Wilhelminakanaal ervaringen met samenwerking
Inhoudsopgave
2
1 Onderzoek naar de samenwerking rondom het Wilhelminakanaal....................................5 1.1 Waarom dit onderzoek?...........................................................................................5 1.2 Met wie hebben wij gesproken?................................................................................6 1.3 Leeswijzer............................................................................................................6 1.4 Periode van het onderzoek......................................................................................6
2 Samenwerking in vogelvlucht...................................................................................7 2.1 Het Wilhelminakanaal: van politieke onderhandelingen tot samenwerkingsproject............7 2.2 Tijdlijn.................................................................................................................7 3 Succesfactoren voor kansrijke samenwerking............................................................ 12 4 4.1 4.2 4.3 4.4
Helder en transparant zijn over waar de ambitie gemeenschappelijk is......................... 16 Bedrijfsleven met een gezamenlijke ambitie............................................................. 16 Duidelijke Brabantbrede visie helpt het project overleven........................................... 17 Ruimte voor verschillen in ambitieniveaus............................................................... 19 Two is a debate, three is a dialogue........................................................................ 19
5 5.1 5.2 5.3 5.4
Elkaar helpen vanuit inzicht in elkaars belangen....................................................... 21 Vasthoudendheid bij het bedrijfsleven en regionale bestuurders.................................. 21 Kunnen geven en nemen op de overlap van belangen en standpunten.......................... 22 Het begrijpen van elkaars politieke en organisatorische speelveld............................... 22 Belangen koppelen met de financieringsconstructie................................................... 25
6 6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6
Goede persoonlijke relaties maken het verschil......................................................... 28 Investeren in persoonlijke relaties verdient zich terug............................................... 28 Heldere werkkaders maken interactie gemakkelijker................................................... 28 Samenstelling team is cruciaal............................................................................... 29 Toegankelijke en betrokken bestuurders.................................................................. 30 Eerlijk en transparant over wat haalbaar is.............................................................. 31 De rol van sleutelfiguren....................................................................................... 32
7 7.1 7.2 7.3 7.4
Slim en effectief organiseren................................................................................. 34 Bewust kiezen voor gemengde organisatievormen..................................................... 34 Roulerend voorzitterschap heeft goede impact......................................................... 34 Het organiseren van goede ambtelijke voorbereiding................................................. 35 Stakeholders worden goed betrokken en bijgepraat................................................... 37
8 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6
De kracht van een integraal en gezamenlijk proces.................................................... 38 Het gezamenlijk opstellen en vaststellen van een handelingskader en spelregels........... 38 Veranderende houding van partijen: meer omgevingsgericht en procesgericht denken..... 38 Kwaliteit van de interactie: veel persoonlijk contact................................................. 39 Bewust successen vieren....................................................................................... 40 Anderen durven inschakelen voor interventies.......................................................... 41 Timing: de juiste dingen op het juiste moment......................................................... 41
Samengevat........................................................................................................ 42 Colofon.............................................................................................................. 43
Wilhelminakanaal ervaringen met samenwerking
Wilhelminakanaal
3
4
Onderzoek
naar de samenwerking rondom het Wilhelminakanaal De uitvoering van het project verbreding en verdieping van het westelijk deel van het Wilhelminakanaal in de stad Tilburg start dit jaar (2013) en zal in 2016 gerealiseerd zijn. In het project werken de gemeente Tilburg, Rijkswaterstaat en de provincie Noord-Brabant succesvol met elkaar samen. Het is een interessant project om als casus te onderzoeken. Nog interessanter is het feit dat het voortraject gekenmerkt werd door een politiek getint onderhandelingsproces dat in 2007 resulteerde in een bestuursovereenkomst tussen het Rijk, de gemeente Tilburg en de provincie Noord-Brabant. Ondanks dit politiek getinte voortraject, is er in de projectfase een zeer succesvolle samenwerking ontstaan. Daarnaast is de financieringsconstructie van dit project een boeiend aspect. Het Rijk (52 miljoen euro), de gemeente Tilburg (10 miljoen euro) en de provincie Noord-Brabant (10 miljoen euro) financieren het project gezamenlijk en de gemeente en de provincie zijn gezamenlijk risicodragend. Rijkswaterstaat trekt als vaarwegeigenaar de uitvoering en op de achtergrond (via de gemeente) zijn ook private partijen betrokken bij de financiering.
1.1 Waarom dit onderzoek? Binnen Water Ontmoet Water zijn we nieuwsgierig naar de bron van succesvolle samenwerking in het water- en vaarwegbeheer. Na de casestudy Veluwerandmeren en de ervaringen met samenwerking in het waterbeheer hebben we deze casestudy opgezet om ook een goede samenwerking in beeld te brengen op het gebied van vaarwegen. Er is gekeken naar de samenwerking rondom de verbreding en de verdieping van het Wilhelminakanaal in Tilburg. Wat maakt dit samenwerkingsproject tot een succes en wat kunnen anderen daarvan leren?
Wilhelminakanaal
5
1 Onderzoek naar de samenwerking rondom het Wilhelminakanaal
1.2 Met wie hebben wij gesproken? De beschrijving van deze casestudy is het resultaat van tien gesprekken met direct betrokkenen in de samenwerking. Wij willen de volgende mensen graag bedanken voor hun tijd, openhartigheid, enthousiaste verhalen en toetsing van de analyse: - Roel Lauwerier, wethouder gemeente Tilburg - Erik Hormann, projectleider gemeente Tilburg - Marco van der Meer, strateeg gemeente Tilburg - Ruud van Heugten, gedeputeerde provincie Noord-Brabant - Tom de Graaf, beleidsambtenaar provincie Noord-Brabant - Wil Versteijnen, algemeen directeur GVT Group of Logistics - Diana Beuting, directeur Infrastructuur, Verkeer en Vervoer Rijkswaterstaat Noord-Brabant - Marcel Simons, projectmanager Rijkswaterstaat - Edwin Moorren, omgevingsmanager Rijkswaterstaat - Paul Wissmann, voormalig projectmanager Rijkswaterstaat.
1.3 Leeswijzer We beschrijven eerst hoe het project tot stand is gekomen. Daarna geven we een korte toelichting op vijf succesfactoren van samenwerken. Vervolgens beschrijven we de geleerde lessen uit de samenwerking rond de verbreding van het Wilhelminakanaal. De lessen categoriseren we aan de hand van de vijf succesfactoren.
1.4 Periode van het onderzoek Voor dit onderzoek ligt de focus op de operationele samenwerking die tot stand is gekomen in de periode van het ondertekenen van het bestuursovereenkomst tot de start van de uitvoering. Dat is de periode van november 2007 tot begin 2013. Hoofdstuk 4 gaat in op de ambitie en daarbij speelt de periode voor 2007 wel een duidelijke rol, omdat juist in die periode het bespreken van de ambitie aan de orde was. Dit geldt ook voor hoofdstuk 5; het hoofdstuk dat gaat over belangen. De hoofdstukken 6, 7 en 8 over relaties, organisatie en proces gaan veel meer over de periode vanaf 2007; de periode na het tekenen van de bestuursovereenkomst.
6
Samenwerking in vogelvlucht
2.1 Het Wilhelminakanaal: van politieke onderhandelingen tot samenwerkingsproject De gemeente Tilburg, Rijkswaterstaat en de provincie Noord-Brabant werken samen met het bedrijfsleven aan een beter bevaarbaar Wilhelminakanaal. Een breder en dieper Wilhelminakanaal leidt tot een duurzamer en beter bereikbaar Brabant over water. Na de verbreding kunnen grotere schepen - zogenaamde klasse-IV schepen1) met enigszins beperkte diepgang - door het Wilhelminakanaal in Tilburg varen. Gevolg: minder vrachtverkeer op de weg, minder files en minder uitstoot van CO2 en fijnstof. De verruiming van het Wilhelminakanaal schept ook kansen voor de Brabantse economie. Veel grote bedrijven hebben een vestiging in Brabant. Voor de aan- en afvoer van goederen maken deze bedrijven steeds vaker gebruik van het Brabantse kanalenstelsel (bron: brochure november 2012, Verbreding Wilhelminakanaal Tilburg, Rijkswaterstaat).
