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SUMÁRIO

MERCADO As novidades do mercado brasileiro de logística estão nesta seção

CEL/COPPEAD

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A segunda parte do artigo de Raquel Fanti, sobre as “Práticas da gestão do transporte rodoviário de cargas nas empresas”, abordando a gestão do contrato de terceiros

PICKING

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REESTRUTURAÇÃO

06 56

A Danone reestruturou sua cadeia de abastecimento, com mudanças que visavam principalmente o aumento do nível de serviço, para fazer frente à crescente demanda por seus produtos

Coca-Cola adota novo modelo operacional que otimiza seus processos de separação, colocando o picking no centro de suas estratégias logísticas

ESPECIAL

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PÓS VENDAS

Divulgação

O setor de terminais marítimos privados vive momento de grande efervescência e altos investimentos, mas ainda esbarra em antigos problemas

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OPINIÃO

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Denise Bortoluzzi, da T-Systems, fala da importância da colaboração na cadeia de suprimentos para reduzir a distância entre fornecedores e clientes

Implementação de sistema exclusivo que integra todas as operações de reparos de equipamentos da HP pela DHL elevou sensivelmente a qualidade do serviço

EVENTO

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Acompanhe aqui os principais lançamentos apresentados na 16ª Fenatran – Salão Internacional do Transporte –, evento ocorrido em outubro, em São Paulo

CROSS-DOCKING

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Acompanhe o vai-e-vem do agitado mercado de executivos de logística no país

AGENDA

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A ORGANIZAÇÃO EM REDE Pedro Moreira aborda, em entrevista com o diretor da Petrobras Marcelino Guedes, as dutovias, modal eficiente e ainda pouco explorado no Brasil

Os principais cursos, seminários, feiras e demais eventos de logística do setor estão em nossa agenda

Capa: Carolina Ermel Foto: Divulgação CVRD

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EDITORIAL Publicare Editora Ltda. www.publicare.com.br

Diretores Shirley Simão shirley@publicare.com.br

Jorge Roberto Simão jorge@publicare.com.br

Crescimento à vista

Ano XIII - N.º 144 - Novembro/2007 www.tecnologistica.com.br Redação, Administração e Publicidade Rua Humberto I, 281 CEP 04018-030 - São Paulo - SP

N

esta edição, focamos um setor fundamental para o crescimento da economia e que tem apresentado um salto nunca antes visto no país: o de terminais marítimos privativos. Fora dos confusos acordos trabalhistas e do engessamento dos portos públicos, estes terminais – muitos de uso misto, ou seja, para operação dos produtos da empresa proprietária e abertos ao mercado também – vêm se multiplicando e recebendo vultosos investimentos, impulsionados pela Lei de Modernização dos Portos (Lei 8.630), sancionada há 14 anos. Para se ter uma idéia, a Abratec (Associação Brasileira de Terminais de Contêineres de Uso Público) informa que os 12 afiliados à entidade investirão, até o final do ano, US$ 1 bilhão em equipamentos, tecnologia, infraestrutura e mão-de-obra. Vale ressaltar que estas empresas são responsáveis pelo trânsito de 95% dos contêineres movimentados nos portos nacionais. O contraponto à modernização fica por conta do acesso a estes terminais. Por terra, o usuário enfrenta antigos problemas de estradas em péssimas condições e pouca oferta de ferrovias; por mar, limitações de calado impedem a atracação dos modernos supercargueiros Post Panamax, o que acaba reduzindo a oferta de navios, já que os armadores preferem operar com embarcações de maior capacidade. De qualquer forma, é alvissareiro ver grandes empresas fazendo pesados investimentos no setor, provavelmente cansadas de esperar pelas iniciativas públicas. Por falar nelas, o governo acena com as novas regras para dragagem, definidas na MP 393, promulgada em 19 de setembro, que promete agilizar os trabalhos. E, através da Secretaria Especial dos Portos, espera ter em mãos, em 2008, um plano de outorgas que servirá como base para novas concessões portuárias, dando mais garantias aos investidores. Agora, é esperar que as medidas sejam efetivamente postas em prática. Outro setor fundamental para o nosso país, o de transporte rodoviário, também mostrou sua pujança durante a 16ª Fenatran – Salão Internacional do Transporte – realizada em outubro, em São Paulo. Anhembi sempre lotado, com inúmeras novidades, o segmento mostrou por que continua sendo um dos motores (sem trocadilho) da economia nacional. Boa leitura e até a edição de dezembro, que encerra um dos anos mais movimentados e positivos para o nosso setor. Shirley Simão

Central de Atendimento: Tel./Fax: (11) 5575-1650 Assinatura assinatura@publicare.com.br

Editora Silvia Antunes Marino - MTb 18.556

Reportagem Flávio Freitas Fábio Penteado

Editora Assistente Ligia Cruz ligia@publicare.com.br

Revisão Mirtis de Aguiar Vallim

Arte Ana Carolina Ermel de Araujo Vívian Suarez

Publicidade Alessandra Amadei Eládia San Juan Odail Caproni Argentina V. y V.S.R.L. Montañeses 2161 - 4.º “D” (1428) Buenos Aires - Argentina Tel./Fax: (0054 11) 4788-5531 Periodicidade Mensal Circulação Nacional

Conselho Editorial Antonio Bolzani; Antônio Galvão Novaes; Antônio L. de Carvalho; Arthur A. Hill; César Lavalle; Hugo Yoshizaki; Marcos Isaac; Pedro F. Moreira; Rui Ávila; Ruy Piazza Filho; Walter Zinn. A Revista Tecnologística não se responsabiliza pelo conteúdo dos artigos assinados, bem como pelas opiniões emitidas pelos entrevistados. Reprodução total ou parcial permitida, desde que citada a fonte. Registrada no 1.º Cartório de Reg. de Tit. e Doc. sob n.º 219.179, nos termos da Lei n.º 5.250/67 (Lei de Imprensa). Marca Registrada INPI n.º 818.454.067. Associada à

ISSN 1678-8532

04 - Revista Tecnologística - Novembro/2007

Tiragem auditada pelo


MERCADO

Katoen Natie amplia CD e terminal ferroviário em Paulínia Operadora logística investirá R$ 15 milhões no aumento da capacidade operacional Divulgação

como alimentícios. “O objetivo da nova obra é termos um CD versátil para serviços de valor agregado e que seja adequado para os segmentos de bens de consumo e de produtos químicos, entre outros. Estamos analisando, dentro do projeto, qual área vamos destinar para quais produtos”, explica Leonel. A previsão de término das obras do novo CD é junho de 2008 e permitirá à Katoen Natie manter a expansão dos negócios além do segmento de resinas petroquímicas – este ano, a participação final das outras unidades de negócio (principalmente química fina, bens de consumo e embalagens) deverá ser responsável por 35% do faturamento total da filial brasileira, contra 25% no ano passado.

Do total do investimento, R$ 11 milhões serão aplicados no novo Centro de Distribuição

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operadora logística de origem belga Katoen Natie, atuante há dez anos no Brasil nas áreas de logística e serviços, está investindo R$ 15 milhões na ampliação da capacidade operacional do seu centro de distribuição e do terminal ferroviário localizados na cidade de Paulínia (SP) para diversificar as áreas de atuação no país. Focada principalmente no setor petroquímico, a Katoen Natie pretende avançar nos segmentos de química fina e bens de consumo. Esse montante é destinado ao acréscimo de um módulo de dez mil m2 ao armazém (que saltará de 25 mil m2 para 35 mil m2) e à fase I de expansão do terminal ferroviário. “Estas ampliações visam tanto o segmento de petroquímicos – nosso 6 - Revista Tecnologística - Novembro/2007

grande cliente hoje – como também o crescimento em outras áreas de atuação, pois já temos clientes em setores como o de bens de consumo, por exemplo”, explica Eduardo Leonel, diretor Comercial da Katoen Natie. “Identificamos também na região uma demanda de carga conteinerizada que poderia ser recebida aqui em trens ou caminhões; hoje, já recebemos a maior parte dessas cargas pelo modal rodoviário e queremos aumentar a capacidade de recebimento e expedição pela ferrovia”, completa ele. Do investimento total de R$ 15 milhões, cerca de R$ 11 milhões serão aplicados no CD visando um ambiente multiuso que atenda às especificações necessárias para operações, tanto com produtos perigosos

Expansão ferroviária O terminal ferroviário de Paulínia tem capacidade atual para operar uma composição de até 54 vagões e será otimizado para receber até três composições simultaneamente, também de 54 vagões. “O ramal ferroviário tem hoje uma extensão de cerca de 700 metros e vamos expandi-lo em mais 700 metros, a fim de aumentar a capacidade de movimentação”, explica Leonel.


O investimento na ampliação do ramal (instalação de trilhos e terraplanagem), obra já concluída, e os recursos aplicados na aquisição de equipamentos de movimentação serão da ordem de R$ 4 milhões, a fim de permitir a maior produtividade no handling de contêineres – a Katoen Natie ainda não se decidiu pela compra de um pórtico ou de um segundo reach stacker. Sua intenção é iniciar gradualmente o fluxo de trens ainda este ano, estando a conclusão do terminal prevista para março de 2008. “Nessa primeira fase da expansão da linha férrea, a capacidade de movimentação será de 2.400 contêineres/mês na entrada e saída. Hoje, estamos com cerca de mil contêineres, ou seja, a expectativa é mais do

que dobrar as atuais operações”, explica Leonel, acrescentando que estudos realizados pela operadora logística indicaram um mapeamento de até dez mil TEUs por mês na região da Grande Campinas. Para permitir a expansão da capacidade de atendimento, a Katoen Natie também acaba de adquirir um terreno de 500 mil m2 de área junto às atuais instalações, aumentando o site da empresa de 200 mil m2 para 700 mil m2.

Futuro industrial Em função das grandes dimensões do terreno em que a operadora logística está instalada, e por considerar a cidade de Paulínia um hub de distribuição multimodal, a Katoen Natie

está buscando novas oportunidades de uso das instalações, além das operações logísticas. “Estamos iniciando um projeto para venda de construções sob medida, no modelo built to suit, com uma proposta semelhante à de um parque industrial, para clientes interessados em instalar plantas na região de Campinas, com as facilidades logísticas proporcionadas pela Katoen Natie”, explica Leonel. A empresa acredita no projeto em função da proximidade das rodovias e do aeroporto de Viracopos e a intenção é que a iniciativa esteja consolidada no início de 2008.

Katoen Natie: (19) 2116-1550


MERCADO

Fusão entre Alcis e RDC já dá resultados União entre as desenvolvedoras de sistemas de gestão de armazenagem e de transporte trouxe quatro novos clientes em menos de dois meses

Divulgação

também por aqui”, explica Luís Antônio Rêgo, diretorgeral da Alcis, sobre os motivos da fusão. “Hoje está cada mais vez mais escasso o tempo para prospecção de soluções e podemos oferecêlas agora por meio de uma única empresa.” O objetivo da fusão foi aumentar a sinergia e racionalizar custos e investimentos, criando uma base com técnicos especializados. Para as parceiras, a vantagem é ter menos mão-de-obra ociosa e, ao mesmo tempo, dispor de uma equipe maior para o atendimento aos clientes, que soma agora 70 pessoas. “Alguns funcionários já podem ser classificados como híbridos: eles são especialistas em WMS e passaram a ser especialistas também em TMS e vice-versa, o que permite fazer o merging de recursos”, explica Roberto Campos, diretor da RDC. Rêgo e Campos ressaltam que a fusão entre as duas empresas é operacional, e não de constituição de pessoa jurídica, continuando cada uma com sua denominação. A decisão de não colocar as empresas em um mesmo espaço físico considerou que, apesar de trabalharem com soluções complementares, há uma fronteira entre elas: “O WMS separa um pedido e este é enviado para o embarque; no momento em que ele atravessa a doca, a responsabilidade do WMS é transferida para o TMS. Os operadores de cada sistema precisam preservar esta individualidade para sua segurança, daí a opção por manter cada empresa em suas instalações originais.”

Rêgo: mercado em amadurecimento

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pesar da fusão realizada há pouco mais de dois meses, a Alcis (empresa especializada em sistemas para gestão de armazéns – WMS) e a RDC (empresa especializada em sistemas para gestão de transportes, ou TMS) já estão colhendo os frutos da união das duas soluções especialistas: quatro novos clientes assinaram contratos em um período de 45 dias após a parceria – antes da fusão, as empresas possuíam oito clientes em comum (com tratamentos particulares por cada uma delas) e agora a soma chega a 12. A Alcis está no mercado há 12 anos, enquanto a RDC tem uma vida mais longa, 18 anos, ambas com capital 100% nacional. O primeiro contato entre as duas empresas ocorreu há quatro anos, quando participaram de um projeto conjunto no qual a Coimex Logística Integrada iniciou a prestação de serviços logísticos para a Embratel. Seguiram-se outros projetos, mas realizados somente em regime de parceria. “Sentimos que o mercado de logística amadurece a cada ano no Brasil e o conceito americano do one stop shop, que inclui serviços e capacitação em um mesmo pacote e que existe há vários anos naquele país, se consolida

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A novidade da fusão é a criação da Arlog, holding que ficará responsável pelo controle e administração das duas empresas em um terceiro endereço: “A Arlog será a inteligência do negócio, a Alcis a fábrica de WMS e a RDC, a de TMS e ERP”, resume Campos. O aumento da sinergia comercial será complementado a partir da criação de uma única estrutura no exterior: ambas possuem clientes na Argentina e no Chile, com atendimento isoladamente sob demanda; no início de 2008, uma filial em um dos dois países (em processo de escolha) será inaugurada e estará voltada ao lado estratégico dos negócios, e não ao desenvolvimento de soluções. Está também nos planos da nova empresa a abertura de uma unidade na Venezuela no próximo ano.

Primeiros resultados Um dos primeiros resultados da fusão, para os clientes, foi a inclusão de um módulo fiscal, desenvolvido pela RDC, no WMS da Alcis, agora capaz de emitir notas fiscais no chão de fábrica. “A atribuição normal de um WMS não é a emissão, mas sim informar os itens separados, em qual quantidade e para quem, permitindo ao ERP fazer a tributação e emitir a nota fiscal”, explica Rêgo. A nova ferramenta, completa ele, foi desenvolvida com a intenção de atender principalmente às pequenas empresas, que muitas vezes não possuem nem sequer um ERP, e podem assim ter acesso às soluções com um investimento reduzido.


Outra mudança foi na ferramenta da Alcis denominada Dashboard, um painel de controle de operações logísticas criado para facilitar a visualização dos inúmeros processos em uma operação, de maneira simultânea e em tempo real; como a RDC dispunha de uma ferramenta similar, seguindo o mesmo conceito, os recursos de investimento foram concentrados e já foi lançado o Dashboard 2, com a inteligência das duas soluções em um único layout.

Novos clientes Entre os clientes atuais, a Alcis e a RDC estão trabalhando atualmente no processo de uniformização das plataformas de software da Tegma, operadora

logística que ampliou recentemente os seus serviços com a compra da Coimex Logística Integrada (CLI) e da BoniGATX (ver matéria na edição de junho da Tecnologística), em um processo de expansão iniciado em 2004 com a compra da Catlog. As quatro empresas irão utilizar o mesmo WMS e o mesmo TMS: “Elas são complementares, mas não similares: a Tegma é voltada ao transporte de carga geral e veículos; a Catlog realiza operações para a indústria automotiva; a CLI, operações logísticas e alfandegadas em geral; e a BoniGATX é especialista em cargas a granel”, explica Rêgo. Somente a CLI utilizava anteriormente soluções das duas empresas. Outro cliente em processo de unificação das plataformas de sistemas é a

joint-venture Power Transmission Alliance (PTA), formada pela Goodyear, SKF e o Grupo Martins, em fase final de revisão de estrutura para a ampliação das soluções nas novas plantas. A fabricante de pneus e a fabricante de rolamentos, que compartilham um armazém operado pelo Martins, necessitavam de uma solução TMS totalmente integrada ao WMS da Alcis devido ao aumento de volume das operações. Foi então que a Alcis e RDC apresentaram a solução integrada de WMS e TMS, com bons resultados nos testes iniciais e hoje em processo de implementação.

Alcis: (11) 2173-5400 RDC: (11) 4362-4737


MERCADO

ABNT cria certificação para rastreamento

12 - Revista Tecnologística - Novembro/2007

sua inspeção final; a avaliação das oficinas de instalação e manutenção, incluindo a realização de testes de instalação e ativação dos dispositivos; a avaliação do sistema de antenas fixas, controle e manutenção; e, finalmente, a realização do teste, com um carro rastreado que deverá ser interceptado. Após ser certificada, a empresa será periodicamente avaliada para que se comprove a manutenção das condições iniciais – os ensaios em campo serão efetuados a cada três meses e o sistema todo avaliado a cada seis meses. Embora o programa de certificação esteja direcionado para o rastreamento baseado em radiofreqüência, empresas que utilizam outras tecnologias (GPS, satélites ou mesmo antenas de retransmissão de telefonia celular) podem fazer a solicitação à associação, que estudará a viabilidade para a revisão do atual procedimento ou a criação de um novo que atenda às necessidades específicas. A ABNT já está atualmente desenvolvendo novos processos de certificação, mas a divulgação dos nomes das empresas não é permitida por questões confidenciais.

Primeira certificação O processo desenvolvido pela ABNT para avaliar a Tracker do Brasil foi pioneiro e agora servirá de modelo para certificar outras empresas do setor. No Brasil desde 2000, a empresa é representante exclusiva da tecnologia LoJack em rastreamento e localização de veículos. “Não existia nenhuma norma ou padrão para avaliar empresas de rastreamento e também não encontramos referências mundiais, assim o trabalho

Divulgação

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epresentante exclusiva no Brasil do Sistema LoJack de rastreamento e localização de veículos, a Tracker recebeu, no mês de setembro, a primeira certificação de serviços de rastreamento no país, concedida pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT). O programa de certificação, solicitado pela Tracker à associação, foi elaborado para atender ao serviço de rastreamento eletrônico através de radiofreqüência e está agora aberto a todas as empresas que queiram participar. Em um período de seis meses, a ABNT estudou todo o processo de rastreamento eletrônico, de forma a definir parâmetros que permitissem avaliar a prestação do serviço, bem como definir os requisitos a serem atendidos pelas empresas de forma a assegurar a conformidade do serviço ao longo do processo. Segundo Felipe Dytz, assistente Técnico de Certificação da ABNT, o trabalho foi pioneiro porque permitiu a criação de um programa de certificação para o qual havia pouca informação: “Procuramos amarrar todos os pontos necessários para o serviço, desde o recebimento do rastreador pela empresa até a manutenção do serviço pós-entrega ao cliente.” “Muitas empresas apresentam ao mercado produtos com diferentes características e capacidades técnicas”, continua ele. “Avalia-se na auditoria se estes produtos e serviços realmente correspondem ao que a empresa informa ao público.” A auditoria incluirá ainda a verificação da implementação de requisitos de sistema de gestão da qualidade; o acompanhamento do processo de fornecimento de serviço, abrangendo todas as etapas do fornecimento e

Divulgação

A Tracker solicitou elaboração de programa e foi a primeira empresa no Brasil a receber o certificado

Daniele: certificado fortalece o setor

realizado foi pioneiro e servirá de modelo nas próximas análises”, afirma Guy Ladvocat, gerente Técnico de Certificação da ABNT. Para Daniele Granado, vice-presidente Jurídica da Tracker, a certificação da ABNT fortalecerá o setor: “O mercado de rastreamento e monitoramento é relativamente recente no Brasil. Ter um processo que certifique o serviço prestado pelas empresas é mais um degrau de credibilidade conquistado”, afirma. Para a executiva, era muito vago falar apenas em porcentagens, já que pouco significavam as eventuais declarações de empresas de possuírem um índice de recuperação de 100%. “Existia uma inversão de conceitos: primeiro, porque quem recupera o veículo é a polícia, e depois porque uma empresa que tivesse um único veículo roubado e localizado poderia dizer que o seu índice de recuperação era de 100%”, conta. A diferença, segundo ela, está agora na presença de um processo de avaliação objetivo, que não dá margens a distorções de determinadas informações, uma vez que tem como propósito não somente o índice de localização, mas também a qualidade da prestação do serviço de rastreamento dos veículos roubados ou furtados para a obtenção do índice. ABNT: (21) 3974-2300 Tracker: (11) 3896-5770


MERCADO

Exata amplia operação dos 12 CDs da Vivo Operador logístico será responsável por gerir 14 mil metros quadrados e 12.500 posições-palete

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Exata Logística, empresa do Grupo Arex especializada em serviços de transporte, distribuição, armazenagem e supply chain, ampliou o contrato que mantém com a Vivo desde 2005, assumindo agora o controle total dos 12 Centros de Distribuição da empresa de telefonia. Ao todo, as estruturas somam 14 mil metros quadrados, 12.500 posições-palete e 200 funcionários, e estão instaladas nos estados de Goiás, Distrito Federal, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Amazonas, Rondônia, Acre, Roraima, Pará, Maranhão e Amapá. Para prestar suporte à ampliação dos serviços ao cliente, a Exata divulga que serão investidos, no prazo de um ano, cerca de R$ 6 milhões, sendo R$ 1 milhão em tecnologia, R$ 4 milhões em novos CDs e R$ 1 milhão em infra-estrutura. O diretor técnico da Exata, Carlos

14 - Revista Tecnologística - Novembro/2007

Tanaka, explica que, na primeira concorrência vencida para a Vivo, em abril de 2005, a companhia assumiu a gestão de transportes, contrato que previa a atuação da empresa na região CentroOeste. Em dezembro do mesmo ano, a Exata venceu outra concorrência e assumiu as operações na região Norte. Em 2007, o acordo operacional nestas duas regiões foi prorrogado por mais três anos. Vale lembrar que, além do controle administrativo e operacional dos CDs, a Exata Logística também prestará serviços de customização do aparelho celular, programação, autenticação, gestão de estoque, montagem dos kits e logística reversa dos aparelhos. Neste contrato, a Exata realizará o transporte e a distribuição, fazendo a logística comercial e de rede. A primeira envolve a entrega do aparelho celu-

lar, e a Exata atenderá a todos os canais de distribuição da Vivo, incluindo lojas, magazines, indústria e pessoa física. A logística de rede transporta equipamentos frágeis, com a utilização de veículos e cuidados especiais no manuseio e acondicionamento da carga. A Exata utiliza para a Vivo tecnologias como WMS, TMS e WebLogistics, além da possibilidade de rastreamento via web. Segundo Tanaka, a gestão é feita por canal de distribuição, visão voltada para os negócios com análise de performance e insatisfação. “Essa análise permite à Exata monitorar, para a Vivo, informações sobre cada localidade, região, dificuldades de entrega e qual o melhor meio de transporte”, afirma.

Exata Logística: (11) 2133-8700 Vivo: (11) 7420-1172


Skam retoma produção de equipamentos blindados Equipamentos para ambientes sujeitos a explosão são produzidos sob encomenda

Divulgação

A

s empresas que operam com produtos inflamáveis já têm a possibilidade de encomendar no Brasil equipamentos de movimentação e armazenagem com blindagens especiais, específicos para ambientes sujeitos a explosão. A fabricante de empilhadeiras Skam voltou a fabricar, sob encomenda, sua linha EX de equipamentos com blindagem, como empilhadeiras, guinchos, transpaleteiras e outros. No passado, a Skam produzia estes equipamentos; porém, devido à baixa demanda, resolveu descontinuar a produção. Segundo o presidente da Skam, Maks Behar, os pedidos eram raros e as certificações acabaram prescrevendo, fato que desestimulou a fabricante a continuar a produção. “Decidimos voltar a produzir equipamentos blindados agora porque identificamos um reaquecimento neste mercado”, comenta. Para obter a certificação do Inmetro, a empresa teve que reiniciar todo o processo de testes das máquinas. “Ao todo, foram seis meses de trabalho junto às autarquias para conquistarmos todos os certificados exigidos e para produzirmos os equipamentos EX, específicos para operar em ambientes hostis e sujeitos a explosão”, justifica Behar. “São pedidos muito pontuais e personalizados, porque cada segmento de mercado possui um ambiente operacional muito específico”, comenta Luiz Gallo, gerente Comercial da Skam. Os equipamentos da linha EX possuem motor e painel de controle acondicionados em caixa blindada, acelerador e tomada de bateria à prova de ex-

plosão e até mesmo o chassi fabricado com ligas especiais e revestimento de bronze, para evitar que uma pequena faísca provoque uma explosão. Segundo Gallo, a Skam possui uma linha de montagem capaz de atender a 20 pedidos por mês. Já está em curso a produção de empilhadeiras específicas para as indústrias química, petroquímica e de outros setores, também da linha EX. Embora o volume de pedidos ainda seja insignificante como negócio, em torno de 5%, a Skam está otimista em crescer 20% até o próximo ano. A maioria dos equipamentos blindados utilizados no país é importada e chega a custar até 55% a mais que os convencionais, devido à matéria-prima utilizada. “A produção nacional tende a reduzir significativamente os custos. Mas, por outro lado, estes produtos também são mais duráveis e toda a manutenção pode ser feita com peças intercambiáveis”, comenta Gallo.

Skam: (11) 4582-6755


MERCADO

Standard inaugura terminal frigorificado em Cubatão Empreendimento tem ligação ferroviária com o interior de São Paulo, atingindo o Centro-Oeste Divulgação

to de contêineres vazios de armadores e desvio ferroviário em bitola mista para 300 vagões. A localização e os serviços de transporte são os diferenciais destacados pela companhia. Demeterco explica que a instalação do arCapacidade representa 40% do volume disponível de paletes em Santos mazém na cidade de Cubatão foi Standard Logística apresentou estratégica, uma vez que facilitará o ao mercado, em setembro, sua atendimento pelas margens direita e mais recente unidade, a Stan- esquerda do porto. Quanto ao transdard Santos, que apesar do nome é lo- porte, o executivo lembra que os calizada em Cubatão (SP). O empreen- clientes da Standard têm a opção da dimento, um armazém frigorificado intermodalidade, graças ao projeto da que exigiu investimentos de R$ 35 empresa denominado corredor intermilhões, tem 105 mil metros quadra- modal, que liga os municípios de Arados e capacidade estática para 15 mil raquara (SP), São Paulo e Santos por posições-palete, o que representará meio de uma rede rodo-ferroviária, 40% do volume de paletes hoje dis- terminal de contêineres e estrutura de poníveis no Porto de Santos. Segundo armazenagem frigorificada. o presidente da Standard, José Luiz DeDe acordo com Demeterco, a utilimeterco Neto, o porto de Santos não zação da malha norte da ALL pela recebe investimentos em armazéns fri- Standard possibilita o atendimento às gorificados há mais de dez anos. indústrias localizadas na região de inCom o início das operações previs- fluência de Araraquara, que compreto para o dia 31 de outubro, a Stan- ende todo o Noroeste de São Paulo, o dard disponibilizará câmaras frias que Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, irão operar em todos os regimes de Goiás e Minas Gerais, localidades ontemperatura, além de dois túneis de de estão instalados frigoríficos de bocongelamento com capacidade para vinos, aves e suínos. “A vantagem pa100 toneladas/dia, terminal de contêi- ra estas indústrias, além da opção ferneres com 300 tomadas reefer, depósi- roviária, é a unificação da operação

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16 - Revista Tecnologística - Novembro/2007

logística. A economia de custos pode chegar a 30%, pois todo o processo de captação, transporte intermodal, armazenagem e distribuição será feito por um único operador”, ressalta.

Expectativa O início das operações da Standard Santos traz para a empresa a perspectiva de novos negócios. Isso porque, explica Demeterco, o porto paulista concentra 90% das exportações de bovinos do país. “Essa unidade irá consolidar ainda mais nosso posicionamento no mercado de exportação de proteína animal – bovinos, aves e suínos”, afirma. “Teremos habilitação de Redex, para que todo o serviço de despacho aduaneiro seja efetuado dentro da Standard, facilitando o processo para o cliente. Além disso, vamos reativar os embarques de breakbulk frigorificado, há muito tempo desativado no porto”, salienta. O mercado é promissor. Números divulgados pela Companhia Docas do Estado de São Paulo (Codesp) dão conta de que o porto de Santos encerrou o ano de 2006 com crescimento de 12% sobre o ano anterior na movimentação de cargas conteinerizadas. “Os dados mostram o potencial de mercado que temos a explorar”, resume o executivo.

Standard: (47) 2104-4700


Aurora EADI inicia industrialização em recinto alfandegado Empresa já possui um cliente instalado e operando dentro de seu porto seco em Sorocaba

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Receita Federal autorizou, em agosto, a Aurora EADI a operar em regime de entreposto industrial, o que permite a instalação de linhas de produção dentro do recinto alfandegado do seu porto seco e a realização de operações de transformação, como montagem, desmontagem e embalagem. Antes, a empresa era autorizada a operar somente como entreposto aduaneiro na importação e na exportação. O credenciamento foi concedido por meio do Ato Declaratório 72, publicado no Diário Oficial da União em quatro de setembro passado. As operações tiveram início logo na semana seguinte, pois toda a infra-estrutura (instalações e integração de softwares) já estava pronta, com os processos de industrialização de bens de telecomunicações e informática da Wireless Comércio, Importação e Exportação de Celulares. Segundo Luiz Carlos Ferreira, diretor da Aurora, a industrialização no recinto alfandegado trará benefícios logísticos e econômicos, principalmente para as empresas que não estavam instaladas no país em função da elevada carga tributária. “Em um processo simples de importação, o empresário recolhe entre 40% e 50% de impostos no ato de desembaraço da carga”, explica Ferreira. “Operando no regime que agora oferecemos, ele só pagará os impostos quando faturar para o mercado interno o produto já industrializado no Brasil e, se ele exportar, terá isenção de impostos.”

Início das operações Para o primeiro cliente da Aurora a utilizar o espaço para operações industriais, a meta para o primeiro ano de atividade é produzir aproximadamente seis milhões de equipamentos A Wireless ficará responsável pelo funcionamento da unidade industrial; portanto, pelas operações de industrialização. Todo o controle de entrada de componentes e saída de mercadorias industrializadas estará a cargo do porto seco. Para a empresa, foi destinada uma área operacional de 1,6 mil m2, além de 500 m2 para o setor administrativo – hoje, a área operacional total do porto seco é de 10 mil m2 e o pátio tem 30 mil m2. Em relação às vantagens logísticas, acrescenta o diretor, o novo cliente poderá agora ajustar a sua cadeia de distribuição e realizar dentro do Brasil as operações fabris executadas anteriormente no exterior: “A Wireless retirava produtos semi-acabados do Brasil e transportava-os para Miami (EUA), onde a manufatura era completada, e os produtos acabados então voltavam para os clientes finais na América Latina. Agora, será possível terminar toda a operação fabril e encaminhar os produtos diretamente para as cidades brasileiras e os outros países a partir daqui.”

Gerenciamento adequado Localizada na cidade de Sorocaba (SP), a Aurora EADI investiu aproxima-


Divulgação

Foram investidos R$ 2,5 milhões na adequação das instalações

damente R$ 2,5 milhões na adequação do porto seco para operar no regime industrial. Para obter o credenciamento, a empresa cumpriu os requisitos contidos na Instrução Normativa 241, da Receita Federal, entre eles a adequação do sistema de gerenciamento para permitir a auditoria e a rastreabilidade, em tempo real, de todo o processo de industrialização, desde a importação até a venda (ou exportação) ao cliente final. A Sisplan, que desenvolveu o software de gerenciamento da Aurora, fez a adequação e a implantação dos aplicativos necessários. “Nosso sistema de gestão para portos secos, o ‘Siseadi’, está em conformidade com as exigências da Receita e permite personalizações para atender às necessidades de cada cliente”, explica Mário Barto-

letti Jr., diretor da Sisplan, acrescentando que a atualização no Siseadi incluiu o controle dos itens importados pelo código de referência da indústria, além de outros exigidos pelo órgão governamental. “Adaptamos o sistema para integrar informações da Aurora com a indústria por meio de arquivos de interfaces, a fim de proporcionar maior agilidade e o controle total do processo”, afirma Bartoletti. A tarefa envolve a requisição de materiais, separação, entrega para industrialização, controle de produtos acabados por número de série, expedição e registro de documentos de controle aduaneiro.

Aurora EADI: (15) 3235-4800


MERCADO

Localfrio está operando com o sistema Redex A unidade da companhia em Itajaí já está autorizada e apta a realizar o desembaraço de cargas para exportação

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movimentação por mês. Hoje o pátio dispõe de 640 tomadas, que passarão a 800 em janeiro de 2008 e a mil unidades até março próximo”, conta. O executivo ressalta que o incremento de tomadas está diretamente relacionado às previsões de aumento das movimentações. Atualmente, 80 funcionários são responsáveis pela operação na unidade e a expectativa é, de imediato, elevar este número para 130 pessoas. “A principal dificuldade foi encontrar profissionais preparados para operar com o sistema Redex, mas deslocamos nossos multiplicadores até o município para treiná-los”, ressalta Guimarães.

