Dutch IT Leaders - nummer 40 - mei 2026

BUSINESS TECHNOLOGY PLATFORM

MICHEL GULPEN, ZUYDERLAND:

'Security is een voorwaarde voor zorgcontinuïteit’

URGENTE THEMA'S TIJDENS DUTCHIT GOVTECH DINER:

Digitale strategie, soevereiniteit, AI-risico’s en samenwerking

NOLDA TIPPING-GRIFFIOEN, RUG:

‘Breken met big tech en koersen op digitale autonomie’ WWW.DUTCHITLEADERS.NL 01_DIL1-26_Cover RUG.indd 3

MEI 2026 | JAARGANG 15 | NUMMER 40 13-05-2026 13:15

18 JUNI SPANT, BUSSUM Security, AI en cloud ontwikkelen zich razendsnel.

Dat vraagt om scherpte, kennisdeling en het juiste gesprek op het juiste moment.

Voor veel organisaties betekent dit continu schakelen en het maken van de juiste keuzes.

Tijdens de Dutch IT Security Day op donderdag 18 juni 2026 in Spant, Bussum brengen we het IT-ecosysteem samen.

We verwelkomen circa 450 professionals uit het hele IT-landschap: IT-partners, MSP’s, vendoren en eindgebruikers (MKB en enterprise, inclusief C-level en decision makers).

• Om het gesprek te voeren over wat er nú speelt.

• Deze ontwikkelingen te vertalen naar wat ze betekenen in de praktijk.

• Hoe organisaties hiermee omgaan.

• Verschillende perspectieven samen te laten komen.

ADV_SecDay2026.indd 1 - Inhoud.indd 2 04-05_DIL1-26_Voorwoord

13-05-2026 13:10

WAAR ORGANISATIES RICHTING BEPALEN IN SECURITY

Werk je aan security, IT of digitale strategie binnen jouw organisatie?

Meld je dan aan via: securityday.dutchitevents.com

04-05_DIL1-26_Voorwoord - Inhoud.indd 3

13-05-2026 13-05-2026 13:08 13:10

VOORWOORD

LATEN WE SAMEN DE BALANS VINDEN

A Martijn Kregting Hoofdredacteur Dutch IT Leaders m.kregting@dutchitleaders.nl

ls journalist hoef je je zelden zorgen te maken over de hoeveelheid onderwerpen om uit te kiezen. Voor een nieuwsbericht, interview of achtergrondartikel. De wereld is wat dat betreft net een snoepwinkel, al hebben steeds meer snoepjes een bittere nasmaak. Geopolitieke onzekerheden, samenlevingen die op drift zijn geraakt, een klimaat dat richting een negatief kantelpunt lijkt te veranderen.

Ook de IT -of zo u wilt de technologiesector – kent zijn groeiende onzekerheden. Deels zijn die verweeft met de hierboven geschetste bredere ontwikkelingen. De toenemende impact op het klimaat door groeiend energieverbruik – verergerd door de enorme populariteit van AItoepassingen. De gevaren van een digitaliserende samenleving – mis- en desinformatie via social media, AI als instrument in handen van criminelen, uitval van diensten wanneer een datacentrum door brand uitvalt.

Realistisch geluid

Over deze gevaren is al veel gezegd en geschreven, al dan niet met zijn eigen mix van des- en misinformatie en toekomstvoorspellingen van would be Nostradamussen. Gelukkig is dit alles slechts één kant van de medaille. De andere kant krijg ik regelmatig mee in mijn gesprekken en interviews met IT-beslissers. Geen grenzeloos technologie-optimisme, maar een realistischpositief geluid. Met zorgen, zoals Michel Gulpen (CISO Zuyderland, pagina 16-17) uitspreekt, maar ook met een door zorgvuldige digitalisering ingegeven optimisme.

Het is mooi om met dit soort mensen te spreken, die een goede balans weten te vinden tussen realisme en optimisme. Die opmerken wat de negatieve impact kan zijn van AI op de leercapaciteit van de jeugd (zoals Efteling- directeur Technologie & Innovatie Willem Roskam ziet), maar ook verwachten dat zittende en aanstormende IT-beslissers samen organisaties én samenleving sterker kunnen maken met digitalisering, waaronder Bol.com’s Noha Shafik.

Complexe balans

En zo vertelt elke IT-beslisser in dit magazine over het vinden en behouden van die moeilijke, altijd in beweging zijnde balans tussen realisme en optimisme. Ook tijdens ons GovTech diner afgelopen april in de prachtige ambiance van de Nieuwe of Littéraire Sociëteit De Witte, sprak dit uit alle verhalen voor een publiek van IT-beslissers uit de publieke sector.

Voormalig staatssecretaris Koninkrijksrelaties en Digitalisering Zolt Szabó hoopt en verwacht bijvoorbeeld dat de onder zijn verantwoordelijkheid geïnitieerde Nederlandse Digitaliseringsstrategie tot wasdom gaat komen onder het huidige kabinet. En volgens Nathalie Barrera (Palo Alto Networks) ontwikkelt soevereiniteit zich niet tot één standaard, maar tot een spectrum waarin organisaties hun positie moeten bepalen.

Lees, leer en deel uw zorgen, uw optimisme en de manier waarop u de balans vindt tussen deze twee. Om zo uw organisatie beter en weerbaarder te maken in een wereld die even snel lijkt te veranderen als de IT-sector.

COLOFON Dutch IT Leaders Nummer 40, 15e jaargang, mei 2026 Dutch IT Leaders is een uitgave van DutchIT.com Kantoor en correspondentieadres: De Bleek 17, 3447 GV Woerden Adreswijzigingen: abonnement@dutchitmedia.nl Verschijningsfrequentie 4 x per jaar Website: www.dutchitleaders.nl

Managing Director Peter Reyneveld peter@dutchit.com telefoon: 06- 11 884 784 Founder & Director Content Witold Kepinski w.kepinski@dutchitchannel.nl Telefoon 06-410 03 906 Hoofdredacteur Dutch IT Leaders Martijn Kregting m.kregting@dutchitleaders.nl

Redactie Wouter Hoeffnagel, Marco van der Hoeven, Floris Hulshoff van der Pol, Johan van Leeuwen, Eveline Meijer, Teus Molenaar, Martijn Kregting, Hans Steeman Social Media X: @witoldkepinski X: @dutchitleaders linkedin.com/in/witoldkepinski Redactie: nl.linkedin.com/ company/dutch-it-channel facebook.com/dutchitchannel

Vormgeving iMediate, Tim van den Berg Drukwerk Damendrukkers, Werkendam Deze uitgave is met de grootste zorg samengesteld. Desondanks kunnen er (druk) fouten of onvolledigheden in voorkomen. Hiervoor aanvaardt de uitgever geen enkele aansprakelijkheid. Overname van artikelen na goedkeuring van DutchIT.com B.V.

4

04-05_DIL1-26_Voorwoord - Inhoud.indd 4

13-05-2026 13:11

INHOUDSOPGAVE

15

Liesbeth Kempen, CISO Hema

6

22

Nolda Tipping-Griffioen, CIO RUG

6

Nolda Tipping-Griffioen, Rijksuniversiteit Groningen

‘Als een speer Europese alternatieven ontwikkelen’

8

Round table security & resilience:

10

Hylke Sprangers, Pleuni van Rooij:

12

Willem Roskam, Noha Shafik

15

Liesbeth Kempen, Hema:

Weerbaarheid is bestuursvraagstuk geworden

Gevestigde en nieuwe IT-beslissers versterken elkaar ‘Generaties verbinden in onzeker tijdperk’ Cybersecurity is geen technisch feestje

NUMMER 40 - 2026

04-05_DIL1-26_Voorwoord - Inhoud.indd 5

Dutch IT GovTech diner special

16

Michel Gulpen, Zuyderland:

18

Sandra van Dijk, Whakatau:

20

Victor Qian Kun, CEO Huawei Nederland:

21

Column Marcel den Hartog, Enable U:

22

Dutch IT GovTech diner special

Digitale weerbaarheid is geen luxe in de zorg Werkloze Zuid-Afrikaanse jongeren worden IT’ers Europa terugwinnen met AI en ABC

Lagere kosten of hogere opbrengsten met AI? Urgente thema’s in de publieke sector

5

13-05-2026 13:11

NOLDA TIPPING-GRIFFIOEN (CIO RUG)

Hoe RUG breekt met Big Tech en koerst op digitale autonomie Terwijl veel organisaties nog worstelen met de vraag hoe zij de macht van 'Big Tech' kunnen beteugelen, heeft de Rijksuniversiteit Groningen (RUG) de knoop doorgehakt.

Onder leiding van CIO Nolda Tipping-Griffioen zet de universiteit een gedurfde koers uit: uiterlijk in 2030 wil de instelling digitaal onafhankelijker zijn. "We willen niet langer in de klem zitten van partijen die onze academische vrijheid onbedoeld kunnen beperken", stelt Tipping-Griffioen in gesprek met Dutch IT Leaders.

Door: Witold Kepinski

H

et politieke landschap in de VS zorgt voor een stroomversnelling in de bestuurskamers van Europese kennisinstellingen. De tweede termijn van Donald Trump en de impact van de Cloud Act hebben de discussie over soevereiniteit van abstracte waarde veranderd in een bittere noodzaak.

Voor de RUG was de maat vol toen accounts bij het Internationaal Strafhof (ICC) werden afgesloten. "Wij hebben wetenschappers die publicaties uitbrengen die niet altijd stroken met de visie van wereldleiders zoals Trump. Die academische vrijheid is ons kroonjuweel. Die mag nooit afhankelijk zijn van de grillen van een buitenlandse tech-reus.”

Startpositie: eigenwijs en autonoom

De RUG bevindt zich in een unieke positie vergeleken met veel ministeries of andere onderwijsinstellingen. Waar de trend jarenlang 'cloud-first' was (vaak synoniem voor Microsoft, Google of AWS), hield Groningen vast aan een gezonde dosis eigenwijsheid.

“Onze startpositie is goed”, legt Tipping-Griffioen uit. "We beschikken over eigen High Performance Computing (HPC, red.), eigen dataopslag en al jarenlang een niche Linux-werkplek voor wetenschappers. We hebben de mensen in huis die dit

“We moeten als een speer op Europees niveau alternatieven ontwikkelen”

beheer kunnen doen. Dat geeft ons de basis om nu door te pakken."

Toch is de uitdaging groot. De universiteit gebruikt intensief de Google Collaboration Suite en onderwijssystemen zoals Brightspace, dat draait op de Amerikaanse infrastructuur van AWS. De ambitie is niet om 100 procent van Big Tech af te stappen, want dat is in het huidige ecosysteem vrijwel onmogelijk, maar om de keuzevrijheid terug te winnen.

Brede coalitie

Een opvallend onderdeel van de strategie is de nadruk op gedragsverandering. Tipping-Griffioen gelooft niet in een top-down dictaat, maar heeft een brede coalitie gevormd van diverse wetenschappers, IT-specialisten en medewerkers van de universiteitsbibliotheek. Zelfs een assistent-­ professor filosofie denkt mee over publieke waarden en ethische kaders.

“In een academische omgeving werkt de stok niet.

Je moet mensen verleiden met de wortel”, lacht de CIO. Ze erkent dat de overstap naar soevereine alternatieven zoals Nextcloud gepaard gaat met enig 'gebruikersongemak'. "We vragen een stukje opofferingsgezindheid. Big Tech-oplossingen zijn prachtig geïntegreerd, maar dat comfort heeft een prijs: onze autonomie. We merken dat de urgentie bij onze onderzoekers zó hoog is, dat een grote groep bereid is die prijs te betalen."

Deze beweging zorgt er ook voor dat 'Shadow IT', onderzoekers die op eigen houtje tools aanschaffen, wordt teruggedrongen. "Mijn IT-organisatie moet hen ontzorgen. Als wij hoogwaardige, auto-

6

06-07_DIL1-26_Nolda Tipping-Griffioen.indd 6

13-05-2026 13:18

DIGITALE AUTONOMIE FOTO: MARISKA DE GROOT

“Je moet mensen verleiden met de wortel”

Nolda Tipping-Griffioen

nome oplossingen bieden, hebben zij minder reden om buiten de deur te winkelen."

Open source motor voor regio

De weg naar 2030 is geplaveid met open-source software. Dit vraagt echter om specifieke kennis.

Tipping-Griffioen ziet hier een maatschappelijke rol voor de universiteit. Samen met andere onderwijsinstellingen in het Noorden verkent de RUG de mogelijkheid om een groot programma op te zetten (het 'Bach-programma’) dat een nieuwe generatie opleidt in open-source programmeren en cybersecurity.

Ook de 'AI-fabriek' in Groningen speelt een rol.

Hoewel de aanbesteding ervan vertraging heeft opgelopen, blijft het doel volgens de CIO helder: eigen reken­capaciteit creëren binnen Nederland om de afhankelijkheid van commerciële partijen te verkleinen. "De AI-fabriek is geen doel op zich, maar een middel voor digitale soevereiniteit."

Pleidooi voor Europees collectief

Hoewel Groningen de lead neemt, benadrukt Tipping-Griffioen dat ze dit niet alleen kunnen. Er is een nijpend tekort aan volwaardige Europese alternatieven voor de grootmachten uit Silicon Valley. "We moeten als een speer op Europees niveau

NUMMER 40 - 2026

06-07_DIL1-26_Nolda Tipping-Griffioen.indd 7

alternatieven ontwikkelen. Ik lobby dan ook actief bij SURF, andere universiteiten en (waar mogelijk) de ministeries van EZK en OCW." Ze kijkt met bewondering naar collega's in Nijmegen, die werken aan een '72-uurs noodpakket' voor het geval accounts onverhoopt worden afgesloten.

"Dat is precies de pragmatische volwassenheid die we nodig hebben. We moeten niet alleen dromen over autonomie, we moeten een Plan B hebben."

