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UNA PROPUESTA DE VALOR PARA GESTIONAR EL COMPROMISO DE NUESTROS COLABORADORES
16 Con Angela Urdaneta
ZONA DE IMPACTO: Construyendo futuro desde COLOMBIA EMPRENDEDORA
28 MEMORIAS SOBRE
CONOCIÉNDONOS:
SOCIALES :
EL CONVERSATORIO
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CONTENIDO 04 BALANCE DEL AÑO SOBRE LA NECESIDAD DE UN 06 NUEVO ENFOQUE PARA LA IDENTIFICACIÓN, MEDICIÓN Y DESARROLLO DE COMPETENCIAS (Segunda parte)
CCO Consultores en Cambio Organizacional
BUSCAR LA EFICACIA EN
10 RECURSOS HUMANOS CONOCIENDONOS: 12 Una entrevista con Marcela Adriana Castro de Sánchez Moreno
INICIANDO UN NUEVO AÑO Por Ingrid Charles
EL LENGUAJE CORPORAL
16 REVELA NUESTRAS EMOCIONES Y PENSAMIENTOS
Por Orlando Urdaneta Ballén
¿BÚSQUEDA DE ALTOS 22 EJECUTIVOS VÍA INTERNET? Por Fernando Guinea
HABLEMOS DE: 26 METACONSULTING
Tecnología
24 Israelí revoluciona la forma de reclutar empleados.
SOCIALES
29 CLAUSURA AIACZULETA CONSULTING AGRADECIMIENTOS
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BALANCE DEL AÑO
i percepción, a medida que envejezco, es que NO HAY AÑOS MALOS. Hay años de fuertes aprendizajes y otros que son como un recreo, pero malos no son. Creo firmemente que la forma en que se debería evaluar un año tendría más que ver con cuánto fuimos capaces de amar, de perdonar, de reír, de aprender cosas nuevas, de haber desafiado nuestros egos y nuestros apegos. Por eso, no debiéramos tenerle miedo al sufrimiento ni al tan temido fracaso, porque ambos son sólo instancias de aprendizaje. Nos cuesta mucho entender que la vida y el cómo vivirla, dependen de nosotros; el cómo enganchamos con las cosas que no queremos, depende sólo del cultivo de la voluntad. Si no me gusta la vida que tengo, deberé desarrollar las estrategias para cambiarla, pero está en mi voluntad el poder hacerlo. “SER FELIZ ES UNA DECISIÓN”, no nos olvidemos de eso. Entonces, con estos criterios, me preguntaba qué tenía que hacer yo para poder construir un buen año, porque todos estamos en el camino de aprender todos los días a ser mejores y de entender que a esta vida vinimos a tres cosas: a aprender a amar, a dejar huella y a ser felices.En esas tres cosas debiéramos trabajar todos los días, el tema es cómo; y creo que hay tres factores que ayudan en estos puntos: - Aprender a amar la responsabilidad como una instancia de crecimiento. El trabajo sea remunerado o no, dignifica el alma y el espíritu y nos hace bien en nuestra salud mental. Ahora el significado del cansancio es visto como algo negativo de lo cual debemos deshacernos y no cómo el privilegio de estar cansados porque eso significa que estamos entregando lo mejor de nosotros. A esta tierra vinimos a cansarnos... -Valorar la libertad como una forma de vencerme a mí mismo y entender que ser libre no es hacer lo que yo quiero. Quizás deberíamos ejercer nuestra libertad haciendo lo que debemos con placer, y decir que estamos felizmente agotados y así poder amar más y mejor.
- El tercer y último punto a cultivar es el desarrollo de la fuerza de voluntad, ese maravilloso talento de poder esperar, de postergar gratificaciones inmediatas, en pos de cosas mejores. HACERNOS CARIÑO y tratarnos bien como país y como familia, saludarnos en los ascensores, saludar a los guardias, a los choferes de los micros, sonreír por lo menos una o varias veces al día. QUERERNOS. CREAR CALIDEZ dentro de nuestras casas, hogares, y para eso tiene que haber olor a comida, cojines aplastados y hasta manchados, cierto desorden que acuse que ahí hay vida. Nuestras casas independientes de los recursos se están volviendo demasiado perfectas que parece que nadie puede vivir adentro. Tratemos de crecer en lo espiritual, cualquiera sea la visión de ello. La trascendencia y el darle sentido a lo que hacemos, tiene que ver con la inteligencia espiritual. Tratemos de dosificar la tecnología y demos paso a la conversación, a los juegos “antiguos”, a los encuentros familiares, a los encuentros con amigos, dentro de casa. Valoremos la intimidad, el calor y el amor dentro de nuestras familias. Si logramos trabajar en estos puntos - y yo me comprometo a intentarlo -, habremos decretado ser felices, lo cual no nos exime de los problemas, pero nos hace entender que la única diferencia entre alguien feliz o no, no tiene que ver con los problemas que tengamos, sino que con la ACTITUD con la cual enfrentemos lo que nos toca. Dicen que las alegrías, cuando se comparten, se agrandan. Y que en cambio, con las penas pasa al revés: Se achican. Tal vez lo que sucede, es que AL COMPARTIR, LO QUE SE DILATA ES EL CORAZÓN. Y un corazón dilatado esta mejor capacitado para gozar de las alegrías y mejor defendido para que las penas no nos lastimen por dentro". MAMERTO MENAPACE, Monje benedictino.
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01 SOBRE LA NECESIDAD DE UN NUEVO ENFOQUE PARA LA IDENTIFICACIÓN, MEDICIÓN Y DESARROLLO DE COMPETENCIAS (segunda parte).
CCO Consultores en Cambio Organizacional
JAIME EDUARDO ORTIZ C.
Master en Administración de Empresas, U. Eafit. Especialista en Recursos Humanos, U. Eafit. Filósofo y Sociólogo, U. Javeriana, Colombia.
MARTHA CECILIA RENDÓN M.
Master en Dirección Estratégica de RRHH. EOI - Escuela de Negocios, Madrid, España. Especialista en Asesoría y Consultoría de Organizaciones de la U de A. Psicóloga USB, Colombia.
JORGE HERNÁN ATEHORTÚA R.
Master en Dirección Estratégica de RRHH. EOI - Escuela de Negocios, Madrid, España. Especialista en Asesoría y Consultoría de Organizaciones de la U de A. Comunicador Social de la UPB. Colombia
En la primera parte de este artículo presentamos los orígenes de la investigación que hemos adelantado durante más de diez años alrededor de la Gestión por Competencias. El estudio recientemente fue reconocido en España con el Premio Internacional Capital Humano 2012 a “Mejor Investigación en Recursos Humanos”, por su aporte innovador al estado del arte en este importante tema. 6
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Un nuevo enfoque que dé respuesta a las actuales necesidades empresariales: SCORE DE COMPETENCIAS
modelo de competencias centrado en resultados debería ser la definición humana de la estrategia de la organización, puesto que busca traducir el direccionamiento de la empresa y sus procesos en conductas laborales de sus trabajadores que garanticen el éxito corporativo.Las conductas son evidenciables cuando se identifican y se miden como contribuciones individuales de cada titular de cargo a los procesos, contribuciones que se convierten en resultados, los cuales agregan valor al negocio.
Nuestra conclusión es que el éxito de una nueva alternativa cualquiera, depende entre otras, del cumplimiento de dos condiciones: una, la evidencia que se logre alcanzar en la relación directa entre los resultados del puesto y el nivel de posesión de las competencias asociadas al mismo; y, dos, el compromiso y participación activa de los directivos en todo el proceso de Gestión por Competencias, desde el diseño de perfiles de cargo hasta el desarrollo de las capacidades de sus colaboradores.
