Nº1 Revista REI G. del Conocimiento

Sumario Número 1. 1er Semestre 2011 COMITÉ DE REDACCIÓN

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EDITORIAL

CARLOS MERINO MORENO Coordinador Institucional de la REI en Gestión del Conocimiento

ENTREVISTAS

CIRO FERNANDO ACEBES GOZALO Coordinador Institucional de la REI en Gestión del Conocimiento

Juan Carlos Téllez-Girón Barrón Jefe de la Unidad de Apoyos y Relaciones Institucionales de ProMéxico.

México

Bueno Campos 10 Eduardo Director del Instituto Universitario de Investigación en Administración del Conocimiento e Innovación de Empresas (IADE) en la Universidad Autónoma de Madrid, España

FIRMA INVITADA Martínez Castañeda 14 Benjamin Gerente de Unidad de Inteligencia de Mercado del despacho Clarke, Modet & Co. España

PANORÁMICAS

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Carlos Pérez Quezada Aplicación del CRM en la Administración Pública. Perú

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Vanesa Dabin Wikis como herramientas para la Gestión del Conocimiento. Argentina

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Miguel Henríquez Cortés Servicio de Impuestos Internos de Chile

MIGUEL IVÁN HENRÍQUEZ CORTÉS Coordinador Temático de la REI en Gestión del Conocimiento CLEMENTINA RAMOS CÁRDENAS Redactora Jefe de la REI en Gestión del Conocimiento FUNDACIÓN CEDDET PILAR FERNÁNDEZ VALIENTE Coordinadora Área Gestión del Conocimiento MARIA DE LA O SANZ Gerente Programa "Redes de Expertos" CONTACTAR redes@ceddet.org ACCESO A LA REI www.ceddet.org

NUESTRAS ADMINISTRACIONES

Isabel Polo Sánchez 30 Ana Centro de Buena Administración de Castilla y León. España

DE LA REI EN 33 ACTIVIDADES GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

39 EVENTOS Y CONVOCATORIAS

La presente publicación pertenece a la REI en Gestión del Conocimiento y está bajo una licencia Creative Commons Reconocimiento-No comercial-Sin obras derivadas 3.0 España. Por ello se permite libremente copiar, distribuir y comunicar públicamente esta revista siempre y cuando se reconozca la autoría y no se use para fines comerciales. Para ver una copia de esta licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/bync-nd/3.0/es/. Para cualquier notificación o consulta escriba a redes@ceddet.org.

La REI en Gestión del Conocimiento y las entidades patrocinadoras no se hacen responsables de la opinión vertida por los autores en los distintos artículos.

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Editorial Carlos Merino Moreno Coordinador Institucional de la REI en Gestión del Conocimiento stimados/as participantes de la REI en Gestión del Conocimiento, Como responsable de la coordinación de actividades de esta plataforma de gestión del conocimiento asumo con gran placer y entusiasmo el lanzamiento de esta revista digital caracterizada por las dosis de ilusión de todo el equipo de trabajo y miembros de la red que han puesto su esfuerzo y dedicación al servicio de estas líneas.

En este caso, la revista no es un mero vehículo de comunicación sino que se interpreta como un punto de encuentro de intereses e interesados con un amplio recorrido aportaciones que buscan la consolidación de la gestión del conocimiento como eje estratégico en las agendas del sector público teniendo en cuenta el aprovechamiento de todo el talento y saber hacer que se encuentra en las diferentes instituciones.

No cabe duda de que acercarse a la gestión del conocimiento no resulta para muchos sencillo sobre todo por el paso de las palabras o discursos a los hechos, donde tratar activos intangibles no es un campo de habilidades suficientemente trabajado, pero dada su aportación de valor a los esquemas de servicio público requiere instrumentos como los de esta revista que dan un paso más allá de los tradicionales artículos especializados para adentrarse en un terreno de síntesis, enfoques generales y referencias, considerando la utilidad de los contenidos en virtud de su factibilidad y adherencia a la realidad cotidiana de los empleados públicos.

Este primer número lo iniciamos con las entrevistas al Lic. Juan Carlos Téllez-Girón, Jefe de la Unidad de Apoyos y Relaciones Institucionales de la entidad mexicana encargada de la promoción del comercio exterior y la atracción de la inversión extranjera denominada ProMéxico; así como al Dr. Eduardo Bueno Campos,

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quien se desempeña como Director del Instituto Universitario de Investigación en Administración del Conocimiento e Innovación de Empresas (IADE) en la Universidad Autónoma de Madrid, España.

En “Firma Invitada”, D. Benjamín Martínez Castañeda, Gerente de la Unidad de Inteligencia de Mercados del despacho Clarke, Modet & Co, nos comparte las conclusiones del Foro “Propiedad Intelectual en el contexto de la Administración Pública”.

En la sección “Panorámicas” contamos con la colaboración de Carlos Pérez Quezada que escribe sobre la “Aplicación del CRM en la Administración Pública” y Vanesa Dabin comenta sobre “Wikis como herramientas para la Gestión del Conocimiento”.

“Nuestras administraciones” es otra de las secciones de la revista en la que Miguel Iván Henríquez, Coordinador de Latinoamérica nos comparte acciones y resultados del Servicio de Impuestos Internos de Chile y Ana Isabel Polo Sánchez platica sobre la trayectoria del Centro de Buena Administración de Castilla y León.

A través de nuestra sección Actividades de la REI pretendemos familiarizar a nuestros miembros con un recuento de las acciones llevadas a cabo por la Red y proporcionamos de manera sucinta un resumen de algunas de ellas.

Finalmente, en la sección de Eventos, se difunden cuatro eventos que pudieran ser de interés de los miembros de la Red, así como otras actividades que relacionadas con el quehacer de nuestras instituciones. De particular importancia son las "V Jornadas e-learning en la Formación para el Empleo en las Administraciones Públicas.

Sin más, me complace ser partícipe de esta apuesta por compartir y transferir, principales motivadores de mi carrera profesional.

Un saludo.

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Entrevista Juan Carlos Téllez-Girón Barrón Jefe de la Unidad de Apoyos y Relaciones Institucionales de ProMéxico Por Clementina M. Ramos Cárdenas.

Redactora Jefe de la Revista en Gestión del Conocimiento.

on más de 20 años de experiencia en promoción del comercio y la inversión, el Lic. Téllez-Girón Barrón fungió como Director Ejecutivo de Apoyos y Servicios en ProMéxico y anteriormente colaboró con el Banco Nacional de Comercio Exterior (Bancomext) en donde llevó a cabo labores de promoción y evaluación a través de las Gerencias de Asistencia Técnica, Programación y Evaluación y Promoción Internacional. Asimismo se desempeñó como Consejero Adjunto de México en Estados Unidos adscrito a la oficina en Seattle, Washington.

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Actualmente es Jefe de la Unidad de Apoyos y Relaciones

Institucionales de ProMéxico y su labor está vinculada a la Gestión del Conocimiento y a la utilización de las diversas herramientas que existen para potenciarla.

En primer lugar quiero agradecerle su tiempo para esta entrevista a la Red de Expertos de Gestión de Conocimiento auspiciada por Ceddet, organismo que no tengo mucho que platicarle ya que lo conoce muy bien a partir de sus experiencias de diversos cursos.

Sin más preámbulo le daremos la palabra para que nos platique de sus actividades.

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Juan Carlos Téllez-Girón Barrón

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1. Lic. Téllez-Girón, para establecer el contexto, nos gustaría que nos platicara de las funciones y labor de ProMéxico ProMéxico tiene el mandato de planear, coordinar y ejecutar la estrategia para atraer inversión extranjera directa, impulsar la exportación de productos mexicanos y promover la internacionalización de las empresas mexicanas para contribuir al desarrollo económico y social de México.

Los principales objetivos de la Institución son, • Coadyuvar en la conducción, coordinación y ejecución de las acciones que en materia de promoción al comercio exterior y atracción de inversión extranjera directa, realicen las dependencias y entidades de la Administración Pública Federal.

• Promover y apoyar la actividad exportadora y la internacionalización de las empresas mexicanas, a través de medidas que reordenen, refuercen, mejoren e innoven los mecanismos de fomento a la ofer-

2. Ahora quisiéramos que abordara las funciones que tiene la Unidad a su cargo La Unidad de Apoyos y Relaciones Institucionales es la responsable de establecer y mantener vínculos de colaboración para fomentar las exportaciones y la atracción de inversión extranjera directa, con actores como: el Gobierno Federal, gobiernos estatales, organismos cúpula, empresariales y educativos, así como representantes acreditados de organismos y gobiernos extranjeros.

Entre las atribuciones que le confiere el Estatuto Orgánico, se encuentran las siguientes: • Proponer, negociar y acordar acciones de colaboración con instituciones nacionales, como depen-

ta exportable competitiva, principalmente de las pequeñas y medianas empresas.

• Difundir y brindar asesoría, especialmente a las pequeñas y medianas empresas, respecto de los beneficios contenidos en los tratados internacionales o negociaciones en materia comercial, promoviendo la colocación de sus productos y servicios en el mercado internacional, de manera directa o indirecta.

• Brindar asesoría y asistencia técnica en materia de exportaciones a las empresas mexicanas.

• Organizar y apoyar la participación de empresas y productores en misiones, ferias y exposiciones comerciales que se realicen en el extranjero, para difundir los productos nacionales y promover el establecimiento de centros de distribución de dichos productos en otras naciones.

• Promover las actividades tendientes a la atracción de inversión extranjera directa que lleven a

dencias de los gobiernos federal y estatal, cámaras y asociaciones, embajadas y consulados extranjeros en México, instituciones académicas, de innovación y desarrollo tecnológico, así como organismos internacionales y de los diferentes países, que puedan apoyar la consecución de los objetivos de ProMéxico.

• Proponer y negociar la suscripción de convenios o cualquier otro instrumento jurídico que permita el cumplimiento de lo señalado en el punto anterior; fungir como enlace con las entidades nacionales e internacionales, conjuntamente con las Unidades correspondientes y dar seguimiento a los compromisos establecidos.

• Coordinar y dirigir el diseño y desarrollo de programas, servicios y que apoyen la promoción de exportaciones y la atracción de inversión extranjera directa; así como evaluar su comportamiento para establecer acciones de mejora.

cabo las dependencias y entidades de la Administración Pública Federal, así como apoyar a las Entidades Federativas en la ubicación de inversión extranjera directa en el territorio nacional.

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• Establecer los lineamientos para la operación del programa anual de los eventos del Fideicomiso a efecto de contribuir al cumplimiento de los fines de la Entidad. El programa incluirá: ferias internacionales, misiones de exportadores, importadores e inversionistas, ferias nacionales, foros y encuentros de negocios y otros eventos en México vinculados con los objetivos de ProMéxico.

• Diseñar y ejecutar esquemas de apoyos para potenciales exportadores e inversionistas, con la finalidad de cumplir los objetivos de la Entidad.

• Establecer alianzas que permitan al Fideicomiso complementar los recursos con los de otros organismos del sector público y privado, que deriven en un mayor apoyo a la comunidad exportadora y a la atracción de inversión extranjera.

3. De acuerdo con sus comentarios, sus Direcciones tienen una importante labor de vinculación tanto al interior como al exterior de ProMéxico, por ello en primer lugar nos gustaría que profundizara en la operación del Portal y su área de telemarketing El Portal y el Centro de Contacto operan de manera coordinada para atender a los usuarios y empresas vinculadas a ProMéxico, ya que ambas

promueven los servicios que se ofrecen y utilizan las tecnologías de la información (TICs) para que, por diferentes medios, las empresas se sientan atendidas en cualquiera de las solicitudes que realicen.

Hay mucha información que las empresas obtienen directamente en el Portal y por asesoría telefónica o por servicios interactivos tales como los chats y foros, otras solicitudes más complejas se canalizan a las áreas especializadas y se les asigna un folio de seguimiento para garantizar la respuesta en tiempo y forma.

4. Esta área, ¿cómo se vincula y atiende a sus clientes y a los promotores de la Institución?

La vinculación es continua a través de reuniones periódicas con las cámaras y asociaciones, así como reuniones de seguimiento con promotores, los cuales cuentan con toda la información y manuales de operación en línea y tiempo real.

