Resultados del Proceso de Fortalecimiento a Organizaciones Sociales de Base

Resultados del Proceso de Fortalecimiento a Organizaciones Sociales de Base ( JAC, Cabildos, Indígenas y Consejos Comunitarios).

Análisis Comparativo del índice de Capacidades de las Organizaciones Sociales de Base (JAC, Cabildos Indígenas y Consejos Comunitarios).

Proyecto: Justicia Local para la Paz

Resultados del Proceso de Fortalecimiento a Organizaciones Sociales de Base ( JAC, Cabildos, Indígenas y Consejos Comunitarios).

Análisis Comparativo del índice de Capacidades de las Organizaciones Sociales de Base (JAC, Cabildos Indígenas y Consejos Comunitarios).

Proyecto: Justicia Local para la Paz

Resultados del Proceso de Fortalecimiento a Organizaciones Sociales de Base ( JAC, Cabildos, Indígenas y Consejos Comunitarios).

ROJAS, Natalia [et, al…]-- Bogotá: Redprodepaz, 2018.

72 páginas: gráficos ISBN digital: 978-958-56662-3-8 1. 1. Justicia Local- Colombia. 2. Construcción de paz- Colombia. 3. Organizaciones Sociales- Colombia. 4. Metodologías construcción de paz. 5. Capacidades organizacionales R741 Catalogación en la publicación – Biblioteca de Desarrollo y Paz “Alma Rosa Jaramillo”/ Redprodepaz.

Coordinador Nacional de la Redprodepaz Jorge Alberto Tovar Coordinador Nacional del Proyecto Justicia Local para la Paz Germán Daniel Acevedo Redprodepaz Autores - coordinación editorial y compilación: Natalia Rojas Mateus Profesional de Gestión de Conocimiento Redprodepaz Jorge Alberto Bustos Sistematizador- PDP Vallenpaz Co- autores: Paola Pineda- PDP RedCaquetáPaz Viviana Bejarano- PDP Prodepaz Nilson Dávila- PDP Magdalena Medio.

Harvey Criollo- PDP ADEL Nariño Sistematizadores PDP. Fotografía: Jenny Alexandra Castaño Arbeláez Comunicadora PDP Prodepaz.

Equipo de implementación territorial, Programas de Desarrollo y Paz (PDP): RedCaquetápaz Prodepaz Vallenpaz Magdalena Medio Adel Nariño

Diseño, diagramación Buenos y Creativos Andrés Fernando Higuera Benavides.

Redprodepaz, marzo de 2017 Todos los derechos reservados.

Esta publicación ha sido posible gracias a los recursos financieros de la Unión Europea, al apoyo del Gobierno de Colombia, a la Red Nacional de Programas Regionales de Desarrollo y Paz (Redprodepaz), y a los Programas de Desarrollo y Paz (PDP).

Está permitida la reproducción parcial o total de este documento, su tratamiento informático, su transmisión por cualquier forma o medio, sea electrónico, mecánico, por fotocopias u otros; con la necesaria indicación de la fuente y el autor.

Esta obra está bajo una licencia Creative Commons Atribución - No comercial - Sin Derivados 4.0 Internacional.

Contenido Prólogo .......................................................................................................9

Introducción............................................................................................13 Metodología............................................................................................23 Comparación ICO I vs. ICO II: perspectiva general.................................25 Énfasis de Fortalecimiento Administrativo.............................................29 Enfoque Organizacional y Étnico..............................................................38 Enfoque de Género.....................................................................................40 Énfasis de Gestión de Proyectos...........................................................43 Enfoque Organizacional y Étnico...............................................................52 Enfoque de Género....................................................................................54 Énfasis de Transformación de Conflictos..............................................57 Enfoque Organizacional y Étnico...............................................................66 Enfoque de Género....................................................................................67 Conclusiones........................................................................................69 Referencias bibliográficas.......................................................................72

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A n á l i s i s Co m p a ra t i vo I CO I v s I CO I I

Índice de Gráficos

Gráfico 1. Promedio ICO nacional por énfasis de fortalecimiento (ICO I Vs. ICO II)

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Gráfico 2. Fortalecimiento Administrativo: promedio nacional

31

Gráfico 3. Fortalecimiento Administrativo: ascensos, descensos y permanencia de nivel de fortaleza (# de organizaciones)

32

Gráfico 4. Fortalecimiento Administrativo: cantidad de organizaciones por nivel de fortaleza

33

Gráfico 5. Evolución de los descriptores administrativos

35

Gráfico 6. Fortalecimiento Administrativo: promedio ICO I Vs. ICO II, comparativo regional

37

Gráfico 7. Gestión de Proyectos: promedio nacional ICO

45

Gráfico 8. Gestión de Proyectos: ascensos, descensos y permanencia de nivel de fortaleza (# de organizaciones)

45

Gráfico 9. Gestión de Proyectos: cantidad de organizaciones por nivel de fortaleza

46

Gráfico 10. Gestión de Proyectos: promedio ICO I Vs. ICO II, comparativo regional

48

Gráfico 11. Evolución de los descriptores de Gestión de Proyectos

51

4

Gráfico 12. Transformación de Conflictos: Promedio Nacional

59

Gráfico 13. Transformación de Conflictos: ascensos, descensos y permanencia de nivel de fortaleza (# de organizaciones)

59

Gráfico 14. Transformación de Conflictos: cantidad de organizaciones por nivel de fortaleza

60

Gráfico 15. Transformación de Conflictos: promedio ICO I Vs. ICO II, comparativo regional

62

Gráfico 16. Evolución de los descriptores de Transformación de Conflictos

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A n á l i s i s Co m p a ra t i vo I CO I v s I CO I I

Índice de tablas

Tabla 1. Fortalecimiento Administrativo: trayectoria de las organizaciones entre el ICO I y el ICO II

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Tabla 2. Cantidad de organizaciones por nivel de fortaleza en cada región

38

Tabla 3. Promedio ICO por tipo de organización

39

Tabla 4. Promedio ICO por etnicidad de la organización

40

Tabla 5. Énfasis administrativo: promedio ICO según haya o no liderazgo femenino

40

Tabla 6. Énfasis administrativo: Promedio ICO según haya o no liderazgo femenino, comparación regional

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Tabla 7. Gestión de Proyectos: trayectoria de las organizaciones entre el ICO I y el ICO II

47

Tabla 8. Cantidad de Organizaciones por nivel de fortaleza en cada región

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Tabla 9. Gestión de Proyectos: promedio ICO por tipo de organización

53

Tabla 10. Gestión de Proyectos: promedio ICO por etnicidad

54

Tabla 11. Gestión de Proyectos: promedio ICO según haya o no liderazgo femenino

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Tabla 12. Gestión de Proyectos: promedio ICO según haya o no liderazgo femenino, comparación regional

55

Tabla 13. Transformación de Conflictos: trayectoria de las organizaciones entre el ICO I y el ICO II

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Tabla 14. Cantidad de organizaciones por nivel de fortaleza en cada región

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Tabla 15. Transformación de Conflictos: promedio ICO por tipo de organización

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Tabla 16. Transformación de Conflictos: promedio ICO por etnicidad

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Tabla 17. Transformación de Conflictos: promedio ICO según haya o no liderazgo femenino

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Tabla 18. Transformación de Conflictos: promedio ICO según hay o no liderazgo femenino, comparativo regional

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Prólogo

El proyecto “Justicia Local para la Paz en el marco de la Estrategia de Respuesta Rápida del Gobierno Nacional“ fue una iniciativa financiada por la Unión Europea , con el direccionamiento estratégico del gobierno nacional e implementado por la Red de Programas de Desarrollo y Paz (Redprodepaz) y extendido en las regiones mediante el equipo territorial de los programas de desarrollo y paz: Prodepaz, RedCaquetápaz, PDP Magdalena Medio, ADEL Nariño y Vallenpaz; en 50 municipios del país, ubicados en los departamentos de Cauca, Caquetá, Nariño, Antioquia y Bolívar (Sur de Bolívar) Esta iniciativa buscó promover la confianza en el Estado, a través del aumento de la capacidad y calidad de la respuesta de los operadores de justicia a nivel municipal y del fortalecimiento de organizaciones sociales de base (Juntas de Acción Comunal, Cabildos indígenas y Consejos Comunitarios).

En este orden de ideas, como producto de esta experiencia, surgen un conjunto de documentos que recogen lecturas de contexto, aprendizajes, análisis y reflexiones en torno al funcionamiento de la justicia local y las barreras de acceso a la misma, así como del proceso de fortalecimiento de las organizaciones sociales de base en territorios prioritarios para el postconflicto.

El presente documento, hace parte de una colección de tres informes que reflejan diferentes dimensiones de análisis entorno al proceso de fortalecimiento de las 400 organizaciones sociales de base que participaron del proyecto (componente II).

El primer informe denominado “Sistematización del proceso de fortalecimiento organizacional para el postconflicto- Proyecto Justicia para la Paz”, recrea los diferentes hitos del proceso de fortalecimiento a las 400 organización sociales de base priorizadas en el proyecto (376 Juntas de Acción Comunal;

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8 Cabildos Indígenas en el Cauca y 6 Consejos Comunitarios), identificando y resaltando los principales aprendizajes, buenas prácticas e innovaciones surgidas del mismo. Este documento está dirigido al lector que muestra especial interés en identificar los aspectos más significativos a tener en cuenta a la hora de diseñar, implementar y evaluar un proceso de fortalecimiento con organizaciones sociales de base en contextos y con características similares a las que participaron en este proyecto.

El segundo informe, titulado “Resultados del proceso de fortalecimiento a organizaciones sociales de base- Proyecto Justicia Local para la Paz”, presenta los principales resultados obtenido del procesos de fortalecimiento a las 400 organizaciones sociales de base participantes , a través del análisis comparado de cuatro dimensiones y tres énfasis priorizados por el proyecto (fortalecimiento Administrativo, Transformación de Conflictos y Gestión de Proyectos) que se midieron tanto al inicio como al cierre del mismo.

El tercer y último informe, denominado “Lecturas territoriales sobre la Justicia Local. Percepciones y miradas culturales en construcción de paz”, parte de una breve lectura de contexto (social, político y económico) de los 50 municipios focalizados por el proyecto, para dar paso a una análisis detallado sobre los dilemas, retos y desafíos que plantea la justicia local y la implementación del Acuerdo Final entre Gobierno y FARC-EP, a partir de los aportados suministrados por los líderes comunitarios que participaron en el proyecto (Encuesta a líderes comunitarios sobre percepción de la justicia local ).

A diferencia de los dos anteriores, este último informe no gira estrictamente entorno a las acciones y resultados definidos desde y para el proyecto, sino que se presenta como una ventana de oportunidad para recoger y visibilizar las expectativas, esperanzas, preocupaciones y/o desilusiones que tienen los pobladores de estos territorios ( líderes comunitarios de las 400 organizaciones fortalecidas) en torno a temas tan relevantes como lo son: las barreras y demandas de acceso a la justicia, el rol de las organizaciones de base en la resolución de conflictos y la situación en los territorios tras la implementación de los Acuerdos de paz.

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En su conjunto, estos tres informes cristalizan múltiples esfuerzos colectivos que se dieron durante la implementación del proyecto Justicia local para la Paz para asegurar la trazabilidad de los avances, aprendizajes y buenas prácticas que soportaron la implementación de este. De igual forma, representan un esfuerzo por no perder de vista las percepciones y las lecturas que se generan desde los territorios como un insumo trascendental para todos aquellos actores institucionales o sociales que promueven iniciativas, proyectos o políticas encaminadas a fortalecimiento de la justicia local, el fortalecimiento de las organizaciones sociales de base y la construcción de una paz sostenible y duradera en Colombia.