2.2 Tijdlijn Periode
Probleem/ontwikkeling
Voornaamste partijen
Financiering en samenwerking
1990-1996
Wilhelminakanaal komt op de politieke agenda middels motie Verbugt 1996 in Tweede Kamer
gemeente provincie bedrijfsleven Tweede Kamer
Regionale partijen bouwen lobbytraject om financieringsbijdrage van het Rijk te krijgen: er komt met de motie geld beschikbaar voor het Wilhelminakanaal en het project wordt in het Meerjarenprogramma Infrastructuur en Transport (MIT) 1997-2001 opgenomen
1996-2000
Het aantal containers over het Wilhelminakanaal blijft groeien: status van hoofdvaarweg
gemeente provincie bedrijfsleven Rijkswaterstaat
De projectnota/MER wordt opgesteld met daarin verschillende uitvoeringsvarianten
2000-2007
Lobby- interventie om het project op de politieke agenda te houden
gemeente provincie bedrijfsleven Rijkswaterstaat
Bedrijven moeten opnieuw lobbyen, regionaal en nationaal, om project te behouden. Bestuursovereenkomst: Rijk 52 miljoen euro, provincie 9,8 miljoen euro, gemeente 9,8 miljoen euro en het bedrijfsleven participeert via de gemeente
2007-2011
Van bestuursakkoord naar werkbaar uitvoeringsproject
Rijkswaterstaat gemeente provincie
Samenwerking start en loopt via een gemengde stuurgroep en een gemengde projectgroep die zijn opgezet om het project planologisch te regelen en de uitbesteding te kunnen starten. In 2011 zijn de kosten gestegen en wordt het tekort middels garantstellingen door de drie bestuursakkoordpartners gedekt
2011-2013
Het project in uitvoering
Rijkswaterstaat gemeente provincie
Aanbestedingsmeevaller. Budgetten zijn geactualiseerd en enkele aanvullende financiĂŤle bijdragen voor scope wijzigingen worden vastgelegd
1) Wanneer we in dit rapport spreken over het kanaal toegankelijk maken voor klasse-IV schepen dan wordt steeds bedoeld klasse-IV schepen met een enigszins beperkte diepgang.
Wilhelminakanaal
7
2 Samenwerking in vogelvlucht
1990-1996: Wilhelminakanaal komt op de politieke agenda De eerste lobby voor de verruiming en de verdieping van het Wilhelminakanaal is in de jaren negentig van de vorige eeuw gestart door de gemeente Tilburg en een aantal kanaalgebonden bedrijven (nu verenigd in het Bedrijven Overleg Regio Tilburg (BORT)) in de haven van Tilburg. De bedrijven zien de volumes en de scheepsgroottes toenemen. Dit is het gevolg van een logistieke ontwikkeling, die samenhangt met het verdwijnen van de productie uit Europa en een toename van de productie in AziĂŤ, waardoor de producten in containers terug naar Europa worden getransporteerd. Langzaam maar zeker ontstaat ook vanuit de Rotterdamse haven de behoefte om de Nederlandse achterlandfunctie verder te ontwikkelen. Met het voornemen om een Tweede Maasvlakte aan te leggen en het vervoer over water te stimuleren, ontstaat zowel in de logistieke sector zelf als in het beleid daarover een verandering in denken. De regio Tilburg speelt hier met haar lobby als binnenlands overslagpunt (inland hub) voor de Rotterdamse haven goed op in en krijgt steeds meer gehoor. Het platform2) Overleg Brabantse kanalen wordt in de jaren negentig van de vorige eeuw opgericht en heeft de ambitie om de Brabantse kanalen op de kaart te zetten. Dit met het doel om een visie op de Brabantse kanalen te ontwikkelen en uit te voeren. In 1996 is de motie Verbugt c.s. aangenomen in de Tweede Kamer, waarmee geld beschikbaar komt voor de verruiming van het Wilhelminakanaal tot het bedrijventerrein Loven in Tilburg door het definitief op te nemen in het Meerjarenprogramma Infrastructuur en Transport (MIT) 1997-2001 (bron: vergaderstukken Tweede Kamer 1996-1997).
1996-2000: Het aantal containers over het Wilhelminakanaal blijft groeien: status van hoofdvaarweg Met de motie uit 1996 raakt Rijkswaterstaat als rijkspartner betrokken en voert een planstudie uit. In de periode 1998 tot 2000 wordt een (vrijwillige) MER-procedure gestart voor het Tilburgse deel van het Wilhelminakanaal (bron: MER 2000). In de tussentijd blijven de kanaalgebonden bedrijven in Tilburg geloven en investeren in hun bedrijven en vervoer over water. Zo wordt er een containerterminal
2) In 2008 is dit platform opgeheven, omdat het zijn belangrijkste functie gerealiseerd heeft: de Brabantse kanalen staan op de agenda en de projecten uit de visie zijn/worden allemaal gerealiseerd.
8
gebouwd op Loven. De scheepvaartsector (voornamelijk Schuttevaer) heeft geholpen om het Wilhelminakanaal op de kaart te krijgen en de regio geholpen om dit uit te leggen. In 2000 worden meer dan 10.000 containers per jaar vervoerd over het Wilhelminakanaal. Dit is genoeg om het kanaal de status van hoofdvaarweg toe te dichten.
2000-2007: Lobby- interventie om het project op de politieke agenda te houden In 2000 komt een MER-studie gereed waaruit blijkt dat er onvoldoende financiële draagkracht is voor het opwaarderen van het kanaal tot de haven Loven. Ondertussen blijven de gemeente Tilburg en de georganiseerde kanaalgebonden bedrijven een intensieve lobby voeren om dit project op de politieke agenda te houden. De provincie Noord-Brabant werkt aan een visie over de bereikbaarheid van Brabant. In 2003 oppert de provincie het idee om op het nieuwe industrieterrein Vossenberg-west II een insteekhaven te maken en bedrijven uit Loven hier naartoe te verplaatsen en het overige deel van het geld te benutten voor de noordwestelijke rondweg Tilburg. Dit idee stuit echter op grote weerstand vanuit het bedrijfsleven en de scheepvaartsector. Zij hebben toen gelobbyd bij de gemeente/Raad van Tilburg, die vervolgens lobbyden bij Provinciale Staten die goede contacten hadden in de Tweede Kamer. Zo wordt er in 2004 opnieuw een Tweede Kamermotie ingediend en aangenomen; de motie van der Staaij c.s. Deze motie zorgt ervoor dat de Minister van Verkeer en Waterstaat de 52 miljoen euro beschikbaar houdt voor het verruimen van het Wilhelminakanaal in Tilburg (bron: Tweede Kamer, vergaderjaar 2004-2005). In de periode tussen 2000 tot 2007 worden versoberingstudies uitgevoerd om het Wilhelminakanaal op te waarderen binnen het beschikbare budget (bron: MER 2000). In 2004 is de Provinciale Visie Brabantse Vaarwegen 2004-2050 gereed, waarin is opgenomen dat het Wilhelminakanaal op termijn tot en met Loven opgewaardeerd dient te worden tot een klasse-IV vaarweg. Op dat moment zijn er te weinig financiële middelen beschikbaar om het gehele stuk kanaal te verruimen. Om die reden is gekozen voor een tussenoplossing. Een variant die ook wel bekend staat als ‘fase 1’ (zie toelichtend kader 1). Hiermee wordt de aanvankelijke scope van het project op dat moment versoberd en verkleind om het project haalbaar te maken. Deze variant, de variant die zich uitstrekt vanaf de westelijke voorhaven van sluis II (westgrens Tilburg) tot aan de brug bij de Dongenseweg, is uiteindelijk de variant waarin alle partijen zich kunnen vinden en leidt in november
Wilhelminakanaal
9
2 Samenwerking in vogelvlucht
2007 tot het tekenen van een Bestuursovereenkomst tussen Rijkswaterstaat, de gemeente Tilburg en de provincie Noord-Brabant. In deze Bestuursovereenkomst stelt Rijkswaterstaat 52 miljoen euro beschikbaar, de gemeente Tilburg 9,8 miljoen euro en de provincie Noord-Brabant 9,8 miljoen euro, zodat er 71,6 miljoen euro beschikbaar is om het project tot verruiming van het kanaal en de bouw van een nieuwe sluis III uit te voeren. De bedrijven financieren, via de gemeente, hierin mee.
2007-2011: Van bestuursakkoord naar werkbaar uitvoeringsproject In november 2007 is de Bestuursovereenkomst getekend voor het deel van het Wilhelminakanaal tussen instroom Donge (sluis II) en de Dongenseweg. In 2008 wordt duidelijk dat een nieuwe MER-procedure gestart moet worden. Een nieuwe MER-rapportage is noodzakelijk, onder andere om de effecten op de waterhuishouding te onderzoeken. Er wordt een organisatiestructuur neergezet om afspraken in de bestuursovereenkomst verder uit te werken en het project met behulp van een samenwerkingsverband richting uitvoering te bewegen: Dit samenwerkingsverband bestaat uit een: - stuurgroep: de bestuurders van de deelnemende partijen zijn hierin vertegenwoordigd en nemen besluiten ter concretisering van de afspraken in de bestuursovereenkomst. De stuurgroep stuurt en neemt koersbeslissingen. - kernteam: de ambtenaren van deelnemende partijen aan de bestuursovereenkomst hebben hierin zitting en bereiden de besluiten van de stuurgroep voor en bewaken de voortgang van het project.
10
De uitwerking van de Bestuursovereenkomst tot een project en de MER (vastgesteld in december 2010) laten zien dat ook 72 miljoen euro onvoldoende is. Begin 2011, na de uitwerking van het scopeontwerp en bijbehorende raming, blijkt meer budget nodig te zijn om de aanbesteding te kunnen starten. In 2011 wordt een wijzigingsovereenkomst ondertekend waarin enkele technische wijzigingen zijn opgenomen. Om het mogelijke tekort te dekken zijn separaat garantstellingen van het Rijk, de provincie en de gemeente Tilburg verstrekt. Zo kan het project toch gestart worden.
