Ferramentas de Qualidade

Ferramentas da Qualidade Rafael Henrique Ribeiro Engenheiro Mecânico

ÍNDICE REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA 1

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1.1 2

4

OBJETIVO

6

5

2.1 VALOR NA ÓTICA DO CLIENTE

7

2.2

MAPA DE VALOR E 8

2.3

FLUXO DE PROCESSO

10

2.3

FLUXO PUXADO

10

2.4

BUSCA PELA PERFEIÇÃO

11

2.5

AS 7 PERDAS

12

2.6

AVALIAÇÃO

12

3.1

GESTÃO E A CASA DO LEAN

13

3.2

CICLO PDCA

14

3.3

AS 7 ETAPAS PARA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

15

3

12

3.3.1 DEFININDO O PROBLEMA – 5G

16

3.3.2 DEFININDO O PROBLEMA – 5W 1H

17

3.3.3 DEFININDO O PROBLEMA - SKETCH

18

3.4 ESTUDO DE PROCESSO

19

3.5 DEFINIR O OBJETIVO

19

3.6 ESTUDO DA CAUSA RAIZ

20

3.6.1 DIAGRAMA DE ISHIKAWA

20

3.6.2 5 PORQUÊ

22

3.7 AGIR 23 3.8 AVALIAR OS RESULTADOS

23

3.9 PADRONIZAR

24

3.10 FORMULÁRIO KAIZEN

24

3.10.1 QUICK KAIZEN

25

3.10.2 STANDARD KAIZEN

25

3.10.3 MAJOR KAIZEN

25

3.10.4 ADVANCED KAIZEN

26

3.11 AVALIAÇÃO – ESTUDO DE CASO

26

4

23

4.1 INTRODUÇÃO

27

4.2

ESTRUTURA INDUSTRIAL

28

4.2.1

5S

29

4.2.2

LAYOUT

34

4.3

MÃO DE OBRA

35

4.3.1

POKA YOKE

35

4.3.2

JIDOKA

36

4.4

AVALIAÇÃO

36

4.5

31

4.5.1

TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTA (TRF)

37

4.5.2

MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL (TPM)

39

4.6

MOVIMENTAÇÃO

43

4.6.1

KANBAN

43

4.6.2

MILK RUN

45

4.7

AVALIAÇÃO

46

1. REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA WOMACK, J., JONES, D., A mentalidade enxuta nas empresas (Lean Thinking), Editora Campus, 1ª Edição, 2004.

RODRIGUES, M. V., Entendo, Aprendendo e Desenvolvendo Sistema de Produção Lean Manufacturing, Editora Campus, 1ª Edição, 2014.

PACHECO. D. A. de J. Teoria das Restrições, Lean Manufacturing e Seis Sigma: limites e possibilidades de integração, 2011.

INTRODUÇÃO Lean Manufacturing nasceu a partir do Sistema Toyota de Produção, Toyota Motors Company apresentou o primeiro resultado de sucesso no desenvolvimento da produção enxuta. O processo iniciou durante a década de 40 e sua conclusão ocorreu em meados da década de 70.

Para entender melhor o Lean é necessário olhar o contexto histórico do Japão logo após o fim Segunda Guerra Mundial. A situação do pátio industrial japonês era precária e não existia verba e muito menos mercado interno para sistemas de produção em massa, então a única saída era inovar e produzir mais com menos.

Fig 01: Eiji Toyoda.

Durante a década de 50 uma comitiva de engenheiros japoneses visitaram os Estados Unidos para conhecer e estudar o famoso método de produção em massa norte americano conhecido como “Fordismo”, porém não satisfeitos com as práticas aplicadas e identificando inviabilidades de replicação em solo japonês, os engenheiros retornaram com o desejo de elaborar um novo método produtivo harmônico com a dinâmica da cultura japonesa e realidade do país.

Podemos dizer que o Lean Manufacturing é o real sucessor dos métodos de produção baseados nas teorias propostas por de Frederick Taylor, obrigatório para o sucesso da nova e moderna indústria 4.0 brasileira.

Fig 02: Linha de Montagem Ford T.

1.1

OBJETIVO

O curso de lean manufacturing tem como o objetivo de capacitar os participantes no entendimento dos processos e principais ferramentas de implantação da produção enxuta, permitindo uma análise e avaliação assertiva. Além disso, aborda os sete passos para solução de problemas e o método Kaizen.

1 PENSAMENTO ENXUTO James P. Womark e Daniel T. Jones, os autores do famoso livro “Lean Thinking” definiram o modelo de pensamento enxuto em um processo de cinco passos, sendo este o modelo mais usual e utilizaremos no entendimento do pensamento enxuto durante este módulo.

