Edición No. 9 ABRIL - JUNIO
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www.reddegh.com
UNA PROPUESTA DE VALOR PARA GESTIONAR EL COMPROMISO DE NUESTROS COLABORADORES
16 Con Angela Urdaneta
ZonA De impActo: Construyendo futuro desde COLOMBIA EMPRENDEDORA
28 MEMORIAS SOBRE
conociÉnDonos:
sociAles :
EL CONVERSATORIO
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CONTENIDO 04 EL VIOLINISTA UNA PROPUESTA DE VALOR 06 PARA GESTIONAR EL COMPROMISO DE NUESTROS COLABORADORES LA DEFINICIÓN DE LAS
10 COMPETENCIAS EN
LAS ORGANIZACIONES
CONOCIENDONOS: 16 Una entrevista con Angela Urdaneta
Por Nelson Rodríguez Trujillo
CONVIVIENDO CON LA
20 MENOPAUSIA EN LAS ORGANIZACIONES
Por Orlando Urdaneta
HABLEMOS DE … 24 Latin American Human Resources INC (LHR)
SOCIALES
28 Memorias sobre el Conversatorio
ZONA DE IMPACTO: 30 Construyendo futuro desde COLOMBIA EMPRENDEDORA
Articulo Certificación en Work &
32 Life Balance Novartis ¿TIENEN UN ROL LAS ÁREAS 36 JURÍDICAS O LAS FIRMAS DE ABOGADOS EN LA RSE? Por Juan Andres Cano
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AGRADECIMIENTOS
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EL
VIOLINISTA CONTRIBUCIÓN DE IGNACIO MÉNDEZ, corresponsal desde bogotá
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lA viDA nos DA A toDos “un violín”. son nuestros conocimientos, nuestras habilidades y nuestras actitudes. Y tenemos libertad absoluta de tocar “ese violín” como nos plazca.
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sta historia es sobre un hombre que reflejaba en su forma de vestir la derrota, y en su forma de actuar la mediocridad total. Ocurrió en París, en una calle céntrica aunque secundaria. Este hombre, sucio, maloliente, tocaba un viejo violín. Frente a él y sobre el suelo estaba su boina, con la esperanza de que los transeúntes se apiadaran de su condición y le arrojaran algunas monedas para llevar a casa. El pobre hombre trataba de sacar una melodía, pero era del todo imposible identificarla debido a lo desafinado del instrumento, y a la forma displicente y aburrida con que tocaba ese violín. Un famoso concertista, que junto con su esposa y unos amigos salía de un teatro cercano, pasó frente al mendigo musical.Todos arrugaron la cara al oír aquellos sonidos tan discordantes. Y no pudieron menos que reír de buena gana. La esposa le pidió al concertista, que tocara algo. El hombre echó una mirada a las pocas monedas en el interior de la boina del mendigo, y decidió hacer algo. Le solicitó el violín. Y el mendigo musical se lo prestó con cierto recelo. Lo primero que hizo el concertista fue afinar sus cuerdas. Y entonces, vigorosamente y con gran maestría arrancó una melodía fascinante del viejo instrumento. Los amigos comenzaron a aplaudir y los transeúntes comenzaron a arremolinarse para ver el improvisado espectáculo. Al escuchar la música, la gente de la cercana calle principal
acudió también y pronto había una pequeña multitud escuchando arrobada el extraño concierto. La boina se llenó no solamente de monedas, sino de muchos billetes de todas las denominaciones. Mientras el maestro sacaba una melodía tras otra, con tanta alegría. El mendigo musical estaba aún más feliz de ver lo que ocurría y no cesaba de dar saltos de contento y repetir orgulloso a todos: “¡¡Ese es mi violín!! ¡¡Ese es mi violín!!”. Lo cual, por supuesto, era rigurosamente cierto. La vida nos da a todos “un violín”. Son nuestros conocimientos, nuestras habilidades y nuestras actitudes. Y tenemos libertad absoluta de tocar “ese violín” como nos plazca. Se nos ha dicho que Dios nos concede libre albedrío, es decir, la facultad de decidir lo que haremos de nuestra vida. Y esto, claro, es tanto un maravilloso derecho, como una formidable responsabilidad. Estos mensajes son de un espacio en el que se publican historias y cuentos que llevan a reflexionar acerca de nuestra realidad personal y laboral. Puedes enviar tus historias, cuentos y reflexiones en formato texto (no se envía a través de archivos adjuntos) a info@gestionhumanaconsultores.com Juan Fernando Upegui m Gestión humana Consultores www.gestionhumanaconsultores.com www.facebook.com/juanfernandoupegui www.twitter.com/gestion_humana
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UNA PROPUESTA DE VALOR PARA GESTIONAR EL COMPROMISO DE NUESTROS COLABORADORES OPORTUNidAdes de desARROLLO, Comunicación abierta, identificación del colaborador y otros factores que deben ser identificados en cada empresa, de acuerdo a la cultura y el estilo de liderazgo, nos llevará a considerar imperativo el desarrollo de una Propuesta de Valor para los colaboradores que integre la remuneración económica, profesional y emocional, generando vínculos de compromiso con la organización desde la efectividad, continuidad y lealtad.
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02 CATALINA GÓMEZ RAMÍREZ Consultora senior metaconsulting s.A.s. www.metaconsulting.co
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Al cumplir estos objetivos, la política de remuneración integral de la empresa respondería principalmente a lo que el colaborador espera recibir como retribución de su trabajo. Sin embargo, debemos ir más allá para entender los factores que realmente movilizan la efectividad del colaborador teniendo en cuenta que buscamos determinar un “Salario Emocional”.
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se encuentren y lo podemos definir como la suma de aquellos factores que responden a necesidades manifiestas de los colaboradores que van más allá de la remuneración percibida en dinero o beneficios cuantificables y que hacen vital y dinámica la experiencia profesional y personal en la empresa.
Sin embargo, el “Salario Emocional” es una práctica de remuneración que cobra importancia para las empresas en el escenario competitivo donde
Es pertinente entonces, que abordemos el tema partiendo de preguntas tales como: ¿está siendo competitiva la remuneración a los empleados?, ¿la empresa hace lo necesario para generar relaciones de valor con su gente?, ¿los colaboradores quieren estar en la organización porque “así lo desean” o
ace ya algunos años, hemos venido incluyendo el término “Salario Emocional” en el contexto laboral y de remuneración integral de las organizaciones, sin que necesariamente sea claro para algunos a qué se refiere este término e inclusive para otros puede interpretarse de manera subjetiva al momento de entender los elementos que lo que integran.
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porque “no les queda más remedio dada la situación laboral del país”?. Estas y muchas otras preguntas enmarcan los lineamentos directivos de las organizaciones frente a la principal fuente de valor de la empresa, que no es otra sino la gestión de cada uno de los colaboradores y la forma como estos se integran a la dinámica competitiva de la empresa. Para dar respuesta a las preguntas planteadas, invito a las empresas a revisar su política de remuneración integral, buscando principalmente que ésta cumpla cuatro objetivos principales1: - Ser equitativa. Es decir, que exista correspondencia entre el contenido de los cargos y la remuneración percibida. - Ser competitiva. Es decir, que permita discriminar la capacidad de atraer, retener y motivar a los colaboradores respecto al mercado laboral. - Ser motivadora. Es decir, que permita discriminar el grado de motivación que ejerce sobre los colaboradores. Aunque es un hecho que no necesariamente las empresas que más pagan son las que tienen a sus empelados más motivados. - Ser flexible. Es decir, que permita realizar los ajustes necesarios en un periodo de tiempo determinado de acuerdo con las necesidades de la empresa. Al cumplir estos objetivos, la política de remuneración integral de la empresa respondería principalmente a lo que el colaborador espera recibir como retribución de su trabajo. Sin embargo, debemos ir más allá para entender los factores que realmente movilizan la efectividad del colaborador teniendo en cuenta que buscamos determinar un “Salario Emocional” que apalanque una política activa de atracción, motivación y retención del talento en nuestras organizaciones.
individuo generador de valor, desde el respeto y el reconocimiento. - Conocimiento de los intereses y gustos del colaborador. - Celebración de los logros y resultados esperados. - Retroalimentación oportuna y justa. - Generación de pertenencia al equipo. - Adhesión consiente a la cultura y valores de la empresa. -Apoyo personal al colaborador en su entorno familiar. Estos y otros factores que deben ser identificados en cada empresa, de acuerdo a la cultura y el estilo de liderazgo, articulan el verdadero “Salario Emocional” que nos llevará a considerar imperativo el desarrollo de una Propuesta de Valor para los colaboradores que integre la remuneración económica, profesional y emocional, generando vínculos de compromiso con la organización desde la efectividad, continuidad y lealtad. Así, podemos reafirmar que los vínculos de compromiso que generan los colaboradores se ven estimulados no solo por la retribución en dinero o especie a su trabajo, sino también por aquellos elementos que la empresa logre involucrar a la estrategia de remuneración integral que desarrolle. Por consiguiente, el compromiso requiere una gestión constante que tenga como principios la claridad de la comunicación, en un estilo de liderazgo abierto y de empoderamiento y el interés por las necesidades individuales y del equipo.