2011-heden: Het project in uitvoering In maart 2012 vindt de aanbesteding plaats. De marktsituatie heeft geleid tot een lagere prijsstelling. Door de meevallende aanbesteding zijn de garantstellingen niet nodig en zijn deze vervallen. Vervolgens is in april 2012 een tweede wijzigingsovereenkomst gesloten waarin de budgetten/ bijdragen zijn geactualiseerd en enkele aanvullende financiĂŤle bijdragen voor scopewijzigingen zijn vastgelegd. De uitvoering van de werkzaamheden om te komen tot een verdieping en een verbreding van het Wilhelminakanaal strekken zich uit van 2013 tot 2016. Medio 2013 starten de uitvoeringswerkzaamheden, waarbinnen in 2015 de waterstandverlaging wordt gerealiseerd. In 2016 worden de werkzaamheden afgerond en wordt de nieuwe sluis III voor klasse-IV schepen in gebruik genomen (bron: brochure november 2012, Verbreding Wilhelminakanaal Tilburg, Rijkswaterstaat).
Wilhelminakanaal
11
Succesfactoren
voor een kansrijke samenwerking
Onderzoek leert dat samenwerking kansrijk is wanneer aan een aantal essentiĂŤle voorwaarden wordt voldaan. Per domein, zie figuur 1 hieronder, zijn duidelijke succesfactoren te identificeren voor het slagen van samenwerking (bron: Kaats en Opheij, 2011):
Proces
Ambitie Organisatie
Belangen
figuur 1 Relatie
Kaats, E. en W. Opheij (2011) Leren Samenwerken Tussen Organisaties. Kluwer, tbp najaar 2011.
(Blijvend) werken aan een gedeelde ambitie Een samenwerking kan niet bestaan zonder een gedeelde ambitie van de betrokken partijen. Een samenwerking is kansrijk wanneer er een gedeelde ambitie is en wordt onderhouden: waar gaat deze samenwerking over, wat zijn onze gezamenlijke prioriteiten? Maar even belangrijk is ook duidelijk zijn over waarin de ambities afwijkend zijn en daarover transparant zijn.
Recht doen aan belangen In omgevingen waarin organisaties met elkaar samenwerken, zijn er uiteenlopende, tegengestelde en
12
soms ook overlappende belangen. Alleen het uitwisselen van standpunten is niet voldoende om tot een samenwerking te kunnen komen. In een succesvolle samenwerking, zien de verschillende partijen dat hun belang serieus genomen wordt en moet (een deel van) het belang herkenbaar zijn in de ambitie. Als dat niet (voldoende) het geval is, kunnen partijen zich op den duur gaan terugtrekken of de samenwerking zelfs belemmeren.
Inhoud geven aan goede persoonlijke relaties Hoe omvangrijk het project ook is en hoe groot de betrokken belangen zijn, echte samenwerking vindt feitelijk plaats tussen mensen. Goede persoonlijke relaties en bewust daarin investeren, draagt bij aan het succes van een samenwerking. De juiste mix van mensen die elkaar mogen, met voldoende ervaring maar ook een zekere onbevangenheid, kunnen een samenwerking een duw in de goede richting geven.
Vormgeven van een passende organisatie van de samenwerking Samenwerking vraagt om een passende organisatie, adequate afspraken en spelregels. Bij het opzetten van een organisatievorm waarin verschillende partijen participeren, loopt men vaak aan tegen procedures en regels vanuit de verschillende partijen. Het vinden van een juiste balans tussen acceptatie, respect en flexibiliteit en pragmatiek is dan van wezenlijk belang om tot een juiste vorm te komen die alle partners past.
Vormgeven van een goed samenwerkingsproces Een samenwerkingsproces doorloopt fasen van ontwikkeling en wordt steeds geconfronteerd met nieuwe omstandigheden en actualiteiten. Helderheid over waar we in het proces verkeren, wat we tot dusver hebben bereikt en wat de volgende opgave is, draagt bij aan goede omstandigheden voor samenwerking. Het voorbereid zijn op verschillende scenario’s en daar aan de voorkant procesafspraken over maken, helpt om verrassingen te voorkomen en voorbereid te zijn op moeilijke situaties. In de hoofdstukken 4 tot en met 8 worden bovenstaande vijf elementen specifiek voor deze casus verkend en uitgewerkt.
Wilhelminakanaal
13
Wilhelmina uniek, duurzaam & innovatief
14
kanaal
15
Helder en transparant zijn over waar de ambitie gemeenschappelijk is 4.1 Bedrijfsleven met een gezamenlijke ambitie De kanaalgebonden bedrijven zijn de drijvende kracht en daarmee aanjagers in de totstandkoming van dit project. Omstreeks 1999 genereert het bedrijfsleven voldoende containers om het Wilhelminakanaal als hoofdvaarweg aangemerkt te krijgen. Bovendien hebben de bedrijven ook een gezamenlijke ambitie, namelijk om het kanaal robuust (toekomstvast) te maken zodat zij moderne (klasse-IV) schepen kunnen ontvangen. De bereikbaarheid van de bedrijven is heel belangrijk en daarmee wordt de economische ontwikkeling van (de haven van) Tilburg gestimuleerd. De gemeenschappelijke ambitie van de bedrijven reikt zelfs zo ver dat zij bereid zijn om mee te investeren in het beter bevaarbaar maken van het Wilhelminakanaal (via de havengelden van de gemeente). Een andere ontwikkeling die speelt is de uitfasering van klasse-II schepen (sloopregeling) die de scheepvaartsector dwingt te investeren in klasse-IV schepen. Het bedrijfsleven dringt er bij de gemeente op aan om werk van de verruiming van het kanaal te maken en de gemeente Tilburg en het bedrijfsleven trekken steeds nauwer met elkaar op. Zelf initieert het bedrijfsleven bedrijfsactiviteiten zoals de bouw van terminals waarmee ze aantoont dat het ze ernst is. Bedrijfsleven: “Als de containerterminal er niet was geweest, dan was het boek dicht geweest.” Gemeente: “Rijkswaterstaat is intern ook steeds meer het nut in gaan zien van dit project, net als de provincie. Hier hebben we ook aan gewerkt door bijvoorbeeld gezamenlijke vaartochten te organiseren met de bedrijven. Zij vertelden dan ook het verhaal. Dit heeft het draagvlak voor het project vergroot.” Rijkswaterstaat: “Het regionale bedrijfsleven en de scheepvaartsector hebben hierin een belangrijke rol gespeeld. Zij hebben gelobbyd om de gemeente Tilburg en de provincie NoordBrabant te overtuigen om voor een goede ontsluiting van de regio over water te gaan.”
16
4.2 Duidelijke Brabantbrede visie helpt het project overleven Door de lobby en de gemeenschappelijke ambitie van de kanaalgebonden bedrijven in Tilburg, is het voor de regionale partijen: de gemeente Tilburg en de provincie Noord-Brabant duidelijk dat en waarom het belangrijk is om de haven van Tilburg toegankelijk te maken voor klasse-IV schepen. Bovendien sluit dit naadloos aan bij de ambitie van Tilburg (TVVP 2003) en de visie van de provincie (2004), namelijk om de regio Brabant nu en in de toekomst bereikbaar te houden. Juist de betrokkenheid van de regionale partijen maakt dat die ambitie zo expliciet verwoord is en dat iedereen zich hiervan bewust is geworden. Het verwoorden van het waarom en het hebben van een duidelijke visie is niet zo evident als het lijkt. In dit geval heeft het er wel voor gezorgd dat dit project moeilijke situaties heeft overleefd en heeft het zelfs geleid tot het uiteindelijk gaan realiseren van een effectieve tussenvariant met een gefaseerde aanpak (zie kader 1). Provincie: ”We kwamen met de gemeente Tilburg tot de conclusie dat het kanaal niet over de gehele lengte een klasse-IV kanaal hoeft te worden, maar dat de haven Loven voor klasse-IV schepen toegankelijk moest zijn. Dit bood de mogelijkheid om via verkeersmanagement en eenrichtingsverkeer toch het doel te realiseren en fase 1½ was geboren. Het idee van beter benutten sluit hierbij aan.” Gemeente: ”Ook de tijd heeft ons geholpen. Dit project was begonnen vanuit een milieudrive en die drive werd later bereikbaarheid/logistiek. Zaken zoals de aanleg van de Tweede Maasvlakte en de ambities die daarmee gepaard gingen (meer vervoer over water en via binnenvaart) waren een belangrijk argument om het project te laten doorgaan. De Tweede Maasvlakte heeft ook voor een sterkere argumentatie gezorgd.”
