Gestão de Risco de Trabalho e Lesão usando a Técnica RAMP

Gestão de Risco de Trabalho e Lesões usando a Técnica RAMP Antônio Sérgio Corrêa Júnior Engenheiro de Segurança do Trabalho Engenheiro Mecânico Técnico em Instrumentação Industrial, Controle e Automação ascjunior@yahoo.com

ÍNDICE 1

APRESENTAÇÃO

4

1.1

Objetivo

4

1.2

Material de Referência

4

2

MÓDULO I INTRODUÇÃO

6

3

DEFINIÇÃO DOS TERMOS

7

3.1

Conceitos Básicos em Saúde e Segurança do Trabalho

3.2

Riscos: Tipos e Classificação

7 10

3.2.1

Riscos Especulativos

10

3.2.2

Riscos Puros

11

4

D.O.R.T.

15

4.1

Definição

15

4.2

Causas

16

4.3

Sintomas

16

5

NORMAS SOBRE GERENCIAMENTO DE RISCOS

17

5.1

Norma OHSAS 18001:2007

17

5.2

Norma ISO 31000

18

6

CICLO PDCA

19

6.1

Metodologia

22

6.2

Identificação dos Riscos

23

7

ERGONOMIA

24

7.1

Conceito

24

7.2

Onde se Aplica a Ergonomia?

25

7.3

Quando surgiu a Ergonomia?

25

7.4

NR-17 - Ergonomia

25

7.5

Principais Riscos Ergonômicos no Ambiente de Trabalho

26

7.5.1

Repetitividade

26

7.5.2

Postura inadequada

27

7.5.3

Ritmo excessivo de trabalho

27

7.5.4

Iluminação Inadequada

28

7.5.5

Jornadas de trabalho prolongadas

29

7.5.6

Monotonia das atividades

29

7.5.7

Controle rígido de produtividade

29

7.5.8

Levantamento e manuseio de cargas

30

8

MÓDULO II ESTUDO DE CASO

8.1

MÓDULO III Ferramenta PDCA

31 31

8.1.1

Etapa de Planejamento

31

8.1.2

Etapa de Execução (Do)

35

8.1.3

Etapa de Verificação (Check)

36

8.1.4

Etapa de Ação

36

8.2

Ferramenta RAMP

38

8.2.1

RAMP I

39

8.2.2

RAMP II

40

8.2.3

RAMP I e RAMP II – Módulo de Resultados

42

8.2.4

RAMP I e RAMP II – Módulo de Ação

44

8.3

Elaboração da Análise Ergonômica do Trabalho

47

8.4

Implantação do PGRE

48

9

1

EXERCÍCIOS

51

APRESENTAÇÃO

Gestão de Riscos é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar os recursos humanos e materiais de uma organização com o objetivo de minimizar os riscos e incertezas.

O conceito de Gestão de Riscos pode ser aplicado em diversas situações: Gestão de Riscos a Propriedade, Gestão de Riscos Políticos, Gestão de Riscos financeiros, Gestão de Riscos de Trabalho e Lesões (Riscos Ocupacionais), etc.

No ambiente industrial, podemos destacar a existência da Gestão de Riscos de Trabalho e Lesões. Este tipo de gerenciamento, tem como principal objetivo preservar a saúde e segurança dos trabalhadores e equipamentos.

A Técnica RAMP (do inglês Risk Management Assessment Tool for Manual Handling Proactively Ferramenta de Avaliação Proativa e Gerenciamento de Risco para tarefas Manuais) é um conceito aplicado em atividades que envolvem processos. Esta técnica analisa o Risco de forma geral dentro de um processo e toma as providências para eliminar ou reduzir o impacto potencial de todas as ameaças.

No presente treinamento, iremos apresentar processos e técnicas que visam aumentar a saúde e segurança dos trabalhadores pela antecipação das condições inseguras utilizando técnicas de identificação, análise e avaliação dos riscos de distúrbios osteomusculares (DORT) no ambiente industrial.

1.1

Objetivo

O curso de Gestão de risco de trabalho e Lesões usando a técnica RAMP tem o objetivo de capacitar os participantes no entendimento dos processos de gerenciamento de riscos, através do fornecimento de conhecimentos sobre a identificação, análise, avaliação, tratamento e monitoramento das situações existente no ambiente de trabalho. Além disso, aborda conceitos e técnicas necessárias para o desenvolvimento das atividades em empresas de qualquer segmento.

1.2

Material de Referência ● NORMA OHSAS 18001:2007 ● ABNT NBR ISO 31000:2009: Gestão de riscos – Princípios e diretrizes. ● ABNT ISO Guia 73:2009: Gestão de riscos – Vocabulário. ● ABNT NBR ISO/IEC 31010:2012: Gestão de riscos – Técnicas de avaliação de risco. ● CASTRO, R. P. Apostila de gerenciamento de risco. Curso de pós-graduação em engenharia de segurança do trabalho. UNIP – Universidade Paulista, 2011. Disponível em: http://pt.scribd.com/doc/66971766/Apostila-de-Gerenciamento-de-Risco. ● NETO. M. W. Como investigar acidentes de trabalho. Blog Segurança do Trabalho, 2012.

Disponível em: http://segurancadotrabalhonwn.com/como-investigar-acidentesde-trabalho/

● RUPPENTHAL, Janis Elisa. Apostila Gerenciamento de Riscos. Universidade Federal de Santa Maria, Colégio Técnico Industrial de Santa Maria, Rede e-Tec Brasil, 2013. Disponível em: http://estudio01.proj.ufsm.br/cadernos_seguranca/sexta_etapa/gerenciamento_riscos.pdf ● User Manual for the Risk Management Tool RAMP©. Linda Rose & Carl Lind. KTH Royal Institute of Technology, Unit of Ergonomics, 2017. ● Treinamento ONLINE: Assessment of Work-Related Injury Risks using RAMP I. Disponível em: https://www.edx.org/course/assessment-work-related-injury-risks-ramp01-1x

2

INTRODUÇÃO O risco é intrínseco a tudo e todos.

A incrível jornada da evolução, levada adiante pela curiosidade dos seres humanos, sempre esteve intimamente ligada com a exposição a riscos e perigos. As atividades humanas mais antigas como a caça, a pesca e a disputa por territórios, já mostravam indícios da relação próxima e inseparável da civilização com os riscos.

Dando um salto temporal, a Revolução Industrial popularizou o acesso aos produtos que antes eram muito caros e, portanto, consumidos apenas pelas classes mais abastadas. Porém, esse aumento da produção também levou ao aumento da exposição aos riscos ocupacionais.

De forma genérica, podemos dizer que os riscos tem evoluído juntamente com o homem e, devido a esta associação, a eliminação total dos riscos é praticamente impossível. Neste contexto surge o conceito de Gerenciamento de Riscos.

Gerenciamento de Riscos, é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar os recursos humanos e materiais de uma organização com o objetivo de minimizar os riscos e incertezas.

O conceito de Gerenciamento de Riscos pode ser aplicado em diversas situações: Gestão de Riscos a Propriedade, Gestão de Riscos Políticos, Gestão de Riscos financeiros, Gestão de Riscos de Trabalho e Lesões (Riscos Ocupacionais), etc.

No ambiente industrial, podemos destacar a existência da Gestão de Riscos de Trabalho e Lesões. Este tipo de gerenciamento, tem como principal objetivo preservar a saúde e segurança dos trabalhadores e equipamentos.

3 DEFINIÇÃO DOS TERMOS 3.1 Conceitos Básicos em Saúde e Segurança do Trabalho Inicialmente, vamos apresentar alguns conceitos importantes para o prosseguimento deste treinamento.

Estas definições, foram feitas com foco nos Processos de Gerenciamento e Segurança do Trabalho.

ACIDENTE: Ocorrência não programada que pode produzir danos. É um acontecimento não previsto, ou se previsto, não é possível precisar quando acontecerá.

Existem diferentes conceitos para acidente, podemos destacar o legal e o prevencionista.

Conceito Legal: Acidente é aquele que ocorre pelo exercício do trabalho a serviço da empresa, provocando lesão corporal ou perturbação funcional que cause morte, perda ou redução permanente ou temporária da capacidade laboral.

