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SUMÁRIO

MERCADO As novidades do mercado brasileiro de logística estão nesta seção

TRANSPORTE ROTEIRIZAÇÃO MWM adota ferramenta de roteirização e unifica as operações de coleta nas fábricas, otimizando e reduzindo os custos do transporte

CEL/COPPEAD Renata Figueiredo e Juliana Eiras abordam o transporte colaborativo, que pode eliminar as ineficiências e otimizar a performance dos transportes das empresas envolvidas no processo

ESPECIAL Operadores logísticos frigorificados estão otimistas com as perspectivas de mercado para este ano e investem na ampliação de estrutura e dos serviços

GESTÃO Cresce o número de prestadores de serviços de gerenciamento de riscos, e com eles o risco de se cair numa arapuca. Veja como escolher com segurança seu parceiro neste item importantíssimo

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Implementação de um programa baseado em indicadores de desempenho de motoristas melhora performance das operações logísticas da White Martins no Brasil

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EVENTO

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O 13º Fórum Internacional de Logística do CEL/Coppead, a II Conferência Nacional de Infra-Estrutura Logística, o Logisvale 2007 e a continuação das novidades da Intermodal são os destaques desta edição

PRODUTO

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Conheça o que existe de melhor e mais novo em sistemas, equipamentos e serviços de logística nesta seção

A ORGANIZAÇÃO EM REDE

CROSS-DOCKING

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Pedro Moreira fala de uma “ferramenta” fundamental para o sucesso das empresas de logística: o capital humano, ainda negligenciado quanto à sua formação tanto nos níveis gerenciais quanto nos operacionais

Acompanhe o vai-e-vem do mercado de executivos de logística no país na seção Cross-Docking, que cresce e se destaca

AGENDA Os principais cursos, seminários, feiras e demais eventos de logística do setor estão em nossa agenda

112 Capa: Ana Carolina Ermel de Araujo

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EDITORIAL Publicare Editora Ltda. www.publicare.com.br

Diretores Shirley Simão shirley@publicare.com.br

Jorge Roberto Simão jorge@publicare.com.br

Tempo quente para a logística do frio

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brindo o inverno em grande estilo, trazemos nesta edição o Panorama Brasileiro dos Operadores Frigorificados, que fecha a trilogia de panoramas da Tecnologística, aberto com o levantamento dos Portos Secos em maio, seguido pelo dos Operadores Logísticos em junho. E é com grande satisfação que constatamos a retomada de crescimento deste mercado, que por um lado é tão tradicional no Brasil – oriundo do tempo dos estoques reguladores de carne mantidos pelo governo – e, por outro, abre novas fronteiras, com os operadores especializados no fast food e na distribuição frigorificada urbana. O crescimento das áreas de frio demonstra o enorme mercado para as exportações de carnes brasileiras, que mesmo com o real valorizado vêm sustentando o seu fôlego. Também revela um potencial inexplorado de frio no varejo – impulsionado pelas novas exigências da vida urbana. Se pensarmos ainda nas áreas mais remotas do país, que têm grande potencial de crescimento devido ao sucesso do agronegócio e onde a oferta de frio ainda é insignificante, temos um quadro mais que otimista para o setor, que só esfria ao esbarrar em nossa velha conhecida infra-estrutura logística. E, por falar nela, já estamos em plena preparação da II Conferência Nacional de Infra-Estrutura Logística, evento promovido pela Publicare, editora responsável pela Revista Tecnologística. Reunindo dez entidades representantes do setor de transportes e logística na busca do levantamento de dados e de soluções para os principais problemas junto às autoridades competentes, este segundo evento – que acontece dia 4 de setembro, em São Paulo – cobrará as promessas feitas ao segmento pelo Governo Federal no ano passado, além de trazer à luz novos dados sobre o setor. Na edição de agosto traremos novos detalhes sobre esta II Conferência, que promete ter tanta repercussão quanto a primeira. Nesta edição trazemos ainda uma matéria sobre outro setor que vem crescendo assustadoramente (e este é o termo) no Brasil: o de gerenciamento de risco. Impulsionado pelos crescentes índices de roubo de cargas, este mercado enfrenta os problemas decorrentes da alta demanda, como a entrada de empresas nem tão idôneas assim, o que levou à criação de um selo de certificação pelo setor. No artigo, as dicas para a escolha de um bom parceiro e uma relação das empresas, inclusive das que aderiram ao processo de certificação. Que o inverno seja quente para todos nós. Até o mês de agosto, com a cobertura completa da XIII edição do Fórum Internacional de Logística do CEL/ Coppead, o mais importante evento do setor no país. Imperdível! Shirley Simão

Ano XIII - N.º 140 - Julho/2007 www.tecnologistica.com.br Redação, Administração e Publicidade Rua Humberto I, 281 CEP 04018-030 - São Paulo - SP

Central de Atendimento: Tel./Fax: (11) 5575-1650 Assinatura assinatura@publicare.com.br

Editora Silvia Antunes Marino - MTb 18.556 silvia@publicare.com.br

Colaborou nesta edição Fátima Cardoso

Reportagem Flávio Freitas Fábio Penteado

Revisão Mirtis de Aguiar Vallim

Arte Ana Carolina Ermel de Araujo Fernanda Masini

Publicidade Alessandra Amadei Eládia San Juan Odail Caproni Argentina V. y V.S.R.L. Montañeses 2161 - 4.º “D” (1428) Buenos Aires - Argentina Tel./Fax: (0054 11) 4788-5531 Periodicidade Mensal Circulação Nacional

Conselho Editorial Antonio Bolzani; Antônio Galvão Novaes; Antônio L. de Carvalho; Arthur A. Hill; César Lavalle; Hugo Yoshizaki; Marcos Isaac; Pedro F. Moreira; Rui Ávila; Ruy Piazza Filho; Walter Zinn. A Revista Tecnologística não se responsabiliza pelo conteúdo dos artigos assinados, bem como pelas opiniões emitidas pelos entrevistados. Reprodução total ou parcial permitida, desde que citada a fonte. Registrada no 1.º Cartório de Reg. de Tit. e Doc. sob n.º 219.179, nos termos da Lei n.º 5.250/67 (Lei de Imprensa). Marca Registrada INPI n.º 818.454.067. Associada à

ISSN 1678-8532

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Tiragem auditada pelo


MERCADO

Comfrio expande presença no mercado de carne Nova unidade em Limeira (SP) será voltada ao segmento de carne bovina para exportação

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Expansão no estado

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perador logístico frigorificado, a Comfrio está ampliando sua presença em Limeira (SP) com a construção de um centro de distribuição para atender ao crescimento da demanda de exportação de carne bovina – atualmente, a empresa tem um CD na cidade voltado à armazenagem de sucos congelados e cargas secas, com capacidade de 35 mil m3. As obras do novo empreendimento tiveram início na segunda semana de maio e as operações devem começar em novembro de 2007, seguindo um projeto adequado para atender aos requisitos de exportação dos países da Comunidade Européia e Rússia, entre outros. Além de arma-

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zenagem, os clientes contarão com os serviços de controle de estoques, etiquetagem, gerenciamento intermodal, suporte fiscal, desenvolvimento de projetos e transporte de transferência em carretas. A nova unidade receberá investimentos totais de R$ 30 milhões e, quando estiver totalmente concluída em 2008, permitirá a armazenagem de um volume de 62 mil m3 de produtos resfriados e congelados em 13 mil posições-paletes, e terá capacidade para movimentação de 40 mil toneladas/mês em 40 docas. O armazém terá quatro câmaras frigoríficas e oito túneis de congelamento, e serão instaladas 50 tomadas reefer.

A Comfrio tem cinco unidades operacionais no estado de São Paulo, das quais duas estão localizadas em Bebedouro e as demais nos municípios de Monte Azul Paulista, Ribeirão Preto e Limeira. O mercado de carnes para exportação não é novo para o operador logístico, que destina parte das áreas de armazenagem em Bebedouro e Ribeirão Preto a esse segmento. “Estamos construindo esta unidade em Limeira pela localização junto a três importantes corredores de exportação, que são as rodovias Washington Luiz, Bandeirantes e Anhangüera”, afirma Francisco Moura, gerente de Operações da Comfrio. “A produção de carnes bovinas está concentrada hoje no estado de São Paulo e na região Centro-Oeste, e estas três vias são as principais para chegar ao Porto de Santos, pelo qual passam 90% do total da carne bovina exportada pelo Brasil.” Apesar do foco na exportação, a Comfrio também utilizará a nova unidade para operações de outras mercadorias. “Temos um foco na exportação e outro na distribuição física – hoje, realizamos a distribuição de alimentos perecíveis para todo o interior do estado de São Paulo, e com esse novo CD aumentaremos a participação no mercado da Grande Campinas”, explica Moura.

Comfrio: (17) 3344-7777


MERCADO

Rapidão Cometa fecha parceria com Siemens em todo o país Totalidade da operação logística da Siemens Home and Office será realizada pela operadora logística a partir de São Paulo

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Rapidão Cometa passou a realizar, desde o mês de maio, todas as operações de armazenagem e distribuição de produtos industrializados da Siemens Home and Office em todo o país. Anteriormente, eram realizadas apenas as operações de transporte e distribuição para os estados da região Nordeste e, eventualmente, para outras regiões. “Somos responsáveis pela armazenagem de produtos acabados, itens de pós-venda, peças de reposição, controle de estoque e gerenciamento de frete, entre outras ações”, afirma Américo Pereira Filho, diretor Comercial do Rapidão Cometa. “Efetivamente, 100% da operação logística da Siemens é feita agora por nós, desde o controle de estoques até a distribuição ao cliente final”, completa Newton Rodrigues, gerente de Contas Especiais da operadora logística. A área de armazenagem para a Siemens ocupa aproximadamente três mil m2 de um centro de distribuição localizado em Barueri (SP), com 1.150 posições-palete no total, e, segundo Rodrigues, a média de volume movimentado é de 800 posições-palete rotativas/mês. A Siemens Home and Office Equipamentos de Comunicação concentra-se no design, fabricação e distribuição de todos os produtos Gigaset da multinacional, incluindo telefones, dispositivos de multimídia e produtos e serviços de banda larga. No Brasil, a empresa fabrica telefones fixos, com e sem fio, e modems de ban-

da larga na planta de Curitiba. O Rapidão também ficou encarregado das operações de transferência da produção para São Paulo e da linha de produtos importados. Para atender à nova demanda, a operadora customizou uma ferramenta WMS já existente no mercado. “Desenvolvemos uma tecnologia específica para esta operação, com a integração do WMS aos leitores de radiofreqüência, tanto para a entrada quanto para a saída dos produtos na expedição”, afirma Rodrigues. Foi implantado ainda o sistema da GKO, para o controle do transporte e frete, e modernizado o EDI para otimizar as trocas de dados via sistema. “O EDI instalado não era efetivamente aplicado – por exemplo, quando o Rapidão Cometa fazia somente as operações de transporte, as trocas eram feitas manualmente – e agora 100% da ope-

ração é efetivamente eletrônica”, destaca o gerente. Para Ilana Galli, gerente de Logística da Siemens, o grande diferencial do Rapidão Cometa foi o trabalho específico para atender plenamente às necessidades da empresa. “Eles desenvolveram ferramentas que facilitam a elaboração de todas as tarefas, melhorando o acompanhamento das atividades e dando mais agilidade ao processo de venda”, explica. O contrato entre as duas empresas tem duração de dois anos, com análise de performance em um ano. Caso os indicadores de qualidade sejam cumpridos, haverá a prorrogação automática.

Rapidão Cometa: (81) 3476-0027 Siemens: (11) 3908-2211


CMA CGM oferece transporte de carros em contêineres

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empresa de navegação CMA CGM está oferecendo, desde maio, na França e no Brasil, o serviço de transporte de automóveis em contêineres, com o objetivo de preservar os veículos durante as operações de carga e descarga e também garantir maior segurança aos clientes. Denominada Trans-Rak, a solução adotada pela companhia francesa utiliza contêineres de 40 pés (FEUs) e permite carregar até quatro veículos por unidade. Além de livrar os veículos das intempéries da natureza e protegê-los de

possíveis arranhões, a CMA CGM acredita que o Trans-Rak facilitará a logística porta-a-porta. “Não há a necessidade do desembarque dos automóveis nos pátios dos portos para aguardar o transporte por caminhões do tipo cegonha ao seu destino final”, explica Luiz Guilherme Pochaczevsky, diretor Comercial da CMA CGM do Brasil. “Com o Trans-Rak, o carro é colocado no contêiner diretamente na fábrica e entregue em perfeitas condições ao cliente final.” A solução pode ser utilizada em pra-

ticamente todos os modelos de automóveis, bastando um fácil ajuste e sem a necessidade de ferramentas especiais, sendo que a empresa desenvolvedora da solução fica encarregada da instalação nos contêineres das transportadoras marítimas. Segundo Tim Leighton, responsável pelo serviço na CMA CGM Marselha, os contêineres serão posicionados de acordo com a demanda, independentemente do tráfego envolvido. CMA CGM: (11) 3708-0400


MSI-Forks inaugura fábrica própria no Brasil

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Planta de fabricação de garfos no país tem como meta expandir as exportações para a América Latina

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MSI-Forks iniciou, no último mês de abril, a operação de sua fábrica própria de garfos para empilhadeiras no Brasil. Localizado no bairro de Santo Amaro, em São Paulo, o empreendimento possui uma área total de três mil metros quadrados e conta com 30 colaboradores, responsáveis pela produção de garfos para máquinas entre duas toneladas e meia e cinco toneladas, mix que atende a 75% de todas as empilhadeiras que operam no país, sendo maquinários a combustão ou elétricos. O processo produtivo diferenciado é uma das apostas da MSI para se destacar no mercado. Victor Cruz, gerente de Marketing e Vendas da empresa, explica que a produção dos garfos, ao contrário dos concorrentes nacionais, segue o processo completo de forja do cotovelo e tratamento térmico, garantindo assim maior resistência, durabilidade e segurança. “Nossos grafos têm índice de nacionalização de 75%, sendo que o

único componente importado é o aço, devido à liga especial que necessitamos para a fabricação, que apresenta alta resistência com flexibilidade”, afirma. Proveniente da Bulgária, o insumo é produzido pelo mesmo fornecedor da matriz da MSI na Inglaterra, o que gera maior poder de negociação no momento da compra, devido aos altos volumes. O gerente afirma que o principal objetivo da nova planta é suprir a demanda de garfos na América Latina, sendo o Brasil o principal mercado, absorvendo 95% da produção da companhia, seguido pela Argentina, com 4%, e Chile, com 1%. “Nossa expectativa é manter a condição de líder no mercado nacional, além de expandir nossas exportações dentro da região. Hoje temos 10% de participação no mercado argentino, mas para o final do ano a meta é chegar a 35%”, calcula. MSI-Forks: (11) 5694-1000


MERCADO

Lei estabelece limites de peso e dimensões para caminhões Resolução nacional estabelece os limites para veículos que transitam por vias terrestres

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esde o dia 22 de maio, está em vigor em todo país a resolução 210/06 do Conselho Nacional de Trânsito (Contran), que obriga a adoção de suspensão pneumática e de eixo auto-direcional em pelo menos um dos eixos de caminhões pesados fabricados a partir daquela data. “Na prática, a adoção do novo eixo e da suspensão permite que os caminhões transportem mais carga, poupando seus pneus e as rodovias”, afirma Alex Sander Ferreira, engenheiro de Produção da SAF-Holland. “O auto-direcional possibilita um afastamento dos demais eixos e uma melhor distribuição do peso. Assim o esforço do caminhão passa a ser menor”, acrescenta ele. A resolução 210 trouxe outras mudanças nas legislações de peso e di-

mensões. “Para as ‘Vanderléias’ (configurações que usam eixos distanciados ou espaçados, com mais de 2,4 m de distância), o peso bruto era anteriormente limitado a 45 toneladas e subiu para até 57 toneladas, desde que o comprimento total das combinações de veículos de carga seja superior a 16 metros e que a unidade tratora tenha capacidade máxima igual ou superior ao peso bruto da combinação”, explica Neuto Gonçalves, membro da Câmara Temática de Assuntos Veiculares do Contran e assessor Técnico da NTC & Logística. Foram liberadas as “Vanderléias” de seis eixos (cavalo 6x2 e carreta de três eixos distanciados), que podem chegar a 50 toneladas de peso bruto (apenas um eixo distanciado e dois em tandem) ou 53 toneladas (com os três

eixos distanciados). “Com duas unidades em vez de três, esta configuração de 53 toneladas é bastante competitiva com o bitrem de 57 toneladas em rodovias em boas condições”, completa Gonçalves. Segundo dados da Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores (Anfavea), no ano passado foram fabricados mais de 35 mil caminhões pesados no Brasil. O número pode ser até mais elevado em 2007, visto que até março deste ano foram produzidos nove mil caminhões, cerca de 28% a mais do que no mesmo período de 2006.

Denatran: (61) 3429-3565 NTC&Logística: (11) 6632-1500 SAF-Holland: (19) 3937-4495


Julio Simões compra Lubiani Transportes

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Lubiani Transportes, empresa de transportes e logística sediada em Piracicaba (SP), foi adquirida no início de junho pelo Grupo Julio Simões. Com uma equipe de 708 funcionários e frota de 1.100 veículos, entre cavalos mecânicos, pranchas e carretas, a Lubiani atua em todo o país nos setores de siderurgia, papel e celulose, máquinas e equipamentos, entre outros. Fernando Antônio Simões, diretor vice-presidente da Julio Simões Logística, destaca que a compra representa mais um passo na estratégia de crescimento sustentado e expansão das

operações do grupo. “Essa aquisição é motivo de grande orgulho para a Julio Simões, pois a Lubiani é uma empresa que, ao longo de 46 anos, soube canalizar sua visão estratégica para a construção de uma marca forte e reconhecida no mercado.” A empresa não revelou os números envolvidos na transação. O diretor informa que a marca Lubiani será mantida, bem como a total independência das operações. A gestão da empresa será conduzida pelos seus atuais profissionais – Elaine Cristina Lubiani responde pela diretoria Administrativa e Financeira, Genival Dias Sam-

paio pela diretoria Operacional e José Arnaldo de Toledo está a cargo da diretoria Comercial. Fundado há 51 anos, o Grupo Julio Simões é composto por empresas que atuam nos segmentos de transporte e movimentação de cargas, transporte de passageiros, limpeza pública, locação de veículos, terceirização de frotas, locação de máquinas, concessionárias de veículos e táxi aéreo, com 80 filiais no país.

Julio Simões: (11) 4795-7000 Lubiani: (19) 3417-4200


GAT conquista mais um cliente do setor de lubrificantes

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operadora logística GAT iniciou, em maio, a prestação de serviços para mais uma multinacional do segmento de lubrificantes e desengraxantes embalados da linha automotiva, a Valvoline. As operações incluem a armazenagem, a transferência dos produtos da unidade fabril do Rio de Janeiro para o centro de distribuição de Guarulhos (SP), o controle de estoque e a distribuição nos estados de São Paulo e Rio de Janeiro. A linha de produtos armazenada no CD inclui lubrificantes para veículos de passeio, pesados e agrícolas, além de lubrificantes industriais e para transmissões, aditivos e fluidos automotivos. O contrato entre as duas empresas tem duração de 24 meses e colocará à disposição da multinacional cerca de 500 posições-palete no CD da operadora logística. Nesse armazém verticalizado dedicado à armazenagem de produtos do segmento, cuja área é de oito mil m2 e o pé direito de 12 metros, o novo cliente deverá movimentar cerca de 500 toneladas/mês. “Para 2008, estamos prevendo um crescimento de vendas da Valvoline da ordem de 25% a 30%, ou seja, operações com movimentação de 150 toneladas ou mais”, explica Anderson Massa Moraes, diretor Comercial da GAT. As operações de transferência e distribuição serão feitas por frota própria da GAT, inseridas dentro do plano logístico desenhado por ela para os atuais clientes do segmento, como Ipiranga, Shell, Repsol YPF e Fusus (fran-

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Operadora logística iniciou em maio a prestação de serviços para a Valvoline

queadora dos distribuidores Shell). “A Valvoline é mais um cliente que estamos agregando ao nosso foco de atuação, que é a distribuição de lubrificantes. A entrada deles foi baseada em nossa expertise no segmento, desenvolvida em dez anos”, destaca Moraes, acrescentando que o novo contrato irá atender principalmente à parceria da multinacional com a fabricante de motores Cummins, cuja atuação se dará em toda a rede credenciada do novo cliente no estado de São Paulo. Fundada em 1992, a GAT tem se concentrado, nos últimos dez anos, nas operações com lubrificantes, que respondem hoje por 60% do faturamento da empresa – ela é atualmente responsável por 48% de todo o lubrificante distribuído no estado de São Paulo. Para expandir a sua atuação, a empresa deve iniciar, em 2008, a ampliação em 50% de espaço dedicado na matriz, chegando a 12 mil m2 de área voltada exclusivamente à armazenagem de lubrificantes e desengraxantes. Os outros CDs da operadora logística estão localizados nas cidades paulistas de Paulínia, Ribeirão Preto e Marília, e em Goiânia. GAT: (11) 6488-2033 Valvoline: (11) 5053-9292


MERCADO

Repom Express incorpora tecnologia BI Ferramenta possibilita análise das informações dos bancos de dados

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Repom, empresa que desenvolve soluções para gestão da contratação de fretes e valepedágio, investiu R$ 500 mil para incorporar ao Repom Express um módulo de Business Intelligence (BI), desenvolvido para atender às necessidades dos transportadores rodoviários de carga. O diretor de TI da Repom, Rubens Naves, explica que o novo módulo possibilita uma análise gerencial das informações acumuladas no banco de dados da Repom a partir do histórico das viagens realizadas pelos clientes. “O módulo foi desenvolvido sob medida para cada cliente, pois cada um tem necessidades diferentes.”

O sistema permite a contratação da viagem do caminhoneiro de forma eletrônica, desde o carregamento até a quitação do frete, abrangendo operações como abastecimento, saques em dinheiro, rastreamento e recolhimento de documentos. Outra vantagem é a possibilidade de medir a performance dos motoristas. Agora, com a nova tecnologia, é possível ter acesso a indicadores como tarifas de frete e pedágios praticados, transit time, performance de entrega e consumo de combustível. “Uma empresa que transporta grãos, por exemplo, apresenta oscilação na oferta de caminhoneiros e preço do frete, devido à sazonalidade.

O novo módulo permite que as companhias possam realizar um estudo das tarifas de frete praticadas e fazer uma projeção para períodos futuros”, diz Naves. Ele ressalta ainda que essa flutuação pode ser acompanhada por uma série de perspectivas – período, origem, destino, cliente, tipo de produto, região e roteiro, entre outras. “Medir a eficácia da operação é outra funcionalidade do módulo BI, que possibilita identificar incorreções, como atraso nas entregas, sabendo com exatidão em qual ponto do processo ocorreu um desvio.” Repom: (11) 4166-7530

Casas Bahia mudam de CD no Rio de Janeiro Novo depósito, no município de Duque de Caxias, substitui o antigo, localizado no bairro da Pavuna, zona norte da Cidade

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s Casas Bahia inauguraram, no dia 18 de junho, seu centro de distribuição no município de Duque de Caxias (RJ). O empreendimento exigiu R$ 120 milhões em investimentos e gerou 1.800 empregos diretos e 300 indiretos. Parte desse quadro é proveniente do antigo CD, localizado no bairro da Pavuna, zona norte do Rio de Janeiro, desativado após a inauguração. A construção do CD tem como meta abastecer as filiais da rede nos estados do Rio de Janeiro e Espírito Santo, além da região leste de Minas Gerais. A nova edificação ocupa uma área total de 500 mil metros quadrados, sendo 180 mil metros quadrados de área construída. Destes, 140 mil metros quadrados são destinados à arma-

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zenagem dos itens, distribuídos nas 300 mil entregas efetuadas mensalmente. A previsão é de que o novo CD movimente, por dia, cerca de 420 veículos para expedição de produtos e cem carretas de recebimento de mercadorias. Para o diretor executivo das Casas Bahia, Michael Klein, o novo depósito dará melhores condições à empresa nas atividades de armazenagem, expedição, recebimento e operações internas. “Esse CD tem estrutura para suportar o volume atual e capacidade para aumentar em até 50% nossas operações”, diz. O executivo ressalta, ainda, que a construção do arco rodoviário na região tornará mais fácil o acesso, o que agilizará as entregas nas cidades fluminenses e em toda a Baixada.

