CCD Framework

Urban Diabetes Action Framework I SEI STEP PER ENTRARE IN AZIONE

The Urban Diabetes Action Framework L’ Urban Diabetes Action Framework è stato sviluppato per supportare interventi di sanità pubblica che producano impatti positivi. Il documento si propone di offrire sostegno ai decisori, ai manager di progetti di sanità pubblica, ai commissari, ai ricercatori e in genere a tutti i professionisti che promuovono sanità e prevenzione nel campo dell’obesità e del diabete. Il framework sostiene processi che comportano lo sviluppo di interventi e fornirà ai lettori gli strumenti adatti ad accelerare le iniziative di sanità pubblica – Cradle to Cradle.

2

Introduzione

Sei step per entrare in azione

Risorse e strumenti

Catalogo dei casi

Informazioni generali

Indice PREMESSA

04

INTRODUZIONE

05

SEI STEP PER ENTRARE IN AZIONE

07

-

1° STEP: Definizione del problema

09

-

2° STEP: Riscontro dei commitment

17

-

3° STEP: Progettazione dell’intervento

24

-

4° STEP: Elaborazione di un piano

32

-

5° STEP: Attuazione e monitoraggio

39

-

6° STEP: Valutazione e sostenibilità

46

RISORSE E STRUMENTI

52

CATALOGO DEI CASI

54

INFORMAZIONI GENERALI

62

3

Introduzione Introduzione

Sei step per inazione azione Sei passaggi perentrare entrarein

Risorse Risorseeestrumenti strumenti

Catalogo Catalogodei deicasi casi

Informazioni Informazionigenerali generali

Premessa È facile dire che scelte salutari portano a vivere una vita in buona salute. L’affermazione è di per sé vera ma va inquadrata in un contesto più ampio. La capacità di fare scelte salutari è dettata dalle opportunità e dalle possibilità e motivazioni personali, tutte variabili determinate da fattori esterni. Alcuni cittadini, contrariamente ad altri, hanno un buon accesso a cibi salutari e freschi a buon mercato. Alcuni, contrariamente ad altri, hanno accesso a posti sicuri per camminare, correre, andare in bicicletta o giocare. La disuguaglianza significa che alcune popolazioni hanno maggiori opportunità rispetto ad altre di compiere scelte salutari. Significa anche che quando gruppi vulnerabili subiscono gli effetti di una malattia, l’impatto è maggiore e le conseguenze sono notevolmente peggiori.

Se non riusciamo ad elaborare soluzioni che siano inclusive, accessibili ed eque, il divario creato dalla disuguaglianza negli esiti sanitari continuerà ad allargarsi.

La questione della disuguaglianza sanitaria è stata messa ancora più in rilievo a livello globale dalla pandemia del Covid-19. Il nuovo coronavirus ha colpito in maniera sproporzionata le popolazioni che già combattevano con malattie prevenibili quali obesità, diabete e patologie cardiovascolari. Ciò ha evidenziato la forte esigenza di stabilire collaborazioni trasversali fra settori per fermare l’aumento delle malattie prevenibili.

Le soluzioni si conoscono. Se si offrono sostegno alle capacità e incentivi adatti, si possono plasmare i contesti socioeconomici che influiscono sui fattori di rischio. Le città hanno una responsabilità importante – oltre che la possibilità – di assumere un ruolo di leadership nella promozione di soluzioni innovative che creano spazi e comunità salutari e sostenibili per aiutare i cittadini a fare scelte salutari.

L’Urban Diabetes Action Framework consente di tradurre la teoria in pratica per incentivare i professionisti impegnati in prima linea a collaborare con gli interventi di sanità pubblica che promuovono salute e benessere, prevengono malattie e riducono le disuguaglianze. La nostra speranza e che mettiate a frutto l’Urban Diabetes Action Framework e che, dopo averne constatato i risultati, vogliate condividere la vostra esperienza con noi.

pier Prof David Nap

Morten Hulvej Rod

Niels Lund

Director, r, Sciencce,

Head of Health

Vice President, Head

Medicine and Society S

Promotion Research,

of Global Prevention &

ersity Network, Unive

Steno Diabetes Center

Health Promotion,

n College London

Copenhagen

Novo Nordisk

Riquadro 1: Cities Changing Diabetes Il programma Cities Changing Diabetes è una rete di più di 30 città e più di 100 partner che operano per capire l’onere dell’obesità del diabete, condividere gli apprendimenti e sviluppare soluzioni innovative. Nei primi sei anni, Cities Changing Diabetes ha generato nuovi spunti e azioni innovative sanitarie in città di tutto il mondo. Questi spunti e azioni devono essere elaborati in grande e devono costituire la base di lancio per l’applicazione in più città, per accelerare i cambiamenti sistemici necessari “to bend the curve” sul diabete. citieschangingdiabetes.com

4

Introduzione

Sei step per entrare in azione

Risorse e strumenti

Catalogo dei casi

Informazioni generali

Introduzione Che cos’è l’Urban Diabetes Action Framework?

L’Urban Diabetes Action Framework guida coloro che lavorano nelle città, o con autorità cittadine, per capire cosa ci vuole per sviluppare la prevenzione e gli interventi di promozione sanitaria.

Tale programma offre un approccio articolato in sei step lungo il percorso fra la definizione del problema e la messa in atto e valutazione di una soluzione, prendendo spunto e incorporando i cinque principi che hanno ispirato il lavoro svolto in Cities Changing Diabetes.

I cinque principi alla base dell’intervento: Promuovere salute e benessere

Esso è stato inoltre sviluppato per una varietà di utilizzatori in diversi campi e si propone di creare un fronte comune fra tutte le parti in causa per prevenire le malattie, promuovere la sanità e accrescere il benessere nelle città.

Come si lavora con l’Urban Diabetes Action Framework?

L’Urban Diabetes Action Framework offre un approccio strutturato allo sviluppo, alla pianificazione, alla verifica e alla valutazione degli interventi, fornendo strumenti per ognuno dei processi e dei casi portati ad esempio che illustrano buone pratiche.

Esso contiene 3 capitoli:

Affrontare i fattori sociali e culturali e impegnarsi per l’equità sanitaria 1.

I sei step dell’intervento Il percorso in sei passaggi fornisce informazioni utili a strutturare un intervento per affrontare un problema di sanità pubblica.

L’Urban Diabetes Action Framework è una piattaforma dinamica che si svilupperà nel tempo e che sarà aggiornata periodicamente con nuovi strumenti, casi e altri contenuti richiesti dagli utilizzatori.

2.

Cassetta degli attrezzi con le risorse Sono forniti ad ogni step gli strumenti necessari a sostenere lo sviluppo di interventi di sanità pubblica. Si può accedere agli strumenti nella cassetta anche se si vuole intraprendere un’attività indipendentemente dai sei passaggi.

Destinatari

3.

Catalogo dei casi Nel catalogo dei casi, è possibile ispirarsi alle migliori pratiche che hanno consentito di portare a termine interventi con successo. Questi casi danno un’idea concreta di quello che ci vuole per sviluppare e mettere in atto un intervento.

Integrare la sanità in tutte le politiche Coinvolgere le comunità nell’elaborazione di soluzioni sanitarie Creare soluzioni in partnership fra settori

Il framework è stato sviluppato per i leader di progetto, i team e comunque per tutti coloro che sono interessati a creare interventi pubblici sostenibili di prevenzione sanitaria.

Chiunque può ispirarsi ad esso, compresi i collaboratori e i dipendenti delle autorità locali, i professionisti della sanità, gli urbanisti, i leader di comunità e altri addetti ai lavori.

5

Introduzione Introduzione Sei passaggi Sei step per entrare in azione

Quattro considerazioni prima di iniziare

Risorse e strumenti

Catalogo dei casi

Informazioni generali

di cronoprogrammi e così via. Prima di lanciarsi nella fase di sviluppo, è opportuno valutare anche in maniera approssimativa se saranno necessarie altre risorse per realizzare il livello minimo accettabile

Indipendentemente dai motivi per cui si intraprende un intervento, si prega di considerare

di successo, nel qual caso si dovrebbe sapere dove reperire tali ulteriori risorse

le seguenti raccomandazioni prima dell’uso dell’Urban Diabetes Action Framework: Definizione delle proprie aspettative Prima di cominciare, assicurarsi che il core team e i potenziali finanziatori e committenti Formazione di un core team

siano allineati agli obiettivi e alla tempistica necessaria per realizzarli e se il progetto

Valutazione della necessità dell’intervento

si può sviluppare su scala o ampliandolo.

Esame del tempo e delle risorse disponibili

Si sta modificando o migliorando qualcosa che già esiste o si sta realizzando un

Definizione delle proprie aspettative

proof of concept? È bene allineare le aspettative fin dall’inizio.

Formazione di un core team Il core team, che dovrebbe composto da persone con competenze ed esperienze diverse in relazione all’intervento, si occuperà della gestione dell’operatività giornaliera. È opportuno creare un team interdisciplinare che possa adottare un approccio olistico alla

È un processo.

soluzione dei problemi.

È opportuno ricordare che lo sviluppo di un intervento è, in buona sostanza, un

Valutazione della necessità dell’intervento

processo iterativo, ciclico, non lineare. Di conseguenza bisogna essere pronti a

Se l’intervento è stato commissionato per affrontare una sfida chiaramente definita,

ripercorrere i vari step prima di poter procedere e, a rivedere le proprie decisioni,

si può forse saltare la valutazione della necessità dello stesso. Tuttavia, se ci sono già

se non addirittura cambiarle in presenza di nuove conoscenze o di condizioni

interventi in atto per affrontare la sfida, è opportuno essere sicuri che quanto si vuole

mutate. È importante mantenere questo approccio durante tutto il processo –

intraprendere migliori ciò che già esiste.

scomporre lo stesso in parti più piccole per facilitare correzioni in corso

Esame del tempo e delle risorse disponibili

d’opera e adattarle quando (inevitabilmente) si manifestano imprevisti – senza

Prendere atto delle richieste e dei limiti stabiliti dai finanziatori e/o dai committenti dell’intervento circa

perdere di vista l’obiettivo dell’intervento.

lo sviluppo e l’ambito di applicazione, per esempio l’uso di strumenti digitali, di risorse finanziarie, .

6

I sei step per entrare in azione I sei step per entrare in azione costituiscono un processo flessibile ma robusto che è stato articolato per guidare un eventuale intervento, dall’identificazione del problema allo sviluppo concettuale e quindi ad un’efficace esecuzione, fino ad un’attenta fase di revisione e di valutazione.

PHILADELPHIA, US

7

Introduzione Sei passaggi Sei step per entrare in azione Introduzione

I sei step per entrare in azione

Risorse e strumenti

Informazioni generali

2

1

DEFINIZIONE DEL PROBLEMA • • •

Catalogo dei casi

RISCONTRO DEI COMMITMENT

Identificazione dei dati sul problema Analisi dei dati e del contesto Produzione di un enunciato del problema

• • •

3

Svolgimento di un’indagine fra gli stakeholder Formazione di una coalizione Sviluppo di un modello logico

PROGETTAZIONE DELL’INTERVENTO

4

•• • •

Verifica delle possibili attività Analisi e attribuzione di priorità alle attività dell’intervento Finalizzazione della progettazione dell’intervento

6

5

ELABORAZIONE DI UN PIANO • • •

Valutazione delle risorse e delle capacità disponibili Creazione di un piano d’azione Progettazione di un sistema di monitoraggio e valutazione

ATTUAZIONE E MONITORAGGIO

VALUTAZIONE E SOSTENIBILITÀ

• •

• •

•

Messa in atto dell’intervento Interazione con gli stakeholder per migliorare la messa in atto Garanzia di adeguamenti e comunicazioni costanti

•

Svolgimento della valutazione Informativa, condivisione e discussione sulle conclusioni Decisione di sostenere, scalare o arrestare

8

Step 1

Step 2

Step 3

Step 4

Step 5

Step 6

STEP 1

Definizione del problema Per definire il problema che ci si propone di risolvere con l’intervento serve una comprensione olistica del dove e del perché tale problema si verifica e chi o cosa ne è penalizzato. Scopo del 1° step è aiutare i promotori del progetto a raggiungere questo livello di comprensione in collaborazione con gli stakeholder e a concordare l’obiettivo dell’intervento.

Che cosa si realizza in questo step: •

Si stabilisce cosa deve cambiare

•

Si capisce chi o cosa va ad impattare il cambiamento

•

Si definisce quando avrà luogo il cambiamento

•

Si pianifica la data del cambiamento

9

Introduzione Introduzione Sei passaggi Sei step per entrare in azione

Risorse e strumenti

Catalogo dei casi

Informazioni generali

Define Definizione the problema problem del

Step 1

Compiti

Strumenti

Prodotto finale

Step 2 Step 3

1.1 Identificazione dei dati relativi al problema

Il prodotto finale del primo step comprenderà Strumento di riflessione sul problema

un enunciato del problema e un obiettivo dell’intervento. Un enunciato riassume il

Step 4

Identificazione e raccolta dati sul problema, chi o cosa ne è penalizzato, dove si verifica

Step 5

Aiuta a valutare e capire i vari aspetti del problema e la causa dello stesso.

e perché.

problema e delinea:

Cosa si deve cambiare Chi sarà impattato dal cambiamento

Step 6

Dove si verificherà il cambiamento 1.2 Analisi dei dati e del contesto

Analisi dei dati e considerazioni sul contesto in cui esiste il problema.

Strumento di allineamento al contesto

Aiuta ad organizzare e a capire il contesto in cui esiste il problema.

Quando si verificherà il cambiamento Questo enunciato deve essere utilizzato nel prossimo step per determinare come si

Discussione delle dinamiche che lo

realizzerà l’obiettivo dell’intervento

rafforzano e come attenuarle con gli

realizzando traguardi specifici.

stakeholder locali.

1.3 Elaborazione di un enunciato del problema e di un obiettivo dell’intervento

Guida all’enunciato del problema

Elaborazione, assieme agli stakeholder,

Aiuta a trasformare le conclusioni tratte

di un enunciato preciso del problema che

dall’analisi dei dati nell’enunciato di

definisce l’obiettivo dell’intervento

un problema e a definire l’obiettivo dell’intervento.

10

Introduzione Introduzione

SeiSei passaggi per entrare azione step per entrare in in azione

Risorse e strumenti Risorse e strumenti

Catalogo casi Catalogo deidei casi

Informazioni generali Informazioni generali

Define Definizione theproblema problem del

Step 1

Task 1.1

Step 2

Identificazione dei dati relativi al problema

Step 3

Preparare una mappa di ciò che si sa Step 4

Il primo compito del promotore di un intervento è quello di valutare il problema da una prospettiva

Step 5

inside-out. È opportuno immergersi nel contesto ed avere chiaro in mente ciò che si sa e ciò che non si sa,

Step 6

seguire un approccio sistematico, e utilizzare un insieme di ricerche teoriche e sul campo per raccogliere informazioni relative al problema. È altresì opportuno utilizzare lo Strumento di riflessione sul problema per creare una visione a 360 gradi sul problema stesso e per assicurarsi di avere informazioni sufficienti per identificare in maniera puntuale dove si deve concentrare l’intervento.

Infine, una risposta ad una serie di domande semplici consentirà di evidenziare i diversi aspetti del problema in modo da capirne la natura e i fattori principali:

Spunto prezioso Non si dovrebbe far affidamento solo su ricerche teoriche per elaborare l’enunciato del

Qual è il problema?

Dove è maggiormente prevalente?

Chi ne è maggiormente penalizzato?

Perché si verifica?

problema. La ricerca teorica è sicuramente un ottimo modo per comprendere ciò che si sa in generale di un problema. D’altro canto, è di importanza fondamentale interagire, per verificare ciò che si sa, con la comunità destinataria dell’intervento e sollecitare diversi punti di vista relativi al problema, per esempio tramite un’indagine, interviste o gruppi di discussione. Ciò consentirà di sviluppare una maggiore sensibilità alle sfumature del problema e ai modi in cui lo stesso impatta la vita dei membri della comunità ed è percepito da questi ultimi.

11

Introduzione Introduzione

SeiSei passaggi per entrare azione step per entrare inin azione

Risorse strumenti Risorse ee strumenti

Catalogo dei casi Catalogo dei casi

Informazioni generali Informazioni generali

Definizione Define del the problema problem

Step 1 Step 2 Step 3

Delineare le cause del problema

Grazie ad un approccio fondato sulla domanda

Quando si usa lo strumento di riflessione sul

“ma perché?”, si potranno identificare i fattori

problema, è opportuno riflettere sul perché i

chiave del problema e sviluppare una visione

fattori relativi al problema si verificano e

d’assieme per capire quelli di questi fattori

delinearne le cause. L’identificazione delle cause

potranno essere oggetto di un potenziale

aiuterà a mettere a fuoco le origini del problema.

intervento.

Step 4 Step 5

Riquadro 1 – Lo strumento di riflessione sul problema Lo strumento di riflessione sul problema offre domande precise che potranno aiutare a stabilire il “cosa”, il “chi”, il

Step 6

“dove” e il “perché” del problema. Quella che segue è una descrizione schematica dello strumento di riflessione.