Wilhelminakanaal
17
KADER 1
Het ontstaan van fasering in het project: fase 1, fase 1½ en fase 2 Het Wilhelminakanaal is 68 kilometer lang en loopt vanaf de Amertak bij Geertruidenberg tot de Zuid-Willemsvaart bij Laarbeek. Het verbindt Tilburg en Eindhoven met de rivier de Maas. Het Wilhelminakanaal is vanaf de instroom van de rivier de Donge tot aan de Zuid-Willemsvaart bij Laarbeek een klasse-II vaarweg met diepgangbeperkingen. Vanaf de Amertak kunnen daardoor de grotere en meer reguliere schepen niet de Tilburgse havens Kraaiven en het trimodaal ontsloten industrieterrein Loven bereiken. De afmetingen van de sluizen II en III, die gezamenlijk een verval van 7,4 meter overbruggen, vormen hierin ook een knelpunt. Tot 2000 is de planstudie met milieueffectenonderzoek uitgevoerd naar verschillende alternatieven om Tilburg bereikbaar te maken voor klasse IV scheepvaart. Daarbij is een alternatief meegewogen waarbij enkel een klasse-IV langs- of insteekhaven op bedrijventerrein Vossenberg West II wordt gerealiseerd. Dat voornemen stuit op weerstand in de regio en in de jaren na 2000 worden, met de gemeente Tilburg als trekker, diverse nieuwe alternatieven ontwikkeld. In 2003 is de zogenaamde Base case opgesteld: een sterk versoberde variant voor kanaalverruiming tot aan bedrijventerrein Loven. Deze variant resulteert echter nog steeds in een hogere kostenraming dan de door de Minister toegezegde rijksmiddelen. De uitdaging waar men voor staat is dan hoe men op een goedkopere manier toch het doel kan bereiken. Men komt tot de conclusie dat het kanaal niet over de hele lengte tot aan haven Loven een klasse-IV kanaal hoeft te worden, maar dat de haven Loven voor klasse-IV schepen toegankelijk moet zijn. Toen ontstond het idee om voor een gedeelte van het traject via verkeersmanagement en met éénrichtingsverkeer toch het doel te realiseren en fase 1½ was daarmee geboren. Het trajectdeel vanaf de Westelijke voorhaven van sluis II (westgrens Tilburg) tot aan de brug bij Dongenseweg (tot en met sluis III) valt onder fase 1. Het deel vanaf sluis III tot de haven van Loven zit in fase 2 (en is het lange termijneindbeeld). De benuttingsvariant van het bestaande kanaal op het laatste deel heet fase 1½.
fase 1, fase 1½
18
4.3 Ruimte voor verschillen in ambitieniveaus Hoewel vanuit de regio de ambities bij de verschillende partijen een aardige overlap kennen, is de ambitie vanuit het Rijk aanvankelijk veel beperkter: verbreden van het kanaal tussen sluis II en sluis III en het vervangen van sluis III. Dit is vanaf het begin af aan duidelijk voor alle partijen en er zijn duidelijke afspraken over gemaakt in de Bestuursovereenkomst. Er waren dus geen verborgen agenda’s. Ook na de totstandkoming van het convenant werden de verschillen in ambitieniveaus onderkend en verder uitgewerkt. Het motto bij de uitwerking was ‘wie vraagt die betaalt’/‘boter bij de vis’. Rijkswaterstaat: ”Voor I&M/Rijkswaterstaat als partner in dit project is de scope van het project beperkt tot het kanaaldeel tussen Sluis II en de brug in de Dongenseweg in het MIRT. Rijkswaterstaat stuurt op die scope en dus niet op fase 1½ waarop de gemeente sterk stuurt, want dat is het uiteindelijke doel: haven Loven toegankelijk maken.” Gemeente: “Soms had ik het gevoel dat de vaarweg van de gemeente was in plaats van van Rijkswaterstaat (Rijkswaterstaat is de eigenaar). Dan vroeg ik me openlijk af wiens eigendom het is om te relativeren. Als wij in het begin niet bewogen hadden, dan was er niets gebeurd. Er is bij Rijkswaterstaat veel veranderd. Nu heb ik veel meer het gevoel dat het ons kanaal is en dat we een gezamenlijk ambitie hebben.” Bedrijfsleven: “Wij committeren ons als kanaalgebonden bedrijven aan de beleidsdoelen van Den Haag door auto’s van de weg te halen en meer tonnage over water te vervoeren. Wat wij doen is een duwtje geven en laten zien dat we er als regio echt achter staan en willen bijdragen.”
4.4 Two is a debate, three is a dialogue Het blijkt cruciaal om met drie partijen te zijn, anders sta je op spannende momenten recht tegenover elkaar. Een partij kan zo steeds een bemiddelende en verbindende rol pakken. De dynamiek met drie partijen is duidelijk anders dan met twee partijen. Het geeft de mogelijkheid om steeds in wisselende coalities te werken.
Wilhelminakanaal
19
4 Helder en transparant zijn over waar de ambitie gemeenschappelijk is
Gemeente:”Wat als de provincie niet had meegedaan? Dan hadden we geld gemist maar nog veel meer: een bestuurlijk medestander. Ook de provincie wilde dat dit doorging, want het paste in hun visie en beleid.” Provincie:“Over de drie partijen: je ziet dat het een spel is en je hebt elkaar nodig, zo ontstaat de samenwerking. De provincie gaat soms mee met het Rijk en soms juist met de gemeente. We vullen elkaar aan en er is vertrouwen. Het vertrouwen is mijn inziens groot, omdat je weet waarvoor je het doet met elkaar.” Rijkswaterstaat: “De provincie heeft in het project vaak de mediator-rol, waarin zij de brug kan slaan tussen bijvoorbeeld de standpunten van Rijkswaterstaat en de gemeente.”
20
Elkaar helpen vanuit inzicht in elkaars
belangen
5.1 Vasthoudendheid bij het bedrijfsleven en regionale bestuurders Vanuit de regio neemt het geloof in een duurzame ontsluiting van Tilburg over water toe. Landelijk was dit geloof er niet of slechts beperkt, zeker bij aanvang van het project. Langzaam maar zeker voelt de regio zich extra gesterkt door de mondiale toename in het duurzame vervoer van containers over water. Dit krijgt ook landelijk steeds meer erkenning. Zo ontstaat een nieuwe ‘window of opportunity’. De gemeente, de provincie en het bedrijfsleven zetten de gezamenlijke lobby voor infrastructurele capaciteitsvergroting vasthoudend door. Ook de scheepvaartsector speelt hierbij een belangrijke rol. Zij helpen om het belang van de verruiming van het kanaal vanuit de scheepvaartsector mee uit te leggen. Bedrijfsleven: “Als we toen niet waren opgestaan en hadden doorgezet om de Tilburgse logistieke sector te mobiliseren, was de verbreding er niet van gekomen. We hebben de gezamenlijke lobby van kanaalgebonden organisaties op ons genomen. Het belang van gezamenlijk optrekken was voor de betrokken partijen duidelijk.” Gemeente: “Het bedrijfsleven was op een cruciaal moment bereid om mee te financieren, omdat het verdiepen van het kanaal ook het bedrijfsbelang dient. Vollenhoven (olie), Bressers (metaal) en Versteijnen (logistiek en container) zijn belangrijke trekkers geweest. Ze geloofden in het belang van het verdiepen van het kanaal en investeerden in de bouw van grote terminals. Dit maakte ook dat iedereen erin ging en bleef geloven…” Provincie: “Waarom lukt dit in Brabant? Brabant is zich erg bewust van het belang van vitaliteit van de regio voor wat betreft aan- en afvoer van verkeer en goederenstromen. Er is een grote bereidheid tot samenwerken en samen ondernemen zit echt in de genen hier. Er zijn hier veel ondernemers beschikbaar en die hebben een enorme gedrevenheid. Ook hadden wij redelijk wat geld beschikbaar om te kunnen investeren of voorfinancieren. We waren daartoe bereid en durfden dus risico te nemen. Op die manier heerst er zowel bij de overheid als het bedrijfsleven een mentaliteit van samen de schouders eronder zetten.”
Wilhelminakanaal
21
5 Elkaar helpen vanuit inzicht in elkaars belangen
5.2 Kunnen geven en nemen op de overlap van belangen en standpunten Belangen en standpunten zijn in dit project, zowel in de stuurgroep als in het kernteam, steeds onderwerp van gesprek geweest. Het is belangrijk dat standpunten en de onderliggende belangen duidelijk worden benoemd en open besproken. Je hoeft het niet overal over eens te zijn. Het mag best eens botsen! Zolang het gesprek maar gaande blijft en er een goede en acceptabele balans blijft bestaan in het geven en nemen tussen partijen. Door samen te werken, wordt er maximaal gebruik gemaakt van geld vanuit de redenering: wat kun je maximaal met het beschikbare budget doen? Rijkswaterstaat: “Over de BTW-compensatie: dit is een voorbeeld van een ontwikkeling die op het project afkwam en waarbij de gemoederen wat hoger opliepen. We zijn eruit gekomen hoe met deze ontwikkeling om te gaan door met elkaar het gesprek te blijven voeren.” Gemeente: “Sterk in dit project is het feit dat er goede verbanden worden gelegd met de vaarwegbeheerder van Rijkswaterstaat. Er worden dingen slim samengevoegd en gezocht naar synergie van belangen. Denk aan het voorbeeld van het onderhoudswerk aan de brug Dr. Deelenlaan en de damwanden en het baggeren dat toekomstvast uitbesteed kon worden.” Provincie: “De stuurgroep bestond uit vertegenwoordigers van de gemeente, Rijkswaterstaat en de provincie. Ik ken de vertegenwoordiger van Rijkswaterstaat in de stuurgroep al langer, want dit was slechts één van de vele projecten waarin we elkaar tegenkwamen. Dat geldt ook voor de wethouder. Je biedt elkaar hulp en krijgt dan af en toe hulp. Je kent elkaar over en weer en snapt de belangen, marges en procedures. Het bedrijfsleven steunt en ondersteunt dit project en dat maakt dat je weet dat dit project ertoe doet. Dat maakt het makkelijker.”