5. ¿Cómo se procesa la información que se obtiene de sus clientes a través de las herramientas mencionadas?

La información de los clientes y usuarios se obtiene a través de encuestas de evaluación de los servicios otorgados y de los grupos de enfoque que se

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Juan Carlos Téllez-Girón Barrón

realizan ex profeso para conocer los resultados y tomar acciones que permitan hacer ajustes de manera ágil.

6. En esta misma línea nos podía comentar ¿cómo opera su área de desarrollo de servicios, cuántos clientes tiene y cómo administra la vinculación de clientes y promotores?. También tenemos entendido que utiliza la herramienta de Comunidades de práctica.

El área de desarrollo de servicios adaptó servicios heredados al esquema de negocios de ProMéxico y mediante reuniones con las áreas de promoción, rediseñó y emitió los propios de la institución. En general el área recibe opiniones, comparativos y/o se entrevista con las áreas promocionales, a fin de generar o adaptar el catálogo de servicios de que dispone; acuerda con las áreas sus criterios de otorgamiento, los plasma en procedimientos y fichas de resumen; los presenta a un Subcomité y posteriormente al Comité Técnico para que comience su operación con los clientes.

Los clientes que tiene esta área son básicamente dos, la Unidad de Promoción de Exportaciones y la Unidad de Promoción de Inversión y Negocios Internacionales.

Administramos la vinculación con clientes y promotores mediante reuniones de seguimiento de acuerdos en la parte operativa y mediante las sesiones del Subcomité de Servicios y del Comité Técnico en la parte normativa; así como la difusión a través de capacitación y mantenimiento al sitio de servicios en el intranet y el Portal.

7. Ahora nos gustaría comentar sobre algunos de los aspectos del Portal que ha instrumentado para operar los servicios. ¿Cuáles son los beneficios para la Institución?

Los beneficios son: A: entrada o ventanilla única: toda la información de los servicios y sus mecánicas de operación se encuentran al alcance de los promotores (portal interno) y las empresas (portal externo).

B: actualización: continuamente se mantiene actualizada la información de los operadores y promotores de servicios. C: eficiencia: el sitio contiene la ficha técnica de cada servicio, su normatividad, formatos, requisitos, material promocional y las aplicaciones de cómputo institucional que se requieren para solicitar o entregar un servicio.

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ProMéxico tiene el mandato de planear, coordinar y ejecutar la estrategia para atraer inversión extranjera directa, impulsar la exportación de productos mexicanos y promover la internacionalización de las empresas mexicanas para contribuir al desarrollo económico y social de México

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8. ¿Cómo se manifiesta la gestión de conocimiento a través de este Portal y en que se diferencia del Portal externo?

Como se trata de un proceso de intercambio de necesidades, requisitos, criterios y reglas que se acuerdan en mesas de trabajo, aquí se concentra el conocimiento y la experiencia de los promotores, el diseño de servicios y las necesidades del cliente (en parte) de manera que los promotores voltean a este sitio para confirmar y reafirmar los acuerdos y los

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cambios en la operación de los servicios. Se diferencia del Portal externo en que en el sitio de servicios se concentra la dinámica de acuerdos y en el Portal externo sólo se proyectan las características prácticas que le interesan al cliente, no hay acuerdos vivos que seguir.

9. ¿Cómo ha respondido el personal al uso de este sistema y si cree que ha cambiado el quehacer del promotor como resultado del mismo?

El personal ha respondido positivamente encontrando en el Portal la guía de su actividad promocional, por lo tanto ha permitido homologar el conocimiento de los promotores, haciendo eficientes los procesos y reduciendo tiempos.

Los resultados han sido positivos para todos, a los promotores les permite ofrecer los servicios con mayor certeza, a los operadores mantener los procesos bajo control y a los órganos de control contar con información vigente para supervisar.

10. ¿Cómo se mide la retroalimentación respecto al uso del Portal? y en este caso ¿ha sido favorable?, en qué sentido.

Mensualmente medimos el acceso al mismo pero no se ha constituido un análisis riguroso de datos (la herramienta solo detecta ingresos o clicks), sin embargo la verdadera retroalimentación la obtenemos al realizar trivias y exámenes a los promotores, relativos a la normatividad de los servicios contenida en el portal. Incluso llevaremos a cabo exámenes de certificación basados en gran porcentaje en la información contenida en el portal.

11. ¿Cuál es el siguiente paso?

Una vez que los promotores dominen la información de los servicios y utilicen de manera regular el Portal, continúa la fase propositiva en donde se les invitará a proponer mejoras al Portal, a los procedimientos, formatos y demás instrumentos de promoción y operación de servicios. Asimismo esperamos poder montar encuestas express dentro del sitio para hacer preguntas que señalen tendencias de uso, utilidad, conveniencia y satisfacción.

12. Sabemos que tiene a su cargo la administración de apoyos para atraer la inversión extranjera, así como un fondo para promover la creación cinematográfica, podía comentarnos ¿cuales son los principales retos de esta actividad?

El Fondo PROMÉXICO tiene como objetivo general contribuir a la atracción de inversión extranjera directa a través del otorgamiento de apoyos a proyectos que impulsen la actividad y el desarrollo económico nacional. Este Fondo apoya ciertos rubros orientados a detonar y fomentar actividades económicas y/o productivas con mayor valor agregado para el país, tales como la infraestructura tecnológica, equipo y herramienta de alta tecnología, capacitación y desarrollo de capital humano, etc. El proceso del Fondo, incluye además de la evaluación y el análisis, un seguimiento puntual a los proyectos de tal forma que los apoyos otorgados reditúen en nuevos y mejores empleos, más exportaciones, una integración de las cadenas productivas a industrias ya establecidas en el país e incluso cimentar la formación de nuevos clusters industriales, tales como los aeronáuticos. El principal reto radica en apoyar proyectos que detonen desarrollo económico a largo plazo y que también desarrollen capital humano a través de la conservación y generación de mejores empleos.

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Juan Carlos Téllez-Girón Barrón

El FONDO PROAUDIOVISUAL tiene como objetivo general no solo promover la inversión en la Industria Cinematográfica, sino también en la industria Audiovisual a través del otorgamiento de apoyos a proyectos nacionales y extranjeros de producción Cinematográfica y Audiovisual que impulsen la internacionalización y que fomenten la exportación de los servicios de la industria. Los apoyos del Fondo son un incentivo para desarrollar a la industria nacional y apoyar su internacionalización, de tal forma que México tome un lugar primordial en la industria internacional. Para esto se está trabajando de manera conjunta con IMCINE. Sin embargo, este fondo también está diseñado para apoyar proyectos de cualquier rama de la industria audiovisual, como el desarrollo de software tipo "e-learning", desarrollo de videojuegos, audiovisuales interactivos, etc. El reto es consolidar a la industria audiovisual apoyando proyectos que fomenten las exportaciones de sus servicios.

13. ¿Cuáles serian las principales actividades de su área de vinculación?

• Propone, negocia y acuerda acciones de colaboración con Instituciones y Dependencias del Gobierno federal y estatal.

• Propone y negocia la suscripción de convenios con las Instituciones académicas a nivel superior y centros de investigación.

• Establece alianzas con Organismos del sector público y privado, nacionales e internacionales.

14. Otra de las Direcciones que opera es la de Eventos Institucionales, nos podía comentar al respecto.

La Dirección de Eventos Institucionales se encarga de coordinar y organizar los eventos nacionales e internacionales de ProMéxico.

Los eventos internacionales son principalmente la participación en ferias comerciales, dónde asisten empresas mexicanas a exponer sus productos a potenciales compradores de todo el mundo. Las ferias son una herramienta de promoción muy importante para impulsar a las empresas exportadoras a fortalecer su presencia en los mercados internacionales y desarrollar nuevos contactos.

También participamos en ferias que están enfocadas al tema de atracción de inversiones, dónde buscamos mostrar las oportunidades que tiene el país en diversos sectores como infraestructura,

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energías renovables, aeroespacial, automotriz, entre otros.

Además, los eventos internacionales son una plataforma de promoción muy importante de la imagen país, donde presentamos las fortalezas de México y oportunidades de negocios de los diversos sectores.

El calendario de ferias internacionales 2011 cuenta con 33 eventos en los sectores de aeroespacial, moda y diseño, alimentos (innovación alimentaria), automotriz, energía renovable, plurisectoriales, metalmecánico, confitería, educación, infraestructura y TI, distribuidos en las regiones Norteamérica (13), Europa (8), Asia (8) y América Latina (4).

Por el lado de los eventos nacionales, ProMéxico organiza o participa a lo largo del año en foros, seminarios, misiones de negocios, con stands institucionales o ponencias; brindamos información sobre los servicios que ofrece la Institución y oportunidades de negocios en el mundo. Trabajamos conjuntamente con Cámaras y Asociaciones, Organismos Internacionales, dependencias de gobierno y con los Estados de la República en la labor de promoción de las exportaciones y atracción de inversión.

15. Finalmente nos gustaría terminar esta entrevista con un comentario sobre la importancia que usted confiere a la gestión del conocimiento y la importancia que ProMéxico tiene para difundir y apoyar a través de esta herramienta la promoción del comercio exterior y la atracción de la inversión extranjera.

Para la Unidad a mi cargo, gestionar el conocimiento de promotores y clientes es de vital importancia para el proceso de mejora de los servicios a efecto de que estos respondan a sus necesidades y se logren mayores flujos de divisas, a través de más inversión y exportaciones crecientes.

A través de las diversas herramientas que ProMéxico ha puesto en operación, la Institución es un referente para las empresas mexicanas interesadas en la internacionalización y un apoyo para las firmas extranjeras que quieren invertir en México. Asimismo, sus promotores cuentan con instrumentos que les permiten conocer y evaluar sus esfuerzos en un proceso de mejora continua.

No nos queda sino agradecer al Lic. Téllez-Girón su tiempo para esta entrevista y comentarle que consideramos que la labor que desempeña con su equipo es de suma importancia dentro de las funciones de ProMéxico.

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Entrevista Dr. Eduardo Bueno Campos Director del Instituto Universitario de Investigación en Administración del Conocimiento e Innovación de Empresas (IADE) en la Universidad Autónoma de Madrid, España.

Por Carlos Merino Moreno Coordinador Institucional de la Red

l Doctor Bueno realizó su licenciatura y doctorado en Ciencias Económicas en la Universidad Complutense de Madrid, España. Cuenta con una amplia trayectoria en el sector académico y actualmente se desempeña como Catedrático de la Economía de la Empresa en la Universidad Autónoma de Madrid, además de que funge como Director del Instituto Universitario de Investigación en Administración del Conocimiento e Innovación de Empresas en la misma Universidad (IADE). Es creador del Foro Intellectus y del Centro de Investigación

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sobre la Sociedad del Conocimiento.

En su vertiente investigadora, el Dr. Bueno ha publicado, bien de forma individual, en colaboración o participando en obras colectivas, más de 75 libros y monografías; así como más de 100 artículos en revistas internacionales y nacionales de carácter científico y profesional. Es investigador principal en destacados proyectos de investigación. Asiduo asistente y ponente a Congresos Internacionales y Nacionales en el ámbito de la Dirección de Empresa, Economía Industrial y Contabilidad.

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D r. E d u a r d o B u e n o C a m p o s

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1. Estimado Dr. Bueno, la Gestión del Conocimiento parece ser un tema relevante en las nuevas estrategias de las Administraciones Públicas, ¿esto ha sido siempre así?

El enfoque de la gestión pública basada en el conocimiento o en el nuevo paradigma de la Dirección del Conocimiento Organizativo, es obvio que es bastante reciente, dado que éste, en general, ha surgido a partir de la década de los sesenta del siglo pasado, por lo que su aplicación en la función pública está bastante cercana en el tiempo.

El nuevo paradigma ha protagonizado la perspectiva actual de la sociedad del conocimiento, dado el papel relevante de éste en los procesos de Universidad Autónoma de Madrid creación de valor en la economía actual, denominada de igual forma que aquélla. Expresión que pone de Esta nueva forma de entender la función pública manifiesto el papel de dichos conocimientos tecno científicos en el proceso creador de bienes y servi- se inició y desarrolló con los Informes Metcalfe cios o en la valoración socioeconómica de la función (1997) y Mengeguzzo (1997) y el propio de la OCDE de I+D o de la Ciencia y Tecnología en estas últimas (2000) sobre “Government of the future”. décadas.

