TESIS:BALANCED SCORECARD EN INFORMACIÓN AGRARIA_2010

UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Tesis “Propuesta de Implementación de un Balanced Scorecard en el Planeamiento Estratégico de la Oficina de Estadística Agraria e Informática de la Gerencia Regional de Agricultura - La Libertad” Para optar el Título Profesional de Ingeniero Industrial AUTOR

: TRUJILLO DOMÍNGUEZ APARICIO

ASESOR METODOLÓGICO : ING. DAVID AGREDA GAMBOA ASESOR TEMÁTICO : ING. JOE GONZÁLEZ VÁSQUEZ

TRUJILLO-PERÚ 2010

DEDICATORIA

A DIOS, santo y amoroso, cuya presencia ilumina y fortalece cada instante de mi vida.

Con todo mi amor y gratitud a mis Padres: Fidel y Paula: quienes representan el principal

motivo

de

mi

constante

superaci贸n.

Aparicio

AGRADECIMIENTO

A la Universidad César Vallejo por acogerme y ofrecerme los medios para cumplir con esta meta.

A la gerencia regional de Agricultura – Oficina de Estadística Agraria e Informática les agradezco por darme la oportunidad y las facilidades con la información y disposición del local, material, personal, para poder desarrollar talleres y la información necesaria para la elaboración de la tesis, en especial al Lic Segundo Agustín Vergara Cobián que me dio su asesoramiento teórico práctico en todo momento.

A todos los Docentes de la Universitario en especial al Ing. Carlos Mesa, Ing. Miguel Alcalá, Ing. Carlos Flores Lezama, Stalin Pozo Cueva, Ing. Santiago Javes, Ing. Dionisio Palmer Ing. Jackson Buchelli, Ing. Blasco Núñez Velasco. Un agradecimiento especial al Mg. Luís Vilca Gavidia Director de la escuela de Ingeniería Industrial por su amabilidad y ayuda.

A todos mis compañeros y amigos por los buenos momentos compartidos en este largo periodo de estudios, en especial a Mara, Sandra, Eler, Teófilo, Jorge, Robert Omar, Luís, Gisela, Kelly y Miluska V. Y a todos mis demás compañeros de la universidad.

El Autor

PRESENTACIÓN

Señores Miembros del Jurado:

Cumpliendo con los requerimientos estipulados en el Reglamento de Grados y Títulos de la Escuela de Ingeniería Industrial, Facultad de Ingeniería de la Universidad César Vallejo, se pone a vuestra disposición la tesis titulada: “Propuesta de Implementación de un Balanced Scorecard en el Planeamiento Estratégico de la Oficina de Estadística Agraria e Informática de La Gerencia Regional de Agricultura - La Libertad”

La presente tesis ha sido desarrollada teniendo como base los conocimientos adquiridos en la formación académica de la carrera de Ingeniería de Industrial de la Universidad, los cuales fueron aplicados conjuntamente con la experiencia profesional adquirida en la institución Oficina de Estadística Agraria e Informática, lográndose de esta manera culminar exitosamente esta tesis.

Esperamos que el presente estudio se convierta en una guía para los venideros proyectos de tesis basados en una propuesta de implementación de un Balanced Scorecard en el planeamiento Estratégico en el sector Público.

Trujillo, Diciembre del 2010.

_________________________________ Trujillo Domínguez Aparicio

RESUMEN

La implementación del Balanced Scorecard, en este presente trabajo mediante el tablero de comando integral, proveerá el marco para trasladar la estrategia a términos operativos y servirá para comunicar a todos los niveles el cambio estratégico y establecer las bases de un proceso integral que permita el logro de los objetivos propuestos.

Permitiría tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías desempeño financiero (proyectos y presupuestos), conocimiento del cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identificar procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y los funcionarios y trabajadores de la Gerencia Regional de Agricultura Oficina de Estadística Agraria e Informática.

Se realizaron talleres dirigidos a los trabajadores de la OEAI, OPA, DCA y Agencias Agrarias, se inició con una exposición sobre el Planeamiento Estratégico, exposición que estuvo a cargo del Director de la Oficina de Estadística Agraria e Informática, una exposición con el tema del Balanced Scorecard, a cargo del Licenciado Segundo Agustín Vergara luego de ello se procedió a formar equipos de trabajo para poder obtener la participación y involucramientos de cada uno de los trabajadores con el tema; en total se realizaron cuatro talleres; donde se explicó su definición y las etapas para la construcción del Cuadro de Mando Integral Se construyó el cuadro de mando integran en una hoja de cálculo Excel en lo que podremos monitorear y retro alimentar al plan Estratégico Institucional de la Oficina de Estadística Agraria e Informática

ÍNDICE GENERAL Pág.

DEDICATORIA .......................................................................................................................................... II AGRADECIMIENTO ............................................................................................................................... III PRESENTACIÓN ..................................................................................................................................... IV RESUMEN ..................................................................................................................................................V ÍNDICE GENERAL ................................................................................................................................ VI ÍNDICE DE CUADROS ........................................................................................................................... IX ÍNDICE DE FIGURAS ...............................................................................................................................X ÍNDICE DE MATRICES .......................................................................................................................... XI Capítulo I .................................................................................................................................................XIII Marco Metodológico................................................................................................................................ XIII 1.1

El Problema ................................................................................................................................ 1

1.1.1

Realidad Problemática ........................................................................................................... 1

1.1.2

Formulación del Problema ..................................................................................................... 3

1.1.3

Justificación de la Investigación ............................................................................................ 3

1.1.4

Limitaciones de la Investigación ............................................................................................ 4

1.2

Objetivos .................................................................................................................................... 5

1.2.1

General ................................................................................................................................... 5

1.2.2

Específicos ............................................................................................................................. 5

1.3

Hipótesis ..................................................................................................................................... 6

1.4

Variables .................................................................................................................................... 6

1.4.1

Independiente ......................................................................................................................... 6

1.4.2

Dependiente ........................................................................................................................... 6

1.5

Diseño de Ejecución ................................................................................................................... 6

1.5.1

Investigación .......................................................................................................................... 6

1.5.2

Población (N) ......................................................................................................................... 7

1.5.3

Muestra (n) ............................................................................................................................. 7

1.5.4

Técnicas e Instrumentos ......................................................................................................... 7

1.5.5

Procedimiento ........................................................................................................................ 8

1.5.6

Análisis de la Información ..................................................................................................... 9

Capítulo II .................................................................................................................................................. 10 Marco Referencial...................................................................................................................................... 10 2.1

Antecedentes ............................................................................................................................ 11

2.2

Marco Teórico .......................................................................................................................... 15

2.2.1

El Planeamiento Estratégico(Valencia, 2007)................................................................... 15

2.2.2

Balanced Scorecard (BSC)(Norton, 2005) ........................................................................ 19

2.3

Marco Conceptual .................................................................................................................... 28

2.3.1

Balanced Scorecard(Norton, 2005)(Meza, 2007) .............................................................. 28

2.3.2

Planeamiento Estratégico(Norton, 2005)(Meza, 2007) ..................................................... 29

Capítulo III................................................................................................................................................. 31 Generalidades de la Empresa ..................................................................................................................... 31 3.1

Sector Institucional(Libertad)(Libertad, 2008) ...................................................................... 32

3.2

Instituciones que inciden en el Sector Agrario(Libertad, 2008) .......................................... 32

3.2.1 3.3 3.3.1

Gobierno Regional La Libertad ........................................................................................ 32 Gerencia Regional de Agricultura de La Libertad – GRALL............................................ 33 En este marco tiene como objetivos institucionales(AGRARIA, 2009) .......................... 34

3.4

Estructura Orgánica(AGRARIA, 2009)................................................................................ 34

3.5

Organigrama Institucional(Libertad)(AGRARIA, 2009) ..................................................... 37

3.5.1

Descripción de la oficina de Estadística Agraria e Informática(Libertad) ..................... 38

Capítulo IV ................................................................................................................................................ 45 Metodología ............................................................................................................................................... 45 4.1

ETAPA 1: ANÁLISIS DEL PLAN ESTRATÉGICO ......................................................... 46

4.1.1

Identificar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas .............................. 46

4.1.2

Construcción de la Matriz FODA-Impacto ..................................................................... 48

4.1.3

Alineamiento de la Visión y Misión .................................................................................. 52

4.1.4

Alineamiento del Objetivo General y Específicos ........................................................... 53

4.2

ETAPA 2: DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS ............................................................. 55

4.2.1 Definir los procesos de las actividades de la Oficina de Estadística Agraria e Informática ....................................................................................................................................... 56 4.2.1 Construcción de matrices Integradas de Indicadores Balanced Scorecard para cada área de la OEAI................................................................................................................................ 59 4.3

ETAPA 3:CONSTRUCCIÓN DEL MAPA CAUSA-EFECTO ......................................... 66



Objetivos Estratégicos de la Perspectiva Clientes ........................................................... 66



Objetivos Estratégicos de la Perspectiva Procesos Internos ........................................... 66



Objetivos Estratégicos de la Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento ........................... 66



Objetivos Estratégicos de la Perspectiva Financiera ...................................................... 66

4.4

ETAPA 4: CONSTRUCCIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL ...................... 68



Perspectiva Clientes ........................................................................................................... 68



Perspectiva Procesos Internos........................................................................................... 69



Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento ........................................................................... 76



Perspectiva Financiera: (proyectos y presupuestos) ....................................................... 77

4.5

ETAPA 5: MONITOREO Y CONTROL ............................................................................ 78

4.6

ETAPA 6: COSTO DE IMPLEMENTACIÓN DEL BALANCED SCORECARD ......... 79

4.6.1

Activos Tangibles ............................................................................................................... 80

4.6.2

Activos Intangibles ............................................................................................................. 81

4.6.3

Estructura de Costos .......................................................................................................... 82

4.6.4

Plan de Inversión ................................................................................................................ 85

4.6.4

Beneficios Proyectados ...................................................................................................... 86

Capítulo V .................................................................................................................................................. 87 Discusión de Resultados ............................................................................................................................ 87 5.1

Indicadores Cuantitativos ............................................................................................................. 88

5.2

Indicadores Cualitativos ............................................................................................................... 90

Capítulo VI ................................................................................................................................................ 92 Conclusiones y Recomendaciones ............................................................................................................. 92 6.1

Conclusiones ................................................................................................................................. 93

6.1

Recomendaciones ......................................................................................................................... 94

Capítulo VII ............................................................................................................................................... 95 Referencias bibliográficas .......................................................................................................................... 95 7.1

Bibliografía Básica ....................................................................................................................... 96

7.2

Bibliografía Especializada ............................................................................................................ 97

7.3

Bibliografía Electrónica ................................................................................................................ 98

Glosario de Términos................................................................................................................................. 99 Anexos ..................................................................................................................................................... 103

ÍNDICE DE CUADROS Pág.

Cuadro Nº 1.1: Población

7

Cuadro Nº 1.2: Técnicas e Instrumentos

7

Cuadro Nº 1.4: Principales Indicadores básicos de Monitoreo

9

Agricultura del Gobierno Regional - La Libertad

37

Cuadro Nº 3.2: Recursos Humanos

41

Cuadro Nº 4.1: Costos de Hardware

79

Cuadro Nº 4.2: Costos de Recursos Materiales en el Desarrollo

79

Cuadro Nº 4.3: Costos de Software

80

Cuadro Nº 4.4: Costo de RR.HH en el Desarrollo

80

Cuadro Nº 4.5: Costos de Recursos Materiales Anual

81

Cuadro Nº 4.6: Costo de Recurso Humano Anual

82

Cuadro Nº 4.7: Costos de Materiales Indirectos

82

Cuadro Nº 4.8: Costos de Consumo de Energía Anual

83

Cuadro Nº 4.9: Costos de Mantenimiento de Equipo

83

Cuadro Nº 4.10 Costos de Depreciación

83

Cuadro Nº 4.11 Plan de Inversión

84

Cuadro Nº 4.12: Beneficios Intangibles

85

ÍNDICE DE FIGURAS Pág.

Figura Nº 1.3: Procedimiento para la Elaboración del Balanced Scorecard

8

Figura Nº 2.1: Definición de las Relaciones Causa – Efecto de la Estrategia

26

Figura Nº2.3: traducir una misión a resultados buscados

28

Figura Nº 3.1: Organigrama Estructural de la Gerencia Regional de Agricultura del Gobierno Regional - La Libertad

37

Figura Nº 3.2: Frontis de la Dirección de Información Agraria Ministerio de

38

Agricultura.

Figura Nº 4.1: Mapa Causa-Efecto

67

ÍNDICE DE MATRICES Pág.

Matriz Nº 4.1: FODA-Impacto

49

Matriz Nº 4.2: Matriz de Alineamiento entre los Planes Estratégicos

52

Matriz Nº 4.3: MATRIZ DE ALINEAMIENTO ENTRE LOS PLANES ESTRATÉGICOS

53

Matriz Nº 4.4: Matriz de Referencia de Procedimientos vinculados a los indicadores del Balanced Scorecard

55

Área: Oficina de Estadística Agraria e Informática Matriz Nº 4.5: Matriz Integrada de Indicadores Balanced Scorecard

58

Área: Actividad Agrícola Matriz Nº 4.6: Matriz Integrada de Indicadores Balanced Scorecard

59

Área: Actividad Pecuaria Matriz Nº 4.7: Matriz Integrada de Indicadores Balanced Scorecard

60

Área: Actividad Agroindustrial Matriz Nº 4.8: Matriz Integrada de Indicadores Balanced Scorecard

61

Área: Actividad Meteorológica Matriz Nº 4.9: Matriz Integrada de Indicadores Balanced Scorecard

62

Área: Actividad de Comercialización Matriz Nº 4.10: Matriz Integrada de Indicadores Balanced Scorecard

63

Área: Actividad de Análisis, Difusión Matriz Nº 4.11: Matriz Integrada de Indicadores Balanced Scorecard

64

Área: Sistemas e Informática

68

Matriz Nº 4.12: Perspectiva Clientes

69

Matriz Nº 4.13: Perspectiva Procesos Internos

76

Matriz Nº 4.14: Aprendizaje y Crecimiento

77

Matriz Nº 4.15: Perspectiva Financiera (Proyectos y Presupuestos

INTRODUCCIÓN La tesis titulada “Propuesta de Implementación de un Balanced Scorecard en el Planeamiento Estratégico de la Oficina de Estadística Agraria e Informática de La Gerencia Regional de Agricultura - La Libertad”, tiene una estructura definida por la Universidad César Vallejo de Trujillo, la cual consta de los siguientes capítulos:

En el Capítulo I “Marco Metodológico”, se identifica una realidad problemática, se realiza el enunciado del problema, se formula una hipótesis, se define la justificación de la investigación, se plantea objetivos y se establece limitaciones de la misma.

En el Capítulo II “Marco Referencial”, identificó las tesis o trabajos realizados con las que me sirven de guía para poder desarrollar mi tesis.

En el Capítulo III “Metodología/Procedimiento”, es donde se establece el procedimiento para el desarrollo de la tesis.

En el Capítulo IV “Discusión de Resultados” después de terminar de desarrollar de la tesis paso a determinar los resultados logrados con dicha propuesta.

En el Capítulo V “Conclusiones y Recomendaciones” y al término puedo concluir con un resultado de la situación actual para luego hacer unas recomendaciones a seguir.

En el Capítulo VI “Referencias Bibliográficas” son todos de los que me han servido de base, sustento teórico y guía para el desarrollo de dicha tesis.

Cap铆tulo I

Marco Metodol贸gico

Facultad de Ingeniería Escuela de Ingeniería Industrial

Universidad César Vallejo

1.1 El Problema 1.1.1 Realidad Problemática La Oficina de estadística Agraria e Informática de La Libertad como una Oficina de Línea de la Gerencia Regional de Agricultura, su organización interna está estructurada funcionalmente, ya que la filosofía de trabajo está basada en una jefatura de grupos de trabajo, maneja gran cantidad de recursos e información, los cuales se dan mediante el desarrollo de actividades estadísticas, tanto en gabinete como en campo, referidas a lo que denominan sectores como son el estadístico, la difusión y el informático, los que a la vez se dividen en sub sectores: pecuario, agrícola, agroindustria, hidroclimática, complementarias, comercialización y precios, análisis y difusión. Estos subsectores representan actividades y tareas que se ejecutan teniendo como herramienta de planificación el Plan de Trabajo Institucional, el mismo que incluye en su concepción objetivos, indicadores, actividades, metas, cronograma y presupuesto asignado, lo cual da a la Dirección un horizonte en que regirse, su evaluación se realiza cada tres meses, en el que se pone énfasis al logro de las metas, además de los logros más significativos del periodo, las dificultades y las sugerencias, lo cual es derivado a la Oficina de Planificación para su consolidación. Si bien es cierto se cumple con hacer el plan y la consolidación los documentos y sus sugerencias que como consecuencia de este proceso se dan o son tardíos, o no se les toma en cuenta por ser rutinarios, lo que nos permite determinar que se trabaja bajo una orientación a corto plazo.

Por otro lado, la Gerencia Regional de Agricultura, cuenta a la fecha con un “Plan estratégico del Sector Agrario 2009-2015”, así como un “Plan estratégico Institucional 2006-2010”, los cuales determinan las áreas más relevantes del desarrollo, los objetivos, indicadores, actividades y proyectos, además de los más importante, la confirmación de la misión del sector y la institución, así como la visión de futuro del sector y de la gerencia regional de Agricultura, sin embargo, en el denominado Plan de trabajo InstitucionalPTI no parece tener relación con estos dos grandes planes estratégicos, de allí “Propuesta de Implementación de un Balanced Scorecard en el Planeamiento Estratégico de La Oficina de Estadística Agraria e Informática de la Gerencia Regional de Agricultura -La Libertad”

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Trujillo Domínguez Aparicio

Facultad de Ingeniería Escuela de Ingeniería Industrial

Universidad César Vallejo

la existencia de una desarticulación técnica que es necesario se subsane a fin de lograr la visión correspondiente. Todo ello parece no ser percibido por los planificadores,

ya que se viene trabajando así por muchos años, pero

fundamentalmente porque no existen mecanismos de control que permitan evaluar la gestión de las actividades planificadas y la identificación de problemas de esta institución con una visión a largo plazo, por lo tanto integradas a los planes estratégicos del sector agropecuario, por ello, en la actualidad carece de indicadores que midan el desempeño de las actividades de la empresa generando una falta en el manejo de información específica para una adecuada gestión integral de la institución.

A continuación, citamos una lista de problemas específicos, los cuales han sido recopilados como resultado de encuestas, entrevistas y observación (ver Anexos) realizado en la Oficina de Estadística e Informática 

PE1: El Plan Estratégico de la Oficina de estadística Agraria e Informática no se alinea al Plan Estratégico Institucional debido a que no se monitorean los objetivos trazados y como consecuencia ocasionan retrasos en las actividades programadas.



PE2: Procesos de gestión no definidos, debido a que no se han establecido los procedimientos a seguir como consecuencia terminan en retrasos en los procesos.



PE3: Los controles actuales de evaluación y monitoreo son deficientes debido a que aún no se tienen herramientas de gestión que permitan monitorear las actividades programadas, lo cual ocasiona el incumplimiento del plan estratégico.



PE4: Existe carencia de herramientas estratégicas para la evaluación y medición del cumplimiento de objetivos debido a que no se tienen diseñados los indicadores de evaluación y monitoreo ocasionando el incumplimiento de las metas.

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1.1.2 Formulación del Problema ¿Cómo contribuye una propuesta de implementación del Balanced Scorecard en el Planeamiento Estratégico de la Oficina de Estadística Agraria e Informática de Gerencia Regional de Agricultura de La Libertad?

1.1.3 Justificación de la Investigación 

Legal Este proyecto de tesis se enmarcara dentro de los parámetros del uso del Reglamento de Grados y Títulos, que contempla la Facultad de Ingeniería de la Universidad César Vallejo.



Académica El proyecto permitirá desarrollar una serie de contenidos adquiridos durante la formación académica en cuanto a su aplicación práctica en una dependencia pública orientándose a la solución de problemas.



Institucional El proyecto tiene como finalidad poder brindar a

la empresa una

propuesta de aplicación de Cuadro de Mando Integral y, así mejorar sus procesos administrativos y de interrelación con sus usuarios (clientes), teniendo como resultado una mejora en sus operaciones cotidianas y por ende, su imagen institucional. 

Tecnológica Con el uso de la tecnología de la información, se busca que la Oficina de Estadística Agraria e Informática logre una posición estratégica para estar a la vanguardia en el manejo de la información. Además este proyecto debe servir como base para implementarse a futuro en el Gobierno Regional de la Libertad, según las necesidades que se requieran.



Operativa El desarrollo del presente proyecto implica un compromiso de todo el personal que labora o tiene relación directa con la dependencia y, al final asuma un rol de compromiso y la ejecución de nuevas responsabilidades

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en el desarrollo de sus funciones como parte de nuevo orden que se aplique a las actividades y procesos. 

Económica La implementación del proyecto de tesis permitirá racionalizar los recursos económicos, dándoles un uso adecuado y oportuno, permitiendo obtener ahorros significativos.



Científica En el presente proyecto nos vamos a basar en la aplicación de la investigación científica, en la cual se seguirán las etapas como: diagnóstico, identificación de problemas, análisis de causas y efectos, formulación del problema y planteamiento de la hipótesis; precisando indicadores, su definición y cálculo para la obtención de resultados.



