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número

Revista de los materiales, equipos y técnicas de fabricación de la cerámica industrial. Editada desde 1971. www.tecnicaceramica.com ISSN 0211-7290

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372 abril 09

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DE PUERTAS ADENTRO: Entrevista a Juan Jesús Barraganes, gerente de RSB® Barraganes: “Estoy convencido de que vamos a superar la crisis” ®

REDUCTORES

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POLMETRIC

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CORREAS

PARECERES Xermán de la Fuente Leis,

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POLEAS

FIBER

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DIAMOND

PLASTICA

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ROL300 PLUS

BANDAS

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RACLAS

miembro fundador del Laboratorio de Procesado por Láser, de la Universidad de Zaragoza-CSIC: “La tecnología láser es muy interesante por la libertad de diseño que permite” ®

GUIDE

ESTUDIO DE MERCADO El uso de la cerámica en las obras de rehabilitación REPORTAJE El potencial de negocio del Mercado Serbio EXPATRIACIÓN Consejos para que el técnico cerámico sepa adaptarse a la expatriación en un país en vías de desarrollo ESTRATEGIA EMPRESARIAL PAUTAS PARA SUPERAR CON ÉXITO EL DESPIDO LA OPINIÓN DE HOY Es necesario alejarnos del rol de víctimas de las circunstancias EL MIRADOR Trans/Hitos 209: Redes

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FREGADOR

BARRAGANES GRUPO RSB BARRAGANES GRUPO, S.L. CENTRAL Avda. del Mediterráneo, 10 12200 ONDA (Castellón) Tel. 964 60 42 35 - Fax 964 60 18 59 dventas@barraganesgrupo.com SUCURSAL Camí Cova Colom - Cruce ctra. Alcora 12006 CASTELLÓN Tel. 964 52 72 09 - Fax 964 52 62 86 dventas@barraganesgrupo.com www.barraganesgrupo.com

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TC 372 224 La opinión de hoy

268 Parque tecnológico

José Miguel Viciano “Es necesario alejarnos del rol de víctima de las circustancias”

Espaitec, el parque científico y tecnológico de Castellón

269 Ferias

226 El Mirador

Calendario de ferias internacionales de construcción y minería

Trans/Hitos 2009: Redes

270 En paro Fernando García Desvinculación laboral y recuperación del empleo en tiempo de crisis

242 Estudio de mercado El 80% de los compradores de materiales elige la cerámica para renovar sus viviendas

272 Capital riesgo Icex ¿Qué pueden hacer las empresas de capital riesgo por los emprendedores?

244 Mercados Serbia: un destino interesante para la exportación

230 Noticias

248 Expatriación

236 De Puertas Adentro…

Diferencias entre las empresas españolas y las empresas en países emergentes

Hoy: RSB® Barraganes “Estoy convencido de que vamos a superar la crisis”

254 Asebec

240 Pareceres

El ITC presenta los resultados del estudio de diversificación de la maquinaria cerámica

Xermán de la Fuente Leis “La tecnología láser es muy interesante por la libertad de diseño que permite”

255 Maquinaria Sacmi consiguió un pleno total en la charla sobre la situación actual del sector de maquinaria cerámico

256 Estrategia empresarial Claudia Moreno ¿Qué es la estrategia?

266 Materias primas El sector de los áridos habla ante el Senado

276 Empresas 276 Cadenas de transporte especiales de Iwis 277 Nuevas tintas digitales nanométricas de Esmalglass-Itaca Grupo 278 Nanoglaze, el esmalte cerámico nanoestructurado multifuncional desallodado por Kerafrit 280 Titania, la nueva generación de esmaltes metalizados de Color Esmalt

281 Guía del comprador


Depósito Legal B - 4.010 - 1971

ÍNDICE DE ANUNCIANTES

Empresa Periodística

Publica sociedad limitada

Director General: Jordi Balagué • jordi@publica.es

Arcilla Blanca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .233

Ecuador, 75, entlo. - 08029 Barcelona Tel. 933 215 045 / 046 - Fax 933 221 972 E-mail: publica@publica.es Campoamor, 17 - 12001 Castellón Tel. 964 722 553 - Fax 964 722 554 E-mail: castellon@publica.es

Ceramics China 2009 . . . . . . . . .Interior portada

www.publica.es – Director Publicación: Jordi Balagué • jordi@publica.es RSB BARRAGANES GRUPO, S.L. CENTRAL Avda. del Mediterráneo, 10 12200 ONDA (Castellón) Tel. 964 60 42 35 Fax 964 60 18 59 dventas@barraganesgrupo.com SUCURSAL Camí Cova Colom - Cruce ctra. Alcora 12006 CASTELLON Tel. 964 52 72 09 Fax 964 52 62 86 dventas@barraganesgrupo.com www.barraganesgrupo.com

Gartea Ingeniería . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .223

Directora Castellón: Ana Alcántara • ana@publica.es Directora Barcelona: Patricia Martínez • patricia@publica.es – Publicidad CASTELLON: Coordinador: Joaquín Palacino • palacino@publica.es Francisco Javier Arroyo • javier@publica.es

Industrias Monzonís, S.L. – IMOSA . . . . . . .219

Publicidad BARCELONA: Jordi Rebate • rebate@publica.es Promoción exterior: Publica, S.L. • publica@publica.es

M.A.I.C. Técnicos, S.A. . . . . . . . . . . . . . . . . . .225

Panel de Asesores de Técnica Cerámica Raúl Natividad Socio-Dir. Added Value Solutions, S.L. Jorge Velasco Jefe del área de Cerámica. AITEMÍN Javier Menéndez Gerente. Arciblansa Aurelio Ramírez Presidente. CCVE Enrique Forcada Secretario. CISI de Castellón-Qualicer Fernando Lucas Director técnico. Fritta, S.L. Manuel Irún Responsable de Desarrollo Sostenible y Proyectos Europeos. FCVRE Elena Santiago Secretaria General. Hispalyt Tomás Zamora Director del ámbito de Hábitat y Construcción. IBV Luis Callarisa Investigador. IMK (UJI) Arnaldo Moreno Secretario de AICE. ITC José Ramón Martí Comercial. Jois, S.A. Eusebio Moro Gerente. Movigi, S.A. Bart Bettiga Director gerente. NTCA Juan Cano-Arribi Socio-director. Plantel Alfonso Bucero Director Auditor inscrito en el ROAC. QFM Consultores Francisco Altabás Director comercial. Sacmi, S.A. Javier Sastre Socio-director. Sastre & Asociados, S.L. Vicente Aparici Gerente. System Foc, S.L. Javier Portolés Director de Innovación. Tau Cerámica Ana Mª Julián Gerente. Transjulián, S.L. Ismael Quintanilla Prof. de Psicología Social. Univ. Valencia Vicent Nebot Jefe de ventas. Vidres, S.A.

Redacción Miguel Roig • miguel@publica.es Clara López • claralopez@publica.es Secretaria de redacción Montse Balagué • serrat@publica.es

Maincer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .231

– Diseño y maquetación Pepe Serrano • grafic@publica.es Nuria Carrasco • nuria@publica.es Isabel Fernández • isabelf@publica.es

Mecánicas AF . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .235

– Suscripciones: Suscripción Anual (10 números) España: 68,44 Euros + IVA Europa: 127,67 Euros Extranjero: 140,22 Euros Registro web: 32 Euros Isabel Brillas • suscripciones@publica.es

Megatile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .253

– Impresión Baskum, s.l. - Barcelona –

RSB Barraganes Grupo, S.L. . . . . . . . . .Portada Prohibida la reproducción total o parcial de cualquier trabajo sin previa autorización. Los conceptos que se expresan en cada trabajo son de la exclusiva responsabilidad del autor.

Thermocontrol . . . . . . . . . . . . . . . .Contraportada

Miembro de la: Asociación Española de Técnicos Cerámicos

Socio del:

Vernís. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .221


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OPINIÓN DE HOY

TC 372

“Es necesario alejarnos del rol de víctima de las circunstancias” José Miguel Viciano, gerente comercial del Grupo Quimicer

Estamos aquí y ahora; nos ha tocado vivir este tiempo y tenemos que llegar reforzados y acompañando a nuestros clientes. Quiero transmitir la necesidad de afrontar la situación actual con prudencia, sensatez y realismo emprendedor. Los enormes retos con los que hoy nos encontramos los ciudadanos y los empresarios necesitan la pasión y la creatividad de todos, y exigen, más que nunca, optimismo e ilusión. Es necesario abandonar eso de “lo peor está por venir” y alejarnos del rol de víctima de las circunstancias porque esta actitud engendra miedo, y el miedo paraliza e impide progresar.

Debemos reconocer la realidad con audacia y sentido común. En ese sentido, es importante reivindicar el optimismo realista con el fin de generar una inercia favorable, de cambio, de superación y como materia prima con la que seguir forjando la ilusión necesaria que todo empresario necesita para impulsar su negocio.


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EL MIRADOR

Trans/Hitos 2009: Redes Por ALICER, el Área de Diseño y Arquitectura del Instituto de Tecnología Cerámica (ITC).

TC 372


TC 372

EL MIRADOR

El Instituto de Tecnología Cerámica, a través de su Área de Diseño y Arquitectura (ALICER), organiza desde hace cinco años la Muestra Trans/Hitos, que en la edición de 2009 ha adoptado el lema Redes. En esta ocasión, el equipo multidisciplinar de ALICER ha relacionado la cerámica con los actuales fenómenos de redes sociales como instrumentos de comunicación, de intercambio, interconexión y convivencia entre los seres humanos de toda condición. Trans/Hitos se ha desarrolla en un emplazamiento destacado de la feria Cevisama y ha expuesto los últimos avances del sector cerámico en materia de innovación tecnológica y de diseño, presentados de una forma no convencional por parte del equipo de ALICER, que cada año cuenta con la colaboración de destacados expertos nacionales e internacionales en materia de arquitectura, diseño e interiorismo. En 2009 han sido el arquitecto José Durán y el Estudio de Interiorismo Entresitio quienes han colaborado en el diseño de dos de los siete espacios en los que ha estructurado la exposición. Ambos lograron sendos galardones en los VI Premios Cerámica de Arquitectura e Interiorismo organizados por la Asociación Española de Fabricantes de Azulejos y Pavimentos Cerámicos (ASCER); el primero, con el proyecto Colour Revolution, y los segundos, con el proyecto Centro Municipal de Salud de San Blas. La exposición, desde sus inicios, se invita a diversos públicos y colectivos a que conozcan las nuevas ideas y propuestas en las que la cerámica es protagonista. Especialmente dirigida al colectivo de arquitectos, arquitectos técnicos, decoradores, interioristas, promotores, constructores o diseñadores, Trans/Hitos mantiene su estilo iconoclasta a la hora reinventarse a sí misma para mostrar qué nuevas funciones puede aportar al usuario la cerámica actual dentro de una multiplicidad de sugestivas formas.

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 Redes de comunicación, Redes para la cooperación

Trans/Hitos 2009: Redes ha planteado la infinitud y la complejidad de las actuales redes en las que la información circula en gran cantidad y velocidad a diferentes escalas, y así lo ha representado el equipo multidisciplinar de ALICER. En un primer espacio, pórtico de la Muestra, se han exhibido las obras que han sido premiadas en los VII Premios Cerámica de Arquitectura e Interiorismo organizados anualmente por ASCER con el fin de promover el uso del material cerámico en aplicaciones arquitectónicas y de interior. En un espacio central, el Meeting Point ha materializa físicamente las Redes mediante la representación de un nudo fractal que ha servido de soporte informativo sobre el producto cerámico, además de favorecer los momentos de descanso y encuentro entre visitantes a lo largo de los días de celebración de Cevisama. Trans/Hitos, desde sus inicios en 2005 ha buscado en cada edición la colaboración de arquitectos e interioristas reconocidos a nivel nacional e internacional. En las sucesivas ediciones de la Muestra, profesionales como Ramón Monfort, Lola Lago, Benedetta Tagliabue, Francesc Rifé, Teresa Sapey o Juli Capella han plasmado en cerámica sus proyectos, sus sueños e incluso sus reivindicaciones, expresando, en algunos casos, sus necesidades técnicas acerca del uso de este material que hoy en día es de alta tecnología: soñando ciudades cerámicas; proponiendo recubrimientos cerámicos en lugares u objetos sorprendentes… En definitiva, proponiendo un uso innovador y rompedor de un material que ha traspasado las barreras tradicionales para constituir un aliado de primer orden en la arquitectura y el urbanismo actuales, sin olvidar las infinitas posibilidades en arquitectura de interior. 

Área 01: Homenaje a la Arquitectura: VII Premios en Arquitectura e Interiorismo ASCER Históricamente, la arquitectura se ha esforzado en proporcionar medios para que las relaciones humanas se vieran favorecidas y pudieran desarrollarse en plenitud. Este espacio ha pretendido ser un homenaje en tres dimensiones a ese esfuerzo. El Área 01, con un tamaño de 6,25 x 7,05 metros por 3,9 metros de altura, ha perseguido envolver al visitante e invitarle a sentarse para contemplar las proyecciones en las que se han mostrado los proyectos ganadores de los VII Premios Cerámica en Arquitectura e Interiorismo organizados por ASCER.


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EL MIRADOR

TC 372

Área 02: Room Escape El juego de Room Escape ha retado al jugador a utilizar su ingenio para escapar de un encierro, en este caso, un espacio en forma cúbica en el que la cerámica ha asumido el papel explicativo de las reglas del juego, además de señalizar, jugar y guiarnos en el laberinto. La cerámica ha entablado en este espacio una relación de juego con el participante a quien se le han propuesto las distintas pruebas a superar.

Área 03: Luna Lunera (José Durán) Espacio diseñado por el arquitecto José Durán, ganador del VI Premio Cerámica en Arquitectura e Interiorismo en la categoría de Arquitectura. La Instalación Luna Lunera ha constituido una reflexión acerca de la irrealidad del espacio de los media, y cómo ese espacio, casi surrealista, se ha inspirado en la única realidad, que es la Naturaleza. Un guiño construido a todo lo que representa la cosmética de los espacios.

Área 04: Meeting Point Aquí las Redes se han materializado físicamente mediante un nudo fractal, que sirve a la vez de soporte informativo y punto de encuentro. Ha permitido encontrar información sobre el producto cerámico al tiempo que se ha favorecido la relajación y la conversación en medio de la agitación propia de un certamen ferial.


TC 372

EL MIRADOR

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Área 05: Penetrable C (Estudio Entresitio: María Hurtado, César Jiménez y José María Hurtado) Estudio Entresitio ha planteado en Trans/Hitos 2009 un espacio de “hiperdensidad” cerámica a la manera de los “Penetrables” del artista plástico venezolano Jesús Rafael Soto (1923-2005), uno de los iniciadores del Cinetismo. Penetrable C se ha construido mediante hilos de cerámica, asemejando a las antiguas cortinas utilizadas para impedir la entrada de insectos en la vivienda. El espectador podía entrar y “envolverse” en este lugar donde el sonido y la densidad buscaban materializar la noción de un espacio sensorial capaz de actuar sobre él.

Área 06: Ondas Orbitales Entramos en otra instalación en la que se han combinan distintos materiales cuyos contrastes sirven para que la cerámica pueda despertar sensaciones: neutralidad, calidez, sensitividad, abstracción… la cerámica aquí se alza desde el suelo y se expande, describiendo movimientos sinuosos, generando geometrías y distintos tipos de cerramientos.

Área 07: Reserva Reserva ha sido un espacio representado por un iglú cerámico donde se ha recreado una vivienda que busca alcanzar la sostenibilidad, impactando lo menos posible sobre su entorno y utilizando de un modo racional los recursos. En este espacio se han presentado también los proyectos realizados por el equipo de la Unidad de Tendencias de ALICER durante 2008, con el objetivo de plasmar en material cerámico las líneas determinadas por el Observatorio de Tendencias del Hábitat® del que forman parte, junto al ITC, los Institutos Tecnológicos del Mueble, Madera, Embalaje y Afines (AIDIMA) y Textil (AITEX).


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NOTICIAS

TC 372

Barcelona acogerá las XXXVIII Jornadas de HISPALYT La cita tendrá lugar del 28 al 30 de mayo. El acto central de las XXXVIII Jornadas de HISPALYT (la Asociación Española de Fabricantes de Ladrillos y Tejas de Arcilla Cocida), será la Asamblea General que se celebrará el 29 de mayo por la mañana en el Hotel Barcelona Center de la capital condal. Fabricantes de productos cerámicos de toda España, representantes de instituciones, asociaciones y organismos relacionados con el mun-

do de la construcción participarán en esta Asamblea, en la que se analizará la situación del sector y se elegirá a un nuevo presidente de HISPALYT. Tras la Asamblea, y como ya viene siendo habitual en estas Jornadas, se visitará una fábrica de la zona; en este caso será la de Piera Ecocerámica, en la localidad de Hostalets de Pierola.

Además, el 28 de mayo tendrá lugar el III Torneo de Golf Hispalyt “Cerámica para Construir” en el PGA Golf Cataluña de Caldas de Malavella (Gerona), y el sábado 30 finalizarán las Jornadas con una visita cultural a la ciudad de Barcelona y una comida de despedida. 

Vives incorpora medidas para la reducción del ruido El ruido es el contaminante físico más extendido en la actualidad, tanto en los lugares de trabajo como en el medio ambiente, ya que también está presente en nuestras casas, en nuestras calles y en nuestras zonas de ocio.

bajadores, que es sinónimo de un espacio de trabajo más saludable. Otro ejemplo encaminado a la reducción del sonido, emitido al medio ambiente, es la ubicación de los filtros de mangas, que depuran el polvo de las

aspiraciones localizadas, en el interior de las naves. Este sistema evita la emisión del ruido hacia el exterior de la planta, ya que estos equipos suelen reconocerse como uno de los orígenes de la contaminación acústica en instalaciones cerámicas convencionales. 

Conscientes de ello, Vives ha tenido en cuenta en el diseño de sus nuevas instalaciones de Ferraes Cerámica, creadas para la producción del gres porcelánico, una serie de medidas técnicas para la reducción del ruido, tanto en los lugares de trabajo como en el exterior de las instalaciones. Ejemplo de ello es la adopción de medidas de insonorización en aquellas máquinas que, tradicionalmente, se han identificado como los principales focos de emisión acústica en la industria cerámica, como son los molinos de bolas para la preparación de los esmaltes o de las prensas para el conformado de las baldosas. Mediante la encapsulación acústica de estas máquinas se reduce considerablemente la emisión del ruido en el interior de la planta, consiguiendo un mayor confort de los tra-

Filtros de mangas en el interior de la planta con sus respectivos ventiladores insonorizados.