2. Consideración de las personas como factor estratégico de la organización.
se centre en el mejoramiento del performance individual y organizacional estará destinado a desaparecer, ya que las empresas de hoy demandan proyectos y aplicaciones que garanticen su competitividad en el mercado.
El idioma de la alta gerencia es el de la verificación de los resultados a través de los indicadores de gestión. Este lenguaje debe poderse aplicar también a cualquier sistema de medición que pretenda valorar la gestión del capital humano.
Enunciaremos a continuación una serie de premisas que fundamentan el desarrollo de nuestra propuesta sobre Gestión por Competencias y representan al mismo tiempo los objetivos que se deben cumplir.
4. Diferenciar claramente el efecto (los resultados que genera el individuo) de la causa (las competencias), cuando se habla de desempeño.
Nuestra propuesta se centra en el postulado de que las personas en el desempeño de sus cargos trabajan por objetivos y que su logro se traduce en productos o entregables que agregan valor y contribuyen a la obtención de los objetivos organizacionales. La medición y el desarrollo de las competencias se asocian, por ende, a resultados y no a potenciales.
La filosofía de un nuevo paradigma debe considerar a las personas como factor estratégico de la organización. Esta afirmación se justifica en el hecho de que el único factor que realmente agrega valor al proceso y al producto es el ser humano a través de la aplicación de su inteligencia, su conocimiento y su experiencia.
3. Disposición de una metodología de medición que permita asociar los niveles compeTambién es claro para nosotros que implementar tentes obtenidos, con otro tipo de indicadoun modelo de Gestión por Competencias que no res corporativos.
PREMISAS CONCEPTUALES Y METODOLÓGICAS DEL MODELO SCORE DE COMPETENCIAS: 1. Alineación de Procesos, Competencias y Conocimiento con el direccionamiento estratégico de la organización. Los resultados son la razón de ser de las empresas, y tanto la estrategia como la estructura y los procesos son diseñados para alcanzarlos. Un
El desempeño de un colaborador puede ser considerado y medido desde dos enfoques o puntos de partida: o por los resultados que entrega en relación con las metas, o por las competencias, las cuales inciden significativamente en la transformación de las actividades en resultados. El primer enfoque observa y mide el efecto, o sea los resultados del trabajo, y se denomina “Gestión del Desempeño por Resultados”, o tradicionalmente “Evaluación del Desempeño”. Y, el segundo, se centra en y mide la causa, o sea las competencias del individuo, las cuales le permiten producir,
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al aplicarlas, el resultado, y se denomina “Gestión del Desempeño por Competencias”.
5. Una clara diferenciación entre causa y efecto, cuando se habla de “Gestión por Competencias”.
Un nuevo modelo conceptual y metodológico debe centrar la medición de las competencias no en el potencial de las personas (conocimientos, actitudes, valores, rasgos de personalidad, etc., los cuales son características personales subyacentes o condicionantes), sino en la expresión de la aplicación de ese potencial visualizado directamente en los resultados esperados (criterios de desempeño), como contribución a la cadena de valor de la compañía.
6. Desarrollo y aplicación de un modelo único de perfiles por competencias a todos los cargos, uno por uno, en los cuales se describa sus contribuciones a los procesos a lo largo de la cadena de valor.
La nueva propuesta se fundamenta en el hecho de que cada cargo tiene una contribución específica y particular, y que por lo tanto, no importando su posición en la estructura debe ser parte del proceso de gestión por competencias, y debe responder al diseño de un perfil y a una medición individual en cabeza de cada uno de los titulares.
7. Un modelo de competencias confiable, práctico, sencillo, y fácil de entender y de aplicar.
La manera práctica de lograr consenso sobre las competencias requeridas en los cargos, sus definiciones y criterios de valoración, debe provenir de la cadena de valor de la empresa. Ésta, permite visualizar los procesos, subprocesos y actividades con claridad, precisión y objetividad. La aplicación del modelo presentado permite reducir en gran medida la subjetividad y el margen de error, toda vez que la evaluación de competencias se basa en este caso, no en percepciones personales y genéricas, sino en contribuciones individuales a los procesos del negocio.
8. Identificación y clasificación claras de los tipos de competencias.
Desde nuestro punto de vista existen dos grandes clasificaciones: competencias corporativas y competencias personales. Dentro de estas dos nominaciones, se puede incluir las restantes. Para nosotros, las corporativas se refieren a dos modalidades: corporativas fundamentadas en 8
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valores y corporativas distintivas (corecompetencies). Y las personales se dividen en dos: las del ser y las del saber o del conocimiento. Cualquier otra alternativa que se quiera presentar, se puede clasificar sin duda en alguna de las anteriores denominaciones.
9. Redefinición y desarrollo del rol asesor de las áreas de RRHH
El papel de las áreas de gestión del talento humano debe evolucionar hacia tres tipos de roles nuevos: uno, de habilitación logística, facilitando herramientas y soporte a los procesos de mantenimiento asociados a la administración de personal (selección, capacitación, desempeño, bienestar laboral, remuneración, etc.) para que sean los jefes quienes asuman dichas responsabilidades; dos, de consultoría a los líderes para el manejo de situaciones asociadas al manejo de los colaboradores, y tres, de carácter estratégico relacionado con la contribución que el sector crítico “gente” puede hacer al futuro y a la competitividad de la compañía, gracias al conocimiento especializado que tiene sobre el “talento humano”.
10. Transformación del rol de jefe, al de gestor del desarrollo de sus colaboradores y de su equipo de trabajo. La participación de los jefes en los programas de gestión de las competencias de sus colaboradores, tanto en el diseño de perfiles de cargo, como en la medición, retroalimentación y desarrollo de sus competencias, es de vital importancia para el éxito de un modelo centrado en resultados.
11. Medición de las competencias a través de metodologías 360º y “Worksamples”.
Score de Competencias concibe las competencias como un comportamiento productivo observable descrito a través de Criterios de Desempeño. Como tales criterios están asociados al producto que se recibe del titular del cargo, la medición de las competencias es más confiable y objetiva, ya que son los receptores (clientes o usuarios) de tales productos quienes realizan la evaluación, en su rol de jefe, colega, colaborador, cliente o proveedor, gracias a su permanente interacción con el titular.
12. Valoración de los niveles competentes de las personas con una herramienta informática que facilite tanto la medición como el proceso de desarrollo de las competencias.
Tanto para la medición como para el proceso de desarrollo de competencias se hace necesario contar con una herramienta informática que permita medir el nivel de posesión de las Competencias por parte de los empleados, en función del logro de resultados exitosos para la empresa. Dicha herramienta debe ser flexible, confiable y parametrizable para que pueda ajustarse a las necesidades de cada compañía. Por las mismas razones anotadas anteriormente, el aplicativo debe descartar el enunciado de competencias predeterminadas, y evitar como fuente de contenido, los diccionarios genéricos.
