Revista Tecnologística - Ed. 200 / Julho 2012

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NO SUPPLY CHAIN Soluções apontam o futuro da gestão da cadeia de suprimentos Alexandre Boschi: TI aplicada ao SCM ainda tem muito potencial para crescer capa 200_alt.indd 3

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SUMÁRIO

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MERCADO Veja todas as novidades do mercado brasileiro de logística nesta seção

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ESPECIAL

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ENTREVISTA Alexandre Boschi fala sobre a cada vez mais estreita relação entre a tecnologia da informação e o desenvolvimento da gestão do supply chain

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EVENTO O III Fórum de Logística Reversa CLRB mostrou as dificuldades e as imensas oportunidades no retorno de produtos de pós-vendas e pós-consumo

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ARTIGO Artigo da Unicamp aborda como as embalagens podem ser um facilitador da logística e do cada vez mais complexo processo de distribuição urbana de produtos

ILOS Artigo aborda a adoção da TI nos processos de S&OP, mostrando que a correta escolha das ferramentas é um elemento essencial para viabilizá-los e impulsioná-los

LOGÍSTICA REVERSA Parceria entre IBM e Geodis ajuda a gigante da informática a gerenciar melhor sua logística reversa, fazendo uma atividade que gerava custos se reverter em ganhos financeiros e ambientais

TECNOLOGIA Artigo do professor José Roberto Amazonas fala da Internet das Coisas, uma extensão para o mundo real da Internet convencional, por meio da agregação de inteligência aos objetos

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TECNOLOGIA Vonpar Bebidas utiliza sistema de modelagem Infor SCM Supply Designer para rever periodicamente seus cenários logísticos, com o objetivo de reduzir custos operacionais e aumentar o nível de serviço

TECNOLOGIA Carlos Panitz fala da relação da tecnologia com o gerenciamento da cadeia de suprimentos, mostrando que ele depende também de alinhamento, disciplina, método e planejamento

Tecnologística chega ao número 200 como um testemunho da história do desenvolvimento da logística no Brasil

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TECNOLOGIA Artigo de Hélcio Fernando Lenz aborda os novos desafios dos centros de distribuição, mostrando como aumentar sua capacidade produtiva e avaliar a performance dos operadores

CROSS-DOCKING Acompanhe o vai e vem dos profissionais no movimentado mercado de logística brasileiro

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PRODUTOS Conheça os lançamentos e os principais produtos, serviços e sistemas voltados à logística

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AGENDA Confira os mais importantes cursos, seminários, MBAs e demais eventos nacionais e internacionais do setor de logística em nossa agenda

Capa: Anderson Maciel Fotos: Istockphoto

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EDITORIAL Publicare Editora Ltda. www.publicare.com.br

Diretores Shirley Simão shirley@publicare.com.br

Jorge Roberto Simão

Missão (até agora) cumprida!

Esta primeira edição da revista Tecnologística é fruto de nossa longa vivência e de estudos e pesquisas feitos junto aos profissionais e empresas ligados direta ou indiretamente à área de logística, movimentação, armazenagem, embalagem e informática aplicada.

Num país que tende à estabilidade e à integração ao mercado mundial de forma irreversível, a qualidade dos produtos e a eficiência do processo produtivo são quesitos fundamentais para a sobrevivência, e a logística e seus elementos, ferramentas indispensáveis nesta busca constante por uma competitividade cada vez maior.

Dentro dessa mentalidade que se consolida, vimos nascer a necessidade de um veículo dinâmico, atento às novas tendências, que forneça as informações de forma precisa e imparcial. Nossa filosofia baseia-se na cobertura de todas as áreas relacionadas ao setor, incluindo a realidade brasileira e as práticas mundiais.

Pois se é imprescindível às empresas e aos empresários ser dinâmicos e competitivos, temos de estar também inseridos nessa nova realidade, fazendo um jornalismo de alta qualidade.

Esperamos que nossa revista sirva de referência aos fabricantes, profissionais, empresas de serviços, consultores e profissionais da área. E que o sucesso seja um caminho partilhado pela Tecnologística e seu público leitor.

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trecho acima foi extraído do Editorial do primeiro número da Tecnologística, de maio/junho de 1995 (em seu primeiro ano, a revista era bimestral).

Relendo-o hoje, constatamos com orgulho que os objetivos a que a revista se propunha desde o início vêm sendo cumpridos e que, por isso mesmo, ao longo desses 17 anos, a Tecnologística transformou-se no principal veículo de comunicação brasileiro voltado ao setor de logística.

O texto é emblemático também porque já previa as mudanças pelas quais o Brasil passaria – que estão detalhadas na matéria comemorativa de número 200, nesta edição – dentro do novo ambiente democrático, de estabilidade econômica e inserido no contexto mundial depois de anos de isolamento.

O País evoluiu, a logística e o gerenciamento da cadeia de suprimentos evoluíram e a Tecnologística acompanhou esse movimento junto com seus leitores. Sempre trazendo os temas relevantes, apontando os progressos e os gargalos, visando o desenvolvimento do Brasil e do setor.

Não podemos dizer que a missão está cumprida porque nosso trabalho nunca termina. Mas podemos olhar para trás e afirmar com tranquilidade que a Tecnologística soube manter seu foco e honrar o compromisso que firmou com seus leitores já em seu primeiro número.

Vamos trabalhar firmemente para, daqui a 200, 500, quantas edições houver, podermos continuar nos orgulhando do sucesso da Tecnologística.

E que você continue nos acompanhando nesta caminhada.

jorge@publicare.com.br

Ano XVIII - N.º 200 - Julho/2012 www.tecnologistica.com.br Redação, Administração e Publicidade Av. Eng. Luiz Carlos Berrini, 801 - 2º Andar CEP: 04571-010 - São Paulo - SP

Central de Atendimento: Tel./Fax: (11) 5505-0999 Assinatura assinatura@publicare.com.br Editora Silvia Antunes Marino - MTb 18.556 Reportagem André Moraes Fábio Penteado Fernando Fischer redacao@publicare.com.br Revisão Silvia Giurlani Arte Anderson Goes Maciel Renato Sales Publicidade Eládia San Juan Marcos Fornabaio Rodrigo Machado Taís Coimbra Argentina V. y V.S.R.L. Nuñes - 2820 1429 - Buenos Aires - Argentina Tel./Fax: (0054 11) 4702-2800 Periodicidade Mensal Circulação Nacional Conselho Editorial An tônio Galvão Novaes; Arthur A. Hill; Cé sar Lavalle; Hu go Yoshiza ki; Marcos Isaac; Paulo Fleury; Pedro F. Morei ra; Robert Caracik; Rodrigo Vilaça; Walter Zinn.

A Revista Tecnologística não se responsabiliza pelo conteúdo dos artigos assinados, bem como pelas opiniões emitidas pelos entrevistados. Reprodução total ou parcial permitida, desde que citada a fonte. Registrada no 1.º Cartório de Reg. de Tit. e Doc. sob n.º 219.179, nos termos da Lei n.º 5.250/67 (Lei de Imprensa). Marca Registrada INPI n.º 818.454.067.

Tiragem auditada pelo

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MERCADO

Porto de Paranaguá apresenta investimentos e faz adequações Appa realiza levantamento batimétrico, Plano de Zoneamento e readequação no recebimento de fertilizantes

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Administração dos Portos de Paranaguá e Antonina (Appa) apresentou, no mês de maio, alguns projetos para modificações e adequações no Porto de Paranaguá.

Uma delas é o serviço de batimetria e sinalização do canal de acesso. Com investimentos da ordem de R$ 406 mil, a Appa já concluiu o processo de licitação para a operação e deve apresentar um contrato dentro dos próximos dias.

“O levantamento batimétrico estabelece a profundidade do canal e, por sua vez, o calado para os navios que entram no porto. Também é usado para acompanhamento e medição do volume de material a ser retirado em obras de dragagem”, explica o superintendente do porto, Luiz Dividino.

A batimetria é um levantamento topográfico do fundo do mar. Para sua realização, é utilizado um ecobatíme-

tro, com sistema integrado de posicionamento global (GPS), para medir a profundidade em uma posição exata.

A execução do serviço está prevista na Lei dos Portos (Lei nº 8.630, de 25.02.1993), e deve ser feita periodicamente. A última batimetria feita em Paranaguá foi em janeiro de 2011.

Além disso, o porto também está contratando uma empresa que ficará responsável pelo serviço de manutenção das boias de balizamento que fazem a sinalização dos canais de acesso e da bacia de evolução dos portos paranaenses. O investimento previsto para esse contrato é de R$ 847 mil.

Plano de Zoneamento

Divulgação

A Appa concluiu, também no mês de maio, o Plano de Zoneamento do Porto Organizado (PDZPO), que destacou a possibilidade de o porto diversificar e dobrar o volume de carga nos próximos 20 anos.

Isso significa que os 41 milhões de toneladas movimentadas em 2011 poderão chegar a mais de 80 milhões nas próximas décadas.

O plano ainda identificou um total de 50 milhões de m² disponíveis para crescimento de área e retroárea.

“Mesmo com esse Parte do projeto visa estabelecer a profundidade do canal crescimento previsto,

o porto ainda vai conseguir manter 80% de área preservada na baía”, completa Dividino.

Fertilizantes Outra modificação feita pela Appa foi a readequação das normas do segmento de fertilizantes, com o propósito de dar maior clareza e transparência às operações portuárias em Paranaguá.

Para isso, a Appa está promovendo audiências com os operadores do segmento, com o Sindicato da Indústria de Fertilizantes, e com representantes de órgãos estaduais do Paraná, como a Secretaria da Agricultura, Secretaria da Infraestrutura e Logística, Federação da Agricultura e Organização das Cooperativas, entre outras autoridades.

“Nosso objetivo é ouvir a sociedade, em especial todas as empresas envolvidas no segmento de fertilizantes, de forma a garantir o interesse público e, principalmente, a isonomia na prestação dos serviços portuários. Temos que oferecer condições de igualdade para todos os operadores”, afirmou o superintendente.

A iniciativa da revisão das normas se deu após a constatação da falta de clareza nos procedimentos de uso das instalações públicas, preferenciais de atracação para determinadas empresas em detrimento de todas as demais, índices de produtividade questionáveis e, principalmente, utilização de instalações públicas com isenção de tarifas.

Appa: (41) 3420-1143

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Inovatech fecha parceria com o Tools Group Companhia brasileira traz para o Brasil a ferramenta de gestão Service Optimizer 99+

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Inovatech, fornecedora de soluções de WMS e para a gestão de frete e de frota, além de indicadores, anuncia que fechou, no início deste ano, uma parceria com a espanhola Tools Group. A ação tem como objetivo trazer e distribuir no Brasil a ferramenta de forecast, otimização de estoque e aprovisionamento denominada Service Optimizer 99+ (SO99+).

Segundo o diretor-geral da Inovatech, Ricardo Montagna, a novidade chega para incrementar o portfólio de produtos da companhia, que foca o desenvolvimento de seus produtos na operação. “Nossa ideia é trazer uma ferramenta mais estratégica, voltada ao planejamento, apoio a decisões e suporte às informações”, diz.

O executivo frisa que a ferramenta não irá substituir os sistemas ERPs tradicionalmente utilizados pelos clientes. De acordo com Montagna, o SO99+ complementa e adiciona informações ao dia a dia das opera-

ções dos clientes. Destinada a empresas de médio e grande portes, a solução pode ser aplicada na indústria, além dos segmentos atacadista, varejista e importador. “Vamos começar nossa atuação pelo Sudeste, mas a meta é atender a todo o Brasil e, dependendo dos resultados, ampliar a atuação para o restante da América Latina”, afirma.

A região, aliás, destaca o diretor-geral, tem merecido atenção do Tools Group. “Eles montaram uma divisão na Europa apenas para atender à América Latina”, conta.

Sem revelar detalhes do modelo, Montagna afirma que a estratégia para atender com eficácia a região é fomentar a criação de multiplicadores. Não há, contudo, prazo para que a ação seja iniciada.

O produto

O SO99+ é uma solução que, trabalhando como um add-on integrada ao ERP instalado, permite ao cliente alcançar elevados níveis de serviço por meio da otimização de estoques e planejamento da cadeia de suprimentos orientado pela demanda.

Por ser um add-on, ou seja, um módulo suplementar que se adapta às ferramentas já existentes, o Sistema auxilia na tomada de decisões estratégicas custo é acessível e

os resultados tipicamente levam as empresas a alcançar taxas de atendimento de pedidos de 99%, com um estoque global, em média, 15% a 25% menor.

A ferramenta tem certificação de integração SAP NetWeaver e contempla o que há de mais moderno em termos de previsão e planejamento da demanda. A parte de otimização de estoques, por exemplo, trabalha sempre em três dimensões a fim de proporcionar altos níveis de serviço, mesmo em redes de distribuição em multinível. Vale lembrar, ainda, que a tecnologia possibilita a realização do Vendor Managed Inventory (VMI), do planejamento de reabastecimento contínuo (CRP), do controle de restrições de validade, além de dar suporte ao Sales and Operation Planning (S&OP) e ao Sales, Inventory and Operations (SI&OP).

No exterior, a ferramenta já atende a empresas como Ferrari, CocaCola, Aston Martin, Danone, Energizer, Maserati, Colgate-Palmolive, Johnnie Walker, Castrol, General Electric Plastics, Mitsubishi Electric e pelo menos a outras 200 espalhadas por 31 países.

No Brasil, a aplicação da tecnologia e suporte à operação será realizada pela Inovatech – com a atuação de seis colaboradores treinados na sede do parceiro, em Barcelona –, utilizando o software do Tools Group.

Inovatech: (11) 3061-2443 Julho/2012 - Revista Tecnologística - 7

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MERCADO

Proimport muda estoque em Itajaí Companhia ocupa, agora, uma área de 11.797 m² com capacidade para 6.400 posições-palete da Proimport, Fernando Meira, diz que a companhia atua desde 2005 em Itajaí, mas, de acordo com o crescimento da empresa e o aumento da demanda, foi necessário ocupar espaços maiores e com melhor infraestrutura. “Santa Catarina representa 75% de nosso faturamento”, calcula. Números consolidados e a expectativa de crescimento na região não foram divulgados.

O Mega Centro LogístiCD possui 20 docas para recebimento e expedição co Itajaí possui 52 mil m² de área construída, disponibiliza ar- Oeste do Estado ao Vale do Itajaí. mazéns com pé-direito de 12,5 me- Além disso, está a 6 km do porto do tros, capacidade de piso de seis to- município e a 16 km do Complexo neladas por m² e docas hidráulicas. Portuário de Navegantes.

O empreendimento está localizado no entroncamento da BR 101 com Capital Realty: (41) 2169-6850 Proimport: (11) 2307-3561 a SC-470, rodovia que liga a região Divulgação

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Proimport Brasil, companhia que atua no setor de comércio atacadista e exterior, centralizou suas operações no Estado de Santa Catarina no Mega Centro Logístico Itajaí, da Capital Realty, onde passou a ocupar uma área de 11.797 m².

Segundo o supervisor de Logística da Proimport, Magnos Bortolini, o local conta com 20 docas e tem capacidade para 6.400 posições-palete. Além disso, parte da área total – 4.000 m² – será utilizada para a estocagem blocada. Anteriormente, explica o supervisor, a companhia atuava num espaço com cinco mil posições-palete e 3.000 m² de armazenagem blocada.

Bortolini anuncia que o novo espaço concentrará atividades de importação, armazenagem e distribuição de lâmpadas, artigos de viagens, bicicletas e peças para motocicletas. O diretor-comercial

Tradeworks inaugura filial no Rio de Janeiro Expectativa é que unidade gere 5% das vendas ainda em 2012

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Tradeworks, prestadora de serviços na área de comércio exterior, inaugurou em maio a sua nova filial na cidade do Rio de Janeiro. Com matriz em Campinas (SP), no Aeroporto de Viracopos, e instalações em Santos e Guarulhos (SP), essa é a quarta unidade que a empresa abre no País.

Para o diretor Comercial e de Operações da Tradeworks, Ignácio Fraga, a filial no Rio de Janeiro dará maior visibilidade à empresa. “Temos de aproveitar o momento especial que a economia do Rio oferece, com grandes eventos e projetos programados para os próximos quatro anos. Além disso, precisamos aproveitar as boas

oportunidades no segmento de óleo e gás”, analisa o executivo.

A companhia já possui alguns negócios na capital fluminense, e a filial passará a atender a esses clientes. Segundo Fraga, a expectativa da empresa é que a nova unidade seja responsável por 5% das vendas já em 2012 e 10% m 2013. Os planos de expansão da Tradeworks ainda incluem mais dois Estados, com futuras filiais nas cidades de Recife e Porto Alegre.

Tradeworks: (19) 3753-1000

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MERCADO

Porto de Imbituba adota programa de gerenciamento de resíduos sólidos

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Porto de Imbituba (SC) anuncia que está recebendo o Projeto Gerenciamento de Resíduos Sólidos e Efluentes nos Portos Marítimos Brasileiros, em conformidade com o Termo de Cooperação Técnica e Financeira firmado entre a Secretaria Especial de Portos (SEP) e a Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ).

A primeira equipe de profissionais será responsável por mapear e

identificar possíveis fontes geradoras de resíduos em toda a área portuária, efluentes e fauna sinantrópica – seres vivos que habitam o porto de maneira adaptada, como pássaros, ou que são nocivos, transmitindo doenças, como ratos. O objetivo é implantar o programa, desenvolvendo estudos ambientais, econômicos, sociais e tecnológicos.

O administrador do porto, Jeziel Pamato, acredita que o programa trará benefícios tanto para o terminal quanto para a cidade. “Temos um grande comprometimento com as questões de resíduos, sempre buscando a melhor maneira para administrá-los. Os dados coletados pela equipe ajudarão o Porto de Imbituba a identificar quais ações implantar para otimizar a prevenção, eliminação ou reciclagem dos resíduos”, diz.

O projeto Dados servirão de base para ações de eliminação e reciclagem de resíduos

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Os resíduos sólidos, efluentes e a fauna sinantrópica nociva podem ser

gerados nas operações de bordo e portuárias, nas atividades administrativas, e nas de apoio e manutenção. O projeto determinará a quantidade coletada, analisará de quais tipos são e, juntamente com os agentes envolvidos, chegará às medidas necessárias. Os pontos de geração de efluentes são identificadas por meio de geoprocessamento, para informação geográfica com indicação exata dos locais de ocorrência.

Segundo o professor da UFRJ, Aurélio Lamare Soares Murta, um dos coordenadores do programa, entender como funciona a geração de resíduos é crucial para que se possa pensar em uma solução. “Precisamos criar uma metodologia que se adeque às necessidades do Porto de Imbituba. Queremos trocar informações para que possamos saber onde o porto já errou e acertou, discutindo com todos os atores de maneira que o terminal e a cidade sejam os maiores beneficiados”, reforça.

Porto de Imbituba: (48) 3355-8900

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Brado fecha contratos para transporte intermodal na região Sul Tramontina, Dambroz e Mercur já utilizam a ferrovia Divulgação

teio (RS) pelo modal rodoviário. No local, serão transbordadas, seguindo pela malha ferroviária para embarque no Porto do Rio Grande.

O superintendente da Brado no Rio Grande do Sul, Silvio Fernandes, acredita que o potencial do mercado regional é importante para uma atuação intensa, e aposMeta é transportar 600 contêineres / mês pelo modal ainda este ano ta nas empresas locais.

De acordo com inforBrado Logística, subsidiária mações da companhia, hoje são oito da América Latina Logística clientes ativos na região. “Estamos de(ALL), informa que fechou senvolvendo negócios para viabilizar o novos negócios com clientes na re- transporte, oferecendo vantagens logião Sul a fim de introduzir a ferro- gísticas com a integração dos modais”, via como opção sustentável, segura e explica. A meta, anuncia, é atingir até rentável para o transporte de cargas o final de 2012 a movimentação de com origem no Rio Grande do Sul. 600 contêineres por mês.

A iniciativa tem como objetivo, ainNo Sul, a Brado opera, além de Esda, acabar com os entraves logísticos teio, os Terminais Intermodais Rodona região e reduzir custos da cadeia, ferroviários de Porto Alegre, Triunfo, além de aumentar a competitivida- Cruz Alta e Rio Grande (Tecon). Além de local. Tramontina e Dambroz, disso, possui um armazém frigorificado na Serra Gaúcha, e Mercur, em San- em Esteio, com capacidade para 25 mil ta Cruz do Sul, são os clientes que toneladas, e armazéns secos em Porto passam a utilizar, por um período Alegre, utilizados para os serviços de de dois anos, prorrogáveis por mais importação, exportação e mercado intrês, o modal em suas operações. terno. De acordo com informações da O trabalho da provedora logística empresa, a atuação é importante para será realizar a movimentação inter- viabilizar o transporte de cargas gaúmodal de mercadorias para exporta- chas pela ferrovia, podendo reduzir os ção. Na primeira etapa, as cargas serão custos em até 20%. transportadas das fábricas até o TermiBrado: (41) 2118-2800 nal Intermodal Rodoferroviário de Es-

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MERCADO

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Terminal de Contêineres de Paranaguá (TCP), com o objetivo de expandir a presença em sua área de influência, inaugurou um escritório em Curitiba. Localizado no Bairro do Batel, a unidade se soma à matriz do terminal, em Paranaguá (PR).

A filial da capital paranaense suportará as atividades do departamento Comercial, Institucional e de Novos Negócios do TCP, permitindo um contato mais próximo do terminal com boa parte de seus clientes – importadores, exportadores e armadores, bem como das entidades intervenientes. De acordo com o diretor-superintendente do TCP, Juarez Moraes e Silva, a unidade também será um importante ponto de apoio para todas as outras áreas do terminal.

O investimento no escritório faz parte do amplo projeto de modernização e ampliação do TCP, que vem sendo colocado em prática desde o início deste ano, com o aporte de R$ 250 milhões em investimentos para a compra de novos equipamentos e ampliação do cais, com a construção de mais 315 metros de cais de atracação, totalizando 879 m.

O TCP anuncia, ainda, que também implementou novos canais de relacionamento, como o SAC – Serviço de Atendimento ao Cliente, desde abril último.

TCP: (41) 3420-3300

Trilhos entre Alto Araguaia e Itiquira fazem parte do projeto de expansão da Malha Norte da companhia

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América Latina Logística (ALL) inaugurou, no dia 2 de junho, um trecho ferroviário de 120 km entre os municípios do Alto Araguaia e de Itiquira (MT). A nova estrutura deve beneficiar os produtores da região sul do Estado do Mato Grosso num raio de 200 km, reduzindo os custos do escoamento com a diminuição do percurso realizado por rodovia até o embarque ferroviário.

O novo trecho integra o projeto Malha Norte da ALL, que prevê o prolongamento da malha ferroviária ligando o Alto Araguaia a Rondonópolis (MT). Ao todo, devem ser investidos R$ 700 milhões, em 260 km de malha ferroviária.

Com obras já em andamento, o trecho que segue de Itiquira até Rondonópolis, deve ser entregue ainda em 2012. Entre os marcos dessa última etapa, a ALL destaca a construção da ponte sobre o Rio Itiquira, com 205 metros, e sete vãos de 29 m, concluída em março deste ano.

Para o presidente da ALL, Eduardo Pelleissone, a inauguração do trecho é um marco para a empresa. “Completamos mais uma etapa do projeto de expansão da Malha Norte, sonho iniciado

Divulgação

TCP abre unidade em Curitiba

ALL opera novo trecho ferroviário no Centro-Oeste

em 2009. Mas, sobretudo, posicionamos a ALL mais próxima dos produtores agrícolas do Mato Grosso, carentes de soluções logísticas adequadas para uma exportação competitiva”, explica.

Novo terminal No mesmo dia, a Seara, empresa especializada em logística, transporte e comercialização de grãos e insumos agrícolas, sediada em Sertanópolis (PR), inaugurou seu novo Terminal Rodoferroviário de grãos na cidade de Itiquira.

Construído e operado pela Seara, o terminal possui – além da área de armazenagem – um trecho de aproximadamente 6 km de extensão, e está localizado em uma área total de quase 70 hectares.

“Com uma capacidade estática de 100 mil toneladas por dia e movimentação estimada de 2,5 milhões de t por ano, o terminal conecta a ferrovia à rodovia MT-299, atraindo o principal fluxo da região, que é a soja, em direção ao Porto de Santos (SP), mas também de outros grãos, como o milho”, conta o presidente da Seara, Santos Zanin Neto.

Trata-se do terceiro terminal rodoferroviário interligado à malha da ALL no Mato Grosso, somando-se ao de Alto Taquari, em operação desde 2000, e ao de Alto Araguaia, de 2003, ambos pertencentes à própria operadora ferroviária.

Trecho Itiquira - Rondonópolis será entregue ainda em 2012

ALL: (41) 2141-7555

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MERCADO

Panalpina disponibiliza o primeiro Boeing 747-8F Aeronave tem capacidade 16% superior ao B747-400F

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Panalpina anuncia que recebeu, no último dia 30 de maio, em Everett, nos Estados Unidos, cidade sede da Boeing, o primeiro dos dois cargueiros 747-8F que serão aplicados na rede própria de frete aéreo da companhia. Trata-se da primeira aeronave operando com o nome e o logotipo da Panalpina. O avião, prefixo N850GT, decolou de Everett com destino a Hong Kong. Lá, foi batizado de Spirit of Panalpina e entrou imediatamente em serviço. Da Ásia, o Boeing voou para Luxemburgo com a primeira carga a bordo. O avião está sendo alocado, neste primeiro momento, na rota entre Luxemburgo e Huntsville, nos Estados Unidos.

A ação começou a ser estruturada em setembro de 2011, data em que a Panalpina e a Atlas Air, fornecedora de aeronaves terceirizadas e serviços de operação em aviação, assinaram um acordo de locação com tripulação

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para dois cargueiros Boeing 747-8F. Os novos modelos chegam para substituir os dois cargueiros da geração anterior, 747-400F. A entrega do segundo 7478F está prevista ainda para 2012.

Diferenciais O Boeing 747-8F tem capacidade de carga 16% superior em comparação ao 747-400F. Além disso, é ecologicamente correto, com melhorias de dois dígitos em eficiência de combustível e emissão de CO2 e uma redução de 30% dos ruídos. O avião conta também com duas faixas de temperatura controlada que podem ser mantidas ao mesmo tempo: uma de 2 a 8 graus Celsius (cadeia fria) e outra de 15 a 25 graus Celsius (temperatura ambiente controlada).

Segundo a CEO da Panalpina, Monika Ribar, a empresa agora combina sua rede global e know-how específico da área com o melhor cargueiro que o

setor de aviação tem a oferecer. “Isso é muito empolgante e abre novos horizontes para soluções flexíveis e inovadoras em frete aéreo, especialmente para nossos clientes dos segmentos de healthcare, hi-tech, automotivo e petróleo e gás”, diz.

O COO da Panalpina, Karl Weyeneth, salienta que, para os clientes desses setores, a confiança no frete aéreo é especialmente importante. “Oferecemos tempo rápido de resposta e reação, menores tempos de espera no geral para todos os continentes e países, e controle total sobre o processo de ponta a ponta. Cumprimos com os mais rigorosos padrões de segurança e estamos em conformidade com os regulamentos de Boas Práticas de Distribuição. Além disso, o uso da mais recente tecnologia garante que o impacto ambiental seja o menor possível”, afirma.

Panalpina: (11) 2165-5500

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DB Schenker desenvolve solução para transporte aéreo de perecíveis Etiqueta e adoção de novos procedimentos estão em conformidade com a regulamentação da IATA

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DB Schenker desenvolveu uma etiqueta e procedimentos específicos para o transporte aéreo de produtos médicos com tempo e temperatura sensíveis. Com isso, o provedor logístico atende às especificações descritas no capítulo 17 do regulamento da International Air Transport Association (IATA) para a movimentação de produtos perecíveis.

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A solução desenvolvida inclui a inserção das informações contidas na regulamentação da entidade no código de barras da etiqueta de frete aéreo da Schenker.

A companhia oferece, também, um procedimento no qual seus funcionários incluem as temperaturas e a etiqueta da IATA na etiqueta de frete aéreo desenvolvida pelo provedor logístico.

A etiqueta já utilizada pela Schenker passou a ser obrigatória a

partir do dia 1º deste mês de julho.

Segundo o vice-presidente sênior e head global do Produto Aéreo da Schenker AG, Thomas Mack, graças a esta iniciativa os clientes da empresa terão certeza de que suas mercadorias serão aceitas pelas companhias aéreas, atendendo às regulamentações da IATA. DB Schenker: (11) 3318-9200

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MERCADO

Com investimentos de R$ 40 milhões, empreendimento passa a contar com mais 34 mil m² de área construída

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Capital Realty concluiu, em junho, as obras de ampliação do Mega Centro Logístico Itajaí (SC).

Com a ampliação, que contou com investimentos de aproximadamente R$ 40 milhões, o empreendimento, localizado em um terreno de 140 mil m², passa a contar com novos 34 mil m² de área construída, totalizando 52 mil m², um aumento de quase 80% em relação ao espaço disponível anteriormente.

Um dos motivos que levaram a Capital Realty a planejar a expansão do Mega Itajaí foi o crescimento do mercado interno catarinense. Segundo pesquisa de intenção de consumo das famílias divul-

gada recentemente pela Federação do Comércio de Bens, Serviços e Turismo (Fecomércio) de Santa Catarina, a perspectiva de consumo aumentou 9,8% no mês de maio e 23,6% na comparação anual. “Esses números, aliados ao aumento do crédito, apontam para um bom crescimento do mercado, o que tem atraído empresas do setor”, afirma o presidente da Capital Realty, Rodrigo Demeterco.

Segundo o executivo, outro fator que motivou o investimento foi a qualidade dos modais de transporte catarinenses.

“O Estado possui ótimos acessos rodoviários e o complexo portuário está entre os mais modernos do País. Estes aspectos

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Capital Realty amplia Mega Centro Logístico Itajaí

Aumento de área foi de 80%

representam uma grande vantagem logística para companhias que se instalam na região”, explica Demeterco. O Mega Itajaí fica localizado no entroncamento da BR-101 e SC-470, a 6 km do Porto de Itajaí e a 16 km de Navegantes.

Os armazéns do empreendimento contam com capacidade de piso para 6 t/m² e pé-direito de 12,5 metros. O Mega Itajaí abriga operações de grupos ligados às áreas de varejo, alimentos, logística, informática e comércio exterior.

Capital Realty: (41) 2169-6850

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Lwart Química, empresa do Grupo Lwart, especializada em soluções para impermeabilização em construção civil, inaugurou, em junho, um novo centro de distribuição na cidade de Jandira (SP) com o objetivo de substituir o espaço antigo, localizado em Tamboré (SP), por uma estrutura que pudesse suportar seu crescimento médio de 43% ao ano.

O investimento no novo CD faz parte dos R$ 184 milhões que o grupo prevê investir em suas três unidades de negócios – Lwart Lubrificantes, Lwarcel Celulose e Lwart Química – em 2012.

A estrutura de 3 mil m² possui capacidade para armazenar 70% da produção anual da companhia, composta por 5,5 milhões de m² de mantas asfálticas

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Lwart Química inaugura CD em São Paulo

e 55 mil toneladas de produtos destinados à impermeabilização.

“Este investimento veio em razão da necessidade de ampliar nossa capacidade de armazenamento e aprimorar a infraestrutura logística, em função do aumento de produção”, conta o diretorgeral da empresa, Ernesto Monte Neto.

