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Comércio Exterior:

“Arábia Verde” ainda esbarra nos gargalos à exportação Entrevista: Frederico Bussinger fala dos projetos para ampliação do Porto de São Sebastião


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SUMÁRIO

MERCADO

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As novidades do mercado brasileiro de logística estão nesta seção

COMÉRCIO EXTERIOR

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Nesta primeira parte do artigo de Ataíde Braga, que trata do Desenvolvimento de Fornecedores, será discutida a questão do desenvolvimento de novos parceiros e uma introdução aos aspectos relacionados ao desenvolvimento de fornecedores já existentes

TECNOLOGIA

PESQUISA

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Adoção de WMS foi fundamental para a estruturação e crescimento dos serviços de armazenagem da japonesa NYK no Brasil, sem a qual teria sido impossível atender à diversificação de necessidades de seus clientes

PRODUTOS

Pedro Danthas

O diretor-presidente da Companhia Docas de São Sebastião, Frederico Bussinger, detalha os planos para a expansão do porto, que preveem novos píeres, terminais de acesso e uso intensivo da multimodalidade para atrair cargas de maior valor agregado

ILOS

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Acompanhe o vai-e-vem do agitado mercado de executivos de logística do país

Na segunda parte de nossa matéria sobre o comércio exterior brasileiro, vemos como o agronegócio toma a dianteira e investe pesado em infraestrutura de transportes, mesmo enfrentando sérios obstáculos para atingir o mercado externo

ENTREVISTA

CROSS-DOCKING

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Pesquisa realizada pelo Inbrasc mostra que as empresas no Brasil ainda não aproveitam todo o potencial da área de supply chain para alavancar seus negócios e ganhar competitividade

EVENTO

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Nesta edição, destaque para o evento de lançamento do Ano da França no Brasil e a primeira edição da Feira Internacional de Frutas e Derivados, Tecnologia de Processamento e Logística, que acontecerá no segundo semestre, em São Paulo

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Conheça os lançamentos e os principais produtos, equipamentos e sistemas voltados à logística

AGENDA Os principais cursos, seminários, feiras e demais eventos do setor de logística estão em nossa agenda

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80 Capa: Carol Ermel Ilustração: Stockxpert

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EDITORIAL Publicare Editora Ltda. www.publicare.com.br

Diretores Shirley Simão shirley@publicare.com.br

Jorge Roberto Simão

Deitado eternamente em berço esplêndido

N

unca antes neste país – parafraseando nosso presidente – houve tantas oportunidades para que o Brasil passasse a ocupar um lugar de destaque no cenário internacional. O país está deitado sobre uma das maiores reservas de petróleo do mundo, em que pesem as dificuldades da sua exploração, que, contudo, não são insuperáveis; ele possui também uma das maiores reservas mundiais de água potável, commodity que se torna a cada dia mais escassa; possui a maior floresta equatorial do planeta, grandes extensões de terras agriculturáveis e praticamente nenhuma região inóspita a ponto de ser inabitável. Mas, se a natureza foi generosa e nosso berço é realmente esplêndido, as ações do homem não fazem jus ao cenário grandioso, de modo que, ao longo de nossos cinco séculos de história, fomos pródigos em destruir o que a natureza pacientemente construiu, como se ela fosse uma fonte inesgotável. Foi assim com nossa Mata Atlântica, com os rios que cruzam a maioria de nossas grandes cidades – quase todos mortos, como na capital paulista, por exemplo –, vem sendo assim com a Floresta Amazônica e até com nosso litoral, cujas belezas naturais contrastam com a feiura do povoamento descontrolado e da ganância. E o que dizer de nossas riquezas? A maioria se perde ou perde valor entre a origem e o destino, numa incompetência e descaso que beiram o criminoso e que, certamente, são burros. É o que vemos acontecer com a nossa cana-de-açúcar. Fonte de energia renovável pela queima do bagaço e pelo etanol, combustível menos poluente que seus similares, ela perde fôlego até o mercado internacional pelos velhos problemas que, de tanto falarmos aqui, soa até mal repetir: gargalos logísticos, falta de integração entre os modais, barreiras tarifárias, ineficiência das autoridades, burocracia governamental em todos os níveis, sem falar da corrupção, um problema que, embora pouco falado na Tecnologística, também impacta a logística. Está mais do que na hora de a sociedade parar de esperar que “eles”, “o governo” ou “as autoridades”, tomem jeito. Afinal, quem produz, transporta, armazena, compra e vende, importa e exporta somos nós, os empresários do país, que não podemos mais ser reféns de um governo que mais e mais se afasta dos interesses do país. Até maio. Shirley Simão

jorge@publicare.com.br

Ano XIV - N.º 161 - Abril/2009 www.tecnologistica.com.br Redação, Administração e Publicidade Av. Eng. Luiz Carlos Berrini, 801 - 2º Andar CEP: 04571-010 - São Paulo - SP

Central de Atendimento: Tel./Fax: (11) 5505-0999 Assinatura assinatura@publicare.com.br

Editora Silvia Antunes Marino - MTb 18.556

Reportagem Fábio Penteado Joana Santana redacao@publicare.com.br

Revisão Mirtis de Aguiar Vallim

Arte Ana Carolina Ermel de Araujo Anderson Goes Maciel

Publicidade Eládia San Juan Rosely Storti

Argentina V. y V.S.R.L. Nuñes 2820 1429 - Buenos Aires - Argentina Tel./Fax: (0054 11) 4702-2800

Periodicidade Mensal Circulação Nacional

Conselho Editorial Antonio Bolzani; Antônio Galvão Novaes; Arthur A. Hill; César Lavalle; Hugo Yoshizaki; Marcos Isaac; Paulo Fleury; Pedro F. Moreira; Rodrigo Vilaça; Ruy Piazza Filho; Walter Zinn. A Revista Tecnologística não se responsabiliza pelo conteúdo dos artigos assinados, bem como pelas opiniões emitidas pelos entrevistados. Reprodução total ou parcial permitida, desde que citada a fonte. Registrada no 1.º Cartório de Reg. de Tit. e Doc. sob n.º 219.179, nos termos da Lei n.º 5.250/67 (Lei de Imprensa). Marca Registrada INPI n.º 818.454.067.

Associada à

Tiragem auditada pelo

ISSN 1678-8532

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MERCADO

LSI Logística e Expresso Mirassol divulgam investimentos após composição da joint-venture Companhias começam a aplicar parte da verba de R$ 150 milhões prevista para os próximos dois anos

Fernanda de Campos de Andrade

Transportadora

consolidação das cargas e cross-docking. A manipulação interna ficará sob a responJá o Expresso Mirassol investirá entre sabilidade da LSI, garante o gestor. R$ 10 milhões e R$ 12 milhões – recurHá outros investimentos previstos sos provenientes do Banco Nacional de para este ano. “Aplicaremos R$ 20 miDesenvolvimento Econômico e Social lhões na aquisição de 60 veículos, com a (BNDES) – para a ampliação de seu arma- finalidade de renovar 25% da frota, e R$ 4 zém instalado em Guarulhos (SP). Hoje, milhões na compra de 40 implementos”, o local conta com quatro mil metros qua- adianta. Vale lembrar que, no início do ano, a companhia já destinou R$ 1 milhão para a compra de softwares de roteirização e composição de carga. Quanto à estratégia para este ano, Faria diz que o objetivo é investir em novos negócios, uma vez que, devido ao cenário econômico incerto, não se espera um crescimento orgânico dos atuais clientes. Para isso, ele divulga que a empresa, junto com a LSI, já prospecta parceiros para o desenFaria (esquerda) e Pimentel: atuação conjunta para volvimento de projetos dedicados. soluções integradas Sem divulgar números, o executidrados de área de estocagem, 1.200 po- vo afirma que para estas ações serão realisições-palete e movimenta, por mês, mil zados investimentos específicos. metros cúbicos de produtos – autopeças e Formada no final de fevereiro de 2009, máquinas industriais. a joint-venture entre a LSI Logística e o ExDe acordo com o gestor Comercial presso Mirassol surgiu para oferecer ao Corporativo do Expresso Mirassol, Luiz mercado soluções integradas de logística. Carlos de Faria Júnior, a intenção é expan- A meta é fechar este ano com faturamendi-lo em mais dez mil metros quadrados, to conjunto de R$ 250 milhões, com cada com início das obras previsto para o final empresa respondendo por 50% do valor. do primeiro semestre. A capacidade de Vale lembra que, neste primeiro moestocagem não pode ser medida, já que mento, os números não serão consolidao modelo operacional será diferenciado. dos. Em 2008, tanto a LSI quanto o Expres“Não queremos apenas oferecer arma- so Mirassol faturaram R$ 100 milhões cada. zenagem. Vamos conceber um centro Juntas, as empresas contam com uma base logístico de excelência a fim de agregar de 60 clientes e cerca de cem operações. valor à operação”, ressalta. Entre os servi- Para o final de 2012, a expectativa é alcanços disponibilizados estarão o manuseio e çar R$ 500 milhões de faturamento. o sequenciamento de linha para atender às montadoras, além de ova e desova de Expresso Mirassol: (11) 2141-1211 LSI Logística: (11) 4225-5800 contêineres. Haverá um local, ainda, para Divulgação

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ouco mais de um mês após firmarem parceria e formarem uma jointventure, a LSI Logística e o Expresso Mirassol divulgam planos de investimento da ordem de R$ 150 milhões para os próximos dois anos. Vale lembrar que cada empresa será responsável por captar e aplicar as verbas. As iniciativas para este ano já estão definidas. O diretor Comercial da LSI Logística, Adolfo Pimentel, anuncia que a empresa investirá R$ 40 milhões na construção de seu primeiro centro de distribuição. Hoje, informa, todas as operações sob competência da LSI são realizadas in-house. O empreendimento estará localizado próximo ao Rodoanel, na região da Grande São Paulo, e a ideia é que as obras sejam iniciadas no segundo semestre. Ainda não foi definido se o montante será aplicado com recursos próprios ou utilizando linhas de financiamento. O local contará com uma área total de 50 mil metros quadrados, sendo 20 mil metros quadrados destinados ao CD. Serão 30 mil posições-palete destinadas à estocagem de alimentos, bebidas, eletroeletrônicos e autopeças. “Teremos um CD multiclientes e não vamos fechá-lo a segmentos específicos de produtos”, afirma o diretor. Os serviços oferecidos serão de armazenagem, consolidação de cargas e cross-docking. Segundo Pimentel, o Expresso Mirassol completará a operação realizando entregas urbanas na Região Metropolitana de São Paulo. O executivo diz que ainda não há como mensurar o movimento previsto, a capacidade ocupada e o número de clientes que utilizarão o CD. 8 - Revista Tecnologística - Abril/2009

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Correios alcançam faturamento recorde em 2008

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Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos (ECT) fechou, no fim de fevereiro, o balanço do exercício do ano anterior. Os números expressam um recorde histórico de faturamento da companhia, somando R$ 11 bilhões, o equivalente a 13% de crescimento sobre 2007, ano em que faturou R$ 9,7 bilhões. Do montante, cerca de 25%, ou R$ 2,5 bilhões, são repassados aos cofres públicos, entre dividendos, lucros e impostos. Carlos Henrique Custódio, presidente da instituição, atribui o bom desempenho a certas políticas adotadas pelos Correios. “O equilíbrio das despesas, o investimento em contra-

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tação e capacitação de pessoal e a constante inovação tecnológica são algumas das razões desse desempenho, mas o fator credibilidade pesa bastante”, garante. Durante o período, quatro mil novos funcionários passaram a integrar os quadros da empresa, saindo de 108 mil para 112 mil colaboradores. “Em 2008, superando gigantes do mercado mundial, os Correios conquistaram o primeiro lugar no ranking da Forbes, que mediu a respeitabilidade das empresas do setor em todo o mundo. Em outra lista da mesma revista americana, esta sobre a área de logística, os Correios fica-

ram em segundo lugar”, comemora o executivo. Se forem analisados no contexto do mercado mundial, os resultados da ECT são ainda melhores. “Enquanto nós alcançamos recorde histórico de faturamento, o Correio americano amargou prejuízo de US$ 2,8 bilhões em 2008. Ao mesmo tempo, a DHL, que é uma das mais tradicionais companhias globais de logística e encomenda expressa e pertence ao Correio alemão, anunciou sua saída dos Estados Unidos, com demissões e cortes de investimento”, descreve Custódio. ECT: 0800 7250100

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MERCADO

Fevereiro positivo para a Scania Montadora coloca no mercado 504 caminhões terceiro eixo, com 123 caminhões comercializados. A participação da Scania no mercado total de caminhões em fevereiro foi de 24%.

Reforço

Divulgação

Para incrementar as vendas, a Scania lançou a campanha “Tudo por Você”, em janeiro passado, uma iniciativa que visa estimular o trabalho de Modelos graneleiros foram os que mais contribuíram padronização dos para o crescimento serviços e do atens vendas de caminhões Scania no dimento prestado pelas cem concessioúltimo mês de fevereiro registra- nárias distribuídas ao longo do país. No ram um crescimento de 65% em ano passado, 57 delas foram certificadas relação ao mês anterior, demonstran- conforme os quesitos definidos pela fado uma reação do mercado. Ao todo, bricante. O objetivo é atingir a meta de a montadora comercializou 504 veícu- 65 lojas da marca cobertas até o final do los. Os modelos que mais contribuíram ano e completar a iniciativa até 2012. para o desempenho foram os utilizados Nos últimos quatro anos, a Scania no transporte de grãos, representando e sua rede investiram R$ 50 milhões um acréscimo de 40%, e cana-de-açú- na adequação das instalações existencar, um aumento de 16%. tes e na abertura de novos postos de Segundo o diretor de Vendas de Veí- atendimento, incluindo compra de culos da Scania no Brasil, Roberto Le- ferramental, aplicação de treinamento oncini, a proximidade da safra de grãos e outras melhorias. e da colheita de cana foram os fatores Consórcio também cresce que mais contribuíram para as vendas de caminhões especiais para esses seg“Neste momento o mercado está mentos. Além disso, ressalta, os números de entregas efetuadas por meio do favorável ao consórcio, já que, apesar consórcio comprovam que o transpor- das tentativas em contrário do Banco tador continua programando com cau- Central, os juros continuam altos para tela as compras de veículos, principal- outras formas de financiamento, como o Finame, o CDC (Crédito Direto ao mente nos primeiros meses do ano. Os veículos campeões de vendas Consumidor) e o Leasing”, explica Anforam o G 420 4x2 com terceiro eixo, tonio Carlos da Rocha, diretor-geral do com 127 unidades, e o G 380 4x2 com Consórcio Scania Brasil, sobre os óti-

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mos resultados do setor em janeiro de 2009. No primeiro mês deste ano, esse tipo de venda representou 46% dos caminhões comercializados pela montadora, contra 14% no mesmo período de 2008. “Esse índice refere-se apenas às cotas já contempladas e entregues. Já entre as cotas vendidas, a expectativa é de que cheguem a 500 no final de fevereiro”, projeta Rocha. O executivo aponta ainda outras facilidades oferecidas pelo consórcio, em relação a outras formas de financiamento. “Para começar, no consórcio não se cobram juros. E, enquanto a taxa de administração do Finame é de 0,97% ao mês, em um prazo total de 60 meses, e as taxas do CDC e do Leasing ficam entre 1,75% e 1,80% ao mês, cada qual somando 48 meses, a nossa não chega a 0,2%, em um período de cem meses”, compara. Além disso, “os bancos passaram a exigir muito mais garantias dos clientes para conceder-lhes créditos via estas outras três formas de financiamento. Isso dificulta demais a vida do transportador, o que não ocorre quando ele opta por aderir ao consórcio”, acrescenta Rocha. “Quando compra uma cota nossa, o cliente não precisa dar entrada, nem garantia. E ainda pode pagar apenas metade ou 75% das parcelas, até a contemplação do bem”, detalha o executivo, finalizando com uma analogia para explicar o atual sucesso do consórcio: “Para o cliente, acaba sendo como uma poupança, em que ele deposita sem maiores dificuldades, e quando menos espera recebe uma carta de crédito, que pode ser trocada pelo próprio caminhão, por peças e motores Scania, ou até pelo equivalente em dinheiro”. Consórcio Scania: (11) 4613-5000 Scania: (11) 4344-9333

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MERCADO

Grecco cria rota expressa para Buenos Aires Clientes da operadora poderão exportar para a capital argentina, com entrega garantida em 72 horas, já a partir de março

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Grecco Logística Internacional lança um novo produto para seus clientes exportadores. A Rota 72 é um serviço que permite o despacho de cargas completas ou fracionadas para Buenos Aires, capital da Argentina, com escala programada. A nova linha contará com saídas semanais, entrega garantida em até 72 horas e estará disponível a partir de março. “Vamos oferecer ao cliente o suporte da infraestrutura da empresa, que inclui escritórios aduaneiros em Uruguaiana e São Borja (RS), no lado brasi-

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leiro, e Paso de los Libres e San Tomé, no outro país”, informa Andréa Fernandez, diretora Comercial da empresa. “A operação obedece a uma agenda pré-estabelecida e um dia limite para o recebimento de cargas e documentos. A partir daí, consolidamos a mercadoria, liberamos a papelada e damos sequência ao transporte rodoviário até o país vizinho”, detalha a executiva. “Nosso objetivo é atender a pequenos, médios e até grandes exportadores, oferecendo, inclusive, serviços de

desembaraço aduaneiro em caso de necessidade”, afirma Otacílio Santos, diretor de Operações da Grecco. Santos explica ainda que, para realizar esse serviço de maneira eficaz e pontual, a empresa conta com “pessoal dedicado estrategicamente ao segmento, sistemas de rastreamento online e em tempo real, além dos cerca de 60 mil m2 de espaço de armazenagem, somando suas várias unidades”. Grecco: (11) 4512-6000

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Armadores reduzem capacidade de algumas rotas As linhas que atendem ao trade entre Ásia, parte da América Latina e Mediterrâneo sofrem redução de volume transportado entre a região mediterrânea e a Costa Leste da América do Sul passa a contar com 1.700 TEUs a menos por semana. O racionamento foi uma decisão do consórcio formado pela empresa alemã com os armadores ZIM, CMA CGM, Libra, Niver Lines e Maruba, para unificar dois serviços em um só, adequando a oferta à demanda. A Hamburg Süd acrescenta que, com Rotas terão redução de capacidade semanal de 1.700 a revisão, essa rota TEUs a 2.500 TEUs será servida por sete navios de 4.200 TEUs cada – dos quais cidades para 1.400 TEUs cada, realizando três são de sua própria frota. O serviço paradas semanais, sempre às terças-feiras, entre o Mediterrâneo e a Costa Leste no Porto de Imbituba (SC). “Identificamos da América do Sul chama-se MESA e a oportunidade de atender ao mercado do passa a obedecer à seguinte rotação: sul catarinense, principalmente os setores Valência,Tarragona e Barcelona (Espa- de commodities, com destaque para arroz e nha), Livorno e Vado Ligure (Itália), cerâmica”, justifica Bruno Crelier, gerente Malta, Dacar (Senegal), Rio de Janeiro e de Cabotagem da companhia. Com a nova escala, o serviço pasSantos (Brasil), Buenos Aires (Argentina), Montevidéu (Uruguai), Rio Gran- sa a atender aos seguintes estados: de, Paranaguá, Santos, Rio de Janeiro e São Paulo, via porto de Santos – Santa Catarina, via porto de Imbituba – Pecém (Brasil) e Valência. Rio de Janeiro, via porto de Sepetiba Nova escala em Imbituba – Espírito Santo, via porto de Vitória – Pernambuco e Alagoas, via Suape – Enquanto os armadores internacionais Bahia e Sergipe, via porto de Salvador. reduzem frequências em suas rotas transo- A novidade ainda acrescentará 2.800 ceânicas, a Aliança Navegação e Logística TEUs semanais à capacidade da caboincluiu a região Sul do país em sua rota tagem da Aliança, que passará a 20 mil pelo litoral brasileiro. Até o fechamento TEUs, somando dez navios no total. desta edição, a estreia do serviço estava prevista para 7 de abril. Serão dois navios, Aliança: (11) 5185-5700 o Flamengo e o Copacabana, com capaHamburg Süd: (11) 5185-5700 Divulgação

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ara se adequar às condições atuais do mercado internacional, um grupo de armadores decidiu reduzir a capacidade de algumas das rotas que oferece. O consórcio Asia Express, formado pela Hamburg Süd e pela CCNI – Compañia Chilena de Navegación Interoceánica, em conjunto com a MSC, definiu que o trade entre o continente asiático, o México e a costa Oeste da América do Sul passará a contar com 2.500 TEUs a menos a cada semana. A medida teve início em 24 de fevereiro e, a princípio, valerá até agosto. Os armadores programaram para junho próximo uma revisão do volume de negócios nas linhas em questão, ocasião em que decidirão se a capacidade operacional será normalizada ou se o racionamento deve ser mantido. O serviço entre a Ásia e parte da América Latina fica coberto por duas linhas, Sling 1 e Sling 2. O Sling 1 conta com dez navios com capacidade para 4.200 TEUs cada, e fará paradas em Yokohama (Japão), Pusan (Coréia do Sul), Xangai, Ningbo e Hong Kong (China), Manzanillo e Lazaro Cárdenas (México), Puerto Quetzal (Guatemala), Buenaventura (Colômbia), Guayaquil (Equador), Iquique e Mejillones, Valparaiso e Lirquen (Chile), Lazaro Cárdenas e Yokohama. O serviço Sling 2 é operado também com dez navios, mas com capacidade para 3.500 TEUs cada. O redesenho da nova rota terá paradas em Keelung, Hong Kong, Chiwan, Xangai e Ningbo (China), Busan (Coréia do Sul), Yokohama, Manzanillo, Buenaventura, Callao (Peru), Mejillones/Antofagasta e Valparaiso (Chile), San Vicente (El Salvador), Manzanillo e Keelung (China). Em março, foi a vez de a Hamburg Süd diminuir a movimentação em outra rota. Desde a segunda semana de março, o fluxo

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Ramos projeta crescimento na região Norte Empresa tem a expectativa de aumentar em 20% a distribuição de cargas na localidade

