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Gestión Pública Red de Expertos Iberoamericanos en

Comité de Redacción

Sumario

DORA ARMONIA BONARDO Redactora Jefa de la REI en Gestión Pública. Profesora Adjunta Ordinaria en la Universidad Nacional del Comahue (UNCo) Viedma. Río Negro. Argentina.

EDITORIAL

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ENTREVISTA Ángel Manuel Moreno Molina Director del Instituto Nacional de Administración Pública de España

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FIRMA INVITADA Foro de Experto: Ética pública, transparencia y corrupción Coordinado por Esteban Arribas Reyes

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CARMEN GONZÁLEZ SERRANO Consejera Técnica del Departamento Relaciones Internacionales del INAP y Coordinadora Institucional de la REI en Gestión Pública. España FABIANA GUTIÉRREZ GARCÍA Coordinadora Latinoamericana de la REI en Gestión Pública. Consultora Senior en Gestión del Cambio. Capacitadora en Gestión Humana en la Escuela Nacional de Administración Pública (ENAP). Oficina Nacional de Servicio Civil. Presidencia de la República. Uruguay

NUESTRAS EXPERIENCIAS Perú Políticas Públicas de Gobierno Electrónico como mecanismo de transparencia en la gestión de las Administraciones locales del Perú. El servicio de Administración Tributaria de la Municipalidad Metropolitana de Lima Carmen del Pilar Alva Cuzquén 14 NUESTRAS ADMINISTRACIONES Uruguay La función directiva pública y la nueva gerencia pública uruguaya. Gabriela Hendler Triador

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MARIA SANZ Gerente. Programa “Redes de Expertos”

ACTIVIDADES DE LA REI EN GESTIÓN PÚBLICA

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Contactar

EVENTOS Y CONVOCATORIAS

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PUBLICACIONES

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Fundación CEDDET YOLANDA DEMETRIO Coordinadora Área Gestión Pública

redes@ceddet.org

Acceso a la REI www.ceddet.org

La presente publicación pertenece a la REI en Gestión Pública está bajo una licencia Creative Commons Reconocimiento-No comercial-Sin obras derivadas 3.0 España. Por ello se permite libremente copiar, distribuir y comunicar públicamente esta revista siempre y cuando se reconozca la autoría y no se use para fines comerciales. Para ver una copia de esta licencia, visite http://creativecommons.org /licenses/by-nc-nd/3.0/es/. Para cualquier notificación o consulta escriba a redes@ceddet.org. ISSN: 1989-6670 La REI en Gestión Pública y las entidades patrocinadoras no se hacen responsables de la opinión vertida por los autores en los distintos artículos.

Revista de la Red de Expertos Iberoamericanos en Gestión Pública Número 8. 1er Semestre de 2011


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Editorial

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omo parte de las actividades de la REI en Gestión Pública todos los semestres presentamos una nueva edición de la Revista Digital en Gestión Pública. Si bien está destinada fundamentalmente a los miembros de la Red, pretendemos que año a año, sea difundida a funcionarios, empleados públicos y académicos de los diferentes niveles de gobierno y en territorios más abarcativos de nuestra Iberoamérica. En este sentido, la Revista se transforma en un vínculo interactivo que fortalece y amplía la integración de viejos y nuevos miembros expandiendo el conocimiento sobre la gestión pública. En esta ocasión dos son los objetivos que nos guiaron. El primero fue presentarles experiencias de gestión pública que, si bien comprenden ámbitos de administración distintos, reflejan las múltiples posibilidades de innovación y desarrollo de acciones en pos de realizar mejoras en nuestras organizaciones públicas. El segundo fue incorporar como relatores de dichas experiencias a los propios participantes de actividades formativas impulsadas por el INAP y por la Fundación Ceddet o bien gestores públicos de acabada trayectoria en nuestros países. De esta manera, el lector podrá interpretar que lo que se enseña se aplica, que nuevos modelos de gestión son plausibles y que por ende, el cambio es posible más allá de los desafíos que aún queden por sortear. En primer lugar, apreciaremos el diálogo mantenido con el

Dr. Ángel Manuel Moreno Molina, actual Director del INAP de España, quien nos narra la trayectoria que esta institución ha tenido en los últimos años respecto de la formación de funcionarios y empleados públicos de Iberoamérica, la importancia de la articulación con las universidades en las acciones formativas de posgrado, el avance del e-learning como estrategia y herramienta de formación y las perspectivas futuras en estos campos. Por otro lado, en la Sección “Firma Invitada”, el Doctor Esteban Arribas Reyes, Profesor de la Universidad de Alcalá de Henares, presenta las conclusiones de un Foro de Expertos sobre “Ética pública, transparencia y corrupción”. En un rico debate sobre un tema preocupante, se plantea la necesidad de profundizar en la comprensión de los alcances de la práctica de la ética en el ejercicio del poder público. En “Nuestras Experiencias”, la Magister Carmen del Pilar Alva Cuzquén (participante del Curso “Función Directiva Pública: Habilidades Directivas”, Edición 9) presenta una experiencia de aplicación, en el Servicio de Administración Tributaria de la ciudad de Lima, del Gobierno Electrónico como política pública y como mecanismo clave de transparencia en la gestión y en el proceso de mejora del fortalecimiento de los gobiernos locales peruanos. En la Sección “Nuestras Administraciones”, la Dra. Gabriela Hendler Triador, (también participante del Curso “Función Directi-

va Pública: Habilidades Directivas Habilidades Directivas”, Edición 8) propone un análisis del nuevo sistema de gerencia pública uruguaya con el objetivo de evaluar las coincidencias o, por el contrario, las brechas existentes entre los que constituyen los basamentos o principios de una gerencia pública eficiente y las acciones que se vienen implementando en dicho país. Por último, se presentan las “Actividades de la REI” realizadas en el primer semestre del año 2011, como también información valiosa respecto a eventos y publicaciones que pueden servir a todos los funcionarios públicos de nuestros países. Destacando el trabajo incansable del Equipo Técnico de Coordinación y la participación de los profesionales -expertos, foristas coordinadores, profesores- que con sus aportes hicieron posible la redacción de este número, quiero expresar el agradecimiento por mi inclusión como Redactora Jefa, esperando sea de utilidad para mis colegas de las administraciones públicas que nos nuclean. Para concluir y a modo de reflexión final quisiera compartir con Uds. un párrafo expresado por Oscar Wilde: “Si perfeccionamos las ciencias, debemos perfeccionar la moralidad, sin la cual el saber se destruye”. Hasta pronto.

DORA ARMONÍA BONARDO REDACTORA JEFA


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REI en Gestión Pública

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Entrevista

Ángel Manuel Moreno Molina Director del Instituto Nacional de Administración Pública de España

El Profesor Doctor Ángel Manuel Moreno Molina cuenta con una dilatada carrera profesional: ingresó en el Cuerpo de Administradores Civiles del Estado en 1989 y en 1993 comenzó su actividad académica como Profesor universitario, siendo sus principales áreas de docencia el Derecho Administrativo, el Derecho de la Unión Europea y el Derecho Medioambiental. Ha publicado además numerosos libros e investigaciones, tanto a nivel nacional como internacional. Desde octubre de 2010 es Director del Instituto Nacional de Administración Pública de España.

Con esta trayectoria profesional y con más de 20 años dedicados al estudio de la Administración Pública ¿cuáles considera que han sido en estos últimos años los cambios más significativos en las administraciones públicas europeas e iberoamericanas? Hay numerosos cambios de gran calado, que han transformado de una manera radical el funcionamiento de las administraciones públicas. Por razones de espacio, sólo voy a mencionar dos de ellos, posiblemente los más espectaculares. Por un lado, la entrada masiva de las nuevas tecnologías en el que-


ENTREVISTA: Ángel Manuel Moreno Molina

hacer diario administrativo, que tiene indudables ventajas, entre las que se encuentran la multiplicación de la productividad, el acercamiento al ciudadano en tiempo real, el acortamiento de los tiempos de los procedimientos y procesos administrativos, etc. Ahora bien, como todo cambio trascendental también tiene efectos contraproducentes, algunos de los cuales seguro que ni siquiera somos capaces de vislumbrar en estos momentos: una alteración evidente en la organización del trabajo en los recursos humanos, el potencial acrecentamiento de la brecha tecnológica y la profundización del aislamiento de grupos y sectores enteros de la sociedad, una complejización técnica incremental del actuar administrativo, que se suma a la complejidad procesal intrínseca de su actividad, etc. El segundo de los cambios a que antes me refería consiste en la progresiva dimensión supranacional de las administraciones públicas. Aparte de la globalización (o “mundialización”, para ser más correctos) general a que se ve sometida el conjunto de la sociedad, se han producido, en diferentes regiones del globo, procesos de integración profunda entre estados (Unión Europea, Mercosur, NAFTA, etc.). Ello cambia radicalmente el “modus operandi” de las administraciones de los países concernidos, pues se ven abocadas a trabajar “en red”, a través de esquemas cooperativos, lo que presenta importantes retos y desafíos. Precisamente en el INAP se celebraron, los días 20 y 21 de junio de este año, unas jornadas de análisis y reflexión de lo que ha supuesto para las administraciones internas el hecho de que España lleve 25 años como miembro de pleno derecho de la Unión Europea. ¿Cuáles son los nuevos retos a los que se enfrenta la formación de los empleados públicos y qué papel desempeña esta formación en la modernización y profesionalización de las Administraciones Públicas? Hoy más que nunca es evidente que la formación de los empleados públicos constituye la clave de arco irrenunciable en la que se debe cimentar todo proceso de modernización y profesionalización de la Administración Pública. Precisamente en línea de continuación con las transformaciones estructurales identificadas en la pregunta anterior, es claro que los retos que las acompañan sólo podrán resolverse de manera positiva si los empleados públicos reciben la

necesaria formación y la actualización de sus conocimientos. Baste pensar, por ejemplo, en el fenómeno de la “legislación motorizada”, que caracteriza el marco jurídico de la actuación de la Administración Pública. Los empleados públicos deben evidentemente conocer las nuevas leyes y las obligaciones que comportan. Dichas leyes son a veces tan conscientes de la necesidad de este factor formativo, que imponen la obligación (no ya la mera conveniencia) de realizar acciones de formación para que los empleados públicos conozcan las repercusiones de las nuevas disposiciones. Es el caso, por ejemplo, de la Ley española de Acceso a la Información Ambiental, de 2006, que exige, entre otras cosas, la puesta en práctica de un programa de formación en las cuestiones que regula. Ahora bien, siendo trascendental la formación en estos momentos de creciente complejidad y mudanza del marco de referencia de la actuación administrativa, no es menos cierta la situación de restricción presupuestaria en la que se debe materializar aquella. Hay que seguir proveyendo el mismo o más nivel de formación, aunque con menos recursos económi-

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Hoy más que nunca es evidente que la formación de los empleados públicos constituye la clave de arco irrenunciable en la que se debe cimentar todo proceso de modernización y profesionalización de la Administración Pública

cos. Ahora bien, si la comparamos con la situación imperante en numerosos países europeos (en los que o bien se ha suprimido casi totalmente o se ha reducido al mínimo), la española no es precisamente mala, debido al sistema de financiación imperante desde hace varios años, que esperamos siga en vigor en lo sucesivo. Algunas Escuelas Europeas de Administración Pública colaboran muy estrechamente con Universidades. El INAP cuenta con la colaboración de la Universidad de Alcalá para impartir el Máster en Gerencia y Administración Pública dirigido a altos funcionarios iberoamericanos. ¿Considera esta experiencia positiva? Por supuesto, la experiencia es muy positiva y está ya muy arraigada. Este Máster tiene una antigüedad de casi 30 años y se imparte en el edificio que el INAP comparte con la Universidad de Alcalá en el municipio de Alcalá de Henares. Prueba del éxito de este tipo de formación orientada a Latinoamérica es que muchos de nuestros ex alumnos desempeñan puestos de alta responsabilidad en sus países de origen. Por otro lado, no debemos olvidar la función que cumple este Máster como marco de intercambio de experiencias profesionales. En numerosos casos los alumnos crean un vínculo durante la realización del