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NOTICIAS

TC 372

La Cámara de Comercio de Castellón presenta los Programas de Internacionalización y Ayudas para 2009 Mar Casanova, directora general de Internacionalización y consejera delegada del IVEX, y Joaquín Andrés, jefe de promoción exterior de la Cámara de Comercio, presentaron el pasado 2 de abril en dicha Cámara de Comercio los diferentes programas de ayuda a la internacionalización que se están realizando de forma conjunta entre el IVEX y las Cámaras de Comercio de la Comunidad Valenciana. En la jornada informativa se han destacado diferentes líneas de apoyo para las empresas. Éstas se dividen básicamente en dos vertientes: para aquellas empresas que quieran iniciarse en la exportación y para aquéllas que deseen consolidarse en dicha actividad. Los programas de internacionalización contemplan un amplio espectro de posibilidades para la empresa. Desde la tutorización, el diagnóstico, el diseño de un plan estratégico de interna-

cionalización e implementación, hasta el apoyo de un promotor local especialista en el país de destino al que se quiera acceder. La mayoría de estas líneas de apoyo están subvencionadas en un 80%.

mara y ha destacado la utilidad real que suponen para el futuro de la pequeña y mediana empresa. 

“Desde la Cámara ofrecemos a las pymes, en un momento en el que el mercado interior está parado, la posibilidad de estudiar su salida a otros mercados, la viabilidad de sus productos en mercados extranjeros o su consolidación en éstos”, ha comentado Andrés en su exposición. “Facilitamos una hoja de ruta a la empresa con información a medida de sus demandas y de sus necesidades que le ayude a plantearse la internacionalización con mayor seguridad”. Al final del encuentro, se ha contado con la experiencia de un empresario que ha accedido a algunos de los programas de internacionalización de la Cá-

Mar Casanova, directora general de Internacionalización del IVEX.

Megacolor muestra los colores de moda La empresa Megacolor, con una trayectoria de sólo 6 años, se sitúa entre las empresas punteras del sector de fritas

y colorantes cerámicos, tal y como ha demostrado en la pasada feria de Cevisama, en la que ha duplicado el es-

Luis Sidro, gerente de Megacolor, en el stand de la empresa durante Cevisama’09.

pacio de su stand. Con una cartera de más de 100 clientes tanto en España como en el mercado internacional, la empresa ha mostrado las últimas tendencias en colores, haciendo hincapié en tonos actuales, como morados, pistachos, rojos y naranjas, en los que Megacolor siempre ha marcado la pauta en el sector. Cevisama’09 también fue un escenario idóneo para presentar la delegación que recientemente ha inaugurado en China, la cual “nos permite tener mayor versatilidad para atender todos nuestros mercados”, según señala Luis Sidro, gerente. De esta forma, Megacolor da un paso más en el cumplimiento de su plan de expansión en los países de exportación con la apertura de nuevas sedes en diferentes países. 


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NOTICIAS

El ceramista Roque Martínez expone 29 piezas en Castellón La muestra, llamada Pintant amb foc (Pintando con fuego) se inauguró el pasado 27 de marzo en la sala de arte Pictograma y permanece hasta el 5 de mayo.

El ceramista Roque Martínez, natural de Agost, Alicante, donde tiene su taller de orfebrería, ha realizado una exposición en la sala Pictograma, en Castellón, que ha titulado Pintant amb foc (Pintando con fuego), en la que muestra 29 obras. Este artista utiliza la técnica pitfiring, que se podría definir como “pintando con fuego”, de ahí el nombre de esta exposición. Martínez explica: “Esta técnica no es tan aleatoria como puede parecer en un principio, aunque dejo cierto margen para las sorpresas que me puedo encontrar al abrir el horno”. Por su parte, su amigo y compañero de oficio Manolo Sales, dice: “ Cuando uno contempla las obras de Roque Martínez, enseguida se percata de que se encuentra ante el trabajo de un orfebre con tradición porque es evidente la robustez y el buen hacer de este artista verídico que siente lo que hace. La verdad es que ha mamado la orfebrería desde bien pequeño porque, en

su caso, se trata de la tercera generación de orfebres de Agost (Alicante)”. “Una primera mirada a sus obras nos puede limitar nuestra percepción dentro del registro de la imitación de la Naturaleza de una apariencia física que reproduce, a menudo, elementos que ya existen. Como decía Aristóteles, todos los artistas prueban a imitar la Naturaleza. Y aquí encontramos la obra de Roque Martínez, un mundo de líquenes, trazos de hierro… La fascinación sensual de la materia de su organización abstracta, el encanto de la macrovisión”, concluye. 

TC 372

La fecha límite para participar en los Premios de la Cámara de Comercio es el 29 de mayo La Cámara de Comercio ha marcado como plazo límite para presentar candidatura a sus premios anuales el 29 de mayo, habiendo establecido que se entregarán el próximo julio. La Cámara otorga estos galardones a las empresas castellonenses participantes que destacan por su aportación innovadora a la exportación, al turismo, la construcción y la calidad social. Los premios de la Cámara se dividen en 4 categorías: a la Construcción, a la Exportación, al Turismo y el Galardón Accord a la Calidad Social de la Empresa.  Para más información: www.camaracastellon.com

Multi-Wing en Climatización 2009 Multi-Wing estuvo presente en la feria Climatización 2009 (Madrid), donde presentó la nueva hélice de bajo nivel sonoro de gran tamaño (hasta 2536 mm. de diámetro), especialmente indicada para torres de refrigeración. Los fabricantes mostraron un gran interés por esta novedad, ya que contribuye a cumplir con la norma sobre umbral de sonoridad, a la vez que proporciona excelentes resultados. Otro punto que cabe destacar acerca de esta feria es la exposición por parte de varios fabricantes de ventiladores de las hélices Multi-Wing en sus equipos, hecho que confirma la tendencia existente en Europa a confiar en esta marca como líder mundial en el desarrollo y fabricación de hélices axiales.  Stand de Multi-Wing en la feria Climatización 2009.


TC 372

NOTICIAS

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Madrid convoca el primer congreso de generación de energía distribuida Tendrá lugar en el Palacio Municipal de Congresos de Madrid los días 24 y 25 de noviembre de 2009. La Consejería de Economía y Hacienda de la Comunidad de Madrid, con la colaboración de la Dirección General de Industria, Energía y Minas y la Fundación de la Energía de Madrid, convoca el I Congreso de Generación Distribuida (Genedis), que se celebrará durante los días 24 y 25 de noviembre de 2009 en el Palacio Municipal de Congresos. Este congreso pretende convertirse en un punto de encuentro donde científicos y técnicos de centros de investigación, universidades, Administración y empresas del sector de la generación

de energía podrán discutir sobre los asuntos que más interesan acerca de la creación de energía, bien sea con tecnologías convencionales, como la cogeneración y la micro-generación de al-

ta eficiencia, o con las que, además, integran energías renovables, como la fotovoltaica, la eólica, la termoeléctrica, la mareomotriz o el aprovechamiento de residuos (biogás). 


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DE PUERTAS ADENTRO: RSB® BARRAGANES

TC 372

Juan Jesús Barraganes, gerente de RSB® Barraganes:

“Estoy convencido de que vamos a superar la crisis”

Texto: Ana Alcántara, Publica, S.L.; Fotografías: Javier Arroyo, Publica, S.L.

Barraganes ha puesto en marcha su plan de acción para combatir con éxito la crisis, basada en 3 estrategias: la fusión de las tres empresas de suministros industriales Barraganes, la creación de una marca blanca RSB® con productos fabricados por sus proveedores habituales pero con un precio de venta final más bajo, y la potenciación de la exportación.

Juan Jesús Barraganes representa la tercera generación al cargo de la empresa, fundada en 1960.


TC 888

DE PUERTAS ADENTRO: RSB® BARRAGANES

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Datos de contacto de RSB® BARRAGANES - Lugar: Avda. del Mediterráneo, 10 12200 ONDA (Castellón) - Contacto: Tel. 964 60 42 35 Fax 964 60 18 59 www.barraganesgrupo.com

Departamento comercial.

Departamento de exportación.

ENTREVISTA A JUAN JESÚS BARRAGANES, GERENTE DE RSB® BARRAGANES ¿Cree que está sobredimensionado el sector de suministros industriales? Desde luego que sí. La fabricación de baldosas en la provincia de Castellón se ha reducido en un 50%, así que ahora hay demasiada oferta de suministros. Esto ha provocado que nuestras ventas en 2008 hayan disminuido en un 30% con respecto al año anterior, y estas cifras podrían ser peores si no estuviéramos abiertos a la exportación.

¿Cuál ha sido el objetivo de fusionar las tres empresas de suministros industriales Barraganes? Las tres empresas se han fusionado en una sola: RSB® Barraganes, con el objetivo de promocionar nuestra marca propia así como racionalizar y optimizar los recursos disponibles.

¿Piensa que su empresa superará la crisis? Estoy convencido de ello, aunque evidentemente estamos teniendo dificultades.

¿Cómo piensa superarla? Con la puesta en marcha de un plan de viabilidad que se basa en la reducción de costes, la optimización de recursos, la potenciación la marca RSB® y el aumento de la exportación. Precisamente la fusión se ha llevado a cabo como medida para soportar mejor la bajada de ventas, porque nos ha permitido reducir considerablemente los costes, aprovechar mejor las sinergias y optimizar los recursos humanos y los activos de la empresa, consiguiendo mayor rentabilidad. Además, aprovechando nuestra marca RSB®, vamos a lanzar una gama de productos de marca blanca con la misma calidad pero con precios más bajos. Con esta estrategia, lo que queremos trasmitir a nuestros clientes, tanto españoles como extranjeros, es que la calidad no es cara. Por último, nos hemos marcado el objetivo de aumentar nuestro volumen de exportación hasta alcanzar el 50% del total de las ventas. En estos momentos, la exportación absorbe el 40% de nuestras ventas.


DE PUERTAS ADENTRO: RSB® BARRAGANES

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TC 372

Momento de la entrevista.

“Hay demasiada oferta de suministros.”

Nos hemos marcado el objetivo de aumentar nuestro volumen de exportación hasta alcanzar el 50% del total de las ventas.”

¿Qué tipo de productos va a incluir esa marca blanca? Va a incluir todos los productos RSB®; es decir, son productos fabricados por nuestros proveedores de siempre con los mismos estándares de calidad pero con un precio de venta final inferior gracias a acuerdos establecidos con nuestros proveedores desde hace 7 años, cuando comenzamos a trabajar en la creación de la marca RSB®. Éste es un proyecto muy ambicioso que hemos hecho con la colaboración de nuestros proveedores.

Y después de la crisis… Los que la superemos, saldremos fortalecidos, aunque somos perfectamente conscientes de que el volumen de negocio en España una vez pase la crisis va a ser inferior. Los crecimientos que hemos vivido en años anteriores no van a volver.

“Los crecimientos que hemos vivido en años anteriores no van a volver.”

¿Ha aprendido a vivir con el stress que provoca enfrentarse a momentos tan inciertos?


TC 888

DE PUERTAS ADENTRO: RSB® BARRAGANES

El almacén de Barraganes tiene un superficie de 5.000 m2.

Uno de los aspectos de las crisis que más stress genera es la necesidad de tomar muchas decisiones en poco tiempo y procurar no equivocarte, porque los errores se pagan caros. Hay que trabajar con sangre fría y consultar las decisiones antes de tomarlas.

¿Cómo consigue diferenciarse Barraganes de su competencia? Con mi marca, que me da una exclusividad y eso es lo que me diferencia en el mercado. Nadie puede vender mi marca, ni siquiera mis propios proveedores, y eso me permite defender mis precios. En cuanto a la competencia de los países emergentes, nos defendemos con la calidad y nuestro servicio técnico 24 horas. Asimismo, cabe recordar que el año pasado instalamos un sistema de código de barras para controlar todos los artículos de nuestro stock y garantizar la máxima eficacia en la gestión de entrada y salida del material, así como el número de existencias óptimo, lo cual redunda en una excelencia en el servicio. 

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Barraganes tiene más de 40.000 referencias, todas ellas controladas por código de barras.

Principales mercados de exportación • Brasil • Norte de África (Marruecos, Argelia, Libia y Túnez) • Portugal • Rusia • Polonia Artículos de fabricación propia • Correas especiales. • Cañas pirométricas. • Acabado de rodillos. • Aros mono-uso para tamices. Ferias • Mosbuild (Rusia) • Ceramics China (China) • Cevisama (España) • Indian Ceramics (India)

• Revestir (Brasil) • Tecnargilla (Italia) • Maybod (Irán)


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PARECERES

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XERMAN DE LA FUENTE LEIS, MIEMBRO FUNDADOR DEL LABORATORIO DE PROCESADO POR LASER, DE LA UNIVERSIDAD DE ZARAGOZA-CSIC:

“LA TECNOLOGIA LASER ES MUY INTERESANTE POR LA LIBERTAD DE DISENO QUE PERMITE” Texto: Ana Alcántara, Publica, S.L.

Xermán de la Fuente Leis es profesor de investigación del Consejo Superior de Investigaciones Científicas (CSIC).

• Nacimiento: 30 octubre de 1959 en Caión (La Coruña). • Formación académica: - Licenciatura en Ciencias Químicas por el Manhattan College (Nueva York). - Doctorado en Química Inorgánica por la Universidad de Maryland (College Park). • Otros datos de interés: - Autor de 86 artículos en revistas internacionales científicas. - Presentación de 124 trabajos científicos propios en congresos nacionales e internacionales. - Ha impartido 52 conferencias invitadas en congresos nacionales e internacionales y en universidades. - Desarrollo de 8 patentes, de las cuales, 4 se hallan en acuerdo de licencia o en vía de explotación. - Investigador principal de 22 proyectos, con un presupuesto de 2,3 millones de euros. - Participación en 26 proyectos de investigación con un presupuesto de 2,3 millones de euros. - Director de 7 tesis doctorales y de 9 proyectos de licenciatura o ingeniería. - Fundador del Laboratorio de Fabricación de Cintas Superconductoras y del Laboratorio de Procesado de Materiales por Láser. - Pionero en técnicas de recubrimiento, corte y marcaje con láser de ámbito científico y transferibles a la industria. - Ejecutor de la transferencia del sistema y técnica de limpieza por láser a una empresa industrial (Julio Crespo, S.A.) - Ejecutor de la transferencia de tecnología láser a la industria de pavimentos y revestimientos cerámicos. - Profesor en cursos de química general, orgánica, análisis instrumental, inorgánica, física fundamental, química de materiales, tecnología cerámica y procesado de materiales por láser.

_ ¿Cuándo comenzó a trabajar con la tecnología láser? _ En una empresa en Maryland (Estados Unidos), en un equipo de 12 personas más. En realidad éramos visionarios porque estábamos desarrollando cosas que parecían de ciencia ficción y que hoy en día son realidad. Los láser más robustos que existen en la actualidad son los que en aquella época nos parecían un sueño.

_ Tiene 4 patentes en vías de explotación pero, ¿por qué cree que hay tantas patentes sin explotar, en general? _ Eso ocurre sobre todo en el sector público. Hubo un momento en el que se valoraban mucho las patentes y quedaban muy bien en el currículum. Yo podría haber tenido muchas más patentes; en lugar de 8 podría haber tenido unas 30, pero yo he optado por no patentar la mayoría de


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“LAS PATENTES, O SE PROTEGEN MUY BIEN O NO SIRVEN MAS QUE PARA DAR PISTAS A LA COMPETENCIA”.

mis invenciones porque he sido realista y me he dado cuenta de que era difícil encontrar una aplicación que diese lugar a un beneficio. Patentar, generalmente no es lo más inteligente. Las patentes, o se protegen muy bien y se está dispuesto a defenderlas o no sirven más que para dar pistas a la competencia.

_ ¿Cuál es la especialidad de su laboratorio? _ Estamos centrados en dos desarrollos con láser: ablación (modificación superficial por arranque de material tanto en cerámica como en metales y polímeros) y el tratamiento superficial por fusión por zonas sobre cerámica exclusivamente para conseguir efectos estéticos inéditos.

_ ¿Qué aspectos de la baldosa cerámica piensa que todavía quedan por explorar? _ Hay que aplicar nuevas funcionalidades que no sean sólo estructurales, aunque en eso también queda mucho por hacer, como en la mejora de la tenacidad y otras propiedades mecánicas, pero otros aspectos que hay que estudiar es la funcionalización eléctrica, magnética, óptica…, como una decoración dinámica que vaya cambiando con el ángulo de iluminación, superficies que actúen como sensores de presión, temperatura…

_ ¿Piensa que existe una comunicación fluida entre el ámbito de la investigación y la empresa? _ En estos momentos, muchas empresas están realizando grandes inversiones en proyectos de

“EL LASER EN CERAMICA LO VEO DIRIGIDO A PRODUCTOS DE ALTA GAMA, PERSONALIZADOS Y UNICOS”.

ENTRE BASTIDORES Usted ha estudiado y trabajado en Estados Unidos. ¿Qué es lo que más aprecia del sistema educativo y laboral de este país? Es un sistema abierto en el que todos tienen las mismas oportunidades, puesto que se guía estrictamente por criterios profesionales, y si destacas, obtienes un apoyo tremendo y sin ninguna interferencia de la burocracia. ¿Qué le impulsó volver a España en 1989?

_ ¿Qué aplicaciones del láser está realizando el sector cerámico? _ En el sector cerámico se está aplicando la tecnología láser directamente o combinada con la técnica de PVD (Physical Vapour Deposition), y es un proceso muy interesante desde el punto de vista ecológico y energético y por la libertad de diseño que permite. Pero esta tecnología todavía no ha llegado a su punto de maduración para ser utilizada de forma habitual en el sector.

_ ¿Qué posibilidades puede tener la técnica del láser en la cerámica? _ Relieves, pigmentación in-situ reduciendo el consumo energético que evite fundentes, marcar una nueva línea de decoración con mayor flexibilidad, el tratamiento superficial en general y conseguir que los materiales reaccionen bien en condiciones extremas. En cualquier caso, con la tecnología actual, la veo dirigido a productos de alta gama, personalizados y únicos, y no a la producción masiva a bajo coste.

I+D con centros públicos de investigación. Quizá no tanto como en Estados Unidos porque la Administración en España y en la UE no ofrece tantas posibilidades ni tanta flexibilidad, pero sí hay una masa crítica suficiente. No obstante, es necesario incrementar considerablemente esa masa crítica en nuestro entorno.

_ ¿Qué ventajas ofrece la cerámica que no tienen otros materiales de construcción y decoración? _ No se oxida, es estructuralmente muy robusta, presenta gran seguridad contra incendios y, en caso de estar en contacto directo con el fuego, no desprende humos tóxicos, pues se trata un material inorgánico muy estable a temperaturas elevadas. Además tiene la posibilidad de desarrollar muchas funciones que en otros materiales resultan difíciles, como la acción biocida, anti-manchas… Y la decoración en cerámica es mucho más duradera, y soporta muy bien el paso del tiempo, además de tener connotaciones culturales e históricas en algunos lugares con tradición cerámica.