O CD contará com novos colaboradores e equipamentos.

Outra vantagem do novo CD, de acordo com Neto, é a localização. A proximidade com o Rodoanel facilita o acesso às principais rodovias do Estado de São Paulo. “O local foi escolhido para dar maior agilidade à distribuição e melhorar ainda mais o atendimento ao cliente”, ressalta o executivo.

Sediado em Lençóis Paulista (SP), o Grupo projeta um faturamento de R$ 787 milhões em 2012, que representa um crescimento de 7,5% sobre o volume registrado no ano passado. Unidade de negócios com maior crescimento, a Lwart Química prevê um faturamento de R$ 121 milhões para o acumulado de 2012, diante dos R$ 102 em 2011.

Grupo Lwart: (14) 3269-5060

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SKF consolidará operações logísticas Companhia unificará estoques hoje distribuídos em quatro centros de distribuição

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SKF do Brasil, por meio de sua divisão SKF Logistics Service, investirá R$ 7 milhões em um novo centro de distribuição, cujas operações terão início em dezembro próximo. A estrutura, que será instalada em Cajamar (SP), chega para consolidar as movimentações da companhia, hoje divididas em quatro diferentes unidades – São Paulo, Minas Gerais, Espírito Santo e Paraíba.

O novo CD, que receberá um mix de 12 mil itens, contará com área total de 17.896 m² – sendo 15.466 m² para estocagem – e 30 docas. Ao todo, terá 18 mil posições-palete e capacidade para armazenar sete mil

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caixas. Ele empregará 120 funcionários, que deverão movimentar 56 mil linhas por mês. Juntos, os quatro CDs atuais somam 9.500 m², com 17 mil posições-palete, e operam 40 mil linhas mensalmente.

Segundo o diretor de Logística da SKF, Mattias Gremlin, a companhia irá trabalhar com apenas um CD para reduzir o tempo de entrega. Atualmente, a expedição é realizada em três dias e a entrega, em até cinco. De acordo com o executivo, num primeiro momento, estes prazos serão mantidos. O aumento de espaço físico também permitirá que mais solicitações sejam processadas diariamente. “Teremos

um ganho de 70% no processamento de novos pedidos”, garante o executivo.

A redução nos custos é outra meta. Sem revelar números, Gremlin ressalta que a ideia é otimizar os gastos com fretes entre a fábrica, também localizada em Cajamar, e o armazém, devido à redução na distância percorrida. Hoje, a SKF opera com sete transportadores que fazem semanalmente 30 embarques, abastecendo clientes e distribuidores em todo o Brasil. “Não consideramos a hipótese de diminuir o número de fornecedores”, afirma.

SKF: 0800 141152

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MERCADO

Santos Brasil investe na automatização dos Clias Centros Logísticos Industriais Aduaneiros no Guarujá e em Santos recebem sistema que integra e otimiza operações internas

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de importação, agendamento online dos veículos para recebimento das cargas e informatização de dados sobre localização, liberação e movimentação que os importadores, transportadores e despachantes poderão acompanhar via Web na página da empresa. Para chegar ao modelo final, a equipe de TI da companhia realizou um benchmark interno. O sistema segue os moldes daquele já implantado no Tecon Santos para controle de acesso.

Com a informatização dos Clias e a construção dos novos gates de entrada, a Santos Brasil terá um controle de pátio ainda mais eficiente e preciso. Por conta da modernização tecnológica, os Clias estão prepa-

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Santos Brasil implantou, no final do mês de maio, um sistema único de controle de armazenagem e relacionamento com os clientes que utilizam os Centros Logísticos Industriais Aduaneiros (Clias) administrados pela companhia, instalados no Guarujá e em Santos, ambos no litoral paulista.

Foram investidos cerca R$ 2,7 milhões na construção de novos gates nos terminais e mais R$ 1,2 milhão no desenvolvimento do sistema.

O software, desenvolvido e implementado pela equipe de TI da própria Santos Brasil, é composto por módulos de planejamento das quadras de armazenagem e registro eletrônico para entrega das cargas

Informatização irá melhorar o controle de pátios

rados para funcionar 24 horas para entrega de carga. Até então, o funcionamento era ininterrupto apenas para recebimento.

Segundo o diretor de Operações Logísticas da empresa, Ricardo Molitzas, uma das principais vantagens que o novo sistema agrega é o agendamento eletrônico para entrada dos caminhões e o reconhecimento biométrico do condutor do veículo.

“Além do agendamento prévio na Internet e da emissão de um certificado digital que precisa ser validado quando o caminhão acessa o Clia, cada caminhoneiro que entra e sai das nossas instalações é identificado por biometria”, explica o executivo. Outro ponto importante, na avaliação de Molitzas, é que os gates possuem integração com a liberação eletrônica das mercadorias, com o sistema de armazenamento das quadras e com o agendamento dos veículos, o que traz maior agilidade na recepção e maior segurança na entrega da carga.

Os Clias têm importância estratégica para a Santos Brasil, que opera o maior terminal de movimentação de contêineres da América do Sul. Pelo Tecon Santos, segundo dados da Agência Nacional de Transporte Aquaviário (Antaq), circulam 53% de todo o volume de carga movimentada no Porto de Santos. Os Clias têm como função essencial a liberação de mercadorias em vias de exportação e a internalização das importadas.

Santos Brasil: (13) 2102-9000

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Localfrio implanta sistema de controle de acesso de veículos Com investimentos de R$ 1 milhão, empresa automatiza três unidades com nova tecnologia

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afirma o gerente de infraestrutura da Localfrio, Alexandre Afonso Vaz. A maior preocupação era em relação ao prazo para instalação das cancelas, em função das exigências da Receita Federal. “A Magnetic assumiu a responsabilidade de entregar, instalar e garantir o funcionamento do equipamento no prazo. A entrega foi feita, Medida atende à resolução da Receita Federal inclusive, dois dias antes do Grupo Localfrio, empresa es- programado. Essa agilidade foi o granpecializada em operações e de diferencial”, declara o executivo. soluções logísticas, adquiriu, No total, serão 16 cancelas do mono mês de maio, uma nova tecno- delo MBE-50. Quatro já foram instalalogia automatizada com cancelas das na unidade de Suape. O restante para controle do acesso de veículos dos equipamentos deve ser instalado em três de suas unidades: Itajaí (SC), dentro de 60 dias, segundo Vaz. Guarujá (SP) e Suape (PE).

De acordo com o executivo, a seA medida foi tomada após uma gurança é uma das principais vantaresolução da Receita Federal sobre o gens, pois o equipamento conta com novo sistema alfandegário, que passa um sistema de proteção antiesmagaa exigir a automatização do controle mento, evitando choques do braço de acesso de veículos nos recintos al- da cancela com os veículos. A unidafandegados. O investimento total nos de do Guarujá exigia cancelas mais equipamentos foi de R$ 1 milhão. resistentes, uma vez que o volume Após estudos, a Localfrio percebeu de operações é muito grande - cerca a presença do grupo alemão Magnetic de 150 ciclos por dia. “Nossos estuAutocontrol, especializado no contro- dos apontaram que o equipamento le de acesso de veículos e pedestres, Magnetic suportava um ciclo de vida na maioria dos locais que exigiam ci- maior”, explica Vaz. Já em Itajaí, o clos de funcionamento intensos. “En- objetivo foi a modernização do concontramos o equipamento em praças trole de acesso, além da padronização de pedágio e aeroportos. Além disso, do sistema em todas as unidades. recebemos a indicação da Magnetic Localfrio: 0800 164060 por parte de grandes empresas, pela Magnetic: (11) 5660-8500 qualidade e facilidade de integração”,

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MERCADO

Autorizadas obras que garantirão fluidez à Baixada Santista Projeto prevê ampliação da interseção das rodovias SP 55 e Anchieta e construção de faixa adicional

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governador do Estado de São Paulo, Geraldo Alckmin, anunciou, no último dia 30 de maio, que dois projetos para aliviar os congestionamentos na Baixada Santista serão executados pelo Programa de Concessões Rodoviárias do Governo do Estado de São Paulo. As obras consistirão na ampliação da interseção das rodovias Cônego Domenico Rangoni

(SP 55) – também conhecida como Piaçaguera-Guarujá – e Anchieta (SP 160) e a construção de faixa adicional na Cônego.

Os cronogramas de ambos os projetos, executados pela concessionária Ecovias sob fiscalização e gerenciamento da Agência de Transporte do Estado de São Paulo (Artesp), preveem o início das obras para outubro deste ano, após a conclusão dos processos de licenciamento ambiental. A perspectiva é de que as melhorias sejam efetuadas em 24 meses.

Junto com a Ligação Seca SantosGuarujá e a quinta faixa no trecho de planalto da Imigrantes, já em andamento, as obras têm como objetivo otimizar e dar fluidez ao acesso à Baixada Santista.

Trevo de interseção A obra consistirá na construção de um viaduto com quatro a cinco faixas de rolamento a fim de aumentar a fluidez do tráfego e melhorar o

acesso ao Porto de Santos e aos municípios da Baixada. O viaduto terá 900 metros de extensão e a obra contempla, ainda, a reconstrução do viário.

Além disso, será implantada uma faixa operacional reversível entre o km 270 e o km 274 da Rodovia Padre Manoel da Nóbrega (SP 55).

A meta com a ampliação da capacidade viária é, ainda, eliminar os congestionamentos observados nessa interseção de grande importância para o transporte de cargas, por onde passam diariamente 100 mil veículos. Os investimentos somam R$ 175,5 milhões.

Faixa adicional O projeto prevê a implantação, ainda, de faixas adicionais no trecho compreendido entre o entroncamento da Rodovia Anchieta (km 270) até o Polo Industrial de Cubatão (km 262). A meta com a iniciativa é ampliar a capacidade da via, otimizando as viagens rodoviárias entre os terminais de carga do Porto de Santos e as indústrias e centros logísticos localizados ao longo do corredor. Vale lembrar que o trecho recebe diariamente 50 mil veículos.

Ao todo, serão 16 km de terceira faixa – oito por sentido – com investimento de R$ 153,2 milhões.

Artesp: (11) 3465-2000 Ecovias: (11) 4358-8100

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Bertolini instala sistemas de estocagem na Pelágio Oliveira

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Bertolini Sistemas de Armazenagem implantou na Pelágio Oliveira – distribuidora de massas e biscoitos instalada na cidade de Maracanaú (CE) – os sistemas Push Back e Last In, First Out (LIFO), aplicados numa área de 800 m² e que demandaram investimentos de R$ 600 mil. Segundo o supervisor de Vendas da Bertolini, Daniel Pertile, antes da implantação foi realizado um estudo a fim de identificar qual solução atenderia às necessidades de armazenar grande quantidade de produtos com seletividade e rapidez.

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O Push Back foi aplicado por utilizar estruturas para estocagem de paletes e permitir a colocação da carga sobre uma base móvel de um lado só.

O primeiro palete é empurrado pelo subsequente para o interior da estrutura, que pode ter até cinco paletes na profundidade, que se deslocam em roletes que atuam por gravidade.

O executivo explica que o sistema possibilita a armazenagem de grandes quantidades e o controle dos prazos de validade dos lotes fabricados. “Por isso, foi introduzido o LIFO, que possibilita que o último palete a entrar seja também

o primeiro a sair, permitindo o controle dos produtos pela sua validade”, diz.

Segundo cálculos de Pertile, agora a Pelágio armazena 1.952 paletes, aumento de 75% na capacidade. “Antes, os paletes ficavam distribuídos no nível do chão e com no máximo um nível de empilhamento, o que causava avarias”, afirma. Agora, completa o supervisor, devido à estrutura, é possível estocar os produtos numa altura de quatro níveis sem comprometer a qualidade e agilizando a expedição.

Bertolini: (54) 2102-4999 Pelágio Oliveira: 0800 7073170

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MERCADO

OnixSat fornece solução de rastreamento para usina sucroalcooleira Planta pernambucana utiliza sistemas satelitais no controle logístico de sua frota

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Usina São José, localizada na cidade de Igarassu, no litoral do Estado do Pernambuco, passou a utilizar, no mês de abril, a tecnologia de rastreamento satelital da OnixSat para gerir sua frota de veículos.

Com o sistema OnixSmart Híbrido, a usina sucroalcooleira passou a monitorar todos os veículos que trabalham na logística da matéria-prima, coletada no engenho de cana-de-açúcar para alimentação da moenda. O rastreador permite amplo controle de frotas a partir da rede de satélites Inmarsat, ideal para transportes de longas distâncias, principalmente em regiões em que a comunicação via GPRS é quase inexistente.

“Com a utilização dos rastreadores da OnixSat obtivemos total otimização do acompanhamento da logística externa e interna. Não foi identificada qualquer divergência de informação entre motorista e central, e sabíamos exatamente onde o motorista e, consequentemente, a canade-açúcar, estavam”, ressalta o gerente de Operações da Usina São José, Allan Kleber.

Testes revelaram melhora de 50% na produção com o acompanhamento logístico

O gerente de Projetos da OnixSat, Flavio Godói, explica a importância do acompanhamento da frota para garantir o bom funcionamento da produção na usina: “Na moenda, existe um cálculo da quantidade de cana necessária para manter todo o sistema funcionando por um determinado tempo, com saldo positivo de produção. Caso ocorram atrasos dos veículos que buscam a cana no engenho, essa produção fica reduzida, fazendo com que a moenda tenha que diminuir seu ritmo. Neste momento, a usina passa de geradora de energia para consumidora, juntamente com uma elevada queda de produção”, conta o executivo.

Segundo Ítalo Ricardo, gerente Administrativo de Transportes da usina, em um período de quase um ano envolvendo testes e uso definitivo do sistema, foi possível identificar uma melhora de 50% na produção sucroalcooleira, apenas por meio das medidas de acompanhamento logístico.

Localizada a 32 km da cidade de Recife, a Usina São José, pertencente ao Grupo Cavalcanti Petribú, apresenta uma produção anual de mais de quatro milhões de litros de etanol hidratado, acima de nove milhões de litros de etanol anidro, mais de 37 mil toneladas de açúcar cristal especial e mais de 91 mil t de açúcar VHP (Very High Polarization), menos úmido e, portanto, ideal para exportação, por facilitar o transporte.

OnixSat: (43) 3371-3700 Usina São José: (81) 2125-0505

Iveco entrega veículo de testes para a Patrus

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Iveco assinou, no último dia 17 de junho, um acordo de cooperação com a Patrus Transportes, com a participação da BHTrans, Gasmig, Federação das Empresas de Transportes de Carga de Minas Gerais (Fetcemg) e Sindicato das Empresas de Transportes de Carga de Minas Gerais (Setcemg) a fim de realizar, durante seis meses, testes de combustível alternativo com a utilização do Iveco Daily GNV. A iniciativa fez parte do encerramento do International Council for Local Environmetal Initiatives – Governos Locais pela Sustentabilidade (ICLEI 2012), dentro da programação da Rio+20. O objetivo da ação é colocar em prática testes de veículos que oferecem tecnologias alternativas para reduzir a emissão de CO2 na atmosfera, dentro dos estudos de melhoria ambiental e fluxo de trânsito desenvolvidos pela BHTrans e Setcemg.

Após o período de testes, a montadora e demais participantes do projeto farão uma análise dos resultados.

O acordo inclui a entrega de um veículo de testes, o Iveco Daily Furgão GNV 35S14G, modelo europeu, para a Patrus, que o utilizará em rotas na cidade de Belo Horizonte. A expectativa é de que o veículo realize 50 entregas por dia de cargas fracionadas. Essa iniciativa faz parte da estratégia da Patrus de reduzir, a cada ano, a emissão de CO2 de sua frota.

Iveco: 0800 70 23443 Patrus:(31) 2191-1000

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TAT Log implanta WMS da Alcis Contrato firmado visa utilização de software WMS

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TAT Log, com nove anos de atuação na manipulação, gerenciamento de estoque e transporte de produtos da indústria têxtil, firmou um contrato no valor aproximado de R$ 200 mil com a fornecedora de tecnologia Alcis, para a implantação de um software de WMS. O objetivo é otimizar as operações do provedor logístico para fazer frente aos novos contratos firmados pela TAT com clientes como a Meltex, BWT e K.Hage.

“Recebemos todo o material e providenciamos o preparo: encabidamento, etiquetagem, separação por grade

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e embalo das peças para posterior comercialização. Nosso objetivo é levar o cliente a focar apenas no seu próprio negócio e deixar o resto conosco”, conta o executivo.

Campos destaca ainda que, para efetuar suas operações logísticas com excelência, é necessário estreitar os laços com empresas de tecnologia da informação. “Depois de muita procura, optamos por utilizar a solução desenvolvida pela Alcis, que nos auxilia na organização dos processos e na otimização do tempo. A Alcis se mostrou uma ótima parceira de ne-

gócios, pois possui um software extremamente completo, além de a empresa ser sólida e de ter uma excelente reputação no mercado de logística”, analisa o diretor.

A TAT Log possui sede em Itapevi (SP), com 5 mil m² de área, além de uma filial de 2 mil m² na cidade do Rio de Janeiro. A empresa atende a grandes companhias varejistas, como Besni, Marisa, Pernambucanas, Renner e Walmart.

Alcis: (11) 5531-7444 TAT Log: (11) 4143-4323

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MERCADO

Assinado contrato de concessão de aeroportos Guarulhos, Campinas e Viracopos foram arrematados por R$ 24,5 bilhões

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Governo Federal assinou, dia 14 de junho, os contratos de concessão dos aeroportos de Guarulhos (SP), Campinas (SP) e Brasília. Os três aeroportos, leiloados em 6 de fevereiro deste ano por R$ 24,5 bilhões, respondem juntos pela movimentação de aproximadamente 57% da carga aérea transportada no País.

Todo o processo, iniciado com a decisão de conceder os três aeroportos e que passou pelos estágios de estudos de viabilidade, elaboração do edital, consulta e audiência pública, realização do leilão e assinatura dos contratos, teve duração de um ano.

Os aeroportos concedidos serão fiscalizados pela Agência Nacional de Aviação Civil (Anac). Os prazos das concessões são diferenciados por aeroporto: 30 anos para Viracopos, 25 para Brasília e 20 para Guarulhos.

Celebrado o contrato, cada aeroporto concedido é agora administrado por uma Sociedade de Propósito Específico (SPE), isto é, uma nova empresa formada pelo consórcio vencedor do leilão, em sociedade com a Infraero, que detém 49% de

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cada SPE. A Infraero continuará administrando 63 aeroportos no País, responsáveis pela movimentação de 67% do total de passageiros.

Nos primeiros 30 dias, os três aeroportos serão administrados pela estatal. Nesse período, as concessionárias vão apresentar um Plano de Transferência Operacional (PTO), que será aprovado pela Anac. Após isso, durante três meses as operações serão realizadas pelo novo operador, com o suporte da Infraero, podendo este prazo ser prorrogado por mais 180 dias.

Os recursos arrecadados com o leilão, decorrentes das propostas vencedoras, serão recolhidos para o Fundo Nacional de Aviação Civil (FNAC) em parcelas anuais, corrigidas pelo IPCA, de acordo com o prazo de concessão de cada aeroporto.

Além do valor da contribuição fixa ao sistema aeroportuário (outorga), os concessionários também recolherão anualmente uma contribuição variável ao sistema, cujo percentual será de 2% sobre a receita bruta da concessionária do aeroporto de Brasília, 5% de Viracopos e 10% de Guarulhos. Toda essa arrecadação será direcionada ao FNAC, que vai destinar recursos a projetos de desenvolvimento e fomento da aviação civil. O objetivo é garantir que os demais aeroportos do sistema aeroportuário nacional também se Guarulhos é um dos terminais privatizados, com beneficiem do capital concessão de 20 anos advindo da iniciativa

privada, especialmente o sistema de aviação regional. O FNAC é administrado pela Secretaria de Aviação Civil (SAC).

Quem é quem na gestão aeroportuária A administração do aeroporto de Brasília pelos próximos 25 anos estará sob responsabilidade do consórcio InfrAmérica, que reúne as empresas Infravix Participações S/A e Corporación América (Argentina).

O valor alcançado foi de R$ 4,5 bilhões, com ágio de 673%. O mínimo era de R$ 582 milhões.

Já o leilão de Guarulhos – concessionado por 20 anos – registrou ágio de 373,5%. Ao todo, o consórcio Invepar ACSA, composto pelas empresas Investimentos e Participações em Infraestrutura S.A. – Invepar e a Airports Company South África SOC Limited – pagou R$ 16,2 bilhões. O mínimo era de R$ 3,4 bilhões.

O terceiro aeroporto repassado à iniciativa privada, Viracopos, em Campinas, será gerido por 30 anos pelo Consórcio Aeroportos Brasil, formado pela TPI Triunfo Participações e Investimentos S.A., UTC Participações S.A. e pela francesa EGIS Airport Operation. O valor pago pelo terminal foi de R$ 3,8 bilhões, com ágio de 159,7%. O mínimo era de R$ 1,5 bilhão.

ANAC: 0800 7254445

24 - Revista Tecnologística - Julho/2012

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Divulgação

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Aeroporto Internacional de Cabo Frio (RJ), administrado pela Libra Aeroportos, passou a receber operações da empresa cargueira Amerijet, passando, assim, a integrar a rota que liga Miami, nos EUA, a Porto da Espanha, em Trinidad e Tobago, e à cidade de Cabo Frio.

O primeiro voo do serviço pousou no dia 20 de maio. A rota utiliza aviões Boeing 767, que devem movimentar, todos os domingos, cerca de 80 toneladas, entre cargas de importação e exportação. Os produtos descarregados são, em sua maioria,

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Cabo Frio recebe operações de cargueira americana destinados à indústria de petróleo e gás, além de artigos eletrônicos e outros bens de consumo. Já as exportações abrangem mercadorias perecíveis, têxteis e fármacos, entre outros. A estimativa é de que os voos movimentem por semana cerca de US$ 6 milhões em cargas no valor free on board.

“O início das operações da Amerijet consolida Cabo Frio como um dos aeroportos mais movimentados na rota de cargueiros do Brasil, com frequências três vezes por semana. Esse volume já é superior ao Aeroporto do Galeão (RJ)”, analisa o diretor Comercial da Libra Aeroportos, Luiz Guilherme Pochaczevsky.

No último ano, o fluxo de cargas em

Cabo Frio praticamente dobrou, saltando de 10.668 t no acumulado de 2010 para 20.985 t no ano passado.

De acordo com Pochaczevsky, o fluxo de cargueiros no aeroporto deve ser potencializado no segundo semestre de 2012. “Estamos em negociação com uma empresa cargueira que deverá operar com equipamentos 747 semanalmente na rota França-Brasil, tendo Cabo Frio como ponto de destino no País. As negociações estão adiantadas e os acordos finais deverão ser fechados nos próximos 90 dias”, adianta o executivo.

Libra Aeroportos: (22) 2647-9500

2/7/2012 11:06:52

MERCADO

Golden Cargo inaugura CDs no Sul e no Maranhão Novas unidades receberam investimento de R$ 4 milhões cada

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Golden Cargo, voltada ao gerenciamento da cadeia logística de mercadorias especiais, inaugurou dois novos centros de distribuição no Sul e no Nordeste. O primeiro, aberto em maio, fica em Balsas (MA), e o segundo, em Ernestina (RS), este em operação desde o mês de junho. Ambos exigiram investimentos de R$ 4 milhões.

Segundo o diretor Comercial da empresa, Mauri Mendes, os investimentos no Nordeste se devem à sua forte expansão agrícola, que somada à da região de Luís Eduardo Magalhães (BA), responde por mais de 10% da produção brasileira de grãos. A cidade de Balsas foi escolhida por representar um importante centro produtor de soja do Nordeste.

O CD maranhense tem área total de 300 mil m², conta com 3.700 m² e capacidade para quatro mil paletes de defensivos agrícolas. Até o momento, foram investidos R$ 4 milhões na estrutura, mas o plano é ampliar a capacidade de armazenagem para 12 mil posições-paletes até 2014. “A partir do próximo ano, o espaço total será de 9.000 m². Com isso, vamos operar com todos os clientes da indústria de defensivos agrícolas”, conclui o diretor Comercial.

Já a nova estrutura gaúcha conta com 5.000 m² de área de armazenagem para defensivos agrícolas e 753 m² dedicados a inflamáveis. No primeiro ano de funcionamento, a unidade contará com capacidade para seis mil posições-palete.

De acordo com o diretor-geral da Golden Cargo, Oswaldo Dias de Castro Jr., a cidade de Ernestina foi escolhida por sua localização, que beneficia a logística de defensivos agrícolas. “Nossa estratégia é oferecer armazenagem e distribuição de defensivos tanto para os fabricantes quanto para as cooperativas. Em médio prazo, queremos conquistar 20% de market-share”, explica. Castro revela que a expectativa é que, em cinco anos, a capacidade do CD dobre para 12 mil posições-palete, juntamente com o contingente de funcionários, que deverá aumentar de 50 para 150 em três anos.

Golden Cargo: (11) 2133-8800

Companhia russa de rastreamento chega ao Brasil RNT estrutura a subsidiária Gisline Rastreamento e traz ao País o MoveTracker

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mercado brasileiro de rastreamento tem, desde o último mês de junho, um novo player. Isso porque a Russian Navigation Technologies (RNT), empresa que desenvolve e instala sistemas de rastreamento e monitoramento de transportes e gestão de frotas de veículos via satélite, anunciou o início das operações da Gisline Rastreamento, sua subsidiária brasileira para representação da solução MoveTracker.

De acordo com informações da companhia russa, a meta é concluir

a construção de uma fábrica no Brasil até 2014. A planta será responsável pelo abastecimento interno e pelo atendimento aos mercados do Chile e Argentina. As metas são ousadas. A empresa anuncia que o objetivo é conquistar, até 2017, ao menos 25% de market-share. O sóciodiretor da Gisline, Serge Demidov, revela que a perspectiva da empresa é atingir um faturamento de aproximadamente US$ 180 milhões entre 2017 e 2018.

Para isso, a subsidiária nacional aposta no produto MoveTracker, que possui como um dos diferenciais o

fato de seus terminais serem baseados nos sistemas de localização pelo satélite russo Glonass e pelo norteamericano GPS, podendo funcionar com os dois ao mesmo tempo.

Demidov destaca que, pelo fato de a RNT ser uma companhia integradora do ciclo completo, pois produz equipamentos e desenvolve softwares, é capaz de atender a qualquer necessidade do cliente, desenvolvendo soluções personalizadas e dando garantia para o sistema.

Gisline: (11) 3228-1907

26 - Revista Tecnologística - Julho/2012

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Zim assina contrato com a Orange Business Services Companhia que atua no transporte de contêineres utilizará soluções de comunicação da empresa de tecnologia

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transportadora de contêineres de origem israelense Zim anunciou, no dia 1º de junho, um acordo com a Orange Business Services, integradora de soluções em comunicação para B2B. O contrato firmado visa a utilização dos sistemas da empresa de Sistemas garantem a comunicação dos navios com a terra tecnologia para otimizar as rotas, garantir a continuidade com nossos negócios com a segudas operações, unificar os sistemas de rança de que teríamos um parceiro comunicação e oferecer soluções de por toda a jornada, mesmo que isso backup e serviços de armazenagem significasse que precisaríamos de em nuvem. algumas adaptações”, completa o A Orange possui know-how em executivo. soluções voltadas para o transporte Sediada na cidade de Haifa, em marítimo, com a utilização de siste- Israel, a Zim conta com mais de seis mas via satélite implantados nas em- mil colaboradores nos cerca de 120 barcações, que garantem a comuni- países em que atua. Com 66 anos de cação entre os navios e as instalações mercado, a operadora possui uma em terra. A empresa, uma unidade da frota de mais de 100 navios, com France Telecom-Orange, conta com a capacidade total de carga que supemaior rede de voz e dados integrada ra os 337.000 TEUs. No Brasil, a emdo mundo e atua em 220 países, com presa oferece três serviços semanais suporte local em 166 deles. ligando o País a outros destinos nas “Estávamos procurando um Américas, no Mediterrâneo e na parceiro de comunicações que nos Ásia. A Zim opera nos portos do Rio prestasse um serviço confiante e de Janeiro, Vitória, Itajaí, Navegantransparente, e não simplesmente tes e Itapoá (SC); Paranaguá (PR), um fornecedor de redes”, conta o Rio Grande (RS), Manaus, Suape CIO (Chief Information Officer) da (PE), Pecém (CE) e Salvador.

Zim, Dudi Avni. “A Orange atendeu Orange (11) 2187-5901 a essa necessidade. Sua estratégia e Zim: (13) 3228-3131 portfólio permitiram-nos avançar Julho/2012 - Revista Tecnologística - 27

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MERCADO

Apisul e Centronor unem serviços para a qualificação de caminhoneiros “Projeto Caminhoneiro Legal” visa preencher déficit de profissionais no setor

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Grupo Apisul firmou um acordo, no final do ano passado, com o Centro de Treinamento de Motoristas da Região Nordeste do Rio Grande do Sul (Centronor), buscando melhorar o segmento de transportes de carga no País, que atualmente apresenta um déficit de mão de obra.

O projeto, denominado “Caminhoneiro Legal Apisul”, gerado pela parceria, promove a capacitação dos profissionais envolvidos no trans-

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porte de cargas dos clientes do grupo. O curso foi iniciado no começo do mês de maio, e a primeira turma teve aulas durante uma semana, em que foram abordados temas como legislação, primeiros socorros, drogas, saúde, mecânica básica, segurança, meio ambiente e direção defensiva, entre outros.

Com essa bagagem, os motoristas de caminhões terão, a partir de agora, melhores condições de operação, estando preparados para atender a

diversas demandas durante uma viagem. Isso tem impacto direto no gerenciamento de riscos, pois fortalece a segurança e a qualidade dos serviços prestados pelo transportador.

O Grupo Apisul não divulga valores, mas frisa que subsidia todos os custos do curso como material didático, hospedagem e alimentação no período do treinamento.

Apisul: (11) 3646-6500 Centronor: (54) 3231-6674

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Avianca anuncia planos para 2012 Ações incluem ampliação de frota da malha e das frequências Marcos Fernandes

voos a partir de Brasília e do aeroporto do Galeão”, diz. Além disso, conta, os Airbus serão aplicados na ligação de cidades já atendidas pela Avianca, mas não diretamente conectadas, como Natal e Brasília. “Desta forma, aumentaremos nossas frequências diárias de 147 para 200 até o final do ano, atendendo a 22 cidades”, salienta.

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Avianca Brasil anunciou em junho suas estratégias para 2012, entre as quais estão a introdução de novas aeronaves, a ampliação da malha e das frequências e o reforço em sua unidade de carga. Com as ações, a companhia investirá 8% a mais que os R$ 2,7 bilhões inicialmente previstos para serem aplicados até 2016 em suas operações.

A empresa aérea estabeleceu, em 2011, um plano estratégico que previa a aquisição de 15 aeronaves Airbus A 318, sendo as cinco primeiras entregues no ano passado, mais cinco chegando neste mês de julho e as últimas previstas para 2013.

Além disso, a companhia realizou um investimento adicional para a entrada em operação, também neste mês, de mais um A 319 e, em setembro e outubro, de dois modelos A 320. Ao todo, a companhia chegará ao final do ano com 34 aeronaves, entre os modelos MK 28 e Airbus 318, 319 e 320.