Máster que se prolonga durante toda su vida administrativa. Prueba de ello es la creación por los propios alumnos de la Federación Internacional de de Antiguos Alumnos del INAP de España (FIAAIINAPE). Esta Federación reúne a sus miembros en un congreso anual para debatir temas de actualidad previamente seleccionados. Este año, dicho congreso se celebrará en la República Dominicana, y sus promotores han identificado un tema central plenamente pertinente: “El liderazgo público en la próxima década”. La persona que ocupa la Dirección del Departamento de Relaciones Internacionales del INAP desempeña el puesto de Secretario General de la Federación. ¿Se debería ir hacia una colaboración más estrecha entre la Administración Pública y las Universidades en el ámbito de la formación de los empleados públicos? Lo ideal sería una colaboración mutua de modo que, tanto los funcionarios públicos como los alumnos de los másteres universitarios tuvieran, además de la visión académica de las materias, la correspondiente visión profesional y práctica de los altos funcionarios de la Administración Pública, especialmente interesante en el marco del proceso de Bolonia. En cualquier caso, esta colaboración ya existe y es bi-direccional: los empleados públicos de las universidades se benefician de las actividades de formación que organizan las escuelas e institutos de formación de funcionarios. Y, correlativamente, los profesores universitarios colaboran de manera muy importante en las actividades formativas del INAP y de otros Institutos y Escuelas ¿Cuáles serían las principales aportaciones de la Administración y cuáles las de las Universidades para aprovechar estas sinergias? La Administración podría aportar magníficos profesionales de nivel directivo con experiencia interdisciplinar (gestión de recursos humanos y presupuestarios, gestión eficaz de conflictos, así como temas sectoriales de regulación, ejecución y aplicación de todo el acervo comunitario) tanto para impartir lecciones teóricas como prácticas, analizando casos reales y de laboratorio. Todo ello supondría un elemento complementario vital a las clases teóri-


ENTREVISTA: Ángel Manuel Moreno Molina

cas, en ocasiones magistrales, de nuestros efectivos de los cuerpos docentes universitarios. El “Máster en Administración y Gerencia Pública” es el buque insignia de la formación internacional del INAP. ¿Qué balance hace el INAP de la relación coste-beneficio de este Máster y cuál es el balance que hace la Universidad de Alcalá? El “Máster en Administración y Gerencia Pública”, con una carga lectiva de 600 horas y cuya superación da lugar a la obtención del título oficial de la Universidad de Alcalá, es un curso de reconocido prestigio en Iberoamérica, avalado por el desarrollo profesional de muchos de sus ex alumnos, como ya hemos citado. Con una gran mayoría de los ex alumnos, el INAP mantiene un estrecha relación a través de la FIIAINAPE y las redes de alumnos que se han ido constituyendo, desde las que se realiza una constante labor de asesoramiento, organización de coloquios temáticos e intercambio de pareceres sobre temas polémicos o de enjundia y que sirve de algún modo de “lobby” o de red de influencia en sus países. Si bien el desarrollo de este máster ha sido óptimo durante los últimos años, siguiendo las tendencias de la universidad pública española y en el marco del proceso de Bolonia, se han introducido para el curso 2010-2011 algunas novedades. Entre ellas destacamos las siguientes: – la realización de un corto período de prácticas en Ministerios y organismos administrativos de la Administración General del Estado bajo la tutela del INAP y con una contraparte española, lo que permite a los alumnos conocer el funcionamiento real de la Administración española. – la celebración de mesas redondas a la finalización de los módulos, fomentando la participación activa de los alumnos y la puesta en común de las distintas experiencias nacionales, siguiendo el modelo anglosajón de los “workshop” y el utilizado en el marco de la Agencia Española de Cooperación Internacional y para el Desarrollo (AECID). Ambas experiencias han sido muy productivas a juzgar por las evaluaciones recibidas tanto de los alumnos como de los tutores. En cuanto al análisis coste-beneficio, tengo que decir que el balance es bueno ya que el coste por

alumno ha sido el mismo en los últimos cuatro años, mientras que los beneficios han crecido de modo exponencial especialmente el presente curso en el que se ha introducido una perspectiva más práctica. Iberoamérica es una de las áreas geográficas prioritarias de actuación para el INAP en materia de formación, ¿cuáles son los proyectos que actualmente desarrolla el INAP en relación con Iberoamérica? En primer término, es necesario resaltar que la estrecha relación con Latinoamérica no sólo se deriva de cuestiones lingüísticas sino también del hecho de que parte de los sistemas jurídicos americanos están inspirados en el sistema español, lo cual hace aún más productiva la posibilidad de intercambiar experiencias entre colegas y el beneficio logrado. En este sentido, España ha tenido siempre un papel destacado en la formación de empleados públicos en materia de gobernabilidad e instauración y mantenimiento de la democracia. El INAP organiza cursos en los que participan una media anual de 900 funcionarios extranjeros (700 “on-line” y 200 en cursos presenciales). Los títulos obtenidos tras la finalización de estos cursos se encuentran altamente valorados en las administraciones públicas y los Gobiernos iberoamericanos y la aplicación de los conocimiento adquiridos suponen un valor añadido tanto para el desempeño profesional del participante como para su institución de procedencia. En el momento actual, esos retos se intensifican especialmente en un marco de especial esfuerzo en contención del gasto público. Sin embargo, se han podido introducir experiencias novedosas que han tenido una muy buena acogida. Se ha procurado programar cursos de mayor relevancia internacional y en los que se ha procedido a dar mayor proyección y difusión en los últimos meses, actualizando sus contenidos, metodología, actividades complementarias y sistemas de evaluación. Para ello, el INAP se ha inspirado en otras experiencias positivas internacionales y en las evaluaciones de nuestros propios cursos y de otros realizados en instituciones análogas. Además, el INAP recibe y organiza periódicamente visitas de trabajo y sesiones formativas para instituciones, funcionarios y altos cargos iberoamerica-

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nos, atraídos por el prestigio internacional de esta institución e interesados por las actividades y funcionamiento del INAP, así como por las peculiaridades de la Administración y la Función Pública española. A menudo se trata de visitas de estudios, que requieren la preparación de una acción formativa “ad hoc” en función de los temas de interés. El INAP en estos casos siempre actúa a solicitud de una institución extranjera que, en ocasiones, busca directamente la influencia o la inspiración en los modelos españoles, de los que toma referencias claras. Por último, querría citar nuestra oferta formativa presencial en los centros de formación de la AECID en Cartagena de Indias, Santa Cruz de la Sierra y La Antigua. En el presente ejercicio se han proyectado tres cursos eminentemente prácticos que incluyen mesas redondas, talleres y presentaciones en donde los alumnos son los protagonistas de la acción formativa. Los tres temas de los cursos de este año son: – Responsabilidad Gerencial: "Transparencia y Ética Pública" – Gestión de los servicios públicos: "Satisfacción de las demandas ciudadanas" – La Función Pública y el servicio civil: "Modelos, retos y perspectivas" El INAP tiene una amplia oferta de tele-formación dirigida fundamentalmente a funcionarios españoles e iberoamericanos. ¿Cuál podría ser el balance de la utilización de las técnicas de formación “on-line” en materia de gestión pública? El INAP ha apostado por las nuevas tecnologías como lo demuestra el desarrollo cada vez mayor de su plataforma “on-line”. Esta modalidad metodológica permite abrir el acceso a la formación a un mayor número de alumnos, con independencia del lugar o la diferencia horaria, y resulta además más flexible. De nuestra experiencia podemos deducir que está muy bien evaluada tanto por los alumnos como por los tutores que la utilizan, creciendo, por lo tanto, la demanda de este tipo de cursos. Así, a título de ejemplo, la plataforma de tele-formación del INAP ha servido en 2010 de soporte para la realización de 220 acciones formativas dirigidas a un total de 11.439 alumnos tanto españoles como extranjeros.

Por otro lado, con el mismo fin de cooperar en el proceso de modernización y fortalecimiento institucional en América Latina, el Instituto Nacional de Administración Pública (INAP), la AECID y la Fundación CEDDET ofrecen formación “on-line” para la mejora de las capacidades de gestión de las administraciones públicas latinoamericanas mediante la puesta en común y el intercambio de conocimientos y experiencias. Desde el año 2003 hasta el 2010 se han impartido 90 ediciones de 16 cursos “on-line” diferentes y se han formado a 2.546 participantes. En 2005 se creó la Red de Expertos Iberoamericanos (REI) en Gestión Pública, un espacio virtual exclusivo para antiguos alumnos INAP-CEDDET con herramientas de carácter colaborativo que facilita la creación y utilización compartida de recursos y conocimiento entre los profesionales del área. El plan de actividades de la REI en 2010 ofreció dos cursos cortos de actualización, dos foros de debate con expertos de reconocido prestigio y doce foros de debate de carácter mensual para tratar diferentes temas de actualidad en la gestión pública. Se publicaron además dos números de la revista digital gracias a la colaboración y participación desinteresada de sus 1.169 miembros. ¿Qué otros proyectos nuevos se plantea el INAP para los funcionarios españoles? El INAP se encuentra inmerso de manera permanente en una actitud proactiva con la mejora continua, que redunde una mayor calidad de nuestras actividades de formación. Así, en este año se han rediseñado numerosos cursos, introduciendo nuevos temas y nuevas aportaciones metodológicas, con especial incidencia en los aspectos conectados con la Unión Europea. Aparte de ello, el INAP pretende llevar a cabo un importante proyecto en el área de formación del personal directivo, con un programa puntero de duración anual. Todo ello sin olvidar que, para los empleados públicos de la Administración Local, el INAP (heredero del antiguo Instituto de Estudios de la Administración Local, IEAL, creado en 1940) imparte anualmente hasta cuatro programas formativos de carácter anual y de tipo “máster”, sobre diferentes aspectos de la actuación de dichas administraciones (gestión de recursos humanos, dirección, gestión presupuestaria, urbanismo.)


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FIRMA INVITADA

Foro de Experto

Del 13 de junio al 1 de julio

Coordinador: Esteban Arribas Reyes Doctor Europeo en Ciencia Política y de la Administración, Profesor Ayudante. Universidad de Alcalá, España.

