Revista Tecnologística - Ed. 206 - Jan/13

LOGÍSTICA 2013 Setor faz balanço de 2012 e prevê cautela nos investimentos este ano

Américo Pereira Filho conta os novos planos da FedEx para o Brasil

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SUMÁRIO

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MERCADO Veja todas as novidades do mercado brasileiro de logística nesta seção

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CROSS-DOCKING Acompanhe o vai e vem dos profissionais no movimentado mercado de logística brasileiro

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Para atender melhor ao Nordeste, a Danone muda sua malha, abrindo uma fábrica e um centro de distribuição no Ceará, em parceria com a Stock Tech.

Com lead-time menor e maior prazo de validade dos produtos no varejo, a marca conquistou a liderança regional

ENTREVISTA Américo Pereira Filho conta a quantas anda a integração do Rapidão Cometa às operações da FedEx Brasil e adianta os planos da companhia para o país

INFRAESTRUTURA

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MALHA LOGÍSTICA

Setor comenta o pacote de investimentos em portos, anunciado em dezembro pelo governo federal, que prevê mudanças no marco regulatório e aporte de R$ 54,5 bilhões no segmento

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BALANÇO SETORIAL Representantes do setor de serviços voltados à logística analisam o ano de 2012 e falam das perspectivas para este ano, que para a maioria será melhor, mas exigirá cautela nos investimentos

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ILOS Pesquisa do Instituto de Logística e Supply Chain analisa o modal de cabotagem no Brasil, fazendo um levantamento dos principais entraves à sua utilização e da intenção das empresas em adotá-lo

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POLI/CISLOG Artigo descreve metodologia criada para buscar alternativas para aumentar a produtividade de caminhões-silo no transporte entre indústrias siderúrgicas

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LIVROS As obras Logística, Transporte e Infraestrutura, de Marco Aurélio Dias; Ferrovias e Mercado de Trabalho no Brasil no Século XIX, de Maria Lúcia Lamounier, e Decisões Complexas: Introdução aos Métodos Qualiquantitativos, de Renaud Barbosa são os destaques desta edição

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PRODUTOS Conheça os principais lançamentos de produtos, serviços e sistemas voltados à logística

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AGENDA Confira os mais importantes cursos, seminários, MBAs e demais eventos nacionais e internacionais do setor de logística em nossa agenda

Capa: Anderson Maciel Ilustração: iStockphoto

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EDITORIAL Publicare Editora Ltda. www.publicare.com.br

Diretores Shirley Simão shirley@publicare.com.br

2013, a incógnita

Jorge Roberto Simão jorge@publicare.com.br

Ano XVIII - N.º 206 - Janeiro/2013 www.tecnologistica.com.br

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ste ano começa como uma grande incógnita. Você, leitor, tem algum palpite? A maioria das previsões econômicas feitas por bancos e institutos aponta para a continuação do ambiente mundial recessivo. Os empresários brasileiros ouvidos pela Tecnologística para esta edição, contudo, estão otimistas, acreditando numa melhora, embora conservadora.

O que já podemos afirmar é que 2012 esteve aquém do esperado e todas as expectativas de crescimento feitas no início daquele ano foram frustradas. Só que, com base nelas, as empresas investiram sem ter o retorno esperado; então é de se supor que, este ano, os investimentos sejam menores. Esta gangorra econômica é muito prejudicial, pois o consumidor fica desconfiado e reduz o nível de compras, e as empresas ficam inseguras e reduzem a marcha de produção e investimentos. Por ora, não observamos no mercado brasileiro esta pisada no freio por parte dos consumidores, mas ela já é visível na indústria.

De outro lado, a boa notícia é que o governo federal parece ter acordado para a urgência da questão da infraestrutura brasileira e do quanto ela é impeditiva ao crescimento do país. E não somente na área logística, pois já começamos a observar “apagões” de eletricidade ocorrendo esporadicamente. Sem falar nas redes de telefonia e de dados. Qualquer pessoa que retorne do exterior percebe claramente a diferença de nível de serviço. E nem é preciso falar sobre a importância que a tecnologia da informação tem atualmente.

Mesmo assim, é louvável que o país comece a ver com outros olhos os investimentos em infraestrutura e que o governo reavalie os marcos regulatórios do setor, dando à iniciativa privada maior autonomia para investir. Claro que ainda há muito a caminhar, mas as medidas anunciadas pelo governo no quarto trimestre de 2012 – embora algumas vezes erráticas – dão esperança de que, aos poucos, a infraestrutura brasileira acompanhará o crescimento do país, sendo não um impeditivo, mas um aliado do Brasil rumo à maior competitividade global. É bom lembrar também que 2012 marca a entrada do termo “logística” no vocabulário das autoridades brasileiras. Que não fique apenas nas palavras e nos projetos!

De nosso lado, vamos, como sempre, arregaçar as mangas e começar o ano com energia renovada. Afinal, o mundo não acabou e 2013 está apenas começando. Que a incógnita se revele um ano de muito desenvolvimento para o Brasil e excelentes negócios para todo o setor de logística e de transportes.

Shirley Simão

Redação, Administração e Publicidade Av. Eng. Luiz Carlos Berrini, 801 - 2º Andar CEP: 04571-010 - São Paulo - SP

Central de Atendimento: Tel./Fax: (11) 5505-0999 Assinatura assinatura@publicare.com.br Editora Silvia Antunes Marino - MTb 18.556 Reportagem André Moraes Fábio Penteado Fernando Fischer redacao@publicare.com.br Revisão Silvia Giurlani Arte Anderson Goes Maciel Renato Sales Publicidade Eládia San Juan Marcos Fornabaio Rodrigo Machado Taís Coimbra Argentina V. y V.S.R.L. Nuñes - 2820 1429 - Buenos Aires - Argentina Tel./Fax: (0054 11) 4702-2800 Periodicidade Mensal Circulação Nacional Conselho Editorial Antônio Galvão Novaes; Arthur A. Hill; César Lavalle; Hugo Yoshizaki; Marcos Isaac; Paulo Fleury; Paulo Roberto Leite; Robert Caracik; Rodrigo Vilaça; Walter Zinn.

A Revista Tecnologística não se responsabiliza pelo conteúdo dos artigos assinados, bem como pelas opiniões emitidas pelos entrevistados. Reprodução total ou parcial permitida, desde que citada a fonte. Registrada no 1.º Cartório de Reg. de Tit. e Doc. sob n.º 219.179, nos termos da Lei n.º 5.250/67 (Lei de Imprensa). Marca Registrada INPI n.º 818.454.067.

Tiragem auditada pelo

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MERCADO

Elemar cria empresa para gerenciar logística reversa internacional Elemar Técnica fará todo o gerenciamento de peças para reparo em nome do cliente

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Araújo: empresas perdem tempo e dinheiro pelo desconhecimento aduaneiro

contratar mais pessoas, pois a equipe atual já está no limite.”

O executivo conta que a ideia nasceu da constatação de que, para fazer frente aos concorrentes internacionais, a Elemar deveria oferecer mais um diferencial aos clientes. “Nossos serviços de logística reversa são muito focados na área internacional; trabalhamos com clientes multinacionais e sofremos, em consequência, a concorrência direta de grandes operadores logísticos internacionais. Percebemos que, para fazer frente a essa concorrência, a solução seria uma empresa dedicada única e exclusivamente à logística reversa internacional de peças para reparo. E foi o que fizemos com a Elemar Técnica.”

Araújo explica que o conhecimento aduaneiro é a chave de todo o processo e que, além da expertise técnica relativa à legislação, é preciso considerar a parte humana da aduana. “Cada processo envolvendo o envio e retorno dessas peças tem cerca de 90 páginas, sendo que nós Divulgação

Elemar, que oferece em seu portfólio inúmeros serviços logísticos, incluindo a logística reversa para empresas de telecomunicações, criou uma nova empresa, a Elemar Técnica, para executar, em nome dos clientes, todo o gerenciamento dos trâmites de reparo técnico, comercial, de importação e exportação de placas de computador avariadas, enviadas para o exterior para reparadores terceirizados.

Embora já executasse esses serviços anteriormente, todos os trâmites eram feitos sob o nome dos clientes – grandes empresas de telefonia – o que era um complicador para eles devido ao grande número de documentos e licenças exigidos nos processos de importação e exportação. Com a nova empresa, tudo será feito pela própria Elemar.

“Os trânsitos aduaneiros são complexos e exigem muito conhecimento, o que é natural, uma vez que a aduana existe para proteger a sociedade e estimular o comércio lícito. Só que as empresas desconhecem estes procedimentos e acabam cometendo inúmeros erros, o que aumenta o tempo e o custo das operações. Ao longo de 33 anos de mercado, a Elemar desenvolveu grande expertise e uma série de projetos na área de gestão aduaneira, que levou à abertura da Elemar Técnica”, explica Adilson Vieira de Araújo, CEO da empresa.

Ele informa que foi criada uma célula dedicada à nova empresa no seu centro de distribuição em Jaguaré, na capital paulista, na qual trabalham oito colaboradores, que atendem exclusivamente aos quatro clientes da Elemar Técnica. “Investimos R$ 65 mil reais nesta célula e vamos

fazemos entre 15 e 20 envios por mês.

Então, imagine a quantidade de páginas.

Tudo o que você puder fazer para facilitar o dia a dia da aduana, ajuda. Por isso, procuramos saber qual a melhor forma de organizar estes processos e também os envios físicos da mercadoria. Com isso, temos um relacionamento harmonioso com a aduana.”

Além dos processos documentais, a Elemar organiza também os envios e retornos, de modo a formar lotes economicamente lucrativos. Ela opera com um centro de distribuição próprio em Miami (EUA), e com representantes na Hungria e em outras localidades para onde as placas são enviadas. Para formar os lotes, são criados pulmões de estoque no Brasil antes do envio, bem como nos reparadores e representantes no exterior, para o retorno dos itens. Dessa forma, o fiscal passa a analisar os envios por lotes maiores, facilitando o processo. Araújo ressalta que a quantidade de itens por lote deve ser bem pesada para que os custos de armazenagem não anulem as vantagens.

A empresa também conta com o conhecimento local dos parceiros internacionais para fazer os trâmites em cada país, aumentando a agilidade no fluxo das mercadorias. “O resultado de todo esse trabalho é a maior velocidade e rastreabilidade no processo, além da redução de custos. Enfim, temos todos os procedimentos alinhados com o cliente, aduana, parceiros internacionais e reparadores, para agilizar ao máximo a operação.”

A empresa considera, no médio prazo, a possibilidade de fazer também o serviço de reparo, senão de todas as peças, ao menos daquelas que exijam procedimentos

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Hines apresenta o Distribution Park II

Elemar: (11) 5581-0077

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Hines inaugurou, no início de dezembro, seu segundo condomínio industrial e logístico na capital amazonense.

Com investimentos de R$ 100 milhões, o Distribution Park II ocupa uma área total de 192 mil m², sendo 68,8 mil m² de área locável. São dois armazéns – um dividido em três módulos e outro em 16 módulos – com 85 docas e Localizado em Manaus, empreendimento pé-direito de 12 metros. tem 68,8 mil m² de área locável De acordo com o diretor de Projetos da Hines, Jeremy Smith, 50% Vale lembrar que a companhia disponido espaço já está ocupado por três com- biliza ao mercado, ainda, as operações panhias: Panalpina, Sony DADC e NYK. de transporte e agenciamento de carga “Acreditamos que a nova estrutura rece- internacional. “Hoje a armazenagem representa 50% dos negócios e a meta é berá seis empresas”, diz.

O executivo conta que o DP II surgiu que seja ampliada para 75%”, calcula.

Há outros objetivos. De acordo com devido à necessidade local. “Quando lançamos, há dois anos, o primeiro Distribu- números divulgados por Cortez, as movition Park, verificamos que havia o dobro mentações realizadas a partir do condomíde demanda com relação ao que estáva- nio reduzirão em 12% os custos operaciomos ofertando”, ressalta. Agora, reforça o nais. Quanto à performance, a expectativa diretor, não é diferente. “Já começamos é agilizar em 25% o tempo dispensado para o processo para adquirir uma área de 300 recebimento, armazenagem e expedição. mil m² para a construção de uma terceiProjetos ra unidade em Manaus, que terá 150 mil m² de área construída”, adianta. As obras, Smith adianta as outras ações da comorçadas em R$ 300 milhões, deverão ser iniciadas no final de 2013 e as operações, panhia. Segundo ele, a cidade de Belém começa a ser observada. “Já procuramos ao término de 2014. terreno”, resume. De concreto, o diretor Inquilino anuncia o segundo parque em Embu das Artes (SP). Com investimento de R$ 100 O gerente de Logística Manaus da milhões, a unidade terá 60 mil m² de Panalpina, Jaime Cortez, afirma que a área para locação e entrará em operação companhia inicia as operações no DP II no final de 2013. Ainda no estado de São neste mês de janeiro. “Locamos três mó- Paulo, mas na cidade de Vargem Grande, dulos, num total de 9.000 m²”, diz. An- a Hines irá inaugurar, no final de 2014, tes, a companhia operava num armazém um condomínio com 90 mil m² de área próprio de 4.000 m². locável. Ao todo, R$ 180 milhões serão O executivo salienta que o objetivo aplicados no condomínio. com a mudança é reforçar o serviço de Hines: (11) 5504-7600 armazenagem da empresa na região.

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mais simples. “As placas são caras, podendo custar até US$ 20 mil, e reduziríamos muito o custo para o cliente se conseguíssemos fazer o trabalho aqui.

Em todos esses anos, desenvolvemos expertise e temos até uma grade de detecção de defeitos, informando ao reparador qual é problema, agilizando o lado dele também. Mas vamos com calma, uma coisa por vez.”

Outra novidade da Elemar é a criação do PGL – Programa de Gestão Logística, que tem foco na redução de custos e abrange duas ferramentas de análise, o PML e o Data Base SLL. O Program Management Losses, ou Programa de Gestão de Perdas, é específico para operações de importação e analisa ponto por ponto todas as despesas logísticas, comparando os custos previstos com os efetivos. A partir disso, são apontados os motivos dos custos adicionais e sugeridas ao cliente ações para evitá-los. Já o LSS Data Base extrai os dados do Siscomex relativo aos últimos cinco anos de todas as operações de importação da empresa. Os dados são analisados pelos técnicos da Elemar, que verificam as inconsistências.

As duas ferramentas podem ser empregadas de forma individual, sendo que o PML já está sendo aplicado automaticamente para todos os clientes, que recebem relatórios com as análises e sugestões. “Por desconhecimento, muitas empresas têm custos desnecessários tanto em seus trâmites de importação e exportação como nas demais operações logísticas, custos que essas ferramentas ajudam a reduzir. Para se ter uma ideia, com a aplicação do PGL utilizando o PML e o LSS, conseguimos reduzir em 4,24% os custos logísticos de um de nossos clientes”, finaliza Araújo.

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MERCADO

Oi e Descarte Certo anunciam construção de cinco fábricas para reciclagem Unidades nas cinco regiões do Brasil serão instaladas até 2014

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operadora de telefonia Oi e a Descarte Certo, empresa do Grupo Ambipar que atua com logística e manufatura reversa, anunciaram, em 11 de dezembro, um acordo que prevê a construção de cinco fábricas de processamento e reciclagem de produtos eletroeletrônicos nas cinco regiões do Brasil. O evento contou com a participação de autoridades dos ministérios do Meio Ambiente e da Indústria e Comércio, do Governo e da Secretaria do Meio Ambiente do Estado de São Paulo e da Federação das Indústrias do Estado de São Paulo (Fiesp), entre outros.

As unidades devem apresentar um custo total de R$ 10 milhões. A previsão é de que as fábricas, localizadas no Rio Grande do Sul, Pernambuco, Amazonas, Goiás e Rio de Janeiro, estejam prontas até 2014. A Oi arcará com a construção das estruturas e a Descarte Certo será responsável por todo o serviço de coleta, manufatura reversa e destinação de resíduos de materiais como celulares, computadores, carregadores, baterias e fios de cobre. Parte dos itens poderá ser reutilizada, enquanto o restante passará por um processamento para que os materiais possam ser reaproveitados como matéria-prima.

O objetivo da Oi é atender à Lei 12.305, que institui a Política Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS) e estipula regras de gerenciamento de resíduos. O cumprimento das regras previstas na lei passa a

ser obrigatório a partir do segundo semestre de 2013. A operadora já realiza o gerenciamento do material descartado junto aos seus prestadores de serviços utilizando empresas de reciclagem. Em 2011, foram encaminhadas mais de 3.300 toneladas de material para reciclagem, como cobre, alumínio e ferro, cabos de fibra ótica, baterias, cabos telefônicos, sucatas de informática, fibra de vidro, partes de peças de telefones públicos vandalizados e sucatas de mobiliário, entre outros.

“Mais do que uma aliança estratégica entre duas empresas, trata-se de um marco para o início e estruturação de um mercado que praticamente ainda não existe no Brasil”, comenta o presidente da Descarte Certo, Lucio di Domenico. Segundo ele, parte do investimento será aplicada também para duplicar a capacidade de processamento da fábrica da empresa na cidade de Americana (SP). Atualmente, a unidade apresenta capacidade para processar 300 t ao mês.

Com a conclusão da construção das fábricas, a Descarte Certo passará a contar com uma capacidade de processamento de 1,2 mil toneladas mensais. As novas unidades devem gerar cerca de cinco mil empregos diretos e indiretos nas regiões em que serão instaladas.

Descarte Certo: (11) 4153-1777

Metar adota novo modelo de entrega

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empresa de encomendas expressas Metar Logística adquiriu, no final de novembro, três conjuntos de motocicletas e carretas para implantar um novo modelo de entrega na cidade de São Paulo. A iniciativa busca reduzir os custos operacionais e dar maior agilidade às operações de entrega. O modelo está disponível, inicialmente, na região Sul da cidade, mas a empresa pretende ampliá-lo para as regiões Norte, Oeste, Centro e também para Guarulhos, município pertencente à região metropolitana de São Paulo.

As carretas têm capacidade de carga de 200 kg. A Metar previa adquirir seis novos conjuntos até o final de 2012 e contratar mais seis condutores, além dos três já admitidos para os primeiros veículos. Os valores investidos nos equipamentos não foram relevados.

“Considerando que aproximadamente 80% de nossas cargas pesam até 30 kg, a utilização das moto-carretas torna a distribuição extremamente eficiente, já que elas têm uma mobilidade no trânsito muito maior que os veículos normalmente utilizados nas atividades de coleta e entrega”, analisa o diretor-presidente do Grupo JCA, Marcelo Antunes.

Pertencente ao Grupo JCA, a Metar utiliza também os bagageiros dos ônibus do grupo, que engloba as viações Cometa, 1001, Catarinense, Macaense, Rápido Ribeirão e Expresso do Sul, e atende às regiões Sul e Sudeste do Brasil. Com 120 agências, a Metar oferece, ainda, serviço de agendamento de coletas e entregas via call center e rastreamento de carga por meio do site.

Grupo JCA: (19) 3429-6899

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MERCADO

Randon investirá R$ 500 milhões em nova fábrica em SP Planta para produção de vagões e carretas canavieiras será construída em Araraquara

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sidente das Empresas Randon, David Abramo Randon; do prefeito de Araraquara, Marcelo Barbieri; do presidente da Agência Paulista de Promoção de Investimentos e Competitividade – Investe São Paulo, Luciano Almeida; do vice-presidente da Randon, Erino Tonon; além de outras autoridades e executivos da empresa gaúcha.

A Investe São Paulo – agência de fomento ligada à Secretaria Estadual Edevaldo Tadeu / Olho Digital

Randon S.A. Implementos e Participações assinou, em 10 de dezembro, protocolo de intenções e memorando de entendimento, respectivamente, com a prefeitura de Araraquara (SP) e com o governo do estado de São Paulo, formalizando o propósito de construir uma nova fábrica na cidade do interior paulista, para ampliação da produção de vagões ferroviários e

O governador Geraldo Alckmin e o diretor-presidente da Randon, David Abramo Randon, formalizam o acordo

implementos rodoviários canavieiros. O empreendimento, previsto para estar em plena produção em 2017, tem investimentos previstos de R$ 500 milhões e potencial para gerar dois mil empregos.

A cerimônia de assinatura ocorreu no Palácio dos Bandeirantes, sede do governo paulista, e contou com a presença do governador de São Paulo, Geraldo Alckmin; do diretor-pre-

de Desenvolvimento Econômico, Ciência e Tecnologia – foi a responsável pelas tratativas que fizeram a Randon escolher Araraquara, entre vários outros municípios paulistas e mineiros concorrentes, a receber o empreendimento. De acordo com David Randon, o município foi escolhido por ter vocação ferroviária, já que possui um importante entroncamento de ferrovias, pela sua estrutura logística,

servida por boas rodovias e um aeroporto, pela disponibilidade de mão de obra qualificada e pelo compromisso do governo estadual de investir em infraestrutura complementar para viabilizar a fábrica.

Araraquara fica a cerca de 280 km da capital paulista e está localizada numa zona de intensa produção canavieira, o que veio ao encontro da intenção da fabricante de buscar regiões que fossem polos de utilização de seus produtos.

Isso foi feito, por exemplo, quando da instalação da Randon Brantech, voltada ao segmento de transporte frigorificado, em Chapecó (SC), que concentra a maior produção brasileira de produtos refrigerados.

A empresa tem toda a sua produção de vagões e implementos concentrada na região de Caxias do Sul (RS), que não possui ferrovias e cuja produção canavieira é mínima.

Com a nova planta, a Randon espera reduzir os custos de transporte de seus produtos que, de acordo com Erino Tonon, é de cerca de R$ 5 mil por vagão para levá-los até o maior polo consumidor, o estado de São Paulo, maior produtor mundial de cana-de-açúcar.

A Randon possui hoje 30% do mercado brasileiro de vagões e mais de 60% do share de implementos canavieiros. Segundo Tonon, a ideia é transferir gradativamente a fabricação destes itens para a nova planta, que terá capacidade para produzir entre 600 e 800 vagões por ano, desafogando a fábrica de

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Estrutura O governador Geraldo Alckmin destacou a importância de

empresas como a Randon, que com seu espírito empreendedor geram empregos e riqueza para o país. “A empresa não é motivo de orgulho apenas para os gaúchos; é para todos os brasileiros.” Ele frisou também o crescimento do modal ferroviário no estado, com os recentes investimentos e a futura operação do ferroanel paulista, cujos trechos Norte e Sul têm novo projeto, previsto para estar em operação em 2015. O trecho Norte vai de Jundiaí a Perus, e o Sul, de Embu-Guaçu a Ribeirão Pires. O governador informou, ainda, que o projeto está sendo feito em parceria com o governo federal, através da Empresa de Planejamento e Logística – EPL e será implementado por meio de parcerias público-privadas (PPP).