Por tanto, es importante que enumeremos algunos factores que hacen parte integral del “Salario Emocional”, entendido desde la competitividad en la remuneración, motivación y permanencia de los colaboradores en la empresa: - Oportunidades de desarrollo del proyecto profesional del colaborador. - Comunicación abierta y gestión participativa con superiores, pares y clientes. - Identificación del colaborador como
1 Gerardo Lara (2.006), La Retribución, Instituto Empresa Business School.
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LA DEFINICIÓN DE L EN LAS ORGA
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LAS COMPETENCIAS ANIZACIONES LA deFiNiCióN de COmPeTeNCiAs de una organización no es una tarea fácil, ni es algo que se hace desde un departamento aislado del resto de la organización. exige una participación de todos, con claridad de objetivos, y muchas decisiones a tomar sobre la marcha, sustentado sobre una gran persistencia (también una competencia). NELSON RODRÍGUEZ TRUJILLO Gerente General Psico Consult - Panamá
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n términos generales, la definición de las competencias en una organización puede realizarse siguiendo dos estrategias. A la primera la llamaremos deductiva, o “de arriba hacia abajo”; mientras que a la segunda, la llamaremos inductiva, o “de abajo hacia arriba”.
La estrategia deductiva se implementa a partir de las grandes definiciones de la organización: su propósito, su misión y visión de futuro, la filosofía que soporta las acciones, las creencias y supuestos de sus fundadores y gerentes, la cultura de la organización y los problemas que confronta. Se acostumbra comenzar con el análisis de materiales escritos sobre la organización, para más tarde reunirse con quienes tienen algo que decir sobre el asunto. En las reuniones debe haber la participación de la alta gerencia y personas escogidas que tengan mucho que aportar (la gerencia de recursos humanos, por ejemplo), se analiza la situación actual de la organización, la visión de futuro y la estrategia que se han planteado. Se definen las acciones estratégicas que permiten alcanzar la visión y resolver los problemas. De estas reuniones es posible elaborar un plan de acción que incluya a los cinco componentes de una organización: gente, tecnología, capital, productos y clientes. En el caso particular de la GENTE, uno de los temas a tratar son las características que deben tener las personas para que puedan apoyar el desarrollo del plan estratégico con eficiencia, incluyendo sus competencias. Suele ocurrir también, que la alta gerencia, reunida con expertos en el área, decide de manera unilateral cuáles son las competencias que se requieren. Esta es una REVISTA CONEXIONES // ABRIL - JUNIO 11
lA DeFiniciÓn De competenciAs de una organización no es una tarea fácil, ni es algo que se hace desde un departamento aislado del resto de la organización. exige una participación de todos, con claridad de objetivos, y muchas decisiones a tomar sobre la marcha, sustentado sobre una gran persistencia. manera expedita de hacerlo, pero no siempre es la más eficiente, por cuanto no incluye un análisis participativo, que permita diferentes maneras de ver a la organización. Por ello, se recomienda incluir, como vimos en el párrafo anterior, a otras personas. En las reuniones de trabajo es importante contar con una metodología que permita la participación de todos y que no sean solo algunos quienes impongan su opinión o decidan por los demás. Aunque existen diferentes metodologías, recomendamos de manera especial la realización de sesiones de análisis situacional, que tienen la virtud de incluir visiones diferentes con un proceso dosificado, organizado y consensuado para definir las competencias genéricas y las de las familias de cargo. En el análisis situacional, dirigido por un especialista, participa un máximo de 20 a 25 personas, y se solicita información relevante a los participantes, quienes, además, analizan la información que producen y llegan a conclusiones. En un análisis situacional se plantean preguntas que deben ser respondidas por los participantes. Algunas preguntas típicas para la definición de competencias son: ¿Cuáles son los problemas que confrontamos? ¿Qué características son deseables para realizar el trabajo que hacemos aquí? ¿Qué características NO son deseables, porque nos generan problemas? Cada participante escribe sus respuestas en fichas, una por ficha para facilitar la manipulación de las respuestas generadas. El facilitador estimula a escribir muchas respuestas, proveyendo fichas a los participantes y pidiéndoles que agreguen más. Al terminar de escribir, todas las fichas son analizadas por el grupo y se crean categorías mutuamente excluyentes y suficientes 12
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para abarcar todas las respuestas, pero cuidando de que sean el mínimo posible. De las respuestas es posible derivar cuáles son las competencias que se requiere para trabajar en la organización, resolver los problemas, alcanzar la visión de futuro, etc. Una vez que se cuenta con la definición “nominal”, es decir, el nombre que se da a las competencias, es necesario dar definiciones operacionales y conductuales. Y, finalmente, es necesario validar con quienes dirigen a la organización y con quienes desempeñan el trabajo de supervisión que, efectivamente, esas competencias son las adecuadas, necesarias y suficientes para responder a la estrategia de la organización: resolver los problemas actuales, preparar el camino para la visión de futuro, crear condiciones para un cambio cultural, etc. La estrategia inductiva es una actividad constructiva, en la cual se determina cuáles son los procesos medulares y sus subprocesos, y se levantan a partir de lo que hace la organización en el presente y lo que se desea que haga en el futuro. Se establece el flujo de trabajo y las actividades que hacen las personas: lo que se hace, cómo se hace, los pasos que se siguen, las personas involucradas, el momento en que lo hacen, los insumos que utilizan y los resultados de cada actividad. Cuando se analiza el momento y la forma en que cada quien está involucrado, es posible determinar qué características se requieren para realizar esas actividades y obtener los resultados exitosamente. El levantamiento de procesos se realiza con quienes desempeñan los cargos y sus supervisores, puesto que son quienes pueden dar información con mayor propiedad. Para este levantamiento existen metodologías muy eficientes. Una de ellas, el Análisis de Cargo por Categorías, aplicada por Psico Consult en diferentes proyectos de levantamiento de cargos y de competencias (entre ellos “Características del Personal de a Bordo de Tanqueros, Remolcadores y Lanchas de PDV Marina”), parte del principio de que el trabajo se realiza mediante un conjunto de actividades secuenciales, cada una de las cuales genera un resultado que constituye el insumo de la siguiente hasta llegar al resultado final que se desea obtener, es decir, un algoritmo conductual que conduce a obtener lo que se desea. Lo interesante de esta metodología es que permite que las actividades y subactividades sean clasificadas en una de seis categorías que han sido definidas: pROCEdImENTAlES, actividades que tienen como comienzo o final un documento que provee información o que debe ser com-
pletado. Revisar una orden de compra es una actividad procedimental. OpERATIVAS, son actividades que adelantan un proceso que puede ser subdivido en partes; usualmente son actividades repetitivas. Desmontar una pieza en un automóvil es una actividad operativa. TRANSACCIONES INTERpERSONAlES, consisten en actividades en las que hay un intercambio de información entre personas. Intercambiar información con un cliente para conocer sus necesidades es una transacción interpersonal. pROduCCIóN INTElECTuAl, son actividades destinadas a generar un producto de mayor nivel de abstracción que los insumos que recibe. Hacer el diagnóstico de una falla en un vehículo es una producción intelectual. SupERVISIóN dE pERSONAS y dE pROCESOS. Se refiere a actividades en las que hay que supervisar y controlar el trabajo que hacen las personas o el cumplimiento de los procesos. Asignar un trabajo a una persona y asegurarse de que lo realiza, es una actividad de supervisión. Cuando se analizan las actividades que se realizan en un cargo determinado, y se clasifican con base en esas seis categorías, es posible asociar el cargo con las competencias, puesto que cada ca-
las dos estrategias aquí descritas, la inductiva y la deductiva, permiten acercarse a esas características y deben considerarse como complementarias ya que es conveniente aplicar ambas. Una manera de hacerlo y ahorrar tiempo, es que mientras se realizan las descripciones de procesos y de cargos, se define con la alta gerencia la estrategia organizacional.