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esde o início de outubro, a Localfrio, instalada há quatro anos na cidade de Itajaí (SC) como armazém geral para movimentação de carga seca, está operando como recinto especial para exportação, por meio do Redex (Recinto Especial para Despacho Aduaneiro de Exportação – regime especial da Receita Federal para recintos não-alfandegados). As operações da empresa como centro exportador exigiram oito meses de estudos e investimentos em estrutura, equipamentos e contratação de mão-de-obra. De um montante previsto de R$ 12 milhões, já foram investidos R$ 7 milhões em melhorias. Os R$ 5 milhões restantes serão aplicados segundo as necessidades operacionais. Segundo o diretor Comercial e Operacional da Localfrio, Eduardo Guimarães, anteriormente a estrutura tinha 82 mil metros quadrados de área total, sendo 45 mil metros quadrados de pátio e 12 mil metros quadrados construídos, com instalações de armazéns e escritórios. Contudo, para operar com o sistema Redex era preciso promover mudanças, como a ampliação do pátio e a implementação de um sistema de identificação de placas dos caminhões e da numeração dos contêineres. “A área foi toda redesenhada, sendo que 70 mil metros quadrados foram destinados ao pátio para contêineres, com capacidade estática de 4.500 TEUs e de até 12 mil TEUs de

Desempenho A adoção do sistema Redex traz perspectivas otimistas para a empresa. Guimarães divulga que, antes de efetuar o desembaraço das exportações, a unidade movimentava 18 mil contêineres por ano. A meta,

agora, é aumentar para 70 mil contêineres, no mesmo período. Este aumento substancial tem outro motivo. O executivo revela que a Localfrio fechou uma parceria com o Terminal de Contêineres do Vale do Itajaí (Teconvi), responsável pela administração do Porto de Itajaí, para funcionar como uma extensão do terminal. De acordo com Guimarães, o Teconvi opera atualmente com sua capacidade estática no limite máximo. “A carga fica em média de seis a oito dias dentro do porto e isso tem estrangulado a movimentação”, salienta. O executivo explica que, pelo acordo firmado e já em operação, a Localfrio realizará o desembaraço e a transferência para o embarque, reduzindo os tempos de permanência. “Agora, as cargas ficam paradas de seis a oito horas”, resume. Guimarães calcula que, até o final deste ano, a unidade de Itajaí deve faturar R$ 10 milhões, o que representa 8% do faturamento do grupo. “Nossa expectativa para 2008 é a de alcançarmos uma receita de R$ 25 milhões, aumentando em 14% a participação da unidade nos negócios da Localfrio”, assegura. Ao todo, a companhia conta com quatro unidades operacionais, instaladas no bairro da Moóca e na Rodovia Anhangüera, na cidade de São Paulo, e no Guarujá (SP), além de Itajaí.

Localfrio: 0800 164060


Jaguar melhora resultados com novos equipamentos Transportadora investe em rodotrens hopper em aço Domex para reduzir os custos operacionais

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mex. Como a composição carrega mais carga, reduzimos o número de viagens e economizamos R$ 7 mil por mês por equipamento”, calcula. Além de transportar mais carga e reduzir os custos operacionais, o executivo destaca também outro diferencial do hopper: “Como não há pontos de vazamento, diminuímos o índice de perda de produto de 0,25% para 0,7% por viagem, o que comparativamente equivale a uma perda de aproximadamente cem kg”, afirma. De acordo com o executivo, o rodotrem hopper pesa 10% a menos que os concorrentes devido à utilização da chapa de aço Domex no processo de fabricação, o que explica a maior capacidade volumétrica das carretas. “Os equipamentos de aço carbono estão ficando operacionalmente inviáveis. Creio que as transportadoras que não optarem

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ara ampliar a frota, composta anteriormente por dez bitrens de aço carbono, a Jaguar Transportes e Logística, de Cajamar (SP), investiu R$ 1,6 milhão na aquisição, em outubro, de dez rodotrens hopper fabricados em aço Domex. Completando os investimentos na frota, a transportadora comprou, ainda, mais dez cavalos-mecânicos 6x4 da Scania, num valor total de R$ 3,4 milhões. O diretor da Jaguar, Elder Serraglio, explica que o desenvolvimento do rodotrem hopper é resultado do trabalho em conjunto da Jaguar junto à Pastre – fornecedora dos equipamentos – e à Coopersucar. “Antes, operávamos com bitrens e carregávamos 49,5 toneladas de açúcar por viagem. Agora, transportamos 54,5 toneladas”, diz. “Em um mês conseguimos transportar 135 toneladas a mais com o equipamento de aço Do-

O desenvolvimento do rodotrem foi feito em conjunto com a Pastre


pelo Domex sofrerão perdas”, ressalta. Serraglio também está otimista quanto aos resultados de 2007. “Estamos prevendo uma movimentação, apenas com os rodotrens, de 170 mil toneladas neste ano”. Em 2006, operando com os dez bitrens, a empresa afirma ter transportado 30% a menos. Os números são tão animadores que o diretor anunciou a compra de mais dez rodotrens hopper a partir de janeiro de 2008.

Pastre otimista com 2008 A fabricante de implementos Pastre, fornecedora dos rodotrens para a Jaguar, estima que ao final deste ano sua produção alcance a marca de 1.250 unidades fabricadas, o que re-

presentará um incremento de 9% frente ao previsto inicialmente. Já para 2008, a empresa estima uma produção 20% maior frente a 2007. O número de funcionários acompanhará este ritmo e deve aumentar de 270 para 320 no próximo ano. Na opinião do diretor Industrial da empresa, Lauro Pastre Júnior, o agronegócio foi o setor que mais contribuiu para o aquecimento das vendas. Para respaldar o crescimento, já estão previstas algumas ações. “Em 2008, pretendemos investir R$ 3 milhões na fábrica localizada em Quatro Barras (PR). Acreditamos que o mercado deva permanecer aquecido nos próximos anos, especialmente no transporte de produtos agrícolas e derivados, como cana-de-açú-

car, álcool, soja, milho e algodão”, resume. Ele ressalta ainda que os setores de mineração e construção também contribuíram para com os números positivos. A venda de veículos também foi relevante para os resultados alcançados e tem alimentado expectativas positivas. Até o final de 2007, a Pastre espera que o mercado de caminhões feche o balanço com cerca de cem mil unidades vendidas, consolidando um crescimento de 29% em relação a 2006, ano em que foram comercializadas 76 mil unidades.

Jaguar Transportes e Logística: (11) 4447-5991 Pastre: (41) 3672-1216


MERCADO

Inaugurada nova pista do Aeroporto de Cabo Frio

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oi inaugurada no final de setembro a nova pista de pouso e o pátio de aeronaves do Aeroporto Internacional de Cabo Frio, estrutura capaz de receber vôos nacionais e internacionais. A ampliação da pista, de 1.700 m para 2.560 m de comprimento e de 30 m para 45 m de largura; e do pátio, de 12 mil m2 para 30,4 mil m2 de área, é fruto de um investimento de R$ 35 milhões, financiado pelos governos municipal, estadual e federal, e também pela concessionária do espaço, a Costa do Sol Operadora Aeroportuária. Desde 2003, o aeroporto é administrado pela empresa, uma concessão de 22 anos a partir de licitação realizada pela Prefeitura de Cabo Frio em conjunto com o Ministério da Aeronáutica. O aeroporto fluminense é o único sob administração privada com terminal de carga aérea no Brasil. “A pista antiga não pôde ser reaproveitada”, explica Francisco Pinto, presidente do Conselho de Administração da Costa do Sol. “Tivemos que mudar o pavimento para receber aviões de maior porte e houve também a necessidade de fazer uma rotação na diretriz da pista antiga – no traçado original o prolongamento não era possível, porque há um pequeno bairro próximo a uma das cabeceiras. Mas a infra-estrutura foi parcialmente reaproveitada”, continua o presidente. Para a reforma, o governo do estado aplicou R$ 12,6 milhões, a Aeronáutica R$ 11,9 milhões e a prefeitura de Cabo Frio cerca de R$ 5,5 milhões (com desapropriações e serviços complementares, como uma re24 - Revista Tecnologística - Novembro/2007

de de energia que atravessava o terreno do aeroporto para além da cabeceira da pista antiga e precisou ser remanejada). A concessionária aplicou um total de R$ 5 milhões na implantação de um sistema eletrônico de monitoramento e também na construção de um prédio para instalar a nova administração do aeroporto, além das vias internas de comunicação entre o terminal de passageiros, o de cargas e o estacionamento.

Transporte de cargas Para garantir a adequação na armazenagem e a eficiência no recebimento e liberação das cargas, o Aeroporto Internacional de Cabo Frio tem hoje uma área totalmente alfandegada (pátio e galpão) de 35 mil m2 (dos quais cerca de três mil m2 cobertos, divididos em dois armazéns), instalações para contêineres frigorificados (com 12 tomadas), além da presença da Receita Federal, Polícia Federal, Anvisa (Agência Nacional de Vigilância Sanitária) e Ministério da Agricultura. Contando com o Terminal de Carga Aérea (Teca) para armazenar quaisquer tipos de mercadorias, o entreposto chegou à nacionalização de US$ 242 milhões de cargas (em valor CIF) em 2006. Com a abertura da nova pista e a ampliação do pátio, a expectativa é de um aumento de 60% na movimentação nos 12 primeiros meses. Com uma área de 1,5 milhão de m2, o aeroporto de Cabo Frio está localizado a 141 km da cidade do Rio de Janeiro e é hoje o segundo maior do estado, superado apenas pelo Galeão. Por sua

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Terminal ganha estrutura para receber vôos internacionais e investirá na carga

Pista passou para 2.560 m

localização estratégica, atua para mais de 60 empresas como uma base de apoio logístico para as atividades ligadas à exploração de petróleo e gás na Bacia de Campos (RJ) e norte da Bacia de Santos (SP). Para sustentar o crescimento nos próximos anos, a Costa do Sol tem planos de implantar um aeroporto-indústria em Cabo Frio. “Precisaremos de uma área maior e a via de acesso ao aeroporto terá novo trajeto, em que não haverá separação da via pública, da área do aeroporto e das áreas adjacentes, pois assinamos um contrato com a empresa proprietária dessas áreas para a utilização conjunta”, completa Pinto. “Iremos incorporar 2,2 milhões de m2 à nossa área alfandegada, na qual pretendemos desenvolver o projeto do aeroporto-indústria, com potencial para os segmentos farmacêutico e de eletroeletrônicos, além da indústria de petróleo, que são os nossos grandes clientes atualmente.”

Aeroporto Internacional de Cabo Frio: (22) 2622-9500 Costa do Sol: (21) 2233-7765


MERCADO

Empresa pretende ampliar capacidade para atender à demanda

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Tecnotextil, fabricante de cintas de amarração para a movimentação de cargas, investirá um total de R$ 6 milhões, num período de 12 meses, para aumentar o espaço de sua sede, instalada na cidade de Santos (SP), e adquirir equipamentos. A previsão é de que a obra, iniciada em novembro do ano passado, esteja concluída no final de novembro. Encerradas as modificações, a edificação passará dos atuais 1.700 metros quadrados para 5.100 metros quadrados. Segundo o gerente de Qualidade da Tecnotextil, André Lopes, o reflexo mais significativo da obra é a possibilidade de a empresa aumentar a capacidade de produção, hoje reprimida. “Em 2006, fabricamos e comercializamos 200 mil cintas. A expectativa é de que, com a maior capacidade proporcionada pelas

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novas instalações, a produção atinja a marca de 370 mil cintas”, afirma. Deste montante, cerca de 25% são destinadas à exportação, principalmente para países da América do Sul. Lopes divulga que, para sustentar o esperado aumento de demanda, a companhia investirá também no aumento do quadro de funcionários, passando de 70 para cem colaboradores. “Contratamos os profissionais e promovemos cursos, já que é difícil encontrar pessoas qualificadas nesta área”, ressalta.

Equipamentos Além de investir em infra-estrutura, a Tecnotextil também destinou parte de sua verba para a modernização do maquinário de tecelagem e costura, ampliando o número de teares de 17 para

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Tecnotextil investe em infra-estrutura

Capacidade de produção poderá atingir 370 mil cintas

24; de máquinas de costura, de 30 para 48; adquirindo ainda mais uma urdideira e três mesas de corte. Com os investimentos, Lopes espera agilizar o processo industrial, reduzindo o lead-time de cinco para três dias. Quanto ao desempenho da empresa ao final de 2007, o executivo não acredita em mudanças significativas. “Passamos este ano investindo em melhorias. Esperamos resultados comerciais a partir de 2008”, admite.

Tecnotextil: (13) 3229-6100


Porto do Recife mantém metas de crescimento Nove primeiros meses do ano registraram aumento de 7,7% nas movimentações

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Porto do Recife apresentou, de janeiro a setembro, um crescimento de 7,7% na sua movimentação de cargas em relação ao mesmo período do ano passado. O volume total cresceu de cerca de 1,586 milhão de toneladas para pouco mais de 1,707 milhão de toneladas, resultado que permite à diretoria do terminal manter a meta de crescimento de 10% nas operações até o final do ano. De acordo com o presidente do Porto do Recife, Alexandre Catão, além de

pleitear recursos junto aos órgãos federais para as obras de dragagem, o porto continua realizando ações para atingir o objetivo de elevar a movimentação. “De toda forma, este já é o maior resultado dos últimos oito anos”, diz. As cargas que se destacaram em volume no mês de setembro foram os derivados de petróleo, cuja variação positiva foi de 9,9%, aumentando de 5,2 t para 5,7 t; o petro-coque, que registrou aumento de 117%, saltando de

27,6 t para 59,9 t; e o trigo, com crescimento de 69,1%, subindo de 34,7 t para 58,6 t. Vale lembrar que não foi registrada a movimentação de açúcar nesse período, visto que o produto estava em seu último mês de entressafra, registrando até então o embarque de dois navios. Para o mês de outubro, estavam previstos carregamentos de outras quatro embarcações com o produto. Porto do Recife: (81) 3419-1900


MERCADO

Expresso Araçatuba aposta na Bolívia Transportadora também amplia estrutura em Minas Gerais Divulgação

dentro do país, o que facilita todo o processo logístico”, afirma Corrêa. No Brasil, as filiais que mais contribuem para estas operações são as dos estados do Norte e Centro-Oeste. Na Bolívia, a filial do Expresso PPA de Belo Horizonte retira caminhões do centro da cidade Araçatuba opera Expresso Araçatuba projeta, pa- na cidade de Santa Cruz de La Sierra, ra 2007, um crescimento de responsável pelo atendimento local e 40% no volume de cargas dos outros principais centros de negótransportadas para o mercado bolivia- cios do país, La Paz e Cochabamba. no frente a 2006, ano em que a empreNova estrutura em MG sa movimentou cerca de 4.300 toneladas nas modalidades carga fracionada Para aprimorar o atendimento aos (LTL) e carga completa (FTL) para a Bolívia. A perspectiva é fechar o ano de clientes de Minas Gerais, o Expres2007 tendo transportado 6.000 tonela- so Araçatuba inaugurou, em setemdas. Entre os segmentos atendidos, des- bro, duas novas estruturas no estado: o taque para o farmacêutico, têxteis, in- Posto Avançado Araçatuba (PAA) na formática, autopeças, calçados, cosmé- cidade de Nova Serrana e uma nova filial no município de Contagem, próxiticos e eletrônicos. Segundo o diretor de Vendas do Ex- mo à capital. Esta última será utilizada para agilizar presso Araçatuba, Geraldo Corrêa, atualmente a Bolívia é o terceiro princi- o transporte de mercadorias para as cipal destino sul-americano da compa- dades das regiões Sudeste e Centro-Oesnhia em volume de negócios, atrás ape- te do país e funcionará em um parque nas de Brasil e Argentina. “A expectati- logístico próximo a duas das principais va é de que este mercado seja cada vez vias de escoamento da região: a BR-381, mais representativo”, diz. As projeções que liga Belo Horizonte a São Paulo, e a reforçam a tese do executivo. De acor- BR-340, que liga a capital mineira a do com ele, a meta para 2008 é conti- Brasília. A nova filial de Contagem tem 1.400 nuar crescendo, aumentando o volume de negócios em 40% em relação a 2007. m2, possui cinco plataformas de carga e “Hoje, contamos com oito filiais e descarga e um pé direito de nove metrês postos avançados que circundam o tros, permitindo a instalação de portaterritório da Bolívia, além de uma filial paletes. A área tem ainda possibilidade

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de expansão, com a agregação de outros módulos do parque logístico. “Com a mudança, os caminhões não terão que circular dentro da cidade para chegar às estradas, o que gera uma economia de tempo significativa”, explica Evonir José Kohl, gerente de Captação e Distribuição do Expresso Araçatuba. Outro ganho será na segurança, pois a filial conta com um sistema de vigilância mais complexo, compartilhado com as outras empresas do parque. A filial de Contagem movimentou 6,2 mil toneladas de carga entre os meses de janeiro e julho de 2007 e tem faturamento previsto de R$ 5,7 milhões para este ano, o que representa um aumento de 20% em relação ao ano passado. Para 2008, a expectativa é manter a mesma curva de crescimento, em torno de 20%. Instalado em um espaço de 450 m2, o posto de Nova Serrana chega com a função de aprimorar o atendimento às indústrias calçadistas da região, onde o Expresso Araçatuba atuava desde 1999 por meio da filial de Belo Horizonte. O novo PAA já começa atendendo a cerca de 60 clientes, todos fabricantes de calçados femininos. “Com uma unidade em Nova Serrana, poderemos garantir que as cargas do cliente sejam retiradas no mesmo dia do pedido e transportadas no dia seguinte”, explica Kohl. Os postos de atendimento têm uma estrutura semelhante às das filiais em termos de procedimentos logísticos, diferenciando-se apenas pelo volume de carga transportada.

Expresso Araçatuba: (11) 2108-2990/ (31) 2122-2800


CVRD irá operar a Ferrovia Norte-Sul

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Exploração comercial da ferrovia aumentará a malha de 225 km para 720 km

Empresa pagará R$ 1,47 bilhão em três parcelas

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Companhia Vale do Rio Doce (CVRD) venceu o leilão realizado no início de outubro na Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa) para a exploração comercial de 720 km da ferrovia Norte-Sul (FNS), que integrará a linha ferroviária da futura ligação desde Açailândia (MA) até Palmas (TO). A CVRD exercerá as funções de subconcessionária da ferrovia (a Valec é a empresa estatal detentora da concessão e responsável pela cons-

trução da ferrovia) e será responsável pela operação, conservação, manutenção, monitoramento, melhoramentos e adequação do trecho durante 30 anos. A empresa pagará o valor de R$ 1,47 bilhão em três parcelas: a primeira, correspondente a 50% desse valor, será paga no dia da assinatura do contrato, em até 60 dias; a segunda, correspondente a 25%, está prevista para dezembro de 2008, enquanto a última será desembolsada


to, ambas no estado do Maranhão. Desde a inauguração, em 1996, em Açailândia, a Ferrovia Norte-Sul se conectou à Estrada de Ferro Carajás (EFC), operada também pela Vale, permitindo o acesso ao porto de Itaqui, em São Luís, onde a empresa possui o terminal marítimo da Ponta da Madeira. Um trecho de 134 km entre Estreito e Araguaína (TO) já foi construído pela Valec. Dos 361 km ainda a serem construídos pela estatal, um trecho de 213 km de extensão, ligando as cidades de Araguaína e Guaraí (também no Tocantins), já se encontra em obras e tem con-

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na data de entrega do último trecho da ferrovia. Entre 2007 e 2010, a CVRD deverá investir adicionalmente R$ 66 milhões na infra-estrutura da via (sinalização, oficinas, postos de abastecimento, etc). O projeto contemplará a criação de um novo corredor de carga geral, favorecendo principalmente a exportação de soja, fertilizantes, arroz, combustíveis, calcário e milho, produzidos na região CentroNorte do Brasil. Em 2007, o corredor deverá movimentar cerca de 1,7 milhão de toneladas de grãos e, em 2013, a previsão é a de que o volume atinja 8,8 milhões de toneladas. A CVRD já operava o trecho de 225 km da linha ferroviária que liga as cidades de Açailândia e Estrei-

clusão prevista para dezembro de 2008; o outro, de 148 km, de Guaraí até Palmas, tem prazo para entrega até dezembro de 2009.

CVRD: (21) 3814-4477 Valec: (61) 3315-8028


MERCADO

Itajaí atrai mercadorias e amplia exportação Porto catarinense é o principal canal de exportação de produtos de diversos estados brasileiros

Novos destinos Um volume cada vez maior de mercadorias provenientes dos mais diversos estados brasileiros e destinadas ao comércio exterior tem chegado ao porto de Itajaí, com reflexos nas exportações. A vizinha Venezuela é um dos países que mais ampliaram a procura por produtos brasileiros escoados por meio daquele porto. Entre os me32 - Revista Tecnologística - Novembro/2007

ses de janeiro e agosto deste ano, as exportações para o país sul-americano pelo porto de Itajaí acumularam US$ 177,9 milhões, um incremento de 70,4% em relação ao mesmo período de 2006. Apesar de comprar matériaprima para vários setores da indústria – como alimentícia, têxtil, madeira bruta e chapas de aço –, o principal produto importado pelos venezuelanos, via Itajaí, é o frango congelado. Entre os 20 estados que exportam mercadorias pelo Porto de Itajaí, Mato Grosso foi o que apresentou o maior crescimento no comércio junto à Venezuela. Do total de US$ 48,5 milhões exportados pelo estado do Centro-Oeste brasileiro para o país vizinho nos oito primeiros meses do ano, 95,2% foram equivalentes a carnes, principalmente de aves e bovinos, um aumento de 317,8% frente a 2006. O próprio estado de Santa Catarina também ampliou o envio de mercadorias para a Venezuela via Itajaí. As exportações cresceram 193%, passando de US$ 27,07 milhões, em 2006, para US$

64,6 milhões em 2007. O frango congelado representou 41,5% do total. Já o Distrito Federal, somente até agosto, exportou por Itajaí US$ 15,1 milhões em frango congelado para aquele país. Em 2006, o total comercializado do produto para o país sul-americano foi de US$ 8,6 milhões. O crescimento computado até agora é de 41,5%.

Porto de Itajaí: (47) 3341-8000

Foto: João Souza

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estado do Acre, apesar de localizado a 3,9 mil quilômetros do município de Itajaí (SC), já movimenta 56% de suas exportações através do porto catarinense. Com uma economia baseada na pecuária, agricultura e extração de borracha e castanha, o Acre, segundo dados do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC), enviou para o exterior, até o último mês de agosto, US$ 4,3 milhões em mercadorias por Itajaí, registrando um crescimento de 546,5% em comparação aos primeiros oito meses do ano passado. O Reino Unido, por exemplo, que iniciou as compras de produtos acreanos por Itajaí em 2006, foi um dos grandes responsáveis pelo aumento surpreendente do índice, sendo a madeira o principal item comercializado. O superintendente do Porto Municipal de Itajaí, Wilson Rebelo, acredita que o crescimento do terminal e a diversificação das mercadorias escoadas pelo porto têm atraído cada vez mais cargas de outros estados, mesmo os mais distantes.

Ampliação do terminal atraiu novas cargas para Itajaí


MERCADO

GS1 disponibiliza identificação para mercado editorial Associação fornece numeração independente dos órgãos oficiais

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riosos. Revistas em quadrinhos e revistas de passatempo, por exemplo – que não são técnicas, científicas ou literárias –, não recebem mais a numeração”, afirma. De acordo com Bronzatto, esta mudança nas regras fez com que algumas editoras perdessem, tempo-

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Associação Brasileira de Automação – GS1 Brasil coloca à disposição do mercado editorial uma solução em código de barras para identificar livros e publicações, com o objetivo de controlar a cadeia de suprimento das companhias do setor. A novidade chega para gerenciar a produção das empresas que tiverem suas solicitações negadas devido às novas regras adotadas pelo International Standard Book Number (ISBN) e International Standard Serial Number (ISSN). O assessor de Soluções de Negócios da GS1 Brasil, Adriano Bronzatto, explica que, no Brasil, o ISBN é administrado e concedido pela Biblioteca Nacional, enquanto o ISSN está sob a responsabilidade do Instituto Brasileiro de Informação em Ciência e Tecnologia. “Normalmente, uma editora nacional recorre a esses dois órgãos, faz o registro de cada publicação e recebe uma numeração para ser convertida em código de barras”, diz. O executivo continua, dizendo que o papel da GS1 é auxiliar o mercado editorial na conversão das numerações, ou seja, transformá-las em um código de barras interpretável pelo varejo. A mudança nas regras de obtenção dos números, ocorrida no meio do ano, mexeu com o mercado. Antes, conta o assessor, havia uma série de critérios, como o número de páginas, autor definido, editora responsável e tipo de publicação. “Agora, eles estão mais crite-

Bronzatto: mercado promissor

rariamente, a opção de numerar e identificar os produtos. Por este motivo, a GS1, desde o início de setembro, disponibiliza às companhias do setor uma numeração em

código de barras independente daquelas fornecidas pelo ISBN e ISSN. “Orientamos os empresários a continuar tentando a numeração dos órgãos internacionais; se não a conseguirem, nós forneceremos um código substituto”, salienta. O novo código fornecido pela GS1 contém informações como a editora responsável pela publicação, o conteúdo do livro e a identificação seriada da obra. Além disso, se o cliente quiser, há a possibilidade de inserir o controle de edições. Bronzatto julga fundamental para as empresas manter a numeração, tanto a ISBN quanto a ISSN, ou o número fornecido pela GS1, para que os envolvidos na operação de distribuição dos livros – mercado editorial e varejo – tenham controle de estoque, de vendas e realizem a gestão logística. “Sem o código, não conseguiríamos fazer a atualização de nossos sistemas. Desde uma pequena banca até uma grande livraria, todos devem utilizar algum sistema de controle por meio do código de barras”, resume. O mercado é promissor. Bronzatto calcula que, atualmente, das 51 mil empresas associadas à GS1 no Brasil, cerca de 250 atuem no mercado editorial.

GS1 Brasil: (11) 3068-6229


Simefre registra queda de janeiro a agosto

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A produção teve queda abrupta e o mercado externo também se mostrou retraído

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Sindicato Interestadual da Indústria de Materiais e Equipamentos Ferroviários e Rodoviários (Simefre) divulgou os números do setor dos oito primeiros

meses do ano. A produção da indústria de vagões foi de 473 unidades, queda abrupta se comparada ao mesmo período de 2006, quando foram fabricadas 3.589 unidades. “Embora a queda seja acentuada, ela já era prevista, uma vez que nos últimos quatro anos o mercado foi extremamente aquecido”, explica o diretor-executivo do Simefre, Francisco Petrini. “Acreditamos que a tendência para os próximos anos seja a de se manter uma produção anual de três mil unidades. No caso das lo-

comotivas, deverão ser produzidas 35 unidades para atender apenas ao mercado externo”, diz. Quanto às exportações, de janeiro a agosto deste ano a indústria comercializou 50 vagões, um decréscimo de 34% nos negócios frente ao mesmo período de 2006, quando foram vendidas 75 unidades ao exterior.

Simefre: (11) 3289-9166


Portos de Santos e de Cotonou selam acordo

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Parceria tem como meta fomentar a troca de informações entre o terminal brasileiro e o africano

Acordos são estimulados pelo governo do Benin

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diretor-presidente da Companhia Docas do Estado de São Paulo (Codesp), José Di Bella Filho, e o diretor-geral do Porto Autônomo de Cotonou, da República do Benin (África), Christophe Aguessy, assinaram, no dia 2 de outubro, um acordo de cooperação visando estabelecer um plano permanente que possibilite a troca de informações sobre tráfego, segurança em instalações portuárias e navios e novos métodos e procedimentos em gestão de exploração. O acordo prevê, ainda, a criação de um Comitê de Tráfego Interportuário, que terá como finalidade propor medidas para consolidar a parceria. Segundo Aguessy, acordos como o estabelecido pelos dois portos estão sendo estimulados como política de governo no país africano. Para as autoridades do país, um porto que pretende ser moderno e eficiente não pode negligenciar os benefícios que a troca de informação com outros portos pode trazer. E esta não é a primeira ação deste tipo realizada pelo porto de Cotonou. Os portos de Marselha (França), Las Palmas (Espanha), Antuérpia (Bélgica) e Hamburgo (Alemanha) integram o elenco de parceiros.

Perfil do novo parceiro Responsável por 90% das trocas comerciais do Benin, o Porto de Cotonou trabalha com o objetivo de consolidar as experiências junto a outros terminais de maior movimentação e realizar reformas que viabilizem o futuro de suas operações, em especial com portos do Hemisfério Sul. Para isso, além de acordos de cooperação, o porto aposta em sua posição geográfica. O Benin – cuja capital é Porto-Novo, mas tem sua sede de governo fixada em Cotonou – situa-se na região centro-oeste da África, fazendo fronteira ao norte com Burkina Faso e Níger, a leste com a Nigéria, a oeste com Togo e ao sul com o Golfo da Guiné. E os desafios para viabilizar as intenções do país são grandes. A estabilidade política, o profissionalismo dos operadores e capacidade de operar as reformas necessárias para incrementar o transporte marítimo são imprescindíveis, caso contrário o porto terá dificuldades para se inserir no mercado global. Entre os produtos exportados pelo país destacam-se o algodão, o petróleo e produtos derivados da palma e cacau. Países como China, Indonésia, Índia, Níger, Togo, Tailândia, Nigéria, França, Gana, Costa do Marfim, Reino Unido, Bélgica, Holanda, Estados Unidos, Marrocos, Portugal e Brasil são os principais parceiros comerciais do Benin.

Porto de Santos: (13) 3234-7000


Rapidão Cometa tem nova sede em Fortaleza Nova unidade irá dobrar o volume de entregas na região esde o mês de setembro, a filial do Rapidão Cometa em Fortaleza ocupa um novo endereço, com 25 mil m², sendo sete mil m² de área construída e 51 plataformas para operação no sistema cross-docking. As estruturas profissional e operacional da filial também foram reforçadas. O quadro de funcionários, antes composto por 280 profissionais, foi ampliado para 350 e a frota aumentou de 65 para 80 equipamentos. Segundo o diretor Comercial do Rapidão Cometa, Américo Pereira Filho, um dos objetivos desta mudança, orçada em R$ 7,5 milhões, é dobrar a

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capacidade de atendimento, hoje de cerca de 50 mil entregas por mês. A companhia deverá investir também na ampliação de serviços como armazenagem e separação de produtos, montagem de kits e pronto-atendimento. A mudança de sede na capital do Ceará também tem como meta otimizar o atendimento às empresas de pequeno e médio portes, que contarão com o serviço rodo-aéreo do Rapidão. Segundo o executivo, a companhia montou uma equipe de vendas especificamente para dar suporte a esta operação. “Antes, trabalhávamos apenas com grandes cor-

porações, mas agora atenderemos também a pequenas e médias empresas, para expandir os negócios nos setores de confecção, informática e cosméticos”, diz o diretor. A filial permanecerá responsável pelo atendimento das operações de Fortaleza e região metropolitana, além de 50% das cidades do interior do estado. O restante dos municípios será atendido pelas filiais de Juazeiro do Norte (CE) e Sobral (CE).

Rapidão Cometa: (85) 3444-2700


MERCADO

Zebra inaugura sede e revela estratégia Fabricante de impressoras espera crescimento de 18% no mercado brasileiro este ano

A

Zebra Technologies inaugurou, dia 18 de setembro, sua nova sede na cidade de São Paulo, que consumiu investimentos de R$ 300 mil. Há seis anos instalada no bairro da Casa Verde, zona Norte da capital paulista, a companhia está localizada agora em Cerqueira César, região central da capital. Segundo o gerente regional, Carlos Levenstein, a idéia é que o local funcione como escritório de vendas, show-room e central de treinamento, estimulan-

do a demanda. “Vamos receber o usuário final para mostrar as funcionalidades dos produtos. Além disso, utilizaremos a sede para capacitar nossos distribuidores”, afirma. O universo de parceiros é vasto. Levenstein divulga que, no Brasil, a companhia opera com sete distribuidores e 600 revendedores, estes responsáveis pela comercialização e aplicação dos produtos. “Gostaríamos de trabalhar com revendedores especializados, mas hoje apenas 10% atuam junto a um determinado segmento”, constata. De acordo com o executivo, a Zebra atua no Brasil com 30 modelos diferentes de impressoras, todos importados da matriz nos Estados Unidos. O gerente ressalta que não há intenção de nacionalizar os equipamentos, principalmente devido à falta de mão-de-obra especializada. Ele garante, contudo, sem especificar um prazo, que os suprimentos – etiquetas e ribbons – poderão ser produzidos no país. Para dar uma idéia da importância do mercado brasileiro para a Zebra, o executivo lembrou que a marca possui 70% do mercado de impressoras térmicas no Brasil. “Este ano, esperamos crescer no mercado brasileiro 18% frente a 2006”, frisa. Apesar de não divulgar os números regionais, o executivo revela que o faturamento global da companhia em 2006 foi de US$ 759 milhões, 50% dos quais obtidos em comercializações fora dos Estados Unidos. Hoje, a empresa disponibiliza seus itens em 27 países.

Zebra Technologies: (11) 3857-1466


MERCADO

UPS lança novos serviços para exportadores Soluções incluem remessas sem o uso de papel e simplificação da logística reversa

42 - Revista Tecnologística - Novembro/2007

taxas e impostos, além do faturamento de terceiros. Com o novo serviço, a UPS pretende aumentar o fluxo de caixa dos clientes pela devolução mais rápida das mercadorias e reduzir os custos de

Costa de quase oito mil km coloca o modal como alternativa viável

A Divulgação

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partir de janeiro de 2008, a UPS oferecerá aos seus clientes em 98 países e territórios dois novos serviços para envio e devolução de mercadorias: a solução de envio internacional Fatura UPS Paperless, que descarta o uso de papel, e o UPS Returns, para a devolução de mercadorias. O primeiro permitirá aos clientes enviar internacionalmente pequenos pacotes utilizando a mínima quantidade de papel, por meio da integração do processamento de pedidos, preparação de remessas/faturas comerciais e transmissão dos dados dos escritórios alfandegários pelo mundo. A intenção da UPS com a oferta do novo serviço é permitir a liberação das encomendas em múltiplas linhas alfandegárias, utilizando informações eletrônicas em vez de formulários de papel, sujeitos a erros no preenchimento. “O UPS Paperless economizará tempo, investimento e árvores”, resume Kurt Kuehn, vice-presidente Sênior Mundial de Vendas e Marketing da UPS. O UPS Returns será a nova opção para atender às empresas que têm dúvidas quanto a efetuar vendas globais em virtude da dificuldade na logística reversa. O novo serviço permitirá aos destinatários das encomendas obter o recibo internacional de devolução e a fatura comercial por e-mail, correio local ou ainda pelo portador da UPS, no caso de devolução do pedido. O requisitante poderá designar os intermediários responsáveis pelo pagamento do transporte, bem como das

ECR cria grupo para discutir cabotagem

Kuehn: novo serviço salvará árvores

apoio (suporte técnico e call center) com esta operação, pois ele permite o acesso através dos sistemas normais de envio da UPS, como o WorldShip e o Internet Shipping, e pode ainda ser integrado aos sistemas e/ou ao website do cliente. O UPS Paperless será fornecido aos clientes sem custo adicional; já as taxas do UPS Returns poderão variar conforme o tipo de envio – os valores para remessas internacionais utilizando o serviço incluem transporte e recibo de envio, além das taxas e impostos aplicáveis. UPS: (11) 5694-6600

fim de incrementar a utilização da cabotagem e aumentar a agilidade e a eficiência de toda a cadeia de abastecimento, a Associação ECR Brasil formou um grupo, em agosto, para discutir soluções estruturais e estabelecer processos prioritários necessários à expansão do uso da navegação doméstica. A análise dos modelos de serviços e contratos, a importância de um elo de integração entre os diferentes modais logísticos para gerenciar o serviço aos embarcadores e aos recebedores e os procedimentos de gerenciamento de risco na interação dos vários meios de transporte estão entre os assuntos discutidos pelo grupo de estudos. “Existem questões que ainda necessitam de definições, como a paletização versus o transporte de mercadorias em contêineres e os procedimentos administrativos eficientes, como o uso do EDI”, explica Claudio Czapski, coordenador do Grupo de Cabotagem e Superintendente da Associação ECR Brasil. De acordo com uma pesquisa realizada pela Confederação Nacional do Transporte (CNT), 41,3% dos embarcadores ouvidos consideram a cabotagem mais vantajosa do que os outros meios de transporte por cau-


Desafios Apesar das condições favoráveis, as operações de navegação doméstica ainda não incorporam os avanços de processos e práticas já usuais no transporte rodoviário. “Neste modal, são comuns desafios relacionados ao tratamento da carga para logística reversa, à não-adequação

da equipe do recebedor para manipulação da carga e à descarga de contêineres. Uma maior integração entre embarcadores, recebedores, terminais portuários e provedores de transporte terrestre e ferroviário possibilitaria o desenvolvimento de melhores práticas para a logística de cabotagem”, afirma Czapski. Participam do grupo da ECR Brasil órgãos públicos, instituições de ensino e empresas de vários segmentos, incluindo a Secretaria de Estado dos Transportes de São Paulo, Aliança, BRLog, Fundação Getúlio Vargas, Grupo JBS, Kraft Foods, Divulgação

sa do menor custo do frete; 25,9% em razão da segurança da carga; 12,2% pela confiabilidade dos prazos; e 11,1% pelo baixo nível de avarias. O levantamento também revelou que a maioria dos entrevistados (69,2%) considera satisfatório o desempenho das empresas de cabotagem que operam na costa brasileira.

