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CADERNO ESPECIAL

Hotelaria e Facilities

Em busca da eficiência operacional

gestão Com Lean nas Emergências, superlotação cai 43% em hospitais do SUS

Capacitação Life at Campus oferece experiência única de estudos e diversão na Flórida

Por que comprar se podemos alugar?

Conheça todos os detalhes para aproveitar ao máximo a 27ª edição do evento


Editorial JAN-FEV

Descubra porque pagar pelo uso do equipamento ĂŠ melhor do que comprar

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Locamos tudo o que precisa para equipar seu Hospital ou clinica


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Ultrassom: Locação mensal a partir de R$ 1.499,00* *contrato 60 meses

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Editorial

3ERSUYIGSQIɭSYEKMXEHS Já se passaram cerca de dois meses deste ano e novos HIWEƤSWZɰQWIWSQERHSESWNɧI\MWXIRXIWGSQSS GSVSREZɳVYWR'S:HIWGSFIVXSRSƤQHIHI^IQFVS HIRE'LMRE)QHINERIMVSE317ũ3VKERM^EɭɩS 1YRHMEPHE7EɽHIHIGPEVSYIWXEHSHIIQIVKɰRGMEKPSFEPTSV GEYWEHEGVIWGIRXIHMWWIQMREɭɩSHEHSIRɭEIEWREɭɺIW GSQIɭEVEQEVIEPM^EVWYEWMRXIVZIRɭɺIWTEVEWITVIZIRMVHS GSRXɧKMS2S&VEWMPS1MRMWXɯVMSHE7EɽHIMRWXEPSYS'IRXVS HI3TIVEɭɺIWHI)QIVKɰRGMEũ'SVSREZɳVYWUYIJE^S QSRMXSVEQIRXSHEWMXYEɭɩSNYRXSɦ317 %XɯSJIGLEQIRXSHIWXEIHMɭɩSRɩSLEZMERIRLYQGEWS VIKMWXVEHSRSTEɳW)QGSQYRMGEHSSQMRMWXVSHE7EɽHI 0YM^,IRVMUYI1ERHIXXEHMWWIUYISQSQIRXSEKSVEɯHI ZMKMPɨRGMEIHITPERINEQIRXSHIHMJIVIRXIWGIRɧVMSWŰ8IQSW HIXVEFEPLEVHIWHISGIRɧVMSSXMQMWXEHIUYIRɩSXIVIQSW GEWSWSVIEPMWXEUYIɯSUYIXIQTVSFEFMPMHEHIHISGSVVIV ISTIWWMQMWXEUYIɯXIVYQEITMHIQMEKPSFEPűVIWWEPXSY 1ERHIXXEEƤVQSYUYITIPEKVERHIGMVGYPEɭɩSHITIWWSEW RSQYRHSɯHMJɳGMPWEFIVGSQSWIVɧEPMRLEHSXIQTSŰ3 GIRɧVMSTSHIQYHEVQYMXSVɧTMHSTSVMWWSEQERYXIRɭɩSHE ZMKMPɨRGMEIWXɧI\XVIQEQIRXIIPIZEHEűHIGPEVSY

Sumário

(IEGSVHSGSQ4EYPE:Ʉ'EVRIZEPI:MERREQIWXVIIQ -RJIGXSPSKMEHSYXSVEIQ1IHMGMRE4VIZIRXMZEIGSSVHIREHSVE HSGYVWSHI1IHMGMREHE9RMZIVWMHEHI%RLIQFM1SVYQFM IQ7ɩS.SWɯHSW'EQTSWɯQYMXSTVSZɧZIPUYIYQSY EPKYRWGEWSWWINEQMHIRXMƤGEHSWRSTEɳWQEWRɩSHIZIQSW RSWEPEVQEVŰ%QEMSVTEVXIHEWMRJIGɭɺIWHIZIWIVFVERHE 3EPIVXEEXɯSQSQIRXSɯTEVESWWIVZMɭSWHIWEɽHIIHI QSRMXSVEQIRXSIZMKMPɨRGMETSMWEQIPLSVJSVQEHIGSRXIV

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EQUIPAMENTOS 9XMPMHEHIZW4VSTVMIHEHI+6)2/)I\TPMGETSVUYI GSQTVEVWIEPYKEVɯQIPLSV

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CAPACITAÇÃO 0MJIEX'EQTYWSJIVIGII\TIVMɰRGMEɽRMGEHIIWXYHSW IHMZIVWɩSRE*PɸVMHEPIMXSVIW6,&XɰQHIWGSRXS

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NOSSO APLAUSO 2IWXEIHMɭɩSGSRLIɭESXVEFEPLSHE*YRHEɭɩS4Vɸ6MQ IHS9RMHSWTIPE:MHEũ-RWXMXYXS&VEWMPIMVSHI %XIRɭɩSɦ*MFVSWI'ɳWXMGE

HOTELARIA E FACILITIES

10b 22b 24b 26b

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RECURSOS HUMANOS )QEVXMKSSTVSJ*EFVM^MS6SWWSJEPEWSFVIS IJIMXSTEVEUYIHEWIGSQSEWPMHIVERɭEW HIZIQETPMGɧPSRSWLSWTMXEMW

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GESTÃO 'SQŰ0IERREW)QIVKɰRGMEWűWYTIVPSXEɭɩS GEM IQLSWTMXEMWHS797

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EVENTO ,SWTMXEPEVEFVIGVIHIRGMEQIRXSIEHMERXERSZMHEHIW TEVEIWXETVMQIMVEIHMɭɩSRS7ɩS4EYPS)\TS

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LITERATURA 3WPMZVSWHE%XLIRIYWYKIVMHSWIRZSPZIQ FMSWWIKYVERɭEKIWXɩSGSQIVGMEPIKIWXɩSIWXVEXɯKMGE REɧVIELSWTMXEPEVETVSZIMXISHIWGSRXS


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Equipamentos

Utilidade vs Propriedade: por que comprar se podemos alugar? Existe uma velha regra de ouro que recomenda comprar recursos apreciáveis e usar a locação para recursos depreciáveis. Em vez de empatar capital em ativos de rápida depreciação tecnológica, é possível pagar o ativo ao mesmo tempo que aproveita os benefícios do seu uso. Pagar pelo tempo de uso de um bem está cada vez mais GSQYQRSHMEEHMEHEWTIWWSEWWINEXVERWTSVXIƤPQI música, entre outros serviços. Esta forte tendência atinge HIƤRMXMZEQIRXISQIVGEHSGSVTSVEXMZSJE^IRHSGSQUYI as empresas – incluindo as da área de saúde – busquem cada vez mais esta alternativa em razão dos benefícios agregados. %WWIKYVEVETVSHYXMZMHEHIIWMQTPMƤGEVEEXYEPM^EɭɩS XIGRSPɸKMGEIVEQHIWEƤSWHEWSVKERM^EɭɺIWEXɯTSYGS tempo atrás. “A locação permite à instituição de saúde evoluir e crescer, já que é uma forma muito inteligente de acessar a tecnologia requerida, independentemente da área, seja ela clínica, TI ou facilities. Além de permitir uma série de benefícios claros, a locação comporta sempre processos rápidos e simples”, explica Weslley de Lelis, Sales Manager da GRENKE, grupo alemão especialista em locação de ativos com mais de 40 anos de mercado. Um dos benefícios mais favoráveis é a manutenção da liquidez. Segundo Weslley, as empresas podem usufruir da atualização tecnológica com rentabilidade, mantendo suas contas controladas, sem a necessidade de uma entrada, e com mensalidades fixas e programadas do aluguel até o final do período de locação, normalmente atrelado à vida útil do equipamento alugado. “E sabendo da depreciação dos itens ao longo do tempo, esta opção é, sem dúvida, extremamente favorável para qualquer empresa”, garante.

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%PSGEɭɩSTIVQMXIEMRHESYTKVEHIHEWWSPYɭɺIW tecnológicas durante o período da locação, o que traz ainda mais vantagens no alcance da competitividade e da MRSZEɭɩSEPKSUYIXSHEWEWSVKERM^EɭɺIWIWXɩSWYNIMXEW e procuram com regularidade.

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%Ʉ+6)2/)ɄSJIVIGIEPSGEɭɩSHIYQEJSVQEMRXIPMKIRXI com acompanhamento personalizado em todas as JEWIWHSTVSGIWWS%XVEZɯWHISTIVEɭɺIWWMQTPIWI rápidas, adaptadas a cada empresa, possibilita ao cliente IRXIRHIVEIƤGɧGMEHSQSHIPSPSRKIHSWTVSGIWWSWHI aquisição tradicionais, com benefícios claros em termos de decisão.

Talvez a vantagem mais expressiva em alugar ao invés de comprar seja a oportunidade de as empresas, ao pagarem EHIWTIWEHEPSGEɭɩSIQTVIWXEɭɺIWQIRWEMWTVIWIVZEVIQ seu capital e suas linhas de crédito para investir em objetivos estratégicos ao negócio. “Toda a cadeia se FIRIƤGMEGSQIWXEWSPYɭɩS3JSVRIGIHSVVIGIFIWYEW vendas à vista, enquanto o cliente pagará mensalmente pelo uso, facilitando a atualização ou renovação tecnológica constante dos equipamentos”, explica, por sua vez, Marcio Vidal, Managing Director da GRENKE. TENDÊNCIA MUNDIAL Em vez de pagar pela posse, alugar e pagar apenas pelo uso. )WWIGSRGIMXSGLIKSYHIƤRMXMZEQIRXIESWIKQIRXS&&I tem movimentado empresas no mundo todo, fazendo-as trocar uma parte dos gastos operacionais por um modelo de custo programado. Mesmo com todos os benefícios, ainda há uma certa resistência a mudanças. As empresas, principalmente RS&VEWMPTVIGMWEQUYIFVEVSTEVEHMKQEXVSGEVEMHIME de ser dono por ser usuário. A transformação é algo que leva tempo, mas quando os benefícios são colocados na ponta do lápis, não tem como continuar com o modelo de propriedade. Existem inclusive custos que não são levados em conta na hora de uma compra, como o descarte correto dos equipamentos, sendo que no segmento médico-hospitalar MWWSɯEMRHEQEMWGVɳXMGSISRIVSWS3TXEVTIPEPSGEɭɩS RSPYKEVHIGSRXVEMVYQƤRERGMEQIRXSTEVEEHUYMVMVYQ IUYMTEQIRXSTSHIQIPLSVEVSƥY\SHIGEM\EIVIHY^MVS MQTEGXSƤWGEP Ű3YXVEMQTSVXERXIVE^ɩSTEVEGSRWMHIVEVEPSGEɭɩSɯUYIIPE permite à empresa poupar tempo de inatividade do aparelho antigo quando há necessidade de reparo”, reforça Weslley. RENOVAÇÃO AUTOMÁTICA Substituir um desktop após três anos é mais eficiente ao nível de custo do que mantê-lo por um período mais longo. Isso acontece porque as economias no valor do


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A locação permite à instituição de saúde evoluir e crescer, jå que Ê uma forma muito inteligente de acessar a tecnologia requerida

Elaboramos uma metodologia simples para o parceiro incorporar a locação às suas ofertas, o que ampliarå as possibilidades de novos negócios

Weslley de Lelis, Sales Manager da GRENKE

hardware sĂŁo compensadas pelo aumento do custo de manutenção, suporte tĂŠcnico e tempo de inatividade HIZMHSEJEPLEWVIPEGMSREHEWESIUYMTEQIRXS3QIWQS conceito se aplica a diversos outros aparelhos, inclusive mĂŠdico-hospitalares. Para negĂłcios afetados frequentemente por mudanças tecnolĂłgicas ou pelo aparecimento de novos equipamentos, EPSGEÉ­ÉŠSTIVQMXIWMQTPMƤGEVIQMRMQM^EVSWGYWXSWHI aquisição de novos aparelhos que, em breve, estarĂŁo HIWEXYEPM^EHSWISFWSPIXSW2SƤREPHSGSRXVEXSIPIW podem ser devolvidos Ă GRENKE e substituĂ­dos pela versĂŁo mais atual. PARCEIROS 3WJEFVMGERXIWUYIMRGPYIQEPSGEÉ­ÉŠSREWYESJIVXE ampliam suas possibilidades de negĂłcios, porque oferecem uma opção vantajosa aos clientes. Pensando em seus parceiros, a GRENKE lançou, em janeiro Ăşltimo, o GRENKE &97-2)774%682)6UYITVSTMGMEZɧVMSWFIRIJÉłGMSWESW participantes do canal, como treinamento contĂ­nuo, suporte HIQEVOIXMRKIGSQYRMGEÉ­ÉŠSGSRHMÉ­ÉşIWIWTIGMEMWI atendimento personalizado. “Elaboramos uma metodologia simples para o parceiro incorporar a locação Ă s suas ofertas, o que ampliarĂĄ as possibilidades de novos negĂłciosâ€?, informa Vidal. A IQTVIWEHIWIRZSPZIQSHIPSWIWTIGɳƤGSWHITEVGIVMEWTEVE fabricantes, distribuidores, revendas e integradores. “Essa caracterĂ­stica da economia de um futuro que jĂĄ ZMZIRGMEQSWMQTÉşIQYHERÉ­EWVɧTMHEW%XYEQSWTEVE TVSTSVGMSREVWSPYÉ­ÉşIWJSVQEXEHEWTEVEIQTVIWEWUYI pensam Ă  frente, trazendo aos canais a competitividade para manter lucros, e oferecer melhorias para os clientesâ€?, salienta Vidal. Ainda segundo ele, esse inovador modelo de negĂłcio favorece a GRENKE e os canais que incorporam a locação em seu portfĂłlio, expandindo a oferta e as oportunidades de crescimento nos resultados. “Provocamos os parceiros a olharem o mercado do futuro e se anteciparem, sabendo

Marcio Vidal, Managing Director da GRENKE

que, sĂł assim, com essa garra por adotar o disruptivo, ĂŠ que o canal se manterĂĄ atuante e com os resultados esperadosâ€?, frisa. EXPANSĂƒO A GRENKE se adaptou muito bem ao mercado nacional HIWHISMRÉłGMSHIWYEWSTIVEÉ­ÉşIWRS&VEWMPIQIRSW Ăşltimos anos vem mantendo um forte ritmo de crescimento, atendendo clientes de diversas verticais de negĂłcio. AlĂŠm da ĂĄrea de saĂşde, atua tambĂŠm nos segmentos de TI, telecom e segurança, entre outros. Dentre vĂĄrias novas estratĂŠgias, Vidal destaca o projeto de I\TERWÉŠSTEVEUYITVIZÉ°EEFIVXYVEHIHYEWƤPMEMW WIRHSYQEIQ&EVYIVMVIKMÉŠSUYIGSPSGEEGSQTERLMEIQ um dos mais importantes polos empresariais do paĂ­s, e outra em Curitiba, impulsionando o desenvolvimento da regiĂŁo Sul. “Nosso objetivo para consolidar a cobertura e a capilaridade RSXIVVMXɸVMSREGMSREPGSRXEGSQEEFIVXYVEHIRSZEWƤPMEMW nos prĂłximos anosâ€?, conta Vidal, acrescentando que as I\TIGXEXMZEWTEVES&VEWMPWÉŠSTSWMXMZEW Com a locação, a GRENKE oferece uma alternativa acessĂ­vel e fĂĄcil de compreender, permitindo Ă s empresas satisfazerem as suas necessidades de atualização ou de EGIWWSERSZEWXIGRSPSKMEW3WIUYMTEQIRXSWETEVXMVHI R$ 5.000,00 estĂŁo disponĂ­veis para locação e os prazos acompanham a vida Ăştil do item locado. “Procedimentos bem estruturados sĂŁo delineados de forma a permitir que o processo de locação se desenvolva de forma rĂĄpida e que facilite a vida dos clientesâ€?, conclui Weslley, que se coloca Ă  disposição atravĂŠs do e-mail wlelis@grenke.com.br.

Para informações e simulações, consulte: 8IPIJSRI   e-mail: adilson.grenke@gmail.com


Capacitação

Life at Campus oferece I\TIVMɰRGMEɽRMGE de estudos e diversão RE*PɸVMHE

$&HUWLͤFD©¥R Internacional em Healthcare vai acontecer na FIU – Florida International University

Foi com a ideia de proporcionar aos brasileiros a experiência de estudar dentro de uma Universidade nos Estados Unidos que a Life at Campus nasceu, em 2015, realizando cursos de curta HYVEÉ­É©SGSQGIVXMƤGEHSISKVERHIHMJIVIRGMEPIQTSVXYKYÉ°W 7IQTVIGSQJSGSIQRIKɸGMSWGSQTPMERGIIMRZIWXMQIRXSWE empresa promove pela primeira vez um curso direcionado à área HILIEPXLGEVIEFSVHERHSMRSZEÉ­É©SGSQTPMERGIIQPEFSVEXɸVMSW e hospitais, LGPD (Lei Geral de Proteção de Dados), análise de VMWGSIG]FIVWIGYVMX]IRXVISYXVSW %'IVXMƤGEÉ­É©S-RXIVREGMSREPIQ,IEPXLGEVIZEMEGSRXIGIVHI EHIEFVMPHIRE*-9Å©*PSVMHE-RXIVREXMSREP9RMZIVWMX] WIKYRHEQEMSVYRMZIVWMHEHIHE*PɸVMHEIIWXɧGSQEWZEKEW abertas, com 25% de desconto para inscrições feitas com o GɸHMKSTYFPMQIH3TɽFPMGSEPZSɯJSVQEHSTSVI\IGYXMZSW IQTVIWɧVMSWTVSƤWWMSREMWEYXɹRSQSWJSVQEHSVIWHISTMRMÉ©SI VIGɯQJSVQEHSW “Já tivemos 29 turmas internacionais, sendo sete no Brasil, com QEMWHITEVXMGMTERXIW%FVMQSWEKSVETEVESWTVSƤWWMSREMW HSWIXSVHEWEɽHIUYIXIVÉ©SESTSVXYRMHEHIHIZMZIVIWWE I\TIVMÉ°RGMEɽRMGEMRGPYMRHSZMWMXEWKYMEHEWELSWTMXEMW GIVXMƤGEHSIQMXMHSTIPEYRMZIVWMHEHIIXIQTSPMZVITEVESYXVEW EXMZMHEHIWÉ”MHIEPTEVEUYIQFYWGEEXYEPM^EÉ­É©SI\TIVMÉ°RGME MRXIVREGMSREPIRIX[SVOMRKWIQEFEVVIMVEHSMHMSQEűGSQIRXE *EFMS8%WLGEVJYRHEHSVHE0MJIEX'EQTYW

MAIS Formado em Engenharia de Produção e pós-graduado em Administração Estratégica para Competitividade e Inovação pela University of Miami e em Gerenciamento e Execução de Projetos de Inovação Tecnológica pela USP, Fabio T. Ashcar possui especialização em Empreendedorismo: Como Iniciar um Negócio Inovador pela University of Maryland, além de FHUWLͤFD©¥RQR0RGHOR'LVQH\SDUD&ULDWLYLGDGHH,QRYD©¥RSHOR 'LVQH\,QVWLWXWHHP'HVLJQ7KLQNLQJSHOD6WDQIRUG8QLYHUVLW\H em Solução Criativa de Problemas pela University of Minnesota. Ele é professor em quatro universidades americanas: Barry University, em Miami; University of Central Florida, em Orlando, que é a segunda maior dos Estados Unidos; University of Nevada, em Las Vegas, e começará a lecionar inovação e empreendedorismo em uma nova turma na FIU.

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Além disso, a Life at Campus tem parceria com a Universal Orlando, nos Estados Unidos, e com a Universidade de Coimbra, em Portugal, demonstrando grande credibilidade em instituições que são referência no mundo.

