Edición 24

TABLA DE

CONTENIDO FORMACIÓN Y/O CONSULTORÍA

Por: Oscar Moreno

THIS IS WHAT SETS GREAT MENTORS APART

Por: Val DiFebo, CEO of Deutsch New York

PÁG 8

By: Enrique Conterno , President od Lilly Diabetes

TRABAJOS DE GRADO COMO H DE TRANSFORMACIÓN SOCIAL Por Mery Gallego F.

PÁG 14

PÁG 18 LA EMPRESA COLOMBIANA Y EL RETO DE GESTIONAR EL TALENTO HUMANO EN EL MARCO DEL POSCONFLICTO

Por: Christhian David Barboza Pico

LA MARCA EMPLEADORA EN LA ERA ANALÓGICA

PÁG 22

Por: Samanta Capurro

DIVERSIDAD DESDE LA Por Lic. Claudia Goimil - Uruguay

EQUILIBRIO VIDA Y TRABAJO: OBSTÁCULOS Y RETOS

Por: Pilar Vega Riaño

PÁG 26

LAS ESTRUCTURAS SALARIALES SIGUEN VIGENTES Por: Christian Arias Flórez

PÁG 30

HERRAMIENTAS L

PÁG 34 HACIA UNA NUEVA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL...

Por: Carolina Manosalva INDUSTRIA 4.0

ORGANIZACIÓN

¿POR QUÉ IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE GESTION DE LA SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO SG-SST DECRETO 1072 DE 2015?

PÁG 26

Por: Sonia Patricia Forero Fajardo

ENTONCES GAMIFICACIÓN ¿ES O NO UN JUEGO?

PÁG 39

Por: Catalina Villegas

CREAR ORGANIZACIONES POSITIVAS POR MEDIO DEL LENGUAJE, UNA TAREA DE TODOS LOS DÍAS

PÁG 41

Por: Carlos Felipe Villar-Guhl

Mario F Sanchez

CONSULTOR SENIOR RRHH

Recientemente tuve la necesidad de pasar por una cirugía que había aplazado desde hace un tiempo, dados los requerimientos médicos no fue necesaria anestesia general así que decidieron hacerlo de manera regional (La Universidad Católica de Chile define la anestesia regional como “un conjunto de variadas técnicas anestésicas que tienen en común, el producir un área de insensibilidad, es decir, falta de capacidad para sentir en una parte del cuerpo.” en mi caso esta insensibilidad iba desde el tronco hasta la planta de los pies). Para mi sorpresa entré en un estado que podría denominar conciencia sin movilidad y es difícil poder explicar cómo me sentí y el ‘estrés’ que llegue a experimentar a causa de ello. Lo podría expresar de la siguiente manera: mi mente estaba desconectada del resto, de modo que descubrí una completa incapacidad para que mi cuerpo hiciera lo que mi mente deseaba.

Pensando en ello, pude entender también que las empresas como organizaciones vivientes pasan por situaciones en las que aún a pesar de tener una visión clara y una dirección definida, parecen tener una notable dificultad para moverse hasta alcanzar sus objetivos. Es allí donde el factor humano y, en particular las áreas de Gestión Humana, se convierten en aliados estratégicos en busca de traducir la visión de la compañía en acciones eficaces que permiten alcanzar logros corporativos.

Durante los últimos 10 años con la ReddeGH nos hemos hecho el firme propósito de convertirnos en movilizadores y aportar a que estas dificultades en el desarrollo de las organizaciones sean minimizadas. Por esta razón le invitamos a leer ésta, nuestra edición número 24 de la Revista CONEXIONES, esperando que todos nuestros esfuerzos aporten a su labor profesional.

MARIO FERNANDO SANCHEZ

CONSULTOR SENIOR RRHH senior-recruiter@reddegh.com

Diseño y diagramación Conexiones por: ALEJANDRA FORERO M E-mail: ale.forerom@gmail.com Tel: (57) 3125301090 Portafolio: https://www.behance.net/AlejaaForeroM

Por: Oscar Moreno Hoyos

E

n la actualidad las organizaciones suelen evidenciar que muchas iniciativas de formación en la parte humana no pasan de ser según Warrick, (2014), unos “Eventos pedagógicos” que no solucionaron problemáticas concretas. ¿Cuáles deben ser las acciones que se deben tomar desde los departamentos de gestión humana para disminuir problemáticas comunes como resultados de clima organizacional no tan alentadores, índices de rotación muy altos, niveles de satisfacción bajos, fallas en la forma de trabajar en equipo, elevar la innovación etc.?

Hasta el sol de hoy, la mayoría de las prácticas en formación humana que suele ofrecer el mercado se caracterizan por tener un altísimo grado de “Lúdica / Diversión” diseñados para “fortalecer” competencias comunicativas, trabajo en equipo, liderazgo etc. Este tipo de actividades se suelen hacer en campos abiertos, en fincas, armando figuras con fichas, charlas de motivación, atando y desatando lazos, escalar montañas saltar obstáculos, están acompañadas de competencias, retos, los participantes se divierten, pasan un rato agradable en un lugar diferente a su entorno laboral cotidiano, y sobre todo tienen la oportunidad de compartir con otros miembros de la organización.

No es mi intención transmitir un mensaje desacreditador sobre estas prácticas lúdicas / experienciales en el lector ya que como anteriormente mencioné son actividades emotivas. Más allá de esto, pienso que los departamentos de Gestión humana en las organizaciones del 2016 deben preguntarse es ¿Cuál es el verdadero alcance de este tipo de actividades?, ¿Se pretende sensibilizar a los participantes sobre la importancia de una buena comunicación o la importancia de trabajar en equipo? La respuesta a esta pregunta es un rotundo “SI”, Pero si la pregunta es ¿Se están desarrollando líderes o se están diseñando, construyendo y manteniendo equipos de alto desempeño con este tipo de actividades? La respuesta sería un rotundo “NO”.

Debemos entender que no hay ninguna evidencia científica que haya demostrado la efectividad organizacional y por el contrario, si hay documentos científicos que muestran un sin número de prácticas pseudocientíficas como lo afirma Grant, (2015). Lo único que se ha podido observar es que los problemas humanos no se suelen solucionar de una manera tan sencilla como se piensa. Las organizaciones ya están empezando a entender que este tipo de actividades solo sirven para sensibilizar a los participantes sobre la im-

portancia de un tema mientras que por otro lado las organizaciones tienen problemas humanos latentes que no han logrado reducir.

Esto en cuanto a la formación, mientras que en los procesos tradicionales de consultoría en los aspectos humanos fallan también cuando el consultor externo es contratado. Cuando este llega a la organización es muy posible que intente hacer una exploración y un diagnóstico de la misma, sin embargo puede incurrir en varios sesgos ya que el es un forastero.

Luego viene una tendencia posterior que sugiere que el consultor externo debe sumergirse un tiempo antes en la organización para poder entender mucho mejor esta realidad. Aun así no se ha logrado una lectura muy acertada en la mayoría de los casos.

Estas dos problemáticas anteriormente mencionadas sugieren que tanto los procesos de formación

y consultoría tradicionales deben ser replanteados al menos en los aspectos humanos. La evidencia científica y organizacional ha venido advirtiendo que las organizaciones en este momento están un poco cansadas tanto de los “Eventos pedagógicos” mal llamados formación, como consultores externos que tienen una visión muy nublada de la realidad organizacional concreta (Warrick, 2014).

El nuevo paradigma en la consultoría en procesos humanos debe convertirse en un formador por excelencia y debe lograr convertir a los participantes de su plan de formación en los mejores consultores de su propia organización ya que se parte de la premisa que quien mejor que ellos que habitan en la organización son lo más indicados para explorar, diagnosticar e intervenir. En la segunda parte de este artículo se analizarán las ventajas de hacerlo de esta manera.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS • Grant, A. M. (2015). Coaching the brain: Neuro-science or neuro-nonsense?. Coaching Psychologist, 11(1), 21-27.

• Ogilvy, H. V. (2012). Line management involvement in coaching: Help or hindrance? A content analysis study. International Coaching Psychology Review, 7(1), 39-54.

• Warrick, D. D. (2014). What Leaders Can Learn About Teamwork and Developing High Performance Teams From Organization Development Practitioners. OD Practitioner, 46(3), 68-75.

OSCAR MORENO HOYOS Psicólogo (Universidad de la Sabana) Maestría en Psicología del Trabajo, los Recursos Humanos y las Organizaciones (Universitat de Valencia, España y Università di Bologna, Italia).

Docente por más de 17 años. Formador en los programas de educación continuada y proyectos corportativos en la Universidad de Los Andes, Consultor y formador a nivel de postgrado en desarrollo del Liderazgo Transformacional y la Universidad Piloto de Colombia.