Segundo o presidente da Avianca, José Efromovich, este investimento extra na frota deveu-se aos excelentes resultados da companhia no País. Em 2011, a companhia obteve receita de R$ 876 milhões e a expectativa para este ano é crescer 60% .

O executivo explica que as novas aeronaves também prestarão suporte à ampliação da malha e das frequências.

“Começamos a atender Maceió com

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Carga A unidade de negócios Cargo também se beneficiará com o aumento da frota.

“Em 2011, a receita desta unidade chegou a R$ 21 milhões e este ano a meta é obter 40 milhões”, ressalta Efromovich.

Para suportar este crescimento, a companhia promoveu uma mudança em seu quadro administrativo. De acordo com o vice-presidente de Marketing e Comercial, Tarcísio Gargioni, foi criada uma gerênciageral, além de quatro comerciais, uma operacional e uma administrativa para a carga, e ainda um call center exclusivo para o atendimento ao setor.

Em abril, a companhia começou a operar um novo terminal em Guarulhos (SP), ampliando a área de 800 m² para 1.500 m². Já para agosto, está prevista a mudança do armazém de Congonhas (SP), saindo de uma estrutura de 500 m² para 1.200 m².

“Movimentamos, em 2011, oito milhões de kg de carga e, para este ano, nossa perspectiva é atingir 15 milhões de kg”, define Gargioni. A introdução de aviões cargueiros também faz parte dos planos de longo prazo, segundo Efromovich.

Avianca Cargo: (11) 3202-5656

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MERCADO

K Solutions oferece recursos de TI para empresas de logística Objetivo é proporcionar às pequenas e médias o mesmo nível de tecnologia das gigantes do mercado

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s pequenas e médias empresas de logística brasileiras passaram a contar, no primeiro semestre de 2012, com uma nova aliada em soluções de tecnologia da informação. Com base na Flórida (EUA), a K Solutions nasce com o objetivo de levar a essas companhias o mesmo nível de soluções em TI disponível para as grandes empresas.

De acordo com João Carlos Nehring, gerente-geral da K Solutions, as empre-

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sas de logística de médio porte possuem demandas que fazem com que já seja necessário o uso de softwares de gestão do mesmo nível daqueles utilizados por companhias de grande porte. Porém, segundo ele, estas empresas não possuem recursos, tanto financeiros quanto de mão de obra, para atender a essa condição de modo satisfatório. “E as pequenas empresas serão atingidas rapidamente pela mesma necessidade”, analisa o

executivo, que acumula experiência em armazéns gerais, terminais de contêineres, transporte rodoviário, ferroviário e marítimo e todo o processo de supply chain como acionista majoritário e expresidente da Support Cargo.

Focada nas companhias de logística brasileiras com faturamento máximo de R$ 130 milhões ao ano – responsáveis por 85% de toda a carga movimentada pelo modal rodoviário – a K Solutions busca oferecer, por meio de pesquisa e desenvolvimento em tecnologia, soluções diferenciadas e customizadas para cada cliente, visando servir como base de desenvolvimento em TI para as empresas.

A companhia vai disponibilizar a criação de nuvens privadas (private clouds) para armazenamento de dados para empresas de médio porte e soluções SaaS (Soft-

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ware as Service) para aquelas de pequeno porte. De acordo com Nehring, isso possibilita às empresas manter o foco somente em seu core business, tendo a tecnologia como aliada e não como limitadora para seu crescimento.

“Os softwares, associados a hardwares específicos, têm participação ativa nas operações. Eles comandam a mão de obra e controlam, regulam e gerenciam cada processo”, justifica Nehring. Segundo o executivo, o mercado de TI encontra-se carente no Brasil. “Os softwares utilizados pelas médias e pequenas empresas ainda são rotinas de apoio e, na maioria delas, ainda vemos a ferramenta de Excel em destaque”, completa o executivo, alertando para o fato de que estas companhias precisam adotar soluções tecnológicas de alto nível para gerir suas operações.

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De acordo com o gerente-geral, a escolha da Flórida como base deve-se ao fato de o estado norte-americano abrigar as grandes corporações de tecnologia, como IBM, Microsoft, Cisco e Oracle, por exemplo, o que potencializa fatores como mão de obra qualificada e velocidade de conexão, além de oferecer redução de custos em toda a estrutura voltada para tecnologia, como equipamentos, datacenters e servidores. “Além disso, Miami é considerada o ponto de ligação da América do Norte e Europa ao Brasil e à America Latina em geral. O mundo está cada vez mais globalizado e precisamos estar prontos e no lugar correto”, explica Nehring.

O executivo revela ainda que a companhia está analisando, no momento, a compra e a fusão com outras empresas

Nehring: mercado brasileiro ainda é carente de soluções de TI

de tecnologia tanto nos EUA quanto no Brasil. “Vamos acelerar o processo de crescimento e implementação de nossas soluções na velocidade que o Brasil precisa”, finaliza.

K Solutions: 1 (561) 245-4712

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MERCADO

GWI constrói novo condomínio logístico em Vinhedo

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GWI Real State, empresa especializada no desenvolvimento, operação e aquisição de condomínios logísticos de alto padrão, anunciou, em evento realizado no dia 26 de junho na cidade de Vinhedo (SP), seu mais novo empreendimento, o Global Vinhedo.

Situado em um terreno de 193.600 m², próximo às Rodovias Bandeirantes e Anhanguera, o condomínio contará com uma área construída de

42.956 m², sendo 41.500 m² locáveis em módulos a partir de 1.478 m². Os armazéns terão pé-direito de 12 metros e piso com resistência para 6 toneladas por m² nivelado a laser.

Ainda sem data prevista para inauguração, o Global Vinhedo encontra-se em fase de desenvolvimento, e o processo de terraplenagem do terreno deve começar nos próximos meses. Durante o evento, o engenheiro responsável pelo empreendimento, Fábio Silva, apontou algumas das vantagens oferecidas pela Região Metropolitana de Campinas –

onde está localizado o Distrito Industrial de Vinhedo –, para a implantação da estrutura, como incentivos fiscais na forma de isenção do Imposto Predial e Territorial Urbano (IPTU) durante três anos e isenção de taxas com licenças para a construção do condomínio.

Sediada em São Paulo, a GWI Real State possui um total de 2,4 milhões de m² em propriedades no Estado, totalizando mais de R$ 300 milhões em investimentos.

GWI: (11) 3702-3200

Libra e Brado iniciam serviço ferroviário em São Paulo

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Divulgação

Libra Logística anunciou um novo serviço semanal de transporte ferroviário de contêineres entre o Terminal Valongo (Teval), localizado no Porto de Santos (SP), e o Porto Seco de Campinas (Libraport), no interior paulista, que teve início no dia 29 de junho.

As viagens, realizadas em parceria com a Brado Logística, acontecerão todas as sextas-feiras na rota Santos-Campinas e às ter-

ças-feiras no sentido contrário. Serão transportadas cargas secas ou refrigeradas não perigosas, acondicionadas em contêneires de 20’, 40’ ou 40’ High Cube. As composições que realizarão o serviço poderão transportar 35 vagões, o que corresponde a 35 contêineres de 40’, 70 de 20’ ou combinações mistas entre os dois modelos.

O objetivo da nova frequência é atender aos fluxos de importação – inclusive em regime de trânsito aduaneiro com destino a Campinas – e exportação, abrangendo também a retirada e devolução de contêineres vazios em Santos. O tempo de trânsito previsto é de 48 horas em cada sentido e as reservas de espaço devem ser solicitadas com antecedência mínima de cinco dias.

Localizado na margem direita do Porto de Santos, o Teval possui 145 mil m² de área destinada à movimentação

de cargas e contêineres. Com um ramal ferroviário próprio, está conectado às principais malhas férreas da região Sudeste. O Libraport, localizado a 32 km do aeroporto de Viracopos, possui uma área total de 90.000 m² que abriga 10.000 m² destinados à armazenagem de carga geral, 5.000 m² para produtos perigosos e 15.000 m² para contêineres, incluindo 80 tomadas para cargas refrigeradas.

“Com esse serviço, o Grupo Libra espera contribuir para o fomento da multimodalidade, proporcionando soluções de gestão logística sustentáveis, econômicas, eficientes e seguras para todos os seus parceiros”, declarou o gerente-geral Comercial da Libra Logística, Daniel Brugioni.

Brado Logística: (41) 2118-2800 Grupo Libra: (11) 3563-3606

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Superporto do Açu terá fábrica de dutos submarinos Acordo visa a instalação de unidade fabril para dutos destinados ao transporte de petróleo e gás

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Financiamento para Construção Naval

Empresa norueguesa Subsea 7 será responsável pela unidade

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LLX, empresa de logística do Grupo EBX, assinou, no final de maio, um contrato com a Subsea 7 para a instalação de uma unidade destinada à fabricação e revestimento de dutos rígidos submarinos de grande extensão no Superporto do Açu, que está em construção na cidade de São João da Barra (RJ). A Subsea 7 é uma empresa norueguesa de atuação global, que atua com engenharia e construção submarina, além de fornecer serviços para a indústria offshore em todo o mundo. Em 2011, registrou uma receita de US$ 5,5 bilhões.

Com o acordo, a LLX terá uma receita de aproximadamente R$ 21

milhões por ano com o aluguel da área e a utilização da infraestrutura pelos próximos dez anos. “A cada novo contrato fechado, fica evidente que o Superporto do Açu é o site definitivo para as indústrias de suporte ao setor de petróleo e gás”, analisa o diretor-presidente da LLX, Otávio Lazcano.

A unidade da Subsea 7, que contará com um píer de 250 metros de extensão e dois berços para atracação de embarcações, será instalada na entrada do canal do terminal TX2, na margem sul do porto. A previsão é que as atividades da empresa tenham início em 2014. As empresas envolvidas não revelaram os valores de contrato e investimentos.

A OSX Construção Naval, empresa do Grupo EBX, anunciou em 15 de junho um contrato com as instituições financeiras Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) e Caixa Econômica Federal (CEF), para um financiamento com repasse de recursos do Fundo de Marinha Mercante (FMM), num valor aproximado de R$ 1,35 bilhão cada, totalizando R$ 2,7 bilhões.

O financiamento será destinado à implantação da Unidade de Construção Naval (UCN) do Açu, que a OSX está construindo no Norte do Estado do Rio de Janeiro desde julho de 2011, com previsão de início parcial de operações para o primeiro trimestre de 2013.

A carteira de pedidos contratados pela clientela da UCN Açu já é composta de 16 unidades offshore destinadas à produção de petróleo e gás no Brasil. O prazo do financiamento é de 250 meses (21 anos) para ambas as instituições financeiras. A taxa média de juros é de 3,38% (sobre o dólar) ao ano.

“A UCN Açu é um extraordinário instrumento para o desenvolvimento da produção de petróleo e gás do Brasil. A contratação do financiamento do FMM reafirma a importância estratégica de sua implantação para o nosso País”, declarou Eike Batista, presidente do Conselho de Administração da OSX. LLX: (21) 2555-5661 OSX: (21) 2555-6100

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CROSS-DOCKING • O Conselho de Administração da Gol Linhas Aéreas indicou, em junho, Paulo Sérgio Kakinoff para o cargo de diretor-presidente da companhia. O executivo, que assumiu dia 2 de julho, irá substituir Constantino de Oliveira Junior. Para assumir a posição, Kakinoff deixa o Conselho de Administração da Gol e o Grupo Volkswagen, onde atuou por 19 anos, tendo como último cargo a presidência da Audi Brasil. Formado em Administração de Empresas pela Universidade Mackenzie (SP) e pós-graduado em Gestão Internacional, o executivo já ocupou as funções de diretor de Vendas & Marketing da Volkswagen do Brasil e de diretor executivo para a América do Sul na matriz do Grupo Volkswagen, na Alemanha.

0800-7040465 • A OSX informa que Danilo Baptista assumiu a diretoria de Construção Naval da empresa. Formado em Engenharia Mecânica pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), o executivo cursou, ainda, especialização em Engenharia de Equipamentos e Manutenção, e Desenvolvimento Gerencial na Universidade de São Paulo (USP). Baptista, que atua na OSX desde 2010, ocupa o cargo de diretor após exercer a função de gerente-executivo nessa mesma Unidade (UCN) da companhia. (21) 2555-6100 • A Ceva anunciou, dia 21 de junho, a nomeação de Glaucia Teixeira para a posição de vice-presidente de Recursos Humanos para a América Latina. A executiva se reportará diretamente a Brett Bissell, vice-presidente executivo para a América Latina, e ficará baseada na unidade da Ceva localizada em Diadema (SP). Glaucia é bacharel em Comu-

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nicação Social pela Fundação Armando Álvares Penteado (FAAP-SP), além de possuir MBA em Administração de Recursos Humanos pela Universidade de São Paulo (USP) e pós-graduação em Recursos Humanos também pela FAAP. Até então, a executiva integrava a equipe da Penske Logistics como diretora de Recursos Humanos para a América do Sul. Antes disso, ocupou posições-chave na área de Recursos Humanos em empresas como Control Risks, EDS, PeopleSoft e Sun Microsystems. (11) 2199-6700 • O Terminal de Contêineres de Paranaguá (TCP) nomeou, em junho, Luiz Antonio Alves como novo presidente da companhia. Graduado em Administração de Empresas pela Escola de Administração de Empresas de São Paulo da Fundação Getulio Vargas, e com MBA pela Columbia University, nos Estados Unidos, Alves chega à nova função após atuar como diretor Financeiro da empresa. O executivo substitui David Simon que passará, agora, a assessorar o Conselho de Administração. (41) 3420-3300 • O operador logístico Support Cargo contratou, no mês de maio, Adolfo Pimentel Filho para a implantação da área de Novos Negócios da companhia. Graduado em Engenharia Mecânica pela Faculdade de Engenharia Industrial (FEI-SP), o executivo possui, ainda, pós-graduação em Administração de Empresas pela Universidade Presbiteriana Mackenzie (SP). Pimentel possui vasta experiência em logística, tendo atuado em consultoria e estado à frente da área Comercial da Ryder Logística, além de possuir passagens por companhias do segmento automotivo como Ford, Dana, ZF e Koyo Steering. (11) 4343-2300

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Ilustração: Tecnologística / Imagens: sxc.hu

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Em 200 edições, a história do desenvolvimento da Logística no Brasil Criada numa época em que a logística no País ainda estava associada a atividades militares, a Tecnologística chega ao número 200 cumprindo seu objetivo inicial de divulgar e promover todos os aspectos do gerenciamento da cadeia de suprimentos, ajudando o mercado brasileiro a ganhar mais competitividade através das melhores práticas. Ao longo desses quase 18 anos, a revista acompanhou uma verdadeira revolução na realidade brasileira que a logística ao mesmo tempo vivenciou e impulsionou

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m 1995, ano da primeira edição da Tecnologística, o Brasil ainda era uma democracia incipiente.

O País estava sob o primeiro governo eleito democraticamente após a ditadura militar, o que não impediu que o presidente da República fosse obrigado a deixar o cargo após um longo processo de impeachment.

Antes que isso ocorresse, contudo, ele teve tempo de abrir ao mundo

o mercado brasileiro, antes fechado por políticas protecionistas.

A economia vivia seu primeiro ano de estabilização, mas o fantasma da hiperinflação recente ainda assombrava os brasileiros. Pouco a pouco, aprendia-se a viver sob o novo ambiente e a mudar velhos hábitos.

O que não se podia prever então é que estes dois fatores conjugados – abertura do mercado e estabilidade

econômico-financeira – iriam impulsionar e revolucionar particularmente um setor: o de logística. Foi neste ambiente que nasceu a Tecnologística.

Na segunda metade da década de 1990, devido à reserva de mercado, as soluções tecnológicas aplicadas no Brasil eram ainda primárias. As empresas, então acostumadas ao lucro fácil da ciranda financeira, não se preocupavam em ter uma operação competitiva. Devido ao histórico de insegurança financeira, a ordem era acumular grandes estoques, que serviam de garantia contra aumentos súbitos de preços. Os armazéns eram, assim, meros depósitos onde as mercadorias ficavam amontoadas. O giro era baixíssimo; as tecnologias de gestão, inexistentes. Não raro, estes locais eram vistos como centros de custos, onde profissionais permaneciam “encostados”, à espera da aposentadoria.

Os transportadores estavam acostumados a mover grandes volumes em poucas entregas e, assim como nos armazéns, a preocupação com a excelência operacional era baixa. Com a estabilidade e a abertura de mercado, tudo isso mudou.

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Players internacionais A abertura trouxe ao País inúmeras empresas internacionais, entre as quais os fornecedores de tecnologia e os operadores logísticos, que mudaram radicalmente o quadro das operações logísticas locais. Estes últimos causaram comoção no mercado, oferecendo serviços, indicadores de desempenho e uma confiabilidade até então desconhecidos por aqui. Não demorou muito para os players locais correrem atrás, tratando de agregar novos serviços e tecnologias ao seu portfólio.

Dentro dessa nova realidade, muitas empresas desdobraram suas áreas de armazenagem e transportes em outros serviços, e as transportadoras agregaram o termo “logística” ao seu nome, muitas sem sequer saber ao certo o que isso representava.

Com a abertura e a paridade do real com o dólar, as tecnologias de informação aplicadas à logística começaram a ficar acessíveis às empresas brasileiras.

Ferramentas como WMS, TMS, APOs e ERPs viveram uma febre. E como quem nunca comeu melado, muitas companhias exageraram na dose, adotando ferramentas ultra-avançadas sem ter uma base de dados e de processos que as suportasse. Os casos de insucesso foram vários, assim como os milhões investidos em ferramentas que não deram o retorno esperado. Mas se isto, por um lado, trouxe num primeiro momento uma “ressaca tecnológica”, num segundo estágio deu maior maturidade às empresas em seus processos de adoção de tecnologia.

Vale lembrar que, ao lado dessas soluções de ponta, o Brasil ainda vivia parte da realidade anterior, em que os produtos não tinham código de barras, as operações ainda eram manuais e sequer paletizadas. Aliás, a padronização dos paletes utilizados no mercado nacional havia sido decidida poucos anos antes, com a criação

do Palete Padrão Brasil (PBR) e do PBR II, voltado à indústria de bebidas. Este processo foi amplamente acompanhado pela Tecnologística.

A padronização dos paletes possibilitou um avanço da mecanização das operações de movimentação de cargas. Da mesma forma que ocorreu com os softwares e hardwares, os equipamentos de movimentação e armazenagem também ficaram mais acessíveis. Novos fornecedores passaram a atuar no País, ao lado dos nacionais, trazendo um impulso à qualidade das operações. Equipamentos como porta-paletes dinâmicos, esteiras, transportadores de vários tipos, transelevadores, separadores automáticos de pedidos, AGVs e empilhadeiras foram sendo incorporados à realidade das operações logísticas brasileiras. Este movimento, que teve início nos armazéns, foi posteriormente ampliado para as operações portuárias.

Privatizações Outro acontecimento decisivo para o desenvolvimento da logística no Brasil foi a onda de desestatizações, ocorrida principalmente no governo do presidente Fernando Henrique Cardoso. A privatização das empresas de telecomunicações acabou com o atraso do País na área de telefonia, o que foi fundamental num momento em que a Internet surgia para revolucionar as comunicações, permitindo inclusive a troca de informações entre as empresas, imprescindível para o gerenciamento da cadeia de suprimentos.

Ao lado dela, houve a privatização

de rodovias e ferrovias. Nesta última, principalmente, o desenvolvimento foi visível. Assumindo a malha sucateada da antiga Rede Ferroviária Federal (RFFSA), as concessionárias trouxeram qualidade, tecnologia, segurança e confiabilidade a um modal que até então praticamente inexistia no País.

Mas, apesar do avanço inegável, o modelo de privatizações – dividindo as concessões em fatias – desestimulou a concorrência, e a falta de investimentos do governo para cumprir a sua parte do acordo ainda hoje faz com que o modal ferroviário seja subutilizado no País que, tendo em vista suas dimensões e as distâncias percorridas entre os mercados produtor e consumidor, possui o perfil ideal para o uso do trem. Novamente, a Tecnologística abriu suas portas ao novo modal, trazendo cases, informações e opiniões dos representantes do setor.

A modernização também chegou ao setor portuário, que se transformou radicalmente nos últimos anos com o surgimento dos terminais privativos de uso misto e público, acabando com o atraso causado pela influência política nos portos.

A criação da Secretaria Especial de Portos (SEP) como um órgão autônomo, com status de ministério, trouxe nova vida para o setor, que passou a

Edição nº 1: preocupação com eficiência logística e retorno de embalagens

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ter a atenção que antes era pulverizada dentro do Ministério dos Transportes, tradicionalmente voltado às rodovias. O programa de dragagens iniciado pelo ministro Pedro Brito e mantido pela atual gestão do ministro Leônidas Cristino possibilitou aos terminais receber navios de grande porte, recolocando o Brasil na rota dos grandes armadores.

Isto trouxe uma grande movimentação ao setor, com a criação e a ampliação de estruturas e aquisição de tecnologia e equipamentos de último tipo. Toda essa onda de modernização atraiu os grandes fornecedores do setor, que passaram a ver o Brasil como um mercado potencial para seus produtos.

Planos de papel Apesar dos avanços, a infraestrutura continua sendo o calcanhar de Aquiles do País. Nos dois governos anteriores e no atual, o Brasil teve vários “planos” voltados ao setor, que infelizmente pouco avançaram além das intenções: o Brasil em Ação e o Avança Brasil, no governo FHC; o Plano Nacional de Logística de Transportes (PNLT) e o Programa de Aceleração do Crescimento (PAC), no governo Lula; o PAC II, o Plano Nacional de Logística Portuária (PNLP)

Edição comemorativa ao primeiro ano da Tecnologística

Apesar dos avanços, e dos vários planos de governo, a infraestrutura continua sendo o calcanhar de Aquiles do País e o Plano Nacional de Logística Integrada – este último juntando PNLT e PNLP – anunciado na última feira Intermodal, já no governo Dilma.

A abundância de planos e siglas, contudo, não resultou, na prática, em uma rede de transportes adequada ao tamanho do País e ao crescimento que sua economia apresentou nos últimos anos. As estradas são desastrosas (sem trocadilho) e com baixo percentual asfaltado; as hidrovias praticamente inexistem e a cabotagem ainda é incipiente, apesar do tamanho da nossa costa.

Já no setor aéreo, com o avanço social das classes C e D, que passaram a ter acesso ao avião, o que se vê hoje é um verdadeiro caos aeroportuário. Apenas neste ano, o governo aprovou as três primeiras privatizações de aeroportos (Viracopos, Guarulhos e Brasília), que podem melhorar as condições do setor. Veja mais em: www.tecnologistica. com.br/negocios/ concessao/concluidoo-leilao-de-tres-aeroportos/ e na Seção “Mercado” nesta edição.

E, pior, a multimodalidade, a liga-

ção entre todos os modais – conceito básico na logística integrada – ainda é difícil. Nem de longe o avanço da infraestrutura acompanhou as necessidades do País. Nem mesmo o anúncio da realização de dois grandes eventos internacionais – a Copa do Mundo em 2014 e as Olimpíadas no Rio em 2016 – fizeram o País acordar para essa necessidade premente.

Internet, a grande onda Outra tecnologia que teve e continua tendo um grande impacto nas operações logísticas foi a Internet, que surgiu como produto praticamente junto com a Tecnologística. A rede de dados mundial permitiu uma troca de informações mais rápida, eficiente e a baixíssimo custo entre as empresas, vindo a substituir antigos protocolos de comunicação, como o EDI, que exigiam alto nível de digitação. Práticas como leilões online tornaram-se corriqueiras, trazendo maior confiabilidade aos processos de compras empresariais.

Além disso, a Rede propiciou o comércio eletrônico, que vem mudando a forma de as empresas se relacionarem com seus consumidores.

A Tecnologística acompanhou a primeira onda do e-commerce, quando as empresas ainda acreditavam que, da mesma forma que as informações, os produtos também seriam trafegados virtualmente.

O “estouro” da primeira bolha do e-commerce, no início da década passada, teve fundamentalmente a ver com a falta de estrutura logística das empresas, tanto para entregar os produtos quanto para a retirada dos itens devolvidos pelo consumidor.

Se antes fabricantes e varejistas estavam acostumados a entregar grandes quantidades em poucos locais, agora são obrigados a fazer entregas pulverizadas na casa do cliente, o que

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aumenta sobremaneira a necessidade de estrutura de transportes, de comunicação e gestão.

Novas leis regulamentando as transações online obrigam as empresas a aceitar a devolução do produto mesmo que o motivo seja apenas o arrependimento do consumidor. Isto gerou uma demanda enorme pela logística reversa, e as empresas viram-se despreparadas para enfrentar a nova situação. Nem os armazéns, nem os sistemas, operadores logísticos e transportadores estavam preparados, naquele primeiro momento, para este novo ambiente de negócios onde a rapidez e a confiabilidade eram mais do que nunca imprescindíveis.

A Internet mudou não apenas a forma de consumir, mas também o perfil

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do consumidor, que ficou mais exigente, mais ciente de seus direitos e muito menos propenso a aceitar erros.

Passado o estouro e a ressaca dessa primeira grande onda, aos poucos o comércio eletrônico foi retomando seu espaço, tendo por trás novas estruturas logísticas adaptadas às operações. Essas novas necessidades, aliás, fizeram surgir outras oportunidades de negócios logísticos voltados ao e-commerce, impulsionando setores como o de encomendas expressas, de operações logísticas reversas e de pagamentos eletrônicos.

Novas demandas A logística reversa, aliás, é um capítulo à parte, e a Tecnologística tem orgulho de ter sido um dos primei-

ros veículos de comunicação a dar espaço a este tema. Muito antes do boom do comércio eletrônico e das novas demandas por sustentabilidade, a revista já abria suas páginas a artigos, livros e cases sobre o tema.

Não por acaso, a Publicare, que edita a Tecnologística, é também coorganizadora do Fórum Nacional de Logística Reversa, em parceria com o CLRB (Conselho de Logística Reversa do Brasil), a primeira iniciativa do gênero no País*.

Vale destacar que, com a promulgação da Política Nacional de Resíduos Sólidos, em 2010, a logística reversa entrou definitivamente na pauta das empresas brasileiras, que agora têm a obrigação de providenciar o retorno e descarte corretos de

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ESPECIAL

Os Panoramas de Operadores Logísticos tornaram-se um marco do setor

seus produtos e embalagens. Como sempre, a Tecnologística tem acompanhado de perto esta questão, trazendo para os leitores as últimas iniciativas, os acordos setoriais e, principalmente, as soluções para a LR, seja de pós-vendas – caso do ecommerce –, seja de pós-consumo caso do cumprimento da PNRS. Dessa forma, a revista tem fomentado as discussões, ajudado as empresas na busca de soluções e na criação de uma rede de relacionamentos visando responder a essa questão.

Crescimento Os últimos 18 anos foram emblemáticos para o Brasil no cenário mundial. De país fechado, atrasado, endividado e devedor dos mercados internacionais, ele passou, num curto espaço de tempo, ao grupo dos países com maior potencial de crescimento, aberto ao comércio internacional, credor e contribuinte do Fundo Monetário Internacional. O patinho feio ameaça voos de cisne, parte por mérito próprio, parte por demérito alheio, já que a crise fez os mercados tradicionalmente prósperos passarem por grandes dificuldades com a crise financeira de 2008, que persiste até hoje.

Por ter superado até então as dificuldades advindas da crise, o Brasil

tornou-se destino preferencial do capital internacional, o que vem promovendo uma nova onda de mudanças no perfil empresarial nacional. Não é exagero dizer que nunca em sua história o País foi palco de tantas fusões e aquisições de empresas – notadamente as do setor

logístico.

Assim, de segmento formado por empresas familiares, de capital nacional, o perfil do mercado brasileiro está passando para o de empresas de capital multinacional, com administração profissional. Isto tem obrigado os empresários do setor a pensar sua empresa de forma diferente.

Se quiserem sobreviver – seja como concorrentes, seja sendo adquiridas pelo capital internacional – as companhias nacionais devem estar alinhadas com questões como governança corporativa, transparência e conformidade, o que é muito bom para o País como um todo.

Futuro É muito difícil analisar as mudanças quando estamos no meio delas.

Por isso, aproveitamos esta ducentésima edição para fazer uma breve reflexão sobre os avanços do País e da logística, já que um e outro estão estreitamente ligados. E, embora difícil, não custa tentar fazer uma projeção do que virá no futuro do Brasil e do segmento, com base em tudo o que vimos até aqui.

No supply chain management, não é difícil prever que a tecnologia cada vez mais desempenhará um papel preponderante, já que

a capacidade de gerir e armazenar dados, proporcionada pelos sistemas, permite novas formas de gestão da cadeia, antes impensadas.

Com o auxílio da TI, a colaboração deve aumentar, não apenas entre os atores de uma mesma cadeia, como entre cadeias, até mesmo concorrentes. A noção de concorrência e de com quem, como e em que concorrer deverá se modificar por conta disso.

Também não é muito difícil prever que o risco no SCM deverá ser cada vez maior e mais uma constante no ambiente logístico. Riscos políticos, climáticos e econômicos afetam profundamente as cadeias de suprimentos, exigindo mudanças e respostas rápidas. Para tanto, além da tecnologia, as empresas terão de estar preparadas em termos de processos, gestão e pessoas.

Falando das pessoas especificamente, a mudança de perfil do profissional de logística foi outra revolução que a Tecnologística acompanhou ao longo desses anos, e ela deve se acentuar. Bem longe daquele profissional do passado, esquecido dentro do armazém, o novo gestor de logística deve somar expertise em áreas como gestão de projetos e de equipes, além do conhecimento técnico específico de sua área. Mais e mais os profissionais do setor alcançam cargos elevados dentro das organizações, o que mostra que a logística – assim como as pessoas – também está bem longe do armazém, embora ele ainda faça parte dela.

Já prever o que acontecerá com o País e com o mundo é bem mais difícil. Quem, poucos anos atrás, poderia prever o atual cenário econômico mundial? (Infelizmente, ninguém, ou o mundo não estaria como está).

O que podemos afirmar com certeza é que o Brasil precisa do famoso “choque de gestão” de que tanto se

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fala, que priorize o seu desenvolvimento e o bem estar de sua população em detrimento do lucro de alguns setores. Precisa de políticos que pensem no País e não no poder; precisa de um projeto de País e não de governo. Precisa de governança, de probidade, que permitam utilizar os imensos recursos de que dispõe em favor do desenvolvimento sustentado e sustentável.

Em termos logísticos, é preciso pensar o Brasil como uma cadeia, um sistema, e não como blocos estanques. É preciso um projeto que inclua a infraestrutura, a gestão aduaneira, a questão tributária, tudo em favor da competitividade nacional no cenário mundial. E por que não um Ministério da Logística?

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Como tem feito ao longo dos últimos 18 anos, a Tecnologística estará acompanhando tudo isso, informando, cobrando, dando voz aos diversos setores e atores e, muitas vezes, adiantando-se, trazendo à tona questões que precisam ser pensadas.

Para isso, espera continuar contando com seus leitores, que cobram, ajudam, municiam e, prin-

cipalmente, acompanham a revista nessa jornada, para que na edição número 300 tenhamos muitos mais avanços para contabilizar.

Silvia Marino * Veja cobertura do II Fórum de Logística Reversa na seção “Eventos”, nesta edição.