Spunto prezioso Una volta identificati il problema, chi ne è penalizzato e i luoghi in cui si manifesta, non resta che dare una

Possibili fonti

Domande Cosa?

Qual è il problema?

risposta alla domanda “ma perché?”.

Prevalenza di diabete e/o di obesità, la prevalenza dei fattori di rischio,

Qual è la portata del problema?

abitudini e comportamenti Chi è penalizzato dal problema?

Dati demografici, fattori di rischio fra

Ci sono gruppi della popolazione che sono penalizzati più di altri? In tal caso, cosa si sa

Chi?

Chi?

Valutazioni qualitative su chi è vulnerabile.

Dove si manifesta maggiormente il problema? un quartiere in particolare? In tal caso, cosa si sa della particolare comunità (p.es. il contesto

Dove?

Dove?

Mappa del contesto, aree ad alto rischio, distribuzione spaziale della malattia o dei fattori di rischio.

Quali sono le cause alla radice del problema?

termini di attività fisica Ma perché? Perché il gruppo ha un accesso limitato ad alimenti sani e a buon mercato e scarse opportunità di svolgere esercizi fisici

strutturale e sociale)?

Cause alla radice del problema

Ma perché? Perché il gruppo ha cattive abitudini nutritive e in

di questi gruppi?

Per esempio, è limitato ad una comunità o ad

gruppi culturali e sociali/comunità.

Spunti sui fattori culturali e sociali che alimentano le abitudini/i comportamenti ed hanno un impatto sulla vulnerabilità sanitaria

Ma perché? Perché il gruppo ha difficoltà economiche e limiti geografici

12

Introduzione Introduzione Sei passaggi Sei step per per entrare entrare in in azione azione

Risorse Risorse ee strumenti strumenti

Catalogo Catalogo dei dei casi casi

Informazioni Informazioni generali generali

Define Definizione the problema problem del

Step 1

Task 1.2

Step 2

Analisi dei dati e del contesto

Step 3 Il problema che si deve affrontare è parte di un Step 4

sistema di priorità politiche, realtà socioculturali e infrastrutture fisiche e sociali. È opportuno

Step 5

verificare in che misura questi fattori di contesto possano rappresentare barriere o stimoli allo

Step 6

sviluppo di un intervento.

Interazione e condivisione L’interazione con gli stakeholder locali serve a stabilire quali aspetti del problema hanno le maggiori possibilità di cambiamento. È utile fare attenzione alle realtà contestuali e tenerle sempre ben presenti per guidare l’intervento alla risoluzione del problema. Una volta che il contesto sia chiaro in tutti i suoi aspetti, si dovrebbero condividere, affinare e validare quanto è emerso coinvolgendo gli stakeholder di rilievo, vale a dire i cittadini, i rappresentanti della comunità e i policymaker.

L’uso di quanto si è appreso in fase di studio dei fattori del problema e delle realtà contestuali consente di stabilire gli aspetti del problema che devono essere al centro dell’intervento.

Lo strumento di allineamento al

L’interazione con le persone che vivono e

contesto aiuta l’organizzazione

lavorano nella comunità aiuterà a colmare il

dell’intervento e a capire il contesto

divario fra i dati e la realtà locale. Il

in cui si manifesta il problema.

Spunto prezioso Si devono dedicare risorse e tempo sufficienti a identificare e capire il problema che deve cambiare. L’efficacia dell’intervento dipende dalla profondità della valutazione e dalla chiarezza della comprensione.

coinvolgimento degli stakeholder dall’inizio favorirà un senso di appartenenza e di fiducia in fase di ricerca di sostegni per l’intervento.

Strumento di allineamento al contesto

13

Introduzione Introduzione Sei passaggi Sei stepper perentrare entrareininazione azione

Risorse Risorsee estrumenti strumenti

Catalogo Catalogodei deicasi casi

Informazioni Informazionigenerali generali

Definizione Define del the problema problem

Step 1 Step 2 Step 3

Task 1.3 Elaborare un enunciato del problema e un obiettivo dell’intervento

Step 4 Step 5 Step 6

Un enunciato del problema e un obiettivo aiutano a specificare il problema che deve essere risolto delineando gli aspetti fondamentali che dovranno essere affrontati con l’intervento.

Decidere su quale problema in particolare ci si

L’uso di queste informazioni consente di stabilire le

debba concentrare, utilizzando quanto elaborato

priorità dell’intervento. Si riassuma il tutto in un

Spunto prezioso

con lo strumento di riflessione sul problema e su

enunciato del problema che comprenda cosa

Per affrontare un problema di sanità

quello che si è imparato dall’interazione con gli

cambierà, per chi, dove e in quanto tempo.

pubblica è necessario innanzitutto

stakeholder locali per raggiungere uno sguardo

L’enunciato del problema è la base su cui si

identificare il problema stesso e le

d’assieme sui bisogni della popolazione in relazione

organizzerà l’intervento.

cause alla radice. I migliori enunciati di problema spesso usano una struttura

al problema. Inoltre, è opportuno considerare ciò che si è già appreso e osservato sulle risorse

La Guida all’enunciato del problema

chiara e mirano a definirne

disponibili e sull’impegno già profusi per la

aiuta a trasformare le conclusioni

inequivocabilmente la natura.

risoluzione del problema.

delle analisi dei dati in un enunciato del problema e a definire l’obiettivo

Nel formulare l’obiettivo dell’intervento, si

dell’intervento.

consideri, per esempio, se le metriche di riferimento sono le medie locali, regionali o nazionali. Si

Guida all’enunciato del problema

studino interventi simili per vedere ciò che si può fare o ci si imponga di affrontare un bisogno specifico presente nella popolazione di riferimento stabilendo ciò che ci vuole per risolverlo.

14

Introduzione Introduzione Sei passaggi Sei stepper perentrare entrarein inazione azione

Risorse Risorseeestrumenti strumenti

Catalogo Catalogodei deicasi casi

Informazioni Informazionigenerali generali

Definizione Define del problema the problem

Step 1

Lista di controllo dei task

Step 2

Sampletown UN ESEMPIO ILLUSTRATIVO DEL 1° STEP

Assicurarsi di aver: Un buon candidato per un intervento

Step 3 Task 1.1 Step 4

Raccolto i dati necessari per definire il problema

A Sampletown erano presenti livelli elevati di obesità infantile e livelli superiori alla media di diabete di tipo 2 negli adolescenti. Questa ex città industriale si trova ai margini di una grande area metropolitana.

L’area presentava indicatori di alti livelli di povertà relativa, fra cui una quota elevata di alloggi popolari

Step 5

Organizzato e sintetizzato i dati

e più del 50% della popolazione scolastica con diritto alla gratuità della mensai.

Stabilito un rapporto con gli stakeholder locali I livelli di obesità superavano del 30% una media nazionale che era già di per sé in rialzo. La spesa

Step 6 Task 1.2

sanitaria locale mostrava un consistente incremento nella cura del diabete di tipo 2 e complicanze dovute

Compreso le condizioni locali, politiche, sociali e

a esordi precoci nell’ultimo decennio. I vicini contesti rurali evidenziavano livelli molto più bassi sia di

ambientali

obesità sia di diabete di tipo 2. In base a questi dati, la segreteria sanitaria ha mappato i fattori

Capito e preso in considerazione iniziative collegate e rilevanti Verificato l’impatto del contesto locale (inclusele priorità politiche e le iniziative esistenti) sul problema Task 1.3 Specificato il bisogno dell’intervento

contestuali della situazione, rilevando che c’erano già delle iniziative in corso. Una di queste si proponeva di migliorare i contenuti nutritivi dei pasti serviti a scuola. In base a discussioni con l’organizzazione locale, i genitori e gli alunni, la segreteria sanitaria ha deciso che un intervento teso alla promozione della salute sarebbe stato ottimale, restringendo la platea dei destinatari agli studenti di età compresa fra 12 e 18 anni.

A seguito di uno scambio con gli stakeholder locali, la segreteria sanitaria ha deciso di darsi l’obiettivo di ridurre l’obesità fra i ragazzi con attività fisiche e abitudini alimentari più sane. Poiché i tempi dell’intervento non erano sufficientemente lunghi per ottenere risultati misurabili sull’obesità, c’era la

Formulato e validato un enunciato preciso del

consapevolezza che ci si doveva concentrare sulle abitudini. Ciò ha consentito la formulazione

problema e un obiettivo

dell’enunciato del problema utilizzato poi durante tutto il periodo dell’intervento.

Condiviso l’enunciato finale del problema con tutti gli stakeholder i

Un indicatore che il reddito complessivo del nucleo familiare è inferiore alla soglia prestabilita.

15

Introduzione Introduzione Sei passaggi Sei stepper perentrare entrareininazione azione

Risorse Risorseeestrumenti strumenti

Catalogo Catalogodei deicasi casi

Informazioni Informazionigenerali generali

Definizione Define del problema the problem

Sampletown

Step 1

L’enunciato del problema in questo caso è il seguente:

Step 2 Step 3

Qual è il problema: Step 4

I livelli di obesità negli adolescenti di Sampletown sono superiori alla media nazionale del 30%. Le autorità sanitarie locali hanno assistito ad un rialzo della spesa per il trattamento del diabete di tipo 2 e a complicanze dovute ad esordi precoci del diabete di tipo 2 nell’ultimo decennio.

Step 5 Step 6

Chi è penalizzato dal problema?

La popolazione degli adolescenti di età compresa fra 12 e 18 anni.

Dove esiste il problema?

Aree con indicatori di povertà relativa a livelli elevati.

Perché si manifesta il problema?

Meno spazi sicuri

Intrattenimento digitale che sostituisce i giochi tradizionali.

L’attività fisica fra gli adolescenti di età compresa fra 12 e 18 anni è diminuita notevolmente nell’ultimo decennio, con meno spazi sicuri per esercitarsi e con l’intrattenimento digitale che ha sostituito i giochi tradizionali. Inoltre, c’è un maggiore consumo di fast food.

16

Step 1

Step 2

Step 3

Step 4

Step 5

Step 6

STEP 2

Riscontro dei commitment Formare una coalizione insieme agli altri stakeholder, impegnandosi a realizzare i traguardi per raggiungere l’obiettivo dell’intervento. Il 2° step serve ad aiutare i promotori del progetto ad identificare e interagire con gli stakeholder più importanti, ottenere il loro impegno e definire gli impatti che l’intervento si propone sviluppando un modello logico.

Cosa si fa in questo step: Ampliamento del core team Formazione di una coalizione Sviluppo di un modello logico

17

Introduzione Sei passaggi per entrare in azione Introduzione Sei step per entrare in azione

Risorse e strumenti Risorse e strumenti

Catalogo dei casi Catalogo dei casi

Informazioni generali Informazioni generali

Secure dei Riscontro commitment commitment

Step 1

Compiti

Strumenti

Prodotto finale

Step 2 Il prodotto finale di questo step è un modello Step 3

2.1 Selezione degli stakeholder

Strumento di selezione degli stakeholder

logico che è alla base della progettazione

Uno strumento per identificare e selezionare stakeholder adatti al problema definito

logico sarà anche la base di futuri passaggi

delle attività dell’intervento. Il modello Step 4 Step 5 Step 6

Selezionare stakeholder compatibili con l’enunciato del problema per allargare il gruppo di lavoro

2.2 Formazione di una coalizione

Formazione di una coalizione che includa una platea diversificata di stakeholder con conoscenza diretta delle cause del problema e la volontà di affrontarlo

2.3 Sviluppo di un modello logico

In base all’obiettivo dell’intervento, sviluppo di un modello logico e identificazione dei traguardi di cambiamento comportamentale e ambientale che aiuteranno a realizzare l’obiettivo

durante il ciclo di vita dell’intervento.

Strumento di formazione di una coalizione

Una guida per formare una coalizione, con incluso un modello di governance e un piano per coinvolgere i membri della coalizione.

Guida al modello logico

Una guida che stabilisce i traguardi per i cambiamenti necessari a realizzare l’obiettivo dell’intervento.

18

Introduzione Sei passaggi Sei stepper perentrare entrareininazione azione Introduzione

Risorseeestrumenti strumenti Risorse

Catalogodei deicasi casi Catalogo

Informazionigenerali generali Informazioni

Secure Riscontro dei commitment

Step 1

Task 2.1

Che impatto ha la loro voce nella sfera pubblica?

Step 2

Selezione degli stakeholder

Perché il problema è importante per gli stakeholder dell’intervento?

Step 3 Il successo di un intervento dipende dall’adesione e Step 4 Step 5

sostegno degli stakeholder. Ugualmente

L’uso dello strumento di selezione

importante è la partecipazione di stakeholder

degli stakeholder consente di

provenienti da diversi settori che facilitano la

identificare gli stakeholder adatti al

realizzazione dell’intervento.

problema definito. Si consiglia anche di rivisitare lo

Step 6 Pertanto, capire quali stakeholder sono importanti per il successo dell’intervento e come questi ultimi

Strumento di selezione degli stakeholder

possano lavorare insieme per consentirne la realizzazione è fondamentale ai fini dello sviluppo

Strumento di allineamento al

e dell’espansione del gruppo di lavoro. Per

contesto step 1 e estensione

stabilire una base ampia di stakeholder e rafforzare

dell’analisi per comprendere

l’impatto dell’evento è utile rispondere alle

eventuali nuovi stakeholder

seguenti domande:

Spunto prezioso Strumento di allineamento al contesto.

È importante essere consapevole dei propri pregiudizi e preconcetti su chi

Chi sono i potenziali stakeholder e possono gli

potrebbero essere i migliori stakeholder.

stessi dare l’impressione di essere i “soliti noti”?

Facendo leva su quanto si è appreso nel

Quali interessi rappresentano?

primo step si possono considerare

Che ci guadagnano a partecipare?

stakeholder con nuovi o diversi punti di vista sul problema. È bene avere

Hanno sostenuto o opposto interventi simili in

un’opinione esterna. Si consideri la

passato?

possibilità di chiedere agli altri stakeholder

Possono beneficiare (direttamente o

se conoscono qualcuno che potrebbe dare

indirettamente) dal cambiamento che l’intervento

un contributo.

si propone? Se si, come?

19

Introduzione Introduzione Sei passaggi Sei stepper perentrare entrareininazione azione

Risorse Risorsee estrumenti strumenti

Catalogo Catalogodei deicasi casi

Informazioni Informazionigenerali generali

Secure dei Riscontro commitment

Step 1 Step 2 Step 3 Step 4

Task 2.2

Il riquadro 2 presenta un modello di governance a

vista che aiuteranno maggiormente a capire il

tre livelli, dove un core team prende decisioni,

contesto. Ciò consentirà di rafforzare l’enunciato

Formazione di una coalizione

collabora e fa leva sulle competenze degli altri

del problema.

È opportuno considerare come coinvolgere i vari stakeholder nello sviluppo dell’intervento e quale ruolo dovrebbero svolgere singolarmente, oltre che stabilirne il numero e l’affiliazione. Prima di

Step 5

Una volta stabiliti la coalizione e i potenziali

la platea di riferimento.

gruppi di lavoro, ci si dovrebbe accertare che tutti La formazione della coalizione e l’inclusione di altri stakeholder porterà nuovi e preziosi punti di

siano allineati all’enunciato del problema e sappiano cosa si intende realizzare.

convocare gli stakeholder, i promotori dell’intervento dovrebbero rispondere alle seguenti

Step 6

gruppi, quali know-how tecnico o esperienza con

domande:

Utilizzare lo Strumento di formazione Riquadro 2: Esempio di modello di governance a

di una coalizione per mettere insieme

tre livelli

una coalizione, includendo un modello di governance e un piano per coinvolgere attivamente i membri

Cosa ci si aspetta da ogni stakeholder?

Perché se ne chiede il sostegno, il contributo o i contatti?

Core team

Gruppo direttivo Gruppo consultivo

della stessa.

Strumento di formazione di una coalizione

Come si dovranno convincere?

Come sarà svolto il lavoro e quali sono i ruoli e le responsabilità?

Come opererà e sarà gestita la coalizione?

Creazione di una struttura di governance La grandezza e la composizione della coalizione dipende dalla natura e dalla complessità del problema. Si raccomanda una formalizzazione della struttura della governance per stabilire ruoli e

1° livello: Core team Un core team della coalizione responsabile dell’ordinaria amministrazione (che guida o coguida lo sviluppo) 2° livello: Gruppo direttivo Un gruppo direttivo composto da un insieme diversificato di stakeholder per vigilare e offrire riscontri 3° livello: Gruppo consultivo Un gruppo consultivo con stakeholder che mettono a fattor comune punti di vista diversificati e locali e che offrono consigli

Spunto prezioso Ascoltare i locali, perché sicuramente hanno una comprensione profonda delle questioni e sono più propensi ad impegnarsi in prima persona, se sono coinvolti nell’intervento dall’inizio. La partecipazione di un personaggio rispettato nella comunità, per esempio, potrebbe aiutare ad evitare problemi di percorso o fornire accesso o risorse nell’ambito della comunità

competenze e regole per il processo decisionale.