Social El proyecto de Tesis, tiene como finalidad poder mejorar las actividades de

interrelación:

dependencia-trabajador,

trabajador-trabajador,

trabajador-cliente, dentro de los cuales se tiene el proceso de información para promover la inversión orientándose a ofrecer un servicio de atención al cliente, proceso clave que se mejorará a través de la modernización de sus procedimientos a fin de brindar un eficiente y oportuno servicio.

1.1.4 Limitaciones de la Investigación Para poder llevar a cabo un buen análisis y desarrollo del presente proyecto, se debe contar con las facilidades y el compromiso de los responsables de la Oficina de Estadística Agraria e Informática de Gerencia Regional de Agricultura de La

Libertad; sin embrago es imposible contar con ello

teniendo que recurrir a otros empleados de oficina de secretaria para poder conseguir la información y técnicas.

Entre las limitaciones tenemos: 1.

Poca disponibilidad del personal de la institución para facilitar el desarrollo del proyecto.

2.

Documentos de gestión desactualizados, Plan Estratégico Institucional.

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3.

Escaso conocimiento de los actores directos sobre el tema de planeamiento estratégico y Balanced Scorecard.

4.

Recursos escasos para el desarrollo del proyecto.

Para poder corregir estas limitaciones sehan realizado las siguientes tareas:  Se coordinó con la Gerencia y el director de la Oficina de Estadística Agraria e Informática para asegurar la participación del personal de planta y las agencias agrarias.  Con ayuda del personal de la Oficina se recopiló la información, para luego actualizar y organizarla en documentos, registros de la institución.  Se han desarrollado en los talleres, exposiciones sobre planeamiento estratégico y Balanced Scorecard.  Se coordinó con la Oficina de Planificación Agraria sobre el Plan Estratégico Institucional y se me autorizó trabajar con el Plan Estratégico Institucional 2003-2006, que está aún vigente.

1.2 Objetivos 1.2.1 General Contribuir en la mejora del monitoreo y evaluación del plan estratégico de la Oficina de Estadística Agraria e Informática a través de la propuesta de implementación de un Balanced Scorecard.

1.2.2 Específicos 

OE1: Alinear el Plan Estratégico de la Oficina de Estadística Agraria e Informática con el Plan Estratégico Institucional de la Gerencia Regional de Agricultura.  OE2: Formular los procesos de gestión, primarios y de apoyo.  OE3:Construir el Cuadro de Comando Integral (CMI)

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 OE4: Determinar los procedimientos para el monitoreo y evaluación de los Indicadores de la Oficina de Estadista e Informática 1.3 Hipótesis “La propuesta de implementación del Balanced Scorecard aplicado en el plan estratégico la Oficina de Estadística Agraria e Informática de la Gerencia Regional de Agricultura de La Libertad contribuye en la mejora del monitoreo, evaluación y retroalimentación de las actividades”.

1.4 Variables 1.4.1 Independiente Propuesta de implementación del Balanced Scorecard aplicado en el plan estratégico la Oficina de Estadística Agraria e Informática de la Gerencia Regional de Agricultura de La Libertad.

1.4.2 Dependiente Monitoreo, evaluación y retroalimentación de las actividades.

1.5 Diseño de Ejecución 1.5.1 Investigación Diseño Correlacional, ya que se examina los efectos del Balanced Scorecard (X= V. Independiente), sobre el plan estratégico (los procesos de monitoreo, evaluación y retroalimentación) (Y= V. Dependiente).

Ox

r

M

Oy Donde: M = Muestra O = Observación de cada variable x,y = Variables r

= Relación de las variables de estudio

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1.5.2 Población (N) Está conformada por todos los trabajadores de la Oficina de Estadística Agraria e Informática del Gobierno Regional de la Libertad y sus representantes en las Agencias Agrarias.

Cuadro Nº 1.1: Población Área

N° Trabajadores

Oficina de Estadística Agraria e Informática

10

Agencias agrarias

13

Total

23

1.5.3 Muestra (n) Dado que la Población (N) no es mayor que 30, entonces la muestra (n) estará representado por todos los trabajadores de la Oficina de Estadística Agraria e Informática de la sede en mención.

1.5.4 Técnicas e Instrumentos Para la recopilación de información se utilizaron unas matrices de los procesos e indicadores, los mismos que fueron diligenciados por los miembros de la población mediante talleres participativos: Cuadro Nº1.2: Técnicas e Instrumentos Técnica

Instrumento

Registro Administrativo

Documentos de Gestión

Taller

Entrevista

Fuente La GRALL-OPAOEAI

Trabajadores de cada Oficina

Matrices y cuadros resúmenes

Personal de Oficina Estadística Agraria e Informática y de Agencias Agrarias

Personal de Oficina Estadística Agraria e Informática y de Agencias Agrarias

Encuesta de satisfacción del servicio

Usuarios de la información

Usuarios de la información

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Informante

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1.5.5 Procedimiento El procedimiento para la elaboración del Balanced Scorecard está dado por la utilización de la Metodología de Kaplan & Norton, la cual consiste en el desarrollo de 6 etapas: Figura Nº 1.3: Procedimiento para la Elaboración del Balanced Scorecard ETAPA 1: ANÁLISIS DEL PLAN ESTRATÉGICO 1.1 Identificar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas 1.2 Construcción de la matriz FODA-Impacto.

1.3 Alineamiento de la visión, Objetivos

ETAPA 2: DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS 2.1 Definición de los procesos de las actividades de la OEA 2.2 Construcción de matrices Integradas de Indicadores Balanced Scorecard para cada área de la OEAI

ETAPA 3: CONSTRUCCIÓN DEL MAPA CAUSA EFECTO 3.1 Perspectivas cliente 3.2 Perspectivas procesos internos 3.3 Perspectivas de aprendizaje y crecimiento 3.4 Perspectivas financieras

ETAPA 4: CONSTRUCCIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL 4.1 Construcción de un Tablero de Comando en - Ms Excel 2007 4.2 Definición de Objetivos Estratégicos 4.3 Definición de Indicadores 4.4 Establecer las Frecuencias de Medición

ETAPA 5: MONITOREO Y CONTROL 5.1 Definición de indicadores de monitoreo y control

ETAPA 6: COSTO DE IMPLEMENTACIÓN DEL BSC 6.1 Activos Tangibles 6.2 Activos Intangibles 6.3 Estructura de Costos

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1.5.6 Análisis de la Información Para analizar los datos se recibió el apoyo de los funcionarios de la Gerencia Regional de Agricultura

y trabajadores de la Oficina de estadística e

Informática y de las Agencias Agrarias, quienes participaron activamente en los cuatro talleres y una exposición final, evaluando la problemática, elaborando el análisis FODA, así como el alineamiento de la visión y los objetivos, temas directamente relacionados con el planeamiento estratégico.

Por otro lado, la participación de los trabajadores resulto de gran utilidad para los temas de inventario de procesos, descripción de los mismos, elaboración de indicadores, su construcción y medición, como consecuencia se seleccionó los principales indicadores de la Oficina de de Estadística e Informática, según se detalla el cuadro siguiente: Cuadro Nº 1.4: Principales Indicadores básicos de Monitoreo Ítem

Indicador

Unidad Medida

Técnica

Instrumento

Fórmula n

Porcentaje de Encuestas Ejecutadas

1

Porcentaje

Registro

semáforo

PEE 

 e _ ejec *100 i 1

e _ prog n

2

Número de Reportes Cuantitativos Emitidos

Número

Registro

semáforo

NRCTE 

 e _ ejec i 1

n

3

Número de Reportes Cualitativos Emitidos

Número

Registro

semáforo

NRCLE 

 e _ ejec i 1

Leyenda: PEE = Porcentaje de Encuestas Ejecutadas NRCTE = Número de Reportes Cuantitativos Emitidos NRCLE = Número de Reportes Cualitativos Emitidos ejec= ejecutadas prog= programadas e= encuestas n =Numero “Propuesta de Implementación de un Balanced Scorecard en el Planeamiento Estratégico de La Oficina de Estadística Agraria e Informática de la Gerencia Regional de Agricultura -La Libertad”

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CapĂ­tulo II

Marco Referencial

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2.1 Antecedentes 2.1.1 Locales a) Título: “Implementación del Balanced Scorecard en la Estrategia Empresarial para Mejorar el Control de Gestión y Competitividad de la Empresa de Transportes Trujillo”.

Autor: Estrada Oshiyama, Eduardo Universidad: Universidad Nacional de Trujillo, Escuela de Ingeniería.

Fecha: Trujillo-Peru-2005 Problemática: Descoordinación entre los gerentes en la toma de decisiones, servicio deficiente en el trato a los clientes, falta de capacitaciones a los trabajadores, altos índices de endeudamiento, falta de organización y delegación de funciones en todas las áreas Aporte: La aplicación del Balanced Scorecard en una entidad privada permitirá mejorar de esta manera los recursos orden y control permitiendo la competitividad dentro de la empresa. b) Título:“Aplicación del Balanced Scorecard como Instrumento de Gestión Estratégico para Mejorar el Monitoreo y Control Administrativo en Maplaces S.A.C:” Autores: Bachilleres. Mayorga Lau, Julio Antonio y Medina Pérez, Rubén Antonio Universidad: Universidad Cesar Vallejo, Escuela de Ingeniería de Sistemas.

Fecha: Trujillo-Perú-2009 Problemática: carencia de estados financieros y una herramienta de gestión que permita monitorear las actividades para una buena tomar de decisiones oportunas. No cuentan con un plan estratégico definido,

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objetivos, indicadores de gestión por ello no se puede monitorear el desarrollo de la empresa.

Aporte: Revisar periódicamente y hacer las retroalimentaciones necesarias al plan estratégico con la finalidad de alinearse a los objetivos estratégicos a fin de mantener el Balanced Scorecard actualizado. c) Título: “Desarrollo e Implementación de un Balanced Scorecard (BSC) Para Mejorar la Gestión Académico en la Asociación Educativa Alfred Nobel de Trujillo”.

Autores: Bach. Ávila Rodríguez, Luis Alberto Universidad: Universidad Cesar Vallejo, Escuela de Ingeniería de Sistemas.

Año: Trujillo-Peru-2006 Problemática: Descoordinación ocasiona retrasos de la información ocasionando el incumplimiento de las tareas planificadas; La falta de monitoreo del desarrollo de las estrategias y objetivos planteados; falta de herramientas que permitan el monitoreo y control los indicadores; la carencia de integración de las personas en el trabajo.

Aporte: Se demostró que la integración de la Visión, Misión, objetivos, lineamientos estratégicos y el BSC, constituye una herramienta que coadyuvará a conseguir ofrecer un servicio de calidad.

2.2.2 Nacionales a) Titulo: “Propuesta para la Implementación del Sistema de Calidad ISO 9001 y su Relación con la Gestión Estratégica por Indicadores Balanced Scorecard Aplicado a un Operador Logístico” Autor: Yasmín Elizabeth Illia Valcárcel Universidad: Pontificia Universidad Católica del Perú, Facultad De Ciencias E Ingeniería “Propuesta de Implementación de un Balanced Scorecard en el Planeamiento Estratégico de La Oficina de Estadística Agraria e Informática de la Gerencia Regional de Agricultura -La Libertad”

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Fecha: lima - Perú-2007 Problemática: La empresa no cuenta con una certificación ISO que le permita consolidar los procesos que han sido identificados y mantener un control y seguimiento permanente de su gestión de calidad. No tiene definido los indicadores de medición para el desempeño de sus procesos.

Aporte: Se presenta una propuesta dual (Balanced Scorecard y Sistema de Gestión de Calidad) completa para la obtención de un Sistema que supera las expectativas del mercado local en un Operador Logístico que irá a la vanguardia de los estándares de calidad del mercado y que es reconocido a nivel internacional por los proveedores que buscan la empresa logística que rentabilice su inversión.

Es así que tanto la implementación del SGC (Sistema de Gestión de Calidad) como la aplicación del Balanced Scorecard permitirá aumentar la eficacia de la gestión estratégica y de calidad, dinamizando la empresa, aumentando la motivación y participación del personal a todo nivel y mejorando la utilización de los recursos con un modelo de gestión de mejora continua que asegura tanto a los inversionistas en el entorno externo de la empresa el tener la seguridad de trabajar con una empresa que cumple con los estándares Internacionales de calidad, como en el plano interno a través del cumplimiento de objetivos estratégicos e indicadores en el control de los procesos internos.

2.2.3 Internacionales A nivel internacional se tiene una serie de trabajo los cuales resumo a continuación: a. Título: “Diseño de un CMI para la Facultad de Ciencias de Ingeniería de la Universidad Austral de Chile” Autor: Ing. Alejandro Achafer Oyanedel Universidad: Universidad Austral de Chile, Escuela De Ingeniería Civil en Informática “Propuesta de Implementación de un Balanced Scorecard en el Planeamiento Estratégico de La Oficina de Estadística Agraria e Informática de la Gerencia Regional de Agricultura -La Libertad”

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Fecha: Valdivia – Chile -2005 Problemática: La necesidad de contar con una herramienta como un CMI que permita monitorear los planes estratégicos y integrar y alinearlos como un todo al plan estratégico de la universidad, los planes estratégicos de las facultades.

Aporte: El objetivo de esta tesis fue elaborar un CMI que pueda ser utilizado y aplicado por parte de la facultad de ingeniería de la UACH, en un futuro no muy lejano para lograrlo se comenzará por definir teóricamente los aspectos más relevantes que involucran un cuadro de mando integral de una manera clara y concisa para así dar a conocer los beneficios de este. Luego se ordenaran y/o elaboraran los objetivos o indicadores pertenecientes a cada perspectiva que componen el CMI, para que finalmente se proponga el software especialmente diseñado para la elaboración y soporte de un cuadro de mando integral. b. Titulo: Balanced Scorecard: Su Aplicación Práctica Autor: Elisa Beatriz Jiménez de Mollinedo Universidad: Universidad Francisco Marroquín, Facultad de Ciencias Económicas Fecha: Guatemala -2004 Problemática: La necesidad de contar con un sistema que perita centralizar y comunicar a todos los interesados la información obtenida para un mejor monitoreo del avance de su área.

Aporte: Establecer los indicadores más relevantes para cada área, permite monitorear el avance obtenido en un periodo versus presupuestos y metas trazadas, lo cual ha brindado una independencia a los usuarios para el acceso de la información que les es crítica generando una mayor satisfacción al cliente interno

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2.2 Marco Teórico 2.2.1 El Planeamiento Estratégico(Valencia, 2007) -

Planificación Planificar es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la acción.

-

Estrategia Constituye un medio para lograr el propósito de una institución en todos los niveles

-

Planeamiento Estratégico Es el proceso por el cual los miembros guía de una organización prevén su futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo.

-

-

Y debe responder tres preguntas 

¿Cuál es su entorno?



¿Hacia dónde va la institución?



¿Cómo lograrlo?

Lo que establece un plan es: Visión: ¿Cuál será el estado futuro de la institución?

Objetivos: ¿Qué queremos alcanzar?

Estrategias: ¿cómo lograr los objetivos y que alternativas se debe emplear?

Políticas internas: ¿Qué orientación y prioridades deben alcanzarse?

Procedimientos. ¿Cómo se hará?

Norma de control: ¿qué parámetros y/o medidas se utilizan en la evaluación?

La elaboración del Plan Estratégico Institucional es liderada por el responsable de la Oficina de Planeamiento y Presupuesto, o Programación, o la que haga sus veces e involucra a las Unidades Ejecutoras que conforman el pliego presupuestario. Para la elaboración del Plan Estratégico “Propuesta de Implementación de un Balanced Scorecard en el Planeamiento Estratégico de La Oficina de Estadística Agraria e Informática de la Gerencia Regional de Agricultura -La Libertad”

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Institucional, se debe convocar a reuniones de trabajo del Pliego con sus Unidades Ejecutoras que, por la labor que realizan, son actores fundamentales en el desempeño de la Institución, estando

todos los

convocados obligados a participar en dichas reuniones.

La elaboración de los PEI y sus PMIP incluye la definición de objetivos y lineamientos, en concordancia con las atribuciones y responsabilidades del Pliego Presupuestario y Unidades Ejecutoras que lo integran para, según su Misión institucional, alcanzar la Visión que se propone lograr como Institución integrante de un determinado Sector.

En esta etapa, los Pliegos Presupuestarios y sus Unidades Ejecutoras cuantifican sus objetivos y acciones en términos físicos y monetarios y la estrategia y cursos de acción que adoptarán para alcanzarlos. Es necesario establecer un orden de relación entre cada uno de los objetivos y acciones que cada Pliego se fije. El PEI será por definición, una relación priorizada (de mayor a menor importancia) de objetivos y acciones cuantificados.

La fase de formulación del PEI se efectuará en estrecha coordinación con la DGPMSP, utilizándose los formatos que se han preparado con la finalidad de facilitar el proceso de registro de los PEI. Cada Representante Institucional y el titular del Pliego, son responsables por la formulación del PEI en los plazos previstos.

Los

siguientes

pasos

para

la

construcción

del

planeamiento

estratégico(Meza, 2007) a. El Paso Inicial Para la elaboración del planeamiento estratégico es necesario el análisis FODA b. El Segundo Paso Consiste en la definición de la Visión, Valores y Misión, es decir, la función o tarea básica de la organización en la sociedad.

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c. El Tercer Paso Se refiere a la determinación de los objetivos, que son los fines o metas hacia los cuales se dirigen las actividades de la empresa. d. El Cuarto Paso Consiste, en el planteamiento de las alternativas estratégicas por parte de la empresa. La estrategia puede ser definida como la forma en que la empresa busca cumplir sus objetivos y la misión. Dichas alternativas estratégicas deberán ser evaluadas con el fin de seleccionar la mejor de ellas. Algunos criterios de evaluación de las estrategias pueden ser la inversión requerida, el impacto sobre las utilidades, el control de las operaciones y el riesgo por asumir. Luego de evaluadas, se elegirá la mejor estrategia.

El planeamiento estratégico es un proceso dinámico mediante el cual una organización establece su misión, analiza su actual situación interna y externa, crea una visión de su futuro, realiza un análisis de la brecha existente entre ambas posiciones, planea una estrategia para transitarla, define luego los correspondientes planes de acción para implementarla, establece los indicadores que mostraran cuando se alcanzan las metas, mide los resultados obtenidos y los compara contra los indicadores rediseñando permanentemente la estrategia y los planes de acción(Meza, 2007) Por consiguiente el Planeamiento Estratégico intenta precisamente el logro de metas estratégicas frente a los cambios que aparezcan en el entorno externo. Trata de asegurar la competitividad de la fórmula que la empresa está utilizando para coordinar las interacciones entre sus productores y consumidores.

Las herramientas utilizadas han sido diseñadas por Michel Porter en los años 1997-1999, para

evaluar competencias entre naciones, regiones y

sectores como empresas desde el punto de vista de la competencia; formuladas sobre la base del estudio de las realidades de muchos países, sostiene también que ninguna puede ser competitiva en todo, y que lo ideal “Propuesta de Implementación de un Balanced Scorecard en el Planeamiento Estratégico de La Oficina de Estadística Agraria e Informática de la Gerencia Regional de Agricultura -La Libertad”

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es reorientar todos los recursos disponibles en los usos más productivos buscando lograr la ventaja competitiva frente a niveles extranjeros en sectores y subsectores determinados, en lo que los productos se crean y mejoraran. a.

Misión Es la razón de existir de una institución, y lo que debe reflejar lo que es, debe describir sus principales servicios, las necesidades de los usuarios.

La misión de una organización va condicionar posteriormente el análisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas, por lo que es relevante lograr adecuación y definición.

b. Visión Es una representación de lo que la institución desea ser en el futuro. Brinda la amplitud del marco de referencia de las actividades de la institución. c.

Objetivos Son las posiciones futuras que se desea lograr en un tiempo futuro para llevar a cabo la misión y alcanzar la visión institucional. La determinación de, los objetivos estratégicos es uno de los aspectos de mayor dificultad en el planeamiento estratégico desarrollado en el sector público, por lo que se describirá detalladamente su procedimiento.

A. Importancia del Planeamiento Estratégico -

Proporciona mayor interrelación entre la organización y su medio ambiente.

-

Determina instancias y da coherencia al proceso de toma de decisiones.

-

Define la dirección, los objetivos y estrategias adecuadas.

-

Coordina y optimiza el uso de recursos.

-

Establece mecanismos de control orientados a la eficacia, eficiencia y efectividad de la organización.

B. Del Seguimiento y evaluación El Seguimiento y Evaluación son etapas del proceso de planeamiento estratégico multianual que permiten determinar los resultados de la gestión y medir el “Propuesta de Implementación de un Balanced Scorecard en el Planeamiento Estratégico de La Oficina de Estadística Agraria e Informática de la Gerencia Regional de Agricultura -La Libertad”

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desempeño institucional y sectorial sobre la base de los objetivos previstos en los Planes Estratégicos Sectoriales Multianuales–PESEM y los Planes Estratégicos Institucionales-PEI. La implementación de medidas correctivas derivadas del Seguimiento y Evaluación, constituye un mecanismo de retroalimentación y permiten el progreso continuo de la gestión pública.