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7IKYRHSIPIEXVEZɯWHITIWUYMWEGSQSWTEVXMGMTERXIWE IQTVIWEVIKMWXVEQEMWHI HIWEXMWJEÉ­É©SÅ°3WJIIHFEGOW WÉ©SWIQTVISWQIPLSVIWTSWWɳZIMWRÉ©SWɸGSQVIPEÉ­É©S ESGSRXIɽHSGSQSUYEPRSWTVISGYTEQSWQYMXSQEW TVMRGMTEPQIRXITSVXSHEEI\TIVMÉ°RGMETVSTSVGMSREHE)Q XIVQSWHIGSRXIɽHSTVSƤWWMSREPYQEWIQERETSHIWIV YQTIVɳSHSQYMXSTIUYIRSQEWRÉ©SɯXÉ©STIUYIRSTEVE YQEI\TIVMÉ°RGMEUYIZEPLETSVXSHEEZMHE1YMXSWGYVWSW que fazemos não são aplicados no nosso dia a dia, mas os QSQIRXSWQEVGERXIWƤGEQWIQTVIGSRSWGSÉ”HIWWEJSVQE UYIIWTIVEQSWEKVIKEVREZMHEHIGEHEYQűVIJSVÉ­E %WLGEVUYIXEQFɯQɯYQHSWTVSJIWWSVIWHSGYVWSHIWXEGE que o corpo docente tem conhecimento prático em compliance IMRSZEÉ­É©S)RXVIIPIWIWXÉ©S%PINERHVS%VVMIXETVSJIWWSVHE *-9IGSRSQMWXEIQWEɽHIIGSRWYPXSVHE3VKERM^EÉ­É©S4ER %QIVMGEREHE7EɽHI+YWXEZS*IVRERHIW4IVIMVEKIVIRXI NYVɳHMGSIQIQFVSHSGSQMXÉ°HIGSQTPMERGIHS,%3'Å©,SWTMXEP %PIQÉ©S3W[EPHS'VY^0YM^)HYEVHS0IQIWKIVIRXIHIɯXMGEI GSQTPMERGIRE8EOIHE&VEWMPI2MGSPI6IGGLM%YREHZSKEHEHS 4MRLIMVS2IXSIQ0MJI7GMIRGIWIGSQTPMERGIIQLIEPXLGEVI 3GYVWSWIVɧHEHSIQWIXIQɸHYPSWWIRHSUYEXVSIQ TSVXYKYÉ°WIXVÉ°WIQMRKPÉ°WWIQXVEHYÉ­É©SWMQYPXɨRIE)WWI JSVQEXSLɳFVMHSZEMWIVXIWXEHSTIPETVMQIMVEZI^%GEVKELSVɧVME ɯHIETVS\MQEHEQIRXILSVEW9QHSWHMJIVIRGMEMWɯUYIS almoço está incluso e acontece na cafeteria da universidade, TEVEQEMSVMRXIKVEÉ­É©SGSQSWEPYRSWVIKYPEVIW-QTSVXERXI VIWWEPXEVUYIEWHIWTIWEWHIZMEKIQ TEWWEKIQLSWTIHEKIQ XVERWTSVXIIXG RÉ©SIWXÉ©SMRGPYɳHEWRSWTEGSXIW PARCERIAS 8SHSSVIGITXMZSHS&VEWMPɦ*PɸVMHEIZMGIZIVWETSHIWIVJIMXS TIPEIUYMTIHE1]XXW&YWMRIWW'SRWYPXMRKIWTIGMEPM^EHEIQ IQTVIIRHIHSVMWQSGSRWYPXSVMEHIRIKɸGMSWIXVERWJIVÉ°RGME TEVESW)WXEHSW9RMHSW7IYJYRHEHSV8LSQEW7ERXSWXIQ EQTPSLMWXɸVMGSREɧVIEHIWEɽHIXIRHSWMHSHMVIXSVHITVSNIXSW HEJIMVE,SWTMXEPEVTSVERSWSUYITVSTMGMEYQGSRJSVXSE QEMWESWTEVXMGMTERXIWGSQEZERXEKIQHIJEPEVTSVXYKYÉ°W Å°%TEVGIVMEGSQE4YFPMQIHIE1]XXWɯJYRHEQIRXEPTSVUYI WÉ©SIQTVIWEWGSQKVERHII\TIVMÉ°RGMERSQIVGEHSHIWEɽHII QSWXVEQRSWWSGSQTVSQMWWSGSQEWRIGIWWMHEHIWHSWIXSVű EGVIWGIRXE%WLGEV Desconto de 25% para inscrições feitas com o código publimed. Mais informações: [[[PMJIEXGEQTYWGSQƤYTHJ


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Hotelaria e Facilities

CADERNO ESPECIAL

(PEXVFDGDHͤFLQFLD Por Marcelo Boeger

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erenciamento de Processos e Gestão das Pessoas envolvidas na operação. Estas são duas variåveis que podemos considerar como fatores que afetam HMVIXEQIRXIEIƤGMɰRGMEHSWWIVZMɭSWREɧVIEHILSXIPEVMEI facilities. Neste artigo, iremos tratar destas duas abordagens, sem perder de vista o tempo das atividades, a infraestrutura do edifício e a tecnologia existente – que interferem em ambas as variåveis de forma direta. Jamais se deve esquecer que o papel da liderança Ê muito relevante para o sucesso e o alcance de resultados para que EWQIXEWWINEQEXMRKMHEW2IRLYQKIWXSVJSMGSRXVEXEHSTEVE ƤGEVŰETEKERHSJSKSŹHMEVMEQIRXIWIQTIVWTIGXMZEHIUYIIPI algum dia serå, de fato, apagado. Mas, às vezes, infelizmente, Ê exatamente isso que ocorre por falta de um planejamento correto das atividades e do adequado mapeamento de processos.

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Muitos dos entraves à produtividade nas empresas resultam de muito foco nas tarefas que são de responsabilidade em detrimento de pouco foco nos resultados. Muitos gestores EGEFEQHERHSQEMSVMQTSVXɨRGMEɌIƤGMɰRGMEPSGEPIQPYKEV HSHIWIQTIRLSKPSFEPIMWWSTSHIEJIXEVEXɯREEPSGEɭɊSHI custos de forma equivocada.

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4EVEEKVEZEVIWXIGIRɧVMSRSWIXSVHILSXIPEVMEIJEGMPMXMIWSW custos das åreas de apoio gerados na prestação dos serviços deveriam ser devidos aos serviços prestados nas unidades geradoras de receitas (por atividade), favorecendo uma visão sobre o quanto os custos operacionais oneram cada atividade em seu esforço para atingir as receitas.

4EVEUYIMWWSSGSVVEɯQERHEXɸVMSSEPMRLEQIRXSHI processos entre os serviços. Um encaixe estratÊgico servirå TEVEUYIEWɧVIEWTSWWEQWIMRXIVVIPEGMSREVGSQIƤGMɰRGME FIRIƤGMERHSSGPMIRXIKIVERHSYQEQIPLSVI\TIVMɰRGME

$3DU£ERODGR(OHIDQWH Algumas vezes, determinadas reuniþes em Instituiçþes de Saúde se parecem com a analogia abaixo, quando o tema trata de processos transversais com representantes de åreas/setores distintos. %4EVɧFSPEHS)PIJERXI XɳXYPSSVMKMREPŰ8LI)PITLERXMRXLI(EVOŹ  ŊTIVJIMXEESEFSVHEVQSWEIƤGMɰRGMEMRXIVWIXSVMEPŊGSRXE ELMWXɸVMEHIUYEXVSTIWWSEWGIKEW IQEPKYQEWZIVWɺIWIPEW IWXɊSGSQSWSPLSWZIRHEHSW UYIWɊSGSPSGEHEWɌJVIRXIHI


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11 um elefante pela primeira vez. A partir de então, cada um tem contato com uma parte do animal e, usando somente o tato, XIRXEGSQTVIIRHɰPSTIKERHSIQETIREWYQETEVXIHSWIY corpo. Depois de um tempo, os quatro se reúnem para falar sobre a anatomia completa daquele ser. 3GIKSUYIƤGSYGSQEXVSQFEEƤVQEUYISIPIJERXIɯYQ FMGLSGSQTVMHSGSQSYQENMFSME.ɧEUYIPIUYIƤGSYGSQYQE HEWIRSVQIWSVIPLEWHM^UYIɯGLEXSIPEVKSGSQSYQEJSPLEHI bananeira. A pessoa que apalpou uma das pernas conta que é YQERMQEPIQJSVQEHIGSPYREIƤREPQIRXISUYIƤGSYGSQS VEFSEGVIHMXEUYISFMGLSWITEVIGIGSQYQGLMGSXI Essa parece ser a mesma conversa que acontece em instituições de saúde. Apesar de tratarem o mesmo paciente, os setores atuam em momentos diferentes do ciclo de atendimento, da admissão à alta. Vários especialistas em seus próprios processos, em muitos momentos, necessitam de um SPLEVQEMWWMWXɰQMGSWSFVISXSHS (IWGSRLIGIVTVSGIHMQIRXSWHISYXVEWɧVIEWTSHIVɧHMƤGYPXEV SIRXIRHMQIRXSHSWƥY\SWI\MWXIRXIWMRXVEWIXSVMEMWUYI EFEWXIGIQSWQEGVSTVSGIWWSWHSLSWTMXEP4SVI\IQTPSS LSWTMXEPTIPETIVWTIGXMZEHSTVSRXSWSGSVVSɯFIQHMJIVIRXIHS que é para aqueles que atuam no centro cirúrgico. Mas existem relações relevantes entre os processos destas áreas. O mesmo ocorre entre quaisquer outras... a perspectiva das equipes que EXYEQREW98-WWSFVIGSQSɯSLSWTMXEPTSHIWIVFIQHMJIVIRXI HEUYIPEHIUYIQEXYEREɧVIEEHQMRMWXVEXMZERELSXIPEVMESYRE recepção da internação. %MHIMEHIIƤGMɰRGMERIGIWWMXETEWWEVHIJSVQEXVERWZIVWEPTSV diversos processos de serviços e setores.

2LQH[RU£YHOYDORU GRWHPSRHPVHUYL©RV %PɯQHIGSRLIGIVSWTVSGIWWSWIEWMRXIVJEGIWUYISWWIXSVIW XɰQIRXVIWMEFYWGETIPEIƤGMɰRGMETEWWETSVGSQTVIIRHIVS volume de serviços no tempo para que o atendimento aconteça HIJSVQELEVQɹRMGEGSRJSVQIEHIQERHEI\MWXIRXI3WKIWXSVIW devem ter controle sobre os processos no que se refere a quando executar, qual a forma de realizar a tarefa, seu custo e a duração HEEXMZMHEHI)WXEZMWɩSGPEVETIVQMXIETIVGITɭɩSWSFVIJEPLEW na execução ou mesmo gaps entre os serviços, bem como possibilita gerar maiores garantias na padronização e, como GSRWIUYɰRGMEEXYEVRSGSRLIGMQIRXSHIGYWXSWYRMXɧVMSWHI toda a cadeia. A variabilidade na execução das tarefas gera falta de padronização, aumenta a pressão da entrega e confunde equipes e clientes diante de serviços com efeitos distintos baseando-se RELEFMPMHEHIHIGEHEI\IGYXSV %QIRWYVEɭɩSHSXIQTSHIZIPIZEVIQGSRXESLSVɧVMSHSHMEIQ que o serviço é prestado, o volume de clientes e a ocupação, para minimizar os efeitos de sobrecarga e ociosidade nas equipes. Estes são custos muitas vezes invisíveis em um primeiro momento, mas que podem tornar os serviços onerosos e de baixa qualidade pela falta de gestão sobre sua variabilidade.

Muitos gestores acabam dando maior importância à eficiência local em lugar do desempenho global e isso pode afetar até na alocação de custos de forma equivocada Marcelo Boeger,FXUDGRUGR&DGHUQRGH+RWHODULDH)DFLOLWLHV

%PɯQHMWWSTEVEEɧVIEHILSXIPEVMEIJEGMPMXMIWQYMXSWHIWXIW fatores afetam diretamente o cliente no tempo de execução dos WIVZMɭSWTSVI\IQTPSRSGYQTVMQIRXSHSLSVɧVMSREIRXVIKEHEW refeições ou no tempo de espera para que o veículo do cliente seja disponibilizado no estacionamento, após o pagamento TIPSWIVZMɭS3YRERɩSXɩSHMWXERXIVIPEɭɩSIRXVISLSVɧVMS que as altas médicas ocorrem para que todos os processos HILMKMIRIQERYXIRɭɩSVSYTEVMEIRXVISYXVSWXIRLEQQIPLSV resolutividade, otimizando o giro do leito e gerando menor tempo de espera para clientes eletivos. 3XIQTSHEI\IGYɭɩSGSRWMHIVERHSEƥYXYEɭɩSRSZSPYQI durante a jornada é, sem dúvida, o mais crítico dos recursos e a variável inexorável no design dos serviços. Ao estruturar a equipe, SKIWXSVTVIGMWEPIZEVIQGSRXEEIƤGMɰRGMETVIXIRHMHEITEVE isso, deve descrever tempos e movimentos de cada jornada IGSQTEVXMPLEVSHIWIQTIRLSVIEPM^EHSITVIXIRHMHSGSQEW equipes que as executam. Ao iniciar um diagnóstico nestes serviços, é preciso buscar compreender se o volume de pessoas na equipe está estruturado para o volume de ocupação esperado. Um dimensionamento equivocado pode onerar os serviços ou criar gargalos em outras partes do sistema. Ou seja, a quantidade de pessoas que interagem nos processos interfere diretamente no ritmo com UYIIPIWWɩSVIEPM^EHSW)QKIVEPESWIIWXVYXYVEVSHIWIRLSHEW EXMZMHEHIWTEVEXIVYQHIWMKRHITVSGIWWSWEPMRLEHSHIZIWI estudar todas as fases dos serviços e evitar que colaboradores


Hotelaria e Facilities IWXINEQŰWSFVERHSűSYŰJEPXERHSűREƥYXYEɭɩSHIZSPYQIHI WIVZMɭSWHSWLSVɧVMSWHIYQHMEHIXVEFEPLS)WXEGSQTSWMɭɩS HITIWWSEWHIZIIWXEVEPMRLEHEGSQEIƤGMɰRGMEHSWTVSGIWWSW considerando a ocupação, a ociosidade em determinados LSVɧVMSWIEWSFVIGEVKEHIEXMZMHEHIWũJEXSWIWXIWUYIMVɩS MRXIVJIVMVREI\TIVMɰRGMEKIVEHEESGPMIRXIITVMRGMTEPQIRXIRS encaixe de processos nas áreas interdependentes.

ZSPYQIGMVɽVKMGSHEUYIPITIVɳSHSLSVɧVMSWHEWVIJIMɭɺIWHSW colaboradores, planejamento de preventivas da manutenção, quantidade de internação e altas do dia, entre tantos outros.

Não se trata somente de avaliar a produtividade de uma área. %FSEMRJVEIWXVYXYVEHSTVɯHMSIEQIRWYVEɭɩSHEWŰIRXVIKEWű dos serviços de facilities podem interferir positivamente ou negativamente em vários outros processos que são interagentes e interdependentes.

Na relação tomador e prestador de serviços nas áreas de LSXIPEVMEIJEGMPMXMIWS70%TSHIWIVYQEFSEJSVQEHIHIGPEVEV a capacidade da execução dos serviços nos níveis desejados. O SLA, Service Level Agreement ou Acordo de Nível de Serviço, é a VIPEɭɩSHIHIWIQTIRLSHEEXMZMHEHIGSRXVEXEHEIRXVISGPMIRXI (tomador) e o fornecedor dos serviços (prestador), que deixa claro os deveres e responsabilidades de cada parte. Os níveis de serviço devem ser mensuráveis para que se possa avaliar e QSRMXSVEVSWIYHIWIQTIRLS3RɩSGYQTVMQIRXSHSWRɳZIMW EGSVHEHSWTSHISGEWMSREVTIREPMHEHIWƤRERGIMVEWTSVTEVXIHS prestador ou, até mesmo, a quebra do contrato. O atingimento GSRXɳRYSHEWQIXEWTSHIWMKRMƤGEVFSRMƤGEɭɩS TVɧXMGEQIRSW comum no mercado) para as equipes que mais se aproximam dos resultados pretendidos.

([HPSORV O valor de serviços no tempo tem enorme variabilidade. Vamos pensar em um exemplo simples, porém rotineiro: transportar TIPSWIPIZEHSVIWHIXIVQMREHSWMRWYQSWRSLSVɧVMSHIQEMSV ZSPYQIHIYWSHSHME)WXEHIƤRMɭɩSTSHIVɧEJIXEVYQEWɯVMI de processos e pessoas em inúmeros serviços e deve ser considerado como um fator de restrição importante para a execução.

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Muitos serviços, quando bem planejados, considerando os LSVɧVMSWHIHMWXVMFYMɭɩSGSPIXEIEXIRHMQIRXSTSHIQKIVEV economias gigantescas nos processos. Um simples elevador quebrado sem uma meta limite (um maior tempo máximo) para ser consertado poderá afetar indiretamente inúmeros outros WIVZMɭSW3YQIWQSEJEPXEHEHIƤRMɭɩSHIJVIXEQIRXS IWXEV regulado de forma exclusiva para transporte de determinadas cargas) para determinados processos (como retirada de resíduos de obras e da roupa suja para a área externa) deve ser considerada no tempo dentro do ciclo de serviços.

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3HIWIQTIRLSKPSFEPHSWMWXIQEHITIRHIHSWIWJSVɭSW conjuntos de todos os seus elementos para atingir o objetivo GSQYQ8SHSWIWXIWEWTIGXSWHIZIQWIVPIZEHSWIQ consideração e lembrados na criação e mapeamento dos processos: número de colaboradores em folga, volume de TIWWSEWIQJɯVMEWTSVQɰWXE\EWHIEFWIRXIɳWQSIXYVRSZIV

%MRHEHIZIQSWIWXEVTVITEVEHSWTEVEUYISHIWIRLSHSW TVSGIWWSWGSRWMHIVIIZIRXYEMWGSRXMRKɰRGMEWNɧIWTIVEHEWIUYI a equipe responda adequadamente em um tempo aceitável.

Esta ferramenta se revelou uma moeda de troca entre prestadores e tomadores de serviços, que atrelaram a qualidade HSWWIVZMɭSWɦIƤGMɰRGMEQIRWYVEHE2ɸWHIZIQSWXIVS cuidado em não nos limitarmos somente a estas análises. O HIWIQTIRLSHIWIVZMɭSWXIQYQEWɯVMIHISYXVEWZEVMɧZIMW IRZSPZMHEWIŰETIREWűEREPMWɧPSGSQYQRɽQIVSTSHIEGEFEV IRKIWWERHSQIPLSVMEWGSRXɳRYEWSYTMSVWEXMWJE^IVEWTEVXIW com metas que nem sempre apresentam uma forma de QIRWYVEɭɩSGSRƤɧZIP Obrigações contratuais do contratado não devem ser GSRJYRHMHEWGSQSHIWIQTIRLSSFXMHSRSTIVɳSHSũYQ erro clássico em muitos que criam seus elementos de medida – e diversos outros aspectos qualitativos não serão demonstrados na análise quantitativa. Ainda assim, o SLA, quando bem criado, com os devidos cuidados mencionados e bem gerido entre as partes, pode agregar valor na análise da IƤGMɰRGMEHITVSGIWWSW


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*SRXI8IPEHS4VS<TIV,IEPXL)ZSPYXM\

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1DLPDJHPDFLPDWHPRVXPH[HPSORGHXPDWHODFRP.3,VQDTXDORJHVWRUGHKRWHODULDHIDFLOLWLHVWHPDFHVVRDLQIRUPDŠ¡HVHPWHPSRUHDOSRUPHLRGRFHOXODU RXFRPSXWDGRUWRUQDQGRRSURFHVVRGHWRPDGDGHGHFLV¼RPXLWRPDLVHͤFLHQWH

8VRGDWHFQRORJLD

&DXVDVHHIHLWRV

'SQSEFSVHEVEIƤGMɰRGMERIWXEɧVIEIRɊSJEPEVWSFVI todas as tecnologias existentes e possíveis neste mercado atualmente?

9QSPLEVWMWXɰQMGSIYQVEGMSGɳRMSIWXVYXYVEHSTIVQMXIQ vislumbrar criticamente as causas e os efeitos em que cada parte dos serviços afeta o todo.