• • • • •

Valor na ótica do cliente Mapa de valor e desperdícios Fluxo do processo Produção contínua Busca pela perfeição

2. 2.1 VALOR NA ÓTICA DO CLIENTE Valor na ótica do cliente são todas as atividades dentro do processo nas quais o cliente estaria disposto a pagar, este conceito serve como um guia de toda a manufatura enxuta, são atividades que agregam valor dentro da ótica do cliente.

Atividades que agregam valor, são atividades que criam conformidades dentro das especificações do cliente, exemplo:

• Furar • Parafusar • Montar Atividades que não agregam valor, são atividades que não criam conformidades dentro das especificações do cliente, exemplo: • • • •

Caminhar Aguardar Retrabalhar Inspecionar

Fig 03. Atividades que agregam valor.

Fig 04. Atividades que nĂŁo agregam valor.

Fig 05. Atividades que nĂŁo agregam valor.

2.1 MAPA DE VALOR E DESPERDÍCIOS Mapeamento de todas as etapas necessárias para um total atendimento ao cliente, de acordo com James P. Womark e Daniel T. Jones, as etapas mapeadas iniciam com a matéria prima, chegando até a entrega do produto acabado ao cliente.

Fornecedores Processo de fabricação Atacado

Varejo Cliente final O pensamento enxuto é guiado pela busca a eliminação de todas as perdas, este conceito foi batizado na Toyota de “princípio do não-custo” e as perdas podem ser classificadas como crônicas ou esporádicas, posteriormente com a introdução do TPM em meados da década de 80, estas perdas seriam estratificadas de forma detalhada.

2.2 FLUXO DE PROCESSO Definição do fluxo enxuto e otimizado da fabricação do produto, ocorre após identificação e eliminação das perdas, definição do valor e o mapeamento das etapas: •

Mapeamento gráfico (auxílio visual, fluxograma).

•

Envolvimento de todos.

•

Definição de todas as atividades que agregam valor.

•

Explicação técnica e detalhada de todas as atividades.

•

Detalhamento de todos os materiais e ferramentas utilizadas.

2.3 FLUXO PUXADO Conceito definido como produzir somente o necessário para atendimento ao cliente, eliminando acúmulos de estoque e sobre produção, exceto quando seja planejado ou envolve urgência, exemplo: “Em uma grande empresa do ramo de automobilístico, necessita efetuar uma manutenção programada em uma linha de produção de grande importância, o setor de manutenção pediu o prazo de 7 dias corrido para executar todas as atividades. A supervisora de logística ao receber esta informação acionou a sua equipe para preparação de um plano de ação definindo quanto de sobre estoque é necessário para atender a montadora nestes 7 dias de parada de máquina.”

2.4 BUSCA PELA PERFEIÇÃO Esta é a causa raiz do pensamento Lean, a busca por melhoria contínua baseado em Kaizen e o ciclo PDCA.

Você sabe o que é Kaizen?

Kaizen é um termo oriental que significa “Mudar para Melhor”, Kai(Mudar) e Zen(Melhor), o Kaizen é baseado em pequenas mudanças diárias e contínuas.

Você sabe o que é PDCA? Ciclo PDCA é baseado em quatro etapas, “Planejar(Plan)”, “Fazer(Do)”, “Checar(Check)” e “Agir(Action)”, sistema criado no início do século XX, o pai do PDCA é o Dr. Walter A. Shewhart.

Fig 06. Ciclo PDCA.

2.5 AS 7 PERDAS

Transporte

Super produção

Qualidade

Perdas Processo

Espera

Movimentação

Controle de estoque

Fig 07. As 7 perdas.

2.6 AVALIAÇÃO Avaliação composta de 10 perguntas envolvendo Introdução e o Pensamento Enxuto.

Orientações: • • • • •

Individual.

Nome no cabeçalho da folha.

Consulta ao seu material.

Tempo de 20min.

Respostas podem ser a lápis ou caneta.

2

FERRAMENTAS DA MANUFATURA ENXUTA

2.7 GESTÃO E A CASA DO LEAN A gestão enxuta é aplicada de forma estratégica buscando delimitar os processos e definir claramente os indicadores e ferramentas, todavia não devemos copiar modelos de sucesso, mas criar o nosso próprio método, cada processo é único e possui suas particularidades, assim como as pessoas.

EXCELENCIA: baixo custo, qualidade e lead time baixo Just in Time

Jidoka

Takt Time Fluxo puxado Fluxo continuo

Notificação de anomalias Divisão do trabalho Poka-yoke

Trabalho padronizado Nivelamento Estabilidade: TPM e 5S Fig 08. Casa do lean.

Kaizen

2.8 CICLO PDCA PLAN - Planejar: etapa de planejamento envolve uma precisa descrição do problema.

•

Definir as perdas.

•

Forma de enfrentamento

•

Valor.