Czapski: modal precisa de maior integração

Makro, McLane, Pão de Açúcar, WalMart, Santos Bay Transportes e Spessoto Engenharia Logística.

ECR Brasil: (11) 3034-4012


MERCADO

Centrus inicia operação no Centro-Oeste Complexo atenderá a empresas que operam com refrigerados e congelados

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Centrus – Centrais Frigorificadas do Centro-Oeste – investirá R$ 44 milhões para inaugurar, em 2008, seu primeiro complexo para resfriados e congelados. Localizado em Cuiabá, o empreendimento será construído em três fases em uma área total de 41.130 metros quadrados, e tem como meta prestar serviços logísticos às empresas localizadas nos estados de Mato Grosso, Rondônia e Acre. Ao final das obras, o complexo terá 15 mil metros quadrados de área construída, com capacidade para 125 mil metros cúbicos de armazenagem, 23 docas, 500 colaboradores e capacidade para movimentar 50 mil toneladas por mês. A novidade terá, ainda, um pátio de manobras de 18.500 metros quadrados e capacidade para até cem carretas. A primeira etapa das obras estabeleceu a construção de 6.200 metros quadrados, nove docas e sete mil posições, dispostas em quatro câmaras frias – três de congelados, uma de resfriados. Dois túneis de congelamento, com capacidade para 90 toneladas/dia, completam a estrutura inicial. A previsão de início das operações é em março de 2008. Nesta primeira etapa, serão manipuladas 20 mil toneladas por mês e a capacidade de armazenagem será de 50 mil metros cúbicos. O diretor-presidente da Centrus, Valério Pawlina, explica que, na segunda fase do projeto, cujas obras serão iniciadas em junho de 2008, já está prevista – dependendo da demanda do mercado – a ampliação da quantidade de túneis para congelamento. “Vamos esperar a primeira fase entrar em operação e sentiremos o retorno do mercado para dimensionar a ampliação do número de túneis.” Ao final desta fase, previsto para dezembro de 2008, a em44 - Revista Tecnologística - Novembro/2007

presa espera movimentar mais 20 mil toneladas/mês e ampliar a área de armazenagem em mais 50 mil metros cúbicos. Já a terceira fase, com início em abril de 2009 e conclusão em janeiro de 2010, terá 2.600 metros quadrados de área construída, mais cinco docas, duas câmaras e dois túneis de congelamento. O diferencial nesta etapa é o início das operações de um pátio de contêineres de 30 mil metros quadrados, capacidade estática para 150 contêineres e 40 tomadas. Com ela, mais 10 mil toneladas/mês serão movimentadas no complexo e a capacidade de armazenagem será ampliada em mais 25 mil metros cúbicos.

Cenário Pawlina é otimista quanto à potencialidade da região. “Mato Grosso tem o maior rebanho bovino do país, perto de 30 milhões de cabeças. Em 2006, abateu 4,8 milhões de cabeças, o que corresponde a 16% do abate nacional. Além disso, o estado tem recebido investimentos de várias empresas”, afirma. “A Big Frango, por exemplo, investirá R$ 400 mil para a abertura de uma unidade em Primavera (MT), que terá capacidade para abater 500 mil aves por dia. A Sadia investirá R$ 1,5 milhão em um complexo que será instalado em Lucas do Rio Verde (MT)”, explica ele. “A Friboi abrirá uma unidade em Sorriso (MT) com abate diário de seis mil bovinos e seis mil suínos, e o Grupo Bertin está abrindo em Diamantino (MT) uma unidade de abate de bovinos, em um investimento de R$ 230 milhões. O estado tem atualmente 47 frigoríficos em operação e nove em processo de abertura”, enumera.

A estratégia operacional do complexo da Centrus para atender à crescente demanda já está traçada. “Vamos trabalhar com uma estrutura multiclientes, não queremos priorizar apenas um. Teremos dentro da unidade um condomínio para que nossos parceiros instalem seus escritórios”, define. Pawlina divulga que, antes mesmo da inauguração, a Centrus já fechou contrato com quatro empresas. A expectativa é trabalhar com 25 clientes na primeira etapa, chegando a 60 na segunda. Na terceira fase, não há como diagnosticar o potencial de crescimento, mas a tendência é de que, se ocorrer a pulverização traçada, a operação conte com até 200 parceiros. Outro diferencial do complexo da Centrus é a implementação do sistema Redex (Recinto Especial para Despachos Aduaneiros de Exportação). “Queremos estimular e auxiliar pequenos pecuaristas a montar lotes de exportação. Hoje, eles têm dificuldade em se inserir no mercado externo e nós, por meio do Redex e de nossas instalações, além do trabalho junto aos frigoríficos, formataremos estes lotes.” Segundo o executivo, cerca de 70% dos produtos processados no complexo serão destinados à exportação. Apesar de o projeto em Mato Grosso estar ainda em fase de construção, as metas da companhia são ousadas. “Estamos em prospecção em outros estados para montar novas unidades, com estrutura parecida com essa de Mato Grosso a fim de oferecer serviços logísticos para companhias que comercializam itens resfriados e congelados”, afirma. Centrus: (65) 3667-0147


Amsted Maxion conclui vendas de vagões ferroviários MRS e ALL receberão vagões entre dezembro de 2007 e abril de 2008

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Iochpe Maxion, fabricante brasileira de rodas e chassis para veículos comerciais, vagões de carga e fundidos ferroviários, informa que sua controlada Amsted Maxion Fundição e Equipamentos Ferroviários concluiu as negociações da venda de 411 vagões ferroviários de carga para a MRS Logística, com entregas programadas para o período de dezembro de 2007 a março de 2008, e de 60 vagões ferroviários de carga do tipo tanque para a América Latina Logística – ALL, com entregas programadas entre janeiro e abril de 2008. Com estes novos pedidos, as encomendas da Amsted Maxion para entrega em 2007 chegarão a 1.131 vagões novos e 299 vagões para reforma, o que representará uma receita de R$ 200 milhões; já as encomendas de vagões ferroviários de carga para entrega em 2008 somarão 979 vagões novos, que se converterão em um faturamento de R$ 165 milhões.

Novos vagões para a ALL A América Latina Logística – ALL divulgou a finalização da compra de 250 vagões-tanque destinados a circular no sistema de bitola larga. Eles serão fabricados pelas empresas Santa Fé Vagões, Amsted Maxion e Randon, e começarão a ser entregues a partir de janeiro de 2008. “A compra é uma das ações previstas no plano de investimentos para atender à demanda da malha adquirida em maio do ano passado. Os novos vagões rodarão nos estados de São Paulo, Mato Grosso e Mato Grosso do Sul”, explica Rodrigo Gomes, gerente de Vagões da ALL. Além da compra de novos ativos, a empresa também está investindo na recuperação dos vagões de sua frota – de outubro de 2006 a junho deste ano, cerca de R$ 100 milhões foram aplicados pela concessionária em um programa de recuperação de vagões e locomotivas. Nesse período, 1.980 vagões foram recuperados ou transformados pelas oficinas da ALL em Rio Claro (SP), Sorocaba (SP), Ponta Grossa (PR) e Mafra (PR). ALL: 0800 7012255 Iochpe Maxion: (11) 5508-3800


Suvinil aposta na operação in house Brasilata e Prada assumem a responsabilidade pelo estoque e manuseio das embalagens da fabricante de tintas

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lexibilizar o planejamento de produção foi um dos principais objetivos da Suvinil – marca de tintas residenciais da Basf – ao levar dois de seus principais fornecedores de embalagens, a Brasilata e a Companhia Metalúrgica Prada, para operar dentro de seu complexo industrial de tintas e vernizes instalado na cidade de São Bernardo do Campo (SP). As duas empresas assumiram, no último mês de setembro, a responsabilidade pelo manuseio e controle do estoque das embalagens na planta da empresa por um período de cinco anos. Ao todo, 25 funcionários das parceiras operam dentro da Suvinil. Antes de se instalarem no local, os dois fornecedores investiram, juntos, R$ 500 mil em reformas e adequação da planta. As duas terão funcionários operando lá dentro, além de um operador logístico DSR, que coordena as operações. Para o diretor da Divisão Química da Brasilata, José Maria Graça, o fato de estar dentro da fábrica estreita o relacionamento com o cliente, ao mesmo tempo em que aumenta a segurança no fornecimento. Já o vice-presidente de Negócios da Prada, Enrique Mayo, destaca outro benefício: “Ao levar o estoque da Suvinil para dentro da planta, ganhamos espaço em nossa fábrica e com isso podemos otimizar também nosso processo de produção”, conta.

Operação A decisão pela operação de gerenciamento in house das embalagens se deu pelo fato de a Suvinil prever que este item poderia se tornar um gargalo na cadeia logística. Anteriormente, a companhia solicitava as latas de acordo com a previsão de produção e as mantinha estocadas por dois dias na planta. “Trabalhamos com mais de 800 produtos acabados, incluindo uma gama variada de cores e tamanhos de embalagens. Seria inviável manter todas em estoque permanente”, diz o gerente de Logística da Suvinil/Basf, Luís Bueno. Com a nova estrutura in house, o fornecimento das embalagens acompanha a ordem de produção, conforme o sistema just in time. Diariamente, são estocadas apenas as embalagens que serão utilizadas no dia em que vêm das fábricas dos dois fornecedores, em São Paulo. Segundo o executivo, a estratégia proporcionou um ganho de espaço de mil metros quadrados, pois os parceiros estão instalados em um prédio próximo à fábrica, de quatro mil metros quadrados, que estava desativado. Ele ressalta outro aspecto. “Com a nova parceria, conseguiremos otimizar a cadeia de suprimentos e torná-la mais segura, a custos mais baixos. Graças à agilidade que conquistamos, temos agora condições de acompanhar a demanda do mercado”, afirma. Suvinil: 0800 117558


MERCADO

Wurth inaugura espaço de cross-docking em Brasília Fabricante de peças e produtos químicos assume o transporte de seus produtos

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agora será executado pela própria empresa. A transferência a partir de Brasília, no entanto, permanecerá sob responsabilidade de terceiros. As novas instalações serão destinadas a todos os produtos distribuídos no Brasil, onde a Wurth tem duas fábricas em Ponta Grossa (PR) e atua também na revenda das linhas fabricadas nas outras unidades mundiais, como peças de fixação, ferramentas manuais e pneumáticas e produtos químicos – uma extensa linha, que inclui desde aerossóis, descarbonizantes e silicone, até colas. A previsão é de movimentar 91 mil linhas/mês no novo ponto de transbordo. Segundo Mateus, assumir a responsabilidade pelo transporte rodoviário não significa um desvio significativo do foco da empresa. “Apesar de não termos essa especialidade, estamos amparados por empresas que têm este conhecimento, como a Pamcary, que ajudará no gerenciamento da frota.” Com investimentos próximos a R$ 1 milhão, o maior montante foi despendido na compra de duas carretas de três eixos, mas também foi realizada a aquisição de 90 paletes de ferro (gaiolas) e carrinhos. As novas instalações contam com uma área operacional de 1.200 m 2, na qual funcionará toda a logística da operação, e outros 300 m 2 serão destinados para atividades diversas – anteriormente, o local incluía uma área de ope-

rações de 700 m 2 e uma administrativa de 50 m 2. A inauguração acontece no momento em que a Wurth do Brasil completa cinco anos consecutivos como a filial que mais cresce entre as 370 do Grupo em todo o mundo – a subsidiária brasileira já é a 13ª colocada no ranking de faturamento da matriz, que somou aproximadamente 7,8 bilhões de euros em 2006. Com crescimento acima da média e a ampliação de sua in-

Divulgação

Wurth do Brasil, empresa do Grupo Wurth, multinacional especializada na fabricação de peças e produtos químicos, inicia este mês as operações do seu novo ponto de cross-docking na cidade de Brasília. O objetivo da empresa é aumentar a agilidade das entregas aos clientes das regiões Norte e Centro-Oeste do Brasil. “O novo espaço é alugado e será destinado inicialmente às operações de cross-docking, mas estamos em estudos para também utilizá-lo na armazenagem dos estoques para as duas regiões”, explica Marcelo Mateus, gerente de Logística da Wurth. As instalações utilizadas anteriormente para estas operações, explica ele, eram compartilhadas com a transportadora responsável pelas transferências da empresa, que cedia o espaço em troca de fretes. “Porém agora resolvemos realizar toda a operação, para evitar atrasos nas entregas e incompatibilidade no atendimento, agilizando a distribuição. Assim também ficaremos mais próximos dos nossos clientes”, afirma o gerente. Segundo ele, as operações logísticas anteriormente eram realizadas em um mix, parte próprias e parte terceirizadas: a emissão de notas fiscais, controle e administração continuarão sob responsabilidade da própria Wurth, enquanto o transporte da matriz em Cotia (SP) até Brasília, antes totalmente a cargo da transportadora,

Nova instalação tem 1.200 m2 de área operacional

fra-estrutura, a expectativa é de que, até o final de 2008, sejam contratados mais 300 colaboradores.

Wurth: (11) 4613-1900


MERCADO

Bosch inicia implantação de ferramenta de gestão de fretes Projeto pioneiro no Brasil visa otimizar processos com as transportadoras

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prazo de entrega, visto que a empresa opera em unidades localizadas em diferentes pontos do país – são duas unidades em Campinas (SP), uma em Curitiba e uma em Aratu (BA). “Não tínhamos uma solução corporativa: as ferramenFábrica da Bosch em Campinas tas anteriores eram caseiras e envolviam o controle mais amplo poderemos otimizar a forem planilhas de Excel, em sistemas de mação de cargas, racionalizar rotas e comunicação telefônica e em sistemas evitar desperdícios”, explica Riso. “A de arquivos em texto e também custo- solução permitirá, por exemplo, a demizadas para a necessidade de cada re- finição do veículo para uma determigião e unidade”, explica Riso. Estas so- nada rota e pagaremos por aquele moluções antigas serão descartadas, pois delo definido previamente em contrao projeto da Bosch é adotar uma úni- to. Desta forma, não vamos utilizar ca ferramenta dentro do SAP, para fa- um truck para uma operação no lugar vorecer o controle, e um único con- de um toco, o que resultaria em um ceito para toda a organização, segun- custo maior para a Bosch.” O projeto-piloto servirá de benchdo o gerente: “O grande objetivo é termos maior visibilidade dos custos dos mark para os demais países nos quais a transportes para, com base nos relató- fabricante mantém suas plantas – rios gerenciais, tomarmos medidas de após a conclusão da implantação em 2008, a unidade brasileira deverá receotimização dos processos.” Com o retorno mais rápido das in- ber a visita de representantes das uniformações dos gastos proporcionado dades da Bosch dos EUA e da Alemapelo novo sistema, a Bosch acredita nha, que já manifestaram interesse que poderá tomar as medidas necessá- pelo projeto. rias no caso de qualquer desvio no momento da ocorrência. “Em uma perspectiva conservadora, imaginamos uma redução de custos de transBosch: (19) 2103-1954 Procwork: (11) 5504-0000 porte entre 5% e 10%, pois com foco Divulgação

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ara dar suporte à operação logística das suas quatro unidades fabris brasileiras, que faturaram R$ 3,7 bilhões em 2006, a Bosch iniciou, no mês de agosto, a implantação da solução de Gestão de Fretes da SAP. O projeto, a cargo do Grupo Procwork, envolve a integração das rotinas do setor aos processos contábil e fiscal do software de gestão mySAP ERP, utilizado há dez anos pela empresa. A implantação está sendo realizada de forma modular planta a planta, e a Bosch optou pela utilização da ferramenta de início somente para as operações inbound (recebimento de peças dos fornecedores, por exemplo). Com a sedimentação do sistema, a previsão é de implementálo também para o transporte outbound até o primeiro trimestre de 2007. Em função do grande volume de transporte rodoviário para atender à demanda das plantas e dos clientes, a empresa decidiu aprimorar os sistemas de controles e agilizar também o de pedidos das transportadoras. “O projeto começou há um ano com a busca de alternativas e a mais adequada, em função de utilizarmos o SAP corporativamente, foi a adotada em conjunto com a Procwork”, explica Anselmo Felix Riso, gerente de Logística Corporativa e Comércio Exterior da Robert Bosch América Latina. O processo de gerenciamento de fretes deixará de ser atendido por controles pontuais e passará a contar com um nível de detalhamento para suportar as rotinas de contratação dos prestadores de serviços. Esta função é totalmente vinculada à garantia de


Lufthansa Cargo e DHL Express celebram joint venture Gigantes criam nova empresa aérea para operar no mercado asiático

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Express e Lufthansa –, que terão manutenção independente. Conforme o tráfego de encomendas for crescendo, a nova companhia gradualmente expandirá suas rotas de negócios. Nos dias úteis, a operação atenderá a destinos como Cingapura, Bangcoc, Dubai, Bombaim, Shangai, Hong Kong, Seul, Nagoya, Almaty (Cazaquistão), Milão e outros. Nos finais de semana, haverá vôos para Shangai, Astana (também no Cazaquistão), Cingapura, Bangcoc, Sharjah (nos Emirados Árabes), Hong Kong, Chicago e Nova Iorque. O gerenciamento da nova empresa aérea estará a cargo dos executivos Thomas Papke e Thomas Pusch, representantes das duas parceiras do acordo. Lufthansa Cargo: (11) 3048-5800 DHL Express: (11) 3618-3200

Divulgação

Deutsche Post World Net e a Deutsche Lufthansa selaram acordo para a criação de uma empresa a partir de suas subsidiárias DHL Express e Lufthansa Cargo. A nova companhia, sediada em Leipzig (Alemanha), foi formada com exatamente 50% de capital de cada uma e começará a operar em abril de 2009. O objetivo da nova empresa aérea, ainda sem nome e marca, será atender ao mercado asiático com operações regulares para o transporte de mercadorias, o que permitirá às celebrantes do acordo ampliarem sua participação no segmento de encomendas expressas. A cargueira iniciará suas operações com 11 novos Boeing 777-200LRF, arrendados e já programados para entrega a partir de fevereiro de 2009. As aeronaves serão totalmente ocupadas com cargas provenientes das parceiras – DHL

Klaus Zumwinkel, da Deutsche Post, e Wolfgang Mayrhuber, da Lufthansa Cargo, ambos chairman e CEOs, comemoram a parceria


MERCADO

Solução melhora operações na Mercedes-Benz

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fabricante de manipuladores de carga Seman desenvolveu para a Mercedes-Benz do Brasil um sistema pneumático de movimentação de cargas para permitir à montadora uma melhora ergonômica nas operações e aumentar a produtividade nos processos de manufatura. A solução, instalada na área de produção de chassis para ônibus da unidade de São Bernardo do Campo (SP), é destinada à manipulação de rodas a partir de racks, dispostos na área ao lado da linha de produção. O sistema envolve apenas um balancim vertical para cargas máximas de 250 kg (integrado a um manipulador) e

um dispositivo pneumático, utilizado para a movimentação das rodas até sua fixação ao cubo da roda. O dispositivo é uma garra com apoio e acoplamento de material em aço resistente, e sistema de segurança antiqueda, para giros de até 360°. Todo o sistema desenvolvido foi acoplado a uma ponte já existente na planta e o custo total foi de US$ 20 mil, aproximadamente, envolvendo projeto, fabricação e instalação. Com o sistema projetado pela Seman, foi possível acoplar as rodas dos ônibus no eixo do veículo com o mínimo de esforço do operador da linha de produção, alcançando uma maior eficiência no pro-

cesso produtivo e melhor ergonomia. “Conseguimos até zerar os atrasos no processo, que aconteciam freqüentemente com o sistema antigo”, explica José Roberto de Mello, mestre de Manutenção da montadora, acrescentando que houve ainda uma diminuição no número de lesões dos operadores por esforços repetitivos. O sistema foi projetado exclusivamente para a montadora brasileira, tendo em vista a diversidade de peças utilizadas no processo de montagem e o tack-time (tempo máximo do processo) da planta. Seman: (11) 4368-7744 Mercedes-Benz: 0800 9709090

Webb e Agentrics fecham parceria

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Webb fechou uma parceria com a Agentrics – sediada nos Estados Unidos e que opera como agente entre o comprador e o vendedor para otimizar processos de negócios em comum –, a fim de oferecer aos varejistas brasileiros e mexicanos seus serviços e-business no Brasil e no México. As soluções da Agentrics, disponíveis nestes dois países através da Webb, consistem no suporte à relação entre varejistas e fabricantes visando a melhoria da previsão e do planejamento da demanda, a sincronização de banco de dados, o scorecarding do fornecedor e todos os relacionamentos com os parceiros de negócios. De acordo com o diretor da Webb, Dan Henrich, a companhia é especializada em conectar clientes com as soluções estratégicas de e-business para automatizar as atividades operacionais, trazendo benefícios para a ca-

52 - Revista Tecnologística - Novembro/2007

deia de suprimentos das organizações. “O mercado da América Latina já demonstra interesse em começar ou em expandir suas atividades atuais nas plataformas da Agentrics”, diz. No Brasil, o acordo entre as empresas está diretamente relacionado a produtos de colaboração na cadeia de demanda. Dentro deste conceito, há três linhas de soluções: o DSM, o CPPM e o SPM. O primeiro é voltado para o gerenciamento de informações do pontode-venda que passam pelos centros de distribuição. A CPPM ajuda a realizar o planejamento colaborativo e o gerenciamento de promoções na área de Vendas. Já o SPM tem como meta administrar a performance do fornecedor, analisando aspectos como o atendimento de pedidos, a programação de reposição contínua e a administração do estoque pelo fornecedor. Segundo o gerente Comercial da

Webb, Cristiano Machado, o foco inicial da companhia é trabalhar junto aos players que operam junto ao varejo alimentício. O executivo afirma que o segmento de logística é um dos elos mais afetados por estas soluções, uma vez que as empresas responsáveis pelo abastecimento das lojas devem receber informações para planejar as entregas. “Quanto mais ajustada a troca de informações, melhor a programação logística, o que contribui para a queda dos custos”, diz. Henrich reforça a tese do gerente Comercial. Para ele, quanto melhores forem a programação das entregas e a visibilidade que as empresas logísticas têm dos pontos-de-venda, mais significativas serão a redução nos ciclos e a garantia de estoque abastecido corretamente.

Webb: (21) 3823-7900


MERCADO

Rápido 900 amplia parceria com a Suvinil Transportadora investe R$ 4 milhões na compra de novos equipamentos para elevar a capacidade de atendimento junto ao grupo Basf/Suvinil

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marcas Volkswagen e MercedesBenz, além das 21 novas carretas sider da Facchini já em operação, que somarão 30 até o final deste ano. A empresa promoveu ainda o aumento do quadro de profissionais na filial carioca. Segundo André Ferreira, diretor Comercial da Rápido 900, a tendência da empresa é justamente essa: ampliar o transporte da carteira de clientes já fidelizada, realizando a distribuição completa nas praças onde atua. “Do total de 330 clientes, cerca de 20% são empresas que geram grandes volumes. Com o aumento de movimentação neste final de ano vamos crescer ainda mais”, acredita. Somente a filial do Rio de Janeiro gera dez mil toneladas de

cargas por mês, das quais 60% são produtos químicos embalados. A maioria sai de São Bernardo do Campo e da Grande São Paulo para o Rio. A movimentação é tão intensa que a Rápido 900 abriu uma filial exclusiva para atender à Basf/Suvinil, com mais de cem funcionários, para dar suporte à operação. “Pretendemos aumentar este tipo de atendimento personalizado também para outros clientes”, diz o executivo. Para a Basf/Suvinil, a empresa realizou 24.238 viagens, totalizando 57.887 entregas em 2006, promovendo a distribuição nos estados de São Paulo (Grande São Paulo, Baixada Santista e Vale do Paraíba), Goiás, Tocantins, Distrito Federal, Espírito Santo, Pernambuco, Alagoas, Sergipe, Bahia, Piauí, Maranhão, Ceará, Paraíba, Rio Grande do Norte, Pará e, agora, em todo o estado do Rio de Janeiro. Ao todo, a Rápido 900 Transportes conta com uma frota própria de 430 veículos e mantém 19 filiais nas várias regiões do país, nas quais trabalham 1.100 colaboradores.

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ma antiga parceria, se bem cuidada, sempre pode dar novos frutos. É o caso da Rápido 900 e do Grupo Basf/Suvinil, que desde 1979 vêm estreitando e ampliando o relacionamento profissional. A novidade é que, além de atender à demanda de distribuição para a indústria em quinze estados, a transportadora comemora a cobertura integral da movimentação de produtos da parceira no estado do Rio de Janeiro, representando um incremento entre 15% e 20% no volume movimentado para a Basf. Para dar conta da demanda, a Rápido 900 realizou um investimento da ordem de R$ 4 milhões na aquisição de 26 novos caminhões, entre tocos e trucks das

Operação empregará 26 novos caminhões 54 - Revista Tecnologística - Novembro/2007

Rápido 900: (11) 6632-0900


Campo Grande terá novo terminal intermodal Investimento inclui duplicação da pista do anel rodoviário e construção de 2,3 km de ramal ferroviário

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edução de custos e aumento da agilidade nas operações logísticas são as expectativas de empresários da região de Campo Grande, no Mato Grosso do Sul, com o anúncio da construção do Terminal Intermodal de Cargas (TICC) na cidade. A ordem de serviço para início das obras de infraestrutura foi assinada no final de setembro pelo prefeito da capital e a conclusão está prevista para dentro de um ano e meio. O investimento será de R$ 40 milhões e a previsão é a geração de 18 mil empregos diretos e indiretos. O terminal será construído em uma área de 650 mil m 2 localizada às margens do anel rodoviário, entre a BR-163 (saída para São Paulo) e a BR-060 (saída para Sidrolândia). Pela localização geográfica da capital, principalmente em relação ao Mercosul, a expectativa de empresários e diretores de instituições financeiras é de a obra mudar o perfil sócio-econômico da cidade, dados os acessos rodo-ferroviários e a possibilidade de integração com as hidrovias Paraná-Paraguai, em Corumbá (MS), e Tietê-Paraná, em Três Lagoas (MS). Segundo Paulo Salvatore Ponzini, diretor-presidente da Agência de Desenvolvimento Econômico de Campo Grande (ADCG), o Departamento Nacional de Infra-Estrutura de Transportes (DNIT) está aportando recursos pela primeira

vez para um projeto neste formato, daí a necessidade de cuidado na formulação da proposta final: “Existe um recurso inicial de R$ 23 milhões disponibilizado pelo DNIT para o terminal intermodal, que já foi liberado. Mas o projeto pode absorver até R$ 40 milhões, com recursos gerados pelo próprio município de Campo Grande”, afirma.

Obras estruturais O projeto do terminal prevê uma área para armazéns gerais, para acondicionar cargas em quatro grandes setores dedicados aos produtos transportados em grande escala, como grãos e farelos, combustíveis, fertilizantes e contêineres. A infra-estrutura do terminal terá obras de pavimentação de quase sete km de vias, construção de 2,3 km de ramal ferroviário, estacionamento com 290 vagas para veículos de grande porte e inclui ainda a drenagem de 700 metros de galerias de captação de águas pluviais. Para facilitar o acesso ao terminal, a pista do anel rodoviário, localizada em frente ao empreendimento, será duplicada – a circulação interna será feita em pista dupla, com acostamento. Também está prevista a construção de um acesso independente para evitar filas, a ser aberto em períodos

de safra e quando houver grande movimentação de cargas. “A maioria de nossas estradas é ótima e o nosso aeroporto está bem localizado, mas a situação das ferrovias é precária, em estado de sucateamento. Precisamos fazer um projeto para definir a importância de cada modal”, avalia Ponzini. “Vamos ouvir os diversos segmentos que serão beneficiados diretamente por este terminal, como Federação das Indústrias, da Agricultura e de Transportes, entre outras, e verificar qual a sua expectativa em relação a esta iniciativa.” Segundo ele, o projeto é de longo prazo e a plataforma logística deverá ser integrada a outras dos estados do Mato Grosso e Goiás, daí a necessidade da discussão com as entidades organizadas.

ADCG: (67) 3314-3958 Novembro/2007 - Revista Tecnologística - 55


Fotos: Divulgação Danone

REESTRUTURAÇÃO

Novo enfoque para o supply chain Diante da crescente demanda por seus produtos, a Danone – líder no mercado de iogurtes – investe na reestruturação da cadeia de abastecimento. Por meio de um projeto que teve início em 2006 e envolveu todas as áreas da empresa, foram definidas significativas mudanças, que já apontam resultados positivos no nível de serviço aos clientes, hoje o principal objetivo da companhia

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operação para atender ao mercado da Danone Brasil, por si, já é crítica. Estamos falando de produtos frescos com uma validade média de 30 dias, entregues diariamente em pontos-de-venda de todo o país – seja diretamente para os grandes clientes da empresa ou indiretamente, por meio de seus distribuidores –, o que exige muita agilidade na cadeia de suprimento. Essa condição, inerente ao negócio da Danone, até dois anos atrás era bem atendida, mas, 56 - Revista Tecnologística - Novembro/2007

com o expressivo aumento no volume de vendas no período, a empresa foi perdendo eficiência na resposta aos pedidos dos clientes. Foi o momento em que se tornou premente a necessidade de rever as condições da operação de seu supply chain, para que a área passasse a acompanhar os novos patamares de demanda. “A partir de 2005, com o crescimento bastante agressivo das vendas, na casa dos dois dígitos de percentual ao ano, e após um tempo significativo

sem investimento na área de supply chain, tanto em tecnologia como em processos, ocorreu um estrangulamento da operação. No início de 2006, vimos que o nível de serviço estava comprometido e, quando isso acontece, deixa-se de atender às vendas”, lembra Pedro Silveira, diretor de Supply Chain da Divisão de Iogurtes da Danone Brasil. Assim, segundo ele, por uma questão que se tornou estratégica para a empresa, surgiu o projeto que pro-


moveria profundas transformações nos processos e nos recursos materiais e humanos da Danone, com vistas a um novo enfoque para a cadeia de abastecimento, mais adequado a essa nova realidade. “Tínhamos de mudar a mentalidade em relação ao supply chain, sair daquela lógica de que essa operação representa apenas custo, para entender que se trata de um investimento. Ou seja, que investir no supply chain poderia significar uma operação um pouco mais cara, mas o valor que ela agrega é importante. Principalmente nesse nosso mercado em que não há estoque no ponto-devenda porque a média de shelf-life dos produtos é de 30 dias e, por isso, precisamos fazer entregas todos os dias”, explica Silveira. O desenvolvimento desse projeto foi entregue à Integration Consultoria Empresarial que, na avaliação da Danone Brasil, possui o conhecimento técnico, com domínio de diferentes metodologias, para apresentar soluções em operações de supply chain, e tem expertise para dar suporte aos processos de mudança que estão implícitos em planos com esse escopo. “Fazer esse projeto internamente seria muito complicado, porque as pessoas se envolvem com as rotinas, com a operação. Uma consultoria traz metodologia de gestão de projetos e coloca recursos dedicados dentro da companhia, o que cria um fato novo dentro daquele status quo. Todo mundo começa a prestar atenção, o projeto passa a acontecer e a realidade começa a mudar”, justifica o diretor da Danone. Gilberto Sarian, sócio-diretor da Integration, destaca que um dos maiores desafios desse trabalho foi mesmo a mudança de conceito em relação à cadeia de abastecimento. “Foi dada uma ‘mexida’ na proposta de valor inter-

no, ou seja, a área deixou de ser de suporte para promover e sustentar o crescimento acelerado da empresa. Nosso papel foi o de questionar a forma como se faziam as coisas. Por mais que a operação da Danone tivesse tido sucesso até um determinado momento, não necessariamente teria dali em diante, porque o contexto havia mudado. E, para acompanhá-lo, era preciso mudar a operação.”