Alckmin também ressaltou a importância do empreendimento para o desenvolvimento do interior paulista e a estrutura de Araraquara para a formação de mão de obra, já que a região possui uma universidade, a Unesp, além de outras entidades de ensino profissionalizante como as Fatec e Etec.

Durante a cerimônia, o governador garantiu os recursos necessários para a viabilização do acesso à área da nova fábrica, estimados pelo prefeito de Araraquara em R$ 10 milhões, além da isenção de ICMS e outros benefícios fiscais. Da mesma forma, o prefeito de Araraquara informou que o município transferiu o terreno à Randon e concedeu a isenção de IPTU e ISS por 10 anos.

Investe São Paulo: (11) 3218-5745 Randon Implementos: (54) 3209-2000

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Caxias do Sul, que tem capacidade para até 1,2 mil vagões/ano e já está no limite de sua capacidade. David Randon afirmou que a meta da empresa é aumentar a participação no mercado nacional de vagões para 50% em até três anos. A intenção é de que as duas estruturas funcionem como um único parque industrial interligado, possibilitando a fabricação ou complementação dos produtos em qualquer uma das plantas.

De acordo com o diretor-presidente, a área onde será construída a fábrica possui cerca de 1 milhão de m 2 e acesso ferroviário, e os investimentos serão feitos passo a passo. Ele estima um prazo de dois anos para que seja iniciada a produção no local, que só estará em plena capacidade em 2017.

“Acreditamos muito no segmento ferroviário, principalmente agora, com os recentes investimentos anunciados pelo governo federal.”

Esta iniciativa da Randon integra o plano de expansão e desenvolvimento da empresa para o período 2012/2016, da ordem de R$ 2,5 bilhões, que prevê expansões e novos negócios. “A meta é alcançar um crescimento de receita de 60% até o final do período”, afirma Randon.

Integrante de um conglomerado de empresas que atua em vários segmentos de transportes, a Randon Implementos e Participações produz semirreboques, reboques, vagões ferroviários e veículos industriais.

CHB é a nova revenda de empilhadeiras Hyundai em Minas Gerais

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Brasil Máquinas de Construção (BMC), representante da Hyundai Empilhadeiras no Brasil, anunciou, em novembro, a CHB Equipamentos como revenda oficial das empilhadeiras a diesel, elétricas e GLP da Hyundai em todo o estado de Minas Gerais.

“A experiência da CHB permitirá desenvolver a linha para movimentação de carga da Hyundai Heavy Industries na região e também prestar um melhor atendimento pós-vendas para os clientes que já possuem o equipamento, bem como para aqueles que pensam em adquirir empilhadeiras da marca”, diz o gerente nacional de Vendas da BMC-Hyundai, Ricardo Spadacci. A CHB também comercializa outros equipamentos do portfólio da BMC para a indústria de construção civil.

Sediada no Distrito Industrial de Conselheiro Lafaiete, a CHB possui unidades com oficina especializada nas cidades de Montes Claros, Uberlândia, Belo Horizonte e Pouso Alegre.

BMC-Hyundai Empilhadeiras: (11) 3036-4000 CHB: (31) 3761-5310 Janeiro/2013 - Revista Tecnologística - 11

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MERCADO

Rodofort abre nova fábrica em Minas Gerais Fabricante de implementos investe em nova unidade produtiva e amplia rede de distribuidores

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distribuidores. Atualmente, o fabricante possui representantes comerciais no Rio de Grande do Sul, Santa Catarina, Paraná, São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Goiás, Distrito Federal, Pernambuco e Alagoas. De acordo com o diretor executivo, José Soler, a empresa pretende buscar parceiros com estrutura própria para se tornarem distribuidores autorizados da Rodofort.

O executivo conta que os potenciais distribuidores terão de cumprir alguns pré-requisitos, como ponto comercial em localização de fácil acesso, oficina para atendimento e assistência técnica, equipe composta por vendedores externos e internos, supervisores, mecânicos, montadores e soldadores, entre outros.

“Vamos buscar interessados com grande conhecimento do mercado de implementos, capacidade técnica em manutenção, capacidade financeira e conhecimento do mercado local,” explica Soler.

Para ampliar a estrutura da rede, a empresa realizou um estudo de mercado com o objetivo de nomear, ainda em 2012, novos distribuidores nos estados do Sul, Sudeste e Centro-Oeste, além de Bahia e Pernambuco. Em 2013, serão implantados distribuidores no restante do Brasil. “Precisamos estar mais próximos de nossos clientes e também buscar ainda mais parceiros comerciais para ampliar nosso leque de operações”, finaliza Soler.

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fabricante de implementos ro- mento de R$ 144 milhões no faturamendoviários Rodofort anunciou a to da Rodofort. Em 2011, a empresa reconstrução de uma nova fábrica gistrou um faturamento total de R$ 161 no estado de Minas Gerais, com previ- milhões. “No ano passado, produzimos são para início das operações em 2014. A em Sumaré e Arujá, 2.948 conjuntos. nova estrutura concentrará a produção Com a planta em Minas Gerais, logo nos da linha pesada da marca, com uma ex- primeiros anos vamos aumentar a produpectativa de produção de 1,8 mil unida- ção em mais de 60% e, posteriormente, a des ao ano. meta é dobrar a produção até 2017. Com Ainda sem cidade definida, a fábrica isso, o objetivo é obter, na linha pesada, será instalada no sul do estado, devido à um market share de 5,30%”, conta o geproximidade com os principais fornece- rente industrial da empresa, Fábio Rocha. dores da empresa. Ao todo serão investiA Rodofort já possui unidades nas dos cerca de R$ 100 milhões no projeto, cidades paulistas de Sumaré – matriz da sendo que aproximadamente 50% do valor serão financiados via banco privado. “O objetivo é descentralizar nossas operações, criando um foco maior em algumas operações da companhia, dando suporte, assim, a uma proposta de crescimento sólida para os próximos anos”, destaca o diretor de Vendas e Marketing da Rodofort, Leonardo de Vincenzo.

Segundo o executivo, as obras terão início no segundo semestre de 2013. A nova fábrica deverá contar com uma área Nova estrutura fabricará a linha pesada da marca total de 300 mil m², com uma área coberta de 30 mil m². A novidade empresa – e Arujá. “Em Sumaré, vamos vai gerar 300 empregos diretos e 50 indi- nos concentrar no segmento de furgões retos na região. Quando pronta, a nova de alumínio e siders lonados. Já em Aruplanta terá cinco linhas de produção já, a produção atenderá somente à linha voltadas para o setor rodoviário, aten- leve”, explica Rocha. dendo aos segmentos graneleiro, carga Novos distribuidores seca, basculante e porta-contêiner.

A expectativa, com a nova fábrica, O plano de expansão da Rodofort iné produzir cerca de 1,8 mil unidades ao ano, que deverá proporcionar um incre- clui, ainda, a ampliação de sua rede de

Rodofort: (19) 3322-2000

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GLP assume empreendimentos logísticos da Prosperitas Investidor contará com mais de 1,9 milhão de m² locáveis no Brasil

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companhia singapurense Global Logistics Properties Limited (GLP) formalizou duas joint-ventures com a China Investment Corporation (CIC), o Canada Pension Plan Investment Board (CPPIB) e o Government of Singapore Investment Corporation (GIC), para a aquisição de dois portfólios de instalações logísticas da Prosperitas, uma das maiores gestoras de fundos de Private Equity do Brasil, pelo valor de US$ 1,4 bilhão, com investimento inicial de US$ 334 milhões por parte da GLP. A negociação marca a entrada da companhia – que já atua com imóveis voltados para a logística na China e Japão – no mercado brasileiro.

A primeira joint-venture formada entre as empresas, chamada de Stabilized, realizou a aquisição de 34 estruturas logísticas já completas e um projeto em desenvolvimento que, juntos, somam mais de 1,2 milhão de m². Os contratos de locação de clientes já instalados apresentam uma média de 8,5 anos para o término. A GLP e a CIC deterão, cada uma,

34,2% da sociedade; o GIC terá 20% e o CPPIB, 11,6%. A maioria dos ativos (88%) estão localizados em São Paulo e no Rio de Janeiro.

Já a joint-venture Development, formada apenas por GLP, CPPIB e GIC, comprou um portfólio de cinco projetos da Prosperitas ainda em fase de desenvolvimento, com área bruta locável de 750.938 m², 90% dela em São Paulo. A GLP deterá 41,3% do negócio, o CPPIB será dono de 39,6% e o GIC, de 19,1%.

A GLP atuará como administradora das propriedades e irá gerir as operações por meio de sua equipe local com 40 profissionais. “Esta transação representa uma oportunidade única para a GLP, dando-nos uma plataforma sólida para crescimento no país. Ela é consistente com nossa estratégia de focar nos melhores mercados globais e aumentar nossa plataforma de gestão de fundos”, diz o vice-chairman da GLP, Jeffrey Schwartz.

Com a negociação, o valor total dos ativos da GLP passam de US$ 2,6

bilhões para US$ 7,2 bilhões. “Estamos muito animados com a nossa entrada no Brasil, um mercado com oportunidades expressivas de crescimento”, comenta o presidente executivo da companhia, Ming Mei. “A GLP está agora na posição de fornecedor líder de instalações logísticas em três dos mercados mais atrativos do mundo. Estamos confiantes de que nossa presença na China, no Japão e agora no Brasil nos posiciona muito bem em termos de crescimento futuro”, analisa.

Os US$ 334 milhões iniciais investidos pela GLP serão divididos em US$ 193 milhões para a Stabilized e US$ 141 milhões para a Development. As aquisições deveriam ser concluídas ainda em 2012. A companhia passa a contar com um total de 506 propriedades localizadas em 206 parques logísticos de 60 cidades nos três países em que está presente.

Prosperitas: (11) 3127-5550 GLP: +65 6643 6388 (Singapura)

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MERCADO

Wilson, Sons inaugura ampliação do Tecon Salvador

Divulgação

Capacidade operacional saltou de 250 mil para 530 mil TEUs por ano

Terminal ganhou 44 mil m2 de área

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ouco mais de dois anos após o início das obras, a Wilson, Sons inaugurou oficialmente, em 30 de novembro, a ampliação de seu Terminal de Contêineres (Tecon) de Salvador. O local ganhou uma área adicional de 44 mil m², totalizando150 mil m² de área pavimentada. Além disso, a companhia apresentou os três portêineres e seis transtêineres que foram agregados à operação. As iniciativas fazem parte de um pacote de investimento destinado à unidade da capital baiana orçado em R$ 180 milhões. Vale lembrar que 80% desta verba já foram aplicados em melhorias que incluem, ainda, dragagem do cais, modernização da infraestrutura e aumento no número de tomadas – de 504 para 684.

Segundo o diretor do Tecon Salvador, Demir Lourenço Junior, o

terminal agora conta com dois cais de atracação, com um berço cada.

O primeiro, já existente e utilizado anteriormente para a movimentação de carga geral e conteinerizada, possui 240 metros de comprimento, calado de 12 m e opera com três portêi-neres. Com a estruturação da nova área, explica, ele será destinado aos serviços de cabotagem e longo curso que utilizam navios de pequeno porte. A carga geral continuará sendo movimentada, mas num volume menor. “Serão 20 mil toneladas por ano. Anteriormente, operávamos 100 mil t”, conta.

Já o segundo berço, inaugurado em novembro, tem 377 m de comprimento, 14 m de profundidade e foi dotado com os portêineres recém-adquiridos.

Para 2013, já está prevista a dragagem

para 15 m. O executivo explica que a nova estrutura será destinada exclusivamente às operações de sete armadores de longo curso.

A segregação operacional deixa o diretor otimista. Ele revela alguns números para ilustrar. “Operamos na cabotagem com três armadores – Aliança, Maestra e Log-In –, que respondem por 30% das movimentações do terminal. Nossa meta é chegar a 50% em 2015”, diz. Junior destaca, também, que o Tecon ganhou em produtividade. “Realizávamos 40 movimentos por hora. Nosso objetivo agora são 55 mph”, afirma. Quanto à utilização dos berços, a meta é que o de longo curso seja de 35% e o de cabotagem, 18%.

“Antes, no berço único, nosso índice era de 75%”, calcula.

Apesar de não revelar os números consolidados de movimentação, o diretor divulga que a capacidade operacional do Tecon Salvador saltou de 250 mil TEUs para 530 mil TEUs por ano.

“Nossa taxa de crescimento é de 7% ao ano”, resume. Números da empresa dão conta que de janeiro a setembro de 2012, o Grupo Wilson, Sons obteve receita líquida de US$ 468,8 milhões.

Deste total, as operações dos terminais de contêineres – Salvador e Rio Grande – contribuíram com US$ 140,4 milhões, ou 29,9%.

Para 2013, a expectativa é de que os investimentos sejam concluídos com a ampliação do Depot. Orçada em R$ 20 milhões, a obra aumentará em 128% a capacidade de armazenagem, alcançando 20.284 TEUs.

Tecon Salvador: (71) 2106-1522

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MERCADO

Slimstock chega ao Brasil com solução para gestão de estoque

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Slimstock, empresa de origem holandesa especializada em soluções tecnológicas para a cadeia de suprimentos, chegou ao Brasil em setembro passado, com um escritório em São Paulo, como parte de sua estratégia de expansão internacional. Com atuação em diversos países e mais de 500 clientes, a empresa inicia suas operações no Brasil com a oferta do Slim4, uma solução para previsão de demanda e gestão de estoques que otimiza o nível de serviço ao cliente. O software é uma aplicação add-on, podendo ser integrada a qualquer sistema ERP já existente.

A solução ajuda a reduzir tanto as rupturas quanto os níveis elevados de estoque na cadeia, por meio de uma previsão de demanda que calcula o nível ótimo de estoque para o nível de serviço

desejado. O Slim4 incorpora padrões de tendências e de variações de demanda, considera pedido mínimo e inclui promoções e eventos planejados nos cálculos. O sistema recomenda a geração de ordens de compra de acordo com o perfil de estoque adequado para cada produto. Os cálculos são feitos de forma contínua, com atualizações automáticas a cada mudança na base de dados e a emissão de relatórios indicando quais itens possuem necessidades especiais.

Com cobertura mundial, a Slimstock atende a seus clientes com unidades de vendas e suporte espalhadas pela região Benelux (Bélgica, Holanda e Luxemburgo), Grã-Bretanha, Alemanha, França, Espanha, Dinamarca, Itália, Polônia, Portugal, Israel, Estados Unidos, Canadá e Chile, além de oferecer seus

serviços em outros países por meio de parceiros certificados.

A Slimstock atende a clientes, como Philips, Henkel, Stork, ABB e Bermad, este último já conquistado no Brasil.

Para o diretor-geral da Slimstock para Portugal e Brasil, Martijn Wiecherink, o Slim4 será a porta de entrada para o mercado brasileiro. “Temos planos de ganhar rapidamente os primeiros clientes para ter referências, estabelecer boas parcerias para obter conhecimento e contatos. Vamos implementar uma equipe no Brasil e transferir todo o know-how da Europa para cá”, conclui o executivo, informando que a empresa pretende investir aproximadamente R$ 1 milhão no país em 2013.

Slimstock: (11) 98145-3652

Amsted desenvolve vagão pentarticulado

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AmstedMaxion anunciou o desenvolvimento do protótipo de um composto ferroviário pentarticulado destinado ao transporte de contêineres.

Batizado de Pentamax, o equipamento faz parte da linha de vagões Amax que a fabricante disponibiliza ao mercado brasileiro.

O Pentamax, que utiliza tecnologia da Greenbrier, fornecedora norte-americana de equipamentos de transporte e serviços para o setor ferroviário, é composto por cinco vagões double-stack articulados, desenvolvidos para transportar contêineres empilhados de 20’ e 40’. “Estamos trabalhando em um projeto conjunto, moderno e diferenciado, que atenderá às exigências da malha ferroviária nacional de bitola de 1,60 m”, conta o diretor de Engenharia Avançada da AmstedMaxion, Paulo Maurício Furtado Rosa.

Os vagões possuem estrutura e componentes especiais para garantir a estabilidade, uma vez que, carregados com os contêineres, apresentam altura final de seis metros em relação ao nível dos trilhos. O projeto possui seis truques com suspensões especialmente desenvolvidas por computador – por meio de simulações dinâmicas contínuas –, elementos estabilizadores laterais de contato constante e rodeiros com adaptadores radiais. O sistema de choque e tração tem atuação diferenciada para o vagão vazio e carregado, e os freios são montados diretamente nos truques, aumentando significativamente sua eficiência e segurança em serviço.

O Pentamax está sendo desenvolvido para atender às necessidades da operadora multimodal Contrail, criada em

2010 por meio de uma parceria entre a Estação da Luz Participações (EDLP) e a MRS Logística. A Contrail desenvolveu um modelo logístico que contempla a implantação do Terminal Intermodal Porto de Santos (TIPS), localizado na Baixada Santista, no litoral paulista.

O espaço contará com 300 mil m² de área e apresentará capacidade para movimentar até 1,2 milhão de TEUs por ano. Rosa explica que a operação que contará com o Pentamax inclui trechos de condições extremas de circulação, como a descida da cremalheira entre São Paulo e Santos. “Não há operação similar a esta no mundo, já que este trecho da MRS possui uma inclinação de 10%”, completa o executivo.

AmstedMaxion: (12) 2122-1400

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Sulista divulga nova unidade e apresenta números de 2012 Transportadora revela estratégia de crescimento, atendendo a novos segmentos e investindo em estruturas

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Transportadora Sulista anunciou uma nova unidade na cidade de São José dos Pinhais, na região metropolitana de Curitiba (PR), a ser inaugurada já este ano, quando a empresa comemora seus 30 anos. O local escolhido para a nova unidade é beneficiado com saídas para o Contorno Leste, que dá acesso às estradas que ligam a capital paranaense a São Paulo e Porto Alegre. Além disso, a cidade possui a terceira maior arrecadação e a segunda colocação no ranking de exportações dentre os 399 municípios do Paraná.

A unidade, que começará a ser construída em 2013, situa-se em um terreno com área de 35 mil m². A área construída, atualmente em fase de projeto, será uma obra modular que contará inicialmente com 10.000 m², podendo crescer futuramente.

A filial ofertará serviços como armazenagem, operações de valor agregado e embalagem. Além disso, a unidade contará com frota própria de 300 veículos.

Resultados 2012 A transportadora registrou, em 2012, um aumento de 30% na receita em relação ao ano anterior, atingindo a marca de 700 mil toneladas transportadas durante o ano.

O Grupo Sulista, que possui foco nas operações dedicadas ao setor automotivo, chegou à marca de R$ 215 milhões em faturamento. Boa parte destes resultados se deve ao transporte de cargas para novos segmentos, como embalagem, agroindústria, alimentício e aeronáutico, que fazem parte da estratégia adotada pela companhia.

“Trabalhamos na análise de nossos flu-

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xos de transporte e enxergamos possibilidades de sinergia com outros setores. A partir daí buscamos novos clientes, em novos mercados, que nos receberam muito bem”, analisa a diretora executiva da Sulista, Josana Teruchkin.

Segundo ela, a boa aceitação se deve à qualidade do atendimento, reconhecida no mercado. “Nossa equipe atende ao cliente de forma diferenciada, concentrando em um único canal a solução de todas as suas demandas. Este time está apto a oferecer desde soluções logísticas mais complexas e informações sobre as cargas até assuntos rotineiros relacionados à documentação e cobrança”, conclui a executiva.

Planos futuros Para 2013, a estratégia da Sulista é ampliar ainda mais o atendimento a outros segmentos e agregar valor aos serviços prestados. “Queremos ir além do transporte e oferecer cada vez mais opções aos clientes, com uma operação logística completa”, conta Josana.

Para que isso aconteça, a transportadora investiu em um novo armazém na cidade de Resende, no Rio de Janeiro, inaugurado em outubro passado, com aproximadamente 5.000 m² e área útil dedicada à armazenagem de 2.400 m², com pé-direito de 7 metros e três docas. Adquiriu, ainda, um sistema ERP específico para transportes para obter melhor controle logístico. Os valores dos investimentos não foram divulgados pela transportadora.

Sulista: (41) 3371-8200

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MERCADO

ID Logistics revela números e planeja aquisições Presidente do grupo francês indica possibilidade de adquirir outras empresas para acelerar o crescimento

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Grupo ID Logistics divulgou, em novembro, os resultados da reunião do Conselho de Administração da empresa realizada para analisar seu desempenho no primeiro semestre de 2012. A companhia revelou, na ocasião, planos de investir em aquisições para sustentar o crescimento. No período, o volume consolidado de negócios mundiais do grupo chegou a 268 milhões de euros, gerando um crescimento orgânico de 21,1% em relação ao primeiro semestre do ano passado.

Na França, país sede do Grupo ID Logistics, houve uma progressão de 22,1% devido ao forte crescimento interno (13,4%) e à contribuição dos resultados da integração das atividades da Mory Logidis, empresa adquirida em outubro de 2011.

Nos países em que o grupo mantém sólido posicionamento, como Brasil, China e Polônia, as operações aumentaram 35,6%. Assim, a fatia internacional corresponde a 37% do volume total de negócios da companhia. Nos seis primeiros meses de 2012, a ID Logistics assinou contratos com clientes, como Marionnaud e Casino, na França; Metro, na Polônia; e Unilever, na Argentina.

“Em um ambiente econômico desafiador, o modelo de negócios de contract logistics demonstra uma grande capacidade de resistência”, analisou o presidente da ID, Eric Hemar. “Independentemente da conjuntura econômica negativa, geramos crescimento tanto na Euro-

SAS adquire a rPath

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pa como nos mercados emergentes.

Essa capacidade dá ao grupo uma boa visibilidade sobre as receitas futuras e contribui para uma melhoria gradual na margem, de acordo com o seu plano de negócios”, completou o executivo.