20

Introduzione Sei passaggi Sei stepper perentrare entrareininazione azione Introduzione

Risorsee estrumenti strumenti Risorse

Catalogodei deicasi casi Catalogo

Informazionigenerali generali Informazioni

Riscontro dei Secure commitment

Step 1 Step 2 Step 3

Task 2.3 Sviluppo di un modello logico Uno dei primi task della coalizione è quello di raggiungere un accordo collettivo su come si deve

Step 4

realizzare l’obiettivo dell’intervento. Prendendo spunto dall’enunciato del problema, è necessario

Step 5

considerare quali cambiamenti si devono apportare per risolvere il problema, per poi

Step 6

compilare un elenco dei possibili cambiamenti e degli esiti auspicati per realizzare l’obiettivo dell’intervento.

Definizione dei traguardi Questo aspetto richiede una comprensione del rapporto fra determinanti, fattori di rischio e comportamenti alla base del problema e cosa si

obesità, sono dovuti alla mancanza di accesso a strutture a ciò deputate, si dovrebbe considerare la formulazione di traguardi che prevedano un migliore accesso alle attività fisiche e un traguardo per i livelli di attività fisica.

Spunto prezioso Si consideri la possibilità di usare gli obiettivi SMART per garantire che tali obiettivi siano raggiungibili. Ogni obiettivo dovrebbe essere:

È importante definire i traguardi di breve termine e quelli di lungo termine. I traguardi di lungo termine sono fondamentali per la sostenibilità dell’intervento ma i traguardi di breve termine costituiscono una motivazione e consentono di mettere a segno piccole vittorie che tengono su il morale.

Specifico Misurabile Attuabile Rilevante Temporalmente definito

Alla fine di questo step, la coalizione dovrebbe aver sviluppato un modello logico e aver concordato un insieme di traguardi da utilizzare per progettare le attività dell’intervento e quindi indurre il cambiamento auspicato.

dovrebbe cambiare o dovrebbe succedere per aiutare a risolvere il problema. I traguardi devono riflettere i cambiamenti nei fattori di rischio

L’uso della Guida al modello logico

(comportamentali, ambientali, ecc.) che si devono

offre uno sguardo d’assieme sulla

verificare per realizzare l’obiettivo dell’intervento.

logica che spiega quali cambiamenti sono necessari per realizzare

Se non è stato già stabilito nel 1° step, è

l’obiettivo dell’intervento.

opportuno porre un obiettivo per l’intervento prima di determinare i traguardi.

Guida al modello logico

Per esempio, se si scopre che i bassi livelli di attività fisica, che contribuiscono agli elevati livelli di

21

Introduzione IntroduzioneSei passaggi Sei stepper perentrare entrareininazione azione

Risorse Risorsee estrumenti strumenti

Catalogo Catalogodei deicasi casi

Informazioni Informazionigenerali generali

Riscontro dei Secure commitment

Step 1

Task checklist

Step 2

Sampletown UN ESEMPIO ILLUSTRATIVO DEL 2° STEP

Assicurarsi di aver: Step 3 Task 2.1 Step 4 Step 5

Far leva sugli influencer locali e formare una coalizione

Compreso lo scenario entro cui si muovono gli

I potenziali stakeholder sono stati identificati mediante le strutture sociali e le autorità locali. Per aiutare

stakeholder in relazione al problema

a definire l’iniziativa è stato organizzato un evento aperto a tutti, promosso con una e-mail contenente

Coinvolto gli stakeholder adatti e valutato le

un breve video e con una campagna di poster a livello locale. L’e-mail è stata inviata a 100 potenziali

modalità del coinvolgimento.

stakeholder e la campagna con i poster ha visto l’approvazione e la partecipazione di supermercati, scuole e luoghi di culto.

Step 6 Task 2.2 Stabilito una coalizione e una struttura di governance e di aver avviato un processo di coinvolgimento attivo Considerato la possibilità di aggiornare l’enunciato del problema sulla base di nuovi spunti e intuizioni

L’invito è stato accolto bene ed è stata convocata una coalizione in rappresentanza di un’ampia base di stakeholder in territorio neutro (la biblioteca comunale) per formare un gruppo direttivo. Il gruppo direttivo era composto dal rappresentante di un circolo giovanile locale, dai genitori di due associazioni genitori-professori di una scuola primaria e di una scuola secondaria locali e leader di una chiesa e di una moschea di un’iniziativa interreligiosa di mense per poveri. Anche se i fedeli delle istituzioni religiose non erano destinatari dell’intervento (popolazione anziana e calo dei praticanti), l’idea di lavorare tramite le mense era considerata efficace per raggiungere gli elementi della comunità maggiormente a rischio.

Coinvolto la popolazione destinataria

Insieme agli altri stakeholder, il gruppo direttivo ha definito il modello logico dell’intervento, garantendo

dell’intervento.

che tutte le parti fossero ascoltate e che tutti si fossero impegnati a portare a termine il compito.

Task 2.3 Sviluppato un modello logico di cambiamento

Spunto prezioso

Creato un obiettivo generale per l’intervento,

Nel caso in cui vi fossero difficoltà nel descrivere il cambiamento che deve verificarsi, può

nel caso in cui non fosse già stato stabilito (nel 1°

essere utile applicare una teoria che spieghi come dovrebbe funzionare il cambiamento.

step)

Esempi di teorie del cambiamento comportamentale comprendono COMB-B (Capability,

Concordato traguardi chiave misurabili

Opportunity, Motivation e Behaviour)1 e la Teoria dell’Azione Ragionata (TAR)2.

1.Michie S, van Stralen MM, West R. The behaviour change wheel: A new method for characterising and designing behaviour change interventions. Implementation Science. 2011;6(1):42.

2. Heller LJ, Skinner CS, Tomiyama AJ, et al. Theory of Reasoned Action In: Gellman MD, Turner JR, eds. Encyclopedia of Behavioral Medicine- New York; New York, NY: Springer New York 2013; 1964;1967

22

Introduction Introduzione

to in action Sei stepSix persteps entrare azione

Resource toolbox Risorse e strumenti

Case InformazioniAbout generali Catalogo dei catalogue casi

Riscontro dei Secure commitment

Step 2

Il modello logico è il seguente

Step 3 Step 4 Step 5 Step 6

Processo Input

Attività

Risultati

Breve termine

Medio termine

Lungo termine

Allenamento calcio

Adolescenti vulnerabili fanno esercizio fisico e formano stili di vita più salutari

Aumento del numero di adolescenti che svolgono attività fisica

Attività fisica regolare da parte del gruppo destinatario dell’intervento

Minore incidenza di obesità

Finanziamenti pubblici Divise e sponsor dell’allenatore: circolo sportivo Cucina e sala mensa: scuola Leader giovani, personale scolastico, genitori

Esiti

Alta auto-stima e benessere mentale Prima colazione e gruppi di alimentazione sana dopo scuola

Lezioni di nutrizione e pasti sani gratuiti

Assunzioni I pasti forniti saranno accettati con entusiasmo. Buoni livelli di partecipazione agli allenamenti serali di calcio. Sostegno dai genitori.

Evitati poco sani fast food

Migliorata capacità di concentrazione a lezione

Migliori abitudini dietetiche Maggiore coesione comunitaria Meno casi di diabete di tipo 2

Fattori contestuali La squadra locale di calcio è fonte di ispirazione e di orgoglio nella comunità.

Le palestre e gli altri circoli sportivi sono troppo costosi per i ragazzi. Le ristrettezze economiche a casa e i lunghi orari di lavoro dei genitori hanno un impatto sulle nutrizione e le abitudini alimentari dei ragazzi.

Minore prevalenza del diabete di tipo 2 e dei relativi fattori di rischio fra la popolazione destinataria dell’intervento.

Sampletown

Impatto

Step 1

Meccanismo/teoria del cambiamento Gli allenamenti di calcio di sera sono un modo divertente e socializzante per fare attività fisica, che comporterà una diminuzione della sedentarietà dei ragazzi di fronte ad uno schermo. Il breakfast club e gli incontri per il tè ridurranno le pressioni sui genitori e limiteranno le occasioni di consumo veloce e senza un genitore di alimenti poco sani.

23

Step 1

Step 2

Step 3

Step 4

Step 5

Step 6

STEP 3

Progettazione dell’intervento In questo step di farà il punto sui risultati positivi raggiunti da altri interventi, si genereranno nuove idee e si darà priorità alle idee migliori per affrontare il problema.

Il risultato sarà una descrizione di queste attività.

In questa fase si: Esamineranno le opzioni per le attività Discuteranno e attribuiranno priorità alle possibili attività Popolerà di attività il modello logico

24

IntroduzioneSei passaggi Sei step per entrare azione Introduzione per entrare in in azione

Risorse e strumenti Risorse e strumenti

Catalogo dei casi Catalogo dei casi

Informazioni generali Informazioni generali

Progettazione Design dell'intervento intervention

Step 1

Tasks

Tools

Step 2 Step 3

Prodotto finale La progettazione dell’intervento con un

3.1 Esame delle opzioni per le attività

Sguardo d’assieme sulle opzioni di intervento

modello logico aggiornato con le attività descritte. La descrizione dovrebbe illustrare in dettaglio il modo in cui l’intervento

Step 4 Step 5

Verifica di ciò che ha funzionato in altre

Uno strumento per verificare opzioni di

determinerà il cambiamento auspicato.

situazioni con gli stessi problemi e

intervento che possano realizzare i traguardi

Dovrebbe essere chiaro qual è il contenuto

generazione di idee per potenziali interventi.

prefissati.

dell’intervento, dato che è alla base del piano d’azione per realizzare l’intervento nel

Step 6

3.2 Analisi e priorità delle attività dell’intervento

Fogli di lavoro per l’analisi delle attività

Con i membri della coalizione, brainstorming,

Fogli di lavoro per aiutare a discutere, a co-

discussione, e attribuzione di priorità alle

creare ed eventualmente a verificare la qualità

attività che possono servire da meccanismo per

delle potenziali attività.

prossimo step.

il cambiamento necessario a realizzare i vari traguardi.

3.3 Finalizzazione della progettazione dell’intervento

Fogli descrittivi delle attività

Descrizione dei modi in cui le attività prescelte

Una guida per delineare i dettagli da

funzioneranno e saranno realizzate, e

considerare per le attività prescelte.

inclusione delle stesse nel modello logico.

25

Introduzione per entrare inin azione IntroduzioneSei passaggi Sei step per entrare azione

Risorse Risorsee estrumenti strumenti

Catalogo Catalogodei deicasi casi

Informazioni Informazionigenerali generali

Design Progettazione dell'intervento intervention

Step 1 Step 2

Task 3.1

Spunto prezioso

Esame delle opzioni per le attività

Ascoltare gli stakeholder locali, che conoscono le questioni ed hanno maggiori probabilità di

Step 3 Step 4

Ora è il momento di concentrarsi sulle attività che

assumere un ruolo attivo nell’intervento se

l’intervento dovrebbe contenere per realizzarne i

sono coinvolti nel processo dall’inizio. Fare

traguardi.

attenzione a ciò che si dice sulle priorità

È opportuno passare in rassegna la letteratura sul Step 5

problema da affrontare per scoprire cosa non ha funzionato in altre situazioni. Ciò consente di far

Step 6

politiche e sulle iniziative esistenti. Queste ultime possono bloccare o favorire lo sviluppo dell’intervento.

leva sul lavoro degli altri e di dimostrare che l’approccio scelto per l’intervento è percorribile.

L’uso dello Sguardo d’assieme sulle opzioni di intervento consente di capire meglio come i vari tipi di attività per l’intervento possano essere utilizzati come meccanismi per il cambiamento. Ciò guiderà le attività di ricerca (Riquadro 3). Quando si

L’uso dello strumento Sguardo d’assieme sulle opzioni di intervento consente di verificare le possibili opzioni di intervento che potrebbero realizzare gli esiti auspicati.

affrontano problemi complessi, con molte cause, in genere si fa un uso congiunto di diverse attività per raggiungere un traguardo.

Sguardo d’assieme sulle opzioni di intervento

Si dovrebbe lavorare con la coalizione per decidere le idee più importanti sulle attività. Assicurarsi di aver fatto tesoro di ciò che si è appreso dalla rassegna della letteratura e coinvolgere i membri della coalizione. Aggiornare il modello logico con le descrizioni, e garantire che queste corrispondano ai traguardi prestabiliti.

26

IntroduzioneSei passaggi Sei step entrare azione Introduzione perper entrare in in azione

Risorse e strumenti Risorse e strumenti

Catalogo casi Catalogo deidei casi

Informazioni generali Informazioni generali

Design Progettazione dell'intervento intervention Riquadro 3: Sguardo d’assieme su nove tipi di opzioni di interventoB

Step 1

Tipo di intervento

Definizione

Esempi

Step 2

Istruzione

Aumento ella conoscenza e della comprensione informando, spiegando, mostrando e fornendo feedback

Diffusione di informazioni per promuovere un’alimentazione sana

Persuasione

Uso di parole e immagini per cambiare nelle persone le percezioni di un comportamento, rendendolo più attraente o meno attraente

Uso delle immagini per motivare una maggiore attività fisica

Incentivazione

Cambiamento dell’attrattiva di un comportamento creando aspettative di un esito non voluto o il rifiuto di un esito non voluto

Uso di lotterie a premio per incoraggiare le persone a smettere di fumare

Coercizione

Cambiamento dell’attrattiva di un comportamento creando aspettative di un esito non voluto o il rifiuto di un esito non voluto

Incremento del costo per ridurre consumi eccessivi di alcol

Formazione

Aumento delle competenze necessarie per un comportamento con

Offerta di lezioni avanzate per una guida più sicura

Step 3 Step 4 Step 5 Step 6

pratiche ripetute e feedback

Proibizione

Limitare un comportamento stabilendo regole

Proibire la vendita di solventi ai minori di 18 anni per ridurne l’uso come stupefacente

Ristrutturazione ambientale

Limitare o promuovere un comportamento plasmando l’ambiente fisico o sociale

Fornire indicazioni sullo schermo ai medici di base per chiedere informazioni sul comportamento relativo al fumo

Modelli da seguire

Illustrare esempi di comportamento da imitare

Uso di scene di fiction televisive relative a scene di sesso sicuro per promuovere l’uso di condom

Sostegno al

Offerta di sostegno per migliorare la capacità di cambiare in modi non coperti dai tipi di intervento

Offerta di sostegno comportamentale per smettere di fumare, farmaci per deficit cognitivi, interventi chirurgici per ridurre l’obesità o protesi per promuovere l’attività fisica.

cambiamento

B

Adattato da Michie et al. The behaviour change wheel: A new method for characterising and designing behaviour change interventions. Implementation Science. 2011;6(1):42

27

Introduzione per entrare in in azione IntroduzioneSei passaggi Sei step per entrare azione

Risorse e strumenti Risorse e strumenti

Catalogo deidei casi Catalogo casi

Informazioni generali Informazioni generali

Design Progettazione dell'intervento intervention

Step 1 Step 2 Step 3

Task 3.2

fornire un formato utile a strutturare

È conveniente?

l’informazione. Quali traguardi si vogliono

È pratico?

Analisi e priorità delle attività di intervento

raggiungere? Quali sono le determinanti (o la

È efficace ed efficiente in termini di costi?

determinante) associate con il traguardo? Cosa fa l’attività e come realizza il cambiamento? In base alle evidenze disponibili e al contesto locale,

Step 4 Step 5 Step 6

È accettabile localmente?

Ha potenziali effetti collaterali negativi?

Una volta sviluppato un elenco delle opzioni per le

considerare la probabilità che il meccanismo di

È scalabile?

potenziali attività, i promotori dell’intervento

cambiamento prescelto raggiungerà i traguardi

Impatta in maniera equa i diversi gruppi della

dovrebbero ora coinvolgere gli stakeholder di

auspicati.

popolazione?

riferimento in attività di brainstorming, discussione

Considerare la categorizzazione delle idee in base

e attribuzione di priorità in relazione alle attività

ai traguardi. Discutere quali attività sono più

L’uso dei Fogli di analisi delle attività

da includere nell’intervento.

popolari e quindi operare una selezione per

consente di discutere, co-creare ed

Assicurarsi di avere ben presente i traguardi che le

limitarne il numero. Considerare i diversi criteri

eventualmente accertare la qualità

attività devono contribuire a raggiungere.

qualitativi per contribuire a dare priorità alle

delle potenziali attività.

attività più adatte.

L’uso di strumenti semplici quale il Pianificatore del meccanismo di cambiamento (Riquadro 4),

Una risposta alle seguenti domande può aiutare a

Fogli di analisi delle attività

stabilire i criteri qualitativi:

Riquadro 4: Pianificatore dei meccanismi di cambiamento

Spunto prezioso Una rassegna della letteratura e altre ricerche

Obiettivo del cambiamento

Problema comportamentale (determinante)

Meccanismo di cambiamento (catalizzatore)

Quanto è probabile che funzionerà?

Mangiare cibi sani e

Per esempio, l’abitudine di

Ristrutturazione

Probabile, ma servirà il

successo che hanno contribuito a determinare

nutrienti prima e

mangiare fast food e snack

ambientale e persuasione,

sostegno dei genitori e

un cambiamento comportamentale simile a

dopo la scuola

prima e dopo la scuola

creando club per la prima

degli insegnanti perché

quello auspicato dall’intervento. I casi ben

colazione e accesso a spazi

tutto vada secondo le

documentati spiegheranno come è stato

ricreativi comunicando i

previsioni

teoriche sono un modo eccellente per farsi un’idea in base a comprovati interventi di

relativi benefici

organizzato l’intervento, cosa ha funzionato e cosa non ha funzionato.