Estrutura As Casas Bahia possuem, atualmente, uma frota própria composta por 2.254 veículos pesados. Além deste novo CD, a companhia mantém pontos de armazenagem e distribuição em Jundiaí (SP), Ribeirão Preto (SP), Betim (MG), São Bernardo do Campo (SP), São José dos Pinhais (PR) e Campo Grande (MS). A estrutura é composta, também, por entrepostos instalados em Goiânia, Brasília, Maringá (PR), Porto Alegre e Itajaí (SC). Ao todo, a capacidade de armazenagem das Casas Bahia é de 7,4 milhões de metros cúbicos. Casas Bahia: 0800 8888008


ALL e Klabin inauguram terminal multimodal Localizado em Lages, empreendimento escoará a produção para o Porto de Paranaguá e para o Mercosul

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América Latina Logística (ALL) e a Klabin inauguraram em maio o Terminal Multimodal de Lages (SC), responsável por escoar a produção das fábricas da Klabin de Otacílio Costa e Correia Pinto (SC) para o Porto de Paranaguá, Argentina e Chile. O local possui um armazém com capacidade para duas mil toneladas e um terminal de contêineres apto a acomodar 50 unidades de 40 pés. Ao todo, dez funcionários irão operar cerca de 20 vagões por dia. O diretor de Negócios Industrializados da ALL, Alexandre Campos, calcula que o volume inicial exportado será de 120 mil toneladas por ano, sendo que metade desse volume terá como destino o Porto de Paranaguá. Ele ressalta, porém, que o terminal tem capacidade para exportar até 240 mil toneladas por ano. Na operação de exportação para o Mercosul, os contêineres serão carregados nas fábricas de Santa Catarina e transportados por caminhão até Lages. No terminal, serão transbordados para as composições ferroviárias, que seguirão para o Terminal de Zarate, na Argentina, onde serão colocados novamente em caminhões para serem entregues aos clientes finais. O atendimento ao estado de São Paulo também faz parte dessa nova estratégia. Atualmente, a Klabin distribui sua produção no estado utilizando o modal rodoviário. “Na terceira fase do projeto, começaremos o transporte das bobinas de papel pela ferrovia”, anuncia Campos, embora ainda não tenha como estipular uma data para o início dessas operações. O gerente de Supply Chain da Klabin, Aldo Bastos, comemora a redução dos custos com logística. “Os benefícios podem ser percebidos no aumento da capacidade de transporte e na diminuição do valor do frete, que deverá ser da ordem de 15%”, define. Hoje, as fábricas catarinenses da empresa exportam 12 mil toneladas por mês para o Mercosul. ALL: 0800 7012255 Klabin: (11) 3046-5800


TGestiona assume gestão de CDs da Vivo Operador logístico fica responsável por toda a administração de três armazéns, pertencentes anteriormente à Vivo

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TGestiona, empresa do grupo Telefônica, prestadora de serviços nas áreas de recursos humanos, econômico-financeiras, soluções logísticas, soluções imobiliárias e tecnologia da informação, desde o dia 1° de junho assumiu o comando dos três centros de distribuição, anteriormente sob responsabilidade da Vivo, localizados em Barueri (SP), Porto Alegre e Curitiba. O diretor geral da TGestiona, Clóvis Travassos, explica que, desde 2003, a companhia presta serviços para a empresa de telefonia nos estados de São Paulo, Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul. Os serviços oferecidos são de armazenagem, montagem de kits, customização (programação do aparelho celular para operar na região de destino) e distribuição. O diretor de logística da TGestiona, Marcelo Sousa, ressalta a mudança na gestão dos CDs. “Antes, disponibilizávamos a mão-de-obra, mas o depósito era de propriedade da Vivo. Toda a gestão operacional, limpeza, manutenção e segurança eram de responsabilidade do nosso cliente, ou seja, realizávamos a operação logística sem os ativos”, conta ele. “Agora, nós ficamos encarregados pelo gerenciamento operacional dos armazéns, mas é importante destacar que, em termos de serviços, nada mudará.” Segundo Travassos, ter o comando total da operação nos armazéns era o modelo pretendido pela companhia desde o início da parceria com a Vivo. A iniciativa, agora, vai ao encontro

Clóvis Travassos: maior independência do grupo

das estratégias adotadas pela empresa, de se desvincular do nome Telefônica. “Ainda estamos muito atrelados ao grupo. Por isso, queremos dotar a TGestiona de melhor infra-estrutura, visando implementar os serviços prestados às empresas do grupo e também passar a oferecê-los para outras organizações do mercado. Com a estrutura sendo administrada por nós, teremos a possibilidade de buscar produtos com perfil de distribuição similar”, resume. O início da gestão dos armazéns não alterou as previsões da TGestiona para o final do ano. A meta, informa Travassos, é obter faturamento de R$ 125 milhões, frente aos R$ 108 milhões computados no ano passado. Deste total, cerca de 2,5% serão reinvestidos. “Nossa expectativa é crescer 60% nos próximos três anos.” TGestiona: (11) 3618-5093


MERCADO

Sadia moderniza armazém em Paranaguá

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mpliado e modernizado, o novo armazém frigorificado da Sadia, uma das maiores empresas de alimentos da América Latina, foi inaugurado em maio no Porto de Paranaguá (PR). Instalado na área de embarque, o armazém aumentou sua capacidade em 170%, passando de 3,1 mil toneladas para 8,5 mil toneladas. O investimento de R$ 19 milhões permitirá o armazenamento de grande parte dos produtos exportados pela empresa para mais de 60 países da América Latina, Europa,

Ásia e Oriente Médio. Além de Paranaguá, a Sadia mantém operações nos portos de Santos (SP), Rio de Janeiro, Rio Grande (RS), Itajaí (SC), Imbituba (SC) e São Francisco (SC), mas concentra suas operações de exportação no Paraná, porque cinco de suas 13 unidades de produção estão localizadas no estado. Com o novo armazém, o volume total exportado da Sadia pelo porto aumentará de 60% para 70%. Equipado com sistemas de refrigeração muito mais precisos, o novo armazém dará condições à Sadia de

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Empresa aumenta sua capacidade de armazenagem em 170%

agregar produtos diferentes às variadas temperaturas exigidas pelo mercado. “Vamos poder atender totalmente a qualquer tipo de navio frigorificado”, afirma Felipe Luz, diretor de Relações Institucionais da Sadia.

Sadia: (41) 2152-6600

Atlas inaugura terminal de cargas na Bahia

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o mercado há mais de 50 anos e em Salvador desde 1962, a Atlas Transportes & Logística inaugurou, no final de maio, o terminal Ana Paula Megale Rezende Fogli, novo prédio de sua filial na capital baiana. A unidade é própria e está localizada no Condomínio Porto Seco Pirajá, contando com área total de 10,7 mil m2 e operacional de três mil m2, com plataforma e 29 docas para caminhões, das quais 14 possuem niveladores mecânicos. O terminal será utilizado para operações de distribuição e embarque para as demais localidades do país e também como apoio às ope-

22 - Revista Tecnologística - Julho/2007

rações logísticas regionais. A filial antiga, que foi desativada, movimentava uma média de três mil toneladas, com dez mil entregas/mês, e a estrutura atual está dimensionada para superar a capacidade de 4,5 mil toneladas com 14 mil entregas/ mês até o final do ano – a previsão da Atlas é atingir 6,5 mil toneladas em 2008. O investimento de R$ 4,5 milhões em obras civis no terminal, com renovação total da estrutura operacional, administrativa e tecnológica, baseia-se no projeto da Atlas de não apenas instalar filiais em todo o Brasil, mas de também mantê-las em prédios próprios e pro-

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Salvador aumentará sua capacidade de movimentação após construção de novo prédio

jetados, melhorando a relação custo-benefício para os clientes e o controle das operações.

Atlas: (71) 3391-1118


MERCADO

Ceva Logistics adquire EGL por US$ 2 bilhões

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Grupo Ceva Logistics anunciou, no final de maio, a assinatura do acordo para aquisição da Eagle Global Logistics (EGL) por aproximadamente US$ 2 bilhões. A efetivação da compra criará a quarta maior companhia do mundo em supply chain management, com capacidade global de liderança nas atividades de freight forwarding e em contratos logísticos.

Com 38 mil funcionários, a Ceva pertence à Apollo Management, uma das maiores empresas privadas de investimentos do mundo, e opera uma rede global com instalações em 26 países, que somam 567 armazéns e 7,4 milhões de m2 gerenciados. Dave Kulik, CEO da Ceva, explica que as operações da EGL não sofrerão alterações e serão controladas a partir de uma nova divisão de gerência de

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Negociação criará quarta maior empresa mundial em supply chain management

Kulik: operações sem alteração

frete, sediada na base da EGL em Houston (EUA), em uma transação a ser concluída no terceiro trimestre de 2007. Fundada em 1984, a EGL opera nos segmentos de transporte e supply chain management, incluindo freight forwarding aéreo e marítimo, negociações alfandegárias, serviços de coleta e entrega, gerenciamento de materiais, armazenagem e integração logística. “A aquisição da EGL é um evento de transformação para a Ceva e aumenta a capacidade das duas empresas em atender aos seus atuais clientes”, afirma Kulik, acrescentando que a meta é atingir a liderança no mercado mundial de transporte logístico e, para isso, a experiência dos executivos da EGL será fundamental.

Ceva: (11) 4072-6200 EGL: (11) 2199-6700 24 - Revista Tecnologística - Julho/2007


Terminal alfandegado será utilizado como CD para todo o Brasil

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ara aumentar a gama de serviços prestados aos clientes, desde o início de maio o Porto Seco Norte do Paraná está oferecendo aos importadores do Mercosul os serviços de armazenagem de mercadorias, em regime especial de entrepostagem aduaneira, e a distribuição para todo o Brasil no regime de um centro de distribuição (CD) – as operações são realizadas no terminal de cargas alfandegado da empresa, localizado na cidade de Maringá (PR).

“Em face da localização estratégica no Mercosul, a logística disponível no Porto Seco permitirá ao importador reduzir custos com a administração do armazém, distribuição e transporte de mercadorias”, afirma Marcos Capellazzi, superintendente do Porto Seco. Os clientes terão ainda a possibilidade de otimizar os seus negócios com serviços de telecomunicações, escritório de trabalho, consultoria, apoio para a abertura de filiais e assessoria empresarial, contábil,

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Porto Seco Norte do Paraná oferece novo serviço a importadores

jurídica, tributária, fiscal e aduaneira. Anteriormente, o Porto Seco trabalhava com ênfase no regime comum de importação/exportação – ou seja, a mercadoria dava entrada, era desembaraçada e seguia para o depósito do importador. Hoje, a empresa está investindo em logística para os importadores armazenarem as suas mercadorias no Porto Seco e depois realizarem a distribuição diretamente para os compradores. Porto Seco Norte do Paraná: (44) 2101-4646


MERCADO

Knapp atualiza picking by light de O Boticário Terceira via no sistema transportador e atualizações em software/hardware foram as soluções implantadas em CD no Paraná

26 - Revista Tecnologística - Julho/2007

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ara que a linha de separação de pedidos atendesse à crescente demanda de O Boticário, atualmente com 2.400 lojas no Brasil e presente em mais de 20 países, com 61 lojas e mil pontos-devenda, a fornecedora de soluções em automação Knapp realizou em 2006 um estudo para aumento do desempenho nas linhas de picking by light da fabricante de cosméticos, a partir do atual perfil de pedidos e de projeções. Após o desenho de um novo layout das linhas no centro de distribuição, localizado na cidade de São José dos Pinhais (PR), a opção escolhida foi a implantação de uma terceira via – ou loop – no sistema transportador, de forma a balancear o fluxo de trabalho em todas as estações ao mesmo tempo. Ela foi instalada em setembro do ano passado, antes da operação Natal da empresa, cujo início ocorre geralmente no mês de outubro. “A solução adotada possibilita a execução do pedido em várias estações, porém nem sempre na seqüência. As caixas entram somente nas estações que são necessárias e, se estas estão com excesso de trabalho, elas irão recircular e somente serão finalizadas após um número de voltas parametrizado pelo gerenciador de picking”, explica Márcio Schilling, gerente Comercial da Knapp.

Ele destaca que, com isso, “os pedidos são finalizados em um tempo até 20% menor do que antes, gerando uma maior produtividade ainda na linha. Não existe mais o travamento do sistema transportador, que ocorria toda vez que uma estação estava com alta carga de trabalho, impedindo a passagem das caixas para as estações seguintes.” Com essas mudanças, a Knapp passou a atender a cerca de 95% dos pedidos expedidos – isto é, mais de 2.400 mil caixas por turno –, segundo Veridiano C. Andrade, gerente de Logística de O Boticário, o que representa uma movimentação de cerca de quatro a seis mil caixas por dia em média, dependendo do período de vendas. Inteligência aplicada Após mexer no fluxo da linha, a Knapp iniciou no mês de janeiro o upgrade do sistema completo de software e hardware, com o objetivo de prolongar a sua vida e aumentar a segu-

rança do processo – ou seja, enquanto a alteração da linha destinava-se a aumentar a performance no lado operacional, a atualização dos sistemas computacionais foi realizada para garantir a qualidade no controle da linha em sua totalidade. Como a linha de picking abrange componentes mecânicos, elétricos, de software e de controle, a Knapp incluiu no estudo a possibilidade de compra de peças encontradas no mercado, a fim de permitir que o cliente não dependesse exclusivamente do seu fornecedor. A alteração teve como objetivo aumentar a independência de O Boticário frente ao provedor de soluções para facilitar a realização de pequenas manutenções, como troca de sensores e componentes pneumáticos, sem colocar as operações em risco. “Hoje, se a linha automatizada parasse, a produtividade de picking ficaria reduzida a 10%”, destaca Andrade. Knapp: (41) 3311-4950 O Boticário: (41) 3381-7000


Operações da Renault passam ao comando da CSI Cargo Logística interna da montadora francesa no Brasil está a cargo de nova prestadora de serviços

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esde o dia 12 de março, e por um período de três anos, a logística interna da Renault estará sob a responsabilidade da CSI Cargo, controlada pelo Grupo Cargo, em um contrato que envolve a participação de aproximadamente 350 funcionários. A operadora logística demandará investimentos de R$ 4 milhões em equipamentos de movimentação (empilhadeiras, rebocadores e transpaleteiras) para a prestação de serviços ao novo cliente, e as áreas de atuação incluem as três fábricas do complexo Ayrton Senna da montadora, do qual fazem parte a CVP (veículos de passeio), a CVU (veículos utilitários) e a CMO (motores), localizado na cidade de São José dos Pinhais (PR). “A concorrência começou no final de 2006 e foi bastante acirrada, uma vez que disputamos com outras cinco empresas”, afirma André Ceballos, diretor-presidente da CSI Cargo. “Acredito que vencemos principalmente em função do nosso know-how, comprovado pelos atuais clientes, como a própria Renault Argentina, a Volkswagen/Audi e a Scania. Também foi preponderante contar com fornecedores de grande porte para dar suporte a uma operação desta magnitude.” As operações logísticas executadas para a montadora, segundo Ceballos, incluem desde o recebimento do material nas fábricas até o abastecimento das linhas de montagem, além do armazenamento e do descarte de resíduos (embalagens de papelão).

Orlando Bruggër, diretor de Logística da Renault Mercosul, explica que a razão da escolha da nova operadora logística foi a capacidade técnica aliada aos custos competitivos: “Queríamos ver na prática o que estava sendo apresentado teoricamente e a CSI Cargo nos mostrou competência e confiabilidade por meio de trabalhos similares prestados a empresas automobilísticas.” O fator proximidade também foi levado em consideração, uma vez que as duas empresas estão localizadas em São José dos Pinhais. Para a Renault, o ponto principal do contrato será a redução de custos logísticos. “A definição de layout, o dimensionamento de equipamentos e o redesenho dos processos de movimentação de materiais terão impacto nos custos logísticos da planta, com a diminuição não somente dos danos aos materiais e equipamentos, mas também das interrupções na produção e dos estoques”, avalia Ceballos. CSI Cargo: (41) 3381-2300 Renault: 0800 0555615


Psion Teklogix inicia atividades no Brasil Distribuidoras da marca continuarão a fornecer suporte aos clientes

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ornecedora de soluções para terminais portáteis e coleta de dados sem fio, a canadense Psion Teklogix iniciou recentemente atividades próprias no Brasil. Com clientes em mais de 80 países e cerca de 36 escritórios de venda e suporte em 17 países, a multinacional tem como objetivo empresas que usam soluções de computação móvel, incluindo hardware e software, redes sem fio e programas de suporte, além de sistemas para captura de imagem, RFID, GSM/GPRS e GPS. “Atualmente as empresas desconhecem as vantagens de se trabalhar com equipamentos de maior robustez e flexibilidade de conexão de acessórios va-

riados a uma única base – e a Psion Teklogix trabalha estes dois conceitos”, afirma Carlos Santana, gerente de Desenvolvimento de Negócios e principal executivo da empresa no Brasil. Segundo ele, o escritório próprio fará primeiramente um diagnóstico do mercado brasileiro e a partir daí desenhará uma política de canais, concentrandose nos segmentos em que a empresa já atua mais fortemente em outros países, como portos, armazéns, aeroportos, indústria automobilística, siderúrgicas, varejo, transporte e saúde. Santana afirma que as operações na América Latina se basearão principalmente no Brasil, México e Argentina, onde a Psion já possui escritórios pró-

prios. Em relação às duas distribuidoras da marca no Brasil, a Spencer e a Boreal Technologies, ele diz que ambas permanecerão com sua estrutura para pré e pós-venda, fornecendo suporte logístico e mantendo os estoques de equipamentos, acessórios, partes e peças. Além dos distribuidores, existem mais dois níveis dentro do programa de canais, os Solution Partners e as Revendas, cujos compromissos variam de acordo com a sua qualificação e capacitação técnica/comercial. “O objetivo final é ampliar a capacidade de oferta dos parceiros e gerar benefícios de forma estruturada”, completa Santana. Psion Teklogix: (11) 3521-7057


MERCADO

TNT Freight Management muda de nome

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grupo Geodis, companhia global de logística baseada na França, anunciou em junho a mudança na denominação da TNT Freight Management (adquirida recentemente da holandesa TNT N.V.) para Geodis Wilson – no Brasil, ela foi batizada como GW Freight Management. A alteração acontece seis meses após a concretização da compra. De acordo com Jeff Hoogesteger, CEO da Geodis Wilson, a nova divisão passa a responder por todas as atividades de freight forwarding do grupo Geodis, que até então estavam sob o encargo da Geodis Overseas, sua subsidiária voltada aos serviços de frete aéreo e marítimo. O processo de fusão da Geodis Overseas com a antiga TNT Freight

Management será concluído no final de 2007. Segundo Patrik Thollesson, diretor Coporativo Américas da nova divisão, a Geodis Wilson passará a ser o guarda-chuva de freight forwarding do grupo – e não o contrário – em função da reconhecida tradição e expertise da divisão desde quando ela pertencia ao Wilson Logistics Group, que foi comprado pela TNT N.V. em junho de 2004. Com a fusão, a divisão de freight forwarding do grupo Geodis estende sua presença de 28 para 44 países e dobra o número de funcionários para 4.600. Segundo Alcides Fernandes, diretor gerente da GW Freight Management Brazil, a subsidiária brasileira já está colhendo os benefícios decorrentes da maior cobertura geográfica e da am-

Hoogesteger: processo será concluído no final do ano

pliação do portfólio de clientes. “Nestes primeiros seis meses, percebemos uma enorme sinergia entre os times, o que está resultando em novos negócios.” Fernandes exemplifica com a perspectiva de crescimento de 26% no faturamento da empresa no Brasil este ano, passando dos R$ 101 milhões em 2006 para R$ 127 milhões. No país há 22 anos, a empresa conta com seis escritórios e tem uma maior presença nas operações de importação, principalmente em serviços porta-a-porta nos segmentos automotivo, eletroeletrônico e alimentício. GW Freight Management: (11) 6643-2000

DM reforça rota alternativa para o Chile Empresa conscientiza os clientes sobre a importância de utilizar Pino Hachado no inverno

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DM Transporte e Logística Internacional aposta, em 2007, na consolidação de sua rota alternativa para o transporte de mercadorias entre o Brasil e o Chile. A empresa espera que, entre os meses de maio e setembro, período de constantes nevascas na Cordilheira dos Andes, 90% de seus clientes utilizem o caminho de Paso de Pino Hachado, em substituição à tradicional rota pelo Paso Fronterizo Los Libertadores. Mário Rodrigues, diretor comercial da DM, informa que a meta é triplicar o número de viagens por Pino Hachado. O executivo divulga que, em 2006, 40 viagens – de dez clientes – foram rea-

30 - Revista Tecnologística - Julho/2007

lizadas pelo novo trajeto. Ele lembra, contudo, que esse aumento dependerá das condições climáticas na região. “Se o inverno de 2007 for igual ao do ano passado, com muitas chuvas, a meta será obtida.” O diretor ressalta que o trabalho de conscientização junto aos clientes já começou. “Estamos mostrando que esta é uma rota definitiva para os clientes que operam entre o Brasil e o Chile”, resume. A ação de esclarecimento consiste em mostrar aos parceiros que a opção via Pino Hachado otimiza os custos. “Com os caminhões parados, os produtos ficam indisponíveis para negociação, além

de ser perigoso”, afirma. Ele destaca, ainda, que alguns clientes, prevendo as paradas por causa das nevascas, mantêm grandes estoques, o que aumenta o custo de inventário. Apesar de maior do que o trajeto costumeiro – Pino Hachado localiza-se a 865 km ao sul de Santiago –, a rota mantém-se aberta durante todo o ano e conta com infra-estrutura. Os clientes têm outra vantagem. “Subsidiamos parte dos custos relativos aos quilômetros adicionais a percorrer”, informa Rodrigues.

DM: (51) 3481-7100


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TRANSPORTE

Indicador de desempenho melhora a performance logística Baseado em indicadores de desempenho de motoristas, projeto contribui para a melhoria da performance das operações

logísticas da unidade brasileira de gases líquidos da White Martins. Envolvendo inicialmente a frota própria, o projeto chamou a atenção dos gestores mundiais da companhia, com perspectivas de ser implementado também em outras unidades de negócios do Brasil. No curto prazo, o objetivo é adotar o modelo nos fornecedores terceirizados, que respondem por 70% dos gases líquidos transportados pela companhia 32 - Revista Tecnologística - Julho/2007

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aior empresa de gases industriais e medicinais da América do Sul, com presença em nove países do continente, detentora de 56% do mercado da região e 62% do Brasil, a White Martins percebeu que era preciso ir além dos investimentos em tecnologia e infra-estrutura para obter melhor desempenho em suas operações logísticas. Com uma frota de mais de 320 caminhões-tanque de grande porte, 750 caminhões de entrega de gases na forma de cilindros e 35 estações de enchimento, nove fábricas de acetileno e quatro instalações de enchimento de hidrogênio em todo o país, a companhia – subsidiária do grupo norteamericano Praxair, um dos três maiores produtores de gases industriais do mundo – assegura a distribuição ininterrupta de seus produtos para clientes instalados em todas as regiões do território nacional. Para garantir a excelência do modelo logístico, a White Martins iniciou, no final de 2006, a implementação de um projeto de indicadores de desempenho dos seus motoristas – em torno de 30% da frota responsável pela operação de gases líquidos – para estabelecer um novo patamar de qualidade do serviço de transporte. Gerente de Distribuição de Líquidos da White Martins, Claudemir Souza conta que a origem do projeto foi a metodologia Seis Sigma, estratégia relacionada à obtenção de melhorias em quesitos como redução de cus-


tos, aumento da produtividade, crescimento do market share, retenção de clientes, redução de tempo de ciclo e de defeitos, mudança cultural e desenvolvimento de produtos e serviços, entre outros. Durante quatro anos, Souza atuou como Black-Belt – coordenador da equipe e responsável pela implementação de projetos sugeridos no âmbito da metodologia –, estudando as ferramentas mais adequadas para a melhoria das operações logísticas. “Qualidade é o ponto-chave do Seis Sigma, cujo alvo principal é aprimorar a operação e o serviço. Neste contexto, o Black-Belt é um ‘fofoqueiro’ dos dados estatísticos, reunindo todas as informações e enxergando as oportunidades de ganhos aos processos”, conceitua Souza. Uma vez estabelecido o diagnóstico, foi criada a equipe que conduziria o projeto. Do Seis Sigma, o gerente informa que houve uma evolução para a adoção do conceito Balanced Scorecard, ferramenta que permite medir o desempenho organizacional sob quatro perspectivas: financeira, clientes, processos de negócios internos e aprendizado e crescimento. Em um primeiro momento, o Balanced Scorecard gerou cerca de 20 itens que deveriam ser trabalhados para melhorar o desempenho dos motoristas e, conseqüentemente, do conjunto das operações logísticas. Destes, foram selecionados oito: apresentação, segurança, emissão de nota fiscal, cuidado com a frota, qualidade das informações, preenchimento de relatório de instalação de gases, horário de saída e informação de residual. “São os principais itens e os que efetivamente têm impacto sobre o resultado da distribuição”, justifica Souza. “Jogamos todas estas informações no sistema Scorecard e pontuamos os motoristas. Assim, sabemos quais são os mais dedicados e empenhados, em um

modelo de classificação, até chegar àqueles com a pontuação mais baixa, desencadeando um plano de ação para ajudá-los a corrigir os problemas.”

Foco na formação Implantado primeiro no Centro de Distribuição de Líquidos (CDL) localizado em Cachambi, na Zona Norte da cidade do Rio de Janeiro, o projeto conta com uma figura-chave, o motorista instrutor. Na prática, trata-se de um multiplicador das boas práticas da operação de distribuição. Um a um, Souza detalha os oito itens. Na apresentação, que está no topo da escala de valores da companhia por conta da relação direta entre motoristas e clientes, são avaliados quesitos como cuidados com uniforme, asseio e organização. “Esse profissional é nosso cartão de visitas. É quem está mais tempo na empresa-cliente, hospitais e indústrias”, justifica Souza. A questão da segurança é outro item classificado como fundamental, exatamente porque a companhia trabalha com produtos em criogenia (redução e manutenção de gases liquefeitos a temperaturas de 150°C negativos, ou abaixo).“Esses motoristas são na verdade técnicos qualificados no sistema de criogenia, capazes de identificar problemas no caminhão e também nos tanques instalados nos clientes. Eles carregam gases atmosféricos (oxigênio, nitrogênio e argônio) na forma líquida, sempre a 183ºC negativos. Portanto, devem estar sempre paramentados com os EPIs (equipamentos de proteção individual), porque, na eventualidade de vazamentos, eles correm o risco de perder a visão se não estiverem usando óculos próprios para a atividade”, exemplifica o gerente, observando que este item diz respeito, principalmente, à qualidade de descarga.

Para garantir a aplicação desses padrões, a Gerência de Distribuição de Líquidos faz, diariamente, uma avaliação deste item antes do início das viagens. O objetivo é medir a habilidade técnica do condutor no controle de qualidade, nos conhecimentos adquiridos e na aplicação de normas e procedimentos de segurança, que constam em um manual da White Martins e englobam desde a dirigibilidade até a descarga do produto no cliente. Quando a equipe identifica que o profissional não teve uma boa performance em determinada entrega, o motorista instrutor entra em ação para acompanhá-lo em outra viagem com características parecidas e o reavalia. Várias vezes o instrutor tem de reciclar aquele motorista e orientá-lo para que melhore a qualidade da descarga.

Os motoristas são também técnicos em criogenia, capazes de identificar problemas nos veículos e nos tanques dos clientes Além das checagens diárias, o supervisor e o motorista instrutor – com participações periódicas do técnico de segurança da unidade – se reúnem semanalmente para discutir os indicadores do item. Feita no âmbito da Gerência, esta avaliação é repassada aos motoristas. Por fim, um grupo de trabalho, formado por técnicos da área, é responsável por incluir, mensalmente, a pontuação do item no Balanced Scorecard. Julho/2007 - Revista Tecnologística - 33


TRANSPORTE

O controle do volume descarregado nos clientes é outro ponto decisivo do programa

Muito além da direção Parte das operações de distribuição da White Martins exige a emissão manual de notas fiscais. A tarefa foi incluída no Balanced Scorecard por conta de peculiaridades tributárias na relação com os clientes. “Por exemplo, aqui no Rio de Janeiro, os estaleiros têm benefícios fiscais que nosso sistema de informática não contempla. Assim, a nota é emitida pelo motorista, no momento da descarga. Nesse momento, o motorista passa a ser um funcionário administrativo, com a responsabilidade de calcular os tributos que estão fora do sistema”, acentua o gerente. Segundo ele, em média, cada motorista preenche manualmente até três notas fiscais por rota, que atende entre cinco e seis clientes. “Todos os dias avaliamos a quantidade de notas fiscais com erros por rota. Nestes casos, chamamos o motorista para uma conversa com o pessoal da área tributária e fis34 - Revista Tecnologística - Julho/2007

cal, que dá a ele instruções para que não erre mais”, diz Souza. O item pertinente ao cuidado com a frota tem por objetivo reduzir os custos de manutenção dos veículos, que têm impacto direto no negócio da White Martins. Sem revelar o percentual do transporte nestes custos, o gerente destaca que a atividade “é tão importante quanto o produto que fabricamos”. Por isso, ao entregar o veículo aos motoristas, pela manhã, além da ordem de serviço com as informações sobre a rota, os encarregados de manutenção devem registrar eventuais problemas. Souza lembra que o item envolve, ainda, noções de dirigibilidade que garantem o bom estado de conservação do veículo. “Ele entende, desta forma, que se subir na calçada com a carreta num ângulo desfavorável ou forçar muito a embreagem durante a viagem pode danificar o veículo”, exemplifica ele, acrescentando que, com esse indicador, a companhia con-

segue avaliar se o motorista cometeu ou não esse tipo de erro. Essa comunicação entre o motorista e o restante da equipe que conduz o Scorecard é avaliada no item “qualidade das informações”. Segundo o gerente, um mau desempenho nesse item tem reflexo tanto na segurança quanto nos custos da operação. “Imagine uma viagem entre o Rio e São Paulo. Se o motorista perceber que vai estourar a jornada de trabalho, deve entrar em contato com o CDL para saber se segue ou pára a viagem”, diz Souza, ressaltando que esta autorização é prerrogativa da Gerência. “Apenas em casos emergenciais – como um hospital que esteja com o nível de gases muito baixo – liberamos o seu prosseguimento.” Segundo o gerente, ao cumprir a rota exatamente como programado, ou seja, no tempo da jornada de trabalho, é possível, por exemplo, controlar o pagamento de hora-extra. “Na White Martins a jornada diária é em torno de 11 horas, enquanto a maioria estende um pouco mais. É uma determinação da companhia, visando sobretudo a segurança, que para nós está em primeiro lugar.” Outro ponto decisivo nesse item diz respeito ao volume descarregado nos clientes. Como a programação logística da White Martins é automática em 80% dos casos, qualquer dado incorreto no preenchimento do volume descarregado prejudica o sistema, mesmo quando a informação errada parte do cliente. “Estes erros podem gerar tempos errados de recarga e pode deixar o cliente desabastecido, o que é um problema muito sério”, explica. Para Souza, este é um dos ganhos tangíveis do projeto, na medida em que, ao dispor desta informação correta, a companhia pode melhorar a performance do cliente também.