Conceito Prevencionista: Acidente é uma ocorrência não programada (inesperada ou não), que interrompe ou interfere no processo normal de uma atividade, ocasionando perda de tempo útil, lesões nos trabalhadores ou danos materiais.

INCIDENTE: Qualquer evento ou fato negativo com potencial para provocar danos, que por algum fator, não leva ao acidente. Também denominado de quase acidente. Esse evento é muitas vezes atribuído ao “anjo da guarda”.

O estudo dos incidentes leva ao conhecimento sobre as causas, que poderiam vir a tornar-se acidentes.

Figura 1: Acidente

Figura 2: Incidente ou Quase Acidente

ATO INSEGURO: É todo ato, consciente ou não, realizado pelo trabalhador ou empresa, capaz de provocar dano ao trabalhador, máquinas, materiais e equipamentos. Está diretamente relacionado à falha humana.

Os atos inseguros são cometidos por imprudência, imperícia ou negligência.

Negligência: Na negligência, alguém deixa de tomar uma atitude ou apresentar conduta que era esperada para a situação. Age com descuido, indiferença ou desatenção, não tomando as devidas precauções.

Exemplo: Permitir que seus empregados trabalhem sem o uso do EPI’s.

Imprudência: A imprudência, pressupõe uma ação precipitada e sem cautela. A pessoa não deixa de fazer algo, não é uma conduta omissiva como a negligência. Na imprudência, ela age, mas toma uma atitude diferente da correta.

Exemplo: Ultrapassar veículo pelo acostamento. Não utilizar equipamentos de proteção individual.

Imperícia: Para que seja configurada a imperícia é necessário constatar a inaptidão, ignorância, falta de qualificação técnica, teórica ou prática, ou ausência de conhecimentos elementares e básicos da profissão.

Exemplos: Empregado não treinado ou não preparado para a tarefa. Empregado que desconhece detalhes técnicos de máquinas ou equipamentos.

Figura 3: Exemplo de Imperícia (criança pilotando), Imprudência (pai que sabe dos riscos, mas ainda assim o faz) e Negligência (mãe que permite esta situação).

RISCO: Probabilidade de ocorrência de determinado evento potencialmente perigoso à integridade física do trabalhador, as instalações e/ou aos equipamentos no ambiente de trabalho, em decorrência da efetividade e exposição ao perigo.

PERIGO: Fonte, situação ou evento com potencial de causar danos à integridade física do trabalhador, as instalações e/ou aos equipamentos do ambiente de trabalho.

RISCO X PERIGO: Perigo: Fonte geradora capaz causar danos corporais e materiais Risco: Exposição ao perigo, ou seja, o risco é resultante da exposição ao perigo.

Exemplo: Limpar o Chão Perigo: Piso escorregadio Risco: Queda por escorregão

Figura 4: Risco x Perigo

1.3 Riscos: Tipos e Classificação Os riscos apresentam diferentes características conforme ambiente de atuação e características operacionais das empresas.

Os riscos podem ser classificados em: Riscos Especulativos (ou dinâmicos) e Riscos Puros (ou estáticos).

Os Riscos Especulativos envolvem uma possibilidade de ganho ou de perda. Os Riscos Puros são aqueles em que não existe nenhuma possibilidade de lucro para a empresa, ou seja, suas consequências serão sempre negativas.

Figura 5: Classificação dos Riscos

1.3.1 Riscos Especulativos Os riscos especulativos subdividem-se em riscos Administrativos, Políticos e de Inovação.

Riscos Administrativos: Relacionados ao processo de tomada de decisões gerenciais. Os riscos administrativos podem ser classificados em riscos de mercado, riscos financeiros e riscos de produção.

Os riscos de mercado são relativos a incerteza quanto ao resultado positivo das vendas e lucros resultantes de determinado produto ou serviço em relação ao capital investido.

Os riscos financeiros referem-se às incertezas quanto às decisões econômicas e financeiras da organização.

E os riscos de produção são relativos às incertezas quanto ao processo produtivo das empresas, tais como: Fabricação de produtos ou prestação de serviços, utilização de materiais e equipamentos, mão de obra e tecnologia.

Riscos Políticos: Risco político é a capacidade de uma determinada ação política impactar a economia e os mercados. Riscos políticos são geralmente mais difíceis de se quantificar e prever, razão pela qual muitas vezes são desconsiderados.

Riscos de Inovação: Referem-se às incertezas decorrentes da introdução (oferta) de novos produtos ou serviços no mercado, e da sua aceitação (demanda) pelos consumidores.

1.3.2 Riscos Puros Os riscos puros são classificados em riscos as propriedades, riscos às pessoas e materiais e riscos de responsabilidade.

Riscos a Propriedade: Consideram as perdas oriundas de incêndios, explosões, vandalismo, roubo, sabotagem, acidentes naturais e danos a equipamentos e bens em geral.

Riscos por Responsabilidade: Referem-se às perdas causadas pelo pagamento de indenizações a terceiros, responsabilidade ambiental, assim como pela qualidade e segurança do produto ou serviço prestado.

Riscos as Pessoas: Referem-se a doenças ocupacionais ou acidentes de trabalho que levam a incapacidade temporária, invalidez ou morte de colaboradores.

Neste treinamento, vamos focar nos Riscos às Pessoas por estarem diretamente relacionados as DORT. Entretanto, no caso do surgimento de alguma DORT, os riscos por responsabilidade aumentam (necessidade do pagamento de alguma indenização) assim como os riscos a propriedade (ocorrência de algum acidente relacionado a má condição psicológica do trabalhador).

1.3.2.1 Riscos as Pessoas (Ocupacionais) A existência de probabilidade de um trabalhador sofrer algum dano, resultante de suas atividades profissionais, é denominada de risco ocupacional, ou seja, são acidentes ou doenças possíveis a que estão expostos os trabalhadores no exercício do seu trabalho ou por motivo da ocupação que exercem.

Geralmente, os riscos ocupacionais estão relacionados ao ambiente em que o trabalhador fica sujeito a ruídos, vibrações, gases, vapores, iluminação inadequada, entre outras inúmeras situações que podem gerar danos à saúde ou à integridade física do profissional.

Em cada tipo de empresa e ocupação a característica do risco é diferente, porque a exposição do profissional ao risco depende do processo produtivo.

O Ministério do Trabalho classifica os riscos ocupacionais de acordo com sua natureza: física, química, biológica, ergonômica ou acidental. Assim, eles podem ser operacionais (riscos para acidente), comportamentais (ergonômicos) ou ambientais (físicos, químicos ou biológicos).

RISCOS FÍSICOS: Os riscos físicos incluem fatores relacionados à umidade, vibrações, ruídos, frio, calor, radiações ionizantes e não ionizantes e pressões anormais. Para cada uma dessas ameaças, existe um limite máximo e medidas de segurança que devem ser adotadas.

Para os trabalhadores que são expostos continuamente a ruídos é preciso avaliar a intensidade sonora e o tempo de exposição. Esse conjunto determinará a utilização dos equipamentos para minimizar problemas futuros na saúde auditiva.

RISCOS QUÍMICOS: Os riscos químicos são representados pela emissão de poeira, gases, vapores e substâncias exaladas no ar. Devem ser considerados o tipo de agente químico, a toxicidade relacionada e o período máximo de contato.

Alguns produtos químicos precisam ser manuseados durante poucos minutos enquanto outros necessitam de cuidados especiais, tais como neutralização dos agentes e medidas protetivas em caso de misturas inflamáveis ou tóxicas.

Para os trabalhadores expostos a esse tipo de produtos são recomendados também equipamentos de contenção de gases inalados, tais como máscaras faciais, utilização de capelas de fluxo laminar, dentre outras recomendações.

RISCOS BIOLÓGICOS: Nesse grupo se enquadram os micro-organismos, como vírus, bactérias, fungos e outros extratos biológicos. Dependendo da patogenicidade dos microorganismos e das atividades executadas, são recomendadas medidas de segurança individual e coletiva.

RISCOS DE ACIDENTES: Nesse grupo podem ser classificadas as situações que poderão causar acidentes como fios desencapados, iluminação inadequada e outros inúmeros eventos perigosos. Em todos esses casos é importante tomar medidas corretivas e preventivas, além de realizar treinamento contínuo com os colaboradores da empresa.