28

Introduzione per entrare in in azione IntroduzioneSei passaggi Sei step per entrare azione

Risorse e strumenti Risorse e strumenti

Catalogo deidei casi Catalogo casi

Informazioni generali Informazioni generali

Design Progettazione dell'intervento intervention

Step 1

Task 3.3

Step 2

Finalizzazione della progettazione dell’intervento

Step 3 Step 4 Step 5 Step 6

La coalizione deve raggiungere un consenso sulle attività selezionate e sui meccanismi per il cambiamento di ogni intervento. Dopo aver stabilito quali sono le attività migliori, si dovrebbe procedere con una descrizione dettagliata di ciò che queste attività comportano e del loro impatto sul comportamento che si vuole instillare.

Queste attività devono poi essere aggiunte al modello logico e adattate man mano che si imparano cose nuove nel corso della progettazione delle attività stesse. Il modello logico elaborato, aggiornato con le attività e i meccanismi deputati al cambiamento, è la pietra angolare dell’intervento e determina come sarà realizzato l’obiettivo dello stesso. È importante descrivere chiaramente le attività, perché tale descrizione sarà utilizzata nel prossimo step. Nei Fogli descrittivi delle attività si forniscono delle indicazioni su come descrivere i diversi aspetti dell’intervento e delle attività Si dovrebbe considerare la possibilità di condividere le descrizioni delle attività previste per l’intervento e utilizzare una breve indagine o delle tavole rotonde per chiedere ai diversi stakeholder del gruppo destinatario dell’intervento e allo staff incaricato della realizzazione che cosa pensano delle attività selezionate.

I Fogli descrittivi delle attività delineano i dettagli da prendere in considerazione per le attività prescelte

Fogli descrittivi delle attività

29

Introduzione Introduzione Sei passaggi Sei stepper perentrare entrarein inazione azione

Risorse Risorseeestrumenti strumenti

Catalogo Catalogodei deicasi casi

Informazioni Informazionigenerali generali

Progettazione Design dell'intervento intervention

Step 1

Lista di controllo dei task

Step 2

Sampletown UN ESEMPIO ILLUSTRATIVO DEL 3° STEP

Assicurarsi di aver: Step 3

Concentrarsi su ciò che deve cambiare Task 3.1

Step 4

Verificato le opzioni sulle attività dell’intervento utilizzando la rassegna della letteratura e le

Step 5

consultazioni con gli stakeholder Creato un elenco di opzioni sulle potenziali

Step 6

attività per l’intervento Task 3.2 Coinvolto un’ampia varietà di stakeholder in un processo di generazione di idee Considerato la percorribilità delle attività dell’intervento in base alla loro compatibilità con il contesto locale, con i traguardi del modello logico e con il sostegno della comunità Analizzato le diverse opzioni e dato priorità alle più rilevanti.

Task 3.3 Aggiornato il modello logico aggiungendo le attività prescelte per l’intervento Affinato le descrizioni delle attività in base al processo di co-creazione con gli stakeholder Considerato la possibilità di validare la percorribilità delle attività a livello locale

Dai molti suggerimenti ricevuti, il gruppo direttivo ha ritenuto prioritari due fattori di rischio: 1. I livelli di attività dei ragazzi - I contributi della comunità hanno dimostrato che i genitori erano dell’avviso che nell’area non vi fossero attività organizzate e spazi ricreativi all’aperto sicuri.

L’aumentata disponibilità ha reso di fatto i videogiochi e di programmi TV via internet per le generazioni più giovani un sostituto delle attività fisiche. Ciò ha contribuito alla diffusione di uno stile di vita sedentario fra tutti i giovani in età scolare.

2. Nutrizione inadeguata - Un reddito medio basso è la causa principale di abitudini alimentari poco sane. A Sampletown, cibi da fast food economici e ampiamente disponibili erano consumati come pasti regolari, compresa la prima colazione mentre si andava a scuole e i prodotti poco salutari acquistati sulla strada del ritorno a casa dopo la scuola.

Contesto: Accesso a spazi ricreativi Tempo addietro la città aveva circoli sportivi, compresi uno che raccoglieva gli appassionati di alpinismo e di attività all’aperto e uno rivolto agli appassionati di calcio. A causa dei tagli imposti dall’austerità, questi circoli hanno perso i finanziamenti e hanno chiuso i battenti nel 2016. Grazie a sponsorizzazioni esterne e a volontari nella comunità, si era pensato che il circolo rivolto agli appassionati di calcio sarebbe stato il più inclusivo ed efficace in termini di costi e che, quindi, le attività sarebbero potute riprendere a livelli anche modesti.

Contesto: Abitudini dietetiche a Sampletown La ricerca qualitativa nel 2° step ha evidenziato che i ragazzi provenienti dalle famiglie con i redditi più bassi, e quindi maggiormente esposti al rischio di obesità, non ricevevano una nutrizione adeguata in casa. Questi ragazzi spesso mangiavano cibi da fast food quando andavano e tornavano da scuola. È stato deciso di considerare questi pasti come opportunità di intervento per migliorare la nutrizione, tagliare i consumi di zucchero e ridurre l’ansia legata al cibo di genitori e tutori con limitate disponibilità economiche.

utilizzando indagini brevi e tavole rotonde.

30

Introduzione Introduzione Sei passaggi Sei stepper perentrare entrareininazione azione

Risorse Risorsee estrumenti strumenti

Catalogo Catalogodei deicasi casi

Informazioni Informazionigenerali generali

Progettazione Design dell'intervento intervention

Il seguente è un esempio del foglio descrittivo dell’intervento e delle attività:

Step 1

Sampletown

Step 2

Descrizione delle attività:

Dimensione

Descrizione

Un breakfast club e incontri per un tè

Contenuto Cosa si realizza?

L’intervento si propone di organizzare un breakfast club e incontri per un tè, nonché l’uso di spazi interni per serate dedicate agli allenamenti di calcio

Fornitore Chi realizza il contenuto?

Il contenuto sarà realizzato dalla scuola e dalla squadra locale

Contesto Dove sarà realizzato il contenuto?

Il breakfast club e gli incontri per un tè saranno realizzati nella scuola e le serate dedicate agli allenamenti di calcio si svolgeranno in una struttura sportiva municipale

Destinatari Chi sono i destinatari del contenuto?

I destinatari sono ragazzi e ragazze fra i 12 e i 18 anni.

Intensità Quanti contatti saranno realizzati (Quante volte)?

Si prevede che il breakfast club e gli incontri per un tè in avranno luogo tutti i giorni mentre le serate dedicate agli allenamenti di calcio si terranno due sere a settimana.

Durata In quale periodo sarà realizzato il contenuto?

La durata prevista inizialmente per il breakfast club e per gli incontri per un tè sarà di sei mesi. Poi la coalizione valuterà il progetto e si regolerà secondo le conclusioni. Le serate dedicate agli allenamenti di calcio dovrebbero aver luogo durante l’inverno mentre le attività aggiuntive saranno proposte in base all’accoglienza ad esse riservata.

Step 3

rispettivamente prima e dopo la scuola sono stati considerati una buona occasione per offrire,

Step 4

nell’ambito dell’intervento, alternative alimentari con basso indice glicemico, altamente nutritive e

Step 5

fresche nei momenti in cui i ragazzi sono particolarmente suscettibili a scelte poco sane. Il

Step 6

breakfast club e l’incontro per un tè avrebbero avuto un approccio educativo, creando una maggiore consapevolezza circa una buona alimentazione e abitudini dietetiche sane.

Grazie alla disponibilità della comunità, si è stabilito che le autorità locali potevano mettere a disposizione una struttura sportiva coperta a basso costo durante l’inverno. Inoltre, se fosse stato possibile destare un minimo di interesse in qualche sponsor, gli allenamenti di calcio avrebbero potuto essere frequentati due sere a settimana anche da un centinaio di ragazzi e ragazze compresi fra i 12 e i 18 anni, divisi in due gruppi. Gli allenamenti di calcio gratuiti avrebbero incentivato la partecipazione del gruppo destinatario dell’intervento.

Avendo 3 sulla descrizione delle Attività, il gruppo direttivo

Fedeltà Non ci sono ostacoli immediati ai due progetti e non ci dovrebbero essere In che misura può essere realizzato problemi per la loro esecuzione, a parte una partecipazione esigua. secondo le previsioni?

ha descritto l’intervento secondo le sue dimensioni.

31

Step 1

Step 2

Step 3

Step 4

Step 5

Step 6

STEP 4

Elaborazione di un piano Perché possano andare a buon fine, le attività dell’intervento devono essere realizzate nel modo giusto. In questo step, si valutano le risorse disponibili, si crea un piano d’azione che delinea come, quando e dove realizzare, monitorare e valutare l’intervento.

In questo step: Si valutano le risorse e le capacità a disposizione Si crea un piano d’azione per la realizzazione dell’intervento Si stabilisce un sistema di monitoraggio e valutazione

32

Introduzione Introduzione

Sei passaggi per entrare entrare in in azione azione Sei step per

Risorse ee strumenti strumenti Risorse

Catalogo dei dei casi casi Catalogo

Informazioni generali generali Informazioni

Prepare Elaborazione diplan un piano a

Step 1

Tasks

Strumenti

Prodotto finale

Step 2 Step 3

4.1 Valutazione delle risorse e delle capacità a disposizione

Valutazione di risorse e capacità

Un piano d’azione e un sistema per il monitoraggio e la valutazione che serva da guida per mettere in atto e realizzare

Step 4 Step 5 Step 6

Valutazione delle risorse e delle capacità

Uno schema per valutare le capacità e le risorse

l’intervento nonché per come tale

disponibili, cioè budget, tempi e competenze

disponibili per l’intervento.

intervento debba essere monitorato e

per realizzare l’intervento

4.2 Creazione di un piano d’azione per la realizzazione dell’intervento

successivamente valutato.

Schema del piano d’azione

Delineare come, dove, quando e da chi sarà

Uno schema per far determinare chi fa cosa,

realizzato l’intervento.

quando e dove.

4.3 Progettazione di un sistema robusto di monitoraggio e valutazione

Guida al sistema di valutazione e monitoraggio

Decidere come si valuterà l’intervento e come

Una guida per determinare come dovrebbe

si monitoreranno e raccoglieranno i dati.

essere monitorato e valutato l’intervento e come dovrebbero essere utilizzate le conclusioni raggiunte alla fine di questo processo.

33

IntroduzioneSei passaggi Sei step per entrare azione Introduzione per entrare inin azione

Risorse strumenti Risorse ee strumenti

Catalogo dei casi Catalogo dei casi

Informazioni generali Informazioni generali

Elaborazione Prepare diplan un piano a

Step 1

Task 4.1

Step 2

Valutazione delle risorse e delle capacità disponibili

Step 3 Step 4 Step 5 Step 6

È necessario condurre una valutazione delle risorse e

La Valutazione delle risorse e delle

delle capacità disponibili alla coalizione per creare un

capacità è un modello per la

piano d’azione fattibile. Se necessario, si deve stabilire

valutazione delle capacità e delle

come la coalizione potrà avere accesso a maggiori ri-

risorse disponibili per l’intervento.

sorse.

Valutazione delle risorse e delle capacità

Si consideri quali risorse e capacità sono necessarie per realizzare le attività previste. Si valutino quali ruoli e responsabilità possono assumere i membri della coalizione, sulla base delle competenze e delle capacità disponibili. Ogni stakeholder dovrebbe avere un’idea

Spunto prezioso

chiara sul contributo che darà al piano d’azione. È op-

Le partnership che fanno leva su risorse e su punti di forza e competenze esistenti nelle loro comunità – a volte utilizzando le risorse in modi nuovi e innovativi – tendono ad essere maggiormente in grado di sostenere lo sforzo nel tempo. È necessario che il piano d’azione e le risorse necessarie per portarlo avanti siano quanto più dettagliati sia possibile. Di regola è sempre meglio avere un eccesso anziché un deficit di risorse.1

portuno tenere a mente che la forza di una coalizione è nella sua diversità e che, pertanto, bisogna essere consapevoli delle specifiche competenze, aree di influenza e capacità che i membri possono offrire.

La quantità di risorse necessarie varia in base alla dimensione dell’intervento, vale a dire se è un progetto pilota o se entrerà immediatamente a regime. Questa è una considerazione da fare in sede di valutazione, per allinearsi con la prospettiva generale dell’intervento.

1.

Robert Wood Johnson Foundation. County Health Rankings & Roadmaps: Guide to maximizing resources. 2020.

34

Introduzione Introduzione Sei passaggi Sei stepper perentrare entrareininazione azione

Risorse Risorsee estrumenti strumenti

Catalogo Catalogodei deicasi casi

Informazioni Informazionigenerali generali

Elaborazione Prepare diplan un piano a

Step 1

Task 4.2

Step 2

Creazione di un piano d’azione

Step 3

Per la creazione di un piano d’azione è fondamentale specificare il chi, cosa, dove, quando

Step 4

e come della realizzazione dell’intervento. Il piano d’azione dovrebbe essere concepito come una guida

Step 5

che dà indicazioni agli stakeholder coinvolti nella realizzazione delle attività dell’intervento. Il piano

Step 6

dovrebbe contenere quanto segue

Spunto prezioso In fase di sviluppo del piano d’azione, è opportuno considerare i punti di vista degli stakeholder e delle persone che metteranno in atto l’intervento. Queste sono alcune domande alle quali vale la pena dare una risposta:

Descrizioni dettagliate delle attività dell’intervento

•Si è pronti al cambiamento?

Gruppi e contesti destinatari dell’intervento

•Gli stakeholder e i destinatari dell’intervento percepiscono l’intervento stesso come adeguato e produttivo?

Tempistica dell’intervento Ruoli e responsabilità Modalità di realizzazione Materiali, risorse e preparazione necessari Potenziali barriere e opportunità Indicazioni per la comunicazione interna e esterna circa l’intervento.

L’uso dello Schema del piano d’azione contribuisce a stabilire chi fa cosa, quando e dove.

•Ci sono vincoli – stanchezza del progetto, risorse scarse, tempistica non rispettata, esperienze passate – che possano ostacolare l’attuazione dell’intervento?

•Come sarà l’interazione fra le attività dell’intervento e le iniziative già in atto nella popolazione destinataria dell’intervento e/o nel contesto locale?

Il progetto che si sta preparando dovrebbe operare in sinergia con le iniziative esistenti, non contro di essi.

Schema del piano d’azione

35

IntroduzioneSei passaggi Sei step per entrare azione Introduzione per entrare inin azione

Risorse strumenti Risorse ee strumenti

Catalogo dei casi Catalogo dei casi

Informazioni generali Informazioni generali

Elaborazione Prepare diplan un piano a

Step 1 Step 2 Step 3 Step 4 Step 5 Step 6

Task 4.3

delle attività dell’intervento e aiutano il team a

efficace per continuare a lavorare alacremente e

raggiungere i traguardi prestabiliti. L’attento

per tenere alto il morale. A livello esterno, il

Progettazione di un sistema di monitoraggio e valutazione

monitoraggio di questi processi consentirà di

processo di documentazione permetterà di

identificare aree con risorse insufficienti – o usate in

dimostrare i risultati dell’intervento, cosa ha fatto

maniera impropria – e di intervenire per risolvere la

funzionare l’intervento e come si è riusciti a

situazione. Il sistema dovrebbe consentire una

superare le sfide che si sono parate davanti in

Una parte fondamentale di un intervento

buona comprensione del perché alcune componenti

corso d’opera.

caratterizzato da una buona esecuzione è un

dell’intervento vengono meno o si bloccano e

sistema di monitoraggio e valutazione, che

perché altre invece procedono benissimo.

L’uso della Guida al sistema di

consente di rilevare l’andamento dell’intervento

Infine, il monitoraggio e la valutazione sono anche

monitoraggio e valutazione

rispetto a degli indicatori prestabiliti. In questo

fondamentali per la comunicazione e per la

suggerisce come dovrebbe essere

compito, si devono stabilire l’obiettivo e i vari

condivisione degli scopi, sia internamente che

monitorato e valutato l’intervento e

traguardi dell’intervento nonché gli indicatori a

esternamente. A livello interno, le due attività

come possono essere usate i rilievi

fronte dei quali si misura il successo dell’intervento

evidenzieranno potenziali trappole e forniranno

emersi nel processo.

stesso. Il sistema di monitoraggio e valutazione

spunti sui meccanismi che accelerano o rallentano

darà anche al core team indicazioni anticipate

le attività dell’intervento. Inoltre, la celebrazione

sull’avanzamento dei lavori, consentendo di

dei piccoli successi in fase di attuazione è un modo

Guida al sistema di monitoraggio e valutazione

affinare le attività, ove necessario.