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tegoría de actividad está asociada con ciertas competencias. Por ejemplo, un cargo que tenga un énfasis sustancial en transacciones interpersonales, requiere de competencias asociadas con orientación al cliente y vocación de servicio. Un cargo con énfasis en la producción intelectual, requiere de competencias asociadas con el procesamiento cognitivo, tales como razonamiento, análisis y síntesis, búsqueda de información y toma de decisiones. Un mapa completo de los procesos y de los cargos de la organización, permite establecer cuáles son las características requeridas para un funcionamiento eficiente y la obtención de resultados. Una forma adicional de establecer las competencias en la estrategia inductiva, nos la ofrece la definición inicial de competencias que realizó McClelland (véase Rodríguez Trujillo, 2001) quien plantea que competencia es lo que diferencia a una persona “exitosa” de una persona “promedio” en los resultados; propuso el uso de grupos contrastados (exitosos vs promedios) para encontrar lo que son las competencias, es decir, aquello que diferencia a ambos grupos y que está asociado con el éxito. Esta metodología permite generar informa-
el GrAn impActo que ha tenido el trabajo por competencias es que permitió que se priorizaran las características de las personas sobre lo que deben hacer.
ción a partir de entrevistas profundas y observaciones en el sitio de trabajo, pero ha sido descartada por muchos de quienes realizan levantamiento de competencias tanto por el costo que implica, como por dudas conceptuales y metodológicas o por no dominar la metodología. Sin embargo, se aplica con gran eficiencia cuando se está dispuesto a invertir el esfuerzo y se conoce la metodología. En dos estudios realizados para una ensambladora y distribuidora automotriz en Venezuela se utilizó está metodología. Uno de los estudios estaba relacionado con los mecánicos, el otro con los vendedores de las concesionarias. En este último se diferenciaba a los vendedores que en los primeros seis meses del año habían vendido un promedio de 12 o más carros (exitosos), de quienes solamente habían vendido siete vehículos o menos (promedio). Aunque había características en común entre los dos grupos, había también diferencias sustanciales, tanto en lo que hacían los vendedores exitosos, como en la forma en que lo hacían. Por ejemplo, los exitosos tendían a hacer un mayor número de contactos (aprovechaban cualquier circunstancia para ofrecer sus servicios) y hacían seguimiento a un mayor número de esos contactos. Esto indicaba una mayor orientación al cliente, una mayor persistencia, un mayor enfoque en su trabajo, una mayor orientación al logro. En el análisis del trabajo es usual que se piense en términos de lo que las personas hacen o deben hacer, pero no necesariamente de cuáles son las características que deben tener para realizar su trabajo con éxito. Precisamente el gran impacto que ha tenido el trabajo por competencias es que permitió que se priorizaran las características de las personas sobre lo que deben hacer. Las dos estrategias aquí descritas, la inductiva y la deductiva, permiten acercarse a esas características y deben considerarse como complementarias ya que es conveniente aplicar ambas. Una manera de hacerlo y ahorrar tiempo, es que mientras se realizan las descripciones de procesos y de cargos, se define con la alta gerencia la estrategia organizacional. La combinación de ambas y el contraste de lo logrado, es un resultado mucho más rico que lo que surge de la aplicación de solo una de ellas. Un elemento esencial para la aplicación de estas estrategias es contar con un diccionario o catálogo de competencias, con sus correspondientes definiciones teóricas y conductuales (un ejemplo de catálogo de competencias está en Rodríguez Trujillo, 2001). Sin embargo, no siempre las competencias incluidas en un diccionario de competencias son las que se requieren en la organización, por lo que es necesario realizar
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Es importante que se plantee como una actividad que abarca la totalidad de la organización y proyectada a largo plazo, que seguramente va a exigir muchos cambios en la organización. adaptaciones a las que se definen en el diccionario, generar nuevas, darles un enfoque diferente, o modificar algunas de las conductas observables. En resumen, puede verse ahora, que la definición de competencias de una organización no es una tarea fácil, ni es algo que se hace desde un departamento aislado del resto de la organización. Exige una participación de todos, con claridad de objetivos, y muchas decisiones a tomar sobre la marcha, sustentado sobre una gran persistencia (también una competencia). Por la magnitud de los recursos a invertir, es absolutamente necesario que sea la alta gerencia la que decida cuándo, cómo y a qué velocidad generar el espacio para hacerlo. También es importante que se plantee como una actividad que abarca la totalidad de la organización y proyectada a largo plazo, que seguramente va a exigir muchos cambios en la organización, entre otros, de estructuras, de la manera de pensar de las personas, de la manera en que seleccionamos y desarrollamos a los colaboradores, de la forma en que interactúan entre ellos, del tipo de resultados a obtener,
en fin, es tocar también la Cultura Organizacional (lo cual es tema de otro trabajo). Igualmente, es conveniente contar con apoyo externo especializado, a fin de que el trabajo fluya con eficiencia y se obtengan resultados tangibles prontamente. En todo caso, no se trata de un trabajo que deba realizar sólo el departamento de recursos humanos, y menos aún sólo por quienes cumplen la función de reclutamiento y selección. Es algo holístico y que por sus exigencias y por las consecuencias que genera para la organización debe tomarse en serio. Psico Consult, C.A. (1987). mecánicos Automotrices: evaluación para el éxito. Caracas. Psico Consult, C.A. (1996). Factores de éxito asociados con los Vendedores automotrices. Caracas Psico Consult, C.A. (1998) Características del Personal de a bordo de Tanqueros, Remolcadores y Lanchas de PdV marina. Caracas. Rodríguez Trujillo, Nelson (2001). La medición de las Competencias. www.psicoconsult.com
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CONOCIENDONOS
UNA eNTReVisTA CON AnGelA urDAnetA ANGELA MA. URDANETA AYALA, Psicóloga de la Pontificia Universidad Javeriana de bogotá, diplomado en “Gestión humana basada en competencias” y en “diseño, Calificación e interpretación de pruebas psicotécnicas”. 20 años de experiencia en Gestión humana, con responsabilidad por proceos de selección, formación, desarrollo, beneficios y compensación. Líder de proyectos de intervención para el desarrollo de competencias de liderazgo y transferencia de herramientas de coaching, en gestión de cambio, análisis y evolución de estructuras, en construcción e implementación de modelos de competencias y herramientas de evaluación. en empresas Nacionales y multinacionales: Círculo de Lectores, Unisys de Colombia, Corporación financiera de desarrollo, banco de Occidente.. Actualmente directora Nacional de desarrollo de talento humano en sodexo Colombia con responsabilidad por los procesos de desarrollo de talento, compensación y beneficios.
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ed de gh pregunta: Cual es el aporte de los gerentes de RRhh hacia las organizaciones? Responde Angela: En esencia es agente de conexión, de entendimiento, de equidad y de cambio desde la perspectiva de lo humano. Si bien hay un foco administrativo, cada vez es más evidente la gestión estratégica. El aporte trasciende lo básico; asegurar el cumplimiento de los parámetros de ley en lo que concierne a la relación laboral. De ser el “hacedor” pasa a ser quien Influencia a los líderes de la organización para que gestionen el talento humano.
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04 La identidad de una organización emerge y se sostiene en el tiempo por la calidad de las personas que la componen y el ejercicio de atraer, retener y desarrollar a las personas demanda acciones de consultoría interna permanente para fortalecer a los líderes de la organización en quienes recae la responsabilidad de hacer que las cosas sucedan, de hacer realidad la estrategia. Hoy la Gerencia de RH contribuye y participa directamente en los resultados del negocio. Las organizaciones que antes la veían como una unidad de gasto ya la perciben como frente de inversión en un activo fundamental para la sostenibilidad del negocio: el talento humano. Recursos Humanos, en el rol gerencial, ejerce un liderazgo fundamental de asesoría para los líderes de la organización y se constituye en fuente ineludible de consulta para enfocar las acciones del presente y del futuro, para hacer realidad la estrategia del negocio. Red de GH pregunta: Cuál cree Ud. que es el futuro de Gestión Humana en las Organizaciones? Responde Angela: Influir en los líderes de la organización para alcanzar los resultados del negocio a través de las personas, proporcionando las herramientas y criterios que les permita gestionar a su propio talento. La evolución hacia la consultoría interna es cada vez más evidente, el posicionamiento como “socio estratégico” ha trascendido las líneas académicas para convertirse en una realidad. La participación en los resultados del negocio a través de la innovación, la intervención en la generación de soluciones a la medida de las necesidades. Ubicar a la persona correcta en la función correcta. Definir la compensación acorde a cada nivel de responsabilidad y aporte al resultado del negocio. Proporcionar un escenario claro de gestión en cada una de las funciones necesarias para el flujo del negocio.