CONCLUSIÓN
Hemos denominado nuestro modelo “SCORE DE COMPETENCIAS”, y está conformado por tres partes: la fundamentación conceptual, la metodología, y el software para el procesamiento de la información (Gescom360). El aplicativo permite medir competencias de manera multirreferencial y estructurar planes de desarrollo. En su proceso de validación hemos realizado implementaciones piloto en empresas de los sectores automotriz, asegurador y construcción, donde hemos constatado evidencias de las premisas anteriormente citadas. Estos prometedores resultados nos estimulan a seguir perfeccionando el modelo y consolidando su aplicación. Un artículo como el presente no es un espacio suficiente para demostrar una tesis o para argumentar con el alcance necesario los elementos
que pueden ser mejorados en las propuestas vigentes, o desarrollados a partir de las mismas. Para el efecto, hemos publicado recientemente el libro “Score de Competencias”, como transformar el modelo de competencias de su empresa en un sistema de ´scores´ asociados a los procesos clave del negocio” (Ortiz, Rendón, Atehortúa; 2012) 1, el cual puede ser descargado a través de Amazom.com y se puede consultar abundante material online en la página: http://www.scoredecompetencias.com/ Hemos querido salirnos de los esquemas y modelos tradicionales de competencias, con una mentalidad abierta, de sana inconformidad producida por los análisis críticos realizados a los paradigmas de los modelos dominantes, y buscando ser propositivos y constructivos, con el único interés de responder a las necesidades de las organizaciones modernas. No pretendemos que sea una panacea - nada lo es -, pero sí contribuir al desarrollo de un tema tan importante y tan actual como el de la “Gestión por Competencias”.
REFERENCIAS
(1) Ortiz C. Jaime E., Rendón M. Martha C. y Atehortúa R. Jorge H. Score de Competencias”, como transformar el modelo de competencias de su empresa en un sistema de ´scores´ asociados a los procesos clave del negocio. Editorial Palibrio, Bloomington, Indiana, USA, 2012. REVISTA CONEXIONES // ENERO - MARZO 9
02 BUSCAR LA EFICACIA EN RECURSOS HUMANOS INICIANDO UN NUEVO AÑO INGRID CHARLES (México), Consultor de Cuentas Internacionales, Certé Consultores, Ingrid@certe.com.mx*
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os Recursos Humanos han experimentado grandes transformaciones en los últimos años las cuales han estado caracterizadas por los grandes cambios efectuados en la gestión empresarial siendo el trabajador pieza clave dentro de los mismos, lo cual actualmente nos lleva a hacer nuevos planteamientos sobre su misión. Para una gestión eficaz y exitosa del Capital Humano en la empresa, es meritorio enfocarse en las aptitudes y actitudes de los empleados así como en el desarrollo de las condiciones idóneas para que la productividad sea gestada. La función de capital humano ha evolucionado desde una concepción eminentemente administrativa en la cual el trabajador es considerado como un recurso estratégico de tal magnitud que sin su participación difícilmente podría llevarse a cabo el desarrollo y crecimiento de las organizaciones así como su capacidad para sobrevivir, adaptarse a los cambios externos y para lograr el éxito futuro. El primer paso dentro de dicho esquema es la adecuada selección del personal que se incorpora a la empresa, siendo el trabajador un factor esencial dentro de la organización, ya se trate de mano de obra directa o indirecta. Posteriormente, podemos identificar que del resultado de una buena selección y de la siembra de factores po10
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sitivos del día a día resultará la maximización del rendimiento empresarial, niveles elevados de satisfacción en el trabajo, bajos niveles de rotación de personal y ausentismo. Cabe destacar el valor significativo que produce para las organizaciones el realizar un análisis periódico del personal, que habrá de compararse con las predicciones que se hayan hecho respecto de los condicionantes internos y externos de la organización. Esta información servirá de fundamento para el control de la gestión de los recursos humanos, centrada en el alcance de los fines, metas, objetivos empresariales y resultados, eligiendo así su plan estratégico para el control del rendimiento. En la actualidad y tomando en cuenta los indicadores de un contexto global tan versátil y evidentemente permeado por las crisis financieras mundiales, las organizaciones buscan como cualidad personal en su gente la generación del éxito integral basado en el compromiso y el desarrollo hacia el interior de la organización operando de forma sistémica, tendiendo un panorama global en el que existen desafíos constantes. Por lo anterior es importante contemplar indicadores para la evaluación del proceso que nos permiten realizar una retroalimentación de los factores involucrados que fueron tenidos en cuenta para llegar al número en cuestión. Una vez que se
El primer paso dentro de dicho esquema es la adecuada selección del personal que se incorpora a la empresa, siendo el trabajador un factor esencial dentro de la organización. obtenga el parámetro, el siguiente paso es determinar la mejora a implementar acorde a los resultados deseados. Y es precisamente en el área de Capital Humano donde frecuentemente se identifica el mejor desempeño de los empleados, con base en mediciones de productividad en diversas prácticas. Considerando la categoría de desempeño en el análisis de benchmarking se involucran estudios basados en investigaciones, obteniendo datos provenientes de fuentes tanto de competidores como de líderes funcionales para identificar las tendencias significativas capaces de proporcionar una mayor percepción de las oportunidades de mejoramiento potencial. Como fundamento de los resultados obtenidos se nos obliga a observar fuera de nuestros procesos y de nuestra organización para identificar a los mejores, para comprender que existen formas distintas de crear y que éstas pueden ser mejores que las nuestras lo que impulsará al desarrollo e implantación de nuevas políticas y estrategias de recursos humanos en nuestra Compañía, así como para el establecimiento de nuevos objetivos en un proceso continuo de gestión y de auto mejora. A medida que dichos procesos de mejora sean implementados de manera subsecuente la excelencia y competitividad de las empresas vendrá dada a través del eficaz desarrollo personal y profesional de los empleados, por ello resulta interesante y necesario investigar, evaluar y comprender las mejores prácticas de nuestros competidores para mejorar nuevos procedimientos y objetivos para obtener una posición de liderazgo frente al resto. Tomado de: http://www.infocapitalhumano.pe/articulos. php?id=412&t=buscar-la-eficacia-en-recursos-humanosiniciando-un-nuevo-ano
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conociendonos
Una entrevista con Marcela Adriana Castro de Sánchez Moreno El Gerente de RRHH debe ser el paladín, el “role model” de las distintas herramientas disponibles en las redes sociales, las que permiten compartir información, mejores prácticas y estar actualizado sobre las tendencias y problemáticas desde una perspectiva global, demostrando que se puede tener una visión global con un desarrollo local. 12
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gresada de la carrera de Relaciones Industriales de UADE con medalla de oro, cursó anteriormente Letras Clásicas en la UBA. Está certificada como Coach Ontológico, Green Belt y Project Manager. Ha dedicado varios años a la docencia universitaria. Durante su trayectoria profesional tuvo oportunidad de desarrollarse en empresas multinacionales y, en particular, con responsabilidad sobre Latinoamérica. Entre sus empleadores se encuentran las siguientes empresas: Exxon, Acindar, Texaco, Toyota Credit, QuebecorWorld, Weatherford, HB Fuller. Actualmente se desempeña en IBM, como Gerente de RRHH para el Desarrollo de negocios en la región hispánica de LA. Red de GH Pregunta: ¿Cuál es el aporte de los Gerentes de RRHH en un sistema laboral globalizado? Respuesta: RRHH tiene un rol estratégico en la globalización de las relaciones laborales. Distintos ámbitos de nuestra función se ven impactados y también nuestro propio desempeño en la organización. La diversidad cultural que implica las relaciones del trabajo en la globalización son un desafío del cual el ejecutivo de RRHH no puede quedarse ajeno. Desde el momento mismo de la contratación de un empleado aspectos vinculados con el dominio de otro idioma (generalmente, el inglés), la disponibilidad para viajar, la capacidad de relocación, la flexibilidad de horarios para adecuarse a la agenda de otros países, son aspectos relevantes a considerar. Promover el intercambio cultural, el conocimiento de distintas prácticas e, incluso, habilidades comunicacionales a considerar en situaciones de negociación o intercambio son un objetivo clave para RRHH. Sin duda, para el profesional del área hoy es muy importante estar al tanto y dominar las distintas herramientas disponibles en las redes sociales, las que permiten compartir información, mejores prácticas y estar actualizado sobre las tendencias y problemáticas desde una perspectiva global. Promover el uso de herramientas virtuales para el intercambio de voz y datos es un aporte clave