%WXIGRSPSKMEWZɰQETSMERHSSWKIWXSVIWIQRɊSEXYEV somente nos microprocessos de sua årea. Elas podem ENYHɧPSWEEHUYMVMVYQEZMWɊSWMWXɰQMGEIEEXYEVIQ GEHENSVREHEI\MWXIRXIMHIRXMƤGERHSKETWIKEVKEPSW

As metas nĂŁo devem ser construĂ­das somente para as ĂĄreas funcionais, mas tambĂŠm para as atividades essenciais â&#x20AC;&#x201C; que, na maior parte das vezes, transcendem um Ăşnico setor.

JĂĄ se percebe um movimento crescente em instituiçþes de saĂşde e em empresas de facilities na criação de Centros de Controles da Operação â&#x20AC;&#x201C; em que uma equipe dedicada avalia em tempo real as metas (operacionais e EWWMWXIRGMEMW IXSQETVSZMHÉ°RGMEWNYRXSESPÉłHIVHEɧVIE quando sĂŁo alteradas fora do previsto.

A otimização da capacidade operacional no centro cirúrgico depende de fatores que estão fora da atividade mÊdica. Um giro råpido das salas cirúrgicas exige resultados da enfermagem, da farmåcia, da manutenção e da própria IUYMTIHILMKMIRIUYIPMQTESGIRXVSGMVɽVKMGS%YQIRXEV a capacidade nominal em qualquer serviço depende de balancear a capacidade de uma sÊrie de atividades de apoio, caso contrårio, o gargalo causado pelo aumento serå um fator de restrição ao crescimento desejado.

Em geral, antecipam soluçþes, monitoram KPIs e geram MRHMGEHSVIWIQXIQTSVIEPYWERHSVIGYVWSWHI1EGLMRI 0IEVRMRKI-RXIPMKɰRGME%VXMƤGMEPŊUYIGSRWIKYIQ cada vez mais atÊ predizer situaçþes baseando-se em LMWXɸVMGSHIHEHSWIEPKSVMXQSWŊTEVEUYIEWHIGMWɺIW na operação sejam mais assertivas e resolutivas.

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%XIGRSPSKMENɧRSWSJIVIGIKERLSWIQIƤGMɰRGMEHI processos e produtividade. Estes apoiam os gestores na correta tomada de decisão, resolvem problemas ITSHIQQIPLSVEVQYMXSSEGIWWSɌWMRJSVQEɭɺIW atÊ então departamentalizadas e de difícil e morosa obtenção.

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Cada vez mais veremos em uso novas tecnologias com capacidade de velocidade e volume, acelerando processos e sua acurĂĄcia: soluçþes baseando-se IQ-S8WGSQYWSWGEHEZI^QEMWEFVERKIRXIW6*-( rastreando equipamentos, peças, enxoval â&#x20AC;&#x201C; uso das tecnologias mobiles na mĂŁo tanto do cliente como da equipe operacional, movimentando os serviços, permitindo avaliação das atividades, prediçþes com YXMPM^EÉ­ÉŠSHI-RXIPMKÉ°RGME%VXMƤGMEPTEVEYQEWÉŻVMIHI atividades e tomada de decisĂľes, atĂŠ pouco tempo atrĂĄs, inimaginĂĄveis.

Assim como as pessoas, os processos devem ter a capacidade de resposta conforme o estĂ­mulo que receba. O mesmo vale para a mensuração de tempo que o paciente permanece na observação ou o tempo que gasta em preparo, nos leitos de recuperação pĂłs-anestĂŠsica (RPAs). Ă&#x2030; necessĂĄrio revisitar a forma com que os processos sĂŁo I\IGYXEHSWTEVEUYIRÉŠSXIRLEQWIYXIQTSHITIVQERÉ°RGME estendido por falta de leitos em outras ĂĄreas devido ao mau KIVIRGMEQIRXSSYTIPEEYWÉ°RGMEHIWMRGVSRME Uma das caracterĂ­sticas importantes dos processos ĂŠ a sua interfuncionalidade. Embora alguns sejam inteiramente realizados dentro de uma unidade funcional, a maioria HIPIWHIRXVSHSLSWTMXEP IWTIGMEPQIRXIEUYIPIWUYI EJIXEQEI\TIVMÉ°RGMEHSTEGMIRXIIEWYEWIKYVERÉ­E  atravessa as fronteiras das ĂĄreas funcionais. Os efeitos sĂŁo sentidos em outras ĂĄreas e devemos perceber estas relaçþes. O atraso das cirurgias nĂŁo ĂŠ causado obrigatoriamente no centro cirĂşrgico. O tempo de espera estendido na distribuição das refeiçþes nĂŁo ĂŠ GEYWEHSSFVMKEXSVMEQIRXITIPEGS^MRLEIEWWMQTSVHMERXI


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inúmeros pacientes que poderiam ter alta no mesmo dia ƤUYIQMRXIVREHSWTSVQEMWXIQTSHIWRIGIWWEVMEQIRXI %I\MWXɰRGMEHIQIXEWWIXSVMEMWIQIXEWGSQVIWYPXEHSW GSQTEVXMPLEHSWTSHIVɧETSMEVRETIVWIZIVERɭESTIVEGMSREP e gerar motivação entre as equipes operacionais. Abaixo, um GLIGOPMWXGSQUYEXVSTIVKYRXEWHIVIƥI\ɩSWSFVISXIQE para estruturar este raciocínio: f%WQIXEWƤRERGIMVEWWɩSGSRLIGMHEWTSVUYIQEW gerencia para que ele possa interferir nos processos? f As metas operacionais são formalmente comparadas com as atingidas? f Existe um plano de ação para aquelas que não são atingidas? f Os resultados operacionais são divulgados para quem os produz?

3DFLHQWHFHUWRQROXJDUFHUWR GXUDQWHRWHPSRFHUWR Ainda que se crie gargalo em áreas de afunilamento, suas causas podem ter sido originadas em outras partes do sistema. 8SHSSTVSGIWWSHIZIWIVQIHMHSIGEHEIXETEHSƥY\S precisa ser compreendida dentro de um ciclo de serviços de cada jornada. Desta forma, a atuação do gestor pode ocorrer em tempo real onde, de fato, a restrição existe e não onde ela tem o seu efeito. Para tanto, a tomada de decisão do gestor é mais assertiva quando é apoiada por informações das áreas em tempo real. %TVMSVM^EɭɩSHSWPIMXSWHI98-TIPSKIVIRGMEQIRXSHI PIMXSWTSVI\IQTPSTSHIGVMEVYQƥY\SQEMWEHIUYEHS para os pacientes que lá estão. Mas, para que isso ocorra, SWƥY\SWHIZIQXIVWMHSFIQHIWIRLEHSWIEFYWGETIPS leito de internação ocorrerá de forma a otimizar o uso dos leitos disponíveis. Pacientes aptos para alta precisam XɰPETPERINEHETEVEUYIRɩSSGYTIQPIMXSHIJSVQE desnecessária. 'EHENSVREHEXIQHIWIVHIWIRLEHETEVEUYIXSHSWSW envolvidos nos processos percebam sua contribuição REIƤGMɰRGMEIWEMFEQGSQSEKMVHMERXIHIYQERɩS GSRJSVQMHEHI(EQIWQEJSVQESWƥY\SWRɩSHIZIQWI ŰIWFEVVEVűTVSZSGERHSMRɯVGME3ƥY\SEQFYPEXSVMEPTSV I\IQTPSRɩSTSHIEXVETEPLEVSƥY\SGMVɽVKMGSIPIXMZS3 TVSRXSWSGSVVSTVIGMWEQETIEVWIYWƥY\SWHIJSVQEGPEVEũ principalmente quando a quantidade de internações geradas ali representa quase metade de todo o volume diário.

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3WTVSGIWWSWXɰQHISGSVVIVHIJSVQEEŰFPMRHEVűEW atividades que possam gerar tempos estendidos pelo cruzamento de processos de jornadas distintas.

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Mesmo para as cirurgias mais rápidas, as jornadas de admissão e alta podem prever processos com começo e ƤQHMJIVIRXIWHEWXVEHMGMSREMWIPIXMZEW%GVMEɭɩSHIƥY\SW IWTIGɳƤGSWTEVEGMVYVKMEWEQFYPEXSVMEMWIZMXEVMEQUYI

Segundo Dr. Victor Grabois, Presidente da Sobrasp, o objetivo de um adequado gerenciamento de leitos é a ŰMRXIVREɭɩSRIGIWWɧVMEHMEKRɸWXMGSIXIVETɰYXMGEű Essa corrida contra o relógio é necessária, pois o leito TEVEHSVITVIWIRXEYQKEWXSƤ\SEPXɳWWMQSTEVEEMRWXMXYMɭɩS IENYWXIWIQTVSGIWWSWTSHIQVIWYPXEVIQIƤGMɰRGMEI aumento no faturamento. Quando isso não é visto pela TIVWTIGXMZEHETIVJSVQERGILSWTMXEMWTSHIQVIHY^MVWYE IƤGMɰRGMEIHIWEGIPIVEV Oportunidades de redução de custos nestes processos são IRSVQIWIXɰQVIPEɭɩSHMVIXEGSQVIHYɭɩSHIHIWTIVHɳGMSW (alguns invisíveis no primeiro plano) – como mau uso dos VIGYVWSWLYQERSWTSVLSVɧVMSWHINSVREHEWMREHIUYEHEW escalas malfeitas, equipamentos obsoletos e gargalos que afetam procedimentos pouco integrados entre si. É com base nesta premissa que gostaria de propor a MQTSVXɨRGMEHSWWIVZMɭSWHILSXIPEVMEIJEGMPMXMIWRSKMVSHS PIMXSIREIƤGMɰRGMEKPSFEPũGSRWMHIVERHSUYIKVERHITEVXI do leito parado, entre a alta médica e uma nova internação, está na responsabilidade de serviços de apoio, como LMKMIRIQERYXIRɭɩSIVSYTEVMEIRXVISYXVSW 2SPMZVSŰ,SXIPEVME,SWTMXEPEV-QTPERXEɭɩSI+IWXɩSű

)HMXSVE-RXIVWEFIVIW HIWXEGSUYISWIVZMɭSHI gerenciamento de leitos é o setor responsável por planejar EYXMPM^EɭɩSHSWPIMXSWHEMRWXMXYMɭɩSLSWTMXEPEVEXVEZɯWHS agendamento das internações eletivas e de cirurgias, bem como por disponibilizar leitos às internações não eletivas IGPɳRMGEW)WWITVSGIWWSɯVIPIZERXITSMWHIZIEPMRLEVE atuação das equipes assistenciais e de apoio, para que o LSWTMXEPETVIWIRXITVSGIWWSWIJIXMZSWHIMRXIVREɭɩSEPXEWI consequentemente, otimize o giro do leito. Um adequado serviço de gerenciamento de leitos, que VIGSRLIɭESƥY\SHSTEGMIRXIHIJSVQEWMWXɰQMGETSHIVɧ SVUYIWXVEVELEVQSRMEIRXVIIWXIWWIVZMɭSWIERIGIWWMHEHI HIXIQTSTEVEQIPLSVMEHSKMVSIVIHYɭɩSHSXIQTSHI TIVQERɰRGMEHSTEGMIRXIRSLSWTMXEP


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Os serviços podem ser mais bem gerenciados SFWIVZERHSWIEXIRXEQIRXISTVɸTVMSÆ¥Y\SHSLSWTMXEP para estabelecer novas rotinas que favoreçam a realização de todos os serviços que se relacionem com a internação do paciente â&#x20AC;&#x201C; da troca de uma lâmpada à disponibilidade HIPIRɭɸMWTEWWERHSTIPSLSVɧVMSHEWEPXEW 4IVGIFIWIUYIGSQYQQIPLSVKIVIRGMEQIRXSHIPIMXSW efeitos ocorrem em partes do processo de admissão e alta: aumenta-se a internação no leito certo, reduzWISXIQTSTEVEMRɳGMSHELMKMIRIXIVQMREPEXE\EHI cancelamentos cirúrgicos por falta de leitos deixa de existir, entre outros pontos que afetam o giro como um todo e que são sintomas do mau gerenciamento de todo o fluxo. %VIHYÉ­É©SHEWVIEHQMWWɺIWLSWTMXEPEVIWIQEXɯHMEW deve ser medida. Esta é outra taxa que costuma ser MQTEGXEHEETɸWSWENYWXIWRSWTVSGIWWSW%XɯEIƤGMÉ°RGME da desinfecção do ambiente e da correta execução da LMKMIRIXIVQMREPTSHIVɧEJIXEVMRHMGEHSVIWIRZSPZMHSWRE segurança do paciente. 8IRHSYQQIWQSTVSTɸWMXSIVIGIFIRHSSWIWXɳQYPSW GIVXSWEWɧVIEWEXYEQIQGSRNYRXSISWLSVɧVMSWHEW atividades e sua duração passam a ser mensurados pelos KIWXSVIW-WWSTIVQMXIMHIRXMƤGEVTEGMIRXIWGPMRMGEQIRXI aptos para a alta, mas que permanecem internados, frutos da inércia administrativa ou da falta de metas nesta direção. O corpo clínico deve estar engajado em alterar os LSVɧVMSWHEWEPXEWERXIGMTERHSEW)WWEWEɭɺIWVIWYPXEQ IQFIRIJɳGMSWTEVEXSHSWIEYQIRXEQWMKRMƤGEXMZEQIRXI a disponibilidade de leitos operacionais. A alocação correta de leitos (por especialidade) é um MRHMGEHSVHITIVJSVQERGIUYIHIZIWIVEGSQTERLEHS EWWMQGSQSEVIHYÉ­É©SHEWXVERWJIVÉ°RGMEWMRXIVREW (muitas vezes desnecessárias). )QQYMXSWGEWSWLSWTMXEMWI\TERHIQIQUYERXMHEHIHI leitos construindo novos prédios sem antes perceber se WYEIƤGMÉ°RGMERSKIVIRGMEQIRXSHIPIMXSWIWXɧEHIUYEHE Caso amplie sem correção e ajustes nos processos, MVɧVITPMGEVEMRIƤGMÉ°RGMERSWRSZSWPIMXSW3YWINEɯ fundamental, primeiramente, esgotar as limitações e VIWXVMɭɺIWTEVEYXMPM^EVHEQIPLSVJSVQEVIZMWMXERHSXSHSW os processos relacionados entre admissão e alta. Confrontar a estimativa da demanda com a capacidade instalada é o primeiro passo. Atuar nos principais elementos da gestão da demanda poderá ser mais importante do que atuar na capacidade nominal de um serviço. Devemos controlar os seguintes aspectos: f2SWWSTSHIVHIMRÆ¥YÉ°RGMEWSFVIEHIQERHE f2SWWELEFMPMHEHIIQTVIZIVEHIQERHE

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f2SWWSGSRXVSPIWSFVIEHIQERHEMRXIVRE

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f2SWWEGETEGMHEHIHIMRÆ¥YIRGMEVEHIQERHEI\XIVRE f2SWWELEFMPMHEHIHITVMSVM^EÉ­É©SIEPSGEÉ­É©S

3RQWRVFU¯WLFRV %VIHYɭɩSRS8IQTS1ɯHMSHI4IVQERɰRGME 814 IS consequente aumento no giro de leitos são, sem dúvida, indicadores afetados por tarefas multidisciplinares com vários atores. Em geral, temos o maior volume de admissão de pacientes IRXVIILHEQERLɩTSVɯQEWEPXEWWɸXɰQMRɳGMSETɸW EWLHEQERLɩIUYERHSRɩSI\MWXIYQEWIRWMFMPM^EɭɩS do corpo clínico, acabam ocorrendo sem um planejamento durante todo o dia, ocasionando desaceleração. Antecipar o LSVɧVMSHEWEPXEWTSHIVITVIWIRXEVYQEHEWQEMWMQTSVXERXIW QIPLSVMEWHSƥY\SQEWTEVEXERXSɯRIGIWWɧVMSEPXIVEVVSXMREW IEPMRLEVTVSGIWWSWIRXVIɧVIEW A criação de um serviço dedicado de gerenciamento de leitos é fator prioritário para que os processos possam ser regidos IQYQVMXQSEPMRLEHSGSQEWRIGIWWMHEHIWWMWXɰQMGEWHE MRWXMXYMɭɩSPMZVIHITSPɳXMGEWMRXIVREWIGSRƥMXSHIMRXIVIWWIW )WXEɧVIETSHIVɧVIKIVETVMSVM^EɭɩSHELMKMIRM^EɭɩSHIPIMXSW EWXVERWJIVɰRGMEWMRXIVREWIRXVIWIVZMɭSWIKIVIRGMEVPSRKEW TIVQERɰRGMEW 'SQSTEGMIRXIIQEPXEERXIWHSQIMSHMELSWTMXEMW poderiam reduzir a limpeza concorrente em dia de alta, aumentando a disponibilidade das equipes para outras EXMZMHEHIWEI\IQTPSHSUYIJE^ELSXIPEVMEGSQSTVSXSGSPS Considerando que uma limpeza concorrente tem um custo de ETVS\MQEHEQIRXI6MRGPYMRHSQɩSHISFVEXVSGEHI IR\SZEPIGYWXSHELMKMIRIIQWM *EVMEW IQYQLSWTMXEP GSQEPXEWTSVHMETSHIVɳEQSWTVSNIXEVYQEIGSRSQMEHI QEMWHI6QɰWJSGERHSEWIUYMTIWREWXIVQMREMW apenas eliminando uma atividade não necessária, pois, por mais óbvio que pareça, não adianta fazer algo, ainda que bem feito, que não precisa ser feito. A desocupação do leito deve ser um processo entre o KIVIRGMEQIRXSHIPIMXSWIEIUYMTIHILMKMIRIRɩSXIRHS IRZSPZMQIRXSHEEWWMWXɰRGME%IRJIVQIMVEHEYRMHEHIRɩS XIQEZMWɩSWMWXɰQMGETEVEEPSGEVEIUYMTIIEQYHERɭERIWXI TVSGIWWSTSHIEJIXEVWSFVIQERIMVEEIƤGMɰRGMEHSMRHMGEHSVHI setup (que mede a capacidade em tempo de ocupar um leito após a desocupação).


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HIGSRXVEXEVWIVZMɭSWI\XIVRSWTEVEVIHYɭɩSHSMRHMGEHSV f*EPXESYEXVEWSREHMWXVMFYMɭɩSHIIR\SZEPREVSYTEVME setorial do andar, gerando morosidade na forração do leito, ETɸWEWYELMKMIRM^EɭɩS f*EPXEHIVSYTERSLSWTMXEPTSVJEPLEWHITPERINEQIRXS excesso de baixas técnicas do enxoval, evasão, represamento HIVSYTEWTEVEVIPEZIREPEZERHIVME f9WSI\EKIVEHSHIɧKYERSTVSGIWWSHILMKMIRM^EɭɩSEJIXERHS SXIQTSHIIRXVIKESYEJEPXEHIGSRLIGMQIRXSRSYWSHI XIGRSPSKMEWUYIIRXVIKEQYQELMKMIRIQEMWVɧTMHEIIƤGMIRXI

3DFLHQWHVUHSUHVDGRV Ou seja, alguns pontos críticos devem ser avaliados e EGSQTERLEHSWTIPSWKIWXSVIWHILSXIPEVMEIJEGMPMXMIWTEVEUYI SWTVSGIWWSWPMKEHSWɦEHQMWWɩSIEPXEWINEQQEMWIƤGMIRXIW Garantir que a unidade de pré-internação realize ao Qɧ\MQSSTVɯGEHEWXVSISXMQM^ISPIMXSREGLIKEHEHS TEGMIRXI%QIRWYVEɭɩSHIWXIRɽQIVSHIZIWIVEGSQTERLEHE IWYEWGEYWEWGSRLIGMHEWUYERHSWYTIVEQEWQIXEW5YERHS STVSGIHMQIRXSRɩSJSVEYXSVM^EHSGSQLHIERXIGIHɰRGMEE cirurgia deve ser retirada do mapa e o corpo clínico, informado. Indicadores sugeridos: f Percentual de internações realizadas com o pré-cadastro GMVɽVKMGS f Percentual de alocação correta (na especialidade).