Identificar as possíveis causas e avaliar as possíveis soluções DO - Fazer: executar as ações conforme definidas na etapa de planejamento.

A solução executada durante a etapa Fazer é modelo temporário para avaliar a sua eficácia.

Fig 09. Ciclo PDCA.

CHECK - Checar: etapa dedicada à avaliação das ações tomadas.

A solução executada durante a etapa Fazer é modelo temporário para avaliar a sua eficácia.

ACTION - Agir: padronização do processo e de multiplicação das boas práticas.

•

Padronização

•

Kaizen

•

Multiplicação das boas práticas

•

Lições aprendidas

2.9 AS 7 ETAPAS PARA SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

DEFINIR O PROBLEMA

1

ESTUDO DO PROCESSO

2

DEFINIR O OBJETIVO

3

ESTUDO DA CAUSA RAIZ

4

AGIR

5

AVALIAR OS RESULTADOS

6

PADRONIZAR

7

KAIZEN

8

3. 3.3.1 DEFININDO O PROBLEMA – 5G O método 5G é baseado na observação e tem como objetivo ajudar a descrever do problema.

Primeiro G – Gemba: é ir até o ponto/local onde o problema está ocorrendo, porém é importante lembrar a segurança vem em primeiro lugar: •

Uso de EPI.

•

Verificar junto da gestão de produção e segurança do trabalho a permissão para acessar o local.

Segundo G – Gembutsu: é a observação e inspeção do problema.

•

Uso de recursos como máquina filmadora pode ajudar a registrar o problema.

•

Conversar com o operador da linha.

Terceiro G – Genjitsu: uso dos sentidos para observar o problema.

•

Verificar integridade de fluidos (Tato).

•

Observação movimentações estranhas (Visão).

•

Escutar ruídos estranhos (Audição).

•

Cheiros estranhos saindo da máquina (Olfato).

•

Quarto G – Gemri: comparar os procedimentos práticos de trabalho com a teoria definida em procedimentos de trabalho.

•

Quinto G – Gensoku: respeitar e seguir os padrões de trabalho.

4. 3.3.2 DEFININDO O PROBLEMA – 5W 1H What(O que): Envolve a indagação sobre o produto ou local onde o problema foi percebido: • Em que máquina/linha ocorreu?

• Em que produto ocorreu ?

When(Quando): Definição temporal de quando o problema ocorreu: • Turno, horário dentro deste turno.

• Dia do mês.

Where(Onde): Local onde foi observado.

Who(Quem): Quem fez, envolve o operador em situações de falha humana.

Which(Qual): O padrão que o problema apresenta: • Esporádico.

• Padronizado, ocorre a cada 10 peças ou ocorre a cada 30 minutos.

How(Como): Modificações sofridas pelo processo durante a anomalia • Quebras.

• Esmagamento.

• Rasgos.

Exemplo: Quebra de uma broca ø10mm.

1 - O que ? Broca de ø10mm.

2 – Quando ? Ao furar a centésima peça após setup.

3 – Onde ? Aresta de corte lascou.

4 – Quem ? Não depende quem estava operando, processo automatizado.

5 – Quando ? Repentinamente.

6 – Quantas vezes ? Somente uma esta situação foi registrada neste dia.

5. 3.3.3 DEFININDO O PROBLEMA - SKETCH Sketch são desenhos rápidos feitos a mão livre com objetivo de ajudar na visualização do problema.

Conceito do uso da Sketch é importante pois uma gravura pode passar informações equivalentes a 10 min de fala, sendo assim pode dizer que um bom desenho vale mais que mil palavras!

•

Desenhos é uma forma dinâmica de transmitir informações.

•

Agiliza a transmissão das informações.

•

Facilita o destaque de problemas.

•

Uso somente da comunicação verbal é cansativo e demanda muito tempo.

Pense em um elefante tem um grande nariz, 2 grandes orelhas e um grande corpo:

Fig 10. Como pode ser um elefante.

6. 3.4 ESTUDO DE PROCESSO Momento de entender detalhadamente o funcionamento do processo, somente a partir do bom entendimento do funcionamento do processo em situação normal, será possível estudar o problemas de forma detalhada.

FUNCIONAMENTO: •

Esquemas e fluxogramas de funcionamento padrão.

COMPONENTE: •

Listagem de tudo que deve ser investigado, componentes das máquina.

PARÂMETROS : • •

Estudo detalhado das definições orientadas no manual do fabricante.

Parâmetros, manutenção, componente, método de trabalho e etc.

7. 3.5 DEFINIR O OBJETIVO A meta do projeto deve ser tangível, a melhor forma de definir é usando o pensamento SMART: • • • • •

S – Específico: um objetivo focado, direto.

M – Mensurável: que possa ser controlado.