Este nuevo planteamiento pone el acento en el 2. ¿Considera que la Administración Pública ha papel clave de las personas, dado que en ellas se puesto un énfasis muy importante en la dotación encarna el conocimiento, así como en los grupos tecnológica teniendo claro el enfoque general de sociales y en las organizaciones en las que aquél resi- la Gestión del Conocimiento?

En una perspectiva general no es posible todavía de y actúa a través de determinados contratos o acuerdos para transferir y ceder el mismo. Personas afirmar que el enfoque de e-government está y organizaciones que representan los sujetos con los implantado en la mayoría de las Administraciones que actúa la actual sociedad del conocimiento y la Públicas del mundo y en la mayor parte de los servicios públicos que prestan. Ahora bien, existen ya economía que lo pone en acción.

En consecuencia, las Administraciones Públicas, suficientes casos de éxito a este respecto, en los que como organizaciones intensivas en recursos humanos el énfasis indicado presenta una relevancia destacaes incuestionable que el nuevo enfoque de la moder- da.

En consecuencia, se puede indicar que el procena Public Governance es la base para que aquéllas desarrollen sus acciones y servicios con mayor eficien- so está iniciado y se va consolidando en diferentes cia y calidad. En concreto, la incorporación de dicha partes y áreas de actuación, por lo que la gestión perspectiva de dirección vino de la mano de la apari- pública ha comenzado a incorporar el nuevo enfoción y desarrollo de la Sociedad de la Información con que de dirección del conocimiento basado en el uso el impacto de las TIC, y de la Internet, lo que derivó importante de las TICs y de los procesos basados en en el nuevo planteamiento del e-government, como Internet para que la información circule y facilite la forma de concretar las nuevas relaciones entre los creación de conocimiento y su transferencia en el poderes públicos y los ciudadanos en una nueva seno de la organización sin menoscabo de su relavisión de los mismos como “clientes”. ción con los usuarios y agentes externos, que en el

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Portada del libro “Modelo Intellectus: medición y gestión del capital intelectual” Bueno, Eduardo (Director); María Arrien y Oscar Rodríguez (Coordinación). Documento Intellectus. Número 5. IADECIC.

caso de la Administración Pública son, principalmente, los ciudadanos.

En concreto, para el caso de España se puede referenciar como ejemplo de “buena práctica” la experiencia del Proyecto SICAP (“La Administración Pública como agente de conocimiento en la Sociedad de la Información”, Ministerio de Ciencia y Tecnología-CIC, Madrid, 2004), así como la elaboración y puesta en práctica de plataformas o de aplicaciones para gestionar o dirigir el conocimiento organizativo, caso de PRISMA (aplicado en la Oficina de Transferencia de Resultados de Investigación, OTRI de la Universidad Autónoma de Madrid) y ARGOS (aplicado a ISDEFE, empresa de consultoría técnica y estrategias del Ministerio de Defensa de España), entre otras, todas ellas desarrolladas en el seno del Instituto Universitario de Investigación (IADE) de la UAM. También en este sentido, y no sólo para España, a nivel internacional hay diferentes experiencias de éxito orientadas al papel de las Comunidades de Práctica, como agentes y procesos para facilitar la dirección del conocimiento organizativo, su aprendizaje y su utilización para crear ventajas competitivas a dichas organizaciones, las cuales se han recogido en la siguiente publicación: Bueno, E. y Rivera, O. (Eds.) (2011): Communities of Practice for Organizational Management and Networking: Methodologies for Competitive Advantge, IGI, Global, Hershey, PA. 3. En el ámbito de Latinoamérica ¿cómo ha visto evolucionar esta materia?

Dada la amplitud y diversidad del área de países de Latinoamérica y, en consecuencia de sus sistemas de administración de la función pública y los

diferentes organismos que la llevan a cabo, es una tarea ardua poder dar una respuesta holística a la cuestión planteada. De todas formas, en los últimos años, a través de las redes creadas, por ejemplo, la desarrollada por el Instituto Universitario (IADE) y su Centro de Investigación sobre la Sociedad del Conocimiento (CIC) además del Foro Intellectus del Conocimiento e Innovación, conozco que el nuevo enfoque se viene desarrollando y surgen aplicaciones y experiencias de interés, entre otros casos aparecen referencias en México, Costa Rica, Panamá, Venezuela, Colombia, Brasil y Chile, aunque esta relación es sólo aproximada, dada la posibilidad de existencias de otras muchas realizaciones que aún puedo desconocer.

En definitiva, el proceso se ha iniciado y parece que se irá acelerando en los próximos años gracias al trabajo en red y a la colaboración entre unos y otros miembros de los sujetos o agentes de la sociedad latinoamericana del conocimiento. En este caso hay que recordar la labor que viene realizando el CISC (Comunidad Iberoamericana de Sistemas de Conocimiento) como órgano en Iberoamérica para desarrollar los sistemas de conocimiento que configuran los países y los agentes en él integrados.

4. ¿Están funcionando los programas que tratan de generar redes alrededor de la gestión del conocimiento? ¿Dónde residen sus factores de éxito o fracaso?

El buen funcionamiento de las redes para dirigir y compartir conocimiento, así como su creación y concreción en activos intangibles basados en la puesta en acción de dicho conocimiento en el seno de la organización (marco del concepto de capital intelectual), depende de una serie de principios, condiciones y aspectos básicos en los que se fundamentan los factores de éxito o de fracaso, o como lograr el citado buen desempeño de los programas y el papel de las redes.

Estos principios, condiciones y aspectos para alcanzar el éxito se concretan de la forma siguiente: • Principio de transmitir, condición de la transferencia del conocimiento y gracias a las tecnologías, basada en el aspecto o papel de los procesos.

• Principio de compartir, condición de colaborar e intercambiar el conocimiento entre los sujetos como evidencia de actitudes necesarias, basada en el aspecto de la confianza entre los mismos.

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• Principio de comunicar, condición de desarrollar capacidades para el logro de lo pretendido, basado en el aspecto de la presencia de talento.

• Principio de tangiblilizar, condición de alcanzar unas aptitudes que conduzcan a unos resultados, es decir, al aspecto que permite crear valor que puede ser definido como innovación.

5. ¿Existe la necesidad de cultivar determinados perfiles profesionales específicos para la Gestión del Conocimiento?

Es evidente que hay que desarrollar nuevos perfiles profesionales que atiendan con rigor, eficacia y efectividad las necesidades de poner en acción y alcanzar los objetivos pretendidos por las estrategias y los programas de dirección del conocimiento en las organizaciones.

En este sentido es necesario formar a personas con las competencias necesarias para poder ser gestores de conocimiento y también gestores de transferencia del conocimiento para llevar a cabo la función o los procesos de I+D y su derivada en la creación y gestión de la innovación, tanto en el seno de las organizaciones, como, en general, en el ámbito de los sistemas nacionales y regionales de innovación 6. ¿Cuáles cree que serán los escenarios futuros más comunes en los que se vea lo imprescindible que resulta la Gestión del Conocimiento en la Administración Pública?

Después de los argumentos anteriores parece deducirse igual que viene ocurriendo en el análisis del desarrollo económico de los países y en la medición de su nivel de crecimiento y competitividad, que en lo que respecta a la Administración Pública, en los próximos años se irán definiendo sistemas avanzados y en proceso de desarrollo en la aplicación del nuevo enfoque basado del conocimiento para llevar a cabo una función pública moderna y más cercana al ciudadano, de alto valor añadido y que sepa responder a las demandas que vayan surgiendo en la evolución en este siglo de la sociedad del conocimiento.

Escenarios que serán más avanzados o no según compromisos y niveles de desarrollo logrados por los países que van a configurar la nueva competencia en un mundo cada vez más global, interconectado, multicultural e interdisciplinar.

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En una perspectiva general no es posible todavía afirmar que el enfoque de e-government está implantado en la mayoría de las Administraciones Públicas del mundo y en la mayor parte de los servicios públicos que prestan

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Firma invitada

Benjamín Martínez Castañeda Gerente de Unidad de Inteligencia de Mercado Clarke, Modet & Cº España.

Propiedad intelectual en el contexto de la Administración Pública Bajo este título celebramos en abril un foro de discusión que pretendía analizar la actividad de la Administración Pública desde la perspectiva de la Propiedad Intelectual (o derechos de autor en su concepción anglosajona). Aspecto nada baladí en tanto esta Institución es una de las principales generadoras de contenidos en la actualidad.

La aproximación propuesta no ha pretendido ser ambiciosa, en tanto es un área bastante poco estudiada y polémica, así hemos querido sin mas conocer los principios que regulan la Propiedad Intelec-

RESUMEN

tual en los diferentes países Iberoamericanos para analizar posteriormente si los mismos otorgan alguna particularidad a los contenidos generados por la Administración Pública.

Analizado este hecho nos hemos centrado en estudiar un punto particularmente interesante y actual como “la reutilización libre de los contenidos de los que es titular la Administración Pública”

PALABRAS CLAVE Propiedad Intelectual, Derechos de autor, Contenidos, Liberalización de contenidos.

firma invitada Benjamín Martínez Castañeda Propiedad intelectual en el contexto de la Administración Pública

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a Propiedad Intelectual (en su acepción latina) o Derechos de Autor/Copyright (en su acepción anglosajona) es un área aún confusa y poco estudiada en general y particularmente en el ámbito de la Administración Pública.

La Administración Pública se ha convertido en uno de los mayores generadores y gestores de contenidos en general, y en concreto, de obras originales que incorporan un proceso creativo y por lo tanto están amparadas bajo el paraguas de la Propiedad Intelectual.

Al igual que otras entidades del ámbito privado, cada vez estos activos intangibles están adquiriendo una mayor importancia, lo que hace que su patrimonialización, valorización y regulación sea fundamental, siendo las normas de Propiedad Industrial e Intelectual las principales encargadas de establecer este marco normativo.

Así como la Propiedad Industrial ha sido tradicionalmente objeto de un mayor estudio, no así ha acontecido con la Propiedad Intelectual, y en este entramado normativo la Administración Pública cuenta además con particularidades que hacen necesario un estudio concreto y focalizado de esta materia.

En este contexto, la revolución digital y la aparición de tecnologías web 2.0 han traído consigo una polémica sobre distintos temas que están cuestionando el sistema tradicional de los derechos de autor. La Administración Pública está promoviendo también nuevos modelos que llevan consigo adoptar una serie de medidas que aseguren el uso de los contenidos digitales: bibliotecas digitales, aulas virtuales, bancos de información y documentación, repositorios documentales, etc.

En tanto el reto de análisis de toda esta área puede ser excesivamente ambicioso, quisimos representar los cuatro temas principales que, desde nuestro punto de vista, deben ser respondidos en relación a la actuación de la Propiedad Intelectual en la Administración Pública: 1. Ámbito de actuación de la Propiedad Intelectual (conceptos básicos de Propiedad Intelectual) 2. Bases que regulan la Propiedad Intelectual 3. Particularidades de la Propiedad Intelectual de la Administración 4. Otra normativa conexa a la Propiedad Intelectual propia de la Administración Pública.

ÁMBITO DE ACTUACIÓN DE LA PROPIEDAD INTELECTUAL Y BASES QUE REGULAN LA PROPIEDAD INTELECTUAL Sobre los dos primeros temas “Ámbito de actuación de la Propiedad Intelectual” y “Bases que regulan la Propiedad Intelectual “, hicimos una muy breve introducción que nos ha servido para constatar la homogeneidad en las legislaciones y plantear asentar el objeto sobre el cual actúa esta regulación de Propiedad Intelectual.

Hemos constatado, que no siempre se conoce o identifica bien cuál es el objeto sobre el que actúa la Propiedad Intelectual, por eso nos pareció muy pertinente crear y recopilar una serie de documentos de referencia que permitan marcar unos principios básicos de Propiedad Intelectual, que constatamos quedan bien reflejados en las diferentes legislaciones nacionales.

