven er …

Projektets opgaver og foreløbige resultater er sammenfattet i følgende punkter: ❚ Opbygge en DMO med styregruppe og erhvervsgruppe; ér etableret for projektet; web og facebook er etableret. ❚ Samle partnere i tema-partnerskaber: Der arbejdes p.t. med 13 temaer; cykel, fikseri, havkajak, naturformidling, dykning, cruise, golf, kultur, vandre, shopping, møde/ konference m.v. Hver temagruppe har eget kommissorium. ❚ Udvikle en samlet brand-platform: Logo og positionering (Lillebælt – Bedst tilgænge lige destination i Danmark) er udarbejdet; breakers 3 x 60 sekunders videoklip målret tet Den aktive turist, Den aktive børnefamilie og De aktive par er produceret; presse ture for tyske og hollandske journalister gennemført. ❚ Udarbejde en strategi for turismen i Lillebælt 2013-2014 (og efterfølgende); ér udarbejdet til godkendelse i september 2013. ❚ Formulere en masterplan for de tre kommuner; igangsættes oktober 2013; ansøgning om godkendelse som pilotnaturpark i 5 år sendt; Skamlingsbanken søges udviklet af Kolding Kommune som nationalt samlingssted (projekt på 80 mio. kr.) ❚ Tilvejebringe viden; GIS gruppe igangsat og produktregistrering påbegyndt sammen med kommunerne, tilfredshedsmåling igangsat via Videncenter for Kystturisme.

Bemærkninger: Arbejdet i Destination Lillebælt og Naturpark Lillebælt har klare paralleller til arbejdet i Nationalpark Vadehavet, Naturpark Vesterhavet, Naturturisme I/S/Det sydfynske Øhav (der tidligere kandiderede til at blive Nationalpark). Der er et klart fokus på naturressourcen og naturen som oplevelsesarena.

Ejerskabet er her ikke alene repræsenteret ved turistcheferne; kommunerne og erhvervet er også en del af styregruppen.

Indsatsen er tidsbegrænset; et projekt der måske senere skal gøres permanent.

DMO 2.0: Projektet Co-designing Sustainable Tourism Development, som er igangsat sammen med Syddansk Universitet, er interessant. På tværs af fagdiscipliner vil der i projektet blive forsket i innovation i bæredygtig turisme. Studerede fra universitetet vil som led i projektet i løbet af 2013 blive koblet på analyse- og udviklingsopgaver i 10 udvalgte virksomheder.

3. Turismens organisering

82

Opgaven er … fortsat ❚ Måle og udvikle kvaliteten internt både i sekretariatet og i området; ID 360 gennemført november 2012 og april 2013. ❚ Udvikle kompetencer hos turisterhvervet og -bureauer, især digitale og innovations kompetencer via innovationskonference, gå-hjem møder, visningsture, studieture: CRM-system købt og implementeret – medarbejdertræning gennemført; træning af digitale kompetencer hos erhvervspartnere gennemført, et projekt Co-designing Sustainable Tourism Development igangsat med SDU som vil forske i innovation i bæredygtig turisme og koble studerende med 10 virksomheder om innovations aktiviteter. ❚ Udvikle på nye attraktioner især Bridge Walking; feasibility studie er gennemført. ❚ Understøtte udviklingen af Lillebaelt Waters oplevelsesbooking og Nationscup Match race Grand Final; eventbaseret branding igangsat; udvikling af oplevelsesbooking platform igangsat. ❚ Udvikle 15 nye produkter/events/aktiviteter; Vandbus Lillebælt/Færgeruten ér iværksat, MindBlowing Meetings (marked Tyskland), udviklingsdialog med eksisterende events (Naturens Dag, Marsvinets Dag, Taal Ship o.a.) og nye events med internationalt potentiale.

Kilde: Destination Lillebælt

3.8 Destination Legoland Billund Resort Konceptet er skabt i et kommercielt samarbejde med Legoland (park og hotel), Lalandia og Givskud Zoo som kernepartnere. Billund Lufthavn er også med.

Ideen er at accelerere den dynamik og synergi, der ligger i at have stærke tilbud til børnefamilier med meget stor kapacitet både hver for sig og samlet og lokaliseret ét sted (Nordeuropas største familieferiedestination). Det er en vare, som udenlandske salgskanaler er interesserede i at sælge primært i Norge og sekundært i Sverige og UK.

Indsatsen omfatter først og fremmest et stærkere tryk på markedsføring og anden markeds-bearbejdning.

Herudover satses der på gensalg bl.a. med fokus på for- og eftersæson og på oplevelsesmuligheder uden for Billund (bl.a. shopping og kulturhistorie i Vejle og Kolding kommune).

Bemærkninger: Konceptet for destination Destination Legoland Billund Resort adskiller sig meget tydeligt fra de øvrige syddanske destinationskoncepter.

Strukturen er erhvervsfunderet. Her er det ikke de lokale turistchefer/turiststrukturer, der er ejer og omdrejningspunkt.

Indsatsen er tidsbegrænset; et projekt der måske senere skal gøres permanent.

DMO 2.0: En vigtig forudsætning for den tydelige strukturering af destinationen er, at der er én hovedmålgruppe (børnefamilier), og at der er tale om et internationalt markedsfokus, hvor der prioriteres samarbejde med internationale salgskanaler (B2B). For de øvrige destinationer

3. Turismens organisering

84

❚ Fra turistbureau til velkomstcenter – hvordan og hvor serviceres gæsterne bedst muligt; færre bemandede/fysiske bureauer, udlagt/ubemandet turistservice, vejledning af virksomheder og informationsindsamling. ❚ Anvendt informationsstrategi i forhold til gæsterne før, under og efter ophold; online strategi, digitale samarbejdsmodeller, booking, sociale medier og digitale services. ❚ Forretningsudvikling med afsæt i erhvervsstrategien på turismeområdet ❚ Nye aktiviteter herunder samarbejde med fx Nationalpark Vadehavet

Forud for destinationsprojektet blev der fra efteråret 2011 gennemført en strategiproces (den nye strategi hedder ”En god forretning”) med en bottom up tilgang og prioritering af alle områdets ca. 500 turismevirksomheder 17.

Bemærkninger: Den brede tilgang og aktørmæssige rummelighed er et stærkt kendetegn for arbejdet i og omkring Destination Sydvestjylland. Det gør naturligvis også, at det er vanskeligt at se den ”spidse ende” og de klare kommercielle aspekter i konceptet. Det er dog en klar prioritet, at det er de private aktører, der skal skabe væksten, og at destinationen skal understøtte aktørerne med at skabe denne vækst. Dette fremhæves i ansøgningen som en vigtig nyorientering.

Indsatsen er tidsbegrænset; et projekt der måske senere skal gøres permanent.

DMO 2.0: Der arbejdes med innovation og udvikling i et netværk af otte etablerede attraktioner.

Udvalgte aktiviteter ❚ Destinationslogo udviklet ❚ Opstartskonference afholdt ❚ Advisory Board udpeget ❚ CRM system valgt ❚ Dialogforum med kommuner om cykelturisme nedsat ❚ Koncept for kajakturisme på vej ❚ Samarbejde med Kunstrunden Sydvestjylland samt Sydvestjyske Smagsoplevelser etableret ❚ Prospekt for nyt Esbjerg Museum udarbejdes ❚ Forprojekt om etablering af Danmarks Flygtningemuseum igangsat ❚ Samarbejde med otte attraktioner med fokus på innovation og udvikling af deltagerne ❚ Gennemførelse og videreudvikling af årligt tilbagevendende Lammefestival ❚ Deltagelse i messer i Tyskland med fokus på feriehuse ❚ Udarbejdelse og afprøvning af lokal forankret booking platform (ide om fælles bookingplatform opgives måske; alternativt samarbejdes med kommercielle platforme) Kilde: Destination Sydvestjylland

”Da hovedparten af turisme- og oplevelsesvirksomhederne i Sydvestjylland er relativt små virksom-heder, har der fra samarbejdets start været fokus på at skabe processer, projekter og initiativer baseret på bottom-up, således at virksomheder af alle størrelse og i alle dele af destinationen ville finde sam-arbejdet relevant og værdiskabende.”

(SVUF, Destination Sydvestjylland).

17

3. Turismens organisering

85

3.10 Destinationsudvikling Sønderjylland Destinationsprojektet har til formål at definere og udvikle fælles sønderjyske værdier, udvikle en fælles plan for fremtiden, udvikle de sønderjyske oplevelsesprodukter; madoplevelsen.

Naturen og historien er særligt prioriteret. Desuden skal en fælles medlemsbaseret DMO organisation udvikles.

Der er udarbejdet en strategihandlingsplan for projektet (se næste side), og arbejdet er igangsat bl.a. med 10 netværksgrupper og med deltagelse af p.t. 100 partnere.

Projekt er forankret i Sønderborg Erhvervs- og Turistcenter og en styregruppe af de fire turistchefer. Der er nedsat et advisory board med 7 virksomhedsrepræsentanter; Gram Slot, Museum Sønderjylland, Fjordlyst Camping, Universe, Novasol-Dansommer, Fleggaard og Hotel Europa.

Bemærkninger: Som projektets titel antyder, er tilgangen til udvikling af en fælles destinationsorganisation her mere forsigtig end andre steder i Syddanmark. Projektet skal lede frem til en ansøgning om etablering af en DMO. Fremgangsmåden er, at projektet skal dokumentere værdi og opbakning og derigennem verificere, at der er behov for en permanent indsats og (måske) en egentlig DMO. Erhvervet er stærkt repræsenteret i projektets Advisory Board, men ejerskabet ligger i de bagvedliggende kommunale strukturer; turistcheferne er styregruppen, og de lokale bestyrelser er deres ”bagland”. Projektet er således en slags fælles ”datterselskab” af de lokale turiststrukturer.

Indsatsen er tidsbegrænset; et projekt der måske senere skal gøres permanent.

DMO 2.0: I ansøgningen er der en klar prioritering af kulturturister med særlig fokus på kulturhistorie, krigshistorie m.v. og med en vision om at skabe et kulturelt, grænseoverskridende fyrtårn. Og bl.a. med en vision om at genopfinde relationen mellem det tyske og det danske.

Her ligger potentielt en stærk fortælling og en visionær mission. Det er i den forbindelse perspektivrigt, at Museum Sønderjylland er en del af destinationsarbejdet. I strategihandlingsplanen er kulturperspektivet imidlertid ikke forfulgt nærmere.

Det er også DMO 2.0, at det er lykkedes at involvere Fleggaard i arbejdet. Ellers ser vi ikke detailhandlen repræsenteret i destinationsudviklingsarbejdet.

3. Turismens organisering

86

Strategihandlingsplan udarbejdet Proces opdelt i tre faser Fase 1: Viden og handling. Identificerer fyrtårne, fastlægger segmentering, giver fælles plan.

Fase 2: ”Destinationslegepladsen”. 100 partnere afprøver og udforsker en fælles værktøjskasse: 1) Kernefortællingen den gode sønderjyske historie, 2) events, 3) vidensdeling via netværksgrupper (8 netværk efter delbranche, 1 netværk for kommunalt/privat samarbejde og 1 netværk for kommunikation), 4) fælles bookingplatform, 5) digitale løsninger og 6) kvalitetsprogrammer/værtskab.

Fase 3: DMO ansøgning. Skal tage stilling til, om de fire kommuner skal forenes i en samlet DMO. Prioriterer 3 fyrtårne: Historien, madoplevelsen og naturen.

Fastlægger segmentering Primære segmenter er De Traditionelle Individorienterede (størst potentiale; motiveres bl.a. af nationalfølelse og nostalgi; fx Dybbøl Mølle og Gråsten Slot) og De Moderne Fællesskabsorienterede (højsæson).

Sekundært segment er Traditionelle Fællesskabsorienterede.

Hertil endvidere den største udenlandske målgruppe; tyskere (afslapning, feriehus, natur, strand, kulturarv og shopping).

Kilde: Destinationsudvikling Sønderjylland, 2013: Sådan bliver vi værd at erobre igen

3.11 Visit Denmark, Videncenter for Kystturisme og Wonderful Copenhagen Det er ikke alene de lokale, tværkommunale og regionale aktører, der virker inden for turismeudvikling i Syddanmark.

VisitDenmark er en meget vigtig og aktiv partner i arbejdet med at udvikle og gennemføre den internationale markedsføring af Syddanmark.

VisitDenmark arbejder efter en model med udstrakt brugerbetaling. I de fleste tilfælde vil det være en betingelse for kampagnesamarbejde med Visit Denmark, at 1 kr. fra Visit Denmark matches af mindst 3 kr. fra anden side. Matchningen kommer i et vist omfang fra private erhvervsvirksomheder, men en meget stor andel af matchningen kommer fra offentlige kilder; fra kommuner og regioner men også fra EU. Videncenter for Kystturisme er en ny aktør på turismescenen og opererer i Syddanmark et kvalitetsprogram for 7 særlige feriesteder. Syddanmark er repræsenteret i bestyrelsen for Videncenter for Kystturisme, men er ligesom Region Sjælland mindre engageret i centeret end Region Midtjylland og Region Nordjylland.

Wonderful Copenhagen er ikke direkte involveret i turismeudviklingen i Syddanmark, men via MeetDenmark, som Inspiring Denmark deltager i, er der et indirekte engagement. Kongresafdelingen i Wonderful Copenhagen er på et internationalt niveau og på sit område suverænt den største og mest erfarne aktør i Danmark. For Inspiring Denmark er det en stor fordel at kunne trække på viden og erfaring i Wonderful Copenhagen/ MeetDenmark.

3. Turismens organisering

87

Videncenter for Kystturisme Videncenter for Kystturisme er et nationalt initiativ drevet frem af stærke interesser især på Vestkysten.

Centeret finansieres af Erhvervs- og Vækstministeriet, Region Midtjyllands, Region Syddanmarks, Region Sjællands og Region Nordjyllands vækstfora samt Ringkøbing-Skjern Kommune.

Centeret skal bidrage til at styrke innovation og viden om nye vækstmuligheder i kystturismen i hele Danmark. Formålet er beskrevet som følger: ”Videncenteret skal bidrage til, at kystturismens aktører og virksomheder samt de værdikæder og destinationer, som virksomhederne indgår i, kan træffe vigtige strategiske beslutninger på et kvalificeret grundlag.”

Centeret kan inden for sit formål eksempelvis varetage følgende opgaver: ❚ Skabelse af viden og datagrundlag, som kan give virksomheder og andre relevante kommunale, regionale og nationale turismeaktører mv. bedre grundlag for fx investe ringer i markedsføring og produktudvikling inden for kystturismen. Det kunne fx være data om salg, kundetilfredshed eller turisternes behov og ønsker. ❚ Gennemførelse af udviklingsprojekter og forundersøgelser, der på udvalgte områder skaber sammenhæng mellem nye kundebehov, mere effektiv markedsføring og mere karakterfulde produkter. ❚ Etablering af netværk af virksomheder og øvrige turismeaktører.

Videncenter for Kystturisme er operatør på et stort tværregionalt projekt – Oplevelsesbaseret Kystturisme - med et budget på 53 mio. kr.

Kilde: ckt.dk

3.12 Hvad gør Syddanmark anderledes end andre?

Det er åbenlyst, at de problemstillinger og udfordringer, der arbejdes med på turismeområdet i Syddanmark, er helt parallelle til andre dele af landet. De fleste af de modeller, der ses i Syddanmark, kan også ses i andre dele af landet.

Fx er det nordjyske destinationssamarbejde i Toppen af Danmark, ligesom der flere steder i Syddanmark nu lægges op til, en paraply ”ovenpå” de lokale turismestrukturer. Det indebærer bl.a., at der fortsat er relativt mange turistbureauer i Nordjylland.

Der er også i andre dele af landet eksempler på, at man lokalt og tværkommunalt integrerer lokal erhvervsservice og turismeudvikling (Business Lolland-Falster) og etablerer tværkommunale destinationsstrukturer (fx er VisitVestsjælland nu under etablering i samarbejde mellem Slagelse og Kalundborg Kommune).

I forhold til resten af landet er Udvikling Fyn en unik struktur, fordi den omfatter et relativt stort antal kommuner. Foreningen til Markedsføring af Syddanmark har mange træk til fælles med erhvervsnetværkene i Wonderful Copenhagen (Meetingplace, krydstogtnetværket m.v.), hvorigennem en del af Wonderful Copenhagens midler kanaliseres og visse fællestræk med klyngedannelsen Alletiders Nordjylland.