La vida social. Desde el punto de vista profesional estaba muy bien allí; la universidad es un paraíso y yo ya estaba trabajando en la industria, la cual se mueve en unos parámetros profesionales muy interesantes, pero es todo muy impersonal. En España es más fácil tener amigos y tenemos tradiciones antiguas que valoro mucho. ¿Cuál ha sido la aportación más importante que ha dejado en usted su experiencia en Estados Unidos? La educación, en general, porque es muy completa, muy abierta y tolerante, además, con una independencia total de pensamiento en todos los ámbitos y dispones de un acceso total a la información; y la etapa profesional, porque recibes muchos apoyos que potencian las buenas ideas en un entorno muy bien cohesionado y dinámico.


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ESTUDIO DE MERCADO

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El 80% de los compradores de materiales eligen la cerámica para renovar sus viviendas Esta conclusión se desprende de los datos recogidos en el Informe del Consumidor 2008 realizado por el Observatorio de Mercado del ITC

David Gobert, responsable del Área de Mercado del ITC y Coordinador del Observatorio Cerámico, en la presentación del Informe del Consumidor 2008 el pasado 6 de abril en la sede del centro tecnológico.

Más del 80% de los hogares compradores de materiales para la casa han adquirido baldosas cerámicas en las reformas que han llevado a cabo. Así se pone de manifiesto en el Informe del Consumidor 2008, elaborado por el Observatorio de Mercado del Instituto de Tecnología Cerámica (ITC) y que hace referencia al periodo 2006-2007. El documento fue presentado por David Gobert, responsable del Área de Mercado del ITC y Coordinador del Observatorio Cerámico, el pasado 6 de abril en la sede del centro tecnológico. El diagnóstico se ha realizado en toda España a través de 1.200 encuestas que representan a más de 4 millones de hogares en el que se analizan las fases de precompra (reconocimiento de la necesidad, la búsqueda de información y evaluación de las alternativas), de decisión de compra y de post-compra (diagnóstico de la satisfacción y de fidelidad de los clientes).

En el apartado de decisión de compra, y según los resultados del Informe, más del 80% de los hogares compradores ha usado baldosas cerámicas en las reformas que han llevado a cabo, mientras que alrededor del 20% ha optado por la madera. Más del 50% de los hogares compradores ha destinado los recubrimientos adquiridos a la reforma de los baños (56,3%) y la cocina (53,3%), mientras que el resto se ha llevado a cabo en dormitorios (23,6%), salón/comedor (26,7%), exteriores (12,4%) y otras dependencias (3,3%). Como dato negativo, el 23,6% de los hogares consumidores de algún tipo de recubrimiento para el dormitorio, el 53% de los que han cambiado el suelo se han decantando por la madera, mientras que un 35,8% por baldosas cerámicas. Aun así, es de destacar que, frente al estudio presentado en 2006, las baldosas cerámicas han recortado terreno a la madera, especialmente en los dormitorios, prueba del avance y mayor reconocimiento que está obteniendo el material entre los consumidores.

Situación similar ocurre todavía en los salones, donde el 38,3% de los materiales utilizados han sido pavimentos cerámicos, frente al 50,2% de los usuarios encuestados que ha elegido la madera. Por el contrario, la cerámica reina absolutamente en baños (91,8% de los materiales utilizados), la cocina (91,9%) y los espacios exteriores (69,5%).

Poder decisivo de las mujeres El 65% de las entrevistas en las que el hogar está compuesto por más de una persona son las mujeres las que sugieren la necesidad de realizar la reforma. El peso de la mujer se hace evidente, estando especialmente presente en el inicio del proceso de decisión, sugiriendo la necesidad de cambios, acudiendo a visitar establecimientos y participando activamente en la decisión final de compra sobre el recubrimiento a elegir. Por otro lado, y en cuanto a la inversión realizada, hay que destacar los hogares que han realizado reformas durante los años 2006-2007 se han gastado en materiales aproximadamente 3.100


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ESTUDIO DE MERCADO

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Más del 50% de los hogares compradores ha destinado los recubrimientos adquiridos a la reforma de los baños (56,3%) y la cocina (53,3%), mientras que el resto se ha llevado a cabo en dormitorios (23,6%), salón/comedor (26,7%), exteriores (12,4%) y otras dependencias (3,3%).

Como dato negativo, el 23,6% de los hogares consumidores de algún tipo de recubrimiento para el dormitorio, el 53% de los que han cambiado el suelo se han decantando por la madera, mientras que un 35,8% por baldosas cerámicas.

La baldosa cerámica sigue manteniendo un posicionamiento centrado en los atributos de facilidad de limpieza y conservación en el tiempo. A la vez, los atributos calidad, prestigio y aspecto natural aparecen asociados prácticamente a la cerámica, mármol y madera.

euros, mientras que en 2004-2005, el gasto medio era de unos 2.700 euros.

La fase de precompra

durante el proceso de búsqueda de información (solo un 13,8% sí se decantaron por otro recubrimiento del que originalmente habían escogido).

Levante y Andalucía son las áreas geográficas que concentran un mayor volumen de consumo (21,93% en Levante, y 22,22% en Andalucía). El área del nordeste asume el 11,23% de la demanda, mientras que el área centro acapara el 9,50%; el área del norte-centro (8,42%) y la del noroeste, el 5,51%. Aun así, el área metropolitana de Madrid representa el 13,61% del volumen del consumo, mientras que la de Barcelona, el 7,59%. Las tiendas especializadas son los establecimientos más visitados por los consumidores de recubrimientos, seguidas por almacenes de materiales de construcción. Por encima de todas las razones está la relación calidad/precio: es el motivo esgrimido por más del 60% de los entrevistados. La variedad de estilos y diseños sólo representa aproximadamente el 20% de las respuestas, mientras que otros servicios, como la atención personalizada, los plazos de entrega, la facilidad para las devoluciones, la posibilidad de financiación o el servicio post-venta sólo suponen el 10% de los argumentos.

El Informe del Consumidor 2008 también analiza la fase de precompra de recubrimientos. Así, el 50,6% alude a motivos estéticos (el 26,5%, cambio de la decoración; el 21,5%, por reforma y organización del espacio; y el 2,6%, por revalorización de la vivienda), mientras que un 48,3% ha basado su acción en motivaciones funcionales (el 42,2%, porque el material estaba roto, rayado o defectuoso; el 1,1% por seguridad; el 0,8% por higiene; el 3,8% por limpieza y mantenimiento; y el 0,4% por razones climatológicas). Mientras en el norte centro, nordeste y Barcelona, los motivos estéticos tienen mayor peso, en Andalucía y Noroeste son los aspectos funcionales los más mencionados. En la zona de Levante y centro de España, hay un equilibrio entre ambas justificaciones. El 87,1% de los encuestados ya tenían una orientación previa antes de realizar la selección de un material, mientras que el 85,6% de los que se han pronunciado no han cambiado de opinión

A la hora de informarse de las opciones y los materiales más adecuados, la visita a tiendas es la utilizada por la práctica totalidad de los encuestados (el 97%), seguida de las experiencias anteriores y la recomendación de amigos o familiares (el 68,8%), el visionado de catálogos y folletos (el 64,1%), la consulta a expertos (el 59,9%), la experiencia de situaciones anteriores (43,5%), la búsqueda de información en Internet (20,8%) y la consulta de revistas de decoración (18,8%). La baldosa cerámica sigue manteniendo un posicionamiento centrado en los atributos de facilidad de limpieza y conservación en el tiempo. A la vez, los atributos calidad, prestigio y aspecto natural aparecen asociados prácticamente a la cerámica, mármol y madera, si bien la cerámica ha experimentado un importante avance respecto a estas variables en relación al mismo estudio realizado en el 2002. 


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MERCADOS

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Serbia: un destino interesante para la exportación ICEX

 Titolet

“Habría que empezar por decir que Serbia está en el centro de Europa, en una posición geográfica estratégica para ser un punto desde el cual se pueden realizar inversiones orientadas a la exportación. Además, al estar en el centro del continente, debería convertirse en miembro de la UE con total naturalidad a medio o largo plazo. A ello se une la elevada calidad y preparación de su fuerza laboral”, afirma Jorge Andreu, consejero económico y comercial de la Embajada de España en Belgrado. Y añade inmediatamente que “el exportador mantiene un prejuicio enorme con los Balcanes Occidentales directamente relacionado con el período turbulento que ha vivido esta zona en los últimos años y que aparecía de forma constante en la prensa internacional, lo que hace que no sean muchos los inversores que piensen en este país como destino de sus negocios. Por ello, considero muy importante que el empresario español ponga a Serbia en el mapa, y lo haga en su justa medida: es cierto que no es un mercado fácil, pero debe ser muy tenido en cuenta”.

Templo de San Sava (Hram Svetog Save), en Belgrado.

Un importante espaldarazo a la política de estabilidad macroeconómica y financiera del Gobierno lo ha constituido la reciente aprobación, por parte del FMI, del acuerdo financiero stand by por un importe de 402,5 millones de euros y un período de 15 meses. Aparte de limitar el déficit público al 1,7% del PIB para 2009, el Gobierno se ha comprometido también mediante este acuerdo a fortalecer los objetivos de inflación, que se calcula que descenderá hasta el 8% en 2009, frente a una cifra actual que ronda el 11%.

 Hacia la estabilidad

Serbia es casi el único país de Europa que está creciendo en este momento. Las previsiones para 2008 (todavía no se han hecho públicas) apuntan a una cifra del 6%, si bien para 2009 se prevé una bajada hasta el 3,5%, por influencia tanto de cuestiones internas (déficits público, comercial y por cuenta corriente, entre otras) como de la situación de crisis mundial. Esta última, sin embargo, no se siente en Belgrado de forma tan intensa como en otros lugares.

“El consumidor serbio se muestra ávido por comprar, entre otros factores, por la extensión del uso del crédito al consumo, desconocido en el país hasta época reciente”.


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MERCADOS

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Teatro Nacional, en Belgrado.

Subsisten, sin embargo, algunos problemas: • Serbia es una economía en transición desde un sistema de economía centralizada a otro de libre mercado, y debe realizar todavía algunas reformas importantes. • La privatización de las principales empresas públicas aún está pendiente. • La tasa de paro, aunque va disminuyendo (actualmente es del 18,1%) sigue siendo un importante desafío. • El elevado déficit comercial es un problema clave para la economía, ya que la producción local no satisface la creciente demanda doméstica, por lo que las importaciones no cesan de aumentar. • Y todo ello sin olvidar la dependencia de la situación económica respecto a la estabilidad política, así como la persistencia de la corrupción.  Acuerdo con la UE

El Acuerdo de Estabilización y Asociación con la UE es considerado por el Gobierno serbio como una pieza básica de su

política. Serbia tenía la intención de desarmarse arancelariamente de forma unilateral a partir del 1 de enero de este año y continuar adaptando el acervo comunitario aunque no se hubiera ratificado. “La razón de ello es que trata de conseguir el estatus de país candidato oficial a la entrada en la UE en 2009, lo que implicaría la recepción de importantes fondos europeos (IPA, fondos estructurales, etc.)”, señala el consejero económico y comercial, Jorge Andreu. Sin embargo, el Gobierno ha pospuesto su decisión hasta que se apruebe una ley por el Parlamento relativa a los cambios en la legislación aduanera.  Trampolín comercial

Los agentes económicos locales, tanto instituciones como empresas, insisten mucho en las ventajas que ofrece establecerse en el mercado serbio. Dejan Jovanovic, el secretario de Estado, pone especial énfasis en que “Serbia es un buen destino para la producción dirigida a la exportación, debido a nuestros acuerdos comerciales con la UE, la CEFTA (de la que es miembro), Rusia y otros países”.


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MERCADOS

Edificio del Parlamento de Serbia, en Belgrado.

“Además de todo esto -destaca Bojan Jankovic, director adjunto de la SIEPA-, el país está en el umbral de la UE y tiene frontera con Hungría, Bulgaria y Rumanía. A través de los corredores paneuropeos de transporte números 10 y 7, de gran importancia estratégica, Serbia une Europa Occidental con Oriente Medio, por lo que desde aquí se puede suministrar a los consumidores de ambas zonas y, de ese modo, aumentar el flujo comercial”.  Un mercado en transición

“Serbia es un país de oportunidad, aunque, como en cualquier economía en transición, es preciso tomar precauciones. En esas circunstancias la información no fluye en ocasiones como debiera, surgen también a veces mercados paralelos, y se necesita, por tanto, todavía ser especialmente cuidadoso con la elección del socio, las garantías jurídicas de las operaciones, etc.”, manifiesta el consejero, Jorge Andreu.

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Novi Sad, capital de la provincia Vojvodina.

Las privatizaciones también están ayudando en este proceso, aunque todas las fuentes consultadas, salvo las serbias, consideran que va más lento de lo esperado, especialmente en lo que se refiere a las grandes empresas públicas.  Fomentando el consumo

Aunque el PIB per cápita no es todavía elevado en comparación con Europa Occidental (alrededor de 4.000 euros en 2007), el consumidor serbio se muestra ávido por comprar, favorecido, entre otros factores, por la extensión notable del uso del crédito al consumo, desconocido en el país hasta época reciente.

“Uno de los problemas principales, justo es reconocerlo, es el exceso de burocracia”, reconoce desde la SIEPA Bojan Jankovic.

Anja Dmitrovic, directora de Promoción y Relaciones Públicas de Delta Sport (compañía del mayor holding de empresas de Serbia –que emplea a 22.000 personas-), a través de su experiencia como franquiciada de Zara, declara: “La búsqueda de marcas nuevas es obsesiva en este mercado. Cuando hace dos años comenzamos a distribuir la marca española, el éxito fue rotundo, y hoy Zara es enormemente popular en el país”.

Dejan Jovanovic, secretario de Estado de Desarrollo Regional, menciona también la disparidad entre regiones y ciudades como uno de los grandes desafíos a los que se enfrenta el Gobierno. Para ello, el Gobierno ha puesto en marcha un Plan Nacional de Inversiones por una cuantía de 1.700 millones de euros, además de disponer de una legislación sobre inversiones extranjeras muy favorable para las empresas que provienen del exterior.

El consejero Jorge Andreu afirma que en el mercado serbio “cualquier tipo de acción de promoción que se lleva a cabo tiene un efecto multiplicador enorme”. En el sector de vinos, por ejemplo, se está notando de forma especial. Así lo considera Jasna Antic, directora financiera de Compañía de Vinos: “Nuestro crecimiento ha sido muy importante, sobre todo teniendo en cuenta que el mercado serbio para nuestro producto es todavía pequeño y que el consumidor bebe más bien cerveza,


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MERCADOS

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Fachada del emblemático hotel Ryatt Regency, en Belgrado.

pero ya hemos logrado introducir una quincena de marcas españolas de diferentes denominaciones de origen”.  Excelente relación con España

España y Serbia mantienen unas estrechas relaciones bilaterales, muy valoradas por Belgrado. Es conocido el apoyo del Gobierno español a las aspiraciones serbias de acelerar su ingreso en la UE, así como su posición favorable a los serbios en el conflicto por la independencia de Kosovo. Fruto de este buen entendimiento es la firma, el pasado mes de julio, de un nuevo Programa Financiero entre ambos países por importe de 46 millones de euros, que tendrá una vigencia de dos años y que sustituye al firmado en 2005. El consejero económico y comercial, Jorge Andreu, recalca que “los intercambios entre los dos países están creciendo de forma acelerada, en particular, la exportación española, que aumentó el 100% en 2006 con respecto al año anterior y en torno al 40% en 2007 y 2008. Si tenemos en cuenta que la importación serbia crece en torno al 20%-30% anual, ello significa que estamos ganando cuota de mercado a nuestros competidores”. De todas formas, existe aún un margen importante de incremento para las ventas españolas -que alcanzaron en 2007 los 111 millones de euros-. Nuestro país se sitúa aún lejos de sus posibilidades de exportación, pues no se encuentra entre los veinte primeros suministradores de la economía serbia. Nuestra cuota de mercado se situó en 2007 en el 0,82% del total importado por el país balcánico.

En lo que se refiere a las inversiones españolas, son todavía pequeñas, aunque el volumen es creciente. Entre 2005 y 2007, la cantidad neta invertida en Serbia y Montenegro (no existen estadísticas sólo para Serbia) fue de 13,4 millones de euros. Se trata, por tanto, de un mercado todavía por descubrir, y en el que es necesario, ante todo, superar los prejuicios y tener en cuenta que, en un plazo razonable, se convertirá en miembro de pleno derecho de la UE.  Exportaciones cerámicas de España a Serbia

durante los últimos años (datos en euros): 2005

2006

2007

2008

4.799.616

6.266.185

7.338.488

6.190.830

Fuente: ASCER

Las estadísticas de importación de cerámica española reflejan que España ha sido en los últimos años entre el segundo y el primer proveedor de cerámica en Serbia.  Para más información: www.icex.es

Fotografías cedidas por Srdjan Radovanovic.


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EXPATRIACIÓN

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Diferencias entre las empresas españolas y las empresas en países emergentes Las dificultades que condicionan el desarrollo de una actividad profesional eficiente en empresas fuera de nuestro entorno son muy variadas y se debe, en general, a varios de los siguientes aspectos. Francisco Ferrer, ingeniero técnico químico

 Cultura

Estamos acostumbrado a trabajar en un entorno de fuerte tradición y cultura cerámica. Esto supone la existencia de un know-how de base, así como una visión muy evolucionada del negocio cerámico que está muy presente en todas las empresas españolas y que no nos encontramos de igual modo cuando nos vamos al exterior.  Recursos

La disponibilidad de los recursos humanos y materiales adecuados en otros entornos puede estar muy condicionada por la ubicación geográfica y nivel de desarrollo del país. No siempre se dispone de lo necesario, lo que supone, en ocasiones, fuertes restricciones en las operaciones de fabricación.  Organización y métodos de trabajo

Nuestras organizaciones empresariales son muy competitivas y eficaces; las de otros entornos son, en ocasiones, muy complejas, pesadas y diferentes a las que estamos acostumbrados. Los métodos de trabajo están bastante estandarizados en nuestro entorno, y fuera de él podemos encontrarnos diferencias muy importantes. En nuestro sector se trabaja con valores muy altos de rendimiento en los procesos y con criterios muy exigentes en todos los ámbitos. No es habitual encontrar grados de eficacia como los de las empresas españolas. Francisco Ferrer ha sido un técnico expatriado y cuenta las conclusiones de su experiencia personal con el ánimo de ofrecer información valiosa a otros técnicos que tengan que trabajar en una fábrica extranjera fuera de España.