PARTICULARIDADES DE LA PROPIEDAD INTELECTUAL DE LA ADMINISTRACIÓN Sobre las “Particularidades de la Propiedad Intelectual de la Administración” hubo un amplio debate de un aspecto, con bastantes puntos aún no muy aclarados, pero que creemos se irán asentando en el futuro.

De ellos destaca la discusión de si los contenidos generados por la Administración Pública son propiedad de ésta. Hubo cierto consenso en que es esta misma la titular de los citados contenidos, a salvo de la utilización que de ellos decida hacer.

Por lo que vemos que, efectivamente, en la mayoría de las legislaciones, hay una presunción general de que el derecho de explotación (no la autoría y derecho moral, que siempre pertenece al autor) pertenece a la Institución donde trabaja el autor. Vemos que países como Chile o Perú cuentan expresamente con esta presunción a favor de la Administración.

A pesar de todo, a pesar de la legislación, esta presunción no es tan clara en la práctica. En el caso de España, hasta fechas muy recientes no existía ninguna regulación que efectivamente consagrara esta presunción y parece que ésta podría entenderse de la Ley 2/2011, de 4 de marzo, de Economía Sostenible, pero la práctica nos indica que hasta que se clarifique y se consagre esta presunción, es curioso que siempre es más que recomendable que se firme un contrato ex profeso si se desea que la Administración Pública sea reconocida como titular de los

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derechos de explotación (a salvo de los de los morales que siempre pertenecen al autor).

Nuestra experiencia del día a día nos enseña que, hasta ahora, sin estos contratos, se están produciendo múltiples conflictos por la autoría, incluso en las áreas que nos parecen claras y más aún en otras zonas grises como becarios, doctorandos…, dónde los conflictos son muy frecuentes.

OTRA NORMATIVA CONEXA A LA PROPIEDAD INTELECTUAL PROPIA DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA. En relación con el tema anterior, se abrió un debate al abordar este último apartado de “Otra normativa conexa a la Propiedad Intelectual propia de la Administración Pública.”

Se discutió sobre si la Administración Pública debe permitir y alentar la reutilización libre de los contendidos de los que es titular. Para introducir este debate presentamos un proyecto europeo aplicado a España y denominado “APORTA”.

En este sentido, las opiniones han sido más variadas, aunque siempre se reconoce esta “vis social” que necesariamente debe tener la Administración, mas se discuten los detalles como la responsabilidad de la Administración en la utilización por terceros de sus contenidos, quiénes deben ser estos terceros que accedan de manera libre a los contenidos.

CONCLUSIÓN Como hemos comentado, la Propiedad Intelectual es un área aún confusa y poco estudiada en general y particularmente en el ámbito de la Administración Pública.

Ahora bien, en la Administración Pública no se había planteado tan fuertemente el problema… hasta ahora.

En tanto esta Institución es una de las principales generadoras de contenidos en la actualidad y tal vez afectada por la crisis económica, que obliga a buscar nuevas fuentes de financiación o por la importancia que los contenidos y las obras suponen en algunas organizaciones para su supervivencia económica, (por ejemplo universidades a distancia), ha hecho que el legislador y los administradores de

estas Instituciones incidan en la presunción de que los “contenidos generados por entidades en que el autor haya desarrollado una relación de servicios, pertenecen a la entidad” y todo apunta a que en el futuro aquellos que desarrollen esta relación de servicios con la Administración Pública se vean obligados a firmar un contrato de cesión de los derechos de explotación sobre los contenidos que generen.

Esto genera una seria pugna y a veces hasta contradicción con la “vis social” que necesariamente debe tener la Administración.

Todo ello hace que cada vez sea más importante el estudio de este aspecto por parte de sus integrantes de la Administración Pública y aquellos agentes que interactúen con la misma. Siendo adicionalmente necesario conocer y aclarar detalles adicionales a los ya comentados de la titularidad de los contenidos, como los contenidos que pueden ser objeto de explotación, la responsabilidad de la Administración en la utilización por terceros de sus contenidos, quiénes deben ser estos terceros que accedan de manera libre a los contenidos.

BIBLIOGRAFÍA — CONCEPTOS GENERALES: Conceptos básicos Propiedad Intelectual.pdf — LEGISLACIÓN COSTA RICA: SICE - LEY Nº 8039 - Costa Rica.pdf — LEGISLACIÓN PERU: Peru_Decreto_Ley_822.pdf — LEGISLACIÓN CHILE Chile_LEY-17336_02OCT-1970.pdf — LEGISLACIÓN ESPAÑA: LEY ECONOMÍA SOSTENIBLE BOE-A-2011-4117.pdf. Ley Economía Sostenible (Presunción de propiedad de la entidad donde trabaja quien presta el servicio) DOCUMENTOS — PROYECTO APORTA REUTILIZACIÓN DE CONTEDIDOS — APORTA guía reutilización.pdf — ESPAÑA PROYECTO APORTA Reutilización de contenidos — Madrid PSI 2010 Meeting Report — EXPERIENCIAS 2010 empresas que habían creado proyectos en base a información pública.

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Panorámica

Aplicación del CRM en la Administración Pública En este artículo se definen y comentan las características de la herramienta Customer Relationship Management – CRM y se destacan las acciones y utilidad en la Administración Pública para conocer y atender a los clientes (ciudadanos).

RESUMEN

PALABRAS CLAVE Administración Pública, CRM, clientes, esquema de atención y fidelidad.

E

l Customer Relationship Management – CRM o la Administración de la Relación con el Cliente, es un concepto que las empresas privadas, específicamente los bancos, ya han venido desarrollando hace unos años atrás.

Cuando hablamos de CRM estamos refiriéndonos a cómo es que gestiona esta relación de manera que haya una relación Ganar – Ganar, en la que el beneficiario o cliente se vea satisfecho con el servicio obtenido y por lo tanto sea fidelizado.

En el caso de las entidades privadas, éstas persiguen la satisfacción del cliente con el objetivo de mejorar la rentabilidad económica obtenida por cada uno

| PERÚ

CARLOS PÉREZ QUEZADA Consultor en Proyectos TI y RRHH. Especialista de Telesoft e-CRM Solution. Perú

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de ellos. En el caso de la entidades públicas, éstas persiguen la satisfacción del ciudadano en base al servicio que se le brinda, que dicho sea de paso, debe ser de la mejor calidad. Y ¿qué obtiene el Gobierno con esto?, un mejor cumplimiento del ciudadano de sus obligaciones al estar complacido con los servicios que obtiene.

La idea de implementar cualquier alternativa tecnológica que esté orientada a la mejora de la relación Gobierno – Ciudadano es válida, siempre y cuando esta tenga como una de sus prioridades, atender de manera más oportuna y eficaz a sus ciudadanos, así como mejorar la eficiencia y reducir los costos asociados a la toma de decisiones en todos las áreas de la organización, haciendo de esta una organización ágil y preparada para dar una fácil y rápida lectura de lo que el ciudadano está necesitando o de los servicios que requiere.

La interacción que se da entre el ciudadano y cualquier entidad gubernamental es diaria, sea para solicitar alguna licencia, registrar predios, solicitar servicios, dar de alta reclamos, solicitar alguna compensación, consultar el estado de un trámite o informarse sobre alguna norma o ley específica. Cualquiera sea el motivo por el cual se contacte a la organización, el ciudadano busca una respuesta rápida a sus necesidades y esta debe estar en capacidad de atender su demanda.

Para poder implementar una Estrategia de CRM en la Administración Pública nos podemos encontrar con algunas barreras: – La organización tiene una cultura y procesos orientados a productos y no al ciudadano.

– Las interacciones1 con los contactos2 no son almacenados/registrados.

– No se utiliza la información que se tiene de estos contactos.

– Las consultas se realizan en múltiples sistemas transaccionales (pe. Sistema de Cobranza, Sistema de Rentas, Sistema de Catastro, etc.) o en el peor de los casos su plataforma tecnológica aún es incipiente.

– Las campañas y encuestas (si es que las hay) son administradas de manera independiente y no integrada.

– No se cuenta con un repositorio centralizado para almacenar información relevante.

– No se conoce la posición Integral o completa del ciudadano.

Una de las mayores dificultades para la implementación de un CRM, sea en la empresa privada o en la Administración Pública, es el cambio de mentalidad de los usuarios del sistema y la mejora de los procesos que son la base para los servicios que se brindarán.

La implementación de un Proyecto CRM es transversal a toda la organización, por lo que si no se cuenta con el apoyo de la escala jerárquica más alta, es muy probable que este tipo de iniciativas fracase o no vea la luz con los resultados esperados.

Desde mi experiencia, puedo indicar que la implementación del CRM en la Administración Pública debe estar orientada inicialmente a lo que denominamos Customer Care o Atención del Cliente (Ciudadano). Con la información obtenida día a día a través de la interacción de los funcionarios públicos por cualquier canal de atención (internet, mail, chat, teléfono, fax, etc.), cada organización puede ir nutriendo su base de datos con información que sirva de insumo para dar respuesta anticipada a las demandas ciudadanas. Asimismo, con esta información se puede hacer un análisis de tendencias y también una segmentación de la población para la mejora de los servicios existentes o la creación de otros nuevos.

Un caso de éxito en la implementación de un Proyecto de CRM es en el Ayuntamiento de Murcia3, cuya dependencia de la Oficina de Atención al Público era una instalación que no respondía a las necesidades del ciudadano, del Municipio, ni a las exigencias mínimas de los servicios que debe presentar la Administración en relación a las Oficinas de Atención al público. Aquí se implementó un Centro de atención al ciudadano multicanal y multi-idioma

1 Una “interacción” es una acción realizada sobre un contacto por un usuario de la organización.

2 Un “contacto” es cualquier persona o empresa que interactúa o está siendo atendido por un usuario del CRM que

en este caso podría ser un operador del Call Center o un Funcionario Público.

3 Fuente: http://crm.dynamics.com/es-es/featured-customers

PERÚ |

panorámica

Aplicación del CRM en la Administración Pública

con el que se ha conseguido centralizar los servicios de atención ciudadana: – Captura de Solicitudes de Servicio de los ciudadanos por los canales telefónico y presencial.

– Gestión de Quejas y Sugerencias (creación y resolución de casos e integración con Back Office).

– Gestión de Solicitudes de Trámites y Certificados. (creación de casos e integración con Back Office).

– Gestión de la información (explotación datos recopilados en el CRM).

BENEFICIOS DEL CRM EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA Integración: Integrarse con los sistemas transaccionales, le permite al usuario4 disponer en su pantalla de los antecedentes y situación de cada ciudadano, empresa o colaborador y le facilita la manera de brindar una respuesta más adecuada a un requerimiento por cualquier canal.

Centralización: Ayudará a la organización a una base de datos unificada de ciudadanos, empresas, proveedores y colaboradores con la historia consolidada de los mismos para ser utilizada por las diferentes áreas (Centro de Atención al Ciudadano, Cobranzas, Encuestas, Oficina de Proyectos, etc.) brindando en todo momento una visión total de la situación de cada contacto.

“

Una de las mayores dificultades para la implementación de un CRM, sea en la empresa privada o en la Administración Pública, es el cambio de mentalidad de los usuarios del sistema y la mejora de los procesos que son la base para los servicios que se brindarán

”

Unificación de la historia del contacto: Se podrá disponer de la información de todas las gestiones efectuadas entre el contacto y la organización. El usuario del sistema podrá manejar de forma precisa la comunicación establecida con el ciudadano.

Mejoramiento de la calidad de los datos: Se podrá asegurar la calidad de los nombres, domicilios, números telefónicos de los contactos, lo que repercutirá positivamente en una alta productividad en la operatoria de otras áreas. Esto evita la duplicidad de esfuerzos y recursos, así como facilita

la forma en que se presentan los datos a los funcionarios.

Asimismo, un CRM permite tener una base sobre la cual se pueden obtener métricas de la calidad de servicio y la percepción de los ciudadanos mediante encuestas para controlar los niveles de servicio e indicadores de satisfacción.

4 Un “usuario” es cualquier persona que utilice el Sistema CRM.

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Garantía de la seguridad de datos: Mediante un Sistema CRM se pueden definir perfiles específicos por cada tipo de usuario y generar vistas para auditoría con la posibilidad de monitorear los cambios realizados.

