PRÓLOGO
Los libros van siendo el único lugar de la casa donde todavía se puede estar tranquilo.
Julio Cortázar
Los capítulos del presente libro son breves y giran alrededor de la idea de pro poner un valor diferencial a tu paciente, que le conduzca a la fidelización y posterior recomendación de tu clínica dental.
En esta primera parte, el objetivo del libro será ayudarte a entender cuál ha de ser la propuesta de valor para tu paciente estratégico (por cierto, ¿has pensado quién es tu paciente estratégico?). Es decir, se trata de indagar y comprender en qué aspectos del servicio vas a ser diferente, y por qué esta diferencia será valiosa para tu paciente.
Análogamente, la segunda parte del libro te ofrecerá pautas para gestionar efi cazmente tu clínica dental, y desarrollar una actitud adecuada ante los cambios que, sin duda, acontecen dentro del sector odontológico.
Para finalizar, encontrarás dos anexos (ANEXO I y ANEXO II) tras la primera parte, que te ayudarán a poner en práctica los conocimientos adquiridos durante la lectura del libro, así como a reflexionar sobre los mismos en relación con tu propia clínica dental.
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PRIMERA PARTE
A lo largo del libro veremos que el cambio aparecerá como una constante que vertebrará todo aquello a lo que haremos referencia. El cambio es clave en el desarrollo para el logro de algo mejor, de una clínica eficaz, de una clínica adaptada a los nuevos tiempos, que fluye e innova, y que no permanece en el pasado. Como hemos citado anteriormente, se trata de hablar en términos revolucionarios más que reformistas y, por supuesto, dejar de lado lo que nos ancla en el pasado y nos impide avanzar.
Pero, si bien no debemos permanecer aferrados al pasado, para poder dirigir el cambio en la dirección correcta debemos conocer la historia, lo que ha sucedido y el por qué. Sólo así podremos entender cómo hacer las cosas de manera diferente para obtener resultados distintos, y cómo lograr que el cambio de verdad nos permita crecer y evolucionar.
En este sentido, la primera parte del libro se centrará fundamentalmente en este dar a conocer la situación actual en la que nos hallamos inmersos como profe sionales de la odontología, y, en función de ello, ser capaces de adoptar determinadas herramientas que nos llevarán a la excelencia de la clínica dental, lo cual empieza con preguntas tales como: ¿cuál es tu paciente estratégico? ¿Qué diferencia a tu clínica de la competencia? Es decir, ¿cuál es la propuesta de valor de tu clínica dental? Descubrá moslo juntos.
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1. INTRODUCCIÓN: LOS TIEMPOS POST CRISIS DE LA ODONTOLOGÍA
Y una vez que la tormenta termine, no recordarás cómo lo lograste, cómo sobreviviste. Ni siquiera estarás seguro de si la tormenta ha terminado realmente. Aunque una cosa sí es segura: cuando salgas de esa tormenta, no serás la misma persona que entró en ella.
Haruki Murakami
Los cambios actuales que está teniendo el sector exigen nuestro dinamismo. Por ello, es clave analizar el entorno de mercado y empresarial de las clínicas dentales, identificando oportunidades y aspectos de mejora para una clínica dental tradicional. Esta planificación estratégica nos ayudará a estructurar los recursos que una clínica dental precisará para su desarrollo a lo largo de los años.
Sin duda, nos vamos a ver inmersos en un mundo apasionante, el cual no sim plemente se encuentra en continuo cambio, si no que este cambio es, además, multifacético, implacable, disruptivo, chocante...
Me gusta hablar de un mundo VICA (Volátil, Incierto, Complejo y Ambiguo). Suelo incorporar lo que llamo TDP, es decir, Tecnológico, Diverso y Paradójico. Una realidad emergente que hoy en día precisa y exige nuevas formas tanto de tratar al paciente, como de dirigir y gestionar las personas de una clínica dental.
El ciclo de los servicios, productos o mercados responde siempre a una gráfica sinodal. El sector de la odontología tuvo años de gran apogeo y de crecidas constantes de facturación. Es precisamente en estos años de apogeo cuando se genera lo que se conoce como efecto altavoz, el cual sitúa el ejercicio de la profesión en altas cotas sociales de popularidad. Por consiguiente, se atrae a más estudiantes, de manera que la ley de la oferta y la demanda se comienzan a equiparar. Tras esta equiparación, el efecto altavoz aún no remite, sino que continúa más tiempo, dando lugar a un desfase negativo y, por ende, la oferta pasa a superar a la demanda. Si a esto le sumamos la entrada agresiva de las grandes franquicias en los últimos años, con publicidad ciertamente engañosa que muestra la odontología como un producto de consumo y no una actividad médica, tenemos todos los elementos del cocktail para que se vaya gestando la situación actual.
También debemos de considerar los efectos que cualquier crisis ejerce sobre casi todos los mercados. La crisis protagonizada por la COVID-19, en la que aún nos halla mos inmersos, ha supuesto un golpe devastador para muchas empresas y trabajadores. Esta crisis se produjo, además, durante el periodo de recuperación económica tras los efectos generados por la Gran Recesión del 2007, en el cual la demanda odontológica se estaba incrementando.
Así, el bloqueo de la producción durante la fase de emergencia, entre los meses de marzo y mayo de 2020, supuso casi el 60% del total, generando un gran impacto en las clínicas odontológicas, impacto que se mantuvo en la posterior fase endémica, debido a las restricciones sociales y las impuestas al consumo.
Análogamente, el miedo a los contagios condicionó en gran medida el acceso a los recursos odontológicos, al exponer a las clínicas dentales como lugares de alto riesgo para la propagación del virus. En este sentido, el New York Times publicó un artículo en marzo de 2020 titulado The workers who face the greatest coronavirus risk (Los trabajadores que se enfrentan al mayor riesgo de contraer la COVID-19), en el cual las profesiones de dentista e higienista dental ocupaban los primeros puestos de la lista. Este clima de inseguridad, sin embargo, contrastaba con la situación real de las clínicas españolas o italianas, que desde el primer momento se aseguraron de imple mentar estrictos protocolos de seguridad para llevar a cabo los diversos tratamientos odontológicos.
Posteriormente, la evolución de la pandemia, gracias a los niveles de cobertura alcanzados respecto a la vacunación y a las medidas farmacológicas aplicadas para el control de la transmisión, ha favorecido una relajación progresiva de los protocolos en los diversos ámbitos, tanto de ocio como profesionales. En este sentido, en las clínicas dentales, si bien se mantiene la obligatoriedad de la mascarilla para los mayores de 6 años, tal y como recoge el apartado 1.a) del artículo único del Real Decreto 286/2022, de 19 de abril por el que se modifica la obligatoriedad del uso de mascarillas durante la situación de crisis sanitaria ocasionada por la COVID-19, ya no resulta necesario ni la toma de temperatura corporal, ni respetar la distancia de seguridad exigida ante riormente. Así, también la alarma social ha disminuido considerablemente, lo cual ha repercutido favorablemente en las clínicas dentales, al animar a los pacientes a realizar y continuar con sus tratamientos odontológicos.
Sin embargo, si bien ya no nos encontramos en ese estado de alarma pandémi co, las crisis económicas no dan tregua. Así, no sólo la derivada de la COVID-19 está ejerciendo un gran impacto en la economía del país en su conjunto, en relación, entre otras cosas, con el incremento del gasto público, que en 2020 constituía el 50% del PIB. A esta situación se le suma el conflicto entre Ucrania y Rusia, con su indudable impacto a nivel mundial y, en particular, en la Unión Europea, donde se ha reducido la previsión de crecimiento del PIB durante el 2022 del 4% al 2,7%, y se vaticina que la inflación alcance un máximo histórico del 6,8 %.
Por todo ello, nos encontramos en momentos de indudable incertidumbre eco nómica. No es un escenario para nada prometedor, pero tampoco debe opacar ciertos datos de consumo entre la población que en el sector odontológico continúan activos, los cuales implican que:
Habrá una significativa incorporación de dentistas jóvenes y una creciente proporción de mujeres odontólogas al mercado.
Aumentará el protagonismo de dentistas especializados y un cierto
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estancamiento de los generalistas.
- Se producirá un crecimiento en la demanda de tratamientos implantológicos y estéticos.
En este sentido, podemos decir que la profesión odontológica ha variado continuamente a lo largo del tiempo. De ahí la importancia de que los dentistas sean capaces de comprender y aceptar los cambios que se producen en el sector, y de ser capaces de actuar acorde a ellos. Es importante que, desde una visión empresarial y planificada, se formulen nuevas estrategias y propuestas de valor, que permitirán al profesional obtener ventajas competitivas frente a la competencia.
En los siguientes capítulos del libro, analizaremos modelos estratégicos para lle var a cabo esta propuesta de valor. Ahora, vamos a introducir los pasos que debemos seguir para que esta propuesta sea eficaz y reconocible:
1. Definir el público objetivo o target de referencia de la clínica, es de cir, los segmentos poblacionales a los cuales se van a ofrecer los servicios específicos. Estos destinatarios compartirán normalmente características si milares, por lo que mostrarán también necesidades similares, tanto a nivel clínico, como en lo referido a las expectativas y deseos, a la experiencia que buscan vivir en la clínica, a las prestaciones que esperan recibir, etc.
2. Conocer qué ofrecen los competidores y a quién. Esto resulta funda mental para poder diferenciarse de ellos, alcanzar nuevos mercados no explorados o de nueva demanda, etc.
2. VENTAJA COMPETITIVA Y PROPUESTA DE VALOR DE TU CLÍNI CA DENTAL
Una empresa solo puede obtener mejores resultados que su competencia si consigue establecer una diferencia que pueda mantener.
Michael Porter
La propuesta de valor de la clínica es una cuestión crucial. Y es que innovar frente a la competencia es la ventaja competitiva que más se sustenta a largo plazo. Es importante detectar y analizar las necesidades no cubiertas por tu clínica que puedan situarla en una posición ventajosa frente a las demás.
Desarrollar una ventaja competitiva a partir de una propuesta de valor impli ca un trabajo de reflexión, atendiendo a los aspectos básicos del funcionamiento de tu clínica. Así, puedes empezar preguntándote por qué tus pacientes te eligen a ti frente a otros profesionales del sector. Es decir, cuál es el valor diferencial que tú y el equipo de tu clínica (por ejemplo, el trato ofrecido a los pacientes, la ubicación de la clínica, los medios diagnósticos con los que cuenta, el precio de los tratamientos, etc.) aporta para que los pacientes finalmente se decidan por ella.
El establecimiento de este valor diferencial, es decir, la propuesta de valor, supone centrarse en tres cuestiones clave:
1. ¿Qué clientes o pacientes son tu objetivo?
2. ¿Qué necesidades vas a cubrir en tu clínica?
3. ¿Qué precio vas a establecer para cada tratamiento?
Responder a estas preguntas nos proporcionará una idea de qué propuesta de valor es la más adecuada a utilizar como estrategia para desarrollar y hacer destacar nuestra empresa frente a la competencia. De forma resumida, es fundamental preguntarse: ¿cuenta mi negocio con una propuesta de valor y actividades distintivas que ofrezcan una ventaja competitiva frente a la competencia?
3. Elaborar una oferta global de la clínica alternativa a las ofrecidas por los competidores, que suponga determinar el tipo y bagaje de prestaciones ofrecidas a los pacientes, las modalidades de precio y aprovechamiento, etc., que repercuta en una serie de beneficios para el paciente que le solucionen de forma satisfactoria sus necesidades.
4. Formular la propuesta de forma clara y eficaz. Nos debemos asegurar de que lo que queremos transmitir realmente es aquello que perciben los destinatarios de nuestro mensaje. Así, para la buena comunicación es im portante que exista una coherencia entre la propuesta de valor y el target al que va dirigida. Es decir, el paciente/cliente debe ser capaz de identificarse con el mensaje, esto es, con los destinatarios de la propuesta, y reconocer los beneficios de elegir acudir a ese profesional y no a otro.
Finalmente, debemos tener en cuenta que la propuesta de valor no es algo está tico ni inmutable: tal y como cambia y se transforma la profesión odontológica, así lo deberá hacer nuestra propuesta para poder adaptarse a las nuevas realidades. Realida des que, tal y como evidencia el fuerte impacto económico, sanitario y social provo cado por la pandemia, supondrán una velocidad creciente de cambios en el mercado.
A estos cambios, que también son sociales, son a los que deberán hacer frente aquellos que gestionan un negocio, y que han dado lugar a una serie de nuevos comportamientos, oportunidades, y también desafíos, tales como: las tecnologías de red (muy relacionadas con el proceso de globalización); la privatización de los servi cios; los más altos niveles de competencia en el mercado, que implican mayores costos de marketing; el cambio en el poder adquisitivo de los consumidores, considerando periodos de inflación y devaluación de la moneda; la transformación del comercio minorista y la aparición del e-commerce; el acceso a la información por parte de consumidores y pacientes/clientes, y su participación en la red (por ejemplo, a través de reseñas); así como, para finalizar, la aparición de la sharing economy o economía com partida, y la responsabilidad social que implica el consumo de productos y servicios.
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Los tiempos de crisis son tiempos claves porque logran poner en relieve aque llos profesionales que saben hacer lo viejo nuevo, que saben buscar fórmulas para adaptarse al cambio, y que demuestran que están dispuestos a superar la adversidad para dedicarse a aquello que les realiza profesionalmente.
3. LA ODONTOLOGÍA EN ESPAÑA A VISTA DE PÁJARO
Juntarse es un comienzo. Seguir juntos es un progreso. Trabajar juntos es un éxito.
Henry Ford
Saturación de profesionales.
La profesión de odontología ha sido una elección cada vez más habitual entre el alumnado que cursa estudios universitarios durante las últimas décadas. Ya entre los cursos 2001-2002 y 2009-2010, el número de alumnos que finalizaron sus estudios de odontología aumentó un 44%. Frente a los 350 odontólogos que se licenciaron en 1993, son 1579 estudiantes los que se graduaron en el año 2019. Este incremento en el número de personas licenciadas o graduadas en odontología ha dado lugar (y continúa haciéndolo) a un aumento del número de parados en esta profesión, pues se produce una saturación en el mercado laboral. Por ejemplo, el 55.11% de los parados en el año 2012 tenían menos de 30 años, resultando así la tasa de paro más acusada en los odon tólogos jóvenes.
De hecho, mientras la Organización Mundial de la Salud (OMS) recomienda que haya un dentista por cada 3500 habitantes en España, los datos del Consejo Ge neral de Dentistas de España situaban la cifra en un dentista por cada 1241 habitantes en el año 2017.
Así, vemos cómo esta situación se produce por varias razones. Una de ellas es, pues, el exceso de formación (burbuja). Existen hoy en España unas 20 facultades de odontología. Y esto teniendo en cuenta que, en nuestro país, 8 de esas 12 facultades son privadas, y en ellas se concentra casi el doble de estudiantes que en las públicas. Esto da lugar a que cada año se incorporen a la profesión unos 1500 nuevos profesionales, muchos de los cuales emigrarán a otros países para ejercer su profesión, tales como Holanda, Gran Bretaña, Francia, Alemania y Finlandia.
Sin embargo, esta formación no implica especialidades oficiales. De este modo, España es el único país de la Unión Europea, junto con Luxemburgo, que carece de ellas.
Otra cuestión a tener en cuenta es la diversidad normativa de nuestro país, que implica que las comunidades autónomas tienen atribuidas las competencias en mate
ria sanitaria y educativa, dando lugar a una falta de unidad de criterio en materia de formación y del ejercicio profesional.
Por todo ello, y si la situación continua así, esto provocará, en opinión de Óscar Castro Reino, presidente del Consejo General de Dentistas de España, “un empeoramiento del paro y la precarización laboral”.
Rápido análisis de la salud bucodental hoy en día.
España se encuentra entre los últimos países en lo relativo a hábitos de higiene bucodental, y es el cuarto país de Europa que menos acude al dentista. Según datos de la Encuesta Nacional de Salud, sólo un 37% de la población visita al dentista con una periodicidad inferior al año. Durante los años de la crisis, esta tendencia se ha acen tuado más: la población cada vez ha acudido menos a sus revisiones dentales, lo que ha supuesto una acumulación de pacientes con necesidades de salud bucodental. Desa fortunadamente, los pacientes aún mantienen su salud dental en una zona demasiado baja de sus prioridades. Así, este informe muestra que España se encuentra un 85% por debajo de la media europea en cuanto a los índices de restauración de la caries.
Por otra parte, la salud oral depende del nivel social y del lugar de nacimiento. Así lo asevera un informe que fue presentado en la Sede del Colegio de Dentistas de Cataluña (COEC) en el año 2016 por el Dr. Óscar Castro, presidente del consejo de dentistas; Antoni Gómez, presidente del COEC; y Manuel Bravo Pérez, vicedecano de la Facultad de odontología de Granada.
Algunos datos que ponen en relieve el hecho de la insuficiente salud bucal que tienen los pacientes en España son los siguientes:
1. La enfermedad periodontal afecta a 8 millones de españoles (dos de ellos la padecen de manera severa). Por edades, los adultos de 65 a 74 años son los más afectados (un 73% la sufre y un 10% de forma severa). A continuación, les sigue el grupo de 35 a 44 años (65-70%, de los cuales 5,5% lo sufre seve ramente).
2. En cuanto a la gingivitis, se aprecia una cierta mejoría, ya que el porcentaje de individuos sanos ha pasado de 34,5% en 2005, al 46% en 2015. En el gru po 35-44 años, se observa un empeoramiento respecto al 2010 que sitúa las cifras actuales en los niveles de 2005 (25,4%).
3. El porcentaje de adultos de 64-74 años que usan prótesis ha disminuido res pecto a las cifras de la encuesta de 2010. Sin embargo, entre los 35-44 años se observa que el porcentaje de individuos portadores de prótesis fija (puente o más de un puente) ha aumentado ligeramente.
4. En cuanto a la caries, destaca el dato de que solo un 18% de caries son trata das en la tercera edad.
5. Los menores de 8 años y los mayores de 65 años son los que menos acuden
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al dentista. Concretamente, constituyen un 8% y un 15% de las visitas de la clínica, respectivamente.
6. Como media, del total de pacientes, 6 de cada 10 acuden a recibir tratamien to, el 20% a revisión, y un 20% por motivos preventivos.
Las tendencias de la estética y su impacto en el sector dental.
Según la American Academy of cosmetic Dentistry (año 2015), casi todos los adultos estadounidenses (el 99,7%) considera que la sonrisa es un recurso fundamental en las interacciones sociales, y el 74% creen que una sonrisa poco estética puede suponer un problema en el desarrollo profesional de una persona. Las personas entrevistadas consideran que más allá de los tratamientos propios de salud bucal, una sonrisa bonita aumenta la autoconfianza de las personas, y esto tiene consecuencias en el estado de ánimo. Esto guarda relación con la definición de salud dada por la OMS, donde ésta se entiende como un estado completo de bienestar físico, mental y social que no consiste únicamente en la ausencia de enfermedad.
Por ello, si bien antes la estética dental tenía una menor relevancia social y no se relacionaba directamente con el concepto de salud bucodental, según los datos men cionados es lógico creer que actualmente, la estética dental sí tiene un papel relevante en el plan de desarrollo estratégico de una clínica dental, incluyendo la gama de servi cios ofrecidos y el tipo de comunicación a establecer con el paciente.
Por ello, si no existe una necesidad real de mejorar la funcionalidad de la boca sino simplemente mejorar el aspecto estético, la relación entre el paciente y su odontólogo se transforma, volviéndose más delicada, y es posible que el riesgo de un con flicto de intereses aumente, dando lugar a situaciones de insatisfacción respecto a la intervención del dentista.
Digamos que el paciente se vuelve un poco más cliente, y el criterio del odontó logo pasa a tener un menor peso específico en todo el proceso, pues adquiere mayor relevancia los cánones y criterios estéticos personales del paciente en vez de parámetros preestablecidos y objetivos. En este sentido, se revela clave intentar en todo mo mento que el paciente sea coautor de su propia sonrisa, y que imperen en la consulta la comunicación, la empatía y la capacidad de crear relaciones interpersonales.
El acceso a los servicios odontológicos en España.
La Seguridad Social apenas cubre el 1% del total de los servicios odontológicos que puede llegar a requerir una persona, pues la inversión sanitaria en nuestro país en dichos servicios, tanto en clínicas públicas como privadas, es únicamente del 8,2%.
Por ello, el sector dental es fundamentalmente un negocio privado, que empezó a florecer cuando la mayor parte de la población se pudo permitir realizar tratamien tos odontológicos. Esto ha conducido a una proliferación de clínicas dentales durante los últimos 20-30 años, dando lugar a una fuerte competencia en este sector. Se espera
que, de las 22.780 clínicas dentales que existían en España en el 2018, el número de ellas se duplique hasta alcanzar el doble en el año 2028. Además, cabe destacar que la mayoría de estas clínicas (un 88%) se localizan en la planta baja de los edificios, mien tras que sólo un 6% se muestran como formato de cadena dental.
Análogamente a este crecimiento en el número de clínicas odontológicas, se han producido con celeridad toda una serie de cambios en el mercado que han dificultado la adaptación a muchos de estos negocios.
Cabe destacar el caso de Vitaldent, el gran referente de las franquicias dentales, que llegó a España en los años 90. Estas franquicias, caracterizadas más por una orientación mercantilista, con mayor potencia en áreas de gestión y marketing que en la propia área médica, han proliferado significativamente, y a muchas de ellas les han acompañado escándalos financieros, generando una mala imagen para el sector dental en su conjunto. Con un modelo de franquicia basado en márgenes bajos y una gran cantidad de pacientes, su éxito reside en mejores emplazamientos para sus clínicas, grandes inversiones en campañas de publicidad y tecnología, y bajos precios, por lo que, hoy en día, muchas de ellas siguen siendo rentables.
De hecho, la crisis económica afectó menos a las franquicias que a las clínicas privadas, teniendo en cuenta que, en el 2020, existían en España en torno a 25 de estas franquicias, las cuales lograban acumular ingresos de hasta 788 millones de euros. Re sulta paradójico que éstas solamente supongan un 6% del total de clínicas dentales de nuestro país, pues facturan hasta 4 veces más que una clínica tradicional.
Y, sin embargo, frente a las tradicionales, las grandes franquicias suelen recibir peores valoraciones por parte de los pacientes, pues ese enfoque orientado al rendi miento económico descuida el trato hacia quienes acuden a realizarse tratamientos odontológicos, así como somete a profesionales con poca experiencia a realizar actividades que superan sus habilidades, derivando todo en ello en una pésima atención al cliente y calidad del servicio ofrecido.
Independientemente de esta cuestión valorativa, es una realidad que el modelo de franquicia sigue resultando exitoso. Incluso muchas aseguradoras, como Sanitas, Adeslas, Mapfre, DKV y Caser, comienzan (o se encuentran directamente inmersas) a franquiciar sus propias clínicas, lo que supondría un total de 200 en el año 2025.
Reflexión final.
A lo largo de este capítulo hemos visto que el sector dental es un sector muy competitivo, fundamentalmente por dos razones: la saturación de profesionales en la población, debido al aumento de estudiantes de odontología; y el boom de las franquicias dentales, con recursos económicos muy superiores a los de cualquier clínica tradicional y con un enfoque marcadamente mercantilista.
En este sentido, las cosas ya no son como antes. Esta es una afirmación que de
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bemos asumir y utilizar como motor del cambio, pues si las cosas han cambiado, sig nifica que nosotros también debemos hacerlo. Es decir, frente al cambio, se debe elegir actuar, construir una clínica dental activa, capaz de adaptarse a los nuevos desafíos.
En este capítulo hemos visto por qué las cosas ya no son como antes. De ahora en adelante, veremos cómo adaptarnos a aquello que ha cambiado. No está asegurado que el camino a recorrer sea sencillo, pero de las malas situaciones también se sale al descubrir nuevos aprendizajes y oportunidades que te fortalecerán, tanto a ti como a tu clínica dental.
4. EL FUTURO LLAMA A TU PUERTA... ¿CÓMO ES LA CLÍNICA DEL FUTURO?
¿Qué sería de la vida si no tuviéramos el valor de intentar algo nuevo?
Vincent Van Gogh
Tenemos delante de nosotros un futuro marcado por el cambio constante, que nos tensiona a realizar un esfuerzo de adaptación continuo. Por ello, es esencial que las clínicas formen a sus trabajadores proporcionándoles los medios y los conocimientos para que puedan garantizar un servicio al paciente excelente. Sabemos que las perso nas que componen el equipo de la clínica son el núcleo para conseguir desple gar el valor añadido que los pacientes precisan hoy en día.
Las personas que componen el equipo de una clínica dental han de estar impli cadas y deben aportar una auténtica disposición de servicio hacia el paciente. Recor demos: sin participación, no hay compromiso. El equipo debe ayudar al paciente a encontrar lo que necesita para su salud bucodental (que no es siempre lo que busca), y, por supuesto, conocer la naturaleza de los tratamientos. Durante toda la experiencia del paciente, debe de existir siempre una atmósfera de excelente calidad, para conseguir que el paciente se sienta alguien especial y ayudarle a concluir lo antes posible el proceso del tratamiento, reduciendo los tiempos de espera.
Precisamente, para lograr contar con el mejor equipo, es preciso que el odon tólogo preste una minuciosa atención al proceso de selección de personal. Tras la se lección, es fundamental que el equipo de la clínica tenga la formación necesaria para lograr desplegar con garantía una atención odontológica excelente. Si este aspecto se descuida y el personal profesional de la clínica no cuenta con ningún programa de entrenamiento, la probabilidad de generar la experiencia excelente del paciente disminuye notablemente.
Los servicios odontológicos son intangibles, pues no es posible ver ni constatar la calidad del servicio antes de adquirirlo. Se pueden buscar previamente opiniones, pero es fundamental la calidad y confianza que el doctor o doctora (junto con todo su
equipo) consiga infundir en sus pacientes. Por ello, habrá que lograr generar y man tener esa confianza. Cuando hablamos de experiencia del paciente, debemos de tener en cuenta que nos estamos refiriendo a la experiencia percibida. En este sentido, si esta experiencia la vive nuestro paciente como positiva, se habrá generado la confian za esencial para llevar a cabo el tratamiento. Esto tiene mucho que ver con generar emociones positivas en los pacientes que repercutan en esa experiencia excelente que queremos conseguir.
Además de la experiencia del paciente, a modo de resumen exponemos otros factores determinantes de cara a dar los pasos adecuados hacia el futuro:
• Las redes sociales y, en general, las plataformas en internet tendrán un papel importante y serán destinadas a compartir experiencias por parte de los pa cientes. Estas tecnologías constituyen una potente herramienta para recoger la voz del paciente.
• Las necesidades y demandas de los pacientes del futuro (desde los 18 a 30 años) requerirán el diseño de soluciones novedosas, ya que esta generación es más sensible al ocio y a la tecnología. Durante los próximos años, a me dida que se vayan incorporando al mercado laboral y aumentando su poder adquisitivo, se convertirán en un grupo de pacientes que será necesario sa tisfacer a través de soluciones novedosas.
• En el análisis de la mejora de todos los pasos para perfeccionar la experiencia del servicio, se ha de tener una visión panorámica en la que nos detengamos en todas las partes del proceso: diagnóstico, investigación, anestesia, cirugía, materiales, investigación, etc.
• Todo el equipo de la clínica debe sentirse implicado en el mismo proyecto. Y, para ello, hará falta una comunicación inspiradora y llevada a cabo por el propio líder de la clínica.
• Las clínicas deberán ir aplicando nuevos software de gestión, técnicas de ADN novedosas o impresoras 3D, hasta ahora impensables.
Por otra parte, se exponen aquí, desde un punto de vista técnico y sin mayores pretensiones que un acercamiento no exhaustivo, algunas de las que parecen ser las tendencias más sólidas con relación al futuro de la odontología:
1. En el diagnóstico se están utilizando técnicas de ADN mucho más efectivas a la hora de ver qué tipos de bacterias afectan a distintas patologías orales, y también si el paciente genéticamente esta predeterminado para soportar los tratamientos que se pueden realizar, sobre todo a nivel quirúrgico.
2. En un futuro cercano se usarán técnicas de impresión digital y programas que nos aportarán imágenes computarizadas de gran calidad, que serán ca paces de detectar patologías dentales que aún no es posible detectar.
3. Los agentes sedantes serán más seguros, eficaces y confortables para el pa
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ciente. Existen varios productos anestésicos que no precisan de un “pincha zo”.
4. El láser ampliará mucho su uso más allá de la cirugía de tejidos blandos y la preparación del tejido duro. Se aplicará también, por ejemplo, en endodon cias.
5. La odontología mínimamente invasiva será otro de los pilares del futuro próximo en la profesión.
6. Se desarrollará aún más el uso de nanotecnología.
7. Los expertos apuntan a que los tratamientos de ortodoncia seguirán redu ciendo su duración y mejorando los resultados, así como los tratamientos de odontología estética.
8. Se seguirá avanzando en la ingeniería tisular, cuyo objetivo es obtener teji dos vivos que puedan reemplazar estructuras perdidas.
9. Cada día tendrán más relevancia los biomateriales, que podrán ser tolerados sin producir reacciones por cuerpo extraño en la boca, hueso o tejidos, etc.
10. A partir de la tecnología CAD/CAM se continuarán mejorando la fabrica ción de prótesis dentales exactas y a medida, y en tiempo récord.
11. Se impondrán en el mercado las membranas reabsorbibles de colágeno o pastas de colágeno con consistencia especial y de manejo mucho más sen cillo.
12. Las investigaciones con células madre parece que se dirigen a producir y/o regenerar tejidos que se asemejen al diente, ligamento periodontal, al hueso, a la mucosa, a la piel, etc., mediante células regeneradoras (algunos grupos de investigación, como el Kings Institute de Londres o el Tokio Dental Centre, están actualmente trabajando en ello).
13. Por último, la odontología se abre a líneas de trabajo prometedoras relacio nadas con los implantes de carga inmediata o la terapéutica del sueño, entre otras.
Sugiero llevar a cabo un ejercicio que he acuñado con el nombre de Mapeo de core de clínicas dentales, y que pretende lograr entender la estrategia sostenible de una clínica dental tradicional.
Entre la metodología que más ha influido en este sentido, está La estrategia del océano azul, de W. Chan Kim. Este libro, que veremos más adelante y que recomiendo sin duda leer, nos propone una forma diferente de innovar en valor y reenfocar la posición competitiva en mercados saturados como parece serlo el de la odontología. De este modo, una curva de valor representa en un eje de coordenadas la es trategia competitiva del mercado actual, poniendo el foco en la percepción del valor que tiene cada uno de los actores del mercado desde el punto de vista del cliente (en nuestro caso, paciente).
Este concepto se puede perfectamente extrapolar al mercado de la odontología, como muestra el siguiente ejemplo: Hemos asignado una serie de puntuaciones para cada una de las variables que se analizan en el siguiente ejercicio. En realidad, se trata de una valoración cualitativa, pero se ejemplifica cuantitativamente para mostrar cómo de bien o mal ambos mode los de odontología trabajan las diferentes variables.
5. CURVA DE VALOR DE LOS DIFERENTES MODELOS DE ODONTO LOGÍA
Solo podremos tomar decisiones acertadas si sabemos cómo analizar e interpretar los datos.
Avinash Kaushik
Tras este análisis veloz que he realizado sobre el panorama nacional de clínicas dentales, ¿cómo una clínica dental tradicional consigue encontrar hueco en el mercado actual? ¿Cómo lograr diferenciarse de la red de franquicias, aseguradoras y otros modelos de odontología?
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1 Cita online 15 8
Branding con personajes famosos 18 5
Presencia en la TV 16.5 2
Marketing masivo 17 3
Imagen de marca 16 4
Localización privilegiada 18 7
Financiación hasta 40 meses 17 6
Facilidad de horario (12/6d) 15 6
Precio en determinados tratamientos 17 10
Equipo estable 4 18
Equipo con experiencia 6 17
Mejores calidades 11 18
Trato familiar T7 15
Tratamientos complejos 8 15 VARIABLE PUNTUACION FRANQUICIA PUNTUACION CLINICA TRADICIONAL
Siendo la gráfica resultante la siguiente:
Donde x es la accesibilidad a la clínica dental (generalmente el perfil de clínica tipo franquicia suele estar ubicado en el centro de la ciudad). Como aspectos valora dos, esta gráfica recoge la posibilidad de solicitar una cita a través de la página web, el precio de los tratamientos, el marketing que llevan a cabo en internet, la familiaridad en el trato, y el hecho de que el equipo permanezca invariable en el tiempo.
La valoración que he llevado a cabo en esta gráfica no responde a ningún dato empírico y simplemente se trata de unas puntuaciones aproximadas. Además, esta gráfica no pretende ser exhaustiva; se trata de un simple ejemplo de un concepto que invito a que cualquier propietario de clínica lleve a cabo con la competencia que le rodea, sean franquicias, aseguradoras u otras clínicas. Se podrían valorar muchos otros parámetros, como, por ejemplo, si la competencia tiene todas las especialidades dentales, las marcas comerciales con las que trabajan, la experiencia y profesionalidad del cuerpo médico, la aparatología, las instalaciones, la estrategia en redes sociales, las relaciones con organizaciones (geriátricos, colegios, empresas), etc.
Visualmente, esta gráfica nos permite hacernos una idea de dónde está nuestro core, nuestro océano azul (que veremos más adelante), nuestra diferenciación. Podremos, en ese caso, valorar cómo deberíamos aumentar más el GAP en aquellos aspectos de excelencia y, por el contrario, decidir si nos interesa disminuir la diferencia entre la competencia y nosotros en aquellos puntos en los que sobresalen.
Es importante incidir en que el gran valor que una clínica tradicional ha de aportar respecto de otros modelos de odontología se basa en lo que hoy en día se co noce como BACK TO THE BASICS. Y con ello, el mensaje que quiero transmitir, que
sin duda creo reviste de gran importancia, es que debemos de enfatizar más que nunca la conexión con el paciente a nivel emocional a través de un perfecto protocolo. Es un hecho que la rotación de personal existente en grandes franquicias dentales es mucho más alta que la que presenta una clínica tradicional. Por ello, el staff de una clínica tradicional puede (y debe) transmitir ese espíritu de equipo al paciente de una manera más eficaz, es decir, debe aprovechar esa ventaja.
Las clínicas tradicionales deben de focalizarse hoy más que nunca en ser capaces de proveer una experiencia de cercanía, de buen trato, de calor humano, de familiari dad. Porque estos valores generan definitivamente confianza, y la confianza es clave en la toma de decisiones de un paciente en el momento de adquirir un tratamiento de salud bucodental.
El establecimiento de esta confianza, de transmitir la idea de grupo humano que gravita alrededor de una misión, visión y valores, es esencial para el paciente, y debe comenzar ya en la manera de entender el marketing.
6. LA DIFERENCIACIÓN DE TU CLÍNICA DENTAL
A menos que contemos historias sobre nosotros mismos, estaremos en grandes problemas. Alan Rickman
Este capítulo se basa en una de esas conversaciones que, de tan nutridas que son, resultan inolvidables. Son conversaciones que te hacen reflexionar y marcan un punto de inflexión entre aquello que eras, y lo que has logrado alcanzar hoy. Así, la conver sación que tuve ya como experto en consultoría dental con el Dr. Antonio Milantoni, presidente provincial de SUSO en Padua (Italia), hace ecos de la primera vez que le conocí, como un chaval que necesitaba tratamiento odontológico durante mi estancia Erasmus en Italia, muchos años atrás. Me gustaría compartir aquí ese inspirador diálogo.
Pero antes, quisiera hacer un pequeño homenaje a un personaje que representa los conceptos de mejora continua, innovación y diferenciación en la odontología.
Siempre me ha parecido una gran injusticia el hecho de que no le hubieran dado a Brånemark, conocido como el padre de la implantología dental moderna, el premio Nobel de medicina. A falta de mayor galardón, Brånemark fue honrado con la Escuela de Medicina Dental de Harvard, y cuenta con más de 30 posiciones de honor en toda Europa y América del Norte, incluyendo la Beca de Honor de la Sociedad Real de Me dicina en el Reino Unido.
Todo aquel que tenga un implante dental en el mundo se lo debe a Per-Ingvar Brånemark, porque él fue quien, hace medio siglo, descubrió que, usando titanio para fijar las piezas a la mandíbula, éstas se mantenían, pues el metal se integraba con el
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hueso. Recuerdo cómo, mientras realizaba este viaje a Italia, leí con devoción el capí tulo El hombre que hizo a la gente sonreír, de Per-Ingvar Brånemark. Un título completamente representativo de la realidad.
Cuando llegué a mi destino, quedé con mi amigo el Dr. Antonio Milantoni. Yo había vivido en Padua durante mi año de Erasmus, cuando tenía 25 años, por lo que es una ciudad que conozco muy bien.
Antonio y yo nos reunimos en la Piazza dell´Erbe. Antonio, pese a ser joven, se interesó desde la universidad acerca del management y la estrategia empresarial. Su excelsa formación en ortodoncia la complementó con cursos avanzados de coaching y gestión aplicada a una clínica dental. Mientras tomábamos un sprizz (un aperitivo muy típico de la zona Veneta), me comentó cuál era el secreto del gran éxito de su clínica dental (Boston Smile Studio Dentistico). En aquella Piazza dell´Erbe, mantuvimos durante horas una de esas conversaciones que se recuerdan mucho tiempo debido a la intensidad de la misma. Éstas fueron sus palabras: - Pedro, considero que la clave está en proporcionar al paciente una experiencia diferente y valiosa. La diferenciación es una fuerza muy poderosa, porque es la única manera que tienes de dejar recuerdos verdaderamente emocionales. Yo creo que la verdadera diferenciación se encuentra en la sencillez. Recuerda a Nike. Ellos dijeron: Simplemente hazlo (Just do it). Debemos revisar pormenorizadamente cuáles son to dos los puntos claves que tenemos para hacer de lo sencillo nuestra gran arma. ¿Y qué es lo sencillo? Proporcionar una excelente atención odontológica y que tu paciente sea feliz en tu clínica en la medida que cabe, pues en realidad él no quiere estar ahí. Eso es una desventaja, pero también algo que puede estar a nuestro favor. Si mi nivel de expectativas en cuanto a lo que será mi experiencia como paciente es bajo y, por el contrario, acabo el tratamiento en la clínica dental moderadamente contento, el desfase entre lo esperado y lo recibido es alto. Y eso es lo que buscamos. Aumentar ese desfase es la clave del éxito de cualquier servicio/producto: aumentar el desfase entre lo esperado y lo recibido, siempre a favor de lo recibido.
- Me gusta la palabra desfase - le dije. Generalmente tiene un matiz peyorativo, pero es cierto que se trata de un desfase o una diferencia. Recuerdo la primera vez que vine contigo a la consulta, hace ya diez años. Como sabes, mis experiencias pre vias con los dentistas habían dejado bastante que desear. Así que cuando en mi año Erasmus supe que tenía que hacerme una endodoncia y un implante, no fue una gran noticia para mí. Allí nos conocimos, ¿recuerdas?
- ¿Cómo olvidarlo? - respondió sonriendo. Viniste acompañado por mi amigo Gianpietro Salemi y él me habló de tu ansiedad ante las clínicas dentales.
- Nunca olvidaré la manera en la que me trataste y lo cómodo que me resultó el tratamiento. ¿Sabes lo que más me gustó? Que me escuchaste y me hiciste desde el primer momento partícipe del mismo - le dije.
- El dentista es un gestor de emociones. Ha de saber escuchar a su paciente por muchas razones: porque le puede dar información que luego puede ser útil en la anamnesis y el diagnóstico, porque puede conocer qué perfil de paciente es, qué tipo de tratamientos ha hecho hasta ahora o la frecuencia con la que va al dentista. En tu
caso necesitabas rebajar tu nivel de ansiedad y, por ello, necesitabas ser escuchado.
- Me parece interesante lo que has dicho, el entender al dentista como un gestor de emociones - le dije
- Por supuesto, Pedro. El tipo de odontólogo que triunfa suele tener dos carac terísticas comunes: una gran formación, y una gran capacidad en las relaciones humanas, sobre todo con sus pacientes.
- Tienes razón. Antonio, ¿sabes lo que me gustó mucho cuando fui a tu consulta?
- Sorpréndeme - me respondió entre risas.
- Que, en el gabinete, no me sentaste directamente en el sillón-aseveré.
- Para conectar emocionalmente con una persona, es preciso crear lo que en programación neurolingüística (PNL) se llama Rapport, y para ello necesitamos tener una relación simétrica, de igual a igual, y eso pasa por sentarnos tranquilamente uno delante de otro y hablar como dos personas que se acaban de conocer.
Hasta ahora puedo decir que mi inversión en tiempo con mis pacientes, escuchándolos y estableciendo un trato personal, nunca ha sido una pérdida de tiempo sino todo lo contrario.
- Es cierto. Recuerdo la forma activa, plena y presente en la que me escucha bas. Además, debido a ese trato tuyo tan humano y cercano, desde el momento en el que entré en tu clínica dental respiré una sensación distinta, sentí una experiencia diferente. Me hicieron sentir como en casa. Pero para lograr eso, nada sucedió de manera arbitraria: la forma en la que me recibieron, los olores del hall de la entra da, la exquisita decoración o cómo me acompañaron a la sala de espera, todo había sido pensado previamente. Ya en su día, aun desconociendo completamente el sector odontológico, me di cuenta de que tú y tu asistenta actuabais como un verdadero equipo. Además, hubo un detalle que no se me pasó por alto: en su día tenía una muela con un punto negro, y mi dentista de España me comentaba que tendríamos que ha cer un empaste. Tú, sin embargo, me dijiste que no, que no era necesario, aunque eso fuera en contra de tu propio beneficio económico.
- Obvio. Siempre actúo pensando en el paciente y también, si puedo, en su bolsi llo. Esta receta me ha traído siempre más beneficios de los que creo que hubiese obtenido si hubiera sobredimensionado de alguna manera los tratamientos, aún de manera sutil. Por cierto, ahora en España creo que la práctica habitual de algunas cadenas de clínicas es sobredimensionar tratamientos, ¿verdad? - me preguntó.
- Así es Antonio, así es- le respondí-. En estas clínicas existe la figura de un co mercial cuyo objetivo es básicamente que el paciente consuma odontología.
- Es triste. También aquí en Italia tenemos este perfil de clínicas dentales. Antonio, como para querer dejar de lado este tipo de prácticas dentales, le hace un gesto al camarero para pedir otro par de sprizz.
- Mira, Pedro, sé que desde hace tiempo te dedicas al tema de consultoría y formación en clínicas dentales. Quiero que sepas que el modelo odontológico de clínica dental con una propuesta de valor diferenciada no se genera de la noche a la mañana. Por ello, mi consejo al alumnado de la universidad que desea montar su propia clínica dental es que se debe de empezar a armar lo antes posible las piezas del puzle. Tienen
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que darse cuenta de que las ideas que testarán y pulirán para generar esa expe riencia diferente a sus pacientes han de ser destiladas poco a poco hasta que alcancen la perfección.
- No hay atajos, ¿verdad? - pregunto.
- Sí que los hay. Los atajos consisten en aprender de aquellos que han hecho un buen trabajo y que lo quieran compartir contigo. Tú, que eres un experto en progra mación neurolingüística, sabes perfectamente el poder del modelado. Por eso siempre que puedo hablo con los odontólogos que son referentes en Italia, y siempre leo a los mejores. En concreto, suelo leer aquello publicado por la American Dental Association
- Es cierto, Antonio, pero al mismo tiempo creo que hemos de ser exigentes. Considero que las propuestas de valor en un servicio médico no son elementos orgánicos que están completamente formados. Se desarrollan igual que los escritores re dactan historias, se mecanografían una y otra vez, se tachan frases, se añaden adjetivos y se invierte el orden.
Poco a poco comenzaba a anochecer y la conversación se animaba cada vez más.
- Pedro, aún no hemos tenido la oportunidad de que me expliques dónde se asienta tu propuesta formativa para clínicas dentales.
- Es sencillo. Como sabes, he trabajado como ejecutivo directivo en grandes empresas durante casi doce años, y me he certificado como coach y diplomado en pro gramación neurolingüística.
- La programación neurolingüística me resulta muy interesante. ¿Es cierto que os forman incluso en hipnosis? - me preguntó.
- Así es. Se conoce como hipnosis ericksoniana, y existen odontólogos que la usan.
- Y tú, ¿piensas que puede ser eficaz? - pregunta con asombro.
- Creo que hay un determinado tipo de lenguaje, de cadencia en la manera de hablar, de palabras, de constructos gramaticales, que induce a estados de pseudotrance, y que pueden ayudar a bajar los niveles de ansiedad del paciente. Esto puede ser una herramienta muy interesante para usar por parte del odontólogo. Esto que te digo nada tiene que ver con la hipnosis de teatro o de show televisivo que la gente tiene en la cabeza. Un estado de trance es la cosa más habitual del mundo, y cualquier ser humano lo experimenta en mayor o menor medida de una forma natural con mucha frecuencia.
Pero bueno, retomando tu pregunta sobre mi propuesta formativa para las clí nicas dentales, durante esos doce años he trabajado en varias empresas que tienen metido en el ADN de la organización el concepto de mejora continua. La mejora continua no es otra cosa que la filosofía de trabajo de la organización que aprende a aprender. Se basa en que los profesionales de una organización reflexionen de una forma crítica sobre aquellos aspectos que son mejorables en la praxis diaria, en los procesos, en el tipo de reuniones, en la manera de hacer marketing, en las técnicas de venta, en la forma en la que se trabaja en equipo, en el desperdicio de material, en el desarrollo de productos o en la definición de quién es el cliente estratégico. Cuando dirigí equipos, cada mes teníamos una reunión para evaluar algunos de estos
aspectos.
- Interesante – replicó.
- Mi equipo y yo fijábamos cada mes de enero, junto con una famosísima con sultora inglesa, una hoja de ruta, un plan de acción en el que definíamos los objetivos estratégicos para alcanzar durante el año. Evaluábamos cuáles eran nuestras áreas de mejora como equipo, y también definíamos claramente aquello que funcionaba, aque llo en lo que éramos buenos. Este plan de acción estaba definido por objetivos, éstos por subobjetivos, posibles amenazas o desafíos, situaciones con las que nos podríamos encontrar, consecuencias, etc. Se concretaban a las personas responsables de cada ob jetivo, así como el tiempo de ejecución de las diferentes partes del plan de acción. Y también, y muy importante, se definían los datos que se precisaba recoger para poder evaluar con posterioridad hasta qué punto se estaban logrando los ob jetivos marcados. El consultor que solía conducir aquellos apasionantes talleres de mejora, Anthony Jordan, siempre pronunciaba una frase de Churchill: yo creo en Dios, pero los demás traedme datos.
- Tiene sentido lo que cuentas. Esto de la mejora continua me recuerda mucho a lo que dijo Jack Welsch, el CEO General Electric: la habilidad de una organización para aprender y convertir lo aprendido en acción, es su máxima ventaja competitiva.
- ¡Exacto! Es un lujo hablar contigo porque te adelantas a lo que estoy pensando. La mejora continua está relacionada con las estrategias Lean, tan de moda en la actuali dad. Te suenan, ¿verdad? - le pregunté.
- Sí, por supuesto. Se trata de prescindir de todo aquello que en los procesos no aportan valor.
- Correcto. El concepto de mejora continua procede del método Kaizen que usó Toyota en los años sesenta para asentar el liderazgo de la producción mundial de au tomóviles, y también está relacionado con el método Six Sigma que popularizó General Motors en Detroit. La diferencia con una empresa de servicios reside en que, en vez de analizar procesos industriales o líneas de montaje, se analiza la eficacia del trabajo en equipo, el marketing, la calidad de reuniones, la propuesta de valor, o los protocolos de atención al cliente.
- Te entiendo. ¿Y esta metodología la aplicas a las clínicas dentales? - preguntó Antonio.
- Por supuesto. – respondí - Una clínica dental tiene su propia idiosincrasia, pero, al mismo tiempo, comparte sustrato con otros tipos de organizaciones. Nos en contramos frente a unos pacientes con unas necesidades específicas que han de ser satisfechas, para lo que se precisa ofrecer un servicio valioso y adaptado al perfil concreto del cliente. Todo esto implica el desarrollo de un grupo de profesionales liderado e inspirado con la fuerza de la misión (qué hacemos), de la visión (qué llegaremos a hacer y quiénes llegaremos a ser), y de unos valores que nos cohesionan desde un punto de vista humano y ético, que en este caso se traduce en el código deontológico de la odontología.
Por ello, es importante establecer una medida de lo que va pasando en relación con lo que queremos que pase. O, dicho de otra manera, el desfase, utilizando tus pro
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pios términos, Antonio, entre la estrategia realizada y la estrategia diseñada. Y cómo esto desemboca en un aprendizaje grupal continuo.
Pero, como te puedes imaginar, cuando empecé a impartir formación en clínicas resultó difícil, pues es un sector que no está acostumbrado a razonar según las claves del management empresarial, y muchas veces es receloso del mismo al considerarlo alejado de la realidad dental.
- Es cierto lo que dices. Personalmente creo que este recelo, tal y como tú lo calificas, se basa fundamentalmente en el desconocimiento - replicó.
- Sí, así es. Además, aquellos que han definido una estrategia y un marketing agresivo en España han creado mala prensa, ¿no?
- ¿Te refieres a las grandes franquicias? - preguntó.
- Exacto. Creo que han contribuido en parte a generar recelo entre cierto colec tivo de dentistas.
- Bueno, sigue contándome acerca de las primeras formaciones sobre mejora continua - cambió de tema. Cada vez que surgía este tema, Antonio cambiaba de asun to porque le generaba malestar.
- Al principio, cuando llevaba a cabo los talleres de mejora continua, siempre salían a la luz los mismos aspectos como los más importantes.
- ¿Cuáles son estos? - preguntó.
- Yo creo que los lograrías adivinar.