I traguardi e l’obiettivo dell’intervento delineati nel

Riquadro 5: Sistema di monitoraggio e valutazione

modello logico costituiscono indicatori iniziali del successo dell’intervento. È importante coinvolgere gli stakeholder con un interesse nel risultato della valutazione dell’intervento nelle fasi iniziali, per

Un sistema di monitoraggio e valutazione consente di capire e analizzare un intervento. Può anche aiutare a sviluppare un piano monitoraggio e valutazione a prova di bomba e una guida all’attuazione delle attività di monitoraggio e valutazione.

garantire che la valutazione sia progettata avendo ben presente le loro esigenze. Tali stakeholder potrebbero essere interessati anche ad una serie di

Input

Attività

Risultati

Breve termine

Medio termine

Lungo termine

indicatori di processo relativi atti a stabilire se le attività sono realizzate nei tempi previsti.

Processo/Attuazione

Esito/efficacia

Il sistema di monitoraggio e valutazione dovrebbe essere utilizzato per valutare i processi a sostegno

36

IntroduzioneSei passaggi Sei step per entrare azione Introduzione per entrare inin azione

Risorse strumenti Risorse ee strumenti

Catalogo dei casi Catalogo dei casi

Informazioni generali Informazioni generali

Elaborazione Prepare diplan un piano a

Step 1

Checklist dei task

Step 2

Sampletown UN ESEMPIO DEL 4° STEP

Assicurarsi di aver: Step 3 Task 4.1 Step 4 Step 5 Step 6

La pianificazione di un intervento di successo

Valutato le risorse disponibili all’interno della coalizione

I genitori e i nonni erano fortemente legati alla

Riconosciuto il potenziale bisogno di risorse aggiuntive, di ampliare le capacità e di formare il personale

andare allo stadio o perché biglietti erano davvero

Dedicato risorse sufficienti alla documentazione dell’intervento durante il processo di sviluppo

Per sfruttare questa influenza positiva nella

squadra di calcio locale, anche se non si poteva costosi o per concomitanti impegni di lavoro di molte famiglie. comunità, alla squadra fu chiesto di partecipare in un’iniziativa dopo l’orario scolastico e di aiutare i residenti più disagiati con un’attività sicura e sana

Task 4.2

per i più giovani.

Creato un piano d’azione

Era necessario poter disporre di strutture e di

Consultato gli stakeholder rilevanti in fase di sviluppo del piano d’azione

personale. L’impegno di volontari, dello sponsor e di

Allocato risorse sufficienti per la messa in atto per poter essere in grado di realizzare l’intervento secondo i piani.

reso l’attività possibile.

autorità locali con finanziamenti pubblici avrebbe

Fu organizzato un “Martedì dei giovani”, con le divise donate dalla squadra. Fra settembre e febbraio si sarebbe potuto usare il centro ricreativo

Task 4.3 Creato un sistema di monitoraggio e valutazione basato sui traguardi e sull’obiettivo dell’intervento

fra le 16.00 e le 18.00 mentre fra marzo e luglio si potevano illuminare i campi sportivi locali, con i costi suddivisi fra i promotori dell’iniziativa e la squadra. Il gruppo direttivo aveva già descritto

Condiviso con la coalizione l’importanza del monitoraggio e della valutazione dell’intervento

l’intervento ma si attivò per creare un piano d’azione per valutare la capacità e le risorse all’interno del gruppo.

37

Introduzione Introduzione Sei passaggi Sei stepper perentrare entrareininazione azione

Risorse Risorsee estrumenti strumenti

Catalogo Catalogodei deicasi casi

Informazioni Informazionigenerali generali

Elaborazione Prepare diplan un piano a

Step 1

Sampletown

Step 2

La seguente è una tabella che riassume il potenziale piano d’azione

Step 3 Step 4

Attività dell’intervento.

Attività 1

Attività 2

Destinatari dell’intervento Un intervento basato sull’esercizio fisico basato sulla squadra di e contesto calcio locale con sostegno del Comune.

Un intervento di natura educativa che, grazie all’aiuto della scuola, si propone di informare i giovani sulle abitudini dietetiche e di migliorare l’alfabetizzazione alimentare.

Tempistica

Inizio: l’avvio dell’intervento è previsto all’inizio dell’anno scolastico a settembre.

Durata: l’intervento durerà per tutto l’inverno e poi sarà adattato.

Inizio: l’avvio dell’intervento è previsto all’inizio dell’anno scolastico a settembre.

Durata: l’intervento durerà 6 mesi e sarà quindi adattato in base ad una valutazione.

Stakeholder

La squadra locale gestirà le attività. Gli insegnanti le promuoveranno al breakfast club, agli incontri per un tè e in classe. I genitori hanno promuovono l’attività fisica e assistono alle partite della squadra di calcio.

Gli insegnanti gestiranno le attività. I genitori dovrebbero incoraggiare i loro figli a frequentare il breakfast club e gli incontri per un tè

Risorse e capacità

Disponibili: le strutture esistenti saranno sufficienti e la squadra ha già stanziato le risorse necessarie per gli allenamenti.

Manca ancora: il campo sportivo deve essere illuminato ma è stato raggiunto un accordo in base al quale i costi saranno condivisi fra i promotori dell’iniziativa e la squadra.

Disponibili: le strutture esistenti saranno sufficienti e la scuola ha già ottenuto i finanziamenti per gli stipendi degli insegnanti di sostegno.

Modalità di realizzazione

In presenza

In presenza

Materiali e preparazione

Pubblicità nei giornali locali. Newsletter ai genitori.

Poster da affiggere nella scuola

Potenziali barriere o resistenza

Assistere alle partite può essere un’attività tremendamente costosa Alcuni ragazzi potrebbero non voler frequentare il breakfast club o gli incontri per un tè. o in conflitto con gli orari di lavoro.

I genitori potrebbero non credere che i loro figli saranno nutriti adeguatamente se si rifiutano di mangiare frutta e verdura a casa.

Step 5 Step 6

38

Step 1

Step 2

Step 3

Step 4

Step 5

Step 6

STEP 5

ATTUAZIONE E MONITORAGGIO Ora è il momento di me etttere in atto l’intervento. Per garantire che tutto ciò avv ve enga senza ostacoli, è necessario o mobilitare la coalizione, eseguire il piano d’azione e monitorare e il processo o di messa in atto per identificare e eventuali prroblemi ed apportare cambiamenti in corso d’opera.

In questo step: Si metterà in atto l’intervento Si avvierà il monitoraggio Si discuteranno i progressi e le sfide Si apporteranno cambiamenti in base a quanto si è imparato

39

Introduzione Sei passaggi Sei stepper perentrare entrareininazione azione Introduzione

Risorsee estrumenti strumenti Risorse

Catalogodei deicasi casi Catalogo

Informazionigenerali generali Informazioni

Attuazione e Implement monitoraggio and monitor

Step 1

Task

Strumenti

Step 2 Step 3 Step 4 Step 5

5.1 Messa in atto dell’intervento

Mobilitare lo staff incaricato della realizzazione dell’intervento per l’esecuzione dei compiti attribuito a ciascuno dei suoi membri e avviare il monitoraggio.

Step 6 5.2 Valutazione e attribuzione di priorità agli adeguamenti

Interazione con gli stakeholder, con coloro che adottano l’intervento e con lo staff incaricato della realizzazione circa il processo di implementazione e discussione su ciò che funziona e non funziona in base ai rilievi del sistema di monitoraggio.

Guida alla comunicazione

Una guida per stabilire chiare strutture di comunicazione e per garantire che ogni membro della coalizione abbia un accesso adeguato alle informazioni sullo stato di avanzamento dell’intervento.

Prodotto finale Un intervento messo in atto secondo il piano e che è monitorato, valutato e adattato in corso d’opera.

L’intervento o il progetto pilota dovrebbe essere testato e affinato, se lo scopo è la scalabilità dello stesso.

Guida al sistema di monitoraggio e valutazione

Uso del sistema adottato per monitorare l’intervento (dal 4° step – Preparazione di un piano).

5.3 Garantire adeguamenti e comunicazioni costanti

Apporto costante di adeguamenti in base a quanto si è imparato con il monitoraggio e agli spunti emersi nelle discussioni con gli stakeholder e comunicazione di quanto si è imparato.

40

Introduzione Introduzione Sei passaggi Sei stepper perentrare entrareininazione azione

Risorse Risorseeestrumenti strumenti

Catalogo Catalogodei deicasi casi

Informazioni Informazionigenerali generali

Attuazione e Implement monitoraggio and monitor

Step 1

Task 5.1

Osservazione e monitoraggio

Step 2

Messa in atto dell’intervento

Occorre monitorare continuamente le attività dell’intervento e i progressi nella loro attuazione.

Ciò consentirà non solo di avere il polso della situazione, e capire se tutto procede come previsto, ma anche di ottenere spunti circa il raggiungimento dei traguardi da condividere con la coalizione in fase di aggiornamento sull’andamento dei lavori.

Step 3 Step 4 Step 5 Step 6

L’uso del piano d’azione e la mobilitazione degli stakeholder consentono di avviare la messa in atto. In questa fase è opportuno garantire che le attività e l’intervento siano è messi in atto conformemente al piano.

Gli stakeholder sono mobilitati per portare avanti i compiti assegnati loro. Se necessario, il piano d’azione e i ruoli e le responsabilità sono adeguati in base dei feedback raccolti durante il monitoraggio.

La comunicazione è fondamentale. È assolutamente necessario tenere aperte le linee di comunicazione con tutte le parti in causa ed essere trasparenti sullo stato dell’arte dell’intervento. A tal fine, il core team dovrebbe condividere regolarmente gli aggiornamenti delle informazioni con la coalizione. È altresì necessario riformulare gli obiettivi e i traguardi nel corso del processo, in modo che tutti i membri della coalizione tengano sempre bene a mente gli scopi dell’intervento.

L’uso della Guida alla comunicazione consente di stabilire linee chiare di comunicazione e di garantire alla coalizione un accesso adeguato alle informazioni sui progressi dell’intervento.

Guida alla comunicazione

Un Sistema di monitoraggio e valutazione aiuta a seguire l’andamento dell’intervento e a darne informativa.

Guida al sistema di monitoraggio e valutazione

Spunto prezioso La leadership si esercita con le persone, non con le soluzioni. È opportuno concentrarsi su come mobilitare le persone alle condizioni che più si confanno ad esse, oltre che dialogare con le stesse anziché comunicare in maniera perentoria.

41

Introduzione perper entrare in in azione IntroduzioneSei passaggi Sei step entrare azione

Risorse e strumenti Risorse e strumenti

Catalogo deidei casi Catalogo casi

Informazioni generali Informazioni generali

Attuazione e Implement monitoraggio and monitor

Step 1

Task 5.2

Step 2

Interazione con gli stakeholder per migliorare l’attuazione

Step 3

Alcune domande fondamentali sono: Sta funzionando in una maniera equilibrata o ci sono alcune aree trascurate?

C’è allineamento fra i promotori dell’intervento, quelli che ne curano

Step 4

Se certi aspetti del processo di messa in atto

l’attuazione e i destinatari?

dell’intervento non funzionano, è necessario Step 5 Step 6

interagire con gli stakeholder, con gli utenti e con i

Come si sta utilizzando il contributo di coloro

realizzatori per discutere eventuali modalità di

che offrono critiche costruttive ai processi?

lavoro alternative. Alla base di queste discussioni ci dovrebbero essere le conoscenze sviluppate mediante il sistema di monitoraggio e le altre osservazioni informali.

L’uso della Guida alla comunicazione consente di stabilire linee chiare di

Inoltre, si devono considerare i punti di vista di

comunicazione e di garantire ai

coloro che realizzano l’intervento e dei destinatari

membri della coalizione un accesso

dello stesso, in quanto sono fondamentali per

adeguato alle informazioni sui

aiutare a capire cosa funziona e cosa non funziona

progressi dell’intervento e alle

Spunto prezioso

e come potrebbero essere migliorati i processi.

informazioni adatte per comunicare e

Ci si dovrebbe riunire regolarmente con

promuovere l’intervento con i loro

gli stakeholder per informare questi

stakeholder.

ultimi sull’avanzamento dei lavori e su

Se le cose non procedono secondo i piani, potrebbe valer la pena compiere una verifica fra i membri

altri sviluppi e sfide incontrati in corso

della coalizione.

Guida alla comunicazione

d’opera.

Si deve sempre tenere ben presente cosa funziona e cosa non funziona, se l’obiettivo è quello di scalare l’intervento in un secondo momento.

42

Introduzione Introduzione Sei passaggi Sei stepper perentrare entrareininazione azione

Risorse Risorseeestrumenti strumenti

Catalogo Catalogodei deicasi casi

Informazioni Informazionigenerali generali

Attuazione e Implement monitoraggio and monitor

Step 1 Step 2 Step 3

Task 5.3

L’uso della Guida alla comunicazione

L’uso della Guida al sistema di

consente di stabilire linee chiare di

monitoraggio e valutazione consente

Garantire adeguamenti e comunicazioni costanti

comunicazione e di garantire ai

di assicurarsi che il sistema di

membri della coalizione un accesso

monitoraggio e valutazione segua

adeguato alle informazioni sui

attentamente la realizzazione delle

progressi dell’intervento e alle

attività dell’intervento in modo che i

informazioni adatte per comunicare e

promotori possano elaborare

promuovere l’intervento con i loro

adeguate informative sulla

stakeholder.

realizzazione dei traguardi a breve,

È necessario approntare un piano per garantire gli Step 4

adeguamenti necessari a risolvere i problemi identificati nella fase di realizzazione. Le

Step 5

informazioni su questo piano dovrebbero essere

medio e lungo termine.

comunicate a tutti gli stakeholder di rilievo. Si Step 6

devono organizzare regolarmente incontri di verifica con gli stakeholder utilizzando tutte le

Guida al sistema di monitoraggio e valutazione

Guida alla comunicazione

piattaforme disponibili – riunioni virtuali, e-mail, telefonate – e monitorare il livello di coinvolgimento degli stessi per garantire che tutte le voci siano ascoltate. Per creare e mantenere un

Spunto prezioso

ambiente improntato alla fiducia reciproca, è

Si ricorda che l’obiettivo della

necessario garantire che tutte le comunicazioni

comunicazione esterna è quello di creare

siano proattive, trasparenti e concise.

consapevolezza dell’intervento e che quindi

È fondamentale assicurarsi che tutte le comunicazioni – interne e esterne – sostengano la continua messa in atto dell’intervento. Inoltre, si devono fornire chiari canali di comunicazione interna per consentire agli stakeholder di segnalare processi disfunzionali o debolezze e ci si deve assicurare che i disallineamenti diano origine ad azioni concrete e a adeguamenti. È opportuno cominciare a pensare se l’intervento

è opportuno evitare l’uso di termini gergali o specialistici. Quando si comunica, il linguaggio, i concetti e i messaggi devono essere semplici, in modo da essere accessibili ai professionisti che operano in altri campi e al pubblico in generale. Se possibile, il sostegno di personaggi locali di rilievo per l’intervento aiuterebbe a comunicare il valore e i benefici dello stesso al pubblico in generale.

deve essere sostenuto, scalato o fermato sulla base di quanto ha realizzato

43

Introduzione Sei passaggi Sei stepper perentrare entrareininazione azione Introduzione

Risorsee estrumenti strumenti Risorse

Catalogodei deicasi casi Catalogo

Informazionigenerali generali Informazioni

Attuazione e Implement monitoraggio and monitor

Step 1

Lista di controllo del compito

Step 2

Sampletown UN ESEMPIO DEL 5° STEP

Assicurarsi di aver: Step 3 Task 5.1 Step 4

Mobilitato gli stakeholder di rilievo per mettere in atto il piano d’azione

Step 5

Garantito la presenza di canali di comunicazione chiari nell’ambito della coalizione e con gli

Step 6

utenti, i responsabili della realizzazione e i sostenitori dell’intervento Stabilito un sistema di monitoraggio.

Task 5.2 Utilizzato ciò che si è appreso sui processi disfunzionali per interagire con gli stakeholder Considerato i diversi punti di vista su come si potevano migliorare i processi e la messa in atto Fatto attenzione al funzionamento della

Mantenersi agili e prepararsi alle resistenze Dopo aver reclutato volontari, ottenuto finanziamenti e generato entusiasmo per l’iniziativa, era fondamentale lanciare bene sia l’intervento di natura educativa sia l’intervento basato sull’esercizio fisico.

Il gruppo direttivo ha cercato riscontri dalla comunità e alcuni risultati sono stati sorprendenti. Un piccolo ma influente gruppo di genitori non era felice per quella che era percepita come una sottrazione ai genitori stessi del loro diritto di dare un’alimentazione adeguata ai propri figli. Grazie ad abitudini consolidate, molti genitori non riuscivano ad accettare che i propri figli si sarebbero nutriti con i cibi alternativi sani offerti loro e quindi facevano mangiare snack ai ragazzi prima di andare a scuola o riempivano di snack poco sani i loro zainetti.

Per contrastare questo fenomeno, era necessario aprire un discorso con i genitori con un certo anticipo.

Furono affissi poster ai cancelli della scuola per invitare i genitori a recarsi presso il banchetto informazioni all’orario di ingresso e all’orario di uscita dalla scuola, in modo da poter chiedere e ottenere tutte le informazioni necessarie sull’iniziativa e sull’importanza di un’alimentazione sana fuori dagli orari scolastici. Questo ulteriore livello di comunicazione è risultato efficace e, dopo il primo mese, si rilevò una riduzione degli snack consumati a colazione o di quelli extra portati nello zainetto.

coalizione.