1

Utilizar leitos de pré-internação para preparos antes das cirurgias para não reduzir a disponibilidade de leitos, IZMXERHSXVERWJIVɰRGMEWHIWRIGIWWɧVMEW

2

-RXIVREɭɩSHIZɯWTIVESYƥY\SGSRXɳRYSREWTVMQIMVEW cirurgias do dia, reduzindo volume de clientes na internação. Algumas jornadas podem ser construídas considerando espaços próprios para a admissão do paciente já GSQSTVɯGEHEWXVS.ɧXMZIQSWEI\TIVMɰRGMEIQVIEPM^EVTSV exemplo, as internações de maternidade dentro do próprio leito – XMVERHSEJYXYVETYɯVTIVEHSEQFMIRXIHIMRXIVREɭɩSLSWTMXEPEV

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,MKMIRIHSUYEVXS%PɯQHIQSRMXSVEVSXIQTSHIHYVEɭɩS HELMKMIRIIWYEUYEPMHEHIHIZIIWXEVRSVEHEVHSKIWXSV SXIQTSHIMRɳGMSTEVEEVIEPM^EɭɩSHELMKMIRI)WXIXIQTS QYMXEWZI^IWɯUYEWIWIQTVIWYTIVMSVɦHYVEɭɩSHELMKMIRIIQ si. Além disso, deve-se considerar o tempo de deslocamento HEWIUYMTIWISXIQTSHIGLIGEKIQTIPEPMHIVERɭE8EQFɯQɯ preciso levar em conta: f'SQTSWMɭɩSHSWXIQTSWHIWIXYT f-RXIVZEPSHIXIQTSIRXVIEEPXEQɯHMGEIEEPXELSWTMXEPEV f-RXIVZEPSHIXIQTSIRXVIEEPXELSWTMXEPEVISMRɳGMSHE PMQTI^EXIVQMREP f Liberação do leito pela enfermagem, na retirada de IUYMTEQIRXSWQɯHMGSW f(YVEɭɩSHEPMQTI^EXIVQMREP f8IQTSHIQERYXIRɭɩSTVIHMEPIFEGOPSKHEQERYXIRɭɩS &EGOPSKRIWXIGEWSVIJIVIWIEYQEQIHMHEHIXIQTS HMEW LSVEWIXG UYIVITVIWIRXESTIVɳSHSIQUYIYQEHIXIVQMREHE JSVɭEHIXVEFEPLS IUYMTIHIQERYXIRɭɩS GSRWIKYIƤREPM^EV a quantidade de ordem de serviços abertas (acumulada do período). Esta medida de tempo sinaliza a necessidade de EYQIRXEVSYHMQMRYMVSXEQERLSHIWWEIUYMTISYHEHIƤRMɭɩS

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Outro ponto que deve ser observado é a possibilidade de pacientes serem represados em salas de observação do pronto-socorro por falta de leitos e até mesmo em leitos de RPA, causando inércia em determinados processos. Estas são áreas com metro quadrado caro e, no caso do PS, além de tudo, VITVIWIRXEIQQɯHME HEWMRXIVREɭɺIW %RELT  3YWINEQIVIGIUYIWYENSVREHEWINEHIWIRLEHESWTVSGIWWSW medidos e suas equipes capacitadas na direção certa. Os gargalos deste represamento podem estar em processos TSYGSIƤGMIRXIWUYIZɩSHIWHIEQSVSWMHEHIRSVIWYPXEHS de um laudo de exame no pronto-socorro até a falta de uma triagem mais efetiva – com o uso de protocolos que resultarão IQIƤGMɰRGMERSTVSGIWWSEWWMWXIRGMEP %PɯQHIWIVYQEɧVIEHIJSVXIMQTEGXSREI\TIVMɰRGMEHS cliente, pode gerar evasão do paciente por um tempo de espera exagerado e NPS (net promoter score) abaixo das metas previstas. A avaliação do paciente baseado em tempo de espera no PS é ainda uma das piores performances de WEXMWJEɭɩSHSLSWTMXEP Às vezes, o represamento ocorre por falta de quem faça a QSZMQIRXEɭɩSHSTEGMIRXIHIZMHSEYQWMWXIQEJEPLSHI transportes entre unidades. Por exemplo, o mesmo maqueiro que faz o transporte no pronto-socorro é quem irá retirar YQTEGMIRXIHE98-TEVEPIZEVTEVEYQEYRMHEHIIXSHSS tempo de estagnação de pacientes represados depende do sequenciamento destas atividades de forma correta – o que, por vezes, provoca gargalos em várias partes dos sistema. 9QLSWTMXEPIƤGMIRXIIQWIYWTVSGIWWSWHIZITVIZIVIWXIW movimentos, pois o paciente irá se movimentar para diversos leitos durante o período de internação. Isto é peculiar da REXYVI^EHIWXIWWIVZMɭSWIIWXIƥY\SHIZIWIVGSRXɳRYSITVIZIV a variabilidade das demandas internas, sem afetar a mão de SFVEPSGEPGSQYQHIWZMSHIJYRɭɩSHEIUYMTIHIEWWMWXɰRGME A seguir, vamos apresentar os resultados de dois excelentes LSWTMXEMWIQUYIEEXYEɭɩSHSWPɳHIVIWNYRXSɦWIUYMTIWHI LMKMIRIVIWYPXEVEQIQQIPLSVMEWRSWTVSGIWWSWHIWXEɧVIE Prof. Marcelo Boeger Mestre em Planejamento Ambiental pela Unibero e Mestre em Gestão da Hospitalidade pela Anhembi Morumbi. É professor de cursos de especialização em Hotelaria e Facilities e professor convidado nos cursos de MBA em Gestão da Saúde e Infecção Hospitalar. Sócio da empresa Hospitallidade Consultoria e autor de diversos livros sobre o tema.


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Hotelaria e Facilities

+RVSLWDO6¥R&DPLOR LPSODQWDVLVWHPDGH WUDQVSRUWHLQWHUQR GHSDFLHQWHV Um processo logístico bem organizado pode trazer QIPLSVMEWFEWXERXIVIPIZERXIWTEVEEKIWXɩSLSWTMXEPEVI conseqüentemente, para o atendimento aos pacientes. )QFSVEWINEYQETVɧXMGEGSQYQSXVERWTSVXIMRXVELSWTMXEPEV ainda é bastante temido. O planejamento, a participação de TVSƤWWMSREMWUYEPMƤGEHSWISYWSHIIUYMTEQIRXSWEHIUYEHSW de monitorização são considerados essenciais para um transporte seguro, sendo fundamentais para a diminuição de MRXIVGSVVɰRGMEWHYVERXISTVSGIHMQIRXS 3HIXEPLEQIRXSIEMQTSVXɨRGMEHEHEɦWIXETEWESWTETɯMW IɦWEɭɺIWHIXSHSWSWTVSƤWWMSREMWIRZSPZMHSWMRHMGEQE relevância de atenção especial a esse tipo de procedimento e WIYWTSXIRGMEMWVMWGSW%MRIƤGMɰRGMEHSTVSGIWWSHIXVERWTSVXIW TSHIMQTEGXEVWMKRMƤGEXMZEQIRXIXSHEESTIVEɭɩSHIGPɳRMGEW ILSWTMXEMW%KEVERXMEHEIƤGMɰRGMEHEEɭɩSHIXVERWTSVXEVYQ paciente, sobretudo aquele em estado grave, passa pelo preparo da equipe e o adequado planejamento das fases envolvidas nesse processo. %MRHEUYILENEETSWWMFMPMHEHIHIGSQTPMGEɭɺIWQYMXEWZI^IWɯ indispensável que pacientes sejam levados para outros setores HIRXVSHSLSWTMXEPTEVEEVIEPM^EɭɩSHIXIWXIWHMEKRɸWXMGSW 8EQFɯQɯTVIGMWSGSRWMHIVEVSJEXSHIUYIEPKYRWHIWWIW WIXSVIWMRWTMVEQQEMSVTVISGYTEɭɩSHIZMHSɦJVIUɿɰRGMEGSQ que ocorrem complicações. Pode-se citar como exemplo a sala HIXSQSKVEƤESRHISTEGMIRXITIVQERIGIWS^MRLSTSVEPKYRW momentos durante a realização do exame.

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3WHIWEƤSWHSWTVSGIWWSWLSWTMXEPEVIWRESVKERM^EɭɩS demandam um nível crescente de automação e ferramentas HIKIVIRGMEQIRXSGEHEZI^QEMWIƤGE^IW4IRWERHSRIWWEW WSPYɭɺIWE6IHIHI,SWTMXEMW7ɩS'EQMPSHI7ɩS4EYPSEHSXSY IQRSZIQFVSHISWMWXIQE:SMGIHIXVERWTSVXIMRXIVRSHI TEGMIRXIHIWIRZSPZMHSTIPE:SMGI8IGLRSPSK]

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3DFLHQWHFHUWRQRWHPSRFHUWR$SDGURQL]D©¥RGRSURFHGLPHQWRGH WUDQVSRUWHFRQWULEXLSDUDDHOHYD©¥RGRVQ¯YHLVGHVHJXUDQ©D HSRVVLELOLWDDYLVXDOL]D©¥RGHHYHQWXDLVDQRUPDOLGDGHV

WSFVISWLSVɧVMSWHIQEMSVIWHIQERHEW%TɸWYQQɰW de uso, com a análise dos dados provenientes da solução, MHIRXMƤGEQSWESTSVXYRMHEHIHISXMQM^EɭɩSRIWXEWIWGEPEWIQ ETVS\MQEHEQIRXI űGSRXE

GESTÃ&#x192;O DE TRANSPORTE INTRA-HOSPITALAR 6HPG¼YLGDDORJ¯VWLFDKRVSLWDODU«FUXFLDOSDUDPDQWHURV Q¯YHLVGHH[FHO¬QFLDGHDWHQGLPHQWRHJHVWÂ¥RͤQDQFHLUD HͤFD]8PGRVEHQHI¯FLRVGHWHURVFRQFHLWRVGHbORJ¯VWLFD LPSODQWDGRV«DRWLPL]D©¥RGHUHFXUVRVLQFOXVLYHUHFXUVRV KXPDQRVUHGX]LQGRFXVWRV 2WUDQVSRUWHLQWUDKRVSLWDODULPSDFWDGLUHWDPHQWHQRGLDD GLDGDLQVWLWXL©¥RHSRULVVRFRPXQLFD©¥RHJHUHQFLDPHQWR HͤFLHQWHVVÂ¥RIXQGDPHQWDLV$DGR©¥RGHWHFQRORJLDV DGHTXDGDVDXPHQWDDHͤFL¬QFLDGDJHVWÂ¥RFRPRXPWRGR 2IOX[RGHLQIRUPD©·HVHQWUHVHWRUHVͤFDPDLV£JLOHD TXDQWLGDGHGHWUDEDOKRDGPLQLVWUDWLYRUHDOL]DGRSHODHTXLSHGH VD¼GHGLPLQXL1RWDVHXPDXPHQWRHIHWLYRQDSURGXWLYLGDGH HPWRGRVRVVHWRUHVGRKRVSLWDOEHPFRPRXPDVLJQLͤFDWLYD UHGX©¥RQDVIDOKDVKXPDQDVFRPHWLGDVQRSUHHQFKLPHQWRGH GDGRVHIRUPXO£ULRVGHFRQWUROH 2SURFHVVRGHWUDQVSRUWHLQWUDKRVSLWDODUSRGHVHUGLYLGLGRHP WU¬VIDVHV

13UHSDURGRSDFLHQWHHTXLSDPHQWRVHPDWHULDLV 27UDQVSRUWH 35HJUHVVRGRSDFLHQWH

'LEQEHSTSTYPEVQIRXIHIŰ9FIVHSQEUYIMVSűSWMWXIQEJSM desenvolvido para Android e permite que o funcionário solicite o transporte do paciente, via Intranet, em uma página de 'LEQEHSWHI8VERWTSVXI%WSPYɭɩSVIGIFISVKERM^EIKIVIRGME SWGLEQEHSWHIEGSVHSGSQRɳZIMWHIGVMXMGMHEHIITVMSVMHEHI disparando-os automaticamente para que os transportadores HMWTSRɳZIMWEGIMXIQEXEVIJE8SHSSTVSGIWWSɯVIEPM^EHS ZMEETPMGEXMZSƤGERHSVIKMWXVEHSIQ&ERGSHI(EHSWIRS dashboardHIEGSQTERLEQIRXSKIVERHSMRHMGEHSVIWSRPMRI

&202)81&,21$ O sistema Voice atua na gestão de todo o tipo de transporte HIRXVSHSLSWTMXEPKIVIRGMERHSIGSRXVSPERHSÉ&#x201E;SWdevices da IUYMTIHIXVERWTSVXEHSVIWTIVQMXMRHSETSRXEVIQXIQTSVIEPÉ&#x201E;SW índices de eventos adversos relacionados a esse procedimento. Baseado em solicitações de transporte mediante abertura de GLEQEHSWZME[IFSWTVSGIWWSWTSHIQWIVEKIRHEHSWSY simplesmente imediatos.

(IEGSVHSGSQS(MVIXSVHI8-HE6IHIHI,SWTMXEMW7É©S 'EQMPSHI7É©S4EYPS*EYWXS(IQEVGLMSTVMRGMTEPFIRIJɳGMS da implantação do sistema está relacionado à gestão dos Æ¥Y\SWIHSWVIGYVWSWLYQERSWIRZSPZMHSWRIWXITVSGIWWS Å°%RXIWHSYWSHEJIVVEQIRXEVIEPM^ɧZEQSWEIWGEPEHIRSWWSW EKIRXIWHIXVERWTSVXIWHIJSVQEPMRIEVTEVESWTIVɳSHSWÉ&#x201E;HE QERLÉ©IXEVHITSMWRÉ©SXɳRLEQSWHEHSWIWXEXɳWXMGSW

A solução atende os protocolos e normas de atendimento, padronizando o transporte para nortear a prática e a segurança HSTEGMIRXI3JIVIGIXEQFɯQWYTSVXILYQERSIXIGRSPɸKMGS para responder, de maneira direta e ágil, através da interação entre sistema e transportadores. Um fator decisivo é o mapeamento dos processos. Para cada tipo de transporte LɧYQWGVMTXHIƤRMHSIGEHEIXETEɯGSRƤVQEHEIQIHMHE


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NĂ&#x161;MEROS CONFIRMAM A NECESSIDADE DE MELHORIA NO TRANSPORTE INTRA -HOSPITALAR Estudo realizado em unidade de terapia intensiva neonatal avaliou 502 transportes intra-hospitalares com menores de 1 ano e 5 meses: ^)RUDPLGHQWLͤFDGDVDOWHUDŠ¡HVWHUPRUUHJXODWÂľULDVHPGRV SDFLHQWHVFRPGHVWDTXHSUHGRPLQDQWHSDUDKLSRWHUPLD ^9HULͤFRXVHDLQGDTXHGRVWUDQVSRUWHVLQWUDKRVSLWDODUHV REMHWLYDUDPDUHDOL]DŠ¼RGHH[DPHVGHGLDJQÂľVWLFRSRULPDJHQV RHOHWURHQFHIDORJUDPDHSURFHGLPHQWRVFLUÂźUJLFRV ^$GXUDŠ¼RGRWUDQVSRUWHHPPÂŤGLDIRLVXSHULRUDXPDKRUDHP WRGRVRVFDVRV

Em 2011, outro estudo avaliou 1.191 transportes intra-hospitalares durante 12 anos com crianças de atĂŠ 1 ano de idade e que pesavam menos de dez quilos: ^(YLGHQFLRXVHTXHPDLVGHGRVWUDQVSRUWHVDSUHVHQWDUDP LQWHUFRUUÂŹQFLDVFOÂŻQLFDVHQWUHHVWDVSRUKLSRWHUPLD SRUKLSHUÂľ[LDSRUGHVVDWXUDŠ¼RSRUQHFHVVLGDGHGH DXPHQWDURVXSRUWHYHQWLODWÂľULRSRUKLSHUWHUPLDSRU KLSHUJOLFHPLDHSRUDSQHLD ^(PGRVWUDQVSRUWHVRFRUUHXPDLVGHXPDLQWHUFRUUÂŹQFLD ^(PWRGRVRVFDVRVDGXUDŠ¼RGRWUDQVSRUWHIRLHPPÂŤGLD VXSHULRUDXPDKRUD *SRXIâ&#x20AC;&#x153;Polineuromiopatia do paciente crĂ­tico: uma revisĂŁo da literaturaâ&#x20AC;?, Brazilian Journal of Health and Biomedical Sciences (BJHBS) â&#x20AC;&#x201C; Revista Hospital UniversitĂĄrio Pedro Ernesto (HUPE), da Universidade do Estado do Rio de Janeiro (UERJ): bit.ly/2TgmQFb

automatizando o controle e registrando tudo on-line, garantindo QEMWIƤGMɰRGME %SGLIKEVESXVEFEPLSGEHEXVERWTSVXEHSVJE^WIYVIKMWXVS atravÊs de um aplicativo desenvolvido para Android no WQEVXTLSRISYXEFPIXHEMRWXMXYMɭɊS4SVQIMSHSWMWXIQE[IF as requisiçþes são solicitadas pela enfermagem e direcionadas à 'IRXVEPHI8VERWTSVXIWUYITSVWYEZI^ZMWYEPM^EIQXIQTSVIEPE disponibilidade da equipe. Dependendo do tipo de movimentação, YQƼY\SɯHMWTEVEHSTEVEETEVIPLSWQɸZIMWŊXEFPIXW WQEVXTLSRIW4%&<ŊISXVERWTSVXEHSVɯTIVKYRXEHSWSFVIE IJIXMZEɭɊSHIGEHEIXETEGSRƤVQERHSSWTEWWSW%PɯQHMWWSS VIWTSRWɧZIPTIPEGIRXVEPTSHIIWGSPLIVSQIPLSVTVSƤWWMSREPTEVE aquela atividade ou então deixar que o próprio sistema decida.