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Divulgação

Ramos Transportes projeta crescer 20% no serviço de distribuição de cargas na região Norte ao final de 2009. Para isso, a empresa investe na inauguração de um novo terminal em Macapá, na ampliação da estrutura de Manaus e na mudança da filial de Rio Branco. Os investimentos e as expectativas de faturamento não são revelados. Hoje, a empresa realiza 20 mil entregas por mês na região. Entre os A Ramos realiza três mil entregas por mês na região produtos manipulados destacam-se os vendidos por e-commerce, con- rão enviados para todo o Acre e parte fecções, eletroeletrônicos, cosméticos e do Amazonas. A filial empregará 15 pessoas. A área de armazenagem pode farmacêuticos. A primeira ação para obter o cres- ser facilmente expandida para até 3 cimento foi a abertura, no último mês mil m2. Não há, entretanto, datas dede fevereiro, do terminal na capital finidas para as ampliações. Ampliar os terminais já existentes do estado do Amapá. O local começa a operar com uma área total de 600 também faz parte da estratégia da comm2, sendo 280 m2 destinados à arma- panhia para obter os 20% de crescimenzenagem. Cerca de sete funcionários to na região Norte em 2009. Em Manaus, serão responsáveis pelo manuseio de por exemplo, o armazém passou de mil 50 toneladas de produtos armazena- m2 para 3 mil m2. Agora, ao todo, a unidos, distribuídos de Macapá para todo dade tem 13 mil m2 de área total. Os eso estado. De acordo com o diretor de tados do Amazonas e de Roraima são as Desenvolvimento e Expansão da em- localidades atendidas por esta unidade presa, Tibério Ramos, a cidade foi es- para distribuição. Além de Macapá, Rio Branco e Macolhida por ser a quinta maior da região Norte. “Não poderíamos deixar naus, as cidades de Belém, Palmas e Porde estar ali. Com essa unidade, além to Velho também contam com estrutude melhorarmos a qualidade do servi- ras da companhia. Boa Vista e Vilhena ço oferecido, também atenderemos à (RO) são atendidas por pontos operacionais. Ramos divulga também que é meta crescente demanda”, diz. A segunda inauguração está mar- da empresa para este ano ampliar a atuacada para o final do primeiro semes- ção no interior de Rondônia e inaugurar tre em Rio Branco. A unidade contará uma filial em Santarém (PA). com 500 m2 de armazém para estocar Ramos Transportes: 0800 172667 até 80 toneladas de produtos, que se-

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MERCADO

Faturamento do Grupo Randon cresceu 21% em 2008

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pesar do desaquecimento no último trimestre, 2008 foi um dos melhores anos da nossa história”, garante Raul Randon, presidente e um dos fundadores da empresa, que em 2009 completa 60 anos de existência. O faturamento acumulado no exercício passado ultrapassou os resultados obtidos em 2007 e superou as previsões feitas no início do ano. A receita bruta total, cuja previsão era alcançar R$ 4 bilhões, foi de R$ 4,6 bilhões, contra os R$ 3,6 bilhões de

2007, o que representa um crescimento de 26,6%. Já a receita líquida atingiu R$ 3,1 bilhões, frente à expectativa de R$ 2,8 bilhões, e com aumento da ordem de 20,9% sobre os R$ 2,5 bilhões do ano retrasado. O Grupo está, atualmente, trabalhando na contenção dos efeitos da crise – sobretudo com a flexibilização da jornada de trabalho. Aprovado por votação entre os colaboradores, o acordo prevê a diminuição de um dia trabalhado na semana, período pelo qual o funcionário recebe metade do pagamento. Esse ajuste gera para o Grupo uma economia de cerca de 10% do montante gasto com pessoal, e foi suficiente para evitar as demissões estruturais. “A princípio, a jornada reduzida vai até abril, com possibilidade de se estender por mais 90 dias, mas eu não acredito que isso será necessário”, afirma Astor Schmitt, diretor Corporativo e de Relação com Investidores. “Embora venham crescendo em média 25% ao ano no último quinquênio, as

Divulgação

A receita consolidada das empresas foi de 3,1 bilhões no ano, contra os 2,5 bilhões alcançados em 2007

Raul Randon ainda prevê lucro em 2009

exportações respondem por uma pequena fatia do nosso negócio. O mercado interno absorve cerca de 83% da produção da Randon, o que nos assegura um bom fôlego, mesmo durante a turbulência”, garante Schmitt. O executivo aposta que, entre abril e maio, já começará a ocorrer uma inversão na tendência econômica, que passará a apresentar viés de alta. “Ao contrário de 2008, este ano começou com as atividades bem lentas, mas acreditamos que vá ser um bom ano”, espera. Raul Randon faz coro e explica, nas palavras de quem passou a vida no chão de fábrica: “O mundo estava muito explosivo, estava sem bitola, e não dá para ser assim por muito tempo. Tem que saber quando expandir, mas também quando segurar. O baque pode até demorar um ou dois anos para passar completamente, mas ainda vai dar para tirar um lucrinho em 2009.” Randon: (54) 3209-2000

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MERCADO

ALL divulga números de 2008 e ações para 2009 Companhia obteve receita de R$ 2,8 bilhões e lucro líquido de R$ 177 milhões no ano passado

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produtos que mais se destacaram foram açúcar e farelo de soja, com aumento em volume superior a 30% cada. Na unidade industrial, o volume transportado cresceu 13% ao ano, com acréscimo em todos os segmentos, principalmente em contêineres e construção. De acordo com o diretor de Industrializados, Sergio Nahuz, a ALL continua com sua trajetória de crescimento nos volumes intermodais, com destaque para os aumentos de 16% em contêineres e 14% em alimentos e florestais. Já na ALL Argentina, o volume foi afetado, no primeiro semestre, pelas interrupções de tráfego nas rodovias e ferrovias, feitas pelos agricultores que protestavam contra os aumentos nas alíquotas de exportações de grãos.

Divulgação

América Latina Logística (ALL) divulgou, no dia 11 de março, os resultados obtidos no ano de 2008. Os números consolidados mostram que a empresa cresceu 11% em volume, 24% em Ebitda e 17% em receita, atingindo R$ 2,8 bilhões. O lucro líquido foi 148% superior se comparado a 2007, totalizando R$ 177 milhões, desconsiderando ganhos extraordinários. Quanto a investimentos, foram R$ 680 milhões aplicados em vagões, locomotivas, via permanente e sistemas de informações. O volume de commodities agrícolas cresceu 11%, de 21,3 bilhões de TKUs, em 2007, para 23,7 bilhões de TKUs no ano passado, com aumento de participação da empresa no mercado de 51% para 62% nos portos em que atua. Os

Empresa apresentou crescimento de volume movimentado em todos os segmentos

A empresa computou crescimento de 4,5%, para 4,5 bilhões de TKUs.

Metas Para 2009, a companhia informa que tem a perspectiva de crescimento de volume entre 10% e 12%. O otimismo está relacionado aos ganhos de produtividade e aumento de participação de mercado. A ALL anuncia que pretende investir cerca de R$ 600 milhões ao longo do ano na contratação de 300 colaboradores diretos. Entre as ações, destaque para a adaptação de 35 locomotivas, adição de mais 600 vagões e melhorias na via permanente nos estados da região Sul e nos estados de São Paulo e Mato Grosso do Sul. O início da operação junto à Votorantim Celulose e Papel (VCP), em Três Lagoas (MS), e o aumento da capacidade dos terminais de Alto Araguaia (MT) e Alto Taquari (MT) também são lembrados como importantes projetos para 2009. O primeiro semestre de 2009 ainda marca o início das obras do Projeto Rondonópolis, que prevê a construção do trecho ferroviário ligando Alto Araguaia a Rondonópolis (MT). A iniciativa ampliará em 250 quilômetros a extensão da malha ferroviária no estado até o ano de 2013. O investimento previsto é de R$ 700 milhões e será realizado por um grupo de investidores. Ao todo, o contrato de exploração da via tem duração de 25 anos, e depois desse período será incorporado à concessão da Ferronorte. O objetivo da ALL é transportar cerca de 9,3 milhões de toneladas pela via. ALL: 0800 7012255

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MERCADO

ABSA amplia a malha

Divulgação

Companhia aérea cargueira inaugura linha entre São Paulo e Manaus

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esde março último, a ABSA Cargo Airline disponibiliza a seus clientes uma nova opção de rota no Brasil. O serviço, com saídas programadas de terça a

sábado, movimentará produtos entre as cidades de São Paulo e Manaus. Outra novidade é a aeronave que a companhia adotará para realizar o trajeto, o Boeing 767-300F, um cargueiro com capacidade para transportar 57 toneladas. A expectativa de faturamento no trecho não foi revelada. Na opinião do diretor Comercial da ABSA, Felipe Meyer, a disponibilidade de uma aeronave de alto desempenho significa maiores índices de competitividade e segurança nos aspectos de capacidade de transporte, confiabilidade quanto à programação e cumpri-

mento dos voos. Porém, a empresa não divulgou números de desempenho operacional. A ABSA tem a expectativa de manipular cerca de 20 mil toneladas no trecho São Paulo-Manaus-São Paulo até o final deste ano. Segundo o gerente Regional de Vendas, Alexandre Silva, a meta da empresa é obter 30% de participação neste mercado já no primeiro ano de operação. Os números consolidados não foram fornecidos. Os principais produtos manipulados são eletrônicos, autopartes, perecíveis, CDs, DVDs e revistas. ABSA: (19) 2138-4400

Exata abre CD em Brasília Empreendimento conta com 3.500 posições-palete

Divulgação

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Exata Logística inaugurou, no início de março, um centro de distribuição em Brasília. O local conta com três mil m2, oferece 3.500 posiçõespalete, demandou investimentos de R$ 500 mil e começa a operar com 35% de sua capacidade. A expectativa é atingir a ocupação máxima até o final do ano. A movimentação prevista oscila entre 500 e mil toneladas por mês. A inauguração marca o reforço da atuação da companhia na Capital Federal. Isso porque a empresa possuía na cidade uma operação in-house para um cliente de telecomunicações, que foi transferida para o novo CD. A meta, agora, é ampliar o trabalho para outras organizações situadas em Brasília e clientes de fora que queiram entrar na região. Segundo o diretor-geral da Exata, Mauricio Pastorello, não é possível

mensurar o número de empresas que irão operar na unidade de Brasília. A ideia, porém, é ampliar a base de segmentos atendidos. O executivo faz outro lembrete. “Vamos expandir a gestão de transporte e distribuição”, resume. Além dos itens de telecomunicações, também serão estocados na recéminaugurada filial os eletrônicos, alimentos e produtos para saúde e beleza.

A meta com a inauguração é triplicar o faturamento na localidade, gerando um aumento de 11% na receita da Exata ao final do ano. Hoje, a regional Centro-Oeste, que abrange, além da Capital Federal, a cidade de Goiânia, fatura por mês R$ 1,2 milhão. Pastorello aproveita e divulga que o faturamento total esperado para a Exata Logística ao final deste ano é de R$ 100 milhões. Em 2008, o índice foi de R$ 70 milhões. “Enxergamos a crise como uma oportunidade para crescer, uma vez que muitas empresas optam por terceirizar sua operação logística com um especialista, para focar na sua atividade principal”, salienta o executivo, explicando a perspectiva positiva, mesmo na crise. Exata Logística: (11) 2133-8700

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DHL coordena logística em bloco do pré-sal A operadora coordena a importação dos equipamentos e os serviços off-shore

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DHL Global Forwarding é a responsável pelo agenciamento logístico de todo o processo de exploração do BM-S-22, bloco do pré-sal localizado na Bacia de Santos e, segundo especialistas, um dos mais promissores em termos de potencial petrolífero. A operação foi conquistada em concorrência realizada em meados de 2008 nos Estados Unidos, em uma negociação envolvendo os escritórios da empresa de Houston (EUA) e o do Rio de Janeiro. “As atividades tiveram início efetivamente entre setembro e outubro do ano passado, com os primeiros embarques feitos no Texas, ancorando no Brasil em novembro”, informa Thiago Aracema, diretor de Projetos Industriais da companhia. “Os direitos de exploração do BM-S22 se dividem entre duas empresas americanas e uma brasileira. Mas, devido às cláusulas de sigilo, não posso revelar o nome da empresa contratante dos nossos serviços”, justifica Aracema. Sabe-se, no entanto, que este é o único bloco do pré-sal na Bacia de Santos em que a Petrobras é minoritária, com uma fatia de 20%. Também é fato amplamente divulgado que as americanas Hess e Exxon Mobil têm, cada uma, 40% do bolo. Além disso, foi a Esso – representante brasileira da Exxon – que notificou, no último dia 16 de janeiro, a ANP (Agência Nacional do Petróleo) sobre a existência de petróleo na região, o que pode ser uma boa pista sobre quem estaria à frente da operação.

Movimentação Parte das atividades que a DHL está desenvolvendo no BM-S-22 se refere à importação de equipamentos do Texas para o Brasil. “Temos navios semifretados trazen-

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do, basicamente, dutos e tubulações, obedecendo à média de um embarque a cada 45 dias, atualmente. Além disso, já fizemos dez transportes aéreos de urgência para trazer peças, válvulas e ferramentas. Do início da operação até agora, o volume que movimentamos para a região chegou a quatro mil m3 de carga”, contabiliza o executivo. Ele acrescenta, porém, que a expectativa é de aumentar muito esse valor. “Diante da experiência adquirida em contratos semelhantes, a nossa perspectiva é de que o trabalho – ainda devagar, porque está começando – vai se intensificar bastante já no segundo semestre e continuar crescendo ao longo de 2010”, explica Aracema.

Operação A outra parte das atividades desenvolvidas pela DHL no BM-S-22 diz respeito ao transporte desde o local de armazenamento da carga que chega até a plataforma de exploração, situada a cerca de 200 km da costa, fazendo a ponte entre a plataforma e a costa via supply boats. Além disso, a operadora realiza uma série de serviços de apoio off-shore, através de uma equipe dedicada. “A empresa tem 20 funcionários envolvidos nesta operação, no mundo todo. Só no Brasil são oito, sendo quatro deles dedicados”, coloca. “Esses serviços que estamos desenvolvendo na região foram incluídos no nosso portfólio há cerca de cinco anos e vêm sendo intensificados desde 2007”, comemora, afirmando que a DHL já está em contato com todas as outras petrolíferas que detêm direitos de exploração do présal para oferecer seus préstimos. DHL Global Forwarding: (21) 3543-2800

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MERCADO

Ceva conquista novas operações Operadora faz a logística de peças importadas da marca Nissan e amplia parceria com a GM

Parceria ampliada Através da sua subsidiária AVM – AV Manufacturing, a Ceva Logistics ampliou

seu raio de atuação na planta da General Motors em Gravataí (RS). A nova operação engloba a submontagem de conjuntos de suspensão e eixos para abastecimento da linha de produção de dois modelos de carro da montadora. A operadora investiu R$ 8 milhões na aquisição dos ativos envolvidos – basicamente, o armazém e os equipamentos usados na produção – e assumiu os processos até então realizados por outra empresa. Embora a nova operação tenha se iniciado em janeiro de 2009, a parceria entre a operadora e a montadora tem origem em 2006, em um negócio semelhante. “Na época, a GM nos procurou para realizar a submontagem dos motores na fábrica gaúcha, porque até então isso era feito pela própria montadora, mas em São José dos Campos (SP), e exigia um estoque muito grande”, relembra Ruy Nogueira. “Esse contrato, firmado há três anos, foi o que gerou a abertura da AVM para cobrir a área industrial, já que a empresa atuava mais como operadora logística mesmo”, explica o executivo. A submontagem dos conjuntos de suspensão envolve cerca de 60 tipos de componentes e segue basicamente o mesmo roteiro da operação de montagem dos motores. “Fazemos o transporte inbound dos materiais, desde o fornecedor até a planta, utilizando a malha da Ceva. A AVM recebe esses materiais, separa e guarda, para finalmente passar à montagem. Depois de Divulgação

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Ceva Logistics fechou parceria com a Renault para a movimentação de peças importadas da Nissan, outra marca do grupo, conquistando mais um importante cliente no Brasil. “O acordo foi fechado em novembro do ano passado e a atividade teve início já em dezembro. O contrato contempla o recebimento da carga conteinerizada procedente do mundo todo e a armazenagem destes produtos”, informa Ruy Nogueira, gerente de Desenvolvimento de Negócios da Ceva. Ambos os passos do processo acontecem em São José dos Pinhais (PR), município onde se localizam tanto o parque industrial da montadora como o centro de distribuição da operadora logística, um dos maiores da companhia no país. O CD em que a Ceva realiza essa operação está a apenas onze quilômetros da fábrica da Renault. Essa proximidade, aliada ao tamanho e à capacidade do armazém, recentemente reformado, foi determinante para a parceria. “Identificamos o potencial logístico da região e investimos na expansão do espaço. Essa decisão encaixou-se perfeitamente com a demanda da Renault”, afirma o executivo. Nogueira acrescenta que “hoje, o CD tem 17.600 m2, dos quais dez mil m2 são dedicados à montadora”. O gerente de Desenvolvimento de Negócios conta que, para atender à nova operação da montadora, foram contratados mais de 30 novos funcionários. “Nossa expectativa é movimentar cerca de 800 caminhões por mês com peças Nissan.”

acoplar os eixos às suspensões, entregamos os conjuntos prontos na ponta da linha de produção da GM”, descreve Nogueira, acrescentando que “o ritmo da atividade obedece à programação da montadora”. No total, a Ceva e sua subsidiária ocupam uma área de quase 22 mil m2 dentro do condomínio industrial da GM em Gravataí. O edifício em que são montados os motores está dividido em dois blocos: um para a submontagem e outro, a cargo da Ceva, para a armazenagem de peças e produtos a serem utilizados em diversas linhas da fábrica. Já a montagem dos conjuntos de suspensão ocupa um espaço de oito mil m2. De 2006 para cá, a Ceva já montou mais de 400 mil motores, entregues diretamente na linha de produção da GM, alcançando índice de aprovação de 99,97%. A expectativa é de que a nova operação forneça 200 mil conjuntos de suspensão por ano, com a mesma média de aprovação. Ceva Logistics: (11) 3556-2382

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MERCADO

Raupp investe em infraestrutura e ampliação do serviço

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Filiais em Curitiba e Criciúma, abertura de um CD em Palhoça e início de operação num segmento inédito são as iniciativas

Empresa investirá R$ 550 mil na readequação da frota

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Raupp Transportes está investindo em sua infraestrutura em 2009, a fim de reforçar sua atuação no mercado. A inauguração das filiais Curitiba e Criciúma (SC), além da abertura de um centro de distribuição em Palhoça (SC), são as iniciativas divulgadas. A companhia também anuncia, sem mais detalhes, a entrada em um segmento inédito na área de transportes. A filial da capital paranaense, inaugurada no último dia 16 de fevereiro, conta com uma área total de dois mil m2, sendo mil m2 destinados à armazenagem de produtos da indústria têxtil. Cerca de R$ 50 mil foram aplicados na aquisição de equipamentos de armazenagem e movimentação. O diretor-geral da Raupp, Toni Trajano, explica que a companhia atua em Curitiba desde 2004, realizando apenas entregas fechadas. Agora, a unidade será responsável pela distribuição fracionada dos produtos na capital do estado e municípios da região. Quatro caminhões ter-

ceirizados realizarão o trabalho. O diretor informa, ainda, que o local também será utilizado para a consolidação das cargas coletadas e, posteriormente, transferidas para São Paulo, Santa Catarina e Rio Grande do Sul. Neste caso, serão empregados veículos próprios. A estimativa é de que sete caminhões por semana passem pela filial Curitiba com itens de transferência. A expectativa operacional é otimista. “Temos capacidade para armazenar em Curitiba cem mil peças de roupa em caixas e 50 mil em cabines. Acredito que movimentaremos 350 mil peças por mês nos seis primeiros meses”, diz. Até o final do ano, calcula Trajano, a perspectiva é aumentar esta manipulação mensal em 30%. O segundo semestre do ano marcará outra inauguração. Ainda sem data definida, Trajano divulga a abertura da filial Criciúma (SC). A estrutura e a operação já foram definidas. “Teremos um galpão de 400 m2 com capacidade para armazenar 25 mil peças.

O trabalho da unidade consistirá na coleta dos itens têxteis na região e sua transferência para São Paulo, Rio de Janeiro e Rio Grande do Sul”, conta. A meta da empresa, salienta o executivo, é movimentar cerca de cem mil itens por semana. Durante o ano, a Raupp também prevê a readequação da frota atual, migrando para o modelo intercambiável – baú com conceito de contêiner, dotado de um sistema de pés retráteis, que possibilita o desatrelamento do chassi do caminhão, liberando o veículo para outras atividades. “Investiremos R$ 550 mil na aquisição de 20 baús intercambiáveis e na readequação da frota”, adianta. As modificações já começaram. Cerca de 30 veículos urbanos e oito carretas foram adaptados para movimentar os 150 baús disponíveis hoje na frota da transportadora. Cinco caminhões também sofrerão alterações a fim de receber o implemento. Entre as vantagens do sistema, destaque para a possibilidade de manter a carga transportada no próprio baú aguardando o agendamento de descarga, sem a necessidade de transbordos. Além disso, ele permite que o implemento seja disponibilizado nas dependências do cliente para ser carregado à medida que as mercadorias são produzidas. O ano de 2009 marcará, ainda, a entrada da Raupp em um novo segmento na área de transportes e o início das operações de um centro de distribuição na cidade de Palhoça (SC). Trajano não divulga qual será o novo serviço nem a estrutura do CD catarinense. Raupp Transportes: (51) 3393-5000

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MERCADO

Gefco destaca ações no Brasil Aquisição de veículos e conquista de clientes motivaram faturamento de R$ 273,4 milhões países emergentes ou mesmo os desenvolvidos”, afirma. Apesar de conservador, Fréret revela alguns investimentos. Até o próximo mês de setembro, a companhia inicia a operação de seu hub em Guarulhos (SP). O local ocupará uma área total de cinco mil m 2, sendo dois mil m 2 destinados à armazenagem. Os itens que serão estocados ainda não foram definidos. O executivo faz uma ressalva. “Não se trata de investimento próprio, temos um investidor.” O nome do parceiro e valor aplicado na unidade não foram revelados. Ainda para este ano, está prevista a consolidação do novo sistema de acompanhamento de transporte terrestre. Denominada ADT, a novidade permitirá a otimização dos fluxos internacionais, além de melhorar a gestão dos movimentos internos. A ferramenta estará em operação até o final do primeiro semestre e o investimento não é revelado. As vendas e a receita mundiais do grupo Gefco totalizaram 3,5 bilhões de euros em 2008, queda de 0,5% em relação a 2007. O resultado operacional consolidado foi de 127 milhões de euros, equivalente a 3,6% das vendas e receita. Vale lembrar que o resultado permaneceu positivo apesar do aumento do petróleo e do desaquecimento do setor automobilístico. Divulgação

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Gefco Brasil encerrou 2008 Ao todo, a empresa gerou, em com faturamento de R$ 273,4 2008, 180 mil movimentos terresmilhões, crescimento de 30% tres, sendo a manipulação de partes em comparação ao ano anterior. O e peças responsável por 80% dos represidente da filial brasileira, Paul- gistros. De contêineres, foram 7.100 Henri Fréret, lembra que, apesar da TEUs em 2008. desaceleração ocorrida no final do A obtenção de novos contratos, ano, o número se manteve positivo como o firmado junto ao ThyssenKrupp, graças ao bom desempenho da com- também contribuiu para o fechamenpanhia no primeiro semestre. Alguns to positivo dos números. Orçado em fatores contribuíram de forma decisi- R$ 2,5 milhões, o acordo estabelece va para o índice. Fréret destaca como uma das principais iniciativas a compra de dez conjuntos, agregados à frota própria da Gefco e aplicados com exclusividade na operação junto à PSA Peugeot Citroën. “Investimos cerca de R$ 3 milhões nos equipamentos, colocados em operação entre junho e outubro do ano passado”, diz. O presidente frisa que os veículos são utilizados apenas para o transporte dos automóveis provenientes das fábricas da montadora para o Porto do Rio de Janeiro e pátios da Gefco. “MovimentaFréret acredita que o Brasil sofrerá menos com a crise mos cerca de 20% do fluxo global da PSA”, calcula. No Brasil, que a Gefco é responsável pela imporsalienta, a Gefco movimentou, em tação das peças utilizadas na constru2008, 40 mil unidades para a PSA. ção de uma fábrica da companhia no De acordo com o executivo, o setor estado do Rio de Janeiro. automotivo – mais especificamente o Expectativa de transporte de veículos –, um dos que mais colaboram com as atividades da Para 2009, o presidente afirma ser empresa, manteve seu ritmo de crescimento em cerca de 25% frente a 2007. complicado traçar um cenário claro. Ao final do ano, a Gefco transportou, “Difícil darmos uma previsão, vamos por via terrestre, 195 mil veículos. Pelo esperar para ter uma visão um pouco modal marítimo, foram oito mil uni- melhor, mas acreditamos que o Brasil sofrerá menos impacto do que outros dades movimentadas.