Fortalecimiento de la relación Gobierno-Ciudadano: El tener un mayor conocimiento de los ciudadanos, empresas, proveedores y colaboradores permite crear un fuerte vínculo con la organización, anticipando sus necesidades y alargando efectivamente esta relación.

nuir los costos de los mismos. También se facilita el seguimiento a los procesos que involucran diferentes etapas, estados y controles.

Para finalizar, podríamos mencionar que la Administración Pública no busca clientes sino que su misión general se basa en la satisfacción de las necesidades de la población en base al conocimiento de la misma y la atención de sus trámites o quejas de manera oportuna y con calidad. Si se cumple lo anterior, un ciudadano satisfecho contribuirá con el cumplimiento de sus obligaciones con su Municipio, Estado u Organización, que como muestra el gráfico se vuelve un círculo sobre el cual se basa la generación de nuevos servicios o su mejora.

Incremento de la productividad: La automatización de los canales de atención al ciudadano permite optimizar los servicios y dismi-

GRAFICO 1. Visión 36º

Registro/Actualización de Datos Seguimientos de Morosidad

Cobranzas

Atención de Reclamos y Consultas

Ciudadanos Empresas Colaboradores Proveedores

Atención al Cliente

Explotación de Información

Diseño/Mejora de Servicios

Feedback de los Servicios brindados/Fidelización

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Panorámica

| ARGENTINA

Las Wikis como herramienta para la Gestión del Conocimiento Una Wiki consiste, en esencia, en una colección de páginas web, relacionadas entre sí por medio de hipervínculos. Se trata de un formato de sitios web que puede adaptarse al contexto particular para apoyar la gestión del conocimiento de la organización, con mayor impacto sobre las estrategias de gestión de contenidos y del conocimiento experto.

RESUMEN

El aporte de las wikis a la gestión del conocimiento se aprecia también en el cambio cultural que proponen, involucrando a todos los participantes, promoviendo un conocimiento compartido y accesible, y brindando mecanismos sencillos para ello.

PALABRAS CLAVE Colaboración, Conocimiento Experto, Documentación, Estrategia, Wiki

MARÍA VANESA DABIN Asistente Profesional Ministerio de Economía de la Provincia de Santa Fe, Argentina.

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LAS WIKIS Las wikis son elementos de la Web 2.0, que consisten en una colección de páginas web, relacionadas entre sí por medio de hipervínculos, y que pueden ser, en principio, visitadas por cualquier persona y editadas por los mismos usuarios.

Se trata de un formato de sitio web que tiene alcance masivo y se accede simplemente a través de un navegador web.

La notación que se utiliza para crear y dar formato a las páginas de una wiki, es muy sencilla, así como la forma de incorporar imágenes, tablas, enlaces e imágenes, entre otros. Las plataformas Wiki proveen un editor de textos que se asemeja al software de oficina usual, lo que resulta sumamente amigable para los nuevos usuarios. También permiten establecer distintos grupos de usuarios y gestionar sus permisos a nivel de espacio o de página, determinando aquellos usuarios que pueden crear, editar, eliminar y comentar los contenidos.

Este tipo de herramientas conserva un historial de cambios que posibilita recuperar cualquier estado anterior.

Las Wiki permiten también la interacción con otros sistemas informáticos, de modo que pueden incorporarse enlaces entre páginas de la wiki y otras páginas de la Web, o de redes internas de la organización.

Una Wiki es entonces una herramienta dinámica, escalable, fácil de usar y de rápida acción, que bien puede utilizarse para apoyar la gestión del conocimiento en las organizaciones.

LAS WIKIS EN LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Su implementación puede adaptarse al contexto de necesidad según la estrategia de gestión del conocimiento que se desee priorizar.

Particularmente, resulta importante el aporte de las wikis a la gestión documental, actuando como un gran repositorio de información, ya no solo externalizada, sino también relacionada de una manera muy flexible, de modo que cada usuario podrá navegar los contenidos conforme a sus necesidades de conocimientos.

Pensemos un momento en la gran cantidad de manuales y normas que suelen haber en las Administraciones Públicas, usualmente dispersos en carpetas y archivos que no resultan prácticos a la hora de responder nuestras consultas. Esa misma informa-

ción dispuesta en una wiki, podrá estar accesible en cualquier momento para todos los agentes o incluso para determinados grupos de ellos. Un procedimiento, por ejemplo, podrá ser plasmado en una página wiki, expresado en un lenguaje apropiado al grupo de usuarios destino, incorporando representaciones gráficas, ejemplos, anexando los formularios necesarios, la normativa que lo respalda (¡y su interpretación!). Así, cuando un usuario desee saber cómo se realiza el procedimiento, simplemente deberá buscarlo en la wiki y allí encontrará toda la información y material necesario. Podrá descargarse los formularios y acceder a la normativa si lo desea.

Las ventajas de esta forma de documentación respecto a los manuales tradicionales, radican principalmente en la concentración de la información en una única fuente. Esto nos permitirá lograr unidad de criterios y mantener actualizada la información, ya que todos recurrirán a la misma wiki y ya no a sus propios archivos de documentación.

La accesibilidad es otro gran punto a favor. No sólo entendida como la disponibilidad de la información en distintos momentos y lugares, sino también como la posibilidad de expresar esa información en un lenguaje propio del contexto, facilitando su comprensión. Esto sumado a la capacidad de integrar accesos a toda la información complementaria resulta en una herramienta simple pero de gran utilidad para la gestión del conocimiento.

Una Wiki puede pensarse también como una herramienta de apoyo a la gestión del conocimiento experto, si se enfatiza la participación de los referentes en cada temática en la generación del contenido a publicar, y se incorporan cuestiones surgidas de la experiencia y trayectoria de estos participantes.

Pensemos ahora en agregar elementos surgidos de la experiencia en la página de descripción del proceso. Las mejores prácticas al respecto o la respuesta a las preguntas frecuentes podrían ser ejemplos de incorporación de conocimiento experto en nuestra Wiki. Cuando un usuario acceda entonces a la información referida al proceso, encontrará otros conocimientos explícitos allí, que no están expresados en la normativa, ni son parte del circuito en sí mismo, pero que resultan de gran utilidad en su trabajo habitual. A diferencia de las normas legales y los manuales aprobados, una Wiki puede incorporar este conjunto de saberes más informales y recomendaciones de expertos, generando así una comunicación de conocimientos más eficiente.

ARGENTINA |

panorámica

Las Wikis como herramienta para la Gestión del Conocimiento

Definición, descripción, clasificaciones, paso a paso, etc.

Diagramas, modelos, representaciones Normativa actualizada

PÁGINA WIKI

Documentación para descarga, ejemplos Información de referentes

FIGURA 1. Concentración de información en una página wiki.

Además, al ser de acceso anónimo y personalizado, cada usuario puede recorrer las páginas de la Wiki en el orden y nivel de desagregación que desee, impulsando y complementando así el aprendizaje individual. Se destaca esta característica de las wikis, ya que permite de alguna manera estandarizar y difundir aún los conceptos básicos (teóricamente conocidos por todos, tanto que da vergüenza preguntar…) de una manera sutil pero precisa: aquí cada usuario puede acceder por sí mismo al contenido, según sus necesidades de información.

La documentación de procesos, con la correspondiente estandarización que eso conlleva, aporta también al aprendizaje organizativo, al mismo tiempo que los mecanismos de retroalimentación que pueden incorporarse permiten recibir de los usuarios (incluso de manera anónima si se desea) sugerencias sobre los procesos y contenidos publicados, presentando bases interesantes para la mejora continua.

La figura 2 recoge los principales aportes que una Wiki puede hacer hacia las distintas estrategias de gestión del conocimiento.

ALGUNAS OBSERVACIONES Durante el trabajo de generación de contenidos, se harán evidentes las inconsistencias en la concepción de conceptos y la falta de estandarización de

los procedimientos. Por ello, es muy importante prever los mecanismos necesarios para abordar estas cuestiones, definiendo claramente el alcance del trabajo esperado (todos los procesos del área, sólo los críticos, los más sencillos primero, entre otros.), y los participantes involucrados, con sus responsabilidades. Puede por ejemplo surgir la necesidad de establecer equipos de análisis y rediseño de procesos.

Además, es en esta etapa donde más suele recurrirse a los expertos, lo cual genera, más allá de la externalización y combinación de conocimientos esperada, la apertura de un espacio de socialización del conocimiento. Por tal motivo, los participantes involucrados deberán ser cuidadosamente seleccionados en pos de aprovechar al máximo los conocimientos compartidos.

Otra dificultad que se presenta en la implementación de una Wiki, es la de compatibilizar el enfoque colaborativo y la participación masiva con un formato de contenidos estandarizado. Es fundamental establecer pautas de trabajo que incluyan estilos gráficos, normas para la redacción, esquemas mínimos de información, etc.; generar plantillas para ayudar a la confección del material y reservarse la última revisión para estandarizar los enlaces, la estética y revisar las cuestiones de formato. El producto final debe ser agradable al usuario y sencillo en su navegación.

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• Permite incorporar recomendaciones y experiencias en un lenguaje propio del contexto, incorporando recursos multimedia conjuntamente con documentos formales (ej. normas legales).

• Posibilita recuperar las “mejores prácticas” con la participación de los expertos en la generación de contenido.

1

1 Conocimiento Experto Gestión de contenidos

6 Inteligencia organizativa

2

WIKI

5 • Permite establecer plantillas y pautas Aprendizaje para estandarizar contenidos.

• Soporta eficientemente los procesos de organizativo generación y conversión del conocimiento, bajo una modalidad colaborativa.

• Permite la clasificación y búsqueda eficiente de información

3 Aprendizaje individual

2

4 Comunicación

• Favorece la internalización del conocimiento ya que permite el acceso a conocimientos explícitos que otros han publicado y su asimilación y comprensión mediante la reflexión y la puesta en práctica.

• Cada usuario satisface sus necesidades de información en forma personalizada (recorre las páginas que desee) y anónima.

3

4

• Permite transmitir conocimientos y pautas de trabajo masivamente.

• Contempla la posibilidad de recibir retroalimentación sobre el contenido.

5

• Permite estandarizar procedimientos y difundir pautas y manuales de procedimiento.

6

• Podría incorporarse una sección de “antena” con contenido dinámico y enlaces externos

FIGURA 2. Las wikis y las estrategias de gestión del conocimiento.

Del mismo modo, es esencial garantizar la calidad de la información aportada. Aquí cobran importancia los expertos, que deberán estar involucrados desde la generación de contenidos. También debemos recordar que en la Administración Pública se cuenta con numerosa normativa legal para respaldar la validez y actualización de la información publicada.

Las Wikis proveen también facilidades para conectarse con otras herramientas, implementando hipervínculos externos. En este punto es importante considerar los niveles de acceso a las redes (intranet, internet, etc.) de los usuarios, para evitar los enlaces inalcanzables.

REFLEXIONES FINALES Las wikis son herramientas que, adaptadas al contexto particular, pueden ser de gran utilidad en

la gestión del conocimiento en las Administraciones Públicas.

Más allá del resultado obtenido, materializado en un conjunto de páginas web, su aporte a la gestión del conocimiento se aprecia en el cambio cultural que proponen, involucrando a todos los participantes, promoviendo un conocimiento compartido y accesible, y brindando mecanismos sencillos para ello.

Como toda iniciativa de gestión del conocimiento, su implementación deberá estar enmarcada en la estrategia de la organización y contar con el apoyo de los altos mandos para prosperar.

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Nuestras Administraciones

Servicio de Impuestos Internos (SII) Chile Este artículo describe el proceso y logros del Sistema de Impuestos Internos en Chile, en la instrumentación de pagos y trámites a través de Internet, bajo el esquema de Gobierno Digital. Asimismo, los esfuerzos realizados para educar y crear una cultura cívica y tributaria entre las nuevas generaciones.

RESUMEN

PALABRAS CLAVE Hacienda Pública, Tecnología, Facilitación y Gobierno Electrónico.