Qualidade da informação Souza ressalta que a mesma premissa explica o valor de outro item, o que aufere a informação residual. Sempre que há sobra de gás no caminhão-tanque, o motorista tem de ligar para a unidade e informar o volume disponível. “Assim, o programador do CDL pode entrar no sistema e verificar qual outro cliente, naquela área de abrangência, pode receber esse resíduo”, explica o gerente, lembrando que, uma vez que todas as ferramentas de monitoramento logístico estão integradas, nada justifica a não-comunicação. “Temos aqui condições técnicas para avaliar e decidir se é possível ou não descarregar esse resíduo em outro cliente. Da quantidade de combustível no caminhão até características do produto, sabemos se é possível ou não executar a operação, e isso é fundamental, porque nosso grande foco é rodar menos e entregar mais. Esse é nosso maior indicador de performance.” Na unidade de Cachambi, uma particularidade representou um ganho na programação das entregas. Diferentemente de outras unidades da White Martins, lá não há produção. “Mas como o CDL sabe onde o veículo está, tem como prever se ele pode fazer mais uma entrega ou não. Em havendo pouco gás no caminhão, o motorista informa quanto sobrou e o programador já reserva uma entrega a mais para aquele veículo na rota do dia seguinte, garantindo o fluxo sem interrupções.” Ainda no que se refere à qualidade das informações, há um item que dá conta apenas do preenchimento de relatório de instalação de gases. Além da responsabilidade de abastecer, emitir nota fiscal e faturar, o motorista precisa preencher um check-list sempre que houver um tanque criogênico com o cliente. Se notar alguma avaria ou variação nos tanques, ele coloca

“Nós, da logística, estamos mais presentes no cliente que o próprio pessoal do comercial ou da assistência técnica” uma observação no relatório, que no final da viagem é imediatamente repassado à assistência técnica, que por sua vez vai ao cliente fazer a manutenção necessária. “Nós da logística estamos mais presentes no cliente do que o próprio pessoal do comercial e da assistência técnica da White Martins”, resume Souza. Finalmente, o Balanced Scorecard contempla o horário de saída do caminhão, o que garante a pontualidade do condutor. Tempo de entrega do produto no cliente é ativo da companhia; esta avaliação é diária e quantificada na hora em que o motorista entra na unidade, em que pega sua rota e em que sai com o caminhão.

Ganhos tangíveis e intangíveis O gerente observa que, para atender às premissas do projeto, o rigor no treinamento dos motoristas, tradicionalmente intenso na White Martins, é hoje ainda maior. “Para se ter uma idéia, o cronograma varia entre três e quatro meses.” E esse cuidado garantiu a adesão de todos os profissionais. “Uma coisa que ficou bem clara é que estávamos dando ferramentas para que eles melhorassem. Este é o conceito, tudo muito transparente e consistente. Quando começamos, percebemos que


TRANSPORTE

“Antes, havia motoristas que não eram valorizados; hoje conseguimos destacar aqueles mais comprometidos com a operação” havia motoristas que não estavam sendo valorizados. Hoje, conseguimos medir o desempenho e destacar aqueles mais comprometidos com a operação”, assegura Souza, lembrando que essa é uma política global da com-

panhia. “O gerente de logística nos Estados Unidos foi motorista de caminhão-tanque. Nosso encarregado de manutenção, aqui no Brasil, por exemplo, também, e depois de passar um período como motorista instrutor está assumindo a função. Isso vai ao encontro da política de recursos humanos da White Martins, que dá espaço para o colaborador interno.” Prova do acerto da estratégia está nos resultados iniciais. O primeiro item a ser quantificado é o da emissão de notas fiscais, no qual a redução de erros foi entre 15% e 20% em Cachambi. “Acho que esta será a média geral de ganhos quando nós o adotarmos em outras unidades de produção da empresa”, revela Souza. Ele ressalta os ganhos intangíveis.

“Por exemplo, um erro na emissão da nota no cliente significa que será preciso refaturar a compra. Alguém da White Martins terá de voltar ao cliente, o que gera um novo custo. Eventualmente, este processo atrasa o pagamento. Coisas deste tipo são difíceis de medir.”

Modelo reproduzido Os impactos positivos chamaram a atenção dos gestores globais da companhia, que estuda a viabilidade de reproduzir o modelo em outras unidades distribuídas pelo mundo. Por enquanto, é certo que o procedimento será replicado em outras unidades de negócios no Brasil e entre os transportadores terceirizados. “O primeiro deles deverá ser, com certeza, a Julio


O rigor e a transparência no treinamento garantiram a adesão de todos os motoristas

Simões, que, apesar de prestar serviços na área de hidrogênio, que envolve outro tipo de operação, e não na de gases do ar, em que está circunscrito o projeto, é um parceiro extremamente proativo”, informa o gerente. “Mostramos o material para a equipe da Julio Simões e houve uma excelente receptividade. Estamos, agora, estudando um piloto sobre como se daria essa transição de informações, para que a empresa fique no mesmo padrão operacional que atingimos”, avalia Ney Accauhy, gerente de Suprimentos da White Martins. Segundo ele, a previsão é de que a Julio Simões agregue os indicadores de performance em, no máximo, dois meses. “Os demais transportadores devem adotar o modelo em entre três e quatro meses”, completa Accauhy. Para Irecê Andrade, diretora de Operações Logísticas da Julio Simões, a decisão é resultado do relacionamento estabelecido pelo grupo – que conta com 8,5 mil funcionários, 86 filiais e mais de 11 mil veículos, entre eles uma frota de 1,2 mil caminhões, voltados ao transporte de cargas – com todos os seus clientes. “Temos

como filosofia de trabalho conhecer profundamente o perfil dos nossos clientes e o tipo de operações que executam. Não nos detemos somente ao transporte, que é muito importante, mas nos envolvemos no processo produtivo inteiro.” No caso da White Martins, pondera Irecê, essa postura é fundamental. “A companhia monitora essas operações de uma forma bastante complexa, porque lida com um produto igualmente complexo. Foi nossa primeira operação no segmento de transporte de gases e significou um aprendizado muito grande, porque a equipe da White Martins é extremamente profissional, com um padrão de treinamento e formação muito exigente.” Ela informa que, para atender à companhia, a Julio Simões adquiriu 16 caminhões para o transporte de nitrogênio e dois para CO2. “Hoje temos 30 motoristas e 30 gerentes dedicados à operação.” Cláudia Malinverni Julio Simões: (11) 4795-7000 White Martins: 0800 7099000


ROTEIRIZAÇÃO

MWM International otimiza coletas Fabricante de motores a diesel busca melhoria no controle de gastos com a padronização e a unificação dos serviços de transporte nas fábricas, e a adoção da ferramenta Routing Matrix, desenvolvida pela própria empresa

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pós a fusão, em abril de 2005, da MWM Motores com a International Engines, as duas fabricantes de motores a diesel – sob a nova denominação MWM International Motores – começaram discussões e análises em busca de maior sinergia nas operações. Entre as primeiras constatações, ficou clara uma sobreposição da malha de transportes após a criação da nova sociedade: havia dois prestadores de serviços nos EUA responsáveis pelas coletas para as duas plantas brasileiras, localizadas nas cidades de São Paulo 40 - Revista Tecnologística - Julho/2007

e de Canoas (RS), situação que se repetia na Europa. Com três plantas de motores e cinco voltadas à produção de caminhões somente nos EUA, a International Engines possuía, antes da fusão, um grande fluxo de cargas e necessitava de uma rede de coletas bastante otimizada em termos de freqüência e ocupação de veículos de seus transportadores. Para disciplinar e gerenciar essa grande malha de transportes, a área de Logística Corporativa da International criou, em 2000, um sistema de

gestão denominado “Routing Matrix”, ou Matriz de Rotas. Ele estabelece contratos de fornecimento com as transportadoras, que são segmentadas por origem e destino e por tipo de serviço. O grande volume de transporte permitiu à International conciliar a busca dos prestadores de serviços com melhor qualidade, por região e a custos competitivos. Em vez de reinventar a roda, os executivos brasileiros decidiram, em setembro de 2006, pela adoção do mesmo conceito para a planta paulis-


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ta, aproveitando com isto as tarifas mais competitivas da empresa-mãe e a malha otimizada que já estava estabelecida em toda a América do Norte. “Na realidade, começamos a utilizar este conceito na planta da International Engines em Canoas, em 2002. Quando as duas empresas se uniram, descontinuamos o prestador de serviços da fábrica em São Paulo, cujo volume de carga era muito pequeno, e passamos a realizar todo o processo de coleta de peças para a planta paulista usando as rotas estabelecidas pelo Routing Matrix nos EUA”, afirma Carlos Panitz, gerente de Planejamento de Materiais e Logística da MWM International. “Eles criaram essa matriz com instruções simples, que qualquer funcionário da empresa consegue acessar, para acionar um serviço de transporte. As transportadoras relacionadas no Routing Matrix são previamente homologadas pela área de Logística e os valores são definidos por Compras”, explica Panitz. A partir dos parâmetros de origem/destino e do tipo de serviço desejado, os funcionários têm as informações organizadas do nome do

prestador a ser contatado, instruções para solicitação da coleta, contabilização e formas de rastreamento da carga. Essa matriz está disponível no portal de fornecedores, pois eles também acionam coletas de itens que devem ser entregues nas plantas do grupo. “Disciplinou-se a utilização dos serviços para todo o quadro de funcionários. Obviamente, 90% dos serviços de transporte são utilizados pelas áreas de Produção e Logística para suprir as fábricas, mas a matriz dá suporte para qualquer tipo de demanda – por exemplo, um departamento como a Engenharia pode utilizar a ferramenta para acionar o transporte de um protótipo entre plantas localizadas em diferentes estados nos EUA.”

Implantação no Brasil Após a adoção do Routing Matrix para as cargas coletadas nos EUA, o passo seguinte foi trazer e adaptar o conceito para as operações realizadas no Brasil. A sistemática de operacionalização do uso no país foi a mesma utilizada pelas plantas e fornecedores

Matriz de rotas fornece informações sobre os procedimentos para a contratação do frete

dos EUA: para utilizar a ferramenta, o colaborador acessa uma página na intranet da empresa e tem acesso a todas as informações sobre a melhor opção de transportadora, de acordo com o tipo de carga e itinerário. O próprio sistema traz instruções aos usuários, esclarecendo dúvidas durante o processo. Além de escolher a transportadora ideal para cada tipo de rota e carga, o Routing Matrix também fornece informações sobre os procedimentos para a contratação do frete, os contatos com as transportadoras e as alternativas para possíveis contingências. “O conceito traz maior facilidade na hora de contratar um serviço de frete e um controle mais efetivo dos gastos”, explica Panitz, enfatizando que o Routing Matrix não é um software de roteirização, mas “um processo que disciplina o uso do serviço de transporte e o otimiza, canalizando toda a demanda de uma determinada região para uma transportadora homologada”.

Estabelecendo as regras No Brasil, a primeira medida para implantação do Routing Matrix foi Julho/2007 - Revista Tecnologística - 41


Panitz: processo disciplina e otimiza o uso do serviço de transporte

disciplinar regras e trazer a responsabilidade do transporte para a área de Logística. “Antes, cada área comprava os seus serviços. Chegamos a ter, em um mês, serviços prestados por 26 transportadoras diferentes”, lembra o gerente. Não era possível estabelecer objetivos de desempenho e ter um controle adequado de custos. Em seguida, foi feita a homologação das transportadoras aptas para cada tipo de serviço. “Quem homologou foi a área com conhecimento técnico, ou seja, a Logística, e quem fez a negociação dos contratos com os valores foi a área de Compras. Os usuários só precisam agora verificar na intranet qual é a transportadora adequada à sua necessidade. O monitoramento dos KPIs de cada transportadora e tipo de serviço também fica a cargo da Logística”, completa o gerente. Para manusear corretamente a ferramenta, cerca de 300 funcionários das duas plantas no Brasil freqüentaram um curso para aprenderem a explorar o conceito. Foi realizado um trabalho de redução no número de prestadores de serviços no Brasil. Para carga fracionada, definiu-se uma única transpor-

tadora (Expresso Mercúrio) para as regiões Sul e Sudeste, e outra (Itapemirim) para as regiões Norte, Nordeste e Centro-Oeste – anteriormente, havia cinco transportadoras no total. Para as cargas fechadas, os serviços eram realizados por uma empresa para a planta paulista e outra para a gaúcha. Realizou-se uma licitação e escolheu-se uma única transportadora, a Binotto, cuja função principal é realizar a logística outbound da planta de São Paulo e inbound da planta de Canoas. “Chamamos de operação Inbound Canoas a consolidação dos componentes em um hub em São Paulo para transferência para o sul; a operação Outbound (entrega) é feita a partir da planta de São Paulo – neste caso, estamos falando do processo de entrega do produto acabado para as montadoras”, explica Panitz. Finalmente, os escolhidos para o transporte das cargas expressas foram um agente de carga aérea (JAT) e um rodoviário (15 de Novembro). “Todas estas mudanças foram estruturadas dentro do formato do Routing Matrix, com informações sobre cada fábrica, tipo de serviço, transportadora credenciada, capacidade


de carga em toneladas, contatos, e-mails, sites, etc.”

Consolidação Em uma iniciativa desenvolvida complementarmente ao Routing Matrix, as plantas brasileiras da MWM International estão implementando o modelo de indicadores SCOR (Supply Chain Operations Reference Model) para identificar o desempe-nho na gestão de logística nos itens confiabilidade, custo e utilização de ativos, que são três das cinco categorias de indicadores preconizadas para os cinco grandes macroprocessos de uma cadeia de suprimentos (planejar, suprir, produzir, entregar e retornar).

Redução no número de transportadoras permitiu estabelecer objetivos de desempenho e reduzir custos “Implementamos as métricas básicas preconizadas pelo SCOR, que nos ajudaram a enxergar rapidamente oportunidades de redução de custos. Uma delas era o índice de utilização de contêineres – alguns deles vinham de Chicago e de outras cida-

des dos EUA para Canoas com índice de ocupação de 40% a 50%. Estávamos pagando para transportar ar”, resume Panitz. Definiu-se um único ponto de consolidação para todas as fábricas no mundo: Chicago. “As empresas que faziam as coletas para as fábricas dos EUA e para Canoas também começaram a coletar para a planta de São Paulo”, explica o gerente. “As reduções de custo foram dramáticas, pois para a coleta de uma tonelada no interior dos EUA é cobrado um caminhão a um valor absurdo de frete fracionado. Com maiores volumes, o valor do frete chegou a cair de três a cinco vezes em alguns casos.” Foi alcançada uma redução nos custos de transporte de US$ 83 mil


ROTEIRIZAÇÃO

Linha de montagem da fábrica em São Paulo

em um período de seis meses. “Utilizando a mesma malha de coleta, ficou mais fácil consolidar a carga”, explica Panitz. O gerente coloca que a mesma alteração foi feita no Brasil, com a adoção de um único ponto de chegada: o Porto de Santos (SP). De lá, as mercadorias são encaminhadas para São Paulo e para Canoas via rota de transferência já existente, uma vez que a planta no Rio Grande do Sul conta com caminhões saindo de São Paulo diariamente para abastecêla, o que resultou numa redução significativa de custos. 44 - Revista Tecnologística - Julho/2007

Para que se tenha uma idéia da mudança causada nas operações pela adoção dos pontos únicos de consolidação, anteriormente as mercadorias com destino a Canoas saíam de Chicago para o Porto de Jacksonville (costa Leste dos EUA) e seguiam para o Porto do Rio Grande (RS); já as cargas para São Paulo vinham de Chicago, passavam pelo Porto de Baltimore (também na costa Leste americana) e depois chegavam a Santos. No Brasil, os ganhos ainda são difíceis de serem mensurados, porque o programa teve sua implantação concluída em dezembro de 2006 e o pri-

meiro trimestre do ano é atípico para realizar projeções. “Quando o sistema foi implantado, em 2002, como já era um processo estabelecido, não havia um baseline anterior de referência; porém, quando implantamos o Routing Matrix na planta de São Paulo, tínhamos um referencial antigo de quanto se pagava aqui e conseguimos fazer a medição do ganho”, explica Panitz, sem contudo revelar de quanto foram esses ganhos. Flavio Freitas MWM International: (11) 3882-3200


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Transporte colaborativo: conceituação, benefícios e práticas Renata Figueiredo e Juliana Eiras

1ª parte

Introdução

A

relevância das operações de transporte está presente no cotidiano de todas as empresas que precisam movimentar cargas, relevância esta que se traduz tanto na alta representatividade dos seus custos quanto no grande impacto que o transporte tem no nível de serviço prestado ao cliente. Segundo o “Panorama de Custos Logísticos no Brasil”, publicado pelo CEL/Coppead, os custos de transporte representam 7,7% do PIB brasileiro, contra 5% nos Estados Unidos. Ao mesmo tempo, a “fatia” que os custos de transportes detêm nas empresas brasileiras é de 64% do total dos custos logísticos. Uma breve explicação sobre as diferenças entre os dois países se faz necessária para evidenciar as dificuldades de gestão do transporte na realidade brasileira. À parte as diferenças macroeconômicas que explicam parte destes números (os EUA possuem produtos de maior valor agregado e um setor de serviços maior), a grande diferença logística está na matriz de transportes, que mostra que a participação do modal rodoviário no Brasil é o dobro daquela dos Estados Unidos. E, sendo o modal rodoviário o segundo mais caro, somente perdendo para o aéreo, fica claro como a falta de infra-estrutura para o uso de outros modais no Brasil é um grande desafio para as empresas brasileiras. A ineficiência da logística brasileira fica mais flagrante ainda quando se comparam as tarifas de frete dos dois países: também segundo o “Panorama de Custos Logísticos”, as tarifas rodoviárias no Brasil são 70% menores que nos Estados Unidos. Esse fato enaltece a inadequação da matriz de transportes brasileira, pois, mesmo tendo tarifas muito menores, nosso transporte é relativamente mais caro. 46 - Revista Tecnologística - Julho/2007

Essa é a realidade que os gestores logísticos brasileiros encontram ao buscar gerenciar e reduzir seus custos de transporte. Como fazê-lo, se não cabem às empresas os grandes investimentos em infra-estrutura de transporte? Apesar do recente aumento da participação do modal ferroviário no país, infelizmente as empresas ainda têm tentado controlar seus custos de transporte negociando suas tarifas de frete rodoviário para patamares que, muitas vezes, cobrem somente os custos variáveis do transporte. Em um país com excesso de oferta de capacidade de transporte, gerada principalmente pelos autônomos, essa prática tem sido amplamente adotada, apesar de existir um senso comum a respeito de sua insustentabilidade. Produtividade no transporte Dado este contexto de aparente impasse, como reduzir os custos de transporte sem “apertar” as tarifas de frete rodoviário e sem perspectivas de curto prazo para mudanças na matriz de modais? É tentando responder a esta questão que cada vez mais empresas embarcadoras estão se preocupando com a produtividade dos recursos dos seus prestadores de serviços de transporte. E isto ocorre não somente no Brasil, que possui ineficiências mais notórias, mas em qualquer economia na qual a procura por um novo patamar de eficiência no transporte exige quebras de paradigmas e inovações. Segundo dados do Comitê de Logística do VICS (Voluntary Inter-Industry Commerce Standards) – entidade norteamericana fundada para promover a colaboração entre empresas através da melhoria de processos e dos fluxos de informação –, estima-se que, nos Estados Unidos, os caminhões rodem vazios cerca de 15% a 20% do seu tempo. Outro dado importante para a produtividade dos veículos


Conceituação e origem do transporte colaborativo A conceituação e a prática do transporte colaborativo surgiram de iniciativas que buscavam novos patamares de eficiência operacional nas cadeias de suprimento. Seu conceito foi apresentado pela primeira vez no ano de 2000, pelo Comitê de Logística do VICS. O Sub-Comitê de Transporte Colaborativo do VICS (CTM Sub-Committee – Collaborative Transportation Management) define esta prática como “um processo holístico que une parceiros de uma cadeia de suprimentos e provedores de serviços logísticos no intuito de eliminar as ineficiências do planejamento e da execução do transporte”, sendo seu objetivo “otimizar a performance operacional de todas as partes envolvidas na relação”. Pode-se notar, por esta definição, que o transporte colaborativo surgiu como uma ação efetiva da tão cobiçada “Gestão da Cadeia de Suprimentos” (SCM – Supply Chain Management). De fato, o transporte colaborativo foi proposto inicialmente para funcionar como uma extensão, ou braço operacional, de uma das práticas atualmente mais influentes do SCM: o CPFR – Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (Planejamento Colaborativo da Demanda). O Planejamento Colaborativo da Demanda define um processo estruturado de troca de informações e planejamento conjunto entre parceiros de uma cadeia de suprimentos, no intuito de melhorar a previsão de vendas e o ressuprimento subseqüente dos estoques. A troca das informações via transmissão eletrônica é o que torna possí-

Fonte: Panorama de Custos Logísticos, CEL/Coppead

são os tempos de espera para carga e descarga: eles somam 33,5 horas em média por semana nos Estados Unidos. Apesar de não haver dados comparativos no Brasil, sabese que as ineficiências por aqui certamente são maiores, seja pela baixa profissionalização dos prestadores de serviço de transporte, seja pela menor adoção de tecnologia de informação ou, ainda, pela menor consciência das empresas embarcadoras de que o tempo parado dos veículos é um prejuízo de toda a cadeia logística. Recentemente, foi aprovada no Brasil uma lei (nº 11.442, de 5 de janeiro de 2007) que limita a cinco horas o tempo permitido para espera de carga ou descarga do transportador (depois desse tempo, o embarcador deve pagar multa de R$ 1/ton./hora). Apesar da dificuldade de operacionalizar a fiscalização, somente o fato de se tentar controlar essa fonte de ineficiência já mostra uma maior conscientização e o início de uma mudança de mentalidade.

Figura 1 – Matriz de transporte de cargas Brasil versus EUA

vel sincronizar o ciclo de vendas e de compras do cliente com o ciclo de produção do fornecedor. Os benefícios esperados são a redução dos estoques e a melhoria de nível de serviço, concomitantemente. (Mais detalhes sobre o CPFR, ver em www.centrodelogistica.com.br, Ribeiro, 2004 e Arozo, 2000). O resultado do CPFR é uma previsão de pedidos de ressuprimento entre dois parceiros. Já o gerenciamento e planejamento do transporte, no entanto, não fazem parte do processo. Isto quer dizer que as atividades que são a extensão natural da geração da ordem, tais como escolha do modal, programação do carregamento, rastreamento e pagamento do frete, não são contempladas no planejamento conjunto das empresas. Assim, o CTM, ou transporte colaborativo, surgiu para incluir estas atividades, ampliando a colaboração e garantindo que os benefícios do CPFR sejam alcançados de forma adequada. De certa forma, o CTM é visto como o “elo perdido” na execução do Supply Chain Management. Quando o CTM complementa o CPFR, o relacionamento que já existia entre fornecedor e cliente é estendido a um terceiro, o prestador de serviços logísticos (operador logístico ou uma transportadora diretamente), que passa a ser envolvido nas etapas de planejamento da operação. Além disso, a esse relacionamento “ampliado” são incorporadas novas informações e processos. Na prática, o CTM obriga à revisão da relação cliente-fornecedor, para que os prestadores de serviços logísticos sejam incluídos, envolvendo, assim, todos os membros da cadeia. Apesar da sua origem, o CTM pode ser implantado sem um comprometimento anterior ao CPFR, sendo que, neste caso, a previsão de carregamentos poderia vir de uma das partes envolvidas, a partir dos seus processos de S&OP Julho/2007 - Revista Tecnologística - 47


Fonte: Análise CEL/Coppead

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Figura 2 – Comportamento dos custos de Transporte

(Sales and Operations Planning), por exemplo. De qualquer forma, mesmo sem o CPFR, processos e trocas de informação devem ser estabelecidos, assim como etapas de planejamento conjunto. É interessante ressaltar também que, ao contrário do que a definição do VICS possa sugerir, o CTM pode ser implantado entre empresas de cadeias de suprimentos distintas. A diferença, neste caso, é que o relacionamento entre as empresas ainda terá que ser construído, a troca de informações terá de ser viabilizada, enquanto que entre membros de uma mesma cadeia o relacionamento já está estabelecido a priori.