RISCOS ERGONÔMICOS: São classificados como todos aqueles riscos que envolvem situações de estresse físico, trabalhos em turnos, jornadas prolongadas, exigência de postura inadequada etc.

Podem ser mensurados por meio de um laudo ergonômico, documento em que são propostas medidas de conforto e bem-estar para os trabalhadores que executam suas atividades laborais.

No presente treinamento, vamos focar este grupo de Risco, pois compreende os distúrbios osteomusculares ambiente de trabalho.

Figura 6: Grupo de Riscos Ocupacionais

1.3.2.2 Mapa de Riscos O Mapa de Risco é uma maneira eficiente de proteger seus funcionários, mostrando claramente os riscos que o ambiente de trabalho pode apresentar. Para conseguir essa visualização, é preciso estudar a empresa de forma efetiva para, assim, chegar a um diagnóstico sobre os perigos de cada de setor.

No gráfico (planta baixa), cada risco é representado por uma cor e classificados por: físicos (representados pela cor verde), químicos (vermelho), biológicos (marrom), ergonômicos (amarelo) e de acidentes (pelo azul).

Além das cores, os círculos podem ser pequenos, médios ou grandes, dependendo do risco identificado.

Quanto maior o círculo, maior é a ameaça existente no local de trabalho. Dessa forma, além de qualificar o risco, é possível quantificá-lo de forma simples e objetiva.

Figura 7: Mapa de Riscos Exemplo de Restaurante Fast Food

4

D.O.R.T.

1.4 Definição D.O.R.T. ou simplesmente DORT é a sigla para o termo “Distúrbio Osteomuscular Relacionado ao Trabalho (DORT)”. As DORT são um conjunto de doenças relacionadas ao trabalho, que causam lesões no sistema músculo esquelético, podendo afetar músculos, tendões e nervos periféricos, sendo caracterizadas por vários sintomas, que acometem principalmente, o pescoço, a cintura e os membros superiores.

LER X DORT: Basicamente, LER (Lesão por Esforço Repetitivo) e DORT são expressões utilizadas para designar os mesmos sintomas e doenças. O que diferencia as duas siglas é o motivo pelo qual se desenvolvem. Enquanto a LER pode ser adquirida em qualquer atividade (como o serviço doméstico, uma atividade esportiva ou até jogando videogame), chamamos de DORT apenas as doenças causadas por uma atividade laborativa.

De forma prática, como a sigla LER (Lesão por Esforço Repetitivo) já era amplamente conhecida, optou-se por mantê-la, consolidando assim a junção LER/DORT. Na língua inglesa, encontra-se a terminologia WR MSD “work related musculoskeletal disorders” de forma análoga a DORT.

Figura 8: Exemplos de D.O.R.T.

1.5 Causas Quando um ou mais fatores organizacionais no ambiente profissional não são respeitados, são maiores as chances de adquirir uma DORT. Neste contexto, as causas da DORT estão diretamente relacionadas a esses fatores: Excesso de movimentos repetitivos.

Postura incorreta.

Ausência de pausa e descanso.

Local de trabalho inadequado.

Transporte de cargas de forma inadequada (peso e posição).

Jornadas excessivas.

Além disso, incluem-se os fatores psicossociais, como: ansiedade, estresse ocupacional devido à pressão, ambiente pesado, busca por perfeccionismo, depressão, dentre outros.

1.6 Sintomas Dentre os sintomas mais comuns da DORT, podemos citar: •

Dor localizada.

•

Desconforto físico no final do dia (cansaço excessivo).

•

Formigamento nas extremidades.

•

Paralisia e parestesia (dormência).

•

Perda funcional.

•

Inchaço local.

Dentre as doenças que fazem parte deste grupo, podemos citar: bursite, tendinite, epicondilite, mialgias, dentre outras.

5

NORMAS SOBRE GERENCIAMENTO DE RISCOS

1.7 Norma OHSAS 18001:2007 OHSAS é uma sigla em inglês para Occupational Health and Safety Assessment Series, cuja melhor tradução é Série de Avaliação de Segurança e Saúde Ocupacional.

A norma OHSAS 18001:2007 – Sistemas de Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho, especifica os requisitos para um Sistema de Gestão de Segurança e Saúde no Trabalho, para permitir que qualquer tipo de organização controle de forma eficaz seus riscos de acidentes e doenças ocupacionais e melhore seu desempenho em saúde e segurança no trabalho.

A OHSAS 18001:2007 substituiu a OHSAS 18001:1999. As mudanças refletem a utilização e experiência em mais de 80 países, através de 16.000 organizações certificadas. Uma das principais alterações na norma é a ênfase muito maior dada à saúde do que somente à segurança.

Muitas organizações estão implementando a OHSAS 18001 como parte de sua estratégia de gerenciamento de riscos para tratar questões como a mudança de legislação e proteção de sua força de trabalho. A OHSAS 18001 promove um ambiente de trabalho mais saudável e seguro porque é uma ferramenta que permite às organizações identificar de forma consistente e controlar os riscos para a saúde e segurança, reduzindo o potencial de acidentes, melhorando a conformidade legal e o desempenho da organização como um todo.

Figura 9: MODELO DE GESTÃO DA OHSAS 18001:2007

O sistema de gestão proposto pela OHSAS pode ser integrado aos sistemas de gerenciamento ambiental e também aos sistemas de qualidade, mas sua funcionalidade independe dos outros.

As principais áreas focadas pela OHSAS 18001 são: •

Identificação de Perigos, Riscos e Controles.

•

Requisitos legais.

•

Recursos, Cargos, responsabilidades, disponibilidade e autoridade.

•

Competências, treinamentos e conscientização.

•

Comunicação, participação e consulta às partes interessadas.

•

Controle operacional.

•

Prontidão e respostas para emergência.

•

Medição, monitoramento e melhoria contínua.

A OHSAS 18001, é uma norma de caráter preventivo que visa a redução e controle dos riscos no ambiente de trabalho, seguindo a abordagem PDCA – Planejar, Executar, Controlar e Agir.

2.

2.1 Norma ISO 31000 A série de normas ISO 31000 trata da Gestão de Riscos e no Brasil é normalizada pela ABNT. •

ABNT NBR ISO 31000:2009: Gestão de riscos – Princípios e diretrizes.

•

ABNT ISO Guia 73:2009: Gestão de riscos – Vocabulário.

•

ABNT NBR ISO/IEC 31010:2012: Gestão de riscos – Técnicas de avaliação de risco.

A ISO 31000:2009 é uma norma com reconhecimento internacional e não tem finalidade de certificação.

Fornece princípios e diretrizes para a gestão de riscos. Tem aplicabilidade para qualquer empresa pública, privada ou comunitária, associação, grupo ou individuo e não e especifica para qualquer indústria ou setor.

Pode ser aplicada a qualquer tipo de risco, independentemente da sua natureza, quer tenha consequências positivas ou negativas. Fornece uma abordagem comum para apoiar as normas que tratam de riscos e/ou setores específicos e, assim, não substituí-las.

6

CICLO PDCA

O CICLO PDCA (do inglês: PLAN - DO - CHECK - ACT ou Adjust) é um método iterativo de gestão de quatro passos, utilizado para o controle e melhoria contínua de processos e produtos.

O conceito do ciclo PDCA remete ao famoso administrador que o popularizou: Willian E. Deming. Mas, na verdade, o conceito do Ciclo PDCA surgiu na década de 30, idealizado pelo americano Walter Andrew Shewhart. Deming foi responsável por sua ampla divulgação ao levá-lo para o Japão e aplicar na indústria local. É uma ferramenta baseada na repetição, aplicada nos processos buscando a melhoria de forma continuada para garantir o alcance das metas necessárias à sobrevivência de uma organização. Pode ser utilizada em qualquer ramo de atividade, para alcançar um nível de gestão melhor a cada dia. Seu principal objetivo é tornar os processos da gestão de uma empresa mais ágeis, claros e objetivos.

Figura 10: Ciclo PDCA

O Ciclo PDCA tem como estágio inicial o planejamento da ação, em seguida tudo o que foi planejado é executado, gerando, posteriormente, a necessidade de checagem constante destas ações implementadas.