En un contexto de múltiples necesidades asociadas a restricciones de recursos públicos, se debe maximizar la eficacia de las intervenciones con los recursos actuales. Esto supone por un lado, avanzar en una mejor priorización de la acción pública y, por el otro, conocer los resultados obtenidos respecto de las metas planteadas. Si no se evalúa los resultados no será posible realizar las correcciones necesarias.

2.2.2 Balanced Scorecard (BSC)(Norton, 2005) El “Balanced Scorecard” es una filosofía y herramienta para gestión empresarial; nace en el año 1992 Desarrollada por los doctores Robert Kaplan y David Norton, fue publicada originalmente en el Hardware Business Review. Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral (CMI): Es una herramienta que permite establecer con claridad una estrategia, tomando en consideración aspectos no solamente financieros.

El Cuadro de Mando Integral es una herramienta muy útil para la dirección de empresas en el corto y en el largo plazo. Es una herramienta que permite implementar la estrategia y la misión de una empresa a partir de un conjunto de medidas de actuación, proporciona una estructura para transformar la estrategia en acción. Traduce la estrategia en objetivos relacionados, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permite

alinear

el

comportamiento

de

los

miembros

de

la

organización.(Meza, 2007) El CMI es una herramienta de dirección y control que permite administrar los recursos financieros y no financieros (tangibles e intangibles), como inductores de resultados para crear valor para el cliente y alinearlos con

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base en las estrategias de la empresa hacia la consecución de los resultados planeados, incluyendo sus objetivos institucionales, su misión y su visión.

La metodología Balanced Scorecard permite, a partir de la Misión, Visión y Objetivos Estratégicos, definir los Objetivos Financieros requeridos para alcanzar la Visión y Misión y estos serán los encargados de proyectar los mecanismos hacia los Clientes (Interno/Externos). Los Procesos Internos se planifican para lograr los objetivos financieros y de los clientes.

Conjunto de indicadores que proporcionan a la alta dirección una visión comprensiva y a la vez concisa del negocio. Forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y suministrar la dirección futura de la compañía, que le permitirá convertir la visión en acción, por medio de un conjunto coherente de objetivos, indicadores e iniciativas.

2.2.2.1

Características del Cuadro de Mando Integral (Meza, 2007) -

Articula los factores

que impulsan la estrategia de la

organización.

-

Le pone brazos y manos a la visión/ misión.

-

Permite de forma concreta, entender la razón de ser de la organización y sus metas.

-

Define en concreto las metas críticas para alcanzar el éxito.

-

Permite su difusión a lo largo y ancho de la organización.

-

Define el desarrollo de indicadores de desempeño para cada meta.

-

Asegura que todos entiendan los indicadores de las áreas y de la empresa en general.

-

Comunica como estos están interrelacionados.

-

Conecta cada medida a u sistema de retroinformación formal.

-

Integra la comunicación con regularidad.

-

Facilita la visión de metas y acciones correctivas que puedan ser necesarias.

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2.2.2.2

2.2.2.3

Funciones y beneficios del cuadro de mando integral -

Diseñar el mapa estratégico de la organización.

-

Asignar responsables por objetivos e indicadores.

-

Elaborar informes y gráficos.

-

Visualizar el Cuadro de Mando Integral (CMI).

Ventajas de Aplicar un Cuadro de Mando Integral(Monfort, 2005) -

La gran foto de la empresa: El Cuadro de Mando Integral es la parte más importante para la empresa, para cada nivel de responsabilidades.

-

Comunicar

las

prioridades

de

la

estrategia:

una

comunicación oportuna periódica de lo esperado es clave para hacer que las cosas ocurran según los objetivos esperados.

-

Incluir información del entorno: en muchas ocasiones el entorno influye en la evolución de la empresa y esta pasa de tener beneficios a estar amenazada por factores externos

-

Ejecutar la estrategia: es hacer que la estrategia sea operativa con indicadores que midan su grado de ejecución.

-

Equilibrar las áreas: la información de las empresas no solo debe ser financiera sino también de mercado, clientes, procesos,

recursos

humanos,

logística,

innovación

y

desarrollo. Por ello esta información debe estar equilibrada en cantidad y calidad entre todas las áreas 2.2.2.4

El Ciclo de la Gerencia Pública En esencia, toda institución es operadora de procesos con los cuales pretende satisfacer las necesidades de sus clientes y producir cambios en su entorno. Para generar nuevos procesos, o

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para mejorar los existentes, la empresa debe realizar proyectos específicos.

El punto de partida es colocar la mirada en los resultados que la institución quiere lograr, hacia estos objetivos estratégicos apunta la alta dirección de la empresa.

A la consecución de los resultados institucionales concurren los objetivos de las gerencias de área y de los responsables por la operación de la entidad. Los objetivos de este ámbito están orientados a garantizar la entrega de los productos con los cuales se espera que la institución obtenga sus objetivos estratégicos.

Estos productos son el fruto de los procesos que ejecuta la entidad. En este nivel se tipifica la gerencia de operaciones.

El Balanced Scorecard, tiene cinco principios de gestión para centrar su foco en la estrategia: -

Traducir la estrategia en términos operacionales.

-

Alinear la organización con la estrategia.

-

Convertir a la estrategia en una tarea diaria de todos.

-

Convertir a la estrategia un proceso continuo.

-

Movilizar el cambio a través de los líderes ejecutivos.

El proceso mejoraría la propuesta de valor entregada a los clientes objetivos, dando lugar a una mayor satisfacción y retención de clientes, así como a más negocios con ellos.

2.2.2.5

Mapas Estratégicos(Meza, 2007) Se llama mapa estratégico al conjunto de objetivos estratégicos que se conectan a través de relaciones causales. Los mapas estratégicos son el soporte conceptual más importante del Balanced Scorecard. Ayudan a entender la coherencia entre los objetivos estratégicos y permiten visualizar de manera sencilla y muy gráfica la estrategia de la empresa. El mapa estratégico

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ayuda a valorar la importancia de cada objetivo estratégico, ya que no los presenta agrupados en perspectivas. Las perspectivas son aquellas dimensiones críticas clave en la organización.

2.2.2.6

Perspectivas El Balanced Scorecard parte de la visión y estrategia de la empresa. A partir de allí se definen las cuatro perspectivas requeridas para alcanzar la visión: a.

Financiera: Tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Esta particularmente centrada en la creación de valor para el accionista con altos índices de rendimiento.

b.

Clientes: Se responde a las expectativas de los clientes. En la perspectiva del cliente del mapa estratégico se deben identificar los segmentos de clientes objetivos en los que compite la unidad de negocios y los indicadores del desempeño de la unidad en dichos segmentos. La perspectiva del cliente incluye normalmente varios indicadores comunes de buenos resultados de una estrategia bien formulada y aplicada: Estos indicadores comunes de resultado con los clientes se pueden ver en las relaciones causa-efecto, la satisfacción del cliente generalmente conduce a su retención y a la adquisición de nuevos clientes a través de publicidad de boca en boca.

c.

Procesos Internos: Se identifican los objetivos e indicadores estratégicos asociados a los procesos clave de la organización de una empresa cuyo éxito depende de las expectativas de clientes y accionistas.

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d.

Aprendizaje Organizacional: Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa. La consideración de esta perspectiva dentro del Balanced Scorecard refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento identifica los activos intangibles que son más importantes para la estrategia. Los objetivos de esta perspectiva identifican qué tareas (el capital humano), qué sistemas (el capital de información) y qué clase de ambiente (el capital organizacional) se requieren para apoyar los procesos internos de creación de valor. Estos activos deben estar agrupados y alineados con los procesos internos críticos.

2.2.2.7

El Tablero de Control Gerencial Con base en las orientaciones del plan global de desarrollo, en la percepción de las demandas del entorno y el direccionamiento estratégico, la gerencia institucional se planea unos objetivos expresados en resultados por lograr, de manera que el control de la gerencia de cúpula se focalizara en verificar dichos logros, que generalmente

corresponden

a

impactos

esperados

o

a

transformaciones deseadas en el entorno institucional. Está en la instancia denominada evaluación de resultados en el Tablero de Control Gerencial.

2.2.2.8

Importancia del Balanced Scorecard Es importante porque permite: 

Comunicar la estrategia.



Promueve la alineación estratégica de todas las áreas de la organización



Vincular los objetivos de corto plazo con los objetivos a largo plazo y los presupuestos anuales.



Realizar revisiones estratégicas, periódicas y sistemáticas.

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

Obtener una retroalimentación de la estrategia tomada.



Incentiva el trabajo en equipo, la participación y coordinación al estar involucradas todas las áreas en el proceso.



Desarrolla el conocimiento y el capital humano, bases fundamentales para alcanzar los objetivos estratégicos.

El Balanced Scorecard une la Visión y la Estrategia con las acciones diarias del personal a través de:  Medir la actuación de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas: Los usuarios o clientes de la organización.  Los aspectos financieros.  Los procesos internos.  El Aprendizaje y crecimiento (en donde se incluye el Recurso Humano).

2.2.2.9

Construcción del Balanced Scorecard La construcción de un Balanced Scorecard es un proceso laborioso y de cuidado. La Administración por Objetivos, la Planificación Estratégica.

Son los pasos a seguir para el desarrollo del cuadro de mando integral incorporando procedimientos que permiten fijar los objetivos que deben participar en un cuadro de mando integral diferenciando las acciones estratégicas, los objetivos, indicadores.

A. Aclarar la Visión: Consiste en buscar el consenso sobre lo que ahí se está planteando y si ésta contiene los elementos necesarios para un adecuado desarrollo del Balanced Scorecard.

B. Seleccionar Temas Estratégicos: A partir del análisis de la visión se identifican los temas estratégicos con los cuales se planteará la estrategia, de no ser claros se deben definir antes de continuar.

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C. Establecer el Mapa Causa-Efecto: Uno de los elementos más valiosos de este enfoque ya que permite identificar la relación entre las diferentes perspectivas y su importancia.

Figura Nº 2.1: Definición de las Relaciones Causa – Efecto de la Estrategia

Fuente: (Norton, 2005) D. Definir los Objetivos Estratégicos para cada perspectiva: Para cada una de las perspectivas se establece un conjunto de objetivos que indiquen de una manera más precisa lo planteado en el mapa estratégico.

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E. Definir los Indicadores Estratégicos: Cada objetivo deberá tener un indicador que indique si se está alcanzando el objetivo estratégico ya planteado. Para poder medir el desarrollo de las metas, objetivos establecidos en la organización, es necesario disponer de medidas o indicadores los que nos van a permitir comparar las desviaciones de lo planificado para posteriormente retroalimentarlo y así poder lograr las metas planteadas.

F. Definir metas: Establecer metas de corto y largo plazo es la forma en cómo se cuantificará el logro en el corto, mediano y largo plazo.

G. Desarrollar el Cuadro o Tablero de Mando: Es la forma en que visualmente se podrá evaluar el comportamiento de la estrategia.

H. Establecimiento de Iniciativas: la única forma de alcanzar una nueva meta es con un nuevo método, lo cual debe plantearse en lo que se conoce como iniciativas estratégicas, muchas de las cuales tienen que ver con el rediseño de todo un proceso.

Las iniciativas estratégicas son programas de acción claves requeridas para poder lograr los objetivos, también se conocen como proyectos, planes de acción, programas etc. La gran diferencia es que una iniciativa debe ser algo poderoso que realmente cambie la situación actual de la empresa.

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Implementando la Estrategia Figura Nº2.3: traducir una misión a resultados buscados VISION

VALORES MISION ESTRATEGIA

MAPA ESTRATEGICO CUADRO DE BALANCE INTEGRAL METAS E INICIATIVAS OBJETIVOS PERSONALES

RESULTADOS ESTRATÉGICOS ACCIONISTAS

CLIENTES

PROCESOS

Satisfechos

Encantados

Eficientes

PERSONAS Motivadas y Preparadas

Fuente:(Norton, 2005) 2.3

Marco Conceptual 2.3.1

Balanced Scorecard(Norton, 2005)(Meza, 2007) El “Balanced Scorecard” es una filosofía y herramienta para gestión empresarial; nace en el año 1992 Desarrollada por los doctores Robert Kaplan y David Norton, fue publicada originalmente en el Hardware Business Review .Balanced Scorecard o Cuadro de Mando: Es una herramienta que permite establecer con claridad una estrategia, tomando en consideración aspectos no solamente financieros.

El Cuadro de Mando Integral es una herramienta muy útil para la dirección de empresas en el corto y en el largo plazo. Es una herramienta que permite implementar la estrategia y la misión de una empresa a partir de un conjunto de medidas de actuación, proporciona una estructura para transformar la estrategia en acción. Traduce la estrategia en objetivos relacionados, medidos

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a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permite alinear el comportamiento de los miembros de la organización.

El BSC o Cuadro de Mando Integral es: Una herramienta de dirección y control que permite administrar los recursos financieros y no financieros (tangibles e intangibles), como inductores de resultados para crear valor para el cliente y alinearlos con base en las estrategias de la empresa hacia la consecución de los resultados planeados, incluyendo sus objetivos institucionales, su misión y su visión.

La metodología Balanced Scorecard permite, a partir de la Misión, Visión y Objetivos Estratégicos, definir los Objetivos Financieros requeridos para alcanzar la Visión y Misión y estos serán los encargados de proyectar los mecanismos hacia los Clientes (Interno/Externos). Los Procesos Internos se planifican para lograr los objetivos financieros y de los clientes.

2.3.2

Planeamiento Estratégico(Norton, 2005)(Meza, 2007) La elaboración del PEI es liderada por el responsable de la Oficina de Planeamiento y Presupuesto, o Programación, o la que haga sus veces e involucra a las Unidades Ejecutoras que conforman el pliego presupuestario.

Para la elaboración del PEI, se debe convocar a reuniones de trabajo del Pliego con sus Unidades Ejecutoras que, por la labor que realizan, son actores fundamentales en el desempeño de la Institución, estando

todos los

convocados obligados a participar en dichas reuniones.

La elaboración de los PEI y sus PMIP incluye la definición de objetivos y lineamientos, en concordancia con las atribuciones y responsabilidades del Pliego Presupuestario y Unidades Ejecutoras que lo integran para, según su Misión institucional, alcanzar la Visión que se propone lograr como Institución integrante de un determinado Sector.

En esta etapa, los Pliegos Presupuestarios y sus Unidades Ejecutoras cuantifican sus objetivos y acciones en términos físicos y monetarios y la estrategia y cursos de acción que adoptarán para alcanzarlos. Es necesario “Propuesta de Implementación de un Balanced Scorecard en el Planeamiento Estratégico de La Oficina de Estadística Agraria e Informática de la Gerencia Regional de Agricultura -La Libertad”

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establecer un orden de relación entre cada uno de los objetivos y acciones que cada Pliego se fije. El PEI será por definición, una relación priorizada (de mayor a menor importancia) de objetivos y acciones cuantificados.

La fase de formulación del PEI se efectuará en estrecha coordinación con la DGPMSP, utilizándose los formatos que se han preparado con la finalidad de facilitar el proceso de registro de los PEI. Cada Representante Institucional y el titular del Pliego, son responsables por la formulación del PEI en los plazos previstos en la presente directiva.

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CapĂ­tulo III

Generalidades de la Empresa

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3.1

Sector Institucional(Libertad)(Libertad, 2008) El Ministerio de Agricultura fue creado por Ley 9711 el 2 de enero de 1943 durante el gobierno de Manuel Prado Ugarteche, teniendo como ministro a Benjamín Roca. Su función principal es la preocupación del sector agrario del Perú.

En la Libertad tenemos como Presidente Regional al Sr. Ing. José Murgia Zannier y como Gerente Regional de Agricultura al Economista. Wilfredo de la Cruz Villacorta que viene desempeñándose en el cargo desde el 1 de noviembre del 2008, el cual está ejerciendo el cargo hasta la actualidad.

3.2

Instituciones que inciden en el Sector Agrario(Libertad, 2008) Se entiende por Sector Agrario Regional al conjunto de instituciones, empresas y personas naturales que realizan actividades relacionadas con la agricultura, ganadería, apicultura, agroindustria, forestaría (extracción y selvicultura), agro exportación y la comercialización de productos e insumos agrarios, servicios de innovación y transferencia de tecnología agraria, sanidad agraria, y conservación de recursos naturales dentro del ámbito de la región.

3.2.1 Gobierno Regional La Libertad El Gobierno Regional La Libertad y su órgano de Línea La Gerencia Regional de Agricultura y el Proyecto Especial de Irrigación con ámbito de

acción

en

los

valles

Chao,

Virú,

Moche

y

Chicama

(CHAVIMOCHIC). El Gobierno Nacional a través del MINAG y sus OPD’s como el Servicio Nacional de Sanidad Agraria (SENASA), el Instituto Nacional de Recursos Naturales (INRENA) a través de la Administración Técnica Forestal y La Reserva del Santuario Calipuy, el Instituto Nacional de Investigación Agraria (INIA), el Proyecto Nacional de de Manejo de Cuencas Hidrográficas y Conservación de Suelos (PRONAMACHCS), el Proyecto Sub Sectorial de Irrigación (PSI), El Proyecto Especial Jequetepeque Zaña (PEJEZA), las municipalidades distritales y provinciales del departamento de La Libertad y las

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universidades Nacional de Trujillo y particulares Antenor Orrego, César Vallejo, con facultades de Ciencias Agropecuarias.

3.3

Gerencia Regional de Agricultura de La Libertad – GRALL La Gerencia Regional de Agricultura, es un Órgano de Línea del Gobierno Regional La Libertad con dependencia jerárquica directa de la Gerencia General Regional, promueve el desarrollo de las actividades agrarias organizadas en cadenas productivas y, constituye la instancia principal de coordinación a nivel Regional de las actividades del Ministerio de Agricultura y sus entes descentralizados. La Gerencia Regional de Agricultura depende técnica y 8 normativamente del Ministerio de Agricultura, administrativa y presupuestalmente del Gobierno Regional La Libertad.

La Gerencia Regional de Agricultura cuenta con 11 Agencias Agrarias y 5 Oficinas Agrarias.

En Noviembre del 2000 llamada Dirección Regional Agraria a cargo del Ing. Oscar Esculies Larraburese trasladaron de local administrativo a la Av. Prolongación Unión Nro. 2562.

Luego pasaron por el cargo los señores: Francisco Rabanal Salazar desde noviembre del 2002 hasta el 15 de octubre del 2007; William Bengoa Aguilar desde el 15 de octubre del año 2007 hasta el 30 de Junio del 2008 y el luego como Gerente Regional de Agricultura, el Ing. Walter Novoa Miranda desde el 1 de Julio del 2008 hasta el 18 de noviembre del presente año y por último el Economista Wilfredo de la Cruz Villacorta el cual está ejerciendo el cargo desde el 19 de noviembre hasta la actualidad.

Del Contenido, Alcance, Jurisdicción Y Base Legal(AGRARIA, 2009) El presente Reglamento de Organización y Funciones (ROF), es un documento normativo, que establece el marco de gestión institucional, la estructura orgánica, visión, misión, objetivos, finalidad, funciones y relaciones de los órganos que integran la Gerencia Regional de Agricultura y a la vez define los mecanismos de coordinación con la Presidencia del Gobierno Regional La

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Libertad a través de la Gerencia General del Gobierno Regional La Libertad, en el marco de las disposiciones contenidas en la Ley Nº 27867 Ley Orgánica de Gobiernos Regionales, y sus modificatorias Leyes Nº 27902 y Nº 28013.

La sede de la Gerencia Regional de Agricultura está ubicada en Prolongación Unión Nº 2562 - Trujillo.

La Gerencia Regional de Agricultura tiene como ámbito territorial y jurisdiccional, el mismo que corresponde al Gobierno Regional de La Libertad.

3.3.1 En este marco tiene como objetivos institucionales(AGRARIA, 2009) a.

Fortalecer las organizaciones de productores y promover su integración bajo los enfoques de manejo de las cuencas y cadenas productivas.

b.

Fomentar la innovación tecnológica y capacitación vinculada a la gestión empresarial del productor agrario, facilitando asistencia técnica.

c.

Establecer un sistema de información agraria que permita a los agentes económicos una eficiente toma de decisiones para la gestión.

d.

Facilitar a los productores agrarios el acceso a servicios de asesoría jurídica, administrativa, de gestión, financiamiento, asistencia técnica, sanidad y otros, que les permitan mejorar su capacidad de gestión.

e.

Facilitar la articulación de la pequeña agricultura con la economía de mercado, a través del establecimiento de políticas para el uso adecuado de los recursos naturales.

f.

Promover en el ámbito regional el manejo y conservación de los recursos naturales.

g.

Contribuir al mejoramiento de las actividades agrarias así como de los servicios a favor de los productores de la región.

3.4

Estructura Orgánica(AGRARIA, 2009) 01. Órgano de Gerencia 1.1 Gerencia Regional de Agricultura

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02. Órganos de Coordinación 2.1 Consejo Regional de Coordinación del Sector Público Agrario 2.2 Comité de Gestión de Cuencas.

2.3 Comité de Fomento a la Competitividad Agraria.

03. Órgano de Control 3.1. Órgano de Control Institucional 04. Órganos de Asesoramiento 4.1 Oficina de Planeamiento y Presupuesto 4.1.1. Unidad de Planeamiento.