Experto en implantación (Diseño y Logística) de programas de Coaching comportamental como herramienta esencial del Liderazgo Transformacional, conformación y reorganización de equipos de alto desempeño, gestión de programas de identificación, desarrollo y mantenimiento del emprendimiento, planes de carrera, desarrollo organizacional educativo entre otros con un alto impacto tanto en procesos humanos como en el cambio e innovación organizacional.

Contacto: Consultora : http://www.serlideres.com Leadership Development Program : http://www.serlideres.com/#!who-we-are/c1nr3 Twitter : @oskypsyco (57) 300 5557444

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THIS IS WHAT SETS GREAT MENTORS APART Por: Val DiFebo, CEO of Deutsch New York

And pushes mentees closer to success

T

he Fortune 500 Insider Network is an online community where top executives from the Fortune 500 share ideas and offer leadership advice with Fortune’s global audience. Val DiFebo, CEO of Deutsch New York, has answered the question: What are three qualities that make a good mentor?

While having a mentor is one of the most valuable things you can do in your career, being one can also be a hugely rewarding experience. To get the most out of it, both for you and your mentee, it’s important to remember that mentorship involves more than just giving career advice. When someone asks you to be their mentor, what they’re really asking is: Will you champion me and actively help me grow and succeed? Mentees want someone to believe in them and be willing to make a personal investment in their professional success. Though many people think of it in more abstract terms, to me, being a mentor is a project with tangible results: the success of your mentee.

As someone who has mentored people at all levels and had the good fortune of being mentored by some incredibly smart and generous people during the course of my career, I feel these are the three qualities the best mentors consistently possess: LISTENING SKILLS Anyone can sit and chat with someone about a job.

But without real listening skills, that conversation

won’t be very helpful to your mentee. Good mentors take the time to listen to and engage with their mentees. Find out what makes them tick. Dig deeper to find out where the mentees see themselves in the future, what their more immediate goals are, how their passions align with their careers, and how their jobs fit into the rest of their lives. What are their talents?

What are their limitations? Read between the lines to identify what they haven’t shared. Without making a concerted effort to get a full picture of your mentee, you can never be a truly effective mentor. And that begins with listening, not talking.

UNDERSTANDING THE ASK It’s critically important to understand what your mentee is hoping to get out of the relationship. Why does this individual want you as their mentor? What are they hoping you can bring to the table and how, specifically, can you be an asset to them? Forming a foundational understanding of your mentee and their goals is key in discerning your role in their development. If they aren’t clearly framing up their ask to you, make sure you push them to define it. This understanding is most valuable when guiding them toward new perspectives.

While your mentee may come to you with questions about one facet of their career, your intimate knowledge of their strengths and weaknesses coupled with a crystal–clear understanding of how they are looking

to you for help will enable you to guide them in a new direction, consider a different solution, or spark an idea that would never have occurred to them.

TAKING ACTION Listening and sharing knowledge are important facets of any mentoring relationship, but what sets really great mentors apart is their willingness to actually do things for their mentees.

Good mentors should believe in their mentees enough to take risks for them. That means introducing them to people who could be helpful to their careers, passing on their resumes to your contact at a company they’re interested in, letting them shadow or attend meetings with you, or pointing them toward a conference or program that could enrich their careers. Keeping an eye out for tangible opportunities that you can initiate on behalf of your mentees, and then taking action to connect them, is the truest sign of a dedicated, valuable mentor.

When all of these qualities come together, a mentoring relationship becomes incredibly valuable for the mentee and personally rewarding for the mentor. Those on both sides of the mentoring relationship should remember, however, that no mentor can be all things at all times to a mentee. It’s important to build a roster of mentors, each of who are specially equipped to help with a different goal or challenge. Some mentors might be great at giving strategic advice for climbing the ranks, while others excel at helping balance work and life.

Identify your needs, then seek out a relationship with those who seem to be excelling in that area. You’re never too old or important to be mentored. Having a trusted, well–rounded team to turn to for perspective is valuable at any stage of a career.

Source: http://fortune.com/2016/01/06/ what-sets-great-mentors-apart/

TRABAJOS DE GRADO COMO HERRAMIENTAS DE TRANSFORMACIÓN SOCIAL El caso de los posgrados en Gestión Humana de la Universidad EAFIT BREVE CONTEXTO: La dinámica organizacional, el contexto social, político y económico cada vez más cambiantes, las características propias de nuestro medio social requieren de profesionales capaces de orientar la gestión de las organizaciones hacia horizontes más humanos, equitativos y justos. Es esta la razón por la cual los programas de posgrado de la Universidad EAFIT: Especializacion en Gerencia del Desarrollo Humano y Maestría en Desarrollo Humano Organizacional, ambas en modalidad presencial y virtual han orientado su estructura curricular hacia la formación de profesionales y ciudadanos con criterio social, además de dotarlos de herramientas que les permitan realizar una gestión que agregue valor tanto a la organización como a su gente.

Los programas de posgrado en temas de gestión humana, enfatizan por lo general, en el manejo de instrumentos propios de estas áreas, lo cual habilita parcialmente al profesional, porque lo orienta hacia el hacer, dejando de lado la fundamentación conceptual y las bases epistemológicas de aquellas disciplinas que tienen que ver con las complejidades de lo “esencialmente humano” en las organizaciones. Este tipo de programas consigue formar técnicos, en ocasiones, si altamente espe-

cializados, pero incapaces de estar a la altura de ciertas problemáticas que no se resuelven con la aplicación de herramientas descontextualizadas.

Para dar respuesta a estos nuevos retos que nos exige el medio local e internacional, la universidad EAFIT ha escogido la vía de la transformación de su proyecto educativo sobre la base de la flexibilización de sus currículos de pregrado y posgrado y de sus métodos de enseñanza, sin perder los distintivos esenciales que la caracterizan.

De esta manera, se espera que cada uno de sus educandos se convierta en protagonista de su propia formación integral como persona y como ciudadano de un país que se enfrenta a tantas tensiones sociales.

Estas nuevas situaciones sociales indican que la formación universitaria debe generar una mayor capacidad de respuesta a los problemas generales con que se enfrenta la humanidad y al mismo tiempo, ser más pertinente en el contexto de los problemas específicos de una región, un país o una comunidad determinados.

Estas premisas han sido el punto de partida para la puesta en marcha de los programas de posgrado en gestión humana de esta universidad con unas características diferenciadoras que le permiten, desde sus trabajos de

grado , trasformar la realidad de las organizaciones intervenidas (Pymes y ONGs carentes de recursos) como función social que debe tener la academia .

ATRIBUTOS DIFERENCIADORES: Para formar estos nuevos profesionales no basta con flexibilizar los currículos, es necesario además modificar los métodos de enseñanza, eliminando aquellos basados en la transmisión de conocimientos por parte del docente, a otros fundados en la solución de problemas o aplicación de los conceptos por parte de los estudiantes. Los diferenciadores de estos programas: • Utilización de metodología de currículo integrado No agregado, quiere decir que este programa a diferencia de los programas similares se ha estructurado de tal manera que las materias hacen parte de módulos temáticos que tienen un propósito específico. En contraste con el anterior, el currículo agregado está constituido por una serie de materias independientes y no relacionadas entre sí.

• Su diseño secuencial permite al alumno comprender el tema de la gestión humana desde su fundamentación conceptual y la base teórica que lo sustenta, pasando por los temas de contexto que lo inciden hasta el aprendizaje de herramientas que permiten su aplicación en la organización.

Este programa a diferencia de sus similares del medio nacional e internacional se ocupa de estudiar al ser humano en el mundo del trabajo, su interacción y mutua influencia, su comportamiento, miedos, temores, expectativas. Es una mirada integral del ser humano no funcionalista o instrumental sino que incluye un fuerte componente de fundamentación humanista, orientado a que los gerentes de estas áreas comprendan la naturaleza humana en la dinámica organizacional y obren de conformidad. La estructura curricular está diseñada de tal manera que responda a las expectativas tanto del ser como del hacer, con una alta preocupación por la ética, por los valores y con un importante componente investigativo .

• Proyección Social, desarrollo de habilidades y aplicación práctica: el trabajo final permite al estudiante integrar y poner en práctica los conocimientos adquiridos, pasar de la teoría a la práctica, desarrollar habilidades y destrezas con respecto a la utilización adecuada de los conceptos ofrecidos por el programa a través del diseño de un modelo real de gestión humana, trabajo que se realiza en una microempresa u ONG dándole así una función social al programa pues el trabajo final se realiza en una organización que carezca de recursos para contratar un consultor en el tema.