INDICADORES DE CONTEXTO País: Chile Población: 15,116, 435 habitantes

MIGUEL IVÁN HENRÍQUEZ CORTÉS Jefe de de Gabinete Subdirección de Informática SII, Chile Coordinador Temático Latinoamérica

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INTRODUCCIÓN El Servicio de Impuestos Internos (SII) es una institución pública reconocida como Servicio de excelencia que depende directamente del Ministerio de Hacienda de Chile y cuyo origen se remonta al 18 de enero de 1902. Su Dirección Nacional está ubicada en la ciudad de Santiago y a través del país posee 18 Direcciones Regionales y una Dirección de Grandes Contribuyentes. Su actual Director es el Sr. Julio Pereira Gandarillas, y cuenta con 4.095 empleados, de los cuales 52% son funcionarias y 48% funcionarios.

Sus principales objetivos son, administrar con equidad el sistema de tributos internos, facilitar y fiscalizar el cumplimiento tributario, propiciar la reducción de costos de cumplimiento, y potenciar la modernización del Estado y la administración tributaria en línea.

Durante los últimos veinte años estos objetivos han sido logrados luego de una importante y sostenida incorporación de Tecnologías de la Información y Comunicaciones, lo que ha permitido a la institución convertirse en un referente en materia de innovación tecnológica, a nivel nacional e internacional y tanto para instituciones públicas como privadas.

A partir del año 1995, junto con el advenimiento de internet, el SII lanzó su primer home page, poniendo énfasis desde entonces en esta tecnología como vehículo de contacto con el contribuyente, llegando a ser el sitio web del Estado más visitado durante el año 2010, con 336 millones visitas/año, y un universo de 5,8 millones de usuarios con clave en el sitio.

SERVICIOS TRIBUTARIOS VIRTUALES Los servicios ofrecidos por el SII a través de su oficina virtual www.sii.cl incluyen prácticamente todas las interacciones que un contribuyente debe efectuar ante la administración tributaria durante su ciclo de vida, desde que da inicio a su actividad hasta que da término a ella.

Estos servicios por Internet han alcanzado altos niveles de utilización, tales como: – Declaraciones y pago de impuestos a la Renta: 98,76%1 – Declaraciones y pago de IVA: 69% declaraciones, 88% total de pagos.

– Facturación electrónica2: 40% del total de facturas emitidas en el país.

– Inicio actividad personas naturales: 90,02% – Términos de giro: 70%

SOLUCIONES DE GOBIERNO ELECTRÓNICO DEL SII PARA FACILITAR LAS ETAPAS DEL PROCESO DE CUMPLIMIENTO TRIBUTARIO DEL CONTRIBUYENTE

Obtención RUT e Inicio de Actividades

• Información

Autorización documentos tributarios

• Información • Transacción • Seguimiento • Consulta

Entregar información a terceros

• Información • Transacción • Seguimiento • Consulta

Declarar impuestos mensuales y anuales

• Información • Transacción • Seguimiento • Consulta

Pagar impuestos mensuales anuales

Modificación de datos tributarios

• Información • Transacción • Seguimiento • Consulta

• Información • Transacción • Seguimiento • Consulta

Peticiones administrativas tributarias

• Información • Transacción • Seguimiento • Consulta

Término de giro tributario

• Información

FIGURA 1

1 Información correspondiente al proceso Operación Renta 2011 2 El año 2010 fueron emitidos 165 millones de documentos tributarios electrónicos, de los cuales 108 millones fueron

facturas electrónicas.

nuestras administraciones Servicios de Impuestos Internos (SII) Chile

FIGURA 2 Cabe destacar que en algunos de estos servicios electrónicos, el SII ha logrado tener tanto o mayor éxito que el alcanzado por administraciones tributarias de países desarrollados, como lo comprueba un Estudio realizado por la OECD el año 2009 y que se puede apreciar en la figura 2.

Esta situación ha traído como consecuencia una importante disminución de la afluencia de público a las oficinas del Servicio, así como el reemplazo de documentos en papel a electrónicos lo que ha derivado en una considerable baja en los costos de administración y almacenamiento en infraestructura física, generando a su vez importantes beneficios a los contribuyentes, al poder realizar sus trámites de manera más rápida, económica y segura.

En la Figura 3 se puede observar la evolución experimentada por las declaraciones de renta anual, al pasar de un soporte en papel a medios electrónicos.

Conjuntamente con los beneficios obtenidos por los contribuyentes al realizar sus trámites de manera virtual, estas medidas han permitido al SII reducir los niveles de evasión, tendencia revertida sólo por situaciones exógenas como fueron las crisis econó-

micas mundiales (asiática y subprime) como se puede apreciar en la figura 4.

OTROS SERVICIOS TRIBUTARIOS DE INNOVACIÓN TECNOLÓGICA Propuesta de declaración electrónica anual de renta en internet El SII prepara y ofrece vía internet las declaraciones a contribuyentes personas naturales quienes sólo deben aprobarlas si están de acuerdo con su contenido. Para ello utiliza en su confección la misma información que recibe para fiscalizar las declaraciones de los contribuyentes. Esto contribuye a disminuir las declaraciones impugnadas permitiendo reducir los tiempos y costos en fiscalizaciones posteriores. El año 2010 el 60% de las declaraciones correspondieron a propuestas.

Boleta3 de honorarios electrónica e iniciación de actividades en línea.

Todas las personas que desarrollan actividades profesionales remuneradas en forma independiente pueden realizar el registro de inicio de actividades

3 En Chile se denomina Boleta de Honorarios al documento tributario emitido por una persona que trabaja en forma

independiente como consecuencia de un pago por servicio profesional realizado.

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2.500.000

Declaraciones de Renta

2.223.320 1.984.383

2.000.000 1.622.427

2.324.753

2.068.637 2.154.809

1.683.720

1.500.000

1.365.331

Internet

1.403.163 1.106.90

1.000.000

1.132.933

Papel

926.276 788.645

500.000 0

2.308.644

638.720

340.782

487.053 89.385

1999

2000

2001

2002

2003

2004

76.289

63.289

60.786

51.731

40.256

37.677

2005

2006

2007

2008

2009

2010

Año tributario

FIGURA 3. Evolución en el uso de Internet v/s Papel

costos del proceso de facturación y facilitar el desarrollo del comercio electrónico, contribuyendo de esta manera a impulsar la agenda tecnológica y de modernización del país.

Carpeta tributaria electrónica del contribuyente Aplicación que permite a los contribuyentes reunir en un solo documento las declaraciones e información tributaria que les solicite cualquier organización, por ejemplo, los bancos y que se construye “on line” cuando su titular lo solicita, es decir, con la información más actual registrada en el SII. FIGURA 4 en el sitio web, quedando autorizadas de inmediato para desarrollar sus actividades profesionales en cuanto a la formalidad tributaria. Así también pueden emitir sus documentos por prestación de servicios profesionales a través del sitio de manera electrónica.

Factura electrónica El objetivo de este sistema puesto en servicio el año 2003 es otorgar validez legal tributaria a la factura electrónica como medio de respaldo de las operaciones comerciales entre contribuyentes y reemplazar con ello las facturas de papel. Esto permite obtener mejoras en los procesos de negocios de los contribuyentes, disminuir sustantivamente los

Portal MIPYME A partir del año 2004 en que el SII habilitó este portal, destinado a facilitar el cumplimiento tributario de la mediana y pequeña empresa, se han ido agregando una serie de funcionalidades todas en forma gratuita, tales como: Sistema de Facturación Electrónica, Sistema de Contabilidad Simplificada, Sistema de Contabilidad Completa y Carpeta Tributaria Electrónica del Contribuyente. Estos sistemas permiten además de emitir y recibir documentos tributarios electrónicos, administrar el ciclo contable y tributario de la empresa MIPYME, apoyando y simplificando la labor del profesional contable.

Portales de Educación Tributaria Considerando que la educación es uno de los pilares de la administración tributaria de clase mun-

nuestras administraciones Servicios de Impuestos Internos (SII) Chile

dial y con el fin de crear conciencia tributaria en la ciudadanía, el SII ha impulsado un proyecto educativo destinado a la formación de valores ciudadanos y de cultura cívica, habilitando dos portales de educación tributaria, uno orientado a niños de educación básica www.planetasii.cl y otro para apoyar la labor de profesores como una alternativa curricular novedosa y acorde a los lineamientos de Ministerio de Educación www.siieduca.cl.

PREMIOS Y RECONOCIMIENTOS El SII ha sido galardonado con importantes premios tanto nacionales como internacionales, destacándose entre estos últimos: "Innovaciones en el Premio de Servicio Público" otorgado por las Naciones Unidas en 2003; "Wharton Infosys Business Award Transformation 2004 (WIBTA)” en la categoría “Agente de Cambio Tecnológico" otorgado por Escuela de Negocios Wharton School y la corporación Global Infosys Technologies; "Factura Electrónica" y "Declaración de impuestos sugerida" premio otorgado por la OCDE y el APEC el año 2006; Premio a la Innovación, en la categoría “Integridad y Transparencia” Centro Interamericano de Administraciones Tributarias (CIAT) 2010, etc.

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Nuestras Administraciones

El Centro de Buena Administración de la Junta de Castilla y León

ANA ISABEL POLO SÁNCHEZ Coordinadora del Centro de Buena Administración

El Centro de Buena Administración (CBA) es un servicio de la Escuela de Administración Pública de Castilla y León que comparte con el resto de la Administración castellano y leonesa las políticas innovadoras que se están desarrollando con éxito en cualquier lugar del mundo. Los campos en los que investigamos son Recursos Humanos, Modernización Administrativa, Nuevas Tecnologías y Administración económica. El pilar de cada uno de los campos son la Universidades Públicas de Castilla y León, en las que se establece una antena del CBA compuesta por un investigador y un profesor especialista de la materia. El objetivo es aportar a la labor de gobierno un valor añadido de impulso e innovación que afecte a la eficiencia de la puesta en marcha de sus políticas.

RESUMEN

PALABRAS CLAVE Buena Administración, benchmarking, gestión del conocimiento, Banco de Buenas Prácticas.

INDICADORES DE CONTEXTO País: España Región: Castilla y León Población: 2.559.515 habitantes

nuestras administraciones El Centro de Buena Administración de la Junta de Castilla y León

INTRODUCCIÓN En las sociedades actuales el ritmo del cambio es muy rápido, a la Administración no le basta con permanecer estable para mantenerse. Además las sociedades son mucho más diversas y plurales. Por ello las Administraciones deben implementar programas que les permitan adaptarse a las innovaciones y a los cambios que tan rápido se suceden.

En este contexto surge la nueva gestión Pública (NGP), que tras varias actualizaciones y revisiones, como señala Barzelay, debe entenderse como un debate “acerca de cómo enfrentarse operativamente a cuestiones que se plantean, tanto en la teoría como en casos concretos, referidas al problema de cómo estructurar, gestionar y controlar la burocracia y el sector público en su conjunto”, y que hace referencia a la noción de “buen gobierno”. Para ello las Administraciones públicas han orientado su trabajo dentro de los parámetros que se han definido de calidad introduciendo modelos de gestión que hasta ese momento sólo eran utilizados en la empresa privada: como las cartas de Servicios, encuestas de satisfacción, técnicas de gestión del conocimiento como círculos de calidad o coaching, y técnicas de benchmarking, en el cual se basa el Centro de Buena Administración.

La ayuda a la toma de decisiones es una labor que va cobrando cada vez más importancia en los centros de directivos actuales, en los que a la gran cantidad de información disponible, que no siempre es posible procesar, se unen otros factores como la satisfacción de las partes implicadas: ciudadanos, sindicatos u otros departamentos de la propia organización. Conocer que políticas se han desarrollado con éxito en otras instituciones puede ayudar a tomar decisiones en el ámbito de la propia organización.

Con ese propósito se pone en funcionamiento el Centro de Buena Administración (CBA) de la Junta de Castilla y León.

EL CENTRO DE BUENA ADMINISTRACIÓN El Centro de Buena Administración es un instrumento de ayuda a la mejora de los servicios públicos

de la Junta de Castilla y León a través del estudio de los diferentes niveles de gobierno de la Administración tanto europea como latinoamericanas y del resto de países, para poder comparar las experiencias positivas que ayuden a mejorar las propias decisiones. Para ello se ha creado una base de datos, el Banco de Buenas Prácticas.