Hemar fez questão, ainda, de afirmar as intenções do grupo de ampliar mercado por meio de aquisições de outras empresas. “Vamos continuar mantendo o foco no nosso modelo de negócio, atendendo aos clientes e gerando grandes volumes, assim como reforçar nosso pioneirismo em novas tecnologias e sistemas de informação, ao mesmo tempo em que ampliamos a presença da companhia no exterior. Graças ao aumento de recursos financeiros próprios, podemos agora acrescentar ao nosso plano de crescimento a capacidade de fazer novas aquisições”, explicou o presidente.

A ID Logistics passa a contar também com uma nova e recém-criada filial na África do Sul. Trata-se da décima segunda unidade da companhia, que condiz com a estratégia do grupo de fincar raízes em outros países, de forma a ampliar sua atividade internacional, priorizando países emergentes. Os dados relativos ao Brasil ainda não foram divulgados.

SAS, empresa especializada em soluções e serviços de inteligência analítica, incluindo ferramentas voltadas para o segmento logístico, anunciou a aquisição, no mês de dezembro, da rPath, empresa sediada na Carolina do Norte (EUA) que desenvolve tecnologias de automação de sistemas.

Com a negociação, a expertise da rPath deve melhorar as configurações e o gerenciamento das soluções para os ambientes virtualizados da SAS, além de ampliar o conhecimento da empresa nas áreas de cloud computing e oferta sob demanda, necessários para apoiar clientes que desejam soluções analíticas na nuvem.

“Nossos clientes nos mostraram que a cloud computing e as plataformas de virtualização são tecnologias críticas para eles, e ainda que desejam aumentar o uso das nossas aplicações em suas organizações”, afirma o diretor de Tecnologia da SAS, Keith Collins. O executivo analisa que, com a aquisição, a empresa poderá expandir o comprometimento com as aplicações virtuais e de armazenamento a um nível empresarial global. Além disso, irá melhorar a capacidade de construir e entregar soluções.

A rPath existe desde 2005 e foi fundada por ex-funcionários da Red Hat. A empresa, que é especializada em automatizar a montagem, configuração e atualização de diversos sistemas operacionais e plataformas de middleware em pacotes de aplicações para empresas, agora faz parte das operações da SAS. O valor da negociação entre as empresas não foi divulgado.

ID Logistics: (11) 3809-3400

SAS: (11) 4501-5300

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MERCADO

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MAN atinge 100 mil unidades exportadas

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MAN Latin America, fabricante de caminhões e ônibus da marca Volkswagen e caminhões MAN, alcançou no início de dezembro a marca de 100 mil veículos exportados em seus 31 anos de operação. O caminhão que fez com que a marca chegasse ao patamar histórico foi um Volkswagen Constellation 19.320 Titan Tractor, enviado à cidade de Córdoba, na Argentina. Vale lembrar que a Volkswagen Caminhões e Ônibus foi comprada pela MAN AG em dezembro de 2008.

Montadora comemora índice de exportação de veículos, com destaque para o mercado latino-americano O início das exportações da marca ocorreu em 1981, quando 35 unidades do caminhão Volkswagen 11.130 foram enviadas ao Paraguai e ao Chile. Na época, a fabricação dos veículos era feita na fábrica da empresa localizada em São Bernardo do Campo (SP). Nos últimos dez anos, a montadora exportou mais de 76 mil caminhões e ônibus Volkswagen. Em 2012, os caminhões Man TGX começaram a ser montados em Resende (RJ) e chegaram a mercados como o Peru e o Uruguai. Esse tipo de operação fez com que a montadora ganhasse nova

força nos mercados latino-americanos.

Aproximadamente mil caminhões MAN TGS WW e chassis de ônibus MAN R33 4x2 fabricados na Alemanha já foram solicitados em 2012 pelos importadores da marca.

Em toda a história da MAN, os modelos mais exportados foram os caminhões VW Worker 17.220, com mais de 12 mil unidades vendidas, e VW Worker 9.150, com mais de seis mil veículos comercializados.

MAN Latin America: (24) 3381-1063

GE terá unidade industrial no Superporto do Açu projeto para fazer ainda mais pelos setores de petróleo, gás e energia do Brasil, e oferecer soluções que possam colaborar com os desafios locais”, analisa o presidente e CEO da GE para a América Latina, Reinaldo Garcia.

“A instalação de uma unidade da GE no complexo industrial marca o início da ocupação do Polo Metalmecânico e demonstra a confiança de grandes grupos multinacionais nas vantagens competitivas do Superporto do Açu, principalmente para as empresas fornecedoras de bens e serviços para a indústria de petróleo, gás e energia”, comenta o diretor-presidente da LLX, Otávio Lazcano.

O Polo Metalmecânico do Açu será totalmente integrado ao Terminal Multicarga, instalado no canal onshore TX2, Divulgação

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LLX, empresa de logística do Grupo EBX, e a GE do Brasil assinaram, no final de novembro, um contrato para a instalação de uma unidade na retroárea do Superporto do Açu, terminal em construção em São João da Barra (RJ).

Dedicada aos segmentos de petróleo, gás e geração de energia, a unidade industrial será instalada no Polo Metalmecânico, em uma área de 322.498 m².

O contrato terá duração de 30 anos, renováveis por um período de até 30 anos adicionais. A instalação da unidade de produção ainda está sujeita a processos de licença e autorização padrão para este tipo de empreendimento.

“O Superporto do Açu é fundamental para aumentar a capacidade de escoamento da produção industrial e ampliar o desenvolvimento nacional. A GE aproveitará o posicionamento estratégico do

e contará com vias com capacidade para transportar cargas especiais, como equipamentos de grandes dimensões e peso.

O início das operações do porto está previsto para meados deste ano.

GE: (11) 3067-8000 LLX: (21) 2555-5661

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Pátio de triagem do Porto de Paranaguá receberá melhorias Orçado em R$ 2,4 milhões, projeto prevê a construção de 1,2 km de via marginal

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governador do Paraná, Beto Richa, autorizou a realização da licitação para a construção de um novo acesso para caminhões ao pátio de triagem do Porto de Paranaguá. Orçado em R$ 2,4 milhões, o projeto prevê a construção de 1,2 km de via marginal que irá ordenar o fluxo de caminhões ao pátio, a fim de promover a segurança no tráfego e mais agilidade no acesso.

A solução que será adotada prevê a implantação de um canteiro central e delimitação do acesso ao pátio de triagem por via marginal, desde a rotatória da Avenida Senador Atílio Fontana até a marginal de acesso. Com a implantação do canteiro central, o fluxo de veículos vindos da Estrada Velha de Alexandra – que dá acesso ao pátio – em direção à Rua 13 será impedido, evitando o cruzamento na BR 277.

A obra de construção do novo acesso ao Pátio de Triagem integra o Programa de Recuperação e Ampliação da Capacidade do Pátio de Triagem do Porto de Paranaguá. De acordo com o superintendente da Administração dos Portos de Paranaguá e Antonina (Appa), Luiz Henrique Dividino, o objetivo do programa é melhorar o nível de atendimento dos serviços nos portos paranaenses. “O pátio de triagem foi construído na década de 1970 e, de lá para cá, não passou por reformulações. Com as soluções que iremos implantar, acabaremos com o problema das filas de caminhões que se repetem a cada safra”, diz.

Além do novo acesso, o programa prevê melhorias na iluminação, sinalização, sonorização, recuperação da pavimentação, nova estrutura para recepção de

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caminhoneiros e ampliação de área para recebimento de caminhões.

A Appa informa que já concluiu a pavimentação e concretagem de algumas vias internas do pátio. Em dezembro, foi licitada a contratação de um serviço que prevê a melhoria em todo o sistema de sonorização, utilizado para chamar os caminhões liberados para descarregarem nos terminais.

Também será realizada nova pintura com marcação dos boxes de estacionamento dos caminhões, que irá ordenar as vagas disponíveis, evitando o mau uso, que acaba causando diminuição no número de boxes.

Há outras iniciativas previstas. Para o início de 2013, está planejada a realização da obra da quarta pista de rolamento com 100 metros de comprimento que dá acesso ao setor de classificação de produtos.

Para isso, o pátio receberá novas placas de sinalização internas, para orientar o fluxo e demarcar os setores.

A diretoria técnica da Appa está finalizando, ainda, ajustes no prédio recém-construído, que vai dar lugar ao receptivo de caminhoneiros. O lugar servirá como apoio enquanto os motoristas aguardam para fazer a descarga dos veículos. O local terá bancos, balcão de informação, sala de espera e banheiros.

O Programa de Recuperação e Ampliação da Capacidade do Pátio de Triagem do Porto de Paranaguá prevê, também, a ampliação do pátio, por meio da aquisição de uma nova área, suficiente para dobrar a atual capacidade do local.

Appa: (41) 3978-1306

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MERCADO

Asia Shipping passa a contar com armazém exclusivo no Tesc

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Terminal Portuário Santa Catarina (Tesc), localizado no porto de São Francisco do Sul (SC), investiu cerca de R$ 500 mil em um novo armazém, inaugurado em 26 de novembro, destinado à prestação de serviços exclusivos aos clientes da Asia Shipping.

Com 1000 m² e capacidade estática equivalente a 50 contêineres de 40’, a estrutura faz parte dos investimentos que o terminal vem realizando para ampliar sua capacidade de operação. Foram investidos, até o momento, R$ 150 milhões em novos equipamentos, obras de prolongamento, reforço, ampliação e dragagem do berço. “Com essas melhorias,

o terminal aumentou a sua capacidade de operação para 300 mil TEUs ao ano”, conta o superintendente do Tesc, José Eduardo Bechara, sem contudo informar qual era a capacidade anterior.

Com a utilização do novo espaço, a Asia Shipping, multinacional de origem brasileira especializada em agenciamento de carga, busca maior economia e eficiência para os seus clientes de cargas fracionadas, com a desova imediata das mercadorias de importação. “A empresa passa a oferecer um atendimento operacional e comercial diferenciado, com redução dos custos de armazenagem.

Outras vantagens são a agilidade no pro-

cesso portuário, controle operacional, garantia de espaço físico e cumprimento de horários, janelas e agendamentos”, diz o gerente de Terminal & Trucking da empresa, Ricardo Tavares.

O Tesc possui uma área de 122 mil m² de pátio, entre o terminal privado da Ásia Shipping e o porto público. O espaço conta com 1.200 plugs para contêineres refrigerados. Para as operações de exportação e armazém geral, o Tesc possui um recinto de 82 mil m² de pátio e armazém de 13,7 mil m², além de 200 plugs adicionais.

Asia Shipping: (47) 3405-2850 Tesc: (47) 3471-2121

Conlog inicia operação da Ultragaz no Paraná

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Concórdia Logística – Conlog – iniciou, em 16 de novembro, uma nova operação de distribuição urbana para a Ultragaz no Paraná. Os trabalhos abrangem entregas para aproximadamente 200 clientes no estado.

Para a nova operação, a Conlog disponibilizou uma frota de dez veículos novos da montadora Mercedes-Benz, além de um quadro de colaboradores formado por 30 profissionais treinados para a realização de entregas diárias. As atividades da empresa de logística para a Ultragaz compreendem as cidades paranaenses de Campo Largo, Campo Magro, Almirante Tamandaré, Colombo, Pinhais, Piraquara, São José dos Pinhais, Fazenda Rio Grande e Araucária, além da capital, Curitiba.

A incorporação da Ultragaz na carteira de clientes da Conlog marca o ingresso da empresa no mercado paranaense. “O desafio é aplicar nossa experiência nas entregas diárias para a Ultragaz, com excelência e foco constante nos resultados, alinhando sempre a satisfação do cliente e do merca-

do consumidor”, diz o diretor Comercial da Conlog, André Stern, lembrando que a empresa já atua com entregas diárias para a indústria de bebidas Ambev, de quem recebeu, em 2011, o reconhecimento de melhor operador logístico.

Sediada em Santa Catarina, a Conlog atua também nos estados do Rio Grande do Sul, Mato Grosso do Sul, São Paulo, Rio de Janeiro, Espírito Santo, Goiás, Bahia e Pernambuco, com soluções como distribuição urbana, terminais retroportuários, armazenagem e operações de transferência no Brasil e no Mercosul, além de projetos logísticos diversos.

Missão cumprida A Conlog anunciou, ainda, a conclusão, em novembro, de uma operação de transporte de cana-de-açúcar realizada para a empresa ETH Bioenergia no estado de Goiás. Em três meses de atividades, a Conlog percorreu 170 mil quilômetros, levando carregamentos da planta dos

municípios de Jataí e Perolândia para a usina da EHT em Mineiros.

As operações foram realizadas utilizando dez conjuntos de veículos canavieiros e uma equipe formada por 56 colaboradores. A Conlog informa que a operação ocorreu sem nenhum acidente ou imprevisto. O técnico de segurança que atuou em Jataí, Leandro Sobreira, explica que, para garantir o sucesso da operação, a empresa optou por fazer rotogramas. Todo o trajeto foi previamente percorrido para promover a detecção dos principais riscos. Além disso, os motoristas contaram com o acompanhamento constante do profissional de segurança.

Segundo André Stern, a partir da assinatura do contrato, a operação foi montada em 15 dias, com a contratação dos colaboradores, treinamentos e o acerto dos detalhes de equipamentos e rotinas.

Conlog: (49) 3441-3333 ETH Bioenergia: (11) 3096-8000 Ultragaz: 4003-1616

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Iveco estabelece joint-venture com grupo sul-africano

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Iveco e o Grupo Larimar, que atua com transporte público e produção de carrocerias na África do Sul, firmaram em novembro um acordo para a formação de uma joint-venture que fabricará caminhões e ônibus no país.

A nova empresa, que se chamará Newco, contará com uma participação acionária de 60% da Iveco e faz parte da estratégia da montadora de produzir globalmente, ao mesmo tempo em que faz produtos que atendem às necessidades locais. A Newco contará com uma fábrica na cidade de Pretória.

A fábrica terá uma produção anual de

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7.000 caminhões e 1.000 ônibus, empregando mais de 1.000 colaboradores e produzirá veículos comerciais leves, médios e pesados, assim como ônibus de motor dianteiro e de piso baixo. A produção terá início já no segundo semestre de 2013, com a linha Eurocargo.

Os caminhões serão comercializados pela Iveco South Africa em todo o Sul do continente, por meio de sua rede de distribuição, formada por 40 concessionárias e mais de 50 pontos de venda e mais de 70 pontos de assistência pós-venda. Já os ônibus serão distribuídos pela própria Newco.

“Esta parceria visa atender tanto ao mercado local, que é um dos mais proeminentes na região, como aos países vizinhos, membros da União Aduaneira da África Austral”, diz o CEO da Iveco, Alfredo Altavilla.

O Grupo Larimar exerce atividades ligadas ao transporte de passageiros, transporte comercial, fabricação, projeto e revenda de veículos, e serviços financeiros e imobiliários. Com um faturamento anual de mais de R$ 2,1 bilhões, o grupo emprega cerca de 4.100 colaboradores.

Iveco: 0800 7023443

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MERCADO

Eldorado Brasil inaugura fábrica em Três Lagoas João Quesado

Empresa investirá R$ 800 milhões em logística até o final de 2013

Unidade tem capacidade para produzir 1,5 milhão de toneladas de celulose por ano

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Eldorado Brasil, companhia que tem como principal acionista a J&F, inaugurou, no último dia 12 de dezembro, em Três Lagoas (MS), sua primeira fábrica de celulose. Ao todo, o empreendimento demandou R$ 6,2 bilhões em investimentos e tem capacidade para produzir 1,5 milhão de toneladas por ano.

A logística é parte estratégica das ações da companhia. Segundo o CEO da Eldorado Brasil, José Carlos Grubisich, a escolha do município levou em conta, entre outros fatores, sua localização.

O gerente-geral da fábrica, Guilherme Araújo, completa dizendo que o ponto escolhido permite à companhia expedir os itens pelos modais hidroviário, rodoviário e ferroviário.

As estruturas para a movimentação da celulose já existem. O gerente de Logística de Celulose, Álvaro Bunster, informa que dos R$ 800 milhões destina-

dos à logística, cerca de R$ 550 milhões já foram aplicados. “Temos dois fluxos de distribuição. No primeiro utilizaremos os modais hidroviário e o ferroviário, enquanto no segundo teremos rodoviário e ferroviário”, diz.

O gerente de Logística explica que dentro da fábrica foi concebido um terminal hidroviário, às margens do Rio Paraná. O porto, que ocupa uma área total de 14.000 m², sendo 6.000 m² de área construída, é dotado de duas posições para carregamento e descarregamento de quatro barcaças simultaneamente. “Temos capacidade para movimentar 3 milhões de t de celulose”, calcula. Ainda dentro do sítio, há um armazém de 10.000 m² e capacidade de estocagem de 30.000 t.

Fora do parque industrial, a logística também foi pensada de forma multimodal. Bunster conta que as barcaças saem da fábrica com destino a Pederneiras (SP).

Lá, a companhia estruturou um terminal de transbordo com 5.500 m² e capacidade para armazenar 30.000 t. No local, um ramal de 1,6 km de extensão permite a operação ferroviária até o Porto de Santos (SP).

Outro terminal multimodal, à parte da fábrica, está localizado em Aparecida do Taboado (MS). A estrutura possui 6.000 m² e tem capacidade para armazenar 12.000 t de celulose. A operação é simples e utiliza os modais rodoviário e ferroviário. Os itens saem da unidade industrial por caminhão e, na cidade vizinha a Três Lagoas, são embarcados em composições com até 75 vagões, seguindo até Santos.

Um ramal interno no terminal, de 5 km de extensão, auxilia nas operações.

De acordo com Bunster, toda a logística adotada reflete nos números da companhia. Sem revelar valores consolidados, o executivo calcula que o planejamento de movimentação estruturado permitiu uma redução de mais de 30% no custo logístico.

O gerente de Logística anuncia que o restante da verba destinada à logística será aplicado até o final de 2013. Entre as iniciativas estão a aquisição de vagões e a ampliação do terminal da companhia no Porto de Santos. Hoje, o local conta com 12.000 m² e a meta é ampliá-lo para 29.000 m².

Para operar toda essa logística complexa, a empresa conta com vários prestadores de serviços. A movimentação interna da fábrica é feita pela Célere Intralogística; na ferrovia, são utilizadas linhas da ALL e da MRS. Já para o transporte rodoviário, a empresa utiliza um pool de transportadores, cujos nomes não foram revelados, assim como o nome do operador hidroviário.

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CROSS-DOCKING • Em reunião de diretoria realizada em 30 de novembro, a Kuehne + Nagel (K+N) International nomeou o alemão Detlef Trefzger como novo membro do Conselho de Administração da companhia. A partir do dia 1º de março próximo, o executivo assumirá a unidade global de contratos logísticos da K+N, em substituição a Dirk Reich. Até lá, o CEO da K+N International, Reinhard Lange, assume a responsabilidade pelos contratos de logística da companhia. Formado em Administração de Empresas pela Universidade de Economia de Viena, Trefzger, que iniciou sua carreira na Siemens, já atuou em empresas de logística como Schenker e Roland Berger & Partner. (11) 3037-3300 • A Ímola Transportes anuncia que Carlos Curti assumiu, no início de novembro, o cargo de diretor técnico. Formado em Farmácia Industrial pela Universidade de Mogi das Cruzes (UMC) e pós-graduado em Administração e Marketing pelas Faculdades Metropolitanas Unidas (FMU-SP), e em Logística pela Universidade Presbiteriana Mackenzie (SP), Curti, antes de chegar à Ímola atuava como gerente Comercial da Divisão Farma da Transportadora Americana. (11) 4689-9100 • José Santiago Soler foi nomeado, em novembro, para o cargo de diretor executivo da Rodofort. Graduado em Administração de Empresas pela Faculdades Integradas de Guarulhos (FIG) e com pós-graduação em Gestão de Negócios pela Fundação Don Cabral/Insead (França), o executivo chega para implementar o plano de expansão da empresa, que abrange desde o lançamento

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de novos produtos e a abertura de novas unidades fabris até a estruturação da área de Vendas e a implantação de uma rede nacional de distribuidores. Antes de assumir a nova função, Soler atuava como consultor, prestando serviços a empresas ligadas ao mercado automotivo e de transporte. (19) 3322-2000 • A Syncreon Logística conta, desde outubro, com o economista André Valente na posição de diretor financeiro para a América do Sul. Formado pela Universidade Presbiteriana Mackenzie (SP) e pós-graduado em Economia Aplicada pela Fundação Getulio Vargas (FGV-SP), o executivo acumula experiência como diretor financeiro adquirida em empresas como a Coimexpar, Coimex Logística e Tegma. Nos últimos dois anos, Valente ocupou o mesmo cargo na Veloce Logística. (11) 2191-8300 • Carlos Cesar Meireles Vieira Filho foi nomeado, em dezembro, diretor-executivo da Associação Brasileira de Operadores Logísticos – ABOL, entidade criada em julho de 2012 para congregar os operadores logísticos e promover a atividade no país. O executivo é formado em Administração de Empresas e pós-graduado em Marketing pela Universidade de Pernambuco (UPE), além de ser mestre em Administração Empresarial pela Universidade Federal da Bahia (UFBA). Meireles possui vasta experiência profissional na indústria, em operadores logísticos e terminais portuários, além de ter trabalhado por três anos para o governo da Bahia. Ele ainda atuou como professor em diversas instituições de ensino superior e é sócio-diretor da Talentlog Consultoria e Planejamento Empresarial. Na ABOL, ele responderá ao presidente Paulo Sarti e demais diretores. (11) 3192-3939

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ENTREVISTA

Luiz Machado - Agência Imagem

Integração sem sustos Seis meses após a aquisição da empresa fundada por sua família, o Rapidão Cometa, pela FedEx Express, Américo Pereira Filho fala do processo de fusão das companhias e dos planos para o Brasil. Com investimentos em estrutura, frota, tecnologia e pessoas, a previsão é de que a marca FedEx seja definitivamente adotada no país dentro de 24 meses. Com a compra, o executivo passou a acumular as funções de presidente da FedEx Brasil e de vicepresidente de Operações da Fedex Express

Tecnologística – Como anda o processo de integração do Rapidão Cometa à estrutura da FedEx e o que muda nas operações no Brasil?

Pereira Filho – O processo ainda está ocorrendo, já que a aquisição é recente. Considerando o tamanho das empresas envolvidas, seis meses não é muito, mas já tivemos várias conquistas. A primeira delas é que, para os clientes, não houve mudanças a princípio, uma vez que as empresas já faziam negócios juntas há mais de dez anos e possuíam cultura e valores muito semelhantes. Isso ajuda bastante no processo pós-aquisição, tanto do nosso lado como para o cliente.