IMPACTO SOCIAL DE LOS TRABAJOS DE GRADO: Desde hace 12 años, en la especialización en Gerencia del Desarrollo Humano, se ha establecido como trabajo final el diseño e implementación de un modelo de gestión humanan para una empresa real, con lo cual se busca que al alumno aplique los conocimientos adquiridos y desarrolle habilidades en su aplicación (aprender haciendo) así mismo , desde un principio, se ha querido que este trabajo tenga una función social, es decir, que se constituya en un medio de proyección a la comunidad a través del mejoramiento de los procesos de gestión humana de pequeñas empresa, pymes u ONGs que no tengan recursos para contratar un asesor en estos temas, igualmente este proceso incluye transferencia de conocimiento hacia el personal de la organización de tal manera que el mejoramiento logrado sea sostenible en el tiempo.

Este trabajo de intervención y aplicación se inicia en la mitad del segundo semestre del programa , justo en el momento que empiezan a cursar las materias de corte instrumental es decir de aplicación práctica de tal forma que una vez recibida la parte teórica vaya a la microempresa e inicie la aplicación . El trabajo se inicia con la elaboración de un diagnóstico, direccionamiento estratégico y plan de intervención que dura aproximadamente 7 meses.

Durante su desarrollo el alumno es acompañado por un tutor que guía el trabajo y que es asignado por la universidad y quien otorga el 70% dela valor de la nota y el 30 % restante es otorgado por un jurado ante el cual se sustenta el trabajo una vez culminado todo el proceso, en el marco de la última materia del programa.

A la fecha se han asesorado 360 pequeñas organizaciones no solo a nivel local sino nacional ya que esta modalidad de trabajo se lleva a cabo en el programa que se ofrece en modalidad virtual.

A través de dos investigaciones que se han realizado sobre el impacto que esta experiencia ha tenido en las microempresas o pymes asesoradas , se ha podido constatar que ha sido real el cambio de estas y que sus procesos han mejorado significativamente, generando mejores resultados en sus procedimientos, además de lograr una transformación en la mentalidad de los dirigentes sobre el valor de lo humano en la organización lo que ha permitido modificación de actitudes , comportamientos y practicas organizacionales.

Veamos algunos testimonios recogidos en estas investigaciones tanto de gerentes como de estudiantes sobre esta experiencia:

Empresarios: (…) Nuestra empresa pensaba mucho en la parte de productividad y veía a los empleados solo como fuerza de trabajo y gracias [a la intervención de la estudiante] Andrea, empezamos a entender que los empleados también eran personas y que por eso teníamos que hacerlos sentir cómodos en su puesto de trabajo. Yo creo que esa es una de las cosas más valiosas que ella nos aportó; que pudiéramos sentarnos con cada uno y analizar si estaba bien ubicados en su puesto de trabajo, no solo por sus conocimientos, sino por las aptitudes y actitudes que tuvieran, no verlo solo como una maquinita que producía y producía.

Antes de llegar Andrea, no teníamos nada de talento humano, apenas hicimos los procedimientos y ahora ya tenemos directora de recurso humano, pues que eso es un gran avance (Empresarios que participaron en la intervención, 2013).

Otro: (…) Yo creo que ellos llegan con una visión humanista, enfocados en la importancia del ser humano en las organizaciones y por lo menos el aporte que nos dejaron a nosotros fue: mirar más las personas como tal y ayudarles en sus propias necesidades o en sus propias debilidades incluso y eso me gustó mucho porque no es el tema del recurso humano como tal [visión instrumental], donde sencillamente hay una serie de protocolos, procedimientos, funciones, manuales, la parte estricta y disciplinaria que a veces se tergiversa, sino también va un poquitico más allá, eso fue algo que nos gustó mucho y que definitivamente nos hizo cambiar particularmente la misión de la empresa, porque usted termina asumiendo lo que hay que trabajar, esa es la realidad (Empresarios que participaron en la intervención, 2013)

Opinión de algunos estudiantes sobre esta modalidad de trabajo final: (…) uno de los aportes más grandes que ha tenido esta especialización es que todo lo que sea teoría, se puede aplicar. Nosotros en la organización hacemos una pequeña etnografía [y aplicamos algo de lo aprendido en las clases], o sea, cuando la jefe de la empresa reúne a los 10 líderes de la empresa para que hagamos la propuesta de una fiesta de navidad para 80 trabajadores, nosotros por el contrario no quisimos

hacerla de entrada, sino reunirnos los 10 líderes y sentarnos a conversar con los empleados para indagar acerca de sus intereses [sobre la fiesta]: a ver cuéntenos, háblenos, díganos qué quieren aquí. Se pudo transmitir algo del sentido de las clases (Estudiantes Especialización en Gerencia del DH, 2012).

Otro alumno opinión: (…) fortalecí el que mis principios y mi forma de pensar van primero que un cargo, entonces, yo diría que no me acomodaría a un cargo donde me pidiera que hiciera algo que está en contra mía. (…) yo creo que el año y medio es cambiar la óptica, es cambiar la mirada, primero a uno mismo (….) y luego a su entorno, esa es la síntesis de la especialización. (Estudiantes Especialización en Gerencia del DH, 2012).

Finalmente, (…) la responsabilidad, esa fue una de las cosas que más me influenció, y que se trata de hacerse responsable de sus principios, tanto ser acorde con lo que uno piensa y con lo que dice y hace, yo creo que por eso me cambió toda la percepción de gestión humana ese primer semestre (Estudiantes Especialización en Gerencia del DH, 2012).

Por:Mery Gallego F. Directora maestría en Desarrollo Humano Organizacional - Universidad EAFIT Ganadores del premio: Proyección Social de la Universidad EAFIT en el año 2013 por su contribución al desarrollo y mejoramiento de las microempresas y ONGS

Mery Gallego Franco

Trabajadora Social Universidad Pontificia Bolivariana, Especialista en Gerencia del Desarrollo Humano Universidad EAFIT Magíster en Desarrollo Humano Organizacional Universidad EAFIT E-mail: mgallego@eafit.edu.co Coordinadora de los posgrados en gestión humana de EAFIT: Maestría en Desarrollo Humano Organizacional (en modalidad presencial y virtual); Especialización en Gerencia del Desarrollo Humano (en modalidad presencial y virtual).

El 9 de octubre de 2015, recibió el premio latinoamericano a la excelencia e innovación en gestión humana, en el V Congreso Internacional de Formación y Gestión del Talento Humano. El premio, que se otorgó por la trayectoria investigativa de la docente, también obedeció a la labor que la Universidad adelanta en este campo.

Los datos de contacto: Asistente de posgrados en Gestión Humana especializaciongerenciahumana@eafit.edu.co Teléfono (+57) (4) 261 95 00, extensión 9091

HOW TO KNOW YOU’VE FOUND A GREAT MENTOR… AND SOMEONE YOU CAN TRUST By: Enrique Conterno , President od Lilly Diabetes

Mentoring has become a staple both inside and outside of the workplace. Many people receive valuable career guidance from their managers and colleagues.

Even “reverse mentors” have come into vogue, helping executives understand new trends that are critical for reaching distinct audiences. Mentoring is common because it works.

Early in my career, I would simmer and stew when I disagreed with decisions or strategies, regardless of their overarching significance. If I disagreed with a decision, I said so—and I worked relentlessly to prove my point.

One day, while meeting with a long-time company leader whom I regarded as a mentor, I vented about a particular decision that I was certain would not end well.

He gave me advice that I carry with me to this day: “People have their own ideas and their own approaches to work. Sometimes, you need to let them figure out whether their plan is the right one.”

And he was right. The project—regardless of its execution—would not have a significant impact on our business, but the lessons learned by the company and our employees just might. His advice taught me a lasting lesson: Allow space for others to create their own paths forward.

Our mutual trust and personal connection empowered my mentor to consistently give me candid advice. Trust is foundational to any strong relationship—particularly with mentors who sometimes take on the role of a corporate psychologist. You discuss details of your work

life that you wouldn’t share with many of your colleagues: your career goals, your frustrations, and your vulnerabilities. Trust is critical to these conversations, but you need a personal connection with your mentor to make it work. Without a common bond, the relationship may become superficial, tedious, and ultimately short-lived. You don’t need to agree on everything. In fact, you shouldn’t. But in my experience, good advice comes from those who can put themselves in your shoes.

Mentees should not only seek out advice—they should give it. A one-way conversation, where one person holds court while the other dutifully listens, limits the opportunity of what a strong mentoring relationship can provide. A strong two-way dialogue can help both people become the best leaders —and best people— that they can be.

Whether you work in a corporate environment, the government, a manufacturing line or a coffeehouse, I place high value on mentoring. We all need a confidant to help us untangle difficult moments (and help celebrate the good times, too). Finding a mentor relationship that embodies these characteristics can generate more satisfaction at work and, oftentimes, in life.

Source: http://fortune.com/2015/11/24/eli-lilly-diabetes-president-mentors/

DIVERSIDAD DESDE LA ORGANIZACIÓN Por Lic. Claudia Goimil - Uruguay

“La unidad es la variedad, y la variedad en la unidad es la ley suprema del universo.”