Las Universidades Públicas de Castilla y León tienen un papel fundamental en el Centro de Buena Administración ya que, a través de un convenio de colaboración, se crea una antena en cada una de las universidades. Esta Antena está compuesta por un investigador y un profesor experto en la materia. De esta manera la Universidad de Burgos se ocupa del campo de Modernización Administrativa; la Universidad de León del campo de Nuevas Tecnologías; la Universidad de Salamanca de Recursos Humanos; y la Universidad de Valladolid de Administración Económica.

La Escuela de Administración Pública de Castilla y León fue consciente de que en muchas ocasiones el conocimiento que se genera en las organizaciones se queda estancado y no alcanza otros estadios de los principalmente previstos, desaprovechándose muchas veces de esta manera el talento generado. El Centro de Buena Administración ha contribuido a superar esta situación a través de trabajo conjunto con las Universidades Públicas de Castilla y León. El conocimiento creado en las Universidades a través de los investigadores se pone en contacto con la necesidad de información y de un refe-

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rente aplicado en la Administración. Esto queda reflejado en las políticas desarrolladas o en proceso de desarrollo de la Junta de Castilla y León como el caso de teletrabajo o la virtualización de puestos de trabajo En cuanto al trabajo del CBA, hemos planteado un esquema de funcionamiento que optimiza los recursos disponibles. Éste responde a tres fases: 1. La primera fase es interna. A través de reuniones periódicas el CBA expone a los Centros Directivos de la Junta de Castilla y León los resultados de las investigaciones y se presentan las buenas prácticas que las Universidades han seleccionado en esa área.

Los centros directivos orientan al Centro de sus necesidades, estableciendo las áreas prioritarias dentro de cada campo.

2. En la segunda fase el Centro comunica estás preferencias a las diferentes Universidades, las cuales abrirán líneas de investigación sobre los temas propuestos por los centros directivos.

3. En la tercera fase los centros directivos concretarán la pertinencia de las prácticas presentadas y sugerirán, si es necesario, nuevas líneas de investigación o concretarán las que ya están abiertas.

A través de este círculo se consigue una retroalimentación en la que se aúnan las prioridades de la Administración castellano y leonesa con la labor investigadora de las Universidades, representadas en las Antenas.

El Centro de Buena Administración pone a disposición de todos los Centros Directivos una gran base de datos que contiene las buenas prácticas recopiladas por el Centro en aquellas materias de interés prioritarias expresadas por estos.

Actualmente el Banco de Buenas Prácticas tiene incorporadas más de 300 experiencias de diversos países en los campos de Recursos Humanos, Modernización Administrativa, Nuevas Tecnologías y Administración económica; y además está abierto a todos los ciudadanos. A través de la página web del Centro de Buena Administración: http://www.eclap.jcyl.es/web/jcyl/ECLAP/es/Plantilla66y33/1259396288668/_/_/_ cualquier persona

en cualquier lugar del mundo puede enviar su buena práctica, solicitar información del Centro y de las experiencias de nuestro Banco o consultar nuestro Banco de Buenas Prácticas.

CONCLUSIONES A modo de conclusión nos gustaría destacar los que creemos son los aspectos más relevantes de la exposición que presentamos: – Los cambios sociales y la conducta de los ciudadanos respecto a los poderes públicos han hecho necesario un cambio de orientación en la gestión administrativa inclinada al aumento de la calidad de los servicios que se ofrecen a los ciudadanos y a la mejora de la satisfacción de estos.

– El benchmarking es la herramienta que permite comparar las políticas y programas propios con otros que sean de referencia a la organización y que permiten mejorar las decisiones actuales y futuras.

– La metodología de benchmarking adaptada a la Junta de Castilla y León aúna la labor investigadora de las Universidades públicas de la Comunidad Autónoma con las necesidades de los órganos titulares de las políticas de la Administración castellano y leonesa.

– Todas las buenas prácticas se presentan en una base única de información, además se presentan de manera elaborada realizando un análisis de las mismas. Además el Banco de Buenas Prácticas es accesible para cualquier persona en cualquier lugar del mundo.

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actividades

L

a misión de la REI en Gestión del Conocimiento es generar y compartir conocimientos mediante sus actividades, así como promover el fortalecimiento de las instituciones participantes, a través del logro de los siguientes objetivos generales: • Mantener el contacto entre los profesionales iberoamericanos del área de Gestión del Conocimiento.

• Crear un foro permanente para la difusión de conocimientos, noticias y casos prácticos de organizaciones latinoamericanas.

• Servir como punto de contacto operativo entre profesionales que demanden colaboración de colegas de otros países para el desarrollo de sus tareas.

• Contribuir a la mejora continua de los programas de formación.

INTEGRANTES DE LA REI EN GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO. Distribución por países

COORDINADORES DE LA REI EN GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Las actividades de la REI en Gestión del Conocimiento son coordinadas por profesionales pertenecientes a distintas instituciones. Recuerde que puede contactar con nosotros a través del buzón de correo de la REI; nuestro objetivo es contar con sus aportaciones, sugerencias, comentarios...

CIRO FERNANDO ACEBES Coordinador Temático ECLAP

CARLOS MERINO Coordinador Temático ECLAP

CLEMENTINA RAMOS Redactora Jefa de la Revista Digital

MIGUEL HENRÍQUEZ Coordinador Temático Latinoamericano

PILAR FERNÁNDEZ Coordinadora del área de Gestión del Conocimiento

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actividades La Red es un proyecto que llevan a cabo la Fundación Centro de Educación a Distancia para el Desarrollo Económico y Tecnológico (CEDDET), la Junta de Castilla y León y la Escuela de Administración Pública de Castilla y León (ECLAP).

La Red de Expertos en Gestión del Conocimiento inició sus actividades en el año 2010. A la fecha cuenta con 264 miembros que representan a numerosos países de América Latina y España. Solo por mencionar algunos números, podemos señalar que el país con mayor representatividad es Perú con 44 miembros, seguido de Argentina con 28 y Colombia con 24; el Caribe cuenta con presencia a través de Cuba y la República Dominicana; entre los países centroamericanos, el que tiene mayor presencia es Costa Rica con 20 personas y así podemos mencionar otros como Chile, Venezuela y México, entre otros. Esperamos que este número vaya en aumento por el interés del tema.

A pesar de ser una Red joven, no sólo por ser de reciente creación, sino también por su composición, creemos que nuestros Coordinadores han realizado una excelente labor y han impulsado numerosas actividades, entre las que se encuentran foros temáticos y de expertos, grupos de trabajo y cursos, además de la creación de blogs muy activos por parte del Coordinador de Latinoamérica y dos miembros de la Red. La participación en todos ellos ha sido cada vez más nutrida.

Imágenes Seminario Presencial Salamanca 2010

Además es de destacar el Seminario Presencial que se llevó a cabo en Salamanca en 2010.

Del 29 de noviembre al 3 de diciembre de 2010, los 15 mejores participantes del curso “Gestión del Conocimiento en la Administración Pública, 1ª ed”, intercambiaron experiencias y conocimiento junto a los profesores del curso Carlos Merino y Reinaldo Plaz, contando con aportaciones de gran interés.

Adicionalmente, la realización de estas actividades ha llevado, no sólo a amplias discusiones y aportaciones al tema que nos ocupa, sino también a contar con un importante acervo documental que les dio soporte a cada uno de ellos y son importante referencia para la actividad diaria que realizan los miembros al interior de sus Instituciones.

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actividades Las actividades que se han llevado a cabo en 2010 y el primer semestre de 2011 en este Red son las siguientes, las cuales se han agrupado por formato y orden cronológico: ACTIVIDADES REI GESTION DEL CONOCIMIENTO 2010/2011 Formato

Tema

Fecha

Responsable

Curso

Comunidades de Práctica

Noviembre 2010

Reinaldo Plaz

Curso

Antena para la Información Externa

Diciembre 2010

Reinaldo Plaz

Curso

Informes de capital Intelectual

Mayo 2011

Carlos Merino

Foro Temático

Conocimiento Planes estratégicos

Septiembre 2010

Carlos Merino

Foro Temático

Retención del Conocimiento

Noviembre 2010

Miguel Iván Henríquez

Foro Temático

Conocimiento y Alianzas

Diciembre 2010

Miguel Iván Henríquez

Foro Temático

Marketing en la Administración Pública

Febrero 2011

Carlos Merino

Foro Temático

Prospectiva en la Gestión del Conocimento

Junio 2011

Miguel Iván Henríquez

Foro Experto

Innovación y creatividad en el marco de la Gestión del Conocimiento.

Octubre 2010

José Albert Berenguer

Foro Experto

Propiedad Intelectual en el contexto de la Administración Pública

Marzo 2011

Benjamín Martínez

Grupo de trabajo

Identificación de enlaces preferentes en Internet en Gestión del Conocimiento y Administración Pública

Septiembre 2010

Carlos Merino

Grupo de trabajo

Publicaciones Periódicas en el área de Gestión del Conocimiento

Octubre 2010

Miguel Iván Henríquez

Grupo de trabajo

Identificación de eventos relevantes en la Gestión del Conocimiento

Marzo 2011

Miguel Iván Henríquez

Grupo de trabajo

Identificación de Instituciones Públicas relevantes por sus reconocidas iniciativas a la Gestión del Conocimiento

Abril 2011

Carlos Merino

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actividades FORO TEMÁTICO

Retención del Conocimiento Noviembre 2010 Coordinador: Miguel Iván Henríquez Cortés

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enerar un amplio debate en la “Retención del Conocimiento” con el fin de aportar know how en el necesario ejercicio de crear conocimiento organizativo, fue el objetivo de este foro, en el que participaron nueve personas correspondientes a seis países.

Como resultado de las discusiones, se concluyó que la Retención del Conocimiento es uno de los mayores desafíos que enfrenta la Administración Pública, debido a la dificultad que implica lograr que se comparta el conocimiento, venciendo preconceptos y tradiciones, y además porque se debe asegurar la correcta externalización y documentación de ese conocimiento.

Para una adecuada retención del conocimiento, se comentaron los subprocesos fundamentales que se deben realizar, entre los que se encuentran: • Seleccionar las personas y procesos que por su valor deben retenerse.

• Guardar la experiencia en forma apropiada.

• Garantizar que la memoria organizacional se actualice constantemente.

Si bien existe consenso que todos son importantes y que deberían integrarse en una bue-

na política de retención del conocimiento, algunas opiniones indicaron que lo más difícil de lograr es el tercer punto: garantizar la actualización constante.

Como parte de las múltiples alternativas para retener el conocimiento, y haciendo un paralelo entre la gestión documental y la gestión de procesos, se recibieron opiniones relativas a que esta última está más referida a la retención del conocimiento tácito, por sus características de intangibilidad y portabilidad del conocimiento, que la gestión documental. Así también la gestión de procesos permite trans-

mitir el conocimiento de manera más rápida y "natural", al apoyarse en metodologías y tecnologías gráficas que facilitan el desarrollo e implementación del Modelo SECI (Socialización –Externalización-Combinación- Internalización).

Otra de las preocupaciones en la retención del conocimiento, es encontrar los incentivos apropiados para que los "expertos" compartan sus conocimientos.

Las comunidades de práctica imaginadas en forma concéntrica, donde a medida que cada miembro va adquiriendo más conocimiento se desplaza hacia el centro, parece ser una buena solución, pero el problema es cómo lograrlo en la Administración Pública, donde los incentivos son escasos y la rotación de los funcionarios es muy alta, sobre todo en los niveles decisorios, que son precisamente los que deben generar los incentivos. La idea de estar motivado implica que el conocimiento tenga sentido para lo que se hace, que ayude a salir adelante y a colaborar con los fines de la organización.

Asimismo, se señaló que, no obstante que las instituciones disponen de los medios informáticos y tecnológicos, los distintos modelos mentales de quienes toman las decisiones, perjudican la adecuada utilización de las herramientas, al no estar convencidos o no ver como una alternativa de solución la utilización de la tecnología para la retención del conocimiento.

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actividades FORO TEMÁTICO

Conocimiento y Alianzas Diciembre 2010 Coordinador: Miguel Iván Henríquez Cortés

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l objetivo del foro fue generar un debate centrado en el binomio “conocimiento y alianzas” con el fin de apoyar la visualización de las necesidades y beneficios que se establecen en este marco relacional.