03 La incorporación de los sectores minoritarios en el engranaje del trabajo, a través de las políticas inclusivas de contratación, es uno de los aportes clave que RRHH realiza a nivel social. Promover la calidad de vida, las prácticas saludables de trabajo, las opciones de trabajo flexible, el tele trabajo, son un punto clave en la gestión de RRHH actual. para la conformación exitosa de equipos de trabajo global. El Gerente de RRHH debe ser el paladín, el “role model” de las prácticas mencionadas más arriba para el resto de la organización, demostrando que se puede tener una visión global con un desarrollo local. El desafío, ciertamente, es tropicalizar las tendencias globales más convenientes para cada país, sin perder por ello la identidad cultural del mismo. Sería inadecuado “copiar y pegar” prácticas exitosas en otras geografías sin la debida adecuación al contexto cultural de cada país. RRHH debe prevenir esto y preservar la idiosincracia local. Red de GH Pregunta: ¿Qué impacto tiene RRHH dentro del esquema de responsabilidad social? Respuesta:Históricamente RRHH fue el motor de las acciones de responsabilidad social en las organizaciones. Sin embargo, cada vez es mayor la tendencia a generar departamentos exclusivos para este rol tan importante que cumplen las empresas en la sociedad, como actores clave no sólo al momento de la contribución benéfica, que sería su estadio más simple, sino en la generación y participación de proyectos que promuevan el desarrollo de las personas. Estas contribuciones se desarrollan básicamente en el ámbito de la salud, la educación y la vivienda, en particular orientado a niños y personas de la tercera edad. Sin duda, la gestión que realizan las empresas REVISTA CONEXIONES // ENERO - MARZO 13
en el área de Responsabilidad Social contribuye al concepto de “marca”, que también se ha incorporado al dominio de los RRHH. RRHH, por ser la puerta de acceso a la organización, tiene un rol protagónico en este aspecto. Pensemos que, en el acto concreto de generar fuentes de trabajo, las organizaciones, y, en particular, sus departamentos de RRHH, están contribuyendo al desarrollo de la calidad de vida de los empleados y de toda la población en general. La incorporación de los sectores minoritarios en el engranaje del trabajo, a través de las políticas inclusivas de contratación, es uno de los aportes clave que RRHH realiza a nivel social. Promover la calidad de vida, las prácticas saludables de trabajo, las opciones de trabajo flexible, el tele trabajo, son un punto clave en la gestión de RRHH actual. Red de GH Pregunta: ¿Cómo se encuentra Latinoamérica ante los proceso de RRHH? Respuesta: Latinoamérica comparte tendencias que son bastante comparables, si bien, las diferencias culturales se mantienen y deben ser tenidas en cuenta al momento de gestionar los temas vinculados con el personal. Aprovechar las mejores prácticas de los países de la región es un plus muy valioso para el ejecutivo del área. El intercambio, la incorporación de experiencias y lecciones aprendidas por otros colegas enriquecen y retroalimentan las relaciones entre los representantes de Recursos Humanos de Latinoamérica. Finalmente, más allá de las diferencias culturales, estamos hablando de personas, las que atraviesan por situaciones comparables y nos brindan un rico basamento para el análisis y el aprendizaje. Red de GH Pregunta: ¿Cuáles son las áreas de RRHH que mayor evolución han tenido en los últimos anos y porque? Respuesta: A mi entender el área de Desarrollo de los empleados lleva la delantera entre las distintas funciones del sector. Antiguamente, el realizar una “carrera” en una organización estaba limitado a unos pocos que sabían “leer” el mapa de crecimiento en una organización. Hoy por hoy es un “must”: las empresas que no brindan a sus empleados herramientas consistentes para el desarrollo de sus conocimientos, habilidades y actitudes para el trabajo, corren un riesgo concreto de verse impactadas por altos niveles de rotación. La inclusión del concepto de “competencia” años atrás, ha permitido una gestión 14
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más profesional y metódica de las posibilidades de crecimiento profesional de los empleados. No sólo se promueve el desarrollo a nivel profesional, sino también a nivel personal. Herramientas como el coaching, el mentoring, la inteligencia emocional han permitido un abordaje más efectivo del crecimiento de los ejecutivos. Por otro lado, la presencia de la generación “Y”, con sus altas demandas en cuanto a las condiciones de trabajo que reciben de las organizaciones, plantea un desafío incuestionable al momento de implementar novedosas políticas de RRHH. El desarrollo de carrera dejó de ser pensado como una oportunidad para unos pocos, para transformarse en una camino disponible e indispensable para todos.. Si bien la participación e involucramiento del propio empleado es una condición clave para el proceso, es responsabilidad no sólo de RRHH sino de todos los líderes de la organización velar por el crecimiento sostenido de los trabajadores en todos los niveles y sectores de la empresa. Otra área que ha ganado fuerza y alcance en la mayoría de los países de Latinoamérica es Relaciones Laborales. La presencia de los sindicatos y la necesidad de incoporar sus requerimientos y condiciones en el día a día de la organización, se han transformado en un componente clave en la conformación de los equipos de trabajo de RRHH. El especialista de Relaciones Laborales es un “consultor” al cual se recurre de manera permanente frente a la implementación de cualquier proceso o nueva práctica. Todo ello orientado a evitar conflictos y mantener un ambiente saludable dentro de la organización. Definitivamente se ha incorporado en LA un nuevo interlocutor en la mesa de negociación, al cual no se ´puede ni se debe desoir. Red de GH Pregunta: ¿Cómo puede RRHH impactar el profit de las empresas? Respuesta: Si consideramos que en la mayoría de las actividades industriales o de servicios, el costo de la mano de obra es uno de los conceptos más importantes, durante los últimos tiempos se ha abordado su análisis desde una visión más estratégica. Si pensamos, por ejemplo, en la inversión en capacitación que realizan las empresas, vemos que la tendencia es a administrarla desde un lugar de medición del retorno, como se aplica a cualquier mejora realizada en el proceso (cambio de maquinarias, mejora de las instalaciones u otras). Hay otros costos ocultos del área que cada vez son más considerados al analizar los resulta-
dos de la empresa. Sin dudarlo la rotación es uno de ellos. Otro aspecto que ha cobrado importancia en los últimos tiempos es el costo destinado a los beneficios de los empleados: una administración eficiente del mismo puede traer no sólo ahorros, sino mejorar sustancialmente el atractivo del paquete de compensación ofrecido a los empleados en el mercado laboral tan competitivo que estamos atravesando. Un punto que me gustaría destacar es la distancia con el cliente. Todos sabemos que las organizaciones no podrían sobrevivir sin ellos, y, sin embargo, hasta hace poco no era frecuente que RRHH se viera involucrado en la gestión comercial. Sin embargo, afortunadamente, esto ha venido cambiando, y ya es bastante habitual que el ejecutivo de RRHH acompañe a un vendedor a una visita de cortesía a sus clientes. Intercambiar experiencias del sector, demostrando cómo es que nuestra empresa mantiene entrenados, motivados y comprometidos a nuestros empleados, es otro componente de la propuesta de valor para nuestros clientes con la cual debemos alinearnos fuertemente. Para ello, el profesional del área debe interesarse por conocer no sólo los productos y/o servicios que comercializa la empresa, sino las estrategias de venta implementadas. Red de GH Pregunta : ¿Cómo puede RRHH demostrar una relación entre sus actividades y los resultados económicos del negocio? Respuesta: Una adecuada gestión de los Recursos Humanos es clave en los resultados de una empresa. Como ocurre con el concepto de “salud”, el impacto en la gestión de este departamento en los resultados económicos del negocio es contundente cuando falla, cuando está en problemas. A lo largo de mi carrera profesional me ha tocado vivir el alto impacto que el mal liderazgo de una gerencia general puede tener en el negocio, y cómo RRHH, desde un rol de coach, asesorando a la cabeza de la empresa a resolver sus dificultades de comunicación, de delegación y de planificación (componentes clave del liderazgo) puede colaborar positivamente para mejorar los resultados. Más allá de los indicadores básicos de costos de mano de obra, rotación, accidentología o tantos otros que son administrados habitualmente por el área en su tablero de control, trabajar en aspectos vinculados con el “engagement” o el compromiso de los empleados con la empresa,