A – Atingível: Possível de executar.

R – Realista: coerência com a realidade do negócio.

T – Tempo: possível de atingir no tempo previsto.

Após definição do objetivo é de grande importância efetuar a análise do custo benéfico.

8. 3.6 ESTUDO DA CAUSA RAIZ 9. 3.6.1 DIAGRAMA DE ISHIKAWA Diagrama de Ishikawa, conhecido popularmente como Diagrama de Espinha de Peixe, é uma ferramenta para levantar hipóteses da causa raiz do problema em seis agrupamentos diferentes, para uma efetiva aplicação do método é necessário realizar uma reunião e a execução de um “brain-storm”.

Fig 11. Diagrama de Ishikawa.

10. 3.6.2 5 PORQUÊ 5 porquês tem como objetivo encontrar a causa raiz com clareza.

Exemplo “Porque a lâmpada queimou?”:

Porquê - A vaca foi para o brejo!

Primeiro - Por que a vaca foi para o brejo? A vaca estava com sede.

Segundo - Por que estava com sede? Bebedouro estava seco.

Terceiro - Por que não tinha água no bebedouro? Esqueceram de abastecer o bebedouro.

Quarto - Porque esqueceram de abastecer o bebedouro? O abastecimento é manual.

Quinto - Por que o abastecimento é manual? Ainda não tem sistema automático de abastecimento.

Partiu Brejo !!!

11.

3.7 AGIR

Momento de atuar no problema, mas antes é importante: •

Reunir um time multifuncional e discutir o problema, soluções e riscos.

•

Buscar o maior número de soluções possível, importante listar até as soluções que a princípio são estranhas, sempre utilizar de auxílio visuais como rascunhos e desenhos.

•

Definindo a melhor solução, a definição de qual é a possível melhor solução sempre é uma grande dúvida, porém esta definição pode ser feita avaliando os Custos de execução e os Benefícios esperados, além da definição do custo benefício de cada solução o Tempo de execução deve ser avaliado. ●

•

Implantação da solução, o processo de implantação deve possuir plano de ação sólido atualizado e bem divulgado, follow-up constante. ●

•

12.

Uso de modelo experimental permita a avaliação dos resultado, desenvolvimento de melhorias e correções antes do projeto final.

3.8 AVALIAR OS RESULTADOS

A solução trabalhada surtiu os efeitos esperados ?

Monitoramento dos resultados, não existe um período de avaliação padrão, este deve ser definido pela equipe, normalmente o período é de 90 dias a 180 dias.

Atualize os indicadores, demonstram o resultado para toda equipe.

Imprevistos podem acontecer, esteja preparado e não desmotive: • • • •

Causa raiz não identificada.

Solução mal executada.

Solução mal classificada.

Resultado aquém do desejado.

13.

3.9 PADRONIZAR

Momento de padronizar os resultados e multiplicar as boas práticas.

• • • • • •

Garantir que a solução tenha de fato resolvido o problema.

Treinamento de toda a equipe.

Uso de auxílio visual e comunicação com todos os demais departamentos.

Garantir a padronização.

Buscar a melhoria contínua em outros processos.

Preenchimento do formulário Kaizen.

14.

3.10 FORMULÁRIO KAIZEN

Kaizen é mudar para melhor, a constante evolução.

Todos os projetos(Kaizens) são devolvidos com base do ciclo PDCA e são divididos em quatro formulários: •

QUICK KAIZEN – utilizado para resolver problemas simples e cotidianos, o formulário é simples.

•

STANDARD KAIZEN – utilizado para resolver problemas crônicos do cotidiano, envolve mais complexidade e planejamento. ●

•

MAJOR KAIZEN – utilizado para resolver problemas crônicos e complexos, onde exige uma análise detalha. ●

•

ADVANCED KAIZEN – utilizado para resolver problemas crônicos e complexos a nível global, onde além de uma análise detalhada e assertiva, é necessário grande investimento.

15. 3.10.1 QUICK KAIZEN Ferramenta utilizada para solucionar problemas simples, empregando a lógica do PDCA. Altamente efetiva no desenvolvimento de ideias e sugestões, apresentando soluções pequenos problemas pontuais, elaboração deve ser feita com: • • • •

para

Uso esboços e desenhos.

Equipe composta tipicamente por duas pessoas.

Solução que permita eliminar ou reduzir o problema.

Executado no próprio chão de fábrica.

16. 3.10.2 STANDARD KAIZEN O Standard Kaizen fornece soluções para problemas com maior visibilidade e complexidade.

Ferramenta com maior complexidade e necessidade de maior esforço metodológico: • • • • • •

Time multifuncional de até 5 pessoas.

Uso de ferramentas como 5G, 5W 1H, Ishikawa e 5 Porquês.