- Diría que son: cómo fidelizar al paciente, la asignación de tareas a cada perfil profesional de una clínica dental, y cómo captar más pacientes.
- Bastante bien - respondí. Te faltan dos, no obstante. Al paciente se le fideliza con una atención determinada, y yo la tengo totalmente protocolizada. Los protocolos que he generado y prescribo tras hablar con muchos dentistas y probarlos empírica mente en las clínicas dentales, están basados en la PNL, en la psicología positiva, coa ching educativo y medicina humanista. La asignación de tareas como tú la calificas, yo la englobaría en el concepto liderazgo y trabajo en equipo, y con esto también entien do las soft skills, que se conocen como la gestión del tiempo, de los conflictos, del estrés, etc. Por otra parte, cómo captar más pacientes yo lo designo como marketing dental. La palabra marketing hoy en día suele estar asociada a una publicidad engañosa por el precedente creado por algunas franquicias, pero creo que se necesita hacer entender que el marketing es simplemente encontrar la manera de hacer visible un servicio entre todos los inputs y estímulos con que nos bombardean cada día.
- ¿Cuál es el otro que me falta? - me preguntó Antonio con interés.
- El diseño de una propuesta de valor de una clínica dental para que logre satisfacer las necesidades de un determinado tipo de pacientes.
- Eso siempre me pareció muy interesante, y creo que pocas clínicas dentales trabajan suficientemente bien en ello.
- Poquísimas, Antonio. ¿Tú sabes quién es tu paciente estratégico? - le pre gunté.
- Hoy sí creo saberlo. Aunque fue un trabajo de orfebrería de muchos años - me respondió con contundencia.
- ¿Puedo preguntarte quién es tu paciente estratégico? - insistí.
- Sí, aunque, ante todo, siempre le intento dar un servicio óptimo a cualquier persona, pues creo que el código deontológico es algo prioritario.
- Totalmente de acuerdo.
- Pero después de mucho tiempo analizándolo con mis colaboradores, creo que mi paciente estratégico puede ser definido como una señora de unos 45 años de clase media-alta que trabaja, está casada con dos hijos, y para la cual tiene una gran impor tancia la cuestión estética, pues como sabes, hago tanto ortodoncia como odontología estética. El precio medio por tratamiento ronda los 4500 euros, y suelen venir a mi clínica por recomendaciones de su círculo social en un 90% de los casos. Es decir, solamente un 10% de las personas que entran por mi clínica vienen por el marketing que usamos.
- Estoy realmente impresionado. Gran trabajo. Las clínicas tradicionales venden un producto estandarizado, no diferenciado, y lo ofertan a todos los consumidores tratando de vender en mercados masivos. El ideal de la proposición de la propuesta de valor sería conocer perfectamente a tu paciente estratégico y poder realizar una propuesta de valor personalizada y adaptada al él o ella. Eso exactamente lo que has hecho tú. Enhorabuena. Pero para sacar matrícula de honor, me tendrías que decir qué porcentaje de personas suelen acceder al presupuesto que le presentas en el rango de presupuesto entre los 2.000 y 4.000 euros.
- ¡Hasta ahí no llego, Pedro! - exclamó entre risas.
- Bueno, pues hay que llegar. Poco a poco... - le dije sonriendo. Como te co mentaba antes, Antó (en Italia, entre amigos, es muy típico quitar la última sílaba del nombre y acentuarla), al principio me costó llevar a cabo estos talleres, porque el sector dental en general está ciertamente desprovisto de los conocimientos mínimos acerca del marketing, la inteligencia emocional, el coaching y la estrategia empresa rial. Así pues, cuesta trabajo dar el salto a analizar estos aspectos en un taller de mejora continua. Por ello, tomé la acertada decisión de impartir de manera previa unos talleres formativos prácticos sobre atención al paciente, marketing, trabajo en equipo y propuesta de valor de una clínica dental. De esta manera, cuando comenzamos los talleres de mejora continua, todo el mundo más o menos habla el mismo tipo de len guaje. Previo a estos talleres, llevo a cabo un proceso de coaching con el propietario de la clínica, el gerente o director médico (muchas veces a través de Skype), para poder analizar conjuntamente cuál es la situación de la clínica y los aspectos a mejorar. De esta manera, preparo una formación personalizada y adecuada a las necesidades de la clínica. Es diferente una formación a una clínica situada en Vía del Corso, en Roma (la calle que vertebra la ciudad), o a las afueras de Milán.
- Está claro. - respondió Antonio.
Se quedó pensando un rato. Después miró el reloj. Y me dijo:
- Pedro, se me ha hecho tarde. Mañana tengo una reunión con el presidente del Colegio de Odontólogos del Veneto (Ordine degli odontoiatri, en italiano), y al escu charte hablar me preguntaba si me podrías escribir un texto para que lo publiquen en nuestra revista bimensual. ¿Qué te parece?
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- Me parece bien. Llego al hotel, ceno algo, y después escribo sobre el tema. ¿Cuánto quieres que me extienda? - le pregunto con una sonrisa cómplice.
- No más de media cara de un folio. Por otro lado, vete buscando fechas, porque quiero que impartas una formación en mi clínica.
- Perfecto. Muchas gracias. Será un gran placer - le respondo con alegría.
Antonio y yo nos despedimos después de una tarde de conversación apasionan te. Tras darle un abrazo, paseé tranquilamente por aquellos lugares que tantas veces había transitado hacía catorce años.
La vieja y mágica ciudad de Padua. Eterna, universitaria, perdida en las raíces de mi memoria. Las luces de las farolas (lampioni en italiano) y las sombras de las estatuas de Pratto della Valle me trajeron recuerdos innombrables que parecen pertenecer a otra vida. Al llegar al hotel, cené un plato de Risotto ai funghi con un vaso de vino de Chianti. Saqué el portátil y me dispuse a escribir unas líneas sobre la mejora continua en clínicas dentales y de cómo después de que el consultor hace su trabajo y consigue implantar el ritmo y la filosofía de reuniones periódicas para evaluar la calidad de la mejora, le toca al gerente o al propietario continuar con tales reuniones y seguir con esa pauta, con ese círculo virtuoso que nos saca del vicio de las praxis que no sirven, el círculo virtuoso que está detrás de la excelencia de las grandes clínicas dentales, de la buscada recomendación de los pacientes en su círculo personal.
Tomo el portátil y escribo las siguientes líneas:
En la clínica, a veces suceden situaciones debidas a la ineficiencia de procesos, como retraso de un trabajo del laboratorio, pérdidas de tiempo, o historias clínicas archivadas en for ma deficiente, entre otras. Estas situaciones impactan negativamente sobre la rentabilidad de nuestro servicio. “El coste de la no calidad” supone entre un 5 y un 25% del total de las ventas. Si aplicamos las metodologías para la detección de problemas y la resolución de los mismos, estaremos trabajando como lo hacen las mejores empresas del mundo, aquellas que aprenden de su propia experiencia, de sus propios fracasos y de sus propios éxitos.
El dentista líder es capaz de moderar reuniones que supongan un lugar de reflexión gru pal sobre cuáles son los aspectos a mejorar dentro de la clínica, estableciendo equipos multidis ciplinares enfocados en aspectos concretos de mejora, y que trabajen hacia la mejora continua. Este es el espíritu empresarial de una organización que aprende de la experiencia y es capaz de reconocer el valor pedagógico de los errores para aprender de ellos.
En cualquier organización existen cuellos de botella que penalizan la productividad y que son rémoras a la hora de lograr ser más competitivos en un entorno siempre más exigente. Es tarea del odontólogo líder ser capaz de alinear a su equipo para detectarlos y establecer un plan de acción para solventarlos. Se trata de una reconfiguración profunda del proceso que se trate, e implica una visión integral de la organización en la cual se desarrolla. Preguntas como ¿por qué hacemos lo que hacemos?, y ¿por qué lo hacemos como lo hacemos?, llevan a inter pelarnos sobre los fundamentos de los procesos de trabajo. La reingeniería de procesos es radical de cierta manera, ya que busca llegar a la raíz de las cosas; no se trata solamente de mejorar los procesos, sino, y principalmente, busca reinventarlos con el fin de crear ventajas competi tivas audaces e innovar en las maneras de hacer las cosas. Ahí está la diferencia: la diferencia que hace la diferencia. Estas conversaciones trasformadoras permiten tomar distancia a las
personas de la clínica acerca de cómo trabajan en grupo, de aspectos de mejora para corregir y praxis profesionales excelentes llamadas a ser ensalzadas. Como dice la máxima: “de la mala calidad se aprende, de la buena calidad se vive”.
7. UNIENDO MUNDOS: POTENCIAL Y ESTRATEGIA
La estrategia es la manera de organizar los recursos. (...) Todo gran artista del espectáculo, político, cabeza de familia o patrono sabe que para triunfar no basta con los recursos; es preciso utilizarlos del modo más eficaz. Buscar una estrategia equivale a admitir que el talento y la ambición, por sobresalientes que sean, siempre necesitan encontrar un camino bien orientado.
Tony Robbins
Cuanto más investigo sobre liderazgo, neurociencia, management, gestión por competencias, cuadro integral, PNL, etc., más me doy cuenta de que son conceptos definitivamente conectados e interdependientes. Por eso, el enfoque de este libro es abierto. Deseo huir de la estructura de muchos programas formativos que no abren puertas, sino que nos obligan a transitar de nuevo los mismos esquemas mentales. Tengo muchas anécdotas en mi vida profesional como consultor. Hace un par de años, en una conferencia que impartí en un Congreso Internacional, hablé acerca del potencial de las personas y de la estrategia de diferenciación de una clínica dental. Cuando acabé la conferencia, se acercó a mí una chica joven que había finali zado sus estudios de odontología hacía cinco años, y si bien se encontraba trabajando actualmente en una clínica, deseaba tener la suya propia. Por ello, quería conocer más acerca de cuestiones sobre gestión dental, coaching, liderazgo, etc. Me preguntó si, además de que el gerente de una clínica fuera capaz de detectar y conocer aquellos aspectos en los que sus profesionales son buenos, tal y como comenté durante la con ferencia, no sería necesario también trabajar en los aspectos de mejora. Y, sin duda, le contesté que por supuesto debemos de mejorar aquello que no hacemos bien. Pero poner el foco sobre aquello en lo que ya somos excelentes es, sin duda, una buena forma de comenzar a gestionar un grupo humano dentro de una clínica dental. Es decir, focalizarse en el potencial del que ya disponemos. Este es un tema que invita a reflexionar acerca de los distintos aspectos de ges tión de una clínica. Si nos centramos, por ejemplo, en la atención a los clientes, se me ocurren varios casos que pueden ilustrar la idea. Por ejemplo, la Clínica González Tuñón en Oviedo cuenta entre su personal con varios odontólogos muy competentes y con una gran proyección profesional. Todos tienen numerosos estudios de postgrado en centros de formación reconocidos internacionalmente, como por ejemplo el Kois. Uno de ellos, el Dr. Frieyro, tiene un perfil de intervención con los pacientes que encaja muy bien con aquellos que llegan a la consulta con un nivel de ansiedad alto ante la odontología. Además, es una persona muy paciente y tranquila, cuya principal característica es su versatilidad ante las personas. Por ello, puede tratar tanto a un ado lescente como a un anciano con gran efectividad. Conozco otra dentista de Barcelona
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que, por el contrario, tiene una conexión personal casi automática con los niños que la convierten en una odontopediatra con un estilo pedagógico excelente a la hora de explicar el tratamiento de una forma muy cercana y clara. Análogamente, el Dr. Aldo Lu cero de Clínicas DEA de Almería, tiene una personalidad cercana a la par que rigurosa.
Del mismo modo, en todas las clínicas que he mencionado los recepcionistas son conocedores de estas habilidades, por lo que, en la medida de lo posible, asignan a los pacientes a cada dentista dependiendo del perfil al que correspondan.
En este sentido, los resultados que un equipo de trabajo obtiene se ejemplifican con la siguiente fórmula:
Resultados = Potencial - Interferencias
Si los resultados que obtengo son 7 y mi potencial es de 10, estamos restando 3 puntos debido a las interferencias. Éstos pueden ser variados tanto reduciendo las interferencias, como aumentando el potencial. Y ésta última opción genera muy bue nos resultados. Es por ello por lo que podemos (y debemos) aumentar el potencial. Y el primer paso para aumentar el potencial es saber identificarlo. Solo así podremos lograr aumentarlo. Generalmente, los gerentes se fijan en aquello que hacemos mal para intentar cambiarlo (a menudo con técnicas poco productivas).
Así, de lo que estamos hablando es de conceptos de management que pueden ser aplicados de forma beneficiosa para nuestra clínica, como la DAFO y la Regla de Pare to. Brevemente, estas técnicas consisten en:
1. Matriz DAFO: implicar detectar las Debilidades (de la clínica), las Ame nazas (del mercado), las Fortalezas (de la clínica), y las Oportunidades (del mercado). En este sentido, las Fortalezas son el potencial.
2. Regla de Pareto: consiste en detectar el 20% de las acciones que generan el 80% de los resultados.
Esto lleva a un trabajo de análisis de procesos de gran utilidad para el desarrollo de nuestra clínica, como, por ejemplo, ser conscientes del modo en el que se realizan las anamnesis con los pacientes, cómo es la atención telefónica de los recepcionistas en cuanto a la primera conversación con el paciente, e incluso los protocolos ante posibles quejas.
Todo esto favorece el desarrollo del potencial de la clínica. Así, libros como El modelo del círculo de oro de Simon Sinek, La cadena de valor de Michael Porter, La estrate gia de los Océanos azules de Reneé Mauborgne y W. Chan Kim, y Los ocho aceleradores de John P. Kotter, muestran esta filosofía de buscar los aspectos positivos diferenciadores para poder luego acentuarlos.
Los protocolos de intervención del odontólogo con el paciente que he ido escri biendo a lo largo de los últimos años, basados en la programación neurolingüística, el
coaching de salud, la medicina humanista y la psicología positiva, se basan en la idea de que el conocimiento compartido es un motor que mueve el mundo. Y ese es uno de los motivos que me han impulsado a escribir este libro.
A continuación, expondré en mayor profundidad algunos de los conceptos de management más populares.
8. MATRIZ DAFO
Una buena estrategia comienza con tener el objetivo correcto.
Michael Porter
El análisis DAFO es una herramienta sencilla y útil para analizar la realidad y tomar decisiones. Su nombre proviene de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. En inglés, el término utilizado es SWOT (strengths, weaknesses, opportu nities y threats).
Analizando cada una de las siglas de DAFO:
• D: Las debilidades hacen referencia a rasgos de la clínica dental que limitan su capacidad para alcanzar los objetivos deseados.
• A: Las amenazas implican factores externos, más allá del control del centro, y que pueden poner en riesgo la consecución de los objetivos propuestos.
• F: Las fortalezas son los atributos propios de la clínica dental.
• O: Las oportunidades hacen referencia a factores externos atractivos y po sitivos para el centro.
Obviamente, cada análisis de este tipo es diferente. Un análisis DAFO en una clínica dental de Vallecas en Madrid va a presentar diferencias respecto de una clínica dental del barrio de Triana en Sevilla, o de una clínica dental de Oviedo.
Análisis de los factores externos (oportunidades y amenazas).
Es importante llevar a cabo un análisis de aquellos factores que puedan influir en el posicionamiento y características propias de la clínica.
Por ejemplo, aspectos relativos a la revolución tecnológica, la epidemiología o la demografía, son importantes para tener en cuenta, pues van a influir en el modo en que los pacientes experimentan y comunican sus necesidades, así como la forma en la que se legislan las políticas de bienestar y los acuerdos sanitarios.
Así, en cuanto a las oportunidades de mercado, éstas representan aquellas ne cesidades o intereses que muestran los pacientes y que pueden ser cubiertas por los tratamientos ofrecidos en la clínica. Algunas de las oportunidades de mercado a deli mitar son:
1. Hallar ventaja en la introducción de nuevos productos y servicios que aún no están presentes en el mercado, como aquellos que combinan tratamiento
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y bienestar.
2. Desarrollar páginas web eficientes en las que los pacientes puedan navegar con facilidad y obtener información de forma precisa y sencilla, elaborando aspectos importantes en el diseño de experiencia de usuario.
3. Personalizar productos o servicios para los pacientes, ofreciendo experiencias únicas para ellos.
4. Introducir prestaciones novedosas en la clínica.
También es importante considerar el área de recursos humanos de la clíni ca y sus funciones características, las cuales se dividen en funciones de secretaría y funciones de soporte clínico. Las primeras implican todo aquello relacionado con la recepción y la administración de la clínica, como puede ser la gestión de las agendas y citas de los pacientes, la recepción del paciente en la clínica, todo lo relativo a los pagos y facturaciones, etc. Respecto al soporte clínico, la clínica puede ofrecer diver sos servicios al paciente, incluidos aquellos de precio inferior, detallando claramente la diferencia en cuanto a los procedimientos y resultados que se obtendrán con cada uno de ellos.
Por otra parte, respecto a las amenazas, éstas se pueden entender como desafíos producto de una tendencia desfavorable del mercado, que necesita de una acción de marketing concreta para evitar la pérdida de beneficios. Entre las diversas amenazas que pueden afectar a la clínica, se encuentran la presencia de grandes franquicias, de seguros que captan gran demanda de pacientes, la mayor competitividad y el turismo dental.
Análisis del entorno interno (fortalezas y debilidades).
Cuando se analizan y delimitan las fortalezas y debilidades de la clínica respecto a los competidores, los profesionales deben prepararse para desarrollar los recursos y habilidades necesarias para aumentar las oportunidades y reducir el impacto de las amenazas.
Aquí cabe cuestionarse si se debe únicamente dirigirse hacia aquellas oportunidades para las cuales la clínica ya posee fortalezas, o intentar ir más allá e invertir en aquellas para las cuales aún se necesita desarrollar nuevas competencias.
En este sentido, el análisis DAFO es una herramienta útil que, a través de un análisis estratégico entre el cruce de oportunidades y amenazas con las forta lezas y debilidades, ofrece una guía para determinar qué objetivos se deberían perseguir y qué estrategias se deberían adoptar en nuestra clínica dental, tanto a medio como a largo plazo.
A continuación, expondré un ejemplo de una versión simplificada del análisis DAFO de una clínica de Cataluña en la que solo analizamos las debilidades y las forta lezas que son en realidad los parámetros internos y que son directamente atribuibles a
la clínica dental, proponiendo acciones que irán en la línea de corregir las debilidades y aumentar las fortalezas.
En este sentido, el análisis profundo de las amenazas y oportunidades (que son externas a la clínica y no atribuibles a la misma) lo redactamos en el estudio de mer cado. Esta clínica, se trata de una clínica tradicional, de prestigio, con diferentes profesionales para las distintas especialidades.
Nuestra Clínica está situada en Barcelona, a pie de calle. Recuerdo perfectamente el día que conocí al propietario. Quedamos en una ca fetería cerca de su clínica. Era uno de esos días de abril que la ciudad resplandecía en su halo eterno de vida, gente de todas las nacionalidades e historia entre sus calles. Todo aquel ambiente de primavera se derrumbó cuando conocí a mi cliente. Mi cliente es un ortodoncista con amplia formación, y su equipo lo forman un total de cinco personas (una recepcionista, dos higienistas, una dentista general y un cirujano oral que coloca los implantes). El estaba triste y preocupado. Pedro, llevo muchos meses escondiendo la cabeza como el avestruz porque realmente no tengo energía para afrontar todo lo que deberíamos hacer para que mi clínica nos permita vivir y no solamente subsistir. Muchos meses, me tengo que conformar con llegar justo a fin de mes y de ver año tras año que los beneficios son escasos.
Hay demasiado trabajo detrás, cursos, estrés para un rendimiento tan mediocre.
La verdad es que pocas veces me había encontrado con un testimonio tan sumamente claro a la par que desalentador. No obstante, detrás de sus palabras había la determinación firme de cambio.
Se quejó y se quejó mucho del equipo. Aquella conversación se alargó varios cafés y algunas lágrimas. Me contó historias personales, rencillas de hace años. Me habló a veces como en un suspiro, otras veces con los ojos encendidos.
Me relato también algunas de las muchas ocasiones que tuvo que mirar para otro lado cuando tuvo que presenciar la mediocridad y el bajo desempeño por parte del equipo.
También reconoció que este ambiente le había afectado, hasta el punto de que el mismo había dejado de ser ejemplo de muchas de las buenas prácticas que ansiaba ver en su propia clínica.
Hablamos, hablamos y hablamos…tanto fue así que se hizo de noche.
Después fuimos a echar un vistazo a la clínica de tres gabinetes situada en el centro del Barcelona. Eran las 21:00 y nadie estaba ya trabajando por lo que pudimos continuar conversando acerca de todo.
Tras esta conversación llevamos el análisis los puntos más importantes para me jorar en su clínica dental:
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• Organización interna para mejorar la atención al paciente y establecer un protocolo de atención al paciente excelente.
• Mejorar la aceptación de los cambios por parte del equipo.
• Ser capaces de implementar cambios y que éstos mantengan en el tiempo.
• Medir determinados datos financieros que nos permitirán sacar conclusiones y tomar decisiones en el tiempo
• Establecer un plan de marketing en el cual todo el personal tenga un papel.
• Trabajar correctamente determinadas herramientas de recursos humanos para mejorar el desempeño y compromiso del equipo.
• Ser valiente a la hora de tomar determinadas decisiones impopulares que nos permitirán crecer
Tras este breve resumen, definimos un plan de acción. En este plan de acción es tarán perfectamente definidos quienes son las personas responsables de las diferentes acciones y la fecha máxima de ejecución que tienen para realizarlas. Cuando le presenté el plan de acción a Pablo, le dije:
Pablo, soy consciente que con el equipo que tienes ahora es difícil plantearse todo lo que te voy a proponer. Por ello necesitamos retejer relaciones y mejorar tus ca pacidades de liderazgo. Seguramente necesitemos comenzar uno o varios procesos de selección y no deberíamos de descartar prescindir de una o varias personas del equipo.
Pablo asentía y miraba con los ojos fijos a algún punto inexistente en el espacio. En esos instantes, en algún sitio de aquel barrio un paciente que nunca conoceremos estaba enviando una solicitud de cita a otra clínica dental tras haber visto un anuncio en Instagram de ortodoncia invisible.
A continuación, paso a enumerar un resumen del estudio que le presenté a Pa blo exactamente un mes y medio después de aquella conversación y después de haber analizado en detalle un sinfín de aspectos y mantenido varias conversaciones con el equipo.
1. ESTUDIO DE DEBILIDADES Y FORTALEZAS.
a. Debilidades de la clínica.
Agruparemos las debilidades de la clínica en cuatro áreas: atención al paciente, recursos humanos, estrategia empresarial y marketing.
Área 1: Atención al paciente. Se identificaron las siguientes debilidades:
• Falta protocolo de atención al paciente definido y que se lleve a cabo siem pre.
• El clave que todo el personal sea conocedor de la parte que le corresponde desarrollar y que el protocolo se haya practicado previamente las veces ne cesarias para que se realice a la perfección.
• Infradiagnósticos: la clínica dental sobre todo se centra el servicio en la orto
doncia y no en tratamientos completos. De nuevo la razón de los infradiag nósticos es la no protocolización de todas las pruebas diagnósticas que se han de llevar a cabo en una primera visita. En realidad, este es un problema que desgraciadamente abunda en las clínicas dentales: infradiagnósticos que derivan en planes de tratamiento insuficientes para solucionar la totalidad de los problemas bucodentales que un paciente pueda padecer.
• Por ello, tenemos la necesidad de implantar un modelo en el que se sistema tice, mediante un protocolo correcto, diagnosticar tratamientos completos y multidisciplinarios.
• Hemos de convertir esta clínica dental en una clínica que proponga trata mientos completos. Por ello, una debilidad a priori es el desconocimiento de cómo gestionar la agenda de la nueva realidad: tratamientos completos y multidisciplinarios con más doctores.
• Por un mal ejercicio de la empatía, se tiene la costumbre de reducir sobre la marcha los presupuestos a los pacientes.
• Al personal y al propietario le cuesta dar un presupuesto alto al creer que los pacientes se irán a otra clínica en la que quizás les hagan un presupuesto más económico.
• En la clínica dental, no existe una manera objetiva de medir la satisfacción de los pacientes.
• Los pacientes esperan mucho tiempo para que les atiendan. Tanto es así que los pacientes que continúan en la clínica se han acostumbrado a llegar tarde porque saben que de todas maneras les tocará esperar.
• En la clínica dental no hay un aroma corporativo.
• Al ser especialistas de ortodoncia se podría pensar que se presupuestan blan queamientos y tratamientos estéticos tras la culminación del tratamiento de ortodoncia, pero no es así.
• Existe un exceso de visitas para la realización de los tratamientos denta les. El exceso de citas supone un aumento de coste de producción. Sabemos que la odontología rentable, eficaz, con pocos errores pasa por disminuir al máximo el número de visitas y que en cada visita se lleve a cabo el mayor número de actos médicos posibles.
• Esta filosofía también permite ahorrar en materiales y, además, facilita los protocolos de bioseguridad actuales, que exigen más tiempo para finalizar una cita y comenzar la siguiente
• Se podría llegar a precisar un gabinete adicional en el futuro. Si queremos potenciar el gabinete de higiene es posible que en el futuro esta clínica re sulte insuficiente. Cuando este momento llegue podemos plantearnos no cerrar a medio día o incluso abrir los sábados por la mañana.
• Por último, hemos de señalar que tras un año y ya entrados en el el 2022, poco a poco, se han ido dejando de cumplir los requisitos COVID.
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Área 2: Recursos humanos. Se identificaron las siguientes debilidades:
• El ortodoncista propietario no asume el rol de director de la clínica. No existe un liderazgo claro y una separación de roles definido.
• En cuanto al personal, por lo general recomendamos que el gasto no supere más de un 20-25% de los ingresos de la clínica. En esta clínica la retribución de los doctores es alta. El cirujano cobra un 50% de la facturación de implantes y paga el 50% de los costes de laboratorio atribuibles a su trabajo. Los porcentajes de los colaboradores no están dentro de los óptimos (30%-35% para odontólogos generalistas, y 35%-40% para especialistas).
• Se debería de cumplir con los objetivos que se establecen en las reuniones de equipo. También se hace necesario una mejor gestión del tiempo. Rara vez se planifica. Es importante organizar las tareas y objetivos según prioridades y concretando cual es la fecha límite para concluirlas. Es decir, se precisa un plan de acción.
• Es importante crear un organigrama profesional estableciendo jerarquías, para que todo el mundo conozca el trabajo del resto de compañeros y cuál es su posición en la empresa.
• Los profesionales de la clínica no saben lo que se espera de sus trabajos ya que no se ha concretado un perfil de puesto de trabajo con competencias concretas. Debemos establecer qué esperamos de cada profesional y cómo pueden llegar a lograrlo.
• Los profesionales de la clínica no han recibido reconocimiento o elogios por un trabajo bien hecho. No existe en la clínica una cultura de reconocimiento positivo tan importante para generar un ambiente cordial y de motivación.
• El propietario de la clínica, pese a haber empleado tiempo en entender cómo motivar a sus colaboradores individualmente y en grupo, en analizarles y detectar sus puntos fuertes y sus aspectos de mejora, no ha sabido mejorar el desempeño del equipo.
• El equipo debe de comenzar a estar más pendiente de lo que no es ortodon cia y tener más ganas de que los pacientes acepten los presupuestos en su totalidad.
• No se lleva a cabo de manera periódica, individualizada y personal a través de conversaciones, el desempeño en el puesto de trabajo de cada uno de los miembros del equipo. Debemos aprovechar estas revisiones para tratar el compromiso, aptitud, integración, proactividad, etc., Como apuntábamos previamente al no existir un sistema de evaluación del desempeño ni un perfil de puesto de trabajo establecido, los profesionales de la clínica no saben en detalle lo que se espera de sus trabajos.
• No tienen lugar en la clínica dental reuniones periódicas con todo el equipo para dar feedback acerca del rendimiento colectivo e informar sobre el nivel de rentabilidad y facturación de la clínica.
• La formación del grupo de todos los miembros de la clínica es por supuesto una actividad que debería de ser programada en el calendario. La realidad es que en esta clínica no existe una agenda de formación.
• No existe un procedimiento para seleccionar al personal. Por ello, en el pa sado se han cometido errores en la selección y se ha tenido que prescindir de trabajadores al poco tiempo de comenzar.
• El rol de higienista está poco desarrollado en la clínica dental. No hay una cultura de recalls a pacientes periodontales que han de mantener sus visitas de mantenimiento. No existe una pauta para informar a los pacientes sobre su estado periodontal de manera habitual y como parte de un protocolo.
• Esto conlleva diversos problemas como sabemos. El principal es que el paciente periodontal por la naturaleza crónica de su enfermedad es un paciente que supone un ingreso continuo y prácticamente fijo para la clínica dental.
• Sólo a veces se realiza una planificación semanal y diaria de las tareas que se han de llevar a cabo.
• Aparecen un conjunto de debilidades del equipo: el implantólogo necesita una mayor dedicación y formación continuada; una higienista muestra de bilidad en cuanto a la adaptación al cambio, y la otra tiene un compromiso cuestionable con el proyecto de la clínica; la administrativa muestra un trato al paciente mejorable; y la dentista general debería de disponer de más tiem po para poder dedicar a al clínica dental.
• El ortodoncista propietario y director médico colabora mucho tiempo en otras clínicas, por lo que el recurso tiempo quizás no sea suficiente para im pulsar la transformación y la mejora de su propia clínica dental.
• Las relaciones entre los miembros son de mucha familiaridad, al llevar mu chos años trabajando y conocer al propietario desde que era pequeño. Este buen ambiente, a veces ha llegado a ser un problema a la hora de tomar ciertas decisiones impopulares que, por no molestar al personal, el propietario no ha tomado.
• La clínica tiene necesidad de otra higienista ya que en este momento en muchas ocasiones es la dentista general e incluso el propietario el que realiza las higienes dentales.
• Falta un/a odontólogo/a adicional que lleve a cabo más tratamientos de odontología conservadora y general ya que el odontólogo general existente no puede dedicar más horas a la clínica.
• El ortodoncista propietario atiende a un volumen importante de niños que no se realizan los tratamientos de odontopediatra por la falta de este perfil profesional Por ello, se echa en falta la presencia de una ortodoncista.
• Falta un sistema de retribución variable asociado a la productividad sobre todo en la parte de ventas que es el puesto de trabajo en la que la parte va riable tiene mayor sentido.
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Área 3: Estrategia empresarial. Se identificaron las siguientes debilidades:
• Es necesario dedicar más tiempo a la organización y a la gestión. Uno de los grandes desafíos es que nuestro cliente entienda la necesidad que para conseguir que la clínica crezca se precisa más horas de gestión y menos de gabinete aunque esto suponga una cierta caída en la facturación en los primeros meses del cambio.
• La clínica dental no tiene objetivos claros de facturación. Así han trabajado hasta el momento en el que nosotros comenzamos la consultoría con ellos. Simplemente se dejaban llegar. Creemos que es clave establecer una serie de objetivos a alcanzar y si se puede a superar.
• Desconocimiento completo del uso de herramientas de gestión fundamentales como son: cuadro de mando integral, método para el cálculo de már genes, control periódico de la tesorería, uso de la hoja de explotación, ... etc. La parte analítica- financiera no se ha trabajado en absoluto. A duras penas el propietario era conocedor de la facturación mensual.
• En la clínica no se usa ningún tipo de CRM. El CRM son las siglas de cus tomer relationship management. El CRM es una estrategia para gestionar las relaciones y los contactos de la clínica con sus pacientes potenciales y exis tentes
• Desconocen completamente el mercado y la competencia, los precios, el perfil de pacientes, el poder adquisitivo de las personas del barrio, la pirámide demográfica… Tampoco han estudiado cuál es el mercado objetivo. Tampoco se ha realizado un DAFO de propia clínica ni de la competencia. Es importante conocer del resto de competidores para disponer de una visión clara del entorno.
• No se ha definido en equipo la misión, visión y valores de la clínica.
• La clínica no tiene una propuesta de valor definida.
• No está calculado el porcentaje de aceptación de presupuesto que hay para cada una de las especialidades odontológicas.
• No está calculado el presupuesto medio de los tratamientos dentales que se presupuestan en la clínica dental.
• No está calculado el presupuesto medio de los tratamientos dentales acepta dos por los pacientes.
• No está calculado el análisis de los costes variables y de los costes fijos de la clínica dental.
• No se ha analizado cuál es la facturación en la clínica por especialidades.
• No tienen estipulados los tiempos que se emplean por cada acto médico. Esto conlleva un desconocimiento del rendimiento económico de cada tipo de tratamiento. Además, al no saber lo que se emplea en cada acto médico la gestión de la agenda es muy mejorable. Así como hemos visto en la parte
de atención al paciente, los pacientes suelen esperar mucho tiempo para que se les atienda.
• Hay una dependencia económica excesiva en términos de facturación del trabajo del doctor propietario de la clínica, o sea ortodoncia.
• Existe una clara posibilidad de ahorro en ciertos gastos.
• No sabemos si los precios son adecuados respecto a la competencia.
• No existen colaboraciones establecidas con colegios, gimnasios, empresas, etc.
• No existen colaboraciones establecidas con cardiólogos, nutricionistas, mé dicos estéticos, osteópatas, etc.
• Desconocemos la distribución de pacientes por edades de la clínica.
• Desconocemos la distribución de pacientes por sexos de la clínica.
• Se desconoce el margen bruto del servicio.
• Se desconoce el retorno de la inversión.
• Hay un porcentaje muy bajo (menos del 5%) de tratamientos que se finan cian. La financiación conlleva una serie de ventajas muy interesantes entre las que están una disminución notable del índice de abandono de los pacien tes y el tener un flujo de caja positivo.
• La clínica dental depende demasiado de pocos proveedores. Idealmente de beríamos negociar con otras casas comerciales para poder mejorar nuestra capacidad de compra.
• La partida de los gastos de laboratorio sube hasta el 20%. Aproximadamente se deberían de destinar un 13% de los ingresos de la clínica
Área 4: Marketing. Se identificaron las siguientes debilidades:
• Una clínica debería de tener un presupuesto asignado para marketing de 5% aproximado de los ingresos anuales de la clínica dental. En esta clínica la inversión de marketing es inexistente.
• El equipo considera que el marketing es cuestión de una empresa aparte y que realmente no es un trabajo que tenga que ver con ellos. Nada mas lejos de la realidad. Es clave que toda la clínica dental se involucre en el plan de marketing.
• No tienen calculado el porcentaje de pacientes que proceden del marketing ni de recomendaciones directas.
• Escasa gestión de redes sociales. De hecho, solamente se habían publicado algunas publicaciones totalmente descoordinadas en Facebook con dos o tres likes de amigos del propietario de la clínica dental.
• No se realiza la escritura de artículos para el blog de la página web. Solamen te había tres artículos escritos y se habían escrito sin ningún tipo de criterio SEO es decir de la manera correcta que consigue posicionar determinadas palabras clave en los motores de búsqueda (Google)
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• No se trabaja la marca personal ni del doctor propietario ni del resto de los miembros del equipo.
• No se recogen vídeos de testimonios de pacientes.
• No hay un plan de marketing específico.
• La página web pese a no estar mal es claramente mejorable.
b. Fortalezas de la clínica.
Agruparemos las fortalezas de la clínica en cuatro áreas: atención al paciente, recursos humanos, estrategia empresarial y marketing.
Área 1: Atención al paciente. Se identificaron las siguientes fortalezas:
• El trato es familiar y profesional. Realmente a los pacientes se les trata de una manera afable y con gran profesionalidad.
• En la clínica hay una serie de pasos de los tratamientos muy claros que desde el principio se les explica a los pacientes de manera extraordinaria por parte del propietario de la clínica. Los tratamientos en el tiempo se ajustan a la previsión inicial.
• El doctor propietario es capaz de trasladar confianza a los pacientes ya que se trata de un gran ortodoncista y con una gran capacidad docente.
• Una gran fortaleza es que existe la presencia de un ortodoncista todos los días de la semana en la clínica y por ende una atención rápida cuando hay una urgencia.
• Manejo de todas las técnicas actuales de ortodoncia.
• Suena la música adecuada.
• No trabajan con seguros dentales. En Enfoque dental conocemos que colaborar en exceso con seguros dentales supone un descenso importante en la rentabilidad de la clínica.
• En la clínica hay dos escáneres Itero (Flex e itero 5).
• La ortodoncia a nivel clínico es excelente, tanto en el proceso de tratamien to, como a la hora de comunicar con los pacientes.
• Capacidad para solucionar problemas y actitud calmada del director de la clínica.
• Empatía tanto con los pacientes como con el equipo.
• Existe una tarjeta de fidelización para perfiles concretos de pacientes.
Área 2: Recursos humanos. Se identificaron las siguientes fortalezas:
• Doctores muy experimentados.
• Alta orientación a la calidad.
• Tiempos de espera bajos por parte del paciente para comenzar un trata miento.
• Hay una relación entre todos cercana y, al mismo tiempo, profesional.
Área 3: Estrategia empresarial. Se identificaron las siguientes fortalezas:
• Sabemos que queremos competir en la gama de precios medios del mercado.
• Buena gestión del stock.
Área 4: Marketing. Se identificaron las siguientes fortalezas:
• Usabilidad de la página web.
• Hay un cierto desarrollo de la marca personal del doctor
• Contamos con pacientes felices tras el tratamiento recibido.
Como puedes ver, un análisis minucioso de las debilidades y fortalezas de tu clínica te ayudará a tomar las decisiones más acertadas para disminuir dichas debilidades y aumentar las fortalezas.
1. MISIÓN, VISIÓN Y VALORES DE UNA CLÍNICA DENTAL
Management es el desarrollo de personas y no la dirección de cosas.
Lawrence A. Appley
Una organización que es capaz de vivir la misión (para qué existen), la visión (quiénes han decidido ser en el futuro), y los valores (que definen al grupo humano), tiene gran parte del éxito asegurada. Por ello, es importante adaptar los conceptos de misión, visión y valores a las clínicas dentales, así como el análisis de datos. Se trata de un trabajo que nos permite alinear los recursos en la dirección ade cuada, para definir así una estrategia con la que podamos alcanzar los objetivos que nos marquemos.
Para acercarnos a estos conceptos (misión, visión y valores), usaremos varias teorías del management.
1.1. Misión: Tres dimensiones de Abell aplicado al sector de la odonto logía.
La misión de una organización se refiere a la razón de ser por parte de la organización. Este motivo se enfoca en el presente. La misión depende de la actividad que la organización realice, así como del entorno en el que se encuentra y de los recursos de los que dispone.
Pocos modelos tan claros existen para poder definir la misión de una organiza
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ción como el de Abell, y, por supuesto, también aplicable a una clínica dental.
Derek Abell era un ingeniero aeronáutico graduado por Southampton. Se tras ladó a EE.UU. en la década de los setenta, donde se doctoró por la Universidad de Harvard. Ha sido profesor en Harvard y en escuelas europeas como INSEAD, IMEDE o IMD.
En el año 1980 publica su más exitoso libro, Defining the business: The starting point of strategic planning, en el cual describe perfectamente este modelo de manage ment. Según Abell, es posible definir la misión de cualquier actividad organizacional a través de tres dimensiones: unos clientes (en nuestro caso, pacientes), unas necesidades que satisfacer, y una tecnología necesaria para satisfacer tales ne cesidades. Aplicando su teoría a la realidad de una clínica dental, se te plantean las siguientes preguntas como profesional de la clínica dental:
1. La dimensión de los mercados o grupos de pacientes: ¿a quiénes se quiere satisfacer? ¿Cuál es tu paciente estratégico? ¿Cuál es tu mercado estratégi co? ¿Conocemos cuál es el rango demográfico de tus pacientes estratégicos? ¿Cuál es su situación socioeconómica? ¿Cuáles son sus hábitos de consumo? ¿Qué trabajos suelen tener? ¿Son niños? ¿Jóvenes? ¿Pertenecen a la tercera edad?
2. La dimensión de las funciones o necesidades: ¿qué se quiere satisfacer? ¿Qué tipos de necesidades, más allá de las urgencias clínicas, tienen tus pacientes estratégicos, estética, ortodoncia u otros? ¿Qué tipo de tratamientos son más habituales en tus pacientes estratégicos? ¿Suelen ser pacientes que van arreglando las urgencias que surgen o, por el contrario, entienden que deben de visitar al dentista periódicamente y abordar la salud bucal de una manera holística?
3. La dimensión de las tecnologías: más allá de los avances tecnológicos que tienen lugar en el ejercicio de la profesión de dentista, ¿qué estás haciendo para resultar atractivo a tu mercado estratégico (si son nativos digitales, con más razón)? En lo referido a las nuevas tecnologías de marketing, ¿qué tipo de experiencia les ofrecemos (y con tipo de experiencia no solamente habla mos de aspectos puramente de intervención odontológica)?
La reflexión, decisión y visión simultánea de estos tres aspectos nos ofrece una fotografía muy interesante de cuál ha de ser la misión de tu clínica dental.
1.2. Visión: El Ying y el Yang de una clínica dental
El término visión organizacional se ha convertido en una palabra sobre utiliza
da, que generalmente evoca diferentes imágenes dependiendo de la persona: valores arraigados, grandes logros y metas, fuerzas motivadoras, etc.
La visión de una organización se refiere a una imagen que la organización plantea a largo plazo sobre cómo espera que sea su futuro, una expectativa ideal de lo que espera que ocurra.
Las mejores organizaciones entienden la diferencia entre lo que nunca debería cambiar y lo que debe estar abierto al cambio. De esta habilidad para equilibrar lo invariable y lo variable, dependerá el poder desarrollar la visión de manera adecuada.
Lo que nunca debería cambiar, el Yin en nuestro esquema, define lo que nosotros creemos y por qué existimos. El Yin no cambia y complementa al Yang, aquello que debe estar abierto al cambio.
Valores: Modelo del círculo de oro en el sector odontológico.
Simon Sinek es el creador del modelo del círculo de oro y autor del libro Start with why, donde presenta su modelo del círculo de oro. Este autor entiende que las personas no compran lo que hacemos, compran el por qué lo hacemos. Por ello, las empresas han de comunicar el POR QUÉ hacen lo que hacen, el CÓMO lo hacen y, por último, el QUÉ hacen.
Las organizaciones de éxito han integrado el POR QUÉ en los valores de su cultura corporativa, saben qué es lo que les mueve de verdad a levantarse cada mañana y a enfrentarse a las adversidades, tienen claro cuál quieren que sea su contribución al mundo. Esta idea está muy unida a la idea de la vida valiosa o contributiva de Martin Seligman (el creador de la Psicología Positiva).
Por ejemplo, ¿cómo se comunica Apple, o Steve Jobs? Su mensaje es: “Nosotros creemos en que se puede cambiar el mundo actual, se puede hacer un mundo mucho más fácil. Por eso creamos productos muy fáciles de usar, excelentemente diseñados y muy sencillos. Simplemente hacemos productos geniales que te cambiarán la vida”.
Cuando comencé mi trabajo como consultor en el sector dental, lo primero que hice fue encontrar esta dimensión comunicativa (primero para mí mismo y después para mis clientes) del POR QUÉ, el CÓMO y el QUÉ de Enfoque Dental:
¤ POR QUÉ: Enfoque dental pretende contribuir con las clínicas dentales y con los dentistas en su esfuerzo para mejorar la gestión y estrategia.
¤ CÓMO: a través de un modelo de intervención inspirado en las buenas prác ticas de las mejores organizaciones del mundo, atendiendo a la estrategia
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empresarial, el liderazgo, el marketing, la atención al paciente, la mejora continua, y el coaching ejecutivo.
¤ QUÉ: mediante un plan de consultoría y formación experiencial que lleva a las clínicas dentales a la excelencia.
Estas líneas fueron las primeras que escribí cuando empecé a trabajar en este dinámico y apasionante sector, y al releerlas sigo estando totalmente de acuerdo.
Por ello, como profesional de la odontología te pregunto, ¿has escrito el por qué, el cómo y el qué de tu trabajo? Tómate un café contigo mismo, coge un bolígrafo y un buen cuaderno, y comienza a escribir. Renueva así tus intenciones de éxito, aquellas que te llevaron a estudiar odontología.
Ejemplo de misión, visión y valores. Ahora que hemos visto los conceptos de marketing que nos ayudarán a describir nuestra misión, visión y valores de manera más eficaz, pondremos un ejemplo de estos en una importante clínica dental italiana con la que tuve la oportunidad de colaborar.
MISIÓN
Dedicar todo nuestro talento humano y técnico-científico para la prestación de servicios de salud oral, ofreciendo a la comunidad de nuestra ciudad la prestación de un servicio con tecnología punta, calidad humana y excelencia en todos nuestros tratamientos.
VISIÓN
Ser una clínica dental líder, con alto reconocimiento en la comunidad y con un gran compromiso con la salud y el bienestar de nuestros usuarios, a través del manejo ético y profesional de nuestro grupo de profesionales, para brindar un manejo integral del paciente.
VALORES
Los valores para alcanzar la misión y visión detalladas son responsabilidad, honestidad, entrega, pasión por el trabajo y colaboración con el resto del personal de la clínica.
10. LAS CINCO FUERZAS DE PORTER APLICADAS EN EL SECTOR DENTAL
La única ventaja competitiva sostenible consiste en innovar más que la competencia James Morse
Michael Porter fue quien presentó este modelo en el año 1979 en un artículo traducido a 19 idiomas. Más tarde, lo hizo evolucionar en su libro Competitive strategy.
es doctorado en Harvard y
Las 5 fuerzas de Porter ha sido una de las herramientas más utilizadas para ana lizar la rentabilidad de cualquier servicio (también de un servicio clínico como es el odontológico). Estas cinco fuerzas son:
• La rivalidad y competencia del mercado: si esta es alta, los precios bajan y los beneficios disminuyen.
• Los pacientes: si tienen mucha capacidad de negociación, los precios bajan y los beneficios disminuyen.
• Los proveedores: si tienen mucha capacidad de negociación, los precios suben y logran que mejoren las condiciones a su favor.
• Los nuevos competidores: puede forzar a bajar los precios, por lo que los beneficios disminuyen.
• Los servicios sustitutivos: satisfacen la demanda para pacientes con niveles de exigencia diferentes a los tradicionales.
En sectores en los que hay poca competencia, los pacientes y proveedores tienen poca capacidad de negociación y hay elevadas barreras para la entrada de nuevos com petidores y servicios sustitutivos. Analizando estas cinco fuerzas, las organizaciones pueden prever y anticipar cambios competitivos en la estructura del modelo de negocio con la finalidad de encontrar una mejor posición competitiva.
Ahora, tú como doctor, gerente o profesional dental de una clínica, intentemos con este simple enfoque analizar la visión del sector odontológico.
Como sabemos, la media de dentistas en España se sitúa aproximadamente en 57 colegiados por cada 100 mil habitantes, tasa que se sitúa 7 puntos por encima de la media europea. Esto quiere decir que ha tenido lugar:
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Porter
director del Institute for Strategy and competitiviness.
• Un aumento de la competencia y de la rivalidad del mercado.
• Un aumento de servicios sustitutivos.
• Los proveedores mejoran su capacidad de negociación, ya que sus produc tos tienen un amplio mercado para ser vendidos (al aumentar el número de clínicas dentales).
• Una oferta más competitiva de precios para los pacientes.
Estos cuatro puntos se traducen en lo siguiente: desde hace años, nos movemos en menores beneficios y precios. Por ello, hoy más que nunca, las clínicas tradicionales, el dentista de siempre, ha de comprender cómo volver a conectar con un paciente que ha cambiado, y hacer palanca en una estrategia que se base en buscar la fidelización y satisfacción del paciente (y con esto no me refiero sólo al servicio odontológico, sino también a todo aquello que influye en la experiencia del paciente).
Todos los sectores y mercados pasan por desafíos y momentos críticos. Son las organizaciones de éxito las que sobreviven y logran situarse eficazmente en un entor no nuevo, las que son capaces de:
• Aprender de la experiencia.
• Generar alternativas innovadoras para afrontar un mercado competitivo.
• Aumentar el valor añadido que se le ofrece al paciente.
Esta es exactamente la situación que vive el sector dental. Por ello, es importan te más que nunca ganar en competencias de gestión, liderazgo, marketing, afrontar la adversidad y ser resilientes para cambiar y así ser competitivos en un entorno cam biante.
Según Michael Porter, en su famoso libro, “Estrategia Competitiva”, cada empresa busca una ventaja competitiva que le permita erigir barreras de entrada a los com petidores potenciales y reforzar su poder de negociación con proveedores y clientes. Para lograr esta posición ventajosa, la empresa debe elegir entre dos estrategias genéricas principales: 1) costes más bajos o 2) diferenciación.
Además, cualquiera de estas dos estrategias puede orientarse a competir de manera más amplia que la competencia o, por el contrario, más enfocada. Al final, cada empresa debe orientarse hacia una de las cuatro estrategias, como se muestra en el esquema siguiente:
El cuadrante Liderazgo en Costes se basa en que la empresa puede suministrar a muchos clientes en varios mercados con una amplia gama de productos a menor pre cio. Una empresa que busca el liderazgo en costes suele buscar una cuota de mercado que permita economías de escala. Fue de esta manera cómo las empresas japonesas en sectores de electrodomésticos y el automóvil lograron grandes beneficios compitiendo en los años 70 y 80.
El cuadrante Diferenciación es un concepto mucho más complejo: suponemos que los compradores de cualquier producto o servicio valoran algunos atributos más que otros, y están dispuestos a pagar una prima por ellos. Lógicamente, si existe más de un atributo que pueda ser fuente de diferenciación, más de una empresa podrá tener éxito.
Te propongo enumerar cinco ejemplos de clínicas que han decidido ser diferen tes (estrategia de diferenciación), y que han entendido que esa diferencia es clave para su público objetivo. A continuación, piensa y escribe cómo podrías emular sus pasos en los casos que te resulten asequibles e interesantes.