Gefco: (21) 2103-8100

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MAN divulga números de 2008 Empresa anuncia finalização da compra da VW Caminhões e Ônibus e o fortalecimento do potencial de crescimento na América Latina

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Devido ao desaquecimento do mercado, o volume de pedidos teve uma queda, de 17,8 bilhões de euros, para 14 bilhões de euros no segundo semestre. No segmento de veículos comerciais, a retração de pedidos foi da ordem de 28%, devido ao encolhimento de mercados compradores, como a própria Alemanha (27%), e de encomendas externas (19%).

Estratégia No ano passado, o Grupo MAN estendeu seu foco sobre áreas de negócios em engenharia relacionada a transporte. A venda de uma participação de 70% na MAN Ferrostaal ao investidor IPIC completou o processo de especialização dos negócios. Adicionalmente, a empresa investiu em estratégias importantes para entrar em mercados em crescimento, como a China, onde abriu uma nova fábrica para produção de maquinário turbo. A aquisição da VW Caminhões e Ônibus no Brasil – processo finalizado em fevereiro – foi outra ação importante, que colocou a marca na corrida pela liderança de mercado de caminhões no Brasil. A iniciativa também permite a realização de parcerias com a MAN Veículos Comerciais e o fortalecimento do potencial de crescimento em toda a América Latina. Divulgação

MAN, que em dezembro passado adquiriu a brasileira Volkswagen Caminhões e Ônibus, informou em fevereiro o fechamento de 2008 com lucro operacional de 1,729 milhão de euros, incremento de 11% em relação a 2007. O retorno sobre as vendas (ROS) cresceu para 11,6% (ante 11% em 2007) e a receita aumentou em 6%, chegando a 14,9 bilhões de euros. Em 2008, a companhia entregou mais de cem mil veículos. Contudo, o lucro aumentou 11% em 2008, com todas as áreas de negócios somadas: a de Veículos Comerciais manteve seu nível elevado (2%), o lucro operacional de Motores Diesel aumentou 25% e o de Maquinário Turbo, 42%. O lucro por ação de operações continuadas (excluindo a MAN Ferrostaal) totalizou 7,76 euros, sete pontos percentuais acima do ano anterior. A MAN também elevou para 16% sua participação no mercado de caminhões, com mais de seis toneladas na Europa.

Compra da VWCO põe empresa na corrida pela liderança regional

De acordo o seu CEO, Håkan Samuelsson, a tecnologia da MAN e a expertise em mercados emergentes da Volkswagen Caminhões e Ônibus serão as plataformas para o crescimento da companhia na região. As operações de veículos comerciais da MAN na América Latina serão integradas numa nova companhia denominada MAN Latin America. Roberto Cortes foi nomeado presidente da empresa. A Volkswagen Caminhões e Ônibus produz veículos na fábrica de Resende (RJ) desde 1996. Em 2008, a montadora comercializou cerca de 56 mil unidades, entre caminhões e ônibus. As perspectivas para 2009 no âmbito global permanecem sujeitas às incertezas, em razão da situação dos mercados financeiros e dos futuros acontecimentos econômicos. A MAN informa, porém, que espera uma redução no recebimento de pedidos e menor receita, e prevê uma significativa queda de retorno, principalmente de veículos comerciais. Segundo o CEO, a empresa estenderá sistematicamente sua estratégia de longo prazo. “Alcançaremos outro marco nesta estratégia ao adquirir o braço de veículos comerciais da Volkswagen na América Latina. Além desse negócio, a parte de engenharia mecânica (partes integrantes e sistemas) representa um elemento estabilizador de nossas atividades. Como empresa de dívida financeira baixa e fortes recursos de capital, a MAN está bem preparada para tempos difíceis”, afirmou.

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Scheffer Logística implementa solução na Mercedes-Benz Cinco plataformas foram aplicadas na linha de montagem de chassi de ônibus a fim de modernizar e agilizar a operação produto sem que os montadores saiam de suas estações de trabalho. “O equipamento permite que uma mesma equipe de trabalho execute todas as tarefas”, resume. Antes, na linha existiam diferentes células de montagem. Oito pessoas operam os novos equipamentos. Além de melhorar a performance As plataformas têm capacidade para três mil quilos da linha, o diretor Scheffer Logística implantou, afirma que eliminar o problema de no segundo semestre do ano ergonomia era outra meta do projepassado, na linha de montagem to. “A posição dos funcionários mede chassi de ônibus da Mercedes-Benz, lhorou, pois na plataforma o chassi em São Bernardo do Campo (SP), um fica apoiado sobre mesas pneumáticas novo conceito de abastecimento. De que sobem e descem de acordo com a acordo com o diretor Comercial da necessidade de montagem”, salienta. Scheffer, Afif Miguel Filho, os objeti- Vale lembrar que as plataformas são vos foram modernizar, agilizar e pro- movimentadas, ainda, longitudinalporcionar mais conforto operacional mente por meio de transportadores de na linha. Ele ressalta que a montadora taliscas (arraste), localizados em cavidesenvolveu a ideia da plataforma, fi- dades no piso abaixo das plataformas, cando a cargo da Scheffer o trabalho e transversalmente por meio de mesas de concretizá-la. de transferência (transfers). “Os movi“Instalamos cinco plataformas com mentos são realizados à medida que o movimentos guiados e capacidade de ciclo de montagem dos chassis é concarga para três mil quilos, que possuem cluído”, reforça. 14 x 4,5 metros e que contêm todas as Procurada pela reportagem da Tecnoloferramentas e equipamentos necessários gística para comentar sobre as vantagens para a montagem de todos os tamanhos da plataforma, a Mercedes-Benz não retorde chassi da Mercedes-Benz, desde mi- nou a solicitação de entrevista. cro-ônibus até ônibus articulados de 18 metros”, diz. Segundo o executivo, as Scheffer Logística: (42) 3239-0700 plataformas permitem a concepção do

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Translovato inaugura filial em Minas Gerais

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Transportes Translovato investiu R$ 2 milhões e inaugurou, no início do mês de março, sua primeira filial no estado de Minas Gerais. Instalada em Belo Horizonte, a unidade ocupa uma área total de dez mil m2, sendo quatro mil m2 destinados à armazenagem. Cerca de 120 funcionários são responsáveis pela manipulação de itens de diferentes segmentos, como têxtil, couro, calçados, cosméticos, automotivo, metalúrgico, brinquedos e elétrico. A capital do estado, região Sul, Triângulo Mineiro, Zona da Mata e Vale do Aço serão as regiões atendidas por cem veículos. Vale lembrar que 20% da frota são compostos por equipamentos próprios.

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Transportadora escolhe Belo Horizonte para sediar a primeira unidade no estado

O diretor Comercial da Translovato, Claudemir Groff, diz que a expectativa da empresa é aumentar em 25% a movimentação no estado. Números consolidados não foram informados. Além do acréscimo na movimentação de cargas, o executivo destaca que a principal vantagem com a abertura da filial é a personalização e agilidade

das operações. “Nossa meta é atingir 97% de eficiência. Antes, obtínhamos 90%”, lembra. A expectativa quanto ao faturamento também é otimista. O diretor calcula que as operações no estado de Minas Gerais incrementem 25% aos índices da companhia ao final de cada mês. “Nossa meta é faturar ao final do ano R$ 30 milhões no estado”, diz. De acordo com Groff, as estimativas são de que a Translovato encerre 2009 com faturamento de R$ 200 milhões. Sem revelar detalhes, o diretor anuncia, ainda, a abertura de mais duas filiais no estado de Minas Gerais este ano. Translovato: (54) 3026-2777

TPC faz balanço de 2008

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Grupo TPC – que reúne as empresas Pronto Logística, TPC Operador Logístico, Cosmos Express, Pronto Express e C. Port – informa que encerrou o ano de 2008 com um faturamento 20% acima do registrado em 2007. O número consolidado não foi divulgado. Apenas no segmento portuário, a C. Port apresentou crescimento de 115% frente ao ano anterior, fechando com uma movimentação de 1,4 milhão de toneladas. Algumas iniciativas contribuíram para o resultado. O ano passado marcou, por exemplo, o início das operações da companhia no segmento aeroportuário, com movimentações nos aeroportos paulistas

de Viracopos, em Campinas, e Guarulhos. O período também estabeleceu a primeira operação para os Correios na cidade de São Paulo. Os índices de movimentação não foram informados. Outra iniciativa promovida no ano de 2008 foi a inauguração do Transit Point (TP) para B2W no Rio de Janeiro, a fim de reduzir o tempo de entrega dos produtos na região Sudeste. A ampliação da parceria com a Avon – o TPC é responsável, agora, pelas operações da indústria nos estados de São Paulo e Alagoas – também merece destaque. Já o trabalho realizado junto à operadora de telefonia móvel Claro na região Sul gerou, no ano passado, cerca de 44 milhões de movimentações,

incluindo aparelhos, SIMcards e cartões. Sem divulgar números, a empresa ainda ressalta o início das operações para a Braskem no estado da Bahia como um dos fatores que contribuíram para os resultados positivos de 2008. Para este ano, apesar do atual cenário econômico ainda incerto, a expectativa da companhia é manter a margem de crescimento computado em 2008, de cerca de 20%. O otimismo tem explicação. De acordo com o vice-presidente Comercial, Leonardo Barros, é nos momentos de crise que surgem as grandes oportunidades. Grupo TPC: (71) 2108-9700

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Oiltanking inaugura terminal de granéis líquidos no Brasil

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Empresa de origem alemã investe R$ 40 milhões no empreendimento, instalado no Espírito Santo

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Oiltanking, empresa de origem alemã pertencente ao Grupo Marquard & Bahls AG, inaugurou no último dia 11 de março seu primeiro terminal de granéis líquidos no Brasil. Localizado na retroárea do Porto de Vitória, em Vila Velha (ES), o empreendimento ocupa uma área total de 30.500 m 2, está instalado a 1.500 metros do píer de atracação – os produtos são levados aos navios por duas linhas de dutos (pipelines) de 12 polegadas – e tem capacidade para estocar em seus dez tanques, nesta primeira etapa da operação, 35.200 m 3. O diretor da empresa, Maurício Zannin, explica que a meta é dobrar a capacidade de armazenagem, mas não especificou a data. Ao todo, a companhia já investiu R$ 40 milhões no terminal e tem a expectativa de faturar, ao final do ano, entre US$ 6 milhões e US$ 8 milhões. Zannin explica que neste primeiro momento o terminal será utilizado para estocar etanol de exportação proveniente de empresas dos estados de Mato Grosso, Minas Gerais e Goiás, além da região Norte do Espí-

rito Santo. “Já estamos com 50% de nossa capacidade de armazenagem ocupada”, afirma. De acordo com ele, o objetivo é atingir a totalidade nos próximos três meses. Quanto à movimentação, após esse período, o executivo tem como meta manipular, por mês, a capacidade estática total do terminal. O diretor divulga alguns projetos em discussão para melhorar o serviço no local. Um deles trata da parceria entre a Oiltanking e a Vale. “Pela parceria, pretendemos disponibilizar para os clientes o serviço pela Estrada de Ferro Vitória-Minas, para facilitar a chegada dos produtos ao terminal”, diz. Vale

lembrar que a iniciativa ainda não tem data para ser colocada em prática. Zannin também comemora o início das negociações junto a companhias que operam produtos diferentes do etanol. Empresas químicas – interessadas na importação –, de combustíveis, metanol, soda cáustica e aço sulfúrico são os potenciais clientes. Ainda não há acordos firmados. Além do Brasil, a Oiltanking possui representações em 20 países, situadas em quatro continentes. Ao todo, são 63 terminais de granéis líquidos, instalações marítimas e 1.700 quilômetros de dutos. Oiltanking: (27) 3204-3999

TCP agrega 380 tomadas em março

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Terminal de Contêineres de Paranaguá (TCP) anunciou em março a aquisição de 380 tomadas para contêineres reefers (refrigerados), cuja instalação estava prevista para até o final do mesmo mês. A iniciativa aumentará o número de entradas dos equipamentos para congelados das atuais 2.076 para 2.456. O investimento para a compra das tomadas não foi divulgado. O gerente Comercial do TCP, Marcelo Dias de Oliveira, explica que a introdução das tomadas aumentará a capacidade estática em 760 TEUs. A capacidade total de armazenagem é de 22 mil TEUs. Hoje, o terminal

manipula 12 mil TEUs de contêineres refrigerados por mês, o que representa 40% do total movimentado mensalmente no terminal. Sem entrar em detalhes, Oliveira afirma que a intenção com a aquisição é aumentar o market share do TCP na exportação de congelados e atrair novos clientes, principalmente aqueles que operam com carne vermelha. O gerente ressalta que não serão necessários investimentos na infraestrutura do terminal e na frota de equipamentos para movimentação de contêineres em caso de aumento. TCP: (41) 3420-3300

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Eadi Rio Preto divulga números Do total manipulado em 2008, as importações representaram US$ 33 milhões e as exportações, US$ 43 milhões

A

Eadi Rio Preto, empresa que opera como porto seco – ou estação alfandegada –, informou no início de março que fechou o ano de 2008 com um aumento de 63% no volume de produtos importados movimentados. No total, US$ 33 milhões em mercadorias, originárias de 23 países dos vários continentes, passaram pelo terminal no ano passado. A China foi o maior fornecedor de cargas, somando US$ 13 milhões, seguida pelo Japão, com US$ 5,8 milhões, Itália (US$ 5,1 milhões) e Estados Unidos, com US$ 3 milhões. Entre os principais itens importados destacam-se as máquinas industriais e equipamentos, que movimentaram US$ 13 milhões. Outros que também apresentaram bom desempenho durante o ano passado foram o alumínio composto (US$ 4 milhões), produtos químicos (US$ 3,3 milhões) e máquinas agrícolas (US$ 3 milhões). Já as exportações realizadas por meio do porto seco em 2008 mantiveram números próximos aos de 2007. Houve um acréscimo de apenas 1%, alcançando o montante de US$ 43 milhões, em relação a US$ 42 milhões em 2007. A mercadoria mais exportada, no valor de US$ 32 milhões, foi o couro destinado à indústria automobilística. Holanda (US$ 1,9 milhão), Argentina (US$ 1,4 milhão) e Estados Unidos (US$ 1,1 milhão) figuram na lista dos compradores mais expressivos. Segundo o diretor da empresa, Vivaldo Mason, o tímido crescimento das exportações não é novidade e nem motivo de preocupação. Isso porque, segundo ele, 2008 foi um ano de fatos que influenciaram o mercado externo, tais como os 50 dias de greve da Receita Federal e a crise mundial. “Manter a mesma movimentação de 2007 é um resultado positivo, principalmente quando levamos em conta que, de 2006 para 2007, a estação aumentou a movimentação de produtos exportados em mais de 300%”, afirma. Para 2009, a expectativa é de crescimento. Mason, entretanto, lembra que neste momento é muito difícil estabelecer índices. Eadi Rio Preto: (17) 3016-2100

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MERCADO

Porto do Itaqui recebe investimento japonês Instituição asiática realizará estudos para analisar viabilidade de expansão do porto

O

presidente da Empresa Maranhense de Administração Portuária (Emap), Angelo Baptista, assinou, no dia 20 de março, um convênio de investimentos no valor de US$ 8 milhões junto à Agência Internacional Japonesa de Cooperação (JICA), braço do banco japonês que investe em operações de relevância mundial nos países em desenvolvimento. A verba, explica o presidente, será aplicada ao longo de um ano e meio para a concepção do estudo de viabilidade técnica para expansão do Porto do Itaqui, em São Luiz. A ideia é que o terminal passe de três milhões de metros quadrados para seis milhões de metros quadrados até 2013. Segundo Baptista, o acordo com os japoneses reafirma a importância do porto maranhense no cenário nacional. Para ele, o interesse do país asiático

no projeto de expansão pode significar a repetição de uma parceria de sucesso entre os governos do Brasil e do Japão, que resultou na construção, na década de 1980, do porto da Vale denominado Ponta da Madeira, próximo a Itaqui. Alguns projetos em andamento no estado reforçam a necessidade de ampliação do Porto do Itaqui. A Petrobras, por exemplo, planeja investir US$ 19,8 bilhões na Refinaria Premium I. De acordo com o cronograma da empresa, as operações devem ser iniciadas no segundo semestre de 2013. Baptista revela mais dois projetos para o estado do Maranhão. “Em 2011, uma termoelétrica da MPX, instalada em São Luiz, entrará em operação. Para 2013, os planos são a abertura de mais uma usina deste tipo, no município de Miranda (MA), e uma fábrica do Grupo

Suzano Papel e Celulose”, diz. O nome da empresa responsável pela termoelétrica no interior do estado não foi revelado. Para a fábrica do Grupo Suzano, o investimento previsto é de R$ 3 bilhões. Além das verificações que serão realizadas pelos japoneses, o presidente conta que a Emap finalizou um estudo de viabilidade econômica para a construção de 18 berços no porto. Ele faz um alerta. “Até 2013, precisamos de no mínimo mais 12 berços”, afirma. A verba para as obras de ampliação já está definida. Pelos cálculos de Baptista, será necessário R$ 1,6 bilhão. “Nosso papel é entregar os estudos; quem aplicará o dinheiro e de que forma ele será empregado deverá ser discutido posteriormente”, comenta. Emap: (98) 3216-6000

Katoen Natie inaugura CD no interior paulista Pindamonhangaba, no Vale do Paraíba, foi o município escolhido

A

Katoen Natie inaugurou, no último mês de fevereiro, um centro de distribuição na cidade de Pindamonhangaba (SP). O empreendimento, que conta com dez funcionários, ocupa uma área total de dez mil m 2, mas tem a possibilidade de ser expandido para 30 mil m 2. Dados como área de armazenagem, capacidade de estocagem e expectativa de movimentação não foram revelados, bem como

os projetos de ampliação e o investimento na iniciativa. De acordo com o diretor-presidente da empresa, Benoit Somers, o CD tem por objetivo desempenhar atividades logísticas como recebimento, armazenagem, expedição, mudanças de embalagens de produtos, gestão de transportes e distribuição regional para clientes instalados na região do Vale do Paraíba. O executivo ressalta que o conceito operacional adotado em Pindamonhangaba é o postpone-

ment – finalização do produto conforme a demanda. Somers anuncia que o centro será operado, inicialmente, para a petroquímica Basell Poliolefinas, empresa que fornece compostos de polipropileno. O objetivo, porém, é diversificar a base de clientes na localidade. Fornecedores do segmento automotivo e indústrias químicas são, segundo o diretor, potenciais parceiros. Katoen Natie: (19) 2116-1550

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Volvo amplia seu sistema de vendas

A

Volvo do Brasil anunciou, em fevereiro, a ampliação do Volvo Viking, sistema de vendas de caminhões seminovos da marca. A partir de agora, as vantagens do Pacote Plus estão estendidas também à linha “F” de caminhões. Os modelos FH e FM da grife Viking terão os mesmos benefícios concedidos anteriormente somente aos caminhões VM, como a cobertura do trem de força – formado por motor, caixa de câmbio e eixo traseiro. Outra novidade é o pacote de lubrificação – incluindo troca de todos os filtros e lubrificantes do motor, da caixa e eixos. O coordenador de Gestão de Clientes da área de Pós-Vendas da empresa, Felipe Battistella, lembrou que a montadora amplia o pacote de

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benefícios em virtude do sucesso do sistema no mercado. Segundo o gerente de Seminovos, Celso Castro, o Volvo Viking Plus concede ao transportador o Certificado de Manutenção Preventiva, garantindo que o veículo recebeu todas essas manutenções, utilizando peças originais e serviços de qualidade. Vale lembrar que tanto a cobertura do trem de força quanto o Pacote de Lubrificação são válidos por um ano ou por 150 mil quilômetros percorridos. Caso seja necessário, o transportador pode até realizar a substituição de peças danificadas. De acordo com a empresa, o sistema de seminovos Volvo Viking sempre ofereceu uma série de vantagens

ao transportador, como a garantia de procedência. Todos os componentes passam por processo de avaliação, feito por técnicos treinados pela própria fábrica. Na substituição de componentes, a empresa aplica peças genuínas. Além disso, o veículo é entregue com seis pneus novos e o transportador ganha duas trocas de óleo e filtro do motor nas concessionárias, além de um deslocamento gratuito da unidade de atendimento em campo da Volvo, o Voar – sistema de atendimento emergencial dos veículos da marca. Na opinião de Castro, a iniciativa de estender o Volvo Viking agrega valor, criando, assim o Viking Plus. Volvo: 0800 411050

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MERCADO

CROSS-DOCKING • Desde a última semana de fevereiro, Diego F. Mouret passou a acumular as gerências de Novos Negócios e Comercial da Metrolog. O executivo ingressou na empresa em maio passado, vindo da AGV Logística, onde atuava como gerente de Novos Negócios. Ele assume a função no lugar de Alessandro Meneghetti, que se desligou da empresa. Sua formação inclui Administração de Empresas pela PUC/SP e especialização em Comércio Exterior pelo Instituto Aduaneiras, unidade de São Paulo, SP. (11) 2802-2000 • Anderson Crepaldi é, desde o final de 2008, o novo gestor de Produtos da Unidade de Logística da Benner Sistemas. O executivo chega à companhia depois de atuar como Consultor Especialista de TI aplicada à Logística na Totvs. Crepaldi é formado em Ciência da Computação pela Universidade de