Las conclusiones emanadas del foro a partir de los distintos aportes recibidos fueron las siguientes: • Las alianzas permiten generar nuevo conocimiento y son un aspecto clave, sinérgico y estratégico, constituyendo en sí mis-

mas un valor sólido de las instituciones.

• Los beneficios y ventajas obtenidos de las alianzas, se resumen en que la suma de esfuerzos y recursos junto con el intercambio de conocimientos permiten enfrentar retos y proyectos innovadores que en solitario difícilmente podrían abordarse.

• Algunos de los problemas y riesgos que conllevan estas alianzas, serían de orden político, ya que la integración requiere de visiones comunes (aunque no únicas) lo que produce distorsiones

en la comunicación por los diversos intereses. Dentro de los riesgos se puede considerar la total dependencia de una de las partes que produzca un problema en la continuidad de actividades.

• En cuanto a las condiciones mínimas que deben darse para llevar a cabo alianzas exitosas, se mencionaron: la necesidad de un consenso para solucionar un problema, plantearse objetivos concretos que permitan evaluar los resultados, realizar una supervisión permanente y exhaustiva, y que exista un compromiso formal entre las partes. Además este tipo de relación, junto con desarrollarse en un clima de buen entendimiento entre socios, debe brindar un beneficio mutuo pues preferiblemente los servicios deberían de ser complementarios.

FORO TEMÁTICO

Marketing en las Administraciones Públicas Febrero 2011 Coordinador: Carlos Merino

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ste foro tuvo como objetivo generar un debate enriquecedor focalizado en el ámbito del Marketing de la Administración Pública adentrándose en un contexto de trabajo de amplio recorrido y actualidad.

En el foro participaron diez personas de ocho países. Desde

el punto de vista de la dirección y gestión del foro las expectativas se cumplieron de forma considerable con cerca de 41 entradas, un 90% de ellas con alto nivel de aportación, recurriendo constantemente al intercambio de ideas y referencias en otros países aportando su particular

situación de cada uno de los mismos.

Si nos centramos en el marco de los contenidos el tema ha suscitado interés dado que muchos presentan una visión a futuro del concepto de marketing en su administración debido a que esta iniciativa en muchas de las administraciones públicas de Latinoamérica es innovadora y poco evolucionada. En ese sentido, se han aportado ejemplos de casos que se están dando y haciendo referencia expresa a las necesidades y a la fundamental comunicación de las “soluciones” a la sociedad

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actividades mediante herramientas o canales de informaciones útiles y eficaces.

El papel de algunos participantes directivos de las administraciones públicas evidencia el requerimiento asociado a la configuración no sólo de un mensaje sino de su traducción a una ruta operativa factible y eficiente en la práctica del marketing público dentro del marco interno.

CONCLUSIONES Las Administraciones Públicas viven momentos de evolución en los que confluyen diferentes aspectos, algunos “inusuales” que requieren de una reflexión profunda dadas las múltiples perspectivas de desarrollo e interpretación que pueden plantearse alrededor de nuevos modelos de actuación o nuevas herramientas de trabajo. Esto es lo que sucede con el escenario sobre el que se asienta el marketing de las Administraciones Públicas, concepto de por sí algo desubicado en el sector público, a saber, ¿market?, más si cabe cuando se está ante una de las funciones empresariales más notorias del sector privado.

No obstante, la esencia del significado y la denominada “idea-fuerza” que se esconde detrás del término evidencia una realidad de interés para las Administraciones Públicas en tanto que desarrollan una labor de servicio que debe comunicarse, promocionarse y exponerse ante el conjunto de ciudadanos/usuarios siendo una pauta

clave en la consideración de principios básicos que legitiman la función pública y que se concretan principalmente en la cuenta y razón que deben procurar los organismos públicos.

Es más, si atendemos a las diferentes perspectivas de interpretación de la función pública, podemos identificar un plantel de impactos del marketing tanto en el contexto de la estrategia (posicionamiento) como en el ámbito de la propia tarea de administrar (transparencia) e incluso en el aspecto funcional concreto (servicio) donde se aglutinan los factores de promoción. En todo este escenario las tecnologías de la información, las redes sociales, el denominado 2.0, etc., juegan un papel importante en el vector interactivo que tan buen aliado puede ser del marketing.

Sin embargo también se puede atender a una inadecuada consideración de los criterios políticos que puedan trabajar una agenda de “calidades percibidas no reales” (incluso personalista) haciendo un flaco favor a

la comprensión ciudadana de esta actividad directiva, encuadrándola en el contexto tan inoportuno que se caracteriza por el “traslado automático” de los patrones de actuación del sector privado al sector público.

En gran medida muchos de los necesarios avances sociales se vinculan con actuaciones de promoción desde la Administración Pública, es decir, se apoyan determinados fenómenos o comportamientos socioeconómicos con el fin de dinamizar una realidad que requiere una apuesta inicial cuyas necesidades de inversión, riesgo, etc., pueden no ser atractivas para una organización o empresa del sector privado, considerándose así un elemento de marketing claro vinculado con la promoción de estas nuevas ofertas que podrían o deberían ser aprovechadas por los beneficiarios pretendidos por el sector público.

En definitiva apostar por el marketing público es apostar por una dinámica completa de promoción, transparencia, reconocimiento y valoración de la función pública, evidentes criterios para mantenerlos en la reflexión estratégica, en los planes operativos y en los mecanismos de control como ejes de la dirección y gestión de las instituciones y organismos. Se podría decir que si se exigen “cuentas” en el plano de la legitimidad del gasto/inversión pública en marketing es que los programas de trabajo en la materia no se hayan proyectado de forma oportuna.

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actividades FORO TEMÁTICO

Prospectiva en la Gestión de Conocimiento Del 6 al 19 de junio Coordinador: Miguel Iván Henríquez Cortés

Nº DE MENSAJES: 47 Nº DE PERSONAS PARTICIPANTES: 8 Nº DE PAÍSES PARTICIPANTES: 7

PARTICIPANTES • Maria Vanesa Dabin • Clementina Ramos Cardenas • Carlos Enrique Perez • Alejo Molinari • Reinaldo Plaz • Enrique Melar Henríquez • Carlos Merino Moreno • Miguel Henríquez Cortés COMENTARIO Sin duda que no es fácil tratar los temas de prospectiva y más aún si el objeto a visualizar en su avance futuro es la gestión del conocimiento, que aún en el tiempo presente es materia de conjeturas y confusiones respecto a su real significado y el valor que representa. Pero creo que al menos en este foro se hizo el intento de aventurar posibles escenarios, en cuanto a las consecuencias que tendrá en el ámbito tanto público como privado, y en las repercusiones e impacto que producirá el avance tecnológico en su implementación. Así también se analizaron algunos casos actuales para comentar el efecto producido en

los activos y pasivos intangibles de las organizaciones, que irán dando lugar a un nuevo modelo de empresa del siglo veintiuno, supeditado cada vez más al ámbito virtual.

CONCLUSIONES Los objetivos del foro fueron generar un debate enriquecedor focalizado en el ámbito de la prospectiva como ejercicio que dinamiza la reflexión y la creación del conocimiento desde una óptica de visión, e intentar visualizar el avance futuro de la gestión del conocimiento y sus consecuencias, sobre todo en el ámbito público. Para ello se identificaron posibles fuentes y causales de cambio, en particular el avance tecnológico y los factores sociales.

La primera pregunta fue qué ocurrirá con la brecha existente en el uso de la gestión del conocimiento tanto en el sector público como en el privado, y cuáles serían las principales causas de ello. Las respuestas estuvieron orientadas a que la tendencia es una disminución de la brecha, motivado tanto por los profesionales como por la organización entera, de que el conocimiento es un bien intangible con mucho

valor agregado y que debe utilizarse para mejorar y generar productos y servicios cada vez más competitivos y de mayor calidad.

Entre otras causales planteadas y que inciden en la existencia de la brecha, se mencionaron: El énfasis otorgado al aprendizaje organizacional, la discontinuidad de las políticas debido a la alta rotación de los directivos en los organismos públicos, y el nivel de apropiación y utilización de la información disponible.

La segunda pregunta estuvo orientada a establecer de qué manera impactará en los procesos de gestión del conocimiento de las organizaciones el avance tecnológico, particularmente lo referido a la web 2.0 y el cloud computing. Se concluyó que el efecto se extenderá a todo el capital intelectual de la organización, comenzando por el capital relacional en el caso de la web 2.0, y haciéndose extensivo al capital humano a través de los criterios asociados a actitudes, aptitudes y capacidades. El capital estructural por su parte, será modificado a través del surgimiento de redes sociales corporativas, y particularmente el mayor efecto provendrá de la nube computacional, la que permitirá a las organizaciones acceder a la tecnología más fácilmente y a menor costo, obviando la necesidad de tener que preocuparse del capital fijo tecnológico, elemento indispensable para sus procesos de innovación, y destinando su mayor potencial y recursos al core propio del nego-

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actividades cio. De este mismo análisis se desprende como reflexión, que el modelo de empresa del siglo veintiuno tendrá una mayor connotación de empresa virtual, en que el principal componente de su competitividad será la intangibilidad de sus activos.

En la misma línea, se planteó la interrogante acerca del futuro de los activos y los pasivos intangibles. Sobre estos últimos, más que debatir si serán utilizados como elementos de modelización o no, se ejemplificó la importancia y el efecto que ellos producen, analizándose dos situaciones ocurridas durante la realización del foro (junio 2011) que impactaron dramáticamente en las bolsas de comercio de Lima y Santiago, con el desplome de los valores accionarios del índice general de la primera, y la caída en más de un 80% en el valor de las acciones de una importante empresa de retail en el caso de la segunda.

Finalmente, se recibieron dos interesantes documentos relativos a estudios de prospectiva realizados: “Estrategia para el manejo sostenible de los recursos naturales del Perú al año 2030” (http://www.darwinnet. org/docs/prospectivarecursosnaturales.pdf), y un estudio a la economía e industria mundial “Foresight 2020: Economic, industry and corporate trends” (http://www.poliaconsulting.com/IMG/pdf/eiuForesight2020_WP.pdf)

Edificio de la Bolsa de Comercio de Santiago, Chile

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ventos y convocatorias

n V Jornadas e-learning en la formación para el empleo en las Administraciones Públicas. Valladolid, España Del 15 al 17 de septiembre 2010 Patrocinadores: Escuela de Administración Pública de Castilla y León, Junta de Castilla y León e Instituto Nacional de Administración Pública.

Jornadas retransmitidas a través de www.eclap.jcyl.es Para ampliar información www.elearningcyl.com Las "V Jornadas” es una relevante cita anual especializada en e-learning que se ha consolidado como uno de los mayores eventos en España dedicados a la formación en línea, propiciando el encuentro y fomentando la colaboración de profesionales, expertos, instituciones y empresas del mundo de la formación.

Desde 2007, las jornadas organizadas por la Escuela de Administración Pública de Castilla y León han intentado anticipar el futuro del e-learning, pretendiendo también que cada nueva edición aportara componentes aún más innovadores a la anterior, contribuyendo a la reflexión, el debate y a la difusión del conocimiento, analizando además las tendencias del sector para conseguir prever nuevas vías de aprendizaje. De este modo, las jornadas han procurado analizar cual será la integración entre las nuevas tecnologías de la capacitación y las Administraciones Públicas.

n Tecnogest 2011 XII: Encuentro Gestión del Conocimiento y Organizaciones de Alto Desempeño La Habana, Cuba 12-14 de octubre de 2011 Patrocinadores: GECYT Costo: 220 CUP a la tasa del día Web: www.gecyt.cu

n KM Latinoamérica 2011. 9º Programa Latinoamericano en Gestión del Conocimiento y Capital Intelectual Buenos Aires, Argentina 24 a 28 de Octubre de 2011 Institución: Belly Knowledge Management International (BKM).

Patrocinadores: Management Journal.net; Deloitte, Gurten, Revista América Economía; American Express, Business News Americas, Avianca, entre otros Costo: 3,500 Dlls + IVA

n Management in Iberoamerican Countries: Cultural Perspective Institución: The Iberoamerican Academy of Management Lima, Perú 5 a 7 de diciembre de 2011 Patrocinadores: ESAN University Costo: 550 Dlls Web: www.iamperu.org