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Por otra parte, Porter argumentó que una organización volcada al ahorro de costes suele ser muy distinta a una organización orientada a la innovación de produc tos.
En este sentido, cada empresa tiene que medirse por la siguiente fórmula:
2. Rapidez y excelencia en la innovación en productos y servicios.
3. Innovación en los procesos de trabajo.
4. Mejor atención al cliente (en nuestro caso, pacientes).
5. Mayor conocimiento de sus clientes y mercados.
La trayectoria de una empresa no depende ni de la industria en la que está, ni de los competidores. Depende, como nos recuerdan Gary Hamel y C.K. Prahalad, referentes en cuanto a la estrategia, en crear una empresa distinta de las otras que pro porcione un valor añadido, diferenciado a sus clientes. En un mundo cada vez más complejo, la ventaja competitiva de una empresa es su habilidad de crearse a sí misma.
11. ANÁLISIS PEST PARA UNA CLÍNICA DENTAL
Para triunfar en los negocios, para llegar a lo más alto, un individuo debe saber todo lo que es posible sobre ese negocio.
J. Paul Getty
En la «business strategy», PEST se define como el conjunto de factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos que influyen de forma externa sobre una organización. El objetivo de este modelo es detenernos en algunos de los facto res que están influenciando el mercado de la odontología para poder ayudar a cons truir algunas hipótesis que podrán determinar decisiones estratégicas de las clínicas dentales.
Factores económicos. Debido a la crisis, se ha reducido en gran parte la cantidad de tratamientos odontológicos de media por hogar español. Por contra, aquellos ciudadanos con mejores posiciones socioeconómicas, orientados a esa constante bús queda para la mejora de su calidad de vida, han incrementado sus demandas estéticas y una visión global sobre la salud, también la bucal.
Al precio, la diferenciación que aportan los atributos del producto o servicio, y la confianza que le proporciona la empresa en reputación, añadimos E, es decir, la parte de la decisión del paciente que no podemos explicar. Por lo tanto, cada empresa tiene la necesidad de entender su posicionamiento en función de precio, diferencia ción e imagen.
Michael Porter, además, considera que la ventaja competitiva depende de las capacidades organizativas, entre ellas:
1. Mejora continua de la calidad de los productos.
Factores sociales. Las tendencias sociales, junto con transformaciones en la pirámide demográfica, tienen efectos sobre la demanda/oferta de servicios odontoló gicos. Podríamos analizar una multitud de cambios sociales que podrán avenir y cómo estos posibles cambios podrían impactar en el sector odontológico. Solamente nos vamos a detener en dos:
1. Cada día nos encontramos un mayor número de patologías odontológicas ligadas a las exigencias de una población cada vez más envejecida, como un mayor impacto de las enfermedades sistémicas, mayor necesidad de rehabi litaciones, búsqueda de una mejor calidad de vida, etc.
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Ventaja Competitiva = Precio + Diferenciación + Reputación + E.
Las clínicas dentales no deberían pasar por alto la variación demográfica si quie ren adaptar sus servicios a un futuro paciente que está llegando. Así, la ONU, en el estudio Research on the Scientific Basis for Sustainability, ha previsto un incremento de la población africana del 114% entre 2005 y 2050, frente a una disminución del 10% de la población europea.
Factores políticos. El principal factor político que explica la situación del sec tor odontológico reside en que la educación universitaria no regula la oferta y la demanda de una manera eficaz.
Factores tecnológicos, que implican dos aspectos:
1. Uso masivo de internet por parte de la sociedad. Este hecho tiene mul titud de consecuencias, entre las que encontramos:
• Paciente informado: este es un desafío que muchos dentistas tienen hoy en día. Los pacientes leen en foros de internet puntos de vista de personas que no son dentistas, y estos puntos de vista les condicionan cuando van a la clínica dental, por lo que el doctor y/o profesional dental debe de hacer un trabajo pedagógico con un paciente que a menudo aprendió a medias (o mal) la lección.
• Visibilidad: en los años precedentes, bastaba con ser buenos dentistas y el boca a oreja hacia el resto. Por ello, el éxito profesional dependía casi en ex clusiva de la calidad del servicio ofrecido al paciente. Debido a internet, hay clínicas dentales que pueden tener un plan de marketing y una inversión en SEO que les posicionen antes que otras (al menos en internet). Y esta visibi lidad o notoriedad que ofrece internet no está siempre directamente ligada a la excelencia en la praxis profesional.
2. Avances tecnológicos en odontología.
Han sido muchísimos los avances que se han implementado en el ejercicio de la odontología: en el diagnóstico y planificación, sistemas de impresión, sistemas de diseño y confección de prótesis, uso de radiovisiógrafos, regeneración tisular guiada, implantes dentales oseointegrados, prótesis flexibles, técnicas estéticas de ortodoncia, microscopia dental con cámara de alta definición, Visor Eye Wear para entreteni miento del paciente, entre otras.
12. PLAN CANVAS EN UNA CLÍNICA DENTAL
Las marcas que logren generar experiencias inolvidables para sus clientes serán más fuertes y competitivas.
Philip Kotler
El Plan Canvas es una herramienta que consta de un set de preguntas cuya respuesta permite la autorreflexión empresarial, ayudando a clarificar y facilitar la toma de decisiones. Por ello, al tratarse de una cuestión eminentemente práctica y de fácil aplicación, te animo a que la lleves a cabo. En este sentido, encontrarás en el ANEXO I todo el material e instrucciones necesarias para realizarlo.
Hoy en día, sostener una organización competitiva significa satisfacer una de manda cada vez más personalizada. Esto requiere tomar decisiones correctas basadas en datos acerca de los procesos operativos.
La mejor herramienta para realizar este trabajo previo de reflexión y análisis es el modelo Business model Canvas. Antes de redactar cualquier plan de empresa ex plicando todos los apartados que componen el modelo de negocio, es crítico esbozar y realizar un análisis Canvas para desarrollar el modelo de negocio de una manera rápida y sencilla.
El canvas o lienzo general para cualquier negocio es:
En nuestro caso, vamos a circunscribirlo a pacientes que necesitan (o creen necesitar) los servicios de una CLÍNICA DENTAL. En el ANEXO I vamos a ir analizan do cada una de las partes del lienzo.
13. ESTRATEGIA DE OCÉANOS AZULES EN ODONTOLOGÍA
Cada vez que te encuentres del lado de la mayoría, es tiempo de hacer una pausa y reflexionar.
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Mark Twain
El libro Blue Ocean Strategy, de Chan Kim y Renée Mauborgne, publicado en 2005, propone una estrategia de management y marketing fundada en la idea de ganar mediante la “no competencia”.
La investigación que dio origen a Blue Ocean Strategy, basada en la revisión de 150 acciones estratégicas desarrolladas por 30 empresas a lo largo de 100 años, plantea la existencia de dos tipos de estrategias de mercado: la del «océano rojo» y la del «océano azul».
La estrategia de océano rojo lleva a las empresas a competir en mercados exis tentes (muy explorados y en los cuales la competencia tiñe de rojo las «aguas») a través de la bajada de precios. Esta ha sido fundamentalmente la estrategia utilizada en el sector en los últimos años.
La estrategia del océano azul, sin embargo, lleva a las empresas a generar un nuevo espacio de mercado, haciendo irrelevante la competencia, creando y capturando nueva demanda, alineando todas las actividades de la organización con el objetivo de procurar la disminución de costos a la vez que el aumento del valor de los productos.
Algunas de las empresas en el mundo que han usado con éxito la estrategia del océano azul son Starbucks, Montblanc, Apple y El Cirque du Solei. Poniendo el ejemplo de Apple, Steve Jobs no quiso competir contra IBM, como sí lo hicieron la mayoría de las empresas pequeñas de la época que fueron absorbidas por IBM. Jobs buscó el mercado del ordenador personal. El presidente de IBM de esos años se rió de él y le preguntó públicamente: ¿a quién le puede interesar tener un ordenador en su casa?
El empeño de Jobs fue que en cada casa existiera un ordenador, y ese empeño le llevó a lograr que por cada ordenador que vendía IBM, él vendía cien. El resto ya es historia conocida por todos.
En la odontología, podríamos sintetizar ambas estrategias en dos escenarios diferentes:
• La estrategia de océano rojo (que sigue siendo por desgracia la mayoritaria): cada dentista sigue defendiendo sólo su “metro cuadrado”, y entra en una lucha contra los demás colegas, bajando precios e intentando llevarse los pacientes de sus compañeros de profesión.
• La estrategia del océano azul: sustentada fundamentalmente en la inno vación, da lugar a una nueva cadena de valor, lo que implica entrar en el circuito de la cadena de valor de nuestro servicio odontológico a partir del siguiente esquema: Eliminar-Crear-Reducir-Aumentar.
En una ocasión, llevamos a cabo un caso muy interesante de creación de un océano azul en una clínica dental:
Eliminar: eliminamos aspectos que siempre se dieron por sentado en los servicios de esta clínica. Por ejemplo, llamar para concretar citas. ¿Sería posible que los pacientes pudieran fijar sus citas ocupando los espacios de una agenda virtual en el box que más deseen de la misma manera que usted ocupa el asiento en un avión? Llevamos a cabo este cambio con resultados muy satisfactorios.
Crear: decidimos convertir una sala de espera en dos de tamaño más reducido, ya que al coexistir en una misma sala de espera niños con ancianos, restaba confort y comodidad a las personas mayores debido a la inquietud propia de la infancia. En la decoración de la sala de espera para niños involucramos a la odontopediatra para, conjuntamente, definir una sala de espera más agradable para los niños y separada de las personas mayores, que incluía paredes empapeladas con dibujos animados, mesa para pintar, muñecos, etc. Con esta medida, además, logramos que los niños que van a recibir un tratamiento de ortodoncia se entretengan durante su espera, y a sus padres y madres les ofrecemos mayor tranquilidad.
Reducir: cuando evaluamos los tiempos de espera medio de los pacientes, de cidimos que éstos debían de ser reducidos mediante una mejor gestión de la agenda, siendo más realistas en la adjudicación de tiempo por paciente, así como en el tiempo de preparación del box por parte de las higienistas.
Aumentar: nuestra intención principal era la de mejorar la atención al paciente según protocolos concretos de intervención emocional, aumentando el tiempo que empleamos con ellos explicando con meticulosidad el tratamiento, resolviendo dudas, escuchando objeciones, etc.
Estos pasos nos llevaron a definir una clínica dental con una propuesta de valor innovadora.
Así mismo, me gustaría destacar algunos ejemplos que me llaman la atención y que responden a la estrategia de océanos azules:
• Determinadas clínicas Spa.
• Clínicas que están integrando la fisioterapia y la odontología u otras espe cialidades.
• Propuestas de turismo dental en la que los pacientes se alojan en apartamen tos anexos a la propia clínica, lo que les permite intimidad y tranquilidad antes y después del tratamiento.
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Como podemos ver, detrás de todos estos ejemplos de propuestas, hay una in tención de fidelizar un público objetivo, un perfil de paciente concreto. Se trata de clínicas dentales que han desarrollado de una manera excelente la propuesta de va lor para su paciente estratégico. Si investigamos un poco alrededor del mundo, nos encontraremos con clínicas dentales con propuestas tan innovadoras como clínicas ambientadas en el fondo del mar, una clínica para fanáticos del surf, o clínicas donde puedes ver películas en tres dimensiones. Aunque, sinceramente, creo que la verda dera innovación suele implicar centrarse en las cosas pequeñas.
Sabemos que las tres cuartas partes de los españoles no cuenta con un dentista regular, y lo visita al menos una vez al año, mientras que una cuarta parte de la población ni siquiera tiene uno, ni mucho menos asiste a la consulta anualmente. Esto implica que prácticamente la cuarta parte de la población española lleva más de un año sin realizarse una revisión dental.
Las razones son varias, como el alto coste que tienen los servicios bucodentales, y el miedo. Este importante porcentaje de la población ve al dentista como “un profe sional de la enfermedad”, al que se debe acudir sólo si se padecen dolores, y no ven la “salud bucal” como parte de su salud integral.
¿Es posible ver un océano azul en este nicho de la población? ¿Es posible que logren dejar de consumir odontología a golpe de urgencia y pasen a asumir su salud bucal de una forma proactiva y holística? ¿Qué clínicas están trabajando para atraer a este perfil de paciente descreído y lejos de ser modelo? ¿Cómo lo están haciendo? ¿Qué tipo de campañas educativas se llevan a cabo en colegios para inculcar una cultura de higiene bucal que genere futuros pacientes concienciados para con su propia salud bucal?
¿Cómo puede lograr que su propuesta de valor (es decir, su servicio global, no sólo la atención clínica) sea atractiva para lograr que vengan a su clínica aquellas personas que no van habitualmente al dentista, por miedo o porque consideran que es caro?
Este tipo de preguntas son las cuales sobre las que debemos trabajar hasta que logremos tener una respuesta y, finalmente, conseguir bañarnos en un océano azul.
14. CICLO DE MEJORA CONTINUA
Aprender no es memorizar, se aprende haciendo. Howard Gardner
El círculo de la mejora continua (círculo de Deming), es fundamental para
abordar cualquier tipo de actividad, y ofrece la posibilidad de adaptarse a las nuevas necesidades que desarrollen nuestros pacientes.
Así, es importante conocer tanto las cualidades de nuestro servicio que re sultan relevantes para ellos, como aquellas áreas en las que necesitamos mejorar. En función de esto, deberemos focalizar nuestras acciones para conseguir alcanzar di chas mejoras. Aquí es donde el ciclo de mejora continua (P-D-C-A) como herramienta permite obtener sistemáticamente los resultados establecidos e información fidedigna para la toma de decisiones. Este ciclo se constituye en cuatro fases:
• Plan (planificar): tras el análisis y diagnóstico de la situación actual de nuestra clínica, se determinan los objetivos a alcanzar, estableciendo los problemas o áreas de mejora que debemos solucionar. Así mismo, se elabora la metodología a emplear.
• Do (hacer): se trata del momento de poner en marcha la metodología ele gida, ejecutando las acciones establecidas en el plan, y recogiendo las medi ciones obtenidas. Análogamente, en esta fase se establece un feedback que permita analizar los progresos y corregir los errores.
• Check (verificar): se evalúan los resultados de las acciones y las mediciones realizadas, y las desviaciones que hayan podido tener lugar en el modelo.
• Act (actuar): se llevan a cabo las acciones que han demostrado ser útiles para la mejora en la satisfacción de los clientes con nuestra clínica, así como la satisfacción del propio equipo de trabajo.
Si los resultados resultan significativos, y se produce una mejora, se deben siste matizar las acciones realizadas para asegurar que son mantenidas a lo largo del tiempo. Algunos de los beneficios de estos resultados de mejora son el aumento tanto de la productividad, como del rendimiento y la eficiencia; la optimización de los recursos empleados; y el desarrollo de una actitud preventiva frente a los errores.
15. 7S DE MC KINSEY
Dales calidad. Es el mejor tipo de publicidad.
Milton Hershey
Esta estrategia se basa en conseguir la armonía entre siete elementos: estrategia (strategy), estructura (structure), sistemas (systems), estilo (style), personal (staff), habilidades (skills) y valores compartidos (shared values).
El modelo 7S permite analizar la situación interna de una empresa con el fin de determinar hasta qué punto los elementos que la forman se orientan hacia las decisiones estratégicas que se puedan llevar a cabo.
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Las 7S se dividen en factores soft, que suelen ser intangibles y más difíciles de gestionar, pero, al mismo tiempo, más útiles para lograr una ventaja competitiva; y factores hard, más sencillos de identificar.
Entre los factores hard, nos encontramos con los siguientes:
• Estrategia: se trata del plan de acción de la empresa. Implica identificar los objetivos que se pretenden alcanzar, en función de los recursos disponibles y la capacidad de gestión de los mismos. En la estrategia, se tiene también en cuenta las fortalezas y debilidades de la clínica.
• Estructura: supone el organigrama de la empresa, es decir, cómo ésta se encuentra organizada, y cómo las parten que la componen se relacionan en tre sí. En este factor se incluyen aquellos aspectos de coordinación y gestión de los recursos humanos de la clínica, tales como las responsabilidades en la toma de decisiones, el funcionamiento de cada departamento, la puesta en común de la información, etc.
• Sistemas: son todos aquellos procedimientos empleados en la clínica que permiten gestionar la actividad de la clínica. Del mismo modo, se utilizan para la toma de decisiones y llevar a cabo controles. De este factor forman parte, por ejemplo, las infraestructuras, los sistemas financieros, etc.
Por otro lado, los factores soft constituyen:
• Estilo: tiene que ver con el tipo de liderazgo, la colaboración o competencia con distintos proveedores y clientes, el estilo de comunicación entre los miembros del equipo, y, en definitiva, el clima organizativo y el bienestar existente en la clínica dental. Altos niveles de bienestar entre los compañeros y compañeras de trabajo repercutirán positivamente en la imagen que los pacientes se llevarán de la clínica y, por tanto, en el posicionamiento estratégico de la misma.
• Personal: tiene que ver con los recursos humanos de la clínica, implicando tanto los procesos de selección de personal, como las remuneraciones, los puestos actualmente ocupados y las posibles vacantes, la formación continua del equipo, la atención a necesidades específicas que pueda presentar el personal y necesiten ser solventadas, etc.
• Habilidades: representan todas aquellas competencias que los miembros de la clínica han desarrollado a lo largo del tiempo. Éstas pueden estar rela cionadas con la práctica clínica en sí, como con capacidades comunicativas y técnicas, vinculadas al desarrollo de nuevos servicios o productos. Estas habilidades deberán ser evaluadas periódicamente, a fin de aplicar mejoras si fuera necesario.
• Valores compartidos: son aquellas pautas e ideales que representan la em presa y que son compartidos por todos sus miembros, regulando su com
portamiento en la clínica a través de su interiorización.
En este sentido, si somos capaces de gestionar adecuadamente estos siete ele mentos, seremos capaces de llevar a cabo una estrategia eficaz para nuestra clínica dental.
16. MERCADO DE UNA CLÍNICA DENTAL
Toda persona, toda empresa, toda situación, para sobrevivir, necesita aprender al menos a la misma velocidad con la que cambia el entorno.
José Antonio Marina
Resulta clave identificar el mercado de referencia de una clínica dental. Conociendo nuestro mercado de referencia, seremos capaces de fundamentar estrategias que satisfagan eficazmente las demandas de nuestros pacientes.
El análisis de mercado de referencia engloba toda aquella información del contexto en el que se sitúa la clínica, que implica conocer las necesidades específicas de los pacientes de esa zona, las tendencias y evolución de áreas de negocio concretas, así como la oferta de la competencia.
Si bien en la clínica se atenderá a cualquier tipo de paciente que llegue a ella, las inversiones en marketing y desarrollo comercial se orientarán hacia un tipo de tar get específico. Esto va a suponer establecer un campo de actividad o definición del negocio, donde la clínica podrá construir un sentido de identidad propio, al tener en consideración los aspectos sobre los que deberá centrar su atención.
Se trata de un proceso de elección de aquellos ámbitos en los que el odontólogo desea desarrollar su actividad. Esta elección podría abarcar más o menos disciplinas, convirtiéndose en un centro médico multidisciplinar; o enfocarse en la odontopediatría, por ejemplo. La elección estará condicionada tanto por las prioridades del odon tólogo, como por los recursos disponibles para expandir los límites de su negocio.
Esta diferenciación con respecto de otras clínicas al elegir nuestro target de referencia y analizar qué prestaciones (y de qué forma) se deben desarrollar para atraer a ese target o público frente a la competencia, implica pensar la clínica como clínica-empresa, de un modo más estructurado, cuya longevidad a largo plazo será in trínseca a la clínica, y no solamente a un profesional concreto. Este último caso sería el de una clínica profesional o multiprofesional, que es capaz de mantenerse en el tiempo simplemente debido a las relaciones personales del dentista con sus pacientes.
Una vez que se ha realizado el análisis y elegido a qué sector o sectores dirigirse, el profesional de la clínica deberá realizar una elección sobre el modo en que logra
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rá esa diferenciación respecto de la competencia, es decir, cómo logrará un mejor posicionamiento frente a otras clínicas que también buscan atraer a ese público de referencia.
El posicionamiento de la clínica o prestaciones que ofrece se relaciona con la forma en la que el profesional desea que su clínica sea percibida en el mercado por parte de los pacientes, frente a las ofertas de los posibles competidores. Lograr esta posición en la mente del consumidor y paciente involucra una serie de decisiones operativas relativas al marketing, precio del producto, comunicación y distribución del mismo, que han de ser coherentes con la posición buscada.
Para ello, resulta útil emplear como herramienta los mapas de posicionamiento, pues ofrecen una imagen sobre el modo en el que la clínica es percibida por los potenciales pacientes, teniendo en cuenta todas aquellas características que en las de cisiones de compra son consideradas importantes.
El mapa de posicionamiento es un gráfico utilizado por los investigadores de mercado y las empresas para describir y comprender el panorama de una marca o producto con respecto de la competencia desde el punto de vista del cliente.
El mapa de posicionamiento de productos es la forma ideal de comprender el lugar de tu marca o producto. También te lleva a considerar los atributos que son im portantes para los clientes e identificar las áreas abiertas en los mercados.
El mapa de posicionamiento consiste en dos ejes (vertical y horizontal) que se cruzan en cuyos extremos sitúas el valor mínimo y máximo de cada parámetro que desees analizar. Más adelante te explicaremos los pasos para elaborarlo.
Por ejemplo, si tienes una marca que ofrece calzado, los atributos que puedes usar para el estudio comparativo pueden ser la comodidad y la durabilidad. Recuerda que la única forma de posicionar tu marca es saber dónde se encuentra la competencia.
•
Si quisiéramos realizar un mapa de posicionamiento de una clínica dental, las variables a analizar podrían ser:
• Especialización vs Odontología básica.
• Precios costosos vs Precios económicos.
• Clínicas digitales vs Clínicas analógicas.
Así, podríamos realizar dos mapas de posicionamiento:
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¿Se podrían analizar otras variables? Sí, como, por ejemplo, grado de experien cia de los doctores, disponibilidad de horarios, buenas condiciones de financiación, etc.
Se trata, en definitiva, de un método visual que te permitirá posicionarte en un mapa en relación con tu competencia, teniendo en cuenta variables importantes para analizar.
17. PENETRACIÓN Y CUOTA DE MERCADO
Cuando no sabes hacia dónde navegas, ningún viento es favorable. Séneca
Tasa de penetración en el mercado.
La penetración de mercado es un indicador del nivel de difusión que presenta un determinado servicio o producto dentro del mercado de referencia, lo que permite determinar la popularidad de una marca o empresa.
Se define como la relación porcentual entre el mercado potencial real (aquellos clientes que han consumido, por lo menos una vez, el servicio o producto que se analiza), y el mercado potencial teórico (los consumidores que están o podrían estar interesados en dicho producto o servicio).
Así sería la fórmula para el cálculo de la Tasa de Penetración en el Mercado, o TPM:
Por ello, el cálculo de la cuota de mercado permite conocer la posición compe titiva de la propia empresa dentro del mercado. Análogamente, ofrece información sobre el desarrollo del mercado, los líderes, y la evolución de los diversos sujetos inmersos en él.
Para poder calcular la cuota de mercado, se debe determinar la extensión geográfica que abarca el mercado (regional, nacional o mundial), el arco temporal en el que se tomarán los datos, y la amplitud de la cuota que se precisa medir (producto, ser vicio u otra categoría). Esta cuota describirá, pues, la cantidad de sujetos involucrados y la fragmentación del segmento, el nivel de competencia, y las preferencias de nuestro target poblacional.
En este sentido, existen dos tipos de cuota de mercado:
1. Cuota de mercado absoluta: es la relación porcentual entre la venta de un producto o servicio, y las ventas totales del mercado analizado.
2. Cuota de mercado relativa: ofrece información acerca del funcionamiento de la empresa en relación con los competidores más relevantes, incluido el sujeto líder de mercado, dentro de unas categorías concretas.
Esta cuota de mercado aplicada al sector odontológico puede resultar algo abs tracta y estricta en el sentido académico, siendo más conveniente hablar de proporcio nes de población y de pacientes de la clínica. Las fórmulas a emplear para calcular la cuota de mercado (QMi), y la cuota de mercado relativo (QM rel) serían las siguientes:
De este modo, la tasa de penetración en el mercado nos indicaría el número actual de pacientes que estarían interesados y podrían acceder a las prestaciones de nuestra clínica dental, en relación con la población de referencia.
Cuota de mercado.
La cuota de mercado hace referencia al rendimiento de una empresa, como lo es una clínica dental, en términos de volumen (y no del número de clientes) con relación a la demanda efectiva. Es decir, permite evaluar los resultados económicos de la empresa en función de aquellos del mercado en su conjunto, incluidos, por tanto, los resultados de los competidores.
Con esta fórmula se podría llegar a la conclusión de que la especialización en un target específico, buscando la diferenciación frente a la competencia, daría lugar a una mayor penetración de la clínica dental en el mercado, convirtiéndose en líder de ese sector. Esto ocurriría, por ejemplo, si en lugar de abarcar un mercado de 1000 clientes potenciales, donde la clínica solo atendería a unos 50, es decir, tendría un nivel de penetración del 5%, abarcara a 100 clientes potenciales al restringir el público objetivo. El resultado sería, entonces, un nivel de penetración del 50%.
18. BENCHMARKING
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El objetivo del marketing es conocer y entender tan bien al consumidor que el producto o el servicio se adapte a él como un guante y pueda venderse por sí solo. Peter Drucker
El benchmarking es una herramienta empleada por las empresas en su bús queda de la mejora de la calidad y rendimiento de sus procesos, servicios y productos, basándose en el aprendizaje continuo al realizar una comparación diferencial con algún tipo de estándar o punto de referencia, denominado benchmark.
Para poder utilizar esta herramienta, debemos realizarnos una serie de pre guntas en relación con nuestra empresa/clínica:
1. ¿Quiénes son tus principales competidores?
2. ¿Cómo crees que el paciente detectará diferencias en tu clínica respecto a las de los competidores?
3. ¿Por qué debe elegir un paciente tu clínica, y no otra?
4. ¿Por qué elegiría un paciente otra clínica, y no la tuya?
También deberíamos cuestionarnos acerca de la imagen de marca y el posicio namiento de la clínica:
1. ¿Tienes conocimiento acerca de la imagen que proyecta tu clínica en el público? ¿Te encuentras satisfecho/a con ella?
2. ¿Qué métodos utilizas para recoger información sobre las opiniones de tus pacientes?
3. ¿Tu marca es lo suficientemente sólida para que el público la asocie sin pro blema a tus mensajes?
4. ¿Cuál es la propuesta de valor que ofreces a los pacientes? ¿Es distintiva y relevante para ellos?
5. ¿Qué sentimientos deseas provocar en tu público objetivo?
6. ¿Qué diez frases te gustaría que pronunciaran tus pacientes tras haber acudido a tu clínica?
Por último, debemos focalizarnos en nuestro cliente o clientes potenciales:
1. Define tu cliente(s) potencial(es).
2. ¿Qué crees que lleva a una persona a decidirse por una u otra clínica?
3. ¿Qué beneficios funcionales ofreces a tus pacientes?
4. ¿Qué beneficios emocionales ofreces a tus pacientes?
5. ¿Utilizas algún truco que resulta agradable para tus pacientes?
6. ¿Cuán cercano quieres ser con tus pacientes?
Para finalizar, una vez contestadas estas preguntas, puedes desarrollar nuevamente el elevador pitch, es decir, elaborar un pequeño párrafo donde indiques quién eres como odontólogo/a, y qué te diferencia respecto de otros. Así mismo, intenta establecer algún eslogan que pudiera resumir las ideas que has desarrollado en este cuestionario, y que definirían tu marca personal.
Realizarnos todas estas preguntas es importante, pues no sólo nos ayudarán con los protocolos citados anteriormente que mejorarían la clínica dental, sino también nos permitirán conocer si las percepciones iniciales que tenemos sobre ella son reales o no. A partir de esta información es como podremos focalizar en buena dirección nuestros esfuerzos para solventar las necesidades de tu clínica
19. EL PROBLEMA DE LA RENTABILIDAD.
Para identificar dónde se encuentran las fallas en la rentabilidad de nuestra con sulta, debemos analizar una serie de aspectos diferenciados:
• Tecnología: evidentemente, hoy en día resulta de gran interés y utilidad disponer de tecnología puntera en la clínica dental, que ofrezca mayores posibilidades y facilidades en el diagnóstico y tratamiento de los pacientes. Sin embargo, debemos de ser realistas con nuestras inversiones, y tener en cuenta el momento óptimo para realizar cada una de ellas, evitando así incu rrir en deudas por haberlas realizado en momentos de falta de liquidez. Por ello, piensa en aquellas grandes inversiones en tecnología que has llevado a cabo durante los últimos años, y si el gasto que suponen está justificado.
• Incentivos: es muy importante que se utilicen incentivos en la clínica para motivar a los equipos y enfocarles hacia una mayor productividad y mejora continua. Sin embargo, estos incentivos deben de seguir la fórmula del winwin, es decir, que no ocurra que, por incentivar a tu equipo (por ejemplo, con comisiones por realizar determinados tratamientos), se produzca un dé ficit en los ingresos. Reflexiona sobre el tipo de incentivos que utilizas con tu equipo, y si estos suponen más costos que beneficios para la clínica.
• Personal: hay que establecer de forma adecuada el gasto en personal, no so brepasando el necesario. Así, lo ideal es que este gasto no supere el 20% del total. Por ello, piensa si en tu clínica existe un exceso de personal que podría estar repercutiendo negativamente en la rentabilidad.
• Porcentaje de los colaboradores: se debe de prestar atención al porcentaje que obtienen los colaboradores de la clínica dental. Así, los rangos óptimos se sitúan alrededor del 33% para los odontólogos generalistas, y 40% para los especialistas. Reflexiona sobre si tus colaboradores se encuentran cobrando dentro de ese rango, y si a ello le descuentas las tarifas de laboratorio.
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• Compras: se debe de tener un control respecto del porcentaje de los ingre sos que son destinados a compras. Este porcentaje ideal se sitúa alrededor del 8%. Así, por ejemplo, se debe procurar no sobre almacenar stock, pues, actualmente, los proveedores son capaces de enviarnos material en 1 dia. Pregúntate cuánto gastas en total, cuál es la cantidad de material que tienes en el almacén, y qué cantidad de porcentaje supone ese gasto del total de tu producción.
• Laboratorios: habitualmente, el total de ingresos que se destinan a los laboratorios con los cuales se trabaja oscila sobre el 13%. Así, cuestiónate si es ajustada la inversión que realizas en los laboratorios.
• Rentabilidad de los tratamientos: resulta importante considerar la cantidad de pacientes que utilizan seguros dentales para realizar los tratamientos, y los descuentos que aplicamos para aquellos que no disponen de los mis mos. Por ello, debes considerar si los acuerdos a los que has llegado con los seguros son ajustados de modo que no perjudiquen tu rentabilidad.
• Marketing: el presupuesto dedicado a marketing debería oscilar alrededor de un 5% de los ingresos anuales de la clínica. Para lograr esto, es necesario definir claramente qué tipo de marketing se quiere realizar, en función del target específico sobre el cual se quiera influir.
Una vez identificados el/los factor/es implicados en una merma de la rentabi lidad, debemos de pasar a la acción para corregir los déficits identificados y aumentar los beneficios obtenidos en la clínica.
20. NUEVOS PACIENTES PARA NUEVAS ÁREAS DE ACTUACIÓN EN LA ODONTOLOGÍA
Aprender a aprender es la habilidad más importante de la vida.
Tony Buzan
Nos encontramos ante un escenario muy propicio para expandir las áreas de actuación de las clínicas dentales y redefinir una nueva propuesta de valor basán donos en las nuevas competencias de la odontología. Por mentar cuatro de las más importantes:
• El Síndrome de las Apneas Obstructivas del Sueño (Obstructive Sleep Apnea Sindrome, OSAS), se caracteriza por episodios de obstrucción de las vías respiratorias superiores durante el sueño, lo que supone la reducción (hipopnea) o cesación (apnea) del flujo aéreo.
• El bruxismo, que se caracteriza por la presencia de movimientos involun tarios de actividad rítmica muscular masticatoria asociados a fenómenos de microdespertar y a ruidos de rechinamiento dentario. Generalmente, esta patología está relacionada con el estrés y maloclusiones. Este trastorno pue
de causar graves problemas dentales, deterioro de la articulación temporo mandibular, etc.
• El tabaquismo, una enfermedad crónica sistémica que pertenece al conjun to de las adicciones y que constituye una de las principales causas de morta lidad evitable en todo el mundo. El tabaquismo está vinculado al desarrollo de veintinueve enfermedades, entre ellas, diez clases de cáncer.
• El herpes oral, una infección de los labios, la boca o las encías debido al virus del herpes simple. Esta infección provoca a veces fiebre y ampollas pequeñas y dolorosas, comúnmente llamadas calenturas.
La conciencia que generalmente tienen las personas (el gran público en términos de marketing), es que estas enfermedades no las puede curar el dentista. Por ello, al concienciar a la población de que se tratan de enfermedades que también requieren del conocimiento de la odontología, dará lugar a que las clínicas que trabajen bien esta estrategia incrementen de forma notable el número de pacientes. De hecho, para ha cernos una somera idea, en el siguiente cuadro llevaremos a cabo una estimación del público objetivo de potenciales pacientes:
a. Teniendo en cuenta los 46,77 millones que vivimos en España, según el Instituto Nacional de Estadística y el Banco Mundial.
b. Sociedad Española de Neumología y Cirugía Torácica (Separ).
c. Frugone Zambra, R.; y Rodríguez, C.: «Bruxismo», Avances en Odontoestomatología, vol. 19, n.º 3, págs. 123-130; 2003.
d. Eurobarómetro 2015.
Como se puede observar, estos números son verdaderamente evocadores. Ob viamente, necesitan una cierta interpretación, ya que:
¤ Hay pacientes que son al mismo tiempo fumadores, bruxan, tienen apnea
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¤
del sueño y herpes labial, por lo que el número total se vería reducido nota blemente.
Los pacientes generalmente desconocen que su dentista habitual puede ayu darles con su problema de bruxismo, a dejar de fumar o a corregir la apnea del sueño. Son enfermedades que han sido tratadas por otros profesionales de la salud (neurólogos, psicólogos, medicina de familia) además del odon tólogo, y generalmente el enfoque en el diagnóstico y el tratamiento, desde fuera de la odontología, suele abordar las causas del trastorno más que las consecuencias (pues se deben de abordar las causas).
Sin embargo, además de estas áreas expuestas, existen otras, como el herpes labial o pacientes con necesidades especiales. El herpes labial, por ejemplo, es una enfermedad extendidísima, que según la Organización Mundial Salud alcanza hasta el 67% de la población mundial.
Como pequeña tarea te propongo reflexionar si pudiera ser interesante para tu clínica dental expandir el área de actuación a estas nuevas áreas. Si así fuere, ¿cómo se le comunicaría al paciente estratégico la nueva propuesta de valor? ¿Qué se precisaría para poder trabajar en esta/estas líneas?
ANEXO I: DINÁMICA PARA MEJORAR LA PROPUESTA DE VALOR DE TU CLÍNICA DENTAL
Todos y todas necesitamos tomar a veces el helicóptero y alejarnos de nuestra subjetividad para ganar en perspectiva y, por ende, en objetividad. De esta manera, logramos desapegarnos de nuestras maneras de ver las cosas para poder elegir con más libertad si estamos en el camino correcto, o, por el contrario, debemos de variar un poco la dirección de la nave.
Este es el objetivo de este ejercicio de autoevaluación: lograr ganar perspectiva para poder así tomar decisiones adecuadas.
Antes que nada, me gustaría destacar que con este cuestionario se pretende generar una visión de conjunto y exhaustiva acerca de las prácticas de gestión de vuestra clínica. Te invito a que respondas de una manera franca, rápida y emocional. No hay preguntas correctas ni incorrectas. Sólo hay respuestas que os harán daros cuenta de cómo emprender el camino hacia la mejora continua.
Por favor toma un lápiz y una goma y escribe, escribe, escribe… Si estas cómo damente echado leyendo estas líneas, levántate, siéntate en una silla y toma notas por favor.
PRIMERA PARTE: TOMA DE CONTACTO.
Emplea unos segundos para evaluar qué aspectos necesitas mejorar de vuestra clínica dental.
1. 2. 3. 4. 5.
1. ¿Eres un colaborador de la clínica o, por el contrario, la clínica es pro piedad tuya?
a. Soy un colaborador contratado con un contrato laboral indefinido. b. Soy un colaborador externo como autónomo. c. La clínica es mi propiedad (único accionista). d. La clínica es mi propiedad (somos varios accionistas).
2. ¿Qué año empezaste la práctica de la odontología?
3. Vuestra clínica dental, ¿dónde está situada? d. A pie de calle. e. Está situada en un piso.
4. ¿Cuál es tu rol en la clínica en la que trabajas? (Señalar más de una opción si procede).
a. Director médico. b. Higienista. c. Auxiliar dental. d. Odontólogo. e. Médico estomatólogo. f. Gestor dental (coordinador de clínica). g. Recepcionista. h. Otros.
5. Si eres odontólogo, ¿qué trabajo desempeñas la mayor parte del tiempo en la clínica en la actualidad? (Marcar más de uno si corresponde).
74 75
a. Odontología conservadora. b. Implantología.
c. Cirugía oral y reconstructiva. d. Prostodoncia.
e. Ortodoncia tradicional. f. Ortodoncia invisible. g. Odontología estética. h. Periodoncia. i. Prevención.
j. Medicina oral del sueño. k. Odontopediatría. l. Endodoncia.
m. Pacientes especiales. n. Otros (especifica).
6. ¿Con cuáles de las siguientes herramientas digitales contáis?
a. Escáner intraoral. b. CBCT.
c. Ortopantomógrafo. d. CAD-CAM. e. Diseño digital de sonrisas. f. Otros (especificar).
7. ¿Continuáis usando papel en vuestra clínica o, por el contrario, sois una clínica en la que el proceso de toma de datos e historia clínica se lleva a cabo de manera digitalizada?
a. Somos una clínica sin papel. b. El proceso de toma de datos e historia clínica se lleva a cabo de manera di gitalizada.
8. ¿Cuántos gabinetes hay en vuestra clínica?
a. 1 gabinete. b. 2 gabinetes. c. 3 gabinetes. d. 4 gabinetes. e. 5 gabinetes. f. Más de 5 gabinetes.
9. El personal de tu clínica, incluyendo colaboradores externos, ¿cuán-
tas personas lo componen?
a. Somos 2 personas. b. Entre 3 y 5 personas. c. Entre 6 y 9 personas. d. Entre 9 y 13 personas. e. Entre 13 y 16 personas. f. Más de 17 personas.
10. Los colaboradores externos, ¿qué especialidades cubren?
a. Ortodoncia. b. Periodoncia. c. Endodoncia. d. Odontopediatría. e. Medicina dental del sueño. f. Prostodoncia. g. Odontología conservadora. h. Periodoncia. i. Implantes y cirugía oral. j. Otros.
11. Puntúa del 0 al 5 tu conocimiento sobre los siguientes aspectos de ges tión y dirección de clínicas dentales (siendo 5 si dominas los conocimientos y 0 si crees que tienes nulos conocimientos).
a. Fuerzas de Porter. b. Análisis PESTEL. c. Matriz DAFO. d. Estudio de la competencia (pricing, marketing, propuesta de valor, etc.). e. Metodología Canvas para clínicas dentales. f. Océanos azules.
12. ¿Puedes redactar cuales son las metas a 1 año, 5 años y 10 años? ¿Cuál será el nivel de facturación, el número de colaboradores y cuántas especialidades llevaréis a cabo en la clínica dental?
Metas a 1 año: • • • • •
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Metas a 5 años: • • • • •
Metas a 10 años: • • • • • 13. ¿Has realizado un DAFO (análisis de las debilidades (internas), ame nazas, (externas), fortalezas (internas) y oportunidades (externas) de tu clínica dental y del entorno? a. Sí. b. No. En caso afirmativo, ¿podrías concretar el DAFO? En tu clínica enumera brevemente: Fortalezas 1. 2. 3. 4. 5. Oportunidades 1. 2. 3. 4. 5. Debilidades 1. 2.
3. 4. 5. Amenazas 1. 2. 3. 4. 5.
SEGUNDA PARTE: PLAN CANVAS.
A continuación, emplearemos la metodología Canvas para seguir profundizando en la autorreflexión empresarial y las necesidades de tu clínica dental. Así, vamos a ir analizando cada una de las partes del lienzo Canvas que plasmamos de nuevo aquí:
PROPUESTA DE VALOR
Contexto: La propuesta de valor es aquello que te hace diferente de la competencia, pero sin olvidar un pequeño detalle: aquello que te hace diferente y por lo que tu cliente está dispuesto a pagarte.
CLÍNICA DENTAL:
la propuesta de valor está basada en ofrecer un servicio que otorgue a los pacientes una experiencia única, dando la satisfacción a sus necesi dades de salud bucal primaria.
La evaluación de nuestra propuesta de valor la realizaremos vía encuesta en forma posterior al servicio. Dentro de nuestra propuesta de valor destacaremos los siguientes elementos:
Importancia de los detalles. Alto estándar de atención.
78 79
Disponibilidad.
Instalaciones modernas.
Tratamiento integral.
Seguridad y control.
Tecnología innovadora.
Explicación del tratamiento.
Alto estándar de cualificación profesional. Programa de atención dental basado en la prevención, educación, tratamientos y rehabilitación oral de los pacientes. Protocolo de atención excelente al paciente.
Preguntas para reflexionar/responderse:
¿Cuál es la propuesta de valor que se comunica al paciente, tanto en persona como en internet? ¿Es relevante y distintiva?
vuestros servicios?
__________________________________________________________________
Es fácil de entender tu propuesta de valor?
6. ¿Cuáles son las características y los beneficios de los servicios que ofre céis? a. b. c. d. 4. ¿Cuál es el ciclo de vida aproximado del servicio y sus ventajas competitivas?
__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________
a. Similar a otros de la ciudad. b. Diferente e innovador.
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__________________________________________________________________ __________________________________________________________________
__________________________________________________________________
5. ¿Tus pacientes necesitarán ser “educados” para que aprendan a valorar __________________________________________________________________ __________________________________________________________________
6. ¿Hasta qué punto el futuro de tu clínica dental depende para bien o para mal de cambios en las creencias y actitudes del paciente?
7. ¿Qué especialidades son más susceptibles de verse influidas por estos cambios? a. ______________________________________________________________ b. ______________________________________________________________ c. ______________________________________________________________ d. 8. ¿Hemos definido una misión-visión-valores y son compartidos por todos los miembros de la clínica? a. Sí b. No c. No lo sé
En caso afirmativo, ¿puedes redactar tal enunciado?
9. ¿Cómo calificarías el servicio de tu clínica dental respecto a la competencia?
•
En caso de haber elegido la respuesta b), ¿en qué se basa tal diferenciación e innovación?
•
10. ¿Has validado tu ventaja competitiva respecto a la opinión de pacientes? ¿Qué imagen crees que tiene el público de tu clínica?
11. 11. ¿Tienes alguna forma de lograr esa información? ¿Dispones de una cartera de testimonios?
• 14. ¿Cuáles son las razones de vuestro éxito? ¿Qué hace especial a vuestra clínica? • ______________________________________________________________ • ______________________________________________________________ • ______________________________________________________________ • ______________________________________________________________ • 15. ¿Cuál es, en definitiva, la filosofía y los valores de tu marca, los cuales permiten guiar el día a día en tu clínica? • ______________________________________________________________ • ______________________________________________________________ • ______________________________________________________________ • ______________________________________________________________ • 16. Esta marca, ¿podría ser asociada a tus mensajes por parte del público sin ningún problema? ¿Qué sentimientos deseas que les genere? • ______________________________________________________________ •
12. ¿Quiénes son tus potenciales competidores, y con quiénes disputas la mis ma cartera de pacientes?
• 13. ¿Cuáles son los argumentos de vuestra diferenciación frente a la compe tencia? ¿De qué podéis presumir? • ______________________________________________________________
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______________________________________________________________
c.
•
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________ • ______________________________________________________________ • ______________________________________________________________ • _______________________________________________________________
No lo sé.
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__________________________________________________________________ __________________________________________________________________
__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________
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• ______________________________________________________________ • ______________________________________________________________ • ______________________________________________________________ • ______________________________________________________________
Contexto: la propuesta de valor es el centro de cualquier modelo, porque sin pacientes no hay negocio. Suele ocurrir que muchos proyectos nacen enfocados al producto y no al cliente (grave error). La obsesión por encontrar pacientes no debe llevarte a disparar a bulto, pensando en que cuanto más se abarque, mejor. Inicial mente focaliza, y ya habrá tiempo –según evolucione la empresa– para ampliar y/o cambiar los segmentos de pacientes.
“Lo ideal es buscar un nicho, cuanto más pequeño y vertical, mejor, porque un nicho resuelve la necesidad de un grupo muy concreto, normalmente no muy bien atendido, con lo cual se suele estar dispuesto a pagar por ello”.
La segmentación estará enfocada a la provincia donde se encuentra la clínica den tal y, en principio, no nos concentramos en segmentos específicos, ya que cubri mos todas las especialidades odontológicas sin un foco muy definido. Como media en España, la distribución de pacientes por edades es:
Preguntas para reflexionar/responderse:
1. ¿Cuál es la distribución de pacientes por edades de la clínica?
2. ¿Y por sexos?
3. ¿Existe algún tipo de desviación respecto a la media nacional (ver gráficas medias expuestas arriba)? Si es así, ¿se puede atribuir alguna razón a esta desviación?
4. ¿Cómo describirías el paciente promedio de la clínica? ¿Cuál es su es tatus social? ¿Pertenece a clase trabajadora? ¿Vive en el barrio o, por el contrario, suelen venir de barrios colindantes? ¿Consideras que el nivel adquisitivo es alto, bajo o medio?
84 85 SEGMENTOS DE MERCADO Y DE PACIENTES
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__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________
__________________________________________________________________ __________________________________________________________________ __________________________________________________________________
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8. ¿Tenéis algún servicio en el que el paciente no será el consumidor final?
a. Sí b. No c. No lo sé En caso afirmativo, ¿de qué servicio se trata?
6. ¿Podrías hacer una diferenciación de pacientes y agruparlos en grupos separados?
a. Sí b. No lo he pensado c. No lo sé
Esta diferenciación, ¿la podrías plasmar por escrito?
10. ¿Cuál es tu mercado objetivo?
7. De todos los potenciales grupos de pacientes, ¿cuáles son los más importantes para tu negocio?
11. ¿En qué fase del ciclo de vida del producto se encuentra el mercado objetivo para cada uno de los tratamientos ofrecidos? (Introducción, crecimiento, madurez, declive).
8. ¿Cuáles son las razones de la posible priorización de tus grupos de pacientes? a.
b.
c.
d. 9. ¿Cuál sería, en definitiva, tu paciente potencial? ¿Cómo lo describirías?
12. ¿En qué tipo de mercado te vas a focalizar?
a. Masas: la empresa no se plantea la segmentación del mercado por lo que dirige su estrategia a todas las personas, las cuales son susceptibles de ser futuros pacientes.
b. De segmento: el segmento de mercado es un grupo relativamente grande y homogéneo de consumidores que se pueden identificar dentro de un mer cado, que tienen deseos, poder de compra, ubicación geográfica, actitudes de compra o hábitos de compra similares y que reaccionan de modo parecido ante una propuesta de servicios para sus necesidades.
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13. En el caso de tu clínica, ¿cuál es su target de mercado?
¿Por qué?
14. ¿Tendrías algo que añadir sobre este capítulo concreto?
CANALES CON LOS PACIENTES
Contexto: este elemento incluye los medios que vamos a utilizar para explicar y ofrecer a nuestros pacientes potenciales nuestra propuesta de valor, para así conseguir captarlos y mantenerlos en el tiempo (venta y postventa).
CLÍNICA DENTAL: nuestros principales canales de distribución son:
• Página web.
• Página aterrizaje - página de conversión.
• Blog.
• Base de datos.
• Redes sociales (Facebook, Youtube e Instagram).
• Referidores.
• Socios o Alianzas clave.
Preguntas para reflexionar/responderse:
1. ¿Qué medios y formas de contacto vais a utilizar con los diferentes seg mentos de potenciales pacientes para que conozcan vuestros servicios? a. ______________________________________________________________ b. ______________________________________________________________ c. ______________________________________________________________ d. 2. ¿Son estos los medios usuales en el sector?
3. ¿Cómo se logrará que el mensaje llegue a los destinatarios deseados? a. ______________________________________________________________ b. ______________________________________________________________ c. ______________________________________________________________ d.
4. ¿Cómo podremos utilizar mejor nuestros canales para captar más pacientes?
5. ¿Sabemos cuáles son los canales más eficaces en términos de costes en nuestro sector?
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RELACIONES CON LOS PACIENTES
Lo que buscamos desde la clínica es:
• Conocer sus necesidades y expectativas.
• Saber encajar los servicios dentales con las necesidades de mi paciente.
• Fidelización paciente (seguimiento habitual).
• Recomendación de pacientes.
• Dependiendo de la clínica, también podemos buscar informar a los pacientes existentes y potenciales acerca de posibles tratamientos que se pueden llevar a cabo en la clínica dental (odontopediatría, estética, pacientes con necesidades especiales, dejar de fumar, herpes labial, bruxismo, apnea del sueño, fisiotera pia, etc.).
Para relacionarnos con nuestros pacientes, debemos de tener claro varias cosas:
a. El protocolo de atención excelente al paciente teniendo en cuenta los momen tos de la verdad en la relación de un paciente con una clínica dental. Queremos dispensar una extraordinaria atención al paciente, que se traduce en una mayor satisfacción (medible en encuestas de satisfacción), y un mayor grado de fideli zación.
b. Los recursos de tiempo y dinero que se van a utilizar para cada tipo de paciente y cada tipo de tratamiento.
c. Los recursos de tiempo y dinero que se van a utilizar para mantener el contacto con ellos.