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EXPATRIACIÓN

 Cultura y tradición cerámica

El sector cerámico español, además de tradición histórica, tiene una especial concentración geográfica; este aspecto ha sido clave para el desarrollo de un conocimiento propio y muy avanzado que se ha transmitido a todas las empresas del sector. La amplia oferta de formación, así como las actividades de I+D que desarrollan las diferentes instituciones se transfieren rápidamente al sector, que puede encontrar con facilidad personal cualificado en todas las especialidades y una constante oferta de innovación. El acceso a mercados maduros con un alto grado de exigencia, así como la competencia directa en Italia, han obligado a las empresas españolas a trabajar con máximos niveles de eficacia y calidad y en un entorno muy competitivo. Entender la necesidad de la mejora continua anticipándose a lo que pide el mercado es una constante en nuestro sector. En las empresas del exterior nos encontramos con frecuencia con situaciones de aislamiento en las que el desarrollo tecnológico sólo es consecuencia de la transferencia de conocimiento que realizan los proveedores de maquinaria y esmaltes. La falta de personal cualificado es una constante y es habitual encontrarse con problemas técnicos que en nuestro sector ya se superaron. La evolución de las empresas está condicionada fuertemente por las exigencias de los mercados a los que acceder; muchas empresas en entornos aislados y protegidos no evolucionan, ya que su mercado no se lo exige. Es frecuente

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encontrarse con resultados muy mejorables y problemas crónicos que no se resuelven simplemente porque no se percibe la necesidad.

“No es habitual encontrar grados de eficacia como los de las empresas españolas”.

 Recursos materiales

En nuestro sector estamos acostumbrados a trabajar con materias primas muy contrastadas y estandarizadas, así como con proveedores de calidad; los fabricantes utilizan, en general, lo mismo, y se dispone de un amplio abanico de alternativas cuando hay que resolver un problema. En el exterior, nos encontramos en muchas ocasiones con que hay que trabajar con lo que se dispone, y esto no siempre es lo que se necesita. Es habitual encontrarse con problemas y restricciones en los procesos derivados de materias primas deficientes. Las instalaciones en España son, en general, modernas y adecuadas; en el exterior nos encontramos también con instalaciones incluso mejores que las nuestras. Aún así, es frecuente encontrar diseños inadecuados y cuellos de botella inusuales o la utilización de equipamiento de dudosa calidad que cuando se adquirió no se tuvo un criterio claro de para qué se necesitaba.


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EXPATRIACIÓN

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 Recursos humanos

 Resultados

La sociedad española es una sociedad moderna y con un buen nivel de formación básica; esto hace que, en general, nos encontremos con personal cualificado con ganas de evolucionar y mejorar en la empresa. La amplia oferta de formación en el sector así como la movilidad de los técnicos entre empresas hace que se disponga habitualmente de plantillas suficientemente formadas.

Cualquier técnico en una empresa española entiende perfectamente que trabaja en un entorno muy competitivo en el que sólo una política de optimización continua de resultados permite la supervivencia. Los niveles de calidad superan ampliamente la barrera del 90%, a los procesos se les exige eficacias máximas y la reducción de costes es continua.

Los países en los que se está desarrollando la cerámica son, en general, países mucho menos evolucionados, donde las diferencias sociales se encuentran también presentes en la propia empresa y donde es frecuente encontrar personal sin ninguna cualificación. Es habitual encontrar responsables de procesos que, aunque tienen un buen nivel de formación industrial, no tienen conocimientos de cerámica. Es asimismo frecuente encontrarse con operarios incluso analfabetos en los procesos productivos.  Organización y métodos

Las empresas españolas han evolucionado internamente hacia estructuras organizativas más competitivas, muy planas y con una reducción constante de mano de obra, donde la delegación de responsabilidades es lo habitual y en las que se toman decisiones continuamente y con suficiente autonomía. Los métodos de operación que empleamos están bien desarrollados, estandarizados, sistematizados y suelen ser entendidos por todos. Las organizaciones que nos encontramos en el exterior suelen ser muy piramidales, con muchos más niveles de responsabilidad y un exceso de mano de obra; esto se traduce, a la práctica, en dificultades, responsabilidades difusas y lentitud de operación. Frente a la facilidad con la que un operario de nuestro sector decide, improvisa y sabe lo que tiene que hacer en una gran mayoría de situaciones, fuera nos encontramos con empleados que se limitan estrictamente a hacer lo que se les dijo, y ante cualquier problema, difícilmente van a intentar nada más allá de transmitirlo.

“Hay países en los que no debes conducir: debes ir con un chofer local, que lo pone la empresa, por lo mal que se conduce y la alta posibilidad de sufrir un accidente de tráfico”.

En otros entornos nos encontramos con situaciones mucho más permisivas. Los niveles de calidad no sólo son inferiores, sino también los niveles de exigencia, y los costos son, en ocasiones, anormalmente altos por los rendimientos incluso en situaciones muy privilegiadas.  Dificultades para el desarrollo de la actividad

profesional Otras dificultades que encuentra el técnico cerámico en su trabajo en el exterior se deben a su relación personal con su nuevo entorno. ENTORNO LABORAL Si te desplazas al exterior para trabajar para una empresa española sólo tienes que gestionar con ésta las condiciones de ser expatriado, pero si vas a trabajar para una empresa extranjera tienesquenegociarconellaunascondicionesprofesionalesdetrabajo. COMUNICACIÓN En el exterior, el intercambio de información ha de hacerse en una lengua franca (inglés o francés) o en el idioma local. En nuestro país, trabajamos en un entorno conocido en el que tenemos acceso a todo tipo de información. En el exterior hay que organizarse para trabajar en situaciones más desconocidas y en las que nos va a ser más difícil obtener información. INFORMARTE SOBRE EL PAÍS Trabajando en el exterior, las actividades cotidianas las tenemos que hacer en un entorno culturalmente distinto. Conocer el país nos ayudará a no tener problemas adicionales en nuestra actividad profesional. LA NUEVA EMPRESA Y SU ENTORNO Hay que procurar conocer los problemas de la empresa antes de visitarla. Una vez allí, para efectuar cambios y mejoras hay que llevarse bien con los técnicos locales y contar con el apoyo de la gerencia. LA RELACIÓN LABORAL Si eres empleado de una empresa española y te desplazan al exterior no hay problemas en el contrato laboral, pero si vas a trabajar contratado por una empresa extranjera es probable que no te hagan contrato de trabajo (aunque te hayan dicho previamente que sí). Hay que ir con esto asumido: lo importante es que te paguen.


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EXPATRIACIÓN

“Las organizaciones que nos encontramos en el exterior suelen ser muy piramidales, con muchos más niveles de responsabilidad y un exceso de mano de obra; esto se traduce en dificultades, responsabilidades difusas y lentitud de operación”.

Es conveniente conocer si la empresa está económicamente saneada y no vas a tener problemas de cobrar. Si hay que firmar algún contrato, hay que asesorarse con algún abogado español (a ser posible) que trabaje en ese país. Si te proponen un proyecto, hay que fijar unos honorarios por realizarlo y que te paguen los viajes. Puede que estén simplemente obteniendo información, y tienen asumido que te canses y te retires. La empresa proporciona una vivienda, y si está cerca del trabajo tiene la ventaja de que tienes menos problemas en el trayecto de ir y venir. Hay países en los que no debes conducir: debes ir con un chofer local, que lo pone la empresa, por lo mal que se conduce y la alta posibilidad de sufrir un accidente de tráfico; además, en caso de conducir uno mismo se podría ver en un serio problema por el alto riesgo de ser sobornado con grandes cantidades de dinero. También hay que gestionar un seguro médico, pero en caso de enfermedad, según mi propia experiencia, lo mejor es acudir a un buen hospital, ya que paga la empresa.

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LA GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN Los técnicos somos gestores de conocimiento. En España, obtener información técnica es fácil, pero a 15.000 Km. la cosa es más difícil. No te puedes llevar una biblioteca. Lo mejor es digitalizar lo que creas más importante y pedir a la empresa o al ITC que te envíen documentos por Internet en archivos PDF. En la comunicación, generalmente se utiliza el inglés, excepto en países del área francófona. Es conveniente un conocimiento de supervivencia del idioma local, por autonomía personal, por cercanía a los trabajadores y para que te acepten en el grupo como uno de ellos. Hay que saber en qué idioma quieren que les pases los informes (inglés o idioma local). Si es en idioma local, es fácil tener un traductor automático en el ordenador portátil y después una secretaria corrige el informe. Si en la empresa la gente no habla inglés, debes gestionar que te pongan un traductor a tiempo completo. Para conocer el país, antes de ir hay que informarse, en Internet, por ejemplo, y una vez allí es muy útil contactar con todos los españoles que encuentres, pues ellos te explicarán de primera mano cuál es el modo de vida de la gente y cómo moverte. En el tema de vacunas, la información de Sanidad Exterior no es muy fiable. Puede que te indique, por ejemplo, que en una zona hay malaria, ir allí con el cuerpo cargado de medicamentos y comprobar in situ que se trata de un territorio libre de esa enfermedad. CONOCER EL PAÍS Para obtener permisos y hacer gestiones en estos países, lo importante son las relaciones informales. Por ejemplo, si se


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EXPATRIACIÓN

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“Los técnicos de la fábrica van a ofrecer resistencia ante los cambios que sugiera un técnico de fuera”.

quiere construir una nave industrial, hay que acudir al despacho de arquitectos que te indican en el Ayuntamiento del lugar en lugar de ir a un prestigioso despacho de la capital. Es normal que intenten jugar con ventaja por tu desconocimiento del país, que afirmen que esto y lo otro se hace de forma distinta en su país. Naturalmente, no es cierto. En los países en que hay pobreza, se mantiene el orden con una muy poderosa policía. Por eso es necesario que la empresa consiga todos los permisos que ésta emita. Ten fotocopias de todos tus documentos personales, unas cuantas fotos tamaño carné y procura no dar a nadie tu pasaporte. Si la gente se percata de que eres extranjero, lo normal es que todo el mundo intente sacarte dinero: la policía con multas, los comerciantes en los precios, etc. Debes conocer a qué tiendas puedes ir. Según el país del que se trate, siendo extranjero, lo mejor es ser discreto, evitar locales de fiesta, restaurantes por la noche, hasta pasear por la calle, porque no son seguros. El cambio cultural se puede intensificar en la gastronomía. En los países tropicales las comidas suelen ser muy picantes. También compruebas que lo que se come en un país no tiene nada que ver con lo que te dan en un restaurante típico, y comprendes por qué ni los chinos comen en un restaurante chino ni los italianos comen en un Pizza Hut. Hay que tener cuidado con las comidas y bebidas. En muchos sitios hay que utilizar agua embotellada hasta para lavarte los dientes y evitar los restaurantes locales aunque sean de lujo. En mi opinión, lo mejor es usar franquicias occidentales de comida rápida.

LA NUEVA EMPRESA Y SU ENTORNO Antes de viajar para visitarla, hay que procurar conocer cuál es el problema que la empresa solicitante quiere resolver. Saber qué tipo de maquinaria tienen, si tienen los manuales de usuario… Una vez en la fábrica, te puedes encontrar con que los técnicos de la fábrica han hecho cambios en el funcionamiento inicial de las máquinas buscando mejoras pero que estén originando problemas. En la organización del personal te puedes encontrar que se siguen criterios ajenos a nuestra cultura. A la hora de contratar trabajadores titulados, lo prudente puede ser contratar a gente formada en escuelas y universidades públicas; en las privadas se compran los títulos y te puedes encontrar con cualquier cosa. Debemos conocer qué niveles de calidad desea la empresa, qué nivel de calidad requiere ese mercado. Es posible que la empresa no desee un nivel de calidad como lo entendemos en España; es posible que sus exigencias de calidad sean más reducidas. Es probable que la empresa no tenga protocolos escritos e instrucciones técnicas de actuación. Ésa es una de las tareas prioritarias que se han de realizar. En cualquier fábrica van a tener claro que es fundamental controlar los parámetros del proceso de cada sección y mantenerlos con arreglo a los valores estándares, pero es probable que haya que trabajar para que este control se realice con rigor. En cada empresa hay una serie de costumbres en el trabajo y tenemos que hacernos a la idea de que los técnicos de la fábrica van a ofrecer resistencia ante los cambios que sugiera un técnico de fuera. Para poder realizar cambios, hay que contar con el apoyo de la gerencia. 


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ASEBEC

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El ITC presenta los resultados del estudio de diversificación de la maquinaria cerámica Composites, biomasa, industria alimentaria, plástico, metalmecánico, farmacéutico, o químico son algunos de los posibles nuevos sectores cliente de esta industria

las empresas pertenecientes a ASEBEC puedan proveer de equipamiento basándose en las capacidades tecnológicas y humanas que tienen en la actualidad y sin que tengan que introducir cambios drásticos en sus procesos productivos.

Juan Vicente Bono, presidente de ASEBEC, la asociación española de las empresas fabricantes de maquinaria para industria cerámica.

El Instituto de Tecnología Cerámica presentó el pasado 24 de marzo ante los asociados de ASEBEC los resultados del estudio Diversificación para la Maquinaria Cerámica, un proyecto desarrollado entre 2007 y 2008, que también ha contado con los Fondos FEDER europeos de Desarrollo Regional a través del IMPIVA, en el marco del Plan de Competitividad de la Empresa Valenciana, gracias al impulso de la Conselleria de Industria, Comercio e Innovación de la Generalitat Valenciana. En este proyecto ha participado, además del ITC, el Instituto de Tecnología Eléctrica (ITE), ambos miembros de REDIT. Este proyecto, que ha contado con una financiación de 240.000 euros en total (repartidos en 120.000 euros en cada año), tiene como objetivo principal identificar oportunidades de diversificación en sectores emergentes a los que

En 2007, cuando se inició el estudio, se presentaron ya varias oportunidades de negocio para distintos subsectores de la maquinaria cerámica: para el subsector de moldes y prensa, por ejemplo, puede ser viable trabajar para sectores cliente como la industria agroalimentaria, el sector químico, plásticos, la industria farmacéutica, la textil, la maderera o el sector metal-mecánico, entre otros. También el subsector del secado cerámico, el de transporte y almacenaje o el de medio ambiente en la industria cerámica, al igual que el de la molturación, o la decoración y el esmaltado pueden abrir vías en varios de los mencionados sectores cliente. Por otra parte, los subsectores de maquinaria cerámica como hornos, clasificación y paletizado, automatización y control, rectificado y pulido pueden encontrar clientes en la industria del plástico y el caucho, el sector biomasa, composites, cosmética y la industria del reciclaje de vidrio. El ITC ha realizado un estudio en profundidad de cada uno de estos potenciales sectores cliente, identificando las oportunidades al igual que los posibles competidores y las debilidades y fortalezas en cada caso, de modo que el colectivo de empresas pertenecientes a ASEBEC, que alcanza hoy en día más

de 60 miembros, tenga capacidad de decisión a la hora de diversificar su negocio. El Presidente de ASEBEC, Juan Vicente Bono, ha afirmado que “las que se han presentado hoy son herramientas primordiales dentro de la estrategia de ASEBEC, que pasa por la internacionalización, la diversificación y la innovacion. Estas herramientas se utilizarán como apoyo a la hora de utilizar otras vías alternativas dada la actual situación de coyuntura económica que se está viviendo en la industria cerámica, sector para el cual ASEBEC ha trabajado intensamente durante muchos años, alcanzado un nivel de alta tecnificación y calidad.“ “Por eso mismo- añade Bono- las empresas de nuestro colectivo que ya han iniciado la vía de la internacionalización están experimentando una buena acogida en los mercados extranjeros: la especialización lograda por nuestros técnicos es muy apreciada en el exterior. Es preciso profundizar en esa estrategia ya que en el mercado interior actualmente, a pesar de las líneas de diversificación que algunas empresas también están llevando a cabo, se ha frenado mucho la demanda”. ASEBEC apuesta también por la innovación como clave principal para que sus empresas mantengan la competitividad. Según el Presidente de esta asociación, aspiran a constituir una AEI, es decir, una agrupación de empresas innovadoras caracterizadas por tener un perfil tecnificado y con capacidad para ejercer como empresas tractoras de la economía y la innovación. 


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MAQUINARIA

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Sacmi consiguió un pleno total en la charla sobre la situación actual del sector de maquinaria La conferencia, presentada por Pietro Cassani, director general de la firma, se celebró el pasado 24 de marzo en la Cámara de Comercio de Castellón con la colaboración de la Asociación de Técnicos Cerámicos de España. Sacmi convocó al sector cerámico en la Cámara de Comercio el pasado 24 de marzo para ofrecer una charla sobre la situación de la industria cerámica mundial y presentar las nuevas tecnologías que ha desarrollado dicha empresa, y consiguió un pleno total, e incluso muchos asistentes tuvieron que permanecer de pie porque todos los asientos estaban ocupados. Esto pone en evidencia la avidez que tienen los empresarios por conocer información acerca de la marcha del mercado para intentar paliar la incertidumbre reinante en estos momentos. Pietro Cassani admitió que el sector de maquinaria para fabricar cerámica tiene problemas, “la solución no es fácil, y lo más interesante sin duda es la innovación”. “Sacmi no puede parar sus proyectos de innovación, aunque también está sufriendo por la situación actual”. “Hay que ser realistas – dijo-y recortar gastos, pero también hay que saber soñar con nuevos proyectos innovadores”.

en términos de metros cuadrados, fueron China, Italia, España y Turquía, mientras que los principales países consumidores fueron China, Brasil, India y España. Señaló que, a diferencia de España, cuya curva de descenso de producción se inició en 2000, Italia ha conocido varias crisis por las que ha sufrido numerosos altibajos en la producción. Asimismo, enumeró las acciones anti-crisis que se han tomado en Italia: máximo esfuerzo en marketing, innovación en maquinaria en molienda, decoración, cocción, automatización… Reconoció que en Italia se han perdido muchos puestos de trabajo a lo largo de sus diversas crisis, “pero el país lo ha superado y se ha recuperado”.

A continuación, Pier Giorgio Burzacchini habló de la situación internacional de la cerámica, y dijo que se ha ralentizado el desarrollo industrial de algunas zonas “pero se han dinamizado otras”. Señaló que los principales productos de cerámica en 2007 fueron, en este orden, China, Brasil, España e Italia, y que los principales exportadores, La convocatoria de Sacmi y ATC fue un éxito rotundo.

Pietro Cassani, director general de Sacmi y presidente de ACIMAC, en la conferencia que organizó Sacmi en colaboración con la ATC el pasado 24 de marzo en la Cámara de Comercio de Castellón.

Admitió que en estos momentos, el precio de venta medio del producto sigue siendo notablemente superior en Italia en comparación con España, y en otro orden de cosas, comunicó que en Italia ya se fabrica desde hace varios años un mayor volumen de gres porcelánico esmaltado que de gres porcelánico técnico. A continuación, Andrea Bresciani explicó las características y ventajas de la tecnología continua, a quien le siguió Claudio Ricci, que habló de la nueva tecnología de impresión digital en húmedo para el sector cerámico; después Ferdinando Cassani presentó los nuevos sistemas de recuperación térmica HERO (High Efficiency Resource Optimizer) y, por último, Cesare Pegoraro, expuso las innovaciones en los rodillos cerámicos. 


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¿Qué es estrategia? Desde que a fines de los años 50, los autores clásicos de la administración plantearon los innumerables conceptos de estrategia, hubo un acuerdo tácito en definir que la estrategia tenía que ver con el largo plazo. Claudia Moreno, economista


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La estrategia es la respuesta a dos preguntas: 1. ¿Qué es nuestro negocio? 2. ¿Qué debería ser?