Com base nesta análise e comparação das ações com aquilo que foi planejado, o gestor começa então a implantar medidas para correção das falhas que surgiram no processo ou produto.

As etapas do processo PDCA são:

PLANEJAMENTO (PLAN): Consiste no estabelecimento de objetivos e de processos fundamentais para garantir os resultados, conforme o que se espera atingir (Metas).

O planejamento deve ser composto pelos seguintes passos: •

Análise do Processo.

•

Identificação do Problema.

•

Estabelecimento de Metas.

•

Elaboração do Plano de Ação.

EXECUÇÃO (DO): Definida como a etapa executiva da metodologia PDCA, deve-se executar todos os processos. Antes de iniciar a fase de execução é necessário treinar todos os envolvidos para garantir que todos estejam comprometidos e tudo saia conforme o planejamento realizado na etapa anterior.

Ao longo do caminho, documente as dúvidas, dados e problemas que aparecerem para mapeamento e análise dos próximos passos "Checar" e "Ajustar".

CHECAR: É o estágio do ciclo PDCA onde são identificadas possíveis brechas no projeto. As metas alcançadas e resultados obtidos são mensurados através dos dados coletados e do mapeamento de processos ao final da execução.

Esta é uma etapa puramente gerencial, que verifica se o que foi executado está de acordo com as metas estabelecidas.

AGIR (AJUSTAR): Nesta etapa é preciso Tomar ações corretivas sobre as diferenças significativas entre os resultados reais e planejados. Analisar as diferenças para determinar suas causas. Determinar onde aplicar as mudanças que incluem a melhoria do processo ou produto. Se necessário, o gestor deve traçar novos planos para a melhoria do procedimento, visando sempre a correção máxima de falhas e o aprimoramento dos processos.

Há mudanças que ainda devem ser feitas? Se sim, você pode recomeçar o ciclo com um novo ponto de partida.

Também é o momento de padronizar o que está dando certo. Para tanto, é preciso deixar bem claro qual é o padrão a ser adotado ou alterado, comunicar os outros, oferecer treinamentos e educação conforme for necessário e acompanhar a implementação e utilização desse novo processo.

Figura 11: Etapas e Atividades do Ciclo PDCA

2.2 Metodologia As normas OHSAS 18001:2007 e ABNT NBR ISO 31000:2009 indicam um método sistemático para o gerenciamento de riscos que inicia com a escolha de um contexto para em seguida identificar, analisar, estimar, tratar, monitorar e comunicar os riscos associados a alguma atividade, função ou processo.

O processo envolve a definição do contexto no qual a empresa atua, ou seja, a identificação dos objetivos, estratégias, valores e cultura. Então, passa-se a identificação dos perigos e análise dos riscos, estimandose a expectativa de ocorrência dos eventos e os impactos que estes causam a organização.

Concluída a análise, procede-se a avaliação e categorização dos riscos para que sejam direcionados de forma adequada.

Após a categorização dos riscos, deve-se decidir pelo tratamento e recursos a alocar. Conceitualmente, quatro opções estão disponíveis: •

Modificação do sistema, visando a eliminação do risco.

•

Atuação sobre os fatores que influenciam a expectativa de ocorrência ou as consequências, visando reduzir o risco.

•

Transferir o risco, por meio de seguros, cooperação ou outro ato.

•

Quando as opções anteriores forem impossíveis ou economicamente inviáveis, reter o risco.

As três primeiras opções são medidas preventivas, enquanto a última e de caráter contingencial ou mitigatório.

Figura 12: Metodologia de Gestão de Riscos

2.3 Identificação dos Riscos O processo de gerenciamento de riscos começa com a identificação e a análise de um problema.

No caso do Gerenciamento de Riscos Ocupacionais relacionados a DORT, o problema consiste, em se conhecer e analisar o ambiente de trabalho e as tarefas realizadas.

Não existe um método ótimo para se identificar riscos. Visando-se a evitar ameaças por perdas decorrentes de acidentes, sugere-se obter uma grande quantidade de informações sobre riscos, por meio da combinação de várias técnicas, métodos e conceitos existentes.

Neste contexto surgem os conceitos e estudos relacionados a Ergonomia.

Figura 13: Riscos Ergonômicos

7

ERGONOMIA

2.4 Conceito Ergonomia consiste no conjunto de disciplinas que estuda a organização do trabalho no qual existem interações entre seres humanos e máquinas. A origem da palavra é grega, sendo que ERGO = trabalho e NOMOS = regras.

O objetivo da ergonomia é desenvolver e aplicar técnicas de adaptação do homem ao seu trabalho de forma eficiente e segura, proporcionando mais conforto.

A IEA (Associação Internacional de Ergonomia) divide ergonomia em 3 domínios de especialização: ERGONOMIA FÍSICA: Está relacionada com as respostas do corpo humano, físico e psicológico, que incluem: estudo da postura, manipulação de materiais, movimentos repetitivos, lesões músculoesqueléticas, demandas de trabalho, segurança e saúde.

ERGONOMIA COGNITIVA: Estabelece a relação dos processos mentais, memória, raciocínio, percepção, atenção, cognição, controle motor e como eles afetam as interações entre seres humanos e outros elementos de um sistema. O que implica compreender: a carga mental de trabalho, vigilância, tomada de decisão, desempenho e habilidade, interação homem-computador, treinamentos e erro humano.

ERGONOMIA ORGANIZACIONAL: É a otimização dos sistemas sociotécnicos, ou seja, a estrutura organizacional, as políticas e processos. Refere-se a comunicações, trabalho em turnos, satisfação do trabalho, trabalho em grupo, teoria motivacional, supervisão, organizações de rede, trabalho à distância, gestão de qualidade e ética.

Figura 14: Pilares Básicos da Ergonomia

2.5 Onde se Aplica a Ergonomia?

Entende-se que ergonomia está somente associada ao trabalho, mas é possível aplicar estudos ergonômicos em qualquer área: em casa, no transporte, no lazer e na escola. Para se ter ideia, é possível ter ergonomia no computador e até em uma calculadora para diminuir o esforço mental, por exemplo.

Ginástica laboral, intervalos, rotatividade de tarefas, adaptação do ambiente de trabalho de acordo com a função e carga horária, e equipamentos ergonômicos são exemplos de ações possíveis de inserir nas empresas.

2.6 Quando surgiu a Ergonomia?

Os primeiros ensaios foram aplicados ainda na época do homem primitivo, por necessidade de proteção e sobrevivência. Os princípios de ergonomia estavam em atividades que ofereciam menos esforço e mais conforto, como fazer utensílios de barro para tirar água de cacimbas (poço) e cozinhar, fazer tacapes (arma indígena) para defesa ou caçar animais.

As primeiras literaturas surgiram a partir de 1700 com o médico italiano Bernardino Ramazzini, que escreveu sobre doenças e lesões relacionadas ao trabalho, “Morbis Artificum” (Tradução: Doenças Ocupacionais). Mas, foi na Revolução Industrial que de fato a ergonomia começou a surgir. Durante as guerras houve atenção no desenvolvimento de armas e equipamentos bélicos que deveriam ser precisos e habilitados a serem usados pelos soldados de diferentes países.

2.7 NR-17 - Ergonomia A Norma Regulamentadora nº 17 tem como objetivo estabelecer os parâmetros que permitam a adaptação das condições de trabalho às características psicofisiológicas dos trabalhadores, de modo a proporcionar um máximo de conforto, segurança e desempenho.

A NR-17 é de grande importância pois grande parte das maiores doenças de trabalho são desenvolvidas a partir da exposição ao risco ergonômico que muitos trabalhadores passam, como por exemplo: •

Trabalhos realizados em pé durante toda a jornada.

•

Esforços repetitivos (LER).

•

Levantamentos de cargas.

•

Monotonia.

Além da saúde do trabalhador, o que se deve estar consciente é que o desconforto do trabalho pode gerar também baixa produtividade para as empresas, portanto, no final das contas, o não comprimento desta norma não é vantajoso em nenhuma circunstância.

Os principais tópicos pontos abordados por esta NR são: •

Levantamento, transporte e descarga individual de materiais.

•

Mobiliário dos postos de trabalho.

•

Equipamentos dos postos de trabalho.