CLÍNICA DENTAL: la relación con los pacientes puede ser:
• Personal, directa y por afinidad: cara a cara, telefónica, etc.
• Primeras visitas y posterior fidelización (referencia para poder captar futuros pacientes).
• Automatizada (email, buzones, etc.).
• Redes sociales (aunque este punto sea más cercano a los canales).
Lo que los pacientes esperan es:
• Escucha activa.
• Atención personalizada.
• Solución a enfermedades bucodentales.
• Mejora estética dental.
• No dolor.
Preguntas para reflexionar/responderse: 1. ¿Qué tasa de conversión tiene la clínica dental, es decir, ¿qué tanto por ciento de la facturación propuesta es aceptada por los pacientes?
2. ¿Qué tipo de relaciones vas a establecer con tus pacientes?
3. 3. ¿Cuáles son los beneficios que influyen en el paciente para que adquiera este producto o servicio? a.
b.
c.
d. 4. ¿Cuáles son los beneficios a nivel funcional que brindas a tus pacientes? ¿Y los beneficios emocionales?
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5. ¿Cuán cercano deseas ser con tus pacientes en el trato?
6. ¿Cuál es la percepción de los pacientes con respecto a los productos y servicios ofrecidos por ti?
11. Define qué criterios crees que ayudan al paciente a optar por una deter minada clínica.
7. 7. ¿Qué opinan de tu competencia?
8. Teniendo en cuenta a un paciente que haya adquirido previamente productos o servicios de otra clínica, ¿qué diferencias crees que encontrará en tu clínica respecto de la anterior?
12. 12. ¿Cuáles son las herramientas de marketing más efectivas para llegar a ellos? a. ______________________________________________________________ b. c. d.
13. ¿Por cuál de las especialidades odontológicas queréis que se os conozca? a. ______________________________________________________________ b. ______________________________________________________________ c. ______________________________________________________________ d.
14. ¿Qué es lo que tiene de único tu servicio? a. ______________________________________________________________ b. ______________________________________________________________ c. ______________________________________________________________ d.
15. ¿Cualquier persona que trabaja en tu clínica sabría en un minuto explicar dónde está esa gran diferencia?
9. ¿Por qué debería el paciente elegir tu clínica frente a la competencia?
10. ¿Y por qué crees que elegirían otra clínica en lugar de la tuya?
16. ¿Cuál puede ser el enunciado de una propuesta innovadora que le resulte atractiva a tu público objetivo (o perfil de paciente estratégico)?
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17. ¿En qué rango de precios queremos competir? a. Bajo b. Medio c. Alto d. Muy alto 18. ¿Has hecho un estudio y un análisis de la competencia en tu entorno? a. Sí b. No En caso afirmativo, ¿Qué aspectos has analizado?
CLÍNICA DENTAL: las actividades claves son las siguientes:
• Un servicio odontológico excelente según los más altos estándares de ejecu ción clínica.
• Una eficiente gestión de los procesos que tienen lugar en una clínica dental.
• Un eficiente abastecimiento de los materiales que se utilizan para dar un servicio de primera a los pacientes.
• Gestión del personal eficiente para asegurarnos tanto la motivación como la involucración de cada uno de los miembros del personal (misión-visión-va lores).
• El proceso de selección del personal también es sumamente relevante para dar el servicio de calidad ofrecido.
• La imagen externa mediante una estrategia de marketing adecuada.
• La mejora continua es el compendio de todas las mentadas anteriormente. Para ello es clave el análisis de los datos (Kpi).
Preguntas para reflexionar/responderse:
ACTIVIDADES CLAVE
Contexto: ésta es una de las piezas más complicadas de definir dentro de un modelo de negocio, porque de ella depende que tengamos claro y que transmitamos al mercado qué somos y qué queremos ser.
1. ¿Sabes qué has de hacer para mejorar cada una de las actividades cla ve de la clínica? a. b. c. d. e. f. g.
2. ¿Tendrías algo que añadir sobre este capítulo concreto?
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Contexto: los recursos claves suponen pensar con qué medios vas a contar:
• Humanos (las personas que trabajan con nosotros).
• Know how del cuerpo médico y resto del personal de la clínica.
• Tecnológicos (aparatos).
• Espacio físico de la clínica dental.
• Económicos (líneas de crédito).
CLÍNICA DENTAL: del estudio y análisis de cada elemento depende, en gran parte, que el negocio llegue a ser viable.
Preguntas para reflexionar/responderse:
1. ¿Qué perfiles profesionales son necesarios para cumplir los objetivos de la clínica? a. b. c. d. e. f. g. 2. ¿Qué filosofía comparte los miembros de tu equipo? ¿De qué fortalezas personales y empresariales disponen?
3. ¿Hay una cultura de trabajo en equipo en la clínica dental?
4. ¿Existe un liderazgo y una separación de roles definido?
5. ¿Hay una ficha de puesto de trabajo cumplimentada para cada perso na de la clínica dental?
6. ¿Qué recursos materiales llegarás a necesitar en un futuro? a. b. c. d. 7. ¿Cómo se va a lograr su compromiso del grupo humano de la clínica dental?
96 97 RECURSOS CLAVE
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SOCIOS O ALIANZAS CLAVE
8. ¿Qué recursos materiales se necesitan en un corto plazo de tiempo? ¿De qué tipo?
a. b. c.
9. Dentro de todos los servicios de la clínica dental, ¿existen servicios que son adquiridos por los pacientes con una cierta frecuencia?
a. Sí
b. No
c. No lo sé
En caso afirmativo, ¿de qué servicios se trata y con qué frecuencia son adquiridos? __________________________________________________________________
10. ¿Se puede ofrecer tu servicio en todas las épocas del año por igual?
En caso afirmativo, ¿qué servicios tienen cierta estacionalidad? __________________________________________________________________
Contexto: cada día hay un mayor interés por establecer acuerdos de colabora ción con terceros para compartir experiencias, costes y recursos (socios estratégicos, socios industriales, socios inversores, economías de escala, etc.), que les permitan di señar, desarrollar y gestionar sus proyectos de negocio.
CLÍNICA DENTAL: resulta importante que nuestras alianzas clave cuenten con normas establecidas de calidad que permitan brindar la confianza necesaria para con nosotros, teniendo como resultado un servicio de mejor calidad:
• Universidad.
• Colegio de odontólogos.
• Doctores referentes.
• Gesden.
• Proveedores (también formación).
11. ¿Tendrías algo que añadir sobre este capítulo concreto?
• Medios de comunicación: Diarios, revistas, publicaciones y portales web de información general y especializada.
• Pacientes misioneros que muestran en internet los resultados de un trata miento se convierten en socios clave de gran valor.
• Administraciones públicas: Ministerio de Sanidad, consejerías de Salud autonómicas, concejalías de Sanidad y Salud en ayuntamientos.
• Responsables sociales de fundaciones.
Preguntas para reflexionar/responderse:
1. ¿Quiénes son los proveedores clave? a. b. c.
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__________________________________________________________________
d.
2. ¿Qué otros proveedores serán necesarios? a. b. c. d.
3. ¿Qué tipo de acuerdos será conveniente alcanzar? a. b. c. d.
5. ¿Qué socios son clave y pueden llegar a ser clave para conseguir llegar a nuestros pacientes? a. b. c. d.
5. ¿Tendrías algo que añadir sobre este capítulo concreto?
FUENTE DE INGRESOS
Contexto: los ingresos se pueden dividir en dos grandes grupos: los ingresos transaccionales, que provienen de una compra o pago único, y los ingresos recurrentes (tarjeta de fidelización), que provienen de pagos periódicos, constantes. En un Mo delo de Negocios pueden coexistir diferentes tipos de fuentes de ingresos.
CLÍNICA DENTAL: nuestras fuentes de ingreso podrán ser:
• Modelo cuota por uso, en el fondo cobraríamos por el servicio contratado y determinado, estos ingresos serán por transacciones derivadas de pagos anuales de los pacientes definidos con una tarjeta de fidelización (a definir).
• Tratamientos realizados (revisión bucal inicial es gratuita).
• Seguros.
• Formación.
• La manera de llevar a cabo el pago sería:
• Tarjeta de crédito.
• Financiación.
• Tarjeta de fidelización.
• Pronto pago.
• Otros (domiciliación, efectivo, letra, mutua, crédito, transferencia, etc.).
Preguntas para reflexionar/responderse:
1. ¿Cuáles son nuestras fuentes de ingreso?
2. ¿Cuáles son las fuentes de ingreso que provienen de cada segmento de pacientes y propuesta de valor (especialidades odontológicas)? a. b. c. d.
3. ¿Cuál es la contribución de cada fuente de ingreso en el total de facturación de la clínica? a. b.
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__________________________________________________________________
d. 4. ¿Cuál es la forma en que nuestros pacientes prefieren pagar?
5. ¿Nuestras fuentes de ingreso son diversificadas?
6. ¿Somos demasiado dependientes de alguna fuente de ingreso? En caso afirmativo, ¿de cuál?
12. ¿Cuándo habéis hecho la última comparativa de los precios y servi cios de la competencia?
7. ¿Cuáles son las estrategias de pricing que estamos aplicando?
8. ¿Podríamos incluir nuevas fuentes de ingreso en nuestro modelo de negocio?
13. ¿Habéis hecho un análisis de la facturación de los últimos años en el sector odontológico?
9. ¿Con qué frecuencia adquieren los pacientes los productos/servicios?
14. ¿Sabes (y están escritos) cuáles son los objetivos de tu clínica dental para este año? ¿Y para el siguiente? ¿Cuál es el plan estratégico de la clínica de aquí a cinco años?
10. ¿Se puede ofrecer tu servicio en todas las épocas del año por igual?
15. ¿Habéis estudiado la tendencia de expansión del mercado?
11. ¿Existe estacionalidad en la venta de los servicios de la clínica dental?
16. ¿Tendrías algo que añadir sobre este capítulo concreto?
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c.
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ESTRUCTURA DE COSTOS
1. ¿Cobras de tus pacientes antes de pagar a tus proveedores?
Contexto: un aspecto que no se tiene muy en cuenta cuando se define el modelo de negocio es cuando cobra tu empresa.
CLÍNICA DENTAL: en el modelo de las clínicas dentales se suele equilibrar, ya que hay un adelanto cuando se comienza un tratamiento o una financiación, lo que nos asegura que más o menos la velocidad de ingresos y la de pagos a proveedores se ve compensada. En el caso de una clínica dental, por simplicidad, prestaremos atención a los costos fijos y variables.
Costos y gastos fijos se consideran:
• La remuneración del personal de la clínica dental.
• El costo de arriendo de oficina y estacionamiento de la clínica dental.
• Los gastos de marketing, honorarios y asesorías, mantención y otros gastos relacionados con traslado y otros costos financieros que se deben enfrentar para salir adelante con el proyecto.
Costos y gastos variables se consideran los costos de los materiales utilizados en el servicio. Se relacionan directamente con la cantidad de servicios prestados y por la eficiencia en la utilización de éstos.
Costos y gastos directos: costos de los insumos utilizados en el servicio otorgado, medida en las horas empleadas por cada profesional.
Costos y gastos indirectos: costos que contribuyen en el servicio de manera indi recta; incluye los costos del teléfono, uniformes, combustible, entre otros.
Preguntas para reflexionar/responderse:
2. ¿Se presentan claramente los costes de fabricación/producción?
3. ¿Cuál es el margen bruto del servicio?
4. En este cálculo, ¿se han considerado todos los gastos? (Fabricación, mantenimiento, administración, marketing, seguros, depreciación, intereses, impuestos, etc.).
5. ¿Los márgenes previstos son aceptables?
6. ¿Se tienen en cuenta los costes de instalación y su amortización? (Te rrenos, construcciones, aparatología, formación, I+D, gastos de constitución, licencias, atentes, seguros).
7. ¿Se han considerado previsiones para contingencias? (Demoras, incumplimientos, riesgos cambiarios).
8. Respecto al flujo de caja, ¿el negocio depende de financiación externa?
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9. ¿Cuál va a ser la forma de pago a proveedores?
10. ¿Cuál es el retorno de la inversión (ROI)?
11. ¿Tendrías algo que añadir sobre este capítulo concreto?
TERCERA PARTE: CONSIDERACIONES FINALES.
1. Al finalizar esta autoevaluación, ¿podrías definir, en un párrafo corto, ¿qué es lo que os hace especiales a ti y a tu clínica?
1. 2. 3. 4. 5. 6.
2. ¿Podrías ahora redactar un eslogan que se identifique con tu marca?
3. ¿Estás satisfecho/a con la imagen que proyectas de tu clínica y de ti mismo/a como profesional?
4. ¿Qué 6 frases te gustaría escuchar de boca de tus pacientes tras su paso por la clínica?
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ANEXO II: PLAN DE ACCIÓN PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS DE TU CLÍNICA DENTAL
¿Planeas convertir tu visión en realidad? ¿Y cuál es tu mejor manera de evitar desafíos y problemas durante este viaje? Un plan de acción sólido. Ya sea en casa o en el trabajo, todos tenemos metas. Y para llegar allí, necesitamos planes de acción para comenzar y mantenernos productivos. A continuación, describimos los pasos que explican cómo redactar un plan de acción.
Un plan de acción te ofrece una dirección clara, y aquellos pasos que se deben tomar y cuándo deben completarse. Sabrás exactamente lo que debes hacer, así como realizar un seguimiento de tu progreso hacia tu objetivo.
Los componentes de un plan de acción incluyen:
1. UNA DESCRIPCIÓN BIEN DEFINIDA DEL OBJETIVO A AL CANZAR
Si no tienes claro lo que quieres hacer y lo que quieres lograr, te estás prepa rando para el fracaso. Escribe tus metas. Y antes de pasar al siguiente paso, ejecuta tu objetivo a través de los criterios SMART. O, en otras palabras, asegúrate de que sea:
• Específico: bien definido y claro.
• Medible: incluye indicadores medibles para realizar un seguimiento del progreso.
• Alcanzable: realista y alcanzable con los recursos, el tiempo, el dinero, la experiencia, etc., de los que dispones.
• Relevante: alineado con tus otros objetivos.
• Oportuna: tiene una fecha de finalización.
2. TAREAS/PASOS QUE DEBEN REALIZARSE PARA ALCANZAR LA META
En la plantilla que elabores, asegúrate de enumerar todas las tareas a realizar. Asegúrate de que cada tarea esté claramente definida y sea alcanzable. Si te en cuentras con tareas grandes y complejas, divídelas en otras más pequeñas que sean más fáciles de ejecutar y administrar.
Es hora de reorganizar la lista priorizando las tareas. Es posible que debas prio rizar algunos pasos, ya que pueden bloquear otros subpasos.
3. PERSONAS QUE SE ENCARGARÁN DE REALIZAR CADA TAREA
Es importante que te asegures de que todo el equipo esté involucrado en este proceso y tenga acceso al documento. De esta forma, todos conocerán sus roles y responsabilidades en el proyecto.
En la asignación de las responsabilidades de cada colaborador de la clínica, debes
de tener en cuenta las capacidades de cada uno para la correcta asignación de las tareas.
4. FECHAS LIMITES PARA CADA UNA DE LAS TAREAS
Agrega fechas límite y asegúrate de que sean realistas. Consulta con el responsable de realizarlo para conocer su capacidad antes de decidir los plazos.
5. RECURSOS Y MEDIDAS NECESARIOS PARA COMPLETAR LAS TAREAS
Aconsejamos ir marcando las tareas que se vayan completando como realizadas. Esto hará más evidentes las tareas que están pendientes o retrasadas, en cuyo caso debes averiguar por qué y encontrar las soluciones adecuadas. Y después, actualizar el plan de acción en consecuencia.
La planificación te ayuda a prepararte para los obstáculos que se avecinan y a mantener el rumbo.
A continuación, te presentamos las mejores apps para diseñar un plan de acción en tu empresa.
• Monday.com: es un sistema operativo de trabajo basado en la nube, donde los equipos crean aplicaciones de flujo de trabajo en minutos para ejecutar sus procesos, proyectos y el trabajo diario.
• Asana: Es una solución de gestión del trabajo que permite la colaboración y la comunicación en equipo. Usa Asana para administrar iniciativas, crear proyectos y luego crear tareas dentro de estos proyectos. Asigna tareas a tus compañeros de equipo, agrégalos como seguidores de tareas, comparte, etc.
• Wrike: Es una herramienta de gestión de proyectos y colaboración basada en la nube que ayuda a los usuarios a gestionar proyectos de principio a fin, proporcionando visibilidad y control total sobre las tareas. La solución in tegral lleva los proyectos desde la solicitud inicial hasta el seguimiento del trabajo.
• Paymo: Es una solución dedicada a agencias de marketing, diseño, creati vidad y publicidad, estudios de arquitectura, universidades, despachos de abogados y empresas de consultoría. Te permite crear y asignar tareas, pro gramar el trabajo y realizar un seguimiento preciso del trabajo.
• NetSuite: Es la solución ERP en la nube líder en el mundo. Diseñado para escalar con tu negocio a medida que crece y se transforma, NetSuite te ayuda a automatizar las operaciones, optimizar de manera eficiente los procesos de misión crítica, disminuir los costos y la complejidad de TI, y mejorar.
Las respuestas que acabas de rellenar en la dinámica anterior, en la autoevalua ción de tu clínica dental, te deberían de ser útiles a la hora de diseñar el plan de acción, pues habrá puesto de manifiesto aquellos aspectos que han de ser mejorados en la
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gestión de tu clínica dental.
Basándote en este documento y en lo que hayas detectado en el ejercicio an terior, te propongo comenzar un borrador de lo que será el plan de acción de tu clínica dental.
SEGUNDA PARTE
Ahora que ya disponemos de herramientas para hacer frente al cambio, así como de pautas, estrategias y esquemas que nos ayudan a transitarlo y comprenderlo, ¿hay algo más que necesitemos para que, realmente, nuestra clínica logre la excelencia? La respuesta es categóricamente sí: necesitamos de nosotros mismos, de nosotras mis mas, para que el cambio se produzca.
De nada sirve contar con gran variedad de recursos si nos negamos a utilizarlos, si decidimos obviar la necesidad del cambio. Para que una estrategia sea efectiva, debe ser efectivo quien la aplica, esto es, debe de disponer de la actitud que le permitirá aplicarla eficazmente.
Por ello, en esta segunda parte del libro profundizaremos en lo que, a un nivel más personal o individual, es necesario para que se produzca el cambio. La actitud que tomemos será, pues, determinante en el éxito final de nuestra clínica.
No es algo banal cuidar las actitudes y la forma en la que pensamos y nos ha blamos a nosotros mismos y a los demás. Sin obviar las siempre presentes cuestiones materiales, a veces difíciles de cambiar, podemos mejorar nuestra disposición hacia los nuevos retos que se nos presentan. Debemos aprender a aceptar, y no negar, que el cambio forma parte intrínseca de la vida, que el cambio tiene un aspecto claramente positivo, y que cambiar nuestra actitud es cambiar nuestra visión del mundo y, final mente, nuestra forma de actuar en él. Se tratará, en definitiva, de lograr que nuestra actitud ante el cambio vaya en sintonía con los nuevos retos a los que la odontología nos expone continuamente.
La gestión eficaz de la clínica empieza por una buena gestión de uno mismo. Comencemos a transitar este enriquecedor camino.
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INTRODUCCIÓN
Nunca te rindas. Establece una meta y no te rindas hasta que la consigas. Cuando la consigas, establece otro objetivo y no te rindas hasta que lo alcances.
Nunca te rindas.
Bear Bryant
Me gradué en ciencias químicas en el año 2000 por la Universidad de Oviedo después de un año Erasmus inolvidable en la Universidad de Padua (Italia). Al año siguiente me fui a Cardiff (Gales), donde llevé a cabo estudios de Doctorado sobre Química médica (Mphil), y, en concreto, sobre principios activos naturales que disminuyen la proliferación de las células malignas de ciertos tipos de cánceres. Durante los años que pasé inmerso en la investigación, frecuentaba a menudo los hospitales donde se administraban las medicinas ya patentadas fruto de nuestra línea de investigación. Pude observar por primera vez la falta de habilidades emocionales de gran parte del cuerpo médico con el paciente. Fue, sin duda, en aquellas primeras experiencias, don de entendí la necesidad acuciante de mejorar este tipo de aptitudes y actitudes en el ámbito sanitario. A nivel personal, he conseguido ir mejorando en la vida debido a un agudo sentido autocrítico y crítico de la realidad que me rodea. Creo que tomar con ciencia (y posterior acción) sobre aquello que no hacemos bien, es fuente inagotable de mejora.
Después de mis años de investigación, comencé a trabajar en el entorno de grandes empresas multinacionales. Así empezó una época de mi vida en la que trabajé como ejecutivo gestionando una cartera de clientes, equipos de personas de diferentes perfiles profesionales y países para alcanzar los objetivos de ventas. Hubo en aquel periodo muchos viajes, interminables reuniones en inglés, hoteles, taxis… Sin duda, una vida frenética. Trabajé en multinacionales de diferentes ámbitos. Fueron años muy intensos, donde tuve que desarrollar mis habilidades de liderazgo y de gestión. Motivado por esa necesidad, acudí a numerosos cursos, me certifiqué en coaching ejecutivo por la Asociación Española de Coaching Ejecutivo (AECOP), y me diplomé en PNL (programación neurolingüística) por la Asociación Española de PNL. Además, me formé con varias universidades y escuelas de negocio de referencia mundial en liderazgo y management. Sin duda, todos estos conocimientos me ayudaron a desem peñar mi trabajo de forma más eficaz y, sin darme cuenta, comenzó a generarse en mí el deseo de trabajar en la consultoría, en concreto en el desarrollo del capital humano de las organizaciones.
Por ello, a raíz de una serie de encuentros “fortuitos”, hace ya ocho años decidí
dar el salto y fundar mi propia empresa EyCO (www.exitoycoaching.com), con la inten ción de colaborar con las organizaciones (empresas, educativas, salud y tercer sector) en el desarrollo de su capital humano y en la definición de su propuesta de valor.
De casualidad, como todo lo importante que pasa en la vida, me llamaron dos años después del comienzo de EyCO para impartir un curso acerca del uso de las ha bilidades de coaching en el desarrollo de una clínica dental. Recuerdo que cuando mi amigo, el Dr. Jesús Frieyro (gracias, Jesús, desde aquí, por haber confiado en mí), me llamó para proponerme la idea, acababa de nadar unos cuantos kilómetros en la playa de Gijón. De hecho, me estaba secando con una toalla mientras respondí al teléfono. Me contó su idea de invitarme como docente al Colegio de odontólogos de Oviedo. Inmediatamente, decliné amablemente su proposición, argumentando que yo no era dentista y que no me veía capacitado. No obstante, de alguna manera, el proyecto se quedó rebotando en esas partes del cerebro donde las ideas no hacen ruido, pero continúan su desarrollo. Así pues, días después decidí llamarle para tomar un café y volver a reevaluar la idea. Durante el café, me transmitió su total seguridad de la necesidad de mis conocimientos en gestión de personas y de clientes en el entorno de una clínica dental. Transmitió tanta seguridad en sus palabras, que le dije que iba a leer durante un par de semanas sobre el tema, que entrevistaría a varios odontólogos y que viviría durante varios días la realidad de una clínica dental para así poder entender cómo podría aportar valor con mi formación. Y así fue. Nada más comenzar mi estudio de campo en el ámbito odontológico, éste me pareció sumamente interesante, sobre todo por el dinamismo actual, por la imperante necesidad que tienen las clínicas dentales tradicionales de incorporar aspectos de gestión en su práctica diaria y de perfeccionar la experiencia del paciente en el paso por una clínica dental.
Impartí aquella formación, tras la cual me llamaron para varias conferencias en universidades y otros colegios profesionales. Aún ahora, continúo siempre mejorando la misma, añadiendo partes, leyendo libros e incorporando experiencias como coach y consultor de muchas clínicas.
Tras estas primeras experiencias de consultoría y formación, decidí crear mi propia empresa, Enfoque dental (www.enfoquedental.com), cuyo propósito es ayudar a las clínicas dentales a perfilar un modelo de gestión que ponga al paciente en el centro, desde el modelo de intervención, marketing, estrategia, desarrollo del talento y recur sos humanos dentro de la clínica dental.
En nuestro método siempre utilizo el mismo leitmotiv de base: la fidelización del paciente a través de la mejora de los procesos y de la dinámica de trabajo en una clínica dental. En la redacción de esta colección de libros he preferido huir del enfoque academicista y la estructura de contenidos típico de un curso. Los puntos que expondré a lo largo del libro no son estancos, sino que interactúan unos con otros. La relación es multidireccional, pues a menudo un aspecto de estrategia tiene repercusión
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sobre uno de marketing, o un protocolo concreto con el paciente tiene relación con el trabajo en equipo.
Las ISO y las normas de calidad que nos obligan a cumplir son solamente exá menes que deberás de aprobar ante el juicio de los auditores. Están bien. Pero un plan de mejora continua es algo más, ya que está insertado en el ADN de tu clínica, en los corazones y mentes de vuestros profesionales. Simplemente porque desean ser mejores. Porque no se conforman con la mediocridad. Porque tienen hambre de excelencia
En nuestra empresa de formación y consultoría para el sector dental, trabajamos duro para poder aportar soluciones ajustadas para cada uno de nuestros clientes. Cree mos que cada clínica dental es única. Por ello, para proponer soluciones válidas, hemos de vivir el día a día en las clínicas con las que colaboramos. Con orgullo podemos afirmar que nuestros servicios de marketing, coaching, recursos humanos o formación se han traducido en aumentos de la facturación y en los procedimientos de las clínicas en las que hemos trabajado en España e Italia.
Querido lector, te quisiera pedir un favor: escribe encima de este libro, reflexio na, haz resúmenes y saca conclusiones. Yo soy un lector empedernido y por experien cia sé que el conocimiento sin acción no sirve de nada. Solo han sido útiles aquellos libros que, tras su lectura, he releído, escrito encima, sacado mis propios apuntes y puesto en práctica. Repito: PUESTO EN PRÁCTICA. El resto han pasado al anoni mato, y muchos al olvido.
22. LA PALANCA DE LA TRANSFORMACIÓN ESTÁ EN TU MEN TE, ALMA Y CORAZÓN
Somos lo que hacemos cada día. La excelencia no es un acto, sino un hábito. Aristóteles
No existe el momento perfecto para realizar algo. En muchas ocasiones, cuando posponemos algo escudándonos en esa búsqueda del momento perfecto, normalmente lo que está dirigiendo nuestra conducta es el miedo a hacerlo.
Y es normal sentir miedo ante el cambio. Pero debemos evitar que este miedo nos paralice y nos impida subir a un tren que, quizás, no vuelva a aparecer nunca más a lo largo de nuestra vida. Porque en ese tren puede que viaje el éxito.
Pero, ¿qué es el éxito? Seguramente, para cada cual implique algo diferente. Y, habitualmente, no consiste en lograr mansiones y coches lujosos. El éxito es lograr disfrutar de lo que hacemos, disfrutar con nosotros mismos en nuestro propio baile, y también con los demás en el suyo.
El éxito es conseguir una identidad con la que nos encontremos bien, una identidad que se define más por nuestras cualidades personales y nuestras relaciones sociales, que por los bienes materiales que poseemos. Es ya una cuestión, quizás, un tanto filosófica, o del ser sobre el tener. Pero es que, cuando nos enfocamos en el ser sobre el tener, logramos aceptar que cuando actuamos para cambiar algo, estamos en el camino hacia el éxito. Porque nos movemos, dirigimos nuestras acciones a conse guir algo, y, con ello, perdemos el miedo al qué dirán y al qué vendrá. Pues nos hace mos un poco más autónomos frente al miedo y, por tanto, más valientes. Al volvernos más autónomos, al enfrentar nuestros miedos, libramos bata llas contra nosotros mismos que nos harán más fuertes. Algunas veces vencere mos y otras perderemos. Pero nunca nos rendiremos, porque cuando decidimos NO rendirnos, ya hemos dado un paso para lograr vencer. Debemos ser como un fuego que no se apaga ante las inclemencias del tiempo. Algunas veces arderemos con más llamas que otras, pero siempre dispondremos de luz en nuestro camino. Por todo ello, anímate a mantener tu fuego, anímate a combatir el miedo y adentrarte en el cambio para ser como realmente quieres ser. Y para poner en práctica estas palabras, intenta definir en un par de líneas cómo es el éxito para ti: ¿Qué crees que te falta, y qué harías tras conseguirlo?
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ASUMIENDO RESPONSABILIDADES
No puedes liderar a otra gente si no te lideras primero a ti mismo.
Peter Drucker
Debemos asumir la responsabilidad de aquello que no hacemos bien. Cuando desplazamos nuestra responsabilidad hacia los demás, los convertimos en los culpables de todo lo que nos ocurre. Esta actitud es una rémora para evolucionar.
Y es que, como mencionamos anteriormente, cambiar no es sencillo, e implica aceptar y superar lo que somos para ir más allá de aquellos límites que son autoimpuestos. Esto tomará su tiempo, pues no se consigue hacer las cosas bien de un día para otro. Pero el esfuerzo que le dedicaremos valdrá la pena, nos hará llegar a la excelencia que supone la mejora continua.
Deberemos ser disciplinados y emplear muchas horas para aprender a construir, a mantener y a ser firmes con aquello en lo que creemos. A que las dificultades (que pueden ser muchas y extremadamente demandantes), no nos hagan claudicar. Mi ma dre me enseñó a ser así: no sólo a poner los huevos en la sartén, sino también en la vida. También mi esposa me ha acompañado en este incesante camino, me ha empu jado a seguir y a ser mejor.
Este no rendirse también te lo debo a ti, lector, y a todos aquellos que confiaron en mis palabras. A quienes han promovido mi mensaje, y también a aquellos que no están de acuerdo con él y lo confrontan.
En cada lucha se ha producido un nuevo aprendizaje.
24. CUIDA TUS ACTITUDES
El éxito no se logra solo con cualidades especiales. Es sobre todo un trabajo de constancia, de método y de organización.
J. P. Sergent
Un talento por sí mismo no sirve si no se desarrolla de la manera correcta. Sin la constancia que acompaña a un trabajo dedicado, tus talentos y tus dones quedan desaprovechados. Incluso puede que alguien con menor talento sea capaz de conseguir más, debido a su fuerte voluntad, dedicación y propósito firme. Pues estos son los fac tores que aseguran el resistir frente a las adversidades que, sin duda, vas a encontrar en tu camino.
Por ello, no toleres ciertas actitudes que no te benefician. No procrastines ni des por sentado que las cosas vendrán solas simplemente teniendo talento. No toleres quedarte con lo mediocre, o te convertirás en mediocre. No toleres el mal, o comenzarás a aceptar la maldad. No dejes que el miedo dirija tu vida, o te volverás alguien temeroso.
Podemos tener limitaciones derivadas de nuestra situación material, que tienen que ver con los recursos de los que disponemos en un momento dado (por ejemplo, el dinero que tenemos para invertir o expandir un negocio), y que necesitarán algo más que voluntad para ser modificadas (por ejemplo, estar inmersos en un periodo de cri sis económica es algo a nivel macro que no podemos controlar). Pero no añadamos a esto las limitaciones autoimpuestas, aquellas que derivan de nuestra mente, de actitudes y creencias que nos bloquean y contaminan nuestros pensamientos y emociones. Gana en consciencia. Consciencia de aquello que sí está en tu mano, de aquello que puedes controlar y cambiar a mejor. Ponte una y otra vez nuevas metas a conseguir, levántate cuando tus errores te hagan caer, y continúa. Deja de aceptar pen samientos circulares que te llevan a la resignación, a la indefensión aprendida, tales como: “mi padre fue un perdedor, así que yo también lo seré”, “es lo que hay, así me ha tocado vivir”. Porque nuestras circunstancias aluden a lo que está a nuestro alrede dor, nuestro circum-stancia. Y éstas también pueden ser cambiadas.
Vive más, exígete a dar más, pero también toma descansos en el camino para recuperar. Pues será un largo camino hacia el éxito, pero merecerá la pena el caminar.
Deja de tolerar las actitudes que te paralizan para el cambio, lucha y nunca te des por vencido/a.
25. EL PODER DE IMAGINAR Y VISUALIZAR ANTES DE ACTUAR
El punto de partida de todo logro es el deseo.
Napoleón Hill
Cuando estaba investigando en Cardiff, allá por el 2002, conocí a Anthony Brown, mi compañero de laboratorio, que resultó ser un gran aficionado al fútbol americano. Apasionadamente me contaba anécdotas sobre su equipo, los Cleveland Brown, y más concretamente, sobre su capitán, Kelly Holcomb. Un día, Anthony se encontró a Kelly en un bar de la ciudad, y se acercó a él para pedirle un autógrafo. También le preguntó cómo había llegado a ser tan buen jugador. Kelly le respondió: “Jugué el partido completo un día antes del partido. Todo lo que sucedió en el campo, cada jugada, yo ya lo había jugado en mi cabeza, antes de salir al terreno de juego”. Este mensaje tiene gran importancia por el hecho de que nos muestra cómo el programar aquello que queremos lograr, definiendo los objetivos a alcanzar y
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concentrándonos por alcanzar los resultados esperados, facilita el camino a recorrer.
La conversación que Anthony tuvo con Kelly nos motiva para definir quiénes somos y lo que queremos conseguir. En este sentido, varios estudios en neurociencia y programación neurolingüística sostienen que el modo en el que percibimos las cosas influye en aquello que percibimos. Antes de lograr algo, debemos de imaginarlo, y la imaginación también se puede practicar.
Uno de los libros que suelo recomendar es Los siete hábitos de las personas alta mente efectivas, de Stephen Covey, publicado en 1989. Estos hábitos son, para Covey, universales y atemporales, y definen la excelencia personal y profesional. El segundo de los siete hábitos hace referencia a cómo visualizamos aquello que queremos lograr antes de que ocurra, o, en términos del autor, empezar con un fin en mente.
Empezar con un fin en mente se puede conseguir si realizamos un ejercicio de enunciación de la misión, visión y valores, tanto a nivel personal como profesional, con el conjunto de los miembros de la clínica. Esto, además, favorecerá la cohesión grupal.
Definir con claridad la visión de la clínica dental y detallar qué necesita mos para conseguir el éxito es fundamental. Para ello, nos puede ayudar el hacernos preguntas, tales como cuál será nuestra facturación en cinco años, o qué especialidades odontológicas abarcaremos en la clínica.
Definir esta visión y diseñar el círculo del éxito, no implica que nuestros pla nes vayan a lograrse sin contratiempos. Estos son inevitables. Pero si nos rendimos a la primera de cambio, no adoptamos medidas adecuadas para solucionarlos o no aprendemos de los errores y dejamos que devalúen el estado de ánimo del equipo, entonces de forma inexorable estaremos perpetuando el círculo del fracaso. De hecho, en mi trabajo de coach he visto numerosas veces cómo son estas emociones las que impiden avanzar a los miembros de la clínica ante un contratiempo.
Estos son lo que yo llamo episodios trascendentales, y resulta imprescindible que el líder del equipo actúe con rapidez para que el equipo en su conjunto recupere la confianza perdida. En este sentido, el management y el liderazgo han sido objeto de estudio y desarrollo en el ámbito empresarial y han definido las organizaciones de éxito. Para ello, se debe:
• Clarificar las prioridades del equipo de forma coherente.
• Dialogar acerca de los problemas que han surgido, y las expectativas relacionadas con ellos.
• Asumir sus propias responsabilidades y hacer que el resto de los miembros del equipo asuman las suyas.
• Favorecer la iniciativa y los pensamientos y soluciones innovadoras.
• Evitar que impere un clima de pesimismo.
En definitiva: el éxito o el fracaso tras definir nuestros objetivos dependerá de la forma en la que afrontemos las dificultades serias que aparezcan en nuestro camino.
26. EL CAMINO HACIA EL ÉXITO DE TU CLINICA DENTAL
Toda persona debe emprender algún gran proyecto como mínimo una vez en su vida. Ahora es tu turno. Debes esforzarte en concretar algo que pueda beneficiar a la sociedad.
Edwin Reingold
La visualización positiva consiste en traer a tu mente imágenes que representen escenarios que realmente queremos alcanzar en nuestras vidas.
Como parte de nuestra metodología, utilizamos una técnica llamada el puente al futuro, la cual nos lleva a visualizar de manera muy vívida la realidad futura que queremos vivir.
Entraremos más adelante en esta técnica. Pero ahora, de manera breve, me gus taría pedirte que detuvieras la lectura de este libro, respiraras cinco veces profundamente mirando a un punto fijo en lo alto, y cerraras suavemente los ojos, llevando tu mente a ese momento futuro en el que ya hayas alcanzado el éxito y estés viviendo y disfrutando de esa sensación. Por favor, con esta imagen en la cabeza y en el corazón, responde:
¿Qué tres fracasos te tambalearon? 1. 2. 3.
¿Qué tres talentos te llevaron a tu éxito? 1. 2. 3.
¿Quiénes te acompañaron (cita a tres personas)? 1. 2. 3.
¿Hacia qué tres personas sientes especial agradecimiento? 1. 2. 3.
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¿A qué tres personas dejaste atrás? 1. 2. 3.
¿A qué tres cosas tuviste que decir NO para lograrlo? 1. 2. 3.
¿Cuáles fueron los tres primeros pasos que te encaminaron hacia el éxito, cuándo los diste, y qué sucedió para que finalmente lo hicieras? 1. 2. 3.
¿Has sido feliz en el camino hacia el éxito? 1. 2. 3.
¿Qué tres diferencias fundamentales hay entre esa persona que ha alcan zado el éxito (y que eres tú) y quién eres hoy? 1. 2. 3.
- Pedro, me quiero separar de mi socia. La clínica dental ya no funciona -me dijo una dentista de las clínicas que asesoro.
- Lamento escuchar eso -le respondí—. ¿Y por qué sientes que ya no funciona? - Es que ella ha cambiado mucho.
- ¿Y tú?
- No, yo no. Yo sigo siendo la misma.
- Pues, allí está el problema – sentencié.
Nos encontramos en un mundo que ha cambiado sustancialmente durante las últimas décadas, debido a aspectos tales como la globalización y la revolución tecnoló gica. Resulta complicado mantenerse al margen de esta nueva realidad, y adaptarnos a ella implica que nosotros también seamos capaces de cambiar.
El cambio, como se ha ido mostrando a lo largo del libro, no es necesariamen te algo malo. Cambiar es evolucionar, evolucionar con los tiempos que vivimos y adaptarnos de la mejor forma posible para poder vivir satisfactoriamente.
Porque nada es permanente, ni siquiera lo malo. Los dolores, de un modo u otro, también acaban desapareciendo. El estado actual en el que te encuentras tampoco es permanente. La vida cambia constantemente.
Pero como también hemos mencionado anteriormente, los cambios pueden ge nerar miedo y malestar. El posible malestar que pueda implicar llevar a cabo cambios en nuestra vida debe ser sentido, vivido como tal, sin negarlo, pero, al mismo tiempo, sabiendo que no es más que algo temporal, algo que finalizará. Por el contrario, negar cambiar cuando debemos hacerlo, nos producirá mucho más malestar y sufrimiento a largo plazo.
Si logramos transformar el miedo en poder, entonces estaremos enfocados al cambio, al logro de nuestras metas.
Utiliza lo que tienes AHORA, en este momento, para avanzar. No anheles el pasado, pues ya no se puede recuperar. Comienza a hacer las cosas con tu mente puesta en el presente.
27. DERRIBA MUROS PARA EVOLUCIONAR
Solo cabe progresar cuando se piensa en grande, solo es posible avanzar cuando se mira lejos.
José Ortega y Gasset
Si te has estancado en ciertas actitudes y pensamientos obstinados, significa que te has resignado a vivir sin crecer y sin evolucionar.
Escoge las palabras que te ayudarán a avanzar. El lenguaje tiene un gran poder evocador, e influye en nuestro modo de pensar, en nuestras emociones e, inclu so, en nuestras posteriores acciones. La forma en la que decidamos hablarnos cada mañana condicionará el resto de nuestro día. Por ello, debemos cuidar la forma en la que nos hablamos, porque representará la forma en la que nos pensamos y en la que nos sentimos. Por eso es tan importante el lenguaje, porque tu mundo puede empezar a cambiar a través de las palabras.
Desarrollar el vocabulario a través de la lectura redundará en una mayor capaci dad de definirnos mejor, así como en una mayor facilidad para expresarnos y comuni carnos con los demás. Nunca olvidemos que somos animales sociales, y si cuidamos la forma en la que nos hablamos, también cuidaremos la forma en la que hablamos a los demás e intentamos entender sus realidades, es decir, desarrollaremos nuestra empatía, fundamental para el éxito de cualquier relación humana.
Almacena palabras con ese poder y utilízalas.
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28. LA FÓRMULA DEL ÉXITO DE TU CLÍNICA DENTAL
Llegaba un incesante caudal de ideas, y lo más difícil era atraparlas con rapidez. Nikola Tesla
Entender la poesía, por J. Evans Pritchard, Doctor en Filosofía:
Para entender a fondo la poesía debemos antes familiarizarnos con su métrica, rima y figuras retóricas, y luego hacernos dos preguntas: una, ¿con cuánto talento se ha conseguido el objetivo del poema?, y dos, ¿qué importancia tiene dicho objetivo?
Quiero que todos arranquen esa página. Adelante, arranquen la página entera. Ya me han oído, arránquenla. ¡Arránquenla! ¡Vamos, arránquenla!
Señores, hagan el favor de arrancar esa página. Arranquen la introducción en tera. Quiero que desaparezca, fuera, que no quede nada. ¡Arránquenla, vamos! ¡Has ta nunca J. Evans Pritchard, Doctor en Filosofía! ¡Arranquen, rompan, hagan trizas, arránquenla! Sólo quiero oír cómo arrancan al señor Pritchard. Haremos un rollo y lo pondremos en el váter.
Sin ánimo alguno de ofender a nadie, todas las fórmulas del éxito que he ido re copilado durante estos años me recuerdan mucho a esta escena del Club de los poetas muertos, aquella maravillosa película de hace ya más de 30 años (¡cómo pasa el tiempo!).
Recuerdo que, al principio, me fascinaban estas fórmulas de prestigiosas universidades y escuelas de negocio y extraordinarios coach, filósofos o pensadores. Pero poco a poco, comencé a darme cuenta de que en el intento de simplificar o hacer más riguroso el camino hacia el éxito, nos perdíamos todas las irisaciones y matices e historias personales que hay detrás de este camino.
Y que todo esto (ESTO) no puede (ni debe ser) enfrascado en el corsé de una fórmula matemática (y eso que soy de ciencias).
Como he mencionado previamente, creo que la definición de cómo alcanzar el éxito tiene un componente personal, el cual dependerá de la perspectiva, de lo que definamos como éxito, y de cómo enfoquemos este camino.
Sin embargo, aun no estando de acuerdo con tales fórmulas que se han definido sobre el éxito empresarial, creo que es importante valorarlas con interés e intención crítica.
Por ello, a continuación, las expondré y explicaré.
1. El “efecto actitud” de Victor Küppers. Victor Küppers es doctorado en Hu manidades y Licenciado en Administración y Dirección de Empresas. Trabaja como consultor y formador en la Universidad Internacional de Catalu ña y la Universidad de Barcelona. Es uno de los conferenciantes españoles de mayor éxito. Según Victor Küppers:
V = (C+ H) x A
V = valor como persona; C = conocimientos; H = habilidades; A = actitud.
2. Universidad de Illinois. Según la Universidad de Illinois, la fórmula del éxito depende de tres variables:
E = 3D, donde E = éxito; D1 = deseo; D2 = determinación; D3 = disciplina.
3. Eric Hoffer. Fue un escritor y filósofo estadounidense. Ha sido un prolífico escritor y obtuvo la Medalla Presidencia de la Libertad en febrero de 1983 por parte de Ronald Reagan. La fórmula se basaría en las siguientes varia bles:
E = (DI + DP) × AE + P
E = éxito; DI = deseos internos; DP = dirección o propósito; AE = acción efectiva; P = persistencia.
4. Albert László-Barabási. Profesor en la Northeastern University de Boston (USA) y en el Central European University (Budapest, Hungría). Se ha dado a conocer por sus investigaciones acerca de redes libres de escala y redes biológicas. Considera que el éxito no se centra exclusivamente en ti y en tu actuación o desempeño, sino en cómo los demás perciben tu desempeño. La definición colectiva de éxito requiere pensar sobre el modo en que tu trabajo impacta a otras personas. Te aconsejamos que leas sobre este autor, su fórmula del éxito y su relación con el networking.
S = Qr
S = éxito; Q = capacidad de una persona para ejecutar una idea o combinación de talento y habilidad innata; r= valor de la idea.
5. Ricardo Ros: es un psicoterapeuta que ha escrito un interesante libro titu lado La fórmula matemática del éxito, donde destaca sobre todo la actitud con la que afrontamos las situaciones. Así:
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Donde:
• I = Idea. Tener claro lo que quieres alcanzar.
• A = La estrategia de acciones y tareas que te marquen los pasos hasta tu éxito
• P = Persistencia.
• F = Flexibilidad de cambiar, de hacer las cosas desde diferentes perspectivas utilizando para ello la creatividad
• D = Diversión. La diversión es la capacidad de transmitirte a ti y a las perso nas que te rodean que tu proyecto merece la pena.
A pesar de su indudable interés científico, desde mi punto de vista resulta un tanto reduccionista el empleo de estas fórmulas, pues para lograr el éxito de la clínica se deben de tener en cuenta variados factores que, muchas veces, no han sido predi chos por las fórmulas descritas. Esto podría llevar, si no a una frustración, a un falsea miento de ciertos datos o variables, para ajustar el cálculo a los parámetros requeridos por cada ecuación. Por ello, apuesto por la flexibilidad que nos permite tener en cuenta las múltiples facetas que implican el éxito de una clínica dental, y que, la mayor parte de las veces, se escapan del encorsetamiento matemático.
29. CAMBIOS DISRUPTIVOS Y EXPONENCIALES
La tecnología reinventará los negocios, pero las relaciones humanas seguirán siendo la clave del éxito.
Stephen Covey
Como sin duda habrás podido observar, este libro se fundamenta en la im portancia del cambio. Hemos hablado del cambio en nosotros mismos, en nosotras mismas. También de los cambios que se están produciendo a nuestro alrededor en relación con las nuevas tecnologías, los cambios en el mercado (respecto a la oferta y a la demanda), entre otros. Estos cambios se denominan disruptivos porque han ge nerado una gran ruptura frente a la vida anterior, la cual se ha denominado salto 4.0 o salto exponencial.
Para entender lo que supone este salto exponencial, podemos ejemplificar la diferencia entre un cambio exponencial y un cambio lineal en datos. Así:
• 30 pasos de 1 metro en una progresión lineal → 30 metros.
• 30 pasos de 1 metro en una progresión exponencial → 26 vueltas a la Tierra.
En este sentido, José Luis Cordero, profesor en la Singularity University, NASA,
Silicon Valley, director del Millennium Project, y Fundador de la World Future So ciety, pronunció en su Conferencia Magistral “Hacia la singularidad: el futuro de la tecnología y la tecnología del futuro”, de 9 de febrero de 2016 en la Fundación Rafael del Pino, que “en las próximas dos décadas vamos a ver más cambios que en los dos últimos milenios”.
Este salto exponencial nos lleva hacia el futuro de la singularidad tecnológica, hacia el desarrollo de la inteligencia artificial. Y lo que hoy parece inalcanzable para la mayoría, podrá ser asequible para todo el mundo. Por ejemplo, que seamos capaces de controlar procesos de envejecimiento; de disponer de la secuenciación de nuestro propio genoma; o (y lo que ciertamente suena aún a ciencia ficción), la capacidad de transferir nuestra conciencia a un cuerpo robotizado, tal y como lo conciben algunos científicos. Independientemente de lo que finalmente se desarrolle, esto será capaz gracias a la convergencia de las cuatro grandes tecnologías del futuro: la nanotecnología, la biotecnología, la infotecnología y la cognotecnología.
Podemos adoptar diferentes actitudes hacia ese futuro que se presenta ante nosotros:
• Actitud pasiva, sin actuar de ningún modo.
• Actitud reactiva, actuando como respuesta a los cambios.
• Actitud preactiva, actuando para prepararse a los cambios.
• Actitud proactiva, actuando para ser parte activa de los cambios, es decir, creando los cambios.
Me gustaría preguntarte: ¿qué actitud te gustaría tomar frente al futuro?
Del mismo modo, quisiera exponer tres ejemplos de empresas que, si bien no se refieren al sector odontológico, representan esa actitud proactiva frente al salto 4.0 o exponencial del que estamos hablando. Estas son:
1. Airnb: compañía que se inició en el año 2008, cuando dos diseñadores de cidieron alojar a tres viajeros en la habitación de su hogar que se encontraba vacía. A día de hoy, son millones de usuarios lo que utilizan este servicio a la hora de viajar.
2. Blablacar: este servicio permite a diferentes personas que desean desplazarse hacia un destino común, organizarse y utilizar el mismo vehículo. Hoy en día es empleada por tres mil millones de usuarios.
3. Wallapop: website fundado en 2013 que permite comprar y vender diferentes productos de segunda mano a través de la red. También es actualmen te un servicio utilizado por millones de personas.
Lo que tienen en común estas empresas de nueva creación es la cuidada aten-
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Éxito=[(I+A2) (P+F)]D
ción que ponen para que la experiencia del cliente sea excelente.
Sin duda, esto también ocurre en el sector de la odontología, donde adquiere gran importancia ese toque humano y emocional, pues es valorado muy positivamente por los pacientes cuando la clínica dental presenta un enfoque familiar y cercano.
Por ello, te propongo ahora reflexionar acerca de los cambios disruptivos o ex ponenciales que crees que ha habido en la odontología durante los últimos años.