Germán Daniel Acevedo Coordinador Nacional del Proyecto Justica Local para la Paz

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Introducciรณn Foto: Vereda El Tesoro, municipio Argelia (Antioquia)

A

través del segundo componente del Proyecto de Justicia Local para la Paz, se fortalecieron las competencias democráticas de 400 organizaciones sociales en cinco regiones: Antioquia, Magdalena Medio, Cauca, Caquetá, y Nariño. Esta labor se realizó mediante un proceso de acompañamiento en tres énfasis principales: Fortalecimiento Administrativo, Gestión de Proyectos y Transformación de Conflictos, en un periodo de 12 meses. Dentro de las 400 organizaciones, se encuentran 376 Juntas de Acción Comunal (32 en Antioquia, 31 en Bolívar, 164 en el Cauca, 80 en Caquetá, y 79 en Nariño; 8 Cabildos Indígenas en el Cauca y 6 Consejos Comunitarios (4 en el Cauca, 1 en Antioquia, y 1 en Nariño) distribuidas en 50 municipios priorizados para el posconflicto1.

Para que el fortalecimiento fuera acorde a cada una de las demandas que presentaban las organizaciones, se inició el proceso de acompañamiento con la identificación de su nivel de capacidades organizativas a través de la aplicación del primer diagnóstico (ICO I) denominado Índice de Capacidades Organizativas ICO. Con los datos obtenidos en el primer ejercicio, luego de socializarlos con los líderes de cada organización comunitaria participante, se procedió a realizar un Plan de Fortalecimiento de manera participativa con cada una de las organizaciones, basado en los tres énfasis que el proyecto priorizó para acompañar; posterior a ello se fortaleció a las 400 organizaciones sociales, y finalizó el proceso con el segundo diagnóstico, denominado ICO II que permitía conocer los resultados y el nivel de fortalecimiento que se logró con el acompañamiento por parte del proyecto.

El ICO es un instrumento oficial del Estado colombiano que permite determinar los aspectos cualitativos y cuantitativos del desarrollo de las organizaciones beneficiarias en el marco de un programa o un proyecto. Su aplicación, permite analizar el grado de evolución o de retroceso de una organización 1

Para efectos del presente análisis se incluyen 399 organizaciones, debido a que la encuesta para el levantamiento de la información del Consejo Comunitario Renacer Negro (Timbiquí, Cauca) no pudo ser aplicada de manera oportuna ya que la agenda de los directivos de la organización no les permitió atender en su debido momento al gestor-encuestador.

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en diferentes dimensiones. Este instrumento fue ajustado por la Red Nacional de Programas de Desarrollo y Paz- Redprodepaz para que también se pudiera identificar el nivel de capacidades organizativas en los Cabildos Indígenas y en los Consejos Comunitarios, y no sólo en las JAC, como respondía su estructura básica. De esta manera, esta medición permitió la consolidación de una línea de base del nivel organizativo de las 400 organizaciones focalizadas a través del análisis en sus cuatro dimensiones y tres énfasis priorizados por el proyecto. Las cuatro dimensiones son la política, la organizativa, la económica, y la social; y los tres énfasis: Fortalecimiento Administrativo, Transformación de Conflictos y Gestión de Proyectos. Estas tres últimas fueron conformadas a partir de los descriptores de las cuatro dimensiones mencionadas, y su selección se basa en la idea de dar respuesta a un proceso de fortalecimiento de corto plazo acorde con los objetivos de la Estrategia de Respuesta Rápida en que se enmarca el proyecto, por lo que se priorizaron, y los cuales fueron conformados a partir de los descriptores2 de las cuatro dimensiones.

Cada énfasis está conformado por los denominados descriptores comportamentales, que son grupos de preguntas que evalúan, como su nombre lo dice, comportamientos o prácticas de diferente índole por parte de las organizaciones sociales. De este modo, los resultados que una organización obtenga en un énfasis determinado dependerán del grado en que efectivamente realice las prácticas descritas por los descriptores comportamentales asociados a ese énfasis; grado de cumplimiento que a su vez es medido a través de las respuestas que las organizaciones dan a las preguntas que conforman cada descriptor.

Para facilitar la gestión y procesamiento de la información recopilada con la encuesta, tanto para la primera medición del ICO I como para la segunda medición o ICO II, la Corporación Prodepaz miembro de la Redprodepaz construyó una herramienta tecnológica de caracterización, con el fin de 2

Los descriptores comportamentales, o comportamientos deseados, son criterios definidos por la Corporación Prodepaz para evidenciar las competencias, capacidades y conocimientos generados en las organizaciones o líderes comunitarios (Corporación Prodepaz, 2016)

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evidenciar su evolución, y consultar a nivel organizacional, municipal, regional y nacional los resultados que se obtuvieron. En este orden de ideas, su aplicación permitió la identificación de fortalezas y debilidades, y a partir de sus resultados, la adopción de las acciones tendientes a la superación de las falencias y al mejoramiento continuo. Por lo tanto, el diagnóstico a través del ICO se constituyó como en un instrumento de planeación, ejecución, seguimiento y evaluación de las acciones de desarrollo local (Hincapié, A., Arboleda, G. 2017).

El presente documento tiene como objetivo realizar un análisis comparativo de los resultados de los dos ICO (I vs II) realizados a las 400 organizaciones sociales que hicieron parte del proceso de fortalecimiento organizacional en el marco del Proyecto de Justicia Local para la Paz en las 5 regiones, y así presentar unas conclusiones finales que brinden un balance general del proceso de fortalecimiento llevado a cabo.

La aplicación del ICO I, se realizó entre los meses de febrero y marzo del 2017 y constituye a la consolidación de la línea de base que contiene las mediciones de las capacidades con que las organizaciones sociales iniciaron el proceso de fortalecimiento. Esta medición corresponde a un total de 144 preguntas dentro de 4 dimensiones y tres énfasis -como se mencionó previamente- para que a partir de este diagnóstico se construyera un plan de fortalecimiento participativo que respondiera a todas las necesidades organizativas que presentaban las organizaciones sociales; así, dentro del proceso de fortalecimiento, debido a su corto tiempo, el proyecto únicamente pudiera abordaran los tres énfasis. Y la segunda aplicación ICO II, se efectuó entre los meses de febrero y marzo de 2018 y suministra la medición de las capacidades de las organizaciones al final del proceso. En esta medición sólo se tuvieron en cuenta las preguntas relacionadas con los tres énfasis en los que el proyecto realizó un fortalecimiento, para así medir efectivamente las capacidades instaladas que dejó la implementación del proyecto. La comparación de estos dos diagnósticos permite medir y evaluar la evolución de las capacidades de las organizaciones luego de un año de fortalecimiento.

Por lo tanto, este documento abordará y estudiará los resultados de cada dimensión teniendo en cuenta comparativamente variables étnicas, de

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tipo de organizativo, y de género en los cinco departamentos en donde se implementó esta acción3.

En ese sentido, a lo largo del texto se responderá la siguiente pregunta ¿En qué medida el proyecto de Justicia Local para la Paz logró fortalecer a las 400 Juntas de Acción Comunal, Cabildos Indígenas, y/o Consejos Comunitarios para la actual fase de posconflicto?

Si bien se realizó un proceso de fortalecimiento participativo a las organizaciones sociales por parte de los cinco Programas de Desarrollo y Paz- PDP, es importante conocer cuantitativamente los avances o retrocesos que las 400 organizaciones sociales tuvieron después de un proceso de acompañamiento con enfoque territorial durante un año.

ICO I: Diagnóstico organizacional de capacidades Para iniciar el análisis comparativo, es importante entrar en contexto, trayendo a colación algunos datos importantes de caracterización de las organizaciones y algunas conclusiones que surgieron del documento de Análisis Organizacional a Nivel Nacional4 que se realizó a partir de los resultados del ICO I. El ejercicio de caracterización ICO I que se llevó a cabo con las 400 organizaciones permitió conocer de primera mano la situación con la que las organizaciones empezaron el acompañamiento en el marco 3

En términos metodológicos, es importante hacer la salvedad que a través de este análisis puede existir un sesgo de la representación estadística al comparar los tres tipos de organizaciones (JAC, Cabildos Indígenas y Consejos Comunitarios) debido que al analizar una muestra grande, los valores se concentran en los valores centrales (Distribución normal de campana) como lo es el caso de las 386 Juntas de Acción Comunal. Mientras que al analizar muestras pequeñas los valores se concentran en alguna de las colas (Distribución asintótica) como es el caso de los 6 Consejos Comunitarios y los 8 Cabildos Indígenas.

4 Este documento tuvo como objetivo presentar la situación organizacional de las 386 Juntas de Acción Comunal, los 8 Cabildos Indígenas, y los 9 Consejos Comunitarios, y así proveer un análisis que contextualice y brinde información necesaria para los actores directamente involucrados con el fortalecimiento de estas organizaciones sociales en el corto, mediano y largo plazo.

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del proyecto, y el cual resultó de gran relevancia porque permitió consolidar los insumos necesarios para su fortalecimiento.

Las 400 organizaciones sociales en los 50 municipios priorizados reúnen 49.103 afiliados, donde el 50,32% (24.713) son mujeres y 49,67% (24.390) son hombres. Igualmente, hay 7.468 familias, de las cuales 1.277 tienen como cabeza de hogar a una mujer. En cuanto a la base organizacional, 145 de las 400 organizaciones afirman que el último año la base social de su organización ha aumentado por nuevas afiliaciones de jóvenes, y expectativas de beneficios; 170 señalan que mantuvieron su misma base organizacional, y 86 resaltan que se disminuyó por diferentes razones, como lo es por la ausencia de las FARC-EP y por la presión ejercida por este grupo armado en la participación de reuniones comunales, lo que ha implicado la disminución de socios, que sumado a la condición de población fluctuante y los cambios de domicilios, generan deserción de los procesos comunales (RedCaquetáPaz, 2017). A su vez, es importante resaltar que la mayoría de afiliados a las organizaciones sociales son adultos mayores con bajos niveles de escolaridad; se puede observar que 46,75% de los presidentes de las organizaciones sociales afirma tener primaria como máximo grado de escolaridad, 34,5% secundaria, 12,5% estudios superiores, y 1,25% no presenta ningún nivel de estudios, y finalmente de las 400 organizaciones sociales 320 son organizaciones rurales y tan sólo 80 son urbanas.

Las principales conclusiones que abordó el análisis organizacional a nivel nacional a partir del diagnóstico de ICO I fueron:

1. La mayor parte de las 400 organizaciones en los 5 PDP tienen un nivel medio– bajo en las cuatro dimensiones. El promedio nacional organizacional da cuenta que ninguna dimensión supera el 50%, siendo la dimensión social la más alta con un 46,18% y la económica la más baja con un 21,47%. Esto responde a distintas variables entre las que se destacan su poca conexión con la cabecera municipal y su difícil acceso; una gran mayoría de organizaciones rurales (el 95% de las 400 organizaciones son rurales), lo que obstaculiza su interacción con otras organizaciones sociales y con la misma institucionalidad

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local, y lo que conlleva a que muchas veces su conformación recaiga en replicar constantemente procedimientos informales, y con desconocimiento en cuanto a los objetivos misionales y, en general, a las leyes organizacionales. Y finalmente, como se mencionó previamente las 400 organizaciones cuentan con un alto grupo de población con bajos niveles de escolaridad y con un alto porcentaje de adultos mayores, lo que dificulta aún más el empoderamiento de los dignatarios en los asuntos de su JAC, Cabildo Indígena y/o Consejo Comunitario.

2. La dimensión económica es la más deficiente en todas las 5 regiones: La dimensión económica reflexiona sobre los medios financieros, utilizados por los miembros de una organización para cumplir los objetivos sociales, políticos o económicos que los unieron y que permitieron la creación de la organización; además, aborda la forma en que traslada beneficios a sus integrantes (Prodepaz, 2016). Por ello, esta dimensión se mide a través de tres momentos, producción, transformación, y comercialización con criterios de sostenibilidad. De acuerdo al diagnóstico arrojado por el ICO, esta dimensión cuenta con un promedio regional de 21,46%, y se ubica como la más crítica para las 400 organizaciones sociales.

A pesar de que las organizaciones sociales cuentan con un relativo conocimiento de generación de fuentes de ingresos en las organizaciones sociales, la gran mayoría tiende a tener fuentes de recursos con una finalidad más de tipo comunitario a corto plazo que de rentabilidad y sostenibilidad económica a largo plazo. A su vez, existe una muy baja gestión económica, es decir una cultura precaria en materia de formulación y ejecución de proyectos, aun así la ley 743 del 2002 estipule estímulos especiales y participación de los beneficios. De esta manera, esto conlleva a que no se estén en condiciones de distribuir beneficios y oportunidades a los integrantes.