LA TECNOLOGÍA PROPORCIONA herramientas de integración y administración de información, permite el acceso a multiusuarios proporcionando oportunidades de actualización en tiempo real, con lo cual, las decisiones y las acciones se pueden asociar más fácilmente, haciendo la gestión de RH más eficiente, rápida, coherente y oportuna. Acoger e integrar a las personas para hacerlas participes de las estrategias del negocio. Evaluar el desempeño e identificar talento para el desarrollo. Viabilizar oportunidades de crecimiento personal y desarrollo profesional. Gestionar una formación conectada con las necesidades del individuo y de la organización. Propiciar momentos de relacionamiento y bienestar organizacional. Actuar oportunamente en los casos que demanden intervención para corregir situaciones no deseadas. Red de GH pregunta: Como se encuentra el mundo ante los proceso de RRHH? Responde Angela: La globalización, el posicionamiento de la multimedia en la diversificación REVISTA CONEXIONES // ABRIL - JUNIO 17
de canales de comunicación, las características y demandas de las nuevas generaciones establecen retos inmensos para RH. La “actuación por moda” que se daba años atrás no es tan viable, implementar soluciones que se reconocen exitosas en otros contextos no es suficiente para impactar en las organizaciones de hoy. Las soluciones que RH genera tienen que ser oportunas, responder al ritmo del negocio, a las necesidades específicas. La Gerencia de RH se aproxima a la estrategia de negocio desde su estructuración, conversa y actúa directamente en la relación con los clientes. El posicionamiento de RH va más allá de ser una unidad de negocio “necesaria”, es una unidad “diferenciadora”, permite que las organizaciones construyan su propia huella. Red de GH pregunta : Con los adelantos tecnológicos Vs. Desarrollo Humano, como proyecta Ud. el papel de RRHH en las Organizaciones? Responde Angela: La tecnología proporciona herramientas de integración y administración de información, permite el acceso a multiusuarios proporcionando oportunidades de actualización en tiempo real, con lo cual, las decisiones y las acciones se pueden asociar más fácilmente, haciendo la gestión de RH más eficiente, rápida, coherente y oportuna. Las herramientas descargan gestión administrativa y permiten una gestión más estratégica enfocada en desarrollo, formación y comunicación. Recursos humanos tiene la posibilidad de ejercer un rol más enfocado hacia las personas que hacia la administración de información y puede ejercer un rol de impacto y transformación que contribuye al crecimiento del negocio. Red de GH pregunta : Cuál es la función de RRHH en el Desarrollo Sostenible? Responde Angela: Desarrollo sostenible en sus tres enfoques: apoyo a la comunidad, medio ambiente y económico, brinda oportunidades importantes de intervención desde GH. RH tiene un rol fundamental en el establecimiento de una adecuada relación con la comunidad impactada por las actividades propias del negocio, en la conexión de los objetivos estratégicos de la empresa con la visión de la comunidad, aportando en la generación de soluciones que generan beneficio para las partes. La intervención técnica desde el área de Medio Ambiente, en la reducción del riesgo de contami18
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nación o daño ambiental, se favorece cuando se conecta con actividades de empresa, RH tiene un rol fundamental en proporcionar un adecuado foco en la definición de estas acciones. El impacto económico en el retorno de la inversión o en la reinversión que en todo caso, reportan beneficios para la organización. Red de GH pregunta : RRHH tiene cuota en la Responsabilidad Social? Porque? Responde Angela: Si, en el aseguramiento de lo básico para los colaboradores. Proporcionando condiciones laborales dignas. El aseguramiento de estabilidad a través de acciones de retención, vía bienestar, formación, desarrollo y generación de compromiso. Desde la gestión de la propia comunidad que rodea a los colaboradores vinculados, su familia, impactando con las actividades de bienestar y los beneficios que se brindan a los empleados. Red de GH pregunta : Cual es el siguiente paso para RRHH en Latinoamérica? Responde Angela: La globalización, las nuevas generaciones, los avances tecnológicos y los acuerdos económicos con todos sus beneficios y avatares, ponen en situación de reto a RH. Como en casi todas las áreas de gestión organizacional, la asimilación de tecnologías y metodologías de los países del primer mundo sigue vigente y en la “customización” con nuestro ingenio y recursividad latina logramos productos maravillosos. Decir que somos científicos o investigadores no sería real. Somos unos magos para asimilar y adaptar. Las empresas nacionales que han crecido vertiginosamente se alían con otras empresas y se evidencia cada vez más la tendencia transnacional, proceso en el que RH actúa como agente de integración y consolidación de cultura. La integración a través de los grandes acuerdos económicos, hacen que Latinoamérica diluya sus fronteras, cada vez es más común la movilización de talento, la integración y optimización de procesos. Las multinacionales hacemos esfuerzos permanentes por construir soluciones que respondan a nuestra propia cultura, RH tiene un papel protagónico en brindar a la organización el entendimiento sobre la población que las componen, en proporcionar las soluciones más adecuadas.
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05 CONViVieNdO CON lA menopAusiA eN LAs orGAniZAciones DR. ORLANDO URDANETA BALLÉN (*) Psicólogo Organizacional, especializado en Ciencias del trabajo.
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i bien el promedio de vida entre hombres y mujeres favorece a estas últimas en términos de una mayor longevidad, los problemas físicos y psicológicos que aquejan a las mujeres comienzan a presentarse tempranamente, una vez se acercan a sus 45-50 años, al finalizar su período reproductivo, en lo que denominaremos: la década de las pérdidas. Pérdidas de masa ósea pues debido a los embarazos, el feto en desarrollo se apropia de una buena parte de los minerales del cuerpo de la madre, con los cuales forma su estructura ósea, lo cual la acerca al aumento de posibilidades de sufrir fracturas de difícil recuperación, dada su edad, con lesiones inhabilitantes que pueden incapacitarla e inmovilizarla durante meses, esta disminución de masa ósea se inicia 5 a 8 años atrás en la perimenopausia. pÉRdIdAS pSICOSOCIAlES, pues para entonces sus hijos por lo general, han establecido una relación de pareja estable y abandonan el hogar de sus padres, lo cual produce una inmensa y prolongada tristeza y depresión, a quienes a pesar de su edad adulta ella siempre consideró “sus niños”, abandonan “el nido” sin mayores problemas y muchas veces sin mirar atrás, a la casa y padres que los vieron nacer y crecer, salvo en aquellas situaciones de apuro para que “la abuelita”, les cuide sus pequeños hijos, para poder irse de rumba, en épocas de vacaciones, de enfermedad, ya que por
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lo general hoy en día los dos miembros de la pareja trabajan y no resulta fácil conseguir a una persona confiable que represente garantía en el cuidado de los pequeños, mejor que la abuelita, quien además sabe de remedios, de tratamientos y cuidados brindados con esmerada dedicación y todo su amor. pRImERAS mANIfESTACIONES fISIOlógICAS. Pero lo que definitivamente afecta, deteriora y complica en el corto plazo su comportamiento, las relaciones interpersonales y en especial las de pareja es, de una parte la incidencia de la hormona Folículo Estimulante (FSH) responsable durante el ciclo menstrual de la ovulación, pero igualmente, al inicio de la menopausia, de inestabilidad vasomotriz, súbitos cambios en la temperatura, enrojecimiento del rostro, elevación de la presión arterial, oleadas de calor , sudores especialmente durante la noche y en segundo lugar, una progresiva disminución en la producción de estrógenos, lo cual aumenta el riesgo de producirle cardiopatías, aumento en la tensión arterial, resequedad de las paredes internas de la vagina, haciéndolas mas débiles, algo secas por falta de una adecuada lubricación lo que necesariamente se traduce en relaciones poco placenteras, escozor, dolor, acompañada de una progresiva inapetencia sexual. ASpECTOS pSICOlógICOS ASOCIAdOS La mujer adopta una serie de actitudes y comportamientos acompañados de gran susceptibili-
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dad, frecuentes crisis de irritabilidad ante pequeños percances, necesidad de imponer sus ideas y concepciones, de controlar todo a su alrededor y el incremento de una serie de hábitos de limpieza, excesiva preocupación por el aseo del apartamento y lo más grave en la relación de pareja, la disminución de su deseo sexual, aspecto este que para la pareja masculina va a ser motivo de permanentes reclamos, discusiones, roces, desencadenando frecuentes agresiones y maltratos de tipo físico y psicológico por parte de esta, cuando no de abandono del hogar, pues no se entiende el porqué de los cambios en la vida sexual de la pareja. Muy pronto y como parte de este síndrome característico de la menopausia, la mujer comienza a ingerir alimentos ricos en carbohidratos y azúcares lo que se refleja en una progresiva ganancia de peso frente a lo que hasta entonces se mantuvo más o menos estable, durante los años 20 a 40 de su vida reproductiva. Esta, su nueva imagen ante el espejo representa un motivo adicional de preocupación con grave incidencia en su auto estima, en su auto aprecio, lo cual complica el cuadro clínico conocido y asociado con la menopausia. La mujer que llega a esta edad comienza a experimentar crisis depresivas de mas en más frecuentes, acompañadas de períodos de aislamiento, lo cual incide tanto en la progresiva pérdida de masa ósea, como en su sistema inmunológico; misticismo, cierto abandono en el cuidado de su figura, poca destinación de tiempo que antes consagraba a su arreglo personal: maquillaje, salón de belleza, sesiones de masajes, sauna, etc para lucir bien ante sí misma, los otros y muy especialmente hacia las otras mujeres con quienes siempre compitió y se comparó. En materia de comportamiento se afianza en ella cierta inflexibilidad e intransigencia, la adopción de posiciones rígidas, dogmáticas, excluyentes y aumento de su tendencia a verbalizar de manera excesiva, repetitiva y vehemente sus argumentos y posiciones frente a temas diversos; por lo general los acompaña de categóricas expresiones verbales dichas con un gran volumen de su voz y no verbales con gesticulaciones excesivas y manoteos, acompañados de las llamadas y temidas “cantaletas” por aspectos o situaciones realmente banales e insignificantes, como la perdida de las llaves, de sus anteojos, la ruptura de un vaso, el derrame del café, alimento que comienza a consumir cada vez más con mayor frecuencia, como un estimulante cerebral al cual de mas en mas se vuelve adicta. Incrementa de manera severa, crítica y descalifica a las otras mujeres a quienes siempre consideró sus enemigas, en especial a las más jóvenes refi22