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TI no supply chain: fundamental, mas ainda incipiente A relação da tecnologia da informação com o desenvolvimento do gerenciamento e integração das cadeias logísticas é fundamental e cada vez mais interdependente. Porém, apesar dos inegáveis avanços na aplicação da TI, as empresas ainda patinam em conceitos básicos como colaboração e definição de processos, que acabam por comprometer os projetos de implementação de sistemas. É o que conta nesta entrevista Alexandre Boschi, consultor sênior da área de Supply Chain da Axia, especializada em projetos de implantação de TI

Tecnologística – O desenvolvimento do supply chain sempre esteve intimamente ligado ao desenvolvimento da tecnologia da informação. Como anda esta relação?

Boschi – Esta evolução vem desde a década de 1980, com o surgimento dos ERPs (Enterprise Resource Planning), que hoje são a base fundamental para a sustentação de qualquer negócio. Com relação à logística especificamente, o surgimento dos sistemas de gestão de centros de distribuição, os WMS, foi o impulsionador dessa relação.

Ele traduziu a ótica das necessidades logísticas para a linguagem de sistemas. Hoje, um CD não sobrevive sem a existência de um software de gerenciamento. Isso acabou demonstrando a importância da TI

aplicada ao desenvolvimento das cadeias logísticas.

Hoje, observamos que esta integração tem gerado resultados significativos, e podemos afirmar que os grandes desenvolvimentos que vêm ocorrendo na logística necessitam do suporte da TI. Quando falamos que uma empresa faz parte de uma cadeia de suprimentos, sua integração com os demais elos se dá fundamentalmente pela tecnologia. É o que permite a troca de informações numa velocidade incrível, que eliminou a necessidade de documentos em papel, acabou com os erros de entrada de dados e de processamento de pedidos e trouxe uma nova forma de relacionamento entre empresas tanto no tocante à colocação dos pedidos quanto de seu acompanhamento.

Fotos: Luiz Machado - Agência Imagem

ENTREVISTA

Tecnologística – Podemos dizer que a tecnologia está diretamente relacionada ao nível de serviço?

Boschi – Exatamente. Porque o nível de serviço está diretamente relacionado à informação. Não adianta eu me comprometer com um cliente com metas que não posso cumprir.

E, além de cumprir o acordado, tenho de posicioná-lo sobre cada passo da operação. Nos supermercados, o reabastecimento de gôndolas é feito por pessoas do próprio fabricante, que acompanham online as informações de demanda. Esta informação é passada à produção para a reposição, e vai também para a ponta inicial da cadeia. Ou seja, não apenas o fornecedor é informado, como o fornecedor desse fornecedor, e o prestador de serviços logísticos, para

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que nenhuma parte do elo se quebre. As cadeias, hoje, são fortemente dependentes da informação. Contudo, a integração entre sistemas ainda é bastante incipiente, mas acredito que será bastante fortalecida nos próximos cinco a dez anos.

Tecnologística – É incipiente, apesar de toda a evolução que vem ocorrendo?

Boschi – Se compararmos ao passado, a evolução foi enorme. Mas, diante do que poderia ser, deixa a desejar. Por que o varejista e o atacadista, que estão mais próximos do consumidor final, não repassam as informações para todos os atores da cadeia? Primeiro, porque ainda existe uma grande dificuldade de integração dos sistemas, o que está relacionado ao desenvolvimento de protocolos de comunicação entre os vários provedores de ERPs. Em segundo lugar, porque ainda persiste uma preocupação com a confidencialidade das informações. O quanto pode ser passado para toda a cadeia sem comprometer minha competitividade? Isso está mais ligado a questões éticas do que à TI. Porque um fornecedor muitas vezes opera com vários atores da cadeia, inclusive com os concorrentes. Então essa malha de relações logísticas é muito complexa. Acredito que, antes de termos uma efetiva troca de informações entre os diversos atores e as várias cadeias de abastecimento, ainda teremos de passar por um processo de maturação da relação ética entre as empresas.

Tecnologística – O senhor acredita que as empresas estão preparadas para um grande fluxo de informação? Elas sabem depurar estes dados e usar o que realmente interessa?

Boschi – Ainda não. As empresas ainda precisam evoluir significativamente na parte de gestão de dados;

As empresas ainda não sabem como lidar com a enorme quantidade de informações de que dispõem elas não sabem trabalhar com eles, necessitam identificar as oportunidades e muitas sentem a necessidade de um suporte externo, porque não sabem o que fazer com a enorme quantidade de informação de que dispõem. Aí entra o papel da consultoria, olhando de fora, sem o sentimento emocional, sem a pressão do dia a dia de uma operação.

Com o advento do código de barras e da radiofrequência, os erros de entrada de dados tendem a diminuir drasticamente. Não é mais possível fazer apontamentos de produção pela digitação de dados, dar entrada em material, nem mesmo colocar pedidos de forma manual. Esse é um princípio consolidado. Os equipamentos industriais já vêm dotados com recursos que lhes permitem a ligação direta aos ERPs, dando à empresa a informação online do que está sendo produzido, o que é distribuído para as demais áreas, como logística, vendas e marketing. Ao longo de toda a cadeia, a automação tem proporcionado a entrada segura de dados. Mas, além de gerar e trocar dados, é importante também tratá-los e analisá-los.

Tecnologística – Essa tecnologia chega até as pontas mais remotas da cadeia, aos pequenos fornecedores?

Boschi – Isso ainda está muito distante. Fala-se muito da informa-

ção chegar ao cliente, para a frente da cadeia, mas ela também deve ir para trás. Para tanto, a informação deve ter uma gestão adequada e o que enxergamos é que os principais atores das cadeias terão de colaborar com os menores, inclusive na parte financeira, para que isso ocorra.

Estes pequenos fornecedores geralmente são empresas familiares, em que o investimento em TI ou não é prioritário ou está fora do orçamento. Mas a tecnologia acaba sendo muito importante dentro desse novo contexto e, se estas empresas não se adequarem, a cadeia como um todo perde competitividade. Porque, apesar de pequenas, seu desempenho é fundamental para a eficiência da cadeia como um todo.

Tecnologística – E as grandes estão ajudando as pequenas neste sentido?

Boschi – Sim. Uma indústria que sempre é pioneira e que bate muito forte na tecla da colaboração é a automobilística, e não somente em termos de gestão dos materiais, mas na gestão da informação também.

Isso acabou se tornando prática e começa a se disseminar em outras cadeias, em outros segmentos. Vejo isso crescendo muito, por exemplo, na indústria de eletrodomésticos, em que o resultado da cadeia depende muito dos pequenos fornecedores. Se hoje a demanda muda muito rapidamente e se tenho de ter flexibilidade para trocar o produto A pelo B, meu fornecedor tem que ter essa informação rapidamente, ou vai mandar o produto errado porque não teve tempo de planejar a compra de insumos e matérias-primas para o novo produto requerido. Por isso as indústrias-chave das cadeias estão ajudando os fornecedores nessa adequação tecnológica.

O surgimento dos novos canais de vendas diretas ao consumidor final, Julho/2012 - Revista Tecnologística - 47

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ENTREVISTA

Consultoria com expertise em cadeias de valor

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riada em 2003, a Axia Value Chain é especializada em projetos de gestão com foco na cadeia de valor, com ênfase em redesenhos de negócios com visão integrada para garantir excelência na execução. A empresa tem hoje escritórios no Brasil, na cidade de São Paulo, e nos Estados Unidos (em Atlanta, na Geórgia) e desenvolve projetos em vários países das Américas, Europa, Ásia e África.

A Axia possui 50 clientes e 110 funcionários – entre eles cinco doutores, 13 mestres e 31 MBAs, além de 20 pessoas com certificação SAP APO, contando também com a parceria de empresas como a Dyalogos, consultoria especializada em tecno-

como a Internet, trouxe um aumento de vendas de produtos customizados, desde computadores até eletrodomésticos. Estes canais aumentaram o poder do consumidor final. É preciso estar preparado para oferecer produtos customizados; daí a importância de a informação fluir rapidamente ao longo da cadeia. A complexidade aumentou e, com ela, a necessidade de integração de dados. O cliente, hoje, é o elo determinante das cadeias e a capacidade de atendê-lo mais rapidamente passa pela TI. Tecnologística – Além da incerteza da demanda, aumentaram também os demais riscos que podem afetar o supply chain, como os econômicos, sociais e até os climáticos. A tecnologia também ajuda a enfrentá-los?

logia; com a SAP, para implementações tecnológicas; e com a Axia Sustentabilidade, especializada em projetos voltados à sustentabilidade.

A Axia também participa de associações mundiais e nacionais, como o SCOR – Supply Chain Council, do qual seu diretor, Carlos Bremer, é membro do Conselho; do CSCMP – Council of Supply Chain Management Professionals; da Word 50, comunidade dos principais executivos seniores de organizações mundialmente respeitadas; do Gartner – AMR Research, focado na cadeia de abastecimento global e suas tecnologias de apoio; da Apics, Associação da Gestão de Operações; e do Instituto Fábrica do Milênio, especializado em pesquisa acadêmica.

Boschi – Costumamos dizer que, atualmente, a incerteza é a única certeza. E as empresas estão inseridas num contexto mundial. Assim, a reação das bolsas de valores, o preço das commodities, pode influenciar uma cadeia, que pode querer aproveitar uma oportunidade de compra.

Da mesma forma, uma instabilidade política ou um desastre natural em algum ponto pode requerer um plano B, um rearranjo da cadeia. Essa análise de ambiente faz parte do dia a dia das empresas, que deixam de ter uma visão estritamente operacional para uma mais gerencial e estratégica. Hoje, um dirigente deve tomar decisões de curto prazo, ao contrário do que ocorria antigamente, quando essas ações eram de médio e longo prazos. É preciso reagir com rapidez e aí, novamente, entra a TI, para dar

a capacidade de reagir rapidamente às mudanças.

Um exemplo que eu costumo dar de capacidade de resposta é o do vendedor de guarda-chuvas, que ao primeiro sinal de chuva se materializa na entrada do metrô. Isso é resposta rápida. Este vendedor está olhando a demanda e sabe onde localizar seus estoques. Trazendo para o mundo logístico, as empresas devem analisar onde melhor localizar seus estoques para atender à demanda, e analisar as oportunidades estratégicas. Por isso têm havido muito, no mercado, projetos de reavaliação de malha logística, com muitas empresas repensando seu modelo de centralização ou descentralização de estoques em função do nível de serviço e dos riscos. É necessária uma estratégia muito bem definida para não perder vendas. É preciso analisar tendências de mercado, o que vai ocorrer em termos de infraestrutura de transporte, passando por todo o processo de transferência, de burocracia aduaneira, de preparo de documentos. Mais do que nunca, o famoso trade-off entre custo e nível de serviço tem de ser muito bem analisado. E, sem TI, isso é impossível.

Tecnologística – Falando um pouco sobre os sistemas em si, as empresas têm procurando mais os módulos das grandes suítes ou preferido os sistemas especialistas associados aos ERPs? Boschi – Estão preferindo o pacote completo. Porque toda a customização gera dificuldades na implementação, e a eficácia do sistema pode acabar sendo perdida. Então, as empresas estão tendendo mais à simplificação do que à customização. Claro que você pode ter algumas alterações e adaptações nas pontas, mas, no geral, a tendência é o pacote completo.

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NONONONONO ENTREVISTA

Até porque, os grandes provedores também foram comprando os principais sistemas especialistas em áreas em que ainda não tinham solução eficaz. Os grandes provedores têm este particular: não querem reinventar a roda.

Tecnologística – Entre todos os elos da cadeia logística, qual é o mais fraco na adoção de soluções tecnológicas?

Boschi – Sem dúvida, é o transporte. Porque as empresas nasceram como transportadoras, se transformaram em operadores logísticos e, com isso, elas precisam, além de movimentar materiais, fazer o fluxo de informações correspondente. Só que na maioria das vezes isso não

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Hoje, é impossível distribuir produtos numa cidade grande como São Paulo sem o auxílio da tecnologia é feito. A atividade de transporte mudou; hoje ela é mais de monitoramento do material dentro de um sistema. O operador logístico é uma extensão da empresa. Ele deve trocar informações com os demais elos da

cadeia, com fornecedores e clientes.

E não dá mais para fazer isso pelos métodos arcaicos. É preciso sistemas efetivos e integrados, ou ele pode comprometer toda a cadeia.

Tecnologística – Como é possível distribuir produtos numa cidade como São Paulo, com a quantidade de restrições e de problemas, sem tecnologia?

Boschi – É impossível fazer isso com qualidade sem a TI. A mudança de perfil logístico da cidade de São Paulo foi muito grande nos últimos anos e as empresas ainda não se adaptaram à nova realidade de rodízio de caminhões, de zonas de restrição de veículos pesados e de mudança para o modelo VUC, em

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que ao invés de fazer uma grande entrega, são feitas várias menores.

Foi uma mudança muito drástica e muitas indústrias e provedores logísticos estão localizados dentro dessa zona de restrição.

O que fazer? O mundo não pode parar por isso e nós não temos, como na Europa, linhas férreas ou docas marítimas dentro das empresas. Novamente, a TI terá um papel preponderante. Mas, além dela, é preciso eficiência, gestão, e isso ainda não existe, ao menos não no nível necessário. Para nós, consultores, se isso é frustrante por um lado, é ótimo por outro, pois há grandes oportunidades de melhorias na gestão das cadeias de abastecimento.

Tecnologística – E as empresas têm enxergado valor das consultorias nos projetos de implementação de TI? Boschi – Pelo que temos visto nos projetos, sim. As consultorias podem mostrar a realidade sem medo de ferir suscetibilidades, que é o que ocorre com as pessoas de dentro das organizações. Já tive oportunidade de dizer para o presidente de uma empresa que ele tinha o melhor sistema do mundo, mas não tinha piloto. Uma pessoa interna não teria essa liberdade.

Outra vantagem da consultoria é que ela enxerga o processo como um todo, e não essa ou aquela área da empresa. Temos que dar uma solução visando o resultado do negócio.

Se o problema é sistema, atacamos os sistemas; se são pessoas ou processos, vamos atacá-los também.

Porque não dá para olhar para apenas uma dimensão.

Aliás, a Axia nasceu disso, de um estudo realizado dentro da Universidade de São Paulo sobre por que os ERPs não davam certo. Este estudo mostrou que as empresas achavam que estes sistemas funcionavam por si sós, que

eram a solução em si. Por isso, os projetos de implementação não davam o resultado esperado, porque havia outras questões envolvidas, como indicadores, visão, pessoas, processos, e geração de dados, entre outras.

Há uma tendência forte, mesmo nas empresas grandes e bem estruturadas, de buscar o auxílio de uma consultoria antes mesmo de adquirir ou contratar uma solução de TI. Tecnologística – Ainda existe aquela antiga discussão sobre quem define a ferramenta a ser implementada?

Boschi – Existe ainda este conflito. Normalmente, uma substituição ou implementação de ERP passa por um gestor de TI, mas ele não pode fazer esse trabalho sozinho. Tem de consultar logística, produção, financeiro, marketing, engenharia e demais áreas. É um equívoco não fazer isso. Caso não haja este envolvimento, a empresa vai ter um “baita” sistema, com nome e sobrenome,

mas vai continuar na planilha Excel.

Passamos por este momento de maturidade nas empresas de que o que importa é a visão do todo.

Tecnologística – E em relação aos sistemas em si, o que vem por aí que pode mudar significativamente o perfil de aplicação de TI no SCM? Boschi – Na logística, entendemos que existe um mar de oportunidades, principalmente no que se refere à disponibilização de cada um dos eventos dentro de um sistema de cadeias de suprimentos, levando materiais e recebendo informações.

Ou seja, de passar a fazer o negócio acontecer online, podendo disponibilizar a informação para todo mundo ao mesmo tempo. Para mim, este vai ser o grande momento, que seria a integração de sistemas ERPs de diferentes fornecedores. Talvez essa seja a próxima etapa.

No momento em que colocarmos uma cadeia de suprimentos funcioJulho/2012 - Revista Tecnologística - 51

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ENTREVISTA

nando online, todo o sistema estará acompanhando todos os eventos e se adequando às mudanças, seja na parte de produção, financeira, marketing ou logística. E as empresas terão de aprender a usar essa informação como um diferencial competitivo. Elas poderão comprovar efetivamente aos clientes que têm condições de prestar um determinado nível de serviço.

Neste ambiente, os sistemas serão facilitadores de agregação de novas demandas, de novos clientes, traduzindo atividades, que antes eram operacionais, em sistêmicas. Eu não preciso mais colocar um pedido. O sistema fará isso para o meu fornecedor em função da demanda que ocorreu. Eu posso simplesmente combinar todos os fatores e o sistema coloca o pedido para o forne-

cedor. São coisas que devem ocorrer num espaço de tempo de cinco a dez anos.

A chave será a velocidade para atender a uma demanda cada vez mais mutante, o que se consegue com flexibilidade, agilidade e informação.

Há uma demanda sendo gerada numa ponta e fornecedores na outra, e os dois devem estar conectados. Não dá mais para querer trabalhar com formação de estoques num ambiente com produtos com ciclo de vida cada vez mais curtos.

Os clientes às vezes nos perguntam: “Você acha que nós somos pastelaria? Que somos pizzaria para mudar um setup de produção assim tão rapidamente?” E nós respondemos que sim, que ele tem de mudar ou não acompanhará a demanda e não sobreviverá.

Tecnologística – E essas tendências de que se fala hoje, de Internet das Coisas, de reposição automática na casa do consumidor, isso também vai mudar totalmente o ambiente logístico?

Boschi – Toda uma readequação logística vai ocorrer em função de tudo isso, da mesma forma que ocorreu quando começamos a vender pela Internet. Quando podíamos fazer uma venda consolidada, era muito confortável. Mas isso acabou. Não vendo mais lotes para o varejista; vendo um produto para o cliente final. Não tem mais aquela coisa do pacote, de colocar dentro do pedido um produto com saída menor na tentativa de “empurrálo” para frente.

O B2C vem crescendo absurdamente e a cada dia surgem novos canais de distribuição, novas formas de se vender que revolucionam a logística e que são muito dependentes da tecnologia. As empresas estão buscando novas formas de atender ao mercado.

Há também a logística reversa que, em si, é um novo mercado. E não podemos pensar simplesmente naquele modelo antigo de voltar produto danificado e embalagens; temos de pensar na questão ambiental e fazer disso um modelo lucrativo.

Tecnologística – Os sistemas estão preparados para a logística reversa?

Boschi – Não estão. A informação na cadeia reversa não flui da mesma forma que na logística direta. Porque são operações muito individuais; aquele produto que retorna já não é mais de série; cada um tem uma característica muito diferente do outro. Ainda não se pensou nas necessidades de TI ligadas à logística reversa. Como se faz isso? Quebrando paradigmas, integrando sistemas, trocando informações.

Hoje, nós ainda vivemos num universo de ilhas. Está na hora de integrar mais. Compartilhar informações com o concorrente, com outras cadeias de abastecimento.

Fazer operações conjuntas para economizar. Costuma-se dizer que a logística não agrega valor. Ela agrega valor sim, de lugar e de tempo, e isso hoje é diferencial competitivo.

Se antes só havia valor no produto, hoje há valor na logística, nas cadeias. Mas, se não houver um suporte adequado de TI, não vai haver mudança nenhuma.

Silvia Marino Axia Value Chain: (11) 3043-7430

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Fotos: Divulgação

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Otimização logística Por meio de um sistema de modelagem logística, a Vonpar Bebidas, franqueada da Coca-Cola, periodicamente traça cenários que objetivam reduzir custos operacionais e manter alto nível de serviço. Foi com esse suporte tecnológico, adotado pela primeira vez em 1996, que a empresa venceu o desafio de reposicionar seu parque industrial, momento em que a solução apontava uma economia de R$ 14,3 milhões em cinco anos

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om atuação nos mercados do Rio Grande do Sul (73%) e Santa Catarina (100%), a Vonpar Bebidas – unidade de negócios da Vonpar S.A., de capital nacional e familiar, com 64 anos de história e que começou a produzir o refrigerante Coca-Cola em 1962 – registra atualmente um volume de vendas anuais de 800 milhões de litros de refrigerantes, para uma base de 75 mil clientes, atendendo a aproximadamente 13 milhões de consumidores.

Apresentados esses números, é possível ter uma ideia do quanto é significativa a logística para o sucesso desse negócio e os custos que estão envolvi-

dos em toda a cadeia, do fornecedor ao cliente, razão pela qual projetar cenários futuros nessa área tem sido fundamental no desenvolvimento de novos projetos da empresa. Para isso, a Vonpar conta com o Infor SCM Supply Designer, ferramenta de TI que utiliza algoritmo de otimização, minimizando os custos globais de logística. “É uma ferramenta de planejamento estratégico que, dependendo do tipo de negócio da empresa, pode ser executado semanal, mensal ou anualmente. O objetivo da solução é fazer otimizações do tipo: criação e fechamento de novas plantas de fabricação, centros de distribuição, linhas de

fabricação e transit points. É também utilizada para a malha logística, otimizando as redes de distribuição, origem e destino. Todas essas otimizações são baseadas em restrições de capacidade, de armazenagem, de distribuição, de produção e de transporte”, destaca Hilton Rocha, especialista de Soluções da Infor, empresa norte-americana de atuação global, com 70 mil clientes em 194 países e fornecedora da solução adotada pela Vonpar.

Portanto, para que o sistema ofereça os cenários que podem orientar a tomada de decisão da empresa, é necessário inserir diversas informações relativas às operações, como explica

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Rocha: “Cada tipo de negócio demanda uma infraestrutura de operações complexas, que geram um grande número de componentes de custos e até mesmo variáveis logísticas a serem gerenciadas. Custos como de compras, capacidade de atendimento, transporte, lead-time de abastecimento, mão de obra e todas as informações que envolvam a cadeia logística como um todo servem como parâmetros para essa modelagem e otimização.”

A primeira utilização dessa ferramenta pela Vonpar, em 1996, foi a versão chamada Cola II, desenvolvida pela Caps Logistics, em parceria com a The Coca Cola Co., sediada em Atlanta (EUA), há quase duas décadas, com o objetivo de auxiliar a companhia nos estudos sobre a melhor localização para instalação de fábricas quando da entrada em um novo país. Depois disso, segundo o gerente de Projetos Industriais da Vonpar, Thales Kessler, a empresa que a desenvolveu foi vendida, mas a solução permaneceu no mercado. “A plataforma foi mudando de donos e de nome, até que a ferramenta foi comprada pela Infor e tornou-se Infor SCM Supply Designer. Desde que começamos a adotá-la, ela foi sendo incrementada, tornou-se mais amigável, com interfaces gráficas melhores, mas avalio que o mecanismo de otimização não mudou muito em relação àquela primeira versão.”

Reviravolta na indústria de refrigerantes As circunstâncias que levaram a Vonpar a realizar um estudo de realocação da produção e de revisão de seu parque industrial, por meio dessa solução de otimização, estavam relacionadas à mudança de embalagem dos refrigerantes. A rápida expansão da utilização de garrafas PET (politereftalato de etileno), introduzidas no mercado entre os anos de 1992 e

1993, provocou um desequilíbrio nas linhas de produção da empresa que, na época, possuía sete fábricas: quatro no Rio Grande do Sul, nas cidades de Pelotas, Porto Alegre, Farroupilha e Santo Ângelo; e três em Santa Catarina, nos municípios de Chapecó, Antônio Carlos (a 30 km de Florianópolis) e Blumenau.

“O mercado de refrigerantes, no Brasil, sofreu uma reviravolta com a introdução das garrafas PET. Até então, o grande volume era de retornáveis. Em 1993, 80% do volume eram de garrafas de vidro, 8% de latas, 6% de bag-in-box (embalagens para abastecer máquinas de refrigerantes), e também em torno de 6% eram de PET. Esse crescimento foi tão explosivo que, em 1996 – ou seja, três anos depois –, 65% das nossas vendas eram de PET”, lembra o gerente da Vonpar, complementando que, atualmente, a participação de embalagens PET está em 87% e a de retornáveis, em torno de 5%, que hoje têm como principal mercado bares e restaurantes.

Para uma indústria cujo envase de sua produção estava praticamente todo focado em garrafas de vidro, essa nova realidade impôs à Vonpar a necessidade de readequar a estrutura e as operações de suas fábricas para atender à larga demanda das embalagens PET, momento oportuno para realizar um projeto apoiado por uma ferramenta de planejamento avançado. “Naquele contexto, quando vivíamos uma revolução no nosso negócio, essa ferramenta de otimização logística se encaixou como uma luva. As fábricas que trabalhavam com embalagem retornável estavam ficando ociosas, enquanto as que começaram a trabalhar com PET estavam sobrecarregadas, de tal modo que, quando a linha partia, a demanda já havia crescido tanto que tínhamos de trabalhar com três turnos, rodando ininterruptamente, inclusive em finais de semana”, conta Kessler.

Não somente as linhas de produção deveriam ser reorganizadas para melhor atender à demanda, como a localização das unidades industriais precisava ser reavaliada, já que com a drástica diminuição de embalagens retornáveis, e a consequente redução da logística reversa, era possível mudar os limites entre as fábricas e os pontos de abastecimento, conforme indica o gerente da Vonpar. “A fábrica foi pensada e construída para ser retornável, o que implicava em levar as garrafas cheias e trazer as vazias, nos obrigando a ter um raio de ação de 200 a 300 km, pois o caminhão tinha de voltar para a fábrica no mesmo dia.

Dessa forma, traçando um círculo de 200 km de raio, com as sete fábricas, praticamente a toda a nossa área de atuação. Com essa migração para a garrafa PET, que é descartável, se tenho um depósito localizado a 400 km da fábrica, vou mandando o produto e, de vez em quando, volta uma carreta com os paletes. Mudamos o perfil da logística de distribuição.”

Neste primeiro estudo, segundo ele, a solução de otimização logística indicou que a fábrica de Pelotas deveria ser desativada, mantendo-se naquele local apenas o centro de distribuição, e que as linhas de retornáveis a serem adaptadas para a produção de PET deveriam ser as de Santo Ângelo e de Chapecó, mudanças que ocorreram ainda em 1996 e que indicavam a oportunidade de reduzir R$ 14,3 milhões dos custos logísticos em cinco anos.

“Usamos a ferramenta para saber qual seria a condição ideal de produção, tendo em vista um volume projetado para dez anos à frente. Inserimos na ferramenta informações sobre a área, as estimativas de população e consumo. Com base nisso, ela fez alguns cálculos e apontou, como oportunidade futura, contar com apenas três fábricas para atender à demanda prevista”, informa o gerente da Julho/2012 - Revista Tecnologística - 55

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TECNOLOGIA

vo aos vasilhames retornáveis, como os de vidro ou PET retornável, o que poderá levar a empresa a utilizar a ferramenta de Supply Designer para remodelar sua malha logística, possibilitando, a longo prazo, a reabertura de centros de distribuição hoje desativados.” O caso das latas é inverso, pois mesmo antes da PNRS o retorno e reaproveitamento das latas de alumínio já eram um “case” de sucesso no País, que é um dos líderes mundiais na reciclagem de latas de alumínio, reaproveitando mais de 94% do total consumido.

Revisão periódica

Ferramenta ajuda na definição de alocação de estoques e abertura ou fechamento de centros de distribuição

Vonpar, acrescentando que, a partir de então, a empresa passou a avaliar melhor o desempenho operacional e econômico de cada unidade, por um certo período, para que a empresa pudesse tomar a decisão sobre em quais unidades iria manter as atividades e quais deveriam ser fechadas. “Sempre digo que esse tipo de estudo, de planejamento estratégico, é de longo prazo; nunca se pode fazer no calor do momento.”

Foi assim que, em 2001, a Vonpar decidiu fechar as unidades de produção de Blumenau, cuja região poderia ser atendida pela fábrica de Antônio Carlos, já que a distância entre as duas era de aproximadamente 150 km, e a de Chapecó, que ficava a 300 km da unidade de Santo Ângelo, que poderia absorver a demanda de toda essa área.

Nos dois casos, foram mantidos apenas os centros de distribuição. “Como as embalagens PET permitiram elevar aquele raio de atuação de 200 km para algo próximo a 400 km, passamos a formar novos círculos que, com menor número de fábricas, nos fez atender a um território maior. A ferra-

menta foi nos apontando quais eram as fábricas candidatas a se manterem ou a sumirem. A cada dois anos refazíamos o modelo, recalculávamos o mix de produtos, o perfil das fábricas e íamos obtendo as melhores alternativas”, completa Kessler, informando que a última fábrica a ser desativada, deixando em seu lugar o CD, foi a de Farroupilha, por estar muito próxima da de Porto Alegre.

Com isso, a Vonpar ficou com três fábricas, conforme a solução havia indicado já no primeiro estudo – as localizadas em Santo Ângelo, Porto Alegre e Antônio Carlos – e oito centros de distribuição, sendo um em cada uma das unidades industriais e os outros cinco, distribuídos nos municípios de Joinville, Blumenau, Chapecó, Pelotas e Farroupilha, estrutura que até hoje se mantém assim.

Kessler, contudo, lembra que essa situação poderá ser alterada pela Política Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS) que passa a responsabilidade pelo descarte dos resíduos – entre eles, as embalagens – à cadeia produtiva. “Isto poderá ser um incenti-

A Vonpar utiliza a Infor SCM Supply Designer periodicamente, informa o gerente de projetos industriais. A cada dois anos, é aplicada no desenvolvimento de grandes projetos, como de infraestrutura, e de duas a três vezes por ano, para os de menor porte.

“Temos realizado estudos de revisão de custos dos fornecedores, por exemplo.

Indicamos um determinado produto, para o qual temos três ou quatro fornecedores, e a ferramenta faz uma composição com o preço do produto, o frete e o lead-time e ela aponta que, naquelas condições, talvez seja melhor pagar um pouco mais para o fornecedor ‘x’, porque ele vai estar na fábrica com custo final menor.”

Outro tipo de estudo de menor porte, mas no qual a ferramenta tem um papel importante, é o que define o modelo de parcerias para a distribuição dos produtos. “Contamos, por exemplo, com um distribuidor de área que atende a uma determinada região e que tem uma remuneração por aquele serviço de distribuir nossos produtos, mas se nós entendemos que é estratégico para a nossa empresa assumir aquela área e passarmos, nós mesmos, a fazer aquela distribuição, entramos com os dados relativos aos

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custos que teríamos, quantas pessoas seriam necessárias para operar, quantos caminhões para atender àquela região, a que distância essa região está dos nossos CDs ou fábricas, e a ferramenta, em pouco tempo, nos apresenta os resultados, se é economicamente viável assumir aquela operação ou não”, informa Kessler.

No caso de ser viável, completa, a Vonpar propõe ao distribuidor que se torne seu operador logístico. “Passamos a mandar a carga todos os dias, ele fraciona nos caminhões, o estoque será zero, ele será remunerado para fazer as entregas e a equipe de vendas será nossa. Ele não terá mais de se preocupar em ter vendedor, alcançar meta, ter estoques, receber a pressão da fábrica para que compre

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A PNRS poderá incentivar novamente os vasilhames retornáveis, exigindo nova modelagem logística mais ou menos. Estará fazendo aquilo que ele sabe fazer, que é distribuir o produto, utilizando seus caminhões. E o que nós fazemos, normalmente, é alugar uma sala na cidade

onde está localizado esse novo operador logístico, para ter uma estrutura de TI, um ponto onde os nossos vendedores se reúnam e transmitam os dados para a fábrica, na qual os pedidos serão processados.”