De esta manera estos resultados indican que se debe propender por la apropiación y el fortalecimiento de espacios como el de la comisión empresarial para la identificación, formulación y ejecución de

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emprendimientos productivos que les permitan a las organizaciones mayor autonomía en su actuar.

3. Las dinámicas de las organizaciones sociales recaen más en las prácticas informales que en las formales. Consecuencia de la situación de debilidad organizacional que presentan las organizaciones sociales. La práctica común es no llevar libros auxiliares, el cual tuvo un porcentaje nacional de tan sólo el 3%, no implementar prácticas contables, no registrar ni llevar informes financieros, no poner en práctica procedimientos para la gestión documentada de los proceso de la organización, ni poner en marcha un modelo de operación para las actividades en atención a sus fines misionales. De esta manera, las dinámicas de las organizaciones obedecen a la inmediatez, a acciones dispersas y a la cultura de la oralidad - acuerdos verbales- antes que escritos, por lo que esta situación influye en el débil posicionamiento como actores estratégicos en los territorios.

4. La mayoría de las organizaciones presentan una débil participación e incidencia en mecanismos de participación ciudadana. Los resultados en los descriptores que miden a las organizaciones en estos temas presentan porcentajes no mayores al 40%, como es el caso del descriptor 3 de la dimensión política que alude a que La organización desarrolla capacidades para el ejercicio sistemático de planeación y seguimiento a propuestas de carácter ciudadano. Allí las organizaciones tuvieron una calificación general baja debido a que tan sólo el 46% de las organizaciones afirman participar en algún proceso de construcción de visión compartida de futuro, como lo son los Planes de Desarrollo Municipal. No obstante, este espacio representa la instancia con mayor participación por parte de las organizaciones, porque frente a otros espacios como lo son los Planes Estratégicos Regionales, Planes Municipales Sectoriales, Planes Veredales, Planes Zonales, y/o Planes de Vida, la participación va disminuyendo significativamente.

De esta manera, la gran mayoría de organizaciones presentaba

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dificultades en la identificación de instancias de gobierno en las que se toman decisiones de interés para ellas, y la manera de incidir para lograr sus objetivos e intereses que contribuyeran a sus planes de visón compartida en la comunidad. De igual manera, se requería una pedagogía en la socialización de los espacios de participación local y regional, un fortalecimiento en la articulación de instancias de incidencia y un acompañamiento mucho más cercano por parte de los promotores de desarrollo local de los municipios, o de la secretaría de participación de las Gobernaciones.

5. Dentro del grupo de las 400 organizaciones sociales en los 50 municipios, no se cumple la hipótesis de que con la salida de las FARCEP, las organizaciones sociales entrarían a solucionar los conflictos comunitarios y organizativos en donde las FARC tenían injerencia. Los resultados del ICO demuestran que los porcentajes de organizaciones que han tramitado algún conflicto organizativo (20,75%) o comunitario (28%), a través del Comité de Convivencia y Conciliación es muy bajo, además, de que la mayoría de organizaciones manifestó que dichos comités no se encuentran en operatividad. Por lo tanto, considerar a éstas organizaciones sociales como actores que puedan suplir el espacio de las FARC frente a la solución de conflictos comunitarios y organizativos no es un argumento válido, porque dichas organizaciones no cuentan ni con la legitimidad por parte de la comunidad, ni con la capacidad para llevar a cabo este rol, como lo muestran las cifras previamente presentadas. En este sentido, los dolientes institucionales como el Ministerio del Interior y de Justicia tienen como desafío fortalecer y empoderar a las organizaciones sociales para la resolución de conflictos comunales y comunitarios, y capacitarlos para que participen activamente en las rutas de conflictividad identificadas a través de los Sistemas Locales de Justicia.

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Metodología

A

lo largo de este documento, el análisis comparativo del ICO I vs ICO II se llevará a cabo a partir de los resultados de los tres énfasis que como se mencionó previamente, fueron las tres temáticas en las que el proyecto acompañó y realizó un fortalecimiento de capacidades a las 400 organizaciones sociales. De esta manera, para desarrollar el análisis de los resultados de estos énfasis se definieron cuatro niveles que clasifican el nivel de fortalecimiento por cada resultado que se obtuvo. Los cuatro niveles son crítico, débil, con potencialidades y fuerte. La medición de los resultados de manera general van desde 0 a 100%, siendo 0 el puntaje más bajo y 100 el más alto, de esta manera, el nivel crítico agrupa los resultados de 0 a 15%, el débil mayor de 15% hasta 30%, con potencialidades mayor de 30% hasta 60%, y fuerte mayor de 60% hasta 100%5.

0-15% >15-30% >30-60%

>60%

Crítico

Fuerte

Débil

Con Potencialidades

A partir de estos niveles también se resaltarán movimientos o trayectorias que las organizaciones pudieron tener de un ICO al otro: una organización pudo tener una trayectoria ascendente, es decir subió de nivel de fortaleza entre el ICO I y el ICO II; pudo tener una trayectoria descendente, es decir, cayendo de nivel ente un ICO a otro; o, finalmente, pudo mantenerse en el mismo nivel, teniendo entonces un movimiento nulo.

Los contenidos de este documento se basan en los 5 análisis comparativos regionales que llevaron a cabo los PDP a partir de los resultados del ICO I, e ICO I vs ICO II, y de los datos cuantitativos que se consolidaron a través de la plataforma tecnológica.

5

Estos promedios fueron definidos por el equipo de sistematización del proyecto de Justicia Local desde sus inicios, para que todos los documentos de análisis comparativo tuvieran las mismas categorías de comparación.

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Desarrollo del documento En un primer momento se recogerá un análisis comparativo a nivel nacional que resuma de manera general los resultados más significativos que se dieron en cada uno de los tres énfasis de fortalecimiento, y posteriormente entrará a abordar los tres énfasis en detalle. Cada uno de estos apartados se compone inicialmente de una parte general en la que se exponen los cambios globales para cada énfasis, es decir, se comparan los ICO para el conjunto de las organizaciones de las cinco regiones, posteriormente se identifican las trayectorias que presentaron las organizaciones entre el ICO I y el ICO II, y finalmente, se abordará un análisis diferencial con variables como tipo de organización, etnicidad y enfoque de género, en la que se conocerá de primera mano a qué tipo de organización (JAC, Cabildos Indígenas, o Consejos Comunitarios) le fue mejor, o si por ejemplo, las organizaciones con liderazgo femenino tienen un impacto mayor en los resultados. El documento cierra con unas conclusiones finales que recogen el balance final y dará respuesta a la pregunta inicial de en qué medida el proyecto de Justicia Local para la Paz logró fortalecer a las 400 Juntas de Acción Comunal, Cabildos Indígenas, y/o Consejos Comunitarios para la actual fase de posconflicto.

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Comparación ICO I vs.

ICO II: perspectiva general Foto: JAC El Palmar, municipio Nariño (Antioquia)

L

a comparación del ICO I con el ICO II, desde una perspectiva general, permite concluir que los resultados del proceso de fortalecimiento fueron bastante positivos, mostrando grandes avances en las capacidades de las organizaciones en los tres énfasis en que se adelantó el fortalecimiento, como queda evidenciado en la comparación de los promedios ICO I e ICO II (ver gráfico 1). Estos resultados muestran no sólo que el conjunto de las organizaciones mejoró sus capacidades, sino también que esa mejoría fue integral, involucrando los diferentes tipos de capacidades que las organizaciones necesitan para cumplir de forma eficiente su objeto social.

Se puede apreciar en el gráfico 1 que luego del proceso de fortalecimiento el promedio ICO nacional en cada uno de los énfasis supera el límite de los 60 puntos, lo cual los ubica en el nivel superior de fortaleza.

Gráfico 1. Promedio ICO nacional por énfasis de fortalecimiento (ICO I Vs. ICO II) 82,26 72,45

70,23 60,28 40,43

Fortalecimiento Administrativo

38,10

ICO I ICO II

Gestón de Proyectos

Transformación de Conflictos

Además, estos avances de conjunto están asociados a que la inmensa mayoría de organizaciones subieron sus porcentajes ICO en cada uno de los tres énfasis (ver anexo 1). Es decir, los superiores promedios nacionales obedecen a que el grueso de las organizaciones obtuvieron resultados ICO II bastante superiores a los que habían obtenido en el ICO I, ubicándose la mayor parte de ellas en el nivel superior de fortaleza en cada énfasis (como se mostrará más adelante en los análisis específicos de cada énfasis). Estos

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resultados significan que el avance de las capacidades no es únicamente un tema de promedios sino, sobre todo, asociado a que la mayor parte de las organizaciones elevaron sus capacidades.

A continuación se presentan los análisis comparativos de los resultados ICO I e ICO II en cada uno de los tres énfasis.

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Énfasis de Fortalecimiento Administrativo Foto: JAC La Estrella, municipio Argelia (Antioquia)

E

l énfasis administrativo fue el que más subió de promedio ICO (Ver gráfico 2), evidenciando que fue aquel ámbito en que más se fortalecieron las capacidades de las organizaciones, que mejoraron notablemente en aquellos aspectos relativos a su funcionamiento interno, tales como el manejo de libros y actas, al gestión de archivos, la claridad en el desempeño de roles y funciones por parte de los directivos y, especialmente, el cumplimiento de los requerimientos legales a que está obligada la organización. Se trata entonces de capacidades adquiridas que permiten a las organizaciones poner en marcha una administración interna con las condiciones necesarias para proyectarse de forma más oportuna y eficiente en su entorno y, de este modo, cumplir de mejor manera su rol social y comunitario.

Gráfico 2. Fortalecimiento Administrativo: promedio nacional 80,00

70,23

70,00 60,00 50,00

40,43

40,00

29,80

30,00 20,00 10,00 0,00 ICO I

ICO II

Cambio

Lo más destacable es que en el énfasis administrativo estos avances en las capacidades involucraron a la inmensa mayoría de organizaciones (ver gráfico 3). Se puede apreciar que predominaron de forma amplia las organizaciones cuyos avances porcentuales las llevaron a niveles superiores de fortaleza respecto a aquellos en que se habían ubicado en el ICO I: 305 organizaciones, equivalentes al 76,4% de las organizaciones participantes, finalizaron el proceso en niveles superiores al que comenzaron (algo así como 3 de cada 4 organizaciones participantes subieron de nivel de fortaleza

31

A n á l i s i s Co m p a ra t i vo I CO I v s I CO I I

a lo largo del proceso). Complementariamente, no fueron muchas las organizaciones que permanecieron en el mismo nivel en que empezaron (sólo 86, equivalentes al 21,6%)6, y fueron bastantes pocas las que bajaron de nivel (8 organizaciones, equivalentes al 2%). Estos resultados muestran que los avances en las capacidades administrativas fueron generalizados para el conjunto de las organizaciones.

Gráfico 3. Fortalecimiento Administrativo: ascensos, descensos y permanencia de nivel de fortaleza (# de organizaciones) 350

305

300 250 Bajaron

200

Iguales

150 86

100 50

Subieron

8

0 Fortalecimiento Administrativo

Pero los resultados muestran no sólo que la mayor parte de las organizaciones ascendieron de nivel de fortaleza sino, sobre todo, que esos ascensos fueron hacia el nivel más elevado de fortaleza. Es decir, hubo un desplazamiento generalizado de organizaciones desde los niveles inferiores (crítico, débil, e incluso con potencial) hacia el nivel fuerte. Se aprecia que los niveles inferiores de fortaleza cambiaron (se desocupaban), mientras que el nivel superior se llenaba de aquellas (ver gráfico 4): en el ICO I el nivel con potencialidades era aquel en que mayor cantidad de organizaciones se ubicaron (268), pero en el ICO II es el nivel fuerte dónde está la mayor parte de organizaciones (303). Los resultados muestran nuevamente el 6

Pero incluso de estas 86 organizaciones que permanecieron en el mismo nivel 79 subieron su porcentaje ICO. Es decir, fueron organizaciones que también mejoraron sus capacidades pero que no alcanzaron a subir de nivel de fortaleza.