ayudando a identificar y aplicar los valores y las competencias que pueden llevarla al éxito, constituyen un aporte incuestionable. Cada vez que una empresa inicia con responsabilidad y convicción un programa para trabajar los aspectos “blandos” de la cultura, los resultados satisfactorios no demoran en presentarse. Pensar que por realizar una actividad aislada de desarrollo de equipos vamos a encontrar la solución a todos nuestros males, sería un error. No hay fórmulas mágicas, el impacto en los resultados desde el área de RRHH es el producto de un trabajo metódico, coherente y sostenido. Cuesta, pero es posible. Red de GH Pregunta: ¿Cuál es el siguiente paso para RRHH en Latinoamerica? Respuesta: Como mencioné más anterioremente, mi percepción es que a medida que pasan los años, los países de Latinoamérica están atravesando procesos cada vez más similares, experimentando de manera individual tendencias que, tarde o temprano, se generalizan en la región. Mantener una actitud atenta a estos eventos, a las causas que los originaron, con una mirada no ingenua, será una poderosa fuente de aprendizaje, facilitando la prevención y resolución de situaciones no deseadas y promoviendo, por el contrario, prácticas ya probadas en otros países de la región como generadoras de resultados satisfactorios. RRHH cada vez más debe interiorizarse y conocer las características del negocio para el cual está trabajando. Sólo a través de la inclusión de las variables estratégicas del negocio en su diseño de políticas se garantizará un rol protagónico en los tiempos que vienen. Para concluir, quiero referirme a un componente clave para mí en la construcción del rol de RRHH en las organizaciones y, en consecuencia, en la sociedad en general, y es la confianza. Confianza es la sumatoria no sólo de la garantía de un trabajo profesional y bien hecho, es también una conducta frente a la vida en general de coherencia, honestidad y compromiso. Sólo desde el basamento de la confianza se podrán construir relaciones sustentable y de alto impacto, imprescindibles para el desarrollo de los individuos y el éxito del negocio. Ser conscientes del impacto que nuestra gestión tiene y gestionar con responsabilidad y ética son claves para el crecimiento del sector. REVISTA CONEXIONES // ENERO - MARZO 15
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“No creas nada de lo que oigas o leas… y solamente cree la mitad de lo que veas” Mark Twain
EL LENGUAJE CORPORAL REVELA NUESTRAS EMOCIONES Y PENSAMIENTOS Orlando Urdaneta Ballén Psicólogo Organizacional-Consultor (*) PRESENTACION Gracias a una serie de investigaciones recientes, se abre un nuevo campo para psicólogos, comunicadores sociales, jueces, personal de los entes de investigación y en general profesionales que deben interactuar con s personas: el ser expertos en leer el lenguaje corporal. 1.- BREVE RESEÑA HISTORICA En 1872 Charles Darwin en su libro Las expresiones de las emociones en hombres y en los animales, sostiene que las expresiones faciales de las emociones como felicidad, tristeza, cólera, repudio y miedo son universales en la raza humana y no tienen una raíz cultural especifica (1). Existen por supuesto algunas diferencias entre las expresiones dependiendo de la cultura; en los Estados Unidos se desalienta tocarse entre adultos, excepto en el saludo formal o en la intimidad. Si un hombre besa a otro hombre, este será etiquetado como homosexual y será criticado por la sociedad; esto no ocurre en la Argentina donde es común saludarse de beso entre hombres y en el caso de Rusia, de beso en la boca, como señal de aprecio y amistad.
Quienes tenemos la fortuna de tener perros, sabemos que son capaces de transmitirnos sus emociones y sentimientos por la mirada de ahí que se diga, que a ellos lo único que les falta es hablar. 2.- SEÑALES Y COMPORTAMIENTOS Sigmund Freud en su libro de “Psicopatología de la vida cotidiana” denomina un “desliz verbal” y muestra cómo, los actos fallidos de la vida diaria, al igual que los lapsus verbales, el olvido de nombres propios conocidos, los errores en la lectura o en la escritura, no son accidentales sino sucesos con un gran significado, que revelan conflictos psicológicos internos a nivel del inconsciente.
Primera conclusión: la expresión de las emociones, si bien son genéricas deben contextualizarse dentro de una cultura determinada. REVISTA CONEXIONES // ENERO - MARZO 17
La cara tiene 43 músculos que se mueven y combinan en un número de 10.000 expresiones diferentes. Lograr percibirlas, captarlas y descifrarlas exige un profundo y muy riguroso entrenamiento, por parte de quienes quieran obtener provecho de estas comunicaciones, las no verbales. Habitualmente en un diálogo, una entrevista, una negociación lo expresado se apoya con las manos, pero muy especialmente en ello participan los 43 músculos de la cara cuya combinación traduce emociones y sentimientos y estos se producen mucho antes de que nuestro interlocutor elabore y exprese en palabras lo que nos quiere comunicar y llegan a nuestro cerebro, mucho mas rápido de las primeras palabras. Lo importante y útil de este lenguaje corporal, es desarrollar la habilidad para detectar un pequeño signo que devele una intención, un sentimiento que eventualmente nos muestre incongruencia entre lo que vamos a escuchar fracciones de segundo mas tarde. 3.- DEFINICIÓN:
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Una persona segura de sí misma proporciona una apariencia relajada. La forma de sentarse, de colocar sus piernas, los movimientos faciales tranquilos, un buen contacto visual sin mantener fija la mirada. Se apropia fácilmente del espacio disponible a su alrededor. Se sienta derecha, pero de una manera relajada y sus hombros bien rectos. Se inclina, aunque no demasiado hacia la persona con la que está hablando. Otras posiciones pueden incluir la exhibición de las palmas de sus manos abiertas, hacia arriba, desabrocharse el saco, en el caso de los hombres.. Pue6de desabrocharse el saco, en el caso de un hombrerciona una apariencia relajada. Las piernas sin cruzar, los movimientos faciales tranquilos, un buen contacto visual sin mantener fija mirada fija. Se apropia fácilmente del espacio disponible a su alrededor. Se sienta derecho, pero de una manera relajada y sus hombros bien rectos. Se inclina, aunque no demasiado hacia la persona con la que está hablando. Otros hábitos pueden incluir la exhibición de las palmas de la mano abiertas, o las palmas hacia arriba. Puede desabrocharse el saco, en el caso de un hombre. Mantiene sus manos lejos de su cara. Generalmente, los pies se mantienen separados. Mantendrá su cabeza hacia arriba. En un restaurante, bajará su bebida y la guardará al lado. Cuando está de pie, se colocará derecha y con buena postura. No teme al contacto físico, pondrá su mano sobre el brazo de la otra persona para acentuar un punto. Utilizará cabeceos afirmativos durante la conversación para mostrar interés. Sus manos estarán ocasionalmente detrás de la cintura o, en el caso de un hombre, el pulgar estará en su cinturón Mantiene sus manos lejos de su cara. Generalmente, los pies se mantienen separados. Mantendrá su cabeza hacia arriba. Cuando está de pie, se colocará derecha y con buena postura. No teme al contacto físico, pondrá su mano sobre el brazo de la otra persona para acentuar un punto. Utilizarácabeceosafirmativosdurante la conversación para mostrar interés.