Em relação à inserção dos dados e ao funcionamento da solução Supply Designer, propriamente, o gerente da Vonpar comenta que é bastante simples.

“Sempre me perguntam se ela pode ser integrada ao sistema de gestão da empresa e eu respondo que ela não é uma ferramenta de uso diário; serve ao planejamento estratégico e ninguém muda a estratégia toda semana. Ela se integra ao sistema de gestão do momento que coletamos os dados que estão nele, mas a interface de entrada de dados na ferramenta é por planilha Excel. Então, nesse

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TECNOLOGIA

aspecto, ela é bem amigável, porque Excel todo mundo conhece.”

Expressivas reduções de custo Os estudos realizados pela Vonpar utilizando a solução Infor SCM Supply Designer podem gerar economias superiores a R$ 20 milhões por ano, dependendo da área a ser otimizada. “Em um projeto de fábrica como o que realizamos, o benefício não é menor que R$ 20 milhões por ano.

Quando se trata somente de uma linha de produção, a redução de custo pode ficar entre R$ 8 milhões e R$ 10 milhões por ano. Esse valor é o que teríamos de custo a mais se essa linha fosse mal localizada. A ferramenta diz, por exemplo, que se optarmos por colocar determinada linha na fábrica ‘A’ vamos ter um adicional de frete de R$ 10 milhões ao ano, e se for na fábrica ‘B’ vamos pagar R$ 2 milhões a mais de matéria-prima ao ano, mas não haverá aquele valor de frete.

Então, a melhor opção é colocarmos na fábrica ‘B’, pois vamos economizar R$ 8 milhões por ano. Rodamos as si-

mulações e observamos os resultados que indicam onde podemos gastar menos”, detalha Thales Kessler.

Além dos diferentes cenários que apontam os custos de operação, a solução também indica quais devem ser os investimentos e quando devem ser realizados. Segundo o gerente da Vonpar, na medida em que a demanda vai crescendo, é preciso buscar os meios para ampliar a capacidade de produção.

Porque a condição ideal do seu parque industrial, como a ferramenta mostrou anteriormente, é manter as três fábricas, a alternativa é criar novas linhas de produção nessas unidades. Saber em qual delas é mais interessante fazer esse investimento é o que a Vonpar vai verificar por meio da ferramenta.

Kessler lembra que a primeira linha a ser criada depois da reestruturação do parque industrial foi na fábrica de Florianópolis, que estava mais sobrecarregada. “Investimos nela e ganhamos um fôlego de capacidade interessante. Dois anos depois, começamos a transferir a produção de Florianópolis para Porto Alegre, porque a fábrica de Porto Alegre tinha chegado ao seu limite. Então,

Com o sistema, é possível prever o quanto uma mudança poderá impactar os custos de frete

novamente, já sabíamos que tínhamos de investir em Porto Alegre, mas precisávamos definir de que tamanho seria essa linha. Projetamos a produção para os próximos dez anos, com base na previsão de vendas, de forma a definir o perfil da linha que precisamos para o futuro. Verificamos que a capacidade dessa nova linha deveria ser dimensionada para a produção de 37 mil garrafas por hora, e que trabalhasse com embalagem de dois e três litros - os tamanhos pivô, como chamamos.”

Segundo ele, após a definição das capacidades de produção da linha, foram desenvolvidos outros projetos na área de Engenharia, para detalhar a operação: se seria uma linha blocada ou mais flexível e que embalagens seriam utilizadas - as menores de 250 ml e 600 ml ou as de dois e três litros.

“Depois disso, fomos para o mercado pesquisar os fornecedores para esse tipo de linha, e identificar qual era a melhor tecnologia para a automação dos processos. Assim, fizemos as aquisições e criamos a linha”. Neste caso, o investimento total, envolvendo todos os equipamentos, a construção do pavilhão e mão de obra, foi de aproximadamente R$ 100 milhões.

Em outros casos, em que parece ser possível obter reduções de custos, ao realizar o estudo com a Supply Designer verifica-se que o projeto em questão, em vez de trazer uma economia, geraria mais gastos. Exemplo disso foi um estudo recente para substituir os centros de distribuição localizados em Blumenau e Joinville, por um terceiro, que abastecesse as duas áreas. “Colocamos os dados para saber quais seriam os novos custos e a ferramenta sugeriu a localização ideal; no entanto, vimos que a cidade indicada não tinha infraestrutura adequada para instalar um macrodepósito. Então, buscamos a melhor cidade próxima dali. Identificamos que seria Penha, que é perto de Florianópolis e da rodovia BR-101. Porém, quando cal-

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Do refrigerante nacional à marca mais famosa do mundo

A

Vonpar S.A. teve origem em 1948, quando João Jacob Vontobel abriu uma fábrica para produzir o refrigerante Laranjinha.

Em 1956, teve início a produção do refrigerante de uva Grapette; quatro anos depois, a empresa passou a comercializar água mineral, com a aquisição da marca Minuano e, em 1962, começou a produzir a Coca-Cola na fábrica de Santo Ângelo (RS).

A partir daí, foi ampliando seu portfólio, que hoje inclui também a cerveja Heineken, os produtos SAAB

culados os custos, verificamos que essa mudança representaria um gasto de R$ 2 milhões a mais por ano. Por isso, a decisão foi manter os CDs de Joinville e Blumenau”, conta Kessler.

Ferramenta em evolução Como a Infor SCM Supply Designer é uma ferramenta em constante evolução, a cada nova versão são integradas novas funcionalidades. As mais recentes, como destaca Hilton Rocha, da Infor, permitem apurar os créditos de ICMS e de Carbono, em toda a cadeia logística. “Uma das grandes melhorias da ferramenta foi a possibilidade de otimizar e modelar a cadeia logística baseada nas restrições de impostos e também nas relacionadas à emissão de Carbono, permitindo apurar e otimizar a quantidade de emissões. Para aquelas empresas que trabalham com crédito de carbono, isso é muito interessante, porque elas conseguem visualizar como reduzir essa emissão, qual o impacto que essa redução pode ter nas suas cadeias logísticas. A empresa também consegue

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- Sistema de Alimentos e Bebidas do Brasil (joint-venture formada pela Coca-Cola Brasil e seus fabricantes regionais), que reúne as marcas Del Valle, Matte Leão, Powerade e Burn, e as marcas de água mineral Charrua e Cristal, que constituem a Vonpar Bebidas.

Mais recentemente, a empresa passou a contar com outra unidade de negócios - a Vonpar Alimentos, formada a partir da aquisição de três fábricas sediadas no Rio Grande do Sul: a de chocolates Neugebauer, a de doces Wallerius, e a de leite e derivados de leite Mu-Mu. visualizar quanto vai ter de rentabilidade, nos próximos cinco anos, se ela investir o crédito de ICMS na compra de matéria-prima, por exemplo.”

Embora a Vonpar ainda não esteja utilizado a funcionalidade relativa ao crédito de carbono, por ser muito recente, o gerente de Projetos Industriais acredita que ela é importante. “Porque, quando se fala em atualização da malha logística, está se falando em caminhões rodando e emitindo CO2, e se a ferramenta faz essa otimização, significa que não estaremos rodando mais do que o necessário. Nesse cenário, do momento que faz a otimização, ela apresenta uma conta: com aquela determinada característica da frota que estamos utilizando, emitimos ‘x’ quilos de carbono por quilômetro rodado.

Como estamos otimizando a malha, estaremos também melhorando a geração de carbono.”

Sônia Monfil Cardona Infor: 0800 555 801 Vonpar (51) 3349 8989

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TECNOLOGIA

Divulgação

Internet das Coisas: novo paradigma de comunicação José Roberto de Almeida Amazonas

Introdução

A

Internet das Coisas (em inglês, Internet of Things – IoT) é a extensão para o mundo real, físico, da Internet convencional. Resumidamente, na web convencional, as mais diferentes informações estão armazenadas em computadores distribuídos ao redor do mundo. Trata-se de um mundo completamente virtual em que se navega ou se interage com páginas acessadas por meio de hiperlinks. Na IoT, os objetos são identificados e tal identificação pode ser lida por meios automatizados.

A partir daí, os objetos físicos passam a ter uma representação no meio virtual.

A Figura 1 ilustra como se agrega inteligência aos objetos. No campo superior esquerdo, está representado um objeto sem identificação alguma. Percorrendose a figura da esquerda para a direita e de cima para baixo, verifica-se que o objeto recebe uma identificação, e depois, dados associados que podem ser lidos e escritos; agrega-se capacidade de processamento e sensoriamento, até que se incorpora a capacidade de comunicação. A esse conjunto de funcionalidades dá-se o nome de Automatic Identification and Data Capture (AIDC), que constitui um dos

conceitos centrais da IoT: identificação e percepção de contexto.

A Figura 2 apresenta o modelo inclusivo de IoT proposto pelo projeto CASAGRAS1 . Nesse modelo, do lado esquerdo está a zona de interface física onde estão os objetos reais. Observa-se que os diferentes níveis de inteligência são exemplificados: identificação simples, dados associados, sensoriamento e capacidade de comunicação. Os objetos podem ser lidos pelos interrogadores ou dispositivos gateway e a sua representação virtual é transferida aos sistemas de gerenciamento de informação. Por meio do acesso à Internet, pode-se obter mais informações que não podem estar disponíveis em bases de dados locais e até se construir a aplicação ou serviço desejados, adaptados ao contexto em questão. O resultado final é obtido por meio dos atuadores que executarão alguma ação sobre os objetos e/ou no ambiente em que estes estão imersos.

A descrição propiciada pelo modelo adotado é bastante completa no que diz respeito aos conceitos fundamentais associados à IoT, a saber: • AIDC (Identificação Automática e Captura de Dados);

• Percepção de contexto; • Acesso à Internet.

Considerando, por exemplo, aplicações voltadas à assistência médica, o conceito de item-attendant ICT é ubíquo, possuindo relevância para praticamente todos os aspectos do suporte à assistência médica e à prestação de serviços em que itens e informação estejam envolvidos.

Da linha de frente às cadeias de suprimento, ele provê um paradigma baseado em identificação para um suporte revolucionário à assistência médica, voltado à redução de erros e desperdício, para aumentar a segurança e a qualidade. Está alinhado com o ímpeto para os desenvolvimentos centrados no paciente, a modernização do sistema de assistência médica e o desenvolvimento da infraestrutura de informação para a assistência médica.

O conceito original para a Internet das Coisas foi introduzido pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT, dos Estados Unidos) utilizando-se o código eletrônico de produto (Electronic Product Code – EPC) como forma de identificação de objetos. O conceito estabelecia que o número único especificado por EPC contido em um transportador de dados RFID de um objeto conectado

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Interrogator Interrogator

Interrogator

Interrogator

Object

Object + identifier

Object + identifier Extended data carrier capacity

Object + identifier Extended data carrier capacity + read/write and processing capability

Interrogator

Interrogator

Enhanced functionality and sensory capability

Interrogator

Object-to-Object communications

Networking capability

Figura 1 - Adicionando-se inteligência aos objetos

poderia ser lido usando leitores ou interrogadores adequados e, por meio de um Object Naming Service (ONS), direcionado como um ponteiro para informação armazenada em algum outro lugar (uma visão similar, sem o uso explícito de RFID, foi proposta anteriormente pelo projeto TRON no Japão, nos anos de 1980).

O mesmo princípio está relacionado ao uso de transportadores de dados em aplicações do tipo “placa de identificação”, sendo que os dados ou a informação são armazenados localmente em vez de participar de uma estrutura de suporte a serviço prospectivamente global, servindo a um número potencialmente grande de clientes do serviço. Em princípio, a informação armazenada, para uma função de suporte a serviço local ou mais abrangente, pode dizer respeito ao objeto em questão ou ser uma informação relacionada ao manuseio ou processamento do objeto. Funções definidas localmente podem ser simplesmente usadas para ativar um atuador de algum

tipo relacionado ao processo, como uma barreira operada eletricamente.

Definição da Internet das Coisas Definições da Internet das Coisas apareceram em profusão, usualmente estruturadas para veicular alguma noção fantasiosa do que tal Internet pode oferecer. Como base para se considerar uma implementação realista de tal rede, é necessária uma proposição mais incisiva. Apesar do fato de o conceito de Internet das Coisas estar evoluindo há praticamente uma década, ele ainda está sendo definido.

O conceito da Internet das Coisas, conforme determinado pelo projeto CASAGRAS, é o seguinte: “Uma infraestrutura de rede global, interligando objetos físicos e virtuais por meio da exploração de captura de dados e capacidades de comunicação. Essa infraestrutura inclui a Internet existente e em evolução, bem como os desenvolvi-

mentos de rede. Ela oferecerá identificação de objeto específica, capacidade de sensoriamento e de conexão como base para o desenvolvimento de aplicações e serviços independentes cooperativos.

Estes serão caracterizados por um elevado grau de captura autônoma de dados, transferência de eventos, conectividade e interoperabilidade de rede2”.

O conceito IoT se baseou, inicialmente, em tecnologias habilitadoras como a Identificação por Radiofrequência (RFID) ou redes sem fio de sensores e atuadores (Wireless Sensor and Actuator Networks – WSAN), mas atualmente cobre uma grande variedade de dispositivos com diferentes capacidades de computação e comunicação – genericamente designados por Networked Embedded Devices (NED).

Tendo se originado de aplicações como o gerenciamento da cadeia de suprimentos e logística, a IoT agora visa obter múltiplos domínios, incluindo automação, energia, e-health, etc. Ideias mais recentes levaram a IoT a uma visão mais abrangente para integrar o mundo real na Internet – a Real World Internet (RWI). Espera-se que a RWI e a IoT venham a colaborar com outros conceitos emergentes, como a Internet de Serviços (Internet of Services – IoS) e com blocos construtivos de outros esforços paralelos, como o da Internet da Energia (Internet of Energy – IoE), que deverá revolucionar a infraestrutura de energia ao juntar a IoS e a IoT/RWI. É claro que a IoT terá um impacto muito forte sobre a maneira de interação entre o mundo virtual e o físico, contribuindo para o esforço da Internet do Futuro3.

IoT, aplicações e serviços de Internet Ao se considerar aplicações e serviços no âmbito da Internet das Coisas, é importante distinguir soluções que nitidamente dependem de uma funcionalidade do tipo Internet como disJulho/2012 - Revista Tecnologística - 61

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tintas de soluções localizadas que exploram capacidades convencionais de controle e processamento. Dada a natureza do espaço de objetos e a difusão evolucionária da capacidade de processamento embutida para o mundo físico, podem ser identificadas oportunidades para aplicações que se estendem dos serviços ao nível pessoal, através dos níveis doméstico, corporativo, público e de cidade, regional, ambiental, até serviços e aplicações nacionais, continentais e internacionais.

Considerando-se a integração com a Internet existente e futura, vários tipos de aplicações podem ser vistas, as quais exploram as interfaces de comunicação entre objetos e seres humanos, bem como as comunicações de objeto a objeto. As várias categorias de aplicação ou serviço podem ser assim descritas: 1. Objeto-para-Internet-para-humano (por exemplo, serviço iniciado por objeto

que resulta em um e-mail para um humano que deve responder); 2. Humano-para-Internet-para-objeto (por exemplo, um humano comunica via Internet para ativar um dispositivo de controle em sua casa); 3. Objeto-para-Internet-para-objeto (por exemplo, serviço de controle ativado por um objeto via Internet que resulta na ativação de um objeto ou sistemas, em um evento de controle ou atualização de informação, possivelmente com uma interface humana para permitir o monitoramento de eventos); 4. Objeto-para-infraestrutura-IoTdedicada-para-objeto (similar ao exemplo anterior, mas explorando uma infraestrutura dedicada e características de domínio para suportar uma nova gama de aplicações e serviços orientados a objetos, possivelmente com interfaces humanas apropriadas a funções interativas).

Interrogator/ gateway device

Physical interface zone

ID and additional item attendant data

Actuators

Interrogator/ gateway device

Interrogator/ gateway device

Wider area communications and networks

Host information management system

Actuators

Sensory data carriers

Networked data carriers

Host information management system

Host information management system

Actuators Further layers of data capture technology

Figura 2 - Modelo inclusivo de IoT proposto pelo projeto CASAGRAS

Internet+

Há muitas redes: nas casas, nos e entre negócios, dentro de ambientes construídos em instalações públicas e privadas, ambientais, nacionais e internacionais, à disposição de serviços colaborativos internacionais relacionados à movimentação de mercadorias, pessoas e informação. O conjunto é virtualmente ilimitado. No entanto, deve haver uma justificativa para interligar redes para distinguir uma IoT de redes isoladas.

Redes de sensores e processamento Uma dimensão imensamente significativa para a consideração de objetos físicos dentro da Internet das Coisas é aquela da capacidade de sensoriamento, em que plataformas de identificação de objetos são dotadas com sensores de diversos tipos para permitir a medição de grandezas relacionadas ao objeto em si ou ao ambiente no qual está situado. Nós equipados com sensores irão, indiscutivelmente, constituir uma das maiores categorias, senão a maior categoria, de dispositivos nodais para uso em aplicações e serviços compreendendo a Internet das Coisas. Com desenvolvimentos em nanotecnologia e projetos de dispositivos eletrônicos integrados, o cenário está definido para uma revolução das plataformas de sensores capazes de medir uma ampla gama de grandezas físicas, químicas e biológicas. Plataformas de sensores baseadas em RFID devem desempenhar um papel significativo nesses desenvolvimentos.

Um exemplo da capacidade de sensoriamento e a conexão justificada de redes é a ligação de estações coletoras de dados meteorológicos para o propósito de previsão do tempo, em que um conjunto de sensores constitui um nó de entrega de dados (pressão, temperatura, umidade, direção e velocidade do vento, junto com a localização do nó e um selo de tempo rádio-controlado) para um nó de

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pré-processamento que, então, passa dados pré-processados de uma dada região para um nó de processamento adicional que serve a um conjunto de regiões, e assim sucessivamente, até atingir um alcance global, servindo para previsões de tempo mundiais.

Cada nó pode mostrar os dados obtidos pelos sensores e prover alguma forma de previsão rudimentar (típica para estações climáticas caseiras). Comunicações bidirecionais, com ou sem fio, dependendo dos requisitos, facilitam o transporte dos resultados processados através da rede, sendo que nós particulares servem para mostrar os resultados de previsão. Alguns nós podem desempenhar o papel de atuadores ou controladores para executarem uma função específica em resposta a condições particulares. Por exemplo, a previsão de uma perspectiva de uma inundação local pode ativar automaticamente barreiras de proteção.

Com o aumento da granularidade da distribuição de nós, pode-se ter condições de fazer previsões de tempo mais localizadas, atendendo às necessidades da agricultura de precisão, planejamento de eventos externos, gerenciamento ambiental e agendamento de manutenção exterior.

O mesmo tipo de estrutura de rede em camadas pode ser explorado para outros serviços e aplicações, tais como o monitoramento ambiental e funções de controle, com um nível de alcance nodal mais elevado sendo justificado para a pesquisa de problemas ambientais mais amplos, como estudos de energia e emissão de gases e propósito de compartilhamento de conhecimento. Aqui reside uma rica oportunidade para desenvolvimento de aplicações e serviços que podem ter impacto virtualmente sobre todos os setores da indústria, comércio e serviços, bem como aplicações domésticas de suporte.

Funcionalidade de processo estendida Um princípio de agrupamento para objetos ou coisas particularmente re-

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levante para a estruturação de aplicações e serviços dentro de uma IoT diz respeito à natureza fundamental dos processos, seja na indústria, comércio ou serviços, e se estende ao ambiente doméstico. Os processos invariavelmente envolvem um conjunto de tipos de objetos que podem ser convenientemente agrupados em pessoas, ativos, materiais, serviços públicos, localizações, dados e informação, sendo o último em formato físico ou virtual. Identificação baseada em processos dessas entidades agrupadas pode ser explorada para se conseguir uma gama de benefícios associados a objetos, em particular quando são manuseadas por meio de estruturas de rede em background e aplicadas ao longo de trajetórias ligadas aos processos. A abordagem de identificação múltipla baseada em processos é convenientemente referenciada como funcionalidade de processo estendida (Extended Process Functionality – EPF).

A EPF explora o uso da múltipla identificação para distinguir e gerenciar coisas ou objetos nos negócios e outros processos, em que a funcionalidade de background envolve o agrupamento e gerenciamento automático de objetos similares e informação associada, identificada por meio dos transportadores de identificação. Os processos empregam um conjunto de componentes de entrada distinguíveis fisicamente, além de alguma entidade primária de entrada sobre a qual o processo opera para fornecer uma saída particular. Assim, em um processo de manufatura, por exemplo, a entrada primária de um trabalho à máquina pode ser um cilindro de metal trabalhado para fornecer um componente específico. O processo necessita de um conjunto de entradas de suporte para chegar à saída desejada e pode incluir, por exemplo, materiais (óleo lubrificante), ativos (máquina e ferramentas), serviços públicos (energia elétrica) e operadores (mecânico).

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Identificando essas entradas de processo e ligando-as a selos de data e a outras informações temporais, temse a perspectiva de se gerar e explorar funções de background relacionadas à atividade e ao desenvolvimento do negócio, podendo incluir, por exemplo, geração automática de informação de suporte à gerência, estatística de uso de materiais e ativos, informação para manutenção de ativos e, por meio de uma conexão em rede apropriada, derivar, compartilhar ou processar dados. A informação pode ser um componente muito significativo, tanto na entrada quanto na saída de um processo e, mais uma vez, o uso de identificadores pode tornar mais eficaz o uso da informação e a forma como é gerenciada.

O processamento de background dos identificadores e da informação associada pode ser realizado por nós de exploração e hubs de processamento.

A esse respeito, as entradas e saídas do processo podem ser vistas como equivalentes aos nós alimentados por sensores do exemplo da rede em camadas mencionada anteriormente.

Assim, os identificadores de materiais e a informação associada (possivelmente adquirida de outros nós), do exemplo anterior, permitem alimentar hubs de processamento junto com informação similar de outros pontos do processo, sendo que os dados reunidos podem ser usados para derivar automaticamente informação de status dos materiais disponíveis, estatística de uso dos materiais, reordenação de informação e de eventos para o desenvolvimento do processo, e assim por diante.

Enquanto tais funções não são completamente novas, a EPF permite a escalabilidade de funções, derivando, por exemplo, estatística ao nível da indústria por meio de análise numericamente intensiva (number crunching) em níveis que não poderiam ser

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considerados em âmbitos mais locais.

O valor de tal number crunchig e a mineração de dados associada foram demonstrados em várias áreas de aplicação, tais como cuidados de saúde, medicina baseada em eventos, tomada de decisão legal e comercial, gerenciamento ambiental e gerenciamento de recursos compartilhados.

Usando essa capacidade, podem-se considerar aplicações para um grande conjunto de setores comerciais e industriais que exploram estruturas, tanto de Intranet quanto para a Internet, incluindo: • Manufatura e Produção: por exemplo, suporte à linha de produção e autossincronismo de unidades de produção distribuídas, potencialmente globais, em que partes ou componentes estão sendo produzidos para satisfazer um produto ou produtosalvo sendo montados em uma localidade diferente; • Logística de cadeia de suprimentos: por exemplo, explorando dados, informação e conhecimento automatizados de background para facilitar uma função logística mais efetiva e eficiente, incluindo respostas automáticas a problemas e demandas de rastreabilidade (incluindo aspectos de cadeia de fornecimento cruzado); • Varejo: por exemplo, explorando a obtenção automática de informação de background (potencialmente global) e a análise de preferências do cliente relativas a produtos, incluindo custos, disponibilidade, características, alertas, e assim por diante, como uma base para melhorar o suprimento, o suporte à decisão, a interação com fornecedores e serviços diferenciados para os clientes; • Healthcare: por exemplo, explorando a obtenção e análise automática de dados para melhorar o processo de restabelecimento do paciente e o suporte ao agente de saúde (incluindo o

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acesso e uso de remédios) para melhorar o cuidado com o paciente.

A lista de possíveis aplicações é longa: turismo e lazer, medicina forense, transporte e distribuição, construção, manutenção de campo, agricultura de precisão e gerenciamento ambiental, entre outras. O desafio é posicionar os princípios em uma metodologia apropriada para o projeto, e desenvolvimento de serviços e aplicações, e empregá-los nos vários setores da indústria, comércio e serviços.

IoT no Brasil O ano de 2012 está sendo muito significativo para o desenvolvimento da IoT no Brasil em função de importantes iniciativas:

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i) criação do Fórum de Competitividade em IoT no Brasil - www.iotbrasil.com.br; ii) criação do iRIoT – Interdisciplinary Research for IoT – grupo de pesquisa multidisciplinar criado na Universidade de São Paulo com professores das Escolas Politécnica, de Comunicações e Artes, de Direito e da Cidade do Conhecimento; iii) fundação da empresa de base tecnológica Smart-IoT – www.smartiot.com.br; iv) colocação no ar do site www. iotzine.com.br; v) colocação no ar do blog http:// internetdascoisas.blogspot.com.br; vi) dando continuidade ao projeto CASAGRAS2, a empresa Perception participa do Probe-IT, também finan-

ciado pela Comissão Europeia – www. probe-it.eu/.

José Roberto de Almeida Amazonas Professor associado do Departamento de Engenharia de Telecomunicações e Controle da Escola Politécnica da Universidade de São Paulo.

Representante brasileiro no projeto Coordination and Support Action for Global RFID – Related Activities and Standardization - 2, CASAGRAS2, financiado pela Comissão Europeia Tel: (11) 3091-5135 jra@lcs.poli.usp.br 1

O projeto CASAGRAS foi financiado pela Comissão Europeia no âmbito do Framework Program 7 - FP7.

Este projeto deu origem ao CASAGRAS2, que está em desenvolvimento, e no qual a Escola Politécnica da Universidade de São Paulo é o único participante da América Latina.

2 Referência: http://www.rfidglobal.eu/userfiles/ documents/CASAGRAS26022009.pdf 3 Referência: http://rwi.futureinternet.eu/images/c/c3/ Real_World_Internet_Position_Paper_vFINAL.pdf

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ILOS - INSTITUTO DE LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN

O papel da tecnologia no S&OP Diego de Souza e Caio Rodrigues

O

S&OP1 é um processo de tomada de decisão conjunta, que visa balancear demanda e suprimento integrando planos de vendas, operações e financeiro, e alinhandoos com os objetivos estratégicos da companhia. É dito por alguns autores e teóricos do assunto que o S&OP é 80% processo e pessoas, e 20% tecnologia. Concordamos com a proporção, mas ela, muitas vezes, pode passar a impressão de que a TI seria apenas o último passo, aquele empurrão final em direção a um S&OP “perfeito”. Na verdade, ferramentas certas e bem utilizadas são um componente essencial de toda a trajetória de evolução, desde a confusão dos planejamentos isolados e conflitantes, até uma cultura de planejamento orquestrado e alinhado com um único número e um único objetivo: o da empresa.

Mas como exatamente estas ferramentas viabilizam e impulsionam este processo, e o que devemos procurar ao avaliar soluções de mercado? Nosso objetivo é elencar aqui os principais aspectos nos quais softwares de S&OP podem auxiliar na gestão do processo de alinhamento dos planos, e ajudar o leitor na difícil tarefa de escolher a solução certa para o seu negócio.

Processo e armazenamento de dados Pode parecer uma primeira necessidade óbvia, mas a grande quantidade de empresas que ainda usa planilhas eletrônicas diz o contrário. Uma típica grande indústria precisa lidar com uma montanha de dados para se planejar: centenas de SKUs, dezenas de centros de distribuição e fábricas, milhares de matériasprimas – além de analisar históricos de anos e planejar vários meses para frente. Isso sem falar de dados externos relevantes que podem ser trazidos para o processo, como posições de estoque em distribuidores ou vendas no varejo. O número de dados

individuais a serem considerados ou gerados chega facilmente à casa dos milhões.

Para navegar neste oceano de dados, é importante que a solução adotada tenha capacidade de agregar e desagregar a informação para facilitar análises. É também interessante que esta informação possa ser não só vista, mas também tratada em diversos níveis. A quebra de uma linha de produção pode afetar toda uma família de produtos, ou uma greve de caminhoneiros pode restringir a capacidade de escoamento de um Estado inteiro. O usuário não vai querer refletir estes efeitos manualmente no volume de cada SKU, e em cada localização.

Além dos dados transacionais, ainda existe uma quantidade considerável de informação qualitativa a ser armazenada, estruturada e analisada. Estas informações estão geralmente espalhadas em e-mails, documentos, planilhas, telefonemas, ou na cabeça de um colaborador. Premissas como o desempenho esperado de uma ação de marketing, mudanças no mercado, e até mesmo as opiniões de participantes devem ser registradas, e terem seus impactos individuais no plano registrados e acompanhados.

Planilhas eletrônicas, por sua flexibilidade e familiaridade, podem ser uma boa maneira de colocar o processo de pé. Mas rapidamente se tornam obsoletas, ficando evidente a necessidade de ferramentas mais robustas.

Consolidação de planos Podemos não ter capacidade de produção que atenda a toda a demanda de um mês, ou não ter caminhões em número suficiente para fazer as entregas de uma promoção prevista para a última semana. Empresas com planos isolados em silos, tipicamente só veriam estes problemas pelo retrovisor, mas as que

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Fonte: Pesquisa de Planejamento da Demanda e S&OP (ILOS 2009) - 92 empresas

têm um processo de S&OP tentam antever estas discrepâncias e combinar soluções para resolvê-las. Os diversos planos funcionais, como o de vendas e o de produção, devem permitir a comparação entre si para que se possa verificar eventuais conflitos de capacidade ou de disponibilidade.

O problema aparece quando tentamos comparar planos que falam de unidades diferentes (caixas, paletes, reais), em unidades de tempo diferentes (dias, semanas, meses), e em agregações geográficas diferentes (regionais, CDs, fábricas). Ferramentas podem auxiliar nas conversões de unidades e na agregação dos dados, permitindo que ajustes em reais feitos em uma categoria pelo Marketing sejam vistos em caixas por SKU na Produção.

Ou que uma estimativa de aumento nas vendas do mês de uma regional seja refletida em paletes adicionais a serem transportados para um CD em cada transferência semanal. Cada função deve, ainda, ter módulos personalizados, que disponibilizem e recolham informações de planejamento no formato que lhes for mais prático e intuitivo, evitando assim que o processo perca adesão por ser visto como mais uma burocracia interna.

Com todos os planos em uma só base, a equipe de planejamento pode detectar mais facilmente possíveis conflitos e propor soluções. Usando os exemplos do início da seção, as necessidades de construir um estoque pulmão, ou de contratar frete extra para atender a um pico de entrega, poderiam ter sido detectadas meses antes, evitando faltas de produto ou custos emergenciais. Centralizando o armazenamento e a análise de Fazer com que o planejamento da demanda se transforme em aumento de rentabilidade Ter disponibilidade de dados com qualidade

Análise de cenários Mas nem todos os conflitos têm apenas uma solução viável.

Poderíamos optar por um turno extra de produção no lugar de construir mais estoque, ou por mudar a promoção para o começo do mês e aproveitar a ociosidade da frota neste período. Cada solução terá impactos diferentes em diferentes funções, e muitas vezes a dificuldade de quantificar e mesmo de enxergar estes impactos pode levar a uma decisão equivocada. A tecnologia adotada deve ter um sistema de alertas por exceção, que avise quando uma restrição é ultrapassada por uma mudança nos planos. Deve também ser capaz de auxiliar na quantificação dos custos e ganhos de cada solução para apoiar o processo decisório.