Uso esboços e desenhos.

Nível de complexidade intermediária..

Um Standard é mais eficiente do que vários Quick.

Resultados sustentáveis.

17. 3.10.3 MAJOR KAIZEN Major Kaizen soluciona problemas complexos, crônicos e de longa duração: • • • • • • • •

Time multifuncional de até 7 pessoas.

Necessidade de uso de ferramentas avançadas e integração entre os setores técnicos.

Integração entre departamentos.

Avançado nível de detalhamento.

Dedicação full-time ao trabalho.

Todas as ações devem ser registradas.

Líder deve ter poder de tomada de decisão, mantendo disciplina e método.

Integração com setores como compras, fiscal, vendas e etc.

18. 3.10.4 ADVANCED KAIZEN Advanced é o nível máximo de complexidade do Kaizen.

As etapas deste nível são similares ao Major, todavia as principais diferenças estão envolvida com os custos do projeto, ou seja envolve grande investimento e tipicamente é iniciada pela gerência ou diretoria.

Fácil exemplo de um Advanced Kaizen é a expansão de uma planta, ou implantação de uma nova linha, caso esta linha seja composta por poucas células produtivas o Major Kaizen pode ser usado.

Outra diferença é relacionada a força laboral envolvida, o time do Advanced tipicamente é composto de todos os gestores da planta e em sua execução envolve toda a mão de obra interna e mão de obra contratada externamente(prestadores de serviços), mas isso não quer dizer que em outros níveis de Kaizen não possa usar de serviços externos.

19.

3.11 AVALIAÇÃO – ESTUDO DE CASO

Cada grupo deverá avaliar o caso recebido e propor uma solução utilizando todo o conhecimento apresentado até o momento, prazo é de 60 min para desenvolvimento e após o término, cada grupo apresentará o caso e as soluções em 10 min.

Obrigatório: • • • • •

Kaizen Analise com uso das ferramentas Plano de ação Objetivo Meta

Grupo deverá trabalhar como uma equipe, dividir as atividades, trabalhar as ideias. O grupo tem total liberdade para extrapolar o conhecimento e associar com casos vividos no meio profissional e acadêmico, lembrando o prazo é de 60 min.

3 20.

JUST IN TIME 4.1 INTRODUÇÃO

Just in time é considerado mais do que um método diante dos olhos de seus criadores, JIT, sigla com as iniciais de Just In Time, deve ser visto como uma filosofia.

Nossa atenção retorna a Toyota local onde o JIT nasceu, após os engenheiros japoneses visitam as plantas americanas, uma rede de supermercado chamada “Piggy Wiggy” chamou a atenção com

um sistema de logística rápida, de acordo com Rodrigues, o método logístico adotado por este supermercado serviu de base para o que anos mais tarde seria chamado de Just in Time.

O JIT em tradução literal é “Na hora certa” nasceu no Japão durante a década de 50 com as premissas logísticas de: • Momento exato • Quantidade exata Não existe desperdício de matéria prima em um sistema JIT pois é produzido somente o que é vendido.

Uma planta que adota a metodologia JIT produz somente a quantidade exata encomendada pelo cliente.

Grande vantagem é a redução de desperdício de material e tempo.

JIT está diretamente ligado ao Fluxo Puxado apresentado em “2.3”.

Em sistemas tradicionais o fluxo é conhecido como “Empurrado”, produz grandes estoques para posteriormente buscar mercado consumidor.

A filosofia JIT atua em quatro frentes operacionais:

4.2

ESTRUTURAs INDUSTRIAL

Foco do trabalho são as linhas, o objetivo é a excelência na organização do ambiente de trabalho, esta organização é o alicerce do JIT. O trabalho será realizado em duas frente: • • •

5S com objetivo de organizar e melhorar a eficiência do ambiente de trabalho.

Layout com objetivo de organizar as células de acordo com o fluxo do processo, de forma eficiente.

4.2.1 5S “Um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar” esta é a base do 5S. Conceito criado no Japão direcionado a organizar do país destruído pela segunda guerra mundial.

5S é uma ferramenta de baixo custo e com bons resultados é dividida em cinco sensos: • • • • •

SEIRI – senso da classificação dos objetos, diretamente ligado a utilização, pergunta que deve ser feita é “Isto é utilizado?”.

SEITON – senso de organização, um lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar, objetos sem destino devem ser enviados para área de quarentena.

SEISO – senso da limpeza, após a organização o momento é de limpeza completa do equipamento buscando sua condição de base.

SHITSUKE – senso de padronização, criação de padrões de limpeza e organização do ambiente.

SEIKETSU – senso da autodisciplina, processo de manutenção e melhoria contínua dos objetivos alcançados anteriormente.

Atividades preliminares envolvendo a preparação antes de iniciar o 5S: Providenciar: • • • • •

Tudo o que for necessário para limpeza.