5.3 Het begrijpen van elkaars politieke en organisatorische speelveld Bestuurders hebben elkaar nodig, ook op andere dossiers. Regionaal zien bestuurders elkaar frequent om op vele onderwerpen/dossiers met elkaar tot zaken te komen. Ze weten op die manier beter hoe
22
ze elkaar kunnen helpen, en kunnen daardoor ook uitruilmogelijkheden benoemen. Ook heeft iedere organisatie zijn eigen spelregels en een eigen politieke realiteit. Het helpt als de bestuurders zich in elkaars werkelijkheden kunnen verplaatsen en elkaars speelveld erkennen. Op die manier kan maximaal gebruik gemaakt worden van dit speelveld en de beschikbare middelen. Het leidt ertoe dat gebrainstormd kan worden over wat wel mogelijk is en zo kunnen mooie nieuwe ideeën ontstaan (zie kader 2). Rijkswaterstaat: “De politieke werkelijkheid speelt een rol. Zorg ervoor dat je elkaar kent en elkaar informeert over zaken (bijvoorbeeld communicatie) die het project raken. Die politieke werkelijkheden zijn vaak verschillend bij de diverse spelers. Als je erin blijft geloven, gaat het project er komen. Het is een kwestie van volhouden. Kijk naar wat er wel kan!” Gemeente: “Er was voor dit project een bestuurlijke stuurgroep opgezet met de gedeputeerde, de wethouder en de vertegenwoordiger van Rijkswaterstaat Noord-Brabant in de stuurgroep. Bij Rijkswaterstaat merkten we dat er meerdere lagen zijn in de organisatie waar je mee te maken hebt. Bijvoorbeeld toen aanbesteed moest worden. Rijkswaterstaat heeft een regel dat alleen aanbesteed mag worden indien de kostenraming ook gedekt wordt door het beschikbare budget. Vanuit de gemeente wisten we dat in deze marktsituatie de kostenraming aan de hoge kant was en de kans groot was dat het probleem niet op zou treden. Wij vonden dan ook dat het niet opschiet om aan de voorkant een oplossing te moeten vinden voor een probleem wat er straks niet zou zijn. Uiteindelijk zijn de gemeente en de provincie bereid geweest om samen met Rijkswaterstaat garant te staan. Dat is bijzonder, want de bedragen waar we het over hebben zijn heel groot voor een gemeente.” Bedrijfsleven: “Elkaars tempo respecteren: er was een plezierige samenwerking tussen de familiebedrijven. Het unieke is dat we weten hoe de weg bewandeld moet worden. De diversiteit van mensen heeft iets bijzonders. Cruciaal is dat vertrouwen bovenaan staat. Het vertrouwen dat het goed komt. We kunnen niet versnellen. Wel kunnen we het belang aantonen door een gezamenlijke lobby in te zetten, vanuit die regio op basis van een gezamenlijke ambitie.”
Wilhelminakanaal
23
KADER 2
Wilhelminakanaal: een uniek, duurzaam en innovatief resultaat Door de goede en plezierige samenwerking die is ontstaan, is het mogelijk om innovatieve ideeĂŤn te bespreken en te verkennen. Er wordt daarbij zoveel mogelijk gezocht naar synergie met andere doelstellingen. Het project probeert de duurzaamheidsgedachte zoveel mogelijk te integreren in de aanpak en de uitvoering. De aanleg van natuurvriendelijke oevers en energieopwekking worden geĂŻntegreerd in ontwerp. Er wordt in Tilburg maar liefst 7,4 meter hoogteverschil in het Wilhelminakanaal overbrugd. Wanneer de nieuwe sluis gebouwd wordt, zal dit hoogteverschil ook duidelijker zichtbaar worden. Bij de nieuwe sluis III wordt bovendien een vijzelturbine aangelegd. Dit is bijzonder, omdat dit in Nederland het eerste vijzelgemaal van deze afmetingen is dat als turbine wordt ingezet. Vijzels worden op veel plekken in Nederland gebruikt om water op te pompen. Een vijzel kan echter ook worden ingezet als turbine. In dit geval wordt in natte tijden met overtollig water in het bovenpand het waterverval gebruikt om energie op te wekken voor ongeveer 250 huishoudens. In droge tijden moet verloren schutwater teruggepompt worden om het hoger gelegen kanaalpad op peil te houden. De nieuw aan te leggen vijzelturbine in het Wilhelminakanaal gaat beide functies vervullen. Ook het gebruik van composiet (vezelversterkt kunststof) als materiaal voor de sluisdeuren van de nieuw te bouwen sluis III is bijzonder. Bijzonder omdat composiet sluisdeuren voor deze sluisbreedte en verval nog niet eerder zijn vertoond. Doordat de bestaande sluis III als rijksmonument gehandhaafd blijft, ontstaat er een duidelijk en uniek contrast tussen oud/cultureel erfgoed en een nieuw/ultra modern sluiscomplex.
24
5.4 Belangen koppelen met de financieringsconstructie Het project is uniek gefinancierd. Het Rijk, de gemeente en de provincie staan hiervoor gedrieën aan de lat, waarbij de gemeente en de provincie risicodragend zijn. Het Rijk neemt het standpunt in om niet meer dan 52 miljoen euro te willen investeren. Hoewel gedwongen ontstaan, blijkt deze financiering bij uitstek een ‘incentive’ voor de partijen om belangen aan elkaar te koppelen. De financieringsconstructie borgt een gedwongen betrokkenheid: wie betaalt bepaalt en zorgt dat hij aan tafel zit in de besluitvorming en verdeling van de gelden. Tegelijkertijd is het project zo ook kwetsbaar; het is namelijk afhankelijk van de financiën van drie verschillende partijen, terwijl de toezegging gedaan is door bestuurders die regelmatig wisselen. Provincie: “Het was alles of niets en zo ontstond de noodzaak voor de provincie en de gemeente om mee te gaan financieren. Die bittere noodzaak maakt dit project kwetsbaar, immers de bestuurders (wethouder en gedeputeerde) moesten steeds terug naar de achterban om op basis van abstracte risico’s extra budget te vinden. Als partijen krappe randvoorwaarden meekrijgen dan krijg je een kwetsbaar project. Als het de wethouder en de gedeputeerde niet gelukt was om extra financiering te vinden, dan was het project vastgelopen.” Provincie: “Hier is gebruik gemaakt van co-financiering en dat is niet helemaal ongebruikelijk. Het betekent ook dat als je iets belangrijk vindt en je meebetaalt, je ook mee mag bepalen. Dit maakt dat de provincie operationeel en inhoudelijk in het project zit.” Gemeente: “In de risicoverdeling dragen de provincie en de gemeente alle risico’s. Het was slikken of stikken, dus we moesten wel. Het was prettiger geweest als alle drie de deelnemende partijen risico hadden gedragen, want nu krijg je soms rare discussies: let op, Rijkswaterstaat is geen risicodrager. De risico’s bij verschillende partijen neerleggen zorgt wel dat je elkaar scherp houdt in de stuurgroep. Als gevolg van deze constructie werden wel alle risico’s gedeeld met de stuurgroep en daarover besluiten genomen. Het betekent ook dat je al snel de discussie krijgt dat als er een voorstel komt die een scopewijziging behelst, de vraag is wie gaat dat betalen? Dit is goed, want zo houd je elkaar scherp en maak je duidelijke afwegingen. Het werkt stimulerend.”
Wilhelminakanaal
25
26
Wilhelminakanaal
27
Goede persoonlijke
relaties
maken het verschil 6.1 Investeren in persoonlijke relaties verdient zich terug De betrokkenen bij het Wilhelminakanaalproject weten dat persoonlijke relaties ertoe doen. Zowel ambtelijk als bestuurlijk is er een goede klik tussen de mensen die dit project tot een goed eind moeten brengen. Bestuurlijke relevantie, affiniteit met het project, betrokkenheid en gedrevenheid van mensen maken dit project leuk om aan te werken. Daar is zeker in het begin maar ook later heel bewust aan gewerkt; bijvoorbeeld door elkaar veel op te zoeken in plaats van te mailen, gezamenlijke successen te vieren en door samen het veld in te gaan. Op die manier leer je elkaar op een andere manier kennen en kun je vertrouwen opbouwen. Daardoor kun je moeilijke punten bespreken met elkaar, omdat er vertrouwen is ontstaan. Door elkaar te leren kennen en tijd te nemen om elkaar zaken uit te leggen, ontstaan begrip, respect en kennis van elkaars werkwijzen. Gemeente: ”Vertrouwen, hoe ontstaat dat? Het is belangrijk dat je elkaar veel ziet en tegenkomt. Het vergt een investering. Het helpt als er een persoonlijke klik is.” Rijkswaterstaat: “Het helpt als mensen met elkaar kunnen opschieten. Als dat niet zo is, accepteer het en stuur een ander naar het gesprek (of neem iemand mee). Vanuit een negatieve grondhouding kom je niet constructief tot zaken.” Provincie: “Je kent elkaar over en weer en snapt de belangen, de marges en de procedures. Dat heeft gemaakt dat de vertrouwensband goed is. Het Rijk is open en transparant naar ons. De gemeente Tilburg en de provincie hebben elkaar ook al die tijd vastgehouden en dat geeft vertrouwen. Besluiten die technisch genomen worden door Rijkswaterstaat laten zien dat ze ook bereid zijn om te luisteren naar de gemeente en de provincie. Rijkswaterstaat is een aantal keer meegegaan met onze redenering bij belangrijke afwegingen.”