Outra funcionalidade interessante é o versionamento. O comitê executivo pode querer avaliar alternativas antes de escolher um cenário de planejamento, e a habilidade de guardar diferentes versões de cada plano, resgatá-los rapidamente e comparálos entre si é essencial para a tomada de decisão. Aqui, mais uma vez, a habilidade de agregar e desagregar os dados é de grande valor: as mudanças podem ser locais, no nível operacional, mas o comitê executivo deve poder avaliar os impactos globais, em nível tático e estratégico.

78,9%

66,7% 31,0% 66,7% 45,0%

Fazer com que o planejamento definido seja efetivamente executado no dia a dia

46,0%

59,6%

56,1% 18,0% 56,1%

Chegar a um acordo para o planejamento 49,0% Determinar um plano factível

45,6% 33,0% Brasil - 2009

Fazer com que os participantes compareçam às reuniões Coordenar equipes globais (equipes fora do País) Outros (somente Brasil)

Colaboração

42,0%

Integrar-se ao processo orçamentário-financeiro

Ter tecnologia para modelar e definir o planejamento

dados, e conectando os planos pelo sistema, ainda garantimos um pilar muito importante do S&OP: um único número está sendo usado para planejar – o número oficial da empresa.

28,1% 19,0% 24,6% 51,0% 15,8%

Figura 1 - Pesquisa: quais são os principais desafios do processo de S&OP?

EUA - 2007

Se tivéssemos de escolher apenas uma palavra para definir a chave do sucesso de qualquer processo de S&OP seria esta: colaboração. O espírito de grupo é essencial para quebrar as barreiras funcionais e apontar a empresa toda na mesma direção. Este é, na maioria dos casos, o grande obstáculo a ser ultrapassado.

Mas se isso é fundamentalmente uma mudança cultural, na cabeça das pessoas, por que trazer isto à tona em um artigo sobre tecnologia?

Grande parte das recentes mudanças de paradigmas da Internet, encapsuladas na insígnia “Web 2.0”, vem do surgimento das redes sociais.

Não estamos falando só de

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Fonte: Pesquisa de Planejamento da Demanda e S&OP (ILOS 2009) - 92 empresas; AMR Research

ILOS - INSTITUTO DE LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN

88%

84%

92,3%

75,3%

2007

2009

2007

mentar a capacidade de armazenagem de um CD, e entender quais eram as premissas na época em que os planos foram construídos, e se as mesmas se realizaram.

A informação qualitativa estruturada e a facilidade de uso ajudam, ainda, a aliviar os efeitos da perda de funcionários-chave e a treinar novos entrantes, problema muito comum no mercado aquecido que vivemos atualmente, com escassez de mão de obra qualificada.

Melhoria contínua 2009

Todo profissional de logística e supply chain já ouviu o mantra “só podemos melhorar o que conseguimos medir”. Em processos de S&OP em particular, além de apoiar a Módulo do ERP da empresa Acess e Excel melhoria contínua, os indicadores ajudam a apoiar discussões com fatos e dados, minimiFigura 2 - Pesquisa: quais softwares as empresas usam para apoiar o S&OP? zando decisões subjetivas que podem levantar Twitter e Facebook, mas do conceito de conectividade e colabosuspeitas de favoritismo ou de perseguição. Discussões apoiadas ração entre muitas pessoas na rede, também representado por em indicadores costumam terminar mais rápido e gerar planos iniciativas como os wikis, ou movimentos de crowd funding. Se de ação mais precisos e pragmáticos. a Wikipédia está conseguindo organizar o conhecimento de miComo cada empresa mede sua operação de maneira diferenlhões de pessoas sobre os mais diversos assuntos, sem nenhum te, e com fontes de informação variadas, dificilmente uma ferratipo de pré-seleção de quem pode opinar ou editar artigos, imamenta de mercado trará prontos os cálculos de todos os indicadogine o potencial de geração de conhecimento das melhores res envolvidos no processo, principalmente os mais operacionais. mentes da sua empresa focadas no processo. Ferramentas que Incluir o cálculo de todos estes indicadores pode requerer perpermitam que os usuários colaborem, opinem e comentem sosonalizações custosas. Entretanto, a solução adotada deve estar bre os planos e números de uma maneira simples e estruturada preparada para medir indicadores com as informações que tem diminuem significativamente o risco de falha de comunicação e à disposição. Exemplos deste são indicadores de acurácia de preaumentam a acurácia dos planos, permitindo que todos os que visão de vendas, ou indicadores de aderência de planejamento, têm algo a dizer, o façam. Isto cria um sentimento de “dono do como percentual de atingimento do plano de produção. número” na equipe.

A capacidade de destrinchar estes indicadores até o nível O uso de interfaces similares às que os internautas estão mais detalhado também é importante. Saber que o plano de acostumados a usar em suas vidas pessoais (como Facebook e vendas teve erro de 40% nos diz apenas que estamos mal, mas Gmail) também ajuda a trazer as pessoas para dentro do procesuma lista dos maiores erros, por produto e CD, nos diz onde so. Sempre devemos lembrar que o líder do processo de S&OP a operação foi mais impactada, e onde agir para que isso não tem o dificílimo papel de coordenar equipes com as quais muiaconteça novamente. tas vezes não tem nenhuma ligação hierárquica direta. Se ele Além da desagregação de indicadores de planejamento, ouainda tiver que convencer os participantes a usar ferramentas tra metodologia interessante para análise de desvios dos planos pouco familiares e nada amigáveis, o desafio de colher estas coé a Árvore de Indicadores. Ela permite estabelecer relações de laborações pode se mostrar grande demais. causa e efeito entre indicadores, acelerando a busca da causa Há, ainda, uma parte importante de ter toda a colaboração raiz dos problemas. Podemos descobrir que um desvio no plano em uma única ferramenta central: a análise post-mortem. Estas de produção se deu fundamentalmente pela baixa eficiência de colaborações são partes indissociáveis dos planos e devem ser uma linha específica, ou que os baixos níveis de estoque de um analisadas juntamente com indicadores quantitativos na hora de CD ocorreram não por falta de materiais na fábrica, mas por julgar o que deu certo e o que deu errado no mês que acaba de problemas de abastecimento causados pela baixa ocupação da passar. Com esta informação estruturada e centralizada, a equipe frota de transferência. O sistema pode ajudar realizando a coleta de planejamento pode buscar facilmente comentários específicos (senão o cálculo) destes indicadores das diversas áreas operaciosobre o plano de produção de um SKU, ou sobre a decisão de aunais, e estruturando visualmente a análise, ressaltando os indi68 - Revista Tecnologística - Julho/2012

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cadores que estiverem abaixo da meta. Na Figura 3 encontra-se um exemplo de como indicadores estratégicos podem ser suportados por indicadores mais operacionais.

Por último, existe ainda o acompanhamento dos planos de ação gerados no processo, muitas vezes a partir da análise de indicadores. Estas tarefas com prazo e responsável devem ter seu andamento acompanhado pela equipe de S&OP, e o sistema pode auxiliar centralizando estes planos, enviando e-mails para os responsáveis lembrando os prazos, e alertando o líder de S&OP quando existirem atrasos, ou quando alguma ação for concluída.

Conexão entre o operacional e o estratégico O S&OP é, por definição, um processo de planejamento tático que visa ligar o dia a dia da operação às diretrizes estratégicas da empresa. Os planos de curto e médio prazos devem estar alinhados com os de longo prazo, e os impactos de mudanças no mês seguinte devem poder ser refletidos nas metas orçamentárias do ano. Ao avaliar uma solução para seu processo, deve-se considerar a habilidade desta de projetar no orçamento o impacto de mudanças feitas nos planos.

Apoio às reuniões Parte do trabalho da equipe responsável pelo processo é estruturar a informação e mostrá-la de forma compreensível a

todos os participantes do processo. Relatórios gerenciais automáticos, com tabelas e gráficos, são úteis para evitar a construção trabalhosa de apresentações, e diminuir a necessidade de extração de dados do sistema para planilhas.

Tomemos um processo padrão que tenha três reuniões principais: uma prévia, uma executiva, e reuniões de acompanhamento. Na prévia, o público é mais gerencial e está lá para tomar decisões e gerar alternativas para decisões que fugirem à sua alçada. Nesta reunião, tabelas agregadas e gráficos globais são importantes, mas a capacidade de destrinchar os dados até um nível mais operacional pode se fazer necessária para uma discussão específica. Na executiva, a alta diretoria deve ter a visão global resumida, e a possibilidade de avaliar diversos cenários.

Já nas reuniões de acompanhamento dos planos (normalmente semanais), o foco deve ser nos relatórios de exceção, que mostram apenas o que não está indo como planejado, e nas correções cotidianas de curso. A ferramenta deve ser capaz de gerar relatórios que se adaptem aos diferentes públicos e objetivos de cada uma das reuniões do processo.

Visibilidade da cadeia Além das facilidades de visibilidade interna da operação expressas nas seções anteriores, é importante que a solução de S&OP também esteja preparada para dar o passo além das fronteiras da companhia, caminhando para

Operação

Fonte: Gartner

Meio

Topo

O que é?

O que te diz?

• •

Acurácia de previsão Pedido perfeito

•

Custos e margens

•

Ciclo Financeiro

•

Eficiência operacional

Previsão de vendas Serviço ao cliente

Prazo médio recebíveis

Dias de estoque

Variabilidade de produção

Projeção de nível de serviço Decisões de trade-off

•

Custos de Supply Chain

Estoque Qualidade Prazo de de de MP fornecedores fornecedores Custos detalhados

•

Prazo médio pagamento

Custos de compra

• •

Saúde do fluxo de caixa Balanceamento de prazos

Custos diretos de material

Utilização Estoque de Tempo do ciclo do de fábrica PA e PSA

pedido

•

Causa raiz

•

Intervenção cirúrgica

Detalhe do serviço ao cliente

Figura 3 - Pirâmide de indicadores Julho/2012 - Revista Tecnologística - 69

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ILOS - INSTITUTO DE LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN

Figura 4 - O efeito chicote

um processo conhecido como CPFR2. Este processo, como o nome diz, consiste na colaboração entre os diversos elos da cadeia (fornecedores, indústria, distribuidores, varejo, clientes) para chegar a um resultado global melhor para a cadeia que beneficie a todos.

Um dos resultados mais evidentes deste processo é a diminuição do chamado “efeito chicote”, que faz com que a demanda de cada elo pareça cada vez mais instável, quanto mais para longe do cliente final nos movemos na cadeia. Este fenômeno, causado principalmente pela incerteza sobre o comportamento do próximo elo, produz estoques elevados, rupturas e custos emergenciais que poderiam ser evitados aumentando a transparência de informação na cadeia.

Para isso, a ferramenta deve estar preparada para receber e homologar dados de diversos sistemas diferentes, pois a chance de cada elo rodar em um ERP distinto é grande. Além disso, quando pensamos em incluir a coleta de dados do PDV, levamos o desafio de processamento e armazenamento de dados a outro patamar.

A evolução para o CPFR é um passo importante, porém muito delicado. Se mudar a cultura interna de uma companhia já é uma tarefa difícil, mudar a cultura de uma cadeia de suprimentos é uma tarefa hercúlea. Recomenda-se estar com o processo interno bem azeitado, com ferramentas sólidas e cultura bem estabelecida, antes de aventurar-se no planejamento colaborativo da cadeia.

dor; clientes podem ser mais bem segmentados, tornando a venda mais precisa.

Outra frente também já citada é a do crescimento e universalização do uso de redes sociais. Estas poderosas ferramentas de colaboração certamente terão um papel importante na nova onda de soluções de S&OP. Algumas empresas, por exemplo, já lançam mão de plataformas wiki para sedimentar o conhecimento e evitar que a perda de pessoas seja também perda de know-how.

E, por último, temos a tão falada nuvem, que designa basicamente o armazenamento e processamento de informações na web, fora dos servidores locais da empresa. A web 2.0 trouxe a ideia da Internet como plataforma e dos softwares como serviço prestado através dela. Soluções SaaS (sigla para Software as a Service) vêm sendo adotadas com sucesso em empresas de todos os tamanhos e setores, e reduções significas de gastos com infraestrutura e manutenção de TI vêm sendo reportadas.

Estes movimentos já deixaram de ser apenas delírios tecnológicos e estão se firmando como caminhos inevitáveis para a TI corporativa. Ao adotar-se um sistema S&OP, deve-se avaliar sua aderência a estas novas ondas se não quisermos que este fique para trás quando o resto da empresa – e do mundo – migrar para novos paradigmas.

Conclusão Comprar o software certo não é garantia de um S&OP bem sucedido. Mas tentar construir um bom S&OP sem a tecnologia para suportá-lo é como tentar construir uma casa só com tijolos, sem argamassa. É claro que pessoas e processos (os tijolos) devem ser foco de grande parte dos esforços. Mas sem ferramentas que garantam a confiabilidade dos dados, ajudem a automatizar e priorizar análises, a avaliar cenários, a acompanhar os planos e a melhorar o processo, será difícil manter a casa em pé. No final das contas, o grande papel da tecnologia no S&OP é tirar do caminho o trabalho braçal para que as pessoas possam fazer o que sabem muito melhor do que máquinas: pensar!

Novas tendências Já pincelamos ao longo do artigo algumas grandes tendências que estão mudando o cenário da tecnologia aplicada ao planejamento, mas vale enumerar rapidamente as três principais frentes atuais de desenvolvimento.

A primeira é o “Big Data”, expressão que atualmente aparece em um a cada cinco artigos sobre tecnologia aplicada ao supply chain. Designa o mundo de dados cada vez mais disponíveis para as empresas, abrindo com ele um mundo de oportunidades. Efeitos de promoções podem ser medidos diretamente nos pontos de venda; mudanças de comportamento da demanda podem ser sentidas na indústria sem ter que antes passar pelo varejo e pelo distribui-

Diego de Souza Sócio-diretor da Plannera – Soluções em Planejamento diego.souza@plannera.com.br Caio Rodrigues Consultor sênior do ILOS – Instituto de Logística e Supply Chain caio@ilos.com.br.

Tel.: (21)3445-3000 1

- Sigla em inglês para Sales and Operations Planning, ou Planejamento de Vendas e Operações.

2

- Sigla em inglês para Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment.

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TECNOLOGIA

Divulgação

Os novos desafios dos centros de distribuição Hélcio Fernando Lenz

Introdução

D

a atração e retenção de profissionais até o atendimento a requisitos legais, passando pela constante pressão por produtividade, a gestão de um centro de distribuição no cenário de negócios atual é um assunto cada vez mais desafiador.

Qual é a real capacidade produtiva do meu centro de distribuição (CD)?

E como aumentá-la, quando há falta de profissionais no mercado? Quais são os funcionários mais produtivos em cada processo?

Este artigo se propõe a abordar estas questões e a explorar o potencial da tecnologia da informação como parte da resposta.

Sobre os CDs São raros os profissionais que, atuando no ramo de logística, nunca escutaram alguma insinuação sobre os armazéns de materiais serem um “mal necessário”. Ora, o próprio BALLOU (2004) afirma que “Para conseguir a coordenação perfeita entre o fornecimento e a demanda, a produção teria de responder instantaneamente e o transporte teria de ser perfeitamente confiável, com tempo de entrega zero. Isto não está

zéns e/ou centros de distribuição, desejados ou não, resta o fato de que estes precisam ser administrados da melhor forma possível. E isto passa por adicionar serviços de valor agregado que melhorem o atendimento ao cliente, reduzam custos e, assim, transformem os CDs de centro de custo em pilar de sustentação da estratégia empresarial.

disponível para uma empresa a custos razoáveis. Consequentemente, as empresas usam estoques para melhorar a coordenação da oferta-procura e para reduzir os custos totais.”

O mesmo BALLOU (2004) ressalta que “Uma empresa usa o espaço de estocagem por quatro razões básicas: (1) para reduzir custos de transporte e de produção, (2) para coordenar oferta e demanda, (3) para auxiliar no processo de produção, e (4) para ajudar no processo de marketing”. O que temos observado atualmente é que as empresas mais avançadas em sua gestão logística estão aumentando o foco da administração de seus CDs nos itens 3 e 4 citados por BALLOU como forma de conseguir gerar valor a partir dos seus CDs. Coaduna BANZATO (2003) ao sustentar que “Num esforço para atender ao novo desafio da armazenagem, as operações do armazém estão mudando. Os centros de distribuição assumem uma perspectiva mais ampla, o que lhes permite enxergar que o cliente é uma pessoa real e que exige cada vez mais qualidade nos serviços prestados.”

Um assunto recorrente é a falta de mão de obra para trabalhar nos armazéns, tanto no nível operacional quanto em funções especializadas.

De um lado, o constante crescimento econômico do País gera, pelo consequente crescimento das empresas, um natural aumento na demanda por mão de obra. Já por outro lado, o aumento da escolarização dos profissionais e a própria oferta mais diversificada de opções de trabalho estão dificultando o processo de contratação e retenção de pessoas para as funções operacionais, o que é preocupante e, muitas vezes, oneroso.

E na sua empresa, o CD é um problema ou é uma peça-chave da estratégia corporativa?

Mas se a necessidade de manter estoques leva as empresas a criar arma-

A gestão da mão de obra vem se tornando uma das grandes dificuldades no seu dia a dia?

Desta feita, as empresas estão se defrontando com o desafio de atrair

A questão da mão de obra

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Colaborador A

Colaborador B

Picking por 8 horas

Picking por 8 horas

Região de Trabalho X

Região de Trabalho Y

450 itens separados

400 itens separados

Quadro 1 - Comparativo de produtividade entre trabalhadores

e reter bons profissionais, sem sobrecarregar seus custos operacionais. E cabe realçar aqui a importância do “reter” nesta equação. Sabemos que todo novo operador apresenta uma curva de aprendizado, baixa produtividade e maior chance de erros no período de treinamento e adaptação à nova empresa, de tal forma que a rotatividade, se elevada, tem impactos importantes nos custos da empresa e no serviço ao cliente.

A rotatividade de pessoas tem afetado a produtividade e o desempenho de sua operação?

Algumas empresas têm passado a oferecer pacotes mais atrativos de salário e benefícios, com o intuito de atrair e reter profissionais. Se, por um lado, esta abordagem tem se mostrado adequada sob a ótica da gestão de pessoas, o mesmo não pode ser dito sob a ótica do cliente – afinal, é ele quem irá pagar pelo custo mais alto, e em troca de qual benefício? Assim, esta forma simplista de tratar a questão não tem se mostrado a mais efi-

ciente, uma vez que acarreta perda de competitividade da empresa no mercado. É imperativo que a solução seja mais equilibrada, que proporcione também benefícios, e não apenas aumento de custos.

Uma solução que algumas outras empresas vêm adotando para esse dilema é a remuneração variável por produtividade, tanto como fator motivacional para reduzir a rotatividade de funcionários, quanto para incentivar o aumento da produtividade.

Essa forma de remuneração se baseia no estabelecimento de metas e na mensuração de seu atingimento, de forma individual e coletiva. A busca pela fatia adicional (variável) de renda por parte dos operadores vem causar um aumento de produtividade que compensa o custo adicional gerado pela renda variável. Um típico ganha-ganha, em que a empresa se torna mais atrativa por oferecer possibilidade de renda maior – já que o trabalhador ganha com a renda variável e meritocrática, e o cliente, com o aumento de produtividade.

Com a remuneração variável, os trabalhadores se sentem motivados na execução de suas tarefas, visto que serão recompensados de forma justa de acordo com o seu desempenho. Esse modelo também reforça o perfil inovador e audacioso procurado pelas empresas em seus colaboradores.

Mas, embora esta forma de remuneração possa trazer ótimos resultados para a operação, há o desafio de que seja justa com todos os colaboradores, sob pena de gerar um efeito contrário ao desejado: desmotivação e baixa moral, por descrédito do sistema de remuneração variável.

O desafio é: como mensurar a produtividade nas atividades do armazém de forma justa?

Analisando o Quadro 1, por exemplo, qual operador apresenta melhor desempenho e deve ser melhor remunerado?

Embora possa parecer óbvio para alguns que o Colaborador A tenha produzido mais, aqueles que têm ou já tiveram responsabilidade pela gestão de um CD sabem que não é tão simples assim. Não é possível indicar qual dos operadores foi mais produtivo considerando somente as informações acima. É necessário avaliar a dificuldade de cada

Clock IN

Clock OUT

Lost time Activity 1 Activity 2 10 min 7:00 AM

25 min

7:10 AM

40 min 7:35 AM

Break

Lost time

Activity 3

Lost time

15 min

7 min

35 min

10 min

8:15 AM

8:30 AM

8:37 AM

9:12 AM

9:22 AM

Figura 1 - Atividades executadas por um operador do clock in ao clock out Julho/2012 - Revista Tecnologística - 73

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operação, o tamanho e o peso dos itens movimentados, as distâncias e eventuais restrições físicas em cada área de trabalho. O próprio formato de um material pode torná-lo mais fácil ou complexo de ser manuseado e acomodado.

Este é o grande desafio, e um requisito fundamental na remuneração variável por produtividade: ser capaz de criar metas adequadas e de mensurá-las de forma justa, gerando o efeito ganha-ganha – quanto mais o operador ganhar, mais a empresa será beneficiada.

Para chegarmos ao resultado justo na análise, é preciso identificar alguns parâmetros como área de trabalho, tipo de equipamento utilizado, peso e volume do item, distância percorrida para movimentar os produtos e características que podem dificultar o manuseio.

Segundo a HighJump Software, baseada em resultados observados em sua base de clientes, a gestão eficiente da mão de obra e o uso de remuneração variável trazem aumento de produtividade em torno de 45% para as empresas.

Para poder mensurar essa produtividade com mais precisão e maior justiça, é preciso contar com o apoio da tecnologia da informação, e para isso já existem sistemas especializados, conhecidos como LMS (Labor Management System, na tradução, Sistema de Gerenciamento de Mão de Obra).

De acordo com DESTRO (2011), a adoção de sistemas para Gerenciamento de Mão de Obra “proporciona uma melhora significativa no desempenho operacional, pois permite uma padronização dos melhores métodos para execução das atividades e incentiva o melhor aproveitamento do tempo real de utilização da mão de obra para realização de tarefas, além de permitir definir a alocação da pes-

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soa certa, na atividade certa, no momento certo. Isto significa produzir mais com menos”.

O nível de precisão e de detalhes com que estas ferramentas são capazes de coletar e processar os dados do turno de trabalho de cada funcionário é bastante alto, tornando possível a obtenção dos resultados mencionados. A título ilustrativo, a Figura 1 mostra as atividades executadas por um operador desde o registro do ponto no início do turno (clock in), passando pela execução de cada atividade, tempos de parada e tempos perdidos (ociosos) até o registro de saída (clock out).

Com esse tipo de ferramenta, é possível mensurar o desempenho de cada operador, identificar os tempos ociosos, realizar comparativos entre eles de forma justa, realizando análises e tomando ações que permitam aumentar a produtividade e melhorar a performance do armazém. Afinal, nos CDs também é válida a famosa máxima da administração: se você não pode medir, não pode gerenciar.

Bibliografia BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da cadeia de suprimentos: planejamento, organização e logística empresarial.

Porto Alegre: Bookman, 2001, pp 201/202.

BANZATO, Eduardo [et al.]. Atualidades na armazenagem. São Paulo: IMAM, 2003, p.19.

DESTRO, Iuri R. Artigo LMS - Labor Management System, Solução em TI para Gerenciamento da Força de Trabalho em Armazéns. Revista Tecnologística Nº 191, p.77 Outubro/2011.

Hélcio Fernando Lenz CEO da Otimis Supply Chain Intelligence helcio.lenz@otimis.com Tel.:(47) 3036-7800

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Divulgação

TECNOLOGIA

TI aplicada à logística e gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Carlos E. Panitz

H

á muitos anos vem se falando da importância da Tecnologia da Informação (TI) como alavanca para que as empresas alcancem excelência operacional em termos de planejamento, tempo de resposta, controle e confiabilidade. Desde que a IBM começou a desenvolver, em meados dos anos 1950, as primeiras aplicações (BOMP, LAMP, MRP) 1, que se tornariam os sofisticados ERPs da atualidade, a complexidade das operações logísticas das empresas tem se transformado dramaticamente. A começar pelo fato de que, hoje, a competição se dá entre cadeias de suprimentos e não mais entre pares de empresas individuais.

Para os profissionais que atuam nas áreas de logística e operações, algumas das implicações desse novo cenário são: (1) gerir a logística de uma cadeia de suprimentos vai muito além dos limites de atuação de um ERP; (2) o conhecimento técnico e de negócio dos profissionais que atuam nesta área nem sempre é suficiente para utilizar todo o potencial que essas ferramentas oferecem; (3) a base de uma logística

eficaz depende de alinhamento, disciplina, método e planejamento.

TI é apenas um habilitador de boas práticas e regras de negócio.

Todo profissional que utiliza alguma ferramenta de ERP já deve ter percebido que as funções transacionais e analíticas desses sistemas estão de alguma forma associadas com a visão contábil/financeira da empresa. Portanto, o status de um embarque internacional, uma coleta de Milk Run ou a venda de uma mercadoria no checkout de um supermercado não são detalhes que essas ferramentas estão vocacionadas para tratar originalmente.

Por exemplo, a visibilidade padrão que uma ferramenta de ERP possui para lotes e embarques que estão sendo coletados, consolidados, desembaraçados e transbordados é genericamente um “trânsito” ou ordens de compra em aberto. Já no lado da venda, uma vez que a mercadoria foi faturada para um canal, pouca ou nenhuma informação será gerenciada pelo ERP. Num ambiente em que cadeias de suprimentos e canais de distribuição são cada vez mais fragmen-

tados, a complexidade e a variedade de produtos também aumentam, tornando-se mandatório o gerenciamento de forma mais eficaz da dinâmica de cada um desses elos das cadeias. Portanto, não basta colocar uma ordem de compra em um fornecedor e presumir que tudo sempre ocorrerá conforme o ERP planejou; tampouco é suficiente planejar uma fábrica apenas com base num pedido fechado de um cliente. Esse poderia não estar refletindo a demanda real que ocorre nos checkouts das lojas. É justamente nesse hiato entre planejamento e execução que muitas empresas viram que seus retornos sobre investimentos (ROI), nessas ferramentas, não aconteceram como o esperado. Práticas como VMI 2, CPFR 3 e Milk Run, por exemplo, demandam informações para acionar um ressuprimento, ou um alerta, que ainda não estão no perímetro de gestão (e contabilização) de um ERP. Por essa razão é que tem crescido a busca, por parte das empresas, de ferramentas de controle e visibilidade de eventos na cadeia de su-

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primentos (SCEM – Supply Chain Event Management). Nessa categoria de ferramentas, cuja vocação é monitorar eventos numa cadeia logística e gerenciá-los pela exceção, é possível encontrar desde simples aplicativos de rastreamento de carga (track and trace) até aplicativos que conciliam dados de diferentes parceiros de negócio para gerar alertas antes que um evento ocorra (e.g. uma ruptura de estoque na fábrica ou numa loja).

Não raras vezes, a dificuldade das empresas é de outra natureza. O investimento em TI foi realizado, a empresa implementou uma solução “estado da arte”, mas os resultados não aparecem em função do sistema estar sendo sub ou mal-utilizado.

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Ativar e parametrizar os módulos e cadastros de Supply Chain de um ERP não é uma tarefa trivial, mesmo para os consultores de aplicação e gestores mais experientes.

Ativar o flag para limpar o saldo de previsão de curto prazo (DTF – Demand Time Fence) numa empresa cujo cenário de operação é MTO (Make-To-Order) ou definir sem testar o parâmetro de previsão de demanda de um item pode gerar grandes impactos para uma organização. Da mesma forma, se fosse implementado numa empresa um ATO (Assembly-To-Order), cujas características são acionar sua cadeia de fornecedores com base em previsões agregadas, e o seu processo de montagem com base em

pedidos firmes (como é uma teleentrega de pizza ou uma fábrica de computadores), um cenário para empresas MTO, o resultado seria desastroso sob o ponto de vista de gerenciamento de demanda, uma vez que as previsões de médio e longo prazos seriam feitas a partir de códigos de produtos finais (que podem chegar a centenas).

Apesar de os três exemplos aqui expostos mostrarem o quão crítico é saber definir, implementar e utilizar a ferramenta, nos dois primeiros casos a solução é menos traumática, pois está mais associada a problemas de parametrização. O último exemplo já retrata um problema mais grave: um desenho incorreto de processo. Em ambos os

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casos, fica clara a importância de se investir tempo e recursos para treinar as pessoas, não só no sistema que será implementado, mas principalmente em boas práticas de gestão. Uma ferramenta de TI não pode ser uma caixa preta para o usuário.

Um erro em cada seis milhões Uma das redes de distribuição mais eficientes do mundo está localizada na mesma cidade que é um dos maiores polos produtores de cinema da atualidade: Mumbai, na Índia. Todos os dias, mais de 300 mil marmitas de almoço são coletadas em residências e entregues aos seus destinatários com um excepcional índice de pontualidade e precisão: um erro a cada seis milhões de entregas (99,99998%), o que é superior a seis sigma.

Os responsáveis por esta façanha são cinco mil homens conhecidos como “Dabbawalla”, que no idioma hindi significa “aquele que carrega a caixa” – “Dabba” significa caixa, enquanto que “walla” é um sufixo que denota o executor da palavra predecessora. O sucesso deste sistema de entregas está baseado no trabalho em equipe, num rigoroso gerenciamento do tempo e em uma extrema disciplina e padronização que daria inveja a qualquer gestor de operações de logística. É por conta da tamanha dedicação e comprometimento desses homens, cuja educação não ultrapassa o ensino fundamental, que eles conseguem manter essa rede de distribuição sem o uso de papel ou qualquer tipo de tecnologia. Um simples código de cores funciona como um sistema de identificação único para o destino e o destinatário.

O que esses simples entregadores de marmita podem nos ensinar

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em termos de logística? Que os pilares para a obtenção de excelência na execução de processos logísticos também envolvem, além de disciplina, método, planejamento e “simplicidade”. TI pode trazer método e disciplina a uma operação logística.

Mas é bom lembrar que, se os métodos e os controles incorporados num sistema não propiciarem produtividade e boas informações para a tomada de decisão, as pessoas aprenderão a burlar o sistema e a criar processos paralelos. Muitas vezes esses processos paralelos ou alternativos acabam sendo construídos em planilhas eletrônicas.

Considerando o volume de atividades transacionais que ocorrem a cada minuto em uma cadeia de suprimentos, seria ingenuidade e irresponsabilidade se comprometer com a excelência na execução sem ter o suporte das tecnologias e processos apropriados. Cobrir gaps de ferramentas de TI ou de processos com planilhas manuais não é uma opção, pois muitas vezes isso implica em perda de integridade de dados, falta de integração de processos, perda de agilidade e fragilidade nos controles.

Carlos E. Panitz Chairman do Simpósio SAE BRASIL de Logística Vice-diretor da seção Porto Alegre da SAE BRASIL Sócio da VE3 – Value Chain – Enabling Execution.

Tel.: (51) 3019-4204 carlos.panitz@ve3.com.br 1 – BOMP – Bill of Material Processor; LAMP – Labor and Material Planning; MRP – Material Requirement Planning 2 – VMI – Vendor Management Inventory; 3 – CPFR – Collaborative Planning Forecast and Replenishment.