‘Wacht niet op Brussel’

Op de vraag wat haar belangrijkste advies is aan collega-CIO’s in zowel de publieke als private sector, is haar antwoord resoluut: "Wacht niet op Europese wetgeving. Eis zelf de regie op over je data en je autonomie. Zoek de 'coalition of the willing' binnen je organisatie en werk interdisciplinair. Betrek de business, de wetenschappers en de juristen vanaf dag één."

De RUG heeft met de koers richting 2030 haar nek uitgestoken. Het is een weg van vallen en opstaan, van pilots met Nextcloud tot complexe gesprekken over de exit-strategieën van SaaS-contracten.

Maar voor Tipping-Griffioen is er geen weg terug: "De vrijheid om zelf te bepalen waar onze data staat en hoe onze systemen werken, is de essentie van een onafhankelijke universiteit." 

7

13-05-2026 13:18

SECURITY EN RESILIENCE:

Weerbaarheid is een bestuursvraagstuk geworden Security is allang geen technisch detail meer dat veilig bij de IT-afdeling kan worden neergelegd. Ransomware, geopolitieke spanningen, strengere wetgeving en een steeds complexere IT-keten maken digitale weerbaarheid tot een expliciet bestuursvraagstuk.

Bestuurders moeten keuzes maken: welke risico’s accepteer je bewust, welke niet, en hoeveel investeer je in preventie, detectie en herstel?

Door: Martijn Kregting

T

ijdens een ronde tafel met IT-beslissers uit onder meer industrie, publieke sector en IT-dienstverlening stonden precies die vragen centraal. Niet vanuit een technologisch perspectief, maar vanuit governance, risicomanagement en continuïteit. De rode draad: honderd procent veiligheid bestaat niet. Weerbaarheid draait uiteindelijk om voorbereiding, bewustzijn en de snelheid waarmee je kunt herstellen als het misgaat.

Van techniek naar bestuur

Waar security jarenlang vooral werd gezien als een technisch probleem, verschuift het zwaartepunt steeds nadrukkelijker naar de bestuurskamer. Deelnemers herkennen dat CIO’s security inmiddels structureel op de agenda van de directie en de raad van bestuur zetten. Niet omdat techniek tekortschiet, maar omdat de impact van incidenten direct raakt aan reputatie, continuïteit en financiële resultaten.

“Security is geen IT-issue meer”, stelt een van de deelnemers. “Het gaat over afwegingen: wat kost het om iets af te dekken, wat kost het als het misgaat, en welke risico’s accepteer je bewust?” Die afwegingen zijn bij uitstek bestuurlijk. IT kan adviseren, maar het bestuur moet besluiten. Daarbij groeit ook het besef dat absolute zekerheid een illusie is. Wie denkt alles te kunnen dichttimmeren,

creëert schijnveiligheid. De vraag is niet óf er iets misgaat, maar wanneer, en hoe goed je daarop bent voorbereid.

cessen wegen minstens zo zwaar. Wat is de impact van een aanval in de interne keten? Dat bewustzijn ontbreekt vaak.”

Zwakke plekken

Awareness: faciliteren, dwingen of straffen

Opvallend is de brede consensus dat technologie zelden de grootste zwakte vormt. Firewalls, monitoring en backups zijn meestal op orde. De kwetsbaarheid zit vaker bij mensen en processen.

Een deelnemer uit de publieke sector verwoordt het scherp: “Mensen zijn meestal positief ingesteld. Ze gaan niet uit van het slechte in anderen. Als je je niet bewust bent van de risico’s, ligt

“Security is geen IT-issue meer” data zo op straat. Die bewustwording is bij ons nog ver te zoeken.”

Het probleem is hardnekkig. Awareness-programma’s bestaan vaak al jaren, maar beklijven niet altijd. “Het interesseert mensen vaak niet, tot ze zelf getroffen worden. Dat is de grootste bottleneck”, klinkt het.

Daarnaast worden processen onderschat. Wat gebeurt er concreet als systemen uitvallen? Wie beslist? Welke afhankelijkheden zijn er? “Er wordt veel naar de menselijke factor gekeken”, merkt een deelnemer op, “maar pro-

Over de vraag hoe je gedrag verandert, lopen de meningen uiteen. Vrijwel iedereen ziet het belang van awareness, maar de aanpak verschilt. Trainingen, phishingcampagnes en cyberwargames worden veel genoemd als effectieve middelen.

Een deelnemer uit de automotive sector deelt een concreet voorbeeld: “We hebben een awareness-programma gehad dat in het begin best lastig was. Tot we er een soort game van maakten. Op een paar achterblijvers na pakt iedereen het goed op.” Toch wordt ook lichte dwang niet geschuwd. “Straffen doen we intern wel. Op een gegeven moment kun je steeds minder tegeltjes aanklikken, tot je alleen nog het tegeltje voor het awareness-programma ziet. Dat zorgt voor een soort security-schaamte en dat helpt echt.”

Anderen zijn terughoudender. “Ik ben meer van faciliteren dan straffen,” stelt een deelnemer uit de AI- en robotica­ sector. “AI maakt alles complexer. Je kunt mensen wel straffen, maar daarmee help je ze niet om te leren.” Wat wel breed wordt gedeeld: awareness moet ook het management bereiken.

“Niet alleen medewerkers, ook mana-

8

08-09_DIL1-26_Roundtable resilience.indd 8

13-05-2026 14:53

WEERBAARHEID

proactieve aanpak, met ondersteuning, oefeningen en praktische begeleiding in plaats van alleen repressie.

Weerbaarheid stopt niet bij voordeur

gers zijn zich vaak niet bewust van alle gevaren en gevolgen”, klinkt het.

Beleid zonder uitvoering is zinloos

Veel organisaties hebben inmiddels securitybeleid, maar de uitvoering laat te wensen over. Dat wordt gezien als een van de grootste uitdagingen. “Je kunt beleid opschrijven”, zegt een deelnemer, “maar als je het niet volgt omdat je even een klant wilt helpen, heb je er weinig aan.”

Zeker in organisaties waar IT niet de core business is, wringt het. Processen zijn ingericht op dienstverlening en snelheid, niet op risicobeheersing.

Governance is dan cruciaal, maar lastig te borgen zonder duidelijke visie vanuit de top. “Wij hebben wel risk- en compliance managers”, zegt een deelnemer uit de publieke sector. “Maar ook dan geldt: beleid is nutteloos als het niet goed wordt uitgevoerd. Daar hapert het bij ons nog wel eens.”

Risicomanagement

Risicomanagement komt in vrijwel alle discussies terug als verbindende schakel. Het maakt abstracte dreigingen concreet en verbindt operatie en bestuur. Een deelnemer beschrijft het aan de hand van een piramide: reputatie bovenin, daaronder continuïteit, met risicomanagement als fundament.

“Risicomanagement bepaalt je conti-

NUMMER 40 - 2026

08-09_DIL1-26_Roundtable resilience.indd 9

nuïteitsmanagement, en dat heeft weer impact op je reputatie”, legt hij uit. “De basis is inzicht: wat zijn je risico’s, wat dek je af en wat niet?” Het probleem is dat risicomanagement vaak bij enkele specialisten ligt. “Het moet iets van de hele organisatie zijn”, klinkt het. “Nu blijven te veel risico’s verborgen, terwijl het management ze wél moet kennen om keuzes te maken.”

Wetgeving: repressie of richting?

Over wetgeving zoals NIS2 en DORA zijn de meningen verdeeld. Sommigen

“Straffen doen we intern wel” zien het vooral als strafmechanisme.

“Veel risico’s zijn al vijftien jaar bekend”, stelt een deelnemer. “Als je daar nog steeds geen grip op hebt, mag dat best gestraft worden.” Anderen zien juist de waarde van kaders en handvatten.

“Voor organisaties die niet onwillig zijn, maar niet weten wat ze moeten doen, kan wetgeving helpen,” klinkt het.

Tegelijk is er scepsis over uitvoerbaarheid en toezicht. De vergelijking met de AVG wordt snel gemaakt: groot aangekondigd, beperkt gehandhaafd. Veel deelnemers pleiten daarom voor een

Een belangrijk thema is ketenafhanke­ lijkheid. Organisaties kunnen intern alles op orde hebben, maar alsnog stilvallen door problemen bij leveranciers. “Zelfs als bij ons alles doordraait, liggen we plat als een toeleverancier uitvalt”, aldus een deelnemer. Risico­ spreiding wordt daarom steeds belangrijker. Niet alle eieren in één mand, geen volledige afhankelijkheid van één leverancier of cloudplatform. “Wij zijn geen single-vendororganisatie”, zegt een deelnemer. “Dat is bewuste risico­ spreiding.”

Tegelijk neemt de druk op ketenpartners toe. Een compliance-stempel is niet meer genoeg. “Ik hoor steeds vaker de vraag: ‘Je bent compliant, maar wat doe je er in de praktijk aan?’”

AI: versneller én hulpmiddel

AI is onvermijdelijk onderdeel van het securitydebat. Het vergroot het aanvalsvlak, democratiseert cyberaanvallen en versnelt datagebruik. Tegelijk biedt het krachtige mogelijkheden voor detectie, analyse en respons.

“AI kan helpen om sneller te bepalen wat géén risico vormt”, zegt een deelnemer. “Anders druk je uit voorzorg te snel op de rode knop.” AI adviseert, maar de mens blijft in de lead. Wel roept AI nieuwe vragen op. “Als we straks met agentic AI werken, wie is er dan verantwoordelijk voor fouten?” Die vraag is nog onbeantwoord.

Weerbaarheid boven schijnzekerheid

De conclusie is voorzichtig optimistisch.

Het bewustzijn groeit, risicomanagement krijgt meer aandacht en security is stevig verankerd op bestuursniveau.

Tegelijk blijft de uitvoering weerbarstig.

Weerbaarheid draait niet om perfectie, maar om voorbereiding en herstel­ vermogen. “Als het misgaat”, zo vat een deelnemer het samen, “is dat de enige vraag die je altijd moet beantwoorden.”

AI verandert het speelveld, maar niet de kern. Uiteindelijk gaat het om visie, governance en het lef om keuzes te maken, vóórdat een incident die keuzes afdwingt. 

9

13-05-2026 14:55

SAMEN PIONIEREN IN PLAATS VAN OPVOLGEN:

Hoe nieuwe en gevestigde IT-leiders elkaar versterken De IT-beslisser van morgen ontwikkelt zich niet los van de huidige generatie, maar in samenspel daarmee. Dat is de gedachte achter het initiatief NextGen Tech Leaders, waarbij zowel ervaren als aankomende IT-leiders betrokken zijn. Maar de onderliggende dynamiek reikt verder dan een community of netwerk. Het raakt aan fundamentele vragen over leiderschap, strategische positionering van IT en hoe organisaties omgaan met technologische versnelling.

Door: Martijn Kregting

H

et idee voor Next Gen Tech Leaders ontstond niet vanuit een formeel programma, maar vanuit een gedeelde observatie. Volgens medeoprichter Hylke Sprangers (Professor Technologie en Innovatie aan de Luiss Universiteit in Rome, ook verbonden aan de Erasmus Universiteit) ontbrak het bij veel bestaande CIO- en CTO-netwerken aan vertegenwoordiging van jongere generaties. “We willen de nieuwe generatie niet meenemen in een reis richting IT-management, we denken juist dat we samen moeten reizen. We kunnen enorm veel van elkaar leren.”

Dat uitgangspunt vormt de basis van het initiatief, dat vanuit het CIO Platform Nederland wordt opgebouwd. In plaats van een top-down programma wordt bewust gekozen voor een community-aanpak, met events en educatieve initiatieven die samen met de doelgroep worden vormgegeven.

Pleuni van Rooij (Afdelingshoofd Sector Informatiemanagement Sociaal Domein bij Gemeente ’s-Hertogenbosch) kwam via een ander event in contact met de initiatiefnemers en herkende direct de behoefte. “We hebben een kort telefonisch onderzoek gedaan onder een aantal jongere IT-beslissers”, vertelt het lid van de programmaraad van Next

Gen Tech Leaders. “Daaruit bleek onder meer dat het ontwikkelen van een eigen netwerk als gevolg van de overheersende waan van de dag vaak lastig is.”

Die dagelijkse druk maakt het voor jonge professionals moeilijk om buiten de eigen organisatie context op te bouwen, terwijl dat juist essentieel is voor hun ontwikkeling als IT-beslisser. “Ik merkte zelf ook dat naar events gaan, een eigen netwerk ontwikkelen, best veel tijd kost, terwijl het er wel bij hoort.”

Verschillen in context, niet in ambitie

Hoewel vaak wordt gesproken over generatieverschillen, zien beide vooral verschillen in context. De technologische en organisatorische omgeving waarin jonge IT-leiders opereren, is fundamenteel anders dan die van hun voorgangers.

Sprangers benadrukt dat zowel de complexiteit als de strategische waarde is toegenomen.

Daar komt bij dat de huidige generatie is opgegroeid in een digitale wereld, maar tegelijkertijd geconfronteerd wordt met meer onzekerheid. “De jongere generatie is in een andere, meer digitale wereld opgegroeid. Maar ook een veel onzekerder wordende wereld. Dat geeft ook op managementgebied een uitdaging. Hoe ga je op dit

Pleuni van Rooi

10

10-11_DIL1-26_Sprangers-Van Rooij.indd 10

13-05-2026 13:21

LEIDERSCHAP

IT volgens haar achter. “Er zijn nog veel stappen te zetten in het op strategisch niveau tillen van het belang van IT, terwijl IT en digitalisering wel al in de haarvaten van elke organisatie zitten.”