4.1.2. Unidad de Presupuesto 4.1.3. Unidad de Proyectos y Cooperación Técnica 4.1.4. Unidad de Racionalización 4.2 Oficina de Asesoría Jurídica 05. Órganos de Apoyo 5.1 Oficina de Administración 5.1.1. Unidad de Logística 5.1.2. Unidad de Personal 5.1.3. Unidad de Contabilidad 5.1.4. Unidad de Tesorería.

5.1.5. Unidad de Trámite Documentario 5.2 Oficina de Estadística Agraria e Informática 5.2.1. Unidad de Estadística 5.2.2. Unidad de Análisis Económico y Difusión 5.2.3. Unidad de Tecnología de la Información 06. Órganos de Línea 6.1 Dirección de Competitividad Agraria 6.1.1. Unidad de Promoción de la Competitividad 6.1.2. Unidad de Capitalización Agraria 6.1.3. Unidad de Agronegocios 6.2 Dirección de Desarrollo de Recursos Naturales y de Infraestructura Agraria.

6.2.1. Unidad de Desarrollo Forestal, Fauna Silvestre y Manejo de Cuencas.

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6.2.2. Unidad de Desarrollo de Infraestructura Agraria 07. Órganos Desconcentrados 7.1. Agencias Agrarias:  Agencia Agraria Chepèn  Agencia Agraria Pacasmayo  Agencia Agraria Ascope  Agencia Agraria Virú  Agencia Agraria Trujillo  Agencia Agraria Gran Chimú  Agencia Agraria Otuzco  Oficina Agraria Coina  Agencia Agraria Julcán  Agencia Agraria Santiago de Chuco  Oficina Agraria Angasmarca  Agencia Agraria Sánchez Carrión  Oficina Agraria Aricapampa  Agencia Agraria Pataz  Oficina Agraria Bella Aurora  Agencia Agraria Bolívar 7.2 Programa de Maquinaria Agrícola, Agroindustrial y Pesada (PMAAP)

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3.5

Organigrama Institucional(Libertad)(AGRARIA, 2009) Figura Nº 3.1: Organigrama Estructural de la Gerencia Regional de Agricultura del Gobierno Regional - La Libertad

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3.5.1 Descripción

de

la

oficina

de

Estadística

Agraria

e

Informática(Libertad) De acuerdo al Manual de Organización de Funciones, la Dirección de Información Agraria es un órgano de línea de la Dirección Regional Agraria La Libertad encargada del diseño metodológico, producción, análisis y difusión de información confiable y útil para la toma de decisiones de los agentes económicos y la coordinación del desarrollo de los sistemas y recursos informáticos del Sector. Asimismo, administra los recursos informáticos de la Dirección Regional Agraria. Está a cargo de un Director dependiente del Director Regional.

Figura Nº 3.2: Frontis de la Dirección de Información Agraria

Oficina de Estadística Agraria e Informatica

a. Visión Al 2021 ser una oficina competitiva y líder en estadística e información agraria contribuyendo al Desarrollo agropecuario regional.

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b. Misión Generar y difundir estadística e información agraria oportuna y de calidad, contribuyendo a la mejor toma de decisiones, en un entorno de igualdad de oportunidades. c. Objetivos Objetivo General Establecer un sistema de información agraria que facilite a los agentes económicos, una eficiente toma de decisiones para su gestión, accesible desde las Agencias y Oficinas Agrarias.

Objetivos Específicos:(Libertad)  Mejorar la calidad y oportunidad del sistema de acopio y procesamiento de datos.  Contribuir al análisis y la difusión de la información agraria local, regional y nacional. d. La Oficina de Estadística Agraria e Informática tiene las siguientes funciones:  Elaborar el Plan Quinquenal de Estadística Agropecuaria y los planes anuales de estadísticas continuas para el seguimiento de las principales variables agroeconómicas.  Diseñar e implementar estrategias, estadísticas y metodologías para la producción de información confiable, sobre las principales variables agroeconómicas. Llevar a cabo directamente o a través de terceros las encuestas, estudios de casos u otros métodos de investigación para la obtención de la información. Asimismo, participar en los censos y encuestas de carácter sectorial en colaboración con el Instituto Nacional de Estadística e Informática.

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 Asesorar a la Dirección Regional y coordinar con otros órganos del sector y entidades cooperantes en la formulación de los planes de desarrollo de sistemas y de equipamiento informático del sector, así como administrar los recursos informáticos de la Dirección Regional.  Integrar, analizar y difundir la información relevante generada en el sector, de manera oportuna y por medios adecuados, tales como intenciones de siembra de los productores agrarios, seguimiento de la evolución de la campaña agrícola, generar estadísticas de cultivos y crianzas de productores agrarios, previsiones de siembras y cosechas, estadísticas de producción y precios, estudios,

investigaciones,

proyectos,

información

técnica,

jurídica, de financiamiento y otros que faciliten la toma de decisiones de los agentes económicos.  Establecer mecanismos y programas de mejoramiento de la calidad de la información con participación de organizaciones de productores, juntas de usuarios y otras instancias representativas de la sociedad civil.  Generar la información y base de datos necesarios para un adecuado seguimiento del desarrollo de las cadenas productivas de los productos más significativos.  Administrar el Centro de Documentación de la Dirección Regional, así como otros servicios de información tales como internet.  Proponer a la Dirección Regional mecanismos de transparencia en la gestión y accionar del Sector Público Agrario.  Desarrollar estrategias de comunicación que permitan llegar adecuadamente con información inteligible a diferentes grupos

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objetivos tales como pequeños agricultores, organizaciones de productores, inversionistas, investigadores y otros. e. Recursos Humanos La Oficina de Estadística Agropecuaria e Informática cuenta con (12) trabajadores, 01 Ingeniero designado, 01 Economista, 02 Lic. En Estadística, 01Secretaria, 03 Técnicos Agropecuarios nombrados, 01 ingeniero industrial y 01 ingeniero de sistemas contratados por la Gerencia de Agricultura, 01 Técnico en diseño, contratado por el Gobierno Regional, 01 técnico contratado por la Sede Central del Ministerio de Agricultura.

Cuadro Nº 3.2: Recursos Humanos Recursos Humanos de la Sede Central

Cantidad

Dirección

01

Estadística Agrícola

02

Estadística Pecuaria

02

Estadística Agroindustrial

01

Estadística Hidroclimática

01

Estadísticas Complementarias

01

Comercialización y precios (*)

01

Análisis y Difusión

02

Soporte informático

01

Total

12

f. Ámbito de Acción y Población Objetivo Abarca la Región La Libertad, desde el nivel de Sector Estadístico, Distrito, Provincia y Región; siendo la población objetivo el agricultor individual,

organizaciones

de

productores,

inversionistas,

investigadores, autoridades y otros involucrados en el sector agrario.

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g. Organización Teniendo en cuenta que la organización de trabajo está basada en equipos de trabajo y asignación de funciones, la Dirección de Información Agraria se estructura funcionalmente en áreas de trabajo, las cuales se asigna a uno o dos trabajadores. h. Principales Áreas de Trabajo Entre las principales áreas de trabajo en los que se desarrollan las actividades de Información Agraria están las siguientes: a)

Actividad Agrícola

b)

Actividad Pecuaria

c)

Actividad Agroindustrial

d)

Actividad Hidrometeorológica

e)

Actividad de Comercialización

f)

Actividad de Análisis, Difusión y Capacitación

h.1 Actividad Agrícola Constituye todas las acciones correspondientes al acopio mensual de información estadística agrícola, de los cultivos de investigación nacional y regional; las variables investigadas son: superficie en verde, superficie sembrada, superficie cosechada, superficie perdida, producción obtenida, rendimientos alcanzados, así como precios en chacra. h.2

Actividad Pecuaria Está constituida por la información estadística pecuaria global, en las variables: población, saca y producción de las principales crianzas y de los productos derivados de estos, conducidos bajo el sistema de explotación extensiva e intensiva. Además, beneficio de ganado y aves, considerando número de cabezas, sexo, carcasa, menudencia, cueros y precios en camal. Cada Agencia y Oficina Agraria cuenta con el personal y los recursos necesarios para realizar los procesos técnicos y la comunicación desde y hacia el Público Objetivo.

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Así mismo, información de precios en chacra de los productos pecuarios. h.3

Actividad Agroindustrial Consiste en la recopilación de información de las principales líneas de producción agroindustrial como fabricación de azúcar, conservas de espárragos, harinas de trigo y sémola, alimentos balanceados, avena y cebada, lácteos, harina de marigold, embutidos y carnes, chocolate, conservas de alcachofa, ajíes y pimientos. Las variables que se trabajan son ingreso y utilización de materias primas, producción de productos terminados, salidas o ventas, En el caso de la caña de azúcar, se incluye aspectos de campo: existencia, superficie sembrada, superficie cosechada, rendimiento; además, producción caña molida, producción de azúcar y melaza, coeficiente de eficiencia, índices fabriles porcentaje de sacarosa entre otros indicadores productivos.

h.4

Actividad Hidrometeorológica Abarca las variables que tienen que ver con el comportamiento de los ríos: Descargas y volúmenes almacenados en represas; así como con el comportamiento del clima: Temperaturas, humedad relativa, vientos, precipitaciones, horas de sol. Las fuentes de información son las Estaciones de Aforo y Estaciones Meteorológicas públicas y privadas.

h.5

Actividad de Comercialización Lo constituyen la captación y procesamiento de los precios mayoristas y al consumidor de los principales productos agrícolas y agroindustriales; precios de arroz en molinos, puestos y tiendas mayoristas, de precios de fertilizantes y pesticidas, costo de jornales, servicio de maquinaria y yunta a nivel provincial.

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h.6

Actividad de Análisis, Difusión y Capacitación Esta actividad, determina y analiza el Valor Bruto de la Producción Agropecuaria, la participación de los productos en el crecimiento del sector agropecuario, indicándose causas y efectos de sus variaciones con respecto al período inmediato anterior, se elaboran materiales de difusión con información agraria de tipo estadístico a nivel regional, nacional e internacional así como legal y técnico. Dicha información se les hace llegar a los agentes del sector agrario demandantes del servicio de información, para la toma de buenas decisiones, involucrándose de esta manera los procesos de retorno de los datos recopilados en campo.

Capacita en materia de información agraria a los miembros de la Red de Información Agraria Municipal y de Juntas de Usuarios, organiza eventos de capacitación para fortalecer las competencias del personal de Información Agraria de la Sede Central y Agencias Agrarias.

Atiende los requerimientos de información agraria de los usuarios través de materiales impresos, radial, periodística y virtualmente.

Administra el portal agrario regional: www.agrolalibertad.gob.pe, herramienta

masiva

de

información,

alimentándolo

con

información y actualizándolo permanentemente En cada agencia agraria y oficina agraria existe personal responsable de la recopilación, consistencia y procesamiento de datos, así como la difusión de la información en su ámbito correspondiente.

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Capítulo IV

Metodología

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4.1 ETAPA 1: ANÁLISIS DEL PLAN ESTRATÉGICO Se realizó dos talleres dirigidos a los trabajadores de la OEAI, OPA, DCA y Agencias Agrarias, teniendo en cuenta que el Plan Estratégico Institucional así como la metodología para su construcción es poco comprendido por los trabajadores, se inició con una exposición sobre el Planeamiento Estratégico, exposición que estuvo a cargo del Director de la Oficina de Estadística Agraria e Informática, luego de ello se procedió a formar equipos de trabajo para poder obtener la participación y involucramientos de cada uno de los trabajadores con el tema. A un grupo se encargó la elaborar fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas: -

Análisis de la problemática,

-

Identificar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas,

-

Construcción de la matriz FODA-Impacto

-

Alineamiento de visión, misión

-

Alineamiento de Objetivos General y Específicos

4.1.1 Identificar las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas 4.1.1.1 Fortalezas F1. Facilidad de acceso a la información requerida por ser entidad del estado F2. Capacitación constante del personal.

F3. Presencia de representantes de la entidad en todas las provincias y distritos de la región.

F4. Aplicación de tecnología en sus actividades.

F5. Ser una entidad conocida en el mercado.

F6. Personal calificado F7. Disposición de recursos F8. Contar con tecnología informática F9. Contar con infraestructura básica F10.Proceso de descentralización (autonomía regional

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4.1.1.2 Oportunidades O1. Agentes económicos confían en la información estadística producida por la oficina de estadística del sector.

O2. Contar con regalías mineras.

O3. Descentralización de la Oficina de Estadística Agraria e Informática y centros agrarios O4. Los TLC firmados por el Perú con varios países del mundo favorecen a los agricultores.

O5. Contar con informantes agrarios.

O6. Productores integrados en el desarrollo participativo agrario.

O7. Necesidad de contar con información de insumos agrícolas.

O8. Crecimiento agroindustrial.

O9. Avances tecnológicos que pueda facilitar la recopilación, análisis, procesamiento y difusión de la información.

10. Necesidad de información agrícola por diferentes tipos de usuarios. (La necesidad de información del usuario a una información agregada 4.1.1.3 Debilidades D1. Cultura organizacional débil.

D2. Excesiva burocracia para la realización de las actividades.

D3. Falta de coordinación entre las áreas.

D4. Exigencia de la información selectiva y detallada por parte de los usuarios de información con detalles mínimos que no se puedan atender.

D5. Limitaciones logísticas (movilidad) 4.1.1.4 Amenazas A1. Restricción de información por algunos agentes económicos.

A2. Poca confianza para compartir información entre las entidades involucradas en el tema.

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4.1.2 Construcción de la Matriz FODA-Impacto Después de haber definido las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas paso a construir una matriz para luego definir el impacto de una fortaleza en una oportunidad, una fortaleza en una amenaza, una debilidad en una oportunidad y una debilidad en una amenaza.

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Matriz Nº 4.1: FODA-Impacto

FACTORES EXTERNOS Oportunidades Amenazas 1 Agentes económicos confían en la información estadística producida por la oficina de estadística 2.3.1 Restricción de información por del sector. algunos agentes económicos.

2 Contar con regalías mineras.

3.3.1 Poca confianza para compartir 3 Centros agrarios información entre las entidades 4 El TLC, políticas que favorecen a los agricultores. involucradas en el tema.

5 Contar con informantes agrarios.

6 Productores integrados en el desarrollo participativo agrario.

7 Necesidad de contar con información de insumos agrícolas.

8 Crecimiento agroindustrial.

9 Avances tecnológicos que pueda facilitar la recopilación, análisis, procesamiento y difusión de la información.

10 Necesidad de información agrícola por diferentes tipos de usuarios. ( la necesidad de información del usuario a una información agregada)

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FACTORES INTERNOS

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Fortalezas 1 Facilidad de acceso a la información requerida por ser entidad del estado 2 Capacitación constante del personal.

3 Presencia de representantes de la entidad en todas las provincias y distritos de la región.

4 Aplicación de tecnología en sus actividades.

5 Ser una entidad conocida en el mercado.

6 Personal calificado 7 Disposición de recursos 8 Contar con tecnología informática 9 Contar con infraestructura básica 10 Proceso de descentralización (autonomía regional

1 2 3 4

5

Debilidades Cultura organizacional débil.

Excesiva burocracia para la realización de las actividades.

Falta de coordinación entre las áreas.

Exigencia de los usuarios de información con detalles mínimos que no se puedan atender.

Limitaciones logísticas ( movilidad)

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Impacto FO F1 O3 la información necesaria se recopila sin ningún tipo de problemas.

F1O1 la facilidad de acceso a la información permite dar informes estadísticos confiables a diversos agentes económicos.

F2OO9 al contar con personal con capacitación constante, este se puede adaptar rápidamente a los avances tecnológicos para el cumplimiento de sus funciones.

F2O10 la disponibilidad de recursos nos permite tener acceso a los avances tecnológicos q ayuden al cumplimiento de funciones.

F7O2 la disposición de recursos se incrementa con las regalías mineras F5o1 al ser una entidad reconocida hace que los agentes económicos confíen en la información producida Impacto DO D4O2 las exigencias de los usuarios de información con detalles mínimos se pueden cumplir con la incorporación de nuevos avances tecnológicos D5O2 las limitaciones de movilidad se pueden superar con las regalías mineras, ya que se podrían adquirir los vehículos necesarios

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Impacto FA F1 A1 El ser una entidad del estado contrarresta la desconfianza de los agentes económicos al brindar la veracidad de su información.

F7 A1 El personal capacitado aplica destrezas para evitar la desconfianza de los agentes económicos en la toma de información.

F11 A2 Por tener autonomía regional se pueden emitir normativas para la articulación.

F5 A1 Con la aplicación de tecnología en la emisión y difusión de la información se genera confianza en los agentes económicos.

Impacto DA

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4.1.2.1 Visión Al 2021 ser una oficina competitiva y líder en Estadística e Información Agraria contribuyendo al desarrollo Agropecuario Regional.

4.1.2.2 Misión Generar y difundir estadística e información agraria oportuna y de calidad, contribuyendo a la Mejor toma de decisiones, en un entorno de igualdad de oportunidades.

4.1.2.3 Objetivo General Establecer un sistema de información agraria que facilite a los agentes económicos, una eficiente toma de decisiones para su gestión, accesible desde las Agencias y Oficinas Agrarias.

4.1.2.4 Objetivos Específicos 1: Mejorar la calidad y oportunidad del sistema de acopio y procesamiento de datos.

2: Contribuir al análisis y la difusión de la información agraria local, regional y nacional.

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4.1.3 Alineamiento de la Visión y Misión Matriz Nº4.2:Matriz de Alineamiento entre los Planes Estratégicos Plan Estratégico Institucional de la Gerencia

Plan Estratégico de la Oficina de

Regional de Agricultura

Estadística Agraria e Informática

Análisis

Visión Al año 2010 somos un sector líder de la promoción y fortalecimiento e integración de las instituciones y las organizaciones agrarias, que realizan actividades competitivas rentables y sostenibles económicas, social y ambientalmente en un entorno participativo y

Se entiende que la Visión institucional de la OEAI

Visión Al 2021 ser una oficina competitiva y líder en

estadística

e

información

agraria

contribuyendo al desarrollo agropecuario regional en un entorno participativo

responde a la Visión de la GRA en la medida que la articulación de información se desarrolla en un sistema integrado

compuesto

por

instituciones

y

organizaciones agrarias, que se quiere estén bien informadas para la toma de buenas decisiones.

bien informado.

Misión

Las misiones están relacionadas naciendo la segunda

Promover el desarrollo de los productores agrarios organizados y demás estamentos del sector, con la Generar

Misión y

difundir

de la primera, toda vez que la generación y difusión de estadística

e información

agraria

se

lleva

a

cabo

con

la

participación efectiva de todos sus miembros en el información agraria oportuna y de calidad, participación de los productores a quien se denomina marco de las cadenas productivas y la cuenca como contribuyendo

a

la

mejor

toma

de informantes

agrarios,

las

unidad de gestión, contribuyendo a la disminución de decisiones, en un entorno de igualdad de instituciones

públicas

y

empresas, privadas,

y

demás

otorgándose

la pobreza y el logro de una agricultura desarrollada oportunidades.

información a todo el que la solicita sin trámites

y sostenible.

burocráticos que le resten oportunidad.

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4.1.4 Alineamiento del Objetivo General y Específicos Matriz Nº4.3:MATRIZ DE ALINEAMIENTO ENTRE LOS PLANES ESTRATÉGICOS Plan Estratégico de la Oficina de Estadística

Plan Estratégico Institucional

Agraria e Informática

Análisis

Objetivo General 1.- lograr la rentabilidad y la competitividad del agro, con bajos costos

Objetivo General Objetivo General

de producción, productos de calidad, mercados agrarios fortalecidos y desarrollados, y organizaciones agrarias modernas y eficientes.

2.- Contribuir a la reducción de la pobreza y el mejoramiento de las condiciones de vida en las áreas rurales, incorporando a los pequeños agricultores de la agricultura tradicional y de autosubsistencia al

Establecer un sistema de información agraria que facilite a los agentes económicos, una eficiente toma de decisiones para su gestión, accesible desde las Agencias y Oficinas Agrarias.

mercado.

La toma de decisiones basada en información constituye un pilar importante para el desarrollo económico, social y ambiental, por lo que el cumplimiento del objetivo general de la OEAI, es la

3.- Contribuir al aprovechamiento sostenible de los recursos naturales,

de gran importancia para alcanzar

con la finalidad de proteger al ambiente, convertirlo en un activo

el logro de los tres objetivos

importante de la población rural y generar las condiciones para el

generales de la GRA.

desarrollo económico y social.

Objetivos Específicos:

Objetivos Específicos

1.- Fortalecer las capacidades de las instituciones del sector y de las 1: Mejorar la calidad y oportunidad el

Objetivos Específicos Los objetivos específicos de la

competencias del personal en calidad humana y de servicios. sistema de acopio y procesamiento de datos. OEAI, están orientados al

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2.- Fortalecer las organizaciones de productores y promover su 2: Contribuir al análisis y la difusión de la

objetivo específico número 3 de

integración bajo el enfoque de manejo de cadenas productivas y manejo información agraria regional y nacional.

la GRA, que es explícitamente de

de cuencas.

información agraria, sin embargo,

3.- Generar información agraria de calidad y de fácil acceso a los agentes

el sistema de información agraria

económicos.

está inmerso en todos los demás

4.- Lograr el desarrollo de los productores agrarios a partir de la

objetivos específicos.

rentabilidad de la actividad agraria y sostenibilidad de las cadenas productivas.