Potenciais benefícios Definições à parte, o que ocorre com o CTM, na prática, é um melhor aproveitamento dos recursos de transporte. Existem exemplos em que a “colaboração” implantada foi somente entre o embarcador e seus transportadores, com melhorias na comunicação e na visibilidade das cargas. Em casos mais abrangentes, o que ocorre é o compartilhamento dos veículos em “fluxos casados” de transporte de carga. Membros de uma mesma cadeia ou embarcadores com cargas complementares se unem para formar ciclos de alta produtividade, combinando cargas de retorno. Vale ressaltar que, quando o frete de retorno ocorre sem o envolvimento pró-ativo dos embarcadores, não se deve considerar esta como uma operação “colaborativa”, mas sim como um esforço isolado dos prestadores de serviços de transporte em obter maior eficiência. As empresas “donas” das cargas, neste caso, não alinharam seus planejamentos e operam de forma independente, não se benefi48 - Revista Tecnologística - Julho/2007

ciando, portanto, das potenciais sinergias e ganhos operacionais provenientes de uma colaboração de fato. Para o transportador, apesar da maior produtividade, boa parte das ineficiências ainda continua existindo, como os tempos de espera de carga e descarga e a baixa visibilidade dos futuros fluxos de transporte. A Figura 2 busca ilustrar esta diferença: as curvas de frete (R$/km em função da distância) representam três situações de eficiência na gestão do transporte. A curva azul mostra o comportamento do frete em rotas de baixa eficiência (sem cargas de retorno nem eliminação de tempos parados). Já na curva laranja existe a eliminação do trecho “vazio”, gerando uma significativa redução dos custos em rotas a partir de 300 km. A curva verde, por sua vez, contempla tanto a carga de retorno como a eliminação de tempos “mortos”, fazendo uma drástica diferença nas rotas até 250 km. Isso se dá porque é nesta faixa que os custos fixos são mais representativos, ou seja, onde o ganho de produtividade dos veículos é mais percebido, ficando os custos em média 60% menores. Mas mesmo nas longas distâncias, onde os custos variáveis começam a pesar mais, o aumento de produtividade ainda faz com que a redução média dos custos seja de 30%. O CTM agrega valor ao atacar as ineficiências contidas na maioria dos processos de transporte. Primeiramente, os trechos com veículos vazios são reduzidos, devido a uma melhor programação, seqüenciamento e roteirização da frota. Pelos mesmos motivos, a consolidação de carga tende a aumentar, aproveitando melhor a capacidade dos veículos. Os tempos de espera de carga e descarga são drasticamente encurtados, uma vez que as áreas de expedição/recebimento estão organizadas para agilizar a operação e liberar os veículos o mais rapidamente possível. Em termos de nível de serviço, o CTM pode reduzir os lead-times de atendimento aos clientes e aumentar a pontualidade das entregas. Conseqüentemente, a disponibilidade dos produtos para o cliente tende a aumentar, reduzindo os stock outs e impulsionando as vendas. Erros no pedido e nas faturas também são minimizados, aumentando o percentual de pedidos perfeitos. Segundo o Sub-Comitê de Transporte Colaborativo do VICS, iniciativas-piloto começadas em 1999 por várias empresas nos Estados Unidos experimentaram uma série


Fonte: Sub-Comitê de Transportes Colaborativos _ VICS

de benefícios. Esses ganhos foram demonstrados e registrados tanto por embarcadores quanto por transportadores, de acordo com a Figura 3. O horizonte do planejamento conjunto entre os membros de um sistema de transporte colaborativo tem uma forte correlação com a obtenção desses benefícios. Se o foco do planejamento for operacional, o horizonte é de poucos dias à frente e seu efeito será na melhor utilização dos ativos e na redução dos trechos vazios. Algumas experiências comFigura 3 – Potenciais benefícios do Transporte Colaborativo provam que planejamentos de dois a sete dias Comunidades colaborativas e o à frente já são suficientes para captar estes ganhos. compartilhamento de ganhos Já para planejamentos conjuntos, cujos horizontes são mensais e até trimestrais, os esforços colaborativos Um dos principais questionamentos envolvendo as podem favorecer a seleção e a contratação dos serviços práticas de transporte colaborativo é em relação à forde transporte. Quando o planejamento integrado é ma de se relacionar com os transportadores, mas princide prazo mais longo, passando para uma base anual, as palmente com outros embarcadores. O surgimento da iniciativas colaborativas podem influenciar em quesinternet e sua rápida expansão no mundo dos negótões mais estratégicas, como configuração das redes cios propiciaram o surgimento dos e-marketplaces logísticas, crescimento de mercado em certas regiões, e, mais especificamente, têm influenciado muito as orçamentos de custos logísticos e metas de nível de sertransações entre empresas, a exemplo dos portais B2B viço, entre outras. (business to business). Além do horizonte de planejamento, as oportunidaFoi neste contexto que, recentemente, surgiram nos des do transporte colaborativo também podem ser alaEstados Unidos várias comunidades “virtuais” no ramo vancadas à medida que múltiplas cadeias de suprimenda Logística, focadas na negociação de transporte na intos se integrem, conectando uma esfera mais ampla de ternet e facilitando o compartilhamento de inforcolaboradores (tanto embarcadores quanto transportamações entre embarcadores e transportadoras. dores). A Figura 4 mostra o conceito de que a extensão Esses portais, conhecidos como Transportation Exda agregação de valor do transporte colaborativo se exchange, aproximam compradores e vendedores de serpande à medida que a rede colaborativa e o compartiviços de transporte no intuito de aumentar a eficiência lhamento de informações aumentam. operacional de ambos. Para os embarcadores existe o benefício de aumentar a competição entre transportadores e conseguir melhores fretes. Para os transportadores também pode haver benefícios, à medida que eles têm contato com mais embarcadores, podendo aumentar a sua utilização de capacidade e reduzir trechos mortos. Como vários negócios na internet, nem todas as iniFigura 4 – Evolução dos níveis de colaboração e seus benefícios ciativas de Transportation 50 - Revista Tecnologística - Julho/2007

Fonte: Sub-Comitê de Transporte Colaborativo - VICS

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Exchange deram certo. Uma razão citada para esses fracassos é que os embarcadores negociam apenas uma pequena parcela das suas cargas por esses portais, pois preferem confiar a maioria de suas cargas às transportadoras com contratos de longo prazo do que se basear em transações pela internet no mercado spot de transporte. Ao mesmo tempo, os transportadores também relutam em participar dessas negociações em portais para não participar de “leilões” de frete, que transformam seus serviços em commodities. Sendo assim, no intuito de se tornarem viáveis, alguns marketplaces estão transformando seus negócios em facilitadores das relações já existentes entre transportadores e embarcadores, usando o mercado para complementar, ao invés de substituir os relacionamentos prévios. Os termos mais usados para descrever serviços colaborativos baseados na internet são os de redes de transporte colaborativo ou redes de logística colaborativa (collaborative logistics networks). Estas redes permitem que

embarcadores e transportadores criem “comunidades privadas” para melhor gerenciarem suas demandas e seus recursos. Dependendo das regras da comunidade, embarcadores podem compartilhar informações sobre seus fluxos de carga com seus principais transportadores e/ou com outros embarcadores participantes da comunidade, na busca de maximizar os recursos. Indústrias participantes podem também identificar cargas de retorno para seus transportadores contratados e conseguir descontos em determinados fretes. Como se pode notar, este modelo de negócio aproveita melhor todo o potencial que a internet tem a oferecer. Para a Sterling Commerce, dona do portal colaborativo Nistevo, o modelo de negócio dos sites de Transportation Exchange sub-utiliza as funcionalidades da web. O portal Transplace.com tem sido citado como um bom exemplo de prestador de serviço logístico, baseado em tecnologia da informação, que promove o CTM entre diferentes embarcadores e transportadores. Sua missão é agregar valor analisando os fluxos de carga das


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diversos e níveis de ineficiência variados. Por isso os potenciais de redução de custos diferem entre elas. Estes prestadores de serviço baseados em informação acreditam que, quando há um “terceiro neutro” gerenciando estas sinergias, a assimetria de ganhos, que naturalmente existe, fica mais fácil de ser aceita entre os embarcadores, pois, dessa forma, nenhum cliente se acha prejudicado, já que não consegue comparar as reduções de custos. De fato, alguns executivos e acadêmicos são céticos em reFigura 5 – Sites de operadores logísticos baseados em tecnologia da informação que viabilizam o CTM lação às comunidades colaboraatravés de comunidades colaborativas virtuais tivas gerenciadas pelos próprios empresas participantes e identificando oportunidades de embarcadores, pois se acredita que, se as obtenções de “combinar” as rotas entre os embarcadores, facilitando ganhos forem desiguais entre os parceiros, esta realidaas iniciativas de colaboração. de poderia enfraquecer o sentimento de “parceria” ao Para isso, a Transplace trabalha com centenas de emlongo do tempo. barcadores e transportadores, possuindo uma significaDe qualquer forma, pode-se imaginar que, dentre estiva base de dados com os fluxos logísticos desses partas redes de transporte colaborativo, podem existir três ceiros, sistemas em tempo real baseados na internet e tipos básicos de comunidades: algoritmos otimizantes que buscam as melhores combiDos embarcadores: voltada para a melhoria da pernações de fretes para os embarcadores, a partir da oferformance de transporte das indústrias. Eles podem trota de veículos e rotas dos transportadores. car informações sobre suas necessidades e combinar falOutros exemplos de prestadores de serviços baseados ta de capacidade de transporte com excesso de capaciem informação cujas propostas estão voltadas para o sudade transportada contratada entre eles. porte às práticas de colaboração são: Descartes Systems Neutras: tanto transportadores quanto embarcadores (www.descartes.com), National Transportation Exchange podem trocar informações entre necessidades de trans(www.nte.net) e Nistevo (www.sterlingcommerce.com). porte e disponibilidade de capacidade. Estas comunidaAvaliando o papel que esses prestadores de serviço des buscam benefícios para ambas as partes. exemplificados estão ocupando, pode-se notar um posiDos transportadores: os transportadores se relacionacionamento “neutro” dos mesmos dentre os elos, isto é, riam, trocando informações de capacidade e de cargas e estas não são iniciativas nem de embarcadores e nem de fluxos para benefício próprio. transportadores. Este pode ser um ponto positivo, pois Conclusões a questão do compartilhamento de ganhos ainda é uma grande dúvida das empresas que querem se envolver em Esta primeira parte do artigo tratou da conceituação atividades colaborativas. do transporte colaborativo, suas motivações e origens. Segundo um ex-executivo da Transplace, os seus clienTambém foram explicados seus potenciais benefícios, tes embarcadores não sabem quanto cada um obtém de tanto para embarcadores quanto para prestadores de redução de custo com as sinergias de consolidação de carserviço logístico. Por último, foram apresentadas as coga e fretes de retorno. Após avaliar a rede logística e os flumunidades colaborativas, uma forma já bastante consoxos de carga de cada cliente, a Transplace calcula uma eslidada, nos Estados Unidos, de relacionar embarcadores timativa de redução de custos de transporte para cada cacom cargas complementares, ao mesmo tempo em que so. Cada empresa possui oportunidades diferentes, fluxos 52 - Revista Tecnologística - Julho/2007


“recruta” transportadores para realizar os serviços de forma eficaz. Uma questão importante relacionada a essas comunidades é o compartilhamento de ganhos entre os embarcadores. As comunidades apresentadas aqui são consideradas “neutras”, ou seja, são terceiros cuja proposta de valor é auxiliar, através de tecnologia interativa e ferramentas de otimização, os embarcadores e transportadores a obter o máximo de sinergias de consolidação e produtividade. Da forma como atuam, os ganhos obtidos por cada embarcador não são revelados aos demais, para não gerar desconforto com as assimetrias naturalmente existentes. Na segunda parte deste artigo serão apresentadas as práticas de transporte colaborativo no Brasil, bem como os desafios de sua implantação.

Bibliografia BOTTER, Rui; TACLA, Douglas; HINO, Celso. Estudo e Aplicação de Transporte Colaborativo para cargas de grande volume. Pesquisa Operacional, v.26, janeiro a abril/2006 ESPER, Terry; WILLIAMS, Lisa. The Value of Collaborative Management (CTM): its relationship to CPFR and Information Technology, Transportation Journal, Summer 2003 KALE, Rahul; EVERS, Philip; DRESNER, Martin. Analyzing private communities on internet-based collaborative transportation networks, Transportation Research Part, www.sciencedirect.com, 2007 SUTHERLAND, Joel. Collaborative Transportation Management – White Paper, CTM Sub-Committee of the VICS Logistics Committee, 2004 Panorama Logístico – Custos Logísticos no Brasil, CEL/ Coppead, www.centrodelogistica.com.br, 2006

Renata Figueiredo é pesquisadora do Centro de Estudos em Logística – CEL – do Coppead/UFRJ renataf@centrodelogistica.com.br

Juliana Eiras é analista do Centro de Estudos em Logística – CEL – do Coppead/UFRJ jsantos@ centrodelogistica.com.br Tel: (21) 2598-9812


Divulgação

ESPECIAL

Mercado em alta Operadores logísticos frigorificados, que conquistaram resultados positivos em 2006, estão otimistas em relação às perspectivas de mercado para este ano também. E, mesmo com algumas dificuldades, entre as quais as velhas conhecidas deficiências de infra-estrutura do país, têm investido na ampliação de estrutura e dos serviços oferecidos aos clientes, preparando-se para uma demanda crescente

O

mercado de frigorificados teve um desempenho positivo no ano passado, na avaliação das empresas que atuam no setor. Tanto para aquelas que operam com grandes volumes destinados ao mercado interno e à exportação, como as do segmento de food service, voltadas para o abastecimento de redes de restaurantes e cozinhas industriais em todo o país, o balanço indica crescimento em operações e faturamento, em uma variação que vai de 10% a quase 40%. A explicação para isso, segundo os operadores, estaria no fato de que, além de ser uma área de atuação que ainda tem muito espaço para crescer, trata-se de uma atividade que espelha a realidade de mercado de seus clientes. Ou seja, à medida que as grandes indústrias instaladas em território na-

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cional expandem seus negócios, seja internamente ou no exterior, isso se reflete diretamente no volume de armazenagem e movimentação de cargas congeladas e resfriadas. Observando o que ocorreu entre 2006 e o primeiro semestre deste ano, o cenário é bastante favorável. É o que identifica o Grupo Localfrio, que registrou um crescimento de aproximadamente 20% no volume de operações em 2006, o que representou um total de 450 mil toneladas de cargas movimentadas, das quais 80% voltadas ao comércio exterior (exportação e importação) e 20% ao mercado interno. Segundo Benoir Wertzner, superintendente Operacional da empresa, a demanda no setor de frigorificados deve continuar em expansão em função do próprio crescimento

das exportações brasileiras, em especial no setor de carnes. “O país está consolidando sua posição de exportador. Os grandes exportadores nacionais estão fazendo investimentos, inclusive em plantas fora do Brasil, e renegociando contratos, o que significa que estão conseguindo conquistar, efetivamente, novos mercados; portanto, o ritmo de exportação deve continuar intenso.” Na via contrária – as operações de importação –, em que a Localfrio também atua, o desempenho dos negócios é igualmente positivo, completa Wertzner. “A valorização do Real acabou configurando uma taxa de câmbio favorável para a importação e, com isso, desenvolvemos uma política comercial bastante agressiva. Acabamos aproveitando essa condição do


mercado para alavancar o negócio e ter esse crescimento expressivo.” Os dados da Secretaria de Comércio Exterior (Secex), do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, dão a dimensão desse contexto. Em 2006, a balança comercial brasileira alcançou a cifra recorde de US$ 228,9 bilhões nas transações comerciais com o exterior, resultado de exportações de US$ 137,5 bilhões e importações de US$ 91,4 bilhões. Ainda segundo o órgão, nos últimos quatro anos as exportações mais que dobraram (127,7%) e a expectativa do governo para 2007 é chegar aos US$ 152 bilhões, o que representa 11% acima do alcançado no ano passado. Já nas importações a estimativa é de obter taxa de crescimento semelhante à de 2006 (25%). Na outra vertente da logística do frio, o segmento de food service, a movimentação dos negócios é igualmente ascendente. Segundo alguns dos principais operadores, esse mercado tem aumentado entre 12% e 15% ao ano, assegurando aos prestadores de serviços logísticos taxas de crescimento em volumes bem superiores a essas. Henrique Costa, diretor da Luft Food Service, empresa do Grupo Luft que vem registrando um crescimento anual em torno de 40%, a expansão do setor é conseqüência da mudança de hábitos da sociedade brasileira, sobretudo nos grandes centros urbanos. “O mercado de refeições fora do lar é crescente. Cada vez mais as pessoas comem fora de casa, pois aquela família tradicional, em que o homem trabalha e a mulher fica em casa cozinhando, está se modificando. Hoje os dois trabalham e fazem, no mínimo, uma refeição fora.” Aliado a isso, completa, houve a consolidação das grandes redes e o crescimento do sistema de franchising entre pessoas que buscam um negócio próprio. “É o

O food service apresenta taxas de crescimento entre 12% e 15% ao ano, e os operadores crescem acima destes índices que tem alavancado o segmento de food service e nós, por operarmos com as principais redes, acompanhamos esse crescimento.” Cláudio Hebling, gerente-geral da MBB FoodService – empresa formada em 2003 a partir de uma joint-venture entre a Martin-Brower e a Bunge Alimentos –, confirma essa tendência: “O mercado de food service está crescendo a taxas médias de 12% ao ano nos últimos dez anos. Nossa expectativa, com os serviços que oferecemos para cargas resfriadas e congeladas, é de continuar nos expandindo bem acima dessa taxa. Este ano vamos crescer 32% e, para o próximo, estimamos chegar perto disso.” No caso da unidade de negócios MBM McDonald’s, da Martin-Brower – maior distribuidora e operadora logística para a rede norte-americana nas Américas desde 1955, que chegou ao Brasil em 1982 como sua operadora exclusiva –, a perspectiva também é positiva. “Estamos bastante otimistas com os resultados deste ano. A expectativa é de continuar crescendo nos próximos anos em função dos planos de expansão desse nosso cliente no Brasil”, manifesta José Augusto Rodrigues dos Santos, diretor da unidade de negócios MBM, que atende a 543 restaurantes da marca, em 22 estados brasileiros.

Incremento em estrutura e serviços Assim, independentemente de alguns entraves para as atividades logísticas, que vão de problemas de infraestrutura do país – neste caso, essencialmente, a falta de investimentos em rodovias, ferrovias e portos – a questões tributárias e aos altos custos de operação, os operadores estão trabalhando para atender à demanda crescente, com investimentos significativos para garantir a qualidade e ampliar o portfólio de serviços, para fidelizar e conquistar novos clientes. Em 2006, por exemplo, a Standard Logística, operadora com sede em Colombo (PR), investiu aproximadamente R$ 40 milhões para apoiar as operações relativas à exportação. Nesse valor estão computadas as obras na unidade de Itajaí (SC), cuja área de armazenagem frigorificada foi ampliada em mais seis mil posições-paletes, e a criação de um terminal de contêineres com 300 tomadas e capacidade para 350 unidades vazias, em área de 25.000 metros quadrados. “Antes, o cliente saía da Standard de Itajaí e ia para um terminal de

Localfrio: crescimento expressivo nos mercados interno e externo Julho/2007 - Revista Tecnologística - 55


ESPECIAL

contêineres; quando o gate do porto abria, ele pegava o seu contêiner do terminal e o levava até o porto. Agora, como temos a câmara e o terminal, ele não precisa mais pagar essa outra parte; cuidamos de toda a operação. O cliente deixa sua carga conosco e ficamos responsáveis por pegar a senha do porto para entregar esse contêiner no momento do embarque no navio. Então, ele não tem despesa com in e out do contêiner, nem com o transporte”, conta Linda Machado, diretora Comercial da Standard. Esse montante de investimentos incluiu, ainda, a abertura de cinco terminais ferroviários, em parceria com a América Latina Logística (ALL). “Fizemos um terminal no Rio Grande do Sul que leva a carga da unidade de Esteio ao Porto de Rio Grande; no Paraná, temos terminais em Cambé, Cascavel, Guarapuava e Curitiba, pelos quais transportamos até o porto de Paranaguá”, explica Linda, acrescentando que o modal ferroviário representou uma redução no custo do transporte entre 10% e 20%, dependendo do produto.

A diretora da Standard informa que, ainda no segundo semestre deste ano, será aberto um terminal ferroviário em Araraquara, interior de São Paulo, com destino ao Porto de Santos, para o qual a empresa prevê um investimento de aproximadamente R$ 60 milhões. “Para suportar esses terminais, importamos três máquinas Terex (equipamento que levanta o contêiner e o coloca na plataforma do trem). Só com elas foram gastos perto de quatro milhões de reais; depois tivemos investimentos nas plataformas e toda a parte de estrutura de painéis e motores para o frio.” Outra novidade nos serviços prestados pela empresa está na unidade de Cambé, que desde junho passado foi autorizada a operar como Redex (Recinto Especial para Despacho Aduaneiro de Exportação). “Com isso, o exportador que sai com sua carga do norte do Paraná pela ferrovia já chega a Paranaguá pronto para exportar, sem precisar parar para fazer todos os trâmites na Receita Federal”, afirma a diretora. Ainda segundo ela, a Standard começa a ingressar no mercado

A Standard investe em infra-estrutura e na intermodalidade 56 - Revista Tecnologística - Julho/2007

de São Paulo, abrindo as operações inicialmente para dois clientes este mês de junho. A Localfrio também se prepara para operar como Redex em sua unidade de Itajaí, a mais recente das quatro que o grupo possui. Na avaliação do superintendente de Operações, isto será significativo para a alavancagem das operações na região. Suas outras unidades paulistas da Moóca, Anhangüera e Guarujá já atuam como Redex, sendo que a última tem um perfil diferenciado por tratar-se de uma instalação portuária alfandegada, contando com pátio de contêineres em regime aduaneiro para as operações de importação e exportação. “A unidade do Guarujá conta, ainda, com um desvio ferroviário operado pela Portofer. Clientes que precisam fazer um envio ou recebimento de carga no interior de São Paulo, por exemplo, contratam o transportador ferroviário e nós fazemos o processo de carga e descarga”, explica Wertzner.

Novos conceitos Apesar de atuar em outro perfil, trabalhando com cargas fracionadas e distribuídas para milhares de pontos por todo o país, os operadores logísticos do segmento de food service têm a mesma preocupação em relação à ampliação na oferta de serviços. Com propostas semelhantes, a MBB e a Luft Food Service foram além da qualidade das operações clássicas – recebimento, armazenagem, expedição e transporte. “A MBB está trabalhando no mercado local com um conceito que nos Estados Unidos intitulam de distribuidor broadline, o que significa oferecer aos restaurantes a possibilidade de consolidar suas compras de uma forma mais eficiente, com um único pro-


Luft: cadeia estendida para o cliente

vedor. O cliente nos liga, cota diversos produtos, negocia e os recebe no dia seguinte”, conta Hebling. No caso da Luft, essa atuação é chamada de cadeia estendida. “Nisso estão incluídos, por exemplo, contratos de negociação e programação de compras. Temos operação de mark up, ou seja, compramos e vendemos mercadorias para a rede do cliente, sendo que o produto é entregue com a nota fiscal da Luft Food Service. O capital de giro é nosso, assim como o controle de contas a pagar e receber; fazemos a importação para o cliente; administramos créditos e mantemos estoque próprio, fazendo a captação dos pedidos das lojas e restaurantes pela internet”, detalha Costa, para quem esse diferencial é extremamente vantajoso para os estabelecimentos, principalmente no mercado de franquias. “O franqueador tem uma administração central muito enxuta, vai crescendo gradualmente, e cada loja é uma pessoa jurídica independente, um empresário autônomo regional. Se as lojas fossem todas filiais, talvez operassem de outra forma, mas, por terem esse formato mais complexo e pulverizado, esse nosso modelo funciona bem.”

As duas empresas armazenam e movimentam cargas congeladas, resfriadas e secas, possuindo em seus centros de distribuição áreas para as três temperaturas. Fazem, ainda, o abastecimento em caminhões compartimentados que podem levar as três cargas ao mesmo tempo. Outro serviço interessante oferecido pela MBB, informa o gerente-geral, é a cozinha experimental, criada pela empresa. “Com ela, temos condições de realizar treinamentos sobre a utilização de determinados produtos e estabelecemos o elo entre a indústria e o cliente final para o merchandising de produtos.” A MBB, que mantinha sua atuação restrita a apenas algumas cidades do interior paulista, começa a expandir sua área de abrangência. “Hoje nós vamos até as regiões de Limeira, Santos, Sorocaba e São José dos Campos. A partir de julho, estaremos operando na outra parte do estado, em Ribeirão Preto e Bauru. Também neste mês vamos dar início às operações na cidade do Rio de Janeiro”, declara Hebling. Já a Luft Food Service atende a cerca de dois mil estabelecimentos, que correspondem a todas as unidades das redes clientes espalhadas por todo o Brasil.

Exigências e entraves Esse foco na inovação de serviços, ao que parece, tem como razão uma equação complexa na condição do mercado atual: o crescimento da demanda por uma logística especializa-


da na cadeia do frio e o nível de exigência dos clientes têm sido diretamente proporcionais. Segundo os operadores, contar com recursos tecnológicos de ponta (sistemas e equipamentos), recursos humanos qualificados e rigorosos critérios de qualidade nos processos está se configurando muito mais como pré-condição do que diferencial. Afinal, cumprir todos esses requisitos é uma garantia de operações mais eficientes e custos menores. Na medida em que diferentes setores da indústria e do varejo se dão conta do potencial de ganhos que podem obter com esse serviço, ainda mais com o nível de especialização que o setor de frigorificados exige, é natural a expectativa de poder trans-

O crescimento da demanda pela logística do frio e as exigências dos clientes têm sido diretamente proporcionais ferir, cada vez mais, novas operações para seus parceiros logísticos. “O grau de exigência vem aumentando todos os dias. O tempo da operação é muito crítico, porque hoje o estoque do cliente não está na fábrica,

está conosco ou dentro do navio. Ele programa as entregas e quer que essa programação seja cumprida”, manifesta Jorge Henrique Fantini, gerente Comercial da Localfrio, acrescentando que um fator determinante nessa relação, além da agilidade, é oferecer novas possibilidades de atuação. “As empresas reduziram seus efetivos, ou seja, uma pessoa acaba tomando conta de várias áreas e nós passamos a realizar tarefas adicionais para elas. Com isso, o cliente vai transferindo novas responsabilidades para o seu prestador de serviço.” Dessa forma, o setor vem convivendo com duas realidades antagônicas. De um lado, está o desafio de criar e inovar sempre para conduzir os negócios para o sucesso. E, de outro, o


ESPECIAL

A MBB vem expandindo sua área de abrangência

desafio de driblar entraves crônicos, resultado da falta de investimentos na infra-estrutura do país. O diretor da Luft Food Service indica o quanto a falta de manutenção das estradas, por exemplo, afeta a atividade da empresa que, como atende a clientes nacionais, tem de chegar até as áreas mais remotas do Brasil para entregar as mercadorias. “Isso se transforma em lead times maiores, em custos adicionais que nós temos de incorporar ao sistema, não tem saída. Nas rotas mais longas – como Fortaleza, Belém e Manaus –, o veículo tem de passar por revisão geral a cada viagem, o que não aconteceria se as estradas estivessem em boas condições. Para o interior de São Paulo, por exemplo, fazemos muitas viagens sem precisar dessa revisão, reduzindo o índice de troca e perda de pneus e de peças de manutenção. Mas, em compensação, existe um custo alto de pedágio.” Para o gerente Comercial da Localfrio, a grande preocupação é em relação às condições dos portos brasileiros. “Não há investimentos no se60 - Revista Tecnologística - Julho/2007

tor portuário e, portanto, não há espaço suficiente para as empresas operarem adequadamente. Enquanto isso, o volume de cargas continua aumentando, gerando um gargalo, porque os portos não têm como suportar todo o volume.” Como exemplo do caos que isso pode significar, Fantini lembra o que ocorreu há quatro anos, quando houve um boom de exportações. “O porto de Santos não agüentou. Formaram-se filas e filas de caminhões esperando embarque, não havia onde deixar os contêineres, todos os terminais alfandegados lotaram de um dia para o outro. O que hoje leva mais ou menos quatro horas, entre o desembaraço até o caminhão carregar e sair, naquele tempo levava 36 horas.” Outra dificuldade apontada por Costa, da Luft, diz respeito à complexidade das regras do imposto sobre Circulação de Mercadorias e Prestação de Serviços (ICMS). “O problema está na falta de padrão na hora de interpretar essas regras nas barreiras fiscais. A maioria dos operadores não precisa se preocupar com o ICMS,

mas para nós, que temos operação de mark up, é uma questão complicada, pois este imposto tem regras específicas em cada estado.” O transtorno fica mais evidente quanto maior for a distância de entrega. “Em cada barreira fiscal há uma situação diferente, há mudanças constantemente por todo o percurso, com regras e interpretações diferentes.” Já para a MBB FoodService, o problema está localizado na cidade de São Paulo, conseqüência de uma legislação de 2005, instituída durante o mandato de José Serra na Prefeitura, que expandiu a área de restrição para carga e descarga de caminhões no período que vai das 22 às 6 horas, de segunda a sexta-feira, e aos sábados das 14 horas à meia-noite. “A lei acabou dificultando muito o nosso trabalho. Diferentemente da Martin Brower, que manteve a distribuição por carretas, porque os horários diferenciados das lojas a que ela atende permitem, tivemos de arcar com o ônus de alterar nosso sistema de transporte. Como nossos clientes não têm condições de manter ninguém no estabelecimento depois das dez horas da noite para receber os produtos, acabamos tendo de fazer toda uma readequação de frota para a cidade de São Paulo. Passamos a utilizar caminhões VLC (Veículo Leve de Carga), o que vem reduzindo bastante a produtividade.”