Ética pública, transparencia y corrupción OBJETIVO GENERAL Debatir sobre los temas más relevantes relacionados con la ética del empleado público, partiendo de la siguiente premisa: “La ética tiene una finalidad política y la política debe perseguir unos fines éticos”. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 1. Conocer los principales enfoques teóricos de la ética del empleado público. 2. Desarrollar la capacidad de construcción ética en relación a la toma de decisiones transparentes en el ámbito de lo público. 3. Explorar las dificultades éticas en el ámbito de la toma de decisiones. 4. Apreciar en casos concretos la dimensión de las decisiones y sus implicaciones en casos de corrupción. 5. Adquirir experiencia en el razonamiento ético que se da en la toma de decisiones políticas como mecanismo para evitar la corrupción: “La cultura es difícil de cambiar; las instituciones, no” (Lapuente, en Público: 15 de noviembre de 2009:6) RESUMEN El foro ha planteado que la ética profesional del empleado público debe insertarse en un conjunto de principios mínimos que aseguren el buen desarrollo hacia una democracia de calidad. Se ha debatido sobre la diferencia entre valores y principios para entender la construcción de medidas que puedan erradicar la desviación más dañina de la falta de ética: la corrupción. Se ha intentado, sin consenso, desterrar la idea de que las AP deben ser

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culturalmente homogéneas. Las AP hacen y deben hacer política. Política guiada por principios que sostienen la justicia, política para hacer real una sociedad formada por personas que se autolegislan, que puedan dar respuesta a sociedades cada vez más heterogéneas. La ética no es algo abstracto, es posible hacerla aplicada, útil. Asimismo, es necesario replantearse qué se espera del empleado público, de dónde le viene su legitimidad, por qué y para qué tiene poder, etc. Y todo ello sin perder la dimensión práctica y la incidencia en la mejora de resultados. Es un error afrontar problemas a partir de la copia de modelos o conjunto de soluciones que tienen éxito en otras sociedades y culturas políticas. DESARROLLO La relevancia del tema no es baladí ya que el abuso del poder en sus diversas formas es de capital importancia. Los datos que demuestran esta afirmación los podemos encontrar en los diferentes barómetros de la corrupción que publica la organización no gubernamental “Transparencia Internacional”: la corrupción, una de las variedades del abuso de poder, mueve anualmente una cifra próxima a los cinco billones de dólares, es decir, unas cuatro veces el Producto Interior Bruto de un país como España. Finalmente, el tema de la ética del empleado público y de las instituciones públicas en las que trabaja tiene importancia porque el ejercicio ético del poder es un problema de creciente importancia en el desarrollo de los sistemas políti-

Foro de Experto

cos que aspiren a alcanzar una democracia de calidad. La premisa inicial, “La ética tiene una finalidad política y la política debe perseguir unos fines éticos” fue interesantemente debatida. La primera intervención, muy bien argumentada, la realizó desde Costa Rica Jennifer Arroyo Chacón. Dice Arroyo Chacón que “existe una vinculación entre ética y política, de la que derivan a su vez en que la política tenga necesariamente fines éticos, lo que lleva a concluir, que el problema que tenemos con los políticos actuales es la separación que han tenido entre ética y política, en donde la política empezó a caminar sin la ética, y eso lleva a la corrupción y las consecuencias nefastas que ya todos conocemos y hemos vivido”. Así, sigue Arroyo Chacón, “…estoy de acuerdo con que la ética tiene un vínculo

con la política –entendida en sentido positivo como el arte de gobernar- y que por lo tanto, la política tiene que buscar fines y objetivos éticos; de tal manera que la problemática surge precisamente cuando se da un divorcio entre la ética y la política, cuando la política avanza alejada de los principios éticos”. Por su parte, Carmen González Serrano, desde Madrid, nos dijo que “La ética tiene una finalidad política en cuanto debe garantizar la responsabilidad de los poderes públicos. De la misma forma, la política debe seguir unos fines éticos que no son otros que el servicio al interés general (y no al particular, como desgraciadamente vemos cada vez más a menudo)”. A partir de aquí se buscó la generación de un debate sobre si


FIRMA INVITADA: Esteban Arribas Reyes

las Administraciones Públicas hacen o no, y si deberían hacer política. Este punto fue controvertido y estimulante como investigador. Según González Serrano, “es importante que exista una línea clara que separe el Gobierno de la Administración y eso pasa en parte por una mayor profesionalización de la Administración Pública. Los empleados públicos somos gestores de lo público y como tales tenemos un perfil profesional técnico y de expertos. El ciudadano debe percibir que la Administración no hace política sino que ejecuta la política del Gobierno y que los empleados públicos nos regimos por un código ético que pivota sobre nuestra vocación al servicio público (que no político) y al interés general, independientemente del gobierno de turno”. Las preguntas que les realicé fueron las siguientes. ¿Se puede realmente separar la acción de la administración de la noción de política? ¿Están las AP compuestas por personas ajenas al cumplimiento de unos principios éticos más allá de los que contengan las leyes? Mi visión sobre si la AP hace política es contraria a las que se ha vertido en el foro. Comparto la opinión de que la AP no es un ente separado de los procesos de toma de decisiones ajenos a una visión del mundo, una idea de cómo solucionar los problemas, a ese proceso de conflicto en el que se reconocen los problemas, se

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identifican, se definen, seleccionan alternativas, se implementa, evalúa, etc. Cuando la AP actúa, está decidiendo la forma, etc. en que se toman, y descarta otras. Por lo tanto, hace política. El movimiento llamado 15M hace política, los medios de comunicación hacen política, los políticos hacen política, la Iglesia Católica hace política. Dentro del proceso en el que se producen los problemas y adoptan soluciones intervienen multitud de actores, con sus diferentes recursos intelectuales, materiales, con unos determinados principios y valores. Aquí comenzamos otras dos interesantes discusiones: a) la diferencia entre principios y valores; y b) la búsqueda de fines, es decir, del sentido de la acción del empleado público en las sociedades contemporáneas. Es relevante el primer punto porque normalmente, los códigos de conducta, de buen gobierno, incluyen valores, dispersos, inconexos, pero rara vez principios, que serían la guía esencial de la aplicación de valores que éstos sean sólidos y estables. Se preguntó González Serrano “¿cuál sería la diferencia entre principios y valores?”. Yo creo que se debería decir principios con valores. Así, les contesté que “en cuanto a la distinción, que no diferencia, entre principios y valores, cité a Manuel Villoria (2000), quien nos dice que valores como la eficacia, la economía, la eficiencia, o la objetividad y neutralidad, no pueden ser promovidos sin una fundamentación ética de nivel

La corrupción, una de las variedades del abuso de poder, mueve anualmente una cifra próxima a los cinco billones de dólares, es decir, unas cuatro veces el Producto Interior Bruto de un país como España

superior que les de sentido. A esto le añado: principios que guíen esos valores. La corrupción, que es una de las consecuencias de esa falta de principios adecuados o de fines que deben guiarnos en el ámbito de lo público puede brindarnos un ejemplo de lo dicho. Una trama corrupta que se beneficia de subvenciones de la AP está formada por personas con valores como la solidaridad, la eficiencia, la discreción, el compañerismo, etc. pero el principio de no robar no lo tienen. La opción que se suele utilizar por distintos gobiernos es la de promover conductas éticas a través de códigos de conducta. Pues bien, estos códigos de conducta agregan valores de referencia que se entienden reconocidos y enco-

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Foro de Experto

• Integridad Es realizar todas las acciones con rectitud. • Compromiso Es sentirse identificado con la Contraloría General y así dar el máximo esfuerzo”.

miados en el sector público. Sin embargo, esto no ayuda a saber qué hacer en un caso concreto ya que está ausente de principios o referencias morales. "Sea usted eficiente" ¿Qué es eso? ¿Con relación a qué, cuál es el fin?”. Otros ejemplos de valores: la eficacia, la eficiencia, la calidad, la transparencia (España único país de la UE de más de un millón de habitantes que, después de 30 años de democracia, no tiene una ley de acceso a la información), la jerarquía, la equidad, etc. Esto es como no decir nada, son contradictorios y no priorizan en el proceso de toma de decisiones. Necesitamos principios, guías sólidas para actuar moralmente: principios y búsqueda de fines, al menos de mínimos. La búsqueda de unos principios universalizables será el reto hacia la construcción de una ética pública, que será la ética del empleado público. Sus decisiones deben fundamentarse en la misma.

Así, lancé la siguiente pregunta, compleja y difícil de contestar, aparentemente imposible de aplicar en la práctica: “¿Qué principios creéis que debería guiar esa ética pública?”. Arroyo Chacón intervino compartiendo ejemplos de buenas prácticas de su país, Costa Rica. Continuando nos expuso: “Los valores rectores que fueron escogidos por los funcionarios de la Contraloría General de la República, como valores de la función de fiscalización de la Hacienda Pública a efecto de implementar la visión y misión institucionales son: • Excelencia Búsqueda de la máxima calidad y desempeño en el trabajo diario. • Respeto Valorar los derechos y formas de pensar de los demás. • Justicia Dar a los demás lo que les corresponde de acuerdo con sus derechos y deberes.

El foro avanzó en los temas hasta llegar a la consecuencia más perjudicial de la falta de una ética adecuada del empleado y las instituciones públicas: la corrupción. Expusimos las diferentes formas de corrupción, sus consecuencias, definiciones, etc. Es interesante destacar la intervención de González Serrano en relación a la pregunta de si es necesario luchar contra la corrupción. Dijo que “Sí es necesario, ya que si no convertiríamos por pasividad o mera aceptación en éticos comportamientos corruptos. Nos contó que en un seminario sobre derechos humanos al que estaba asistiendo se planteaba que “…al igual que en materia de corrupción queda mucho por hacer pero donde se puede apreciar que poco a poco se van ganando pequeñas batallas. También reconozco que parece increíble que en derechos humanos básicos (como el derecho al agua o el saneamiento, o la lucha contra la pena de muerte) haya todavía países más o menos civilizados que se opongan a su reconocimiento en algunos casos simplemente porque su legislación no lo prevé. El problema de la lucha contra la corrupción es


FIRMA INVITADA: Esteban Arribas Reyes

como podemos hacer esta lucha de verdad efectiva ya que aparentemente tenemos a nuestra disposición todos los instrumentos y mecanismos necesarios (definición de principios y valores éticos, sistema de sanciones) pero en vez de reducirse la sociedad percibe que esta va en aumento”. Reflexiones muy adecuadas y acertadas. No existen recetas mágicas, pero sí es posible y merece la pena trabajar en ello. El foro es un ejemplo claro de lucha contra la corrupción, la formación, la educación en valores, principios y conocimiento. CONCLUSIONES Se ha intentado defender la idea de que la ética profesional del empleado público debe insertarse en un conjunto de principios mínimos que aseguren el buen desarrollo hacia una democracia de calidad. Se ha debatido sobre la diferencia entre valores y principios, clave para entender la construcción de medidas que puedan erradicar la desviación más dañina de la falta de ética: la corrupción. Se ha debatido, sin consenso, desterrar la idea de que las AP deben ser culturalmente homogéneas. Las AP hacen y deben hacer política. Política guiada por principios que sostienen la justicia, política para hacer real una sociedad formada por personas que se autolegislan, que puedan dar respuesta a sociedades cada vez más heterogéneas. La ética no es algo abstracto, es posible hacerla aplicada, útil.

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Asimismo, es necesario replantearse qué se espera del empleado público, de dónde le viene su legitimidad, por qué, para qué tiene poder, etc. Y todo ello sin perder la dimensión práctica y la incidencia en la mejora de resultados. Es un error afrontar problemas a partir de la copia de modelos o conjunto de soluciones que tienen éxito en otras sociedades y culturas políticas. No nos ha dado tiempo a realizar un repaso detallado sobre qué es la corrupción, qué consecuencias se derivan para el desarrollo de las sociedades y qué mecanismos existen y ayudarían a erradicarla, aunque se han desterrado concepciones estrechas sobre su conceptualización. Sin ninguna duda, el tema es y será siempre de actualidad y adecuado para la Red de Expertos. Sin embargo, en futuros foros sobre este tema debemos comenzar con una previa lectura de textos sobre conceptos básicos para poder intercambiar con más éxito las distintas experiencias y casos de cada uno de los países participantes. Esto es al fin y al cabo lo más interesante, darnos cuenta que todas las democracias tenemos los mismos problemas, que no estamos todas en el mismo grado de la problemática y que podemos aprender unos de otros, sin que por ello apliquemos las mejores prácticas sin tener en cuenta nuestra propia historia y cultura política, así como el complejo entorno global que nos aboca a experiencias de cooperación multilateral, la búsqueda de soluciones en común, en procesos regionales de integración.

