PT_Estudo QSP x QSP SUMMIT 2025

UM ESTUDO DE MARKET RESEARCH PARA A 18 ª EDIÇÃO DO

THE NEW STRATEGIC DRIVERS UM ESTUDO DE MARKET RESEARCH CONDUZIDO PELA

x

THE NEW STRATEGIC DRIVERS

02

x

THE NEW STRATEGIC DRIVERS Liderança, talento e agilidade estratégica estão no centro das prioridades para o futuro das organizações. É este o ponto de partida dos resultados do estudo “The New Strategic Drivers”, conduzido pela QSP – Marketing Management & Research, que antecipa os grandes temas da 18ª edição do QSP SUMMIT, a decorrer de 1 a 3 de julho de 2025 no Porto e em Matosinhos.

A partir das respostas de profissionais de vários setores e funções, o estudo revela os principais desafios e oportunidades da transformação organizacional: talento, tecnologia, cultura e agilidade.

Mais informações em www.qspsummit.pt.

THE NEW STRATEGIC DRIVERS

03

x

CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA SITUAÇÃO PROFISSIONAL

SETOR DE ATIVIDADE DA EMPRESA

TRABALHADOR POR CONTA DE OUTREM

67,3

PROPRIETÁRIO / SÓCIO

26,2 %

%

TRABALHADOR INDIVIDUAL | POR CONTA PRÓPRIA

5,4 %

TRABALHADOR POR CONTA DE OUTREM

1,2 %

FUNÇÃO PROFISSIONAL

ATIV. CONSULTORIA, CIENTÍFICAS, TÉCNICAS & SIMILARES

14,9 %

INDÚSTRIA

12,5 %

BANCA, FINANCEIRAS & SEGUROS

10,1 %

COMÉRCIO A RETALHO

8,3 %

ENGENHARIA & CONSTRUÇÃO

8,3 %

EDUCAÇÃO

6,5 %

MEDIA

5,4 %

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

4,8 %

TRANSPORTES & LOGÍSTICA

4,2 %

PRESIDENTE, CEO, GERENTE, ADMINISTRADOR(A)

36,3 %

SAÚDE

3,0 %

DIREÇÃO DE DEPARTAMENTO

23,8 %

ATIV. ADMINISTRATIVAS & SERVIÇOS DE APOIO

3,0 %

CHEFIA INTERMÉDIA, MANAGER

13,7 %

ENERGIA

2,4 %

QUADRO ESPECIALISTA

8,3 %

ALOJAMENTO, RESTAURAÇÃO & SIMILARES

1,2 %

CHEFE DE EQUIPA, COORDENADOR, LEAD

7,1 %

AGRICULTURA, PESCAS, PROD. ANIMAL & SIMILARES

1,2 %

QUADRO SÉNIOR

7,1 %

COMÉRCIO POR GROSSO

1,2 %

QUADRO MÉDIO

3,0 %

IMOBILIÁRIO

1,2 %

QUADRO JÚNIOR

0,6 %

OUTRO

11,9 %

DIMENSÃO DA EMPRESA MAIS DE 250 COLABORADORES

34,5 %

TEM OPERAÇÕES EM PORTUGAL?

ENTRE 50 E 249 COLABORADORES ENTRE 10 E 49 COLABORADORES

25,6 % 23,8 %

SIM

97,6 %

MENOS DE 10 COLABORADORES

16,1 %

NÃO

2,4 %

ANTIGUIDADE DA EMPRESA

DOS 97,6% COM OPERAÇÕES EM PORTUGAL...

TEM SEDE LEGAL EM PORTUGAL?