Sônia Monfil Cardona

Localfrio: Luft Food Service: MBB FoodService: Standard:

(11) (11) (11) (41)

3046-4600 3602-8900 3915-9911 2118-2800


Certificações

Número de clientes no Brasil

Receita bruta anual no Brasil (em milhões de R$)

Crescimento da receita

Escritórios próprios no exterior

9 anos

316

N

34

Merial Saúde Animal, Schering-Plough e Unilever-Kibon

Sul, Sudeste, Nordeste e CentroOeste

Todo o território nacional

NF

11,86%

N

70 mil

600.000

Arfrio - Armazéns Gerais Frigoríficos (11) 5501-6600 arfrio@arfrio.com.br www.arfrio.com.br

54 anos

550

N

30

Frigorífico Bertin, Frigorífico Independência e Perdigão Agroindustrial

Sul e CentroOeste

NF

48

6%

N

NF

NF

Bomfrio (21) 2601-4040 bomfrio.unidadesg@bomfrio.com.br -

32 anos

400

N

20

Nestlé, Perdigão e Sadia

Sul e Sudeste

Sul e Sudeste

NF

NF

N

NF

NF

Brasfrigo (47) 3341-2300 brasfrigo@brasfrigo.com.br www.brasfrigo.com.br

29 anos

300

N

31

NF

NF

NF

NF

NF

NF

NF

NF

CAP Logística Frigorificada (41) 2104-8444 cap@cap-pr.com.br www.cap-pr.com.br

8 anos

50

N

3

Avícola Felipe, Perdigão e Sadia

Sul

NF

NF

NF

NF

NF

150.000

Cefri Armazenagem Frigorificada (11) 4718-2299 cefri@cefri.com.br www.cefri.com.br

34 anos

400

N

40

Frigorífico Marfrig, Frigorífico Minerva e McCain do Brasil

Sudeste, Nordeste e Grande São Paulo

Grande São Paulo

40

12%

N

8.000

600.000

Comfrio Soluções Logísticas (17) 3344-7777 fmoura@comfrio.com.br www.comfrio.com.br

11 anos

400

N

153

Citrovita Agroindustrial, JBS e Syngenta Seeds

Sudeste

Sudeste e Grande São Paulo

NF

NF

N

4.000

500.000

Coopercarga (49) 3444-7000 coopercarga@coopercarga.com.br www.coopercarga.com.br

17 anos

1.040

ISO

NF

Bertin, Danone e Sadia

Sul, Sudeste e Grande São Paulo

Sul, Sudeste e Grande São Paulo

153

19%

S

NF

180.000 mês

Cragea (11) 4746-7501 email@cragea.com www.cragea.com

Fibra Logística (41) 3380-4000 marcelo@fibralog.com.br www.fibralog.com.br

9001:2000

Peso (ton.)

Volume de produtos gerenciados (ano)

Itens

Três principais clientes

Raio de Atuação distribuição

Número de funcionários

AGV Logística (19) 3876-9000 agv@agv.com.br www.agvlogistica.com.br

Empresa Fone Site e-mail

Raio de Atuação armazenagem

Tempo de mercado

MERCADO BRASILEIRO DE OPERADORES LOGÍSTICOS FRIGORIFICADOS

NF

NF

N

17

NF

Sudeste e Grande São Paulo

Sudeste e Grande São Paulo

NF

NF

N

NF

NF

3 anos

130

N

1

Perdigão Agroindustrial

Sul

NF

NF

NF

N

72.000 mês

292.800

(NF) - Dados não fornecidos pela empresa; ( S ) Sim; ( N ) Não

62 - Revista Tecnologística - Julho/2007


Número total de armazéns

Frota

Pátio

m2

m3

m2

m3

m2

m3

m2

m2

m2

Número de tomadas

Próprios

De clientes (in house)

Carga seca

Baú

Sider

Refrigerada

Utilitários

Frota Terceirizada

Própria

Terceirizada

1.685

10.110

7.504

45.021

2.730

16.380

72.340

0

52.666

85

17

2

0

0

0

14

0

S

S

S

NF

256.000

NF

256.000

0

0

0

0

5

0

0

0

0

0

0

N

N

N

NF

100.000

NF

20.000

NF

10.000

5.000

50

5

0

0

0

0

0

0

S

N

S

0

0

0

0

0

0

0

0

1

0

0

0

0

0

0

N

N

N

Resfriada

Congelada

Alfandegada

Frota Própria

Seca

Climatizada

Tecnologia Roteirizadores

Frota de transporte

Área de Armazenagem

19.793 203.434

51.500 139.000

15.000 40.000

NF

40.000

NF

10.000

0

0

0

0

3.000

16

1

0

0

0

0

0

0

N

N

N

NF

100.000

NF

40.000

0

0

2.500

0

20.000

35

2

0

0

0

0

0

0

S

N

S

3.000

0

180.000

130

6

0

0

0

0

0

0

S

N

S

0

300.000

280

5

3

541

0

329

450

0

S

S

S

150.000 60.000

27

2

0

0

0

0

0

0

N

S

N

60

1

0

0

0

0

0

0

S

N

S

20.000 150.000 20.000 150.000 20.000 150.000

750

NF

3.340

NF

100

NF

10.600

70

NF

600

NF

1.500

NF

0

2.600

31.200

2.600

31.200

0

0

0

0

28.000

Julho/2007 - Revista Tecnologística - 63


MERCADO BRASILEIRO DE OPERADORES LOGÍSTICOS FRIGORIFICADOS

Tecnologias Empregadas

Serviços Oferecidos Transporte

Gerenciamento

Embalagem

Paletização

Montagem de Kits e Conjuntos

Import. e Export. Des. Aduaneiro

Logística Reversa

Suporte Fiscal

Desenvolvimento de projetos

Cross-docking

Distribuição

Porta-a-Porta

Transferência

Gerenciamento Intermodal

WMS

TMS

ERP

Consulta pela internet

própria

terceirizada

terceirizada

própria

terceirizada

AGV

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

N

N

Arfrio

S

S

N

S

S

N

N

S

S

S

N

N

S

N

S

S

S

S

N

N

N

N

N

N

Bomfrio

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

N

N

S

N

N

S

N

S

N

S

N

S

Brasfrigo

S

S

N

N

N

N

N

N

N

N

N

N

N

N

N

N

N

S

N

N

N

N

N

N

CAP

S

S

S

S

S

N

S

S

N

S

S

N

S

N

S

N

N

S

N

N

N

N

N

N

Cefri

S

S

S

S

S

N

N

S

S

S

S

N

S

N

S

N

S

S

N

S

N

S

N

S

Comfrio

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

N

S

N

N

N

S

Coopercarga

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

N

N

S

S

S

S

N

S

S

Cragea

S

S

S

S

S

N

S

S

S

S

S

S

S

S

S

N

N

S

S

N

S

N

S

N

Fibra

S

S

S

S

S

N

S

S

S

S

S

S

S

S

S

N

S

S

N

S

N

S

N

S

Empresa

(NF) - Dados não fornecidos pela empresa; ( S ) Sim; ( N ) Não

64 - Revista Tecnologística - Julho/2007

própria

Controle de estoque

Rastreamento por por Rádio Celular Frota Frota

Armazenagem

por Satélite Frota


Número de clientes no Brasil

Raio de Atuação armazenagem

Raio de Atuação distribuição

Receita bruta anual no Brasil (em milhões de R$)

Crescimento da receita

Escritórios próprios no exterior

Itens

Peso (ton.)

Friozem Armazéns Frigoríficos (11) 4789-8200 secretaria@friozem.com.br www.friozem.com.br

Certificações

Frigoserv de Pernambuco (81) 3252-1515 fernandodias@frigoserv.com.br www.frigoserv.com.br

Número de funcionários

Empresa Fone Site e-mail

Tempo de mercado

MERCADO BRASILEIRO DE OPERADORES LOGÍSTICOS FRIGORIFICADOS

23 anos

140

N

35

Nestlé Sorvetes, Niagro e Perdigão

Nordeste

Nordeste

7,8

12%

N

NF

132.000

670

N

203

NF

Sudeste, Nordeste e Grande São Paulo

Sudeste, Nordeste e Grande São Paulo

NF

NF

N

3.500

70.000 mês

ISO 9001

25

Ice Fruit, Minerva e Perdigão

Sudeste

Todo o território nacional

NF

NF

N

168.000 mês

NF

ISO

2

Baxter Hospitalar e Michelin

Sudeste e Grande São Paulo

NF

NF

NF

N

NF

NF

N

60

Alcon, Laboratórios Pfizer e Laboratórios Sanofi-Aventis

Sudeste

Sudeste

NF

NF

N

NF

1.500 mês

ISO

170

Carrefour, Marfrig e Perdigão

Sul e Sudeste

Todo o território nacional

NF

NF

N

NF

150.000

N

23

General Mills, Latícinios Catupiry e Nestlé

Grande São Paulo

Sudeste, Nordeste e Grande São Paulo

NF

NF

N

2.500

52.800

ISO

71

NF

Todo o território nacional

Todo o território nacional

NF

71%

N

NF

230.000

29 anos

Hipercon Terminais de Cargas (13) 3228-4100 hipercon@hiperconterminais.com.br www.hiperconterminais.com.br

24 anos

272

LC Transportes, Logística e Arm. Gerais (11) 4143-7424 www.grupolclog.com.br

2 anos

10

Libraport Campinas (19) 3282-0100 www.libraportcampinas.com.br

6 anos

75

51 anos

120

Localfrio - Armazéns Gerais Frigoríficos (11) 3046-4600 equipecomercial@localfrio.com.br www.localfrio.com.br

9001:2000

9001:2000

Três principais clientes

Volume de produtos gerenciados (ano)

Log Frio Logística (11) 2175-7100 oscar@exacttime.com.br www.logfrio.com.br

26 anos

400

Logimasters & Dachser (19) 3825-6100 logimasters@logimastersdachser.com.br www.logimasters-dachser.com.br

2 anos

40

Luft Food Service (FBD) (11) 3602-8900 fbd@fbd.com.br www.fbd.com.br

11 anos

120

N

13

Bob's, Casa do Pão de Queijo e Pizza Hut

Sudeste e Grande São Paulo

Todo o território nacional

NF

40%

N

11.000

6.000 mês

Martin-Brower (11) 3687-2800 contato@martin-brower.com.br www.martin-brower.com.br

25 anos

378

N

30

Braslo, McDonald's e Schreiber do Brasil

Sul, Nordeste e Grande São Paulo

Todo o território nacional

664

12%

S

13,7 milhões de caixas

206.000

9001:2000

(NF) - Dados não fornecidos pela empresa; ( S ) Sim; ( N ) Não

66 - Revista Tecnologística - Julho/2007


Número total de armazéns

Frota

Pátio

m2

m3

m2

m3

m2

m3

m2

m2

m2

Número de tomadas

Próprios

De clientes (in house)

Carga seca

Baú

Sider

Refrigerada

Utilitários

Frota Terceirizada

Própria

Terceirizada

NF

60.000

NF

10.000

0

0

1.000

0

6.000

45

1

0

0

0

0

0

0

S

N

N

6.000

0

145.000

0

5

0

0

0

0

30

0

S

S

S

200

5

0

80

0

0

0

0

S

S

S

200.000

0

6

0

150

20

0

0

0

N

S

N

Resfriada

Congelada

Alfandegada

Frota Própria

Seca

Climatizada

Tecnologia Roteirizadores

Frota de transporte

Área de Armazenagem

50.000 317.000 50.000 317.000 50.000 317.000

0

0

0

0

0

0

0

15.000 240.000

0

0

100

NF

0

0

53.000

NF

1.000

NF

2.000

1.000

NF

16.000

17.500 15.000

72

5

0

18

2

0

0

0

S

S

S

NF

42.000

NF

42.000

NF

42.000

27.000

75.278 200.000

984

6

0

16

0

2

0

0

S

N

N

3.000

20.000

0

0

0

0

2.500

0

3.000

25

2

0

0

80

0

80

0

S

S

S

1.957

NF

702

NF

40

NF

1.500

0

25.000

0

1

0

32

1

1

2

2

S

S

S

600

6.000

600

6.000

0

0

13.000

0

25.000

10

2

0

300

0

0

100

0

S

S

S

2.785

NF

2.342

NF

0

0

5.160

0

7.290

0

3

0

13

101

0

101

1

N

S

N

0

Julho/2007 - Revista Tecnologística - 67


MERCADO BRASILEIRO DE OPERADORES LOGÍSTICOS FRIGORIFICADOS

Tecnologias Empregadas

Serviços Oferecidos Transporte

Gerenciamento

Empresa

Controle de estoque

Embalagem

Paletização

Montagem de Kits e Conjuntos

Import. e Export. Des. Aduaneiro

Logística Reversa

Suporte Fiscal

Desenvolvimento de projetos

Cross-docking

Distribuição

Porta-a-Porta

Transferência

Gerenciamento Intermodal

WMS

TMS

ERP

Consulta pela internet

própria

terceirizada

própria

terceirizada

própria

terceirizada

Rastreamento por por Rádio Celular Frota Frota

Armazenagem

por Satélite Frota

Frigoserv

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

N

N

S

N

N

N

N

N

S

Friozem

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N

N

Hipercon

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N

N

LC Transportes

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N

N

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Libraport

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N

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N

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Localfrio

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N

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N

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N

N

N

N

Log Frio

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N

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N

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N

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S

N

N

Logimasters

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S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

Luft (FBD)

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

Martin - Brower

S

S

S

S

S

S

N

S

S

S

S

S

S

S

N

N

S

S

S

N

N

N

S

N

(NF) - Dados não fornecidos pela empresa; ( S ) Sim; ( N ) Não

68 - Revista Tecnologística - Julho/2007


Perfrio Armazéns Gerais (19) 3896-4600 perfrio@perfrio.com.br www.perfrio.com.br

3 anos

60

Refrio Armazéns Frigoríficos (11) 2132-9350 jorge@refrio.com.br www.refrio.com.br

29 anos

528

Rodoviário Schio (11) 3376-4000 schio@schio.com.br www.schio.com.br

16 anos

420

Santa Rita Logistic (11) 4141-7000 joao@santaritalogistc.com.br www.santaritalogistic.com.br

5 anos

80

Standard Logística e Distribuição (41) 2118-2800 joseluis@standardlog.com.br www.standardlog.com.br

8 anos

Tac Transp., Armazenagem e Logística (61) 3395-0150 jefferson.andradecavaletti@uol.com.br www.andradecavaletti.com.br Tuiuti Indústria e Comércio (21) 2413-3771 tuiutisa@tuiutisa.com www.tuiutisa.com

Grande São Paulo

NF

15%

S

1.500

14.600

Peso (ton.)

270

Grande São Paulo

Itens

4 anos

Escritórios próprios no exterior

Multilog (47) 3341-5000 rogerio.fortunato@multilog.com.br www.multilog.com.br

1.300 All Parmegiana, Applebee's e Hopi Hari

Crescimento da receita

N

Receita bruta anual no Brasil (em milhões de R$)

110

Raio de Atuação distribuição

Certificações

4 anos

Três principais clientes

Volume de produtos gerenciados (ano)

Raio de Atuação armazenagem

Número de funcionários

MBB Comércio e Serviços (11) 3687-2800 contato@martin-brower.com.br www.mbbfoodservice.com.br

Empresa Fone Site e-mail

Número de clientes no Brasil

Tempo de mercado

MERCADO BRASILEIRO DE OPERADORES LOGÍSTICOS FRIGORIFICADOS

20

Aurora, Macedo Koerich e Sadia

NF

Sul e Sudeste

NF

NF

N

50

167.520

N

30

NF

Sudeste

NF

NF

NF

N

NF

30.000

N

31

Batávia, Kibon e Wal Mart

Sul e Sudeste

Sul e Sudeste

28

23%

N

130.000

NF

ISO

350

Bunge, Kraft Foods e Unilever

Sudeste, Nordeste e Grande São Paulo

Todo o território nacional

NF

NF

N

8.500

75.000

N

15

NF

Grande São Paulo

Grande São Paulo

3,5

12%

N

NF

250.000

610

S

85

Alibem, Aurora e Seara

Sul, Sudeste e Grande São Paulo

Sul, Sudeste e Grande São Paulo

52

30%

N

NF

1.300.000

11 anos

247

N

8

Friboi, Sadia e Unilever-Kibon

CentroOeste

Norte e CentroOeste

NF

NF

N

NF

NF

56 anos

40

N

50

Avipal, Frigorífico Jahu e Reginaves (RICA)

Sudeste

Sudeste

5

15%

N

3.000.000

70.000

ISO 9001:2000

9001:2000

(NF) - Dados não fornecidos pela empresa; ( S ) Sim; ( N ) Não

ERRATA OPERADORES LOGÍSTICOS 2007

70 - Revista Tecnologística - Julho/2007

Por um engano da própria empresa, os números relativos à RECEITA LÍQUIDA da Wilson.Sons no Panorama de Operadores Logísticos 2007 (edição de junho/2007) saíram errados. O valor correto é: R$ 377,6 milhões, relativos às atividades de Terminais e Logística.


Número total de armazéns

Frota

Pátio

m2

m3

m2

m3

m2

m3

m2

m2

m2

Número de tomadas

Próprios

De clientes (in house)

Carga seca

Baú

Sider

Refrigerada

Utilitários

Frota Terceirizada

Própria

Terceirizada

400

NF

560

NF

0

0

1.920

0

1.420

0

1

0

0

11

0

0

0

N

S

N

0

0

0

0

0

0

212.000 212.000 51.000

324

6

0

0

0

0

0

0

S

N

S

3.000

20.000

0

0

2.000

8.000

60.000

0

30.000

10

1

0

0

0

0

0

0

N

N

N

62.000 400.000

0

0

0

0

0

0

60.000

0

5

0

0

0

0

0

0

S

N

S

0

61.000

106

4

1

8

44

20

433

168

N

S

N

Resfriada

Congelada

Alfandegada

Frota Própria

Seca

Climatizada

Tecnologia Roteirizadores

Frota de transporte

Área de Armazenagem

17.800 133.250 11.150 117.900 13.335 101.550 39.000

NF

20.000

NF

6.000

NF

10.000

20.000

0

30.000

30

3

0

0

0

0

0

0

S

N

S

68.000

NF

68.000

NF

68.000

NF

68.000

0

220.000

600

4

0

0

0

0

0

0

S

N

S

300

1.800

300

1.800

800

4.000

300

0

18.800

48

2

0

0

0

0

90

0

N

S

N

NF

17.000

NF

3.000

NF

2.000

0

0

10.000

6

0

6

0

0

0

0

0

S

N

N

Julho/2007 - Revista Tecnologística - 71


MERCADO BRASILEIRO DE OPERADORES LOGÍSTICOS FRIGORIFICADOS

Tecnologias Empregadas

Serviços Oferecidos Transporte

Gerenciamento

Controle de estoque

Embalagem

Paletização

Montagem de Kits e Conjuntos

Import. e Export. Des. Aduaneiro

Logística Reversa

Suporte Fiscal

Desenvolvimento de projetos

Cross-docking

Distribuição

Porta-a-Porta

Transferência

Gerenciamento Intermodal

WMS

TMS

ERP

Consulta pela internet

própria

terceirizada

própria

terceirizada

própria

terceirizada

Rastreamento por por Rádio Celular Frota Frota

Armazenagem

por Satélite Frota

MBB

S

S

S

S

S

S

N

S

S

S

S

S

S

N

N

N

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S

N

N

S

N

S

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Multilog

S

S

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S

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S

S

S

S

S

N

N

S

N

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Perfrio

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N

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N

N

Refrio

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N

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S

Rodoviário Schio

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S

S

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S

N

S

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S

N

S

N

S

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Santa Rita

S

S

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S

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N

S

S

S

S

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S

S

N

S

N

S

S

N

S

N

S

N

S

Standard

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

S

N

S

N

S

N

S

Tac Transportes

S

S

S

S

S

N

S

N

S

S

S

S

S

N

N

N

N

N

S

N

S

N

S

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Tuiuti

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S

S

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N

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N

N

N

N

S

N

N

N

N

N

N

N

Empresa

A veracidade das informações aqui publicadas são de responsabilidade exclusiva das empresas relacionadas.

72 - Revista Tecnologística - Julho/2007


GESTÃO

A escolha certa é a chave do negócio O mercado de gerenciamento de riscos vem crescendo de forma vertiginosa. Mas, se por um lado aumentam as opções na hora de contratar esse serviço, por outro acabam surgindo empresas não tão qualificadas disputando espaço com quem trabalha com seriedade. Algumas vezes, ao adotar o melhor preço como o principal parâmetro para fechar o negócio, os clientes caem nessas armadilhas e só vão ter a prova disso quando precisarem do serviço, ou seja, no exato momento em que não pode haver erros. Por isso, todo cuidado é pouco na hora de escolher o fornecedor 74 - Revista Tecnologística - Julho/2007


S

egundo dados da Associação Brasileira das Empresas de Gerenciamento de Riscos e de Tecnologia de Rastreamento e Monitoramento (Gristec), o número de empresas que realizam estes serviços (gerenciamento de riscos, monitoramento e rastreamento de veículos) cresceu cerca de 40% entre 2004 e 2006. Sem dúvida, é um índice bastante expressivo, o que motiva as empresas que atuam nesse segmento a ampliar seus investimentos, mas que também acaba atraindo o interesse de empresários muito mais comprometidos com as perspectivas de lucro que podem alcançar do que com a qualidade do trabalho que oferecem. Foi em razão desse cenário, aliás, que as empresas do setor decidiram unir forças e criar ferramentas para que os futuros contratantes possam saber diferenciar quem é quem nesse mercado. O primeiro passo foi dado em 2003, com a criação do Sindirisco, inicialmente denominado Sindicato Nacional das Empresas de Gerenciamento de Risco. “Logo verificamos que podíamos agregar outros aliados com interesses comuns, pois as empresas de tecnologia de rastreamento e monitoramento têm muita sinergia com a atividade de gerenciamento de riscos e, na época, também estavam sem um fórum para discutir os seus problemas”, lembra Cyro Buonavoglia, fundador e presidente do Sindirisco e da Gristec e diretor-presidente da Buonny Projetos e Serviços, que atua no mercado de gerenciamento de riscos há mais de dez anos. Essas empresas foram então convidadas para participar do Sindirisco e, como um bom número delas aceitou prontamente a proposta, a denominação da entidade passou a ser Sindicato Nacional das Empresas de Gerenciamento de Riscos e das Empresas de Tecnologia de Rastreamento e Monitoramento.

Principais serviços oferecidos pelas empresas de gerenciamento de riscos

A

nálise do risco – mapeamento dos fatores que trazem risco à segurança da carga, do veículo e do motorista, identificando os pontos de maior vulnerabilidade que possam aumentar o risco de possíveis sinistros e apontando as respectivas soluções e medidas preventivas; Estudo de rotas; Gerenciamento de escoltas; Aprovação do cadastro do motorista e do veículo – oferta de sistema de cadastramento e consulta; Rastreamento – rastreamento do veículo através de sistema de transmissão de dados via satélite, celular ou radiofreqüência; Monitoramento das cargas – controle das paradas e de duração da viagem, confirmação de entrega da carga em seu destino final e cumprimento das exigências da apólice de seguro; Ganhos logísticos – possibilitam ao cliente acompanhar e dispor de informações estatísticas sobre as rotas de entrega, melhorar o planejamento do recebimento da carga, otimizar o uso da frota, obter maior controle e menores custos na operação de transporte, ter visibilidade sobre as notas fiscais em trânsito e transmitir dados em tempo real. Os sistemas também podem oferecer condição real de suporte, tanto aos conceitos de ERP como também aos de CRM, considerando que eles estão inseridos no controle operacional do supply chain.

“Tudo formalizado, começamos a trabalhar, mas aí nos deparamos com algumas limitações próprias de um sindicato, que é regido por normas e legislações específicas, que não davam a maleabilidade que queríamos e nem nos permitiam ter a abrangência que almejávamos. A saída foi criar uma Associação. Então, em setembro de 2005 foi fundada a Gristec, entidade de âmbito nacional e sem fins lucrativos, com o intuito de implantar um código de ética e de regulamentar as atividades do setor”, afirma Buonavoglia. Praticamente todos os empresários entrevistados para esta matéria disseram que a criação da Gristec não somente é o que há de mais novo no setor, como também foi uma das grandes conquistas das empresas, pois ago-

ra elas de fato têm meios de lutar pela normatização do setor. Exatamente por isso, a primeira medida de impacto foi o lançamento, no final de 2006, do “Selo de Identificação Gristec”, desenvolvido em parceria com uma consultoria independente, o Instituto Totum, que tem como objetivo dar mais garantias ao mercado dos serviços que estão contratando (ver box).

Forte crescimento Ao falarmos em gerenciamento de riscos, estamos nos referindo a um mercado muito novo, que passou a ganhar vulto na década de 90. Há uns dez, 12 anos, os bancos, que até então eram os recordistas em número de assaltos, começaram a investir pesado Julho/2007 - Revista Tecnologística - 75


Requisitos mandatórios Gerenciadores de riscos:

V

erificar se a empresa tem sistemas de rastreamento; se o seu cadastro de motoristas e de veículos tem abrangência nacional e está atualizado; se dispõe de postos avançados e sistema de pronta-resposta em caso de sinistro; se tem estrutura para elaborar projetos e implantá-los; se suas equipes são treinadas regularmente e qual a sua infra-estrutura, analisando as instalações; se tem gerador próprio para toda a operação, pois tem de operar 24 horas ininterruptamente; e se tem redundância de comunicação.