6.2 Heldere werkkaders maken interactie gemakkelijker De bestuursovereenkomst is het vertrekpunt voor de samenwerking tussen de gemeente, Rijkswaterstaat en de provincie. Om te zorgen dat de ambtenaren die dit project moeten realiseren aan
28
de slag kunnen, moet eerst nog een flinke slag worden gemaakt om tot heldere werkkaders te komen, met name financieel. Het duurt even voor er duidelijke en gezamenlijke werkkaders zijn, maar als die er eenmaal zijn is het voor de ambtenaren makkelijker om te weten wat hun speelruimte is. Dit is bevorderlijk voor de communicatie en dialoog om het project te realiseren. Gemeente: ”In 2008 hadden we een bestuurlijke overeenkomst maar nog geen project. Die vertaalslag moest toen nog plaatsvinden in de periode vanaf 2008. Pas daarna kon het project echt gerealiseerd worden.” Provincie: “In de fase van bestuursovereenkomst naar aanbestedingscontract, zijn de panelen rondom het project nog veel gaan schuiven. Bij dit soort lange processen is het belangrijk om iedereen erbij te houden.” Rijkswaterstaat: ”Ons kernteam startte eind 2007 eerst met het organiseren van een samenwerkingsverband samen met alle partijen.”
6.3 Samenstelling team is cruciaal Het kernteam is bewust ingericht als een gemengd team van de gemeente, Rijkswaterstaat en de provincie. De gemeente en Rijkswaterstaat vervullen een sleutelrol in dit team. Vanuit Rijkswaterstaat - is na het tekenen van de bestuursovereenkomst - een nieuw en onbevangen team neergezet dat niet belast is met de historie van het project. Dit heeft een goede uitwerking. Vanuit de gemeente staat daar juist een meer ervaren team tegenover. Voor de continuïteit (zowel inhoudelijk als bestuurlijk) en het collectief historisch geheugen kan een beroep gedaan worden op de gemeente Tilburg, waar dit dossier al meer dan 20 jaar speelt. Ook de harde, zakelijke en projectmatige kant tegenover de wat meer zachte mensgerichte en procesmatige kant is goed vertegenwoordigd in het kernteam. Wat de kernteamleden gemeenschappelijk hebben, is een sterke drive om het project tot een goed einde te brengen en de wil om vooruit te kijken en niet te blijven hangen in eerdere confrontaties.
Wilhelminakanaal
29
6 Goede persoonlijke relaties maken het verschil
Er is sprake van wederzijds respect in het kernteam en van het benutten van de kracht en de competenties die de personen met zich meebrengen. Rijkswaterstaat: “Ook bij goede persoonlijke relaties kan het zakelijk wel eens knallen.” Provincie: “Toch ga ik nog af en toe naar de stuurgroepbijeenkomst. Gewoon omdat ik het leuk vind. Fantastisch om te zien dat het project nu gerealiseerd wordt.” Provincie: “Van achterom kijken krijg je een stijve nek, dus niet doen: vooruit!” Rijkswaterstaat: “Ook de deelname van de gemeente en de betrokkenheid van de provincie in het kernteam maakt dat de teamleden elkaar versterken in het daadkrachtig en pragmatisch omgaan met elkaars belangen. Goede interpersoonlijke relaties helpen daarbij.”
6.4 Toegankelijke en betrokken bestuurders De bestuurders zijn over het algemeen gemakkelijk benaderbaar voor de leden uit het kernteam. Door de korte lijntjes kunnen de ambtenaren snel schakelen en de bestuurders voorzien van de juiste inhoudelijke kennis om besluiten te kunnen nemen. Het project wordt door bestuurders persoonlijk gedragen met een innerlijke overtuiging. Provincie: “Ik ken de Tilburgse wethouder goed, we wilden allebei dat dit project doorging. We hadden de overtuiging. Het werd dus door de bestuurders persoonlijk gedragen.” Rijkswaterstaat: “Zo beïnvloedt de heersende politieke kleur van de wethouder evenals diens persoonlijke stijl de samenwerking met anderen. Toegankelijkheid van dit soort personen is van positieve invloed gebleken op de procesgang. Zij denken goed mee vanuit de belangen van burgers, ambtenaren en bestuurders.” Gemeente: “Echt politiek commitment is belangrijk: een breed draagvlak.”
30
6.5 Eerlijk en transparant over wat haalbaar is Het kernteam en ook de bestuurders zijn in meerdere opzichten eerlijk en transparant geweest naar elkaar en andere partijen over wat haalbaar is. Zo is bijvoorbeeld naar de bedrijven toe altijd eerlijk gecommuniceerd dat het project niet eerder dan in 2015 gerealiseerd kan worden, hoewel de bedrijven hopen dat het sneller kan. Er wordt open en transparant gesproken over wat haalbaar is, bijvoorbeeld als het gaat om het oplossen van financiële tekorten en het afwijken van werkwijzen en procedures. Het team heeft een pragmatische manier van werken.
Bedrijfsleven: “Ik vind het belangrijk om de samenwerking met de overheden pragmatisch aan te vliegen. Naar mijn idee had vanaf 2000 het proces van planvorming naar uitvoering sneller gekund, maar het is een realiteit dat zaken in Nederland lang duren. Tot nu toe zijn de overheden alles nagekomen. Men is altijd duidelijk en eerlijk geweest over verwachtingen: 2015/2016 gereed en niet in 2010.”
Wilhelminakanaal
31
6 Goede persoonlijke relaties maken het verschil
Rijkswaterstaat: “Het succes dat het dan lukt schrijf ik toe aan eerlijk en transparant samenwerken, goede relaties onderhouden, goede communicatie vormgeven en aangeven wat je van elkaar nodig hebt. Eerlijk en oprecht zijn (als jullie niet meedoen, gaat het niet door). Geloofwaardigheid opbouwen: dan is het ook mogelijk in tijden dat dingen moeilijk gaan, samen dingen op te lossen.” Provincie: “Een open en transparant proces geeft vertrouwen: nu zitten we in de uitvoering en is de provincie meer op afstand. Er is een goede vertrouwensband ontstaan, dus dat kan dan ook.”
6.6 De rol van sleutelfiguren In dit project wijzen de geïnterviewden veel verschillende personen aan als sleutelfiguur. Er worden zowel bestuurders en ambtenaren als mensen uit bedrijfsleven genoemd als sleutelfiguur. Het voert te ver om alle sleutelfiguren met naam en toenaam te benoemen door middel van citaten en daarom volstaan we met een beschrijving van de kenmerken van deze sleutelfiguren. Dat veel verschillende personen genoemd worden, is ook begrijpelijk gezien de lange looptijd van het project. Bestuurlijk zijn er veel wisselingen geweest in de beschreven periode: immers iedere vier jaar zijn er verkiezingen. Ook ambtelijk waren er wisselingen in het kernteam. Bovendien zal ook iedere geïnterviewde vanuit een andere invalshoek (belang) kijken en daaraan gekoppeld een andere sleutelfiguur noemen. Onderscheid kan gemaakt worden in welke kenmerken de sleutelfiguren typeren in de periode voor (en vlak na) het sluiten van de bestuursovereenkomst en vanaf het moment dat er een werkbaar project ontstaat. Voor het sluiten en het uitwerken van de bestuursovereenkomst zijn vooral vasthoudendheid, mobilisatievermogen, politieke en inhoudelijke affiniteit, netwerkvaardigheden en overtuigingskracht belangrijk. In de periode van het tot uitvoering brengen van het project zijn samenwerkingsvaardigheid, oplossingsgerichtheid en pragmatisch denken, procesvaardigheden en gedrevenheid belangrijk.
32
Slim en effectief
organiseren 7.1 Bewust kiezen voor gemengde organisatievormen Voor dit project is bewust gekozen (bestuursovereenkomst) voor een gemengde stuurgroep op bestuurlijk niveau en een gemengd kernteam op ambtelijk niveau. De gemengde stuurgroep op bestuurlijk niveau bestaat uit de gedeputeerde van de provincie Noord-Brabant, de wethouder van de gemeente Tilburg en de vertegenwoordiger van Rijkswaterstaat Noord-Brabant in de stuurgroep (tevens vertegenwoordiger van het Ministerie van Infrastructuur en Milieu). Deze organisatievorm ‘dwingt’ min of meer tot gezamenlijk optrekken, zowel ambtelijk als bestuurlijk. Rijkswaterstaat: “Bestuurders zitten aanvankelijk zonder het te willen aan tafel om het project richting de uitvoering te brengen. De projectorganisatie steekt pragmatisch in. Zij hebben als opdracht om het project Wilhelminakanaal tot realisatie te brengen en tonen de wil om het samen goed te gaan organiseren.” Rijkswaterstaat: “Voor dit project is een gemengde stuurgroep opgezet op bestuurlijk niveau met de gedeputeerde, de wethouder en de vertegenwoordiger van Rijkswaterstaat Noord-Brabant in de stuurgroep. Daarnaast is er een gemengd kernteam op ambtelijk niveau. De gemeente en Rijkswaterstaat zijn altijd aanwezig in het kernteam, de provincie vooral op cruciale momenten.”