Isaac Newton ¿Debe la empresa, involucrarse en la formación de sus trabajadores en áreas no vinculadas al giro de la misma? ¿Es lo mismo un taller comportamental sobre Negociación, y un taller comportamental o vivencial sobre Diversidad y Tolerancia?

Cuando hablamos de diversidad nos estamos refiriendo a un concepto muy amplio, el cual se define según la Real Academia Española, como: “(Del lat. diversĭtas,-ātis). 1. f. Variedad, desemejanza, diferencia. 2. f.

Abundancia, gran cantidad de varias cosas distintas”.

Cuando la empresa invierte en capacitar a sus empleados en técnicas de Negociación asertiva, es claro el fin, proporcionar herramientas y técnicas que contribuyan al cumplimiento de su rol, ya sea negociando o solucionando conflictos con sus proveedores, sus clientes, y por qué no, sus pares dentro de la empresa (clientes internos).

Habiendo tomado la decisión de contratar profesionales en la materia, sabemos que ellos proporcionarán el material, literatura, multimedia, etc., para el correcto funcionamiento de la actividad. Pero si en su empresa existe un departamento abocado a la ejecución de los planes de capacitación, tendrá la oportunidad de solicitar a dicho equipo, el diseño de actividades a medida, comunicando los objetivos que persigue, y mostrando claramente su perfil humano y comprometido con un momento de la sociedad, del que no somos ajenos, el tratamiento igualitario de todas las personas sin importar su raza, credo u orientación sexual; lo que hace al clima laboral, como a la convivencia de sus trabajadores.

Pero cuando el desarrollo comportamental del personal pasa por otras competencias a desarrollar, como por ejemplo la convivencia, la tolerancia, el relacionamiento interpersonal, la diversidad étnica, racial, y/o sexual, ¿cuál es la postura que debe tomar la organización? ¿Tirarse al agua, o no involucrarse?

Desde ya la respuesta es: Involúcrese con la causa, y la comunidad y sus trabajadores, le responderán positivamente! Si, ya sé, la teoría siempre es bonita. Sabemos que son temas delicados, y que si bien algunas personas se sienten muy afines a conversar de ello, y a compartir opiniones, no todo el mundo tiene el mismo sentir. Y justamente por ello es que es un desafío digno de ser tomado. Si es difícil, vale la pena, o como decía la abuela, “Si arde, cura”.

Desde esta perspectiva, lo que se busca con esta instancia es provocar una cultura de apertura, tolerancia y buena convivencia, para con los grupos que son objeto de estudio en este taller, ya no solo para el desarrollo de competencias de corte comportamental en el trabajador, sino que a modo de onda expansiva, se logre transversalizar los conceptos vistos durante el taller, en su vida familiar y comunitaria.

La razón por la cual me he abocado, más que nada, a la diversidad desde su perspectiva étnico/racial y sexual, resulta importante teniendo en cuenta el momento que atraviesa el Uruguay a partir de una serie de nuevas leyes que han aportado y mucho sobre la materia (sistema de cuotas afro para las empresas públicas, matrimonio igualitario, entre otras), y que como novedad, es un orgullo informar que Uruguay desde el 2014 se ha convertido en “el país de América del Sur más “amigable” con los derechos de los homosexuales y ocupa el 9° puesto entre 138 países, según el ranking de la guía turística más tradicional de temática gay, “Spartacus International Gay Guide” (Fuente, El País de Uruguay).

el acierto o en el error, es tan válida como todas.

Un taller de este tipo, contribuirá al desarrollo de varias competencias, entre las que se encuentran: Tolerancia en diversidad, Adaptabilidad y flexibilidad, Comunicación, Empatía, y Relaciones interpersonales.

Enlaces de interés:

Entre sus objetivos se puede mencionar: la generación de un espacio de intercambio en el cual se puedan desarrollar en un entorno de tolerancia y respeto, los conceptos de Diversidad Étnico/Racial y Sexual, así como compartir experiencias y visualizar situaciones que generalmente son pasadas por alto, además de la búsqueda de concientización sobre las barreras que toda sociedad debe eliminar, y como forma de propiciar un entorno de discusión sana, sobre una temática en que cada uno de nosotros tiene una visión, que en

Ley Nro. 19.122 – Ley de cuotas para personas afrodescendientes:

Finalmente, es importante considerar que tratándose de una población objetivo de edad adulta, las técnicas a llevar a delante por los facilitadores/tutores, deberán, tal como indican los expertos en el estudio del aprendizaje de los adultos (andragogía), considerar la reflexión como una idea central para el ciclo del aprendizaje, exhortando a la utilización de mecanismos que inviten a las personas a explorar sus experiencias de forma tal que coadyuve al logro de la comprensión de los temas desarrollados, logrando así el desarrollo de las competencias antes mencionadas.

Ley Nro. 19.075 – Ley de matrimonio igualitario: http://www.impo.com.uy/bases/leyes/19075-2013

http://www.impo.com.uy/bases/leyes/19122-2013 Ley Nro. 19.133 – Ley de Empleo Juvenil: http://www.impo.com.uy/bases/leyes/19133-2013 Spot publicitario, Uruguay Gay Friendly: https://www.youtube.com/watch?v=Dq-xyQgnmmA

CLAUDIA GOIMIL lic.cgoimil@gmail.com @lic_rrll_cngg Licenciada en Relaciones Laborales. Técnica en Administración de Empresas.

Especialista en Gestión del Conocimiento.

Diplomatura en E-Learning y Recursos Open Source. Diplomatura en Administración y Recepción en general y Hotelera.

LA EMPRESA COLOMBIANA Y EL RETO DE GESTIONAR EL TALENTO HUMANO EN EL MARCO DEL POSCONFLICTO Por: Christhian David Barboza Pico

S

on más de 60 años de guerra, muerte y sufrimiento que arrastra Colombia. Tiempo en el que hemos conocido el lado más oscuro de la indiferencia y negligencia humana: acabar con sí mismo sin mediar razón.

Hoy, y aunque a muchos les cueste aceptarlo, estamos ad portas del comienzo de una etapa crucial para nuestra sociedad, nuestro país y nuestra humanidad: el fin del conflicto entre uno de los grupos armados ilegales que ha cobrado más víctimas en el país y en la población civil. Y así como ocurre con la escena política, económica, cultural, y con el Estado mismo, no podemos cerrar las puertas al cambio. Hay que asumir, sí o sí, nuevas formas de pensar, actuar y afrontar los retos que esto trae consigo.

Esto lleva a pensar, ante todo, en la reconstrucción de todos los tejidos y aspiraciones

individuales y colectivas de la sociedad colombiana; y solo podría lograrse mediante un intenso esfuerzo de reeducación y aceleración del desarrollo humano. Al respecto, podría afirmarse que es absolutamente necesario reconstruir la consciencia, la sensibilidad, la creatividad y la esperanza individual y colectiva de todo un país.

Pensar en que si el sector empresarial estará o no de acuerdo con el plan -que seguramente tendrá el Gobierno nacional- de reintegración social -en todos los aspectos- de los ex militantes de los grupos insurgentes, es el gran cuestionamiento de éste artículo. Serán muchos ejemplos y situaciones las que se apreciarán, sin embargo, no los únicos.

Frente al interrogante anterior, hay que afrontar un hecho: serán miles de colombianos – al igual que usted y que yo- con una condición particu-

lar: haber pertenecido a las Farc, las que estarán buscando y descubriendo nuevas oportunidades de desarrollo personal y laboral, invocando el “social duty” o “deber social” al que se refiere el artículo 25 de nuestra Constitución Política, que de hecho supondrá un reto “novedoso” y significativo para el empresariado.

El cambio que enmarca en el empresario todo este proceso de integración y aceptación, pondrá a prueba la capacidad de las organizaciones para gestionar y aprovechar todo el insumo técnico y humano para lograr mayores índices de competitividad empresarial y producción.

Seguramente en ese grupo demandante de oportunidades, estará el aspirante que necesita, quiere y debe rehacer su vida, dejando de lado su pasado oscuro, violento y revolucionario. Otros, sin miedo a decirlo, querrán estrechar lazos y redes con fines políticos e intereses personales, respondiendo a “su llamado” a la rebelión, claro está, desde una postura común y en el marco de la “legalidad”. No harán alarde, ni unos ni otros, de extensas hojas de vida, recomendaciones laborales destacadas y experiencia en diversas áreas.

¿Estarán preparados los departamentos de gestión humana para afrontar este cambio? … claramente el tema va más allá de cualquier campaña y estrategia de comunicación y gerencia del talento humano. Obliga, indiscutiblemente, a repensar y re-evaluar hasta dónde -estoy- estamos dispuestos a llegar para lograr un empalme con nuestros colaboradores.

Según datos de la Agencia Colombiana para la Reintegración -ACR-, desde su Plan de Reinserción y Reintegración, desarrollado en 862

de los 1123 municipios del país registrados ante el DANE a 2011, se constata que existen empresas cuyas experiencias tempranas en estas prácticas son muy favorables e impactan positivamente en el mejoramiento de la calidad de vida (91%) y la seguridad del individuo (80%).