¿Podrías nombrar cinco?
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30. CLINICAS EXCELENTES: CLINICAS BIEN GESTIONADAS
La inteligencia de una persona puede medirse de acuerdo con el número de incertidum bres que es capaz de soportar. Immanuel Kant
Durante los últimos años, la profesión odontológica ha experimentado una radical transformación. El dentista debe ocuparse no solamente de la dimensión clínica de su profesión, sino también de la gestión del negocio. Además, y al igual que otros profesionales del ámbito de la salud, necesitan incorporar en su repertorio una serie de habilidades relacionales y de inteligencia emocional para tratar con sus pacientes.
Normalmente, la adquisición de estas habilidades se produce tras la metodo logía de “ensayo y error” al tratar con los pacientes. Y al automatizarse, éstas se vuelven en parte inconscientes. En este sentido, el dentista, en muchas ocasiones, no sabe realmente por qué gestiona lo emocional con sus pacientes de la forma en la que lo hace.
Por ello, resulta necesario que el odontólogo sea capaz de pararse, tomar distan cia y reflexionar sobre su praxis relacional, para ver si está siendo adecuada o, por el contrario, resulta pertinente implementar nuevas pautas en el trato.
Esta implementación o incorporación de nuevos recursos para relacionarse con los pacientes, no implica que el dentista deba eliminar todo aquello que estaba haciendo hasta ahora. Implica añadir, sumar protocolos de actuación como los ex
puestos en este libro, que mejorarán la calidad de las interacciones con sus pacientes. Pues una alta satisfacción y confianza en el paciente repercutirá en mayores beneficios para la clínica, al prescribir éste de manera activa la clínica dental o un profesional determinado en su círculo social.
Además, y como señalamos al principio de este capítulo, es de relevancia una gestión óptima de la clínica dental para su éxito. A través de una serie de investiga ciones, hemos observado que menos del 10% de las clínicas odontológicas en España se pueden considerar como empresas de alto rendimiento. Estas clínicas son las que, dentro del mercado saturado, siguen experimentando un crecimiento sostenido.
La clave en dicho éxito se sitúa, entre otras cosas, en la gestión de la clí nica: saben que deben ser tomadas decisiones empresariales, aunque se trate de una clínica dental; se han anticipado a la hora de invertir en flujos digitales dentro de la consulta, para aportar más valor al mismo precio y diferenciarse de la competencia; se preocupan por gestionar eficazmente los recursos humanos de la clínica, fomentando el clima grupal y la cohesión del equipo; presentan una clara orientación al paciente y sus necesidades; y son conscientes de la necesidad de contar con diversas especialida des y externalizar aquellos servicios que no pueden realizar.
En definitiva, son clínicas que optimizan sus recursos a través de programas de gestión como fuente de datos, tomando decisiones basadas en su realidad y no en la del mercado, en la cual no pueden intervenir.
Esta vertiente de gestión de la clínica se asocia más con la visión empresarial que con la clínica o sanitaria, por lo que pocos odontólogos se identifican con ella. Sin embargo, cuando posee una clínica con diferentes trabajadores contratados, y debe gestionarla como tal, siguiendo criterios éticos, de compromiso y responsabilidad.
Espero que tu visión con respecto a lo empresarial cambie con este libro, y compruebes por ti mismo/a que aquel odontólogo que se forma, se implica en la gestión de su clínica, y se preocupa por su equipo y sus pacientes, es también un buen empre sario/a.
31. YO ESTUDIÉ PARA SER ODONTÓLOGO NO PARA SER EMPRESA RIO
Locura es hacer lo mismo una y otra vez y esperar resultados diferentes.
Albert Einstein
Yo estudié para ser odontólogo, y ahora me encuentro gestionando a más de veinte personas que trabajan en mi clínica dental. Sin embargo, por más que me esfuerzo, no logro que nadie esté completamente satisfecho. Los pacientes me reclaman los precios, alegando los
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más baratos de otras clínicas; y mi equipo y los colaboradores se quejan de no tener una buena remuneración.
Y no se dan cuenta de que tengo que estar meses sin cobrar para poder asumir todos los gastos que esta empresa conlleva. La competencia ha aumentado muchísimo en los últimos años, y resulta a veces una tarea hercúlea el simple día a día.
Mi jornada laboral dura a veces hasta 15 horas. Una vez cerrados al público, suelo que darme en la clínica a revisar lo que he realizado en el día de hoy y gestionar el siguiente. Y, aun así, parece que no es suficiente.
Un porcentaje alto de los futuros odontólogos desearían tener su propia consul ta, a lo largo de los últimos años, he observado la frustración que manifestaban una gran cantidad de ellos. En estos profesionales he podido ver cómo la ilusión, la pasión que tenían como dentistas, se ha apagado debido a esta realidad en absoluto cercana a sus expectativas, las cuales abarcan típicamente lo siguiente:
• Trabajar con los mejores profesionales de cada especialidad (periodoncia, prótesis, endodoncia, implantología, ortodoncia u odontopediatría), desa rrollando una odontología multidisciplinar en la clínica.
• Pagar honorarios justos a todos los miembros del equipo y a los colabora dores.
• Organizar de forma adecuada el tiempo y los recursos.
• Poder conciliar la vida personal con la profesional de forma óptima. Dispo ner de más tiempo libre.
• Desarrollar un lugar de trabajo distinto.
• Lograr obtener un mayor beneficio y rentabilidad económica.
Y aunque ser propietarios/as de una clínica dental genera este tipo de satisfacciones, también se debe de pensar en muchos otros factores que a veces no se tienen en cuenta cuando visualizamos nuestro negocio soñado.
En este sentido, habría que cuestionarse si, para esta y otras tantas profesiones, no sería también necesario que, durante los años de carrera, fueran dadas una serie de pautas para todo aquel que desease abrir un negocio tras el periodo de formación. Y, sin duda, esto resulta más relevante en el ámbito odontológico, que es eminentemente una práctica privada. Si bien la formación teórico/práctica a nivel clínico puede ser indiscutible, la entrada al mundo laboral implica tener en cuenta ciertos aspectos y disponer de determinados recursos y habilidades de los que la inmensa mayoría de estudiantes carecen al acabar sus estudios universitarios. En este sentido, habría que replantearse el enfoque de la formación académica actual.
32. UNA BUENA GESTIÓN DEL TIEMPO
Las tres cosas más difíciles de este mundo son: guardar un secreto, perdonar un agravio,
y aprovechar el tiempo. Benjamín Franklin
En los años 80, la rentabilidad de las clínicas dentales era muy alta. Sin embargo, la situación actual es totalmente diferente, y el margen de rentabilidad del mercado se encuentra en porcentajes mucho menores. Por ello, una cuestión clave es conseguir aumentar dichos márgenes de rentabilidad.
En este sentido, si bien la mayor parte del tiempo nos encontramos atendiendo a nuestros pacientes, debemos invertir parte de éste en planear estrategias y mejoras, y en intentar desarrollarlas. Se trata de pensar en el tiempo del que disponemos como un activo. Por ello, te propongo distribuirlo de esta forma:
• Continuar desempeñando tu trabajo como odontólogo: éste es el punto que más claro tienes, pues implica todo lo que haces como profesional de la odontología.
• Idear nuevos protocolos y formas de desarrollar tu negocio, y de aplicar la mejora continua.
• Reunirte con tu equipo, colaboradores y proveedores, definir lo que quieres que hagan y supervisarlo.
Cuando dividimos nuestro tiempo así, estamos creando una clínica de éxito, pues el dentista comienza a pensar proactivamente y a actuar en consecuencia, salien do del gabinete para entrar en estrecho contacto con la gestión de su negocio.
Me gustaría cerrar esta idea con un pequeño relato:
Había dos leñadores, uno joven y fuerte, y el otro más viejo y experimentado, pero con menos vitalidad, que decidieron hacer una apuesta para ver quién talaba más árboles en un solo día.
El leñador joven, consciente de su superioridad física, trabajaba sin descanso. A cada hora que pasaba estaba más y más confiado de que aventajaba a su contrincante. Tanta seguridad se debía a que, a intervalos regulares, escuchaba que al otro lado del bosque el ruido del hacha se detenía. Eso significaba que el leñador más viejo se toma ba un respiro.
El día llegó a su fin y se comunicaron los resultados. El joven leñador no podía creerse que había perdido. «¿Cómo lo has logrado? –preguntó. He oído que repetidamente tomabas descansos, y yo sin embargo no he dejado de trabajar durante toda la jornada».
El leñador más viejo le respondió: «Muy fácil. A cada hora hago una pausa para
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descansar y afilar el hacha». Luego le preguntó: «¿Cuándo afilaste tu sierra la última vez?».
A lo que leñador joven respondió: «¿Afilar? Jamás lo he hecho, no tenía tiempo de afilar mi sierra, no podía perder tiempo en eso, estaba muy ocupado cortando árboles».
Muchas veces nos convertimos en ese leñador joven, que, viendo la enorme cantidad de trabajo que tiene por delante, se abalanza a actuar sin pensar demasiado antes, sin trazar un plan, sin conocer de qué forma podría realizar aquello que ha de hacer de una manera más sencilla y eficiente. Por ello, es importante tener en cuenta esta gestión del tiempo, una habilidad susceptible de ser aprendida. Porque nadie nace en esta vida con el conocimiento absoluto de todo. Pero todos nacemos con la necesidad innata de aprender y de aprovechar nuestro tiempo porque, como se suele decir (y aquí se convierte, además, en una analogía perfecta en relación con los bene ficios de la clínica): el tiempo es oro.
33. ODONTÓLOGO AUTOEMPLEADOS VS ODONTÓLOGO EMPRESA
RIOS
Dos caminos divergían en un bosque y tomé el menos transitado; aquella decisión marcó la diferencia en mi vida. Robert Frost
Uno de los problemas a los que se enfrentan en la actualidad los odontólogos propietarios de una empresa es a convertirse en autoempleados en lugar de empresarios, cobrando una nómina que no se corresponde con el trabajo que realizan.
En este sentido, y en términos empresariales, además de cobrar por su trabajo como especialista de la odontología, el profesional dueño/a de la clínica debería percibir un margen de beneficios de al menos el 15% al final de año, lo que permi ta compensar el esfuerzo, las preocupaciones y los riesgos que asumes como empresario/a. Del mismo modo, resulta de gran importancia que tu clínica te permita cobrar tus honorarios a un porcentaje digno (35% aprox).
Cuando no se dan estas condiciones y, además, se cobra mucho menos que el resto de los profesionales de la clínica y colaboradores, es lógico pensar que sale mucho más rentable trabajar para otras personas que montar nuestro propio negocio.
Por ello, no tiene sentido que tu salario sea el menor de los percibidos en tu clínica. En la situación actual, por desgracia, ya no es posible ofrecer el mismo sueldo a los colaboradores que en el pasado. Pero se siguen manteniendo este tipo de
actuaciones por varios motivos, como los siguientes:
• Tener la necesidad de reconocer como se debe el trabajo de tus compañeros/ as de profesión, pues sabes el esfuerzo que realizan como odontólogo/a que también eres.
• Pensar más en los colaboradores que en tu propia clínica.
• Evitar caer en prácticas que criticabas cuando trabajabas para otros profe sionales.
• Desconocimiento acerca de la representación de tus gastos en cuanto al por centaje de colaboradores.
• Preocupaciones sobre lo que otros profesionales del sector dirán si no haces las cosas como habitualmente se hacían.
Se trata de un punto difícil de gestionar, pues implica muchas decisiones que nos hacen reflexionar a nivel personal. Pero debemos de tener en cuenta la necesidad de encontrar una sostenibilidad en la clínica. Son tiempos complicados, pero debemos intentar gestionarlos de la mejor forma posible. Por ello, no debemos olvidarnos de nuestro equipo, pero tampoco de nosotros mismos/as.
34. RELFEXIONES FINALES
Tomarse un tiempo cada día para relajarse y renovarse es esencial para vivir bien. Judith
Hanson Lasater
Me gustaría añadir una pequeña conclusión en relación con todo lo que hemos comentado en capítulos anteriores.
La clínica de éxito va a incluir varios factores además de aquellos relacionados con una excelente práctica clínica, pues se debe de tener en cuenta la percepción del paciente sobre otros aspectos más allá del tratamiento, y la intangibilidad de éste (no tiene por qué ser un tratamiento comprendido por parte del paciente al igual que lo comprenden los profesionales). Algunos de estos factores son:
1. Visión clara hacia el éxito, es decir, qué clínica dental y qué tipo de pro fesional quieres llegar a ser. Esta visión debe ser compartida por todos los miembros del equipo.
2. Definir la ventaja competitiva de la clínica, la cual será difícil de imitar por parte de los competidores.
3. Gestión eficaz de la clínica. Innovación tanto en el modelo de gestión como en el tecnológico.
4. Formación específica para tomar decisiones fundamentadas en cada mo mento.
5. Aplicar un ciclo de mejora continua. Esto implica disciplina y autoexi
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gencia, para evaluar, detectar fallos e implementar mejoras.
6. Observar, recoger y analizar los datos obtenidos, pues constituyen el activo estratégico más importante de tu clínica dental. Esto te permitirá tomar de cisiones fundamentadas y anticiparte a las demandas del mercado.
7. Desarrollar las competencias necesarias para ser un buen líder, cuya base se sitúa en tu desarrollo personal (gestión de ti mismo o self manage ment). Un buen líder será capaz de motivar a un equipo de personas, au mentado la involucración de éstas en el proyecto común.
8. Formación, preparación y aprendizaje continuo, tanto a nivel personal como profesional, de cada uno de los integrantes de la clínica.
En definitiva, una clínica excelente se va a basar en la consecución de los ob jetivos programados (esto es, el rendimiento), en disponer de un equipo motivado y orientado al logro, y en pacientes satisfechos con sus tratamientos y su paso por la clínica dental.
A continuación, expongo una serie de entrevistas que desde Enfoque Dental hemos realizado a algunos odontólogos, clientes y amigos, en relación con el presente de la odontología y los desafíos futuros a los que deberemos hacer frente.
35. ENTREVISTAS ENFOQUE DENTAL
El ejemplo no es la mejor manera de enseñar, es la única.
Albert Einstein
Cuando así, de repente, en un martes nublado, te llama un cliente con el cual no hablabas desde hace un mes, y te dice que las cosas en la clínica van mucho mejor en gran parte debido a nuestro trabajo conjunto, me invade una profunda alegría.
El desarrollo de una clínica dental, el aumento de la facturación, es un traba jo constante que significa un cambio de mentalidad en todo el equipo de la clínica, poniendo el foco en el paciente y en el trabajo en equipo, con un marketing que no parezca marketing y analizando los datos.
A veces me preguntan por qué Enfoque dental está teniendo éxito. La respuesta es la siguiente: porque somos capaces de cambiar la energía de los equipos de las clínicas con las que trabajamos, renovar las intenciones, conseguir que el protocolo de atención al paciente se traduzca en tener nuevos pacientes, trabajar adecuadamente el análisis de los datos, y llevar a cabo un marketing actual y emocional.
No existen milagros como ciertas consultoras quieren hacer creer. No hay atajos. Pero nosotros sabemos cómo hacer el camino más fácil.
En este camino he conocido a muchas personas, muchos equipos, clínicas y ciu
dades. Y desde aquí, mi más sincero agradecimiento a todos ellos.
ersos odontólogos de referencia que he tenido la suerte de conocer en mi expe riencia como consultor de clínicas dentales dentro de Enfoque dental. La mayoría son clientes, personas que admiro y que se han ofrecido a prestarme un rato de su tiempo para contribuir a que este libro tenga una visión más amplia.
Dr. Ángel Bustillo.
Dr. Bustillo, en nuestro Máster de gestión y dirección de clínicas dentales tradicio nales, transmites con maestría la importancia de que una clínica dental tradicional ponga en valor la importancia de un tratamiento quirúrgico, la digitalización para reducir los tiempos de tratamiento, hacer cirugías menos invasivas y mejorar la estética dentofacial. ¿Nos puedes hacer un resumen de por qué consideras que son claves estas praxis en la dife renciación de una clínica dental hoy en día?
Al igual que otros sectores profesionales, la odontología no puede ignorar el progreso tecnológico y los avances científicos, máxime si todos ellos están orientados al servicio del paciente.
Poco a poco, constatamos que salud bucodental es un proceso integrado en el que intervienen al mismo tiempo salud, funcionalidad y estética. En dicha relación puede haber aspectos que en un momento dado nos parezcan más importantes y ur gentes frente a otros, pero si pensamos en perspectiva en el bienestar del paciente a largo plazo, debemos proporcionarle una atención global.
En ese planteamiento, la digitalización de los procesos de diagnóstico, planificación y tratamiento es esencial. Primero, porque adquirimos un conocimiento exhaus tivo de la salud bucodental del paciente y del grado de deterioro de piezas dentales y partes blandas, así como de la posible evolución según el envejecimiento.
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Segundo, porque nos permite afianzar la predictibilidad del tratamiento y ofre cer al paciente expectativas realistas. Tercero, porque reducimos los tiempos de trabajo y logramos que las intervenciones sean lo menos gravosas para la persona. Es algo que redunda en su bienestar durante el tratamiento y facilita enormemente el posto peratorio, por lo que el grado de satisfacción del paciente es aún mayor.
Y, por último, en ese continuo ofrecemos la posibilidad de mejorar la estética fa cial, siempre en consonancia con la edad y la fisonomía singular de cada paciente, para lograr que el resultado sea lo más natural posible. En muchas ocasiones, comprobamos que los aspectos estéticos son tan relevantes como los puramente funcionales, ya que estamos afianzando al paciente en su autoestima e interacción social.
Por otra parte, al asumir una concepción integral con el apoyo de la tecnolo gía, podemos proporcionar una mayor seguridad y garantía a los tratamientos. En un sentido, porque la actuación es más predecible y se reducen los márgenes de error y las reacciones inesperadas en el organismo del paciente. Y en otro, porque existe una absoluta trazabilidad de las acciones realizadas y los materiales utilizados, que resultará esencial si en el futuro es necesario abordar nuevas intervenciones.
Ángel, en este momento de grandes cambios, parece que existe una cierta liza entre el odontólogo especializado en Implantología y el cirujano maxilofacial que hace tratamientos rehabilitadores de implantes. Sé que es un tema un tanto controversial y que se presta a largas reflexiones. No obstante, a modo de síntesis, ¿cómo ves toda esta situación?
Al igual que en otros campos de la profesión sanitaria, el actual nivel de desarro llo de la odontología requiere que se haga una apuesta firme por la especialización. La creciente complejidad de las diferentes disciplinas de la salud dental implica que debe haber claros itinerarios formativos y de trayectoria profesional para que los odontólo gos se especialicen en una de las áreas, y la práctica generalista quede para los estadios más sencillos de tratamiento.
Pero no es una cuestión que dependa solo de los propios profesionales, sino que las organizaciones colegiales y la Administración Pública también deben participar en este proceso de especialización. Al mismo tiempo, hay que instruir a la sociedad para que entienda las diferencias y se deje orientar hacia las distintas especialidades.
En relación con la implantología dental, precisamente se ven aquí las dificulta des de mantener una óptica generalista. Conforme subimos en niveles de complejidad o nos encontramos con casos difíciles, observamos que no basta con una formación general en esta disciplina. Y a menudo, aunque se haya seguido un proceso de forma ción riguroso, la capacitación es muy distinta si se proviene del campo de la odonto logía o de la cirugía oral y maxilofacial. El bagaje de formación y práctica quirúrgica que atesora un cirujano puede ser más decisivo en determinados tipos de tratamientos
con implantes.
Por tanto, mientras las entidades corporativas y públicas no regulen la especiali zación y la praxis, cada profesional tiene que admitir con honestidad hasta dónde llega su capacidad y cuáles son sus limitaciones, para derivar a los pacientes a alguien más cualificado en el caso de que sea necesario. Al fin y al cabo, el intercambio de infor mación entre profesionales y la derivación de casos es habitual en la medicina y, por tanto, también debería serlo en la odontología, sobre todo si pensamos que al final del proceso está el bienestar del paciente, de acuerdo con nuestra misión.
Tú que impartes cursos de formación avanzada en implantología y reconstrucción ósea por todo el mundo, ¿como ves la proyección de nuestro país en esta especialidad?
El hecho de que España sea uno de los países de Europa donde más pacientes recurren a la implantología da una idea del desarrollo de la disciplina, más allá de con sideraciones mercantiles.
Es cada vez más habitual ver que los odontólogos se incorporan a la tecnología digital para el diagnóstico y la planificación de los implantes. Asimismo, existe actual mente una oferta amplia y competitiva de formación avanzada, que permite capacitar se sin problemas en este campo.
La cuestión aquí es que haya el adecuado equilibrio entre la formación y la in vestigación para que España no solo destaque en cuanto a la práctica, sino también en cuanto a los avances en nuevas técnicas, materiales y tratamientos. Quizá en este aspecto es donde veo que existe un mayor potencial de crecimiento. Pero para ello, también será necesario repensar la estructura educativa de la odontología y reforzar la colaboración entre la industria, los investigadores, los colegios profesionales y las sociedades científicas.
No obstante, pienso que el modelo de actuación en este campo en España puede ser exportado a países que todavía tienen que modernizar el sector dental.
¿Qué crees que se debería de hacer para devolverle a la odontología el papel que le co rresponde y evitar la desprotección de los pacientes frente a posibles engaños publicitarios?
Somos varias las voces que reclamamos que hay que volver a situar al profesio nal de la odontología en el centro y dejar en segundo plano los objetivos mercantiles. Esto requiere un esfuerzo por parte de la Administración Pública para regular el sector e impulsar criterios claros de profesionalidad y rigor para evitar el intrusismo y frenar la excesiva orientación lucrativa. No se puede ver la odontología como cualquier otro negocio, aunque por desgracia muchos inversores lo ven así.
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Por otra parte, las entidades representativas deben trabajar para que todos sus miembros refuercen su compromiso con una visión ética de la profesión. Es una filosofía que se aprende durante la etapa formativa y que conviene recordarla de manera constante para que no se pierda el espíritu de servicio.
Con respecto a la industria, también debería reflexionar sobre si sus políticas comerciales y de marketing son siempre coherentes con la vocación de servicio que debe presidir el trabajo de un odontólogo, al igual que cualquier otro profesional de la salud. Hay que obtener el máximo beneficio propio de cualquier actividad empresa rial, pero no solo está el beneficio.
Por último, el hecho de que sea un ámbito en que el sector privado domina sobre el público, a diferencia de otros campos de la salud, hace que la tendencia a la mercan tilización pueda ser en ocasiones excesiva. Tal vez habría que pensar en que el sistema público asumiera más prestaciones de salud dental para que muchos ciudadanos no se vean en la necesidad de guiarse exclusivamente por reclamos de precios y anuncios engañosos.
Cuando reparo en los cánones estéticos que parecen imperar hoy en día en Estados Unidos, sobre todo, creo que, en ocasiones, tras un tratamiento de odontología estética, ciertas sonrisas no resultan armónicas con el resto de las facciones faciales. ¿Cuáles crees que son las claves para lograr encontrar (si me permites el verbo), diseñar y llevar a cabo el tratamiento para lograr una sonrisa natural para cada paciente?
Precisamente, la aplicación sistemática de la tecnología digital nos permite pla near tratamientos lo más adecuados posibles a la fisonomía de cada individuo, para que el resultado sea lo más coherente con la singularidad de ese rostro y, por tanto, dé la mayor sensación de naturalidad.
Al diseñar una sonrisa o realizar cualquier otro tratamiento de estética dentofacial, hemos de considerar todos los factores que hacen único a un individuo, como son sus características morfológicas, su edad, la evolución de la estructura ósea y los tejidos blandos y las expectativas de envejecimiento, entre otros. No debemos realizar una propuesta que exceda los límites de la autenticidad de cada persona, porque esta remos engañándola y faltando a nuestra ética profesional. Evidentemente, en nuestro diagnóstico y tratamiento debemos contar con los deseos y expectativas del paciente, pero sin olvidar que nosotros somos los profesionales. Nuestro criterio no debería depender de la moda o de las exigencias de quien nos pide servicio.
A veces la presión puede ser grande porque las personas se dejan llevar por mu chos condicionantes externos. Sin embargo, en este aspecto creo que hay que ser firme para evitar consecuencias irreparables.
Blasi“La mente y las emociones trabajan de manera extraña”, me he dicho cuando he contactado a los hermanos Blasi para formar parte de mi libro. A veces, tienes en LinkedIn contac tos que no sabes que están hasta que debes hacer una entrevista para un libro. Este fue el caso de Ignacio. Un día le envié un mensaje privado y le dije que me gustaría hablar con él sobre el sector de la odontología en Estados Unidos. País con cimas altísimas, país con sombras, país que de tanto pasearse por las conferencias de todo el mundo, se reinventa cada día en el mercado actual. Sin más dilación, escribí a Ignacio, el cual me contestó amabilísimo. Y hablamos, varias veces. Y aun lo hacemos, y a día de hoy estamos valorando la posibilidad de que yo, Pedro Morchón, el chaval de un pueblo perdido de la Asturias de siempre, pueda llegar a impartir algún curso en la prestigiosa Universidad de Filadelfia.
Además de ese proyecto en ciernes, mientras conversábamos, y tras ver lo inte resante de sus argumentos, me apeteció mucho que Ignacio formase parte de mi libro. Y se lo propuse, a lo cual aceptó. Después comencé a seguir los trabajos y conferencias del Dr. Álvaro Blasi y del Dr. Gonzalo Blasi (sus hermanos), y creí que podríamos hacer una entrevista conjunta, de igual manera que también entrevisto a los hermanos Domínguez Mompell y a los hermanos Escámez. Gracias, herma nos Blasi.
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Doctores Blasi.
Dr. Ignacio Blasi Dr. Álvaro Blasi Dr. Gonzalo
Con la diferencia horaria entre Estados Unidos y España, unos empezando el día y otros acabándolo, empezamos una animada entrevista-conversación que se alar gó durante más de tres horas, y que espero lograr plasmar adecuadamente en las siguientes líneas.
En realidad, esta es una pregunta que va dirigida a los tres hermanos, pues todos habéis seguido una formación y experiencia profesional en Estados Unidos. ¿En qué sentido creéis que en España el currículum de las carreras universitarias de odontología debería de emular la formación americana?
Creemos que la formación dental en España es de muy alto nivel. EEUU, como ya sabemos, es un país con muchos recursos donde se invierte mucho en investiga ción. Los alumnos en este país tienen una teoría muy rigurosa y unas prácticas clí nicas muy completas. La sociedad americana y su educación dental en general crea una mayor consciencia en la necesidad de acudir al dentista. Por ello, las escuelas de odontología tienen una gran cantidad de pacientes que atender y una exposi ción amplia a variedad de tratamientos dentales.
Además, las leyes y el sistema del país fuerzan a una mayor formación. Es decir, el proceso de obtención de una licencia dental es muy riguroso. Al obtener una li cencia dental, la obtienes en uno de los 50 estados, si quieres practicar en otro, has de solicitarla y cumplir los requisitos que pide ese estado en concreto. No solo has de graduarte en odontología, sino que has de pasar exámenes nacionales y regio nales para obtener dichas licencias. El National Dental Board parte I y II, que sería lo equivalente a un MIR en la medicina española y los Reginal Boards (diferente en cada estado) que normalmente contienen varias partes, una teórica, una con maniquí y otra parte en la que te examinas con pacientes en vivo. Por mucho que te gradúes de la universidad, si no pasas estos exámenes, que no son nada fáciles, no puedes ejercer en EEUU.
Álvaro, recuerdo el noviembre 2011 que pude ver con gran interés la formación que has llevado a cabo en la reunión de SEPA joven en Valladolid sobre los componentes emo cionales y psicológicos de los pacientes. Enhorabuena por tu exposición, ya que me ha resultado sumamente interesante. Este es un tema que personalmente me interesa de sobre manera, ya que en el trabajo que llevamos a cabo de Mystery patient en Enfoque dental, notamos que con poca frecuencia el doctor es capaz de conectar con la psique del paciente y de sus motivaciones reales para comenzar un tratamiento. Sé que el tema se presta a una larga conversación, pero me gustaría que pudieras concretar aquellos puntos que en tu opinión son claves para entender las motivaciones de los pacientes a la hora de comenzar un tratamiento de ortodoncia u odontología estética, lograr ser versátil en la manera de exponer las ventajas funcionales y estéticas y, por último, ayudar al paciente en la toma de decisión. ¿Qué suelen decirte los pacientes cuando presentas las opciones de
tratamiento?
La pregunta más frecuente de los pacientes después de proponerles varias opciones de tratamiento es: “¿Usted que haría si fuese yo?”.
¿Qué interpretación podemos hacer ante esta pregunta?
En odontología nos centramos en aprender diferentes técnicas para resolver situaciones clínicas complejas. Damos prioridad a diagnosticar estos escenarios complejos en los pacientes y solucionarlos de forma exitosa. Pero muchas veces nos olvidamos de los pacientes, personas con su personalidad individual, con su carácter y sus problemas de la vida diaria. Es de suma importancia tener buena comunicación con nuestros pacientes y empezar con un cuestionario psicológico para poder intuir qué tendencias psicológicas tienen nuestros pacientes y así saber cómo comunicarnos con ellos a nivel interpersonal. Es por ello por lo que lo más importante antes de realizar un diagnóstico cráneo estomatológico es conocer las tendencias psicológicas de nuestros pacientes. Debemos conocer a nuestros pa cientes, saber cuáles son sus necesidades y prioridades, para poder así presentarles diferentes opciones de tratamiento que se adapten a ellos y acompañarlos en su decisión. Al mismo tiempo, debemos valorar si podremos tratar a estos pacientes o si necesitaremos la ayuda de un gabinete psicológico antes o durante el tratamiento dental.
¿Cómo se expresa esta realidad en los tratamientos interdisciplinares?
Muchos de nuestros pacientes suelen necesitar tratamiento periodontal, ortodon cia, implantes y prótesis. Todo el equipo tiene que estar volcado en el paciente y debe conocerlo. Lo más importante es hacer entender al paciente que tiene varios problemas, que si no se tratan van a empeorar con el paso del tiempo y que cuando hayan empeorado, el tratamiento será mucho más complejo.
En tratamientos interdisciplinares complejos debemos empezar por un diagnóstico psicológico, y después un diagnóstico cráneo-estomatológico. Una vez realizado un diagnóstico correcto, debemos realizar un plan de tratamiento individualizado para ese paciente. Por último, cuando se ha decidido qué especialistas van a parti cipar en el tratamiento del paciente, debemos concretar la secuencia ideal de estos especialistas.
¿Qué es lo más importante que debemos transmitir a los pacientes?
A los pacientes se les tiene que transmitir confianza y calidad, si conseguimos tras
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mitirles confianza estarán tranquilos sabiendo que les propondremos lo que ellos necesitan. Los pacientes deben saber que vamos a proponerles lo que necesitan para solucionar sus problemas con la máxima calidad posible.
¿Qué consejos nos darías cuando nos comunicamos con los pacientes para presentar las diferentes opciones de tratamiento?
En los pacientes que necesitan tratamientos extensos es bueno presentarles tres opciones de tratamiento, una ideal y las otras dos con algún tipo de compromi so. Cuando los pacientes nos pregunten “¿usted que haría?”, tenemos que hacer les entender que la decisión es suya, que nosotros los podemos acompañar en la decisión, pero al final deciden ellos. Es bueno decirles que la primera opción es la más recomendable, pero que las otras dos opciones también son válidas. Lo que no queremos es que el paciente nos traslade a nosotros la responsabilidad de tomar la decisión sobre que opción de tratamiento escoger.
Ignacio, tras años de experiencia tanto en clínica como en las aulas, te pediría que te pudieras poner un instante en la piel de tus alumnos. ¿Cuáles crees que son las razones o mecanismos por los cuales tus alumnos conectan de una manera tan especial con tu mane ra de entender la docencia en la universidad de Pennsylvania y en la de Maryland?
Cuando era alumno, lo que más me gustó de algunos de mis profesores fue la gran cercanía a nivel personal. Además de que cualquier pregunta era una buena, por muy sencilla que fuese.
Eso intento imitar hoy en día. Creo que es importante que los alumnos noten esa cercanía personal y no tengan miedo a intervenir para expandir sus conocimien tos.
Otro punto que intento reflejar es explicar la ortodoncia teniendo en cuenta las otras especialidades. De esta manera, el diagnóstico y el plan de tratamiento se hace de forma más global y no lo limitamos a una sola disciplina, repercutiendo en un mayor beneficio del paciente.
¿Qué avances son los más prometedores en el área de la ortodoncia?
La ortodoncia ha avanzado mucho en la última década. Estamos en la era de la ortodoncia digital: radiografías en 3D (CBCT) y fotografía, escáneres intraorales, simulaciones digitales de tratamiento precisos en 3 dimensiones, etc. Todo ello nos proporciona mucha información, muy útil y válida, y son herramientas que nos pueden ayudar a proporcionar una mayor exactitud en nuestros tratamientos. Esta nueva tecnología, que usamos rutinariamente, está aquí para quedarse, pero no nos tenemos que dejar deslumbrar por ella y olvidarnos de que lo más importante
en cada paciente es hacer un diagnóstico correcto, evaluando todo el complejo maxilofacial. Incluyendo la evaluación de las ATMs, las vías aéreas, la oclusión, las relaciones esqueléticas, las proporciones faciales y los parámetros estéticos. No es suficiente analizar la sonrisa, hay que ir más allá que alinear los dientes. A pesar de que muchos pacientes acuden a nosotros en busca de una mejora estética, es también importante priorizar la función y la salud dental y periodontal.
Ignacio, recientemente hablábamos en una interesantísima conversación acerca de las buenas prácticas que tienen lugar en materia de gestión en las clínicas dentales ameri canas. Me consta que ciertamente es una pregunta demasiado abierta, pero quisiera que, por favor, me pudieras estructurar en una explicación dónde reside tal excelencia en cuestión de recursos humanos, marketing, análisis de datos y atención al paciente.
En este país hay de todo, como en todas partes. Hay clínicas de excelencia y clíni cas de no tanta excelencia. En general, hay bastante consciencia de la necesidad de satisfacer al paciente y mucha consciencia de “business”. Muchas clínicas están bien estructuradas y coordinadas. Como sabemos, no es fácil llevar una clínica dental, donde lo primero que hay que mirar es por el interés del paciente, a la vez que manejar todo un equipo y cuadrar las finanzas, el negocio en sí.
Muchas clínicas tienen personal dedicado exclusivamente a áreas diferenciadas. Hay una persona dedicada a la supervisión general de la clínica “Office manager”, otra a las finanzas “financial coordinator”, una al horario de visitas “Schedule coor dinator”, otra a la coordinación de los pacientes y sus tratamientos “Treatment/ Patient coordinator”, una jefa de auxiliares “head assistant”, otra dedicada al mar keting, etc. Si la clínica es pequeña, estos puestos se pueden solapar en una misma persona.
También está muy “de moda” acudir a terceras empresas que ayudan al dentista al manejo del negocio. Hay empresas exclusivamente dedicadas a la misma consulto ría, marketing y manejo de las finanzas de la clínica. Unas te ayudan con el marke ting y otras a entender los números, y te guían en qué debes o no invertir o reducir gastos.
Gonzalo, viendo tu currículum, veo que has decidido completar la vocación familiar con una especialidad diferente como es la periodoncia e implantología. ¿Por qué decidiste realizar tus estudios en esta especialidad en Estados Unidos?
Al acabar la carrera en Barcelona decidí visitar diferentes programas en Estados Unidos. Visité más de 10 universidades que tenían odontología en la costa este y oeste. De todas ellas, la Universidad de Maryland fue la opción más atractiva donde me ofrecían una formación equilibrada entre clínica e investigación. Fue un sacrificio personal importante y también económico, pero ha merecido mu
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cho la pena. El vivir una experiencia en Estados Unidos te abre la mente, ya que estás expuesto a perspectivas muy diferentes y a una metodología de trabajo muy intensa. Ahora, en España, puedo aplicar está filosofía de trabajo y combinarla con la europea que también tiene muchos beneficios.
Por cierto, una gran enhorabuena por tu premio en investigación Richard Lazzara que te ha otorgado recientemente en la American Academy of Periodontology. ¿Cómo ha sido la experiencia investigadora en Estados Unidos?
En Estados Unidos se apuesta fuerte por la investigación, tanto clínica como de ciencias básicas. Las universidades tienen muchos recursos a nivel de infraestruc tura como también económicas. Todo ello me ha permitido desarrollar diferentes proyectos de investigación clínica que espero puedan aportar nuevos conoci mientos a nuestra especialidad, y que tanto clínicos como pacientes se beneficien de ello. En Estados Unidos se transmite la idea de devolver a la sociedad lo que la academia te aporta de diferentes maneras. Creo que es una manera por la cual podemos agradecer todo lo recibido. Mediante nuestro trabajo clínico los pacien tes se benefician, mediante la docencia y la investigación, son los pacientes y los profesionales los que se benefician y nuestro trabajo tiene un mayor impacto en la sociedad.
Gonzalo, ¿cuál es el nivel de la implantología en Estados unidos? ¿Qué crees que debería mos emular de su praxis y enfoque en el mercado?
El nivel de la implantología en Estados Unidos es muy alto. Todos los especialistas en cirugía, cirujanos orales y periodoncistas, cursan un mínimo de 3 años de for mación universitaria a tiempo completo. Esto permite adquirir unos conocimien tos y una experiencia clínica muy elevados. Yo creo que lo que deberíamos emular de su praxis es el reconocimiento de especialidades, porque a no ser que obtengas un certificado de una universidad como especialista en un campo no te puedes hacer llamar como tal. Los pacientes reconocen también las diferentes especialida des en odontología y buscan ser tratados por especialistas según el problema que tengan.
Esta es una pregunta que me gustaría dirigirla a los tres. ¿Se vive en Estados unidos una situación similar a España en cuanto a número de franquicias, publicidad no siempre deontológicamente correcta?
Sí que existen franquicias y cadenas dentales, las llamadas “Corporate dentistry”, aunque no abundan como en España. Muchas de ellas han sido creadas por den tistas. Ser propietario de una clínica dental sin ser odontólogo, no es algo muy co mún aquí. Una de las razones es la rigurosidad de las leyes y las posibles demandas a las que se podrían exponer los propietarios, que no son ninguna broma.
Dependiendo del Estado, puedes encontrar más franquicias o menos. Piensa que es un país muy grande y cada estado tiene sus propias leyes de control sanitario.
En cuanto a la publicidad engañosa, sí que hay, aunque es poca. Las leyes otra vez la limitan estrictamente. Por ejemplo, en el estado de Virginia está prohibido in citar con regalos los tratamientos de salud. Te expones a demandas que te pueden salir muy caras. Estamos hablando de que contratar un abogado en ese estado para defenderte te podría salir alrededor de unos 50.000 dólares a tu propio cargo, y si pierdes el caso, imagínate…
Como sabéis, en España estamos viviendo una sobresaturación de profesionales, ya que casi salen al mercado 1600 nuevos odontólogos al año. ¿Cómo se regula en un país como Estados unidos el número de licenciados anualmente?
En EEUU también ha habido un crecimiento en los últimos años en profesionales en nuestra área. Según la ADA and dental economics, en 2015 había 195.722 dentis tas ejerciendo en EEUU. Esto se traduce a 60.9 dentistas por cada 100.000 habitan tes. El número de dentistas por cada 100,000 habitantes aumentará de 60.9 a 65.5 en el 2035. Esto es básicamente por dos razones: el incremento en número de uni versidades, y el retraso en jubilarse y seguir ejerciendo activamente como dentista.
A pesar de ello, está controlado y no es un crecimiento desproporcionado como ocurre en España o en Brasil. Cada Estado se encarga individualmente de propor cionar las licencias. No existe una sola licencia para todo EEUU. Hay un Dental Board (Colegio de Odontólogos) por estado con sus propias leyes que lo regulan. Para que te hagas una idea, Pedro, las leyes del estado de Texas para obtener una licencia son menos rigurosas que las de Carolina del Norte. En Texas, un dentista que haya estudiado en el extranjero podría acceder a obtener la licencia dental cursando una especialidad en cualquier universidad acreditada de EEUU. Eso sí, siempre y cuando supere todos los exámenes que hacen los dentistas graduados en EEUU que mencionábamos antes tan rigurosos, los teóricos y clínicos. En Caroli na del Norte, un dentista licenciado en el extranjero solo podría obtener una licen cia cursando y convalidado la carrera cursando los 2 últimos años de odontología en EEUU. Esto hace que, para todos los estados, el primer filtro sea la universidad. Ser aceptado en una de ellas no es fácil por la demanda que hay, y eso sin tener en cuenta el coste que se encuentra alrededor de 60-70.000 dólares al año. Estas leyes estatales de obtención de licencias las revisan y las cambian año tras años dependiendo de la saturación de dentistas y la proporción con la población. En un estado muy grande, con densa población, hay necesidad de tener más profesionales del área dental, pero si el Board lo viese necesario, cerraría esa puerta a dentistas extranjeros.
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Perfiles profesionales.
• Dr. Ignacio Blasi DDS, MS, PhD, es ortodontista certificado y diplomado de la American Board of Orthodontics. Es graduado de la Universidad de Pensilva nia, Filadelfia, donde obtuvo certificado en ortodoncia y Máster en ciencias de biología oral. Fue asociado clínico del departamento de ortodoncia y trabajó en la Universidad de Pensilvania con el Dr. Robert L. Vanarsdall durante varios años. Actualmente, es profesor de ortodoncia en la Universidad de Maryland, Baltimore. Se graduó en odontología en la Universidad Internacional de Cata luña y fue reconocido con el Premio Nacional Colgate en investigación dental. El Dr. Ignacio Blasi es miembro afiliado de Edward H. Angle Midwest Society of Orthodontist. Ha publicado diversos artículos, impartido conferencias a nivel nacional e internacional, y es coautor del libro Orthodontics: Current Principles and Techniques. En la actualidad, mantiene práctica privada y com bina su tiempo con la academia y la investigación.
• Dr. Álvaro Blasi DDS, CDT, es prostodoncista y técnico de laboratorio. Se graduó en Augusta University, Dental College of Georgia, donde obtuvo cer tificado en prostodoncia después de un programa de tres años y un fellowship en implantes y estética de un año. Durante ese tiempo obtuvo el certificado de técnico de laboratorio por el American Board. Es profesor adjunto en el De partment of Restorative Sciences en Augusta University. El Dr. Álvaro Blasi se graduó en odontología en la Universitat Internacional de Catalunya (UIC). Ha publicado varios artículos científicos, impartido conferencias tanto a nivel na cional como internacional, y es colaborador en la prestigiosa publicación QDT de Quintessence. Actualmente, trabaja en Clínica Blasi, formada por un equipo de especialistas donde se realizan tratamientos interdisciplinares.
• Dr. Gonzalo Blasi DDS, MS, es periodoncista. Actualmente, es profesor visi tante del departamento de periodoncia de la University of Maryland Baltimore (UMB) y profesor asociado del departamento de periodoncia de la Universitat Internacional de Catalunya (UIC). El Dr. Gonzalo Blasi es diplomado por el American Board of Periodontology. Se graduó en odontología por la UIC. Más tarde, obtuvo un certificado en periodoncia e implantes, además de un Máster de ciencias en biología oral por la UMB. Ese mismo año fue reconocido con el premio de investigación Richard Lazzara de la American Academy of Pe riodontology. Al año siguiente, cursó un fellowship centrado en prótesis sobre implantes en la University of Maryland. Ha impartido conferencias a nivel na cional e internacional, y en la actualidad combina sus labores académicas con la práctica clínica basada exclusivamente en periodoncia e implantes.
Dr. Fernando Autrán.
Cada vez que tengo la oportunidad de ver a Fernando supone para mí una bo canada de aire fresco, por la forma tan apasionada con la que habla de su profesión y de su trabajo como formador. He tenido la oportunidad de colaborar con Fernando en varias ocasiones formando a su equipo, y para mí es sin duda uno de mis referentes profesionales por la manera tan humana y, al mismo tiempo, tan profesional de enten der la relación del doctor con el paciente.
Autran Academy es un centro de formación en Odontología estética reconocido na cional e internacionalmente. Dr. Autrán, a modo de resumen, ¿cuáles han sido las claves del éxito de su centro de formación?
Creo que la honradez. Con honradez me refiero a la firme voluntad de enseñar a los alumnos. De mostrar realmente las técnicas, los trucos para alcanzar resultados satisfactorios, de explicar los éxitos, pero también las complicaciones y los fracasos. La sinceridad en mostrar nuestros trabajos y nuestros resultados. También creo muy importante la proximidad de los profesores con los alumnos. Por ello en Autran dental Academy, además del equipo propio, procuramos escoger cuidadosa mente a nuestros profesores invitados, buscando que además de ser grandes nombres en la formación, sean personas próximas y de trato fácil y amable. Ser un grande en la Odontología mundial no está reñido con ser una gran persona. Por nuestro centro ha pasado Newton Fahljr, Sydney Kina, Ronaldo Hirata, Roberto Spreafico, August Bru guera, José Luis Ruiz, etc., todos ellos grandes maestros y también bellísimas personas. Y, por último, la acogida a los alumnos durante los días que están con nosotros. Nos gusta sentirlos y recibirlos como nuestros verdaderos invitados. Cuidamos de ellos hasta el último detalle. Incluso cuando terminamos un curso, se suele crear un chat para seguir en contacto, resolver dudas y publicar casos.
Se están imponiendo modelos de negocio odontológicos nuevos como los de bajo coste (con agresivas campañas de publicidad o comerciales) y las extensiones de los seguros de
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salud (suplementos de pólizas para odontología). ¿Qué cree que se debería de hacer para gestionar esta situación y devolverle a la odontología el papel que le corresponde y evitar la desprotección de los pacientes frente a posibles engaños publicitarios?
Desgraciadamente, la solución está en manos de la Administración y no en los colegios profesionales ni en el Consejo. Los Colegios y el Consejo deben presionar a la Administración (y me consta que lo hacen) para que cambien las leyes. Se debe regular la publicidad en el sector sanitario como se hace en casi todos los países de la Comunidad europea. Tiene que haber nuevas leyes que permitan que solo los dentistas puedan abrir un consultorio dental. Otro punto de ataque de este problema es regular el número de odontólogos que salen cada año en nuestro país. La plétora de odontólogos crea mano de obra muy barata, en algunos casos verdadera explotación laboral camuflada de “formación”. Todo ello permite trabajar con costes muy bajos gracias a la explotación de los nuevos egresados. También hay que concienciar a estos nuevos dentistas recién salidos de las facultades que éste no es el mejor camino para forjar se una carrera profesional sólida. Aunque también hay que entender que en muchas ocasiones esa es la única salida, hay que insistir en explicarles que hay alternativas mejores, con más esfuerzo seguramente, pero mejores. Como ve, son muchos frentes los que hay que trabajar.
Creo que el ejercicio de la odontología tiene un componente de confianza importante por parte del paciente hacia su odontólogo. Una manera eficaz de establecer esa confian za pasa porque el odontólogo sea capaz de gestionar las claves emocionales en la interac ción con el paciente. Esta aseveración entronca con el ejercicio de la medicina humanista. ¿Cómo ve que la universidad haya obviado (y lo siga haciendo) este aspecto clave en la práctica de la odontología desde el momento en el que no hay en los planes curriculares ninguna materia que aborde este aspecto?
La relación dentista-paciente tiene que estar basada en la mutua confianza. Eso es un hecho. Y como tú muy bien dices, nadie nos ha enseñado cómo establecer esa confianza, y cómo mantenerla. La universidad no nos enseña ni nos prepara en esta parcela ni en tantas otras que nos hubieran sido de mucha utilidad en éste y otros tiempos. Por ejemplo, en la gestión de una pequeña empresa que se llama Consultorio Dental en la gestión de los pacientes, las bases de la comunicación con los mismos, cómo generar confianza, cómo fidelizarlos, y un largo etc. Yo tuve la suerte de inte grarme en el año 83 en un grupo de profesionales que se preocupaban seriamente de todos estos aspectos y nos formábamos en todas esas aéreas. Y el resultado es que la gran mayoría de esos profesionales, por no decir todos ellos, son destacadísimos nom bres de la odontología nacional que han triunfado en la profesión en todas sus facetas.
Estoy convencido de que buena parte de ese éxito está basado en esa formación extra que recibimos durante muchos años (yo sigo recibiendo cursos de coaching, ges tión de equipo, mejora de la comunicación, etc.). Si la pregunta era si deberían de estar
todas estas materias en el plan de estudios de la carrera de Odontología, sin duda diría que no solo en Odontología, sino en todas las carreras relacionados con la sanidad, aunque lo veo, a corto plazo, muy difícil.
Dr. Autrán, teniendo en cuenta el convulso panorama actual. ¿Qué mensaje les transmitiría a las nuevas generaciones que deseen estudiar odontología?
Que sea por vocación. La odontología es una profesión dura, de alta dedicación y con una alta especialización. Requiere un esfuerzo adicional frente a otras profesio nes, que es la constante formación y actualización constante que requiere. La imagen del dentista que trabaja poco y gana mucho es una falacia. El dentista siempre ha sido visto como una profesión en la que se gana mucho dinero, porque se mueve mucho dinero. Intentaré explicarme. Actualmente la sanidad es muy costosa. Si cada vez que alguien que acudiera al servicio de urgencias de un gran hospital para una consulta, se le extendiera una factura meramente informativa de lo que ha supuesto su atención en ese centro, se daría cuenta de que los costes son altísimos. Lo que sucede es que ese gasto lo asume la Seguridad Social. Por el contrario, la odontología reparadora, es decir, todo aquello que no sean extracciones dentales, no entra en la Seguridad Social, y el coste de ello tiene que soportarlo el paciente. Es por ello por lo que es considerado como el más caro de los profesionales sanitarios. Pero es una falacia. La inversión, los costes de formación, materiales, equipamientos, personal, gestión, todo, repito TODO, va a cuenta del dentista, y lógicamente revierte esos costes en sus honorarios como cualquier otro autónomo. Hay que acabar de una vez con todas con la imagen del dentista como un profesional que se hace rico fácilmente. Eso atrae a muchos jóvenes, y hay que explicarles que no es verdad.