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Reconocer con inmenso agradecimiento a esa persona que dedicó gran parte de su vida a formar nuestra familia, que dedicó toda su energía para sacar una familia adelante
riéndose a ellas con calificativos despectivos como “huecas”, “superficiales”, “fufurufas” , “numeritos” o “trepadoras”, una forma de protegerse de posibles y muchas veces imaginarias rivales que pudieran acercarse o interesar a su pareja masculina. Sus hijos deciden evadir y temen las posiciones adoptadas por la “suegra” en ejercicio de su poder de crítica o veto frente a comportamientos de sus yernos o nueras, lo cual provoca tensiones y distanciamiento de estos quienes comienzan a buscar cierta autonomía, independencia y distanciamiento de la “madre-suegra”, en un proceso de aprendizaje de ensayo y error, frente a sus pequeños hijos, situaciones de aprendizaje, de empleo, compra de vivienda o vacaciones. Pero lo que definitivamente entra en crisis es la relación de pareja, entre otras razones porque la mujer “maximiza” sus actitudes de control sobre llamadas telefónicas, amistades, actividades de su pareja y desarrolla en la mayoría de los casos una celotipia, a través de la cual pretende controlar el tiempo y el espacio de su pareja, si aún la conserva, a quien vuelve a encontrar luego de veinte años en que poco la veía, pues esta salía a trabajar y volvía solo en la noche y compartía con ella tan solo los fines de semana. La condición de pensionado hace que se reencuentren dos desconocidos que se enamoraron hace veinte o treinta años y ahora
RECOMENDACIONES: PARA LOS GERENTES DE GESTIÓN HUMANA RECOMENDAMOS: Programar una serie de seminarios-talleres a través de los cuales se sensibilice a hombres y mujeres cercanos a los 50 años, sobre esta nueva etapa de la vida de la mujer, para que se preparen psicológica y físicamente para aceptar los cambios que acompañan a esta nueva realidad producida por la disminución hormonal y finalización de la edad reproductiva. Dar a conocer los orígenes y causas fisiológicas y sus derivados y componentes psicológicos que acompañan a la menopausia, para lograr espacios de una convivencia amable, libre de tensiones y agresiones, abandonos, de maltrato por parte de la pareja masculina, en esta etapa preludio normal de la tercera edad. Advertir sobre cómo es necesario adoptar una serie de medidas para convivir en esta etapa que no resulta fácil, tomando suplementos hormonales, practicando diferentes tipos de actividades de tipo cultural, recreativo, deportivo, para mantenerse activos, saludables y atractivos que unan a la pareja. vuelven a convivir 24 horas juntos, en un espacio estrecho, limitado. Muy rápido la mujer comienza a perder interés por la actividad sexual, mientras el hombre pretende mantenerla viva a toda costa y precio, ya que la disminución hormonal masculina en este es mucho mas lenta y prácticamente persiste activa hasta su muerte. Hemos observado un incremento en las tendencias de tipo místico y religioso a través de las cuales la mujer aspira sublimar, racionalizar y justificar su falta de deseos de vida, de deseos sexuales que durante años representaron actividades y momentos altamente satisfactorios en sus relaciones íntimas con su pareja: el placer sexual y a las cuales consagraba un adecuado tiempo, recursos y espacio en su vida. Racionaliza y justifica esta nueva actitud con frases y comportamientos a través de los cuales trata de minimizar su ahora poco y progresivo desinterés por el sexo, a través de misas, novenas, visitas a santuarios, consulta del tarot, de los astros, del horóscopo chino como actitudes y tendencias sustitutas en la relación de pareja. Sus conversaciones y actividades evitan, se distancian en lo posible de estímulos sexuales, que ahora considera inapropiados, sucios, no deseados en este nuevo período de su vida.
Reestablecer la comunicación y convivencia con una persona que durante años mantuvo sus actividades de manera independiente, distante y ahora, vuelve a conformar una pareja que a través de los años ha cambiado en lo físico, psicológico y comportamental y a quien debemos comprender y respetar con sus cualidades y necesidades vitales, nuevos valores y sentimientos. Reconocer con inmenso agradecimiento a esa persona que dedicó gran parte de su vida a formar nuestra familia, dedicó gran parte de sus noches y desvelos al cuidado de nuestros hijos, de nosotros en nuestras dolencias y percances, dedicó toda su energía para sacar una familia adelante y hoy cuenta con otro tipo de valores, intereses, necesidades y actividades que debemos aceptar y respetar, en aras de lograr una mejor convivencia satisfactoria y humana. (*) Autor de los libros: El desarrollo del capital humano en el escenario de la globalización, MODELO U, 3R Editores, 2004. Psicología Organizacional aplicada a la gestión del capital humano, segunda edición 2005. Ex presidente de la Federación Colombiana de Psiología, la Academia Colombiana de Psicología y el Consejo Nacional Profesional de Psicología Consultor Organizacional.
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HABLEMOS DE...
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ATIN AmERICAN humAN RESOuRCES INC (LHR) fue fundada en 2001 con el objetivo de promover el talento latinoamericano en las industrias globales de petróleo, gas y petroquímica, a lo largo de sus cadenas de valor.
Desde sus bases operativas en Bogotá y Buenos Aires, ha apoyado los esfuerzos de identificación, evaluación, selección y movilización de personal latinoamericano para importantes empresas del sector, entre las que se encuentran Saudi Aramco, ENI, Saipem y BHP, entre otras; así como firmas operadoras y contratistas independientes en diversas regiones. Desde su fundación, LHR ha experimentado tasas de crecimiento operativo de entre 50% y 100% cada año. Sin embargo, ha mantenido firme su objetivo de principal: la satisfacción de sus clientes y de los profesionales que nos confían el desarrollo de su carrera. LHR se asegura de prestarle a sus clientes el mejor servicio posible. En 2007, 85% de los ingresos de la compañía provinieron de servicios prestados a clientes recurrentes. Este es nuestro mejor indicador de satisfacción. La recolección, intercambio y consolidación de información con clientes y candidatos, así como el seguimiento durante y después del proceso de reclutamiento, se articula sobre un sistema de información desarrollado por LHR. Este sistema incorpora las lecciones aprendidas en centenares de
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LHR reconoce la importancia de encontrar la persona ideal para el trabajo indicado. Sus servicios de reclutamiento están enfocados en apoyar los programas de reclutamiento globales que las diferentes organizaciones puedan tener en Latinoamérica. procesos de reclutamiento especializado en la industria de petróleo, gas y petroquímica en México, Colombia, Ecuador, Venezuela, Trinidad Tobago, Brasil y Argentina. Los profesionales de la industria en Latinoamérica conocen a LHR y valoran la calidad de sus servicios. Cerca de 27.000 personas se han vinculado a su base de datos, en busca de las mejores oportunidades profesionales. La base de datos de LHR se encuentra en un constante y acelerado crecimiento, gracias a la gestión de sus reclutadores, quienes aprovechan los contactos que han desarrollado durante sus años de experiencia en la industria, para formar vínculos y redes. La participación de LHR en los principales eventos de la industria en la región fortalece también las redes de contactos de la compañía. SERVICIOS PARA COMPAÑÍAS CONSULTORÍA LHR tiene una amplia experiencia estructurando programas integrales de reclutamiento en toda Latinoamérica. Ofrece estrategias respaldadas por resultados y planes a la medida de las necesidades específicas de cada cliente. Conoce a la perfección el mercado latinoamericano y participa permanentemente en los principales eventos de la industria petrolera, del gas y los petroquímicos, con el fin de estar siempre en contacto con el personal y al día con las tendencias del sector. Adicionalmente, LHR ha sido responsable de la organización de una gran cantidad de exitosas ferias y eventos de reclutamiento en México, Trinidad y Tobago, Colombia, Venezuela, Brasil, Ecuador, Perú y Argentina. El permanente contacto que el equipo de LHR tiene con los profesionales de la in26
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dustria, le permite un conocimiento muy profundo de los candidatos, al que sólo se accede gracias al acercamiento personal y directo. Esta claridad le ha permitido conseguir una valiosa información que le permite actuar estratégicamente, optimizando recursos logísticos, comerciales y económicos.