Se avecina un contexto complejo de cambios sociales, políticos y legales propios del posconflicto mismo; necesario desde todo punto de vista para lograr llegar a ser una sociedad “PAZífica” y ampliamente productiva. De lo contrario, estaremos llamados a seguir contando muertos y buscando conejillos de indias. ?

CHRISTHIAN DAVID BARBOZA PICO. Comunicador Social de la Universidad Tecnológica de Bolívar (Cartagena) y Especialista en Gerencia del Talento Humano en formación.

Durante sus 5 años de carrera profesional ha ocupado diferentes posiciones en áreas de comunicación y marketing, relaciones públicas, estratégicas y de gestión de comunidades.

Actualmente es el Director de la Oficina de Egresados de la Universidad de América (Bogotá).

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LA MARCA EN LA ERA

S

i te hablo de ENTel Argentina, ¿sabes de qué te estoy hablando? Si la respuesta es sí, probablemente sea porque naciste antes de 1980. ¿Me equivoco? Bueno, para aquellos otros que no tienen idea de qué se trata, acá va un poco de contexto. ENTel Argentina era la Empresa Nacional de Telecomunicaciones; principal empresa del rubro en la Argentina, que funcionó desde mediados de los ´40 hasta su privatización total en los ´90 en favor de Telecom y de Telefónica de Argentina.

Como en la mayoría de las grandes empresas en aquellos años, el área de Administración de Personal, como se concebía a la gestión de las personas en esa época, seguramente centraba sus esfuerzos en cuestiones vinculadas a la liquidación de sueldos, a la administración de vacaciones, al control de ausentismo, a la gestión de obras sociales, en algunos casos incluso a la administración de prestaciones vinculadas a las mutuales que funcionaban dentro de la propia empresa, y

a las relaciones laborales. Posiblemente no encontrásemos procesos de gestión del desempeño, encuestas de clima, evaluaciones 360°, o planes de desarrollo de carrera. Y sin embargo, construían con mucha eficacia su Marca Empleadora. ENTel Argentina empleaba a miles de personas en el país, e ingresar a trabajar en la compañía resultaba aspiracional para muchos. Confieso que no he hecho el estudio de casos, pero me animo a arriesgar que incluso hoy, muchos (muchísimos) de sus ex-empleados recuerden aquellos años en la compañía con añoranza.

ENTel Argentina empleaba a miles de personas en el país, e ingresar a trabajar en la compañía resultaba aspiracional para muchos.

Incluso me animo a arriesgar que aún hoy, muchos de sus ex-empleados recuerden aquellos años de compañía con añoranza.

Pero, ¡¿cómo?! ¡¿Pensar en la Marca Empleadora no supone una evolución en la gestión de Recursos Humanos?! No te asustes, sí: definitivamente pensar en la gestión de Recursos Humanos a partir de la idea de la Marca de Empleo y de la Propuesta de Valor para Empleados, es sin dudas una evolución muy interesante y sumamente desafiante para nosotros como profesionales del área. El punto es que me encuentro con muchas organizaciones (grandes, de capitales nacionales y también multinacionales; con varios cientos de empleados) que me dicen: “Nosotros estamos lejos aún de poder empezar a encarar el tema de Marca Empleadora. Primero nece-

EMPLEADORA ANALÓGICA Por Samanta Capurro

sitamos trabajar en consolidar el equipo, en revisar los procesos y las políticas, en ordenar la gestión…”. Pero aún no comprenden que justamente ese trabajo que necesitan encarar ahora mismo construye su marca de empleo. Trabajar en la revisión de los procesos de gestión del área, por ejemplo, generará un determinado impacto en el equipo, y más allá del equipo en el resto de los colaboradores de la compañía. La percepción que ellos tengan de ese cambio (pequeño, mediano o grande) redefinirá su imagen de la compañía en alguna de sus dimensiones.

La imagen de marca es la construcción simbólica que hace cada persona en base a la información que recibe e interpreta, y a sus propias expectativas sobre el producto o el servicio.

En el mundo del marketing, los especialistas hablan de la “experiencia de marca” o “imagen de marca”, como la construcción simbólica que hace cada persona en base a la información que recibe e interpreta, y a sus propias expectativas sobre el producto o el servicio. Entonces, (más vale temprano que tarde) necesitamos empezar a entender que tanto nuestras acciones como nuestras omisiones como organización, generan un determinado impacto en las personas, y que éste redefine la imagen de nuestra marca de empleo. La Marca Empleadora no sólo es lo que los candidatos perciben de la compañía, sino aún más lo que los propios empleados perciben de ella. Si no logramos ver este punto

central, seguramente cuando los Gerentes o Directores de Recursos Humanos sientan que “ahora sí” llegó el momento de trabajar sobre su Marca de Empleo, habrán perdido varias valiosísimas oportunidades de operar conscientemente sobre tema.

Otro de los puntos importantes sobre la idea de Marca de Empleo, es que se lo asocia muy fuertemente a la idea de reclutar a nuevos talentos. Se lo imagina como un trabajo mayormente enfocado “hacia afuera”, a “salir a mostrar o a contar”, a “seducir al mercado”. Y en ese sentido, es lógico que muchas organizaciones no quieran “hacer mucha pompa” si no están totalmente seguros de que tienen algo genial para contar. Y son pocas las organizaciones que pueden salir a hacer reclutamientos masivos de Jóvenes Profesionales, por ejemplo. Pero el trabajo de construcción de la Marca de Empleo no tiene nada que ver con eso. En el mejor de los casos, eso es sólo uno de los outputs posibles. Y a su vez, únicamente tiene sentido en el marco de una estrategia mucho más amplia. La realidad es que mucho antes de salir afuera, necesitamos enfocarnos hacia adentro. La posición desde la que me gusta trabajar este tema complejo (y apasionante) es justamente partiendo desde lo más elemental y empezando a construir desde ahí,

implica comenzar a hacer muchas cosas nuevas. Pero sobre todo significa hacer las cosas tradicionales desde una perspectiva diferente y más enriquecida. Entonces: si estás seguro de que tu organización aún no está madura La construcción de nuestra Marca de Empleo para empezar a trabajar en su Marca Empleano sólo implica hacer nuevas cosas sino sobre dora y que en lugar de ello necesita arrancar todo hacer las cosas tradicionales desde una perspectiva diferente y más enriquecida. por ejemplo, por la implementación o re-lanzamiento de su proceso de gestión del desLa construcción de nuestra Marca de Empleo empeño, piénsalo de nuevo: ¿acaso ambas supone un nuevo cambio de paradigma en la cosas no van de la mano? gestión de personas en las organizaciones. Sí desde lo que tengo. Pensando siempre en grande, pero planteándonos avanzar poco a poco en función de los recursos que tengamos disponibles.

SAMANTA CAPURRO Consultor Senior en Savvy – HR handy solutions scapurro@savvy.com.ar www.savvyhrconsulting.com Perfil: Samanta Capurro Es Licenciada en Relaciones del Trabajo de la Universidad de Buenos Aires. Realizó estudios de Maestría en Educación en la Universidad del Salvador. Durante quince años ha desarrollado su carrera profesional en el mundo corporativo ocupando posiciones de responsabilidad y alta exposición en empresas multinacionales de primera línea. Ha liderado equipos y proyectos a nivel regional en América Latina acumulando una rica y extensa experiencia en las áreas de Capacitación y Desarrollo, Reclutamiento y Selección, Gestión del Desempeño, Gestión de Clima Organizacional y Comunicación Interna. Actualmente integra el equipo de Savvy y lidera los procesos de construcción de la Marca de Empleo aplicada a las gestiones de reclutamiento y selección, y de comunicación interna para las empresas cliente.

L

a creación de políticas y prácticas enfocadas a ofrecer a los trabajadores un equilibrio entre su vida laboral y familiar ha ido evolucionando en las organizaciones a través de los últimos años, dado el incremento del compromiso social que hoy tienen las empresas, llevándolas a tomar conciencia de la responsabilidad que tienen con el bienestar de sus trabajadores. Esta es la razón por la cual han propiciado espacios y beneficios orientados a apoyar el equilibrio de éstos, entre la vida laboral y familiar.

Cuando se habla de las problemáticas relacionadas con el equilibrio entre la vida y el trabajo se hace referencia a las dificultades que experimentan los colaboradores para manejar los conflictos que surgen en el desempeño de sus diferentes roles . Así, Kahn (1964) citado por Moreno – Jiménez y Sanz – Vergel (2011), desarrolla la “Teoría del Rol” la cual explica que las personas desempeñan diferentes roles que se corresponden con determinadas expectativas.