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Fotos: Valdemi Silva - Agência Imagem

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A mágica de transformar custos em lucro A preocupação com a sustentabilidade sempre fez parte da política interna da IBM e, para auxiliá-la a gerenciar melhor seu inventário e dar a correta destinação a equipamentos usados, a gigante da informática firmou uma parceria mundial com a Geodis Supply Chain Optimisation.

A atividade, além de trazer retornos financeiros para uma área que antes representava custos, ainda contribuiu para abastecer o mercado com máquinas remanufaturadas com a mesma qualidade e garantia das novas

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que fazer com o computador, a impressora e demais bens de informática que quebram e são descartados porque custa mais caro consertá-los do que adquirir outros novos? Ou, ainda, com aqueles aparelhos que continuam funcionais, mas que se tornaram obsoletos e fatalmente são substituídos por modelos mais modernos, potentes e com mais recursos? Se até pouco tempo essas questões eram difíceis de serem solucionadas pelo cidadão comum, para as empresas o problema era (e continua sendo) ainda maior, até porque – mesmo com a aprovação em 2010 da lei que criou a Política

Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS), que define como tratar e reutilizar esses e demais produtos – invariavelmente eles acabam sendo doados ou guardados e esquecidos em algum local, e até jogados no lixo.

No caso da IBM, uma das maiores companhias de tecnologia da informação (TI), presente no Brasil há 95 anos e que sempre teve preocupação com a sustentabilidade, a logística reversa era bastante complexa de administrar porque, além das próprias máquinas, a unidade encarregada dessa tarefa ainda precisava lidar com o alto volume de equipamentos que retornavam dos

contratos de leasing, feitos pela divisão mundial de financiamento pertencente ao grupo – a IBM Global Financing (IGF) –e, no Brasil, pelo Banco IBM S.A. Essa quantidade de usados se somava às máquinas que vinham dos clientes corporativos, resultantes de negociações de compra em que as antigas entravam como parte do pagamento das novas. Com isso, o inventário ficou muito grande, o que gerava alto custo para estocagem e dificuldade para saber exatamente o que havia nos armazéns.

Esse panorama começou a mudar a partir de 2008, quando a Big Blue,

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Francisco Rojas - Agência Imagem

como é conhecida no meio, decidiu firmar uma parceria mundial com a Geodis Supply Chain Optimisation, pertencente ao grupo francês Geodis (veja box), com atuação em mais de 120 países e grande expertise no segmento, que passou a prestar esse serviço para a IBM. José Valencio, gerente executivo de Logística Reversa e Remanufatura da Geodis para a América Latina, lembra que até o começo da década de 1990, a maioria das indústrias não fazia um planejamento específico para a logística reversa, e a prática comum era produzir e estocar em prateleiras até a venda, o que gerava grande acúmulo de inventário. A IBM também enfrentou esse problema, com o agravante de que tinha em seus armazéns, além de produtos novos, também equipamentos usados que retornavam do leasing. Atualmente, a Big Blue trabalha com o modelo built-toorder, ou seja, produz de acordo com o pedido. Além disso, a companhia passou por várias reestruturações ao longo dos anos, deixando

D’Oliveira: o desafio é vencer o preconceito quanto a produtos remanufaturados

90% dos cerca de 35 mil equipamentos usados que a IBM recebe por semana são recolocados no mercado

de produzir uma série de equipamentos, como os computadores pessoais (PCs) e impressoras, por exemplo, concentrando-se apenas na fabricação de algumas linhas de produtos, como mainframes, servidores e soluções de armazenamento, além da prestação de serviços na área de TI. Mesmo assim, seu inventário continuou muito grande e, quando a Geodis assumiu a logística reversa, em 2008, fez um estudo para avaliar o quanto daquele total de usados poderia ser revendido para o mercado, o que deveria ser encaminhado para a remanufatura e o que seria destinado para a quebra e reciclagem. “Conseguimos transformar uma área que antes gerava custos para a IBM em uma atividade que traz lucro para a empresa”, destaca.

Análises criteriosas A IBM não informa números locais, mas em termos mundiais recebe cerca de 35 mil equipamentos por semana, que totalizam aproximadamente 1,8 milhão por ano.

Mais de 95% desse volume são provenientes de final de contratos de leasing ou de clientes que optam por retornar o equipamento em operação para aquisição de um novo. “É

Valencio: tudo é reaproveitado, sem agressão ao meio ambiente

importante salientar que 90% desses equipamentos usados são recolocados no mercado e apenas 10% acabam sendo quebrados e destinados à reciclagem”, destaca Marcos D’Oliveira, executivo da Unidade de Remarketing (conhecida como GARS – Global Asset Recovery Services) da IBM América Latina. Os maiores compradores desses produtos, segundo ele, são prestadores de serviços de manutenção e assistência técnica, além de empresas provedoras de serviços de TI (para seus datacenters), parceiros de negócios e também companhias de menor porte que querem complementar sua infraestrutura de TI. No Brasil, a Geodis coleta e/ou recebe todos os produtos usados, que passam inicialmente por uma triagem e por uma análise rigorosa para determinar seu destino. O foco principal são os produtos fabricados pela IBM, mas também são coletados PCs, impressoras e demais equipamentos de TI de seus parceiros, e inclusive os de outros fabricantes.

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“Há máquinas que estão em bom estado e que podem ser revendidas; outras que precisam de poucos reparos, como a troca de algumas peças, por exemplo; e outras que são encaminhadas para a remanufatura e são revendidas com garantia IBM”, explica Valencio.

O que não pode mais ser usado vai para a demanufatura, onde o item é desmontado, separado e encaminhado para reciclagem, sendo reaproveitados materiais como alumínio, metais preciosos, motores, capacitores, plásticos, material de embalagem, etc. Do total, menos de 10% são resíduos perigosos, como tubos raios catódicos (CRTs), baterias de chumbo e fitas magnéticas (que são apagadas), os

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Após a demanufatura, cada item é encaminhado para a reciclagem

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Logística de ponta a ponta

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specializado na prestação de serviços logísticos globais, o Geodis Group é um grupo europeu que conta com 60 subsidiárias, atua em 120 países, emprega mais de 30 mil funcionários e fatura anualmente algo próximo a US$ 6,5 bilhões. Em 2008, tornou-se parte da companhia ferroviária francesa SNCF. Hoje, o grupo ocupa a quinta colocação entre as maiores empresas desse segmento da Europa, e a primeira na França. Sua principal expertise é coordenar, total ou parcialmente, a cadeia de fornecimento, dando suporte a clientes em seus desenvolvimentos estratégicos, geográficos e tecnológicos, por meio de soluções sob medida para otimizar seus fluxos físico e de informação.

Compõem o Geodis Group cinco empresas: a Geodis Wilson, resultante da fusão da Geodis Overseas com a TNT Freight Management e a Rohde & Liesenfeld, sendo es-

quais são encaminhados para recicladores específicos, com exceção dos toners de impressoras, que são devolvidos aos fabricantes. E o que realmente não serve para nada é incinerado, embora em 2011 não tenha sido necessário fazer nenhuma incineração. O objetivo é não aterrar nada. Tudo é reaproveitado sem nenhuma possibilidade de agressão ao meio ambiente.

“A Geodis é responsável por toda a operação, pelo gerenciamento do inventário e pelas análises, mas quem executa os processos de demanufatura e remanufatura são empresas parceiras que trabalham dentro das nossas instalações localizadas em Hortolândia, Jundiaí e São Paulo, todas no estado paulista,

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pecializada em gerenciamento de fretes por via marítima e aérea (Freight Fowarding), cobrindo os cinco continentes, empregando 6.400 funcionários e respondendo por 36% do faturamento do grupo; a Geodis Calberson, que presta serviços de entrega expressa na França e Europa, respondendo por 12 mil empregos diretos e 26% do faturamento do grupo; a Geodis Logistics, que faz a gestão de contratos logísticos, contando com 170 sites na Europa, 8.500 empregados e 18% de participação; a Geodis BM, focada no transporte especializado de cargas na Europa, contando com uma frota de 1.800 caminhões-tratores, 3.300 semi-reboques e 840 petroleiros, empregando 4.300 pessoas e com participação de 12%; e a Geodis Global Supply Chain Optimisation, especializada em serviços logísticos e em logística reversa. com altíssimo nível de segurança”, detalha Valencio, que não divulgou o nome das empresas.

Para o gerente da Geodis, é um trabalho que deve ser muito bem gerenciado para que possa trazer ganhos para todos os envolvidos.

“O inventário não pode ficar alto porque, além do custo da armazenagem, deve ser considerada a depreciação do ativo, que no caso da TI é muito rápida, uma vez que a todo momento são lançadas novas versões, tornando a anterior obsoleta. Tudo isso influi no valor do equipamento que será revendido ao mercado e, portanto, o giro tem que ser rápido. Nesse sentido, a Geodis também tem uma interação grande com a equipe de vendas da IBM,

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Por um planeta mais inteligente e autossustentável

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resente no País desde 1917, a IBM Brasil é uma das subsidiárias da IBM World Trade Corporation, uma das maiores empresas de tecnologia da informação do mundo, focada não apenas no desenvolvimento de hardware e software, como também na prestação de serviços de TI, consultoria e financiamento para empresas de todos os portes e perfis de negócios. Em termos globais, a companhia atua em 170 países, operando no modelo de empresa integrada, respondendo por cerca de 400 mil empregos diretos em todo o mundo, com faturamento anual da ordem de US$ 99,9 bilhões.

Ao longo dos últimos anos, a IBM passou por várias transformações, desfazendo-se de atividades que já tinham se tornado commodities, como a fabricação de PCs e impressoras, e dedicando-se mais a áreas-chave de alto valor, como consultoria, informação sob demanda e serviços.

Atualmente, a IBM vive um novo momento em sua história, orientando seus negócios pela visão de que a tecnologia pode e deve ser usada para a criação de um planeta mais inteligente e au-

para que ela possa obter uma boa lucratividade”, completa Valencio.

Quebra de tabu Essa união de forças atingiu a meta pretendida, como reitera D’Oliveira: “De 2010 para cá, o inventário tem crescido bastante, mas o giro está mais rápido, em conformidade com

tossustentável. A empresa defende a ideia de que, nos próximos dois anos, dois bilhões de pessoas estarão conectadas pela Internet a um trilhão de coisas, como carros, câmeras, estradas e bancos, e a tecnologia estará disponível a custos cada vez mais baixos.

Para poder atender a clientes de qualquer lugar do mundo, a IBM Brasil faz parte do que a empresa define como “Global Delivery Model”, modelo integrado de prestação de serviços que garante custos competitivos, excelência e padronização de processos. Em termos globais, a IBM investe cerca US$ 6 bilhões em pesquisa e desenvolvimento, empregando mais de 3.000 pesquisadores espalhados em 11 laboratórios em todo o mundo, e há 19 anos consecutivos é eleita a empresa com maior número de patentes registradas.

O Grupo IBM também conta com uma divisão mundial de financiamento – a IBM Global Financing (IGF), a maior financeira de equipamentos de TI no mundo, com total de US$ 36 bilhões de ativos, presente em mais de 50 países. No Brasil, a IGF atua através do Banco IBM, com uma carteira de ativos de R$ 2 bilhões. a demanda que também aumentou”, comemora. Na avaliação do executivo, o único problema é vencer um certo preconceito que ainda existe no Brasil quanto à compra de produtos remanufaturados. “Estamos dia a dia quebrando esse tabu, essa resistência.

Nos EUA, esse mercado já está consolidado e inclusive o varejo oferece produtos novos ao lado dos remanu-

Todos os equipamentos são rigorosamente testados

faturados, sendo que estes últimos são vendidos a preços mais convidativos e apresentam a mesma confiabilidade de um novo”, destaca D´Oliveira. De acordo com ele, todos os produtos usados revendidos pela IBM passam pelos mesmos processos de testes e de qualidade de um item novo. “Tudo é rigorosamente testado e o produto sai com a mesma garantia como um novo”, assegura. Nesse sentido é exigida de todos os parceiros que participam desse processo a certificação ISO 14001.

Além do Brasil, a Geodis também cuida da logística reversa da IBM em outros países da América Latina, entre os quais se incluem a Argentina, México, Chile, Colômbia, Peru e Venezuela, seguindo o padrão mundial. “Foi um casamento perfeito porque a Geodis, que já era muito forte na Europa e na Ásia, com esse trabalho para a IBM, que tem presença consolidada nas Américas, passou a ter uma atuação global”, completa Valencio.

O objetivo da Geodis no Brasil é conquistar outros clientes e expandir suas operações. O maior desafio, segundo o executivo, é ampliar o leque de fornecedores dos serviços de remanufatura e demanufatura para que a logística reversa seja feita a custos competitivos.

Silvia Giurlani Geodis: (19) 3501-1500 IBM: 0800 707-1426 ramal 7988

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Fotos: Rodamés Jr.

EVENTO

Fórum mostra as grandes oportunidades da Logística Reversa Evento realizado no mês de junho, em São Paulo, revelou que o custo das cadeias reversas ainda é a grande dificuldade para o cumprimento da PNRS

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Política Nacional de Resíduos Sólidos (PNRS) acendeu uma luz sobre o setor de Logística Reversa e motivou os segmentos que ainda não haviam se mobilizado a pensar suas políticas de retorno de resíduos.

Mas, apesar do crescente interesse, as empresas e entidades ainda enfrentam vários desafios, sendo os principais o custo das cadeias reversas, a definição de quem arca com este custo e as barreiras burocráticas e fiscais às atividades.

Esta é a principal conclusão do III Fórum de Logística Reversa - CLRB, evento promovido pela Publicare Eventos e pelo Conselho de Logística Reversa do Brasil, realizado nos dias 13 e 14 de junho, em São Paulo. O Fórum contou com a participação de grandes empresas e entidades setoriais que mostraram sua experiência e soluções

voltadas à LR, muitas das quais dão a perceber que a Logística Reversa pode se transformar de fator de custo em oportunidade de lucro e de reforço à imagem da marca. É o caso de empresas como O Avestruz, criado pela Reversa Soluções Logísticas, do Grupo TPC, com o intuito de vender via web produtos que retornam do e-commerce e que poderiam até mesmo ser sucateados ou alimentar o mercado informal. O Avestruz consegue levar estes produtos – a maioria deles sem nenhuma avaria – de volta ao mercado por um valor atraente tanto para o consumidor quanto para o fabricante.

O mesmo pode-se dizer da empresa PontoNet, voltada para soluções de pós-vendas que, através de parceria com os Correios, conseguiu baixar seu

tempo de atendimento de 30 para três dias, com eficiência de entrega de 97% na primeira tentativa.

Outra que vem mudando a percepção sobre os itens retornados é a TGestiona, empresa do Grupo Telefonica.

Na empresa, a meta é transformar o que hoje é custo em receita, fazendo a atividade de logística reversa se tornar um negócio dentro das companhias que geram resíduos. Entre as atividades realizadas pelo operador logístico está a recuperação de ativos. O trabalho consiste em coletar, realizar a triagem e efetuar a destinação final de modens, produtos que, anteriormente, ficavam esquecidos na casa dos clientes devido ao custo de retorno. Atualmente, 50 mil modens são coletados por mês, com 70% de eficiência – e recolocados em operação.

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Outra iniciativa da TGestona é fomentar a reciclagem de matériasprimas, processando-as a fim de recuperar o valor dos resíduos – entre eles cobre e alumínio.

O Rapidão Cometa apresentou um case voltado à reutilização dos terminais portáteis da Cielo. Com a instalação de um laboratório voltado às máquinas dentro do próprio CD onde elas são armazenadas, o operador logístico conseguiu reduzir os custos e o tempo despendido com o transporte dos terminais, além de estabelecer um controle interno e um feedback mais rápido em relação aos reparos, iniciativa que reduziu em cinco dias o período de ociosidade dos equipamentos durante o processo.

Da mesma forma, a fabricante de motores Cummins vem apostando no

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negócio de remanufatura de motores, oferecendo aos clientes a troca de seu motor usado por um remanufaturado por até 40% do valor de um novo, com as mesmas garantias. Além do aspecto financeiro, a atividade de remanufatura tem forte apelo ecológico, pois consome até 85% menos energia em comparação à produção de um motor novo e ainda retira do mercado motores que poderiam ser descartados incorretamente ou rodariam com alto índice de emissões.

Vale lembrar que 85% dos componentes de um motor Cummins podem ser remanufaturados, evitando, assim, o descarte incorreto e desnecessário destes itens. Hoje, um motor da linha ReCon da empresa é composto por 70% de componentes novos e 30% de itens remanufatura-

dos. A meta da companhia é atingir proporções iguais destes índices.

Desafios Mas se alguns já têm conseguido obter bons resultados com a Logística Reversa, outros ainda enfrentam grandes desafios. Com a promulgação da PNRS, os setores-alvo se organizam para criar suas propostas de acordos setoriais para o retorno e descarte dos resíduos gerados por suas cadeias. É o caso do setor de vidro, representado no Fórum pela Abividro – Associação Técnica Brasileira das Indústrias Automáticas de Vidro. Apesar de ser 100% reaproveitável, já que 1kg de resíduos se tranformam novamente em 1kg do produto, o vidro enfrenta

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EVENTO

desafios como o baixo índice de retorno, o baixo valor agregado e a coleta difícil e cara.

Uma das dificuldades enfrentadas pelo setor é o envase ilegal. A Abividro calcula que, hoje, 30% dos envases de bebidas alcoólicas sejam ilegais. Outros fatores apontados como impedimentos para o ciclo do vidro na logística reversa são a falta de infraestrutura, em um país com as dimensões do Brasil, para realizar a coleta dos resíduos; as disparidades nos tipos de embalagens em todo o território nacional e a baixa conscientização da população em geral quanto à necessidade de se reciclar

Paulo Roberto Leite, presidente do CLRB

o produto. O caminho apontado pela associação é a responsabilidade compartilhada, com uma coordenação em nível nacional, além de incentivos e a colaboração governamental, como no caso da coleta, que deve ficar a cargo dos municípios.

Descarte Certo retorna resíduos para o mercado

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o dia 13 de junho, primeiro dia do III Fórum de Logística Reversa - CLRB, os participantes tiveram a oportunidade de conhecer de perto o processo industrial da Descarte Certo, uma empresa do Grupo Ambipar, localizada em Americana (SP), especializada na coleta, gestão e manufatura reversa de produtos eletroeletrônicos.

O objetivo da empresa é transformar os objetos descartados em matérias-primas que são reintroduzidas na cadeia industrial. Os participantes puderam observar, durante a visita, o processo de descaracterização, separação, processamento e destinação final dos materiais. Além disso, a empresa ofereceu uma palestra demonstrativa, na qual apresentou sua proposta e perspectivas futuras.

A Descarte Certo conta com uma área total de 3.000 m² e 2.100 m² de área fabril. A unidade possui três galpões e três docas de descarga, contando ainda com quatro balanças de pesagem do material. No total, são

622 posições-palete de armazenagem, com capacidade de estocagem para 250 toneladas.

Inaugurada em abril deste ano, a unidade recebeu investimentos de R$ 2 milhões e opera com equipamentos como duas empilhadeiras Hyster e dois transpaletes, um Hyster e outro Paletrans. Além disso, conta também com equipamento para reciclagem de tonner, tubos de cinescópio, retirada de CFC (Clorofluorocarboneto, utilizado como gás para refrigeração), bancadas de desmontagem, trituradores de placas e moinho de plástico.

A Descarte Certo disponibiliza em seu site o serviço de agendamento para coleta, onde empresas e pessoas podem contratar o serviço de retirada de objetos, agendando com cinco dias de antecedência. A empresa terceiriza os serviços de transporte e logística para realizar essas operações.

Descarte Certo: (11) 4153-1777

Desafio ainda maior encara o setor de lâmpadas fluorescentes, que são consideradas cargas perigosas por conter mercúrio, o que dificulta a organização da cadeia reversa. De acordo com a Apliquim, empresa voltada à descontaminação de lâmpadas com recuperação do mercúrio, a LR representa cerca de 40% dos custos da lâmpada. E, apesar do consumo desse produto no Brasil alcançar a marca de 290 milhões de unidades em 2012, somente retornam cerca de 14 milhões, sendo que apenas entre 4% e 5% são destinados corretamente.

Oportunidades Apesar dos desafios e dificuldades na busca da solução ideal para cada setor, o III Fórum de Logística Reversa demonstrou que o tema do retorno e descarte de produtos, seja de pós-venda ou de pós-consumo, e da Logística Reversa nas várias cadeias veio para ficar e que as empresas estão seriamente empenhadas em viabilizar suas cadeias reversas.

Exemplo da importância do tema é o do Banco Santander, que divulgou no Fórum linhas de crédito específicas para projetos voltados à sustentabilidade.

Enfim, o Fórum foi uma excelente oportunidade de troca de informações, de benchmark e de formação de redes de relacionamento entre os participantes, fundamental num momento em que praticamente todos os setores da economia brasileira se veem envolvidos com as questões de retorno de resíduos.

CLRB: (11) 2308-5292 Publicare Eventos: (11) 5505-0999

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ARTIGO

Fotos: Divulgação

Embalagem como oportunidade na logística urbana Ana Paula Reis Noletto, Sérgio Loureiro e Orlando Fontes Lima Junior

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ocupação maciça das áreas urbanas tem gerado um aumento no número de automóveis e caminhões que transitam nessas áreas, dificultando a circulação e comprometendo a eficiência da distribuição física de bens, criando insuportáveis congestionamentos e desperdícios de tempo e dinheiro. A distribuição urbana é hoje um dos principais problemas logísticos ao longo da cadeia de abastecimento.

Normalmente, os esforços para aumento da eficiência desta atividade são voltados para estratégias de transportes (roteirização) e de armazenagem (agilecrossdocking). Pouco se explora, neste contexto, a embalagem como elemento de racionalização e aumento de eficiência das operações logísticas de coleta e entrega.

Este trabalho explora o potencial de uso da embalagem como elemento de melhoria no processo de distribuição física de bens pela redução de custos e de tempos operacionais, e pelo aumento da confiabilidade e integridade dos pedidos.

O problema urbano das atividades logísticas Ao longo de décadas, é notável, em muitos países, o aumento da concentração da população nas grandes áreas urbanas. A necessidade cada vez maior de encontrar, de forma rápida e centralizada, produtos e serviços tem sido um dos agentes motivadores dessa tendência.

Segundo dados do World Business Council for Sustainable Development (2011), hoje mais da metade da população do mundo vive em áreas urbanas.

Para o ano de 2050, a previsão é de que 70% da população mundial ocuparão essas áreas, tornando mais comum o surgimento de megacidades Essa ocupação maciça das áreas urbanas tem gerado um aumento no número de veículos de passeio e de carga que transitam nessas áreas, dificultando a circulação e comprometendo a eficiência da distribuição física de bens.

Além disso, as atividades de logística de carga urbana ficaram cada

vez mais complexas. Magalhães (2010) detalha uma série de fatores que conduziram a isso: o aumento do consumo de bens graças à globalização das cadeias de abastecimento e comércio eletrônico; a necessidade de rapidez na entrega de produtos, colocando o nível de serviço como um valor para o produto; a falta de espaço físico causada pela grande concentração demográfica, levando à adoção de estratégias como JIT (Just-in-Time) e políticas de reposição contínua de inventário.

Os envolvidos na cadeia de suprimentos que ocorre nesses setores apresentam necessidades que são muitas vezes conflitantes entre si. Os comerciantes se instalam próximo aos consumidores, em áreas congestionadas, que dificultam o acesso dos operadores logísticos. A proximidade do comércio facilita o acesso aos bens de consumo, mas impacta na qualidade de vida dos moradores do entorno.

Por fim, o poder público apresenta dificuldades em gerenciar todas essas questões (Lima Junior, 2010).

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A embalagem como elemento de des de comércio melhoria da logística urbana eletrônico.

Os re563.847 477.094 sultados do traba500.000 459.263 A dimensão do mercado munlho, realizado na 427.210 383.352 376.140 382.803 dial de embalagens está represenRegião Metropo372.400 400.000 litana de Floria- tado na Figura 1.

No Brasil, o consumo tem aunópolis, mostram 300.000 que é possível a mentando ao longo dos anos e o País instalação des- ocupa hoje o 5º lugar no ranking 200.000 ses pontos em entre os países onde o consumo de áreas de grande embalagem cresce mais rapidamente 100.000 circulação, como no mundo.

Os índices de produção de emshoppings, e que 0 balagens no Brasil são consideraclientes poten1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2009 ciais se sentiriam dos fortes indicadores da situação motivados a utili- econômica do País, servindo como Figura 1 - Mercado mundial de embalagens zar o sistema. dado para a previsão do crescimento Dentro dessa realidade vivenciada Através de aplicação de questioná- do PIB – Produto Interno Bruto, conpelos grandes centros urbanos, surgiu rio e avaliação in loco, estudo realiza- forme ilustrado na Figura 3. o conceito de city logistics, definido do na Suécia avaliou a possibilidade Os tipos de embalagens são descomo o processo de planejamento, de distribuição coordenada num sho- critos na norma NBR 9198 (Assoimplementação, controle e melhoria pping localizado na região central ciação Brasileira de Normas Técnido transporte público e de mercado- da cidade de Uppsala. Levantando cas, 2011): • Embalagem primária: aquela que rias e das atividades logísticas corre- questões como a falta de metodololatas que ocorrem nas áreas urbanas. gia harmonizada, a análise revelou está em contato direto com o produto; • Embalagem secundária: desigSegundo DUTRA (2004), a im- as falhas de um sistema que opera plantação do city logistics deve ter com entregas pequenas e frequentes nada para conter uma ou mais emcomo princípios básicos: envolvendo um grande número de balagens primárias, podendo não ser • Sustentabilidade: voltada à mini- operadores de transporte, com ine- indicada para transporte; • Embalagem de transporte: emmização dos impactos ambientais e à ficiência na utilização dos veículos. minimização do consumo de energia; Apesar das vantagens, foi percebida balagem final, que possui resistência • Mobilidade: referente às neces- uma resistência à implantação de um e durabilidade compatíveis com o sidades básicas para transporte de modelo coordenado por parte dos ambiente de distribuição. mercadorias (vias seguras e com ca- varejistas (LJUNTurquia pacidade adequada); GBERG, 2004). Índia • Qualidade de vida: visando um Esse estudo é muiPolônia melhor ambiente para a comunidade. to interessante, Filipinas Entre as propostas difundidas den- pois apresenta um Brasil tro do conceito de city logistics es- levantamento soIndonésia tão a implementação dos chamados bre a quantidade “pontos de entregas inteligentes” e de entregas feitas Taiwan a distribuição coordenada de merca- em embalagens China dorias, ambos baseados na melhoria individuais, carga Lituânia através da centralização da entrega unitizada e gaiolas Egito ou da distribuição de produtos. metálicas, mosOLIVEIRA (2010) apresenta um trando que as em0 5 10 15 20 25 estudo de melhoria da distribuição balagens individuTaxa de Crescimento Anual Composta (%) em áreas urbanas através do uso de ais são utilizadas Figura 2: Consumo de embalagens. Mercados nacionais com pontos de entregas inteligentes, de em grande parte crescimentos mais rápidos entre 2004 e 2009 encomendas oriundas das ativida- das entregas.

Fonte: World Packaging Organisation, 2008

US$ million

Fonte: World Packaging Organisation, 2008

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ARTIGO

Um sistema de embalagem é formado pelo conjunto de embalagens utilizadas para um determinado produto. Esse sistema pode ser formado, em geral, por uma, duas ou três embalagens. Para alguns produtos específicos, um número maior de embalagens pode ser utilizado.

O número se relaciona diretamente com as necessidades específicas de cada tipo de produto. Cada uma das embalagens, de forma separada ou pela união dos materiais, agrega as funções descritas anteriormente.

O conjunto formado por uma série de embalagens primárias, secundárias e/ou de transporte, formando uma unidade para movimentação sobre palete ou roll container é denominado unidade de carga, carga uni-

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tizada ou embalagem terciária (ABNT, 2011) e (HELLSTROM, 2007).

A distribuição de bens faz parte das principais atividades logísticas ao longo da cadeia de abastecimento e, nessa etapa, a embalagem pode atuar, entre outras funções, como um agente de otimização das operações, reduzindo os tempos de carga e descarga dos veículos e, consequentemente, melhorando o tráfego urbano de carga.

A importância da embalagem como um agente de melhoria da logística de distribuição de bens tem sido cada vez mais reconhecida. Ela atua como facilitadora das etapas de manuseio, movimentação e armazenagem, e possibilita a redução dos custos envolvidos, sendo imprescindível para

garantir a proteção e preservação de bens de consumo desde os centros de produção até o consumidor.

LAMBERT (1998) e PERES (2006) apresentaram relações entre a embalagem e o desempenho das atividades logísticas, conforme descrito na Tabela 1.

Pela análise da Tabela 1 fica claro o grande potencial de ganhos que uma embalagem bem projetada pode trazer para as operações logísticas em geral e, em particular, para as operações urbanas, onde normalmente as condições são mais críticas.

O desenvolvimento de embalagens adequadas envolve custos que devem ser avaliados de forma integrada com os benefícios nas atividades logísticas da cadeia de suprimentos de cada produto.

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Fonte: DATAMARK, 2010

A avaliação do desempenho logístico da embalagem Com base na relevância das embalagens no sistema de distribuição de bens, foi criado o conceito de packaging logistics, definido como o desenvolvimento Figura 3: Crescimento percentual do PIB em relação ao de embalagem (criação) de emO impacto econômico nas opera- balagens e sistemas de embalagens ções logísticas referentes ao manu- visando o apoio aos objetivos da seio de embalagens é exemplificado logística de planejar, implemenpor HELLSTROM (2007): “No merca- tar e controlar de maneira eficaz e do de varejo da Suécia, foi estimada eficiente o fluxo de materiais (JOuma economia na ordem de cinco HANSSON, 1997). milhões de euros para cada segundo Uma das grandes dificuldades reduzido no tempo de manuseio de encontradas pelos profissionais de embalagens na cadeia de distribui- engenharia de embalagem diz resção, desde o Centro de Distribuição peito à mensuração da eficiência (CD) até o Ponto de Venda (PV).” das embalagens dentro das cadeias Portanto, o maior aproveitamento logísticas. A utilização de uma ferde espaço em veículos de carga (oti- ramenta para avaliação do desemmização volumétrica) e a maior agili- penho de um sistema de embalazação de atividades como movimen- gem sob a ótica dos vários “atores” tação, armazenagem e carregamento envolvidos na distribuição de um proporcionada pela embalagem ge- produto possibilita a implantação ram melhorias no desempenho das de melhorias. operações logísticas, principalmenPor isso, para apoiar os estudos te as relacionadas ao transporte. em packaging logistics, foi desenPor sua vez, cadeias de suprimentos volvida uma metodologia de avaliaotimizadas geram uma melhoria ção do desempenho de embalagens no transporte de cargas e podem denominada Packaging Scorecard. contribuir para a minimização dos Sua elaboração se baseou no método congestionamentos nas áreas urba- Balanced Scorecard, voltado para esnas (Victorian Freight and Logistics tudos onde há limitações dos sisteCouncil, s.d.). mas tradicionais de avaliação de deSão poucos os estudos que rela- sempenho, com aplicação em áreas cionam a embalagem ou sua unitiza- como desenvolvimento de produção ao foco em logística de distribui- tos, processos, clientes e mercados. ção nas áreas urbanas. Grande parte “Pontos fortes e fracos do sistema dos trabalhos se direciona única e de embalagem são identificados de exclusivamente na forma de distri- forma sistemática, com uma abordabuição das mercadorias. gem holística” (OLSMATS, 2003).