32

notable incremento de las capacidades administrativas de la inmensa mayoría de organizaciones.

Gráfico 4. Fortalecimiento Administrativo: cantidad de organizaciones por nivel de fortaleza 350

303

300

268

250 200 150 87

100 50

86 36

8

3

7

0 Críticos

Débiles

Con potencialidades

ICO I

Fuertes

ICO II

Estos resultados pueden ser vistos de forma más desagregada e individualizada si se presenta la información del 4 en forma de una tabla en que se pueden apreciar las trayectorias de las organizaciones (es decir, el cambio de nivel que tuvieron entre el ICO I y el ICO II). La tabla 1 permite observar en qué nivel finalizaron el proceso las organizaciones que estaban en un nivel determinado al comenzarlo. Por ejemplo, allí se aprecia que en el ICO I hubo 8 organizaciones con resultados en el nivel crítico (primera fila de la columna “salida: ICO I”), al examinar la primera fila se puede saber la ubicación de esas organizaciones en el ICO II: una terminó en el mismo nivel crítico (primera fila, columna crítico, fondo amarillo), otra terminó en el nivel débil (primera fila, columna débil, en fondo verde), 3 terminaron en nivel con potencialidades (primera fila, columna con potencialidades, fondo verde), y 3 más finalizaron en el nivel fuerte (primera fila, columna fuerte, fondo verde).

La tabla 1 está mostrando que la mayoría de organizaciones tuvieron trayectorias ascendentes, finalizando el proceso en niveles de fortaleza

33

A n á l i s i s Co m p a ra t i vo I CO I v s I CO I I

más elevados del que iniciaron (de ahí que la cifra de organizaciones en casillas verdes sea muchísimo más elevada), y sobre todo, mostrando que la mayoría de organizaciones ascendieron hasta el nivel fuerte, el de máxima fortaleza posible. Por ejemplo, de las 268 organizaciones con potencialidades que había en el ICO I (tercera fila, columna “salidas: ICO I”) 214 finalizaron en el ICO II en el nivel fuerte (tercera fila, columna fuerte) Por el contrario, la cifra de organizaciones en casillas rojas (indicando descensos) y permanencias de nivel (casillas amarillas) son bajas. Por ejemplo, las 7 organizaciones en el nivel débil en el ICO II (fila “Entradas: ICO II, columna débil), estuvieron en los siguientes niveles en el ICO I: una estaba en nivel crítico, 2 estuvieron el mismo nivel débil y cuatro descendieron del nivel con potencialidades. La tabla muestra que las trayectorias descendentes fueron escasas.

Tabla 1. Fortalecimiento Administrativo: trayectoria de las organizaciones entre el ICO I y el ICO II

Critico

Débil

Con Potencial

Fuerte

Salidas: ICO I

Critico

1

1

3

3

8

Débil

1

2

32

52

87

Con Potencial

1

4

49

214

268

Fuerte

0

0

2

34

36

Entradas: ICO II

3

7

86

303

305

Subieron

86

Iguales

8

Bajaron

ICO I

ICO II

Ahora bien, para explicar estos buenos resultados del énfasis administrativo es necesario examinar la evolución de los descriptores que componen el

34

énfasis (ver gráfico 5)7. Se puede apreciar que los cuatro descriptores que conforman el énfasis mejoraron, es decir, el aumento de capacidades fue integral, abarcando los cuatro conjuntos de prácticas o comportamientos que indican fortaleza organizacional en la gestión administrativa. Sin embargo, es claro también que el ascenso que más destaca es el del descriptor social 1 (DS1), que describe las capacidades de las organizaciones para “documentar de manera sistemática sus reuniones, acciones y procedimientos”. Este descriptor incrementó su promedio nacional en 45 puntos, siendo no sólo el descriptor del énfasis administrativo que más se incrementó, sino también el descriptor de mayor ascenso entre todos los descriptores de los tres énfasis. Es decir, la práctica de “documentar sistemáticamente sus reuniones, acciones y procedimientos”, fue aquella en que más se incrementaron las capacidades del conjunto de organizaciones, en otras palabras, es aquello en que mayores aprendizajes realizaron y que mejor incorporaron a su actual práctica organizativa.

Gráfico 5. Evolución de los descriptores administrativos 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

83,9 72,9 62,4

61,7 48,9

47,8 26,1

24,0

14,7

DO 2

DO 3 ICO I

7

45,0 38,9

35,5

DO 4 ICO II

DS1

Cambio

El énfasis de Fortalecimiento Administrativo está conformado por cuatro descriptores comportamentales: 1.) descriptor organizativo 1 (DO1): “Los integrantes identifican intereses comunes, conocen la organización y están dispuestos a trabajar para sacar adelante las propuestas y propósitos de su plan”; 2.) descriptor organizativo 2 (DO2): “De manera consiente utiliza la información de los procesos Planear, Ejecutar y Controlar, para tomar decisiones que permiten la evolución de la organización y proponerse metas anuales”; 3.) Descriptor organizativo 3, (DO3): “La organización rinde cuentas de su gestión administrativa y cumple con las exigencias de los entes de control de manera oportuna”; 4.) Descriptor social 1 (DS1): “La organización documenta de manera sistemática sus reuniones, acciones y procedimientos”.

35

A n á l i s i s Co m p a ra t i vo I CO I v s I CO I I

Estos resultados derivan de hechos como que la inmensa mayoría de organizaciones a nivel nacional (92,4%) llevan de forma adecuada las actas de sus reuniones y el 83,2% tiene un sistema de archivo ordenado. Es decir, se incrementaron notablemente las capacidades de las organizaciones para realizar una gestión documental adecuada, actualizada y conforme a los requerimientos legales que deben acatar. Este fortalecimiento las convierte en actores capacitados para interactuar con programas y proyectos que desde el Estado central o regional las puedan tomar en cuenta para ejecutar recursos en el marco postconflicto que aumenten la gobernabilidad estatal sobre los territorios en que las organizaciones ejercen liderazgo comunitario.

Por otra parte, estos avances reseñados en el énfasis administrativo no sólo se dan en el agregado nacional (5 PDP), sino que también se ponen en evidencia al examinar los resultados por regiones. Es decir, los buenos resultados en el agregado nacional obedecen a que en todos y cada uno de las cinco regiones los resultados fueron similarmente buenos. Como muestra el gráfico 4 el promedio ICO administrativo aumentó notablemente en los 5 territorios participantes en el proyecto y en 4 de ellos, la excepción fue Nariño8, se ubicó en el nivel superior de fortaleza (arriba de los 60 puntos). Estos resultados muestran que en todos los territorios el proceso de fortalecimiento logró incrementar en forma notable las capacidades administrativas de las organizaciones.

Magdalena Medio fue el territorio que presentó un mayor incremento en la capacidad promedio de sus organizaciones (que se elevó casi 37 puntos) y Caquetá fue el que finalizó con el promedio más elevado (80 puntos). El gran ascenso del promedio de Magdalena obedeció a que la mayoría de sus organizaciones (28 de 32) incrementaron su ICO administrativo en más 8

Aunque el promedio regional del énfasis administrativo en Nariño no superó la barrera de los 60 puntos -que es el límite inferior del nivel fuerte- y, por el contrario, se mantuvo el nivel con potencial, no está indicando uno malos resultados para este territorio. Al contrario, la inmensa mayoría de sus organizaciones (79 de 80) subieron su porcentaje ICO administrativo (ver anexo 1), es decir que incrementaron sus capacidades administrativas. Sin embargo, sus incrementos no fueron tan pronunciados como los del resto de PDP y, además, fue el PDP que arrancó el proceso con el promedio ICO administrativo más bajo.

36

de 20 puntos. Y en el caso de Caquetá sus buenos resultados obedecen a que sus organizaciones no sólo iniciaron el proceso con los resultados ICO I más elevado (junto a Antioquía) sino que su nivel de mejoría fue de los más elevados: de sus 80 organizaciones, 79 se ubican ahora en el nivel superior de fortaleza en el énfasis administrativo (ver anexo 1). Es decir, Caquetá prácticamente puede proclamar que su proceso de fortalecimiento fue del 100% exitoso en términos del componente administrativo.

Gráfico 6. Fortalecimiento Administrativo: promedio ICO I Vs. ICO II, comparativo regional

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

80,00

75,78

71,06

70,33

56,39 45,84

45,83

40,84 34,17

24,49

Antioquia

Caquetá ICO I

38,8

36,98

30,22

Cauca ICO II

32,63 23,76

Magdalena

Nariño

Cambio

Los buenos resultados a nivel del fortalecimiento administrativo en todos los PDP se ratifican si se examina el número de organizaciones en cada nivel de fortaleza por región (ver tabla 2). Se observa entonces que en todas las regiones se presenta una disminución de la cantidad de organizaciones en los niveles inferiores y un aumento bastante pronunciado en cada región del número de organizaciones en el nivel fuerte. En Antioquia, Magdalena y Caquetá, por ejemplo, en el ICO II no hubo organizaciones en los niveles crítico y débil, resultando la mayoría de sus organizaciones en el nivel fuerte: 72% de sus organizaciones en el caso de Antioquia; 99% en Caquetá; y 91% en Magdalena Medio. Por otro lado, en Cauca y Nariño sí hubo en el

37

A n á l i s i s Co m p a ra t i vo I CO I v s I CO I I

ICO II organizaciones en los dos niveles inferiores, pero son muy pocas (10 en total). También estas regiones experimentaron un movimiento de sus organizaciones hacia los niveles superiores: hacia el nivel fuerte en el caso de Cauca, y hacia los niveles con potencial y fuerte en el caso de Nariño.

En este Departamento de hecho, la mayor parte de sus organizaciones (49 organizaciones, equivalente al 61%) se ubicaron el nivel con potencial en el ICO II. Estos resultados confirman la conclusión de que la gran mejora de las capacidades administrativas fue generalizada e involucró a la inmensa mayoría de las organizaciones de cada región.

Tabla 2. Cantidad de organizaciones por nivel de fortaleza en cada región Fortalecimiento Administrativo Críticas

Débiles

Con potencialidades

Fuertes

ICO I

ICO 2

ICO I

ICO 2

ICO I

ICO 2

ICO I

ICO 2

Antioquia

0

0

2

0

27

9

3

23

Caquetá

0

0

5

0

69

1

6

79

Cauca

3

3

43

5

107

24

22

143

Magdalena

0

0

4

0

27

3

1

29

Nariño

5

0

33

2

38

49

4

29

Enfoque Organizacional y Étnico Los Cabildos Indígenas nuevamente, como en el ICO I, fueron los más fuertes en materia administrativa, pero las JAC fueron el tipo de organización que más ascendió en su promedio ICO, elevándolo en un poco más de 30 puntos. Ambos tipos de organizaciones se ubican ahora, vistas como conjunto, en el nivel superior de fortaleza. Desde este punto de vista, el proceso de fortalecimiento también puede ser visto entonces como exitoso.

Sin embargo, no sucede lo mismo cuando se examinan los resultados agregados de los Consejos Comunitarios, los cuáles, como conjunto, presentaron prácticamente el mismo resultado promedio que en el ICO I, (subiendo apenas medio punto porcentual) (ver tabla 3). Estos resultados

38

estáticos de los Consejos Comunitarios obedecen a que cuatro de los cinco tuvieron porcentajes ICO II bastante deficientes, con tres de ellos cayendo en su puntaje ICO, lo cual implicó que dos de ellos (Sanjoc y Playa Grande, ambos en el municipio de López de Micay, Cauca) descendieran también de nivel de fortaleza desde con potencial hasta débil. Únicamente el Consejo Comunitario Menor Sánchez de Policarpa, Nariño obtuvo buenos resultados ICO, obteniendo un ICO II de 71,39%.

Tabla 3. Promedio ICO por tipo de organización Tipo de Org.

ICO I

ICO II

Cambio

Cabildos Indígenas

60,12

81,61

21,49

Consejos Comunitarios

40,80

41,29

0,49

JAC

40,02

70,37

30,35

Estos resultados podrían estar indicando que las estructuras de liderazgo comunitario para las comunidades negras tuvieron un menor nivel de aprovechamiento del proceso de fortalecimiento, si se le compara con las JAC o las estructuras pertenecientes a comunidades indígenas, tal como se desprende de los bajos resultados de los Consejos Comunitarios, tanto de Cauca como el único Consejo de la región de Magdalena Medio (en ambas regiones los Consejos Comunitarios ocuparon los últimos lugares en el énfasis administrativo, presentando en ambos casos las caídas porcentuales más altas).