España, único país de la UE de más de un millón de habitantes que, después de 30 años de democracia, no tiene una ley de acceso a la información

BIBLIOGRAFÍA • VILLORIA, MANUEL (2006). La corrupción política. Síntesis. Madrid. • VILLORIA, MANUEL (2000). Ética pública y corrupción: manual de ética administrativa. Ediciones Tecnos-UPF. Madrid. • VILLORIA, MANUEL (2007). Ética postconvencional e instituciones en el servicio público. Revista REIS. Madrid. (recurso fácilmente localizable en Internet) • GARCÍA, PABLO (2008). Ética y gobernanza: Estado y sociedad ante el abuso de poder. Tirant Lo Blanch. Valencia. PÁGINAS WEB • http://halshs.archives-ouvertes.fr/docs/00/53/15/32/PDF/AT15 _Naessens.pdf • www.transparency.org • www.oecd.org: (http://www.oecd.org/topic/0,369 9,en_2649_37447_1_1_1_1_374 47,00.html)

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Nuestras Experiencias

CARMEN DEL PILAR ALVA CUZQUÉN Asesora del Servicio de Administración Tributaria LIMA, PERÚ

PERÚ

Políticas Públicas de Gobierno Electrónico como mecanismo de transparencia en la gestión de las Administraciones locales del Perú. El servicio de Administración Tributaria de la Municipalidad Metropolitana de Lima INDICADORES DE CONTEXTO

País: Perú Región: Lima, Capital de la República de Perú. Población estimada: 8.500.000 habitantes RESUMEN

Producto de la reforma de las Administraciones Públicas, se ha originado la necesidad de contar con gobiernos efectivos y aceleradores de procesos para optimizar la calidad de la función directiva pública al servicio de atención al ciudadano. Para ello se ha de contar con las posibilidades que ofrecen las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones, así como con la creación de un sistema de información amplio y al parecer efectivo, como lo es el del Gobierno Electrónico. En el Perú, durante los primeros años del nuevo mileno, se dio un mayor impulso al proceso de transformación de la gestión


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pública, evidenciándose un liderazgo político en lo que a la aplicación de tecnologías de la información se refiere. El objeto del presente artículo es ofrecer un documento que, a partir de una experiencia de aplicación en el Servicio de Administración Tributaria de la ciudad de Lima, llame a la reflexión y colabore con la optimización del desarrollo del Gobierno Electrónico como política pública y como mecanismo clave de transparencia en la gestión y en el proceso de mejora del fortalecimiento de los gobiernos locales peruanos. PALABRAS CLAVE

Administración pública, gobierno electrónico, gobierno local, políticas públicas, tecnologías de la información y de las comunicaciones.

INTRODUCCIÓN

La implementación de la política de Gobierno Electrónico La creación de Gobiernos Electrónicos en el Perú responde, por una parte, a una tendencia global a desarrollar una presencia en línea de las instituciones del Estado; por otro, son el producto de una serie de declaraciones mundiales sobre cómo incorporar a los

gobiernos y sus ciudadanos a la sociedad de la información, donde los Gobiernos Electrónicos juegan un rol importante en el desarrollo de experiencias de participación y democracia. Su aparecimiento coincide con el establecimiento de convenios internacionales sobre agendas o programas de conectividad, en los que el Gobierno Electrónico es uno de los pilares de las nuevas políticas públicas a desarrollarse, conjuntamente con la salud, la educación, el trabajo y el comercio electrónico. Aunque quizá la razón más poderosa que se pueda señalar de pronta instalación de portales web pertenecientes a las Administraciones Públicas del Perú es la Ley que así lo determina. En efecto, la Ley N.°278061, Ley de Transparencia y Acceso a la Información Pública, señala en su Artículo 5° que las entidades de la Administración Pública deberán establecer progresivamente, de acuerdo con su presupuesto, portales en Internet que les permitan publicar información institucional, en especial aquella que se refiere al manejo de las finanzas públicas. En el año 1990, se crea en el Perú el Sistema Nacional de Informática mediante el Decreto Legislativo N° 604, con el fin de organizar las actividades y proyectos que en materia de informática realizan las instituciones públicas del Estado, así como su relación con otros sistemas y

áreas de la Administración Pública. Los miembros que conforman el Sistema Nacional de Informática son: – El Consejo Consultivo Nacional de Informática (CCONI) – El Comité de Coordinación Interinstitucional de Informática (CCOI) – Las Oficinas Sectoriales de Informática y demás Oficinas de Informática de los Ministerios, de los Organismos Centrales, Instituciones Públicas Descentralizadas y Empresas del Estado. – Los Órganos de Informática de las Municipalidades. – Los Órganos de Informática de los Poderes Públicos y de los Organismos Autónomos. Por otro lado, en el año 2003, el gobierno central implementó la Oficina Nacional de Gobierno Electrónico e Informática ONGEI, la misma que depende directamente del despacho de la Presidencia del Consejo de Ministros, encargada de liderar el Sistema Nacional de Informática, así como las diversas actividades y proyectos que en materia de Gobierno Electrónico realiza el Estado. Entre sus actividades permanentes están: la normatividad informática, la seguridad de la información, el desarrollo de proyectos emblemáticos en TIC, la asesoría informática a todas las instituciones públicas del Estado, la capacitación y la difusión en temas de Gobierno Electrónico y el apoyo a la modernización y

1 Ley N°27806, Ley de Transparencia y Acceso a la Información Pública, la misma que tiene por finalidad promover la transparen-

cia de los actos del Estado y regular el derecho fundamental del acceso a la información consagrado en el numeral 5 del Articulo 2° de la Constitución Política del Perú.

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En el Perú, durante los primeros años del nuevo mileno, se dio un mayor impulso al proceso de transformación de la gestión pública, evidenciándose un liderazgo político en lo que aplicación de tecnologías de la información se refiere

descentralización del Estado. Igualmente se encarga de la administración del Portal del Estado Peruano (principal portal y puerta de entrada al Estado vía internet), del Portal de Servicios al Ciudadano y del Portal de la Comisión de Desarrollo de la Sociedad de la Información (CODESI). Las estrategias iniciales que se plantearon para esta política de Gobierno Electrónico fueron: • Estado ante el ciudadano: integracr los procesos y trámites de las instituciones. • Promover una cultura de servicio de calidad: promover la prestación de más y mejores servicios al ciudadano.

• Transparencia y descentralización: permitir un ágil acceso de los ciudadanos a la información del Estado, favoreciendo la transparencia de la gestión pública y promoviendo la descentralización en la prestación de los servicios. • Economía y eficacia de los trámites internos de la administración pública. Sin embargo, pese a estas grandes iniciativas, no se ha tomado en cuenta que las mejoras que se produzcan en las entidades del Estado deben responder a las necesidades de la ciudadanía. Lamentablemente esta es una las mayores limitaciones, pues aún no se han implementado mecanismos que permitan medir la satisfacción de las crecientes demandas de este público objetivo. De igual forma, se observa lentitud en los procedimientos y trámites debido principalmente a mecanismos obsoletos, a la falta de reglamentos internos, a estructuras básicas no definidas, a manuales de procedimientos operativos y de atención al público inexistentes. Todo lo que ha afectado a la oportunidad en las respuestas, generando costos sociales no cuantificables y ocasionando desconfianza y molestias. Por otro lado, la Agenda Digital Peruana ha señalado que en el país los productos hasta ahora más visibles de Gobierno Electrónico son los portales expuestos en internet que contienen información y formularios. Pero, cabe la pregunta… ¿es sólo esta exposición en internet lo que encierra la administración electrónica? No. Esto es sólo un aspecto marginal en el Gobierno Electrónico. Las transacciones electrónicas del Gobierno Electró-

nico deben estar íntimamente relacionadas a los aspectos de integración, seguridad, identificación electrónica del usuario, no revocación de la transacción, pago virtual de las tasas o tributos mediante un intermediario financiero, así como de la disponibilidad operativa de los servicios entre otros. No considerar los aspectos necesarios para el desarrollo y la masificación de los servicios brindados por el Gobierno Electrónico aumentará el riesgo de ampliar la brecha digital. Es por ello que el Estado Peruano, afronta el gran reto de impulsar el desarrollo del Gobierno Electrónico en una situación en la que mayormente la población cuenta con niveles socioeconómicos bajos, reducidos niveles de alfabetización digital, especialmente en las zonas rurales y alejadas, escaso presupuesto para invertir en tecnologías de la información y las comunicaciones en las Entidades Estatales y casi una nula integración de sus sistemas informáticos, impidiendo esto último, la operación horizontal del Estado, así como la creación de ventanillas únicas, focalizadas en servicios sectoriales. Se debe tener en cuenta que una política de Gobierno Electrónico es el resultado de distintos actores y diferentes motivaciones, lo que permite entender de algún modo la diversidad de la realidad de la cual se parte en esta experiencia nueva de trasladar el gobierno del ámbito “real” al “virtual”. En el Perú, la política de Gobierno Electr��nico en los gobiernos locales ha sido iniciativa de los alcaldes de las ciudades en


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coordinación con el ONGEI, pero sin enmarcarse en proyectos de gobernabilidad pre-establecidos, tan sólo se inició como una estrategia de información dentro de la relación gobierno local – ciudadano. Los proyectos de las diferentes municipalidades estaban orientados a ofrecer servicios en línea e información al ciudadano y, en los casos en los que la participación ciudadana era uno de los objetivos, se ha mantenido bajo un enfoque instrumental vinculado al acceso a la información y a transparentar la gestión sin llegar a establecer dinámicas de democracia electrónica. Por tanto, más que preguntarse si los Gobiernos Electrónicos están cumpliendo sus objetivos, porque es posible que ya se hayan convertido en aquello para lo que fueron diseñados, se debe analizar qué tipos de Gobiernos Electrónicos son los que se pretenden alcanzar.

Tipos del Gobierno Electrónico A efectos de esquematizar las líneas de acción e iniciativas que surgen para el desarrollo del Gobierno Electrónico, se suele hablar de cuatro grandes “tipos”, dependiendo de los sujetos con los que el Estado se relaciona: • Gobierno al ciudadano: Relaciones entre las entidades gubernamentales y el ciudadano para la prestación de servicios públicos e intercambio de información. • Gobierno a negocio: Relaciones entre las entidades gubernamentales y las empresas. • Gobierno a empleado: Relaciones entre las entidades gubernamentales y el empleado público como apoyo a su gestión.

Portal web de la Oficina Nacional de Gobierno Electrónico e Informática: www.ongei.gob.pe

• Gobierno a Gobierno: Relaciones entre entidades gubernamentales. Sobre la base de lo expuesto, y dando respuesta a la pregunta sobre qué tipo de Gobierno Electrónico es el que se debe alcanzar para ejercer una gestión óptima en las Administraciones Públicas peruanas, considero que se debe contar con los cuatro (4) tipos de Gobierno Electrónico descritos. Teniendo en cuenta que el uso efectivo de las tecnologías de la información y la comunicación es más que la elaboración y colocación de un sitio Web, que den por hecho que la norma legal se haya cumplido. FASES DEL GOBIERNO ELECTRÓNICO La implantación del Gobierno Electrónico en cualquier entidad pública pasa por cinco fases que pueden trasladarse en el tiempo: • Presencia emergente. Se elabora un portal web que con-

tiene un mínimo de información estática sobre el gobierno en cuestión, sus autoridades, su estructura institucional y vínculos con otras organizaciones o departamentos gubernamentales. • Presencia consolidada. La información que ofrece el portal incluye leyes, regulaciones, reportes, información institucional (base de datos), documentos públicos. El ciudadano debe ser capaz de encontrar la información que busca a través de un mapa del sitio. La comunicación es todavía unidireccional desde el gobierno al ciudadano. • Presencia interactiva. El portal Web ofrece, además de información, servicios en línea que se limitan a bajar de las webs solicitudes, formularios y consultas. El ciudadano puede contactar al funcionario público vía correo electrónico, fax, teléfono o correo. El sitio se actualiza constantemente para ofrecer información al día al usuario.