Estas demandas tanto laborales como familiares que corresponden a cada uno de estos roles, pueden acarrear a una serie de consecuencias negativas, afectando el bienestar físico y psicológico, lo que conduce usualmente al desarrollo de problemáticas de estrés, depresión y ansiedad, entre otros. De esta forma, al ser el trabajo la fuente de sustento económico para atender las necesidades familiares, se puede ver con mayor frecuencia que el rol que las personas tienen en las familias y en lo personal, se ve más afectado que el cumplimiento de las expectativas del rol laboral. Además de los aspectos relacionados con la teoría de los roles, los factores demográficos como el género, el estado civil, el número de hijos entre otros, pueden ser factores que impactan en el conflicto entre trabajo y familia.

De acuerdo con lo anterior, pueden existir dos formas de conflicto ya sea trabajo/familia o familia/trabajo, debido a la interferencia recíproca entre los eventos laborales y familiares. (Otálora, 2007, p. 14). Esto implica que se debe verificar la calidad de vida en ambos campos de acción.

RETOS ORGANIZACIONALES PARA EL LOGRO DEL EQUILIBRIO LABORAL Y FAMILIAR Con el fin de tener un programa estructurado, apropiado y pertinente al interior de la organización para atender las demandas de los trabajadores, que les permita percibir que responden adecuadamente a las necesidades de sus diferentes ámbitos de vida, es necesario considerar un conjunto de factores clave para asegurar el éxitos de este tipo de programas.

• Apoyo de la Dirección: Los directivos de la organización deben tener pleno convencimiento de que esta iniciativa, orientada al beneficio de los trabajadores, es parte de la responsabilidad que tienen con sus stakeholders y que a largo plazo traerá beneficios corporativos.

programas de equilibrio vida y trabajo. En este sentido, se debe hacer una caracterización de la cultura para identificar cuáles de estos elementos impulsan o frenan la iniciativa, con el fin de fortalecer los aspectos positivos e intervenir los que son un riesgo para el programa.

• Diagnóstico de las necesidades a conciliar: Se debe realizar un buen estudio y análisis de las personas que componen la organización, definiendo sus expectativas de vida y las necesidades que tienen para atender los requerimientos que tienen en cada uno de sus roles.

“Se necesita realizar una humanización del trabajo que lo aleje de la rutina de una actividad que es meramente instrumental y que a la vez lo exalte como uno de los lugares donde el hombre realiza su propia humanidad”

• Líderes comprometidos: Se debe involucrar a los líderes de la organización en la ejecución y desarrollo del programa, para que sean los principales promotores de esta iniciativa, haciendo que los colaboradores se apropien también de ella y logren el beneficio esperado.

• Cultura empresarial que apoye la iniciativa: Los elementos que componen la cultura organizacional deben ajustarse de tal forma que se conviertan en elementos que impulsan los

Belardinelli, Sergio.

BIBLIOGRAFÍA Moreno-Jiménez y Sanz – Vergel (2011). El conflicto entre el trabajo y la familia: estrategias para superar el estrés laboral. Gestión Práctica de Riesgos Laborale (78), 28.

Otálora, G. (2007). El conflicto trabajo – familia: consecuencias para las organizaciones. Universidad de los Andes. Facultad de Administración.

Bogotá.

PILAR VEGA RIAÑO. Magister en Gestión Humana y Desarrollo Organizacional de la Universidad Externado de Colombia, Especialista en Gerencias de Salud Ocupacional de la Universidad Colegio Mayor de Cundinamarca con Licencia de la Secretaría de salud, Psicóloga de la Universidad Católica de Colombia, Auditora Interna del sistema de gestión de calidad 9000 y Ohsas 18001.

Con 15 años de experiencia profesional ocupando cargos de dirección en Gestión Humana en importantes empresas nacionales. Amplios conocimientos y experiencia en la implementación y gestión estratégica de Departamentos de Gestión Humana. Consultora Independiente en Gestión Humana y Desarrollo Organizacional de Pymes, Visión OTRI Universidad de la Sabana, Gerente de Gestión Humana - D.V. - Compass Group, Gerente de Gestión Humana - S. P. Gestión de Servicios Organizacionales, Gerente de Gestión Humana - Seguridad Integral Santafereña, Psicóloga Organizacional – Carulla.

5 años de experiencia docente. Directora Especialización en Gerencia de Recursos Humanos de la Fundación Universitaria Konrad Lorenz (Bogotá).

Contacto: pilar.vega@konradlorenz.edu.co

E

n pleno siglo XXI aún hay muchos gerentes que desconocen la existencia de las estructuras salariales. Esta herramienta práctica que evita muchos dolores de cabeza, en especial a las Áreas de Gestión Humana, se construye con una metodología que garantiza la remuneración de acuerdo con los requerimientos de los cargos, es decir, por la formación, experiencia, habilidades, responsabilidades y condiciones de trabajo en cada empresa.

Pero esencialmente establece un criterio sólido y consistente a la hora de responder la inquietante pregunta de algunos empleados: “¿Y yo por qué gano lo que gano?”

El asunto de los sueldos es espinoso en cualquier empresa que no cuente con fundamentos técnicos para fundamentarlo. Durante casi tres décadas trajinando con salarios he sido testigo de no pocos conflictos asociados que sencillamente se habrían solucionado si la empresa contara con una estructura salarial diseñada a su medida.

Suelo coleccionar las razones que esgrimen los empleados para justificar sus pretensiones salariales, se las puedo compartir en una próxima ocasión, si acaso les interesa. Estas van desde lo analítico y matemático en las que se calcula la razón costo-beneficio del cargo, hasta las simples y absurdas que ape-

LAS ESTRUCTURAS SALARIALES SIGUEN VIGENTES Por Christian Arias Flórez encuestas salariales: nunca he oído que una persona declare abiertamente que su sueldo es superior al que se paga en el medio. El tema de las encuestas también será tela para cortar en un nuevo artículo.

lan a características personales ajenas al cargo o a la empresa.

En este último punto hay que hacer el énfasis pues el síntoma común en las razones esgrimidas por los empleados, es la carencia o ignorancia de un sistema de remuneración común y compartido en sintonía con la misión de la empresa.

Cuando se asigna un sueldo a un cargo, se están pagando diversos factores (educación, experiencia, habilidades, responsabilidades, etc.), nunca uno solo. Es común que los efectos comparativos de los seres humanos solo tiendan a resaltar y a ponderar, los factores que estrictamente les convienen. Es como las

La estructura salarial elimina la subjetividad en la asignación de sueldos. Su confección parte del levantamiento de unas buenas descripciones de cargos, distantes de aquellas que listan tareas genéricas e imprecisas, y de perfiles con manidas frases de cajón. Seguidamente se agrupan los cargos por niveles (directivo, administrativo, profesional, técnico, operativo), se seleccionan y ponderan los factores que los regirán y así se establece un esquema de valoración unificado con los que se puntúan los cargos.

Con los anteriores valores por cargo, se halla una línea de tendencia derivada de promediar la tendencia del mercado y la tradición salarial de la empresa. Esta línea de tendencia será la base para asignar los sueldos de los cargos, ya sea vía ecuación matemática o por la definición de clases o categorías.

Hasta este momento solo se ha hablado del cargo, aquella ‘silla’ con especificaciones precisas pero en la que distintas personas se

podrían ‘sentar’. Una vez tenemos definidas las clases o categorías involucramos los sueldos reales de las personas para encontrar que algunas están ubicadas adecuadamente pero que otras están por encima o por debajo de una condición ideal.

Acá consideramos el impacto de los ajustes de sueldos en el Estado de Resultados de la empresa y diseñamos un apropiado plan de implementación que observe no solo la cuantía y la fecha del ajuste sino también la evaluación del desempeño individual porque no tiene sentido ajustar el sueldo de un cargo cuyos titulares están en la cuerda floja por rendimiento.

Por lo anterior, aunque la estructura salarial es poderosa, hay que advertir que es parte de un sistema más amplio de remuneración integral complementado con subsistemas amigos como lo son la Administración del Desempeño y los Indicadores de Gestión Grupales o Individuales. Con estos complementos adquiere mayor vigencia, solidez y desarrollo en el devenir empresarial.

El tema es amplio, espero que usted nos ayude a enriquecerlo.

CHRISTIAN ARIAS FLÓREZ es un ingeniero industrial que desde 1996 gerencia Simplificar ® Consultores, empresa radicada en la ciudad de Medellín. Es especialista en los temas de salarios, estructura organizacional y diseño/rediseño de procesos y procedimientos. En su récord de asesorías se encuentran alrededor de 70 empresas de diversos sectores de la economía del país. +573155659910 www.simplificarsalarios.wix.com/estructurasalarial www.facebook.com/estructurasalarial Twitter: @curvasalarial

HACIA UNA NUEVA REVOLUCIÓN INDUSTRIAL...