Formulários para coleta de dados.

Auxílios visuais.

Etiquetas para classificação.

Etiquetas para defeitos.

Material de limpeza: • • • • • • • • • • •

Vassoura.

Escova.

Escova de metal.

Limpador de chão.

Desengraxante.

Detergente.

Pano.

Balde.

Pá.

Raspador.

Escada.

• • •

Funil.

Lanterna.

Etc.

Outros: • • • • •

Contêiner.

Papelão.

Contêiner para líquidos.

Serragem.

EPI e EPC.

SEIRI e SEITON, atividades: • •

• • •

Remover todos os materiais de dentro de armários e gavetas, classificar todos de acordo com o seu uso e organizar em seus devidos locais.

Remover todos os materiais da estação de trabalho e remanejar de acordo com o seu uso, os utilizados devem ser locados na estação e os não utilizados enviados para quarentena.

Utilização de etiquetas para identificar os materiais e seu destino.

Definição de layouts.

Fácil acesso a documentação.

Fig 12. Área de quarentena.

SEISO, atividades: Limpeza de todos os armários e gavetas, chão e postos de trabalho.

Objetivo é restaurar a condição de base da máquina e criar uma condição favorável ao trabalho.

• •

Limpeza deve significar inspeção, sendo assim deve ser efetuada a inspeção através da limpeza.

Criação de uma cultura da limpeza com rotinas e calendários de limpeza.

SHITSUKE, tem como objetivo seguir os padrões de trabalho e técnicas, otimização dos padrões e criação de novos: • • • •

Padronização das rotinas de limpeza, inspeção e lubrificação.

Padronização de materiais em armários e estações de trabalho.

Locais pré-definidos para ferramentas (quadro ferramentas).

Identificação de matérias primas.

•

Auxílio visual e cores para melhor identificação.

As pessoas possuem dificuldade em seguir padrões estabelecidos por outras pessoas, então todos os padrões devem ser definidos com auxílio dos operadores, mantendo o ambiente de trabalho: • • • • • •

Seguro.

Limpo.

Confiável Rápido.

Fácil de inspecionar.

Sustentável.

SEIKETSU é auto disciplina tem como objetivo manter os resultados e multiplicar, isso ocorre através da criação da cultura lean.

• • •

Treinamento de novos funcionários.

Reciclagem de antigos funcionários.

Autogestão.

Os envolvido com o Seiketsu são multiplicadores das boas práticas alcançadas com o 5S até o momento.

O trabalho desenvolvido durante o 5S cria um vínculo entre a equipe e ambiente de trabalho em três frentes:

O sucesso do programa depende diretamente de como é implantado e da sua manutenção, o 5S pode ser dividido em dois momentos, onde o primeiro momento compostos pelos sensos SEIRI, SEITON e SEISO é a implantação, enquanto SHITSUKE e SEIKETSU são responsáveis pela manutenção do método.

4.2.2 LAYOUT Processo de definição do Layout é de grande importância dentro da indústria.

Este deve respeitar o fluxo otimizado de processo buscando reduzir desperdícios e movimentos desnecessários, as características esperadas em um layout: • Respeito a capacidade de produção.

• Coerência com o fluxo de produção.

• Coerência entre máquinas e operadores.

• Segurança e qualidade trabalho no ambiente.

• Lógica no sistema entre fornecedores e clientes.

Os tipos mais usados de layout são: • Linha • Máquina • Processo O layout é definido de acordo com necessidade e com o foco na melhoria.

4.3

MÃO DE OBRA

Foco do trabalho são as pessoas, pois o maior patrimônio de uma empresa são os seus colaboradores, “Know-how” não é algo disponível para compra, diferente de máquinas.

O trabalho será realizado em duas frente: •

Poka-yoke direcionados a prevenir a falha humana.

•

Jidoka no auxílio da automação dos processos humanos.

4.3.1 POKA YOKE Poke yoke são dispositivos destinados a impedir a ocorrência de erro, ou seja um dispositivo a prova de erros, método criado na Toyota durante a década de 60 com objetivo de impedir a ocorrência de erro humano, atualmente é bem difundido pelo mundo industrial.

Poka-Yoke significa em tradução livre “Prevenir erro” e são divido em três tipos: • • •

Contato: detecta defeito ligados a forma e dimensão do produto.

Processo: controla se o conjunto de atividades do processo foram realizadas.

Quantidade: determina se um certo número de repetições realizada.

Fig 13. Poka Yoke de aperto.

4.3.2 JIDOKA Em terreno brasileiro o Jidoka é conhecido como automação, todos os processos autônomos estão diretamente ligado com a indústria 4,0.

Vantagens da automação: • • • • •

4.4

Melhora da produtividade.