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• Presencia transaccional. La interacción es de doble vía entre el ciudadano y el gobierno, incluye la posibilidad de realizar pagos en línea como impuestos, multas, servicios públicos (luz, agua, teléfono) y obtener documentos de identidad como pasaportes, certificados de nacimiento, cédulas, renovación de licencias de conducir. • Presencia participativa. Es el nivel de Gobierno Electrónico más sofisticado, puesto que se caracteriza por la integración de interacciones entre gobierno - ciudadano y viceversa en espacios deliberativos sobre toma de decisiones. Por tanto, implica las posibilidades de interactuar a través de mecanismos de consulta, de foros, de chat y de mensajes con las autoridades y funcionarios públicos sobre temas propuestos tanto por los ciudadanos como por los responsables gubernamentales. Logrando una dinámica de construcción colectiva de lo público y el asumir la toma de decisiones como derecho democrático. Luego de esta descripción de las fases de Gobierno Electrónico, se puede decir que en el caso peruano se han superado los niveles de presencia emergente y de presencia consolidada. Sin embargo, a nivel del gobierno central y de algunos gobiernos locales, se han iniciado, aunque no se han consolidado, las fases de presencia interactiva y transaccional, sin llegar todavía a la última fase, que es la de presencia participativa. Para analizar nuestra experiencia, se han revisado algunos sitios web correspondientes al

¿Cuál es el papel del ciudadano dentro de esta política de Gobierno Electrónico? Puede decirse que algunas administraciones relacionan al Gobierno Electrónico como un simple sistema comunicacional, donde la web es tratada como un medio de comunicación más y no como un espacio de interacción de dos vías. De hecho, es válido preguntarse cómo está siendo utilizado el espacio virtual por las autoridades y qué papel juega la comunicación gubernamental en el proceso de gestión política del Gobierno Electrónico. Esto se esclarece al revisar lo que se informa y observar de qué modo está diseñada la exposición de la información en la pantalla del sitio web; asimismo, se podrá determinar qué tipo de comunicación gubernamental se está produciendo.

gobierno central (Portal el Estado Peruano) y a algunos gobiernos locales (portales de los gobiernos locales de las principales ciudades del Perú), encontrándose que la mayoría de contenidos tanto a nivel gobierno central como local,

son de carácter informativo, y a modo de “cartelera” publican la información más importante de la institución. Cabe precisar que en los portales de los gobiernos locales, predomina la inclusión de planes y programas del gobierno municipal, información sobre trámites e información sobre las características del municipio. Además, se ofrece información sobre el municipio, dependencias, programas, normativas, hojas de vida de funcionarios y directivos, información relativa a rendición de cuentas (que en algunos casos no es completa ni actualizada) y existen espacios para recibir sugerencias y reclamos que son respondidos (aunque no se ha confirmado que se respondan con celeridad o con dilación). En términos generales, se puede afirmar que en los portales visitados y analizados, la información desplegada se limita a informar unidireccionalmente sin reconocer lo importante que es la comunicación para la ciudadanía. Sin embargo, la existencia de algunos, aunque pocos, sitios web con información actualizada veraz y oportuna, envían el mensaje al ciudadano de que se trata de un gobierno abierto, transparente que ofrece información y rinde cuentas. No obstante, el surgimiento de los Gobiernos Electrónicos respecto a la participación ciudadana se muestra como algo incipiente. En parte porque este mecanismo es desconocido para la mayoría de la población y porque sus aplicaciones no están direccionadas aún a desarrollar una democracia participativa.


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NUESTRA EXPERIENCIA: EL SERVICIO DE ADMINISTRACIÓN TRIBUTARIA DE LA MUNICIPALIDAD METROPOLITANA DE LIMA El Servicio de Administración Tributaria, SAT, es un organismo público descentralizado de la Municipalidad Metropolitana de Lima. Se encarga de controlar el cumplimiento de las obligaciones tributarias de los ciudadanos de su jurisdicción y tiene entre sus funciones la administración, recaudación y fiscalización de los siguientes tributos: impuesto predial, de alcabala y vehicular, impuesto a las apuestas, a los espectáculos públicos no deportivos y a los juegos. A la fecha, el Servicio de Administración Tributaria, SAT, cuenta con una gran infraestructura que alberga a más de 500 trabajadores, tanto en su sede principal como en sus locales anexos. Sus instalaciones son amplias y adecuadas y además cuenta con herramientas de tecnología punta para el ofrecimiento de sus servicios como: gestores de colas, intranet, portal web institucional, procedimientos “en línea”, información institucional en tecnología WAP y firma electrónica. Estos elementos son fundamentales en la modernización e innovación de la institución. Para la administración de los tributos, el SAT ha desarrollado el Sistema Integrado de Administración Tributaria (SIAT), que abarca el registro y control de todas las etapas del proceso de recaudación tributaria y de los otros conceptos municipales que el SAT administra, desde la determinación de la deuda hasta su

Portal web del Servicio de Administración Tributaria de Lima, SAT: www.sat.gob.pe

cancelación o extinción. Además cuenta con la digitalización de algunos documentos, como las multas por infracciones al reglamento general de tránsito. Tanto la sede central del SAT como sus oficinas anexas en otros puntos de la ciudad cuentan con interconexión bancaria para la realización de la recaudación en línea. Por otro lado, dentro del uso que se le da a la tecnología en la gestión diaria, se han desarrollado diversos sistemas entre los que destacan: – El Sistema Integrado de Administración Tributaria, que tiene como funcionalidad el resolver automáticamente los expedientes de reclamo que presenta el ciudadano, lo que le ahorra tiempo y le brinda una mejor atención. – El Sistema de Información Geográfica (Geographic Information System -GIS), que permite la visualización de la información relativa a los predios (datos e imágenes).

– El Sistema OCR, que comprende la tecnología de reconocimiento de imágenes y permite obtener información de diferentes bases de datos de otras administraciones públicas (ejemplo: SUNARP- registro vehicular de Lima) a fin de optimizar las operaciones del SAT en lo que respecta a la fiscalización vehicular y el control de la velocidad. – El portal para el intercambio de información con entidades externas, que permite al SAT mantener un permanente intercambio de información con otras entidades públicas a través de la Extranet y sus módulos de consulta vía Webservices. Asimismo se han desarrollado otras tecnologías para los temas de cobranza, como la dotación de equipos móviles de consulta en línea con los que se accede a las bases de datos del SAT así como el sistema VELOX que detecta (vía fotografía digital) a vehículos que exceden el limite permitido de velocidad y que a su vez impone

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la multa de tránsito (papeleta). En los temas de fiscalización, los inspectores de fiscalización que realizan el trabajo de campo cuentan con equipos móviles de consulta en línea que les permite comprobar “in situ” la veracidad de los datos respecto a los predios declarados por el contribuyente o ciudadano, con el termo láser y la fotografía digital, que permiten al personal de campo levantar información de los predios con mayor precisión y en menor tiempo y con el módulo integral de fiscalización, que permite de forma inmediata el ingreso de la información gráfica que automáticamente sirve de base para la determinación tributaria. El uso de las herramientas mencionadas permite un ahorro significativo de tiempo y de despliegue de recursos humanos, eliminando la posibilidad de error humano. En cuanto a las tecnologías para la educación tributaria, desde el año 2005 el SAT está consolidándose como una institución líder en capacitación tributaria municipal. Para ello se ha creado el área de Escuela SAT, la cual está iniciándose en temas de educación a distancia a través del “e-learning”. Finalmente, respecto a lo desarrollado en temas de transparencia, materia específica de la presente investigación, el SAT ha creado tres portales mediante los cuales el ciudadano puede acceder con la finalidad de: – Enviar quejas o sugerencias. El registro de éstas se realiza a través de internet y el seguimiento de la atención de las mismas se hace en todas las instancias del

SAT y se centraliza en el área de Defensoría del Contribuyente. – Consulta de servicios en línea. El portal institucional del SAT cuenta con una serie de servicios en línea como: consultas y pagos de multas de tránsito, consultas y pagos de tributos, consultas vía “CHAT” con el Defensor del Contribuyente sobre los temas tributario-municipales que el SAT administra, consultas de imágenes de papeletas, acceso a la suscripción de notificaciones en línea de multas vía correo electrónico. – Acceso libre a la información económica de la institución. Este Portal de Transparencia es una plataforma informativa de libre acceso que permite a cualquier ciudadano disponer de la información administrativa y económica del SAT. Todas estas herramientas tecnológicas, que de alguna manera forman parte de la administración electrónica del SAT, se están orientando para el año 2010 como medios que impulsen la implantación de un Gobierno Electrónico con real participación ciudadana, ello debido al impulso que con creatividad e innovación en esta globalización están aplicando los directivos de la institución. CONCLUSIONES 1. Se debe tener en cuenta que los Gobiernos Electrónicos son espejos de los gobiernos reales, pues no son manifestaciones virtuales fantásticas desconectadas. Lo que anda mal en la realidad de las organizaciones no tendrá un resultado óptimo en el campo de lo virtual (en otras palabras será una idea de TIC fracasada).

2. La plataforma básica mínima que un buen gobierno debe de tener es: una combinación eficaz de nuevas tecnologías de la información y de las comunicaciones, reingenierías en sus estructuras y cambios en las culturas organizacionales. Porque el objetivo es facilitar el acceso a todos los ciudadanos a la información pertinente a sus intereses, la que se vincula con la gestión pública y en particular con los servicios gubernamentales de importancia para el día a día de los ciudadanos. 3. La tecnología juega un rol fundamental hoy y aquellas organizaciones que desechen u obstaculicen el crecimiento en este sentido pasarán a estar excluidos de la globalización y de las posibilidades de crecimiento. 4. Sobre la base de la experiencia peruana de una de las instituciones del Gobierno Local de la Municipalidad de Lima, el Servicio de Administración Tributaria, SAT, se puede considerar que las TIC tienen el potencial de afianzar la democracia, mejorar las relaciones gobierno – ciudadanía, aumentar la deliberación pública y convocar una mayor participación de la ciudadanía en la gestión de las políticas públicas. 5. La implementación exitosa de un Gobierno Electrónico requiere una transformación en la gestión pública, un cambio institucional de la administración en su conjunto. Se requieren Administraciones Públicas que transiten de un modelo jerárquico y centralizado a un modelo descentralizado, cooperativo, innovador y que haga posible la puesta en escena de los mecanismos de participación ciudadana.


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Nuestras Administraciones

URUGUAY

La función directiva pública y la nueva gerencia pública uruguaya GABRIELA HENDLER TRIADOR Directora (i) de Área Asuntos Jurídicos Oficina Nacional del Servicio Civil Presidencia de la República REPUBLICA ORIENTAL DEL URUGUAY

INDICADORES DE CONTEXTO

País: Uruguay Región: todo el país. Población en la que impacta: 30.000 funcionarios públicos (Administración Central) RESUMEN

El presente trabajo pretende realizar un análisis del nuevo sistema de gerencia pública uruguaya, con el objetivo de evaluar las coincidencias o, por el contrario, las brechas existentes entre los que constituyen los basamentos o principios de una gerencia pública eficiente y las acciones que se vienen implementando en nuestro país. Sabido es que toda modificación supone enfrentar obstáculos de diversa índole y en este plano, tratándose del ámbito público, quizás en el orden de los que planteen más inconvenientes se encuentren los relacionados con los aspectos jurídicos. Entendiendo que su remoción implica la aprobación de normas –tanto modificativas, derogatorias o directamente nuevas– es necesario la conformación de consensos, tanto a nivel de la organización como a nivel político y, por supuesto y sin lugar a dudas, también en el ámbito de quienes serán los actores principales, los funcionarios.

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Nuestras Administraciones Las innovaciones en esta materia, en cuanto hace a nuestra realidad, conllevan además la dificultad de partir de concepciones largamente acuñadas, ya sea tanto a nivel normativo como doctrinario, cuestión que hace poco permeable el campo para su introducción. En todo caso y más allá de las mayores o menores bondades de la experiencia uruguaya, se entendió absolutamente propicio abordar este trabajo a modo de visión integral de los elementos que hacen a la función directiva pública. PALABRAS CLAVE

Gerencia pública, alta conducción, carrera administrativa.