88

3. Turismens organisering

I forhold til resten af landet er der også typer af strukturer, som ikke er repræsenteret i Syddanmark. Det gælder fx: ❚ VisitNordsjælland: En fuldt integreret tværkommunal destinationsorganisation. ❚ Golden Days: En festivalorganisation etableret og drevet af en kreds af københavnske museer. ❚ Kommunalt-privat partnerskab om turismeudvikling i Ringkøbing-Skjern: Strukturelt ligner turisme-modellen i Ringkøbing-Skjern modellen i andre kommuner, men kommunens engagement i turismeudvikling er unikt stærkt.

3.13 Fælles værktøjer og koordinering På tværs af Syddanmark og på tværs af hele landet arbejdes der på at styrke kvaliteten af turismeoplevelsen og udvikle stærkere destinationer. Der er mange parallelle udfordringer og opgaver. Der er fordele ved at kunne trække på en effektiv platform af systemer, værktøjer, metoder, skabeloner m.v., og man bør ikke opfinde den dybe tallerken flere gange.

De regionale turismeselskaber, Videncenter for Kystturisme, Danske Destinationer, VisitDenmarks analyseafdeling og andre aktører arbejder på at tilvejebringe fælles værktøjer til destinationsudvikling. Det er naturligvis vigtigt, at de syddanske destinationer trækker på og bidrager til den fælles værktøjsudvikling.

I Sverige har man som led i den nye nationale turismestrategi, hvor udvikling af ”eksportmodne destinationer” er en ledetråd, etableret en national rådgivningsenhed, der skal bistå destinationerne med udviklingsarbejde.

I England har man også som led i en nyorientering af turismearbejdet etableret VisitBritain, der både skal motivere briterne til at holde ferie i hjemlandet og understøtte udviklingen af effektive destinationsorganisationer.

I tekstboksen til højre er optagelseskriterierne for Danske Destinationer anført. Kriterierne omfatter mål for kritisk masse, organisering og strategi. Kriterierne har til hensigt at ”frasortere” destinationer uden kritisk masse og med svag strategisk og organisatorisk kapacitet.

3. Turismens organisering

Optagelseskriterier i Danske Destinationer A – MÅL FOR KRITISK MASSE For at have kritisk masse skal følgende være opfyldt 1) Minimum 60 point samlet (beregningsmodel findes nedenfor) OG 2) Over 3,0 procent i turismeandel ELLER 3) Over 1. mia. kr. i turismeomsætning Beregningsmetoden er som følger: 1. Der er kritisk masse af turisme på destinationen (målt i turismeomsætning) Vægtning 33 pct. Maksimal score: 100 point * 33 pct. = 33 point.

Skala: 1 mia. i turistomsætning=100 point.

0,75-1 mia. i turistomsætning=75 point.

0,5-0,75 mia. i turistomsætning=50 point.

0,25-0,5 mia. i turistomsætning=25 point.

Under 250 mio. i turistomsætning=0 point.

2. Der er kritisk masse af kommercielt overnattende turister (målt i turismeomsætning) Vægtning 33 pct. Maksimal score: 100 point * 33 pct. = 33 point.

Skala: Over 60 pct. af turismeomsætningen kommerciel=100 point.

Mellem 48 og 60 pct. af turismeomsætningen kommerciel=75 point.

Mellem 38 og 48 pct. af turismeomsætningen kommerciel=50 point.

Under 38 pct. af turismeomsætningen kommerciel=25 point.

3. Der er kritisk masse af turismeforbrug på destinationen (målt i omsætning) Vægtning 33 pct. Maksimal score: 100 point * 33 pct. = 33 point.

Skala: Andel af turismeforbrug over 3,5=100 point.

Andel af turismeforbrug mellem 2 og 3,5=75 point.

Andel af turismeforbrug mellem 1 og 2=50 point.

Andel af turismeforbrug under 1=25 point.

B – MÅL FOR ORGANISERING 1. Organisering Ansøger skal have etableret en organisation til varetagelse af turismeudviklingen i destinationen – på en DMO-lignende platform.

Organisationen skal kunne fremvise dokumentation for, at organisationen er en selvstændig juridisk enhed, og at organisationens hovedopgave er at arbejde med udvikling af turismen i det specifikke område – og kun i det område. Ligeledes er det er krav, at kommune såvel som turismeerhverv skal være repræsenteret på ledelses/ bestyrelsesniveau.

Det skal også fremgå, at ’DMO’en har en formel politisk berettigelse.

89

3. Turismens organisering

90

2. Funktioner - Strategisk turismefremme er et spørgsmål om, at ansøger skal varetage konkrete indsatser i relation til turismen som en del af den lokale, offentlige erhvervs fremme.

- Udvikling og innovation dækker over, at det er et krav, at ansøger udfører udviklingsaktiviteter sammen med lokale aktører/erhverv, herunder arbejdet med helårsturisme.

- International markedsføring. Ansøger skal tillige varetage international markeds føring af destinationen.

3. Styrke Guidelinen for kravet om styrke i organiseringen/DMO er, at der som minimum tilsammen er 3 årsværk allokeret til at varetage de ovennævnte funktioner – udover eventuelle basis turistbureau-funktioner.

4. Finansiering Det er et krav, at ansøgers aktiviteter er finansieret af offentlige og private midler.

C – MÅL FOR STRATEGI 1. Forankring af strategi Ansøger skal kunne dokumentere at der er udarbejdet en strategiplan/udviklings plan/handlingsplan for udvikling af turismen på destinationsplan. Denne plan skal: - Være afstemt med kommunens øvrige, relevante planer (kommuneplan, kulturplan, erhvervsfremmeplan mv.).

- Være forankret i det lokale politiske system.

- Være tilvejebragt under inddragelse af relevante/betydende turismeaktører på destinationen.

- Opsætte klare mål for turismeudviklingen og anvise handlinger/indsatser, der fører frem til realisering af målene.

Kilde: Danske Destinationer

Koordinering mellem destinationerne Destinationerne (på tværs af regionen og på tværs af landet) kan og bør dele systemer og værktøjer. Det gælder fx: ❚ Gæste- og samfundsøkonomiske analyser ❚ Administration af projekter her under EU-projekter ❚ Resultatmåling og resultatkontrakter ❚ Platforme for web, mobil, booking o.a. ❚ Standard koncepter for ferieoplevelser, ruter, aktiviteter, udvikling og afvikling af events o.a. ❚ Fælles og/eller koordineret indkøb af annonceplads, VDK-kampagner o.a. ❚ Samarbejde om kendskabsture for agenter og turoperatører, journalistbesøg og messer Da der ikke længere eksisterer en regional turismeorganisation i Syddanmark, påhviler det destinationerne selv at sikre den fornødne videndeling, driftsmæssige synergi og koordinering.

Koordinationsudvalget understøtter denne proces.

3. Turismens organisering

91

Danske Destinationer er en forening af nogle af de dygtigste destinationsorganisationer i Danmark. Destination Fyn er medlem af Danske Destinationer. Måske kunne der etableres et syddansk chapter af Danske Destinationer. Måske kan der etableres et ”administrativt fællesskab” i en eller anden form for destinationerne.

Men der er helt klart også et dilemma her. Destinationerne er små organisationer, der meget hurtigt kan sande til i møder og koordinering. Det bliver meget hurtigt en verden med delt ansvar og en masse forskellige projekter med mere eller mindre løse ender. Så koordinering har også en pris.

3.14 Lead partner potentiale internt i Syddanmark Med uddelegeringen af ansvaret for destinationsudvikling følger også en risiko for, at de enkelte destinationer og partnerskaber lukker sig omkring sig selv. Det er et fænomen man kender alle steder i turismen og i øvrigt i alle organisationer.

Gennemgangen af de iværksatte destinationsudviklingsinitiativer i Syddanmark viser, at der er nogle tydelige specialiseringer og paralleller, som måske kunne være afsæt for en styrket tværgående koordinering og samarbejde. ❚ Destination Legoland Billund Resort (og FOMARS) kan være regional og måske national lead partner på forretningsområdet Sjov, leg og læring (børnefamilier) ❚ Inspiring Denmark og kongresbyerne i Syddanmark kan være lead partner på international erhvervsturisme ❚ Naturturisme I/S, Destination Lillebælt og Nationalpark Vadehavet kan være lead partner på naturturisme ❚ Museum Sønderjylland og andre museer kan være lead partner på udvikling af kulturelle begivenheder, ruter, fortællinger, kulturbyer m.v. (evt. i en Golden Days-model) ❚ Oplevelsernes Academy kan være lead partner som erhvervslivets indgang til efter- og videreuddannelse.

Det skal understreges, at der i denne forbindelse ikke tænkes på at justere strukturer m.v.

Synergi kan også realiseres via konstruktivt samarbejde og godt kollegialt fællesskab på tværs af kommuner og destinationer.

92

4

REDEGØRELSE FOR TURISMEN I SYDDANMARK

INDSATSER I TURISMEARBEJDET

4. Indsatser i turismearbejdet

93

4. Indsatser i turismearbejdet Dette kapitel indeholder en redegørelse for en række større indsatser i det syddanske turismearbejde. Afdækningen er på ingen måde udtømmende for alle de bestræbelser, der gøres for at udvikle turismen i Syddanmark. Men den giver alligevel et godt billede af profilen i indsatsen.

Der er lagt vægt på indsatser, som Syddansk Vækstforum har ydet økonomisk støtte til.

Ser man bort fra basisfinansieringen af det nu nedlagte Syddansk Turisme, et antal facilitetsprojekter samt fire mindre projekter, som ikke umiddelbart kan indplaceres, omfatter den regionale turismeinvestering syv hovedsatsninger (se oversigten nedenfor samt afsnit 4.1).

I forrige kapitel er der redegjort for destinationssatsningen. I nærværende kapitel ser vi nærmere på de øvrige seks satsninger.

Redegørelsen indeholder en række bemærkninger til de enkelte indsatser. Mere overordnet kan følgende særligt fremdrages:

For det første er det bemærkelsesværdigt, at der både i Vadehavet og på Sydfyn er gennemført en række mere eller mindre sammenfaldende projekter, som forhåbentligt har skabt et særlig godt grundlag for den senest igangsatte destinationsudvikling.

For det andet er det bemærkelsesværdigt, at Sønderjylland forud for iværksættelsen af destinationsprojektet stort set ikke var repræsenteret i Vækstforums turismeportefølje. Det er måske en medvirkende årsag til, at destinationsprojektet i Sønderjylland er iværksat mere ”varsomt” end andre steder.

For det tredje er bevillingerne til de særskilt internationalt orienterede aktiviteter i FOMARS og Inspiring Denmark i relation til de samlede bevillinger ganske beskedne. Her ligger således blot 1/5 af den samlede bevillingsramme fra Syddansk Vækstforum.

De syv hovedsatsninger

❚ Destinationssatsning (44 mio. kr.) ❚ Erhvervsturismesatsning/Inspiring Denmark (30 mio. kr.) ❚ Innovationssatsning/Leg og Læring samt WellCome (30 mio. kr.) ❚ Kompetencesatsning/Oplevelsernes Academy (25 mio. kr.) ❚ Vadehavssatsning (21 mio. kr.) ❚ Børnefamiliesatsning/FOMARS (18 mio. kr.)18 ❚ Sydfynsk Øhavssatsning (17 mio. kr.)

Man kan godt betragte Vadehavssatsningen og Øhavssatsningen som forløbere for destinationsprojekter og dermed som del af den samlede destinationssatsning (således i alt 82 mio. kr.).

Incl. ansøgning på 2,9 mio. kr. til udvidet målgruppe-fokus, som endnu ikke er bevilget af Regionsrådet.

18

94

4. Indsatser i turismearbejdet

4.1 Bevillingsoversigt Et afsæt for arbejdet med redegørelsen var en drøftelse i Syddansk Vækstforum i slutningen af 2012. Her blev en oversigt over bevillinger fra Syddansk Vækstforum til turismeprojekter i perioden 2007-2012 fremlagt. Siden er yderligere et par bevillinger kommet til.

Sammen med basisfinansieringen af Syddansk Turisme (2007-2012) omfatter listen projekter med en samlet regional medfinansiering på 253 mio. kr., heraf 125 mio. kr. regionale udviklingsmidler og 128 mio. kr. EU-midler.

Opgørelsen omfatter de bevilgede midler. Der har ikke i alle tilfælde været fuldt afløb på de bevilgede midler.

Basisfinansieringen af Syddansk Turisme, der blev nedlagt i 2012, var den største enkeltstående indsats (40 mio. kr. svarende til 16 pct. af rammen).

Listen på næste side omfatter de 10 største projekter ud over Syddansk Turisme. De 10 projekter samt basisfinansieringen af Syddansk Turisme har et samlet volumen på 190 mio. kr. svarende til 75 pct. af den samlede ramme. Listen med de store projekter omfatter: ❚ Den syddanske erhvervsturismesatsning (2 projekter; Strategisk værtskab og International Erhvervsturisme). ❚ Markedsføringsforeningen FOMARS. ❚ Fem store destinationsudviklingsprojekter (heraf 2 i Sydvestjylland; Destination Sydvest jylland og Oplevelsesøkonomi i og omkring Vadehavet). De fire nyligt bevilgede destinationsprojekter løber til og med 2014. ❚ To store kompetenceprojekter; Leg og læring samt Oplevelsernes Academy.

Bortset fra Syddansk Turisme, der nu er nedlagt, har de store projekter lagt skinner ud til den fremtidige turismefremme i Region Syddanmark. De fem destinationer, to partnerskaber om hhv. ferie og erhvervsturisme samt en tværgående kompetence- og innovationsindsats er hjørnesten i den syddanske turismeindsats.

4. Indsatser i turismearbejdet

95

De største bevillinger – excl. basisfinansieringen af Syddansk Turisme De 10 største projekter, bevillinger til turismeprojekter, Syddansk Vækstforum, mio. kr.

Projekt

Projektleder

Regionale erhvervsudviklingsmidler

EU midler

Oplevelsernes Academy

Syddansk Turisme

4,2

20,9

25,1

Leg & læring

Syddansk Turisme

7,8

15,7

23,5

Oplevelsesøkonomi i og omkring Vadehavet

Sydvestjysk Udviklingsforum

5,2

10,4

15,6

Foreningen til markedsføring af turismen i Region Syddanmark

Foreningen til markedsføring af turismen i Region Syddanmark

18,0

0

18,0

Destination Fyn

Svendborg Kommune

4,7

9,4

14,2

Strategisk Værtskab

Inspiring Denmark

8,6

5,5

14,1

Destination Sydvestjylland

Sydvestjysk Udviklingsforum

3,6

7,2

10,8

International erhvervsturisme

Inspiring Denmark

3,2

6,4

9,6

Destination Sønderjylland

Sønderborg Erhvervsog Turistcenter

2,8

5,5

8,3

Destination Lillebælt

Middelfart Kommune

2,7

5,3

8,0

63,7

86,3

150,0

I alt

Medfinansiering i alt

Kilde: Region Syddanmark

Listen af projekter, hvortil der er ydet medfinansiering, omfatter endvidere seks projekter vedrørende udvikling af faciliteter. Tilsammen har disse en medfinansiering på 21 mio. kr., hvoraf hovedparten er EU-midler. Her ligger således 8 pct. af den samlede investering på 253 mio. kr.

Det skal bemærkes, at der ved bevillingen til Dox Shelter, Øhavets Restaurationscenter, Langelandsfortet og Holmegård kursus- og træningscenter blev lagt særlig vægt på projekternes bidrag til udvikling i yderområder.

På næste side er de resterende projekter grupperet i syv hovedsatsninger. Den samlede bevilling til de syv satsninger udgør 185 mio. kr. eller 73 pct. af rammen:

4. Indsatser i turismearbejdet

96

❚ Destinationssatsning (44 mio. kr.) ❚ Erhvervsturismesatsning/Inspiring Denmark (30 mio. kr.) ❚ Innovationssatsning/Leg og Læring samt WellCome (30 mio. kr.) ❚ Kompetencesatsning/Oplevelsernes Academy (25 mio. kr.) ❚ Vadehavssatsning (21 mio. kr.) ❚ Børnefamiliesatsning/FOMARS (18 mio. kr.)19 ❚ Sydfynsk Øhavssatsning (17 mio. kr.)

Der er fire mindre projekter (to projekter vedrørende Hærvejen, et projekt vedrørende Tønderfestival og et projekt om oplevelsesiværksættere), der ikke passer ind i de syv satsninger.

Her ligger en bevilling på tilsammen 2 pct. af rammen.

Projekter vedrørende faciliteter, bevillinger til turismeprojekter, Syddansk Vækstforum, mio. kr.