La comunicación no verbal, gestual o comportamental, es un conjunto de signos y señales emitidos por una persona que nos transmite valiosa información diferente a lo expresado por la persona con quien hablamos, se manifiesta a través de expresiones faciales, gestos, posiciones y movimientos del cuerpo, en especial de la cara, los brazos, las piernas, movimientos físicos (cinésica), posturas, vestuario y ornamentación corporal (ropas, joyas, peinado, tatuajes, uñas, etc.), que complementan al tono, el timbre y volumen de voz. La forma de caminar, de pararse, de presentar un tema ante un auditorio nos da valiosa información sobre que piensa y siente nuestro interlocutor.
distrae el proceso propio de coordinar un pensamiento y enhebrar una a una las palabras que permitan su expresión. Si la emoción debe ocultarse y no sólo controlarse y si es intensa, es probable que aun el mejor preparado de los interlocutores tenga dificultades para hablar.
Mientras que las palabras se utilizan para transmitir información (ya sea verdadera, falsa o poco confiable), a través del lenguaje corporal se expresan intenciones, emociones y estados mentales; su no coincidencia con lo expuesto verbalmente: traduce ocultamiento, falsedad y/o mentira. Parece ser que evolutivamente el primer sistema de comunicación entre los seres humanos fue el lenguaje corporal y actualmente, de acuerdo con recientes investigaciones representa casi el 90% de nuestra comunicación. El problema es que para lograr descifrarlo y utilizarlo requerimos un entrenamiento especial, pues sus reacciones se producen en una mínima fracción de segundo y por lo general anteceden a lo mas tarde el sujeto expresa en palabras.
Algunos comportamientos corporales son considerados universales porque se producen de un modo similar en la mayoría de las personas. Por ejemplo, que alguien apriete los labios hasta adelgazarlos y que éstos prácticamente desaparezcan es una señal común y clara de que esa persona está preocupada y algo va mal en ella.
La cara tiene 43 músculos que se mueven y combinan en un número de 10.000 expresiones diferentes. Lograr percibirlas, captarlas y descifrarlas exige un profundo y muy riguroso entrenamiento, por parte de quienes quieran obtener provecho de estas comunicaciones, las no verbales. 5.- LEYENDO LAS EMOCIONES EN EL CUERPO Ciertas emociones, en especial el temor, obstaculizan la coherencia del discurso. La carga que significa controlar casi cualquier emoción fuerte
Por el contrario, alguien con problemas, evita el contacto visual, parpadea con frecuencia, prefiere mirar al piso o por la ventana, presentará signos de ansiedad, con frecuencia se cubre la boca, se rasca la nariz o pasa sus dedos por su cabello. Mantiene la boca seca y muestra una sonrisa forzada, como para disimular su incomodidad, muestra signos de nerviosismo.
Una persona aburrida e indiferente lo demuestra por gestos tales como el bostezo o la cara apoyada sobre la mano. Una persona aburrida mira hacia todas partes, pero muy poco hacia la persona que está hablando. Se muestra inquieta, mirará su reloj o el reloj en la pared constantemente. Estará en constante movimiento; en el caso de las mujeres, moverá los pies, repetirá a menudo acciones como golpear ligeramente sus pies. La mirada hacia la salida es a menudo una muestra clara del aburrimiento. Exhibirá, a veces, una cara en blanco. 6.- LAS FUNCIONES CEREBRALES Y LOS MOVIMIENTOS DE LOS OJOS Una experiencia sorprendente realizada por los autores Richard Bandler y John Grinder, permite identificar diferentes funciones cerebrales a partir del movimiento de los ojos de la persona que las desarrolla.
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Luego compare las respuestas de los dos. Se sorprenderá. EXPLICACION DE LOS RESULTADOS Ya sea que estemos hablando, reflexionando o estando en silencio, por nuestra cabeza están pasando constantemente imágenes, sonidos, recuerdos y emociones, y éstos, muchas veces tienen una repercusión directa en el movimiento de los ojos.
Cada lugar al que se dirige la mirada significa una cosa distinta El problema para interpretar la dirección de la mirada es la poca duración que tiene un movimiento determinado cuando estás hablando con alguien, pues los ojos se mueven constantemente, a veces por fracciones de segundo, haciéndose casi que imperceptibles. Sin embargo hay otras ocasiones en que el recuerdo o la invención de las imágenes o sonidos es más intensa y los ojos se quedan situados a un lado u otro durante quizás un segundo o dos. Colóquese en frente de un compañero de trabajo y solicítele pensar en seis cosas o aspectos diferentes (ver el cuadro siguiente). Observe detenidamente el movimiento de sus ojos y registre en la columna de la derecha, hacia donde se desplazan sus ojos, utilizando la clave al final del cuadro de instrucción. Luego cambie de papel y haga que el le aplique la prueba y registre los movimientos de sus ojos.
Cuando estamos pensando en una imagen, un sonido o un recuerdo, nuestros ojos van dirigidos hacia un lugar determinado y este movimiento depende de varias cosas, por ejemplo si estamos inventando la imagen se moverán para un sitio distinto de si la estamos recordando, y lo mismo pasa con los sonidos, las reflexiones o los sentimientos. Pero mejor que una explicación extensa acerca de qué significa cada lugar al que se mira, utilizaremos una imagen para ilustrarlo de forma sencilla, de manera que después sea más fácil de recordar. BIBLIOGRAFA CONSULTADA DARWIN Ch., Las expresiones de las emociones en hombres y en los animales. EKMAN P., Emotions Revealed: Recognizing Faces and Feelings to Improve Communication and Emotional Life (Times Books, 2003) ISBN 0-8050-7516-X •Telling Lies: Clues to Deceit in the Marketplace, Politics, and Marriage (Como detectarmentiras)ISBN 0-393-32188-6 •What the Face Reveals (with Rosenberg, E. L., Oxford University Press, 1998) ISBN 0-19-510446-3 •The Nature of Emotion: Fundamental Questions (with R. Davidson, Oxford University Press, 1994) ISBN 0-19-508944-8 •Darwin and Facial Expression: A Century of Research in ReviewISBN 0-12-236750-2 Le DOUX J., La emoción es mas potente que la razón,Universidad de New York GOLEMAN D., Inteligencia emocional, Ed Vergara, Buenos Aires 1999. URDANETA O., Psicología Organizacional aplicada a la gestión del capital humano, 3R Editores, tercera edición, 2005.