MAIS DE 20 ANOS

60,7 %

ENTRE 10 E 19 ANOS

20,8 %

SIM, A SEDE LEGAL É EM PORTUGAL

MENOS DE 10 ANOS

18,5 %

NÃO, A SEDE É NOUTRO PAÍS

93,3 % 6,7 %

Estudo realizado através de inquéritos online junto de profissionais de vários setores e funções, entre os dias 23 de abril e 20 de maio de 2025. Foi recolhida uma amostra total de 168 respostas válidas, com uma margem de erro associada de 7,56%, para um nível de confiança de 95%, no pressuposto de variabilidade máxima.

THE NEW STRATEGIC DRIVERS

04

x

LIDERANÇA EM MUDANÇA E DRIVERS DE FUTURO A liderança surge como um dos principais pontos de tensão. A necessidade de transformação é amplamente reconhecida: 89,3% dos inquiridos consideram que os novos drivers estratégicos exigem novos perfis de liderança, numa opinião transversal a vários contextos profissionais. Esta perceção é particularmente vincada entre trabalhadores por conta de outrem (93,8%) e independentes (100%). Já entre proprietários e sócios, observa-se uma maior diversidade de opiniões quanto à urgência dessa mudança.

OS NOVOS DRIVERS ESTRATÉGICOS EXIGEM NOVOS PERFIS DE LIDERANÇA?

SIM

89,3% NÃO

5,4%

NÃO SEI

5,4%

Para além do consenso quanto à necessidade de novos perfis de liderança, subsiste uma visão crítica sobre o grau de preparação das lideranças atuais: 59,5% consideram que a maioria não está preparada para enfrentar os desafios emergentes, enquanto apenas 0,6% acredita que estão verdadeiramente prontas.

OS LÍDERES ESTÃO PREPARADOS PARA ENFRENTAR OS NOVOS DESAFIOS ESTRATÉGICOS?

59,5%

38,7%

NÃO, A MAIORIA NÃO ESTÁ PREPARADA

ESTÃO RAZOAVELMENTE PREPARADOS

THE NEW STRATEGIC DRIVERS

1,2%

0,6%

NÃO SEI

SIM, ESTÃO BEM PREPARADOS

05

x

LIDERANÇA EM MUDANÇA E DRIVERS DE FUTURO Os drivers estratégicos considerados mais relevantes para o futuro das organizações são a gestão de talento e competências (51,8%), a inteligência artificial e automação (47%) e a transformação digital (36,9%). A cultura organizacional, a inovação, a ética e a transparência surgem também como prioridades relevantes. Já temas como diversidade e inclusão, embora pertinentes, são menos frequentemente mencionados.

QUAIS SÃO OS NOVOS MOTORES ESTRATÉGICOS MAIS RELEVANTES PARA O FUTURO DAS ORGANIZAÇÕES?

GESTÃO DE TALENTO E COMPETÊNCIAS

51,8% INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL E AUTOMAÇÃO

47,0% TECNOLOGIA E TRANSFORMAÇÃO DIGITAL

36,9% CULTURA ORGANIZACIONAL E ENGAGEMENT

35,7% INOVAÇÃO EM MODELOS DE NEGÓCIO

27,4% ÉTICA E TRANSPARÊNCIA NOS NEGÓCIOS

22,0% COMUNICAÇÃO ESTRATÉGICA E REPUTAÇÃO

17,3% SUSTENTABILIDADE E ESG

16,7% EDUCAÇÃO E APRENDIZAGEM CONTÍNUA

16,7% PERFORMANCE E RESULTADOS

14,3% DIVERSIDADE, EQUIDADE E INCLUSÃO

7,7% OUTRA

1,2%

THE NEW STRATEGIC DRIVERS

06

x

COMO RESPONDER: FORMAÇÃO, CULTURA DE EXPERIMENTAÇÃO E GOVERNAÇÃO ÁGIL Para responder aos novos desafios, os profissionais destacam o desenvolvimento de lideranças mais humanas e adaptativas, o reforço da formação contínua e a promoção de uma cultura de experimentação. Modelos de governação mais ágeis, alianças estratégicas e investimento em I&D completam o leque de estratégias valorizadas.