Projeto 99 Esse trabalho de reestruturação do supply chain foi batizado de Projeto 99, uma referência à meta a ser alcançada, “a elevação do nível de serviço em 99%, ou o que chamamos de OTIF, on time-in full. Naquele momento, estabelecemos que toda a operação perseguiria esse objetivo, ou seja, que 99% dos pedidos deveriam chegar para os clientes no tempo e na quantidade acordados”, esclarece Silveira. Para isso, foram definidos como foco de análise para as possíveis melhorias os quatro principais processos da empresa: S&OP (Sales & Operation Planning, ou planejamento de Vendas e Operações), gestão de transportes, gestão de armazenagem e gestão de serviços. O projeto foi desenvolvido em três etapas: diagnóstico, redesenho e implementação. O ponto de partida, segundo o diretor da Integration, foi mapear toda a área de supply chain, identificando os pontos que precisavam ser revisados para aprimorar o nível de serviço da Danone. “A metodologia de diagnóstico que utilizamos abrange todos os componentes que influenciam o nível

de serviço, como processos, sistemas, estrutura e malha logística.” Nessa etapa, a consultoria pôde identificar dois dos principais pontos a serem abordados, que traçariam os rumos a serem seguidos: o aumento da integração e da sincronia entre os processos e a padronização das operações. “Destacamos esses pontos como duas oportunidades que trariam ganhos importantes, que definiriam o conjunto de ações para um novo modelo de operação”, afirma Sarian, complementando que, em seguida, teve início o trabalho de redesenho dos processos de planejamento, logísticos e de customer service, com as respectivas recomendações em relação a padronizações, sistemas e outros recursos necessários para cumprir as metas do projeto.

Os produtos são entregues diariamente em pontos-de-venda em todo o país, o que exige muita agilidade da cadeia Novembro/2007 - Revista Tecnologística - 57


O projeto identificou uma total fragmentação das práticas de operação nos CDs

Problemas x soluções A área de S&OP foi a mais crítica do projeto, conforme explica o diretor da Danone, porque envolveu todas as pessoas que respondiam pelos diferentes departamentos da empresa, que antes não atuavam de forma integrada. Até então, nem sempre a perspectiva de número de produtos com a qual o departamento de Vendas trabalhava era atendida pelo Planejamento de Produção, assim como Compras não se restringia a adquirir o material relativo àquele pedido, comprando além do planejado quando obtinha uma boa negociação. “Antes, cada área arbitrava uma situação. Isso acabava acarretando custos desnecessários e gerava perda de confiança, porque alguém, em algum momento, arbitrou um número diferente daquele de Vendas, que desenvolveu todo um trabalho, investiu numa negociação de descontos, no ponto-de-venda e, ao final, não tinha produto para entregar”, conta o diretor da Danone, justificando que isso

ocorria pela falta de um processo claro e participativo de elaboração do planejamento, o que o projeto corrigiu. “Mobilizamos toda a companhia para que tivéssemos um único número, para que a área de planejamento ditasse, como um maestro, o formato da operação.” Para organizar essa ampla participação foi estabelecido um fórum, por meio de reuniões mensais, para que os responsáveis pelas áreas apresentassem seus dados, discutissem e validassem as mudanças. “E criamos indicadores de performance para analisar a maturidade do processo, que são compartilhados em todas as reuniões de diretoria. Assim, mais do que simplesmente olhar se o estoque caiu ou o nível de serviço aumentou, ou se as perdas de produtos diminuíram, também avaliamos a maturidade do processo, porque acreditamos que isso é que vai garantir os resultados”, enfatiza Silveira. No processo de armazenagem, o que se identificou foi uma total fragmentação das práticas de operação


nos centros de distribuição. Na época em que o projeto começou a ser desenvolvido, havia nove CDs – dois junto às unidades industriais da empresa, em Guaratinguetá (SP) e Poços de Caldas (MG), e os demais nas capitais Curitiba, São Paulo, Rio de Janeiro, Salvador, Goiânia, Recife e Fortaleza – em diferentes modelos, alguns próprios, outros terceirizados, que trabalhavam de formas diversas. “O objetivo com a abordagem na gestão de armazenagem foi deixar todos os CDs operando com o mesmo processo, possibilitando o benchmark entre eles e criando projetos de melhoria que podem ser endereçados a todos, o que antes era impossível”, completa Silveira. Uma alteração significativa nas

operações dos CDs foi em relação à montagem das cargas, indica Silveira. “Fizemos uma customização do nosso sistema de gestão que facilitou muito o processo de picking. Com essa mudança, automatizamos a guia que sai para o operador que está fazendo a montagem das cargas.” Antes, continua o diretor, mais do que simplesmente montar a carga, o operador tinha de conhecer muito bem todos os produtos para saber, por exemplo, a quantidade de caixas e de produtos que compunham um palete. “Decisões importantes eram deixadas para o nível operacional, o que gerava falta de flexibilidade na operação e uma grande dependência daquelas pessoas. Imagine o que seria, naquela condição, terceirizar uma operação ou

trocar de operador logístico, por exemplo”, analisa Silveira, acrescentando que a mudança também proporcionou a rastreabilidade da carga, o que anteriormente não era possível.

Entregas padronizadas Também no processo de entregas havia práticas diferentes. Em alguns CDs o transporte era feito por frota da própria Danone, em outros o serviço era prestado por grandes transportadoras e existiam, ainda, operações com autônomos. “Com o projeto, decidimos padronizar também a gestão de transportes”, conta Silveira, informando que uma das decisões tomadas foi a de terceirizar toda a frota. “Estamos ainda em processo, mas a decisão


REESTRUTURAÇÃO

A operação agora é centralizada, mas os CDs regionais podem tomar decisões relativas à sua área de atuação

é de sempre utilizar um terceiro, seja grande ou pequeno, desde que preste um bom serviço e apresente uma boa estrutura de custos.” Nesta área, a empresa investiu em dois sistemas importantes para a operação. “A grande mudança foi sair de uma roteirização totalmente manual e fragmentada, com cada CD fazendo a sua, para uma roteirização centralizada em São Paulo e automatizada. Com isso, estabelecemos um padrão lógico e, à medida que são acrescentados pontos-de-venda, o sistema atualiza as rotas, automaticamente.” O sistema adotado foi o Roadshow, implementado em maio de 2007. O outro sistema implantado foi para o controle de fretes, antes difícil de administrar, também em razão de processos fragmentados, descentralizados e igualmente muito dependentes das pessoas. Também em maio de 2007, a Danone introduziu o GKO Fretes na operação. “Com ele, pudemos centra60 - Revista Tecnologística - Novembro/2007

lizar essa operação, com tabela de fretes fechada, sendo que qualquer mudança de pagamento tem de passar por um processo de aprovação.” Silveira esclarece que o objetivo da centralização foi o de estabelecer procedimentos claros para alguns processos, o que não significa que não exista a possibilidade de atuação mais flexível dentro de uma realidade local. “Atuamos naquilo que fazia sentido centralizar e deixamos nas pontas, nos CDs regionais, aquelas operações que são mais específicas. Houve uma decisão estratégica do que era importante centralizar, tendo como base as sinergias que se poderiam obter e as vantagens de padronização. Da mesma forma, vimos o que era interessante deixar sob cada CD, que possui maior conhecimento daquele mercado onde está operando.” Por fim, o quarto processo importante para o projeto foi o da gestão de serviços, com foco na implantação de

uma cultura de customer service. Isso significou orientar a equipe de vendas para um novo modelo de relacionamento. “O vendedor deixa de telefonar diretamente para um centro de distribuição e passa a contatar uma área de gestão de serviços, também centralizada em São Paulo, que possui um sistema para coletar e gerir as informações e está capacitada para atuar e dar a melhor solução para os eventuais problemas no atendimento aos clientes”, indica o diretor da Danone. Também aqui a adoção de novas tecnologias teve um papel importante para o escopo do projeto. Antes, os 120 vendedores em todo o Brasil passavam os pedidos por telefone, via uma central 0800. Agora, ao fechar uma venda, eles enviam uma mensagem pelo celular diretamente para o sistema da empresa. Para dar suporte a esse processo, foi adquirido o sistema de CRM (Customer Relationship Management, ou Gerenciamento de Relacionamento com o Cliente) da Plusoft, implementado em abril passado. “Todas as informações que recebemos no nosso call center alimentam esse sistema e, assim, conseguimos ter uma análise dos principais problemas e atuar para a sua solução”, completa o diretor da Danone.

Investimentos e ganhos O Projeto 99 começou a ser desenvolvido no início de 2006 e, com a conclusão das etapas de diagnóstico e redesenho em julho, no mês de agosto do mesmo ano foi iniciada a implementação das mudanças e soluções apontadas. “Depois de dez meses, começamos a fechar os quatro processos destacados no projeto. Agora estamos na fase de pequenos ajustes em cada um. A operação está montada, a espinha dorsal do supply chain está no lugar; agora, é fazer com que as ope-


rações atinjam a perfomance esperada”, coloca Silveira, já apontando alguns resultados interessantes. Comparando os dados relativos aos primeiros meses de 2006 com os do mesmo período de 2007, o diretor da Danone afirma que a pontualidade das entregas aumentou em torno de 25% e houve uma redução da ordem de 15% nas perdas de produto por problema de shelf life interno. Já é possível notar, também, a diminuição do índice de cargas danificadas. “Ainda não temos os números detalhados, mas já há uma redução nos índices de avarias e também de reclamação dos clientes”, assegura. Além disso, ele ressalta, existem outros ganhos que, apesar de não serem mensuráveis, são extremamente importantes para os negócios da Danone e estão intimamente relacionados com os motivos que a levaram a realizar o Projeto 99. “Quando a equipe de vendas deixa de perder tempo ao telefone para passar um pedido, ganha mais tempo para vender; quando um vendedor deixa de receber recla-

mações de clientes porque a carga não chegou no horário – já que melhoramos as entregas –, novamente está ganhando tempo para se concentrar naquilo que é o foco dele. Isso é o que chamamos de melhoria do serviço percebido. Da mesma forma, todas as padronizações, integrações e automação que introduzimos determinaram a melhoria das operações de movimentação, montagem de carga e distribuição.” O projeto também impulsionou a abertura de mais dois centros de distribuição, um em Belo Horizonte e outro em Porto Alegre. “Aumentamos nosso custo fixo ao abrir novos CDs, mas ganhamos com a proximidade dos clientes e, portanto, no tempo de resposta. Trata-se daquele novo enfoque de que falei; passa-se a pensar menos em custo e mais em investimento”, completa Silveira. E por falar em investimentos, foi em Poços de Caldas que a Danone realizou o maior deles, também uma conseqüência do Projeto 99, construindo um novo CD junto à sua

Liderança no mercado mundial e brasileiro

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resente em 120 países, o grupo Danone, sediado na França, é líder mundial de produtos lácteos frescos e água mineral. É o terceiro maior grupo alimentício da Europa e o sétimo maior fabricante de alimentos do mundo. Com faturamento de 14 bilhões de euros, em 2006 registrou um crescimento de 10% em relação ao ano anterior e conta com um total de 80 mil funcionários. No Brasil, é líder do mercado de iogurtes desde sua chegada ao país em 1970, quando inovou lançando o

primeiro iogurte com polpa de fruta do mercado. Em 2000, adquiriu a marca Paulista e hoje a linha de iogurtes inclui as marcas Danone, Danoninho, Dan’Up, Danette, Corpus, Paulista e Activia. Possui duas unidades industriais, a de Poços de Caldas (MG), responsável pela produção de iogurtes, petit suisse, sobremesas, leite fermentado e requeijão; e a de Guaratinguetá (SP), na qual são fabricados iogurtes, leite longa vida, creme de leite e achocolatados. Dentro do grupo, a operação brasileira é a quinta no mundo.


maior fábrica no Brasil. Dos cerca de 20 milhões de reais aplicados nos últimos 12 meses no supply chain, 15 milhões foram destinados à nova unidade mineira. “O centro de distribuição que existia ali era pequeno e, com o projeto, concluímos que para ter uma melhoria no serviço era importante construir um maior”, diz o diretor da Danone, complementando que, com uma área de aproximadamente cinco mil metros quadrados, a empresa dobrou a capacidade de distribuição em Poços de Caldas, tanto para atender aos CDs regionais quanto para alguns clientes que a fábrica atende diretamente. Sobre os próximos passos em relação ao supply chain, Silveira declara: “Vamos continuar investindo bas-

Uma das alterações mais importantes foi no processo de picking e montagem de cargas

tante no planejamento. Acreditamos que o conhecimento dos principais elementos do mercado para fazer uma boa estimativa de vendas é estratégico para nós, porque evitamos custos desnecessários. Manteremos os investimentos nas áreas de transporte e armazenagem, através de novas melhorias de processos e da seleção de operadores logísticos que tenham condições de acompanhar nosso cres-

cimento e que tragam inovação na maneira de operar. Já tivemos grandes avanços na gestão de serviço de nossos clientes diretos e, agora, queremos ampliar a atuação junto aos distribuidores.” Sônia Monfil Cardona Danone: (11) 2192-4661 Integration: (11) 3078-1144


CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

Práticas da gestão do transporte rodoviário de cargas nas empresas Rachel Fanti Coelho Lima

Parte 2

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a primeira parte deste artigo, apresentada na edição anterior, foi destacada a importância da gestão do transporte de cargas na conjuntura atual. Essa importância pode ser evidenciada quando se observa o conjunto das decisões tomadas pelos profissionais que atuam nessa área, os serviços oferecidos aos clientes e os custos envolvidos. Também foram apresentadas as principais dificuldades e os diversos problemas relacionados ao transporte no cenário nacional, que vêm inibindo o crescimento das empresas e o desenvolvimento econômico do país. Foram apontadas algumas alternativas adotadas pelas empresas embarcadoras para tornar o transporte rodoviário mais eficiente, como a melhoria da gestão de terceiros, a colaboração no transporte, o planejamento das redes logísticas e investimentos em Tecnologia de Informação. A gestão de terceiros foi detalhada e as demais alternativas serão descritas nesta segunda parte. A maior parte das informações apresentadas no decorrer do texto é proveniente da pesquisa “Gestão do Transporte Rodoviário de Cargas nas Empresas – Práticas e Tendências – 2007”1, realizada pelo CEL/Coppead. Esta pesquisa foi conduzida junto a 111 empresas embarcadoras pertencentes ao grupo das maiores do Brasil. Participaram da pesquisa organizações de diversos setores da economia: agroindustrial; alimentos e bebidas; automotivo; comércio varejista; confecções, têxtil e calçados; eletroeletrônico e computação; farmacêutico; higiene, limpeza e cosméticos; material de construção; papel e celulose; peças automotivas; química e petroquímica; siderurgia e metalurgia; e telecomunicações.

Colaboração no transporte A colaboração no transporte permite um planejamento 66 - Revista Tecnologística - Novembro/2007

conjunto de processos, promovendo sinergias, maximização do uso de ativos e redução de custos de transporte. Na pesquisa realizada pelo CEL/Coppead, verifica-se uma tendência à adoção de processos colaborativos na gestão do transporte de carga. Numa fase inicial, as empresas têm procurado identificar oportunidades na integração entre suas próprias atividades e unidades. Numa etapa mais avançada, outras oportunidades são buscadas, com o compartilhamento de veículos entre empresas diferentes. A seguir, são apresentadas algumas medidas de gerenciamento colaborativo identificadas nas empresas: Centralização dos processos de seleção e contratação de transportadores. Das 111 empresas embarcadoras entrevistadas, 68% realizam processos de seleção e contratação de transportadores de forma centralizada, para todas as suas unidades. Para os 32% restantes, a contratação é descentralizada, segmentada por região ou por instalação. A centralização é uma forma de colaboração interna para contratação de transporte. Este sistema apresenta algumas vantagens em relação à descentralização: reduz a quantidade de atividades duplicadas nas diversas unidades, aumenta a oferta de rotas e volumes a serem transportados e facilita a obtenção de sinergias no transporte, propiciando o melhor uso dos ativos. Em decorrência disso, há uma maior participação de transportadores no processo seletivo, com o aumento do poder de barganha da empresa contratante e redução das tarifas propostas pelos transportadores. Decisões centralizadas trazem, porém, algumas desvantagens: pelo fato de não participar diretamente das operações locais, a equipe responsável pela seleção pode não detectar algumas particularidades do sistema, além de responder de forma mais lenta às questões urgentes e específicas das unidades.


A tendência é de que, até o ano de 2009, ocorra uma maior centralização dos processos de seleção e contratação de transportadores, elevando o percentual de empresas que atuam de forma centralizada para 74%. Integração das atividades de suprimento, transferência e entrega: Entre 2003 e 2006, 26% das empresas buscaram integrar seus fluxos inbound (suprimento) e outbound (entrega), e a expectativa para os próximos três anos é de que este percentual aumente bastante: 46% das empresas pretendem buscar sinergias para maximização da utilização dos ativos de transporte e/ou melhoria do aproveitamento dos veículos que chegam com matérias-primas ou cargas de transferência e saem com produtos acabados. Além disso, em 68% das maiores empresas brasileiras o planejamento das atividades de suprimento, transferência e entrega está sob a mesma gerência, o que significa que não há uma divisão funcional entre estas áreas. Esta forma de gestão centralizada facilita uma maior sinergia entre as atividades de transporte. Na prática, porém, esta integração ainda está bastante incipiente e nem sempre se concretiza em ações que resultem num maior ganho de eficiência. Transporte colaborativo: é uma alternativa para aumentar a produtividade dos ativos e reduzir os custos com fretes. Segue a mesma lógica da busca por sinergia interna entre o inbound e o outbound, pois tem como objetivo principal o aproveitamento ótimo dos veículos. Utiliza, entretanto, cargas de empresas diferentes.

O transporte colaborativo pode ser realizado com empresas da mesma cadeia logística ou com embarcadores de cadeias distintas. As empresas envolvidas devem ter cargas compatíveis com o equipamento de transporte disponível e/ou possíveis de serem transportadas em conjunto. Dentre as grandes empresas embarcadoras do país, 24% afirmam adotar a prática do transporte colaborativo. Destas: • 16% fazem acordos com outros embarcadores para obter carga de retorno, formando um ciclo fechado de movimentação de cargas. Assim, ao invés de retornar vazio, o veículo utilizado para fazer uma entrega retorna com cargas de outro embarcador. • 14% fazem acordos com outros embarcadores para consolidar cargas no mesmo veículo. São inúmeras as vantagens trazidas pelo transporte colaborativo, como o aumento da taxa de utilização do veículo, redução do seu tempo parado, do número de horas que o veículo roda vazio ou com carga incompleta e diluição dos custos fixos de transporte. Entretanto, para o sucesso da implantação de uma operação colaborativa, é imprescindível um planejamento cuidadoso do processo, a fim de garantir volumes no longo prazo e obter sincronia nas operações das diferentes empresas participantes do acordo. A ocorrência de algum problema, como cancelamentos ou atrasos na entrega, pode causar impacto no atendimento e no custo. Para um melhor controle do processo, é importante realizar monitoramento e investir em Tecnologia de Informação. Além disso, é fundamental estabelecer planos de contingência. Outra questão delicada é a forma de compartilhar os

Figura 1 – Transporte colaborativo * Novembro/2007 - Revista Tecnologística - 67


CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

Figura 2 - Alterações na rede logística *

ganhos entre as empresas envolvidas. Como decidir os valores a serem pagos por cada embarcador, já que possuem serviços diferenciados e custos distintos? E quais os ganhos que devem ser compartilhados com o transportador? No Brasil, em geral, a condução do processo de identificação de empresas parceiras e de negociação é realizada pelas próprias embarcadoras; os transportadores costumam ter participação secundária.

Planejamento da rede logística

uma empresa. De forma geral, devem-se escolher as políticas que minimizem os custos totais (custos com operação, estoque, armazenagem e transporte), respeitando os níveis de serviço e as restrições dos seus clientes. Além de ganhos logísticos, as alterações na rede também podem levar em conta aspectos fiscais. O sistema tributário vigente no país apresenta inúmeras particularidades e um estudo detalhado, com o objetivo de obter benefícios, otimizar saldos devedores e credores, pode gerar ganhos substanciais para a empresa. Muitas vezes, para obter estes ganhos fiscais, as embarcadoras aumentam seu custo de transporte, realizando os chamados “passeios de carga” ou mesmo alocando uma instalação num ponto distante dos seus clientes com o objetivo de reduzir seu custo total. Em um estudo de redesenho da malha logística, devem ser analisados trade-offs, conforme se observa na Figura 3. Várias medidas podem ser tomadas para tornar o sistema mais eficaz. A pesquisa do CEL/Coppead identificou as principais mudanças realizadas pelas empresas embarcadoras: • 68% realizaram alterações na quantidade ou na localização de suas instalações (fábricas, centros de distribuição, armazéns, etc); • 50% realocaram os fluxos entre fábricas, CDs e clientes; • 23% realizaram modificações na rede devido ao replanejamento tributário, visando otimizar seus saldos devedores e credores; • 21% implantaram operações de cross-docking e transitpoint, processos nos quais cargas consolidadas em veículos chegam ao centro de distribuição ou a outro local apro-

Cada vez mais as empresas atuantes no mercado brasileiro estão se estruturando para atender às exigências de um ambiente altamente dinâmico e competitivo. A definição da política e da estrutura mais apropriada para atendimento aos clientes constitui um fator crítico para o sucesso de uma empresa, além de ser uma forma de obter vantagem competitiva sustentável no longo prazo. Os resultados da pesquisa realizada pelo CEL/Coppead indicam que 78% das grandes indústrias e varejos do Brasil fizeram alterações na sua malha logística entre 2003 e 2006. A previsão é de que 74% das empresas façam modificações na sua rede até o ano de 2009. A configuração de uma malha logística está intrinsecamente relacionada às estratégias de produção, estoque e distribuição de Figura 3 - Análise de trade-offs em um estudo de redesenho da malha logística 68 - Revista Tecnologística - Novembro/2007


CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA

de performance. Convém lembrar, entretanto, que investimentos isolados em tecnologias não garantem a melhoria dos processos. Para que a implantação de um sistema seja bem sucedida, é necessário que os procedimentos estejam bem definidos e estruturados e que a equipe envolvida esteja comprometida e capacitada. Percebe-se que algumas organizações prepararamse de forma adequada para a implantação e operação dessas ferramentas, mas ainda há bastante a ser feito. Um indicativo é o percentual de satisfação das empresas com os sistemas utilizados: em média, 51% estão satisfeitas, 38% estão regularmente satisfeitas e 11% estão pouco satisfeitas.

Principais conclusões Figura 4: Nível de prioridade das empresas para investimentos em Tecnologia da Informação *

priado, sendo separadas e expedidas rapidamente, sem serem estocadas.

Investimentos em TI A Tecnologia de Informação é vista como a principal prioridade da área de transporte nas empresas. Segundo a pesquisa realizada pelo CEL/Coppead, investimentos em TI têm prioridade alta para 74% das grandes empresas brasileiras industriais e de varejo. Os resultados indicam a expressiva importância atribuída à Tecnologia de Informação pelas grandes empresas embarcadoras de carga do país, que buscam maior controle, organização e integração das atividades relativas à área de transporte. Dentre as tecnologias existentes, destacam-se – por sua utilização e importância na área de transportes – os sistemas de rastreamento de veículos, de gerenciamento de custos de transporte, de informação do status da carga para o cliente, EDI, roteirização, montagem de carga e auditoria de frete. Das grandes embarcadoras, 89% possuem ao menos um desses sistemas. Atualmente, o sistema mais implantado é o de rastreamento de veículos. No Brasil, esses sistemas são utilizados principalmente por motivos de segurança e prevenção ao roubo de carga. Seu uso para melhorar o planejamento das atividades logísticas costuma ser um benefício secundário. O aumento dos níveis de serviço exigidos tem tornado os investimentos em TI praticamente indispensáveis para as organizações modernas que desejam obter altos níveis 70 - Revista Tecnologística - Novembro/2007

Para que as empresas possam se sustentar no mercado, reduzir seus custos e melhorar os serviços oferecidos, é necessário que sejam tomadas diversas iniciativas para o aumento da eficiência do transporte, como, por exemplo, uma melhor gestão de terceiros, a adoção de práticas colaborativas no transporte, planejamento de rede e investimentos em TI. São vários os processos relacionados à gestão de terceiros que afetam o desempenho dos serviços e os custos. Dentre eles destacam-se a seleção dos transportadores, as exigências impostas aos prestadores de serviço, a formalização dos acordos, a avaliação de desempenho e as formas de remuneração. O transporte colaborativo já é realidade para 24% das empresas, que realizam ao menos uma iniciativa conjunta de compartilhamento de veículos.

Figura 5 - Satisfação com os sistemas de informação nas empresas *


Grande parte das indústrias (78%) realizou alterações na sua rede logística entre 2003 e 2006 e a expectativa é de que estas reestruturações continuem nos próximos anos. Dentre as grandes prioridades da área de transporte das empresas embarcadoras, destaca-se a adoção de ferramentas de Tecnologia de Informação.

Cargas nas Empresas - Práticas e Tendências, 2007. CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA – CEL/COPPEAD. Pesquisa Acidentes no Transporte Rodoviário de Cargas no Brasil, 2006. COPPEAD. Práticas de Terceirização dos Serviços de Transporte no Brasil, Paulo César Pereira Júnior, 2002.

Rachel Fanti Coelho Lima Pesquisadora do Centro de Estudos em Logística – CEL, do Coppead/UFRJ Tel: (21) 2598-9812 E-mail: rachel.fanti@centrodelogistica.ufrj.br

Referências Bibliográficas COMPSUR/NTC&LOGÍSTICA – Comissão Permanente de Segurança / Associação Nacional do Transporte de Cargas & Logística 2005. Gerenciamento de Risco. Disponível em www.ntcelogistica.org.br/gris/canal_gris.asp, março, 2007. CNT – CONFEDERAÇÃO NACIONAL DO TRANSPORTE. Pesquisa Rodoviária 2006. Disponível em www.cnt.org.br, março, 2007. CENTRO DE ESTUDOS EM LOGÍSTICA – CEL/COPPEAD. Panorama Logístico – Gestão do Transporte Rodoviário de

O relatório completo da Pesquisa Gestão do Transporte Rodoviário de Cargas nas Empresas faz parte da Coleção Panorama Logístico CEL/Coppead. O relatório está disponível para venda. www.centrodelogistica.com.br * Fonte: Panorama Logístico CEL/COPPEAD – Gestão do Transporte Rodoviário de Cargas nas Empresas – Práticas e Tendências – 2007 (dados relativos ao ano de 2006) 1


Divulgação

PICKING

Uma questão

estratégica Aumento significativo do portfólio de produtos coloca o processo de picking da Coca-Cola Brasil no centro das estratégias logísticas da companhia, que em 2006 faturou mais de R$ 10 bilhões. Novo modelo operacional otimizou o processo de separação, que no ano passado envolveu a distribuição de 7,4 bilhões de litros de bebidas não-alcoólicas

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m 2003, quando a Coca-Cola Brasil anunciou sua nova estratégia de negócios baseada fortemente na ampliação do seu portfólio de produtos, deu início a um ciclo de crescimento que se mantém até hoje. Com faturamento de R$ 10 bilhões e vendas de 7,4 bilhões de litros de bebidas não-alcoólicas em 2006, a unidade brasilei72 - Revista Tecnologística - Novembro/2007

ra ficou com o terceiro maior volume de vendas da Coca-Cola no mundo. A boa performance, contudo, causou impacto profundo na logística da companhia. Investindo na inovação como diferencial competitivo, nos últimos quatro anos a Coca-Cola marcou presença no mercado brasileiro lançando, numa velocidade vertiginosa, dezenas de produtos de ca-

tegorias e embalagens inéditas, em sete segmentos de bebidas não-alcoólicas (águas, chás, refrigerantes, sucos, energéticos, isotônicos e lácteos) em que atua. Resultado: no período, o número de SKUs produzidos e movimentados pela companhia saltou de cerca de 150 para 250. Diante dessa perspectiva de aumento crescente do portfólio, em


meados de 2003 a Gerência de Logística e Distribuição da Coca-Cola Brasil deu início a um estudo para identificar, em sua área de abrangência, que processos deveriam ser trabalhados para atender com eficiência às novas necessidades logísticas que a companhia teria a partir da adoção da nova estratégia. “Tratava-se de um projeto de longo prazo, com tendência a se intensificar à medida que a velocidade de lançamentos se acentuasse, como a indústria de bebidas requer. Então, decidimos fazer um exercício para saber quais seriam os impactos da nova estratégia na nossa estrutura logística e que áreas deveriam ser revistas para atender satisfatoriamente às novas demandas”, lembra o gerente de Logística e Distribuição da Coca-Cola Brasil, Paulo Mendes Jr. Para tanto, em setembro daquele ano foi formado um grupo de trabalho integrado pela área de Logística da Coca-Cola Brasil e representantes das 17 franquias que formam o sistema de produção da companhia no país – empresas independentes, chamadas de fabricantes autorizados. O grupo atuou no âmbito do Comitê de Logística mantido pela Coca-Cola. “É a forma pela qual atuamos colaborativamente com as nossas franquias”, explica Mendes Jr., acrescentando que essa equipe elaborou um diagnóstico inicial considerando questões como previsão de demanda, modelo comercial da companhia, estruturas e dimensionamento de armazenagem, roteirização, gestão de estoque e processo de picking. “Identificamos as áreas-chave e escolhemos como prioridade a revisão dos processos de picking, para que estivéssemos estruturados quando o número de SKUs aumentasse, evitando que esse crescimento viesse a se tornar um problema. Ou seja, nós

estávamos nos antecipando ao cenário futuro.” Deste diagnóstico surgiu a idéia de um modelo operacional que otimizasse o picking, racionalizando a utilização dos recursos físicos e humanos alocados ao processo. “É importante observar que o foco era o desenvolvimento de soluções de processo e operação e não a implantação da tecnologia e sistemas de automação”, ressalta o gerente, informando que esta fase do projeto contou com a participação da Knapp Sudamérica. “Ela nos ajudou na elaboração do modelo operacional.”

Nova complexidade As 17 franquias do Sistema CocaCola Brasil mantêm 37 fábricas, garantindo a cobertura geográfica do país inteiro. Nelas, os produtos da marca são produzidos, engarrafados e distribuídos para cerca de um milhão de pontos-de-venda. A operação de distribuição tem início quando os vendedores da Coca-Cola retornam para as respectivas unidades, no final do dia. “Trata-se de um processo de pré-venda: os pedidos são coletados nos palm-top e, ao retornar para a fábrica, o vendedor os descarrega no nosso sistema global”, detalha Mendes Jr., acrescentando que o sistema de gestão utilizado pelas franquias é proprietário. Em função do volume de SKUs operado até 2003, a operação de separação e distribuição dos produtos era, segundo o gerente, bastante simples. O próprio sistema agrupava os pedidos por caminhão, a partir da variável elementar da melhor rota. Dados os pedidos, o separador ia então ao estoque do depósito e montava os paletes, inteiros ou fracionados (com vários produtos misturados), que seriam colocados naquele

veículo, observando apenas um nível de agrupamento de produtos, que era embalagem. Ou seja, vidro com vidro, pet com pet e tetrapack com tetrapack. Em função da quantidade de caixas do pedido, o planejador da carga definia como seriam colocadas no caminhão, tanto para garantir a integridade do produto quanto para evitar a sobrecarga do veículo. “O picking ocorreu desta maneira por mais de dez anos”, ressalta o gerente. Ao ampliar o portfólio, a companhia aumentou a complexidade da operação de paletes fracionados, uma vez que cada vez mais eram agregados produtos com dimensões e características diferentes. “Imagine o que significava combinar, no mesmo caminhão, o suco Kapo, que vem numa pequena embalagem tetrapack, com um refrigerante pet de 2 litros e uma garrafa de vidro. Rapidamente, passamos a ter no mesmo caminhão pro-

Ao ampliar o portfólio, a companhia aumentou a complexidade das operações Novembro/2007 - Revista Tecnologística - 73


PICKING

dutos com características e manuseio completamente distintos.” Ao longo de 2004, a equipe do projeto concentrou esforços no desenvolvimento dos conceitos de picking. “Precisávamos de um modelo operacional de peso, capaz de garantir os indicadores identificados na fase de diagnóstico e, conseqüentemente, uma gestão eficiente da linha de picking”, pontua o gerente. Ele informa que o modelo adotado foi criado, em parceria com a Prologis, com base em quatro pilares: fluxo de deslocamento; endereçamento; lógica sistêmica; e layout da área de picking. Mendes Jr. diz, ainda, que o modelo operacional impôs um desafio à equipe: ele deveria ser específico o suficiente para ser viabilizado e, ao mesmo tempo, ser aberto às características locais de cada uma das operações. “Em outras palavras, tivemos 74 - Revista Tecnologística - Novembro/2007

de balancear o modelo de tal forma que ele tivesse um perfil-padrão, mas também garantisse a diversidade de cada região, ou seja, que fosse flexível para atender aos requisitos locais. E conseguimos.” Em seguida, a Coca-cola criou um manual com todos os requisitos operacionais do novo modelo de picking e realizou um treinamento com os gestores de depósito das 17 franquias. “Compartilhamos e disseminamos o novo conceito antes de começar a mexer na tecnologia, que estava contemplada no projeto”, ressalta Mendes Jr., para quem a experiência representou um grande aprendizado. “Normalmente, há uma pressão muito forte de curto prazo para implantar a ferramenta tecnológica. Mas nós conseguimos inverter a regra geral, multiplicando a informação e fazendo-a chegar ao

profissional que está no dia-a-dia do depósito montando os pedidos. Portanto, para quem precisa saber como executar a operação da melhor maneira possível.” No mesmo período surgiu a oportunidade para otimizar a descarga dos produtos no cliente. O gerente explica que, anteriormente, esta operação, então sob responsabilidade do motorista e do ajudante, era dificultada pela disposição da carga no caminhão. No picking interno, feito no depósito, o separador monta paletes com um único item ou vários, os chamados paletes mistos, que são depois colocados nas baias de embarque. No caso dos mistos, os produtos são colocados uns sobre os outros de acordo não com a rota de entrega, mas sim com a natureza da embalagem, garantindo assim a melhor sustentação do palete. “Por isso, não raro, o produto dos primeiros clientes da rota era o da última camada. Em função disso, toda a carga daquele palete precisava ser desmontada para que o motorista pudesse fazer a entrega. Imagine o esforço e o tempo que se gastava nesta operação.” A Coca-Cola conseguiu resolver o problema lançando mão de um equipamento já utilizado por outras indústrias. Agora, no lugar dos paletes, entram nas baias estruturas semelhantes a prateleiras, onde os produtos são acondicionados. Chamados de contêineres, os equipamentos têm três ou cinco níveis. A estrutura é fechada nas laterais e aberta no comprimento, que pode ser coberto com uma tela para proteger a carga.