Errata:

Guarulhos e possui MBA em Logística Empresarial pela Universidade Federal de Uberlândia (MG). (11) 2109-8500 • Oswaldo Silva assumiu, no último mês de fevereiro, o cargo de diretor de Transportes da McLane do Brasil. Formado em Engenharia pela Faculdade Oswaldo Cruz, em São Paulo, e com especialização em Varejo pela Faculdade de Engenharia e Administração da Universidade de São Paulo (FEA-USP), Silva atuava anteriormente como diretor de Operação do Wal-Mart. (11) 2108-8800 • Sérgio Fonseca assumiu, no último mês de janeiro, a diretoria de Vendas da DHL Express no Brasil. O executivo é graduado em Engenharia Metalúrgica pela Faculdade de Engenharia Industrial (FEI), em São Bernardo do Campo (SP), pós-graduado em Administração Industrial pela Universidade de São Paulo (USP) e em Administração de Marketing pela Fundação Getúlio Vargas, em São Paulo (FGV-SP), além de possuir MBA em Corporate Management Development Program pela Alcan Cor-

poration, em Montreal, Canadá, e MBA Empresarial de Negócios pela Fundação Dom Cabral, de Nova Lima (MG). Antes de chegar à DHL, Fonseca era diretor Corporativo de Supply Chain da Votorantim Industrial. (11) 3618-3200 • Adolfo Pimentel é o novo diretor Comercial da LSI Logística, do grupo Manserv, função assumida em janeiro deste ano. Formado em Engenharia Mecânica pela Faculdade de Engenharia Industrial (FEI), e pós-graduado em Administração de Empresas pelo Mackenzie, ambas em São Paulo (SP), antes de integrar os quadros da LSI Pimentel ocupava o cargo de diretor de Desenvolvimento de Negócios da Ryder, empresa à qual serviu durante os últimos oito anos e que encerrou suas atividades no país. Em seu currículo profissional constam ainda passagens pela ZF do Brasil, Koyo Steering e outras grandes marcas da indústria de autopeças. (11) 4225-5800 • A All Brazil Soluções em Transporte contratou gestores de armazenagem para

As seguintes empresas ficaram de fora do Panorama de Locadores de Equipamentos de Movimentação, Localização das unidades

Certificação ISO série 9000

Nº de clientes

Matriz

Filiais

Marca única

Multimarcas

3 anos

130

2

S

30

Carrefour, DHL e Wal-Mart

NF

Cajamar (SP)

Recife (PE)

Byg Transequip

N

E-Lift (11) 3685-1999 comercial@e-lift.com.br www.e-lift.com.br

9 anos

30

2

N

40

GMC, Hipermarcas e Volkswagen

NF

Osasco (SP)

N

N

Linde, Nissan, Toyota e Yale

10 anos

55

1

N

500

NF

NF

Osasco (SP)

NF

Linde

N

Linde (11) 3604-4755 comercial@linde-mh.com.br www.lindeempilhadeiras.com.br

Receita bruta em milhões de R$

Nº de engenheiros de projetos

Byg Transequip (11) 3583-1312 byg@byg.com.br www.byg.com.br

Empresa Fonte Email Site

Três principais clientes

Nº de funcionários

Marcas

Tempo de mercado

Informações gerais

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atuar na recém-inaugurada Unidade Vila Santa Catarina, em São Paulo. Formado em Administração de Empresas pela Pontifícia Universidade Católica – PUC de Campinas (SP), e com MBA em Logística Empresarial, Cláudio Mantovani é o novo gerente de Armazenagem, tendo passado por grandes empresas como Nívea Cosméticos, Laboratórios Eurofarma e Total Química. Para auxiliá-lo, a All Brazil trouxe também Aline Araújo como coordenadora de Armazenagem. A executiva, que atualmente cursa Logística Empresarial na Universidade de Guarulhos (SP), tem cinco anos de experiência na operadora logística gaúcha Eichenberg. (11) 2197-3452 • Miguel Spina Neto assumiu, em 2 de março, a diretoria de Desenvolvimento da Tzar Logística e da Armazena Armazéns Gerais, ambas empresas do grupo Camil Alimentos. Formado em Logística pela UnG – Universidade de Guarulhos (SP), o executivo passou os últimos seis anos à frente da gerência Comercial da IBL Logística. (11) 3576-3250

• Duílio Arthur Astolphi foi promovido, no início do mês de março, a gerente de Vendas da Regional Interior de São Paulo do Expresso Araçatuba. Formado em Administração de Empresas pelo Centro Universitário Unilins, instituição instalada na cidade de Lins (SP), o executivo ingressou no Araçatuba em 2007 e, antes de assumir a nova função, era gerente de Vendas da Filial Campinas (SP). (11) 2108-2987 • Luiz Henrique Lissoni foi nomeado, no último mês de janeiro, CEO da Gafor Logística. Formado em Economia pela Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo (FEA/USP), com Mestrado em Administração de Empresas pela mesma escola e MBA em Marketing pela Fundação Instituto de Administração (FIA), de São Paulo, Lissoni, antes de ocupar a função na Gafor, era vicepresidente de Operações da Coca-Cola Femsa Brasil. Sergio Maggi Jr., que era o principal executivo da empresa, foi transferido para a Holding do Grupo

Gafor, a GX, onde agora ocupa uma vaga no Conselho Administrativo. Além de Lissoni, chegaram à Gafor Roberto Trup-pa (diretor de Operações), Luiz Carlos Magalhães (diretor Comercial), Rodolfo Collevatti (diretor Administrativo Financeiro) e Marcelo Zambon (diretor de Planejamento e Infraestrutura de TI). (11) 2107-3100 • Ayres Apolinário foi nomeado, em 20 de março, presidente do Conselho de Autoridade Portuária do Porto do Rio Grande (CAP/ Rio Grande). Formado em Direito pela Faculdade de Direito de Pelotas (RS), Apolinário possui especialização em Administração pelo Instituto Brasileiro de Administração Municipal (IBAM), no Rio de Janeiro, e antes de ocupar a presidência do Conselho do porto atua-va como presidente da Comissão de Licitação do Grupo Hospitalar Conceição. (53) 3231-1366

publicado na edição passada. Seguem, abaixo, os dados completos das empresas.

Frota

Serviços oferecidos Locação de

Total

Empilhadeiras a combustão

Empilhadeiras elétricas

Gruas, guindastes e plataformas

Transpaleteiras

Rebocadores

Outros

Idade média da frota

Sem operador

Com operador

Locação de mão de obra

Projetos

Frota própria

Frota clientes

Manutenção

2.055

0

50

0

2.000

1

4

1 ano

Sul, Sudeste e Nordeste

S

N

N

S

S

S (Byg)

60

34

21

0

4

1

0

NF

Estado de São Paulo

S

S

N

S

S

S

201

45

125

0

30

1

0

2 anos

Todo o território nacional

S

N

N

S

S

S

Regiões atendidas

equipamentos

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COMÉRCIO EXTERIOR

Fotos: Divulgação

Gaps e saltos logísticos da “Arábia Verde”

O Brasil já tem quase tudo para se tornar uma das maiores potências agrícolas e de energia renovável do planeta. Para isso, precisa garantir uma logística confiável e competitiva. As indústrias do agronegócio tomam a dianteira e investem pesado em infraestrutura de transportes. Resta ao governo ajudar a reduzir os obstáculos internos e no exterior, como veremos nesta segunda parte de nossa matéria sobre o comércio exterior brasileiro Parte 2

N

a última edição da Revista Tecnologística, alguns dos players do comércio internacional brasileiro, fabricantes de itens manufaturados, mostraram como contornam os entraves logísticos do país e o que falta, em termos de infraestrutura, para aumentar o poder de penetração dos nossos produtos nos mercados externos. Se o cenário é crítico entre essas indústrias, o que dizer do agronegócio, que concentra o maior volume da nossa balança comercial e no qual cada centavo por tonelada faz enorme diferença na competitividade? Há décadas anunciado como o país do futuro e celeiro do mundo,

o Brasil finalmente tem a chance de se tornar potência global, graças às suas riquezas agrícolas – em especial, a soja e seus subprodutos e a cana-deaçúcar, transformada em etanol. Para tanto, é necessário garantir uma logística confiável, eficiente e ambientalmente correta para os mercados estrangeiros. Nesta edição, as empresas de agribusiness revelam seus projetos grandiosos e apontam o que falta para, efetivamente, nos tornarmos uma “Arábia Verde”.

A faca e o queijo Luiz Antonio Fayet, consultor para Logística e Infraestrutura da Confederação de Agricultura e Pecuá-

ria do Brasil (CNA), diz que o país tem a maior oportunidade do mundo à sua frente e pouco tem feito para aproveitá-la. Ele explica que o crescimento vertiginoso das exportações de commodities agrícolas nos últimos dez anos se deve a três fatores: elevação da população mundial, mudança de hábitos das sociedades emergentes pelo aumento de renda e baixa disponibilidade de áreas para produção. Para Fayet, os próximos dez anos serão marcados por um desequilíbrio adicional no mercado internacional do agronegócio – ao qual ele chama de “Efeito Bush” –, que favorecerá o Brasil: a deter-

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minação americana de substituir, dentro desse prazo, 20% do combustível utilizado no país por etanol. Isso significa uma demanda de cem bilhões de litros de álcool por ano. Ocorre que, hoje, a produção dos Estados Unidos e do Brasil, que somam 80% do estoque mundial, chega a somente 35 bilhões de litros por ano. No entanto, é preciso considerar que a produtividade brasileira do álcool de cana-de-açúcar é o triplo da obtida pelo milho americano. “Ou seja, o cumprimento da meta dos Estados Unidos vai abalar os suprimentos mundiais de etanol, milho, soja, algodão e até de carnes. Mas o Brasil utiliza atualmente apenas 3,5 milhões de hectares na produção de cana e ainda tem cerca de 200 milhões de hectares de pastagens, dos quais a metade está degradada. Portanto, temos um grande potencial de crescimento”, arremata Fayet. A CNA estima que as exportações do agronegócio brasileiro, que hoje são de aproximadamente cem milhões de toneladas, devem quase dobrar nos próximos dez anos. “Isso levará o Brasil a ser o responsável pelo suprimento de aproximadamente 60% do mercado internacional das principais commodities, determinando um grau de dependência mundial superior ao que se tem atualmente de qualquer país produtor de petróleo”, prevê o consultor. Segundo ele, essas perspectivas de expansão determinarão importantes mudanças na economia e na logística do agronegócio brasileiro. “O Sul e o Sudeste, que foram os pioneiros do agronegócio moderno, tenderão a se especializar em produtos mais sofisticados e de exportação por contêineres, salvo o etanol, que terá escoamento por dutos até os portos. As novas fronteiras do Centro-Norte e do Centro-Oeste assumirão a exportação básica num

O crescimento das exportações aumenta a necessidade de investimentos na infraestrutura de transportes

plar a implantação simultânea de eclusas para navegação e também será necessário definir como pagar esses investimentos, embora os investidores estejam ávidos para fazer tudo simultaneamente”, observa. Fayet acredita que o governo não terá outra saída a não ser liberar a construção de novos terminais portuários privados (marítimos e fluviais), que tanto contrariam os interesses dos atuais concessionários do setor. “O exemplo mais dramático é o caso do Tegram, em São Luís, que está com o cronograma atrasado em três anos. O governo não faz e a iniciativa privada não pode fazer. Enquanto isso, há uma demanda para exportar por lá mais de cinco milhões de toneladas de grãos (dados de 2007) e a capacidade é de somente dois milhões de toneladas, obrigando o restante a seguir para os congestionados portos do Sul e Sudeste, encarecendo a logística e deprimindo os preços pagos ao produtor em todo o país. Os produtores gastam mais da metade do valor recebido por saca com os custos logísticos”, retrata. O consultor aponta ainda os gargalos provocados por desvios de ges-

primeiro momento e se responsabilizarão pela expansão futura em todas as linhas”, projeta. Para produtos de menor valor agregado, as rotas logísticas devem sofrer alterações. “O destino de aproximadamente 75% das exportações do agronegócio é o bloco de países do Atlântico Norte. E os navios que partem de São Luís estão a quatro dias a menos de navegação para esses mercados em relação aos que saem de Paranaguá (PR). Além disso, está prevista para 2014 a conclusão da ampliação do Canal do Panamá, que permitirá o trânsito de navios com o dobro da capacidade atual, mudando radicalmente o transporte marítimo e a logística entre Atlântico e Pacífico.” Obviamente, ressalta Fayet, tudo isso aumenta a necessidade de investimentos, pois os sistemas rodoviários brasileiros não suportarão tamanha demanda. “A implantação de hidrovias é uma questão lógica, de economia e sobrevivência, mas o modelo de uso múltiplo dos rios navegáveis terá de ser modificado, bem como a política portuária atual. Fayet: país não aproveita “maior oportunidade Os aproveitamentos enerdo mundo” géticos deverão contem-

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COMÉRCIO EXTERIOR

tão. “O caso clássico é o do porto de Paranaguá, cujos problemas levaram à diminuição dos preços pagos aos produtores em cerca de R$ 3 por saca de soja, num universo de um bilhão de sacas produzidas no país. E, além disso, o governo federal ainda gasta R$ 500 milhões por ano com subsídios de fretes, como ocorreu em 2005 e em 2006”, aponta. “Isso nos leva a um paradoxo: de um lado, estamos na vanguarda tecnológica mundial da agricultura e com as melhores perspectivas de mercado; de outro, temos a insolvência dos produtores brasileiros”, completa.

Ganhar na logística Um dos maiores exportadores do Brasil em volume de cargas, o Grupo André Maggi tem a logística no centro de seu negócio de produção e comercialização de soja. Por isso, aprendeu a separar os componentes fixos e variáveis da relação entre infraestrutura, burocracia e custo logístico. “Nossa exportação acontece por meio de operações multimodais, com os carregamentos feitos por rodovia, ferrovia e hidrovia com destino a portos ou terminais de trans-

Gentile: não se percebe uma melhora real na burocracia

Temos quase oito mil km de costa que ainda é pobremente explorada bordo. Todos esses são componentes fixos. A burocracia representa os componentes variáveis, com legislação, impostos, taxas, procedimentos aduaneiros, etc. Todos sabem que a burocracia da administração pública não funciona no ritmo exigido e que os projetos demoram demais para serem avaliados e aprovados pela máquina pública. Não bastasse o nível de exigências, geralmente se depara com falta de presteza para avaliar e emitir um parecer, seja favorável ou contrário”, analisa Edson Gentile, gerente de Logística Corporativo do Grupo André Maggi. No agronegócio, segundo o executivo, o Custo Brasil faz enorme diferença, por somar o alto custo operacional das empresas de transporte, a pequena margem de lucro dessa atividade e a baixa qualidade dos serviços ofertados. “Os investimentos em infraestrutura não têm sido apropriados e não se percebe uma real melhora na burocracia para a exportação. Em consequência, continuam existindo as longas filas e tempos de espera na entrega da carga aos portos, que geram gastos substanciais com estadias de caminhões e demurrage de navios. Como as cargas a granel são commodities de baixo valor agregado, tais gastos implicam em perda de competitividade internacional”, descreve.

Gentile lembra que, comparado a outros países da América Latina, o Brasil tem o maior PIB, a maior extensão territorial, a maior população e a maior frota de veículos, mas ainda está na décima colocação em qualidade de rodovias. “Temos a maior extensão de estradas, equivalente a 1,6 milhão de quilômetros, mas apenas 12% desse total são pavimentados. Isso é insuficiente para atender às necessidades do país. Quanto à infraestrutura hidroviária e ferroviária, em números absolutos, o Brasil tem a primeira e a segunda maior extensão de malhas da região, respectivamente. No entanto, ainda ocupamos um tímido décimo lugar em hidrovias e décimo-segundo lugar em ferrovias, em termos proporcionais, entre 19 países da América Latina”, lamenta. Para o gerente do Grupo André Maggi, o Programa de Aceleração do Crescimento (PAC) necessita de maior aceleração. “Uma das prioridades é asfaltar 1,4 milhão de quilômetros de rodovias e construir novas em corredores estratégicos. Para aproveitarmos melhor todo nosso potencial de transporte fluvial, o governo precisa terminar obras como a eclusa de Tucuruí, que permitiria a navegação entre o Norte e o Sul, pela hidrovia Tocantins-Araguaia. E a cabotagem também merece mais atenção e menos burocracia. Temos quase oito mil quilômetros de costa marítima, que infelizmente ainda é muito pobremente explorada”, avalia. Ainda na opinião de Gentile, para que os projetos de Parcerias PúblicoPrivadas (PPP) deslanchem, o governo poderia custear a finalização das obras e o início das operações, assumindo certos riscos para os quais ele é a parte mais recomendada. “Quando concluído o projeto, essa garantia termina e o serviço, já gerando receita e em operação, é vendido ao investidor privado. E também é pre-

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COMÉRCIO EXTERIOR

Em vez de percorrer quase três mil quilômetros entre Mato Grosso e os portos de Santos e Paranaguá, o Grupo André Maggi agora utiliza transporte rodoviário por até 900 quilômetros, seguido de 1.100 quilômetros de navegação fluvial até atingir Itacoatiara, onde a soja é embarcada em navios transoceânicos. E a empresa continua estudando outras alternativas de multimodalismo.

Caminho próprio

Modal aquaviário deve ganhar participação na matriz de transportes

ciso aumentar as garantias contra riscos políticos, visando fornecer o conforto necessário aos investidores e financiadores”, defende. O gerente de Logística completa: “Para acabar com os gargalos em infraestrutura, é preciso que o governo continue a apoiar os investimentos necessários, com uma administração efetiva dos parâmetros macroeconômicos, visando ter disponível tanto recursos fiscais como acesso ao crédito para financiar tais investimentos. Também se espera que os novos investimentos estejam focados nos gargalos que afetam tanto a posição competitiva do país quanto suas metas sociais. E, por fim, que se criem oportunidades para o investimento do setor privado que permitam a sua participação no fornecimento de serviços de infraestrutura, dentro de uma regulamentação adequada.” Segundo Gentile, mesmo que as estradas continuem sendo o principal meio para o transporte de cargas

no país – e ele enxerga boas perspectivas para o modal –, é certo que os modais ferroviário e aquaviário, por apresentarem custos mais competitivos, devem ganhar participação nos próximos anos. “Assim, além dos acordos operacionais que temos feito com a ALL para os trechos ferroviários, um dos marcos na redução de distâncias e custo de transporte foi a criação, pela Hermasa, uma das empresas do grupo, do Corredor Noroeste de Exportação. Estamos transportando as commodities pela BR-364 até Porto Velho, seguindo de lá até o porto de Itacoatiara (AM), por meio de comboios graneleiros pela hidrovia do Madeira. Nesses 11 anos de operação, houve uma revolução na economia dos locais atingidos pelo corredor, desenvolvendo os municípios e atraindo produtores, empresários, técnicos e trabalhadores para a região, além de estimular o comércio e, o mais importante, gerar empregos e renda”, salienta.

Outra grande exportadora do agronegócio brasileiro é a processadora de grãos Caramuru Alimentos, que também vem encontrando seus próprios caminhos logísticos para disputar o mercado internacional. Segundo César Borges, vice-presidente da empresa, o principal gargalo do comércio exterior no seu setor continua sendo o alto custo de transporte entre o campo e o porto. “Temos de levar nossos produtos a preços competitivos até as embarcações. Entretanto, apesar dos investimentos expressivos em nossa rede de transporte, ainda temos uma matriz inadequada, com baixa utilização de ferrovia e principalmente da hidrovia”, diz. Para bancar essa prioridade ao modal rodoviário, lembra Borges, o Brasil deveria contar, evidentemente, com estradas melhores. “Fora isso, falta investimento e foco no modal hidroviário, reconhecidamente o mais competitivo, menos poluente e que menos gera acidentes. A oferta de transporte ferroviário é limitada e os custos portuários são elevados, principal-

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mente quando comparados aos dos portos argentinos”, declara. Fora da infraestrutura, o principal obstáculo, segundo ele, é a política fiscal, que prioriza a exportação de grãos (matéria-prima) em detrimento do embarque de produtos industrializados, de maior valor agregado, como óleo e farelo de soja, comercializados pela Caramuru. Borges critica também os tratamentos diferenciados nos estados em relação à lei federal que isenta a tributação de mercadorias primárias destinadas à exportação. “Pela Lei Kandir, não haveria incidência de ICMS sobre operações de transporte destinadas à exportação. Entretanto, alguns estados interpretam esta legislação de forma subjetiva, onerando o custo logístico com este

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ICMS, pois às vezes não há como recuperar esses créditos”, explica. Borges cita algumas melhorias para a logística de exportação de produtos agrícolas: a compra da Brasil Ferrovias pela ALL; a incorporação, pela MRS Logística, das operações de parte da malha da Ferroban (no trecho entre Pederneiras e Santos, SP); a expansão da ferrovia Norte-Sul; a privatização de rodovias como BR-153 (trecho paulista), BR-116 (Régis Bittencourt) e BR-381 (Fernão Dias); a melhoria de acesso ao Porto de Santos (avenida perimetral) e a dragagem do seu canal, elevando o calado de 13 metros para 15 metros de profundidade. No entanto, ele também aponta o que ainda precisa ser melhorado: manutenção preventiva das rodovias fe-

Borges: interpretação da lei do ICMS pelos estados onera exportações

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derais, agilização dos processos de privatização destas e aumento do interesse governamental e privado pelo modal hidroviário. Enquanto isso não ocorre, a Caramuru vem procurando aproveitar ao máximo os modais mais competitivos para o transporte de seus produtos. “Estamos ampliando nossa rede de armazenagem em pontos estratégicos da origem das mercadorias, fortalecendo parcerias com transportadores e investindo incessantemente no melhoramento das operações portuárias, melhorando a capacidade de recebimento e de expedição”, relata Borges. Ele reconhece, no entanto, que essa não é a realidade da maior parte dos exportadores brasileiros, que ainda precisam melhorar suas estruturas com foco no comércio internacional.

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Servindo a terceiros Quem percebeu a necessidade de investir em logística hoje conta com estrutura para atender não apenas às suas demandas, mas também às de outros exportadores. É o caso da NovAmérica, produtora de açúcar (União), álcool e suco de laranja. Nos últimos anos, a empresa vem investindo na ampliação de sua capacidade de armazenamento e movimentação de produtos no Teaçu, terminal que mantém no Porto de Santos. “Este investimento, somado à estrutura já existente, nos coloca em situação bastante adequada para participar deste mercado, movimentando tanto produtos próprios quanto os vindos de terceiros, interessados na oferta de

serviços eficientes a preços competitivos”, anuncia o diretor Comercial, Melchiades Terciotti.