7.2 Roulerend voorzitterschap heeft goede impact Het roulerend voorzitterschap van de stuurgroep is uit nood geboren, maar heeft diverse positieve effecten gehad: betrokkenheid vanuit alle partijen op ambtelijk en bestuurlijk niveau, waardoor het gevoel van samenwerking is versterkt. Ook het feit dat de vergaderlocatie rouleert, draagt hieraan bij. Naarmate het project vordert en meer richting uitvoering gaat, verbetert de samenwerking tussen bestuurders, die elkaar ook voor andere projecten nodig hebben en elkaar dus regelmatig ontmoeten. Rijkswaterstaat: “De stuurgroep bestaat uit de vertegenwoordiger van Rijkswaterstaat NoordBrabant in de stuurgroep, de gedeputeerde van de provincie Noord-Brabant en de wethouder van de gemeente Tilburg. Geen enkele partij staat op om het voorzitterschap van de stuurgroep op zich te nemen. Er is alleen een technisch voorzitter. Het besluit om de stuurgroepvergadering bij toerbeurt roulerend voor te zitten, helpt om de betrokkenheid van alle partijen te borgen.”
34
Provincie: “Qua organisatie was er een bestuurlijke stuurgroep en een ambtelijke projectgroep: daar was niet zoveel bijzonders aan. Het roulerend voorzitterschap tekent wellicht wel de samenwerking, de gelijkwaardigheid.”
7.3 Het organiseren van goede ambtelijke voorbereiding Degelijke ambtelijke voorbereiding van bestuurlijke overleggen functioneert als smeerolie tijdens het proces. Op uitvoeringsniveau bieden de gemengde kernteamleden elkaar de helpende hand in het onderbouwen en organiseren van zaken. Een constructieve mix van inhoudelijke en proceskennis bij de teamleden maakt dit mogelijk. Goed organiseren van de ambtelijke achterban blijkt cruciaal voor de voortgang van het project. Het helpt als de ambtenaren gedreven en betrokken zijn, zij krijgen zaken voor elkaar. Het waterschap wordt steeds uitgenodigd voor overleggen en schriftelijk geïnformeerd over de voortgang. Provincie: “Mensen met een drive. Onze beleidsambtenaar is zeer gedreven op het thema multimodaliteit en hij vindt een dergelijk project echt leuk. Dat geeft een extra drive, hij laat zich niet afschrikken. De projectleiders van de gemeente en Rijkswaterstaat, dat waren dezelfde types. Ze vinden hun vak leuk en hebben een gedrevenheid om het te realiseren, dat geeft bevrediging. Zo komt het dat ze ook lastige situaties willen overwinnen.” Rijkswaterstaat: “Gedegen ambtelijke voorbereiding met inhoudelijke onderbouwing van besluiten is heel belangrijk geweest.” Rijkswaterstaat: “Er staat zowel ambtelijk als bestuurlijk een goede organisatie. Er is daadwerkelijk georganiseerd dat de verschillende petten allemaal aan tafel zitten. Elke vier weken is er een bespreking tussen de gemeente en de projectorganisatie. Daar zitten naast de aannemer, de vergunningverlener, de handhaver en iemand van riolering aan tafel: alle mensen uit de betrokken gemeentelijke organisatie die met het project van doen hebben. Zo voorkom je weerstand in de eigen organisatie tegen het project: betrek de mensen of - sterker nog - trek ze je project in. Dan snappen ze ook het grotere plaatje en gaan ze meedenken.”
Wilhelminakanaal
35
36 Bron Rijkswaterstaat/ wessel de jonge architecten
7 Slim en effectief organiseren
Rijkswaterstaat: “Bestuurlijk bestond er, na het tekenen van de bestuursovereenkomst, organisatorisch niets behalve af en toe een stuurgroepvergadering. Dat veranderde nadat in 2008 de inhoudelijke zaken op de agenda steeds degelijker ambtelijk werden voorbereid. Er kon bestuurlijk voortgang geboekt worden, omdat zaken benoemd werden. Het ging ergens over.”
7.4 Stakeholders worden goed betrokken en bijgepraat Iedere partij pakt zijn verantwoordelijkheid in het betrekken en bijpraten van relevante stakeholders. Rijkswaterstaat is bewust aan omgevingsmanagement gaan werken en met succes. De kanaalgebonden bedrijven nemen zelf het initiatief tot gesprekken om nieuwe bestuurders en ambtenaren bij te praten over dit dossier. De gemeente betrekt bedrijven goed en organiseert bijeenkomsten om ze op de hoogte te houden. Op deze manier worden de verwachtingen over het project vanuit de diverse stakeholders actief gemanaged. Bedrijfsleven: “Vanuit de bedrijven is die continuïteit er wel, bij de overheid wisselen er nog wel eens mensen. Wij hebben steeds gevraagd om te zorgen dat ambtenaren goed ingewerkt worden, het lezen van papier is niet voldoende. Wij hebben daarom zelf steeds het initiatief genomen tot’ refresh’-gesprekken.” Bedrijfsleven: “De wethouder organiseert regelmatig bijeenkomsten voor de kanaalgebonden bedrijven. Hierbij werden bedrijven geïnformeerd door de gemeente over de voortgang van het project. Rust, transparantie en vertrouwen zijn ontstaan door dit soort bijeenkomsten te houden.” Gemeente: “Het project organiseert periodiek overleg met de kanaalgebonden bedrijven om hen te informeren en betrokken te houden. Dit overleg is twee keer per jaar. Zo voorkom je indianenverhalen en je ziet dat het commitment van de groep groot is.”
Wilhelminakanaal
37
De kracht van een integraal en gezamenlijk
proces
8.1 Het gezamenlijk opstellen en vaststellen van een handelingskader en spelregels In dit project vraagt de doorvertaling van de bestuurlijke overeenkomst naar concrete afspraken veel tijd, aandacht en inzet van de betrokkenen. De kernteamleden zien het als een uitdaging om vooruit te denken over wat mogelijk kan gebeuren. Ze willen graag goed voorbereid zijn op situaties, zowel financieel als organisatorisch. Daarbij is er aandacht voor de processen die nodig zijn om tot overeenstemming te kunnen komen. Zo werkt het bijvoorbeeld goed om op ambtelijk niveau scenario’s te ontwikkelen en daarmee vooraf te anticiperen op mogelijke gebeurtenissen en daarover procesafspraken te maken. Denk bijvoorbeeld aan het optreden van risico’s in de uitvoering met als gevolg contractwijzigingen. Vervolgens is hiervoor een proceskader bedacht over hoe ermee om te gaan als het zich voor zou doen. Rijkswaterstaat: “Wat heel bewust procesmatig van tevoren goed doordacht en afgesproken is, is hoe opereren we als we de risicopot moeten aanspreken? Daarbij zijn grensbedragen vastgelegd en spelregels bedacht die bestuurlijk vastgesteld zijn. Ook is afgesproken waarover van tevoren en waarover achteraf verantwoording moet worden afgelegd. Bijvoorbeeld een risico wat elke dag meer geld kost, daarop moet je meteen kunnen handelen om te voorkomen dat het nog meer geld gaat kosten. Dit om verrassingen te voorkomen.” Rijkswaterstaat: “Er is een monitoringsplan opgesteld om in de gaten te houden of de waterstand zich gedraagt zoals voorspeld is volgens de modellen, want een kanaalpeilverlaging met circa 2,5 meter is een vrij unieke situatie. Ook zijn daarin scenario’s uitgewerkt en bedacht wat te doen als het zich voordoet. Dit monitoringsplan wordt bestuurlijk vastgesteld, zodat vooraf de afspraken helder zijn.”