Novo desenho O primeiro conceito – fluxo de deslocamento – alterou profundamente a configuração da operação.


PICKING

“Para início de conversa, implementamos um fluxo ordenado dentro da linha, estabelecendo que o que deve ser deslocado é a unidade de movimentação – no nosso caso, o palete – e não o operador. Antes, nossos sistemas estavam centrados apenas na montagem dos produtos no palete, não considerando o planejamento”, lembra Mendes Jr. Esta reordenação trouxe alguns desdobramentos importantes, como a utilização de estruturas de armazenagem mais O novo endereçamento ajuda o separador na identificação das posições dos produtos nos CDs adequadas ao giro dos produtos. “Para movimentar um sa, definimos questões como se as bilizando o balanceamento do picproduto como a Coca-Cola de 2 li- posições-palete deveriam ser interca- king de acordo com as variações na tros, por exemplo, que tem uma saí- ladas ou seqüenciais. Desta forma, demanda. “Isso é gestão da linha. É da no picking muito maior do que conseguimos manter uma carga de uma análise que se faz de tempos em outros itens, passamos a utilizar o trabalho equânime e estável, evitan- tempos para evitar gargalos. Por rack dinâmico, equipamento que do filas ou concentrações excessivas exemplo, podemos ter duas posições agiliza o processo de coleta no depó- nas unidades de movimentação de de Fanta Uva Light e descobrir que é sito e aumenta a capacidade de abas- maior giro.” muito. Por outro lado, só temos uma tecimento da linha. Nos produtos de Considerado um dos pilares do para Fanta Laranja quando, na verdamenor giro, o push-back (equipa- modelo operacional, o endereça- de, precisamos de três posições”, mento que puxa um palete de pa- mento na linha de picking associa exemplifica. pelão sobre o qual está a carga, ao um código de identificação – numéEste endereçamento facilita, mesmo tempo que a empurra, libe- rico ou alfanumérico – a uma deter- ainda, o trabalho do separador na rando o palete) é suficiente”, de- minada posição de armazenagem. identificação da posição. “Ao inmonstra o gerente. Sem revelar o “Ou seja, o que identificamos é a vés de ir até a Coca-Cola, ele vai até montante, ele informa que essas es- posição do palete na linha de picking a posição 1A”, demonstra o gerente, truturas consumiram a maior parte e não o produto nele armazenado. acrescentando que o separador, hodos investimentos do projeto. Apenas como exemplo, existem os je, trabalha com um picking-list que, O fluxo ordenado demandou, endereços 1A, 2A, 3A, sucessivamen- além da posição/endereço, traz também, um dimensionamento e ba- te. Hoje, na posição 1A temos a Co- informações sobre o produto que lanceamento do picking, o que permi- ca-Cola 2 litros; na semana, pode ser deve ser separado, as quantidades tiu uma distribuição equilibrada de que coloquemos a Fanta Uva 2 li- e em que posição deve ser colocaprodutos ao longo da linha. tros. Portanto, é o produto que mu- do no palete. “No passado, ele só “Também neste aspecto a questão do da de lugar e não o endereço”, acen- sabia qual era o produto e a quantigiro é importante, porque ajuda a de- tua Mendes Jr. dade; a montagem era uma decifinir o número de posições-paletes e Ele destaca que esta metodologia são dele.” os produtos que serão colocados em permite uma redução significativa do Para maximizar a utilização da cada endereço. A partir desta premis- tempo de localização do item, flexi- área de picking, evitando um cresci76 - Revista Tecnologística - Novembro/2007


mento linear em função da expansão do portfólio, o layout também foi revisto. Análogas às linhas automáticas de movimentação, nas quais as unidades percorrem esteiras, por exemplo, as novas linhas têm formato em “U”. Segundo o gerente, esse desenho foi escolhido na fase de definição dos conceitos. “Poderíamos ter o picking diretamente do depósito, no espaço de armazenagem, mas exigiria um deslocamento muito grande dos separadores entre os endereços. Também avaliamos o formato ‘I’, com um palete ao lado do outro em linha reta, mas seria preciso uma área muito extensa. O formato ‘U’ é o que melhor combina aproveitamento do espaço do depósito e redução do esforço dos separadores.” A linha de separação está localizada entre a armazenagem e a expedição e é cercada por áreas de ressuprimento. “Empilhadeiras são responsáveis pela coleta dos produtos no estoque e pelo abastecimento da linha. Fizemos estudos para dimensionar a freqüência do reabastecimento por produto, em cada turno de trabalho”, detalha o gerente da Coca-Cola. A operação de separação é concentrada entre as 22 h e as 4 h. A distribuição começa pela manhã, quando os caminhões carregados começam a sair dos depósitos. Ao longo da linha há, ainda, áreas de escape que agilizam a disponibilização do palete cheio para a empilhadeira, que faz a transferência para o setor de expedição.

A Coca-Cola adotou um software que faz, além da roteirização, a simulação em 3D da carga no caminhão


PICKING

Testado e aprovado Em 2005, com os conceitos consolidados, a equipe decidiu que era hora de automatizar o processo. “Num primeiro momento, como disse, fugimos da questão tecnológica para que pudéssemos garantir um redesenho efetivo de processos. Pensamos que iríamos gastar muito tempo na modelagem operacional para só então discutir as implementações do sistema”, lembra Mendes Jr., para quem só assim a tecnologia pode, de fato, trazer ganhos para o conjunto das operações, inclusive perenizando-os. Com apoio da equipe de TI, a Coca-Cola começou a inserir no seu sistema as informações que direcionam toda a seqüência de separação do pedido. Com isto, não é mais o separador quem monta o palete. “Hoje, uma vez lançados os pedidos, o próprio sistema monta os paletes com SKUs de diferentes dimensões e formatos. O separador apenas operacionaliza a montagem daquilo que foi sugerido pelo sistema, a partir do cálculo automático dos parâmetros da operação descrito no picking-list”, acentua. Ao mesmo tempo, a companhia contratou a Real System, fornecedora norte-americana de um software de roteirização, que desenvolveu um segundo sistema para o planejamento da carga. A ferramenta realiza o mesmo processo de montagem lógica das cargas, com a diferença que mostra graficamente a sugestão. “Assim, o programador da carga vê, em 3D, como o caminhão está montado, em cada uma das baias”, explica o gerente. Flexível, o software permite a remontagem da carga sempre que o programador achar necessário. “Normalmente, são detalhes operacio78 - Revista Tecnologística - Novembro/2007

nais, como um produto numa posição que dê menor estabilidade no palete ou force mais o eixo do veículo. Mas, em média, 80% das montagens são acatadas.” Mendes Jr. diz, ainda, que as franquias têm liberdade para escolher entre os dois softwares e o investimento na ferramenta é de cada unidade franqueada. Finalizada esta etapa, a Coca-Cola testou o novo modelo, implantando um piloto do projeto na Spaipa, em Curitiba, no início de 2006. “Pegamos o depósito todo e fizemos a validação do modelo em setembro do ano passado. Desde então, implementamos a estratégia nas operações de Belo Horizonte, Aracaju, Maceió e Rio de Janeiro”, informa o gerente, acrescentando que, até o final de 2008, todos os franqueados farão o picking sob este conceito. A motivação para tanto, acredi-

ta Mendes Jr., está nos ganhos atuais e potenciais. “O novo conceito traz melhorias gerais no fluxo, permite um controle efetivo da produtividade e reduz o tempo de montagem por palete misto. Para se ter uma idéia, no piloto tivemos uma redução de 16% neste tempo”, aponta o gerente. E conclui: “Numa análise detalhada de cada atividade, acreditamos que conseguiremos chegar a 40% de redução do tempo de separação, no máximo de seis a oito meses depois do conceito implantado.” Cláudia Malinverni

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ESPECIAL

O boom dos terminais portuários Ações em Bolsa, inaugurações, ampliações, mais equipamentos, movimentações recordes e novos concorrentes. O setor de terminais marítimos privados vive a sua maior efervescência, mas ainda esbarra em antigos problemas

“N

unca antes na história deste país” os portos estiveram tão eficientes, movimentados e em ritmo tão forte de crescimento. E isso se deve menos aos discursos presidenciais que começam desta forma e mais à ação da iniciativa privada. É de se ressaltar também que, pela primeira vez em vários anos, os empresários do setor começam a elogiar o governo no trato da questão portuária, depois de seguidas ameaças de colapso. De norte a sul do país, os terminais privados investem – com algum incentivo governamental. Mas os problemas estruturais para chegar e sair dos portos continuam basicamente os mesmos: estradas ruins, ferrovias escassas e canais assoreados. Resultado: enquanto o Canal do Panamá está sendo ampliado para dar passagem a navios que carregam até 12 mil TEUs (unidade de medida para contêineres de 25 pés), o equivalente a 250 mil toneladas de carga, os portos brasileiros só têm con-

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dições de receber, no máximo, embarcações da classe de seis mil TEUs. Desde que a Lei 8.630, conhecida por Lei de Modernização dos Portos, foi sancionada há 14 anos, a privatização da operação portuária melhorou os índices de eficiência e segurança dos serviços prestados aos usuários. Antes da privatização, eram embarcados oito contêineres/hora nos portos brasileiros. Atualmente, o índice aumentou para 50 unidades/hora. Mas sem melhores acessos marítimos e terrestres não há como escoar mais cargas e o Brasil continua amargando seu mísero 1% de participação no mercado global. A Revista Tecnologística ouviu lideranças e executivos do setor, traça um cenário de pujança e também lista os obstáculos que precisam ser removidos.

Papel valorizado Segundo Sérgio Salomão, presiden-

te da Abratec (Associação Brasileira de Terminais de Contêineres de Uso Público), os 12 afiliados à entidade – responsáveis pelo trânsito de 95% dos contêineres movimentados nos portos nacionais – concluirão 2007 com investimentos expressivos, que somam US$ 1 bilhão em equipamentos (portêineres de aproximadamente US$ 7 milhões cada), tecnologia, obras físicas (construção de berços de atracação e pátios) e especialização de mão-de-obra. Ele afirma que os recursos injetados pelos terminais reduziram, em média, 70% dos custos de movimentação dos contêineres no Brasil. “Houve incremento de 525% na produtividade dos terminais e, atualmente, o setor gera 6.600 empregos diretos. Outra prova dos benefícios é que a movimentação de contêineres cresce ininterruptamente desde o início da privatização dos serviços portuários”, diz ele. A estimativa é de que, neste ano, o total


de contêineres movimentados nos portos brasileiros chegará a 4,7 milhões – quase o triplo do volume de 1996, que foi de 1,2 milhão. E, em 2010, o país deve superar a marca de sete milhões de unidades movimentadas (veja nas tabelas). Os números da Abratec reforçam o coro de que o setor privado vem fazendo a sua parte, enquanto o governo só agora começa a enxergar o assunto como vital ao desenvolvimento do país, mas ainda com muito a fazer. “É urgente a ampliação dos acessos terrestres como forma de facilitar o recebimento e a expedição dos produtos no ritmo exigido pelos integrantes da cadeia logística. Com relação aos canais aquaviários, nem as dragagens rotineiras, que são de manutenção, têm sido executadas a contento. Trata-se de um descaso que oferece risco à navegação, além de reduzir o volume de cargas contratadas para o transporte”, avalia Salomão. “Os gargalos logísticos geram intervalos ociosos profundamente lesivos à competitividade dos produtos brasileiros. A eliminação desses entraves é de fundamental importância para reduzir os custos dos produtos nacionais e, em contrapartida, aumentar o fluxo de comercialização das mercadorias brasileiras no concorrido mercado internacional”, lembra o presidente da Abratec. Salomão acredita que um importante passo foi dado com a edição da Medida Provisória nº 393, em 19 de setembro deste ano, que altera as regras para o serviço de dragagem nos portos. Agora, as empresas vencedoras das concorrências públicas terão cinco anos para executar os serviços regularmente, com contratos renováveis por igual período. Para ele, além dos investimentos privados e governamentais no setor, o mais importante para o exportador ou

importador é contar com “terminais portuários em regime de livre competição, com desempenho operacional e custos que se comparem com os terminais estrangeiros”. Na sua opinião, as perspectivas são alvissareiras e a maior prova disso é a abertura do capital de empresas operadoras de terminais de contêineres, que passam a ter ações comercializadas na Bolsa de Valores. “E tiveram excelentes resultados no que se refere à captação de recursos externos e internos. Esse fato evidencia a saúde que atualmente caracteriza a atividade portuária brasileira”, afirma. Outro fato relevante, segundo Salomão, é que os terminais de contêineres já investiram US$ 231 milhões na aquisição de modernos equipamentos através do Reporto (Regime Tributário para Incentivo à Modernização e à Ampliação da Estrutura Portuária), que permite a compra destes sem incidência de impostos federais. A Abratec solicitará a prorrogação do regime que, em princípio, expira em dezembro deste ano. “Os terminais de contêineres precisam continuar investindo para incrementar a produtividade, de modo a atender ao fluxo do comércio exterior, que cresceu em torno de 15% este ano. Deve-se considerar, ainda, que as atividades do setor envolvem decisões sobre projetos que exigem elevados gastos financeiros em equipamentos de longo ciclo de produção, a exemplo dos portêineres e transtêineres”, pondera. O presidente da Abratec reforça que, além de reduzir custos logísticos para os usuários, os terminais de contêineres também geram benefícios sociais. “Primeiramente, porque contratam trabalhadores portuários com vínculo empregatício, assegurando-lhes emprego permanente ou regular, conforme estabelece a Convenção 137 da OIT (Organização Internacional do Trabalho). Em segundo lugar, porque são os

maiores requisitantes de mão-de-obra avulsa, contribuindo ativamente no processo de melhoria das condições de trabalho, através de constantes treinamentos para adaptar o trabalhador às novas tecnologias utilizadas na movimentação de contêineres.” Para a Abratec, o boom vivenciado pelo setor deve-se, sobretudo, ao aumento da participação dos manufaturados e semi-manufaturados no total das exportações. Como o transporte desses produtos de alto valor agregado é efetuado, basicamente, através de contêiner, o resultado foi o relevante incremento da participação destes terminais portuários no fluxo do comércio exterior. Cada contêiner gera US$ 26 mil de reservas, em média. Os terminais de contêineres afiliados à Abratec dispõem atualmente de área total de 3,5 milhões de metros quadrados e de oito quilômetros de berços de atracação para navios. “O crescimento contínuo do comércio exterior brasileiro tem exigido dos terminais a utilização total da sua capacidade operacional instalada”, informa Salomão. “A análise da situação atual e a perspectiva das demandas futuras de fluxos de carga e de evolução da frota mercante mundial tornam necessários incrementos operacionais e a expansão das instalações”, completa. Existem atualmente cerca de 13 milhões de unidades em circulação no mundo e a movimentação cresce. O incremento da utilização do contêiner em benefício do intermodalismo determina que os terminais especializados disponham de áreas com dimensões maiores, necessárias para sua movimentação e armazenagem. A expansão do uso do contêiner também tem revitalizado a navegação de cabotagem, que, racionalmente, seria o modal mais adotado em um país com 7,4 mil quilômetros de costa marítima e 32 portos – com 80% da Novembro/2007 - Revista Tecnologística - 81


população e 75% do PIB concentrados a 200 quilômetros do litoral. No entanto, a legislação nacional só permite a operação de embarcações de bandeira brasileira neste serviço. E a indústria naval vem se concentrando no atendimento das crescentes encomendas do aquecido e também estratégico setor petroleiro do país. O transporte por cabotagem cresceu cerca de 57% nos últimos seis anos. Mas apenas 2% das cargas que podem ser acondicionadas em contêineres são transportadas por este meio.

Todos perdem O Brasil movimenta cerca de 700 milhões de toneladas anuais em exportação e importação. Aproximadamente 65% deste total passam pelos terminais portuários privativos de uso misto, pertencentes a empresas como a Companhia Vale do Rio Doce, responsável por mais de cem milhões de toneladas anuais. Empresas como ela também operam a logística de cargas de terceiros. Já pelos terminais de uso público (como Santos Brasil, Libra, Multiterminais ou Tecondi) circulam apenas 25% do comércio internacional brasileiro. O restante está no âmbito dos terminais privativos de uso exclusivo. Toda a movimentação de contêineres dos terminais brasileiros ainda é

inferior ao volume praticado pelo porto de Hamburgo, na Alemanha, o segundo maior da Europa (por onde passam cerca de oito milhões de contêineres por ano). “Os nossos terminais estão crescendo em qualificação de instalações, em processos modernos de carga e descarga, nos preços competitivos e na eficiência de serviço. Hoje, dificilmente se perde uma mercadoria por avaria, já que a mão-de-obra está mais capacitada e a responsabilidade pela integridade da carga é do terminal”, afirma Willem Manteli, presidente da ABTP (Associação Brasileira dos Terminais Portuários). Ainda assim, o Brasil perde dinheiro e mercado com os gargalos de acesso aos portos (ferrovias insuficientes, rodovias mal conservadas e canais portuários assoreados). “Cada dia a mais que um navio fica parado no porto custa de US$ 30 mil a US$ 60 mil. Fora isso, o caminhão, o trem e a fábrica também pagam por esta espera.” “O processo de privatização representou um grande salto para o comércio exterior brasileiro, apesar das dificuldades que ainda temos para atender às demandas dos exportadores e importadores. Se o setor não cresce tanto quanto deveria, nos patamares do restante do mundo, é porque o governo ainda não fez a sua parte.”


Segundo Manteli, o governo, a quem ainda cabe a gestão portuária, precisa garantir um calado mínimo de 40 pés (pouco mais de 12 metros) em todos os portos brasileiros, mesmo estando ainda longe das condições ideais. “Não deveríamos ter nenhum porto com menos de 45 pés de calado. O correto seria ter 50 pés na maioria e 60 pés onde fosse possível. A falta de um calado adequado tem graves conseqüências para a economia nacional. O armador reluta em mandar seus navios para o país e, quando manda, estes têm de esperar a maré subir para atracar. Um absurdo! Isso gera um tempo improdutivo muito caro e afeta não só os custos logísticos, mas até o ritmo de produção em nossas fábricas.” Manteli lembra que não seria difícil

o governo fazer a parte dele, não fossem os empecilhos legais. “Cada navio que entra em um porto brasileiro paga uma tarifa de acesso aquaviário que deveria reverter em benefício dessa infraestrutura. No entanto, como as companhias docas precisam pagar milhares de ações trabalhistas, a Justiça penhora esses recursos. Para completar, os portos vinham fazendo dragagens sem atentar para questões ambientais, que sempre paralisavam o processo.” O presidente da ABTP também elogia o novo ministro dos Portos, Pedro Brito. “Ele prometeu e cumpriu a implantação de um novo modelo de dragagem. Agora, com contratos de cinco a dez anos para as empresas que vencerem as concorrências, teremos uma manutenção regular do calado, com

os devidos cuidados ambientais. Uma dragagem permanente afeta menos o meio, porque retira os sedimentos aos poucos, e ainda reduz os custos.” Para Manteli, o principal desafio dos portos brasileiros está na gestão. “O comércio internacional exige agilidade. Não se pode mais admitir gestores com padrinhos políticos, sem metas a atingir. As milhares de ações trabalhistas são evidências da falta de uma política de Recursos Humanos. O atual ministro dos Portos vem nomeando técnicos para as administrações portuárias. Mas elas precisarão ter estrutura adequada para gerir os portos”, diz. Ele aponta os conflitos entre empresários, governo e trabalhadores como a grande causa de atraso do país no mercado global. “O papel do ad-


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ESPECIAL

Tecondi vai ampliar seu terminal para abrigar novo berço de 320 m

ministrador portuário é planejar, organizar, liderar e inspirar as pessoas e os órgãos públicos ligados ao setor a alcançar elevados níveis de desempenho. Ninguém mais está isento de responsabilidade no papel que o Brasil exercerá na globalização.” Manteli acredita que uma solução possível para fazer as companhias docas funcionarem, superando os entraves dos passivos trabalhistas, é liquidálas de vez e criar um novo modelo de empresa de economia mista e de propósito específico, com controle privado, mas com participação do Estado, com direito a voto e veto em determinadas matérias. “Somente assim teríamos a garantia de uma avaliação dos administradores portuários por desempenho e mérito. Os bons serão mantidos e essas empresas passarão a ter uma visão de Estado e não de governo, que muda a cada quatro ou oito anos.” Segundo o presidente da ABTP, a gestão ineficaz, somada à falta de dragagem e ao grevismo portuário, é um tiro no pé do Brasil. “Enquanto os terminais privados trabalham com o foco do cliente e se preocupam com toda a cadeia, procurando entender e 84 - Revista Tecnologística - Novembro/2007

ajudar a resolver as dificuldades do exportador e do importador, ainda temos paradas remuneradas, que custam milhões de dólares em perdas.” A questão trabalhista ainda está no centro de outra polêmica. Os terminais que operam fora das áreas legais dos portos brasileiros não são obrigados a contratar profissionais junto aos OGMO (Órgão Gestor de Mão-de-Obra), ao contrário do que ocorre com as empresas que atuam em regime de concessão nas antigas áreas públicas. Manteli defende que os OGMO contam com ótimas equipes, mas que estão inchados e que boa parte de seu pessoal já não tem condições de trabalho e deveria ser aposentada. “Esta questão é um muro em que todos batemos e voltamos. O OGMO é útil e eficiente e seus profissionais são contratados mesmo por terminais fora da área de porto, como os da Cosipa e Fosfértil. Mas a OIT (Organização Internacional do Trabalho) recomenda que sejam feitos exames e concedida a aposentadoria para quem não tem condições de trabalho. Os que permanecerem devem ser treinados, ter seu conhecimento aperfeiçoado, pois com

isso terão mais oferta de serviço e melhor remuneração.” Segundo ele, uma comissão para resolver essa questão, envolvendo governo, empresários e trabalhadores, foi montada pelo Ministério do Trabalho e funcionou até o ano passado, quando o ministro Luiz Marinho mudou para a pasta da Previdência. “Ele continua querendo ajudar, mas seu sucessor no Ministério do Trabalho não deu continuidade às discussões. O governo está indo muito bem, procurando entender os dois lados da situação. Agora, estamos tentando reativar a comissão.” Manteli recomenda que os envolvidos no sistema portuário brasileiro observem a forma como se relacionam trabalhadores e empresários do Porto de Roterdã, na Holanda, o maior da Europa. “Lá, eles são parceiros. Todos atuam olhando para o resultado do porto, porque sabem que, se elevarem o custo logístico, a carga migra para outro lugar. Essa é a realidade atual: não existe mais ninguém blindado contra a globalização. Todos devemos saber que somos responsáveis pelo sucesso ou fracasso do nosso país. O grande erro dos povos subdesenvolvidos é brigar entre si. Nossos adversários estão lá fora. Se fizermos os portos crescerem, todos ganham.”

Legislação Outro empecilho apontado pelo presidente da ABTP é em relação à insegurança jurídica para investimentos nos terminais portuários. Isso porque a resolução 517/05, da Antaq, deixou sem efeito o contrato de adesão para terminais privativos previsto pela Lei dos Portos (8.630/93), prevendo prazos de concessões por 25 anos renováveis por mais 25. A antiga diretoria da Antaq vinha concedendo autorizações sem prazo de validade definido, o que é combatido


pela ABTP por não dar garantias ao investidor. A nova diretoria da Antaq já se dispôs a reintroduzir o contrato de adesão para terminais privativos, mas isso exigiria alterar a resolução 517/05. Para contornar problemas deste tipo, o Governo Federal, através da Secretaria Especial dos Portos, espera ter em mãos em 2008 um plano de outorgas que servirá como base para novas concessões portuárias. O plano estaria sendo elaborado por consultorias privadas sob supervisão da Antaq, com análises do mercado e da situação dos portos, considerando capacidade de cargas e demandas atuais e futuras. Para Manteli, o plano de outorgas será importante, desde que harmonizado com a Lei dos Portos.

Revitalização carioca O presidente do T-1 Rio, da Libra Terminais, José Eduardo Bechara, afirma que alguns portos brasileiros já operam em padrões semelhantes aos de países desenvolvidos com características semelhantes em termos de demanda, como, por exemplo, os da costa do Mediterrâneo. Ele acredita, no entanto, que os terminais brasileiros ainda podem ser

melhores. O próprio T-1 Rio está investindo mais em equipamentos. Em outubro, recebeu um novo portêiner, no valor de US$ 6 milhões, e está renovando toda sua frota de 11 Reach Stacker, a 330 mil euros cada (seis já foram substituídos), e de dez empilhadeiras. Também aplicou R$ 2,5 milhões na implantação do seu Redex, recinto de exportação não-alfandegado de uso público. Bechara também vê um efetivo avanço do governo no desenvolvimento dos portos, a partir da criação de uma Secretaria Nacional para este setor. “Esta iniciativa mostra que o país está focado na infra-estrutura antes de uma abertura muito grande de suas portas, num momento em que o Real está em alta e que o volume de importações já ultrapassa o de exportações, pelo menos em produtos conteinerizados”, diz. Outro bom indicador, segundo o presidente do T-1 Rio, é que o Brasil vem aumentando suas exportações de manufaturados ou semi-manufaturados. Embora todos reconheçam que a vocação agrícola e mineral do país é importante, não se deve perder de vista os produtos com maior valor agregado, mesmo em relação às matérias-


primas ou itens básicos. É o caso do ferro-gusa e do açúcar refinado, exportados em contêineres, uma evolução em relação ao minério de ferro e ao açúcar a granel. Bechara acredita que, nos próximos três anos, o governo fará um esforço maior para melhorar a infra-estrutura logística do país. E já conta com a ajuda da iniciativa privada para que as obras fiquem prontas ainda neste mandato. No Rio de Janeiro, por exemplo, os governos federal e estadual assinaram, em setembro, acordos com operadoras portuárias para que estas paguem os projetos de obras de acesso ao porto local. Assim, dispensa-se o ritual de concorrência pública nesta fase. O projeto de revitalização do Porto do Rio envolve a dragagem do canal até

15 metros, a construção de uma nova via para caminhões e a recuperação de outras e a melhoria da malha ferroviária local – a primeira intervenção neste sentido gerou, inclusive, um fato que abafou a notícia original: ao vistoriar, a bordo de um trem, a desobstrução da linha de acesso ao porto, que era cercada por barracos, agora removidos e substituídos por um muro, os ministros dos Portos, Pedro Brito, e das Cidades, Márcio Fortes, foram recebidos a tiros disparados das favelas vizinhas. Para Bechara, essas obras devem aumentar o volume de cargas destinadas ao Porto do Rio, que pretende recuperar a importância perdida nos últimos anos para Sepetiba, que atualmente se equipara ao terminal da capital fluminense em movimentação de contêineres.

O T-1 Rio é um dos principais atores neste processo de recuperação do porto carioca. Inaugurado em 1998, multiplicou a produtividade, que então estava em 12 contêineres por hora, e chegou a alcançar 76,7 unidades por hora dois anos depois. As filas para atracação de navios, que chegavam a durar 36 horas, foram eliminadas com a informatização das operações. Hoje, o T-1 responde por cerca de 50% do mercado do Porto do Rio de Janeiro em volume de carga. O outro terminal da Libra é o T-37, no Porto de Santos, inaugurado em 1995, sendo a primeira operação de contêineres privatizada do Brasil. O T37 tem 650 empregados e contrata cerca de 2.100 trabalhadores avulsos por mês. A cada mês, movimenta em


ESPECIAL

média 32 mil contêineres e atende a 65 navios, com uma produtividade média de 42 contêineres por hora/navio, sendo o recorde de produtividade 92 contêineres por hora/navio. A produtividade média anterior à privatização era de seis a oito contêineres por hora/navio. As esperas dos navios para atracar, que ficavam entre 24 e 48 horas, foram mudadas para atracação direta, com possibilidade de ter janelas de atracação em dias fixos. Os preços do embarque ou descarga dos contêineres cheios para os armadores foram reduzidos de US$ 500 por unidade para US$ 180.

A terceira via

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O Rio de Janeiro também ganhará uma nova opção para o escoamento marítimo, o Porto do Açu, que começou a ser construído em setembro, no município de São João da Barra, no norte do estado, pela LLX Logística, braço do grupo de empresas liderado pela MMX Mineração e Metálicos, todas pertencentes ao mega-empresário Eike Batista.

88 - Revista Tecnologística - Novembro/2007

Nesta primeira fase, está sendo montado o canteiro para execução da ponte de acesso ao píer, do próprio píer e lançamento das pedras do quebra-mar. Serão aproximadamente dois anos de obras. Uma das inovações do projeto está no conceito de porto-indústria. O complexo do Açu contará com seis mil hectares (60 km²) de área livre para vários tipos de negócios. Além de 300 hectares destinados ao minério de ferro, terá áreas para contêineres, produtos siderúrgicos, granitos e mármores, carga geral e granéis líquidos, entre outros. O projeto poderá abrigar uma usina peletizadora (para produção de pelets, ou pelotas de minério de ferro) e prevê seis berços de atracação. O calado máximo será de 21 metros e o terminal poderá receber navios de até 220 mil toneladas de porte bruto, do tipo Capesize e Postpanamax. A operação em larga escala reduzirá os custos de importação e exportação. Além de atender a exportadores fluminenses, servirá ao escoamento de cargas de Minas Gerais e Espírito Santo, como minério de ferro, carvão, produtos siderúrgicos, contêineres e granéis líquidos. Também será importante na cadeia de suprimentos da Petrobras na Bacia de Campos, cujos principais pólos de produção estão a menos de cem quilômetros dali. O Porto do Açu terá usinas termoelétricas com capacidade de ge-

ração de até 5.400 megawatts, além de um pátio para manuseio de contêineres, tancagem para granéis líquidos, um complexo siderúrgico e um pólo metal-mecânico. O investimento da LLX será de aproximadamente US$ 500 milhões. O minério de ferro, oriundo de Minas Gerais, será transportado através de um minerioduto de 525 quilômetros, ligando a cidade de Alvorada de Minas ao Porto do Açu. O duto passará por 32 municípios dos estados do Rio de Janeiro e de Minas. A LLX preservará a faixa de areia da praia, projetando uma ponte com 2.700 metros de extensão para acesso ao píer. Com isso, integrará a atividade econômica à cidade sem comprometer seus atrativos turísticos. “O Porto do Açu tem ampla área não só para prestação de serviços portuários de vários tipos, mas também para instalação de indústrias que potencializem a atividade portuária, trazendo ao Norte Fluminense o desenvolvimento que a região não alcançaria de outra forma. Será também uma grande opção de canal logístico para entrada e saída de produtos para os mercados do Sudeste Brasileiro”, diz Romeu Rodrigues, gerente de Operações do Porto do Açu. Ele classifica assim a atual situação dos portos brasileiros: “De um modo geral os terminais brasileiros mais eficientes são privativos de uso misto, mas trabalham preferencialmente com cargas próprias, deixando, muitas vezes, de atender a potenciais clientes, especialmente os menores. Por sua vez, os terminais públicos têm dificuldades atávicas em atender com qualidade seus usuários: mão-de-obra excedente e mal qualificada, dificuldade em realizar serviços básicos como os de dragagem e interferências políticas na administração.” O gerente reforça que, apesar de o


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mado de Superporto Brasil, que se tornaria o maior da América Latina.

Concorrência no Sul

Outro estado que terá um novo terminal portuário em breve é Santa Catarina. Além dos portos de São Francisco do Sul e de Itajaí, o grupo francês MSC (Mediterranean Shipping Company) está construindo seu cais no município de Navegantes, na outra margem do rio Itajaí. Um de seus principais usuários será a Perdigão, uma das maiores exportadoras do Brasil. Atualmente, 70% das exporPerdigão: exportações desafogadas com novo terminal tações da empresa são de Navegantes feitos por Itajaí, 20% por Brasil contar hoje com bons terminais Paranaguá (PR) e o restante por São exportadores de granéis e de movi- Francisco do Sul. Agora, a maior fatia mentação de contêineres, a expansão de cargas será dividida com o termidestes é limitada por estarem, em boa nal de Navegantes. E a indústria de parte, contidos no Porto Organizado carnes será muito beneficiada por es(público), onde existem as dificulda- ta concorrência, conforme explica des mencionadas. Mesmo assim, ele João Batista Eneda, gerente Corporavê o futuro com otimismo. “Temos tivo de Logística da Perdigão: “Com oportunidades imensas, pois a de- certeza, o novo porto vai desafogar manda é muito grande. De outro lado, os terminais existentes e incrementar há terminais muito importantes com nossas exportações.” grandes desafios a transpassar. A A deficiência de calado dos portos loMMX vai contribuir significativamen- cais (por volta de 12 metros) ainda faz te com mais uma opção logística ao com que a Perdigão opere com navios desenvolvimento do país.” de dois mil TEUs, quando poderia conNo mês passado, Eike Batista sur- centrar as cargas em embarcações maiopreendeu novamente o mercado. Em res, caso a profundidade dos canais perencontro com o governador de São mitisse. “A empresa só não perde comPaulo, José Serra, informou ter com- petitividade no mercado externo porprado em Peruíbe, no litoral Sul do es- que negocia grandes volumes e isso lhe tado, uma área maior do que a do Por- permite acordos mais agressivos”, diz to de Santos. Disse que já começou as Eneda. A Perdigão exporta uma média obras e que vai investir US$ 3 bilhões de 70 mil toneladas por mês, realizanna construção do que vem sendo cha- do 90 embarques mensais.


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ESPECIAL

O píer flutuante do Super Terminais permite a atracação simultânea de dois navios Panamax

O terminal privado de Navegantes, por estar fora da área portuária de Itajaí, se encaixa na condição legal de contratar mão-de-obra própria e não do OGMO local. “Além desta redução de custo, os armadores que constroem portos estão verticalizando seus serviços, oferecendo agora um serviço ‘door-to-pier’ (da porta ao píer), eliminando elementos do processo e aumentando os ganhos do cliente.” A própria Perdigão, ocasionalmente, considera a possibilidade de construir seu próprio terminal portuário. “É um assunto que sempre volta à mesa. Mas com este novo cenário, que vai mexer com a oferta e a demanda de transporte na região, preferimos aguardar os próximos capítulos”, afirma Eneda.