QUE ABORDAGENS SÃO MAIS EFICAZES PARA EXPLORAR NOVOS DRIVERS ESTRATÉGICOS?

DESENVOLVER LIDERANÇAS MAIS HUMANIZADAS E ADAPTATIVAS

50,6% APOSTAR NA FORMAÇÃO CONTÍNUA E REQUALIFICAÇÃO

41,1% ADOTAR UMA CULTURA DE EXPERIMENTAÇÃO E MELHORIA CONTÍNUA

39,9% INVESTIR EM INOVAÇÃO E I&D

38,7% CRIAR ALIANÇAS E PARCERIAS ESTRATÉGICAS

34,5% IMPLEMENTAR MODELOS DE GOVERNAÇÃO ÁGEIS E FLEXÍVEIS

32,7% FOMENTAR A COLABORAÇÃO INTERNA E O TRABALHO EM REDE

29,2% PROMOVER A ESCUTA ATIVA E A COMUNICAÇÃO TRANSPARENTE

22,6%

THE NEW STRATEGIC DRIVERS

07

x

COMO RESPONDER: FORMAÇÃO, CULTURA DE EXPERIMENTAÇÃO E GOVERNAÇÃO ÁGIL Apesar disso, apenas 10,7% das empresas dizem ter uma estratégia altamente adaptável à mudança. Um quarto (25,6%) reconhece dificuldades reais de adaptação, e 10,1% não tem sequer uma estratégia formalizada. A maturidade digital surge como fator-chave: empresas mais avançadas nesse domínio são também mais ágeis e resilientes.

CONSIDERA QUE A SUA EMPRESA TEM UMA ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO ADAPTÁVEL A MUDANÇAS RÁPIDAS?

53,6%

25,6%

SIM, MODERADAMENTE ADAPTÁVEL

NÃO, A ADAPTAÇÃO É DIFÍCIL

10,7%

10,1%

SIM, ALTAMENTE ADAPTÁVEL

NÃO TEMOS UMA ESTRATÉGIA FORMALIZADA

As organizações encontram-se em diferentes estágios de maturidade digital, sendo essa evolução significativamente influenciada pela sua dimensão. Os dados indicam que empresas com mais de 250 colaboradores tendem a estar mais avançadas na transformação digital, com 42,9% a posicionarem-se numa fase de transição e 41,1% a reportarem já ter implementado mudanças, ainda que em processo de ajustamento. Por contraste, as organizações com menos de 10 colaboradores apresentam maior presença em fases iniciais (51,9%) ou sem estratégia aplicável (28,6%).

EM TERMOS DE TRANSFORMAÇÃO DIGITAL, ONDE CONSIDERA QUE A SUA ORGANIZAÇÃO ESTÁ?

36,9%

33,3%

19,0%

ESTÁ NUMA FASE DE TRANSIÇÃO

JÁ IMPLEMENTOU, MAS ESTÁ A AJUSTAR

ESTÁ NUMA FASE INICIAL

THE NEW STRATEGIC DRIVERS

6,5%

4,2%

JÁ ESTÁ TRANSFORMADA DIGITALMENTE

NÃO APLICÁVEL

08

x

CULTURA E PESSOAS CONTINUAM NO CENTRO No plano cultural, os valores mais referidos são o foco no cliente (47,6%), a orientação para resultados (38,1%) e a excelência e qualidade (37,5%). A colaboração, a ética e a inovação também são frequentemente mencionadas, sublinhando uma cultura empresarial voltada para desempenho e entrega de valor.

QUE VALORES CULTURAIS DEFINEM A SUA ORGANIZAÇÃO?