5.- Prestar servicios de maquinaria agrícola a productores organizados.

6.- Facilitar el acceso al crédito a los productores organizados en cadenas productivas.

Fuente: (AGRARIA, 2009)

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Facultad de Ingeniería Escuela de Ingeniería Industrial

Universidad César Vallejo

4.2 ETAPA 2: DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS Se continuaron los talleres más con una exposición con el Balanced Scorecard, donde se explicó su definición y las etapas para la construcción del Cuadro de Mando Integral; se formaron grupos de trabajo los cuales llevarán a cabo lo siguiente: -

Definir los procesos de las actividades de la Oficina de Estadística Agraria Informática de todas las áreas Actividad Agrícola, Actividad Pecuaria, Actividad Agroindustrial, Actividad Hidrometeorológico,

Actividad de

Comercialización, Actividad de Análisis, Difusión, indicadores, su definición y medida.

-

Construcción de la Matriz de Referencia de Procedimientos vinculados a los indicadores del Balanced Scorecard

-

Construcción de matrices Integradas de Indicadores Balanced Scorecard para cada área de la Oficina de Estadística Agraria Informática.

“Propuesta de Implementación de un Balanced Scorecard en el Planeamiento Estratégico de La Oficina de Estadística Agraria e Informática de la Gerencia Regional de Agricultura -La Libertad”

55

Trujillo Domínguez Aparicio

Facultad de Ingeniería Escuela de Ingeniería Industrial

Universidad César Vallejo

4.2.1

Definir los procesos de las actividades de la Oficina de Estadística Agraria e Informática Matriz Nº 4.4: Matriz de Referencia de Procedimientos vinculados a los indicadores del Balanced Scorecard Área: Oficina de Estadística Agraria e Informática Actual Área

Agrícola Oficina de Estadística Agraria e Informática

Procedimiento

Periodicid ad

Proceso Descripción

Indicador

calculo

Recolección de datos

Desarrollo de la actividad agrícola

mensual

Se toman información en campo a través de informantes agrarios

Datos 100% de sectores estadísticos.

semáforo

Procesamiento de datos

procesamiento Agrícola

mensual

Procesamiento y consistencia de gabinete

0% de inconsistencias.

semáforo

mensual

Elaborar informe de siembras.

Informe final de calidad.

semáforo

mensual

Se toman información en campo a través de informantes agrarios, centros de beneficio, UEPPI’s.

Datos 100% de sectores estadísticos.

semáforo

Elaboración de informe Recolección de datos.

pecuaria

Nombre del Procedimiento

Elabora informe cualitativo y cuantitativo Agrícola Desarrollo de la actividad pecuaria

Procesamiento de datos

procesamiento Pecuario

mensual

Procesamiento y consistencia de gabinete

0% de inconsistencias.

semáforo

Elaboración de informe

Elabora informe cualitativo y cuantitativo pecuario

mensual

Elaborar informe de siembras.

Informe final de calidad.

semáforo

“Propuesta de Implementación de un Balanced Scorecard en el Planeamiento Estratégico de La Oficina de Estadística Agraria e Informática de la Gerencia Regional de Agricultura -La Libertad”

56

Trujillo Domínguez Aparicio

Facultad de Ingeniería Escuela de Ingeniería Industrial

Universidad César Vallejo

Matriz Nº 4.4: Matriz de Referencia de Procedimientos vinculados a los indicadores del Balanced Scorecard Área: Oficina de Estadística Agraria e Informática

Agroindust rial

Acopio de datos

Acopio agroindustrial

mensual

Entrevista al productor para el llenado de cedulas

Procesamiento de datos

Procesamiento agroindustrial

mensual

Procesamiento y consistencia de gabinete

0% de inconsistencias.

semáforo

mensual

Elaborar informe de siembras.

Informe final de calidad.

semáforo

diario

Lectura de datos de instrumentos meteorológicos

100% datos registrados

semáforo

mensual

Procesamiento y consistencia de gabinete

0% de inconsistencias.

semáforo

mensual

Elaborar informe hidrometeorológico.

Informe final de calidad.

semáforo

interdiario

Visita a mercados locales y toma precios de productos agrícolas y agroindustriales, así como de insumos.

Dos mercados visitados

semáforo

Elabora informe Elaboración de cualitativo y informe cuantitativo pecuario Registro Registrado de Hidrometeorológ datos ica Procesamiento Procesamiento Hidromete Hidrometeorológ de datos orológica ica Elabora informe Elaboración de cuantitativo informe Hidrometeorológ ico Acopio de Comerciali datos de precios zación

“Propuesta de Implementación de un Balanced Scorecard en el Planeamiento Estratégico de La Oficina de Estadística Agraria e Informática de la Gerencia Regional de Agricultura -La Libertad”

Registro de precios en mercados

57

Trujillo Domínguez Aparicio

100% de encuestas aplicadas (6 semáforo molinos)

Facultad de Ingeniería Escuela de Ingeniería Industrial

Universidad César Vallejo

Matriz Nº 4.4: Matriz de Referencia de Procedimientos vinculados a los indicadores del Balanced Scorecard Área: Oficina de Estadística Agraria e Informática Procesamiento de datos

Procesamiento de datos de interdiario comercialización

Elaboración de informe

Elabora informe interdiario

Difusión radial

Difusión de precios agropecuarios.

interdiario

Difusión escrita

0% de inconsistencias.

semáforo

Elaborar informe de precios

Informeinterdiariode calidad.

semáforo

Difusión del 80% de reportes de precios.

semáforo

Recepción de precios de internet, Inter diario y difusión radial, de productos de la zona.

Difusión Elaboración de gabinete

Procesamiento y consistencia de gabinete

mensual

Recopilar notas de los trabajos que realiza la agencia agraria, luego se diagrama el boletín difundiendo vía internet.

Fuente: (Libertad)

“Propuesta de Implementación de un Balanced Scorecard en el Planeamiento Estratégico de La Oficina de Estadística Agraria e Informática de la Gerencia Regional de Agricultura -La Libertad”

58

Trujillo Domínguez Aparicio

Elaboración del 100% de boletines programados

semáforo

Facultad de Ingeniería Escuela de Ingeniería Industrial

Universidad César Vallejo

4.2.1

Construcción de matrices Integradas de Indicadores Balanced Scorecard para cada área de la OEAI Matriz Nº 4.5: Matriz Integrada de Indicadores Balanced Scorecard Área: Actividad Agrícola Indicadores

Grupo

Descripción

Descripción

Unidad

Meta

Iniciativas Descripción

Gestión

Ejecutar control presupuestal

Gasto Total Vs. Presupuesto

S/.

117618.00

Racionalizar

Recolectar datos

Encuestas realizadas vs.

Encuestas programadas

porcentaje

100%

Apoyo de informantes

Consistenciar datos

Encuestas consistenciadas vs.

Total Encuestas realizadas

porcentaje

100%

Instalar el SISAGRI en las agencias

Procesamiento de datos

Encuestas procesadas vs Encuestas consistenciadas

porcentaje

100%

Instalar el SISAGRI en las agencias

porcentaje

100%

Retroalimentar con temas relativos a técnicas de análisis

porcentaje

100%

Elaborar Plan Operativo de mantenimiento y contingencia.

porcentaje

100%

Elaborar Plan Operativo de mantenimiento y contingencia.

porcentaje

100%

Capacitación permanente

Primarios

Elaboración de informe cuantitativo

Apoyo

Informes elaborados vs. Informes programados Unidades móviles con mantenimiento de unidades mantenimiento vs. Total unidades móviles e informáticas móviles Abastecimiento de combustible Unidades móviles con combustible oportuno oportuno Nº informantes agrarios Capacitación informantes capacitados vs. Total informantes agrarios dispuestos a informar agrarios Fuente: (Libertad)

“Propuesta de Implementación de un Balanced Scorecard en el Planeamiento Estratégico de La Oficina de Estadística Agraria e Informática de la Gerencia Regional de Agricultura -La Libertad”

59

Trujillo Domínguez Aparicio

Facultad de Ingeniería Escuela de Ingeniería Industrial

Universidad César Vallejo

Grupo Gestión

Primario s

Matriz Nº 4.6: Matriz Integrada de Indicadores Balanced Scorecard Área: Actividad Pecuaria Indicadores Descripción Descripción Unidad Meta

Utilizar racionalmente el presupuesto

Ejecutar gestión presupuestal

Gasto Total vs. Presupuesto total

S/.

Recepción de datos según encuestas

Cedulas aplicadas vs. Cedulas programadas

porcentaje

100%

Orientar al informante en autoencuesta

Consistencia de datos

Cedulas consistenciadas vs Cedulas aplicadas.

porcentaje

100%

Instalar el SISPECE en las agencias

Procesamiento de datos

Cedulas procesadas vs. Cedulas aplicadas

porcentaje

100%

Instalar el SISPECE en las agencias

Elaboración de informe

Informes cuantitativos y cualitativos

Und.

12

Reporte vía internet

porcentaje

90%

Capacitación permanente

porcentaje

70%

porcentaje

100%

Capacitación informantes Apoyo

78642.97

Iniciativas Descripción

Sensibilización de autoridades Mantenimiento operativo de vehículos y equipos informáticos

Informantes capacitados vs. Informantes acreditados Autoridades sensibilizadas vs.

Autoridades electos Vehículos y equipos informáticos operativos Fuente: (Libertad)

“Propuesta de Implementación de un Balanced Scorecard en el Planeamiento Estratégico de La Oficina de Estadística Agraria e Informática de la Gerencia Regional de Agricultura -La Libertad”

60

Trujillo Domínguez Aparicio

Mayor acercamiento con autoridades Registro diario operatividad de vehículos y equipos informáticos

Facultad de Ingeniería Escuela de Ingeniería Industrial

Universidad César Vallejo

Grupo Gestión

Primarios

MatrizNº 4.7: Matriz Integrada de Indicadores Balanced Scorecard Área: Actividad Agroindustrial Indicadores Descripción Descripción Unidad Meta Ejecutar control presupuestal

Gasto Total Vs. Presupuesto

Recepción de información de las agro industrias Revisar y almacenar datos

Tiempo oportuno de entrega de datos Datos fuera de rango

Procesar datos Elaboración de reportes mantenimiento de equipos de cómputo

Apoyo

Asegurar servicio de internet (conectividad) mantenimiento y mejora de software

S/.

54932.50

porcentaje

100%

porcentaje

100%

Desarrollar cuadros de salida en porcentaje fecha señalada

100%

Instalar el Aplicativo Agro Industrial en las agencias

12

Retroalimentar con temas relativos a técnicas de análisis

100%

Elaborar Plan Operativo de mantenimiento y contingencia.

elaborar reportes oportunos

unid

Cumplimiento de Cronograma porcentaje Mantenimiento Instalaciones y Equipos Cumplimiento de Cronograma porcentaje Mantenimiento del internet Programar diseño de nuevas versiones o aplicativos

Nº

Fuente: (Libertad)

“Propuesta de Implementación de un Balanced Scorecard en el Planeamiento Estratégico de La Oficina de Estadística Agraria e Informática de la Gerencia Regional de Agricultura -La Libertad”

Iniciativas Descripción Utilizar el presupuesto racionalmente de acuerdo a cada tarea.

Fortalecer la red de informantes agrarios

61

Trujillo Domínguez Aparicio

100% 2

Elaborar Plan Operativo de mantenimiento y contingencia.

Convenio con Ministerio de Agricultura para mejorar software

Facultad de Ingeniería Escuela de Ingeniería Industrial

Universidad César Vallejo

Grupo Gestión

Primario s

Apoyo

Matriz Nº 4.8: Matriz Integrada de Indicadores Balanced Scorecard Área: Actividad Meteorológica Indicadores Descripción Descripción Unidad Meta

Iniciativas Descripción

Ejecutar control presupuesto

Gasto Total vs. Presupuesto total

S/.

33813.24

Utilizar racionalizar presupuesto

Recopilarlos datos

Contar con toda la información de las estaciones meteorológicas

porcentaje

100%

Supervisión de estaciones

Consistencia de datos

0% de inconsistencias.

porcentaje

100%

Procesamiento de datos

Ingresar los datos en el formato establecido

porcentaje

100%

Elaboración de informes

Informe de todas las estaciones al responsable

porcentaje

100%

programa de adquisición de equipos de adquisición

Equipos adquiridos vs. Equipos requeridos

porcentaje

100%

Nueva tecnología.

Programa de mantenimiento de equipos de las estaciones

Estaciones con mantenimiento vs.

Total de estaciones Equipos de cómputo y unidades móviles con mantenimiento vs.

Equipos (abastecidos de combustible) Fuente: (Libertad)

porcentaje

100%

.

porcentaje

100%

Programa de mantenimiento de equipos de cómputo y unidades móviles

“Propuesta de Implementación de un Balanced Scorecard en el Planeamiento Estratégico de La Oficina de Estadística Agraria e Informática de la Gerencia Regional de Agricultura -La Libertad”

62

Trujillo Domínguez Aparicio

Facultad de Ingeniería Escuela de Ingeniería Industrial

Universidad César Vallejo

Grupo Gestión

MatrizNº 4.9: Matriz Integrada de Indicadores Balanced Scorecard Área: Actividad de Comercialización Indicadores Descripción Descripción Unidad Meta Ejecutar el control presupuestal.

Ejecución Vs. gasto presupuestal

S/.

43517.80

Racionalizar los gastos

Encuestas aplicadas vs.

Encuestas programadas

porcentaje

100%

La encuesta de insumos debe ser auto encuesta

0% de inconsistencias.

porcentaje

100%

Procesamiento de datos

Encuestas procesadas vs.

Encuestas programadas

porcentaje

100%

Elaboración de informes

Informes elaborados vs. Informes programados

porcentaje

100%

Mantenimiento preventivo de la red

Red con mantenimiento

mantenimiento

1

Mantenimiento preventivo de los equipos

N° de equipos conMantenimiento

equipos

42

Mantenimiento y mejora de software

nuevos aplicativos diseñados

aplicativos

2

Recopilación de datos en mercados de encuestados Consistencia de datos de mercado Primarios

Apoyo

Iniciativas Descripción

Fuente: (Libertad)(Tesista) “Propuesta de Implementación de un Balanced Scorecard en el Planeamiento Estratégico de La Oficina de Estadística Agraria e Informática de la Gerencia Regional de Agricultura -La Libertad”

63

Trujillo Domínguez Aparicio

Elaborar Plan Operativo de mantenimiento y contingencia.

Elaborar Plan Operativo de mantenimiento y contingencia.

Convenir con Ministerio de Agricultura para mejorar software

Facultad de Ingeniería Escuela de Ingeniería Industrial

Universidad César Vallejo

MatrizNº 4.10: Matriz Integrada de Indicadores Balanced Scorecard Área: Actividad de Análisis, Difusión Indicadores Grupo

Gestión

Primarios

Apoyo

Descripción

Descripción

Unidad

Meta 61628.91

Iniciativas Descripción

Utilizar el presupuesto racionalmente de acuerdo a cada tarea.

Fortalecer la comunicación entre los responsables.

Ejecutar control presupuestal

Gasto Total Vs. Presupuesto

S/.

Recepción de información de Responsables de área.

Informes recepcionados

Informes

1224

Revisar y analizar datos

Informes revisados

Informes

1224

Elaborar reportes

Reportes elaborados

Informes

1224

Retroalimentar con temas relativos a técnicas de análisis

Mantenimiento preventivo de la red

Red con mantenimiento

Mantenimiento

1

Elaborar Plan Operativo de mantenimiento y contingencia.

Mantenimiento preventivo de los equipos

N° de equipos con Mantenimiento

Equipos

42

Mantenimiento y mejora de software

Nuevos aplicativos diseñados

Aplicativos

2

Fuente: (Libertad)

“Propuesta de Implementación de un Balanced Scorecard en el Planeamiento Estratégico de La Oficina de Estadística Agraria e Informática de la Gerencia Regional de Agricultura -La Libertad”

64

Trujillo Domínguez Aparicio

Elaborar Plan Operativo de mantenimiento y contingencia.

Convenir con Ministerio de Agricultura para mejorar software

Facultad de Ingeniería Escuela de Ingeniería Industrial

Universidad César Vallejo

Grupo Gestión

Cuadro Nº 4.11: Matriz Integrada de Indicadores Balanced Scorecard Área: Sistemas e Informática Indicadores Descripción Descripción Unidad Meta 23538.48

Utilizar racionalmente el presupuesto.

Ejecutar control presupuestal

Gasto Total Vs. Presupuesto total

Recepción de solicitudes de servicio

equipos defectuosos para su arreglo Diagnósticos vs. Solicitudes recepcionadas Informes vs. Equipos diagnosticados

Equipos.

120

porcentaje

100%

porcentaje

100%

Retroalimentar con temas relativos a seguridad informática

Reparación de equipos

Equipos reparados

porcentaje

100%

Retroalimentar con temas relativos a seguridad informática

Adquisición de repuestos – partes

Repuestos adquiridos vs.

Repuestos solicitados

porcentaje

100%

Reutilizar partes operativas.

Adquisición de software

Software adquirido vs. solicitado

porcentaje

100%

Utilizar software libre

Diagnóstico de equipos Primarios Elaborar informes

S/.

Iniciativas Descripción

Apoyo

Fuente: (Libertad)

“Propuesta de Implementación de un Balanced Scorecard en el Planeamiento Estratégico de La Oficina de Estadística Agraria e Informática de la Gerencia Regional de Agricultura -La Libertad”

65

Trujillo Domínguez Aparicio

Facultad de Ingeniería Escuela de Ingeniería Industrial

Universidad César Vallejo

4.3 ETAPA 3:CONSTRUCCIÓN DEL MAPA CAUSA-EFECTO Al finalizar el cuarto taller se llevó a cabo la discusión del mapa de causa efecto cada objetivo estratégico a su perspectiva correspondiente, presentándose para su explicación y correspondientes aportes del personal de la Oficina de Estadística Agraria e Informática y de otras aéreas que han venido participando en el taller  Objetivos Estratégicos de la Perspectiva Clientes  Brindar información de calidad  Liderar el mercado  Objetivos Estratégicos de la Perspectiva Procesos Internos  Elaborar información de calidad  Innovar el procesamiento de datos  Apoyo Logístico (Mantenimiento)  Monitorear a los clientes.  Cumplir con normatividad de información.  Objetivos Estratégicos de la Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento  Mejorar las tecnologías de procesamiento y difusión  Mejorar el clima organizacional  Mejorar las competencias personales  Objetivos Estratégicos de la Perspectiva Financiera  Distribuir adecuadamente los recursos económicos

“Propuesta de Implementación de un Balanced Scorecard en el Planeamiento Estratégico de La Oficina de Estadística Agraria e Informática de la Gerencia Regional de Agricultura -La Libertad”

66

Trujillo Domínguez Aparicio

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Universidad César Vallejo

Figura Nº 4.1: Mapa Causa-Efecto

Fuente: (Libertad)

“Propuesta de Implementación de un Balanced Scorecard en el Planeamiento Estratégico de La Oficina de Estadística Agraria e Informática de la Gerencia Regional de Agricultura -La Libertad”

67

Trujillo Domínguez Aparicio

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Universidad César Vallejo

4.4 ETAPA 4: CONSTRUCCIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL En el quinto taller se llevó a cabo la discusión del Cuadro de Mando Integral, el mismo que fuera construido por el autor del presente estudio. Se recibieron las críticas y aportes de parte de los Directores, personal de la OEAI y de Agencias Agrarias.  Perspectiva Clientes Matriz Nº 4.1: Perspectiva Clientes Objetivos Estratégico

Indicadores

Frecuencia Medición

Valor Actual

Unidad de Medida

Metas al Fin del Año

Iniciativas

Responsable

Fuentes de Información

brindar información de calidad

Oportunidad y coherencia

mensual

16%

Porcentaje.

33%

Capacitación a informantes agrarios.

Responsable de difusión

Encuestas de Satisfacción.

liderar el mercado

Número de personas atendidas

80%

Mejorar la atención a los clientes.

Funcionarios y Trabajadores de la OEAI

los informantes agrarios

anual

44%

Porcentaje.

Fuente: (Libertad)

“Propuesta de Implementación de un Balanced Scorecard en el Planeamiento Estratégico de La Oficina de Estadística Agraria e Informática de la Gerencia Regional de Agricultura -La Libertad”

68

Trujillo Domínguez Aparicio

Facultad de Ingeniería Escuela de Ingeniería Industrial

Universidad César Vallejo

 Perspectiva Procesos Internos Matriz Nº 4.2: Perspectiva Procesos Internos

Elaborar informació n de calidad

Indicé de Elaboración de informe cuantitativo Área: Agrícola)

100%

Retroalimentar con temas relativos a técnicas de análisis

Responsables de OEAI (Actividad Agrícola)

unidades

12

Reporte vía internet

Responsables de OEAI (Pecuaria)

2

mensual

12

Retroalimentar con temas relativos a técnicas de análisis

Responsables de OEAI (Agroindustria)

mensual

25%

porcentaje

100%

Responsables de OEAI (Meteorológica)

Indicé de Elaboración de informe cuantitativo (Área: Comercialización)

mensual

95%

porcentaje

100%

Responsables de OEAI (Comercialización)

Indicé de Elaboración de reportes (Área: de Análisis, Difusión)

mensual

86%

porcentaje

100%

mensual

31,3 %

porcentaje

Indicé de Elaboración de informe cuantitativo (Área: Pecuaria)

mensual

3

Indicé de Elaboración de reportes (Área: Agroindustria)

mensual

Indicé de Elaboración de informe cuantitativo (Área: Meteorológica)

“Propuesta de Implementación de un Balanced Scorecard en el Planeamiento Estratégico de La Oficina de Estadística Agraria e Informática de la Gerencia Regional de Agricultura -La Libertad”

69

Retroalimentar con temas relativos a técnicas de análisis

Trujillo Domínguez Aparicio

Responsables de OEAI (de Análisis, Difusión)

Informes presentados, cargos de envió.