Nestes últimos meses temos feito um trabalho muito forte de treinamento para que todos os colabora-

dores entendam como a companhia opera agora no Brasil e quais são os objetivos. Fizemos um trabalho intenso de alinhamento de equipes; montamos comitês de integração em diversas áreas, como Comercial, RH, TI e Operações. Estamos iniciando a implementação do novo sistema de rastreamento de cargas, trazendo para o Rapidão a tecnologia que a FedEx utiliza mundialmente.

Isto é fundamental e demanda algum tempo para a implementação.

Paralelamente, estamos fazendo o mapeamento de todo os processos e, com base nisso, prevendo os investimentos necessários.

Tecnologística – E em termos da operação em si, o que mudou?

Pereira Filho – Também montamos um plano de transição para as áreas que a FedEx não servia diretamente.

Antes da aquisição, o Norte, o Nordeste e o Centro-Oeste já eram atendidos diretamente pela FedEx, em parceria com o Rapidão. Em dezembro último passamos a atender diretamente ao estado do Paraná e, a partir de janeiro, estamos assumindo os outros dois estados do Sul - o interior do Rio Grande do Sul e Santa Catarina -, e também o interior de São Paulo e do Rio de Janeiro – uma vez que as capitais já eram atendidas anteriormente –, além de Minas Gerais e do Espírito Santo. Com a migração dessas atividades, a FedEx Brasil passa a atender diretamente, com estrutura própria, a 100% do Brasil para as cargas internacionais. É um

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grande feito e representa um ganho expressivo para as operações.

Outro ponto de ganho importante para as atividades é que algumas rotas que chamamos de domiciliares, migraram também para bases do Rapidão Cometa. Por exemplo, a operação hoje feita em São José dos Campos terá como base de operação a estrutura do Rapidão em Guarulhos, e a rota de Caxias do Sul passou a ser feita pela filial do Rapidão na cidade.

Gradativamente, vamos fazer isso em todas as rotas, unificando as operações. Tudo de maneira planejada, organizada, sem atropelos.

Tecnologística – Este período de transição coincidiu com o segundo semestre e final do ano, períodos em que, tradicionalmente, a operação é mais complicada. Houve alguma preparação especial para isso?

Pereira Filho – Realmente, o segundo semestre é o período de maior volume de operações e tomamos muito cuidado para não impactar os serviços e prejudicar os clientes. Um desses cuidados foi o compromisso de manter as equipes em seus locais de trabalho.

Lembrando sempre que a FedEx e o Rapidão têm operações complementares e não concorrenciais. Ou seja, o que a FedEx tinha de oferta de serviços no Brasil complementa o que o Rapidão tem e vice-versa. Não existe sobreposição de atividades, nem geográfica. E os casos em que há duas operações na mesma localidade, são grandes cidades, onde há demanda para isso. Essa, aliás, foi uma das premissas para a aquisição _ a complementaridade das duas companhias. Por isso, a principal preocupação que tivemos no início foi manter toda a equipe trabalhando como antes e focada nas operações.

Com relação ao final do ano, é uma época de pico tradicional para a FedEx no mundo todo. É um período de aquecimento do consumo e com

Estamos transferindo as operações em áreas que só o Rapidão atendia para a FedEx Brasil, que passará a atender a 100% do país

muitas entregas do e-commerce. Mas mesmo não havendo nenhuma novidade nisso, toda a infraestrutura foi reforçada com contratação de pessoal e frota. É sempre um desafio, pois é um período curto, com operação intensa, mas nos preparamos para minimizar os impactos.

Tecnologística – Então, no curto prazo, nada mudou. E no médio e longo prazos?

Pereira Filho – No curto prazo, a ideia como eu disse era manter os serviços da forma como estavam, porque nesse momento, até que houvesse um mapeamento preciso das atividades, qualquer ação seria precipitada. Estamos trazendo a tecnologia de rastreamento mundial da FedEx para dentro das operações do Rapidão, aumentando a rastreabilidade e a visibilidade da operação para o cliente, com impacto bastante positivo no curto prazo.

No médio prazo, outros investimentos estão sendo feitos na companhia, para novos terminais de carga, frota e em tecnologia, porque infraestrutura é algo fundamental para nosso tipo de negócio.

No longo prazo, uma vez que os sistemas estejam incorporados e já tenhamos finalizado a integração das empresas, estaremos operando numa plataforma única, com apenas uma

interface na qual o cliente poderá ter todas as suas necessidades logísticas atendidas, com relação a armazenagem, customização e picking, e também do ponto de vista da carga doméstica ou internacional, da carga expressa internacional ou da carga expressa doméstica, que é um novo serviço que a empresa estará lançando nos próximos meses. Enfim, teremos uma única interface e uma única marca, e o cliente, com isso, ganha mais eficiência.

Tecnologística – Como será este serviço de carga aérea expressa doméstica?

Pereira Filho – A ideia é replicar o modelo internacional da companhia, com toda a expertise em termos de tecnologia, rastreamento, visibilidade da mercadoria e agilidade, em processos de tempo definido. Essa será a grande novidade da carga aérea e a previsão é para o segundo semestre de 2013.

Mas é importante frisar que a FedEx já utilizava a experiência de mais de dez anos do Rapidão nas transferências de mercadorias com origem no aéreo internacional. Este é um serviço que continuará sob a FedEx Brasil.

Diariamente, há um voo partindo de Memphis (nosso hub mundial) para o aeroporto de Viracopos, de onde a carga é distribuída num mix de operação rodoviária para pequenas distâncias, ou reembarcada para envios aéreos nas distâncias mais longas, utilizando as grandes companhias aéreas nacionais. Também vale destacar que o Brasil serve de base para as operações da FedEx para o Cone Sul, conectando em voos diários Argentina, Uruguai e Chile.

Tecnologística – Para este novo serviço, foi necessária alguma mudança operacional?

Pereira Filho – Por ser um serviço Premium, ele exige uma infraestrutura diferenciada em termos de capaciJaneiro/2013 - Revista Tecnologística - 29

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ENTREVISTA

dade de recebimento, de triagem, despacho, coleta e entregas mais rápidas.

Trata-se de uma carga mais leve e estamos investindo em frota para atender nas pontas, tanto na coleta quanto

na entrega, além de treinar as pessoas para o atendimento. Há toda uma nova dinâmica para o atendimento a este segmento, apoiada na tecnologia, que é um dos principais pilares, pois é

preciso ter a informação correta e em tempo real de cada etapa.

Tecnologística – Quando vocês preveem ter todos os sistemas integrados?

Divulgação

Superlativo absoluto

Centro de triagem da FedEx: recorde de envios em um único dia

A

FedEx Express é a maior empresa de transporte aéreo expresso do mundo, utilizando sua rede global aérea e terrestre para realizar entregas urgentes com data e horário definido em mais de 220 países e territórios.

Com sede em Memphis (EUA), todos os números relativos à empresa são superlativos: mais de 300 mil funcionários em todo o mundo; uma média diária de entregas de mais de 9 milhões de pacotes – batendo o recorde de 16 milhões de pacotes em um dia em 2012 – e faturamento anual de US$ 43 bilhões.

A empresa opera uma frota própria de 688 aviões em mais de 575 aeroportos em todo o mundo. O Brasil é servido por cinco voos semanais e

tem como hub o Aeroporto de Viracopos (SP), de onde as cargas partem para a distribuição doméstica rodoviária ou aérea, ou seguem para outros destinos no Cone Sul. A frota terrestre é composta por mais de 90 mil veículos motorizados para serviço expresso.

A aquisição, em julho de 2012, do Rapidão Cometa – tradicional operadora logística, com 70 anos de atividade no Brasil e parceira da FedEx há mais de 10 anos – trouxe para o portfólio local da companhia uma grande variedade de soluções logísticas e uma capilaridade que abrange 5.300 localidades em todos os estados do país. Agregou, ainda, uma frota de 770 veículos, além de 45 filiais e 145 pontos de distribuição. Com aproximadamente nove mil funcionários no

momento da aquisição, a empresa faturou R$ 550 milhões em 2011.

19 milhões de pacotes em um dia O dia 10 de dezembro de 2012 representa um recorde histórico para a FedEx. Nesta data, a companhia movimentou cerca de 19 milhões de pacotes em todo o mundo, devido ao acréscimo no volume de trabalho com as festas de fim de ano. O número representa quase o dobro da carga diária movimentada pela empresa.

O dia de pico da empresa vem crescendo anualmente. Desde 2005, quando a FedEx registrou a entrega de 9,8 milhões de pacotes em todo o mundo, os números apresentam um aumento de quase 94%. Em 2011, a data de maior movimento foi o dia 12 de dezembro, quando a companhia movimentou 17,2 milhões de pacotes.

Para lidar com este volume, a FedEx criou 20.000 novos postos temporários nos Estados Unidos, na FedEx Ground, FedEx Home Delivery e FedEx SmartPost. Além disso, a empresa oferece turnos extras aos funcionários de todo o país. “Para cumprir nossa promessa de entregar dentro do prazo combinado, colocamos em prática o nosso peak plan (plano de pico), que prevê o redesenho dos turnos, a otimização da frota e a contratação de temporários”, explica o vice-presidente sênior de Operações para a América do Sul, Mike Murkowski.

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Pereira Filho – Como falei, a parte de sistemas é a mais crítica. Não temos um prazo definido, mas a integração como um todo levará entre 18 e 24 meses, que foi o prazo previsto no momento da aquisição.

Tecnologística – Este prazo vale também para a integração da marca Rapidão?

Pereira Filho – Sim, ela está sendo feita aos poucos. As novas frotas já vêm com dupla identificação, e ao final da transição a marca FedEx será a única adotada no Brasil. Mas tudo está sendo feito de maneira gradativa e segura. E os clientes vêm aceitando isso muito bem, porque a marca FedEx é conhecida mundialmente pela sua qualidade de serviços e pelo res-

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Já no início de 2013 iremos inaugurar, na região do Porto de Suape, um terminal logístico e um terminal alfandegado

peito aos clientes e à comunidade.

Estamos associando a operação atual do Rapidão Cometa a uma das marcas mais valiosas do mundo. Mesmo assim, estamos tomando todo o cui-

dado, visitando clientes, explicando como será a operação e assegurando que todos os acordos feitos anteriormente à aquisição serão respeitados, que não haverá nenhuma ruptura de contrato. Foi, inclusive, montado um grupo de comunicação, tanto aos funcionários como ao mercado, para informar o que estamos fazendo e quais serão os próximos passos.

Tecnologística – Qual o montante do investimento neste primeiro momento no país e para onde será direcionado?

Pereira Filho – Não posso citar números, mas acho importante destacar que, apesar de a economia brasileira não ter se desempenhado da forma como gostaríamos em 2012, a FedEx

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ENTREVISTA

vem mantendo e até aumentando o ritmo de investimentos em terminais, frota e tecnologia da informação. É o caso, por exemplo, de um novo terminal logístico que a empresa está implantando em Pernambuco, na região de Suape, com 30.000 m2 de área construída, que deve ser inaugurado agora em janeiro. Isso mais do que dobra nossa capacidade no estado, uma vez que já temos um terminal de 27.000 m2 em Recife.

Tecnologística – Por que em Pernambuco? Alguma demanda especial?

Pereira Filho – A região de Suape tem crescido sobremaneira, e existe uma forte demanda local, regional – de todo o Nordeste – e também nacional. Acreditamos que, em 2013, a economia volte a aquecer com a proximidade dos grandes eventos como a Copa do Mundo e as Olimpíadas. É fundamental termos a estrutura pronta para atender a essa demanda.

Tecnologística – A FedEx tem um extenso portfólio de serviços no mundo todo. Será desenvolvido algum serviço específico para o mercado brasileiro?

Pereira Filho – Apesar de ter um portfólio global, a companhia procura se adaptar também às necessidades locais. Este, aliás, é o slogan da integração com o Rapidão Cometa: força local, alcance global. O princípio é que os clientes tenham à disposição os mesmos serviços em qualquer parte do mundo, mas atendendo às especificidades de cada país. No Brasil, por exemplo, temos essa questão do ICMS, que é diferente em cada estado, e se não houver uma adaptação à legislação local, não há como operar. Aqui também existe um forte crescimento das atividades logísticas, que é uma das características do Rapidão: fazer logística e transporte sob um único guarda-chuva. E a FedEx está investindo nisso aqui também, em função dessa oportunidade em nosso mercado e da expertise que o Rapidão já possuía.

Tecnologística – Apesar do pouco tempo desde a aquisição, vocês já sentiram algum crescimento da demanda em função dela?

Pereira Filho – Sentimos aumento da procura sobre os novos serviços, o que é natural. Clientes globais da FedEx passaram a se interessar pelos serviços de distribuição doméstica no Brasil e, por outro lado, temos visto clientes do Rapidão buscando os serviços internacionais. Tem crescido no país o número de empresas locais que se transformam em multinacionais, ou que fazem trade internacional, e elas preDivulgação

Tecnologística – E além desse, há outros terminais previstos.

Pereira Filho – Sim. Ainda em Suape, temos prevista para fevereiro a inauguração de um terminal alfandegado, que também é uma demanda do mercado. E, para os demais, estamos finalizando os estudos de viabilidade de cada localidade. Por isso não posso

adiantar mais nenhuma informação, mas a ideia é que todos entrem em operação ao longo de 2013.

cisam de apoio para essas operações.

E a FedEx Brasil está estruturada para atender às duas demandas, tanto a internacional quanto a doméstica, seja de transporte ou logística. Como falei, agora o cliente encontra tudo num único provedor.

Tecnologística – Saindo um pouco da empresa e olhando para o país, como o senhor vê os gargalos logísticos brasileiros?

Pereira Filho – Nossa visão em relação ao país é sempre otimista. Acreditamos que o Brasil tem grande potencial e está se desenvolvendo. Foi o que motivou a FedEx a fazer esse investimento aqui. É fundamental que o Brasil reconheça seus gargalos para atacá-los, e isso vem ocorrendo.

O governo federal vem tomando uma série de medidas para melhorar nossa infraestrutura logística, vários pacotes de investimentos em portos, aeroportos, rodoviárias e ferrovias, criando as condições para melhorar nossa competitividade interna e também a externa, o que é fundamental para o país se posicionar no mercado global.

O importante é que isso não pare; que o investimento seja contínuo, porque a infraestrutura é o principal pilar para nosso negócio e para o crescimento do país como um todo.

Tecnologística – Mesmo sendo otimista, o senhor não apontaria nenhum ponto negativo?

Pereira Filho – Bem, em 2012 os resultados da economia não foram os esperados, e não somente por nós, mas também por todos os setores.

Dentre os países emergentes o Brasil é o que menos cresce e, embora não esteja em recessão, a grande questão é como continuar a crescer de maneira sustentável. Estas oscilações da economia não são boas para os negócios, pois fica difícil para as empresas planejar investimentos nesse ambien-

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te. Precisamos de uma consistência maior no crescimento.

O mesmo ocorre em nível internacional. Empresas como a FedEx trabalham muito com as transações dos clientes e isto está diretamente ligado ao crescimento do PIB e do comércio global. Se as empresas transacionam mais, nós crescemos; se transacionam menos, crescemos menos. Nosso desempenho está diretamente ligado ao desempenho da economia. Mas é importante frisar que, embora 2012 tenha sido decepcionante com relação à economia, consideramos o desempenho da FedEx bastante positivo.

Outro ponto em que há muita oportunidade para melhoria é na questão da burocracia. Isso já vem ocorrendo em alguns aspectos, como por exemplo com a criação da nota fiscal eletrônica e do conhecimento eletrônico de cargas, que vieram para dar agilidade aos processos.

Podemos melhorar também na questão dos postos fiscais, reduzindo o tempo de permanência dos veículos nesses locais.

Perde-se muita eficiência e produtividade na logística por causa disso. Mas acho que são pontos em que o Brasil vai avançar muito nos próximos anos.

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Tecnologística – E como vocês analisam o cenário para este ano?

Pereira Filho – Como somos otimistas, acreditamos que 2013 será significativamente melhor que o ano passado. Nossa previsão é de um crescimento em torno de 3,5 e 4% do PIB brasileiro. Com base nisso, estamos fazendo nosso dever de casa, que é manter e ampliar os investimentos para atender a esta demanda que, acreditamos, será maior. De um modo geral, eu diria que o Brasil está bem norteado.

O importante é que o país todo – governo, iniciativa privada e população – avance. Se o governo tiver capacidade para fazer, que faça; se não tiver, que deixe para a iniciativa privada cumprir este papel. O ideal é que se crie um mix de atuação pública e privada; é haver marcos regulatórios definidos que deem segurança para a iniciativa privada investir. Mas acredito que o Brasil está num bom caminho.

Silvia Marino FedEx: 0800 7033339

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Fotos: Divulgação

Fotos: Divulgação Roberto Stucker Filho - PR

INFRAESTRUTURA

A presidente Dilma Rousseff, o vice-presidente Michel Temer e demais ministros e autoridades, durante o anúncio das novas medidas

Governo Federal apresenta pacote de medidas para portos Plano apresentado pela presidente Dilma Rousseff prevê aporte de R$ 54,5 bilhões para novas concessões no setor portuário

A

presidente da República, Dilma Rousseff, apresentou em 6 de dezembro, em solenidade no Palácio do Planalto, em Brasília, o Programa de Investimentos em Logística: Portos, que faz parte do Plano Nacional de Logística e Transportes (PNLT).

O programa, que prevê um aporte de R$ 54,2 bilhões para concessões, arrendamentos e terminais de uso privativo até 2017, tem como obje-

tivos promover a competitividade e o desenvolvimento da economia por meio de fatores como o fim das barreiras à entrada de mercadorias, estímulos à expansão dos investimentos do setor privado, modernização da infraestrutura e da gestão portuária, e aumento da movimentação de cargas com redução de custos.

“Queremos expandir os investimentos baseados em uma parceria entre os

setores privado e público. O objetivo do programa é ter a maior movimentação de cargas, com o menor custo possível”, disse Dilma durante o anúncio.

Do total investido, R$ 31 bilhões serão aplicados até 2015 e os demais R$ 23,2 bilhões, até 2017. Confira nas tabelas detalhes dos investimentos divididos entre os portos contemplados.

Segundo o ministro dos Portos, Leônidas Cristino, os processos licitató-

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rios obedecerão ao critério de maior movimentação de carga combinada com tarifa menor, diferentemente do modelo atual, que beneficia o maior pagamento de outorgas.

O plano prevê uma nova organização institucional, na qual a Secretaria Especial de Portos (SEP) ficará responsável pela centralização do planejamento portuário e o Ministério dos Transportes, pelos modais terrestres e hidroviários. Ambos respondem à Empresa de Planejamento e Logística (EPL), criada em agosto de 2012 e presidida por Bernardo Figueiredo.

Foi estabelecida também a criação do Instituto Nacional de Pesquisas Oceanográficas e Hidroviárias (INPOH), responsável pelo Plano Nacional de

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Dragagem, e ainda a Conaportos, que atuará na integração das autoridades fazendária, policial, de saúde, sanitária e marítima nos portos brasileiros.

Dentre os aprimoramentos do marco regulatório de portos, além de ficar estabelecida a realização de leilões para a licitação de concessões e arrendamentos, foi anunciada a regulação do serviço de praticagem, com a

criação da Comissão Nacional para Assuntos de Praticagem; o aumento do número de práticos; a realização

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INFRAESTRUTURA

de concursos para exercer a profissão; e a permissão a comandantes brasileiros para atuar na função.

O plano prevê, ainda, R$ 2,6 bilhões para investimentos em acessos hidroviários, rodoviários, ferroviários e em pátios de regularização de tráfego. A quantia de R$ 1 bilhão será investida pelo Ministério dos Transportes e o restante virá dos estados e da iniciativa privada.

O anúncio acontece cerca de quatro meses após a divulgação do Programa de Investimentos em Logística voltado aos modais terrestres. “Anunciamos, em agosto, o plano para rodovias e ferrovias. Agregamos agora mais um componente nesta luta. E antes do Natal (de 2012) agregaremos outro, que será o plano de concessão dos aeroportos”, revelou Dilma durante a solenidade.

Repercussão Segundo Leônidas Cristino, o pacote tem como objetivo atrair recursos a fim de melhorar a eficiência do sistema portuário nacional. Ainda de acordo com o ministro, alguns itens

merecem destaque nesse plano. “Estamos trabalhando pontos como a inteligência logística com aplicação de tecnologias”, diz.

Cristino salienta que, apesar de ter como uma das metas a atração de recursos provenientes da iniciativa privada e do poder público, o Programa de Investimentos em Logística também foca em melhorias operacionais.

“Queremos aumentar a movimentação de cargas e dar mais velocidade às operações”, resume.

O presidente da Companhia Docas do Rio Grande do Norte (Codern), Pedro de Melo, reconhece que a questão portuária no Brasil precisava de mudanças. Ele está otimista e também considera que as novas diretrizes serão direcionadas à gestão. “Vamos discutir para que haja normatização no sentido de promover uma unidade no segmento portuário brasileiro. Precisamos enxergá-lo do ponto de vista sistêmico”, diz.

Para o presidente da Companhia Docas do Estado de São Paulo (Codesp), Renato Barco, as medidas são positivas. Porém, ele faz um lembrete, relacionado à estruturação de novos terminais: “No Porto de Santos, todas as áreas estão ocupadas.

As novas resoluções devem surtir mais

O setor é unânime ao dizer que é preciso haver maior agilidade na aplicação dos recursos e redução da burocracia

efeito em locais que não estejam tão desenvolvidos”, diz.

De acordo com o executivo, a SEP está conduzindo todo o processo relacionado ao plano. “As companhias docas estão à margem, mas isso é proposital para evitar especulações”, afirma.

Já o diretor-presidente da Companhia Docas da Bahia (Codeba), José Muniz Rebouças, espera que o pacote facilite a aplicação das verbas, fazendo com que, dentro dos parâmetros legais, os recursos fluam com rapidez.

“Temos uma série grande de negócios para serem feitos; não podemos criar empecilhos”, resume.

Ao contrário do que diz Barco, Rebouças ressalta que em todos os portos públicos brasileiros há áreas

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disponíveis para expansão e possíveis de serem ofertadas à iniciativa privada. Mais uma vez, ele cita a necessidade de acabar com a morosidade na aplicação dos recursos. “Precisamos de um modelo de investimento que seja eficaz e que dê resultados rápidos.