RECLUTAMIENTO
LHR reconoce la importancia de encontrar la persona ideal para el trabajo indicado. Sus servicios de reclutamiento están enfocados en apoyar los programas de reclutamiento globales que las diferentes organizaciones puedan tener en Latinoamérica. La metodología de LHR consiste en: como primera medida, se hace un análisis del perfil de personal requerido por el cliente, para luego sugerir una estrategia de reclutamiento apropiada para cada caso. Así, dependiendo del tipo de cargo solicitado, propondrá una región determinada, con una táctica de convocatoria específica (publicidad, ferias, participación en eventos de la industria, etc). Vale la pena aclarar que los procedimientos óptimos de búsqueda varían en cada región. Mientras que en algunas regiones, publicar un mensaje acertado en el medio indicado es la mejor manera de encontrar candidatos, en otras zonas es suficiente la comunicación directa y el voz a voz. Es por esta razón que las estrategias de LHR son tan específicas, y por tanto, efectivas. LHR sabe perfectamente dónde enfocar sus esfuerzos. ¿Cómo encuentra LHR el candidato ideal para sus vacantes? LHR ofrece muchas maneras de encontrar candidatos. A continuación se presentan algunos ejemplos de cómo se convocan profesionales de la más alta calidad. A través del sitio de Internet: www.lhramericas.com La página de LHR se ha convertido una de las principales opciones para quienes buscan trabajo en los sectores petrolero, del gas y la petroquímica en Latinoamérica. A la fecha, la base de datos de LHR tiene información de más de 27.000 expertos del sector y crece permanentemente. Eventos LHR evalúa las necesidades de reclutamiento de cada cliente y, dependiendo del caso, sugiere otro tipo de estrategia que se soporta en la realización o participación en un evento de la industria. Ferias LHR está en la capacidad de planear, ejecutar y coordinar ferias en uno o varios países consecutivamente. Esta estrategia está orientada a atraer y
senta evaluaciones que se analizan según las necesidades del cliente. LHR entrega a sus clientes los resultados de dichas valoraciones. Entrevistas: El equipo de LHR está en capacidad de hacer entrevistas individuales o grupales, con el propósito de encontrar las competencias y fortalezas de cada candidato. Centro de evaluación (Assesment center): para hacer una evaluación exhaustiva de cada candidato, LHR organiza Assesment Centers con los cuales, a través de diferentes actividades, ayuda a la compañía a determinar qué candidato cumplirá los diferentes requerimientos de la mejor manera. La ubicación geográfica de México, Colombia y Argentina juega un papel estratégico para LHR. A través de sus oficinas y su red de asociados, esta compañía ofrece todo el soporte requerido por sus clientes en el resto del mundo. En definitiva, todo nuestros los servicios de LHR fueron diseñados para hacer su trabajo más fácil.
Logística
tener contacto directo con los candidatos, de manera que el proceso de selección sea más eficiente. LHR prepara los candidatos para sus clientes convocándolos y evaluándolos, para que el cliente pueda hacer entrevistas y ofertas en persona y en un sólo día.LHR tiene una amplia experiencia organizando este tipo de eventos en toda Latinoamérica. Exhibiciones LHR participa permanentemente en los más importantes eventos de las industrias del petróleo, el gas y los petroquímicos en Lati¬noamérica con excelentes resultados. Con su amplio conocimiento, está en la capa¬cidad de aconsejar a sus clientes sobre cuándo participar o asistir en distintas actividades. ¿Cómo evalúa LHR cada candidato? Una de los principales preocupaciones que enfrentan las compañías cuando comienzan un proceso de reclutamiento, es que sus candidatos cumplan con sus requerimientos técnicos. Sin embargo, otra de las variable que debe considerar es si éstos están en capacidad de adaptarse a la cultura y valores de su compañía. Para esto, LHR ofrece los siguientes swervicios:
Evaluación psicotécnica. Con el apoyo de un grupo de sicólogos del LHR, cada candidato pre-
Movilización Estos servicios incluyen todos los trámites que se requieren para movilizar los candidatos seleccionados a los distintos destinos de trabajo requeridos por los clientes. LHR está ofrece todo el apoyo, la coordinación y la logística necesaria para la movilización del empleado y su familia. Esto generalmente incluye: - Trámites de visas - Exámenes y evaluación médica - Programa de inducción a otros países (para candidatos y sus familias) - Contratos, seguros y otros trámites - Coordinación de viajes (tiquetes, hoteles, etc) Video conferencias y teleconferencias LHR ofrece una cómoda infraestructura –con tecnología de punta–, donde los candidatos pueden ser entrevistados remotamente, sin tener que desplazarse hasta donde se encuentre el cliente. Eventos y ferias de trabajo. LHR planea, ejecuta y coordina todo tipo de eventos de reclutamiento, según las necesidades de sus clientes. Para mayor informacion Colombia Ph: + 57 (1) 212 4495 ext 111 Calle 73 No 10-10 suites 401 - 402 BogotaD.C., Colombia pangel@lhramericas.com USA Tel: + 1 (713) 481 7229 Ext.111 Tel: +1 (786) 476 4601 Ext. 111 Venezuela : +58 (212) 770 5901 Ext. 111 www.lhramericas.com
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SOCIALES memoriAs sObRe eL
conversAtorio ANA MARĂ?A ALVAREZ P
Gerente Colombia - Global Novations Colombia amalvarez@globalnovations.com.co
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07 El pASAdO 27 dE mARZO lA REddEgh y glObAlNOVATIONS realizaron un conversatorio sobre ESTRATEGIAS ESCENCIALES PARA GENERAR INICIATIVAS DE MENTORING EN LAS ORGANIZACIONES . La convocatoria y asistencia fue todo un éxito, se contó con la participación de 28 ejecutivos de RRHH, quienes compartieron sus experiencias y conocimientos acerca de los programas de mentoring en sus organizaciones, el impacto de los mentores en sus vidas profesionales, y cómo estas personas forman el potencial de la productividad. Se logró a través de la metodología de GlobalNovations presentar conceptos fundamentales e información importante al construir iniciativas de mentoring. Agradecemos a la red de Gestión Humana por permitir estos espacios de crecimiento, construcción y aprendizaje entre sus miembros , y esperamos poder seguir apoyándolos con nuevos temas de interés para todos.
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ZONA DE IMPACTO
construYenDo Futuro desde COLOmbiA emPReNdedORA Hasta la fecha, se han beneficiado a más de 150.000 estudiantes de colegios oficiales y privados de Bogotá, Cali y Medellín.