Informes presentados, cargos de envió.

Informes presentados, cargos de envió.

Informes presentados, cargos de envió.

Informes presentados, cargos de envió.

Informes presentados, cargos de envió.

Facultad de Ingeniería Escuela de Ingeniería Industrial

Universidad César Vallejo

Innovar el procesamie nto de datos

Informes presentados, cargos de envió.

Indicé de Elaboración de informe cuantitativo (Área: Sistemas e Informática)

mensual

15%

porcentaje

100%

Retroalimentar con Responsables de OEAI temas relativos a (Sistemas e seguridad informática Informática)

Indicé de Recolección de datos (Área: Agrícola)

periodo

31,3 %

porcentaje

100%

Apoyo de informantes

Informantes Agrarios

las cedulas

Indicé de Consistenciar datos (Área: Agrícola)

periodo

31,3 %

porcentaje

100%

Instalar el SISAGRI en las agencias

Responsables de OEAI (Actividad Agrícola)

las cedulas

Indicé de Procesamiento de datos (Área: Agrícola)

mensual

31,3 %

porcentaje

100%

Instalar el SISAGRI en las agencias

Responsables de OEAI (Actividad Agrícola)

las cedulas

Indicé de Recepción de datos según encuestas (Área: Pecuaria)

mensual

19%

unidades

100%

Orientar al informante en autoencuesta

Informantes Agrarios

las cedulas

Indicé de Consistencias de datos (Área: Pecuaria)

mensual

19%

porcentaje

100%

Instalar el SISPECE en las agencias

Responsables de OEAI (Pecuaria)

las cedulas

Indicé de Procesamiento de datos (Área: Pecuaria)

mensual

19%

porcentaje

100%

Instalar el SISPECE en las agencias

Responsables de OEAI (Pecuaria)

las cedulas

Indicé de Recepción de información de las agro industrias (Área: Agroindustrial)

mensual

17%

porcentaje

100%

Fortalecer la red de informantes agrarios

Responsables de OEAI (Agroindustria)

las cedulas

“Propuesta de Implementación de un Balanced Scorecard en el Planeamiento Estratégico de La Oficina de Estadística Agraria e Informática de la Gerencia Regional de Agricultura -La Libertad”

70

Trujillo Domínguez Aparicio

Facultad de Ingeniería Escuela de Ingeniería Industrial

Universidad César Vallejo

Indicé de Revisar y almacenar datos (Área: Agroindustrial)

mensual

17%

porcentaje

100%

Responsables de OEAI (Agroindustria)

las cedulas

Indicé de Procesar datos (Área: Agroindustrial)

mensual

17%

porcentaje

100%

Instalar el Aplicativo Responsables de OEAI Agro Industrial en las (Agroindustria) agencias

las cedulas

Indicé de Recopilarlos datos (Área: Meteorológica)

mensual

25%

porcentaje

100%

Indicé Consistencia de datos (Actividad Meteorológica)

mensual

25%

porcentaje

Indicé Procesamiento de datos Área: Meteorológica)

mensual

25%

porcentaje

Indicé de Recopilación de datos en mercados por encuestados (Área: de Comercialización)

Supervisión de estaciones

Responsables de OEAI (Meteorológica)

las cedulas

100%

Responsables de OEAI (Meteorológica)

las cedulas

100%

Responsables de OEAI (Meteorológica)

las cedulas

las cedulas

mensual

95%

porcentaje

100%

La encuesta de Responsables de OEAI insumos debe ser auto (Comercialización) encuesta

Indicé de Consistencia de datos de mercado (Actividad de mensual Comercialización)

95%

porcentaje

100%

Responsables de OEAI (Comercialización)

las cedulas

95%

porcentaje

100%

Responsables de OEAI (Comercialización)

las cedulas

Indicé de Procesamiento de datos (Área: de Comercialización) “Propuesta de Implementación de un Balanced Scorecard en el Planeamiento Estratégico de La Oficina de Estadística Agraria e Informática de la Gerencia Regional de Agricultura -La Libertad”

mensual

71

Trujillo Domínguez Aparicio

Facultad de Ingeniería Escuela de Ingeniería Industrial

Universidad César Vallejo

Apoyo Logístico (Mantenimi ento)

Indicé de Recepción de información de Responsables de área( Área: de Análisis, Difusión)

mensual

132

informes

1224

Indicé de Revisar y analizar datos ( Actividad de Análisis, Difusión)

mensual

132

informes

1224

Indicé de Recepción de solicitudes de servicio (Área: Sistemas e Informática)

diario

180

Equipos.

Indicé de Diagnóstico de equipos (Área: Sistemas e Informática)

diario

100%

porcentaje

Nº de Reparación de equipos (Área: Sistemas e Informática)

diario

100%

porcentaje

Responsables de OEAI (de Análisis, Difusión)

las cedulas

Responsables de OEAI (de Análisis, Difusión)

las cedulas

Responsables de OEAI (de Análisis, Difusión)

las cedulas

100%

Responsables de OEAI (Sistemas e Informática)

las cedulas

100%

Retroalimentar con Responsables de OEAI temas relativos a (Sistemas e seguridad informática Informática)

las cedulas

120,00

Indicé de Abastecimiento de combustible oportuno (Área: Agrícola)

diario

100%

porcentaje

100%

Indicé de Reparación de unidades móviles(Área: Agrícola)

diario

50%

porcentaje

100%

Indicé Mantenimiento operativo de equipos informáticos (Área: Actividad

diario

50%

porcentaje

100%

“Propuesta de Implementación de un Balanced Scorecard en el Planeamiento Estratégico de La Oficina de Estadística Agraria e Informática de la Gerencia Regional de Agricultura -La Libertad”

72

Fortalecer la comunicación entre los responsables.

Elaborar Plan Operativo de mantenimiento y contingencia Elaborar Plan Operativo de mantenimiento y contingencia Registro diario operatividad de vehículos y equipos

Trujillo Domínguez Aparicio

logistica

ordenes atendidas

ordenes atendidas Responsables de OEAI (Sistemas e Informática)

ordenes atendidas

Facultad de Ingeniería Escuela de Ingeniería Industrial

Universidad César Vallejo

Pecuaria)

informáticos

Indicé mantenimiento de equipos de cómputo (Área: Actividad Agroindustrial)

diario

50%

porcentaje

100%

Indicé de Asegurar servicio de internet (Área: Agroindustrial)

diario

90%

porcentaje

100%

Indicé de mantenimiento y mejora de software (Área: Agroindustrial)

anual

0

Nº

anual

70%

porcentaje

100%

mensual

25%

porcentaje

diario

100%

porcentaje

Indicé de programa de adquisición de equipos de adquisición (Área: Meteorológica) Indicé de Programa de mantenimiento de equipos de las estaciones (Área: Meteorológica) Indicé de Programa de mantenimiento de equipos de cómputo y unidades móviles (Área: Meteorológica)

“Propuesta de Implementación de un Balanced Scorecard en el Planeamiento Estratégico de La Oficina de Estadística Agraria e Informática de la Gerencia Regional de Agricultura -La Libertad”

73

Elaborar Plan Operativo de mantenimiento y contingencia Elaborar Plan Operativo de mantenimiento y contingencia.

Convenir con Ministerio de Agricultura para mejorar software

Responsables de OEAI (Sistemas e Informática)

ordenes atendidas

Responsables de OEAI (Sistemas e Informática)

ordenes atendidas

Responsables de OEAI (Sistemas e Informática)

ordenes atendidas

Responsables de OEAI (Sistemas e Informática)

ordenes atendidas

100%

Responsables de OEAI (Sistemas e Informática)

ordenes atendidas

100%

Responsables de OEAI (Sistemas e Informática)

ordenes atendidas

2

Nueva tecnología.

Trujillo Domínguez Aparicio

Facultad de Ingeniería Escuela de Ingeniería Industrial

Universidad César Vallejo

Indicé de mantenimiento preventivo de la red Actividad de Comercialización (Área: de Comercialización)

mensual

Indicé de Mantenimiento preventivo de los equipos (Área: de Comercialización)

1

mantenimie nto

1

mensual

21

equipos

42

Indicé de mantenimiento y mejora de software (Área: de Comercialización)

anual

0

aplicativos

2

Indicé de mantenimiento preventivo de la red (Área: de Análisis, Difusión)

mensual

1

mantenimie nto

1

Indicé de Mantenimiento preventivo de los equipos (Área: de Análisis, Difusión)

diario

21

equipos

Indicé de mantenimiento y mejora de software (Área: de Análisis, Difusión)

anual

0

aplicativos

Indicé de Adquisición de repuestos - partes (Área: Sistemas e Informática)

mensual

50%

porcentaje

“Propuesta de Implementación de un Balanced Scorecard en el Planeamiento Estratégico de La Oficina de Estadística Agraria e Informática de la Gerencia Regional de Agricultura -La Libertad”

74

42,00

2,00

100%

Elaborar Plan Operativo de mantenimiento y contingencia.

Elaborar Plan Operativo de mantenimiento y contingencia.

Convenir con Ministerio de Agricultura para mejorar software Elaborar Plan Operativo de mantenimiento y contingencia.

Elaborar Plan Operativo de mantenimiento y contingencia.

Convenir con Ministerio de Agricultura para mejorar software Reutilizar partes operativas.

Trujillo Domínguez Aparicio

Responsables de OEAI (Sistemas e Informática)

ordenes atendidas

Responsables de OEAI (Sistemas e Informática)

ordenes atendidas

Responsables de OEAI (Sistemas e Informática)

ordenes atendidas

Responsables de OEAI (Sistemas e Informática)

ordenes atendidas

Responsables de OEAI (Sistemas e Informática)

ordenes atendidas

Responsables de OEAI (Sistemas e Informática)

ordenes atendidas

Responsables de OEAI (Sistemas e Informática)

ordenes atendidas

Facultad de Ingeniería Escuela de Ingeniería Industrial

Universidad César Vallejo

Nº de Adquisición de software (Área: Sistemas e Informática) Monitorear a los clientes.

Cumplir con normativida d de informació n.

seguimiento de las visitas

numero de observaciones

anual

mensual

ANUAL

0%

0%

80%

porcentaje

porcentaje

porcentaje

100%

Utilizar software libre

Responsables de OEAI (Sistemas e Informática)

ordenes atendidas

25%

Diseñar y aplicar encuesta a clientes sobre la atención recibida y grado de satisfacción

OEAI

Clientes

100%

Adecuar la hoja del aplicativo Excelpara realizar los comparativos de las variables estudiadas.

Responsables de estadística hidroclimática en la DIA y en Agencias Agrarias.

Reportes presentados , cargos de envió.

Fuente: (Libertad)

“Propuesta de Implementación de un Balanced Scorecard en el Planeamiento Estratégico de La Oficina de Estadística Agraria e Informática de la Gerencia Regional de Agricultura -La Libertad”

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 Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento Matriz Nº 4.3: Aprendizaje y Crecimiento

Mejorar las tecnologías de procesamiento y difusión

Mejorar el clima organizacional

Mejorar las competencias personales

80%

Convenios con universidades y OPD

Director OEAI y Responsable de personal

Legajos personales de los trabajadores.

porcentaje

100%

Capacitación permanente

Director de OEAI

Personal de OEAI

porcentaje

100%

Capacitación permanente

Director de OEAI

Personal de OEAI

productividad del personal

ANUAL

15%

Porcentaje.

Capacitación informantes agrarios dispuestos a informar (Área: Agrícola)

anual

18%

Capacitación informantes (Área: Pecuaria)

anual

18%

Fuente: (Libertad)

“Propuesta de Implementación de un Balanced Scorecard en el Planeamiento Estratégico de La Oficina de Estadística Agraria e Informática de la Gerencia Regional de Agricultura -La Libertad”

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 Perspectiva Financiera: (proyectos y presupuestos) Matriz Nº 4.4: Perspectiva Financiera (Proyectos y Presupuestos)

Distribuir adecuadamen te los recursos económicos

Ejecutar control presupuestal (Área: Agrícola)

mensual

S/. 117.618

S/.

S/. 117.618

Racionalizar

Director OEAI

Finanzas

Ejecutar gestión presupuestal (Área: Pecuaria)

mensual

S/. 78.643

S/.

S/. 78.643,00

Utilizar racionalmente el presupuesto

Director OEAI

Finanzas

Ejecutar control presupuestal(Área: Agroindustrial)

mensual

S/. 54.933

S/.

S/. 54.933,00

Utilizar el presupuesto racionalmente de acuerdo a cada tarea.

Director OEAI

Finanzas

Ejecutar control presupuesto (Área: Meteorológica)

mensual

S/. 33.813

S/.

S/. 33.813,00

Utilizar racionalizar presupuesto

Director OEAI

Finanzas

Ejecutar control presupuesto(Área: de Comercialización)

mensual

S/. 43.518

S/.

S/. 43.518,00

Racionalizar los gastos

Director OEAI

Finanzas

Ejecutar control presupuestal(Área: de Análisis, Difusión)

mensual

S/. 61.629

S/.

S/. 61.629,00

Utilizar el presupuesto racionalmente de acuerdo a cada tarea.

Director OEAI

Finanzas

Ejecutar control presupuestal (Área: Sistemas e Informática)

mensual

S/. 23.538

S/.

S/. 23.538,00

Utilizar racionalmente el presupuesto.

Director OEAI

Finanzas

Fuente: (Libertad) “Propuesta de Implementación de un Balanced Scorecard en el Planeamiento Estratégico de La Oficina de Estadística Agraria e Informática de la Gerencia Regional de Agricultura -La Libertad”

77

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4.5 ETAPA 5: MONITOREO Y CONTROL - Entendiéndose como monitoreo al seguimiento de las actividades, como se desarrollan y el uso de los recursos; así mismo el control relacionado al cumplimiento de las metas, el monitoreo y control significarán etapas que hacen un seguimiento de los procesos y el logro de sus resultados teniendo en cuenta las especificaciones técnicas y requisitos establecidos en la planificación, para su consecuente retroalimentación.

- Teniendo en cuenta que el plan estratégico de la Oficina de Estadística Agraria e Informática se evalúa trimestralmente, es decir debe tener 4 evaluaciones anuales, evaluándose el trimestre y el periodo acumulado de referencia, esta evaluación responde a indicadores aunque en la práctica solo se hace referencia a las metas. Mediante el Cuadro de Mando Integral elaborado en esta investigación este proceso de monitoreo y control se hará más dinámico ya que: 

Participarán los actores en el monitoreo y evaluación



Se generará una competencia ya que el Cuadro de mando no será de uso exclusivo de la jefatura.



El CMI permite que el monitoreo y control, se lleve a cabo en todas las etapas necesarias de las actividades lográndose de esta manera que los procesos de retroalimentación se den oportunamente.



Promueve la innovación tecnológica y de procesos.

- Según la delimitación de funciones, cada responsable de área podrá hacer un monitoreo y control de su propio trabajo, así como visualizar en qué medida contribuye a que la dependencia alcance la visión propuesta. Además que el semáforo le avisará de su estado de logro, siendo así el responsable del cumplimiento de las metas, quien tome las primeras medidas, que podrá compartir con la Dirección de la Oficina para recibir el apoyo de ser necesario.

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- Dado que los indicadores que se calcularán en el cuadro de mando y que permiten que cambie o no los colores del semáforo serán una alerta para tomar decisiones correctivas, además que estos indicadores y su fórmula de cálculo permiten también sean reformulados de acuerdo a las observaciones que realicemos de trimestre en trimestre.

- Los ajustes que se hagan al Plan como consecuencia del monitoreo y control mediante el Cuadro de Mando responderán al aprovechamiento de las oportunidades y fortalezas, y la anulación o minimización de los efectos de las amenazas y debilidades, ya que seremos capaces de detectarlas a tiempo, y así poder coordinar con la Gerencia General oportunamente.

4.6 ETAPA

6:

COSTO

DE

IMPLEMENTACIÓN

DEL

BALANCED

SCORECARD Podemos identificar el costo de implementar el BSC teniendo en cuenta: costo del consultor, costo de horas de los ejecutivos analizando la empresa, costo del seguimiento de la estrategia y el costo de algunas de las técnicas que ayuden a lograr la estrategia. Ninguna empresa requiere un Balanced Scorecard, pero si requiere de un plan, el Balanced Scorecard es una alternativa para construir ese plan, si tiene una mejor forma de hacerlo, pues adelante. A los factores antes mencionados en el costo es necesario agregar el valor del software, aunque no necesariamente es el más importante pero podría ser lo más costoso, dependiendo de la problemática de cada empresa. Un Balanced Scorecard se podría llevar a mano, o en hojas de Excel con links, gráficos, etc., para muchas empresas eso no es suficiente por lo que requieren de herramientas más sofisticadas.

Por lo consiguiente se hará una evaluación de factibilidad de implementar un sistema de gestión estratégica en la Oficina de Estadística Agraria e Informática teniendo en cuenta que es una entidad estatal que cuyo fin no es lucrativo más bien de brindar servicio sin ningún ingreso por el servicio prestado.

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79

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4.6.1 Activos Tangibles Para que la Oficina de Estadística Agraria e Informática de la Gerencia Regional de Agricultura-La Libertad pueda poner en funcionamiento el Balanced Scorecard es necesario adquirir, instalar y implementar el software en un ordenador para el monitoreo de las actividades por medio de indicadores y evaluar su desempeño de la Oficina de Estadística Agraria e Informática Cuadro Nº 4.1: Costos de Hardware Descripción

Cantidad

Computadora

01

Costo

Total (S/.)

Unit (S/.)

2,960.00

2,960.00

Total

2,960.00

Durante el desarrollo de la investigación se consumieron algunos materiales y también son catalogados como un costo de inversión puesto que no se volverá a repetir.

Cuadro Nº 4.2: Costos de Recursos Materiales en el Desarrollo Descripción

Unidad UM

Cantidad

Costo Unit. (S/.) Total (S/.)

Papelote

unidades

15

1.20

18.00

Plumones

Unidad

10

2.50

25.00

Fotocopias

Unidad

220

0.10

22.00

lapiceros

Unidad

06

2

12.00

Total

77.00

Caso muy parecido sucede con el costo por material bibliográfico, debido a que estos costos fueron realizados en la etapa de desarrollo y dicho costo ya no se volverá a repetir es por ello que se ha tomado como un costo de inversión inicial.

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4.6.2 Activos Intangibles De la misma manera como se ha detallado anteriormente, para efectos de evaluación económica, se toma el costo completo del activo intangible, en este caso el software, puesto que el sistema de gestión no podría realizarse con solo una fracción del programa, por ello se toma el costo completo.

Cuadro Nº 4.3: Costos de Software Costo

Descripción

Cantidad

Ms XP Professional

01

250.00

250.00

01

780.00

780.00

01

75.00

75.00

Total

1605.00

Windows 7 Professional Antivirus

Unit (S/.)

Total (S/.)

Además, se incurre en otro costo de inversión intangible basado en los conocimientos de los profesionales que colaboraron en la etapa del análisis y desarrollo del sistema. Se ha tomado como un costo de inversión puesto que su colaboración es finita, es decir, es sólo por una temporada y no son personal permanente.

Cuadro a Nº 4.4: Costo de RR.HH en el Desarrollo Costo/

Nº horas

hora

trabajadas

01

12.50

120

1.500.00

Asesor

01

30.00

20

600.00

Expositores

02

120.00

02

480.00

Descripción

Cantidad

Analista, Diseñador y Programador

Total

“Propuesta de Implementación de un Balanced Scorecard en el Planeamiento Estratégico de La Oficina de Estadística Agraria e Informática de la Gerencia Regional de Agricultura -La Libertad”

81

Total (S/.)

2,580.00

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4.6.3 Estructura de Costos En la estructura de costos se contemplan tres elementos básicos: Material Directo, Mano de Obra Directa y Costos Indirectos de Servicios (CIS).

Estos datos nos ayudarán a definir nuestro plan de inversión del proyecto puesto que podremos encontrar el capital de trabajo para la implementación del proyecto.

4.6.3.1 Materiales Directos En este caso tenemos al Sistema de Gestión Estratégica que proporciona una Herramienta de Gestión, cuyo producto final está dado por los resultados generados por el software, por ello el material directo está representado por el papel en el cual se imprimen los datos que se presentarán a gerencia para la toma de decisiones pertinentes.

Cuadro Nº 4.5: Costos de Recursos Materiales Anual Costo

Costo

Unit (S/.)

Anual (S/.)