Insisto. A los futuros dentistas les espera una profesión dura, socialmente no muy bien considerada, con esfuerzo constante, con mucho sacrificio, y actualmente y más en el futuro, no muy bien pagada. Por tanto, mi recomendación es: hazlo por vocación.
Perfil profesional.
• Desde 1997 es Director Médico y socio fundador de Autrán Dental y Autrán Dental Academy (Barcelona) con práctica privada en Estética y Cosmética Dental en Exclusiva.
• Cuenta con multitud de cursos y postgrados como el Diploma de Postgrado en Estética Dental por Baylor Collage of Dentistry de Dallas (Texas), Certifi cado Advanced Restorative of Esthetics por la Universidad de Texas, Diplomado en Odontología Estética por la A.E.E.D, Master Art of Direct Resin Bonding por el Center for Esthetic Excellence (Chicago), USC International Esthetic Update (Los Angeles).
• En el año 2000 crea el Ciclo Excelencia en Composites Anteriores que anual
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mente reúne a profesionales de España y Portugal que acuden para mejorar en el campo de la Estética Dental.
• En el año 2002 es Presidente del Congreso Internacional de Estética Dental que organizó y se celebró en Barcelona.
• En el año 2011 es nombrado Director del Postgrado Académico de Estética y Cosmética Dental de la Sociedad Catalana de Odonto-Estomatología (SCOE).
• En el año 2014 ha sido nombrado Vocal de la Junta de la Societat Catalana d´Odonto Estomatología y Vicepresidente del Colegio de Odontólogos y Es tomatólogos de Cataluña (COEC).
tentar ser de los mejores, desde la ética y no pisando a nadie por el camino. El profe sional de hoy en día ha de ser auto insatisfecho, y ambicioso porque solamente con estas actitudes se puede sobrevivir a entornos tan cambiantes.
A continuación, diría que tener ansia de conocimiento. Hemos de estar constantemente aprendiendo y estar al día en la adquisición de nuevas habilidades y técnicas. La odontología se ha de convertir en casi una obsesión para aquel que aspire estar en la cumbre y sentir un genuino sentimiento de amor por la profesión.
Seguramente un importante hito en todo este progreso profesional es saber tener un equilibrio entre cuatro importantes aspectos de la vida: trabajo-ocio-familia-espiritualidad. Dependiendo del momento de la vida, cada faceta adquiere más o menos protagonismo, y a menudo ocurre que el trabajo toma un mayor protagonismo que el resto, lo cual puede resultar contraproducente.
Como sabe, en mi trabajo intento detectar las áreas de mejora de cada clínica e im plementar un plan de acción generalmente basado en la formación y el marketing para alcanzar la mejora. No obstante, considero que existen una serie de pautas, o aspectos de mejora más o menos generales en la mayoría de las clínicas tradicionales de este país. ¿Cuáles serían estos en su opinión?
Dr. Javier González Tuñón.
Para esta entrevista, Javier me recibe en su flamante clínica en el centro de Ovie do. Él lidera un equipo formado por casi cincuenta especialistas. El centro cuenta con unas impresionantes instalaciones y lo último en tecnología.
Previamente yo había estado en la clínica como paciente, ya que soy de Oviedo, y también con mi empresa Enfoque dental colaborando con su equipo en el diseño y la implantación de un protocolo de atención al paciente para fomentar su satisfacción y fidelización.
Cuando se entra en una clínica de estas características, uno se plantea que segura mente se han debido de llevar a cabo una serie de acciones y decisiones adecuadas. Imagi némonos por un momento la ascensión a una cima, la cual es el éxito en el ejercicio de la profesión como dentista. Si tuviera que mirar hacia abajo y ponerles nombres a los campos base por los que ha pasado, ¿cómo los nominaría?
Bueno, es seguramente muy gráfica la manera de plantearlo y me hace ver el camino con una perspectiva más amplia.
En primer lugar, sin duda, uno de los campos bases sería la auto exigencia, in
Ciertamente usted tendrá un diagnóstico general bastante amplio. No obstante, considero que el principal escollo que evitan alcanzar la excelencia a las clínicas den tales es la falta de tratamientos integrales y personalizados al paciente en las clínicas dentales.
Estoy muy de acuerdo con lo que dice, de hecho, el ejercicio de una odontología versátil y personalizada que se adapte a las necesidades de cada paciente es clave.
Considero que, en las clínicas dentales, generalmente, tienen resistencias al cambio y a la adaptación de las buenas prácticas de las organizaciones en materia de recursos humanos, gestión, marketing. ¿A qué cree que se puede deber esto?
La odontología se asienta en dos pilares:
• Tratamiento de la salud del paciente.
• Aspecto de la gestión.
Ambos son universos distintos que necesitan, en mi opinión, ser tratados de maneras diferentes. Creo que, en un escenario ideal, el médico o dentista sería un profesional bien pagado y sería otra persona la que se dedicara a la parte de la gestión. Pero incluso este tipo de planteamiento traería la dicotomía de tener que combinar criterios que no siempre están alineados.
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Por ejemplo, en la gestión de tiempo del paciente, podríamos tener un documento o protocolo que nos diga que un determinado tratamiento se ha de llevar a cabo en un cierto tiempo, pero el doctor puede considerar que ese paciente precisa una mayor cantidad de tiempo por determinadas circunstancias, por lo que ambos criterios son contrapuestos. En casos similares, el criterio médico debe estar siempre por encima del económico.
Asociaciones de clínicas tradicionales y de calidad como BQD, DMG, Adecoa, etc., parece que están tomando cada vez más protagonismo en este mercado cambiante. ¿Cree que uno de los objetivos de estas asociaciones es plantarle cara, si me permite la expresión, a las franquicias y mutuas que parecen abundar en el mercado?
Bueno, en mi opinión creo que, en un futuro, el 92% de la dentistería estará dentro de la odontología mercantilista o low cost que esperamos que tenga un cierto nivel aceptable y que cumpla una legislación exigente y controladora con los parámetros de salud, publicidad y praxis clínica.
Por contra, el 8% restante alcanzará esa excelencia que todo el mundo desea en su profesión a base de esfuerzo y trabajo y dedicación que irremediablemente tendrán un coste sanitario más elevado. Es ese 8% de clínicas las que deben de comprender que la unión hace la fuerza, trabajando conjuntamente por una salud buco-dental de alta calidad.
Sin duda, en relación con la publicidad sanitaria y buena praxis, queda aún mu cho por hacer. Espero que la clase política entienda que en la salud no vale todo, y que lo primero es la salud.
Parece que, en este momento, hay un futuro de la odontología en la cual hay muchos cambios inminentes y muchas posibilidades de nuevos tratamientos. Si tuviera que valorar a priori cuales son aquellos cambios que en su opinión resultarán más impactantes, ¿cuáles serían estos?
Como usted apunta, los cambios parecen ser esperanzadores y se avecinan nue vos y buenos tiempos. Personalmente, me atraen mucho las líneas de investigación basadas en las células madre y la ingeniería tisular. Dicho esto, y transmitido mi entusiasmo por las nuevas líneas de investigación, no debemos nunca tecnificar la odon tología hasta el punto de perder la visión global y su inserción fundamental con otras áreas de la medicina. Es clave la necesidad de conocimiento holístico y sistémico de todo el organismo. Estoy orgulloso de ser médico estomatólogo, aunque entiendo que por motivos legales o de algún otro tipo se haya escindido la carrera en odontología.
Dicho esto, debemos de formar a los futuros dentistas en todos aquellas áreas en
las que existe una correlación entre odontología y medicina.
Dr. Tuñón, ¿cuál es la mayor satisfacción que le puede dar su trabajo?
Personalmente, me llena de satisfacción cuando trato a un paciente que tiene ciertas reticencias de llevárselo a cabo, y después termina contento y feliz con el resul tado. Estas personas, como dice el lema de en Enfoque dental y la finalidad de vuestro trabajo: son pacientes que traen a pacientes. Estas personas, cuando hablen de ti en la calle, su opinión positiva será sin duda mucho más poderosa que cualquier campaña de marketing. Estos pacientes son semi llas que harán que tu campo profesional crezca y sea hermoso y abundante.
Perfil profesional.
• El Dr. González Tuñón es Licenciado en Medicina y Cirugía por la Univer sidad de Oviedo y especialista en Estomatología.
• Título de Doctor en Medicina y Cirugía con calificación de sobresaliente “cum laude”. Postgrado en Prótesis y Oclusión por el Instituto Pankey de Florida.
• Formación en estética Dental en las universidades de Baylor en Dallas y de Lousiana en Nueva Orleans.
• Formación en Implantología con el Dr. Sandhaus y el Dr. Branemärk.
• Formación en Oclusión y disfunción de la articulación temporomandibular.
• Práctica en el Centro Estomatológico González Tuñón.
• Fue profesor asociado de la Universidad de Oviedo, en la Cátedra de Odon tología Conservadora y la de Odontologia Integral.
Dr. Jesús Frieyro.
Jesús, además de ser un gran amigo, es mi dentista personal. Pero la razón por la que he querido contar con su colaboración en mi libro no es ninguna de éstas. Más
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allá del vínculo personal, Jesús, además de una brillante formación, posee la habilidad innata (y también desarrollada) de establecer una relación de empatía con el paciente y un vínculo con el mismo en el que la prioridad de todo su trabajo es la salud del paciente. No en vano, Jesús ha abordado con éxito muchos casos de odontofobia en numerosos pacientes a lo largo de su carrera profesional.
Dr. Frieyro, en el interesante debate acerca de cómo humanizar más el trato con el paciente en la clínica dental, ¿cómo cree que los planes de estudio en la universidad deberían de afrontar este tema? Es decir, ¿con qué medidas concretas crees que una universidad podría mejorar la formación del alumno en este tema?
La universidad tiene muchísimo que ver en este aspecto, ya que debería for mar al alumno sobre protocolos concretos de cómo llevar a cabo su trato al paciente. Podríamos empezar por incluir determinadas asignaturas en esta línea. Desde mi experiencia en la universidad como profesor, creo firmemente que la mejor manera de inculcar al alumno esa medicina humanista es que la vea reflejada en sus profesores, en el trato profesor-alumno, y también en el trato profesor-paciente. Estas primeras rela ciones interprofesionales entre paciente-profesor, paciente-alumno y profesor-alum no gestan definitivamente el futuro profesional del alumno en estos aspectos.
Por eso es fundamental que los futuros profesores tengan asimilada esta manera de entender la pedagogía, de forma que la puedan transmitir a sus alumnos de una manera natural, auténtica, genuina, más allá de planes de estudio y asignaturas propias dedicadas a la materia de odontología humanista como tú sueles llamarla.
Continuando con la universidad, ¿cree que la universidad debería de mejorar la formación en gestión de clínicas dentales para los nuevos odontólogos?
Por supuesto que sí, ya que no dejamos de ser empresarios. Siempre se ha visto al dentista desde el punto de vista médico, pero la gran diferencia es que cuando terminamos la universidad, lo primero que tenemos que hacer si queremos trabajar es convertirnos en autónomos. Hay compañeros que se van formando en el transcurso de la carrera, pero generalmente es un aspecto que se suele abordar cuando se concluye la misma. Hoy en día, no te cansas de ver cursos para este tema en concreto especiali zados para dentistas una vez terminan sus estudios universitarios.
Las cifras dicen que un 25% de la población solo acude al dentista en caso de extrema urgencia y que, a menudo, se hacen los tratamientos a medias. En tu labor como odontólo go, ¿cómo intenta cambiar la pauta de aquellos pacientes que pretenden hacerse los tratamientos de salud dental a medias en vez de abordar su salud bucal de una forma global?
Es complicado hacerle ver al paciente que realizando un tratamiento global de la boca las posibles complicaciones de su salud son mucho menores que realizando
pequeños parches. A menudo, se ha de apelar a la confianza que el paciente tiene en ti, confianza que te vas ganando a lo largo de los años, para hacerle entender lo tan importante que es este tratamiento global. Creo ciegamente en el profesional que hace su trabajo de una manera totalmente vocacional y se lo transmite al paciente pensando en su salud bucal. Así, de una forma natural, se genera un vínculo de confianza pleno en el profesional. Para mí, la confianza es mi gran meta, mi objetivo casi sagrado a alcanzar, y en ese sentido creo que he logrado generar esa confianza en mis pacientes porque pienso siempre en ellos, en lo que de veras necesitan.
Para llegar a ese objetivo de confianza, sobre todo cuenta tener una buena co municación, escuchar al paciente, ver su problema, intentar llegar a soluciones de la mejor manera posible para el paciente y, por supuesto, mostrar una gran praxis clíni ca. En resumen, yo creo que la base es la confianza, la cual se crea con una buena pre paración del profesional que, a su vez, llega a un punto de conexión tal con el paciente donde logran escucharse y entenderse mutuamente.
Se sabe en el sector que posees una especial mano con aquellos pacientes que llegan a la consulta con altos grados de ansiedad ante la intervención del dentista. ¿Nos puedes contar tu secreto?
Analizando mi forma de tratar al paciente, yo creo que este secreto se basa en los siguientes aspectos: en primer lugar, me gusta mucho escuchar al paciente y explicarle lo que voy haciendo con voz tranquila y calmada. En ese momento, se crea un flujo de empatía y de confianza. Yo creo que mis pacientes ven en mí un profesional que se ha preparado correctamente, que transmite una tranquilidad a la hora de hablar con el paciente que genera confianza, que tiene las cosas claras en los tratamientos que se van a realizar, que no muestra prisa delante del paciente, que le habla de tú a tú, escuchándole todo el tiempo, y que consigue que el primer contacto con el paciente no sea frío. En resumen, yo creo que el secreto es tratar al paciente como si fueras tú mismo.
Jesús, de tu vasta formación y curriculum, ¿querrías destacar algún curso o profe sional al cual estés especialmente agradecido por lo que te haya aportado?
Uno de los momentos más importantes en mi vida profesional a nivel de forma ción e investigación fue el día que conocí al doctor John Kois. En su formación basada en la ciencia de alto nivel, encontré cómo seguir con mi labor como odontólogo en el nuevo proyecto de mi clínica, estudiando al paciente desde un punto de vista global y no solo odontológico, y viendo de antemano cual será la evolución del tratamien to a realizar, todo ello basado en artículos científicos de alto impacto en revistas de incontestable rigor científico. Me ha enseñado a ver cómo muchas veces, el mejor tratamiento que se le puede hacer a un paciente es aquel que no se lleva a cabo, y en otras ocasiones, cómo realizando un tratamiento más agresivo en pacientes con una sensibilidad especial a las patologías orales el resultado es más estable en el tiempo. Él
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siempre puso de relieve lo importante de saber individualizar al paciente ya que no so mos iguales, por ello es clave hacer un buen estudio de cada paciente para poder tener un buen plan de tratamiento y también poder prevenir patologías futuras.
Perfil profesional.
• Licenciado en Odontología por la Universidad Europea de Madrid con postgrado en Periodoncia e Implantes en la Clínica Gingiva con el Dr. García Fernández.
• Ejerce como odontólogo en el Centro Estomatológico González Tuñón (Oviedo) desde el 2002.
• Es un reconocido especialista en periodoncia (Kois Center en Seattle).
• Presidente de la comisión científica del colegio de odontólogos y estomató logos de Asturias.
• Tiene una extensa formación quirúrgica con los doctores Joly, Paulo y Ro berts de Sao Paulo; Markus Hurzeler y Otho Zhur de Munich.
• Jesús es profesor en la Universidad de Oviedo donde ejerce su actividad do cente con pasión.
Ser capaz de solucionar el problema del paciente, sea funcional, estético o biológico.
Si tuviera que concretar en pocas palabras dónde reside el éxito de su trayectoria profesional, ¿qué respondería?
Conocimiento, honestidad, sentido común y cercanía personal.
¿Cuáles son los nuevos retos para la odontología? ¿Cómo cree que va a evolucionar la profesión?
En el plano de filosofía de tratamiento, el manejo de los pacientes de manera más conservadora y menos invasiva, aplicando tratamientos eficaces y basados en el conocimiento actual.
En cuanto al futuro, creo que las tecnologías digitales jugarán un papel impor tante y los profesionales deberán estar al tanto de los progresos en éste y otros campos de nuestro sector. Veo, o quiero ver, la atención dental más centrada en el beneficio del paciente y no tanto en el del profesional o la industria.
Teniendo en cuenta el convulso panorama actual, ¿qué mensaje les transmitiría a las nuevas generaciones que deseen estudiar odontología?
Que se formen bien y cuiden a sus pacientes.
¿Qué cree que se debería de hacer para devolverle a la odontología el papel que le corresponde y evitar la desprotección de los pacientes frente a posibles engaños publicitarios?
Dr. Javier Fábrega.
Conocí a Javier en un simposio de AECOM en el auditorio de Oviedo delante del stand de BTI en Enero del 2017. Me habían hablado previamente de su excelencia como odontólogo distintos alumnos y colaboradores suyos, por ello quería conocerlo. Mantuvimos una agradable conversación. Le conté lo que hacemos en Enfoque dental y cuál es nuestro método para ayudar al desarrollo de las clínicas dentales tradicionales. Quedamos en volver a hablar y, quizás, colaborar. Pero antes quiero escribir en estas líneas nuestra entrevista que, en mi opinión, recoge perfectamente las principales líneas de actuación de lo que ha de ser la clínica del futuro, y de la necesidad de que ayudemos a los pacientes a dar más importancia a la salud bucodental.
De su trabajo, ¿qué actividades tienen mayor sentido y alma para usted?
Creo que los pacientes aún mantienen su salud dental en una zona demasiado baja de sus prioridades y eso facilita que el reclamo del precio les seduzca. Creo que los estamentos oficiales de nuestro colectivo deberían de trabajar más en la información al paciente y enfatizar que los buenos profesionales son mucho más rentables a largo plazo, que lo bueno difícilmente resulta barato inicialmente, pero que lo es con el paso del tiempo. Por otro lado, para el paciente es complicado elegir, porque a veces los buenos profesionales no se dan a conocer, y la publicidad y algunas estrategias de marketing pueden hacer que lo mediocre parezca atractivo.
Perfil profesional.
• Licenciado en Medicina y Cirugía. Universidad Autónoma De Madrid.
• Médico Especialista en Estomatología. Universidad Complutense de Ma drid
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• Certificado de Especialista en Prótesis. University of Southern California (USA)
• Profesor Asistente del Dpt. de Odontología Restauradora. University of Southern California (USA).
• Profesor de Prótesis en el Master de Periodoncia. Facultad de Odontología. Universidad Complutense de Madrid
• Dictante nacional e internacional de cursos y conferencias sobre prótesis, implantes y estética dental.
• Co-Director del curso de Implantología Iti-Straumann Madrid
• Asesor Científico de la revista del Consejo de Odontólogos y Estomatólogos (R.O.E.), International Journal Of Prosthodontics (Edición Española), Revista Internacional de Odontología Restauradora y Periodoncia y Odonto logía Práctica y Clínica y Revista Periodoncia (Sepa)
• Profesor de Prótesis en el Máster de Odontología Estética. Facultad de Odontología. Universidad Complutense de Madrid.
• Vicepresidente Sociedad Española de Prótesis Estomatológica (Sepes)
• Profesor visitante del Dpto. de Odontología Restauradora, University of Southern California (Usa).
• Education Delegate Spain (International Team Implantology).
• Primer Premio Mesa Clínica en el Tercer Congreso Internacional Implant Innovations, por el proyecto de investigación Comportamiento de los com ponentes protéticos de implantes tras carga en fatiga: un estudio comparati vo (west palm beach, florida. Enero 1993).
• Ganador de la edición de 1993 del University of Southern California-P-I Brånemark-Marvin Canter Humanitarian Award por el trabajo Técnica de impresiones modificada para mayor exactitud y eficacia. (LA, California, Julio 1993).
de dentistas en la Universidad de Oviedo. El Dr. Sicilia es muy conocido también internacionalmente debido a su papel activo en investigación con más de cien publicaciones en numerosas y prestigiosas revistas científicas.
En el horizonte de la odontología se abren líneas de trabajo prometedoras y se van descubriendo especialidades, como la de los implantes de carga inmediata, la terapéutica del sueño, por no citar otras. El sector parece que se está moviendo con bastante rapidez y parece necesario tener la capacidad de ir adaptándose a ellas con rapidez y solvencia. Dr. Sicilia, le lanzo unas preguntas abiertas que seguramente se presten a extenderse. ¿Cómo ve el futuro de la innovación en este sentido? ¿Qué papel cree que centros estomatológicos de vanguardia como la Clínica Sicilia deberían asumir en esta línea de trabajo?
Los implantes de carga inmediata o la terapéutica del sueño son servicios que una clínica de vanguardia puede prestar, pero no podemos considerarlo especialidades. Cada clínica de forma autónoma debe definir los servicios que puede ofrecer, y creo que la clave es ofrecerlos con garantías. Aumentar el número de tratamientos diferentes a realizar sin una formación adecuada y sin un volumen mínimo es un error. En el presente se están haciendo muy populares ciertas líneas de trabajo, como la valoración y reconstrucción digital de la sonrisa, la odontología digital integrada, el tratamiento de la roncopatía y la apnea del sueño, así como la cirugía reconstructiva avanzada.
Existen hoy en España unas 20 facultades en funcionamiento. Entre 1994 y 2010 la titulación de nuevos profesionales aumentó en un 104%. Actualmente, cada año se incorporan a la profesión unos 1.500 nuevos profesionales. “Una situación que está provocando que actualmente más de la mitad de los dentistas españoles que se gradúan se planteen emigrar para trabajar, cuando en el año 2007 solo se lo planteaban el 8,2% de los odontólogos”. Los países receptores son, preferentemente, Holanda, Gran Bretaña, Francia, Alemania y Finlandia. ¿Cómo cree que se debería de proceder en un medio-largo plazo para regular esta situación?
El exceso de oferta en un mercado sanitario da lugar a la sobreexplotación de los dentistas jóvenes y al sobretratamiento y a la yatrogenia en los pacientes. Esto es un hecho incontestable. Creo que por el bien de la salud bucal de los españoles y por la salud y dignidad de nuestra profesión, hay que establecer un cierto control profesio nal. No necesitamos tantas facultades de odontología en nuestro país, las privadas se irán reduciendo solas a medida que la demanda disminuya, y en las públicas debería de haber números clausus. Esto ya pasó en la medicina en España en los 80, cuando había 30.000 médicos en paro.
Dentro de la odontología asturiana, destaca notablemente un profesional muy vinculado a la educación universitaria, ya que ha formado a numerosas generaciones
Dr. Sicilia, en una carrera tan dilatada y prestigiosa como la suya, ¿qué momento de orgullo, de autosatisfacción rescataría del pasado? En su opinión, ¿cuál ha sido su mayor logro como estomatólogo?
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Dr. Alberto Sicilia.
Los dos momentos que recuerdo con mayor satisfacción fueron la toma de posesión como Presidente de la Sociedad Española de Periodoncia y Osteointegración (SEPA) en 1999, y el nombramiento como Presidente electo de la European Associa tion for Osseointegration (EAO) en 2014. Pero a la hora de definir mi mayor logro, sólo te puedo decir que espero que esté por llegar.
Perfil profesional.
• Doctor en Medicina y Cirugía por la Universidad de Oviedo.
• Profesor Titular de Periodoncia, Escuela de Estomatología, Universidad de Oviedo.
• Actual presidente de la Asociación Europea de osteointegración (EAO).
• Presidente de la SEPA (1998-2001).
• Co-director del Programa Máster Universitario de Periodoncia, Universi dad de Oviedo.
• Director de la Revista “RCOE” (publicación oficial del Consejo General de Odontólogos y Estomatólogos de España).
• Autor de más de 100 publicaciones, en libros y revistas nacionales e interna cionales. Autor del libro “Guía Rápida para el diagnóstico preoperatorio del paciente de implantes”.
• Colegiado nº 4915 del Colegio Oficial de Médicos de Asturias.
• Colegiado nº 455 del C:O. de Odontólogos y Estomatólogos de Asturias.
pasión le vincula a una tradición familiar de médicos y traumatólogos. Paco mira al fu turo con la seguridad de quien sabe que al final las cosas están llamadas a salir bien. Eso me impactó profundamente, porque estoy totalmente de acuerdo con esa actitud vital.
Existen tratamientos de la odontología que tienden incluso a solapar sus ámbitos de actuación, como puede ser por ejemplo la implantología y la endodoncia. Usted, ¿cómo considera que se debería actuar para atajar este tipo de situaciones?
Es muy común en muchos campos de la medicina el tener diagnósticos diferentes para una misma situación. Lo que ocurre en la situación que me expone es muy difícil de regular, ya que el diagnóstico y plan de tratamiento es un acto que está en potestad del facultativo que está tratando al paciente y no es posible el imponer un criterio definitivo al Dr., o al menos debería de ser así. Ante el dilema de extraer la pieza o restaurar, creo que debería de primar siempre el acto menos traumático y costoso, pero a la vez que sea predecible en el tiempo, teniendo en cuenta lo inciertas que son las predicciones en actos quirúrgicos. Por eso precisamente, estoy en contra de que se permitan legalmente dar garantías sobre un acto médico del tipo “garantizamos sus implantes de por vida” o “20 años de garantía en prótesis fija”, etc. En definitiva, es difícil regular esta situación, pero hay que velar por que no exista una mala praxis, un diagnóstico erróneo, y que una situación que se puede resolver con una endodoncia y un tratamiento restaurador, no se convierta en una exodoncia e implante porque al diagnosticar nos hayamos puesto las gafas con el filtro de $, y nos pueda más la factura ción que el velar por la salud de nuestros pacientes. Y viceversa, no hacer tratamientos heroicos por salvar una pieza que no es predecible, por ser un dentista restaurador no quirúrgico.
Dr. Rábago, usted siempre resalta que la implantología deriva de la traumatología. ¿Hasta qué punto ve que ambas especialidades están llamadas a reencontrase en un futuro, y en qué tipo de tratamientos?
La traumatología es la madre del tratamiento quirúrgico óseo, y todos los procedimientos invasivos sobre lecho óseo provienen de algún acto quirúrgico traumato lógico. Durante mucho tiempo, la cirugía maxilofacial, antes de existir como especia lidad como tal, era ejercida en ciertas partes por los traumatólogos.
Dr. Francisco Rábago.
Conocí al Dr. Rábago, a Paco, hace unos cuantos años durante unas vacaciones en la paradisiaca Formentera. Suele pasar a menudo que los buenos amigos de los buenos amigos pasan a ser tus amigos. Este, sin duda, es uno de esos casos maravillosos. Reconocido especialista a nivel internacional en implantología, lo que más destacaría de Paco es la pasión desbordante con la que transmite su amor por la odontología. Esta
Es más, el padre de la implantología dental moderna fue un cirujano ortopédico sueco P.I Branemark (03/05/1929 – 20/12/2014). Maestro de maestros, al que tuve el placer de conocer y que espero que en no mucho tiempo le sea otorgado el Premio Nobel de medicina, pues revolucionó el campo de la rehabilitación oro-maxilofacial regalándonos la mejor herramienta que podemos usar para tratar a los edéntulos sin menospreciar a los tratamientos de odontología clásica. Gracias a los implantes osteo integrados, somos capaces de crear lo que podríamos llamar una tercera dentición, y tratar a edéntulos tanto parciales como totales sin tener que usar ningún pilar denta rio.
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Además, muchas técnicas regenerativas y de injertos óseos que usamos en im plantología también provienen de la traumatología (injertos en bloque, tornillos de osteosíntesis, distractores, etc.). De hecho, yo soy hijo de un profesor y jefe de servicio de traumatología, y muchas de las técnicas que uso hoy en día las he aprendido de él, bien técnica o conceptualmente.
Pero para responder a su pregunta, a pesar de las similitudes y puntos en común, la medicina actual, en cada una de sus vertientes, lo que está tendiendo no es a solaparse y unirse, sino más bien todo lo contrario, a subdividirse dentro de la propia especia lidad, creando la figura del súper especialista, entendiéndolo como alguien que dentro de un área específica de la medicina se especializa en un campo, área técnica o situación. Y ahí sí que puede que coincidan en casos puntuales o en áreas de investigación súper especialistas de diferentes campos de la medicina tratando la misma patología.
¿Cómo ve el futuro de la implantología en los próximos años?
Si hablamos de la implantología en España, la veo del color del titanio, es decir, algo gris. Bromas aparte, tenemos la suerte de contar en nuestro país con un altísimo nivel en el campo de la implantología, y eso es algo que nos debe de obligar a ser opti mistas y mirar el futuro de nuestra especialidad con esperanza. Esto sería la cara, pero, por desgracia, existe la cruz llamada mercantilismo, que ha penetrado en la odontolo gía de manera exponencial y que en los últimos años ha encontrado en la implantolo gía un campo fértil para plantar su semilla, primando en muchos casos la facturación sobre la buena praxis y el principio de primun non nocere. Gracias a la plétora, con el consecuente overbooking de mano de obra, ansiosa de trabajar, han proliferado lo que yo denomino tiendas de dientes, que usando manos inexpertas, amparadas en la falta de legislación a la hora de regular el sector de las especialidades odontológicas, en muchos casos usando materiales low cost, emitiendo diagnósticos erróneos, están tirando por tierra la labor de muchos profesionales nacionales de la implantología y abusando de la confianza de nuestros pacientes, obligándonos a los auténticos “enamorados de la tornillería” a ejercer una nueva especialidad dentro de la odontología que la podría mos denominar reimplantología, que consistirá en retratar a pacientes implantados previamente. Uno de mis maestros, el profesor Vicente Jiménez, ya lo vaticinó hace muchos años: “Paco, os estamos formando no como especialistas en implantes, sino como especialistas en reimplantología. Gran parte de vuestra praxis diaria será el re tratamiento, y para eso hay que estar muy bien preparado”.
Aunque no quiero ser tan derrotista, ni asustar al futuro paciente de implantes, como dije anteriormente, tenemos la suerte de contar con muchos profesionales, muy bien formados y enamorados de la implantología, que trabajan en centros donde pri ma el acto médico a la transacción económica.
En el futuro espero, por el bien de todos y, sobre todo, del paciente, que se em
piece por una regulación del sector, por medio de la ley de especialidades como existen en otros países, que aseguren al paciente que el especialista que le vaya a tratar lo sea de verdad.
Por otro lado, hablando de la implantología como especialidad quirúrgica, el futuro es esperanzador, es uno de los campos de la medicina donde más se ha evolu cionado en los últimos años y se continúa investigando. La digitalización de las tomas de impresiones, avances en estudios topográficos, modelos esterolitográficos, cirugías guiadas, nuevos biomateriales, materiales de prótesis, cirugías mínimamente invasi vas, estructuras robotizadas, uso de nuevos arbotantes anatómicos, superficies de di seño de conexiones de implantes, etc. La verdad es que pienso que todavía no hemos llegado a los límites de la implantología, aunque con cada avance, cada vez nos apro ximamos más al tope de las posibilidades de nuestros tratamientos implantológicos.
Dr. Rábago ya que ha mencionado los límites de los tratamientos de implantes, ¿has ta dónde cree que podemos llegar con los tratamientos en implantes? ¿Cómo son de predeci bles, y qué opina de garantizar los tratamientos de por vida?
Los limites son difíciles de predecir, lo que estamos haciendo hoy en día era impensable hace décadas, aunque como mencioné anteriormente, con cada avance nos queda menos para llegar al tope de posibilidades, aunque todavía estamos lejos de ello, y pienso que los biomateriales en el campo de regeneración y los materiales en el cam po de la prótesis nos van a dar una armamentario cada vez más avanzado, abriéndonos posibilidades de tratamiento para lograr solucionar situaciones que actualmente no somos capaces de solucionar.
Pero, a pesar de estos avances, los profesionales de la implantología estamos obligados a concienciar a los pacientes de que lo que estamos haciendo es casi un milagro. Todavía recuerdo cuando mi padre, “gran tornillero traumatológico”, nos vio operando implantes por primera vez. Dijo que la implantología como concepto quirúrgico era sinónimo de un fracaso asegurado o de un milagro de la medicina, ya que no entendía cómo podíamos colocar fuera de un quirófano un tornillo de titanio en una fosa séptica y húmeda, la cual conectamos a una prótesis a la que sometemos a continuo stress mecánico, a través de fuerzas axiales y no axiales sin posibilidad de reposo y, en muchos casos, con un nulo o pésimo mantenimiento, y que aun así fun cione. Por eso repito que somos responsables de concienciar a nuestros pacientes de que son inválidos dentales, y que la pérdida de un solo diente conlleva unas alteracio nes somáticas a nivel articular: alteraciones en los arcos de apertura y cierre, teniendo como consecuencia la patología de ATM; a nivel funcional con alteraciones en la masticación, deglución y fonación; y, finalmente, a nivel social con alteraciones estéticas, baja autoestima y falta de seguridad.
A pesar de la situación expuesta, nuestro campo es el único de la medicina y
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de la ortopedia donde el paciente tiene el concepto de que el miembro restituido es mejor que el miembro a restituir, es decir, que un implante es mejor que un diente, y que le va durar toda la vida y jamás le dará ningún problema. Es como pensar que una prótesis de cadera es mejor que una cadera, que una válvula cardiaca artificial es mejor que la original, etc.
Es por eso que garantizar un tratamiento en fechas es un fraude con mucha letra pequeña, ya que no podemos saber cómo va a reaccionar el sustrato donde vamos a colocar nuestros injertos, implantes, prótesis, etc., ni el uso ni el mantenimiento que van a tener nuestros tratamientos. Sí podemos garantizar nuestros materiales, nuestra capacitación y nuestra buena praxis. Pienso que la mejor garantía que podemos dar es nuestro nombre y profesionalidad, y siempre dar la cara ante el paciente, solucionando en la medida de lo posible las situaciones adversas que nos vayamos encontrarnos a lo largo de nuestra vida laboral como profesionales sanitarios.
Perfil profesional.
• Francisco Rábago es licenciado y Máster en Odontología e Implantología Oral Avanzada por la U.E.M, Universidad Europea de Madrid y Diplomado en Estudios Avanzados por la U.C.M, Universidad Complutense de Madrid. Desarrolla su actividad en clínicas de Madrid y de Jerez. Su formación la ha desarrollado en clínicas de New York como ‘NYU College of Dentistry’ lideradas por el prestigioso Dr.Dennis Tarnow.
• El Dr. Rábago es un profesional en continua formación e investigación, siendo reconocido a nivel nacional como un experto global en el área de la rehabilitación oral, agrupando en un solo especialista las vertientes: quirúr gica, estética, protética y funcional necesarias para el tratamiento con éxito de los casos extremos de atrofias maxilares.
Antonio Bowen pasaba por delante de mi stand durante un Expodental y yo, que ya le había leído en su actividad incansable en las redes sociales, me acerqué a él y comenzamos a charlar como si nos conociéramos de toda la vida. Después de ese encuentro, le fui a visitar a su clínica, donde continuamos conversando acerca del sector y aspectos de gestión. Meses después realicé una formación con su equipo sobre gestión de clínicas dentales. Tras ésta, logré acercarme mucho más al tipo de servicio que precisa la clínica tradicional en este competitivo mercado.
Actualmente, hay casi 35.000 dentistas en nuestro país, uno por cada 1.400 habitantes; es decir, más del doble de la media de los países de la Unión Europea, cuando la recomendación de la Organización Mundial de la Salud (OMS) es que haya uno por cada 3.500 ciudadanos. Esta evolución va en detrimento de la calidad del servicio, propicia una desmedida competencia y genera un incremento significativo del desempleo en el sector y una creciente precariedad laboral de los nuevos dentistas. ¿Cómo ve esta situación a medio plazo y cómo considera que se debería de gestionar este convulso panorama actual?
La situación es caótica. Se está desaprovechando un capital humano formado a costes muy elevados, con un campo muy específico de actuación y difícilmente re ciclable. Los motivos son múltiples, pero la solución no es el criticarlos ni el buscar culpables, sino cortar las causas de los mismos.
De mayor a menor, la gestión de panorama debe de ser:
• Planificación de recursos humanos en las profesiones sanitarias, ya que la superpoblación no conduce sino al paro y a una atención sanitaria defectuosa, por ser posible el subempleo y el trabajo en condiciones no adecuadas.
• Implantación de los “números clausus” para el acceso a los estudios de Odon tología, de manera que, coordinados con una adecuada política de planifi
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Dr. Antonio Bowen.
cación de RRHH, se gradúen aquellos nuevos odontólogos necesarios para mantener el sistema.
• Incorporación de la Odontología a la Sanidad Pública de manera similar a las especialidades médicas, usando los recursos de las clínicas no mercantiles y extendiendo así de manera real la asistencia bucodental a toda la población.
• Aplicación de un código de publicidad sanitaria, visada por los colegios pro fesionales, con el fin de volver a la naturaleza de asistencia sanitaria de la Odontología y no al actual concepto de bien de consumo.
• Formación continua obligatoria para todos los odontólogos, subvencionada por la Organización colegial, dentro de su horario de trabajo, pagada por la empresa y necesaria para mantener el ejercicio profesional.
• Creación de las especialidades odontológicas para asegurar los conocimien tos especializados, facilitar el acceso de la población a especialistas, y favore cer el desarrollo profesional de los dentistas.
• Adaptación de “pasarelas” para otras titulaciones sanitarias desde la Odonto logía: acceso a Medicina, Farmacia, Enfermería, Ingeniería Biomédica, etc.
• Regular la propiedad de las clínicas dentales, haciendo que el odontólogo sea propietario obligatorio en un porcentaje de la clínica dental, de manera parecida a las oficinas de farmacia.
• Hacer que el director de la clínica dental tenga que ser obligatoriamente un odontólogo, ya que esos puestos están en un gran porcentaje siendo ejerci dos por personas totalmente ajenas a formación sanitaria, cuando no por personas sin formación alguna.
• Regular la responsabilidad civil, evitando que en las grandes policlínicas comerciales el peso de la R.C. recaiga de manera primordial sobre el odontó logo, teniendo la clínica sólo una R.C. subsidiaria.
• Establecer un programa de certificaciones, independiente y no excluyente del programa de especialistas, que capacite al odontólogo para la realización de determinadas técnicas y tratamientos.
• Supeditar la colegiación a la realización de un examen, nacional, que permita el acceso al ejercicio de la profesión de odontólogo.
en otros, esto se queda corto y se puede recurrir al uso de ansiolíticos e incluso a las técnicas de sedación ambulatoria.
En todos los casos, es necesaria una información al paciente de su patología, de las alternativas terapéuticas, de los resultados, complicaciones y molestias que pueden surgir, y todo esto repercutirá en una importante disminución de la ansiedad por parte del paciente.
Parece que en nuestro país las personas, cuando asisten al dentista, consumen odontología porque con bastante frecuencia tienden a ir poniendo parches según las urgencias van apareciendo. Esto ocurre en menor medida en otras especialidades médicas. Esta línea de intervención reactiva en vez de proactiva muchas veces impide poner soluciones definitivas a los problemas. ¿Cómo intentamos cambiar la pauta de que los pacientes a menudo se hacen los tratamientos de salud dental a medias en vez de abordar su salud bucal de una forma global?
Es complejo, porque la idea actual es la de un bien de consumo, y el paciente acude con una idea preconcebida de lo que necesita. Hay otro factor muy importante, y es la repercusión económica de los tratamientos que “asustan” al paciente y sólo ven el interés del “asesor dental” en las clínicas mercantiles por facturar conceptos.
Se debe hacer un proceso diagnóstico completo, con los medios adecuados, y en base a ello presentar un plan de tratamiento por parte exclusiva del odontólogo.
Si el paciente no lo puede afrontar, por el motivo que sea, se debe de realizar la parte adecuada o, por lo menos, ofrecer alternativas viables para el paciente. Pero en todo momento, debe estar informado de manera completa y exhaustiva sobre su patología y sus opciones de tratamiento.
Perfil profesional.
• Presidente sociedad española odontoestomatológica de implantes desde el 2014.
• Propietario y director médico Clinica bowen desde el 1993.
Se calcula que entre un 8% y un 10% de la población tiene grados altos de ansiedad dental u odontofobia. Parece que existe en la gente un miedo casi cultural a la figura del dentista. Hoy en día se han hecho muchos avances para mitigar ese miedo. Desde su experiencia, ¿cómo cree que el dentista ha de proceder cuando se enfrenta a un caso con un grado alto de ansiedad ante una intervención odontológica?
La situación es complicada, ya que se parte de una tradición cultural de miedo al dentista, así como de auténticos cuadros de odontofobia, que en mayor o menor grado hacen que la visita al dentista no sea un plato de gusto. En los casos más simples, la confianza en el dentista es suficiente para ayudar en estos casos de ansiedad, pero
• Número de colegiado 28004225.
• Doctor en Medicina y Cirugía (UCM).
• Especialista en Cirugía Oral (Hosp. Gen. Gregorio Marañón).
• Especialista en Patología Oral ( HGGM).
• Especialista en Patología de la A.T.M. (HGGM).
• Especialista en Implantología (Jurado de U. Europea).
• European Board in Oral Surgery (EFOSS).
• Diplomado en Estomatología Legal y Forense (UCM).
• Práctica limitada a Implantología, Cirugía, Periodoncia y Rehabilitación Oral.
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Dr. Javier Carrete.
Conocí a Javier en la feria Expodental del año 2016, y retomamos el contacto meses después. En la personalidad de Javier hay mucho del saber hacer de los buenos médicos de toda la vida. Cuando le ves hablando con un paciente, notas claramente que no utiliza demasiada fórmula edulcorada tan de moda hoy en día. Le cuenta de una manera directa y pedagógica el tratamiento más adecuado para él. Te das cuenta de que está pensando en él, que su prioridad es el paciente. Las jornadas de formación y de coaching con Javier y su equipo las recordaré siempre como intensas. Me consta que las cosas han tomado una inercia más positiva (si cabe) que antes de mi intervención. Y eso me llena de satisfacción.
Dr. Carrete, vivimos en un país en el que la población está poco concienciada acerca de la importancia de la salud bucodental. Al parecer, una mala salud dental tiene consecuencias directas en otras zonas y órganos del organismo aparte de la boca. ¿Nos podría contar un poco más al respecto?
La cavidad oral es una puerta de entrada fundamental al organismo, tanto de alimentos, como de aire y, por supuesto, de gérmenes. Por tanto, incide directamente en múltiples enfermedades, algunas muy comunes en la población general como la diabetes y ciertas cardiopatías. Así mismo, muchas enfermedades se manifiestan en los estadios iniciales en la cavidad oral, y por ello una revisión periódica puede permitir el diagnóstico temprano de las mismas, con la importancia que eso conlleva.
Debemos de tener en cuenta que es la primera aproximación a nuestro aparato digestivo, y una mala masticación de los alimentos trae como consecuencia una mala digestión y, probablemente, peor absorción de los nutrientes, pesadez de estómago, etc.
También forma parte de la estética de la cara. Junto con los ojos y la nariz, es uno de los centros de atención donde la gente se fija.
Con todo esto, creo que hay razones suficientes para prestarle un poco de aten ción cada día.
En su opinión, ¿cómo podrían los Colegios profesionales y clínicas privadas aumen tar el nivel de concienciación en la sociedad sobre la importancia de la salud bucodental?
Todas las clínicas privadas están vinculadas por razones legales a los colegios profesionales, con lo cual sería posible y deseable concentrar recursos y esfuerzos a campañas de información y formación a la población general.
En las clínicas privadas me consta que hoy en día, se le dedica tiempo a concienciar a los pacientes de la importancia de la salud, aunque solo fuese por el gran nivel de competitividad que hay en la profesión. Pero también he de decir que el nivel de formación de los dentistas españoles en este momento no tiene nada que envidiar a ningún país del mundo.
Refiriéndonos ahora a su formación, me ha resultado muy interesante cómo usted ha diseñado su propio programa formativo acudiendo directamente a las clínicas italianas, a las cuales les interesa los programas de formación. ¿Nos podría contar un poco más al respecto?
En aquel tiempo, en España no había ninguna población post graduada en la universidad. Solo había post-grados en USA y algún otro país europeo. Accidental mente, buscando un programa de formación en ortodoncia, me topé en Bologna con el Dr. Giordano Muratori, que me inició en el apasionante mundo de la implantología. Él y todo su equipo me formaron y me pusieron en contacto con los doctores “top” en ese momento en la implantología italiana, como fueron Tramonte(padre) Pascualini, Ruska, Mondani, Zaninari y un sin fin más.
Con ellos aprendí las diferentes técnicas quirúrgicas y protésicas relacionadas con la implantología. Así fue como hice un programa de formación ad hoc.
Para mí fue una experiencia dura, costosa, pero también agradable y, además, me situó mentalmente en un espacio internacional donde tenía contacto con otros profesionales destacadísimos, y me hizo ver que había más allá de la puerta de mi consulta. En pocas palabras, se me abrió la mente y ampliaron horizontes, con lo cual hoy en día no tengo ningún complejo de trabajar en otros países y, de hecho, lo hago.
Usted lleva siendo muchos años uno de los creadores de opinión del grupo Bti. ¿Qué nos podría contar sobre su experiencia en el grupo?
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A BTI también llegue por casualidad, como casi todo lo que ocurre en la vida. La verdad es que es un grupo en el que me siento muy a gusto, porque la libertad para tra bajar y exponer resultados (siempre basados en datos científicos) es absoluta. Creo que es el grupo español con el “back ground” más importante (sin menospreciar otros).
Conferencias, seminarios, charlas, puestas al día, etc. Son cada fin de semana, por todo el mundo, y me siento muy orgulloso de ser un humilde colaborador del proyecto.
Como ya conté antes, mi experiencia va más allá de mi “terruño”, y eso favorece el intercambio de opiniones con otros profesionales, y diré sin complejos que la gente vinculada a la docencia en BTI está entre la élite profesional. Puedes estar seguro de que si no lo estás, no perteneces a ese grupo, y estoy hablando solo de ciencia.
Perfil profesional.
• Licenciado en Medicina y Cirugía por la Universidad de Santiago de Com postela.
• Odontología Legal y Forense por la Universidad francesa de Toulouse.
• Miembro de la Sociedad Española de Cirugía Bucal (SECIB), la portuguesa de Cirugía Oral (SPCO) y la española de Implantes (SEI).
• Pertenece a la Asociación francófona de Estudios e Investigaciones Odon toestomatológicas y al grupo Italiano “Studio Implantar” (GISI), así como a la Federación Europea de Sociedades de Cirugía Oral (EFOSS), el Congreso Internacional de Implantologistas Orales (ICOI)y parte del Jurado Europeo para la Implantología y Rehabilitación Oral.
• Javier Carrete es uno de los líderes de opinión del grupo BTi
coaching, marketing y mystery patient en la clínica dental AVODENT en Alcobendas, y finalmente decidimos comenzar el trabajo en el mes de octubre de 2017.
Ahora que lo escribo, puedo de nuevo saborear aquellos días intensos y de tra bajo sólido. Pasamos tres días increíbles en los que revisamos el protocolo de atención al paciente al detalle. Gracias a todo el equipo por poner todo su empeño en unos días llenos de intensidad para concebir entre todos una manera mejorada de trabajar. Me encanta colaborar con personas tan apasionadas por su trabajo como yo mismo lo soy.
Habían pasado un par de meses tras haber concluido la formación en la clínica y me encuentro con Claudia en Alcobendas (Madrid) para tomar un café y llevar a cabo la entrevista.
Claudia, hoy no tiene sentido hablar de Odontología sin estética, pero hace 30 años tratar este aspecto no era lo habitual. ¿Cómo empezó todo y por qué ha llegado a populari zarse hasta tal extremo la demanda de estética?
Al ser humano siempre le ha gustado tener una buena apariencia. Desde finales del siglo XVIII a principios del XIX, se ponían dentaduras postizas para evitar que se notara la ausencia de piezas, hasta se empezaron a probar los primeros tratamientos de blanqueamiento dental. Actualmente, hay un gran interés por la estética dental, ya que la sociedad está cada vez más preocupada por su imagen, buscando transmitir belleza y juventud. Tener una sonrisa atractiva es sinónimo de persona feliz.
Hoy, la Odontología Estética juega un papel necesario e irremplazable, los cá nones de belleza son demandados cada vez más tanto por hombres como por mujeres. Este interés de la sociedad por la estética ha llevado a que, en las últimas décadas, los profesionales se hayan preocupado por especializarse en esta área. Antes no existía una educación preventiva, por lo que se ha ido practicando una odontología parcial, realizando tratamientos dentales solo para quitar el dolor, sin plantearse tratar a los pacientes de manera total para lograr una salud bucal integral.
Llevaba tiempo en contacto con Javier Alonso, el director de Clínica Dental AVODENT y socio de la doctora Claudia Sinohui, para llevar a cabo una formación,
También es cierto que antes se tenía fobia al dentista. Sentarse en el gabinete de un odontólogo era como hacerlo en un potro de tortura, pero, afortunadamente, ahora son ya pocos los que tienen ese miedo. La era de la sonrisa radiante está aquí y ha venido para quedarse. Una sonrisa amplia, blanca y armoniosa es sinónimo de salud. Los padres buscan que sus hijos tengan una sonrisa perfecta, a los niños ya no les importa tanto llevar aparatos porque son conscientes de que supone una mejora para su salud y su aspecto. Además, mientras hace unos años eran pocos los niños que llevaban aparatos, hoy en día su uso está muy extendido. Los adultos quieren sonrisas luminosas, todo el mundo anhela esos dientes blancos que lucen las estrellas de cine y los famosos de las revistas.
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Claudia Sinohui.