Projekt

Projektleder

Regionale erhvervsudviklingsmidler

Øhavets restaureringscenter

Ærø Kommune

0

6,0

6,0

Jels Søbad

Jels Lokalråd

0

6,0

6,0

Holmegård kursus- og træningscenter

SOF Academy

0

4,5

4,5

Dox Shelter

Øhavsmuseet

0

2,6

2,6

Naturcenter Bågø

Assens Kommune

0

1,9

1,9

Langelandsfortet

Langelands Kommune

0,3

0

0,3

0,3

20,9

21,2

I alt

EUmidler

Medfinansiering i alt

Kilde: Region Syddanmark

Incl. ansøgning på 2,9 mio. kr. til udvidet målgruppe-fokus, som endnu ikke er bevilget af Regionsrådet.

19

4. Indsatser i turismearbejdet

Medfinansiering fordelt på syv satsninger (nævnt efter størrelse) 1. Destinationssatsning i alt 44 mio. kr.: ❚ Destinationsudviklingsprojekt i Syddansk Turisme ❚ Destination Lillebælt, Fyn, Sydvestjylland og Sønderjylland 2. Erhvervsturismesatsning i alt 30 mio. kr.: ❚ International erhvervsturisme ❚ Strategisk værtskab ❚ Basisfinansiering af Inspiring Denmark 3. Innovationssatsning i alt 30 mio. kr.: ❚ Leg og Læring ❚ WellCome 4. Kompetencesatsning i alt 25 mio. kr.: ❚ Oplevelsernes Academy 5. Vadehavssatsning i alt 21 mio. kr.: ❚ Coast Alive, Interreg IV ❚ Naturturisme i Sydvestjylland ❚ Naturen til bords ❚ Oplevelsesøkonomi i og omkring Vadehavet ❚ Digital oplevelsesformidling 6. Børnefamiliesatsning i alt 18 mio. kr.: 20 ❚ FOMARS 7. Sydfynsk Øhavssatsning i alt 17 mio. kr.: ❚ Danmarks maritime friluftsområde ❚ Oplevelsesbaseret Kystturisme ❚ Nationalpark Det Sydfynske Øhav ❚ Maritime Potentialer ❚ Eriksens Plads/Marstal Skipperdage ❚ Kvalitetsfødevarer på Ærø ❚ Småøturisme ❚ Verdens bedste øhavsdestination Kilde: Syddansk Vækstforum

Incl. ansøgning på 2,9 mio. kr. til udvidet målgruppe-fokus, som endnu ikke er bevilget af Regionsrådet.

20

97

4. Indsatser i turismearbejdet

98

4.2 Det gode udviklingsprojekt Et vigtigt udgangspunkt for den følgende diskussionen af de udvalgte syv projekt-satsninger på turismeområdet i Syddanmark er det forslag til vækstmodel for turismen i Syddanmark, som er præsenteret tidligere i redegørelsen. Det er så at sige det strategiske lys, vi vælger at betragte projekt-satsningerne igennem.

Et andet vigtigt udgangspunkt er en mere almen og ”projektteknisk ” model for det gode erhvervsudviklings- eller innovations-projekt (se oversigten nedenfor).

Dette er naturligvis en meget forenklet beskrivelse af et udviklings- eller innovationsforløb, men det er godt at holde sig for øje, at man som regel skal omkring alle trin i processen for at få succes.

I redegørelsen på de følgende sider er det også en ”målestok”, som er lagt ind i præsentation og bemærkninger.

Det gode projekt Modellen har fire faser:

Potentiale

Prototype

Implementering

Skalering

Potentiale Udgangspunktet er en vision eller idé, som man starter med at verificere gennem dialog med kunder og leverandører, behovs- og konkurrentanalyse, dialog med eksperter m.v.

Prototype Hvis ideen ikke falder, går man videre og udvikler, i tæt samspil med potentielle brugere og producenter, en eller flere løsningsmodeller eller prototyper.

Implementering Så omsætter man det udviklede til virkelig anvendelse, og her sker der ofte tilpasninger og ændringer i koncept m.v. Måske viser det sig også, at der er andre anvendelser, end man forudså i de tidligere faser, hvilket også kan give anledning til ændringer.

Skalering I den sidste fase spreder man det udviklede til flere udbydere, kunder, markeder m.v.

Og sikrer derigennem et højt afkast af investeringerne.

4. Indsatser i turismearbejdet

99

4.3 Kompetencesatsning Fakta – Oplevelsernes Academy Det er første gang, at alle efter- og videreuddannelser inden for turisterhvervet samles og udvikles i en koordineret formidlings- og udviklingsindsats, som omfatter regionens kommuner, uddannelsesinstitutioner og virksomheder. Formidlingen er endvidere forankret ude i de behov, virksomhederne står med, frem for i de kurser m.v. udbyderne tilbyder.

Der er iværksat forskellige netværksaktiviteter både lokalt og tematisk fx et hotelnetværk og et HR-netværk.

Virksomhedsindsatsen er gennemført i samarbejde med lokale aktører fx erhvervsenheden i Tønder Kommune.

Projektet har udviklet en række skræddersyede uddannelsesmæssige tiltag for bl.a. Dayz Resort, Comwell, DK Camp, Givskud Zoo, Top Attraktioner, WellCome-projektet og Legoland Billund Resort.

En evaluering af projektet udført af konsulentfirmaet Manto konkluderede bl.a., at: ❚ Det er vanskeligt at opnå de kvantitative deltagermål, hvilket blandt andet taler for at gøre projektet landsdækkende. ❚ Vekselvirkning mellem små og store virksomheder ser godt ud på papiret, men fungerer ikke så godt i praksis – det er bedre at ”parre” virksomheder af samme størrelse.

Der arbejdes p.t. på at videreføre indsatsen efter udgangen af marts 2014, hvor projektet udløber.

Kompetencesatsningen kort fortalt Mål og rammer Projektperiode: 01/01 2011 – 01/04 2013 (39 måneder) Projektejer/projektleder: Syddansk Turisme og Tietgenskolen.

Budget: I alt 47 mio. kr. heraf 25 mio. kr. i regional medfinansiering (4,2 mio. kr. i regional e erhvervsudviklingsmidler, 20,9 mio. kr. fra EU) Geografisk dækning: Syddanmark Målgruppe: Primært private turismevirksomheder, sekundært turistbureauer, kommuner o.a.

Overordnet formål: Kompetenceløft til en hel branche karakteriseret ved lavt uddannelsesniveau; udvikle, samle og styrke efteruddannelsestilbud til turismen Aktiviteter Konsulentindsats: Alle deltagende virksomheder får besøg og hjælp til kompetenceafdækning, uddannelsesplanlægning m.v.

Kompetenceudvikling: Undervisningsmateriale, opgaver, cases m.v. målrettet turismen Skræddersyede kompetenceforløb: Udvikle og gennemføre kurser i ledelses- og forretningsudvikling, service og værtskab, digitale medier m.v.

Videncenter; formidling af ny viden om oplevelsesøkonomi, oplevelsesudvikling, efterspørgsel, forbrugervaner o.a.

Resultater Partnere: Et mål om 250 partnere i projektet er nået; der var 383 partnere Kendskab: 85 pct. af virksomhederne kender projektet; 100 pct. kender hjemmesiden Kilde: Faktanotat

100

4. Indsatser i turismearbejdet

Bemærkninger Generelt Med et meget stort antal uddannelsespartnere og med en meget stor og bred målgruppe af virksomheder er Oplevelsernes Academy virkelig en ”supertanker”, som det er lykkedes at få sat flot i vandet.

I erhvervsuddannelsessystemet er der stigende opmærksomhed på behovet for og mulighederne for at være mere markedsrettet. Det har bl.a. ført til oprettelse af permanente brancheskoler. Det er sket i Aalborg (jf. tekstboksen på næste side), men også andre steder i landet.

Den opsøgende indsats ude i virksomhederne, hvor man via projektet har bistået virksomhederne med at etablere uddannelsesplaner o.a. uddannelsesberedskab, er efter alt at dømme også både en succes og en nødvendig indsats. Det er nemlig kendetegnende, at aktørerne i erhvervsuddannelsessystemet typisk er gearet til alene at tage sig af uddannelses- og efteruddannelsesbehov, der knytter sig til de uddannelser og efteruddannelser, den enkelte institution yder. Der er imidlertid ikke nogen aktører, der tager hånd om det samlede udbud af uddannelser og efteruddannelser og knytter dette an til virksomhedernes specifikke behov.

Det høje kendskab til projektet blandt virksomhederne er i sig selv et godt argument for at videreføre indsatsen. Det tager tid og ressourcer at opbygge kendskab og godt omdømme.

Det skulle nødigt sættes over styr.

Perspektivet omkring at få tilstrækkelig deltagelse i uddannelsesaktiviteter, der alene retter sig mod Syddanmark, er værd at holde fast i. Der er et behov for at kunne tænke i nationale og internationale baner, især når det drejer sig om udbud af specialiserede tilbud.

4. Indsatser i turismearbejdet

101

Brancheskoler Ifølge en fokusanalyse fra Reg Lab er det en stor udfordring for mange erhvervsskoler at agere markedsrettet og levere løsninger på konkrete, markedsrelaterede udfordringer. Det skyldes bl.a. en tradition for stærk faglig opdeling og primær erfaring med at arbejde ud fra en udbudsstyret tankegang. Bevillingssystemet, der honorerer produceret uddannelse men ikke samspil med aftagere, er også en begrænsning.

Fokusanalysen peger på den baggrund på behov for:

❚ ”At toneangivende virksomhedsledere, ressourcepersoner fra andre videnmiljøer, udvalgte ildsjæle med fingeren på pulsen mv. kan tilknyttes som sparringspartnere i udviklingen af skolernes ydelser. ❚ At virksomhederne har klare indgange til skolerne og ser dem som attraktive samarbejdspartnere. ❚ At skolernes viden, kompetencer, ydelser, faciliteter mv. synliggøres for erhvervslivet. ❚ At skolerne har mulighed for at rekruttere kreative og innovative medarbejdere med stor brancheindsigt, som formår at udvikle ydelser og idéer, der rækker ud over traditionelle uddannelsestilbud.

I fokusanalysen fremhæves et initiativ fra Tech College Aalborg som god praksis inden for markedsrettet organisering af erhvervsuddannelse. Skolen har inden for rammerne af den samlede institution etableret 10 selvstændige brancheskoler.

De enkelte brancheskoler har selvstændig ledelse og egen profil i forhold til den branche, skolen fokuserer på. De enkelte brancheskoler bliver bl.a. målt på, om de laver behovsanalyser, gennemfører medarbejderudveksling med erhvervslivet, udvikler fælles innovationsprojekter etc.

Kilde: Reg Lab, 2012: Erhvervsskoler som partnere for innovation og virksomhedsudvikling

Projekt-fase Projektet er nået langt ind i implementering, men har problemer med at komme ind i skalering.

Det kan sagtens skyldes barrierer på efterspørgselssiden; mange små turismevirksomheder er ikke uddannelsesaktive. Det er ”dårlige tider” økonomisk, og så bliver der også sparet på uddannelse.

Manglende skalering kan imidlertid også skyldes manglende fokus på de store potentielle aftagere bl.a. i lyset af, at projektet skal ”nå bredt ud”.

Vækstmodel Der ér i projektet opnået en forankring i forhold til flagskibsvirksomheder (bl.a. Legoland og Dayz), og der er via netværk etableret varige relationer til hoteller og HR-chefer. Det er vigtigt, at disse bestræbelser på at nå ”dybt ind” i uddannelses- og efteruddannelsesprocesser hos de større aftagere fastholdes og videreudvikles. For her ligger et potentiale for værdiskabelse og for videreudvikling af uddannelser m.v.

102

4. Indsatser i turismearbejdet

I de større virksomheder kan man imidlertid løbe på andre typer af samspilsbarrierer. For mange større og mere professionelle virksomheder i turismen er personaleudvikling, servicekultur, ledelsesmodel m.v. helt inde i virksomhedens ”kildekode” og en parameter, som man differentierer sig på i markedet. Det taler for, at man holder kortene ”tæt til kroppen”.

4.4 Innovationssatsning Fakta – leg og læring Projektet har udgangspunkt i dansk børnesyn og pædagogik vedrørende leg og læring samt kvalitetskrav i forhold til produkter til børn. Markedspotentialet ligger i børns voksende betydning som individuelle forbrugere og deres indflydelse på beslutninger vedrørende køb og aktiviteter.

Projektets output er viden, ideer, konceptmodeller, demonstrationsmodeller m.v. Der arbejdes ikke med produktudvikling, produktmodning eller prototyper.

Fra evalueringen (Cowi) kan følgende citeres: ”Samarbejdspartnerne finder entydigt projektet relevant og givende. (…) langt de fleste tilkendegiver, at projektet har bidraget med ny viden og tilført nye metoder. (…) ideerne er blevet udviklet med en generelt større kvalitet, end hvis virksomhederne selv skulle have udviklet ideerne og selv skulle finde relevante partnere. (…)”.

Bemærkninger Generelt Ligesom Oplevelsernes Academy har Leg og Læring været et højt prioriteret projekt.

I evalueringen af projektet er der rigtig fine karakterer til gennemførelse og resultatopnåelse.

Men der er ikke umiddelbart planer om at fastholde og videreudvikle innovationssatsningen inden for Leg og læring.

Projekt-fase Projektet er gennemført med fokus på potentiale- og prototype-faserne. Det har bevidst ikke været hensigten at bevæge sig ind i implementering og skalering. Den del af arbejdet ligger entydigt ude i virksomhederne.

4. Indsatser i turismearbejdet

103

Leg og læring kort fortalt Mål og rammer Projektperiode: 01/01 2009 – 31/12 2013 (60 måneder) Projektejer/projektleder: Spinderihallerne, Vejle Kommune Projektleder og ejer (overtaget ejerskab fra Syddansk Turisme september 2011).

Budget: I alt 31 mio. kr. heraf 26 mio. kr. i regional medfinansiering (7,8 mio. kr. i regionale erhvervsudviklingsmidler, 15,7 mio. kr. fra EU) og 2,5 mio. kr. fra Vejle Kommune.

Geografisk dækning: Syddanmark Målgruppe: Attraktioner, museer, virksomheder der fremstiller produkter til børn o.a. erhvervsaktører Overordnet formål: Opbygge viden og kompetencer som forudsætning for innovative og oplevelsesbaserede tilbud til målgruppen kids and tweens (3-12 år).

Aktiviteter Tre laboratorier; Arkitektur og design, Krop og Bevægelse samt Turisme og Oplevelser igangsætter innovationsprocesser, hvor viden/teori kan afprøves i praksis og generere nye koncepter og viden Resultater Projektets output er viden, netværk, 17 konceptmodeller, demonstrationsmodeller m.v.

Fra evalueringen (Cowi): ❚ 73 pct. af deltagerne svarer, at forløb har skabt koncepter/produkter med kommercielt potentiale ❚ 30 virksomheder har udviklet nye produkter med forretningsmæssigt potentiale ❚ 24 virksomheder har frembragt nye produkter, der nu kommercialiseres Kilde: Faktanotat

Vækst-model I forhold til vækstmodellen må projektet vel nærmest betragtes som forbilledligt. Projektet er etableret og gennemført i tæt samspil med store flagskibsvirksomheder. Samtidig er projektet blevet åbnet op til en bredere skare af virksomheder, der har fået resultater fra projektet i mindre og mere let fordøjelige bidder. Men det har været relationerne til de store innovationspartnere i erhvervslivet, der har defineret og drevet innovationsarbejdet.

Den stærke erhvervsforankring afspejler sig også i erhvervsmedfinansieringen, som faktisk ligger i den rigtig pæne ende med 5,3 mio. kr. (17 pct. af totalbudget) i privat medfinansiering.

I forhold til resultatskabelsen er projektet også forbilledligt, men sikkert også udfordrende for mange. Der er jo en tendens til, at man gerne vil kunne sætte to streger under resultatet og sige; så mange produkter og så meget salg kom der ud af det. Men det kræver dybest set, at projektet selv skal udvikle og markedsføre produkter. Og det kommer der som regel ikke noget godt ud af. Det er bedre, at innovationsindsatsen forbliver ”pre-kompetitiv”, og at den kommercielle udnyttelse af ny viden og nye konceptideer forankres ude i virksomhederne.

104

4. Indsatser i turismearbejdet

Forhåbentlig bliver det også i fremtiden muligt at gennemføre storstilede innovationssatsninger i turismen i Syddanmark. I så fald vil det være en god ide, som det har været tilfældet i dette projekt, at gøre det til en tydelig grundpræmis, at dette primært er for virksomheder, der kan ”læse og skrive”.