INTRODUCCIÓN El tema de la gerencia pública a nivel nacional y más específicamente en la Administración Pública y dentro de ésta, en la Administración Central (Ministerios), puede decirse que comenzó recientemente a formar parte de la agenda en materia de gestión pública. La suscripción de la Carta Iberoamericana de la Función Pública ha sido un buen disparador de propuestas de reforma para el sector y Uruguay no ha sido ajeno –de hecho fue país suscriptor del referido documento– al efecto o efectos de dichas propuestas. Lo cierto es que si existe un obstáculo difícil de sortear en el momento de implantar reformas en el sector público, ese es

sin duda alguna el sistema normativo. No obstante, la legislación nacional ha introducido modificaciones sustanciales al modelo convencional de carrera y de puestos de trabajo, incorporando un nivel de conducción que constituye el tope de la carrera funcional, que incluye además, funciones especialmente calificadas, cuyas condiciones de desempeño se apartan de la concepción tradicional de carrera. Este giro en lo que hace a la gestión de los recursos humanos del Estado se encuadra en el objetivo de modernizar y profesionalizar la función pública, siendo naturalmente un primer paso en ese sentido. Una visión global de la evolución de los distintos modelos de gestión pública a lo largo del siglo XX, fundamentalmente e ingresando al siglo XXI, permite concluir que nuestro país no ha sido indiferente a dicha evolución. El presente análisis se enfocará sobre todo en esa evolución y en las características del cuerpo gerencial tal como ha sido desarrollado para su aplicación –presente o futura– en nuestro sistema. NUESTRO MODELO La reciente reforma del sistema de escalafón que rige para la Administración Central (Ministerios), desde el año 2008, responde, entre otros objetivos, al de profesionalizar la función pública, poniendo en relieve las ocupaciones –este es un factor absolutamente clave en el nuevo sistema–, a la vez que procuran-

do quitar rasgos de rigidez a la carrera administrativa, sobre todo en los niveles más altos, concretamente en el nivel de la alta conducción. Sin duda se enmarca en lo que la Carta Iberoamericana de la Función Pública concibe como un propósito fundamental, es decir, consecuente con la profesionalización de la función pública, introduciendo elementos de modernidad que rompen con viejas estructuras en la materia. El modelo se denomina Sistema Integrado de Retribuciones y Ocupaciones (en sus siglas SIRO) y se compone de una serie de escalafones con sus correspondientes subescalafones y de una escala salarial de 20 grados. La carrera administrativa transcurre dentro del escalafón y el subescalafón respectivo, avanzando dentro de éstos a través de los llamados niveles ocupacionales, que reflejan el desarrollo del funcionario conforme a sus méritos y capacidades y van del nivel V (de ingreso) al I. El escalafón de conducción tiene tres subescalafones (en progresión ascendente: supervisión, conducción y alta conducción) que se corresponden con los grados salariales que van del 9 al 20. Precisamente el subescalafón de alta conducción va de los grados 17 al 20, pero sólo el grado 17 se integra con cargos, correspondiendo los grados 18 al 20 a funciones. La ley exige que para el ejercicio de esas funciones el funcionario sea titular de un cargo correspondiente al grado 17, garanti-


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Uruguay zando de esa forma el ingreso al subescalafón superior mediante las normas del ascenso. El ejercicio de esas funciones de alta conducción supone, por otra parte, estar incluido en el régimen de evaluación denominado compromiso de gestión. Según establece la norma, verificado el eventual incumplimiento del compromiso de gestión, se produce la pérdida de la función, así como del complemento retributivo que tiene legalmente asignado. Pero este nivel de conducción tiene otra característica que lo hace novedoso para nuestro tradicional sistema de carrera, que se refiere a su ingreso, siendo además que puede verificarse desde los restantes escalafones del sistema. Existe la posibilidad de ingreso desde fuera de la organización, esto es, aún desde fuera de la Administración Pública, en el caso de que en la instancia de concurso entre los funcionarios con vocación de ascenso este resulte desierto. De esa forma estaría ingresando –y ya ha sucedido– personal que no tiene la calidad de funcionario público, para ocupar cargos que forman parte de la carrera administrativa y que además se encuentran en el más alto nivel de la jerarquía de puestos de trabajo. Las que preceden son, sumariamente, las pautas que en cuanto a estructura y movilidad rigen el sistema y, específicamente, la alta conducción. En mi opinión, no obstante, la creación de la alta conducción va

El ejercicio de esas funciones de alta conducción supone, por otra parte, estar incluido en el régimen de evaluación denominado compromiso de gestión.

mucho más allá de la mera creación de puestos de trabajo –sea cual sea la naturaleza de su vínculo jurídico con el Estado– siendo absolutamente imprescindible la toma de conciencia de que es necesario darle contenido propio a ese sector o nivel de la organización. Y es precisamente en ese sentido que entiendo aplicables los nuevos conceptos sobre dirección pública, en la medida que apuntan a la solidez del cuerpo directriz, tanto en los aspectos que hacen a la persona ( al individuo que ocupa alguna de esas posiciones) como a los aspectos que se refieren a la mecánica de la gestión, al manejo de su puesto en el entorno que le toca desempeñarse. LA ALTA CONDUCCIÓN: DEFINICIÓN Y PERFIL La aparición de este cuerpo de gerentes agrupados en este estamento superior de la jerarquía de

puestos de trabajo, materializa la consagración de un objetivo fundamental a los efectos de la mejora de la gestión, identificando un cuerpo de funcionarios altamente capacitados, involucrados y comprometidos con el servicio, que constituyen, por otra parte, la franja intermedia entre la jerarquía política y el resto de la organización. La implantación de este modelo de gestión, no obstante, se encuentra en una etapa claramente inicial, careciendo por el momento de elementos clave, como por ejemplo una estructura organizativa adecuada que le sustente, salvo excepciones absolutamente puntuales. Sin perjuicio de ello, existen otras cuestiones de absoluta trascendencia a los efectos de que este nuevo sistema prospere sobre bases sólidas, tales como la adecuada definición de los perfiles de esos puestos de trabajo, para lo cual es necesario establecer previamente qué tipo de gerente se quiere, qué clase de cuerpo directriz necesita la organización. Estas definiciones resultan críticas para la buena selección de quienes habrán de desempeñarse en esos puestos de trabajo. Es por eso que entiendo bien importante la descripción de las aptitudes que realiza Goleman (2002), empezando por definir como elemento sustantivo la inteligencia emocional como condición intrínseca del liderazgo. Las cinco características de esa inteligencia emocional –autoconciencia, autocontrol, motivación,

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Nuestras Administraciones empatía y aptitudes sociales– devienen claramente imprescindibles para el desempeño de un buen directivo público. En el caso de nuestro nuevo sistema, la definición legal del nivel o escalafón de conducción apuntó a una visión o concepción más bien generalista de esos puestos de trabajo, con la finalidad de crear precisamente un estamento que transversalizara la organización. La determinación o identificación de características, condiciones o aptitudes comunes a quienes se desempeñen en la alta dirección pública, en el mismo sentido que lo antedicho, propende a esa visión de cuerpo que necesariamente debe existir a fin de cohesionar el modelo. La tónica en los perfiles es absolutamente insoslayable. Y en esos perfiles, quizás lo más importante o lo que haya que destacar, no sea entonces lo académico o lo que depende de la formación –sin minimizar ese aspecto que deberá tener la ponderación acorde al puesto de que se trate– sino estos otros puntos o aristas que resultan tanto o más importantes que aquél ya que por más que nos encontremos frente a un excelente académico, de no contar con las competencias adecuadas, no tendremos un directivo público capaz de llevar a buen término su labor. ACCIONES REALIZADAS Y OTRAS A ENCARAR En ese marco, es decir, el de fortalecer el nivel de alta conducción, hay acciones a encarar, que quizás en algún caso tengan que

ir por el lado de profundizar alguna ya realizada. En este último orden, es decir, lo ya realizado, es de destacar que no solamente el procedimiento de selección de estos altos directivos se reglamentó con carácter general para todos los organismos sino que además la creación de esos cargos también fue encarada con carácter transversal, es decir, dotando a todos los Ministerios de un cuerpo uniforme de gerentes con la finalidad de asegurar el desempeño de funciones básicas a los efectos de respaldar la gestión de la organización y a su responsable político. En ese contexto se crearon los Gerentes de Planificación Estratégica, de Gestión del Cambio y Mejora Continua, de Gestión y Desarrollo Humano y de Gestión Financiero-Contable. Por otra parte, una vez designados en sus puestos de trabajo, se impulsaron algunas acciones de inducción –talleres en los que se hizo una puesta al día del marco normativo que regula el sistema, derechos, deberes, etc. a fin de crear una suerte de red de altos directivos, esto es, tratando de propender a la formación de un ambiente de colaboración e interacción entre quienes tendrían responsabilidades de tipo altamente calificado y similares en cuanto a su naturaleza (salvo la especialidad de cada puesto de trabajo) cada uno en su organización. No obstante lo realizado hasta el presente, creo, tal como ya lo señalé en el apartado anterior,

En ese contexto se crean los Gerentes de Planificación Estratégica, de Gestión del Cambio y Mejora Continua, de Gestión y Desarrollo Humano y de Gestión Financiero-Contable.

que es necesario un replanteamiento de la alta conducción. Tal replanteamiento quizás tenga como consecuencia hasta un apoyo normativo ya que se trata de un sistema consagrado legalmente. Esta tarea debería enfocarse en la priorización de las habilidades directivas, integrándolas en la definición de los perfiles en el momento de describir los puestos de trabajo, haciendo especial hincapié sobre todo en lo que hace al liderazgo por las especiales derivaciones que se desprenden del mismo. Poner en relieve el liderazgo resulta absolutamente trascendente si queremos un cuerpo directriz sólido. Pero también focalizarse en la planificación estratégica, hacer de la gestión por resultados (una cuestión del deber ser de las organizaciones)


Gabriela Hendler Triador

Uruguay formarse en la formulación de proyectos, siendo ésta un área en la que rara vez se encuentra la capacitación adecuada. Y entiendo, además, que en esa tarea de definición de perfiles y en general en todo lo que refiere a la alta conducción, el rol de nuestra Oficina Nacional del Servicio Civil debe ser de protagonismo incuestionable, por ser la entidad que con carácter transversal, es decir, hacia toda la Administración Pública, es rectora en todo lo referente a la cuestión de la gestión de los recursos humanos. Esta competencia asignada legalmente –ya anunciada por nuestra Constitución en su artículo 60– la coloca en una posición única reconocida, por otra parte, por el resto de los organismos del Estado siendo un referente en la materia. Las dificultades son claras, todo cambio cuesta, esto es sabido y dicho hasta el cansancio. De nuestra propia experiencia recogemos la resistencia a estas últimas innovaciones, las que al día de hoy aún no han sido admitidas en forma colectiva ni siquiera como una realidad a ser implementada en el futuro aunque sea mediato. También en ese terreno la labor de nuestra Oficina es determinante.

CONCLUSIONES En primer término, entiendo que las nuevas concepciones respecto de la función directiva son plenamente aplicables en la práctica. No obstante, para países como Uruguay, en donde la visua-

Este nuevo enfoque o profundización en lo que refiere a la alta dirección pública, debe estar acompañado por una toma de conciencia de la clase política en el sentido de asumir la función pública como un todo.

lización y consagración de un cuerpo directriz profesional (desde el punto de vista de función pública profesional) es claramente reciente, presenta las dificultades lógicas y esperables en la medida que se trata de un cambio sustancial en la concepción clásica de gestión. Este nuevo enfoque o profundización en lo que refiere a la alta dirección pública debe estar acompañado por una toma de conciencia de la clase política en el sentido de asumir la función pública como un todo, como una profesión y con verdadera vocación de servicio. Encarar la función pública como un todo y no necesariamente “divorciada” del

sector privado, es ir por el camino de la ya aludida gobernanza. Se trata, en todo caso, de lograr los objetivos de mejor prestación de los servicios en cooperación con quienes mejor pueden aportar a la consecución de esos fines. Ni el sector privado es la panacea ni el público tampoco. Pero en la gestión pública existe el deber de cumplir con los compromisos asumidos, con las obligaciones del Estado, más allá de pérdidas o ganancias. Desde el punto de vista del ciudadano, ver la Administración Publica no como una barrera entre sus necesidades y su satisfacción sino como un conducto hacia ese fin, ese es el desafío que debe asumirse desde el sector público, precisamente en función de ese deber de servicio. Los cambios se gestan con trabajo permanente y es en eso en lo que debemos enfocarnos. Queda mucha tarea por hacer, pero tenemos mucho material para realizarla, sólo es necesario asegurar la voluntad política para su consecución y el compromiso de todos en el trabajo diario. BIBLIOGRAFIA — GOLEMAN DANIEL ET AL. “El líder resonante crea más valor. El poder de la inteligencia emocional”. Ed. Plaza y Janés. Barcelona: 2002. — ECHEBARRIA, KOLDO. “La gestión de los recursos humanos en el sector público. Tendencias y desafíos”. BID. Washington D.C.: 2004.