Tudo gira em torno de tempo. Não podemos mais conviver com este gargalo no setor”, reforça.

A visão empresarial é mais prática.

Na opinião do diretor-presidente da Brasil Terminal Portuário (BTP), Henry Robinson, a responsabilidade do governo só aumenta com relação à eficácia do pacote. “É fundamental que o plano seja colocado em prática o mais breve possível”, ratifica. Isso porque, à medida que o tempo passa, aumenta a insegurança. “O financiamento dos investimentos numa condição insegura faz com que o custo fique mais alto quando comparado a um período estável, em que os riscos são mais claros para quem está operando”, explica.

Para Robinson, a insegurança da colocação em prática das medidas pode anular uma série de outros efeitos que o governo pretende, como a diminuição de custos.

O executivo, entretanto, vislumbra boas possibilidades. “A indicação

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é de um aumento de eficiência da administração portuária, que hoje sofre bloqueio de várias origens, particularmente da legislação vigente”, aponta.

Para ele, atualmente os administradores têm limitações orçamentárias, além de conviverem com processos demorados, como as licitações. “É necessário termos uma autoridade portuária ágil para que os portos sejam competitivos frente a outros modais”, reforça.

Já o diretor de Logística da EcoRodovias e presidente do Tecondi – Terminal para Contêineres que opera na margem direita do Porto de Santos –, Luís Augusto Ópice, acredita que o pacote anunciado fez muito barulho, mas o setor portuário não pode ser analisado no curto prazo. “Esses investimentos terão retorno em médio e longo prazos. Não adianta apenas anunciar um pacote de investimentos acreditando que isso ajudará a economia. O segmento portuário não é indutor de crescimento da economia; ele é resultante direto deste crescimento.

Ninguém construirá um porto esperando a demanda. O pacote tinha de vir atrelado a uma série de outras medidas, como melhorias na gestão, por exemplo”. O executivo, porém, comemora o fato de as medidas permitirem à iniciativa privada, agora, investir na estruturação de novos portos.

BTP: (13) 3519-4151 Codeba: (71) 3320-1100 Codern: (84) 4005-5311 Codesp: (13) 3202-6565 SEP: (61) 3411-3765 Tecondi: (13) 3213-0010

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BALANÇO SETORIAL

O ano que poderia ter sido Executivos do mercado logístico analisam 2012, que prometia ótimos resultados para o setor e acabou se tornando um período para revisões estratégicas e reavaliações operacionais. O reflexo? Um 2013 otimista, em certos aspectos, mas com investimentos e previsões muito mais conservadores

F

inal de ano é sempre época de realizar um balanço dos acontecimentos que permearam os 12 últimos meses. É o momento de fazer uma reflexão, reconhecer os erros, comemorar os acertos e tentar projetar o próximo ano. Na logística brasileira, 2012 ficou marcado como o ano que não foi. Explico: as expectativas eram as melhores.

No decorrer dos meses, contudo, as previsões – de economias mundial e brasileira aquecidas – não se concretizaram e metas e estratégias

precisaram ser revistas. Mesmo neste cenário, sempre é possível tirar uma lição. 2013 chega e, com ele, novas perspectivas.

A Tecnologística foi ao mercado ouvir de alguns dos principais executivos do segmento o porquê 2012 não vingou. Mais do que isso, eles explanam sobre como utilizar as lições aprendidas no ano passado para deslanchar, neste novo ciclo, a logística nacional.

Na opinião do presidente do Tecondi e diretor de Logística da Eco-

Rodovias, Luis Ópice, o ano de 2012 foi uma frustração pelo baixo crescimento da economia. “As empresas do segmento logístico apresentaram um crescimento real, mas obtiveram os resultados de uma maneira muito mais difícil. Tivemos que disputar mais as cargas; o mercado ficou mais concorrido”, diz.

O executivo vê 2013 com ressalvas. “Vamos crescer menos, pois não vejo nenhum movimento na política, nem na macroeconomia, que mostre uma recuperação mais

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alta. A saída será gerar cada vez mais eficiência em nossas operações. A meta será a busca por maior produtividade”, garante.

O diretor Financeiro Administrativo da Transportadora Americana (TA), Celso Luchiari, também vislumbra um 2013 conservador.

“Vamos trabalhar com a mesma projeção que encerramos 2012”, resume. Números divulgados por Luchiari dão conta de que a companhia cresceu 5%, fechando o ano passado com faturamento de R$ 260 milhões. O planejamento anterior previa receita de R$ 300 milhões, com crescimento de 20% em 2012 sobre 2011.

Segundo o executivo, a estratégia para 2013 será buscar rentabilidade. “Se o mercado crescer, iremos acompanhar, mas não vamos nos dimensionar para isso. Seremos mais cautelosos e faremos investimentos mais conservadores. Nosso crescimento será baseado na rentabilidade e não no faturamento”, diz. Ainda segundo Luchiari, será necessário realizar alguns ajustes internos para tornar a empresa mais segura.

Todo esse cuidado tem uma razão. O diretor explica que a TA se preparou para acompanhar um PIB de 4,5%, o que não se tornou realidade. “Investimos para coisas que não aconteceram. Em 2011, nos superdimensionamos, mas a economia freou e levamos um tempo até realizar os ajustes”, reconhece.

Estruturação Na opinião do presidente da JSL, Fernando Simões, considerando o cenário global, há o que tirar de bom em 2012. “Para o segmento logístico especificamente, acredito que foi um bom ano no sentido de que cada vez mais o mercado amadurece”,

“As empresas do setor cada vez mais irão se posicionar como indústrias de serviço e de planejamento logístico” diz. Para ele, as indústrias buscam serviços mais estratégicos para suas operações, prevalecendo, assim, as companhias mais estruturadas.

O diretor de Novos Negócios da Gafor Logística, Philippe Aymard, concorda. “Na logística ainda existe muita carência por bons serviços. São raras as empresas satisfeitas com seus provedores logísticos e isto é uma oportunidade”, diz.

Para 2013, segundo Simões, a especialização deve ser mantida e uma tendência deverá se consolidar. “As empresas de logística vão cada vez mais se posicionar como indústrias de serviços, como empresas de planejamento logístico”, afirma.

De acordo com o diretor da Vantine Logistics & Supply Chain Consulting, José Geraldo Vantine, para que isso aconteça, as organizações precisam investir na gestão. “Em 2012, atingimos o auge da confusão. Vejo que as companhias não estão trabalhando de forma harmônica as

tecnologias disponíveis e isso compromete dois pilares da logística, que são a integração e a sincronização das informações”, relata. O consultor é enfático: “O investimento que as empresas fizeram em tecnologia da informação para o aprimoramento da gestão logística não valeu a pena, pois os resultados não foram satisfatórios”, diz.

Contudo, Vantine é otimista, e assim como Simões acredita que prestadores de serviços logísticos estruturados irão se destacar cada vez mais. “O processo de terceirização irá continuar, com a inclusão de novos serviços, como gestão do inbound e milk run”, prevê.

Estratégias revistas Na Penske Logistics, o diretor-presidente para a América do Sul, Paulo Sarti, considera que a companhia conseguiu superar um ano turbulento graças às renegociações

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BALANÇO SETORIAL

de contratos e mudanças de estratégias operacionais. Sem revelar números consolidados, o executivo anuncia que a previsão era crescer, em 2012, 5% frente a 2011; mas, devido às mudanças, fechou com crescimento de 10%.

Sarti reconhece que, apesar do resultado positivo, a expectativa era superior. O diretor-presidente afirma que não houve retração, mas o setor não manteve o crescimento de outros anos. “O mercado tem crescido entre 10% e 15% e em 2012 cresceu 5%. Ele estava superdimensionado, pois acompanhávamos o histórico dos últimos quatro anos. Tínhamos uma expectativa melhor, pois esperávamos um PIB de 4,5%”, reconhece.

Por conta disso, Sarti revela certo receio para 2013. “Será um ano conservador, seguindo o desempenho da economia. Nossa expectativa é crescer, no máximo, 5%”, admite.

Na AGV Logística, o presidente, Vasco Carvalho Oliveira Neto, revela que a estratégia de rever alguns pontos operacionais também surtiu

efeito. “Rediscutimos as estratégias da companhia para os próximos três anos. Definimos nossos focos de atuação e abrimos mão de clientes não rentáveis”, afirma.

Os números refletem as resoluções.

“Nossa previsão era crescer 5%, mas com as mudanças de estratégias ao longo do ano, fechamos com uma retração de 5%”, frisa. Neto ressalta, entretanto, que o resultado não está relacionado ao desempenho da empresa no cenário econômico e sim a decisões de negócio focadas em rentabilidade.

Para ele, 2012 foi um ano morno, marcado por baixo crescimento e aumento de custos. Ele cita, por exemplo, a nova regulamentação profissional dos motoristas e o reajuste da remuneração da mão de obra como aspectos que impactaram fortemente o setor. Em 2013, esses pontos devem se estabilizar e contribuir para a retomada do segmento. “Estou otimista. Esperamos um PIB de 4% e, com isso, pretendemos que a AGV cresça 15% em virtude de novos contratos e aumento de volume dos atuais clientes”, anuncia.

Oportunidades Oliveira Neto tem outra previsão clara para este ano. De acordo com ele, a tendência de consolidação do mercado será mantida. Esta é a mesma opinião do diretor de Novos Negócios da Gafor, Philippe Aymard. “Vejo um acirramento na

concorrência e os preços tendem a ser um problema. O cenário trará menos oportunidade para crescimento da demanda”, acredita.

O executivo da Gafor, porém, reflete sobre as possibilidades que podem surgir. Ele cita, por exemplo, a chegada da nova lei do motorista como uma oportunidade para as empresas se diferenciarem. “Ela vai criar uma demanda por transporte e tem potencial para mudar

“Haverá acirramento na concorrência e os preços tendem a ser um problema, pois haverá menos crescimento da demanda”

as malhas logísticas. Em 2013, pode ocorrer uma análise profunda de processos e as empresas deverão repensar suas ações”, analisa.

Há outro desafio. Para Aymard, o mercado está passando por uma transição, principalmente o de transporte. “Ou se ganha dinheiro nas operações ou não existem mais receitas que te remunerem. Hoje, não é possível compensar a rentabilidade de um contrato ruim com a venda dos ativos, por exemplo. Isso acabou”, define.

O executivo é mais claro. Segundo ele, por muito anos a compra e a venda de caminhões foram parte integrante do negócio e integravam o resultado das empresas. “Às vezes um negócio não ia tão bem, mas a venda de ativos fazia com que os números se equilibrassem”, infor-

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ma. Hoje, garante, a venda de caminhões não salva mais negócios de baixa rentabilidade.

Investimentos governamentais A análise do desempenho setorial em 2013, além de levar em consideração o cenário econômico no Brasil e no restante do mundo, passa pela expectativa de que os investimentos anunciados pelo governo federal em 2012 em ferrovias, rodovias e portos saiam do papel.

O CEO da Brado Logística, José Luís Demeterco, considera que o governo finalmente acordou para o fato de que, para o país ser mais competitivo, é preciso destravar o nó logístico existente. “Acho que o governo agora está pensando estrategicamente a logística e, com isso, todo o setor será beneficiado”, diz.

De acordo com Demeterco, este ano será de retomada do crescimento, pois os investimentos governamentais em infraestrutura ainda irão demorar um tempo para serem concretizados.

“Não creio que em 2013 tudo estará funcionando, mas acho que as ações tomadas em 2012 já trarão alguns reflexos para este ano e, com isso, empresas privadas começarão a investir e tirar os projetos da gaveta”, afirma.

O presidente do Instituto de Lo-

gística e Supply Chain – ILOS, Paulo Fleury, reconhece que o governo federal entrou para valer na questão da infraestrutura, mas lamenta que os projetos estejam atrasados e, geralmente, custando mais do que o previsto. Além disso, há necessidade de alguns projetos, considerados por ele controversos. “Isso se reflete na iniciativa privada. Os empresários não conseguem avaliar o momento em que vão desenvolver seus projetos e se a infraestrutura necessária vai estar disponível”, pontua.

Ainda de acordo com Fleury, o cenário para 2013 é de dúvida se os investimentos irão de fato acontecer. “O governo não tem capacidade gerencial para acompanhar os projetos. Além disso, a mudança no marco regulatório das ferrovias,

rodovias e portos causa uma certa preocupação no mercado, de qual será o impacto”, diz.

Simões, da JSL, também é prudente: “Espero que os pacotes de investimentos anunciados realmente saiam do papel. Esses planos nos motivam, uma vez que o governo federal nunca havia dado ênfase a questões logísticas e, agora, começa a acompanhar o movimento do setor”, diz.

Já Vantine não é tão otimista e não observa qualquer hipótese de melhoria. “Tivemos problemas sérios por questões de mau gerenciamento e cronogramas não cumpridos. Não consigo identificar uma obra que tenha cumprido seu planejamento, e os investimentos previstos estão abaixo do necessário”, salienta.

Fábio Penteado

AGV Logística: (19) 3876-9000 Brado Logística: (41) 2118-2800 EcoRodovias: (11) 3787-2667 Gafor: (11) 2107-3100 ILOS: (21) 3445-3000 JSL:(11) 2377-7000 Penske Logistics: (11) 3738-8200 TA: (19) 2108-9000 Vantine Logistics: (11) 3598-1200 Janeiro/2013 - Revista Tecnologística - 41

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Um retrato da navegação de cabotagem no Brasil João Guilherme Mattos Eyer de Araujo

O

Brasil é um país extremamente favorecido para a navegação de cabotagem por suas condições naturais e distribuição demográfica. Trata-se de um país com uma costa navegável de 7.500 km de extensão, com mais de 30 portos organizados e inúmeros terminais de uso privativo. Além disso, o país possui uma forte concentração costeira dos setores produtivos e consumidor, com 80% da população vivendo entre as regiões litorâneas e a até 200 km da costa.

Esquecido nas últimas décadas, o transporte de cabotagem no Brasil caminha para um futuro promissor.

Em recente pesquisa do ILOS, seis entre dez das maiores empresas do país em faturamento afirmaram que pretendem aumentar o volume de carga movimentada pelo modal. O resultado desse estudo foi apresentado durante o XVIII Fórum Internacional de Logística, que ocorreu de 20 a 22 de agosto de 2012, no Rio de Janeiro.

Atualmente, a cabotagem representa 9,6% da matriz brasileira de transporte de carga e isso significa bem menos do que os 37% movimentados na União Europeia e os 48% transportados pela China. Sendo esse modal de transporte o menos poluente, com um navio full container de 8.000 TEUs emitindo apenas 15 g de CO 2/TKU - menos da metade de uma locomotiva e menos de um terço do produzido por um caminhão com três eixos.

Entretanto, os problemas de infraestrutura de transportes no Brasil afetam diretamente o desenvolvimento da cabotagem no país. Mesmo apontada como o modal menos poluente, a cabotagem padece

com a infraestrutura inadequada nos portos, a tradicional burocracia, e com a falta de infraestrutura de integração entre os modais, segundo a opinião das empresas brasileiras pesquisadas.

Além dos problemas estruturais, grande parte das empresas instaladas no país reclama de questões operacionais, como o elevado tempo de transporte, a baixa frequência de navios, a pouca confiabilidade nos prazos e a indisponibilidade de rotas. Por outro lado, poucas são as críticas quanto ao risco de roubo e avarias de

Ordem

e

BRASIL

Progresso

% TKU por modal

3,4% 1,8%

0,05%

9,6% ___ 19,5% 65,6%

Aéreo

Ferroviário

Rodoviário

Hidroviário

Cabotagem ______________ Dutoviário

Fonte: Eurostat, US Bureau of Transportation Statistics, Panorama de Custos Logísticos 2010; Estimativa ILOS

Introdução e histórico no Brasil

Figura 1 - Distribuição da matriz de transportes brasileira

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cabotagem é praticada por diversos países com Cabotagem utilizada tradição marítima, com para o transporte de o objetivo de preservar carga geral e a granel Diesel subsidiado e devido às péssimas a crise do petróleo uma frota própria e o condições das pressionam o frete controle e regulação soferrovias e rodovias rodoviário bre o mercado doméstico de navegação.

No Brasil, a atividade só é permitida para empresas brasileiras de navegação autorizadas Processo inflacionário, Fracasso da retomada da Presidente Chegada das indústrias pela Agência Nacional altos custos e baixa cabotagem, devido aos Washington Luiz: automobilísticas. de Transportes Aquaprodutividade dos portos confiscos econômicos “Governar é Consolidação da política contribui para inviabilizar a promovidos pelo Presidente construir estradas” de desenvolvimento viários – Antaq, ou em cabotagem de CG e CTN Fernando Collor voltada para o modal navio estrangeiro fretarestando apenas os GS e rodoviário GL (grandes volumes e do por essas empresas. baixo valor agregado) Pressupõe uma quantidade mínima de tripuFigura 2 - Linha do tempo: fatores políticos e econômicos que influenciaram o desenvolvimento da cabotagem lantes, a qual deve ser carga, confirmando a característica da cabotagem como composta por pelo menos 2/3 de brasileiros. um modal de baixo índice de sinistros.

Em todo o mundo, o setor é regulamentado e segue diÉ importante destacar que esses problemas são realferentes regras, sempre no conceito de proteção estratégica mente relevantes para a carga geral (CG) e para os connacional. Na Figura 3, são mostrados alguns exemplos de têineres (CTN). Os granéis líquidos (GL) e sólidos (GS) marcos regulatórios no mundo. operam com maiores volumes, quase sempre em termiNúmeros da cabotagem no nais privativos e com ativos dedicados, fazendo com que Brasil e suas projeções suas operações sejam mais especializadas e produtivas.

Antes de detalhar melhor os resultados do estudo Como mencionado logo no início do artigo, a pare suas principais conclusões, apresentamos abaixo um ticipação desse modal nas atividades de transporte no pouco do histórico do modal de transporte para nos ajudar a ajustar o ponto de partida e a situação atual da naveEmbarcações com bandeira Embarcações construídas gação de cabotagem brasileira. nacional e/ou que sejam de em estaleiros nacionais,

og st cos 0 0; st at a OS

Um setor estratégico e regulado A cabotagem deve ser entendida como o transporte realizado entre dois portos da costa de um mesmo país ou entre um porto costeiro e um porto fluvial, também de um mesmo país. Dessa forma, trata-se de um segmento nacional estratégico, fortemente regulado por intermédio de políticas de subsídio e reservas de mercado em todo o mundo. A reserva de mercado na navegação de

com 75% de cidadãos norte-americanos

Embarcações registradas em algum dos Estados Membros

países parceiros, sob princípio de reciprocidade

Embarcações com bandeira nacional. Investimentos e parceria com estrangeiros só com autorização do governo

Fonte: Aluísio Sobreiro, CBC, Fiesp - Análises: ILOS

Fonte: ILOS

Fim dos anos 90, com a economia estabilizada, os índices de inflação controlados e a modernização dos portos a cabotagem encontra níveis de serviços e custos

Figura 3 - Marcos regulatórios da cabotagem em alguns lugares do mundo Janeiro/2013 - Revista Tecnologística - 43

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mesmo carregando produtos usualmente movimentados a granel, além de uma melhoria nas instalações e índices de movimentação 34 37 23 24 portuários, e a expan32 33 28 28 são dos fluxos e conceitos de intermodalidade.

Outra informação 134 135 128 123 123 112 111 116 muito relevante, obtida através das 100 empresas entrevistadas na pesqui23 20 20 14 19 9 14 9 sa do ILOS, diz respeito aos planos de incre2009 2011 2004 2005 2007 2008 2010 2006 mento de utilização do modal. Foi apurado que Carga Geral Granel Líquido Granel Sólido 68% das empresas entrevistadas pretendem aumentar a utilização do Figura 4 - Crescimento da navegação de cabotagem no Brasil nos últimos oito anos modal e sua participação Brasil é ainda baixa com relação às características nano total de volumes movimentados, sendo que, na méturais e demográficas do país e às possibilidades de dia dessas empresas, a estimativa é de um aumento de competitividade do modal. Na figura 4 são apresen36% sobre a base atualmente movimentada. Claro que a tadas as informações de movimentação nos últimos oportunidade de crescimento é sempre alta em uma base anos, bem como sua divisão entre os diferentes tipos relativamente pequena, mas os números nos pareceram de carga, a saber: Granel Líquido, Granel Sólido e Carrealmente reveladores de um modal de transporte em ga Geral e de Container. franca expansão e crescimento.

Nota-se que a principal carga de cabotagem brasileiDentre as empresas que mais pretendem aumentar a ra são os granéis líquidos, que possuem seus volumes utilização da cabotagem, podemos destacar segmentos prioritariamente puxados pelos óleos combustíveis e de alto valor agregado como: higiene e limpeza, cosméminerais. Em segundo lugar aparecem os granéis sóliticos e farmacêuticos. A Figura 5 apresenta em maior dos, puxados pela bauxita e, por último, a carga geral. detalhe um gráfico com os diferentes segmentos e suas Embora com participação bem menor que os granéis, perspectivas de utilização da navegação de cabotagem. a carga geral tem apresentado um crescimento percenNos últimos anos, os portos de Suape (PE) e Vila do tual bastante maior que o do PIB brasileiro ou de qualConde (PA) foram os que apresentaram o maior crescimenquer outro indicador econômico, sinalizando que esse to percentual na tonelagem movimentada por cabotagem. modal começa a ser mais bem explorado ou, pelo mePor outro lado, Manaus, Santos (SP) e Paranaguá (PR) são nos, procurado por embarcadores tradicionais de ouapontados como os portos com maior potencial de envio tros modais de transporte. de cargas de cabotagem, sendo que Manaus, Santos e SuEspecificamente quando olhamos o segmento de ape são apontados como aqueles de maior potencial de carga de cabotagem em contêineres, apuramos um recebimento de cargas de cabotagem. Ainda dentro desse crescimento médio de 8% em seus volumes movimencenário, a pesquisa apontou a rota Manaus – Santos como tados nos últimos anos e uma projeção de crescimensendo a de maior potencial de crescimento para a navegato estimada em 7,6% ao ano até 2021. Os principais ção de cabotagem brasileira no futuro próximo. fatores que estão estimulando esse forte e consistente Prós e contras da navegação crescimento da cabotagem conteinerizada são o mede cabotagem no Brasil lhor balanceamento produtivo e de mercado consumidor entre os extremos da costa brasileira, a intensificaOutro importante ponto que a pesquisa procurou ção de utilização do contêiner pela indústria como um responder foram os fatores favoráveis e desfavoráveis todo e sua necessidade de balanceamento de fluxos,

Fonte: Antaq - Análises: ILOS

Em milhões de toneladas

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ao modal de cabotagem no Brasil. Dentre os fatores favoráveis, as principais citações são o menor custo unitário, a baixa sinistralidade, a diminuição de avarias, a possibilidade na redução de acidentes nas estradas, o menor consumo de combustível e, consequentemente, a redução de emissão de CO2.