(*) Urdaneta Orlando., Psicólogo Universidad Nacional de Colombia, con especialización en Psicología Organizacional y Ciencias del Trabajo de la Universidad Católica de Lovaina (Bélgica), Ex presidente de la Federación Colombiana de Psicología, del Consejo Profesional de Psicología, catedrático e investigador. Ex Director Nacional de Relaciones del SENA. Autor de los libros: Cómo hacer desarrollo de personal en las organizaciones, LEGIS 4ª. Edición, 1998. El desarrollo del capital humano en el escenario de la globalización, MODELO U, tercera edición PANAMERICANA, 2004. Psicología Organizacional aplicada a la gestión del capital humano, segunda edición 2005. Correo: urdanetapsicologia@yahoo,es Pag Web: htto://orlandourdanetaconsultor.com 20
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¿BÚSQUEDA DE ALTOS EJECUTIVOS VÍA INTERNET? Fernando Guinea (Perú), Socio de Amrop Perú*
Las redes sociales y profesionales son importantes herramientas de tecnología como parte de un proceso de investigación profesional que incluye la identificación telefónica, el enfoque de la conversación en las llamadas a los candidatos potenciales y las conversaciones filtro, que forman parte de todo un proceso que busca a los mejores del mercado para determinada posición. 22
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n varias ocasiones me han consultado acerca de la utilización de las plataformas de Internet como herramientas para reclutar ejecutivos de alto nivel. Sin duda, estas herramientas sirven para identificar ejecutivos y de alguna manera robustecer el “pipeline” de candidatos a ser filtrados, pero considero que no reemplazarán jamás la forma metódica, estructurada y estratégica de investigación para convocar altos ejecutivos. En un reciente artículo de Leslie Kwoh y Melissa Korn publicado en The Wall Street Journal Américas se menciona que, en general, los responsables de las grandes compañías brillan por su ausencia en sitios como Twitter o Facebook, a pesar de que sus empresas los han acogido para comunicarse con sus clientes y buscar oportunidades de negocios. Una de las razones es que 7 de cada 10 presidentes ejecutivos de las empresas Fortune 500 de EE.UU. no tienen presencia en redes sociales como Twitter, Facebook, LinkedIn, Pinterest y Google +, según un reciente informe del sitio web CEO.com y la firma de análisis DOMO. Recientemente en una entrevista publicada en un medio local, el gerente general de una importante entidad bancaria comentaba: “No estoy en ninguna red social, prefiero la privacidad”. En las plataformas sociales, los límites de la información personal y profesional no siempre son muy claros, y cuanto más alto el cargo son menos los postulantes que se publican y/o que responden. Por su parte, Ariel Ekstein, director de soluciones de contratación de personal de LinkedIn en Europa, considera que existe una inevitable comparación con las firmas de selección o cazatalentos y la posible competencia que estas plataformas pueden plantear. Ekstein asegura que las redes profesionales son un socio para ellos. “Somos una plataforma que fortalece los servicios de los headhunters, pero
05 no entramos en el mundo que estos ofrecen. Los altos directivos y los profesionales altamente calificados siguen con los cazatalentos de muy alto nivel, pero observamos que de manera creciente las empresas están utilizando nuestras plataformas para contratar altos directivos”, refirió. Las redes sociales y profesionales son importantes herramientas de tecnología como parte de un proceso de investigación más amplio y profesional que incluye el mapeo de las industrias, la identificación telefónica, el enfoque de la conversación en las llamadas a los candidatos potenciales y las conversaciones filtro, que forman parte de todo un proceso que busca a los mejores del mercado para determinada posición. Los clientes pagan honorarios importantes por nuestro enfoque completo de investigación. Además, la relación personal y las entrevistas por competencias en vivo permiten un análisis más a fondo de la evaluación inicial, y refuerza el enfoque de “alto contacto” que establece Amrop. Las asignaciones activas/oportunidades vigentes no deben ser publicadas en redes sociales. La naturaleza de nuestro trabajo es confidencial y sofisticada; publicar posiciones disponibles en páginas sociales o profesionales deprecia nuestra práctica y diluye el valor de todo nuestro proceso de búsqueda. En todos los casos, los nombres de los clientes o referencias que identifiquen a cualquier cliente nunca deberán ser publicados en las redes sociales. Finalmente, las herramientas tecnológicas complementan y ayudan a realizar una investigación más ágil y rica, pero no debemos olvidar que existe una parte muy importante de toma de decisiones, negociación, confidencialidad o veracidad de la información, que estas herramientas no reemplazan. Tomado de http://www.infocapitalhumano.pe/articulos.php?id=415&t=busqueda-de-altos-ejecutivosvia-internet
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06 Tecnología Israelí revoluciona la forma de reclutar empleados*
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Todo comenzó en el año 2002, cuando estaba tratando de resolver el problema más difícil de la industria de recursos humanos y reclutamiento”. Nos cuenta NimrodRonen, CEO de Niloosoft. “Fue entonces cuando me di cuenta de que ninguna compañía tenía una buena solución o respuesta a este tema. Empresas en todo el mundo todavía se enfrentan a este problema todos los días”.
¿Cómo invertir los recursos adecuados para ampliar y mantener el departamento más importante en el negocio? O, dicho en otras palabras, ¿cómo elegimos a las mejores personas a través de un sin fin de CV’s? ¿Cómo contratar empleados sin perder horas y horas de trabajo? Cuando se publica una solicitud de empleo se pueden obtener en un día, decenas, cientos y a veces miles de CVs. Ellos llegan a través del correo electrónico, en 24
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formato Word, PDF o Excel. Algunos están en Inglés, algunos en español (o en cualquier otro idioma), algunos están organizados, mientras que en otros no se puede descifrar nada. (experiencia en la parte inferior, idiomas en la información superior, información personal al final del documento.) Qué hacer con este tipo de C.V.? Guardarlo en el correo electrónico? Lo organiza en carpetas en su computadora? Alimenta a todos y cada uno en su sistema de gestión de recursos humanos o en el módulo de recursos humanos en su sistema ERP? Usted completa manualmente todos los campos y detalles para cada candidato? “En Niloosoft descubrimos que todo el software que estaba disponible en el mercado presupone que usted es quien ingresa los detalles de todos los candidatos en el sistema de manera organizada y precisa, sin importar el software que usted utiliza o cuánto tiempo se pierda en hacerlo”.
Este enfoque ha fallado nos dice Nimrod. Usted no quiere perder tiempo actualizando detalles de candidatos en el sistema, y los candidatos no tienen intención de hacerlo por usted. Sin orden y prolijidad, es difícil llegar a los candidatos adecuados y por lo tanto estos resultan difíciles de reclutar. En 2003 fuimos los pioneros mundiales en el desarrollo de un sistema automático de CV el Software Hunter.No importa cómo se escriben los CV’s o en que formato vienen, si están en Inglés o Hebreo o en cualquier otro idioma, los CV recibidos en la bandeja de entrada se someten a un proceso de análisis y archivo automatizado. El Software Hunter analiza automáticamente la estructura de los CV’s enviados, organizándolos en categorías, tales como: nombre, apellidos, números de teléfono, e-mail, educación, experiencia, etc. Por cierto, también podemos identificar a los candidatos que envían su currículum más de una vez. Al final de este proceso 100% automático usted recibirá un informe con los mejores candidatos para el puesto de trabajo. Los candidatos están entonces a sólo una llamada de distancia de su entrevista. Nuestros clientes no pierden tiempo en CV irrelevantes. Tomemos el ejemplo siguiente: Usted necesita contratar un gerente para el Departamento Técnico, que sea técnico en computación con experiencia y administrador de laboratorio y tenga una licenciatura en ciencias de la computación (de acuerdo a las demandas del reclutador). Quieres a alguien que viva en un área determinada, con probada experiencia en el campo. Debe ser mayor de 25 años de edad y también tiene que hablar francés. Con el Sistema de Hunter se puede programar el “cazador automático” para incluir todos estos parámetros. Desde el momento en que haya especificado los criterios, el “cazador” comenzará a trabajar para usted. El “cazador” va a obtener los candidatos en función de su idoneidad, a fin de que los más prometedores aparezcan siempre en primer lugar. En resumen, el Sistema Hunter hace todo el trabajo de forma absolutamente automatizada.