L
a fundación Junior Achievement Colombia (FAJAC), más conocida como Colombia Emprendedora, es un capítulo de la organización educativa empresarial Junior Achievement Worldwide que fue fundada hace 90 años en Estados Unidos. En la actualidad, los programas educativos se desarrollan gratuitamente en escuelas y colegios desde preescolar hasta los dos primeros años de universidad en 124 países, tales como México, Brasil, Rusia, China, Gran Bretaña y Estados Unidos. Colombia Emprendedora, inicio sus actividades en 1999 con el objetivo de desarrollar el espíritu emprendedor de las niñas, niños, jóvenes y adolescentes colombianos desde los principios de la ética y la responsabilidad social. Hasta la fecha, se han beneficiado a más de 150.000 estudiantes de colegios oficiales y privados de Bogotá, Cali y Medellín, promoviendo la continuidad de sus estudios superiores y preparándolos para su ingreso al mundo laboral desde los valores de la honestidad y responsabilidad. En la actualidad, la Fundación desarrolla estos programas educativos con el apoyo de profesionales independientes y de las empresas privadas
que, aportando sus recursos humanos y económicos permiten la implementación de éstos a través del voluntariado, buscando desarrollar competencias sociales y de emprendimiento a través de actividades pedagógicas orientadas a que los niños, niñas, jóvenes y adolescentes desarrollen, identifiquen y fortalezcan sus habilidades relacionadas con educación financiera, preparación para el trabajo, motivación, entre otros. Nuestros programas de voluntariado están diseñados para que cada profesional pueda desarrollarlos en 5 sesiones cada una de una hora a la semana, es decir que cada programa tiene una duración de 5 semanas. Para tal fin, recibirá una capacitación en el lugar de su elección, se le entregará el material necesario para desarrollar cada uno de los módulos, contará con el apoyo de los coordinadores del programa y un docente de la institución El voluntario puede elegir el horario y el colegio de acuerdo a un listado de las instituciones que tienen convenio con nosotros. Para cualquier información adicional de nuestros programas, no dude en comunicarse con Ximena Ordóñez al cel 320857661 o al correo electrónico xordonez@colombiaemprendedora.org REVISTA CONEXIONES // ABRIL - JUNIO 31
LA CERTIFICACIÓN WORK&LIFE BALANCE llega a Colombia para promover programas de balance de Vida y Trabajo en las organizaciones
novArtis de COLOmbiA, ReCibe LA CeRTiFiCACióN “WorK&liFe bAlAnce®” deL iNsTiTUTO eisC en novArtis De colombiA esta certificación responde a la filosofía global de la compañía de trabajar con una cultura de alto desempeño y con un gran ambiente laboral que se fundamenta en principios éticos, de igualdad, ausencia de favoritismo, diversidad e inclusión, balance vida trabajo y responsabilidad social.
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09 • Los programas de balance de vida que se promueven dentro de las organizaciones ayudan a los empleados a mantener un adecuado equilibrio entre la vida laboral y la personal, favoreciendo la reputación corporativa del empleador, la motivación, el sentido de pertenencia y la productividad empresarial. • La multinacional farmacéutica Novartis de Colombia se consolida como la primera empresa en Colombia en recibir la certificación “Work&Life Balance®” por el Instituto Europeo de Capital Social (EISC), gracias a las políticas, programas y beneficios que actualmente le brinda a sus colaboradores que les permite tener un adecuado Balance de Vida-Trabajo. • Estudios demuestran que aquellos empleados que desarrollan un adecuado balance de vida,
la certificación en Work&life balance® que otorga el instituto europeo de Capital social - eisC1, evalúa la implementación de al menos 19 iniciativas distribuidas en 7 categorías: 1. horario y organización laboral 2. Políticas de comunicación e información 3. desarrollo personal 4. beneficios económicos 5. servicios para las familias 6. sistema de medición y control 7. iniciativas propias de la empresa
están más motivados, son más productivos y leales a sus empresas. El 35% de las personas que busca un nuevo trabajo le atraen más aquellas organizaciones en donde pueda obtener un buen balance entre su vida laboral y personal; el 30% busca desarrollo de carrera; el 20% prefiere un buen ambiente de trabajo (cultura corporativa) y el 15% busca un salario competitivo. Bogotá D.C., Enero2012 —Después de un riguroso proceso de auditoría por parte del EuropeanInstitute of Social Capital (EISC), Novartis de Colombiase convierte hoy en la primera empresacertificada en “WorkLife Balance” ® del país que la acredita como una compañía que promueve un adecuado balance de vida y trabajo entre sus colaboradores y la segunda a nivel de Latinoamérica. El concepto de Balance de Vida hace referencia a la necesidad de mantener un adecuado equilibrio en todos los ámbitos de la vida: trabajo, salud, familia, educación, crecimiento personal, recreación, comunitario y espiritual. El instituto EISC certificó 21 iniciativas de la empresa que comprenden, entre otras: políticas, programas y beneficios que buscan brindar un sólido equilibrio entre los intereses de la organización y de los empleados, promoviendo actividades que garantizan una compensación favorable, tiempo flexible para compartir con la familia, jornadas y programas de salud, campañas sociales, entre otras. “La Certificación en Work&Life Balance® les permite a las empresas ofrecer a sus empleados programas de Balance de Vida, con el objetivo de
1 eisC ha venido desarrollando su gestión en europa, estados Unidos y Latinoamérica desde hace 12 años y ahora en Colombia a través de su alianza con human balance solutions, empresa especializada en el diseño de programas de atracción y retención del talento.
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En la última encuesta realizada en Balance de Vida en Colombia, se encontró que el 35% de las personas que busca un nuevo trabajo le atraen más aquellas organizaciones en donde pueda obtener un buen balance entre su vida laboral y personal. mejorar su calidad de vida. Ésta les brinda la guía necesaria para implementar un programa que promueva el balance de vida de sus empleados y a éstos, la posibilidad de mejorar su calidad de vida”, 34
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afirma Eddy Patricia Moreno, directora de la firma Human Balance Solutionsquien representa al EuropeanInstitute of Social Capital en Colombia. En Novartis de Colombia esta certificación responde a la filosofía global de la compañía de trabajar con una cultura de alto desempeño y con un gran ambiente laboral que se fundamenta en principios éticos, de igualdad, ausencia de favoritismo, diversidad e inclusión, balance vida - trabajo y responsabilidad social. “Nuestro talento humano es el pilar fundamental que nos impulsa a construir procesos que identifican y valoran la contribución y el desarrollo de nuestros asociados. La construcción de un ambiente laboral de excelencia hace parte de la cultura y la estrategia, ya que nos asegura mejorar la productividad y mantener una calidad de vida integra para nuestros colaboradores, consolidándonos hoy como una de las mejores empresas para trabajar en el país”, afirma María Cristina Álvarez, Presidente de Novartis de Colombia. La preocupación de las empresas por ofrecer un adecuado Balance de Vida está aumentando
cada vez más debido a factores como: la creciente cantidad de casos de empleados talentosos que abandonan sus carreras en búsqueda de una mejor calidad de vida, incremento de enfermedades relacionadas con el estrés laboral, elevados índices de absentismo, alta rotación del personal y la falta de motivación y compromiso de los empleados; variables que afectan de manera significativa la productividad empresarial. Estudios realizados demuestran que aquellos empleados que desarrollan un adecuado balance de vida, están más motivados, son más productivos y son más leales a sus empresas . En la última encuesta realizada en Balance de Vida en Colombia, se encontró que el 35% de las personas que busca un nuevo trabajo le atraen más aquellas organizaciones en donde pueda obtener un buen balance entre su vida laboral y personal; que el 30% busca desarrollo de carrera; que el 20% prefiere un buen ambiente de trabajo (cultura corporativa) y que el 15% busca un salario competitivo2 . Con esta información se puede concluir que solo aquellas organizaciones que implementen programas que promuevan el balance de vida, gozarán de buena reputación como empleadores y serán más responsables socialmente con sus empleados. Para Eddy Patricia Moreno, directora de la firma Human Balance Solutions, uno de los principales mitos que deben vencer las altas direcciones sobre la administración de su recurso humano es que la aplicación de un programa de balance de vida no incide negativamente en la productividad de la empresa. Y para María Cristina Álvarez, Presidente de Novartis de Colombia tener políticas, programas y beneficios que permitan brindar un adecuado balance de vida y trabajo a los empleados generan un gran ambiente laboral de excelencia y alto desempeño que debe ser parte esencial de la estrategia de una organización para lograr el éxito a largo plazo.
Certificación Wor&Life Balance La Certificación WorkLife Balance del EuropeanInstitute of Social Capital (EISC), le ofrece a las organizaciones la oportunidad de incorporar, estructurar y alinear sus estrategias de gestión del talento humano, en balance de vida, las cuales tienen un alto impacto en la reputación corporativa como empleador y en el incremento de la productividad empresarial. Para mayor información sobre la Certificación en Work&Life Balance en Colombia consulte:www.humanbalancesolutions.com
Acerca de Novartis Con sede central en Basilea, Suiza, es una de las principales compañías farmacéuticas a nivel global, líder mundial en investigación y desarrollo de medicamentos innovadores que tratan y previenen enfermedades, mejorando la calidad de vida y el bienestar de las personas. Novartis cuenta con unos de los portafolios más importantes y dinámicos de la industria farmacéutica: entre estos medicamentos innovadores, genéricos, vacunas, productos para el cuidado de la salud, de la visión y productos para el bienestar de animales. Está presente en más de 140 países y tiene 100.000 empleados en todo el mundo que comparten la visión de crear un mejor futuro para los pacientes. Más del 17% de sus ventas anuales son invertidas en investigación y desarrollo, marcando la diferencia para millones de pacientes. Para más información ingrese a la página: www.novartis.com
*Acerca de Human Balance Solutions Human Balance Solutions es pionera en el diseño de estrategias de atracción y retención del talento y, a su vez, son los representantes para Colombia del Instituto Europeo de Capital Social (EISC), ente Certificador a nivel mundial en Work&Life Balance®.