•

Condições ambientais de trabalho.

•

Organização do trabalho.

RECOMENDA-SE A LEITURA DA NR-17 COMO FORMA DE APROFUNDAMENTO DOS CONCEITOS AQUI APRESENTADOS.

2.8 Principais Riscos Ergonômicos no Ambiente de Trabalho Os riscos ergonômicos estão presentes dentro das empresa e, identificá-los é o primeiro passo para eliminá-los. A seguir, serão apresentados os principais riscos ergonômicos no ambiente de trabalho e algumas dicas comuns para evitá-los.

Estas informações foram levantadas com bases em situações normais que ocorrem nas empresas e possuem caráter ilustrativo. A identificação, análise e tratamento dos riscos de forma correta, requer um estudo de caso, conforme iremos apresentar nos capítulos seguintes.

2.8.1 Repetitividade A repetitividade dos movimentos e das atividades laborais pode provocar fadiga e desgaste, tanto físico quanto psicológico, dos colaboradores.

No aspecto físico, ela compromete o sistema musculoesquelético, podendo surgir lesões e inflamações.

Como exemplo, podemos citar: tendinites, bursites, lombalgias e dores crônicas na coluna.

A maioria desses problemas faz parte dos Distúrbios Osteomusculares Relacionados ao Trabalho (DORT).

São questões crônicas ou lesões causadas pela atividade repetitiva no trabalho e que trazem sérias consequências para a qualidade de vida do trabalhador.

A melhor forma de lidar com esse problema é estabelecer pausas frequentes, gerando pequenos intervalos de atuação. Outra prática considerada positiva é a ginástica laboral, pois ela ajuda a fortalecer músculos e articulações usados nesta atividade, evitando seu desgaste intenso.

2.8.2 Postura inadequada Uma postura incorreta pode ocasionar lesões, fadiga e enfraquecimento de certas regiões do corpo como pulso, ombros, coluna e lombar. Assim, há um comprometimento do sistema osteomuscular, que pode desencadear o surgimento de DORT. Se essa postura incorreta estiver associada à repetitividade do trabalho, pode ser ainda pior para a saúde do colaborador, facilitando ainda mais o surgimento de consequências diversas.

Em ambientes em que é necessário trabalhar sentado, por exemplo, é fundamental que a cadeira dê total sustentação à coluna, além de garantir que as pernas fiquem em um ângulo de 90°. Os cotovelos também devem ficar nessa posição, sendo apoiados corretamente na mesa logo à frente.

No caso de trabalho feito em pé, o ideal é que a configuração de todos os móveis seja de tal forma que leve em consideração a altura e essas necessidades.

2.8.3 Ritmo excessivo de trabalho Mesmo cumprindo a carga horária previamente estabelecida, o colaborador pode ter um ritmo muito intenso de trabalho. Isso acontece quando ele precisa cumprir prazos muito curtos ou deve assumir uma grande quantidade de tarefas, fazendo com que ele trabalhe de maneira muito mais intensa do que o normal.

Tal situação pode levar o colaborador ao estresse físico e psicológico e, consequentemente, sua disposição e seu sistema imunológico são afetados.

Assim, a pessoa fica com a saúde fragilizada e podem surgir distúrbios e doenças como ansiedade, depressão, hipertensão arterial, doenças cardiovasculares, úlceras e gastrites.

Além de tudo, o ímpeto de conseguir dar conta de tudo pode fazer com que os colaboradores abandonem certas práticas, consideradas consumidoras de tempo. O aumento das chances de retrabalho é apenas a mais leve consequência, já que o grande problema consiste nos acidentes de trabalho.

Com um ritmo muito intenso, o profissional pode deixar de lado cuidados com a segurança, colocando a si mesmo e aos outros em risco físico.

O melhor a se fazer, nesse caso, é buscar um ritmo que seja condizente com a atividade profissional e que não sobrecarregue o colaborador.

2.8.4 Iluminação Inadequada A luminosidade inadequada pode provocar danos aos colaboradores, tanto em níveis excessivos de luz como em níveis insuficientes.

Podemos citar problemas de visão, dores de cabeça, irritação e estresse, além de favorecer erros que podem levar à ocorrência de acidentes de trabalho.

Um ambiente excessivamente iluminado de maneira natural pode ter níveis de radiação UV muito intensos, causando possíveis problemas na saúde do colaborador. Já a falta de iluminação faz com que o ambiente seja quase insalubre, contribuindo para o que é conhecido como vista cansada.

A NR 17 estabelece parâmetros considerados seguros para que o ambiente de trabalho seja iluminado corretamente e isso deve ser seguido. Uma das questões mais importantes é que a iluminação deve ser planejada de modo a evitar reflexos e ofuscamentos, garantindo o campo de visão do trabalhador. Para tanto, ela deve ser difusa (não deve ser intensa e direta), além de ser bem distribuída por todo o ambiente, evitando cantos escuros ou que são excessivamente iluminados.

Figura 15: Iluminação Certo x Errado

2.8.5 Jornadas de trabalho prolongadas Outro problema semelhante acontece no caso de jornadas de trabalho prolongadas, especialmente quando não são previamente acordadas. Quando o trabalhador precisa ultrapassar o seu horário de trabalho, fazendo uma jornada de 10 ou 12 horas, por exemplo, ele está passando por um risco ergonômico.

Nesses casos, o esforço mental e/ou físico exagerado pode levar a fadiga, estresse, lesões e surgimentos de vários distúrbios. De maneira crônica, as chances são de que ocorra a síndrome do burnout, como é conhecido, atualmente, o esgotamento profissional.

Isso diminui a produtividade porque compromete a motivação e a própria capacidade de executar tarefas e solucionar problemas que surjam no ambiente de trabalho. No caso de jornada noturna, a empresa ainda pode se ver gastando mais com horas extras, sem observar resultados efetivos nesse sentido.

Estimular o cumprimento de tarefas dentro do horário previamente estabelecido tende a ser a melhor saída, impedindo que os colaboradores trabalhem de maneira excessiva ou que comprometam a qualidade dos resultados.

2.8.6 Monotonia das atividades Uma atividade laboral muito monótona pode levar o colaborador a desenvolver distúrbios psicológicos como ansiedade e até mesmo depressão.

Além de ser uma condição que favorece a desmotivação e o presenteísmo, pode fazer com que o colaborador esteja presente fisicamente, mas ausente mentalmente, afetando diretamente a produtividade do trabalhador.

Um exemplo de condições como essas são as tarefas burocráticas ou que exigem atenção minuciosa a detalhes, mas sem realizar grandes mudanças. Isso faz com que o colaborador se interesse cada vez menos pela atividade, comprometendo sua saúde psicológica.

Caso essa questão esteja associada à repetitividade e ao ritmo intenso de trabalho, as consequências psicológicas podem ser ainda maiores. Para lidar com isso, é relevante buscar uma variabilidade de ações, tanto quanto possível, de modo a diversificar a atuação no trabalho.

2.8.7 Controle rígido de produtividade O controle excessivo do rendimento do colaborador também pode gerar um estresse mental e psicológico, comprometendo até mesmo sua produtividade. O colaborador passa a se sentir pressionado constantemente, gerando irritação, desvio de humor, cansaço e insatisfação.

Um exemplo muito comum desse tipo de situação acontece no setor de telemarketing. Os agentes de atendimento precisam entregar níveis elevados de resultados, fazendo com que eles se sintam extremamente pressionados a atuar de maneira cada vez mais eficiente.

Embora criar aquela que é conhecida como “ansiedade ótima” seja positivo para estimular a produtividade dos colaboradores, exagerar nesse tipo de atuação só terá o efeito contrário. Em vez disso, é melhor realizar ações de capacitação, motivação e engajamento, colhendo os resultados da produtividade.

2.8.8 Levantamento e manuseio de cargas Realizar o levantamento ou a movimentação manual de cargas é uma atividade de risco para a saúde física do colaborador, pois quando é exercida de maneira incorreta, pode provocar lesões no seu sistema musculoesquelético.

Assim, podem surgir dores intensas na coluna, na região lombar, nos ombros, nos braços e nos pulsos. O levantamento de cargas de maneira continuamente inadequada também pode provocar a incidência de DORT. Com o tempo, o colaborador pode ter comprometimentos sérios, que o conduzirão a um afastamento temporário ou, em casos mais graves, um afastamento permanente de suas atividades por incapacidade física.