Man skal være varsom med at tro, at man kan lave samspil om innovation med alle virksomheder. Sådan er det også inden for andre brancher, hvor det i høj grad er de store koncerner samt de små specialister og rådgivere (ofte spin outs fra de store koncerner), der har glæde af samspil.

Fakta – projekt WellCome Projektet tog afsæt i den stærke welness- og sundheds-trend og var konkret afstedkommet af etableringen af nye markante produkter i regionen (bl.a. Comwell).

Projektet har bl.a. involveret store virksomheder som Comwell Kellers Park, Sinatur Hotel Haraldskær, Hotel Svendborg, Merrild Kaffe, Rømø Golf & Welness og Hotel Ærø Strand.

I alt 90 virksomheder har været med i projektet.

Desuden har en række vidensinstitutioner medvirket bl.a. Syddansk Universitet og designskolen i Kolding.

Fra evalueringen af projektet (Manto) kan følgende fremdrages: ❚ ”Den vellykkede projektorganisation har fungeret forbilledligt. (…) ❚ Projektet har muliggjort aktiviteter i deltagernes virksomhed og forretningsudvikling, som eller ikke havde været en mulighed. (…) ❚ Relationerne mellem deltagerne påpeges som det væsentligste resultat. (…) flere deltagere har etableret samarbejder på kryds og tværs. (…) ❚ Projektet har sat holistisk welness på dagsordenen både i regionen, men i endnu højere grad blandt projektets deltagere. (…) ❚ Det har resulteret i 12 nye produkter. Derudover har flere af deltagerne udviklet og opkvalificeret eksisterende produkter i egen virksomhed. (…) ❚ Projektet har skabt et positivt frirum med plads til udvikling i virksomheder, der traditionelt set beskæftiger sig med drift den største del af tiden.”

Bemærkninger Generelt Et stærkt og relevant projekt, som er godt gennemført og har nået målene. Det er lykkedes at videreføre projektet i form af et erhvervsnetværk med landsdækkende deltagelse. Netværket har bl.a. vundet den internationale ASPA Spakongres til Danmark i 2014.

4. Indsatser i turismearbejdet

105

Projekt WellCome kort fortalt Mål og rammer Projektperiode: 01/01-2009 – 30/06 2011 (30 måneder) Projektejer/projektleder: VisitVejle Budget: 8,1 mio. kr. heraf 6,1 mio. kr. i regional medfinansiering (2,0 mio. kr. i regionale udviklingsmidler og 4,1 mio. kr. fra EU), 0.8 mio. kr. fra kommunal side og 0,8 mio. kr. i erhvervsmedfinansiering.

Geografisk dækning: Syddanmark Målgruppe: Virksomheder og organisationer, der arbejder med welness-oplevelser i et holistisk perspektiv: Spa, fødevarer, naturoplevelser og behandlinger.

Overordnet formål: Udvikling af kur- og welness branchen/ kommerciel sundhedsturisme samt markedsføring af regionen under et fælles sundhedsbrand Well-Come.

Aktiviteter Identifikation af potentialer/analyse af værdikæder Samspil om innovation inden for 5 klynger; behandling og design/interiør; sunde fødevarer og økologi; sundt friluftsliv; rekonvalescens og læring om sundhed Storytelling og fælles markedsføring Resultater I evalueringen (Manto) blev der fulgt op på projektets mål: Meromsætning uden for sæsonen: Kun en enkelt virksomhed har haft mersomsætning som følge af deltagelse i projektet. Øget beskæftigelse: Enkelte af de store virksomheder i projektet har ansat en enkelt eller to medarbejdere, men har svært ved at isolere disse indsatser som direkte resultat af projektet.

Markedsføring: Har været en tung post at løfte. Både i forhold til de enkelte produkter og den samlede branding og promovering.

Kilde: Faktanotat

Projekt-model Projektet var tænkt til at dække alle fire faser i projektmodellen; potentiale-analyse, udvikling af prototyper, produkter og koncepter, implementering i virksomheder og i fælles fortælling og formidling samt skalering ude i markedet.

Som evalueringen viser, var det for stor en ambition, at positionere WellCome i markedet som et særskilt brand med tilhørende produktplatform. Det bekræfter således prioriteringen i nogle af de andre satsninger, som fx Leg og læring og FOMARS, at kommerciel implementering og skalering bedst sker ude i virksomhederne og via de kanaler og marketingpartnere, virksomhederne har.

Vækst-model Forankringen af projektet blandt større, professionelle ankervirksomheder har været helt rigtig. Der er ”generøst” åbnet adgang til projektet for en bredere kreds af virksomheder herunder også leverandører til de større virksomheder. På den måde er det lykkedes at arbejde med inspiration og input til udvikling af en mere eller mindre samlet værdikæde.

106

4. Indsatser i turismearbejdet

Men ambitionen om, at ”nogen” så efterfølgende kunne tage branded WellCome med ud i markedet og sikre et egentligt gennemslag, er ikke indfriet.

Som et internt brand i forhold til partner- og leverandørkredsen har WellCome dog virket rigtig godt. Og her ligger også en vigtig pointe; innovations- og udviklingsprojekter skal brandes positivt internt, både ved at de rigtige partnere medvirker og giver projektet troværdighed og via intern kommunikation, teambuilding m.v.

4.5 Vadehavssatsning Fakta Med udpegningen af Nationalpark Vadehavet og bevillingen af 7,5 mio. kr. p.a. i 2013-1018 hertil fra Miljøministeriet er der skabt grundlag for et markant løft af dette oplevelsesrum.

Parallelt arbejdes der i regi af Videncenter for Kystturisme med udvikling af stærke feriesteder bl.a. på Rømø og Fanø.

På turismeområdet har det store og samlende projekt været Oplevelsesøkonomi i og omkring Vadehavet (se tekstboks næste side). Men der er også iværksat en række andre, relaterede udviklingsprojekter som Natur og turisme langs den dansk-tyske Nordsøkyst, Naturturisme i Sydvestjylland, Digital oplevelsesformidling og Naturen til bords.

De supplerende projekter har blandt andet været målrettet udvikling af gourmetoplevelser (Naturen til bords) og formidling (Digital oplevelsesformidling).

Bemærkninger Generelt Givet Vadehavets/Sydvestjyllands store turismemæssige betydning samt den fantastiske mulighed for at profilere oplevelsesrummet med Nationalpark Vadehavet er det velbegrundet, at der er investeret stort i Vadehavssatsningen.

4. Indsatser i turismearbejdet

107

Oplevelsesøkonomi i og omkring Vadehavet – kort fortalt Mål og rammer Projektperiode: Marts 2009-februar 2012 (36 måneder) Projektejer/projektleder: Sydvestjysk Udviklingsforum Budget: I alt 21 mio. kr. heraf 15,5 mio. kr. som regional medfinansiering (5,2 mio. kr. i regionale udviklingsmidler og 10,3 mio. kr. fra EU) Geografisk dækning: Tønder, Esbjerg, Fanø og Varde Målgruppe: Primært; alle aktører i turist- og oplevelseserhvervene i og omkring vadehavet. Sekundært; ferieturister, nicheturister, danske gæster, 45+.

Overordnet formål: Udvikle og styrke turist- og oplevelseserhvervene i og omkring Nationalpark Vadehavet; øget udbud af attraktioner og oplevelser året rundt Aktiviteter Faciliteter: Forbedring og udbygning af ti nøglefaciliteter.

Forundersøgelse af Cirkular Vision (Vadehavscenteret), Krondyrcenter (Oksbøl), udvidelse af Sydvestjyske Museer, Orion Planetarium og Museum center Blåvand.

Kunstformidling med Kunstatlas, Kunstrunde, kunstudstilling i Rundetårn, kunsthåndværkermarked i Ribe o.a.

Maritime oplevelser med turisme- og oplevelsesplan for Havneby på Rømø og udviklingsplan for Blåvand.

Gourmetoplevelser med forretningsudvikling i netværket Sydvestjyske Smagsoplevelser, Lammefestival, Krondyrsfestival, Østersfestival, kogebog m.v.

Naturformidling: Stjerneruter, Øhop, lystfiskeri m.v.

Formidling: Omfattende informations- og PR-virksomhed; ny web-portal, ti gode historier, nye elektroniske formidlingsformer her under elektroniske kort m.v.

Innovationsplatform: Fremme af strategisk innovation hos turistaktører via ”Innotour”.

Resultater Forventet omsætningsgevinst på mindst 100 mio. kr.

Kilde: Faktanotat

Projekt-model Der er lagt et stort og vigtigt arbejde i at afdække og dokumentere ressourcer og potentialer, afklare investeringsmuligheder, understøtte aktørers samarbejde og fornyelse m.v.

Indsatsen ligger således i høj grad i faserne potentialer og prototyper, sammenfattet i en strategi for destinationsetableringen. Der ér sket en vis implementering bl.a. omkring fortællinger og formidling. Men implementering og skalering forventes især at skulle ske i forbindelse med etableringen af Destination Sydvestjylland, der skal skabe rammer og strukturer for den fremadrettede indsats.

Vækst-model Indsatsen i det hidtidige arbejde har i meget høj grad fokuseret på kerneområderne i modellens udbudsside; fortællinger, oplevelsesrum og lokalt turisterhverv. Det er en stærk prioritering, at alle ca. 500 virksomheder i og omkring indsatsen skal kunne deltage og have gavn af indsatsen.

108

4. Indsatser i turismearbejdet

På markedssiden er der også et meget bredt fokus. Der er ikke foretaget en særskilt, eksplicit fokusering på kernesegmentet tyske feriehusgæster, selvom dette naturligvis indgår i prioriteringen.

Der er heller ikke lagt særskilt vægt på samskabelse og integration i forhold til de vigtigste kanaler; feriehusudlejere med afsætning på det tyske hovedmarked. Der ér naturligvis samarbejde, men det er ikke styrende for indsatsen.

Indsatsen er en god afspejling af de styrker og svagheder i turisme- og destinationsudvikling, der er kendetegnende for de allerfleste områder i Danmark. Det er i høj grad de lokale og tværkommunale udviklingsstrukturer der, på vegne af og i tæt samarbejde med kommunerne, er den drivende kraft i udviklingen. Selvom der er et stærkt tværkommunalt samarbejde, er tyngdepunktet stadig det lokale niveau; kommunen og den lokale turistchef. Og i forhold til erhvervet er der et godt og tæt samarbejde, men erhvervslivet er ikke inde i en meget aktiv og dominerende ejerrolle.

Styrken er, at samarbejdet er attraktivt og åbent for mange aktører. Svagheden er, at mange aktører trækker samtidig på mange forskellige fronter.

4.6 Børnefamilie-satsning Fakta Markedsføringsforeningen FOMARS udspringer fra Billund, men har i dag et bredt medlemskab med VisitDenmark, kommunerne i Trekantområdet (Billund, Vejle, Kolding, Vejen, Middelfart og Fredericia), Udvikling Fyn, Billund Erhvervsfremme samt Legoland, Lalandia, Givskud Zoo, Universe, Odense Zoo, Egeskov Slot og Kolding Byferie som medlemmer.

Foreningen er åben for alle syddanske kommuner. Adgangsbilletten er et årligt bidrag på 1/2 mio. kr. pr. kommune.

Foreningen blev startet på grundlag af en projektansøgning, men er siden omdannet til en marketingforening. Foreningen formidler finansiering, men udfører ikke aktiviteter i eget regi.

Fokus i foreningens arbejde er helt og udelt på markedsføring. Både den kommercielle produktmarkedsføring og den ikke-kommercielle (eller præ-kompetitive) marketingplatform.

Bestyrelsen besluttede i april 2013, at foreningen ikke vil arbejde med erhvervsturisme, men gerne al ferieturisme dvs. også kystturisme, det gode liv, naturturisme og andre feriesegmenter/ferieturismeformer. Ændringen skal godkendes på en generalforsamling i efteråret 2013.

Foreningen påtager sig i udgangspunktet ikke en bredere koordinerende rolle i forhold til markedsføringen af Syddanmark. Det har hidtil alene været en penge-fordelingsmekanisme.

Bemærkninger Generelt Modellen, hvor en kreds af flagskibsvirksomheder ”binder” offentlige marketingpartnere tæt til sig, er ikke enestående. I Region Sjælland har der i en længere årrække været et meget tæt marketingpartnerskab (dog ikke formaliseret i en forening) mellem bl.a. Lalandia, Knuthenborg, Scandlines, Østdansk Turisme og VisitDenmark.

4. Indsatser i turismearbejdet

109

Børnefamiliesatsningen kort fortalt Mål og rammer Projektperiode: 01/08 2011 – 31/12-2015 (53 måneder) Projektejer/projektleder: FOMARS v/Billund Kommune Budget: I alt 77 mio. kr. heraf 15,1 mio. kr. regionale udviklingsmidler, 4,5 mio. kr. kommunale midler og 18,5 mio. kr. fra VisitDenmark. Hertil kommer en yderligere bevilling på 2,9 mio. kr. fra Vækstforum i 2013.

Geografisk dækning: Syddanmark Målgruppe: Ferieturisme; N, S, NL, D Overordnet formål: Yde støtte til projekter der markedsfører Syddanmark som destination for børnefamilier i udlandet; særlig fokus på skuldersæson og off season Aktiviteter Samspil om uddannelse/ efteruddannelse bl.a. via Oplevelsernes Academy.

Ikke-kommercielle aktiviteter; digitale løsninger, imagemarketing, effektmålinger, overordnet strategi Kommercielle aktiviteter; produktmarketing, oplevelsespakker, rabatordninger.

Resultater Målet er i 2014 10 pct. vækst i overnatninger (ekstra 140.000), 2 pct. vækst i døgnforbrug p.a. (ekstra 32 kr. pr. turist) og en meromsætning på 25 mio. kr. p.a.

Kilde: Faktanotat

For et par år siden besluttede Region Sjælland ikke længere at støtte modellen via Østdansk Turisme. Der blev efterspurgt mere udvikling frem for markedsføring. Det har siden givet anledning til store diskussioner. På det seneste er der igen åbnet op for en mindre marketingpulje bl.a. med penge fra kommunerne.

I København blev erhvervsturismenetværket Meetingplace i sin tid startet efter en lignende model, hvor en kreds af virksomheder anført af flagskibsvirksomheder som Bella Center, lufthavnen og de store konferencehoteller besluttede at pulje midler med Wonderful Copenhagen og, i en løsere tilknytning, VisitDenmark. Samarbejdet, der stadig eksisterer i bedste velgående, er formaliseret som en forening med begrænset ansvar.

Tidsperspektivet i FOMARS-konstruktionen er værd at bemærke; projektfinansieringen varer foreløbigt til udgangen af 2015, men hensigten er, at det skal være en permanent, langsigtet mekanisme.

Projekt-model Opdelingen af projektet i hhv. en ikke-kommerciel og en kommerciel del følger projektmodellen fuldstændigt; de ikke-kommercielle aktiviteter ligger inden for potentiale og prototype/koncept-udvikling, mens implementering og skalering er kommercielle aktiviteter, der varetages af virksomhederne. Her går en skillelinje, dog med imagemarkedsføring som undtagelse, idet der her sker implementering, men uden et snævert produktfokus.

110

4. Indsatser i turismearbejdet

Det ”smarte” i konstruktionen er imidlertid, at de ikke-kommercielle aktiviteter aktørmæssigt og organisatorisk er linket tæt til de kommercielle aktiviteter, så de ikke-kommercielle kan tænkes og styres tæt sammen med de kommercielle aktiviteter. Det er de samme aktører med de samme interesser, der sidder bag rattet i begge spor af projektet.

Vækst-model Der er et klart og perspektivrigt udviklingsperspektiv i FOMARS med Legoland Billund Resort som kerne i et bredere syddansk økosystem inden for børnefamilieturisme/ferieturisme.

Det er dybest set dén model, der ligger til grund for forslaget om en ny syddansk vækstmodel for turismen.

Der er en række attraktioner, som også med fordel kunne optages i samarbejdet. Det gælder fx de store feriehusudlejere, Dayz Seawest Nymindegab samt større attraktioner som fx Fiskeriog Søfartsmuseet/ Saltvandsakvariet (også medlem af Top Attraktioner). Hertil kommer den relevante overvejelse, om foreningen kan og bør omfatte produkter fra andre regioner.

Der er imidlertid også et klart penge-perspektiv i Formars, hvor de store erhvervsspillere over en længere periode ”binder” kommunale, regionale og statslige midler til forretningsområdet.

Fra VisitDenmarks side har der været skepsis overfor samarbejdet og uenighed omkring, hvor snævert markedsføringen kunne fokusere på flagskibsvirksomhedernes produkter.