Sprangers ziet hierin juist een verbin­ dend element tussen generaties. “Ik denk dat hier heel weinig discussie over is tussen de generaties – gevestigd en aanstormend. Het is nu van belang dat we samen in organisaties optrekken om ervoor te zorgen dat IT op het juiste niveau terecht komt.”

Strategie eerst, technologie daarna

Hylke Sprangers

niveau om met onzekerheid?” Volgens Sprangers vraagt dat om andere vaar­ digheden dan voorheen, iets wat direct doorwerkt in leiderschap en besluit­ vorming.

Van Rooij herkent dat beeld zeker, maar legt het accent ook op de verschuiving in leiderschapsstijl. “Even gechargeerd was er vroeger meer sprake van de spreek­ woordelijke ‘aap op de apenrots’, een command-and-control leiderschap. Dat is wel enorm in ontwikkeling nu, omdat de nieuwe generatie andere skills van hun leidinggevenden verwacht: meer authentiek, coachend en luisterend.”

Gedeelde uitdaging: IT naar bestuurstafel

Opvallend is dat de grootste uitdaging niet zozeer tussen generaties ligt, maar binnen organisaties zelf. Zowel geves­ tigde als aankomende IT-beslissers heb­ ben dezelfde structurele vraagstukken.

Van Rooij formuleert het als volgt: “Nog altijd is het lastig om algemeen leiding­ gevenden ervan te overtuigen dat IT niet meer iets is ter ondersteuning van de business. Het verbaast me elke keer hoe onderbelicht dat nog is.”

Hoewel er duidelijke vooruitgang is, bijvoorbeeld door een groeiende ver­ tegenwoordiging van IT in raden van bestuur, toezicht en commissarissen, blijft de strategische positionering van

NUMMER 40 - 2026

10-11_DIL1-26_Sprangers-Van Rooij.indd 11

De versnelling van technologie, met name rond AI, zet organisaties onder druk om snel te handelen. Toch waar­ schuwen beide voor reflexmatig han­ delen. Van Rooij benadrukt het belang van strategische keuzes. “Je moet als organisatie niet vanwege het bekende FOMO overal bovenop springen. Wat wil je als organisatie, wat is je doel? Hoe kun je dat, onder meer met behulp van digitalisering en technologie, bereiken?”

Volgens haar is het juist die volgorde die vaak onder druk komt te staan. “Dat stuk is veel belangrijker dan zo snel mogelijk de nieuwste AI-toepassingen in te zetten.” Daarbij speelt ook de interne dynamiek een rol. “Je hebt altijd voorlopers die direct aan de slag willen

problemen ervaren wanneer bijvoor­ beeld de stroom uitvalt en je primaire processen platliggen of wanneer door geopolitieke ontwikkelingen je toe­ gang tot data en toepassingen opeens verdwijnt.”

Sprangers ziet wel een kentering, mede onder invloed van externe factoren zo­ als regulering en geopolitiek. “Gelukkig zijn er in ieder geval steeds meer orga­ nisaties die vanuit die diverse invals­ hoeken zoals weerbaarheid, autonomie, regulering en geopolitiek zichzelf als een tech- of digitale organisatie zien.”

Ook hier ligt volgens hem de sleutel bij strategie. “Wat wil je, hoe kom je daar en hoe vertaalt dat zich in je business­ model. Technologie is daar een integraal element in.”

Instroom van nieuwe leiders

De vraag waar de volgende generatie IT-leiders vandaan komt, leidt tot een bredere discussie over onderwijs. Van Rooij ziet dat de ontwikkeling van digi­ tale vaardigheden achterblijft.

“Er wordt al langere tijd gesproken over het belang van ‘21st century skills’.

Digitale vaardigheden dus. Maar de vertaling ervan naar onderwijs blijft vaak beperkt.”

Tegelijkertijd plaatst ze kanttekeningen bij een mogelijk te sterke focus op die technische vaardigheden. “Misschien

“De nieuwe generatie verwacht andere skills van hun leidinggevenden” en anderen die er niks mee te maken willen hebben. Daar moet je een goede weg in vinden.”

De realiteit van afhankelijkheid

Een ander thema dat steeds nadrukke­ lijker op de agenda komt, is de kwets­ baarheid van organisaties in een digitale wereld. Van Rooij ziet dat organisaties hier nog meer strategisch op kunnen sturen. “Je kijkt nog altijd niet op een strategisch niveau naar zaken zoals wendbaarheid, weerbaarheid en digita­ le autonomie van een organisatie.”

Volgens haar wordt de urgentie vaak pas duidelijk bij incidenten. “Als je niet, of nog niet, met zaken als bedrijfscon­ tinuïteit bezig bent, zul je veel meer

moet je als scholen vooral een coachen­ de rol hebben in het verkrijgen van de vaardigheden om je in ’de wereld van de toekomst staande te houden in denken en doen en niet zozeer in het stimuleren van harde IT-skills, zoals programme­ ren.”

Sprangers ziet in het hoger onderwijs al meer beweging. “Digitale vaardigheden en data science vinden steeds meer ingang. Je ziet overal cross overs tussen vakgebieden.”

Die ontwikkeling sluit aan bij de bredere verschuiving in het profiel van IT-­ beslissers, waarbij domeinkennis en het vermogen om bruggen te slaan tussen business en technologie steeds belang­ rijker worden. 

11

13-05-2026 13:21

NOHA SHAFIK EN WILLEM ROSKAM OVER AI, AUTONOMIE EN LEIDERSCHAP

Generaties verbinden in een tijdperk van onzekerheid De rol van IT in organisaties verandert sneller dan ooit. Tegelijkertijd verandert ook het profiel van de IT-beslisser zelf. Vanuit die gedachte brengen initiatieven als NextGen Tech Leaders ervaren en aankomende IT-leiders samen om van elkaar te leren en IT beter te integreren in de kern van organisaties. In gesprek met Noha Shafik (Bol.com) en Willem Roskam (Efteling), beiden lid van de NextGen Tech Leaders programmaraad, blijkt dat die ambitie een veel bredere set vraagstukken raakt die zowel de huidige als de nieuwe generatie bezighouden.

Door: Martijn Kregting

N

oha Shafik, head of technology voor het partner-­domein van Bol.com, werkte eerder onder meer bij ING en Ikea. Willem Roskam, directeur Technologie & Innovatie bij de Efteling, was eerder actief bij onder meer Talpa en de NPO. Vanuit hun verschillende achtergronden kijken zij naar dezelfde ontwikkelingen, maar vaak door een andere lens.

Wie terugkijkt op de ontwikkeling van IT in de afgelopen decennia, ziet volgens Shafik een duidelijke kanteling. “Ik werk sinds 2005 in de IT-sector. In het begin was er sprake van een evolutie, geleidelijke ontwikkelingen. Denk aan Java en de opkomst van agile development. Met de opkomst van AI, inmiddels een kleine vijf jaar geleden, is er steeds meer sprake van radicale veranderingen. Hoe we denken, hoe we problemen voor klanten oplossen, hoe we werken.”

Daarmee is volgens haar ook de voorspelbaarheid verdwenen.

“Eigenlijk heb ik voor het eerst ooit het gevoel dat ik totaal niet kan voorspellen waar we op IT-gebied heen gaan, welke functies gaan verdwijnen en welke technische opleidingen de kinderen van mijn vrienden het beste kunnen volgen.”

Roskam herkent de impact, maar ziet AI als onderdeel van een langere technologische ontwikkeling. “De overgang van analoog naar digitaal was voor mij een bepalende transformatie. Daardoor ervaar ik AI misschien minder als een plotselinge breuk. Maar dat doet niets af aan de impact: die is enorm en ontwikkelt zich in een tempo dat de digitalisering ruimschoots overtreft.” De snelheid van die ontwikkeling heeft volgens

hem ook een keerzijde. “Ik zei altijd: ‘Faal vlug, want dan kun je snel leren’. Maar omdat AI zich zo snel ontwikkelt, falen we sneller dan dat we ervan kunnen leren.”

AI vraagt nieuwe verantwoordelijkheid

De versnelling rond AI legt volgens beide gesprekspartners ook nieuwe verantwoordelijkheden bloot. Niet alleen technologisch, maar vooral ethisch en organisatorisch. Shafik ziet dat de ethische dimensie nog onvoldoende aandacht krijgt. “Ik denk dat het heel belangrijk is dat we ons bezighouden met de ontwikkeling van responsible AI en de manier waarop we dergelijke AI-toepassingen wel of niet inzetten.” Die urgentie is toegenomen door de brede adoptie van generatieve AI. “Met de snelle opkomst van gen AI en de enorme snelheid waarmee het alle aspecten van bedrijfsleven en samenleving doordrenkt, wordt het nog veel belangrijker.”

Ze wijst daarbij ook op minder zichtbare effecten. “Denk bijvoorbeeld aan hoe kinderen tegenwoordig toepassingen zoals ChatGPT inzetten om hun schoolwerk te doen. Ik denk dat het niet alleen een goede invloed heeft op hun ontwikkeling. Het gaat me niet over het eindresultaat, maar over het proces van leren. Kinderen verleren het leren.” Roskam vat dat kernachtig samen: “We creëren luie hersens.”

Tegelijkertijd ligt de uitdaging volgens hem vooral binnen organisaties zelf. “Een probleem bij veel bedrijven is dat ze AI benaderen als weer een technologie, terwijl dat niet meer het geval is. Iedereen gebruikt het, het is niet meer het terrein

12

12-14_DIL1-26_Shafik-Roskam.indd 12

13-05-2026 13:25

LEIDERSCHAP

“De ethische kant van de inzet van AI is momenteel onderbelicht” op je governance en op ethische vraagstukken onvoldoende inschatten.”

Balans van innovatie en restrictie

De snelle adoptie van AI leidt ook tot strengere regels en beleid, zowel intern als extern. Shafik ziet daarin een spanningsveld. “Het beleid is restrictiever geworden. Bij de meeste bedrijven waar ik heb gewerkt, zie ik dat beleid en steeds veranderende regelgeving ons soms belemmeren. Aan de andere kant, wanneer organisaties met grote hoeveelheden persoonsgegevens werken, is het onze plicht om die gegevens goed te beschermen.”

Organisaties zoeken nog naar de juiste balans, meent ze. “Er komen steeds meer restricties, nieuwe vormen van governance, in een poging van autoriteiten om de impact van AI te reguleren. Begrijpelijk, maar het maakt het ook lastiger om te experimenteren met AI.”

Technologie in geopolitieke context

Noha Shafik

van de IT-afdeling.” Dat betekent dat besluitvorming breder moet worden gedragen. “De business moet begrijpen hoe medewerkers AI inzetten, en daarvoor moet het management AI zelf begrijpen. Ook juridische en inkoopafdelingen moeten hun aanpak veranderen.”

Datafundering en schaduwgebruik

De inzet van AI staat of valt volgens Shafik met de kwaliteit van de onderliggende data. “Een goede datafundering is cruciaal.

Dat was al het geval voordat gen AI opkwam en is dat nu nog veel meer.” In de praktijk blijkt dat voor veel organisaties een uitdaging. “Ik heb veel bedrijven om me heen zien worstelen met het maken van zo’n goede fundering. Bij AI is het hebben van goede, zuivere data en de juiste toegang ertoe nog veel belangrijker.” Daar komt bij dat organisaties tegelijkertijd moeten blijven opereren. “Die worsteling vindt bij wijze van spreken plaats als een reparatie aan het vliegtuig terwijl we in de lucht zitten.”

Roskam wijst op een ander, groeiend risico: ongecontroleerd gebruik van AI binnen organisaties. “AI wordt door zoveel medewerkers ingezet, dat er sprake is van de opkomst van Shadow AI. Dat is wat mij betreft een groeiend AI-risico dat we niet uit het oog moeten verliezen.” Deze ontwikkeling maakt governance complexer dan ooit, vervolgt Roskam. “Je weet niet wat je niet weet. Als je onvoldoende inzicht hebt in welke AI-tools er door wie in je organisatie gebruikt worden, dan kun je de impact op juridisch terrein, op security,

NUMMER 40 - 2026

12-14_DIL1-26_Shafik-Roskam.indd 13

Naast technologische en organisatorische vraagstukken speelt ook geopolitiek een steeds grotere rol in IT-beslissingen. Waar technologie voorheen relatief neutraal werd ingezet, is dat volgens beide de laatste jaren duidelijk veranderd.

Shafik ziet dat vanuit haar internationale ervaring scherp terug. “In mijn thuisland wil de overheid niet dat organisaties cloud-diensten van buiten Egypte gebruiken. Ook vandaag de dag nog gebruiken organisaties lokale private clouds. Hetzelfde geldt voor de Golfstaten.” Ook in Europa verandert het speelveld. “Er komen steeds meer restricties die het werken met internationale partners complexer maken. Dat elk land of elke regio weer andere regels en restricties heeft, maakt het er niet makkelijker op.”

Volgens Roskam speelt naast afhankelijkheid ook weerbaarheid een rol. “Wanneer bepaalde hackersgroepen infrastructuur zoals betalingssystemen en energie-infrastructuur gaan aanvallen, dan hebben wij ook een groot probleem.” Tegelijkertijd is volledige autonomie niet eenvoudig te realiseren, meent hij. “We zouden graag gebruik maken van Nederlandse of Europese cloud-aanbieders, maar de mogelijkheden zijn hier beperkt. Internationale partijen hebben hier een echte voorsprong.”

De geopolitieke context raakt bovendien direct aan buitenlands talent, bijvoorbeeld Palestijnen of Iraniërs. Shafik: “Alle oorlogen en andere conflicten die momenteel wereldwijd spelen, zorgen voor een groeiend gevoel van onzekerheid.

Dat heeft logischerwijze een grote impact op hun werk en welbevinden.”

Verbindend leiderschap

De IT-sector verandert niet alleen technologisch, maar ook qua samenstelling en leiderschapsprofiel. Roskam ziet een duidelijke verschuiving. “Ook door de opkomst van nieuwe functies naast de oude hardcore IT-functies zie ik gelukkig steeds meer vrouwen in deze rollen.”