Terciotti: falta maior integração entre os órgãos envolvidos

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quistar posições mais privilegiadas como fornecedora no mercado mundial”. E defende o ideal para o setor: “O incremento de outros modais de transportes, mais competitivos para o longo curso e grandes volumes, demanda investimentos em infraestrutura, como melhoria e ampliação da malha ferroviária, alargamento e elevação de vãos de pontes e construção de eclusas nas hidrovias, bem como soluções para problemas periféricos, como a existência de estruturas mais bem preparadas para carregamento de grandes volumes ou que consigam recepcioná-los e direcioná-los para seus destinos.” Quanto ao trânsito Logística do açúcar é competitiva; a do etanol, documental, não chenem tanto ga a ser um gargalo na logística internacional Segundo ele, o Brasil ocupa posi- do açúcar. “Pontos de melhoria são ção de destaque no mercado inter- sempre possíveis. Um deles poderia nacional de açúcares em função de ser uma maior integração entre os sua competitividade em produção, diversos órgãos envolvidos nas opeofertando produtos de qualidade rações de exportação, visando ofee preços atraentes. Já no campo do recer maior agilidade aos trâmites etanol, apesar dos avanços, ainda há obrigatórios. Tais iniciativas podem muito o que fazer. “É necessário im- ir desde a reunião em espaços físicos plantar um sistema logístico eficien- comuns dos setores governamentais te e capaz de transportar o etanol das envolvidos com os desembaraços regiões produtoras até seus destinos necessários, funcionando em horá(mercado consumidor ou portos), rios mais flexíveis para maior fluiprincipalmente através de modelos dez dos aspectos burocráticos, até a dutoviários”, informa Paulo César convergência de sistemas internos Gibim, diretor de Planejamento e que registram informações comuns Logística da NovAmérica. das empresas exportadoras”, ponEle ressalta que a falta de cone- dera Melchiades Terciotti. xão intermodal entre os canais de Para ele, muitas empresas bratransporte (rodoviário, ferroviário e sileiras ainda estão fora do comérhidroviário) “interfere razoavelmen- cio internacional, não apenas por te na capacidade brasileira de con- conta dos gargalos logísticos, mas

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porque, em muitos segmentos, o mercado nacional ainda oferece melhores oportunidades do que disputar uma fatia em cenários mais maduros.

tralizaremos as emissões de carbono, ao descartar o uso de caminhões, além de minimizar o trânsito e evitar acidentes”, diz Adriano Dalbem, diretor de Logística da Brenco.

Dutos deslancham Com vistas a uma maior eficiência logística internacional, as grandes usinas brasileiras de etanol, distribuidores e empreiteiras vão investir pesado nos dutos para se livrarem da dependência do modal rodoviário no transporte entre as plantas industriais e os portos marítimos. Há pelo menos quatro anos se estuda a solução dutoviária e dois projetos já haviam sido anunciados – o da Uniduto Logística (empresa criada pelas usinas Cosan, Copersucar e Crystalsev) e o da PMCC Projetos de Transporte de Álcool (união da Petrobras, Mitsui e Camargo Corrêa). Houve quem duvidasse da viabilidade de dois dutos cruzando o estado de São Paulo, competindo entre si, diante de um cenário de incerteza para a matriz energética mundial. Mas as previsões de demanda desse mercado estão se confirmando e já comportam uma capacidade ainda maior de escoamento e novas vias dedicadas. É nisso que aposta a Brenco (Companhia Brasileira de Energia Renovável), empresa criada em 2007 com capital nacional e internacional e que pretende ser um dos cinco maiores exportadores de etanol do mundo até 2015. Para tanto, está implantando dois polos de produção e vai construir um duto que levará o combustível de suas usinas, desde o Mato Grosso até o seu terminal de exportação no Porto de Santos. “Nossa preferência pelo sistema dutoviário se deu tanto pela competitividade quanto pelo alto grau de segurança e confiabilidade oferecidos. Com este modal, também neu-

Dutos dão mais segurança, confiabilidade e competitividade às operações

O duto da empresa terá uma extensão de 1.120 km de extensão e capacidade de transportar cerca de 1,7 bilhão de galões de etanol por ano. A linha dutoviária começará com um diâmetro superior a 12 polegadas e chegará a 22 polegadas. Contará com nove estações de bombeamento e oito terminais (cinco de coleta e três de entrega), cujos tanques somarão uma capacidade de armazenar 440 mil m³. O projeto custará R$ 2,8 bilhões e entrará em operação em julho de 2011. Até 2015, o projeto global da Brenco terá capacidade para produzir 44 milhões de toneladas anuais de etanol. As primeiras usinas começam a operar em 2011. No total, serão dez plantas industriais, que processarão o equivalente a 10% da produção brasileira. O investimento global é de R$ 5,5 bilhões. O Polo 1 fica próximo à tríplice fronteira, entre os estados de Mato Grosso, Mato Grosso do Sul e Goiás. Contará com usinas nas localidades de Alto Taquari, MT (em operação em agosto deste ano), Morro Vermelho,

(setembro de 2009) e Água Emendada – ambas em Mineiros, GO e nos municípios de Costa Rica, MS (maio de 2010) e Perolândia, GO (2011). O Polo 2 fica na região de divisa dos estados do Mato Grosso do Sul, Goiás, Minas Gerais e São Paulo, onde serão construídas as usinas de Itajá e Paranaíba I e II, com operação prevista para 2011. Uma planta padrão da Brenco terá uma capacidade de produção próxima de 350 mil m³ de álcool por safra, enquanto a média de uma usina brasileira é pouco superior a 50 mil m³. Com o início de atividade do Polo 1, que terá capacidade para processar 2,3 milhões de m³ de etanol por ano, a Brenco já terá o volume mínimo para operar o seu duto. Os planos da empresa são de exportar 70% da sua produção e destinar o restante para o mercado interno. A rota traçada para a dutovia subterrânea começa em Alto Taquari (MT), passa pelas usinas de Costa Rica e Parnaíba I e II, seguindo pelo interior de São Paulo rumo às bases Noroeste I, Noroeste II, Paulínia e São Paulo, e continua até o terminal marítimo de Santos, onde a empresa terá dois berços de atracação de navios, na margem direita do estuário.

Confiável e competitivo A Brenco aposta no aumento contínuo da demanda por etanol no mundo, impulsionada por questões ambientais e também pelo custo cada vez mais alto de extração do petróleo, ainda concentrado em países sujeitos a conflitos. A empresa vê também outros fatores favoráveis ao seu investimento: o Brasil é um modelo na produção de energia renovável, com experiência de 30 anos, e tem mercado interno crescente e condições geográficas ideais para a cultura de maior produtividade e rendimento energético

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neste campo – a cana-de-açúcar, que também caminha para se tornar uma importante fonte de energia elétrica (por meio da queima do bagaço). Além disso, os dados da realidade brasileira derrubam qualquer temor estrangeiro de que o álcool seja uma ameaça ambiental: o cultivo da cana ocupa pouco mais de 10% de todas as plantações do país (seis milhões de hectares, diante de 58 milhões de hectares); e nossa área agriculturável é 6,6 vezes maior que isso (383 milhões de hectares), sem ocupar sequer a metade do território do país (851 milhões de hectares). Em suma, o Brasil tem tudo para ser o líder mundial do mercado de etanol. Mas, na visão da Brenco, para alcançar um status de exportação em larga escala é preciso vencer quatro grandes desafios. E a estratégia da empresas é apresentar as soluções que estiverem ao seu alcance: 1 – Garantir uma oferta capaz de atender à crescente demanda mundial por álcool, ou seja, uma produção contínua e independente das oscilações do mercado de açúcar. Por esta razão, as usinas da Brenco só produzirão etanol; 2 – Superar as limitações da infraestrutura entre o campo e os portos, que impactam no custo do produto e na confiabilidade da entrega. Diante disso, a Brenco criou

a Centro-Sul Transportadora Dutoviária, para operar sua logística; 3 – Contratos de curto prazo (spot) provocam baixa liquidez dos mercados futuros de etanol. A Brenco pretende trabalhar com contratos de longo prazo e já assinou o primeiro, com duração de quatro anos, para fornecimento de um milhão de m³ de etanol para um cliente internacional ainda não revelado. 4 – Combater as barreiras tarifárias e técnicas contra o etanol brasileiro em quase todos os mercados. Essas não podem ser derrubadas pelos usineiros, mas os fatores ambientais e os ganhos econômicos e energéticos são favoráveis ao produto verde-amarelo no exterior. A Brenco também não visa atender a somente suas necessidades com a estrutura que está implantando. A empresa terá um potencial para comercializar mais de 600 megawatts de energia elétrica, provenientes da queima do bagaço da cana. Já a Centro-Sul Dutoviária pretende se tornar a operadora logística de dezenas de usinas que estão na sua rota de influência. Cerca de 60% da produção nacional de etanol se concentram no interior de São Paulo. A empresa já mapeou 226 plantas em operação ou em projeto no eixo pelo qual passará seu duto. E argumentos não faltam para conquistar clientes. “Pelas estimativas do mercado, vamos chegar a 2015 com um volume de exportações de aproximadamente oito milhões de m³ de etanol por ano, dos quais pretendemos transportar a metade. Sem considerar o abastecimento do maior mercado do país, que é São Paulo. Se todo esse volume exportado fosse levado ao porto pelo modal rodoviário, teríamos diariamente 250 caminhões bitrem a mais nas estradas paulistas, cortando a Região MetropoBrenco não visa atender apenas às suas necessidades, mas também às de terceiros litana e chegando à Baixada

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Santista. Isso implicaria em mais acidentes, engarrafamentos e numa emissão extra de 155 mil toneladas de gás carbônico por ano. Somente o duto da Centro-Sul equivalerá a uma redução anual de 364 mil viagens de caminhões, que percorreriam 250 milhões de quilômetros, queimando 109 milhões de litros de diesel. Evitar tudo isso é apenas uma das razões que levarão as usinas a recorrer aos dutos”, diz Adriano Dalbem. Segundo ele, entre todos os estudos e combinações multimodais, a alternativa exclusivamente dutoviária se mostrou a mais viável. Além das vantagens ambientais, de qualidade e de segurança, é também a solução logística com o menor custo operacional. No entanto, é a que demanda maiores investimentos e a que apresenta menor flexibilidade de atendimento.

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Para contornar esses dois problemas, a estratégia da empresa é garantir mais volume e regularidade de transporte para compensar o investimento. Já há indústrias interessadas em utilizar o duto da Centro-Sul, de acordo o diretor da empresa, mas ele assegura que, mesmo sem novos usuários, o duto será construído com capital levantado pela Brenco. “Para que o etanol se torne efetivamente uma commodity energética, depende de eficiência operacional. Nosso objetivo é criar uma logística eficaz e confiável, com uma plataforma de exportação competitiva e assegurando a produção como lastro para contratos de longo prazo”, declara Dalbem, lembrando também que, quanto maiores e mais regulares forem os volumes transportados, mais estáveis serão os preços e tarifas.

Segundo o executivo, a Brenco não teme a concorrência com a Uniduto e com a PMCC, cujos dutos terão capacidade de transportar 12 milhões de m³ por ano cada um (contra oito milhões de m³ na via da Centro-Sul). “O gap logístico na exportação do etanol é tão grande que há espaço para todos. O mais importante para toda essa infraestrutura é garantir produção em larga escala para abastecer os mercados doméstico e internacional”, acredita o diretor de Logística. André Sales Brenco: (11) 3095-2250 Caramuru Alimentos: (11) 3704-3770 CNA: (61) 2109-1400 Grupo André Maggi: (66) 3411-3000 NovAmérica: (11) 3816-9500

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ENTREVISTA

Divulgação

Acelerando o passo Mesmo sem verbas do PAC previstas, o Porto de São Sebastião acelera o seu projeto de ampliação, que prevê novos píeres, terminais de acesso e uso intensivo da multimodalidade, com ênfase na hidrovia e nos dutos. É o que conta, animado, Frederico Bussinger, diretor-presidente da Companhia Docas de São Sebastião, autoridade responsável pelo porto paulista, que pretende se beneficiar da proximidade da bacia petrolífera de Santos e do principal polo produtor de etanol do país para atrair essas cargas, além dos contêineres Tecnologística – Em que pé está o Plano Integrado Porto-Cidade, que prevê a ampliação do porto de São Sebastião? Bussinger – Neste momento estamos conduzindo o licenciamento ambiental, para obtenção do EIA-Rima (Estudo de Impacto Ambiental/Relatório de Impacto Ambiental). Protocolamos o plano de trabalho para esse licenciamento em julho do ano passado e, em novembro, obtivemos um termo de referência preliminar. Estamos agora aguardando o termo final para darmos início ao processo de licitação para o arrendamento das áreas. O interessante é que esse licenciamento ambiental está sendo feito para o porto todo. Depois, as licitações é que serão feitas separadamente, por terminal. Tecnologística – Quantos terminais estão previstos? Bussinger – Isto ainda não está definido. Este processo, que se chama

modelagem, ainda está em andamento, pois estamos dando ênfase à obtenção do EIA-Rima. Mas estão previstos terminais para contêineres e veículos, para o etanol, para off-shore e granel sólido. Tecnologística – Então vocês não pretendem ficar somente nas commodities, mas também atrair cargas de alto valor, como os contêineres e veículos? Bussinger – Estamos trabalhando em três direções: uma delas é o off-shore, para atender à demanda da plataforma de Santos, inclusive o pré-sal; outras são o etanol para exportação e a movimentação de contêineres. Essas são as três áreas que estão sendo priorizadas no projeto. Hoje, o porto tem uma operação de granéis sólidos, tanto minerais quanto vegetais – como malte, cevada, barrilha e sulfato –, que continuará sendo atendida e terá terminal especializado. Mas pretendemos atrair também estas cargas que chamamos de novas, que são os contêineres e o etanol.

Tecnologística – Existe algum projeto de dutos para o etanol? Bussinger – Sim, e a ideia é que tenhamos uma ligação – estamos chamando isso de logística do etanol – integrando o duto, a hidrovia e o porto, que tem um terminal já previsto no projeto de expansão. Haverá também um terminal em algum ponto da Hidrovia Tietê-Paraná. Hoje, a hidrovia vem até Conchas, mas há um projeto de estendê-la até Salto. Agora, a partir de Conchas, ela tem mil e duzentos quilômetros de extensão. No ano passado, a Tietê-Paraná movimentou cinco milhões de toneladas e ao longo da última década teve uma taxa de crescimento sustentado de mais de 12% ao ano. Entre 1995 e 2008, ela quintuplicou o volume movimentado, e com cargas variadas e muito bem distribuídas, com pouca concentração. No início sim, havia uma grande participação da cana-de-açúcar, mas agora está equilibrado. Queremos seguir aumen-

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Tecnologística – Isto tudo está previsto dentro do PDDT – Plano Diretor de Desenvolvimento dos Transportes, do Governo do Estado de São Paulo? Bussinger – Sim, e a viabilização econômica disso se dará em alguma forma de PPP (Parceria Público-Privada) ou uma concessão total, ainda não está definido. O processo é conduzido pela autoridade portuária, que somos nós, mas deve passar pelo Conselho Diretor do Programa Estadual de Desestatização (PED), pela Antaq e por várias instâncias. Tem um caminho, mas as iniciativas são sempre nossas, que desenvolvemos o projeto e o submetemos a todas as instâncias para aprovação. Depois que todo este trabalho estiver desenvolvido e tivermos os arrendatários das áreas, eles é que irão tocar os projetos. São obras com duração de dois a três anos, mas que devem começar já a partir do próximo ano. Tecnologística – Não está prevista nenhuma verba do Plano de Aceleração do Crescimento para São Sebastião? Bussinger – Pelo menos neste primeiro momento, não há nada previsto. O Governo de São Paulo está investindo nessa primeira fase, de projeto e licenciamento, e vamos passar a segunda fase para a iniciativa privada. Esta é uma diretriz do PDDT e este é um projeto essencialmente privado. Estamos tratando de acelerar o passo. Tecnologística – E o que envolve esse projeto de ampliação? Bussinger – Ele prevê uma marina pública; uma área onde pretendemos concentrar todas as autoridades ligadas ao porto; o Museu do Mar; um terminal de passageiros e outro para

Pedro Danthas

tando esses volumes, e o etanol é parte desse projeto. (Bussinger também é diretor do Departamento Hidroviário da ADTP, agência que gerencia a Hidrovia Tietê-Paraná.)

Projetos do porto receberão R$ 1,5 bilhão em investimentos

a balsa que faz a ligação para Ilhabela, que vai ser deslocada para desimpedir a passagem dos navios; vamos assumir o heliponto da Marinha e transformálo num heliporto 24 horas; existem as áreas previstas para os serviços logísticos (de 77 mil m2); a supply-base, com 76 mil m2; um pátio misto para contêineres e veículos, com 407 mil m2; áreas para granel líquido e granel sólido, cada uma com 86 mil m2; uma área operacional de 78 mil m2 e os novos píeres para carga geral e granel líquido, estes com dutos ligando-os à retroárea e dali à dutovia; o emissário submarino também será deslocado e haverá uma estação de tratamento secundária. Este é o projeto básico. Tecnologística – E com relação aos acessos? Bussinger – Na parte rodoviária, foram estudadas alternativas de traçado para implantação de uma nova estrada, evitando a passagem dos caminhões pela cidade de São Sebastião. Neste caso, é uma obra tocada pelo DER, sempre dentro da lógica do PDDT. Aliás, a implantação desse projeto traz uma série de benefícios para

a região, como maior segurança, aumento do turismo, melhorias no trânsito, redução de poluição no canal e nas praias e qualificação da mão-deobra, entre outros. Tecnologística – De quanto são os investimentos necessários para estas obras? Bussinger – Serão de aproximadamente R$ 1,5 bilhão nos projetos do porto, incluindo os projetos associados, e de cerca de R$ 5 bilhões para os acessos. Tecnologística – Com relação à integração com a ferrovia, existe previsão? Bussinger – Sabemos que existem estudos sobre a chegada da ferrovia, mas neste plano estamos trabalhando apenas com a hidrovia e a dutovia. O trem não chega a São Sebastião; contudo, ele chega à região de Jacareí e São José dos Campos, no planalto, que é servida por duas ferrovias. E há também o aeroporto de São José, com uma pista de 3 km de extensão e totalmente ociosa, com grande potencial para carga e para ser envolvida em um projeto de integração. Esta é a ideia do governo de São Paulo, de construir PlataAbril/2009 - Revista Tecnologística - 51

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ENTREVISTA

formas Logísticas envolvendo o porto e todos os modais de transporte, com uma delas funcionando aqui na região do Vale do Paraíba. É perfeito. Tecnologística – Já existem empresas interessadas nas áreas a serem concedidas no porto? Bussinger – Muitas. Para cada um desses terminais, há no mínimo meia dúzia de pedidos. Tivemos até de desacelerar o processo, porque não temos o que fazer neste momento. Como estamos com o cronograma de licitação definido para o segundo semestre, estamos aguardando até lá. Mas interessados não faltam. Tecnologística – Como foi a movimentação de cargas em São Sebastião no ano passado? Bussinger – A parte do porto público cresceu 70% em relação a 2007, passando de um patamar próximo de 500 mil toneladas para cerca de 833 mil. Ao todo, o porto movimentou perto de 50 milhões de toneladas no ano passado, considerando também o granel líquido, que hoje é sua principal carga. Então, o

interessante desse projeto é que ele não está criando um porto que não existe. O porto já existe, funciona e recebeu, em 2008, mais de cinco mil e seiscentas embarcações, das quais cerca de 800 são navios de grande porte, como os da classe Shenzen. Estas são embarcações que demandam uma profundidade de mais de 16 metros para operação. Tecnologística – Qual o motivo desse crescimento em 2008? Bussinger – O plano de desenvolvimento tem duas frentes: a primeira é a requalificação da estrutura existente. No ano passado, fizemos muitas intervenções no porto: não era alfandegado, nós alfandegamos; preparamos licença ambiental de operação; apresentamos o plano; fizemos as obras do ASPS-Code, para nos adequar às novas normas de segurança mundiais; demolimos dois armazéns para aumentar a área de operação no cais; implantamos uma torre de iluminação de 30 metros para poder operar à noite; implantamos esgoto e integramos com a rede da Sabesp; terraplenamos área; liberamos três

MOVIMENTAÇÃO PORTUÁRIA PORTO PÚBLICO DE SÃO SEBASTIÃO 1999-2008 Toneladas

900.000 800.000 700.000 600.000 500.000 400.000 300.000 200.000 100.000

833.579

~70,4%

Carga total

99 000 001 002 003 004 005 006 007 008 2 2 2 2 2 2 2 2 2

19

armazéns lonados que estavam sem uso e agora estão operativos; dragamos a bacia interior e a deixamos com sete metros de profundidade e passamos a poder usar aqueles berços. Quer dizer, a partir dessas ações, aliadas a um trabalho de marketing e conquista de novas cargas que fizemos, foi possível este aumento de mais de 70% na movimentação de cargas. E este trabalho continua em 2009 e em 2010. Maximizar o uso do porto existente é parte de nossa estratégia, não vamos parar. Agora, a expansão é um outro capítulo e dependerá do licenciamento. Estamos agora trabalhando nesse sentido. São Sebastião leva uma vantagem, por possuir um canal de 25 metros de calado natural. Tecnologística – Quanto vocês esperam atrair de carga em contêiner quando todos os terminais estiverem implantados? Bussinger – Isto evidentemente dependerá muito do mercado, mas eu diria que, em termos de infraestrutura, teremos capacidade de passar de 50 milhões para 80 milhões de toneladas, considerando que a movimentação atual está bem concentrada na área de granel líquido. Esperamos, então, um incremento maior na área de contêineres e off-shore. E uma parte da movimentação de contêineres será na cabotagem. Tecnologística – Haverá berços específicos para a navegação costeira? Bussinger – Não, e nem precisa, é só uma questão de organização. O importante é que a cabotagem será atendida e até antes mesmo da expansão do porto. Porque o contêiner já esteve em São Sebastião e está retornando. Não é coisa do futuro. O porto está inserido em uma megarregião que inclui o Vale do Paraíba e Campinas (SP), onde há uma estimativa de demanda reprimida de