Esse tipo de ação deve ser combatido e o colaborador jamais deve ser estimulado a realizar o levantamento de um peso que seja maior do que sua capacidade ou que possa, claramente, provocar algum tipo de lesão ou consequência para o organismo.

Também é indispensável que a postura na execução dessa tarefa seja a correta, evitando que determinadas regiões da coluna sejam mais exigidas do que outras, por exemplo.

Figura 16: Levantamento e Manuseio de Cargas

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MÓDULO II ESTUDO DE CASO

Agora que os principais conceitos e metodologias foram estabelecidos, passaremos para o estudo e aplicação das ferramentas existentes para Gestão de Risco de Trabalho e Lesões.

De forma geral, todas as ferramentas trabalham de alguma forma com o conceito de PDCA. Sendo assim, inicialmente vamos “rodar” um ciclo do PDCA específico para a Gestão de Risco de Trabalho e Lesões como forma de aplicar os conceitos estabelecidos.

Na sequência vamos apresentar outras ferramentas para Gestão de Risco de Trabalho e Lesões, dando ênfase para a Ferramenta RAMP.

2.9 MÓDULO III Ferramenta PDCA 2.10 Vamos agora “rodar” o Ciclo PDCA aplicado para a Gestão de Risco de trabalho e Lesões usando os conceitos e métodos definidos anteriormente

2.10.1 Etapa de Planejamento O primeiro passo para a aplicação do PDCA é o estabelecimento de um plano, ou um planejamento que deverá ser estabelecido com base nas diretrizes ou políticas da empresa e onde devem ser consideradas três fases importantes: a primeira fase é o de identificação dos riscos, seguida da análise dos riscos e por final na elaboração do plano de ação.

2.10.1.1 Identificação dos Riscos (Plan) Podemos destacar as seguintes ferramentas para identificação dos riscos no ambiente de trabalho: INSPEÇÃO DE RISCOS: A inspeção de riscos é a procura de riscos comuns, já conhecidos teoricamente.

Este procedimento visa a facilitar a identificação de riscos pois as causas e soluções possíveis já foram estudadas anteriormente e constam em bibliografias. Os riscos mais comumente encontrados em uma inspeção de segurança são: •

Ausência de móveis e equipamentos adequados (mesa, cadeira, descanso de pé, etc).

•

Mau estado de conservação dos móveis e equipamentos.

•

Iluminação deficiente.

•

Falta de ordem e limpeza.

DETECÇÃO PRÉVIA: Através da visita de um especialista (fisioterapeuta ou médico) observar com detalhes a realização das tarefas e detectar possíveis problemas.

INVESTIGAÇÃO DE HISTÓRICO MÉDICO: Consultar, junto ao Departamento de Medicina e Saúde do Trabalho a existência de problemas relacionadas a DORT no histórico médico dos colaboradores.

2.10.1.2 Análise dos Riscos (Plan) Ferramentas para análise dos riscos:

ANÁLISE DE CAUSA E CONSEQUÊNCIAS: A Análise das Causas e Consequências (ou Causa e Efeito) se utiliza do procedimento para construção de um diagrama de consequências que inicia por um evento inicial, posteriormente cada evento desenvolvido é questionado.

A estruturação é feita através de símbolos. O diagrama ACC mais conhecido é o de Ishikawa, também conhecido como espinha de peixe devido a semelhança de sua representação gráfica.

Para organizar o diagrama, pode-se usar as seguintes classificações de causas: os 6Ms (Mão de obra, Método, Material, Máquina, Meio ambiente, Medição); ou 4Ps (Políticas, Procedimentos, Pessoal, Planta).

O diagrama de causa e efeito foi desenvolvido para representar a relação entre o “efeito” e todas as possibilidades de “causa” que podem contribuir para tal resultado. O efeito ou problema é colocado no lado direito do gráfico, e os grandes contribuidores ou “causas” são listados à esquerda. Para cada efeito, existem inúmeros conjuntos de causas. Para elaborar um diagrama de causa e efeito (Ishikawa) deve-se seguir os seguintes passos: •

Definir o problema a ser estudado e o que se deseja obter (o que deve acontecer ou o que deve ser evitado).

•

Procurar conhecer e entender o processo – observar, documentar, falar com pessoas envolvidas, ler.

•

Reunir um grupo para discutir o problema, apresentar os fatos conhecidos, incentivar as pessoas a dar suas opiniões, fazer um brainstorming.

•

Organizar as informações obtidas, estabelecer as causas principais, secundárias, terciárias, etc. (hierarquia das causas), eliminar informações irrelevantes, montar o diagrama, conferir, discutir com os envolvidos.

•

Assinalar os fatores mais importantes para obtenção do objetivo visado (fatores chave, fatores de desempenho, fatores críticos).

Figura 17: Diagrama de Ishikawa

MATRIZ DE RISCOS: A Matriz de Riscos, também conhecida como Matriz de Probabilidade e Impacto, é uma ferramenta visual que possibilita ver rapidamente quais são os riscos que devem receber mais atenção, o que torna muito mais fácil o entendimento e engajamento das equipes no processo.

Na matriz, um risco é considerado por dois critérios: sua probabilidade de acontecer e o impacto que trará. Ao avaliar um risco, determinamos o nível de probabilidade e o impacto e assim como num jogo de batalha naval, a matriz utilizará as linhas e colunas para determinar a criticidade do risco.

Figura 18: Matriz de Riscos

2.10.1.3 Elaboração do Plano de Ação (Plan) Um plano de ação é uma forma organizada e que segue uma metodologia definida para definir metas e objetivos, as atividades que devem ser realizadas, apontar os responsáveis por desenvolver cada uma delas e acompanhar o andamento de um projeto, para que se possa atingir os melhores resultados.

Existem várias ferramentas que podemos utilizar como metodologia para se estabelecer um plano de ação eficaz.

Um dos mais simples, objetivo e talvez por isso mesmo mais eficaz, é a técnica 5W2H. A ferramenta recebe este nome devido à primeira letra das palavras em inglês: •

What (o que será feito).

•

Who (quem fará).

•

When (quando será feito).

•

Where (onde será feito).

•

Why (por que será feito).

•

How (como será feito).

•

How Much (quanto custará).

Figura 19: Exemplo de Plano de Ação

2.10.2 Etapa de Execução (Do) Rodando o ciclo do PDCA agora entramos na etapa “DO” (Execução).

Nesta etapa realizamos todas as mudanças propostas. Todas a atividades devem ser realizadas à risca, ou seja, não queimar etapas tampouco improvisar, para não comprometer todo o ciclo PDCA. Um ponto muito importante nesta etapa do ciclo PDCA é o envolvimento das pessoas na execução das tarefas.

Quando se trata do processo de redução dos Riscos Ocupacionais, a fase de Execução pode compreender atividades como: compra e utilização de equipamentos, mudanças comportamentais (correção postural, alteração do modo de execução das tarefas, ajuste de máquinas e equipamentos conforme instruções, etc), alteração no layout do ambiente de trabalho, diminuição da carga de trabalho, dentre outros.

A fase da execução pode ser subdividida em outras três etapas: •

Treinamento de todos os funcionários e gestores envolvidos no projeto.

•

Implantação das alterações conforme Plano de Ação.

•

Levantamento de dados para uma posterior avaliação.

2.10.3 Etapa de Verificação (Check) Nessa fase é preciso fazer um monitoramento sistemático de cada atividade elencada no plano de ação e comparar o previsto com o realizado, identificando gaps que possam ser sanados em um próximo ciclo, assim como oportunidades de melhoria que possam ser adotadas futuramente. Avaliar a metodologia de trabalho adotada também ajuda a verificar se a equipe está no caminho certo ou se é preciso modificar algum processo para se ter mais êxitos durante o decorrer do projeto.

Esta é uma etapa puramente gerencial. É de suma importância que haja o suporte de uma metodologia estatística. Assim, é possível evitar erros e poupar tempo e recursos. A análise realizada na fase “checar” mostrará se os resultados estão de acordo com o que foi previamente planejado ou se é necessário ajustar o caminho.