No obstante, si se tiene en cuenta no sólo el tipo de organización sino la autopercepción étnica de los directivos de las organizaciones se tiene una perspectiva más ajustada de las organizaciones con diferentes identidades étnicas (y sociales). En la tabla 4 se aprecia que tanto las organizaciones indígenas como las afrodescendientes y aquellas cuyos directivos no incluyen en estas definiciones obtienen resultados muy parecidos: tanto los avances porcentuales como los promedios obtenidos en el énfasis administrativo del ICO II no difieren demasiado, mostrando que la etnicidad (o el grupo social)

39

A n á l i s i s Co m p a ra t i vo I CO I v s I CO I I

no fue relevante para obtener determinado tipo de resultados. Esto ratifica que los avances en las capacidades administrativas fueron generalizados, sin concentrarse en un determinado grupo de organizaciones.

Tabla 4. Promedio ICO por etnicidad de la organización

Etnicidad Afro

ICO I 33,38

ICO II 66,08

Cambio 32,70

Indígena

36,29

68,08

31,79

Ninguno

42,09

71,16

29,07

Enfoque de Género A primera vista no se observan mayores diferencias en los resultados ICO entre aquellas organizaciones con liderazgo femenino y aquellas que no lo tienen: los promedios ICO y sus incrementos son bastante similares (ver tabla 5). Esto podría estar indicando que la dimensión del género es irrelevante para que una organización mejore sus capacidades administrativas o no, pues organizaciones con mujeres desempeñando sus cargos principales obtienen resultados muy parecidos a aquellas donde dichos cargos son desempeñados exclusivamente por hombres. Sin embargo, no debe dejar de mencionarse que pese a que las diferencias sean pocas, de todos modos existen: las organizaciones con liderazgo femenino mejoraron dos puntos porcentuales más que sus homologas de liderazgo masculino y su promedio ICO II fue también casi dos puntos más elevado.

Tabla 5. Énfasis administrativo: promedio ICO según haya o no liderazgo femenino Liderazgo Femenino

ICO I

ICO II

Cambio

Mujer líder

40,33

71,47

31,14

No

40,48

69,61

29,12

40

Pero donde se notan más las pequeñas ventajas del liderazgo femenino es en el examen de los promedios regionales según las mujeres participen o no en los cargos principales. La tabla 6 muestra que en todas las regiones las organizaciones con liderazgo femenino obtuvieron un promedio superior al de aquellas organizaciones sin mujeres como presidentes o vice-presidentes.

En regiones como Magdalena Medio, Cauca y Caquetá, las diferencias entre los dos tipos de liderazgo son un poco más notorias, llegando incluso a ser de 4,6 puntos favorable al liderazgo femenino en el Magdalena Medio.

Tabla 6. Énfasis administrativo: Promedio ICO según haya o no liderazgo femenino, comparación regional Región Antioquia Caquetá Cauca Magdalena Nariño

Liderazgo femenino

ICO I

ICO II

Cambio

Mujer líder

45,53

70,71

25,18

No

46,44

69,59

23,15

Mujer líder

44,24

81,02

36,78

No

46,56

79,53

32,97

Mujer líder

40,09

73,10

33,01

No

41,17

70,18

29,01

Mujer líder

39,56

80,11

40,55

No

38,58

74,57

35,99

Mujer líder

33,58

58,25

24,67

No

32,12

55,40

23,28

Es destacable, además, que en Antioquia, Caquetá y Nariño, la organización con el puntaje ICO II más elevados en el énfasis administrativo haya sido una organización con liderazgo femenino, y que, aún más, en los casos de Caquetá y Nariño tres de los cinco puntajes más elevados, y en el caso de Antioquia los cinco más elevados, también sean de organizaciones con este tipo de liderazgo.

En conclusión, no hay diferencias amplias pero sí hay diferencias, y favorecen al liderazgo femenino en todas las regiones.

41

Énfasis de Gestión de Proyectos Foto: JAC El Roble, municipio Argelia (Nariño)

E

l énfasis de Gestión de Proyectos fue el énfasis que a nivel nacional finalizó con el resultado más bajo de los tres abordados; sin embargo, éste representa un muy buen resultado, puesto que fue del 60,28, aumentando en un 22,8% sus capacidades con respecto al primer diagnóstico de ICO I, y subiendo de un nivel de con potencialidades a un nivel fuerte (ver gráfico 7).

Gráfico 7. Gestión de Proyectos: Promedio nacional 60,28

ICO I 38,10

ICO II

Cambio

22,18

Del universo de las 400 organizaciones sociales, 224 aumentaron su nivel, es decir más de la mitad mejoró sus capacidades organizacionales, 160 se mantuvieron igual, y 15 organizaciones disminuyeron su nivel en este énfasis (ver gráfico 8).

Gráfico 8. Gestión de Proyectos: ascensos, descensos y permanencia de nivel de fortaleza (# de organizaciones) 250

224

200 160

Bajaron

150

Iguales 100

Subieron

50 15 0

45

A n á l i s i s Co m p a ra t i vo I CO I v s I CO I I

De esta manera, se puede observar que la gran mayoría de las organizaciones fortalecieron sus capacidades en este tema, donde se logró que para el ICO II la gran mayoría se concentrara en un nivel fuerte con 203 organizaciones frente al ICO I en donde tan sólo se ubicaron 54 organizaciones, allí se puede resaltar 5 organizaciones que obtuvieron resultados del 100% en Gestión de Proyectos, las cuales 4 de las 5 pertenecen a Cauca y 1 a Caquetá. Asimismo, se redujeron significativamente el número de organizaciones que se encontraban en los niveles más bajos es decir, nivel crítico que en el ICO I contó con 43 organizaciones en este nivel, frente al ICO II que disminuyó a 10 organizaciones, y finalmente para el nivel débil, en el ICO I se encontraban 82 organizaciones, frente al ICO II que se ubicaron en 7 (ver gráfico 9).

Gráfico 9. Gestión de Proyectos: cantidad de organizaciones por nivel de fortaleza 220

250

203

179

200 150 100 50

82 54

43 10

7

0 Críticos

Con potencialidades

Débiles

ICO I

Fuertes

ICO II

Por lo tanto, en la tabla 7 se puede observar cuáles fueron las trayectorias que se dieron de las organizaciones sociales del ICO I con respecto al ICO II por cada uno de los niveles. La mayoría de las organizaciones tuvieron trayectorias ascendentes finalizando la mayoría en el nivel fuerte, y reduciendo su número en los niveles más bajos.

En el ICO I 54 organizaciones se ubicaron en el nivel fuerte, de las cuales 1 bajó de nivel a débil, 5 disminuyeron a con potencialidades, y 48 se mantuvieron en este nivel. De estas 6 organizaciones que disminuyeron su nivel 4 son JAC del Cauca, 1 de Antioquia y otra de Nariño. Actualmente,

46

4 de los 8 Cabildos Indígenas y 1 de los 5 Consejos Comunitarios se encuentran en este nivel. Por su parte, en el nivel Con Potencialidades para el ICO I se ubicaron 220 siendo para ese momento el nivel con mayor concentración de organizaciones, sin embargo, con respecto al ICO II 3 organizaciones disminuyeron a nivel crítico, siendo de estas 2 de los 6 Consejos Comunitarios, y una JAC, las 3 organizaciones son pertenecientes a municipios del Cauca. Asimismo, 3 organizaciones disminuyeron a nivel débil, 107 organizaciones se mantuvieron en este nivel, y 107 aumentaron sus capacidades a fuertes. Frente a los niveles más bajos como Débil, en el ICO I se ubicaron 82 organizaciones, de las cuáles 3 disminuyeron a crítico, las cuales corresponden a JAC de López de Micay, Cauca, 1 Cabildo Indígena que se mantuvo en débil, 42 que subieron a con potencialidades y 36 a fuertes. Y finalmente, en el nivel Crítico, 4 se mantuvieron en este nivel, las cuales corresponden 3 a López de Micay y 1 a Caloto- Cauca, 2 aumentaron a débil, 25 a con potencialidades, y finalmente se destacan las 12 organizaciones que dieron un gran salto de crítico a fuerte, en las cuales se encuentran JAC de las 5 regiones, en donde 6 de las 12 pertenecen a Caquetá.

Tabla 7. Gestión de Proyectos: trayectoria de las organizaciones entre el ICO I y el ICO II

Critico

Débil

Con Potencial

Fuerte

Salidas: ICO I

Critico

4

2

25

12

43

Débil

3

1

42

36

82

Con Potencial

3

3

107

107

220

Fuerte

0

1

5

48

54

Entradas: ICO II

10

7

179

203

305

Subieron

86

Iguales

8

Bajaron

ICO I

ICO II

47

A n á l i s i s Co m p a ra t i vo I CO I v s I CO I I

Por su parte, en cuanto a los resultados regionales demuestra que el mejoramiento en las capacidades de Gestión de Proyectos fue generalizado en las cinco regiones. Caquetá fue la región que obtuvo el porcentaje más alto con un 67,97%, y la que más se fortaleció en este énfasis, aumentando sus capacidades en un 32,28% en comparación con los primeros resultados.

A Caquetá le sigue Magdalena Medio, con un porcentaje final de 61,46%, a pesar de haber sido una de las regiones con los más bajos crecimientos. La región que tuvo el menor porcentaje y el menor porcentaje de crecimiento fue Antioquia con un porcentaje final de 51,56%, y un crecimiento del 16,23% (ver gráfico 10).

Gráfico 10. Gestión de Proyectos: promedio ICO I Vs. ICO II, comparativo regional 80 67,97

70 60

54,59

51,56

50 40

61,46

60,74

44,67

41,91 35,33

35,69

ICO I

32,28

20

ICO II

30,67

30

23,92 18,83

16,23

16,79

Cambio

10 0 Antioquia

Caquetá

Cauca

Magdalena

Nariño

Se ratifican los buenos resultados de este énfasis si se examina el número de organizaciones en cada nivel de fortaleza por región (ver tabla 8). Se observa entonces que en todas las regiones se presenta una disminución de la cantidad de organizaciones en los niveles inferiores y un aumento bastante pronunciado en cada región del número de organizaciones en el nivel fuerte. Para el ICO II, solamente en Cauca hubo organizaciones en el nivel crítico. Para el nivel débil, sólo tres regiones tuvieron organizaciones en este nivel con un número muy bajo de organizaciones, Antioquia y Caquetá cada una con 1, y Cauca con 5. En el nivel con potencialidades la mayoría de las 5 regiones redujo su número de organizaciones en comparación con el

48

ICO II, Antioquia y Nariño lo aumentaron su número de organizaciones en este nivel, en Nariño el 72% de sus organizaciones se ubicó en este nivel.

Y finalmente en fuertes, el número de organizaciones aumentó en las 5 regiones, destacándose Caquetá en donde el 75% de sus organizaciones se ubican en este nivel.

Tabla 8. Cantidad de organizaciones por nivel de fortaleza en cada región Gestión de Proyectos

Críticas

Débiles

ICO I ICO 2 ICO I ICO 2

Con potencialidades ICO I

ICO 2

Fuertes ICO I ICO 2

Antioquia

4

0

6

1

20

23

2

8

Caquetá

8

0

18

0

48

20

6

60

Cauca

15

10

32

5

91

64

37

96

Magdalena

2

0

1

0

24

15

5

17

Nariño

14

0

25

1

37

57

4

22

El balance general frente a esta dimensión es bastante bueno: en las 5 regiones los resultados de los promedios regionales aumentaron más del 16%, hubo un total de 224 organizaciones que ascendieron de nivel en sus capacidades, y 347 organizaciones que tuvieron un incremento en comparación con el primer diagnóstico de ICO I, son algunas afirmaciones que soportan que se cumplió con el objetivo de fortalecimiento en Gestión de Proyectos.