Task 5.3 Effettuato i necessari adeguamenti al piano d’azione Comunicato con gli stakeholder in merito agli adeguamenti Comunicato con il pubblico in merito ai progressi

Spunto prezioso Monitorare continuamente le attività dell’intervento e l’avanzamento della messa in atto.

Ciò consentirà di avere un chiaro sguardo d’assieme sui progressi delle attività stesse. Il monitoraggio fornirà anche spunti per la realizzazione dei traguardi intermedi da condividere con la coalizione in sede di aggiornamento sui progressi.

dell’intervento.

44

Introduzione Introduzione Sei passaggi Sei stepper perentrare entrareininazione azione

Risorse Risorseeestrumenti strumenti

Catalogo Catalogodei deicasi casi

Informazioni Informazionigenerali generali

Attuazione Implement e monitoraggio and monitor

Step 1 Step 2 Step 3 Step 4

Sampletown Il seguente è un esempio del piano di comunicazione

Piano comunicazione esterna

Destinatari

Obiettivo della comunicazione

Messaggio

Modalità di comunicazione

Quando

Prima del lancio

Genitori e alunni

Generare consapevolezza sull’offerta dell’intervento

Tempi, luoghi, contenuti e benefici dell’intervento

Poste a scuola

Poster affissi a scuola quattro settimane prima del lancio e nel corso dell’intervento

Genitori

Generare consapevolezza e entusiasmo sull’intervento

Presentazione dello scopo e dei benefici dell’intervento, sessione Q&A

Incontri serali a scuola

Due settimane prima del lancio

Genitori

Far capire cosa stava succedendo, dove e quando

Informazioni sull’inizio dell’intervento e sulle tempistiche dello stesso

Giornali, messaggi all’interno della scuola, social

La settimana prima e dopo il lancio

Alunni

Creare entusiasmo e interesse

Due giocatori della squadra locale che partecipano al breakfast club per dare l’esempio

In presenza

Primo incontro del breakfast club

Genitori

Tenere i genitori informati

Notizie sulle attività previste per la settimana successiva

Aggiornamento messaggi all’interno della scuola

Ogni domenica

Genitori

Rispondere alle domande e dissolvere i dubbi

Gli ambasciatori della comunità disposti a rispondere alle domande

Banchetto informazioni all’interno della scuola

All’entrata e all’uscita da scuola ogni giorno

Alunni

Stabilire un contatto con i ragazzi per farli venire agli allenamenti di sera

Gruppi si social condividono gli inviti a partecipare agli allenamenti di sera e foto degli ultimi allenamenti

Social

Ogni domenica

Step 5 Step 6

In fase di lancio

Durante l’intervento

45

Step 1

Step 2

Step 3

Step 4

Step 5

Step 6

STEP 6

Valutazione e sostenibilità Dopo che l’intervento è diventato operativo per un certo periodo di tempo, si cominciano a raccogliere dati conformemente al programma di valutazione. I dati dovrebbero essere analizzati secondo un piano prestabilito, nonché interpretati e documentati in un formato appropriato per garantire la migliore comprensione possibile. Assicurarsi che i rilievi siano condivisi e discussi e considerare la sostenibilità e la scalabilità dell’intervento.

In questo step si: Raccolgono e analizzano dati Interpretano e documentano i rilievi Condividono e discutono le implicazioni Decide di sostenere, scalare o interrompere.

46

Introduzione Sei passaggi Sei step per per entrare entrare in in azione azione Introduzione

Risorse ee strumenti strumenti Risorse

Catalogo dei dei casi casi Catalogo

Informazioni generali generali Informazioni

Evaluate ande Valutazione sostenibilità sustain

Step 1

Tasks

Strumenti

Prodotto finale

Step 2 Step 3

6.1 Effettuare una valutazione

Guida al sistema di monitoraggio e valutazione

Una valutazione per documentare i rilievi sull’intervento e rapporto agli stakeholder di rilievo. I rilievi dovrebbero essere utilizzati per informare le decisioni

Step 4 Step 5

Raccolta e analisi dei dati in base alla struttura predefinita. L’uso dei rilievi consente di raggiungere conclusioni sull’avanzamento dell’intervento, sulla realizzazione dei traguardi e sull’impatto.

Utilizzare il sistema di valutazione per raccogliere e analizzare dati (Guida alla valutazione dal 4° step).

da adottare per sostenere, scalare o interrompere l’intervento.

Step 6 6.2 Informativa, condivisione e discussione sulle conclusioni

Presentazione dei rilievi nel formato più utile , condivisione con gli stakeholder chiave e discussione delle implicazioni con gli stessi

6.3 Sostenibilità, ridimensionamento oppure termine dell'intervento?

Valutazione della sostenibilità e della scalabilità dell’intervento. I rilievi influenzeranno le decisioni da adottare per effettuare adeguamenti, rafforzare, ampliare o replicare l’intervento in futuro.

Guida alla sostenibilità e alla scalabilità

Una guida per aiutare a valutare la sostenibilità, la potenziale scalabilità e a prendere una decisione.

47

Introduzione Sei passaggi Sei stepper perentrare entrareininazione azione Introduzione

Risorsee estrumenti strumenti Risorse

Catalogodei deicasi casi Catalogo

Informazionigenerali generali Informazioni

Valutazione Evaluate ande sostenibilità sustain

Step 1 Step 2 Step 3

Task 6.1

L’uso della guida alla valutazione aiuta ad

L’uso del sistema di monitoraggio e

analizzare i dati raccolti durante la fase della

valutazione del 4° step (Guida al

Effettuare una valutazione

realizzazione. L’analisi di ogni attività in fase di

sistema di monitoraggio e

attuazione e dei processi interni consente di

valutazione) per raccogliere e

valutarne i possibili miglioramenti.

analizzare dati.

Raccolta e analisi dati sull’intervento In base al monitoraggio in corso, si dovrebbe avere

Step 4 Step 5

un’idea se l’intervento procede come previsto. Per

Rilevare i livelli di attuazione per determinare

avere un’idea più chiara, si può rispondere alle

se l’intervento ha realizzato quanto previsto

domande formulate in fase di sviluppo sull’obiettivo

rispetto all’obiettivo generale, ai traguardi del

e sui traguardi intermedi:

modello logico e al piano d’azione.

Guida al sistema di monitoraggio e valutazione

Spunto prezioso

Step 6

Sviluppare una consapevolezza di eventuali Si può misurare il cambiamento?

Qual è la differenza fra la situazione precedente

effetti indesiderati dell’intervento (quali maggiori disuguaglianze sociali) che possano indicare l’esigenza di interrompere l’intervento.

Prima di iniziare la valutazione, si consideri quanto segue: Utilità: chi userà questi risultati?

Fattibilità: quanto tempo e sforzi

l’intervento e quella seguente?

Valutare i livelli di cooperazione e

possono essere dedicati all’interazione

Quali conclusioni si possono trarre dai dati

collaborazione, evidenziando il grado di

con gli stakeholder?

raccolti?

collaborazione intersettoriale, interazione con gli stakeholder locali e processi di co-creazione.

Correttezza: affinché la valutazione possa essere etica, quali stakeholder devono essere consultati?

Valutare la leadership. C’è stato un sostegno sufficiente da parte dei partner privati e pubblici? L’intervento è stato messo in atto in maniera olistica? Si è fatto tesoro delle

Accuratezza: in che misura si deve interagire con gli stakeholder per dare un quadro accurato dell’intervento?

esperienze degli altri per rafforzare l’intervento?

48

Introduzione per entrare inin azione IntroduzioneSei passaggi Sei step per entrare azione

Risorse ee strumenti Risorse strumenti

Catalogo dei casi Catalogo dei casi

Informazioni generali Informazioni generali

Valutazione Evaluate ande sostenibilità sustain

Step 1 Step 2 Step 3 Step 4 Step 5 Step 6

Task 6.2 Informativa, condivisione e discussione sulle conclusioni Uso di un formato appropriato per le conclusioni In fase di documentazione, è bene assicurarsi che ogni conclusione sia sostenuta da dati affidabili e verificabili. Le evidenze basate sui dati sono una componente critica della credibilità. È importante presentare i rilievi, elaborare un quadro d’assieme dettagliato del ciclo di vita del progetto e raccontare una storia convincente.

Questa narrazione rafforzerà la tesi dell’intervento, scoraggerà i critici e guadagnerà alla causa un ampio sostegno. Tutti questo aspetti si riveleranno essenziali per gli obiettivi interni ed esterni.

Le conclusioni possono essere documentate in molti formati. È consigliato l’uso di un formato appropriato alla platea interessata all’intervento.

Si dovrebbero inoltre consultare gli stakeholder e quelli che probabilmente useranno i risultati per capire quali sono il formato e i mezzi di diffusione ottimali. Il formato e il confezionamento delle conclusioni possono influire sull’usabilità.

Comunicazione delle conclusioni Si devono comunicare le conclusioni della valutazione alla platea interna e a quella esterna.

Platea interna (all’interno della coalizione); identificare e celebrare le vittorie, grandi e piccole, per mantenere vivo l’entusiasmo e la partecipazione della coalizione, anche per spingere i membri a considerare ulteriori allocazioni di risorse e potenziali cambiamenti al progetto.

Platea esterna: l’amministrazione comunale, i politici e i responsabili dell’organizzazione devono rispondere alle loro comunità e ai loro elettori. Condividendo le conclusioni raggiunte in base ai dati, si creano le premesse per futuri impegni e finanziamenti. Si deve essere trasparenti e responsabili, per conquistare la fiducia del pubblico in generale.

Usare la progettazione utilizzata per la valutazione nel 4° step per documentare ed elaborare informative sulle conclusioni.

Guida al sistema di monitoraggio e valutazione

49

Introduzione per entrare in in azione IntroduzioneSei passaggi Sei step per entrare azione

Risorse e strumenti Risorse e strumenti

Catalogo dei casi Catalogo dei casi

Informazioni generali Informazioni generali

Valutazione Evaluate ande sostenibilità sustain

Step 1 Step 2 Step 3 Step 4 Step 5 Step 6

Task 6.3 Sostenibilità, ridimensionamento oppure termine dell'intervento?

Le conclusioni della valutazione dovrebbero informare le decisioni sul futuro del progetto o dell’intervento. Indipendentemente dal fatto che sia stato testato sotto forma di progetto pilota su scala ridotta o che sia stato testato a livello cittadino, si dovrebbe considerare quanto segue: L’intervento procede come previsto e come potrebbe essere rafforzato?

Può e dovrebbe essere sostenuto nella stessa modalità organizzativa?

Dovrebbe essere ridimensionato o replicato altrove?

È necessario più tempo o maggiori ricerche per verificarne l’efficacia?

Sostenibilità

può dar vita ad alleanze e partnership produttive, oltre che incoraggiare altri ad emulare il progetto in altri contesti. Utilizzando buone conclusioni e un forte sostegno, i promotori dell’intervento possono considerare se e come sostenere l’intervento. La Guida alla sostenibilità e ridimensionamento offre consigli su come gestire questo processo.

Scalabilità Le considerazioni circa la scalabilità dell’intervento, e la misura di tale scalabilità, dipendono dalla scala raggiunta dallo stesso o se l’operatività a livello meso (una zona), micro (comunità o quartiere) o macro (città, regione o nazione) formeranno la base per decidere se passare al livello superiore nella stessa città o espandersi allo stesso livello in un’altra città. Per

Spunto prezioso

scalare l’intervento è necessaria una tesi basata su

L’appartenenza ad una coalizione ha i suoi vantaggi.

dati di ricerca di ottima qualità, una buona storia

I membri hanno accesso a maggiori conoscenze, a

e un ampio sostegno. Nella Guida per sostenere e

esperienze di prima mano, a più ricerche e risultati di

scalare ci sono molti consigli su come elaborare

interventi e a più conclusioni basate su progetti

una tale tesi.

simili, quindi metodi, strumenti, roadmap e idee sugli obiettivi e i traguardi. L’esposizione a progetti con

Si deve mettere bene in evidenza ciò che ha accelerato o ha rallentato gli sforzi per realizzare l’obiettivo dell’intervento, ed essere onesti sulle sfide incontrate. Adoperarsi per la trasparenza

La Guida alla sostenibilità e ridimensionamento offre consigli su come elaborare una tesi per sostenere e scalare l’intervento.

scopi simili garantisce migliori processi decisionali in futuro. Grazie all’apprendimento reciproco, aumenteranno le possibilità di successo dell’intervento e dei progetti degli altri.

significa spianare la strada al sostenimento e alla scalabilità dell’intervento, dato che altri stakeholder e organizzazioni potranno vedere i

Guida alla sostenibilità e ridimensionamento

risultati dell’intervento e l’approccio adottato. Ciò

50

Introduzione Sei passaggi Sei stepper perentrare entrareininazione azione Introduzione

Risorsee estrumenti strumenti Risorse

Catalogodei deicasi casi Catalogo

Informazionigenerali generali Informazioni

Valutazione Evaluate ande sostenibilità sustain

Step 1

Task checklist

Step 2

Sampletown UN ESEMPIO ILLUSTRATIVO DEL 6° STEP

Assicurarsi di aver:

Valutazione ed evoluzione

Step 3 Task 6.1 Step 4

Raccolto i dati per la valutazione Analizzato e interpretato i dati per la

Step 5

valutazione Raggiunto conclusioni sull’intervento

La raccolta di dati quantitativi che avrebbero fornito una prova diretta dei risultati del programma è stata considerata complessa e sensibile. Era già stato concordato che i ragazzi non sarebbero stati sottoposti ad alcun tipo di monitoraggio o di intervento.

Step 6 Task 6.2 Usato ciò che si è appreso su eventuali processi disfunzionali nell’interazione con gli stakeholder Considerato i diversi punti di vista su come potrebbero essere migliorati i processi e la realizzazione Fatto attenzione al funzionamento della propria coalizione.

Task 6.3 Effettuato i necessari adeguamenti al piano d’azione Comunicato con gli stakeholder in merito agli adeguamenti Comunicato con una platea esterna sullo stato di

Invece, dopo tre mesi è stato chiesto ai genitori di dare una valutazione dell’iniziativa e se volevano continuare. I riscontri ricevuti dai genitori e dagli altri stakeholder sono stati fortemente positivi e il gruppo direttivo ha rilevato elevati livelli di soddisfazione fra genitori e tutori, con un miglioramento percepito e, in alcuni casi, dimostrabile nella qualità della vita (partecipazione quantificabile) e migliori risultati a scuola (voti rispetto all’anno precedente).

La serata dedicata agli allenamenti di calcio è diventata enormemente popolare. Con il passar del tempo si spera che le autorità locali rilevino livelli ridotti di obesità e di diabete infantile di tipo 2 per la maggior parte dei genitori e tutori che versano in ristrettezze economiche.

avanzamento dell’intervento.

51

Risorse e strumenti In ognuno dei sei passaggi dell’Urban Diabetes Action Framework sono offerti strumenti a sostegno dello sviluppo di interventi di sanità pubblica. Gli strumenti sono stati sviluppati in base all’esperienza del programma d’azione Cities Changing Diabetes condotto sul campo e al contributo dei partner impegnati nel programma stesso.

Gli strumenti non sono quelli definitivi, in quanto la loro evoluzione procede di pari passo con quello che si impara in fase di realizzazione. Nuovi strumenti saranno sviluppati in base ai riscontri e ispirandosi al lavoro di primarie organizzazioni.

MADRID, SPAGNA

52

Introduzione per entrare entrare in in azione azione Introduzione Sei passaggi Sei step per

Risorse ee strumenti strumenti Risorse

Catalogo dei dei casi casi Catalogo

Informazioni generali

Strumenti Step 1 Definizione del problema

Strumento di riflessione sul problema

Aiuta a valutare e capire i vari aspetti del problema e la causa dello stesso.

Strumento di allineamento al contesto

Aiuta ad organizzare e a capire il contesto in cui esiste il problema.

Guida all’enunciato del problema

Aiuta a trasformare le conclusioni tratte dall’analisi dei dati nell’enunciato di un problema e a definire l’obiettivo dell’intervento.

Step 2 Riscontro dei commitment

Strumento di selezione degli stakeholder

Uno strumento per identificare e selezionare stakeholder adatti al problema definito.

Strumento di formazione di una coalizione

Una guida per formare una coalizione, con incluso un modello di governance e un piano per coinvolgere i membri della coalizione.

Guida al modello logico

Una guida che stabilisce i traguardi per i cambiamenti necessari a realizzare l’obiettivo dell’intervento.

Step 3 Progettazione dell’intervento

Progettazione dell’intervento

Uno strumento per verificare opzioni di intervento che possano realizzare i traguardi prefissati.

Fogli di lavoro per l’analisi delle attività

Fogli di lavoro per aiutare a discutere, a co-creare ed eventualmente a verificare la qualità delle potenziali attività.

Fogli descrittivi delle attività

Una guida per delineare i dettagli da considerare per le attività prescelte.