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Actividades

RELATORIO DE FOROS Y OTRAS ACTIVIDADES

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La misión de la REI en GESTIÓN DISTRIBUCIÓN POR PÁISES DE LA REI EN GESTIÓN PÚBLICA (1.167). Datos hasta el 01/08/2011 PÚBICA es generar y compartir conocimientos mediante el trabajo en red y promover el fortalecimiento de las instituciones participantes, a través del logro de los siguientes objetivos generales: • Mantener el contacto entre los profesionales iberoamericanos del área de gestión de la administración pública y gestión de los recursos humanos en la administración pública. • Crear un foro permanente para la difusión de conocimientos, noticias y casos prácticos de organizaciones latinoamericanas. • Servir como punto de contacto operativo entre profesionales que demanden colaboración de colegas de otros países para el desarrollo de sus tareas. • Contribuir a la mejora continua de los programas de formación. • Ser el soporte técnico a los Grupos de Trabajo que establezca el Comité Permanente sobre Gestión Pública en Iberoamérica.

EQUIPO COORDINADOR DE LA REI EN GESTIÓN PÚBLICA Las actividades de la REI en GESTIÓN PÚBLICA son coordinadas por profesionales pertenecientes a distintas instituciones y miembros de la REI. Recuerde que puede contactar con nosotros a través del buzón de correo de la REI con la finalidad de canalizar sus aportaciones, sugerencias, comentarios. CARMEN GONZÁLEZ Coordinadora temática. Instituto de Administración Pública (INAP).

DORA ARMONÍA BONARDO Redactora Jefe de la Revista digital.

FABIANA GUTIÉRREZ Coordinadora temática de Latinoamérica.

YOLANDA DEMETRIO Coordinadora Área Gestión Pública. FUNDACIÓN CEDDET


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PROGRAMACION DE FOROS DEL PRIMER SEMESTRE 2011 NOMBRE DEL FORO GOBIERNO DIGITAL, EXPECTATIVAS, LOGROS Y OBSTÁCULOS QUE DEBEN VENCER NUESTRAS INSTITUCIONES PÚBLICAS PARA IMPLEMENTARLO Coordinado por: Jennifer Arroyo Fecha: Enero

EL CONTROL INTERNO COMO MEDIO DE MEJORAMIENTO CONTINÚO DE LAS INSTITUCIONES PÚBLICAS Coordinado por: Wady Johel Cerdas Tenorio Fecha: Febrero GOBIERNO ABIERTO

OBJETIVOS

INTERVENCIONES

Realizar un análisis comparativo de los diferentes logros que han alcanzado los países integrantes de la REI en Administración Pública en el tema de Gobierno Digital, así como determinar cuáles han sido los principales obstáculos que han tenido que enfrentar en su implementación y finalmente, determinar las expectativas a corto y largo plazo para el gobierno digital en nuestros países.

51 respuestas 355 visitas

Abordar principalmente los aspectos relacionados con la planificación y ejecución de la implementación del Sistema de Control Interno (SCI), como base del Mejoramiento Continuo de las instituciones públicas, a la vez que proporciona los lineamientos necesarios para el control y seguimiento.

18 respuestas 147 visitas

Conocer lo que significa Gobierno Abierto, ventajas y desventajas de su aplicación como política pública.

50 respuestas 409 visitas

Conocer los principales métodos empleados en las administraciones públicas para gestionar el Análisis Ocupacional

25 respuestas 269 visitas

Abordar el impacto del trabajo en la salud física, mental, psicológica y social del trabajador en el ámbito público y analizar qué se hace actualmente desde la Gestión pública en materia de salud ocupacional en Iberoamérica.

16 respuestas 173 visitas

Hacer una reflexión, desde nuestra condición de empleados públicos, de las principales medidas adoptadas por nuestros gobiernos con respecto a las Administraciones Públicas para reducir el gasto público.

37 respuestas 362 visitas

Coordinado por: Liliana Izaguirre Fecha: Marzo

ANÁLISIS OCUPACIONAL EN LAS ORGANIZACIONES DEL ESTADO Coordinado por: María Maritza Cordero Fecha: Abril ROL LABORAL Y SU IMPACTO EN LA SALUD: POLÍTICAS Y PRÁCTICAS EN SALUD OCUPACIONAL EN LA GESTIÓN PÚBLICA IBEROAMERICANA Coordinado por: Fabiana Gutiérrez Fecha: Mayo EL MODELO DE ADMINISTRACIÓN PÚBLICA EN EL ESCENARIO DE CRISIS ECONÓMICA Coordinado por: Carmen González Fecha: Junio


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PROCEDIMIENTO PARA LA PROGRAMACIÓN DE LOS FOROS TEMÁTICOS DE LA REI EN GESTIÓN PÚBLICA En el foro permanente de la REI que se llama “Temas de Interés” los participantes van dejando sus propuestas de los temas a debatir, proyectos o estudios de interés para la comunidad virtual.

1

Una vez al mes se abre una “encuesta” con los temas más populares o de más interés para la comunidad propuestos en el foro “Temas de Interés” y se votan para así programar uno de ellos como foro de debate para el mes siguiente.

2

De este modo, los foros de debate se van programando cada mes y lo moderan los propios miembros de la REI con el apoyo de la coordinación temática latinoamericana.

Pueden consultar las conclusiones de los “Foros temáticos” en el GESTOR DOCUMENTAL, DENTRO DE LA CATEGORÍA FOROS TEMÁTICOS 2011


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FORO DE EXPERTO Ética pública, transparencia y corrupción Del 13 de Junio al 1 1 de Julio de 2011 Dirigido y moderado por: ESTEBAN ARRIBAS REYES. Doctor Europeo en Ciencia Política y de la Administración. Profesor Ayudante. Universidad de Alcalá, España

D

urante estos días, se ha debatido y defendido que la ética profesional del empleado público debe insertarse en un conjunto de principios de mínimos que aseguren el buen desarrollo hacia una democracia de calidad. También se ha debatido sobre la diferencia entre valores y principios, clave para entender la construcción de medidas que puedan erradicar la desviación más dañina de la falta de ética: la corrupción. Se ha intentado, sin consenso, desterrar la idea de que las Administraciones Públicas (AP) deben ser culturalmente homogéneas. Las AP hacen y deben hacer política. Política guiada por principios que sostienen la justicia, política para hacer real una sociedad formada por personas que se autolegislan, que puedan dar respuesta a sociedades cada vez más heterogéneas.

La ética no es algo abstracto, es posible hacerla aplicada, útil. Asimismo, es necesario replantearse qué se espera del empleado público, de dónde le viene su legitimidad, por qué y para qué tiene poder, etc. Y todo ello sin perder la dimensión práctica y la incidencia en la mejora de resultados. Es un error afrontar problemas en el “copy-paste” de soluciones dadas en otras sociedades. No ha dado tiempo de realizar un repaso de qué es la corrupción, qué consecuencias se derivan para el desarrollo de las sociedades y qué mecanismos existen y ayudarían a erradicarla. Si fuera de su interés tratar estos temas, escriba un correo a la asistencia técnica de la red.

GRUPO DE TRABAJO Legislación en el área de la Administración Pública en Latinoamérica y Europa Moderadora del Grupo: CARMEN GONZÁLEZ SERRANO. Consejera Técnica del Departamento de Relaciones Internacionales, INAP, España.

Actualmente el grupo está formado por 13 miembros. • Objetivo del grupo de trabajo: recopilación de legislación sobre Administración Pública, clasificada por países y materias, con el fin de crear en el Gestor Docu-

mental un archivo legislativo actualizado y fiable a disposición de todos los usuarios de la red. Del estudio de esta recopilación podrían extraerse conclusiones interesantes sobre los distintos modelos de Administración Pública existentes en Latinoamérica y Europa.


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• Público al que va dirigido: usuarios de la REI de Gestión Pública que puedan aportar la normativa vigente en sus países sobre Administración Pública de acuerdo con las materias concretas que se vayan proponiendo periódicamente (cada mes o mes y medio). En la Planificación del grupo podrá ver que hay diferentes temas que se corresponden con las diferentes Fases del grupo de trabajo. En este primer semestre hemos trabajado en:

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1. Sistema político-administrativo (organización del Estado y de la Administración Pública). Incluye: Gobierno, Administración del Estado y Administración territorial (del 1 al 30 de junio). 2. Régimen jurídico y procedimiento administrativo (incluye además el régimen de contratación pública, subvenciones, etc.) (del 1 al 31 de julio). 3. Normas de control de la Administración Pública (del 1 al 31 de agosto) 4. Empleo Público (del 1 al 30 de septiembre).

Pueden acceder al grupo para consultar la documentación aportada por epígrafes:

Las siguientes fases son: 5. Propiedades públicas (del 1 al 30 de octubre). 6. Actividad administrativa (recogería todas las leyes que se refieran a la actividad administrativa: universidades, regulación del suelo, parques naciona-

les, impacto medioambiental, etc) (del 1 al 15 de noviembre). 7. Del 15 de noviembre al 15 de diciembre: última oportunidad para aportar normativa sobre administración Pública. Análisis y conclusiones.


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GRUPO DE TRABAJO Páginas web de atención al ciudadano de instituciones públicas Moderadora del Grupo: FABIANA GUTIÉRREZ GARCÍA. Capacitadora en Gestión Humana en la Escuela Nacional de Administración Pública (ENAP). Oficina Nacional de Servicio Civil. Presidencia de la República. Uruguay

Actualmente el grupo está formado por 18 miem- páginas web de atención al ciudadano de institubros. ciones públicas en Latinoamérica. En la Planificación del grupo podrá ver que hay • Objetivo del grupo de trabajo: recopilar los diferentes temas que se corresponden con las diferenlaces a las páginas web de atención al ciudadano entes Fases del grupo de trabajo. En este primer de instituciones públicas en Latinoamérica. Se pre- semestre hemos trabajado en: tende dotar de contenido a la herramienta enlaces 1. Enfoques presentados en relación a las páginas de la REI recopilando las web de atención al ciu- web de atención al ciudadano en Latinoamérica y dadano existentes. Europa en la actualidad (junio-julio). a. Páginas de atención ciudadanas en Iberoamérica: Del estudio de esta recopilación podrían extraerse • Costa Rica conclusiones interesantes sobre los distintos modelos • Perú de páginas web de atención al ciudadano actuales • El Salvador en Latinoamérica. • Público al que va dirigido: usuarios de la REI • España de Gestión Pública que puedan aportar lo relativo a • Uruguay Pueden acceder al grupo para consultar la documentación aportada por epígrafes:


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NOVEDADES DE LA REI. Actividades formativas CURSOS CORTOS DE ACTUALIZACIÓN <TALLER VIRTUAL: “Coaching para lograr tus objetivos.” 2ª ED Del 19 al 30 de mayo se ha impartido la segunda edición del taller virtual sobre “Coaching”, que complementa la formación ofrecida por los cursos “online” del área de gestión general de las Administraciones Públicas del INAP y la Fundación CEDDET. Las tutoras del curso corto han sido: – Dña. Amalia Pfeiffer, Socia Directora de ARCHER Personas, y – Dña. Rosa Doñate, Consultora de ARCHER personas.

Objetivos del Curso: • Conocer las bases y aplicaciones del “coaching” • Conocer el proceso, claves y herramientas del “Coaching Ejecutivo”. • Descubrir las responsabilidades del directivo en el desarrollo de sus colaboradores. • Descubrir las habilidades básicas de un buen “coach”. • Incorporar estrategias y recursos para construir relaciones de calidad e influir positivamente en las personas y su entorno profesional. • Comprender las estructuras del liderazgo para intervenir creativamente en ellas. • Diseñar un Plan de Acción Individual, realista y alcanzable.