Her skal man være opmærksom på, at der ofte er den type konflikter og diskussioner i alliancer af denne type; om fokus og om fordeling af rettigheder og pligter i samarbejdet.

Det er en del af spillet, at der hele tiden skal prøves grænser og slibes kanter af.

Selvfølgelig er der også en klar grænse for, hvor meget man kan bruge offentlige midler til at tilgodese enkeltvirksomheders egeninteresser uanset, hvor meget det måtte ”dryppe på” andre aktører.

Men bolden er givet op til en langsigtet satsning på fælles markedsføring og salgsog markedsføringsrelateret udvikling. Modellen har sine udfordringer, men det har alternativet unægtelig også. At der ikke rigtig er sammenhæng mellem mål og midler, og at offentlige midler allokeres mere ad hoc præget og domineret af særinteresser til enkelte kampagner for et år ad gangen. Dét er fx et klart konstateret problem i en anden dansk region, hvor der bruges mange ressourcer på fælles markedsføring; Nordjylland21.

4.7 Erhvervsturisme-satsning Fakta Erhvervsturismesatsningen omfatter to projekter; International erhvervsturisme, som Syddansk Vækstforum støttede i 2009 og et nyt projekt Strategisk Værtskab (se tekstboks på næste side). Tilsammen har de to projekter modtaget en regional medfinansiering på 24 mio. kr.

Hertil kommer Vækstforums basisbevilling på 2 mio. kr. årligt i 3 år til Fonden Inspiring Denmark. Basisbevillingen anvendes primært til markedsføring og tiltrækning af internationale erhvervsturister.

Pluss Leadership for VisitNordjylland, 2012: En forretningsudviklingsvej for turismefremmesystemet i Nordjylland.

21

4. Indsatser i turismearbejdet

111

Via den nationale MeetDenmark alliance støtter staten projekt Strategisk Værtskab med 1 mio. kr. I MeetDenmark deltager Wonderful Copenhagen, VisitDenmark, VisitAalborg, VisitAarhus og Inspiring Denmark.

En evaluering af MeetDenmark (Copenhagen Economics, 2012) konkluderede, at: ”der er foretaget en præcis strategisk fokusering i projektet, og det er på tværs af områder lykkedes at levere et gennemgående kvalitetsniveau”. På landsplan er der i alliancen bl.a. tiltrukket 57 kongresser (efter 107 bids) med 140.000 kongresdeltagere og 600.000 overnatninger. Det er især København, der trækker resultatskabelsen.

Inspiring Denmark partnerskabet havde ved udgangen af 2012 vundet 28 kongresser til Syddanmark med et samlet volumen på mellem 10.000 og 15.000 overnatninger og et deltagerforbrug på 45 mio. kr.

De vundne konferencer afholdes i Odense (12 kongresser), Billund/Kolding (6), Nyborg/Svendborg/Middelfart (4) og Esbjerg (1).

Ved siden af engagementet i projekterne International erhvervsturisme og Strategisk Værtskab gennemfører erhvervspartnerne i foreningen Inspiring Denmark også salgs- og kampagneaktiviteter på det danske marked. Her indgår imidlertid ikke offentlig medfinansiering.

Projekt Strategisk Værtskab kort fortalt Mål og rammer Projektperiode: 01/04 2013 – 31/04 2016 (36 måneder) Projektejer/projektleder: Vejle Kommune i samarbejde med Inspiring Denmark Budget: 11,0 mio. kr. heraf 8,2 mio. kr. i regional medfinansiering (2,7 mio. kr. i regionale udviklingsmidler og 5,5 fra EU), 1,3 mio. kr. fra kommuner, 1,0 mio. kr. fra staten (via den nationale Meetdenmark-alliance og 0,5 mio. kr. i erhvervsmedfinansiering.

Geografisk dækning: Syddanmark Målgruppe: a) Potentielle værter; strategisk prioritering og øget opbakning fra værternes egen organisation vil give mere dedikerede og ressourcestærke værter. b) Internationale beslutningstagere; innovativ og skræddersyet aktivering af oplevelser og services hele vejen rundt om arrangementet vil give mere konkurrencedygtige tilbud.

Overordnet formål: Tiltrække flere internationale kongresser ved at bringe kongresbearbejdning ind på videninstitutioners/klyngers dagsorden, så indsatsen gøres til en kerneaktivitet i internationaliseringen af Syddanmark.

Aktiviteter Forankre kongresstrategi: Understøtte udviklings- og forskningsarbejde i regionens klynger.

Motivere kongres-ambassadører Udvikle byernes værtskab omkring kongresarbejdet Videreudvikle kongres-support-funktion Resultater Der forventes tiltrækning af 15 kongresser svarende til 9.000 hotelovernatninger med en samlet meromsætning på 27 mio. kr. Endvidere forventes en stigning på 10 pct. i døgnforbruget for erhvervsturister.

Kilde: Faktanotat

4. Indsatser i turismearbejdet

112

Bemærkninger Generelt Ifølge en analyse fra VisitDenmark af Turismens økonomiske betydning i Syddanmark i 2012 var der et samlet forbrug på 366 mio. kr. inden for al international erhvervsturisme her under også individuelle internationale forretningsrejsende, som vi ved udgør mindst halvdelen af den internationale erhvervsturisme. Et bidrag som det realiserede på 28-36 mio. kr. i international kongresforretning er således et rigtigt godt supplement til den internationale erhvervsturisme i det hele taget i Syddanmark.

Potentialet for videreudvikling af kongresforretningen i Syddanmark er sandsynligvis betydeligt. Det antydes også af de opnåede resultater i den nationale erhvervsturismealliance MeetDenmark, hvor Syddanmark realiserer i størrelsesorden 2-3 pct. af den samlede resultatskabelse; nogenlunde på niveau med Midtjylland (Aarhus) og Nordjylland (Aalborg).

Projekt-model Erhvervsturisme-satsningen er kommet godt igennem potentiale, prototype og er langt inde i implementering. Der ér skabt værktøjer, som fungerer i praksis, samt resultater og referencer, der dokumenterer, at de udviklede processer m.v. kan omsættes til praktisk succes. Via samarbejdet i MeetDenmark (og internationalt i fx ICCA) er der også et fagligt og professionelt grundlag, som den syddanske indsats er solidt funderet i.

Den afgørende opgave nu er at få skaleret indsat og resultater op. Økonomien i det fremadrettede projekt repræsenterer ikke et markant løft; det er en videreførelse af det hidtidige niveau.

Men forhåbentlig lykkes det at fastholde og videreudvikle indsatsen, så der kan realiseres skalering. Det er imidlertid afgørende at fastholde kontinuitet og fokus i de kommende år.

Virksomheder i Inspiring Denmark Best Western Nyborg Strand Best Western ToRVEhallerne Byggecentrum Kursuscenter City Hotel Odense Comwell Kellers Park Comwell Kolding Danmarks Jernbanemuseum DGI-huset Vejle EfB Konference Gl. Brydegaard Hindsgavl Slot Hotel Christiansminde Hotel Koldingfjord Hotel LEGOLAND Hotel Park Hotel Svendborg ICS International Congress Service Koldinghus

Ledernes KonferenceCenter Messe C Munkebjerg Hotel Musikhuset Esbjerg Odense Congress Center Radisson Blu H.C. Andersen Hotel Scandic Kolding Severin Kursuscenter Signatur Gl. Avernæs Signatur Hotel Haraldskær Signatur Hotel Sixtus Trapholt TRE-FOR Park Trinity Hotel & Konference Center Valdemar Slot VINGSTED hotel & konferencecenter Kilde: Inspiring Denmark

4. Indsatser i turismearbejdet

113

Vækst-model I forhold til vækstmodellen har kongresarbejdet den store fordel, at det er muligt ret præcist at opgøre værdien af den oparbejdede forretning. Det gælder den vundne forretning, men det gælder også volumen og kvalitet i den pipe line af potentielle arrangementer, der er oparbejdet, de bids på konkrete kongresser, der er lagt ud eller er under forberedelse m.v. Der er m.a.o. gode muligheder for at tilvejebringe gode styringsdata.

I forhold til den internationale indsats er samspillet mellem de offentlige og private partnere særdeles interessant. Den syddanske erhvervsturismesatsning blev startet med det klare formål at arbejde med salg og marketing inden for en bred vifte af segmenter (herunder også styrkeområderne kurser og konferencer) og markeder (herunder også marked Danmark).

Med iværksættelsen af det nye projekt Strategisk Værtskab er indsatsen imidlertid fokuseret ind omkring internationale kongresser. Der gives også opbakning og medspil på en række andre segmenter m.v., men der er tale om en tydelig fokusering.

Fokuseringen er ikke sket med udelt opbakning fra erhvervet. Mange føler, at der er større sandsynlighed for hurtige resultater inden for de veletablerede segmenter og markeder.

Men der ér nu fra erhvervets side ”givet line” til en videreførelse og uddybning af arbejdet med internationale foreningskongresser.

Med den nævnte fokusering er der også sket en tydeliggørelse af ejerskabet bag erhvervsturismesatsningen med de store erhvervsturismevirksomheder og de store erhvervsturismekommuner i Trekantområdet og på Fyn som ankeraktører. Men stadig også med en inviterende og åben dør til en bredere kreds af deltagere.

Det afgørende er imidlertid, at der ér en platform, der er verificeret i markedet, og som der i udgangspunktet er opbakning til. I den kommende tid skal erhvervsturismesatsningen så dokumentere, at tilliden kan honoreres.

4.8 Øhavs-satsning Fakta Øhavs-satsningen omfatter en række udviklingsprojekter primært i tilknytning til arbejdet i og omkring Naturturisme I/S Fra regional side er der ydet medfinansiering til en række mindre projekter; Nationalpark Det Sydfynske Øhav, Maritime potentialer, Verdens bedste Øhavs-destination, Danmarks maritime friluftsområde og Erhvervsmæssig vækst i tilknytning til naturoplevelser med fokus på forretningsudvikling af maritime naturoplevelser.

Arbejdet i og omkring de nævnte projekter har skabt et stærkt løft i infrastrukturen for natur- og maritim turisme (bl.a. Øhavsstien og riderute Sydfyn samt 17 blå støttepunkter) og en gennemarbejdet plan for videreudvikling af både hård og blød infrastruktur i Maritim friluftsstrategi for Det Sydfynske Øhav – 2012-2016, bl.a. med velkomstcenter i Svendborg hhv.

Faaborg. Der er endvidere udviklet forslag til en samlet Formidlingsstrategi for Det Sydfynske Øhav. Fortællingen om Det Sydfynske Øhav – fra velbevaret hemmelighed til national stolthed.

4. Indsatser i turismearbejdet

114

I det nye projekt om forretningsudvikling af maritime naturoplevelser er der udviklet en produktguide til overnatningserhvervet, der skal gøre det nemmere at skabe nye aktive oplevelsesprodukter i og omkring Det Sydfynske Øhav. Guiden, der har titlen Aktive oplevelser i det Sydfynske Øhav, omfatter et stort antal tilbud hver især ”mærket” til tre målgrupper; grupper, børnefamilier og voksne. En del tilbud er selvarrangerede (kræver ikke tilmelding), mens andre kræver tilmelding og opereres af aktører som fx Maritimt Center, Aktivøhav, fiskekurser. dk, Øhavsporten, Højrupgaard, Øhavets Smakkecenter, Stutteri Almindingen, Havkajak Center Marstal, Yogastudio Søby, Turist-Erria samt private guider/fortællere. Modellen er således, at koble en underskov af lokale oplevelsesproducenter primært til overnatningstederne.

Projekt Erhvervsmæssig vækst i tilknytning til naturoplevelser med fokus på forretningsudvikling af maritime naturoplevelser Mål og rammer Projektperiode: 2013-2014 (24 måneder) Projektejer/projektleder: Naturturisme I/S (demonstrationsprojekt i Oplevelsesbaseret Kystturisme i regi af Videncenter for Kystturisme) Budget: 6 mio. kr. heraf 3 mio. kr. i regionale udviklingsmidler og 3 mio. kr. fra EU via projekt Oplevelsesbaseret Kystturisme.

Geografisk dækning: Primært Det sydfynske Øhav og Lillebælt (Middelfart), sekundært Sønderborg Fjord.

Målgruppe: Små forretninger som er udbydere inden for maritime oplevelser (cykeludlejning, kajak, ridning, lystfiskeri o.a.). Større virksomheder bl.a. hoteller, der ønsker at udvikle oplevelsesprofil via indlejring af maritime oplevelser.

Overordnet formål: Øge forretningsudviklingen blandt turismens virksomheder, små og store udbydere; afdække forretningsmodeller, hvori der udvikles en række konkrete produkter.

Aktiviteter Infrastruktur: Lillebælt, Sønderborg Fjord, Sydfynske Øhav som et sammenhængende oplevelsesprodukt for lystsejlere – den gyldne sejlrute.

Analysere potentielle slutkunder.

Skabe salgbare produkter (produktkatalog) med maritime oplevelser (på/under vandet). og overnatninger med maritime oplevelser med afsæt i maritime historier (om vandet).

Netværksforløb; koble oplevelses- og overnatningsaktører i stærke værdikædesamarbejder Salgskanal: En innovativ mobil applikation, der gør nye produkter salgbare.

Bemærkninger Generelt Øhavs-satsningen har mange paralleller til Vadehavssatsningen. Det Sydfynske Øhav kandiderede da også til en position som Nationalpark på et tidligere tidspunkt. Investeringsmæssigt er øhavs-satsningen dog betydeligt mindre.

Projekt-model Med aktivitetskatalog m.v. er øhavs-satsningen nu fremme ved implementering og især skalering. Der ér en række lokale oplevelsesudbydere, og intentionen er klart at skabe vækst og volumen i produktion og afsætning af maritime og naturmæssige oplevelser.

4. Indsatser i turismearbejdet

115

Vækst-model Ud fra den erhvervsøkonomiske økosystem tankegang, der ligger bag vækstmodellen for turismen i Syddanmark, er det relativt indlysende, hvori svaghederne i øhavets værdikæde omkring maritime oplevelser ligger. De små oplevelsesproducenter har ikke interesse i/kapacitet til på egen hånd at skabe vækst og udvikling, fx ved at slå sig sammen i en fælles virksomhed med kritisk masse. Aftagerne på den anden side, primært i form af konferencehoteller men også andre overnatningssteder bl.a. camping, har ikke incitament/kapacitet til selv at drive oplevelsesproduktion eller etablere en særskilt forretningsenhed herom. Fagligt ligger det for langt væk fra overnatningsstedernes kerneforretning, og kommercielt er potentialet usikkert. Andre aktører i økosystemet er lokale foreninger samt skoler fx idræts efter- og højskolen i Oure, som måske kunne tage en ledende rolle.

Problemstillingen er, at markedet for lokale maritime oplevelser næppe vil modnes og vokse før en eller anden professionel spiller lukker hullet mellem aftagerne, på den ene side, og leverandørerne, på den anden side.

Her ligger der en interessant model i Vadehavscenteret, hvor den selvejende institution Fonden for Vadehavscenteret har etableret et udbud af lokale aktiviteter, som firmaer og overnatningssteder kan booke, og som centeret står inde for. Her er en mellemmand, man kan handle med.

Projekt Erhvervsmæssig vækst i tilknytning til naturoplevelser med fokus på forretningsudvikling af maritime naturoplevelser, fortsat Resultater Guiden Aktive oplevelser i det Sydfynske Øhav er bl.a. synliggjort på hjemmesiderne for Hotel Svendborg og Hotel Christiansminde.

Kilde: Faktanotat

4. Indsatser i turismearbejdet

116

5

HVOR SKAL VI HEN?

5. Hvor skal vi hen?

117

5. Hvor skal vi hen?

Vi har nu gjort status og beskrevet, hvordan der er lagt skinner ud til en stærk syddansk vækstmodel på turismeområdet. I dette kapitel diskuteres mulighederne i den nye vækstmodel mere indgående, og der peges bl.a. på:

Internationale markeder Flagskibsvirksomheder: De store erhvervsaktører er murbrækkere til de internationale markeder og er derfor afgørende i den fremtidige turismeudvikling. De bør have særlig indflydelse og muligheder, men skal også endnu stærkere end hidtil tage medansvar for helheden. Via FOMARS og Inspiring Denmark er flagskibsvirksomhederne med til at markedsføre Syddanmark stærkere internationalt.

Salgs- og marketingkanaler: De store feriehusudlejere og dermed den internationale (især tyske) kystturisme kan tages med ind i FOMARS. Om muligt kan der også i regi af FOMARS etableres internationale kanaler for og international afsætning af natur- og kulturturisme.