Dentre os pontos desfavoráveis atribuídos ao modal destacam-se a concentração de volumes em embarques únicos, o risco de aumento de estoques, a oferta insuficiente de escalas, a burocracia que é similar à do comércio exterior e o maior tempo de viagem.

Em resumo, as empresas embarcadoras esperam, com relação ao modal, maior confiabilidade, consistência, segurança de fornecimento e frequência de navios. E, por parte dos armadores, pela oferta de custos cada vez mais competitivos e maior flexibilidade para cargas de última hora ou urgentes. Na média geral da pesquisa, essas empresas deram uma nota de 6,2 para o modal, em uma escala de zero até dez.

Do lado dos armadores, percebemos que os principais entraves para o modal dizem respeito ao alto

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custo de bunker (pedem um tratamento tributário de combustíveis igual ao dispensado para os navios de longo curso); a burocracia do setor, que faz com que a carga de cabotagem ainda seja tratada praticamente da mesma forma que uma mercadoria de comércio exterior; a falta de incentivo de marinha mercante para investimento em capacidade produtiva; a oferta de novos navios e a melhoria da infraestrutura portuária, inclusive com a possibilidade de disponibilização de terminais exclusivos para que a carga de cabotagem não concorra com a dos navios internacionais dentro dos terminais portuários.

Conclusões do estudo Em resumo, a navegação de cabotagem apresenta enormes oportunidades no mercado brasileiro, que deve aproveitar melhor suas condições naturais ao modal. O desenvolvimento econômico do país e uma melhor distribuição de renda, resultando em novos polos de consumo e produção fazem com que o cenário

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Por esse quadro, o setor afirma que o PIC – Programa de Incentivo à Cabotagem – foi 86% Automotivo e Autopeças 14% uma boa iniciativa, mas que não endereçou adequada17% 83% Químico e Petroquímico mente as questões burocrá20% 80% Alimentos e Bebidas ticas e o custo de bunker.

Um último e previsí25% 75% Comércio Varejista vel entrave diz respeito ao risco de escassez de mão Papel e Celulose 70% 30% de obra qualificada e em 33% 67% Fumo quantidade suficiente. Esse é um problema não só do Siderurgia e Metalurgia 36% 64% setor de cabotagem, mas que surge com grande força 17% Eletroeletrônico 25% 58% sempre que um setor possui 67% 33% Material de Construção e Decoração alta regulação e barreiras de proteção como é o caso da Tecnologia e Computação 67% 33% navegação de cabotagem.

Em geral, espera-se um 33% 33% 33% Diversos crescimento da cabotagem acima da geração de riqueAumentará Diminuirá Ficará Estável za do país, sendo esse cres% respostas cimento mais acelerado na Figura 5 - Sua empresa pretende aumentar, manter ou diminuir a utilização da cabotagem nos últimos anos carga geral, que possui a menor participação dos vopara o modal seja ainda mais promissor. Pela perspeclumes movimentados por cabotagem atualmente. Dentro tiva externa, a crescente conteinerização das cargas e da carga geral, o contêiner será o destaque e podemos essua necessidade de balanceamento global fazem com perar, inclusive, o surgimento de terminais portuários exque a carga geral, nesse tipo de unitização, também teclusivos e dedicados a esse tipo de carga no médio prazo. nha alto potencial de crescimento, inclusive superando Por fim, a projeção básica de crescimento para os o aumento esperado pelo modal nas cargas a granel. próximos anos dessa carga está em 7,6% ao ano, mas Além de todas essas perspectivas, a questão de responesse número só poderá ser atingido até 2021 se as sabilidade ambiental e eficiência de transporte faz tamatuais amarras e principais obstáculos forem atacados, bém com que esse modal se destaque em nossa matriz havendo um grande consenso e confiança de que o de oportunidade para o país. governo federal fará a sua parte e, com isso, que o Por outro lado, o que pode impedir esse desenvolsetor privado acompanhará os investimentos e viabivimento, ou pelo menos retardar os volumes previstos, lizará o robusto potencial de crescimento desse setor são as conhecidas carências nacionais de infraestrutude nossa economia. ra, bem como uma competição por capacidade produtiReferências Bibliográficas va de novos navios com a turma da indústria de apoio às operações offshore de óleo e gás.

Pesquisa sobre o Mercado de Navegação de Cabotagem Fora essas questões de infraestrutura básica dos por2012, ILOS tos e seus terminais, há muito a ser feito também com relação às potenciais simplificações de processos e trâJoão Guilherme Mattos Eyer de Araujo mites burocráticos e eventuais incentivos ou revisões Diretor de Desenvolvimento de Negócios tributárias, especialmente com relação ao custo de comInstituto de Logística e bustível, que é a maior parcela de custo operacional dos Supply Chain – ILOS embarcadores. Nesse assunto, o que essa indústria está joao.araujo@ilos.com.br pleiteando é um tratamento isonômico ao oferecido Tel.: (21) 3445-3000 para a navegação de longo curso no comércio exterior.

Fonte: Pesquisa ILOS 2012

Higiene, Limpeza, Cosméticos e Farmacêutico

100%

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Fotos: Divulgação

MALHA LOGÍSTICA

Decisão acertada Para aumentar sua presença no mercado de iogurtes do Nordeste – onde o consumo mais cresce no país – a Danone reativou sua fábrica regional e desenvolveu um parceiro logístico para operar um CD multiclientes. Com a redução do lead-time e a maior disponibilidade do produto no varejo local, a fabricante alcançou a liderança regional. E o operador logístico, de quebra, aumentou em 12% a participação do Nordeste em seu faturamento

A

multinacional de origem francesa Danone se orgulha de ter introduzido o iogurte no mercado brasileiro, onde atua há 42 anos.

Tanto é assim que a marca, líder de mercado, muitas vezes é usada como sinônimo da categoria. Porém, havia uma região do país em que ela não detinha essa liderança: o Nordeste, justamente aquela em que o mercado de bens de consumo mais cresce.

Para reverter essa situação, a empresa montou um projeto estratégico específico para a região, criando uma divisão que ela chama de business acceleration unit. Isso foi em 2007 e, desde então, o projeto resultou na abertura de uma fábrica regional, inaugurada em julho de 2010, e também na criação de um centro de distribuição, em parceria com um operador logístico, para suportar as operações desta fábrica, obtendo como resultado a redução do lead-time de entregas e aumento do tem-

po disponível para a comercialização dos itens nos pontos de venda.

Além disso, a Danone criou produtos específicos para o mercado local e lançou estratégias de marketing e de atendimento direto ao pequeno varejo. Todas essas ações fizeram com que a empresa conquistasse – no final de 2011 – a liderança do mercado de produtos lácteos frescos da região, de acordo com pesquisa realizada pela consultoria Nielsen, especializada em tendências do varejo.

Até então, o Nordeste era atendido pela única planta industrial que a Danone possuía no país, em Poços de Caldas (MG), o que resultava num lead-time entre cinco e sete dias para o atendimento dos pedidos, dependendo da localidade.

Isto é fatal para o iogurte, pois alguns clientes não aceitam receber o produto com prazos superiores a 15 dias de fabricação, já que o frescor é uma de suas características fun-

damentais, o que restringia muito a capacidade de vendas da marca. A solução passava, obrigatoriamente, por uma readequação da rede logística de produção e distribuição.

Ao chegar a esta conclusão, a Danone começou a fazer, internamente, estudos de malha logística para decidir a melhor localização para a fábrica. Ela possuía uma unidade fabril desativada em Maracanaú (CE), município próximo a Fortaleza, que era uma das opções consideradas e que acabou sendo a escolhida devido a alguns fatores decisivos, tais como a proximidade a uma grande capital, com bom acesso à malha de transportes, e também ao Porto de Pecém; e pelo fato de o terreno ser próprio – mesmo que pouco tenha sido aproveitado da antiga planta.

Outro fator que fez a Danone bater o martelo por Maracanaú foi o fato de o Ceará já possuir uma bacia de produção leiteira, o que é um

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Nonononono

grande complicador quando se fala de malha logística dentro de uma empresa de produtos lácteos. “Não é qualquer parte do Brasil que dispõe de bacia leiteira e é algo difícil de criar. O Ceará já possuía uma que, embora precisasse ser desenvolvida, já estava instituída. Era muito mais fácil do que começar do zero”, coloca Henrique Borges, gerente de Desenvolvimento Logístico e de Transportes da Danone.

Resolvido o local da fábrica e do fornecimento do principal insumo, havia outro nó logístico a ser desatado: era preciso um centro de distribuição que desse suporte às operações locais. Mas a empresa previa investir apenas na parte produtiva. “Nosso plano de investimentos não incluía o CD, embora isso fosse fundamental.

A solução foi contar com um operador logístico em um esquema em que ele montaria a unidade para atender não apenas à Danone, mas a outros clientes que viesse a desenvolver no local”, explica Bernardo Bellavinha Araújo, gerente de Fornecimento e Desenvolvimento de Fornecedores da empresa. “Além da questão do investimento, a Danone também não queria que o operador logístico fosse completamente dependente dela; daí a ideia de uma unidade multiclientes, diluindo os riscos”, diz Araújo.

região metropolitana de Curitiba, e que apresentou a proposta mais aderente ao projeto.

A Stock Tech investiu R$ 20 milhões nessa unidade, incluindo o terreno – localizado em Caucaia, a cerca de 16 km da fábrica –, a construção do armazém, equipamentos, sistemas e pessoas. “Todo o projeto foi aderente às necessidades da Danone. Foi tudo planejado a quatro mãos para suportar as operações da fábrica. Mas sempre, de nossa parte, com um olho no mercado para podermos desenvolver outros clientes no local, viabilizando o CD”, explica Agapito Pereira dos Anjos, diretor-executivo da Stock Tech.

Ele coloca que além de ser uma unidade multiclientes e multitemperatura – pois os produtos da Danone necessitam de refrigeração contínua –, outra exigência era de que o projeto permitisse uma expansão futura para atender ao crescimento que a fabricante previa ter na região em razão da sua maior presença local. Essa premissa o operador cumpriu à risca: inaugurado em junho de 2010 com 6.000 m2 de área, o CD já tem prevista uma nova expansão para 12.000 m2, que deve estar pronta no segundo semestre deste ano.

Hoje, a participação da Danone no CD de Caucaia não é exclusiva.

“Além da marca francesa, cujos volumes mais que dobraram desde a inauguração, agregamos no local operações de outros grandes clientes, como BR Foods e Seara, entre outros.

Os serviços prestados para a Danone começaram com produtos acabados da fábrica de Maracanaú, mas hoje também incluem o inbound de matérias-primas e insumos. Ou seja, fazemos as duas pontas: o inbound e o outbound, juntamente com outros operadores contratados pela Danone”, explica Agapito Pereira.

“Antes, as empresas atendiam ao Nordeste a partir de outras regiões, mas isto está cada vez mais difícil em função do crescimento da região, que veio acompanhado por um maior nível de exigência por parte dos consumidores de lá. Por isso, as empresas estão tendo de montar estruturas locais. Para nós, esta foi uma ótima oportunidade, pois estamos numa área que tem outros projetos previstos e que é carente de estruturas de armazenagem de frio”, continua o executivo. O CD alavancou em 12 pontos percentuais a participação do Nordeste dentro dos negócios da Stock Tech, que saltou de 18% para 30%.

“Era uma aposta de risco e acabou se revelando um ganha-ganha.

A Danone precisava de um parcei-

A quatro mãos A premissa para o centro de distribuição era de que o investimento seria do operador e, em troca, a Danone ofereceria um contrato de longo prazo. Devido às características especiais desse projeto, a empresa decidiu consultar alguns prestadores de serviços logísticos que já trabalhavam com ela. A escolha recaiu sobre a Stock Tech, operador paranaense que já atendia a empresa no centro de distribuição de Pinhais, na

O CD de Caucaia irá dobrar a capacidade de armazenagem no segundo semestre deste ano Janeiro/2013 - Revista Tecnologística - 49

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MALHA LOGÍSTICA

Sinônimo de iogurte

M

ultinacional de origem francesa, o Grupo Danone está presente em mais de 120 países e conta com cerca de 100 mil colaboradores em todo o mundo. Líder mundial em produtos lácteos frescos, a empresa é vice-líder em águas, nutrição infantil e hospitalar, além de ser o terceiro maior grupo alimentício da Europa e o sétimo maior fabricante de alimentos do mundo. A empresa está listada na Bolsa de Valores de Paris e integra os principais índices de responsabilidade social.

Os negócios globais do grupo estão organizados nas divisões de produtos láteos frescos, com as marcas Danone; de bebidas, com as marcas de água Evian, Volvic e Purafont; de nutrição infantil e de nutrição médica, com produtos que complementam o protocolo de tratamentos de doenças.

No Brasil, a empresa está presente desde 1970, época em que lançou o primeiro iogurte com polpa de frutas do mercado, um sucesso de vendas que transformou a marca em sinônimo de iogurte no país.

Em dezembro de 2000, a Danone adquiriu a tradicional marca Paulista, presente no mercado desde 1933, que representou um importante passo para a expansão de seus negócios nacionais. Além da ma-

ro que acreditasse no projeto tanto quanto ela própria, e que estivesse disposto a assumir os custos fixos de uma instalação logística”, afirma Henrique Borges. “Hoje vemos que foi uma decisão acertada”, continua Bernardo Araújo.

Além da Stock Tech, a nova fábrica da Danone levou à região outros

triz, na cidade de São Paulo, a empresa possui duas fábricas – uma em Poços de Caldas (MG) e outra em Maracanaú (CE).

Qualidade assegurada A Danone introduziu no país o primeiro iogurte com polpa de frutas

O leite é um insumo primordial para a produção do iogurte e demais produtos derivados. Por isso, com o objetivo de auxiliar o desenvolvimento dos produtores, a Danone implantou o DanLeite, que é o Programa de Desenvolvimento dos Produtores de Leite, aplicado junto aos fornecedores das plantas de Poços de Caldas e também do Ceará.

O DanLeite trabalha por meio das seguintes ferramentas: • DQSE Green Farm (Danone Qualidade, Segurança e Meio Ambiente) – que inclui avaliações e orientações sobre qualidade, manejo sanitário e produção ambientalmente correta, a qual, junto ao Pagamento pela Qualidade do Leite, garante à Danone uma matéria-prima com alto padrão de qualidade; • Central de Compras – cujo objetivo é atender às necessidades dos produtores de leite na realização de compras dos insumos, oferecendo produtos nas áreas de nutrição, qualidade do leite, genética, agricultura, medicamentos, e serviços como o

aluguel de maquinário e análise microbiológica do leite; • Educampo – um projeto de gestão técnica e econômica do Sebrae-MG que existe há mais de uma década. O técnico do Educampo faz o diagnóstico da propriedade e acompanha mensalmente seu desempenho. Juntos, técnico, produtor e Danone criam um plano de ação com metas e definições de como atingi-las. O objetivo é a sustentabilidade econômica da fazenda; • Projeto Gold – um modelo de relação entre produtor e indústria que propicia uma parceria com garantia de margem de lucro e visão de longo prazo do negócio. No Gold, a Danone elimina do dia a dia do produtor a preocupação e a insegurança com as surpresas do mercado de leite e seus insumos, pois quem produz sabe antecipadamente qual será sua rentabilidade na atividade. Assim, ele pode investir no negócio e crescer.

parceiros, como o fornecedor de embalagens Globalpack, além de filiais da JSL e da Coopercarga, que são responsáveis pela distribuição e transferência dos produtos, juntamente com a Stock Tech. “Esse investimento local também traz benefícios à imagem da Danone, já que ela é responsável pela geração de impostos e

de novos empregos na região”, ressalta Araújo.

“Sempre que investimos em regiões que têm um nível de serviço muito diferente das grandes cidades do Sul/Sudeste, o retorno vem. A partir do momento em que criamos estrutura local e provemos produtos mais frescos, o mercado reconhece e

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isso se traduz em volume adicional de vendas. Além do nível de serviço, a operação local desenvolve a região e cria um relacionamento naquela comunidade, e os consumidores consideram tudo isso na hora da compra”, acrescenta Araújo.

Além dessa fábrica, a Danone tem outros exemplos de que a presença local se reverte em share; nos últimos anos a empresa instalou CDs em Belém e Cuiabá e viu os volumes corresponderem ao investimento.

Malha e operação A malha logística da Danone é composta, hoje, por duas fábricas e 12 centros de distribuição, em Belém, Brasília, Caucaia (CE), Contagem (MG), Cuiabá, Esteio (RS), Guarulhos (SP), Pinhais (PR), Recife, Rio de Janeiro, Salvador e Poços de Caldas, este último sendo a única unidade logística própria da fabricante, que prefere ter seus ativos logísticos terceirizados, concentrando-se na produção e desenvolvimento de produtos.

Além das duas fábricas, a produção é complementada por empresas e cooperativas que produzem alguns SKUs para a Danone, como forma de aumentar a capacidade sem ter a necessidade de investir em plantas próprias. “Esta é uma tendência que vem crescendo ao longo dos anos. A Danone vem trabalhando cada vez mais com estes parceiros”, informa Araújo.

Um fato importante a se destacar é que a fábrica de Maracanaú possibilitou fazer uma parte do atendimento à cidade de Manaus via cabotagem, sendo a primeira experiência da Danone em operar esse modal para produtos refrigerados. Mas a cabotagem não se viabiliza, por exemplo, para o atendimento ao CD de Belém, devido à falta de estrutura preparada para isso na cidade.

“Ganhamos muito tempo transferindo do Ceará para Manaus, em comparação a Poços de Caldas, de onde já tivemos um lead-time médio de 13,5 dias. Chegamos até a restringir a venda de alguns itens devido a esse problema. Era inviável”, conta Henrique Borges, explicando que esse prazo inclui o tempo de rodovia, de balsa e de desembaraço nos portos de Manaus e Belém. Segundo ele, a nova regulamentação de motoristas chegou a causar impacto de um dia na operação. “Nesse sentido, o atendimento do CD por Caucaia

nos ajuda muito a oferecer produtos com maior frescor.”

Proximidade com o varejo Entre as estratégias empregadas pela Danone para alavancar as vendas de seus produtos inclui-se uma iniciativa pela qual a fabricante escolhe determinadas regiões do país onde atende ao pequeno varejo com força comercial e logística próprias, eliminando a necessidade de atacadistas distribuidores. No Nordeste, Salvador e Fortaleza são atendidas nesse modelo.

Há mais de 15 anos no mercado logístico

C

riada em 1996 em Pinhais (PR), a Stock Tech oferece diversas soluções para a cadeia logística, como armazenagem multitemperatura com infraestrutura adaptável aos requisitos de cada produto; operações in-house; elaboração e condução de projetos logísticos personalizados; gestão dos processos de distribuição e transportes, incluindo operações de cross-docking para fracionamento de cargas; gestão e execução de operações de inbound e outbound, com controle do fluxo de informações; gestão e cogestão de estoques; e processos de faturamento e gerenciamento de pedidos, com integração ao ERP/sistema corporativo de cada cliente. A empresa oferece também infraestrutura de back office, com gestão de customer service e contact center.

O operador logístico possui estruturas de armazenagem multioperações em Pinhais, Cuiabá e Fortaleza, além de operações in-house em São Paulo, Embu e Campinas (SP); Salvador, Camaçari (BA), Maracanaú (CE), Rio de Janeiro, Brasília, Belém e Formosa (GO), além de

filiais de transportes em Fortaleza, Recife, Pinhais e São Paulo.

Ao todo, a Stock Tech gerencia mais de 200.000 m2 de área de armazenagem, com uma capacidade instalada para mais de 100.000 posições-paletes, empregando uma frota agregada de 200 caminhões, operações que movimentam mais de 1,7 milhão de toneladas por ano. A empresa conta com cerca de 1.100 funcionários e, em 2012, teve um crescimento superior a 40% sobre o ano anterior, estimando para 2013 crescer seus negócios em 30%.

A Stock Tech mantém permanente programa de segurança patrimonial, pessoal e de gestão de impacto ambiental, sustentado por quatro premissas básicas: segurança patrimonial e de trabalho; saúde; envolvimento e ética ambiental; além de um robusto sistema de qualidade de processos, produtos e serviços. A empresa tem em seu portfólio grandes clientes de diferentes setores, como Unilever, Seara, Nestlé, Garoto, SanCor, Ferrero Rocher, 3 Corações, Brasil Foods, JMacêdo e Electrolux, além da própria Danone.

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MALHA LOGÍSTICA

Além de proporcionar o aumento de vendas no Nordeste, a fábrica cearense ajudou a Danone a suportar o crescimento do mercado como um todo

A grande vantagem para o pequeno varejista está na frequência maior de visitas, o que permite que ele tenha sempre o produto disponível dentro de um prazo de validade mais longo. Com isso, além de aumentar o número de locais em que sua marca está presente, a Danone também obtém aumento de vendas mesmo naquele pequeno varejo em que já comercializava seus produtos. “Damos a esse varejista maior frequência de visitas e ainda organizamos o layout da gôndola e da geladeira dele, o que acaba sendo vantajoso para nós, pois os produtos ficam posicionados corretamente”, diz Borges. “O pequeno comerciante não tem espaço para estoque, principalmente em câmara fria, que é crítico até mesmo no grande varejo. Com a maior frequência, damos uma garantia de disponibilidade que é muito importante porque, se o cliente não encontra o produto no local, ou troca de loja, ou troca de marca, o que é ruim para o va-

rejista e para nós”, ressalta Borges, lembrando que o espaço nas geladeiras normalmente é proporcional ao volume de vendas. “Ou seja, quanto mais vendemos, maior a exposição de nossos produtos. É um círculo virtuoso em que temos um custo inicial em atendimento, tanto comercial como de logística, e em troca obtemos o aumento de vendas e de participação no mercado.”