Empresas de Tecnologia para Rastreamento e Monitoramento: Conhecer a Central de Rastreamento; verificar como são feitas as trocas de comunicação da base para o veículo e vice-versa e como é feita a coleta das informações; se a empresa tem sistemas de contingência e de atualização do firmware; quais os dispositos embarcados; se as equipes são treinadas regularmente e se a empresa oferece programas de reciclagem. Outro requisito fundamental é oferecer suporte técnico pós-venda dos softwares e hardwares instalados e dispor de serviços e soluções de telemetria.

em sistemas de segurança; portanto, as quadrilhas foram forçadas a migrar para outras áreas, momento em que os roubos de carga tornaram-se um excelente atrativo. E, detalhe: sob todos os ângulos, ou seja, tanto para o crime organizado, como para os empresários que vislumbraram um mercado emergente. Quando vieram para o Brasil os primeiros softwares de rastreamento, que eram totalmente voltados para fins logísticos, não houve boa receptividade do mercado. Mas não demorou muito para as empresas começarem a fazer pequenas modificações, visando transformá-los em ferramentas de segurança, o que alavancou rapidamente as vendas desse segmento. Mas, com o passar do tempo e com os roubos de carga atingindo níveis cada vez mais alarmantes, surgiram empresários muito mais preocupados

em faturar alto, esquecendo de investir em infra-estrutura, pessoal e tecnologia. “Hoje, qualquer um pode ir à Junta Comercial e abrir uma empresa de gerenciamento de riscos, até porque não há requisitos básicos que precisem ser atendidos legalmente”, ilustra Evandro Augusto Pamplona Vaz, diretor-presidente da GV, companhia com cerca de dez anos de atuação, especializada no gerenciamento de risco da atividade de transporte de cargas e de segurança das instalações de grandes embarcadores. Os próprios clientes, involuntariamente, também contribuem para que essa legião de aventureiros prolifere. Muitos não têm uma noção clara do que exigir de um prestador desse tipo de serviço e quais os recursos e benefícios que essa contratação pode trazer, e assim acabam se iludindo apenas com o melhor preço. O


Associação oferece parâmetros para avaliação do setor

E

m novembro de 2006, a Associação Brasileira das Empresas de Gerenciamento de Riscos e de Tecnologia de Rastreamento e Monitoramento (Gristec) lançou um programa de auto-regulamentação para as companhias associadas, desenvolvido em parceria com o Instituto Totum, empresa certificadora acreditada pelo Inmetro, que visa auxiliar os consumidores na hora de escolher uma empresa do setor. A certificação consiste em um selo de qualidade, denominado “Selo de Identificação Gristec”, concedido às empresas qualificadas para trabalhar como gerenciadoras de risco e na área de tecnologia de rastreamento e monitoramento. O primeiro passo é se associar à Gristec, pois só aí a empresa poderá passar por auditoria, quando serão avaliados itens definidos pela própria Associação. No caso das gerenciadoras de risco, são considerados mais de 110 itens, enquanto que, para as que atuam no mercado de rastreamento e monitoramento, que têm um caráter mais técnico, são analisados mais de 430 itens, entre eles a estrutura de telecomunicações, os recursos de tecnologia da informação e a qualificação dos profissionais. A empresa interessada deve entrar em contato com a Totum e agendar a auditoria. Se ela atender aos preceitos estabelecidos, o Instituto recomenda a certificação. A partir daí, uma Comissão da Gristec irá validar a certificação ou não, mas baseada apenas nos itens de avaliação, pois o nome da empresa não é divulgado. Somente quando a Comissão aprova a certificação, o Instituto Totum revela qual é a empresa. O nome daquelas que não obtêm sucesso neste processo continua mantido em sigilo. “O processo acabou ficando um pouco complexo, mas foi intencional, para garantir a lisura do sistema. Nós nos cercamos desses cuidados para que o selo seja de absoluta credibilidade sob todos os aspectos. Dessa forma, ninguém poderá dizer que houve influência política ou pressão da concorrência”, destaca Cyro Buonavoglia, presidente da Associação. Dos 44 associados da Gristec, 20 já aderiram ao processo de certificação. Ele esclarece que o selo não faz distinção entre grandes e pequenas empresas. “Na verdade, o objetivo não é exatamente qualificar, pois quem deve fazer isso é o mercado. A proposta é separar aqueles que estão comprometidos em trabalhar com seriedade dos aventureiros que não têm a menor condição e nem estrutura para operar. É importante deixar claro que nunca tivemos a idéia de alijar as pequenas, até porque há mercado para todos e as grandes também já começaram um dia.” Como se trata de um mercado em permanente evolução, o que leva as empresas a terem de se adaptar a essa dinâmica, o “Selo de Identificação Gristec” adota esse mesmo princípio, devendo então ser validado todos os anos. “Nesse meio-tempo, se a Associação tomar conhecimento de que uma empresa já certificada não está atendendo a regras e processos a que é obrigada, e se, ao refazer a auditoria, o Instituto Totum comprovar a irregularidade, a companhia perde o direito de ostentar o Selo.


problema é que, neste caso, o conhecido ditado “o barato às vezes sai caro” pode se tornar um retrato fidedigno da realidade. E não estamos falando apenas dos prejuízos materiais, resultantes do roubo da carga, mas também dos danos indiretos, como o não-cumprimento dos prazos de entrega, o desgaste da imagem e do nome da empresa, sem contar aqueles irreversíveis, que resultam na perda de vidas humanas. No ranking das cargas mais visadas, produtos como medicamentos, cigarros, eletroeletrônicos, eletrodomésticos, pneus e tecidos estão sempre presentes, pois têm em comum a liquidez. “Se continuarmos convictos de que o roubo exis-

Muitos clientes não têm noção clara do que exigir do prestador de serviços e acabam se iludindo apenas com o menor preço te, graças à receptação, podemos presumir que tudo depende do período em que estamos vivendo, da região pela qual os veículos irão trafegar e dos movimentos econômicos indicados pelo mercado fi-

nanceiro”, avalia Ricardo Tadeu. Com isso, hoje engrossam a lista dos mais bem ranqueados os celulares, defensivos agrícolas, matériasprimas como polietileno e outros termoplásticos, além de lingotes de alumínio e de cobre.

Fins logísticos Se um certo desconhecimento do mercado às vezes leva os clientes a caírem em armadilhas, isso também pode fazê-los limitar o raio de ação das empresas, direcionando seus investimentos para inibir o roubo da carga, enquanto há um vasto leque de opções a seu dispor. “Não se concebe usar esses equipamentos, tecnologia e profissionais envolvidos apenas para evitar o


GESTÃO

roubo. É vital que as empresas dêem outras utilidades às informações, como controles, logística e prevenção de acidentes”, opina Jorge Luiz Domingues, diretor Comercial e sócio da Opentech Sistemas de Gerenciamento de Risco, que iniciou suas atividades em 2001. O software Rastrear é parte fundamental do seu rol de serviços, permitindo aos frotistas a integração aos sistemas de gerenciamento de riscos das principais tecnologias usadas no mercado. Érica Batista Zimmermann, diretora da NGO Assessoria e Consultoria em Gerenciamento de Riscos, que atua no mercado há nove anos, destaca que o conceito de sistema de gerenciamento de riscos é muito amplo. “Ele abrange todo o processo logístico, incluindo a segurança patrimonial, o transporte intermodal de pessoas e de cargas, a geração e a gravação de imagens do circuito fechado de televisão, controle de acesso de pessoas e veículos, integração de sistemas de distribuição e controle de entregas, além do monitoramento e rastreamento dos diversos meios de transporte, entre outras atribuições.” Como há uma vasta diversidade de recursos à disposição de quem quiser contratá-los e os ganhos são tão palpáveis, agora está ocorrendo o processo inverso daquele que impulsionou o 80 - Revista Tecnologística - Julho/2007

Há uma vasta diversidade de recursos logísticos nos sistemas, e quem se dispuser a usá-los terá ganhos bastante palpáveis mercado de gerenciamento de riscos, pois as empresas começaram a perceber que poderiam usar os equipamentos instalados para fins logísticos. “Na década de 90, os maiores contratantes desse tipo de serviço eram as transportadoras. A partir do momento em que os grandes embarcadores tomaram a frente, as reduções dos riscos e dos custos passaram a caminhar lado a lado. A tendência é de que os embarcadores e os operadores logísticos assumam essa responsabilidade e, com isso, o foco deixará de ser apenas a prevenção do roubo”, relata Evandro Vaz. Para Luiz Henrique L. Xavier, diretor Comercial da Golden Service, que atua há dez anos na área de gerenciamento de riscos, a explicação de fato é

simples. As transportadoras se preocupam principalmente em garantir que a carga chegue intacta ao seu destino. “Já os embarcadores e operadores logísticos procuram a união da segurança com a logística. Não basta que a carga seja entregue, eles querem que esse processo seja otimizado, propiciando a redução de custos e assegurando a satisfação do cliente final.” Mas nem sempre essa transição acontece de forma natural e sem solavancos, como explica Ricardo Tadeu C. Silva, diretor-presidente da Duty Sistemas de Informações e Logística em Gerenciamento de Riscos, também em atividade há dez anos. “Em alguns casos, investimentos inadequados do passado impedem que as tecnologias de gerenciamento de riscos instaladas sejam, em um próximo passo, utilizadas para o gerenciamento do supply chain, sem o ônus de mais investimentos. Questões como a obsolescência do equipamento de rastreamento e o modelo de conectividade entre as empresas envolvidas na cadeia de suprimentos também podem impedir a perfeita integração destas no modelo requerido para o futuro projeto.” Ele cita ainda mais um fator que pode dificultar o processo de transição que é a “falta de conhecimento para entender até onde se pode retirar o foco da segurança e passar para o controle do supply chain, sem negligenciar o Plano de Continuidade de Negócios, que patrocinou a implantação do gerenciamento de riscos”. Nesse ponto, cabe explicar a definição da Duty para o Plano de Continuidade de Negócios. Segundo Ricardo Tadeu, os clientes costumam avaliar se os prestadores de serviço dispõem de geradores de energia, mas muitas vezes não avaliam se há redundância dos sistemas de comunicação e nem a hipótese de superação


GESTÃO

de adversidades decorrentes da paralisação de serviços públicos, motivados por greves, por exemplo. O impacto disso é que, a qualquer momento, a operação logística poderá ser comprometida devido à interrupção da comunicação entre o cliente e o prestador de serviço. O risco poderá ser substancial também em razão da dependência da contratada em relação ao capital humano que administra a operação ou que gerencia o sistema, como acontece no caso do rastreamento de veículos. “Uma das saídas para evitar esses percalços é solicitar ao gerenciador de riscos que apresente um Plano de Continuidade de Negócios, e que também tenha à mão declarações dos fornecedores sobre os contratos que mantêm com ele e que suprem a necessidade de serviços em situações de contingências”, descreve o diretor-presidente da Duty.

Processo de seleção Se há dificuldades, a melhor maneira de transpô-las é contar com um prestador de serviço qualificado. Nesse aspecto, o “Selo de Identificação Gristec” surge como uma ferramenta 82 - Revista Tecnologística - Julho/2007

segura e confiável para evitar dissabores futuros. Porém, a despeito do processo de certificação ser conduzido com total transparência, seguindo critérios rígidos e minuciosos, o Selo foi lançado há pouco mais de seis meses, portanto vai ser preciso um tempo maior para que um número significativo de empresas venha a aderir a esse programa de auto-regulamentação e consiga ser certificado. A boa notícia é que, nessa fase de consolidação do Selo, mesmo informalmente ele pode auxiliar as empresas a escolher os seus gerenciadores de riscos. “Os requisitos de avaliação são numerosos e bastante detalhados, mas há alguns que são obrigatórios, aqueles aos quais, se a empresa não atender, demonstram claramente que ela não oferece condições mínimas para trabalhar no setor”, comenta Cyro Buonavoglia, acrescentando que, no site da Gristec – www.gristec.com.br –, esses itens estão listados. “Portanto, uma alternativa é que o próprio cliente faça um check-list desses requisitos e, assim, verifique se a empresa está ou não qualificada para prestar esse serviço.”

Érica Zimmermann, da NGO, alerta que gerenciamento de risco não é um mero cadastro ou monitoramento ou mesmo o emprego de escoltas. “Entre os critérios de avaliação, há alguns requisitos que devem ser considerados antes de fechar o contrato. A empresa deve estar com a sua documentação legal em ordem e com os pagamentos dos impostos, contribuições e demais obrigações em dia. É importante também checar qual a abrangência da sua atuação, a competência profissinal, o seu conceito no mercado, a totalidade dos serviços que podem ser prestados e saber quais os sinistros ocorridos nos últimos 12 meses.”

Custos variáveis Definido o escopo de atuação e o que se espera do gerenciador de riscos, surge a pergunta: quanto custa esse serviço? A resposta, na verdade, não é simples, pois uma série de variáveis interferem diretamente na composição dos custos. “Se fôssemos mensurar o preço apenas pelos atributos básicos do sistema, como por exemplo o cadastro dos motoristas, rastreamento


24 horas dos veículos e ações de patrulha ou pronta-resposta no município de São Paulo, estaríamos falando de um preço que vai de R$ 6,00/dia até R$ 12,00/dia de viagem”, afirma Ricardo Tadeu, da Duty, destacando que, para uma operação de entrega urbana ou viagem rodoviária, esses valores são quase imperceptíveis em uma planilha de fretes. Mas, em virtude da variedade de opções e abrangências do serviço, compor os preços é bem mais complexo do que isso, como enumera Érica Zimmermann, da NGO: “O custo final depende de diversos fatores inerentes à operação, ao produto a ser transportado, aos procedimentos do embarcador e do transportador, e também aos meios a serem

empregados, ao tipo de gerenciamento de riscos contratado, incluindo ainda outros fatores internos e externos ao processo.” Xavier, da Opentech, ressalta, porém, que nem tudo é sinônimo de despesa para os clientes. “Com a melhoria da qualificação dos gerenciadores de riscos, alguns clientes contratam os serviços com foco na prevenção do roubo de cargas e acabam usufruindo uma série de benefícios logísticos que não são cobrados. Nesse rol estão informações sobre o consumo de combustível, o acesso via internet da hora da saída e chegada das cargas e o tempo gasto pelos motoristas, entre outros dados.” Seja como for, a base de todo esse processo é saber escolher. Quando o

cliente tem a certeza de que conta com um prestador de serviços qualificado, que prima pelo profissionalismo e a ética e que não está ali simplesmente para levar vantagem, mas que tem um nome a zelar no mercado, até mesmo negociações mais espinhosas, como as de caráter financeiro, tendem a fluir sem traumas. Nesse caso, vale a máxima: escolha certo e viva sem riscos. Fátima Cardoso

Duty: Golden Service: Gristec: GV: NGO: Opentech:

(11) (21) (11) (11) (11) (47)

3323-1451 2152-5000 5072-6902 5097-3950 2196-0000 2101-6122


EVENTO

Fórum Internacional de Logística chega à 13a edição com temas múltiplos Evento do CEL/Coppead mantém aposta na pulverização de temas, discutindo diagnósticos dos portos e trazendo a revisão da pesquisa de custo logístico no país

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Fórum Internacional de Logística, que será realizado entre os dias 13 e 15 de agosto no Rio de Janeiro, abrirá este ano a sua décima terceira edição com um diagnóstico dos portos brasileiros apresentado por Paulo Fleury, diretor e professor do Centro de Estudos em Logística (CEL) do Coppead/UFRJ. Para fornecer mais subsídios à discussão sobre a capacidade e a eficiência dos portos no país, o CEL/Coppead realizou, em 2007, um levantamento da situação entrevistando as maiores empresas exportadoras do país, os principais armadores e os agentes em operação, além dos próprios terminais e administrações portuárias. A pesquisa envolveu questões relacionadas à gestão, infra-estrutura, capacidade e eficiência, e o professor Fleury apresentará nesta Sessão Geral os principais resultados encontrados. A outra Sessão Geral com perspectiva de atrair grande atenção dos participantes será a revisão da pesquisa dos Custos Logísticos no Brasil, cuja primeira versão foi apresentada no fórum realizado em 2005. A crescente demanda por informações relativas a custos logísticos no Brasil motivou o CEL/ Coppead a realizar periodicamente uma pesquisa sobre este tema e, agora em agosto, serão apresentados os resultados do último levantamento e a comparação com outros países. Além dos dados evolutivos, serão analisados o quadro atual e as perspectivas do custo logístico no Brasil.

84 - Revista Tecnologística - Julho/2007

“A primeira pesquisa foi realizada em 2005 e foi um divisor de águas, pois se falava que o custo logístico no Brasil era de 17% e a pesquisa demonstrou que era menor, de cerca de 12%”, afirma o professor e organizador do evento César Lavalle. “Este novo estudo está gerando uma grande expectativa, pois todo mundo usa estes dados como referência hoje.” A sessão será apresentada no último dia do evento por Maurício P. Lima, coordenador da Área de Cursos e Pesquisador Associado do Centro de Estudos em Logística do Coppead/UFRJ.

Tendências Manter a fórmula de sucesso presente desde a primeira edição há treze anos, ou seja, entender as tendências e o que está acontecendo, mas sem direcionar o evento para um tema específico – esta é, segundo Lavalle, a proposta do fórum. Este direcionamento não significa, no entanto, fechar os olhos ao futuro – ao contrário, este ano o evento trará como diferencial em relação ao de 2006 uma maior diversidade dos temas tratados, com a apresentação de sessões gerais, tutoriais e cases relacionados à logística, mas, de acordo com Lavalle, “inusitados para a nossa realidade. Tentamos trazer questões relacionadas à logística, mas mais abrangentes, diferenciadas daquelas tradicionais”. Ele exemplifica com a sessão geral do líder da Prática de Supply Chain da

Accenture na Ásia, Jamie Bolton, que discutirá o papel das economias emergentes e da China no desenvolvimento de uma estratégia de operações globais. Segundo Bolton, os países em desenvolvimento estão modificando a economia mundial e sua dinâmica, e as linhas de geração de receitas e a base de abastecimento das empresas estão sendo globalizadas. Desta forma, o desenvolvimento de operações globais está hoje no cerne da estratégia de negócio de muitas empresas. Isto tem levado a diversas mudanças, seja no planejamento de operações, na definição da rede global, na coordenação do portfólio de produtos ou na gestão da propriedade intelectual. A apresentação discutirá os efeitos destes movimentos e a necessidade da utilização de uma abordagem pragmática e de modelos de operação adequados para alavancar a China e outros países como uma base de fornecimento ou de geração de receita para as operações globais das empresas. Outra sessão geral indicada por Lavalle como pertencente a esta busca pela maior abrangência da logística discutirá o desafio logístico nos XV Jogos Pan-americanos Rio 2007. Os dois palestrantes, Cristiana Maria Rezende de Macedo e Fernando José Vieira Pacheco, são respectivamente supervisora e Gerente de Logística do comitê organizador dos jogos. Os Jogos Pan-americanos Rio 2007 terão a participação de aproximadamente 5.500 atletas de 42 países, com-


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petindo em 34 esportes. As modalidades esportivas acontecerão simultaneamente em diversas localidades, cada uma delas com demandas específicas e vitais para a sua realização. Devido às particularidades na demanda de material para cada local de competição, é necessária uma forte coordenação entre os fluxos de transporte, alocação de pessoal e a operação de movimentação e armazenagem.

Para atingir esse objetivo, a organização logística do evento utilizará uma força de trabalho de mais de 600 pessoas, entre funcionários do CO-RIO e terceirizados, além de grande número de veículos, empilhadeiras e outros, específicos para a movimentação de materiais esportivos. O grande desafio desta operação será entregar todos os materiais e equipamentos nos locais e tempos certos de forma coordenada, provendo toda a estrutura necessária para a realização dos jogos. A previsão de Lavalle é de uma programação com dez sessões gerais e 54 cases/tutoriais. Em relação ao público participante, a expectativa é da presença de 900 a mil pessoas, contra 850 em 2006. Paralelamente ao fórum, será realizada a 8ª edição da Expo Logística –

Feira de Produtos, Serviços e Soluções para Logística. Este ano a feira terá a participação de 50 empresas dos mais diversos ramos de atividade, como suprimentos, armazenamento, distribuição, TI, telecomunicações, comércio exterior, prestadoras de serviços logísticos, transporte internacional, fretamento, equipamentos de segurança e supervisão de carga, para um público esperado de 1.800 visitantes. Como tem feito desde a primeira edição do evento, a Revista Tecnologística estará presente e publicará a cobertura completa do fórum e das novidades apresentadas na Expo Logística na edição de setembro. Cel/Coppead: (21) 2598-9812 www.forumlogistica.net www.expologistica.com.br


EVENTO

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Evento discute logística no Vale do Paraíba

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ostrar os gargalos logísticos que afligem os empresários do Vale do Paraíba, apresentar projetos e discutir soluções foram alguns dos temas debatidos no dia 13 de junho, durante a palestra “O cenário atual e as perspectivas relacionadas ao Complexo Ayrton Senna, Carvalho Pinto, D. Pedro, Tamoios e Porto de São Sebastião”, proferida pelo presidente do Dersa, Thomaz Aquino, na Logisvale – feira e simpósio de logística e comércio exterior, ocorrida em São José dos Campos (SP). O presidente da Vantine Logistics Solutions e coordenador do debate, José Geraldo Vantine, lembrou que o tema é recorrente na região. Isso porque, ele diz, o Porto de São Sebastião, hoje administrado pelo Dersa, apresenta baixo índice operacional. “Temos muita operação de granel, que possui baixo valor agregado, e alguns embarques de carros da General Motors, de São José dos Campos, e da Volkswagen, de Taubaté”, frisa. Para Vantine, o porto requer investimentos, uma vez que está localizado em um importante centro industrial. “As empresas devem saber o que o governo pensa para investir em suas ações.” Na opinião de Aquino, o setor de logística e transporte está vivendo um momento rico em novidades. “Temos investimentos em obras de infra-estrutura próximos de acontecer efetivamente”, diz. O presidente cita que um importante gargalo, que é a transpo86 - Revista Tecnologística - Julho/2007

Investimentos no complexo viário local e no Porto de São Sebastião dominam o debate sição da região da Grande São Paulo, tem recebido atenção especial. O executivo conta que o trecho Sul do Rodoanel deve ser concluído em 2010 e estão previstas outras ações. “Temos um projeto de fazer o corredor exclusivo de carga na Avenida dos Bandeirantes. Serão duas pistas, próximas ao canteiro central”, explica. A Avenida Jacu-Pêssego também receberá investimentos, a fim de melhorar o fluxo na Grande São Paulo. “Ligaremos a avenida até a rodovia Ayrton Senna e construiremos um entroncamento para o Rio de Janeiro e São Paulo”, afirma. A previsão é de que a obra seja concluída no final deste ano. Ainda na Jacu-Pêssego, na divisa dos municípios de Mauá e São Paulo, será construída uma via para ligá-la à Avenida João XXIII – que contará com acesso ao Rodoanel Sul.

Atuação na região Já para o Complexo Ayrton Senna, Carvalho Pinto, D.Pedro, Tamoios, Caraguatatuba e Porto de São Sebastião, denominado Corredor de Exportação, Aquino revela que, ainda este ano, serão publicados editais para que sejam liberadas concessões a partir de 2008. O foco dos trabalhos, entretanto, é a duplicação da Rodovia dos Tamoios. Apesar da orientação do governador de São Paulo, José Serra, de que os trabalhos continuem no local,

há um empecilho. O presidente do Dersa calcula que em 80% do tempo a rodovia é ociosa, explicando, assim, a dificuldade de se fazer fortes empreendimentos. Ações paralelas já foram estruturadas. Em uma delas, a estratégia era aprovar a concessão única – D. Pedro, Ayrton Senna, Carvalho Pinto e Tamoios – para que o concessionário, com a receitas das vias mais lucrativas, fosse o responsável pelas obras na Tamoios. A idéia, contudo, não prosperou. “Estudos econômicos postergavam a duplicação da Tamoios e o governo quer as obras num prazo mais curto”, define. A saída foi permitir a concessão da D. Pedro, Ayrton Senna e Carvalho Pinto separadamente. Mas, na opinião de Aquino, mais importante do que a duplicação no planalto e na serra são as obras nos contornos de Caraguatatuba e São Sebastião. “Temos que viabilizar o viário complementar na Baixada. Isso é crucial para qualquer projeto de ampliação do porto. Já temos obras em andamento e recursos disponibilizados”, assegura. No Porto de São Sebastião, as iniciativas estão em andamento. O presidente do Dersa informa que ainda em junho foi assinado um convênio entre o governo do estado e o governo federal, para que o executivo paulista seja o gestor do porto por 25 anos, renováveis por mais 25 anos. Mas, para isso, há algumas exigências. “Será ne-


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Thomaz Aquino, do Dersa: momento rico em novidades

cessário o estado criar uma empresa para administrar o porto. Há inclusive uma autorização legislativa que permite a criação da Companhia Docas de São Sebastião”, divulga. Aquino acredita que isso aconteça no mês de outubro. Até lá, o porto continua sob administração do Dersa. Desafios O diretor da Loxus – Companhia de Logística da América do Sul, Luiz Augusto Ópice, se mantém cauteloso quanto ao resultado das obras. “Não devemos esperar a atracação de navios porta-contêineres no Porto de São Sebastião em menos de dez anos”, conclui. Isso porque, ele continua, qualquer iniciativa de investidores no porto está relacionada às obras viárias. Ópice sugere uma alternativa aos empresários do Vale do Paraíba. Segundo ele, é preciso investir na multimodalidade e avançar nos métodos e práticas das operações logísticas. “Aqui na região temos qualificação técnica, aeroporto e porto, mas somos carentes de operações logísticas. Temos de parar de olhar para o estado como o solucionador de nossos problemas”, pontua. Em sua opinião, o Porto de São Sebastião nunca competirá com o de Santos, mesmo após o término das obras. “No máximo um armador de médio porte iniciará as operações”, avalia. O diretor faz mais um alerta: “Não se espantem se o Porto de São Sebastião se tornar um dos maiores exportadores de etanol do Brasil. Se isso ocorrer, a estrutura do porto terá de se adequar, o que impedirá a operação do álcool com determinados produtos.”

Logisvale: (19) 3243-1251 Loxus: (11) 3644-8584 Vantine: (11) 3151-6090


EVENTO

Novidades da Intermodal 2ª parte

Veja a continuação das principais novidades apresentadas na Intermodal 2007, maior evento de comércio exterior da América Latina, ocorrido em São Paulo no final de abril, com 44 mil visitantes e 400 expositores

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Mesquita Soluções Logísticas apresentou aos seus clientes, na feira Intermodal, a nova configuração de seu website. O novo formato permite que o usuário confira a história da organização, a estrutura física, os serviços oferecidos, os recursos de que dispõe e a atuação social. A página também disponibiliza o acesso a informações online sobre presença de carga, laudo de triagem e consulta de desova. O site está apto, ainda, a receber currículos e divulgar endereços e canais de contatos com a empresa. O visitante encontrará também os principais conceitos e filosofia de trabalho da Mesquita, além de links, notícias, clippings e glossário. Segundo o diretor Comercial e de Marketing da empresa, Ricardo Molitzas, o objetivo dessa atualização foi reforçar a marca Mesquita Soluções Logísticas por meio da demonstração dos recursos, serviços e atuação no mercado.