Es una decisión presente con efecto futuro, pero el tiempo de la estrategia es indeterminado, porque la estrategia establecida sólo es válida hasta la próxima maniobra propia o ajena. El posicionamiento, la visión, el plan y el patrón integrado de comportamiento son utilizados para definir la estrategia. La estrategia es un modelo coherente, unificador e integrador de decisiones que determina y revela el propósito de la organización en términos de objetivos a largo plazo, programas de acción y prioridades en la asignación de recursos, seleccionando los negocios actuales o futuros de la organización, tratando de lograr una ventaja sostenible a largo plazo y respondiendo adecuadamente a las oportunidades y amenazas surgidas en el medio externo de la empresa, teniendo en cuenta las fortalezas y debilidades de la organización. No podemos restarle importancia a la estrategia competitiva, citando al autor Michael Porter como padre del término “ventaja competitiva”: aquella actividad que diferencia a una organización de sus competidores.

 Pensamiento estratégico y planeamiento estratégico

Es necesario establecer la diferencia entre pensamiento estratégico y planeamiento estratégico. La planeación es análisis, y el pensamiento estratégico es síntesis. Las estrategias, a menudo, aparecen en cualquier momento y en cualquier lugar de la organización, generalmente por medio de procesos desordenados de aprendizaje informal. Otra concepción moderna de planeamiento explica que éste ya no es estratégico, y define claramente que el planeamiento y la estrategia son dos dimensiones diferentes. Por otro lado, cabe destacar la utilización de técnicas para la planificación estratégica, tales como la proferencia, la prospectiva y el uso de escenarios.  Estrategia aplicada a la administración

El término “estrategia” proviene de la palabra griega strategos (jefes de ejército). La estrategia en administración es un término difícil de definir y muy pocos autores coinciden en su significado. Los cambios tecnológicos, políticos, la economía global y la crisis social creciente confirman que el mundo plantea novedad, diversidad y transitoriedad. Este mundo está lleno de incertidumbre, las variables son cada vez menos controlables, el valor más preciado es la especulación, el manejarse con supuestos, la capacidad de interpretar… Estos cambios tienen como límite la creatividad y la innovación de la gente y esto tiene que ver con la estrategia. La estrategia es descubrir, no programar, es guiar, no controlar. Es liderar las ideas. Por estrategia para la administración se entiende la adaptación de los recursos y habilidades de la organización al entorno cambiante, aprovechando oportunidades y evaluando riesgos en función de objetivos y metas. Recurrimos a la estrategia en situaciones inciertas, no estructuradas, no controlables, es decir, en aquellas situaciones donde hay otro bando cuyo comportamiento no podemos pronosticar. Tener un


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propósito estratégico implica tener una visión sobre el futuro, debe permitir orientar, descubrir, explorar. El sentido de la orientación debe responder: ¿Qué empresa queremos ser?, ¿adónde queremos llegar? Una de las claves empresariales es tener claro el negocio actual y futuro. No se puede decidir sin saber adónde se quiere llegar.  Diferentes enfoques y definiciones

1. Peter Drucker. Fue uno de los primeros en mencionar el término estrategia en la administración. Para él, estrategia de la organización era la respuesta a dos preguntas: ¿Qué es nuestro negocio? ¿Qué debería ser? 2. Alfred Chandler Jr. Define a la estrategia como la determinación de metas y objetivos básicos de largo plazo de la empresa, la adición de los cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para lograr dichas metas. Para él, la estructura sigue a la estrategia. Su interés estaba puesto en el estudio de la relación entre la forma que las empresas seguían en su crecimiento (sus estrategias) y el diseño de la organización (su estructura) planeado para poder ser administrada en su crecimiento. 3. Kenneth Andrews. Combina las ideas de Drucker y Chandler en su definición de estrategia. La estrategia es el patrón de los objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para conseguir dichas metas, establecida de tal modo que definan en qué clase de negocio está o quiere estar la empresa y qué clase de empresa es o quiere ser. 4. Igor Ansoff. La estrategia es el lazo común entre las actividades de la organización y las relaciones producto-mercado tal que definan la esencia o naturaleza de los negocios presentes de la organización y los que ésta planea para el futuro. 5. Henry Mintzberg es quien brinda la definición más completa de estrategia, ya que identifica cinco definiciones de estrategia: a. LA ESTRATEGIA COMO PLAN: Es un curso de acción que funciona como guía para el abordaje de situaciones. Este plan precede a la acción y se desarrolla de manera consciente. b. LA ESTRATEGIA COMO PAUTA DE ACCIÓN: Funciona como una maniobra para ganar a un oponente.

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c. LA ESTRATEGIA COMO PATRÓN: Funciona como modelo en un flujo de acciones. Se refiere al comportamiento deseado y, por lo tanto, la estrategia debe ser consistente con el comportamiento, sea ésta intencional o no. d. LA ESTRATEGIA COMO POSICIÓN: La estrategia es una posición con respecto a un medio ambiente organizacional. Funciona como mediadora entre la organización y su medio ambiente. e. LA ESTRATEGIA COMO PERSPECTIVA: La estrategia como perspectiva corresponde a una visión más amplia. Implica que no sólo es una posición, sino que también es una forma de percibir el mundo. La estrategia es un concepto, una abstracción en la mente de los actores. Lo importante es que la perspectiva es compartida por y entre los miembros de la organización a través de sus intenciones y acciones.  La misión

La dimensión de las decisiones estratégicas está encuadrada en un conflicto, incertidumbre, especulación. La decisión estratégica básica es la misión. La misión dice qué hacer y muy poco acerca de cómo. La misión es la definición del negocio. Por ejemplo: ¿es una decisión estratégica la ampliación de una planta industrial o la incorporación del personal? Seguro que no. La misión está en un estadio por debajo de la estrategia. Un propósito estratégico es un verdadero sueño que debe tener consistencia para que permita orientar, descubrir y cohesionar. La esencia de la estrategia tiene que ver con el descubrimiento, con la exploración, con el ensayo y el error.  El concepto actual de estrategia

La forma más fácil de analizar el concepto de estrategia es tomarlo como cuatro elementos que se complementan y forman un todo. Estos elementos son: • Visión. • Posicionamiento. • Plan. • Patrón integrado de comportamiento.


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La estrategia es descubrir, no programar, es guiar, no controlar. Es liderar las ideas”.

LA VISIÓN

POSICIONAMIENTO

Se refiere a la visión que tiene el número uno de la empresa: qué visión tiene del futuro de la compañía, qué quiere que la empresa sea en el futuro, en qué negocios nuevos entra, qué negocios elimina, cuáles mantiene, etc.

La estrategia debe elegir el posicionamiento requerido para la empresa y sus productos en la mente del consumidor. Posicionamiento es encontrar un espacio vacío en la mente del cliente, ocupándolo antes que la competencia. Esta acción resulta de dos maniobras estratégicas: segmentación y diferenciación.

Una declaración de visión debe dar respuesta clara a: • ¿Qué productos estamos ofreciendo al mercado? • ¿Por qué pensamos que son diferentes? • ¿Qué beneficios van a traer estos productos a los clientes? • ¿Cómo vamos a estructurar nuestras relaciones con los proveedores? • ¿Cómo vamos a organizar la distribución de los productos? • ¿Cómo pretendemos desarrollar nuestra propuesta de valor para los empleados? ¿Por qué deberían trabajar para nosotros?

Posicionar es recortar segmentos del mercado que necesiten o deseen cosas distintas de otros segmentos y construir un producto para adueñarse de esa diferencia. El posicionamiento no se refiere al producto, sino a lo que se hace con la mente de los probables clientes o personas a las que quiere influir. El posicionamiento es esencialmente una estrategia de negocio, da la respuesta a la pregunta: ¿cómo diferenciarse de los demás? Una vez que uno sabe quién es y qué lo diferencia del otro, todas las decisiones se convierten en algo mucho más fácil. Existen posicionamientos basado en la edad de los consumidores, por ejemplo, productos dirigidos al publico infantil. Otros posicionamientos en la economía son las segundas marcas y otros se desarrollan en una forma casi natural, en función de estrategias de extensión de líneas y de marcas, como por ejemplo, una refinería de maíz construye nuevos negocios a partir del tradicional posicionamiento saludable del aceite de maíz: su estrategia es extender el posicionamiento hacia otros productos como la mayonesa, que al llevar la misma marca quedan inmediatamente posicionados. Durante mucho tiempo se usó la segmentación del mercado como estrategia de posicionamiento. Pero hoy no se puede desconocer que el consumidor no es un sujeto simple, sino complejo. No tiene un único perfil sino varios, y a la hora de elegir un producto cambia de posición según la circunstancia; la subjetividad del consumidor no es estática, sino dinámica. Entonces, la posibilidad de segmentar depende del énfasis que ponga el consumidor en cada categoría, y el posicionamiento consiste en adueñarnos de la que resulte dominante. La conclusión acerca del posicionamiento es que jamás un producto tiene un solo posicionamiento y la pregunta es: ¿cuál de los posibles resulta más valioso en un momento dado?


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Una de las claves empresariales es tener claro el negocio actual y futuro. No se puede decidir sin saber adónde se quiere llegar”.

Durante mucho tiempo el posicionamiento fue abordado como si tuviera virtudes mágicas, y el análisis consistía en determinar si un producto estaba o no posicionado, pero el verdadero problema es saber sí esta o no bien posicionado.

Reposicionarse significa encontrar en la mente del consumidor un nuevo concepto que armonice con el anterior, pero que se adecue al tiempo y a las circunstancias del mercado.

Existen al menos cinco posibilidades, y la estrategia que se ha de aplicar es absolutamente diferente en cada caso:

PLAN

• Que el producto esté bien posicionado en sus respectivos segmentos. • Que el producto no tenga ningún posicionamiento, que no se sepa quién ni por qué lo consume. • Que el producto tenga un mal posicionamiento. • Que el producto tenga un posicionamiento indefinido. Por ejemplo: helado. • Que el producto quede desposicionado. Por ejemplo: productos para la salud desposicionan a cigarrillo, alcoholes y grasas. El énfasis que se coloque en uno o en otro posicionamiento no depende del mercado, sino del rigor de los modelos teóricos empleados para el análisis, la creatividad y la experiencia del equipo responsable de la definición de la estrategia.

REPOSICIONAMIENTO: CAMBIAR A TIEMPO Los tiempos han cambiado, las épocas en que se desarrollaban productos, se lanzaban y se mantenían mucho tiempo en el mercado han desaparecido. Las características de los mercados actuales son: • Mercados excesivamente segmentados. • Aceleración del ciclo de vida de los productos. • Cambio de hábitos y actitudes de los consumidores. • Crecimiento de la competencia: economía global. La información que recibe el consumidor es tanta que resulta difícil llegar sin ruido y con mensajes claros. Por este motivo resulta necesario realizar permanentes reposicionamientos en los diferentes ciclos de vida de los productos.

La visión y el posicionamiento permiten fijar objetivos y metas. A partir de éstos, se puede elaborar un plan estratégico, que sería la forma de alcanzar la visión con el posicionamiento deseado. La estrategia explota y lidera las ideas; un plan reacciona, conecta y coordina el proceso de ligar las ideas con la acción.

PATRÓN INTEGRADO DE COMPORTAMIENTO La estrategia es mucho más que visión, posicionamiento y plan. Es un patrón integrado de comportamiento. Esto quiere decir que todos los integrantes de la empresa deben conocer la estrategia y trabajar en función de ésta.  Estrategia implícita versus estrategia explícita

Todas las empresas, aunque no lo parezca, tienen una estrategia. Ésta puede ser explícita (conocida por los miembros de la organización) o implícita (sólo conocida por el estratega o por el empresario). Para quienes creen no tener estrategias, se daría la paradoja de que esa situación es en sí una estrategia: la estrategia de no tener estrategia, o de hacer siempre lo mismo, repitiendo acciones pasadas. La estrategia implícita surge por accidente a lo largo del tiempo, y se va adecuando a medida que transcurre el tiempo. La estrategia explícita implica, para su formulación, desarrollar un proceso analítico por todo el equipo gerencial en conjunto. Nadie podrá tomar decisiones o ejecutar acciones si no está de acuerdo con la estrategia elegida.


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 La estrategia y el pensamiento estratégico

Niveles de la estrategia La estrategia tiene tres niveles: • Nivel 1: Estrategia corporativa. Es la de nivel más alto. Es la que decide los negocios que se van a desarrollar y los que se van a eliminar. • Nivel 2: Estrategia de negocio. Es la estrategia específica para cada negocio: cómo se va a manejar el negocio, qué cartera de productos va a desarrollar la empresa, etc. • Nivel 3: Estrategias funcionales. Son las estrategias correspondientes a las áreas funcionales: estrategias de marketing, de producción, de finanzas… Son implementadas por las áreas, pero siempre decididas por el gerente general.

Según Porter, la estrategia es una posición única y válida. Es elegir qué hacer y qué no hacer, en qué mercados entrar y en cuáles no. No se puede abarcar todos los mercados y todos los posicionamientos simultáneamente, sino que la estrategia implica elección de un camino, dejando de lado otras opciones. Es necesario destacar la diferencia entre estrategia y efectividad operacional. Esta última está basada en el desenvolvimiento eficiente de los procesos que llevamos a cabo (a través de métodos como reingeniería, calidad total…) y no en la determinación de un rumbo único y diferenciador. Si las empresas sólo compiten a partir de una mejora operacional, siguen un camino que las conduce a la convergencia competitiva, donde todos compiten de la misma manera y en la misma dimensión. La estrategia debe ser considerada como descubrimiento de nuevos modelos de negocios, no de productos. Lo más importante es cambiar el modelo mental y jugar un juego diferente. Por ejemplo: algo diferente puede ser complementarse para poder competir. Por otro lado hay que comprender que la base de la estrategia es entender el concepto de migración de valor, saber hacia qué mercados migra el valor, qué es lo que gana y pierde valor a partir de los cambios en las preferencias de los consumidores.  Técnicas de planificación estratégica

TÉCNICAS DE PROFERENCIA Proferencia significa llevar hacia adelante. Consiste en un conjunto de técnicas que permiten adentrarse en el futuro basándose en la experiencia acumulada del pasado. La proferencia opera sobre datos del pasado, sobre la apreciación del presente y de allí se trata de construir el futuro. Se basa, sobre todo, en la suposición de que el futuro fuere igual al pasado. Las técnicas de proferencia más conocidas son: • Extrapolación de tendencias. Se obtiene y estudia la información histórica y se determinan mediante técnicas probabilísticas las tendencias que construirán el mundo futurible.


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La esencia de la estrategia tiene que ver con el descubrimiento, con la exploración, con el ensayo y el error”.

• Análisis de variaciones canónicas. Sobre el estudio de las tendencias se analizan las posibles mutaciones o transformaciones de tipo estructural que señalen escalones hacia arriba o hacia abajo del mundo futurible proyectado por el análisis de tendencias. • Análisis de guiones de futurición. Su aplicación supone la previa instrumentación del análisis de tendencias y de variaciones canónicas. Partiendo del presente y mediante el análisis de comportamientos supuestos de cada una y de todas las variables que componen el fenómeno que estudia, se trazan líneas de razonamiento futuro estructurando guiones que analíticamente describen una evolución supuesta hasta un escenario determinado en el horizonte de tiempo que se ha elegido como meta.

TÉCNICA PROSPECTIVA La prospectiva es una actitud de análisis que viene del futuro hacia el presente. La prospectiva se apoya en la proferencia, ya que necesita de una configuración futurible o anticipada del mundo o de los fenómenos que se estudian, pero guía hacia un futuro deseable o a lograr un objetivo determinado en un futuro supuesto. La prospectiva anticipa la configuración de un futuro deseable y retrocede hacia el presente para construir planes adecuadamente insertados en la realidad. En la prospectiva hay una actitud de anticipación donde se trata de ser artífice del futuro deseable, y no una actitud pasiva y de resignación frente a un futuro dado. Los elementos prioritarios de la prospectiva son: • La metodología de desarrollo, la cual tiene tres pasos: - Primero, la actitud prospectiva, que se ubica en el continente de la percepción y de la creatividad. - Segundo, el análisis prospectivo, que tiene que ver con el razonamiento y la comparación entre las metas y los escenarios con la realidad presente. - Tercero, el presupuesto y la programación, que deben ir acompañando las acciones desde el presente hacia el horizonte futurible de manera de se pueda lograr los objetivos buscados.

La metodología de desarrollo debe superar también las etapas de factibilidad y aceptabilidad. • La actitud prospectiva. El proceso de análisis suele mostrarse sobre un gráfico en el que la dimensión horizontal representa el tiempo (pasado - presente - futuro) y la dimensión vertical representa la creatividad y la imaginación para romper con el bloqueo perceptivo.

USO DE ESCENARIOS Esta metodología parte de reconocer la imposibilidad de predecir las consecuencias del futuro. Todo el instrumental de los escenarios permite asumir las situaciones posibles y modelar un conjunto de efectos y consecuencias a los cuales se trata mediante análisis sucesivos basados en probabilidades condicionales y subjetivas. Este espectro de análisis debe incluir, al menos, tres dimensiones: lo más probable, lo más optimista y lo más pesimista. Los escenarios tratan, en consecuencia, de estructurar el entorno de las empresas con todas sus gamas de situaciones complejas e interrelacionadas recíprocamente: lo político con lo cultural, lo económico, lo tecnológico y lo competitivo. Nos imaginamos un escenario como un cuadro de situación con guiones dinámicos que aportaran de forma integral, panorámica y global una visión de conjunto sobre un determinado medio ambiente en un horizonte dado. Metodológicamente, la idea de escenario tiende hacia la partición en conjuntos, tratando de identificar subescenarios como el económico, el político, el legal, el sociocultural, el tecnológico y el de estructura competitiva. Conocer las reglas con las cuales funciona cada uno de estos subescenarios nos permitirá extraer las variables líderes que posibilitarán el conocimiento y el seguimiento de los fenómenos.  La estrategia competitiva

El objetivo final de toda estrategia está dado por la maximización del retorno de la inversión en el largo plazo. Una estrate-


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gia competitiva surge de la relación entre una empresa y su medio ambiente, en el que interactúan variables referidas a:

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cios y hacer desaparecer el potencial de una actividad para generar ganancias.

• La competencia. • Los consumidores/demanda. • El contexto, tanto local como nacional e internacional.

4. La amenaza de nuevos competidores. Si nuevas empresas pueden entrar fácilmente a competir en su sector, la tarta se achicará, y la rentabilidad también se verá afectada.

La rentabilidad en cualquier empresa es una función de cinco factores básicos, según piensa Michael Porter:

5. La amenaza de productos o servicios sustitutos. Los productos sustitutos son aquéllos que, con una estrategia diferente, inician un nuevo sector, dejando total o parcialmente obsoleto al anterior. Los productos sustitutos no se refieren solamente a productos o servicios con una tecnología diferente. También se puede hablar de sustitución en el caso, por ejemplo, de un mismo producto comercializado de manera diferente, ya sea a través de canales diferentes de distribución, packaging no convencional, etc.