Gigante do Amazonas Do sul para o norte, mais um caso de crescimento portuário. O Super Terminais, de Manaus, está em uma área de 104 mil metros quadrados, totalmente alfandegada, pavimentada e monitorada 24 horas por dia por câmeras fixas e móveis. Conta com dez mil metros quadrados de armazém, 130 tomadas para contêineres frigorificados com energia estabilizada e um píer flutuante com capacidade de atracação simultânea de dois navios tipo Panamax. Está equipado com oito empilhadeiras Reach Stacker para contêineres 90 - Revista Tecnologística - Novembro/2007

cheios, 12 tratores de terminais Tug Master para movimentar chassis porta-contêineres, seis empilhadeiras Cont Máster para contêineres vazios, dez empilhadeiras elétricas com capacidade para 2,5 toneladas, três empilhadeiras para 35 toneladas e duas para cinco toneladas, todos das marcas Kalmar e Hyster, de última geração. Em janeiro, o Super Terminais passa a operar com dois guindastes Liebherr (modelo FCC CBB 45/37) sobre o seu píer flutuante, aumentando sua capacidade de movimentação para 40 contêineres por hora. O Super Terminais também conta com certificados ISO 9001-2000 e 14001/2004. “É um terminal modelo em eficiência, comprometido com a satisfação dos clientes, com atendimento aos requisitos e melhoria contínua da eficácia dos sistemas de gestão da qualidade e ambiental. E é Certificado pela Comissão Nacional de Segurança Pública nos Portos, Terminais e Vias Navegáveis (Conportos), por implementar o ISPS Code (Código Internacional para a Proteção de Navios e Instalações Portuárias)”, relata o gerente Operacional do Super Terminais, Joabe de França Barros. O gerente, contudo, acha que o governo ainda não dá as condições ideais ao setor. Segundo ele, é preciso permitir que os terminais privativos possam investir sem burocracia. “Um dos maiores entraves a este investimento é

a Resolução no 517/05 da Antaq, que obriga os terminais privativos de uso misto a ter carga própria em volume suficiente que justifique a viabilidade para o funcionamento e a abertura de novos terminais. Felizmente, a atual diretoria da Antaq (mais privativista que a anterior) vai submeter a uma audiência pública uma nova resolução, sem esses grilhões que impedem a iniciativa privada de efetuar novos investimentos no setor”, diz. Para França Barros, se o governo também se empenhar nessa solução, as perspectivas para o setor serão melhores. “Os terminais atuais não darão conta do crescimento do país. Além disso, a flexibilização para a entrada de novos operadores no setor vai gerar competição e menores preços. É o que o governo deve fazer, se não quiser dar um tiro no próprio pé.”

O maior de todos É em Santos, porém, que está em execução o projeto do que será o maior terminal privado do país. A Embraport, empresa do Grupo Coimex, irá investir cerca de US$ 500 milhões no empreendimento, que já está em obras e deve entrar em operação em três anos. “Será um terminal moderno e apto a captar a forte demanda que o segmento projeta para os próximos anos”, anuncia Orlando Machado Jr., vice-presidente executivo do Grupo Coimex. O projeto da Embraport também é apontado como uma das principais referências em termos de desenvolvimento sustentável. “Estamos promovendo programas sócio-ambientais de extrema importância para as comunidades do entorno da obra, para a comunidade científica e para o próprio mercado, que será um dos grandes beneficiários quando o terminal estiver em plena atuação. Os investimentos estarão dirigidos a capacitar o Termi-


nal a operar com altos índices de eficiência e produtividade”, coloca. “Nesse momento em que o Brasil carece de infra-estrutura portuária e o complexo de Santos demanda ampliação, o Terminal Embraport permitirá aumentar consideravelmente a capacidade do Porto de Santos tanto em relação à movimentação de contêineres quanto de granéis líquidos, especialmente etanol. E isso numa região que não representará qualquer pressão sobre o trânsito da cidade”, ressalta o vice-presidente. O Terminal Portuário Embraport terá uma área construída de 800 mil metros quadrados. O projeto conta com soluções modernas da engenharia, que permitirão a construção do pátio de operações sobre um aterro de 350 mil metros quadrados na parte frontal do terreno, aumentando o aproveitamento da área. A operação do terminal contará com equipamentos de última geração, como 11 portêineres, 30 RTGs, 80 Terminal Tractors, dez Empty Handlers (para contêineres vazios) e cinco Reach Stackers (para contêineres cheios). Além disso, terá capacidade de 126 mil metros cúbicos de tancagem para líquidos e para movimentar 1,2 milhão de contêineres por ano. Na primeira etapa de atividades, a movimentação máxima anual será de 460 mil contêineres e de dois milhões de metros cúbicos de granéis líquidos (que chegarão a cinco milhões de metros cúbicos na fase plena). A Embraport terá 600 mil metros quadrados destinados aos pátios de contêineres, cem mil metros quadrados para tancagem e cem mil metros quadrados para armazéns, edifícios administrativos, oficinas, sistema viário, gates e outras instalações. Do terreno total do empreendimento, nada menos do que 500 mil metros quadrados foram destinados para reser92 - Revista Tecnologística - Novembro/2007

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ESPECIAL

Embraport: US$ 500 milhões no maior terminal privado do país

va ambiental. Todo o manguezal da área será conservado. Durante o licenciamento ambiental, especialistas também desenvolveram 24 programas para preservar os aspectos culturais e econômicos da região. Boa parte é dedicada ao manejo da flora e da fauna e a estudos e levantamentos que ampliarão o conhecimento científico nos campos da botânica, arqueologia e sociologia da região. Um deles contribui para a recuperação das tradições das comunidades caiçaras locais. Para Machado Jr., sem os investimentos resultantes da privatização das operações portuárias, o Brasil não conseguiria ampliar as exportações e importações para os patamares atuais. “Entretanto, os terminais públicos já começam a demonstrar dificuldades para atender à demanda crescente, especialmente de contêineres, razão pela qual é absolutamente necessário atrair investimentos da iniciativa privada para a construção de novos terminais.” Ele lembra que, no setor de contêineres, por exemplo, o Porto de Santos já opera hoje quase no limite, impondo custos consideráveis aos armadores e aos proprietários da carga. “Os terminais, freqüentemente, encontramse congestionados, prejudicando a eficiência das operações e a competitividade do comércio exterior brasileiro. Com uma taxa de câmbio girando em

torno de R$ 1,80, a única saída para o exportador brasileiro é a redução de custos, o que somente se consegue com maiores investimentos em toda a cadeia logística”, explana. Na sua opinião, é preciso que os marcos regulatórios sejam revistos com o objetivo de estimular a iniciativa privada a investir no setor portuário. Já a criação da Secretaria Especial de Portos foi um enorme acerto do atual governo federal, segundo ele. “O ministro Pedro Brito tem se empenhado na busca de soluções para os problemas do sistema portuário brasileiro. A recente medida provisória alterando as regras para a dragagem é resultado desse esforço do ministro em tão pouco tempo de gestão. Em Santos, por exemplo, há muito não se via tanta atenção, tanta mobilização para resolver os problemas do porto”, aponta. André Sales

Abratec: ABTP: Grupo Coimex: MMX Mineração & Metálicos: Perdigão: Super Terminais: T-1 Rio: T-37 Santos:

(21) (21) (11) (21) (11) (92) (21) (13)

2233-8205 2533-0499 3178-1801 2555-5557 3718-5357 3623-3700 2585-8504 3279-3737


Intermarítima Terminais (71) 2202-5500 comercial@intermaritima.com.br www.intermaritima.com.br

Multiterminais - Multi Rio (21) 3095-6600 www.multirio.com.br Sepetiba Tecon (21) 2688-9366 comercial@sepetibatecon.com.br www.sepetibatecon.com.br Super Terminais (92) 3623-3700 bosco@superterminais.com.br www.superterminais.com.br Tecon Suape (81) 3527-5240 skano@teconsuape.com www.teconsuape.com

Tecondi (13) 2101-7052 laraujo@tecondi.com.br www.tecondi.com.br Terminal de Vila Velha (27) 3346-2300 diretoria.TVV@loginlogistica.com.br www.loginlogistica.com.br

Ultrafertil (13) 3369-9310 ricardobuteri@fosfertil.com.br www.fosfertil.com.br

40 anos

20 anos

33

Mineração

5 mil

Agência marítima

478

9 anos

Terminal retroportuário alfandegado

8 anos

Operador portuário

566

Estaleiro

208

6 anos

Operador portuário

7 anos

Operador portuário

9 anos

Movimentação de contêineres e carga geral

11 anos

38 anos

NF

495

ISPS Code

2

ISPS Code, ISO

NF

ISPS Code, ISO, SASSMAQ, OTM e AFE

120

ISPS Code, ISO 9002, ISO 14002

Amapá Florestal e Celulose, AMCEL e Mineração Vila Nova

NF

Cia. Vale do Rio Doce Braskem e Dupont

2,5

-11,89%

NF

NF

48,2

10,9%

N

Escritórios próprios no exterior

Três principais Clientes

Nº de clientes com contrato em vigência

Certificações

Nº de Funcionários

Exportação de madeira

Crescimento da receita 2005/ 2006

Companhia Vale do Rio Doce (21) 3814 - 4477 www.cvrd.com.br

4 anos

Receita Bruta anual no Brasil (em milhões de R$)

Companhia Docas de Santana (96) 3314 - 1200 presidencia@docasdesantana.com.br www.docasde santana.com.br

Origem

Empresa Fonte Email Site

Tempo de Mercado

MERCADO BRASILEIRO DE OPERADORES PORTUÁRIOS

N

S

NF

NF

168,3

77%

N

ISPS Code, ISO

78

CSN, Tristão e Acesita

143,9

41%

N

ISPS Code, ISO 9001, ISO 14001

NF

Mitsui, APL Lines, Maersk, Mercosul Line

NF

21%

N

350

ISPS Code, ISO 9001, ISO 14000

NF

Hamburg Süd, MSC e Docenave

76,4

20%

S

717

ISPS Code, ISO

10

Hapag Lloyd, CMACGM, NYK Line

NF

NF

N

380

ISPS Code, ISO

20

MSC, Maersk

139,2 mil

10,8%

N

65

ISPS Code, ISO

NF

Fosfertil, Bunge, Mosaic

NF

NF

N

A veracidade das informações é de responsabilidade exclusiva das empresa respondentes. 96 - Revista Tecnologística - Novembro/2007


Tempo médio de espera p/ atracação

Capacidade média carga e descarga/h

Nº Total de armazéns

Metragem

Nº de silos

Capacidade dos silos

Área p/ contêineres (m2)

Área alfandegada

Área total

Nº portões

Tempo médio de espera de caminhões

2

11,5 m

N

500 t/h

2

2.800 m2 1.500 m2

N N

N N

16 mil

NF

NF

2

N

Até 420 DWT

23 m

NF

16 mil t/h

13

446 mil t

2

43 mil t

N

NF

NF

N

NF

3

12 m

1,61 dia

3.500 t/dia

1

76 mil m2

2

N

76 mil m2

2 Km2

2

18 min

2 9

250/200/ 210 m 250 m 215/200 m

2 8

10 m 12 m

0 dia 0 dia

8 mil t/dia 3 mil t/dia

2 1

16 mil m2 20 mil m2

0 0

20 mil 15 mil

100 mil m2 20 mil m2

50 mil m2 20 mil m2

1 1

15 min 2h

3

713 m

3

12,6 m

NF

NF

6

25,2 mil m2

N

N

130 mil

322 mil m2

322 mil m2

2

NF

Rio de Janeiro (RJ)

3

810 m

3

14,5 m

7,5 h

9

28,7 mil m2

N

N

300 mil

400 mil m2

400 mil m2

2

50 min

Belém (PA)

2

240 m

2

40 m

N

40 mov./h

2

9 mil m2

N

N

90 mil

104 mil m2

104 mil m2

2

30 min

Ipojuca (PE)

2 próprios, 1 público

330 m/ 330

4

15,5 m

N

44 mov./h

1

3.200 m2

N

N

170 mil

160 mil m2

290 mil m2

8

30 min

17 mov./h

1

2.350 m2

N

N

100 mil

88 mil m2

100 mil m2

8

54 min./ carga 1h / descarga

45 contêineres/h

1

10.600 m2

N

N

65 mil

102 mil m2

108 mil m2

6

45 min

1

60 mil t

N

N

N

583,7mil m2

NF

1

2h

Localização

Nº de berços

Tamanho dos berços

Calado máximo

Retroárea

Capacidade (navios)

Estrutura

Santana (AP)

2

200/134m

Rio de Janeiro (RJ)

14

241/ 655 m

Aratu Ilhéus Salvador (BA) Rio de Janeiro (RJ)

3

275 m

Santos (SP)

2 privativos, 3 públicos

210 m

2

11,7 m

N

Vila Velha (ES)

2

450 m

1

10,7 m

12 h

Cubatão (SP)

1

90 contêineres/h

18 mil m3

177 m

1

11 m

10 dias

1.200 t/h granéis sólidos; 400 t/h granéis líquidos

As empresas aqui listadas são as que responderam o questionário enviado no prazo estipulado pela Revista Tecnologística. Novembro/2007 - Revista Tecnologística - 97


Software de controle de pátio

Softwares de controle de navio

Software de simulação/otimização

WMS

ERP

Consulta pela internet

Volume total prods. movimentados (toneladas/ano)

Tecnologia Empregadas

Cia Docas de Santana

NF

Cavaco de madeira, biomassa, cromita e celulose

4 empilhadeiras

N

N

N

N

N

S

Vale do Rio Doce

259 milhões

Minério de ferro, pelotas e carga geral

21 shiploaders/unloaders, 233 km de sistemas de correrias, 6 bulk stackers, 11 bulk reclaimers, 11 bulk stackers/reclaimers

S

S

S

S

S

S

Intermarítima

1,888 milhão 1 milhão 559 mil

Alumina, concentrado de cobre, cacau, farelo de soja, carros, coque, fertilizantes e siderúrgicos

25 empilhadeiras, 3 stackers, 7 pás carregadeiras e outros

S

S

N

N

N

S

Multiterminais Multirio

NF

Contêineres, carga geral e veículos

41 empilhadeiras, 1 porteiner, 3 guindastes MHC

S

S

N

N

S

S

Sepetiba Tecon

1,8 milhão

Autopeças, café verde, pedras e produtos siderúrgicos

35 empilhadeiras, 4 portêineres, 2 transtêineres

S

S

S

S

S

S

Super Terminais

1,25 milhão

Insumos industriais

16 empilhadeiras

S

S

S

N

S

S

Tecon Suape

2,1 milhões

Têxteis, algodão cru, cerâmicos, granitos, frutas, arroz, trigo e equipamentos

18 empilhadeiras, 4 portêineres, 4 transtêineres

S

S

S

S

S

S

2,4 milhões

NF

16 reach stackers, 4 guindastes de pórtico

S

N

S

NF

NF

S

4,5 milhões

Contêineres, granito, produtos siderúrgicos e carga geral

6 reach stackers, 12 empilhadeiras diferenciadas, 2 portêineres, 2 guindastes de terra, 4 transtêineres

S

S

S

S

S

N

2,2 milhões

Enxofre, fertilizantes e amônia anidra

NF

NF

NF

NF

NF

NF

N

Empresa

Tecondi

Terminal de Vilha Velha

Ultrafertil

Principais produtos movimentados

98 - Revista Tecnologística - Novembro/2007

Equipamentos para movimentação

(NF) Dados não fornecidos pela empresa; (S) Sim; (N) Não


Fotos: Marcelo Vigneron

PÓS-VENDAS

Eficiência no atendimento ao cliente Com o desenvolvimento e implementação de um sistema exclusivo que integra todas as atividades da operação de reparos de equipamentos da HP, a DHL elevou sensivelmente a qualidade do serviço, garantindo aumento de satisfação do cliente final, com redução de custos

O

serviço a cargo da DHL Express para a HP Brasil passou, há cerca de quatro anos, por uma fase crítica, que só foi superada pela união das duas parceiras em busca de uma solução definitiva para o problema. Isso passou pela análise e compreensão da situação, pela maior integração entre as duas e, finalmente, pela criação de uma ferramenta que permite o controle e monitoramento dessas operações. O serviço em questão compreende toda a gestão da operação de reparo de portáteis (notebooks e handhelds) e monitores da HP, desde a entrada da solicitação de assistência técnica pelo cliente até o retorno do equipamento ao seu proprietário. Na ocasião, o processo não oferecia a agilidade e a precisão necessárias às necessidades dos clientes da HP. Uma situação que, na época, gerou custos 100 - Revista Tecnologística - Novembro/2007

elevados para a empresa do ponto de vista da sua imagem junto aos clientes e perdas financeiras, à medida que, para evitar maiores problemas, a empresa passou a fazer a troca dos equipamentos ao invés de consertos pontuais. Foi então que a HP e a DHL Express uniram esforços, primeiro para entender quais eram os gargalos da operação e, depois, para encontrar uma solução que permitisse elevar o nível de serviço dessa operação. Anteriormente, ela era realizada internamente pela HP. Em 2001, a empresa promoveu o outsourcing de suas operações logísticas com a DHL, que foi implementado por fases. Um dos últimos serviços assumidos pela operadora logística foi justamente esse, chamado de Reparo de Portáteis e Monitores, iniciado em maio de 2003. “No decorrer do trabalho, os problemas foram aparecendo, até que, no mês de setem-

bro – o auge da crise – decidimos repensar o processo e promover nele uma reengenharia total”, explica Octaviano Silveira, gerente de Logística e Projetos da HP Brasil. O ponto de partida para isso, completa ele, se deu com a realização de um amplo brainstorm, durante 15 dias, envolvendo todos os participantes da cadeia, do atendente que abre o chamado de assistência técnica, passando pelos técnicos, chegando até a entrega ao cliente. Assim, foi possível fazer uma leitura de cada uma das funções e identificar as falhas que percorriam todo o processo. E também buscar conjuntamente a melhor alternativa para recompor a operação, de forma a atender aos objetivos propostos. “A DHL, como verdadeira parceira, teve uma participação pró-ativa, comprou o problema para si, disposta a dar uma solução”, enfatiza Silveira, com-


plementando que, ao final desse período, o projeto estava delineado. “Desenhamos um novo processo na teoria e cumprimos à risca todas as etapas programadas para sua implementação, que foi feita em dezembro do mesmo ano.” A base dos problemas, como ficou evidenciado, estava na falta de integração das atividades, o que tornava de fundamental importância a adoção de um sistema focado nesse processo. Tarefa que foi assumida pela DHL, investindo seus próprios recursos e equipe de desenvolvedores, a partir das especificações levantadas durante o projeto de redesenho. Foi assim que surgiu o Gerenciador de Solicitações de Coleta (GSC), que passou a integrar todas as atividades dessa operação. “Com a sua implementação, não tivemos mais crise de relacionamento com os clientes. Recuperamos a confiança deles neste serviço”, assegura o gerente da HP. Essa afirmação se confirma pelo levantamento feito sobre o grau de satisfação dos clientes com a operação de Reparos, que saltou dos 30% no auge da crise para mais de 80% a partir do momento em que o projeto foi colocado em prática.

Dificuldades na operação A operação tem início quando o atendente do call center da HP recebe o chamado do cliente – que são atualmente em torno de dez mil por mês, dos quais 66% efetivamente confirmam a necessidade de reparo e entram no processo. Em seguida, a DHL é acionada, assumindo todas as etapas dessa operação logística em todo o país: a coleta do equipamento, sua entrega no reparador e todo o caminho de volta, até a devolução ao cliente. Apenas na primeira etapa – a retirada do equipamento a ser reparado – é que há uma diferença na atuação da

DHL. Se o dono do equipamento, pessoa física ou jurídica, tem contrato de manutenção com a HP, a coleta é feita na sua casa ou empresa. Já no caso de não existir este contrato, o cliente é orientado a deixar o equipamento na assistência técnica autorizada HP mais próxima – são cerca de 150 em todo o Brasil –, de onde a DHL retira o equipamento e o leva para o centro de reparação. A empresa responsável por estes serviços para a HP é a Solectron, que fica em Jaguariúna (SP). Para as transferências dos equipamentos ao longo do processo, a DHL adota duas modalidades de transporte: terrestre, nas pontas – coleta e entrega no endereço do consumidor –, e aérea, para o restante do percurso, ida e volta do equipamento ao centro de reparos. “O tempo de trânsito é o balizador de toda a operação, que é focada no nível de serviço. Então, o modal utilizado leva em conta o tempo e também a otimização de custos”, afirma William Moraes, gerente Regional de São Paulo da DHL, acrescentando que o tempo de trânsito padrão é de até três dias da coleta à entrega no reparador. “Além disso, há o tempo da atividade do reparador, que varia de acordo com o tipo de equipamento – um notebook é muito mais crítico do que um monitor, por exemplo. Mas, em média, o processo é de dez dias, da coleta à entrega ao cliente.” Conforme explica o gerente da DHL, é por isso que, apesar de estar estabelecido que a transferência por modal rodoviário deve acontecer em um raio de até 400 quilômetros – tendo como referência São Paulo, onde está localizado seu hub para distribuição terrestre –, eventualmente a transferência entre capitais como Rio de Janeiro e São Paulo é feita por esse modal. “Porque o tempo de trânsito, que é de um dia, permite. Então, de modo geral, é esse o raio com o qual trabalhamos,

mas quando necessário buscamos alternativas para atender o cliente, sempre considerando o nível de serviço.”

Alternativa cara Na situação anterior, quando a DHL começou a prestar esse serviço para a HP, o processo envolvia quatro sistemas de informação distintos. O primeiro, o Jaba, que iniciava o processo com o chamado do cliente, rodava dentro da HP. Outros três sistemas rodavam dentro da DHL para as diferentes funções compreendidas na operação: agendamento de coletas, tracking (monitoria dos processos de ida e volta) e emissão e controle de conhecimentos aéreos. “Toda a integração desses sistemas era feita manualmente por um atendente da DHL alocado especificamente para esta operação. Ou seja, eram quatro atividades manuais para integrar e administrar todo o processo”, conta Moraes. Essa condição acarretava problemas no fluxo da informação em toda a cadeia, comprometendo o processo a ponto de o atendimento perder agilidade e eficiência. Os problemas começavam com a falta de integração dos dados do chamado (recebidos pela HP) com o sistema de rastreamento da DHL, o que depois dificultava qualquer monitoramento e a visibilidade do processo de ponta a ponta, pois, estando as atividades registradas em diferentes sistemas, reunir e confrontar dados eram tarefas bastante complexas. Com isso, as ações eram reativas, perdendo-se muito tempo no controle do processo. “Ou seja, toda e qualquer consulta de um chamado requeria um grande esforço e, com isso, o tempo de resposta era muito longo. A conseqüência final era um forte impacto na satisfação do cliente final da HP”, explica o gerente da DHL. “Na realidade, quem estava fazendo a integração, o seqüenciamento da caNovembro/2007 - Revista Tecnologística - 101


PÓS-VENDAS

O GSC Criado o Gerenciador de Solicitações de Coleta, dentro das especificações propostas no projeto de redesenho, deu-se início à preparação do ambiente para colocá-lo em funcionamento. “Fizemos uma implementação-piloto do GSC em quatro autorizadas da HP na Grande São Paulo, escolhidas por terem um grande volume e Pedidos da HP estão sendo atendidos com maior qualidade, mesmo com o crescimento da demanda serem nossas parceiras de deia logística para essa operação, era longa data”, explica o gerente da HP. um ser humano passível de falhas. A “Apresentamos a solução, treinasituação foi se agravando de tal modo mos o pessoal e, quando ela começou a que alguns processos levavam mais de rodar, cada chamado era monitorado um mês para serem concluídos, sendo pela DHL no detalhe”, lembra Silveira, que, conforme estabelece a Lei de De- informando que essa fase foi imporfesa do Consumidor, um chamado em tante para identificar alguns problemas garantia não pode exceder 30 dias”, e promover ajustes. “Daí, partimos pacompleta o gerente da HP. ra a implantação, em fases, para inteEle explica que a empresa precisou grar todas as nossas autorizadas, em toadotar uma alternativa frente aos do o Brasil”, destaca o gerente da HP. clientes para compensar essas falhas. O GSC vincula o número do “Passamos a trocar os equipamentos. chamado da HP às atividades de agenTivemos de formar um estoque de no- damento de coleta, de monitoramento tebooks, handhelds e monitores novos de pendências e de priorização, até o no nosso depósito de peças em Barue- encerramento do processo pela DHL. ri, na Grande São Paulo, pois a ope- Integrado ao sistema de chamados da ração de reparos não se mostrava con- HP, ele permite que as solicitações sefiável em relação aos prazos. Entendía- jam consolidadas e consultadas por mos, naquele momento, que era mais um único número de controle, gerado barato trocar o equipamento do que pelo atendente do call center. E, como o comprometer a imagem da empresa, GSC fica disponível na web, o gerenciamesmo que isto representasse um cus- mento consolidado pode ser acessado to altíssimo para a HP.” de qualquer local pelas autorizadas da Portanto, o desafio imposto para co- HP e pelas filiais da DHL. locar a operação “nos trilhos” estava em “Quando o chamado é aberto dar visibilidade e controle total ao pro- pelo call center da HP, o sistema cesso, reduzir o tempo de reposta em to- vai desencadeando todas as ações autoda a cadeia e os custos adicionais gera- maticamente. No caso, por exemplo, dos por esse problema. Para mudar esse da documentação que deve ser anexacontexto, o desenvolvimento de um sis- da ao equipamento que está sendo entema exclusivo para a gestão desta ope- caminhado para reparo, é o GSC que ração era imprescindível. envia o e-mail para o cliente com as 102 - Revista Tecnologística - Novembro/2007

orientações de como preenchê-la, imprimi-la e anexá-la. No passado, esse era um processo manual. Enfim, todos os check-points de data e hora de coleta, reparo, entrega e retorno estão nesse sistema”, destaca Moraes. Dessa forma, se o cliente quiser obter a posição de seu equipamento, entra em contato com o call center, o atendente entra no sistema que está integrado ao GSC e dá a informação exata, em tempo real. O fato de a operação ter ficado totalmente transparente tem possibilitado uma ação proativa dos gestores do processo. “Diferentemente de como era antes, ao invés de esperar a bomba estourar, o sistema notifica quantos processos estão em conformidade e quantos não estão, de maneira que podemos atuar mais rapidamente sobre aqueles casos que apresentam maiores problemas”, completa o gerente da DHL. Para Silveira, da HP, o projeto que reorientou os processos de prestação deste serviço foi o “salvador da pátria”, ao tornar automática uma série de atividades antes difíceis de controlar. “O salto foi quantitativo e qualitativo. De uma situação de crise, quando estávamos trocando notebooks diariamente, essa operação passou a ter um dos maiores índices de satisfação entre os clientes da HP. Estamos atendendo muito mais chamados com uma qualidade no atendimento muito melhor”, revela. Algo muito significativo, considerando-se que o momento da crise de setembro de 2003 coincidiu com um expressivo aumento de vendas de equipamentos da HP – perto de 20% ao ano, em média –, o que, conseqüentemente, se reflete no aumento da demanda por serviços de assistência técnica. Sônia Monfil Cardona DHL Express: (11) 3618-3200 HP: (11) 4197-8000


Divulgação

OPINIÃO

Colaboração: um passo além da cadeia de suprimentos Denise Bortoluzzi

I

magine sua empresa sendo administrada de forma automática, com base em regras de negócios previamente estabelecidas entre clientes, fornecedores e parceiros. Imagine essa integração totalmente transparente e segura, com informações gerenciadas e colocadas à disposição de todos nessa cadeia de valor em tempo real. Sonho? Não, isso é realidade! Sistemas colaborativos de gestão da cadeia de suprimentos suportados pela tecnologia da informação já existem. Para colaborar com os parceiros de negócios, as empresas precisam de ferramentas que analisem e gerenciem um grande volume de transações, separando literalmente as informações que agregam valor ao negócio e alertando os usuários sobre os problemas iminentes. Assim, é possível liberar os gestores da cadeia de suprimentos do processo operacional e manter o foco nas questões estratégicas da empresa. O aumento da concorrência implica melhorar as relações de longo prazo entre compradores e vendedores. Os integrantes da rede de fornecedores automotivos estão se integrando em extranets que melhoram o fluxo da informação e auxiliam nos intercâmbios de produtos e informações entre fabricantes e fornece104 - Revista Tecnologística - Novembro/2007

dores. Tanto para a empresa quanto para seus inúmeros parceiros, a colaboração vai além da simples troca ou publicação de informações, pois possibilita diversos avanços na gestão empresarial e uma melhoria visível na integração entre os gestores envolvidos no negócio, bem como a maior compreensão dos diferentes processos. A indústria está mudando mais rapidamente do que nunca. Vendas de produtos mais baixas do que o esperado, altos custos de material e concorrência mais acirrada são apenas alguns dos fatores que levaram diversas grandes empresas à falência, mas que, ao mesmo tempo, motivaram outras companhias a aumentar sua flexibilidade e aprimorar seus produtos e serviços, de modo a tirar proveito das novas tecnologias. Nesse processo, muitas delas estão aumentando seus lucros e participação de mercado. Tecnologicamente, o sistema colaborativo possibilita ao gestor acompanhar seus parceiros em tempo real, a cada etapa do ciclo de produção, desde a programação da fabricação até a chegada dos materiais de diversos fornecedores. Tudo ocorre harmonicamente graças à integração das informações disponibilizadas pelas diferentes empresas envolvidas.

O sucesso ocorre porque as empresas se propuseram a compartilhar informações em soluções que não têm restrição de plataformas tecnológicas, o que causa a redução nos custos operacionais de logística e a melhoria da produtividade. E, como o desejo de toda empresa é ganhar mais agilidade, alguns casos de sucessos evidenciam claramente que a colaboração trouxe a diminuição de gastos logísticos e um relacionamento mais sólido com os fornecedores envolvidos nos processos comerciais. Esses sistemas já não têm mais custos proibitivos e não demandam investimentos em aquisição de equipamentos e software. Já existem soluções disponíveis no mercado sendo ofertadas na modalidade pay-per-use, ou seja, você paga conforme o uso, acompanhando o volume dos negócios da sua empresa. A indústria automobilística foi uma das pioneiras na criação de redes de comunicação para acompanhar em tempo real todo o processo de montagem dos carros. Antes da fabricação de cada veículo, cada fornecedor recebe a informação e se programa para fazer a entrega dentro do prazo. Um bom exemplo de caso de sucesso no automotivo é a implantação de uma solução de colaboração em empresas como Volkswagen,


Delphi, Faurecia, Grammer, Randon, Seeber Fastplas e TRW, entre outras, que estão revolucionando suas relações com fornecedores e clientes a partir da adoção de práticas colaborativas que resultaram na otimização de recursos e na diminuição do tempo gasto em diversas atividades. A Volkswagen do Brasil, por meio de suas cinco fábricas, tem um dos mais bem-sucedidos exemplos, que permitiu às unidades de produção estabelecer um padrão de relacionamento com 460 fornecedores. A linha de produção tem um relacionamento complexo com estes fornecedores e a colaboração possibilitou automatizar etapas do processo, tais como a programação de entrega, o envio de pedidos e o cronograma de entregas. O resultado positivo obtido nas unidades transformou-se em modelo a ser replicado em outras linhas de produção, bem como por seus inúmeros parceiros comerciais. A TRW, uma das principais fornecedoras da Volkswagen para sistemas de segurança para veículos, viu na colaboração a saída para obter maior competitividade dentro do concorrido setor automotivo. O avanço comercial da empresa ocorreu com a integração de suas três fábricas brasileiras, juntamente com sua comunidade de 130 parceiros de negócios, além da automatização de processos, realizados em menor tempo, com maior controle e a agilização da entrega de produtos e de transporte de mercadorias. A Seeber FastPlas foi bem-sucedida ao otimizar sua produção de peças para o setor automotivo, desde a liberação de material até o processo de integração com mais de 20 fornecedores. Hoje, as transações comerciais são executadas através de um adaptador conectado diretamente ao ERP da empresa. Outras que tiveram diver-

sos ganhos foram as empresas do grupo Randon – Jost, Master e Suspensys –, que integraram oito OEMs e 59 fornecedores e transportadores, automatizando o recebimento de pedidos, integrados diretamente no ERP, e a entrada de aproximadamente mil itens diários, antes executados manualmente.

No automotivo, grandes indústrias estão revolucionando suas relações com fornecedores e clientes através de práticas colaborativas A linha de produção de assentos para veículos da Grammer tornou-se mais ágil após a implantação da solução de colaboração, que conecta 11 clientes para os pedidos de material, e do processo de ASN, unificando a tecnologia para comunicar-se com seus parceiros comerciais. Na Faurecia, as unidades de Camaçari (BA) e Quatro Barras (PR) executam de forma integrada a liberação de material para sua malha de fornecedores. Em todas as empresas citadas acima os processos implantados de forma colaborativa – como os de compras, reposição automática de estoques, abastecimento e distribuição, gerenciamento de itens críticos e transportes, entre outros – são monitorados com alertas de exceções, aliados a funções gerenciais que permitem transparência das informações a todos os integrantes da cadeia. Contudo, o ganho mais significativo está na melhoria dos processos e na re-

dução de custos, facilmente comprovados por meio de indicadores de performance. Hoje, uma solução de e-Collaboration apresenta diversas funcionalidades eletrônicas que motivam o avanço do comércio eletrônico, em fases distintas. Um módulo específico, por exemplo, gerencia todo o processo de compras e negociações online, da requisição até o recebimento, para evitar atrasos nas entregas ou falta de mercadorias. O monitoramento dos estoques é tarefa de um sistema de inventário que gerencia a distribuição dos estoques conforme as características de cada pedido. Transações financeiras entre os clientes e parceiros de negócios são administradas por um módulo específico, responsável por todo o processo de pagamento e cobrança. O setor de vendas tem mais agilidade com os módulos de vendas e suprimentos, que gerenciam todas as vendas realizadas pela internet e o ciclo de pedidos, com base nos acordos de negócios que prevêem aumento no número de compras em quantidades menores. O módulo de entrega e recebimento de mercadorias programa todo o processo de entrada e saída de produtos para evitar custos adicionais com devoluções e agrega imensos ganhos operacionais. Para que o gestor administre as informações entre cliente e fornecedor, ele tem em seu computador um catálogo eletrônico que traz inteligência à relação entre a empresa e sua cadeia de suprimentos, adequando as informações de todos os pedidos às regras de negócios estabelecidas. Com todas as informações, a linha de produção funciona de maneira otimizada, graças ao sistema de manufatura que faz a integração das informações da linha de produção, juntamente com todo o material neNovembro/2007 - Revista Tecnologística - 105


OPINIÃO

cessário na fábrica, controlando qualquer irregularidade no processo de abastecimento.