INDUSTRIA 4.0

I

nteligencia descentralizada, producción flexible, sensores inteligentes, sistemas integrados, automatización global, máquinas adaptadas a las necesidades de cada producto. Cada uno de estos conceptos está detrás de la llamada industria 4.0, de las fábricas del futuro. Un futuro que se traducirá en una nueva revolución industrial y que, en absoluto, es ciencia ficción, sino que va convirtiéndose poco a poco en realidad.

La automatización pasa actualmente por uno de sus momentos de cambio más importantes, y está generando una auténtica revolución en los procesos productivos.

De la misma forma que ha ocurrido en el ámbito de la computación, al igual que se habla de smart city, se está empezando ya a hablar de smart factory.

Pero, ¿cómo es esa fábrica inteligente? En primer lugar, la inteligencia estará descentralizada; del mismo modo que el cuerpo humano cuando respira no es consciente de ello, no nos damos cuenta hasta que no podemos hacerlo, los sistemas de las fábricas inteligentes funcionarán igual: el ordenador central sólo tendrá que trabajar cuando detecte algún problema. Asimismo, las fábricas contarán con sistemas modulares y de producción flexible, sensores inteligentes de altas prestaciones, etc.

Y, por encima de todo ello, un concepto clave: la inteligencia del producto. Antes era la máquina, pero en la fábrica 4.0 es el producto el que manda. Pasamos de la inteligencia en el entorno a la inteligencia en el desarrollo, “y todo aquel que quiera ser competitivo esta es la línea que deberá seguir”. En la fábrica del futuro es el producto el que transmite la información; cada uno es diferente y personalizado, por eso aumenta el grado de especialización y es a ese reto continuo de cambio al que las empresas deberán responder.

Asimismo, dentro de este ámbito destaca la importancia del cloud computing, pues en estas nuevas fábricas la inteligencia estará en la “nube”, no ya en los ordenadores o en los PLC. Pasaremos de un sistema piramidal a una red en la nube de sistemas de control y eso, al final, lo que generará es un aumento importantísimo de productividad.

Las tecnologías de la información están modificando absolutamente todo. Esto ya se ha comenzado a ver en nuestra vida cotidiana, pero ese paso no se había dado en la industria y ahora ya está apareciendo. Hemos de

Por Carolina Monsalva

conseguir que las fábricas sean más productivas y que generen mayor valor añadido que cualquier fábrica china, y eso pasa ineludiblemente por la Industria 4.0 Este año Festo en las Olimpiadas de Mecatrónica 2016 comienza a presentar algunos de esos elementos que configurarán la nueva fábrica del futuro, desde cámaras de visión artificial, sistemas de manipulación con servomotores y controladoras que pueden trabajar de forma autónoma, sistemas de control distribuidos etc.

Todos estos son elementos que junto con las novedades y mejoras que vendrán en los próximos años van a permitir que vivamos una nueva revolución industrial.

La implementación de la Industria 4.0 también presenta algunos desafíos; los operarios capacitados desempeñarán un papel esencial, ya que las tareas de los trabajadores serán más exigentes en tanto términos tecnológicos y de organización. Las Competencias interdisciplinares son cada vez más importantes, por lo que es necesario adaptar las capacidades y habilidades que se enseñan en los diversos oficios. Festo como líder mundial en la formación industrial y la educación, es el primero en ofrecer soluciones de aprendizaje para la Industria 4.0, incluyendo la fábrica de Festo Cyber-Física (CP fábrica).

La fábrica de CP es una plataforma de investigación y aprendizaje que proporciona a las instituciones de educación superior y las empresas el acceso a la tecnología y las aplicaciones de la industria 4.0.

Festo desarrolla e implementa soluciones de formación en empresas, escuelas profesionales e institutos superiores que preparan sistemáticamente a las personas para trabajar en entornos complejos y dinámicos.

Para mayor información lo invitamos a conocer la oferta de cursos en: https://www.festo.com/rep/es-co_co/assets/pdf/CO_ Catalogo_de_cursos_2016.pdf ó www.festo.com.co Artículo tomado y ajustado de: www.festodidactic.es/ Festo explicó las claves de la fábrica del futuro en el marco de las XXXV Jornadas de Automática CAROLINA MANOSALVA Coordinadora de las Olimpiadas de Mecatrónica Tel: +57 (1) 8657729 ext. 247 Mercadeo.co@festo.com

¿Por qué implementar un SISTEMA DE GESTION DE LA SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO SG-SST DECRETO 1072 DE 2015?

Por Sonia Patricia Forero Fajardo

C

ada día la innovación de las empresas deben ir de la mano con la seguridad y salud en el trabajo de sus colaboradores, ya que la cadena de valor agregado que pueden obtener las organizaciones es tan amplio y tan sencillo como desde un empleado con buenas condiciones de salud, estado físico satisfactorio hasta una reducción en el consumo de servicios públicos, menos ausentismo laboral etc. Sin embargo más allá de estos indicadores es: “buscar la satisfacción laboral y la mejor calidad de vida para sus colaboradores”.

Es tan así que para la organización, no será solo estar al día con sus temas tributarios y salariales esto conlleva una importancia más de fondo y definitivamente el contar con un Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo definirá a las organizaciones como una entidad organizada, comprometida con la salud de sus colaboradores y un lugar seguro para ejecutar los procesos.

A nivel gubernamental y de expansión internacional, Colombia trabaja para estar al nivel de otros países que cuentan con estándares altos en la prevención de accidentalidad y

enfermedades laborales; lo cual implica que las organizaciones que deseen ser competitivas en sus respectivos sectores empresariales y cumplir con las normatividades vigentes deberán asumir los nuevos retos trabajando por el Recurso Humano.

Según el Decreto 1443 de 2014 dicta la disposición de implementar un Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo SG-SST y posteriormente el Decreto 1072 de 2015 compila todas las normas que abarcan la seguridad y salud en el trabajo así como otros

cumplimientos legales-obligatorios; la ejecución se puede transcribir en unas ventajas para las organizaciones al decidir cumplir con esta normatividad:

• Hacer un compromiso con la seguridad del personal y contribuir de esta manera a que estén más motivados, sean más eficientes y productivos en sus labores.

• Identificar peligros, prevenir los riesgos y poner las medidas necesarias de control en los puestos de trabajo para prevenir accidentes y enfermedades laborales.

• Minimizar los accidentes de trabajo significa la optimización del recurso humano por tanto un costo menos para la organización y una familia feliz en sus hogares.

• Implantar programas de exámenes médicos preventivos y de vigilancia epidemiológica y/o sanitaria por una vida saludable.

• Analizar los factores y el impacto ambiental de la organización.

• Promover un buen clima laboral gestionando actividades de bienestar de tal manera que minimicemos el estrés y los riesgos psicosociales laborales.

• Impulsar la organización a obtener mejor percepción y una óptima reputación dentro de las clasificaciones empresariales.

No olvidar que esto abarca el aporte que le brindamos a cuidar nuestro medio ambiente y abonar un grano de arena por el futuro de nuestro planeta; pero para que todo lo que hemos mencionado suceda se debe comenzar a trabajar por la gente, nuestro recurso interno que en realidad es nuestro recurso más valioso y los Líderes o Gestores de Recursos Humanos deberán tener el compromiso de trabajar de la mano con los representantes elegidos por la Alta Dirección para el Sistema de Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo SG SST o el Consultor externo que guía a la organización en estos procesos para que los efectos sean paralelos.

Sonia Patricia Forero Fajardo Talentos y Consultores S.A.S 311 4462079 Gerencia@talentosyconsultores.com Comercial@talentosyconsultores.com Fundadora socia-consultora de Talentos y Consultores SAS, Administradora de Recursos Humanos y Gestora en Planeaciones estratégicas basadas en competencias laborales-Universidad Piloto de Colombia, Certificada en coaching empresarial-Berau Veritas, actualización de régimen laboral-Abogados Cardozo Ordoñez Ltda, certificada para implementar Sistemas de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo; con 17 años de trayectoria en el área de Talento Humano encargada de ejecutar los procesos basados en las normatividades vigentes en empresas de diferentes sectores como seguridad privada, comercialización de acero, educativo y ambiental-petrolero. Actualmente dirigiendo la implementación de planeaciones estratégicas para el desarrollo del recurso humano bajo esquemas de gestión por competencias laborales, cultura organizacional, el bienestar basado en SGSST y facilitadora en instituciones educativas en los programas de SGSST.

ENTONCES GAMIFICACIÓN ¿ES O NO UN JUEGO?

L

os que ya conocen el concepto, pueden interpretarlo como la solución a todos sus problemas, otros dirán que la idea de jugar en la empresa en vez de trabajar es una completa locura, y un tercer grupo se preguntará gami… ¿qué? ¿es un nuevo videojuego?

Soy publicista y la mayor parte de mi vida profesional la he dedicado al marketing. Hace un poco más de 6 años decidí independizarme porque siempre supe que algo hacía falta en relación con las personas: más experiencias reales.