1. La rivalidad con competidores existentes. La capacidad de la competencia para crear nuevos productos, bajar precios e incrementar su publicidad tiene un impacto significativo en la rentabilidad de una empresa. Si la rivalidad dentro de un sector es muy intensa, el potencial de rentabilidad es bajo. 2. El poder de los clientes. Un cliente que tiene un gran poder de compra puede hacer bajar los precios y eliminar la rentabilidad de un negocio. 3. El poder de negociación de los proveedores. De la misma manera, un proveedor influyente puede aumentar los pre-

Tomando estas cinco fuerzas como base de análisis podemos determinar el grado de atracción del sector y las oportunidades y amenazas provenientes de éste. Estos factores explican la diferencia de rentabilidad entre un sector y otro. Dentro del análisis del grado de rivalidad de un sector, el cual está relacionado con la rentabilidad, debemos considerar cómo colaboran en ello las barreras de ingreso y salida.  Barreras de ingreso-salida (Barreras hard-soft)

Resulta necesario realizar permanentes reposicionamientos en los diferentes ciclos de vida de los productos”.

Otro de los elementos que hay que tener en cuenta en la lucha competitiva lo constituyen las barreras de entrada y de salida al mercado. Estas barreras se constituyen con elementos hard (desembolso de fondos en infraestructura, equipos, máquinas, etc.) tales como economías de escala, requerimientos de capital, grado de integración vertical, etc.) y elementos soft (inversiones en entrenamiento de RR.HH., marketing, ventas, servicios al cliente y gestión en general). Las barreras soft son de tipo dinámico, es decir, se mantienen con el tiempo. Un ejemplo: ¿Por qué hay diferencias de rentabilidad entre el sector farmacéutico y el de transporte terrestre? Ello se debe a los distintos tipos de barreras de entrada que tiene cada sector. El sector farmacéutico requiere un desarrollo largo y


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costoso para ingresar al sector, y el cliente no ha tenido mucho poder para afectar el nivel de precios, y la rivalidad entre competidores existentes también ha sido modesta debido a las patentes, a las marcas poderosas y a la fidelidad de los médicos. En cambio, en la industria del transporte terrestre, los consumidores han negociado con gran poder los precios porque los servicios de transporte son críticos para la fabricación y distribución de productos, y la competencia ha sido feroz porque los costos fijos son muy altos. El enfoque actual trata de lograr una masa crítica mínima del hard con el máximo posible de barreras tipo soft, que resultan ser no tan fácilmente imitables en el corto plazo. De esta manera, se logra la mayor protección dinámica del sector industrial al que pertenece la firma y se reducen los riesgos de altas inversiones en momentos de gran turbulencia como el actual. El análisis de la competencia debe ser dinámico, o sea proyectado hacia el futuro. Se debe analizar cada fuerza por separado y ver si juega en forma positiva o negativa. Si las cinco fuerzas juegan en forma negativa, la estructura determinará una rentabilidad muy baja o pérdidas para el sector industrial.  Estrategias genéricas

Una vez realizado el análisis de la diversidad de fuerzas dinámicas con las que nos encontramos en el sector, se deberá elegir una de las siguientes estrategias competitivas: • Liderazgo basado en tener costos reales más bajos que todos los competidores. Tiene que ver con la productividad y la eficiencia operativa que tiene la empresa y que la distingue de otras. • Liderazgo basado en la diferenciación, en el sentido de diferenciarse del resto, teniendo una ventaja competitiva que pueda ser mantenida en el tiempo y que sea difícil de imitar. Se trata de crear características percibidas como únicas por los consumidores. Puede estar basado en el diseño o en la imagen de marca, en tecnología, atributos de producto, servicios al consumidor, red de ventas, etc. De esta forma se puede establecer un precio más alto. Se trata de generar un valor único a los clientes. Crear ventajas competitivas

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implica percibir o descubrir nuevas y mejores formas de competir en un sector y trasladarlas al mercado. Según Porter, hay tres vías determinantes de la diferenciación: 1. La variedad del producto: Características tecnológicas y físicas del producto y su flexibilidad para atender diferentes necesidades de la demanda. 2. La capacidad para satisfacer necesidades (posicionamiento logrado). 3. La posibilidad de llegar al cliente antes que el competidor. Se trata de ventajas funcionales, por un lado, operativas, y de ventajas simbólicas por otro (posicionamiento). El posicionamiento está dado por los atributos percibidos y valorados de un satisfactor ideal, una combinación de lo funcional y lo simbólico. La demanda, con sus expectativas simbólicas y funcionales, determina el tamaño y el poder de la ventaja. La ventaja está en manos del consumidor y el valor por él percibido. Este valor es una relación entre el perfil de calidad percibido y lo que se paga por él. Estas estrategias tendrán que estar enfocadas en segmentos o nichos (enfoque selectivo) o en la totalidad del mercado (enfoque masivo), siendo estrategias no válidas para una posición intermedia, debido a que esto resultaría una alternativa no rentable, según mantiene Porter.  La cadena del valor

Porter, para completar la idea de estrategia competitiva basada en la diferenciación o en costos, diseñó la “cadena del valor”, que se utiliza para identificar las capacidades competitivas de la empresa (fortalezas y debilidades) y realizar un análisis de cómo lograr ventajas competitivas. La cadena de valor se conforma de nueve actividades estratégicas, las cuales se puede, a su vez, dividir en equis actividades según del sector industrial de que se trate o de la estrategia particular de la empresa. Estas actividades contribuyen a incrementar el valor para el comprador. Las ventajas competitivas aparecen en cada una de las actividades que se llevan a cabo en la empresa.


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ESTRATEGIA EMPRESARIAL

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El énfasis que se coloque en uno o en otro posicionamiento no depende del mercado, sino de la definición de la estrategia”.

CADENA DE VALOR (Michael Porter): GESTIÓN ESTRATÉGICA Se trata de cinco actividades primarias y otras cuatro de tipo secundarias, igualmente necesarias (son actividades de apoyo; a su vez, cada una de éstas puede dividirse en equis actividades). Actividades Primarias: 1) Logística de entrada: Son las actividades asociadas a la recepción, almacenamiento, distribución de materia prima, control de inventarios, pago a proveedores, etc. 2) Operaciones: Actividades relacionadas a la transformación de la materia prima en producto terminado. 3) Logística de salida: Actividades de cobranzas, distribución, etc. 4) Marketing y ventas: Actividades relacionadas con la información que detalla cuáles son los compradores que podrían comprar el producto y cuáles son los mecanismos para inducirlos a la compra, por ejemplo: publicidad, promoción, fuerza de ventas, selección de canales, etc. 5) Service: Actividades relacionadas con proveer servicios para acrecentar o mantener el valor del producto después de su compra, por ejemplo: instalación, reparación, ajuste, etc. Actividades de soporte: son las que se necesitan para que las cinco actividades primarias se realicen. Son cuatro: 1) Infraestructura: Actividades relacionadas con el planeamiento, la dirección general, los asuntos políticos, la calidad de la dirección, las finanzas, la contabilidad, los asuntos legales, y al lugar físico donde funciona la empresa: edificios, plantas, oficinas, etc. 2) Manejo de RR.HH.: Consiste en las actividades relacionadas a la contratación, capacitación, entrenamiento, desarrollo…, actividades todas relacionadas al manejo de personal. 3) Tecnología: Toda actividad que produzca valor requiere una tecnología para ser realizada. 4) Abastecimiento: Actividad relacionada a incorporar los inputs que se necesitan en la cadena de valor. No sólo la actividad de compra de materia prima, sino todos los elementos que se consumen dentro de una empresa: maquinarias, muebles y útiles, etc. La idea es que las empresas crean valor para sus compradores a través de su desempeño y de las actividades que realizan. El

valor definitivo que crea una empresa se mide por el precio que los compradores están dispuestos a pagar por los productos o servicios. Cada uno de los sectores de la cadena de valores es un proveedor potencial de ventajas competitivas. El concepto de “margen” es una idea global más cualitativa que cuantitativa. Se trata de la diferencia entre el valor total generado y el costo en generar dicho valor total. A través del estudio de la cadena de valor se puede hacer un diagnóstico de la performance competitiva comparándonos con la competencia y estableciendo acciones para mejorar en cada una de las actividades. Es decir, se mide por un lado la eficiencia operativa en cada una de las actividades como también la diferenciación respecto de los consumidores. 

CONCLUSIONES • Los factores externos nos alertan de las oportunidades y amenazas, mientras que los factores internos, relacionados con el desempeño de la empresa, nos hablan de las fortalezas y debilidades de ésta, siendo este análisis la base de la estrategia competitiva que se debe aplicar. • Es necesario tener una estrategia clara y consistente, mejorando continuamente para diferenciarse y evitar de ese modo los peligros de la imitación. De lo contrario, nada logrará impedir que la competencia se convierta en una batalla autodestructiva. • Se trata de no sólo lograr coordinación en las actividades, para mejorar la eficiencia operativa, de manera que se asegure un menor costo y dar calidad de servicio, sino que también la empresa deberá esforzarse por competir en un sector adecuando su cadena de valor con relación a la competencia reinante. • La ventaja competitiva es el resultado de transformar habilidades diferenciales en atributos valorados por la demanda. La fuente clave de la ventaja competitiva está en el mercado, que es desde donde proviene el posicionamiento alcanzado. Éste es el enfoque simbólico de la ventaja competitiva. • La superioridad competitiva es alcanzar las más altas capacidades funcionales junto a los más elevados niveles de posicionamiento.


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MATERIAS PRIMAS

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El sector de los áridos habla ante el Senado Javier Andrada, presidente de la FdA y de ANEFA, y César Luaces Frades, director general de ANEFA acudieron a la Cámara Alta para exponer sus principales problemas y varias propuestas para solucionarlos.

Javier Andrada, presidente de la Federación de Áridos y de la Asociación Nacional de Empresarios Fabricantes de Áridos (ANEFA), y César Luaces Frades, director general de ANEFA, en representación del sector de áridos español, acudieron al Senado el pasado 12 de marzo para exponer los problemas principales del sector y formular sus propuestas para resolverlos ante José Antonio Alonso García, presidente de la Comisión de Industria, Turismo y Comercio del Senado. Al acto asistieron los senadores y portavoces de los grupos parlamentarios representados en dicha Comisión del Senado.

Javier Andrada, presidente de ANEFA, durante su comparecencia.

Dentro de la delegación del sector extractivo acudieron también Manuel Hermoso Villalba, presidente de la Asociación de Empresas de Áridos de la Comunidad Valenciana (ARIVAL), Joaquim Roca i Pages, presidente del Gremi d´Àrids de Catalunya, y Carlos Ramírez Sanchez-Maroto, director general de AFA (Asociación de Fabricantes de Áridos)-Andalucía. En su comparecencia, Javier Andrada recordó que la Federación de Áridos agrupa a 4 asociaciones miembro, que engloban a más de 750 empresas y a cerca de 1.200 explotaciones mineras de todo el país. “Nuestro sector” - aseguró Andrada- “es hoy en día, el prin-

José Antonio Alonso García, presidente de la Comisión de Industria, Turismo y Comercio del Senado (izq.), junto a César Luaces Frades, durante su intervención.


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cipal subsector minero, del que dependen otros sectores industriales de gran peso en la economía nacional, como la construcción o las industrias químicas, del vidrio, del papel, del metal o la generación de energía, entre otros muchos. La minería ha sido, es y será una fuente de creación de riqueza para la sociedad y para los ciudadanos. Nosotros producimos los materiales para que las administraciones, que son nuestros principales clientes, puedan cubrir las necesidades de todo tipo de infraestructuras”. “El sector de los áridos está liderando una nueva y potente minería emergente tanto en el ámbito español como en el europeo, abasteciendo a la sociedad de unos recursos imprescindibles para su desarrollo social y económico”, agregó, e indicó que en España se produjeron en 2008 más de 425 millones de toneladas, que equivale a 9.500 kilogramos por habitante y año. “Estos valores son similares a los del resto de Europa”, señaló. También dijo que, como sector empresarial, “debemos demostrar día a día nuestro constante compromiso con la sociedad traduciéndolo en una continua mejora de la gestión medioambiental de las explotaciones, en la mejora de la eficiencia de los procesos productivos, en los aspectos de seguridad y salud y en el acercamiento a nuestro entorno social”. A este respecto comentó que, a diferencia de otro tipo de industrias, “nuestras explotaciones tienen que situarse donde se encuentran los recursos mineros de la calidad requerida y atendiendo, también, a una cierta proximidad a los mercados por motivos de minimización de los costes medioambientales y económicos asociados al transporte. “Y esto, que es tan obvio, es el origen de nuestra comparecencia hoy en esta Cámara”, manifestó. De entre los problemas que sufre el sector, destacó las dificultades de acceso a los recursos mineros y la obtención de las licencias de actividad, que se suman a los propios de la situación económica actual.

MATERIAS PRIMAS

Por último, pidió a los representantes del Senado que se adopten medidas para asegurar la gestión estratégica a medio y largo plazo de los recursos mineros del país y reforzar la seguridad jurídica de las empresas Por su parte, César Luaces, durante su intervención aseguró que el acceso a

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los recursos será necesariamente una prioridad para los gobiernos europeos, “pues la competitividad europea y el bienestar de los ciudadanos están en riesgo”; que la política de acceso a los recursos debe ser redefinida y que han de tomarse medidas urgentes para evitar el colapso de sectores esenciales para el PIB del país. 

Propuestas formuladas por el sector de áridos • Romper la petrificación normativa que existe en materia de acceso a los recursos, tanto en el Estado como en las Comunidades Autónomas, previendo las implicaciones en Urbanismo y en Medio Ambiente. • Planes de ordenación del territorio. • Planes de protección del medio ambiente. • Planes Generales de Ordenación Urbana. • Integración de los planes y estrategias regionales de minería en los sistemas de planificación local y regional del uso del territorio. • Garantizar jurídicamente la viabilidad de los derechos mineros, de acuerdo con su situación real. • Mejorar sustancialmente la objetividad de los procedimientos de evaluación ambiental y de otorgamiento de licencias. • Introducir un estándar público de protección de la riqueza minera en toda actividad de planeamiento. • Control y prohibición de explotaciones no autorizadas. Según apuntó Luaces, “es un sector extremadamente inaccesible para el empresario legal, pero sin barreras para el ilegal”. • Impulsar de forma efectiva la obra civil. • Cumplir la Ley 30/2007, de 30 de octubre, de Contratos del Sector Público, especialmente del Artículo 211pagos a subcontratistas y suministradores. • Apoyar la proposición de modificación de la Ley 3/2004, por la que se establecen medidas de lucha contra la morosidad en las operaciones comerciales, actualmente en fase de aprobación en el Congreso de los Diputados. • Fijar el plazo máximo de pago en 60 días. • Establecer un mecanismo “excepcional” de reconocimiento de deuda por las Administraciones Públicas a suministradores en las obras ya adjudicadas, si el plazo de pago del contratista a sus proveedores supera los 75 días. • Adoptar medidas para que el Consorcio de Compensación de Seguros haga las veces de entidad reaseguradora de las entidades aseguradoras de crédito. Según el director general de ANEFA, este punto está en fase de negociación, pero las dotaciones presupuestarias nos parecen insuficientes. • Dotar de un fondo de “autoliquidez” por el Estado para que las Administraciones recuperen el plazo de pago de 60 días con sus proveedores. • Aplicación rigurosa de la normativa para impedir la competencia desleal, obligando a que los materiales de las obras provengan de canteras y graveras legalmente autorizadas. • Que se cumpla la legislación de productos de la construcción, en particular, en lo que al marcado CE se refiere, en los pliegos de condiciones de las obras públicas y en sus presupuestos.


PARQUE TECNOLOGICO

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Espaitec, el parque científico y tecnológico de Castellón Sus directivos presentaron el proyecto ante los técnicos cerámicos el pasado 12 de marzo en la sede de ATC.

Espaitec tiene como misión ser el principal agente dinamizador del espíritu emprendedor a nivel provincial y contribuir de manera cuantificada y reconocida al desarrollo socio-económico, tanto de la UJI como de la sociedad de Castellón. Para ello, Espaitec pretende convertirse en un referente de la innovación y diversificación del tejido empresarial de la provincia de Castellón y ser una fuente de financiación adicional y significativa para la UJI. Sus directivos, Paco Negre y Juan Antonio Bertolín, respectivos director general y jefe de proyectos e innovación, se han marcado como meta que este parque científico y tecnológico pueda aportar en el plazo de 10 años el 1% del Producto Interior Bruto (PIB) provincial. Entre sus objetivos figura el fomento de la colaboración universidad-empresa a través de la prospección de mercado y la promoción de líneas de I+D+i adaptadas a la demanda, la orientación y apoyo a la comercialización de la investigación, el desarrollo tecnológico y comercialización, la promoción y divulgación del espíritu emprendedor y la innovación, la contribución a la competitividad empresarial y al desarrollo económico de la provincia de Castellón, y la promoción de programas y actividades específicas de I+D y de formación. 

Paco Negre, director general, y Juan Antonio Bertolín, jefe de proyectos e innovación de Espaitec.

HISTORIA Y CARACTERÍSTICAS DEL PROYECTO Espaitec (Parque Científico, Tecnológico y Empresarial de la Universidad Jaume I, S.L.) se constituyó como empresa en el año 2005, promovida por la propia UJI y la Confederación de Empresarios de Castellón (CEC). Surgió como una iniciativa basada en la intensa conexión de la Universitat Jaume I con el tejido industrial y en la creciente demanda de servicios de apoyo al desarrollo empresarial. Espaitec nace con vocación de incrementar el apoyo al crecimiento económico y empresarial de la provincia de Castellón, siguiendo un modelo de probados resultados, como demuestra la existencia de distintas estructuras de cooperación tecnológica con el entorno industrial y empresarial castellonense, como es el caso del Instituto de Tecnología Cerámica (ITC) Agustín Escardino, de reconocido prestigio y creado en 1996; el Instituto Universitario de Plaguicidas y Agua (IUPA) y los Servicios Centrales de Instrumentación Científica. Espaitec se encuentra en su primera fase de ejecución. El parque tendrá una superficie de suelo de 64.776 m2, mientras que la superficie útil será como máximo 94.500 m2 construibles, dado que se dispondrán de 22 parcelas de 900 m2 y 5 plantas por edificio. En el marco temporal 2008-2011 está prevista la construcción de los tres primeros edificios: La Unidad de Incubación se ubicará en el edificio 1 denominado ESPAITEC1, y los edificios ESPAITEC2 y ESPAITEC3 que se destinarán a empresas en fase de crecimiento (grow-up).

Logotipo de Espaitec.