Erhvervsturisme (fagligt værtskab): Der kan skabes bredere forankring af det aktive faglige værtskab; også lokalt. Erhvervsklyngerne og de internationale koncerner kan spille en stærkere rolle som faglige værter for internationale erhvervsbegivenheder. Byerne kan komme mere på banen som værter.

Kompetenceudvikling Brancheskole, forskning og samspil om innovation: Der kan i tillæg til den brede indsats skabes et elitespor med tæt integration af flagskibsvirksomheder og med national og gerne international appel; måske med en særskilt privat funderet hospitality business school koblet til Syddansk Universitet. Kompetenceniveauet skal løftes på alle niveauer.

Destinationer Fortællinger: Der kan bygges videre på de autentiske fortællinger om Syddanmark; det der ér - dét vi står for. Grænserne mellem turismen og formidlingen af natur og kultur kan nedbrydes.

Fortællingerne kan manifesteres stærkere i konkrete oplevelser og formidles tydeligere ud i de kommercielle kanaler.

Oplevelsesrum: Private aktører kan gives bedre adgang til at drive privat virksomhed i offentlige oplevelsesrum. Potentiel konkurrenceforvridning, når offentlige aktører udbyder kommercielle ydelser, kan imødegås.

Lokalt turismeerhverv: Der kan skabes et nyt mindset med fokus på grupper, ordreproduktion og salg til professionelle aftagere (værdikæde). Der kan gives særlig prioritet til virksomheder, der oplever ”stød” i form af generationsskifte, konkurs, rekonstruktion o.a. Operatører og investorer udefra kan tiltrækkes til regionen for at styrke fornyelse og dynamik.

5.1 Flagskibsvirksomheder Flagskibsvirksomhederne er billedligt talt de store træer i regnskoven, der giver struktur, volumen og skaber omsætning. Men de store træer skal også give næring og livsbetingelser for underskoven. Det gælder især, når de store træer lader sig vande med penge fra offentlige kilder.

5. Hvor skal vi hen?

118

Det er vigtigt at understrege, at flagskibsvirksomhederne allerede i dag påtager sig et ansvar for helheden, der ligger ud over snæver egeninteresse.

Virksomhederne i Inspiring Denmark støtter fx arbejdet med tiltrækning af internationale kongresser, selvom det er et nyt forretningsområde og gevinster, der ofte ligger langt fremme i tiden. Umiddelbart har virksomhederne en stærkere interesse i at bearbejde mere kortsigtet og sikker forretning på det danske marked. Men de kan se det langsigtede perspektiv og støtter op om indsatsen.

Et andet eksempel er, at virksomhederne i og omkring Legoland Billund Resort er gået forrest som brugere af uddannelses- og innovationstilbud fra Oplevelsernes Academy og Leg og Læring-projektet. Det har haft stor betydning for projekternes succes. Samtidig er der åbnet op for at inkludere produkter fra Kolding og Vejle i paletten af produkter, der tilbydes børnefamilier på besøg i Legoland Billund Resort.

Men der er mange andre måder, hvorpå de store flagskibsvirksomheder kan fastholde og styrke deres rolle i det samlede økosystem fx: ❚ Marketing; øget samspil med attraktioner i Nord- og Midtjylland om international markedsføring fx i Norge. ❚ Krydssalg; øget samspil med feriehusudlejere, kongresarrangører o.a. ❚ Aftagere af underleverancer fra området fx fødevarer. ❚ Vejledning af andre virksomheder; mentor, bestyrelsesmedlem o.a. ❚ Uddannelse og efteruddannelse; tilbyde praktikpladser, studenteropgaver o.a. ❚ Innovation; åbne op for at mindre virksomheder kan være med.

Fremadrettet bliver det på et forretningsmæssigt grundlag en vigtig opgave at uddybe og videreudvikle flagskibsvirksomhedernes rolle og engagement i det samlede økosystem. Der skal både være en klar, langsigtet egeninteresse bag flagskibsvirksomhedernes involvering og en anerkendelse af den ”større helhed”, disse virksomheder indgår i.

Budskaber Fremadrettet bliver det på et forretningsmæssigt grundlag en vigtig opgave at uddybe og videreudvikle flagskibsvirksomhedernes rolle og engagement i det samlede økosystem.

De store erhvervsaktører er murbrækkere til de internationale markeder og er derfor afgørende i den fremtidige turismeudvikling.

De bør have særlig indflydelse og muligheder, men skal også endnu stærkere end hidtil tage medansvar for helheden.

Via FOMARS og Inspiring Denmark er flagskibsvirksomhederne med til at markedsføre Syddanmark stærkere internationalt.

5. Hvor skal vi hen?

119

Markedsstrategi – familieturisme og erhvervsturisme Feriecentre og familieattraktioner er som udgangspunkt ikke konkurrencedygtige i Tyskland hverken på pris eller kvalitet. Her er norske gæster en meget vigtig målgruppe; betalingsviljen er stor, og med nye hurtigfærger på ruterne til/fra Norge er de norske gæster blevet mere tilbøjelige til at køre en længere tur i Danmark end bare til et sted i Nordjylland. Sverige, Storbritannien og Østeuropa er også potentielle vækstmarkeder.

På erhvervsturismeområdet er forretningen i overvejende grad dansk. Med bearbejdningen af internationale forskerkongresser er der imidlertid taget hul på en stærkere international positionering. Her er det faglige indhold og den faglige vært hovedattraktionen og nøglen til markedet.

5.2 Salgs- og marketingpartnere Når man dealer med agenter, turoperatører, rejsebureauer, medier o.a. ude på markederne, bytter man typisk investering i markedsføring/annoncering til gengæld for redaktionel omtale og/eller en god placering af produktet. Man skal typisk betale for ”hyldeplads”. Det er et broget marked, som det kræver stor indsigt og erfaring at agere i. Derfor er det også afgørende at læne sig op af erfarne flagskibsvirksomheder og dygtige marketingpartnere på markederne som fx VisitDenmarks markedskontorer.

Derfor er arbejdet med at etablere aftaler med internationale salgs- og marketingpartnere i den syddanske vækstmodel for turisme forankret i partnerskaberne omkring de syddanske flagskibsvirksomheder; FOMARS og Inspiring Denmark.

I forhold til feriehusudlejerne har relationen hidtil været lidt mere uforankret. Med den forventede udvidelse af FOMARS virkefelt til at omfatte andre former for ferieturisme end børnefamilier er der nu åbnet op for, at FOMARS også kan være omdrejningspunkt for samspillet med feriehusudlejerne og disses samarbejdspartnere på markederne.

Feriehusudlejerne er også engageret i arbejdet med det kvalitetsprogram for stærke feriesteder (projekt Oplevelsesbaseret Kystturisme), som Videncenter for Kystturisme er ansvarlig for. Både i de nævnte sammenhænge og mere generelt i relation til feriehusturismen ligger der et potentiale i at bruge feriehusudlejernes indsigt i efterspørgselskrav og kompetence i standardisering, styring m.v. som afsæt for videreudvikling af feriehusproduktet og feriehusområderne. Det bør være et højt prioriteret aspekt af det videre arbejde med udvikling af de særlige feriesteder at få feriehusudlejernes ekspertise og markedsindsigt mere ind i arbejdet.

Der er også et potentiale i at arbejde målrettet i forhold til de mange nye niche kanaler og medier på markederne, der formidler og sælger fx grøn turisme, maritim turisme, gastronomi, kunst- og kulturturisme, sportsturisme m.v. Hidtil har arbejdet med aktiv ferie i høj grad været baghjulstrukket – drevet af turistchefer, produktudbydere og faglige formildere. Der er behov for dyb og omfattende involvering af professionelle kanaler i destinationernes produktudvikling.

5. Hvor skal vi hen?

120

Budskaber Arbejdet med at etablere aftaler med internationale salgs- og marketingpartnere er primært forankret i partnerskaberne omkring de syddanske flagskibsvirksomheder; FOMARS og Inspiring Denmark.

De store feriehusudlejere og dermed den internationale (især tyske) kystturisme kan tages med ind i FOMARS. Om muligt kan der også i regi af FOMARS etableres internationale kanaler for og international afsætning af natur- og kulturturisme.

Eksempler på niche kanaler Venneforeninger: Udenlandske museers klubber og venneforeninger er en god indgang til at positionere syddanske museumsoplevelser.

Busselskaber: Danske busselskaber får løbende mange henvendelser med turforslag fra tyske destinationer. Man hører imidlertid sjældent fra danske destinationer.

Portaler: Særlige portaler og medier for lystfiskeri, havkajak, cykelturisme, sportsoplevelser, lokalefødevarer, pilgrimsvandringer, kokkeskoler, haveturisme, slotte og herregårde o.a. skyder op mange steder og følges engageret af et stort publikum.

Markedsstrategi – kystturisme og det gode liv i Tyskland I Tyskland har Sild igennem længere tid søgt at differentiere sig fra de øvrige Nordseedestinationer som et sted kendt for natur og sundhed. Med en ny Dänischer Nordseekampagne satser Vestkystaktører fra Tønder til Skagen sammen med VisitDenmark i Hamborg nu på at udfordre Sild på denne position. Det bygger på den vurdering, at Vestkysten faktisk står stærkere end Sild og andre tyske Nordsee-destinationer netop på natur, friskhed og sundhed. Samtidig er der behov for en modernisering og opdatering af Vestkystens image.

Kampagnen bygger også på den analyse, at feriehusproduktet fortsat er priskonkurrencedygtigt (især uden for højsæsonen, hvor der er mange købedygtige danske og norske gæster), og kvalitetsmæssigt ligger i top.

Målgruppen er fortsat den brede tyske befolkning: ❚ børnefamilier og voksne par, ❚ bred middelklasse/offentligt ansatte, ❚ ofte lejere for hvem oplevelsen af eget hus er noget ”stort”.

Strategien går ud på at rendyrke og opdatere de velkendte danske Vestkyst dyder. Og så lægge sig ind i det Nordsee-brand, der er umådelig stærkt i Tyskland. Det er også en klar prioritering, at positionere produktet som et kvalitetsbetonet, let tilgængeligt, risikofrit og fleksibelt budget-produkt.

5. Hvor skal vi hen?

121

Derfor er det også vigtigt, at man ikke prøver at fremstå som et premium-produkt. Vi skal ikke sælge top-shopping, top-natteliv eller top-gastronomi til tyskerne. De efterspørger det ikke.

Og vi kan ikke ”snyde på vægten” med produkter, vi reelt ikke har. Derfor er det bedre at betone og forklare naturligheden, friskheden, autenciteten og tilgængeligheden til de naturmæssige og kulturelle aktiver, vi reelt besidder.

Et andet meget stærkt feriebrand i Tyskland er Ostsee. Her ligger der et parallelt og hidtil mere uudnyttet potentiale for Syddanmark som Dänischer Ostsee. Produktet omfatter hele den østjyske del af regionen samt Fyn (samt Sjælland og Bornholm i øvrigt). I Tyskland er Ostsee i forhold til Nordsee det mindre vilde, mere velfriserede, mere kultiverede og mere designede.

Det er en ”genre” (Det gode liv), hvor Syddanmark har meget betydelige potentialer.

5.3 Erhvervsturisme Arbejdet med udvikling og udbredelse af den ”nye” erhvervsturisme, hvor tiltrækningen af foreningskongresser og firmamøder sker i samarbejde med faglige/professionelle værter, er forankret i Inspiring Denmark. Her ligger der imidlertid også et stort potentiale for aktivt medspil fra destinationernes og andre lokale aktørers side. De to vigtigste opgaver vedrører identifikation/mobilisering af potentielle værter og udvikling af byernes rolle som værter for større kongresser og firmamøder.

I forsknings- og uddannelsesmiljøer, klyngesamarbejder, videncentre, erhvervsvirksomheder, faglige foreninger, kommunale forvaltninger m.v. i hele Syddanmark sidder dygtige og fagligt engagerede ledere og medarbejdere med internationale relationer og ambitioner om at være vært for et internationalt møde af én eller anden slags. Det kan være en foreningskongres, men det kan også være et bestyrelsesmøde, et sælger kick off, en firmafest, et årsmøde, et besøg af udenlandske kunder eller et weekendarrangement for en gruppe af udenlandske samarbejdspartnere, der opholder sig på virksomheden i en periode. Der er et potentiale i at opmuntre, hjælpe og understøtte alle potentielle værter til internationale erhvervsarrangementer. Inspiring Denmark er gerne behjælpelig med service til alle typer af arrangementer.

Naturligvis med en særlig prioritering af de større arrangementer, men med en ”hånd i ryggen” til alle potentielle værter.

Når det gælder udvikling af byernes værtskab, er der iværksat et nyt udviklingsprojekt (projekt Strategisk værtskab), der skal understøtte udvikling af særlige, skræddersyede koncepter for afvikling af større møder, aktivering af lokale fortællinger, udformning af midlertidige oplevelsesrum til den konkrete lejlighed m.v. Intentionen er at skabe en kreativ proces, hvor byen og destinationen mere tydeligt og engageret end hidtil tager værtskabet på sig. Men det er også et vigtigt succeskriterium, at koncepterne kan leveres overbevisende, hænger sammen økonomisk og kan måles på kvalitet og værdiskabelse. Igen er den røde tråd, at det er den kompetente og professionelle kunde (vært og arrangør), der skal tilgodeses i produkt- og konceptudviklingen. Der er tydelige forventninger og kvalitetsstandarder og gode muligheder for at følge op, få feed back og lære af det, der lykkedes, og det der ikke lykkedes.

5. Hvor skal vi hen?

122

Budskaber Erhvervsturisme er en kanal til internationalisering for alle professionelle aktører i Syddanmark.

Der kan skabes bredere forankring af det aktive faglige værtskab; også lokalt.

Erhvervsklyngerne og de internationale koncerner kan spille en stærkere rolle som faglige værter for internationale erhvervsbegivenheder.

Byerne kan komme mere på banen som værter.

Byernes værtskab Figuren illustrerer fire niveauer i byernes værtskab.

1. Byens event

2. Signaturoplevelser

3. Kongresservice

4. Velkomst

Det mest basale niveau handler om byens velkomst til deltagere i kongresser m.v.

Bannere, velkomstpakker, modtagelse på rådhus o.a. Her skal der være en aftalt standard-pakke og en aftalt levering h.u. en lokal projektansvarlig.

Næste niveau er kongresservice med tilbud om særlig information, håndtering af tilmeldinger, hotelbooking, tilbud om ophold før og efter, tilbud til ledsagere o.a.

Tredje niveau handler om at tilbyde bestemte signaturoplevelser; dén oplevelse byen/ destinationen vil være kendt for blandt deltagerne. Fx østersjagt med champagne i Vadehavet. Eller design i Kolding.

Det fjerde og mest avancerede niveau er, når byen og arrangøren går sammen om at skræddersy parallelle aktiviteter, som viser, at byen/destinationen engagerer sig særligt i eventen.

Fx som Horsens gjorde under EU-formandskabet ved at arrangere løbeture med den lokale løbeklub og invitere deltagerne hjem på besøg hos familier i byen. Eller ved at arrangere offentlige høringer og debatmøder om de emner, kongressen berører og diskuterer.

5. Hvor skal vi hen?

123

5.4 Brancheskoler, forskning og samspil om innovation Som nævnt står Syddanmark overfor en markant udfordring, når det gælder kompetencer og innovationskapacitet i turismeerhvervet. Data indikerer, at udfordringen er større for Syddanmark end for andre regioner i Danmark. Derfor er det også velbegrundet, at der fremadrettet fortsat skal satses på efteruddannelse, uddannelse og innovation.

Med afsæt i vækstmodellens prioritering af flagskibsvirksomheder og professionelle forretningssystemer er der imidlertid grund til at overveje og tydeliggøre den fremtidige udviklingsretning. Her kan det være nyttigt at skelne mellem et elite- og et breddespor i indsatsen.

I elitesporet kunne det være målet, at Oplevelsernes Academy arbejder på at opnå en status som HR- og innovationspartner for de store flagskibsaktører i erhvervet. Det kræver tæt integration med HR- og innovationsprocesser i de store, professionelle virksomheder og udvikling af partnerskabsaftaler, der regulerer, hvad der skal leveres hvornår fra uddannelsesog innovationssystemets side. Det kræver sandsynligvis også en udvidelse af paletten af uddannelses- og vidensleverandører i konceptet også med aktører fra andre dele af landet og fra udlandet. Måske kræver det også, at der udskilles en særlig ”datter” af Oplevelsernes Academy, der i tæt samarbejde med virksomhederne og med Syddansk Universitet (det stærkeste turismeforskningsmiljø i Danmark) kan designe og sikre levering af aftalte ydelser.