A presença local foi muito importante para alavancar iniciativas como esta que, somada às campanhas de marketing e ao desenvolvimento de produtos exclusivos para o Nordeste – que não são encontrados em outras regiões – garantiram à Danone a liderança regional.

local, o que redundou no aumento de vendas. “Passando a atender de Maracanaú ao invés de Poços de Caldas, acabamos ganhando pelo menos cinco dias a mais de shelf life, o que representa maior frescor para os produtos e mais tempo para trabalhar sua venda para o consumidor final”, coloca o gerente. “Claro que houve redução de custos logísticos, principalmente de transporte. Em contrapartida, houve o aumento de custos inerentes a uma nova fábrica.

Por isso, dizemos que a ênfase desse projeto não foi apenas nos custos, mas principalmente no aumento do nível de serviço e de vendas, o que já podemos afirmar que foi atingido plenamente”, continua Araújo.

Outro ponto importante foi o aumento da capacidade de produção obtido pela nova planta, que permitiu à empresa atender ao crescimento do mercado como um todo, e não apenas ao Nordeste. Hoje, a fábrica de Maracanaú já opera à plena capacidade. “A verdade é que esta fábrica está nos ajudando muito a acompanhar o crescimento da demanda. É inacreditável o que está ocorrendo no mercado de iogurtes no Brasil.”

Depois de introduzir o iogurte no país, a Danone tem agora como meta aumentar o consumo per capita do produto, que ainda é muito baixo em comparação a outros mercados.

Enquanto no Brasil o consumo é de 6,5 kg/ano, na Argentina chega a ser quase três vezes maior – algo próximo a 15 kg/ano per capita. A julgar pela evolução das vendas, será mais um desafio superado.

Produtos mais frescos De acordo com Bernardo Araújo, o grande ganho deste projeto não foi a redução de custos logísticos, mas sim o aumento de disponibilidade dos produtos no varejo

Silvia Marino Danone: 0800 7017561 Stock Tech: (41) 3525-8228

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Foto: Christian Leinz

Divulgação

ARTIGO POLI/CISLOG

Aumento da produtividade de veículos-silo em operação de transporte entre indústrias siderúrgicas Rafael Yohen Moreira e Fabiano Gadini Stringher

Atualmente, a sustentabilidade é um fator de grande relevância nas companhias mais destacadas no mercado. A empresa do estudo em questão é do setor siderúrgico, que busca o crescimento sem deixar de lado a preocupação com o meio ambiente. Após estudos e pesquisas realizadas, foi verificado

que o resíduo de outra empresa é um dos componentes de seus produtos, e este contribui para aumentar significativamente a sua produção. Pelo fato deste resíduo ser considerado perigoso, o fornecedor não pode simplesmente se desfazer do mesmo em qualquer local, necessitando enviá-lo para tratamen-

Média de Viagens/semana/veículo ______________________________ 5,0 4,0 3,0 2,0

2,4 2,1

2,4 1,9

1,7 1,3

1,0

2,2

2,3

2,1

2,2 2,2

Semana1 Semana 2 Semana 3 Semana 4

1,0

Meta

0,0 dez/11

jan/12

fev/12

Fonte: Elaborado pelos autores

O

presente artigo descreve uma metodologia que visa buscar alternativas para o aumento da produtividade de veículos-silo, tendo em vista a dificuldade na conciliação de cargas de retorno, aumentando o custo deste transporte em função do deslocamento vazio dos ativos para o carregamento. As transportadoras disponibilizam um número fixo de veículos para determinada operação, pois, dependendo do produto, não pode haver mistura e para alterá-lo é necessária uma lavagem do silo para evitar contaminação.

Tomando como exemplo uma determinada fábrica que reaproveita um produto considerado resíduo por cinco fornecedores, buscaremos identificar alternativas para atingir o objetivo do aumento da produtividade, evitando falta de abastecimento na fábrica e parada na produção dos fornecedores.

Gráfico 1 - Média semanal do número de viagens dos veículos em dezembro de 2011

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previstas e poderiam acabar afetando a produtividade dos veículos e prejudicando o ciclo. Caso seja necessária a inclusão de mais veículos, a transportadora terá de auDemanda em toneladas mentar o valor do frete e isso fará com que a operação não Fornecedor Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Sábado Domingo Produtividade Necessidade seja mais tão atrativa, fazendo unitária de veículos com que a organização perca Fornecedor A 30 ton 30 ton 30 ton 30 ton 30 ton 30 ton 3 2 o investimento efetuado.

60 ton 30 ton Fornecedor B 60 ton 30 ton 4 30 ton 2 Segundo Ballou (2006), o Fornecedor C 60 ton 60 ton 60 ton 60 ton 60 ton 60 ton 60 ton 7 2 Tabela 2: Necessidade de veículos baseada na demanda por fornecedor Fornecedor D 30 ton 3 60 ton 30 ton transporte é um dos compo3 30 ton 7 Fornecedor E 30 ton 30 ton 30 ton 30 ton 30 ton 30 ton nentes mais importantes nos 11 Total custos logísticos, podendo representar até dois terços do Tabela 1 - Distância de cada fornecedor até a fábrica e suas respectivas demandas mesmo. Os veículos estão atuto antes do descarte, aumentando operação e a fábrica necessita recealmente com um ciclo médio assim seus custos. ber determinado volume de mate- de duas viagens por semana, sendo Com uma visão empreendedora, rial diariamente, evitando paradas necessário realizar levantamento a empresa que serviu de base para que trariam um enorme prejuízo, das principais causas que afetam este estudo percebeu uma oportu- considerando que foi feito inves- a sua produtividade e trabalhá-las nidade de retirar o mencionado timento em uma estrutura para o para que o ciclo semanal aumente resíduo no fornecedor e utilizá-lo reaproveitamento do resíduo. para quatro viagens por veículo. para maximizar sua produção, rePara a operação tornar-se viáCom a produtividade desejada cebendo capital para isso. Para o vel, as negociações de frete com a alcançada, há possibilidade de posfornecedor, a solução também se transportadora foram fundamentais tergação das solicitações de reajuste tornou interessante, pois o cus- e, por se tratar de uma operação da transportadora, e a empresa terá to para tratar o resíduo era muito nova para ambos os lados, existem margem até para uma negociação maior do que o valor pago para diversas situações que não estavam de uma redução no valor do frete, a empresa que irá reaproveitá-lo. Iniciou-se, Fornecedor A Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Sábado Domingo assim, uma relação de Carregamento Veículo 1 Veículo 2 Veículo 1 Veículo 2 Veículo 1 Veículo 2 ganha-ganha que deve Descarga na Fábrica Veículo 1 Veículo 2 Veículo 1 Veículo 2 Veículo 1 Veículo 2 estar muito bem estrutuSegunda Terça Quarta Quinta Sexta Sábado Domingo rada, pois qualquer falha Fornecedor B Veículo 3 e 4 Veículo 5 Veículo 6 Veículo 3 e 4 Veículo 5 pode prejudicar ambas Carregamento Descarga na Fábrica Veículo 5 Veículo 3 e 4 Veículo 5 Veículo 6 Veículo 3 e 4 as partes.

Cada fornecedor posFornecedor C Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Sábado Domingo sui diferentes volumes de Carregamento Veículo 7 e 8 Veículo 7 e 8 Veículo 7 e 10 Veículo 10 e 8 Veículo 7 e 8 Veículo 7 e 8 Veículo 7 e 8 produção, tamanhos de Descarga na Fábrica Veículo 7 e 8 Veículo 7 e 8 Veículo 7 e 10 Veículo 10 e 8 Veículo 7 e 8 Veículo 7 e 8 Veículo 7 e 8 silo para armazenagem e Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Sábado Domingo datas para carregamento. Fornecedor D Veículo 9 e 10 Veículo 9 Veículo 9 Caso o volume do silo de Carregamento Veículo 9 Veículo 9 armazenagem atinja de- Descarga na Fábrica Veículo 9 e 10 terminada faixa de risco, Fornecedor E Segunda Terça Quarta Quinta Sexta Sábado Domingo ocorre uma parada na Veículo 11 Veículo 11 Veículo 11 Veículo 11 Veículo 11 Veículo 10 Veículo 10 Carregamento produção. A transporta- Descarga na Fábrica Veículo 11 Veículo 11 Veículo 11 Veículo 10 Veículo 10 Veículo 11 Veículo 11 dora disponibilizou 13 Tabela 2 - Necessidade de veículos baseada na demanda por fornecedor veículos-silo para esta Distância 309 km 505 km 184 km 190 km 219 km

Fábrica

Fonte: Elaborado pelos autores

Fonte: Elaborado pelos autores

Fornecedor Fornecedor A Fornecedor B Fornecedor C Fornecedor D Fornecedor E

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ARTIGO POLI/CISLOG

Necessidade de material na unidade e planejamento junto à logística.

Marcação na portaria do fornecedor

Fonte: Elaborado pelos autores

Liberação do veículo

Entrada do veículo e carregamento do Silo

Emissão do CTRC e envio para o posto de apoio eletronicamente

Marcação do veículo na portaria da unidade

Emissão da NF

Veículo retira CTRC no posto de apoio e segue para unidade

Entrada / descarga do material e liberação do veículo

Figura 1 - Mapa de processos

pois os veículos terão maior faturamento, podendo até ocorrer uma redução dos ativos disponibilizados para a operação.

Com base nos dados de controle de portaria da fábrica, o Gráfico 1 apresenta a média semanal de viagens por veículo, desconsiderando a separação por fornecedor, pois como a transportadora é a mesma, irá contar a produtividade dos ativos na operação, podendo efetuar a rotatividade dos mesmos de acordo com as demandas e possibilidades de faturamento.

Foi constatado que quatro das cinco rotas possuem uma distância abaixo de 440 km; portanto, com a frota atual de 13 veículos disponibilizados pela transportadora para esta operação, é possível aumentar a produtividade média para quatro viagens por semana, de acordo com a necessidade de retirada em cada fornecedor. A única rota que não permite realizar a viagem para carregamento e descarga no mesmo dia, ou no dia seguinte, e que acaba levando a média para baixo,

é a do Fornecedor B x Fábrica; porém, conforme pode ser verificado na Tabela 1, como as outras rotas possuem uma demanda elevada e uma distância menor, torna-se possível atingir a meta.

Supondo uma demanda constante, a necessidade do aumento da produtividade torna-se mais evidente quando se separam as viagens semanais dos veículos por fornecedor, conforme mostrado na Tabela 2, evidenciando-se a necessidade de 11 veículos para esta operação.

São utilizados na operação veículos-silo com seis eixos e com capacidade de carregar 32 toneladas úteis por viagem. Foi levantada a hipótese da utilização de carretas do tipo rodotrem, que possuem nove eixos e uma capacidade de carregamento de 50 t, que são uma tendência no mercado. Porém, para esta análise, tal veículo não se mostra viável, pois o transportador vencedor da licitação não tem o intuito de investir, em função das restrições de horário de circulação de rodotrens até às 18 horas. Além disso, a maior

parte de sua frota corresponde a veículos de grade baixa, que seriam sua prioridade caso fosse investir na compra de ativos.

Isso não seria impeditivo, pois bastaria realizar uma nova concorrência e encontrar um fornecedor disposto a fazer este investimento.

Contudo, após análises envolvendo os fornecedores e a fábrica, foram encontrados mais obstáculos em relação à demanda de cada localidade – que em alguns casos seria somente de 30 ton/dia –, além do espaço para manobra, onde seria necessário o desengate do rodotrem para entrada e carregamento.

Assim, devido às normas de segurança de cada um dos fornecedores, julgou-se mais viável o estudo de outras opções do que aprofundar as normas técnicas de cada localidade.

Como metodologia, foi utilizada o DMAIC: D - Define: Definição do problema; M – Measure: Medição das causas e efeitos; A – Analyse: Análise dos resultados; I – Improve: Melhorar a operação; C – Control: Controlar a operação.

Deve-se definir uma meta com suas contribuições, restrições, montar uma equipe para o trabalho com pessoas que poderão auxiliar no levantamento de dados, análises, ideias e deixar bem claras as contribuições financeiras, necessidades de investimentos e melhorias para a empresa. As contribuições podem estar relacionadas às melhorias de processo, mas o que realmente é bem aceito e possui maior apoio da organização é o fator financeiro.

O plano de coleta de dados deve possuir fontes seguras para garantir

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que as informações são realmente levadas em conta as particularidades confiáveis. Após coletados, os dade cada fornecedor, da fábrica e os Para o envio da dos são transformados em informafatores que já podem ser trabalhados programação, não ções que poderão auxiliar no prode imediato, conhecidos como “Ver e jeto. O ideal é a seleção de dados Agir”, que não exigem análise e estuse deve copiar atualizados, pois caso o analista do para serem implementados. trabalhe com informações defasaDeve-se elaborar um planejafornecedores diferentes das, corre o risco de focar em ponmento de retirada conforme mospara evitar tos desnecessários. trado na Tabela 4, com os volumes Deve ser criado um mapa de e horários. Para o envio da prograconfusão entre processos – conforme demonstrado mação, não se deve copiar fornena Figura 1 – que consiste na descedores diferentes para evitar conlocalidades e volumes crição de todas as etapas da opefusão entre localidades e volumes. ração para um levantamento dos Não é necessário um envio diário da fatores críticos que afetam a proprogramação, mas caso haja alguma dutividade dos veículos. E, através mais influenciam na meta e o quão alteração, todos os envolvidos dede um brainstorm, que seria uma difícil são as ações para atingi-la. vem ser acionados de imediato. reunião com as pessoas integrantes Para uma estruturação da operaEm uma operação onde não do grupo para discutir ideias rele- ção e início das aplicações, devem ser pode haver falha na programação, vantes ou não do processo e realizar um levantamento X’s do processo dos possíveis fatores relax1 Alteração na programação cionados na Tabela 3. x2 Falta de programação Dentre todos os fatores x3 Programar com falta de material citados, não devem ser imx4 Falta de veículo postas restrições. Porém, dex5 Quebra de veículo pois de realizado o filtro das x6 Falta de estrutura administrativa no fornecedor principais possíveis causas, x7 Falha na conduta do motorista devem ser selecionadas as x8 Atraso do veículo que são realmente relevantes x9 Problemas técnicos no carregamento (ex: quebra compressor / balança, etc) e analisá-las em um Pareto. x10 Capacidade reduzida de armazenagem O Pareto é um método, anax11 Falha na comunicação com a transportadora / fornecedor lisado no Gráfico 2, em que x12 Tempo na permanência no carregamento são demonstradas as prinx13 Ausência do motorista na hora do chamado cipais causas que impactam x14 Limpeza após carregamento dos veículos no processo e que devem x15 Falha nos envios das macros ao monitoramento merecer atenção; ou seja, são x16 Capacidade de expedição separados os fatores e o núx17 Excesso de peso nos veículos mero de vezes em que estes ocorreram em determinax18 Fila na unidade do período para destacar as x19 Problemas técnicos na descarga (Unidade) principais causas. Após estas x20 Problemas técnicos na descarga (Veículo) serem identificadas, é reax21 Acesso ao local de descarga lizada nova reunião com os x22 Capacidade de armazenagem integrantes do projeto para x23 Carga horária de trabalho do motorista avaliação dos impactos destes fatores no processo, chex24 Parada na produção gando enfim à Figura 2, uma x25 Cobertura no local de descarga matriz esforço x impacto, a Tabela 3 - Fatores críticos do processo fim de priorizar as causas que Janeiro/2013 - Revista Tecnologística - 57

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ARTIGO POLI/CISLOG

A maior parte dos fatores analisados requer soluções simples; o problema surge quando há necessidade de investimentos

extremamente relevante na maioria das vezes. Podem-se constatar fatores estruturais que impactam diretamente no tempo de permanência para descarga, tais como: • Adequação de pipe rack para passagem dos veículos. No trajeto da portaria principal havia uma parte mais baixa onde tubulações atravessavam o caminho, impedindo que os veículos passassem e forçando-os a dar uma volta praticamente em toda a fábrica para chegar ao local de descarga. O pipe

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Fonte: Elaborado pelos autores

Indicador

Fil an au At n ga ras me o d idad Pro e ov nt ble od eíc ma Al o u Te s s l o ter Fa té ve mp o d cnic ação lta d ícul o e e p os n ve s a na Pro er de prog ícul ble ma o ra ma nên sca st cia rga maç é ã ( u Co c n o be nico o ca nida rtu s n rre de Ca o ga ra ) C Fa paci apa no l carre men cid lha da oc g t o a a a me na d e re de d l de c e a de nto Es omu duz tru ida rm sca r a tu nica ra çã de a zen ga Fa o ad rm a g lha c mi em om az no n e Ex istra a tra nag en c vio em ti n e da sso va n sp. / of s m de f o or rn p ac . ro eso nec sa ed no om sv or eíc o Qu nito ulo eb ram s ra de ento ve ícu Ou lo tro s

Count

120 100 80 60 40 20 0

Gráfico 2 - Pareto dos principais fatores críticos

rack é uma estrutura para sustentar e elevar essas tubulações; • Instalação de nova balança. Os veículos-silo são pesados na mesma balança que os de grade baixa utilizados para carregamento do produto acabado. Como o carregamento do produto para venda tem horário restrito e preferência para liberação, os veículos-silo ficam em segundo plano para pesagem; • Instalação de “quebra molas”. Os dispositivos denominados “quebra molas” são como pedras que ficam no chão para que o caminhão passe e vibre. Quando isso ocorre, o material que muitas vezes fica grudado no interior do silo se solta, retomando a descarga com maior facilidade; • Instalação de local para lavagem dos veículos. Devido à periculosidade do produto, caso haja qualquer tipo de vazamento ou sujeira, o veículo não poderá seguir viagem, pois corre o risco de multas ambientais. Sem a estrutura para lavagem, o tempo para resolução da limpeza pode se tornar um problema maior do que o esperado; • Instalação de cobertura para descarga dos veículos. Dependendo da intensidade da chuva, a 100 descarga deve ser paralisa80 da por questões de seguran60 40 ça e ficar dependente das 20 condições climáticas para 0 o desenvolvimento de uma operação é extremamente perigoso para a empresa.

Para fatores tais como falha na conduta do motorista, excesso de peso nos veículos, falha no envio de macros pelo rastreador e ausência do motorista na hora do chamado, a alternativa é intensificar os treinamentos.

Dentre os principais fatores analisados, percebe-

Percent

o contrato deve incluir cláusulas claramente definidas em relação a multas quando houver problemas no atendimento, ou bônus quando o atendimento estiver 100%.

O tempo de carga e descarga influencia diretamente na produtividade dos veículos e por isso todos os fatores e exceções que impactem nesse aumento deverão ser tratados.

No caso de demora na liberação do veículo, é necessária uma reunião com cada um dos fornecedores para verificar o tamanho dos silos, capacidade de armazenagem e volume diário produzido. Caso um veículo seja enviado sem disponibilidade de material, ele ficará aguardando a produção ou sairá com baixo aproveitamento de carga. Nos dois casos haverá desperdício, pois a transportadora poderá cobrar estadia do veículo ou frete morto.

Já na demora na liberação do veículo na fábrica, o horário de descarga não é um fator que influencia, em função de a descarga poder ser realizada a qualquer hora, 24 horas por dia; no entanto, esse é um fator

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B a i x o

x6

10

x24

x16 x12

Fonte: Elaborado pelos autores

x10

x9

Alto

5

Impacto Figura 2 - Matriz esforço x impacto dos fatores levantados

Baixo

x3 x2 x7 x 13

-se que a maior parte requer solução participa ativamente com ideias e simples. O problema aparece quan- propostas no dia a dia. do há necessidade de investimentos.

Percebida a evolução, a operaA empresa está focada na redução ção atingirá um patamar onde esdos custos e quando é proposto um tará estabilizada, cabendo aos resgasto adicional para uma operação ponsáveis manter o controle para que já está com limite de orçamen- que não decline novamente. As to, encontram-se diversos obstá- ações poderão ser replicadas para culos para comprovar o retorno do outras operações, possivelmente investimento a médio/longo prazo. com resultados positivos. O resA evolução é percebida no Gráfi- tante das ações que têm um custo co 3, após ações simples como a im- maior serão mais bem estudadas e plantação de horários de carregamento, me04/08/2012 05/08/2012 06/08/2012 07/08/2012 08/08/2012 09/08/2012 lhoria na programação e comunicação tanto Domingo Segunda Terça Quarta Quinta Sábado com os fornecedores Fornecedores quanto com os usuários da fábrica.

1 carreta 1 carreta 2 carretas 1 carreta 1 carreta 1 carreta 1 Por se tratar de uma operação relativamen1 carreta 1 carreta 1 carreta 1 carreta 2 te nova para a empresa é normal que haja 1 carreta 2 carretas 1 carreta 1 carreta imprevistos, e o bom 3 relacionamento com a 1 carreta transportadora é fun4 damental. A mesma já Tabela 4 - Programação semanal percebeu melhoria e

10/08/2012 11/08/2012 12/08/2012 Sexta

Sábado

Domingo

1 carreta

1 carreta

1 carreta

1 carreta

1 carreta

2 carretas

1 carreta

Horário de carregamento

08:00 Terça às 8:00 / restante dos dias até às 10:30

Manhã Manhã

Fonte: Elaborado pelos autores

Esforço

x14 A l t o

liberadas pelos responsáveis pela organização.

10 Após analisados os resultados obtidos com o objetivo de aumentar a produtividade e diminuir o número de veículos no circuito, constatou-se que para essa operação são necessários apenas 11 5 veículos e não os 13 disponibilizados pela transportadora. Com isso, existe a possibilidade de uma negociação com o transportador, pois ele estará melhorando o ciclo dos seus veículos e ainda 0 poderá direcionar dois deles 0 para outras operações.

Com a frota atual disponibilizada pela transportadora, é possível um bom atendimento e continuidade da operação sem aumento do número de veículos. O controle diário e a boa relação entre o fornecedor, fábrica e logística são fundamentais para uma operação com qualidade, e a velocidade das informações é essencial para que a programação ocorra de acordo com o planejamento.