Desde el lanzamiento de la primera versión del cazador en 2003, el mundo de Internet ha cambiado. En Niloosoft hemos decidido no sólo a cambiar en consecuencia, sino liderar el cambio. En el pasado, con el fin de utilizar software como el cazador, había que comprar el software e instalar costosas infraestructuras con el fin de que funcione. Durante los últimos años hemos desarrollado un avanzado sistema que trabaja con el modelo de nube informática. Hoy en día se puede comprar el software como un servicio de internet cloud. Además, hemos construido el sistema de manera que, pueda ser conectado a los sistemas existentes en la organización, brindando así simplicidad a los usuarios, incluyendo la sincronización de datos entre todos los sistemas de la organización. Queríamos permitir a los clientes que tienen sucursales en diferentes partes geograficas trabajen en un sistema, que pueda trabajar en todos los idiomas, dando la misma información en todo el mundo. Lo único que se necesita es conexión a internet. Hoy Niloosoft está activo en Israel, China, India e Inglaterra, Francia, Alemania y Sudáfrica. Niloosoft archiva más de 100.000 C.V.s todos los días. Esto significa 4166 por hora o 69 CV’s por minuto. Durante el tiempo que usted leyó esta nota más de 1000 CV’s han sido procesados por los sistemas de Niloosoft. Hace poco les preguntábamos como mejorar LatamIsrael, y una de las respuestas mas reiteradas fue la de mostrarles tecnologías que estuvieran disponibles en América Latina. Pues bien, recientemente Niloosoft ha abierto oficinas en México, desde donde los productos de la empresa están disponibles para toda la región y 100% en español. Tomado de: http://latamisrael.com/tecnologia-israelirevoluciona-la-forma-de-reclutar-empleados/?goback=. gde_3706112_member_191782459 REVISTA CONEXIONES // ENERO - MARZO 25
HABLEMOS DE...
Contamos con un equipo experto de personas con más de 15 años de experiencia en firmas de consultoría liderando proyectos en Compañías Nacionales y Multinacionales. Quiénes Somos? Somos una empresa de consultoría integral en Gestión Humana. Trabajamos en el mejoramiento de la oferta de valorpara las personas y las empresas, incrementando la calidad de vida y efectividad organizacional. Diseñamos e implementamos soluciones prácticas a partir del conocimiento y entendimiento del modelo de negocio, la estrategia, las personas y la cultura organizacional de nuestros clientes.Vamos más allá de la consultoría tradicional, estableciendo relaciones de largo plazo, para convertirnos en el verdadero aliado de nuestros clientes. Desde el año 2006 un equipo de personas con más de quince años de experiencia en consultoría se integraron para proporcionar a las empresas de los diversos sectores de la economía Colombiana, un portafolio integral servicios relacionado con la Gestión del Talento Humana ofreciendo:
Soluciones simples e innovadoras orientadas a generar calidad de vida a las personas para asi asegurar la productividad y sostenibilidad de las organizaciones. Metodologías que permiten identificar las necesidades especificas de los clientes para asi responder con altos estandares de calidad y oportunidad. Integralidad en el portafolio de servicios, lo que nos permite establecer relaciones de largo plazo y convertirnos en un verdadero aliado para las organizaciones. 26
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07 Diseñamos soluciones: Personalizadas, Ingeniosas y Responsables Acompañamos a nuestros clientes en el logro de resultados Trabajamos desde la Transparencia, el Amor, Equilibrio y Criterio
Quienes se esmeran por garantizar a la organización el retorno de la inversión y la generación de valor en todos sus procesos
El Portafolio Integral de Servicios de Metaconsulting genera valor a través de sus Unidades de Negocio
Nuestro Enfoque Estamos comprometidos con la excelencia
Nuestra Gente Contamos con un equipo experto de personas
Nuestro portafolio
Así vemos el talento Humano: El ser humano concebido en su integralidad como sujeto de desarrollo personal y profesional, capaz de generar productividad y valor agregado al negocio y un aliado estratégico en la consecución de los resultados organizacionales
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Equipo de trabajo Metaconsulting con más de 15 años de experiencia en firmas de consultoría liderando proyectos en Compañías Nacionales y Multinacionales.
Ricardo Zambrano Salazar:
Administrador de Empresas de la Universidad de los Andes, graduado en Altos estudios en Gestión y Liderazgo Estratégico, FP de SkandiaUniversity, Coach Ontológico certificado por NewField Network Chile y Consultor certificado en Mentoring and Coaching por Persona Global. Experiencia de más de 15 años en gestión y gerencia de negocios, particularmente en temas de outsourcing de procesos de Gestión Humana. Se ha desempeñado como VP de Operaciones de Human Capital Outsourcing, Gerente de Operaciones de Advalorum S.A. Actualmente ocupa la Gerencia General de Metaconsulting.
Adriana Clavijo Auza:
Psicóloga de la Pontificia Universidad Javeriana con más de 15 años de experiencia como Consultora en Human Capital Consulting, DelimaMercer y Top Management, liderando proyectos en empresas nacionales y multinacionales, en áreas de Recursos Humanos, con mayor énfasis en el diseño e implementación de diversos modelos de Compensación como Estructuras Salariales, Compensación Variable, Compensación Flexible y Planes de Beneficios. Experiencia docente y conferencista en temas de de Recursos Humanos en importantes Universidades del País. Actualmente Gerente de Consultoría de Metaconsulting.
Ximena Rodriguez:
Psicóloga Organizacional de la Universidad de los Andes con Especialización en Mercadeo y Ventas, con más de 15 años de experiencia en gestión humana - desarrollo organizacional. Ha 28
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trabajado en firmas de Consultoría como Top Management International (Hoy Human Capital Consulting) y ha desarrollado cargos de línea en empresas líderes en su sector como el Banco de Bogotá y la Universidad de los Andes. Ha diseñado e implementado diversos proyectos como: revisión, diseño e implementación de estructuras organizacionales y salariales, estudios de mercado salarial, planes de remuneración y beneficios, planes de desarrollo, procesos de evaluación del desempeño y selección por competencias, entre otros. Actualmente Gerente de Consultoría de Metaconsulting.
Cristina Herrera:
Psicóloga egresada de la Pontificia Universidad Javeriana. Especialista en Gerencia de Recursos Humanos de la Escuela de Administración de Negocios. Cuenta con 15 años de experiencia en gerencia del talento humano. Posee experiencia en el diseño e implementación de procesos en compañías nacionales y multinacionales a nivel de línea y consultoría. Se ha desempeñado como Gerente Gestión Humana de empresas como Interactivo Contact Center y como consultora de la División de Compensación y Estudios Organizacionales de Top Management International, Consultora base de HTM, Vásquez Kennedy Consultores e Impsat, entre otras. Actualmente es Consultor Senior de Metaconsulting
Catalina Gómez Ramírez:
Administradora de Empresas, Especialista en Gestión Humana y Desarrollo Organizacional de la Universidad del Rosario. Cuenta con más de 8 años de experiencia liderando y apoyando diversos procesos relacionados con áreas de Recursos Humanos, Administrativas, Comerciales y Financieras en compañías multinacionales como McCain Colombia, Distribuciones y Ventas Divesa S.A. y Greif Colombia S.A. Actualmente es Consultor de Metaconsulting. Contactenos en: Página web: www.metaconsulting.co Página Facebook: facebook.com/MetaconsultingSAS Twitter: @Metaconsulting_ Dirección: Carrera 21 No. 122-94 Correos: aclavijo@metaconsulting.co rzambrano@metaconsulting.co Teléfonos: 7428450
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Agradecimientos Al equipo de la RED de GH que hace posible que sigamos creciendo. A mi esposo por su apoyo y amor incondicional. A Aura Galván quien con empeño y dedicación realizó el diseño de la Revista. A los autores de los artículos que comparten con nosotros sus escritos. Y a cada miembro de la RED de GH que respalda nuestra gestión.
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Les deseamos un Próspero 2013 REVISTA CONEXIONES // ENERO - MARZO 31