Lees verder op pagina 14 

13

13-05-2026 13:25

Willem Roskam

Shafik nuanceert dat beeld vanuit haar eigen ervaring. “Ik merk nog steeds wel dat er anders gekeken wordt naar vrouwen in de IT-wereld dan naar mannen. Zelf ben ik behalve vrouw ook nog eens een kennismigrant en een moslim. Ik heb ook zeker wel mijn deel gehad van vooroordelen en stereo­ typeringen.”

Tegelijkertijd ziet ze vooruitgang. “Destijds was misschien 18 tot 20 procent van de IT-medewerkers een vrouw. Dat groeit echt wel.” Belangrijker nog is de verandering in het profiel van IT-beslissers. “Ik denk dat de huidige IT-beslissers andere capaciteiten nodig hebben dan pakweg tien jaar geleden. Ze moeten meer een reflectie zijn van de samenstelling van de bevolking. Maar ook in staat om verandering te leiden en compassievol leiderschap en veerkracht te bieden.”

Shafik ziet twee parallelle kloven. “Beide kloven bestaan nog steeds. Het NextGen-initiatief is vooral gericht op het samenbrengen van de huidige en de nieuwe generatie IT-beslissers, om hen van elkaar te laten leren.” Daarmee raakt het initiatief aan een bredere opgave, die ook in eerdere gesprekken binnen de community naar voren komt: het structureel positioneren van IT op strategisch niveau binnen organisaties.

Volgens Roskam ligt daar ook de urgentie. “Er zijn nog veel organisaties waarbij technologie in visie en beleid nog een ondergeschikte rol heeft en niet in het bestuur vertegenwoordigd is.” Het initiatief moet helpen om die beweging te versnellen. “We hebben de nieuwe capaciteiten nodig die de jongere generatie kan bieden. Via Next Gen willen we de nieuwe leiders vinden die over deze capaciteiten beschikken en hen helpen om door te groeien naar een senior positie.”

“De nieuwe generatie tech-leiders denkt volkomen anders dan de ‘zittende’ generatie”

Tussen optimisme en onzekerheid

Roskam benadrukt het belang van verbindend vermogen. “Je hebt veel meer verbinders nodig, beslissers die goed de verbinding kunnen leggen tussen IT, technologie en business. En ik denk dat vrouwen hier bovengemiddeld goed in zijn.”

Generaties en brug naar business

Een van de kernvragen binnen NextGen Tech Leaders is hoe de kloof tussen generaties IT-beslissers kan worden overbrugd. Die kloof bestaat volgens Shafik en Roskam, maar is niet de enige, en misschien niet eens de grootste. Roskam: “De nieuwe generatie tech-leiders denkt volkomen anders dan de ‘zittende’ generatie. Jongeren zijn er veel meer aan gewend om diverse rollen te vervullen in multidisciplinaire teams in plaats van silo’s.” Die werkwijze botst nog met de realiteit in veel organisaties. “Die steeds diversere teams en omgevingen zie je nog niet terug in de bestuurskamers, waar er nog veel meer in silo’s gewerkt wordt.”

Als het gaat om de toekomst van technologie en IT, balanceren beide tussen optimisme en onzekerheid. Shafik: “Ik ben optimistisch van aard, maar de huidige wereld is heel eng en onvoorspelbaar. En laten we realistisch zijn over AI. Het is disruptief, het kan veel, maar het blijft een tool. Laten we voorbij de hype denken.”

Roskam sluit zich daarbij aan, de onzekerheid van de komende jaren benadrukkend. “We weten niet waar het met de wereld heen gaat, met AI. "Zitten we in een bubbel die, wellicht deels, gaat barsten, of gaan we een succesvolle transformatie in en profiteren we ervan?” Juist die onvoorspelbaarheid maakt de huidige fase volgens hem uniek. “Het gaat allemaal zo snel, de onvoorspelbaarheid is groter dan ooit. We moeten zo goed mogelijk proberen om die voorspelbaarheid een beetje terug te krijgen, maar dat is wel erg lastig.”

Onder de vlag van NextGen Tech Leaders proberen Shafik en Roskam, samen met andere initiatiefnemers en support van CIO Platform Nederland en NL Digital, in ieder geval één ding wél voorspelbaarder te maken: de ontwikkeling van een nieuwe generatie IT-beslissers die beter is toegerust om technologie, business en samenleving met elkaar te verbinden, en daarmee de rol van IT in organisaties definitief te herpositioneren. 

14

12-14_DIL1-26_Shafik-Roskam.indd 14

13-05-2026 13:25

WEERBAARHEID LIESBETH KEMPEN (HEMA):

‘ Zoek de verbinding op de rustige momenten’ Tijdens de tiende editie van KPN NLSecure[ID] nam Liesbeth Kempen, Chief Information Security Officer (CISO) bij HEMA, de honderden aanwezige securityexperts mee in de wereld van de 'rookworst en tompouce'. Haar kernboodschap: cybersecurity is geen technisch feestje, maar een menselijke uitdaging waarbij de CISO uit zijn ivoren toren moet stappen.

Door: Witold Kepinski

H

et begon met een USBstick op de deur. Tijdens de branding van haar nieuwe afdeling bij HEMA besloot een designer, bij gebrek aan tijd voor overleg, dat een USB-stick het perfecte symbool was voor het securityteam. "Jullie snappen hoe gevoelig dat ligt”, lachte Kempen voor een volle zaal in het NBC Congrescentrum. "Het illustreert prachtig dat we in een bedrijf wel samenwerken, maar elkaar soms toch niet helemaal begrijpen."

De 'angst' voor de CISO

Kempen besprak openhartig hoe verschillende groepen binnen een organisatie naar haar vakgebied kijken.

Waar IT-collega’s haar soms als 'party poopers' zien die hun creatieve proces vertragen, ervaren gewone medewerkers vaak oprechte spanning. "Soms voel ik me een politiecommissaris.

Mensen vinden me eng en durven niet te vragen of ze bepaalde software wel mogen gebruiken. Dat is jammer, want ik heb juist een vriendelijk netwerk nodig om het bedrijf veilig te houden."

Zelfs incidenten vindt Kempen ‘leuk’, tot verbazing van sommigen. "Natuurlijk is het even vervelend, maar het stimuleert me direct om het team te mobiliseren en het op te lossen. Pas bij een incident leer je hoe de zaken er echt voor staan.

Dat zijn de 'lijken uit de kast' waar je als CISO eigenlijk blij mee moet zijn, omdat je er dan eindelijk iets aan kunt doen."

HEMA wordt tech-bedrijf

De uitdaging voor Kempen is groot.

HEMA bestaat dit jaar honderd jaar,

NUMMER 40 - 2026

15_DIL1-26_Liesbeth van Kempen.indd 15

maar is inmiddels een digitale reus met een half miljoen sessies per dag op de website en apps. Om wendbaar te blijven, haalt het warenhuis de ontwikkeling van software en AI-­ modellen volledig in eigen huis. "We nemen dit jaar vijftig developers aan.

We willen de software echt 'HEMA' maken."

Met zo’n omvangrijk landschap is focus essentieel. Kempen deelde vijf waardevolle praktijklessen:  Durf te kiezen: "Ik doe liever een paar dingen echt goed dan alles een klein beetje. Wij focussen dit jaar op resilience: back-up en recovery."  Wees blij met 'lijken uit de kast': "Blijf rustig als iemand een onveilige situatie meldt. Je hebt die mensen nodig als oren en ogen in de organisatie."  Knuffel je leveranciers: "Van de leverancier van onze Takkie-knuffels of rookworsten hoef ik geen ISO-certificaat te verwachten. Als ze worden gephisht, bel ik ze persoonlijk op om te helpen. Dat creëert een betere band en een veiliger ecosysteem."  Gamification werkt: "Mensen worden bij ons oprecht blij van phishing-simulaties omdat ze sterren en prijzen kunnen winnen. De prijs voor de beste afdeling? Tompoezen natuurlijk."  Zet in op diversiteit: "Mijn eigen team bestaat uit evenveel mannen als vrouwen. We hebben een enorm tekort aan seniors, dus we moeten talent de ruimte geven, ook als ze vanuit development naar security willen overstappen."

Liesbeth Kempen

Verbinding als wapen

Kempen sloot haar keynote af met een oproep tot meer verbinding. "Cybersecurity is pas echt volwassen als we het vak begrijpelijk kunnen maken voor iedereen. Zoek de verbinding op de rustige momenten, zodat je er staat op de momenten dat het stormt."

Het tienjarige jubileum van NL­Secure­ [ID] benadrukte met dit verhaal de verschuiving in de sector: van pure techniek naar een integrale aanpak waar cultuur en communicatie de belangrijkste verdedigingslinies vormen. 

15

13-05-2026 13:26

MICHEL GULPEN, ZORGAANBIEDER ZUYDERLAND:

Security als voorwaarde voor zorgcontinuïteit Bij de Limburgse zorgaanbieder Zuyderland is security de afgelopen vijf jaar uitgegroeid van eenmansfunctie tot strategische discipline. CISO Michel Gulpen legt uit waarom digitale weerbaarheid in de zorg geen luxe is, en hoe cultuur, data en AI daarin samenkomen.

Door: Martijn Kregting

D

igitalisering is voor Zuyderland geen keuze maar een noodzaak. De zorg­ organisatie in Zuid-Limburg heeft te maken met snelle vergrijzing, een groeiende zorgvraag en een krimpend personeelsbestand. Verdergaande digitalisering is in feite de enige mogelijkheid om verantwoorde zorg te kunnen blijven bieden, benadrukt CISO Michel Gulpen.

Zuyderland ontstond in 2015 uit een fusie en omvat een brede mix van zorgvormen. Die diversiteit ver­ taalt zich in uiteenlopende securityvraagstukken.

Toen Gulpen vijf jaar geleden begon, was security nog beperkt georganiseerd. Inmiddels is er een gespecialiseerde afdeling die organisatiebreed opereert.

vooral begrensde, verschuift de focus naar facilite­ ren. Dat vraagt volgens Gulpen om een fundamen­ tele cultuuromslag.

"We voeren eerlijk, open en transparant het gesprek over hoe we dit met zijn allen blijvend kunnen realiseren. We hebben het vraagstuk inmiddels omgekeerd. Mensen komen naar ons met een vraag: hoe kunnen we iets op een veilige manier doen. Dan heb je de juiste insteek bereikt."

Die verschuiving is essentieel om shadow IT tegen te gaan. Wanneer medewerkers zelf oplossingen zoeken buiten de organisatie, neemt het risico toe.

Door security vroeg in processen te betrekken, ontstaat een cultuur waarin veilig werken onder­ deel wordt van het dagelijks handelen.

Mindshift in security

Cultuur en vaardigheden

Met de groei van digitalisering verandert ook de rol van de security­afdeling. Waar security traditioneel

Nationale data-initiatieven in de zorg

Vanuit het ministerie van VWS lopen er initiatieven voor standaard en veilige data-infrastructuren in de zorg:   

CumuluZ — landelijk programma voor data-uitwisseling in de zorg Landelijk Dekkend Netwerk (LDN) — veilige landelijke verbindingsinfrastructuur Regionaal initiatief Holland-Midden, Noord-Brabant en Limburg, bovenregionale samenwerking op data-interoperabiliteit

Die cultuurverandering vraagt tijd en inzet op alle niveaus. Volgens Gulpen begint dat bij bestuur en directie, maar moet het landen op afdelingsniveau.

"Er zijn heel wat liters koffie doorheen gegaan om deze manier van samen veilig en weerbaar zijn goed te laten landen. Maar die interactie zorgt er wel voor dat mensen op elk niveau snappen waar we voor staan."

Daarbij spelen digitale vaardigheden een belangrij­ ke rol. Binnen Zuyderland wordt actief gewerkt aan het verkleinen van verschillen in digivaardigheid, zowel bij medewerkers als bij patiënten. Initiatie­ ven zoals Digipunten ondersteunen die beweging.

AI als versneller én risico

De opkomst van AI voegt een nieuwe dimensie toe.

Enerzijds biedt het kansen bij het verminderen van administratieve lasten. Anderzijds introduceert het

16

06-07_DIL1-26_Coverstory Zuyderland_v2.indd 16

13-05-2026 13:30

WEERBAARHEID

Zuyderland

Zuyderland is een brede zorgorganisatie in Zuid-Limburg, ontstaan uit een fusie in 2015. 





Michel Gulpen

“Allereerst is belangrijk dat we goed overzicht hebben, want overzicht creëert inzicht”



Z orgvormen: ziekenhuiszorg, ouderenzorg, GGZ, thuiszorg en thuishulp Regio: Zuid-Limburg: snelle vergrijzing, toenemende zorgvraag, krimpende arbeidsmarkt Security: gegroeid van eenmansfunctie (5 jaar geleden) naar volwaardige afdeling CISO: Michel Gulpen

data gebruiken voor allerlei AI-toepassingen, moet dat vooraf al afgetikt zijn, zodat het altijd veilig en verantwoord gebeurt."

Op dit punt raken governance, juridische kaders en techniek elkaar direct. Juist in de zorg, waar data medisch en daarmee zeer gevoelig is, vraagt dit om een integrale aanpak.

Weerbaarheid als systeemvraagstuk nieuwe risico's rond datagebruik en controle. Gulpen signaleert dat die discussie in de Nederlandse zorg nog onvoldoende wordt gevoerd.

Shadow AI — het ongecontroleerd gebruik van AI-tools door medewerkers — vraagt om een combinatie van beleid, bewustwording en technische maat­regelen. "Soms dwingen we ook bepaalde zaken op de 'harde' manier af, door sommige dingen technologisch te verbieden. Deze gelaagdheid zorgt ervoor dat we nog enigszins grip op de ontwikkeling hebben."