Fausto Demarchi, 'LUHWRUGH7,GD5HGHGH+RVSLWDLV6ÂĽR&DPLORGH6ÂĽR3DXOR

3WVIWYPXEHSWTSHIQWIVÉ&#x201E;ƤPXVEHSWTSVHEXELSVETIVÉłSHSXMTSHI transporte, transportador, entre outros, podendo ser exportados para arquivos no formato CSV. (IQEVGLMGSRWMHIVESTPERINEQIRXSII\IGYÉ­ÉŠSIQGSRNYRXS com o fornecedor um fator diferencial na implantação do projeto RE6IHIHI,SWTMXEMW7ÉŠS'EQMPSHI7ÉŠS4EYPSĹ°(YVERXIEW TVMQIMVEWWIQEREWLSYZIYQEGSQTERLEQIRXSMRPSGSHI coordenadores da Voice, que foi de extrema importância para SWYGIWWSHEETPMGEÉ­ÉŠSHEWSPYÉ­ÉŠSÉ&#x201E;TSMWESMHIRXMƤGEVQSW STSVXYRMHEHIWHIQIPLSVMEWIWXEWIVEQVETMHEQIRXI IRHIVIÉ­EHEWIGSRGPYÉłHEWĹąƤREPM^ES(MVIXSVHI8-

*EXSVIWUYINYWXMƤGEQEEHSɭɊSHIWMWXIQEHI gerenciamento de equipe de transporte: ^,QVDWLVIDŠ¼RGRSDFLHQWHFRPDHVSHUDQRVGHVORFDPHQWRV ^6DODFLUŸUJLFDSDUDGDDJXDUGDQGRDFKHJDGRGRSDFLHQWH ^(TXLSDPHQWRVGHH[DPHVRFLRVRVDJXDUGDPSHORSDFLHQWH ^$OWDKRVSLWDODUDFRPSDQKDGDSRUWUDQVSRUWDGRU ^0RQLWRUDPHQWRSHORKRVSLWDOGDHTXLSHGHWUDQVSRUWHV ^'LYHUVRVGHVORFDPHQWRVLQWHUQRVGHSDFLHQWHVRXHTXLSDPHQWRV VHPFRQWUROH ^6/$VSDUDFXPSULPHQWRGHPHWDVGHGHVORFDPHQWRV ^,QGLFDGRUHVGHSURGXWLYLGDGH

&IRIJɳGMSWHEEHSɭɊSHIWMWXIQEWHIXVERWTSVXI Como existem diversos tipos de transporte dentro de uma YRMHEHIGSQSTSVI\IQTPSXVERWJIVɰRGMEIRXVIPIMXSW XVERWJIVɰRGMETEVE'IRXVS'MVɽVKMGSIVIEPM^EɭɊSHII\EQIW MRXIVRSWSWGLEQEHSWWɊSGPEWWMƤGEHSWTSVRɳZIPHIYVKɰRGMEI GEWSRɊSLENEXVERWTSVXEHSVIWHMWTSRɳZIMWREUYIPIQSQIRXSS TVɸ\MQSTVSƤWWMSREPPMZVIVIGIFIVɧEYXSQEXMGEQIRXISGLEQEHS GSQQEMSVRɳZIPHIYVKɰRGME %'IRXVEPHI8VERWTSVXIWɯIUYMTEHEGSQYQEXIPE[IFTEVE TVIIRGLMQIRXSHEWWSPMGMXEɭɺIWHIƤRMRHSTVMSVMHEHIWIEW EXMZMHEHIWWɊSIRƤPIMVEHEWHIEGSVHSGSQIPEW4SHIWI EGSQTERLEVEƤPEHIWSPMGMXEɭɊSISWEXIRHMQIRXSWSRPMRII tambÊm alterå-la em caso de necessidade. Assim, toda a atividade do transportador Ê monitorada e registrada, permitindo que o gestor analise o andamento das solicitaçþes e os indicadores de performance de sua equipe, possibilitando tambÊm a descoberta de novas formas de SXMQM^EVEPSKɳWXMGELSWTMXEPEVTSVQIMSHIERɧPMWIHIQIXEW

^2WLPL]DŠ¼RGRIOX[RRSHUDFLRQDOGHHTXLSHV ^&RQWUROHGRIOX[RGHSHVVRDVSDFLHQWHVHLQVXPRV ^&RQWUROHGDVSULRULGDGHVHGHVWLQRVQRVWUDQVSRUWHVGH HTXLSDPHQWRV ^&RQWUROHGDVSULRULGDGHVQRWUDQVSRUWHGHSDFLHQWHVJUDYHV ^0RQLWRUDPHQWRGRVWHPSRVGHDWLYLGDGHVbGRVWUDQVSRUWDGRUHV ^(PLVV¼RGHUHODW¾ULRVHHVWDW¯VWLFDVGDVbHTXLSHVSDUDPHGLŠ¼RGH LQGLFDGRUHVHDXPHQWRGDTXDOLGDGH ^5HJLVWURHPVLVWHPDGHWRGDVDVUHTXLVLŠ¡HVGHWUDQVSRUWH

6DLEDPDLVVREUHR VLVWHPDGHWUDQVSRUWH HVFDQHDQGRR45FRGH


Hotelaria e Facilities

+&GH3RUWR$OHJUH FRQVWUX©¥RGHHTXLSHV GHDOWDSHUIRUPDQFH Além de processos, as pessoas são variáveis fundamentais para UYIEIƤGMɰRGMETSWWESGSVVIV)PEWTVIGMWEQIWXEVEPMRLEHEW com as metas institucionais, motivadas e comprometidas com resultados. 9QI\IQTPSɯS,SWTMXEPHEW'PɳRMGEWHI4SVXS%PIKVI67UYI possui 689 leitos. Patrícia da Silva Lima de Souza, gestora da MRWXMXYMɭɩSNYRXSHSWPɳHIVIWHILMKMIRIGSRUYMWXSYQIPLSVMEW nos processos desta área. Ela analisou os resultados dos WIVZMɭSWHILMKMIRM^EɭɩSTSVXVɰWERSWIQTIWUYMWEMRXMXYPEHEŰ% QIPLSVMEHSWVIWYPXEHSWRSWIVZMɭSHILMKMIRM^EɭɩSEXVEZɯWHS VIGSRLIGMQIRXSHEIUYMTISTIVEGMSREPű

HSWTVSƤWWMSREMW%XMZMHEHIWGSQSEVIEPM^EÉ­É©SHIVIYRMɺIW frequentes com apresentação dos resultados do setor TVSZSGEZEQEPMRLEQIRXSHII\TIGXEXMZEWIRXVIJYRGMSRɧVMSW e lideranças e aumentavam o engajamento, resultando em QIPLSVMEREUYEPMHEHIHEWPMQTI^EWHEWɧVIEW É&#x201D;MQTSVXERXIWEPMIRXEVUYISWIVZMÉ­SHILMKMIRM^EÉ­É©SXIQYQE ligação muito forte com a segurança do paciente de forma a KEVERXMVEXVEZɯWHEWQIPLSVIWTVɧXMGEWIYWSHITVSHYXSWI materiais corretos, as condições adequadas para recuperação da saúde dos clientes. %XVEZɯWHITIWUYMWEHIGPMQEVIEPM^EHETIPSLSWTMXEPRSXSY WIUYIHIRXVSHEHMQIRWÉ©SÅ°VIGSQTIRWEWRÉ©SƤRERGIMVEWű LEZMEQSZMQIRXSWWMQTPIWUYIEKVIKEZEQIRSVQIZEPSV4SV exemplo, um dos elementos mencionados e que afetava a equipe estava na possibilidade da realização de concursos internos para mudança de turno e a preocupação em comunicar aos colaboradores os desdobramentos, levando à percepção de um processo conduzido de forma justa e transparente. (IRXVSHSUYIWMXSÅ°XVEFEPLSIQIUYMTIűEJSVQEPM^EÉ­É©SHS processo de passagem de plantão de um turno para outro EYQIRXEZESWIRWSHIERɧPMWIHIGSRWIUYÉ°RGMEWIEQTPMEZEE organização de DML (depósito de material de limpeza), assim GSQSHSGEVVSJYRGMSREP*EXSVIWGSQSIWXIWEKMPM^EZEQ a realização das atividades pelos colegas do outro turno e EYQIRXEZEQEIƤGMÉ°RGME

(PSULPHLURSODQRDJHVWRUD3DWU¯FLDFRPDHTXLSHGHKLJLHQL]D©¥R

Durante estudo realizado na área de higienização, percebemos que um dos fatores que mais geravam aumento do engajamento era o reconhecimento dos profissionais Durante o período de pesquisa, constatou-se que o serviço de LMKMIRM^EɭɩSVIEPM^EZEIQQɯHMEEPMQTI^EXIVQMREPHI PIMXSWHITEGMIRXIWIQEPXEɸFMXSWSYXVERWJIVɰRGME4EVEKEVERXMV a qualidade da limpeza e desinfecção dos leitos para os clientes, SLSWTMXEPVIEPM^EMRWTIɭɺIWZMWYEMWIETPMGEɭɩSHIQSRMXSVEQIRXS HSEQFMIRXI QIXSHSPSKME%84 IQETVS\MQEHEQIRXI HEW EPXEWIXVERWJIVɰRGMEWGSQSEQSWXVEKIQ

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3WMWXIQEUYERXMƤGEEPMQTI^EHIYQEWYTIVJɳGMISYEQSWXVE PɽQIRYWERHSEHIRSWMREXVMJSWJEXS %84 TSVFMSPYQMRIWGɰRGME 'SQSWSJX[EVIMRXIKVEHSJE^SVEWXVIEQIRXSHSWHEHSW KIVERHSYQVIPEXɸVMSSRHIWɩSMHIRXMƤGEHSWSWTVSFPIQEW GIRXVEPM^ERHSIWJSVɭSWREQIPLSVMEHITVSGIWWSWSRHIIPIWWɩS mais necessários. Com isso, as taxas de aprovação de limpeza do WIVZMɭSWYFMVEQTEVE IQGSQTEVEɭɩSɦWERXIVMSVIWUYI VIKMWXVEVEQ 

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Neste período de estudo, percebeu-se que um dos fatores que QEMWKIVEZEQEYQIRXSHSIRKENEQIRXSIVESVIGSRLIGMQIRXS

A partir deste estudo, foram realizadas diversas mudanças na organização dos serviços, tais como: reuniões mais frequentes com as lideranças em conjunto com as equipes para apresentação de indicadores e premiação daquelas que SFXMZIVEQSWQIPLSVIWVIWYPXEHSWIGSQIQSVEÉ­É©SHSHME HSEY\MPMEVHILMKMIRM^EÉ­É©SIRXVISYXVSWZMWERHSEYQIRXEVS VIGSRLIGMQIRXSHSWGSPEFSVEHSVIW Após as intervenções, foi novamente realizada pesquisa para avaliar os resultados. Uma das perguntas relacionava-se à ZIVMƤGEÉ­É©SHEWVIGSQTIRWEWRÉ©SƤRERGIMVEWRSUYIHM^VIWTIMXS EWIRXMVWIVIGSRLIGMHSIZEPSVM^EHSTIPSWYTIVMSVMQIHMEXS 1EMWHI HSWTIWUYMWEHSWVIWTSRHIVEQUYIWIWIRXMEQ WEXMWJIMXSWSUYIVITVIWIRXE HIQIPLSVMEIQGSQTEVEÉ­É©S com antes das intervenções. Em contrapartida, a pesquisa EMRHEVIZIPSYUYIETIREW HSWTEVXMGMTERXIWTIVGIFIQ perspectivas de crescimento dentro da instituição. Ã&#x2030; preciso ter em mente que o engajamento é um importante indicador de bem-estar ocupacional e os próprios gestores precisam colaborar, criando condições para transformar o engajamento individual em resultados coletivos. A pesquisa de Patrícia Souza pretendeu relacionar o aumento HIIRKENEQIRXSHEWIUYMTIWGSQWIYMQTEGXSREQIPLSVMEHSW MRHMGEHSVIWHIHIWIQTIRLSETVIWIRXERHSVIWYPXEHSWFIQ importantes. Outra variável que a pesquisa apontou está nos indicadores de turnover e de absenteísmo. Antes da intervenção, o indicador de EFWIRXIɳWQSHEIUYMTIHILMKMIRM^EÉ­É©SIWXEZEIQ IIVES segundo mais alto da instituição, perdendo apenas para a equipe do serviço de nutrição e dietética.


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Hotelaria e Facilities

Para que o engajamento ocorra, líderes e liderados precisam GVMEVIQGSRNYRXSYQEVIPEɭɩSTSWMXMZEGSRƤERXIVIWTIMXSWE IQYXYEQIRXIFIRɯƤGEHIXEPJSVQEUYIXSHEWEWTEVXIW EGVIHMXIQREWTSWWMFMPMHEHIWHIYQEQFMIRXIIQUYIƥSVIWɭE espontaneamente oportunidades, crescimento e inovação. )QFSVEEWVIGSQTIRWEWƤRERGIMVEWWINEQIQFPIQɧXMGEW XERXS para os empregadores, por afetar diretamente os custos da organização, quanto para os empregados, por serem seu meio de WSFVIZMZɰRGME I\MWXIVIPIZɨRGMEGVIWGIRXIHEWVIGSQTIRWEWRɩS ƤRERGIMVEWRSGSRXI\XSHEWSVKERM^EɭɺIW9QTSRXSVIPIZERXI VIJIVIWIɦWHMJIVIRɭEWIRXVIVIGSQTIRWEWƤRERGIMVEWIRɩS ƤRERGIMVEWIQXIVQSWHIEXVMFYXSWQSXMZEGMSREMW4IWUYMWEW ETSRXEQUYIEWVIGSQTIRWEWRɩSƤRERGIMVEWVIJSVɭEQZEPSVIW organizacionais e suportam estratégicas competitivas em longo prazo, atuando fortemente em sua motivação intrínseca. Uma das perguntas da pesquisa estava relacionada a quanto o pesquisado percebe a ajuda aos colegas na instituição. Dos VIWTSRHIRXIW HMWWIVEQXIVIWXETIVGITɭɩS JSVEQ RIYXVSWRIWXIUYIWMXSTSVɯQ RɩSXMZIVEQIWXETIVGITɭɩS Medir os elementos que compõem a satisfação da equipe é papel do gestor direto dos serviços. Este é um ponto de importante ERɧPMWIRɩSWSQIRXITEVEEɧVIEHIVIGYVWSWLYQERSW3KIWXSV dos serviços deve assumir esta responsabilidade e ter em seu VEHEVIWXETIVGITɭɩSTEVEGSRXMRYEQIRXIEYQIRXEVEIƤGMɰRGME HSWWIVZMɭSWRSWUYEMWSXVEFEPLSIQIUYMTIɯGSRHMɭɩSFɧWMGE para que os resultados ocorram.

$$&'LQYHVWLPHQWR HPFDSLWDOKXPDQR QDV£UHDVGHDSRLR ,ɧETVS\MQEHEQIRXIGMRGSERSWSLSWTMXEPHE%%'(Ŋ %WWMWXɰRGMEHI%TSMSE'VMERɭE(IƤGMIRXIIQ7ɊS4EYPS vem passando por um profundo processo de reformulação de processos, investindo em infraestrutura, renovação do parque tecnológico e, o mais importante, no que acredita ser o ŰGSVEɭɊSŹHIUYEPUYIVMRWXMXYMɭɊSSGETMXEPLYQERS

Entre 2018 e 2019, 23 profissionais da hotelaria foram promovidos para outras åreas, corroborando com a pesquisa no item Oportunidade de Crescer e Me Desenvolver 3VIWYPXEHSHSɳRHMGIHIGSRƤERɭESFXMHSETɸWSTPERSHIEɭɊS TEWWSYEWIVQEMSVUYIEQɯHMEHSWQIPLSVIWLSWTMXEMW TEVEWIXVEFEPLEV (IEGSVHSGSQE+48;YQI\GIPIRXIPYKEVTEVEXVEFEPLEVɯ SRHISJYRGMSRɧVMSGSRƤEREWTIWWSEWTEVEUYIQXVEFEPLE

KIWXSV XIQSVKYPLSHSUYIJE^ XVEFEPLS IKSWXEHEWTIWWSEW GSQUYIXVEFEPLE GSPIKEW 3UYEHVSEWIKYMVQSWXVEEW HMQIRWɺIWEZEPMEHEWRETIVWTIGXMZEHIGSRƤERɭE

A PERSPECTIVA DOS FUNCIONĂ RIOS DimensĂľes

Como elas atuam no ambiente de trabalho

Credibilidade

f Comunicação informativa e acessível f Competência na condução de pessoas e negócios f Integridade e consciência na condução da visão

Respeito

f$SRLRSDUDGHVHQYROYLPHQWRSURͤVVLRQDO f Reconhecimento f Envolvimento em decisþes relevantes

f Equidade e equilíbrio no reconhecimento Imparcialidade f Ausência de favoritismo f Justiça no treinamento

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Orgulho

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)WXEVIRXVIEWQIPLSVIWMRWXMXYMɭɺIWTEVEWIXVEFEPLEVIVE YQEHEWQIXEWHE%%'(UYERHSHIGMHMYTEVXMGMTEVHS+48; ũ+VIEX4PEGIXS;SVOŰ)QEEHIWɩSɦTIWUYMWEJSM baixíssima, o que indicava que precisávamos ouvir mais as equipes, estando mais próximos para aumentar o nível de GSRƤERɭEITPERINEVGSQIPEWEWRIGIWWMHEHIWűETSRXE

f Orgulho do trabalho realizado individualmente f Orgulho do trabalho realizado coletivamente f Orgulho da imagem e atuação da empresa na comunidade e mercado

f Espaço para ser espontâneo Camaradagem f Ambiente amigåvel e hospitaleiro f Sentimento de família ou equipe

CONFIANĂ&#x2021;A

Alexandra Reis Melo, gestora das åreas de apoio e infraestrutura, conta que um dos setores mais impactados foram, justamente, os serviços de apoio. Assim, o primeiro passo para a mudança foi a contratação de especialistas, TIWWSEWGSQGSRLIGMQIRXSXɯGRMGSIEQTPEI\TIVMɰRGME TEVEEZEPMEVIQSGIRɧVMSEXYEPITVSTSVIQQIPLSVMEW%MHIME IVEVIHY^MVHIWTIVHɳGMSWIEYQIRXEVEIƤGMɰRGMEGSQSYWS de novas tecnologias, com foco na segurança de todos os YWYɧVMSW TEGMIRXIWEGSQTERLERXIWQɯHMGSWZSPYRXɧVMSW parceiros e prestadores de serviço), pautando-se, tambÊm, na LYQERM^EɭɊS

$RFHQWURDJHVWRUDGDVÂŁUHDVGHDSRLRHLQIUDHVWUXWXUD $OH[DQGUDMXQWRFRPVXDHTXLSH


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Hotelaria e Facilities

%PI\ERHVEVIGSRLIGIUYIETɸWYQPSRKSTIVɳSHSHIVIZMWÉ©S de processos na área de apoio, atingir um resultado tão WEXMWJEXɸVMSHIQSRWXVEUYIGSQTEVXMPLEVGSQSWJYRGMSRɧVMSW EWQYHERÉ­EWJSMJYRHEQIRXEPTEVEEPGERÉ­EVGSRƤERÉ­E )PEI\TPMGEUYIRELSXIPEVMELEZMEYQEUYIM\EVIGSVVIRXI EVIWTIMXSHIWSFVIGEVKEHIXVEFEPLS\UYEPMHEHIHE limpeza. Vários estudos foram realizados com foco no dimensionamento de quadro. Os líderes focaram em avaliar UYEPIVESTIVƤPHIEXIRHMQIRXSRE%%'(TSMWRÉ©SWIVME possível aplicar apenas as práticas de mercado, uma vez UYILEZMEQYMXEWTEVXMGYPEVMHEHIWEWIVIQGSRWMHIVEHEW RSIWXYHSGSQSEXMZMHEHI\LSVɧVMS\HIQERHE\TIVƤPHS TEGMIRXI%PɯQHMWWSLSYZIRIGIWWMHEHIHIWYFWXMXYMÉ­É©S de produtos químicos, de equipamentos e revisão de procedimentos técnicos operacionais. 8SHEWIWWEWQYHERÉ­EWTIVQMXMVEQQIPLSVEVWMKRMƤGEXMZEQIRXI a limpeza das áreas, sem aumento de quadro imediato. Como VIWYPXEHSSÉ&#x2DC;RHMGIHI7EXMWJEÉ­É©SHS'PMIRXIHEɧVIEHILSXIPEVME EXMRKMY HIWEXMWJEÉ­É©SIQJEXSMRɯHMXSREMRWXMXYMÉ­É©S -WWSWMKRMƤGEUYIETIVGITÉ­É©SHIPMQTI^EQYHSYXERXSTEVE pacientes e familiares quanto para funcionários. 3YXVSTSRXSMQTSVXERXIIVEERIGIWWMHEHIHIJIIHFEGO%IUYMTI HIETSMSHIQSRWXVSYGPEVEQIRXIUYIUYERXSQEMWJIIHFEGOW VIGIFMEQQEMWIRKENEHSWƤGEZEQ3GSQTVSQIXMQIRXSHE equipe em uma fase de transição é fundamental para o sucesso, GSQSHIQSRWXVESKVɧƤGSEWIKYMV

QUANTIDADE DE FEEDBACKS Indique a quantidade de reuniões que você teve com seu gestor imediato, durante os últimos 12 meses, para discutir seu desempenho ou receber feedback.

2%

10% 7% Mais de três

50%

17%

Duas Três Nenhuma Uma 1¥RLGHQWLͤFDGRV

14%

28

Mais de três

r-13

r-10

r-23

r-18

r-66

1¥RLGHQWLͤFDGR

Três

88

Duas

83

Uma

79

Nenhuma JAN-FEV

77

78

**

r-3

3WHEHSWETSRXEQUYI HSWJYRGMSRɧVMSWVIGIFIVEQ TIPSQIRSWHSMWJIIHFEGOWESERSŰ%TEVXMVHEɳTSHIWI GSRWMHIVEVUYIEQEMSVMEGSRLIGIEWVIKVEWHSNSKSEW expectativas da empresa e do seu líder, e que a estratégia da organização está permeando todos os níveis, do estratégico ESSTIVEGMSREPűEREPMWE Partindo desta premissa, a área de apoio obteve um resultado importante quando foi avaliado o principal motivo de TIVQERɰRGMEHSWJYRGMSRɧVMSW

QUAL PRINCIPAL MOTIVO FAZ VOCÃ&#x160; PERMANECER NA EMPRESA?