2 Harvard Business Review on Work and Life Balance. Work and Life: The end of the Zero-Sum Game. Stewart D. Friedman, Perry Christensen and Jessica Degroot. Estudios realizados por Gallup a nivel mundial donde se entrevistaron a dos millones de trabajadores en 700 empresas, encontraron un hallazgo importante relacionado con una de las iniciativas más utilizadas en programas de balance de vida: La aplicación de horarios flexibles de trabajo aumenta dramáticamente la productividad de la empresa. Encuesta realizada a más de 500 profesionales que remitieron su Hoja de Vida a Human Balance Solutions en búsqueda de un nuevo trabajo
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¿TIENEN UN ROL LAS ÁREAS JURÍDICAS O LAS FIRMAS DE ABOGADOS EN LA RSE? es hORA de QUe LAs FiRmAs de AbOGAdOs y las empresas comiencen a pensar en cómo la asesoría jurídica está agregando valor en el cumplimiento del modelo de sostenibilidad que ha propuesto la Rse. Juan Andres Cano
Abogado y Consultor en etica, sostenibilidad y estrategias.
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e preguntaron hace unos días: ¿Tienen un rol las áreas jurídicas o las firmas de abogados en la RSE? La pregunta me hizo pensar y para dar una respuesta tengo que contarles algo de mí.
Soy abogado. Estudié derecho porque desde pequeño sentía un llamado por la justicia; aunque lo más cercano que aprendí sobre la justicia no lo vi en las clases más tradicionales, como contratos, sociedades, derecho administrativo, sino que lo aprendí de la teoría del derecho, de la sociología jurídica y de la filosofía del derecho, ya que todas me dieron herramientas para analizar con ojo crítico el sistema jurídico, el estado y la sociedad. Comencé a trabajar en el asunto de la responsabilidad empresarial desde lo ambiental, como investigador, luego como asistente de una firma de abogados de derechos ambiental. Más adelante fue la ética la que me llevó a involucrarme en el tema, principalmente como consultor de ética empresarial y pedagogía. En los últimos años, me acerqué a la RSE desde la discusión sobre la relación de derechos humanos y empresa, propuesta e impulsada por las Naciones Unidas en cabeza de su representante especial para Empresas y Derechos Humanos John Ruggie. Y más recientemente, ando trabajando en el rol de las empresas en la agenda global: empresas y crisis humanitarias, empresas y desarrollo, empresas y construcción de paz. Mis estudios de derecho, tanto los técnicos (contratos, sociedades, derecho administrativo) como los teóricos, me han sido útiles para comprender este discurso de la RSE que está implicando que las empresas gestionen sus negocios de manera diferente con miras a la sostenibilidad. Así que cuando me hicieron esta pregunta lo primero que traté de comprender fue como usaba yo en mi día a día mis conocimientos del sistema jurídico y cómo podría ser usado el conocimiento de los abogados de las empresas o de las firmas. Resumo mi idea en estos tres puntos: el rol del área jurídica en la integración de la RSE es fundamental, transversal y diversa.
1. Es fundamental porque el primer paso de la RSE es cumplir con el marco jurídico empresarial del país en donde opera una compañía. Tratándose de compañías globales en distintos mercados de valores también deben cumplir con los marcos jurídicos de esos mercados de valores, que se ha ido constituyendo en una especie de marco jurídico de los global (la ley SOX y los deberes de proteger, respetar y remediar los derechos humanos, entre otras regulaciones son ejemplos de ello). Cumplir con la Ley es muchas veces un asunto complejo, porque los deberes impuestos 38
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al Estado Social de Derecho implican una omnipresencia de la ley, que atraviesa toda la actividad empresarial. En este sentido conviene precisar los distintos ámbitos de asesoría legal. En lo ambiental: es fundamental que la asesoría legal tenga en cuenta que el objetivo es cumplir, al menos, con los estándares legales, no que la asesoría sea una estrategia para esquivarlos. En lo tributario: es fundamental tener en cuenta que la financiación del Estado Social de derecho y por lo tanto de parte del desarrollo social depende de los tributos de las personas y las empresas, si bien las exenciones tributarias son parte de la competitividad, es importante que la asesoría legal consiga un balance para que la empresa pague lo justo, dadas sus ventas, su operación y sus utilidades. En lo corporativo, también tiene que hacer que se cumpla ley y los estándares de temas como la transparencia con los accionistas minoritarios y la rendición de cuentas. Esta asesoría es más compleja cuando hablamos de compañías que cotizan sus acciones en Bolsa y por lo tanto tienen deberes legales importantes sobre la manera de presentar sus resultados, sobre las auditorias sobre su gestión, sobre la valoración de sus riesgos. Así podríamos seguir con otros temas legales, como el laboral, en donde la asesoría no debe descuidar los derechos laborales de los empleados que son derechos humanos fundamentales. Todo esto nos sirve para argumentar que la asesoría ju-
rial. En primer lugar está el grado de especialización de la práctica jurídica. Es distinta la integración desde el derecho ambiental a la integración que podemos darle desde el derecho corporativo, o de contratación estatal. Cada una de estas asesorías toca o impacta distintos temas de la RSE y distintos grupos de interés. Así que es importante considerar los distintos asuntos de la responsabilidad empresarial que son tocados o impactados por la asesoría jurídica.
rídica es fundamental para la integración de la RSE en la empresa.
2. Además la asesoría legal es transversal en esta integración, es
decir, hace parte de todos los ejes de la RSE. Como lo mencionamos arriba el tema legal toca también los temas fundamentales de la RSE: lo económico, lo social y lo ambiental. La primera fase es contar con una estructura empresarial sostenible, que requiere un andamiaje legal; tomar en cuenta el impacto social que implica reflexionar sobre las relaciones con los grupos de interés, que muchas veces incluyen relaciones legales, como los contratos con el estado, con los empleados o las obligaciones de transferir regalías a las entidades territoriales en donde las empresas ejercen su explotación, por mencionar algunos. Y en lo ambiental, los estándares mínimos son de carácter legal, las licencias las otorga un organismo del Estado bien de carácter nacional o territorial. De esta manera la asesoría legal atraviesa el cumplimiento de las promesas de responsabilidad social, porque toca todos los temas.
3. Finalmente, como se ha venido analizando, es importante tener en cuen-
ta que hay diversas formas sobre cómo la asesoría legal, por su naturaleza misma, puede impactar la integración de la responsabilidad social empresa-
Además es importante considerar la diversidad de tipos de asesoría jurídica: la consultoría jurídica, que tiene que ver con el uso estratégico del derecho dentro del ámbito empresarial (por ejemplo en la planeación de una emisión de bonos de deuda, o una emisión de acciones o la fusión entre dos compañías), la asesoría en litigios o resolución de conflictos y finalmente la asesoría en el trámite de requisitos legales. Todos estos tipos de servicios jurídicos también tienen impacto en el cumplimiento de las promesas de la RSE. La consultoría jurídica, si tiene en cuenta la RSE, podrá impactar en los asuntos de la RSE, porque es parte del diseño de la estrategia de negocio. La asesoría en litigios o resolución de conflictos tiene impacto en el relacionamiento con los grupos de interés. Finalmente el trámite de requisitos legales tiene relación con el cumplimiento de requisitos legales, por ejemplo, en lo ambiental, o en las normas sanitarias. Así es que, creo que es hora de que las firmas de abogados y las empresas comiencen a pensar en cómo la asesoría jurídica está agregando valor en el cumplimiento del modelo de sostenibilidad que ha propuesto la RSE. *Ha liderado proyectos para más 30 mil personas, usando estrategias pedagógicas innovadoras y nuevas tecnologías. Ha prestado servicios de consultoría a empresas Colombianas y Venezolanas en planeación estratégica, gestión de riesgos, y comunicación en temas de derechos humanos, medio ambiente y RSE. Ha sido investigador de la Escola de Cultura de Pau, de la Universidad autonoma de Barcelona en temas de empresas en la agenda global. Trabajó como investigador del Instituto Colombiano de Derecho Ambiental y la OEA. Ex Socio fundador de Rubrica, Derecho y Creación Ltda., en temas relacionados con la propiedad intelectual y derecho del entretenimiento. Actualmente trabaja como Consultor, y lidera varios planes de negocio con innovación social, en búsqueda de capital de riesgo. Ha publicado algunos artículos en revistas de derecho y es coautor del módulo de Autoformación para los relatores del las altas Cortes y Tribunales del país.
REVISTA CONEXIONES // ABRIL - JUNIO 39
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