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cerca de 1,5 milhão de contêineres. E a área de influência do porto é justamente essa região, que hoje é atendida por Santos, Itaguaí, pelos portos catarinenses e até por Vitória. Tecnologística – Vocês pretendem atrair cargas destes portos? Bussinger – Não queremos tirar carga de ninguém, queremos atender ao mercado. O contêiner já frequentou o Porto de São Sebastião até meados dos anos 90 e depois o abandonou. Isso porque os outros portos fizeram arrendamento, se modernizaram, mecanizaram e automatizaram e, portanto, se tornaram mais eficientes, e São Sebastião deixou de ser competitivo. A partir do segundo semestre do ano passado, já passamos a ter equipamentos

A região de influência do porto possui uma demanda reprimida estimada de 1,5 milhão de contêineres

de terra, que estão trabalhando regularmente na operação dos contêineres. E nosso pátio atual está em melhores condições que muitos dos existentes em outros portos. Está perfeitamente preparado para

atender aos contêineres e aos veículos também. Inclusive, o projeto de expansão prevê um pátio misto, porque contêineres e veículos são muito compatíveis. Então nós estamos aqui para atender ao mercado, servir de alternativa. São Sebastião nunca será um porto grande. No limite, ele será um sétimo do que é Santos hoje. Mas existe carga para todo mundo, pois há muita demanda reprimida, especialmente na área de contêineres. Não precisamos roubar carga de ninguém. Silvia Marino

Cia. Docas de São Sebastião: (11) 3078-3651

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ILOS - INSTITUTO DE LOGÍSTICA E SUPPLY CHAIN

Gerenciamento e desenvolvimento de fornecedores Ataíde Ramos Braga

Parte 1 Introdução

O

mundo corporativo cada vez mais acredita na ideia de que uma empresa, para competir e sobreviver, deve construir e manter relações com fornecedores competentes e extrair o maior valor possível dessas relações. Em outras palavras, a competência especializada dos fornecedores pode ter uma influência substancial na capacidade inovadora da empresa compradora e na sua habilidade de oferecer produtos com alta qualidade, contribuindo para a elevação de suas vantagens competitivas. Em determinadas indústrias, os gastos com fornecedores respondem por cerca de 60% a 70% do custo anual de produção, o que mais uma vez reforça a ideia da necessidade de integração com esses parceiros. Felizmente, as relações entre comprador e fornecedor têm evoluído nos últimos anos, acompanhando todo crescimento do setor de Compras/Suprimentos na conquista do seu posicionamento estratégico nas organizações. Os modernos gerentes de suprimentos deixaram de lado aquela visão oportunista na relação com os fornecedores e passaram a enxergá-los como recursos necessários às operações e crescimento da empresa e, portanto, como parceiros do negócio, buscando maior aproximação com eles. Estudos sobre o assunto comprovam que esses relacionamentos mais estreitos trazem, entre outras vantagens, a redução da base de fornecedores, com benefícios para o gerenciamento dos mesmos, que passa a ser efetuado sobre um número menor de integrantes daquela base. Por outro lado, a seleção de fornecedores passa ser uma atividade mais complexa e desafiadora, em função dos fatores que

devem ser observados para garantir que os relacionamentos estreitos serão cultivados e mantidos numa perspectiva de longo prazo. Vários caminhos podem ser estabelecidos para a integração com os fornecedores. A indústria automobilística no Japão introduziu a aproximação com seus fornecedores através de formações denominadas de Keiretsu, termo que designa um modelo empresarial em que há uma coalizão de empresas unidas por certos interesses econômicos. O interesse, neste caso, era decorrente da aquisição de uma fatia da empresa fornecedora pela montadora. Uma alternativa bastante eficaz comprovada por resultados práticos e estudos acadêmicos foi a criação dos Programas de Desenvolvimento de Fornecedores (PDF), que também surgiram como uma iniciativa de integração na cadeia de suprimentos da indústria automobilística e que ficou conhecida como um esforço organizacional para se criar e manter uma base de fornecedores competentes que contribuísse para maior produtividade da montadora, aumento da satisfação dos seus clientes e melhoria no faturamento. Desenvolvimento de fornecedores é o tema central do presente artigo, que procurará conciliar teoria e prática a respeito desta importante estratégia de suprimentos. O desdobramento do PDF neste texto acontecerá em dois momentos que se completam. Na primeira parte será discutida a questão do desenvolvimento de novos fornecedores para atendimento das necessidades da empresa via complementação da base de seus fornecedores ou identificação de oportunidades de substituições, caso seja necessário. Ainda neste primeiro segmento, o artigo também fará uma introdução sobre os aspectos relacionados ao desen-

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volvimento de fornecedores já existentes que apresentam desempenho aquém da expectativa da empresa compradora, mas que esta deseja manter em sua base. Na segunda parte do artigo, na próxima edição, serão então delineadas possíveis ações que, quando exercidas em conjunto entre comprador e fornecedor, contribuem para a melhoria no desempenho deste último.

Desenvolvimento de novos fornecedores

Fonte: elaboração própria, baseada em pesquisa

Tradicionalmente, uma das mais importantes atividades desempenhadas pelo setor de Compras é a seleção das organizações que integrarão a base de fornecedores e que, portanto, serão responsáveis pela manutenção do fluxo inbound de produtos e serviços do comprador. O processo de seleção mencionado é composto de diversas etapas que devem ser interdependentes e com diversos filtros para se chegar à eleição daqueles que serão considerados os mais indicados, de acordo com parâmetros estabelecidos. A identificação de potenciais fontes de suprimentos é uma das primeiras etapas da seleção de fornecedores e é revestida de contornos especiais quando as alternativas de fornecimento são poucas ou quase nenhuma. O contínuo monitoramento do mercado supridor através

Figura 1 – Fatores de inteligência do mercado fornecedor

de iniciativas como o estabelecimento de estrutura de inteligência de mercado pode facilitar muito a tarefa de busca de novos parceiros. É preciso que o comprador esteja captando todos os sinais de oscilações no conjunto de fornecedores. Quanto mais o comprador tem conhecimento sobre os participantes de um determinado mercado, maior é a sua capacidade de identificar fontes alternativas de suprimento. Desse modo, alguns questionamentos emergem em decorrência do debate sobre o tema e devem então ser respondidos no decorrer do processo investigatório de novos fornecedores. Que informações devem ser levantadas a respeito do mercado fornecedor? Com que frequência deve ser feita essa análise? Que produtos e serviços devem ser contemplados na pesquisa? São alguns exemplos de interrogações que passam pela mente do pesquisador. No que se refere à análise do mercado fornecedor, alguns fatores a serem observados podem ser encontrados na Figura 1. Por exemplo, em tempos de crise financeira global como a que estamos atravessando, é recomendável que os compradores conheçam detalhes sobre a fonte de suprimento de capital para os fornecedores, taxa de juros desses recursos, dificuldade para obtê-los e onde eles serão aplicados. Estas questões assumem importância, pois a facilidade na captação de recursos financeiros pode causar reflexos na capacidade de aquisição de máquinas e tecnologia para acompanhar o crescimento do comprador, suportar esforços de pesquisa e desenvolvimento de novos produtos ou processos, manter os níveis atuais de recursos de informação tecnológica ou comprometer a capacidade de investimento em estoques para suportar as operações em andamento com o comprador. A procura por inovações tecnológicas, por outro lado, está relacionada à constante preocupação das empresas por inovação dos seus produtos e melhorias de qualidade para permanecerem competitivas. Novas tecnologias podem ser obtidas através de desenvolvimento interno ou em conjunto com fornecedores que realizam o investimento de pesquisa e desenvolvimento. O conhecimento de quem possui a inovação é o primeiro desafio. O segundo é o convencimento do fornecedor inovador de que o comprador é um caminho lógico para que ele possa introduzir sua inovação. Abril/2009 - Revista Tecnologística - 55

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Fonte: Pesquisa CEL/Coppead - 2007

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Figura 2 – Matriz de classificação dos produtos

O dinamismo do mercado supridor diz respeito aos constantes movimentos desse mercado, devidos, por exemplo, a alterações políticas entre países, influenciando a disponibilidade de fornecedores, e também a alterações em função de aquisições e fusões entre fornecedores e em decorrência de instabilidade financeira, levando à quebra de alguns deles. Deixo ao leitor as reflexões sobre os demais pontos da Figura 1, devido às limitações de espaço neste texto e por entender que apenas a citação dos fatores listados na respectiva figura já transmite a ideia daquilo que deve ser investigado. No tocante aos produtos e serviços que devem ser contemplados na investigação, vale ressaltar que o levantamento estruturado das informações e a análise do mercado fornecedor são um processo que demanda tempo e custo. Logo, não é recomendável que seja utilizado para todo e qualquer produto ou serviço adquirido. Recomenda-se a elaboração de estudos que identifiquem os itens mais importantes que mereçam os esforços da pesquisa sofisticada de que estamos tratando. Uma alternativa bastante conhecida pelas empresas é a utilização da matriz de categorias ou famílias, representada na Figura 2. Observa-se que emergem da análise da figura quatro grandes famílias de produtos correspondentes aos quadrantes da matriz, que é uma

adaptação do trabalho seminal de Kraljic. Desse modo, sugere-se que o esforço de inteligência sobre o mercado fornecedor abordando os fatores da Figura 1 comece com os itens estratégicos, depois com os gargalos e, finalmente, com os itens de alavancagem. Não se justifica o emprego deste levantamento de dados para os itens considerados como não-críticos, devido a sua pouca representatividade e baixo risco de fornecimento. Para estes últimos, a pesquisa simplificada utilizando as fontes de informações tradicionais atende aos objetivos de seleção dos novos fornecedores. São apresentadas, a seguir, algumas iniciativas de empresas que, preocupadas em dinamizar sua base de fornecedores, empreenderam esforços para alternativas de fornecimento. A Whirlpool, por exemplo, desenvolveu recentemente uma parceria com a Braskem para substituição do aço no gabinete das lavadoras de roupas por resinas termoplásticas e, portanto, introduzindo uma nova linha de produtos. Segundo a Whirlpool, dona das marcas Brastemp e Consul, o objetivo da parceria com a Braskem não é a redução de custos de produção, mas a criação de uma linha de lavadoras mais leve e imune à ferrugem. Dependendo da aceitação do mercado, a fabricante de eletrodomésticos analisará também a possibilidade de elevar a participação do plástico em outros produtos, como refrigeradores, micro-ondas e até fogões (Valor Econômico, edição de 30/05/2008). Outro exemplo também bem característico do assunto aqui abordado foi trazido pela imprensa a respeito da decisão da empresa francesa Turbomeca de visitar empresas instaladas na região do Vale do Paraíba, no interior de São Paulo, com a missão de escolher dois ou três parceiros estratégicos para a produção, em escala global, de componentes de turbinas de helicópteros. Segundo a Turbomeca, o Brasil passou a ser considerado pela empresa como opção de fornecimento há cerca de dois anos, por conta do aumento da

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ceiras e problemas na adoção de novas tecnologias. O programa também pode ser empregado como roadmap para auxiliar alguns fornecedores que precisam realizar aumento de capacidade. Figura 3 – Caminhão tipo Cegonha – conjunto cavalo mecânico e semirreboque (um ou dois O sucesso de um PDF eixos), adequado ao transporte de automóveis e utilitários com capacidade para até 11 veículos depende certamente de demanda mundial por helicópteros. Pontos imporalguns fatores, que podem ser considerados como tantes neste processo decisório foram fatos como a críticos à execução da metodologia. Envolvimento da existência de leis brasileiras de proteção à propriealta gerência, avaliação do desempenho dos fornecedade intelectual e a disponibilidade de mão de obra dores, emprego de times multifuncionais, ampla coqualificada localizada no entorno de São José dos municação entre as partes envolvidas, perspectiva de Campos (SP), onde fica a sede da Embraer. Tais fatolongo prazo e foco no custo total de propriedade são res foram suficientes para que o Brasil se destacasse exemplos que colaboram para o êxito das ações a seem relação a países como China, Rússia e Índia, que rem empreendidas. têm custos salariais e de produção mais baixos (VaO envolvimento da alta gerência é determinante lor Econômico, edição de 11/06/2008). por diversos motivos. Primeiro, porque muitas intePor último, tem-se o exemplo da indústria automorações com os fornecedores deverão ocorrer no nível bilística, que durante muitos anos realizou a distribuimais elevado das organizações, devido a decisões esção dos seus veículos para as concessionárias utilizando tratégicas que podem ocorrer entre os parceiros. Seo transporte rodoviário com um equipamento chamado gundo, porque muitas ações a serem desencadeadas Cegonha (veja Figura 3). nos níveis funcionais dependerão de recursos para Com o desenvolvimento do modal ferroviário no sua execução. E, finalmente, pelo fato de que os altos Brasil, surgiu então a opção de se utilizar este meio de gerentes conhecem as necessidades de suas empresas transporte para os veículos produzidos nas montadopara permanecerem competitivas e, portanto, posras, trazendo redução no custo de distribuição e prosuem melhores condições de avaliar a necessidade de porcionando maior segurança nos deslocamentos. Já implementação de um PDF. existem empresas especializadas no transporte ferroviáA existência de um sistema de avaliação de fornerio de automóveis que dispõem de frota própria de vacedores é outro fator muito importante para se idengões (veja Figura 4) e que podem montar uma logística tificar aqueles que necessitam do esforço de desende distribuição customizada para a montadora cliente. volvimento. A existência desse sistema de medição Além disso, os transportadores ferroviários possuem terminais estrategicamente posicionados, o que facilita o carregamento e descarregamento dos vagões próximo à demanda dos veículos. Este outro segmento do Programa de Desenvolvimento de Fornecedores (PDF) é normalmente direcionado àqueles que necessitam de uma melhoria no desempenho por apresentarem deficiência em qualidade, tempo de entrega, necessidade de redução de custos, dificuldades finanFigura 4 – Exemplo de vagão ferroviário para transporte de veículos 58 - Revista Tecnologística - Abril/2009

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por si só já traz melhorias na performance, pois os fornecedores tomam conhecimento de que estarão sendo medidos e, então, reagem positivamente a este fato, apresentando melhoras de desempenho. Porém, é igualmente importante comunicar aos fornecedores quais foram os resultados por eles obtidos quando da avaliação efetuada, para que o processo possa ter transparência e credibilidade. Outro fato importante é que a empresa compradora deve buscar a integração interna e a unidade de opinião acerca do PDF, porque um programa dessa natureza envolve diferentes áreas da organização compradora interessadas no seu desdobramento. Certamente, questões ligadas à engenharia, qualidade, finanças e outras funções das duas empresas serão discutidas e é preciso que o respectivo setor esteja envolvido neste processo para opinar sobre estas colocações. Para tanto, é recomendável que seja estabelecido um grupo multifuncional para lidar com seus respectivos pares na estrutura do fornecedor, tudo isto facilitado e controlado pelo trabalho

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de coordenação do gestor do PDF do comprador que, normalmente, é o executivo do setor de suprimentos. A comunicação nos dois sentidos da relação com o fornecedor é caracterizada como essencial na literatura que trata do assunto, conforme já atestada por outros pesquisadores. A ideia desta interação pode ser representada na Figura 5. A iniciativa do estabelecimento de um programa de desenvolvimento de fornecedor pode envolver riscos para ambos os lados da relação. Logo, comprador e vendedor devem estar dispostos ao investimento de tempo, recurso e ativos dedicados ao programa. Assim, essas iniciativas só se justificam se for colocado logo de início que as ações e os resultados obtidos terão uma perspectiva de longo prazo. Finalmente, o conceito de custo total de propriedade é importante para orientar as decisões sobre a iniciativa de PDF, devido à necessidade de se considerar todos os custos envolvidos no programa e comparar com as expectativas de ganhos que se possa ter com este empreendimento.

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dos fornecedores em operação, com o propósito de contribuir para o fortalecimento das relações entre comprador e vendedor. O objetivo destes relacionamentos estreitos tem focado em melhoria na criação de valor ao longo de diversas dimensões, incluindo inovação, aumento no faturamento, continuidade do negócio e redução no custo total de propriedade.

Fonte: elaboração própria, baseada em pesquisa

Referência bibliográfica Braga, A.R.. Inteligência de Mercado Aplicada a Compras/Suprimentos. Revista Tecnologística, ed. janeiro 2008. Dunn, S.C.; Young, R.R.. Supplier Assistance Within Supplier Development Initiatives. Journal of Supply Chain Management. Summer, 2004. Hahn, C.K.; Watts, C.A.; Kim, K.Y.. The Supplier Development Program: a conceptual model. Journal of Purchasing and Material Management, v.26, nº 2, p.27, 1990. Krause, D.R.; Scannell, T.V.. Supplier Development practices: product and service based industry comparisons. Journal of Supply Chain Figura 5 – Interação entre times multifuncionais do comprador e do fornecedor Management. Spring, 2002. Krause, D.R.; Ellram, L.M.. Critical EleConclusão ments of Supplier Development. European Journal of Purchasing & Supply Management. v.3, nº 1, pp. 21O processo de se estabelecer e manter base de forne31, 1997. cedores de classe mundial deverá ser sempre contínuo, Modi, S.B.; Mabert, V.A.. Supplier Development: devido à introdução de novas tecnologias, mudanças improving supplier performance through knowledge no comportamento da demanda dos consumidores, transfer. Journal of Operation Management. v.25, pp. alterações nos locais onde estão situados os forne42-64, 2007. cedores de baixo custo e mudanças nas necessidades Monczka, R.; Trent, R.; Handfield, R.. Purchasing das empresas compradoras. Assim, os gestores de suand Supply Chain Management. 2nd ed., South-Wesprimentos devem estar sempre atentos e implementar tern, Ohio. uma estrutura de pesquisa em suas organizações, para Wagner, S.M.. Supplier Development Practices: an identificar novos fornecedores que possam dinamizar exploratory study. European Journal of Marketing. v. a base mencionada. 40, nº 5/6, 2006. Além da preocupação com a formação da base de fornecedores, os executivos de suprimentos têm (Continua na próxima edição) conferido destaque em suas agendas para o gerenciamento das relações com fornecedores. A importância do tema vem sendo confirmada pelo já comprovado sucesso experimentado por empresas no Brasil e no Ataíde Braga exterior decorrente da integração e colaboração com Professor e pesquisador do ILOS – os seus parceiros de negócio. Instituto de Logística e Supply Chain Na próxima edição será desenhado um roteiro para ataide@ilos.com.br implementação de um programa de desenvolvimento Tel.: (21) 3445-3000 60 - Revista Tecnologística - Abril/2009

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TECNOLOGIA

Fotos: Divulgação

WMS: ferramenta essencial para expansão dos negócios da NYK Há cerca de cinco anos, a subsidiária brasileira da multinacional de origem japonesa, ao mesmo tempo em que estruturava uma nova área de negócios – a de serviços de armazenagem –, selecionava a ferramenta tecnológica que daria o suporte a essas operações. Passado esse período, a empresa faz um balanço bastante positivo e destaca que, sem um software com as características do modelo adotado, teria sido impossível atender às necessidades no volume e na diversificação de serviços hoje prestados aos seus clientes

A

NYK Logistics do Brasil, pertencente ao Grupo NYK (Nippon Yusen Kaisha), hoje presente em 50 países, é a mais recente área de negócios da corporação aberta em território brasileiro. Inaugurou seu primeiro centro de distribuição na região da Grande São Paulo, em 2004, e outro em Manaus, em 2005. E foi nessa unidade, nesse mesmo ano, que iniciou efetivamente suas atividades, quando passou a atender a um cliente global do grupo, a fabricante de motocicletas Yamaha Motor. Já nesse momento, a operação foi apoiada pelo sistema de

gerenciamento de armazém da Store Automação, o Store/WMAS, que por suas características tem dado um importante apoio ao crescimento das atividades do operador logístico. Para a direção da NYK era claro, ainda no momento em que se estruturava o serviço de armazenagem, que, sem a implementação de um WMS (Warehouse Management System) logo no início das operações, seria impossível realizar o trabalho que estavam se propondo a oferecer para os potenciais clientes, de grande porte e de diferentes segmentos.

“A necessidade de possuir um sistema de gerenciamento de armazém foi sentida antes mesmo de começarmos a operar no Brasil, porque sabíamos que essa era a condição para atender ao perfil dos clientes que queríamos atingir”, conta Edson Chiku, gerente-geral da NYK Logistics no Brasil. Foi por isso que, ainda em 2003, a empresa saiu ao mercado para selecionar o sistema que adotaria nos seus CDs. Ao todo, foram consultadas cerca de 30 empresas fornecedoras de softwares, nacionais e estrangeiras, até

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a decisão pelo produto da Store Automação. “Passamos por várias etapas; chegamos a visitar clientes de alguns desses fornecedores, até que acabamos por escolher a Store. Primeiro, consideramos que tinha de ser uma empresa nacional, por causa da questão dos impostos que temos no Brasil, à qual um WMS de fora não se adaptaria. Depois, pela flexibilidade que enxergamos na Store, que estava implementando o sistema em indústrias de vários setores, inclusive daqueles que pretendíamos atender no Brasil, como o varejo, o automobilístico e o eletrônico”, explica Chiku, complementando que a decisão se deu no mesmo ano e a implementação ocorreu em 2004. O presidente da Store Automação, Wagner Tadeu Rodrigues, dá sua percepção desse processo: “Eles precisavam de agilidade, de um software flexível, que num primeiro momento atendesse à gestão de armazenagem de peças da Yamaha. Só que, com a grande bagagem que traziam, dentro de pouco tempo teriam mais clientes e, portanto, necessitavam de um software mais dinâmico para poder atendê-los. Dentro disso, a facilidade de integração do nosso WMS com diferentes ERPs foi uma das características que fizeram com que nossa proposta fosse selecionada pela NYK.” Desde então, a cada novo cliente – o que significa novas operações, com processos muitas vezes específicos para cada linha de produtos – a Store faz as devidas customizações. “Na verdade, temos de customizar bem pouco, porque o sistema é muito parametrizado”, completa Rodrigues. Para o gerente-geral da NYK Logistics, aquilo que foi percebido no sistema WMAS durante o processo de decisão em 2003 se confirmou e garantiu o sucesso das operações no decorrer do tempo. “A flexibilidade e concisão do software ao atender às especificidades dos clientes, que

vêm com demandas distintas, e a possibilidade de participarmos de sua evolução contínua foram os diferenciais em sua implementação e nos resultados que estamos obtendo. A empresa vem crescendo num ritmo bastante acelerado e o WMS tem, de forma rápida e a um custo competitivo, acompanhado as soluções que a NYK tem oferecido aos seus clientes”, diz Chiku.