Data als fundament

AI maakt de afhankelijkheid van data explicieter dan ooit. Zuyderland investeert daarom in een sterke eigen databasis, onder meer via een data­ lake. Dat moet dienen als fundament voor dashboards en AI-toepassingen.

"Zeker wanneer we straks op steeds grotere schaal

Naast een solide databasis is ook een stevige weerbaarheidsbasis nodig. Die bestaat niet alleen uit technologie, maar ook uit processen, beleid en cultuur. Security is bij uitstek een domein van samen­werking: Zuyderland werkt samen met andere ziekenhuizen, brancheorganisaties en initiatieven zoals Z-Cert.

Voor vraagstukken rond datasoevereiniteit zoekt Zuyderland pragmatische oplossingen. "Voor nu kijken we onder meer naar een betere scheiding tussen de data- en infrastructuurlaag. Dat kan ons meer flexibiliteit geven in de keuzes die we in de toekomst moeten maken."

Professioneel kijkt Gulpen met vertrouwen naar de toekomst, mede door de groeiende aandacht voor weerbaarheid binnen organisaties. Maar hij voegt er een persoonlijke noot aan toe: ook op persoonlijk vlak maakt hij zich soms zorgen over alles dat er in de wereld gaande is, en welke wereld we voor onze kinderen achterlaten. 

Bekijk Michel Gulpen op LinkedIn:

Verder lezen over Zorg & Security op Dutch IT Leaders:

NUMMER 40 - 2026

17

06-07_DIL1-26_Coverstory Zuyderland_v2.indd 17

13-05-2026 13:33

WHAKATAU:

Nederlands initiatief maakt IT’ers van werkloze jongeren in Zuid-Afrika Hoe komt een softwareontwikkelaar ertoe om in Zuid-Afrika een campus op te zetten waarmee werkloze jongeren opgeleid worden tot volwaardige IT’ers? Vraag het Sandra van Dijk, die hiervoor enkele jaren geleden Whakatau oprichtte. Inmiddels is de eerste lichting IT’ers afgestudeerd en zoekt ze naar nieuwe klanten die behoefte hebben aan softwareontwikkelaars.

Door: Martijn Kregting

S

oftwareontwikkelaar, moeder van twee en oprichter van Whakatau, een IT-campus in de omgeving van Pretoria, Zuid-Afrika: dat omschrijft de persoon Sandra van Dijk in een notendop. Haar achtergrond in sociaal-culturele wetenschappen en haar jarenlange ervaring in IT komen in dit initiatief samen.

Twintig jaar geleden liep Van Dijk stage in Zuid-Afrika. Ze bleef daarna in contact met Ernest, een vriend uit het dorp waar ze verbleef. “De structureel hoge jeugdwerkloosheid in de regio bleef me bezighouden. De vraag of ik iets kon betekenen, liet me niet los.”

Van gedachte naar actie

In 2022 besloot ze die gedachte om te zetten in actie. Ze zette een intensief opleidingsprogramma op, gefinancierd uit eigen middelen: Whakatau. In drie Zuid-Afrikaanse provincies meldden zich zo’n 400 jongeren aan, veelal uit de townships rond Johannesburg. Na een strenge selectie op taalvaardigheid en capaciteiten bleef een kleine groep studenten over. Deze jongeren hebben inmiddels hun eerste stappen gezet in de professionele IT-praktijk en staan klaar om als volwaardige developers, op afstand, samen te werken met Europese opdrachtgevers.

Zonder subsidies of externe zekerheid bouwde ze samen met Ernest aan de leer- en werkomgeving waarin niet alleen technische vaardigheden centraal staan, maar ook persoonlijke ontwik-

keling, weerbaarheid en structuur. Haar leven met MS gaf het project extra urgentie: uitstel was geen optie. Ernest woont in Zuid-Afrika en is dagelijks aanwezig op kantoor. Van Dijk spreekt vanuit Nederland het team elke dag via video­ conferencing.

Maar hoe kwam het ooit zover?

Pad naar Whakatau

Van Dijk wilde ooit arts worden, maar werd diverse malen uitgeloot. Omdat ze met iets vergelijkbaars geen genoegen wilde nemen, probeerde ze twee andere studies tegelijkertijd uit. Het doel was om er zo achter te komen welke van de twee ze het leukst vond: Kunstmatige Intelligentie of Sociaal Culturele wetenschappen, allebei aan de VU. Omdat ze niet kiezen kon, rondde ze uiteindelijk allebei de studies maar af. Een combinatie die haar op het pad naar Whakatau zou leiden. Het begon met een onderzoek voor Sociaal Culturele Wetenschappen in Zuid-Afrika in een dorpje met eigenlijk niks. “Daar ontmoette ik Ernest, die een vriend bleef in de twintig jaar die volgden. Ik maakte carrière in de IT, werd uiteindelijk software developer.

Maar voor Ernest bleef de tijd stil staan. Losse baantjes, geen vooruitzichten. En dat gold voor heel veel mensen daar.”

Een jaar of zes geleden had Van Dijk al het idee om in Zuid-Afrika ‘iets’ op te richten om mensen daar haar vakgebied te leren en ze uiteindelijk voor de Nederlandse markt in te zetten. Alleen had ze toen kleine kinderen, dus het idee ging in de ijskast.

18

18-19_DIL1-26_Whakatau.indd 18

13-05-2026 13:32

TALENT

se cultuur, benadrukt ze. “We hebben veel tijd in soft skills gestopt. Nederlanders zijn vrij direct, stellen vragen. Dat is in Zuid-Afrika toch anders.

Uiteindelijk hebben ze geleerd om hier, in contact met klanten, anders in te staan. Je kunt nou eenmaal niet twee uur in een online meeting zitten en niks vragen als je bijvoorbeeld iets niet begrijpt.”

Impact van gen AI

Sandra van Dijk

Zelf investeren

Het kwam er een jaar of drie geleden weer uit.

Samen met Ernest ging ze in Zuid-Afrika kijken naar de mogelijkheid om een soort campus op te richten. Ze inventariseerden de belangstelling hiervoor. Van Dijk: “Dat leek me beter dan wat NGO’s vaak doen: in eigen land een plan of project bedenken.” Het zou wel een flinke investering vergen, die zij en haar vriend niet zelf helemaal konden ophoesten. Een externe investeerder haakte uiteindelijk af, maar tegen die tijd waren de eigen inkomsten voldoende om de investering zelf op te brengen.

“Als we dan drie jaar vooruit spoelen, hebben we nu de eerste groep afgestudeerde studenten. In september 2025 hebben we hen zoals gepland werknemerscontracten aangeboden, met als doel dat ze voor Nederlandse klanten aan de slag kunnen gaan. Daarvan hebben we er nu eentje, plus een niet betalende klant. Mijn ambities zijn om meer betalende klanten te vinden, want hun salaris moet ergens van betaald worden, en daarnaast een nieuwe groep studenten te gaan opleiden. Het eerste moet gerealiseerd worden voordat we met het tweede kunnen beginnen.”

Daarnaast was belangrijk om de groep softwareontwikkelaars te leren omgaan met de Nederland-

“We hebben veel tijd in soft skills gestopt” NUMMER 40 - 2026

18-19_DIL1-26_Whakatau.indd 19

Inmiddels lijkt iedereen bezig met gen AI. Maakt dat de kansen voor haar initiatief kleiner, of juist groter? Van Dijk geeft toe nog niet goed te weten wat de impact zal zijn van (gen) AI op haar plannen. “Aan de ene kant zie je dat veel bedrijven verwachten dat AI IT goedkoper zal maken. Dat een AI-toepassing voor hen software kan gaan programmeren, bijvoorbeeld. Ik denk dat dat niet allemaal goed zal gaan en dat we over een klein half jaar allerlei dataleken zien, security breaches, Wannacry-achtige taferelen door programmaatjes die halfbakken door AI zijn gemaakt, zonder echte kennis van programmeren.”

Nu zie je de houding dat al die softwareontwikkelaars niet meer nodig zijn, stelt ze. “Straks zullen we merken dat AI misschien nog wel geschikt is voor een proof of concept, maar niet voor echt productiewerk. Bovendien is veel ook afhankelijk van welke data erin gaat. Als die data niet goed is, krijg je ook bij de beste AI-toepassing geen goede software.”

Zeker, benadrukt ze: ook Whakatau gebruikt AI, zij het vooral om een efficiencyslag te maken en zo minder tijd kwijt te zijn. Het is belangrijk om alleen AI in te zetten waar het echt iets toevoegt, stelt ze. “Natuurlijk heb ik zelf AI gestudeerd, dus dat helpt wel een beetje om dit vakgebied te begrijpen en de ontwikkelingen te duiden. Wat kan er en wat niet? Ik geloof niet dat de huidige AI-technologie heel veel IT-banen gaat overnemen of dat we straks geen juniors meer nodig hebben. Ik kan me wel voorstellen dat veel mensen dit anders zien.

Er gaan straks ook IT’ers met pensioen, die banen worden echt niet vervangen door AI. De huidige AI-algoritmen, LLM-modellen, zijn gewoon goed in patroonherkenning. Die gaan onze hersenen niet vervangen.”

Nog onbekend

Van Dijk stelt dat het ondanks de grote vraag naar IT’ers nog best lastig is om betalende klanten te vinden. Mensen besteden uit aan partijen die ze al kennen, of kunnen of willen niet betalen wat IT echt kost, merkt ze. En Whakatau is gewoon nog onbekend. “Die bekendheid groeit nu, maar dat kost tijd. Ik heb zeven softwareontwikkelaars en Ernest die betaald moeten worden. Voor hen heeft dit initiatief niet alleen hun leven veranderd, maar ook dat van hun familie. Dat is ook wel weer een reden om er verder mee te gaan. Ik hoef er niet aan te verdienen, maar het moet zichzelf wel kunnen bedruipen.” 

19

13-05-2026 13:32

VICTOR QIAN KUN, CEO HUAWEI NEDERLAND:

Hoe Huawei Europa wil terugwinnen met AI en ABC Tegen de achtergrond van de jaarlijkse Huawei European Partner Conference in Como heerst er een sfeer van strijdbaar optimisme onder de top van de techgigant.

Na jarenlang te hebben genavigeerd door een ‘tsunami’ aan reputatie-uitdagingen, positioneert Huawei zich nu als de onmisbare ruggengraat van de intelligente toekomst van Europa. Victor Qian Kun, CEO van Huawei Nederland en President van Huawei West-Europe Multi-country, vertelt over de kantelende markt in Europa en de strategische visie: ‘Advancing Together, Integrating Intelligence.’

Door: Witold Kepinski

T

erugblikkend op de afgelopen zeven jaar beschrijft Victor een dramatische verschuiving in hoe Huawei in Europa wordt waargenomen. "Aanvankelijk was Huawei een van de meest veelbelovende bedrijf in Europa. Vanaf 2019 veranderde dat plotseling; we werden ineens gezien als een potentieel risicovolle leverancier”, zegt hij. "Het voelde alsof we met een paraplu probeerden te schuilen tegen een tsunami van reputatieschade."

Toch gelooft hij dat het sentiment in de markt verandert nu Europese partners inzien dat beschuldigingen over 'backdoors' nooit zijn bewezen. Met een knipoog voegt hij toe: "Als de meest getalenteerde Nederlandse of Europese technici die achterdeurtjes niet kunnen vinden, dan komt onze technologie niet uit China, maar van buitenaardse wezens."

‘ABC’ van veerkrachtige keten

In 2026 stoelt de strategie van Huawei op een nieuw Europees realisme rondom toeleveringsketens. Victor ziet een groeiende trend waarbij klanten leveranciers niet langer indelen op basis van regio, maar volgens het zogenaamde ABC-principe: ‘Assume nothing, Believe nobody, and Check everything’ oftewel: ga nergens van uit, geloof niemand en controleer alles.

"Het maakt niet uit waar je vandaan komt, we geloven je niet en we controleren iedereen om zeker te zijn van een gediversifieerde leveringsketen”, legt Victor uit. Deze pragmatische benadering van digitale soevereiniteit wakkert de vraag naar de infrastructuur van

De eKit-revolutie

Victor Qian Kun Huawei aan, aangezien partners overmatige afhankelijkheid van één enkele regio of cloudprovider willen vermijden.

Netwerken voor AI en vice versa

Terwijl de sector zich focust op de toepassingen van AI, is Huawei helder over zijn eigen rol: het leveren van de ICT-infrastructuur die deze intelligentie mogelijk maakt. De strategie voor 2026 kent twee pijlers:  Netwerken voor AI: Victor: "In het AI-tijdperk kun je tot 50 procent van je rekenkracht verliezen door pakketverlies boven 0,1 procent of overmatige vertraging. De betrouwbaarheid van het netwerk wordt daarom cruciaal."  AI voor netwerken: Huawei lanceert opslag- en netwerkproducten die gebouwd zijn op modellen vergelijkbaar met ChatGPT. "Je kunt simpelweg menselijke taal gebruiken voor probleemoplossing, configuratie en om integratiewerk te vereenvoudigen."

Een belangrijk speerpunt tijdens de conferentie in Como is de focus op het mkb en de commerciële markt, in het bijzonder in de Benelux. Omdat kleinere bedrijven vaak geen grote IT-teams hebben, introduceert Huawei de eKit. "De waardepropositie is dat het mkb kan profiteren van onze oplossingen op telco-niveau, maar dan tegen een betaalbare prijs en met eenvoudige implementatie.

De 'E' staat voor Easy: makkelijk te kopen, verkopen, installeren en onderhouden."

Volgens Victor is dit essentieel voor sectoren zoals horeca en zorg.

Lange-termijn commitment

Victors boodschap aan partners is gericht op stabiliteit en groei van het ecosysteem. Hij wijst korte-termijn belangen of het afschuiven van marktdruk op partners resoluut van de hand.