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Mesquita investe em tecnologia

A Mesquita aproveitou a reformulação do site para lançar o Portal Logístico. Desenvolvido durante oito meses e hospedado em sua home page, a ferramenta é utilizada nos processos de importação e de distribuição nacional. Trata-se de um recurso de gestão de processos logísticos que disponibiliza informações detalhadas online, permitindo o acompanhamento e monitoramento, em tempo real, dos processos de comércio exterior e distribuição. O cliente poderá acessar, por exemplo – mediante o uso de uma senha –, informações como localização do contêiner, transporte, desembaraço, controle de estoque, separação de pedidos e entregas. Segundo o diretor-executivo Ângelo Dias, o mecanismo foi


OceanAir expande transporte de cargas

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desenvolvido após a empresa identificar no mercado uma lacuna formada pela dificuldade de informações relacionadas às atividades portuárias. Dias explica que o Portal atua na contramão desse fluxo, imprimindo confiabilidade, informações seguras e de fácil acesso. “O principal ganho para os usuários é a possibilidade de gestão de suas operações, de qualquer lugar, com independência e agilidade”, completa. Num primeiro momento, o Portal será disponibilizado aos parceiros que já utilizam os serviços de soluções integradas oferecidos pela Mesquita. “Porém, a ferramenta também poderá ser estendida para outros usuários, como clientes dos nossos parceiros, que tenham necessidade dessas informações”, afirma. (11) 4393-4900

No mercado desde o ano passado, a OceanAir Express, serviço de transporte doméstico de cargas da OceanAir Linhas Aéreas, elegeu o ano de 2007 para colocar em prática seus pro-

jetos de expansão. Para isso, ações e investimentos já foram estruturados. O diretor de cargas da OceanAir Linhas Aéreas, Guilherme Rodrigues, explica que as 350 toneladas transportadas por mês para 23 destinos são acondicionadas nos porões dos aviões de passageiros. “Sabemos que essa movimentação é um pouco restrita, por conta das aeronaves que operamos, os Fokker 100”, relata. “Atualmente, operamos com 12 dessas aeronaves. Em maio, receberemos mais uma do mesmo modelo. No segundo semestre, esperamos a entrega de quatro Fokker 50”, continua. As rotas também serão ampliadas, das atuais 23 para 35 cidades. “Nossa meta é chegar ao final do ano transportando 500 toneladas mensalmente”, salienta.


O transporte internacional de cargas ficará sob responsabilidade da OceanAir Cargo. As operações tinham previsão de início no mês de maio e a Cidade do México será o primeiro destino contemplado, com vôos saindo de Guarulhos (SP). “Já recebemos um Boeing 767-300 para a operação, mas ainda não definimos se teremos cinco ou seis freqüências semanais”, resume. A expectativa, diz Rodrigues, é movimentar cerca de sete toneladas por operação. Para o segundo semestre, o diretor divulga a chegada de mais dois Boeings e o início do transporte de cargas para Luanda, em Angola, e Lagos, na Nigéria. (11) 3202-5656

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Correios focam em logística reversa

A logística reversa é a nova aposta da Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos (ECT) para melhorar o pósvendas e fidelizar os consumidores que compram a distância. A estratégia da companhia foi traçada após identificar, nas empresas que utilizam o serviço de encomendas, o desejo de receberem soluções completas de movimentação. O serviço, que já era oferecido pontualmente para alguns clientes, agora entrou na carteira da empresa. Isso porque a venda do produto muitas vezes não termina com sua entrega ao cliente final. Alguns itens têm de retornar às lojas por razões comerciais ou legais, como arrependimento

da compra, garantia dada pelo fabricante contra defeitos e falhas de funcionamento ou erros no processamento dos pedidos. Alguns segmentos, como o de comércio eletrônico, telefonia celular e de eletroeletrônicos, estão mais expostos a essa realidade e merecem uma política pontual de logística reversa, a fim de realizar as devoluções ou trocas de produtos no período da garantia. Segundo o assessor do Departamento Comercial de Encomendas, Ailton Fôgos, a ECT contabiliza, apenas nesses setores, uma demanda mensal de 410 mil pedidos. Deste total, cerca de 50 mil retornam. Fôgos divulga que o principal investimento da empresa para iniciar as operações de logística reversa é nos sistemas de informação. “Iremos investir em infra-estrutura para dar conta do crescimento de pedidos de coleta domiciliar. Ainda este ano, também contrataremos carteiros e compraremos veículos”, afirma. O assessor comenta, contudo, que não há uma estrutura dedicada nos Correios para a atividade de logística reversa. “No roteiro de entrega dos carteiros existirá um ponto em que ele coletará uma encomenda. Estamos agregando um canal de captação na operação de distribuição”, conta.

Modalidades Os Correios disponibilizam aos seus clientes três maneiras de efetuar a atividade de logística reversa e encaminhar os itens aos centros de origem ou assistência técnica. Uma delas é a Logística Reversa Domiciliar, realizada pelo carteiro, que coleta as mercadorias no endereço do consumidor final. Este tipo de serviço está disponível em 684 cidades brasileiras, com municípios concentrados nas regiões Sudeste e Sul.


EVENTO

Indaiá enfatiza soluções de TI A Indaiá Logística Internacional, empresa com sede na cidade de Santos (SP), apresentou ao mercado ser94 - Revista Tecnologística - Julho/2007

CMA CGM pede pressa na homologação dos calados portuários

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Já a Logística Reversa na Agência realiza a postagem da encomenda em uma agência postal, mediante a apresentação, pelo consumidor final, do número da autorização de postagem (e-ticket), emitido no site dos Correios. “Na agência, há um sistema para validar o código de autorização de postagem, que verifica se ele já não foi utilizado e se o pedido ainda está no prazo de validade. Caso seja válido, o consumidor faz a postagem da mercadoria gratuitamente nos Correios para ser trocada”, afirma. E há ainda a Logística Reversa Simultânea, com a coleta das mercadorias no endereço do consumidor final, mediante a entrega simultânea de produto para ser substituído, que retorna aos depósitos dos clientes dos Correios. Fôgos explica que os serviços estão formatados para clientes da ECT com contratos, em âmbito nacional, de três tipos de encomendas: Sedex, e-Sedex – utilizado pelos portais que comercializam produtos pela internet – e PAC – Encomenda Econômica dos Correios, com peso de até 30 kg. Hoje, 375 companhias sob contrato, de um total de dez mil clientes, utilizam o serviço de logística reversa. A modalidade mais utilizada é a Domiciliar (75%), seguida pela Agência (20%) e a Simultânea (5%). O assessor salienta que as modalidades são escolhidas pela companhia que comercializou o item. É papel do comerciante, também, avisar ao cliente que, caso haja defeito, a companhia disponibiliza a troca do produto por meio dos serviços oferecidos pelos Correios. 0800 5700100

viços e soluções de TI. A meta da companhia é oferecer aos clientes processos mais eficientes e rastreamento físico e financeiro dos embarques. Um dos destaques é o sistema MyIndaiá, que possibilita o rastreamento de informações com rapidez, oferecendo visibilidade completa nos processos de importação e exportação. Além disso, o sistema calcula automaticamente a previsão de entrega de mercadorias na fábrica do cliente. O serviço permite o monitoramento, via internet, em tempo real, do pedido até a entrega das mercadorias, proporcionando um controle completo do processo, facilitando o planejamento e reduzindo custos. Outro recurso da ferramenta são os alertas disparados, que informam o cliente sobre eventos atrasados, aqueles que devem ser realizados e os efetuados no dia. Outra novidade é a parceria firmada com o Fundo para o Desenvolvimento das Atividades Portuárias (Fundap), visando oferecer benefícios fiscais para as empresas que importam produtos via Porto de Vitória, e o Drawback Intermediário, para aquelas que importam matéria-prima e vendem o produto para outra empresa, que o beneficia e o exporta novamente. As iniciativas deixam a empresa otimista. A companhia iniciou 2007 projetando um crescimento de 20% frente a 2006. (13) 3211-4000

A CMA CGM, companhia de transporte marítimo de contêineres, planeja crescer este ano 48% no Brasil, contra 17% em 2006, aumentando sua participação no mercado de 6,7% para 9%. O volume total transportado deverá ficar em 305 mil TEUs (contêineres de 20 pés), número que ficou em 205 mil no ano passado. Mas a ênfase da empresa na feira não foi na comemoração dos bons números, e sim na perda que armadores e embarcadores estão tendo com a demora das homologações das dragagens já efetuadas em alguns portos brasileiros. De acordo com Nelson Luiz Carlini, diretor-superintendente da CMACGM, isto influi no tamanho médio dos navios que estes terminais podem receber e na redução do volume de carga por embarcação. “É perda direta, porque se está sub-utilizando a embarcação. Além disso, os navios de calado maior ficam na fila dos berços homologados, com perdas para o armador e o cliente. É mais um gargalo logístico para o Brasil”, afirmou o superintendente. Levantamento realizado em março pela CMA CGM nos principais portos do país aponta o atraso nos portos de Fortaleza, Natal, Vitória, Paranaguá (PR) e Itajaí (SC), nos quais as dragagens de manutenção ou aprofundamento foram concluídas no segundo semestre de 2006, mas permanecem sem homologação. Em Vitória, as obras foram concluídas em abril de 2006. Além dos prejuízos imediatos, Carlini ressalta a perda do trabalho já realizado, pois pode haver açoreamento dos locais.


ambiente, mas temos que ter uma legislação mais razoável. Os países desenvolvidos fazem essas obras prevendo compensações por parte dos terminais, mas aqui nos colocam numa camisa de força. Isso tem que acabar. Não é possível que o país perca divisas devido à lentidão de seus poderes públicos.” (21) 2272-9577

Columbia investe em TI A Columbia divulga que, durante o biênio 2007/2008, o foco da companhia estará voltado para a estratégia denominada Plano Diretor. A ação consiste em direcionar os investimentos em novas tecnologias da informação e no preparo dos fun-

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A CMA CGM acredita que seis meses de atraso nas homologações acarretariam perdas de oito milhões de toneladas, o equivalente a 2% das cargas movimentadas nos portos brasileiros em 2006, com perda de cerca de US$ 680 milhões em receitas com fretes. De acordo com ele, os supercargueiros são a tendência da navegação mundial, o que é irreversível, devido à economia que representam. “Todo o comércio com Ásia e Europa vai ser feito por essas embarcações, não tem volta.” Ele afirma não saber em que instância as homologações estão paradas, mas afirma acreditar que a Marinha não tem interesse nesse atraso. “É claro que devemos cuidar do meio

cionários para as mudanças. As ações já foram iniciadas. O gerente de Projetos, Pesquisa e Desenvolvimento da empresa, Marcelo Brandão, explica que o primeiro passo foi mapear os processos operacionais de armazenagem – recebimento, armazenagem, expedição e conferência – a fim de reescrevê-los. “Verificamos que o siste-

Julho/2007 - Revista Tecnologística - 95


ma apresentava falhas. Porém, os maiores problemas estavam relacionados às pessoas e aos processos”, diz. Segundo ele, o desafio da Columbia é melhorar a performance dos colaboradores para que o sistema seja corretamente empregado. Outro objetivo da empresa é tirar o desenvolvimento dos sistemas de dentro da Columbia, onde até então eram desenvolvidos com equipe própria. Segundo Brandão, a idéia, agora, é padronizar e terceirizar o desenvolvimento, a fim de focar as atividades da Columbia no gerenciamento de projetos e soluções logísticas. “Escolhemos a Logocenter e adquirimos um WMS que gerencia as operações logísticas e alfandegadas, além de um novo sistema para nossa trading. Investimos, ainda, num sistema de apuração de margem de contribuição por cliente”, conta. Com essas mudanças, Brandão espera que a área de negócios da companhia tenha maior acuracidade no momento de formar preços e propostas, além de proporcionar maior visibilidade da carteira de clientes e das operações. (11) 3305-9999

Deicmar expande sua atuação em São Paulo Para expandir a sua infra-estrutura física no Estado de São Paulo, a operadora logística Deicmar afirmou na Intermodal sua previsão de inaugurar, ainda no mês de maio, um terminal de exportação na cidade de Santos com armazém de 10 mil m2 e pátio de 40 mil m2 para contêineres de cargas diversas, incluindo clientes de segmentos como o químico, petroquímico, têxtil, agribusiness, autopeças e automobilístico. No distrito industrial da Alemoa, em Santos, a empresa já conta com

um Centro Logístico e Industrial Aduaneiro (CLIA), no qual são executadas as operações de desembaraço, importação e exportação em uma área total de 65 mil m2, dos quais 12 mil m2 são de área coberta, e conta com 200 tomadas para contêineres refrigerados. Após a abertura do novo terminal, que será um Redex (Recinto Especial para Despacho Aduaneiro de Exportação), as operações de importação ficaram concentradas no CLIA, em uma divisão de segmentos de atuação. Segundo Marli Benincasa, gerente Comercial da Deicmar, a opção em dividir as operações em dois terminais foi provocada principalmente pelo incremento no volume de importação, inviabilizando a continuidade das atividades em um único local: “Houve um aumento no volume movimentado pelos clientes atuais e também a entrada de novos clientes, tanto para a importação quanto para a exportação. Em todos os segmentos atendidos houve um aumento de importação, e, no caso da exportação, houve um incremento em maquinários e commodities, como suco de laranja e algodão – esperamos agora um volume maior em função do início das safras.” Com estrutura física já montada, a data de inauguração depende agora somente da autorização da Receita Federal para início das atividades. Ainda em 2007, a Deicmar deverá inaugurar outro terminal de exportação próprio em Campinas (SP), também sob o regime de Redex, que contará com uma área de 50 mil m2 e um armazém de 10 mil m2. “Temos um CD em Campinas voltado para o mercado interno e com foco nas operações de eletroeletrônicos e celulares. O novo projeto é de um armazém voltado para a exportação, em função da grande concentração


EVENTO

de empresas exportadoras na região”, afirma Marli. O centro de distribuição (CD) de Campinas da Deicmar conta com uma estrutura flexível, composta de 24 mil posições porta-paletes e 25 mil posições em estanterias e flow-racks em uma área total de 124 mil m2 e, construída, de 32 mil m2. (13) 3295-4500

As embalagens para transporte e armazenagem estacionária de líquidos Flexitank, produzidas pela LSM – Flexpack na Argentina e comercializadas no Brasil pela Krest, têm válvula de envase e desenvase do tipo borboleta, com saída de engate rápido e válvula de respiro/alívio. Os modelos para transporte de líquidos são fabricados em PVC (policloreto de vinila), PVC + PE (polietileno) ou PP (polipropileno) + PE nas dimensões padrão de 16 m3, 20 m3 e 24 m3. Fabricadas em tecido de poliéster e revestidas de PVC, as embalagens pa-

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Divulgação

Krest apresenta embalagens para transporte e armazenagem de líquidos

Tivit apresenta solução de gerenciamento de estoque

ra armazenagem temporária têm uso agrícola ou industrial, podendo armazenar água, fertilizantes líquidos, lubrificantes e quaisquer produtos líquidos cuja composição não ataque quimicamente o PVC. No caso de armazenagem de alimentos líquidos, como azeite e óleos vegetais, a empresa oferece um modelo com revestimento interno de PE, com grau de 250 micra de espessura. As suas medidas padrão são de 16 m3 (16 mil litros – 35 kg vazio) e 24 m3 (24 mil litros – 49 kg vazio), mas podem ser fabricadas com capacidade de até 200 m3. (11) 3933-2000

A Tivit apresenta ao mercado o ReStok, uma solução de gerenciamento de estoque de cadeia produtiva desenvolvido na modalidade VMI (Vendor Managed Inventory). A ferramenta é baseada nos conceitos ECR (Efficient Consumer Response) e implementada por meio de parâmetros de reposição e de regras de negócios, o que possibilita o desenvolvimento de processos colaborativos entre a indústria e seus parceiros comerciais, como centros de distribuição e redes de loja de varejo. De acordo com a empresa, o ReStok cumpre cinco objetivos que geram eficiência nos processos de abastecimento do mercado: dá visibilidade dos estoques nos pontos de ressuprimento, proporciona níveis adequados de estoque na indústria e nos CDs, mantém lotes ideais de reposição baseados em quantidades mínimas de reabastecimento, controla mercadorias em trânsito entre as indústrias e os CDs e aproxima os parceiros comerciais. 0800 7010606


EVENTO

II Conferência Nacional de Infra-Estrutura Logística: setor cobrará promessas de 2006 Conferência reúne entidades representantes do transporte e da logística, com propostas convergentes para solucionar gargalos de cada setor

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Fotos Zé Maria

F

azer um levantamento da situação do setor, dar caminhos e sugestões e cobrar respostas por parte das autoridades responsáveis. Essas premissas que uniram as dez principais entidades representativas do segmento de infra-estrutura de transportes e logística resultaram na I Conferência Nacional de Infra-Estrutura Logística, ocorrida em agosto de 2006, em São Paulo, com grande repercussão na mídia e no meio logístico, reunindo o primeiro escalão das empresas e entidades de classe do setor. Os organizadores preparam agora a segunda Conferência, que ocorre no dia 4 de setembro próximo, também em São Paulo. O evento é organizado pela Publicare Editora, que veicula a Revista Tecnologística. As entidades participantes são a Associação Nacional do Transporte de Cargas e Logística (NTC & Logística), Associação Nacional dos Usuários do Transporte de Carga (Anut), Associação Nacional de Transportes Ferroviários (ANTF), Associação do Desenvolvimento Multimodal (ADM), Agência de Desenvolvimento Tietê-Paraná (ADTP), Associação Brasileira de Terminais Portuários (ABTP), Frente Nacional dos Permissionários de Recintos Alfandegados – composta pela Associação Brasileira de Terminais e Recintos Alfandegados (ABTRA), Associação Brasileira de Terminais de Contêineres de Uso

Público (Abratec), Associação Nacional das Empresas Permissionárias de Portos Secos (ANPS) e Centro das Indústrias do Estado de São Paulo (Ciesp). De acordo com Robert Caracik, presidente do Conselho Consultivo da Conferência, a idéia nesta segunda edição é fazer uma reavaliação da situação, ver o progresso em relação ao estado anterior – se houve – e fazer uma cobrança contínua de todas as promessas feitas pelas autoridades no passado, analisando ainda os dados que foram divulgados no Programa de Aceleração do Crescimento – PAC – e no Plano Nacional de Logística e Transporte – PNLT, para que os projetos sejam minimamente cumpridos. “No ano passado, criamos este fórum de debates no qual todas as entidades se reuniram para criar um retra-

to e trazer sugestões para solucionar os problemas de cada segmento. Estas proposições formaram um documento, o ‘Panorama da Infra-Estrutura Logística do Brasil’, que foi entregue a todos os então candidatos à presidência da República – inclusive ao presidente Luiz Inácio Lula da Silva. Este ano, pretendemos refinar estas questões levantadas, buscar novos números – os indicadores de cada setor – a fim de criarmos curvas de crescimento que sirvam de dados para passarmos às autoridades competentes.” O evento de 2006 contou com a presença, entre outros, do ex-governador de São Paulo e então candidato à presidência pelo PSDB, Geraldo Alckmin. O governo federal foi representado pelo então secretário de Política Nacional de Transportes, José Augusto Va-


lente, que na ocasião garantiu que até o final de 2006 toda a malha federal estaria em boas condições de segurança, recapeada e sinalizada; que haveria 40 novas balanças funcionando; e que “daqui a dois anos, o sistema será todo automatizado e dotado de câmeras”. Segundo ele, também deveriam estar concluídas, no mesmo prazo, as obras da BR 101 Sul – de Palhoça a Osório (RS), além de outros trechos importantes, como o que liga Brasília a Anápolis (GO), Uberaba a Uberlândia, e a BR 381, que liga Belo Horizonte a Governador Valadares (MG). Ainda de acordo com o secretário, até o final do ano seria lançado mais um edital de concessão ferroviária para sete lotes (não especificados), com previsão de um maior número de praças

de pedágios, de modo a reduzir o custo total ao longo das estradas. Ele prometeu também que, até dezembro do ano passado, estaria lançado o edital da PPP para a BR 116. “No final deste ano, todas as estradas federais estarão em boas condições”, assegurou o então secretário. Todas essas promessas serão cobradas do atual governo.

Planos Como explica Caracik, no evento de 2006 ainda não haviam sido divulgados o PAC e o PNLT e não havia eclodido o “Apagão Aéreo”. A intenção é discutir os planos, cobrar as promessas e discutir os novos problemas. “No ano passado, não trouxemos nenhuma entidade representativa do

setor aéreo porque, na verdade, fora da esfera governamental, não existe ninguém, a não ser a NTC & Logística que tem uma Câmara Técnica do setor de cargas aéreas”, explica o presidente do Conselho. Pretendemos tocar neste assunto, que é representativo da situação atual da infra-estrutura no país, pois demonstra inépcia e falta de vontade política para resolver o problema”, analisa. Para ele, a recente declaração do Ministro da Fazenda, Guido Mantega, de que a crise aérea é fruto do crescimento do país, reflete a falta de planejamento estratégico do governo. “Primeiro esperam a crise acontecer, para depois ver que a estrutura está insuficiente. Isto ocorre em todos os setores da infra-estrutura logística: rodoviário, ferroviário, hidrovias e portos, entre


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outros, bem como na energia e outros segmentos. No ano passado, não tivemos um apagão logístico porque o país cresceu pouco, mas isto pode ocorrer a qualquer momento, já que – como disse o ministro – o país está crescendo.” Para ele, um dos problemas decorre da falta de quadros do atual governo federal, que coloca políticos em cargos eminentemente técnicos. “Cuidar deste setor exige conhecimento e envolvimento que um político de carreira não tem. Deve ser alguém representante da classe, que possa ajudar o presidente a direcionar seu olhar para o setor, que o alerte para a situação atual e para seus desdobramentos, mostrando as discordâncias de tudo o que está sendo definido”, prega Caracik. Segundo ele, ao se analisar o PAC e o PNLT, nota-se uma série de premissas erradas. A principal delas é a projeção

de crescimento do país no longo prazo, de apenas 2,2%. “Os dados divulgados no PAC são irreais, a começar pela verba lotada para a logística: R$ 58 bilhões, uma quantia pífia! Ou seja, o planejamento foi mal feito e não se pode criar uma estrutura adequada em cima de projeções erradas e pouca verba.” Esta segunda Conferência é uma oportunidade duplamente importante, pois permite dar seqüência ao processo e consolidá-la como um pólo de discussões sobre o tema, que congrega entidades de forma isenta. E ela se destaca da primeira edição por não ocorrer num ano eleitoral, como era 2006. “Agora podemos ver se o interesse pelo tema infra-estrutura era real ou simplesmente plataforma eleitoral”, diz Caracik. Para ele, é importante que o evento agregue o maior número de autoridades, de todos os níveis, pois os setores

têm dificuldades que envolvem todas as esferas de poder, da federal às municipais. “A ANTF, por exemplo, tem problemas de passagens de nível, que envolvem obrigatoriamente os municípios para sua resolução.” O formato será o mesmo do ano passado, com um dia inteiro dividido em palestras de representantes de cada setor, com espaço para convidados. Em breve será divulgada a grade de palestras. A II Conferência Nacional de Infra-Estrutura Logística ocorre no Senac Santo Amaro, em São Paulo. O evento já conta com o patrocínio das empresas Expresso Araçatuba, Exata Logística, Iveco Latin America, Pamcary e Senac. A íntegra do documento “Panorama da Infra-Estrutura Logística do Brasil”, em formato PDF para download, está no endereço: www.tecnologistica.com. br/site/conferencia/.

PRODUTO

Leitor de código de barras DPM 6320, da Hand Held

Pneus para empilhadeiras CI84, da Pirelli

Para facilitar o trabalho dos usuários do sistema de código de barras, a Hand Held está lançando um novo leitor da série 6300 Direct Part Mark (DPM), o 6320, capaz de decodificar símbolos gravados em superfícies metálicas e vidros. Ele oferece o mesmo desempenho do modelo 6300, mas com a liberdade de conexão sem fio Bluetooth, que envia todos os dados a distância para qualquer computador da empresa. O leitor utiliza a tecnologia Adaptus 5.0, um sistema de feixe de luzes para a captação de dados em ambientes adversos, em gravações de qualquer tipo e superfície, além de contar com um difusor integrado para iluminação adequada a superfícies altamente reflectivas (materiais eletrônicos brilhantes, por exemplo), transparentes ou locais arredondados. Versátil, o equipamento pode operar em temperaturas na faixa de -10ºC a 50ºC, suporta ambientes com até 95% de umidade e resiste a quedas de dois metros de altura. (21) 2178-0500

A Pirelli lança a linha CI84 de pneus, destinada à aplicação em empilhadeiras e veículos industriais. O produto é confeccionado com reforços metálicos que fortalecem a estrutura da carcaça, característica que aumenta em até três vezes a durabilidade dos pneus, uma vez que eles ganham mais estabilidade no contato com o solo, permitindo minimizar e uniformizar o desgaste natural. Outro diferencial é que o molde da linha CI84 é realizado com tecnologia 3D, garantindo mais precisão no processo produtivo. O baixo índice de sujidade também é lembrado, característica que o torna próprio para operar na indústria farmacêutica e de alimentos. (11) 4998-5522

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PRODUTO

Rebocadores elétricos, da Skam A Skam apresenta ao mercado os rebocadores elétricos modelo RE/OS 3000/5000, visando atender principalmente à indústria automobilística. Os equipamentos foram fabricados sobre chassis de chapas soldadas em forma de monobloco e são aplicados em linhas de produção que necessitam de abastecimento constante. O diferencial dos rebocadores é a operação silenciosa e não-poluente. Possuem comando de direção mecânico realizado por volante e o bloco de tração e a bateria são assentados diretamente sobre o chassi, o que proporciona rigidez e baixo centro de gravidade. A transmissão é dotada de um sistema de controle eletrônico, que permite aceleração suave, sem trancos, e alto torque em velocidades baixas, operações de engate e manobras. (11) 4582-6755

Teto translúcido e opaco, da Fibralit Cargo A Fibralit Cargo coloca no mercado o teto translúcido e opaco que não interfere no sinal do rastreamento por satélite. A novidade vem ao encontro das necessidades das companhias logísticas, que instalam antenas de rastreamento na parte interna do baú. Além disso, por ser inteiriço, sem qualquer emenda, o teto não apresenta condensação de água da cobertura, o que reduz a temperatura no interior do baú e mantém a carga seca. Os tetos são produzidos com laminados planos reforçados com fibra de vidro, que aumentam a segurança e a agilidade nos processos de carga e descarga devido ao aproveitamento da luz natural. Além disso, não causam curto-circuitos caso entrem em contato com fios elétricos. A superfície externa é formada por um composto que garante resistência à abrasão e ao cisalhamento originado pelas vibrações de alta e baixa freqüências decorrentes da suspensão mecânica. (19) 2136-4000

Portas industriais, da Rayflex Gestor eletrônico de suprimentos, da E-Sales Com o objetivo de integrar e dinamizar os principais segmentos da cadeia logística, a E-Sales desenvolveu um sistema que integra a cadeia produtiva do fornecedor de matéria-prima ao transporte e realiza previsão de vendas. Além disso, planeja a produção, a armazenagem, a expedição e a distribuição dos produtos. Denominado GES E-Sales, o sistema identifica onde há perdas relacionadas à distribuição. Outra funcionalidade é a de sincronizar, digitalmente, diversas atividades relacionadas à produção, reduzindo estoques, custos logísticos e lead-time na internação de matéria-prima, o que permite que a linha de produção seja abastecida no momento exato. Para realizar as funções estabelecidas, o sistema precisa que as informações operacionais – dados financeiros, de estoque, armazenagem e roteirização de frotas de distribuição – sejam compartilhadas entre todos os participantes da cadeia, em tempo real. (51) 3325-8100 104 - Revista Tecnologística - Julho/2007