A lo largo de este trayecto he aprendido que las personas respondemos mejor a relaciones verdaderas con las empresas sin importar si somos sus clientes, sus empleados, sus proveedores o sus alumnos y en la búsqueda de una metodología que ayudara a mejorar estos vínculos, conocí la gamificación.

Pues bien, aunque el trabajo de la gamificación es “usar elementos de juego en contextos diferentes a los juegos”, estoy segura que van a quedar en las mismas con esta definición. Por eso voy a explicarla de esta manera para que hablemos el mismo idioma: es una técnica para solucionar problemas (en muchos ámbitos) a través del diseño de sistemas que motivan a las personas a realizar acciones que normalmente son aburridas.

Esto quiere decir que para lograr un cambio de comportamiento a través de la gamificación, se crea un sistema, que no es más que un conjunto de reglas que cumplen determinadas funciones para llegar a un resultado deseado.

Para hacerlo un poco más claro, quiero preguntar ¿cuál

es el peor día de la semana para la mayoría de los empleados? Sin duda es el lunes, y muchos no ven al hora de que llegue el viernes, ¿por qué? Por que se sienten más motivados por las actividades del fin de semana que por su trabajo. Para resolverlo, tal vez Google ha encontrado una solución: no hay fines de semana porque no hay semana. Todos los días pueden ser de descanso o de trabajo. Sus empleados están tan motivados que viven en un campus donde todo es posible, tomar cerveza mientras descansan jugando billar, llevar al perro, lazarse por un tobogán para llegar al primer piso, y al mismo tiempo tener un alto rendimiento de sus funciones. Ya sé que estas pensado que entre Google y tu empresa hay muchas diferencias pero es sólo un ejemplo del sistema que ellos han creado para solucionarlo.

Visto de otra manera, ellos han descubierto que creando estas nuevas reglas basadas en elementos de juego, logran mantener más motivado a su equipo que si funcionaran como otra empresa de tecnología donde sus empleados tienen pequeños cubículos y usan corbatas.

En este momento tal vez te estarás preguntando ¿cuál es el alcance de la gamificación y como se puede implementar desde tu área de recursos humanos? Acá te dejo algunas recomendaciones al respecto: • Gamificar es mucho más que usar puntos para obtener recompensas o que adaptar ¿quién quiere ser millonario? para saber quién conoce más sobre la empresa. No trates de implementar estrategias que hayan funcionado en otras empresas, cada caso es

particular y se debe hacer un estudio de los jugadores, qué necesitan y qué los motiva. No en todas las empresas, existen los mismos tipos de perfiles, y por tanto, no pueden ser tratados por igual.

• No sólo se busca crear un sistema para cambiar comportamientos, ese sistema también debe modificar la forma en que los empleados ven el problema: crea historias que sean metáforas convincentes con aquello que quieres mejorar, que resalten su significado.

• Los empleados deben tener autonomía para relacionarse dentro del sistema, permíteles tomar decisiones, analizar los riesgos, identificar las metas y gestionar los recursos que necesita.

• Las mecánicas del sistema deben ser acordes con la cultura empresarial, si estas buscando interconectar a todo el equipo y restringes el acceso a la plataforma de chat, no estás siendo coherente, si tu empresa no respeta la autonomía de los empleados, la gamificación no es lo más adecuado.

• No importa si tu empresa es grande o pequeña, este ligero cambio puede motivar a muchos empleados: dales feedback inmediato sobre su desempeño, evalúalos en el momento y permíteles evaluar a los demás.

• Piensa muy bien cómo funciona tu sistema, no hay mayor fracaso para un jugador que saber que ya no puede ganar.

CATALINA VILLEGAS AMARILES Twitter: @varienka Publicista y Máster en Gamificación y Narrativas Transmedia Docente de Universidad EAFIT Co fundadora de www.experia.com.co Contacto: cvillegas@experia.com.co Blog: www.queempieceeljuego.com

CREAR ORGANIZACIONES POSITIVAS POR MEDIO DEL LENGUAJE, UNA TAREA DE TODOS LOS DÍAS ¿Alguna vez se ha preguntado cuánto tiempo dedica a conversar diariamente en su trabajo? ¿Cuántas reuniones atiende en un día? ¿Cuántas llamadas telefónicas? ¿Cuántas pláticas informales? ¿Cuántas video-conferencias? ¿Cuántos emails responde? Seguramente su respuesta oscila entre el 70 y 90 % en promedio. Y esto no es extraño ya que hacemos que las cosas pasen en nuestras organizaciones a través del lenguaje.

De hecho, varios expertos han definido a las empresas como redes de conversaciones, las cuales construimos y re-construimos de forma contante en el día a día. No obstante, y de forma paradójica, dedicamos una gran cantidad del tiempo a hablar con otros, y pocas veces nos preguntamos por el efecto que tienen las palabras en nosotros y en los demás.

En esta breve nota quiero sugerir que el uso consistente de un lenguaje apreciativo en el lugar de trabajo, puede tener una gran importancia en la construcción de ambientes y equipos colaborativos, motivados y productivos.

Usar un lenguaje apreciativo en el día a día empresarial tiene efectos inesperadamente positivos Teóricos y consultores que trabajan desde lo que se ha denominado la Indagación Apreciativa sugieren que el comunicar sobre lo que funciona bien es la forma más efectiva para aprender, cambiar y alcanzar los resultados que queremos. De hecho, la Indagación Apreciativa tiene que ver con usar preguntas y palabras que resalten las cualidades.

Utilizar un lenguaje apreciativo implica hablar y pensar desde el supuesto de que las preguntas y el diálogo acerca de las fortalezas, éxitos, valores, esperanzas y sueños es transformador. Al usar el enfoque apreciativo, creamos un ambiente diferente lleno de personas competentes, mostrando acciones adecuadas y con un deseo de mejora continua. Se trata de un lenguaje constructivo que permite que las personas puedan erigir mejores relaciones y utilizar todas sus habilidades y talentos para obtener resultados.

Un saludo en las mañanas, un reconocimiento por el trabajo realizado, una pregunta por lo que más le gusta de su trabajo, puede hacer una gran diferencia.

Si cambiamos nuestras palabras, cambiamos nuestras organizaciones. ¿Cuántas veces en el último mes, no, en la última semana felicitó a sus compañeros de trabajo por algo que hicieron bien? ¿Y cuántas veces les llamó la

atención por algo que no hicieron o hicieron mal?

Un pequeño cambio en la forma en la que decimos las cosas, puede tener efectos inesperadamente positivos ya que es muy probable que la mayoría de las personas se enfoquen en llamar la atención por algo que se hizo mal y olviden o no tengan en cuenta felicitar a los colegas por lo que se hizo bien. Esta tendencia a apuntar solamente en lo que no funciona, y que nosotros mismos fomentamos – muchas veces sin intención -, tiene efectos muy grandes en nuestras organizaciones; efectos que no consideramos ya que desde pequeños hemos sido educados con un leguaje que está lleno de palabras que evocan el déficit.

Esta forma de pensar en la que la mayoría de nosotros hemos sido educados, es tan sólo eso, una forma de hacerlo. De hecho existen otras maneras de concebir el mundo que no es desde el déficit, sino desde la apreciación, desde lo que queremos que suceda.

Entonces, ¿Qué pasaría si en lugar de enfocarnos en lo que está mal y no funciona, nos enfocáramos en lo que sí funciona?

CARLOS FELIPE VILLAR-GUHL Project Leader EAP LatinA Colombia cfvillar@eaplatina.com Master en Cambio Organizacional y Desarrollo de la Universidad de Manchester en el Reino Unido y Psicólogo y Antropólogo de la Universidad de los Andes en Bogotá. Colombia. Trabaja como Project Leader en EAP LatinA Colombia y como consultor en Cambio y Desarrollo Organizacional desde una perspectiva sistémica y del Design Thinking. Tiene experiencia nacional e internacional asesorando e implementando el Employee Assistance Program en empresas de primera línea, así como en el diseño y facilitación de procesos de cambio, liderazgo y comunicación en el sector público y privado.

Particularmente le interesa la creación de formas innovadoras de trabajar en organizaciones para iniciar cambios positivos con efectos sostenibles que permitan desarrollar un equilibrio entre la vida profesional y personal (Work & Life Balance), una mayor satisfacción laboral así como una mejora de la calidad, la productividad y la innovación.

Agradecemos a Dios por una oportunidad de vida cada mañana.

Al equipo de la RED por el apoyo incondicional y su interés en desarrollar cada edición de la revista y juntos llevar el mejor producto final a cada uno de nuestros lectores.

A cada uno de los escritores, por su ayuda para llevar artículos de interés a cada uno de nuestros lectores. Y a los lectores que hacen posible cada edición.

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Bogotá, Colombia, 16 de mayo de 2016