Nesta etapa deverão ser analisados desde os resultados imediatos (aumento do conforto ergonômico relatado pelos trabalhadores através de entrevistas) e os resultados a longo prazo (diminuição dos índices de afastamento ao trabalho relacionado a DORT levantados pelo setor de medicina do trabalho).

2.10.4 Etapa de Ação Nesta etapa, deverão ser tomadas ações corretivas sobre as diferenças significativas entre os resultados reais e os planejados.

Será necessário analisar as diferenças para determinar suas causas. Determinar onde aplicar as mudanças que incluem a melhoria do processo.

Quando uma passagem por estes quatro passos não resultar na necessidade de alguma melhora, o método ao qual o PDCA é aplicado pode ser refinado com maiores detalhe na iteração seguinte do ciclo, ou a atenção deve ser colocada de uma forma diferente em alguma fase do processo.

Nesta etapa é preciso tomar as providências estipuladas nas avaliações e relatórios sobre os processos. Se necessário, o gestor deve traçar novos planos para a melhoria do procedimento, visando sempre a correção máxima de falhas e o aprimoramento dos processos.

Figura 20: Continuidade do Ciclo PDCA

2.11 Ferramenta RAMP A ferramenta RAMP foi desenvolvida na Suécia através de uma parceria entre pesquisadores do KTH (Royal Institute of Technology) e profissionais liberais com financiamento da AFA Insurance (Seguradora Sueca análoga ao INSS).

A Ferramenta RAMP consiste em quatro MÓDULOS: •

RAMP I: Checklist I para triagem de riscos de DORT.

•

RAMP II: Formulário para análise mais aprofundada.

•

Módulo Results: Para apresentar e comunicar os resultados de forma detalhada

•

Módulo Action: Apoia o desenvolvimento, a implantação e o gerenciamento das medidas de redução de riscos (Plano de Ação).

Figura 21: Ferramenta RAMP

Na Técnica RAMP, sete categorias de risco são investigadas. Em cada categoria de risco, diferentes itens de avaliação são avaliados.

I.

Posturas.

II.

Movimentos de Trabalho e Trabalho Repetitivo.

III.

Trabalho de levantamento.

IV.

Trabalho de empurrar e puxar.

V.

Fatores Influentes

VI.

Relatórios sobre o trabalho extenuante.

VII.

Desconforto físico.

A ferramenta RAMP está disponível de forma digitalizada na forma de planilhas do Excel (gratuitamente para o aluno).

2.11.1 RAMP I Ao realizar uma avaliação com o RAMP I, você tem que escolher a alternativa mais adequada para cada item de avaliação, escolhendo entre sim e não.

No RAMP I, os resultados são apresentados com um código de cores conforme risco e níveis de prioridade: •

Verde para baixo risco e baixa prioridade.

•

Vermelha para alto risco e alta prioridade

•

Cinza indicando necessidade de maior investigação (utilizando o RAMP II).

Figura 22: Preenchimento do RAMP I

2.11.2 RAMP II Ao realizar uma avaliação com o RAMP II, também é necessário escolher a alternativa mais adequada para cada item de avaliação. Aqui, muitos deles são mais complexos que na RAMP I e muitos incluem figuras para chegar a uma avaliação.

Os resultados da avaliação podem ser apresentados em diferentes níveis de escopo e detalhe: Verde (como na RAMP I), amarelo (sinalizando um risco elevado para certos funcionários, e que medidas de redução de riscos devem ser tomadas) e vermelho (sinalizando alto risco para muitos funcionários). Além disso, há também pontuação de risco.

Os resultados podem ser apresentados para uma estação de trabalho ou para um departamento.

Figura 23: Preenchimento do RAMP II

Com essa ferramenta, podemos comparar instantaneamente os resultados para diferentes estações de trabalho. Isso pode ser usado como uma base de decisão para onde devemos nos concentrar as ações de redução de riscos em nosso Plano de Ação.

Os resultados também podem ser usados para planejar o trabalho: Os funcionários devem evitar a rotação entre estações de trabalho onde os mesmos tipos de riscos são avaliados como altos, também são indicados os limites aceitáveis para transporte manual de cargas, etc.

O RAMP II também consiste em um modelo de plano de ação que pode ser usado para gerenciamento sistemático de riscos decidindo quais ações tomar, quando e por quem.

Figura 24: Pontuação na RAMP II

2.11.3 RAMP I e RAMP II – Módulo de Resultados O Módulo de Resultados foi desenvolvido para apresentar os resultados da Análise RAMP I e RAMP II e está dividida em 3 categorias (conforme abas da planilha do Excel).

Figura 25: Aba para inclusão dos Dados

2.11.3.1 Aba “Resultados em Nível Detalhado” - “Results at detailed level” Aqui os resultados são apresentados em um nível detalhado, a figura abaixo mostra parte dos resultados detalhados em um resumo de três departamentos de uma fábrica para a categoria de risco 1 (Posturas).

A figura mostra que em várias estações de trabalho foram identificados “alto risco” relacionados à postura da cabeça. Isso indica que esta situação deve ser investigada em várias das estações de trabalho.

Figura 26: Comparativo entre os Postos de Trabalho e os Riscos Observados

2.11.3.2 Aba “Resultados dos Riscos em Categorias” – “Results at Risk Category Level” Os resultados em nível de categoria de risco são apresentados aqui, os números indicam quantas avaliações dentro de uma categoria de risco foram encontradas. A Figura a seguir mostra os resultados de três departamentos.

Conforme a figura, para a primeira estação de trabalho avaliada dois fatores de risco são avaliados como cinza na categoria de risco 1 (Posturas), indicando que estes devem ser investigados mais adiante. A figura

mostra também que as estações de trabalho B1 e B2 têm três avaliações em vermelho em três categorias de risco.

Figura 27: Resultados encontrados para cada Categoria de Risco

2.11.3.3 Aba “Visão Geral dos Resultados” – “Results at overview level” A aba “Visão Geral dos Resultados” possibilita que a empresa ajuste a exibição de resultados no nível geral. O usuário escolhe quais resultados devem ser agregados em cada coluna.

A figura a seguir mostra como os resultados das avaliações podem ser compilados e apresentados conforme necessidade de apresentação: •

Para um Departamento (Gerente do Setor): Comparativo entre as estação de trabalho.

•

Para um Fábrica Inteira (Diretor da Fábrica): Comparativo entre os departamentos.

•

Grupo de Empresas (Presidente do Grupo): Comparativo entre as fábricas.

Figura 28: Visão Geral dos Resultados

2.11.4 RAMP I e RAMP II – Módulo de Ação O Módulo de Ação no RAMP I e RAMP II tem o objetivo de ajudar na mudança de trabalho para reduzir o risco de desenvolver DORT. Ele é composto por três partes: •

Modelo de Ação.

•

Ações Sugeridas.

•

Plano de Ação.

2.11.4.1 Modelo de Ação Fornece suporte à empresa no desenvolvimento de sugestões de soluções para medidas de redução de riscos. Possui uma figura que ilustra o modelo como um círculo dividido em cinco áreas que são preenchidas automaticamente conforme as respostas fornecidas: •

Tecnologia e design: Desenvolvimento de uma máquina (por exemplo).

•

Organização: Relacionado a medidas envolvendo a rotina de trabalho, envolve ações como: Redução do ritmo de trabalho, oportunidade do empregado ou grupo para modificar o planejamento do trabalho, planejamento do trabalho com esquemas de rotação, etc.

•

Funcionários: Relacionado a habilidade de cada colaborador na execução de determinada tarefa.

•

Visão e estratégias: Relacionada às metas da empresa.

•

Ambiente: Relacionado a fatores físicos como iluminação e ruído.

Figura 29: Modelo de Ação

Nem sempre há limites claros entre essas áreas e as soluções sugeridas podem estar em mais de uma dessas áreas. Por isso, no modelo as linhas são pontilhadas. Sugere-se que as sugestões de ação sejam desenvolvidas em todas as cinco áreas, não apenas uma ou duas. Para apoiar o desenvolvimento, há uma “Descrição de Ações” que também aborda que o trabalho de mudança depende do contexto.