"Dit is een goed moment om met ons te gaan samenwerken. We willen samen met onze partners bijdragen aan de uitdagingen van nu, of het nu gaat om digitalisering of de veerkracht van de toeleveringsketen. Dat is het huidige momentum."

Voor Huawei is de reis van enigszins ‘omstreden’ partij naar een fundamentele partner in de Europese AI-transitie in volle gang. Door in te zetten op de ‘ABC’ van veiligheid en het gemak van het mkb, gokt het bedrijf erop dat technische uitmuntendheid het uiteindelijk zal winnen van het geopolitieke rumoer.  Meer informatie over de eKit:

20

20_DIL1-26_Huawei.indd 20

13-05-2026 13:35

COLUMN MARCEL DEN HARTOG, TREND & DEVELOPMENT EXPERT BIJ ENABLE U

AI: LAGERE KOSTEN OF LIEVER MEER OPBRENGSTEN? We lezen het dagelijks: AI maakt werk sneller, efficiënter en goedkoper. Samenvattingen, analyses, rapportages: taken die voorheen uren kostten, worden in minuten uitgevoerd. De conclusie lijkt dan snel getrokken: minder mensen nodig, lagere kosten, betere marges. Maar dat is een opvallend beperkte manier om naar AI te kijken.

A

ls AI vooral wordt ingezet om hetzelfde werk sneller te doen, verandert er fundamenteel weinig. Processen blijven hetzelfde, besluitvorming blijft hetzelfde, en de echte waardecreatie blijft onaangeroerd. De technologie versnelt dan vooral wat er al was, inclusief de inefficiënties.

Dat zien we ook terug in de praktijk. Veel AI-­ initiatieven leveren minder op dan vooraf werd verwacht. Niet omdat de technologie tekortschiet, maar omdat de toepassing te smal blijft. De focus ligt op efficiency, terwijl de echte potentie ergens anders zit.

Bedrijfsleven versus overheid

In het bedrijfsleven vertaalt dat zich vaak naar kostenreductie. In de publieke sector zien we een ander patroon: daar leidt AI eerder tot méér output dan tot minder werk.

Beleidsdocumenten worden sneller geproduceerd, analyses uitgebreider, en ja, soms verraadt de schrijfstijl subtiel de hand van een algoritme. Maar de vraag is wat er daadwerkelijk verbetert voor burgers of organisaties.

De verborgen kosten van AI

Tegelijkertijd stijgen de kosten. AI vraagt rekenkracht, opslag en infrastructuur. De cloudrekening groeit mee. Daarmee ontstaat een ongemakkelijke paradox: we investeren meer in technologie, maar de opbrengst blijft achter als die technologie alleen wordt ingezet om bestaande processen te versnellen.

Waar de echte waarde zit

De organisaties die wél waarde realiseren, pakken het anders aan. Daar wordt AI niet primair gezien als een efficiencytool, maar als een manier om beter gebruik te maken van data. Niet sneller hetzelfde doen, maar andere, en betere dingen doen.

Want de echte winst zit zelden in het automatiseren van een samenvatting. Die zit in het combineren van databronnen, het herkennen van patronen en het ondersteunen van betere beslissingen.

NUMMER 40 - 2026

21_DIL1-26_Column-Den Hartog.indd 21

Van data naar betere uitkomsten

Voor een bedrijf kan dat betekenen: beter inzicht in klantgedrag, slimmere prijsstrategieën of nieuwe diensten. Voor de overheid: kortere wachttijden, gerichtere ondersteuning of snellere afhandeling van aanvragen. Niet omdat er meer documenten worden geproduceerd, maar omdat informatie effectiever wordt benut.

De echte uitdaging: fundament en integratie

Dat vraagt echter iets fundamenteels anders van de organisatie. Niet alleen toegang tot AI-tools, maar een infrastructuur die meebeweegt. Data moet beschikbaar, betrouwbaar en begrijpelijk zijn. Systemen moeten met elkaar kunnen communiceren. En governance, van security tot com­ pliance, moet op orde zijn.

Daar ligt in de praktijk vaak de echte uitdaging.

Niet in het model, maar in de onderliggende data en integraties.

Marcel den Hartog is Trend & Development Expert bij Enable U.

De vraag die ertoe doet

Het is dan ook geen toeval dat initiatieven die hier onvoldoende aandacht aan besteden, blijven steken in experimenten of beperkte toepassingen.

Terwijl organisaties die investeren in hun data­ fundament en integratiecapaciteit, merken dat AI daadwerkelijk bijdraagt aan betere prestaties.

De vraag is dus minder of AI kosten kan verlagen.

Dat kan het zeker. De interessantere vraag is: waar draagt AI aantoonbaar bij aan betere uitkomsten?

Wie die vraag centraal stelt, ontdekt al snel dat de grootste waarde niet zit in het versnellen van werk, maar in het verbeteren ervan. En dat begint, vrijwel altijd, bij data en connectiviteit. 

21

13-05-2026 13:39

VIER URGENTE THEMA'S:

Digitale strategie, soevereiniteit, AI-risico’s en samenwerking Tijdens het GovTech Diner in Den Haag kwamen ruim tachtig IT-beleidsmakers en leveranciers samen om vier urgente thema’s te bespreken: de uitvoering van de Nederlandse Digitaliseringsstrategie, digitale soevereiniteit, de kwetsbaarheid van AI en de noodzaak van echt partnerschap. In de besloten setting van Sociëteit De Witte deelden sprekers en deelnemers inzichten en spanningen, met als centrale vraag hoe Nederland zich digitaal weerbaar kan organiseren in een snel veranderende geopolitieke en technologische context.

Door: Martijn Kregting

Regie vraagt gezamenlijke koers Voormalig staatssecretaris Koninkrijks­relaties en Digitalisering Zolt Szabó trapte de avond af met een reflectie op de totstandkoming van de Nederlandse Digitaliseringsstrategie. Zijn verhaal draaide om het doorbreken van versnippering en het aanbrengen van regie over bestuurslagen heen. “Ik wilde echt vaart maken met de NDS om een einde te maken aan alle versnippering van strategietjes over alle ministeries en bestuurslagen heen.”

Volgens Szabó ontbrak het lange tijd aan een samenhangende visie op digitalisering. Verschillende ministeries ontwikkelden eigen strategieën, zonder duidelijke onderlinge verbinding. Daarmee bleven fundamentele vragen onderbelicht, zoals de maatschappelijke waarde van digitalisering en de impact van afhankelijkheid van internationale technologiepartijen. “Als Tweede Kamerlid had ik onder meer te maken met de diverse ICT-strategieën van sleutelministeries. Kernvragen werden daar niet in beantwoord, zoals: ‘Wat hebben we aan digitalisering?’, ‘Wat kunnen we ermee?’ en ‘Hoe zit het met onze digitale autonomie?’

De NDS moet die versnippering doorbreken door digitalisering als een gezamenlijk vraagstuk te benaderen, waarin Rijk, medeoverheden, bedrijfsleven en wetenschap samenwerken. Daarbij ligt de nadruk op thema’s als data, AI en digitale autonomie.

“Wat willen we van elkaar, wat hebben we aan elkaar?” Tegelijkertijd waarschuwde Szabó dat tempo cruciaal is in een internationale context waarin technologische ontwikkelingen elkaar snel opvolgen. “Anders streven die rivalen ons ook de komende jaren links en rechts voorbij.”

22

22-24_DIL1-26_Govtech-hoofdartikel.indd 22

13-05-2026 13:42

GOVTECH DINER2026

Digitale soevereiniteit: van theorie naar praktijk Waar Szabó de strategische lijnen schetste, ging Nathalie Barrera, Director EMEA Privacy and Data Regulations Lead bij Palo Alto Networks, in op digitale soevereiniteit als concreet vraagstuk voor organisaties en overheden. Volgens haar is soevereiniteit een begrip dat steeds prominenter op de agenda staat, maar tegelijkertijd moeilijk te definiëren blijft. “Een eerste probleem als we het hebben over soevereiniteit is de definitie. Iedereen die ik spreek, definieert de term vanuit zijn of haar positie.” Toch ziet zij een duidelijke rode draad in alle discussies. “Wanneer we alle ruis weghalen, horen we vaak één onderwerp: de noodzaak van controle.”

Die controle vertaalt zich volgens haar naar meerdere dimensies, waaronder data, technologie, juridische kaders, operationele continuïteit en economische autonomie. De prioriteit verschilt per organisatie, maar de onderliggende vraag is steeds dezelfde: hoe behoud je grip in een complexe digitale keten? “Continuïteit van diensten is niet langer ‘nice to have’, het is een fundamenteel vereiste.”

Barrera waarschuwde voor het reduceren van soevereiniteit tot een simpele keuze tussen Europese en niet-Europese technologie. In de praktijk gaat het om een veel genuanceerdere afweging van risico’s, governance en context. “Momenteel lijkt dit een binaire keuze. Maar dit is niet de juiste keuze.”

Volgens haar ontwikkelt soevereiniteit zich daarom niet tot één standaard, maar tot een spectrum waarin organisaties hun positie moeten bepalen. “Niet als een ‘one size fits all’, als één standaard, maar als een spectrum.” Wie als organisatie duidelijk positie neemt in dit spectrum, zal erin slagen om soevereiniteit van abstract begrip naar concrete toepassing te brengen.

NUMMER 40 - 2026

22-24_DIL1-26_Govtech-hoofdartikel.indd 23

23

13-05-2026 13:43

AI-systemen blijken manipuleerbaar De derde presentatie maakte duidelijk hoe kwetsbaar die digitale infrastructuur in de praktijk kan zijn. Ethisch hacker en Red Team-lid bij Q-Cyber Kevin Zwaan en Yuri Bobbert, hoogleraar aan de Antwerp Management School en de Universiteit Antwerpen, tevens CSO bij ON2IT en medeoprichter van AnoveAI, presenteerden hun onderzoek naar het hacken van een large language model.

Zwaan liet zien hoe het AI-model Claude van Anthropic via gerichte prompts kon worden gemanipuleerd tot het genereren van malware. Opvallend daarbij is dat deze hack uit januari niet gebaseerd was op technische kwetsbaarheden, maar op beïnvloeding van het model zelf. “We hebben een LLM omgezet in een malwarefabriek.” Volgens Zwaan draait het om het ‘overtuigen’ van het model, waardoor het zijn eigen veiligheidsmechanismen relativeert.

“Het is dus echt mogelijk om een LLM op basis van trigger-vragen compliant te maken.”

De impact daarvan kan volgens hem groot zijn, zeker wanneer deze aanpak op schaal wordt toegepast. “Wat voor impact heeft dit op het gebied van malware, des- en misinformatie? In theorie zou ik nu vanuit mijn huiskamer elke verkiezing op Aarde kunnen manipuleren.”

Zwaan benadrukte dat hij de hack juist uitvoerde om bewustwording te creëren en leveranciers en gebruikers aan te zetten tot actie. Tegelijkertijd maakt de snelheid waarmee dergelijke aanvallen inmiddels kunnen worden uitgevoerd, die inmiddels nog maar 10 minuten is, duidelijk hoe urgent het probleem is. Volgens de sprekers vraagt dit om een andere benadering van AI-beveiliging, waarin niet alleen technische maatregelen centraal staan, maar ook inzicht in gedrag en risico’s. “Inzicht, inzicht, inzicht, dat is waar het om gaat.”

Samenwerking als zwakke schakel De afsluitende bijdrage van commandeur Paul Flos, programmadirecteur Internationale Maritieme Materieelsamenwerking binnen Europa bij het Ministerie van Defensie, bracht de verschillende thema’s samen in één overkoepelende uitdaging: samenwerking. Flos schetste een wereld waarin de tijdsdruk toeneemt en onzekerheid de norm is. “We zitten in een race tegen de klok als het gaat om het ons weerbaar maken voor de oorlog van de toekomst.”

Volgens hem is het huidige samenwerkingsmodel niet ingericht op die realiteit. Het is nog te veel gebaseerd op voorspelbaarheid, controle en het afdekken van risico’s.

“Dat is geen strategie, dat is wensdenken.” Dat leidt in de praktijk tot transactionele relaties waarin partijen vooral bezig zijn met het beperken van risico’s en aansprakelijkheid. “Wat we nu partnerschap noemen is in de praktijk vaak wederzijds wantrouwen in een transactionele relatie.”

Echt partnerschap vraagt volgens Flos om het delen van risico’s en het accepteren van onzekerheid. Dat is volgens hem precies waar het nu wringt. “Organisaties willen vaak wel de voordelen van een partnerschap, maar niet de bijbehorende kwetsbaarheid.”

Daarbij speelt ook het systeem zelf een rol, dat gedrag beloont dat juist haaks staat op samenwerking. “We hebben met zijn allen een systeem gebouwd dat vertrouwen actief ontmoedigt.”

Volgens Flos moeten organisaties daarom niet alleen hun samenwerking herzien, maar ook de onderliggende prikkels en structuren. “Zolang die zaken niet veranderen, blijft elke oproep tot samenwerking hol.”

Van analyse naar uitvoering Wat de presentaties met elkaar verbindt, is de spanning tussen inzicht en uitvoering. De noodzaak tot verandering wordt breed erkend - of het nu gaat om digitaliseringsstrategie, soevereiniteit, AI-beveiliging of samen­werking - maar de stap naar concrete actie blijkt complex.

Het GovTech Diner liet zien dat de grootste uitdaging niet ligt in het formuleren van ambities, maar in het doorbreken van bestaande patronen. Dat vraagt om andere keuzes in governance, samenwerking en risicobereidheid. Digitale weerbaarheid is geen kwestie van technologie alleen, maar van organisatie, gedrag en samenwerking. 