Descripción

Cantidad

Tinta de impresora

1

280.00

280.00

Papel bond

3

20.00

60.00

Anillados

5

3.00

15.00

Total

355.00

4.6.3.2 Mano de Obra Directa Se refiere a que el Sistema de Gestión está en contacto directo con el servicio de gestión a cargo de una persona que maneje el software en la empresa. Sin embargo, no debe perderse la objetividad del proyecto, pues bien podría decirse que el programador es una mano de obra directa, pero en realidad el programador solamente participa en la construcción del programa y eventualmente en el mantenimiento del mismo y no es quien lo manipula para generar resultados en la “Propuesta de Implementación de un Balanced Scorecard en el Planeamiento Estratégico de La Oficina de Estadística Agraria e Informática de la Gerencia Regional de Agricultura -La Libertad”

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empresa. Ahora, si es que se le contrata para que sea él quien maneje el programa, en calidad de personal permanente, entonces sería mano de obra directa.

Cuadro Nº 4.6: Costo de Recurso Humano Anual Descripción Cantidad

Analista

1

Sueldo

Tiempo Factor

Sub Total

(S/. mes)

(Mes)

de Uso

(S/.)

1,500.00

12

0.25

3,600.00

Total

3,600.00

4.6.3.3 Costos Indirectos de Servicio Dentro de los costos indirectos de servicio se encuentran todos aquellos costos que no están relacionados directamente con el proceso.

Así tenemos, los materiales indirectos, la mano de obra indirecta, la depreciación

de

los

activos

(equipos,

máquinas,

transporte,

infraestructura, etc.), costos de comercialización y publicidad, mantenimiento de equipos, alquileres, etc.

A. Materiales Indirectos: Son todos aquellos costos que no están contenidos en el producto final o servicio. Se caracterizan porque se van desgastando durante el proceso, Ejemplo: Lapiceros, papel reciclado para hacer apuntes, borradores, resaltadores, clips, etc. En este caso los materiales indirectos están dados por el material de oficina.

Cuadro Nº 4.7: Costos de Materiales Indirectos Descripción

Costo

Costo

Mensual (S/.)

Anual (S/.)

Materiales de oficina

“Propuesta de Implementación de un Balanced Scorecard en el Planeamiento Estratégico de La Oficina de Estadística Agraria e Informática de la Gerencia Regional de Agricultura -La Libertad”

83

5.00

60.00

Total

60.00

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B. Consumo de Energía Eléctrica Se tiene proyectado un consumo promedio anual de los equipos necesarios para el sistema de gestión.

Cuadro Nº 4.8: Costos de Consumo de Energía Anual Descripción Computadora

Unidad de

Cantidad

medida Kw/h

Costo

Total (S/.)

Unit (S/.)

2500

0.35

875.00

Total

875.00

C. Costos por Mantenimiento: Los costos por mantenimiento de los equipos están estimados en base a una frecuencia de tres (3) visitas técnicas por año.

Cuadro Nº 4.9: Costos de Mantenimiento de Equipo Descripción Computadora

Nº de

Costo

veces

Unit (S/.)

03

Total (S/.)

30.00

90.00

Total

90.00

D. Costos por Depreciación: Estos costos se generan por la devaluación de los activos de la empresa en el transcurso del tiempo. Equipos de procesamiento de datos se deprecian al 25% anual, es decir, a 5 años según INFORME N° 196-2006-SUNAT/2B0000.

CuadroNº 4.05 Costos de Depreciación Costo Descripción

Total(S/.)

Computadora

1,960.00

Vida útil

Depreciación

Días/

diaria

semana

1.07

05

(días) 1825

“Propuesta de Implementación de un Balanced Scorecard en el Planeamiento Estratégico de La Oficina de Estadística Agraria e Informática de la Gerencia Regional de Agricultura -La Libertad”

84

Semanas

Depreciación Anual(S/.)

52

279.23

Total

279.23

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4.6.4 Plan de Inversión El Plan de Inversión es un consolidado del costo total de la inversión, desglosado en tres partes fundamentales: Activos tangibles, activos intangibles y el Capital de Trabajo.

El Capital de Trabajo representa el costo de un periodo (un mes, un semestre o un año) que hace falta para la puesta en marcha del proyecto. Así mismo, el capital de trabajo agrupa los tres elementos fundamentales de la estructura de costos: Material Directo, Mano de Obra Directa y los Costos Indirectos de Servicio.

Cuadro Nº 4.11 Plan de Inversión Inversión en Activo Fijo Tangible

Costo (s/.)

Inversión en Activo Fijo Tangible Requerimiento de Hardware

2,960.00

Costos de Desarrollo – Recursos Materiales

77.00

Material Bibliográfico

60.00

Subtotal de Inversión Fija Tangible

2,517.30

Inversión en Activo Fijo Intangible Requerimiento de Software

1605.00

Costos de Desarrollo - RR.HH

2,580.00

Recursos Intangibles consumidos en el Desarrollo Subtotal de Inversión Fija Intangible

338.00 4,029.16

Capital de Trabajo (1 mes) Material Directo

18.00

Mano de Obra Directa

3,600.00

Costos Indirectos del Servicio (CIS)

118.16

Subtotal de Capital de Trabajo

419.59

Total de Inversión

“Propuesta de Implementación de un Balanced Scorecard en el Planeamiento Estratégico de La Oficina de Estadística Agraria e Informática de la Gerencia Regional de Agricultura -La Libertad”

11,981.23

85

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Del cuadro anterior concluimos que el costo total de inversión para la implementación del Sistema de Gestión Estratégica, es de aproximadamente S/. 11,981.23 4.6.4 Beneficios Proyectados Para determinar el impacto que el nuevo Sistema de Gestión Estratégica tendrá en las operaciones de la OEAI, y el gran beneficio que traerá consigo, se señalaron algunos que son evidentes y pueden ser medidos por resultados.

Cuadro Nº 4.12: Beneficios Intangibles Beneficios Intangibles Mejorar el nivel de satisfacción de los clientes.

Mejorar la imagen institucional.

Mejorar el nivel de satisfacción de los usuarios.

Obtener mayor exactitud y mejor consistencia de datos debido a la necesidad de obtener información adecuada.

Mejorar la gestión dentro de la institución.

Satisfacción de los usuarios dado a la rapidez y exactitud con que se maneja la información.

Aprovechamiento de la tecnología.

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Cap铆tulo V

Discusi贸n de Resultados

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5.1

Indicadores Cuantitativos De la investigación se determinaron los indicadores cuantitativos siguientes Los cuales corresponden para todas las áreas, así mismo Cuadro N º 5.1: Indicadores cuantitativos

Perspectiva

Nº

Indicador

Clientes

1

Número de personas atendidas

1

Procesos

2

Índice de datos recopilados de sectores estadísticos. Índice de inconsistencias de las encuestas aplicadas.

Internos Porcentaje de elaboración de informes 3

cuantitativos de Agrícola, Pecuaria, Agroindustria, Comercialización, Sistemas e Informática

“Propuesta de Implementación de un Balanced Scorecard en el Planeamiento Estratégico de La Oficina de Estadística Agraria e Informática de la Gerencia Regional de Agricultura -La Libertad”

88

Definición Son todos las personas que recurren por la información

Frecuencia

Unidad de

Medición

Medida

anual

numero

mensual

porcentaje

mensual

porcentaje

mensual

porcentaje

Los datos son tomados en campo a través de informantes agrarios, y responsables de cada área Las encuestas y cedulas pasan a ser consistenciadas de gabinete en antes de empezarlo a procesar

Los informes son elaborados por cada Área de la Oficina de Estadística Agraria e Informática

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Índice de procesamiento de datos de cada Área de Agrícola, Pecuaria,

Los datos pasan a ser procesados por cada

Agroindustria, Comercialización,

área para luego obtener una información

mensual

porcentaje

anual

numero

Sistemas e Informática Aprendizaje y

Los nuevos equipos que se van adquiriendo 1

Numero de adquisiciones de equipos

en la Oficina de Estadística Agraria e

Crecimiento

Financiera: (proyectos y presupuestos)

Indicadores

Indicé de Elaboración de informe cuantitativo Área: Agrícola)

Informática 2

Numero de capacitaciones a los informantes agrarios

Las capacitaciones que se van realizando

anual

numero

1

Monto asignado

Cantidad de monto asignado para el desarrollo de las actividades

anual

soles

Frecuencia Medición

mensual

Valor Actual

31,3%

Unidad de Medida

porcentaje

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Metas al Fin del Año

Iniciativas

Responsable

Fuentes de Información

Valor Concurrente

No logrado

Por lograr

Logrado

Sobrepasado

100%

Retroalimentar con temas relativos a técnicas de análisis

Responsables de OEAI (Actividad Agrícola)

Informes presentados, cargos de envió.

31%

10%

80%

100%

101%

89

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5.2

Indicadores Cualitativos Perspectiva

Nº

1

Aprendizaje y Crecimiento

Frecuenci a Medición mensual

Definición

Oportunidad y coherencia

Clientes

Procesos Internos

Indicador

Informe final de calidad.

Unidad de Medida

Elaboración de informes de cada área responsable

mensual

rangos

2

Destrezas en el procesamiento

Procesamiento y consistencia de gabinete

mensual

rangos

3

informes cualitativos de Análisis y Difusión

Los informes elaborados por el Área de análisis y difusión

mensual

rangos

1

Productividad del personal

trimestral

rangos

2

Destrezas de los informantes

mensual

rangos

Con las capacitaciones el personal se vuelve más competitivo Los informantes agrarios tienen una habilidad de tasación de los datos

2

Indicadores

Frecuencia Medición

Valor Actual

Unidad de Medida

Metas al Fin del Año

Iniciativas

Responsable

Fuentes de Valor Información Concurrente

productividad del personal

ANUAL

15%

Porcentaje.

80%

Convenios con universidades y OPD

Director OEAI y Responsable de personal

Legajos personales de los trabajadores.

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15%

No logrado Por lograr

15%

50%

Logrado

Sobrepasado

80%

81%

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En cuadro Nº 4.1 y 5.1 con respecto a las variables cuantitativas y a lo que se refiere a la perspectiva de los CLIENTES se tiene como indicador al número de personas atendidas, cuya frecuencia de medición es anual. Tiene como iniciativa mejorar la atención a los clientes. Su objetivo estratégico es liderar el mercado.

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CapĂ­tulo VI

Conclusiones y Recomendaciones

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6.1 Conclusiones - La Visión, Misión y objetivos del plan estratégico de Oficina de Estadística Agraria e Informática están alineados a los correspondientes del plan estratégico institucional vigente, para lo cual se utilizó una matriz de alineamiento.

- Se realizó un inventario de procesos para construcción de los mapas y la Matriz Integrada de Indicadores Balanced Scorecard, según cada una de las áreas de la OEAI: Actividad Agrícola, Actividad Pecuaria, Actividad Hidoclimática, Actividad Comercialización y la Actividad de Análisis, Difusión y Capacitación - En talleres se elaboró cada tablero resaltando las iniciativas, en formas innovadoras de desarrollar cada actividad para el logro de los indicadores.

- Se elaboró el Cuadro de mando, en el cual se incluyó los objetivos, el indicador, la situación actual, la meta anual, el responsable, la iniciativa. Este cuadro de comando permitirá hacer el seguimiento de las acciones de la Oficina de Estadística Agraria e Informática - Considerando que no se cuenta con un presupuesto para adquirir el software del Balanced Scorecard, se elaboró un aplicativo en Excel, el cual puede extenderse a periodos mensuales o anuales, si fuera necesario.

- Ya con el Cuadro de mando concluido se dieron las pautas para el monitoreo y evaluación de los Indicadores de la Oficina de Estadista e Informática mediante esta herramienta, el mismo que se hizo extensivo a todo el personal.

- En el proceso de la presente investigación hemos contribuido en la mejora del monitoreo y evaluación del plan estratégico de la Oficina de Estadística Agraria e Informática a través de la propuesta de implementación de un Balanced Scorecard, más aun se ha llegado a entender que el fin supremo del Balanced Scorcard va de la mano con mejorar la competitividad de la dependencia, disminuir sus costos y ser oportunos con la información, contribuyendo realmente al desarrollo agrario regional y nacional.

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6.1 Recomendaciones - Se fortalezca los planes de implementación del Balanced Scorecard, a fin de que realmente contribuya a el mejoramiento de los procesos, optimización de los presupuestos, mejor atención al cliente y el mejoramiento de la calidad técnico profesional de los trabajadores, así como su identificación con la empresa.

- Se extienda la aplicación del Balanced Scorecard a la Gerencia Regional de Agricultura.

- Adquirir un software más dinámico para el monitoreo y evaluación de las actividades.

- Se discuta anualmente con los funcionarios y trabajadores la actualización de procesos, metas, indicadores.

- Se elabore un Plan de seguimiento y monitoreo a cargo del Director de Oficina de Estadística Agraria e Informática

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Capítulo VII

Referencias bibliográficas

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7.1 Bibliografía Básica 

Gamboa, David Agreda. 2008.Planeamiento Estratégico. Madrid : Omega, 2008. 23764238438.



Grafield, David. 2003.Conceptos de Administracion Estarategica. mexico : Pearson Education, 2003.



Meza, C.P.C. Mario Apaza. 2007.BALANCED SCORECARD GERENCIA ESTRATÉGICA Y DEL VALOR. Lima : Instituto Pacifico S.A.C., 2007. pág.

605.



Monfort, Luis Muñis y Enric. 2005.Aplicacion Practica del Cuadro de Mando Integral. Barcelona : Edicion Gestion 2000, 2005. ISBN:84-96426-43-2.



Norton, Robert S. Kaplan y David P. 2005.THE BALANCED SCORECARD. TRANSLATING STRATEGY INTO ACTION. Barcelona : Ediciones Gestion 2000, 2005. ISBN:84-96426-91-2.



Valencia, Walter Andia. 2007.PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO EN EL SECTOR PÚBLICO. LIMA : Centro de Investigación y capacitación Empresarial, 2007.

“Propuesta de Implementación de un Balanced Scorecard en el Planeamiento Estratégico de La Oficina de Estadística Agraria e Informática de la Gerencia Regional de Agricultura -La Libertad”

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7.2 Bibliografía Especializada 

Alejandro Achafer Oyanedel “Diseño de un CMI para la Facultad de Ciencias de la Ingeniería de la Universidad Austral de Chile”. Universidad austral de chile, escuela de ingeniería civil en informática Chile. 2005.



Elisa Beatriz Jiménez de Mollinedo, Balanced Scorecard: su aplicación práctica, universidad Francisco Marroquín, Facultad de Ciencias Económicas, Guatemala. 2004.



Estrada Oshiyama, Eduardo, “Implementación del Balanced Scorecard en la estrategia empresarial para mejorar el Control de Gestión y Competitividad de la Empresa de Transportes Trujillo”. Universidad Nacional de Trujillo, Escuela de Ingeniería. Trujillo-Perú. 2005.



Bach. Ávila Rodríguez, Luis Alberto, “Desarrollo e Implementación de un Balanced Scorecard (BSC) Para Mejorar la Gestión Académico en la Asociación Educativa Alfred Nobel de Trujillo”, Universidad Cesar Vallejo, Escuela de Ingeniería de Sistemas, Trujillo-Peru-2006



Mayorga Lau, Julio Antonio y Medina Pérez, Rubén Antonio, “Aplicación del Balanced Scorecard Como Instrumento de Gestión Estratégico para Mejorar el Monitoreo y Control Administrativo en Maplaces S.A.C:”, Universidad Cesar Vallejo, Escuela de Ingeniería de Sistemas. Trujillo-Perú 2009.



Yasmín Elizabeth Illia Valcárcel Propuesta para la Implementación del Sistema de Calidad ISO 9001 y su Relación con la Gestión Estratégica por Indicadores Balanced Scorecard Aplicado a un Operador Logístico, Pontificia Universidad Católica del Perú. Perú 2007

“Propuesta de Implementación de un Balanced Scorecard en el Planeamiento Estratégico de La Oficina de Estadística Agraria e Informática de la Gerencia Regional de Agricultura -La Libertad”

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7.3 Bibliografía Electrónica -

AGRARIA, GERENCIA REGIONAL DE AGRICULTURA OFICINA DE PLANIFICACION. 2009. REGLAMAMENTO DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES (ROF-2009). REGLAMENTO DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES DE LA GERENCIA REGIONAL DE AGRICULTURA. Trujillo : s.n., 2009.

-

http://www.agrolalibertad.gob.pe/dia.shtml. [En línea]

-

Libertad, Gerencia Regional de Agricultura La.http://www.agrolalibertad.gob.pe/dia.shtml. [En línea] Gerencia Regional de Agricultura - La Libertad. [Citado el: 1 de 11 de 2010.] http://www.agrolalibertad.gob.pe/dia.shtml.

-

Libertad, Oficina de Planificación Agraria Gerencia Regional de Agricultura Gobierno Regional La. 2008. Plan Estrategico Regional del sector Agrario 2009-2015. lalibertad_PLAN ESTARATEGICO_DEL_SECTOR AGRARIO_2009_2015_1. TRUJILLO : s.n., 2008.

-

“Propuesta de Implementación de un Balanced Scorecard en el Planeamiento Estratégico de La Oficina de Estadística Agraria e Informática de la Gerencia Regional de Agricultura -La Libertad”

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Trujillo Domínguez Aparicio

Glosario de TĂŠrminos

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Universidad César Vallejo

-AAdministración Estratégica. La administración estratégica se define como el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos.

Agencias y/o Oficinas agrarias, Son ámbitos territoriales en que se ha dividido en la región para mejorar la gestión administrativa del Ministerio de Agricultura y de la Gerencia de Agricultura perteneciente al Gobierno Regional de La Libertad. Área funcional. Parte especializada de una organización que tiene funciones y objetivos específicos.

-BBalanced Scorecard- BSC. Sistema de comunicación, control y aprendizaje estratégico.

-CCliente. Todas aquellas personas o instituciones que mantienen una relación de intercambio con la empresa. Pueden ser internos o externos.

Control de gestión. Procesos de control que usan las empresas para medir si el resultado real de la gestión responde a los parámetros establecidos por la dirección de la firma y si es razonable en comparación con los distintos indicadores de otra empresa del mismo sector.

Control. Proceso de medición de los actuales resultados en relación con los planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas correctivas necesarias.

-D-

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Diagnóstico estratégico. Determina cuales son los principales problemas que aquejan a la sociedad u organización y los cursos de acción alternativos para su solución. Las herramientas utilizadas pueden agruparse en métodos cualitativos y cuantitativos.

Direccionamiento estratégico.

El direccionamiento estratégico lo integran los

principios corporativos, la visión y la misión de la organización.

-EEstratega. Es toda persona o funcionario de una organización que tiene capacidad para tomar decisiones relacionadas con el desempeño presente o futuro de la organización.

Estrategia. Patrón o plan que integra los objetivos y políticas de una organización.

Establece, además, una secuencia coherente de las acciones a realizar. Adecuadamente formulada pone orden y asigna los recursos de la organización, a efectos de lograr una situación viable y original, así como anticipar cambios en el entorno y las acciones imprevistas de los oponentes inteligentes.

Formulación estratégica. Son los planes de acción concretos a llevar a cabo. Con definición de responsables.

Fuentes. Conjunto de elementos de donde se obtiene datos y/o información relevante.

Fuentes. Conjunto de elementos de donde se obtiene datos y/o información relevante.

-IIndicador. Expresión matemática que cuantifica el estado de la característica o hecho que se desea controlar.

Informantes. Conjunto de personas que brindan información relevante.

-MMapa estratégico. Diagrama causa efecto de los objetivos estratégicos.

Meta. Fin a que se dirigen las acciones o deseos de una empresa “Propuesta de Implementación de un Balanced Scorecard en el Planeamiento Estratégico de La Oficina de Estadística Agraria e Informática de la Gerencia Regional de Agricultura -La Libertad”

101

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Misión. Es la formulación de propósitos de una organización (marco objetivo) que la distingue de otros negocios en cuanto al descubrimiento de sus operaciones, sus productos, los mercados y el talento humano que soporta e logro de estos propósitos.

Monitoreo. Evaluación de los riesgos de los procesos de negocio críticos realizados periódicamente.

-OObjetivos. Establecer que es lo que se va a lograr y cuando serán alcanzados los resultados, pero no establece como serán logrados.

Organigrama. Es un cuadro sintético que indica los aspectos importantes de una estructura de organización, incluyendo las principales funciones y sus relaciones, los canales de supervisión y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su función respectiva.

-PPlaneamiento estratégico. Es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesan y analizan información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el futuro.

Planeamiento. Acción y efecto de planear, trazar un plan.

Proceso. Un proceso es un conjunto de actividades o eventos que se realizan o suceden con un determinado fin. Este término tiene significados diferentes según la rama de la ciencia o la técnica en que se utilice.

-SSistemas de información. Un sistema de información es un conjunto de elementos que interactúan entre sí con el fin de apoyar las actividades de una empresa o negocio.

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Anexos

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Ejemplo de un Reportes Cualitativos mencionados en el desarrollo 7.2

GOBIERNO REGIONAL LA LIBERTAD GERENCIA REGIONAL DE AGRICULTURA DIRECCIÓN DE INFORMACIÓN AGRARIA

LA LIBERTAD: COMPORTAMIENTO DE LA CAMPAÑA AGRÍCOLA 2009-2010 MES DE MAYO 2010 En la campaña agrícola 2009-2010 se instalaron la superficie 8950 ha. Durante el mes de MAYO con un avance del 104.43 % respecto a las Intenciones de siembra, en relación a la campaña anterior muestra una variación positiva del 90.98 % que representan 4 264 ha. más como resultado de la mayor siembra de maíz amarillo duro, arveja grano seco, arveja grano verde, cebolla entre otros.