Det er en konstruktion, som kendes fra de bedste business schools, at brugerne er inde i en meget aktiv og direkte rolle som ejere og rekvirenter. Det er tvivlsomt, om elitesporet vil kunne udrulles alene i Syddanmark; sandsynligvis vil det være nødvendigt at udvide markedsgrundlaget til hele Danmark og måske Norden.

I breddesporet bør det være målet at fastholde og videreudvikle Oplevelsernes Academy’s position som en brancheskole for turismen. Det kræver først og fremmest kontinuitet og fortsat levering af kvalitetsydelser, så brugere vender tilbage og anbefaler ydelserne til kolleger. Men arbejdet med at etablere netværk eller ”underskoler” målrettet udvalgte delbrancher skal også fastholdes.

Der er også et spændende perspektiv i at udvikle samarbejdet mellem destinationerne og den lokale erhvervsservice, på den ene side, og Oplevelsernes Academy, Syddansk Universitet, Væksthuset og andre udbydere af specialiseret erhvervsservice på den anden side.

Budskaber Hvis man vil en service- og ledelsesrevolution i turismen, må man tænke større end hidtil.

Der kan i tillæg til den brede indsats skabes et elitespor med tæt integration af flagskibsvirksomheder og med national og gerne international appel; måske med en særskilt privat funderet hospitality business school.

I elitesporet kunne det være målet, at Oplevelsernes Academy arbejder på at opnå en status som HR- og innovationspartner for de store flagskibsaktører i erhvervet.

Men kompetenceniveauet skal løftes på alle niveauer.

5. Hvor skal vi hen?

124

The 5 Best Hospitality Programs in the US I arbejdet med udvikling af elite sporet bør man måle sig med de bedste i verden som fx:

❚ Cornell University, School of Hotel Administration ❚ Michigan State University, School of Hospitality Business ❚ University f Nevada, College of Hotel Administration ❚ Fairleight Dickinson University, International School of Hospitality and Tourism Management ❚ Virginia Tech, Dep. of Hospitality and Tourism management Kilde: Thebestschools.org

5.5 Fortællinger Det er en vigtig opgave for de nye destinationer at finde, formulere, manifestere og formidle de grundlæggende fortællinger, som motiverer gæsterne til at besøge Syddanmark og inspirerer erhvervet og aktørerne omkring erhvervet til at udfolde og bidrage til fortællingerne.

Dét er der allerede taget en række tiltag til. Fx i arbejdet omkring forberedelse af nationalparken i Vadehavet og på Fyn, hvor Eventyret udvikles som en grundfortælling.

I disse og andre sammenhænge er der en erkendelse af, at vi må grave dybere for at finde ned til vores særlige, autentiske DNA. De hurtige branding-øvelsers tid er ovre. Vi skal ikke bare love, det vi tror, gæsterne gerne vil høre. Vi skal i højere grad stå ved det, vi ér, være stolte af det og bygge på det.

Ifølge sociologen Henrik Dahl22 er forskellige steder forbundet med forskellig mening. De ting, der giver stærkest mening og højest agtelse er dét, der er gammelt, religiøst, nationalt, symbolsk og højkulturelt. Agtværdigheden knytter sig ofte også til forskellige udtryk for dansk identitet; ❚ vikinger = danskernes forfædre ❚ domkirker = den danske kristendoms historie ❚ herregårde/slotte = de danske magthaveres historie ❚ købstæder = det danske borgerskabs historie ❚ landskaberne = det særligt danske ved topologien

Syddanmark har på disse felter en masse at byde på. På tværs af regionen er der stærke fortællinger om Storslået natur (primært Vestkysten og Vadehavet), Sundhed og samvær (aktiv ferie, det maritime m.v.), Kultur og gastronomi (kunst, kultur, historie, design, byer, fødevarer m.v). Måske kan der også etableres en fortælling om Bæredygtighed (økoturisme m.v.).

Det er imidlertid også tydeligt, at der brug for nye alliancer og nye metoder i arbejdet med at finde, formulere og formidle de syddanske fortællinger. Først og fremmest er der brug for et endnu tættere partnerskab mellem turismen og formidlingen af natur og kulturarv. Her ligger historisk nogle ret dybe skel, som heldigvis er godt på vej til at blive lukket. Men det er fortsat en stor opgave at få fortællingerne formuleret, aktiveret, forretningsudviklet og formidlet på en nutidig og attraktiv måde for købestærke internationale gæster.

2008, Den usynlige verden.

22

5. Hvor skal vi hen?

Budskaber På tværs af regionen er der stærke fortællinger om Storslået natur, Sundhed og samvær samt Kultur og gastronomi. Måske kan der også etableres en fortælling om Bæredygtighed.

Der kan bygges videre på de autentiske fortællinger om Syddanmark; det der ér - dét vi står for.

Grænserne mellem turismen og formidlingen af natur og kultur kan nedbrydes.

Fortællingerne kan manifesteres stærkere i konkrete oplevelser og formidles tydeligere ud i de kommercielle kanaler.

Eventyret finder sted: Et H.C. Andersen-prospekt (uddrag) ”Der er en verden, der deles af jordens mangfoldige kulturer. En sammenhængskraft, der forbinder mennesker på tværs af sprog og historie. Det er i dén verden, eventyret finder sted, og H.C. Andersen fortæller.”

”H.C. Andersen forholdt sig som menneske åbent og nysgerrigt, både i forhold til de muligheder, livet bød ham, og i forhold til de konventioner, der herskede i hans samtid.

Han turde træde nye stier, rejse ud i det ukendte og kontakte fremmede mennesker, som han følte sig beslægtet med i ånden. H.C. Andersen elskede og levede i rejsen; vi skal bringe værkets rejse videre i vor tid og formidle det med den respekt, der skabes gennem kritisk kvalitetsvurdering af vores tiltag”.

Fortællingen om H.C. Andersen handler om et moderne menneske, ikke om en harmløs digter, som engang fortalte ufarlige historier for børn. H.C. Andersens livshistorie er båret af et kreativt, følsomt og sammensat sind. Han var et menneske med stærk vilje og livsenergi. Han var målrettet og havde let ved at skabe og fastholde netværk, turde sætte sig selv på spil og at blotte sig med alt, hvad det indebærer: risikoen for kritik og latterliggørelse, men også muligheden for at sparke døre ind, forandre og sætte ting i værk.

H.C. Andersens forfatterskab var og er mønsterbrydende. Det favner tid og sted og er dog tidløst. Formatet er så stort, at det aldrig slides ved brug; derfor kan vi være i det og genkende os selv som moderne, søgende mennesker. Den ny fortælling om H.C. Andersen skal tage udgangspunkt i det åbne og nysgerrige, i fantasien, i mulighederne, på samme vis som Andersen selv var nysgerrig og kreativ. Vi skal turde formidle H.C. Andersen som et moderne ikon og gøre det med kvalitet.

Kilde: udviklingfyn.dk Rammefortællingen er udarbejdet af Ane Grum-Schwensen og Johs. Nørregaard Frandsen på vegne af H.C.Andersen Fonden Odense.

125

126

5. Hvor skal vi hen?

Nye attraktioner og centre Danmark er et af de lande, der er bedst forsynet med museer og oplevelsesattraktioner.

Region Syddanmark havde i 2011 og 2012 2,4 mio. museumsbesøgende (Statistikbanken.dk).

Regionens andel af landets samlede museumsbesøg er faldet jævnt fra 21,2 pct. i 2009 til 17,7 pct. i 2012.

Ser man på de 300 største attraktioner i Danmark (VisitDenmark) har Region Syddanmark en andel af det samlede antal besøgende på 20 pct., hvilket svarer til regionens andel af landets turismeforbrug (21 pct.).

Nye attraktioner og udvidelser af eksisterende attraktioner og museer forberedes overalt i Syddanmark: ❚ Danfoss Universe (fremover Universe) omdannes i 2013 til en selvejende fond mhp. at realisere en udviklingsplan, der skal løfte besøgstallet fra 100.000 til 300.000 i 2018 ❚ Danmarks Flygtningemuseum, Varde ❚ Dayz SeaWest Zoo; savannepark med gnuer og zebraer på 37 ha stort område der ejes af Dayz og i dag er landbrugsjord og med forventet 200.000 gæster p.a. ❚ Designer Outlet i Billund (forventet 1,5 mio. besøgende p.a.) ❚ Energy Science World, et nationalt eksperimentarium i Esbjerg ❚ Esbjerg Museum ❚ HCA eventyrhus i Odense (Realdania har givet 4,5 mio. kr. til fase 1) ❚ Legoland Brand House (forventet 1/4 mio. besøgende p.a.) ❚ Nyborg Slot og residensstad; etablering af bl.a. et besøgscenter forberedes i samarbejde mellem Styrelsen for Slotte og Kulturejendomme, Østfyns Museer, Nyborg kommune og A.P. Møller Fonden ❚ Skamlingsbanken (projekt til 80 mio. kr.) ❚ Museum Center Blåvand (Varde Museum tæt på at rejse 100 mio. kr. til projektet; forventer 60.000 besøgende p.a.) ❚ Vadehavscenteret, Vester Vedsted (A.P. Møllers Fond har givet 15 mio. kr.) ❚ Vind- og Kitecenter, Fanø Spørgsmålet er, om der er behov for en regional koordinering og eventuelt en masterplan for udvikling af attraktioner og feriecentre. Det er i dag et ”frit marked”, hvilket kan være udmærket. Men måske er der mere at hente ved at spille på få, velvalgte heste.

5. Hvor skal vi hen?

127

Syddanmarks attraktioner Rank på national TOP 300 liste og besøgstal, 2012 #3 Legoland 1.700.000 #6 Aquadome-Lalandia Billund 620.000 #18 Odense Zoo 376.000 #20 Givskud Zoo 321.000 #24 Madsby Legepark 277.000 #33 Egeskov Slot 188.000 #37 Dayz Seawest Badeland 159.000 #41 Blåvand Badeland 133.000 #51 Fiskeri- og Søfartsmuseet 113.000 #52 Museet på Koldinghus 112.000 #54 Danfoss Universe 107.000 #58 Danmarks Jernbanemuseum 98.000 #63 Kunstmuseet Trapholt 85.000 #66 Den Fynske Landsby 81.000 #67 HC Andersens Hus 80.000 #68 Marstal Søfartsmuseum 80.000 #70 Naturama 78.000 #75 Den Geografiske Have 71.000 #81 Øhavsmuseet 65.000 #82 Valdemar Slot 64.000 #90 Møntergården 55.000 #91 Historiecenter Dybbøl Banke 53.000 #93 Sønderborg Slot 53.000 #95 Nyborg Slot 53.000 #99 Kunsthallen Brandts 51.000 #101 Fjord- og Bælt Centeret 51.000 #108 Frøslevlejrens Museum 48.000 #109 Ribes Vikinger 48.000 #113 Johannes Larsen Museet 45.000 #132 Museet for fotokunst 38.000 #139 Mediemuseet 35.000 #145 Enjoy, Marina Fiskenæs Badeland 33.000 #147 Kulturhistorie Tønder 32.000 #152 Tirpitz Stillingen 32.000 Kilde: VisitDenmark, 2013: Top 300 attraktioner

5.6 Oplevelsesrum Der ligger en stor og vigtig opgave i at sikre, bevare, udvikle og styrke kvaliteten og karakterfuldheden i de oplevelsesrum, turismen udspiller sig i. Hvad enten der er tale om stranden, naturen, havnen, byen, hovedgaden, museet, hotellet, restauranten, færgen, oplevelsesattraktionen osv. En nylig analyse af store firmakunders vurdering af de syddanske mødesteder viste fx, at der nogle steder er behov for opgradering af det fysiske miljø, indretning m.v.

Gæsteanalysen fra Videncenter for Kystturisme har også peget på en række forbedringspunkter (se afsnit 1.3 om kvalitet).

5. Hvor skal vi hen?

128

Foruden den umiddelbare kvalitet af oplevelsesrum er der tre andre aspekter, som der er vigtigt at have sig for øje. For det første er oplevelsesrum et vigtigt og naturligt sted at formidle de fortællinger, som et område gerne vil kendes for. Det er fx fint, at toiletterne er rene på de særlige feriesteder på Vestkysten, men det er også vigtigt, at fortællingen om Vadehavet gennemsyrer alle de oplevelsesrum, som gæsterne færdes i.

For det andet er oplevelsesrum også steder, hvor der efterspørges kommercielle ydelser og service. Det ser vi fx på mange museer, der foruden udstillinger og andre formidlingsaktiviteter også driver butik, cafe, konferencecenter o.a. Det er naturligvis udtryk for, at museerne her ser en mulighed for at tjene penge. Men det er også udtryk for gæsternes sociale behov; man vil gerne spise med dem, man følges med, købe en ting med hjem osv. Sådan er det også i et større billede; turisterne vil gerne have god service, valgmuligheder og convenience. De oplevelsesrum, der ikke kan levere en samlet attraktiv pakke, har svært ved at konkurrere. Derfor er det også af afgørende betydning at få en kritisk masse af service og supplerende tilbud tænkt ind i oplevelsesrum. Vi kan ikke lave om på det forhold, at de små, uudviklede oplevelsesrum bliver tabere i udviklingen. Midlertidighed kan her være et delvist svar.

For det tredje er der alle steder en usynlig atmosfære bestående af stedets fortællinger og af den identitet, som stedet har. Opleves stedet som et ”ikke sted”, her er ikke særlig rart at være, eller opleves stedet som et rart sted, hvor du som gæst vil trives sammen med dem, der bor og arbejder der.

Budskaber Det er vigtigt at sikre, bevare, udvikle og styrke kvaliteten og karakterfuldheden i de oplevelsesrum, turismen udspiller sig i. Hvad enten der er tale om stranden, naturen, havnen, byen, hovedgaden, museet, hotellet, restauranten, færgen, oplevelsesattraktionen osv.

Private aktører kan gives bedre adgang til at drive privat virksomhed i offentlige oplevelsesrum.

Potentiel konkurrenceforvridning, når offentlige aktører udbyder kommercielle ydelser, kan imødegås.

I grænsefladen mellem de offentlige og private oplevelsesrum ligger der konflikter og potentialer, som det er vigtigt at løse. Det nytter fx ikke noget, at offentlige kulturinstitutioner udkonkurrerer private mødefaciliteter, fordi de skal tjene penge. Det er heller ikke hensigtsmæssigt, hvis private operatører ikke får mulighed for at etablere eller operere som kommerciel virksomhed i offentlige oplevelsesrum fx i en natur- og nationalpark.

Grøn turisme og naturturisme EU har bæredygtig turisme som hovedprioritet i sit oplæg til ny turismepolitik. Skal Syddanmark være førende i grøn turisme og naturturisme?

Med Nationalpark Vadehavet og med videreudviklingen af det Maritime Sydfyn med grene til Lillebælt og Sønderborg Fjord er Syddanmark i færd med at udvikle en tydeligere profil og en stærkere formidling omkring naturturisme. Er det et område, hvor Syddanmark kan og vil påtage sig en national lederrolle? Og vil vi agere også på internationalt niveau?

5. Hvor skal vi hen?

129

I bekræftende fald skal der gøres en aktiv indsats bl.a. i regi af EU’s EDEN-program. Her er et klart vindue af muligheder.

Naturturisme er en styrke med stor appel blandt andet på det tyske marked. På Sild har man fx i en længere årrække satset på segmentet LOHAS; Lifestyle of Health and Sustainability.

Bæredygtighed indebærer også fokus på genbrug, energioptimering, inklusion og social balance.

I Danmark er vi ikke langt fremme, når det gælder den grønne profil. Både i Tyskland og i Storbritannien er interessen og kompetencen omkring grønne rejser og bæredygtig turisme langt tydeligere end i Danmark.

Måske er det på tide, at turismen tager bæredygtighedsudfordringen op for alvor. Og ser det den som en mulighed for ny værdiskabelse. Er det et felt, hvor vi i Syddanmark vil spille en væsentlig rolle?

Som nævnt har Destination Lillebælt i samarbejde med Syddansk Universitet taget udfordringen op via projektet Co-designing Sustainable Tourism Development. På tværs af fagdiscipliner skal der forskes i innovation i bæredygtig turisme og studerede vil i løbet af 2013 blive koblet på analyse- og udviklingsopgaver i 10 udvalgte virksomheder.

Under det konkrete Interreg 5A er der enighed om at fremme bæredygtig turisme bl.a. inden for erhvervsturisme og Vestkystturisme. Sejlerturisme kan måske også omfattes.