53

Introduzione Introduction

Sei step Six per steps entrare azione toinaction

Risorse e strumenti Resource toolbox

Informazioni generali CatalogoCase dei casi About catalogue

Strumenti Step 4 Elaborazione di un piano

Step 5 Attuazione e monitoraggio

Valutazione di risorse e capacità

Guida alla comunicazione

Uno schema per valutare le capacità e le risorse disponibili per l’intervento.

Una guida per stabilire chiare strutture di comunicazione e per garantire che ogni membro della coalizione abbia un accesso adeguato elle informazioni sullo stato di avanzamento dell’intervento.

Schema del piano d’azione

Step 6 Valutazione e sostenibilità

Guida alla sostenibilità e alla scalabilità

Una guida per aiutare a valutare la sostenibilità e la potenziale scalabilità e a prendere una decisione.

Uno schema per far determinare chi fa cosa, quando e dove.

Guida al sistema di valutazione e monitoraggio

Una guida per determinare come dovrebbe essere monitorato e valutato l’intervento e come dovrebbero essere utilizzate le conclusioni raggiunte alla fine di questo processo.

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Catalogo dei casi La filosofia alla base dell’Urban Diabetes Action Framework è semplice- condividi, impara e migliora. Nel catalogo dei casi si trovano esempi di come le altre città stanno operando per affrontare problemi urgenti di sanità pubblica.

LISBONA, PORTOGALL0

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Introduzione Sei passaggi Sei step per per entrare entrare in in azione azione Introduzione

Risorse ee strumenti strumenti Risorse

Catalogo dei dei casi casi Catalogo

Informazioni generali generali Informazioni

Sintesi dei casi

Amsterdam Olanda

Copena aghen Danima arca

Houston Stati Uniti

Leicester Regno Unito

Monaco Germania

The Amsterdam healthy weight programme

Tingbjerg Changing Diabetes: Mobilitare le comunità ad azioni sociali e di promozione della salute

Faith & Diabetes: Houses of faith come luogo per l'educazione e la prevenzione al diabete

Prevenire il Diabete di tipo 2 con gli Healthy Goals

Cycling Without Age: il potere della pedalata migliora la mobilità e la coesione sociale a Monaco

Realizzazione di miglioramenti nutrizionali e nello stile di vita grazie alla comunità

Eccellente esempio di approccio olistico.

Realizzazione di miglioramenti nutrizionali e nello stile di vita grazie alla comunità

Amsterdam

Tingbjerg

Houston

Leicester

Munich

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Introduzione Sei passaggi Sei step per per entrare entrare in in azione azione Introduzione

Risorse ee strumenti strumenti Risorse

Catalogo dei dei casi casi Catalogo

Informazioni generali generali Informazioni

EXTERNAL CASE

Amsterdam

Amsterdam, Olanda

Copenaghen

The Amsterdam healthy weight programme

Scarica il caso completo qui

Houston Sintesi Leicester Monaco

L’approccio di Amsterdam ad un peso sano rappresenta una grossa sfida ai

Traguardi

sistemi alimentari all’interno del governo cittadino. Invece di considerare

Anche se è presto per giudicare il successo del programma, le indicazioni fino

l’obesità infantile un problema di sanità pubblica, tale approccio richiede che

a questo momento sono promettenti. Il monitoraggio dei traguardi ha fatto

tutti i dipartimenti offrano un contributo mediante politiche, piani e attività

rilevare che la prevalenza del sovrappeso e dell’obesità sta diminuendo, con

giornaliere. Per garantire efficacia, e per fornire dati affidabili a sostegno di un

un calo del 10% registrato soprattutto fra ragazzi di ogni età fra il 2012 (poco

impegno politico che attraversa i vari cicli elettorali, gli impatti sono monitorati

prima dell’inizio del programma) e il 2014. Il calo è stato persino maggiore fra

costantemente e le politiche sono adeguate secondo necessità.

i gruppi socio-economici molto bassi, toccando il 18%. Non c’è però la certezza di un rapporto causa-effetto con l’Amsterdam Healthy Weight Programme ma i dati dell’Ufficio Statistico olandese indicano un calo della

Lezioni importanti apprese Il sostegno dei vertici politici è necessario. L’Assessore van den Burg ha svolto un ruolo fondamentale nel promuovere il programma e nel garantirsi un’assunzione d’impegno da parte del livello politico

percentuale di giovani (età fra 4 e 20 anni) che hanno partecipato dal 2012.

Stakeholder

È importante sviluppare modalità operative strategiche e integrate fra i vari dipartimenti

Il Sindaco e il collegio degli Assessori, Il Dipartimento dello Sviluppo Sociale,

L’ascolto della comunità ha incoraggiato l’uso dei servizi da parte di chi ne aveva maggiormente bisogno

Sarphati Amsterdam, Scuole, Accademici, Provveditorato agli Studi,

Il programma è parte di una strategia trentennale, con la scomposizione di questo orizzonte temporale in periodi più brevi corrispondenti ai cicli elettorali a sostegno dell’impegno assunto a livello politico

Lavoro e dei Redditi.

Dipartimento della Sanità Pubblica, il Dipartimento della Pianificazione Fisica, Dipartimento delle Politiche Sociali e della Casa, Dipartimento dello Sport, del

.

57

Introduzione Introduzione Sei passaggi Sei step per per entrare entrare in in azione azione

Risorse Risorse ee strumenti strumenti

Catalogo Catalogo dei dei casi casi

Informazioni Informazioni generali generali

CITIES CHANGING DIABETES CASE

Amsterdam

Copenaghen, Danimarca

Copenaghen Houston Leicester Monaco

Tingbjerg Changing Diabetes: Mobilising communities for social and health actions Sintesi Tingbjerg Changing Diabetes è un intervento comunitario a lungo termine per promuovere la sanità e prevenire il diabete nel quartiere disagiato di Tingbjerg a Copenaghen, Danimarca. L’intervento consiste in un approccio locale con numerose azioni coordinate promosse da diversi stakeholder attivi in vari aspetti della vita di tutti i giorni.

Lezioni importanti apprese Il lavoro di gruppo basato sulla fiducia è fondamentale per la formazione della partnership. Ci si conosce e si stabiliscono rapporti basati sulla fiducia, che successivamente si trasformano in partnership.

Si comincia con le cose più semplici, vale a dire ci si concentra inizialmente su quello che si può fare per la comunità invece di cercare l’appoggio della comunità per il progetto che si vuole intraprendere. È necessario immergersi nella comunità per capirne i bisogni e non aver paura di sporcarsi le mani.

Si comincia con quelli che sono interessati e motivati, per poi cercare di ampliarsi. Quindi si passa a mettere insieme una “coalizione di volenterosi” incoraggiando la partecipazione di quelli che sono disposti a collaborare.

Stakeholder Steno Diabetes Center Copenaghen; FSB, KAB e SAB (associazioni di social housing); Copenhagen Hospitality College, cinque dipartimenti del Comune di Copenaghen (cultura, nidi di infanzia, lavoro, sanità e servizi sociali); azienda agricola organica Svanholm Gods, Comitato Politico Distrettuale Brønshøj– Husum; the Danish Society for Nature Conservation; Istituto alimentare autonomo Madkulturen; Gerlev Centre for Play and Movement; University of Aalborg; University of Copenhagen e University of Southern Denmark.

Traguardi Fino a questo momento Tingbjerg Changing Diabetes è riuscita a: Stabilire una forte e dinamica alleanza fra partner che operano con lo scopo condiviso di sviluppare la comunità di Tingbjerg e di offrire sostegno ai residenti che cercano di vivere una vita sana;

Si inizia dove c’è energia, gli altri seguiranno in un secondo momento.

Creare un contesto fisico dinamico, dove i residenti si impegnano in attività sociali e nello sviluppo sociale della comunità locale, con la gestione di giardini urbani, di corsi dedicati all’alimentazione, di un ristorante locale e di attività per i giovani Favorire la partecipazione e interazione in attività comuni fra residenti di ogni età, genere e gruppo etnico

Si comincia in un particolare contesto e poi ci si allarga.

Mobilitare e ritenere residenti emarginati, fra cui famiglie con bambini Favorire l’impegno di un’ampia e flessibile rete di stakeholder a sostegno delle attività e dei progetti.

58

Introduzione Sei passaggi Sei stepper perentrare entrareininazione azione Introduzione

Risorseeestrumenti strumenti Risorse

Catalogodei deicasi casi Catalogo

Informazionigenerali generali Informazioni

CITIES CHANGING DIABETES CASE

Amsterdam

Houston, USA

Copenhagen Houston Leicester Monaco

Faith & Diabetes: Houses of faith come luogo per l'educazione e la prevenzione al diabete Sintesi Il programma Faith & Diabetes si propone di mettere le varie comunità di fede di Houston in condizione di capire meglio e di affrontare la consapevolezza, la prevenzione e la gestione del diabete, con particolare attenzione alla fede religiosa, alle pratiche e alla vita della comunità. Il programma è co-creato direttamente con gli stakeholder della comunità e ha prodotto un quadro di apprendimento flessibile e di impatto in cui la fede e la sanità sono interconnesse. L’iniziativa è stata in grado di aumentare la consapevolezza facendo leva sulla particolare capacità delle comunità di fedeli di arricchire l’alfabetizzazione alimentare e di influire positivamente sulle vite dei singoli.

Lezioni importanti apprese Lavorare con i luoghi di culto può essere difficile perché in passato si è spezzata la fiducia con le istituzioni accademiche, mediche ed economiche.

Comunque la perseveranza viene premiata.

Il processo deve essere gestito dal luogo di culto non dai promotori.

I da svolgere a casa stimolano riflessione e una forte curiosità per le tradizioni, anche per che è un fedele da sempre Si è tentati di strumentalizzare le comunità di fedeli (e la fede stessa), ma questo è un impulso al quale bisogna resistere È opportuno chiedersi sin dal principio anche come la salute può accrescere la fede, non solo come la fede può migliorare la salute Promuovere il dialogo interreligioso – la sfida fondamentale gli esiti auspicati sono universali. Questo approccio è particolarmente efficace quando l’incoraggiamento è implicito, non esplicito.

Scarica il caso completo qui

Traguardi I responsabili sanitari della comunità, ispirati e formati da Faith & Diabetes, sono stati in grado fino a questo momento di servire una popolazione di più di 75.000 residenti cristiani, musulmani e hindu, molti dei quali convivono con il diabete.

L’iniziativa è passata dalla fase concettuale ala realtà e continua a raccogliere aderenti. È stata stabilita una base solida per il futuro e, a giudicare dai partecipanti, c’è una relazione positiva fra gli obiettivi auspicati e i traguardi raggiunti. L’iniziativa ha permesso di entrare in contatto con gruppi difficili da raggiungere e ha ispirato una cultura della salute.

Stakeholder Institute for Spirituality and Health, TMF Health Quality Institute (ex Texas Medical Foundation), Cities Changing Diabetes Houston, University of Texas School of Public Health, Houston Diabetes Peer Support Network, the University of Copenhagen and the University of Southern Denmark.

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Introduzione Sei passaggi Sei step per entrare in azione Introduzione

Risorse e strumenti

Catalogo dei casi

Informazioni generali

CITIES CHANGING DIABETES CASE

Amsterdam

Leicester, UK

Copenaghen

Prevenire il Diabete di tipo 2 con gli Healthy Goals Houston Sintesi Leicester

Healthy Goals è un programma educativo e di attività fisica per aiutare le comunità del sud-est asiatico di Leicester a prevenire l’insorgenza del diabete

Monaco

di tipo 2. Dura 12 settimane e verte sull’istruzione, sui cambiamenti degli stili di vita e sull’attività fisica.

Scarica il caso completo qui

Lezioni importanti apprese La progettazione del programma è ottimale quando si adatta al contesto locale e agli stakeholder coinvolti nella realizzazione e nell’accoglienza del programma.

La comunità e il sostegno dei pari si sono rivelati fondamentali per il successo del programma.

Lo stimolo di un senso di responsabilità personale nonché della fiducia e della capacità di prendersi cura della propria salute è altamente efficace, in combinazione con il tipo di istruzione e di sostegno adatto.

Si devono incentivare i singoli ad iscriversi al programma anziché aspettarsi che il programma riesca ad attirare i singoli.

Se si esaminano le 15 persone i cui dati sono stati utilizzato per la baseline e per il follow-up, si rilevano riduzioni statisticamente significative della circonferenza vita, della pressione sistolica e di quella diastolica, ma solo una riduzione significativa borderline dell’IMC. Altri dati non erano significativi. Ci potrebbe essere un calo per le poche persone che hanno fornito tuti i dati.

Stakeholder Leicester Diabetes Centre, Centre for Black and Minority Ethnic Health, Leicester City Council, University Hospitals of Leicester NHS Trust, University of Leicester, Leicester City Clinical Commissioning Group, Leicester City in the Community Club, local neighbourhood centre, local medical centre, Novo

Traguardi

Nordisk

Sebbene i numeri siano al momento bassi (24), i dati su peso, pressione sanguigna, grasso corporeo, massa grassa, indice di massa corporea (IMC) e circonferenza vita si sono ridotti nel periodo fra i valori della baseline e quelli del follow-up.

60

Introduzione Introduzione

Sei step per Sei passaggi perentrare entrarein inazione azione

Risorse Risorseeestrumenti strumenti

Catalogo Catalogodei deicasi casi

Informazioni Informazionigenerali generali

CITIES CHANGING DIABETES CASE

Amsterdam

Monaco, Germania

Copenaghen Houston Leicester Monaco

Cycling Without Age: il potere della pedalata migliora la mobilità e la coesione sociale a Monaco Sintesi L‘iniziativa Cycling Without Age contribuisce ad affrontare il fattore trascurato della solitudine e dell’isolamento per gli anziani e per le persone che convivono con il diabete o che sono vulnerabili allo stesso a Monaco.

I volontari offrono agli anziani un step gratuito su una bicicletta speciale chiamata trishaw, aiutandoli a riconnettersi con il mondo oltre le mura di casa, a migliorare i loro contatti sociali e a rafforzare i legami con la comunità negli ultimi anni di vita.

Lanciato alla vigilia della pandemia per le persone maggiormente a rischio, il programma è stato in standby per sei mesi, richiedendo ai responsabili del progetto agilità e creatività per continuare nel loro impegno e perseguirne lo scopo.

Lezioni importanti apprese Garantire basse barriere all’ingresso - Rendere l’iniziativa semplice da comprendere, così diventa gratificante per i piloti, per i passeggeri e per lo staff di sostegno. Quanto più semplice è l’interazione e l’avvio tanto migliore il risultato.

C’è un fascino universale – I fondamentali – le ruote, la natura, l’interazione nella comunità e la possibilità di costruire rapporti – trascendono i confini nazionali e regionali. Questo progetto potrebbe funzionare nella maggior parte delle aree urbane.

L’amministrazione richiede tempo – Secondo il contesto, il lavoro amministrativo più essere più oneroso del previsto. Ricordarsi di chiedere aiuto e di operare con persone che conoscono il contesto.

Advocacy digitale – La spesa online con i social media non deve essere necessariamente un grosso investimento. È importante mettere bene in evidenza le immagini e la storia; molta gente trova il concetto interessante.

Scarica il caso completo qui

Traguardi In tre mesi è stato lanciata una nuova sezione, con due trishaw, l’addestramento di 26 volontari e un aumento dell’attenzione dei media sulla cura per gli anziani. Anche se il lancio iniziale e i passaggi sono stati congelati a causa del covid-19, tre traguardi sono stati raggiunti: Addestramento dei volontari – Con l’impegno a servire gli anziani e il contributo alle loro comunità, i volontari hanno ricavato un forte senso di realizzazione e soddisfazione per l’attività fisica e per aver fatto del bene.

Costruito una rete di sostegno – Il progetto ha messo insieme una solida rete di organizzazioni e persone determinate, innovative e piene di buona volontà di fronte alle sfide della pandemia globale.

Cambiamento di mentalità – Molti degli stakeholder di primo piano hanno vissuto un importante cambiamento di mentalità nella parte iniziale del progetto circa le molteplici possibilità con gli anziani.

Stakeholder Cycling Without Age, Radlen Ohne Alter (Cycling Without Age Germany), Cities Changing Diabetes, Fritz Kistler Haus, ASZ Obermenzing

61

informazioni generali L’Urban Diabetes Action Framework è stato sviluppato per aiutare a sviluppare un intervento di sanità pubblica con risultati impattanti.

Il programma sostiene decisori, gestori di progetti di sanità pubblica, commissari, ricercatori e altri operatori impegnati nella promozione e nella prevenzione sanitaria in relazione all’obesità e al diabete.

HANGZHOU, CHINA

62

Introduzione Sei passaggi Sei step per entrare in Introduzione i azione

Risorse e strumenti

Catalogo dei casi

Informazioni gene generali

Feedback e aggiornamenti Feedback e aggiornamenti

Versione online

Feedback e aggiornamenti

L’Urban Diabetes Action Framework è disponibile su citieschangingdiabetes.com. .

Feedback sull’Urban Diabetes Action Framework in generale o su alcuni aspetti in particolare sono ben accetti. I commenti possono essere inviati a info@citieschangingdiabetes.com indicando “UDAF” nell’oggetto.

In questa versione sono disponibili i contenuti dei passaggi, la cassetta degli attrezzi e i casi. In essa è disponibile un riassunto con una sintesi per ogni step.