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FERIAS INTERNACIONALES

Ferias internacionales de construcción y minería BAUMA (Alemania). 19-25 abril 2010. Trienal Maquinaria, vehículos y equipamientos para la construcción, la edificación y la minería. Recinto ferial de Munich (Munich) www.bauma.de BAUMA CHINA (China). Noviembre 2010. Bienal Maquinaria, vehículos y equipamientos para la construcción y la edificación. Centro de exposiciones de Shanghai (Pudong) www.bauma-china.com CTT MOSCOW (Rusia). 2-6 junio 2009. Anual Tecnologías y equipamiento para la construcción. Centro de exposiciones Crocus (Moscú) www.ctt-moscow.com SITP ALGIERS (Algeria). Noviembre 2009. Anual Maquinaria para la construcción y obras públicas. Palacio de exposiciones (Alger) www.salontp.com CONMEX MIDDLE EAST (EAU). Octubre 2009. Anual Maquinaria, equipamiento, vehículos y componentes para la construcción. Centro de exposiciones Sharjah (Sharjah) www.conmex.ae IRANSTONEMAC (Irán). 6-9 julio 2009. Bienal Maquinaria y productos para la industria de la piedra natural. Recinto ferial permanente de Teherán (Teherán) www.iranstonemac.com IRANCONMIN (Irán). Junio 2010. Bienal Maquinaria, instalaciones, procesos y materiales para la construcción, la edificación y la industria de la piedra natural, el carbón y la minería. Recinto ferial permanente de Teherán (Teherán) www.iranconmin.de CON-BUILD VIETNAM (Vietnam). 1-4 diciembre 2009. Anual Maquinaria, vehículos, tecnología, servicios y conferencias para la construcción y la edificación. Centro ferial de Vietnam (Ho Chi Minh City) www.conbuild-vietnam.com

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EN PARO

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Desvinculación laboral y recuperación del empleo en tiempos de crisis Fernando García, Director de RRHH de TAU, ofreció una charla en la sede de la ATC el pasado 5 de marzo sobre qué se puede hacer tras un despido.

Fernando García.

Lo primero que dejó claro Fernando García es que sólo se tiene derecho a recibir la indemnización por parte de la empresa y la prestación por desempleo por parte del Estado cuando el despido es improcedente. La duración de la prestación oscila entre 120 días y 720 días, en función del periodo cotizado, y consiste en el 70% de la base reguladora durante los primeros 180 días y el 60% el resto del tiempo. Pero hay unos límites, que varían en función de la descendencia: la prestación mensual máxima si no se tiene hijos es de 1.076 euros, y si se tiene 2 o más hijos, de 1.384 euros. Una vez expuestas estas condiciones relativas al despido en sí, ¿cómo afrontar la nueva situación? F. García ofreció algunas pautas: • No hundirse. • No ser arrogante (“Me han despedido, ya ves, ¿y a mí qué? Como que me importa…”) • Serenidad, entendiendo que es un hecho muy normal. • Definir una estrategia laboral y familiar. • Auto-motivarse, ser optimista y tener una visión positiva, y pensar que no hay mal que por bien no venga. • Pensar que las crisis generan nuevas oportunidades, y ser consciente de que hay casos mucho peores al propio.

• Convencerse de que se va a salir adelante, seguro. (Nunca hay que permitir que el pesimismo gane la batalla). • Marcarse objetivos alcanzables. • Hacer un uso inteligente de la indemnización (evitar grandes dispendios innecesarios que pongan en serio peligro la propia situación económica). • Procurar tomarse un tiempo sabático breve. • Hacer una utilización activa del tiempo: - Con autodisciplina. - Leer para mantenerse al día. - Hacer deporte diario (mejor al aire libre). - Mantener activa la vida social para reactivar todos los contactos. - Relacionarse con gente optimista y activa. - Cuidarse mental y físicamente, actualizarse y mejorar en lo que se pueda para prepararse para abordar el siguiente trabajo.

R UN BUEN CURRÍCULUM CONSEJOS PARA PREPARA atractiva. ón, y como tal, tiene que ser • Es una carta de presentaci • Sintetizado (1 ó 2 hojas). al, agraaño carné actualizada, form • Fotografía (opcional) tam a. opt se da al puesto al que dable, optimista y apropia l…) to (dirección, teléfonos, mai tac con de nes ccio • Poner dire te y vinculada van rele n ació form la car • Solamente hay que indi … formación superior, idiomas al mundo laboral, como la gico desnoló cro en ord en er rec de apa • La experiencia laboral ha iente, podo de los hechos más rec cendiente, es decir, partien ajado, la trab ha se que las resas en niendo nombre de las emp entrada y salida. localidad y las fechas de

• Mejorar la formación: - Idiomas, especialmente inglés. - Formación específica. - Informática. - Cursar el Master que siempre quisiste hacer. - Estar informado. •Búsquedaactivadeempleo.Hayque cuidar el aspecto, tener una estrategia definida y saber venderse sin esperar a que vengan a buscarte. “Hay que tener en cuenta que la selección de personal se ha pro-


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EN PARO

fesionalizado y las empresas contratan cada vez a menos enchufados”, comentó. Una vez hecho el currículum, ¿cómo se entrega? Según García, lo mejor es entregarlo en mano, pero se elija el canal de difusión que se elija, siempre hay que dirigirse al departamento de Recursos Humanos o a una persona con capacidad de decisión, sobre todo, si está relacionada con el puesto de trabajo al que se aspira.  Cualidades que hay que tener en cuenta

para encontrar un nuevo empleo • Sociable y extravertido. • Activo y con iniciativa. • Seguro de sí mismo. • Flexible y adaptable. • Reaccionar con tolerancia ante la frustración. • Investigar cómo es la empresa a la que se aspira a trabajar y escuchar sus necesidades.  Lo que NO hay que hacer en la elaboración

de un curriculum • Se ha de hacer en el ordenador (¡nunca a mano!). • No se deben plantear exigencias (no hay que hablar del sueldo en el currículum; eso se plantea en la entrevista de trabajo y siempre en términos de euros brutos anuales). • Cuidado con las faltas de ortografía, errores… ¡Son fatales! • Que no haya tachones. • Que no sea anticuado (no hablar en pesetas, por ejemplo). • Se pueden incluir referencias, pero sólo si son fiables y objetivas.

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 Preguntas típicas que se realizan

en una entrevista de trabajo • Biografía, formación y trayectoria laboral. • Descripción de experiencias laborales. • Motivo de las salidas de las empresas en las que se ha trabajado anteriormente. • Por qué se opta al puesto. • Qué se sabe del puesto y de la empresa. • Por qué se cree ser el candidato ideal. • Fortalezas y debilidades. • Cómo se abordarían determinados problemas. • Cómo se resolvieron determinados problemas en el pasado laboral. • Qué se haría en la empresa durante los primeros días, en caso de conseguir el trabajo. • Cuál es el modelo de liderazgo propio. • Qué gusta/disgusta hacer. • Aficiones (con esta información, el entrevistador puede obtener información valiosa sobre si el candidato está acostumbrado a organizarse en equipos, si es dinámico, si tiene afán de superación…).  ¿Por qué buscar empleo en la red?

• Son portales especializados. • Es rápido, barato y cómodo. • Tienen herramientas de autoayuda. • Dan la oportunidad de abrirse a muchas más posibilidades que los canales menos tradicionales (muchas empresas, muchos puestos de trabajo y por todo el mundo). García señaló: “No perdamos oportunidades. No hay que despreciar ningún canal de búsqueda de empleo”. 

 Consejos para realizar la entrevista de trabajo

• Preparar la entrevista (hay que informarse sobre la empresa y sobre el puesto al que se aspira). • Puntualidad. • Superar la ansiedad. • Actitud positiva. • Optimismo razonable. • Seguridad, pero no altivez. • Humildad, pero no mendicidad. • Naturalidad y confianza en uno mismo. • Atuendo y posición apropiados. • No interrumpir ni hablar demasiado (el objetivo es conseguir el trabajo, no arreglar el mundo; eso nunca hay que olvidarlo). • Preguntar solamente lo necesario. • Sensatez y habilidad al hablar de condiciones, salario… • Sinceridad

O?

¿DÓNDE BUSCAR EMPLE

• En las empresas. en la prensa. • Mediante los anuncios CER, ATC, de las asociaciones (AS • En las bolsas de trabajo ) egios Oficiales… Cámara de Comercio, Col poral. Tem bajo Tra de as res • Emp . nciano de Empleo (FSVE) • Fundación Servicio Vale • INEM • Redes de amigos. • Contactos profesionales. • Ferias de empleo. Internet (inen búsqueda de empleo en • Portales especializados .) etc .es, monster foempleo.com, laboris.net, …) ok, MySpace, Castellonea ebo (Fac s iale soc es Red • os Humanos. • Consultorías de Recurs nt (recolocación). eme plac out de as res • Emp


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CAPITAL RIESGO

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¿Qué pueden hacer las empresas de capital riesgo por los emprendedores? ICEX

El tiempo para llegar al mercado de un nuevo producto tecnológico debe ser lo más corto posible: desde pocos años en el sector farmacéutico a escasos meses en el mundo de Internet y de las TIC. Al principio, los fondos provienen del entorno más cercano del emprendedor, en una fase en la que prima el interés por el conocimiento. Pero cuando el interés económico empieza a pesar se hace necesaria la incorporación del capital semilla, totalmente profesionalizado en crear valor en las empresas. “En España existe una muy buena infraestructura de fondos científicos, algo de fondos tecnológicos y muchísimo capital riesgo de fases maduras, pero en fase temprana para tecnología hay un hueco enorme”, constata Pedro Moneo, director adjunto de la Federación Española de Centros Tecnológicos (FEDIT). “Lo ideal es que en unos años ese hueco lo cubra el capital privado”. Las firmas que invierten en las fases iniciales, de tremenda incertidumbre, lo que se traduce en un gran riesgo, buscan un retorno alto a su inversión, y eso no lo disfraza nadie en el sector, pero “que esté buscando retornos altos no significa que sea especulativo”, rebate José Tomás Moliner, presidente del comité de Venture de la Asociación Española de Entidades de Capital Riesgo (ASCRI).

“Las propias sociedades de capital riesgo requieren formar parte de los órganos de gobierno de la compañía”.


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CAPITAL RIESGO

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“Estas sociedades permiten aplicar a la pequeña empresa formas de gestión muchísimo más flexibles reservadas antes a grandes corporaciones”

 Capital busca proyecto

sonas. “Haces una apuesta por un equipo”, incide Luis Martín Cabiedes: “El emprendedor solitario cada vez tiene menos posibilidades de salir adelante”. “Nos interesan mucho más los equipos heterogéneos”, concluye Francisco Velázquez de Cuéllar.

Una gestora de fondos de capital riesgo tan joven como Axón Capital, centrada en inversión de capital semilla y expansión en empresas tecnológicas, recibió en 2008 más de 500 proyectos y “el flujo de proyectos va en aumento”, nos dice un dinámico Francisco Velázquez de Cuéllar, cofundador y consejero delegado de la sociedad. “Nosotros no invertimos en ideas, invertimos en ideas ejecutables, ideas que vayan asociadas con propiedad intelectual, alianzas estratégicas, canales de distribución controlados. Tiene que existir una ventaja competitiva clara”.

5. Timing. Bajo el factor timing, la pregunta que se formula Luis Martín Cabiedes es: “¿Por qué ahora tiene sentido esto y no hace un año? Tan peligroso es llegar demasiado tarde a una oportunidad como demasiado pronto. ¿Se puede hacer ahora y antes no? ¿Es demasiado tarde, se ha cerrado ya la ventana de oportunidad?”.

“Hay seis criterios que vas aplicando para decidir si inviertes o no”, declara Luis Martín Cabiedes, docente del IESE Business School Luis Martín Cabiedes:

6. Exit. El inversor debe saber salir. Los fondos de capital semilla o expansión profesionalizado fijan en sus acuerdos de socios un plazo de salida que no excede de 10 años.

1. Escalabilidad. “Es lo más importante. Preguntarte cómo de grande puede llegar a ser y cómo de rentable puede ser si se hace grande, que no es lo mismo. El software y la tecnología son claramente superescalables: a medida que crece linealmente se hace exponencialmente más rentable, y ese es el tipo de proyectos que más me gusta”.

Francisco Velázquez de Cuéllar, por su parte, explica que Axón Capital no fija tanto plazos de salida como mecanismos de salida. “El emprendedor tiene que entender que yo entro y tengo que salir, porque así me lo exigen mis inversores, y tienen que aceptar las condiciones de entrada de un socio estratégico que quiera comprar mis participaciones y tener control de la sociedad, siempre y cuando generen valor”.

2. Mercado. “El emprendedor tiene que decir con nombre y apellido quiénes son los 10 clientes que le pueden comprar y tener identificados los canales de distribución, de publicidad y de comunicación para llegar a ellos”. 3. Ventaja competitiva. “Como en todo negocio, va a haber competencia, por lo que se tiene que demostrar la ventaja competitiva de su propuesta”. 4. Equipo. “Es el punto que decanta la criba final. Axón Capital exige talento, energía empresarial e integridad como per-

Las propias sociedades de capital riesgo requieren formar parte de los órganos de gobierno de la compañía “sin incidir en la gestión diaria pero sí poder asesorar y acompañar al equipo directivo en la toma de decisiones”, declara Josep Lluís Sanfeliu, socio cofundador de Ysios Capital Partners Sgecr, S.A.“Si el equipo de gestión no considera este aspecto interesante, estaría desechando una excelente oportunidad de incorporar capital humano a su compañía y no daría una buena señal como empresario receptivo que busca apoyo en su desarrollo”. Así, genera valor no tanto el capital que aportan


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CAPITAL DE RIESGO

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“España dispone de estructuras e incentivos adecuados para favorecer la inversión del capital riesgo en todas las fases de desarrollo de las empresas y de una buena regulación al respecto”.

sino la manera de gestionar ese capital. Se aporta dinero inteligente, inteligencia traducida en contactos comerciales y financieros y un sistema de profesionalización de la gestión. “Nos consideramos como gestores de motivación”, declara Francisco Velázquez de Cuéllar: “Tenemos una visión empresarial que en España falta. Hay muy poca cultura empresarial en los embriones de los proyectos innovadores: hay más cultura científica, mucha más de producto y a veces de marketing, pero no empresarial. Estamos permanentemente hablando con quienes toman las decisiones en las potenciales empresas cliente, habilitando así mercado para nuestras participadas. Y cuando las condiciones del mercado cambian, adaptamos las estructuras rápido porque lo vemos antes que ellos, y tenemos acuerdos específicos con la Empresa Nacional de Innovación (ENISA) y otras entidades. Empresas con planes de desarrollo interesantes van a morir por no atarse con nadie: en los momentos difíciles nadie va a echarles un cable”. En su faceta de business angel, Luis Martín no promete más que dinero. “Nada más. El emprendedor tiene expectativas demasiado altas sobre lo que un business angel le puede dar y sobre lo que estás dispuesto a hacer por una compañía. Aun así, tú piensas que no estás aportando nada y sí estás aportando mucho”. El emprendedor de una empresa en la que acaba de entrar le agradecía recientemente haber mediado para conocer a alguien de Google. “Yo no voy a hacer la venta, pero por supuesto que mis contactos están al servicio de todos mis emprendidos”.  Proyectos buscan proyección

Estas sociedades permiten aplicar a la pequeña empresa formas de gestión muchísimo más flexibles reservadas antes a grandes corporaciones que, por ejemplo, implican procesos

de internacionalización y generación de ingresos por la propiedad intelectual. “El concepto de exportación se va a difuminar en todos los sectores, sobre todo en el tecnológico”, nos ilustra Pedro Moneo: “Ahora el mundo es multipolar, y cada polo se va a especializar mucho en una actividad concreta. Una empresa podría crecer en España en la parte intensiva en I+D+i, en la base, pero el producto lo puede hacer en un país asiático, las finanzas en la costa oeste de EEUU, y la comercialización en otro sitio: tener su compañía en red”. “Por otro lado, -continúa Pedro Moneo- estamos en una economía basada en el conocimiento. Antes, las empresas eran reinos de Taifas donde no entraba ni salía nadie, y podían conservar su conocimiento. Ahora las personas fluyen de una empresa a otra y se quedan cada vez menos tiempo. Por eso tienes que llegar al mercado mucho más rápido. Se habla mucho de la innovación abierta como el paradigma de la cooperación, pero no es así, es la competición más feroz del mundo. La innovación abierta te puede ayudar a generar más ingresos gracias a los derechos sobre la propiedad intelectual por los que ya producías, con lo que investigar requiere menos costes y llevas antes al mercado nuevos productos”.  ¿Cómo puede encontrar un emprendedor un socio

de capital riesgo? “Los emprendedores vienen directamente, por contacto personal, por recomendación de otros emprendedores que hemos apoyado, y también por proyectos originados en centros de tecnología o universidades. Una tercera vía que nos funciona es a través de corporate finance boutiques, que desarrollan proyectos desde el punto de vista corporativo y vienen para que tú inviertas”, afirma Francisco Velázquez de Cuéllar. “Lo habitual es contactar con nuevos socios por medio de las relaciones pro-


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fesionales o personales de los propios socios en activo”, dice a su vez Antonio Sala Martí, consejero delegado de la red barcelonesa BCN Business Angels. Redes como ésta o como BANmadri+d, la red de business angels integrada en el Sistema madri+d, facilitan el contacto. Su director, Pedro Trucharte, menciona como otros sitios ASCRI o las escuelas de negocios, que disponen de “canteras de antiguos alumnos que son potenciales empresarios y creadores de empresas”. En un momento en que se reconoce la importancia de la creación de empresas para el fomento del empleo y la innovación, Pedro Trucharte aboga por impulsar la figura del business angel. “En el Congreso de los Diputados ha habido mayoría absoluta para tratar la figura. Las diferentes medidas van a ser de tipo legal y fiscal. El marco regulatorio está por definir pero hay mucho campo”. Francisco Velázquez, de Axón Capital, reclama mayor apoyo público para el fomento del capital semilla, y mira en dirección a la Iniciativa NEOTEC del CDTI (en cuyo fondo de capital riesgo participa el Fondo Europeo de Inversiones), por cuanto exige la existencia de un gestor profesional que garantice la creación de valor en las empresas. En su estudio comparativo de los entornos fiscal y jurídico correspondiente a 2008, la Asociación Europea de Capital Inversión y Capital Riesgo (EVCA, por sus siglas en inglés) sancionaba que España dispone de estructuras e incentivos adecuados para favorecer la inversión del capital riesgo en todas las fases de desarrollo de las empresas y de una buena regulación al respecto. La reciente creación de la Asociación Española de Business Angels Networks (AEBAN) y la creciente competencia impulsada, en parte, por la implantación de sociedades de capital riesgo extranjeras hará que el mercado madure y que termine habiendo, como desea Pedro Moneo, “un contacto directo entre el productor de tecnología y el interesado en invertir en ella”. 