EU’s turismepolitik Foruden markedsføring af Europa som et enestående rejsemål er bæredygtig og kvalitetsorienteret udvikling af turismen hovedmålet i EU’s turismepolitik.

Et af initiativerne til fremme af bæredygtig og kvalitetsorienteret turismeudvikling er EDEN, European Destinations of Excellence.

EDEN er en prisuddeling for europæiske førsteklasses destinationer: Hvert år bliver et tema udvalgt af Europa-Kommissionen i tæt samarbejde med nationale turismeorganisationer og en destination pr. deltagende land bliver udvalgt. Danmark har indtil nu ikke deltaget i EDEN. Temaerne har hidtil været: ❚ 2011 turisme og genopretning af fysiske steder ❚ 2010 vandturisme ❚ 2009 turisme og beskyttede områder ❚ 2008 turisme og den lokale immaterielle arv ❚ 2007 destinationer i landdistrikter I det nye Interregprogram ”Europæisk Territorialt Samarbejde Danmark-Tyskland 20142020” er ét specifikt mål: ”Beskytte, fremme og udvikle programområdets kultur- og naturarv gennem udvikling af bæredygtig turisme.”

Kilde: ec.europa.eu

5. Hvor skal vi hen?

130

De mindre købstæder De mindre købstæder er under pres. Hvordan genopfinder vi de mindre købstæder som levende, attraktive og oplevelsesrige besøgs- og bosætningssteder?

Detailhandelen i de små og mindre byer taber terræn til de store centre, huspriserne stagnerer eller falder, uddannelsesinstitutionerne centraliseres bl.a. i universitetsbyerne, og befolkningstallet er vigende.

Mange steder er svaret det samme. Der skabes events af varierende kvalitet. Der skabes kultur- og aktivitetscentre m.v. bl.a. i nedlagte industribygninger. Men er svarene tilstrækkelige? Kan der gøres endnu mere?

I Nordjylland, Nordsjælland og Kerteminde er der gennemført et stort projekt om ”genopdagelse” af kystferiebyernes identitet. På Sjælland har man tidligere arbejdet med købstadsudvikling og branding.

På lignende vis kunne der gennemføres en indsats for at ”genopdage” de mindre købstæder i Syddanmark. Og vække lokal stolthed og engagement.

Er det turismeudvikling? Det er måske ikke her, man løfter topniveauet og skaber nye fyrtårne og reasons to go. Men kvaliteten af de mindre købstæder har stor betydning for gæsternes totaloplevelse. Og det er her, man kan skabe muligheder for byliv med cafe og restauration, fødevaremarkeder o.a. originale begivenheder og aktiviteter.

Tankegangen er, at ”lidt” kan gøre meget. Det behøver ikke at være enormt kostbart at skabe bedre byer og styrket byliv.

De mindre byer i Syddanmark I den nylige kåring af Danmarks smukkeste købstad (Bygningskultur) var der 7 syddanske byer blandt de 15 nominerede: ❚ Svaneke (vandt) ❚ Ribe ❚ Ebeltoft ❚ Helsingør ❚ Præstø ❚ Nysted ❚ Aabenraa ❚ Ærøskøbing ❚ Tønder ❚ Mariager ❚ Fredericia ❚ Sorø ❚ Faaborg ❚ Kerteminde ❚ Kalundborg Kilde: Bygningskultur Danmark

5. Hvor skal vi hen?

131

5.7 Lokalt turismeerhverv Større og mere professionelle virksomheder på alle niveauer er både en konkret udvikling i turismen i Syddanmark og en sandsynlig fremtidig tendens. Vi kan se, at strukturrationalisering på alle succesrige destinationer i ind- og udland er en vigtig del af opskriften.

Én tilgang til arbejdet med at professionalisere og udvikle turismeerhvervet er at satse på uddannelse og efteruddannelse, lave vækstgrupper og yde andre former for erhvervsservice. Det kan helt sikkert give gode resultater.

Men der er også nogle andre og måske endnu mere virkningsfulde veje til et stærkere turismeerhverv. Først og fremmest er det, ikke mindst i lyset af den nye syddanske vækstmodel for turisme, en afgørende forudsætning, at der i produkt- og markedsudvikling skiftes fokus væk fra det lidt abstrakte og diffuse konsumentmarked over til det mere kontante og krævende professionelle marked. Ofte ligger der nemlig en vigtig impuls til udvikling og nytænkning, når man skal levere ind til en stor, professionel kunde. Fx en flagskibsvirksomhed, en international afsætningskanal eller en stor event. Budskabet om at fokusere på krævende, professionelle kunder gælder også i høj grad for museums- og naturaktørerne, der også er vant til at tænke i konsumentbaner. Her er Vadehavscenteret bl.a. via samarbejdet med Hotel Britannia i Esbjerg et strålende eksempel på succes i B2B markedet.

Dernæst kan der være et potentiale i at samle op på de forretninger, der er i et generationsskifte og/eller er truet af konkurs. Det er nemlig ofte her, der er mulighed for at rekonstruere ejerskab, bestyrelse, ledelse, kapital o.a. Det er samtidig ofte en vigtig forudsætning for kapitaltilførsel.

Sidst men ikke mindst giver øget konkurrence incitamenter til nytænkning og udvikling. Det gælder især, hvis konkurrencen kommer fra virksomheder, der introducerer ny praksis eller nye koncepter og derigennem bidrager til at ”løfte niveauet” i markedet og i branchen. Udviklingen af hotelbranchen i København er her et fremragende eksempel; tilkomsten af nye internationale kæder som Marriott og Hilton bidrog væsentligt til at løfte niveauet i en branche, hvor det hidtil primært havde drejet sig om at stjæle forretning fra naboen. Fremme af nyetableringer og tiltrækning af professionelle kæder og operatører bør derfor også have høj prioritet i den syddanske vækstmodel for turisme.

Budskaber Der er et potentiale i at skifte fokus i produkt- og markedsudvikling væk fra det lidt abstrakte og diffuse konsumentmarked over til det mere kontante og krævende professionelle marked.

Der kan skabes et nyt mindset med fokus på grupper, ordreproduktion og salg til professionelle aftagere (værdikæde).

Der kan gives særlig prioritet til virksomheder, der oplever ”stød” i form af generationsskifte, konkurs o.a.

Operatører og investorer udefra kan tiltrækkes til regionen for at styrke fornyelse og dynamik.

5. Hvor skal vi hen?

132

Vestkysten Både historisk og aktuelt er det uden for diskussion, at Vestkysten er et rejsemål med unik karakter og markedsposition både i Danmark, Tyskland, Norge og Sverige.

Ser man bort fra vejret, er produktet også ”risikofrit”; det er let at komme til, det er tydeligt, og det kan være prisbilligt, hvis man skruer ned for underholdning og restaurantbesøg.

Med projekt Oplevelsesbaseret Kystturisme har Videncenter for Kystturisme, iværksat et arbejde, der skal medvirke til at løfte ”bundniveauet” i Vestkystproduktet. På længere sigt er det hensigten at udvikle de særlige feriesteder til attraktive turismecentre på Vestkysten. Det er ét af de langsigtede perspektiver omkring Vestkysten.

Fra Vestkystkommunerne (bl.a. fra Ringkøbing-Skjern) har det også være meldt, at man herfra gerne ser en opblødning af forbuddet mod, at udlændinge kan købe feriehuse i Danmark.

Samlet set er der stærke interesser bag ønsket om at udvikle Vestkysten. Der er på tværs af det lokale, regionale og nationale niveau sat en proces i gang, som skal ”genopfinde” Vestkystturismen.

Det er åbenlyst, at Syddanmark har en meget vigtig rolle at spille i en eventuel ny Vestkystdestination. Men det er også meget vigtigt at se arbejdet med udvikling af Vestkysten i sammenhæng med både attraktionsturismen og den øvrige ”indenlandske” kystturisme. Der er både behov for et løft til Vestkysten og en styrket kobling af Vestkysten til oplevelser, attraktioner og serviceydelser på andre kernelokaliteter.

Udvikling af ”guldkysten” i én struktur Uddrag af Vækstteamets anbefalinger Det vil være en fordel, hvis der er én organisation, der har den fornødne kritiske masse i henseende til ressourcer og professionalisme til at facilitere det omfattende arbejde det vil være, at udvikle de kystnære destinationer i Danmark – det gælder særligt på Vestkysten; ”guldkysten” i Danmarks kystturismeprodukt.

Skal udviklingen vendes, er der behov for et vækstlokomotiv inden for kystturismen, der kan matche Københavns rolle inden for storby- og erhvervsturismen.

Det er en imidlertid en forudsætning, at Vestkysten bliver udviklet som en fælles destination drevet af en fælles strategi og med forankring i en fælles samarbejdsorganisation, som tilfældet er med turismen i Hovedstadsregionen.

Kilde: Vækstteam for Turisme og Oplevelsesøkonomi, 2013: Anbefalinger

Når det igennem de sidste mange år ikke rigtig er lykkedes at udvikle Vestkysten turismemæssigt, kan det skyldes manglende politisk opmærksomhed og opbakning. Men forklaringen ligger sandsynligvis ikke alene her.

Der er nemlig også nogle åbenlyse svagheder ved den måde, hvorpå det turismemæssige økosystem på Vestkyst-feriestederne er struktureret.

Selvom sæsonspredningen ér blevet bedre, er det fortsat et kendetegn for Vestkyst-feriestederne, at de har en meget skæv sæson med stor travlhed i sommerhalvåret og meget lidt at lave i vinterhalvåret.

5. Hvor skal vi hen?

133

Nordjylland skiller sig ud med et meget stærkt samarbejde blandt Vestkystaktørerne og med badebyer som Skagen, Lønstrup, Løkken og Blokhus, hvor der trods alt også er en lavsæson, og med store attraktioner og feriecentre som Faarup Sommerland og Skallerup Klit.

Erfaringerne fra Vestkysten viser imidlertid også, at kommunerne har en meget vigtig rolle at spille. Uden aktørerne i og omkring Ringkøbing-Skjern Kommune var Videncenter for Kystturisme og hele den nye dagsorden omkring Vestkysten sandsynligvis ikke blevet rejst. ”Opskriften” fra Ringkøbing-Skjern (og fra Nordjylland, Djurs, Odsherred, Nordsjælland m.v.) er et tæt partnerskab mellem de vigtigste kommercielle flagskibsaktører (feriehusudlejere, attraktioner, feriecentre og hoteller, restauranter og shopping) og kommunen. Destinationsorganisationen spiller en vigtig rolle som facilitator og sekretariat, men der er også aktivt kommunalt engagement på topchefsniveau (borgmester, kommunaldirektør, vicekommunaldirektør).

Udviklingsplan for turismen på Vestkysten Uddrag af Vækstteamets anbefalinger Regeringen, de tre jyske regioner og de elleve vestkystkommuner bør tage initiativ til et nationalt partnerskab om en ambitiøs udviklingsplan for turismen på Vestkysten med fokus på: Etablering af nye ferieanlæg Unikke referenceprojekter som signalerer gode skandinaviske værdier som design, bæredygtighed, kultur, tilpasning til den lokale natur og social ansvarlighed.

Gøre de eksisterende feriehusområder mere attraktive Adgangsveje, renholdelse af strande, attraktive offentlige arealer i feriehusområderne, renovation, kloakering, energieffektivisering m.v.

Turistservice og oplevelseskvaliteter i byerne Attraktive udflugtsmål for handel, kulturoplevelser, bespisning m.v.

Kilde: Vækstteam for Turisme og Oplevelsesøkonomi, 2013: Anbefalinger

134

BAGGRUNDSMATERIALE OG KILDER

Baggrundsmateriale og kilder Billund Kommune, Turismestrategi 2011-2020 Copenhagen Economics, 2012: Evaluering af Handlingsplan for offensiv global markedsføring af Danmark 2007-2012 Cowi, 2013: Midtvejsevaluering af Dox Shelter Cowi, 2013: Slutevaluering af Leg og Læring Deloitte, 2012: Hoteller. Markedsnyt 2012 Deloitte, 2011: Små restauranter har det hårdt Destination Fyn: Et Øhav i verdensklasse – handlingsplan Destination Lillebælt, 2013: Strategioplæg Destination Lillebælt, 2013: Turisme i Lillebælt-området, tal og tendenser Destinationsudvikling Sønderjylland, 2013: Sådan bliver vi værd at erobre igen DMO-sekretariatet i Sydvestjysk Udviklingsforum, 2010: Sammen står vi stærkt – en præsentation af arbejdet frem til etablering af Destination Sydvestjylland Erhvervs- og Vækstministeriet; Copenhagen Economics og Eskild Hansen Strategibureau, 2012: Gode eksempler fra udlandet på vækstinitiativer i turisme og oplevelsesøkonomi Erhvervs- og Vækstministeriet; Teknologisk Institut og Eskild Hansen Strategibureau, 2011: Forundersøgelse vedr. etablering af et Videncenter for Kystturisme i Hvide Sande Inspiring Denmark; Eskild Hansen Strategibureau, Stendrup & Partners og concept+competence, 2012: Erhvervsturisme i Syddanmark KL, 2010: Turismen i kommunerne Manto, 2011: Evaluering af Projekt WellCome 2009-2011 Manto: Midtvejsevaluering af oplevelsernes Academy Nationalpark Vadehavet Årsrapport 2011-2012 Naturturisme I/S, Eventyret Fyn, 2013: Aktive oplevelser i det sydfynske øhav Naturturisme I/S: Friluftsstrategi for det sydfynske øhav 2012-2014 Naturturisme I/S: Formidlingsstrategi for Det Sydfynske Øhav Oplevelsernes Academy, 2012: Midtvejsfortællinger Oplevelsernes Academy: Uddannelseskatalog – LEGOLAND Billund Resort Oplevelsesbaseret Kystturisme; tværregional ansøgning til den konkurrenceudsatte pulje, aug. 2012 Oxford Research, 2013: Potentialer og vækstperspektiver for en H.C. Andersen-attraktion i Odense Plan for Nationalpark Vadehavet 2013-2018 Reg X: På vej mod en international fødevareklynge i Danmark Region Syddanmark, 2009: Byanalyse – større byer Region Syddanmark, 2011: De mindre byer i Syddanmark Region Syddanmark, Miljøministeriet, de fynske kommuner, 2012: Fynsprojektet, videnindsamling og videnopdatering om Fyn, baggrundsrapport

BAGGRUNDSMATERIALE OG KILDER

Syddansk Turisme, 2011: Hvidbog for turismen i Syddanmark Syddansk Turisme, 2011: Turismeprofil for Sønderjylland Syddansk Turisme, 2011: Turistprofil for Syddanmark Syddansk Vækstforum: Strategi 2012-2020 Sydvestjysk Udviklingsforum, 2008: Oplevelsesøkonomi i og omkring Vadehavet Sydvestjysk Udviklingsforum, 2008: Vedtægter for Sydvestjysk Udviklingsforum Sydvestjysk Udviklingsforum, 2011: Destination Sydvestjylland, Strategi 2012-2015, En god forretning Sydvestjysk Udviklingsforum: Makrodestination Sydvestjylland Szilvia Gyimóthy, Janne J. Liburd, Jens Friis Jensen og Ana Maria Munar: Hvidbog om turismeforskningen i Danmark 2012 Sønderborg Erhverv og Turisme; Manto, 2011: Events som driver for turisme, arbejdspladser og branding TNS Gallup, 2013: Destination Sønderjylland, Turisme og destinationsudvikling Varde Kommune, Turismestrategien for Varde Kommune 2013-2018 Vedtægt for Foreningen til Markedsføring af Børnefamilieturismen i Syddanmark Videncenter for Kystturisme, 2012: Kystturisterne i Danmark Videncenter for Kystturisme; Center for Regional og Turismeforskning, 2012: Kystturismen i Danmark VisitDenmark, 2012: Turismens økonomiske betydning i Sønderjylland VisitDenmark, 2013: Turismens økonomiske betydning i Danmark 2011 VisitDenmark, 2013: Turismens økonomiske betydning i Region Syddanmark VisitDenmark, 2013:Turismens økonomiske betydning for Destination Fyn VisitNordjylland, Pluss Leadership, 2012: En forretningsudviklingsvej for turismefremmesystemet i Nordjylland VisitNordjylland, NIRAS Konsulenterne, 2011: Håndbog om investorprocesser i Turismebranchen Vækstteam for Turisme og Oplevelsesøkonomi, 2013: Anbefalinger Aabenraa Kommune, Turismepolitik 2012-1024

135

12822 - Grafisk Service, Region Syddanmark - 10.2013