Ciclo virtuoso Quanto mais longa for uma cadeia de negócios, mais custos agregados recairão sobre o produto que chega ao consumidor final. Ao reduzir estes gastos dentro da cadeia de negócios, surge a possibilidade de aumentar a lucratividade das empresas e reduzir os preços ao consumidor final. Com isto, aumentar o giro das mercadorias em toda a cadeia de negócios resultará em mais empregos e, por conseqüência, num PIB maior, formando um ciclo virtuoso de crescimento de toda a atividade econômica industrial e comercial. Nos próximos anos, poderemos assistir a uma verdadeira revolução nas negociações entre as empresas, com a tecnologia da informação, em especial a internet, oferecendo soluções fantásticas para os negócios. As empresas estarão interligadas entre si como se fossem uma só. Espe-

Aumentar o giro de mercadorias na cadeia resultará em mais empregos e maior PIB, formando um círculo virtuoso de crescimento ra-se que 80% do volume de negócios B2B sejam feitos diretamente, empresa a empresa, e 20% por meio dos marketplaces. Porém, para que todo este avanço comercial ocorra, existem alguns desafios às novas empresas que desejam aderir às melhores práticas comerciais. A lição essencial é a mudança de paradigmas estabelecidos há décadas e inseridos na cultura corporativa. Cada ponto da cadeia colaborativa terá que compartilhar informações antes utilizadas somente por

suas equipes internas, e que agora serão conhecidas por seus parceiros. Nesta fase, os diversos gestores e departamentos da empresa terão que desenvolver novos processos corporativos, a fim de possibilitar maior volume de negócios e horizontes mais amplos de avanço no seu ramo de atuação. O futuro nas relações de negócios entre as empresas é, sem dúvida, a colaboração na gestão da cadeia de suprimentos que, mais do que administrar transações, visa alcançar resultados e reduzir custos, e ajuda a eliminar ineficiências, agregando valor aos negócios e consolidando relações de longo prazo, pois o princípio básico da colaboração é a relação “ganha-ganha” entre todos os envolvidos.

Denise Bortoluzzi é responsável pelo desenvolvimento de projetos de Colaboração na Linha de Negócios para o setor automotivo da T-Systems do Brasil Tel: (11) 2184-8422 denise.bortoluzzi@t-systems.com.br


EVENTO

Fenatran traz novidades em equipamentos e tecnologia Feira realizada em São Paulo, que atraiu mais de 46 mil visitantes, é o mais importante evento do setor de transporte de cargas da América Latina

R

ealizada em São Paulo, no Pavilhão de Exposições do Anhembi, entre os dias 15 e 19 de outubro, a 16° Fenatran (Salão Internacional do Transporte), organizada e promovida pela Reed Exhibitions e Alcântara Machado, por iniciativa da Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores (Anfavea) e da Associação Nacional do Transporte de Cargas e Logística (NTC&Logística), este ano recebeu 46.718 visitantes. Destes, 45.776 eram nacionais e 942 internacionais, procedentes de 45 países. Numa área total de 78 mil metros quadrados, 353 expositores, sendo

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304 nacionais e 49 estrangeiros provenientes de 16 países, apresentaram ao público o que há de mais moderno em termos de produtos e tecnologias aplicados ao segmento de transporte. Segundo os organizadores, houve crescimento no número de expositores em comparação com a última edição, em 2005. Destaque para a participação dos segmentos de autopeças, motores, pneus, equipamentos para oficinas e rastreamento, distribuidores de combustíveis, seguradoras, bancos e financiadoras, entre outros. A seguir, Tecnologística mostra um pouco daquilo que está, agora, à disposição do mercado.

Volvo mostra pesado FM 10x4, para aplicações severas

A Volvo coloca à disposição do mercado brasileiro mais um caminhão pesado. O FM 10x4 tem capacidade para até 50 toneladas de carga líquida e foi desenvolvido para su-


portar continuamente a severidade nas operações de mineração e nos canteiros de obras. O eixo central do FM 10x4 tem suspensão a ar inteligente, com controle de nível eletrônico e direção eletro-hidráulica. A suspensão integra um sistema avançado, que permite que o caminhão se acomode perfeitamente no terreno e supere obstáculos com facilidade. Com cinco eixos e dez pontos de apoio, o pesado tem quatro pontos de tração e os três primeiros eixos direcionais, o que permite maior flexibilidade nas manobras, diminuindo o arrasto. Outras características do produto são o trem-de-força e a caixa de câmbio, com carcaça reforçada, o cardan livre de manutenção e a potência de 480 cavalos, com torque de 2400 Nm. O modelo já está sendo operado pela CVRD (Companhia Vale do Rio Doce) em minas de extração de minério de ferro. 0800 411050

Iveco apresenta os novos Daily e Stralis A montadora italiana Iveco apresentou duas novas versões de veículos de sua linha, o utilitário Daily e o caminhão pesado Stralis. Lançados na Europa no ano passado, os modelos são sucesso de vendas em suas categorias. O Daily teve mais de 80 mil unidades vendidas e ganhou dois títulos de campeão europeu. Já o Stralis é o mais vendido de sua categoria no Brasil e a nova versão estará disponível a partir deste mês. Ambos os modelos são fabricados na planta brasileira da Iveco, em Sete Lagoas (MG).

Daily com seis opções O novo Daily está equipado com o motor diesel high speed Iveco FIC, eletrônico de última geração, com

quatro cilindros, 3.0 litros, duplo comando e 16 válvulas, injeção commonrail Bosch, turbo intercooler e comando a corrente. Ele possui duas opções de potência: uma com 136 cv a 3.500 rpm e torque de 31 kgfm entre 1.500 e 3.200 rpm; e outra com 155 cv a 3.500 rpm e torque de 41 kgfm entre 1.700 e 2.600 rpm. O motor está pronto para operar com biodiesel B5, está certificado para a norma Euro III e preparado para atender à Euro IV. O desenho, assinado pelo designer italiano Giorgetto Giugiaro, foi totalmente reformulado. O modelo possui portas maiores e com ampla abertura, degraus de acesso com boa altura em relação ao solo, facilitando o acesso de pessoas e cargas. O painel de instrumentos é eletrônico e de fácil leitura, tendo entre os opcionais o piloto automático e o ar condicionado. A visibilidade melhorou com a maior área envidraçada e os novos retrovisores, bastante amplos, e que agora incorporam luz direcional. O novo Daily está disponível em cinco diferentes versões de entre-eixos e duas opções de motorização, num total de 15 configurações diferentes possíveis. A linha se divide ainda em seis diferentes opções de projeto, quatro para Furgões e duas na versão chassi-cabina. São elas: Furgone 35S14, com teto baixo e teto médio; Gran Furgone 35S14 e 55C16, ambos com teto médio; Maxi Furgone 55C16, com tetos médio e alto com rodado duplo – a maior versão da Iveco e o maior furgão original de fábrica do mercado brasileiro, pode ser utilizado em diversas aplicações, como entregas urbanas intermunicipais para cargas de grandes volumes, entre outras; Daily Vetrato, destinada ao transporte de passageiros. Os últimos dois modelos são os chassi-cabina: o 35S14, com capacidade de carga de até 1.495 kg, tração má-

xima de até 6.500 kg e motor de 136 cv é a maior potência e a maior cilindrada (3.0 litros) da categoria. O Daily 35S14 está disponível em três opções: 3.000mm, 3.450 mm e 3.750 mm. Ele é indicado para aplicação em entregas urbanas rápidas e transporte de cargas volumosas e de alto peso específico; já o chassi-cabina 55C16, com até 6.0 t de PBT, é equipado com motor Iveco FIC de 155 cv, torque máximo de 41 kgfm, mantido em faixa plana de 900 rpm. O modelo apresenta como vantagens o menor número de troca de marchas devido à quinta marcha mais longa, retomadas mais rápidas, menor consumo de combustível e maior velocidade operacional. Disponível em duas opções de entre-eixos (3.450 mm e 3.750 mm), o modelo tem chassi mais leve, podendo transportar até 200 kg a mais, com opção de cabine dupla. O robusto Stralis Consagrado no mercado pela robustez e baixo consumo de combustível, o Stralis tem sua nova versão – lançada há apenas sete meses no mercado europeu – disponível nas configurações 4x2, 6x2 e 6x4, com duas motorizações – 380 cv e 420 cv –, oferecendo ao todo cinco versões, todas com cabine leito e opções de teto alto ou baixo. No painel de instrumentos, desta-

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que para o computador de bordo que disponibiliza informações importantes sobre as condições do conjunto mecânico e funciona também como instrumento de gerenciamento da frota, permitindo controle do desempenho do motorista, mapeamento de dois trechos de viagem, distância percorrida, velocidade e consumo, fazendo ainda o check-up de todo o sistema. Como opcionais da linha, a Iveco disponibiliza freios ABS, ar condicionado, cama superior, defletor de ar, geladeira e buzina a ar. O novo Stralis vem equipado com o motor Cursor 13, com 13 litros de capacidade e seis cilindros. A versão de 380 cv entrega 183 kgfm de torque máximo constantes entre 1.000 e 1.400 rpm; na versão de 420 cv, são 194 kgfm entre 1.000 e 1.500 rpm. O motor incorpora o freio-motor por descompressão Iveco Turbo Brake. A caixa de mudanças de série em toda a linha Stralis é a ZF Ecosplit 16S 2280 TO, de 16 marchas sincronizadas à frente, com 16ª velocidade Overdrive, e duas à ré. Outro diferencial é o sistema auxiliar de engate Servoshift, que permite mudanças suaves e precisas, semelhantes a um automóvel. Os cinco modelos Stralis são: 490 S 38T, 490 S 42T (4X2), 570 S 38T, 570 S 42 T (6X2) e 740 S 42T (6X4). 0800 7023443

NTC mostra estudo sobre os transportes no Brasil A Associação Nacional do Transporte de Cargas e Logística (NTC&Logística) produziu um estudo que põe em xeque a tese construída em torno do país rodoviário e dos investimentos concentrados nesse modal: a obra compara o que cada nação tem hoje em quilômetros de rodovias pavimentadas e aponta o Brasil, uma das 20 maiores econo-

mias mundiais, como o país que menos privilegiou o transporte rodoviário em investimentos públicos em infra-estrutura. O conteúdo do trabalho é a matéria-prima de “O mito rodoviarista brasileiro”, lançado pelo presidente da NTC&Logística, Geraldo Vianna, nesta 16ª edição da Fenatran. Comparando a oferta quantitativa da malha rodoviária do país à de outras 19 nações, as análises da entidade apontaram que, caso sejam observadas variáveis como extensão territorial, população e frota de veículos, a malha rodoviária pavimentada nacional é a última classificada no ranking e está muito longe de competidores diretos do Brasil, como Rússia, Índia e China. Segundo o presidente da entidade, o estudo mostra que o Brasil tem apenas 12% das rodovias pavimentadas (196 mil km) de 1,6 milhão de extensão rodoviária total – a Rússia, por exemplo, tem 84,7% de nível de pavimentação e a China, 81%. A solução para melhoria estaria em um investimento estimado de 50% do Produto Interno Bruto (PIB) – um quadro totalmente impossível, quando se considera que o máximo investido pelos governos no segmento chegou a 2% do PIB há alguns anos e hoje não ultrapassa 1%. “O levantamento cuida basicamente da oferta de infra-estrutura de transporte em termos quantitativos”, explica Vianna. “Há apenas referências superficiais a questões como qualidade da infra-estrutura e demanda por transporte”, destaca.

Geraldo Vianna


EVENTO

Novo modelo de análise O comparativo internacional do estudo envolve as redes de transporte das 20 maiores economias em números absolutos e relativos. “A fórmula utilizada, desenvolvida pelo estatístico e demógrafo italiano Giorgio Mortara, permitiu considerar simultaneamente, em relação às rodovias, as variáveis território, população e frota de veículos.” O trabalho fez a mesma comparação internacional da situação das infra-estruturas ferroviária e hidroviária brasileiras com as dos países considerados como benchmark. Considerando-se os critérios de extensão territorial e população (menos frota), o Brasil ocupa a 19ª posição em ferrovias e, para surpresa da associação, o sexto lugar em hidrovias – porém, ao levar em conta o conjunto de malha de rodovias, ferrovias e hidrovias, o Brasil foi o último colocado. A expectativa de Vianna é que a publicação ajude a desmistificar a discussão sobre transportes no país e a dimensionar a distância que separa o Brasil dos competidores. O levantamento foi executado pelos engenheiros da equipe técnica da NTC&Logística, sob supervisão do engenheiro Neuto Gonçalves dos Reis. Foram utilizadas fontes de várias entidades nacionais e estrangeiras. (11) 6632-1500

Agrale oferece caminhão com terceiro eixo de fábrica

A montadora de caminhões Agrale está lançando o caminhão 13000 6x2, que conta com terceiro eixo homologado pela fábrica e é adequado para pequenas e médias distâncias. O novo modelo amplia a atuação da empresa no segmento de médios e tem as mesmas características técnicas e atributos do caminhão 13000, recentemente lançado no mercado brasileiro, mas com PBT (Peso Bruto Total) de 20.700 kg, em virtude do terceiro eixo e do eixo traseiro Meritor de dupla velocidade. O veículo possui motor MWM 6.10 TCA Euro III (seis cilindros), com potência de 173 cv a 2.400 rpm e torque de 600 Nm de 1.600 a 1.800 rpm, caixa de câmbio Eaton de seis marchas e direção hidráulica ZF. O chassi tem comprimento total de 10.600 mm e o comprimento máximo de carroceria é de 8.500 mm. Ele possui cabine estendida de série e foi projetado dentro do conceito de veículo para uso nas 24 horas do dia, já existente na linha de caminhões leves da Agrale. Entre as características do novo modelo está o volante com função de “prancheta”, para preenchimento de documentos e guias; o console central entre os bancos dianteiros, com porta-copo e porta-objetos, e um espaço para utilização de computadores portáteis e equipamentos, destinado à emissão de notas fiscais e pedidos. (54) 3238-8000

Laminados para carrocerias isotérmicas e frigoríficas, da Fibralit A Fibralit, que fabrica e comercializa laminados contínuos planos e ondulados, apresentou durante a Fenatran os laminados planos para carrocerias isotérmicas e frigoríficas. Eles apresentam a resina gel coat na face externa e são adequados para a fabricação de painéis tipo sanduíche, com

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núcleo de poliuretano, EPS ou madeira. Entre as vantagens destacadas da utilização do produto estão a proteção antimicrobiana durante toda a vida útil, controle de temperatura interna, facilidade na higienização, resistência química e mecânica e adequação para o transporte de produtos alimentícios ou perecíveis com temperatura entre -40°C e 80°C. (19) 2136-4000

Boreal apresenta semi-reboques com tanque de alumínio

A indústria de implementos paranaense Boreal apresenta ao mercado o semi-reboque tanque de alumínio. Com capacidade para 53 mil litros, o equipamento possui três eixos distanciados e apresenta múltiplas setas de aferição para flexibilizar o carregamento. Um destaque do semi-reboque é o seu centro de gravidade mais baixo, garantido pelo formato de gota afunilada, que tem como objetivo aumentar a sua estabilidade. O semi-reboque paleteira-gancheira é outro lançamento da companhia apresentado na feira. Fabricado em uma única peça de fibra de vidro, pode transportar carga paletizada ou pendurada em ganchos. O isolamento térmico é feito com poliuretano sem CFC, que não afeta a camada de ozônio. Outra característica destacada no produto são as portas vedadas em PVC e borrachas de filetes múltiplos, que garantem a manutenção da temperatura. (41) 3672-1700


Rastreadores e sistema de monitoramento, da Controlsat

A Controlsat mostrou na Fenatran duas novidades no segmento de rastreadores de carga e sistema de monitoramento. O Controlcell Nano reúne as funções de rastreamento e monitoramento, com sistema de comunicação móvel celular GSM e

suporte à rede por rádio (GPRS). Além disso, é capaz de se conectar a um sistema de geoprocessamento, que indica de imediato sua localização. Informações como posicionamento, direção e velocidade do veículo podem ser acessadas via web. A outra novidade é o Controlcell Co-piloto, que permite ao cliente obter uma série de informações que proporcionam economia de combustível, pneu, motor, óleo do motor, freio, embreagem, cardan, ponta de eixo e câmbio. Os registros e a gestão das informações são realizados por uma central de operações que os disponibiliza por meio de contato telefônico, e-mail ou relatórios. 0800 7071287

OmniLink lança família de rastreadores Geração Turbo Fabricante de sistemas de rastreamento de veículos, a OmniLink lançou na Fenatran a família de equipamentos Geração Turbo, com quatro modelos de rastreadores: RI 4484, RI 4464, RI 4454 e RI 0450. Eles operam integrados ao software de monitoramento OmniLink SaverTurbo (interface na qual o cliente desenvolve a operação) e permitem a total configuração do sistema de acordo com as necessidades, dispensando a utilização de caixas de comandos e relés. Os modelos


dispõem de saídas digitais de potência, que permitem o acionamento direto dos atuadores instalados nos veículos, e podem ser acoplados aos terminais alfanuméricos de mensagens, nos modelos multimídia e compacto. As versões 4464 e 4484 possuem triplo canal de comunicação: celular GSM/GPRS por meio de dupla rede (TIM e Claro) e sistema de satélites Inmarsat D+ (modelo 4464) ou Iridium SBD (4484). (11) 4196-1100

Rodo Linea amplia gama de produtos e investe em tecnologias

com seis eixos, o chamado bitrenzão, que pode ser acoplado em veículos 6x2 e 6x4, apresenta semi-reboque dianteiro com quinta-roda, duas catracas para amarração de cargas para cada unidade do comboio e correntes internas com travas para fixação das grades laterais. Ampliar a oferta de produtos a fim de iniciar a atuação em nichos distintos também faz parte da estratégia da Rodo Linea. Para isso, ela oferece aos clientes o semi-reboque florestal. Para 2008, a meta é produzir tanques e silos, segmentos em que a companhia ainda não atua.

Investimentos A Rodo Linea, empresa de implementos rodoviários do Grupo Hübner, aposta na ampliação do portfólio e em inovações tecnológicas para ampliar sua participação no mercado. A previsão é a de fechar o ano com um faturamento de R$ 58 milhões, valores que implicarão em um crescimento de 130% frente a 2006, enquanto o setor como um todo deverá crescer neste ano apenas 30%. Segundo o gerente de Vendas da Rodo Linea, Fernando Real, a projeção da empresa para 2008 é a de alcançar R$ 95 milhões de receita. Quanto à participação no mercado, a expectativa é de aumentar de 2,5% em 2007 para 5% no próximo ano. Para isso, a empresa aposta em sua gama de produtos, como o semi-reboque basculante com novo design, que apresenta peso menor em relação aos produtos concorrentes. A novidade possui chassi fabricado em aço estrutural, pino-rei flangeado e frente inclinada – o que proporciona fácil acesso ao cilindro e menor escoamento de carga –, tampa traseira em painel único com articulação superior e sistema de trava de segurança e abertura automática. Outra aposta da empresa é o bitrem

Além de apostar na linha de produtos, a Rodo Linea investe em sua estrutura operacional. Real divulga que serão aplicados R$ 10 milhões para a abertura de uma filial no estado de São Paulo. A previsão é que a unidade inicie as operações, possivelmente na cidade de Campinas, no próximo mês de junho. “Nossa expectativa é a de produzir uma média de cem implementos por mês em São Paulo”, calcula. Outros investimentos estão previstos para o próximo ano. São a aplicação de cerca de R$ 5 milhões na ampliação da fábrica de Curitiba, mais R$ 5 milhões na modernização de equipamentos e R$ 3 milhões no desenvolvimento de produtos. (41) 2105-7000

Linha Áquila de implementos, da Noma A Noma do Brasil mostrou na feira sua nova linha de implementos rodoviários Áquila. Inovações tecnológicas, que vão desde detalhes estruturais a novidades em acabamento e design,


fazem parte da nova composição dos produtos da Noma. A novidade no graneleiro fica por conta do compartimento de carga. A adoção de novos componentes melhora a vedação e o caimento da lona de cobertura, eliminando o vazamento de grãos. Outras inovações são as tampas, agora redimensionadas para aumentar a altura e eliminar o fominha (dispositivo para aumentar a capacidade de carga do implemento). Já os tanques têm como diferencial o formato, com centro de gravidade mais baixo, que melhora a estabilidade, além de aumentar a capacidade volumétrica de carga. A proteção das bocas de enchimento, agora embutidas, dificultam seu rompimento. No sider, a alteração de design confere melhor aerodinâmica ao implemento. A parte frontal possui cantos chanfrados e o novo sistema de tensão da lona na traseira, aliado ao perfil lateral liso, proporciona mais praticidade na operação. A trava instalada na porta traseira ajuda a evitar acidentes. A Noma buscou uma parceria com o Centro de Tecnologia Canavieira de Piracicaba (SP) para desenvolver uma solução voltada para o segmento canavieiro, mais especificamente para cana picada. O resultado é um produto mais robusto e durável. Uma das mudanças é a suspensão boggie combinada com chassi central, cambão com duplo amortecimento e eixos reforçados. Por fim, a Noma mostrou os implementos para o setor madeireiro, que trazem como novidades diferentes opções de fueiros (ganchos para encaixe das toras). A peça é fabricada em aço Domex e possui coluna feita em alumínio. (44) 3264-8000

Battistella Florestal mostra tampa lateral ecológica

Aplicada na produção e reforma de caminhões semi-reboque, a tampa lateral ecológica Stella Laterale, produzida pela Battistella Florestal, é toda feita de pinus, madeira de cultivo renovável, tratada e protegida contra a deterioração. Segundo a empresa, a tampa está imune à ação de insetos como cupins e brocas, intempéries e ações de fungos que provocam o apodrecimento. Outro diferencial destacado na tampa é a possibilidade de aceitar cortes e perfurações em qualquer ponto, sem prejudicar sua durabilidade, e a utilização de parafusos resistentes a ferrugem para fixação. (47) 3646-2200

Solução de monitoramento de cargas, da Teletrim

Para atender às necessidades do caminhoneiro autônomo e do frotista, a Teletrim Monitoramento desenvolveu o pacote de soluções Cargo, adicionando diversas funcionalidades ao rastrea-


dor da empresa. Agora, ao utilizar a rede GSM/GPRS para comunicação entre o veículo e a central, integrada à tecnologia da GPS, o usuário conta com serviços como sensores de porta da cabine, da porta-baú, de engate e desengate de carreta, de controle de temperatura, de violação de painel, teclados numérico e alfanumérico e travas magnéticas e mecânicas. Por meio das novas soluções, o cliente poderá monitorar, via web, a velocidade, ignição e abertura de portas, entre outras funções. O sistema gera relatórios de posições/velocidades/estatísticos e mapas com fotos de satélite e visão global da frota. Outra solução agregada é a Emergência Automática, que gera um comunicado para a central na ocorrência de eventos suspeitos. (11) 4003-8010

Teclado Logilink e rastreadores GSM, da Pósitron A Pósitron levou para a Fenatran seu novo teclado Logilink para rastreadores de carga, que permite aos motoristas enviar e receber mensagens gratuitamente para a central de operações das transportadoras de cargas. A empresa apresentou também uma linha de rastreadores GSM com e sem alarme integrado. A versão com alarme possui funções de interatividade, como acionamento de sirenes, luzes ou setas via internet ou central de atendimento. Já o equipamento sem alarme é voltado a empresas que desejam instalar rapida-

mente o equipamento, permitindo a instalação do dispositivo antifurto posteriormente. O lançamento possui modem e antenas GPS e GSM integrados em um único módulo, além de bateria auxiliar que permite o funcionamento em caso de desconexão da fonte principal. Outras funcionalidades do equipamento são o registro de posições, eventos e comandos, além do apontamento do status do veículo rastreado durante as 24 horas do dia. 0800 7751400

Sistema de gerenciamento de viagens, da Signa A Signa lançou na feira o sistema de


EVENTO

gerenciamento de viagens E-Cargo Mobile, um módulo integrável ao TMS desenvolvido pela própria empresa, mas que permite a sua utilização sem a aquisição deste sistema. A solução, criada integralmente para a web, permite a reunião de informações provenientes de aparelhos celulares e rastreadores para análise de viagens e controle de ociosidade, por meio de um painel de gestão com diversos recursos gráficos e mapas. Este painel possibilita realizar a gestão da produtividade da frota desde o planejamento das viagens, com a alteração da alocação dos veículos de acordo com as mudanças na demanda, passando pelo monitoramento, até a análise do desempenho. Entre os benefícios da solução estão o controle das janelas de espera, as distâncias percorridas e o tempo de viagem, além da integração com outras ferramentas, com a baixa eletrônica das entregas realizadas, em tempo real, integrada ao TMS. O sistema é indicado principalmente para uso de operadores logísticos, transportadores rodoviários e transportadores de contêineres. 0800 0140103

Michelin inova com pneu que não fura A fabricante de pneus investiu 400 milhões de euros e sete anos de pesquisa e desenvolvimento para lançar 118 - Revista Tecnologística - Novembro/2007

um dos mais significativos conceitos do mercado nos últimos tempos. Com alta resistência e durabilidade, os novos pneus sem câmara de ar Michelin Tweel, para equipamentos fora-de-estrada, têm uma arquitetura robusta que integra aro de alta resistência e carcaça radial, que aumentam a capacidade de carga na largura e na banda de rodagem, com perfeita acomodação ao solo. O resultado é a possibilidade de uma vida média útil 25% maior e 50% mais rendimento depois da primeira vida, suportando maior número de recapagens. Composto por uma banda de rodagem de borracha com alta tecnologia de regeneração, ligada ao aro por raios flexíveis, o Michelin Tweel substitui, em um só produto, a tradicional composição pneu-roda. Seus raios estão ligados a uma roda deformável que permite a regeneração de seu estado após impactos. Por essa razão, são especialmente indicados para os setores de mineração e terraplanagem.Como não há ar sob pressão, o pneu dotado desta tecnologia não fura, permitindo mobilidade contínua, diminuindo o tempo ocioso dos veículos para manutenção. A Michelin investe anualmente 4% de seu faturamento mundial em tecnologia e desenvolvimento de produtos. Apesar da inovação, os preços acompanham os mesmos níveis dos outros pneus do mercado. 0800 9709400

Soluções de rastreamento, da Autotrac Fornecedora de produtos e serviços para rastreamento por satélite, a Autotrac lançou na feira o Autotrac Auto, uma unidade de comunicação veicular (UCV) desenvolvida para clientes que necessitam somente dos serviços de localização e bloqueio de veículos. Em uma configuração compacta, o localizador é indicado tanto para transportadoras que trabalham com cargas de menor valor agregado quanto para empresas que buscam um equipamento de redundância em veículos já rastreados, inclusive com possibilidade de instalação naqueles que utilizam tecnologias de outras marcas. Ele oferece o recurso de armazenamento do histórico de posições do veículo (via GPS), mesmo em áreas sem cobertura de comunicação da operadora, e a posterior transmissão dos dados para registro do itinerário percorrido. Outro lançamento é o SuperVisor Telemetria, módulo desenvolvido para o software de gerenciamento da Autotrac (SuperVisor) e destinado à leitura, registro e gerenciamento de indicadores de rpm (rotações do motor por minuto), velocidade e temperatura. A nova ferramenta permite a integração das informações para o acompanhamento gerencial e operacional dos casos de não-conformidade ou simplesmente para registro e geração de relatórios, com o perfil de atividade de cada indicador – o controle de temperatura, por exemplo, é ideal para uso por transportadoras do segmento de cargas frigorificadas. Finalmente, o website Frotista Autotrac foi criado para o mercado de pequenos frotistas e possibilita ao proprietário dos veículos equipados com a tecnologia Autotrac a comuni-


cação com os motoristas e o rastreamento dos veículos quando estes não estiverem alocados ou trabalhando para alguma empresa de transporte. (11) 3604-5600

Cilindro hidráulico telescópico e kit hidráulico, da Soprano A Soprano Eletrometalúrgica e Hidráulica lança o cilindro hidráulico telescópico série SC, utilizado para o basculamento de caçambas de caminhões. O produto é fabricado com um modelo de cilindro de quatro estágios e 5.040 mm de curso. Segundo a empresa, estas características conferem à novidade facilidades na insta-

lação e manutenção, além de segurança e rapidez na operação. A companhia disponibiliza, ainda, o kit hidráulico, um conjunto de acessórios para utilização junto ao cilindro. Vale lembrar que tanto o cilindro quanto o kit são aplicados em caminhões com caçamba sobre chassi e semi-reboques. (54) 2109-6000

Baú sider para transporte de bebidas, da Guerra O semi-reboque sider para transporte de bebidas, lançado pela Guerra na feira, tem capacidade volumétrica para 22 paletes de 1.250 mm x 1.050 mm, na posição normal, ou 26 paletes nas mesmas dimensões em

posição invertida, e conta com uma espinha central para fixação da carga de acionamento pneumático. Equipado com freio a disco com ABS, o novo modelo tem PBTC (Peso Bruto Total Combinado) de 41,5 toneladas, largura de 2.600 mm e comprimento de 13.900 mm. O chassi é construído em aço estrutural e a caixa de carga tem assoalho em aço carbono com acabamento em duralumínio, cortinas laterais com malha revestida em PVC e catracas para esticar a lona. (54) 3218-3500


OnixSat traz três rastreadores de carga

A OnixSat apresentou na Fenatran três rastreadores de carga. O OnixSpy tem nove centímetros de comprimento, pesa 270 gramas e sua bateria tem duração para até dez dias. Com base imantada, o produto é acoplado à carga e permite aos clientes rastreá-la, por meio da constelação GPS e transmissão de dados via rede GSM/GPRS TIM, independente do rastreador instalado no próprio caminhão. Ele oferece a possibilidade de realizar o rastreamento da carga dentro dos centros de distribuição, antes mesmo de ser embarcada. Já o OnixSmart GPRS atua sobre o veículo, caso seja verificado que ele está em movimento enquanto o motor encontra-se desligado. O rastreador permite, também, determinar áreas de tráfego “amigas ou inimigas”, oferece cercas eletrônicas e comporta a instalação da trava da quinta roda e de três sensores de temperatura. A última novidade apresentada pela empresa foi o OnixSmart Híbrido, produto similar ao OnixSmart GPRS, mas com a possibilidade de operar por meio das tecnologias GSM/GPRS TIM (sistema celular) e satelital, quando não houver sinal de telefonia. (43) 3371-3700

Blindagem de caminhão, uma alternativa da Autolife Desde os ataques do PCC em São Paulo, em maio de 2006, as vendas de veículos blindados subiram 33%. Em

termos porcentuais, o custo da violência em outros países latino-americanos, porém, é maior que no Brasil. O roubo de cargas tem um ranking de preferência que integra uma infinidade de produtos, dos quais são mais cobiçados os eletroeletrônicos (24,15%), farmacêuticos (22,9%), carga fracionada (21,8%) e produtos alimentícios (19,4%), entre outros. O empresário Ricardo Mendonça de Barros, dono da Autolife Blindagens, após atender a pedidos do segmento de transporte de valores e realizar projetos de blindagem para alguns utilitários, recebeu a solicitação de blindar dez caminhões MercedesBenz L1620 para o governo nigeriano. Daí surgiu a linha Truck de comerciais pesados blindados, apresentada na Fenatran. A finalidade dos caminhões para o país africano é sua utilização no transporte de diamantes e ouro, devido aos ataques constantes de criminosos durante os deslocamentos dos produtos das minas para o Banco Central. Segundo ele, como a Mercedes-Benz não daria garantias do bom desempenho do veículo com todas as modificações, foi feito um protótipo para testes de desempenho, pois a blindagem tem um peso adicional de 11 mil kg. Do caminhão original, só o chassi foi aproveitado; todo o restante foi refeito com materiais especiais. O baú e a cabine são feitos em alumínio e aço, os vidros e a caixa do motor também são blindados (a ventilação ganhou placas sobrepostas). As portas têm travas especiais e uma suspensão a ar diferenciada garante que as pedras não sofram impacto durante o transporte. Nos testes, a estrutura suportou ataques de AR15, AK47, FAL e até duas granadas de mão. “Essa foi uma experiência árdua, porque desenvolvemos tudo com nossa própria experiência, mas consegui-


mos concretizá-la”, diz Barros. Devido ao sucesso dessa iniciativa, os nigerianos já encomendaram mais dez veículos leves para operar nos locais de acesso mais difícil das minas. O resultado foi tão impressionante que chamou a atenção de inúmeros empresários de transportes presentes à Fenatran. “Alguns ficaram tão empolgados que já estão estudando pedidos destes caminhões blindados – em especial, uma grande empresa de transporte de produtos farmacêuticos”, adianta o empresário. No total, cada unidade custou R$ 400 mil para a Autolife, entre aquisição do veículo e transformação. A estrutura de blindagem rouba entre 20% e 30% da capacidade de carga – pouco, se comparado ao valor do produto a ser transportado. Segundo a empresa, o peso adicional não é impeditivo para a utilização do veículo, porque essas cargas de alto valor, em geral, são leves. “O segmento de blindagem pesada cresceu 30% no país, devido ao temor da violência”, ressalta Barros. O L1620 é um caminhão de linha da Mercedes-Benz, amplamente comercializado no Brasil. A preferência dos nigerianos recai sobre a marca porque, segundo Barros, é a que possui a melhor rede de assistência naquele país. (11) 4448-1108

FR85 Vanguard, o pneu inteligente da Pirelli A italiana Pirelli não economiza quando o assunto é inovar. Prova disso é o montante de investimento, de US$ 3,5 milhões, aplicado no desenvolvimento do novo pneu FR85 (SATT) para aplicações em veículos comerciais e também em tecnologias que prolongam a vida deste insumo. O novo pneu destaca-se por incor-

porar a banda de rodagem inteligente, que possui indicadores que alertam sobre o uso irregular de um dos lados. Colocados em duas fileiras de sulcos de 1,5mm de profundidade, por toda a circunferência do pneu, estas pequenas marcas identificam irregularidades no sistema de suspensão, permitindo um melhor controle do uso do pneu e impelindo à correção imediata do problema antes do desgaste. Com um composto diferenciado e estrutura de banda de rodagem mais robusta, o FR85 garante uma vida média útil 20% maior. Este índice foi confirmado pelos testes de campo, realizados desde 2004, em diferentes tipos de terrenos e em um elenco de 200 frotas, totalizando cerca de quatro milhões de quilômetros rodados. “Devido ao investimento em desenvolvimento, o preço final do pneu é 6% maior em relação aos convencionais do mercado”, explica Eduardo Antônio Sacco, da Direção Business Unit Truck América Latina. A ênfase à construção reforçada do insumo foi dada devido à grande quantidade de estradas de difíceis condições de operação e dirigibilidade existentes no país. E como essas características não diferem das demais vias dos países vizinhos, “a Pirelli está padronizando o uso deste pneu em toda a América Latina até o final do ano”, comenta Sacco. Ao todo, o FR85 dispõe de uma gama com dez opções de medidas, que abrangem de 275/80R22,5 até 11R24,5, e inclui também o pacote de lançamento das bandas Novateck, especialmente criadas para a reconstrução

do pneu, garantindo a extensão da vida da carcaça, que faz com que o preço maior seja compensado pelo benefício e por contar com um produto com menor custo por quilômetro.