Como o mercado e os processos do fornecedor e da fábrica podem sofrer alterações, é necessário um acompanhamento detalhado, com visitas

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m Se . 1 D m e S e . 2 z/1 m De 1 S e . 3 D z/1 m e 1 S e . 1 z/1 m Ja 1 Se . 2 n/1 m Ja 2 Se . 3 n/1 m J 2 Se . 4 an/ 1 m Se . 1 Jan 2 m F /1 Se . 2 ev/ 2 m Fe 1 Se . 3 v/1 2 m Fe 2 Se . 4 v/1 m Fe 2 Se . 1 v/1 m Ma 2 Se . 2 M r/1 m a 2 Se . 3 M r/1 2 m Se . 4 ar/1 m Ma 2 .

Se 1 r/1 m A 2 Se . 2 br/1 m Ab 2 Se . 3 A r/1 m b 2 Se . 4 r/1 m A 2 Se . 2 br/ m M 12 Se . 3 ai/1 m Ma 2 Se . 3 J i/1 m ul 2 . 4 /1 Ju 2 l/1 2

do motorista em relação ao aumento da produtividade, Análise de Tendência diminuição dos ativos e redução do custo; 4,50 • A utilização de rodo4,00 trens, efetuando análise 3,50 em todos os fornecedores, 3,00 fábrica e transportadora em relação às normas de 2,50 segurança e restrições aos 2,00 Real horários de rodagem des1,50 se tipo de veículo. Em alMeta 1,00 guns casos, será mais viá0,50 vel manter a utilização da Linear (Real) 0,00 carreta silo seis eixos, em função da capacidade de produção e armazenagem do silo do fornecedor; • A negociação para envio do material com Gráfico 3 - Evolução da produtividade semanal dos veículos transporte por conta do fornecedor, podendo deiperiódicas em todas as partes envol- lizar as informações e as repassar xar o analista responsável focado em vidas, inclusive junto com a trans- para a transportadora. outras operações; portadora, que possui detalhamentos A primarização do transporte, tenNo processo de descarga foram operacionais que podem ser de gran- identificados diversos pontos de do maior controle sobre os ativos. de ajuda para melhoria da operação. melhoria que já estão operacionais.

Referências Os principais pontos a serem A instalação do pipe rack foi realiatacados são os tempos de perma- zada; a nova balança já está instaBALLOU, R. H. Gerenciamento da canência no carregamento e na des- lada, embora ainda não esteja opecarga que afetam diretamente a pro- racional; o local de lavagem para deia de suprimentos/logística empresarial. dutividade dos veículos. os veículos encontra-se ativado e o 5ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.

No carregamento, após a implan- “quebra molas” já foi instalado. A Rafael Yohen Moreira tação de horários, o estreitamento colocação da cobertura no local de Administrador de Empresas pela da relação e visitas para alinhamen- descarga não tem previsão devido Universidade Presbiteriana Mackenzie; tos operacionais – como capacidade ao limite de orçamento da empresa.

Pós-graduado em Logística de armazenagem, produção e necesRecomendações Empresarial pela Fundação Vanzolini/USP sidade de expedição diária – notouyohen@hotmail.com -se uma melhoria no processo.

Uma operação delicada com Outro ponto foi a separação das Fabiano Gadini Stringher programações por fornecedores, veículos tipo silo, que dificultam o Consultor de Logística e pois mesmo tratando-se da mesma aproveitamento com cargas de retorPesquisador do CISLog/Poli/USP; transportadora, ocorreram algumas no, com necessidade do aumento da Professor de Pós-Graduação em falhas nas programações pelo fato produtividade dos veículos para reLogística pela Fundação Vanzolini/USP de todos os envolvidos estarem co- dução dos ativos e dos custos, deve fgstringher@gmail.com piados no mesmo e-mail, gerando ser controlada no detalhe. E como dúvidas e alterações nas retiradas. próximos passos é aconselhável: CISLog – Centro de • A verificação da possibilidade da Após a separação da programação Inovação em Sistemas Logísticos por fornecedor, foi selecionado um utilização de dois motoristas para cada da Poli/USP: (11) 3091-5450 analista responsável por centra- carreta, analisando o custo adicional Se

Fonte: Elaborado pelos autores

ARTIGO POLI/CISLOG

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LIVROS

Livro aborda os fundamentos da logística

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Editora Atlas lançou, no dia 15 de novembro, o livro Logística, Transporte e Infraestrutura, escrito por Marco Aurélio Dias, diretor Comercial da Frette Logística & Multimodal. A obra, segundo o autor, tem como objetivo tratar dos fundamentos da logística e mostrar como a infraestrutura influencia nas decisões, projetos e, principalmente, na viabilidade operacional do setor.

O trabalho procura enfatizar o retrato atual da logística brasileira, suas dificuldades, estruturação e seus percalços. Com a intenção de servir como apoio a estudantes e profissionais que estão entrando na área, o livro é destinado às disciplinas de Logística e Administração de Materiais dos cursos

de Administração de Empresas, Especialização em Logística e Ciências Contábeis, além de servir como texto complementar para a disciplina de Administração de Produção dos cursos de Administração, Economia e Engenharia Industrial.

A ideia da obra nasceu a partir da observação de que a oferta e procura por cursos de logística tem crescido mais e mais a cada ano, aliadas à grande busca por mão de obra capacitada no mercado. “Com pouco academicismo, nada de modelos matemáticos e tampouco ineditismos, o livro é um retrato atual de nossa infraestrutura, com conceitos fundamentais de logística e transporte”, analisa Dias.

Formado em economia, o autor, que

também atua como professor universitário, é especializado em Engenharia Econômica e mestre em Administração de Empresas. Dias possui outros quatro títulos publicados pela Editora Atlas: Administração de Materiais – Uma Abordagem Logística; Administração de Materiais – Princípios, Conceitos e Gestão; Gestão de Materiais; e Transporte e Distribuição Física.

Logística, Transporte e Infraestrutura Marco Aurélio Dias 360 páginas R$ 79,00 Editora Atlas Tel.: 0800 171944 www.editoraatlas.com.br

A história da construção das ferrovias brasileiras

A

Editora da Universidade de São Paulo (Edusp) apresenta o livro Ferrovias e Mercado de Trabalho no Brasil no Século XIX, de Maria Lúcia Lamounier, pesquisadora e professora da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto (FEA-USP/RP). A obra aborda a relação entre a construção das ferrovias, a expansão da agricultura de exportação e a transformação do mercado de trabalho no Brasil na segunda metade do século XIX. Em quatro capítulos, o livro fala desde a implantação das malhas ferroviárias nas regiões açucareiras e cafeeiras até as obras de construção das ferrovias mesmo diante da escassez de mão de obra decorrente da extinção do tráfico internacional de escravos, em 1850. O livro mostra evidências do emprego de escravos,

desafiando a legislação vigente na época, assim como a utilização de trabalhadores estrangeiros contratados sob condições e legislações repressivas.

“Tanto nas fazendas quanto nas obras das ferrovias, a natureza sazonal de curto prazo do emprego favorecia a mobilidade dos trabalhadores e os arranjos temporários”, explica a autora. “A incapacidade da agricultura de gerar postos de trabalho durante todo o ano produzia um padrão de instabilidade e de irregularidade no emprego que muitos identificavam como ociosidade, justificando, então, o uso do trabalho escravo, do imigrante e de legislações repressivas”, completa Maria Lúcia.

Fruto da tese de livre-docência da pesquisadora, defendida em 2008, e baseado em diversas fontes documentais, o livro teve início com pesquisas realizadas na

London School of Economics and Political Science (LSE), da University of London, na Inglaterra, onde a autora atuou como professora visitante de julho de 1998 a março de 1999 e reuniu material documental em acervos ingleses.

Ferrovias e Mercado de Trabalho no Brasil no Século XIX Maria Lúcia Lamounier 288 páginas R$ 40,00 Editora da Universidade de São Paulo Tel.: (11) 3091-4008 www.edusp.com.br

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Obra detalha métodos “qualiquantitativos” aplicáveis à logística

A

BRmídia apresenta o livro Decisões Complexas: Introdução aos Métodos Qualiquantitativos, de autoria de Renaud Barbosa. A obra tem como objetivo suprir, com uma abordagem levemente teórica e centrada na prática, a demanda por alguns dos principais métodos classificados pelo autor como “qualiquantitativos”. O livro aborda técnicas de pesquisa usualmente empregadas nos meios acadêmicos e nos negócios para estudos de viabilidade e tomada de decisões. Os métodos multicritério AHP (Analytic Hierarchy Process) e Topsis (Technique for Order Preference by Similarity Solution), além do Delphi e Árvore de Decisão, são tratados de forma detalhada e prática, com uso reduzido de linguagem matemática.

De acordo com o autor, a ideia do livro surgiu a partir da observação de que existe uma lacuna na literatura nacional no tocante a processos decisórios e planejamento participativo em geral. Além de a maioria dos artigos centrados no tema serem publicados em inglês, os procedimentos quanto à aplicação dos métodos não são detalhados em um nível de compreensão acessível ao público em geral.

O livro é fortemente aplicável à logística. O AHP é de grande utilidade na definição de prioridades para a execução de projetos logísticos, oferecendo múltiplas aplicações, como avaliação de fornecedores, equalização de propostas de fornecimento, elaboração de ranking de fornecedores, clientes e outras variáveis logísticas. O Topsis tem aplicação semelhante ao AHP, com a diferença de ser menos complexo, não exigindo, para

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seu pleno emprego, software específico.

O Delphi é um recurso útil para o desenho de cenários logísticos, incluindo planejamento estratégico e previsão de demandas que dependem de variáveis aleatórias. Finalmente, a Árvore de Decisão é um instrumento que permite avaliar situações com riscos. Decisões sobre construir ou alugar centros de distribuição, terceirizar ou não operações logísticas, além de muitas outras situações de risco logístico podem ser tomadas a partir de elementos fornecidos pela análise de árvores de decisão.

O trabalho inova ao utilizar o conceito de livro estendido. Por meio de um QR Code, o leitor pode acessar, via smartphone ou tablet, materiais relacionados ao tema do livro, como vídeos, artigos, dissertações e teses disponíveis no espaço virtual ou em nuvem específica. A publicação traz também um CD com exercícios.

Graduado em Administração pela Universidade do Estado do Rio de Janeiro (UERJ), Renaud Barbosa é doutor em Engenharia Oceânica pelo Instituto Alberto Luiz Coimbra de Pós-Graduação e Pesquisa de Engenharia da Universidade Federal do Rio Janeiro (Coppe-UFRJ) com ênfase em Transportes; é livre-docente em Logística pela UERJ e mestre em Administração pela Fundação Getulio Vargas (FGV-RJ).

Decisões Complexas: Introdução aos Métodos Qualiquantitativos Renaud Barbosa 198 páginas R$ 50,00 BRMídia brmidia.edit@gmail.com

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Sistema Cyber Fleet, da Pirelli A Pirelli coloca no mercado brasileiro o sistema Cyber Fleet, uma solução que monitora de forma constante e automática a pressão e a temperatura dos pneus de caminhões. Além de segurança, a novidade proporciona ao frotista uma economia de aproximadamente R$ 600 por veículo ao ano, referente ao menor consumo de combustível e ao aumento da vida útil do pneu.

A tecnologia, que já percorreu aproximadamente sete milhões de quilômetros de experimentação na Europa e na América Latina, encontrava-se em fase de testes no Brasil desde o mês de março. Foram monitorados, no país, mais de 3,9 milhões de km percorridos por 13 veículos com 78 sensores.

Para o desenvolvimento do Cyber Fleet, a Pirelli contou com a colaboração da Schrader Electronics, da Magneti Marelli e da Autotrac. A solução funciona por meio de um dispositivo Tyre Mounted Sensor (TMS) posicionado dentro do pneu, que realiza o monitoramento e permite ao gestor da frota implementar procedimentos precisos de diagnóstico e intervenção. O sensor também

Divulgação

PRODUTOS

exerce a função de identificador por radiofrequência para cada um dos pneus.

O Cyber Fleet está disponível nas versões estática e dinâmica. Na dinâmica, a integração com o sistema telemático da Magneti Marelli permite a exibição simultânea de sinais únicos dos sensores montados no veículo e a sua sucessiva transmissão telemática para uma central de dados. A notificação de anomalias de pressão e temperatura é feita em tempo real por meio de uma conexão de internet com um aplicativo específico. Na modalidade estática, os dados coletados pelo sensor podem ser lidos com o veículo parado por meio de um leitor externo que recebe, de cada sensor, as informações de temperatura e pressão, as quais podem ser transferidas para um computador para análise e arquivamento. 0800 7287638

WMS fiscal, da RJP Automação A RJP Automação apresenta o SCOA Fiscal, primeiro WMS específico para o mercado brasileiro totalmente voltado para atividades fiscais de empresas de logística.

O sistema foi criado com o objetivo de otimizar as operações fiscais dentro dos armazéns, por meio do gerenciamento eficiente de informações e conclusões de tarefas, consistindo em um diferencial à empresa utilizadora. O SCOA Fiscal oferece controle e emissão de documentos específicos previstos pela legislação brasileira na atividade de operador logístico.

Complementar e com total integração ao WMS tradicional, a solução oferece um conjunto de ferramentas de tecnologia para gestão fiscal do armazém, além da possibilidade de desenvolvimento e implementação customizada de banco de dados e interfaces automatizadas, integração com outros softwares de gestão e suporte técnico operacional ou remoto.

O sistema visa agilizar os processos de emissão de documentos e reduzir custos, minimizando a possibilidade de falhas, com controle total sobre todas as etapas. (19) 3236-8988

Porta de Correr Automática para câmaras frias, da Dânica A Dânica, companhia que desenvolve sistemas termoisolantes, lança a Porta de Correr Automática – aplicada em câmaras frigoríficas –, apresentando como diferencial o painel de comando integrado inteligente, que aumenta o leque de funções da porta, amplia as possibilidades de posicionamento e torna a instalação até 40% mais rápida. A novidade elimina a necessidade de uma caixa externa de comando de abertura, integrando esse equipamento e as instalações elétricas à viga de acionamento, o que também representa ganho de segurança.

A velocidade de abertura e fechamento, e o controle da aceleração são comandados por um inversor de frequência que permite a programação conforme a necessidade do usuário, que conta com uma interface amigável, com botões de acionamento fixados na parte móvel da porta. Agora é possível, por exemplo, programar o fechamento automático e a abertura parcial diretamente no comando integrado, sem a necessidade de intervenção técnica. Além de sensor de segurança, a porta conta com fechamento

automático por tempo e por ociosidade totalmente programáveis.

A nova Porta de Correr Automática da Dânica tem revestimento liso (sem calandra) e permite instalação monofásica 220 V. Em caso de queda de energia, a porta também funciona com alavancas manuais interna e externa, além da trava interna de emergência. O lançamento está disponível nas versões simples ou dupla, com espessura de 70 milímetros, 100 mm ou 150 mm, todas com isolamento em poliuretano. (11) 3043-7862

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AGENDA

INTERNACIONAL

Promat 2013 e Automate 2013. 21 a 24 de janeiro. Chicago, EUA. Organização e informações: Material Handling Industry of America – MHIA. www.promatshow.com Retail’s Supply Chain Conference – Logistics 2013. 17 a 20 de fevereiro.

Orlando, EUA. Organização e informações: Retail’s Industry Leaders Association – RILA. www.rila.org/events TOC Containers Supply Chain Asia. 12 a 14 de março. Hong Kong, China. Organização e informações: Toc Worldwide. www.tocevents-asia.com IMHX 2013 – International Materials Handling Exhibition. 19 a 22 de março. Birmingham, Inglaterra.

Organização e informações: Informa Exhibitions and the British Industrial Truck Association - BITA. www.imhx.biz NACIONAL Fóruns, feiras e seminários

Procurement & Supply Chain Summit. 23 e 24 de janeiro. São Paulo, SP. Organização e informações: International Quality & Productivity Center - IQPC Tel: (11) 3164-5600 atendimento@iqpc.com www.procurementandsupplychain. com Vuc Fair 2013 – Salão dos Veículos Comerciais Leves. 25 a 28 de fevereiro. São Paulo, SP. Organização e informações: G-Linder.

Tel.: (11) 3791-0767 vucfair@vucfair.com.br www.vucfair.com.br

Cemat South America 2013. Feira Internacional de Movimentação de Materiais e Logística. 19 a 22 de março. Centro de Exposições Imigrantes.

São Paulo, SP. Organização e informações: Hannover Fairs Sulamérica.

Tel.: (11) 3521-8000 cemat@hannover.com.br www.cemat-southamerica.tmp.br Intermodal 2013. 2 a 4 de abril. Transamerica Expo Center. São Paulo, SP. Organização e informações: UBM Brasil.

Tel.: (11) 4689-1935 www.intermodal.com.br Média e longa duração

Pós-Graduação em Administração de Compras. 25 de fevereiro a 17 de julho.

MBA em Gestão de Negócios com Ênfase em Engenharia Logística. 11 de março a 30 de julho. Belo Horizonte, MG. Organização e informações: Instituto de Educação Tecnológica – IETEC. Tel.: (31) 3223-6251 cursos@ietec.com.br www.ietec.com.br Desenvolvimento de Analistas em Logística e Supply Chain. Duração de 180 horas. Rio de Janeiro, RJ. Início em 16 de março. Organização e Informações: Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS. Tel.: (21) 3445-3000 capacitacao@ilos.com.br www.ilos.com.br Gestão em Comércio Exterior. Duração de 264 horas, um ano. Curitiba, PR. Organização e informações: Centro Europeu.

Tel.: (41) 3222-6669 carolina@centroeuropeu.com.br www.centroeuropeu.com.br Formação em Gestão de Transporte e Logística. Duração de 180 horas, dois semestres. São Paulo, SP. Organização e informações: Ceteal.

Tel.: (11) 5581-7326

secretaria@ceteal.com www.ceteal.com.br Curta duração

Oportunidades de Negócios em Logística Reversa. 19 de janeiro. Espaço Maestro. São Paulo, SP. Organização e informações: Publicare Eventos.

Tel.: (11) 5505-0999 cursos@publicare.com.br www.cursosdelogistica.com.br Planejamento e Controle de Estoque. 21 a 24 de janeiro. Planejamento, Programação e Controle da Manutenção (PCM).

24 e 25 de janeiro. Planejamento, Programação e Controle da Produção. 28 a 31 de janeiro. Todos em Belo Horizonte, MG. Organização e informações: Instituto de Educação Tecnológica - IETEC. Tel.: (31) 3116-1000 cursos@ietec.com.br www.ietec.com.br Legislação em Logística. 29 e 30 de janeiro. São Paulo, SP. Organização e informações: Associação Brasileira de Logística – Abralog.

Tel.: (11) 3668-5513 juliana.carminati@abralog.org.br www.abralog.org.br Gestão Estratégica de Compras e Suprimentos. 1º de fevereiro. Formação de Vendedores para Empresas de Transportes e Logística. Excelência no Atendimento ao Cliente para Empresas de Logística e Transportes. Aperfeiçoamento Técnico de Gestão e Otimização de Frota de Veículos. Todos em 2 de fevereiro. Curso Básico de Logística.

20 de fevereiro. Formação e Negociação de Tabelas de Frete no TRC. Conhecimento Eletrônico de Carga. Ambos em 23 de fevereiro. Gestão de Frota de Veículo. O Novo Perfil da Liderança para o Setor de Transportes de Cargas e Logística. Ambos em 2 de março. Gestão Estratégica de Compras e Suprimentos.

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8 de março. Contratação de Motoristas Autônomos. 9 de março. Medidores de Performance Aplicados à Logística. 12 de março. Curso de Emissão e Regras de Documentos Fiscais para Transportadoras e a Incidência do ICMS. 16 de março. Arrumação de Carga. 23 de março. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Ceteal.

Tel.: (11) 5581-7326 secretaria@ceteal.com www.ceteal.com

atendimento@incorpeducacao.com.br www.incorpeducacao.com.br

Estratégias para Implementar e Manter o Modelo de Planejamento Logístico Integrado. 15 a 18 de fevereiro. São Paulo, SP. Organização e informações: Cebralog.

Tel.: (11) 3170-4432 sac@cebralog.com www.cebralog.com

Administração de Operações Logísticas.

Gestão de Frotas. Ambos com duração de 30 horas. Custos Logísticos, Aspectos Tributários e Fiscais. Duração de 18 horas. Logística Integrada. Duração de 24 horas. Administração de Armazenagem.

Administração e Planejamento da Produção. Gestão da Distribuição. Logística de Transportes. Logística em Comércio e Serviço. Logística, Marketing e Vendas.

Negociação em Compras. Previsão da Demanda para o Planejamento de Vendas e Operações. Tecnologia Aplicada à Logística. Compras e Administração de Materiais. Todos com duração de 15 horas. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Senac. Para saber as datas dos cursos, consulte o Senac.

Tel.: 0800 8832000 naiana.gsouza@sp.senac.br www.sp.senac.br

ProModel Básico. 18 a 20 de fevereiro.

ProModel Avançado. 25 a 27 de fevereiro. Ambos em São Paulo, SP. Organização e informações: Belge.

Tel.: (11) 5561-5353 info@belge.com.br www.belge.com.br PPCP – Planejamento da Produção – Sistemas MPS – MRP – MRPII – ERP. 7 de março. Controle de Almoxarifado e Inventário Físico. 21 de março. Gestão de Compras e Negociação com Fornecedores. 28 de março. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: In/Corp.

Tel.: (11) 5111-8220

Curso Gerência de Custos Logísticos.

18 e 19 de março. Desenvolvimento de Analista em Logística e Supply Chain.

16 de março. Ambos no Rio de Janeiro, RJ. Organização e Informações: Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS. Tel.: (21) 3445-3000 capacitacao@ilos.com.br www.ilos.com.br

Veja a agenda completa de cursos, seminários, MBAs e demais eventos em www. tecnologistica.com.br/agenda

ANUNCIANTES DA EDIÇÃO AMP Empreendimentos ................ 17 Assine Tecnologística .................... 61 Consmetal ..................................... 45 Cursos CLRB .................................. 53 Emirates SkyCargo .................2ª capa Flash .............................................. 63 Fórum Logística Reversa.........3ª capa GWI ............................................... 09 HBZ................................................ 33 ILOS ............................................... 47 JSL.................................................. 19 LogCP ............................................ 25

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MClane .......................................... 05 MKS ............................................... 21 Nautika .......................................... 26 Paletrans ........................................ 15 Polo 40 .......................................... 37 Sanca ......................................4ª capa Still ................................................ 27 Somov ........................................... 31 Tecnologística Online ................... 66 Tópico ........................................... 23 UPS ................................................ 13 Yes Tilt Up ..................................... 35

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