3%

A oportunidade que tenho de crescer e me desenvolver O alinhamento dos meus valores ores com os valores da instituição

27%

26%

O fato dela me proporcionar equilíbrio entre minha vida SHVVRDOHSURͤVVLRQDO Remuneração e benefícios oferecidos pela instituição O fato de saber que só serei demitido em último caso

5% 5% 34%

1¥RLGHQWLͤFDGRV

Remuneração e benefícios oferecidos pela instituição não ETEVIGIQIRXVISWTVMRGMTEMWQSXMZSWHITIVQERɰRGMERɩS que isto não seja considerável, mas, na visão do funcionário, SYXVSWEXVMFYXSWWɩSQEMWMQTSVXERXIWTEVEHIƤRMVEIWGSPLE Este dado ajuda na análise do absenteísmo e turnover, que normalmente é alto nas áreas de apoio, principalmente na de LMKMIRI)QSXYVRSZIVJSMHI ISEFWIRXIɳWQS  QIRSVUYIEQɯHMEHSWLSWTMXEMWHE%RELT De acordo com Alexandra, o Programa de Retenção de 8EPIRXSW VIETVSZIMXEQIRXSMRXIVRSHIZEKEW XIQQSXMZEHS QYMXSWTVSƤWWMSREMWHEɧVIEHIETSMSEMRZIWXMVIQIQ GETEGMXEɭɩS)RXVIITVSƤWWMSREMWHE LSXIPEVMEJSVEQTVSQSZMHSWTEVESYXVEWɧVIEWGSVVSFSVERHS GSQETIWUYMWERSMXIQŰ3TSVXYRMHEHIHI'VIWGIVI1I (IWIRZSPZIVű Outras áreas de apoio também tiveram performance TSWMXMZE2EɧVIEHIQERYXIRɭɩSIRXVISWQEMSVIWHIWEƤSW estava seguir o cronograma de manutenção preventiva TEVEEVGSRHMGMSREHS)QETIVJSVQERGIJSMQIRSV UYI HIRXVSHSQɰW%TɸWZɧVMEWEɭɺIWHIQIPLSVMEE TEVXMVHIJSMTSWWɳZIPEPGERɭEVSVIWYPXEHSHI HI TVIZIRXMZEWTVSKVEQEHEWTEVE HIQIXE8EPVIWYPXEHS ZIQWIQERXIRHSESPSRKSHIITSVXERXSNɧIWXɧ consolidado. Os funcionários acreditam que as ações realizadas ao longo dos últimos anos contribuíram para fortalecer a segurança do paciente. Conforme demonstra a pesquisa, 8 em cada JYRGMSRɧVMSWEZEPMEQEWIKYVERɭEHSTEGMIRXIGSQS excelente ou muito boa.


NOTA DE SEGURANÇA ÁREA DE APOIO

ÁREAS DE FORÇA Aprendizagem organizacional – Melhoria Contínua

2018 29%

57%

2019 38% 0%

20%

Excelente

8% 6% 48%

40%

Muito boa

10% 4% 60%

Regular

80%

Ruim

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100%

84%

responderam que existe aprendizado a partir dos erros

Apoio da gestão hospitalar para segurança do paciente

83%

responderam que as pessoas do time apoiam umas às outras

Expectativas e ações do supervisor/gerente promovendo a segurança do paciente

80%

responderam que os líderes consideram as sugestões dos funcionários

Muito ruim

)RXVIEWTVMRGMTEMWEɭɺIWHIQIPLSVMEETSRXEHEWRE4IWUYMWE Alexandra cita:

1

Ronda de segurança de alta gestão

2

Participação nos treinamentos institucionais

3

Apresentação de eventos adversos nas reuniões de equipe com abertura de diálogo para esclarecimento de dúvidas de equipe

4

Reestruturação de passagem de plantão entre turnos

5

Reforma dos vestiários

6

Reforma do espaço de descanso

A ronda da alta gestão é realizada pelos superintendentes, incluindo o CEO, que em visita aos setores ouvem funcionários, pacientes e familiares sobre as oportunidades HIQIPLSVME )QE%%'(TPERINSYEVIJSVQEHSWZIWXMɧVMSWISIWTEɭS de descanso para funcionários, um dos itens mais comentados tanto na pesquisa de clima quanto nas rondas. Embora

estivessem previstas no planejamento estratégico, a instituição STXSYTSVHIWHSFVEVRS'SQMXɰHS*YRGMSRɧVMSGYNSSFNIXMZSɯ envolver os funcionários desde a concepção da ações/projeto EXɯEIRXVIKEŰ4EVEWISFXIVWYGIWWSɯJYRHEQIRXEPIUYEPM^EV necessidade x custo x expectativa e, para isso, todos os assuntos foram tratados de forma transparente nas reuniões. Após a entrega, aplicamos o questionário de satisfação, cujo ɳRHMGIJSMWYTIVMSVE űVIWWEPXE Um dos resultados mais comemorados pela AACD foi a 'IVXMƤGEɭɩS5QIRXYQJSGEHEIQUYEPMHEHIIWIKYVERɭE EPGERɭEHEIQ.ɧIQXSVRSYWIETVMQIMVE instituição no Brasil e a sétima no mundo a conquistar a GIVXMƤGEɭɩS4PERIXVII4VEXEŰ%LYQERM^EɭɩSɯRSWWS(2% TSMWEPɯQHIWIVQSWYQESVKERM^EɭɩSWIQƤRWPYGVEXMZSW WIQTVIEGVIHMXEQSWRYQEXIRHMQIRXSTVɸ\MQSIEGSPLIHSV )WWERSZEGIVXMƤGEɭɩSVEXMƤGEIWWIXVEFEPLSIHIQSRWXVE que estamos conectados com as práticas mais modernas do mercado da saúde, sempre com o paciente em primeiro lugar e adotando atitudes para que todas as pessoas dentro das RSWWEWHITIRHɰRGMEWXIRLEQEQIPLSVI\TIVMɰRGMETSWWɳZIPű salienta o CEO da AACD, Valdesir Galvan. Para que todas essas metas fossem alcançadas, a instituição STXSYTSVHIWHSFVEVEWEɭɺIWIQXMQIWHIXVEFEPLSITSV GVMXMGMHEHIŰ*SMYQPSRKSXVEFEPLSEXɯEUYMQEWWEFIQSW UYIEMRHELɧQYMXSQEMWTEVEHIWIRZSPZIVIHIWFVEZEVű ƤREPM^E%PI\ERHVE


Nosso aplauso

Nosso aplauso é um espaço dedicado a promover ações humanizadas que fazem a diferença para a sociedade. O objetivo é ampliar a visibilidade de projetos focados na saúde e no bem-estar das pessoas, contribuindo para a obtenção de voluntários, doações ç e outros recursos.

Tratamento humanizado para pacientes renais

do sonho de dois médicos A Fundação Pró-Rim surgiu da Vieira e Dr. Hercilio Alexandre ísio nefrologistas, Dr. José Alu a os par o ciad ren recer tratamento dife Luz Filho, que queriam ofe ceu a nas 7 198 em im, ais crônicas. Ass pacientes com doenças ren WSEW TIW  HI EMW IQ IRH YEPQIRXIEX MRWXMXYMɭɩSƤPERXVɸTMGEUYIEX lizadas lise. Suas unidades estão loca em tratamento de hemodiá YPI S7 SH IRX S& 7ɩ XVM^ QE IƤGEE REWGMHEHIWHI.SMRZMPPISRH nicípios mu do de Santa Catarina, e nos Balneário Camboriú, no esta e o antins. Além do atendiment de Palmas e Gurupi, em Toc do cia no transplante renal, ten rên tratamento de diálise, é refe pital Hos o com ia splantes em parcer realizado mais de 1.700 tran ville. Municipal São José, de Join urais, e eventos com atividades cult es açõ ve mo A instituição pro da liza rea al, Ren do o a Semana artísticas e recreativas, com ientes ades. Nesta semana, os pac unid as as tod em e anualment são de música e de dança, há ses recebem a visita de grupos e muita l, jogos, palestras educativas de cinema, lanche especia diversão. ra podem r seu atendimento e estrutu As contribuições para mante to na con des do vés e, inclusive atra ser feitas pelo site ou telefon venda de a é o açã cad arre Outra forma de conta de luz e de telefone.

o tratamento de ter o valor revertido para produtos sociais, que, além venção às pre da ão inaç tribui na dissem dos pacientes, também con produtos os re Ent eis. dáv de hábitos sau doenças renais e na adoção lancheiras s, camisetas, marmiteiros, estão copos, canecas, garrafa Também com estampas exclusivas. e artigos de papelaria, todos o cestas como voluntário, entregand é possível oferecer o trabalho entre outras atividades. básicas para os pacientes, ZZZSURULPRUJEU (47) 3431-3800

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Em prol da qualidade de vida de SDFLHQWHVFRPͤEURVHF¯VWLFD

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Fundado em 2011, com sede em Curitiba, PR, e atuação nacional, o Unidos pela Vida – Instituto Brasileiro de Atenção à Fibrose Cística – doença genética, rara e ainda sem cura – trabalha para fortalecer e desenvolver o ecossistema da doença no Brasil por meio de ações que impactem diretamente na melhora da qualidade de vida dos pacientes, familiares e demais envolvidos. Para isso, realiza projetos ligados a cinco grandes eixos: comunicação e suporte, educação e pesquisa, incentivo à atividade física, desenvolvimento organizacional, advocacy e políticas públicas. Anualmente, promove o Setembro Roxo – Mês Nacional de Conscientização da Fibrose Cística, que em 2019 contou com 61 eventos de divulgação em 47 cidades brasileiras, MQTEGXERHSSRPMRIISJƥMRIQEMWHIQMPLɩSHITIWWSEW Para o desenvolvimento das associações de assistência do país, a instituição realiza todos os anos o Encontro Nacional de Desenvolvimento de Associações de Fibrose Cística, que busca capacitar e desenvolver essas entidades. No programa de advocacy e políticas públicas, foca na busca e garantia de direitos de todos os pacientes do país, lutando para que tenham acesso ao tratamento adequado

e mais qualidade de vida. Além disso, realiza projetos como o FC nas Universidades, que disponibiliza videoaulas sobre o tema e promove simpósios, congressos e outras atividades. Para colaborar com esse trabalho, há várias formas de doação disponíveis no site, através de cartão de crédito, boleto ou transferência bancária, entre outros. ZZZXQLGRVSHODYLGDRUJEU (41) 99636-9493


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Recursos Humanos

O efeito paraquedas: uma lição para gerenciamento de equipes Na sua luta contra a violência, na Índia, Gandhi deixou muitos ensinamentos ao mundo, desde pequenos exemplos que servem para cada ser humano (como indivíduo) até grandes lições para comunidades, estados, nações e, por que não dizer, para as empresas também. Uma das frases que mais me chamam a atenção é parte de um discurso entusiasmado de Gandhi junto ao povo: “Nas grandes batalhas da vida, o primeiro passo para a vitória não é a luta, é o desejo de vencer!” E não é possível deixar de fazer o paralelo com as nossas instituições de saúde. Basta ler novamente a frase com atenção e perguntar a nós mesmos, líderes:

1 “Nossas equipes estão prontas para lutar ou para vencer?” 2Ű%ƤREPQIYWGSPEFSVEHSVIWXIQSHIWINSHIZIRGIV#ű

minha parte pensando em você! Portanto, de agora em diante, o problema (se existir) é nosso!” Vejamos isso na prática: quando alguém vai pular de paraquedas, tem apenas uma mochila cheia de pano dobrado dentro. Sem dúvida que, ao saltar de uma altura gigantesca, o paraquedista precisa ter certeza absoluta que o equipamento de pano vai funcionar ao puxar a cordinha da mochila. Não acredito que alguém em sã consciência pularia se tivesse HɽZMHE%ƤREPWISTERSIWXMZIVHSFVEHSIVVEHSGSQEWGSVHEW embaraçadas, por exemplo, o paraquedistas vai direto pro chão! E, pelo menos até onde eu sei, na Aeronáutica nunca é a própria TIWWSEUYIHSFVESWIYTEVEUYIHEW%VIKVEɯŰIYƤ^EQMRLE parte pensando em você!”, justamente porque EU dobro o paraquedas de alguém e EU vou usar um outro paraquedas que alguém dobrou. Isso é fazer bem feito porque a vida de outro é o meu trabalho! Nos hospitais, o que falta em várias lideranças é essa visão sistêmica do paraquedas. Por isso, quando implantamos Gestão por Competências nas instituições de saúde (veja na página ao lado), percebemos que essa é uma das competências que mais geram GAP e necessidade de capacitação. Um dos princípios que estamos ajudando as Lideranças é adotar um método simples que chamamos de Estilo O.M.C.

1 Orienta – Qual líder já passou a ideia do efeito paraquedas Uma analogia rápida, mas cruel... não é? Principalmente se dermos à palavra “vencer” o sentido de: fazer o melhor, oferecer o melhor, pensar no melhor. Por exemplo, a minha equipe de pronto-socorro faz o melhor, oferece o melhor e pensa no melhor para a equipe da UTI que vai receber uma transferência nossa de paciente grave? Na realidade, muitos funcionários ainda estão querendo lutar... (só reclamam da UTI) e se esquecem de vencer, ou seja, de fazer o melhor pelo outro. Quantas equipes não cuidam apenas do seu mundinho... do seu setor e nem se interessam se lá na UTI vai ser complicado STVSGIWWSTEVEESYXVEIUYMTIEJVEWIŰIYƤ^EQMRLETEVXI o problema é deles agora” retrata uma cena muito típica nos nossos hospitais, laboratórios, empresas de homecare e etc.

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O diagnóstico aqui é um só: ninguém ainda conhece ou pratica o efeito paraquedas!

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2EPIKMɩSHSWTEVEUYIHMWXEWI\MWXIYQEVIKVEɸFZMEŰIYƤ^E

para sua equipe?

2 Motiva – O líder mostra a importância de dobrar certo o paraquedas para os outros setores, para os clientes, etc.

3 Cobra – só então, após ensinar e estimular é que o líder deve cobrar E se tudo ainda assim der errado, lembre-se novamente de Gandhi: “Nunca perca a fé na humanidade, pois ela é como um oceano. Só porque existem algumas gotas de água suja nele, não quer dizer que ele esteja sujo por completo.”

Prof. Fabrizio Rosso

Administrador Hospitalar, Mestre em Recursos Humanos, autor dos livros Gestão ou Indigestão de Pessoas (Ed. Loyola, 2003) e Liderança em 5 Atos (Ed. Yendis, 2012), sócio e diretor executivo da FATOR RH – Solução em Educação Empresarial & Gestão de Pessoas. www.fatorrh.com.br. Contatos: fatorrh@fatorrh.com.br e (11) 3864-8161/3864-1200.


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3URMHWR3KRHQL[

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Gestão de Pessoas por Competências

1 2 3 &XVWRDFHVVtYHOD,QVWLWXLo}HV)LODQWUySLFDV YDJDVSRUDQR 3DUFHULD

Â&#x2021;0RGHORGH*HVWmRSRU&RPSHWrQFLDVTXHDWHQGHRVFULWpULRV GDV&HUWL¿FDo}HVGH4XDOLGDGH1DFLRQDLVH,QWHUQDFLRQDLV Â&#x2021;0HWRGRORJLD)$7255++iPDLVGHGpFDGDVLPSODQWDQGR FRPVXFHVVRHP,QVWLWXLo}HVGH6D~GHQR%UDVLOHQR0HUFRVXO

&2168/725,$*(67­2325&203(7Ã&#x2021;1&,$6 5+

$ JUDQGH H[SHUWLVH KRVSLWDODU H GH UHFXUVRV KXPDQRV GD )$725 5+QHVVHV~OWLPRVDQRVSRVVLELOLWDPDFULDomRGHXPSURMHWRGH ,PSODQWDomR GH ³*HVWmR SRU &RPSHWrQFLDV´ 5+  HFRQRPLFDPHQWH 9LiYHO FRPR XP 3URMHWR GH 5HVSRQVDELOLGDGH 6RFLDO QD Ã&#x2C6;UHD GD 6D~GHSDUD6DQWDV&DVDVH,QVWLWXLo}HV)LODQWUySLFDV

6,67(0$,1)250$7,=$'2*&3(& Nosso modelo de Gestão por Competências já está formatado para DWHQGHURVFULWpULRVGDV&HUWL¿FDo}HVGH4XDOLGDGH ([$FUHGLWDomR +RVSLWDODU4PHQWXP-&,,62HWF 

0DLRUHVLQIRUPDo}HVDFHVVHZZZIDWRUUKFRPEUSURMHWRSKRHQL[ RX    


GestĂŁo

Com â&#x20AC;&#x153;Lean nas EmergĂŞnciasâ&#x20AC;?, superlotação cai 43% em hospitais do SUS A superlotação nos serviços de urgĂŞncia e emergĂŞncia em 20 hospitais pĂşblicos teve uma redução de 43% em seis meses, com uma diminuição mĂŠdia de 39% no tempo de passagem do paciente da urgĂŞncia atĂŠ a alta, e uma mĂŠdia de 12h a menos no pronto-socorro. Esses sĂŁo alguns dos resultados do terceiro ciclo do projeto â&#x20AC;&#x153;Lean nas EmergĂŞnciasâ&#x20AC;?, que visa aplicar processos que melhorem os Ă­ndices de superlotação nos serviços de urgĂŞncia e emergĂŞncia em hospitais do SUS. AlĂŠm da longa espera, a superlotação causa outros problemas, como o aumento da mĂŠdia de permanĂŞncia do paciente no hospital, desperdĂ­cio de tempo e recursos e menor giro de leitos. O projeto, liderado pelo Hospital SĂ­rio-LibanĂŞs por meio do PROADI-SUS â&#x20AC;&#x201C; Programa de Apoio ao Desenvolvimento Institucional do Sistema Ă&#x161;nico de SaĂşde, utiliza metodologias estruturadas de gestĂŁo e otimização de recursos para mudar esse cenĂĄrio. Desde 2017, quando deu inĂ­cio o ciclo 0, o projeto impactou LSWTMXEMWTÉ˝FPMGSWIƤPERXVɸTMGSWIGETEGMXSYGIVGEHI TVSƤWWMSREMWHIWEÉ˝HIIQXSHSS&VEWMP2STVɸ\MQSGMGPS   EMRMGMEXMZEZEMWII\TERHMVTEVEQEMWMRWXMXYMÉ­ÉşIWIQ estados. Entre os selecionados estĂŁo o Hospital Municipal Dr. Arthur Ribeiro de Saboya, em SĂŁo Paulo, e a Maternidade de Alta 'SQTPI\MHEHIHS1EVERLÉŠS

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METODOLOGIA

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O â&#x20AC;&#x153;Lean nas EmergĂŞnciasâ&#x20AC;? possui uma metodologia Ăşnica criada GSQETVɸTVMEIZSPYÉ­ÉŠSHSTVSNIXS7ÉŠSXVEFEPLEHEWJIVVEQIRXEW

IWTIGɳƤGEWTEVEVIHY^MVEWYTIVPSXEɭɊSHSWWIVZMɭSWHIYVKɰRGME Uma das principais Ê a metodologia Lean, ou pensamento IR\YXSUYIXIQJSGSIQMHIRXMƤGEVZEPSVEKVIKEHSIVIHY^MV desperdícios. %PɯQHIJIVVEQIRXEW0IERGSQS71ETEHI*PY\SHI:EPSV