FOCO NO CLIENTE

47,6% ORIENTAÇÃO PARA O RESULTADO

38,1% EXCELÊNCIA E QUALIDADE

37,5% COLABORAÇÃO E TRABALHO EM EQUIPA

33,3% INTEGRIDADE E ÉTICA

27,4% INOVAÇÃO E CRIATIVIDADE

25,6% DESENVOLVIMENTO CONTÍNUO

17,9% SUSTENTABILIDADE E RESPONSABILIDADE SOCIAL

16,1% AGILIDADE E ADAPTAÇÃO À MUDANÇA

10,7% LIDERANÇA E EMPOWERMENT

8,9% INCLUSÃO E DIVERSIDADE

6,0% OUTR0

1,2%

THE NEW STRATEGIC DRIVERS

09

x

CULTURA E PESSOAS CONTINUAM NO CENTRO Na gestão de pessoas, os principais desafios são o bem-estar e motivação dos colaboradores (31%), a retenção de talento (24,4%) e o desenvolvimento de competências (18,5%).

QUAL DESTES É O MAIOR DESAFIO ATUAL NA GESTÃO DE PESSOAS?

MOTIVAÇÃO E BEM-ESTAR

31,0%

RETENÇÃO DE COLABORADORES

24,4%

DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS

18,5%

GESTÃO DE EQUIPAS HÍBRIDAS/REMOTAS

7,1%

ATRAÇÃO DE TALENTO

16,7%

OUTRO

2,4%

THE NEW STRATEGIC DRIVERS

10

x

COMPETÊNCIAS MAIS CRÍTICAS PARA O FUTURO As competências mais valorizadas para o futuro incluem o pensamento crítico e resolução de problemas (57,1%), a adaptabilidade (39,9%), a capacidade de trabalhar com IA e dados (38,7%), a inteligência emocional (37,5%) e a literacia digital (35,1%). Estas capacidades equilibram domínio técnico com inteligência relacional e são vistas como determinantes para responder à complexidade crescente.

QUAIS AS COMPETÊNCIAS MAIS CRÍTICAS PARA ACOMPANHAR OS NOVOS MOTORES ESTRATÉGICOS DO FUTURO DAS ORGANIZAÇÕES?

PENSAMENTO CRÍTICO E RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS

57,1% ADAPTABILIDADE E FLEXIBILIDADE DE FUNÇÃO

39,9% COMPETÊNCIA EM LIDAR COM DADOS E IA

38,7% INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

37,5% LITERACIA DIGITAL E TECNOLÓGICA

35,1% COMUNICAÇÃO E COLABORAÇÃO

24,4% CAPACIDADE DE APRENDER E DESAPRENDER RAPIDAMENTE

20,8% CURIOSIDADE E QUESTIONAMENTO

20,2% CONSCIÊNCIA ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL

11,3% CAPACIDADE DE TRABALHAR EM AMBIENTES DIVERSOS E INCLUSIVOS

8,3%

THE NEW STRATEGIC DRIVERS

11

x

THE NEW STRATEGIC DRIVERS “Os resultados deste estudo refletem uma consciência clara, por parte das organizações, de que os modelos de liderança, as estruturas de talento e a capacidade de adaptação são fatores críticos de competitividade num contexto de mudança acelerada. Mais do que identificar tendências, este trabalho pretende ser um contributo estratégico para que as empresas possam reavaliar as suas prioridades, alinhar as suas culturas internas e desenvolver as competências certas para liderar o futuro com ambição, responsabilidade e visão.

Num mundo onde a tecnologia tem um papel cada vez mais preponderante, o foco deverá continuar a estar nas pessoas – na sua capacidade de adaptação, na valorização das competências críticas e na construção de culturas organizacionais mais ágeis, inclusivas e orientadas para a aprendizagem contínua. É nesse equilíbrio entre inovação tecnológica e desenvolvimento humano que se joga, em grande medida, a sustentabilidade das organizações no futuro próximo.”

Pedro Carneiro - Head of Marketing Research da QSP

THE NEW STRATEGIC DRIVERS

12

MARKET RESEARCH DA

PARA A 18 EDIÇÃO DO ª