Assicurati di controllare regolarmente il sito web di Cities Changing Diabetes, per ricevere notizie e aggiornamenti sull'Urban Diabetes Action Framework.

Il programma di Cities Changing Diabetes Partners del programma Risorse aggiuntive

È possibile seguire anche @citiesdiabetes su Twitter, per ricevere notifiche in caso di aggiornamenti o notizie riguardanti l’Urban Diabetes Action Framework.

Glossario Riferimenti bibliografici

63

Introduzione Sei passaggi Sei step per entrare in azione Introduzione

Feedbac k e aggiornamenti

Risorse Risorse ee strumenti strumenti

Il programma Cities Changing Diabetes

Il programma

Partners del programma

Informazioni Informazioni generali generali

intraprendere azioni concrete sul campo. L’Urban Diabetes Action Framework è stato sviluppato per muovere le città ad azione con indicazioni su come progettare e mettere in atto interventi concreti.

di Cities Changing Diabetes

Catalogo Catalogo dei dei casi casi

Oggi non si sa abbastanza sulle modalità con cui gli ambienti urbani possono influire su una vita

Il programma offre alle città che vi partecipano

sana o con cui si può usufruire dei benefici di una

uno sguardo d’assieme sulle sfide e la possibilità

vita sana a chi vive in città.

di studiare soluzioni utilizzate da altre città partner di tutto il mondo.

Risorse aggiuntive Glossario Riferimenti bibliografici

Per affrontare questi temi, Steno Diabetes Center Copenhagen, University College London e Novo

Il programma ha creato un’abbondanza di

Nordisk hanno lanciato Cities Changing Diabetes

materiale per ispirare e fornire assistenza nel

nel 2014. Il programma si propone di affrontare i

campo dell’obesità e del diabete nelle città. Le

fattori sociali e culturali che possono aumentare la

pubblicazioni di Cities Changing Diabetes

vulnerabilità al diabete di tipo 2 fra particolari

presentano progetti lanciati nelle città che

popolazioni urbane. Oggi il programma ha

partecipano al programma mentre l’Urban

stabilito partnership locali in più di 30 città.

Diabetes Toolbox contiene strumenti che aiutano a mappare il peso locale del diabete e forniscono

Il programma Cities Changing Diabetes ha tre

ai promotori del cambiamento urbano una

elementi interconnessi: mappatura, condivisione e

comprensione delle sfide poste dal diabete

azione. Il programma consente alle città di

urbano.

contestualizzare le proprie situazioni relative al diabete, stabilire obiettivi per arrestare

Tutti gli strumenti e le pubblicazioni sono

l’incremento del diabete di tipo 2 all’interno dei

disponibili su

loro confini e di lavorare in vari settori e discipline

citieschangingdiabetes.com.

per unire gli stakeholder in una causa comune e

64

Introduzione Sei passaggi Sei step per entrare in azione Introduzione

Feedbac k e aggiornamenti Il programma

Risorse e strumenti

Catalogo dei casi

Informazioni generali

Partner del programma Partner fondatori

di Cities Changing Diabetes Partners del programma Risorse aggiuntive Glossario Riferimenti bibliografici

University College London (UCL)

Steno Diabetes Center Copenhagen

Steno Diabetes Center Copenhagen

Negli ultimi anni, University of London ha usato

Steno Diabetes Center è un'istituzione non profit

Steno Diabetes Center è un'istituzione non profit

tutta la sua autorevolezza per spiegare l’impatto

leader a livello mondiale specializzata nella cura

leader a livello mondiale specializzata nella cura

dell’urbanizzazione. All’insegna degli impegni

e nella prevenzione del diabete. Fondata da

e nella prevenzione del diabete. Fondata da

presi con la “Grand Challenge” (“Grande Sfida”)

Nordisk Insulinlaboratorium (ora Novo Nordisk)

Nordisk Insulinlaboratorium (ora Novo Nordisk)

in relazione alla sanità globale, alle città

nel 1932 come Niels Steensens Hospital,

nel 1932 come Niels Steensens Hospital,

sostenibili, all’interazione interculturale e al

l'organizzazione lavora in collaborazione con il

l'organizzazione lavora in collaborazione con il

benessere umano, un gruppo interdisciplinare

sistema sanitario danese. In qualità di partner

sistema sanitario danese. In qualità di partner

contribuisce alla sostenibilità urbana identificando

globale in Cities Changing Diabetes, Steno

globale in Cities Changing Diabetes, Steno

vulnerabilità sanitarie e affrontando l’impatto

Diabetes Center Copenhagen attinge alla sua

Diabetes Center Copenhagen attinge alla sua

delle malattie non trasmissibili (“NCD”) a livello

esperienza nella creazione di approcci innovativi e

esperienza nella creazione di approcci innovativi e

globale. Le competenze dei ricercatori applicati

sostenibili per affrontare il diabete a livello

sostenibili per affrontare il diabete a livello

dello University College London, unitamente

comunitario, nell’addestramento degli operatori

comunitario, nell’addestramento degli operatori

all’opera dei partner globali, sarà alla base di

sanitari di tutto il mondo e nel settore

sanitari di tutto il mondo e nel settore

Cities Changing Diabetes. Il loro scopo è garantire

dell’assistenza a Copenaghen. Il centro prevede di

dell’assistenza a Copenaghen. Il centro prevede di

un impatto sostenibile, portando un nuovo slancio

dare un contributo significativo alla lotta contro il

dare un contributo significativo alla lotta contro il

a questa iniziativa globale.

diabete urbano.

diabete urbano.

ucl.ac.uk

sdcc.dh

novonordisk.com

65

Introduzione Introduzione

Feedbac k e aggiornamenti Il programma di Cities

Sei step per Sei passaggi perentrare entrarein inazione azione

Risorse Risorseeestrumenti strumenti

Catalogo Catalogodei deicasi casi

Informazioni Informazionigenerali generali

Partner del programma Partner globali

Changing Diabetes Partners del programma Risorse aggiuntive Glossario Riferimenti bibliografici

C40)

EAT

Creato e guidato dalle città, C40 si concentra sulla lotta ai cambiamenti

EAT è un'organizzazione non profit fondata dalla Stordalen Foundation,

climatici e sulla promozione di un'azione urbana che riduca le emissioni di

dallo Stockholm Resilience Centre e dal Wellcome Trust per promuovere una

gas a effetto serra e i rischi climatici, aumentando al contempo le

trasformazione del sistema alimentare. EAT è la piattaforma globale

opportunità sanitarie, di benessere ed economiche degli abitanti dei centri

scientifica per la trasformazione del sistema alimentare e la sua visione è

urbani. Alla fine del 2015, Novo Nordisk e C40 hanno costituito un

quella di un sistema alimentare globale equo e sostenibile per persone e

partenariato basato sulla ricerca volto a garantire che l'azione urbana per il

pianeta sani, senza lasciare indietro nessuno. La missione di EAT è quella di

clima sia vantaggiosa sia per l'ambiente che per la salute degli abitanti dei

trasformare il sistema alimentare globale in base a solidi fondamentali

centri urbani. Questa collaborazione mira a generare nuovi spunti su una

scientifici, all’accelerazione del cambiamento e a nuove partnership. Nel

serie di vantaggi dell'azione per il clima, in particolare la salute delle

giugno 2018, Novo Nordisk e EAT hanno stretto una partnership strategica

popolazioni urbane. Al centro del partenariato c'è il ruolo centrale delle

per lavorare per un futuro più sano per tutte le persone e il pianeta.

città nella lotta contro il cambiamento climatico e la cattiva salute.

c40.org

eatforum.org

66

Introduzione Introduzione Sei passaggi Sei step per entrare in azione

Feedbac k e aggiornamenti Il programma

Risorse e strumenti

Catalogo dei casi

Informazioni generali

Partner del prrogramma Partner globali

di Cities Changing Diabetes rs Partners dell programma d Risorse aggiuntive Glossario Riferimenti bibliografici

BLOXHUB

Gehl

Cities Changing Diabetes è membro di Bloxhub, una comunità di

Gehl è votata a creare il futuro in cui vogliamo vivere. GEHL aumenta

organizzazioni, aziende e altri che lavorano con la sostenibilità urbana. Il

continuamente la nostra comprensione della vita e della forma, nonché dei

programma Bloxhub Urban Partnerships è una piattaforma di condivisione

sistemi condivisi che ci aiutano ad avere un impatto ancora maggiore su

della conoscenza che collega le persone con la stessa passione per la

salute, clima e equità.

risoluzione delle sfide urbane. Gli Urban Partnerships Packages favoriscono

Gehl vuole un futuro in cui le persone abbiano il controllo sulla loro salute e

l’incontro fra partner e progetti a livello globale. Grazie a workshop e

in cui siano progettati quartieri e luoghi inclusivi per facilitare il compito delle

consulenza, il programma aiuta i progetti e le imprese a fare un salto di

persone che vogliano intraprendere azioni climatiche significative.

qualità. Nel 2021, Cities Changing Diabetes e Bloxhub lavoreranno insieme sulle sfide legate alla salute nelle città.

bloxhub.org

gehipeople.com

67

Introduzione Sei passaggi Sei step per entrare in azione Introduzione

Feedback e aggiornamenti

Risorse e strumenti

Catalogo dei casi

Informazioni generali

Risorse aggiuntive

Il programma

2

1

3

di Cities Changing Diabetes Partners del programma

Step 1 Definizione del problema

Step 2 Riscontro dei commitment

Step 3 Progettazione dell'intervento

Risorse aggiuntive Glossario Riferimenti bibliografici

Urban Diabetes Toolbox - Strumenti

C40 Schema di coinvolgimento inclusivo -

Strumento relativo ai benefici derivanti dal

aggiuntivi per mappare il peso locale del

Una guida pratica per coinvolgere le

camminare e dall’andare in bicicletta -

diabete.

comunità, in particolare i gruppi difficili da

Prova il nostro calcolatore, costruito in

Capitolo 4 sulla mappatura degli interventi

raggiungere e spesso esclusi.

collaborazione con C40, che valuta

- Indicazioni approfondite sulla

National Institute for Health and Clinical

l'impatto sanitario, climatico ed economico

comprensione del contesto locale del

Excellence (NICE) presenta linee guida sulla

del step delle persone dal trasporto passivo

problema e sulla definizione di un

prevenzione nell'ambito delle iniziative di

a quello attivo.

obiettivo.

sanità pubblica.

Realizzazione del cambiamento

Strumenti di vita pubblica GEHL - Strumenti

. coalizione - Una guida Come costruire una

comportamentale – Sostegno per

per misurare l'esperienza, l'uso e il

approfondita su come costruire una

selezionare, controllare la qualità e fornire

feedback locali sulla vita negli spazi

coalizione efficace, da parte dell'Istituto di

diversi tipi di intervento, a cura

pubblici.

prevenzione.

dell’University College London e della

Luoghi sani inclusivi - Strumenti per capire

Focus sul modello logico - Ulteriore

come modellare uno spazio pubblico a

sostegno per sviluppare un modello logico

sostegno dell'equità sanitaria e

da parte di Public Health Ontario

Public Health England.

dell'inclusività.

68

Introduzione Introduzione Sei passaggi Sei stepper perentrare entrare in in azione azione

Feedback e aggiornamenti Il programma

Risorse ee strumenti strumenti

Catalogodei deicasi casi Catalogo

Informazioni generali Informazioni generali

Risorse aggiuntive #

"

!

di Cities Changing Diabetes Partners del programma

Step 4 Elaborazione di un piano

Step 5 Attuazione e monitoraggio

Step 6 Valutazione e sostenibilità

Risorse aggiuntive Glossario Riferimenti bibliografici

Manuale di valutazione CDC - Assistenza

Comunicazione - Materiali e strumenti di

Cominciare pensando già alla fine -

in questa guida del CDC per configurare,

County Health Rankings per aiutarti a

Indicazioni sulla pianificazione di

condurre e valutare i documenti.

sviluppare e fornire una comunicazione

progetti pilota e altre ricerche

efficace.

programmatiche per affrontare con

di piani d'azione e modelli nella

Test e perfezionamento - Una guida con

successo la scalabilità.

Community Toolbox.

suggerimenti ed esempi su come testare

Una guida per scalare gli interventi

e perfezionare il tuo intervento.

sanitari della popolazione - Indicazioni

Piano d'azione - Informazioni con esempi

utili su come valutare, pianificare, preparare e scalare gli interventi.

Rendicontazione degli interventi (TIDieR) – Linee guida su come preparare relazioni sull'intervento di buon livello e trasparenti.

69

Introduzione Sei passaggi Sei stepper perentrare entrareininazione azione Introduzione

Feedback

Risorsee estrumenti strumenti Risorse

Catalogodei deicasi casi Catalogo

Informazionigenerali generali Informazioni

Glossario

e aggiornamenti Il programma di Cities Changing Diabetes

Ambiente

Determinanti

Obiettivo dell'intervento

persone si impegnano in attività quotidiane in cui

Il termine si riferisce alle cause alla base del

Questo termine si riferisce all'obiettivo fissato nel

fattori ambientali, organizzativi e personali

problema, che determinano comportamenti o

1° step, che indica lo scopo, il fine o l'obiettivo

interagiscono influenzando la salute e il

fattori di rischio. A volte indicato come cause alla

generale dell'intervento.

benessere.

radice o fattori determinanti.

Attività dell'intervento

Fattori di rischio

Il personale che realizza l'intervento secondo il

Le componenti dell'intervento che fungono da

Fattore associato all'aumento della probabilità di

piano d'azione. Esempi includono professionisti,

meccanismi di cambiamento. Note anche come

un risultato, per lo più negativo.

insegnanti, allenatori, assistenti sociali/comunitari

Personale addetto alla realizzazione

Partners del programma Risorse aggiuntive Glossario Riferimenti bibliografici

e altri. A volte indicato come realizzatori /

tipi o funzioni.

Fedeltà Coalizione

personale in prima linea.

L'intervento procede secondo i piani.

Intervento

Pianificatori, sviluppatori, core team dell’intervento

Un intervento sanitario è un atto o un insieme

Il team operativo incaricato le attività ordinarie

Contesto

coordinato di attività svolte per una persona o

di sviluppo dell'intervento.

Comprende qualsiasi caratteristica rilevante delle

popolazione, o in collaborazione o per conto

circostanze in cui si svolge un intervento.

della stessa, in un dato momento e luogo per

Piano d'azione

valutare, migliorare, mantenere, promuovere o

Il manuale o il documento che descrive come

Core team

modificare il funzionamento della sanità o le

verrà realizzato l'intervento. A volte indicato

È il nucleo professionale che promuove lo

condizioni sanitarie attraverso un meccanismo

come piano di intervento/piano di attuazione

sviluppo. A volte indicato come pianificatori di

ipotizzato o noto.

(negli interventi di ricerca, a volte indicato come

Il gruppo più ampio di stakeholder coinvolti in qualche modo nel processo di sviluppo.

protocollo)

intervento o sviluppatori.

Modello logico Un modello logico è un diagramma del

Progettazione della valutazione

funzionamento di un intervento, che mostra i

La progettazione della valutazione è il cuore

meccanismi con cui un intervento influirà sui

della valutazione, cioè quali domande verranno

risultati proposti.

poste, come e quando e da chi.

70

Introduzione per entrare in in azione IntroduzioneSei passaggi Sei step per entrare azione

Feedback e aggiornamenti

Risorse e strumenti Risorse e strumenti

Catalogo dei casi Catalogo dei casi

Informazioni generali Informazioni generali

Realizzazione Come l'intervento è realizzato dagli operatori o da altri durante le fasi di attuazione e

Il programma

valutazione.

di Cities Changing Diabetes

Scalabilità La scalabilità si riferisce alla capacità di un

Partners del programma

intervento sanitario dimostratosi efficace su piccola scala e/o in condizioni controllate di essere ampliato in condizioni reali per raggiungere una

Risorse aggiuntive

quota maggiore della popolazione ammissibile

Glossario

Sostenibilità

pur mantenendo l'efficacia.

La sostenibilità si riferisce alle risorse umane, Riferimenti bibliografici

finanziarie e fisiche disponibili necessarie per mantenere l'intervento operativo o estenderlo.

Traguardi Il termine si riferisce ai traguardi fissati nel 2° step, ossia i cambiamenti previsti in relazione al problema generale e l’esito del raggiungimento dei traguardi del cambiamento.

Traguardo del cambiamento Il traguardo del cambiamento si riferisce ai traguardi fissati nel step 2, ossia a indicatori misurabili del cambiamento auspicato dagli sviluppatori di interventi. Questi spesso riguardano determinanti chiave dei comportamenti.

PO

Introduzione Sei passaggi Sei stepper perentrare entrareininazione azione Introduzione

Feedback e aggiornamenti

Riferimenti bibliografici %<3$;3H$57A-635$A42?253=$B7-$4<25$=76A9304$/-3$ ?2543=$.3?7:R$

Il programma di Cities

Risorsee estrumenti strumenti Risorse

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Changing Diabetes Partners

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del programma d$ Risorse aggiuntive Glossario d$ Riferimenti bibliografici

d$

d$

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Informazionigenerali generali Informazioni

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*XLGH ),1$/ B B SGI$ d$

Catalogodei deicasi casi Catalogo

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