Se o risco não puder ser eliminado (por razões técnicas, organizacionais, financeiras ou outras), devemos trabalhar para reduzir os riscos, de preferência até o nível de risco baixo (verde). Criatividade e abertura para mudanças são frequentemente necessárias para se chegar a boas soluções. Algumas mudanças podem levar a efeitos a curto prazo, outras são efetivas a longo prazo. Deve-se evitar transferir um risco de um funcionário para outro e a introdução de novos riscos quando mudanças forem feitas.

2.11.4.2 Ações Sugeridas Uma seção com sugestões de ação geradas automaticamente para as categorias de risco avaliadas como vermelhas em uma avaliação RAMP I ou como amarelas ou vermelhas em uma avaliação RAMP II. Para cada fator de risco avaliado, sugestões para possíveis medidas são dadas nas cinco áreas mencionadas acima (Tecnologia e design, Organização, Funcionários, Visão e estratégias e Ambiente).

2.11.4.3 Plano de Ação Um modelo para o desenho de planos de ação. O modelo destina-se a suportar o gerenciamento de riscos de maneira estruturada. Ele indica os resultados da avaliação, dispostos em uma estrutura na qual você pode preencher as medidas planejadas, quando elas serão executadas, quem é responsável, quando elas estarão “prontas” e quando o acompanhamento é planejado

.

Figura 30: Plano de Ação

2.12 Elaboração da Análise Ergonômica do Trabalho A Análise Ergonômica do Trabalho possibilita rastrear, identificar, observar e avaliar corretamente as funções e objetos utilizados por todo profissional em seu local de trabalho. Para isso, são levantados os riscos ergonômicos existentes em equipamentos, máquinas, na realização das atividades e na forma como elas são executadas. Também se avalia o ambiente em si, verificando-se níveis de ruídos, luminosidade, temperatura entre outros pontos que podem prejudicar e até causar doenças aos funcionários.

Toda empresa cujos empregados realizem atividades de risco precisa fazer esse procedimento de forma individual para cada colaborador (obrigatoriamente). Essas atividades podem incluir transporte, descarga, levantamento de materiais, além de tarefas que necessitam de sobrecarga muscular dinâmica ou estática dos ombros, membros inferiores e superiores, dorso e pescoço. Ou seja, procedimentos que exijam grande esforço físico. Também são avaliados os impactos mentais dessas atividades.

A AET é regida e regulamentada pela NR 17, a qual estabelece parâmetros que possibilitem a adaptação das condições de trabalho às características psicofisiológicas dos trabalhadores. Desse modo, proporcionando o máximo de segurança, conforto e desempenho eficiente de suas funções.

Existem três tipos de laudo ergonômico conhecidos, que podem ser definidos conforme seus objetivos específicos: •

Laudo Ergonômico do Objeto

•

Laudo Ergonômico do Posto de Trabalho

•

Laudo Ergonômico Funcional

Esses três tipos são parte importante da elaboração do que é chamado de Laudo Consciente.

A NR-17 não especifica quais profissionais têm o amparo legal para assinatura do Laudo Ergonômico.

Entretanto, os órgãos fiscalizadores só aceitam análises ergonômicas do trabalho elaboradas por pessoas que possuem uma especialização na área, ou seja, em ergonomia.

Sendo assim, as Análises Ergonômicas do Trabalho devem ser elaboradas por Ergonomistas, ou seja, profissionais que possuem especialização na área da ergonomia, podendo ser eles: fisioterapeutas, médicos do trabalho, engenheiros de segurança e educadores físicos.

A AET é um exemplo claro de aplicação do Ciclo PDCA para identificar e avaliar os riscos de DORT ambiente de trabalho. Conforme especifica a NR-17, a AET deve conter no mínimo os seguintes passos: •

Estudo detalhado, com análise dos processos utilizados no desenvolvimento das atividades (P).

•

Avaliações qualitativa e quantitativa dos riscos ergonômicos (P).

•

Avaliação do mobiliário e equipamentos frente as atividades (hora x homem x trabalho) (P).

•

Aferição e análise das condições ambientais dos locais de trabalho (P).

•

Recomendações técnicas para melhoria das condições de trabalho (P)

•

Implantação de medidas de controle (D).

•

Sugestões de treinamento para melhoria (D).

•

Avaliação da eficácia das medidas de controle implantadas (C).

•

Atuar sobre as diferenças significativas entre os resultados reais e os planejados (A).

2.13 Implantação do PGRE PGRE é a sigla para Programa de Gerenciamento de Riscos Ergonômicos. Este programa também é baseado no conceito de PDCA e implementa medidas e procedimentos que previnem e controlam riscos.

O PGRE ajuda manter a empresa dentro dos padrões de saúde e segurança ao longo da vida útil. A implantação do PGRE normalmente segue as seguintes etapas: I.

Análise Ergonômica do Trabalho: Através do resultado encontrado na Análise Ergonômica planejar, treinar, testar e executar as soluções sobre problemas de origem ergonômicos. Acompanhamento trimestral dos grupos através de análises quantitativas e qualitativas (questionários).

II.

Detectar precocemente problemas relacionados a lesões ocupacionais: Através das visitas semanais do médico ou fisioterapeuta, analisar e observar os detalhes das tarefas e sugerir melhorias de acordo com a NR-17 Ergonomia.

III.

Palestras Orientação em Saúde e Segurança no Trabalho: Realizar palestras sobre saúde e segurança ocupacional de acordo com a necessidade e disponibilidade da empresa (mensal, trimestral). Introduzir novas ideias e conceitos tais como DDS (Diálogo Diário de Segurança) e Ginástica Laboral (série de exercícios físicos e

alongamentos de baixa intensidade e curta duração realizados no ambiente de trabalho, no horário de trabalho, com o objetivo de melhorar a saúde e evitar lesões dos funcionários).

IV.

Treinamentos para o uso de equipamentos ergonômicos: Após a aquisição de qualquer equipamento ergonômico é necessário realizar o teste de uso com o colaborador. Após a eficácia do equipamento ser comprovada, é indicado o treinamento para os demais usuários.

V.

Formação Comitê Ergonômico: Identificar alguns colaboradores que tenham proatividade para a participação do Comitê e realizar o treinamento desses indivíduos trazendo os problemas mais íntimos relacionados à ergonomia.

VI.

Relatório Mensal das Atividades: Todas as ações realizadas mensalmente são entregues através do relatório mensal, para segurança da empresa e atualização da Análise Ergonômica do Trabalho.

Assim como na Ferramenta RAMP, algumas planilhas podem ser elaboradas com o objetivo de facilitar e padronizar a etapas de identificação e análise de riscos. Existem alguns modelos que podem ser encontrados facilmente na internet. Entretanto, deve-se tomar cuidado para evitar a utilização de planilhas sem relação com as atividades realizadas na empresa. Por este motivo, o ideal é que o setor de Saúde e Segurança (Médico do Trabalho + Eng. De Segurança) desenvolva a planilha aplicável para as atividades da empresa.

Figura 31: Exemplo de Planilha utilizada na Implantação do PGRE

Figura 32: Exemplo de Planilha utilizada na Implantação do PGRE

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EXERCÍCIOS

1. Diferencie risco e perigo para a gerência de riscos.

2. Diferencie ato inseguro de condição insegura.

3. Diferencie acidente de incidente.

4. Cite 3 tipos de Riscos Ocupacionais e exemplifique.

5. O que é DORT? Qual a diferença entre DORT e LER? 6. Escreva sobre o objetivo da norma OHSAS 18001.

7. Qual o significado da Sigla PDCA? 8. Qual o conceito de Ergonomia?

9. Cite 3 riscos ergonômicos encontrados em um ambiente de trabalho.

10. “Rode” um ciclo PDCA para alguma situação da figura abaixo passando por todas as etapas (inclusive com a elaboração do Diagrama de Ishikawa e Matriz de Riscos).

11. Escolha uma situação de Risco envolvendo DORT e execute cada uma das Ferramentas abaixo: a. Ferramenta RAMP. b. Análise Ergonômica do Trabalho. c. Implantação do PGRE. 12. Dicas de aprofundamento: a. Leitura da NR-17 b. Realização do Treinamento em Inglês relacionado a aplicação da Ferramenta RAMP (gratuito) https://www.edx.org/course/assessment-work-related-injury-risks-ramp01-1x