A flexibilidade do software permitiu à NYK atender a clientes de setores variados, como o calçadista e o de tecnologia

Em pouco mais de três anos – considerando que as atividades de armazenagem começaram em 2005 e, no segundo semestre de 2008, houve um intenso aumento no volume de operação e número de clientes –, a NYK Logistics passou a contar em sua carteira de clientes com 15 empresas de peso em setores como o automobilístico, o calçadista, o de eletroeletrônicos, de instrumentos musicais e de tecnologia. Atualmente, são gerenciados pelo WMS cerca de 30 mil SKUs, numa área total de armazenagem de 20 mil m 2 (sendo 13 mil m 2 no CD de São Paulo e sete mil m 2 no de Manaus).

conjunto de operações automatizadas, utilizando códigos de barras, coletores de dados com tecnologia de radiofrequência e troca eletrônica de informações (EDI). Parametrizado e integrado ao sistema de gestão corporativo (ERP) do operador logístico, o WMS recebe informações dos módulos de recebimento, faturamento e estoques, processa-as e gera informações para atualizar a base de dados da empresa. Mas são a facilidade de integração com os diferentes ERPs atualmente existentes no mercado e a flexibilidade para atender de forma diferente aos pedidos de cada cliente – picking por pedido, por onda, picking by light – as características mais marcantes do Store/WMAS. O gerente-geral da NYK dá como exemplo de complexidade as operações feitas para abastecer o varejo calçadista. “A especificidade de movimentação do calçado é a função que chamamos em logística de picking e packing. Há várias caixas no armazém e, a partir daí, temos de montar grades de pedidos de produtos para cada uma das redes de varejo e para cada loja. Determinada loja pede um par do sapato vermelho número 38, dois pares do azul número 39 e assim por dian-

Complexidade e integração Basicamente, o software de gerenciamento de armazém traz um

Chiku: tecnologia foi fundamental para atender às especificidades dos clientes Abril/2009 - Revista Tecnologística - 63

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te. É todo um processo que, se não for bem feito no sistema, se perde.” Outra situação que evidencia a importância de ter um software com tal flexibilidade, aponta ele, é o caso de um de seus clientes do setor de eletrônicos. “Gerenciamos os equipamentos que vão para demonstração em clientes e é o sistema que indica quais acessórios devem acompanhar cada modelo. O Store/WMS nos ajuda a oferecer esse tipo de solução para os clientes. Eles ficam muito satisfeitos quando entendemos o negócio deles, na medida em que adaptamos nossos processos para atender a eles e aos seus clientes”, aponta Chiku, informando que, atualmente, a empresa tem uma implementação nova a cada dois meses, ou seja, a cada novo cliente que chega torna-se necessária a customização para a realização de suas operações. “Temos o sistema operando no seu formato básico e, quando sur-

ge uma nova necessidade – como, por exemplo, incluir o picking e o packing na operação –, adapta-se o sistema para atender àquela operação específica. Isso leva em torno de dois meses.” Por essa razão, a Store estabeleceu uma parceria com a operadora no sentido de manter, em regime full-time, dois consultores na sede da NYK em São Paulo. “Eles trabalham dentro do cliente desde meados do ano passado, para poder viabilizar operacionalmente os novos contratos que vêm sendo assumidos pela NYK”, afirma Rodrigues, complementando que isso foi necessário dado o rápido crescimento do volume de operações naquele momento. “Era muita parametrização, muita decisão de como fazer o processo logístico, como seria a operação de cada cliente que estava entrando. Às vezes, eram dois ou três gigan-

O software vem acompanhando o crescimento da empresa no país

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Grupo foi fundado no Japão há 124 anos

O

Grupo NYK surgiu em 1885, no Japão, com a fusão de duas empresas, a Yubin Kisen Kaisha e a Kyodo Unyu Kaisha, constituindo-se na maior empresa armadora do Japão, com 69 navios, somando 72.922 toneladas de capacidade máxima de transporte. Nessa época, a empresa detinha 77% da frota marítima japonesa. Ao longo dos anos a empresa foi crescendo, conquistando novos mercados e ampliando as áreas de negócios, de modo que passou a ser uma das maiores empresas de transportes integrados no mundo. Dados relativos a março de 2008 indicam que o grupo operava cerca

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de 777 embarcações – 155 porta-contêineres, 286 de carga a granel, 55 navios para cavacos de Madeira, 113 de transporte de carros, 21 para contêineres refrigerados, 79 navios-tanque, 30 LNG e três de cruzeiro – , além de frotas de aviões, trens e caminhões. A matriz da empresa fica em Tóquio e possui escritórios regionais localizados em Londres, Nova Iorque, Cingapura, Hong Kong, Xangai, Sydney e São Paulo. O grupo emprega 55 mil funcionários no mundo e as receitas fiscais da NYK totalizaram, no ano fiscal de 2007 (término em abril de 2008), 26 bilhões de dólares. Em 1956, a NYK Line passou a fazer parte da East Coast South America Liner

Conference, que atendia a alguns portos da Costa Leste da América do Sul, sendo vários brasileiros. Logo no mesmo ano, por meio de acordo com a Lachmann, passou a contar com representação no Brasil, com escritório no Rio de Janeiro. Em 1988, a Lachmann mudou sua matriz comercial para São Paulo devido à importância econômica dessa região. Em 1° de Janeiro de 2002 a NYK Line abriu escritório próprio no país, na capital paulista, sob o nome de NYK Line do Brasil. Aqui, até o momento, o grupo atua em duas áreas de negócios, dentre as mais de dez que possui no mundo: transporte marítimo e operação logística.

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TECNOLOGIA

tes chegando ao mesmo tempo. Essa presença dos consultores lá dentro tem funcionado muito bem.”

Questão complexa A questão fiscal é outro ponto importante dentro das atividades de um operador logístico como a NYK que, segundo o presidente da Store, está contemplada no sistema. “O Brasil tem toda uma legislação fiscal que é bastante complexa, mas que o nosso software está bem preparado para atender. Quando implementamos o WMS em operadores logísticos, há um módulo indispensável, que é o que controla a troca de notas respeitando a legislação de armazém geral e operação logística. São emitidas todas as notas e é feita toda a integração das informações, ida e volta, com os clientes”, explica Rodrigues. Depois, existe a parte de faturamento do serviço, que também não é simples, pois cada cliente tem um modelo de contrato diferente, por causa das especificidades de suas operações, tarefa igualmente resolvida com facilidade pelo WMS. “O contrato é colocado dentro do sistema; são regras

O WMS simplifica uma operação que é bastante complexa

de negócio que chamamos regras de faturamento. Automaticamente, ele já calcula quanto é devido, diante daquelas regras, daquele contrato, para aquele cliente. Dessa forma, se a fatura é quinzenal, quinzenalmente o sistema diz para a NYK: ‘para a Yamaha, cobre tanto, por isso e isso’. E aí tem uma integração também forte e direta com o ERP da NYK (que é o RM, da Totvs). Então o sistema calcula tudo, faz toda a gestão do depósito e toda essa conversação lateral com os sistemas”, detalha o presidente da Store. Finalmente, algo que, segundo Rodrigues, tem sido o aspecto mais marcante deste trabalho é a integração do Store/WMAS com os diferentes ERPs dos clientes O WMS trabalha integrado com os demais da NYK, de modo que eles sistemas da NYK e dos clientes possam ser “alimentados”

com todas as informações do que acontece no CD. “A ferramenta que o software tem para ‘conversar’ com outros softwares, com outros tipos de transmissão de arquivo, é muito forte em termos de conexão e integração”, enfatiza, acrescentando que entre os sistemas de gestão corporativos adotados pelos atuais clientes da NYK Logistics estão Linx, Oracle Application, Microsiga e SAP. “Ou seja, a própria operação é complexa e, dentro dessa complexidade, há ainda a gama de softwares diferentes que o nosso WMS trata diretamente, tornando tudo totalmente transparente para a operação da NYK. Essa é uma característica bem importante”, conclui o presidente. Sônia Monfil Cardona NYK Logistics: (11) 3908-9700 Store Automação: (11) 3083-3058

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PESQUISA

Empresas ainda não aproveitam potencial do supply chain Recente pesquisa realizada pelo Inbrasc mostra como as empresas no Brasil estão utilizando o supply chain management para alavancar seus negócios e melhorar seu desempenho, revelando que ainda existem muitas oportunidades de melhoria

U

ma pesquisa denominada “IV Panorama de Supply Chain no Brasil”, realizada entre maio de 2008 e fevereiro deste ano, revela de que forma as empresas atuantes no mercado brasileiro estão utilizando sua área de supply chain para melhorar seu desempenho no mercado. Feita em conjunto pelo Inbrasc – Instituto Brasileiro de Supply Chain – e pela Axia Consulting, a pesquisa ouviu 143 empresas dos mais diversos setores, sendo 41% nacionais, 48% estrangeiras e 11% de capital misto. Os respondentes, em sua grande maioria, são dos níveis gerencial (40%) e de diretoria (22%). A pesquisa levantou, entre outros aspectos relevantes, de que forma as empresas se relacionam com sua base de clientes e fornecedores e a evolução da importância da área de supply chain em relação à pesquisa realizada em 2006. Vale destacar que o instituto realizou outra pesquisa semelhante em 2007, mas buscando levantar outros aspectos*. “Toda empresa tem uma série de áreas que ajudam no crescimento do negócio. O supply chain management não é o responsável direto por

esse crescimento, mas, sem ter esta área bem estruturada, o esforço que a organização precisa fazer para crescer é muito maior. E o que esta pesquisa visou mostrar é justamente isso: como as empresas estão investindo no supply chain para obter seus resultados”, afirma Fernando Morisco, coordenador educacional da Febracorp – Federação Brasileira de Desenvolvimento Corporativo –, à qual pertence o Inbrasc. Morisco analisou a pesquisa com a experiência de 32 anos na Unilever, onde atuou como vice-presidente, diretor e gerente da área de logística.

Crescendo no organograma Com relação à localização do supply chain no organograma das empresas, a pesquisa revelou que o setor já tem status de diretoria em 20% das empresas nacionais pesquisadas e em 33% das de capital estrangeiro. Também é grande a organização da área na forma de gerência sob uma diretoria, em cerca de 32% das empresas de capital nacional ou estrangeiro, sendo bem menor sua colocação

como gerência sob staff da presidência, presente em cerca de 13% das estrangeiras e em menos de 5% entre as nacionais. Mas o que mais chamou a atenção foi que, em cerca de 20% das empresas estrangeiras atuantes no Brasil e em 45% das brasileiras, simplesmente não existe uma área de supply chain estruturada. “Este dado é preocupante. Ele mostra que as empresas não estão utilizando o supply chain como deveriam. Por outro lado, indica uma grande oportunidade para elas investirem no seu supply chain”, acredita Morisco. A pesquisa revelou ainda que as empresas que menos possuem seu SCM estruturado são aquelas cujo faturamento está entre R$ 100 e R$ 600 milhões por ano. Ou seja, não são as menores (com faturamento entre R$ 20 e R$ 100 milhões). Outro dado levantado pela pesquisa relacionado à organização da área de supply chain revela que 38% das empresas tratam o SCM sob o termo logística, enquanto que 22% tratam logística e supply chain como a mesma coisa. Este dado é confirmado quando se observa que, na estrutura

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das empresas pesquisadas, os departamentos sobrepujam os processos. “Isto é uma inversão, porque na verdade a organização do supply chain management deveria começar pelos processos necessários para atender ao mercado, para depois chegarem aos departamentos. Estas empresas estão indo do final para o começo”, ressalta Morisco. Sobre os indicadores adotados pelas organizações para a área, a pesquisa revelou que o mais adotado destacadamente é o referente aos custos (por mais de 60% das pesquisadas). Já o indicador menos utilizado é o Retorno sobre o Investimento (ROI), por cerca de 16%. “Novamente, vemos que as empresas desperdiçam uma grande oportunidade de ganhar vantagem competitiva, o que se consegue com uma prestação de serviços diferenciada. E, se não têm uma boa gestão de nível de serviço, como podem melhorar seu desempenho?”, coloca o analista. Com relação às responsabilidades do supply chain, observa-se que

a maioria das funções realizadas pela área ainda é operacional e não estratégica. Assim, armazenagem, logística inbound e outbound e gestão de estoques finais ainda são as funções mais colocadas sob o SCM, em detrimento daquelas mais estratégicas, como a gestão de contratos, de relacionamento com fornecedores e o planejamento de demanda. A pesquisa revelou que menos de 40% das empresas tem o S&OP (Sales and Operation Planning) sob a responsabilidade de supply chain, o que, segundo Morisco, dificulta à empresa atingir sua estimativa financeira com a ajuda do supply chain. “Isto quer dizer que tanto vendas como produção trabalham desconectadas dos objetivos estratégicos da organização, o que deveria ser conduzido pelo supply chain management com a participação das outras áreas, inclusive a financeira. Acho que, numa época de crise, esta ferramenta deveria ser mais utilizada. O supply chain tem que evoluir para garantir a lucratividade e o crescimento do negócio, o que pode ser conseguido com o S&OP.”

Fonte: Inbrasc 2009

Temas e responsabilidades da área de Supply Chain (em%)

Esta ainda baixa participação do supply chain na estratégia das empresas talvez se explique pela pouca formação teórica de seus executivos. A pesquisa revelou que, em sua grande maioria, os líderes da área ainda têm um perfil comportamental fortemente operacional (em 19,1% das empresas) e que em apenas 6,4% delas o perfil é fortemente analítico. E, embora mais de 60% das empresas tenham afirmado que conseguem balancear pessoas com perfil analítico e operacional, estas características não são encontradas na mesma pessoa. O mesmo acontece em relação ao conhecimento técnico dos líderes de SCM. 57,4% das empresas afirmaram mesclar pessoas com forte conhecimento prático e outras com conhecimento conceitual; 17,7% têm colaboradores com conhecimento primordialmente conceitual e estão adquirindo a prática; e em 11,3% delas o pessoal tem perfil primordialmente prático. “As empresas estão procurando pessoas que tenham conhecimento conceitual e prático, e não por acaso. Um não pode viver sem o outro. Quem tem apenas conhecimento teórico não consegue tocar o dia-a-dia. Há muitas empresas com foco muito acadêmico; contratam o trainee, mandam-no fazer MBA e doutorado, mas ele tem que saber tocar a operação. Por outro lado, quem tem apenas a experiência prática não consegue enxergar a empresa de cima, analisar o cenário e prever ações futuras”, coloca Morisco. Vale destacar que este levantamento do perfil do líder de supply chain não constava das edições anteriores da pesquisa.

Baixo investimento Outro fator que pode explicar a baixa participação do supply chain nas decisões estratégicas das empresas é o pouco investimento delas na Abril/2009 - Revista Tecnologística - 69

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PESQUISA

Fonte: Inbrasc 2009

Relação da organização com áreas externas (fornecedores diretos e clientes)

capacitação dos profissionais da área. Nada menos que 28% das pesquisadas afirmaram que esse investimento é baixo, enquanto que, para 40,4%, é baixo mas crescente. Outros 8,5% disseram que o investimento no profissional é alto, e 10,6%, que é alto e crescente. Para o coordenador educacional, este investimento é fundamental, porque o supply chain é uma área dinâmica, em constante desenvolvimento prático e conceitual. “Dizer que 68% dos entrevistados têm baixo investimento na capacitação, mesmo que 40% pretendam aumentá-lo, é muito grave. Não se sabe em que ritmo eles querem investir, e pode ser tarde demais para a empresa. O ideal é que o maior percentual fosse de alto e crescente. Porque se não houver investimentos na parte humana, na educação, tudo aquilo

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que a pesquisa levantou ser necessário melhorar vai continuar do mesmo jeito”, ressalta Morisco. A boa notícia vem da relação das organizações com setores externos (fornecedores diretos e clientes): 44% das entrevistadas disseram possuir um forte relacionamento de maneira formal, ou seja, baseado em contratos. Já 22,7% disseram que o relacionamento com clientes e fornecedores era de forte envolvimento, mas de maneira informal, enquanto que em 7,8% dos casos os funcionários dos fornecedores ou clientes trabalham dentro da empresa. Por outro lado, 14,9% afirmaram ter relacionamentos contínuos, mas com baixo envolvimento e 9,9% disseram que os relacionamentos eram esporádicos e com baixo investimento. O relacionamento formalizado com clientes e fornecedores é importantíssimo para um supply chain eficiente, já que a tão falada integração deve ir além dos muros da empresa, conforme explica Morisco: “Na hora em que seu cliente e seu fornecedor estão integrados com você, o fluxo de materiais e de informações é muito mais efetivo; o lead-time diminui, os estoques diminuem e os resultados aparecem. E o

relacionamento tem que ser formalizado, não pode ficar no oba-oba. Eu gostei muito desse resultado; ele mostra uma evolução das empresas na direção da integração na cadeia.” Com relação ao desenvolvimento do modelo de supply chain adotado pelas empresas, a pesquisa mostrou um equilíbrio relativo entre conhecimento interno, de terceiros e referências externas. Contudo, preocupa o fato de 28,4% das pesquisadas afirmarem que seu modelo é desenvolvido com base em conhecimento interno, com propostas próprias e sem referência externa. Para Morisco, esse é o pior dos mundos, além de ser perigoso. “Isto significa que a área de supply chain não está voltada para as necessidades da empresa e, pior, do próprio mercado. Então, o risco de ela falhar é muito grande”, alerta. “O modelo de supply chain deve estar de acordo com o desenvolvimento que a empresa espera ter no mercado. Tem de estar afinado com os fornecedores e consumidores. Não dá para ficar fechado em si. Algumas vezes as empresas irão precisar de ajuda externa, de profissionais especializados em algumas áreas para poder desenvolver

Fonte: Inbrasc 2009

Desenvolvimento do modelo de Supply Chain

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PESQUISA

Fonte: Inbrasc 2009

Tendência da área de Supply Chain em relação ao momento atual

seu supply chain. Este resultado mostra que elas ainda não estão bem definidas nesse aspecto, já que as fatias estão quase do mesmo tamanho”, complementa.

Passado e futuro A pesquisa também procurou fazer uma comparação do estágio atual da área de supply chain das empresas com o nível em que se encontrava em 2006, revelando aí outro aspecto positivo, já que 44% das participantes afirmam que houve mudanças, com o setor ganhando mais responsabilidade, enquanto que 35,5% disseram que não mudou muito, e apenas 2,1% revelaram que a responsabilidade do supply chain havia sido reduzida. O resultado muda pouco quando é apurado de acordo com a faixa de faturamento em que a empresa se encontra, o que torna relativo o fato de muitas empresas afirmarem não ter havido mudanças em seu supply chain, já que muitas delas já tinham feito mudanças anteriormente. Isto também demonstra que existe a preo-

cupação com o supply chain dentro das empresas, independentemente de seu tamanho e faturamento. “Isto é uma boa notícia, pois o que faz um bom supply chain management não é o tamanho da empresa, mas sim a mentalidade das pessoas que estão lá. E, se a área já se encontra num bom patamar, não mudar muito não é tão grave. Agora, não podemos nos esquecer daquelas que realmente não mudaram, mesmo sem terem feito melhorias anteriormente. Isso sim, é grave”, afirma. A pesquisa também tentou levantar as tendências do supply chain em relação ao momento atual. Mas vale lembrar que os dados foram colhidos, na sua grande maioria, até novembro de 2008 e portanto não refletem ainda os efeitos da crise. “A pesquisa reflete muito aquele momento específico, que era de grande otimismo aqui no Brasil. Resta saber como ficou depois da crise”, afirma o coordenador educacional da Febracorp. Na pesquisa, 57,4% acreditavam que o cenário iria mudar, com mais responsabilidade para a área de sup-

ply chain. Já 17,7% afirmaram que mudaria pouco e 5,7%, que o cenário não iria mudar. Morisco diz, contudo, que com a crise a tendência é a área de supply chain ganhar ainda mais importância. “Resta saber se as pessoas que estão no comando das empresas enxergam assim. Porque o que ocorre neste momento é que aquele viés de cortar custos se intensifica, o que acaba se refletindo no nível de serviço, pois se cortam custos de compras e estoques. Só que, para fazer isso sem perder competitividade, é preciso um supply chain efetivo.” Mas, de uma forma geral, Morisco vê de forma positiva o que a pesquisa revelou. “As empresas podem crescer e melhorar seus resultados com uma área de supply chain eficiente e, no Brasil, elas ainda têm muito espaço para crescer nesse sentido. Porque, quando não se tem muito, pode-se fazer tudo. E nem é necessário ter um supply chain superestruturado. O importante é começar pequeno e pensar grande. E não perder a oportunidade”, acredita. Para ele, é essencial sensibilizar os líderes das empresas, pois depende deles colocar as áreas mais fortes dentro da empresa sob o supply chain. “O importante é que as empresas acreditem que podem crescer e ser competitivas com um bom supply chain e que tratem o tema como uma filosofia para o futuro. É bom para elas e para o país”, finaliza. Silvia Marino Febracorp: (11) 3053-1300 *Veja na edição da Tecnologística de nº 149 (abril de 2008) a análise da pesquisa do Inbrasc de 2007. Nota: os dados desta pesquisa têm um percentual de “sem informação”, significando que o respondente não tinha os dados ou não sabia informar, o que faz com que os percentuais citados no texto, para cada item, não cheguem aos 100%.