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¿Qué es NEOTEC Capital Riesgo? El Programa es una iniciativa conjunta del Centro para el Desarrollo Tecnológico Industrial (CDTI), que posee un extenso conocimiento sobre las tecnologías innovadoras y la financiación de proyectos tecnológicos, y el Fondo Europeo de Inversiones (FEI), que cuenta con amplia experiencia en la industria de capital riesgo en Europa.

Coyuntura El mercado español de Capital Riesgo (CR) presenta actualmente una serie de oportunidades y de desafíos: España es una gran economía de la UE con un índice de crecimiento del 3,1% durante los últimos cuatro años. El sector español de capital inversión privado está en un momento de gran desarrollo. La legislación española está actualmente incorporando una serie de aspectos impositivos y normativos que favorecen al sector, y el capital riesgo privado está volviéndose más estable como tipo de activo. Sin embargo, el segmento del Capital Riesgo tecnológico sigue estando desproporcionadamente subdesarrollado cuando operaciones recientes demuestran que existen oportunidades de inversión en tecnologías avanzadas.

Colaboración público-privada Ambos promotores consideran que frente a esta situación se precisa un programa innovador que contribuya a crear un sector español sólido de Capital Riesgo en este segmento, que se corresponda con el tamaño de su economía y que a la vez evite soluciones “rápidas” en lo que supone una actividad a largo plazo. Concretamente, Neotec Capital Riesgo - Programa Español de Inversión en Capital Riesgo pretende evitar la creación de una “burbuja de inversión” mediante la aplicación de un enfoque a medio y largo plazo (los compromisos de capital se asumirán durante un plazo de cinco años, ampliable en dos años más mediante prórrogas anuales). Por otra parte, la participación del sector financiero y empresarial español es crucial para el éxito del Programa. Es por ello que se han incorporado varias organizaciones al mismo, que hasta el momento incluyen: Caja Madrid, Iberdrola, Repsol YPF, Telefónica, Indra, La Caixa, Caixa Catalunya, ACS, Gas Natural, Grupo Santander, Cepsa, Unión FENOSA, Enisa y Axis.

Estructura y elementos financieros Para garantizar una flexibilidad y acceso óptimos, el Programa estará estructurado en dos actuaciones que funcionarán a través de dos vehículos, ambos con forma legal de Sociedad de Capital Riesgo: 1. La Sociedad de Capital Riesgo NEOTEC Capital Riesgo actuará como Fondo de Fondos, invirtiendo en vehículos de inversión de capital riesgo gestionados por equipos cualificados con base en España. 2. La Sociedad de Capital Riesgo Coinversión NEOTEC co-invertirá, con vehículos de inversión de capital riesgo previamente seleccionados (actuación de Fondo de Coinversión), en PYMEs tecnológicas españolas. El objetivo del Programa es invertir 183 millones de euros que serán comprometidos para su inversión durante el periodo 2006-2010 (escenario rápido) o 2006-2012 (escenario lento). Fuente: CDTI


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EMPRESAS

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Cadenas de transporte especiales de Iwis

El fabricante de cadenas de altas prestaciones Iwis, con sede en Munich (Alemania), presenta sus cadenas portapinzas con elementos de agarre resistentes al desgaste y a la corrosión. Estas cadenas de transporte especiales son utilizadas para agarrar, enhebrar y transportar materiales de poco espesor y de gran superficie como, por ejemplo, en la industria de embalaje, del procesado de alimentos, en la industria electrónica, en la fabricación de placas conductoras o en el procesamiento de metal. Los materiales sensibles como los embalajes de láminas de plástico, chapas y materiales sintéticos y otros materiales duros con forma de lámina y banda se deben tratar muy cuidadosamente en los procesos de elaboración y procesamiento. El material que se transporta no debe dañarse en los trabajos de transporte, posicionamiento, alimentación, enhebrado y desenhebrado, punzonado, soldadura, llenado, recubrimiento, cortado, estirado, moldeado y cerrado. Las cadenas portapinzas de Iwis con elementos de agarre garantizan una alimentación perfecta del bien que se ha de transportar mediante una técnica de orientación especial de la pinza. El material puede ser posicionado de forma precisa gracias a un apriete seguro. Los más variados materiales pueden ser agarrados muy cuidadosamente a través de fuerzas diferentes ejercidas

por los resortes. La cadena y los elementos de agarre ofrecen resistencia a la corrosión y al desgaste y están dotados en origen con una lubricación con grado alimenticio. Las cadenas portapinzas están disponibles como cadena simple o doble según la norma DIN 8187-1. Las pinzas se ofrecen con una o dos puntas, y sobre pedido también en versiones personalizadas. La fuerza de sujeción depende del material que se va a transportar y del diseño del resorte. Por ello se fabrican con difernte número de espiras y diferente diámetro de alambre del muelle. Como versión especial se puede obtener también cadenas portapinzas con pinzas tipo plato para el transporte de láminas de plástico. Aparte de cadenas de transporte especiales, la gama de productos de Iwis abarca cadenas de rodillos, cadenas transportadoras, cadenas libres de mantenimiento, cadenas resistentes a la corrosión, cadenas transportadoras de acumulación y accesorios para la construcción de maquinarias y plantas industriales, la industria de embalaje, de impresión y alimentaria, la tecnología de transporte y muchas otras aplicaciones industriales.  Para más información : www.iwis.com


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EMPRESAS

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Nuevas tintas digitales nanométricas de Esmalglass-Itaca Grupo

Exposición de Esmalglass-Itaca en sus instalaciones de Vila-real.

Esmalglass-Itaca Grupo ha desarrollado nuevas soluciones para los sistemas de decoración digital por inyección de tinta ink jet, que incluyen una completa gama de tintas pigmentadas de tamaño nanométrico que consiguen una mejor intensidad cromática y unos los valores más estrictos de estabilidad físico-química, tal y como requiere el mercado en estos procesos. Además el Grupo ha puesto a disposición de sus clientes un equipo de personal altamente cualificado para poder ofrecer un servicio de desarrollo de producto y una asistencia técnica acorde a las exigencias de esta nueva tecnología, y dispone de las más modernas instalaciones productivas y de control con total garantía. Uno de los objetivos principales en el desarrollo de estas tintas ha sido que no sean miscibles con agua, un punto de gran importancia en cuanto a la durabilidad de la máquina de impresión. Esta propiedad representa una clara seguridad para el buen funcionamiento en la máquina porque a pesar de todas las medidas previstas para evitar la presencia de agua en el entorno de la máquina, la condensación de vaho puede ocurrir accidentalmente. Como la tinta no absorbe agua, la dispersión de partículas no se ve desestabilizada y sus propiedades reológicas no cambian, no habiendo efecto de dilución que pueda afectaralcontenido en sólidos y, por consecuencia, al tono sobre pieza.

Tampoco hay fenómenos de cristalización que puedan obstruir de forma irreversible las boquillas de los cabezales causando serios defectos de impresión e incurriendo en la necesidad de cambiar los cabezales. Y si la tinta se contamina accidentalmente con agua, la conductividad eléctrica global se mantiene nula sin riesgo de cortocircuito en los cabezales, una valiosa virtud teniendo en cuenta el elevado coste que supone cambiar los cabezales. Evidentemente, la hidrofobicidad de las tintas sobre la pieza puede causar repelencia cuando se aplica una protección acuosa posteriormente, sobre todo con diseños cargados, pero la solución es fácil y económica con la aplicación de un aditivo en pulverización después de la impresión o incorporado en la misma protección. Esta fácil solución evita el posible deterioro de los cabezales y el consiguiente coste de sustitución, así como la pérdida de tiempo de reparación. Todo esto refleja lo que Esmalglass-Itaca es hoy en día, un grupo empresarial con una clara orientación y cercanía al cliente que transmite transparencia y confianza a sus clientes. 


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EMPRESAS

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Nanoglaze, el esmalte cerámico nanoestructurado multifuncional desarrollado por Kerafrit Este producto fue premiado por un Premio Alfa de Oro en Cevisama’09. Kerafrit, S.A., ubicada en Nules (Castellón) y especializada en la fabricación de esmaltes, fritas, colores y vehículos serigráficos cerámicos, en colaboración con Centros de Investigación nacionales, ha desarrollado el proyecto Nanoglaze, con el que se ha conseguido la obtención de esmaltes nanoestructurados multifuncionales que permiten la aplicación de nanocargas encapsuladas mediante procesos cerámicos convencionales. Este desarrollo, por el que Kerafrit obtuvo un Premio Alfa de Oro en la pasada edición de Cevisama, amplía las propiedades y funciones de los esmaltes, pudiendo conseguir: • Esmaltes hidrofóbicos con aspecto metalizado. • Esmaltes nanoestructurados con propiedades biocidas. • Nuevos colores basados en nanopartículas con efecto plasmón superficial. Alfredo González, director general de Kerafrit, mostrando orgulloso el Alfa de Oro obtenido por el desarrollo de Nanoglaze, esmalte con el que están decoradas las piezas que aparecen de fondo en la fotografía.

Coyuntura que ha propiciado el desarrollo de Nanoglaze Tradicionalmente, los pavimentos y revestimientos cerámicos han cumplido una función de recubrimiento de paredes y suelos con la única exigencia de resistencia y durabilidad, extendida más tarde a requisitos de higiene y facilidad de limpieza para, finalmente, entrar en el mundo de la arquitectura y decoración, siendo considerados en la actualidad elementos constructivos con los que definir un ambiente, tanto interior como exterior. Una de las actuales demandas del mercado es la incorporación de nuevas funcionalidades complementarias de las tradicionales, como por ejemplo, productos capaces de mejorar su susceptibilidad de limpieza incluso impidiendo la aparición de mohos o incorporando capacidades biocidas, productos capaces de integrarse con las últimas soluciones domóticas, o que amplíen las excelentes capacidades estéticas ya alcanzadas por los productos cerámicos actuales.

Los nanomateriales ofrecen alternativas tecnológicas viables para resolver estos problemas pero, hasta la fecha, las soluciones prácticas sonescasasoinexistentes.Sepresenta por tanto en cerámica un nuevo reto en investigación que tiene por objetivo la incorporación de nuevas funcionalidades. Amediadosdeladécadadelos80secomienza a trabajar en la síntesis de nanopolvos y en la fabricación de materiales nanoestructurados. El interés en estos materiales se debe a que, cuando se reduce el tamaño de las partículas o granos (en producto sinterizado) hastadimensionesdepocosnanómetros,las propiedadesdelosmaterialescambiandrásticamente, debido a que el tamaño se reduce hasta alcanzar la escala de los fenómenosfísicos(porejemplo,elcaminomediolibre deelectronesofonones)pudiendoasíinfluenciarlaspropiedadeseléctricas,ópticasomagnéticas de los materiales tales como la transparencia óptica, estructura de las bandas, magnetorresistencia, etc.

Los avances en la incorporación de nanotecnologías al sector cerámico de pavimentos y revestimientos son, por tanto, recientes y no muy extendidos. Los objetivos buscados aún no han sido plenamente alcanzados debido a: • Fuerte aglomeración de las nanopartículas. • Inestabilidad química frente a la oxidación y temperatura de cocción. • La no posibilidad de producción de grandes cantidades de nanopolvos a un precio competitivo y de forma reproducible. • Riesgos potenciales para la salud y el medioambiente en su manipulación. El desarrollo presentado por Kerafrit aborda la resolución de las dificultades expuestas, lo que supone un avance enormemente prometedor en lo que respecta a la incorporación de nanopartículas funcionales en materiales cerámicos.


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Además, la incorporación de nanopartículas dispersas permite una flexibilidad cromática dando lugar a interesantes efectos de color debidos a plasmón superficial.  Apertura de una nueva línea de investigación

Nanoglaze abre un nuevo concepto de producto y de tecnología cerámica. Es el primer caso en el sector en el que se lleva a cabo una aplicación de nanopartículas por medio de sistemas productivos convencionales, desde la fase de preparación de las suspensiones hasta los métodos y ciclos de cocción. El esmalte desarrollado cubre también aspectos de gran actualidad como la sostenibilidad y la reducción del impacto ambiental a lo largo de su ciclo de vida, puesto que requiere cantidades mucho menores de óxidos metálicos funcionales y asegura su inertización gracias al encapsulamiento. El hecho de que dichos metales queden fijados a la matriz de sepiolita, evitando su separación o aglomeración y mejorando su estabilidad durante el proceso de producción, permite reducir los costes de fabricación y minimizar los riesgos laborales en el empleo y manipulación de nanopartículas. Las posibilidades de diseño utilizando los esmaltes nanoestructurados desarrollados son totalmente equiparables a las que brindan los sistemas actuales de serigrafía o huecografía, y tan amplias como la imaginación del diseñador quiera disponer. La utilización en fábrica del esmalte nanoestructurado Nanoglaze solamente requiere el ajuste de las condiciones reológicas de las suspensiones, dentro de unos márgenes plenamente aceptables para la maquinaria existente. Una vez suspensionado, su aplicación como esmalte o como serigrafía es similar a los actuales, lo cual contribuye a una rápida transferencia del laboratorio a la fabricación en serie. Finalmente, el proceso es seguro desde el punto de vista de la salud de los operarios y usuarios finales. En definitiva, este desarrollo abre un nuevo campo que se constituye en un reto sumamente atractivo para el sector cerámico.  Producto diferenciador

Este sector se encuentra en un momento crítico ya que se enfrenta a multitud de decisiones estratégicas para seguir disfrutando de su posición de liderazgo a nivel internacional: ¿debe iniciar la deslocalización productiva?, ¿debe diversificar su actividad?, ¿debe reconfigurar su cadena de suministro hacia modelos más centralizados?, ¿debe competir en precio o reducir su producción para mantenerlo o si es posible aumentarlo? De lo que no cabe ninguna duda es que si quiere mantener su posición actual y eventualmente mejorarla, debe apostar

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enérgicamente por la innovación, o de lo contrario, los países emergentes se cobrarán el rédito de su esfuerzo inversor, su capacidad productiva, sus menores costes y su ímpetu competidor, ajeno en muchas ocasiones a las normas del juego. Esta apuesta innovadora debe cubrir múltiples aspectos: innovación en procesos productivos, en productos, en gestión…, pero en todos los casos, debe dirigirse a ofrecer al cliente un incremento del valor añadido, de forma que el comprador esté dispuesto a pagar el diferencial de precio respecto al producto fabricado en los países emergentes. Este planteamiento guía el desarrollo de la innovación presentada Nanoglaze, puesto que la introducción de las nanopartículas en la matriz o superficie cerámica permite obtener esmaltes nanoestructurados multifuncionales de alto valor añadido y con funciones esperadas por el mercado, y siempre haciendo uso de la tecnología disponible. Estas nuevas tecnologías, desarrolladas industrialmente a un coste razonable, son asumibles por un amplio espectro de fabricantes españoles, que verían incrementada de forma notable sus posibilidades de competir en los mercados exteriores frente a los fabricantes de terceros países. 

Entidades colaboradoras Los esmaltes nanoestructurados multifuncionales Nanoglaze resultan de la colaboración de diversas empresas e instituciones de investigación. El proceso de encapsulamiento de las nanopartículas metálicas desarrollado por el Instituto de Ciencia de Materiales de Madrid, del CSIC, y puesto en valor cerámico por el Instituto de Cerámica y Vidrio-CSIC, ha sido desarrollado por Kerafrit, S.A., (integrada en el Grupo Keraben) para su aplicación en cerámica mediante el empleo de sepiolita como vehículo de protección de la empresa TolsaS.A. Este proyecto ha sido llevado a cabo en el marco del Consorcio de I+D+i CENIT DOMINO (Desarrollo y Obtención de Materiales Innovadores con Nanotecnología Orientada), cofinanciado por el CDTI en el marco del Programa INGENIO 2010. Todas estas empresas y entidades de investigación gozan de una dilatada trayectoria de investigación que las convierten en líderes en sus respectivos sectores de actividad en lo que respecta al desarrollo de productos innovadores y de alto valor añadido. El consorcio desarrollador de la tecnología es 100% español, lo cual es un aspecto positivo más desde el punto de vista del impacto social. El proceso de obtención de nanopartículas soportadas en filosilicatos y esmaltes nanoestructurados multifuncionales están protegidosporlascorrespondientespatentesinternacionalesylicencias.


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Titania, la nueva generación de esmaltes metalizados

vimento y revestimiento con coeficientes de dilatación térmica adaptados a las pastas cerámicas de uso habitual. Los efectos metálicos en las baldosas cerámicas, se han consolidado en el sector cerámico, y así, la gran mayoría de las empresas de cerámica incluyen entre su gama de productos diversos modelos empleando piezas de tipo metalizado. Sin embargo, su uso, sobre todo en revestimiento, se veía muy limitado debido a los especiales requisitos técnicos de este tipo de soporte, en el que resulta crítico un adecuado acoplamiento térmico.

Color Esmalt es una empresa de reconocido prestigio en el sector cerámico y destaca especialmente por su innovación, entre otros, en el segmento de los esmaltes metalizados y sus productos derivados. Este liderazgo se refuerza día a día mediante una constante investigación sobre su ya conocida gama de metalizados Titania. Este trabajo continuado le ha permitido obtener nuevas evoluciones de esmaltes metálicos con mejores propiedades técnicas. Su más reciente desarrollo constituye una auténtica revolución dentro de los esmaltes metalizados. Se trata de una nueva gama de esmaltes para monococción pa-

La nueva gama de esmaltes metalizados de Color Esmalt soluciona este problema, ya que todos los esmaltes de la nueva generación se caracterizan por unos coeficientes de dilatación térmica muy bajos dentro del rango habitual de las pastas cerámicas empleadas en pavimentos y revestimientos. Esta importante característica permite evitar los problemas de cuarteo, hasta ahora siempre presentes en los esmaltes metalizados de porosa así como los defectos de curvatura, minimizando las tensiones presentes en la pieza cerámica. A esta propiedad se une la excelente respuesta de dichos esmaltes a la desgasificación propia de los soportes de monococción porosa. Esta nueva serie constituye, por tanto, una

novedad mundial, por lo que ha sido protegida mediante una nueva y específica solicitud de patente como complemento de la actual ya concedida. Al igual que las generaciones precedentes, estos esmaltes gozan de las mismas características que los hacen exclusivos, tanto en cuanto a propiedades técnicas como de condiciones de fabricación y uso: • Gran estabilidad térmica y rango de empleo, pudiéndose disponer también en todo el rango de temperaturas habituales desde 1050º C a 1250º C. • Esmaltes sintéticos, dotados de propiedades reológicas excelentes, incluso mejoradas, y que pueden ser empleados en los diversos sistemas de esmaltado de baldosas cerámicas • Son productos muy limpios, lo que facilita enormemente su fabricación y empleo, ya que no requieren medidas especiales en cuanto a la limpieza de la maquinaria empleada. • Para su fabricación se emplean materias primas y elementos no tóxicos. 


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Materias Primas

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Tecnica Ceramica nº372  

Revista de los materiales, equipos y tecnicas de fabricacion de la ceramica industrial. Editada desde 1971.

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