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dade da visão de cada um dos envolvidos no processo, Etapas da cadeia Consequências porém “a classificação subjetiva pode ser vantajosa, uma Menor dificuldade de acondicionamento do vez que a percepção que se produto e redução de consumo dos recursos tem a respeito de uma emenvolvidos Embalagens com balagem pode muito bem design adequado ser mais importante do que Acondicionamento Redução dos riscos de avarias no processo qualquer critério objetivo de de produtos de acondicionamento Embalagens com maior desempenho” (OLSMATS, nível de padronização 2003).

Maior quantidade de peças por embalagem Com base em estudos de (otimização volumétrica) caso, foi elaborada a TabeMenor complexidade de movimentação, la 2 que apresenta algumas armazenagem e carregamento com a Movimentação e Embalagens com sugestões de critérios de redução de consumo dos armazenagem design adequado avaliação e a qual (is) dos recursos envolvidos e custos temporária, atores compete a avaliação conteinerização e Embalagens com maior desses critérios.

Otimização de uso de contêineres e/ou de carregamentos nível de padronização É importante observar meios de transportes que a aplicação do Packaging Scorecard é feita através Redução do tempo de expedição Embalagens com de questionários junto aos informações adequadas envolvidos na cadeia e, por Redução dos custos de movimentação e tempo de espera Embalagens com isso, deve ser realizada sem melhores características percepções tendenciosas e Transporte de proteção Redução de uso de equipamentos especiais por pesquisadores com senno transporte so crítico sobre o papel dos Embalagens com maior sistemas de embalagens nas nível de padronização Otimização de uso de espaço dos etapas de distribuição física. meios de transportes A decisão sobre quais profi ssionais irão responder aos Embalagens com Diminuição do tempo de efetivação de pediquestionários e a posterior tainformações adequadas dos e redução de mão-de-obra bulação dos dados com avaliação criteriosa das respostas Embalagens com Otimização de uso de espaço de Centros de são fatores determinantes Armazenagem melhores características Distribuição para os resultados encontrade proteção dos e, por isso, os pesquisadoCustos direcionados para equipamentos de res que aplicam o Packaging Embalagens com maior movimentação adequados Scorecard devem estar denível de padronização vidamente preparados para Tabela 1 - Melhorias na embalagem versus atividades logísticas essa tarefa.

A pontuação final, obtiDe forma prática, o Packaging Score- tador, o varejista e o consumidor final. A da em cada um dos atores, serve como card realiza um estudo de desempenho da aplicação do método se dá em duas eta- indicação de desempenho da embalaembalagem baseado na visão dos atores pas: ponderação sobre a importância dos gem ao longo da cadeia de distribuição envolvidos na cadeia de distribuição de de- critérios e avaliação efetiva do critério. e pode indicar possíveis “gargalos” denterminado produto. Os atores podem ser Desenvolvido por pesquisadores do tro da cadeia. escolhidos com base no foco da pesquisa antigo Packforsk – Institute for PackaUm sistema de embalagem pode e podem incluir o fabricante do produto, ging and Logistics, na Suécia, o Packa- se mostrar muito eficiente ao longo o atacadista e/ou distribuidor, o transpor- ging Scorecard, incorpora a subjetivi- da cadeia quando interage com o fa-

Adaptado de LAMBERT (1998) e PERES (2006)

Melhorias na embalagem

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bricante do produto e atacadistas/ distribuidores, mas pode precisar de soluções específicas de distribuição para as áreas urbanas centrais.

Ao ser fabricada e embalada, uma boa parte dos bens de consumo é enviada a regiões distantes de suas áreas de produção. Para que esses produtos sejam entregues em grandes quantidades e de forma segura, surge a necessidade da formação das unidades de carga (apresentadas anteriormente neste artigo). Através de caminhões de grande porte, esses produtos chegam aos grandes centros urbanos e, para que ocorra a entrega aos varejistas, estas unidades de carga devem ser fracionadas.

Considerando-se que a unidade de carga tenha tido um ótimo desempenho

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durante esse percurso até as cidades, o fracionamento da carga indica que a movimentação, a partir desse momento, ocorrerá com as embalagens de transporte (caixas de embarque) e/ou com as embalagens primárias e secundárias, sendo que o desempenho destas nas etapas de distribuição pode não ser o mesmo.

Mais do que isso, dependendo da localização dos varejistas (região central ou periférica da cidade), o desempenho das embalagens primárias e/ou secundárias, em critérios como segurança e facilidade de manuseio, pode ser influenciado.

Conclusões O desenvolvimento de embalagens tem agregado paulatinamente a visão de integração com a logísti-

ca de distribuição física. Ainda são poucos os estudos científicos que abordam a questão da influência dessa integração (embalagem-distribuição física).

No Brasil, o desenvolvimento ocorre em diversos lugares e de várias formas. Neste sentido, as indústrias fabricantes de embalagens (papel, plástico, vidro, etc.); as indústrias usuárias de embalagens (indústrias de alimentos, bebidas, eletroeletrônicos, etc.); as agências de publicidade e os órgãos de pesquisa podem atuar de forma conjunta.

Entre os centros de pesquisa na área de embalagens podemos citar: CETEA – Centro de Tecnologia de Embalagem do ITAL – Instituto de Tecnologia de Alimentos (www.cetea.ital.sp.gov.br)

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Fonte: Olsmatsand Dominic (2003). Livre tradução

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Transportador, distribuidor e atacadista

Varejista

Consumidor

X

Critério

Fornecedor

Operação em máquina

X

Proteção oferecida ao produto

X

X

X

Fluxo de informações

X

X

X

Eficiência de volume e peso

X

X

X

Quantidade e tamanho corretos

X

X

X

Manuseio

X

X

X

Capacidade de agregar valor ao produto

X

X

Informações sobre o produto

X

Capacidade de venda

X

Segurança

X

Redução de uso de recursos

X

Mínimo uso de substâncias perigosas na sua fabricação

X

Quantidade mínima de resíduos Custos da embalagem

X

X

X

X

Tabela 2: Critérios de avaliação do Packaging Scorecard

LEA – Laboratório de Embalagem e Acondicionamento do IPT – Instituto de Pesquisas Tecnológicas (www.ipt.br) CLUB - Centro de Logística Urbana Brasileiro (www.clubrasil.org) INNVENTIA AB – antigo STFI-Packforsk (Suécia) (www.innventia.com) A área de Packaging Logistics da Lund University (Suécia) - (www. plog.lth.se) PIRA (Inglaterra) - (www.pira-international.com).

Institute for Material Flow and Logistics – IML do Instituto Fraunhofer (Alemanha) - (www.ccl.fraunhofer.de)

Em relação à logística de carga urbana, são poucos os estudos nacionais e internacionais que contabilizam/avaliam de forma clara o desempenho de sistemas de embalagem. O completo entendimento das variáveis envolvidas nas entregas e as possíveis contribuições das embalagens, baseadas numa visão holística da distribuição, podem ser significativamente relevantes na melhoria da distribuição de produtos nos centros urbanos das grandes cidades.

As referências bibliográficas e todas as figuras deste artigo estarão disponíveis no site www. tecnologistica.com.br

Ana Paula Reis Noletto Pesquisadora do CETEA Centro de Tecnologia de Embalagem do ITAL - Instituto de Tecnologia de Alimentos anapaula@ital.sp.gov.br

Sérgio Loureiro Pesquisador do LALT Laboratório de Aprendizagem em Logistica e Transportes da UNICAMP loureiro@fec.unicamp.br

Orlando Fontes Lima Junior Coordenador do LALT UNICAMP e Presidente do CLUB Centro de Logistica Urbana Brasileiro oflimaj@fec.unicamp.br Tel.: (19) 3521-2346

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PRODUTOS

A Jungheinrich, fabricante de equipamentos e prestadora de serviços de intralogística de origem alemã, divulga ao mercado suas novas soluções em carregadores automatizados para paletes. Trata-se do Under Pallet Carrier (UPC) e do In Pallet Carrier (IPC), projetados especialmente para a implementação em sistemas de armazenagem compactos.

As soluções utilizam transportadores de paletes que se movimentam de forma autônoma por trilhos na estante, oferecendo longo alcance para armazenagens em grande profundidade, que dificultariam o trabalho manual.

Uma empilhadeira carrega o transportador nos garfos e deposita na estante onde os paletes serão movimentados. Após o acionamento, o sistema de controle executa

automaticamente todas as viagens e movimentos de elevação necessários para o armazenamento ou retirada dos paletes. O shuttle UPC se locomove por trilhos embaixo dos paletes, sem qualquer conexão com a empilhadeira. Sensores reconhecem a posição da carga, permitindo o empilhamento livre de colisões.

O IPC funciona de maneira similar; porém, ao invés de mover o palete por baixo, este age como um garfo padrão de empilhadeira. O carregador é acoplado ao mastro do equipamento e liberado na entrada do sistema de armazenagem para então realizar a movimentação do palete. Na retirada da carga, o shuttle é acoplado novamente à empilhadeira.

A composição completa das soluções consiste em um conjunto que agrupa a estrutura de canais nas

Divulgação

Sistema compacto de shuttles, da Jungheinrich

estantes de armazenagem, os carregadores e o equipamento de movimentação. Qualquer empilhadeira convencional pode servir para o transporte dos shuttles. O sistema é todo projetado levando em conta o tipo de transportador utilizado e as necessidades de armazenagem.

Assim, cada canal é equipado com seus próprios trilhos especialmente adaptados para garantir uma viagem segura aos shuttles. (11) 4815-8200

A Pósitron, empresa especializada em equipamentos de rastreamento, telemetria e produtos de som e imagem, lança novos modelos de navegadores GPS portáteis - o NP4320 e o NP3520 -, que apresentam conceito ecológico.

Os produtos estão equipados com o novo software Pósitron Primo, que possibilita ao motorista optar por um percurso ecologicamente correto. A solução traça um caminho considerando o tipo do veículo, autonomia e combustível utilizado, visando reduzir a emissão de gás carbônico.

O software permite a gravação da viagem percorrida pelo veículo e, por meio de algumas configurações, pode-

se obter um relatório contendo as informações do tempo da viagem, distância percorrida, velocidade média, consumo de combustível e emissão de gás carbônico, permitindo ao condutor efetuar um diagnóstico do trajeto realizado. Além do sistema de navegação, os equipamentos possuem alta qualidade de imagem 3D, grande velocidade no cálculo de rotas, atualizações do mapa por até 30 dias após a data da compra e a possibilidade de traçar rotas curtas e econômicas. A Pósitron disponibiliza, ainda, toda a base de radares atualizada em seu website.

Outra novidade do produto é a navegação por fotos georreferenciadas, a mesma tecnologia utilizada em câmeras

Divulgação

Navegadores GPS NP4320 e NP3520, da Pósitron digitais e celulares equipados com GPS, possibilitando ao usuário indicar uma imagem como destino. Atualmente existem várias opções de fotos com a localização geográfica indexada disponíveis na Internet, prontas para o download. Os dois modelos possuem tela de LCD touchscreen, com 4,3 polegadas para o modelo NP4320 e de 3,5 polegadas para a versão NP3520. Os aparelhos possuem memória integrada de 2 Gb e slot para micro SD, com expansão de até 8 Gb. 0800 7751400

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Ferramenta de monitoramento de entregas, da HBSIS A HBSIS, empresa sediada em Blumenau (SC), apresenta a ferramenta de gestão de monitoramento de entregas em tempo real denominada HB.MDM. Com ela, é possível controlar as rotas percorridas, o andamento das entregas, os atrasos, as devoluções e as pausas nas operações. O sistema exibe alertas quando há devoluções ou atrasos, mostrando informações específicas da entrega. Além disso, possui indicadores de desempenho que fornecem uma visão detalhada de toda a rota e, por meio do monitoramento via GPS, possibilita a localização exata do veículo. O HB.MDM também opera como navegador, auxiliando os motoristas em rotas desconhecidas. A ferramenta oferece, ainda, sinais de paradas não programadas e comunicação entre o embarcador e o veículo por meio de mensagens gratuitas, comunicando ao gestor o geoposicionamento do veículo. (47) 2123-5400

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Nova série de impressoras ZT200, da Zebra A Zebra Technologies traz ao mercado a nova série de impressoras ZT200, voltadas para aplicações industriais e comerciais leves. As impressoras podem aumentar a eficiência em diversas aplicações verticais como manufatura (rastreando trabalhos em andamento e gerindo estoques), transporte e logística (na coleta e embalagem de pedidos, remessa, recebimento e etiquetagem), varejo (aplicações para logística, organização de depósitos e gerenciamento de lojas), e saúde (etiquetagem de amostras de laboratório e produtos farmacêuticos). A nova série é capaz de operar em ambientes hostis, além de ajudar a eliminar os custos de propriedade e maximizar o tempo de operação, devido à facilidade de manutenção e de conexão à rede, sem necessidade de ferramentas. Os equipamentos ainda possuem uma porta dobrável, que facilita a troca da mídia quando a impressora é usada em espaços apertados. (11) 3138-1467

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PRODUTOS

Nova família de comerciais leves, da Mercedes-Benz Divulgação

A Mercedes-Benz coloca no mercado a nova geração de vans, furgões e chassis da linha Sprinter, num total de 44 versões. A nova família Sprinter, que oferece possibilidades de teto alto e teto normal, conta com maior capacidade de transporte. Isso se deve ao aumento das distâncias entreeixos (3.250 / 3.665 / 4.325 mm) e do Peso Bruto Total (PBT), agora com versões de 3,50; 3,88 e 5 toneladas.

O novo furgão Sprinter oferece várias opções de capacidade volumétrica de carga, que vão de 7,5 m³ a 15,5 m³. A porta lateral corrediça, com 1,82 cm de altura e 1,30 cm de largura, está 24% maior em relação à versão anterior. Com isso, permite, por exemplo, o fácil carregamento de um palete pela lateral do veículo, o que também pode ser feito pela porta traseira, agilizando e otimizando a movimentação de produtos.

A opção de abertura de 270 graus da porta traseira e a versão com portas corrediças nas duas laterais do veículo ampliam as possibilidades de carga e descarga em locais estreitos e de difícil acesso. Com duas opções de alturas internas (1,65 e 1,95 m) e quatro comprimentos (5.245 / 5.910 / 6.940 / 7.340 mm), a linha de furgões Sprinter assegura diversas opções aos transportadores.

Robusto, o chassi com cabina da linha Sprinter está apto para a implementação de diversos tipos de carroçarias, que permitem uma capacidade volumétrica de carga de até 22 m³. Destaque também para a capacidade de carga líquida, obtida através do chassi tubular, tecnologia que consiste em estrutura de baixo peso e grande resistência.

Diferenciais Além do design inédito, o lançamento inclui uma nova geração de motores OM 651 LA, mais potentes, econômicos e ecológicos, que atendem à legislação Proconve P-7. Estes propulsores trazem a tecnologia BlueEfficiency para os veículos comerciais leves, solução já adotada nos automóveis da marca, que utiliza sistema de recirculação dos gases de escape (EGR), inserindo-os dentro do cilindro para reduzir a temperatura e, consequentemente, a formação de NOx. A nova geração de motores Mercedes-Benz OM 651 LA biturbo de 4 cilindros tem duas classes de potência: a versão 311 CDI Street passa a contar com motor de 114 cv (aproximadamente 5% mais potente), com torque de 28,5 mkgf de 1.200 a 2.400 rpm. Já as versões 415 CDI e 515 CDI têm motorização de 146 cv, com torque de 33,6 mkgf de 1.200 a 2.400 rpm, o que significa um incremento de cerca de 13% na potência e 6,5% no torque.

O novo Sprinter chega ao mercado com mais uma inovação tecnológica: a introdução de dois eixos balanceadores Lanchester em seus motores. Movidos por engrenagens, os balanceadores giram abaixo do virabrequim, no cárter, e levam o motor a um nível de suavidade nunca antes alcançado nessa classe.

Em termos de visibilidade, além do parabrisa maior, a combinação de um grande espelho principal com um espelho angular adicional fornece amplo campo de visão. Também contribui para a segurança a posição inferior do conjunto ótico e faróis de neblina, o que melhora a iluminação da via.

O interior do Sprinter 2012 foi totalmente modificado. O novo painel de instrumentos, o aumento do número de porta-objetos e a utilização de materiais de alta qualidade valorizam o espaço interno. Isso também fica evidenciado no acesso aos comandos e na posição do volante em relação ao painel, que disponibiliza, opcionalmente, teclas para comunicação com o rádio e o telefone via Bluetooth. Além disso, a coluna de direção ajustável, tanto em altura como em profundidade, contribui para a melhor ergonomia. (11) 4173-6611 100 - Revista Tecnologística - Julho/2012

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Sistema para gestão de transportes, da Delsoft Divulgação

A Delsoft Sistemas disponibiliza seu software para gestão de transportes, um sistema voltado para o transporte de cargas fechadas ou fracionadas nos mais variados modais. Totalmente integrada ao Delsoft X, novo ERP 100% Web lançado recentemente pela empresa, a solução oferece controle de frota própria, além de veículos agregados e de terceiros; permite a aplicação de diversos tipos de tabelas de frete com otimização da gestão de agendamentos e possibilita, também, a gestão completa nas áreas comercial, financeira e até mesmo o controle da manutenção dos veículos e equipamentos.

O software agrupa módulos fundamentais à gestão de cargas, como a emissão de Nota Fiscal Eletrônica (NF-e) e Conhecimento de Transporte Eletrônico (CT-e) dos manifestos de cargas, documentos de acompanhamento do seguro, adiantamentos, pagamento do motorista e recibos de despesas de viagem. A solução oferece maior precisão no cálculo de frete, controle total sobre médias de consumo e abastecimentos de frota, além da redução de despesas com manutenção por meio de agendamentos para revisões. O software ainda permite a rastreabilidade do veículo por geoposicionamento, o que possibilita que os clientes sejam informados com rapidez sobre a localização de encomendas. (47) 3525-1707

Ferramenta para contratação de frete, da DBTrans O Rodocred, ferramenta da DBTrans utilizada para a contratação de caminhoneiros autônomos vinculando-os à frota do contratante, tem uma nova funcionalidade. Trata-se do TAC Agregado, que já opera de forma integrada com as demais funcionalidades do pagamento de frete, como geração do Código de Identificação da Operação de Transporte (Ciot) e Vale-Pedágio.

O funcionamento é simples. Ao gerar um contrato de TAC Agregado obtémse automaticamente o Registro Nacional do Transportador Rodoviário de Carga (RNTRC), qual veículo irá realizar a operação e a vigência do contrato. Neste momento, o Ciot é gerado. Vale lembrar que este contrato fica disponível no sistema da DBTrans para que as demais movimentações realizadas no período de vigência do contrato sejam inseridas. Após o término da vigência, este acordo é encerrado no sistema. Entre as vantagens da novidade está o fato de o caminhoneiro, agora, devido ao contrato com prazo de validade, gerar apenas um Ciot, mesmo realizando mais de uma operação. Anteriormente, era necessário gerar um código numérico por operação efetuada. 0800 8802000

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Impressoras térmicas, da Datamax O’Neil

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A Datamax O´Neil apresenta as Impressoras Térmicas de Etiquetas desktop E-Class Mark III Professional, indicadas para imprimir etiquetas com larguras de até quatro polegadas, oferecendo opção de interface Wi-Fi e Bluetooth para aplicações que exigem maior nível de capacidade de interface, mais performance e comunicação wireless.

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Desenvolvidas para serem aplicadas na identificação de produtos no segmento logístico, as novas impressoras têm cabeçote estacionário de impressão – que permite reduzir o consumo diário de energia –, utilizam fitas de 300 metros, mais econômicas, e podem imprimir apenas o número necessário de etiquetas, sem desperdícios como ocorre com o uso de impressoras a laser ou jato de tinta.

Os produtos podem ser dotados de bateria e transportados ao ponto de coleta de dados a fim de realizar a impressão in loco, ou seja, trata-se de uma impresso-

ra de mesa transportável, utilizada para atender a picos de serviços e sazonalidades de recebimento e expedição.

Robustas, com paredes duplas, as impressoras são mais duráveis, oferecem diversas opções de idioma e de conectividade que facilitam o processo de substituição ou de instalação, e tela LCD. Além disso, apresentam display gráfico com interface de menu de navegação, relógio em tempo real, alarme sonoro, conectividade de host USB e comunicação opcional sem fio LAN e Bluetooth. (11) 3305-9468

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Ferramenta para ativar rastreador via web ou celular, da Sascar rizada e credenciada em todo o País.

Antes, o equipamento era ativado por comandos via central telefônica. Com o aumento do número de equipamentos instalados ou trocados por mês, a agilidade desse processo permite à empresa ampliar seus atendimentos.

Para dar suporte a este crescimento, a Sascar anuncia que aplicou R$ 500 mil na modernização de seu site a fim de melhorar a interface para os clientes, ampliando a acessibilidade aos serviços, como, por exemplo, declaração de equipamento instalado, consulta de boletos, relatórios de telemetria, entre outros. (11) 4002-6004

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A Sascar, empresa que desenvolve soluções de rastreamento para o segmento de logística e transporte, lança uma ferramenta que possibilita a inicialização, via web ou celular, do rastreador instalado no veículo do cliente. Além de otimizar a operação sem a necessidade da presença de técnicos para efetuar a ligação para que o processo seja iniciado e acelerar a liberação do veículo, a novidade, segundo informações da Sascar, reduz em 20% os custos e aumenta em 23% a produtividade do processo de instalação e renovação de equipamentos.

O novo sistema tem aderência integral de toda a rede técnica auto-

Impressoras de médio porte, da Intermec

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so reduz em 80% o tempo de implementação e configuração em um único dispositivo e 99% quando são várias impressoras.

Os novos modelos também ajudam a reduzir erros de rotulagem para aumentar a eficiência com recursos inteligentes de impressão, permitindo aos usuários desenvolver aplicações autônomas a partir de linguagem de programação embutida, que possibilita controlar diretamente dispositivos como scanners, balanças, teclados e outros periféricos por meio da impressora. (11) 3711-6770

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A Intermec, desenvolvedora de soluções de transmissão de dados, anuncia o lançamento de duas impressoras de médio porte. Aplicáveis a operações de transporte e distribuição, os modelos PM43 e PM43c são robustos, compactos e imprimem desde pequenos códigos de barra até textos e imagens. As impressoras têm disponibilidade de configuração a partir de ícones para dez idiomas e contam com recursos como a conexão Wi-Fi, CCX-Certification e conectividade Bluetooth adicional. As máquinas podem ser gerenciadas a partir de dispositivos integrados como computadores portáteis, laptops, smartphones ou tablets. Outro destaque dos modelos é a rápida configuração sem contato físico, por meio de um chip RFID opcional. Este recur-

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AGENDA

INTERNACIONAL Missão Técnica Internacional de Logística – Estados Unidos. De 5 a 10 de agosto. Silicon Valley, Califórnia – Reno, Nevada. Organização e informações: ILOS. Tel.: (21) 3445-3000 ilos@ilos.com.br www.ilos.com.br Gats – The Great American Trucking Show. De 23 a 25 de agosto.

Dallas, USA. crice@rrpub.com www.gatsonline.com Airport Infra Expo AIE Road Show Chile. 17 e 18 de outubro. Santiago, Chile. Organização e informações: Sator.

Tel.: (11) 3032-5633 airportinfraexpo@sator.com.br www.airportinfraexpo.com.br NACIONAL Fóruns, Feiras e Seminários XVIII Fórum Internacional de Logística & Expo Logística. De 20 a 22 de agosto. Rio de Janeiro, RJ. Organização e informações: ILOS. Tel.: (21) 3445-3000 ilos@ilos.com.br www.ilos.com.br

zação e informações: Centro Europeu.

Tel.: (41) 3222-6669 carolina@centroeuropeu.com.br www.centroeuropeu.com.br Formação em Gestão de Transporte e Logística. 180 horas, dois semestres. São Paulo, SP. Organização e informações: Ceteal.

Tel.: (11) 5581-7326 secretaria@ceteal.com www.ceteal.com.br Pós-Graduação em Logística e Serviços. 400 horas. Campinas, SP. Organização e informações: FATEC-ID (Faculdade de Tecnologia de Indaiatuba).

Tel.: (19) 2108-9135 inscrever@universidadedotransporte.com.br www.fatecindaiatuba.edu.br/pos Pós-Graduação em Logística. Duração de três semestres. São Bernardo do Campo, SP. Organização e informações: Fundação Educacional Inaciana – FEI. Tel.: (11) 4353-2909 iecat@fei.edu.br www.fei.edu.br

Média e Longa Duração

Superior de Tecnologia em Logística. Duração de dois anos. São Paulo, SP. Organização e informações: Faculdades Anhanguera.

Tel.: 0800 883 5543 www.vestibulares.br

Curso de Especialização em Logística Integrada na Agroindústria. Duração de 360 horas. Itapetininga, SP. MBA em Logística Empresarial. Duração de 360 horas. São Paulo, SP. Organização e informações: Fat Gestão.

Tel.: (11) 3311-2660 www.fatgestao.org.br

Pós-Graduação em Logística e Distribuição. Duração de 18 meses com início das aulas no dia 7 de agosto. São Paulo, SP. Organização e informações: FIA – Fundação Instituto de Administração.

Tel.: (11) 3894-5004 ceats@fia.com.br www.fia.com.br

Gestão em Comércio Exterior. 264 horas, um ano. Curitiba, PR. Organi-

MBA em Administração de Projetos com Ênfase em Logística. De

27 de agosto a 29 de outubro. PósGraduação em Engenharia Logística – 2ª Turma. De 27 de agosto de 2012 a 26 de fevereiro de 2013.

Ambos em Belo Horizonte, MG. Organização e informações: Ietec.

Tel.: (31) 3223-6251 cursos@ietec.com.br www.ietec.com.br Administração de Operações Logísticas. Duração de 30 horas.

Custos Logísticos, Aspectos Tributários e Fiscais. Duração de 18 horas. Gestão de Frotas. Duração de 30 horas. Logística Integrada. Duração de 24 horas. Administração de Armazenagem.

Administração e Planejamento da Produção. Gestão da Distribuição. Logística de Transportes.

Logística em Comércio e Serviço.

Logística, Marketing e Vendas.

Negociação em Compras. Previsão da Demanda para o Planejamento de Vendas e Operações.

Tecnologia Aplicada à Logística. Compras e Administração de Materiais. Todos com duração de 15 horas. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Senac.

Para saber as datas dos cursos, consulte o Senac.

Tel.: 0800 8832000 naiana.gsouza@sp.senac.br www.sp.senac.br Curta Duração Planejamento do Inventário. 21 de julho. Planejamento de Demanda - Benefícios e Desafios. 25 de julho. Logística para Peças de Reposição, MRO. 26 de julho. Todos em Campinas, SP. Organização e informações: Instituto Brasileiro de Profissionais de Supply Chain – IBS. Tel.: (19) 3289-4181 ibpsc@ibpsc.net www.ibpsc.net Julho/2012 - Revista Tecnologística - 105

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AGENDA

Logística Básica. 24 e 25 de julho.

Transporte e Distribuição. 21 e 22 de agosto. Legislação em Logística. 28 e 29 de agosto. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Enaslog.

Tel.: (11) 3668-5513 enaslog@enaslog.org.br www.enaslog.org.br Gestão de Compras e Negociação com Fornecedores. 31 de julho. Gestão, Análise e Monitoramento dos estoques. 14 de agosto. Logística de Distribuição: Armazenagem, Movimentação de Materiais e Transporte. 18 de setembro. Todos estão disponíveis em todo o País no formato In Company. Organização e informações: In Corp - Educação Corporativa.

Tel.: (11) 5111-8220 atendimento@incorpeducacao.com.br www.incorpeducacao.com.br Contratação Legal de Autônomos (Conta-Frete, Vale-Pedágio, RN-

TRC) com Base na Lei 11.442/2007.

4 de agosto. Formação e Negociação de Tabelas de Frete no TRC – Cargas Lotação e Fracionada. 4 de agosto. Intensivo para Gestores de Logística e Supply Chain. 6 de agosto. Formação de Gerentes e Líderes para o Setor de Transportes e Logística. 18 de agosto.

Formação de Vendedores de Empresas de Transportes e Logística.

18 de agosto. Conhecimento de Transporte de Cargas Eletrônico – O que Muda com a sua Entrada em Vigor. 18 de agosto. Todos em São Paulo. Organização e informações: Ceteal.

Tel.: (11) 5581-7326 secretaria@ceteal.com www.ceteal.com.br Lean Aplicado à Manufatura e Serviço. 7 e 8 de agosto. Aperfeiçoamento Profissional em Gestão de Compras. 14 de agosto. Tendências: Sustentabilidade na Logísti-

ca. 14 e 15 de agosto. Aperfeiçoamento Profissional em Logística Empresarial. 28 de agosto. Todos no Rio de Janeiro, RJ. Organização e informações: Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS. Tel.: (21) 3445-3000 ilos@ilos.com.br www.ilos.com.br Estratégias de Supply Chain Management. 14 e 15 de agosto. CPFR: Collaborative Planning Forecasting & Replenishment. 22 e 23 de agosto.

Ambos no Rio de Janeiro, RJ. Organização e informações: Cebralog.

Tel.: (19) 3289-0903 sac@cebralog.com www.cebralog.com

Veja a agenda completa de cursos, seminários, MBAs e demais eventos em www.tecnologistica.com.br/agenda

ANUNCIANTES DA EDIÇÃO ADDMark ...................................... 45 Advantech ..................................... 50 Alcis ............................................... 63 Almi ............................................... 11 Alternativa..................................... 28 Amsted Maxion ............................. 13 Assine Tecnologística .................. 101 Bertolini ........................................ 95 BMC .......................................3ª capa Cascade ......................................... 20 Cealle............................................. 14 Ceva........................................2ª capa CMH .............................................. 79 ConfianceLog ................................ 27 Consmetal ..................................... 43 Coparts .......................................... 83 Cursos CLRB ................................ 104 Dabo Clark .................................... 17

DBTrans ......................................... 49 Eclipse Transportes........................ 15 Expologística ................................. 97 Fort Paletes .................................... 21 GKO............................................... 57 Grupo TPC .................................... 37 GVM Logística............................... 74 GWI ............................................... 09 HBZ................................................ 59 ILOS ............................................... 71 Inovatech ...................................... 65 JLW................................................ 82 JSL.................................................. 33 Karga Rio ....................................... 19 LCA Produções .............................. 89 LogCP .................................... 35 e 85 MKS ............................................... 29 Nautika .......................................... 93

Otimis............................................ 53 Rapidão Cometa .....................4ª capa Rentank ......................................... 36 Salvador Logística ......................... 23 Scania .................................... 38 e 39 Site ............................................... 102 Somov ........................................... 99 Still ................................................ 75 Sumaré Transportes....................... 78 Sythex............................................ 77 Tegma ............................................ 05 Testo .............................................. 64 Top Flex......................................... 87 Tópico ......................................... 103 Transportes Grecco ....................... 25 Trilab ............................................. 92 UPS ................................................ 10 UTI ........................................ 30 e 31

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