Hoy en día la gente quiere estética dental, la busca, explora en Internet, se in forma de cómo podría quedar su boca con los distintos tratamientos que existen. Quieren salud bucal, dientes blancos, de forma regular, de tamaño proporcionado, correctamente alineados y distribuidos simétricamente a lo largo de toda la boca, con unas encías sanas que también influyen mucho en la sonrisa. Es más, saben que unos dientes bonitos no son garantía de una sonrisa saludable si las encías están enfermas o son excesivamente grandes. Actualmente se distingue muy bien una sonrisa sana de una enferma.
También los hábitos han cambiado, y ahora nos cuidamos más en todos los as pectos. La alimentación es imprescindible en nuestra dieta diaria, así como la higiene. Nos cuidamos mejor en general y nuestros dientes en particular, no consumiendo alimentos dañinos para la dentadura o evitando determinados hábitos, como utilizar nuestros colmillos y muelas como una navaja multiusos.
Con la estética dental hemos conseguido mejorar la autoestima del paciente. Me alegra mucho estar en la era en la que la Odontología se trata como un todo, de una manera integral. Considero que una sonrisa bonita te abre puertas porque refleja confianza en ti mismo.
En conclusión, la sonrisa perfecta es una combinación de elementos estéticos y funcionales, todo debe estar en equilibrio. Por ello, mi reto como odontóloga es man tener los dientes sanos toda la vida.
Si recuerdas en mi visita como paciente misterioso, paso previo a la formación, fuis te tú la doctora que me atendió en el gabinete. Como te he dicho en varias ocasiones, me pareció extraordinario tu ejercicio de la empatía, de trato exquisito al paciente y, sobre todo, la pedagogía con la que explicabas al paciente tu plan de tratamiento. Tanto es así que obtuviste una altísima calificación en el paso del paciente por el gabinete (en Enfoque dental, en el mystery patient, emitimos un informe de unas 35 páginas en el que explicamos en detalle lo cualitativo de la atención al paciente y también la nota de cada uno de los siete momentos de la verdad del paso de un paciente por una clínica dental). Con relación al paso del paciente por el gabinete, ¿cómo podría un dentista especialista en odontología estética lograr ser versátil en la manera de exponer las ventajas funcionales y estéticas de un tratamiento y también ayudar al paciente en la toma de decisión?
El odontólogo especialista debe ser el encargado de guiar y aconsejar al paciente en la toma de decisiones sobre su tratamiento. Para ello, se debe realizar una explo ración de todo el sistema estomatognático y otro análisis extraoral e intraoral para detectar posibles patologías que puedan interferir en el resultado final del proceso. La mejor manera de llegar a una conclusión sobre el tratamiento más adecuado es cuando el paciente entiende la explicación que le ofrecemos sobre lo que vamos a rea lizar, ayudándonos de fotografías extra e intraorales, tecnología de magnificación con
microscopio dental, registros de su boca con un escáner, vídeos de su boca al hablar, estar en reposo o sonreír, así como un diseño de su sonrisa. Realizamos también un estudio de radiología complementaria como CBCT y telerradiografía, uniendo todos los conceptos de funcionalidad y estética. El paciente ve entonces claro lo que se le va a hacer y cuál va a ser el resultado para que él decida.
A mí me gusta sentarme con el paciente y exponer los posibles planes de trata miento sin prisas, de una manera concisa y clara, así como una explicación detallada del número de citas, del tiempo de duración y de qué tareas realizaremos en cada una de ellas. Es la única manera de que el paciente esté convencido del tratamiento que va a empezar, siendo sincero desde el principio, explicando las ventajas y desventajas de la manera más exacta posible. Así, al final quedará muy satisfecho con el trabajo reali zado, porque el resultado será justo el que le habíamos adelantado. Por lo tanto, con seguiremos pacientes fidelizados que en el curso les llamamos pacientes embajadores (suscriptores) de nuestra clínica, que es, desde mi punto de vista, la mejor publicidad.
Otro aspecto que hemos trabajado durante la formación y que, por supuesto, es parte de mi trabajo como coach, es la mejora del trabajo en equipo. Al final, hemos visto cómo debemos dentro del sector observar la forma en la que las organizaciones de éxito han llevado a cabo la gestión del recurso humano. ¿Cómo ves este aspecto en el día a día y que beneficios y dificultades entraña llevarlo a cabo adecuadamente, Claudia?
El paciente no solo se “enamora” del odontólogo, ingresa a la clínica si empatiza con todo el equipo. Quién acude a tu clínica por primera vez se queda si valora tus detalles diferenciadores. La gestión de la clínica es la clave para poder dar un servicio de salud de excelencia y asegurarnos el éxito a largo plazo. Ya han pasado cuatro años desde que pusimos en marcha Avodent y no dejo de aprender día a día, sigo formándome en gestión, recursos humanos y tecnología. La clínica dental somos todos los que trabajamos en ella. Quien viene a nosotros, quien nos da su confianza, respira el mal o buen ambiente que hay en ella. El paciente es el juez, desde que nos llama para pedir la cita él está valorando cada paso que damos. Por ello, en primer lugar, considero que la atención telefónica tiene mucha relevancia para que el paciente venga o no a la clínica a conocernos, es el filtro que determina si visita o no a la clínica. En conclusión, si no hay una buena atención telefónica, en 10 días se te puede venir abajo todo lo que te ha costado tanto montar y en lo que has depositado tus ilusiones.
Además, creo que los detalles son muy importantes. El denominado “marketing interno”, como la bienvenida que se le da al paciente cuando entra por la puerta, el aro ma elegido para el local (que no huela a clínica dental), el hilo musical, la comodidad de la sala de espera, hasta una buena elección de las revistas y publicaciones que ponemos a disposición de los pacientes.
Es necesario tener un protocolo bien estudiado y asimilado por parte de to
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dos los integrantes del equipo para poder ofrecer a quien nos otorgue la confianza de ponerse en nuestras manos una experiencia al 100% positiva. Por ello, pienso que es también muy importante la gestión del recurso humano, que aparte de tener una buena formación, estén motivados cada día, practicando con ellos el reconocimiento positivo (internal modeling), así como mantener reuniones trimestrales de evaluación del desempeño con el objetivo de obtener el 100% de rendimiento de cada uno, prestándoles mi ayuda para analizar las áreas de mejora en su práctica diaria y resolver satisfactoriamente situaciones de difícil ejecución y resolver esas interferencias del día a día. El equipo lo es todo, sus integrantes son los pilares fundamentales del éxito y por ello es clave un plan de formación anual que marque las líneas de mejora de cada uno de los miembros del equipo, reactivando sus potenciales (never ending story). Es básico saber escoger a los elementos humanos que lo componen, que compartan tus ideas, tu misión y tu visión, que remen hacia el mismo objetivo. No todas las personas persiguen lo mismo y no todas las personas quieren conseguir el éxito a largo plazo.
Una frase que me gustó mucho de la formación que nos diste fue sobre la gestión del tiempo. Hiciste hincapié en que lo verdaderamente importante es centrarte en tu equipo y apostar por ellos, dándoles oportunidades de mejora continua en su área. Si alguien no responde a lo exigido, considero que esa persona no es para mí, que debo buscar a alguien más capacitado. En cierta ocasión, un paciente mío, directivo de una gran empresa, me dijo que el trabajador debe tener APTITUD Y ACTITUD. Si tiene ACTITUD pero no APTITUD, no puede estar en tu clínica, y si tiene APTITUD pero no tiene ACTITUD, tampoco. Las dos habilidades son indispensables para logra que el equipo alcance nuestro objetivo: la EXCELENCIA. Sendos aspectos son importantes, aunque si he de elegir, prefiero que tenga actitud, ya que la aptitud se puede mejorar con formación.
También trabajamos en la formación y en el proceso de coaching, la consolidación de la visión de la clínica y del equipo humano que la conforma. Para ello generalmente usamos herramientas de coaching y PNL. Hablando de visión personal, me gustaría preguntarte, ¿cómo te ves a ti misma y a tu clínica dentro de cinco años? ¿Qué nuevos retos le gustaría acometer?
Soy una mujer emprendedora con una mentalidad visionaria, además de tomar decisiones con los pies en la tierra, me definiría como una persona perseverante. Me gusta mucho la docencia y la tecnología, en cinco años quiero seguir ejerciendo mi profesión, pasar el tiempo libre con mi familia, continuar liderando un equipo e im partir cursos de formación enseñando a mis colegas técnicas que yo he aprendido a lo largo de mi trayectoria profesional.
Nunca dejamos de aprender. Por ello, algunos de los muchos libros que me has recomendado, me han aportado un valor positivo a mi vida, que lo estoy aplicando día a día. Un ejemplo de éstos es En busca de la excelencia y Las 50 pequeñas grandes cosas de
Tom Peters, así como El hombre en busca de sentido de Viktor E.Frankl.
Pedro, la verdad es que tras tu paso por la clínica hemos aprovechado al máximo la formación que nos has impartido y estamos consiguiendo definitivamente implan tar un protocolo de atención al paciente que está asegurando su fidelización. Gracias, Pedro, por todas tus enseñanzas.
Perfil profesional.
• La doctora Claudia Sinohui es licenciada en odontología por la UACH y especialista en Prótesis, Implantoprótesis y estética por la Universidad Europea.
Hermanos Dr. Francisco Escámez Estévez y Dr. Enrique Escámez Estévez.
Conozco a la familia Escámez desde hace pocos meses. Las estadísticas dicen que casi el 90% de los pacientes acuden a una clínica dental debido a los comentarios positivos de pacientes. Esta estadística también la cumple Enfoque dental. De hecho, la familia Escámez me llamó después de hablar con el Dr. Gerardo di Paolo acerca de los resultados positivos de mi trabajo en su clínica.
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Dr. Francisco Escámez Estévez Dr. Enrique Escámez Estévez
Ahora mismo amanece en Asturias. Son las siete de la mañana de un lluvioso día de noviembre, y justo antes de escribir estas líneas he estado acabando la escritura de un post para el Blog de la página web de la clínica Escámez dental. Dentro de mi empresa Enfoque dental, también ofrecemos un servicio de marketing y de posicio namiento SEO. Mi colaborador Ramiro Álvarez hace un excepcional trabajo en este sentido, y yo le ayudo escribiendo las noticias en los blogs de nuestros clientes.
El post en concreto se titula Laboratorios de sonrisas: Odontología estética para hacer brillar tu sonrisa, y trata precisamente de la importancia que tienen hoy en día los trata mientos estéticos que cada vez demandan más los pacientes. La elección del título del post tan inspirador está basada en el eslogan publicitario que tiene la clínica Escámez. Exactamente en el centro de su acogedora clínica en Almería, tiene una sala con un estudio de fotografía en el que está ubicado su particular laboratorio de sonrisas.
La familia Escámez me contrató para llevar a cabo un mystery patient y pos terior formación, además de un proceso de coaching ejecutivo de cinco sesiones. La verdad es que, tras llevar a cabo la formación, me despedí de regreso con la sensación de haber estado con un grupo de profesionales excelentes en lo clínico y humano, y con la profunda gratitud por haberme dado el honor de ayudarles en su camino hacia la excelencia en la gestión dental y protocolo de atención excelente al paciente.
Francisco y Enrique os autocalificáis como odontología Slow. ¿Qué quie re decir este término?
Es una odontología basada en la excelencia en el trato al paciente. Cuando un paciente entra en nuestra clínica, queremos que sea el centro de todas las atenciones y, además, queremos que el paciente así lo sienta. Para nosotros es muy importante que todo el mundo se sienta cómodo en nuestras instalaciones, y queremos poder transmi tir un trato de familiaridad.
Francisco, como especialista en implantología, ¿qué líneas de investigación abiertas son las más prometedoras en la actualidad en Implantología?
Las ultimas líneas de investigación que hay en la implantología y la prótesis so bre implantes van destinadas fundamentalmente hacia el estudio de la periimplantitis y toda la patología de en torno a los implantes dentales, es decir, como la periodontitis pero a nivel de los implantes. Como bien sabes, Pedro, España es uno de los países de todo el mundo donde más implantes se coloca al año. Lamentablemente, la capacita ción de todos los odontólogos no es la misma por la falta de especialidades regladas en odontología. Todo esto hace que la frecuencia de aparición de la temida periimplanti tis sea el verdadero quebradero de cabeza de la comunidad científica en torno a la im plantología en estos momentos. Por otra parte, y en relación a lo que estamos hablan do, creo que, como especialista en implantología y rehabilitación oral, el futuro está
marcado por varios campos. Por un lado, la reconstrucción de los maxilares atróficos con técnicas de regeneración ósea tanto vertical como horizontal, y, por otro lado, la rehabilitación de prótesis sobre implantes de manera CAD-CAM y con un flujo digi tal, lo que nos hará ser mucho más exactos a la hora de trabajar y repercutirá en mayor comodidad para el paciente. Nosotros (yo y todo el equipo que trabaja en Escámez dental) estamos en continua formación en este sentido, tanto en el campo quirúrgico para la mejora de las técnicas que nos permita el manejo de los tejidos alrededor de los implantes, así como en cuanto al AD-CAM.
¿Cómo es, a tu juicio, el nivel de los implantólogos patrios?
Es una pregunta complicada de responder, Pedro. Yo considero que el nivel de la odontología en España y de la implantología es muy bueno. Las universidades y los postgrados en implantología están al mismo nivel que las mejores del mundo. El problema es que no todos los implantólogos se forman en tales universidades. Cómo te he respondido en la pregunta anterior, España es uno de los países donde más implantes se colocan y, lamentablemente, no todos son colocados por profesionales con buena formación. Hay una serie de clínicas dentales (franquicias) que se han obsesionado con los implantes y han olvidado la importancia de la conservación de las piezas dentales naturales. En este tipo de clínicas, los profesionales tienen menos formación y menos experiencia y, en mi opinión, incurren con más frecuencia en algunos problemas de rivados del tratamiento.
Ahondando más en el ámbito formativo y aprovechando tu experiencia como formador, ¿cuál crees que es la formación que se oferta en el campo implantológico en particular?
En el ámbito formativo hay muchísimas posibilidades hoy en día. Hay grandes másteres universitarios de dedicación exclusiva como el de la Universidad Alfonso X el Sabio, la Complutense, o la Universidad Internacional de Cataluña, que han con seguido dar una formación a los alumnos muy buena con muchísimas prácticas y rodeándose de los mejores clínicos en la materia a nivel nacional. Por otra parte, están los cursos de fin de semana. A mi juicio, son sobre todo interesantes para aquellos profesionales que tenemos cierta experiencia y nos permiten perfeccionar ciertas técnicas en concreto. En cuanto a materias, hoy en día están muy de moda la formación en torno al manejo de tejidos blandos y a la regeneración ósea, sobre todo 3d (técnica de encofrado de KHOURY). Nos hemos dado cuenta que en la implantología, el tema de la osteointegración es una batalla ganada, y hoy en día nos preocupamos por la lon gevidad de los tratamientos a lo largo de los años, dándonos cuenta de que eso depende sobre todo de la excelencia en el manejo de los tejidos periimplantarios, tanto óseos como de los tejidos blandos.
Enrique, me comentabas recientemente que la formación que has adquirido en endodoncia tiene una visión diferente de la que viene siendo habitual en España y que tiene un
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corte más americano. ¿Nos podrías aclarar un poco mejor este aspecto?
El Máster que yo he realizado ha sido impartido por la Dra. Sonia Ferreyra, formada en EE.UU junto al Dr. James Gutmann. Nos han trasmitido y nos han hecho mucho hincapié en que, en EEUU, para poder realizar una endodoncia hay que hacer un posgrado obligatorio de 3 años de dedicación exclusiva, mientras que en España y en Europa en general, un recién licenciado puede realizar endodoncias con unos conocimientos muy básicos enseñados en la facultad. Todo esto es un grave error y está muy ligado a las grandes cadenas de clínicas dentales en las que se exigen a los Odontólogos Generales realizar tratamientos para los que, en ciertas ocasiones, no están capacitados. Yo siempre pongo el mismo ejemplo: si nos duele la rodilla vamos al traumatólogo y no al cardiólogo, a pesar de haber estudiado la misma carrera.
Me comentaba hace poco un amigo que se tiene que hacer una endodoncia por segunda vez y que se estaba planteando poner un implante. Por otro lado, personalmente he tenido el honor de ser ponente en el AEDE del año 2016 en San Sebastián, y me estuvieron contando mis amigos endodoncistas acerca del dilema que supone para el paciente tener varios criterios clínicos dependiendo del dentista sobre si colocarse un implante o una endodoncia. ¿Cómo ves el futuro de la endodoncia y cual crees que es la solución para evitar este tipo de conflictos con la implantología?
Esta pregunta está muy ligada a la respuesta anterior. Hoy en día, la endodoncia ha avanzado mucho y, actualmente, se están realizando multitud de tratamientos con unos resultados increíbles, pero para eso es necesario que lo realicen odontólogos con una formación específica en endodoncia. El mundo de la endodoncia y de la odontolo gía en general ha avanzado tanto que ahora hablamos en términos como Microcirugía Endodóntica, que es una intervención mínimamente invasiva y bajo la visión de un microscopio para restaurar el estado de salud de un diente, o de Odontología Digital gracias a los diferentes sistemas CAD-CAM que existen en el mercado, que, por cier to, nosotros contamos con el sistema CEREC y tenemos que decir que los resultados que estamos obteniendo son increíbles. El futuro de la odontología ya ha llegado.
Francisco y Enrique, hace poco hemos tenido una formación tras mi visita como mystery patient. Hemos trabajado un protocolo de atención de paciente, técnicas de marke ting y también coaching de equipos para fomentar la motivación y la mejor comunicación. ¿Qué resultados habéis visto tras la formación?
Pedro, no tenemos palabras de agradecimiento ante tu entrega y buen hacer. Además de definir un protocolo que estamos implantando, sobre todo ha sido un cambio de paradigma espectacular para todo el equipo, de actitudes y mucha ilusión. Pue do decirte que la motivación ha subido como la espuma. Muchas gracias en nombre de todo el equipo de la clínica.
Perfil profesional.
• El Dr. Francisco Escámez Estévez es Licenciado en Medicina y Cirugía en la Universidad Complutense de Madrid y en Odontología en la Universidad Alfonso X el Sabio – UAX. Tiene más de diez años de experiencia ejercien do y definitivamente su visión médica en la odontología le permite tener una dimensión ampliada sobre determinadas enfermedades y problemas de salud bucodental. Tiene un postgrado en implantología y cirugía bucal y postgrado en Prótesis y rehabilitación oral por la Universidad Pontificia de Salamanca.
• El Dr. Enrique Escámez Estévez es licenciado en Odontología en Universi dad Alfonso X el Sabio y estudió su Postgrado Endodoncia en Universidad Pontificia de Salamanca.
• Junto con ellos, trabaja también la Dra. Laura Vaquero, que es licenciada en Odontología por la Universidad Europea, especialista en Odontología Conservadora y Estética.
Miguel Carasol.
Hoy en día, en este mundo tan hiperconectado, a veces las redes sociales (en este caso ha sido Facebook), te regalan la oportunidad de conocer a profesionales del espesor del Dr. Miguel Carasol.
Cuando le propuse a través de un mensaje ser parte de este libro escrito, el Dr. Carasol accedió inmediatamente, lo cual es de agradecer y mucho más teniendo en cuenta las múltiples peticiones y compromisos del Dr. Carasol.
Aunque no nos conozcamos personalmente, he escuchado excelentes comentarios de él como persona y de sus aportaciones al mundo de la odontología, por lo que para mí es un honor su participación en este libro.
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Dr. Carasol, ¿desde cuándo en concreto le empezó a interesar la periodoncia?
Como me gustaba mucho el mundo universitario, nada más terminar la especia lidad de Estomatología entré como colaborador en el Departamento de Estomatología Médica y Periodoncia, que dirigía el Profesor Bascones en la Escuela de Madrid. Al cabo de un año, regresó de California el Profesor Mariano Sanz con la idea de crear un máster de periodoncia en el departamento. Nos convenció a siete jóvenes que andába mos por allí, y de ser profesores nos convertimos en la primera promoción del primer máster de periodoncia en España. Desde entonces, la Periodoncia me ha ido gustando cada vez más, ya que abarca ciencias básicas, médicas, quirúrgicas, investigación, etc. Es muy bonita y siempre en evolución. La curiosidad natural está garantizada.
¿Cuáles han sido sus referentes a lo largo de su carrera profesional?
En Medicina recuerdo especialmente al Dr. Pallardo, una autoridad mundial en diabetes y un profesor extraordinario, el mejor que he tenido. Nadie enseñaba a respe tar al paciente como él. En Estomatología, el Profesor Bascones, que siempre creyó en mí y, gracias a su paciencia infinita, terminé mi doctorado. Y en Periodoncia, sin duda, el Profesor Mariano Sanz. Ha ido mi referente durante más de treinta años, y espero que lo siga siendo muchos más.
¿Qué representa SEPA (Sociedad Española de Periodoncia y Osteointegración) en su carrera profesional como odontólogo?
Llevo tres décadas siendo socio de SEPA, y en los últimos años he tenido el privilegio de colaborar de forma más estrecha con la Sociedad, sobre todo gracias al Profesor David Herrera, a quien estoy totalmente agradecido por lo mucho que me ha enseñado. SEPA ha evolucionado de una forma ejemplar y se ha adaptado y hasta adelantado a su tiempo. Es una sociedad con un altísimo nivel profesional, formativo y científico, además de estar muy bien gestionada como empresa sin ánimo de lucro que es.
¿Qué conclusiones más importantes han aportado su actividad investigadora al mundo de la odontología y al de la periodoncia en concreto?
La verdad es que he trabajado en varios proyectos, desde sida a epidemiología de las enfermedades periodontales, siempre con muchas dificultades, paralelas a la ilusión. Creo que el trabajo que desarrollamos en nuestro grupo de Periodoncia de la Universidad Complutense en los campos de epidemiología y medicina periodontal son los más relevantes, y nos están permitiendo fotografiar la situación periodontal de la población española y su relación con las patologías sistémicas crónicas más im portantes.
¿Usted considera que en este país existe suficiente inversión en la investigación?
Ni yo ni nadie es capaz de responder de forma afirmativa a esta pregunta. Es evidente que no. Y en periodoncia sucede lo mismo. Bien es verdad que cada día se realizan más esfuerzos por parte de la industria en favorecer proyectos de investigación de calidad, pero siempre es necesario más, como es lógico.
En este sentido, ¿cuáles cree usted que son los pasos que se han de dar? ¿En qué países cree nos deberíamos inspirar para mejorar nuestra calidad investigadora?
En primer lugar, dignificar al investigador en todos los sentidos. Hoy es más un ejercicio de misionero con ilusión que lo que debería ser. En odontología es similar, con el agravante de que, al ser una profesión mayoritariamente privada, cuesta en contrar profesionales dispuestos a investigar, y también es complicado convencer a las autoridades de la importancia de la boca en el ser humano y la necesidad de inves tigar en sus aspectos clave. Países como Estados Unidos o los nórdicos europeos, y en general del oeste de nuestro continente, ofrecen particularidades muy interesantes a imitar. No olvidemos que, a pesar de todo, en España contamos con grupos punteros de investigación periodontal. Yo tengo el honor de pertenecer a uno de los equipos más respetados de Europa en Periodoncia.
Sé que la pregunta es un tanto abierta, pero me gustaría saber, ¿qué cambios cree que van a producirse en la odontología en los próximos años?
Todo tendrá que ser más preventivo y enfocado al bienestar global del paciente. Eso implica un ejercicio más interdisciplinar, dando mayor importancia a trabajar en equipo, incluyendo en el mismo a dentistas, higienistas, fisioterapeutas, y con muy buena relación con el mundo de la medicina y la tecnología. El dentista aislado tenderá a ser anecdótico. Por otro lado, la ciencia y la tecnología favorecerán el manejo mucho menos invasivo de los pacientes, con mayor importancia de la genética y moléculas curativas o regenerativas impensables actualmente. Todo irá a mucho mejor, y la prueba es la envidia que produce pensar cómo ejercerán los dentistas que hoy son jóvenes.
¿Qué salidas profesionales animaría a los jóvenes que acaban o están a punto de acabar sus estudios de odontología?
Hay una que se llama ilusión y esfuerzo, y es la más importante. Esta época es muy dura y cambiante, pero ofrece muchas posibilidades. Desde que estudiaba Esto matología, y mucho más Periodoncia, oigo que todo está fatal y algunos me anticiparon el fracaso profesional y la ruina por no ser un dentista clásico de la época. No ha sido así, y desde luego, formarse lo mejor posible y tener una ambición medida, que no desmedida, seguro que acaba dando sus frutos. La vida profesional es muy larga. Yo recomendaría una práctica general uno-dos años, y posteriormente buscar un campo
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que sea atractivo a nivel de mercado, pero también dependiendo de los gustos y ten dencias individuales. La verdad es que veo un gran futuro para la periodoncia.
Hoy en día existen voces dentro del sector que abogan a favor de las especialidades odontológicas. ¿Cree que si se aprobaran mejoraría el ejercicio de los profesionales?
No tengo ninguna duda y, de hecho, es lo que sucede en muchos países de Eu ropa. La formación especializada no es estanca actualmente, ya que la odontología multidisciplinar es el camino, pero necesitamos especialistas que estén formados bajo criterios reglados y consensuados con países de nuestro entorno. La odontología ac tual es muy compleja y se puede desarrollar en muchas ocasiones en un ambiente de ejercicio general, pero cada vez son más necesarios el conocimiento y la experiencia de un especialista para conseguir el mayor éxito posible en los casos complejos. En el futuro, unos sabrán de genética, otros de robótica, de nanopartículas, etc. No hay límites.
¿Qué le han enseñado sus numerosos pacientes en todos los años de profesión en el gabinete?
Lo he dicho en más de una ocasión: honradez, humildad y psicología. Ellos han moldeado mucho más mi personalidad que yo sus encías. Es un premio inmaterial que no tiene precio.
Perfil profesional.
• Socio fundador de Clínica Perio de periodoncia e implantología exclusiva. 1990-2010.
• Director de Formación (Perioformación) de Clínica Perio de periodoncia e implantología exclusiva. 1990-2010.
• Clínico de la Unidad de Periodoncia Hospitalaria del Hospital Ruber Juan Bravo desde 2016.
• Licenciado en Medicina y Cirugía por la Universidad Complutense de Ma drid, enero de 1984.
• Grado de licenciado en medicina y cirugía por la Universidad Complutense de Madrid, octubre de 1986. Calificación: sobresaliente. Modalidad tesina.
• Médico Especialista en Estomatología por la Universidad Complutense de Madrid, diciembre de 1985.
• Cursos de Doctorado en Medicina y Cirugía por la Universidad Compluten se de Madrid, 1984-1986.
• Curso Master en Periodoncia. Departamento de Medicina y Cirugía Bu cofacial. Título expedido por la facultad de odontología de la Universidad Complutense de Madrid, junio de 1990.
• Título de Doctor en Odontología. Calificación de Sobresaliente Mención
cum laude. Facultad de Odontología. Universidad Complutense de Madrid, febrero de 2017.
Gonzalo Navarro.
Hace un año aproximadamente, de improviso, me llegó un mensaje del Dr. Na varro diciéndome que había oído hablar positivamente de mi trabajo y que estaba interesado en dar una formación a su equipo.
Le llamé de inmediato y estuvimos concretando los puntos a tratar en la forma ción. La primavera pasada estuve con su maravilloso equipo abordando los aspectos clave de una experiencia excelente de paciente, recursos humanos, estrategia y tam bién marketing digital.
Gonzalo, además de ser un especialista en implantes con una gran experiencia y currículum, es un apasionado de la digitalización de la clínica y de llevar a cabo un marketing emocional a través de Internet y redes sociales.
Como sabes, en Enfoque dental estamos seguros de que la digitalización de una clínica dental también pasa por crear herramientas digitales y ponerlas al servicio de los pacientes. En esta línea, los pacientes pueden encontrar en un blog una herramienta de ayuda para resolver sus dudas y una oportunidad para mejorar sus conocimientos. Gonzalo, veo con asombro el nutrido blog que tienes en tu clínica dental con noticias variadas y de interés para cualquier tipo de paciente. Encontrar una clínica que, además de ofrecer un servicio de calidad centrado siempre en el paciente, apueste por una estrategia digital tan seria y profesional, no es muy común. ¿Me puedes contar un poco más sobre esto?
Nosotros hace años que apostamos por la posibilidad de crear una estrategia de marketing en internet competitiva y novedosa. Pensamos que, gracias a esta herra mienta, podríamos llegar a un mayor número de personas que podrían visualizarnos a través de internet y decidirse a venir a conocernos. Al principio fueron años duros,
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era muy poca la gente que utilizaba esta herramienta, sencillamente porque nadie creía en ello. Nosotros pensamos que hay muchas personas con problemas odontológicos que no saben a dónde acudir y apostamos por una imagen en las redes sociales para darnos a conocer.
En los tiempos que corren, cuando alguien necesita de un profesional normal mente sigue dos caminos: uno de ellos es preguntar a conocidos, amigos, familiares; y otro es acudir a un buscador de internet buscando respuestas. Por eso yo he apostado por una buena digitalización que ofrezca esas respuestas a nuestros pacientes. Pero, además de esto, les he dado la posibilidad de que nos dejen un contacto o nos pidan información personalizada. Gracias a eso, podemos llamar a los pacientes interesados y ofrecerles una información personalizada hablando con ellos telefónicamente o por email. Es muy importante utilizar un lenguaje claro y sencillo a la hora de explicar les los tratamientos, sin utilizar palabras técnicas que compliquen la comprensión de nuestro interlocutor.
Todos los días recibimos un gran número de emails y somos conscientes de que la respuesta a esas solicitudes va a ser, en gran medida, lo que va a determinar si esa persona va a asistir o no a nuestra clínica. Nuestro lema a la hora de llamar es, principalmente, que los pacientes se sientan queridos y escuchados. Para la mayoría de la gente que entra a través de emails, es complicado el acudir al dentista, tienen odontofobia y necesitan mucho cariño y comprensión durante todo el tratamiento. Mi objetivo es darles ese cariño y comprensión para poder convertirnos en su dentista de cabecera o confianza, independientemente de si se realizan el tratamiento o no. En muchas ocasiones, yo resuelvo muchas dudas de pacientes que no son de nuestra clínica, y eso a la larga la gente lo agradece.
Después de 4 o 5 años de resultados nada esperanzadores, de repente un día vi mos la luz, y la gente se empezó a interesar por nuestras clínicas y nuestros tratamien tos. Empezamos a experimentar un crecimiento importante de pacientes que, o bien llamaban, o bien dejaban su contacto para que les llamásemos interesados en coger una cita o recibir más información. Hoy en día, un 30% de nuestros pacientes acuden a vernos gracias a internet, y podemos decir que esta herramienta se ha convertido en una de las bases del funcionamiento de nuestra consulta por lo que, si miro hacia el futuro analizando nuestro crecimiento de los últimos años, considero que éste es prometedor en lo que a la digitalización se refiere. Es más, pienso que, en un futuro, la digitalización será un elemento imprescindible para la continuidad y crecimiento de las clínicas dentales.
Con demasiada frecuencia me ocurre escuchar a los pacientes: “he leído en internet que…”, y me consta que después el dentista ha de explicarles cuál es la realidad científica real y no la que se encuentra en ciertos foros de Internet. Entiendo que vuestro blog es una oportunidad de oro para encontrar información con valor. Además de esta herramienta
y ya dentro de la consulta, ¿cómo lográis educar a vuestros pacientes en tener una visión adecuada de la odontología?
Simplemente contándoles la verdad sobre los tratamientos. A veces, los pacien tes vienen con una idea muy equivocada sobre lo que es un tratamiento dental, y es necesario sentarse y explicarles detenidamente todo el proceso. Nosotros solemos uti lizar en nuestras consultas la imagen, ya que resulta bastante esclarecedora. Un progra ma que utilizamos mucho es el oris educo, en el cual se puede enseñar al paciente cómo son los tratamientos, cómo se hacen, y cuáles son los resultados. Realmente, lo que yo intento hacer es dar confianza y cariño al paciente, responder a todas sus preguntas siempre de una forma clara, realista y sincera, intentando que salga de la consulta con las ideas claras y sin ningún tipo de dudas. Creo que nuestro trabajo pasa porque el paciente sepa en cada momento lo que se le va a hacer y cómo se le va a hacer.
Por otro lado, también incidimos mucho a nuestros pacientes en la necesidad del mantenimiento de la salud bucodental. Nosotros tenemos un sistema de recall para avisar a nuestros pacientes de sus revisiones o limpiezas anuales. Es básico educar en la necesidad de la prevención bucodental para evitar males mayores.
Gonzalo, además de una presencia notoria en internet con post, vídeos, página web, etc., es increíble el nivel de notoriedad que has alcanzado en los medios de comunicación tradicionales con numerosas apariciones en la televisión hablando de aspectos diversos que le preocupa a la sociedad en general, como el intrusismo dental y la salud bucodental (para el lector que pueda estar interesado, las puede encontrar en http://www.dentalnavarro. com/en-los-medios). ¿Cómo has vivido este reconocimiento público por parte de la comuni dad científica y, sobre todo, tus pacientes?
Simplemente, todas las salidas en prensa y televisión normalmente son por ca sualidad, y es una cosa que nunca me ha parecido importante, creo que a los pacientes les gustan más que a nosotros.
Como hemos comentado en alguna ocasión, el compromiso del personal de la clínica es muy importante para lograr crecer. Tras la formación que he llevado a cabo en vuestra clínica, ¿has percibido un aumento en la motivación de tus empleados?
Además de aspectos de gestión, es importante como apuntabas antes, Pedro, lograr incrementar la energía del grupo. Yo me encargo de esto a diario porque, como sabes, soy una persona positiva y un apasionado de mi profesión. La verdad es que tu aportación como coach ha sido muy interesante. Además, el nivel de concreción y de aspectos útiles en tu formación fueron increíbles. Recorres de una manera atractiva y clara cuáles son los verdaderos detalles que están detrás de que un paciente sea fiel a una clínica y la recomiende en su círculo personal. Recomiendo tu colaboración a cualquier compañero de profesión.
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Perfil profesional.
• Gonzalo Navarro es Licenciado en Odontología por la U.C.M.
• Posee un Máster en Prótesis Bucofacial en la Universidad de Columbia (Nueva York) y un Máster en Prótesis Bucofacial e Implantoprótesis.
• Miembro de la Sociedad Española de Prótesis y del Club Español de Implan tología.
en los aspectos puramente odontológicos (más técnicos), como en el trato con el pa ciente (calidad percibida), para lo que es fundamental recurrir a profesionales, como vosotros, con mejor formación en este aspecto y que, sin duda, sois esenciales en el éxito de una consulta.
Luciano, vayamos un momento al pasado. ¿Qué supone para un joven estudiante de odontología como eras tú hace casi 20 años tener un padre que era uno de los referentes a nivel de España en la profesión?
Sin duda, tener un padre con el peso específico que ha tenido en la profesión es una ayuda inestimable, principalmente porque, aunque nunca me dediqué a la endodoncia como él, sólo con el apellido se me abrían muchas puertas que sin él me habría sido mucho más difícil franquear.
Cuando reparo en los cánones estéticos que parecen imperar hoy en día en Es tados Unidos, sobre todo, creo que, en ocasiones, tras un tratamiento de odontología estética, ciertas sonrisas no resultan armónicas con el resto de facciones faciales. ¿cuá les crees que son las claves para lograr encontrar (si me permites el verbo), diseñar y llevar a cabo el tratamiento para lograr una sonrisa natural para cada paciente?
En el mes de abril del año 2017 tuve el honor de formar al equipo de Luciano en la gestión eficaz de una clínica dental. La verdad es que, desde el primer momento, la formación se convirtió en lo que yo llamo un aula sinérgica, en la que tuvieron lugar muchos debates de altura cuya consecuencia fue generar un protocolo mejorado, si cabe, en la clínica del Dr. Badanelli. No en vano estamos ante una de las clínicas y los odontólogos más reconocidos de España.
Luciano, comentábamos en el curso de formación que el secreto del éxito profesio nal pasa en gran medida por predefinir y visualizar las metas que aspiramos a alcanzar. Cuando te paras a revisar tu extensa y prolífica trayectoria profesional, cursos, másteres, etc., ¿serías capaz de definir cuáles son las metas que te tienes marcadas profesionales a corto, medio o largo plazo?
En la actualidad, mi principal objetivo profesional es la maduración y mejora del equipo de profesionales que trabajamos en la clínica, de forma que la imagen de la misma vaya más ligada al grupo de excelentes profesionales que la componen que a la mía propia. Para ello, es fundamental la elección de profesionales no sólo bien formados, sino con unos sesgos personales que encajen con la filosofía de la clínica, tanto a nivel profesional como humano. Es necesaria la definición de unos protocolos de trabajo estrictos que sean el resultado de un análisis compartido y profundo, tanto
Tener en cuenta no sólo los dientes, sino parámetros faciales de los que muchas veces los odontólogos nos olvidamos. La sonrisa está enmarcada dentro de los labios, y la forma que estos adoptan en cada posición fonética o al sonreír condiciona la posi ción, tamaño y disposición de los dientes entre sí. Por ejemplo, la curvatura del labio nos puede indicar que los centrales sean más largos que los laterales o lo contrario en un labio fino y recto, eligiendo entonces unos dientes más alineados. Diferencias entre la movilidad de un lado del labio con respecto al otro pueden llevarnos a introducir pequeños defectos de posición que por sí mismos no serían bonitos, pero englobados en el entorno labial y facial pueden no sólo resultar atractivos, sino ayudar además a disimular pequeños defectos del movimiento labial. Incluso la elección del color está condicionada por el color de la piel y los labios. Es mucho más fácil conseguir una apariencia de dientes blancos en una persona de piel oscura que en alguien con rasgos nórdicos, por ejemplo.
Por último, Luciano, me gustaría preguntarte cuál es tu opinión ante el gran auge que experimenta la odontología estética y la “moda” aparentemente creciente de integrar medicina estética y odontología.
La odontología ha evolucionado tanto que hemos sido capaces de solucionar la mayoría de los problemas que podríamos llamar “funcionales” o “biológicos”, por lo que nos queda el reto de, además, hacerlo bonito. Esto el algo que no es exclusivo de nuestro campo, sino que es extrapolable a casi cualquier aspecto de la sociedad actual. La sociedad ha mejorado mucho económica y técnicamente, tenemos cubiertas nues
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Luciano Badanelli.
tras necesidades alimenticias, de ropa, de transporte, etc. Ello nos lleva a que los platos en un restaurante ya no deban ser solamente apetitosos, sino además estar presentados con la estética adecuada; la ropa no sólo debe protegernos del frío, sino tener una esté tica que refleje nuestra personalidad; ocurre lo mismo al comprar un coche, etc. Para conseguir esto, es imprescindible que nuestro trabajo se desarrolle en íntimo contacto con todas aquellas áreas que influyen, y la medicina estética u la odontología están íntimamente relacionadas. Como te comentaba al principio de la entrevista, nosotros colocamos los dientes en función de la movilidad labial, ¿por qué no vamos a intentar entonces influir o modificar el aspecto de los labios para conseguir un resultado final más armónico? Sin duda esta colaboración es beneficiosa tanto para el paciente como para el ejercicio de los profesionales de ambos campos.
Luciano, después de la formación que he impartido a todo tu equipo, ¿cuáles son los resultados que crees que se han conseguido?
Creo que lo más relevante del curso que diste ha sido lograr subir la energía, implicar y comprometer a todo mi equipo para poner (más si cabe) al paciente en el centro.
Creo que la formación ha sido una formación dirigida a lo que realmente más importa: fidelizar el paciente.
Ha sido muy positivo implementar un protocolo mejorado de actuación con el paciente y, aunque ha pasado poco tiempo desde la formación que has impartido para ver resultados cuantitativos, pienso que los resultados a nivel de retención y satisfac ción de paciente podrán ser analizados en breve.
Como sabes, en mi clínica poner al paciente en el centro roza la obsesión, y tú nos has ayudado con aspectos, detalles concretos y específicos, que tienen un gran impacto en la satisfacción del paciente.
Todos disfrutamos mucho con su curso. Lo recomiendo a cualquier clínica tra dicional que desee fidelizar a sus pacientes.
Perfil profesional.
• Luciano es especialista en estética dental, prótesis e implantes. Completó su Licenciatura en odontología en 1991, por la Universidad Complutense de Madrid. El año siguiente comenzó su especialización en Prótesis, Implantología y Estética Dental en el departamento de Educación Continuada de la Universidad de Columbia (New York). Una vez finalizados sus estudios en el extranjero, regresó a Madrid para completar su formación con el Máster de Prótesis Bucofacial de la Universidad Complutense, el cual finaliza en 1994.
Ese mismo año inaugura su propia clínica en Madrid, especializada en la rehabilitación oral, estética e implantes.
• En 1995 ingresa en la Junta Directiva de la Sociedad Española de Disfun ción Craneomandibular, donde organiza los primeros cursos de formación continuada en dicha especialidad. En 2000 comienza su actividad en la Junta Directiva de la Sociedad Española de Prótesis Estomatológica y Estética, impartiendo los Cursos de Formación Continuada de dicha Sociedad y di rigiendo el órgano de difusión de la misma, además de ocupar los cargos de Secretario y Tesorero.
• En 2000 pasa a formar parte de la Comisión Científica del Colegio Oficial de Odontólogos y Estomatólogos de Madrid. En 2003 es elegido Presidente de la misma, dirigiendo las labores docentes y científicas de los colegiados de la primera Región de Madrid hasta el año 2007. Dicho año pasa a ser responsable del área de prótesis oral de la Comisión Científica del Colegio de Odontólogos y Estomatólogos de la Comunidad de Madrid. En 2011 es elegido Vicepresidente de la Sociedad Española de Odontología Integrada del Adulto, cargo que ostenta en la actualidad. En 2008 recibe la Medalla de Oro al Mérito Científico del Colegio Oficial de Odontólogos y Estomatólo gos de Madrid.
• Como organizador de congresos y simposiums, ha sido Vicepresidente del XXXVI Congreso Nacional de la Sociedad Española de Prótesis Estoma tológica y Estética, Presidente del XX Congreso Nacional de la Sociedad Española de Disfunción Craneomandibular y Dolor Orofacial, Presidente del V Congreso Anual de la Sociedad Española de Odontología Integrada del Adulto, Presidente del comité organizador de la Reunión de Invierno de la Sociedad Española de Periodoncia y Oseointegración en 1999.
• También es miembro de la Sociedad Española de Prótesis Estomatológica y Estética, de la Sociedad Española de Periodoncia y Oseointegración, de la Sociedad Española de Disfunción Craneomandibular y Dolor Orofacial, de la Sociedad Española de Odontología Integrada de Adultos y de la Sociedad Española de Endodoncia.
• Su vocación como docente comienza en el año 1999, como profesor colabo rador del Máster de Odontología Estética de la Universidad Complutense de Madrid. En 2008 ingresa como profesor titular en el Máster de Implan tología de la Universidad Europea de Madrid y en los Cursos de Postgrado de Implantología de la Universidad Autónoma de Madrid. En 2011 es nombrado coordinador de Odontología Integrada de Adultos en la Universidad Europea de Madrid. En la actualidad es profesor del Máster de Periodoncia e implantología de dicha Universidad.
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Conocí a los hermanos Domínguez-Mompell a través del Dr. Francisco Escá mez que, por cierto, colabora en la clínica de los hermanos Domínguez-Mompell en Madrid y, a su vez, José Luis (Pepo) hace lo mismo en la clínica que tiene la familia Escámez en Almería y Málaga. Como ocurrió previamente con el Dr. Gerardo di Pao lo, Francisco Escámez les comenta a los hermanos Domínguez-Mompell acerca del trabajo que llevé a cabo en Almería y de lo que supuso para el equipo.
Tras unas cuantas conversaciones, los hermanos Domínguez-Mompell decidie ron que llevaríamos a cabo un servicio combinado de mystery patient, formación, y un proceso de coaching para mejorar algún aspecto de gestión de una clínica que tiene un gran renombre por la labor que durante treinta años ha llevado a cabo el padre de ambos, el Dr. Domínguez-Mompell.
Ramón, viendo tu proyección internacional, se podría decir que has visto distintas formas de hacer ortodoncia en los distintos países donde has estado. En tu opinión, ¿dónde se realiza la mejor ortodoncia del mundo? ¿De quiénes pueden aprender los españoles?
Una pregunta muy interesante, Pedro. No creo que exista un país a la cabeza en este sentido, si es a lo que te refieres. En mi opinión, la buena ortodoncia está basada en el buen diagnóstico, y no solo en el diagnostico desde un punto de vista dental, sino desde un punto de vista integral, incluyendo la estética, la armonía facial y, por supuesto, la función.
Por ejemplo, aspectos como la patología del sueño o la patología de la articula
ción temporo-mandibular son grandes olvidados durante el diagnóstico y desarrollo del plan de tratamiento. Por tanto, siguiendo este argumento, considero que la mejor ortodoncia se realiza en aquellas clínicas donde el diagnóstico es la parte principal del tratamiento y a la que se dedica un esfuerzo y unos recursos mayores. No importa la técnica utilizada siempre y cuando el diagnóstico sea el correcto.
Qué duda cabe que complementar el diagnóstico con una Tomografía Compu terizada de Haz Cónico (CBCT), con un escáner digital intraoral, con una polisomnografía, y con un equipo multidisciplinar (Cirujano, Estético, Ortodoncista, Otorrino, etc.), capaz de interpretar todas estas pruebas en su conjunto, es fundamental y mar cará la diferencia.
Respondiendo a la segunda parte de la pregunta, considero que los españoles de beríamos estar orgullosos de la odontología que realizamos. Después de haber vivido y ejercido la odontología en cuatro países diferentes, muchos de ellos conocidos por la buena odontología que allí se realiza como Brasil o Estados Unidos, puedo decir que España está entre los mejores países en este sentido. Es verdad que en el tema de la investigación hay países como Estados Unidos, India o Japón donde esto supone una prioridad a través de la cual poder ofrecer mejores tratamientos a nuestros pacientes. En este último aspecto, creo que nos falta un poco de camino por recorrer.
Ramón, me encanta que saques el tema de la medicina oral del sueño porque me consta que eres un experto en esa área. ¿Por qué decidiste investigar en este campo? En Estados Unidos, ¿suele ser algo que los odontólogos realizan con mayor asiduidad que en España?
Sí, Pedro, la verdad es que es un mundo muy interesante y en plena evolución. Nos sorprendería saber cuántas personas sufren de problemas del sueño. Mi inquietud por esta área, donde los odontólogos y, en especial, los ortodoncistas podemos y debe mos tener un papel fundamental, comenzó durante mi estancia en Los Ángeles. Como ya sabes, realicé mi doctorado en la Universidad de California, Los Ángeles (UCLA), centrando mis investigaciones en las expansiones palatinas rápidas por medio de ex pansores asistidos por microtornillos y su relación con las vías aéreas. Durante estas investigaciones, pude observar cómo con determinados dispositivos ortodóncicos, como el Maxillary Skeletal Expander (MSE), se podía mejorar mucho el problema de las vías áreas.
Llegados a este punto, comprendí que los tan vendidos dispositivos de avance mandibular (DAM) no eran la panacea a todos los problemas del sueño y, por tanto, la única alternativa al Continuous Positive Airway Pressure (CPAP). Por el contrario, me percaté de la necesidad nuevamente de realizar un correcto diagnóstico a todos nuestros pacientes para poder ofrecerles alternativas y soluciones adecuadas con su problema. Problema que está estrechamente relacionado con la apnea del sueño.
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Hermanos Dr. José Luis Domínguez Mompell y Dr. Ramón Domínguez Mompell.
Dr. Ramón Domínguez Mompell Dr. José Luis Domínguez Mompell
Por ese motivo, continué mi formación en este campo realizando la especialidad en la Universidad de North Carolina (NCU), optando al American Board of Dental Sleep Medicine (ABDSM), este mismo año.
En España es un campo claramente infravalorado, y como comentaba ante riormente, no todos los problemas deberían ser solventados con Continuous Positive Airway Pressure CPAP o dispositivos de avance mandibular (DAM). Siempre se deberían implementar las correspondientes medidas higiénico-sanitarias y dietéticas opor tunas, así como considerar otras alternativas como la expansión maxilar, cirugía ORL o cirugía bimaxilar dentro de nuestro arsenal terapéutico. Estoy seguro de que de aquí a un corto periodo de tiempo veremos una evolución espectacular en este terreno. En pocos años, nadie dejará de incluir este punto como algo clave y esencial dentro de un correcto diagnóstico, tal y como sucede en Estados Unidos.
En un capítulo de este libro he tratado someramente acerca de las nuevas competen cias (que en realidad no son tan nuevas) del odontólogo, como, por ejemplo, tabaquismo, apnea del sueño, herpes labial, etc. En Estados unidos, ¿suele ser frecuente que alguien vaya a un dentista para solucionar alguno de estos problemas? ¿Cómo ves la integración de los servicios dentro de los servicios que ofrece una clínica dental?
Claro, Pedro, no nos podemos olvidar que somos profesionales de la salud. Nuestro trabajo no termina en una obturación, implante o con la fase de retención de la ortodoncia.
Debemos ofrecer al paciente una atención global, sabiendo que hay muchas en fermedades que pueden tener manifestaciones orales y, por tanto, el odontólogo debe ser el primero en diagnosticar y en muchas ocasiones tratar. Si dicha patología escapa a nuestro conocimiento, es fundamental saber cómo y a quién referir a nuestro pa ciente.
En nuestra clínica, además de todos los servicios odontológicos habituales, con tamos en el equipo con la Dra. de Eusebio (jefa de Servicio de Dermatología del Hospital de Guadalajara) y con el Dr. Micó (jefe de sección de otorrinolaringología del Hospital Príncipe de Asturias de Alcalá de Henares). Esto nos permite poder dar un servicio integral a todos nuestros pacientes.