Para explicar estos resultados, se debe acudir a los tres descriptores que conforman este énfasis (ver gráfico 11), el primero es el descriptor económico 3 (DE3), el cual hace referencia a “Identifica y aprovecha otras fuentes de ingreso del orden regional y nacional, acordes con su objeto social”, en este descriptor a nivel nacional se obtuvo un incremento del 21,5%, entre el ICO I que se ubicó en el 22,4% frente al ICO II que ascendió a un 43,9%. Estas cifras traducen a que si bien este descriptor aumenta de nivel de débil a

49

A n á l i s i s Co m p a ra t i vo I CO I v s I CO I I

con potencialidades, finaliza con un porcentaje muy lejos de estar en un nivel considerablemente fuerte, por ello en comparación con los demás descriptores que conforman este énfasis, éste descriptor fue el que inició y terminó como el más bajo.

Esta situación se presenta esencialmente porque en la pregunta frente a Mencione los principales proyectos formulados en ejecución o ejecutados el año anterior y responda a las siguientes preguntas, aumentó en un 20,8% con respecto al primer diagnóstico, debido a que aumenta significativamente el número de organizaciones que en el último año formularon una ficha de proyecto, un mínimo al cual el proyecto se comprometió a fortalecer. Sin embargo, resta puntos significativos cuando tan sólo 112 de las 400 organizaciones dieron respuesta frente a cuánto es el monto que vale su proyecto.

El segundo descriptor que conforma este énfasis es el primer descriptor de la dimensión política (DP1), que se refiere a que “la organización identifica los espacios de decisión de su municipio y su región y define en cuáles de ellos participar, con propósitos claros”. Este descriptor fue el que más aumentó de los tres, con un 26,6%, en donde para el primer diagnóstico de ICO I se ubicó en un 37,1%, frente al ICO II que se ubicó en un 63,7%, el cual aumenta de nivel de con potencialidades a fuerte, y sin embargo no se alcanzó a ubicar como el más alto. El alto aumento en este descriptor se explica principalmente porque las organizaciones sociales participan más en espacios de control ciudadano doblando así esta cifra con respecto al ICO I. Y finalmente, frente al tercer descriptor de este énfasis lo conforma el segundo descriptor de la dimensión política (DP2), que hace referencia a: “Los integrantes de la organización reconocen las instituciones, entidades y otras organizaciones para realizar gestiones personales y organizativas”.

Es el descriptor que menos aumentó tuvo en comparación con los otros dos descriptores, con un ascenso tan sólo del 18,4%, pero fue el que se ubicó más alto de los tres con un 73,2%, teniendo así un salto de nivel de con potencialidades a fuerte. Este aumento se presenta debido a que más organizaciones identifican y conocen las instancias de gobierno que toman

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decisiones de interés para ellas, en donde para el primer diagnóstico ICO I, 238 organizaciones respondieron afirmativamente, frente al segundo diagnóstico ICO II, en el cual aumentó a 371 organizaciones.

Gráfico 11. Evolución de los descriptores de Gestión de Proyectos 80,0 70,0

73,2 63,7 54,8

60,0 43,9

50,0 40,0 30,0 20,0

22,4

37,1 26,6

21,5

18,4

10,0 0,0 DE3

DP1 ICO I

ICO II

DP2 Cambio

Se debe concluir entonces que los aspectos económicos siguen siendo uno de los aspectos más débiles de las organizaciones del proyecto, pese a los avances que mostraron al respecto. Por su parte, las fortalezas logradas por las organizaciones se concentran en los descriptores DP1 y DP2, es decir que se debe, sobre todo, a los avances en descriptores de tipo político. El descriptor DP1 hace referencia a las capacidades para la participación e incidencia política de las organizaciones; el DP2 por su parte se refiere a la capacidad de las organizaciones para participar en instancias de segundo nivel. Situación que se vio evidenciada en las 400 organizaciones en donde se culminó el proceso de fortalecimiento con un evento de articulación e incidencia con la presencia de funcionarios de la administración municipal, en el que las organizaciones socializaron sus iniciativas de proyectos con el fin de esperar una respuesta institucional de apoyo, financiación y de trabajo conjunto.

Los avances en estos descriptores están mostrando entonces que las organizaciones que subieron tienen ahora mayores capacidades para actuar

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A n á l i s i s Co m p a ra t i vo I CO I v s I CO I I

en su entorno territorial, mejorando sus niveles de participación e influencia tanto en instancias públicas como de la sociedad civil. Estos avances están consonancia con los objetivos del proyecto acerca de potenciar las capacidades de estas organizaciones para contribuir en la gobernanza democrática en sus territorios (Bustos, 2018). No obstante, la Gestión de Proyectos continúa siendo un reto tanto para las organizaciones sociales como para quienes acompañan el proceso de fortalecimiento de las mismas, ya que son procesos que requieren de procesos de acompañamiento mucho más amplios que un año, debido a que sus participantes presentan índices muy bajos de escolaridad, y alta dispersión rural.

Enfoque Organizacional y Étnico En cuanto al enfoque étnico se puede analizar a través de dos tipos de cifras comparativas, la primera el tipo de organización, y la segunda etnicidad. En este sentido, de acuerdo al tipo de organización (ver tabla 9) los Cabildos Indígenas no crecieron mucho en Gestión de Proyectos sin embargo, no se ubican muy lejos de las JAC, quienes obtuvieron el mejor puntaje en este énfasis. De los 8 Cabildos Indígenas, 6 se mantuvieron en el mismo nivel, en los cuales 1 Cabildo Indígena si bien se mantuvo de nivel, si disminuyó su promedio de acuerdo al primer diagnóstico ICO I, y 2 se fortalecieron y subieron al nivel de fuerte. El Cabildo que mejor se ubica en este nivel es el Cabildo Papallaqta en el municipio de San Sebastián Cauca, con un 88,9% en la última medición y quien se mantuvo en el mismo nivel fuerte, y el que se ubica en menor nivel es el Cabildo Indígena Las Mercedes en Caldono con un 22,22%. Este resultado de los Cabildos obedece a que cada uno de los Cabildos tuvo pocos avances en este énfasis, el Cabildo que más subió lo hizo con 19 puntos y medio (Cabildo de Pueblo Nuevo, Caldono); y los otros tuvieron ascensos pequeños, entre los 3 y los 6 puntos.

Quizá la explicación de estos resultados radique en que algunos Cabildos delegaron la participación en el proceso de fortalecimiento en Juntas de Acción Comunal adscritas a sus Resguardos. Aunque estos Cabildos conservaron la coordinación del proceso, los líderes que participaron en el proceso hacen parte de estructuras organizativas, las JAC, distintas a

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la de los Cabildos originales que iniciaron el proceso y a los cuales se aplicó en su momento el ICO I. Por esta razón, estos resultados deben ser matizados pues no se refieren estrictamente a las mismas organizaciones (Vallenpaz, 2018).

Tabla 9. Gestión de Proyectos: promedio ICO por tipo de organización Tipo de Org.

ICO I

ICO II

Cambio

Cabildos Indígenas

51,74

59,58

7,85

Consejos Comunitarios

45,00

28,33

-16,67

JAC

37,73

60,70

22,98

En cuanto a los Consejos Comunitarios, su desempeño fue el más bajo teniendo un retroceso bastante alto en su promedio nacional. A diferencia de los Cabildos Indígenas y de las JAC fue la única organización que disminuyó su promedio nacional y que además bajó de nivel ubicándose en el nivel débil. De los 5 Consejos Comunitarios, 4 disminuyeron su nivel promedio en este énfasis, los cuales la mayoría pasó a crítico; y tan sólo uno, el Consejo Negritudes Caño Bodegas que se encuentra en Yondó- Antioquia, subió su promedio en 16,67% pero se mantuvo en el mismo nivel del ICO I, es decir el nivel de con potencialidades.

Finalmente, las JAC fueron la gran sorpresa, en el ICO I fue el tipo de organización que menor promedio sacó. Sin embargo, para esta segunda medición sus capacidades en este énfasis se fortalecen en casi un 23% teniendo así el promedio nacional más alto entre los tres tipos de organizaciones, y además ubicándose en el nivel de fuerte. De las 386 JAC, 222 JAC aumentaron su nivel, 152 se mantuvieron en el mismo nivel, aunque su gran mayoría aumentó su promedio, y tan sólo 12 bajaron de nivel. Dentro de las JAC que finalizaron con mayor puntaje en este énfasis se resaltan 5 que obtuvieron un 100%, 4 de ellas del Cauca, y 1 de Caquetá.

No obstante, es importante también comparar este tema desde la perspectiva de la etnicidad y no sólo desde la variable tipo de organización (ver tabla 10),

53

A n á l i s i s Co m p a ra t i vo I CO I v s I CO I I

para no inducir a interpretaciones erróneas. De esta manera, desde esta perspectiva se observa nuevamente que las organizaciones de identidad indígena tuvieron un ascenso porcentual, por su parte, llama la atención los afros quienes tuvieron un aumento significativo en comparación con los Consejos Comunitarios, situación que se explica en que no todos los que se consideran afros se encuentran en los Consejos Comunitarios, sino que también pueden ser miembros de JAC. Asimismo, se destaca que tantos afros como indígenas tuvieron un aumento similar, aunque no alcanzan a entrar a un nivel de fuerte, y los que no se consideran ni como afros ni como indígenas se ubican en un nivel fuerte, teniendo un crecimiento un poco más alto que estos dos grupos étnicos.

Tabla 10. Gestión de Proyectos: promedio ICO por etnicidad Etnicidad

ICO I

ICO II

Cambio

Afro

37,42

52,66

15,24

Indígena

41,18

58,05

16,87

Ninguno

37,71

61,72

24,00

Enfoque de Género De las 400 organizaciones, sólo 134 tienen mujeres en los cargos de presidenta (o gobernadora) o vice-presidente (o vice-gobernadora) (ver tabla 11). Es decir, el liderazgo de las organizaciones, al menos en los cargos ejecutivos y de representación legal, es predominantemente masculino.

De las 134 organizaciones, más de la mitad, es decir 76 organizaciones mejoraron su nivel, 55 se mantuvieron en el mismo, y sólo 3 bajaron de nivel. Dentro de las 5 organizaciones que tuvieron mayor puntaje en este énfasis con un promedio de 100%, se destacan 2 organizaciones con liderazgo femenino, las cuales son 2 JAC El Platedo y Vereda la Cumbre, en Argelia, Cauca.

54

En ese orden de ideas, se demuestra que el nivel de fortalecimiento en este énfasis es muy similar a las organizaciones que tienen mujeres líderes y a las que no, ambos tipos de organizaciones presentan un cambio de aproximadamente 22%, y una ubicación final en un 60% es decir una posición de nivel fuerte. La región con lideresas que tuvo mejor porcentaje en el ICO II fue Cauca con un 65,40%. Sin embargo, la región que más aumenta es Caquetá con un 28,44% (ver tabla 12).

El género no hace diferencia de las capacidades en Gestión de Proyectos, se obtuvieron los mismos resultados, y subieron casi los mismos niveles.

Tabla 11. Gestión de Proyectos: promedio ICO según haya o no liderazgo femenino Liderazgo femenino

ICO I

ICO II

Cambio

Mujer líder

39,06

60,63

21,57

No

37,61

60,10

22,49

Tabla 12. Gestión de Proyectos: promedio ICO según haya o no liderazgo femenino, comparación regional Región Antioquia Caquetá Cauca Magdalena Nariño

Liderazgo femenino

ICO I

ICO II

Cambio

Mujer líder

29,63

48,54

18,92

No

46,21

57,32

11,11

Mujer líder

36,33

64,78

28,44

No

35,39

69,41

34,02

Mujer líder

45,06

65,40

20,34

No

40,53

58,72

18,18

Mujer líder

48,89

63,18

14,29

No

43,49

60,98

17,49

Mujer líder

34,76

56,33

21,57

No

28,46

53,65

25,19

55

Énfasis de Transformación de Conflictos Foto: Municipio Chachagüi (Nariño)

E

l énfasis de Transformación de Conflictos, al igual que en el ICO I fue el énfasis que mejor resultados obtuvo a nivel nacional y el que tuvo el menor crecimiento. En el ICO I se ubicó en un 72,45% lo cual ya representaba un nivel fuerte, por su puesto para el ICO II se fortaleció aún más obteniendo un promedio nacional de un 82,62% (ver gráfico 13).