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EVENTO

Ubifrance lança missão econômica no Brasil Agência de desenvolvimento ligada ao ministério francês da Economia e da Indústria promove Ano da França no Brasil ceses na região. É também o primeiro emergente, entre os 25 mercados prioritários para a França”, contextualiza. “Quem está malinformado acha que o Brasil é um país em desenvolvimento naquele sentido antigo. Esses investidores em potencial precisam conhecer as empresas brasileiras, ver de perto as Eric Fajole (esq.) e Dominique Mauppin fábricas para ter a na abertura do evento dimensão do quanto elas produzem e em avançadas condi- tos que estavam programados para ções tecnológicas”, diz o correspon- ir para a Ásia e para a Rússia estão dente da Ubifrance, acrescentando sendo desviados para o Brasil, país que a indústria corresponde a 28% que está sofrendo muito menos do PIB nacional, mas que as fragi- com os efeitos da crise mundial”, lidades estruturais podem signifi- informa Eric Fajole, chefe da Miscar um gargalo. “Para viabilizar o são Econômica da França no Rio de comércio entre os dois países, se- Janeiro. Mauppin, seu colega em São rá necessário cuidarmos da logís- Paulo, conclui: “Aqui teremos muitica, da infraestrutura e dos trans- to mais oportunidades de negócios portes.” Haverá representantes das do que na Europa ou nos Estados Missões Econômicas Francesas em Unidos. Sabemos que o Brasil terá importantes eventos do setor, como um crescimento pequeno em 2009, a feira Intermodal, e ainda a pro- entre 0,5% e 1,5% no ano; mas já é moção de exposições e seminários melhor do que zero. sobre o assunto. As autoridades econômicas francesas estão particularmente confiantes na escolha do país como www.anodafrancanobrasil.cultura.gov.br mercado prioritário. “InvestimenAgence TV/Cleber de Paula

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ando sequência à parceria estratégica estabelecida em 2005, quando foi realizado o Ano do Brasil na França, acontece, entre 21 de abril e 15 de novembro, o Ano da França no Brasil. A iniciativa visa estreitar relações bilaterais entre os países e promover negócios nos mais diversos setores do mercado. “Nosso objetivo é atrair cerca de mil empresas francesas para esse intercâmbio comercial, pelo menos 450 delas em missões econômicas bem personalizadas. Com todos os encontros e ações programados ao longo do ano, esperamos aumentar em 13% as exportações francesas para o Brasil”, afirma Dominique Mauppin, chefe da Missão Econômica da França em São Paulo e correspondente da Ubifrance na cidade. “Há quatro anos, o evento de promoção do Brasil na França mobilizou mais de 15 milhões de pessoas, o que equivale a cerca de um quarto da população francesa”, compara Mauppin. Mesmo tendo sido mais cultural do que econômica, a ocasião tanto aqueceu os negócios entre as nações que rendeu ao Brasil US$ 450 milhões em exportações para o país europeu. O objetivo é esquentar ainda mais um fluxo comercial que só no ano passado alcançou 7,5 milhões de euros. “O Brasil é o principal parceiro francês na América Latina, representando 36% dos negócios fran-

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Brasil terá feira internacional de frutas

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Instituto Brasileiro de Frutas (Ibraf) se uniu à Francal Feiras para lançar a primeira Fruit & Logística – Feira Internacional de Frutas e Derivados, Tecnologia de Processamento e Logística, que acontecerá entre os dias 8 e 10 de setembro, em São Paulo. A iniciativa visa promover uma ampla rede relacionada ao agronegócio, além de apresentar tecnologias de última geração em processamento, aprimorar os mecanismos de transporte para o setor e oferecer serviços essenciais em importação e exportação. Para Moacyr Saraiva Fernandes, diretor-presidente do Ibraf, os setores de logística, transporte e embalagens são os que mais têm a ganhar com iniciativas como esta. “Devido a problemas das mais diversas origens, desde a qualidade das estradas à fragilidade natural do nosso produto, passando pelo acondicionamento, chegamos a perder até 30% da mercadoria ao longo da cadeia”, lamenta. Mas se mostra otimista: “Essas são as áreas que

mais temos que desenvolver, já que são nosso maior calcanhar-de-aquiles.” Embora não haja uma estimativa definida em termos de volume de negócios gerados, ou mesmo uma previsão do número de expositores, os realizadores do evento estão confiantes. “Como se trata da primeira edição, a feira começará pequena, com três mil m2 de área de exposição, e talvez 80 ou 90 estandes”, justifica Abdala Jamil Abdala, presidente da Francal, acrescentando que “o potencial da feira, no entanto, é imenso, pois o Brasil produz 43 milhões de toneladas de frutas por ano”. Apesar de estrear este ano, a Fruit & Log já atraiu nomes importantes do setor, como a Doce Mel, representante da indústria de polpas, e a RBR Trading, que faz a exportação de frutas frescas. A primeira apresentação do evento ao público aconteceu em fevereiro, no pavilhão brasileiro da Fruit Logistica, feira líder do setor de agribusiness que

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Parceria entre Ibraf e Francal, a iniciativa visa impulsionar os números do setor hortifrutícola

acontece todos os anos, na Alemanha. “Na ocasião, diversas empresas e os próprios comitês de outros países mostraram grande interesse em participar do nosso evento”, reforça Abdala. Francal Feiras: (11) 2226-3100 Ibraf: (11) 3223-8766

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Erramos: A nota “II Encontro de Logística Reversa esquenta discussão sobre o tema”, publicada na sessão “Evento” da edição anterior da Tecnologística (março de 2009, páginas 90 e 91), contém duas incorreções: O faturamento anual dos Estados Unidos com a Logística Reversa é de 750 bilhões de dólares, e não de reais, como dizia a matéria. Na foto, que reproduzimos ao lado, a primeira pessoa à esquerda é Marcelo Martins, da Silcon Ambiental, e não Ricardo Fógos, como informava a legenda. Pedimos desculpas aos envolvidos e aos leitores pelo engano.

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PRODUTOS

Empilhadeira patolada EP 1600/5200, da Skam A Skam lança no mercado a empilhadeira patolada modelo EP 1600/5200, desenvolvida para atuar com paletes abertos, dentro do padrão PBR. Ela possui mastro panorâmico e foi projetada para operador embarcado, possibilitando maior ângulo de visualização das operações. A direção elétrica torna a operação mais suave, além de facilitar a condução da máquina em locais estreitos. Por meio da aceleração eletrônica, a empilhadeira tem capacidade para movimentar cargas de até 1.600 kg a uma velocidade de até seis km/h. A elevação de seus garfos pode chegar a uma altura de 5,20 m do chão. Já a unidade de comando, apesar de compacta, permite todas as operações comuns de uma empilhadeira, como direção, translação, aceleração, elevação e buzina. Para garantir a segurança, tanto das instalações quanto do operador, o equipamento é dotado de sistemas de freios regenerativos (Sepex), além de possuir rodas de poliuretano, que lhe conferem total estabilidade. Outro diferencial da EP 1600/5200 é a tração V10 e o sistema eletrônico AC (corrente alternada), que requerem menos cuidados com manutenção, pois dispensam a utilização de algumas peças existentes em outras empilhadeiras similares. (11) 4582-6755

Dolphin 7600 com Windows Mobile 6, da Honeywell A Honeywell implementou o Windows Mobile 6 Standard em seu coletor de dados Dolphin 7600 – aparelho que coleta e armazena dados com leitura linear ou de código de barras bidimensional. A introdução da nova tecnologia oferece aos desenvolvedores o benefício de trabalhar integrados às aplicações da Microsoft, incluindo Office, Internet Explorer Mobile, Exchange, Outlook e SQL Server. Agora, essas aplicações comerciais podem ser incorporadas ao fluxo de trabalho de um cliente. As atualizações e melhorias dos sistemas operacionais também estão presentes em armazenamento, comunicações seguras e acesso remoto. Embora o sistema operacional tenha mudado, a Honeywell manteve as características de nível de entrada do Dolphin 7600. O design do equipamento é ergonômico, fácil de segurar mesmo em turnos prolongados e o produto conta, ainda, com a Adaptus Imaging Technology 5.0, que permite a leitura de códigos de barras 1D e 2D, fontes OCR e imagens, para atender às necessidades de scanning. Com a recente inclusão do Windows Mobile 6 Standard, o Dolphin 7600 permite que os clientes da companhia elevem suas experiências em codificação e obtenham as aplicações que desejam em seus computadores móveis, independentemente do sistema operacional Windows utilizado. A Honeywell disponibiliza também o Windows Mobile 6 Professional para clientes que exigem recursos adicionais de comunicação. Saiba mais sobre o coletor Dolphin 7600 acessando: http://www.tecnologistica.com.br/site/5,1,37,21690.asp. (11) 3475-1900

Navegador Siga-Me, da Vista Tecnologia O navegador (GPS) Siga-me, que possibilita a cobertura através de três satélites, completa o kit de produtos que a Vista Tecnologia está lançando. O GPS conta com uma abrangência de atuação de 1.286 cidades mapeadas, das quais 269 auditadas e navegáveis, o que gera maior confiabilidade operacional. Outra característica do acessório, totalmente emborrachado, é o comando que permite acessar, com um toque na tela, uma série de informações como velocidade, hora, altitude, bússola, tempo e quilometragem percorrida, além de integrar display inteligente, que muda a luminosidade da tela automaticamente quando anoitece. Disponível em dois tamanhos, 3,5” e 4,3”, o aparelho se adapta facilmente a diferentes tipos de veículos. Ele também emite avisos sonoros e visuais e faz o recálculo automático da rota em até dois segundos, armazenando vários percursos com os diversos pontos de passagem. As informações oferecidas estão disponíveis em inglês e espanhol. Acompanham o kit do GPS: um carregador veicular, fone de ouvido, suporte para vidro com ventosa, manual em CD ROM, carregador de parede, cabo USB de comunicação, cartão de memória SD de 1gb, caneta stylos pen e manual do usuário. Para melhorar ainda mais o desempenho do equipamento, a Vista projetou também a Antena Sigame para seus navegadores, que capta os sinais de até três satélites, otimizando seu uso, mesmo que os veículos tenham blindagem com laminado especial ou que o GPS esteja embutido no console. (35) 3222-5976

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PRODUTOS

Garra para manipulação de tijolos, da Saur A Saur disponibiliza ao mercado um produto específico para a manipulação de tijolos, telhas e cerâmicas. Trata-se da Garra para Tijolos Saur, equipamento que proporciona agilidade e segurança no manuseio dos itens. O produto, que tem capacidade para deslocar de dois mil a três mil quilos, possui revestimentos internos de borracha, com densidade de 40 shore A (dureza da borracha) – característica que evita danos à carga e garante uma vida útil mais longa e com baixo desgaste da garra, resultando em menor custo. A garra apresenta, ainda, válvula com alívio e retenção de pressão, a fim de melhorar o ajuste e a força de aperto no momento de sustentar a carga sem a utilização de paletes. As hastes dos cilindros têm proteção sanfonada para evitar danos com poeira abrasiva e, consequentemente, vazamento de óleo. A Garra para Tijolos Saur tem comprimento e abertura dos braços de acordo com as necessidades, tipo e tamanho das cargas. Vale lembrar que o equipamento pode ser acoplado em empilhadeiras industriais e equipamentos aplicados em diferentes terrenos. (55) 3376-9300

Protetor termoplástico de porta-paletes, da Protect-it A Travema Logística traz para o Brasil o protetor termoplástico de estrutura de porta-paletes Protect-it, que chega ao país graças à parceria firmada, no último mês de janeiro, entre a empresa brasileira e a australiana Protect-it, fabricante do produto. A partir do acordo, a Travema se torna distribuidora do item no Brasil, sendo responsável por sua introdução no mercado. As duas mil primeiras unidades chegam no início deste mês de abril e os clientes interessados poderão testá-las. O lançamento difere dos tradicionais protetores metálicos pelo fato de ser aplicado diretamente na coluna da estrutura, eliminando a necessidade de perfurar o solo, e apresenta um preço inferior ao do protetor tradicional – cerca de um terço. Contudo, em certos locais – como nas primeiras e segundas colunas do corredor, regiões que sofrem impactos mais agressivos das máquinas de manipulação –, os protetores metálicos se mostram mais eficazes devido à resistência de seu material termoplástico. Vale lembrar que a novidade chega para auxiliar as empresas a se adequarem à norma da Associação Brasileira de Normas Técnicas, ABNT/CEET 00;001.69, de junho de 2007, que estabelece que todas as colunas das estruturas portapaletes devem estar protegidas. (11) 3831-8911

Novas bandas duráveis e econômicas, da Bandag Já estão disponíveis no mercado as novas bandas de rodagem desenvolvidas pela Bandag – BTL-SA2, BDR-AS2, B297 e MMD –, idealizadas para gerar maior durabilidade e economia na reforma de pneus. A SA2 é uma opção para pneus radiais montados em eixos livres de carretas, cujas características dos sulcos permitem rodar distâncias mais longas. Os principais benefícios do produto são sua aplicação específica, excelente poder de frenagem e aderência eficiente em piso molhado, possibilitando ainda melhor aproveitamento da carcaça e menor geração de calor, o que resulta em maior durabilidade e ganho em quilometragem. A opção BDR-AS2 apresenta maiores facilidades na manutenção e rodízio de posições, sem contar o grande poder de tração e desempenho de quilometragem. O modelo B297 foi produzido através de um projeto conjunto entre a Bandag e a Bridgestone. O desenho do pneu favorece a manutenção das características do item de fábrica. Entre os benefícios estão o bom desempenho de tração no piso molhado, menor retenção de pedras (proteção da carcaça), baixo ruído e excelente desempenho quilométrico. Essa banda, exclusiva da rede Bandag, é indicada para pneus radiais montados em todas as posições: tração ou eixos livres. Sua aplicação é ideal em veículos que trafegam em trechos de curta a longa distâncias com média e alta severidade, como em estradas com muitas curvas, aclives e declives. Já a banda MMD é mais versátil, podendo ser adaptada em pneus destinados tanto a pequenos veículos de carga como no transporte de passageiros. A principal característica é o desgaste uniforme, mesmo em versões trucadas. (19) 3725-4800 78 - Revista Tecnologística - Abril/2009

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Controlsat lança rastreador para carretas A Controlsat, provedora de serviços e equipamentos de monitoramento e segurança de veículos, lança uma solução de rastreamento específica para o transporte de cargas. O ControlCell 4000 é um dispositivo pequeno e imperceptível, instalado diretamente nas carretas, cuja bateria tem até cinco horas de autonomia. O objetivo do produto é driblar as quadrilhas de roubo de cargas que fogem dos rastreadores livrando-se das cabines dos veículos. Assim, mesmo que o implemento seja desatrelado do cavalo-mecânico, não se perderá o sinal, que pode ser rastreado por GPS (Global Positioning System), e a posição será informada à central de atendimento por GSM/GPRS, mesmas frequências utilizadas por celulares comuns. O cliente pode acompanhar o rastreamento via internet, de qualquer computador, mediante login e senha. O sistema faz o monitoramento em tempo real e fornece acesso ao histórico das últimas rotas e posições. (11) 3927-3000

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Inclinador de contêineres, da JMB Zeppelin A JMB Zeppelin apresenta o inclinador pneumático de contêineres de 20 pés modelo CTU 20, o Bulktilter. Trata-se de um pórtico que tem como função inclinar o contêiner a fim de permitir a carga e descarga de produtos a granel. O equipamento possui 6,5 m de comprimento, 5,5 m de altura, 6 m de largura e está dimensionado para suportar até 25 toneladas. A novidade é concebida com uma estrutura em aço carbono e vem equipada com painel de controle em IHM (Interface Homem Máquina), que permite a visualização e o imediato controle da operação. (11) 4393-9400

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AGENDA

INTERNACIONAL Missão Técnica Internacional de Logística – Europa. 20 a 24 de abril. Holanda e Bélgica. Organização e informações: Ilos. Tel.: (21) 3445-3000 flavia.martorelli@ilos.com.br www.ilos.com.br 12th International Exhibition for Logistics, Telematics and Transport. 12 a 15 de maio. New Munich Trade Fair Centre, Munique, Alemanha. Organização e informações: Messe München. info@transportlogistic.de www.transportlogistic.de

NACIONAL Administração de Compras e Suprimentos. 22 de abril. Sistema de Auditoria Logística. 23 de abril. Logística Just-in-Time. 23 de abril. Custos de Operação de Armazenagem no Excel. 23 de abril. Warehouse Management System. 24 de abril. Cálculo de Estoque de Segurança e Estoque Sazonal. 28 de abril. Gestão de Custos no Transporte de Carga. 6 de maio. Programa Avançado de Logística Customer Services. 8 de maio. Auditoria Logística em Compras e Suprimentos. 12 de maio. Previsão de Demanda. 18 de maio. Todos em Campinas, SP. O Impacto da Lei SarbanesOxley na Logística. 29 de abril. Logística na Cadeia de Frio. 8 de maio. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Cebralog. Tel.: (19) 3289-0903 sac@cebralog.com www.cebralog.com Básico de Compras. 22 de abril. Gerenciamento de Compras e Suprimentos. 23 e 24 de abril. Mapeamento e Gestão de Processos. 28 e 29 de abril. Avaliação do Desempenho de Fornecedores. 13 de maio. Logística – Distribuição Física e Transportes. 15 e 16 de maio. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Global Connexxion Brazil. Tel.: (11) 3521-7038 contato@globalconnexxion.com.br www.globalconnexxion.com.br

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Curso Mopp de Cargas Perigosas. 22 a 28 de abril. Em Curitiba, PR. Organização e informações: Cone Sul Treinamentos em Trânsito e Transporte. Tel.: (41) 3039-0053 reginaldo@conesulmopp.com.br www.conesulmopp.com.br Gerenciamento de Almoxarifados. 23 e 24 de abril. Indicadores de Performance Logística. 14 de maio. Todos em Belo Horizonte, MG. Organização e informações: IETEC – Instituto de Educação Tecnológica. Tel.: (31) 3223-6251 cursos@ietec.com.br www.ietec.com.br Processamento de Pedidos e Serviços ao Cliente. 24 e 25 de abril. Liderança em Logística. 15 e 16 de maio. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Enaslog. Tel.: (11) 3668-5513 enaslog@enaslog.org.br www.aslog.org.br Introdução à Logística. 25 de abril. Medidores de Performance Aplicados à Logística. 8 de maio. Extensão em Comércio Exterior, Logística Empresarial e Transportes – Ênfase em Supply Chain. 9 a 30 de maio. Todos em São Paulo, SP. Gestão de Armazenagem. 27 de abril. No Rio de Janeiro, RJ. Organização e informações: Ceteal. Tel.: (11) 5581-7326 ceteal@ceteal.com www.ceteal.com Avançado em Seguros Destinados ao TRC e Logística em Viagem Nacional. 25 de abril. Prospecção e Retenção de Clientes no TRC. 9 de maio. Apuração de Custos Operacionais no TRC e Formação do Frete. 16 de maio. A Nova Lei da Balança e Mudanças na Legislação do TRC. 19 de maio. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Setcesp. Tel.: (11) 2632-1088 treinamento@setcesp.org.br www.setcesp.org.br Matemática Financeira e Análise de Investimentos voltada à Logística. 25 de abril.

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AGENDA

Técnicas Avançadas em Planejamento, Programação e Controle de Produção e Gerenciamento de Estoques. 12 e 13 de maio. Técnicas de Inventário Geral – Cíclico ou Rotativo. 12 e 13 de maio. Gestão da Operação de Transporte. 16 de maio. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Tigerlog. Tel.: (11) 2694-1391 marcoantonio@tigerlog.com.br www.tigerlog.com.br Trader: Um Profissional Competitivo em Comércio Exterior. São Paulo, 25 de abril a 23 de maio. Gerência de Operações Logísticas. Campinas, 25 de abril a 27 de junho. Organização e informações: Senac. Para grade, horários e inscrição, consulte o Senac. Tel.: 0800 8832000 www.sp.senac.br Logistic Game. 27 de abril. Logistic Simulation. 28 e 29 de abril. Logistic Workshop. 30 de abril. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Paragon Tecnologia. Tel.: (11) 3849-8757 infoweb@paragon.com.br www.paragon.com.br Gestão Logística. 28 e 29 de abril. Código de Barras e a Identificação de Produtos Comerciais. 12 de maio. Práticas de e-Commerce e EDI. 12 de maio. Cadastro de Produtos e Empresas. 13 de maio. EPC/RFID – Identificação por Radiofrequência. 13 de maio. Fundamentos da Logística Integrada. 14 de maio. Introdução à Gestão de Estoques. 14 de maio. Todos em São Paulo, SP.

Organização e informações: GS1 Brasil. Tel.: (11) 3068-6229 atendimento@gs1brasil.org.br www.gs1brasil.org.br Gestão de Compras e Fornecimento. 11 e 12 de maio. Gestão de Estoques na Cadeia de Suprimentos. 18 e 19 de maio. Ambos no Rio de Janeiro, RJ. Organização e informações: Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS. Tel.: (21) 3445-3000 ilos@ilos.com.br www.ilos.com.br Pro-Model Básico. 12 a 14 de maio. Process Simulator: Potencializando Lean e 6 Sigma. 18 de maio. Previsão de Vendas, Demandas e Mercados com o Forecast Pro XE. 19 de maio. Previsão de Vendas, Demandas e Mercados com o Forecast Pro Unlimited. 20 de maio. Todos em São Paulo, SP. Organização e informações: Belge Engenharia. Tel.: (11) 5561-5353 vdilella@belge.com.br www.belge.com.br Tópicos Avançados de Logística. 12 e 19 de maio. Em Sapucaia do Sul, RS. Organização e informações: Dalva Santana Consultoria Logística. Tel.: (51) 3474-4515 dalva@dalvasantana www.dalvasantana.com.br

Organização e informações: Inbrasc – Instituto Brasileiro de Supply Chain. Tel.: (11) 3053-1300 atendimento@febracorp.org.br www.inbrasc.org.br/maratona 1º Fórum Internacional de Suprimentos. 11 e 12 de maio, São Paulo, SP. Organização e informações: Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS. Tel.: (21) 3445-3000 ilos@ilos.com.br www.ilos.com.br 1º Fórum Internacional de Logística Reversa. 13 de maio, São Paulo, SP. Organização e informações: CLRB – Conselho de Logística Reversa do Brasil e Revista Tecnologística. Tel.: (11) 5505-0999 www.clrb.com.br/forum Logisvale Simpósio & Feira. 17 e 18 de junho, São José dos Campos, SP. Organização e informações: Nanquim Comunicação & Eventos. Tel.: (19) 3243-1186 www.logisvale.com.br Future.Log – Expo.Logística. 22 a 24 de junho, São Paulo, SP. Organização e informações: Instituto de Logística e Supply Chain – ILOS. Tel.: (21) 3445-3000 ilos@ilos.com.br www.ilos.com.br

Feiras e Seminários V Maratona de Supply & Demand Chain Management. 6 e 7 de maio, São Paulo, SP.

Veja agenda completa de cursos, seminários, MBAs e demais eventos no: www.tecnologistica.com.br/site/5,1,53.asp

ANUNCIANTES DA EDIÇÃO Águia Sistemas................................... 23 Álamo ................................................ 17 Apisul ................................................ 41 Artok.................................................. 65 Assine Tecnologística ........................ 81 Bertolini ............................................ 12 Betel................................................... 16 Cargolift ............................................ 49 Cargomax .......................................... 14 Castell................................................ 21 Célere .........................................2a capa Ceva Logistics.................................... 31 Consmetal ......................................... 33 DHL Supply Chain ............................ 11 Ebamag .............................................. 59 Exata Logística .................................. 25

Expo. Logística .................................. 73 Expresso Araçatuba ....................4a capa Expresso Brilhante ............................ 79 Fórum Logística Reversa.................... 67 GKO................................................... 09 Hyster ................................................ 07 Inbrasc ............................................... 61 Instituto ILOS .................................... 57 JobLog ............................................... 75 Linde ................................................. 29 Log-In .................................... sobrecapa LXE .................................................... 28 Marimex ............................................ 43 MSI .................................................... 53 Nautika .............................................. 64 Rentank ............................................. 80

Retrak ................................................ 45 SENAC ........................................3a capa Still do Brasil ..................................... 19 Tedesco Engenharia .......................... 48 Top Flex............................................. 35 Tópico ............................................... 44 Toyota ....................................... 04 e 05 Trade Logistica .................................. 70 Travema............................................. 71 Yale .................................................... 15 ZF do Brasil ........................................ 47

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Revista Tecnologística - Ed. 161 Abril/2009