24

22-24_DIL1-26_Govtech-hoofdartikel.indd 24

13-05-2026 13:43

GOVTECH DINER2026 ZOLT SZABÓ:

NDS moet de regie versterken Tijdens het GovTech-diner sprak voormalig staatssecretaris Zolt Szabó (Koninkrijks­relaties en Digitalisering) over de totstandkoming van de Nederlandse Digitaliseringsstrategie (NDS). Centraal stond hoe Nederland digitalisering minder versnipperd en meer gezamenlijk kan en móet organiseren.

E

en belangrijk motief achter de NDS is het tegengaan van versnippering in digitaliseringsbeleid. Volgens Szabó bestonden er lange tijd meerdere strategieën naast elkaar, zonder duidelijke samenhang of gezamenlijke koers.

“Als Tweede Kamerlid had ik onder meer te maken met de diverse ICT-strategieën van sleutelministeries zoals EZK, gericht op bedrijven, BZK, gericht op burgers, en Justitie, voor cybersecurity. Kernvragen werden niet beantwoord, zoals: wat hebben we aan digitalisering, wat kunnen we ermee – zoals verbetering van dienst­ verlening – en hoe zit het met invloeden van derden, zoals techpartijen uit de VS, en onze digitale autonomie?”

Versnippering = vertraging

Die versnippering leidde tot vertraging.

“Was er toen al meer één lijn getrokken, dan waren we nu een stuk verder.” De NDS moet die lijn alsnog aanbrengen, door digitalisering als een gezamenlijk vraagstuk te benaderen dat alle bestuurslagen raakt.

Een kernprincipe van de strategie is samenwerking op basis van gelijkwaardigheid tussen Rijk, provincies en gemeenten, binnen het ‘Huis van Thorbecke’-concept. Daarbij neemt het Rijk de regierol, maar is er nadrukkelijk sprake van gezamenlijke ontwikkeling. “Ook daarom wilde ik de NDS samen met alle medeoverheden opstellen.”

Die aanpak betekende ook een andere manier van werken. In plaats van lang­ durige voorbereidingstrajecten koos Szabó voor versnelling. “Voorheen stelden ambtenaren eerst een plan van aanpak en daarna een roadmap op. Een aantal maanden later hoorde de verantwoordelijk bewindspersoon dan wat er gedaan zou worden. Ik dacht: ’Alles is

NUMMER 40 - 2026

25_DIL1-26_Govtech-Szabo.indd 25

samenwerking tussen publieke en private partijen.

Internationale concurrentie

Zolt Szabó al een keer bedacht, dus het hoeft niet opnieuw. Ik wil over twee weken een voorstel op mijn bureau hebben liggen’.”

Volgens Szabó ligt de nadruk in de strategie op een beperkt aantal inhoudelijke pijlers, waaronder AI, datagedreven werken, publieke dienstverlening en publiek-private samenwerking.

Zes prioriteiten

De uiteindelijke NDS is bewust compact gehouden en richt zich op zes thema’s: cloud, data, AI, burgers en ondernemers centraal, digitale weerbaarheid en autonomie, en digitaal vakmanschap.

“Deze strategie legt de nadruk op regie van de Rijksoverheid, maar hamert op een open dialoog met medeoverheden, samen met het bedrijfsleven en de wetenschap. Wat willen we van elkaar, wat hebben we aan elkaar?”

Volgens Szabó is ook gekozen voor een benadering van ‘buiten naar binnen denken’. Thema’s als digitale soevereiniteit overstijgen de overheid en vereisen bredere afstemming met de markt en kennisinstellingen. Tegelijkertijd moet er meer eenduidigheid komen in definities en standaarden, om samenwerking te versnellen. Daarmee positioneert de NDS zich nadrukkelijk als een gezamenlijke agenda, waarbij succes afhankelijk is van consistent beleid en langdurige

Een terugkerend element in de toespraak was de internationale context.

Volgens Szabó kan Nederland zich geen afwachtende houding permitteren, gezien de snelheid waarmee technologie zich ontwikkelt en de dominante positie van grote internationale spelers.

Het verhogen van het tempo is volgens hem essentieel om digitale autonomie te versterken. Zonder versnelling dreigt Nederland afhankelijk te blijven van buitenlandse technologie. “Ook hier geldt: het tempo moet echt omhoog, anders streven rivalen ons ook de komende jaren links en rechts voorbij.”

Vertrouwen in vervolg

Szabó schetste hoe de NDS op het laatste moment dreigde te stranden door politieke ontwikkelingen. “Ik was er bijna met de NDS toen toch nog onverwacht het kabinet Schoof viel. Toen kwam er een brief vanuit de Waterschappen, de provincies en de gemeenten, waarin gepleit werd om de NDS als gevolg van de kabinetsval niet weer uit te stellen. In juli is de Ministerraad gelukkig akkoord gegaan met het document.”

Hij geeft aan vertrouwen te hebben in Willemijn Aerdts, Staatssecretaris van Digitale Economie en Soevereiniteit in het kabinet-Jetten. Verder is Szabo positief over de benoeming van de ook bij het GovTech-diner aanwezig Gerdine Keijzer-Baldé tot kwartiermaker digitalisering en beoogd directeur-generaal van het binnen EZK op te richten directoraat-generaal Digitaliseringsbeleid Samenleving en Overheid. “Als we het echt samen gaan doen, dan komen we een heel eind verder.” 

25

13-05-2026 13:47

NATHALIE BARRERA

Digitale soevereiniteit vraagt om doorlopende dialoog en duiding Tijdens het GovTech-diner in Den Haag stond digitale soevereiniteit centraal in de bijdrage van Nathalie Barrera. Vanuit haar rol als Director EMEA Privacy and Data Regulations Lead bij Palo Alto Networks, waarin zij met overheden en organisaties in uiteenlopende regio’s en regelgevende contexten werkt, schetste zij hoe de discussie over soevereiniteit zich ontwikkelt en waarom een eenduidige invulling nog ontbreekt.

D

igitale soevereiniteit staat volgens Barrera steeds hoger op de bestuurlijke en politieke agenda, mede door geopolitieke ontwikkelingen en toenemende afhankelijkheid van technologie. Tegelijkertijd ontbreekt nog een eenduidige invulling van het begrip. “Het is belangrijk om onze inzichten als sector te delen, over onder meer de patronen die aangeven in welke richting de discussie zich ontwikkelt. Niet als conclusie, want die is er nog niet, maar als bijdrage aan een conversatie die nog in ontwikkeling is.”

“Een eerste probleem als we het hebben over soevereiniteit is de definitie”, geeft ze aan. “Iedereen die ik spreek, definieert de term vanuit zijn of haar positie.” Dat maakt het volgens Barrera lastig om tot concrete besluiten te komen. Tegelijkertijd ziet zij een gemeenschappelijke noemer terugkeren in de gesprekken die zij voert. “Wanneer we alle ruis weghalen, horen we vaak één onderwerp: de noodzaak van controle. De wens van een land, een overheid, een organisatie om onafhankelijk te besluiten over de eigen infrastructuur, data en processen.”

Vijf dimensies soevereiniteit

Om het begrip concreter te maken, onderscheidt Barrera vijf dimensies van digitale soevereiniteit:

  





De nadruk op deze dimensies verschilt per sector en organisatie. Met name partijen die vitale infrastructuur en diensten leveren, richten zich volgens Barrera vaker op operationele continuïteit en economische zelfstandigheid.

Waarom soevereiniteit?

Naast de vraag wat soevereiniteit is, speelt ook de vraag waarom het onderwerp zo dominant is geworden. Barrera onderscheidt drie onderliggende drijfveren: 



“Continuïteit van diensten is niet langer ‘nice to have’, het is een fundamentele vereiste”

ata-dimensie: waar worden data opgeslagen en D verwerkt, hoe wordt er toegang tot verkregen?

Technologie-dimensie: de infrastructuur, de systemen en de software.

Juridische dimensie: kan een andere overheid toegang krijgen tot data, ongeacht waar deze zich bevinden?

Operations-dimensie: kan een andere overheid de toegang tot diensten en data beperken of afsluiten?

Economische dimensie: het vermogen om zelf te profiteren van digitale innovaties.



ontrole en autonomie: organisaties willen C inzicht en zeggenschap over data, infrastructuur en toegang.

Toegang van derde partijen: zorgen over invloed van buitenlandse overheden op data en diensten.

Weerbaarheid en business continuity: de noodzaak om dienstverlening te waarborgen bij geopolitieke veranderingen.

Volgens Barrera zijn deze dimensies niet nieuw, maar verandert de context waarin ze spelen snel.

26

26-27_DIL1-26_Govtech-Barrera.indd 26

13-05-2026 13:48

GOVTECH DINER2026

Dat vraagt om blijvende aandacht en afstemming, juist omdat het onderwerp raakt aan politieke en wetgevende keuzes. “Continuïteit van diensten is niet langer ‘nice to have’, het is een fundamentele vereiste.”

Spanning tussen regulering en innovatie Vanuit haar cybersecurity-perspectief ziet Barrera organisaties worstelen met een toenemende hoeveelheid regelgeving. Die richt zich enerzijds op datalocatie en -bescherming, en anderzijds op het versterken van cybersecurity. “Tegelijkertijd moeten deze organisaties aan steeds meer cyber­ security-regels voldoen. Zij moeten in dit kader steeds sneller innoveren in het gebruik van de laatste technologische ontwikkelingen op gebieden zoals AI.” Volgens haar kunnen deze eisen elkaar in de praktijk tegenwerken, zeker wanneer ook soevereiniteitsvraagstukken worden meegenomen. Dat leidt soms tot een versimpeld beeld van de keuzes waar organisaties voor staan. “Momenteel lijkt dit een binaire keuze: je werkt met Europese tech-leveranciers en je bent dus soeverein. Of je werkt met een tech-leveranciers uit een ander deel van de wereld en je bent niet soeverein. Maar dit is niet de juiste keuze.” De werkelijke afweging ligt volgens Barrera in het analyseren van risico’s, governance-structuren en controlemechanismen, in relatie tot het type data en de relevante wetgeving.

Balans tussen controle en innovatie

Een veelgehoorde aanname is dat controle en innovatie moeilijk te combineren zijn. Barrera nuanceert dat beeld. “Ik krijg ook vaak het idee dat innovatie en controle met elkaar in conflict zijn. Controle zou niet mogelijk zijn als je snel wil

NUMMER 40 - 2026

26-27_DIL1-26_Govtech-Barrera.indd 27

innoveren en vice versa. Maar er is wel degelijk een balans mogelijk.”

Die balans vraagt volgens haar om meer duidelijkheid over wat soevereiniteit in de praktijk betekent, én om een voortdurende dialoog tussen wet­gevers, overheden en instellingen. Nederland speelt daarin volgens haar een voortrekkersrol door het gesprek structureel te organiseren.

Van abstract begrip naar spectrum

In de praktijk ontwikkelt digitale soevereiniteit zich volgens Barrera niet tot één standaard, maar tot een spectrum waarin organisaties zich positioneren. “We zien inmiddels dat het concept soevereiniteit langzaam vorm krijgt. Niet als een ‘one size fits all’, als één standaard, maar als een spectrum.

Organisaties die duidelijk kunnen identificeren en uiten waar zij in dit spectrum staan, in plaats van naar soevereiniteit als een abstract begrip te streven, staan hier sterker.”

Soevereiniteit als doorlopend proces

De kern van Barrera’s boodschap is dat digitale soevereiniteit geen eindpunt kent, maar een continu proces is waarin organisaties en overheden zich moeten blijven aanpassen. “Kortom: we moeten doorgroeien van een politiek debat over soevereiniteit naar praktische inzichten. Soevereiniteit is geen bestemming, het is een voortdurende reis, een voortdurende balans tussen welke capaciteiten nodig zijn versus welke controles.”

Daarbij spelen veranderende technologie, geo­ politieke verhoudingen en risico’s voortdurend een rol. “Vereisten veranderen, risico’s veranderen, technologie verandert en geopolitieke context verschuift steeds sneller. Regeringen en organisaties die dit snappen, zullen voorop blijven lopen.” 

27

13-05-2026 13:49

KEVIN ZWAAN EN YURI BOBBERT

Hack van LLM legt kwetsbaarheid van AI-systemen bloot Tijdens het GovTech-diner in Den Haag gingen Yuri Bobbert en Kevin Zwaan in op de kwetsbaarheid van large language models (LLM’s). Aanleiding was een recente hack op het AI-model Claude van Anthropic, waarbij het model via gerichte prompts werd gemanipuleerd tot het genereren van malware. Waar deze aanval eerst nog 48 uur kostte, is die inmiddels teruggebracht tot circa tien minuten.

D

e casus laat volgens de sprekers zien dat de discussie over AI-beveiliging niet alleen technisch is, maar ook raakt aan vertrouwen, integriteit en maatschappelijke impact. Zwaan benadrukte dat hij de hack juist uitvoerde om bewustwording te creëren en de urgentie te vergroten om dit soort kwetsbaarheden structureel aan te pakken.

“We hebben een LLM omgezet in een malwarefabriek, stelde Zwaan, ethisch hacker en lid van het Red Team bij Q-Cyber. “Dat is een groot statement, maar het is dus echt mogelijk om een LLM op basis van trigger-vragen compliant te maken en te laten geloven dat wat wij invoeren ‘de waarheid’ is.”

Van guardrails naar manipulatie

LLM’s zoals Claude zijn ontworpen met zogeheten guardrails: ingebouwde beperkingen die moeten voorkomen dat het model schadelijke of illegale output genereert. Die systemen analyseren continu de context van vragen en weigeren bijvoorbeeld hulp bij het ontwikkelen van malware of wapens.