Melhora do ambiente de trabalho.

Possibilidade de realização de atividades impossíveis ao homem.

Qualidade e padronização superior do produto.

Simplificação do processo.

AVALIAÇÃO

Avaliação composta de 10 perguntas envolvendo os Estrutura Industrial e Mão de Obra.

Orientações: • • • • •

4.5

Individual.

Nome no cabeçalho da folha.

Consulta ao seu material.

Tempo de 20min.

Respostas podem ser a lápis ou caneta.

MÁQUINAS

A manufatura enxuta tem como objetivo otimização do uso de equipamentos e redução dos desperdícios.

Agora o foco é direcionado para máquinas e equipamentos, seja grande ou pequena, mas todas úteis ao processo produtivo, a filosofia JIT atua em duas frentes: •

Redução de tempo de SETUP, este trabalhado com a ferramenta TRF (Troca rápida de ferramenta).

•

Prevenção de falhas em máquinas e equipamentos, utilizando a TPM (Manutenção produtiva total).

4.5.1 TROCA RÁPIDA DE FERRAMENTA (TRF) Setup é o tempo de preparação de máquina antes de produzir, este tempo é uma perda, pois a máquina não produz plenamente.

Sempre que é necessário modificar o produto produzido em uma máquina é necessário realizar um setup, gerando custos e encarecendo o produto pois o setup não agrega valor ao produto, logo não é uma atividade na qual o cliente está disposto a pagar.

Trabalhar com pequenos lotes reduz os custos de estoque, porém eleva em muito os custos de setup, nesta dinâmica podemos concluir que trabalhando com um mix de produtos variados e estoque enxuto o custo de setup será maior, enquanto em empresas que usam produção em massa com grandes estoques, o custo de estocagem é alto enquanto o custo de setup é baixo.

O método TRF propõe associar o baixo custo de pequenos estoques com a redução de custo com uma troca de ferramenta rápida e eficiente.

TRF promove os seguintes benefícios:

• • • • • • •

Maior produtividade da linha.

Menor lead time.

Flexibilidade Minimização do estoque Redução do custo de setup Viabilizar trabalho com pequenos lotes Redução de paradas ou tempo improdutivo.

Processo de implantação da Troca Rápida de Ferramenta é um método “Faça você mesmo”, cada processo é único, com dispositivos únicos, sendo necessário estudar o cenário e desenvolver uma Kaizen específica. A eficácia do sistema de setup é de grande importante para manufatura enxuta.

Shigeo Shingo, um dos pioneiros dos sistema enxuto e hoje considerado um dos gênios da engenharia, propôs o chamado sistema SMED(Single Minute Exchange of Die).

SMED é um sistema de troca única que visa reduzir o tempo de setup para um valor inferior a 2 dígitos, um perfeito exemplo para melhor entendimento é o pit stop da Fórmula 1, onde as trocas são realizadas como atividades únicas e pontuais.

Shigeo Shingo definiu o processo de otimização do setup em quatro etapas: • Etapa 1 - Estudo da condição do setup.

• Etapa 2 - Separação entre setup interno e externos • Etapa 3 - Transformação de setup internos em externos.

• Etapa 4 - Otimização e organização das atividades de setup interno e externo.

Etapa 1 – Durante o estudo das condições do setup é necessário efetuar cronoanálises e filmagens do processo, organização das atividades executadas e catalogá-las.

Etapa 2 – Após análise do processo de setup como um todo, é necessário separar e classificar as atividades como internas (máquina parada), as atividades externas (fora da máquina).

Etapa 3 – Momento de agir e criar as melhorias com o objetivo de transformar etapas de setup internas em externas, processos externos não necessitam da máquina parada para sua execução. O objetivo é converter o máximo de atividades internas em externas e alcançar o setup em tempo abaixo de 2 dígitos, para alcançar esta meta o foco é direcionado: • Operações paralelas de setup.

• Utilização de engates rápidos.

• Criação de padrões e eliminação de ajustes.

• Mecanização(automação).

Etapa 4 – Momento de padronização de todo o processo de setup.

4.5.2 MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL (TPM) Seiichi Nakajima (1919 – 11 de Abril de 2015) é conhecido como pai da Manutenção Produtiva Total(TPM), apresentou esta metodologia em seu principal trabalho o livro “Introdução ao TPM: Manutenção Produtiva Total”, lançado no final da década de 80.

Fig 14. Seiichi Nakajima.

O objetivo da manutenção é restaurar as condições de base da máquina previstas em manual, enquanto a Manutenção Produtiva Total criou meios de melhor integração entre os operadores e os processos, sendo assim direcionou os esforços para melhoria de eficiência e combate as perdas.

O modelo atual de TPM busca dividir as perdas em duas classificações: Perdas ligadas ao equipamento.