:EPYI7XVIEQ1ETTMRK 1EXVM^)WJSVÉ­S-QTEGXSI(MEKVEQEHS Espaguete, sĂŁo utilizadas no projeto outras teorias, como Plano HI'ETEGMHEHI4PIRE *YPP'ETEGMX]4VSXSGSP4IXIV:MGGIPPMSo  (EMP],YHHPI -,-o 8ISVMEHE:EVMEFMPMHEHI )YKIRI0MXZEOo  EPÉŻQHEW)WXVEXÉŻKMEWHI*PY\S 34PERSHI'ETEGMHEHI4PIREÉŻYQTVSXSGSPSUYIMHIRXMƤGE RÉłZIMWHIWYTIVPSXEÉ­ÉŠSTSVQIMSHEHIƤRMÉ­ÉŠSHEGETEGMHEHI MRWXEPEHEHSTVSRXSWSGSVVSIHSLSWTMXEP)PIJSMGVMEHSTSV4IXIV :MGGIPPMSQÉŻHMGSIQIVKIRGMWXEHI,EVZEVH%PKYRWHSWMQTEGXSW do PCP sĂŁo: melhorar o cuidado de todos os pacientes; permitir que os tratamentos sejam iniciados no tempo correto, alĂŠm de reduzir erros. .ɧS(EMP],YHHPIÉŻI\IGYXEHSTSVVIYRMÉşIWHIGYVXEHYVEÉ­ÉŠSÉ&#x201D; YQEEÉ­ÉŠSTVSTSWXETIPS-RWXMXYXIJSV,IEPXLGEVI-QTVSZIQIRX UYIETSMEEKIWXÉŠSHEVSXMRETSVVIYRMÉşIWHMɧVMEWUYIHYVEQIRXVI 10 a 15 minutos. 4SVƤQEW)WXVEXÉŻKMEWHI*PY\STIVQMXIQWIKQIRXEVSWĆĽY\SW hospitalares com o intuito de ter o paciente no lugar certo, com SWVIGYVWSWGIVXSWRSXIQTSGIVXS)RXVIEW)*YXMPM^EHEWIWXÉŠS *EWX8VEGO7EPEHI'YVXE4IVQERÉ°RGME 7LSVX7XE]9RMX 7EPEHI (IGMWÉŠS1ÉŻHMGE 'PMRMGEP(IGMWMSR9RMX 7EPEHI%PXE8ISVMEHI *MPEWI8ISVMEHEW6IWXVMÉ­ÉşIW


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2 a 5 junho de 2020 Inscrições Abertas telemedicinesummit.com.br

TRANSAMERICA EXPO CENTER - SP

1.500 participantes

56

4

marcas patrocinadoras

123

dias de evento

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palestrantes

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APOIO INTERNACIONAL

APOIO INSTITUCIONAL

AGÊNCIA DE VIAGEM OFICIAL

REALIZAÇÃO

13

horas de conteúdo exclusivo

(internacionais e nacionais)

ORGANIZAÇÃO E PROMOÇÃO

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países participantes

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Gestão

(YVERXIEI\IGYɭɩSWɩSMQTPIQIRXEHSWMRHMGEHSVIWHIKIWXɩS GSQSS2)(3'7UYIQIHISKVEYHIWYTIVPSXEɭɩSHSTVSRXS WSGSVVSISWIYVMWGSTEVESWTEGMIRXIW%WMKPEIQMRKPɰWWMKRMƤGE )WGEPE2EGMSREPHI7YTIVPSXEɭɩSHSW7IVZMɭSWHI9VKɰRGME Esse indicador considera o número de leitos do hospital e da emergência, número de pacientes na emergência, o maior tempo de espera de um paciente, entre outros. A partir desses dados, ɯJSVQEHSYQɳRHMGIŰ(IWWEJSVQESŬ0IERREW)QIVKɰRGMEWŭ GSRWMHIVES2)(3'7GSQSMRHMGEHSVHIQIRWYVEɭɩSHS projeto nos hospitais para entender a diminuição do nível de WYTIVPSXEɭɩSIHIWWEJSVQEEIJIXMZMHEHIHSTVSNIXSűI\TPMGES KIWXSVHEMRMGMEXMZE1EVGS7EEZIHVE&VEZSKIVIRXIHSŰ0IERREW Emergências” do Hospital Sírio-Libanês. )PIPIQFVEUYISWLSWTMXEMWTɽFPMGSWIƤPERXVɸTMGSWFIRIƤGMEHSW pela iniciativa não realizam nenhum investimento para MQTPIQIRXEɭɩSHS0IER3WVIGYVWSWZɰQHSTVɸTVMS,SWTMXEP 7ɳVMS0MFERɰWGSQSJSVQEHIGSRXVETEVXMHETIPEMQYRMHEHIHEW GSRXVMFYMɭɺIWWSGMEMW

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Marco Saavedra Bravo, gerente do “Lean nas Emergências” do Hospital Sírio-Libanês

O processo de implementação é o mesmo em todos os hospitais. %TVMQIMVEIXETEɯGSQTSWXETSVQIRWYVEɭɩSGSQS(MEKRɸWXMGS Operacional e Capacitação Lean Healthcare, seguida da análise, YXMPM^ERHSJIVVEQIRXE7)WXVEXɯKMEWHI*PY\S1ETEHI*PY\SHI :EPSVIRXVISYXVSWTEWWERHSTSVƤQTEVEEI\IGYɭɩSHSTVSNIXS com o Plano de Capacidade Plena, 5W2H e Daily Huddle. Para ƤREPM^EVLɧETEVXIHIGSRXVSPIUYIɯEKIWXɩSHSWMRHMGEHSVIW

então é necessário adaptar-se à realidade do local para conseguir VIWYPXEHSWIJIXMZSWűGSRXE1EVGS

1EVGSHIWXEGEEMQTSVXɨRGMEHSGEVɧXIVXVERWJSVQEHSVHIWWI projeto. “A otimização de tempo, recursos e espaços com a metodologia Lean cria um ambiente com processos organizados IEMRHEQEMWWIKYVSWGSRXVMFYMRHSTEVEVIWKEXEVSTVSTɸWMXSHS XVEFEPLSHSWTVSƤWWMSREMWHIWEɽHIű

Sobre os principais erros cometidos pelos hospitais, o entrevistado diz que não há certo ou errado, mas, sim, hospitais GSQVIEPMHEHIWITIVƤPHMWXMRXSWWINEHIEHQMRMWXVEɭɩSQYRMGMTEP estadual, tripartite ou por OSS – Organização Social de Saúde, entre outros.

DESAFIOS

Ű3TVSNIXSƤKYVEGSQSYQESTSVXYRMHEHIHIQYHERɭEHIGIRɧVMS e da realidade junto aos hospitais participantes, dando esperança HIQIPLSVEVEWI\TIVMɰRGMEWHSWTEGMIRXIWHS797IXEQFɯQ HEWTVɸTVMEWIUYMTIWGSQSWIVZMHSVIWITVSƤWWMSREMWHEɧVIEHE WEɽHITɽFPMGEHSTEɳWűI\TɺI

3WTVMRGMTEMWHIWEƤSWREMQTPIQIRXEɭɩSHSTVSNIXSRSW hospitais públicos são mudar a cultura desses locais e engajar os TVSƤWWMSREMWTEVESIRXIRHMQIRXSHEWJIVVEQIRXEWIHSQɯXSHS IQWMŰ%PɯQHMWWSGEHETVSRXSWSGSVVSXIQYQTIVƤPHMJIVIRXI

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A otimização de tempo, recursos e espaços cria um ambiente com processos organizados e ainda mais seguros, contribuindo para resgatar o propósito do trabalho dos profissionais de saúde

Antes e depois do projeto no Hospital Geral de Fortaleza, CE

Ele destaca que a cultura é essencial para o sucesso do projeto, pois é uma metodologia que depende das pessoas. Sem elas, a implementação não é possível. Além dos gestores, é preciso que EWIUYMTIWRESTIVEɭɩSIWXINEQYRMHEWRSQIWQSTVSTɸWMXS


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GestĂŁo

RESULTADOS DO 3Âş CICLO Hospital Regional do Cariri (Juazeiro do Norte, CE)

Hospital Geral de Fortaleza, CE

Hospital Municipal Dr. JosĂŠ de Carvalho Florence (SĂŁo JosĂŠ dos Campos, SP)

Hospital de Caridade SĂŁo Vicente de Paula (JundaĂ­, SP)

Melhora na superlotação (NEDOCS)

66%

63%

65%

57%

Redução no tempo de passagem pelo PS (LOS sem Internação)

51%

71%

78%

16%

3%

25%

14%

20%

Diminuição do Tempo MÊdio de Permanência, gerando melhora no giro de leitos

4SVQIMSHIYQEERɧPMWIJIMXEERXIWHSMRɳGMSHEWZMWMXEWɯGVMEHS YQVIPEXɸVMSIQZIVWɊSHIHMEKRɸWXMGSUYIɯFEWMGEQIRXIYQ raio X do cenårio atual do pronto-socorro e tambÊm do hospital. )WWIHMEKRɸWXMGSXVE^GPEVI^ETEVEMHIRXMƤGEVSRHIWIIRGSRXVEQ os principais gargalos que geram a superlotação, alÊm de responder a perguntas como:

1. A demanda ĂŠ maior ou menor que a capacidade instalada do PS/Hospital?

2. QuĂŁo ĂĄgil ĂŠ o hospital na substituição dos leitos? 3. O hospital interna mais pacientes que os necessĂĄrios? 4.%IWGEPETVIGMWEHIQEMWTVSƤWWMSREMWSYXIQTVSƤWWMSREMW WYƤGMIRXIWTEVEEXIRHIVEHIQERHEHMɧVME# 3WHIWEƤSWWÉŠSZIRGMHSWTSVQIMSHSXVEFEPLSIQTEVGIVME 3TVSNIXSÉŻTIWWSEHITIRHIRXISYWINEJIMXSTSVTIWWSEW para pessoas. Os consultores especialistas do Hospital SĂ­rio0MFERÉ°W HYTPEHIQÉŻHMGSIIWTIGMEPMWXE0IER I\IGYXEQZMWMXEW quinzenais de dois dias durante a implementação do projeto. Os HIWEƤSWIFEVVIMVEWWÉŠSMHIRXMƤGEHSWIQMXMKEHSWIQGSRNYRXS :EPIVIWWEPXEVUYISWLSWTMXEMWWÉŠSEGSQTERLEHSWTSVYQ TIVÉłSHSHIYQERSHITSMWHSƤQHSGMGPSHIMRXIVZIRÉ­ÉŠS por meio da comunidade â&#x20AC;&#x153;Lean nas EmergĂŞnciasâ&#x20AC;?, para QSRMXSVEQIRXSIIJIXMZMHEHIHSTVSNIXS DESEMPENHO

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Durante o terceiro ciclo, dois hospitais se destacaram: o Hospital Regional do Cariri, no Cearå, que teve uma redução de 66% em seu índice de superlotação, alÊm de 51% de queda no tempo mÊdio de permanência do paciente no hospital. Jå o ,SWTMXEP1YRMGMTEP(V.SWɯHI'EVZEPLS*PSVIRGIIQ7ɊS4EYPS apresentou uma redução de 65% em seu índice de superlotação, IUYIHEHI RSXIQTSQɯHMSHITIVQERɰRGMEHSTEGMIRXIRS LSWTMXEP ZINEXEFIPEEGMQE 

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0YGMERE1EVME4IVIMVEIRJIVQIMVEHEIQIVKɰRGMEHS,SWTMXEP Regional do Cariri, conta um pouco sobre os resultados do TVSNIXSŰ%TɸWEMRWXMXYMɭɊSHS0IERSWTVSƤWWMSREMWTEWWEVEQE ser mais comprometidos com relação ao olhar para os pacientes. Antes, um paciente chegava a esperar de cinco a dez dias para WIVXVERWJIVMHSTEVEEXSVVILSNIGSQSŏ0IERREW)QIVKɰRGMEWŭS XIQTSHIIWTIVEGLIKEELIREWɧVIEWGMVɽVKMGEISVXSTɯHMGE RɊSGLIKEEL9QWYGIWWS)WXEQSWQYMXSWEXMWJIMXSWŹ GSQIQSVEETVSƤWWMSREP

PARA SABER MAIS O PROADI-SUS foi criado em 2009 com o propĂłsito de apoiar e aprimorar o SUS por meio de projetos de capacitação de recursos humanos, pesquisa, avaliação e incorporação de tecnologias, gestĂŁo e assistĂŞncia especializada demandados pelo MinistĂŠrio da SaĂşde. Hoje, RSURJUDPDUHÂźQHFLQFRKRVSLWDLVVHPͤQVOXFUDWLYRVTXH sĂŁo referĂŞncia em qualidade mĂŠdico-assistencial e gestĂŁo: Hospital AlemĂŁo Oswaldo Cruz, HCor, Hospital Israelita Albert Einstein, Hospital Moinhos de Vento e Hospital SĂ­rio-LibanĂŞs. O PROADI-SUS ĂŠ mantido com recursos de LPXQLGDGHͤVFDOGRVKRVSLWDLVSDUWLFLSDQWHV Os projetos levam Ă população a expertise dos hospitais em iniciativas que atendem necessidades do SUS. Entre os principais benefĂ­cios do PROADI-SUS, destacam-se: UHGXŠ¼RGHͤODVGHHVSHUDTXDOLͤFDŠ¼RGHSURͤVVLRQDLV pesquisas do interesse da saĂşde pĂşblica para necessidades DWXDLVGDSRSXODŠ¼REUDVLOHLUDJHVWÂĽRGRFXLGDGRDSRLDGD SRULQWHOLJÂŹQFLDDUWLͤFLDOHPHOKRULDGDJHVWÂĽRGHKRVSLWDLV SÂźEOLFRVHͤODQWUÂľSLFRVHPWRGRR%UDVLO Para participar do projeto, os hospitais sĂŁo selecionados por uma comissĂŁo formada pelo MinistĂŠrio da SaĂşde junto ao CONASS â&#x20AC;&#x201C; Conselho Nacional de SecretĂĄrios de SaĂşde e ao CONASEMS â&#x20AC;&#x201C; Conselho Nacional de Secretarias Municipais GH6DÂźGH$OÂŤPGLVVRKRVSLWDLVSÂźEOLFRVHͤODQWUÂľSLFRV podem solicitar o projeto por meio da comunidade â&#x20AC;&#x153;Lean nas EmergĂŞnciasâ&#x20AC;? (www.leannasemergencias.com.br). A participação na iniciativa acontece em ciclos, que se iniciam a cada seis meses. Aos interessados, basta realizar sua inscrição por meio de um endereço de e-mail que serĂĄ indicado na vĂŠspera de um novo ciclo e atender aos critĂŠrios GHHOHJLELOLGDGHFRPRVHULQVWLWXLŠ¼RSÂźEOLFDRXͤODQWUÂľSLFD ter mais de 150 leitos, trabalhar com plantĂŁo horizontal, entre outros. Mais informaçþes estĂŁo disponĂ­veis no site hospitais.proadi-sus.org.br.

LEITURA COMPLEMENTAR PROCEDIMENTOS EM MEDICINA A DE URGĂ&#x160;NCIA E EMERGĂ&#x160;NCIA Autores: AntĂ´nio Carlos Lopes, %RXÉšRMS4IHVS0YGEW&MXXIRGSYVX Helder JosĂŠ Lima Reis, HĂŠlio Penna GuimarĂŁes e Renato Delascio Lopes

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Evento

Hospitalar 2020 abre credenciamento e adianta novidades

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Mais de 1.200 marcas expositoras, mais de 70 países participantes, 35 eventos simultâneos e PLOYLVLWDVSUR¹VVLRQDLVGXUDQWHRVGLDVGH IHLUD(VVHVQ~PHURVVLJQL¹FDWLYRVPRVWUDPD importância da Hospitalar, que chega à sua 27ª edição com muitas novidades. O evento, que acontece de 19 a 22 de maio, pela primeira vez no São Paulo Expo, jå abriu o credenciamento on-line gratuito para agilizar o ingresso dos YLVLWDQWHVHHYLWDU¹ODVQRDFHVVRDRVSDYLOK}HV No local haverå custo de R$ 100,00. 'HFDUiWHUSUR¹VVLRQDOD+RVSLWDODUpYROWDGDj apresentação de produtos e ao desenvolvimento

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de negĂłcios no setor da saĂşde. Vale lembrar que as credenciais de acesso nĂŁo dĂŁo direito Ă participação em congressos e eventos SDUDOHORVjIHLUD3DUDSDUWLFLSDUGHVWDVDWUDo}HV VLPXOWkQHDVRVYLVLWDQWHVGHYHUmRYHULÂąFDUD necessidade de credenciamento, investimento RXLQVFULomRHVSHFtÂąFD Neste ano, o evento, realizado pela Informa Markets Brasil, terĂĄ como tema central â&#x20AC;&#x153;A evolução do cuidado: o paciente certo, no lugar certoâ&#x20AC;?, que objetiva estimular a discussĂŁo de como vai ser o setor de saĂşde no futuro: mais FRRUGHQDGRGLJLWDOHHÂąFLHQWH


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PAVILHÕES INTERNACIONAIS om mais de 95% dos espaços já comercializados, a Hospitalar 2020 contará com a participação de expositores de 30 países. Até o fechamento desta edição, foram confirmados 11 pavilhões, e outros três grupos são esperados para superar os 13 da edição anterior. Pela primeira vez haverá delegações oficiais de Dinamarca, Finlândia e Bélgica. “Grata surpresa serão as empresas turcas, que farão sua maior participação histórica, além do retorno da Áustria e do Uruguai”, revela Marcelo Gaspar, Coordenador de Mercado Externo da Informa Markets Brasil. Entre os parceiros de longa data estão Alemanha, Estados Unidos, China, Taiwan e Argentina. Destaque para o pavilhão americano, maior parceiro comercial do Brasil, que neste ano duplicou o número de empresas participantes em comparação a 2019. “Chamamos atenção também para o grupo argentino, participante desde a primeira edição, que reconhece a Hospitalar com agenda mandatória para apoiar as exportações do país”, acrescenta.

C

Em sua maioria, os expositores internacionais apresentam produtos descartáveis e insumos hospitalares. Frequentemente também mostram inovações tecnológicas na área de dispositivos médicos e mobiliário hospitalar. “É comum ouvir que as empresas participantes encontram na Hospitalar visitantes de toda a região latino-americana. Entendemos que o ambiente regulatório no Brasil também evoluiu nos últimos anos, facilitando a entrada de novos produtos, e assim o volume de empresas que participam pela primeira vez vem aumentando”, conta Gaspar. Segundo ele, espera-se que 30% dos participantes em 2020 sejam empresas apresentando e demonstrando produtos pela primeira vez no Brasil, o que torna o evento imperdível. A Hospitalar é um ambiente de negócios representativo, mas também fomenta troca de tecnologia e conteúdo técnico elementar para desenvolvimento do setor. “Estou certo de que as tendências apresentadas apoiarão o gestores hospitalares em suas próximas decisões e, da mesma forma, a indústria, no desenvolvimento de produtos e soluções”, expõe.

Marcelo Gaspar Coordenador de Mercado Externo da Informa Markets Brasil

Os Estados Unidos são o maior parceiro comercial do Brasil

CISS CISS – Congresso Internacional de Serviços de Saúde é o congresso oficial da Hospitalar e um dos principais eventos de conteúdo especializado em saúde realizados no âmbito da feira. A partir de 2019, o CISS passou a ser o representante latino-americano da ISQua no Brasil. O congresso tem um público altamente qualificado, representado por formuladores de políticas públicas e privadas de saúde, dirigentes de hospitais e demais prestadores de serviços de saúde, representantes de organismos governamentais, dirigentes e executivos da indústria fornecedora de produtos, equipamentos e serviços. Nesta edição, haverá uma modificação importante na busca da presença latinoamericana no evento, como explica Fábio Leite Gastal, MD, PhD, Presidente da Comissão Científica do CISS 2020 e Superintendente de Informação, Inovação e Novos Negócios da Seguros Unimed. “Para tanto, manteremos a parceria com os consulados e embaixadas, que, ao longo dos últimos anos, prestigiaram o congresso, mas não teremos mais o dia dos países, como nas últimas cinco edições. A grade será composta por quatro mesas em cada dia

O

e terá um ‘gran finale’ com uma palestra transversal aberta a todos os eventos no final do dia”, revela. O tema central é voltado para o cuidado certo, na hora certa, no lugar certo e ao preço/custo certo. Serão abordados novos modelos e propostas assistenciais direcionadas para o compartilhamento de riscos, sob a forma das ACO (Accountable Care Organizations), um novo modelo que vem sendo experimentado em alguns países onde as fontes pagadoras juntamente com os prestadores de assistência se organizam para “cuidar ao longo de todo o percurso da vida” de uma determinada população. “São modelos que articulam novas formas de contratação, remuneração e cuidados com muito mais integração dos clientes ao processo de cuidado e gestão”, conta Gastal. A escolha dos palestrantes ainda está em andamento, mas a boa novidade é a consolidação da experiência que começou em 2019, a partir da Comissão Científica Internacional com a participação da ISQua (Irlanda e África do Sul), da ONA (Brasil) e de representantes da Argentina, Colômbia e México. É esperada a participação tradicional de Canadá, França, Holanda

Fábio Leite Gastal 3UHVLGHQWHGD&RPLVVmR&LHQWt±FDGR&,66

e Reino Unido, como em anos anteriores, e de empresas representativas de outros países, como os Estados Unidos. “Entendemos que o papel do CISS ao longo dos anos tem sido oferecer às lideranças do setor de saúde, no Brasil e na América Latina, grandes clientes da feira Hospitalar, um local de apresentação, análise e debate dos grandes temas setoriais. Um fórum aberto e completo para vislumbrar o futuro da saúde e seus grandes desafios”, frisa Gastal.