Gráfico 12. Transformación de Conflictos: Promedio Nacional 82,62 72,45 ICO I ICO II Cambio 10,18

Del total de las 400 organizaciones sociales para este último diagnóstico ICO II, se observa que 10 organizaciones bajaron de nivel, 344 se mantuvieron igual y 45 subieron. Este gran número de organizaciones que no tuvieron ningún movimiento se explica por el alto promedio que desde el ICO I se obtuvo, y que para el ICO II pudieron aumentar su promedio pero se mantuvieron en fuerte (ver gráfico 14).

Gráfico 13. Transformación de conflictos: ascensos, descensos y permanencia de nivel de fortaleza (# de organizaciones) 400 344

350 300 250

Bajaron

200

Iguales

150

Subieron

100 50

45 10

0 Transformación de Conflictos

59

A n á l i s i s Co m p a ra t i vo I CO I v s I CO I I

En este sentido, a través de la gráfica a continuación (ver gráfico 15), se puede observar que la mayoría de organizaciones se concentra tanto para el ICO I como para el ICO II en el nivel fuerte, obteniendo como resultado final en el ICO II 377 organizaciones ubicadas en este nivel, y reduciendo más de la mitad el número de organizaciones que se encontraban en con potencialidades en el ICO I y que tuvieron una trayectoria a fuerte. De estas 377 organizaciones ubicadas en nivel fuerte en el ICO II, 90 obtuvieron un puntaje de 100 sobre 100 puntos, en los cuales se encuentran 5 Cabildos Indígenas de los 8 que recoge el proyecto. Y finalmente, en los niveles más bajos, crítico y débil, se encuentra en cada nivel una organización las cuales corresponden a JAC del municipio de San Sebastián, Cauca.

Gráfico 14. Transformación de Conflictos: cantidad de organizaciones por nivel de fortaleza 377

400

340

350 300 250 200 150 100 50 0

56 0 Críticos

1

3

20

1

Débiles

Con Potencial

ICO I

Fuertes

ICO II

No obstante, vale la pena ahondar en las trayectorias que las organizaciones sociales tuvieron del ICO I al ICO II por cada uno de los niveles (ver tabla 13).

En el ICO I 340 organizaciones se ubicaron en el nivel fuerte, de las cuales para el ICO II 8 disminuyeron su nivel al nivel con potencialidades, de esas 8 hay 1 JAC de Antioquia, 2 de Caquetá, y 5 de Cauca, y 332 organizaciones se mantuvieron igual. En este nivel se encuentran los 5 Consejos Comunitarios, y los 8 Cabildos Indígenas. En el nivel con potencialidades, en el ICO I se ubicaron 56 organizaciones sociales de las cuales para el ICO II,

60

2 disminuyeron de nivel, 1 a crítico y otra a débil, siendo ambas JAC del municipio de San Sebastián, Cauca. 12 organizaciones se mantuvieron en el mismo nivel las cuales son JAC de las 5 regiones a excepción de Caquetá, y 42 aumentaron su nivel. Frente a los niveles más bajos, en débil para el ICO I se encontraban 3 organizaciones que exitosamente las 3 subieron de nivel a fuerte, las cuales 2 son de Nariño, siendo una de estas 2 de Nariño un Consejo Comunitarios, y la tercera es de Cauca. Y finalmente, para el nivel crítico en el ICO I no se tuvo ninguna organización en este nivel, sin embargo para el ICO II como se mencionó previamente hubo una que disminuyó a este nivel.

Tabla 13. Transformación de Conflictos: trayectoria de las organizaciones entre el ICO I y el ICO II

Critico

Débil

Con Potencial

Fuerte

Salidas: ICO I

Critico

0

0

0

0

0

Débil

0

0

0

3

3

Con Potencial

1

1

12

42

56

Fuerte

0

0

8

332

340

Entradas: ICO II

1

1

20

377

305

Subieron

86

Iguales

8

Bajaron

ICO I

ICO II

En cuanto a los promedios regionales (ver gráfico 16), la primera conclusión que sobresale es que los resultados regionales no varían mucho de los resultados de la primer medición, todas las 5 regiones aumentaron su promedio, el aumento en las 5 regiones fue poco, pero teniendo en cuenta que sus resultados en el ICO I eran bastante buenos ubicándolos ya en un nivel fuerte, es normal que se haya dado este tipo de crecimiento. La región que finalizó con el promedio más alto fue Caquetá con un 88,56%,

61

A n á l i s i s Co m p a ra t i vo I CO I v s I CO I I

la región que más creció en este énfasis fue Antioquia con un 13,73%, y la que finalizó con el nivel más bajo fue Cauca con un 80,36%, resultado que está muy cerca del mejor con tan sólo 8 puntos de diferencia.

Gráfico 15. Transformación de Conflictos: promedio ICO I Vs. ICO II, comparativo regional 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0

88,56

83,11

80,36

76,85

84,23

71,83

72,24

69,38

80,78 70,71

ICO I ICO II Cambio 13,73

Antioquia

11,71

Caquetá

8,53

Cauca

11,99

Magdalena

10,07

Nariño

El número de organizaciones en cada nivel de fortaleza por región (ver tabla 14), ratifica que éste énfasis fue el que mejor resultados obtuvo. Se observa entonces que en todas las regiones se presenta una situación muy similar tanto de ICO I como de ICO II para los niveles más bajos en donde su número de organizaciones es muy bajo, a excepción de Cauca, que tiene una organización en crítico, y una en débil. Por su parte, en el nivel con potencialidades en las cinco regiones se tuvo una reducción generalizada del número de organizaciones, y un aumento bastante pronunciado en el aumento en el nivel fuerte, en donde se destaca que Magdalena Medio, Caquetá, y Nariño tienen al 97% de sus organizaciones en este nivel.

62

Tabla 14. Cantidad de organizaciones por nivel de fortaleza en cada región Gestión de Proyectos

Críticas

Débiles

ICO I ICO 2 ICO I ICO 2

Con potencialidades ICO I

ICO 2

Fuertes ICO I ICO 2

Antioquia

0

0

0

0

7

2

25

30

Caquetá

0

0

0

0

5

2

75

78

Cauca

0

1

1

1

26

13

148

160

Magdalena

0

0

0

0

3

1

29

31

Nariño

0

0

2

0

15

2

63

78

El balance general para el énfasis de Transformación de Conflictos, es que fueron los mejores de los tres énfasis tanto para el ICO I como para el ICO II, así sus resultados de crecimiento hayan sido los más bajos en comparación con los tres énfasis. En comparación con el ICO I 45 organizaciones aumentaron su nivel, y 246 tuvieron un crecimiento en sus promedios, argumentos que validan que las organizaciones en Transformación de Conflictos presentan un nivel muy alto.

Sin embargo, vale la pena conocer en detalle cuáles son las capacidades que miden este énfasis y cuáles fueron los descriptores que les permitieron que se destacara en sus resultados. El énfasis de Transformación de Conflictos se basa únicamente en la identificación y resolución de conflictos internos en la organización a través de dos descriptores de la dimensión social, el descriptor 2 de la dimensión social (DS2) que hace referencia a que “los integrantes se comunican e informan de manera efectiva, y mejoran las interacciones al interior de la organización”. Y al descriptor 4 de la dimensión social (DS4), que alude a que “los integrantes son capaces de identificar los conflictos y buscar formas de solución lo que los hace más fuertes y cohesionados” (ver gráfico 17).

63

A n á l i s i s Co m p a ra t i vo I CO I v s I CO I I

En cuanto al DS2, se obtuvo un resultado final de 68,8%, frente a un 51,79% en el ICO I. Allí se encuentra con que la gran mayoría de las organizaciones percibe como muy buena la comunicación con sus asociados, para el ICO II 347 organizaciones sociales la consideran buena frente a un 305 en el ICO I. Al igual, se observa un mejoramiento en el ICO II frente al número de organizaciones que cuentan por escrito con un plan de comunicaciones y de posicionamiento, para el ICO II 32% organizaciones afirman contar con uno, comparado con el ICO I en donde tan sólo el 4,5% respondieron afirmativamente.

Por su parte, el promedio nacional del DS4, aumenta menos de 3 puntos con respecto a la primera medición, ubicándose en un 96,37%, con respecto a un 93,11% del ICO I, es decir que los resultados internos de este descriptor del ICO I al ICO II no varían mucho y en su mayoría permanecen igual.

Dentro de las preguntas que conforman este descriptor llama la atención que para el ICO I tan sólo el 20,75% de las organizaciones había tramitado algún conflicto a través del Comité de Convivencia y Conciliación en el último año anterior a la fecha en que se aplicó el primer diagnóstico. Mientras que para el ICO II el 44% de las organizaciones afirma haber tramitado algún conflicto por esta instancia, durante el último año, es decir durante el tiempo en el que se estuvo brindando acompañamiento por parte del proyecto.

De ese 20,75% que en el ICO I afirmaron haber tramitado algún conflicto a través del Comité de Convivencia y Conciliación, 44 organizaciones tramitaron de uno a dos conflictos organizativos9, 25 de tres a cinco conflictos, y 15 tramitaron más de 5 conflictos. Por su parte, del 44% que arrojó el ICO II y que afirmó haber tramitado algún conflicto a través del Comité de Convivencia y Conciliación, 69 organizaciones han tramitado de uno a dos conflictos organizativos, 7 de tres a cinco conflictos, y 3 han tramitado más de 5 conflictos.

9 De acuerdo al decreto reglamentario 2350 del 2003 de la ley referente a los organismos de acción comunal (743 del 2002), se entiende por conflictos organizativos aquellos que se presentan al interior de un organismo comunal entre los dignatarios, entre estos y los afiliados o afiliadas y entre los mismos afiliados o afiliadas y que tienen como causa asuntos de carácter comunal.

64

En cuanto a los conflictos comunitarios10, para el ICO I 60 organizaciones tramitaron de uno a dos conflictos, 35 de tres a cinco, y 18 más de cinco.

Para el ICO II, 104 organizaciones han tramitado de uno a dos conflictos, 41 de tres a cinco, y 20 más de cinco.

En ese sentido, si bien estas cifras siguen presentando un panorama retador en términos de fortalecimiento del Comité de Convivencia y Conciliación para asumir un rol de mayor protagonismo en la resolución de conflictos organizativos y comunitarios, e igualmente lograr el nivel de incidencia que les permita ser el puente entre las comunidades y los sistemas locales de justicia. También demuestran que las organizaciones están más interesadas en apórtale a su comunidad por medio del aumento en la resolución de conflictos comunitarios en el último año, y están empezando a hacer uso de herramientas de solución de conflictos en las que el proyecto les capacitó. De esta manera, se puede inferir que las JAC, Cabildos Indígenas y Consejos Comunitarios están mejorando su legitimidad como protagonista del desarrollo y la construcción de paz, luego de la salida de las FARC-EP en su territorio.

Gráfico 16. Evolución de los descriptores de transformación de conflictos 120,0 93,1

100,0 80,0 60,0

96,4

68,9 51,8

40,0 17,1

20,0

3,3

0,0 DS2

DS4 ICO I

ICO II

Cambio

10 De acuerdo al decreto reglamentario 2350 del 2003 de la ley referente a los organismos de acción comunal (743 del 2002), se entiende por conflictos comunitarios aquellos que se presentan ante los miembros de la comunidad dentro del territorio en el cual el organismo comunal ejerce su acción, que sea susceptible de transacción, conciliación, desistimiento o querella.

65

A n á l i s i s Co m p a ra t i vo I CO I v s I CO I I

Enfoque Organizacional y Étnico Frente al enfoque organizacional (ver tabla 15), los Cabildos Indígenas demuestran ser los mejores en este énfasis con un 93,75%. Este resultado se explica debido a que los 8 Cabildos Indígenas se ubican en un nivel fuerte, en donde 5 de los 8 finalizan con un promedio de 100 puntos, los cuales corresponden a los municipios de Caldono y Silvia, y los tres restantes con un promedio final de 83,3%, que corresponden a los municipios de Silvia y San Sebastián.