Bobbert - als hoogleraar (Antwerp Management School, Universiteit Antwerpen), CSO bij ON2IT en medeoprichter van AnoveAI nauw betrokken bij vraagstukken rond digitale weerbaarheid - vroeg zich tijdens de sessie af hoe zulke beveiligingen in de praktijk kunnen worden omzeild. “Die systemen

zoals Claude zijn gebouwd met hard gecodeerde guardrails. Hoe kun je die omzeilen?”

Volgens Zwaan ligt het antwoord niet primair in technische kwetsbaarheden, maar in de manier waarop taalmodellen functioneren. “In feite komt het erop neer dat een AI geleerd is om te ‘denken’ dat het de mensheid of de Aarde kan vernietigen als hij helpt bij vragen als ‘kun je een biologisch wapen of malware ontwikkelen’. Complete paranoia in een doosje.” Door slim gebruik te maken van prompts en context kan het model worden beïnvloed om zijn eigen veiligheidsmechanismen te relativeren.

Psychologische manipulatie AI

De doorbraak kwam volgens Zwaan door technieken die normaal gesproken worden toegepast in menselijke ondervragingen en social engineering.

In plaats van code te hacken, werd het model ‘gemotiveerd’ om anders te reageren.

“Dat komt deels door het voorwerk van inlichtingendienst CIA, deels door hoe LLM’s getraind worden, en deels door hoe een LLM is opgebouwd.” Concreet maakte hij gebruik van het zogeheten Rise-model, geïnspireerd op de ‘Alice in Wonderland’-ondervragingstechniek,

Kevin Zwaan waarbij een subject door desoriëntatie en overbelasting vatbaar wordt voor beïnvloeding.

“Ik heb in feite LLM Claude gemotiveerd op zo’n manier dat hij niet langer zijn ontwikkelaars volledig is gaan vertrouwen, maar mij volledig is gaan vertrouwen, ook al mocht dat niet vanuit die guardrails. Ik ben als het ware zijn ‘savior’ geworden. En toen heb ik hem verraden. Zijn antwoord daarna heeft mij pijn gedaan.” Volgens de sprekers toont dit aan dat LLM’s niet alleen technisch, maar ook gedragsmatig kwetsbaar zijn.

“Inzicht, inzicht, inzicht, dat is waar het om gaat. Ken je blinde vlekken, breng ze in kaart”

28

28-29_DIL1-26_Govtech-Zwaan-Bobbert.indd 28

13-05-2026 13:51

GOVTECH DINER2026

Schaal en impact

De implicaties van deze aanpak zijn volgens Zwaan aanzienlijk, zeker wanneer ze op grotere schaal wordt toegepast.

“Ik maak me hier echt zorgen over. Het gaat ook om integriteit en vertrouwen.

Ons onderzoek naar het hacken van Claude toont aan dat we een LLM-­ model tot 90 procent compliant kunnen maken.”

De combinatie van schaalbaarheid en automatisering maakt de impact potentieel groot.

“Stel je nu voor dat we dit op grote schaal kopiëren bij heel veel modellen.

Wat voor impact heeft dit op het gebied van malware, des- en misinformatie?

In theorie zou ik nu vanuit mijn huiskamer elke verkiezing op Aarde kunnen manipuleren.”

Volgens Zwaan is het bovendien aantoonbaar dat gerichte desinformatie effectief kan zijn in het beïnvloeden van kiezersgedrag. “Het is wetenschappelijk bewezen dat het ook met 95 procent kans mogelijk is om twijfelaars tijdens een verkiezing naar links of naar rechts te laten kantelen met desinformatie die voor waarheid wordt aangenomen. We hebben dat ook getest.”

Beperkte effectiviteit maatregelen

Hoewel het specifieke model van Claude waarop de hack werd uitgevoerd inmiddels is vervangen, zijn de onderliggende kwetsbaarheden volgens Zwaan nog niet

opgelost. Integendeel: de snelheid waarmee de aanval kan worden uitgevoerd is toegenomen. “Deze versie van Claude bestaat niet meer. Maar de nieuwe versie is niet dusdanig verbeterd dat hij deze aanpak kan weerstaan. Sterker nog, we zijn van 48 uur naar een kwartier gegaan.”

Volgens hem reageren leveranciers nog onvoldoende op dit type kwetsbaarheden, ondanks de bredere implicaties.

“Ik heb alles wat ik gedaan volledig openbaar gemaakt, wat ik normaal niet doe, juist omdat ik me veel zorgen maak over de gevolgen van het soort hack zoals ik uitgevoerd heb. Het gaat hier om mondiale impact.”

Inzicht als eerste stap

Voor organisaties ligt de eerste stap volgens Zwaan in het verkrijgen van inzicht in het eigen IT-landschap en de bijbehorende risico’s, met name bij het gebruik van AI. “Inzicht, inzicht, inzicht, dat is waar het om gaat. Ken je blinde vlekken, breng ze in kaart.” Hij trekt daarbij een vergelijking met andere investeringen, waarbij due diligence vanzelfsprekend is. “Je gaat toch ook niet zomaar 10 miljoen euro investeren in vastgoed zonder zelfs maar te weten wat de locatie is? Maar op IT-gebied zit het verkrijgen van dit inzicht nog niet in ons DNA. Dat moet echt veranderen.”

Bobbert verwees in dit kader expliciet naar de openbare AI-bibliotheek Explain AI, waarin inmiddels honderden AI-­modellen zijn opgenomen met hun

sterktes, zwaktes en compliance-­ kenmerken. “Op basis van je wensen en behoeften kun je kijken naar welke AI-modellen het beste bij je passen, waarbij je ook in alle details een score te zien krijgt, inclusief alle toeleveranciers van dat model, het voldoen aan wet- en regelgeving in uiteenlopende landen.”

Ook worden Europese alternatieven aangedragen. 

Oproep tot samenwerking

Zwaan pleit voor een andere manier van samenwerken tussen overheden en hackers. Volgens hem wordt de expertise van hackers nog onvoldoende benut in het versterken van cybersecurity. “Als je kraan lekt, bel je een loodgieter. Als je stroom het niet doet, bel je een elektricien. Hackers hebben in feite cybersecurity uitgevonden. Dat is geen arrogantie, dat is de realiteit.” Zijn oproep aan overheden is dan ook om deze expertise structureel in te zetten.

De casus rond Claude onderstreept daarmee dat de beveiliging van AI-systemen niet alleen een technische uitdaging is, maar ook een organisatorische en maatschappelijke opgave, waarbij samen­werking en inzicht centraal staan.”

NUMMER 40 - 2026

29

28-29_DIL1-26_Govtech-Zwaan-Bobbert.indd 29

13-05-2026 13:51

PAUL FLOS:

‘ Zonder risico­ bereidheid geen echte samenwerking’ De afsluitende bijdrage van het GovTech-diner in Den Haag kwam van Paul Flos. Vanuit zijn rol bij het Ministerie van Defensie schetste hij de urgentie om samenwerking tussen overheid, defensie en bedrijfsleven fundamenteel te herzien, met het oog op een snel veranderende geopolitieke realiteit.

V

olgens Flos - programmadirecteur Internationale Maritieme Materieel­ samenwerking binnen Europa - bevindt Nederland zich in een fase waarin het tempo van verandering moeilijk te duiden is, terwijl de noodzaak tot handelen toeneemt. Hij zette zijn woorden kracht bij met een gelikte video die eerder werd getoond tijdens het NATO Industry Forum in Boekarest.

‘We zitten in een race tegen de klok als het gaat om ons weerbaar maken voor de oorlog van de toekomst’, aldus de video. ‘We begrijpen de trend, maar nog niet de tijdlijn. Veel blijft hetzelfde, maar we zien nog niet goed wat hetzelfde blijft en wat sterk gaat veranderen. De realiteit heeft vaak het laatste woord.’

Van transacties naar partnerschap

In zijn betoog verwees Flos naar deze en andere inzichten uit het Forum in Boekarest, waar de noodzaak tot versnelling en innovatie richting 2030 centraal stond. Tegelijkertijd werd daar ook duidelijk dat bestaande doelstellingen mogelijk niet worden gehaald. “In Boekarest stond de noodzaak centraal om van transactionele samenwerking naar daadwerkelijke partnerschap te gaan. De manier waarop bedrijfsleven,

Paul Flos defensie en overheid nu samenwerken, is niet ingericht op de wereld waarin we nu leven.” Ondanks deze constatering blijft de praktijk volgens Flos achter.

“We kennen deze situatie al jaren, maar toch blijven we doen wat we altijd deden, mede omdat dit veilig voelt.”

Wensdenken als strategie

De huidige samenwerkingsmodellen zijn volgens Flos gebaseerd op aannames die niet meer passen bij de realiteit van vandaag. “We spreken over bedreiging, versnelling, strategische autonomie, maar ons samen­werkingsmodel is nog steeds gebaseerd op één aanname: alles is te voorspellen, te specificeren

“We hebben met zijn allen een systeem gebouwd dat vertrouwen actief ontmoedigt”

en dicht te contracteren. Dat is geen strategie, dat is wensdenken.”

Volgens hem leidt dat tot wederzijds wantrouwen tussen partijen in een transactionele relatie. “We hebben dikke contracten, allerlei kpi’s, escalatieprocedures en juridische vangnetten.”

Het gevolg is dat samenwerking vooral gericht is op het afdekken van risico’s, in plaats van op gezamenlijke resultaten.

“Zodat we, als er iets fout gaat, naar de anderen kunnen wijzen. Het gaat om zelfbescherming; het resultaat is ondergeschikt.”

Ongemak van echt partnerschap

Echt partnerschap vraagt volgens Flos om een fundamenteel andere houding, waarin onzekerheid en risico’s worden gedeeld. “Echt partnerschap is ongemakkelijk, omdat niet alles vastligt. Niet elke afwijking is een schuldvraag, niet elk risico wordt automatisch naar de ander geschoven.”

Dat vraagt om wederkerigheid en gedeelde verantwoordelijkheid. “Beide partijen hebben iets te verliezen als het mislukt. Dat is waar het nu knelt. Organisaties willen vaak wel de voordelen van een partnerschap, maar niet de bijbehorende kwetsbaarheid.”

Een belangrijk knelpunt is volgens de commandeur de manier waarop risico’s momenteel worden verdeeld. “Het is belangrijk om risico’s te delen en ze deels zelf te dragen. Ontwikkel- en innovatierisico’s, budgetoverschrijdingen: alles wordt naar het bedrijfsleven

30

30-31_DIL1-26_Govtech-Paul Flos.indd 30

13-05-2026 13:52

GOVTECH DINER2026

werken hierin praktisch samen aan ontwikkeling via testen, waarbij bedrijven via challenges onderling bepalen welke apparatuur het beste is. Wij bepalen het ‘wat’, het bedrijfsleven het ‘hoe’.”

Volgens hem laat dit zien dat versnelling mogelijk is wanneer rollen duidelijk zijn en partijen gezamenlijk verantwoordelijkheid nemen.

Oproep tot actie

“Het gaat om zelfbescherming; het resultaat is ondergeschikt”

geschoven. Vervolgens zijn we verbaasd wanneer innovatie uitblijft en prijzen stijgen. Dat is het falen van de opdrachtgever, niet de markt.”

Volgens Flos ligt het probleem dan ook niet bij individuen, maar in de inrichting van het systeem zelf. Hij benoemt drie structurele blokkades:

Systeem dat vertrouwen ontmoedigt

 

Hoewel vertrouwen vaak als randvoorwaarde wordt genoemd, ziet Flos dat bestaande structuren dit juist tegenwerken. “Iedereen in deze zaal vindt vertrouwen cruciaal. Maar we hebben met zijn allen een systeem gebouwd dat vertrouwen actief ontmoedigt.”

Gedrag dat nodig is voor samenwerking wordt daardoor in de praktijk juist afgestraft. “Wie een probleem vroegtijdig meldt, wordt afgerekend, het wordt gezien als een verzwakking van de onderhandelingspositie. Dat is systeem-falen.”

NUMMER 40 - 2026

30-31_DIL1-26_Govtech-Paul Flos.indd 31



isicomijding als carrièrestrategie R Controle boven strategische verantwoordelijkheid Het ontbreken van perspectief

“Zolang deze drie zaken niet veranderen”, benadrukt Flos, “blijft elke oproep tot echte samenwerking hol.”

Voorbeeld uit de praktijk

Tegelijkertijd ziet Flos voorbeelden waarin samenwerking echt anders wordt ingericht. Hij noemt het Seabed Security Experimentation Centre (Scheveningen) als concreet initiatief.

“Overheid, instituten en bedrijfsleven

Flos sloot zijn bijdrage af met een directe vraag aan de aanwezigen, gericht op de bereidheid om daadwerkelijk anders te gaan werken. “Mijn vraag aan u is: wilt u echt partnerschap, of wilt u vooral geen risico lopen? Die twee gaan niet samen.”

Volgens hem vraagt partnerschap om leiderschap en de bereidheid om buiten bestaande kaders te opereren.

“Partnerschap vraagt om leiders die risico’s durven te nemen, conflicten niet juridiseren maar adresseren, en verantwoordelijkheid nemen voorbij hun formele rol.”

Hij waarschuwde dat het gesprek alleen niet voldoende is. “Als we alleen blijven praten over echt partnerschap, blijven we falen in de uitvoering. Als iedereen in deze zaal morgen gewoon op de oude voet verder gaat, dan faalt het doel van mijn betoog.”

Daarom riep hij op tot concrete actie, met drie uitgangspunten:   

S top met doen alsof elk risico beheersbaar is D urf initiatief te nemen, ook zonder contract W ees transparant, ook als het schuurt

“Wie durft hier morgen mee te beginnen, zonder te wachten op toestemming?” Met die laatste oproep benadrukte Flos dat weerbaarheid in een onzekere toekomst niet alleen afhankelijk is van technologie of strategie, maar vooral van hoe organisaties daadwerkelijk samenwerken. 

31

13-05-2026 13:53