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< TALLER: “Innovación en la Administración

<SEMINARIO PRESENCIAL

Pública” del 17 al 25 de octubre La REI en Gestión Pública dentro de su actual Programación de actividades para 2011, presenta este taller, dirigido únicamente a los miembros de la REI, con el objetivo de contribuir a la mejora de su formación continua. El curso de actualización “Innovación en la Administración Pública” complementa la formación ofrecida por los cursos online del área de gestión general de las Administraciones Públicas del INAP y la Fundación CEDDET. El objetivo general del taller es dinamizar transversalmente la REI con un enfoque de comprensión de la innovación que puede generar valor e interés en el conjunto de la REI. El objetivo específico es entender el alcance y dimensión del concepto "innovación" dentro del sector público teniendo en cuenta no sólo su marco conceptual sino también aspectos metodológicos y de factores clave de éxito. El Taller tiene una duración lectiva de una semana (del 17 al 25 de octubre de 2011). Puede solicitar su inscripción a través del “Destacado” publicado en la REI hasta el 9 de octubre. Esperamos que este taller sea de su interés.

Del 24 al 28 de octubre se celebrará el seminario presencial de los 3 cursos online impartidos en el 2010: • La Función Gerencial en las Organizaciones Públicas (1ª, 2ª, 3ª y 4ª edición). 11 becas • Gestión de las Formación de Empleados Públicos (1ª y 2ª edición). 5 becas. • Nuevas Herramientas de Gestión Pública (1ª y 2ª Edición). 5 becas. Se han ofrecido un total de 21 becas para asistir al seminario a los candidatos que consiguieron las primeras posiciones en el ranking de cada una de las ediciones de los cursos “on-line”. El objetivo del seminario presencial es triple: • Profundizar en los conocimientos adquiridos en la formación a través del curso “on-line” promoviendo el debate entre los diferentes participantes durante el curso presencial en Madrid. • Favorecer el conocimiento entre los profesionales y sus instituciones para fortalecer las relaciones institucionales. • Fomentar el fortalecimiento entre las entidades latinoamericanas y sus homólogas españolas a través del intercambio de conocimientos y experiencias con el fin de promover el trabajo en red.


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EVENTOS Y CONVOCATORIAS <

XVI CONGRESO INTERNACIONAL DEL CLAD Del 8 al 11 de noviembre de 2011 se llevará a cabo el XVI Congreso Internacional del CLAD en Asunción, Paraguay, con sede en el "Sheraton Asunción Hotel".

Pública, que tendrá lugar de Marzo a Junio de 2012, en las instalaciones del Instituto Nacional de Administração, en Oeiras Portugal. <

SEMINARIO: “UNA NUEVA AGENDA PÚBLICA EN AMÉRICA LATINA: COHESIÓN Y MODELO SOCIAL” (ORGANIZADO POR LA FIIAPP). Cartagena de Indias (Colombia), 24-26 de octubre de 2011 Más información: http://www.fiiapp.org/index.php/eventos/verevento/i d_evento/313/menu/4

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JORNADAS INTERNACIONALES SOCIEDAD, ESTADO Y UNIVERSIDAD 30 noviembre 2011, Mar del Plata Argentina

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Más información: http://www.escyt.org/2011/08/29/primeras-jornadasinternacionales-sociedad-estado-y-universidad/

La República Dominicana acogerá los próximos 30 de octubre y 1 de noviembre un ‘Ágora' nacional en el que se reunirán 100 protagonistas del mundo de la cultura, de la política, de la economía y del ámbito social que protagonizarán la agenda pública del país caribeño en los próximos años. En las próximas semanas estará lista la página web y más información sobre este segundo encuentro ‘Ágora, América Latina'. Más información: http://www.fiiapp.org/index.php/eventos/verevento/i d_evento/312

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CURSOS ORGANIZACIÓN TOP (TECNOLOGIA PARA LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA) 2º SEMESTRE Más información: http://www.top.org.ar/prog_capacitacion.aspx <

CURSO INTERNACIONAL DE ALTA DIRECCIÓN EN ADMINISTRACIÓN PÚBLICA (CADAP) 2011-2012 Lisboa, Portugal, desde el 02/03/2012 hasta el 22/06/2012 Se anuncia la realización de la 6ª edición internacional del Curso de Alta Dirección en Administración

'ÁGORA, REPÚBLICA DOMINICANA'. (ORGANIZADO POR LA FIIAPP)


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EVENTOS Y CONVOCATORIAS <

XV CONGRESO DE LA FEDERACIÓN INTERNACIONAL DE ANTIGUOS ALUMNOS IBEROAMERICANOS DEL INAP DE ESPAÑA (FIAAIINAPE): “El liderazgo público en la próxima década: Gobernanza y Habilidades Directivas 2011-2020“ Bávaro, Punta Cana (República Dominicana) del 10 al 14 de octubre de 2011 Más información: http://www.fiaaiinape.org/web/

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NACIONES UNIDAS: XXIV SEMINARIO REGIONAL DE POLÍTICA FISCAL. Invitación a presentar trabajos Santiago de Chile, 24 al 26 de Enero de 2012 Los interesados pueden enviar sus propuestas o resúmenes hasta el día 18 de noviembre de 2011. Más información: http://www.eclac.org/ilpes/

Pueden conseguir más información en la web www.clad.org

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Publicaciones CLAVES PARA UNA CONTRATACIÓN PÚBLICA ELECTRÓNICA EFICAZ Autor: Jaime DomínguezMacaya Laurnaga Editorial: LA LEY (Grupo Wolters Kluwer) – El consultor de los ayuntamiento ISBN: 978-84-7052-572-8 Núm. páginas: 652 Formato: Rústica con solapas. 17x24 cm Precio (sin IVA): 72,12 €

Información

cas electrónicas aplicadas a la contratación administrativa –mi objetivo- me daría por satisfecho. El reto es complicado; espero que encuentren las claves del éxito. “No me queda sino recomendar intensamente la lectura del libro y felicitar al autor por todas sus muy destacadas aportaciones en el tan complejo campo de la contratación pública”. (José Antonio Moreno Molina, Catedrático acreditado Facultad Derecho Universidad de Castilla-La Mancha) “Con este libro, bien estructurado y sistematizado, el autor contribuye decididamente a que se vaya consolidando un camino que debe ser irreversible” (Jose María Gimeno Feliu, Catedratico Facultad Derecho Universidad de Zaragoza) “Si en algo ha de destacarse del trabajo del autor es su persistente interés por un afán de transmitir conocimientos a quienes han de ser los actores de la contratación”. (Alfonso Ruiz de Castañeda, Miembro del Comité Consultivo para los Contratos Públicos de la Comisión Europea)

http://tiendaelconsultor.laley.es/epages/local.sf/es_ES/?ObjectPa th=/Shops/local/Products/2011608

Curriculum del autor Presentación del libro ¿Sabía usted que… … las directivas europeas de contratos definen a la CONTRATACIÓN PÚBLICA ELECTRÓNICA como la “forma ÓPTIMA de gastar el dinero público”? … opinan que “amplían la competencia, mejoran la eficacia y ahorran tiempo y dinero”? … pronostican que con ella se ahorrarán varias DECENAS DE MILLONES DE EUROS en la Unión Europea? … hay Estados europeos en los que la contratación electrónica ES OBLIGATORIA total o parcialmente? … en nuestra legislación YA HAY dos PROCEDIMIENTOS que son EXCLUSIVAMENTE ELECTRÓNICOS (las subastas electrónicas y los sistemas dinámicos de contratación? … la Ley de Contratos del Sector Público (LCSP) no solamente admite la utilización de medios electrónicos en la contratación pública, sino que los “fomentará y PREFERIRÁ”? … la LCSP se compromete a que, “en el ámbito de la ADMINISTRACIÓN GENERAL DEL ESTADO y sus organismos”, dichos medios deben de estar YA DISPONIBLES”? El “leitmotiv” de este libro es jurídico, pero no en exclusiva. En él pretendo fijar unas bases jurídicas sólidas de lo que analizo, pero, a la vez, pretendo demostrar con hechos lo que explico, y por eso el libro tiene también partes pseudoprácticas. Si al terminar de leer el libro –que contiene las últimas reformas legislativas- confían ustedes un poquito más en las técni-

• Experto en contratación pública electrónica • Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales • Licenciado en Derecho • Máster Universitario en Investigación y Especialización en Derecho • Amplios conocimientos de informática • Director de Patrimonio y Contratación, Presidente de la Junta Asesora de Contratación Administrativa y Presidente de la Comisión Central de Contratación del País Vasco desde 1995 a 2009 • Creador del Modelo Vasco de Contratación Pública Electrónica, galardonado con varios premios: – Premio ETI 2003 – Premio Tecnimap 2004 (del Ministerio Administraciones Públicas) – Premio Expansión/T-Systems/IESE 2005 – Good Practice Label 2007 (de la Comisión Europea) – Premio Dintel 2009 – Finalista European e-Government Awards 2009 (Premios Europeos de Administración Electrónica convocados por la Comisión Europea) • Fue llamado como experto en la materia por la Comisión de Administraciones Públicas del Congreso de los Diputados en la tramitación de la Ley de Contratos del Sector Público • Autor de diversos artículos y participaciones en libros sobre la materia • Conferenciante habitual


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Publicaciones DEMOCRACIA, AGENDA Y ESTADO. Teoría con intención comparativa. Autor: Guillermo O'Donnell Editorial: PROMETEO ISBN: 978-987-574-405-9 Núm. páginas: 352 Precio (sin IVA): 79 €

interrelaciones; exploro estas repercusiones a lo largo de este libro. Como indica el subtítulo, el libro es también teoría con intención comparativa. Espero con él abrir camino a disciplinadas investigaciones empíricas y comparativas, las que, me apresuro en advertir al lector, en sí mismas están más allá del alcance de este libro. Este es también un libro moral y políticamente motivado, orientado por la preocupación que despiertan las falencias de las democracias contemporáneas –especial pero no exclusivamente en América Latina- y las crueles realidades sociales que subyacen a ellas.

Curriculum del autor Presentación del libro Este es un libro de teoría política, sobre varios aspectos de la democracia y el estado, en sí mismos y en sus relaciones. Su punto de partida es mi creencia de que esas relaciones son tan importantes como relativamente ignoradas y que, a su vez, su examen lleva a dar algunas nuevas miradas tanto a la democracia como al estado. El argumento básico es que la democracia, incluso en su versión limitada como democracia política, presupone la concepción del ser humano como un agente que ha logrado, a través de procesos históricos que han variado a lo lardo del tiempo y el espacio, el título de ser reconocido, y legalmente respaldado, como portador de derechos a la ciudadanía no sólo política sino también civil, social y cultural. Esta entidad, el ser humano como agente/ciudadano/a, es el micro-fundamento que enraiza los aspectos empíricos y normativos de la democracia. Ese enraizamiento repercute fuertemente, aunque no siempre de manera visible, sobre la democracia, el estado y sus

Guillermo O'Donnell es titular Emérito de la Cátedra Helen Kellogg de Gobierno de la Universidad de Notre Dame, EE.UU., donde fue Director del Instituto Kellogg de Estudios Internacionales. Es actualmente director del Centro de Investigaciones sobre el Estado y la Democracia en América Latina (CIEDAL) de la Escuela de Política y Gobierno de la Universidad Nacional de San Martín y profesor honorario de la misma. Ha sido profesor visitante en diversas instituciones de Brasil, Estados Unidos y el Reino Unido. En 1995 fue electo miembro titular de la American Academy of Arts and Sciences. En 1998 la Asociación de Estudios Latinoamericanos lo premió por sus contribuciones al estudio de asuntos latinoamericanos, y en 2006 la Asociación Internacional de Ciencia Política premió los aportes que ha hecho a esa disciplina. O'Donnell ha publicado varios libros y numerosos artículos sobre autoritarismo, democratización y teoría de la democracia y el estado, entre ellos Disonancias (2006), Catacumbas (2008), El estado burocrático autoritario (2009) y Transiciones desde un gobierno autoritario (2010), editados por Prometeo.

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Nº 8 Revista Digital de la REI en GESTIÓN PÚBLICA