La organización que le sigue al promedio de los Cabildos Indígenas son las JAC con un promedio de 82,55%, que comparativamente con el ICO I, aumenta tan sólo en un 10%, siendo la organización que menor crecimiento tuvo de las tres. De las 386 JAC, la mayoría es decir 333 se mantuvo en el mismo nivel, 42 aumentaron su nivel, y 10 lo disminuyeron. Dentro de las JAC, se destacan las JAC de Cauca, en donde de 176, 42 obtuvieron puntajes de 100% en el ICO II. Y finalmente los Consejos Comunitarios fueron los que crecieron más, pero los que obtuvieron el promedio más bajo de las tres organizaciones. De los 5 Consejos Comunitarios, 3 se mantuvieron en el mismo nivel, y 2 aumentaron de nivel. Allí vale pena destacar el Consejo Menor de Sánchez en Policarpa, Nariño, el cual tuvo un aumento de 58%, una cifra significativa que lo llevó a saltar de débil a fuerte, consolidándose como uno de los dos Consejos Comunitarios que tuvieron el mejor promedio con un 83,33%, el otro Consejo Comunitario fue el Consejo Negritudes Caño Bodegas en Yondó, Antioquia.

Tabla 15. Transformación de Conflictos: promedio ICO por tipo de organización Tipo de Org.

ICO I

ICO II

Cambio

Cabildos Indígenas

80,16

93,75

13,59

Consejos Comunitarios

53,86

69,93

16,07

JAC

72,53

82,55

10,03

66

En cuanto al enfoque étnico (ver tabla 16), se destaca que los tres grupos poblacionales se encuentran en el nivel fuerte, con promedios muy parejos y similares. El resultado de los afros e indígenas no coinciden con el de su de tipo de organización observado en la tabla anterior, situación contraria que se presenta con el grupo de ninguno, cuyo resultado es muy alineado al de las JAC, quienes empezaron y terminaron de manera similar. No obstante, los afrocolombianos tuvieron el nivel más alto de aprendizaje al tener un incremento del 16,02%. En conclusión, los niveles de fortaleza son más visibles identificándolos por etnicidad y no por tipo de organización.

Tabla 16.Transformación de Conflictos: promedio ICO por etnicidad

Etnicidad Afro Indígena

ICO I 66,45

ICO II 82,46

Cambio 16,02

75,98

84,97

8,99

Ninguno

72,75

82,27

9,52

Enfoque de Género En cuanto al análisis de enfoque de género para este énfasis se identificaron que de las 134 organizaciones que tienen mujeres en los cargos de presidenta (o gobernadora) o vice-presidente (o vice-gobernadora), 18 aumentaron su nivel, 102 se mantuvieron igual, y 4 lo disminuyeron. Dentro de las 90 que obtuvieron un puntaje de 100 puntos, 30 tienen un liderazgo femenino, y por su parte de las 4 organizaciones que disminuyeron su nivel, dos se encontraban en un nivel de con potencialidades, y disminuyeron nivel a crítico y a débil.

En ese orden de ideas, se demuestra que al igual que en Transformación de Conflictos el nivel de fortalecimiento en este énfasis es muy similar a las organizaciones que tienen mujeres líderes y a las que no, ambos tipos de organizaciones presentan un cambio de entre el 9 y 10 % y una ubicación final de un 82%, es decir una posición de nivel fuerte.

67

A n á l i s i s Co m p a ra t i vo I CO I v s I CO I I

La región con lideresas que tuvo mejor porcentaje en el ICO II fue Caquetá y Magdalena Medio con 87,21% y 86% respectivamente, siendo esta última la región que más aumenta con un 17,88%.

En suma, el género tampoco hace diferencia de las capacidades en Transformación de Conflictos, se obtuvieron los mismos resultados, y subieron casi los mismos niveles.

Tabla 17. Transformación de Conflictos: promedio ICO según haya o no liderazgo femenino Liderazgo femenino

ICO I

ICO II

Cambio

Mujer líder

72,59

82,55

9,96

No

72,37

82,66

10,28

Tabla 18. Transformación de Conflictos: promedio ICO según hay o no liderazgo femenino, comparativo regional Región Antioquia Caquetá Cauca Magdalena Nariño

Liderazgo femenino

ICO I

ICO II

Cambio

Mujer líder

70,18

84,87

14,69

No

67,87

79,74

11,86

Mujer líder

78,52

87,21

8,70

No

76,08

89,18

13,10

Mujer líder

73,86

81,20

7,34

No

70,94

80,00

9,05

Mujer líder

68,16

86,04

17,88

No

73,38

83,72

10,33

Mujer líder

67,80

78,32

10,51

No

72,27

82,10

9,83

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CONCLUSIONES 1.

La comparación del ICO I con el ICO II permite concluir que el proceso de fortalecimiento fue exitoso, arrojando como resultado 400 organizaciones que crecieron notablemente en sus capacidades organizativas. Efectivamente, los porcentajes ICO II obtenidos por el agregado de las 400 organizaciones muestra que éstas realizaron una exitosa experiencia de aprendizaje a través de la cual incorporaron a su gestión muchas nuevas prácticas, conceptos y hábitos de administración que potencian la calidad de su trabajo organizativo y su liderazgo comunitario. Ese aprendizaje fue, además, integral, pues involucró diversos aspectos de la gestión organizativa: desde aspectos administrativos, como la adecuada forma de llevar los libros y archivos de la organización, hasta aspectos políticos, como la participación en espacios locales de toma de decisiones, pasando por aspectos de gestión económica, como la elaboración de proyectos. Los grandes avances en el porcentaje ICO II de los nueve descriptores –que miden los diversos aspectos de la gestión eficiente de una organización comunitaria- evidencian ese carácter integral de los aprendizajes realizados por las organizaciones.

2. La elevación de las capacidades experimentada por las organizaciones entre el ICO I y el ICO II indica que en buena medida han mejorado las condiciones locales para la gobernabilidad en las veredas y territorios en que las 400 organizaciones ejercen su liderazgo comunitario. En efecto, los resultados ICO muestran que estas organizaciones han incrementado notablemente su capacidad para interactuar con los diferentes niveles del Estado y con otros actores institucionales que puedan incidir en la gestión del desarrollo de sus territorios. Los buenos resultados del proceso de fortalecimiento, evidenciados por el análisis comparativo entre ICO I e ICO II, muestran que estas organizaciones han incorporado a su que-hacer las competencias y capacidades necesarias, que les permitirán convertirse en socios estratégicos de las intervenciones que desde diferentes niveles del Estado o desde otros actores del ámbito privado o del tercer sector, se

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pretendan hacer en sus territorios ya sea en el marco del postconflicto o, más ampliamente, de la promoción del desarrollo territorial.

3. El análisis comparativo ICO también muestra que pese al fortalecimiento de capacidades experimentado por las organizaciones la gestión económica ha sido el aspecto más difícil de mejorar. Aunque muchas organizaciones mejoraron en este aspecto, para la gran mayoría sigue siendo una debilidad: no logran encontrar la forma de aprovechar fuentes de ingreso a nivel regional o nacional. En otras palabras, a las organizaciones les cuesta mucho trabajo acceder a recursos cuyo manejo este relativamente lejano de su ámbito local.

Los resultados ICO II en este tema, aunque mejoraron ciertamente (elevándose 21,5 puntos), continúan siendo el descriptor o práctica administrativa más deficiente en las organizaciones sociales. Esto muestra que las organizaciones sociales presentan una situación de aislamiento, que las confina a no lograr acceder efectivamente a instancias regionales o nacionales (e incluso a veces a las mismas instancias locales) en las que pudieran encontrar apoyo y recursos para concretar los proyectos que tienen para sus comunidades.

4. La comparación entre ICO también muestra que las organizaciones que progresaron muy poco en los tres énfasis se concentran en ciertos municipios en cada región. En el caso de Magdalena Medio ese municipio fue Yondó; en Nariño fueron La Llanada y Cumbitara; en Cauca fueron López de Micay y Timbiquí, ambos ubicados en la Costa Pacífica (aunque también fueron bajos los resultados de La Sierra y La Vega, el en Macizo Colombiano); en Antioquia fue San Luis (aunque sin estar en un nivel tan bajo en los tres énfasis); y en Caquetá fue El Paujil (en condición similar a la de San Luis). La mayor parte de las organizaciones de estos municipios tendió a incrementar muy poco sus porcentajes ICO en los diferentes énfasis, o incluso a disminuirlos (como fue el caso de varias organizaciones de López de Micay). Aunque de todos modos en algunos casos las organizaciones de estos municipios hayan terminado el proceso de fortalecimiento en el nivel fuerte, su poco incremento porcentual muestra que no lograron generar demasiados aprendizajes a lo largo del proceso y que éste no fue tan provechoso para ellas; en

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otros casos, como los de López de Micay y Timbiquí, ambos en Cauca, los resultados son más preocupantes dado que mostraron retrocesos en su desempeño ICO. A partir de los datos disponibles no es posible determinar si esos malos resultados en estos municipios están asociados al contexto de marginación y asilamiento social y económico de los municipios, pero es bastante posible que así sea.

Sin embargo, en síntesis se tiene que mientras los bajos resultados estuvieron concentrados municipalmente, los buenos, por el contrario, se dieron de forma generalizada, en todos los municipios y regiones.

5. No existe por parte del gobierno un apoyo materializado más allá del reconocimiento formal a las organizaciones como actores estratégicos.

Si bien el Gobierno Nacional ha destacado que las organizaciones sociales son actores fundamentales en el posconflicto, este reconocimiento no se materializa en un apoyo concreto al fortalecimiento de las mismas. El doliente principal en este tema es el Gobierno a través del Ministerio del Interior, quien coordina, gerencia y concierta el programa de Formador de Formadores. Este programa tiene como objetivo capacitar a un grupo de personas seleccionadas en lo referente a la acción comunal para que ellos formen a otro grupo y repliquen el conocimiento con las personas de su comunidad. Sin embargo, el ICO demuestra que tan sólo el 13,25% de las organizaciones han recibido capacitación en temas que beneficien a la organización a través de alguno de sus miembros.

Asimismo, el ejercicio de acompañamiento y promoción de las organizaciones sociales puede recaer sobre las alcaldías y gobernaciones como una práctica institucionalizada en los planes de gobiernos de ambos mandatos pero que acude principalmente a la voluntad política, y a los recursos de participación del gobierno. A nivel municipal, la práctica institucionalizada es contratar a un promotor de desarrollo local, pero si no se llegase a presentar un promotor de desarrollo local a nivel municipal, los esfuerzos serán aún más precarios porque la responsabilidad recaería en la secretaría de participación de la Gobernación, en las que el relacionamiento con las organizaciones sociales rural serían aún más complejo.

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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Hincapié, A., Arboleda, G. (2017), Instructivo para Diligenciar Aplicativo de Caracterización JAC Proyecto Justicia Local Para La Paz, Rionegro, Antioquia.

Programa de Desarrollo y Paz del Nariño, (2017). Análisis Regional Organizativo., Pasto, Colombia.

Programa de Desarrollo y Paz del Nariño, (2018). Análisis Comparativo ICO I vs. ICO II., Pasto, Colombia.

Programa de Desarrollo y Paz del Magdalena Medio, (2017). Análisis Regional Organizativo., Barrancabermeja, Colombia.

Programa de Desarrollo y Paz del Magdalena Medio, (2018). Análisis Comparativo ICO I vs. ICO II., Barrancabermeja, Colombia.

Programa de Desarrollo y Paz Prodepaz, (2017). Análisis Regional Organizativo., Rionegro, Colombia.

Programa de Desarrollo y Paz Prodepaz, (2018). Análisis Comparativo ICO I vs. ICO II., Rionegro, Colombia.

Programa de Desarrollo y Paz RedCaquetápaz, (2017). Análisis Regional Organizativo Florencia, Colombia.

Programa de Desarrollo y Paz RedCaquetápaz, (2018). Análisis Comparativo ICO I vs. ICO II Florencia, Colombia.

Programa de Desarrollo y Paz Vallenpaz, (2017). Análisis Regional Organizativo., Cali, Colombia.

Programa de Desarrollo y Paz Vallenpaz, (2018). Análisis Comparativo ICO I vs. ICO II., Cali, Colombia.

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