Conceito em tecnologia O pneu FR85 incorpora as tecnologias SATT (Spiral Advanced Technology for Truck), HETT (High Elongation Technology) e HWTT (Hexagonal Wire Technology for Truck). A SATT compõe a cintura metálica em forma de espiral e sem emendas, uma solução que se adapta em especial ao uso direcional, nos eixos dianteiros de caminhões. A diferença desta tecnologia em relação às convencionais está nas tiras metálicas emborrachadas, o que confere ao pneu maior durabilidade e melhor uniformidade. Já a tecnologia HETT funciona como um “amortecedor” de impactos, conferido pela geometria da disposição dos fios de aço da cintura do pneu, com cordas metálicas, permitindo a presença do composto de borracha entre eles. Por fim, a HWTT pode ser utilizada em pneus usados tanto em eixos direcionais como de tração, devido à sua construção mecânica mais resistente, que favorece o uso em operações de maior esforço, em que a banda de rodagem seja submetida a temperaturas mais elevadas pelo uso intenso do freio. A facilidade de montagem e desmontagem reduz os riscos de avarias no talão. Os FR85 com todas estas tecnologias incorporadas estão disponíveis em todos os pontos de vendas do país. (11) 4998-5522

Julio Simões aposta no crescimento orgânico Uma idéia posta em prática há 20 anos, a diversificação de serviços paNovembro/2007 - Revista Tecnologística - 121


ra clientes da própria carteira, é hoje a principal estratégia de crescimento do Grupo Júlio Simões, de 51 anos, um dos maiores do país no setor de transportes e que atua em diferentes atividades. O vice-presidente da empresa, Fernando Simões, estima que, nos últimos cinco anos, cerca de 80% do crescimento da empresa tenham vindo de novos serviços ofertados para clientes já existentes. E, segundo ele, esta estratégia deve continuar, pois as empresas sempre precisam de serviços que estão dentro do leque oferecido pela Julio Simões. “Existem ainda muitas atividades primeirizadas em nossos clientes que podemos assumir. E também outras sendo prestadas por empresas que não ofertam os serviços diretamente, mas os subcontratam de outras empresas. Nós podemos oferecer esta diferenciação, prestar diretamente vários serviços para o cliente num único contrato, aumentando a sinergia, a margem de negociação e trazendo redução de custos e aumento de qualidade, além de maior facilidade no gerenciamento dos contratos”, enumera o vice-presidente. “O cliente quer concentrar os serviços num único fornecedor e prefere aqueles com quem já trabalha e em quem confia. E nós somos um dos poucos do mercado brasileiro com esta gama tão vasta de serviços”, ressalta. Hoje, o grupo Julio Simões oferece serviços de transportes, soluções logísticas e atividades relacionadas à movimentação de equipamentos, cargas e pessoas. Os serviços ofertados incluem a locação de veículos e equipamentos, a gestão de estoques e almoxarifados, transporte de passageiros, táxi aéreo, limpeza urbana e serviços dedicados. A diversificação dentro do Grupo começou há cerca de 20 anos com a oferta de transporte de passageiros

Fernando Simões

para a Suzano, e de locação de veículos para a Aracruz, ambas do setor de celulose e então já clientes da Julio Simões. Desde então, só vem crescendo. Hoje, dentro dos serviços que mais crescem, de acordo com Fernando Simões, estão a movimentação interna, os centros de recebimento e distribuição; enfim, serviços de movimentação e armazenagem, que são uma continuação natural do transporte de cargas gerais e dedicadas. Para a Cummins, por exemplo, a Julio Simões é responsável pelo aluguel de carros, tem funcionários seus fazendo o recebimento e abastecimento da linha de produção, faz o transporte de passageiros e de motores acabados. Dentro das montadoras, faz a alocação de veículos e a distribuição de partes dos produtos para os distribuidores, entre outros. Já para a Aracruz, a empresa faz o transporte e carregamento de madeira, a expedição e a alocação de veículos. “Como estes dois, temos vários exemplos: Veracel, Volkswagen, CVRD e outros. Chegamos até a fazer manutenção de estradas para os clientes”, ressalta o vice-presidente. Ele afirma que, embora a maioria dos serviços seja prestada por empresas do próprio Grupo, a Julio Simões está aberta a parcerias e alianças.


A mesma estratégia de crescimento orgânico vem sendo aplicada na Lubiani Transportes, adquirida pela Julio Simões em junho desde ano. “A Lubiani atende a empresas voltadas a setores pesados e ligadas a outros segmentos que crescem, como a mineração e o agrícola. Certamente, estas empresas têm necessidades de outros serviços além daqueles já prestados pela Lubiani, que podemos atender dentro do mesmo conceito”, reforça Simões. Hoje, a empresa tem feito um trabalho de prospecção dentro dos clientes da Lubiani, mostrando os outros serviços do grupo. O vice-presidente explica que a empresa possui uma área de projetos centralizada, formada por equi-

pes multifuncionais, com representantes de cada área; as equipes ouvem, entendem o problema do cliente e montam projetos personalizados. A empresa possui uma diretoria para cada um dos segmentos, e estes diretores também são chamados para auxiliar na montagem do projeto. O Grupo prevê um crescimento de 28% em 2007 e espera crescer entre 8% e 10% acima deste índice em 2008. Estes números devem-se principalmente ao momento interessante vivido pelos mercados atendidos pela empresa, como nos setores de papel e celulose, automóveis e mineração. Para atendê-los, a Julio Simões se preparou, fez compras estratégicas, como as de caminhões e veícu-

los, setores que viveram uma explosão de consumo em 2007 e que agora enfrentam filas de espera para atendimento de pedidos. “Nós não esperamos o momento acontecer, nós nos antecipamos a ele. Fizemos as compras na hora certa e temos já programação fechada com as montadoras para 2008. Tem que fazer a lição de casa. Quem não operar, não fatura. Hoje não se fala em aumento de margem, tem que buscar volume”, afirma. E, até o final de 2008, a Julio Simões estará realizando as operações de transbordo e armazenagem em seu novo terminal intermodal rodo-ferroviário de cargas, a ser inaugurado em Itaquaquecetuba (SP). (11) 4795-7000


A ORGANIZAÇÃO EM REDE

Dutovia, modal barato, eficiente e em expansão Pedro Francisco Moreira

A

Divulgação

os 47 anos de idade, 21 deles passados na Petrobras, Marcelino Guedes é um dos principais especialistas brasileiros em terminais e dutovias, área em que, aliás, ele ocupa uma diretoria na estatal de petróleo há dois anos e meio. Marcelino é engenheiro mecânico pela PUC do Rio de Janeiro e mestre em Engenharia Civil pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ). Na Petrobras, já passou pelo Centro de Pesquisa, gerência de Tecnologia da subsidiária e gerência-geral de Novos Negócios. Ele acredita que um grande desenvolvimento está por acontecer na logística de combustíveis no Brasil por causa do etanol, crescimento que dará foco a dois modais muito importantes e subutilizados no Brasil – a ferrovia e a hidrovia. É o que ele conta a seguir, na entrevista concedida à coluna A Organização em Rede. Como está a expansão da malha dutoviária no Brasil e como o país se compara aos mercados desenvolvidos? Hoje temos 20 mil quilômetros de dutos, malha pequena em comparação a países como os EUA, que têm 440 mil, a Rússia, 300 mil, o Canadá, 240 mil, o México, com 42 mil, e mesmo a Argentina, com 28 mil. Mas, se a malha do país não é significativa, a da Petrobras é. A empresa tem uma participação de 31 mil quilômetros de dutos na América do Sul e está no primeiro time em termos de tecnologia, suporte técnico e soluções. Por que essa extensão tão pequena? Por várias razões. O Brasil não tinha gás, a população do país está na costa, o transporte era feito por cabotagem, o Brasil importava petróleo e derivados e, com isso, não tinha a demanda de energia no interior. Além disso, nós investimos em hidrelétricas, energia fantástica, renovável, limpa e muito bem desenvolvida no país – o que foi um acerto. Agora, precisamos de alternativas. Temos o etanol e o gás natural; o Brasil começa a crescer para o interior, criando uma demanda de consumo de combustíveis e energia. Aí se coloca o grande problema de expansão da malha dutoviária no Brasil. 124 - Revista Tecnologística - Novembro/2007

E o que vamos fazer? A expectativa para os próximos cinco anos é de que haja um investimento da Petrobras de cerca de dez bilhões de dólares, o equivalente a nove mil quilômetros de dutos. Qual a importância estratégica das dutovias? A sua contribuição é concentrar o transporte de cargas líquidas, principalmente os combustíveis, em um meio muito eficiente e seguro. Você tira o transporte de cargas perigosas das estradas, deixando os modais rodoviário e ferroviário para o transporte de cargas mais interessantes. Essa é a grande contribuição. A dutovia não polui, é mais segura e muito mais eficiente. Qualquer empresa pode fazer uma dutovia? Sim. Hoje, o sistema é totalmente regulamentado pela Agência Nacional de Petróleo e qualquer empresa pode se candidatar a investir em dutos de petróleo, derivados, álcool e gás natural; não é somente a Petrobras que pode construir um duto. Quais as vantagens financeiras e logísticas de se ter uma dutovia? Cite alguns exemplos com números, economia, eficiência, etc. Ela não compete com o caminhão nem com o trem para pequenas quantidades, é um modal para grandes volumes. Um duto é viável para algo em torno de dois milhões de m3/ano, a partir de uma distância de 200 quilômetros. Nós temos sistemas que movimentam cinco mil m3 por hora, como o duto que leva petróleo de São Sebastião para São Paulo. Em 24 horas, são 120 mil m3. Como uma carreta transporta em média 30 m3, esse duto retira quatro mil carretas das estradas por dia. Ou seja, um duto pequeno afasta da rodovia algo como mil carretas por dia. É uma contribuição enorme, porque na realidade não haveria nem mesmo uma alternativa logística viável para esse volume. Fale um pouco dos riscos que uma dutovia apresenta. Por ser enterrado, o duto é a forma mais segura e econômica de transportar produtos perigosos, como gasolina, diesel, querosene de aviação, nafta e álcool. Por outro lado, ele consegue deslocar grandes volumes – imagine a quantidade de caminhões por dia nesse transporte e o perigo que


isto representaria... Os riscos que existem neste modal se resumem a problemas estruturais que podem danificar o duto, como corrosão ou ação de terceiros, geralmente causada pela movimentação do solo em alguma obra na região.

litoral, o que não existia no passado. Haverá também as necessidades da exportação, mas a grande demanda sem dúvida será a entrega do álcool do interior para os grandes centros, que estão na costa.

Qual o custo de implantação de uma dutovia? Uma obra assim é cara em locais como florestas e no fundo do mar. Hoje, um duto custa cerca de 30 dólares por polegada/metro, sem considerar condições especiais. Um sistema de 20 polegadas sai por 600 dólares o metro.

Qual a importância da logística para a Petrobras, falando do ponto de vista de sua área de atuação? As pessoas não sabem como a gasolina chega até elas. Veja em Brasília, por exemplo. O petróleo vem de uma plataforma, por duto ou navio, chega ao terminal de São Sebastião (SP), sobe por duto até uma refinaria, onde é quebrado e transformado em gasolina, diesel, nafta, querosene de aviação ou GLP. Ele é colocado novamente num duto e percorre mil quilômetros até Brasília. O nosso trabalho termina quando o consumidor abastece o seu carro. É nesse instante que se define a importância da logística para a Petrobras. Petróleo no reservatório, na plataforma, não vale nada. Vale quando chega ao consumidor, quando ele fala: “Enche o tanque!”

O que precisa ser feito para despertar o interesse no modal e como isso pode ocorrer? O álcool irá contribuir para dar um incremento nesse modal. Como a Petrobras tem uma penetração muito forte na área de combustíveis ligados ao petróleo, o duto ainda fica muito concentrado na estatal. Mas acredito que o etanol irá contribuir para despertar o interesse de outras empresas em investirem no modal; vamos ter mais empresas ligadas ao setor produtivo do etanol pensando em investir em alcooldutos.

GALERIA DO CONHECIMENTO Como está hoje organizada, no Brasil, a logística para combustíveis? Como já disse, teremos nos próximos anos mudanças muito importantes na logística de combustíveis no Brasil, com a entrada do etanol. A multimodalidade vai acontecer e o duto buscará parcerias com outros modais, principalmente o ferroviário e o hidroviário, com grande participação da hidrovia Tietê-Paraná. Nos próximos cinco anos, a cara da logística de combustíveis mudará, principalmente porque começará a existir carga líquida do interior do Brasil para o

“A sede natural que nunca é saciada é a sede pelo conhecimento.” Dante Alighieri, considerado pelos italianos o seu maior poeta. Pedro Francisco Moreira Presidente do Conselho de Administração da Associação Brasileira de Movimentação e Logística e diretor-geral da CHEP do Brasil. Fone: (11) 3371-0344 presidencia_pm@abml.org.br


CROSS-DOCKING

• Luiz Castilho assumiu, em agosto, o cargo de gerente Comercial da Mestra Log, operadora logística criada no ano passado e suportada por cinco empresas do segmento de transportes. Formado em Direito pela PUC e com pós-graduação em Comércio Exterior pela FMU, o novo gerente tem 17 anos de experiência nas áreas de Comércio Internacional e Logística, adquirida em empresas como Danzas e DHL. (11) 4358-7000 • A Ebusiness Brasil (Associação Brasileira de E-business) tem, desde setembro, novo presidente. É Sthenyo Amadei, Chief Information Officer (CIO) da distribuidora farmacêutica Panarello. O novo presidente é formado pela Sociedade de Ensino Superior e Assessoria Técnica (Sesat) como analista de Sistemas e foi CIO da Coca-Cola de 1990 até 2006, com atuação em diversos países. (11) 3044-4676

• A McLane do Brasil anunciou Ozoni Argenton Júnior como novo diretor de Operações. O executivo, que assumiu a função no início de outubro, é formado em Engenharia Civil pelo Instituto Politécnico de Ribeirão Preto (SP) e possui especialização em Administração de Empresas e Logística Empresarial pela Fundação Getúlio Vargas (FGV). O executivo tem mais de 25 anos de experiência na área de logística e supply chain. (11) 2108-8800 • O Sindicato das Empresas de Transportes de Cargas do Estado do Paraná (Setcepar) realizou, no início de outubro, a eleição da nova diretoria da entidade, que será empossada em primeiro de janeiro de 2008 para um mandato de três anos. A chapa encabeçada por Fernando Klein Nunes foi reeleita e a nova diretoria do sindicato será composta por Valmor Weiss, primeiro vice-presidente; Edno Moreira Gonçalves, segundo vice-presidente; Rosana Machiavelli, primeira diretora Financeira e Milton César Rossato, segundo diretor Financeiro, entre outros. (41) 3014-5151 • O Conselho de Diretores da UPS anunciou a substituição, no final do ano, do chairman e CEO Mike Eskew (no cargo desde janeiro de 2002) por Scott Davis, vice chairman e chief financial officer (CFO) da empresa de encomendas expressas. Davis entrou na UPS em 1986, assumiu o cargo de CFO em 2001 e foi nomeado vice chairman no ano passado. O executivo também faz parte do Conselho do Federal Reserve Bank of Atlanta e é chairman do Georgia Council on Economic Education. Outra mudança anunciada pela UPS foi Kurt Kuehn como novo CFO no lugar de Davis. Kuehn é atualmente o vice-presidente Sênior de Vendas Globais e Marketing e será substituído por Alan Gershenhorn, que exerce o cargo de presidente da UPS International. Kátia Tavares passou a ocupar o cargo de gerente de Marketing para o Brasil e Mercosul (Argentina e Chile), depois de ocupar por cinco anos a gerência Nacional de Vendas da empresa. Formada em Administração de Empresas, com especialização em Marketing pela FAAP, a executiva está há 15 anos na UPS Brasil. (11) 5694-6600 126 - Revista Tecnologística - Novembro/2007

• A Mercedes-Benz conta, desde o final de agosto, com um novo gerente de Comunicação e Marketing de Caminhões, Ônibus e Automóveis: Mário Laffitte, formado em Engenharia Mecânica pela Universidade Federal do Paraná (UFPR) e com MBA pela Fundação Getúlio Vargas, em São Paulo. O executivo atuava como gerente de Marketing na Iveco antes de assumir o novo cargo, tendo passado também pelo Grupo Volvo. 0800 9709090

• Hugo Fleury assumiu, em setembro, a diretoria de Marketing Estratégico da OmniLink, fabricante de sistemas de rastreamento de veículos. Graduado em Engenharia Eletrônica pela Escola de Engenharia Mauá e pós-graduado em Administração e Marketing pela FGV, o novo diretor traz na bagagem uma larga experiência profissional na área em empresas como Ituran, EC-Villares e Control. (11) 4196-1100 • A publicitária Renata Aisen é a nova diretora de Comunicação e Marketing Institucional da Integration, consultoria especializada em gestão e processos de negócios. Formada em Propaganda e Marketing pela ESPM e com MBA em Administração de Marketing pelo IBMEC, a nova diretora está há nove anos na empresa. (11) 3078-1144 • Alcino Haddad assumiu, no primeiro semestre do ano, o cargo de gerente de transporte da Libraport Logística. Com mais de 20 anos de experiência no setor, o executivo é formado em matemática pela Faculdade Teresa Martin (Fatema) e pós-graduado em análise de sistemas pela Fundação Escola de Comércio Álvares Penteado (Fecap). Antes de assumir a gerência na Libraport, Haddad atuava como consultor de logística da Armazena. (13) 3278-3700 • Em setembro, quatro novos executivos foram apontados para a diretoria da Companhia Docas do Rio de Janeiro. O engenheiro Jorge Luiz de Melo, que cursou MBA em Gestão Empresarial na Universidade Federal Fluminense e atuava como diretor da Companhia Ferroviária do Nordeste (CFN), assume como diretor-presidente. Para a diretoria de Administração e Recursos Humanos foi designado o engenheiro civil e advogado Renato Araújo Júnior, ex-consultor técnico da Secretaria de Ciência e Tecnologia para a Inclusão Social, do Ministério da Ciência e Tecnologia. Helio Szmajser deixou a gerência de Controle e Operações Portuárias para assumir a diretoria de Gestão Portuária. Completa o quadro diretivo o engenheiro Adalmir José de Souza, que ocupará o cargo de diretor de Planejamento e Finanças. (21) 2219-8545 • Desde o último mês de agosto Bruno Sena é o novo diretor-geral da Teeleap, companhia que atua no mercado B2B com venda, pós-venda e logística porta-a-porta no segmento de telecomunicações e tecnologia. Formado em Engenharia pela Universidade Federal de Minas Gerais (UFMG), o executivo, que antes de assumir o novo cargo atuava como diretor geral do IG, acumula experiências em organizações como Telemar e Banco Opportunity. (11) 3837-5200


• Anders Gustafsson, 47 anos, é o novo diretor-executivo e um dos membros do Conselho de Diretores da Zebra Technologies, cargo assumido no início de setembro. Gustafsson atuou como CEO da Spirent Communications e vice-presidente executivo de Operações de Negócios Globais da Tellabs. Graduado em Engenharia Elétrica pela Chalmers University of Technology de Gotemburgo (Suécia) e com MBA pela Harvard Graduate School of Business, o executivo sucede a Edward L. Kaplan, CEO e diretor do Conselho da Zebra, que está se aposentando após 37 anos na empresa. Ainda como parte da mudança da liderança executiva, Michael A. Smith, membro do Conselho desde 1991, assume a presidência do Conselho de Diretores. (11) 3857-1466 • O presidente da Petrobras, José Sérgio Gabrielli, deu posse em setembro ao novo presidente da Petrobras Distribuidora, José Eduardo Dutra. Geólogo formado pela Universidade Federal Rural do Rio de Janeiro, Dutra foi presidente dos Conselhos de Administração da Transpetro, Petroquisa, Gaspetro, Pesa e Pepsa, todas da Petrobras, até sua renúncia em julho de 2005. Ele substitui Graça Foster, que assume a diretoria de Gás e Energia da estatal. (21) 3876-4477 • O Conselho de Administração da Empresa Brasileira de Infra-Estrutura Aeroportuária (Infraero) indicou dois novos diretores para as áreas Financeira e Comercial da entidade, respectivamente Sebastião Martins Ferreira Júnior e Carlos Alberto Martins de Souza. Ferreira Jr. é formado em Economia pela União Educacional de Brasília (Uneb), com MBA em Gestão Financeira, Controladoria e Auditoria pela Fundação Getúlio Vargas. Ele foi coordenador-geral de Estados e Municípios do Ministério da Fazenda, diretor de Governo do Banco do Brasil e diretor-financeiro da Casemg (Companhia de Armazéns e Silos do Estado de Minas Gerais). Souza é graduado em Engenharia Mecânica pela UFRJ e funcionário de carreira da Petrobras desde 1968, onde passou pela gerência Executiva de Logística/Transportes e de Preços, além da gerência de Marketing e Logística da Petrobras Transporte – Transpetro. Eles substituem Adenauher Figueira Nunes e José Welington Moura, respectivamente. (61) 3312-3222 • A Penske Logistics nomeou, no final de setembro, Bill Scroggie como seu novo diretor-geral para a América do Sul. O executivo assume o posto de Gary Franz, que retorna aos Estados Unidos para ocupar a vice-presidência de Vendas e Contas Estratégicas, e se reportará a Terry Miller, vice-presidente executivo de Operações para as Américas. Scroggie é bacharel em Finanças pela Universidade de Miami e tem MBA com ênfase em Administração Estratégica pela Universidade de Illinois, somando 17 anos de experiência no setor. Há dez anos na Penske, o executivo exercia a função de vice-presidente de Operações. (11) 3306-0051

• No início de outubro, Luiz Antônio Pagot foi nomeado diretor-geral do Departamento Nacional de Infra-Estrutura de Transportes (DNIT), no lugar de Mauro Barbosa da Silva. Graduado em Ciências Econômicas pela Universidade Federal do Paraná e pós-graduado em Administração Financeira pela Fundação Getúlio Vargas, Pagot foi diretor-superintendente da Hermasa Navegação da Amazônia entre 1994 e 2002. No governo do Mato Grosso, ele ocupou as Secretarias de Estado de Infra-Estrutura, da Casa Civil e de Educação, função que exercia antes da atual nomeação. (61) 3315-4000 • Nova diretoria tomou posse em outubro na Companhia Docas de São Sebastião (SP). Frederico Victor Moreira Bussinger assumiu o cargo de diretor-presidente. Sérgio Krichanã Rodrigues passa a diretor de Administração e Finanças e Paulo Rogério de Souza Almeida toma posse como diretor de Gestão Portuária. Bussinger é engenheiro Eletricista e Economista com mestrado em Engenharia Elétrica pela USP e em Administração de Empresas pela FGV, e é pós-graduado em Defesa da Concorrência pela mesma escola. Ocupou os cargos de diretor de Gestão Portuária da Companhia Docas do Estado de São Paulo (Codesp), presidente da Companhia de Trens Metropolitanos de São Paulo (CPTM), presidente do Conselho de Administração da Rede Ferroviária Federal (RFFSA) e secretário Municipal dos Transportes de São Paulo, entre outros. Mauro Guilherme Jardim Arce assume como presidente do Conselho Administrativo. (12) 3892-1899 • Ricardo Faccin ocupa, desde setembro, o cargo de vicepresidente Operacional da Logistech, especializada em logística de produtos editoriais. Formado em Engenharia Mecânica pela Universidade de São Paulo, com especialização em Administração Industrial pela Fundação Vanzolini e MBA na Universidade de Toronto, no Canadá, o executivo conta com mais de 20 anos de experiência, especialmente em gestão operacional. (11) 3871-7630 • Luiz Fernando de Pádua Fonseca foi designado, em setembro, para assumir a presidência da Companhia Docas do Pará (CDP). Formado em Engenharia, Fonseca foi diretor de Infra-Estrutura do DNIT, engenheiro de Portos e Vias Navegáveis da CDP e presidente do Conselho da Autoridade Portuária dos portos de Suape (PE), do Amazonas, de Porto Velho e do Rio Grande do Sul. Já a diretoria de Gestão Portuária ficará sob a responsabilidade da engenheira Maria do Socorro Pirâmides Soares, que tem no currículo atuções como gerente de Projetos do Ministério dos Transportes, coordenadora de Execução de Recursos do BNDES e diretora de Transportes Coletivos da Companhia de Transportes de Belém. Completa o quadro como diretor Administrativo-Financeiro o administrador Olívio Antônio Palheta Gomes, funcionário de carreira da CDP. (91) 3182-9000 Novembro/2007 - Revista Tecnologística - 127


AGENDA

INTERNACIONAL NA 2008 – The Material Handling & Logistics Show and Conference. 21 a 24 de abril, I-X Center, Cleveland, EUA. Tel.: +1 704 676-1190 www.nashow.com

NACIONAL Gestão de Transportes e Distribuição (Ênfase em Logística). 19 a 23 de novembro. Logística Aplicada ao Comércio Exterior. 5 de dezembro. Todos em Guarulhos, SP. Desenvolvimento de Estratégias e Projetos Logísticos. 22 e 23 de novembro. Supply Chain Management. 6 e 7 de dezembro. Todos em São Paulo, SP. Organização: Ceteal. Tel.: (11) 5581-7326 ceteal@ceteal.com www.ceteal.com Gestão Estratégica dos Transportes. 20 e 21 de novembro. Operadores Logísticos: Contratação e Gestão do Relacionamento. 4 e 5 de dezembro. Todos em São Paulo, SP. Informações e inscrições: Centro de Estudos em Logística (CEL) do Coppead/UFRJ. Tel.: (21) 2598-9812 cel@centrodelogistica.com.br www.centrodelogistica.com.br SOX – A Lei Sarbanes-Oxley, Seção 404: Compliance e Governança Corporativa. 21 de novembro. Supply Chain Management – Melhorando o Desempenho Gerencial e a Logística de Canais de Distri128 - Revista Tecnologística - Novembro/2007

buição. 22 de novembro. Todos em São Paulo, SP. Organização: Sankha Financial Center. Tel.: (11) 3326-0115 centrodetreinamento@financialcenter. com.br www.financialcenter.com.br Projetos Logísticos. 21 e 22 de novembro. Pesquisa de Mercado 2007: Oportunidades no Mercado de Prestação de Serviços Logísticos e Transportes, Nichos de Lucratividade e Tendências de Curto e Médio Prazos. 21 e 22 de novembro. Todos em São Paulo, SP. Organização: Tigerlog Consultoria e Treinamento em Logística. Tel.: (11) 6694-1391 tatiana.mayer@tigerlog.com.br www.tigerlog.com.br Boas Práticas no Transporte Rodoviário de Cargas. 22 de novembro. Gestão de Custos no Transporte de Cargas. 22 de novembro. Formação de Custos de Armazéns com Excel. 27 de novembro. Indicadores de Performance Aplicados à Logística. 28 de novembro. Planejamento Logístico Integrado. 28 de novembro. Gestão de Projetos Logísticos Usando o MS Project. 30 de novembro. Todos em Campinas, SP. Gestão Competitiva de Suprimentos. 23 de novembro. Distribuição: Integração de Armazenagem e Transportes. 3 de dezembro. Inventário Rotativo. 12 de dezembro. Manutenção Produtiva Total. 18 de dezembro. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Cebralog. Tel.: (19) 3289-4181 cebralog@cebralog.com.br www.cebralog.com

Contratação de Transportes: Como Aumentar a Eficiência Operacional. 23 e 24 de novembro. Gestão de Projetos Logísticos. 14 e 15 de dezembro. Todos em Porto Alegre, RS. Organização: Timm Business Consulting. Tel.: (51) 3028-9920 contato@timmbusiness.com www.timmbusiness.com Afretamento Marítimo: Tipos e Eficácia de Contratos _ Terminologia e Mercado _ As Melhores Práticas Negociais. 23 e 24 de novembro, São Paulo, SP. Organização: Trainmar. Tel.: (13) 3225-1181 trainmar@trainmar.com.br www.trainmar.com.br Treinamento Sobre Planejamento e Gestão de Materiais. 26 e 27 de novembro. Treinamento Sobre Sistemas de Turnos de Produção. 27 e 28 de novembro. Treinamento Sobre Gestão Estratégica de Fornecedores. 27 e 28 de novembro. Todos em São Paulo, SP. Organização: IIR. Tel.: (11) 2245-0177 imprensa@iir.com.br www.iir.com.br ProModel/ServiceModel/MedModel Avançado. 26 a 28 de novembro. Introdução à Interface ProModel – MS Excel. 29 de novembro. Ferramentas Estatísticas Para Simulação. 30 de novembro. Organização: Belge. Tel.: (11) 5561-5353 cursos@belge.com.br www.belge.com.br Introdução à Simulação com Arena. 3 a 5 de dezembro. Análise de Dados e Resultados Para Tomada de Decisão. 6 e 7 de dezembro. Técnicas Avançadas de Simulação com Are-


AGENDA

na. 10 e 11 de dezembro. Criando Animações em Arena. 13 de dezembro. Arena Expert. 14 de dezembro. Organização: Paragon. Tel.: (11) 3849-8757 fabiana@paragon.com.br www.paragon.com.br Logística Integrada. 7 e 8 de dezembro, São Paulo, SP. Organização e informações: Insadi. Tel.: (11) 3259-0505 info.insadi@insadi.org.br www.insadi.org.br

Pós-Graduação e Longa Duração Programa de Treinamento e Gestão Logística. De 24 de novembro a 12 de julho de 2008. Aulas aos sábados. Ribeirão Preto, SP. Organização: LTi Consultoria e Treinamento. Tel.: (16) 3913-4774 www.lticonsultoria.com.br

Seminários, Feiras e Conferências 1ª Conferência de Logística Brasil-Alemanha. 21 de novembro, Hotel Sofitel, Rio de Janeiro, RJ. Organização e informações: Câmara de Comércio e Indústria BrasilAlemanha. Tel.: (21) 2224-2123 www.ahk.com.br info@ahk.com.br 6ª Conferência Anual Sobre Centro de Serviços Compartilhados. 26 a 28 de novembro, Hotel Estanplaza Ibirapuera, São Paulo, SP. Conferência Sobre Operações Logísticas de Produtos Perigosos, Químicos e Granéis. 26 a 28 de novembro, Hotel Estanplaza Nações Unidas, São Paulo, SP. Organização e informações: IBC Brasil. Tel.: (11) 3017-6808 www.ibcbrasil.com.br ibc@ibcbrasil.com.br

FELT 2007 - Fórum Empresarial de Logística e Transportes. 27 e 28 de novembro, Hotel Unique, São Paulo, SP. Organização e informações: Aslog. Tel.: (11) 3668-5513 www.aslog.org.br felt@aslog.org.br XI Congresso Internacional e Exposição Sul-Americana de Instrumentação, Sistemas e Automação. 27 a 29 de novembro, Expo Center Norte, São Paulo, SP. Organização e informações: ISA. Tel.: (11) 5051-7400 congresso2007@isashow.com.br www.isadistrito4.org.br

Veja agenda completa de cursos, seminários, MBAs e demais eventos no: www.tecnologistica.com.br/site/ 5,1,53.asp

ANUNCIANTES DA EDIÇÃO ABGroup. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Águia Sistemas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Artama. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1 4 Artok. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 3 Artmóveis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 1 Bertolini. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 7 Brasilmaxi. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 7 BT. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 9 Cargolift. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1 Cargomax. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 6 Célere. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 08 e 09 Conseil. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 8 Consmetal. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 7 CEL/Coppead. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 9 Cragea. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 CSI Cargo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45 Dabo/Clark. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Dematic........................................53 DHL-Excel...................................107 Disktrans..................................103 Emp. Transp. Atlas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Engesystems..................................116 Exp. Araçatuba. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4a capa Exp. Brilhante. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 Fermad. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

130 - Revista Tecnologística - Novembro/2007

Fleet One. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3a capa Fundação Vanzolini. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Gat Logística. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 Grupo Luft. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2a capa Hyster..........................................111 Indemetal......................................40 Isma..........................................123 Iveco. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 e 37 Joblog...........................................129 José Fassina. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 Jungheinrich. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 e 115 Karga Rio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Libra Terminais. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 Linde.............................................33 Linpac Pisani.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .83 Localfrio....................................91 Marcamp....................................89 Marimex....................................13 McLane........................................49 Mogifrigor.......................................51 MVA Logistica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 Nautika...........................................19 OVD Importadora. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75 PLM Plásticos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 Polipiso do Brasil. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

Psion Teklogix. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 PUC..........................................21 Quality............................................26 Rapidão Cometa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64 e 65 Rayflex.......................................14 Rentank........................................125 Repom..................................117 Retrak...............................................82 Rodoborges........................................61 Saur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 Savik.........................................22 See. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 Senac...............................................93 SMH..................................................47 Tecnologística Online.........................122 Top Flex. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 07 Tópico....................................119 To y o t a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 0 5 Transportes Toniato. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .23 Tr a v e m a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 8 Wilson Sons. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 e 95 Yale. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29



Revista Tecnologística - Ed. 144 - 2007