1.

2.

3.

4.

Administrativas Mobilidade Organização (layout).

Logística.

5. Qualidade.

Perdas ligadas aos recursos.

1. Energia 2. MatÊria prima 3. Ferramental A casa da Manutenção produtiva total dividida em 8 pilares:

Fig 15. Casa do TPM.

O processo de implantação do TPM é dividido em quatros passos do PDCA: 1. Preparação 2. Introdução 3. Ação 4. Padronização OEE como é conhecido, é um importante indicador industrial e introduzido com o método TPM e significa “Eficácia geral do equipamento (Overall Equipment Effectiveness)”.

Performance: é a comparação entre a velocidade contratada e a velocidade real ou velocidade atual, este tempo pode ser obtido com a ajuda do estudo de cronoanálise.

Disponibilidade: é a razão entre o tempo real produzido e o tempo total disponível para produção, está diretamente ligado às situações que provocam paradas de máquina.

Qualidade: são perdas que envolvem não conformidades, refugo e retrabalho são os exemplo mais comuns.

4.6

MOVIMENTAÇÃO

4.6.1 KANBAN Ferramenta Kanban é direcionada ao abastecimento das linhas, tem sua origem no Japão e a palavra Kanban significa etiqueta, o sistema busca organizar e otimizar o fluxo de abastecimento dentro da planta e processo produtivo, a organização em processo é feita pelos próprios operadores, sendo assim o sistema depende de disciplina e outras metodologias de apoio: • 5S. • SMED. • TPM. • JIDOKA. • Operadores polivalentes.

• Gestão do processo e fluxo logístico.

Método de operação do Kanban ocorre em uma sequência onde cada célula produz somente o solicitado na etiqueta, sendo assim esta etiqueta deve ser produzida em um material resistente para resistir ao deslocamento em processo, neste Kanban deve conter as seguintes informações: • Nome e descrição do componente • Fornecedor e cliente.

• Grau de urgência.

• Lote a ser produzido.

• Tempo.

• Número de outros kanban similares em circulação.

O graus de urgência é divido em três cores, Verde(normal), Amarelo(requer atenção) e Vermelho(urgência), o processo de confecção da etiqueta deve ser feita por cada empresa de acordo com as necessidade do processo.

Tipos de Kanban: • •

Kp: Kanban de produção, utilizado em produtos em processo.

Kf: Kanban de fornecedor, utilizado para itens entrando em estoque vindo de fornecedores.

• Kt: Kanban de transporte, utilizado em transporte de material entre o estoque e linha.

Objetivos do Kanban: • Minimizar os lotes de produção • Controle visual do fluxo • Maior autonomia para supervisores de linha • Facilidade em detecção de problemas • Nivelamento de estoque.

Processo de dimensionamento do Kanban está diretamente ligado ao processo, levando em conta a quantidade de Kanbans necessários, a capacidade das embalagens e os tempos de processo, tipicamente este dimensionamento é empírico, todavia existe um método matemático onde envolve todas as variáveis em processo para terminar K (número de Kanbans): K = (D/Q) * T * Fs 1. D: demanda do cliente 2. Q: quantidade de peças por embalagem 3. T: Tempo total 4. Fs: coeficiente de segurança • 1.

2.

3.

4.

Tempo é o somatório de todos os tempos envolvidos em processo: Espera.

Preparação.

Operação.

Movimento.

4.6.2 MILK RUN A chegada do século XXI e a globalização expandiu os meios comunicações e as possibilidade de parcerias, hoje com uma simples troca de e-mail é possível contratar o fornecimento de matéria prima em outros estados e até mesmo países. Acompanhando esta mesma sistemática a gestão de cadeias de suprimentos evoluiu e nasceu o Milk Run, conceito baseado em pequenas cooperativas de produtores de leite.

As latas de leite eram recolhidas nas portas das pequenas fazendas em horário pré definido e levados até a usina de beneficiamento, este sistema foi replicado na indústria com grande eficácia e hoje é amplamente difundido no meu automobilístico.

•

Redução do custo de transporte e otimização do uso do veículo.

• •

Controle do tempo com a criação do roteiro.

Melhor controle do estoque com o fluxo de pequenas quantidades.

Fig 15. Milk Run.

Cuidados necessários com implantar o Milk Run: • • • • •

4.7

Fluxo eficaz de abastecimento.

Disciplina ao gerir o sistema.

Distância entre fornecedores.

Treinamento e padronização.

Conscientização.

AVALIAÇÃO

Avaliação composta de 10 perguntas envolvendo os Máquinas e Movimentações.

Orientações: • • • • •

Individual.

Nome no cabeçalho da folha.

Consulta ao seu material.

Tempo de 20min.

Respostas podem ser a lápis ou caneta.