Pepo y Ramón, personalmente en mi trabajo de mystery patient, me doy cuenta de que raramente me encuentro con doctores capaces de conectar con la psique del paciente y de sus motivaciones reales para comenzar un tratamiento de estética. Quisiera que me pudieras concretar aquellos puntos que en vuestra opinión son claves para entender las motivaciones estéticas de los pacientes a la hora de comenzar un tratamiento de ortodoncia u odontología estética.
Pepo: - Nosotros creemos, Pedro, que la estética es algo subjetivo. Por eso, lo primero que hacemos siempre a nuestros pacientes es mostrarles fotografías de su boca y hacerles la pregunta: ¿tú qué cambiarías? Y a partir de ahí comenzar a trabajar. Y volvemos un poco al principio de esta entrevista. Fundamental el diagnóstico y el poder contar con los medios tecnológicos que nos permitan ofrecer al paciente una experiencia diferente.
Todo el mundo quiere tener una sonrisa mejor, más bonita, sólo hay que enten der el “cómo” quiere nuestro paciente llegar a ello.
Ramón: - Algo similar sucede con la ortodoncia. Los pacientes muchas veces no son conscientes del impacto estético que puede suponer una determinada maloclu sión. Además, la mayoría de las maloclusiones tienen una repercusión funcional asociada. Por ello, la gran mayoría de nuestros pacientes se sienten aliviados y motivados al saber que por medio de un tratamiento que es recomendable desde el punto de vista funcional, verán también un gran cambio estético.
Para aunar la respuesta de mi hermano con la mía, diría que, para entender las motivaciones de nuestros pacientes de cara a estos tratamientos, primero hay que sa ber escucharlos, orientarles, y, valga la redundancia, motivarles al cambio.
Pepo y Ramón, en mi trabajo diario como coach, me encuentro con frecuencia clí nicas familiares en las cuales existen distintas generaciones en la misma clínica con las ventajas obvias a nivel de formación interna, vivir el ambiente de clínica familiar, lo cual también se transmite al paciente, compartición de una visión mutua, etc., pero, por otro lado, no siempre es sencillo el tránsito generacional por los lazos familiares que pueden entremezclarse en la relación profesional. ¿Cuál es vuestro punto de vista al respecto?
Pepo: - Es complicado, son generaciones distintas con momentos distintos para la profesión. Hace 25-30 años había un déficit de odontólogos en España, y ahora hay una clara plétora profesional. Es por esto por lo que es fundamental el ofrecer al pa ciente “de siempre” un tratamiento cercano, profesional y “a la última”.
En nuestro caso, los pacientes que llevan con nosotros muchos años nos ven como la “continuación” de la carrera de nuestro padre. Y creemos que así debe ser. Su figura como unión de todas las especialidades es fundamental. Los pacientes vienen por él y se quedan por el trato, las mejoras, y porque como ellos mismos dicen: “aun que están tus hijos, nada ha cambiado. Además, ahora todo es más moderno y especializado”. Esa es la mejor frase que nos pueden decir.
Ramón: - Sin duda estoy de acuerdo con mi hermano. Mi padre, junto con mi madre, han liderado la clínica durante casi 30 años. Una clínica muy familiar donde
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además de nosotros y nuestros padres, trabaja como otorrino nuestro tío, el Dr. Micó.
La transición es verdad que no es sencilla, precisamente por esa nueva figura de profesional super-especializado que antes no existía. Sin embargo, la figura de nuestro padre, aunque hablemos de transición, no es una figura a extinguir. Al contrario, él es una pieza fundamental del equipo. Su visión como médico y sobre todo su expe riencia, es algo que no se enseña en las escuelas, y de ahí la suerte de contar con él en el equipo. Del mismo modo, mi madre, muchas veces en la sombra, es la que hace que esta transición sea progresiva. Ella es la que conoce a todos los pacientes y nos conoce a nosotros. Por tanto, es el eslabón perfecto que nos une a todos.
Cierto es que a veces es difícil resolver conflictos internos, que se mezclan como tú bien dices con aspectos personales. Sin embargo, considero que la clínica de nues tros padres es hoy por hoy también nuestra clínica, y por tanto la de toda la familia. Que todos sintamos que la clínica es nuestra y que somos parte de ella, es donde creo que está el éxito de un proyecto familiar como éste, tan demandante de nuestro tiem po.
Pepo, por cierto enhorabuena acerca de la maravillosa formación que has impartido en el colegio de odontólogos de Oviedo: “Atrofias en implantología. Un reto para el dentista”. Mis amigos dentistas de mi ciudad han elogiado tu ponencia. ¿Nos puedes contar un poco más acerca de tu faceta investigadora y docente?
Pepo: Muchas gracias, Pedro. Anteriormente fui profesor del Máster de Cirugía Bucal de la Universidad de Alcalá de Henares (UAH) durante 6 años y actualmente soy profesor del Máster de Cirugía de la Universidad Rey Juan Carlos (URJC). Igualmente colaboro con distintos másteres y universidades tanto nacionales como internacionales y gracias ello, tengo la oportunidad de dedicar cierta parte de mi tiempo a la investigación.
La línea principal de trabajo que tenemos en el momento actual es el desarrollo de técnicas reconstructivas enfocadas a la implantología. Cada vez hay menos casos de los llamados “sencillos”, y se hacen necesarias reconstrucciones óseas y de tejidos blandos para poder proporcionar a nuestros pacientes unos tratamientos predecibles a largo plazo.
Pepo, ¿no crees que se ha abusado demasiado del implante en estos últimos años? ¿Cómo ves la tendencia de cara al futuro?
Sin duda, creo que va a haber gente que “va a echar de menos” sus dientes de aquí a unos años. Se han extraído muchos dientes que eran perfectamente manteni bles en un correcto programa periodontal. Se han colocado implantes sin un correcto diagnóstico, y ahora están apareciendo las temidas peri-implantitis y las pérdidas de
implantes. Por eso, y enlazando un poco con tu pregunta anterior, creo que la línea de trabajo que seguimos es y será de tremenda utilidad. Recientemente hemos publicado en el Journal of Oral and Maxillofacial Surgery (JOMS), un trabajo sobre cirugía reconstructiva en la mandíbula posterior. Región que es, sin duda, un reto para cual quiera que se dedica a la rehabilitación oral.
Siguiendo un poco con lo que me acabas de comentar. ¿Qué opinión te merece lo que llaman algunos profesionales en el sector la nueva especialidad periimplantitis?
Pepo: - (Sonríe). Efectivamente, Pedro, podría dar para que surgiera una nueva especialidad. Cómo evitar, tratar y solucionar los problemas derivados de los implantes. Pero creo que esto debería ser una parte fundamental en cualquier programa de formación de postgrado. No tendríamos que centrarnos tanto en enseñar en cómo colocar implantes, y que la calidad de un máster se midiera por el número de implantes o elevaciones de seno realizadas por el alumno, sino por su capacidad para diagnosti car (desde un punto de vista protésico) y su capacidad para evitar futuros problemas. Tratamientos de tejidos blandos, oclusión, y un largo etcétera.
Pero sí, Pedro, sin duda la perimplantitis está en todas las consultas y será un problema de “salud pública bucodental” en no mucho tiempo.
Desde el plano de la industria, los esfuerzos por investigar e innovar son notables. ¿Cuáles han sido los mayores avances que se ha ofrecido al implantólogo en estos últimos años? ¿Y qué sería lo más revolucionario que podría ofrecer la industria de cara al futuro? Ramón, ¿qué opinas en este sentido? ¿Qué nos ofrecerá la ortodoncia y la medicina del sueño?
Pepo: - La implantología es un campo en continua evolución, el CBCT, los es cáneres intraorales y el campo de los biomateriales son sólo algunos de los grandes avances que ha habido en estos últimos años. Creo sinceramente que la revolución digital es imparable y ha venido para quedarse.
Si me preguntas que sería lo más revolucionario que podría ofrecer la industria de cara al futuro, creo que el desarrollo de la ingeniería tisular y la investigación con células madre podrá en un futuro, quizás no tan lejano, ofrecernos la posibilidad de crear tejido dental y gingival. Opino que si la industria apostase por ello, quizás la implantología tal cual la conocemos actualmente necesitaría reinventarse.
Ramón: - Hace poco he publicado junto mis compañeros de UCLA un par de artículos en Progress in Orthodontics (PIO) y en el American Journal of Orthodontics and Dentofacial Orthopedics (AJODO). Ambos sobre la expansión maxilar en adultos sin necesidad de cirugía. Es en este aspecto hacia donde creo que nos movemos. Cada vez más nos acercamos hacia una ortodoncia que evita la necesidad de cirugía y, por
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tanto, permite la corrección ortopédica en adultos. Estoy seguro de que en pocos años veremos reducido el número de cirugías ortognáticas porque seremos capaces de resolver esos mismos problemas con ortodoncia y ortopedia.
En temas de sueño, las investigaciones con dinámica de fluidos computacional (CFD) nos ofrecerá la posibilidad de diagnosticar dinámicamente las vías aéreas de nuestros pacientes. Esto supondrá un cambio en la forma de diagnosticar y, por tanto, de afrontar los problemas de sueño.
Muchísimas gracias, Pedro, por pasar con nosotros este agradable rato y hacer de nuestra casa la tuya, ayudándonos a crecer de manera exponencial. Has marcado un punto de inflexión en nuestra práctica y en nuestra manera de ver y sentir la profesión.
Perfil profesional.
• Pepo es licenciado en Odontología por la Universidad Complutense (UC) de Madrid. Se especializó en Cirugía Bucal en el Hospital Príncipe de Asturias obteniendo el Máster Universitario en Cirugía Bucal por la Universidad de Alcalá (UAH). Hoy en día combina su acción docente como Profesor del Máster de Cirugía Bucal en la Universidad Rey Juan Carlos (URJC) con su práctica privada como cirujano bucal e implantólogo en su clínica familiar. Además, es colaborador en múltiples congresos y másteres relacionados con su especialidad.
• Ramón es odontólogo por la Universidad Rey Juan Carlos (URJC). Realizó el Máster de Ortodoncia en el Hospital Universitario Fundación Jiménez Díaz. Seguidamente realizó el Máster en Odontología Integrada en la Uni versidad Rey Juan Carlos (URJC) y se trasladó a Los Ángeles para realizar su doctorado en la Universidad de California, Los Angeles (UCLA), en el departamento de crecimiento y desarrollo dentofacial junto con el Dr. Won Moon. Es especialista por la Universidad de Carolina del Norte (UNC) en medicina del sueño y actualmente es profesor de UCLA, lugar donde desa rrolla toda su actividad investigadora. Trabaja con su hermano en la clínica de la familia y colabora en múltiples congresos y másteres relacionados con su especialidad. Ramón, además, pasa un año en Coimbra (Portugal) traba jando, así como un periodo de formación en Sao Paulo y Londrina (Brasil).
El Dr. Gonzalo Benitez Murri y yo, casi sin saberlo, éramos amigos en las redes sociales. Gonzalo era seguidor de las publicaciones de Enfoque dental en nuestra web www.enfoquedental.com, y un día se decidió a llamarme y a mantener una conversación muy agradable conmigo sobre el cambio actual, sobre la gestión de clínicas dentales, y sobre otros temas relacionados con la experiencia de pa ciente.
Decidimos llevar a cabo un proceso de mystery patient + formación + proceso de coaching. Me desplacé a Torremolinos, en el mes de mayo. Antes de ir a la clínica, estuve desayunando con Gonzalo y comentando un poco aquellos temas que luego profundizaríamos a lo largo de las sesiones de coaching.
La experiencia del mystery patient creo que permitió identificar aquellos as pectos que eran mejorables en la experiencia de paciente. Además, estuvimos implementando en la clínica temas concretos de mejora en la gestión, en la ex periencia digital del paciente y en trabajar más eficazmente en equipo. Tras los días de formación, le cogí cariño a Torremolinos, a lo acogedores que fue todo el equipo conmigo, y a aquel casi verano que empezaba y yo me perdía volviendo a mi lluviosa Asturias. ¡Desde aquí gracias, familia Benitez Murri!
¿Cómo crees tú que deberíais de, individualmente, transmitir el mensaje a vuestros pacientes acerca de los implantes con sus pros y sus contras?
Bien, Pedro, me gustaría transmitir a los pacientes que los implantes dentales no son la panacea como muchos piensan.
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Hermanos Dr. Gonzalo Benítez Murri y Dr. Rodrigo Benítez Murri,
Dr. Gonzalo Benítez Murri Dr. Rodrigo Benítez Murri
Los implantes dentales son sustitutos artificiales de la raíz de los dientes naturales que se colocan en el interior del hueso para reemplazar la raíz de los dientes que están ausentes de la boca. Una vez colocados, se fija sobre ellos un nuevo diente o prótesis. La finalidad de los implantes dentales es que las personas a quienes les faltan uno o varios dientes puedan masticar, hablar y sonreír con normalidad. Los implantes dentales están, en su mayoría, fabricados en tita nio, material altamente biocompatible y de amplio uso en diversas áreas médicas como traumatología. Esta alta biocompatibilidad nos ofrece una seguridad máxima en el tratamiento.
La principal ventaja es que permiten reponer uno o varios dientes de manera independiente, es decir, sin tener que rebajar los dientes vecinos, como ocurre cuando colocamos un puente fijo. Además, permiten mantener el hueso en la zona donde faltan los dientes, al tener una nueva raíz. El porcentaje de éxito es mayor al 97% de los casos, lo que los coloca en la opción de tratamiento más predecible para reponer uno o varios dientes.
Son un avance muy grande, cada vez más, para mejorar la calidad de vida de nuestros pacientes, ya que gracias a los implantes podemos devolver función y estética, desde piezas ausentes unitarias hasta arcadas completas, y hoy en día incluso en situaciones de gran pérdida ósea.
Pero dicho esto, como los dientes de cada uno no hay nada, y es muy importante la prevención tanto en casa como en clínica, acudiendo regularmente al dentis ta, para conservar las piezas lo máximo posible.
Para transmitirle todo esto al paciente, debemos de hacerlo de la forma más didáctica y audiovisual posible. Con imágenes, modelos, fotografías del propio paciente, Diseño de Sonrisa Digital, etc. Cuanto más detenidamente se lo expliquemos al principio del tratamiento, menos problemas tendremos durante y después del mismo.
¿En qué consiste la cirugía guiada y que beneficios le reporta al paciente?
La cirugía guiada por ordenador permite colocar de manera virtual los implantes en el ordenador. Para ello, pedimos al paciente que se realice un estudio radiográfico mediante un escáner oral, que nos permite obtener una imagen en tres dimensiones del maxilar del paciente. Al introducir los datos del estudio en el ordenador, y gracias a los programas informáticos de navegación, se generan reconstrucciones de dos y tres dimensiones de la boca del paciente. En ese mo mento, podemos simular la operación, que nos permite colocar los implantes en la posición óptima para conseguir una estética y función perfectas.
Esto, que es ya de por sí un avance enorme, se ve complementado con la fabricación de plantillas quirúrgicas que reproducen con total exactitud la posición de los implantes que hemos simulado en el ordenador. Estas plantillas sirven de guía para perforar la encía sin tener que abrirla, al tener una serie de orificios situados en la posición exacta donde hay que colocar los implantes que sólo per miten perforar hasta la profundidad preestablecida. Esto conlleva una cirugía mínimamente invasiva, sin tener que levantar la encía ni dar puntos.
Gracias a la planificación previa y a la gran exactitud de los TAC actuales y los programas de simulación, podemos tener localizadas y evitar estructuras anatómicas importantes como el seno maxilar o el nervio dentario inferior, con lo cual el riesgo de dañarlos es mínimo. Además, podemos optimizar el hueso disponible, evitando así el recurrir al uso de injertos o técnicas más complejas. Pasamos de intervenir de forma artesanal, “a pulso”, a llevar a cabo un proceso de alta exactitud, del cual ya conocemos el resultado antes de llevarlo a cabo.
El postoperatorio que conseguimos con este tipo de técnicas es comodísimo, ya que el disconfort del paciente se ve reducido al mínimo al no tener cortes ni puntos, sólo el acceso para colocar los implantes. Además, reducen el tiempo de la intervención al no tener el cirujano que preocuparse de estructuras ana tómicas importantes. Así, para colocar 6 u 8 implantes pasamos de 2-3 horas de intervención a 30-45 minutos, cosa que es de agradecer.
El uso de estas técnicas avanzadas se está extendiendo cada vez más en las con sultas dentales, sobre todo en aquellas con una práctica orientada a los implan tes.
En determinados casos, los sistemas de simulación nos permiten tener prepara da de antemano la prótesis del paciente, posibilitando que el paciente lleve una prótesis el mismo día que se le colocan los implantes. Este tipo de tratamiento, denominado “carga inmediata”, sólo está indicado en determinados casos que presenten unos parámetros anatómicos y funcionales concretos, y siguiendo unas instrucciones rigurosas posteriores a la colocación de la prótesis.
El uso de los sistemas de planificación por ordenador en aquellos casos que así lo requieran, es una realidad hoy, y en un futuro será impensable colocar implantes sin su ayuda.
¿Cuál ha sido hasta ahora la experiencia que desprendes de este trabajo?
Pues, bajo mi humilde opinión, este tipo de reuniones deberían ser obligatorias en toda clínica que quiera acercarse a la excelencia. Desde que realizo estas reu
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niones, el funcionamiento de la clínica ha mejorado notablemente, tanto orga nizativamente como en el compañerismo del equipo.
Todo el personal siente más conexión con la clínica y la sienten más suya, lo que fomenta la implicación de todos y, además, sirven para detectar la falta de motivación y atajarla a tiempo en algunos casos, o ver si es irreversible en otros.
¿Cómo os veis dentro de 5 años? ¿Qué nuevos retos os gustaría acometer dentro de la clínica Dres, B. Murri?
Pues me veo en nuestra clínica, totalmente digitalizada, que ese es el mayor reto que nos gustaría acometer dentro de la clínica, junto con una fresadora que nos permita colocar prótesis definitivas en el acto. Con un personal super especiali zado y con el 100% de pacientes contentos.
De nuevo me gustaría preguntarte, ¿cuáles fueron los aspectos más a valorar de mi paso por vuestra clínica?
Debemos de ver en determinadas ocasiones una clínica dental como una empre sa. Como tú dices siempre: las mejores organizaciones tienen estrategias, por lo que una clínica dental debe de tenerlas también. En este sentido, recuerdo que en la formación vimos una visión sobre las posibles estrategias empresariales que tiene una clínica dental en el mercado de hoy en día.
Por otro lado, en la formación que impartiste en mi clínica a todo mi equipo, logramos definir e implantar un protocolo de atención al paciente que ha traído resultados positivos. Además, la experiencia en el proceso de coaching nos ha ayudado a trabajar de forma más eficaz en equipo, y a hacer ciertas cosas de otra manera.
Perfil profesional.
• El Dr. Rodrigo Benítez Murri es especialista en ortodoncia, estética y oclu sión y en concreto un experto en técnica Damon.
• El Dr. Gonzalo Benítez Murri es experto en cirugía oral e implantología y especialista en sistemas de carga inmediata y técnicas de regeneración ósea para dar mejor soporte a los implantes.
Raúl García Esparza.
Siempre me han atraído mucho los proyectos solidarios. De hecho, durante tiempo he dirigido una ONG en Asturias llamada Asturias en acción, a través de la cual hemos hecho escuelas en la India. He colaborado durante años en Caritas, pero hacía tiempo no estaba vinculado a ningún proyecto hasta que conocí a Raul a través de Facebook.
Justo cuando empecé a seguir al Dr. Raul García, él estaba publicando varias noticas en Facebook que derrochaban ilusión por un trabajo que se cerraba. Raúl con tu permiso, las reproduzco tal cual:
• 10 de noviembre: ¡ya está todo listo para que podáis apuntaros al volunta riado en la clínica de SOS Odontología Social! ¡En DICIEMBRE ya estará abierta la clínica!
• 12 de noviembre: un poquito de pintura y acabamos con el montaje de la clínica de @SOSOdontologíaSocial. Tras una limpieza a fondo y la llegada de las autorizaciones sanitarias, ¡lo tendremos todo listo! ¡Los próximos días os informaremos de la fecha de la inauguración!!
Antes de hablar de Odontología solidaria, quisiera hacerles un pequeño homenaje desde estas líneas a aquellas asociaciones de voluntariado que se dedican a los más pobres y necesitados y, en concreto, por ser el tema que nos atañe, a las ONG que ayudan a que la salud bucodental sea mejor entre las personas más desfavorecidas. Esta es una pequeña lista de asociaciones. Sé que hay muchas más que éstas; así que, de ante mano, pido disculpas a todas aquellas que no recojo aquí por razones de espacio:
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• Fundación de Odontología Social (www.fundacionodontologiasocial.org): realiza atención Odontológica, en América, África y Europa, tiene un mar cado carácter académico con apoyo de la Universidad de Sevilla y la Autóno ma de Santo Domingo. Necesita voluntarios para sus proyectos.
• DentalCoop (www.dentalcoop.org): si eres un profesional de la odontología con inquietudes por conseguir un mundo más justo y una salud universal, puedes acercarte a DentalCoop y donar parte de tu tiempo a colaborar en las misiones en las que la Asociación se involucra. Tiene proyectos en Guínea Ecuatorial, Kenya y Camerún.
• Dentistas sin Fronteras (www.dentistassinfronteras.es): está formada por profesionales, estudiantes y personal docente universitario del ámbito de la salud bucodental. El objetivo principal es el desarrollo de la salud bucoden tal en el Tercer Mundo y en áreas económicamente deprimidas del mundo desarrollado. Además, promueve y realiza proyectos para la consecución de un desarrollo sostenible y la mejora de las condiciones de vida en países necesitados. Su lema es “Ayúdales a sonreír”. En la actualidad, Dentistas Sin Fronteras tiene en marcha proyectos en América Central, India y España.
• Dentistas sin límites (www.dentistassinlimites.es): es una asociación creada y formada por estudiantes y profesionales del sector de la salud bucodental y por personas, que sin pertenecer a este ámbito, prestan su colaboración, que no tiene ánimo de lucro y cuyo objetivo primordial es la prestación de ser vicios odontológicos gratuitos a comunidades y personas de países en vías de desarrollo mejorando su calidad de vida. Tienen Proyectos en Nicaragua, Camboya y Madagascar.
• Dentistas sobre ruedas (www.dentistassobreruedas.org): cada 6 meses, DSR emprende su viaje a tierras africanas.
• Odontología Solidaria (http://www.odsolidaria.org/): es una ONG formada en 1992 que trabaja en el campo de la salud bucodental de personas en exclu sión social. Realiza una labor Nacional e Internacional con clínicas en la Comunidad de Madrid, Cataluña, Aragón, Comunidad Valencia y País Vasco.
Raúl y yo estamos tal día como hoy intentando concretar una colaboración entre Enfoque dental y Odontología solidaria, pero estoy convencido que será un pro yecto que funcionará.
Raúl, antes de empezar la entrevista, quisiera darte las gracias por estar en mi libro y la enhorabuena por un proyecto tan bonito como este. Raúl, gracias a gente como tú el mundo va adelante, gracias a este proyecto tuyo, muchas personas que no tienen acceso a tratamientos dentales, por motivos económicos o sociales, van a poder disponer de esta asistencia sanitaria. Por cierto, ¿de dónde te surge la idea y la motivación de llevar la odontología a las clases sociales más desfavorecidas?
Antes de empezar, quería agradecerte en mi nombre y en el de todo el equipo de SOS Odontología Social tu interés personal por nuestro proyecto. Nos llena de orgullo y satisfacción que hayas querido utilizar nuestra experiencia para plasmar en tu libro una parte de las vivencias que hemos generado en pro de la odontología social, dirigida a los colectivos más desfavorecidos con los que convivimos en la actualidad.
La idea inicial surgió a partir de tres personas jóvenes, con muchas ganas de emprender y de colaborar en subsanar una situación tan grave como es la que sufre la odontología, en estos tiempos modernos de desconfianza hacia todo lo que lleve las siglas ONG, después de los continuos abusos que ha sufrido nuestra profesión por parte de algunos irresponsables.
Todos los componentes de la junta directiva, incluido yo mismo que ocupo el cargo de presidente de la junta directiva de ésta entidad, empezamos en otra organización odontológica a nivel nacional y tras varios años viendo ciertas cosas que no compartíamos ni respetábamos, decidimos hacer algo.
Comenzó nuestra andanza con muy pocos recursos y un solo convenio con Save The Children, gracias al cual podíamos controlar, revisar y modificar los hábitos odontológicos de los niños del colectivo llamado “en riesgo de exclusión social”. A los pocos meses de comenzar, el ICOEV Ilustre Colegio de Odontólogos de Valencia quiso reconocer nuestro trabajo otorgándonos el premio de la solidaridad de Valencia. Tras éste gran impulso económico y laboral, nos planteamos que el proyecto se estaba quedando corto y que debíamos ampliar para poder atender al máximo de personas que requirieran de nuestros servicios y apoyo.
Cuéntame, por favor, en qué consiste vuestra labor con un poco más de detalle.
Nuestro proyecto se divide en cuatro fases, las cuales te detallo a continuación: La primera y con la que todo comenzó, es nuestra escuela para promover la salud bucodental y su higiene, dirigida a la atención de poblaciones en riesgo de ex clusión por motivos económicos o sociales. La dinámica que utilizamos consiste en la realización de unos cursos muy didácticos y divertidos donde intentamos involucrar a la población diana, y que constan de una pequeña conferencia, apoyada en tecnologías digitales; y posteriormente realizamos un pequeño taller práctico sobre fantomas y mediante el empleo de cepillos gigantes. Todas nuestras sesiones son impartidas por odontólogos formados y permiten afianzar trucos para garantizar a la población una correcta formación en prevención y cuidado de la higiene oral, además de fomentar la motivación para aumentar la eficacia de cada cepillado entre los asistentes.
Posteriormente a la intervención educativa compuesta por una parte teórica y otra práctica, se realizan revisiones periódicas, registrando sobre un odontograma todas las exploraciones realizadas en los talleres, con la finalidad de revisar, de forma
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anual, los avances producidos después de la intervención y, de esta forma, poder de tectar cambios en el estado de salud oral y/o realizar correcciones en los hábitos de la población, y si fuese necesario, cambiar alguna dinámica de la intervención educativa para llegar más eficientemente a la colectividad. En todas nuestras formaciones, los pa trocinadores garantizan y proveen al grupo de cepillos y muestras dentales gratuitas.
En segundo lugar, nuestro proyecto se compone de una clínica odontológica social, que, en breve, empezará su andadura dentro de la ciudad de Valencia, y que ha sido creada a partir de una reforma integral que hemos podido hacer realidad a partir del esfuerzo generado por parte de los miembros de la junta directiva y a través de lar gas jornadas de trabajo, realizadas en nuestro tiempo libre, ya que todos, me gustaría recalcar, somos voluntarios.
En esta clínica, queremos dar la misma calidad de tratamientos o incluso mejor que en cualquier clínica privada, gracias a la motivación y profesionalidad de todos nuestros voluntarios, luchando así por una salud oral digna en los colectivos más des favorecidos.
Todo el material y el montaje de la clínica no ha supuesto coste alguno para la entidad, gracias a Ángel, nuestro técnico favorito, quien nos ha proporcionado dos sillones odontológicos en perfecto esto e instalado los mismos.
Por otro lado, la familia del Dr. Heraclio Marcos Barrado decidió hacernos una donación de todo el material y máquinas de dos clínicas que se desmontaron tras su fallecimiento, material que fue recogido e instalado por los componentes de la junta directiva.
También, la empresa W&H ibérica quiso participar en el proyecto aportando un autoclave de última generación y 10 turbinas dentales de la mejor calidad.
En tercer lugar, y no por ello menos importante, contamos con nuestra base operativa en una oficina general, cedida por la Consellería de Inclusión Social de Va lencia por un periodo de 10 años renovables, en la que albergamos tanto nuestras oficinas físicas para personal, como un aula de formación para 50 voluntarios y cuatro salas de reuniones, en un enclave fantástico junto al Palacio de congresos de la ciudad de Valencia. Esta sede oficial nos ha facilitado mucho el poder agilizar la gestión tanto de voluntarios como de proyectos.
La cuarta fase de nuestro proyecto se subdivide en tres proyectos que forman la cooperación internacional de nuestra ONG. La primera subdivisión se trata del pro yecto “atención odontológica en los campos de refugiados en Grecia”, gracias al que convertimos una vieja caravana en una clínica dental móvil, con el increíble apoyo del IES Cotes Baixes y su departamento de Fusta i Moble (Madera y Muebles), quienes la
habilitaron haciendo de ella una joya odontológica con dos sillones, autoclave y todo lo necesario para dar una atención odontológica de calidad.
Gracias a esta caravana, durante un mes, los equipos de atención odontológica iban y venían consiguiendo de esta forma dar una atención a alrededor de 700 personas refugiadas en los campos de Nea Kavala, Thermopylas y el lugar conocido como “la mansión”, que era un edificio ocupado por refugiados que se encontraban a la espera de que las mafias los llevasen a cruzar la frontera y, así, poder continuar su viaje hacia el centro de Europa.
La segunda y tercera subdivisión son proyectos en los que estamos trabajando actualmente. Me llena de ilusión poder contarte algo sobre lo que será próximamente una realidad: nuestra clínica odontológica autosostenible, construida en su totalidad con bambú y gracias a la ayuda indispensable de los arquitectos de Nilgo, y que ubicaremos en una localidad de la que aún no podemos desvelar su identidad, pero situada en el norte de la India. En esta clínica continuaremos luchando contra la subdivisión de las clases sociales tan presente allí, dotando además al proyecto de una unidad mó vil, gracias a la que podremos acceder a las aldeas más inhóspitas y perdidas, donde es casi imposible la llegada de la odontología.
En último lugar, no quiero terminar esta entrevista sin hablar también del pro yecto que compartimos con la organización GBGE Galdakaoko Boluntarioen Gizarte Elkartea, en el país de Mongolia, donde estamos construyendo entre ambas entidades un box odontológico dentro de un centro adecuado a personas discapacitadas y que les ayuda a su reinserción ocupacional. En este centro, enviaremos un equipo de volunta rios durante un mes al año, para garantizar una atención exhaustiva y especial durante ese período y, posteriormente, el seguimiento de los tratamientos realizados.
¿Cómo ves la la odontología y el sector de voluntariado?
La odontología respecto al sector del voluntariado me transmite personalmente un sabor agridulce. Empezaré por lo positivo: dulce al ver la motivación de muchos profesionales de nuestro sector para ayudar a los más desfavorecidos en la medida de sus posibilidades. Y, por otro lado, amargo, al haber visto como en años pasados, en tidades y voluntarios han utilizado a pacientes reales como si fueran fantomas o cómo un vehículo para conseguir simplemente una experiencia profesional, sin valorar que se trataba de seres humanos y de que, por lo tanto, necesitaban de un control y una exigencia en la de calidad de los tratamientos aplicados, además de un seguimiento constante practicado por profesionales.
¿Cuáles consideras que son los problemas de salud dental más habituales entre los pobres?
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La problemática más habitual a la que nos enfrentamos básicamente son las in fecciones creadas por dientes decapitados o extremadamente careados, lo cual nos supone un gran debate ético y moral, ya que las normas éticas de nuestra organización se basan en salvar y no sacar, potenciando de esta forma la odontología restauradora y preservadora de la funcionalidad de las propias piezas dentales en caso de que se puedan mantener.
¿Cuál es tu visión? ¿Dónde ves este proyecto dentro de cinco años?
Mi visión siempre ha ido centrada en construir un presente en la odontología solidaria y tener un pie en la generación de proyectos futuros. Las acciones han ido realizándose de forma planificada y abordado desde un riguroso cronograma de acti vidades con objetivos y temporalizaciones bien definidas. Debo reconocerte que en algunas situaciones, nos ha tocado improvisar debido a nuestra falta de experiencia en temas burocráticos y a nuestra juventud, pero con el paso del tiempo y los reconoci mientos públicos que hemos ido obteniendo, nos han permitido tener tablas y conti nuar creciendo en el tiempo de aproximadamente solo dos años. Este gran progreso y los resultados alcanzados con los proyectos previos nos ha llenado y nos continúa llenando e impulsando con mayor motivación a hacer lo que hacemos.
Nuestros proyectos son sueños personales que hemos intentado llevar a cabo a través de una viabilidad absoluta y gracias al trabajo y esfuerzo de todo un gran equi po que me rodea y del cual me siento muy orgulloso. En cinco años esperamos poder asistir al máximo de personas que nos requieran y contando con una plantilla cada vez más grande de odontólogos e higienistas voluntarios.
Aunque hemos predefinido un poco una manera de colaborar, me gustaría preguntarte abiertamente cómo ves el proyecto de colaboración de Enfoque dental y los cauces por los que debe de transcurrir.
Veo en el proyecto de colaboración con Enfoque Dental muchas ganas de que su gerente, Pedro, forme a nuestros voluntarios tanto en la atención clínica al paciente, como en todo aquello que lo rodea, así como respecto a la forma de manejarlo e interiorizarlo, ya que estamos hablando de sectores poblacionales que pueden ser difíciles de manejar en el tema clínico, por fobias o falta de costumbre de asistencia dental. La experiencia de Pedro puede ayudar a que sepan manejar mejor las situaciones cotidianas de la clínica y a dar la mejor asistencia odontológica a nuestros pacientes.
Perfil profesional.
• Raúl, además de ser el fundador en SOS Odontología Social y una persona solidaria, tiene una formación sólida. Estudió Odontología en la Universi dad Católica de Valencia “San Vicente Mártir” y en el centro universitario PAX.
Dra. Paloma
Salmerón.
La Dra. Paloma Salmerón es una de esas personas que irradian energía apenas las conoces, con una sed de mejora que le lleva a siempre querer mejorarse.
Recuerdo una conversación que tuve con ella casi perfectamente:
• Pedro, estoy valorando varias opciones de consultorías dentales para que nos ayudaran en la gestión de la clínica y me preguntaba cual es vuestro enfoque. Me han hablado de ti y del método de Mystery patient, ¿en qué consiste?
• Mira, Paloma, nosotros no somos una consultoría al uso porque no creemos en la consultoría como tal. La consultoría supone que alguien tome el control de tu clínica durante un tiempo y que os enseñen su manera de hacer las cosas. Yo soy coach certificado por la Asociación Española de Coaching Ejecutivo, y el enfoque de Enfoque dental es otro (valga la redundancia). Nosotros ofrecemos un servicio que consiste en una intervención concreta en el tiempo, corta, más bien de pocos días, para que después sea el propie tario de la clínica quien impulse el cambio.
• Y, ¿cuál es ese cambio?
• Nosotros sabemos que prácticamente nueve de cada diez personas van a una clínica dental impulsadas por comentarios positivos de su círculo de amistades y amigos. Por ello, creemos que es clave lograr proveer la mejor expe riencia posible a los pacientes y, para ello, necesitamos un equipo que tenga claro cuál es el mejor protocolo posible.
• Y ¿cómo conseguís eso?
• ¿Te imaginas que una persona sea hoy tu paciente y al día siguiente el for mador y el coach de tu equipo? Aquí reside el gran impacto y eficacia de mis formaciones. Conseguimos la cohesión del equipo, trabajar de forma más eficaz, implantamos un protocolo de atención excelente al paciente y definimos tareas de marketing a llevar a cabo por todos. Después, te ayudo a
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través de un proceso de coaching de 5 sesiones a trazar el plan de acción para que alcancemos las metas que definamos y que nos conduzcan a tener una gestión más eficaz de la clínica en materia de recursos humanos, marketing, estrategia y atención excelente al paciente.
Tras esta conversación, Paloma estaba convencida de que eso era lo que necesi taban. La verdad es que, tras varios días intensos de formación con todo el equipo de la Dra. Paloma Salmerón, puedo decir que ha sido un inmenso placer poder ayudar a un gran grupo humano, lleno de ganas y sed de mejora.
Paloma, lo primero darte la enhorabuena por tu recién título de Fellow por la prestigiosa universidad de Nueva York. ¿Cómo un reconocimiento internacional de este tipo te ayudará a impulsar tu carrera como cirujana?
Muchas gracias, Pedro. La verdad es que este título ha significado mucho para mí, ya que, como tú muy bien has mencionado, es un reconocimiento profesional a nivel internacional donde se plasma una trayectoria de trabajo en la clínica diario. Ve rás, la cirugía me apasiona, y dedicarme a algo que me entusiasma es, sin lugar a dudas, un sueño hecho realidad, donde tanto los pacientes como, en este caso, compañeros de profesión, reconocen y valoran tu trabajo. Por lo tanto, es muy gratificante.
En esta profesión nunca dejamos de aprender y siempre debemos seguir evolu cionando, luego es imprescindible que como profesional me exija el máximo posible, ya que los pacientes es lo que se merecen y lo que esperan de nosotros. Por lo tanto, este reconocimiento para mí significa seguir haciendo las cosas con el mismo empeño y humildad cada día.
Supongo que, tras recibir un reconocimiento tan importante, muchas personas que te han ayudado y colaborado contigo a lo largo del camino se te pasan por la cabe za. ¿Quiénes son las personas más importantes de tu curriculum profesional? ¿Quiénes han venido más a tu cabeza en un momento tan especial?
Pedro, ha habido y hay muchos profesores que han estado siempre cerca y he podido formarme con ellos gracias a que son grandes profesionales, al transmitir sus conocimientos tan generosamente, y que me han impregnado su filosofía de trabajo, algo que hoy en día es algo que valoro más si cabe todavía. Evidentemente, en ese momento se te pasan por la cabeza muchos de ellos, por supuesto, pero no te puedo decir nombres, porque todos me han aportado distintas cosas y prefiero no resaltar ninguno en concreto.
¿Qué opinas sobre la evolución de las Ciencias de la Salud en nuestro entorno y hacia dónde crees que va el cuidado de la boca de nuestros pacientes?
La evolución es algo más que evidente en todos los ámbitos, pero por ejemplo en mi especialidad es muy significativa, ya que la forma de tratar al paciente actualmente es cada vez menos invasiva, muy importante de cara al postoperatorio. Los avances tecnológicos y las técnicas utilizadas junto con los materiales utilizados, sin lugar a duda, han marcado un cambio muy relevante a la hora de tratar casos más complejos.
En relación a la pregunta de hacia dónde creo que va el cuidado de la boca de nuestros pacientes, durante los últimos años hemos podido comprobar que cada vez son más conscientes de la importancia del cuidado bucal, y vemos cómo surte efecto la educación preventiva que impartimos al paciente.
Desde tu visión y tu experiencia internacional, ¿Dónde se realiza la mejor implan tología en el mundo? ¿De quién pueden aprender los españoles?
Es una pregunta muy difícil de responder, porque hay muchos países que rea lizan una implantología de gran calidad. España es uno de esos países que están en la vanguardia y hay grandes profesionales españoles muy prestigiosos a nivel interna cional, pero quizás sea Estados Unidos el país que yo considero que pueda aportarnos más, aunque hay muchos otros también relevantes.
Paloma, como podrás recordar, en mi curso siempre dedico un pequeño espacio de una hora en el que hablamos de cómo combatir el estrés a través de una alimenta ción adecuada, zumos de verduras, deporte, meditación, etc. En la pausa, estuvimos conversando de cómo tu gestionas el estrés en una profesión tan estresante, y de cómo eres capaz de sacar un rato cada día (o casi cada día) para hacer deporte. ¿Podrías con tarles a tus compañeros de profesión cual ha sido la experiencia que has sacado de esta dedicación?
Sí, estuvimos hablando de cómo el Crossfit me ayuda a estar en forma y a for talecer la musculatura, ya que, como bien sabes, en esta profesión sobrecargamos bastante el hombro, la espalda, etc., debido a malas posiciones, porque, aunque intente mos adoptar posturas ergonómicas, a veces es casi imposible, por lo que hacer deporte ayuda en este sentido. Además, las clases son muy variadas, no hay rutinas, y los ejercicios se realizan siempre con mucho cuidado para evitar lesiones.
Después de la formación, el Mystery patient y el proceso de coaching, ¿cuáles son los beneficios que has notado en la clínica, Paloma?
El poder comprobar por parte de alguien externo a la clínica la forma en la que se atiende a un paciente desde que llama por teléfono hasta que sale por la puerta de la clínica, después de haber estado siendo atendido por el equipo, es algo muy práctico, ya que con el análisis posterior de todos los datos que se valoran por medio del Mys tery patient, puedes ver a través de los ojos de los pacientes, por decirlo así. Realmente te sirve para darte cuenta hasta del detalle más insignificante que te parezca, porque
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para el paciente ese detalle concreto puede ser muy importante. Por otro lado, el que en mi clínica tuviéramos una buena valoración por tu parte, es algo que nos motiva todavía más, porque te das cuenta de que las cosas se hacen de la mejor manera posible, aunque siempre tengamos algún detalle que perfilar. Te podría decir que como expe riencia es algo muy positivo, y lo recomiendo a otras clínicas, al igual que la formación que impartes al equipo, pues es muy práctica y motivadora.
Perfil profesional.
• La Dra. Paloma M. Salmerón es Licenciada en Odontología y lleva más de 15 años ejerciendo. Su especialidad es la implantología y recientemente ha recibido en la Universidad de Nueva York el reconocimiento como “Fellow en implantología”.
Estimado Pedro, he de confesarte que mi llegada a España, a Tomelloso concretamente, hace 17 años, se debió a ofertas concretas de trabajo que me realizaron desde toda la geografía española, porque además de tener más de 12 años de experien cia profesional, contaba con el título ya homologado por el Ministerio de Ciencias desde el año 1990, y también por mi ciudadanía italiana al ser nieto de italiano. Aun cuando ésta es mi propia realidad, he podido compartir con muchísimos compañeros las dificultades que supone la homologación del título y la posterior obtención de un contrato de trabajo para poder ejercer esta u otra profesión. Más allá de estas cues tiones formales, he de decirte que los odontólogos latinoamericanos en general, y los argentinos en particular, siempre nos hemos sentido, casi siempre, muy bien acogidos por la gente de esta gran nación. Siempre se hace evidente todo aquello que une a los pueblos iberoamericanos con la propia península ibérica, la cultura, el lenguaje, en fin, se evidencia que, sin duda, ésta es nuestra tierra madre.
Como sabes, siempre hablo en mis formaciones de Viktor Frankl. Intento aplicar a mi vida sus enseñanzas, y creo que el concepto de resiliencia (capacidad de atravesar la adversidad y salir fortalecidos de la misma) ha de ser incorporado en el ADN de las clínicas dentales. Son tiempos cambiantes, volátiles y ciertamente difíciles, por ello reco miendo a todos mis amigos y odontólogos que se lean “El hombre en busca de sentido”, que precisamente aborda de una manera maravillosa este concepto. Desde el paradigma de la resiliencia y mirando la crisis financiera que hemos vivido en la odontología en España, ¿qué crees que queda positivo tras la misma?
Dr. Gerardo di Paolo.
Estaba yo en Francia por aquellos días cuando me sonó el teléfono y me encon tré el musical acento argentino al otro lado del aparato. Estuvimos un rato conver sando acerca de cuál era mi trabajo, de los desafíos de la clínica de Gerardo y de cómo planteaba mis formaciones.
Finalmente, comenzamos un proceso de coaching a través de Skype que duró varios meses antes de que me fuera a la maravillosa tierra de Tomelloso en la prima vera del 2017 a formar al equipo de Gerardo sobre la atención excelente al paciente y la gestión actual más eficaz de una clínica dental. Fueron unos bonitos días de trabajo intenso y de poder disfrutar de la gastronomía que la tierra de Don Quijote de la Man cha ofrece al viajero.
Gerardo, me gustaría preguntarte acerca de tu maravilloso país y de cómo se siente la numerosa comunidad argentina de odontólogos que viven en España. ¿Cuál crees que son los principales desafíos que vive un odontólogo argentino y, en general, latinoamericano, cuando viene a trabajar a España como odontólogo?
Tal como afirmas, lo más importante sin dudas es esa capacidad de superarnos y adaptarnos a la nueva situación. En el panorama nacional han surgido en las últimas décadas, y en estos últimos años aún más, las franquicias y cadenas marquistas que han irrumpido en la odontología y que junto a la crisis económica tan severa que hemos atravesado, nos han obligado a adaptarnos, a repensarnos, a sacar lo mejor de nosotros mismos para reinventar un modelo de atención en nuestra clínicas que nos haga también mejores sin ninguna duda a los ojos del paciente. Es en estos momentos donde se nos hace casi imprescindible contar con especialistas que nos conduzcan hacia el cami no de la excelencia. En este aspecto, Enfoque Dental cumple su papel a la perfección, y aporta ese plus que necesitamos para conseguir el éxito.
Gerardo, en Enfoque dental hemos acuñado el término clínica dental 4.0. En esta línea me consta que en tu clínica contáis con la tecnología CAD-CAM y CEREC. ¿Cuál ha sido la experiencia, ventajas e inconvenientes hasta ahora con la misma?
Nuestra experiencia con la Odontología Digital hasta el momento ha sido exce lente. Obviamente, ya no podemos referirnos a ella como la odontología del futuro. ES la odontología de HOY, está aquí y de cara al futuro no se concibe nuestra profesión sin los aportes que nos ofrece la tecnología.
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En nuestra clínica hemos incorporado la tecnología Cerec hace ya más de 5 años y nuestra experiencia, repito, es excepcional. Las ventajas son impresionantes, la in mediatez, la necesidad de mejora continua, el servicio al paciente, etc. Podría afirmarte sin dudas que las desventajas solo tienen que ver con todo aquello que nos quita de nuestra zona de confort al transitar la curva de aprendizaje que se requiere, pero esto es lo lógico en cualquier situación.
Bueno Gerardo, antes de irme me gustaría preguntarte acerca de la formación que hemos llevado a cabo en su día en vuestra clínica acerca de la mejora del protocolo de aten ción al paciente (aunque he de reconocer que ya era bueno). ¿Qué cambios o resultados has percibido en el equipo tras la realización de la formación?
Sin duda, puedo decirte que lo más importante se traduce en que todo el equipo de la clínica es plenamente consciente de la importancia del rol que cada uno cumple en el proceso de atención al paciente. De que no se trata solo de un “protocolo de pri meras visitas”, sino de una filosofía que afecta muy positivamente a la relación del pa ciente con la clínica en todo momento, desde que llega por primera vez y para siempre. Es darle a la relación personal, a ese trato humano tan presente en todas las actividades del ser humano, la categoría que se merece, habida cuenta de que paradójicamente parece que cada vez es menos importante, cuando obviamente no es así. La atención excelente al paciente es, sin duda, la clave del éxito en una clínica dental.
Por otro lado, ¿cómo has vivido el proceso de coaching que hemos llevado a cabo durante 6 sesiones? Ahora desde la retrospectiva, ¿cuáles crees que son las principales venta jas de llevar a cabo un proceso de coaching ejecutivo para un director de una clínica dental, y cuáles crees que son los principales desafíos a la hora de llevar a cabo el plan de acción que se determina tras la finalización del proceso de coaching?
Para mí ha sido muy importante. Yo formo parte de una generación que se formó en la odontología hace décadas y que nunca, hasta hace algunos años, relacionó el ejercicio de su práctica profesional con la actividad de una empresa. En mis comien zos, una consulta o clínica dental no tenía nada que ver con una empresa. De hecho, era hasta de mal gusto vincular una cosa con la otra. Recuerdo, hace ya unos cuantos años, cuando asistías a alguna charla de marketing para odontólogos, el ponente debía afanarse en explicar de forma muy delicada que estos conceptos no estaban reñidos con la ética porque a todos los profesionales de la salud nos parecía que sí.
¿Una clínica es una empresa? ¿Debemos vender servicios odontológicos? ¿Marketing y medicina? Todas estas preguntas eran las que nos formulábamos hace 20 o 25 años atrás. Nos parecían cuestiones absurdas.
Hoy en día es fundamental contar con conocimientos y herramientas que te
permitan abordar estratégicamente estas cuestiones y muchas otras vinculadas con el liderazgo y con la relación con los recursos humanos de tu clínica.
Sin duda, el proceso de coaching supone una manera muy apropiada de incor porar estos elementos tan sensibles a nuestro diario quehacer.
Muchas gracias, Pedro, tu aporte ha sido muy importante para nosotros. Perfil profesional.
• El Dr. Gerardo di Paolo es Licenciado en Odontología y lleva más de 25 años ejerciendo. Su especialidad es la implantología, y gestiona una clínica en el centro de Tomelloso (Castilla La Mancha).
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Y A PARTIR DE AHORA…
La emoción va ligada a la sonrisa, y la sonrisa a la odontología.
Pedro
Morchón
Si lo que he intentado transmitir en este libro no te deja indiferente, intenta ponerlo en práctica. Aplica la máxima del cambio: de tomar decisiones para evo lucionar y alcanzar nuevas metas en tu profesión.
Los modelos profesionales entran periódicamente en crisis, en un ciclo de seis o siete años. De ahí la imperiosa necesidad del aprendizaje y adaptación continua a los nuevos desafíos de la odontología.
Debemos trabajar con nosotros/as mismos/as para desarrollar una fuerte mo tivación intrínseca y un sentido trascendental para nuestra clínica. Es decir, para en contrar la causa de hacer lo que hacemos, y que esta nos guste lo suficiente como para llevarla a cabo y mantenerla en el tiempo.
Se trata, en definitiva, de aceptar las responsabilidades de lo que sí podemos hacer para mejorar las cosas.
Y de nunca detenerse. De seguir desarrollando nuestra pasión al explorar, cambiar y perfeccionar, expandiendo los límites autoimpuestos. De contribuir con cada paso que demos a la excelencia de nuestra clínica dental.
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Información de contacto.
Como la vida es mucho mejor cuando es compartida, estaré encantado de resolver cualquier duda o de escuchar cualquier sugerencia o comentario que este libro te haya podido despertar. Te deseo suerte en tu camino a la excelencia.
Pedro Morchón Camino
Director de Enfoque dental
Coach certificado por Asociación española de coaching ejecutivo (AECOP) y la Asociación española de programación neurolingüística (AEPNL)
Email: pedromorchon@enfoquedental.com
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