A Rayflex apresenta ao mercado sua linha de portas rápidas e automáticas industriais, a RayDoor e a Vectorflex. A RayDoor é fabricada com sistema rebite/rosca e sem soldas, características que facilitam a manutenção e a vedação. Com velocidade de abertura superior a 1,5 metro/segundo, o produto é fabricado com mantas de PVC puro e dimensão máxima de 3,5 x 3,5 metros. Já as portas Vectorflex, fabricadas com largura máxima de dez metros, possibilitam o uso de estrutura autoportante sem soldas. A novidade é indicada para a divisão e proteção de ambientes que não podem sofrer contaminações e oscilações de temperatura. Além disso, é destinada à aplicação em salas submetidas a pressão positiva ou áreas externas que recebem incidência de fortes ventos. Fabricada com manta em vinil, a Vectorflex é dotada de camada de PVC, com trama interna de poliéster, auto-extinguível (não propaga fogo) e anti-estática. A velocidade de abertura é de 1 metro/segundo e a porta possui fotocélula de segurança que estanca ou reverte o movimento de fechamento, quando verificado o trânsito de pessoas ou equipamentos. (11) 4645-3360


Pneus de uso misto Y3, da Michelin A Michelin apresenta a gama Y3 de pneus de uso misto, desenvolvida com base nas severas condições das estradas brasileiras. Os modelos XDY3, XZY3 e XZH3 podem alternar a rodagem entre rodovias asfaltadas e estradas de terra. O rendimento quilométrico do XDY3 é em média 35% superior ao do modelo anterior, o XDY, devido ao aumento na profundidade da escultura do pneu e da largura da banda de rodagem, o que proporciona mais aderência; à mudança no sentido da escultura, que propicia mais tração; e à mistura de borracha, com maior profundidade e mais resistente. O XDY3 é mais resistente por contar em sua composição com uma lona adicional no bloco de lonas de topo, que permite um aumento da recapabilidade em até 15%. O pneu atende, em especial, aos setores de transporte de cana-de-açúcar, madeira, construtoras e concreteiras. Já o XZY3, nas dimensões 10.00 R20 e 11.00 R22, é indicado para uso nos eixos direcionais, e apresenta rendimento quilométrico 20% superior ao modelo anterior, o XZY2, por conta da maior profundidade, do composto de borracha da banda de rodagem e da escultura orientada para garantir aderência em estradas de terra. Para os veículos pesados e extrapesados que operam em condições severas, a Michelin desenvolveu o XZH3 na dimensão 11.00 R22, aplicado em eixos dianteiros e de tração. O composto de borracha na banda de rodagem garante resistência a cortes e arranques em superfícies com pedras, cascalhos e areia. O rendimento quilométrico é 50% superior ao antecessor XDY. Além disso, a lona adicional aumenta a recapabilidade em até 15%. 0800 9709400

Protetor para carga e descarga de navio, da Etec A Etec coloca no mercado o Ship Raincoat, um equipamento desenvolvido para proteger carregamentos e descarregamentos de granéis em navios contra chuva, garoa e neve, evitando a contaminação dos produtos e do ambiente. A estrutura do equipamento é composta por dois elementos circulares de alumínio. No principal, estão instalados 16 carretéis motorizados, enquanto no elemento de compensação encontram-se roldanas direcionais que mantêm a estrutura do equipamento relacionada ao calado dos navios. A cobertura do Raincoat é composta por capa e contracapa. Ambas são confeccionadas em material polimérico, resistente à abrasão, leve, impermeável e que contém componentes hidrorrepelentes. A função da capa é acompanhar o tubo de carregamento e descarregamento instalado nos terminais portuários. A contracapa, por sua vez, mantém protegidos os espaços que eventualmente fiquem descobertos pela movimentação da capa. Entre as vantagens está a redução das perdas e o aumento em média de 30% da capacidade de exportação e importação, incluindo ainda a redução de multas contratuais por atrasos e redução do congestionamento de navios nos portos, devido à maior agilidade na carga e descarga, mesmo com mau tempo. (41) 3243-9574


PRODUTO

Porta para ambientes refrigerados, da Inovadoor A fabricante de portas industriais Inovadoor coloca no mercado a porta flexível Isofrio, destinada à aplicação em ambientes refrigerados, como indústrias, frigoríficos, supermercados e centros de armazenagem, processamento e distribuição. O produto poderá ser encontrado em duas versões: a Isofrio 707 é indicada para ambientes resfriados positivos (até 0°C) e temperatura ambiente sem risco de gelo, enquanto a Isofrio 708 é propícia para ambientes negativos (até –25°C). Além de resistente a choques, as portas se destacam por sua velocidade de abertura e fechamento – um metro por segundo –, o que reduz a troca térmica entre a antecâmara e a câmara frigorífica, minimizando a condensação e melhorando o rendimento da refrigeração. O ciclo de abertura das portas é interrompido automaticamente por meio de um sistema de segurança contra acidentes. Extensores horizontais flexíveis e resistência da lona são outras características que as tornam resistentes a 80% das deformações por impacto. (41) 3365-5682

Rodotrem Graneleiro, da Pastre A Pastre, empresa paranaense de implementos rodoviários, lança o Rodotrem Basculante Graneleiro. Com peso bruto total (PBT) de 15,5 toneladas, o produto foi desenvolvido após a empresa constatar que muitas companhias utilizavam dois caminhões com configurações diferentes para o mesmo trabalho – um para transporte a granel e outro para sacarias ou paletizados, por exemplo. Com a novidade, as transportadoras poderão operar diferentes modalidades em um mesmo caminhão. A meta é atender às empresas que transportam mais de um tipo de carga, principalmente no segmento agrícola. Multifuncional, o Rodotrem da Pastre pode carregar grãos, sacarias e paletizados na mesma configuração. As grades removíveis em aço fino garantem a diminuição do peso final. (41) 3672-1216 106 - Revista Tecnologística - Julho/2007

Braço fixo para movimentação, da Seman A Seman Indústria de Equipamentos Industriais disponibiliza ao mercado o Braço Congo Balance Fixo. A novidade, composta por base, coluna, eixo principal e braço pantográfico, destacase pela movimentação e suporte de carga para uma única direção, no sentido horizontal e vertical. O braço pantográfico diferencia-se dos demais articulados por não apresentá-lo como pêndulo, mas sim com duas barras paralelas articuladas no sistema de mancal. O cilindro pneumático é acoplado ao braço, o que possibilita os movimentos de subida e descida. O equipamento tem capacidade máxima de 300 kg, pode ser aplicado em diversos tipos de superfície, permite a instalação em estações de trabalho ou áreas onde não há vigas estruturais para fixação da base e da coluna e transporta cargas com raio máximo de 360°. (11) 4368-7744

Nivelador telescópico de docas, da Cargomax Aumentar a produtividade nas atividades de carga e descarga, além de solucionar com segurança e eficiência dificuldades na operação devido ao desnível entre o veículo e a rampa de carga são os objetivos da Cargomax ao lançar o nivelador telescópico de docas. O equipamento é indicado para ambientes refrigerados, onde se deseja que a porta feche à frente do nivelador, proporcionando o isolamento do ambiente externo. Na posição fechada, a porta descansa sobre um painel isotérmico instalado sob o nivelador, encobrindo-o e criando um ambiente hermético. A empresa destaca outras vantagens do equipamento, como a proteção da carga contra fatores externos – temperatura, poeira e insetos. Além disso, o nivelador possibilita a higienização nas câmaras frigoríficas e funciona como interface entre a doca e o veículo. (21) 2676-2560


A ORGANIZAÇÃO EM REDE

O capital humano faz a diferença Pedro Francisco Moreira

A

lém dos necessários investimentos em equipamentos de movimentação, armazenagem e softwares (e dos benefícios advindos desta modernização), não podemos ignorar as pessoas, porque são elas que fazem a roda andar. Diante do que tenho observado, há ainda no segmento da logística considerável “distração” quanto à formação de talentos, tanto nos níveis gerenciais quanto nos operacionais. As pessoas são na prática o principal componente dotado de potencialidade para gerar valor. Todas as demais variáveis de um negócio, como o capital, instalações, equipamentos e energia, não agregam nada até que um ser humano, qual seja a sua função no negócio, organize e coloque em marcha todo o aparato. Muitas empresas ainda mantêm em suas gestões a visão da teoria do capital do século XIX, pois vemos de forma explícita a afirmação de que a riqueza é gerada pelos investimentos em ativos tangíveis, como fábricas, máquinas e equipamentos. Na essência, não observamos nenhuma preocupação relacionada à importância do ser humano na geração de valor. Precisamos acelerar nossa compreensão quanto à função vital das pessoas nas organizações. O talento é hoje uma das mais poderosas fontes de influência nesse ambiente cada vez mais dependente da tecnologia. Além disso, temos de atentar para o fato de que, quanto mais especializadas as atividades, mais dependentes estarão as organizações dos talentos para atingir suas metas. Do ponto de vista financeiro, dependendo do segmento de atuação, os gastos em pessoal podem ultrapassar 40% dos custos totais da empresa – então não é sensato gerir pessoas de forma aleatória. É essencial adotar métodos de gestão mais científicos que não apenas contemplem sistemas de medições quantitativas relacionadas aos seus custos e produtividade, mas também que priorizem os aspectos qualitativos, com enfoque no aperfeiçoamento do capital humano e de suas reações no ambiente do negócio em que atuam. Deve-se ressaltar que o modelo moderno de gestão de pessoas prioriza o foco no seu desenvolvimento e está cada vez mais orientado para competências e agregação de valor. 108 - Revista Tecnologística - Julho/2007

Isso quer dizer um conjunto de conceitos e referenciais que proporcione condições de compreender a realidade da organização e os instrumentos para agir neste ambiente, com o objetivo de aprimorá-lo. Nessa linha, como bem teoriza o Professor Dr. Joel Dutra, um dos grandes pensadores da moderna gestão de pessoas, temos de administrar nossos talentos com base em três pilares-chave. O primeiro deles é a entrega, que significa começar a olhar as pessoas pelo que elas entregam e não somente pelo que fazem – isto significa enriquecer o patrimônio da organização. Outro pilar está relacionado aos padrões de complexidade. Quantas vezes já ouvimos frases como “aquela pessoa já chegou ao teto. Dali não passa”? Pois bem, em ambiente dinâmico, com a economia mundial em ciclo de crescimento, é imprescindível analisar o desenvolvimento profissional como a capacidade da pessoa em assumir e executar atribuições e responsabilidades de maior complexidade. E, por fim, o pilar relacionado ao espaço ocupacional, que é o resultado da correlação entre entrega e complexidade. A ampliação do espaço ocupacional desse talento é diretamente proporcional às necessidades da empresa e da competência da pessoa em atendê-las. Para potencializar esses três pilares devemos buscar ações de desenvolvimento do capital humano de nossas organizações que estejam alinhadas às necessidades de cada pessoa, na premissa de ajudar cada uma delas a mobilizar seus pontos fortes para desenvolver-se.

ELOS É hora de executar O Sumário e o Relatório Executivos do esperado Plano Nacional de Logística e Transportes (PNLT) já se encontram disponíveis no site do Ministério dos Transportes (www.transportes.gov.br) para consulta e análise. A versão final somente será oficializada após a realização de reuniões regionais por todo o país, que deverão ocorrer entre julho e agosto. Uma forma de melhor interagir e debater as soluções


propostas com as expectativas da sociedade, entidades e governos locais. De forma sumária, o PNLT deverá contemplar cerca de 200 projetos a serem realizados em 15 anos, com investimentos na ordem de R$ 170 bilhões. Entre os principais objetivos do PNLT estão a retomada do processo de planejamento, a análise e consideração dos custos de toda a cadeia logística como suporte à tomada de decisão, o melhor equilíbrio na matriz de transportes, com a redução da participação do modal rodoviário e aumento dos demais, a atenção à preservação ambiental na definição e execução dos projetos e o enquadramento dos projetos estruturantes do desenvolvimento sócio-econômico do país. Importante destacar que o PAC (Programa de Aceleração do Crescimento) está integrado ao PNLT no horizonte que vai até 2011, ou seja, tudo que está no PAC está no PNLT. Então é hora de executar de forma coordenada!

GALERIA DO CONHECIMENTO “Pela primeira vez na história, a espécie humana tem a capacidade de criar muito mais informações do que consegue absorver; de fomentar uma interdependência muito maior do que a capaz de ser gerida e de acelerar mudanças muito mais rapidamente do que a habilidade de se poder acompanhar este ritmo.” Peter Senge.

Pedro Francisco Moreira Presidente do Conselho de Administração da Associação Brasileira de Movimentação e Logística (ABML), membro da diretoria do Departamento de Infra-Estrutura da FIESP e diretor-geral da CHEP do Brasil. Fone: (11) 3371-0344 presidencia_pm@abml.org.br


CROSS-DOCKING

• O economista Alessandro Teixeira é, desde maio, o novo presidente da Agência de Promoção de Exportações e Investimentos (APEX-Brasil). Presidente da Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial (ABDI) até assumir o novo cargo, Teixeira é doutor em Competitividade Tecnológica e Industrial pela Universidade de Sussex, Inglaterra; mestre em Economia na América Latina (USP) e graduado em Economia pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Foi ainda consultor do governo britânico na área de novos mercados e da Academia Internacional de Ciência, em Paris. Teixeira substitui Juan Quirós, que volta a atuar na iniciativa privada. (61) 3426-0202

• Mauro Neves assumiu, em maio, o cargo de diretor de Planejamento e Desenvolvimento Logístico da Companhia Vale do Rio Doce (CVRD). Engenheiro mecânico e mestre em Administração de Empresas pela PUC Rio, o novo diretor iniciou sua carreira na empresa em 2004 e já exerceu o cargo de gerente-geral nas áreas de Suprimentos Estratégicos e de Suprimentos Consolidados. (21) 3814-4477 • A Ford Motor nomeou Oswaldo Jardim para o cargo de diretor das Operações de Caminhões para a América do Sul, em substituição a Flávio Padovan. A partir de agora, ele responderá diretamente a Dom DiMarco, diretor-executivo para Canadá e América do Sul. Em 26 anos na montadora, Jardim atuou em diversas posições na área de Marketing, Vendas e Serviços, incluindo Caminhões, e mais recentemente como gerente executivo de Serviços ao Cliente da Ford Brasil. 0800 7033673

• Após 31 anos na Ford, Flávio Padovan deixou a empresa para assumir o cargo de vice-presidente de Vendas e Marketing da Volkswagen, na área de automóveis e comerciais leves. O executivo já havia trabalhado na montadora alemã, na qual permaneceu por seis anos, na gerência de Marketing da divisão Caminhões e Ônibus. 0800 0195775 • A Associação Brasileira dos Distribuidores Volkswagen Caminhões e Ônibus (ACAV) criou em maio a diretoria de Assuntos Corporativos e Estratégicos. Antonio Dadalti é o novo diretor e traz em sua bagagem 46 anos na montadora, dos quais 25 anos em Caminhões e Ônibus, divisão na qual era diretor de Vendas. Em sua nova função, ele pretende estreitar o relacionamento entre a rede de concessionárias, a Volkswagen e a ACAV. (11) 5591-6500 • Marcelo Covizzi Alvarez assumiu em fevereiro o cargo de gerente-executivo de Logística da Brasilmaxi. Formado em Engenharia Eletrônica pela Escola de Engenharia Mauá e com MBA em Gestão pela Business School São Paulo, ele é responsável por todas as operações da empresa e também está à frente da estruturação da área de Projetos. Ele tem 14 anos de experiência no segmento logístico. (11) 6889-6100

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• No início de maio foi lançado oficialmente o Núcleo Regional de Porto Alegre da Camara-e.net – entidade multi-setorial voltada ao desenvolvimento do comércio eletrônico. A nova unidade é coordenada por Jorge Krug, superintendente da Unidade de Segurança de TI do Banrisul, Renato Turk Faria, presidente do Sindicato das Empresas de Informática do Rio Grande do Sul, e Roberto Petry, presidente da Associação Nacional dos Usuários de Informática e Telecomunicações (Sucesu). Krug é pós-graduado em Engenharia de Software pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS) e tem extensão em Computação Aplicada na New York University (EUA). Além de presidente do Seprorgs, Faria é coordenador da Câmara Brasileira de Tecnologia da Informação (CBTI) e vice-presidente da Fecomércio-RS, enquanto Petry é mestre em Ciência da Computação pela UFRGS e trabalha também como professor e pesquisador da Ulbra, além de diretor de Pesquisa e Inovação da GoDigital. (51) 3311-5533 • O Sindicato dos Operadores Portuários do Estado de São Paulo (Sopesp) tem novo presidente. No início de junho, o Conselho Diretor indicou o vice-presidente Italino Staníscia Filho, diretor de Terminais da Fertimport, para assumir a presidência, no lugar do ex-presidente da Libra Terminais, Mauro Salgado, que deixou o cargo. Ele vai ocupar a função até o final do próximo ano, quando termina o mandato. A decisão foi tomada com base no estatuto do Sopesp. A vaga de primeiro vice-presidente ficou com o então segundo vice, José Manoel da Silva (Transchem), e para a segunda vicepresidência foi indicado Hermes Anghinoni (Cargill). Os demais cargos no Conselho serão ocupados por Washington Flores (Santos Brasil), Flávio Ribeiro (Tropical), Carlos César Floriano (Tecondi) e pelo novo presidente da Libra Terminais, Gustavo Pecly Moreira. (13) 3219-6200 • Empresa especializada na distribuição de malas diretas e pequenas encomendas, a Logistech anuncia a contratação de Luiz Carlos Penoff para o cargo de gerente da divisão Produtos. Formado em Engenharia Mecânica pelo Mackenzie e com curso de extensão em Logística Empresarial pela Fundação Getúlio Vargas, o executivo soma 17 anos de experiência, especialmente na área de Gestão em Produção e Logística, no gerenciamento e implantação de balanced scorecard e ISO 9000. (11) 3871-7630 • Empresa que fornece soluções completas para automação comercial, a Bematech anuncia a promoção de Marcelo Coppla, que passa a ocupar a recém-criada diretoria de Assuntos Corporativos. O executivo era responsável pela área de Desenvolvimento de Negócios. Coppla já está em sua segunda passagem pela Bematch, somando oito anos de experiência na organização. (41) 3384-3642


AGENDA

INTERNACIONAL 8th Automotive Logistics Global. Future trends and threats to automotive supply. 25 a 27 de setembro, Dearborn, Michigan, EUA. Organização e informações: Automotive Logistics Magazines & Conference. Tel: (44) 0 1462 490609 registration@ultimamedia.com www.automotivelogisticsglobal.com

Master Executivo em Supply Chain Management. 19 de outubro de 2007 a 18 de julho de 2008. 450 horas. Barcelona, Espanha. Título de master expedido pela Universidade Politécnica da Catalunha. Informações e inscrições: Fundació UPC. Tel.: (34) 93 401 7751 info.general@fundacio.upc.edu www.fundacio.upc.edu

NACIONAL

Administração de Armazenagem. 23 a 27 de julho. São Paulo, SP. Realização: Senac. Tel.: 0800 8832000 www.sp.senac.br

Logística Reversa. 20 de julho. Gestão Competitiva de Suprimentos. 27 de julho. MRP, MRP II e ERP. 8 de agosto. Previsão de Demanda. 14 de agosto. Todos em São Paulo, SP. Auditoria Logística em Compras e Suprimentos. 21 de julho. Inventário Rotativo. 24 de julho. Kanban. 25 de julho. Indicadores de Performance Aplicados à Logística. 1º de agosto. Logística Estratégica. 16 de agosto. Todos em Campinas, SP. Organização e informações: Cebralog. Tel.: (19) 3289-4181 cebralog@cebralog.com.br www.cebralog.com Introdução à Simulação com Arena. 23 a 25 de julho. Análise de Dados e Resultados Para Tomada de Decisão. 26 e 27 de julho. Técnicas Avançadas de Simulação com Arena. 30 e 31 de julho. Criando Animações em Arena. 2 de agosto. Todos em São Paulo, SP. Organização: Paragon. Tel.: (11) 3849-8757 fabiana@paragon.com.br www.paragon.com.br 112 - Revista Tecnologística - Julho/2007

Estocagem e Distribuição Frigorificadas de Alimentos. 23 a 26 de julho. Campinas, SP. Realização: Faculdade de Engenharia de Alimentos (FEA). Tel.: (19) 3521-3886 extensão@fea.unicamp.br www.fea.unicamp.br Planejamento Logístico Integrado. 24 e 25 de julho. Estratégia de Serviços na Logística. 7 e 8 de agosto. Gerência de Custos Logísticos. 21 e 22 de agosto. Todos em São Paulo, SP. Informações e inscrições: Centro de Estudos em Logística (CEL) do Coppead/UFRJ. Tel.: (21) 2598-9812 cel@centrodelogistica.com.br www.centrodelogistica.com.br Negociação Internacional. 24 de julho. Nomenclatura e Classificação Fiscal de Mercadorias. 8 de agosto. Gerenciamento de Risco na Exportação. 8 de agosto. Gestão Empresarial para Competitividade no Mercado Global. 16 de agosto. Todos em São Paulo, SP. Organização: Centro de

Logística de Exportação – Celex. Tel.: (11) 4056-2135 www.celex.org.br thais@mhmempresarial.com.br 18º Simpósio Ciclo Desenvolvimento – Parcerias Estratégicas em Logística e Supply Chain Management. 25 de julho, São Paulo, SP. 10º Painel Segmentado de Supply Chain e Logística – Segmentos Farmacêutico, Cosméticos e Higiene Pessoal. 8 de agosto, São Paulo, SP. 5º Fórum Regional Logística e Supply Chain. 22 de agosto, Recife, PE. Organização e informações: Ciclo Desenvolvimento. Tel.: (11) 3567-1400 ciclo@portalsupplychain.com.br www.portalsupplychain.com.br

Pós-Graduação e Longa Duração Técnicas Avançadas em Gestão Logística. De 18 de agosto a julho de 2008 – aulas aos sábados. Carga de 160 horas. São Paulo, SP. Informações e inscrições: Centro de Estudos em Logística (CEL) do Coppead/UFRJ. Tel.: (21) 2598-9812 cel@centrodelogistica.com.br www.centrodelogistica.com.br MBA em Gerência de Sistemas Logísticos. Carga de 360 horas. Inscrições: 1 de junho a 27 de julho. Próxima turma: agosto de 2007. Curitiba, PR. Informações: Universidade Federal do Paraná (UFPR/Ceppad). Tel.: (41) 3360-4479 darli@ufpr.br www.ufpr.br MBA Executivo – Administração para Engenheiros. Carga de 360 horas. Ins-


AGENDA

crições até 20 de agosto. Próxima turma: agosto de 2007. São Paulo, SP. Informações: Instituto Mauá de Tecnologia. Tel.: (11) 5088-0848 mba@maua.br www2.maua.br/mba/cursos/mba-executivo.php Técnicas Avançadas em Gestão Logística. Início em 18 de agosto e término em julho de 2008, em São Paulo, SP. Carga horária: 160 horas. Centro de Estudos em Logística (CEL) – Coppead/UFRJ. Tel.: (21) 2598-9812 cel@centrodelogistica.com.br www.centrodelogistica.com.br

Tel.: (11) 3259-0505 info.insadi@insadi.org.br www.insadi.org.br

Tel.: (11) 3884-5930 congresso@abml.org.br www.abml.org.br

2º Fórum Brasil Comércio Exterior. 1 e 2 de agosto, Mendes Convention, Santos, SP. Organização e informações: Nanquim Comunicação. Tel.: (19) 3243-1186 www.forumbrasilcomex.com.br

9ª Transposul – Feira e Congresso de Transporte e Logística. 19 a 21 de julho, Centro de Eventos da FIERGS, Porto Alegre, RS. Promoção, comercialização e realização: SETCERGS Transporte & Logística – Sindicato das Empresas de Transporte de Cargas e Logística no RS. Tel.: (51) 3342-9299 setcergs.marketing@ setcergs.com.br www.transposul.com

Biodiesel: Planejamento Logístico, Distribuição e Comercialização. 24 e 25 de julho, Park Plaza Hotel, São Paulo, SP. Organização: IIR. Tel.: (11) 3017-6808 www.iir.com.br

XIII Fórum Internacional de Logística & Expo Logística – VIII Feira de Produtos e Serviços e Soluções para a Logística. 13 a 15 de agosto, Hotel Intercontinental, Rio de Janeiro, RJ. Organização e informações: Centro de Estudos em Logística (CEL) – Coppead/UFRJ. (Fórum) Tel.: (21) 2598-9812 cel@centrodelogistica.com.br www.centrodelogistica.com.br Fagga Eventos (Expo Logística) Tel.: (21) 3521-1500 expologística@fagga.com.br www.expologistica.com.br

Da Logística ao Supply Chain Management. 26 e 27 de julho, São Paulo, SP. Organização e informações: Insadi.

VIII Congresso Brasileiro de Logística. 17 e 18 de setembro, Amcham, São Paulo, SP. Organização e informações: ABML.

Seminários, Feiras e Conferências

Innovation 2007. 2º Congresso Internacional de Forecasting e 5º Congresso Internacional de Simulação. 27 e 28 de setembro, Caesar Business Park Hotel, São Paulo, SP. Organização e informações: Belge Engenharia e Sistemas. Tel.: (11) 5561-5353. E-mail: belge@belge.com.br www.belge.com.br Veja agenda completa de cursos, seminários, MBAs e demais eventos no: www.tecnologistica.com.br/site/ 5,1,53.asp

ANUNCIANTES DA EDIÇÃO ABGroup............................16 Águia Sistemas...................27 AGV Logística....................61 Artama.............................105 Artok..............................25 Artmoveis........................101 Assine Tecnologística.......113 Bertolini.............................88 Cargolift............................29 Ceva..................................45 Comercial Rodrigues.........12 Comfrio.............................65 Conferência................08 e 09 Consmetal.........................19 CEL/Coppead....................49 Cragea................................53 Dabo/Clark........................13 Delta Records.....................51

DHL-Excel..........................21 Dipack................................24 DNK International.............89 Ebamag...............................15 Engesystems.......................39 Exp. Araçatuba............4a capa Exp. Brilhante.....................76 Expo Logística..................109 Fleet One.....................3a capa Fort Paletes.........................95 Fórum Coppead......sobrecapa Fórum de Logística...........107 Gefco..........................31 Hays..................................111 Hyster.................................97 Hyva...............................11 ID Logistics.........................99 Indemetal...........................95

114 - Revista Tecnologística - Julho/2007

Isma..........................85 JobLog.........................103 Jungheinrich.....................57 Libra Terminais.................93 Localfrio......................69 Luft Logistics..............2a capa LXE INC............................28 Marcamp...........................20 Marimex.......................59 Metalúrgica Central..........96 MVA Logística...................78 Nautika.....................43 Noma............................23 Pamcary.............................81 PLM Plásticos....................91 Psion Teklogix...................37 Randon.............................17 Rentank.........................14

Retrak.....................92 Savik........................36 Scheffer....................87 See........................98 Somov....................35 SSI Schaefer.....................38 Standard...................73 Top Flex..........................07 Tópico............................83 Toyota............................05 Travema..........................42 Tuiuti S.A.......................58 Watts Pneus....................79 Yale...............................77


Revista Tecnologística - Ed. 140 - 2007  

Tempo quente para os frigorificados

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