AVANCE DE SIEMBRAS EN LA LIBERTAD CAMPAÑAS

AGRICOLAS 2009 - 2010 / 2008 - 2009

MES : MAYO

INTENCIONES DE SIEMBRA 2009-2010 Ha.

2008-2009 Ha.

2009-2010 Ha.

AVANCE CON RESPECTO A LA INTENCION DE SIEMBRA

TOTAL REGIONAL

8,570

4,686

8,950

CONSUMO HUMANO

2,786

2,525

ARROZ CASCARA MAIZ AMILACEO PAPA TRIGO CEBADA YUCA

2,666 120

CONSUMO INDUSTRIAL ALGODON MAIZ AMARILLO D.

CULTIVOS

CAMPAÑA EJECUTADA

VARIACION RESPECTO A LA CAMPAÑA PASADA %

Ha.

104.43

90.98

4,264

2,134

77

-15

-391

0 0 2,418 0 0 107

0 0 2,055 0 0 79

0 0 77 0 0 66

-26

-363 -28

4,484

1,480

6,004

134

306

4,524

4,484

1,480

6,004

0 134

306

4,524

682 28.5 0 66 161 0 8 31 106 141 14 46 0 15 12 54

812 29 8 176 141 0 7 26 157 163 5 48 0 14 7 32 preliminar

2 145 18 607 29 0 64 31 70 102 50 52 0 54 23 49

OTROS 1,300 CAMOTE 20 OLLUCO 45 ARVEJA G.S 29 FRIJOL G.S 486 HABA G.S 17 AJO 11 PAPRIKA 84 ARVEJA GV. 225 CEBOLLA 160 HABA G.V 9 MAIZ CHOCLO 93 QUINUA TOMATE 26 ZANAHORIA 30 ZAPALLO 65 AGENCIAS Y OFICINAS AGRARIAS LA LIBERTAD GRLL - GRSA - DIA LA LIBERTAD

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104

-15

19 2 167 -12 -13 -16 48 16 -67 4 -7 -42 -41

131 1 8 110 -20 -1 -5 51 23 -9 2 -1 -5 -22

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Maíz amarillo duro, en el mes evaluado a nivel regional se instalaron 6 004 ha., con un avance del 134 %en relación a las Intenciones de siembra, respecto a la campaña pasada muestra una variación positiva del 306 % que representan 4 524 ha más; el incremento de siembras se registra en las provincias de Chepén, Pacasmayo y Virú, principalmente debido al adelanto de cosechas de arroz (valle Jequetepeque), recurso hídrico favorable y precio en alza en el mercado.

Arveja grano seco, a nivel regional el mes evaluado se instalaron 176 ha. Con un avance del 607 % respecto a las Intenciones de siembra, en comparación a la campaña anterior muestra una variación positiva que representa 110 ha. Más; este incremento se registra en las provincias de Otuzco y Gran Chimú, principalmente debido a buenas condiciones de clima, recurso hídrico favorable para el desarrollo del cultivo.

Arveja grano verde, en el mes evaluado a nivel regional se instalaron157 ha. Con un avance del 70 % relación a las Intenciones de siembra; en comparación al mismo mes de la campaña anterior muestra una variación positiva, que representa51 ha. Más. El incremento de siembras se registra en la provincia de Ascope, Otuzco y Trujillo principalmente debido a la disponibilidad de semilla certificada, manejo adecuado para obtener buen rendimiento y mejor precio en mercado local y regional.

Cebolla, a nivel regional se instaló 163 ha. Con un avance del 102 % respecto a las Intenciones de Siembra; en el mismo mes de la campaña pasada muestra una variación positiva que representa 23 ha. Más. El aumento de siembras se registra en el ámbito de las provincias de Chepén, Virú, Pacasmayo y Trujillo, principalmente al incremento de precio en mercado y ser un producto que exportan al vecino país del Ecuador.

En cuanto a los principales cultivos con menores siembras en el mes mostraron el siguiente comportamiento: Papa, a nivel regional en el mes evaluándose instalaron2 055 ha. con un avance del 77 % respecto a las Intenciones de Siembra; en el mismo mes de la campaña anterior muestra una variación negativa, que representa 363 ha. Menos. La disminución de siembras se registra en las provincias de Santiago de Chuco, Sánchez Carrión, Virú, Bolívar, Otuzco y Trujillo principalmente debido al precio en descenso en el mercado.

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Ejemplo de un Reporte cuantitativos mencionados en el desarrollo SIEMBRAS CULTIVO AGUAYMANTO O CAPULI (PHYSALIS PERUVIANA)

VARIABLES

ARVEJA GRANO SECO

CAMOTE

6,00

MAR

6,00

6,00

6,00

1,00

1,00

1,00

1,00

1,00

31,00

31,00

31,00

31,00

31,00

31,00

31,00

100,80

121,00

31,00 121,3 0

0,32

0,33

333,0 0

260,00

300,00

0,32 361,0 0

15,00

160,00

125,00

61,00

85,00 8.047,0 6

2.649,00

233,00 8.433,4 8 1.965,0 0

0,73

0,73

0,73

223,0 0 213,0 0

324,0 0 101,0 0

328,0 0

328,0 0

4,00

8.330,19

Sup.Verde (ha.)

86,00

14,50

Siembras (ha.)

5,00

Produccion (t.)

Precio Chacra (S/Kg.)

0,68

14,50

14,50

14,50

14,50

18,50

220,0 0

26,00

220,0 0 194,0 0

18,50

18,50

18,50

5,00 0,68

3,60

3,60

Sup.Verde (ha.)

4,00 4,00

139,00 2,00

106

4,00

2,00

2,00

2,00

12,00

102,00

139,0 0

139,0 0

12,00

90,00

37,00

4,00

Sup.Verde (ha.)

Sup.Verde (ha.)

361,0 0

684,00

26,00

220,00

Sup.Verde (ha.)

ABR

1,00

0,32

318,00

“Propuesta de Implementación de un Balanced Scorecard en el Planeamiento Estratégico de La Oficina de Estadística Agraria e Informática de la Gerencia Regional de Agricultura -La Libertad”

6,00

FEB

1,00

343,10

679,00

Siembras (ha.)

CEBOLLA

6,00

ENE

1,00 31,00

Cosechas (ha.)

Rendimiento (Kg./ha.)

Siembras (ha.)

CEBADA GRANO

6,00

DIC

4,00

1,00

Siembras (ha.)

Siembras (ha.)

CAFETO

NOV

3,00

1,00

Sup.Verde (ha.)

Produccion (t.)

Precio Chacra (S/Kg.)

6,00

OCT

4,00

Sup.Verde (ha.)

Produccion (t.)

Precio Chacra (S/Kg.)

ARROZ

6,00

SET

3,00

Sup.Verde (ha.)

Siembras (ha.)

ALFALFA

AGO

Sup.Verde (ha.)

Produccion (t.)

Precio Chacra (S/Kg.)

AJO

TOTAL EJEC.

4,00

4,00

5,00

3,00

1,00

Trujillo Domínguez Aparicio

MA Y

JU N

JU L

AG O

SE T

OC T

NO V

DI C

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GERENCIA REGIONAL DE AGRICULTURA

CURSO TALLER

“BALANCED SCORECARD APLICADO A LA OFICINA DE ESTADISTICA AGRARIA E INFORMATICA DE LA GERENCIA REGIONAL DE AGRICULTURA”

“Buscando la competitividad organizacional” DIAS

:

5,11.18,25,de octubre y 06 de Diciembre 2010

HORA

:

8.00 HORAS

LUGAR

:

AUDITORIO DE LA GERENCIA REGIONAL DE AGRICULTURA LA LIBERTAD

TRUJILLO - PERU “Propuesta de Implementación de un Balanced Scorecard en el Planeamiento Estratégico de La Oficina de Estadística Agraria e Informática de la Gerencia Regional de Agricultura -La Libertad”

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PRESENTACIÓN La implementación del Balanced Scorecard-BSC, mediante el tablero de comando integral, proveerá el marco para trasladar la estrategia a términos operativos y servirá para comunicar a todos los niveles el cambio estratégico y establecer las bases de un proceso integral que permita el logro de los objetivos propuestos. Permitiría tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identificar procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente, los funcionarios y trabajadores de la Gerencia. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y actualizar la estrategia de la organización. Provee el sistema para que la gerencia invierta en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas, impulsando la última línea para bombear utilidades de corto plazo. Mirar la Gerencia Regional de Agricultura de manera que se mide y gerencia un negocio, con esta óptica hemos preparado el presente curso taller: “BALANCED SCORDCARE APLICADO A LA OFICINA DE ESTADISTICA AGRARIA E INFORMATICA DE LA GERENCIA REGIONAL DE AGRICULTURA”

Trujillo, Octubre del 2010

“Propuesta de Implementación de un Balanced Scorecard en el Planeamiento Estratégico de La Oficina de Estadística Agraria e Informática de la Gerencia Regional de Agricultura -La Libertad”

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PERFIL TECNICO 1.-DATOS GENERALES: Denominación : “BALANCED SCORDCARD APLICADO A LA OFICINA DE ESTADISTICA AGRARIA E INFORMATICA DE LA GERENCIA REGIONAL DE AGRICULTURA” LUGAR

:

AUDITORIO

DE

LA

GERENCIA

REGIONAL

DE

AGRICULTURA LA LIBERTAD DIAS

:

4,11.18, 25 de octubre y 19 de noviembre 2010

HORA

:

8.00 HORAS

2.- ORGANIZADORES: -

Gerencia Regional de Agricultura: Oficina de Estadística Agraria e Informática.

-

Tesista de la Universidad Privada César Vallejo de Trujillo.

4.-PARTICIPAN: 

Directores de Agencias Agrarias



Responsables de Información Agraria de Agencias Agrarias.



Trabajadores de la sede regional:OEAI, OPA, DCA



Productores e informantes agrarios.

5.- OBJETIVOS: 

Analizar el plan estratégico institucional de la Gerencia Regional de Agricultura y de la institución, elaborando un inventario de ejes temáticos, objetivos estratégicos, actividades y proyectos, metas relacionados a la Dirección de Información Agraria para evaluar el plan estratégico.



Formular y validar de matrices pilotos y procesos para la construcción del tablero de comando.



Construir el tablero de Comando integral haciendo uso de un aplicativo en Excel para el monitoreó de objetivos.



Determinar las pautas para el monitoreo y evaluación garantizando el monitoreo y evaluación de los planes de trabajo de la Dirección de Información Agraria.

6.- META: 30 participantes.

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7.- TEMARIO: Taller 1.-“Planeamiento estratégico, su definición y etapas”. (Ing. Luis Alberto Dìaz Vergara, director de la Oficina de Estadística Agraria e Informática de la GRALL).

Taller 2.-“Balanced Scorecard”. (Mg Ing Christian Dios Castillo, docente de la UCV).

Taller 3.- “Inventario de Procesos”, Sr. Aparicio Trujillo Dominguez. Tesista.

Taller 4.-“Cuadro de mando” (Mg Ing Christian Dios Castillo, docente de la UCV ).

8.- METODOLOGÌA Consistirá en una exposición teórica sobre el tema de cada taller, precedida de una ronda de preguntas.

Luego se formarán equipos de trabajo conformados de un máximo de seis integrantes y un mínimo de cuatro.

Cada grupo asumirá una denominación y elegirán un coordinador y un relator, quienes representarán al grupo en las exposiciones y plenarias grupales. Los grupos conformados en el primer taller serán los mismos hasta finalizar el evento.

Se elaborarán resúmenes y conclusiones en cada taller, los mismos que irán conformando el informe final que se alcanzará a la Gerencia Regional.

Para cada taller se contará con facilitadores que impulsarán la participación de los miembros de cada grupo.

Se otorgarán certificados a los asistentes con un mínimo de 80% de asistencia.

9.- PRESUPUESTO Nº

DESCRIPCIÓN

U.M.

CAN T 25

P.U. S/.

TOTAL S/.

FINANCIAMIENTO

1

Invitaciones(CORREO CONVENCIONAL Y ELECTRÒNICO)

Doc.

2

Desplazamiento personal

del

Unid

18

autofinanciado por los asistentes

3

Auditorio / sonido equipo multimedia

/

Unid

01

OEAI GRA GRLL

4

Material informativo (2 pàginas)

Unid

300

“Propuesta de Implementación de un Balanced Scorecard en el Planeamiento Estratégico de La Oficina de Estadística Agraria e Informática de la Gerencia Regional de Agricultura -La Libertad”

OEAI GRA GRLL

0.10

30.00

110

OEAI GRA GRLL

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5

Cartulina (certificados, tarjetas) Papel bond(material informativo, registros ) Papel sábana

Unid.

50

Millar

0.50

unidad

50

6

Impresiòn: Hoja informativa certificados.

Millar .

Unid

01 150

75.00

7

Refrigerio asistentes.

Unid.

25

175.00

para

los

0.50

25.00

OEAI GRA GRLL – TESISTA

11.00 0.20

10.00

TOTAL

OEAI GRA GRLL – TESITA TESISTA

326.00

10.- CRONOGRAMA: OCTUBRE- NOVIEMBRE 2010

Nº

ACTIVIDAD

1

Coordinaciones

2

Formación de comisiones

3

Invitación a expositores

4

Convocatoria a participantes

5

Elaboración e Impresión de material de difusión

6

Desarrollo del evento

DEL 01 AL04

DEL 01 AL 04.

DEL 04/10 AL19/11

11.- COMISIONES DE TRABAJO DIRECCION DE INFORMACION GRARIA  Comisión de coordinación Ing. Luis Alberto Díaz Vergara Sr Trujillo Domínguez Aparicio  Comisión de invitación y convocatorias - Econ.NellyVereau Moreno - Lic. Segundo Vergara Cobián

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 Comisión de elaboración de material de difusión - Sr Trujillo Domínguez Aparicio - Lic. Segundo Vergara Cobiàn - Sr Pedro Sánchez Deza  Comisión de facilitadores - Econ. Nelly Vereau Moreno - Lic. Segundo Vergara Cobián - Sr Trujillo Domínguez Aparicio  Comisión de Registro de participantes y refrigerio - Lydia Ganoza Espinoza - Sr Trujillo Domínguez Aparicio  Comisión de Logística - Econ. Nelly Vereau Moreno - Pedro Sànchez Deza 6, Comisión de Certificados - Pedro SànchezDeza 12.-PROGRAMA TALLER 1: 05 de Octubre 2010 8:00 horas. Inscripción de participantes 8:30 horas. Inauguración Palabras de inauguración del evento a cargo del Econ. Wilfredo de la Cruz Villacorta, gerente regional de Agricultura.

9:00 horas. “Planeamiento estratégico, su definición y etapas”. -Ing. Luis Alberto Dìaz Vergara, director de la Oficina de Estadística Agraria e Informática de la GRALL. 9:40 horas

Trabajos de grupo Análisis de Visión, Misión y alineamiento de objetivos estratégicos

Plenaria 10:20 horas

Trabajo de grupo Problemática teniendo en cuenta la gestión, procesos, apoyo y usuario.

Plenaria “Propuesta de Implementación de un Balanced Scorecard en el Planeamiento Estratégico de La Oficina de Estadística Agraria e Informática de la Gerencia Regional de Agricultura -La Libertad”

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11:20 horas

Refrigerio

11:35 horas

Indicadores de gestión, su construcción

12:00 horas

“Trabajo de grupo Desarrollo de la matriz de problemas.

12:40 horas

“Plenaria

13:00 horas

Resumen y tareas

TALLER 2: 11 de Octubre 2010 8:30 horas. Inscripción de participantes 9:00 horas. “Planeamiento estratégico 9:40 horas

Trabajos de grupo Construcción de la matriz FODA-Impacto,

Plenaria 11:20 horas

Refrigerio

11:35 horas

Alineamiento de visión,

12:00 horas

Alineamiento de Objetivos.

12:40 horas

“Plenaria

13:00 horas

Resumen y tareas

TALLER 3: 18 de Octubre 2010 8:00 horas. Inscripción de participantes 8:30 horas. “Balanced Scorecard”.

9:10 horas

explicó su definición y las etapas para la construcción del CMI

9:30 horas

Trabajos de grupo Descripción de los procesos de las actividades de la OEAI de todas las áreas Plenaria

10:00 horas

Trabajo de grupo Construcción de la Matriz de Referencia de Procedimientos vinculados a los indicadores del Balanced Scorecard

11:00 horas

Refrigerio 11:15 horas Construcción de matrices Integradas de Indicadores Balanced Scorecard para cada área de la OEAI.

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“Trabajo de grupo 12:40 horas

“Plenaria

13:00 horas

Resumen y tareas

TALLER 4: 25 de Octubre 2010 8:00 horas. Inscripción de participantes 8:30 horas. “Balanced Scorecard”.

9:10 horas

Construcción del mapa causa efecto

9:30 horas

Trabajos de grupo Perspectivas cliente, procesos internos, desarrollo y crecimiento y financiera

Plenaria 10:00 horas

Trabajo de grupo Construcción del mapa causa efecto

Plenaria 11:00 horas

Refrigerio

11:15 horas

discucion del mapa causa efecto “Trabajo de grupo

12:40 horas

“Plenaria

13:00 horas

Resumen y tareas

TALLER 5: 06 de Diciembre 2010 9:30 horas

“presentación del informe de Balanced Scorecard”.

11:00 horas

Refrigerio

11:15 horas

“Plenaria

12:30 horas

Resumen y conclusiones

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Fotografías de los talleres realizados en el auditorio de la Gerencia Regional de Agricultura

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Facultad de Ingeniería Escuela de Ingeniería Industrial

Universidad César Vallejo

“Propuesta de Implementación de un Balanced Scorecard en el Planeamiento Estratégico de La Oficina de Estadística Agraria e Informática de la Gerencia Regional de Agricultura -La Libertad”

123

Trujillo Domínguez Aparicio

Facultad de Ingeniería Escuela de Ingeniería Industrial

Universidad César Vallejo

“Propuesta de Implementación de un Balanced Scorecard en el Planeamiento Estratégico de La Oficina de Estadística Agraria e Informática de la Gerencia Regional de Agricultura -La Libertad”

124

Trujillo Domínguez Aparicio

Facultad de Ingeniería Escuela de Ingeniería Industrial

Universidad César Vallejo

“Propuesta de Implementación de un Balanced Scorecard en el Planeamiento Estratégico de La Oficina de Estadística Agraria e Informática de la Gerencia Regional de Agricultura -La Libertad”

125

Trujillo Domínguez Aparicio

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Universidad César Vallejo

“Propuesta de Implementación de un Balanced Scorecard en el Planeamiento Estratégico de La Oficina de Estadística Agraria e Informática de la Gerencia Regional de Agricultura -La Libertad”

126

Trujillo Domínguez Aparicio

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Universidad César Vallejo

“Propuesta de Implementación de un Balanced Scorecard en el Planeamiento Estratégico de La Oficina de Estadística Agraria e Informática de la Gerencia Regional de Agricultura -La Libertad”

127

Trujillo Domínguez Aparicio

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Universidad César Vallejo

“Propuesta de Implementación de un Balanced Scorecard en el Planeamiento Estratégico de La Oficina de Estadística Agraria e Informática de la Gerencia Regional de Agricultura -La Libertad”

128

Trujillo Domínguez Aparicio

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Universidad César Vallejo

“Propuesta de Implementación de un Balanced Scorecard en el Planeamiento Estratégico de La Oficina de Estadística Agraria e Informática de la Gerencia Regional de Agricultura -La Libertad”

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Trujillo Domínguez Aparicio

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“Propuesta de Implementación de un Balanced Scorecard en el Planeamiento Estratégico de La Oficina de Estadística Agraria e Informática de la Gerencia Regional de Agricultura -La Libertad”

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Trujillo Domínguez Aparicio

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Universidad César Vallejo

Relación de participantes al taller

“Propuesta de Implementación de un Balanced Scorecard en el Planeamiento Estratégico de La Oficina de Estadística Agraria e Informática de la Gerencia Regional de Agricultura -La Libertad”

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Trujillo Domínguez Aparicio

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Universidad César Vallejo

“Propuesta de Implementación de un Balanced Scorecard en el Planeamiento Estratégico de La Oficina de Estadística Agraria e Informática de la Gerencia Regional de Agricultura -La Libertad”

132

Trujillo Domínguez Aparicio

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Universidad César Vallejo

“Propuesta de Implementación de un Balanced Scorecard en el Planeamiento Estratégico de La Oficina de Estadística Agraria e Informática de la Gerencia Regional de Agricultura -La Libertad”

133

Trujillo Domínguez Aparicio

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“Propuesta de Implementación de un Balanced Scorecard en el Planeamiento Estratégico de La Oficina de Estadística Agraria e Informática de la Gerencia Regional de Agricultura -La Libertad”

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Trujillo Domínguez Aparicio

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“Propuesta de Implementación de un Balanced Scorecard en el Planeamiento Estratégico de La Oficina de Estadística Agraria e Informática de la Gerencia Regional de Agricultura -La Libertad”

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“Propuesta de Implementación de un Balanced Scorecard en el Planeamiento Estratégico de La Oficina de Estadística Agraria e Informática de la Gerencia Regional de Agricultura -La Libertad”

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Trujillo Domínguez Aparicio