8.2 Veranderende houding van partijen: meer omgevingsgericht en procesgericht denken Dit project is ontstaan in een periode waarbij overheden steeds meer aandacht voor omgevingsgericht en procesgericht denken krijgen. Dit heeft ertoe geleid dat alle partijen in de samenwerking meer
38
doelgericht zijn gaan nadenken en daardoor ontstaat ruimte voor het verbinden van belangen. Wat ook geholpen heeft is dat Rijkswaterstaat, die de regie voerde op dit project, een omgevingsmanager op dit project heeft gezet die heel bewust is gaan kijken naar de processen van verbinding en waar belangen elkaar raken. Gemeente: “Bij Rijkswaterstaat was er aanvankelijk weerstand, maar de bereidheid om mee te doen en te denken is in de loop der tijd enorm toegenomen. Onder andere doordat er nieuwe jonge mensen op het project werden gezet die niet belast waren met het verleden maar ook omdat Rijkswaterstaat omgevingsmanagement heeft geïntroduceerd. Rijkswaterstaat is intern ook steeds meer het nut in gaan zien van dit project, net als de provincie. Er is nu sprake van een gezamenlijke ambitie om de haven van Tilburg toegankelijk te maken voor klasse-IV schepen. Eerst was de focus enkel en alleen op fase 1. Nu is Rijkswaterstaat ook bereid om mee te denken en hun kennis in te zetten voor fase 1,5.” Gemeente:”Zoeken naar synergie, dat is echt veranderd bij Rijkswaterstaat. Het is geen bolwerk meer. Sinds het aanstellen van omgevingsmanagers, ervaren we steeds meer medewerking, zoeken naar oplossingen en synergie in plaats van denken in problemen. Wat dat betreft heeft er echt een cultuuromslag plaatsgevonden. Wat ook meespeelt, is dat er andere mensen op zijn gezet en dat ook de tijd anders is.“ Bedrijfsleven: “Overheden denken steeds beter mee met het bedrijfsleven en luisteren naar ons zodat we gezamenlijk bedachte efficiënte oplossingen kunnen laten ontstaan.”
8.3 Kwaliteit van de interactie: veel persoonlijk contact De betrokkenen bij dit project hechten er veel waarde aan om elkaar veel te zien en te ontmoeten in plaats van contact via mail. Soms spreekt men elkaar aan, dan weer wisselt men informatie uit. Er is een rolverdeling, maar die is niet puur gebaseerd op de rol van de organisatie die iemand vertegenwoordigt. Ook wordt gekeken hoe elkaars kennis, ervaring en gedrevenheid ingezet kan worden. Op die manier wordt het mogelijk elkaars krachten te benutten.
Wilhelminakanaal
39
8 De kracht van een integraal en gezamenlijk proces
Bedrijfsleven: “Als we vinden dat we met elkaar iets moeten bespreken, dan gaan we niet mailen maar tegenover elkaar zitten. Dat is belangrijk.” Rijkswaterstaat: “Vraag na bij de directe bron als je via via over ontwikkelingen hoort. Uit eerste hand is de informatie betrouwbaarder.” Provincie: “Er was niet een vooraf bedachte rolverdeling in het project, beredeneerd vanuit de taken en de verantwoordelijkheden van de organisaties. Zo deed onze ambtenaar veel mee in de inhoud. De gemeente had veel aanbestedingskennis. Er ontstond van nature een rolverdeling gebaseerd op de kennis en de ervaring van de personen. Die ruimte was er blijkbaar. Of er reflectie georganiseerd was? Nee, dat heb ik niet meegemaakt. We hebben hele korte lijntjes, dus we belden elkaar gewoon als er iets speelde.”
8.4 Bewust successen vieren Kenmerkend aan deze samenwerking is dat successen bewust gevierd worden. Met het vastleggen van de samenwerking in de bestuursovereenkomst is de samenwerking een feit geworden. Mensen moeten elkaar nog leren kennen en het is belangrijk om een gevoel van gezamenlijkheid te creëren. Gezamenlijke mijlpalen vieren is functioneel en leuk. Dit geeft bovendien nieuwe energie voor het toewerken naar de volgende mijlpaal. Rijkswaterstaat: “Er wordt bewust tijd samen doorgebracht met veldbezoeken in het project en het vieren van successen, bijvoorbeeld door een borrel te organiseren. De informele sfeer waarin deze activiteiten plaatsvinden, draagt bij aan goede samenwerking; je kent elkaar en accepteert elkaar daardoor meer.” Gemeente: “In dit project maakten we bewust tijd voor het vieren van successen. Bijvoorbeeld toen de MER en het bestemmingsplan zonder procedure aanvaard zijn. Rijkswaterstaat was echt onder de indruk, dat hebben we toen hier op het gemeentehuis gevierd. Ook in augustus 2012 hebben we gevierd dat we de gunning voor elkaar hebben gekregen. Daar was de minister bij. Het is een cultuurtje geworden in dit project om bij successen stil te staan; dat helpt. En ja, wij Brabanders houden ook wel van een feestje.”
40
Rijkswaterstaat: “Het is belangrijk dat men elkaar kan aanspreken. Dat is makkelijker als de onderlinge relaties goed zijn en men elkaar uitnodigt om successen gezamenlijk te vieren. Het is belangrijk om het niet op de man te spelen.”
8.5 Anderen durven inschakelen voor interventies Op momenten dat het vastloopt, is het kernteam in staat om dit tijdig te erkennen en anderen in te schakelen om het proces bij te sturen. Zo was er bijvoorbeeld een moment met alle waterpartijen waar gesproken moest worden over de impact op de waterhuishouding. Daar werd weerstand opgemerkt, die werd weggenomen door een onafhankelijke derde partij in te schakelen. Een ander voorbeeld is het inschakelen van de Plaatsvervangend Directeur Generaal van Rijkswaterstaat toen er een budgettekort was en de aanbesteding niet kon starten. Vanwege de urgentie en de overvolle agenda’s is er toen een overleg in de avonduren georganiseerd - met een broodje - om te komen tot een oplossing voor de tekorten. Rijkswaterstaat: ”We merkten dat er weerstand was als wij, de gemeente of Rijkswaterstaat voor de waterpartijen stonden. We hebben toen iemand van een externe partij ingeschakeld, iemand met gevoel voor inhoud en proces en die bovendien het gezag en vertrouwen had bij alle waterpartijen.” Provincie: “Toen kwam het verhaal van de garantstelling. De Plaatsvervangend Directeur Generaal van Rijkswaterstaat was in staat dit te regelen.”
8.6 Timing: de juiste dingen op het juiste moment Het kernteam is zich in 2008 goed bewust van het feit en het belang van het verder vormgeven van het samenwerkingsverband en de financiële constructie. Daar zijn ze dan ook mee gestart en alle verdere handelingskaders en spelregels worden vervolgens daar uit afgeleid. Zie ook paragraaf 6.2: Heldere kaders maken interactie gemakkelijker.
Wilhelminakanaal
41
de rol van sle ute lfig ure n eerli jk en tran spar ant wat haalb over aar is
a
drijfsbij het be s er endheid vasthoud gionale bestuurd re en n ve le
elkaar helpen vanuit inzicht in elkaars belangen
kunnen ge ve belangen n en nemen van en standpu nten
het en begrij org ani pen va sato n e risc lkaa he r spe s polit elve iek e ld
de via e eld cti pp tru klo ns ge sco n g ge rin e lan cie lijk be nan oon g fi ers e p teru n d ch n i t zi ere ien est erd inv tie v rela cintera aken ers m rkkad r re we helde akkelijke m tie ge
goede persoonlijke relaties maken het verschil
samenstelling team is cruciaal
de ng en me rm ge evo n i va at n is ze an kie org t s wu be
in
e is thre te, eba d is a two ogue l dia
helder en transparant zijn over waar de ambitie gemeenschappelijk is
toegankelij ke en betro kken bestuurde rs
slim en effectief organiseren
ap sch tter act orzi imp d vo t goed n e ler heef rou
42
n lle hi sc er v or us vo ea te niv im itie u r b am
de kracht van een integraal en gezamenlijk proces
stakeholde rs worden goed betrokken en bijgepraa t
goede seren van het organi e voorbereiding ambtelijk
dui het delijke pro ject braban ove tbre rlev de visi en eh elp t
het ste dingen op timing:de jui juiste moment
voor elen s chak entie n ins interv urve ren d ande ren vie sen ces suc ust e: bew cti ce era fa int to de ce n fa va el it ve te ali kw
pa rtij vera en nd : m er en eer ende pro om ho ces gev udi ge ing ng ric sg va vast het g ht eri n e stell z de cht en v amelij nk en an e k op en h stell en e kad a n er e deli n sp ngs n elre gels
bedrijfsle ven met ge zamenlijke ambitie
Samengevat
Colofon Deze casestudy is een uitgave van platform WOW Programmamanager Kim Hofhuis telefoon: 06 - 46 38 21 70 info@platformwow.nl Tekst Bianca Peters (Twynstra Gudde) en Fleur Schreppers (bij Twynstra Gudde gedetacheerd vanuit Rijkswaterstaat door platform WOW), Kim Hofhuis (Platform WOW) Contact WOW info@platformwow.nl www.platformwow.nl Vormgeving en productie Reclameloods Rotterdam B.V. (www.reclameloods.nl) Fotografie Rijkswaterstaat Rijkswaterstaat/Joop van Houdt Luchtfotografie Rijkswaterstaat/Wessel de jonge architecten
Disclaimer Deze rapportage is met de grootst mogelijke zorgvuldigheid samengesteld. Aan de inhoud kunnen geen rechten worden ontleend. Overname van teksten is toegestaan op voorwaarde van bronvermelding. (Casestudy Wilhelminakanaal, 2013).
Water Ontmoet Water Schoemakerstraat 97 • 2628 VK Delft Postbus 5044 • 2600 GA Delft info@platformwow.nl • www.platformwow.nl