Evento

HIMSS@HOSPITALAR

2+,066#+RVSLWDODUpRSULQFLSDOIyUXPJOREDOGHWHFQRORJLDHLQRYDo}HVGLJLWDLVSDUDDVD~GH

esde 2017, a Hospitalar realiza o HIMSS@Hospitalar, principal fórum global de tecnologia e inovações digitais para a saúde, em parceria com a HIMSS – Healthcare Information and Management Systems Society. Em 2020, o foco será “Digital Health.20 – Shaping Health Technologies to Reshape Care”, que sinaliza para a vigorosa expansão das tecnologias dentro do ecossistema de saúde e também para as necessidades crescentes de adequálas aos ambientes regionais, culturais e mercadológicos. Guilherme Hummel, Coordenador Científico do Fórum, comenta que as previsões mais otimistas indicam que os gastos globais com saúde vão aumentar de US$ 7,7 trilhões em 2017 para US$ 10 trilhões até 2020 (WEF), o que impõe uma grande responsabilidade global sobre digital health e o seu potencial de reduzir custos e desigualdades. “Países como o Brasil, que permanecem com níveis de eHealth muito aquém do necessário, precisam urgentemente se adaptar aos novos modelos de implementação de processos, hardware e software com foco na saúde. Nesse sentido, o fórum continua sua trajetória

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de mostrar ao país os principais vetores globais em digital health, mas reforça nesta edição a missão de sugerir como esses vetores poderiam ser adaptados e incorporados aos nossos sistemas público e privado de saúde”, detalha. Cada estudo de caso internacional apresentado, por exemplo, deverá sinalizar as formas como o país pode incorporá-lo a baixo custo e em prazos de implementação ótimos. “Não basta mais apresentar um caso de sucesso consagrado em outro país, é preciso apontar como ele pode ser factível dentro de nossos atrofiados mecanismos de acesso a novas tecnologias”, expõe Hummel. Serão mais de 50 conferencistas convidados, não só do Brasil, mas também do Reino Unido, Estados Unidos, Dinamarca, Holanda, Espanha, França, Canadá e inúmeros outros países. Em quatro dias de evento, serão mais de 30 horas de conteúdo temático, tendo a presença de alguns dos mais consagrados keynote speakers como âncoras em cada dia. O programa temático está dividido em quatro verticais básicas:

“EHR & Analytics: Taking Health Data to be a New Currency”, que envolve como tirar vantagens reais, e centradas no paciente, das ferramentas de Registros Digitais de Saúde (PEP) e como elas podem se transformar em fonte de receita e não só em investimento a fundo perdido.

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“Telehealth Dilemma: physical presence or remote care?”, que discute não só as grandes transformações que a remotelização está trazendo para a saúde, mas também os aspectos culturais e comportamentais que a telemedicina impõe à cadeia de saúde e ao usuário.

2

“Consumerization and Patient Experience – The Beginning of a New Human”. Essa é uma das mais eloquentes tendências deste século e ainda pouco debatida no Brasil. Ou seja, como o empoderamento do paciente e as suas iniciativas de consumir bens e serviços de saúde (sem necessariamente estar vinculado à comunidade médica), está turbinando as relações entre todos na cadeia de saúde. Uma nova geração chegou ao mercado impondo

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Evento

novas regras e parâmetros de consumo sanitário, fazendo orbitar em seu entorno uma enorme indústria de novos provedores de aplicações e dispositivos sanitários. “Are You Ready for Applied Artificial Intelligence and Machine Learning?” A última vertical objetiva pavimentar o mercado nacional para os movimentos tectônicos que as ferramentas de Inteligência Artificial e Aprendizado de Máquina estão impondo a todas as cadeias de saúde ao redor do mundo. Segundo Hummel, nada será tão definitivo para a ciência médica e para os sistemas de saúde no curto e médio prazo do que essas duas novas “cosmologias tecnológicas”.

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Para o Coordenador Científico do Fórum, a saúde no país continua dentro do dilema nevrálgico: uma demanda crescente para uma plataforma de oferta de serviços sanitários muito aquém

da qualidade e efetividade que o país precisa para alcançar níveis de IDH compatíveis com a oitava economia do mundo. Segundo Hummel, grande parte desse gap deve-se à letargia com que incorpora as tecnologias digitais centradas no paciente. “O Fórum HIMSS@Hospitalar é um dos poucos eventos na América Latina a propor uma visão diferente sobre o problema: é preciso olhar, ouvir e aprender com o que está dando certo no Ocidente. É incompatível que a nação que gerencia o maior sistema UHC do planeta (Universal Health Coverage), com 210 milhões de usuários, mantenha qualquer distanciamento com as plataformas de digital health que muitos países estão utilizando com sucesso no mundo. Nesse sentido, o mercado de saúde e todos os seus players públicos e privados têm no fórum uma real possibilidade de estreitar relações com as inovações e com as pessoas que estão fazendo a diferença na quarta revolução industrial”, finaliza.

Guilherme Hummel &RRUGHQDGRU&LHQWt±FRGR)yUXP +,066#+RVSLWDODU

CONGRESSO DE HOTELARIA E FACILITIES HOSPITALAR este ano, a partir do tema central, o Congresso de Hotelaria e Facilities Hospitalar abordará os processos mais importantes responsáveis pelo “Paciente certo no Leito Certo”, nos quais os serviços de hotelaria e de facilities têm enorme contribuição para os resultados. “Queremos dar ênfase à eficiência das áreas, ao modelo mental do gestor diante de um novo modelo de pensar e desenhar serviços e das tendências e perspectivas que se abrem a partir de então”, explica Marcelo Boeger, Curador da Hospitalar Facilities e do Facilities Innovation e sócioconsultor da Hospitallidade Consultoria. Segundo ele, os temas estão em alinhamento com aquilo que está se discutindo neste mercado em diversos países e na contribuição do setor para uma assistência humana e segura. “A ideia está em oferecer ao participante uma visão sistêmica dos vários processos em uma assistência segura. Trataremos de procedimentos da área de facilites que afetam diretamente o paciente, uso da tecnologia em serviços, tendências e inovações praticadas pelas empresas

N

de facilities no mercado brasileiro e internacional”, detalha. O evento contará com palestras de profissionais de grande valor e experiência no mercado, gestores apresentando casos de sucesso de seus hospitais e alguns convidados de outros segmentos da área de serviços para apoiar em contemplar uma visão a partir de outras perspectivas. “Estamos também aguardando a confirmação de um convidado de fora do país”, acrescenta. De acordo com Boeger, abordar hotelaria e facilities é de fundamental importância, pois estes são grandes geradores das experiências que o cliente de saúde tem da instituição e, quando não são bem gerenciados, representam custos operacionais importantes, podendo afetar até a eficiência da assistência. “Estas áreas estão em crescimento e cada vez mais profissionalizadas. A qualidade da infraestrutura é percebida pelo cliente em praticamente todos os pontos de contato. Queremos agregar conhecimento tanto para o tomador de serviços quanto para o prestador”, conclui.

Marcelo Boeger Curador da Hospitalar Facilities e do Facilities Innovation

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MAIS

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A Hospitalar 2020 terá, ainda, o Congresso de Reabilitação, que permanece sob a coordenação científica da Dra. Linamara Battistella, secretária de Estado dos Direitos da Pessoa com Deficiência de São Paulo; bem como os eventos de Saúde Suplementar, Cuidados de Transição e Atenção Domiciliar, além dos conteúdos das Arenas localizadas na feira.


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Evento

PROGRAME SUA VISITA São Paulo Expo fica a 850 metros do metrô Jabaquara, com acesso fácil ao Rodoanel Mário Covas (10 minutos) e fora do perímetro de restrição municipal de veículos da cidade de São Paulo. Também está a 10 minutos do Aeroporto de Congonhas e aproximadamente a 60 minutos do Aeroporto Internacional de Guarulhos. Pensando em facilitar a chegada e a saída do público, os organizadores estão desenvolvendo diversas soluções em logística. Haverá uma entrada dedicada aos transfers (gratuitos), na área norte, e saídas de transporte gratuito da estação de metrô Jabaquara (linha Azul), pela ação chamada “Vá de Metrô”. Ainda estão sendo estudadas outras alternativas, que serão divulgadas em breve. Com relação às áreas de alimentação, a meta, segundo Denise Takeda, Coordenadora de Operações da Informa Markets Brasil, é gerar melhor experiência em todos os sentidos para os visitantes e expositores. “Desenvolvemos vários projetos que contribuirão para tornar o ambiente mais confortável e versátil para atender à demanda do nosso público, oferecendo variedade e quantidade de opções para diversos perfis de públicos e investimentos”, conta. Para ilustrar, no antigo pavilhão havia apenas três pontos fixos de alimentação e pequenas praças na área da feira. Para essa edição, são nove pontos, além da opção de food trucks.

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“O nosso cliente está no centro dos nossos projetos, por isso, estamos trabalhando para entregar a melhor experiência possível, desde o momento da chegada ao pavilhão, passando por espaços dedicados aos que chegam de metrô, alimentação e áreas específicas para network e relacionamento. Temos certeza que a união desses projetos fará com que a experiência do visitante e do expositor seja única”, resume Denise. Para quem vem de longe, a Hospitalar oferece condições diferenciadas, em parceria com a Via HG Turismo, agência de viagens oficial do evento. O pacote inclui passagens aéreas com descontos especiais, hospedagem com tarifas exclusivas em hotéis de categoria econômica até cinco estrelas, transfer de feira e transfer de aeroporto, pagamento em até 12 vezes sem juros, além de toda a assistência necessária. “Possuímos uma equipe de atendimento trilíngue (português, inglês e espanhol) que presta consultoria e auxílio aos visitantes antes, durante e pós o evento”, acrescenta Herminia Cruz Mezadri, Diretora da Via HG Turismo. Com a agência, além de acesso às tarifas especiais oferecidas pela LATAM (que é a companhia aérea oficial da Hospitalar), visitantes e expositores podem aproveitar a viagem para conhecer um pouco mais sobre a maior cidade do país em city tours e desfrutar de diferentes programações turísticas, diurnas e noturnas.

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O novo pavilhão da Hospitalar tem uma área de exposição com 90 mil m²

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Denise Takeda Coordenadora de Operações da Informa Markets Brasil

Herminia Cruz Mezadri Diretora da Via HG Turismo

27ª Hospitalar De 19 a 22 de maio de 2020 Das 11h às 20h - No São Paulo Expo hospitalar.com


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O portal traz diariamente as principais notícias do setor, lançamentos em produtos/serviços, artigos DVVLQDGRVSRUSUR²VVLRQDLVUHQRPDGRVLQGLFDo}HV de livros, oportunidades de trabalho e reciclagem SUR²VVLRQDOFRPSOHWDDJHQGDGHHYHQWRVDOpPGH WRGDVDVHGLo}HVGD5HYLVWD+RVSLWDLV%UDVLO ACESSE E FIQUE ATUALIZADO! $WUDYpVGRSRUWDOWDPEpPpSRVVtYHODFHVVDU D%XVFD+RVSLWDODUFRPSOHWDIHUUDPHQWDSDUD pesquisa dos mais variados produtos, serviços e IRUQHFHGRUHVGRVHWRU CONSULTE!

SRUWDOKRVSLWDLVEUDVLOFRPEU


Literatura

Uma das mais antigas e tradicionais editoras do país, a Atheneu detém a liderança nas publicações da área da saúde no Brasil, somando mais de 2.500 títulos. Suas obras são referência em universidades, sociedades de especialidades médicas e demais instituições do setor. ATENÇÃO: Faça sua compra pelo site www.atheneu.com.br/vitrine/publimed e preencha o campo “Cupom de Desconto” com o código PUBLIMED20 para ganhar 20% de desconto em todos os livros!

Biossegurança Aplicada a Laboratórios e Serviços de Saúde Autor: Marco Fábio Mastroeni Edição: 2ª Ano de publicação: 2005 Número de páginas: 350 ISBN13: 9788573797534

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Material bibliográfico é fundamental na formação de recursos humanos em biossegurança. Por isso, esta obra tem grande importância em função de sua estrutura prática, moderna e atualizada, composta por 20 capítulos, de leitura fácil e agradável. Dela participam 29 especialistas de diferentes áreas do conhecimento, englobando aspectos históricos, éticos, técnicos e aplicados à biossegurança em laboratórios e serviços de saúde. Dessa forma, permite ao leitor a compreensão de processos desde a organização do local de trabalho até a identificação e minimização de riscos, além da prevenção de acidentes a que estão expostos os profissionais, estudantes e a população em geral. Este livro realça a necessidade de que os recentes avanços da biotecnologia devem ser acompanhados de um consequente aumento da responsabilidade e comprometimento com o homem e o meio ambiente.

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Gestão Comercial Hospitalar Autor: Enio Jorge Salu Edição: 1ª (Volume 4) Ano de publicação: 2018 Número de páginas: 220 ISBN13: 9788538808763 Esta obra, escrita pelo professor Enio Jorge Salu, grande especialista em processo de gestão hospitalar, nasce como Volume 4 da já conceituada Série Gestão em Saúde, da Fundação Getúlio Vargas: GVsaúde (Centro de Estudos em Planejamento e Gestão de Saúde FGV-EASP). Sua base é uma visão diferenciada da gestão comercial, do faturamento e da auditoria de contas como recursos destinados a aprimorar a organização comercial interna do hospital e o seu vínculo com o mercado. Com uma abordagem muito ampla, inclui regras práticas de remuneração, formação de contas, com questionamentos sobre vantagens e desvantagens, análise de custos por procedimento e rentabilidade nos negócios hospitalares. Enfim, apresenta para gestores as regras do mercado que viabilizarão a existência econômica do hospital. É indispensável para administradores, gestores hospitalares e todo o pessoal envolvido no objetivo de, a um só tempo, otimizar o faturamento e reduzir as despesas.

Gestão Estratégica de Clínicas e Hospitais Autora: Adriana Maria André Edição: 2ª Ano de publicação: 2014 Número de páginas: 400 ISBN13: 9788538805953 A autora traz para este livro sua experiência como Coordenadora Acadêmica Executiva do MBA em Gestão de Clínicas e Hospitais e Coordenadora Local do Curso de Pós-Graduação em Administração de Empresas do Núcleo Próprio São Paulo da Fundação Getúlio Vargas (FGV). Seu propósito é suprir a grande carência bibliográfica sobre o assunto em nosso país, com uma abordagem mais pragmática sobre o tema. De fato, há contrastes entre o progresso alcançado na gestão das organizações pelos outros segmentos de produção e serviços em relação ao da área da Saúde. Em consequência, compreendese a importância do lançamento desta 2ª e atualizada edição, destinada a profissionais e estudantes de pósgraduação de gestão de clínicas e hospitais, administradores de serviços de saúde, administradores de empresas e médicos graduados, interessados na carreira de administradores hospitalares.


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22 e 23

Abril de 2020 TRANSAMERICA EXPO CENTER SÃO PAULO - SP

Amar& Cuidar& Respeitar& Enfermagem. William Prado, Vilma Oliveira, é técnico dede é estudante enfermagem enfermagem ee participante dodo participante CONDEPE 2020. CONDEPE 2020.

INSCREVA-SE condepe.com.br Promoção, organização e realização

Apoio institucional


Diretor Geral Adilson Luiz Furlan de Mendonça adilson@publimededitora.com.br Diretora Administrativa Vanessa Borjuca Santos vanessa@publimededitora.com.br Editora e Jornalista Carol Gonçalves - MTb 59413 DRT/SP carol@publimededitora.com.br Redatora de Conteúdo Web Luiza Mendonça - MTb 73256 DRT/SP luiza@publimededitora.com.br Gerente de Relacionamento Andréa Neves de Mendonça andrea@publimededitora.com.br Gerente de Negócios Ronaldo de Almeida Santos ronaldo@publimededitora.com.br

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3º Condepe 2020

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Controller

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Ecco Brasil

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EFE

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Emifran

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Fator RH

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Global Summit Telemedicine & Digital Health 2020

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Grenke

2ª capa, 3

Grow

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'LDJUDPD©¥R Marco Antonio Abate marco@publimededitora.com.br

Health Móveis

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Hospitalar 2020

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Lafer

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A Revista Hospitais Brasil é distribuída gratuitamente em hospitais, maternidades, clínicas, santas casas, secretarias de saúde, universidades e demais estabelecimentos de saúde em todo o país. A Revista Hospitais Brasil não se responsabiliza por conceitos emitidos através de entrevistas e artigos assinados, uma vez que estes expressam a opinião de seus autores e também pelas informações e qualidade dos produtos, equipamentos e serviços constantes nos anúncios, bem como sua regulamentação junto aos órgãos competentes, sendo estes de exclusiva responsabilidade das empresas anunciantes. Não é permitida a reprodução total ou parcial de artigos e/ou matérias sem a permissão prévia por escrito da editora.

A Revista Hospitais Brasil é uma publicação da PUBLIMED EDITORA LTDA., tendo o seu registro arquivado no INPI-Instituto Nacional de Propaganda Industrial e Intelectual. Rua Marechal Hermes da Fonseca, 482 – sala 4 02020-000 – São Paulo/SP Tel.: (11) 3966-2000 www.publimededitora.com.br www.portalhospitaisbrasil.com.br JAN=FEV

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Ano XVI - Nº 101 JAN | FEV 2020 &LUFXOD©¥R)HYHUHLUR

50

Anunciantes

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LIFE

3ª capa

Marq Consultoria

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Moviis

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Promopress

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Protec

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Sensonore

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Take

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Transmai Trend Medical

9 4ª capa

TS Shara

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TTS

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Voice Technology

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A LIFE, presente no mercado desde 1997, presta serviços a toda cadeia da área da saúde (Hospitais, Operadoras, Clínicas, Farmácias, Laboratórios, Logísticas, Indústrias em geral, etc.) por meio da sua UNIDADE DE RH – DIVISÃO SAÚDE. Através dos serviços de recrutamento e seleção, gestão burocrática de trabalhadores temporários (Lei 6019/74) e contratos CLT, a LIFE auxilia as empresas clientes nos seus momentos de necessidade de contratação de mão de obra com amplo cadastro de todas as funções e áreas, inclusive vaga PCD em âmbito nacional. Nossa DIVISÃO SAÚDE, por sua experiência e expertise, além de oferecer um excelente atendimento em todo o Brasil, tem como clientes parceiros os principais Hospitais, Operadoras, Clínicas e outros diversos ramos dentro da área de saúde.

Acesse nosso site: liferh.com.br ou ligue (011) 3334-8300 para conhecer todos os nossos serviços e diferenciais na área da saúde.


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Edição 101 – Revista Hospitais Brasil  

No Caderno de Hotelaria e Facilities tratamos de um tema de grande importância para a gestão e o desenvolvimento das instituições de saúde:...

Edição 101 – Revista Hospitais Brasil  

No Caderno de Hotelaria e Facilities tratamos de um tema de grande importância para a gestão e o desenvolvimento das instituições de saúde:...

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